AdministraciónCaso Nº 1.- El bueno de Carlos A. Marco teórico: Conceptos generales de organización y administración. 1. Los valores de la sociedad y la administración. 2. Organizaciones que logran y mantienen el éxito. 3. Organizaciones que fracasan. 4. Importancia de la administración en las organizaciones. 5. Organizaciones = Empresas. B. Desarrollo del caso práctico: El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado. Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría del curso, debe realizar en forma individual o en grupo, lo siguiente: 1. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso. 2. Definir y plantear el problema más importante detectado en el caso. 3. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema. 4. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno. 5. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso. C. Exposición del desarrollo del caso práctico: Exposición del caso discusión en el aula. El bueno de Carlos “Carlos Beta empezó a trabajar en el equipo de mantenimiento de la cervecería hace más de 8 años. Después de terminar su secundaria, se alistó en la marina por un periodo de dos años. Asistió a un instituto técnico durante 2 años, especializándose en el trabajo de metal y sistemas de aire acondicionado. El tío de Carlos era gerente de ventas regional de la cervecería y consiguió un trabajo de medio tiempo para Carlos mientras asistía al instituto. Después de dos años Carlos empezó a trabajar a tiempo completo, pasando de los servicios de limpieza al equipo de mantenimiento. Aprendía con rapidez y adquirió una gran variedad de destrezas técnicas, además de su capacitación especializada. Se adaptó con facilidad y se hizo amigo de los otros seis hombres del equipo. Se integró al equipo de fútbol de la cervecería.” “Juan el supervisor de mantenimiento sufrió un infarto meses atrás y decidió retirarse anticipadamente. El gerente de la planta le dijo a Carlos que Juan lo había recomendado para ocupar su puesto. Carlos dudaba un poco porque varios miembros del equipo tenían más antigüedad que él en el trabajo. El puesto de supervisor implicaba un aumento significativo del sueldo, pero los puestos gerenciales no tenían derecho a ser pagados por horas extras. Carlos sabía que a Juan lo solían llamar a medianoche para que supervisara reparaciones de emergencia. Varios de sus amigos le aconsejaron que aceptara el puesto, pero no estaba seguro de que esa fuese la opinión de todo el equipo.” Se preocupaba por Alfredo quién había reemplazado varias veces a Juan. Cuando Carlos decidió el nuevo puesto, el gerente de planta le dio la bienvenida al nivel gerencial y le aconsejó que era importante que afirmara su autoridad para que sus antiguos compañeros entendieran su nuevo papel. Carlos trato de imitar la conducta de Juan, a quien consideraba un supervisor efectivo. Juan programaba el trabajo pero esperaba que 5. ¿Qué perdió?. Empezó a preguntarse si realmente el puesto de gerente valía la pena después de todo. Era firme pero justo en señalar los problemas. 3. ¿Es esta la situación de Carlos?. ¿Cuáles son las diferencias más importantes entre el papel actual de Carlos como supervisor y su función anterior de miembro del equipo de mantenimiento?. ¿Qué acciones le sugeriría tomar?. Los supervisores de primera línea a menudo se les escribe como “estar entre la espada y la pared”. sintió una especie de frialdad en la actitud de ellos. ¿Cuáles son algunas de las desventajas potenciales?. ¿Qué podría hacer el gerente de planta para facilitar el cambio?. ¿Qué ganó Carlos al aceptar el puesto de gerente?. .los hombres supieran que hacer y como hacerlo. ¿Qué consejo le daría a Carlos?. Cuando trató de llamar la atención a los miembros de su equipo de trabajo. 4. ¿Por qué?. Un problema más sorprendente empezó a evidenciarse después de los seis meses. Los hombres tenían confianza en su capacidad técnica y lo respetaban como gente. ¿Cómo interpreta usted la sugerencia del gerente de planta para que Carlos afirmara su autoridad y así sus antiguos compañeros pudieran entender su nuevo papel?. 2. excepto que Carlos observaba demasiado “rodeos” en el trabajo. Observaba resentimiento cada vez que trataba de ayudar a algún miembro con una tarea difícil. Preguntas: 1. En los primeros meses no había muchas novedades. Subsistema Administrativo 7. servicios de alimentos y otras instalaciones del hospital. Subsistema Psicosocial 6. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso. laboratorios. 2. atendida durante las 24 horas del día. terapia física. 2. Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría del curso. pero delega la administración real en manos del Sr. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso. Subsistema Metas y Valores 3. Tiene 87 camas y ofrece atención con servicios completos en períodos agudos o a corto plazo. El consejo de directores tiene una responsabilidad global.Administración Caso Nº 2. Subsistema Estructura 5. Un creciente número de pacientes hacen uso de la sala de emergencia como su primer contacto para una atención médica más rutinaria. tanto al paciente externo como al paciente hospitalizado. por médicos bien preparados. farmacia. El hospital es administrado por un consejo de directores integrado por cinco personas. 3. El propósito de la organización es ofrecer servicios médicos. No está directamente a cargo de los médicos que utiliza el hospital. Definir y plantear el problema más importante detectado en el caso. 1. C) Exposición del desarrollo del caso práctico: Exposición del caso y discusión en el aula.. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno. Suprasistema Ambiental. Veinticinco médicos tienen aprobación para practicar en el hospital y están organizados. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema. quien ha ocupado ese cargo durante diez años y "tiene un doctorado en administración hospitalaria. 4.Sala de Emergencia de Hospital Nacional A) Marco teórico Enfoque moderno: Concepto de sistemas y de contingencias en las organizaciones. Subsistema Técnico 4. El hospital cuenta con una excelente sala de emergencia. Plantear y analizar las alternativas de solución del problema. debe realizar en forma individual lo siguiente: 1. servicios domésticos. Ángel García. historiales médicos. 6. Sala de emergencia del hospital nacional El hospital Nacional es un hospital de beneficencia no lucrativo localizado en Trujillo. 5. La estructura de la organización del hospital Nacional es similar a la de otros hospitales generales. García está a cargo de los servicios de enfermería. Principios e importancia del enfoque de sistemas y de contingencias en las organizaciones simples y complejas. quirúrgicos y de salud. B) Desarrollo del caso práctico: El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado. entre las personas que viven en el área circunvecina. Eligen a su comité . y que estaba creando muchas otras "dificultades". reglas y reglamentación. Salvador estaba retrasado en sus documentos internos. García se apoya en el Dr. Como organización. el personal médico tiene una estructura autónoma con su propia organización. Silva funge como intermediario entre la administración del hospital y el personal de su área. Silva se reuniera para conversar con él. Como jefe de personal. El personal médico se maneja independientemente por lo general. Silva para que las prácticas médicas y la ética se mantengan de acuerdo con el mejor interés para los pacientes y el hospital. y es considerado por el resto del personal como muy competente. Javier Silva. La jefa de enfermeras en la sala de emergencia se quejó de que el Dr. es necesario que el Dr. El Dr. El Dr. un jefe de personal. pero no son contratados como empleados del hospital Sin embargo se les exige que respeten las normas específicas del equipo médico que determine la naturaleza y calidad de la atención a los pacientes. Silva respondió. En. cualquier asunto relacionado con las prácticas médicas. capaz de realizar diagnósticos rápidos y precisos y de mantener a la sala de emergencia funcionando sin contratiempos. y su atención principal son los aspectos terapéuticos del tratamiento. El Sr. Las funciones Y relaciones del personal médico con el consejo de directores y el administrador de la institución se basan en la posición legal de aquel. Este comité ejecutivo aprueba a los médicos que pueden practicar en el hospital Nacional. Jaime Salvador enfrentó muchos problemas en su vida personal. Como es común en la mayoría de los hospitales. A diferencia de los otros profesionales con práctica privada que utilizan las instalaciones del hospital. además de supervisar todas las actividades del personal médico del hospital". cirujano. García. Ángel García estaba preocupado por su comportamiento y sugirió que el Dr. el Dr. solamente los médicos tienen permiso para ejercerla con el paciente. trabajen juntos. Salvador en la sala de emergencia del hospital es muy bueno y no veo motivos para interferir". Jaime Salvador ha sido médico en la sala de emergencia del hospital Nacional durante 5 años. Tuvo que pasar por un prolongado proceso de divorcio y perdió grandes cantidades de dinero en inversiones. se presentaron problemas para obtener reemplazantes. Silva y el administrador del hospital Sr. en el hospital. el Dr. los médicos de la sala de emergencia son contratados directamente por el hospital y funcionan como empleados a tiempo completo. Salvador se reportó enfermo dos o tres veces por semana. Los médicos con práctica privada forman parte del personal. Sin embargo. El trabajo del Dr. el hospital no puede ejercer la medicina. el Dr. está muy ocupado con su propia y exitosa práctica privada y deja la mayoría de las cuestiones administrativas rutinarias en manos del administrador del hospital. el Dr. un comité ejecutivo y varios comités funcionales relacionados con la práctica médica. Durante su más reciente año en el hospital Nacional. Javier Silva tiene la "responsabilidad de aplicar y ejecutar las normas del personal médico. Un viernes por .ejecutivo y al jefe de personal cuya función primordial es asegurar la alta calidad de la práctica médica. En muchos aspectos relacionados con las prácticas médicas y los servicios hospitalarios. Había rumores que se le habían pasado un poco los tragos en la fiesta de Navidad y en otras reuniones sociales. fue elegido como jefe de personal durante los 3 últimos años. "siempre trato de no inmiscuirme en la vida privada de nuestro personal. Durante el mes siguiente. Qué piensa usted de fa decisión tomada por Ángel García de despedir al Dr. Salvador se había presentado a trabajar en estado de ebriedad.la tarde. entre el administrador del hospital y el personal médico? 3. Me molesto que esa acción haya sido tomada sin mi previo consentimiento o conocimiento. Qué factores contribuyeron a los problemas con el Dr. A la mañana siguiente. Salvador? Si usted fuera el presidente del consejo de directores del hospital Nacional y acabara de recibir la carta de renuncia del Dr." Preguntas: 1. qué haría? . al encontrar al Dr. García para informarle que el Dr. "Esa fue la gota que derramó el vaso". Si esta es la manera en que el hospital Nacional va a enfrentar los problemas. Salvador claramente bebido. Compare la estructura de organización del hospital nacional con la de una organización empresarial común. dijo el Sr. Inmediatamente se dirigió a la sala de emergencia y. Silva pero no pudo. el consejo de directores recibió una carta de renuncia del Dr. renuncio como jefe de personal y me llevaré a todos mis pacientes al hospital Valle Hermoso. Le dijo que recogiera sus cosas y no volviera nunca al hospital. lo despidió en ese momento. Silva. la jefa de enfermeras llamó al Sr. García al colgar el teléfono. Salvador. Salvador en la sala de emergencia? En este caso quién podría haber enfrentado estos problemas más eficientemente? 4. al parecer divididas. 2. Silva que decía: "Me enteré de la decisión que tomó García con respecto al Dr. Cuáles son las razones para las responsabilidades. La enfermera había intentado comunicarse con el Dr. pero había mucho tiempo extra y ganaba buen dinero: Este verano estaba particularmente interesado en un cambio debido a que había sido aceptado para el programa de maestría en la Facultad de Farmacia y Bioquímica.M. la mayoría de ellos malos. 3. Las pruebas eran todas muy sencillas. esencialmente pruebas para el control de calidad de los productos. Se había establecido un programa por horas que especificaba los procedimientos de pruebas. debe realizar en forma individual o en grupo. Había trabajado durante los veranos de los cuatro años anteriores (a la par que era alumno en la U. El trabajo generalmente era difícil y aburrido y requería largas horas. en diversos empleos. 6. Compañía de frutas enlatadas César Maco estaba muy contento cuando fue seleccionado para ser técnico de laboratorio en la Cía.. Suprasistema ambiental . Responsabilidad Social y Etica personal 4. Definir y plantear el problema más importante detectado en el caso. Además la paga era ligeramente superior a la de sus empleos previos. incluyendo albaricoque.N. 2. 5. latas y trabajado en la línea de etiquetado y empacado. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno. El trabajo incluía una serie de actividades. trabajaba 12 horas al día. incluía un procedimiento de toma de muestras en el que debía tomar el producto en la línea de producción y analizarlo. duraznos. Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría del curso. Nadie lo presionaba para que tuviera una producción específica y podía trabajar a su propio ritmo. Responsabilidad Social y Ética Empresarial. El empleo de técnico de laboratorio era muy ventajoso. En épocas de alta producción de enlatado. César había descargado frutas. con el nombre de la compañía o para marcas privadas. tenía varios productos. Medio Ambiente general y específico. No se trataba de un trabajo pesado y podría desplazarse por toda la planta.). . 2. lo siguiente: 1. Por ejemplo.S. César estaba muy entusiasmado con su empleo y trataba de responder como era debido.Compañía de frutas enlatadas A) Marco teórico: 1. y 8 horas el domingo con un grupo de limpieza. 4.medio Ambiente Externo.M. 6 días a la semana. en Lima. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema. Ochenta horas a la semana eran muy fatigantes. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso.E. Plantear y analizar las alternativas de solución del problema. peras y cocteles de fruta enlatados. De Frutas Enlatadas. La Cía F.Administración Caso Nº 3. 3. Tenía que anotar los resultados de las diversas pruebas. C) Exposición del desarrollo del caso práctico: Exposición del caso y discusión en el aula. B) Desarrollo del caso práctico: El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado. pero el salario era bueno. éste empezó a mentir un poco y a conceder a la máquina e1 beneficio de la duda. Este era uno de sus empleos más sencillos. los jugos que salían se proyectaban al termómetro de cristal. César rompió otro el primer día y se sintió muy incómodo al tener que pedir otro a su jefe. También revisaba las materias extrañas en el producto. Al principio. había varias actividades que no le gustaban. que generalmente volaba por el aire y caía al piso. Otra área problemática para César era analizar las latas llenas de fruta cuando salían de la máquina de vacío. César se sentía culpable por no realizar todas las pruebas requeridas y por alterar los datos. llegó a tener la habilidad suficiente para solamente tocar las latas y calcular las temperaturas. otras eran impredecibles. César varió su procedimiento de acuerdo con eso.50 cada uno y que debía ser más cuidadoso. Eso le ocurrió varias veces durante la primera semana. A la segunda semana. al salir de las calderas. Su cuidado de los termómetros mejoró sustancialmente y el trabajo se facilitó mucho. que se suponía debía ser cuando menos 90°C. Tomar la temperatura no era fácil. y analizaba solamente una lata en lugar de las tres requeridas. Informaba solamente de los defectos más graves que eran obvios y que no podían discutirse. los encargados de mantenimiento tenían que desarmarla y se retrasaba toda la línea. y varias nunca parecían funcionar bien. Cada hora tenía que tomar una muestra de 6 latas de cada una de las 7 máquinas selladoras para asegurarse de que las latas tenían el suficiente vacío. así que recurría a estimaciones y falseaba los datos. El instrumento abría un agujero en la lata. peras y uvas. Justificó sus acciones al pensar que los procedimientos de toma de muestras y pruebas no eran de todas maneras muy científicos. Algunas de ellas funcionaban perfectamente todo el tiempo. Había tomado cursos de estadística y muestreo. En lugar de utilizar el termómetro. Además. Entonces desarrolló su propio sistema de inspección. no sabía de ningún resultado .cada hora tenía que tomar varias latas de cada línea de cócteles de fruta y la revisaba para ver si contenían las cantidades apropiadas de cerezas. se les ponían las tapas y se las sellaba. César llegó a conocer muy bien cada una de las 7 máquinas selladoras. y no pasó mucho tiempo antes de que su jefe le recordara que los termómetros costaban US $ 10. A todos les molestaba y al parecer sentían recelo hacia César y sus pruebas. Las latas estaban calientes y César tenía que utilizar guantes y un instrumento con un largo termómetro de cristal para determinar la temperatura. se producían muchos problemas. Pero cada vez que encontraba latas con un vacío insuficiente. Todos estaban al parecer más felices y César podía alterar datos de las pruebas para que las cosas parecieran marchar bien. tenía que entregar un conjunto completo de cifras. donde se rompía estrepitosamente. Había que detener la máquina. las que daban mayores problemas eran revisadas con más frecuencia. piña. durazno. Sus métodos le ahorraban tiempo y hacían que todos los demás estuvieran más contentos. y si no tenía cuidado. y sí el contenido de azúcar estaba dentro del margen correcto. por donde los jugos calientes con frecuencia le salpicaban todo. Cada dos horas tenía que tomar la temperatura a las latas de una mezcla de durazno y albaricoque para pasteles. solamente realizaba pruebas ocasionales. Estos son solo dos ejemplos de lugares en los que César realizaba sus propios ajustes en el procedimiento de toma de muestras y pruebas. En lugar de cada dos horas tomaba la muestra solamente una vez por la mañana y una vez en la tarde. y le parecía que los procedimientos de pruebas de latas se basaban en prácticas históricas más que en cualquier evaluación científica. Por tanto. Para las máquinas en buen estado. Por supuesto. donde se les eliminaba el exceso de aire. Sin embargo. César ya no sentía preocupación por los atajos que había tornado. ¿Ha tenido alguna experiencia similar a la de este caso? Esté preparado para compartir sus respuestas con el resto de su grupo. Suponga que usted es el gerente general de la Cía. . ¿Por qué piensa que a César Maco le gustaba más su empleo en el laboratorio que los otros trabajos que había desempeñado en la enlatadora? 2.adverso por sus propios procedimientos de pruebas. Su trabajo era más fácil. F. Siguió trabajando durante los dos veranos siguientes en el mismo empleo mientras obtenía su maestría en Biotecnología. Una de sus materias favoritas era ética y responsabilidad social de las empresas. ¿Qué factores contribuyeron a la acciones de César en este caso? 3. todos estaban más contentos y él no había recibido ninguna queja. Si usted hubiera estado en la misma posición de César. sino que simplemente realizaba su trabajo. En realidad no se consideraba deshonesto. ¿Cree que César haya actuado con ética? ¿Por qué sí o por qué no? 4. Hacía mediados del verano. Preguntas: 1. ¿Qué haría? 6.E. pero nadie le mencionó eso directamente. Había escuchado rumores de que algunas de las latas de fruta habían "estallado" debido al vacío insuficiente en la atmósfera enrarecida cuando eran enviadas a la Sierra. y se entera de las prácticas de César. ¿qué habría hecho? 5. Estaba organizada en cuatro regiones geográficas! y cada región estaba a su vez dividida en oficinas filiales localizadas en las principales ciudades. Carla Sosa. pero posibles y aceptadas. C) Exposición del desarrollo del caso práctico: Exposición del caso y discusión en el aula. 6.La suma es menos que el total. Durante varios años. La suma es menos que el total La Química Francesa S. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno.A. 3. Estaba consciente de que para motivar a los empleados eran útiles las metas claras y difíciles. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso. las proyecciones de ventas y las premisas de planeación de la compañía en conjunto se basaban en los cálculos regionales y de las filiales. B) Desarrollo del caso práctico: El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado. La compañía fue creada en Lima. gerente regional de la zona norte. 2. los aumentos promediaban un poco menos de 17%. John Gfeller presidente de la compañía. 4. Y cuando sumó la proyección de sus siete filiales. En el pasado. podrían provocar una baja en el esfuerzo y aumentar el descontento. 4.. recibió la noticia de que se esperaba un incremento de 20% durante el próximo año. Coherencia entre los valores y objetivos organizacionales con los valores y objetivos individuales. 5. QFSA compraba todos sus productos directamente a los fabricantes. A) Marco teórico: 1. Plantear y analizar las alternativas de solución del problema. 2. es una importante distribuidora de productos farmacéuticos y artículos relacionados a nivel nacional. La interpreto como una cuota. Tenían que ser un reto. quería que esa cifra llegara a un 20%. en 1960 y se extendió a todo el país en la década de 1970. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema. Valores organizacionales e individuales. Objetivos organizacionales e individuales. 3. Subsistema Metas y Valores en las organizaciones. Si no fueran realistas y se impusieran. Sin embarqo. Los representantes de ventas funcionaban desde cada una de las filiales y realizaban visitas frecuentes a establecimientos farmacéuticos! hospitales! clínicas! instituciones del gobierno! IPSS y otras organizaciones. Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría del curso. QFSA había gozado de incrementos anuales de 17 a 19% en sus ventas. debe realizar en forma individual o en grupo. Definir y planteas el problema más importante detectado en el caso. Los pronósticos reflejaban el consenso entre los gerentes de . más que un deseo. En 1997. enfrentaba un dilema. lo siguiente: 1. El número de oficinas filiales en cada región variaba de cuatro a siete.Administración Caso Nº 4. de que los elevados niveles de crecimiento no podían ser sostenidos indefinidamente. porque eso representaba la base para la planeación operativa y estratégica. Carla se preguntó qué debía hacer.filiales. ¿Cuáles son las alternativas para Carla? Haga una lista con los pro y los contras. Era importante tener un grado considerable de acuerdo en la proyección. ¿Debía hablar con Gfeller sobre lo poco realista que resultaría la meta de 20%? o. Si usted fuera Carla. en todos los niveles de organización. ¿debería hablar con sus siete gerentes de filial y alentarlos (¿ordenarles?) que elevaran sus estimaciones? Preguntas: 1. ¿Piensa que Carla Sosa tuvo razón al interpretar esta meta como una cuota? 3. ¿Cuál es su reacción a la desición de Gfeller de fijar 20% como meta para el incremento de ventas anuales? ¿Parece eso poco realista de acuerdo con el desempeño pasado? 2. 4. ¿qué haría? . la compañía necesitaba un buen especialista en frenos. debe realizar en forma individual lo siguiente: 1. Enrique Bartolli acababa de ingresar a Llantas y Frenos S. las cosa eran nuevas y Enrique no pudo desempeñarse de acuerdo con sus estándares normales. cambio de silenciador e instalación de amortiguadores. Comportamiento individual 3. En su compañía había recibido un salario base más un pequeño incentivo por el número de trabajos que realizara. todos los trabajadores recibían una paga por hora. 2. Sin embargo era responsable de que el trabajo se hiciera bien. 4. así que pasaba la mayor parte de su tiempo en ese trabajo. Estaba orgulloso de su trabajo rápido y de gran calidad. Enrique estaba muy contento por haber sido contratado en un lugar donde podía seguir trabajando en lo mismo con un ligero aumento en sus ingresos.Compañía de llantas y frenos S. En su primer día de trabajo. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso. hacia fínales de la semana .A. 6. En llantas y frenos. esa compañía había cerrado su taller de servicios. El equipo y los procedimientos del trabajo eran suficientemente diferentes como para hacer descender su ritmo. Enrique tuvo la oportunidad de pasarse a otro taller de servicio en Trujillo. Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría del curso. como la alimentación de dirección. Motivación y factores involucrados 4.A. había un pequeño bono de Navidad. pero no quería cambiar de residencia y sacar a su familia del medio al que estaba habituada. 5. Sin embargo. Había trabajado durante 10 años en un empleo similar.. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso. A) Marco teórico: 1. en una unidad de una cadena más grande. Afortunadamente. hacia las correcciones necesarias en su propio tiempo.A. Eso normalmente representaba aproximadamente 10% de su salario en forma de un bono. Enrique era un buen trabajador.Administración Caso Nº 5. Definir y plantear el problema más importante detectado en el caso. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno. y ellos lo recomendaron con el dueño. 3. Factores de higiene (Herzberg) B) Desarrollo del caso práctico: El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado. Subsistema Psicosocial en las organizaciones y su importancia 2. Si había quejas justificadas de los clientes. Siempre hubo pocas quejas. determinado en cierta forma por lo bien que le hubiera ido al negocio durante el año. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema. Al final del año. Se especializaba en la reparación de trenos. Compañía de llantas y frenos S. pero también podía realizar un buen trabajo en el taller. Plantear y analizar las alternativas de solución del problema. Sin embargo. Previamente había conocido a varios compañeros de Llantas y Frenos S.A. C) Exposición del desarrollo del caso práctico: Exposición del caso y discusión en el aula. Jerarquía de necesidades (Maslow) 5. Debido a las distracciones y pequeñas hostilidades. particularmente los automóviles extranjeros. Suponga que usted es el propietario. Los otros compañeros le invitaban café y galletas durante los descansos y el respondía quedándose allí de 20 a 25 minutos en lugar de 15 señalados. Un día alguien derramo liquido de frenos usado en su lonchera. Enrique explico que en realiza no se estaba esforzando demasiado y que siempre había hecho de cuarto a cinco trabajos al día durante sus diez años en este negocio. 2. solo pequeños incidentes. pero se dio cuenta de que los otros compañeros de trabajo lo miraban con cierta extrañeza y ya no eran tan amistosos con el como el primer día. Se dio cuenta que los otros dos especialistas en frenos trabajaban un poco menos. se le acerco y le dijo: "estas creando un ritmo de trabajo bastante rápido ¿por qué trabajar tan duro? Siempre hemos realizado de tres a cuatro trabajos al día. Ninguno serio. Enrique era uno de los empleados que tenia massimpatizantes en el taller. Beto Casas respondió: "si. e inclusive ayudaba en otros trabajos de reparación. ¿Usted se habría comportado de la misma manera que lo hizo Enrique? ¿Por qué si o por qué no? 4. Los otros compañeros se mostraban notablemente menos agradables. Era una costumbre ir al bar después del trabajo los viernes. con las familias de los otros trabajadores. Las herramientas de Enrique desaparecían y las encontraba en lugares raros. tenía problemas para mantener su nivel de cuatro a cinco trabajos de frenos al día. allí no hacen trabajos de calidad como el de nosotros". Este ambiente general continuó durante varias semanas y la productividad de Enrique empezó a disminuir. Realizaba de tres a cuatro trabajos de frenos al día y tenia suficiente tiempo para conversas con los clientes y compañeros y ayudantes de vez en cuando Su jefe le dijo lo contento que estaba y le anuncio que su bono de Navidad sena muy bueno. Después de dos meses estaba produciendo apenas más que los otros dos especialistas en frenos. Beto casa. Parecía que todos los trabajos difíciles se los pasaban a el. Su producción fue gradualmente reducida a no mas de cuatro y frecuentemente menos. Las cosas empezaron a cambiar entonces. Enrique era un trabajador feliz y "uno de los muchachos" Preguntas: 1. Siguió trabajando igual durante la segunda semana. Si el dueño lo contrata a usted como consultor de administración ¿Qué consejo le daría? . Enrique se sintió un poco molesto. El y su esposa fueron excluidos de los días de paseo los domingos. ¿Qué factores afectaron la conducta del grupo de trabajo? ¿Qué efecto tiene el grupo en sus miembros? ¿Por qué? 3. Después de tres meses en el trabajo. Después de terminar cuatro trabajos. empezó a ayudar a los otros especialistas a terminar los suyos.pasada ya estaba trabajando normalmente y podía terminar de cuatro a cinco trabajos de frenos cada día. pero ese era un negocio barato. uno de los otros especialistas en frenos. Marque cada factor con una P (positivo) o una N (negativo) en términos de si alentaban o desalentaban a Enrique a ser productivo. pero no dijo nada y siguió trabajando. El viernes de su segunda semana. ¿Qué siente con respecto a Enrique? ¿Por qué? 5. empezaron a ocurrir incidentes. A la tercera semana. Haga una lista de todos los factores que crea que afectan la conducta de Enrique Bartelli en el empleo durante sus tres meses en la compañía de llantas y frenos. inclusive el dueño parecía menos amistoso. Vamos a descansar por un rato y él tomar café". El jefe esta contento y gana mucho dinero. pero ya no invitaban a Enrique. 4. Conflictos organizacionales y su importancia. Pedro Alfaro. Casi la mitad de ellas renunciaba durante su primer año. 3.Administración Caso Nº 06. Después de uno o dos meses en el empleo. Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría del curso. Farmacéutico Moderno. Hasta hacia poco. Duran escucho sin inmutarse. Subsistema Psicosocial en las organizaciones. 3. que habían ingresado a la compañía hacia 25 o 3 O años.Laboratorio farmacéutico moderno A) Marco teórico: 1. por ende. El año pasado. beneficiaria al departamento de producción y. Laboratorio farmacéutico moderno Carlos Robson se aleja impacientemente de la ventana de su oficina. 2.. 2. la compañía decidió ampliar su única fabrica 100% para responder a la creciente demanda. Alfaro señala estos hechos a Robson. Cada chica realizaba repetitivamente una operación. La vista del equipo de construcción que limpia el terreno para una nueva extensión de la planta es un molesto recordatorio de que pronto debe tomar su decisión mas difícil como director administrativo del Lab. 6. B) Desarrollo del caso práctico: El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado. Dinámica de grupos . C) Exposición del desarrollo del caso: Exposición del caso y discusión en el aula. debe de realizar en forma individual ó en grupo. decidió que antes de diseñar una campaña de reclutamiento para loS nuevos trabajadores. al mismo Duran. sí tenía éxito. la mayoría de los empleados eran mujeres casadas. lo siguiente: 1. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso. el director de personal. Definir y plantear el problema más importante detectado en el caso. 4. están aburridas por el alcance limitado de su trabajo repetitivo. Alfaro sugería utilizar a asesores en materia de comportamiento para encontrar formas de hacer que el trabajo fuera más satisfactorio para las empleadas de la empresa. Robson accedió e inmediatamente se dirigió al director de producción Alan Duran para explicarle la situación. donde eran reunidos y llevados al trabajador que realizaba el siguiente paso. Plantear y analizar las alternativas de solución del problema. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema. Las muchachas aprendían rápidamente el trabajo de acondicionamiento semiespecia1izado. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso. Cuando se retiraban. ya entradas en edad. Interés por los objetivos organizacionales. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno. debía analizar la fuerza de trabajo con que contaba. el desempeño de las chicas empezaba a bajar. sus lugares eran ocupados por jovencitas sin experiencia. Conforme se desarrolla los planes para construir la ampliación. Luego le dijo a . Subrayo que el experimento. Interés social por los trabajadores V s.Comportamiento de grupos. Los productos envasados se colocaban en una sección de salida. El director de personal sostenía que la productividad era baja debido a que las trabajadoras carecían de una motivación adecuada. 5. sostuvo el nuevo edificio debía incorporar más equipo automatizado. Después de una baja en el primer mes. Pero no habrá que finalizar el diseño de interiores durante otros meses. que luego seria inspeccionado Cuando escuchó las propuestas. La segunda línea mostró un ligero aumento en la producción por empleado. Pidió a Robson que postergara la producción hasta que se tuvieran más resultados. La línea de producción automatizada costaría 50% menos si se instalaba al mismo tiempo que se realizaba la construcción. Por esta razón. la producción por empleado aumentó. los asesores sugirieron romper con la estructura la línea de empaque. Ahora. la línea de acondicionamiento que más éxito mostró tuvo una preocupante baja de 20% en la producción con respecto al trimestre anterior. Robson respondió: "Tenemos que iniciar la planta. con una tasa de fallas más baja y menos movimientos de los empleados. Las jovencitas carecían de la responsabilidad sólida de las generaciones de mayor edad. Preguntas: 1. Sin embargo. Posteriormente produjo su propio plan. Cada miembro del equipo seria adiestrada para realizar diversas tareas. Los empleados se sentían muy entusiasmados. Podemos cambiar las cosas inclusive en el momento en que pongan los cimientos. Los avances en la productividad en la línea original se habían desvanecido. El número de empleados total podría ser reducido. Robson decidió experimentar con el esquema de trabajo en equipo durante tres meses en una de las principales líneas de producción. como una banda sin fin en la línea de empaque. y el equipo seria responsable del producto terminado. ¿Esta usted de acuerdo con Alan Durán en que "los jóvenes carecen de la responsabilidad sólida propia de las personas de mayor edad" ¿Porqué sí o porqué no? 2. justo cuando se iban a colocar los cimientos.Robson que tenia serias dudas personales en cuanto a que "un par de extraños puedan venir y resolver nuestros problemas en unos cuantos días". Sin embargo. ¿Qué es lo que provoca la elevada movilidad de personal en Laboratorio Farmacéutico Moderno? . La incidencia de fallas bajó. Robson anunció que toda la fábrica pasaría a funcionar inmediatamente con el nuevo sistema y que ampliación se diseñaría para permitir su aplicación. Durán estalló: "No dirán en serio que esperan aumentar la productividad incrementando la complejidad de las labores". Después de tres semanas de estudio. se necesitaba más supervisión y no menos. Dijo que Alfaro había hecho un gran servicio al identificar el cambio en la fuerza de trabajo. Durán insistía en que el desempeño de las empleadas mejoró solamente debido a que todas estaban observando muy de cerca el experimento. aunque la calidad se mantenía en buen nivel. Alfaro insistía en que los problemas eran temporales y urgía a Robson a apegarse al plan original. llegaron las segundas cifras de los tres meses. no más sencillas. Se contaría a dos nuevos inspectores de la calidad y se llevaría un registro de los individuos responsables por las unidades rechazadas. Durán insistía en que se realizara urgentemente una sesión de emergencia con los contratistas para cambiar los planes. cuando los asesores llegaron Duran se mostró amable y los apoyo. Las tareas serían más simples. y la inversión adicional de un millón de dólares se recuperaría en dos años. No hubo cambio cambios en el porcentaje de fallas. si es necesario". Si usted fuera Carlos Robson. ¿Cree que la baja de productividad es temporal? ¿Porqué sí o porqué no? 5. ¿Que tan efectivos serán los siguientes sistemas para aumentar la productividad? Más supervisión Más inspectores Grupos de trabajo autónomos Otros 4.3. ¿qué haría? . Grupo de trabajo para la computadora La compañía de seguros El Sol tenía previsto recibir su nueva computadora a mediados de Julio. y él empezó a consentir más y más en el juicio de Ana con respecto a los principales puntos de diseño. Elegir la mejor alternativa en opinión del alumno. Plantear y analizar las causas y síntomas del problema. Ella escribió un informe final y desarrolló una presentación sucinta para los principales ejecutivos. 2. B) Desarrollo del caso práctico: El alumno debe estudiar y comprender el caso práctico presentado. Subsistema Psicosocial en las organizaciones. Tipos de Liderazgo. . 5. 4.. A) Marco teórico: 1. Dar respuesta a las preguntas planteadas al final del caso. Aunque Fredy convocaba a las juntas la que "dirigía la orquesta" era Ana. el gerente general nombra un grupo de trabajo para diseñar el nuevo sistema y coordinar la transición de los métodos actuales de procesamiento de datos. 3. También fue obvio que Fredy tendía a limitar los avances del grupo debido a que no podía pensar mucho más adelante del sistema actual y en la necesidad de generar informes formales para diversas agencias reguladoras de la compañía. 6. fue nombrado presidente del grupo de trabajo: Ana Pérez representaba al personal de diseño de sistemas en el grupo. El grupo de trabajo realizaba avances a pesar de Fredy. En enero. debe realizar en forma individual lo siguiente: 1. Técnico y Estructura. gerente de administración. Utilizando todas las herramientas del marco teórico y lo desarrollado en la teoría del curso. Después de varias reuniones quedo claro que el éxito del grupo de trabajo dependería en gran medida de la experiencia técnica de Ana y de su plena conciencia de las necesidades de los diversos gerentes funcionales. Resumen conteniendo los aspectos más importantes del caso.Administración Caso Nº 7. 4. Definir y plantear el problema más importante detectado en el caso. Otros cinco miembros representaban a los diversos departamentos de la compañía. 5. 2. Sistemas de Influencia y Liderazgo. Interdependencia del Sistema Psicosocial con los sistemas Metas/Valores. Fredy Quispe.Grupo de trabajo para la computadora. C) Exposición del desarrollo del caso práctico: Exposición del caso y discusión en el aula. Plantear y analizar las alternativas de solución del problema. 3. a un nuevo sistema que aprovecharía la mayor capacidad para desarrollar información para la toma de decisiones a nivel administrativo. Características del Líder. ¿Qué haría o diría después de que el presidente felicita a Fredy por la propuesta del grupo de trabajo? . Me siento orgulloso de ti" Preguntas: 1. ¿Qué haría o diría después de que el presidente lo felicita por su propuesta del grupo de trabajo? 5. Mereces una felicitación por esta amplia en innovadora propuesta.Después de que Fredy hizo la presentación al comité ejecutivo. ¿Qué problemas aprecia en el caso del grupo de trabajo para la computadora? 2. ¿Qué piensa de? . el presidente le comento. "Fredy. Si usted fuera Fredy. ¿De que manera se cumplió la función de liderazgo? 3. Si usted fuera Ana. 4. este es un informe extraordinario.La conducta de Fredy .La conducta de Ana durante las reuniones del grupo.