CASO LOS REYES DEL ENTRETENIMIENTOMAESTRÍA EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE CON MENCIÓN EN OPTIMIZACIÓN MÓDULO DIRECCIÓN DE EMPRESAS TRABAJO INDIVIDUAL ESTUDIANTE: JUAN CARLOS ZERNA TORRES GUAYAQUIL, 09/01/2016 CONTENIDO 1) Personajes del caso. 2) Resumen del caso Disney. 3) Objetivos del caso. 4) Problemas de la administración Eisner y Análisis PEST. 5) Decisiones más importantes. 6) Temas relacionados al caso. 7) PREGUNTAS PROPUESTAS a) Indique cuáles son los objetivos de Disney. b) ¿Cuáles son las claves del compromiso de excelencia Disney? c) Entendiendo a Michael Eisner. Además de ser un ferviente practicante de la filosofía Disney, ¿qué podemos decir de Michael Eisner?, ¿cuáles eran sus estrategias?, revisando los números de Disney, ¿financieramente en qué creía Michael Eisner? d) ¿Seguía teniendo sentido el objetivo de crecimiento del 20% de Eisner, en especial cuando Disney se enfrentaba a una competencia creciente en todas sus empresas? 8) Conclusiones. 9) Gráficos. 10) Bibliografía 1) PERSONAJES DEL CASO Walter Disney, creador del imperio Disney, en una época donde casi no existían jerarquías establecidas. Roy Disney, hermano de Walter Disney. Financiero. Su hijo, Roy E. Disney fue parte del Consejo de administración. Michael Eisner, Presidente y Consejero delegado, nombrado por el grupo Bass en 1984. Su pasado incluía ser Presidente ejecutivo y Director de operaciones de Paramount Pictures, particpando en grandes éxitos como Raiders of the Lost Ark y Happy days, en cine y televisión. Creía que la creatividad empresarial era la competencia empresarial más distintiva de Disney. COMPROMISO: Maximizar el valor de los accionistas a través de un crecimiento anual y rentabilidad de los recursos propios superior al 20%, conservando los valores corporativos de calidad, trabajo en equipo, etc. Frank Wells, Presidente ejecutivo y director de operaciones, con el respaldo del grupo Bass. Abogado en el sector del entretenimiento y vicepresidente de Warner Bros. Hábil en los negocios y competente como director de operaciones. Jeffrey Katzenberg, Presidente del Consejo de administración de la división de producciones cinematográficas. Ex ejecutivo de Paramount. Tenía como política contratar a nuevas figuras de la televisión y estrellas que no estaban pasando por el mejor de sus momentos, creía en las películas de presupuesto moderado, inferior a la media del sector. Rich Frank, Presidente ejecutivo de la división de televisión de Disney, también ex ejecutivo de Paramount. Joe Roth, reemplazó a Jeffrey Katzenberg en 1994, como Presidente del Consejo de administración de la división de producciones cinematográficas. * PERSONAJES IMPORTANTES EN LA VENTA Y ADQUISICIÓN DE DISNEY Saul Steinberg e Irwin M. Jacobs intentaron adquirir Disney, caricaturista en The New Yorker y el otro un ingeniero eléctrico y cofundador y chairman de Qualcomm. Al final el petrolero Sid Bass invirtió 365 millones, rescató a Disney y volvió a Roy E. Disney al Consejo administrativo. estrategias corporativas. el nombre Disney sigue siendo sinónimo de calidad y el presente trabajo se enfoca en características principales. expansión. el mundo del entretenimiento y muchas otras compañías han llegado a conocer y en algunos casos a aprender y aplicar los preceptos de la cultura empresarial Disney. En el caso. por el visionario caricaturista Walter E. en los 80 enfrentó muchos problemas hasta que al fin llegó la resurrección de Disney. A pesar de los múltiples desafíos. problemas enfrentados. hasta que un inversionista petrolero adquiere la empresa y restituye el linaje Disney al volver a traer a Roy Disney. . Michael Eisner. los primeros problemas aparecieron. sin lugar a dudas se convierte en el artífice de tal resurrección. etc. las películas. arriesgada a invertir. en el cual podemos encontrar una serie de conceptos ya anteriormente revisados en casos anteriores. realizando adquisiciones que es muchos casos dieron de qué hablar. tales como sinergia. Fundada el 16 de octubre de 1923. proyecciones. análisis económico. Sin embargo del éxito. siendo puesta en venta. adquiriendo nueva tecnología e incursionando en nuevas áreas. al Consejo Administrativo. decisiones tomadas por la administración de Michael Eisner. Disney y Ub Iwerks. al mismo tiempo que volvía realidad la fantasía de sus películas en sus famosos parques temáticos. hermano de Walt Disney. lo que trajo muchos beneficios a la compañía y a sus inversionistas. Posteriormente y debido a la fuerte competencia y al deseo de seguir realizando inversiones millonarias. nos presenta una nueva situación de toma de decisiones. Disney se presenta como una compañía con un espíritu emprendedor. Después de la figura de Walt Disney. . realizando adquisiciones claves sin olvidar los parques temáticos.2) RESUMEN DEL CASO DISNEY El Caso The Walt Disney Company: Los reyes del entretenimiento. 3) OBJETIVOS DEL CASO OBJETIVO GENERAL Entender el proceso de toma de decisiones y los diferentes decisiones y dificultades que la administración Eisner tuvo que enfrentar para volver a sacar a flote a la compañía Disney OBJETIVOS ESPECÍFICOS Comprender lo que significa la Cultura Disney. razones financieras y gráficos. Analizar el crecimiento de la empresa mediante el análisis numérico de crecimiento. . Entender las estrategias seguidas por Michael Eisner. esta adquisición afectó el rendimiento financiero de Disney en 1988 y 1999. pero dentro de Disney se consideraba a Katzenberg como un eficaz operativo de estudio y no como un estratega. en 1994 eran 22 millones (debajo de la media de 30M). Eisner ocupó los dos puestos. (12500 millones de dólares. debido a que no fue sencillo reemplazar a Frank Wells. para el canal ESPN en 1988. 22 veces las ganancias estimadas en 1995).4) IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS La presente sección incluye la identificación de los problemas encontrados a lo largo del período 1983 – 2000. el declive se debió a las grandes inversiones como cruceros. Presidente ejecutivo y Presidente del Consejo de Administración. COSTOS DE PRODUCCIÓN SE ELEVARON. enfrentando a los directivos. subió a 55M en 1999 (por encima de la media 52M). . Esto era algo en contra. J Katzenberg se retiró de Disney y se unió a Spielberg en DreamWorks. a pesar de que había sido el responsable de generar 43% de los ingresos de la compañía como Jefe de la división cinematográfica. COSTOS DE PROGRAMACIÓN SE ELEVARON. la asistencia al refinanciado Disneyland Paris cayó un 15% de 1993 a 1994. sin incluir costos de 50M por Marketing y distribución. DOBLE FUNCIÓN: Tras la muerte de Wells. al adquirir ABC. PARQUES TEMÁTICOS: Los parques temáticos tenían problemas. PRODUCCIÓN LIMITADA: Sólo se podían producir un largometraje cada tres o cuatro años. En ABC se creía que el ambiente agradable de trabajo había desaparecido y que ahora reinaba la cultura de alta presión de Disney. no los dos al año que tenía planeado. las películas de animación como Tarzán costaron 170 M. BAJO RENDIMIENTO: Según los analistas. competencia. Otros directivos también abandonaron Disney al tiempo que salió Katzenberg. al negársele la oportunidad de un puesto de alta dirección. negativa a nuevos parques. Aparentemente. CHOQUE CULTURAL: En 1995. Katzenberg tuvo desacuerdos con Eisner en cuanto a parques temáticos y negocios musicales. DESACUERDOS: J. además del Análisis PEST. SUCESOR: Jeffrey Katzenberg era el candidato para reemplazar a Wells. parques temáticos y el bajo rendimiento de radio ABC adquirida bajo modalidad fusión en 1996. créditos de impuestos. Crecimiento económico. Regulaciones más estrictas en materia de seguridad de productos.ANÁLISIS PEST DE DISNEY POLITICO La industria de la animación tiene beneficios fiscales. ubicaciones gratuitas. Los cambios en la tecnología afectan la demanda de productos de entretenimiento así como los costos de producción. en efectivo. se debe considerar el ingreso per cápita y la etapa de desarrollo económico entre países diferentes. ) Las diferencias políticas son un obstáculo para el comercio internacional. Los mercados emergentes ofrecen una ventaja de costos en términos de salarios y en el costo total de producción. Un rol mucho más importante del entretenimiento de los niños y la familia. . TECNOLÓGICO Avances tecnológicos que tienen un profundo efecto en los medios mundiales. tablets y apps. SOCIAL Tendencia social reciente en cuanto a smartphones. (Desde 1990. Cambios en las preferencias de entretenimiento por parte de los consumidores. así como las historias e historia del lugar de acogida. Culturas locales diferentes. ECONÓMICO La crisis financiera global disminuye el crecimiento. RESULTADO: Ahorro de 1/3 ingresos brutos por película. Florida para construir Walt Disney World y EPCOT (Exprimental Prototype Community of Tomorrow). esto es construir más parques temáticos dentro de las instalaciones ya establecidas. en el año 1976 se estableció el parque en Tokyo. apostaron por el cambio de tecnología y sus políticas de distribución para satisfacer la demanda estimada de sus clásicos. abrir una compañía de viajes propia. espectáculos en directo y en otras ciudades (Disney on Ice). . DECISIÓN 6 En cuanto a los parques temáticos. DECISIÓN 3 Walt Disney adquirió 10900 hectáreas en Orlando. no es propietario pero recibe 10% de entradas. Este compromiso se puede resumir en 7 claves mencionadas más adelante. OBJETIVO: Generar liquidez y crear interés por el parque Disneyland. deciden seguir las políticas establecidas para Walt Disney World. DECISIÓN 4 Expandirse internacionalmente. mismo que genera ingresos compartidos. Por otro lado. DECISIÓN 2 Amplió su presencia en televisión en 1954.5) DECISIONES HISTÓRICAS DEL GRUPO DISNEY DECISIÓN 1 Rescindió contrato de distribución con RKO (desde hace 16 años que existía tal relación comercial) y crearon Buena Vista Distribution en 1953. DECISIÓN 5 En cuanto a la división de video doméstico. se gestionaron hoteles internos. la apuesta resultó por las atracciones tecnológicas y el compromiso de excelencia. RESULTADO: A pesar de la enorme deuda adquirida en millones de dólares en créditos bancarios. En su primer año generó 139 millones de dólares. 5% por otras ventas y además recibe dinero por consultorías. Al año siguiente. Su ROA será: ROA = 1.6) CONCEPTOS (TEMAS RELACIONADOS) Los siguientes son temas relacionados al caso que son importantes para entender el caso y poder así tener una base que sustente las conclusiones obtenidas. El ROA es de: ROA = 1. Ejemplo: en el año 2012.000 = 7.5% Aunque el beneficio de esta empresa se ha incrementado. o beneficio neto (BN) por los recursos propios. esto es el capital y las reservas. de ahí que el ROA baje. S.000/10. tiene un activo total de 10 millones de euros y un beneficio de 1 millón de euros.084 = 8.000. Sin embargo. RENTABILIDAD SOBRE RECURSOS PROPIOS (ROE) Es el porcentaje que se obtiene de dividir los resultados finales antes de impuestos. su activo total lo ha hecho a un mayor ritmo. la compañía XYZ. es un indicador que mide la rentabilidad del total de activos de la empresa. independientemente de la forma en que se financie el activo (con recursos propios o recursos ajenos).000. ROA (RETURN ON ASSETS).5 millones de euros.000 = 10%. Rentabilidad económica.000.4% . ROE (RETURN ON EQUITY). mayor será la rentabilidad que una empresa puede llegar a tener en función de los recursos propios que emplea para su financiación. el activo total de la empresa ha aumentado hasta los 20 millones de euros por unas nuevas inversiones realizadas.1 = . Expresa la rentabilidad económica de la empresa. Se calcula como el cociente entre el beneficio y el activo total.500. el beneficio se incrementa hasta alcanzar los 1.000/20. Compound Annual growth rate) es una tarifa de crecimiento de promedio durante varios años. CAGR (TCAC). Cuanto más alto sea el ROE. Es la tasa de beneficios sobre el capital acumulado.A. Es un promedio geométrico de tasas de crecimiento anual: Si una compañía tenía ventas de £10m en 2000 y £15m en 2005 entonces el CAGR de sus ventas está: (15 ÷10) 1/5 . La tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR. esta diferencia tiene un nombre y se llama efecto apalancamiento. en lugar de realizar una operación con fondos propios. BOX OFFICE. y que se caracteriza por no intervenir en la gestión social y responder de las deudas sociales de forma limitada hasta una cantidad establecida que generalmente coincide con la cifra de su aportación a la sociedad. con pocos o ningún nivel de intervención de gestión entre el personal y los directivos. que traducido literalmente significa “trabajando en conjunto”. Tabla en la que se recoge por orden de ingresos las películas más taquilleras de la exhibición en un país (o a nivel internacional). Es la proporción entre el capital propio y el crédito. Se refiere a una estructura organizativa. El apalancamiento financiero consiste en usar endeudamiento para financiar una operación. sinergia es la “acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales” CANON. Es decir. De acuerdo con la Real Academia Española. Este acuerdo es una forma de una jerarquía. ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA. La comparación entre ROA y ROE se realiza para determinar la forma más conveniente de financiar el activo total o la inversión de la empresa. Son normas o preceptos establecidos especialmente por la costumbre. SOCIO COMANDITARIO. Socio que junto con los socios colectivos forma parte de una sociedad comanditaria. . se hará con fondos propios y un crédito. EFECTO APALANCAMIENTO. Una organización jerárquica (estructura organizativa vertical) es una estructura organizativa donde cada entidad en la organización. El término sinergia proviene del griego. está subordinada a una entidad única. excepto uno.CONCEPTOS (Cont. synergo. SINERGÍA. se refiere e los ingresos de taquilla de una película. es una tasa que se coloca sobre una actividad.) ORGANIZACIÓN PLANA (HORIZONTAL). O lo que es lo mismo. En finanzas. bien o servicio. PAGAR UN CANON. para determinar la estructura financiera (o de pasivo) más adecuada para el crecimiento de la empresa. ) S&P 500. 40 de servicio público y 40 financieras. DISNEY UNIVERSITY. Un ejemplo típico se presenta en el caso DISNEY con su propia Corporate University. CORPORATE UNIVERSITY. Es uno de los índices más utilizados por los inversores institucionales. Este es el motivo por el que es un reflejo real de lo que sucede en el mercado: omite el efecto dividendo. La importancia de este índice. El S&P 500 es el acrónimo de Standard & Poor´s 500. RAZÓN DE DEUDA A ACTIVO TOTAL (TOTAL DEBT / ASSETS RATIO). Estas 500 acciones están formadas por: 400 de compañías industriales. Es uno de los índices de renta variable más seguido y muchos lo consideran un referente para la economía de los EE.UU. el índice más representativo de la situación real del mercado. junto con el Dow Jones. . que incluye a las 500 empresas más representativas de la Bolsa neoyorquina. una cuestión de orgullo de ser parte de la familia Disney. porque incorpora una de las carteras más grandes de empresas. muestra el porcentaje de activos de la empresa sustentados mediante financiamiento de deuda.CONCEPTOS (Cont. donde cada nuevo empleado. El Dow Jones Industrial Average es el índice bursátil de referencia de la bolsa de valores de Nueva York. aún los directivos. mientras vestían como un personaje de los parques temáticos. MARGEN OPERATIVO (OPERATING MARGIN). Una Universidad Corporativa (Corporate university) es una entidad educacional que es una herramienta estratégica para ayudar a la organización matriz a lograr sus objetivos al realizar actividades que fomenten el aprendizaje y el conocimiento individual y organizacional. debían entrar a un programa de entrenamiento en la Universidad Disney. teniendo en cuenta todos los costos del negocio. El DISNEY’s INDEX STOCK. 08/18/2016 ( $96. Este índice refleja la evolución de las 30 empresas industriales con mayor capitalización bursátil que cotizan en este mercado. es que juegan en la plaza financiera más importante del planeta: Wall Street. 20 de transporte. Este ratio analiza la capacidad que tiene una empresa de producir ganancias. donde la historia y cultura empresarial eran inculcadas durante 3 días.74) INDICE DOW JONES. A la baja al momento de escribir estas líneas. e. retorno de inversión más beneficio estándar). este valor de PER es el adecuado (i.PER DE UNA ACCIÓN (PRICE EARNING RATIO). 25+: Un PER de esta magnitud se puede deber a grandes expectativas de crecimiento de los beneficios futuros. nos indica el retorno de la inversión una vez removidos los efectos de la inflación. También puede indicar que los inversores creen que en un futuro próximo los beneficios crecerán sustancialmente (véase especulación). o bien que la empresa se encuentra en el contexto de una burbuja financiera especulativa. 0-10: O bien la acción se encuentra infravalorada o los inversores creen que los beneficios de la empresa tienden al declive. 17-25: O bien la acción se encuentra sobrevalorada o los beneficios de la empresa han crecido desde que se publicaron los beneficios inmediatamente anteriores. 10-17: Para la gran mayoría de empresas. PER = Precio cotización / Beneficio neto. . lo que permite a los inversionistas ver el potencial de ganancia de un activo sin las fuerzas económicas externas. nos indica el número de veces que el beneficio está comprendido en el precio de la acción o dicho de otra manera el número de años necesario para recuperar la inversión teniendo en cuenta los beneficios de la empresa. se trata de la medida del retorno que considera la inflación del período. INFLATION ADJUSTED RETURN. PREGUNTAS . trataré de dar respuesta a las siguientes preguntas: a) Indique cuáles son los objetivos de Disney. ¿qué podría decirse de Michael Eisner? d) ¿Seguía teniendo sentido el objetivo de crecimiento del 20% de Eisner. además de una investigación adicional. b) ¿Cuáles son las claves del compromiso de excelencia Disney? c) Analizando los datos financieros. en especial cuando Disney se enfrentaba a una competencia creciente en todas sus empresas? .7) PREGUNTAS PROPUESTAS Mediante el análisis de la información proporcionada al caso. Objetivo de marketing.7a) OBJETIVOS DE DISNEY Los objetivos de la compañía Disney. Objetivo de investigación y desarrollo y de Recursos Humanos. . las cuales son: Objetivo Financiero. se pueden clasificar de acuerdo a 4 áreas principales. Cada vez que un cliente entra en contacto con la firma. si se aprovecha. Significa cumplir con el trabajo sino la forma de cómo se hace. no se limitan a hablar. se perderá. Clave 6: Recompensa. si se desaprovecha. . la atención… es una perspectiva distinta.7b) CLAVES DEL COMPROMISO DE EXCELENCIA DISNEY Clave 1: La competencia es cualquier persona con la que el cliente lo compara a uno. lo hacen de manera proactiva. Los resultados se suman y se informa al reparto generándose de ésa manera una retroalimentación para mejorar. es una tarjeta que el/los gerentes llevan consigo y la entregan a integrantes de reparto agradeciendo sus buenas acciones. en lugar de escucharse a sí mismos. Clave 5: Muchas orejas escuchan mejor a los clientes. por ejemplo. la colocan en una caja. Cuando un integrante de reparte recibe agradecimientos por parte de los invitados. Eso es lo que en Disney significa cultura. Otra de sus funciones es la de encuestar a los invitados ayudados de una computadora portátil que registra las respuestas de inmediato. se tiene la oportunidad de crear valor. al final de mes se sortean premios en una ceremonia con fuegos artificiales y bailarines y el vicepresidente del parque o el propio Mickey sacan los nombres de las cajas. si alguna atracción debe detenerse. el servicio. preservar la experiencia mágica de los invitados al máximo posible. Como ejemplo de ello: los amarraderos de los caballos se pintan cada noche para que luzcan impecables. Clave 2: Prestar una exagerada atención a los detalles. de manera colectiva entrevistan de 700 a 1400 invitados a la semana. reconoce y celebra. y se prepara un postre espectacular. la entrega. Las personas juzgan no sólo por la experiencia global. cuando por casualidad alguien del reparto escucha que es el cumpleaños de algún invitado se notifica al restaurante por ejemplo. La computadora maneja la imagen de Campanita y otros personajes de Disney para amenizar la entrevista. el carrusel es pintado con hoja de oro de 23 quilates. Clave 7: Todas las personas constituyen la diferencia. personas que caminan en el parque todo el día con un radiolocalizador y que responden a llamados de emergencia. ¿Cómo medir la satisfacción de los clientes? ¿Mediante encuestas como las demás empresas? Disney mide la satisfacción de sus invitados por medio de los Supersaludadores. Posteriormente. hace que pienses de nuevo en la forma de cómo hacer negocios. aun cuando los invitados pudiera pasar por desapercibido éstos detalles. Clave 4: Todas las cosas predican con el ejemplo. es otra experiencia para el invitado y es otra cosa que predica con el ejemplo. los clientes internos buscan las mismas cosas que los externos. comparan la llamada. su objetivo es escuchar a los clientes. En Disney Word existen puestos de escucha (puestos de atención al cliente). se le reconoce como “Fanático de Servicio a los Invitados”. Clave 3: Todos predican con el ejemplo. Se refiere a que todas las personas que participan en la empresa son importantes. se les llama. Disney asigna sus recursos a cualquier cosa que pueda afectar la experiencia de sus invitados. se ganará. Muchas veces la actitud positiva de los integrantes de reparto se contagia a los invitados. las costuras de las vestimenta de personajes históricos son hechos de acuerdo al estilo y forma de la época. que resumo a continuación. EISNER logró su cometido.7C) ENTENDIENDO A MICHAEL EISNER Michael Eisner podría catalogarse como un visionario. Producciones como Who framed Roger rabbit? produjo 220 millones de dólares. tuvo éxito local e internacionalmente. únicamente superada por Rain man con $412800000 Worldwide Box Office. adquirir nueva tecnología (CAPS). RESULTADO: Se aceleraron las producciones anuales. rank 2. Según indican los números. es verdad que Walter Disney fundó la empresa. quien hizo frente a una baja época de ventas e ingresos en Disney y logró el resirgimiento de la empresa. en vez de las dos que se estrenaban en 1984. * Maximizar la rentabilidad del parque temático. Top 1988 movies at the worldwide. una producción tomaba ahora 12 a 15 meses en vez de cada 4 ó 5 años. pero Michael Esiner fue quien logró el posicionamiento de la empresa como la conocemos actualmente. international & domestic box office. mediante ciertos principios. . eventos especiales. * Recuperar la división de animación de Disney. anuncios en televisión. en el caso de Down & Out in Beverly HIlls. esta vez un público adulto. En el caso del cine. resurgir al gigante. por supuesto. contratar más personal de animación. 56% de los ingresos correspondían al mercado internacional ($197387508 de un total de $351500000). En televisión esto se lograría mediante la participación en televisión pública y la creación de una distribuidora que vendía a cadenas de televisión independientes. El mercado en general era poco rentable. 40% de las empresas cinematográficas eran rentables y casi 82% de las películas de Disney fueron rentables. además de ingresos adicionales por artículos promocionales. SI Disney es lo que es hoy. apostó por una audiencia distinta. Actualización y ampliación de las atracciones en los parques. con un 19%. en lo que se conoce como LA TRANSFORMACIÓN Eisner: * Revitalizar las producciones de cine y televisión. Se estrenaban de 15 a 18 películas al año. basándose en los principios Disney. además de nuevas atracciones. era una película para adultos e incluso menores de 17 años acompañados por adulto. otorgándole una participación importante del mercado hacia 1988. apertura del parque los días lunes a un mayor precio. Se decidió. ya sea con los competidores o con otros datos económicos. Estudio cinematográfico y Productos de consumo. Si analizamos la tasa de crecimiento durante el período. 24% y 20. Con el propósito de evitar el solapamiento de funciones.43%. con 12%. clasificada por división de la empresa. como la inflación. de 18 en 1988 a 68 en 1994. podemos afirmar.27%. esta conclusión se tiene al comparar el ROE y el ROA. a un costo de producción de $10M produciendo beneficios de 150 1 200 millones. que la administración Eisner creía en la figura del APALANCAMIENTO. Si comparamos cada uno de estos números con la tasa de inflación del período 1983 al 2000 que era en promedio 3. En este caso. División de parques temáticos. zonas y públicos. Esto indica que el coste medio de la deuda es inferior a la rentabilidad económica (ROA). sin lugar a dudas. Se incrementó el número de películas. la financiación de parte del activo con deuda ha posibilitado el crecimiento de la rentabilidad financiera (ROE). Se incursionó en las producciones teatrales. 22% de sus activos se financia con deuda. se generan en promedio 18 centavos de beneficio. El ingreso neto crece a una razón del 14. para promover y coordinar las actividades de marketing de toda la empresa. siendo el ROE mayor que el ROA en todo el período. ¿QUÉ TAN EFICIENTE ERA LA ADMINISTRACIÓN EISNER? Para analizar en detalle la administración Eisner necesitamos números y debemos compararlos. pero no todas fueron rentables.* Coordinación entre empresas. A División de Productos de consumo. tales como Parques temáticos. para luego restaurar el New Amsterdam Theater y así ayudar a la ciudad de Nueva York reanimando el distrito. a la vez que se ganaban un puesto en Broadway. así se presentó La Bella y La Bestia. * Expansión a nuevos negocios. En el 87 se creó el área central de marketing.44% respectivamente. Según el margen operacional. Muchos de los números son impresionantes: En el período 1983 al 2000. Disney tiene apalancamiento positivo a través de todo el periodo 1983 al 2000. se puede tener una idea de lo eficiente que fue esta administración. cada una de esas áreas se encontraba en franco crecimiento. por cada dólar que se vende. . tiende a la baja. sin tener recortes de presupuestos para solventar a otras unidades de negocios que están en decadencia. podemos decir que la misma era creciente. Existió salida de ejecutivos. se presentaron numerosos problemas. ya detallados con anterioridad. la competencia no depende de una enorme estructura para desarrollar sus proyectos como la tiene Disney. esto claramente indicaba que iba a resultar muy complicado hacer frente a los competidores y así mantenerse como el referente en el mercado del entretenimiento. mismos que afectaron la política de crecimiento del 20%. reducción de costos que resultaron ser necesarios. cierre de líneas de negocios. Una clara evidencia de que resulta difícil lograr el objetivo propuesto. . pero si comparamos con Disney. durante el período 1983 al 2000. sino que más bien funciona de forma más independiente y con más libertades. Si revisamos los números. ¿ACERTADA O NO? Posterior al gran crecimiento que tuvo la empresa en la primera fase de la administración de Eisner.7d) LA ESTRATEGIA DEL 20%. En cuanto a la competencia. el margen operativo creció a una tasa del 18% y si revisamos el gráfico adjunto. Si a todo esto le sumamos. había crecido a una tasa de 5. la asistencia al parque temático Six Flags aumentó al 3% en el período 1991 a 1999. pero la competencia se hizo presente a través de los años. la asistencia de público a los parques temáticos de Disney en Tokyo y Florida. pero si revisamos el período 1991 a 1999. Por citar un ejemplo. se produjo una disminución la asistencia de público y hubo un decrecimiento del 2. en el caso de Tokyo era del 1. según el caso de estudio. que por su parte la asistencia a los parques temáticos de la competencia aumentó.56% respectivamente. como podemos apreciar en el siguiente gráfico de los años 1983.62% y 4. aún aquellos que no eran de propiedad de la compañía.09%.Los parques temáticos de Disney. Encontramos así evidencia del crecimiento de la competencia en el mercado del entretenimiento. 1991 y 1999. mientras que en el caso de WDW Florida. Si realizamos unos cálculos rápidos podemos ver que en el período 1983 a 1991. siempre representaron una fuente de ingreso importante.29%. como en el caso de Japón y París. . el crecimiento de la asistencia a los mismos parques temáticos disminuyó. para que vuelva a ser alcanzable es necesario un proceso de reestructuración de la empresa. entre otros. . tenían que enfocarse en lo que realmente eran buenos. en 1999 Disney empezó un plan de reducción de costos de 500 millones donde se tomaron medidas como el reorientar la atención de marketing a productos menos costosos. ya que no podían seguir haciéndose cargo de unidades de negocio poco exitosas. Este gran problema llevo a Eisner a recortar las operaciones de la empresa. y es por esto mismo que no se puede esperar el mismo crecimiento de los años anteriores donde la empresa tenía menos competidores y era capaz de crear nuevos productos más eficientemente. la reducción de producción y presupuestos cinematográficos.En general lo que se vivió en Disney es una pérdida de eficiencia para generar nuevos ingresos. la meta de 20% de crecimiento claramente es muy poco realizable para las condiciones actuales de la empresa. y el endurecimiento del control de costos en su unidad de producción televisiva. además se cerraron unidades de negocio como el Club Disney y las tiendas ESPN Store. Sin embargo. donde se hagan cambios que hagan mejorar la productividad y creatividad de las diferentes unidades de negocio. como era de esperarse. en la administración Eisner. salvo porque eran de conocimiento general. de la misma manera en que Disney ha ido cambiando a través del tiempo. Muchos de los productos de Disney estaban diseñados para una época más amable y más simple. esta política debe sincerarse. competencia. Disney es tradicional. anterior a los videojuegos”. Disney está incursionando con fuerza en el mercado de los juegos para celulares y tablets. Su famosa estrategia del 20% debe cambiar. nosotros. presidente de Nickelodeon “Somos contemporáneos. pero también trajeron consigo problemas. prevalece el punto de vista de Eisner. como decía Herb Scannell. era algo que había quedado muy grabado en el pensamiento de Eisner y aún hasta nuestros días.8) CONCLUSIONES Podemos indicar que. Eisner es responsable del resurgimiento de Disney. Las adquisiciones realizadas fortalecieron a la empresa. debe ser lo suficientemente flexible como para hacer frente a los cambios del mercado. tomando en cuanto que el tamaño de la organización ha cambiado constantemente. A pesar de los años transcurridos. pero parece que al momento de tomar las decisiones. político. en cuanto a que sea orientado a la familia. mediante adquisiciones y otros medios. los consumidores. etc. Como cualquier otra empresa se enfrenta a múltiples desafíos diariamente. percibimos a Disney como una empresa de entretenimiento familiar. cultural. Claramente el mundo a cambiado y los consumidores de los productos de Disney también. administrar una empresa del tamaño de Disney. hasta la administración Eisner. pero ¿quién puede discutir que era lógico que Eisner tenía que hacer algo para romper con el enfoque tradicional de Disney. Establecer objetivos más acordes a la realidad del mercado. necesidades de clientes. de diferente índole. entre otros. desde Walter Disney.etc) . la piedra fundamental que Walter Disney inculcó al negocio. económico. Por más tradicional que una empresa sea. la jerarquía existe. casi de la mano con los cambios en tecnología. es algo sumamente complejo. mismos que deben ser revisados periódicamente a medida que el mercado evoluciona (demanda. mientras escribo estas líneas. esto era muy evidente en tiempos de Walter Disney con una organización en la cual las jerarquías prácticamente no existían. parece como si aún la empresa depende plenamente de una figura que tome las riendas totales de la empresa. GRÁFICOS . RAIN MAN VS WHO FRAMED ROGER RABBIT? 6% Rain Man y 20% WFRR? . 74% Studio Entertainment (film) 23.INGRESOS DE DISNEY POR DIVISIÓN DURANTE EL PERÍODO 1983 A 2000 REVENUE CRECIMIENTO DEL PERÍODO Theme parks and resorts 11.53% Consumer Products 20.44% . INGRESOS NETOS DISNEY PERÍODO 1983 A 2000 NET INCOME CRECIMIENTO DEL PERÍODO NET INCOME 14.43% . INDICES DE DISNEY PERÍODO 1983 A 2000 INDEXES DISNEY STOCK Y S&P 500 DISNEY STOCK 22.67% S&P 500 15.84% . 09% Universal 3.41% Six Flags 3.33% SeaWorld 2.27% SeaWorld 3.56% WDW FL -2.36% Six Flags -0.62% TOKYO 1.29% WDW FL 4.ASISTENCIA A PARQUES TEMÁTICOS PERÍODO 1983 A 1999 ATTENDANCE 1983 -1991 ATTENDANCE 1991 -1999 TOKYO 5.00% .11% Universal 0. sin embargo. . este panorama cambiaría a favor de Disney. producto de la adquisición de nuevas tecnologías y la introducción de nuevas atracciones y una alta inversión. 62% de la asistencia a los parques temáticos le pertenecía a Disney.MERCADO DE PARQUES TEMÁTICOS PERÍODO 1983 A 1999 En 1983. la asistencia a los parques temáticos de Disney se incrementó al 83%. .MERCADO DE PARQUES TEMÁTICOS PERÍODO 1983 A 1999 Ya para 1991. . seguía alta l asistencia a los parques temáticos de la compañía. pero disminuyó al 81%. en esta ocasión. Actualmente. los parques temáticos de Disney siguen siendo la mejor atracción para los visitantes.MERCADO DE PARQUES TEMÁTICOS PERÍODO 1983 A 1999 Para 1999. a finales de los años 90 ya existían mejoras en los parques temáticos de los competidores. la compañía Walt Disney ha financiado el 22% de sus activos con deuda.RAZÓN ENDEUDAMIENTO A ACTIVOS TOTALES PERÍODO 1983 A 2000 En promedio. durante el periodo 1983 al 2000. . durante el periodo 1983 al 2000. por cada dólar que Disney vende. . Vd = Valor de la depreciación de activos y amortización. Gg = Costos generales y administrativos de venta. Cmv = Costo de la mercadería vendida. gana 18 centavos. Mo = Margen Operativo.OPERATING MARGIN En promedio. 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Report "Caso Walt Disney Los Reyes Del Entretenimiento"