E504-009-1Unilever en Brasil (1997-2007): Estrategias de marketing dirigidas a consumidores de bajo poder adquisitivo Ganador del premio general de los European Case Clearing House Awards 2008 Ganador de European Case Clearing House Awards 2007, en la categoría de “Marketing” Ganador del Premio Caso del Año de la EFMD, en la categoría de “Marketing” 02/2013-5188 Caso escrito por Pedro Pacheco Guimaraes, MBA 2003 del INSEAD, y Pierre Chandon, profesor de Marketing en INSEAD, con el propósito de servir de base de discusión en clase y no como ilustración de gestión, adecuada o inadecuada, de una determinada situación. Agradecemos la colaboración de Laercio Cardoso y Robert Davidson de Unilever Brasil, gracias a la cual ha sido posible elaborar este estudio. También queremos dar las gracias a Fernando Machado (MBA 2003 del INSEAD), Mauricio Mittleman (estudiante de doctorado del INSEAD), Weima Bezarra (Distribuidores RB, Ceara, Brazil) y Luca Lattanzi (MBA Ejecutivo 2004 del INSEAD) por los comentarios aportados. Traducido en su totalidad con la autorización de INSEAD. El traductor es el único responsable de la fidelidad de la traducción. This translation, Copyright © 2013 INSEAD. The original case is entitled “Unilever in Brazil (1997-2007): Marketing Strategies for Low-Income Consumers”, Copyright © 2007 INSEAD Distributed by The Case Centre North America Rest of the world www.thecasecentre.org t +1 781 239 5884 t +44 (0)1234 750903 case centre All rights reserved f +1 781 239 5885 e
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[email protected] E504-009-1 Tras haber trabajado exitosamente durante tres años en la división de Cuidado Personal de Unilever en Pakistán, Laercio Cardoso sopesaba la posibilidad de trasladarse a China para ocupar un puesto de gran responsabilidad cuando recibió una llamada telefónica de Robert Davidson, director de la división de Cuidado del Hogar de Unilever en Brasil, precisamente su país de origen. Robert buscaba a alguien capaz de estudiar las oportunidades de crecimiento a través de actividades de marketing de detergentes dirigidas a consumidores de bajo poder adquisitivo residentes en la región nordeste de Brasil, y pensaba que Laercio contaba con la formación y la experiencia necesarias para ese proyecto. Laercio Cardoso se había incorporado a Unilever en1986 tras licenciarse en la Fundàçao Getulio Vargas de Sao Paulo y participar en el Programa de Dirección Avanzada del INSEAD. Sin embargo, lo más importante era que Laercio nunca había tenido nada que ver con los métodos tradicionales de Unilever respecto a la comercialización de detergentes, aunque su experiencia en Pakistán le había hecho plenamente consciente de la amenaza que representaban las marcas locales de detergentes dirigidas a los consumidores de rentas más bajas1. Al inicio del proyecto, denominado Everyman, Laercio creó un grupo interdisciplinario en el que participaban Marcos Diniz, del área de Ventas; Antonio Conde, de Finanzas; y Airton Sinigaglia, de Fabricación. Durante la primera fase estaba prevista la realización de estudios de campo exhaustivos con el fin de conocer el estilo de vida, las expectativas y los hábitos de compra de los consumidores de niveles de renta bajos. Durante uno de esos viajes, Laercio conoció a María Conceição, que aparece fotografiada en la primera página de este estudio en su casa situada en Fortaleza, donde vivía con su hija Elizangela, de diecinueve años (fotografiada a su derecha con dos de sus cuatro hijos). Como muchas otras personas que había conocido anteriormente, María dijo a Laercio que le gustaba mucho Omo, la marca principal de Unilever. Sin embargo, desgraciadamente, sus escasos recursos económicos no le permitían comprar ese producto, sino otras marcas locales más baratas. Cuando regresó a la oficina principal de Unilever en São Paulo, Laercio tuvo una reunión de gran trascendencia con Robert Davidson con objeto de decidir si Unilever debería cambiar la forma en que comercializaba sus marcas de detergentes entre los consumidores de bajo poder adquisitivo del nordeste del país. Incrementar la utilización de detergentes por parte de María y de los cuarenta y ocho millones de consumidores, la mayoría con escasos recursos económicos, de las regiones del nordeste de Brasil, era un factor de gran importancia para Unilever, dado que la empresa ya contaba con una cuota del 81 % del mercado de detergentes en polvo. No obstante, muchos pensaban que una empresa multinacional como Unilever no debería luchar por dominar el mercado de gama baja, en el cual ni siquiera los fabricantes locales con una estructura de costes muy bajos lograban ser rentables en todos los casos. ¿Cómo podría entonces Laercio justificar la reducción de inversiones en Omo para destinar esos recursos a un segmento del mercado con márgenes mucho más reducidos? La captación de consumidores de rentas bajas en el nordeste del país plantearía a la empresa muchos problemas y una serie de decisiones complicadas. ¿Debería Unilever cambiar su estrategia actual de marketing y de marcas? Por ejemplo, ¿podría Unilever ampliar o 1 Nirma, un detergente barato creado por un pequeño empresario indio, se había hecho rápidamente con el 48 % del mercado indio de detergentes a costa de Unilever, que ocupaba el segundo puesto con una cuota de mercado del 24%. Para más información sobre este asunto, véase el estudio Hindustan Lever Limited: Levers for Change, elaborado por Charlotte Butler y Sumantra Ghoshal (INSEAD, caso número 302-199-1, © 2002). Copyright © 2007 INSEAD 1 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD Sin embargo. el 53% de la población del nordeste vivía con ingresos inferiores a dos veces el valor del salario mínimo (clases sociales denominadas E+ y E-). Durante los últimos treinta años. similar a la de Hungría (4. período denominado “la década perdida”. con distancias de 4. alternados con otros de gran recuperación económica. Muy pocos en Unilever (o en cualquier otra compañía multinacional análoga) conocían bien el segmento de consumidores de bajo poder adquisitivo. puso en circulación una nueva moneda nacional (el real) y consiguió dominar la inflación.420 dólares americanos. En 1994. Dicho auge económico fue especialmente beneficioso para los consumidores con bajo nivel de renta. mientras que esa cifra descendía hasta solo un 15% en la región sudeste.330 kilómetros de este a oeste.370 dólares) y Malasia (4. São Paulo y Río de Janeiro. porcentaje comparable al de la India (52%). En 1996. ni contaban con la experiencia directa necesaria para saber qué clase de estrategia de marketing era más adecuada para ese segmento del mercado. lugar donde se encuentran las dos ciudades más grandes de Brasil. Minerva y Campeiro.050 dólares) y la India (380 dólares). Su población alcanza la cifra de 170 millones de habitantes. el programa económico conocido como Plano Real.1% durante el “milagro económico” de los pasados años setenta. pero solamente un 2. cuyas ciudades principales son Salvador. la renta per cápita era de unos 6. la otra es la región nordeste. y bastante superior a la de otros países en vías de desarrollo como Indonesia (1.600 dólares en la zona sudeste del país (cifra comparable a la de Uruguay o Arabia Saudí). frente a solo el 21% en el sudeste.5 millones de kilómetros cuadrados (casi tan grande como Estados Unidos y treinta y cinco veces superior al Reino Unido). Cuenta con una superficie de 8. dicha media ocultaba importantes diferencias entre regiones. Una de esas zonas es la región sudeste. caracterizado por el estancamiento económico y la hiperinflación.345 kilómetros de norte a sur y de 4. lo cual dio pie a una gran recuperación económica durante los años 1995 y 1996.310 dólares). y como se pone de manifiesto en el Anexo 1. En términos generales. Durante la década de los noventa. llevado a la práctica por el ministro de Finanzas (y posteriormente presidente del país) Fernando Henrique Cardoso.6% durante los años ochenta. los gobiernos federales y locales empezaron a Copyright © 2007 INSEAD 2 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . Análisis de los consumidores Brasil: perspectiva general y diferencias regionales Brasil es con diferencia el país más grande de América Latina. la renta per cápita de Brasil era de 4. El PIB creció a una tasa anual del 8. Brasil ha experimentado ciclos de grave recesión. de manera que el poder adquisitivo del diez por ciento de las clases más pobres de la población aumentó un 27% anual durante ese período. el 40% de la población del nordeste era analfabeta. por ejemplo. Así. los cuarenta y ocho millones de personas que vivían en la región nordeste iban siempre a la zaga de la población de la zona sudeste en prácticamente todos los indicadores económicos de desarrollo. Recife y Fortaleza. E504-009-1 modificar el posicionamiento de las marcas más baratas con las que contaba en ese momento. ¿cuál sería la combinación perfecta de marketing y posicionamiento en el mercado de una marca de Unilever dirigida a consumidores con escasa capacidad de compra? Responder a todas esas cuestiones no iba a ser una tarea fácil. pero solo de unos 2. o bien sería necesario lanzar una nueva marca?. Así.250 dólares en la región nordeste (similar a la de Perú o Jamaica). Como se pone de relieve en el Anexo 2. los cuales viven predominantemente en dos grandes zonas situadas en la costa atlántica. En 1996. La música y el sentido del humor son elementos básicos de su cultura y muchos de los artistas más conocidos de Brasil proceden de esta región. muchas mujeres de la región nordeste consideran que lavar la ropa era una de las actividades rutinarias más agradables de la semana. A continuación. El estilo de vida. por el contrario. En la actualidad. pero a pesar de todo la economía de esa zona seguía dependiendo enormemente de la agricultura y era predominantemente rural. el 67% de las familias posee lavadora y solo el 18% de las mujeres cree que la lejía es necesaria para quitar las manchas de grasa. especialmente con el fin de que la ropa huela bien. Los estados del nordeste de Brasil también poseen una cultura y una historia peculiares. el 65% de la población de la zona nordeste del país estaba formada por una mezcla de orígenes africanos y europeos (frente a solo un 30% en el sudeste). así. procedimiento que requiere un esfuerzo intenso y continuo. Esta zona de Brasil fue la primera colonizada por los europeos que.9 veces en São Paulo). añaden lejía para eliminar las manchas más difíciles y solo un poco de detergente en polvo al final del proceso. el procedimiento empleado es similar al europeo o norteamericano. En general. un río o una laguna. la región sudeste de Brasil se desarrolló con posterioridad. los “Festivales Forró” y el “Maracatu” hacen que salgan a las calles millones de personas y representan algunos de los mayores acontecimientos de la zona. la mayoría de las mujeres lavan la ropa en su casa en total soledad. Copyright © 2007 INSEAD 3 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . el poder económico y político del Brasil moderno se encuentra profundamente arraigado en la región sudeste. las mujeres de la región nordeste lavan la ropa frotándola con pastillas de jabón. desde el siglo XVI. solo el 28% de los hogares cuenta con lavadora y el 73% de las mujeres piensa que la lejía es necesaria para eliminar las manchas de grasa. Ello se debe a que los consumidores de rentas bajas poseen menos ropa y tienen más tiempo libre (ya que es menor el número de mujeres que trabajan fuera del hogar) que los consumidores con ingresos superiores. Curiosamente. Por el contrario. pues frecuentemente hacen la colada en un lavadero público. lugares en los que aprovechan para charlar con otras mujeres. Las mujeres echan detergente en polvo y suavizante a la lavadora y utilizan jabón para lavar y lejía solo cuando es preciso frotar para eliminar las manchas más resistentes. el índice de penetración del detergente en polvo y el jabón para lavar es casi el mismo en el nordeste y el sudeste. Características del lavado de ropa en las regiones sudeste y nordeste de Brasil Los métodos que se utilizan para lavar la ropa en el nordeste (NE) y el sudeste (SE) del país son muy distintos. E504-009-1 ofrecer incentivos fiscales a las empresas que invirtieran en la región del nordeste. En Recife (NE). consideran que el lavado de ropa es muy aburrido y buscan insistentemente formas de facilitar esa tarea. la cultura y la religión del nordeste tienen grandes influencias africanas. En la zona sudeste. sobre todo gracias a los europeos que emigraron allí en la década de los ochenta del siglo XIX para trabajar en las plantaciones de café. En la región sudeste. A causa de esas diferencias. En São Paulo (SE). Otra de las diferencias que cabe destacar es que la ropa se lava con más frecuencia en el nordeste que en el sudeste (cinco veces a la semana en Recife frente a 3. se dedicaron a traer un número elevado de personas del África occidental para trabajar como esclavos en las plantaciones de caña de azúcar y de cacao. pero las poblaciones del norte utilizan mucho más jabón y menos detergente en polvo que las del sur (véase el Anexo 3). Fiestas populares como el carnaval. donde la mayoría de las mujeres posee una lavadora automática. A continuación. lo cual a menudo se juzga a través de la cantidad de espuma que produce. En penúltimo lugar se encuentra el envasado. Omo. En el sudeste. así. Al tratarse de una actividad intensiva en mano de obra. El mercado brasileño de productos para el lavado de tejidos Empresas principales del sector en Brasil Unilever Unilever es una empresa con sede social en Londres (Reino Unido) y Róterdam (Países Bajos) y un valor de aproximadamente 56. En tercer lugar se encuentra su capacidad para eliminar manchas sin necesidad de utilizar jabón para lavar ni lejía. así como la ausencia de residuos en los tejidos después del aclarado. La compañía Lever Brothers inició sus actividades comerciales en el país en 1929 y abrió su primera planta en São Paulo en 1930 para la fabricación de la marca de jabón Sunlight. El segundo factor más importante es el olor del detergente. En 1996 contaba con una cartera de mil seiscientas marcas en todo el mundo. se trata de algo con mucha menor importancia en cuanto al amor propio y a la posición social. se halla la facilidad con la que el detergente se disuelve en el agua. El factor más importante de todos es el poder reconocido del detergente (su capacidad para limpiar y blanquear la ropa con una pequeña cantidad de producto). Unilever adquirió la empresa Cia Gessy Industrial. se lanzó en el año 1957. y en los años setenta inició sus actividades en el campo de la producción alimentaria con el Copyright © 2007 INSEAD 4 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . convirtiéndose en el primer detergente en polvo en Brasil. muchas mujeres consideran que la limpieza de la ropa es un índice de la dedicación de la madre a su familia. El factor menos importante para este tipo de consumidores es el daño causado a los colores. En los años sesenta. La opinión de los consumidores de la región nordeste respecto a los detergentes Además del precio. E504-009-1 Las poblaciones del nordeste y del sudeste se diferencian también en el valor simbólico que atribuyen a la limpieza. elementos ambos que se valoran de acuerdo con la consistencia y el tipo de grano del polvo. con su amplia cartera de marcas de productos destinados al cuidado personal. Cuenta con una plantilla de 300. entre las que se encontraban cuarenta y cinco de las principales marcas de detergentes (véase el Anexo 6). Unilever es una empresa pionera en el sector de los bienes de consumo en Brasil. por lo que la limpieza personal y de la casa es uno de los temas principales de chismorreo en los vecindarios. Muchas personas pobres del norte se sienten orgullosas de mantener limpias a sus familias y a ellas mismas a pesar de sus escasos recursos económicos. la marca de mayor éxito de Unilever. así como el posicionamiento en el mercado de las principales marcas de detergentes para cada uno de los atributos destacados). así como fáciles de abrir y resistentes a la humedad.000 millones de dólares americanos.000 empleados distribuida en más de ciento cincuenta países. sencillos y fáciles de reconocer. los consumidores asocian un olor fuerte y agradable con el poder suavizante y la sedosidad para los tejidos y las manos. los consumidores de escaso poder adquisitivo (que a menudo son casi analfabetos) prefieren envases distintivos. existen otros seis factores básicos que los consumidores de rentas bajas de la región nordeste tienen muy en cuenta a la hora de evaluar los detergentes (en el Anexo 5 se ofrecen clasificaciones según la importancia y un abanico de las expectativas de los consumidores. P&G inició sus operaciones en Brasil bastante tarde.000 empleados y desarrolla actividades comerciales en ochenta países. sulfato de sodio y algas marinas. No obstante. Minerva (la única marca que se vendía como detergente en polvo y como jabón para lavar) y Campeiro (la marca más barata de Unilever)2.000 millones de dólares. En 1996 compró el negocio de detergentes de la empresa brasileña Bombril. Copyright © 2007 INSEAD 5 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . gracias a sus tres marcas principales: Omo (una de las marcas favoritas de Brasil en todas las categorías). con una cuota de mercado del 81%. Elida Gibbs para productos de cuidado personal y Van der Bergh para productos alimenticios. la primera margarina comercializada en Brasil. Unilever era el líder indiscutible del mercado de detergente en polvo de Brasil. Tiene una plantilla de 98. Detergente en polvo En 1996. así como la marca Odd Fases a su marca Bold. En 1996. los detergentes en polvo representaban un mercado de 106 millones de dólares estadounidenses (42. que poseía tres marcas principales: Quanto. lo que le permitía financiar su desarrollo en los segmentos de productos alimenticios y de cuidado personal. por lo cual no vuelve a mencionarse en este estudio de caso. Las barreras de entrada en este mercado son muy importantes debido a que el proceso de fabricación es intensivo en capital. A pesar de todo. Sin embargo. una marca de jabón para lavar y detergente en polvo. Procter & Gamble Procter & Gamble es una empresa con sede social en Cincinnati (Estados Unidos) y un valor aproximado de 40. a bastante distancia de la primera y con una cuota de solo un 15% del mercado brasileño de detergentes. como los tres detergentes de Unilever. En 1996. la empresa era gestionada a través de tres divisiones organizativas: Lever para productos destinados al cuidado del hogar. Estructura del mercado El mercado de productos destinados al lavado de tejidos en Brasil está compuesto por dos categorías principales: el detergente en polvo y el jabón para lavado (las ventas de detergentes líquidos para lavado carecen de relevancia). sin embargo. Dicha 2 Unilever también vende Brilhante. P&G incorporó la marca Quanto a su marca Ace. también contienen enzimas y reforzantes específicos que aumentan el poder blanqueador del detergente cuando se utiliza en lavadora. El detergente en polvo se fabrica mediante la mezcla de ácido sulfónico. mantuvo la marca de gama baja Pop.000 toneladas) en la región del nordeste. prácticamente no tenía ninguna cuota de mercado en la zona nordeste de Brasil en 1996. la amenaza real que representaba P&G era muy superior a lo que suponía su cuota de mercado en ese momento. los detergentes seguían siendo los productos con mayor cuota de mercado de Unilever Brasil y la principal fuente de ingresos. Odd Fases y Pop. exactamente en 1988. con un importante crecimiento del 17% anual gracias a la recuperación económica favorecida por el programa Plano Real antes mencionado. Procter & Gamble es la segunda empresa del mercado brasileño. debido a que P&G Brasil era capaz de sacar el máximo partido a los formidables conocimientos y experiencia en materia de I+D y marketing de la empresa en todo el mundo. Los productos de mayor calidad. Sus dos marcas de detergentes eran de ámbito mundial. Tras realizar importantes inversiones para mejorar sus métodos de fabricación. E504-009-1 lanzamiento de Doriana. Las barreras a la entrada en el mercado del jabón para lavar eran menores que las correspondientes al de los detergentes en polvo. porcentaje inferior a su media nacional (véase el Anexo 7). Una de las limitaciones de los jabones es que la grasa animal tiende a dejar la ropa amarilla. La marca Minerva de Unilever es la primera con un 19% de cuota de mercado. la mayor parte del agua en Europa. al final del proceso se añaden perfumes y otras sustancias sensibles al calor. E504-009-1 mezcla se calienta a cuatrocientos grados centígrados con el fin de formar una pasta líquida que después se transforma en polvo. al pasarla a través de una torre de secado alimentada por aire caliente. Como se pone de manifiesto en el Anexo 7. y su precio de venta a los minoristas es de 1.7 dólares el kilogramo (un 41% más barato que Omo). su marca dominante. debido a que el producto es relativamente fácil de fabricar a partir de grasas y aceites. de manera que se reduce una de las ventajas principales de los polvos. Los detergentes ideados para lavar a mano son más baratos de fabricar. contaba con una cuota de mercado del 52% y se vendía a los minoristas al precio de tres dólares el kilo. que se produce en una planta local de uso general. pero con una tasa de crecimiento inferior a la de este (6%). Copyright © 2007 INSEAD 6 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . por 3 El jabón de manos tiene la misma base que el de lavar. Jabón para lavar En 1996. el mercado de las pastillas de jabón para lavar de la región nordeste de Brasil era tan grande como el de los detergentes en polvo (102 millones de dólares americanos para una producción de 81. Minerva poseía una cuota de mercado del 17% y su precio de venta al público era un 82% del correspondiente a Omo. componente principal del jabón. De hecho.250 toneladas). Este tipo de agua facilita la disolución del jabón y produce enormes cantidades de espuma. La popularidad del jabón para lavar en la zona nordeste del país también se debe a la suavidad del agua. En el nordeste. con una cuota de mercado del 11%. con gran cantidad de cal. a su bajo contenido en cal). Procter & Gamble no se dedicaba a la fabricación de jabón para lavar. El mercado del jabón para lavar estaba enormemente fragmentado en el nordeste del país. Por otro lado. Por el contrario.3 El jabón para lavar se vende a un precio muy inferior al de los detergentes en polvo (los ingresos medios eran de 1. que posee escasas sales minerales (es decir. pero dan muy malos resultados cuando se utilizan en lavadoras. Unilever poseía una cuota del 75% en el mercado de detergentes de la región nordeste del país.250 dólares por tonelada frente a 2. la cuota de mercado de Procter & Gamble era ligeramente superior a su media nacional (17. las cuatro empresas principales controlaban solo un 38% del mercado. Estados Unidos y la India es dura. la grasa animal. Omo. Campeiro tenía una cuota de mercado del 6% y se vendía al 57% del precio de Omo.5%) y su marca Ace era la tercera más vendida. en los cuellos de las camisas). El jabón para lavar es un producto multiuso que se puede emplear de muchas maneras en el hogar y el cuidado personal. Además son difíciles de perfumar porque la base tiene un aroma muy fuerte. mientras que las personas que carecen de lavadora usan el jabón como medio principal para el lavado de la ropa. El proceso de secado consume gran cantidad de vapor. pero la materia prima se somete a un proceso largo y costoso de filtrado mediante el cual se neutraliza el olor de la base. Las personas que poseen lavadora lo utilizan principalmente para eliminar las manchas más difíciles (por ejemplo.520 dólares por tonelada en el caso del detergente en polvo). se produce en grandes cantidades en mataderos y plantas de procesamiento de carne. en el que somos más vulnerables.2 dólares el kilo. creo que no debemos introducirnos en el segmento de consumidores con bajo poder adquisitivo. Brasil no es precisamente la India. Posicionamiento de las marcas En el Anexo 8 se ofrece información sobre percepción principal de las marcas. así como datos financieros y de mercado). Piensa en el tipo de mensaje que la comunidad inversora internacional empezaría a escuchar: ‘Unilever ha perdido sus habilidades de marketing y está dejando de lado sus Copyright © 2007 INSEAD 7 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . “Pero Laercio. Además. que poseía el 6% del mercado del jabón para lavar). con cuotas de mercado individuales nunca superiores al 1% (excepto en el caso de Flora Fabril. cuya marca Bem-te-vi contaba con una cuota del 11% del mercado y se vendía al precio de 1. Aquí. A largo plazo. Sencillamente. En el Anexo 10 se ofrece información básica acerca de todas las marcas de detergentes en polvo y de jabones para lavar (envasado. Una discusión habitual entre Laercio y Fernanda vendría expresada en unos términos similares a los siguientes: “Laercio. En el Anexo 9 se muestra la imagen de esas marcas en dos aspectos: en cuanto a la calidad percibida y al precio percibido. convencido de que Unilever debía dirigirse también a los consumidores de menor poder adquisitivo. caramba. E504-009-1 lo cual los competidores principales de Unilever eran empresas brasileñas locales. de verdad. posicionamiento. No obstante. La hora de las decisiones Los resultados del proyecto Everyman no hicieron sino reafirmar la posición de Laercio. A corto plazo. esa gente no tiene medios y no entiendo. El mayor competidor era ASA. dentro de la propia empresa. el proyecto era objeto de una gran resistencia por parte de empleados como Fernanda Machado. sin duda provocaríamos un aumento de la competencia en cuanto a precios en esa categoría del mercado. Mira lo que nos pasó en la India”. Las demás empresas eran todavía más pequeñas y de carácter local. entiendo tu preocupación. a costa de reducir las que generan márgenes más elevados. Ya contamos con un 81% del mercado y la verdad es que no veo otra manera de crecer. la tasa de penetración de detergentes es del 95%. antecedentes históricos más relevantes. Procter & Gamble nos atacará en ese segmento. conocimiento de las marcas y penetración de las marcas de los principales detergentes en polvo en la zona nordeste de Brasil en el año 1996. mientras que en la India es del 55%. lo único que conseguiríamos serían ventas con márgenes más bajos. si no hacemos algo. ¿Cómo vamos a lograr mantener el precio superior de Omo si los consumidores pueden comprar casi el mismo producto a mitad de precio?” “Fernanda. por qué razón deberíamos desviar fondos de nuestras marcas de calidad e invertirlos en una marca barata. la directora de la línea de detergentes. pero tenemos que hacer algo en el segmento de consumidores de rentas bajas. Nuestros productos son de una calidad muy superior y venimos comercializando marcas de primera en Brasil nada menos que desde 1929. Muchos especialistas interpretaron la decisión de Philip Morris como prueba de que las grandes marcas de cigarrillos estaban perdiendo la batalla frente a las marcas más baratas y los productos sin marca. ¿qué conseguiría la empresa exactamente y qué arriesgaba si las cosas salían mal? Estrategia de marcas y de marketing Propuesta de valor ¿Había algo que corregir en el posicionamiento de las tres marcas de detergente de Unilever? ¿Era realmente necesario crear una nueva propuesta de valor? En ese caso. te apuesto lo que quieras a que los analistas financieros no dejarán de elogiarnos y los estudiantes que se quieran especializar en esta materia vendrán y harán cola para entrevistarse con nosotros”. una parte de las nuevas ventas sería a costa de las marcas existentes de Unilever. ¿A qué tasa de “canibalización” (porcentaje de nu de otras marcas de Unilever) empezaría Unilever a perder dinero? En un sentido más amplio. Por otra parte. tras lo cual hizo caer en casi 10. pero seguía indeciso. E504-009-1 marcas de primera calidad’. Si nos convertimos en líderes en la comercialización de productos para los consumidores con menor poder adquisitivo. Copyright © 2007 INSEAD 8 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . A la larga. Sin duda.000 millones de dólares el valor de capitalización bursátil de la empresa. ¿Recuerdas lo que le ocurrió a Marlboro?4 ¿Cómo piensas que respondería la Bolsa en nuestro caso? ¿Qué pasaría con el prestigio de la empresa? ¿Cómo vamos a captar y retener a la próxima generación de directores de marcas que solo desean trabajar con las de más calidad?” “¡Que isso. especialmente cuando en la sede 4 El 2 de abril de 1993. Entrar o no entrar Robert Davidson había oído estas discusiones una y otra vez. ¿qué tipo de propuesta? Estrategia de marcas ¿Podía Unilever ofrecer la propuesta de valor deseada mediante una de las tres marcas que tenía en el mercado? ¿O sería mejor ampliar una de las marcas? ¿Tendría Unilever que crear una nueva marca a partir de cero? ¿Podía utilizar para ello alguna de las marcas de su amplia cartera internacional? Era una cuestión bastante espinosa. y los que ahora compran Omo no nos abandonarán. Si logramos elaborar la estrategia adecuada. Le preocupaba especialmente la rentabilidad de este segmento de consumidores. se preguntaba si Unilever tenía las habilidades y la organización adecuadas para competir en este mercado. Fernanda! Deberías pasar más tiempo dedicándote a conocer a tus compatriotas brasileños y menos a trabajar con el ordenador. piensa en los conocimientos y la experiencia que adquiriríamos y que después podríamos aplicar a las demás categorías de productos. Philip Morris USA redujo el precio de Marlboro en un 20%. los consumidores de bajo nivel de renta estarán dispuestos a pagar por nuestra marca. E504-009-1 central se rumoreaba que Unilever estaba a punto de tomar importantes medidas para reducir su cartera de marcas5. deberían realmente mejorarse respecto a las dos marcas ya existentes. su producto más barato. sin embargo. cuáles mantener y cuáles.10 dólares por kilogramo a los costes de marketing marginales. pero podía obligar a que el precio fijado para el producto estuviera fuera del alcance de lo que podían gastarse semanalmente los consumidores más pobres. Precio Probablemente la decisión concreta más importante para Unilever era la fijación del precio de venta al por mayor (al que se vende el producto a los minoristas). Si los envases eran más grandes se reduciría el coste por kilo. Lo difícil sería entonces determinar qué cualidades había que eliminar. el producto quedaría fuera del alcance del segmento objetivo. debido principalmente a que los productos con ese tipo de mensajes son por lo general de calidad inferior. los estudios de mercado realizados indicaban que los consumidores de rentas bajas preferían las cajas de cartón y consideraban que todos los demás envases sólo eran válidos para productos de segunda categoría. ¿Qué habría que poner en los envases y en las exposiciones de los 5 A efectos del análisis del punto de equilibrio. Unilever podía también utilizar una bolsa de plástico. si se utilizaba la clásica comunicación con “grandes” mensajes de la mayoría de las marcas brasileñas. Si se ponía un precio demasiado elevado. ¿Debería entonces Unilever utilizar vales de descuento u otros medios para reducir el coste del producto para los consumidores de bajo poder adquisitivo? O bien. ¿sería mejor modificar el precio de Omo. se podría llegar a confundir a los consumidores y provocar una canibalización no deseada de otras marcas. Combinación de los cuatro instrumentos básicos del marketing Producto Unilever podía fabricar un producto comparable a Campeiro. Copyright © 2007 INSEAD 9 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD .05 dólares por kilogramo y que el reposicionamiento de una marca ya existente no tendría ningún coste de marketing marginal. Por otro lado. Otra de las tareas más difíciles era elegir el tipo y tamaño más adecuado de envasado para el producto. si es que las había. los científicos de Unilever podrían entonces elaborar una tercera fórmula con un coste intermedio. Minerva y Campeiro? Promoción ¿Cuál sería el objetivo de la comunicación? ¿Cuál debería ser el mensaje clave? Probablemente los consumidores de rentas bajas no estarían dispuestos a comprar un producto “dirigido a las personas con escasos recursos económicos”. que costaría el 30% del precio de los paquetes de cartón tradicionales. hágase la hipótesis de que una marca nueva añadiría 0. pero esta podría resultar demasiado cara para ese tipo de consumidores. que la puesta en marcha de la ampliación de una marca añadiría 0. pero en ese caso ¿proporcionaría el nuevo producto los beneficios que buscaban los consumidores de rentas bajas? Otra posibilidad era que Unilever utilizase la fórmula de Minerva. Si se fijaba un precio demasiado bajo. Una de las posibles soluciones sería el lanzamiento de múltiples tipos y tamaños. Si eran capaces de eliminar algunos ingredientes. aumentaría el coste de la inevitable canibalización de las otras marcas de Unilever. incluso para la adquisición de bienes de consumo baratos). Distribución Unilever no poseía la capacidad necesaria para distribuir a los aproximadamente 75. Otra de las posibilidades barajadas era que Unilever contratase a múltiples distribuidores especializados a los que se otorgarían derechos exclusivos de venta del nuevo detergente de la empresa (véase en el Anexo 13 una comparación de los dos canales de distribución). En los mercados habituales de detergentes. Esos mayoristas tenían cobertura nacional pero en ocasiones tenían que recurrir a otros mayoristas secundarios locales para llegar a todas las tiendas. eventos. sería difícil hacer cambios una vez tomada la decisión y tendría unas consecuencias determinantes en la capacidad futura para incrementar las ventas y promocionar marcas en los puntos de venta. ¿qué mensaje debería transmitir Unilever a los propietarios de los establecimientos de venta al público? Conseguir una amplia cobertura por parte de los propietarios de establecimientos era algo crucial.000 pequeños establecimientos del nordeste del país (véase la fotografía del Anexo 12). Al precio de 0. pues los consumidores de rentas bajas confiaban en sus consejos sobre los productos nuevos y dependían de ellos para poder comprar a crédito (una práctica muy extendida en Brasil. independientemente de su renta. pues era un componente de coste significativo. Unilever había determinado que la asignación más eficaz de gastos de comunicación era de un 70% para acciones “above the line” (publicidad en medios de comunicación) y de un 30% para “below the line” (promociones comerciales. Otra opción era asignar un 70% a la promoción “below the line”. con lo que incrementaba el coste. son fanáticos de la televisión. Unilever podía entonces confiar en su red de mayoristas de carácter general. debido a que los consumidores de rentas bajas pocas veces compraban en grandes supermercados como Wal-Mart o Carrefour.05 dólares por kilo. E504-009-1 puntos de venta? ¿Se debería emplear el mismo eslogan que en los anuncios de televisión? Por último. Sin embargo. La elección del mejor canal de distribución era de la máxima importancia. marketing en comercios al por menor). sin embargo. Las ventajas de utilizar fundamentalmente anuncios en los medios de comunicación eran su bajo coste por impacto y su gran alcance. Copyright © 2007 INSEAD 10 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . acceder a esos puntos de venta era fundamental. de ese modo disminuiría el alcance de la comunicación y aumentaría el coste por impacto. que suministraba a las tiendas pequeñas sus detergentes y otros muchos productos. debido a que casi todos los brasileños. ese plan sólo requeriría la tercera parte del coste de un programa de comunicación tradicional de Unilever. PIB per cápita US$ (en dólares USA) Race. rate per 1.6 22.000 Mortalidad infantil.4 25.1 73.400 49. Population.9 2. E504-009-1 Anexo 1 Mapa de Brasil y principales indicadores económicos y sociales por regiones (1996) Brazil. brasileña y europea Infant mortality.4 26.0 3.7 47.0 6.600 28.millones Población. mixed Afro-Brazilian-European africana.250 64.065 68.3 32.8 11. tasa por 1.850 12. Copyright © 2007 INSEAD 11 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD .000 13.8 0 500 Km Scale: Escala: Fuente: IBGE.5 52. millions GDP/Capita.7 25.7 4.1 5.%%mezcla Raza. el salario mínimo era de unos setenta dólares al mes)]. considerada aquí como múltiplo del salario mínimo mensual (en 1996. Copyright © 2007 INSEAD 12 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD .(<1) (income (Renta comoasmúltiplo multiple 33% delof minimum salario salary) mínimo) 12% 9% Sudeste Southeast Nordeste Fuente: IBGE. [Nota: La pertenencia a una clase social se basa en la renta familiar. E504-009-1 Anexo 2 Distribución de las clases sociales en las regiones sudeste y nordeste de Brasil (1996) 8% 3% 5% 13% 9% Clases Socialsociales classes 24% 30% A (>20) B (10-20) C (5-10) D (2-5) 20% E+ (1-2) 33% E. 9 50% 12 kg 11.2% 88.4 75% 18 kg 12.8 25% 6 kg 0% 0 kg Sudeste Noreste Sudeste Noreste Jabón para lavar Detergente en polvo Anexo 4 Visita de Laercio Cardoso a una familia de recursos económicos escasos Copyright © 2007 INSEAD 13 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . E504-009-1 Anexo 3 Penetración y consumo de jabón para lavar y detergente en polvo (1996) Penetración (% Penetration (%de ofconsumidores que compra consumers buying al menos at least once una per vez al año) year) Consumo (kilos(kg Consumption anuales por comprador) per year per buyer) 100% 24 kg 96.6% 97.6% 97.4 6.7% 20. Olor. Cleanliness. las manchas del polvo Dissolving Packaging colores whitening. Smell. posicionamiento de las marcas y expectativas de los consumidores en la región nordeste Capacidad Limpieza. remove colors productividad suavidad power productivity softness stains Importancia Importance: 24% 20% 16% 16% 13% 11% 100 Gama de Consumer expectativas de Expectations los consumidores 80 Range 60 40 Omo 20 Ace 0 Bold -20 Minerva -40 Campeiro -60 Pop -80 Invicto -100 Fuente: Estudios de Unilever Copyright © 2007 INSEAD 14 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . eliminarto Disolución paraAbility Envasado Dañotoa los Harm blanqueado. E504-009-1 Anexo 5 Importancia de los atributos del producto. 85 Polenna 85 .85 Bio Pon 85 .100 OK 60 .85 Biomat 60 .85 Dambo 60 .85 Opal 60 .85 Campeiro 60 . E504-009-1 Anexo 6 Marcas principales de detergentes de Unilever en todo el mundo (1996) Región Marca Índice de precios Región Marca Índice de precios África Skip 100 – 115 Europa Skip 100 .115 Latina Tip 100 Omo 100 Persil 100 Rinso 100 Omo 85 .85 Surf 60 .85 Sunil 60 .100 Lang 60 .85 Ekonomy 60 .100 Le Coq 85 – 100 Rinso 85 .85 Surf 60 .85 Bona 85 .85 Breeze 100 Luzil 60 .85 Rinso 60 .100 Omo 85 .100 Ala 85 .100 Surf 60 .115 Brilliant 100 Enka 100 .85 Chik 60 .85 Asia Omo 100 Bio Presto 60 .85 Rinso 100 Dero 60 .85 Surf 100 Radion 60 .100 Surf 60 .100 Sunlight 100 Persil 85 .85 All 60 .85 ABC 60 .115 Surf 85 – 100 Omo 100 Sunlight 85 – 100 Persil 85 .85 Bio Luvil 85 .85 Marsella 85 .85 Oceanía Drive 100 América del Wisk 100 Norte Omo 85 .100 Rinso 85 .100 Key 60 .115 Surf 100 Via 100 .100 Maluwa 60 .85 Nevex 85 .85 Fangcao 60 .85 Omo 60 .85 Bailan 100 América Skip 100 .100 Drive 100 Rin 85 .85 Fuente: Unilever (lista no exhaustiva) Copyright © 2007 INSEAD 15 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD .100 Zamwasha 60 .115 Omo 100 Omo 100 .100 Rin 60 .100 Puro 100 Persil 85 .100 Unox 100 Viso 85 .100 Sunlight 60 . 3% Others Otros ($1.2/kg) Flora 63.0% Detergente DetergentenPowder polvo Otras marcas Invicto ($1.000 tons (US$ 106 m) Fuente: Nielsen Copyright © 2007 INSEAD 16 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD .7/kg) Others 5% 3% Otras marcas P&GOther P&G ($2.6% ($1.1% Bem-te-vi ($1.4/kg) 17% Market Size : 42.7/kg) 6% Minerva ($2.2/kg) 11.4/kg) 11% OMO ($3/kg) Campeiro 52% ($1.7/kg) 19. E504-009-1 Anexo 7 Cuota de mercado y precio al por mayor de las marcas principales de las categorías de jabón para lavar y detergente en polvo en la región nordeste (1996) Jabón para lavar Laundry Soap Minerva ($1.2/kg) 6.3/kg) 6% Ace ($2. E504-009-1 Anexo 8 Conocimiento de la marca. penetración de mercado y percepción principal6de las marcas más relevantes de detergentes en la región nordeste (1996) Conocimiento de Penetración de Percepción Brandmarca knowledge Market penetration mercado Top-of-mind awareness principal 100% 80% 60% 40% 20% 0% Omo Minerva Invicto Ace Campeiro Bold Pop Anexo 9 Calidad y precio percibidos de las principales marcas de detergente en la región nordeste (1996) 200 Omo Ace Bold Perceived quality index Minerva Índice de calidad real 100 100 Campeiro Pop Invicto 0 0 100 200 Índice Pricede precios index 6 La percepción principal representa el porcentaje de consumidores que cita la marca en primer lugar. Copyright © 2007 INSEAD 17 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . Penetración de mercado es el porcentaje de consumidores que ha comprado al menos una unidad de la marca durante el año anterior (Fuente: Estudios de Unilever). El conocimiento de la marca es el porcentaje de consumidores que declara conocer la marca. Propiedad de Unilever. Cuatro variedades de la 8 marca . es decir. Posee un 1996 como Odd Fases. Paquete de cartón de 1 Marca cuyo principal Comprada a Henkel por V = 6.35 kilo y de 500 gramos. CE = Costes de envasado (dólares por kilo). “Nuevo CP = 0. PM = 2.70 Se concentra en la Su nombre evoca los CF = 0. atractivo es el precio. protege los tejidos.40 proporciona suavidad en 1960. 8 Durante los años noventa.35 Elimina la suciedad y 1996 como Quanto. CF = 1. Omo Cores. PM = Precio mayorista (dólares por kilo). Paquete de cartón de 1 Principal marca Propiedad de Bombril. Paquete de cartón de 1 Atractivo emocional. competidora de Comprada por P&G en PM = 2. con menos espuma para evitar dañar las lavadoras. Paquete de cartón de 1 Ofrece una blancura Propiedad de Bombril.50 Minerva.30 perfume: el toque de Afrodita en su ropa”. y Omo Máquina.20 kilo y de 500 gramos.90 reducción de costes prados y el campo. En aras de la simplicidad. superior. CE = 0. V = 5. Omo lanzó al mercado cuatro variedades de la marca: Omo Multiação.05 kilo y de 500 gramos.80 kilo y de 500 gramos.20 de interés para los consumidores. Posee un perfume Cía Gessy Industrial. el precio pagado por el minorista por el producto. con poca cantidad de marcas de Brasil en PM = 3. para eliminar las manchas más difíciles sin necesidad de lejía ni jabón para lavar. CE = 0. Pionera del mercado. emplear jabón o lejía. Comprada por P&G en PM = 2. V = 11.35 la necesidad de avances tecnológicos. CE = 0.35 a su ropa. la versión estándar.00 producto cuando se todas las categorías. Copyright © 2007 INSEAD 18 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . CP = Costes promocionales (dólares por kilo). Omo Progress.35 en todos los aspectos CP = 0.35 por lo que disminuye Basada en nuevos CP = 0. E504-009-1 Anexo 10 Información más relevante de marcas de detergente en polvo y jabón para lavar en Brasil Detergente en polvo Marca Envase Posicionamiento en Características Información más 7 el mercado principales de la marca relevante Paquete de cartón de 1 Elimina las manchas Una de las principales V = 55. Unilever en 1984. Su atractivo principal es la suavidad.65 utiliza en lavadoras. CF = Costes de la fórmula (dólares por kilo). hemos agrupado esas cuatro marcas dentro de la marca general Omo.60 kilo y de 500 gramos. posicionamiento en el mercado similar. Marca tradicional de V = 17.40 muy agradable y Comprada por Unilever CF = 1. 7 V = Ventas (millones de dólares). para ropa de color. PM = 1. recordar a aquellos PM = 1. baja.20 kilo y de 500 gramos.45 con 5 pastillas de 200 usos (pensado para jabón para lavar de la PM = 1.70 gramos.25 de jabones para lavar. V = 1. Comprada por P&G en PM = 1.) Paquete de cartón de 1 Marca cuyo principal Propiedad de Bombril. CE = 0.70 Competidor principal equipos de fútbol que de Campeiro. Copyright © 2007 INSEAD 19 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . región nordeste. Propiedad de consumidores ASA. su marca como Comprada por CF = 1.70 Escasas ventas en la 1996. PM = 1.15 gramos o una sola eliminar las región nordeste de pastilla de 200 bacterias) y que Brasil. Fuente: Nielsen y datos elaborados por los autores de este caso práctico.00 detergente en polvo Unilever en 1960. gramos.40 kilo y de 500 gramos. Se concentra en la reducción de costes en todos los aspectos de interés para los consumidores. ganan un campeonato Se concentra en la sin haber perdido ni un reducción de costes solo partido.15 dentro del mercado CP = 0. Paquete de plástico Producto de múltiples Marca tradicional de V = 11. atractivo es el precio. incorpora valores (Bem-te-vi) tradicionales y regionales. Solo era en todos los aspectos popular en la región del de interés para los nordeste. Paquete de cartón de 1 Detergente de gama Su nombre hace V = 5.40 con 5 pastillas de 200 al máximo el valor de Cía Gessy Industrial. Jabón para lavar Marca Envase Posiciona-miento en Características Información más el mercado principales de la relevante marca Paquete de plástico Pretende aprovechar Marca tradicional de V = 19. E504-009-1 Anexo 10 (cont. suavidad incomparable”. los puños y los cuellos”. Comodidad irresistible. Nuevo Minerva. “Póngase cómoda. Copyright © 2007 INSEAD 20 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . E504-009-1 Anexo 11 Ejemplos de anuncios de marcas de jabones de lavar y de detergentes en polvo en Brasil9 9 Mensajes clave: “Nuevo Omo con partículas azules: elimina las manchas de los bolsillos. )10 10 Mensaje clave: “Feliz Navidad con Ace”. E504-009-1 Anexo 11 (cont. ¡Una de ellas puede ser suya!’ Copyright © 2007 INSEAD 21 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . “Promoción estival con Viva! y Pop: Concurso para conseguir 200 lavadoras. el jabón de nuestro pueblo”. Copyright © 2007 INSEAD 22 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . Bem-te-vi. E504-009-1 Anexo 11 (cont.)11 Anexo 12 Pequeña tienda de venta al público en Brasil 11 Mensaje clave: “Nadie puede detener a esta marca. 05 dólares por kilo establecimientos donde compran los consumidores de rentas bajas) Fuente: Elaboración de los autores del caso práctico.10 dólares por kilo 0. centradas en la Amplias venta (merchandising. motivada por el Acuerdo de colaboración. E504-009-1 Anexo 13 Diferencias más importantes entre mayoristas de carácter general y distribuidores especializados en Brasil Dimensión Mayorista de carácter Distribuidores general especializados Zona o alcance Gran alcance Zonas escogidas Cartera de marcas Centrados en las tres marcas Todas las marcas de un principales de muchas fabricante en unas pocas categorías categorías Tamaño Mediano y grande Pequeño Número de unidades de Cientos De veinte a cuarenta mantenimiento de existencias distribuidas Clientes Supermercados de tres a Establecimientos nueve cajas tradicionales de venta al público y supermercados con una o dos cajas Actividades en puntos de Escasas. Copyright © 2007 INSEAD 23 02/2013-5188 Translation © 2013 INSEAD . precio intercambio de información Coste variable (en 0. mejora de la distribución gestión de las distintas categorías) Relación con el fabricante Ocasional.