IBM Y EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN A UNA EMPRESA DESERVICIOS Dr. Juan Ignacio Martín-Castilla,
[email protected], Universidad Autónoma de Madrid RESUMEN El análisis del presente caso, analiza las principales causas que condujeron a la crisis experimentada por IBM en 1993, así como el proceso de transformación emprendido por la empresa que le llevo a convertirse en una empresa de servicios y a modificar su visión, mapa de procesos, cultura, liderazgo y aproximación al mercado. Todo ello en respuesta a un entorno dinámico, cambiante, convulso, y que ya no sólo depende de los ciclos económicos, en suma un escenario marcado por la incertidumbre y la volatilidad. Dicho escenario pone de manifiesto la necesidad de adoptar un enfoque basado en dirección estratégica. La reacción ante dichas fuerzas, lleva a IBM a plantearse una serie de oportunidades y fuentes críticas de mejora de la productividad e innovación, lo que conduciría a que en el año 2002 ésta anunciase el modelo “e-business on demand” cuyo propósito era el de transformar los procesos de la empresa para incrementar sus beneficios. Con ello, IBM pone en marcha desde un cambio cultural y de liderazgo, la integración de los procesos de sus clientes, de tal forma que la organización sea capaz de responder a los cambios en el entorno y en los requerimientos de los clientes de una forma rápida, eficaz y eficiente. Palabras Clave: Cambio, empresa “on demand”, IBM, lenovo, producción, reestructuración, servicios, transformación ABSTRACT The present case analyzes the main causes that drove to the crisis experienced by IBM in 1993, as well as the transformation process undertaken that provoked that it become a company of services and to modify its vision, map of processes, culture, leadership and approach to the market. Everything was due as an answer to a dynamic, changing environment, and that it no longer depends only on the economic cycles. In sum, a scenario marked by the uncertainty and the volatility. This scenario shows the necessity to adopt a focus based on strategic management. As a consequence IBM had to think about a series of opportunities and critical sources of improvement of the productivity and innovation. Those entire facts drove IBM’s to the aim of being an on demand company, what supposed the transforming of the processes of the company to increase its benefits. With it, IBM started a cultural change and of leadership, the integration of the processes of its clients, in such a way as to be ables to respond to the changes in the environment and in the requirements of the clients in a quick, effective and efficient way. 1 IBM tuvo que introducirse en la industria de los semiconductores. Watson Sr. formando una gama de productos de medio a grandes sistemas. etc. tales como relojes de control de empleados. campo éste en el que IBM supo aprovechar su liderazgo competitivo. En fin. y marcó el inicio de la era de los modernos ordenadores. desarrollo de sistemas operativos. la compañía fue consciente de la importancia de la tecnología. ya que en aquel momento dicha industria no existía. promoviendo la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías y aplicando con éxito dichos descubrimientos a sus productos. impresoras. antecedente de los discos duros actuales. Los tubos de vació fueron reemplazados por transistores en 1959. se basaba en arquitectura propietaria y los elementos no se podían intercambiar con elementos de otros fabricantes. base de datos. En 1957. En 1952. IBM construyó el primer ordenador electrónico basado en tubos de vació (IBM 701). formación del cliente. 2 . pesos. Al System/360 le siguió el System/370 en 1970 y otra serie de grandes ordenadores. IBM pasó de la fabricación aparatos electromecánicos a la fabricación de aparatos electrónicos. denominado RAMAC. toda una serie de servicios y productos para soportar al producto líder. Desde un principio. máquinas de cortar carne y queso etc. maquinas perforadoras de tarjetas. Hasta entonces los ordenadores se usaban principalmente en centros de investigación y en el gobierno. combinó pequeñas empresas para formar International Business Machine Corporation.INTRODUCCIÓN International Business Machine (IBM) tiene su origen a principios del siglo XX cuando en 1914 Thomas J. El último de ellos fue el System/390 que salió al mercado en 1990.000.000. con los transistores hizo que algunas empresas comenzaran a emplearlos. IBM creo el primer sistema de almacenamiento informático basado en disco. tuvo que crear los servicios de mantenimiento del sistema. discos y cintas de almacenamiento. terminales. un potente ordenador de circuitos integrados que revolucionó el mercado. En los inicios IBM también se dio cuenta de la importancia que la cualificación de sus empleados y clientes tenía en el éxito de la compañía y en 1932 crea un departamento de formación. construido con interruptores electromecánicos. consultoría. Paulatinamente. Uno de los primeros ordenadores de IBM basados en transistores fue el IBM 7090. también conocido Mark I). También. máquinas de escribir. Como todos los ordenadores de la época. El negocio de las máquinas perforadoras de tarjetas creó un mercado a partir del cual surgirían los primeros ordenadores electrónicos. El desarrollo de dicho ordenador tuvo un costo de unos $500. Para poder sacarlo al mercado. redes. especialmente. En los inicios. Este tipo de ordenador era más pequeño y más potente que los anteriores. este conjunto de empresas fabricaba equipos industriales. y el lenguaje de programación. Fue en 1944 cuando IBM introdujo el primer ordenador a larga escala (Automatic Sequence Controlled Calculator -Calculadora Controlada de Secuencia Automática-. pero la mejora de rendimiento alcanzada con los tubos de vació y. IBM sacó al mercado el System/360. En los años 60. Dicho ordenador permitía hacer grandes cálculos matemáticos. tabuladores electromecánicos. Evolución de ingresos y beneficios de IBM en el período 1980-2003 De 1989 a 1993 la compañía entró en declive y las acciones en bolsa bajaron más de la mitad de lo que había cotizado en 1987. convirtiéndose así en líder del mercado de los ordenadores con una competencia casi inexistente y unos beneficios muy altos. Así la empresa se convirtió en una compañía con gran dependencia de su producto de mayor éxito. competidores con precios más económicos y los cambios de los gustos de los compradores. que proporcionaba más del 90% de los beneficios de la empresa.En los años 70. También. nuevas arquitecturas de ordenador. hizo lo propio en la gama de ordenadores para pequeñas y medianas empresas. IBM se introdujo en el mercado de los ordenadores personales. En 1991. Con la aparición de tecnologías más baratas. De esta forma. A este ataque siguió el de los ordenadores personales. etc lo adoptaron. las ventas de IBM “mainframes” empezaron a reducirse y mermar así los beneficios de la empresa. En 1981. como consecuencia. se fue desencadenando un alejamiento progresivo de IBM de la realidad de sus clientes y una falta de adaptación a los cambios en tecnología que los clientes necesitaban. Figura 1. los grandes ordenadores “mainframes” y todos los servicios construidos alrededor de ellos. IBM no supo percibir la importancia que los ordenadores personales iban a tener en un futuro y. HP. En dicho escenario IBM empezó a perder el contacto con la realidad y el mercado. se estaba barajando la idea que las distintas unidades (20 unidades de negocio independientes) que componían IBM tenían más valor que todas ellas juntas y que era preciso venderlas separadamente. También. En 1971 creó el disco flexible y poco después empezó a comercializar predecesores de los actuales lectores de códigos de barras y cajeros automáticos. Digital. se percibió que el negocio de los grandes sistemas (“mainframes”). La empresa se vio por primera vez atacada. Bell Labs presenta el sistema operativo UNIX un sistema operativo abierto que en los años 80 compañías tales como Sun. Estas compañías ofrecieron una alternativa más económica y atractiva a las empresas que la de IBM. 3 . estaba muerto. no puso el énfasis necesario en liderar este mercado. Los directivos de la empresa apostaron porque los ordenadores personales nunca desafiarían el mercado de los grandes ordenadores (mainframes). Se buscaba la excelencia tecnológica y.500 siete años más tarde). existían rivalidades y competencias dentro de la propia empresa entre distintas unidades de desarrollo. Después de 4 o 5 meses.000 empleados. IBM pasó de ser la empresa que determinaba lo que pasaba en el mercado de Tecnologías de Información a ser irrelevante e ignorada. además. En tercer lugar. Asimismo. En realidad lo que a los clientes les preocupaba no era esto. determinar la nueva visión y misión de la compañía. Los comerciales de IBM empezaron a reunirse con 4 . unas pérdidas de cerca de ocho mil millones de dólares. IBM pierde la mitad de su valor en bolsa y llega a estar a pocas semanas de una situación de suspensión de pagos y de la quiebra. a continuación debería decidir el tipo de organización que anhelaba ser y los correspondientes procesos que se deberían de poner en marcha para alcanzar dicha visión y misión.. es decir. decidió mantener el área de los grandes sistemas (hardware) reduciendo los precios del mercado para hacerlos más competitivos con el mercado (el precio de los grandes sistemas bajó de $63. - Presente en más de 160 países y en cada uno un responsable independiente que suponía 160 modelos de gestión distintos con sistemas de información no sincronizados. era fundamental el establecer qué sistemas de información e infraestructuras eran necesarias. La empresa tenía un modelo de negocio con una orientación tecnológica en la que primaba ser líderes en tecnología. - Existencia de procesos redundantes e ineficiencias. INICIO DEL CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN DE IBM (1993 – 2002): UN NUEVO LÍDER Y UNA NUEVA ESTRATEGIA La primera cuestión que debía resolver IBM era saber el modelo de negocio que quería (¿quién quiere ser? y ¿dónde se quiere llegar?).El 19 de enero de 1993. Como consecuencia a la organización se le plantean dos alternativas: o “cerraba la compañía. - 20. que era un antiguo cliente de IBM. De forma lógica con lo anterior. - Sistemas de información independientes - Empresa cara en comparación con los competidores. o intentaba acometer su transformación y recuperación. De esta forma. De esta forma. Los principales elementos que caracterizaban a IBM en dicho momento eran los siguientes: - 400. IBM anunció sus resultados. - 24 unidades de negocio independientes. trajo una nueva visión. sino que se les ofreciesen soluciones a sus problemas.000 productos de software y 5.000 de hardware en la cartera de la empresa. El nuevo presidente de la compañía poseía una clara orientación al cliente y tenía a este en el centro del modelo de negocio. El nuevo presidente de IBM Louis V. vendiéndola por partes”. Gerstner Jr. completamente diferente a la que IBM poseía en ese momento. lo que fue el récord de pérdidas en una empresa de toda la historia de los Estados Unidos.000 en 1993 a $2. IBM afrontó la segunda opción. pero sin preocuparse para quién eran los productos desarrollados y qué era lo que necesitaban los clientes de la compañía. decidió que IBM tenía más valor como tal que dividiéndola en partes y vendiendo estas. a ser una empresa en el que sus prioridades se orientaban hacia la preocupación por el cliente y sus necesidades. Ello suponía la eliminación de las barreras internas de la empresa y la búsqueda de la integración. así como las 24 unidades de negocio. Ello llevó a plantear la empresa como una compañía de servicios que aportase soluciones globales a sus clientes. puesto que cada vez en mayor medida los clientes de IBM actuaban de forma global. con una única imagen y modelo de negocio a nivel mundial. que poseían capacidad de decisión independiente. EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE IBM Las principales implicaciones del cambio de visión de IBM pasaban por construir una compañía global e integrada. de ser una empresa arrogante donde los productos que se creaban eran técnicamente muy buenos pero. El mayor cambio que tuvo que dar IBM fue de tipo cultural. por su experiencia y capacitación de sus empleados. que cubrieran todos los aspectos dentro de los sistemas de información. ejercería una gran influencia en las decisiones tecnológicas desde la arquitectura y aplicaciones. la dinámica del mercado requería de mucha más agilidad que la que tenía IBM en ese momento. IBM empezó a percibir que el futuro de los sistemas de la información no estaba en la tecnología sino en los servicios y que. al hardware y software. adolecían de no haber tenido en cuenta las necesidades de sus clientes. tendría que ser capaz de resolver las necesidades de los clientes ofreciendo soluciones de forma integral. Además. IBM desarrollo cuatro fases: 5 . De ser una empresa que imponía sus productos a los clientes a ser una empresa que escuchaba las demandas de sus clientes y les ofrece la solución más adecuada. Para acometer el complejo proceso de transformación. se tomó la decisión de que una compañía que fuera capaz de integrar las distintas tecnologías.. Dicha visión global venía demandada por el mercado. mantenimiento de los sistemas de información en los clientes. IBM como empresa de servicios. etc. que erradicase los 160 modelos de gestión distintos que mantenía en cada uno de los países. los clientes demandaban soluciones aplicables a toda su estructura mundial y no querían encontrarse una IBM en cada uno de los países en los que estuvieran presentes.sus clientes para comprender sus necesidades. Para poder cubrir dicho espacio. IBM experimentó una importante transformación. De esta forma. proponiendo las mejores soluciones al cliente independientemente de si estás se basasen específicamente en productos de IBM. era necesario que la empresa potenciara su unidad de servicios (en 1993 esta unidad no alcanzaba el 7% del total de los ingresos). incluyendo la construcción de sistemas. definición de arquitecturas. podría cubrir el espacio de integradores de los sistemas de la información en los procesos de las empresas. Como consecuencia. Para financiar esta operación. y Finanzas. y finanzas (1993-1995) En esta primera fase.000 empleados. y sobretodo una velocidad de respuesta ante los clientes mucho más ágil. los siguientes hitos: 6 . la mejora del proceso de desarrollo de productos permitió adelgazar la cartera de la empresa. 3. abandonaron la compañía. Fase I: Reestucturación de RR. Con esta acción se buscó poder controlar los números de la compañía. se embarcó en la reestructuración de dos procesos básicos: RR. IBM ya había logrado. ello permitía crear una imagen global de IBM. Fue importante para la empresa en la medida en que afectó a la transformación de los procesos que se venía desarrollando desde la fase anterior. Adicionalmente. IBM se deshizo de la práctica totalidad de los edificios que poseía en el mundo. 2. La compañía aprovechó esta situación como una herramienta para realizar mejor la integración de procesos a nivel mundial.). y llegó a vender algunas de sus fábricas. Fase IV: Transformación on demand (2000-2006) En el año 2001.HH. de forma que en 1995 ya no se perdía dinero. Para ello. También. y en el 1997 se consiguieron periodos de desarrollo de dieciséis meses). así como los de compras y producción. que realmente eran importantes para el negocio y su integración a nivel mundial. de los 400. Con ello se ganó la agilidad que el mercado demandaba. gracias al proceso de cambio desarrollado.000 existentes en 1993. accionistas. Así. La transformación comenzó por seis procesos básicos que se estimó que tenían un mayor impacto en el negocio de la compañía y que le podían ayudar a alcanzar sus objetivos estratégicos. y Finanzas de la empresa en un único sistema integrado. clientes. Fase II: Transformación de procesos (1995-1997) En esta segunda fase se identificaron aquellos procesos críticos.HH. Internet permitió un aumento de la eficacia en el proceso de transformación e integración de procesos. 4. la empresa se focalizó en dejar de perder dinero y conseguir efectivo para poder operar adecuadamente en el día a día para alejarse del fantasma de la quiebra. etc. IBM empezó a vislumbrar la posible salida de la crisis ya que reapareció el beneficio. Como resultado de esta reestructuración. Esta reestructuración del 25% de la fuerza de trabajo de la empresa costó cerca de 28 billones de dólares. se abordaron los procesos de relación con los clientes y procesos de la cadena de suministros. así como una mayor proximidad de estos a los distintos agentes implicados (directivos. Fase III: Transformación e-business (1997-2000) En el año 1997 se produjo un suceso muy importante para la compañía y para la economía mundial en genera: La aparición del e-business gracias al desarrollo y expansión del uso de Internet.HH. reducir los tiempos de desarrollo de productos (en el año 1993 eran de aproximadamente cuatro años. En 1997 IBM introdujo la palabra de e-business para anticipar lo que hoy es el elemento clave del sector informático: la gran capacidad transformadora que la integración de Internet y las tecnologías de la información aportan a las empresas e instituciones. En dos años se consolidaron los procesos de RR. Una de las principales de esta transformación fue la generación de grandes ahorros. En dicho periodo se realizó una reestructuración global de IBM en la que 117.1. empleados. proveedores. relación con los clientes y ventas. con más riesgos de seguridad. socios y proveedores clave) pueden responder con rapidez a cualquier necesidad de un cliente. surgen entonces los conceptos de incertidumbre y volatilidad. IBM propone la integración de los procesos de sus clientes. 7 . a los updates y monitorizaciones de máquinas a través de Internet.- En el área comercial. IBM anunció el modelo “e-business on demand” cuyo propósito es el de transformar los procesos de las empresas para incrementar sus beneficios. y que ya no sólo se explica o depende de los ciclos económicos. que era una de las variables en las que IBM se encontraba más lejos de los competidores. También. - Se consiguieron ahorros en los servicios post-venta gracias. Esta venta on-line permitió reducir un 42% el coste de las ventas. lleva a IBM a plantearse una serie de oportunidades y fuentes críticas de mejora de la productividad e innovación. convulso. el entorno se muestra mucho más competitivo. El entorno se mostraba dinámico. Esto situación se consiguió gracias a que el 70% de los procesos de la cadena de valor se realizan de forma automática. Esta situación de incertidumbre y volatilidad afecta a los planes estratégicos de las empresas en el sentido de que las previsiones y predicciones pierden efectividad y no se puede saber que sucederá a ciencia cierta ni en el muy corto plazo. se consiguieron ahorros temporales en el proceso de compras que abarca desde que se da de alta al proveedor hasta que la compra es efectiva. Las nuevas tecnologías ofrecían básicamente capacidades de construir nuevos modelos de negocio. lo que situó a IBM como ka primera compañía mundial en prestación de servicios). Así. global. la empresa on demand es “una organización cuyos procesos de negocio (integrados de principio a fin a lo largo de la empresa. Para Sam Pammisano (IBM Chairman and CEO). La reacción ante dichas fuerzas. se consiguieron 26 billones de dólares de ventas. etc. con una reducción de costes de 450 millones de dólares anuales. En el 2002. Además. - Se lograron ahorros en facturación y administración. El ahorro en este sentido rondó los 600 millones de dólares anuales en servicios post-venta. de tal forma que la organización sea capaz de responder a los cambios en el entorno y en los requerimientos de los clientes de una forma rápida. de las cuales ya un tercio se realizaban a través de Internet: Ello se logró con la ayuda de los aliados estratégicos de negocio y a los acuerdos de compra con grandes empresas que permitían a estas últimas gestionar los pedidos a través de Internet. así como con clientes. Con ello. - En 2001 se facturaron 35 billones de dólares procedentes de los servicios (40% del total de la facturación de la compañía. A partir de 2001. entre otras cosas. la relación con proveedores se realiza de forma casi exclusiva a través de Internet. Estos tiempos se redujeron a unos pocos días. - El departamento de recursos humano también generó grandes ahorros gracias a su externalización. con una reducción del 42% de los costes. y que en el año 93 podía fácilmente superar los seis meses. mientras que lo procedente del negocio tradicional de la empresa (hardware) se va reduciendo progresivamente. oportunidad de negocio o riesgo externo”. cambiante. eficaz y eficiente. IBM se plantea el análisis de dónde se enmarca su presente y hacia dónde se quiere dirigir. necesitando intervención humana únicamente los procesos de fabricación y transporte. Tabla 1. cuyo mercado se calcula tiene un valor próximo a los $900. tiene algunos productos líderes de software. IBM vaciló entre crear tiendas IBM. decantándose al final por la venta directa desde su página web. En 2004. comerciales. DELL y HP dominaban el mercado con aproximadamente un 16% y un 14% respectivamente. quien le autorizó a utilizar dicha marca durante los siguientes 5 años. Para bajar costes utilizó diferentes proveedores que se encargaban del desarrollo y la fabricación. se pretendía la adquisición de los conocimientos que la empresa consultora tenía de los procesos de las diferentes industrias para poder tener la capacidad de aprovechar una excelente oportunidad que ofrecía el mercado de soluciones informáticas orientadas a la transformación de las empresas hacia ser organizaciones “on demand”. distribuidores. Con ello. IBM sigue invirtiendo en investigación y en los últimos 8 años ha sido la empresa que más patentes ha registrado en el mundo. el primer fabricante de ordenadores en China y octavo en el mercado de PC´s. IBM adquiere la división de consultoría de PricewaterhouseCoopers. .Venta de la división de PC´s a Lenovo IBM en los últimos años había obtenido escasos beneficios de la venta de PC´s. Parte del problema estribaba en los canales de distribución. sistema de venta telefónica. Bolsa de Madrid IBM no ha dejado la división de hardware y sigue ofreciendo al mercado nuevos productos innovadores de hardware. Observando que los beneficios en el mercado de PC´s no alcanzaban las cifras deseadas. . IDC. La adquisición se materializó a mediados de 2005.000. Principales vendedores de ordenadores del mundo (datos en unidades) Fuente: IBM. Habían obtenido premios en avances tecnológicos y en ergonomía con el IBM ThinkPad pero nunca se habían obtenido grandes beneficios de la división de PC´s. IBM era el tercer fabricante de PC´s del mundo con un 5% del mercado. en diciembre de 2004 decidió vender su división a Lenovo. Lenovo pasó a convertirse el principal suministrador de PC’s de IBM. También.000. IBM dio pasos estratégicos de gran trascendencia como fue la compra de la división de consultoría de PricewaterhouseCoopers y la venta de la división de PC´s.Para concentrarse en este tipo de servicio. Fruto del acuerdo adoptado entre ambas compañías.. Cuenta con ocho centros 8 . etc.Compra de la división de consultoría de PricewaterhouseCoopers En octubre del 2002. 000 Har dwar e 40. - Software: Consistente en “middleware” y sistemas operativos. 000 Gl obal Fi nanc i ng Sof t war e 50. 000 Gl obal Ser vi c es 30. cuatro de ellos fuera de los Estados. impresoras para empresas grandes. 000 "Millones de Dolares" 90. generando más de 100. 000 80. soluciones de empaquetamiento y servicios de ingeniería tecnológica. Ingresos de IBM por Áreas de Negocio I ng r e so s po r Ár e a s d e N e go c i o 100. - Grupo de Sistemas y tecnología: Proporciona a los clientes soluciones que requieren avanzados sistemas de computación y de almacenamiento. El software “Middleware” permite a los clientes integrar sistemas. 000 20.de investigación. Este grupo también incluye en el área de los semiconductores. 000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Fuente: Elaborado a partir de las Memorias Anuales de IBM corrrespondientes a 1995 a 2004 9 . procesos y aplicaciones en toda la empresa. avanzados productos y tecnología. - Financiación Global: Financiación de los productos adquiridos por los clientes. se representan los ingresos de la compañía desde 1995 al 2004. 000 70. IBM creó el concepto de e-business on demand. CONTRIBUCIÓN DE LAS ÁREAS DE NEGOCIO A LOS INGRESOS TOTALES En el gráfico adjunto. por el cual proporciona dinámicamente los recursos informáticos necesarios para las actividades de los clientes y factura en función del consumo de los mismos. 000 60. - Inversiones Empresariales: Desarrolla y proporcione soluciones específicas de Tecnologías de la Información soportando el hardware. La protección de la propiedad intelectual de la compañía se ha convertido en un negocio en sí mismo.000 millones de dólares. - Grupo de Sistemas Personales: Soluciones computacionales para vendedores al por menor. 000 10. Figura 2. ÁREAS DE NEGOCIO DE IBM Las áreas de negocio actuales en IBM se dividen en: - Servicios Globales: Presta servicios globales relacionados con las tecnologías de la información. software y segmentos de servicios globales de la empresa. pudiéndose apreciar claramente la transformación de la empresa. pequeñas y medianas. 2002. Otro dato significativo es que en Hardware los ingresos casi se han mantenido estables desde el 2002 mientras que los servicios globales han ido aumentando sus ingresos incrementando los ingresos de la empresa un 12% desde el 2002. R. MIT Press.A. En el resto de las áreas de negocio se puede ver que los ingresos se han mantenido constantes a lo largo de los mismos años. con un 55% de todos los ingresos. XII Foro Club Gestión de Calidad. 10 . McGraw Hill. IBM (2004): Annual Report. y los Servicios Globales constituían aproximadamente un 20% de los ingresos totales de la empresa. Slater. J.En 1995 los ingresos mayoritarios de la empresa provenían de la venta del Hardware. Harpercollins Pub. L. ponencia realizada el Director General de IBM. (2002): Who Says Elephants Can´t Dance? How I turned Around IBM. Pugh. puede apreciarse que Servicios Globales representa ya casi un 49% de los ingresos. BIBLIOGRAFÍA Gerstner. (1999): Saving Big Blue: Leadership Lessons and Turnaround Tactics of IBM´s Lou Gerstner. 16 de marzo de 2004. 1995. 1999. 2004 Zufiria. E. (2004): La transformación hacia el mundo de los servicios: IBM como una empresa de servicios. mientras que el hardware representa aproximadamente un 33%. IBM. (1995): Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology. En el 2004.