CENTRO DE NEGOCIOSCENTRUM CATÓLICA MBA GERENCIAL VIRTUAL XIXI GERENCIA DE OPERACIONES PROFESOR Jorge Benzaquen TÍTULO Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad. Harvard Business School, /Actividad 17 INTEGRANTES GRUPO 6 Wagner Gonzales Gabriela Ramirez Erick Niquen Diana Enciso Lima, 4 de Diciembre del 2015 Tabla de Contenidos 1 • Situación de Paul Chesler • Problema central • Hechos relevantes al problema • Análisis del problema • Alternativa de solución • Conclusiones • Recomendaciones • Referencia 2 . 3 . recién había sido contratado por esta empresa y asumía el reto de embarcar a esta misma dentro de los senderos de calidad. la cual aparentemente registra problemas en la cadena de producción.A) Situación de la empresa y/o de la persona que toma las decisiones La empresa. es una planta industrial dedica a la fabricación de productos solventes envasados. C) Hechos relevantes al problema central Se tuvo un problema la semana cuando se ausentó el Director de Aseguramiento de la Calidad. Para posteriormente ser rotulados y finalmente empacados para su distribución. El equipo de la línea de Greasex (solvente desengrasante especial que se envasa en aerosol para el sector de alta tecnología) se encontró la presión más alta de lo normal en varias latas del segundo turno. ya que se encontraba con muchos problemas que originaban que se entregaran productos defectuosos y podrían traer problemas posteriores. Paul Chesler. B) Problema central El problema de este caso está concentrado en el área de producción. mediante un equipo de llenado. Producidos por lotes. Lo cual era una tarea difícil. para lo cual había sido contratado por Morganthal (Director General). El proceso también se ve afectado por el incumplimiento de los flujos haciendo que se generen reprocesos que en encarecen la operación. situación que conlleva a generar productos de mala calidad y con retrasos que ocasionan mayores costos a fin de cumplirle al cliente en tiempo. Con relación a Paul Chesler Director de Calidad. los cuales son presurizados en envases de lata. La descoordinación entre el personal de diseño con las diferentes áreas involucradas en la producción del producto. sin haber recibido una capacitación y entrenamiento formal para el puesto. para comunicar al proveedor de la fragilidad de los cabezales de las boquillas hasta su próxima reunión o comunicación. Hace dos semanas el operador del equipo de llenado había sido transferido del área de embarque. La falta de profesionalismo del personal de las áreas de producción y calidad al encontrar productos observados y manipularlos manualmente para reducir la presión de los productos envasados para que ingresen como productos aptos para la venta. Sin embargo no se realizaron las pruebas con 4 . El equipo especial de llenado automático se había comprado hace dos años para usarse en otro producto. Se modificó la forma de la lata de Greasex. Estos cabezales de las boquillas tenían a menudo rebabas en el borde interior que dificultaba ajustar el tapón en la lata. Se le enseñó al operador con la máquina en turno. Falta de preocupación y de reacción por parte del personal de compras. Este equipo fue adaptado por el personal de mantenimiento para manejar la baja viscosidad y ser transferido a la línea de Greasex. Los constantes avisos de problemas en la máquina en producción produjo que se mermara en un 15% del tiempo de ejecución real. Se diseñó un cabezal especial de llenado que eran de plástico y eran cambiados tres veces en los últimos seis meses. para generar una diferenciación de sus competidores. El área de mantenimiento aumentó la presión al aplicar la boquilla para resolver el problema. por ende se exigía a producción dar prioridad a la cantidad antes que a la calidad del producto. La máquina fue adaptada por funcionarios sin la suficiente experiencia. Dentro de los temas más representativos se destacan los siguientes: Cualitativo: Incumplimiento o debilidad en el proceso de capacitación El proceso de producción no registra secuencia entre uno y otro turno El equipo con el cual se estaban produciendo el producto no había sido diseñada para este propósito. No se tenía una programación de mantenimiento preventivo de la máquina. Posteriormente se realizaron las campañas promocionales y de publicidad del producto para incrementar el interés del los clientes.las latas modificadas y si generaba efectos en la velocidad del llenado o con la hidrodinámica de llenado de alta presión. la cual contaban con unas piezas muy especializadas (Cabeza de llenado). incrementando el riesgo de que funcione mal o cause un accidente. se generaron muchos pedidos. Su estrategia fue exitosa. La máquina fue adaptada con piezas que no era las apropiadas para su modelo. D) Análisis Dentro del análisis de la situación de la empresa se han incluidos factores cualitativos y cuantitativos asociados a los procesos de producción y distribución que vienen afectando la promesa de valor que la parte comercial ha establecido con los clientes. 5 . Apresuramiento en el ingreso al mercado de Greasex con el objetivo de sacar ventaja a los competidores y tener el producto a la venta. acelerar las entregas. lo que generaba la opción de un posible incidente. debe implementar la entrega de un programa de producción diario y un estimado semanal. así como los controles que se deban realizar. Cuantitativo: La máquina de producción perdía en promedio un 15% de producción por la necesidad de llevarla al taller para mantenimientos no programados. para orientar la distribución de recursos de manera eficiente. para dar un giro positivo al control y aseguramiento de la calidad que se viene efectuando de manera deficiente: • El Gerente de calidad. 6 . durante la producción diaria. • La inspectora de producción. debía reportar los productos no conformes y las incidencias que se presentan durante el control e inspección de la calidad. Jing Zhao. para poder efectuar su trabajo de forma eficiente. • El Gerente de Manufactura. • El operador de la planta debe ser capacitado y certificado por Wayne. para cubrir el riesgo de que la competencia lo reemplazara por su producto en muy corto tiempo. Existía una fuerte presión del área de ventas por sacar el producto a las tiendas. Mark Hamler. El empaque fue cambiado para facilitar el proceso de ventas del producto. pero sin considerar el impacto que este cambio tendría sobre la máquina de producción. debe descartar los productos defectuosos para entrar a reproceso y debe comunicar estas incidencias al área de Control de Calidad. asumiendo una cuota de error en su presentación y especificaciones. E) Alternativa de solución Consideramos que el Director de Calidad debe asumir los siguientes retos. para verificar las mejoras de todas las medidas establecidas y realizar futuras correcciones de ser requeridas. Los cuales deben estar homologados y certificados por el área de calidad. debe implementar los procedimientos de operación. • El área de calidad. También debe indicar los responsables y sanciones a sus infractores. En él se debe encontrar la acción a seguir. cuales son los responsables del proceso de producción. necesarios para su operación. • El gerente de Control de Calidad. los costos se amplían ante una fuerte presión en el tiempo de 7 . debe elaborar un procedimiento para tratamiento de productos no conformes. así como sus funciones y obligaciones. debe implementar un plan de puntos de inspección para el control de la producción. así como las medidas correctivas en caso de que se encuentre una deviación. para producción del producto y en estos debe indicar. F) Conclusiones (decisión tomada) Esto es unos de los casos en que las industrias están en la capacidad de fabricar y comercializar productos. • El gerente de Control de Calidad. debe implementar programas de auditoría en el año. herramientas y materiales. de obviar algún control requerido. debe verificar que el nuevo envase cumple con estándares requeridos y de ser necesario se deben hacer las pruebas necesarias. de proveedor para producción de tapas y otros que intervienen en la producción de la planta. • El gerente de Control de Calidad. para que no produzcan algún tipo de incidencias negativas en la producción. para prestar el servicio dentro de la empresa. • El gerente de Control de Calidad. para evitar tener paradas de equipo innecesarias. A la vez de solicitar al área de compras un pedido anticipado de equipos. • El área de compras debe buscar otras alternativas.• El área de mantenimiento debe contar con un programa de mantenimiento mensual. métodos. en el cual se plasme la importancia que un producto seguro será tanto para el cliente como para los trabajadores. donde se impulsa la participación en la empresa. G) Recomendaciones (aspectos para la implementación de la decisión) Se debe implantar una cultura de calidad a través de un sistema de gestión. Pero para sacrificar la calidad se generan problemas a largo plazo que termina perjudicando los tiempos de entrega. La única forma que todo el personal esté involucrado en una cultura de calidad es que se sientan comprometidos y la dirección participe activamente en los resultados del control en cada parte del proceso productivo. y esto sacrifica la calidad del producto. El éxito en la calidad es fundamental y de interés en las empresas. esto es esencial para que las empresas se modernicen cada día mejor con buen sistema de calidad mejorando de forma considerable la satisfacción del cliente. Este nuevo sistema debe estar respaldado por el Directorio y guiado por el equipo de gestión de la calidad. reclamos de los clientes y los costos. El Director Paul Chesler deber realizar reuniones más seguidas con todo su personal a cargo para transmitir sus conocimientos. realizando grupos combinados. 8 . Para depender de la interacción de las personas es muy importante involucrar todos los logros en las que están la calidad. máquinas y un ambiente favorable en la empresa llevando así un Proceso de Mejora Continua de manera satisfactoria. brindarles la confianza para conocer todas las debilidades de la planta y pueda tomar las decisiones más adecuadas. esto a su vez tendrá un impacto muy conveniente en la reducción de costos. Realizar capacitaciones a todo el personal de las diferentes áreas. en el cual sirva de apoyo para realizar una retroalimentación y detectar errores incurridos en la producción.entrega. materiales. 9 . descripción de los puestos y labores que realizan. Brindar el apoyo a las diferentes áreas para mejorar ante las diversas situaciones en los cuales pueda intervenir el área de Aseguramiento de Calidad.Solicitar a las áreas de Producción. Mantenimiento y Productos Terminados sus manuales de procesos. Harvard Business School. F. julio). Paul Chesler. Director de Aseguramiento de Calidad. 608-S17.Referencias Leonard. 10 . (2006.