2014Universidad Industrial de Santander Guillermo Beltrán D [CASOS PARCIAL DIRECCION EMPRESARIAL I] El caso puede ser presentado como actividad lúdica, video, presentación como una obra actuada, títeres o simplemente análisis y presentación magistral. Al Culminar cada grupo de caso el curso tiene 10 minutos para dar sus opiniones y generar discusión ideológica. Estos casos (todos) requieren ser leídos por todos para poder generar aportes que conlleven a mayor aprendizaje. títeres o simplemente análisis y presentación magistral. Caso 1 El hijo del cliente Caso 2 El cambio irreversible Caso 4 la secretaria eficiente Caso 5¿Quién está manejando el departamento? Caso 6 El contador que trabaja duro Caso 7 El gerente ocupado Caso 8 Rotación de personal en el almacén Caso 9 Arnold Bosch Orientaciones Generales para trabajar los casos Para cada Caso se requiere: Saber Cuál es el Problema que se presenta Porque se da el Problema Alternativas de Solución para el Problema Alternativas de Solución para que no se vuelva a presentar la problemática El caso puede ser presentado como actividad lúdica. Al Culminar cada grupo de caso el curso tiene 10 minutos para dar sus opiniones y generar discusión ideológica. Estos casos (todos) requieren ser leídos por todos para poder generar aportes que conlleven a mayor aprendizaje. Dirección Empresarial Grupo O2 (lunes y Jueves 6:00 A.M) El Grupo Dirección Empresarial F1 (lunes y jueves 6:00 PM) . presentación como una obra actuada. video. lo cual representa entre el 30 y 40% de las ventas anuales de C&A. Suástegui estaba muy bien impresionado con el deseo de aprender. mostró indiferencia a la que su jefe tenía que decir. es el comprador principal de las Ferreterías Ayax. Santiago Jr. dependían de las Ferreterías Ayax. estaba en la posición de ayudante personal.. Suástegui mantuvo informado al presidente de C&A. El trabajo de Santiago Jr.. . faltó en repetidas ocasiones por uno o dos días al trabajo sin notificar al jefe o tener una excusa. sobre estos incidentes. Su entusiasmo inicial parecía decrecer. Durante una época del año el señor Gómez Sr. la siguiente vez que Artigas. compra millones de pesos en muebles metálicos para jardín de C&A.. " lo bien que esta saliendo el joven Gómez" y esta información se pasó a Gómez Sr. que se había salido de la universidad y quería encontrar trabajo en la industria. El es un cliente importante para la compañía de Metales C&A. Gerente de Ventas de C&A. Suástegui estaba renuente a hacerlo. Al principio.. Suástegui se preguntaba qué hacer. sus actitudes dejaban mucho que desear y al parecer le importaba menos y menos el trabajo.. a una mejoría en el negocio o si había un trato preferencial.. le pidió a Santiago Gómez Jr.. ya que no estaba siendo un asistente efectivo. Se contrató a Santiago Jr.. una gran compañía de Ferretera de Monterrey. se fueron incrementando a un ritmo creciente. Santiago Jr.A... le telefoneó. consistía esencialmente en hacer cosas que Suástegui le delegaba. Si podía emplear a su hijo. es decir. el presidente de C&A. la claridad de juicio y los esfuerzos de Santiago. Esto siguió así por cerca de dos meses más y Suástegui sentía que debía despedir a Santiago Jr. Caso 1 Dirección Empresarial 1 EL HIJO DEL CLIENTE El señor Santiago Gómez Sr. No había modo de juzgar si este incremento en pedidos se debía a las buenas noticias sobre Santiago Jr. Todo fue sobre ruedas por unos meses y las órdenes de las Ferreterías Ayax. ya que estaba consciente de la conexión entre Santiago Gómez Sr. y no se le dio ninguna posibilidad de elección en la selección de Santiago Jr. a F. Sin embargo después de unos meses de trabajo Santiago Jr. y se le dio el puesto de asistente del superintendente de planta de C&A. Artigas le aseguró que pondría el mayor interés y que le informaría pronto. empezó a desmejorar en su trabajo. este último le pidió a Artigas que viera con el presidente de C&A. el Gerente de Ventas. S. Cuando Arturo Artigas. Cuando Santiago discutió esto con él. Después de una breve discusión y considerando la importancia del cliente. y la manera en que los negocios de la compañía C&A. Que fuera a su oficina para una entrevista. Suástegui tuvo algunas charlas amistosas con Santiago Jr. Después de unas semanas Suástegui informó al presidente de C&A. Suástegui se le informó de la conexión que había con el cliente.. Sin embargo.. durante las cuales Santiago le dijo a Suástegui: "Siempre puedo trabajar en el negocio de mi viejo si este trabajo no marcha bien". estaba telefoneando al señor Gómez. aproximadamente. Colombia. se enteró que su departamento de ensamble iba a ser mecanizado. Como resultado de ello el número de empleados se reduciría de 120 a 25. a su antigüedad en ella. Los trabajadores sabían que sus trabajos eran los mejor remunerados de la Empresa y que el cambio los perjudicaría. para reducir el número de interrupciones. José Solórzano. El departamento Administrativo le solicitó que preparara a sus trabajadores para el cambio. Los trabajadores siempre habían tenido excelentes relaciones con Solórzano y creían que éste los defendería en cualquier situación en que se viera amenazado su trabajo. Caso 2 Dirección Empresarial El Cambio Irreversible El supervisor del Departamento de producción de la planta número 1 de la reconocida fábrica de computadora de la Ciudad de Cartagena. Se pide responder las siguientes preguntas: ¿Cómo debe abordar Solórzano el asunto con sus trabajadores? ¿qué posición debe adoptar ante la administración ¿Debe continuar con su estilo de supervisión claramente identificado con los trabajadores o debe apegarse rigurosamente a los lineamientos dictados por la administración de la empresa? . Además. en consideración. A la mayor parte de los trabajadores desplazados se les daría preferencia para ocupar vacantes en otros departamentos de la Empresa. sobre todo. dudaban que sus derechos fueran respetados. quejas y tiempo perdido en discusiones con los afectados sobre las razones del mismo. tuvo éxito y el primer año reportó una fuerte utilidad. Cada población se encontraba a 200 Kms de San Gil. Aun así. Cada oficina constaba de un Administrador un empleado y 2 chóferes. Después de cuatro meses de esta actividad toda la operación “Recíbalo Ya” apareció desorganizada y las utilidades declinaron dramáticamente. vecinos estableció dos oficinas en cada uno. Él calculó que esto requería el aumento de dos nuevas oficinas. Entonces Carlos decidió expandirse y proporcionar servicio a todo el Departamento. Inicialmente la compañía proporcionó servicio de entregas comerciales de todos los paquetes en la Ciudad de san Gil (población de 500. después de nueve meses Carlos cambio los Administradores de estas cuatro oficinas. Caso 3 Dirección Empresarial La expansión de la Empresa “Recíbalo Ya” Carlos Gómez Empezó con la compañía de entregas “Recíbalo Ya” hace cinco años.000 Habitantes) Carlos empezó solo. una ubicada en Bucaramanga y la otra en Tunja. Sin embargo desde el principio las cosas no fueron fáciles en estos Dptos. Convencido de que él era el único que podía enderezar el negocio fuera del Dpto. Carlos se encontraba en posibilidad de visitar c/u por lo menos una vez a la semana y coordinar personalmente las operaciones. Al año siguiente Carlos decidió expandirse a dos Dptos. además de proporcionar asesoría administrativa general. El sistema de entrega a todo el Dpto. Este programa requirió que pasara por lo menos la mitad de su tiempo viajando en carretera entre ellas. En tres años “Recíbalo Ya “creció al punto de requerir tres empleados y doce chóferes. con un empleado y un chofer. Carlos empezó a visitarlas una cada dos semanas. Las quejas de los clientes se multiplicaron. . las cosas no mejoraron. los supervisores el señor Dacal recibían instrucciones escritas en forma de memorándum. Frecuentemente ella le decía a varios trabajadores de mantenimiento que hicieran varios proyectos que decía ella "quiere el señor Dacal que haga usted " cosas similares pasaron en el departamento de entregas. los obreros de planta no compraban con Casas. A veces ella bajaba a la nave de producción y le pedía a varios trabajadores del departamento que aceleraran algunos pedidos. Sin Embargo. los cuales claramente eran originados por la señora Cuenca. La Señora Cuenca daba. el Señor Casas. de cuando en cuando. el jefe de ingeniería. sin embargo. En la mayor parte de los casos. el superintendente de planta. al pasar el tiempo. Casas. Diana Porras. En algunos casos. y le dio instrucciones respecto a problemas de la programación de la planta. Carlos Gómez. los supervisores empezaron a sentir que la señora Cuenca estaba estorbando más que ayudando a resolver problemas. . Para ejemplo varias veces fue con el superintendente de la planta. de 38 años. que estaba minando sus posiciones como supervisores. como Secretaria. donde ella dejaba frecuentemente instrucciones para tratamiento de los pedidos de algunos clientes. La Señora Cuenca era una trabajadora diligente muy capaz y eficiente. ya que ella asumía gustosamente numerosas tareas. Algunos individuos se quejaban diciendo que tales ordenes deberían venir de Dacal o del supervisor departamental adecuado. Al principio habían visto favorablemente a la señora Cuenca. el agente de compras. Dacal no se había dado cuenta que la señora Cuenca se había puesto en comunicación directamente con los subordinados para acelerar la solución a problemas que le habían comunicado. Hace tres años Dacal contrato a Beatriz Cuenca. Otros incidentes similares ocurrieron en otros departamentos. lo cual permitía a Dacal dedicarle mas tiempo a su amplia responsabilidad administrativa sobre los cinco Departamentos. Aveces. rápidamente se gano la admiración y confianza del señor Dacal. directrices orales a los subordinados de Dacal. pero que les llegaban con iniciales del señor Dacal. todos los implicados se daban cuenta de que Beatriz Cueca tenía en mente los mejores intereses de la empresa y normalmente cumplían todas las peticiones. u otras ordenes sin ver a Casas primero. Carlos López. Dacal tiene autoridad directa de línea sobre Eduardo Casas. sino que le pedían instrucciones directamente a Beatriz. Dacal se sentía afortunado de tener una secretaria tan capaz. Caso 4 LA SECRETARIA EFICIENTE Jaime Dacal es el vicepresidente a cargo de fabricación de la Compañía Química Coyde. En la mayor parte de estas situaciones. pero ahora la consideraban un factor de molestia e indisciplina. Supervisora del departamento de embarque. la Señora Chávez y Gómez desahogaron su enojo y preocupación unos con otros discutiendo que deberían o podrían hacer sobre esta situación. Un día tomando una taza de café. supervisor de mantenimiento y Carla Chávez. Ojalá puedas decirme qué hacer". He tratado de transferir a Jaime a otro departamento. A ellos les causa tanto problema como a mí. supervisora del departamento de aparatos eléctricos pequeños de unos almacenes. Leticia comenzó. "tengo un problema que parece que no puedo resolver y necesito tu ayuda" . dijo Leticia. pero tarde o temprano se lo informan y él da su aprobación. "Tengo un problema con uno de mis vendedores". "Es Jaime García. bien. Jaime es un buen empleado y aunque he estado buscando una razón para correrlo ya hace algún tiempo. gerente de personal de la compañía. Cada vez que doy a mis subordinados una instrucción o directriz. de qué se trata". No sé qué poder especial ejerce Jaime sobre esta gente. pero nadie tiene un puesto vacante que pueda ocupar y no parece ansioso por dejar mi departamento. pero no he encontrado ninguna razón justificable. o que el trabajo no se lleve a cabo. van y consultan con Jaime primero. "Muy. Simplemente no sé qué hacer. No tengo ningún caso últimamente en donde él contradiga mis órdenes. Los trabajadores no siempre van con él inmediatamente cuando les pido que hagan algo. López. Así que realmente no tengo razón de hacer caso de todo esto que pasa. pero parece que él tiene la autoridad de mi departamento y no yo. . Sé que el sindicato no se opondría si me deshiciera de él. que ha estado en mi departamento por un poco más de dos años. "Pancho". llegó a la oficina de Pancho López. Caso 5 ¿QUIÉN ESTÁ MANEJANDO EL DEPARTAMENTO? Leticia Pomar. contestó el Sr. Él es un supervisor muy leal y trabajador. El señor Gutiérrez empezó como "el departamento de contabilidad de un solo hombre" y ahora tiene ocho empleados en su departamento. quien tenía 60 años y era un amigo personal muy cercano. y también aumentó el número de errores en los cheques de nómina y en otras áreas de la contabilidad. contralor de la compañía Rodillos para Pintura. empezó con la compañía hace 20 años. pero de alguna manera Gutiérrez no capto la idea y no hizo nada por cambiar. que prefiere hacer él mismo tantas cosas como le es posible. La firma ha crecido sustancialmente de 10 trabajadores a 150 que tiene actualmente. . sentía que mucho del problema del departamento de contabilidad se centraba en el señor Gutiérrez. En los últimos años. Rodarte alentó ocasionalmente a Gutiérrez a que asignara mayores tareas a sus subordinados y les delegara autoridad. las cosas se ponían peor en el departamento de contabilidad. sin embargo. presidente de la firma. Mientras tanto. Caso 6 Dirección Empresarial EL CONTADOR QUE TRABAJA DURO Guillermo Gutiérrez. Se resistía a despedir a Gutiérrez. varios supervisores se han venido quejando de que el departamento de contabilidad se encuentra más y más "atascado ". Rodarte también trató de inculcarle la necesidad de nuevos procedimientos. en vez de asignar más tareas a sus subordinados. fueron aumentando los atrasos en tener cifras al día. y Rodarte consideraba qué pasos tomar. y de que escuchara las ideas nuevas de sus subordinados. El señor Samuel Rodarte. Pablo Jaimes.000 Jaimes: No sé nada sobre esto. Y todavía hay gente que piensa que ser presidente de una Empresa es un trabajo ligero" . Jaimes le pidió que le dijera brevemente lo que contenía cada petición. Jaimes firmó sin preguntar Después de más de una hora Jaimes había acabado.000 a los gastos de la liga de bolos de los empleados de la compañía. Caso 7 Dirección Empresarial El Gerente ocupado El Sr. por favor pregunte para que se necesite. aunque recordaba que se había puesto al día la noche anterior antes de haberse ido a casa. Le preguntó a su secretaria que contenían esos papeles. En la noche de camino a casa Jaimes se preguntaba "por qué estaré tan terriblemente ocupado. por valor de trece millones y medio millones de pesos. y si la necesita porque no quieren comprar uno usado. Todo el día se le fueron acumulando asuntos. no importando cuantas decisiones tomara o cuantos problemas resolviera.000 Jaimes: Muy bien la firmare. Él pensó que podía ahorrar tiempo al hacer esto. Ya que ella las había leído. como se discutió cuando Usted estuvo en Barranca.000. Secretaria: Se necesita pintar las oficinas y el estimado del contratista es de $200.000 Jaimes: no contestó pero firmó el papel Secretaria: Piden la aprobación para la compra de papelería y tarjetas de reloj Otra vez. Mientras leía su secretaria le informo que el superintendente de la planta tenía un problema y que deseaba verlo en el ala norte. preguntándose si el superintendente no habría podido resolver el problema por si mismo.000 Jaimes: ¿porque no? La firmare!! Secretaria: Una petición para que la compañía contribuya $50. Mientras lo leía recibió numerosas llamadas y además tenía cinco personas en la antesala esperándolo. La conversación se inicio como sigue: Secretaria: Una petición de la compra de una y media hectárea de terreno junto a la planta de Barranca. Secretaria: Petición de un donativo al círculo político local. Jaimes: Absolutamente no! Consígame más información sobre esto. Ella le informó que habían llegado en el correo en el final del día anterior y que eran requisiciones y papeles por autorizar de la planta de Barranca. la firmaré Secretaria: Se pide aprobación de la compra de un computador adicional de $2. Presidente de la compañía manufacturera la Unión de Piedecuesta. Secretaria: Una requisición para un letrero nuevo a la entrada de la planta por valor de $250. y ya le habían puesto el correo de la mañana sobre su escritorio. por valor de $30. Jaimes: Esta bien. y sin embargo al terminar el día no sé en que se me ha ido el tiempo? El día se me pasa rápido y se logra muy poco. llegó a su escritorio y encontró una fila de papeles encima. Jaimes dejó su escritorio de inmediato y regresó media hora después. El reporte mencionaba que el departamento funcionaba generalmente bien. Los cinco habían estado con la compañía un buen número de años. Sin embargo. y estaba ansioso de triunfar en su nuevo puesto. decía también que la mayor debilidad de Juan parecía estar en las áreas de motivación. era supervisor de almacén de la Compañía Manufacturera Dubuque. o que el asistente del presidente. el superintendente de planta meditó sobre qué hacer. repuestos y otros artículos manejados por la compañía. los últimos tres en el Departamento de Compras. dirección. y dentro del primer año. Juan instauró unos procedimientos nuevos para llevar registros y controles. así como para asegurar el abastecimiento de materiales. Cuando el director de personal llamó la atención sobre este asunto al superintendente de planta. Esto le dio familiaridad con la mayoría de los materiales. . comunicación y liderazgo. Los resultados mostraron que Juan Caso era un hombre muy conocedor y que los nuevos métodos y procedimientos que él originó eran buenos. Fue una promoción para él. se envió un reporte al gerente de planta de parte del asistente del presidente que estudió la situación del almacén. el director de personal sugirió que se llamara a un consultor externo para revisar la operación del almacén. Después de que pasaron varias semanas. pero sus deficiencias en el área de personal eran muy serias como para ignorarse. Juan tenía siete empleados trabajando para él cuando comenzó. manejaba el departamento con una mano muy firme. Caso 8 Dirección Empresarial ROTACIÓN DE PERSONAL EN EL ALMACEN Juan Caso. Ha trabajado para la compañía por cinco años. Creaba un resentimiento considerable entre sus empleados con su manera de dirigir y algunas veces avergonzaba a sus subordinados tomando medidas disciplinarias en público. Cuando el puesto de supervisor de Almacén quedó vacante. de 30 años de edad. bajo el cual se encontraba la autoridad del almacén. cinco de los siete dejaron la compañía y tuvieron que ser remplazados. Una vez que recibió el informe. Juan ciertamente estaba haciendo un buen trabajo en el aspecto material de su función. quien con el deseo de triunfar en su nuevo trabajo. Sin embargo. y después de un año su departamento parecía sin duda marchar bien. que también funcionaba como "corrector de problemas" o "apaga fuegos" debería ver esto. se lo dieron a él. Juan parecía ser un joven muy rígido y formal. Así. El "Control de entrada" está dirigido por el Sr. Me ha sorprendido desagradablemente que esto no se naya realizado en esta ocasión. afirma que no es la primera vez que el departamento de producción se queja injustamente y trata de desplazar el problema de su departamento y sus subordinados que cumplen con su obligación como siempre. . una importante empresa distribuidora.La producción se ve afectada por la diferente calidad de los tejidos cuya manipulación resulta difícil en ciertos casos. uno debido al servicio militar y el otro por enfermedad. Una consulta realizada entre los implicados demuestra que éstos no se han puesto de acuerdo. nunca se alcanzan los niveles de producción previstos. cuando siempre. Caso 9 ARNOLD BOSCH Arnold Bosch es empleado de una empresa mediana de confección de ropa de "pret a porxer" situada en la región central de Suiza y con dos plantas de fabricación. yo he comunicado insistentemente a todos mis subordinados que ellos son los responsables de que los informes sean elevados al director de compras. etc. El tercero está siendo entrenado como sustituto para ser verificador en una prueba especial. pero un tercero. En posteriores investigaciones se ha puesto de manifiesto que trabajadores del departamento de "Control de entradas" de aprovisionamientos no han hecho durante las 5 últimas semanas los correspondientes "Informes de control de calidad" de los materiales recluidos. Estos informes se realizan con el fin de asegurar la calidad de los materiales y sirven de base al director de compras para negociar con los proveedores. Arnold Bosch que depende jerárquicamente del director de compras. hasta ahora. El Sr. ha amenazado con la ruptura de relaciones comerciales si en dos meses no se recupera el ritmo normal de suministro. Los tejidos proceden de Suiza. Italia y sur de Alemania. En ella se producen vestidos y trajes para grandes almacenes y empresas distribuidoras en Suiza. no na planteado problema alguno". Bosch justifica las irregularidades en los controles de la siguiente forma: Dos de mis trabajadores están de baja. se recogen argumentos como los siguientes: . La dirección ha realizado para ello una investigación que inicialmente ha tenido los siguientes resultados: . y los operarios se han negado en ciertos casos a trabajar con determinados géneros.El director de compras niega esta situación. En las últimas 6 semanas han surgido problemas en el suministro a clientes debido a distorsiones en los aprovisionamientos de tejidos y en la producción. Frecuentemente se producen averías y daños en las máquinas de coser. Ante la situación se na podido tranquilizar a dos de los clientes más importantes. No obstante. Su realización está descrita dentro de las funciones del departamento de compras como una de las tareas a realizar permanentemente. asimismo son frecuentes los rechazos en el control de calidad por defectos. Gran Bretaña. en concreto: . TRABAJO 1. añadió que por lo demás él se había ocupado ya del asunto. pero que tales incidentes suelen producirse alguna vez en todas partes. Bosch y su departamento en relación con el subsistema de factores dispositivos. convocó muy enojado una reunión con todos los directivos implicados en el problema. Bosch para evitar concretamente tales incidentes: ¿Qué es lo "_Que se debe considerar al delegar. Este incidente traería consecuencias internas para-sus subordinados. Bosch opinó que esta vez su gente no había respondido aunque él nacía hablado con ellos sobre el tema. Seguramente. no pasará nada. implementar y controlar? . habiéndose sustituido entre sí cuando algún compañero nacía faltado. El Sr.Decisión. eran inmejorables. "No sabemos exactamente cómo se redactan dichos informes" El Sr. Proponga qué medidas debería tomar el Sr. Todos ellos negaron su responsabilidad en el caso: el director de producción afirmó que . De la investigación se concluyó también que los rendimientos del Departamento de Bosch. Analice y juzgue al Sr. implementación y control. ¿Dónde están los fallos principales? ¿Por qué repercuten dichos fallos en la producción? ¿Quién es el responsable de estos fallos? 2. Bosch está también molesto porque los trabajadores que asumieron dicha sustitución no han hablado con él de estas dificultades.Feedback e interrelaciones de información. "cuando no tenía malas noticias de compras pensada que todo estaba en orden. El departamento de producción estaca recibiendo partidas defectuosas de tejidos pero no reaccionaba tampoco contra compras. por su parte. amonestando a todos sus subordinados para que cumplieran seriamente con sus obligaciones. En el caso actual el departamento de compras no había recibido ningún informe semanal y sin embargo no habían reaccionado ante este hecho. . . El Sr.. ~El director de compras se defendía en general con el argumento de la "sobrecarga de trabajo". pues nadie los na echado de menos". Estos. Cuando el director general recibió los resultados de la investigación. que hasta el momento había funcionado bien. En ambas unidades organizativas serían razones plausibles las que llevaron a estos comportamientos."Compras no nos ha pedido estos informes y por ello pensamos que primero deberíamos hacer nuestro propio trabajo y que los informes podían esperar. Bosch se muestra desagradablemente sorprendido por sus subordinados y rechaza toda responsabilidad porque él delegó totalmente esta tarea en sus subordinados. En su departamento se había reaccionado inmediatamente cuando habían aparecido las primeras dificultades y estas primeras quejas no habían sido escuchadas".. "Al faltar gente nos encontramos tan sobrecargados de trabajo que nos vemos obligados a ocuparnos primero de lo más importante". habían asumido desde hace años esta tarea realizándola con notable éxito.Dirección..