Casos organizados

 Caso No.1 AREA DE APLICACIÓN: Clasificación del mercadeo, el Marketing en la empresa y la economía. BRAHMA SALVÓ A CAUCHOSOL Fuente : Muñoz, Fernando. Revista Gerentes. No.28. Bogotá. Colombia. PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO. Ejemplo de posicionamiento de un producto en la industria de calzado en Colombia, donde se combina una exitosa mezcla de mercadeo y donde el precio relativamente alto no interfiere en la decisión de compra. “El consumidor colombiano cuando quiere un producto, ahorra y por más caro que sea lo compra” BraHma es un producto que nació del grupo Cauchosol. Pero a fuerza de adaptarse a las circunstancias, la marca superó su registro: ya no sólo es el producto estrella, sino el que arrastra la recuperación de un grupo y el éxito de los demás productos. En sólo cinco años. La marca Brahma incursionó en el país, logró posicionar sus botas todo terreno, las convirtió en moda y, de acuerdo con la opinión de varias de las más importantes agencias de publicidad, se constituyó en uno de los productos de mayor penetración en el mercado colombiano en el último tiempo. Pero toda rosa tiene sus espinas. El grupo Cauchosol redujo sus exportaciones de un 50% de la producción total a sólo un 10%. De los casi tres mil empleados que llegó a tener, hoy sólo posee de manera directa 1.500. Y de la capacidad instalada, actualmente sólo utiliza la mitad. Lo único que ha salvado son las botas brama. El posicionamiento se ha debido a varios elementos. Entre ellos, los 3 mil millones de pesos en inversión publicitaria anual, la presencia en un nicho de mercado no muy competido y, sobre todo, un comportamiento comercial y de desarrollo Industrial anticíclico aunque en gran parte de manera accidental. Brahma logró un volumen de ventas de millón y medio de pares en el 2003, y tiene un precio de venta relativamente alto entre 85 y 120 mil pesos, el cual redunda favorablemente en los índices de facturación. Adicionalmente, la marca tiene presencia a nivel internacional, al punto de que está registrada en más de 40 países. Mientras tanto, de la gran variedad de productos con los que sobrevivirá Cauchosol, la mayoría ha desaparecido, y su participación en el difícil mercado del calzado nacional se ve cada día más afectada por la poca protección a la industria nacional para competir con la apertura económica. Lo que a simple vista parece una comparación más entre un fabricante nacional afectado por el contrabando, con una marca internacional impulsada al mercado colombiano a través de la apertura, no es otro hecho que el reflejo de una industria nacional que supera la crisis, y de un producto que apenas abre la puerta de escape para los problemas financieros y de comercialización de su dueño. Por el suelo: hasta hace un poco más de una década el mercado de calzado era dominado por Panam, Grulla, Multiplax, Croydon, Manisol y cauchosol, las seis empresas tradicionales fabricantes de calzado en el país. De ellas, las tres primeras desaparecieron. Croydon se encuentra en liquidación y sólo sobreviven las dos últimas. La apertura, el contrabando y la generalización da creencia de que lo nacional es de baja calidad, hicieron que sus productos perdieran credibilidad entre el público y las ventas se redujeron a su mínima expresión. Lo que salva a Cauchosol fue el lanzamiento de Brahma “Somos conscientes de que la mayoría de la gente asimila el producto como extranjero, pero esos es por diversos motivos, pues cualquier persona puede ver en las marquillas de “Hecho en Colombia””, declara Ronald Bakalarz, presidente del Grupo Stanton Cauchosol, fabricante desde hace aproximadamente dos décadas del popular producto, pero el cual sólo entró al país hace cinco años. Primero fue pensado sólo para los mercados internacionales. “El producto nacional no es de baja calidad siempre. Si algo identifica a nuestro producto Brahma entre la gente es su resistencia. Es más nosotros por ser producto nacional acomodamos las características a las exigentes condiciones del mercado colombiano”. Una de estas condiciones es el logro de materiales de suelas que resistan el encuentro con residuos de diferentes tipos en las calles. “Por ejemplo, un material que resista la grasa que hay en todas las estaciones de gasolinas del país. Nuestra tecnología resiste eso”, agrega Bakalarz. Sólo mitos: luego vino el proceso para romper con mitos como el del precio. Inconscientemente, trabajaron de una manera anticíclica los procesos de casi doce países, el título de ser la empresa de calzado más exportadora de Colombia y el conocimiento de calidad ISO 9001. Pero de la mano, o quizá impulsado por ella, va Brahma, la marca estrella del Grupo, que ahora enfrenta el problema de ser uno de los productos más imitados del mercado, muy a pesar de ser industria nacional o por desconocimiento de eso. “Alternativas como empezar a producir ropa Brahma, comercializar los productos con nuestro nombre y no con el que hacen el pedido a nivel internacional, y distribuir en los países en los que ya registramos la marca, es lo que planeamos “. Alternativas que muestran que el poder de las Brahma no está sólo en la resistencia de sus materiales y suelas, sino en su adhesión a los terrenos que le imponga el mercado. PREGUNTAS. 1. Explicar los conceptos de necesidades, deseos e intercambio en el caso anterior. 2. Cuáles estrategias de Marketing podría desarrollar “Cauchosol”. 3. Qué tipo( o clase) de mercadeo se puede desarrollar para la botas Brahma. 4. ¿La empresa “Cauchosol” hace mercadeo o ventas?. 5. Cuál es el segmento de mercado o mercado meta de las botas Brahma. Qien es el cliente de las botas Brahma.( comprador, influenciador, decisor y usuario del producto). 6. Cuál es el mayor aporte que dice o debería decir una definición de Marketing. 7. Cuál es la mayor carencia o limitación del Marketing. 8. ¿si no se efectúa el intercambio, ocurre la mercadotecnia( el marketing)?  Caso No. 2 AREA DE APLICACIÓN: Hábitos del consumidor, tipos de mercadeo, segmentación de mercados. ¿LOS CAMBIOS DE LA POBLACIÓN LE SUGIEREN A AVON UN CAMBIO MÁS ALLA DE LA SIMPLE APARIENCIA? Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico Tomado de : http://www.avon.com y Stanton, Etzel y Walker. Fundamentos de Marketing: México:2004. Avon fue fundado en 1886 cuando David McConell contrató a una ama de casa para vender perfume de puerta en puerta en Winchesterm New Hampshire. Durante los siguientes 65 años, la fórmula de marketing de la empresa era esencialmente la misma: contratar amas de casa con necesidad de un horario flexible y un ingreso extra, para vender cosméticos a sus vecinos. El concepto fue exitoso en gran manera gracias al contacto personal. Con sus visitas regulares, la “dama Avon” hace amigos que luego se convierten en consumidores leales. En tal proceso, las ventas de Avon en Estados Unidos crecieron hasta 1 500 millones de dólares, la mayoría generado por 415000representantes de ventas. Sin embargo, los tiempos han cambiado. Debido a que el número de mujeres trabajadoras se ha incrementado, el número de clientes potenciales que pueden encontrarse en una casa ha disminuido. Además, con un promedio de 20 dólares o menos por pedido, los representantes de Avon deben trabajar muchas horas para ganar lo que ganarían en otro trabajo. Con los negocios estancados, Avon ha intentado varios enfoques de marketing alternativos. Uno fue un programa donde se ofrecían productos directamente a los clientes, utilizando anuncios publicitarios por correo directo y números telefónicos sin cargo. Este enfoque encontró problemas con los representantes a quienes incomodó haber sido desplazados, pero Avon argumentó que esto atraería nuevos clientes, al tratar con gente a la que no le agrada el trato directo con un representante de Avon. A pesar del considerable apoyo de publicidad, el programa tuvo menos éxito del que esperaban los ejecutivos de la empresa. Debido a su gran confianza en la venta personal, Avon se percató de que no había desarrollado una imagen de marca suficientemente fuerte como para generar ventas sólo con anuncios. Otro enfoque fue crear una estructura multinivel ( red o pirámide) de ventas personales. Ésta es una estrategia común de las empresas de venta directa en la cual los representantes obtienen un porcentaje de ventas de los nuevos vendedores que reclutan y entrenan. La intención era incrementar de modo significativo el número de representantes en el campo. Sin embargo, en el esfuerzo por aumentar sus comisiones, demasiados representantes coaccionaron a sus reclutas para comprometerlos en tácticas de venta de alta presión. El resultado fue un gran daño a la reputación Avon. La empresa intentó una estrategia más: añadir nuevos productos a la línea de Avon. Productos para el cuidado de la salud, vitaminas, lencería y ropa se ofrecen por medio de los representantes y a través de los catálogos de correo directo. Ninguna de las tácticas descritas en la apertura del capítulo fue particularmente exitosa para Avon. En lo que se ha esforzado es en el extranjero. La compañía ha encontrado el modo de aumentar su éxito entrando a países donde un gran número de mujeres permanecen en el hogar durante el día y existe un gran interés por obtener algún ingreso extra. En México, Argentina, Colombia, China, Polonia, Brasil y mucho otros países, Avon tiene tres veces más representantes que en Estados Unidos. Y las ventas internacionales rebasaron las nacionales por más de mil millones. Avon entró a México en 1958, y ese país es el mercado extranjero más grande de la empresa, contabilizado más de 10% del total de las ventas corporativas. China, por otra parte, conoce a Avon desde 1990 y su crecimiento ha sido mucho más lento. Una fuerza de ventas de 25.000 personas produce cerca de 15 millones de dólares en ventas, menos de 4% del total mexicano. A pesar del lento inicio, Avon ve un enorme potencial a medida que la economía china crezca y madure. Los ejemplos siguen y siguen. Las ventas en Brasil son por más de 300 millones de dólares y en Argentina superan 225 millones de dólares. En ambos países sudamericanos se espera un crecimiento continuo. Los nuevos mercados también están remontando el vuelo. La presencia de Avon en Europa del Este está creciendo y recientemente ingresó a India. Sin embargo, no todo es miel sobre hojuelas. En casi todos esos mercados la competencia está aumentando. Mary Kay Cosmetics se ha establecido en Taiwán, México y Argentina, además de que se está moviendo en China y Polonia. En Colombia la competencia es fuerte: Prebel, mercantil de belleza y Joly de Vogue. Aunado a ello, detallistas como Wal- Mart, Exito que ofrecen productos cosméticos similares a precios bajos, están actuando en esos mercados en desarrollo. PREGUNTAS 1. Formular el diagnóstico para Avon (síntomas, problema, situaciones). 2. Formular el Plan de acción ( modelos, teorías, evaluar cursos alternativos). 3. ¿Cómo afectarán los cambios en las necesidades y el estilo de vida de la población al futuro de Avon en Colombia? 2. Que tipo de mercadeo puede desarrollar AVON en Colombia( masivo, directo, por base de datos, de relación, multinivel, “Plan tertulia” 3. Cómo debería responder Avon a los cambios ocurridos en el segmento de la población femenina?  Caso No. 3 AREA DE APLICACIÓN: Gerencia del servicio, estrategias de mercadeo Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico. ¿TIENE McDONALD´S LA RECETA PARA EL ÉXITO EN UN NUEVO SIGLO? Fuente :http://www. McDonald’s.com y Stanton, Etzel y Walker. Fundamentos de Marketing. México: 2004. Durante muchos años McDonald´s ha gozado de un éxito mundial basado en unos cuantos ingredientes bien conocidos. La compañía de los arcos dorados sirve un menú simple: hamburguesas, papas a la francesa y leches malteadas o refrescos. La comida tiene un precio bajo, su calidad es uniforme y se sirve rápidamente en establecimientos de aspecto muy parecido y de una pulcritud esmerada. Sin embargo, en los años recientes, McDonald´s ha visto disminuir su tasa de crecimiento en Estados Unidos y su desafiante dominio. ¿Por qué? La parte principal de la respuesta nos lleva hacia el cambiante medio en el que opera McDonald´s. Empecemos con el panorama poblacional. Durante muchos años, uno de los principales grupos de clientes de McDonald´s lo constituían los matrimonios jóvenes con varios hijos. Actualmente, la gente se casa a una edad mayor y las familias tienen menos hijos, de modo que la base tradicional de clientes de esta cadena se ha erosionado. También hay cambios culturales notables. A medida que el público se preocupa más por su salud, el consumo de carne de res se ha reducido. Hay que reconocerlo: las hamburguesas, las papas fritas, los huevos y las salchichas no están precisamente al inicio de las recomendaciones para un menú dietético en la actualidad. A pesar de ello, Michael Quinlan, la cabeza de McDonald´s, sostiene que los clientes “están más interesados en el sabor, la comodidad y el valor… Le estamos dando a los clientes lo que ellos quieren”. Cierto, los clientes desean comodidad. Anteriormente muchos abordaban su automóvil y se dirigían a McDonald´s. Ahora lo único que deben hacer es meter algo en el horno de microondas o pedir a domino´s una pizza por teléfono. McDonald´s también encara la ardua competencia de muchas cadenas de restaurantes de comida rápida. Taco Bell y Wendy´s entre otros, bajaron sus precios a la vez que trataban de aventajar el atractivo menú y el rápido servicio de McDonald´s. Incluso Edgard Rensi director de McDonald´s en estados Unidos, admitió a finales de 1995: “Tenemos una trayectoria sucia de calidad, servicio y limpieza en relación con nuestros competidores”. Para remediar el problema, McDonald´s estableció como su mayor prioridad para 1996 el mejoramiento del servicio. Sin embargo, no se deben exagerar los “problemas” de McDonald´s. En realidad, su éxito es muy grande; de hecho, es la empresa comercial para clientes al menudeo más rentable en Estados Unidos desde hace 10 años. Y está creciendo rápidamente, abriendo un promedio de tres locales (y a veces hasta ocho) por día en los mercados nacional y extranjero. Sólo que para sostener esta rentabilidad y crecimiento, necesita adaptarse a diversas tendencias ambientales significativas. Ni siquiera la compañía de comida rápida más grande del mundo, McDonald´s, es inmune a las tendencias demográficas, presiones competitivas e influencias socioculturales. Por eso, bajo el liderazgo de Michael Quinlan, la compañía introdujo algunos cambios importantes para afrontar esos retos ambientales. Reconociendo la conciencia de salud de los consumidores, McDonald´s ha prohibido fumar en los restaurantes propiedad de la compañía. Para responder a las críticas de algunos consumidores, la empresa dejó de usar bolsas blanqueadas pues algunos científicos creen que dañan el ambiente. Más cambios vienen en camino y están siendo planeados. Bajo la guía de Ray Kroc, fundador de la empresa, McDonald´s se basó desde el principio en la estandarización. Hoy la estrategia es la flexibilidad, en especial con respecto a la ubicación y el diseño de los restaurantes. En lugar de las ubicaciones libres, algunos McDonald´s están ahora en campus universitarios o en complejos de oficinas, se puede encontrar otros en las tiendas Wal- Mart, Sears e Incredible Universe. McDonald´s (y sus principales competidores) ve también oportunidades en ubicaciones tan diversas que van desde arenas deportivas hasta hospitales. Además, hoy se encuentra una apariencia y decoración muy variada en las muchas sucursales de la compañía. En el McDonald´s de Wall Street se ve un plano de media cola y una teleimpresora de acciones, por ejemplo. La competencia de precios entre las cadenas de comida rápida se han intensificado. En particular, Taco Bell hace hincapié en los precios bajos, McDonald´s respondió con las “comidas con valor extra”, la cual combina varios ingredientes a un precio menor que la suma de los precios individuales de los ingredientes. La intención es dar a los consumidores un buen valor mientras se persuaden de gastar más en cada visita a McDonald´s. Esas comidas “combo” reducen los márgenes de ganancia pero incrementan el volumen de ventas. Para mantener su rentabilidad, McDonald´s está presionando muy fuerte para reducir tanto los costos de lanzamiento como los de operación. Con ese fin, la empresa ha cambiado a un bollo que no necesita tostarse y también ha hecho el experimento de permitir a los clientes realizar su pedido en un teclado de computadora y servirse sus propias bebidas. Algunos observadores piensan que McDonald´s debería reconocer las condiciones cambiantes del mundo y concentrarse en sus negocios internacionales. Para mediados d los noventa, McDonald´s tenía más de 4.300 restaurantes en más de 70 países (en comparación con los 10.000 locales en Estados Unidos). Dos de las sucursales más grandes se encuentran, una en el corazón de Moscú y otra a tres cuadras de la plaza Tiananmen, en Bejing. Los negocios de McDonald´s en el extranjero generan cerca de 45% d sus ingresos de operación. En Colombia, Bogotá, el primer punto de venta fue una inversión directa, después de conocer el mercado colombiano, McDonald¨s ofreció el formato de franquicias en Bogotá, Medellín y Cali. Aún así, McDonald´s no puede producir para dominar su mercado central: Estados Unidos. Con eso en mente, la empresa decidió poner más atención a sus clientes leales. Los llamados “clientes superpesazos”, comúnmente varones de entre 18 y 34 años, comen en McDonald´s un promedio de cuatro veces por semana. Este grupo de clientes leales genera (casi increíblemente) ¡más de tres cuartos de las ventas de la empresa!. Entre los métodos usados para incrementar el número de visitas de varones adultos jóvenes están las promociones con la Asociación Nacional de Basquebol y películas populares. En esta forma, McDonald´s planea subir sus ventas y sus ganancias domésticas a la vez que expande sus operaciones en el extranjero incluso más rápidamente. 1. Formular el diagnóstico ( Síntomas, situaciones, personajes, formulación del problema). 2. Formulación del plan de acción ( modelos, teorías, evaluación de cursos alternativos). 1. Explicar las ventajas y desventajas de la inversión directa y las franquicias. 2. ¿Cuáles son los intangibles en un negocio de comida rápida? 3. ¿cómo valora Ud. El “ QCSV”, la calidad, la limpieza, el valor agregado y el servicio de los puntos de venta de McDonald en Medellín? 4. ¿Qué momentos amargos de la verdad ha vivido Ud. en los negocios de comida rápida?. 5. ¿Cómo aplicar el concepto de marketing ecológico o “marketing verde” en el negocio de las comidas rápidas en Colombia?.  Caso No. 4 AREA DE APLICACIÓN: estrategias de mercadeo Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico LEONISA LA PROCESIÓN “INTERIOR” Tomado de: La República. Diez casos empresariales y económicos. Bogotá.2004. El Colombiano, Economía y negocios. Marzo 15 de 2005. A mediado de los años cincuenta, Medellín no llegaba a los 250.000 habitantes. En cambio, del auge industrial de la ciudad hablaba un censo de 1945, que ya contabilizaba 800 fábricas, en ese ambiente de negocios crecieron los hermanos Urrea, julio Ernesto y Joaquin, comerciantes de textiles, quienes ante la demanda que tenían las telas que vendían decidieron montar la empresa. Así, en 1956 crearon una sociedad comercial colectiva, que en esa época recibió el nombre de Jiménez Aristizábal & Cia, más conocida como Confecciones Leonisa, la misma que casi 50 años después hace presencia en 20 países, exporta 32 por ciento de su producción y asiste cada año a los desfiles de modas más importantes de ropa interior en países como Italia y Francia. Han sido 48 años en que Leonisa ha transformado la historia del brassier, no sólo en Colombia sino en gran parte de América Latina, donde la firma antioqueña ocupa el primer lugar. Desde ese simple sujetador que ya para 1962 fue catalogado de revolucionario, hasta el día de hoy cuando, tanto sostenes como calzones, son prendas más cómodas, lisas y elásticas, hechas casi sin costuras. La primera hazaña de los Urrea, y que a la postre los mantiene por décadas después como líderes en el negocio, fue la de mirar hacia fuera. A los pocos años del despegue, en 1965, instalaron una planta de confecciones en Costa rica para cubrir la demanda centroamericana. Mientras la mayoría de empresarios colombianos pensó en exportar con el inicio de la apertura a comienzos de los noventa, estos dos países creyeron en esa fórmula hace más de 30 años. “Eso de posicionarse en mercados internacionales desde hace tantos años nadie lo hacía, a punta d buena calidad, en momentos en que la competencia no era tan dura como hoy, puso a Leonisa en una ventaja sin antecedentes”, indica Clara Echeverri, directora de comercio internacional de Colombiamoda. Y es este contacto con el mundo exterior desde tan temprano, el que ha hecho que la llamada “joya” de las confeccionistas antioqueñas vaya a la par e incluso, delante de los grandes de este negocio en el mundo, no sólo en diseño sino en tecnología. En su trayectoria de casi medio siglo, no hay año en que Leonisa no sea noticia. Por recordar sólo algunos de esos capítulos en 1967 fue la primera compañía de textiles que publicitó en televisión; en 1989 revolucionó el mercado con la introducción del encaje elástico en la ropa interior femenina; y en el 2000 lanzó el Air Bra, primer brassier de realce con válvula de aire. Pero, como todo lecho de rosas, en esta historia empresarial las espinas no han faltado. La noticia que ha mojado titulares de primera página en 2004 (aunque es un asunto que viene de años atrás), proviene de un lío familiar: los descendientes de los fundadores, quienes se dividen en dos ramas, las Urrea Jiménez (hijas de don Julio, fallecido el año pasado) y los Urrea Arbeláez (hijos de don Joaquin) se debaten en una disputa que en principio tendría como origen el desacuerdo por la distribución de utilidades, sobre todo de aquellas que como era tradicional, iban a un fondo con fines de capitalizar en la misma empresa. Un problema que es muy propio de las empresas de origen familiar, más como el caso de Leonisa en la que cada parte es dueña del 50%. Hoy, las dos partes tratan de dirimir sobre la validez de las decisiones que se tomaron en una controvertida asamblea en la que participó sólo uno de los grupos de la familia, los Urrea Arbeláez ante la Superintendencia de Sociedades. Como es de esperarse, en una empresa como Leonisa, pionera en muchos campos, los obstáculos no han faltado, sin embargo, este lío familiar es de las pruebas más duras que le ha tocado sortear. Y si bien, sería un tanto arriesgado afirmar que compromete su futuro, este podría afectar el nombre y la imagen de su marca, quizás lo más preciado de esta compañía, construida durante décadas. Además de la exportación, crear una marca que sea identificada en todos los continentes, es otra de sus gracias. Para unos mencionar Leonisa en Europa es como hablar de café colombiano, en los Estados Unidos, de flores. Es una referencia de país. Además, “Leonisa es el único producto colombiano que vende con nombre propio”, afirma César García, investigador de Asociación Nacional de Comercio Exterior, Analdex. Por su parte, sobre la marca, Andrés Martínez, gerente comercial de la empresa, dice que “el éxito de Leonisa ha estado en sus principios, en sus valores, en sus estrategias, en el recurso humano, en la visión de los fundadores, en la decisión de ser consistentes y, sobretodo, en la creación de valor y de una marca. Ese ha sido un factor clave de la compañía: posicionar una marca que es muy fuerte y valorada. LA INVERSIÓN Para poder jugar en las grandes ligas, Leonisa ha tenido que hacer una inversión grande en tecnología de punta, un continuo mejoramiento de la capacidad productiva y alistamiento permanente de la mano de obra. Todo esto la mantiene en una alta competitividad, con unos productos diferenciados y de buena calidad. Cuenta Martínez, quien lleva 18 años con la firma, que la confeccionista le ha apostado a la tecnología, tanto dura como blanda, no sólo de máquinas sino de conocimiento: “Desde hace unos 15 años pasamos del encaje rígido al encaje elástico, lo que tecnológicamente es un salto importante. Fuimos los primeros en Latinoamérica en tener maquinaria especializada para poder hacer este cambio”. Exportación, imagen y tecnología cuentan, pero aún tiene otra de sus cartas secretas: su estrategia de mercadeo está en saber qué quiere el consumidor para hacerlo. Leonisa se nutre no sólo de su asistencia y participación en las ferias internacionales, sino que con un Departamento de Investigación estudia a sus clientas y monitorea las mejores marcas de la competencia en el mundo. Y a la par con este sistema de recolección de información sobre preferencias de las usuarias y tendencias en el planeta, otro de los instrumentos más afectivos ha sido la venta por catálogo. Aunque la empresa genera 5.000 empleos directos, son más de 20.000 las que conforman el ejército de mujeres vinculadas a este mecanismo que venden y colocan el pedido donde la clienta pida y reciben comisión. Pese a su liderazgo y al buen momento de la economía del país, en el panorama externo se vislumbran nubarrones. Dos de los principales mercados de la empresa en América Latina, Venezuela y Chile se han venido a menos, lo que ha obligado a la compañía a contemplar otros para no disminuir sus volúmenes de exportación, especialmente el de los estados Unidos, donde hoy su presencia es menor, no es fácil llegar y podría significar un reacomodamiento del negocio de las prendas íntimas. Lo anterior, por tres razones: el vencimiento de los beneficios arancelarios del Atpdea previstos para el 2006; la amenaza china que en el 2005 podrá entrar sin cuotas a ese mercado, y la firma próxima de un Tratado de Libre Comercio con estados Unidos, TLC. El “dilema interior” está en si, a diferencia de lo que ha ocurrido en los 20 países donde hoy la marca es altamente reconocida, en estados Unidos tendrá que sacrificar su nombre y ser sólo maquilador o trabajar en calidad de paquete completo para las grandes tiendas o firmas norteamericanas. Eso sí, antes que todo, los dos grupos de la familia Urrea tendrán que llegar a un acuerdo. EL ÉXITO CONSTRUIDO PASO A PASO El estudiante de mercadeo o administración que observe la historia de Leonisa encontrará como la compañía cada año, cada lustro o década, en sus 48 años de existencia, va haciendo vertiginosos saltos como si un departamento de planificación o una mente brillante hubiera programado los avances. En los últimos años, cada paso es medido de acuerdo con investigaciones y estudios que estiman los resultados. Pero, en un principio y por mucho tiempo, fue la visión de los dos patriarcas fundadores de la empresa, Julio y Joaquín Urrea, quienes sentaron las bases e hicieron de esta empresa la marca y referencia líder en Colombia y aún en muchos países de Latinoamérica para referirse a ropa interior femenina. Cuentan que al inicio de los años 60, la empresa sacó una referencia de sostén que en poco tiempo se volvió la locura: “la 1000, con la que no sólo ingresó sino que saturó el mercado. Y fue precisamente ese excesote producción lo que llevo a que los Urrea no archivaran los sobrantes en cajas almacenadas en bodega esperando mejores tiempos, sino que miraron hacia fuera. Esto en otras palabras fue el inicio de la internacionalización, el camino hacia las exportaciones en una época en que vender a otros países no era habitual. El funcionar con un panorama abierto, atento a lo que pasaba en otras latitudes y a los avances en materia de su producto, marcaría el rumbo de la emblemática firma antioqueña. Le permitió conocer el campo en el que se movía, producir de forma diferenciada, y desde allí empezó con otro de sus bienes más preciados: el posicionamiento de marca. Labor titánica en un mundo donde son tantos los que quieren sobresalir pero sólo unos pocos logran ser reconocidos. El trabajo de marca vino de la mano de la creación de valor: la garantía que tiene un cliente, un consumidor de que cuando está comprando uno de esos productos, piensa en calidad, durabilidad. Abriendo caminos en el exterior y con un nombre posesionado la firma siguió adelante y, además de la innovación en la ropa íntima, diversificó su portafolio de prendas por edades y estratos. También incursionó en la línea masculina. Y otras de sus estrategias claves ha sido trabajar por demanda y no por oferta. Es decir, produce lo que sus consumidoras quieren y exigen. Esto, gracias a un departamento de investigación y diseño que todos los días están creando. Uno de los factores que ha permitido que “todo funcione” tal como se proyecta en Leonisa, ha sido lo que se llama la integración vertical. Esto quiere decir que la misma compañía tiene todo el control de las operaciones, lo que permite calidad: desde cómo se corta una prenda, qué tipos de materiales usar, cómo se exhibe, cuál es el mecanismo de distribución a utilizar, hasta decidir la estrategia y modalidades para incursionar en nuevos mercados. Buscar las formas que expliquen el éxito de esta industria de la corsetería no es difícil, están allí, y ese estudiante de administración o mercadeo se deleitará analizando procesos. Por todo lo anterior es que hoy resulta un tanto paradójico que la empresa sea noticia por asuntos ajenos a su producción o producto y esté enfrascada en un lío familiar protagonizado por los dos grupos de los hijos de los fundadores, motivados por ansias de control y poder. Por esa trayectoria y por las lecciones que han dado a cientos de compañías que han intentado seguir sus rumbos, su supervivencia debe ir más allá de la disputa entre parientes. 1970: Leonisa está comercializada en 11 países. En mercados como la vecina nación de Venezuela empieza a posicionarse como la principal marca de lencería. 1980: La confeccionista antioqueña lanza una campaña que a través de los años y hasta hoy, es uno de los eslogan más recordados por los colombianos. “Leonisa, si es mujer”. 1989: La firma dio un vuelco en su producción y revoluciona el mercado de las prendas íntimas al introducir el encaje elástico en la ropa interior femenina. 1990: Leonisa llega a Europa y coordina desde España la distribución a todo el continente. Al mismo tiempo empieza a operar el centro mundial de Distribución. 1997: La empresa vende sus productos en más de 20 países con una red de distribución propia, lo que garantiza una comercialización más efectiva. 2000: Lanza Air Bra, primer brassier de realce con válvula de aire; empieza una campaña para posicionarse como una empresa orientada al liderazgo del producto. 2003: Viva la evolución, es el nombre de la tendencia del momento: una nueva generación de brassieres y pantys basada en las tecnologías funcionality y elemental. 2004: Luego de los problemas políticos en Venezuela, que hizo disminuir las exportaciones a ese país, y otros cambios en países latinos, Leonisa mira a estados Unidos. En panamá se realizó la subasta privada, donde la familia Urrea Arbelaez se quedó con el ciento por ciento de la empresa, al adquirir el 50% que tenían las tres hijas de don julio Ernesto: Miriam, Margarita y Ana Patricia. Después de la puja, se supera la discordia por el pago de dividendos. Vienen cambios en la administración de los hijos de don Joaquín. En la historia de Leonisa, esta empresa Ha absorbido a varias, entre ellas: Leonisa internacional, Compañía de elásticos y J. Urrea y Cía. Novedades de Colombia, negocios que fueron producto de la visión empresarial de los patriarcas- Joaquín y Julio Urrea Urrea, quienes iniciaron la actividad comercial con los almacenes Volga en Armenia. Esta división de las familias dueñas de Leonisa no es la pimera: antes, hace unos 33 años, otros dos hermanos Urrea, Luis y Marcos- se retiraron también, también por diferencia con los demás socios, y crearon a confecciones Lumar. Paradójicamente, Lumar fue absorbida por Leonisa- tras la muerte de Luis Urrea y conserva el nombre como marca para sus líneas de consumo popular. El socio de Lumar, Marcos Urrea- también fallecido, fundó otra empresa corsetera: Adan y Eva internacional, actualmente es administrada por sus hijos. PREGUNTAS 1. Formular el diagnóstico ( situaciones, personajes, sistematización del problema). 2. Formular el plan de acción( evaluación de cursos alternativos, modelos, teorías, direccionamiento estratégico y el plan de mejoramiento) 3. ¿ Cuáles son las estrategias de mercadeo más importantes desarrolladas por Leonisa? 4. ¿Cúales son los principales problemas, en un contexto globalizado, que deben solucionar la nueva administración?  Caso No. 5 AREA DE APLICACIÓN: estrategias de mercadeo Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico IMUSA:LA ABUELA VANGUARDISTA Y TECNOLÓGICA Tomado de: La República . Diez casos empresariales y económicos. Bogotá. 2004. Como las abuelas, Imusa, una empresa antioqueña que comenzó como fabricante de utensilios de aluminio, tiene mucho por contar. Lo primero, que en agosto de este año celebró su aniversario número 70 y recibió de manos del presidente Álvaro Uribe la orden al Mérito Comercial como un reconocimiento a su presencia en la cocina de los colombianos. Entre sus regalos de cumpleaños, Industrias Metalúrgicas Unidas también recibió la Medalla de Antioquia en Categoría Oro , máxima distinción que otorga el Departamento y una resolución especial de la Alcaldía de Rionegro: Asimismo, fue reconocida por el Concejo de Medellín con la Medalla al Mérito Juan de Corral y resoluciones especiales de los concejos de Copacabana y Rionegro, donde tiene sus plantas de producción. La compañía nació el 9 de agosto de 1934, en el municipio de Copacabana, Antioquia, como fabricante de artículos de Aluminio. En ese tiempo las familias colombianas solamente usaban ollas de barro, platos loceados y productos importados, con lo que las ollas de aluminio se convirtieron en una novedad. Un capital de 25 mil pesos, seis socios y 18 empleados, fueron el punto de partida de esta empresa. Los hijos de Alejandro Echavarría e Ismael Correa, Leonidas Moreno, Joseph Wightman y Guillermo Correa fueron los socios fundadores. Don Guillermo fue quien asumió la presidencia de la compañía en ese entonces. Hacia 1945, a raíz de la segunda guerra mundial, surgió la prohibición por parte de los estados Unidos de exportar el aluminio. Por ese motivo, Imusa diversificó su producción fabricando utensilios de plástico. En los años 80 la compañía introdujo los productos antiadherentes, de acero inoxidable y anodizados duros, como utensilios innovadores para el consumidor colombiano. Para su fabricación destinó la planta de Rionegro. En 1984, como regalo de sus cumpleaños número 50, la empresa vio recompensado su esfuerzo con el Premio Nacional de la Calidad, otorgado por el gobierno colombiano. Otro logro de la década de los 80 fue la adquisición de acciones de Alumina, como estrategia para proveerse de materia prima a precios competitivos. LA NUEVA ERA La abuela, a pesar de sus 70 años, ha hecho maletas para conquistar el mercado internacional. Hoy Imusa ha sido catalogada como altamente exportadora (Altex) pues el 42 por ciento de su producción va a Estados Unidos, Canadá, México, Ecuador, Perú, Panamá, Argentina, Chile, Puerto Rico, Centroamérica y el Caribe, España, Francia e Italia. Sus exportaciones anuales ascienden a 12.7 millones de dólares y se estima que en 2004 crecerán 45 por ciento con respecto a 2003. Adicionalmente, ha logrado posicionar sus productos entre la población latina de Estados Unidos e ingresar a las cadenas Wal- mart y Publix, al igual que en Target, donde se encuentra negociando su entrada. Desde su filial en México, Distrimusa, fundada en 2002, la empresa posicionó sus artículos para la cocina en el país azteca. En lo corrido de 2004 ha tenido ventas por 80.600 millones de pesos y ha conseguido un crecimiento cercano al 10 por ciento frente al año pasado. Las utilidades de la compañía alcanzan los 3.050 millones de pesos, que representan un alza del 45 por ciento frente al acumulado de 2003. Como toda buena vanguardista, la compañía cree en la calidad y sobre todo en la inversión tecnológica, a la que piensa destinar este año más de 3 millones de dólares para prepararse a competir de cara a los retos de la globalización. Ya en 1997 Imusa suscribió un acuerdo con el Ministerio del Medio Ambiente para implementar sistemas de producción más limpia. Dichos sistemas le implicaron la obtención del certificado ISO 14000 que da cuenta de su trato con los recursos naturales. De igual forma, cuenta con la certificación ISO 9001 que implica estándares de calidad internacionales. En 2003 implementó el sistema de información SAP R/3 que le ha significado una modernización de sus procesos. De otro lado continúa con un Sistema Integrado de Calidad, que se compone de sellos de calidad para las ollas de aluminio, las cantinas de leche, las ollas a presión y los artículos con antiadherente. Calidad, buenos precios, la generación de cerca de mil empleos en Barranquilla, Medellín, Bogotá, Pereira, Cali, Bucaramanga, Copacabana y Rionegro y tal vez el cariño que le tienen los colombianos han sido las razones por las cuales esta es una de las compañías destacadas del trimestre. EXPORTAR, CUESTIÓN DE ESTRATEGIA LILA SILGADO VILLADIEGO Ventas externas por más de 9.3 millones de dólares en el primer semestre de este año definitivamente clasifican a Imusa, identificada con el símbolo de un caballero de armadura inoxidable, como una empresa altamente exportadora. Pero más allá de su importante cifra de exportaciones, la internacionalización ha sido posible por el planteamiento de una estrategia de largo plazo que posicionara los productos tanto en Colombia, donde distribuyen en un amplio número de cadenas de almacenes y puntos de venta propios, como en el exterior. De acuerdo con su presidenta María Helena Velásquez, un portafolio variado, la flexibilidad para diseñar cosas nuevas y la capacidad de reacción son alguno de los elementos diferenciadores de la compañía. Diferenciación es precisamente la palabra clave en el momento de enfrentarse a mercados más grandes y cada vez más fuertes, por los efectos de la globalización. En el exterior, contrario a lo que podría pensarse, además de tener éxito las ollas de alta tecnología, que demanda el mercado de los Estados Unidos, gozan de amplio pedido los molinillos para el chocolate y las típicas parrillas para asar arepas. Capacidad de respuesta es lo que han aplicado para seguir siendo dueños de ese segmento de mercado, compuesto principalmente por los habitantes de los países latinoamericanos y por la comunidad latina que vive en el país del norte. Adicionalmente, el talento humano que cada vez se manifiesta en la conformación de equipos altamente efectivos para las organizaciones es un pilar fundamental para el desarrollo de la empresa. El próximo establecimiento de plantas en México y Venezuela han contribuido, según información de Proexport, a jalonar las exportaciones de plástico, un sector que entre enero y julio de 2004 incrementó sus ventas externas en más de 96 millones de dólares; lo que representa una variación del 38.66% con respecto al mismo periodo del 2003. Mientras el año pasado las exportaciones del sector de Plásticos superaron los 248 millones de dólares entre enero y julio de 2004 este monto llego a 344.8 millones de dólares. Así mismo Imusa, de moda este trimestre por la celebración de sus 70 años, es una muestra palpable del movimiento que hay actualmente en el sector metalmecánica y metalúrgico del país. La compañía atribuye directamente el éxito exportador a los departamentos de investigación y desarrollo, además del área de logística, que se preocupa por el servicio justo a tiempo. De igual manera el mejoramiento continuo, el trabajo con nuevos materiales y el desarrollo de productos adaptados directamente a las necesidades de los consumidores finales han marcado en forma significativa la estrategia de los caballeros de la armadura inoxidable para conquistar otros mercados. De acuerdo con Proexport el sector metalmecánica ha tenido un gran desarrollo. Sus exportaciones entre enero y julio de 2003 superaron los 189.9 millones de dólares, mientras que en 2004 alcanzaron un monto de 292.5 millones de dólares, lo que representa una variación de 54 por ciento con respecto al mismo periodo del año anterior. Indudablemente Imusa es una empresa de corte internacional que sirve de ejemplo a las demás compañías del país. PREGUNTAS 1. Formular el diagnóstico para IMUSA ( situaciones, personajes, síntomas y formulación del problema). 2. Formular el plan de acción ( evaluación de cursos alternativos, modelos, teorías, direccionamiento estratégico y plan de mejoramiento). 3. ¿Cuáles son las estrategias de mercadeo más importantes desarrolladas por IMUSA?.  Caso No.6 AREA DE APLICACIÓN: mezcla de mercadeo, posicionamiento de marca Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico. SANAMED DUO Fuente : Villegas Fabio y Elias Ramírez. El Marketing y su incidencia en las organizaciones. Cali: Universidad del Valle. Revista de Mercadotecnia (1999). Antecedentes. El condón como genérico, participaba en el mercado de métodos anticonceptivos y preventivos (píldora, diu, inyectables, ritmo, vasectomía, óvulos ligazón de trompas, etc); sin embargo, la aparición del SIDA lo posiciona más como un método de protección contra las enfermedades transmitidas por contacto sexual, que como un método de anticoncepción. Situación del mercado: El mercado de condones estaba en manos de distribuidores que vendían el producto traído por contrabando y distribuían productos suministrados por Profamilia, lo que ocasionaba altos costos y baja recordación de marca. La principal desventaja del condón, era el hecho de disminuir el placer por actuar como barrera en la relación sexual. El condón como método anticonceptivo generaba inseguridad y desconfianza por parte del usuario. Por estas razones, el mercado de condones se encontraba muy estancado, con unas ventajas estables de 6 millones de unidades al año. Competencia: En 1988, año del lanzamiento de Condones Sanamed duo, existían los siguientes productos en el mercado: Profamilia con Tahití (1970) y Majestic(1985) tiene el 60% del mercado, grupo social con Prohant (1978), Rosetex (1984) y orquidea (1985) tiene el 30% del mercado y otras empresas que han ofrecido Stimula, love y Milion y que tienen el 10% del mercado. La competencia directa en 1988 está representada por las píldoras con el 46% del mercado. Dispositivos intrauterinos (14%), coitus interrup (20%) y cordones (20%) Problema y Oportunidad: A raíz de la enfermedad del SIDA se hacía necesario encontrar algún tipo de protección en las relaciones sexuales. El doctor Conant en el Joumal AmericanMedical Asociación de abril 4 de 1986, reporta el experimento de probar si los condones permitían el paso del virus y lo hizo en la siguiente forma: Tomó condones y los llenó de una concentración de más de 5000 virus de inmunodeficienci humana HIV, dosis mucho más grande que lo que puede tener un paciente infectado, y lo colocó por 3 semanas en un medio de cultivo apropiado, para medir si había lo posibilidad de migración del virus a través de la pared del condón, concluyendo que un condón de alta calidad no permite el paso del virus. Una vez comprobada la efectividad del condón para impedir el contagio del SIDA, entró en boga el tema del condón, pues se hacía necesario e indispensable su uso como método de protección contra este tipo de enfermedades. Al llegar el SIDA a Colombia no se encontraba con una empresa que respaldara la calidad, producción y distribución de condones, siendo esta la oportunidad para lanzar una marca de condones de alta calidad. Paralelamente nos encontrábamos el la época de “desmitificación del sexo”, los años 80 marcaron una pauta en el proceso de liberación sexual en Colombia, era pues el momento de educar abiertamente a la gente en cómo protegerse durante sus relaciones sexuales. Estrategia de Marketing: Estrategia de Marca: Se quiso conseguir un nombre de marca atractivo, positivo y que mantuviera en la mente del consumidor la imagen de seguridad y calidad. Se realizó un name test obteniendo como resultado: Sanamed da carácter de seriedad, protección y prevención. Duo: Tiene una connotación positiva de asociación de pareja. Por esto se escogió Sanamed duo con su eslogan “protección y amor” . Estrategia de Producto: Los condones Sanamed Duo están fabricados en látex natural hipoalérgico y lubricados con una crema humectante eudérmica, brindando a la pareja toda la sensibilidad y delicadeza de una relación absolutamente natural. Cada condón ha sido controlado electrónicamente para garantizar su máxima seguridad. Para ofrecer variedad se decidió lanzar cuatro variedades: Normal: condón con diseño anatómico y dispositivo para esperma. Se ajustaron máxima comodidad, ofreciendo a la pareja protección y placer total. Ultrasensible: Película especial de látex. Es lo más parecido a una relación sin condón. Retardante: Película especial que equilibra la sensibilidad del hombre, ayudándole así a prolongar la duración del acto sexual. Estimulante: Película estriada que aumenta la sensación de placer en la mujer y la comodidad en el hombre. Estrategia de empaque: El empaque de Sanamed Duo está diseñado de acuerdo al formato internacional de BDF. Este muestra la pareja en forma incitante y tierna a ala vez. Para definir las edades que tuvieran relación con cada una de las variedades, se evaluó el impacto visual de éstos y la afinidad con los colores utilizados en los diseños internacionales (Alemania, Australia, Malasia, España, Italia). Los colores seleccionados son: Normal, Azul, Ultrasensible, Estimulante, Verde, Fucsia, retardante, morado. Se lanzó en dos presentaciones al mercado de distribuidores y droguerías: Display x 48 plegadizas, cada plegadiza trae sus tres condones empacados individualmente en foil de aluminio. Autoservicio: Tarjeta blister con 2 plegadizas x 3 condones. En junio de 1990 se lanzó una nueva presentación de display x 60 unidades de condones, sin plegadiza; cada condón en su foil viene en un sobre de papel impreso. Esta alternativa es para droguerías pequeñas, a las cuales les resulta muy alta la unidad de venta de plegadiza x 3 unidades. Estrategia de Precio; Sanamed duo se posicionó como una marca de condones de alta calidad y por ende de mayor precio, que las existentes en el mercado. Los precios promedio tomando como base el Sanamed Duo normal (100), eran de: Sanamed Duo ultrasensible (139), Sanamed Duo retardante (135), Sanamed Duo estimulante (161), Tahití (49), orquídea (70), Rosetex (67) y Majestic (52). Estrategia de canal: Hasta 1988, el canal tradicional para la categoría de condones era el de droguerías, a través del cual se comercializaba un 70% de condones; el 30% restante se vendía en las clínicas de Profamilia y en moteles. Al lanzar Sanamed Duo se dio origen a la venta de condones en autoservicios, dándole un giro al manejo de condones en Colombia. Como elemento de apoyo en el punto de venta se diseñaron árboles y gancheras , para facilitar su exhibición, provistos de folletos y habladores. Estrategia de Posicionamiento: La personalidad de la marca está basada en la calidad del producto y las cuatro variedades que ofrece. El concepto que se maneja publicitariamente es: Condones Sanamed Duo protección y amor. Tanto por el nombre de marca, que tiene una connotación de producto medicinal, como por la publicidad asociada al SIDA, el consumidor percibe los condones Sanamed Duo como seguros y confiables. Sin embargo se consideró oportuno darle un manejo más emocional al producto, resaltando las diferentes variedades que ofrece la línea, para involucrar el concepto de placer. Perfil del Consumidor: Grupo primario. Hombres y mujeres entre 15 y 40 años. Grupo secundario: Hombres y mujeres entre 41 y 55 años. Pertenecientes a clases socioeconómicas media típica hacia arria, preocupados por llevar una vida activa, sana y por prevenir cualquier tipo de enfermedad transmisible sexualmente; no tienen compañero permanente o a pesar de tenerlo, sostienen relaciones sexuales con compañeros ocasionales. Aunque el hombre es quien usa el producto, la mujer se perfila cada vez más como una importante compradora, ya que está exigiendo el uso del producto. Estrategia de Promoción Al Canal: para aumentar los niveles de inventarios de los distribuidores y manipular el mix de venta por referencia; Se arman Prepacks: Paquetes con igual cantidad de docenas de condones de las cuatro variedades y un regalo para el distribuidor. Se incentiva la fuerza de ventas de los distribuidores con premios en efectivo o en electrodoméstico, por niveles de venta, facilitando así la colocación del producto en las droguerías. Al consumidor: Se realizan concursos al consumidor, en los cuales ellos deben llenar un folleto que se incluye en la plegadiza x 3, contestando algunas preguntas y enviarlo a las oficinas de BDF. Con esta modalidad se rifaron dos pasajes al club Mediterranee de la República Dominicana. Se premia a los consumidores con detalles incluidos en las plegadizas x 3, como credenciales, calendario, con diseños originales de “Mr.Duo Estrategia de publicidad: Generar recordación de la marca Sanamed Duo, para evitar que el producto se pida por su genérico. Reforzar el posicionamiento de Sanamed Duo “Protección y amor”. La publicidad realizada hasta el momento ha sido por radio, revistas especializadas, revistas populares, prensa, vallas, folletos, campañas de prevención contra el SIDA. A partir de octubre 23 de 1990, Inravisión autorizó pautas por televisión comerciales de condones, lo que permitirá complementar la campaña de publicidad en medios masivos para 1991. Acciones: Se lanzó la línea de condones Sanamed Duo en 1988, con las variedades: Normal, ultrasensible, retardante y estimulante; en las presentaciones de display y tarjeta blister para autoservicios. El lanzamiento se hizo con mucha fuerza, llenando los canales y dando a conocer al consumidor las virtudes del producto, invitándolo a probarlo. Las campañas de concientización del SIDA, promocionando el uso del condón, apoyaron mucho la introducción en el mercado. Resultados Participación del mercado por producto entre la fecha del lanzamiento y 1990 viene dada por Sanamed Duo (1988, 37% y 46%), Tahiti(1970, 20% y 17%), Majestic (1985, 15%, 12%), Rosetex (1984, 9%, 7%), Orquidea (1983, 10%, 8%), Today (1990, 7%, 8%) y otros (2% y 2%). Se nota claramente la buena aceptación de Sanamed Duo en el mercado logrando una participación del 37% en unidades, equivalente al 46% en pesos. Imagen de Marca: A través de sondeos de las diferentes marcas, realizados por agencias de publicidad, se ha determinado: La marca de condones más conocida es Tahiti (PROFAMILIA) y la segunda Sanamed Duo (BDF). La mejor marca, según los usuarios entrevistados es Sanamed Duo, que ha logrado vender imagen de calidad, siendo los únicos en ofrecer variedades específicas para aumentar la sensación de placer en la pareja. Es muy satisfactorio ver como Sanamed Duo, con 2 años en el mercado ha logrado posicionarse como la segunda marca más conocida. Canales: Sanamed Duo inició la venta de condones en el canal de autoservicios, abriéndose paso a las diferentes marcas del mercado que decidieron seguir el ejemplo. Actualmente la composición de venta del mercado de condones es la siguiente: Autoservicios con 60&, droguería con 30%, Clínicas, Profamilia y moteles con el 10%. La venta en este nuevo canal ha ayudado mucho a la “desmitificación “ de la compra de condones; antes más que ahora, era un mito solicitar condones, hoy día se pueden tomar directamente de la góndola, sin intermediarios. Publicidad: Después de dos años de ardua labor presentando store boards a inravisión, para lograr aprobación de comerciales de condones con marca, finalmente se consiguió. El país cada vez se concientiza más del problema del Sida y busca prevenir o protegerse de alguna manera, encontrando una excelente alternativa en el condón. Pregunta: ¿Explique el concepto de mezcla de mercadeo o Marketing Mix en el caso anterior?  Caso No. 7 AREA DE APLICACIÓN. Marketing mix, Benchmarking Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico LANZAN PRODUCTOS UNISEX SE INCREMENTA OFERTA EN MERCADO DE CONDONES Tomado de : La República. Temas Empresariales. Bogotá. Uno de los negocios poco afectados por la recesión económica es el de los preservativos, razón por la cual se convierte en un segmento atractivo para invertir. Según lo afirmó José Suárez, gerente General de la empresa Natural Sensation, el mercado de los condones tiene un target de clientes bastante amplios, no solo en Colombia sino en el mundo. El directivo informó que en 1996 se importaron 79 millones de preservativos, de los cuales se vendieron 60 millones, lo que indica que el potencial de usuarios en el país es cada vez mayor. Según recientes investigaciones adelantadas por la compañía, Colombia tiene alrededor de 11 millones de usuarios potenciales, de los cuales 4% es activo. El mismo estudio arrojó como resultado que quienes no usan éste método anticonceptivo lo hacen por rechazo al látex, porque reduce sensibilidad y porque todavía hay cierta timidez a la hora de adquirir el producto. Dado lo anterior, surge la empresa Natural Sensation, dedicada a la comercialización de condones, elaborados con resina sintética AT 10, importada de Estados Unidos. Según el empresario, este material tiene valores agregados superiores al látex, los cuales aseguran la apertura de un nuevo concepto dentro de la categoría de métodos anticonceptivos. Suárez afirmó que está comprobado que la resina es diez veces más delgada que el látex, por lo cual aporta mayor sensibilidad. No huele a caucho, no es tóxico y evita alergias como consecuencia del contacto con la piel. Aunque el mercado es altamente competido, el directivo señaló que este nuevo producto revolucionará el comercio de los condones. Pues adicional a las características señaladas, este preservativo puede ser utilizado tanto por hombres como mujeres y su presentación es similar a la de una tarjeta de crédito, por lo que se puede portar en la billetera, sin temor a que se dañe o pierda su calidad. Suárez enfatizó que el producto está avalado por la Facultad del departamento de Física de la Universidad Nacional, el Federal Drug Administration (entidad que avala los medicamentos, alimentos y condones a nivel mundial), el Ministerio de Salud y el Incomex enfatizó que los preservativos de resina, al igual que los del látex, tienen 100% de confiabilidad en la preservación de enfermedades de transmisión sexual, así como del embarazo. Para su incursión al mercado colombiano, la compañía realizará una inversión inicial de US$1.800, destinados únicamente a la promoción del producto. Cabe señalar que inicialmente los preservativos se comercializarán en santa Fe de Bogotá, con precios competitivos a los condones que actualmente se encuentran en el mercado. De esta manera, la presentación Unique (sólo para hombres) saldrá con un precio máximo al público de $1.800, mientras que los unisex se venderán a $2.000. En ambos casos cada tarjeta incluye tres preservativos. Antes de finalizar en presente año, se prevé la incursión del producto en ciudades como Cali, Medellín y Barranquilla. En enero de 1998 se dará a conocer en países de centro Suramérica, y en junio llega al mercado europeo. Suárez estimó que durante el presente año, se comercializarán alrededor de tres y medio millones de condones de resina en el país, mediante canales de distribución tales como cajas de compensación, almacenes o cadena y droguerías. Adicionalmente, para lograr las perspectivas de comercialización la empresa dispondrá de un grupo de mercaderistas para promocionar el producto en centros de atención como Profamilia, a como en instituciones educativas. PREGUNTAS. 1. Definir la mezcla de mercadeo para UNISEX. 2. Hacer un benchmarking tomando como referente de categoría mundial a Sanamed Duo. .  Caso No.8 AREA DE APLICACIÓN: canales de distribución, estrategias de mercadeo, función de mercadeo y ventas. Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico LA SOCIEDAD LANDEN POR WILLIAM J. STANTON Fuente : J. J. Lambin. Casos prácticos de Marketing. Madrid: McGrawHill. 2004 En otoño de 1998, el señor Luís Hernández volvía de un viaje de negocios por Europa y Estados Unidos. Durante su periplo se había encontrado a alguno de sus antiguos asociados; uno de ellos era responsable de marketing de una gran empresa textil europea. A continuación de esta entrevista se planteó la pregunta de saber si, en su empresa, se era suficientemente consistente de la importancia del marketing. El suegro de Luís Hernández, el señor Landen, un destacado hombre de negocios, fundó en 1947, en Bucaramanga (Colombia), una sociedad de tejidos de algodón. La empresa se mantiene en manos de la familia hasta 1960, fecha en la que se organiza una sociedad anónima con la finalidad de encontrar los capitales necesarios para expansión de la empresa. En el transcurso de los años setenta, la sociedad presentó un notable crecimiento. En 1990, el número de empleados alcanzaba los 4.000, el número de husos utilizados superaban los 100.000 y los telares eran 4.200. Las inversiones en edificios y en equipamientos se multiplican por diez durante este periodo de quince años. A finales de los años setenta y comienzos de los ochenta, Luís Hernández amplió el campo de actividades de la empresa con una integración vertical hacia arriba y hacia abajo, así como diversificando su gama de productos. La integración hacia arriba fue llevada a cabo con la introducción de la sociedad en las actividades de hilado, asegurándose así sus propios aprovisionamientos de hilos de algodón. La integración hacia abajo se realizó con la extensión de sus actividades hacia la impresión, la terminación y el teñido, lo que permite a la empresa controlar la totalidad del ciclo de producción de sus productos. La sociedad vende una parte de sus productos por intermedio de 46 distribuidores independientes. Los tejidos se reparten a estos distribuidores, quienes los tienen en consignación hasta el momento de su venta a los detallistas o a los pequeños fabricantes que producen gamas limitadas de pretá- porter. Los bienes en consignación se venden generalmente en los treinta días siguientes a su entrega a los distribuidores. El otro grupo de clientes está constituido por 72 importantes fabricantes de ropa, que compran directamente en fábrica. El amigo del señor Hernández le había sorprendido mucho con su visión sobre el concepto de marketing: Fundamentalmente --le dijo-, este concepto implica que el marketing es una de las actividades más importantes de la empresa. Vosotros estáis en este mercado para vender, y la mejor manera de hacerlo es comprender los deseos y las necesidades del consumidor final de vuestros productos. Una vez comprendido esto, todas vuestras acciones y sobre todo vuestras decisiones deberían estar orientadas hacia la búsqueda de los medios para satisfacer estas necesidades. Cada persona en la empresa debería tener una “orientación al mercado”, centrarse en el consumidor y luchar continuamente por encontrar nuevos y mejores formas de satisfacerle. Si bien pensaba que había comprendido bien la idea de base. Hernández no veía muy bien como este concepto podría ser aplicado en su propia sociedad. Su amigo también le había señalado que la sociedad Landen no tenía un verdadero departamento de marketing y que su gama de productos era, de hecho, la obra de sus diseñadores y de los que conseguían el colorido, personas que realmente tenían poco contacto con las consumidoras y los consumidores, los cuales son los compradores finales, de una forma u otra, de los productos de la sociedad. Le señaló asimismo que Hernández no tenía un servicio de estudios de investigación de mercados, no realizaba publicidad de marca a nivel de consumidor y no hacía prácticamente nada para ayudar a sus clientes (distribuidores y fabricantes de confecciones) a vender las prendas fabricadas con sus tejidos. Intentando introducirle el concepto marketing en la sociedad Landen, el señor Hernández consideraba la creación de una sociedad distinta de la primera, que tendría un rol similar al de un agente general d ventas. Esencialmente, esta nueva sociedad funcionaría únicamente como agente de marketing y sería responsable de dar salida a toda la producción. Sería la responsable de la venta de todos los productos de la sociedad, así como de los estudios de mercado destinados a determinar los nuevos productos a desarrollar y las cantidades a fabricar. Esta sociedad comercial se ocuparía también de la publicidad hacia los consumidores; llegado el caso, en cooperación con los principales fabricantes de confecciones de ropa y los detallistas. Con esta fórmula, la fuerza de ventas actual de la sociedad (cinco personas), lo mismo que todos los diseñadores y técnicos en color, se transferirían a la sociedad comercial. La sociedad actual menos el personal antes citado funcionaría únicamente en calidad de unidad de producción. La nueva sociedad comercial sería una filial al 100 por 100 de la sociedad Landen. Podría incluir el nombre de la sociedad madre en su denominación y se instalaría en oficinas distintas en el centro de una ciudad cercana. Compraría toda la producción de la fábrica a un precio de transferencia correspondiente al costo de fabricación completo aumentado en un 10 por 100. Sin embargo, sus responsabilidades se extenderían a la fijación de todos los precios de venta, así como los descuentos por cantidad, y tendría como objetivo obtener un beneficio que constituiría, de hecho, una parte importante de los beneficios del grupo. El señor Hernández reconocía que este cambio en la organización de la sociedad encontraría una fuerte resistencia en el interior de la misma, pero cuanto más lo pensaba, más convencido estaba que era una buena idea. Preguntas. 1. ¿Qué observa usted: ¿mercadeo o ventas en Landen? 2. ¿ Qué estrategias de mercadeo desarrolla Landen? 3. ¿Cúales canales de distribución son más convenientes para Landen?  Caso No. # 9 AREA DE APLICACIÓN: Mercadeo social LA ÉTICA EN LA MERCADOTECNIA Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico Fuente : lamb, Hair y McDaniel. Marketing: México: 2004 ¿Por qué pagan más las mujeres? Es bien conocido el hecho de que las mujeres frecuentemente ganan menos que los hombres en trabajos similares, aunque tengan similar educación y experiencia. También es cierto que pagan más por productos y servicios, que va desde cortes de pelo hasta automóviles. ¿Por qué cuestan más los cortes de pelo de las mujeres que los de los hombres?. La respuesta “tradicional” es que se necesita más tiempo para cortar más cabello. Pero dos de cada tres peluqueros que fueron encuestados por el departamento de asuntos del consumidor de la ciudad de Nueva York cobran más a las mujeres que a los hombres por un champú básico, corte y secado de cabello, que promedia entre los 20 dólares en comparación con 16 para los hombres. ¿En realidad se necesita 25% más tiempo para el corte de pelo de las mujeres, independientemente de su longitud, textura y estilo?. Durante años, las tintorerías han citado las mismas razones para cobrar más a las mujeres. Es más difícil planchar la blusa de una mujer con equipo diseñado para camisas de hombre. Los comerciantes de ropa suelen tener diferentes personas para ajustar la ropa de hombres y mujeres, de modo que es más problemático hacer comparaciones basadas en la dificultad del puesto. Sin embargo, el hecho es que muchas tiendas todavía ofrecen la mayoría de las composturas gratis a los hombres, pero no a las mujeres. Así mismo, las mujeres pagan más por artículos específicos de su sexo. Aunque es imposible hacer una comparación directa entres sostenes y camisetas o pantimedias y calcetines, es claro que las mujeres pagan más por la ropa interior que los hombres. De hecho, las mujeres estadounidenses gastan lo doble que los hombres en ropa. Una parte de esta diferencia es discrecional; no hay ley que diga que las mujeres necesitan tres docenas de pares de zapatos o un nuevo abrigo cada año. En cambio, la sociedad estadounidense ejerce una enorme presión sobre las mujeres para que se vean bien y estén a la moda. ¿Cree usted que las diferencias de precio en las compras que hacen hombres y mujeres se justifican desde el punto de vista económico?. Está bien documentado el hecho de que las mujeres pagan más por el mismo automóvil nuevo que un hombre. ¿Cómo se justifica esto?. En general, ¿qué es posible hacer respecto al problema de discriminación de precios para el hombre y la mujer?. AREA DE APLICACIÓN: LA ETICA EN LAS VENTAS PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO. Tomado de Ochoa, Pantaleón Especialización en Marketing estratégico. Cali: Universidad Del Valle. CASO No. Un caso de ética en la Gerencia de Ventas. Usted es gerente de ventas en una compañía química y tiene razones para sospechar que unos de sus mejores vendedores no siempre juega de acuerdo a las reglas. Sabe que algunas veces ha llevado amigos a comer y ha cargado la cuenta a la compañía. Otras veces lo descubrió realizando negocios personales (por ejemplo, llamadas telefónicas de larga distancia) durante el tiempo de la compañía. Sin embargo, una tarde, cuando salía de la oficina, alcanzó a escuchar una conversación entre este buen vendedor y otro de sus vendedores. Su buen vendedor comenta: “Personalmente creo que está bien no dar cierta información sobre el producto para hacer una venta grande en tanto el producto no hiera a nadie. ¡Las cosas se están poniendo muy duras en nuestra industria y algunas veces se debe hacer lo que sea para lograr una venta!” Usted que haría ante esta situación de acuerdo a los elementos que leyó sobre su motivación. AREA DE APLICACIÓN: LA ETICA EN LAS VENTAS. PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO. Tomado de : Ochoa, Pantaleón. Especialización en Marketing estratégico. Cali: Universidad Del Valle. Caso No. Un caso de ética en la Gerencia de Ventas. Cumplir con la cuota. Usted es gerente de ventas de una compañía que comercializa grandes motores para muchos usos y en una gran variedad de mercados. Se evalúa a su personal sobre qué tan cerca llegan de cumplir su cuota mensual de motores vendidos. En los últimos tiempos su negocio se ha estancado y, sólo una de sus vendedoras alcanzó la cuota durante los últimos dos meses. Ya que la compensación se relaciona con las cuotas, decidió revisar la actividad de esta vendedora. Para su sorpresa descubre que ha sido creativa con su trabajo de papeleo. Parece que en ocasiones, durante los meses en que los cumplió con su cuota, informó a los clientes que no había motores disponibles y que se les enviaría un motor en el siguiente mes. Aunque su compañía siempre tiene muchos motores en inventario, esta representante de ventas mantuvo a los clientes en espera para así poder aplicar su venta a su siguiente cuota mensual. Es más, cuando los clientes compraron más de un motor, con frecuencia les cobraba los motores durante varios meses (por ejemplo, un motor por mes) para que sus ventas aparecieran más constantes a lo largo del año. Esto también aumenta sus oportunidades de alcanzar su cuota mes. Es una vendedora muy exitosa y usted no está seguro de qué hacer con ella a este punto. 1. ¿Hay algo “malo” en lo que esta vendedora hace? 2. ¿Se le debe llamar la atención? ¿Por qué si o por qué no? 3. ¿Qué posibles repercusiones pueden tener sus acciones para sus clientes?  Caso No. 10 AREA DE APLICACIÓN: ESTRATEGIAS DE PRECIOS, COSTEO VARIABLE Y ABSORVENTE. Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico DETERMINACIÓN DEL PRECIO EN ELECTRÓNICA GONZÁLEZ, S.A. Fuente : Stanton, William. Fundamentos de marketing. México: 2004. Electrónica González era un proveedor Industrial de pequeños componentes electrónicos usados por otras compañías manufactureras. Dicha empresa se enorgullecía de la calidad de sus productos, así como de su habilidad para fabricar sus productos dentro de las precisas especificaciones de sus compradores Industriales. Unos de los principales compradores de González era fabricante de una variada línea de equipo y utensilios. Este comprador, Manufacturas Ultra, S.A., adquiría una amplia línea de productos de González. Ultra había celebrado con González la compra de un complejo interruptor termostático. Para producir el artículo solicitado, que se conocía como modelo K – 50, González desarrollo una máquina especial para estampado que no podía usarse sin alteraciones para otro propósito, y cuya inversión fue de casi 50 millones de pesos. Al tiempo en que se tomó la decisión, Manufacturas Ultra convino en comprar anualmente cuando al menos 10 mil unidades de K- 50 a un precio que no excedía de 3.600 pesos por unidad, durante un mínimo de 5 años. González calculaba que el costo de producción del K – 50, incluyendo la depreciación de la máquina especial, sería casi igual al precio; es decir, que González apenas alcanzaría el punto de equilibrio con el K- 50; sin embargo, la cuenta de Ultra se consideraba tan importante, que González se comprometió a producir este artículo como un servicio a su comprador. La posibilidad de vender cantidades adicionales del K- 50 se consideraba bastante remota; no obstante, la capacidad física para incrementar la producción existía y la producción adicional no requería nueva inversión de capital. Durante el tercer año de la vigencia del contrato se presentó un problema de control de calidad en relación con el K- 50. Para zanjar la disputa resultante, González convino en reducir el precio de la unidad del K- 50 a 3.100 pesos. El señor Maza, presidente de González, declaró: “Estamos decididos a conservar a manufacturas Ultra como nuestro comprador. Su volumen de ventas es considerable; debemos recordar que la maquinaria y el equipo que se usan en la actualidad para el K- 50 no pueden usarse en forma inmediata para cualquier otra producción, y no podemos permitir que permanezcan improductivos”. Al año siguiente, el director de compras de Controles Zetta, que no era comprador de González, se puso en contacto con esta compañía para solicitar un desusado interruptor termostático. Los ingenieros de González descubrieron que con alteraciones menores en las especificaciones, el K- 50 cumplía de manera adecuada los requisitos de Zetta, la que solicitó que se le cotizara un precio para volúmenes de 15 mil unidades anuales. Zetta también manifestó su interés en contratar la entrega de tales cantidades durante los próximos años. Los ingenieros de González confirmaron el hecho de que existía la suficiente capacidad para aumentar la producción del K- 50. El contralor, Pepe Sosa, indicó que los costos de producción serían menores al incrementarse el volumen, y que la reducción de costos permitía a González realizar una unidad que se calculaba de 736 pesos por unidad del K- 50 a Zetta a 3100 pesos cada uno. Los ejecutivos de Zetta respondieron que no podían aceptar el K- 50 a ningún precio mayor de 2300 pesos por unidad y que les resultaría mejor sustituir el K- 50 por otro aparato si su precio no se aceptaba. Los ejecutivos de Zetta también admitieron que con toda probabilidad nunca llegarían a ser compradores importantes de otros productos de González, aparte del K- 50. Los ingenieros de González confirmaron el hecho de que Zetta no podía pagar más de 2300 pesos por el K- 50 y que además esta empresa jamás les compraría ningún otro artículo; así mismo, confirmaron que Ultra no usaría más de 10 mil unidades del K- 50 al año, sin importar cuan bajo podría González fijar el precio. Uno de los vicepresidentes de González opinó que quizá el precio de Zetta podría resultar aceptable, al considerar que el mayor volumen reduciría los costos de producción lo suficiente para compensar la pequeña pérdida resultante de la venta del K- 50 a Ultra a 3100 pesos. “¿No estará sugiriendo que vendamos a Zetta a 2300 y a Ultra a 3100 pesos, verdad?”, exclamó el señor Ernesto Caso, vicepresidente de la división de ventas. “¡Tal idea resulta inaceptable! la mayor parte de los ejecutivos de Zetta y Ultra son amigos entre sí. Cómo reaccionaría Ultra si cargamos nuestro buen comprador más que a Zetta? Tal conducta es dudosa, tanto desde el punto de vista legal como el ético?”. El señor Maza interrumpió la disputa y pidió al vicepresidente de ventas que formulara sus recomendaciones específicas sobre el asunto. “Bueno, veámoslo de esta manera, respondió el señor Caso; el K- 50 ha sido en apariencia un motivo d pérdidas; la razón es que las ventas eran demasiado bajas; ahora tenemos la oportunidad de agregar 15 mil unidades y creemos poder vender aún otras 25 mil si les fijamos un precio realista. Las especificaciones del K- 50 se presentan a una más amplia gama de aplicaciones industriales de lo que habíamos supuesto. Cinco o más de nuestros compradores estarían dispuestos a adquirir este artículo, lo que nos llevaría a alcanzar un volumen de 50 mil unidades al año. Esta no es, lo reconozco, nuestra capacidad instalada de producción, pero confío en poder alcanzar ese nivel dentro de un año”. “Señor Caso, su tarea consiste en vender nuestro productos”, interrumpió el señor Maza, “¿pero por qué no habíamos explotado este mercado potencial desde hace mucho?” “Bueno para alcanzar un volumen d 50 mil unidades necesitamos ofrecer el K50 a un precio competitivo. Si pudiéramos ofrecer el K- 50 a 2000 pesos, sé que tal volumen sería alcanzado”, replicó el señor Caso “Perdonen la interrupción”, intervino Alfredo López, vicepresidente: “¿No estaría ese precio por debajo de nuestro costo d producción?” “Le he solicitado al contralor que traiga los datos detallados de costos para el volumen de la capacidad. ¿Lo hiciste, Pepe?” preguntó el señor Caso. Pepe sosa el contralor, fue el siguiente en hablar: Ernesto, lamento no haber tenido tiempo para revisar esto antes contigo, con más detalles: los costos son menores al llegar a la capacidad instalada, pero estos ahorros no son tan grandes como tú crees. Preparé un atabla de costos para que nos resulte más fácil entender la situación correspondiente a varios volúmenes.. Calculé los costos y las cargas unitarias en los niveles de producción de 10 mil, 25 mil y 50 mil unidades. Los cargos de mano de obra por unidad son constantes, toda vez que esta es una operación de una máquina y la producción varía en proporción directa con la duración de la corrida. Observamos algunos ahorros en la materia prima al comprar mayores cantidades y nuestro subcontratista podrá llevar a cabo el recubrimiento metálico necesario a mitad de precio si llegamos a las 50 mil unidades, pero, por otra parte, debemos recordar que el volumen de la capacidad requerirá mantenimiento frecuente. Aquí perderemos terreno, 6 pesos de cargos indirectos, para ser exactos, entre las 25 mil y las 50 mil unidades; pero, por supuesto, eso representa sólo un gasto adicional de 300 mil pesos.” “Necesitas ir más lentamente, Pepe, temo que no pueda absorber tus cálculos con tal rapidez”, interrumpió el señor maza. “Lo siento, señor Maza, quizá lo que deba hacer es distribuir estos datos. Si producimos y vendemos el K- 50 a la capacidad total de producción, nuestros costos por unidad se reducen a 2112 pesos. He desglosado estos detalles en la tabla de costos que preparé para cada uno de ustedes”. (En ese momento, el señor Sosa distribuyó los datos de costos que se ven en la tabla 1). Los ejecutivos examinaron durante algunos momentos los datos relativos a los costos. El señor López fue el primero en hablar. “quizá deba resumir lo que el señor Sosa parece estar renuente en señalar: ¡Él propone que el señor Caso nos haga perder 112 pesos por cada K- 50 que vendamos en este volumen de 50 mil unidades! O, ¡cuando menos, que deberíamos, de hechos, perder 64 pesos por artículo, si vendemos a Zetta para alcanzar un total de 25 mil unidades! TABLA 1 COSTO UNITARIO DEL MODELO K50 A DIFERENTES VOLUMENES DE PRODUCCIÓN COSTOS Mano de Obra Materia Prima Instalación de Placas Cargos Indirectos* Cargo por depreciación** Gastos por operación*** Costo total de Producción en la Fabrica COSTO UNITARIO A UN NIVEL DE PRODUCCIÓN DE: 10.000 636 304 20 96 800 212 2068 25.000 636 296 16 96 320 212 1576 50.000 636 288 10 102 160 212 1408 Venta y Costos por Administración**** Costos Totales por Unidad 1034 3102 788 2364 704 2112 *Los cargos indirectos incluyen suministros, reparaciones y mantenimiento de rutina de los equipos especializados, la energía eléctrica, etc., expresados en términos de su valor con relación a cada unidad producida. **La depreciación se calcula sobre una base lineal respecto a la vigencia del contrato Ultra, menos el valor residual, calculado por unidad de producción. ***Partida destinada cubrir los gastos fijos por los inventarios permanentes calculados a una tasa 33.3% respecto al costo directo por mano de obra. ****Partida destinada a cubrir los gastos de ventas y administración, calculada a la tasa de 50% respecto al costo total de los costos de producción de la fábrica. Propongo que le vendamos sólo a Ultra, como un favor, a 3100 pesos y nos olvidemos de todo lo demás”. “Olvídalo”, exclamó el señor Maza, irritado, “aquí en González tenemos una obligación con nuestros accionistas, así como con nuestros compradores. Tal parece que yo he tomado todas las decisiones relativas al K- 50 desde el principio, así, pues, yo tomaré esta también. ¡Doy por terminada esta junta!” PREGUNTAS 1. Analizar los datos de costos ( en su totalidad clasifique los costos en fijos, variables y semivariables) , y las bases para su asignación. Escoger sistema de costeo absorbente o variable. Calcular punto de equilibrio en pesos y unidades. 2. ¿Qué acciones deberá tomar el señor Maza en relación con la oferta de Zetta y el establecimiento de precio para el interruptor K- 50? AREA DE APLICACIÓN: ESTRATEGIAS DE PRECIOS TEMAS RELEVANTES: EFECTO VEBLEN PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BÁSICO. CASO NO: Tomado de: Kotler y Armstrong. MERCADOTECNIA: México: Prentice Hall. P.434. JOYAS SILVERADO: LA PARADOJA DE LOS PRECIOS La joyería Silverado, situada en el centro de Tempe, Arizona, se especializa en alhajas hechas a mano por indígenas estadounidenses. Sheila Becker, dueña de Silverado y recién egresada de un viaje para comprar mercancía, está analizando un interesante fenómeno de los precios con Mary Meindi, la subgerente de la tienda. Hace algunos meses, la tienda había recibido una serie de pulseras, aretes y collares de madreperla y plata. A diferencia de los tonos azul – verdoso de los diseños típicos de las alhajas de turquesa, la madreperla es rosada y tiene un fondo blancuzco. En términos de tamaño y estilo, la selección incluía toda una variedad de artículos. Algunos eran objetos con diseños pequeños, redondos y bastante sencillos, otros eran diseños más grandes, bastante intrincados. Además, la colección incluía una serie de pisacorbatas de estilo tradicional para caballero. Sheila había comprado la colección de madreperla a un precio muy razonable y estaba muy contenta con la variedad de productos diferentes. Pensó que las alhajas le gustarían, sobre todo, a los compradores en general, a los que buscaban algo diferente de las piezas de turquesa que ofrecían casi todas las tiendas de Tempe. Sheila puso los precios de las joyas pensando en que los compradores obtuvieran el valor de su dinero, pero también sumó un recargo suficiente para cubrir los costos de sus actividades más una margen promedio de utilidad. Los artículos estuvieron en exhibición durante un mes, más o menos, y las ventas habían decepcionada a Sheila, por lo que decidió aplicar diversas tácticas de comercialización que había aprendido cuando estudiaba en la Universidad de Nevada. Por ejemplo, consciente de que la ubicación del artículo muchas joyas de madreperla a un exhibidor de vidrio a la derechas, justo a al entrada de la tienda. Como las ventas de la mercancía de madreperla seguían lentas después de la renunciación, decidió hablar con los dependientes de la tienda al respecto durante la reunión semanal. Les sugirió que dedicarán más esfuerzo a “impulsar” esta línea particular y les ofreció una descripción detallada de la madreperla, dándoles una breve charla por escrito, para que se la aprendieran de memoria y se la recitaran a los clientes. Desgraciadamente, este enfoque también fracasó. A estas alturas, Sheila estaba preparando otro viaje de compras. Frustrada por las ventas flojas de las joyas de madreperla y deseosa de reducir los inventarios corrientes para hacer espacio para las colecciones nuevas que compraría, decidió tomas medidas drásticas: dejó una nota a May Meindi que decía: “MARY: EVERYTHING IN THE CASE X ½” Cuando volvió, Sheila recibió la grata sorpresa de que se había vendido toda la mercancía de joyas de madreperla. “En realidad no entiendo porque –le comentó a Mary Meindi-, pero los objetos de madreperla simplemente no le gustaron a los clientes. Tendré que tener más cuidado la próxima vez que trate de aumentar la variedad de piedras”. Mary contesto que aunque no acababa de entender porque Sheila había querido aumentar el precio de una mercancía que casi no se movía, le asombró la velocidad con la que se vendió a un precio más alto. Sheila no entendió: - ¿Qué precio más alto? –Preguntó-. Mi nota decía que redujeras los precios a la mitad. ¿A la mitas? –Repuso desconcertada Mary-. Pensé que tu nota decía “¡Todo lo de la vitrina al doble!”, por tanto Mary había duplicado los precios en lugar de bajarlos a la mitad. PREGUNTAS 1. Explique que ocurrió en este caso. ¿Por qué se vendieron las joyas con tanta rapidez, al doble de su precio normal? 2. ¿Cuál era la hipótesis de Sheila Becker en cuanto ala curva de la demanda de los objetos de madreperla? ¿Cómo se vería en realidad la curva de la demanda de este producto específico? 3. ¿En qué tipo de mercado esta operando la joyería Silverado (competencia pura, competencia monopólica, competencia oligopólica o monopolio puro)? ¿Cómo llegó usted a tal conclusión? 4. ¿Cómo podría aprovechar Sheila Becker el concepto de los precios psicológicos? ¿Qué le aconsejaría usted para las decisiones sobre precios que tome el futuro? AREA DE APLICACIÓN: ESTRATEGIAS DE PRECIOS TEMAS RELEVANTES: ETICA EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO. CASO NO. Fuente: Kotler y Armstrong. MERCADOTECNIA. México: Prentice Hall.P.461. PÍLDORAS PARA BORREGOS USADAS EN HUMANOS Hace 30 años, Johnson y Johnson introdujo el Levamisole, una medicina usada para desparasitar a los borregos. Los campesinos vieron que en los borregos desparasitados gracias a la medicina también se presentaban menos casos de tifo y los investigadores empezaron a estudiar la posibilidad de usar la medicina para humanos. El doctor Charles Moertel, del Centro Mayo para la Lucha contra el Cáncer, con el patrocinio del Instituto Nacional de Cáncer y con algunas píldoras gratis que le proporcionó Jhonson y Jhonson, uso el Levamisole combinado con una droga básica para la quimioterapia, llamada 5-fluoruracil, para realizar pruebas de tratamientos contra el cáncer. La combinación resultó efectiva para enfermos de cáncer de colon en etapa avanzada (etapa C). Redujo 40% los casos de enfermedad y disminuyó las muertes una tercera parte. El tratamiento representó un gran avance. En Estados Unidos, el cáncer de colon ocupa el segundo lugar como causa de muerte por cáncer, el diagnóstico de cáncer de colon en etapa C afecta a unas 22.000 personas al año y el diagnóstico de etapas anteriores de más afecta a una cantidad muchísimo mayor de personas. La FDA (Food and Drug Administration), con base en las investigaciones del Dr. Moertel, no tardó en aprobar el uso de Levamisole para humanos. En 1990, la división del Janssenn de Jhonson y Jhonson introdujo el medicamento con el nombre de Ergamisol. Desde entonces, las ventas de Levamisole han alcanzado 15 millones de dólares al año, cifra respetable aunque no muy grande para los parámetros de la industria. Todo parecía estar marchando muy bien para Janssen, hasta que una campesina de Illinois noto que sus píldoras contra el cáncer contenían el mismo ingrediente activo que la medicina que usaba para desparasitar a sus borregos. No le inquietó el hecho de que humanos y borregos estuvieran usando el mismo medicamento. En realidad, lo que le molestó es que la medicina para borregos costaba unos cuantos centavos por patilla, mientras que la medicina para humanos costaba entre 5 y 6 dólares la tableta. En plazo de un año, un humano podía gastar entre 1.250 y 3.000 dólares en Ergamisol, mientras que el costo para el tratamiento de un borrego apenas sumaba 14.95 dólares. La discrepancia de precios dio origen a interminables comentarios. Los médicos del Centro de Cáncer del Hospital MacNeal de Chicago recorrieron las farmacias de la población y encontraron que los pacientes pagaban un promedio de 1.200 dólares al año por el Levamisole. En la reunión anual de la Sociedad Americana de Oncología Clínica, en mayo de 1992, el Dr. Moertel atacó a Jhonson y Jhonson por haber sido tan irresponsable al poner ese precio a la medicina. Este ataque representó la primera vez en que cuestiones del mercado eran el centro del escenario en un foro académico, por lo que tuvo gran impacto. El Dr. Moertel satisfecho, vio como su ponencia merecía “el aplauso más fuerte que se hubiera oído jamás en una reunión de la Sociedad Oncológica y reflejaba la ira de los médicos practicantes”. Como si la publicidad de los comentarios del Dr. Moertel no hubiera sido suficiente, Frank Glickman, consumidor de Chicago, demandó a Janssen en agosto de 1992. En su demanda decía que había tenido que pagar “un precio infame, irresponsable y extorsionador por una medicina que servía para salvar su vida”, la cual se vendía a un precio muchísimo menor para curar borregos. Jenseen contestó que el precio de Ergaminol era razonable si se comparaba con otros medicamentos usados para salvar vidas, como el AZT, cuyo uso puede costar entre 6.000 y 8.000 dólares al año. La empresa también afirmó que el precio reflejaba decenios de costosas investigaciones realizadas para determinar si el Levamisole se podía usar en tratamientos humaos. La empresa sostuvo que había realizado más de 1.400 estudios con 40.000 sujetos. El Dr. Moertel no está de acuerdo. Afirma que el Instituto de Cáncer, financiado con fondos del contribuyente estadounidense, había patrocinado los estudios que demostraron que Levamisole servía para tratamientos humanos. Es más, el doctor afirma que la aprobación de la FDA se logró gracias a sus investigaciones, que sólo le costaron unos cuantos centavos a Janssen. Moertel resume así las cosas: “A la empresa le pusieron un regalo en las manos… se lo servimos en bandeja de plata”. Además, señala que, antes de vender la medicina para humanos, Janssen tuvo 25 años para recuperar su inversión. El ejemplo de Levamisole destaca varios temas importantes en cuanto a los precios de las medicinas. En primer término, los precios de las medicinas se han disparado de forma astronómica; alrededor de 158% tan sólo en la década de 1980. Aunque parte del incremento se puede atribuir al aumento de los costos de los materiales y la producción, una parte importante corresponde a los costos de promoción y ventas de productos medicinales. Cada año, los representantes farmacéuticos regalan a los médicos miles de muestras gratis y otros alicientes. En segundo, la industria farmacéutica, cuando es blanco de ataques, despierta la acción de un fuerte cabildeo en el congreso. En consecuencia, la industria farmacéutica de Estados Unidos (a diferencia de su homologa en Europa) casi no está sujeta a reglamentos. Por último, el aumento de los precios de las medicinas contribuye en gran parte al incremento de los costos de la atención médica, que se refleja en las primas de los seguros que pagamos todos. Sin embargo, la acusación más grave contra la carestía de las medicinas es que podría ser causa de vida o muerte. Sin el Levamisole, algunos enfermos de cáncer de colon podrían morir. A diferencia de las compras de otros productos de consumo, las compras de medicina no se pueden posponer. Además, los consumidores no pueden buscar donde compara para ahorrarse dinero. Debido a las patentes y a la autorización de la FDA, son pocas las marcas que compiten y estas no hacen rebajas. Todo esto plantea una interrogante importantísima ¿es valido que una empresa obtenga utilidades a expensan de la vida humana? PREGUNTAS 1. ¿El Ergamisol un producto nuevo? ¿Cómo se le debe poner precio? 2. ¿Cómo ilustra el caso del Levamisole / Ergamisol la forma de poner precios a una línea de productos? 3. ¿Constituyen los precios del Levamisole / Ergamisol un caso de precios discriminatorios? ¿Se puede defender su caso? ¿Qué sugiere la respuesta que ha ofrecido usted en cuanto a los precios del valor percibido? 4. ¿Es válido el argumento de Janssen en el sentido de que el Ergamisol resulta relativamente barato en comparación con otras medicinas para salvar vidas, como el AZT? En caso contrario, ¿qué sugiere su respuesta en cuanto a los precios de valor percibido? 5. Algunos críticos sugieren que los precios de la industria farmacéutica deberían estar reglamentados. ¿Qué consecuencias tendría dicha reglamentación? ¿Qué costos tendría?  Caso No. 11 AREA DE APLICACIÓN: ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS TEMAS RELEVANTES: PRODUCTOS NUEVOS Proyecto de aprendizaje: mercadeo básico YOGHOURT NATURAL NATY Fuente : Schnarch, Alejandro. Nuevo Producto. Bogotá: McGrawHill Aún cuando el origen del yoghourt no se conoce con precisión, parecen que fueron los pueblos nómadas los primeros que utilizaron las técnicas de su elaboración a partir de leche ácida. El consumo en Occidente se popularizó a principios del siglo, cuando el entonces director del Instituto Pasteur en París (Metchinkott, 1845- 1916), descubrió las virtudes de la fermentación láctica. El yoghourt, de gran poder nutritivo, es de fácil digestión y saludable para sanos y enfermos; hoy se ofrece en una gran cantidad de tipos y presentaciones, básicamente con sabores y/o frutas con relativo éxito. Una importante empresa de productos lácteos, que ya tenía yoghourt con sabores de fruta en el mercado, decidió ampliar su línea con un yoghourt completamente natural con dulce. Esta determinación fue tomada después de hacer una revisión del mercado en esa categoría, tratando de detectar precisamente algún segmento interesante al cual no se estuviera llegando. Se estudiaron productos, tendencias, pronósticos, comportamientos, información demográfica y competencia (existía solo una marca de yoghourt natural con muy poca participación y con casi nada de publicidad y considerado un poco ácido para los consumidores. Se pensó que dadas las tendencias actuales hacia productos naturales, el nuevo yoghourt podría llamar la atención. Se desarrolló el concepto y posteriormente se elaboró el producto que fue evaluado a través de paneles internos y externos entre consumidores habituales e incluso se enfrentó a la competencia siendo el grado de aceptación y preferencia de más del 65%. Considerando esa situación y debido a que el producto no era muy innovador, se realizó un mercado de prueba de dos meses en una localidad cercana a la capital, con resultados positivos. El yoghourt natural ofrecía muchas características beneficiosas, aunque no muy diferentes de otros en el mercado: buena asimilación, preservación de la flora intestinal, ayuda a la digestión y nutritivo, siendo ideal para consumirlo solo o como ingrediente para tortas, postres, salsas e incluso aderezo para ensaladas, frutas o mezclas con cereales. Inicialmente el nuevo yoghourt natural con dulce salió en presentación de 200 gramos en vasos plásticos y “foil” de aluminio. El empaque se diseñó en color blanco con bordes dorados y el nombre, “Naty”, con letras manuscritas en verde claro, tratando de lograr una diferenciación con otras marcas y sabores así como para darle una connotación de natural. El lanzamiento se apoyó con degustaciones masivas en los puntos de venta, material P.O.P:, móviles, habladores, avisos en revistas y hojas volantes en las cuales se incorporaban recetas. El precio era similar a la competencia pero hubo ofertas de dos por el precio de uno, los primeros quince días. Después de cuatro meses el producto fue retirado del mercado. Se piensa uno de los factores de fracaso pudo ser que los consumidores lo confundieron con un producto dietético. Pregunta 1. ¿Por qué fracasan los productos nuevos, en este caso, el yoghourt? 2. Presente el CVP para el anterior producto. 3. cuál podría ser el segmento de los consumidores precoces para el producto. 4. Trate de construir las etapas lógicas para el lanzamiento de un producto nuevo.  Caso No. 12 AREA DE APLICACIÓN: Estrategias de productos TEMAS RELEVANTES: Productos nuevos. CERVEZA INSTANTÁNEA Fuente: Schnarch, Alejandro. Nuevo Producto. Bogotá: McGrawHill. Proyecto de aprendizaje: Gerencia de mercados I Se pensaba que el nuevo producto de cerveza instantánea podría tener cabida. Se trata de un polvo (que también podría ser presentado en forma sólida como tabletas, por ejemplo) que al mezclarse con agua común adquiere las características de una cerveza de buena calidad como son aroma, espuma y sabor. El nuevo producto presenta ventajas evidentes en relación al transporte, bodegaje, etc. y de acuerdo a cálculos preliminares podría tener comparativamente, un precio de un 30% más bajo debido al menor costo de producción, almacenaje y distribución que la cerveza tradicional. Aparte de los consumidores finales en los puntos de ventas como almacenes y supermercados, se pensaba que podía ser especialmente atractivo para hoteles, restaurantes, tabernas, líneas aéreas, barcos; se podría vender en distintos tamaños y cantidades y no habría problemas de duración ni conservación. Además, dada su composición química, podría ser usado con todo tipo de agua. Las pruebas de concepto dieron como resultado una aceptación moderada en los consumidores de clase media, expectativa en media alta y poco interés en las clases bajas. Sin embargo, el mercado institucional se mostró vivamente interesado. Las pruebas de producto resultaron positivas, ya que en pruebas ciegas los participantes no pudieron identificar el producto instantáneo y un 52% lo consideró de mejor sabor. Se desestimó hacer mercado de prueba. Pregunta: Lo que se estaba discutiendo en estos momentos era la estrategia global de mercadeo a seguir, es decir, determinar claramente el o los mercados meta (o segmentos), por lo menos para su introducción y las variables de producto (presentación, modelos, tamaños, envase, marcas, estrategias); distribución (canales, intermediarios, etc.) y promoción (venta masiva, personal, merchandising y otros). Analizar, en el caso, las etapas para el lanzamiento de un producto nuevo: direccionamiento estratégico, generación y prueba del concepto, evaluación técnica, prueba del producto, mercado de prueba, el plan de marketing y el análisis financiero del producto. Qué actividades son secuenciales y cuáles se pueden desarrollar en paralelo.  Caso No. 13 AREA DE APLICACIÓN: Estrategias de productos TEMAS RELEVANTES: Productos nuevos, necesidades , deseos y demanda CEMENTERIOS DE MASCOTAS Fuente : Schnarch, Alejandro. Nuevo Producto. Bogotá: McGrawHill. Proyecto de aprendizaje: mercadeo básico La gente gasta mucho dinero en sus mascotas: médicos veterinarios, peluquerías, alimentos especiales, juguetes e incluso hoteles…¿Por qué no pensar también en un cementerio? La idea evidentemente no era nueva, pero en la capital no existía un lugar como ese, conocido, aceptado y demandado por los amantes de los animales. No sólo sería un último gesto bello a ese fiel amigo y compañero, sino que solucionaría un problema práctico, colaborándose de paso con dificultades ambientales de higiene. No se necesitaba mucho. Un lote bien ubicado, una buena publicidad para “Posicionar” la idea, vendedores hábiles y precios no muy altos. También podría ofrecerse un servicio de transporte optativo. Para probar la idea, se hicieron cuatro sesiones de grupo con dueños de animales, siendo su aceptación extraordinaria. Las personas manifestaron que definitivamente utilizarían el nuevo cementerio y que la idea les parecería acertada. Esas sesiones también sirvieron para explicitar motivaciones y comportamientos, lo cual fue el material base para la estrategia de comunicación. El cementerio se inauguró con una buena campaña publicitaria que incluyó avisos en revistas y prensa, además de correo directo. Tres vendedoras visitaban hogares y otras dos tenían un puesto móvil que funcionaba en clínicas veterinarias y supermercados. Al comienzo hubo una demanda moderada, muy por debajo de las expectativas creadas. Al cabo de seis meses el cementerio fue cerrado. Pregunta 1. ¿ cuáles Necesidades, deseos y demanda se debieron estudiar en la investigación de mercados, en aras de lograr éxito en el negocio?. 2. ¿ El cementerio de mascotas trata de satisfacer una necesidad absoluta o relativa?. 3. ¿Según Maslow, en la escala jerárquica de las necesidades, donde se puede ubicar el cementerio de mascotas?  Caso No. 14 AREA DE APLICACIÓN: Estrategias de productos TEMAS RELEVANTES: productos nuevos LA BICICLETA PLEGABLE Fuente : Schnarch, Alejandro. Nuevo producto. Bogotá: McGrawHill. Proyecto de aprendizaje: Gerencia de mercados I El punto de partida de la bicicleta fue tal vez el invento del francés De Sivrac alrededor de 1690, al demostrar que se podía viajar longitudinalmente, en un vehículo de dos ruedas, haciendo equilibrio sobre un asiento marcado entre ambas. Sin embargo, no fue hasta 1884 en que John Ken Stanley adaptó la cadena de transmisión, creándose bicicletas con ruedas traseras impulsadotas que dieron al medio de transporte, como la conocemos en la actualidad, una gran variedad de modelos y tipos. Bicol Ltda. Está estudiando el lanzamiento de un nuevo modelo de bicicleta cuya principal característica es el ser plegable. Con ello se espera dar solución a numerosos problemas, especialmente de almacenamiento y transporte de la bicicleta misma. La bicicleta de Bicol Ltda. Pesa cerca de 7 libras y cuando se pliega no ocupa más espacio que el de un maletín de mano corriente (80 x 80 cm); puede acomodarse bajo el asiento del autobús, en el carro o bajo una cama. Cuando se necesita se desdobla (operación que lleva unos 15 segundos) y está en condiciones de ser usada. Está hecha de aluminio y acero con un asiento a la altura ajustable y se piensa que su costo de fábrica en Medellín sería aproximadamente de $ 990.000 Pregunta 1. ¿Cuáles serían los segmentos objetivos (primario , secundario y los innovadores precoces) que podrían comprar la bicicleta? 2. ¿ Cuál sería la ciudad más adecuada para hacer mercado de prueba o “ prueba de mercado” de la bicicleta plegable?. 3. Sugiera nombre(S) de marca que permitan el posicionamiento y la recordación. 4.Según El BCG, la bicicleta será un producto dilema o peso muerto. Caso No. 15 AREA DE APLICACIÓN: Estrategias de mercadeo TEMAS RELEVANTES: comportamiento del consumidor, marketing ecológico Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico VARELA Fuente : Villegas Fabio y Elias Ramírez. El Marketing y su incidencia en las organizaciones. Cali: Universidad del Valle. Revista de Mercadotecnia (1999). Antecedentes. ¿Cuál era la situación del mercado de Jabones de tocador en diciembre de 1998, cuando Varela se decide a lanzar su nuevo producto dentro de esta línea?. Veamos primero la ubicación de Varela entre las principales Compañías. Y tengamos en cuenta que se sabía ya del inminente ingreso de Procter & Gamble en la categoría. Lever con 31%, Colgate con 23% y Varela con 14%. Varela tenía entonces dos marcas principales. Se trataba de marcas afianzadas y, sobre todo en el caso de Juno, con una franquicia bien establecida en el mercado. Veamos ahora la participación por marcas. Sensus con 5%, Juno con 7%, Kux con 9%, Rexona con 11%, Palmolive con 11% y Le Nancy con 12%. Los jabones son divididos por Nielsen en cosméticos, desodorantes y económicos. Podemos suponer que, en la mente del consumidor, existe una división más o menos clara entre cosméticos y desodorantes. Los primeros tenían entonces un comportamiento bastante estable, pero luchaban en el campo promocional, hasta el punto de que amenazaban con convertir a la categoría en netamente promocional cuyos reales precios, más que los de catálogo, eran los algo inferiores que terminaba pagando el comprador. En cuanto a los desodorantes, con excepción de Rexona, no pasaban en conjunto por un buen momento, con marcas en proceso de desaparición por lo menos de la televisión. En esta clasificación aparece ya una novedad, la subcategoría de Rendimiento, creada por Le Nancy con un acertado posicionamiento. La participación por segmentos era: Cosméticos con 32%, desodorantes con 16%, económicos con 8% y rendimiento con 12%. En conjunto, la categoría mostraba una expansión del 6% en volumen de ventas, por peso, lo cual si bien no era malo, significaba una sensible baja - y un llamado de atención - respecto del crecimiento del año anterior, que había sido de un 13%. Veamos ahora la evolución de la participación por compañías en 1988 y 1989 fue de: Lever con 31% y 33%, Colgate con 23 y 23% y varela con 14 y 14%. Colgate levaba dos años de baja, Varela en el 87 había logrado recuperarse de un 86 demasiado duro y Cogra lever seguía ganando mercado, más que duplicando el crecimiento de la categoría. Evidentemente, se trata de una categoría de alta inversión, con líderes que tienen un alto porcentaje del total; es decir, muy alta concentración. Es interesante señalar la conducta de Varela de invertir por encima de su participación, en estos años con muy buenos resultados, como una conciencia clara del valor del esfuerzo comunicacional. Hemos dejado para el final el hecho más significativo de lo que pasaba en el mercado para el lanzamiento de Savon, y desde luego es el éxito logrado por Le Nancy; y a los dos años de su lanzamiento, había creado una importante subcategoría dentro de los jabones de tocador y se había convertido en la marca de mayor participación individual en la categoría, como única ocupante de ese nicho de rendimiento. En esta situación hubiera sido sensato y quizás exitoso entrar en un me-too con Le Nancy, sobre todo si se piensa que Varela ya había proyectado lanzar ella misma el primer jabón de rendimiento tiempo antes. Sin embargo, Varela prefirió seguir otro camino teniendo en cuenta dos hechos: Si Le Nancy había creado una subcategoría: Era posible que –al igual que sucedida con los jabones cosméticos o desodorantes – fuera más ventajoso subdividir ese segmento con promesas diferenciales, y era posible que, por ser el único ocupante del nicho, sin ninguna competencia directa, Le Nancy logrará un gran éxito sin dar necesariamente satisfacción a todos los requerimientos de los consumidores. Con esa idea Varela encargó a la empresa de investigaciones Cindamer un estudio básico del mercado encontrando resultados que le abrían un claro camino diferencial para el proyectado lanzamiento. Los tres datos más importantes de dicho estudio para el lanzamiento fueron los siguientes: Le Nancy efectivamente era percibido por los usuarios como un jabón de “rendimiento”, confirmándose así por su “cara subjetiva” la creación de un nicho en la mente del consumidor. En un periodo de poco más de un año este producto había conquistado un 12% del mercado demostrando que su promesa de mayor duración tocaba una necesidad de las compradoras. Al mismo tiempo el éxito Le Nancy aparecía en las investigaciones como objeto de duras críticas por parte de las usuarias: por duro, por su forma de difícil manipulación, sus colores, fragancias y su presentación. A todo esto puede sumarse lo que conceptuamos como un lanzamiento con un mensaje demasiado “Utilitario” para un tipo de producto donde nunca está por completo ausente el aspecto cosmético por su mismo contacto directo con la piel. Oportunidad. En síntesis, Le Sancy en ese momento estaba como único producto en la subcategoría de Rendimiento pero sin lograr una completa satisfacción del consumidor por problemas de éste verbalizaba con claridad. El desafío para Varela era desarrollar un producto de Rendimiento capaz de responder a las restantes demandas aparecidas en la investigación. Dichas demandas no tenían todas la misma importancia. Por eso la primera tarea fue ranquearlas: una de ellas era básica para definir el perfil del producto que debía presentarse al consumidor, las restantes eran aspectos secundarios, en caso de que se lograra dar una satisfacción mayor a los usuarios. La demanda básica era suavidad. De un jabón, siempre se requerirá beneficios para la piel. En algunos, como Juno, este beneficio puede ser central; en otros puede ser menos importante; pero nunca puede estar ausente. Con esta premisa, Varela se dedicó a desarrollar un producto que, siendo igualmente rendidor, tuviera una formulación cosmética suave para la piel. De esta manera, el nicho y el producto, la necesidad y el resultado, se definían recíprocamente. Un jabón de larga duración y suave con la piel Ya se había encontrado el beneficio central del producto, a continuación era preciso responder a las demandas secundarias planteadas en la investigación. Los colores poco atractivos fueron reemplazados por otros más suaves, más de moda que “salieran” mejor con los colores actuales de los baños. Se escogieron fragancias más suaves y finas. Se aplanó la base de la forma oval para hacerlo más manuable, sólo en la medida en que no se redujera la duración por mayor contacto de la base del jabón con la superficie de apoyo. Por último se desarrolló como empaque una plegadiza de cartón que diera mayor protección y una mejor imagen de calidad al producto, y al mismo tiempo favoreciera su exhibición en el punto de venta, aspecto fundamental para una categoría competida. Comunicación. Nuestro Target en un jabón de rendimiento el público objetivo natural es el ama de casa como compradora y la familia como consumidora. Esto que parece una perogrullada, no lo es. Y no están lejos los tiempos en que los jabones de tocador se publicitaban como perfumes con historias de amor y churros despampanantes olvidando que este producto no se compra en la perfumería sino que es arrastrado junto a la papaya y los detergentes en el mismo carrito de supermercado de la compra semanal o quincenal. Este hecho explica el éxito de la apelación al rendimiento. Sin embargo con Savon nos cuidamos muy bien de no dejarnos llevar a un plano utilitarismo dentro de una categoría cuyo beneficio básico es el cuidado de la piel. En cuanto a nuestro comercial, los personajes fueron la familia completa; la música fue rock, una tonada joven de la que gustan tanto las generaciones actuales como las de los años 60. Y buscamos darle una clarea identidad a nuestra pieza saliéndonos de la consabida ducha. Todo esto nos alejaba de ese utilitarismo para dar el mensaje de algo nuevo y diferente y asegurar recordación aunque el centro de toda nuestra comunicación fue un calendario sumergido en el agua, imagen clara y sencilla de rendimiento. La inversión de lanzamiento de Varela siguió una pauta que se aproxima bastante a los demás lanzamientos importantes de la categoría en los últimos tiempos. En un mercado tan masivo el medio fundamental debe ser la televisión, a la cual le dimos apoyo en gráfica pero sobre todo en punto de venta, donde distinguimos los elementos para tiendas de los destinados a autoservicios. Respecto a los demás elementos del marketing mix, pese a las ventajas que presentaba Savon consideramos conveniente lanzarlo con un precio 10% más bajo que su competencia más directa y tuvo un intenso apoyo entre la fuerza de venta a través de incentivos por mayor participación en ventas y por volumen entre distribuidores, así como acciones de impulsadotas y mercaderistas a nivel nacional, y también concursos por exhibiciones adicionales, capitalizando las ventajas que ofrecía la plegadiza para ganar esos tan valiosos centímetros de estantería por los que tanto luchamos todos. Resultados. SAVON tiene ya 22 meses de vida, aún no ha cumplido sus objetivos de mediano plazo, entre otras razones porque aún está en proceso de consolidar su franquicia de marca y demás porque la rapidez de su crecimiento y la demanda de otras marcas de Varela ha dado lugar a algunos déficits de producción que generaron agotados momentáneos pero de sensible efecto. En su corta existencia, Savon ha pasado momentos difíciles enfrentando en su desarrollo las duras olas de un mercado demasiado dado a las promociones. Y siempre respondió bien: a los contraataques de comercialización de sus poderosas competencias, respondió con crecimiento; a la contracción del mercado total de jabones de tocador de 1999, respondió creciendo; a la reducción del consumo derivado de las acciones del narcoterrorismo, respondió con crecimiento; a los periodos de elecciones, a los atentados en supermercados, a los inalcanzables incrementos de inversión publicitaria de sus competidores, al relanzamiento de Le Sancy en marzo de este año, ante todas estas cosas Savon tuvo una sola respuesta: crecer, como lo demuestran las siguientes cifras proporcionadas por Nielsen. Pregunta. Teniendo en cuenta que lo han nombrado en la ciudad de Medellín, donde vive, Gerente de Varela, defina los siguientes aspectos: Consumidor, hábitoss de compra, hábitos de consumo, tipos de marketing a seguir, target , las políticas de segmentación y Marketing ecológico( ecoeficiencia- desarrollo sostenible)  Caso No. 16 AREA DE APLICACIÓN : Marketing Mix Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico ALPINA Fuente: Villegas Fabio y Elias Ramírez. El Marketing y su incidencia en las organizaciones. Cali: Universidad del Valle. Revista de mercadotecnia (1999). Antecedentes. El mercado. El crecimiento del mercado de yogurts en Colombia tuvo un especial desarrollo en la primera parte de los 80 debido principalmente al gran esfuerzo de las principales compañías, a través de inversiones importantes en apoyo de mercadeo para estimular el consumo de yogurts en Colombia. De hecho estos crecimientos llegaron a índices del 25% anual en volumen que mostraba una interesante evolución de este mercado. Por otra parte, es un mercado muy competido donde están presentes tres grandes compañías multinacionales con todo un soporte de sus casas matrices en desarrollo de productos. Por otro lado existen cinco compañías de un mediano tamaño con una influencia importante a nivel regional, así como 45 pequeños negocios también a nivel regional, contando con todas estas compañías un total de 60 marcas compitiendo en este mercado para mediados de la década de los 80. Siendo un mercado en evolución se estaba generando una transición de ser un producto genérico a la aparición de marcas con beneficios orientados a segmentos del mercado. Las investigaciones: Alpina había adelantado un estudio básico de hábitos donde se identificaron aspectos destacados para este desarrollo, los cuales se resumen así: Una imagen clara del yogurt percibido como un producto con connotaciones de salud/nutrición; los principales consumidores dentro de la categoría eran los niños, en edades entre 5 y 12 años; los principales momentos de consumo de esta categoría de yogurts se encontraba entre comidas. La investigación demuestra que la creación de un producto nutricional orientado al segmento infantil podría tener una muy buena oportunidad en el mercado. Por otro lado se adelantó un estudio cualicuantitativo para evaluar la aceptación del concepto y del producto que fue definido inicialmente como un producto combinado de yogurt y cereales donde se encontraron los siguientes resultados. En el segmento de amas de casa se encontró una muy buena aceptación de la mezcla de productos por su alto valor nutritivo. El producto tenía buena expectativa de aceptación en niños. Por otra parte se hizo una evaluación del producto, teniendo una muy buena aceptación por parte de las mamás. Paralelamente a la evaluación hecha en niños se encontró especialmente interesante la forma de preparación que conlleva a hacer una mezcla de los dos productos, así como que el producto tenía muy buena aceptación significativamente mejor que los cereales mezclados con la leche. Resumen: Las evaluaciones sobre productos y producto, mostraron claramente una base más sólida para definir con mayor precisión la oportunidad del mercado para este nuevo concepto del producto. La oportunidad. Dados los estimulantes resultados obtenidos en las evaluaciones de concepto y del producto, nos llevó a definir la oportunidad de capitalizar un concepto innovador en el mercado de yogurt de muy buena aceptación en los niños por el buen sabor, y entre las amas de casas por ser elemento nutritivo como desayuno. Ciertamente en el desarrollo de nuevas ideas en la categoría de yogurts, se había encontrado muy difícil desarrollar conceptos realmente innovadores que pudieran generar un alto interés y aceptación por el consumidor, lo cual llevó a pensar en que era especialmente importante el desarrollo de este concepto dada las claras ventajas que tenía de capitalizar una mayor demanda con un concepto realmente nuevo. Acciones de marketing. Marca: La marca utilizada fue Bonyurt, dado que tenía claras connotaciones que se deseaban dentro del concepto que se quería trabajar como ser una marca muy sencilla, memorable y corta, a su vez que tuviera una clara asociación de consumo para el desayuno y tuviera también unas claras connotaciones de ser parte de la categoría de yogurts como tal. Esta marca había sido previamente registrada por Alpina lo cual facilitó su uso. Producto: A través de varias pruebas de producto se definieron dos componentes: la base del yogurt con una composición natural teniendo especial importancia en controlar el nivel de acidez, ya que iba principalmente orientado a niños, donde esta variable tiende a ser un elemento de rechazo. La cantidad que fue mejor evaluada en contenido fue una dosis de 150 grs para ser mezclado posteriormente con cereales. Después de evaluaciones de producto con niños, se definió que los cereales que tenían mayor aceptación por este grupo objetivo fueron los de zucaritas y com flanes de kelloggs siendo la cantidad más adecuada una dosis de 20 grs que con la mezcla total con el yogurt daba una suficiente cantidad de producto total. Empaque: Con el fin de dar una óptima presentación, claramente diferenciable desde el punto de ventas, así como una facilidad para la exhibición del producto y visualización del mismo, se empezó el desarrollo de dos compartimentos que cada uno llevara separadamente cereales, dado que era imposible hacer una mezcla anterior debido a que los cereales tenían su nivel de crocantes, por lo que se decidió comenzar el desarrollo visualizando el producto como el empalme entre dos empaques diferentes. Un vaso convencional de yogurt con una tapa de foil para incorporar la base natural del yogurt por un lado y por el otro una copa semitransparente que llevaría los cereales incorporados con una tapa de cartón, siendo necesario el ajuste perfecto de la copa al vaso de yogurt para hacer del producto final un solo empaque. De echo este desarrollo tuvo la mayor complejidad dado que se requería un ajuste técnicamente muy complejo entre las dos unidades de empaque, que permitiera tanto un manipuleo normal que no dejara salir la copa por un lado, pero facilitando a su vez la posibilidad de sacarlo fácilmente por el otro lado. Precio: Dentro de las evaluaciones se identificó el rango de sobreprecios entre 15 y 25% por encima de los yogurts existentes en ese momento en el mercado como el rango más viable de colocar su precio al consumidor, lo que llevó a definir ese precio como el parámetro más adecuado, lo que conjuntamente con el análisis de costos mostró un nivel de rentabilidad que estaba dentro de los parámetros previstos por la Compañía. Este diferencial de precios, a su vez, mostró que en valor por gramo tendría un 43% de sobreprecio el bonyurt sobre la presentación normal de 200 grs en el precio al consumidor, siendo la primera marca que existía en el mercado con un claro posicionamiento de marca Premium en precios en esta categoría. Distribución: La marca empezó con un énfasis en distribución de supermercados, con el fin de penetrar en las clases de mayores recursos, además de encontrar una demanda superior al estimado, lo que conllevó a limitar la venta especialmente en supermercados durante los primeros seis meses de su lanzamiento. Posteriormente, en la medida que se pudo superar problemas de mayor producción para responder a la demanda del producto, se amplió la distribución a clientes tradicionales o tiendas, donde el producto tuvo una muy buena aceptación similar a la obtenida en supermercados. Fuerza de ventas: Con el fin de hacer la presentación oficial del producto en el equipo de ventas se realizaron varias presentaciones a nivel regional, invitándolos a desayunos de trabajo y presentando toda la información de los estudios de mercados realizados donde se identificaba claramente la oportunidad, así como el soporte de actividades de mercadeo, con el fin de asegurar la penetración y prueba del producto en el mercado. Esta presentación fue soportada por todo el material audiovisual y de merchandising de la marca para darle especial relevancia al evento. Promociones: Se desarrollaron tres actividades especiales para generar prueba del producto: Se implantó un pague 1 lleve 2 en supermercados con el fin de generar una altísima prueba en las primeras semanas de su lanzamiento. SE hicieron degustaciones en más de100 supermercados en todo el país en las primeras ocho semanas de lanzamiento de Bonyurt y pudiera tenerlo en exhibición en su nevera. Por otro lado, se generaron actividades promocionales posteriores para incrementar la frecuencia del consumo. Para esto se adelantó una primera actividad promocional en la marca donde se regalaba un tajalápiz para el niño por la presentación de 3 tapas premiadas de Bonyurt. Los resultados obtenidos con esta actividad estimularon aún más su consumo y por lo tanto su participación en el mercado. Posteriormente durante 1990 se repitió una actividad promocional similar a la del tajalápiz pero en esta ocasión se desarrollo un borrador con la misma forma del tajalápiz anterior lográndose igualmente resultados positivos. ACCIONES DE COMUNICACIÓN. MEDIOS MASIVOS: Se desarrollo en 1988 una campaña de lanzamiento que incorporó fundamentalmente medios de TV, prensa e impresos. En la campaña de TV se realizó una primera etapa en varios comerciales de expectativas, generando interés hacia la marca Bonyurt, con una duración de 10 días. Luego se lanzó el comercial de 20 segundos en donde se comunicaba el concepto de posicionamiento de la marca como un producto divertido, agradable para el niño, orientado principalmente al consumo en el desayuno. En prensa se desarrolló igualmente una campaña similar de expectativa con avisos en los días previos al lanzamiento de la campaña de tema y similarmente al manejo de TV el día del lanzamiento de la campaña aparecieron los avisos de prensa. Punto de venta: se desarrollo un amplio material de merchandising dado que era muy importante establecer una identificación clara del producto por lo que se utilizó la semiología de las rayas usadas en el diseño del empaque a través de todo el material. Se desarrollaron habladores para neveras, móviles para supermercados, afiches para utilizar en las principales tiendas y habladores especiales para ubicar en la góndola de los cereales en los supermercados, con el fin de estimular la compra a usuarios regulares de esta categoría. Resultados. Participación del mercado: De acuerdo a la información de Nielsen obtenida en el primer año de lanzamiento de Bonyurt, esta marca alcanzó el segundo lugar medido en el valor del mercado, mostrando aún claros índices de mayor crecimiento. Por otro lado, se constató que el crecimiento de la marca no había afectado las otras marcas de la compañía, sino que al contrario había generado un incremento neto en la participación total de Alpina. Otro aspecto principalmente importante también en el análisis de estas cifras mostró que la aparición de Bonyurt al mercado estimuló nuevamente un mayor crecimiento de la categoría. Ventas de marca: Bonyurt ha mostrado después de dos años y medio de su lanzamiento una tendencia aún de crecimiento en sus ventas, por lo que muestra claramente que desarrolla un nuevo segmento en el mercado llegando a satisfacer una necesidad que productos similares no habían podido satisfacer. Por otro lado, las otras marcas de Alpina de categoría yogurt se han visto afectadas en sus ventas, lo que demuestra claramente sus favorables resultados para la Compañía. Consumidores: El esfuerzo de comunicación y de apoyo general a la marca trajo como resultado un alto porcentaje de medición tanto en topo of mid como y conocimiento de la marca. Igualmente ha traído una solidificación de la imagen de Bonyurt en los consumidores como una marca con claros beneficios nutricionales, orientadas principalmente al segmento infantil, con una muy buena aceptación del producto por este grupo de consumo. La marca ha adquirido valores adicionales que refuerzan claramente su carácter innovador y diferente de productos dentro de esta categoría. Se encontró igualmente que la penetración de la categoría de Yogurt en el consumo en el desayuno se duplicó después de dos años de lanzamiento de Bonyurt y por otro lado ayudó a generar un mayor consumo de los cereales, como un concepto de mayor valor nutricional principalmente en el desayuno Pregunta 1. Formule el diagnóstico para Jabones Varela (situaciones, personajes, síntomas y formulación del problema) 2. Formule el plan de acción ( evaluación de alternativas, cursos de acción, direccionamiento estratégico y plan de mejoramiento). 3. ¿ Formule el marketing mix para el anterior producto, qué otras variables controlables le agregaría usted?.  Caso No. 17 AREA DE APLICACIÓN: Etica, publicidad TEMA: Mensajes subiliminales Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico ¿HASTA DONDE LLEGARÁ BENETTON EN SU PUBLICIDAD? Tomado de : http://www.benetton.com . Stanton, Etzel y Walker. Fundamentos de Marketing. México:2004. Benetton creó una revolución en la venta al detalle durante la década de los ochenta, con su ropa casual y distintiva a precios accesibles. Además creció rápidamente a través de un sistema de franquicias, en el cual el operador detallista proporciona el capital para la tienda. Para 1994, la compañía, aún operada por la familia italiana que le dio origen, había crecido hasta ser un coloso detallista internacional con 7000 tiendas y ventas de 1700 millones de dólares. Sin embargo, en años recientes, las ventas se han estancado y las utilidades han declinado. Benetton está experimentando cierto número de problemas, alguno de los cuales le han seguido por algún tiempo. Por ejemplo, el número de tiendas en Estados Unidos disminuyó de 500 a finales de la década de los ochenta a cerca de 150 actualmente. La compañía ha sido criticada por permitir a sus tiendas ubicarse demasiado cerca, la entrega tardía de los pedidos y probablemente la peor acusación que pueda ser formulada hacia un comerciante de moda: No actualizar su catálogo. Benetton produce dos colecciones de temporada al año. En contraste, los competidores como The Gap y Zara (en España), cambian sus estilos cada cuatro o seis semanas. Como resultado, los franquiciantes de Benetton se quejan de que la mercancía se ve deslucida y anticuada. Sin embargo, tal vez el mayor problema de Benetton sea su publicidad. La compañía invierte sólo 4% de las ventas en su publicidad mundial anualmente. Esto es cerca de 80 millones de dólares, mucho menos que cualquier otro detallista líder en ropa. Pero no es la cantidad de publicidad lo que molesta a los franquiciatarios y causa controversia; sino sus lemas. La compañía ha dependido exclusivamente de imágenes de choque referentes a temas sociales como el racismo, el SIDA y la guerra. Por ejemplo, algunas fotografías de sus anuncios: El uniforme empapado de sangre de un soldado bosnio muerto. Un seropositivo agonizante. Un niño blanco utilizando alas de ángel a un costado de un niño negro con cuernos de diablo. Refugiados saltando por la borda de un buque carguero al océano. Estos anuncios sólo mencionan sutilmente a la compañía, pero ninguna fotografía muestra la mercancía de ésta. Los anuncios, según argumenta Benetton, llevan a la preocupación y al análisis de relevantes temas sociales, a la vez que originan el conocimiento de la marca. Los críticos opinan que los anuncios son tendenciosos y de mal gusto, y no tienen ninguna relación con un comercial de una empresa. Algunos periódicos, incluyendo a The los Angeles Times y otros tantos en Francia, rechazaron el anuncio que mostraba la ropa del soldado muerto. Lo describieron como excesivamente violento y como una apología del terrorismo. En Alemania, una coalición de detallistas de Benetton ha demandado exitosamente a la compañía, argumentando que los controversiales anuncios destruyeron sus negocios. Grupos similares han hecho lo propio en Francia. Recientemente, benetton suavizó sus anuncios. La compañía presenta modelos más tradicionales en el primer anuncio televisado en estados Unidos y en los anuncios impresos en Europa. Durante este proceso, el detallista ha tratado de reposicionarse modestamente. De acuerdo con los ejecutivos de la compañía, los anuncios que aparecen en Vogue y the New Cork times, al igual que en las estaciones de cable en Chicago y Washington, D.C., están dirigidos a una audiencia ligeramente mayor de edad. ¿Cuál debería ser el objetivo de la publicidad de Benetton, y que debería hacer la compañía para cumplirlo? La marca es un medio de identificar y diferenciar los productos de una compañía. El empleo de marcas permite a los vendedores administrar sus actividades promocionales y de precios. Las dos responsabilidades de la propiedad de marca son promoverla y mantener un nivel homogéneo de calidad. Es difícil seleccionar un buen nombre de marca y hay relativamente pocos buenos. Una vez que el público conoce una marca, quizá sea necesario que el dueño la proteja de la piratería y evite que se convierta en un término genérico. Los fabricantes deben decidir si imponen una marca a sus productos y/o si los venden con el nombre de marca de un intermediario. Por su parte, los intermediarios decidirán si venden las marcas de los fabricantes o si además crean sus propias marcas. Además, decidirán si ofrecen o no productos genéricos. Es necesario que tanto los fabricantes como los intermediarios establezcan políticas referentes a las marcas de grupos de productos y a la conveniencia de saturar el mercado con marcas. Un número cada día mayor de compañías empieza a reconocer que las marcas que poseen son o pueden ser sus activos más valiosos. Están creando la equidad de la marca: es decir, el valor que una marca agrega a un producto. Es difícil crear la equidad de marca: pero si logra hacerse constituirá la base para acrecentar la mezcla de productos. Los productos con una excelente equidad de marca se presentan a la concesión de la licencia de marca, estrategia de marketing que cada vez goza de mayor aceptación. El empaque ha ido cobrando mayor importancia, a medida que los vendedores reconocen los problemas, y también las oportunidades de mercado, relacionados con él. Las compañías deben elegir entre diversas estrategias como empaque de familia, empaque múltiple y cambio de empaque. El uso de etiquetas, actividad estrechamente relacionada con el empaque, suministra información sobre el producto y el vendedor. Muchas críticas del marketing por parte de los consumidores se centran en el uso de empaques y etiquetas. De ahí que hayan sido aprobadas varias leyes que regulan ambas actividades. Las empresas han empezado a reconocer el valor de marketing que tienen el diseño y la calidad del producto. Con un buen diseño mejora la comerciabilidad del producto; hasta puede ser la única característica que lo diferencie. La proyección de una imagen apropiada de calidad y proporcionar el nivel de calidad deseado por el público es indispensable para el éxito del marketing. Muchas veces es necesario que las compañía mejoren la calidad del producto para eliminar una desventaja diferencial: otras veces, tratarán de alcanzar la calidad para lograr una ventaja diferencial. Cuando se trata de publicidad Benetton no es tan independiente como antes. Ahora la administración trata de obtener el apoyo de sus detallistas, involucrándolos antes de desarrollar una campaña controversial. Sin embargo la excursión de Benetton dentro de la controversia aparentemente no ha terminado. En los últimos años, la empresa adquirió varias líneas de artículos deportivos incluyendo las raquetas de tenis Prince, los patines en línea Rollerblade, las notas para esquiar Nordica y los esquís kastle. Éstos fueron combinados con algunas marcas de ropa deportiva bajo el nombre de Benetton SportSystem. La empresa después lanzó una campaña promocional impresa de 27 millones de dólares que aparecen en algunas revistas como Tennis, Skiing y Racket. Los anuncios incluyen a Jesucristo siendo crucificado por soldados romanos, atletas olímpicos alemanes durante la época de Hitler mostrando el saludo Nazi y un bote sobrecargado con refugiados cubanos.. La compañía en otras direcciones también, Benetton se convirtió en el propietario principal de Euromercato, una cadena italiana de supertiendas , y GS- Autogrill, una cadena de restaurantes y supermercados junto a la carreteras. Estos movimientos han incrementado la inquietud de los franquiciantes de ropa deportiva, quienes temen que la parte de ropa del negocio obtenga menos atención por parte de la administración de Benetton. Pregunta 1. ¿éticamente y con el enfoque del marketing social, cómo evalúa Ud. La publicidad de Benetton? 2. ¿Serán los mensajes subliminales parte del marketing salvaje? 3. ¿ Los franquiciantes tienen derecho a quejarse en lo referente a la elección de los anuncios de Benetton?.  Caso No. 18 AREA DE APLICACIÓN: Segmentación de mercados, comportamiento del consumidor. TEMAS RELEVANTES: Valoración de un segmento de mercado, Productos nuevos. Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico ZUMOLAND, S.A. José Chias/Antonio Solanilla. Fuente: Lambin, J. J. Casos Prácticos de Marketing. Madrid: McGrawHill. Zumoland, S.A. (PREZUSA), es una empresa que se dedica a la comercialización de zumos preparados de diferentes frutas. En el mercado tiene actualmente varios de ellos (limón, manzana, banano), pero, para cerrar su línea de zumos le falta el de naranja. Zumoland, que empezó su actividad hace diez años, dedicándose a la comercialización de zumos, con el tiempo ha diversificado su negocio y hoy venden diversas líneas de productos de alimentación – desde leche hasta aceites y vinagres, con lo que actualmente su gama es extensa en profundidad y variada en líneas. Su conocimiento del mercado es profundo y no realiza ningún lanzamiento de un producto nuevo hasta que no tiene en su poder los resultados de sus estudios sobre la viabilidad del mismo y sobre la actitud del consumidor cuando se encuentra ante el lineal del supermercado. A fin de completar su línea de zumo de frutas, se planteó hace seis meses lanzar uno de naranja. Para ello, después de realizar un análisis del mercado, ver las posibilidades de éxito del producto y realizar un plan de viabilidad del mismo a través de un plan de marketing; realizó una prueba de actitud en un supermercado de la ciudad. Dicha prueba consistió en colocar unos cuantos envases de su nuevo zumo junto a sus competidores y observar la actitud de los consumidores. (prueba del producto mediante la observación) El objetivo de dicha prueba era comprobar que realmente el producto se vendía a su público objetivo, y, por lo tanto, la segmentación que había realizado era la correcta. En las posteriores encuestas, realizadas en el supermercado se preguntaba sobre la satisfacción que se esperaba y sobre la que había producido la prueba del producto que un par de impulsadoras (merchandisers) ofrecían como degustación. Con los resultados obtenidos, el departamento de marketing distribuyó internamente un informe resumen de las observaciones realizadas. El director general, siguiendo en su línea de cautela que tan buenos resultados le había dado hasta entonces, deseaba otra prueba en el distrito 2 de la ciudad, por lo que, con el informe cualitativo (que se acompaña en el anexo 1) y con los datos del territorio donde se hizo la prueba de mercado ( mercado de prueba) (que se adjuntan en el anexo 2). , pidió al director del producto de la línea de zumos que le aclarase razonadamente, las siguientes cuestiones. Tenga en cuenta: A. Leer y analizar el problema. B. Formule el diagnóstico C. Formule el plan de acción. D. Determinar el método de análisis. E. Determinar alternativas o cursos de acción. F. Tomar decisiones. G. Identificar información no relevante. Preguntas 1. ¿Cuál es el segmento , público objetivo o “target” al que se dirige el nuevo zumo? 2. Hacer la cuantificación del mercado de prueba 3. Valorar el potencial de consumo durante un año en el segmento seleccionado. ( trabajar con 52 semanas/año). ANEXO 1. INFORME SOBRE LA ENCUESTA EN EL SUPERMERCADO La señora Hidalgo acaba de regresar de su visita semanal de compras al supermercado CADI de la vecindad. La señora Hidalgo es una persona de mediana edad ( no acostumbra a declararla; no obstante, sus amigos dicen que tiene entre cuarenta y cincuenta años), de clase media acomodada, está casada y tiene tres hijos. Entre sus compras figuran varias latas de 750 cm de zumo de naranja PREZUSA. Esta marca, que ya conoce porque la ha comprado en otras ocasiones con otros zumos, era la primera vez que estaba en el lineal (góndola) de las latas de zumos de naranja y, a pesar de que su precio era mayor que el de la competencia, la señora Hidalgo ha comprado varias latas. La señora Hidalgo ha oído muchos comentarios acerca de las saludables cualidades del zumo de naranja, e intenta servirlo a su familia una vez al día. No obstante, aunque ella es una mujer que busca mejorar la calidad de su vida y la de los suyos, también sabe que no todas las mujeres hacen lo mismo. El señor Pou, propietario del supermercado, manifiesta que la señora Hidalgo es, en la compra de zumo de naranja, una cliente excepcional, ya que su consumo está por encima de la media semanal. Según las estadísticas que manejaba el señor Pou, cada señora compraba 3.1 latas de zumo de naranja a la semana. Tampoco el consumo se realizaba de una forma homogénea durante el año. Sabía el señor Pou que éste era un producto con bastante estacionalidad, ya que había comprobado que el 40 por 100 de sus ventas se realizaban durante los meses de julio y agosto. Entre mayo y junio también se vendía bastante, un 25 por 100 del total del año. La parte más pequeña de las ventas, el 15 por 100, se efectuaba entre enero y abril. El señor Pou había comprobado que en el resto del Estado la estacionalidad de venta era igual a la de su supermercado. La señora Hidalgo está perfectamente dispuesta a pagar un poco más por su zumo de naranja porque quiere que la calidad de sus alimentos complazca a su familia y, aunque lo considere como un artículo corriente, desea que sea bueno. Al llegar a su casa, la señora Hidalgo recuerda que en el supermercado había otras marcas de zumo de naranja, pero no sabe exactamente por qué eligió PREZUSA. Hay varios motivos para su selección, pero alguno de ellos ya resultan confusos o débiles en su memoria. Recuerda que estuvo durante bastante rato observando a la mercaderista que iba llenando pequeños vasitos de degustación y los ofrecía a las clientas y clientes del supermercado. Paradójicamente, ninguno de los pocos hombres que estaban en el supermercado compró zumo de naranja PREZUSA. En las mujeres había una actitud desigual. En un principio, todas aceptaban el vasito de degustación y posteriormente unas tomaban unas latas de zumo y otras no. Comprobó que las que normalmente hacían los mayores elogios del producto y las que se decantaban por incluir en sus cestas de la compra algunos botes de prueba eran las mujeres mayores. El señor Pou le corroboró esta intuición manifestándole que los resultados de la encuesta que estaban llevando a cabo indicaban que la preferencia de los zumos PREZUSA estaba en las mujeres que cuidaban con esmero a su familia y tenían más de cuarenta y cinco años. La señora Hidalgo llena la cesta de su compra cada semana y nunca recuerda realizar en casa la lista de los artículos que debe comprar. No obstante, siempre repone lo que le hace falta. Ella dice que cuando va circulando por los pasillo del supermercado y ve los productos su memoria fotográfica le ayuda a recordar las carencias de su frigorífico. Con la prueba del zumo de naranja PREZUSA, la señora Hidalgo se mostró muy satisfecha, ya que comprobó que toda su familia: su marido y sus tres hijos (dos varones y una mujer), había elogiado la calidad del producto que acababan de tomar. La señora Hidalgo, feliz y contenta, se congratuló de su acierto y pensó que, a partir de entonces, compraría asiduamente el nuevo zumo. ANEXO 2 DATOS Y CARACTERÍSTICAS DEL TERRITORIO DONDE SE RALIZA LA PRUEBA. La ciudad en la que actúa PREZUSA, desde la perspectiva histórica, es la unión d diversos territorios: un espacio amurallado que representa su cultura histórica, otro vacío que con la expansión se ha cubierto de edificaciones y el tercero es la agreagación de diferentes municipios independientes que, con la propia absorción de la gran urbe, pasan a integrarse en la misma. La población está dividida en 10 distritos de características diferentes en cuanto a su historia. Composición y población. Distrito 1: Está integrado en la zona histórica de la ciudad y sus habitantes ocupan la capa más baja de la escala social. Distrito 2: Zona que se utilizó para la gran expansión de la ciudad antigua. Viven en él ciudadanos que podemos definir como burguesía media de las clases media. Distrito 3: Se mezclan en los mismos ciudadanos con un cierto poder adquisitivo junto a nichos de barroquismo. No obstante tiene el pulmón verde más importante de la población. Distrito 4: Su nivel social está entre la clase media y media alta y es el distrito con menos habitantes. Distrito 5: Es el lugar de la ciudad donde se refugia la clase media alta y alta de la sociedad. Disfruta de amplios espacios que hacen agradable el paseo por el mismo. Distrito 6: Lo conforma uno de los municipios que fue anexionado a la gran ciudad, por lo que mantiene una cierta raigambre histórica en la ciudad de sus habitantes y en sus edificaciones. Distrito 7: También ha sido zona de expansión de la ciudad y alberga el segundo pulmón ciudadano. Distrito 8: Eminentemente obrero, su desarrollo se debe a la época de los planes de desarrollo de la década de los cincuenta. Distrito 9: Al igual que el anterior, es un distrito en el que viven ciudadanos de la clase media y media baja. Distrito 10: Al igual que el distrito 6, está integrado por uno de los municipios anexionados a la ciudad en expansión; no obstante, en este caso, el nivel arquitectónico es inferior. DATOS DEL TERRITORIO En este apartado se especifican un conjunto de informaciones sobre el medio físico que configura específicamente la población. SUPERFICIE DE LOS DISTRITOS DISTRITO 1 DISTRITO 2 DISTRITO 3 DISTRITO 4 DISTRITO 5 DISTRITO 6 DISTRITO 7 DISTRITO 8 DISTRITO 9 DISTRITO 10 TOTAL DISTRITO 1 DISTRITO 2 DISTRITO 3 DISTRITO 4 DISTRITO 5 DISTRITO 6 DISTRITO 7 DISTRITO 8 DISTRITO 9 DISTRITO 10 TOTAL 430.60 746.68 2.056.98 598.10 2.001.14 415.37 1.192.31 800.20 653.03 983.00 9.907.41 Hm2 Hm2 Hm2 Hm2 Hm2 Hm2 Hm2 Hm2 Hm2 Hm2 Hm2 NÚMERO DE CALLES, PLAZAS Y PASEOS CALLES PLAZAS 472 62 65 13 394 26 157 15 430 49 270 19 344 20 289 13 287 21 253 18 2.961 256 DEMOGRAFÍA Y POBLACIÓN PASEOS 12 5 11 3 13 7 10 10 8 5 84 En este apartado se refieren los datos relativos al conjunto de habitantes de la población. NÚMERO DE CALLES, PLAZAS Y PASEOS POBLACIÓN DENSIDAD HOMBRES MUJERES HAB/KM DISTRITO 1 101.963 23.657 47.672 54.291 DISTRITO 2 294.538 39.429 135.016 159.522 DISTRITO 3 187.028 8.962 89.134 97.894 DISTRITO 4 93.435 15.598 44.988 48.447 DISTRITO 5 158.122 7.902 73.196 84.296 DISTRITO 6 134.766 32.474 62.074 72.692 DISTRITO 7 195.234 16.379 94.216 101.018 DISTRITO 8 197.751 24.719 96.784 100.967 DISTRITO 9 149.839 22.911 72.574 77.265 DISTRITO 10 221.825 22.566 106.897 114.928 TOTAL 1.734.825 17.504 822.551 911.950 EDAD 0-4 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84 85-89 + 90 AÑOS EDAD 0-4 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 PIRÁMIDE DE EDAD DE LA POBLACIÓN TOTAL HOMBRES 70.456 36.172 85.945 44.266 116.812 60.214 130.932 67.182 140.171 71.809 131.292 66.128 117.804 58.319 110.366 53.357 115.753 55.907 98.587 47.761 105.884 50.765 115.516 54.080 108.683 49.408 91.943 38.998 70.790 27.553 58.506 21.128 38.298 12.275 19.454 5.414 7.309 1.815 ESTADO CIVIL POR EDADES HOMBRES SOLTERO CASADO VIUDO SEPARADO 36.172 0 0 0 44.266 0 0 0 60.214 0 0 0 66.115 998 0 69 35.312 34.822 28 824 20.587 43.756 290 1.354 12.698 39.639 1.827 3.847 3.126 40.327 1.500 6.234 3.790 38.510 3.602 8.105 2.124 36.334 3.817 4.497 1.509 39.863 6.767 2.222 777 44.174 7.432 1.212 MUJERES 34.284 41.679 56.598 63.750 68.362 65.164 59.485 57.009 59.846 50.826 55.119 61.436 59.275 52.945 43.237 37.378 26.023 14.040 5.494 OTROS 0 0 0 0 823 141 308 1.670 1.800 489 404 485 60-64 65-69 + DE 70 AÑOS TOTAL EDAD 0-4 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 + DE 70 AÑOS TOTAL 962 321 1.395 38.500 27.883 31.964 8.712 9.634 32.863 1.011 1.360 1.963 223 0 0 289.368 417.670 76.472 32.698 6.343 ESTADO CIVIL POR EDADES MUJERES SOLTERO CASADA VIUDA SEPARADA 34.284 0 0 0 41.679 0 0 0 56.598 0 0 0 62.320 1.515 4 415 29.515 37.562 312 911 15.089 47.987 498 1.290 10.354 41.963 522 5.926 1.820 45.812 2.124 6.041 4.712 40.234 3.765 9.459 4.430 37.826 5.121 2.890 1.615 40.412 8.124 3.124 1.234 46.209 7.345 5.432 1.109 42.097 9.720 4.875 909 38.673 11.673 756 3.461 50.820 65.129 3.465 268.129 471.110 114.337 44.584 OTROS 0 0 0 496 62 300 720 1.212 1.676 559 1.844 1.216 1.474 934 3.297 13.790 EDUCACIÓN Y CULTURA En este apartado se incluyen algunos datos sobre infraestructura de la enseñanza. CENTROS DE ENSEÑANZA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Guarderías 17 85 63 38 65 46 69 43 44 Enseñanza 41 94 71 33 119 62 88 79 61 Primaria BUP y COU 12 38 8 14 49 15 19 10 11 F:P: 13 42 14 4 18 7 7 14 11 Educación 1 2 5 5 17 2 13 2 3 Especial 10 54 79 12 10 4 INDUSTRIA Y COMERCIO: La información en este apartado recoge los locales comerciales clasificados por actividad económica. No obstante, es necesario enmarcarlos en el contexto económico de la población. Este contexto se caracteriza por un progresivo aumento del sector comercial y de servicios y una disminución del sector industrial que se desolaza hacia la periferia de la ciudad. (Véase página siguiente) LOCALES SEGÚN LA ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 TOTAL 1 2 3 294 294 182 22 72 191 33 263 133 691 790 938 344 249 169 280 434 151 85 385 93 86 1.258 280 136 398 646 182 9.079 589 311 313 73 128 443 211 327 286 1.718 1.218 1.424 682 458 526 538 644 632 130 2.050 346 187 1.512 564 294 107 897 386 16.994 190 310 169 46 146 542 213 224 211 483 814 475 235 214 203 175 239 138 46 197 94 39 688 291 110 22 355 61 6.930 DISTRITOS 4 5 66 74 46 10 23 147 56 49 69 293 269 171 82 112 91 83 134 102 8 459 70 21 285 130 54 16 146 28 3.094 193 155 72 58 34 156 94 119 182 507 534 675 290 231 166 210 324 299 10 1.029 158 78 672 325 141 38 289 90 7.129 6 7 8 9 10 247 342 176 40 93 320 134 215 193 381 677 565 225 222 160 190 244 147 17 253 118 39 566 300 138 27 320 71 6.450 196 244 95 30 54 309 158 130 138 273 835 543 187 245 152 150 195 104 7 87 87 29 610 308 107 11 211 33 5.528 140 187 68 12 35 174 123 82 95 164 806 531 236 194 151 152 168 85 6 56 73 31 583 237 67 6 180 20 4.662 149 191 77 55 102 413 134 147 107 308 574 356 141 177 160 137 168 87 13 116 80 34 496 202 66 2 238 23 4.753 299 370 185 95 187 788 218 320 187 567 988 537 245 311 258 177 243 159 147 195 107 35 776 314 91 3 426 66 8.294 ESPECIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Industria textil y calzado Industria de madera, muebles, corcho y caucho Industria del papel y artes gráficas Industria química Industria de productos metálicos Industria de fabricación de maquinaria Industria de fabricación de material de transporte Otras industrias Construcción y cerámica Comercio al por mayor Comercio al por menor: Alimentación 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Comercio al por menor: Vestido y calzado Comercio al por menor: Mobiliario Comercio al por menor: Perfumería y droguería Comercio al por menor: Maquinaria y saneamiento Comercio al por menor :Papelería y librería Comercio al por menor: Otros Bancos y compañías de seguros Transporte y comunicaciones Servicios comerciales Servicios oficiales y públicos (no comerciales) Servicios de recreo y ocios Restaurantes, bares y venta de bebidas Peluquería y salones de belleza Otros servicios personales Hoteles Almacenes y garajes Otros no especificados  Caso No. # 19 AREA DE APLICACIÓN: Posicionamiento de marca, franquicia y maquila. Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico ¿SE AJUSTA LA MARCA LEVI´S A ALGO MÁS QUE AL ESTADOUNIDENSE? Tomado de :http://www.levi.com. Stanton, Etzel y Walker. Fundamentos de Marketing. México. 2004. Levi´s es la marca dominante de jeans en Estados Unido, muy por encima de Lee y Wrangler, sus marcas rivales. No obstante, el público estadounidense cada vez compra menos pantalones de mezclilla. Y cuando optan por ellos, muchos esperan precios de descuento. ¿Qué debe hacer la compañía? Ante esta situación, Levi Strauss &Co. (LS) reconoció que sus ventajas fundamentales son el atractivo permanente de su marca Levi´s y el producto mismo. La compañía ciertamente enfrenta un reto bastante diferente al que enfrentó el fundador de la compañía, cuyo nombre, por supuesto, era Levi Strauss. Cuando hace más de 100 años vendía tiendas a los buscadores de minas durante la fiebre del oro en California, vio que había una gran demanda de pantalones durables. Dejó satisfechos a los buscadores de oro con pantalones fabricados con lona. Como dice el proverbio “el resto es historia”. Al paso de los años, LS ha tratado de ampliar su línea de productos. Su movimiento hacia la ropa de moda en los años setenta fue un fracaso. En contraste, la introducción de su marca de pantalones de algodón Dockers y ropa casual en los años ochenta, ha tenido un enorme éxito. Pero el producto principal de la compañía sigue siendo los pantalones de mezclilla. LS actualiza periódicamente su producto básico. Comparados con los de los años ochenta, cuando la mayoría de los pantalones Levi´s se hacían con mezclilla de algodón sin aplicarles tratamiento alguno, hoy son sometidos a un lavado por fricción a otro proceso. Históricamente, el principal mercado para Levi´s ha sido los estadounidenses. Sin embargo, este mercado tiene un abundante potencial de crecimiento. Así la compañía ha estado poniendo mucha atención a otros mercados, sobre todo los países extranjeros y las mujeres estadounidenses. En muchos lugares alrededor del mundo, la marca es ampliamente reconocida y evoca imágenes favorables de la vida estadounidense. Debido a que es un artículo de moda con gran demanda en muchos países, la marca levi´s puede imponer precios elevados (en algunos lugares dos o tres veces más altos que en Estados Unidos). Vendido en docenas de países alrededor del mundo, LS continúa su expansión internacional. A finales de 1995, por ejemplo, la marca fue introducida en la India. Los esfuerzos iniciales de marketing fueron enfocados a los consumidores relativamente opulentos de la India, quienes están más familiarizados con la marca. A principios de los noventa, LS realizó un esfuerzo sustancial hacia el mercado femenino en Estados Unidos. Un elemento central del programa es el “pantalón personal de mezclilla”, los cuales son pantalones que están casi hechos a la medida para cada mujer. Después de las medidas de una compradora son insertadas en una computadora en una tienda detallista, recibe una recomendación de 400 diferentes tamaños que le quedarían bien. La clientas se prueba uno o más jeans, y (suponiendo que les ajusten) realizan un pedido. “Los pantalones personales de mezclilla” llegan a la tienda o al hogar de la consumidora varias semanas después. LS también lanzó una campaña televisiva de publicidad innovadora dirigida a las mujeres. El animado anuncio “mujeres en movimiento”, mostraba a las consumidoras de todas las tallas y formas, y un pantalón Levi´s ajustado para cada una. La atención que LS ha puesto en las mujeres estadounidenses ha dado buenos resultados. El éxito futuro dependerá de la habilidad de Levi Strauss & Co., para sostener su dominio en el mercado de jeans para hombres en Estados Unidos. Igualmente importantes serán los esfuerzos de la compañía para establecer su marca Drockers, y para satisfacer a los consumidores extranjeros al igual que a las mujeres estadounidenses. El movimiento continuo de Levi Strauss hacia mercados extranjeros ha sido enorme. Un indicador de ello es el creciente número de compañías que fabrican Levi´s de imitación (“la imitación es la más sincera forma de demostrar la aceptación”). Otro importante indicador es el hecho de que cada año los mercados extranjeros cuentan con una porción mayor de ventas totales de Ls. Igualmente, está atrayendo a más consumidores femeninos. En un periodo mayor de cuatro años, las ventas de jeans Levi´s ha aumentado 400%. Actualmente, la compañía se ha impuesto en reto de convertir a Lee en la mejor marca de jeans para dama en el mercado de Estados Unidos. En los anteriores 10 años, LS ha estado trabajando para duplicar su triunfo con otra marca de ropa, Dockers. El desarrollo de esta línea de pantalones de algodón y relacionada con la moda casual, ilustra la orientación yyyy de la compañía. El nombre se tomó de la subsidiaria de Argentina y se aplicó a los pantalones holgados diseñados por la subsidiaria de Japón, posicionadas como productos diferentes, Levi´s y Dockers se supone no competirán entre sí. La línea dockers ciertamente se ha beneficiado de (y tal vez contribuido a) la tendencia hacia la ropa casual antes del establecimiento de los negocios de “cuello blanco”. De acuerdo con una encuesta realizada en 1994, 90% de los empleados estadounidenses usan ropa casual en el trabajo, al menos ocasionalmente. Tales resultados explican por qué un especialista de marketing de LS dijo: “Aún no lo hemos visto como una tendencia , creemos que es un cambio listo para llevarse a cabo y que continuará”. Además de anunciar su mercancía a los consumidores, LS ha estado promoviendo ropa casual en dos distintas maneras. Ha distribuido una circular dirigida los administradores de recursos humanos de diferentes compañías, en la cual describe las razones para usar ropa casual en el lugar de trabajo. Entre otras cosas, la circular presenta la ropa casual como un beneficio sin costo que las compañías podrían ofrecer a sus empleados. Después envió a las compañías. 1. ¿Cómo puede Levi Strauss & Co., proteger y fortalecer su nombre de marca en .Estados Unidos y en otros países como Colombia? 2. ¿Será recomendable para Levi hacer el negocio de Franquicias o maquila en países como México, Colombia y países centroamericanos?.  Caso No. # 20 EBAY, LA TIENDA CON MÁS VENDEDORES DEL MUNDO Area de aplicación: mercadeo electrónico, subastas. Proyecto de aprendizaje: Mercadeo básico Tomado de: La Repúlblica. Diez casos empresariales y económicos. Bogotá. 2004. Marino Louis y Patrick Kreiser ( The university of Alabama). EBay en 2002: los retos del crecimiento sostenido. El sitio d subastas más importante y rentable de Internet nació por las ganas que tuvo Pierre Omidyar de entregarle un regalo original a su novia. Era el año 1995 cuando Omidyar, un joven recién graduado en licenciatura técnica, se dio cuenta de lo complicado que era encontrar un artículo muy específico y que le gustara a su compañera, una coleccionista de curiosidades. “Mi mujer, que entonces era mi novia, coleccionaba unos juguetes para dosificar dulces, los cuales tenían cabezas de diferentes personajes de caricaturas o gente de la época; un día hablamos de lo difícil que era encontrar personas que coleccionaran estos objetos y mi mente comenzó a trabajar”, comenta Omidyar, en el libro los Conquistadores de Internet Entonces, Omidyar notó que la mayoría de iniciativas comerciales en Internet (y en donde podrían hallarse cosas muy particulares) estaban centradas en cómo venderles más artículos a más personas, para incrementar las ventas corporativas. “La red había crecido como algo individual y democrático, y yo quería utilizarla para beneficiar a las personas”, recuerda. Mientras trabajaba como ingeniero de sofware para una empresa. Omidyar decidió crear en su tiempo libre un sitio en Internet que le permitiera a los usuarios subastar los artículos que quisieran. Allí nació eBay. “Sabía que era un negocio bueno desde el principio porque las personas acudían a nosotros, nos utilizaban y pagaban por ello” De inmediato, eBay comenzó un crecimiento muy rápido tras la Oferta Pública de Acciones, que realizó a mediados de 1998. Sólo un año después de esto, se convirtió en el sitio de comercio electrónico más visitado en Internet, por encima incluso de Amazon. Cifras de la analista de mercados Media Matriz dicen que eBay tuvo más de un millón de usuarios únicos diarios, durante la última semana de noviembre de 1999. En la actualidad, eBay es una empresa valorada en 60.000 millones de dólares, que durante el 2003 vendió productos por más de 20.000 millones de dólares. Así mismo, cuenta con más de 114 millones de usuarios registrados, de los cuales 48 millones han realizado ofertas o comprado artículos durante el último añó. La compañía tiene presencia directa en 18 países e indirecta, mediante alianzaa, en América Latina y China. Así mismo, está en medio de una política muy agresiva de adquisiciones, gracias a la cual ha comprado la tienda en línea Half.com, el sistema de pago revertido PayPal y el sitio de subastas coreano Internet Auction. EL ÉXITO DE UN MODELO Los usuarios de eBay pueden ofrecer y encontrar todo tipo de productos, que aparecen organizados por categorías muy específicas. Entonces, los interesados pueden hallar joyas, automóviles, juegos, apartamentos, computadores, discos compactos, películas en DVD, aviones o casi cualquier cosa que se les ocurra. Incluso la empresa ha vendido obras originales de Salvador Dalí. Ahora bien, el éxito detrás de la compañía está en un modelo de negocios muy calculados, que le permite tener control total sobre todas las transacciones que se realizan al tiempo que las personas crean comunidades donde ofrecen y compran productos. Los artículos son mostrados de una forma automática, al tiempo que son organizados por tópicos, donde cada tipo de subasta tiene su propia categoría. Los usuarios realizan las ofertas y exponen los productos, sin que eBay interfiera en estos procesos. La empresa simplemente se encarga de entregar un ambiente muy simple que facilite la exploración de los compradores y le permita a los vendedores ofrecer artículos pocos minutos después de registrarse. La plataforma del sitio le da la posibilidad a los oferentes de poner sus productos con un precio base y un tiempo específico. De forma similar a las subastas reales, los interesados comienzan a poner precio cada vez más elevados para los productos, hasta que se termina el plazo de tiempo o el vendedor cree tener una oferta suficientemente atractiva. Navegar y realizar ofertas por los artículos expuestos en el sitio web es gratis. Sin embargo, los vendedores tienen que pagar un costo de inscripción cuando ponen algún producto en el servicio, el cual varía entre 30 centavos de dólar y 3.30 dólares, dependiendo de la oferta inicial que tenga el artículo. Así mismo, si lo quieren pueden pagar un poco más para que sus artículos se destaquen entre las otras subastas. Para terminar cuando el artículo se vende, eBay cobra una comisión con base en el precio final. Esta puede ser de entre 1.25 y 5 por ciento del precio de venta. EBay siempre mantiene confidenciales las identidades de los compradores y vendedores. Así, siempre tiene control sobre las ventas: les notifica al comprador y vendedor a través de un mensaje de correo electrónico cuando hay una oferta “ganadora”. Los artículos se pagan mediante tarjeta de crédito y la entrega se realiza por una empresa de mensajería. LAS VENTAS MÁS COSTOSAS:      Un avión Gulfstream II: 4.9 millones de dólares. Una tarjeta de béisbol de1909: 1.65 millones de dólares. Un apartamento en Kentucky: 1.2 millones de dólares. El bate de béisbol de Joe Jack son: 577.610 dólares. Jugar golf junto a tigre Woods: 425.000 dólares. eBay también se puede subastar así misma. José Alejandro González T. Si algo ha aprendido eBay desde su fundación es que la gente siempre estará dispuesta a comprar cualquier cosa que perciban que tiene un precio muy reducido. No importa el tamaño o sus condiciones, todo tiene mercado; desde alfileres y teléfonos celulares de última generación hasta iglesias escocesas del siglo XV y aviones de la Segunda Guerra Mundial. Este ánimo mercantil ha puesto al sitio en problemas. No son pocas las demandas que ha recibido porque sus usuarios han utilizado su plataforma para ofrecer animales en vía de extinción, pertenencias de asesinos en serie, objetos de culto satánico o partes del cuerpo humano. Pero si existiera un colmo en estas ansias de hacer dinero, quizás sea llegar al punto de ofrecer su propia marca y tecnología para que otros ganen dinero a costa de su reputación. De esta forma, la empresa le alquila la posibilidad de tener “un pequeño eBay” a cualquiera que tenga un sitio web y 250 dólares para “afiliarse al servicio”. En la primera página de los sitios afiliados aparece un pequeño motor de búsqueda que realiza pesquisas directamente en el sitio principal de la empresa de subastas: cada vez que un artículo se vende por este sistema, la compañía de subastas le entrega una comisión al afiliado, de acuerdo con el monto de la operación. Los resultados de las búsquedas incluyen la información más actual del sitio web de eBay, con sus precios, detalle de los productos y el tiempo que queda para realizar ofertas. Hasta ahora, miles de sitios web han utilizado estas herramientas para vender los productos de la empresa. LOS NUMEROS DE eBay 18* 92* 95% 729* 19 MILLONES 65 MILLONES 6.700 MILLONES* 20.000 MILLONES* El precio de una acción de eBay cuando la compañía hizo su oferta pública, en septiembre de 1998. Cuestan ahora tras una división De vendedores en eBay son personas o microempresas Valor de los bienes que se venden cada segundo en eBay El número de productos que ofrece el sitio Número de usuarios registrados de eBay en 2003, 36% más que en 2002 Valor de los carros vendidos en eBay durante el 2003 Valor de los bienes vendidos por eBay en 2003 Historia de las subastas Las primeras subastas de que se tiene noticia tuvieron lugar en Babilonia alrededor del año 500 a.C. En estas subastas se vendían mujeres como esposas al mejor postor. En la antigua Roma, los soldados subastaban el botín de sus saqueos y los ciudadanos ricos hacían lo mismo con sus costosdas pertenencias. Las subastas han perdurado a lo largo de la historia por varias razones, primera, les dan a los vendedores un medio conveniente de encontrar un comprador para algo de lo que quisieran deshacerse, segunda, las subastas son una forma excelente de que la gente coleccione cosas difíciles de encontrar, tercero, las subastas son uno de los mercados más “puros” que existen para los bienes, porque ponen en contacto a compradores y vendedores para que lleguen a un precio mutuamente satisfactorio. Los expertos estimaban que el mercado nacional de subastas, ventas de garaje, mercados de pulgas( o mercados de usado) y listas de anuncios clasificados excedía los 130.000 millones de dólares en 2001. Subastas en línea Las tres categorías de subastas son: 1. La subasta de negocio a negocio ( NAN). 2. Las subastas de negocios a consumidor (NAC) 3. Las subastas de persona a persona (PAP) Usuarios de la subasta en línea 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cazadores de ganga Compradores coleccionistas y por pasatiempo Compradores profesionales Vendedores casuales Vendedores coleccionistas y por pasatiempo vendedores de poder y corporativos.. ¿Principiantes en subastas? Para empezar a licitar ( pujar, ofrecer), primero tendrá que registrarse sin cargo como miembro de eBay: 1. Una vez se inscriba en registro , vea las listas de ebay y encuentre un objeto por el que le gustaría licitar. O puede buscar un artículo específico. 2. Cuando encuentre algo que desee, descienda al fondo de la página de artículos hasta que vea el área de licitación. Introduzca la cantidad de su oferta y haga clic en el botón ( revisar licitación) 3. Revise con cuidado el artículo por el que licita, introduzca su user ID y su contraseña. Ya quedó hecha la licitación. 4. Mientras espera a que la subasta se cierre ( esto suele durar varios días), recibirá diariamente un correo electrónico en el que se le avisa si es mejor postor o si ha sido sobrepujado por otro miembro de eBay. 5. ¿ Alguien da más a la una, a las dos, a las tres...? Vendido! Cuando la subasta se cierra, si usted es el postor más alto, tiene que comunicarse por correo electrónico dentro de los tres días comerciales siguientes con el vendedor para reclamar su artículo. ¿Es usted nuevo en ventas? Todo es muy fácil 1. primero, necesidad de registrarse. 2. Establezca su cuenta de ventas. Registre su tarjeta de crédito en archivo. 3. Reuna la siguiente información: la descripción del artículo, la URL( dirección de su sitio web) y la categoría en que pone su lista. 4. Vaya al formulario y revise su lista. 5. Vea la página de confirmación. 6. Cuando se cierre la subasta, póngase en contacto con sus licitantes ganadores dentro de los tres días comerciales siguientes. Su subasta constituye un contrato de obligación entre el (los) postor(es), ganador(es) y usted. Principales competidores de eBay 1. uBid.com 2. Yahoo! Auctions 3. Amazon.com Auctions. Objetivos estratégicos de eBay. 1. Acrecentar la comunidad de ebay y fortalecer su marca, para atraer nuevos miembros y mantener su vitalidad comunitaria. 2. Ensanchar la plataforma de intercambio, aumentando las categorías de productos existentes y ofreciendo servicios a regiones específicas. 3. Fomentar la afinidad de la comunidad de eBay y acrecentar su confianza y seguridad con servicios como el de la verificación y el seguro de usuario. 4. Mejorar las características y funcionalidad del sitio web con la introducción de dispositivos de personalización como about me ( acerca de mí), que permite a los usuarios crear su propia página base y la gallery (galería) que brinda la oportunidad a los vendedores de exhibir sus artículos como ilustraciones en un catálogo fotográfico. 5. Ampliar los servicios pre y posintercambio, como la ayuda para escanear y descargar fotografías de artículos listados. 6. Desarrollar mercados internacionales haciendo un activo marketing y promoción del sitio web de eBay en países seleccionados. Para lograr los tres objetivos anteriores, ebay plantea las siguientes tácticas: 1. Creando alianzas estratégicas con AOL, Yahoo, Lycos, Compaq y Warner brothers. 2.Buscar activamente la retroalimentación del cliente y hacer mejoramiento continuo. 3. Vigilar de manera continua el ambiente externo para crear las oportunidades. EL FUTURO (Preguntas) Con la aprobación de la U.S. Securities and Exchange Comissión (Comisión de Seguridades y Valores de Estados Unidos) para aumentar a 1.000 millones de dólares su capital contable (merced a la emisión de nuevas acciones), un considerable precio por acción en medio de la decena de 60 dólares y una alta razón matemática de precio – ganancias que reflejaba una gran confianza de los inversionistas, eBay parecía capaz de financiar nuevas iniciativas estratégicas y de impulsar el crecimiento de su firma Pero no estaba claro que oportunidades debería perseguir la compañía. ¿Debería continuar con su emprendedora estrategia de expansión( desarrollo del producto y del mercado) o enfocar sus esfuerzos a mantener el carácter de la comunidad de eBay (que era de gran interés para algunos pequeños vendedores de larga estadía en el sitio, que se sentían arrollados e ignorados por todos los cambios estratégicos que la firma estaba adoptando)? Si la decisión era continuar con la rápida expansión, ¿a qué oportunidades debería dárseles la máxima prioridad? ¿debería la expansión adicional en los mercados internacionales ser de las más alta prioridad?. Si fuera así, ¿en dónde? Como alternativas o además de lo anterior, ¿debería eBay concentrase en ampliar más sus ofertas para incluir más categorías, un mayor número de sitios y vendedores especializados, y nuevas opciones de precio fijo? Si la dirección optaba por continuar con la expansión, ¿debería hacerlo acrecentando los negocios actuales de eBay, o a sitios especializados más pequeños que atenderían a nichos selectos de mercado de subasta. Al elegir entre estas oportunidades, analistas y eBay-istas por igual se verían forzados a preguntarse qué tanto apostaría eBay para sostener su rápido crecimiento, dada en especial; la filosofía de Meg Whitman sobre el peligro de tratar de hacer demasiado de una sola vez: Usted necesita hacer las cosas realmente al 100%. Mejor hacer cinco cosas al 100% que 10 cosas al 80%. Debido a que el problema está en que hay que cuidar el detalle a la vez que se avanza a gran velocidad, creo que no serviremos bien al usuario si vamos con increíble rapidez, pero sin hacer las cosas bien. CASO No. 21. LLEGÓ LA HORA DEL CAMBIO: EPM (Medellín) AREA DE APLICACIÓN: GERENCIA DEL SERVICIO TEMAS RELEVANTES: estructura organizativa, Competencia en telecomunicaciones, Unidades estratégicas de negocios, desarrollo del mercado. PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO. FUENTE: LA REPÚBLICA. 10 casos empresariales. Bogotá. 2005. Un estudio realizado por la firma Teletraining y dado a conocer en febrero pasado, delimitó la estrategia, la consolidación y la estructura del grupo Empresas Pública de Medellín (EPM) hacia el año 2015, en el que la empresa se enfocará en tres negocios fundamentales: aguas, energía (en el que se incluye gas natural residencial y vehicular) y telecomunicaciones. La meta es que estos negocios generen en 10 años, 5 billones de dólares, el 40 por ciento proveniente del exterior. En la región Andina y en Centroamérica, EPM espera tener una mayor participación como proveedor de energía (que ya la tiene con su participación en ISA, que es gran exportador hacia Ecuador). En el tema de agua será el actor más grande de Latinoamérica, mientras que en telecomunicaciones, la independencia y la autonomía con que operará la nueva empresa significa, además, que por ahora queda descartada la posible fusión con la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB), de la que tanto se ha hablado como única solución para que los operadores estatales no compitan entre sí y logren enfrentar la competencia internacional. El nuevo modelo empresarial implica que la organización, hoy en cabeza de su gerente General, Juan Felipe Gaviria, ahora estará en manos de un presidente, y los negocios de agua y energía tendrán cada uno un vicepresidente. Por lo tanto, el negocio de telecomunicaciones enfrenta un nuevo capítulo, pues funcionará con otro presidente, quien podrá fijar los lineamientos de manera individual al del resto del grupo, y que debe estar operando antes de tres años, mientras que las vicepresidencias de agua y energía estarán trabajando antes de un año. El área comercial ya no funcionará para todo el grupo sino que cada unidad contará con un plan de negocios independiente. Así las cosas, en telecomunicaciones se pueden buscar nuevos aliados públicos o privados en los siete negocios del sector: Comunicaciones, Hogar, Personales, Pyme, Corporativas, Periféricas, Internacionales y Operadores. El proyecto a tres años se desarrollará en cinco etapas: valoración de negocios, vinculación de los socios actuales y otros accionistas, constitución de la fiducia, nacimiento de la nueva entidad y configuración de sus unidades de negocios, finalmente su control estratégico y autonomía del resto del grupo. Pero la firma del “acta de independencia” de telecomunicaciones y de consolidación de las “nuevas repúblicas” está en manos del Concejo de Medellín, que debe aprobar o rechazar la propuesta, sin descuidar la naturaleza jurídica de EPM, pues es un patrimonio de Medellín. LAS BATALLAS Después de 50 años de funcionar como empresa integrada proveedora de servicios públicos, inicialmente en Medellín, hoy EPM tiene negocios en ciudades como Bogotá, Manizales y Pereira. Las telecomunicaciones se perfilan como el negocio de mayor crecimiento para la compañía, y a la vez el de mayores amenazas y oportunidades hacia el futuro. Es impensable la cantidad de servicios que puede operar esta empresa sólo en esta área, pues con la convergencia e medios mediante la misma res, EPM tiene la capacidad de ofrecer a los usuarios, productos empaquetados que van desde planes de telefonía local, larga distancia y voz sobre IP (mediante su filial Orbitel), hasta telefonía móvil, internet y televisión. EPM ha sido la primera empresa en ofrecer tarifas fijas en telefonía local con EPM Bogotá; junto con ETB conformó el primer operador móvil estarla del país bajo la marca Ola, y de obtener la licencia por parte de la Comisión Nacional de Televisión, sería desde este año el primer sistema de televisión por cable con autorización para operar en todo el país. POR BUEN CAMINO Las empresas antioqueñas en general, y en particular las del Grupo Empresarial Antioqueño, superaron exitosamente la fase de apertura y se consolidaron en sus mercados. Dentro de este panorama, EPM es un caso singular, tiene un alto reconocimiento internacional por su capacidad de gestión, pero además de ello, los estándares operativos que logra en su gestión de redes de acueducto, redes de distribución y generación de energía son un activo crucial para apalancar una expansión externa exitosa. Las posibilidades de ser operador de servicios públicos, instalador de redes o constructor de generadoras eléctricas es claro. Desde ellos se puede construir una exitosa estrategia de internacionalización. En el tema de telecomunicaciones, el asunto es distinto. No obstante los indicadores de gestión son buenos, la estructura de mercado de este negocio está marcada por el cambio tecnológico que cada vez conduce a infraestructuras más grandes con economías de escala. Por eso parece acertado que se consolide la operación de las múltiples filiales que tiene EPM. Es mejor consolidar las oportunidades y riesgos de ese negocio en un solo ente de gestión que tenga la opción de constituir alianzas o negocios conjuntos con los que sí son los jugadores mundiales. 1955 El 6 de agosto cuatro entidades, adscritas en ese entonces al Consejo Municipal –las de Energía, Acueducto, Alcantarillado y Teléfonos- fueron fusionadas en un establecimiento autónomo por determinación del Consejo. 1989 El Acuerdo Número 002 incluyó en los Estatutos de EE.PP.MM. el manejo y mejoramiento del medio ambiente como parte de su objeto social. Además cambió el nombre del servicio telefónico por el de telecomunicaciones. 1998 Desde enero, e virtud de lo previsto en el Acuerdo 69 de 1997, expedido por el Consejo Administrativo de Medellín, Empresas Públicas de Medellín fue transformada en una Empresa Industrial y Comercial del Estado. 2003 Desde octubre aspira a prestar el servicio de comunicación personal más conocido como PCS, en asocio con la Empresa de Teléfonos de Bogotá, ETB; esfuerzo que se consolida en la Empresa Colombiana Móvil bajo la marca OLA. PREGUNTAS. 1. Cómo afectará la calidad del servicio, la propuesta de la nueva estructura organizativa de EPM.. 2. Diseñar una estrategia de servicios para el negocio de la telefonía fija. 3. Debido al riego de las telecomunicaciones, en el mediano plazo, sería conveniente vender o buscar un socio estratégico para EPM en este negocio. 4. Diseñar la mezcla de mercadeo para el sector de energía de EPM. 5. Diseñe el triángulo del servicio de Albrecht para el negocio de aguas de EPM. 6. Con el TLC vendrán los operadores virtuales, ¿cómo afectarán éstos, la marca OLA de Colombia Móvil? CASO NO. 22 BANCOLOMBIA: Un Nuevo Gigante Internacional AREA DE APLICACIÓN : GERENCIA DEL SERVICIO TEMAS RELEVANTES: Fusiones, imagen corporativa y marcas. PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO. FUENTE: LA REPUBLICA. 10 casos empresariales. Bogotá. 2005. El 28 de marzo de 2005 a las 10:30 de la mañana, el auditorio del Teatro Metropolitano de Medellín, abría sus puertas para recibir a los accionistas de Bancolombia, quienes eran los únicos que faltaban por darle el visto bueno a la mayor fusión financiera en la historia del país y así permitir la creación de un banco con 27.4 billones de pesos en activos, el 22 por ciento del total del sistema. Se trata de una entidad producto de la fusión por absorción de Conavi y Corfinsura, que junto con Bancolombia, se constituyen en los principales brazos financieros del renombrado Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), que en su afán por enfrentar las cada vez más exigentes condiciones en el mercado internacional y, en particular, ad portas de un Tratado de Libre Comercio (TLC), quisieron complementar el negocio en la fortaleza de cada una de las firmas. Las palabras del presidente del hasta ahora el mayor banco del país, Jorge Londoño Saldarriaga, y cabeza visible en el proceso, no pudieron ser más alentadoras para los accionistas el día de la asamblea: “aquí estamos sumando bueno con bueno y esperamos hacerlo mejor”. Claro que las preguntas del auditorio, atiborrado de inversionistas ansiosos eran muchas y Londoño, con calma y la paciencia del caso, atendía cada una de ellas, hasta que a las 12:35 p.m. y con un quórum suficiente para la decisión, con contadas excepciones de un grupo de tenedores de 4.000 acciones, se dio vía libre al proceso de integración más relevante en la historia del país. Se trata del noveno más grande por activos de América Latina, y aunque la entidad resultante de la fusión llegue a ser “ama y señora” en el mercado local, estará bastante alejada de los niveles de otras instituciones bancarias de la región: manejará activos por 11.500 millones de dólares, según cifras proyectadas si la fusión se hubiera concretado el día de la asamblea, frente a los cerca de 90.000 millones de dólares del Banco Do Brasil, o de los 69.626 millones de Bradesco. Pero no importa. La nueva entidad, cuya escritura pública estará lista en julio próximo, es un primer gran paso para que Colombia haga frente a la internacionalización de la banca, reduciendo los costos operativos para las empresas, en una fusión que se cumplirá con capital colombiano, sin socio extranjero. Y empieza con pie derecho: tendrá una participación de 21.9 por ciento en la cartera del sistema y 21.7 por ciento del portafolio de inversiones, además de un 19 por ciento del total de depósitos del sistema financiero. De hecho será para los expertos, un gran empujón para la banca nacional, que hoy viene dando serias muestras de recuperación, con significativas utilidades cercanas a 3 billones de pesos en 2004 y una cartera vencida en franco descenso (2.1 billones de pesos). No Recortes Dramáticos Ni la abejita Conavi famosa y distintiva de los productos hipotecarios desaparecerá, como tampoco lo hará la firma Corfinsura, conocida por algunos productos financieros complementarios. “Esas marcas ni se compran, ni se venden” bromeaba al término de la asamblea, Londoño Saldarriaga, quien recordó que parte de la intención de la fusión es evitar la duplicidad de funciones, “no se van a hacer recortes dramáticos”, apuntó Londoño Saldarriaga, quien afirma que la intención con este proceso no es reducir de manera abrupta la planta de personal de las tres entidades que hoy llega a 12.000 personas, como tampoco sus cerca de 630 oficinas, ni la red de más de 1.000 cajeros automáticos. Sin embargo, se espera que en los próximos meses se contrate un estudio adicional sobre las fusiones subsiguientes entre algunas de las entidades implicadas. Aunque nadie sabe en dónde estará Bancolombia en cinco años, sí es claro para muchos, que con este gran avance, estará mas allá de o que hasta hoy había alcanzado. Historia La celebración de los 130 años de Bancolombia en el mercado no pudo ser más imponente. Para muchos se constituye en el avance más significativo dado hasta el momento, claro está sin menospreciar los pasos que han antecedido para lograr una institución financiera del tamaño alcanzado, 27.4 billones de pesos en activos. Los colombianos vieron abrir las puertas de la entidad en 1875, desde entonces, su evolución no ha cesado, pese a los reveses sufridos con ocasión de alguna crisis financieras y económicas que ha tenido que enfrentar el país, como la de mediados de la década de los años ochenta, cuando en medio del escándalo pro los dudosos manejos que la administración de esa época le estaba dando al establecimiento, el Gobierno se vio en la obligación de nacionalizarlo. Sin embargo, no tuvo que pasar mucho tiempo para el Bancolombia (antes Banco de Colombia) retornara a manos de inversionistas privados. Sería la familia Gilinski la que tomaría las riendas del Banco desde comienzos de los años noventa para luego venderlo a sus actuales dueños, el Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) en 1996. Tres años más tarde (1999), las directivas del Bancolombia ejecutan otra jugada clave en el proceso de consolidación de la mayor entidad financiera del país, lo fusionan con el Banco Industrial Colombiano (BIC). 1875 La nueva entidad Banco de Colombia abre por primera vez sus puertas al público, con gran parte de los activos con que contaba el sistema financiero. 19 de Junio de 1944 El Banco Industrial Colombiano (BIC) se constituye en la ciudad de Medellín y empieza a prestar sus servicios al público a partir del 11 de octubre de 1945. 25 de Enero de 1999 Se registró un gran negocio financiero con la fusión entre el Banco de Colombia –hoy Bancolombia- y el Banco Industrial Colombiano (BIC). Octubre de 2004. Se anuncia la eventual integración entre Bancolombia, Conavi y Corfinsura, lo que daría nacimiento a la principal entidad financiera del país y una de las más importantes de América Latina. PREGUNTAS. 1. Formule un diagnóstico interno (Situaciones, personajes, Síntomas, Formulación del problema, fortalezas y debilidades). 2. Formule un plan de acción (estrategias, modelos, cursos de acción, evaluación de alternativas, plan de mejoramiento), 3. Después de la fusión, cuál será el futuro de la marca “CONAVI”. 4. Enumere los momentos estelares y amargos de la verdad cuando Ud. hace un retiro en un cajero electrónico. 5. Después de la fusión, cómo será la calidad del servicio en el nuevo banco. 6. Cómo afectará El “TLC” a la banca colombiana.( diagnóstico externo). 7. Cómo se reacomodará el recurso humano después de la fusión por absorción. CASO NO. 23 BAVARIA: En la Mira de Extranjeros AREA DE APLICACIÓN: ESTRATEGIAS DE MERCADEO PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO. FUENTE: LA REPÚBLICA. 10 casos empresariales. Bogotá. 2005. “Bavaria tiene más pretendientes que una quinceañera”. Con esta frase, pronunciada por su propio presidente, Ricardo Obregón Trujillo, se puede resumir el momento por el que atraviesa la cervecera colombiana. El 2005 comenzó con varias “declaraciones de amor” pro parte de reconocidas cerveceras multinacionales interesadas en invertir o realizar un intercambio de acciones, de uno de los patrimonios empresariales más antiguos y grandes del país. Sus propias directivas consideran que actualmente Bavaria es más atractiva para las compañías extranjeras, teniendo en cuenta que su Evitad (es decir, su flujo de caja antes de impuestos e intereses) pasó de 289 millones de dólares en 2001 a 797 millones de dólares en 2004. Los rumores empezaron a mediados del mes de enero, momento a partir del cual han desfilado por las instalaciones de la empresa y de sus plantas, diversas delegaciones de posibles compradores provenientes de varios países que han dado a conocer su interés en la empresa pero sin haber hecho, hasta el momento, una oferta formal. Heineken, SABMiller y Scottish y New Castle son sólo tres multinacionales que han sonado en la baraja de posibles inversionistas para Bavaria. Sin embargo, Obregón anunció en la asamblea de accionistas que está descartada la venta directa y que lo que se busca en un socio estratégico mediante un intercambio de acciones o de una fusión con la idea de hacer parte del reacomodamiento que se está viviendo en el sector cervecero mundial. El primer trimestre del año resultó para Bavaria un período muy movido. A pesar de que no se ha presentado una propuesta oficial por parte de ninguna empresa, el mercado de valores se ha agitado de manera desbordante ante la noticia de una posible venta por un monto que oscila entre 6.000 millones de dólares y 9.000 millones de dólares. El precio de la acción de Bavaria alcanzó a tocar los 50.000 pesos como producto de la especulación con las informaciones aparecidas en diferentes medios de prensa, las cuales fueron aprovechadas pro inversionistas y algunos especuladores que quisieron provocar alzas en el precio del título para aumentar ganancias. La cervecera nacional alcanzó durante el año anterior, ingresos operacionales por 3,38 billones de pesos y sus activos se ubican por encima de los 11 billones de pesos, cifras que resultaban llamativas para cualquier inversionista interesado en tener participación en la empresa, más si se tiene en cuenta que es la mayor cervecera independiente que queda en Suramérica, luego de que Interbrew absorbiera la brasileña AmBev el año pasado para conformar InBev, compañía de la cual también se ha dicho, ha mostrado interés en invertir en la firma nacional. Grandes Posibilidades Para los analistas, el hecho de que Bavaria cuente hoy en día con varios“pretendientes” se debe especialmente a su crecimiento, expansión y posicionamiento en la región donde el mercado aún brinda muchas posibilidades que superan las que ofrecen Europa y Estados Unidos, donde ya no hay muchas oportunidades de crecimiento debido a que el consumo per cápita ya tienen un nivel elevado. Esto precisamente lo demuestran los resultados alcanzados por el Grupo Empresarial Bavaria en los mercados en los cuales hacer presencia (Perú, Panamá, Ecuador y Colombia). Durante 2004, el volumen de ventas creció 4,7 por ciento alcanzando 34.3 millones de hectolitros frente a 32.8 millones de un año atrás. Este crecimiento obedeció principalmente al incremento de 4,6 por ciento en la categoría de cerveza y bebidas de malta. Colombia no mostró un desempeño muy favorable en el consumo de cerveza; sin embargo, la reducción de 2,3 por ciento que se evidenció en el mercado nacional fue compensada por el crecimiento de las operaciones en los mercados de Panamá con 10,1 por ciento; en Ecuador, con 8,6 por ciento; y en Perú, con 8,0 por ciento. Sólo las ventas de Bavaria fueron de 16,6 millones de hectolitros, 2 por ciento más que en el año anterior. El volumen de ventas de cerveza creció 1,2 por ciento para llegar a 12,8 millones de hectolitros. Para los analistas, éstos son resultados claros que permiten que las multinacionales miren hacia la empresa colombiana. Consideran que las mismas, además de competir por ganar una mayor participación de mercado, lo están haciendo por marcas locales que ya tienen un reconocimiento y Know how, además de la fidelidad de los consumidores, y esto es precisamente lo que sucede con las marcas de Bavaria como Aguila, Costeña, Club Colombia y Pilsen, entre otras. Planes de Inversión Pero mientras las multinacionales continúan con su “coqueteo”, Bavaria anunció que continuará adelante con su plan de modernización paulatina con miras a hacerle frente a los retos que generan la competencia y la globalización. Bajo esta perspectiva indicó que realizará inversiones por 192 millones de dólares que serán destinados a cumplir con este objetivo, a la vez que pondrá en marcha un plan de choque tendiente a incrementar el volumen de ventas en 7,3 por ciento en el presente año para lo cual dispondrá un monto adicional de 40 millones de dólares que ya fueron aprobados por la junta directiva. A mediados del año, Bavaria estrenará la nueva cervecería de Bucaramanga, inversión a la que se suman las realizadas en las compañías en Cervunión y en Leona, al igual que en Águila. También iniciará la construcción de la nueva factoría de Cali, la cual tardará un par de años para entrar en operación. La compañía planea que en los próximos dos años reducirá considerablemente su nivel de endeudamiento, que al cierre de 2004 fue de 1.900 millones de dólares. Bavaria espera terminar 2005 con una deuda de 1.700 millones de dólares y el 2006 con una obligación de 1.500 millones de dólares, cifras que la hacen aún más atractiva para sus pretendientes extranjeros. ¿Por qué es atractiva Bavaria? Durante más de una década el Grupo Bavaria estuvo dirigido por Augusto López Valencia, luego de su salida, pasó al mando Germán Montoya. Durante su mandato se realizó Oferta Pública de Acciones (OPA) para realizar una readquisición de acciones propias, operación que significó reducir el número de accionistas de 47.539 a 42.460. Se estima que la Familia Santo Domingo, a través de diferentes sociedades, controla un paquete de 180 millones de acciones, 37.631 accionistas tienen 118 acciones en promedio, cada uno. Luego, durante el breve gobierno de Jorge Andrés Obregón Santo Domingo, Bavaria continuó el proceso de concentración monopolista al adquirir un importante paquete de acciones de la única empresa competidora ene l campo de las cervezas que existía en al década de los 90, la Cervecería Leona. Con la llegada de Ricardo Obregón Trujillo a la presidencia del Grupo, se inició una etapa de ampliación de sus inversiones en el campo internacional que partió en 2001 con la compra en Panamá de la Cervecería Nacional a un costo de 276 millones de dólares, adquirió el control de Unión de Cervecerías Peruanas Backun y Johnston, que requirió más de 580 millones de dólares, una ampliación de las inversiones en Ecuador para aumentar el control de 53,7 por ciento de las acciones de Compañía de Cerveza Nacionales a 87 por ciento y adquirir en Colombia 8 por ciento más de Cervecería Leona para hacerse a su control , lo que significó el desembolso de cerca de 200 millones de dólares más. A esto se sumó la inversión en una empresa de refrescos en Costa Rica que significó el desembolso de 100 millones de dólares adicionales. Bavaria, para asegurar el mercado interno de la cerveza de posibles competidores po Venezuela, emprendió la renovación de su planta en la cuidad de Bucaramanga y para brindar la presencia por el sur, inició la construcción de una moderna cervecería en el Municipio de Yumbo, planta que reemplazará la vieja factoría de Cali, en el Valle del Cauca, obra que demorará todavía varios años para entrar en funcionamiento. Estas inversiones se realizaron con créditos otorgados por la Corporación Andina de Fomento (350 millones de dólares), la Corporación Financiera Internacional (500 millones de dólares) y con la emisión de varias series de títulos de renta fija en pesos que ascendieron a más de 1,6 billones de peso ofrecidas en el mercado nacional y una emisión de bonos de 500 millones de dólares vendida en el mercado internacional. Todo lo anterior significó que las cuentas de activo no reales se inflaran de manera extraordinaria, toda vez que se debió cancelar a los antiguos propietarios de las acciones compradas, una atractiva prima de control (crédito mercantil adquirido) que como el caso de la Cervecería Nacional estuvo casi en el 100 por ciento del valor del mercado de las acciones y en el caso de Backus estuvo tasado en más de dos veces y media. Una observación interesante que se desprende un análisis a vuelo de pájaro de los estados financieros indica que Bavaria dejó de ser una empresa de bebidas para volverse una compañía de inversión, pues en contraste con las sumas registradas en las cuentas de inversiones a largo plazo e intangibles, el valor en propiedades, planta y equipo no a llega a 700 millones de pesos. En mi opinión las especulaciones sobre la posible venta de Bavaria por la cifra de 6.000 millones de dólares, como han concluido algunos analistas de la revista económica del país, están muy distantes de la realidad. Enero 20/05 La Superintendencia de valores requiere a Bavaria que aclare sobre información de posible venta de acciones de la cervecera a la firma multinacional SABMiller. Febrero 23/05 Bavaria da a conocer información de un accionista en la que se anuncia que se exploran posibilidades para la venta de la compañía a un inversionista extranjero. Marzo 9/05 La Supervalores pide a Julio Mario Santo Domingo que aclare las informaciones aparecidas en los medios, en torno a una posible negociación con la compañía Heineken. Marzo 11/05 Directivos de Bavaria niegan que haya una oferta formal por parte de alguna compañía extranjera y les pide calma a los inversionistas y al mercado de valores. Marzo 16/05 La cervecería anuncia que la Corporación Financiera Internacional (IFC) entra como accionista con la compra de más des dos millones de la compañía. PREGUNTAS 1. Analizar las consecuencias para la economía, si se venden las mejores empresas colombiana a inversionistas extranjeros. 2. ¿ Cómo afectará el “TLC” al mercado de la cerveza en Colombia. 3. En el caso, de no venta de Bavaria, cuáles serían las mejores estrategias de mercadeo para la empresa. 4. ¿cómo se evalúa el desarrollo del mercado ,en la Comunidad Andina de Naciones, por parte de Bavaria?. 5. ¿Cómo aplicar la matriz BCG a los productos de Bavaria?.