CASO INTEGRADOR PHD 2012CASO INTEGRADOR PHD 2012 Sede: ADEN MENDOZA Fecha: 18/12/2012 Integrantes: AGRELO, DIEGO ANDRÉS, FÉLIX ATENCIO, ARMANDO FARIAS, MARIANO HIRSCHEGGER, MARIANO REBOLLO, MARTÍN 1 Franz Braun. relación de largo plazo con proveedores en mutuo beneficio. para entablar y construir relaciones. Esto se puede explicar con la cultura de su organización que priman valores como flexibilidad. Andrés Schulk y Otto Krugger. Franz Braun. Se observa un liderazgo centrado en las personas y en las tareas. Según los modelos observados en clase. Amplió la estructura organizacional y a su vez renovó el directorio. no lo debería haber permitido. Debido a su nivel jerárquico posee un Liderazgo Visional. que él como Presidente y responsable de la cultura y valores organizacionales. Hans Braun Asume su responsabilidad frente a la sociedad ya que utiliza la herramienta del Management a su disposición para producir resultados. Hans posee los conocimientos y habilidades para desempeñarse en el puesto.CASO INTEGRADOR PHD 2012 1. adaptación al cambio. Actitud frente al rol: Comprende el cúmulo de conocimientos y habilidades necesarias para desempeñarse adecuadamente en el puesto (líder heredero – líder coach). ¿Cómo creen que cada uno de ellos asume los distintos roles de liderazgo? En este punto analizaremos como asumen Hans Braun. misional. Lo que podemos objetar en este punto es el “robo” de profesionales a otras empresas. A esto le podemos sumar que tiene muy en claro los 2 . ya que es el que define el norte de la compañía y los valores con los que debe dirigirse hacia ese objetivo. Se observa su capacidad negociadora. y las ya mencionadas habilidades conciliadoras para construir relaciones. ya que tiene en claro las expansiones que desea realizar. Andrés Schulk y Otto Krugger los distintos roles del liderazgo: Alcance del rol: Tiene que ver con la postura tomada respecto del alcance de su tarea. es decir si el gerente es o no un dirigente social (responsabilidad frente al accionista – frente a la sociedad). Visión del rol: Habla de la capacidad del gerente de orientar su visión a las tareas o a las personas y alinear a estas con la visión (liderazgo centrado en la tarea – centrado en las personas). LIDERAZGO GERENCIAL a) Analicen los comportamientos descriptos de: Hans Braun. También se tiene presente lo que revela el caso de las habilidades conciliadoras. dando participación a más personas y valorando sus opiniones. de gestión). Nivel del rol: Relaciona el estilo de liderazgo según el nivel jerárquico que se ocupa (liderazgo visional. pero debido a que su concentración está enfocada al desarrollo y diseño de nuevos productos. internaciones que el equipo gerencial hasta el momento no ha podido solucionar (Líder Coach). ya que define el qué y el cómo se hace algo (en este caso los diseños). Debido a su nivel jerárquico debería poseer un Liderazgo Misional. ya que los valores que priman dentro de la cultura organizacional son los mismos y han sido desarrollados por ambos. asumimos que Hans Braun posee un rol de LÍDER. su personalidad metódica y estructurada. debido a su tendencia a confrontar en las relaciones interpersonales. pero tiene falencias en las habilidades y competencias directivas (Líder Heredero). También se menciona que sabe exactamente lo que necesita y no duda en utilizar el poder para conseguirlo. podemos decir que es Franz posee muy buenos conocimientos técnicos específicos y conocimiento del micro – macro ambiente. Se puede observar que posee un liderazgo basado en la tarea. ya que se centra en el desarrollo de los diseños y desea incorporar profesionales con proyección para que lo asistan en la misma. 3 . Por lo descripto anteriormente. debido a su responsabilidad frente a la sociedad y sus conocimientos. Andrés Schulk La conclusión a la que arribamos es que posee una responsabilidad solo frente al accionista Esto lo deja muy en claro cuando expresa que solo considera a Hans Braun como su único interlocutor. A su vez Franz posee un poco de concentración hacia el accionista o la empresa (ellos mismos). como por ejemplo el que se viene desarrollando desde hace tiempo entre vendedores nacionales vs. etc.CASO INTEGRADOR PHD 2012 problemas que posee la empresa y medita mucho sobre los mismos y sus impactos. Se puede observar que posee un liderazgo basado en la tarea. concluimos que Franz Braun posee un rol de GERENTE con una leve tendencia hacia LÍDER. pero Andrés intenta imponer su “VISIÓN”. Franz Braun En lo que respecta al alcance del rol. Por lo analizado. Debido a lo que se presenta en el caso. debido a que para él. lo cual origina conflictos de liderazgo en la empresa. Debido a su nivel jerárquico debería poseer un Liderazgo Visional. posee la misma responsabilidad frente a la sociedad que Hans. un foco primordial es el desarrollo del diseño de los nuevos productos. se puede asumir que posee un Liderazgo Misional. No se encuentra comprometido con la organización. comparten una cultura organizacional con valores similares. En función de lo detallado. ya que poseen la misma visión del negocio. ya que quiere imponer su forma de ver el negocio y no le interesa conocer los aspectos de cómo ha trabajado la empresa todos los años anteriores a él (Líder Heredero). sino que piensa que la organización lo necesita. pero con la que se contaba. pero no posee conocimientos generales. Se permite soñar con algo mejor. del micro – macro ambiente y de habilidades y competencias directivas. No posee una comunicación profunda y efectiva con los subordinados. Otto Krugger No hay demasiada información en el caso de Otto. concluimos que Andrés Schulk posee un rol de GERENTE COMPLETO. Además está plenamente comprometido con la organización. sino que comunica utilizando el poder y ejerciendo presión. se puede deducir que su valoración es similar a la Hans Braun. A la vez transmite credibilidad al respetar acuerdos tácitos con su proveedor Krugger S.CASO INTEGRADOR PHD 2012 De acuerdo a lo descripto en el caso. No posee deseo de guiar a los demás. Se asume que posee un rol de LÍDER. lo cual transmite hacia sus subordinados y aliado estratégico. Posee gran flexibilidad y adaptación al cambio. debido a lo observado en el caso. 4 . Esto lo realiza con convicción de guiar a los demás. No genera confianza. sino de mandarlos. b) Analizando a Andrés Schulk y Hans Braun a la luz de la información provista en el caso. ya que intenta no cumplir con el acuerdo tácito con Krugger SA. ¿en qué medida creen que cada uno de ellos cumple con las demandas del liderazgo? Hans Braun Cumple en gran medida las demandas del liderazgo.A. ya que es responsable por las decisiones que toma respecto de la visión. Andrés Schulk posee muy buenos conocimientos técnicos específicos y experiencia. sino que impone y trata de realizar las cosas a su manera. Andrés Schulk No cumple en ninguna medida las demandas del liderazgo. No posee flexibilidad alguna con sus subordinados. COACHING & MENTORING a) Si fueran Donald Ryan ¿propondrían un proyecto de Coaching interno en la empresa? Fundamenten su opinión. cómo ven los nuevos gerentes la gestión anterior y a las personas que están trabajando en la empresa. Es la generosidad (¿qué puedo dar a los demás?). conectando con decisiones de su vida personal y el trato con su familia. más obtiene. Demostrar a los colaboradores que nada es realmente imposible y que todas las respuestas que buscan están dentro de cada uno. cuál es el pensamiento y cómo ve el trabajo ajeno. Por otra parte. Si recomendaríamos realizar un programa de coaching a los integrantes del directorio. y no el egoísmo (¿qué me pueden dar los demás?). qué es lo que está faltando. 5 . deberíamos trabajar en la interrelación que tiene con los demás. qué se necesita para realizarlo. por ejemplo para tomar la experiencia de los más antiguos (los que están abocados al mercado interno).CASO INTEGRADOR PHD 2012 2. porque son personas con basta experiencia y capacidad. que colaboren entre sí y con él. Dan de sí mismos más de lo que se les pide. a la riqueza y a la felicidad. el pensamiento de expansión de la empresa. Guiarlo para que él mismo encuentre en qué puede mejorar su gestión y como debería realizarla. Los puntos a trabajar que en el proceso de coaching serían: las interrelaciones. b) Si fueran Coach de Andrés Schulk ¿en qué áreas consideran que debería profundizar su intervención y cómo lo harían? Como Coach de Andrés Shulk. y como se puede adaptar esto a la nueva estructura sin dejar de lado a nadie. que cada uno realice su trabajo. Cómo se puede adaptar las diferentes generaciones. Cuanto más uno da. obtiene muy poco. con los nuevos conocimientos de las más jóvenes en el sistema de venta (los del mercado externo). de manera tal de poder lograr una gestión integral como gerente. para que vean los diferentes temas desde otro punto de vista. La gente que triunfa es generosa. solo hay que saber buscarlas. lo cual puede ser reforzado a través del coaching. deberíamos intentar que Schulk reflexione sobre lo siguiente: Si uno no da mucho. la que conduce al éxito. En su gestión. la experiencia y la capacidad de motivarse que tienen las personas. el gerente comercial contrató a los nuevos vendedores en lugar de desarrollar una estrategia de crecimiento “situacional” para los vendedores experimentados en la tarea de vender en Latinoamérica. Andrés Schulk muestra que impone una cultura jerárquica y no de empowerment. Su relación con Donald Ryan. cincuentones. tener un trabajo motivante con oportunidades de crecimiento y aprender habilidades nuevas. con décadas de experiencia en el sector y mucho oficio y los “mercado internacional”. impactando al mismo tiempo en su comportamiento motivacional. tener participación en la toma de decisiones. poca experiencia comercial. hay dos gerentes que muestran dificultades para aplicar la delegación y el empowerment. Con esto. con una media de treinta años. Seyle podría haber dirigido. sirve de ejemplo para evidenciar su preferencia por la conducción directiva. y afectando también su confianza.CASO INTEGRADOR PHD 2012 3. Las personas quieren gozar de un liderazgo efectivo. el mando y el “hacer lo que uno dice”. ¿Cuál de ellos creen que necesita trabajar con más ímpetu el tema de delegación y empowerment? ¿Por qué? En función de lo descripto en el caso. gerente de RRHH. luego enseñado. Donald Ryan no encontrará este tipo de motivación mientras Schulk no entienda los beneficios del empowerment - Max Seyle Gerente Comercial: Ante la decisión empresarial de conquistar nuevos mercados. EMPOWERMENT Y DELEGACIÓN a) Analicen cada uno de los gerentes. el gerente general no permite que su colaborador desarrolle su potencial técnico. Esta hubiese sido la 6 . Al agregar vendedores internacionales se armaron rápidamente dos grupos bien diferenciados y con gran recelo entre ellos: los “mercado interno”. prestado participación y finalmente delegado en los experimentados vendedores los nuevos mercados. Andrés Schulk Gerente General: El empowerment consiste en la liberación de los conocimientos. pero mucho conocimiento de idiomas y del mercado internacional. lo mismo debería comprender Andrés Schulk. 5. el estilo que están aplicando para cada uno de sus colaboradores. Marcando puntos de control. Es condición obligatoria para seguir adelante que estas dos personas estén totalmente comprometidas con dicho proceso.A. Estableciendo objetivos SMART. Identificar las tareas que se deben delegar y las que NO se deben delegar. Inmediatamente después. b. 2. realizando informes. Hans Braun comprenda la importancia que tiene para el equipo directivo incrementar los niveles de delegación. el plan se concentra en las segundas líneas. El plan de trabajo consiste en capacitar a Hans Braun y Andrés Schulk en temas de Delegación y Empowerment. para lograr el resultado deseado de insertar a Braun S. En primera instancia consideramos que es fundamental que. con el objetivo de incrementar los niveles de delegación en la organización. Definir las tareas que los lideres van a delegar. según la metodología enseñada por ADEN. a. 3. reuniones de seguimiento y feedback. b) Armen un Plan de trabajo para todo el equipo de conducción de BRAUN S.A. c. se propone que ellos mismos evalúen. en otros países.CASO INTEGRADOR PHD 2012 mejor manera de gestionar las tareas y las personas. Realizar una etapa de revisión para identificar qué cosas salieron bien y cuáles no. Una vez completada la etapa anterior. Finalmente se sugiere establecer un plan de acción que debería contemplar obligatoriamente los siguientes pasos: 1. Dividiendo el trabajo en etapas. 7 . Controlar el progreso de las tareas. luego deberán evaluar el nivel de desarrollo de los colaboradores y compararlos con los estilos de liderazgo aplicados. Capacitar al resto de los gerentes y que ellos mismos realicen sus test de liderazgo situacional y que detecten sus estilos a desarrollar. Seguidamente. Realimentar el plan repitiendo las etapas de evaluación de niveles de desarrollo de los colaboradores para poder reasignar los estilos necesarios para cada uno. 4. EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS a) Analicen el Equipo Gerencial en su conjunto. La consultora no tuvo en cuenta.L. lo cual ha llevado a que sea muy difícil la resolución de problemas y la toma de decisiones. 8 . Tanto el presidente como el vicepresidente de Braun S. ¿En qué nivel de equipo se encuentran? ¿cuáles son sus principales problemas humanos? ¿cuáles son las fallas más evidentes de funcionamiento? Se realiza un análisis general del equipo gerencial de ambas empresas. solo puede caer en la categoría de “pseudoequipo”. que es la acostumbrada tanto por el personal de Braun como por Krugger S. Entendemos que hubiese sido conveniente elegir un gerente general con características más acordes con la de los hermanos Braun. que en caso de seguir por este mismo camino. sobre todo el del Gerente General. es solo un grupo formal. ya que puede existir una necesidad o razón significativa de rendimiento incremental. brillantes con excelente trayectoria conlleva a cierto individualismo al momento de formar un grupo de trabajo.R. A continuación se mencionan las observaciones encontradas: La elección del gerente general Andrés Schulk la consideramos que no fue la mejor opción. pero no está enfocado al rendimiento colectivo ni tratando realmente de conseguirlo.A. Por todo lo antes expuesto podemos concluir que el equipo gerencial. La incorporación de profesionales jóvenes.CASO INTEGRADOR PHD 2012 4. No tiene interés en conformar un propósito común de metas de rendimiento En la figura siguiente se puede observar la curva de rendimiento de los equipos y la posición totalmente desfavorable que ocupa un “pseudoequipo”. no han transmitido a los nuevos profesionales (y a los antiguos también). la necesaria complementariedad de perfiles técnicos ni en cuanto a los perfiles personales. el propósito común que persigue la empresa generando en estos una falta total de compromiso sobre los mismos. debido a que su estilo es “muy distinto al de los hermanos Braun”. A. La propuesta para mejorar el accionar de los equipos comerciales es modificar el organigrama.A. donde las gerencias de RRHH y Nuevos Negocios gocen de mayor independencia al momento de tomar decisiones.. es que no existe un compromiso con un propósito común. se paso por alto la definición de tan importantes pautas que son indispensables para poder iniciar un equipo de trabajo efectivo. ni un conjunto común de metas entre las áreas comerciales de ambas empresas. de un grupo formal a un equipo verdadero de trabajo y quizás.CASO INTEGRADOR PHD 2012 b) Analicen la situación actual y desarrollen una propuesta para la conformación de los equipos de trabajo comerciales. con buenas acciones lograr un equipo de alto rendimiento. La gerencia de RRHH necesita de independencia para afrontar la difícil tarea de cambiar al personal de Braun S. 9 . Esto se debe a que al incorporar gerentes comerciales nuevos en ambas empresas. La gerencia de nuevos negocios tiene a cargo el departamento de investigación y desarrollo creemos que estos dos rasgos siempre han sido una ventaja competitiva en Braun S. La situación actual de los equipos comerciales. y es lo que ha logrado que la empresa pueda crecer a nivel internacional. Esta división se ha generado a partir de una clara diferencia en los premios percibidos y los beneficios. y además el equipo de ventas quedaría mucho más versátil para afrontar cambios de mercados. Vendedores nacionales. El equipo de ventas de Braun está dividido en dos subgrupos.CASO INTEGRADOR PHD 2012 1 Nuevo Organigrama propuesto c) Propongan un plan de trabajo para incrementar el Trabajo en Equipo en la Fuerza de Ventas. Con esto desaparecería la diferencia en los premios recibidos y los beneficios. La propuesta para resolver este inconveniente consta de dos etapas: La primera etapa seria iniciar una capacitación cruzada. Esta acción generaría sinergia en ambos grupos que recaería en la productividad y el rendimiento de los equipos. compuesto por gente de 30 años de promedio. intercambiando personal del equipo nacional con el equipo internacional. La segunda etapa se iniciaría una vez que todo el personal de ventas haya pasado por los dos sectores (nacional e internacional) y el accionar seria entregar a cada vendedor un mix de clientes nacionales e internacionales. 10 . compuesto por gente grande con mucha experiencia en el mercado nacional y vendedores internacionales. poca experiencia pero mucho conocimiento de idiomas y del mercado internacional. CASO INTEGRADOR PHD 2012 5. Esto es más evidente en el caso de Andrés Schulk. en discrepancia con el vertical en lo siguiente: VERTICAL Selectivo Requiere de una dirección para ponerse en marcha Analítico Sigue una secuencia lineal Correcto a cada paso Niega para bloquear Excluye lo que parece inconexo Clasificaciones fijas Sigue caminos trillados Proceso finito LATERAL Creador Se pone en marcha para crear una dirección Provocativo Efectúa saltos No es preciso que sea correcto a cada paso No rechaza ningún camino Explora lo que parece inconexo Clasificaciones móviles Busca caminos no hallados Proceso probabilístico 11 . trajo aparejado poca tolerancia. se encuentra en camino a convertirse en un equipo de pensamiento vertical. b) Posiciónese como asesores de Creatividad e Innovación. Esto se debe a lo inhabitual que le resulta este tipo de alianza estratégica. está íntimamente ligada a los cambios propuestos en los equipos de trabajo del punto 4. generó una etapa de incertidumbre la cual.A. El entrenamiento en pensamiento lateral actúa. y su equipo gerencial.A. ¿Qué estrategias o técnicas recomendarían para vencer y/o eliminar estas Barreras a la Creatividad dentro de la Empresa? El equipo está convencido que la creatividad puede desarrollarse y el equipo gerencial se encuentra en un estado crítico en cuanto al modelo organizacional que está tomando. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN a) Identifiquen y analicen que barreas a la creatividad consideran que se encuentran presente en BRAUN S. un modelo se vuelve muy difícil modificarlo. creemos que las dos cosas están íntimamente ligadas y una no puede realizarse sin la otra. La estrategia para aumentar la creatividad del equipo gerencial. muy capaz y acostumbrado a tener éxito en los desafíos previos. No se consideran las conversiones graduales. lo primero que podemos observar es un pensamiento marcadamente convergente. Otra barrera clara es que. Analizando al equipo gerencial de BRAUN S.A. ya que una vez establecido. al cual se le atribuye una visión fragmentaria hacia la productividad de la empresa y la independencia de BRAUN con respecto a KRUGGER. gerente general de la empresa. porque lo que observa el equipo de asesores es que la cúpula de BRAUN S. ansiedad y miedo al ridículo. la incorporación de personal nuevo al equipo gerencial. La estabilidad e inercia de los modelos hace que el pasaje de un modelo a otro sólo pueda ser brusco. en un pensamiento lógico. Por lo tanto se debe implementar estrategias de entrenamiento en pensamiento lateral. ya que es una técnica de dinámica grupal y constituye una forma de conseguir que un grupo genere un gran número de ideas en un tiempo razonable.CASO INTEGRADOR PHD 2012 Se debe cambiar el pensamiento de los gerentes principalmente en: Búsqueda de alternativas. La segunda etapa del proyecto consiste en que cada gerente realice este mismo trabajo en el departamento de su dependencia. 12 . Suspensión de los juicios y opiniones. c) Hans Braun piensa que cualquier cambio o innovación. Selección del punto de entrada y área de atención. En estos la pauta principal es que no existe una línea de mando vertical. sino que es totalmente horizontal. Lo que este equipo de asesores propone es una serie de seminarios. La idea es que en los primeros seminarios Hans Braun actué como moderador llevando al equipo hacia discusiones de creatividad e innovación. todas las opiniones e ideas pesan lo mismo. que consisten en que toda la cúpula gerencial se reúna y se traten uno a uno los distintos temas más importantes de cada gerencia. Aquí el gerente haría de moderador de su departamento. para que en verdad ocurra. Por último se haría un taller de Brain Storming. División y reagrupamiento. Analice la situación y proponga un Plan de Trabajo para modificar esta situación. tiene que ser promovido por el. Las ideas depuradas de cada dependencia pasarían a ser el input de los seminarios gerenciales. Sesiones para fomentar la imaginación creativa. Una vez que la horizontalidad en el equipo gerencial se alcance Hans no debería asistir más a estos seminarios. A. no se analizo la capacidad individual y organizacional de afrontar cambios. En la década del ’80.CASO INTEGRADOR PHD 2012 6. impulsados en todas las direcciones para que se consoliden y se traduzcan en un aumento de la competitividad. Hans Braun lanzó un proceso de cambio sin haber considerado el camino más efectivo. ¿Qué modelo propondrían como Consultores para iniciar este proceso? Fundamenten su propuesta. Es decir. colocando en la figura de Andrés Shulk al “motor” del cambio. Entendemos que la competencia ausente es la de “aprender a gestionar el cambio”. para lograr lo anterior. la Organización tendrá una guía procedimental para poder llevar adelante el cambio. los procesos de cambio organizacional no deben ser promovidos desde “arriba hacia abajo”. Resulta incuestionable que. estos procesos necesariamente tienen que ser abordados desde una visión integral. 13 . Hans Braun no se detuvo a identificar la aptitud para cambiar. Desde nuestro punto de vista. se prestó atención al entorno. También en la forma en que no se temió a tal cambio tecnológico. es el modelo PICO. ¿Cuál de ellas es la más fuerte y cuál la más débil. para cambiar de forma sus productos. Esto se evidencia rápidamente ante la flexibilidad con la que “desaprendieron” cuando la tecnología los obligó a cambiar el software de sus productos. Consideramos que la competencia clave para competir con éxito es la de “aprender a aprender”. Así. y se puso en valor la capacitación contante. GESTIÓN DEL CAMBIO Y TIME MANAGEMENT a) Hans Braun quiere iniciar un proceso de Cambio Organizacional. Expliquen su elección. Como consultores estamos convencidos de que el modelo adecuado para darle un sentido correcto al proceso de cambio organizacional de Braun SA. se cambió el status quo del mercado y tal innovación les permitió tener gran aceptación en el medio local y proyectarse en Latinoamérica. b) Cuáles de las tres competencias claves para competir con éxito están presentes en BRAUN S. Otra competencia presente. en Braun SA se supo escuchar. Como consecuencia. cuando se sacó al mercado una nueva línea de freezers. aunque de manera más débil es la de “aprender a innovar”. Información deficiente o inoportuna. Consolidar el tiempo discrecional en unidades aprovechables de tiempo. Detectar las causas organizacionales de la pérdida de tiempo: o o o o Ausencia de sistemas o de previsión ante crisis recurrentes. Faltantes o sobrantes de personal. analizar periódicamente como está usando tiempo. Preguntar a los gerentes respecto de las pérdidas de tiempo que él mismo les está generando. Para esto se tomará el modelo MIDTI. adquiere relevancia en la medida que tiene que ver con nuestro proyecto de vida y nuestro entorno personal. 14 . Exceso de reuniones. Básicamente se deberían seguir estos pasos: Llevar un registro del tiempo. Eliminar tareas que no agregan valor. no se desarrolló un modelo de cambio. porque estamos profundamente de acuerdo en que la satisfacción que nos proporciona obtener los resultados en la vida. c) ¿Qué recomendaciones le harían a Hans Braun para que lograra una administración de su tiempo más balanceada? Lo que proponemos es diseñar un método que le permita a Hans alcanzar el dominio de su tiempo individual.CASO INTEGRADOR PHD 2012 tampoco se trabajó para disminuir la resistencia al cambio y como ya mencionamos. L. 3) Pagar un costo menor al de mercado por los tableros obsoletos. 15 .A. se propone poner a disposición de Krugger S. Se reúnen los directivos de Braun S. el departamento de investigación y desarrollo de Braun S. dado que necesita retirarlos del almacén debido a que son tableros obsoletos.A. y Krugger S. se intentará definir un plan de acción para fortalecer la unión comercial entre las mismas y evitar futuros conflictos.R..L.R. Indiquen sobre qué bases y con qué estrategias harían la negociación. 2) Evaluar la factibilidad de mejorar tecnológicamente los tableros obsoletos.L.A. El destino podrá ser producir productos más económicos. OPCIONES Hans Braun plantea en la mesa de negociación las siguientes opciones: 1) Krugger S. Preparen las opciones más convenientes para llevar a la mesa de negociación. que sea acorde a los intereses y necesidades de cada empresa. con la finalidad de que los mismos puedan ser utilizados en alguna de las líneas de productos que fabrica actualmente la empresa. HANS BRAUN INTERESES El interés principal de Hans Braun es mantener la alianza estratégica que mantiene hace décadas con la empresa Krugger S. El otro interés de Braun es el destino que se les dará a los 12000 tableros antiguos que se encuentran en el depósito ubicado en el tercer piso de Braun S.R. con el objetivo de solucionar las diferencias entre ambas empresas y de esta manera llegar a un acuerdo que sea beneficioso para ambas. NEGOCIACIONES EFECTIVAS a) Póngase en situación de ser Hans Braun y tener que sentarse a negociar con Otto Krugger. Asimismo.. o deshacerse de los mismos. debería tratar de vender los 12000 tableros obsoletos a algún otro cliente que utilice este tipo de tecnología. Identifiquen sus intereses antes de negociar.L. Para ello. es decir. Para la resolución del conflicto se aplicará el esquema “win-win” del proyecto de Negociación de Harvard.CASO INTEGRADOR PHD 2012 7.R. con lo cual en un primer momento de la negociación tratará de escuchar las opciones planteadas por Otto Krugger. Además. OPCIONES Hans Braun plantea en la mesa de negociación las siguientes opciones: 1) Braun S. Variables amarillas: Poner a disposición de Krugger el departamento de investigación y desarrollo. tiene un alto poder de negociación. y deberían pagar por ellos. Debido a que a su entender el interés principal de ambas empresas será la de conservar la alianza estratégica.L. ALTERNATIVAS Conseguir otro proveedor de tableros. dado que siempre estuvieron a disposición de Braun S.. debería comprar los 12000 tableros obsoletos. tratará de llegar al mejor acuerdo para ambas partes. ESTRATEGIA Hans Braun es consciente que por el ser el principal cliente de Krugger S. VARIABLES Variables rojas: La utilización de los tableros obsoletos en su línea de producción o la compra de los mismos.A.A. 16 .A. Variables verdes: Precio a pagar por los tableros.CASO INTEGRADOR PHD 2012 MAAN Comprar los tableros a Krugger al valor de mercado. un segundo interés de Krugger es el de vender al valor de mercado los 12000 tableros. ya que es su principal cliente. b) Adopten ahora el papel de Otto Krugger OTTO KRUGGER INTERESES El interés principal de Otto Krugger es mantener la alianza estratégica que mantiene Braun S.R. ALTERNATIVAS Diversificar la cartera de clientes. que Braun S. costos de producción de los mismos y toda información que respalde la pérdida que significaría para Krugger S. focalizándose en el problema y no en su amistad y confianza con Hans Braun.L. Además. En realidad Otto Krugger está convencido de querer lograr un acuerdo sensato en forma eficiente. c) ¿Quién consideran que sería el mediador más adecuado entre Hans y Otto si fuera necesario llegar a una instancia de mediación? Consideramos que el mediador idóneo en el caso de no poder llegar a un acuerdo. Variables amarillas: Forma y plazo de pago de los tableros.A. con lo cual para lograr un acuerdo. Cantidad de tableros a venderle a Braun S. como Krugger S. Otto Krugger no está dispuesto a retirar los tableros del almacén sin recibir pago alguno por los mismos.R. Variables verdes: Precio de venta de los tableros. sería Donald Ryan. Solicitar a Braun que se haga cargo de la inversión que demande la actualización tecnológica de los tableros obsoletos y además. poner a disposición de Krugger el departamento de investigación y Desarrollo. VARIABLES Variables rojas: El destino de los tableros.A.CASO INTEGRADOR PHD 2012 2) Evaluar la factibilidad de mejorar tecnológicamente los tableros obsoletos. debido a su formación y experiencia en RRHH.L. deberá ceder en alguna de las variables de manera que ganen tanto Braun S. precio de venta de los tableros obsoletos.A.R. no se haga cargo de los tableros. no depender exclusivamente de Braun S. deberá resaltar que su principal interés es mantener la “alianza estratégica” y que las dos empresas deben crecer juntas. MAAN Vender los tableros como chatarra. 17 .A. Otto Krugger entiende que el problema tiene intereses opuestos. ESTRATEGIA Otto deberá recolectar información: precio de venta de los tableros actualizados. Debe persuadir a las personas para lograr los objetivos propuestos y no imponer como lo viene haciendo.L. se propone aplicar como estrategia y estilo de comunicación la “asertividad”. la falta de asertividad (comportamientos agresivos) en las relaciones interpersonales y estilos de management orientados hacia las tareas y no hacia las relaciones interpersonales. El gerente general de Braun S. dado que consideraba que las reuniones de comité eran una pérdida de tiempo. c) ¿Qué herramientas aconsejarían que se apliquen para optimizar las comunicaciones interpersonales en la empresa? Expliquen por qué serían efectivas cada una de ellas. 18 . lo que hizo que la comunicación entre ambos se deteriorara cada vez más.A. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL a) ¿Qué problemas de comunicación identifican en la empresa? Expliquen las causas de las situaciones que identifican en el diagnóstico detallado. para que el mismo esté orientado tanto a las relaciones como hacia las tareas. La necesidad de mantener un crecimiento constante en las ventas. Para optimizar las comunicaciones interpersonales entre los directivos de ambas empresas. debería modificar su estilo de management. según sea el caso. Los problemas de comunicación que se identifican en la empresa Braun S. El gerente general de Braun S.A. tenía problemas de comunicación con el directorio. provocó que se profundizaran las diferencias entre los hermanos Braun.. están relacionados principalmente con la inteligencia emocional.A. Los directivos de las empresas Braun S. por cuanto al presentarse el problema de los 12000 tableros obsoletos.R. fundamenten por qué piensan así y aporten sugerencias para que mejore o mejoren. respetando los derechos del otro.L.A. comenzaron a recriminarse una serie de tareas que debieron haber previsto con anterioridad tanto en una empresa como en la otra..R. y Krugger S. Andrés Schulk. tenían deficiente comunicación. El comportamiento asertivo implica defender los derechos de uno. y Krugger S.CASO INTEGRADOR PHD 2012 8. d) Analicen quién o quiénes del Equipo Gerencial tienen mayores problemas de comunicación. es falso. el gerente de producción (Frank Smith) y el vicepresidente (Franz Braun) son quienes manifiestan mayores problemas de comunicación. En diversas reuniones había propuesto la incorporación de nuevas tecnologías e incluso la posibilidad de crear un área conjunta de investigación y desarrollo tecnológico. el gerente general (Andrés Schulk)..L.L. Para mejorar la comunicación entre el equipo gerencial de Braun S. afirma que lo expuesto por el equipo gerencial de Braun S.R. para lo cual nunca recibió respuestas afirmativas. 19 . (Ronald Klinner) sobre la necesidad de permanente actualización de los paneles de control.A. Por otra parte. intentando persuadir al otro. Ellos afirman que en periódicas reuniones le insistían al gerente de producción de Krugger S.R.CASO INTEGRADOR PHD 2012 En el equipo gerencial de Braun S. Expresar con libertad las opiniones sin temor a las consecuencias y controlando las emociones para evitar ser agresivo. y el de Krugger S.L.R. se sugiere transmitir de la manera más clara posible las necesidades de cada uno. el gerente de producción de Krugger S.A.A.