Caso PrácticoPedro Jiménez TelSignal ya es- perdiera su empleo. Primero hizo algunos cambios de personal. y PJ había eliminado la elevada tasa de rotación de personal. irradiaba un entusiasmo contagioso que le hacía un líder popular. de su grupo sobre cómo definir mejor el proceso de diseño. la compañía matriz otorgaba dentro de un departamento específico en SITELCO. el primer intento de la empresa en digitalizar cido a la mitad. los ceso de diseño de la empresa era más sensible a las necesidades del cliente. así como para conseguir la participación de los trabajadores. Antonio Campos (AC). que tenía intención de hacerse ver y oír. PJ ya había demostrado tener una habilidad especial para identificar problemas peas. incluidos los equipos que fabricaba SITELCO. Ahora. le había seleccionado para lo que parecía ser una Cuando AC. mejor forma de dirigir a las personas. SITELCO era pequeña. Aún no hacía un año desde que AC había ascendido a PJ al cargo de gerente de competidores en su nicho. hizo saber en el primer año. Sin embargo. las ventas subieron a más Como gerente de servicios de ingeniería. tivo en una serie de puestas en marcha de proyectos de informática. tanto los nuevos operadores como los distribuidores que les de SITELCO. que trabajaban en la línea de montaje de las placas de cir- cuitos impresos. el plazo necesario para terminar un diseño se había redu- de entrega que en la calidad. tanto PJ como AC habían trabajado. SITELCO fabricaba placas de circuitos impresos que vendía a las principales operadoras de telefonía euro. 02 03 . el jefe de PJ. Ocho meses antes. En aquel entonces. A continuación. Como resultado. personas. una de las unidades más problemáticas en un estado de confusión. consideraba a AC como su mentor. Pedro Jiménez (PJ) estaba trabajando en su Curriculum Vitae. En noviembre del mismo año. Muchos de los que trabajaban en la empresa personal. Un año antes. Ya había advertido a su basado en un modelo muy elogiado que pensaba implantar en todas sus filiales. los propios clientes empezaron a basar sus decisiones de compra en función de los precios y plazos diseños tenían menos errores. para poder abastecer sus potenciales clientes. Debido a los stocks acumulados por el sector. después de la servicios de ingeniería. El obje- esposa que esperaba. centrándolo en metas de satis- facción del cliente. trazó e implantó una nueva CO empezó a toparse con una competencia seria en su mercado. Con el sector de las telecomunicaciones y elaborar la documentación para la fabricación. a diferencia de su compañía matriz anterior. caracterizarse en términos globales como autocrático y básicamente poco sensible a las sino que también. estrategia de integración informática y reorientó al grupo. Para colmo. Aunque la empresa se había vendido diez años antes. tanto con sus colegas como con sus subordinados. A su jefe y mentor. el grupo responsable de realizar el trabajo de diseño de productos apertura del mercado a nuevos competidores.CEUPE Caso Práctico CEUPE Caso Práctico Centro Europeo de Postgrado Pedro Jiménez Centro Europeo de Postgrado Pedro Jiménez Caso Práctico: Pedro Jiménez Otros cambios flotaban en el aire. y los dos hombres tenían ideas similares sobre la la empresa de telecomunicaciones donde trabajaba. servían. le hacían una persona muy indicada como instructor. con un volumen de negocio de 500 millones de euros. las cosas parecían ir por un camino muy distinto. sólo era cuestión de tiempo que él también TelSignal había adquirido bajo un solo paraguas corporativo. TelSignal. llones de euros. se le acababa de degradar a lo que parecía ser prácticas de gestión. e idear estrategias eficaces para re- a SITELCO una amplia autonomía. en el lado de in- a SITELCO en rumbo hacia un cambio muy necesario. llegó a tener más de 1000 personas en plantilla y sus perspec. PJ un sistema de recepción de señales va muy atrasado. pensaba. reunir todas las empresas dispersas y diversas que un cargo sin importancia. Fundada hacía 20 años por tres antiguos empleados de DiTelecom. PJ se puso a trabajar. Pocos meses después. corregir documentación inadecuada y reducir la altísima tasa de rotación de tivas de futuro parecían ser inmejorables. su nuevo dueño. una Joint Venture americana de telecomunicaciones. acumularon stocks de productos. sino también. así como con las mujeres. pensaba que este programa podía ser justo lo que hacía falta para poner preocupaciones de los trabajadores. pidió a PJ que fuera uno de los dos ins- oportunidad estimulante y potencialmente gratificante: ser uno de los dos instructores tructores locales para el programa de calidad total. para fomentar la solución de problemas y comunicaciones abiertas. No sólo le apasionaba a PJ la oportu. y había recortado su plantilla a 800 igualitario. PJ locales para un programa de calidad total que iba a lanzarse próximamente en SITELCO. en cinco años. director de ingeniería de SITELCO. las bles que eran particularmente reacios al cambio. Además. por primera vez. SITEL. pero se enfrentaba a pocos solverlos. ser despedido de SITELCO. eliminando o reasignando a unos responsa- Pero el auge de SITELCO duró poco. Como resultado. En abril. en cuestión de semanas. típicamente de mediana edad. donde llevaba tivo del programa no era solamente mejorar la calidad del producto y fomentar mejores tres años trabajando. provisado. sobre todo. parecía ser una elección lógica. geniería del negocio. taba empezando a formar a instructores de cada una de sus empresas en el programa de calidad total. PJ tuvo que redefinir un proceso de diseño im- de 60 millones de euros. SITELCO tendría un volumen de negocio de 100 Mi. las ventas de SI. los resultados ya eran impresionantes: el pro- A medida que las placas de la empresa se iban convirtiendo en un producto genérico. Además. había crecido a un ritmo estable. Basándose en lo que había leído. Además. TelSignal empezó a formular un programa de calidad total. otra empresa había comprado SITELCO. reunió las opiniones ventas sufrieron un bache importante el año siguiente. Su trato agradable e TELCO habían caído a cerca de 40 Millones de euros. Aunque el estilo de dirección de SITELCO podía nidad de aplicar algunos de los principios de dirección que para él eran tan importantes. así como en su propia experiencia como direc- pronosticaban que. prematura cuando sus colegas de otras áreas asistían a las reuniones con pocas ganas de trabajar o simplemente no se molestaban en asistir. todos estaremos luchando bajo la una Calidad Total cuyos integrantes eran representantes de la sede corporativa. Mientras AC gio Méndez (SM). “lo veía como la última oportunidad de cambiar la gerentes. El antagonismo entre in- geniería y operaciones. “Si tengo que ciente. En particular. así como de bandera común. PJ. confiaba PJ. este nombramiento ya había dado a RG una oportunidad injusta de utilizar el programa de calidad en beneficio propio. algún tipo de programa de cambio. Otro inconveniente del puesto de instructor era que PJ tendría como co-instructor a Ser- ciones Ricardo González (RG). ayudaría a equilibrar el proceso. En opinión de AC. AC estaba convencido que el cargo lo debía ocupar uno de sus mejores damental que necesitaba SITELCO. La antipatía entre ingeniería y operaciones existía desde hacía muchos años. esperaba que el programa de calidad se convirtiera en el cambio fun- para el programa. La De hecho.” deseo era que acabara la lucha entre AC y RG”. Varios meses antes. Esta intranquilidad de PJ se debía a varios factores. PJ todavía retenía una parte de su entusiasmo Puesto que tanto como AC como RG eran responsables de seleccionar a un instructor inicial. temía que la marcada polaridad de la empresa pudiera pre- sentar una barrera infranqueable a cualquier programa de cambio destinado a unificar la organización entera detrás de una causa única. no sólo imposibilitaba que la organización funcionara de forma eficaz y efi- “Cuando empecé. “es como si dijeran que se habían elegido el aceite y el agua para impartir juntos esta concretos. Sin embar- go. temía que un programa de este tipo pudiera inducir a elevar demasiado las expectativas de los trabajadores. pero la respuesta delataba su ambivalencia. PJ estaba cada vez más convencido de que. en SITELCO esta división adquiría propor. Ya había visto pruebas de la gran resistencia al cambio que podía plantear la cultura de la organización. que había prosperado bajo el débil liderazgo del director general Cuando AC se lo planteó.” cuestionaba el status quo. 04 05 . Aunque sus esfuerzos para fomentar la colaboración dentro de su propio departamento dad total. “Era de chiste”. El director general de SITELCO. que raras veces aparecía por la empresa.No tenía mucha fe en nuestra capacidad de implantar – PJ: “Hubo un directivo de operaciones que me dijo justo antes de dimitir que su mayor el cambio. separado del resto de las operaciones por con el fin de desarrollar prácticas para que su grupo pudiera servir y trabajar mejor con un largo pasillo. Explicaba: “dije a mi gente que tuvieran paciencia. otras operaciones de SITELCO. con quien ya había quería aportar una nueva mentalidad y nuevas prácticas de dirección. y esta separación física parecía simbolizar la profunda brecha organiza. Sin embargo. PJ dijo que sí. y últi. el grupo consultivo para el programa de puedo poner en marcha este programa de calidad. a pesar de estos temores.parecían ser especialmente incompatibles. reía RG como una persona que daba más importancia a las apariencias y menos a resultados PJ. recordaba PJ.” cada una de las filiales de TelSignal. dejaré de ejercer el cargo”.CEUPE Caso Práctico CEUPE Caso Práctico Centro Europeo de Postgrado Pedro Jiménez Centro Europeo de Postgrado Pedro Jiménez Por ultimo. del lado de operaciones. No obstante. la cultura corporativa se caracterizaba por la extrema presa. PJ había intentado crear un equipo interfuncional eficaz SITELCO estaba aislado en su propio edificio. los actuales máximos responsables de los dos grupos –AC y su homólogo en opera. De hecho. pensaba. El personal de ingeniería de proceso de diseño de ingeniería. el concepto de equipo sufrió una muerte tiva que existía entre los dos lados. “así por lo menos sabríamos quién había ganado y qué teníamos que hacer”. de ingeniería y el resto de sus operaciones. Si en el equipo corporativo de mejora de calidad. organización en una dirección que ya había estado intentando implantar en mi propio mo miembro del equipo fundador. Aunque muchas empresas experimentan una división natural entre sus grupos de diseño de ingeniería habían tenido éxito. En el fondo. un directivo que recompensaba a los que imitaban sus creencias y raras veces formación. sus días estaban contados. a no ser que SITELCO adoptara presencia de PJ. había elegido a RG como representante de la empresa grupo de servicios de ingeniería”. PJ caracterizaba a tenido algunas discrepancias y por quien sentía muy poco respecto. sino que estaba literalmente amenazando con partir la organización por la mitad. de SITELCO. AC estaba resuelto a poner a un representante fuerte en el programa de cali. las frustraciones de intentar conseguir este tipo de colaboración a nivel de toda la em- ciones desmesuradas. cuando estaba empezando a trabajar en la reorganización del polaridad que existía entre los dos lados de la organización. un gerente tipo bombero. Por una parte. le dije: “Lo haré si no tengo que mentir”. PJ ya había experimentado personalmente. mentir.. porque concuerda con el estilo de dirección que he es- cuando pidieron a RG. semana. traba- jaron para pulir sus presentaciones. explicaba PJ. Incorporar a empleados que aborden su trabajo sin miedo. anteriormente. realmente no demanda de su tiempo. una prórroga de una tado intentando practicar”. Había problemas de personal pendientes de resolver. bleciendo pautas y otros medios de ayuda para implantar el programa-. Proporcionar una calidad de producto y servicio mejor que todos los competidores. A medida que iba observando las reacciones de la audiencia. como representante de calidad corporativo. o que estaban muertos de miedo”. me di cuenta de que había un par de 3. TelSignal envió un equipo de instructores corporativos a SITEL- Durante mayo y junio. nuevos para RG. y tercero. mucho aprender la terminología. Y me ha interesado semana más para tener a punto el lanzamiento del programa en septiembre. Perseguir sin descanso la mejora de la calidad.” 4. Decía: “me impresionaron los materiales” recordaba. Además. CO. “esta presenta- de comunicación y presentación. intentaron sentar las bases necesarias para apoyar el ambicioso programa que iban a presentar. Sin embargo. Durante este tiempo. tendríamos primero nuestros paladines o campeones. aparentemente sí que eran de la empresa. Se reunieron con el 5. cuando presentáramos el material. unos 25 directivos asistieron al programa de dos días –el mismo diseñado para familiarizarles con los materiales de Calidad Total y enseñarles técnicas programa que PJ y SM impartirían más tarde al resto de la organización-.CEUPE Caso Práctico CEUPE Caso Práctico Centro Europeo de Postgrado Pedro Jiménez Centro Europeo de Postgrado Pedro Jiménez Empieza el proceso Según el plan. representante de SITELCO en el Equipo Corporativo de Mejora de la Ca- Sin embargo. PJ y su pareja. dije: “no. segundo. Lo de Calidad Total siguientes: que más miedo me daba era pensar que a nadie le importaba un rábano. “como ya había leído mucho sobre el tema. “Cuando volví de mi primera portante de su tiempo. el programa se centraba en concienciar a los empleados de las seis Metas había visto el programa. Antes de empezar el programa general. en julio. Aunque persistían los signos de los obstáculos que ción tenía dos finalidades”. SM. aprendí alguna terminología nueva. Frente a esta doble recordaba PJ. a medida que el programa de calidad ocupaba una parte cada vez más im- lidad.TelSignal estaría en instructores empezó a crecer. RG me decía: “es una maravilla. o que nadie lo comprendía. el calibre del programa. incorporaban la mayor parte de lo que había aprendido Sin embargo. con el programa e intentaron dejar a un lado sus diferencias y aunar esfuerzos por el bien Estos conceptos no eran nada nuevos para PJ. Añadía: “nos habían dicho en clase que 1. para presentar el módulo de Calidad Total a los mandos altos e intermedios ciones de TelSignal para asistir a un cursillo de formación de tres semanas de duración. 2. un grupo interfuncional de directivos escogidos básicamente a dedo por RG. que había asistido a algunas de las mismas reuniones. sesión introductoria. PJ y SM se unieron con otros diez instructores de otras instala. que debía actuar como una especie de comité rector – esta- 6. la gente que podríamos convertir. “Como la mayor parte de esto lo había oído antes.prometía la literatura del programa. “Fue la primera vez que nuestro equipo entero de alta dirección Concretamente. y no hubo ni una sola pregunta durante toda la presentación. PJ se daba cuenta de que ambos estaban comprometidos el buen camino para convertirse en líder del mercado en el sector de telecomunicaciones. Involucrar personalmente a todos los empleados mediante actividades participativas. Cuántas cosas nuevas aprendes”. el departamento de PJ empezaba a sufrir sus frecuentes ausencias. el respeto mutuo entre los dos Con estas metas implantadas. por lo menos para PJ. PJ y SM no iniciarían el programa de formación en SITELCO hasta sep- tiembre. Dirigir a través del liderazgo. tanto él como SM se pusieron de acuerdo en que necesitaban una aprendí muchas cosas nuevas. “Hacer más fácil nuestro trabajo como instructo- tendrían que vencer – PJ y SM. intentaban reservar asientos en distintos puntos del avión res y dar tiempo a la dirección para pensar en la magnitud del cambio que se produciría cuando volaban a estas sesiones de formación. por ejemplo. los que lo rechazarían. En total. 06 07 . .PJ se sentía alentado por cuando empezáramos a impartirlo a los empleados”.” Todavía recordaba la desagradable sensación que experimentó cuando terminó la presen- tación a los directivos. Ser el productor de calidad de menor coste. de la empresa. paladines y posiblemente ningún converso. no se la concedió. Sin embargo. decía PJ. Equipo Local de Mejora de la Calidad. la respuesta al programa le preocupó profundamente. “Ni siquiera voy a juzgar si era que RG no quería esperar o si era la central que le estaba dando prisa”. por ejemplo. Mientras tanto. presentaron juntos tres seminarios de dos días a grupos de unos en que estaba organizado el proceso de montaje. Añadía: “si pudiera haberme llevado el 95% de esos trabajado. la gente que Pero. “Sentía que tenía nuevos con ruedas blandas de goma. según la manera ción. apilaban las placas en carros y luego debían imbuir en estas personas una creencia en un nuevo sistemas de dirección y un llevaban los carros al otro lado de la sala. una clase nueva”. más sencillo y no se estaba solucionando. e ideas para solucionar los problemas. en una de las primeras reuniones. Luego. se Sin embargo. Un factor importante era el hecho de que le gustaban los materiales que utilizaba. decía PJ. Pero cuando PJ se en realidad. sino que la supervisora le había dicho. cambiarlo. lo primero que iba a hacer era crear unas expectativas muy alejadas de la de la reunión. Empiezan los problemas Hubo otras interacciones preocupantes. Animó a los enteramente rígido y permitía a los instructores resaltar los puntos que consideraban más participantes de los talleres a encontrar soluciones aceptables –que la gente de manteni- importantes. PJ y SM pusieron en marcha el programa de forma. donde otros trabajadores estañaban los compo- nuevo entorno de trabajo”. PJ nunca perdonó el daño que había hecho la larga casos se trataba de personas que no habían acabado sus estudios en el instituto. Además. o que se pidieran carros dia era divertida. El formato no era Este era precisamente el tipo de problema manejable que PJ quería atacar. reflexionaba PJ. los yo estaba perdiendo credibilidad”. vídeos y otras presentaciones multime. en términos de solución de estructura burocrática y sistema de valores que había detrás”. su temor original de en. lo que era aún mejor. Según PJ. “¡Placas que rebotan¡” dijeron. En septiembre. miento construyera carros nuevos a partir de piezas de recambio. explicaba. “MI idea era que estas clases componentes en una placa de circuitos impresos. talleres de calidad era el de las “placas que rebotan”. la mujer le reclamó: “PJ. Una mujer. Añadía: “la dirección tenía problemas. tanto para los instructores como para los asistentes. los trabajadores de línea que asistían a los programas estaban venía sabía que ese tema se había tratado en el pasado y no se había resuelto. afirmaba PJ. Concretamente. Llevar a cabo las sesiones reavivó una parte de la esperanza y optimismo de PJ. En ese mismo momento. “y con estas herramientas y mi fue a la planta la semana siguiente para intercambiar impresiones con los participantes entusiasmo. en las grandes deficiencias de la organización”. para hacer evidentes a todo el mundo para que se implantaran. Pero el problema persistía. generalmente del mismo nivel jerárquico. Sin embargo. “Soy un buen comunicador”. los trabajadores volverían a su mundo real y no sólo no habría cambiado plantear su queja a su supervisor. con lo que mostrando un entusiasmo incondicional por el concepto de Calidad Total. Yo no lo veía como un éxito. la pared debajo de su mesa de trabajo. cuando pasaban sobre las grietas del suelo. Uno de los pro- blemas “fáciles de arreglar” que un trabajador había presentado en uno de los primeros Con algunos apuros de última hora. “Ese era el problema correctamente a la gente”. habría sido un éxito seguro”. puesto que correspondía al lado la capacidad de los trabajadores de línea para entender lo que estábamos diciendo. “Lo que me intrigaba era Finalmente. Después de enseñarle cómo plantear el tema en contrarse en una situación de tener que diseminar mentiras parecía que iba a convertir. no pasó mucho tiempo antes de que el optimismo inicial de PJ empezara quejó que desde hacía años se golpeaba la rodilla en un gran enchufe que sobresalía de a desvanecerse. exclamaba. “Expusimos cosas concretas que la gente podía hacer nentes en el circuito. llegaron carros nuevos. pero lo espera su propia credibilidad. Porque veía la res de línea y empezar otra empresa con ellos ese mismo día. como muchos de los carros tenían ruedas metálicas y cosas que ellos deberían ver”. A las pocas semanas de empezar la formación.y llevar las ideas a los supervisores de secciones las herramientas que necesitaba. Para ellos. las placas rebotaban y los componentes sin estañar salían disparados como palomitas. recordaba PJ. “pedí un ejemplo de algo que se pueda arreglar. duras. de productividad y de motivación. esto es exactamente lo que empezó a ocurrir. la mujer se marchó contenta. Pero aunque incapacidad de la mayoría de sus superiores para verlo tan claro”. la reunión de calidad semanal de su grupo. me has engañado” No solamente no había podido realidad. empleados iban a los talleres con listas de ejemplos de cómo no se hacían las cosas según un plan de Calidad Total. PJ pidió a SM que investigara la situación. que no nada sino que se darían cuenta de que ellos tampoco iban a tener ninguna posibilidad de tenía ni tiempo ni presupuesto para reuniones semanales.” 08 09 . los trabajadores colocaban pequeños 25 empleados. sin más. “RG siempre nos estaba diciendo apostar por las cosas se- captaban enseguida. era simplemente una cuestión de sentido común y tratar guras –buscar cosas que se podían hacer sin problemas-“se quejaba. no me lo podía creer”. la combinación de talleres. y la de operaciones del negocio.CEUPE Caso Práctico CEUPE Caso Práctico Centro Europeo de Postgrado Pedro Jiménez Centro Europeo de Postgrado Pedro Jiménez Empieza la formación en Calidad Total De hecho. una actitud como de decir: “Estoy trabajando con problemas muchos graves que unos componentes que saltan de las placas”. Añadía: “ Pasado cierto tiempo. “Pasaron tres o cuatro semanas y. “En algunos el problema finalmente se resolvió. “Cuanto más lo tocaba. A principios de noviembre. que al principio había parecido tan impresionante y completo. “Había un ambiente vía era capaz de sentir entusiasmo y creer durante las clases que estábamos implantando autocrático y falto de confianza. sino que la mo- A medida que PJ y SM continuaban las sesiones de formación en octubre. “No había ningu. RG incluido – el enlace de calidad de SITLECO con la central. Nos prometían que se reunirían la anterior. 10 11 . AC. PJ opinaba que los éxitos visibles habían sido claramente insuficientes. No es que le pareciera que el programa había sido totalmente inútil. relataba. resuelto a que tuviera lugar la reunión –supuestamente un “mandato traciones no solamente a su jefe. pero me dijo que no lo podía hacer sea un buen “amortiguador”. los hombres de verdad no dirigen de esta manera”. nas”. quizá sí que podía conseguir algo. “Si podía cambiar esos carros que rebotaban en tres meses. Para do hacer calidad total. exclamaba. incapaz de resolver el asunto ni con la supervisora ni con su jefe. con personas a todos los niveles de la empresa. e hizo falta otro porque. puedo dirigir de una forma que es acorde con mi personalidad y mes para que se arreglara el enchufe. necesitaba con la calidad total”. empresa. el equipo temporal de las clases. porque ese grupo en operaciones no lo puede pagar y es optimismo. reflexionaba. y si tú no estás de acuerdo conmigo. “la gente decía: “yo estoy intentan. que debía coordinar y facilitar los esfuerzos de Calidad Total en la planta. PJ estaba dispuesto a suspender el proceso de formación en pero aún. Pero. como persona. “Yo caía bien a la persona en sus recelos respecto a RG “Yo soy una persona bastante abierta”. gruñía PJ. Todo era cuestión de apa- fórmula para determinar cuántos puntos eran necesarios para ganar un llavero y cuántos riencias”. PJ y SM pidieron una interrupción Según PJ. Convencidos de la necesidad de un replanteamiento. cuatro reducciones de plantilla en la empresa.” consigo que las cosas se hagan sin dejar de tratar bien a la gente. calidad total. que Estos incidentes dejaban a PJ con la duda de si había alguien en la alta dirección de la cosas como los carritos en la fábrica no se arreglaban”. Aunque de cara al público mantenía una fachada de reunión de una hora a mi grupo. calidad total. era tan transcurridos desde que PJ había accedido a ser instructor de calidad. más me daba cuenta que era un programa estandarizado. pero su descontento era cada vez mayor. decía PJ. “Quizá no contabilidad y comprendió lo que estaba intentando. pero mira cuánto esfuerzo. en los sietes meses ejemplo. ejemplos de cambios auténticos que hubiera conseguido el programa de calidad total. “Todo lo que sabía esa gente acerca de funciones de dirección era cómo rellenar órdenes de trabajo. desperdiciaba su tiempo en decisiones burocráticas inconsistentes. para una jarra de café”. cuando se sentía en confianza confesaba sus dudas acerca del programa y imprescindible que esa gente tenga su reunión”. explicaba PJ. una vez más. No obstante.” Añadía: “tengo suerte de esa forma”. decía PJ. El propio programa de habían recibido en SITELCO”. RG no lo quiso permitir. El Equipo Local de Mejora de la Calidad.se les hacía caso omiso o. habría sido incapaz de levantarme por las maña- cosas como: “Oye. porque si no lo hubiera hecho. para RG. “La persona responsa. se habían hecho silencioso que la mayoría de las personas ni siquiera sabían que existía. “Toda- cer todo mejor que la persona que trabajaba en la fábrica”. No paraban de decirme el cambio. “estaba claro que estaba pensando: “la central ble del programa de recompensas y reconocimientos pasó meses intentando escribir una tiene un programa y nosotros no seremos los más rezagados”. “En vez de ser demasiado poco y demasiado tarde. cuando la alternativa era no cambiarlos nunca. a los empleados que pedían cambios –como la mujer que se quejaba del enchufe. finalmente recu. declaraba. Dedicaba tanta energía a las apariencias. se les percibía como personas problemáticas. pero eso es lo que me hace creíble. era demasiado grande y demasiado tarde”. No era culpa suya.que estuviera comprometido con los cambios que estaban predicando. A medida que se acumulaban los obstáculos al programa de calidad. le faltan resultados.” Además. era la formación que PJ seguía enseñando. No sólo no había habido ningún gran éxito. ni boletines. sino también a su equipo de cinco personas y a corporativo” del programa de calidad. RG también querría ser así pero. especialmente en fabricación. esta posibilidad era inadmisible”. algunos directivos empezaron a promover sus propias teorías disfra- zándolas como parte del nuevo programa de calidad. pero nunca cumplían”.CEUPE Caso Práctico CEUPE Caso Práctico Centro Europeo de Postgrado Pedro Jiménez Centro Europeo de Postgrado Pedro Jiménez PJ. “Claramente. Aunque el manual de formación La retirada recalcaba la importancia de promover la participación de los empleados. en vez de participar activamente en la implantación del programa. y cada una había sido más traumática que na visibilidad”. en mi opinión. “La alta dirección sabía cómo ha. algunos éxitos importantes. SITELCO parecía estar a de trabajar en el vacío era cada vez mayor. su sensación ral de la empresa estaba alcanzando unos mínimos históricos. “Fui a contabilidad y les dije: “ Quiero cargar una varios otros subordinados directos. Fue un éxito. decía PJ. dogmático y claramente sobredimensionado”. entonces no estás de acuerdo generar el compromiso y entusiasmo necesarios para movilizar a la plantilla. ahora em- pezaba a parecer sobredimensionado y excesivamente ambicioso para las necesidades de SITELCO. Añadía: “esa reunión tardo al menos un mes en celebrarse. Además. PJ expresó sus frus- rrió a contabilidad. “ni memorándum. por punto de entrar en pérdidas por primera vez en su historia. ¿Describa los estilos de liderazgo de los directivos? (Valor 15 puntos) directivas.fue nombrado nuevo director general. “Pedí que se nos permitiera dejar las clases. 12 13 . obstáculos. Primero. Aña- día: “Se comentaba como en tono de burla que en TelSignal la planificación a corto plazo Preguntas para análisis es una semana. comunicó a los dos instructores de calidad que dejarían de asistir a las reuniones del Equipo Local de Mejora de la Calidad.” Sin embargo. el de estas características a todas sus divisiones. le abrumaba una sensación de profundo pe- recía comprender que un cambio empresarial de gran envergadura normalmente tardaba sar. (Valor 15 puntos) En medio de todas estas dudas. para PJ. RG inmediatamente tomó medidas para consolidar su CO. “Al llegar a Navidad. “CB cesidades. recordaba. fueran cuales fueran sus actividades y ne. Se estaba empezando a rumorear que TelSignal espera que SITELCO aplicara se había marchado. se quejaba. “Tan pronto como dejara de dar clases. “Pusieron mentor. encontré a un buen años. “La central nos parecía decir dos cosas al mismo tiempo”. refiriéndose a su temor al principio de que su puesto como instructor le obligara a ofrecer falsas esperanzas y expectativas a los empleados. y RG . Y en diciembre. lamentaba. fue cesado. empezaba a cuestionar los motivos de TelSignal para imponer un programa A simple vista.CEUPE Caso Práctico CEUPE Caso Práctico Centro Europeo de Postgrado Pedro Jiménez Centro Europeo de Postgrado Pedro Jiménez PJ también. que por lo menos a los ojos de PJ. “Estaba mintiendo”.”. relevantes del caso. Además. Con base en la información. Empecé a actualizar mi currículo”. pulsores y contexto del cambio. identifique los actores (individuales y grupales) y hechos ellos querían era físicamente imposible”. formalizaba una estructura de poder que ya existía en la práctica desde hacía meses.” era que RG les diera los números semanales. yo tenía más credibilidad que él. el nuevo director general le dijo que siguiera enseñando. (Valor 20 puntos) En opinión de PJ. Mi justifica- ción pública era que mi trabajo reclamaba todo mi tiempo”. ¿Qué se puede asumir de la cultura organizacional de SITELCO y de TelSignal? (Va- general. todo era incierto”. Sin embargo. “Me dijo que yo era demasiado valioso y que tenía demasiados seguidores que perder”. PJ tomó esta decisión aun a sabiendas de que ponía en peligro su carrera. “Le tenía en una situación en la que no quería estar porque. la petición de RG podía parecer una aprobación. RG había ganado. me podían despedir en cualquier momento. AC. y no me refiero a números de calidad”. todo lo que querían manera? Es una pregunta que todavía no puedo contestar. Carlos Buendía (CB). puesto que éstas eran su propia 5. y la planificación a largo plazo son dos semanas. Describa el proceso de gestión del cambio de SITELCO: Problemas. pero no funcionó”. im- responsabilidad.que en opinión de PJ encarnaba todo lo que tenía de malo el lor 15 puntos) liderazgo de SITELCO. 4. las mismas prácticas y rotaciones de existencias que sus empresas de fibra óptica. (Valor 20 puntos) nombrando un segundo director de ingeniería y asignando a AC una sola línea de pro- ductos a punto de desaparecer. y se preguntaba: “¿podría haber hecho algo de otra todo este dinero en un programa de calidad total y. a fin de cuentas. 6. recordaba. relataba PJ. “Vine a una organización donde pensaba que podría lograr algo. Identifique los cambios significativos del contexto que motivan el cambio en SITEL- Una vez al mando de la empresa. El tipo de números que 1. TelSignal no pa. el futuro ya se podía leer. ¿Qué alternativas de solución se pueden dar? Evaluar pros y contras de cada opción y elegir la que considera mejor. nego- cios que fabricaban un producto genérico sin complicaciones. decía. fundador y director 3. a pesar de la palpable hostilidad que existía entre PJ y RG. Cuando repasaba los últimos ochos meses. desenlace final parecía inminente. TelSignal orquestó un cambio importante en las filas 2. “Me daba cuenta de que estaba cavando mi propia tumba”. para algunas personas. (Valor 15 puntos) poder. RG efectivamente degradó al jefe y mentor de PJ. es E-mail [email protected] Centro Europeo de Postgrado Web www.es .