REESTRUCTURACIÓN DE FÁBRICASQuisiera comenzar expresando, que a mi entender ninguno de los participantes había recibido al momento del desarrollo de la negociación entrenamiento alguno sobre el método Harvard. Metodología utilizada en el trabajo: Este trabajo fue realizado tratando de mantener los acontecimientos más relevantes en la negociación expuesta, en la cual fui parte. La forma de redacción utilizada trata de ser del estilo de los trabajos vistos en clase. A posteriori se trabajó identificando la realidad expuesta dentro del modelo del método Harvard, tanto cuando se reconocía algún punto del método, como, al diferir la forma en que se llevo la negociación con lo propuesto por el método, intercalándolo. Estas relaciones o diferencias con el método en estudio fueron referenciadas escribiendo aclaraciones adicionales. En ambos casos fue utilizado el tipo de letra cursiva para una mejor diferenciación dentro del texto. Como el texto trata de tener continuidad, las aclaraciones pueden no quedar totalmente insertadas en la totalidad del concepto que tratan de cubrir. Análisis de la negociación expuesta, utilizando las ideas del método Harvard. 1 Trataré de referenciar dentro del caso expuesto, los momentos de la negociación de acuerdo al método Harvard. Momento previo Reunión de información como elemento de poder, inteligencia de información. Personas, propia y de las otras partes. Intereses, propio y de las otras partes. MAAN / BATNA, o mejor alternativa a un acuerdo negociado Establecimiento de una Estrategia. Establecimiento de una Táctica. Comentario: cuanto menor tiempo se le destine al momento previo, será más improvisada la negociación. Apertura Estamos en la Metanegociación, negociar las reglas de juego, mensaje explícito ganar-ganar Medio Juego Ofertar y contraofertar Pausas de la reunión Chequear los intereses y la táctica, “registro de ofertas” Remate o final distinto del acuerdo, (incluye un no acuerdo) Asimismo, se trata de identificar los cuatro pasos del método, siendo: 2 no posiciones Alternativas antes de decidir Basarse en patrones objetivos e independientes Exposición del conflicto La Dirección de la región Latinoamericana decide reestructurar las fábricas de las empresas instaladas en Brasil y Argentina.Personas y problema Intereses. para lograr la especialización industrial en pos de lograr mejores resultados financieros y económicos para ambas empresas. Con la apertura comercial que trajo al mercado de autopartes para la industria automotriz el Mercosur. que las plantas mencionadas estudien y negocien entre ellas el mix de producción a fabricar cuyo resultado total diera mejores resultados económicos sustentables en el largo plazo El conflicto que analizaré es la negociación que realizaron los equipos de las Divisiones de Finanzas y de Manufactura de las empresas instaladas en Brasil y en la Argentina. 3 . se toma la decisión a nivel de dirección regional ubicada en Europa. antes de que el Plan Real comenzara a estabilizar al país. Las plantas en Brasil era tanto en dimensiones como en tecnología similares. En Argentina: La planta en Argentina era desde el punto de vista tecnológico no tan avanzada como la Brasilera. Su Director General (Raúl Gaspar) cubría ese cargo desde diez años y mantenía junto a su Director Financiero (Enrique Melchor) una relación muy amigable y frecuente con el Director del área en Casa Central. 4 . poseían una utilización de la capacidad instalada de aproximadamente el 60%. Los resultados de las plantas eran consolidados para reportar a casa central en Europa y reflejaban costos aceptables para una operación con los continuos problemas económicos como era Brasil en estos años. sus operaciones eran dirigidas y consolidadas en las oficinas ubicadas en una de las plantas. distantes 200 km entre ellas. Su Director General (Evandro Das Pedras) cubría es cargo desde cinco años y mantenía una relación frecuente con el Director del área en Casa Central ubicada en Europa. La producción durante el año calendario comenzaba a estabilizarse gracias a la estabilidad del Plan de Convertibilidad. en ambas. y su volumen de producción era a ese momento del 30% de lo producido en Brasil. siendo el volumen de producción parejo durante todo el año.La situación de las dos empresas: En Brasil: En Brasil la empresa tenía dos plantas fabriles. pero por el efecto de los precios de venta y el costo. Por consiguiente. Adicionalmente las caídas de los pedidos de nuestros clientes. A veces para tratar de ganar algo de producción en épocas que el mercado local se deprimía. reportaba a su par en Casa Central los resultados de manufactura. esa operación arrojaba márgenes negativos. esto generaba que la venta de producción importada originaba los fondos y subvencionaba la fabricación. 5 . los reportes de variaciones versus un nivel de costos competitivos internacionalmente se referían principalmente al escaso volumen de fabricación en relación tanto a la capacidad productiva de la planta. como a mix de productos inadecuados. los Costos actuales no eran competitivos ante la importación del mismo producto de otras marcas. la Dirección de Manufactura estaba consiente que debía mejorar su performance y ser muy creativa a la hora de enfrentar los problemas. frente a una apertura del mercado.Argentina había tenido caídas en sus volúmenes de producción que originaban incrementos de Costos. Enrique. explicando en detalle las variaciones. cancelar turnos de fabricación para no incrementar stocks y hasta cerrar algún mes sus puertas. lo que motivaba cierres temporarios en la planta. aparte de explicar los resultados a la casa central. para no incrementar los inventarios de productos terminados. se comenzaba a exportar a Compañías del grupo en los Estados Unidos principalmente. era una situación donde todos los meses se debía cumplir con la pérdida en la manufactura que se había pronosticado en el Plan y sus revisiones o Forecast realizados en forma mensual. Los resultados de manufactura que arrojaba la planta no eran buenos. suspendiendo al personal de planta. de la decisión tomada de estructuración y especialización de sus Plantas en Brasil y Argentina. 6 . vigente en ambos países. que el motivo para mantener plantas en ambos países era por las barreras arancelarias existentes. participaba para la integración del valor de partes nacionales dentro de la producción de vehículos. además siendo proveedora de la industria automotriz. si bien desde años se presentaba el fantasma del cierre de la planta en Argentina en pos de una mejora para Brasil. Brasil tenía un peso decisorio mayor que lo que podía influir Argentina en cuanto a temas Corporativos. Por tradición e importancia relativa. empresa que era “vencedora” e cuanta negociación común con terceros se debía realizar. esta gente opinaba que ya no había razón política ni estratégica para mantener plantas en ambos países. Decían. Ahora con esta decisión de analizar a las tres plantas en conjunto para definir una estrategia a largo plazo. (Esta notificación no era esperada por ninguno de los dos Directores. se habría un nuevo horizonte. Además era una empresa multinacional líder que quería tener presencia física en los puntos estratégicos del mundo. Argentina solo podía aceder en negocios que no le interesaban al Brasil). aprovechando una reunión anual de rutina en Europa.La notificación de la Decisión de Casa Central de estructuración y especialización: Evandro y Raúl son notificados. para algunos era el cierre definitivo en Argentina y la concentración en Brasil de toda la operación. 7 . Los requerimientos de calidad eran fijados por el grupo. parecía esta mejor calificada que Brasil.Para otras personas e la organización. el levantamiento de las trabas arancelarias entre los países que lo conforman y la estabilidad que se impone en la región. era la oportunidad de poder tener un volumen de producción acorde a la capacidad instalada y con ello se podría competir en costos a nivel mundial. Las instrucciones de Casa Central. Con la implementación efectiva del Mercosur. Argentina y Brasil eran auditados con periodicidad. Se les indicó a Evaldo y Raúl que debían analizar y elevar una propuesta que debía contemplar: La fabricación en conjunto del actual mix de producción. tal vez por exportar algo de su volumen al mercado de Estados Unidos. no teniendo requerimientos significativamente diferentes en función de las especificaciones particulares de cada cliente en cada país. pero sin superponer el mismo producto. esto es se definió la exclusividad del tipo de producto a una de las plantas (especialización). Argentina. se toma la decisión estratégica de especializar las planta de Brasil y la Argentina. generalmente gente del grupo viajaba a Latinoamérica tres veces al año y permanecía ocho días en Brasil y tres en la Argentina. contemplando una amplia gama de reportes. La documentación respaldatoria debía ser presentada y aprobada en conjunto. la superposición de las líneas actuales de producción era muy elevada. No se debía trabajar con el volumen de ventas consolidado. capacitación. con máxima utilización de las capacidades instaladas definitivas. (Metanegociación. sino que plantea una negociación que podría ser muy dura. 8 . sino como condicionantes. en cuanto la discusión final sería ganar o perder – cierre de la planta-) La situación frente a la negociación: Dentro de uno de los puntos. detallados programas de operación e intercambio de tecnología entre las plantas. presupuestos económico y financieros. a menos que se disminuyera la capacidad.ganar. En el proyecto a analizar (si bien no lo decía explícitamente) quedaba la sensación que no se podía tener una alta utilización de la capacidad instalada de las tres plantas si no se incrementaban las ventas.Se debía obtener el máximo rendimiento financiero y económico. debían lograr especialización. como marco regulatorio de la negociación.. pero la Casa Central fija las reglas de juego. no en función del método. aprobado para el año próximo. Si bien no interferir directamente en la negociación y aparecer como un tercero. nuevas inversiones. etc. no genera condiciones de ganar . la optimización se basaba en un tema de costos ya que quien fabricara vendería al cliente actual que estaba comprando. Allí y dentro de un ambiente informal y de preocupación. por lo tanto era evidente que en Casa Central estaban pensando que estratégicamente en América Latina una de las tres plantas en estudio debía cerrar sus puertas. La reunión se lleva a cabo en las oficinas en Brasil. analizan las pautas impuestas por Casa Central y los lineamientos generales sobre estrategia conjunta e información básica a preparar por sus equipos de trabajo. (Casa Central era un tercero con intereses. por lo tanto el cambio para las Divisiones Comerciales serían no significativos. dentro de los diferentes tipos de producto. Se definió comenzar a trabajar con la especialización. el volumen de ventas fue definido en función de la suma de los planes de ventas del próximo año. por lo tanto al estar superpuestos en un alto porcentaje artículos. las personas que en el pasado habían tomado decisiones sobre Latinoamérica que no habían dado los resultados esperados. para definir los lineamientos generales. Una primer definición debía estar basada en que líneas de producción debía 9 . llama a Raúl a una reunión. también lo estaban en líneas completas de producción. (Nos encontramos en el Momento Previo). Prácticamente. El proceso de negociación en sí: Evaldo.Asimismo. estaban ahora solicitando negociar en pos de una nueva estructura). había líneas dedicadas a la fabricación de tipos específicos. por lo tanto están especulando para no tener problemas en esta etapa. (Se comienzan a definir los equipos de la negociación). mientras que los de Argentina. designó al Jefe de Costos para trabajar junto a los gerentes del área de manufactura para realizar las estimaciones financieras de las diferentes propuestas y simulaciones. No se basan en una relación ganar-ganar. se podría decir que eran más sencillos. Se prepararon en Argentina varias simulaciones “jugando” con las diferentes líneas de producto y con los diferentes productos a fabricar dentro de las líneas elegidas. por lo tanto toda simulación en el comportamiento de los costos. Se realizan estimaciones utilizando datos de los reportes de la planta en Brasil. de las productividades.tener cada planta. de los nuevos valores de compras de 10 . de los lotes. Una vez tenidos los programas de fabricación en unidades consolidadas cada empresa se dispuso a trabajar en lo que ellas definían como artículos para especializarse. (Se recopila información. Los informes de costos de Brasil. se realiza inteligencia de información). mostraban una desagregación de datos muy importante. Dentro de otra especificación del trabajo. Enrique. comienza en la reunión a quedar implícito que la decisión final traerá aparejada una relación ganarperder). (Se negocian algunas reglas de juego. en realidad no se negocian aquellas conflictivas o que pudieran serlo. con criterios más generales. para Argentina estas simulaciones eran realmente “dar vuelta la planta” porque utilizar el 100 % de la capacidad instalada era algo que parecía muy lejano a nuestras expectativas mas optimistas de años anteriores. habiendo incluido los mismos rubros. La negociación: El conflicto a estudiar en forma específica comienza con la primer reunión entre los dos grupos de las Divisiones de Finanzas de Brasil y Argentina. para facilitar la negociación) Proceso de negociación. para definir los lineamientos generales y consensuar en forma específica los ítems a contemplar dentro del cálculo de costos. o sea aquellos conceptos que pueden o no formar parte de los costos de manufactura por hallarse en el límite de la gestión de la Planta. reuniones: Primera reunión: Mes de Julio. Enrique y Gustavo (Jefe de Costos) viajan un día para tratar el tema. se debía avanzar en analizar los vértices de los costos de las plantas. Si bien la agenda a tratar es voluminosa. eran realmente muy complicados. debiendo realizar análisis de sensibilidad para tener mas cuidado en los puntos que mayores desvíos podían originar. (Se comienza a delinear una Estrategia y una Táctica. Una vez trabajados los volúmenes de producción. Ronaldo (el Director Financiero de Brasil) propone una reunión en sus oficinas en Planta. (A su vez otras reglas de juego de menor jerarquía se continúan definiendo a medida que avanza la negociación. Enrique propuso un viaje corto para tratar de conocer los datos de 11 .materiales. conteniendo en cuenta los intereses propios). Para poder comparar costos del producto. Los puntos más sobresalientes del diálogo fueron: 12 . se ubicaron en una confortable sala en una mediana mesa rectangular. pero en realidad cualquiera en la práctica podía participar al ser la reunión informal y de un alto grado de confianza mutua. Se sentaron. Por Brasil participaban: Ronaldo. y ante la posible falta de información referente a la Planta en Argentina. (Se manejan intereses propios. para no brindar información). (Se trabaja en base a suposiciones e influencias del pasado en lugar de explicitar la situación en pos de un trabajo transparente). a su derecha Gustavo y Enrique (en ese orden). a su izquierda Bebeto y Romario. no era por temas técnicos). se trató de conocer a los participantes de Brasil. pero en función de reunir solamente información para conocer el tipo de negociador que nos íbamos a encontrar. Bebeto (Gerente de Planta) y Romario (Gerente de Presupuestos). al menos aparente. se prestó importancia a quienes participarían en Brasil. presentando mejoras en manufactura que en realidad se debían a cierto manejo de “criterios contables”. por supuesto no habría tiempo de pedirla por fax y tratarla en esa misma reunión.Brasil. distorsionaba los informes que emitían mensualmente a Casa Central. se encuentran trucos sucios. Si bien pidieron conocer quienes viajarían por Argentina. ya en años pasados reconocieron pérdidas extraordinarias por cambio en ellos. Desde el punto de vista de Enrique. Al llegar a la oficina. (Antes del viaje a Brasil. Brasil. en cabecera Ronaldo. compartido por Raúl. una que contenía los datos conocidos por el grupo multinacional en virtud que eran reportados por cada una de las empresas y se podían conocer por todas a efectos de benchmarking. Enrique: está bien. notando que había un cierto cuidado en no dar información a menos de recibirla del otro lado. de haberse 13 . dos carpetas distintas con informes. Los rubros se fueron analizando en paralelo. si ustedes lo creen conveniente luego realizarían la apertura de los datos entre las dos plantas. aunque no deberíamos explicitarlo en nuestros reportes parciales a Casa Matriz. se podría decir. analizando los conceptos incluidos. (No se explicita la preocupación frente a un posible cierre de una planta. Mientras Gustavo preparó para mostrar un detalle que cumplía el mismo fin para la empresa Argentina. que si bien el resultado final era el mismo contenía los datos con un mayor nivel de desagregación. (Estaba vinculado a una estrategia definida con anterioridad para que Brasil realizara a posteriori las aperturas entre sus plantas). Ronaldo: estoy de acuerdo. sea la Argentina o una de Brasil). internamente había un gran cuidado en los informes que se mostraban. Ronaldo. Si bien el trato era cordial. en realidad teníamos. de esta carpeta solamente mostrábamos a medida que nos era mostrada la información a nosotros.Enrique: propongo a fines de facilitar la tarea. y otra carpeta. que te parece que veamos los principales rubros de la composición de tus costos. (Si bien el clima aparente era distendido. para no crear confusiones en cuanto a decisiones estratégicas sobre las Plantas que no se han tomado. tratar a las dos plantas en Brasil como si fuera una sola. y ante el pedido específico de los Brasileros. Ronaldo: indico a Romario. no se habría el juego. desplegar un informe que emitían en forma mensual y era de uso interno. Almorzamos en la misma sala. outputs y situación de las líneas actuales. se acordaron las líneas en que cada fábrica se debía especializar. desarrollo de proveedores compartidos. 14 . Sobre el final del día. Segunda reunión: En Buenos Aires. entre los equipos de manufactura para discutir sobre productos. etc. ya que no había tiempo para ir al comedor de la empresa.realizado (tal vez) se podrían haber encontrado soluciones alternativas en pos de disminución de costos por consolidación de embarques. fueron pedidos unos emparedados. quedando a los Brasileros el análisis de su distribución a cada una de ellas. Creo que esta actitud debe ser una de las típicas al estudiar negociaciones no cooperativas). realizada en las oficinas de la Planta. los Gerentes de Producción y de Ingeniería por ambos países. en Agosto. aquí hubo intereses comunes ya que las líneas más improductivas y problemáticas para Argentina. As. como primer definición se acordó tratar a las dos plantas en Brasil como si fuera una sola. Participantes. Tenían contacto telefónico diario. La reunión fue informal y comenzaron tratando de analizar que líneas de producción debían tener cada planta. y se conocían por continuos viajes para ver máquinas o resolver problemas específicos o comunes. y se acordó que la próxima reunión se realizaría en Bs. se confeccionó una minuta en borrador con los puntos sobresalientes principales. compras conjuntas. Luego de presentar cada uno gráficos con las tecnologías. para conocer los mercados. se comenzó a esbozar dentro de las líneas de producción definidas. Entonces se realizaron rápidos borradores de compatibilidad tecnológica con las líneas de producción propuestas y disponibles en cada planta y los volúmenes de producción que arrojaba el Plan. Tercera reunión. habían superposiciones en los artículos. Al día siguiente se continuaría trabajando por separado. obteniendo datos del mercado global). Si bien los mercados ya estaban fijados. pero coincidió que las líneas propuestas y aceptadas por Brasil para la Argentina. se acordó dejar este punto para otra reunión y entregarle los puntos con acuerdo. no tuvieran mercado. había trabajado con la División de Ventas. solía pasar que al mercado Brasilero no aceptaba el “Hecho en Argentina”. evitando que ítems atractivos para la manufactura en el mediano plazo. Nuestra Divisiones de Manufactura. En la misma reunión. El grupo Argentino mostró la lista tentativa de productos y lo mismo hizo el grupo de Brasil. Con mayor análisis viajarían a Brasil la semana entrante (cuarta reunión) para definir los artículos en conflicto. (Comenzarán a realizarse ofertas y contra ofertas) 15 . en realidad ya conocían los problemas de estas líneas en años pasados. Para que el grupo financiero pudiera trabajar. tendrían mercado. (Los negociadores por la División de Manufactura también habían realizado inteligencia de información. incluso técnicos de Brasil habían viajado para trabajar en posibles soluciones. como se distribuía la gama de artículos.eran interesantes de mantener para Brasil. y a la tarde (Tercera reunión) se tendría una propuesta para negociar y consensuar. De Producción Argentino: de acuerdo tratemos de dividir los productos con el criterio de productividad en cuanto al mejor mix de las líneas de producción. Gte. por otro lado debemos especializarnos y no podemos entonces producir lo mismo en dos plantas Estoy preocupado. igualmente no fue seguido el método. (En el avance de la negociación. con nuestras actuales utilizaciones de planta. tiene el mismo efecto. Gte.Cuarta reunión. tratando de poder ayudarse mutuamente. De Producción de Argentina: supongo que nuestros Directores estuvieron hablando en cuanto es obvio que no podemos ser eficientes dentro de un mercado global. Gte. porque creemos que una de las plantas cerrará. De Producción de Brasil: pero de ese modo. Argentina estaría ganando volumen en detrimento de una caída en Brasil. De Producción de Brasil: pero la caída en Brasil. por que 16 . Gte. Ante esto: Gerente de Producción de Brasil: creo que deberíamos tratar de consensuar una lista definitiva para poder entregar todos los datos a Finanzas. porque el volumen total de la planta se torna antieconómico frente a los volúmenes de otras plantas. Se mostraron las listas que habían tenido en modificaciones poco significativas. por otro lado no queremos disminuir nuestra capacidad productiva en Argentina. comienzan a sincerarse algunos temas muy importantes. no creo conveniente hacer intervenir a Casa Matriz para que de su opinión en esta etapa. (Se chequean intereses y tácticas) Gte. De Producción de Argentina: aunque las instrucciones de Casa matriz. si los dos eran eficientes la Corporación debería aceptar esa mejora. es presentar una propuesta conjunta pero incrementar los volúmenes de fabricación hasta llegar a las actuales capacidades de fabricación. se armó un listado tentativo. se trató de ser creativos) Se redactó una minuta. si esa será la decisión final. eran no aumentas en volumen. no creo conveniente presentar que estamos considerando desprendernos de una planta. 17 . una mejor alternativa. se trabajó en dividir los productos en función a las ventajas de productividad en un marco de utilización máxima de las líneas. no como una condición de ganar . quedando en comunicarse por teléfono para analizar los pasos a seguir. (Encontramos un MAAN conjunto para ambas Plantas. estamos de acuerdo en desarrollar tu propuesta. De Producción de Brasil: nuestra indicación para contrarrestar este supuesto. lo estuvimos conversando con nuestro Director General y nos dijo que lo analizaría con el de ustedes. mientras tanto se le darían a las Divisiones de Finanzas estos datos. Gte.esta apertura de información se genera como consecuencia de tratar de no perder. A partir de allí. Gte.ganar). y se trabajaría en conjunto con ellos para comenzar a desarrollar estados financieros. De Producción de Argentina: si. que sea propuesta por Casa Matriz. Una semana mas tarde. con pocas modificaciones. Raúl se comunicó con Evaldo. Quinta reunión: Tres días después el mismo grupo Argentino viaja a Brasil. y que Casa Central debía apoyar para lograr exportaciones sostenidas para el proyecto final en América Latina. hubo cuatro tipos de producto con sus variantes. (utilizado para consultas internas y llamado telefónico a Argentina). por el componente nacional. Luego de un receso. se acordaron los ítems. nosotros sabemos que en el pasado. ambos definieron como no importante el punto en ese 18 . los cuales son muy reacios a cambios en el lugar de fabricación. etc. incluso recibimos elogios del gremio y varios premios. un poco las “vedettes” tecnológicas y muy aceptados por el mercado. tendríamos que trabajar con nuestros clientes. expusieron que ninguna planta sería competitiva sin este supuesto. en conferencia telefónica ambos Gerentes de Producción comunicaron su decisión de trabajar con aumento de volumen. y nos es reconocido como propio. Brasil. y analizan las listas de artículos a producir. Ante el pedido. para traerlos desde Brasil. que ambas empresas querían para sí: Argentina: nos hemos puesto de acuerdo en la mayoría de los ítems. pero estos cuatro son realmente importantes para en mercado Argentino. sin embargo nosotros queremos el producto “B” porque fue un desarrollo hecho en Brasil que impusimos en varios mercados. seguramente nos volverían a aceptar como proveedores. la calidad. hemos proveído a tu cliente cuando ustedes estaban con problemas en la producción. hubo consultas de Casa Matriz del avance de la negociación. las plantas distribuidas en otras localidades del mundo. Por otro lado. el mercado mundial estaba retrayéndose. 19 . partícipes necesarios para avanzar en el proceso. En dicha comunicación telefónica se dieron cuenta que los grupos de manufactura tenían intereses propios para mantener esos productos. preferían eso antes que hubiera rencillas entre los dos grupos. Comunicaron a sus equipos que lo dejaran pendiente para otro momento.mismo momento. para re definir Estrategias. que no merecía una discusión ni un análisis mas profundo. principalmente las Europeas no perderían mercado en pos de favorecer a nuestras Plantas. en lugar de negociar los problemas por medio de los intereses de la empresas). (Se estaban mezclando las personas y las posiciones. de las comunicaciones telefónicas con Casa Central en donde se discutían ya la evolución financiera y económica del proyecto. habían modificado máquinas para producirlos en el pasado. tal vez se esperaban cambios en la presión ejercida desde Europa). junto a análisis de contingencias se notaba que una de las plantas debería cerrar. cuando el volumen se creía que era alentador. pero no quisieron demostrar a sus equipos que les parecía realmente algo menor. Se chequean los intereses de Casa Central. y si bien ellos presentarían análisis con plena ocupación de las capacidades actuales. que en realidad no tenían una volumen significativo. pero ellos habían sido en gran medida los creadores o innovadores en esos artículos. Decidieron que ambos países se presentaran productores de esos ítem. y que el atraso no era referido a otro motivo. obviamente no estamos frente a una negociación cooperativa). los tiempos en meses de implementación e impactos graduales de las transferencias de los ítems a producirse. Brasil en cambio se tomó un día más. A la hora del vencimiento Argentina envió su información.La decisión de incluir los artículos fue bajada a los gerentes como que el otro bando los iba a perder porque Casa Central así lo impondría. Los Directores de Finanzas dispusieron una fecha tope en la cual ambas empresas se enviarían los datos propios a la otra. sobre los cuales debía realizar los informes definitivos la División de Finanzas. Esto acrecentó los recelos existentes en el grupo de trabajo en Argentina y motivo un llamado de Raúl que fue minimizado por Evaldo diciendo que estaban trabajando en los datos definitivos. (Se generan desconfianzas. Vía fax. se acordaron entonces los ítems. no se puede confiar el ellos”. esto crea una sensación de “suerte que nos guardamos información. En realidad a Casa Central esto no le importaba lo mas mínimo. 20 . y de necesitarlas eran pequeñas y conversadas. En general las minutas escritas eran aceptadas por los grupos y firmadas. no necesitaban de correcciones. Además formaban parte del pre acuerdo de manufactura detalles de movimientos de maquinas y tranferencias de tecnología. donde costos unitarios y plazos eran el mayor grado de detalle. armando planillas con información a ser completada. mientras que Brasil perdió. facilitando la consolidación para la exposición por separado y en conjunto a Casa Matriz. confundiendo a las personas con el problema. Parecía que en realidad Casa Central quería no comprometerse Políticamente con el cierre de una de las Plantas. y se basaron muchas veces en el conocimiento de “amigo aparente” para trabajar. las explicaciones se basaron más que en los resultados expuestos.Ninguna de las empresas objeto a la otra y decidieron estados financieros básicos e iguales para cada empresa. tomó la decisión de cerrar una de las Plantas en Brasil. pero que endurecía sus posiciones cuando se avanzaba en la negociación. y cuando dentro del relato podemos encontrar varios puntos coincidentes con la Negociación del Método Harvard. la cual permitió todo un trabajo previo muy abierto. sino que se esperó el Juicio de Casa Central. Los negociadores de Argentina y Brasil fueron negociadores intituivos. no se realizó un esfuerzo conjunto en pos de una solución acordada. sino aprovechar discrepancias entre Argentina y Brasil para apoyar su decisión. Resultados del conflicto Casa Central. en las desconfianzas generadas por los cambios y atrasos generados por la División Finanzas de Brasil en cuanto al no cumplimiento de los vencimientos para el envío de los reportes. tanto entre los participantes como el tercero (Casa Central). en realidad se dieron porque eran 21 . Estos informes son enviados a Casa Central. (La negociación fue intituiva. La sensación que dejó en los grupos fue que la Argentina ganó. No utilizaron el método. ganar. habrían desarrollado la negociación de una manera muy diferente. Los negociadores de haber tenido la oportunidad de haber conocido el método Harvard. no importa el final que tuvo la negociación. se suele decir que cuando uno conoce a la otra persona es más fácil llegar a un acuerdo negociado.estrategias en pos de alianzas frente a Casa Central. o era una forma de obtener ganar frente al oponente. pero lo hubiera servido a Brasil y Argentina para construir un método de negociación para enfrentar los futuros problemas sin tener que arrastras la pesada carga de la desconfianza mutua. hubiera servido para trabajar juntos en futuras mejoras mutuas. más vinculada a sacar provecho propio al tener enfrente un negociador más débil. con la que encontramos en el texto. sino que en gran medida deben ser ambos eficientes. obviamente de mediar el cierre de una planta. creo que este punto es el más importante a solucionar cuando uno negocia. en lugar de 22 . negociar de la manera en que se hizo. Aún hoy se recuerda esta negociación cuando los dos países comercian o tratan temas comunes. pero no hay que confundir esta forma de negociar que busca una relación ganar . ir tomando porciones de una torta. no importa la resolución final. crea una idea que la próxima ayuda será para el perdedor de la anterior negociación. otra resolución hubiera llevado al mismo problema a futuro. es como ir repartiendo las veces que se gana y se pierde en los conflictos. es siempre una decisión difícil de tomar. sintiéndome yo el mas fuerte. sigue habiendo un cierto recelo. de un modo cooperativo. No contribuyó la forma de llevar la negociación a la relación de futuro de ambas empresas. entendiendo que ambos países no deben competir entre sí. expresando sus ideas en conjunto. Del mismo modo. o un “ya vamos a pasarles la factura”. Como ya expresé se confundía en problema con las personas. una relación ganar . 23 . donde la suma de lo obtenido por cada una de las partes. es mayor a lo que había para repartir en un comienzo.ganar.