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CASO DE NEGOCIACIONFabricante de Zapatos Usted es un pequeño pero prestigioso fabricante de zapatos de Concepción. La semana pasada una gran tienda, le han pedido que cotizara lafabricación de 1000 zapatos de hombre tipo Hush-Puppies para poner a la venta. Usted ha mandado un fax cotizando el par a $12.000 con suela nacional y $13.000 con suela premoldeada importada. Usted sabeque la suela nacional es de mejor calidad y dura más y que la importada es difícil de conseguir. Usted puede entregar un máximo de 100 zapatos a la semana, si es que el pago es a 30 días y 200si el pago es junto con la orden de compra. No tiene capacidad financiera para fabricar más de esa cantidad a la semana. Sin embargo estaría dispuesto a entregar 300 pares con suela nacional a$10.500 el par, si fuese necesario Usted debe vender sus zapatos, su comprador lo esta esperando con el Fax que usted envió en la mano. ACUERDOS: CASO DE NEGOCIACION Comprador de ZapatosUsted es un comprador de una gran tienda de Concepción. Necesita comprar 1000 pares de zapatos de hombre tipo Hush – Puppies y ha mandado a cotizar a los fabricantes locales. Ha recibido unfax de un prestigiado fabricante local quien ha cotizado el par con suela nacional a $12.000 y con suela premoldeada importada a $13.000. Usted sabe que sus clientes prefieren la suela importada,sobre todo porque la marca está a la vista y se pueden vender cerca de 300 pares a la semana, sus clientes las prefieren por sobre cualquier otra Usted estaría dispuesto a pagar más por elzapato con suela importada si fuera necesario, pero necesita entrega de 200 a la semana como mínimo. La política de su empresa es pagar a 30 días pero estaría usted dispuesto a pagar con la orden decompra si le pueden entregar 300 pares a la semana. Viene llegando el fabricante a su oficina y usted lo espera con el Fax en la mano. Recuerde usted debe comprar zapatos. Zapatos Usted es un comprador de una gran tienda de Concepción. Necesita comprar 1000 pares de zapatos de hombre tipo Hush – Puppies y ha mandado a cotizar a los fabricantes locales. Ha recibido un fax de un prestigiado fabricante local quien ha cotizado el par con suela nacional a $12.000 y con suela premoldeada importada a $13.000. Usted sabe que sus clientes prefieren la suela importada, sobre todo porque la marca está a la vista y se pueden vender cerca de 300 pares a la semana, sus clientes las prefieren por sobre cualquier otra Usted estaría dispuesto a pagar más por el zapato con suela importada si fuera necesario, pero necesita entrega de 200 a la semana como mínimo. La política de su empresa es pagar a 30 días pero estaría usted dispuesto a pagar con la orden de compra si le pueden entregar 300 pares a la semana. Viene llegando el fabricante a su oficina y usted lo espera con el Fax en la mano. Recuerde usted debe comprar zapatos. Vamos a un ejemplo concreto y exitoso: es el caso de un Director de una Empresa que debía tomar decisiones en cierta etapa de una negociación. Yo tenía que comprar un equipo de alta tecnología para nuestra Organización y además hacerle ver al fabricante las ventajas de concedernos la Distribución de esos equipos en nuestro país. Preparando el viaje sentía mucha ansiedad ya que de esta Negociación dependía un proyecto importante para los próximos 3 años además sería la primera negociación que tendría con esa firma. Tenía dudas del éxito del viaje. Tenía todas las informaciones técnicas listas ante cualquier pregunta del fabricante, así como fotografías de nuestras instalaciones y productos, pero, sin embargo, yo sabía que esto no era suficiente. Mediante estos materiales no podría transmitirles un mensaje clave cual es el Liderazgo que nuestra Empresa tenía en nuestro país. Volvimos a analizar todo el caso y pudimos darnos cuenta que estábamos olvidando una opción muy válida que sería más atractiva para el Fabricante y más económica para nosotros. De este análisis surgió que era mucho más conveniente invitar a la otra parte a visitar nuestras instalaciones y conocer el país. Un mes antes del viaje cambiamos totalmente el programa: les enviamos toda la información necesaria para que conozcan bien la situación y preparamos a varios especialistas en áreas específicas de nuestra propuesta y así yo me mantendría como Negociador principal. Felizmente la visita fue todo un éxito. Como conclusión podemos decir con seguridad que si sigue la metodología de la Negociación Efectiva logrará el éxito en su Negociación. Me gustaría conocer su opinión sobre este artículo, déjeme sus comentarios al respecto, me ocuparé personalmente de responderle. Gracias. Caso estudio de negociación "Manila" Autor: Ingrid Expósito Lo Giudice Categoría TEORÍA Y PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 09-2004 La empresa Manila lleva muchos años encargándose del 90% de la producción de cítricos (naranja y toronja en fruta o zumo) para la exportación de su país, lo que le ha permitido alcanzar un gran prestigio no sólo a nivel nacional, sino también internacional. La recolección de los cítricos se hace en los meses de septiembre y octubre para su posterior embarque. La empresa necesita en el período de cosecha, previo al embarque para su exportación, almacenar sus productos. Manila, para la conservación de sus productos requiere un Frigorífico de amoniaco con capacidad de X toneladas, de entre –12 grados y +8 grados. Sin embargo, la empresa no cuenta con un frigorífico propio, por lo que siempre tiene que arrendar los de otras empresas. Esto le implica costos muy elevados, tanto por la transportación, la falta de concentración del producto, el arrendamiento en sí mismo, recargo por demora en el embarque, entre otros conceptos. Por todo lo anteriormente expuesto se evidencia que la empresa productora de cítricos necesita urgentemente contar con un frigorífico propio, pues de esta forma tendrían un ahorro de hasta 15 mil dólares. Sin embargo la producción de los cítricos reclamaba, por parte de la empresa, total atención lo que limitaba la posibilidad de que ellos se enfrascaran en un proyecto de esa índole. Por otro lado la construcción del frigorífico debía terminarse antes del mes de octubre (duración de no más de 10 meses) para asegurar el almacenamiento de ese año, lo que era vital para ellos. Ante esta situación debían acudir a terceros para lograr su cometido. Casualmente la empresa dispone de un terreno (naves en el puerto de salida) con suficiente capacidad para sus objetivos de almacenamiento. Por el arrendamiento de su terreno una empresa agrícola estaba dispuesta a pagar hasta 20 mil dólares anuales, lo cual le permitía a Manila cubrir gran parte de sus costos. Sin embargo, Manila prefería la idea del frigorífico propio por razones de independencia. Así que comenzaron a investigar al respecto. Analizando su situación se percataron que se enfrentaban a un primer problema: no tenían el financiamiento para el proyecto. Además, el país había establecido, como norma de política de crédito, pautas para la gestión de crédito donde las inversiones con recuperación lenta se debían realizar con financiamiento externo. La empresa, desde hacía algunos años mantenía un contrato de Administración con un socio extranjero, por financiación de compra para el producto, asesoría y producción de cítricos para la exportación. Este socio era partícipe de la situación por la que atravesaban y aceptó ser el financista del proyecto, ya que le gustaba el trabajo que hacía allí sintiéndose comprometido con el mismo. Por lo que establecieron otro contrato entre ambas partes por concepto de financiación o garante y en donde el socio externo recibía un concurso por licitación. Arribado a este punto se dedicaron a contactar con algunas empresas constructoras del país para ver quien se encargaría de llevar a cabo la obra, garantizando hacerlo en la fecha tope. Una vez analizado la situación de las posibles empresas nacionales de experiencia, se percataron que no podían encargarse del trabajo solas, pues no contaban con la tecnología ni los recursos financieros necesarios, por tanto se hacía imprescindible asociarse con una empresa extranjera que garantizase el suministro de los materiales requeridos, así como que fungiera de respaldo monetario. Se vio la posibilidad, dado las limitaciones de las empresas nacionales, de contratar sólo a una extranjera, lo que se desechó inmediatamente por restricciones legales existentes para las mismas para operar en el país. Se decidió, de esta forma, contratar un binomio nacional-extranjero, lo que finalmente llevaría a un “contrato a cuatro manos”. En poco tiempo aparecieron tres contrapartes. Pero luego de un proceso minucioso de depuración y teniéndose en cuenta que aproximadamente todos ofrecían el mismo precio (20 mil dólares) por el trabajo y además, teniendo en cuenta que las características del frigorífico, condiciones de trabajo y la tecnología que se requería, no daba margen a muchas diferencias entre las ofertas, la decisión de priorizar a uno u otro oferente se basó en la experiencia de trabajo en el país con ofertas similares que tenía la parte extranjera. Por otro lado el socio extranjero había tenido en otras oportunidades negocios con la otra parte extranjera, quedando muy satisfecho, es decir, había una relación madura entre ambos. En el período de planeación de la negociación la empresa de cítricos identificó, con respecto a la empresa nacional que realizaría el trabajo, que tenía mucha expectativa en el proyecto pues llevaban algún tiempo en una especie de recesión por carencia de trabajos de esta magnitud, y que no les robaría exceso de tiempo. Su interés estaba dirigido, fundamentalmente, a obtener el mayor margen de utilidad posible y de paso ganar en prestigio al realizar ese trabajo a una empresa reconocida. El grupo que trabajaría tenía gran dominio del sector y vasta experiencia en estos trabajos. En lo referente a la empresa extranjera, este tenía una sucursal en el país y otros contratos (menores) de trabajo. Dominaba en gran parte las leyes y manejos en el sector económico del país en cuestión, además de la ya sabida relación que tenía con la otra parte extranjera, donde ponía un particular interés hacerlas duraderas porque tenía otros negocios exitosos en el sector hotelero del país. Por su experiencia en este tipo de trabajo, el extranjero tenía asegurado los proveedores y posibilidades de crédito del banco. Después de obtener toda la información pertinente para llevar a cabo la negociación. La empresa Manila preparó su oferta, la cual quedó conformada como sigue: 1- Contrato llave en mano pura: construcción y montaje, garantía . (La empresa de cítrico no se iba a involucrar en el proceso). 2- Contratarían a una empresa de proyectos para que acompañara el proceso (se resguardan de errores). 3- Precio que pagarían: 12 mil dólares. 4- El tiempo de construcción del frigorífico sería de no más de 10 meses, e incorporaría el diseño del mismo, todos los suministros, más equipamiento y tecnología. (Incluye el montaje de los equipos) 5- Prueba de puesta en marcha hasta el funcionamiento óptimo 6- Las obligaciones de Inversionista y contratista son plenamente garantizadas por el garante (extranjero) y una cláusula penal por retraso de obra y sistema de indemnización por defectos. Forma de pago: Anticipo del 25% del total de la inversión contra garantía bancaria. A la fecha de entrega definitiva de la obra otro 10 % y lo restante se distribuiría en 8 pagos trimestrales. En cuanto a la contraparte esta ofrecía: La parte cubana sólo tenía que aportar con un contrato a terceros la construcción y diseño del frigorífico y algunas otros cuestiones menores en divisa. La parte extranjera proveía la garantía financiera del proyecto y se aseguraba de establecer relaciones futuras con la otra parte extranjera. Pedían 20 mil dólares por el trabajo, exigiendo un adelanto a acordar. Durante el proceso de negociación Manila se percató que existían desacuerdos entre las otras partes involucradas en la negociación, lo que no le convenía por lo que decidió intervenir. Estas discrepancias estaban dadas en los intereses de cada uno en relación a la oferta que Manila les hacía. La empresa nacional no le interesaba las cuestiones de pago o de obligaciones porque con el anticipo ya tenían un margen de utilidad propicio (cubre sus costos y obtiene ganancia). Sin embargo justamente ese aspecto para el extranjero no estaba seguro, por la cantidad de dinero que ponía en juego y el tiempo y complicación de la obra (Limitación en licitaciones de medio ambiente), es decir, era más bien cuestiones de miedo ante el incumplimiento. Ambos socios no aceptarían un precio por debajo de 12 mil dólares pues no obtenían el margen mínimo deseado, y contaban con otras opciones mejores. Siendo así, y teniendo en cuenta que la negociación estaba en juego debido a la parte extranjera, se le propuso que la garantía se le daba a él y que se encargara de administrarla al contratista nacional como entendiera. Por supuesto, debía garantizarle al mismo la utilidad y el dinero para pagos en su debido momento. Se diferiría el pago en dos años, pero se le demostró que el tenía la posibilidad de ajustarse con su proveedor. Por otro lado, le pagarían por la financiación un interés del libor +1, esto lo cubriría para cualquier necesidad de pedir préstamo. Y se le dio valor al hecho de que el tenía una sucursal en el país que le permitiría estar cerca de las operaciones (siempre y cuanto no le quitara potestad a la parte nacional). Finalmente se llegó a un arreglo beneficioso por ambas partes, donde se aceptaban los términos que le ofreció la empresa de cítricos, con los ajustes realizados durante la negociación y actualmente se está construyendo el frigorífico. Un proceso de negociación consta de tres etapas fundamentales: Planeación, Negociación cara-cara y Después. Este caso de estudio le pide que: 1- Analice cada fase presente dentro de la etapa de planeación como sigue a) Diagnóstico ¿Qué tipo de negociación está presente: competitiva o colaborativa? Justifique. ¿Quiénes son los oferentes? Realice el análisis de la Matriz DAFO b) Estrategia ¿Cuál es la necesidad que llevó a esta negociación? ¿Cuál es el objeto o instrumento a través del cual los negociadores tratan de resolver esa necesidad? ¿Cuáles son lo objetivos que se proponen alcanzar con la negociación? ¿Cuál consideras que es el MAAN (mejor alternativa de acuerdo negociado) en esta negociación? ¿Qué opciones tienen el negociador? c) Tácticas Valor inicial de la negociación Valor de abandono de la negociación ¿Quién hace la primera oferta? Qué actitud siguen en la negociación: cerrado o abierta; suave o dura. ¿se hacen concesiones en la negociación? ¿Cuáles? ¿Qué roles se evidencia en esta negociación? Respuestas: 1- Fase Planeación - Tipo de negociación: Colaborativa (ganar-ganar) Se trabajó para satisfacer los intereses de ambas partes, agregando valor en el proceso y para mantener relaciones futuras. (se busca crear valor en el proceso de negociación) - Posibles oferentes: 3 binomios nacionales-extranjeros. Se concentra en uno por razones de experiencia, trabajos pasados juntos y dominio (por la parte extranjera) del sector donde país donde se operará. - Análisis DAFO (ver anexo) 2- Fase Estrategias - Necesidad: Disminución de costos de almacenamiento. - Objeto: Construcción del Frigorífico - Objetivo: Obtener el frigorífico en menos de 10 meses, sin intervenir en el proceso. - MAAN: 20 mil dólares. - Opciones: 1- Construir un Frigorífico en el terreno 2- Alquiler del terreno y dedicar el dinero a los gastos de almacenamiento. 3- Fase Tácticas - Inicio: 12 mil dólares - Abandono: 20 mil dólares - Primera Oferta: Realizada por la empresa de cítricos. (tengo el poder) - Abierto: Tengo confianza y quiero llegar a un acuerdo ganar-ganar pues es la opción que más me agrada. - Suave: negociación colaborativa - Se hacen concesiones en la forma de pago y el precio final. - Roles de la negociación: 1- Aliados: Mi socio extranjero 2- Simpatizantes: Empresa nacional constructora (contraparte) 3- Oponente: Empresa extranjera (contraparte) Anexo: Matriz DAFO Fortalezas: 1. Se encarga del 90% de la producción de cítricos (naranja y toronja en fruta o zumo) para la exportación 2. Experiencia de trabajo en el sector 3. Reconocimiento nacional e internacional 4. Cuentan con financiamiento seguro (contrato de administración con una empresa extranjera) 5. Cuentan con terreno adecuado para la construcción del frigorífico. Oportunidades: 1. Contrato con empresa extranjera fuerte que tiene inversiones en otros sectores del país 2. Pocos trabajos de esta índole que se ofrezcan actualmente (ofertas atractivas) 3. Contrapartida extranjera con deseo de consolidarse en el país. 4. Empresa agrícola interesada en mi terreno Debilidades: 1. No tienen un Frigorífico, por lo que incurren en altos costos 2. No cuentan con dinero para tamaña inversión 3. Necesitan que el trabajo se realice en un período no mayor a 10 meses 4. No pueden dedicar tiempo a ese proyecto, no estar al tanto de él. Amenazas: 1. El país había establecido, como norma de política de crédito, pautas para la gestión de crédito donde las inversiones con recuperación lenta se debían realizar con financiamiento externo. 2. Las empresas nacionales de experiencia no podían encargarse del trabajo solas, pues no contaban con la tecnología ni los recursos financieros necesarios 3. No se podía contratar sólo a una empresa extranjera por restricciones legales existentes para las mismas para operar en el país. I. Cuadrante (fortalezas y Oportunidades) Aprovechar mi experiencia, dominio y reconocimiento internacional para fortalecer y utilizar los contactos dl socio extranjero. F1 + F2 + F3 + O1 Utilizar el terreno y respaldo financiero para lograr ventajas en la negociación. F4 + F5 + O2 + O3 II. Cuadrante (Fortalezas y Amenazas) Utilizar el financiamiento extranjero para cumplir con las leyes nacionales. F1 + F3 + F4 + A1 Aprovechar el prestigio y reconocimiento de mi empresa y mi socio extranjero para incentivar la unión de empresas nacionales y extranjeras. F2 + F3 + F4 + F5 + A2 + A3 III. Cuadrante (Debilidades y Oportunidades) Utilizar los negocios con el socio extranjero para financiar el proyecto, lo que beneficia a ambos. D1 + D2 + O1 Alquilar terreno a la empresa agrícola para asegurar cubrir los costos de almacenamiento. D1 + D2 + O4 Explotar la coyuntura nacional de escasez de trabajo y empresas extranjera con deseo de consolidarse en el país para que se lleve adelante el proyecto en el tiempo requerido. D3 + D4 + O2 + O3 COPYMAX es una empresa barcelonesa dedicada a los servicios defotocopias, encuadernación, preparación y realización de colecciones dedocumentación para todo tipo de empresas y actos, etc. La empresa, quecomenzó con una plantilla de seis personas, lleva ocho años de actividady, dado su éxito comercial ha tenido que aumentar la plantilla de formacontinua, contando en la actualidad con cincuenta y cinco personascontratadas. La media de edad de los trabajadores se sitúa en torno a los28 años.La juventud de la plantilla es uno de los factores que contribuye a queexista creatividad e innovación en la oferta de la empresa que, en estosocho años de vida se ha consolidado como empresa líder en su sector,con un aumento continuo en la demanda que, la ha llevado a realizar ampliaciones sucesivas.Para satisfacer la demanda creciente de forma más adecuada y tener mayor presencia y disponibilidad para la clientela, la dirección haestimado conveniente poner turnos de trabajo de mañana y tarde (hastaahora solo había un turno de trabajo que se realizaba en jornada partidade 9 a 18 horas). Aunque el número de horas de trabajo no ha variadopara los trabajadores, la distribución de las mismas es diferente. Aunque esta reorganización de la jornada laboral irá acompañada de unincremento salarial (plús de turnicidad), cuando se ha comunicado a lostrabajadores ha causado un profundo malestar. Estos manifiestan queprefieren seguir como están pues, creen que de esta forma tienen untiempo disponible que ese más aprovechable.Dada su juventud, un grupo amplio de trabajadores, con el fin de mejorar su formación y poder avanzar profesionalmente, compatibilizan el trabajocon el estudio. Estos piensan que, la aplicación de los turnos de trabajoles va a impedir continuar con sus estudios y, este hecho está haciendoque se produzca una situación conflictiva que, deberá afrontarse yresolverse cuanto antes ISSAN: ¿UN MODELO PARA LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA? EL PAPEL DE LOS SINDICATOS EN LA VIABILIDAD DE LAS EMPRESAS Javier Pacheco En los últimos meses del año 2012 y con mucha fuerza en enero de 2013, hemos asistido a un proceso muy mediático de las relaciones laborales en nuestro país y su impacto en las relaciones industriales. Hemos comprobado el impacto que una decisión de una multinacional tiene, en las relaciones con sus trabajadores/as en primer lugar, con las administraciones públicas, con el resto de instituciones del país y por último con la opinión pública y la opinión publicada. También hemos visto como sus efectos alcanzan al desarrollo económico en el sector donde desarrolla su actividad, de forma directa y al resto de sectores económicos (indirectos e inducidos), fruto de las decisiones que se han ido adoptando desde el inicio de las negociaciones en el mes de julio, hasta la finalización con los acuerdos en el mes de enero, que incluía la adjudicación de la producción en las fábricas de Nissan en Barcelona de un nuevo modelo. En este artículo, caminaremos por el proceso de negociación y sus diferentes etapas y analizaremos el papel de cada uno de los actores en el conflicto vivido alrededor de las negociaciones, así como los efectos de las propuestas y los acuerdos. Es obvio decir que sindicatos y empresa han protagonizado la negociación, pero también es importante conocer el papel del Ministerio de Industria, de la Conselleria d’Empresa i Ocupació de la Generalitat de Catalunya, de la propia presidencia del Govern de la Generalitat, o el papel de las patronales catalanas y estatales, así como el del Foment del Treball o el de la CEOE. En primer lugar estableceremos los antecedentes y procederemos a la explicación cronológica de los hechos, para con posterioridad hacer análisis de cada uno de los factores de la negociación, así como los implicados directa o indirectamente en el proceso: OCTUBRE DE 2008, INICIO DE UN CAMBIO EN NISSAN Haremos un rápido balance de lo sucedido desde octubre de 2008 hasta el último proceso de negociación para poder contextualizar la dimensión del conflicto y el papel de las partes y sus objetivos. En aquella fecha, Nissan decide abrir en pleno inicio de la crisis económica que vive nuestro país, un expediente de 1680 despidos en las fábricas de Barcelona. Aquel proceso supuso un fuerte conflicto laboral y social que desencadenó en numerosas movilizaciones. Fruto de la gestión del conflicto, se reorientó la decisión de la multinacional a un proceso de negociación que culminó con el acuerdo de un plan industrial que incluía la adjudicación de hasta tres nuevos modelos en los años siguientes, hasta 2014, además de una garantía de empleo mínimo en la empresa. También supuso la reducción de un millar de puestos de trabajo, que con posterioridad han podido reincorporarse en su mayoría. Puestas las bases del futuro de la empresa en un duro proceso de negociación y movilizaciones, con importantes sacrificios por parte de los trabajadores/as, como la pérdida del empleo, se firmó un convenio colectivo que debería desarrollar las condiciones laborales que hicieran realidad la puesta en marcha del plan industrial. Este convenio se firmó por las cuatro fuerzas sindicales existentes en la empresa (CCOO, UGT, SIGEN/USOC y CGT) y la dirección de la empresa en septiembre de 2010. No habían pasado tres meses de la firma del convenio, cuando la empresa, con el anuncio de la adjudicación del primero de los modelos comprometidos en el plan industrial, (1Ton Pick-Up) condicionó su formalización a un proceso de negociación que suponía un aumento de la jornada efectiva de trabajo, mayor nivel de flexibilidad y un recorte salarial para toda la plantilla. Este proceso supuso la división sindical en la empresa, ya que CCOO (sindicato mayoritario en aquellas fechas) no firmó aquel acuerdo ni avaló el referéndum planteado por UGT y SIGEN/USOC en relación a la última propuesta planteada por la empresa ante el Ministerio de Trabajo, a Jesús Candil, secretario de estado por aquel entonces. Cabe decir que ese escenario de pseudo-mediación ofrecido por el ministerio de industria, curioso cuanto menos para abordar temas de índole laboral, fue solicitado por la empresa al Gobierno tripartito de la Generalitat que estaba finalizando su legislatura y que su Consejera de Trabajo (Mar Serna Calvo) no facilitó al entender que el escenario de negociación no había finalizado por el estado y desarrollo de las propuestas de las partes y que no era el momento de intervenir, limitando la legitimidad negociadora de las partes. Aquel proceso que sí asumió el Gobierno Central, supuso la finalización de la negociación con una propuesta de la Dirección de la empresa que fue sometida a referéndum a propuesta de dos organizaciones sindicales y asumida por mayoría de la plantilla, después de una intensa campaña mediática que tenía como línea argumental el riesgo a poner en juego el futuro de las fábricas en Barcelona. También es importante destacar, que aquella negociación se hizo en la antesala de unas elecciones sindicales en la empresa y tanto el formato de la negociación, como la contratación temporal realizada poco más de un mes antes de las elecciones sindicales y fruto de los acuerdos alcanzados, tuvieron incidencia en el resultado electoral. Por primera vez CCOO perdía la mayoría debido sobre todo a la fuerte pérdida de UGT y CGT, que fue aprovechada por SIGEN/USOC, obteniendo una mayoría simple en el comité de empresa. JULIO DE 2012; INICIO DEL ÚLTIMO PROCESO DE NEGOCIACIÓN La Dirección de Nissan, en julio de 2012, emplaza a la federación de Industria de CCOO, a la federación MCA-UGT y a la federación de Industria de USOC para abrir un proceso de negociación que mejore la competitividad de la empresa en todos sus centros de trabajo ubicados en el estado español. La primera intención empresarial era proponer un proceso donde se discutieran las condiciones laborales en Barcelona, Ávila y Cantabria, lugares donde Nissan tiene centros productivos de diferentes líneas de negocio: Ávila produce camiones ligeros y Cantabria funde y mecaniza componentes, a diferencia de Barcelona, que produce vehículos ligeros, todo terrenos y turismos. Ante las evidentes diferencias en las necesidades productivas de los diferentes centros de trabajo, las organizaciones sindicales, CCOO y UGT propusieron a la empresa abordar por separado el proceso de negociación. Cantabria había firmado un convenio colectivo hace unos meses y poco antes lo había hecho Ávila, no teniendo sentido reabrir las negociaciones recién terminadas. Por lo tanto se decidió abrir la negociación para las fábricas de Barcelona, con la posibilidad de aumentar el volumen de producción del vehículo asignado (1Ton Pick-Up), ya que en los inicios de la negociación no se hablaba de la adjudicación de otro nuevo modelo. La intención de la empresa de llevar una negociación estatal parecía atender a la voluntad de condicionar la posición de negociación de los sindicatos en Barcelona, ya que primero partían de una fuerte división sindical y, segundo, habían pasado por un proceso similar hacía escasamente poco tiempo, donde una de sus consecuencias había provocado cambios en la dirección de UGT en Nissan y la recuperación de la unidad de acción entre las dos organizaciones sindicales de clase. Después de algunas reuniones, se decide retomar la negociación en el mes de septiembre, una vez regresado del periodo de vacaciones estivales que se tenía en Nissan. SEPTIEMBRE- PRIMERA ETAPA DE NEGOCIACIÓN La Dirección de Nissan, viendo fracasada su primera estrategia en el formato de la negociación, intentó encontrar otro método que le facilitara condicionar la unidad de acción entre CCOO y UGT y facilitar así conseguir sus objetivos en reducción de costes salariales y mejora de la productividad, así como un mayor marco de flexibilidad productiva y horaria. Este método lo acordó con el departamento de relaciones laborales de la Generalitat de Catalunya, que le facilitó un escenario donde las reuniones se realizaban a convocatoria de la administración, a cada una de las organizaciones sindicales por separado con la Dirección de la Empresa. Una clara voluntad de romper la unidad de acción, incluso de manera física. Este proceso que fue denunciado públicamente por los dos sindicatos mayoritarios, acabó como pretendía la empresa, con un acuerdo con el sindicato corporativo SIGEN/USOC en solitario y a la espera que se reeditara el resultado del 2011 con el 1Ton-Pick Up, propiciando un referéndum que auspiciara una mayoría entre el sindicato firmante y otro que le facilitase la mayoría en el comité de empresa. El acuerdo contemplaba aumentos de jornada efectiva de trabajo, corredores de vacaciones, turnos de fin de semana, más sábados productivos, mayores niveles de actividad de los trabajadores/as en la productividad y un doble escala salarial de un 20% menos de salario para las nuevas contrataciones, entre otras. Esta estrategia no obtuvo sus resultados en la línea pretendida por la empresa, ya que CCOO y UGT no aceptaron ni el método de negociación ni las propuestas recogidas en el acuerdo alcanzado por la empresa. Aquel proceso fue también un fracaso por parte del departamento de trabajo de la Generalitat de Catalunya, que forzando un proceso de mediación no solicitada, invadió el derecho legítimo y exclusivo de negociación de las partes y además gastó un cartucho innecesario, como ha quedado demostrado en el proceso posterior. Durante esta fase de la negociación no había aparecido la adjudicación cierta de un nuevo modelo para las fábricas de Barcelona. FINALES DE OCTUBRE- SEGUNDA ETAPA DE NEGOCIACIÓN Habiendo fracasado el proceso de negociación, Nissan inició una campaña de comunicación, que comenzó a instalar la recurrente idea que la falta de acuerdos laborales, provocan riesgos de viabilidad futura. En paralelo empezó a hablar de la oportunidad perdida de adjudicación de nuevos modelos en el futuro. A finales de octubre, la Dirección de Nissan emplaza a los sindicatos a retomar las negociaciones, recuperando las propuestas recogidas en el acuerdo con el sindicato corporativo para iniciar la negociación. En esta ocasión, utilizó el método planteado por los sindicatos CCOO y UGT con todos los miembros presentes en la mesa y desde el tratamiento de las diferentes propuestas, empresariales y sindicales. Las propuestas de la empresa ya han sido explicadas, aunque hay que añadir que incluye un factor determinante para la negociación: la adjudicación de un nuevo modelo que entraría en producción a finales de 2014. La propuesta de los sindicatos contemplaba un marco de flexibilidad más amplio, con los corredores de vacaciones, cuartos turnos y turnos en fin de semana con contratación, así como una mayor optimización de los días adicionales de trabajo en sábados. También se propone aumentar la jornada efectiva de trabajo diario y anual a cambio de compensación de dicha jornada en una bolsa de flexibilidad. En cuanto a la propuesta salarial se propone reducir los porcentajes de salario de entrada de los nuevos contratos con la garantía actual de equiparación salarial en 5 años con el resto de trabajadores/as. Este proceso de negociación finaliza después de muchas tensiones entre las partes en el mes de diciembre, a las puertas de las vacaciones de Navidad de 2012. En la ruptura de esta fase de la negociación, toma partido de forma directa y protagonista la dirección de la multinacional en Europa, de la mano de su vicepresidente de producción: John Martin. El directivo responsabiliza directamente, en los medios de comunicación y ante las instituciones estatales y autonómicas al sindicato CCOO por la falta de acuerdos, ya que es, según el ejecutivo, el único sindicato que no acepta la doble escala salarial planteada por la empresa como condición indispensable para la adjudicación de un nuevo modelo. También utilizan el factor tiempo en la aprobación por el corporativo de la asignación del vehículo, que expira según información de la empresa en las primeras semanas de enero. El ataque antisindical de la empresa frente a CCOO, además de ser una irresponsabilidad, tiene efectos contrarios a los pretendidos por la empresa. Los medios de comunicación tratan la noticia de una manera tenue, interpretando una utilización desmesurada de la comunicación con el único fin de utilizarlo para una condición más ventajosa en la negociación. Por otro lado los trabajadores/as reafirman su respaldo al sindicato atacado y afianza más aún la unidad de acción con UGT. PROPUESTA DE CCOO- TERCERA ETAPA DE NEGOCIACIÓN Dada la situación y con poco recorrido para la negociación, CCOO presenta una propuesta alternativa a la doble escala salarial, encontrando un elemento que evita la discriminación salarial, con la compensación de formación laboral proporcional al salario reducido. CCOO utiliza la comunicación pública para impulsar la propuesta y darle una mayor fuerza, acordando con UGT llevarla conjuntamente a una mesa de negociación. Dicha propuesta cambia el escenario de la presión mediática y tanto la empresa como la administración deciden reabrir la mesa de negociación para explorar un posible cambio en el resultado. Esta fase de la negociación desbloquea casi en su totalidad el conflicto y avanza en prácticamente la totalidad de las propuestas, en una larga negociación. Negociación que ante la sorpresa de todos acaba en desacuerdo, ya que la empresa, de la propuesta alternativa a la doble escala salarial, se queda con una parte, no garantizando la compensación en formación y no aceptando ninguna compensación al aumento de jornada negociado. Esta situación es un error por parte de la empresa, ya que se queda sin argumentos para justificar su posición, debilitando su postura ante sus empleados, sus directivos, la administración pública y la opinión publicada. No obstante, inicia una campaña muy fuerte de presión, amenazando con un posible cierre futuro de la empresa, con ataques directos, de nuevo contra CCOO y por último con una posición por parte del sindicato corporativo, SIGEN/USOC, que decide firmar la última propuesta de la empresa presentada a la mesa de negociación, intentando dirigir toda la presión a los sindicatos no firmantes. ASAMBLEA DE AFILIADOS/AS CCOO-UGT-CONSECUCIÓN DEL ACUERDO Con un fuerte ambiente de presión, los sindicatos mayoritarios, en una decisión muy acertada y arriesgada, deciden convocar una asamblea conjunta de afiliados/as donde aprueban una última propuesta que debería desbloquear la negociación. La propuesta consistía en firmar un acuerdo anexo al ya pactado por el sindicato corporativo, que incluyera los elementos de compensación en jornada y formación para la doble escala salarial, además de un blindaje de empleo para los trabajadores/as actuales que pueden verse amenazados por condiciones salariales más bajas en un futuro. La asamblea contó con más de 1000 asistentes y el respaldo de las federaciones y confederaciones de ambos sindicatos. Hubo un amplio debate y consenso en relación a la propuesta presentada por las dos organizaciones, propuesta que con un golpe de fuerza sindical como el de la asamblea consiguió desbloquear la negociación en una maratoniana reunión de mediación con el departamento de trabajo de la Generalitat de Catalunya. Esta negociación acabó con un acuerdo en el que se recogieron la propuesta de ambos sindicatos y fue posteriormente ratificado por los tres sindicatos en un acto oficial con presencia del consejero de trabajo. VALORACIÓN DEL PROCESO Evidentemente, este proceso requiere de diferentes ámbitos a valorar:  La posición empresarial: Las propuestas de la empresa para reducir los costes unitarios de producción indican que las multinacionales del sector del auto en España, cada una a su estilo, intentan aprovechar la situación de crisis que vive el país, con un alto nivel de desempleo y un deterioro importante de la economía, así como una flexibilización de la legislación laboral en favor del empresario. Utilizan el factor miedo, losa importante en la sociedad española en la actualidad, con amenazas de viabilidad de las empresas, contando con la subasta de producciones en que han convertido la adjudicación de nuevos modelos.  La estrategia de la empresa: Para llevar a cabo el mejor aprovechamiento de las condiciones favorables a sus intereses, la empresa establece una estrategia para debilitar los diques de resistencia sindical que ofrecen los sindicatos mayoritarios, intentando siempre conseguir equilibrios en el reparto de las plusvalías y el mantenimiento de la ocupabilidad de empresas como Nissan. Esta estrategia de división sindical, campaña antisindical ante uno de los sindicatos y presión a la administración y la plantilla con la amenaza del empleo, ha mostrado una senda peligrosa para las relaciones laborales en nuestro país, fruto de líneas de pensamiento que propician la unilateralidad empresarial con un sentido patrimonialista de los recursos humanos y un pensamiento neoliberal que convierte en beneficios económicos cualquier factor de la empresa, incluso las personas.  El papel de la administración: La administración central, a través de su Ministerio de Industria, solo ha jugado un papel secundario y propiciado por la presión patronal que el lobby de ANFAC en CEOE estableció en la última etapa de negociación. Dicho papel se limitó a contactar con las partes por separado y ofrecer su colaboración en caso de entenderse necesaria. Cabe decir que ha sido un papel muy prudente y acertado, ya que la negociación no estuvo en ningún momento descontrolada, sino excesivamente mediatizada por una parte. En cuanto a la administración autonómica, la Generalitat de Catalunya a través de su departamento de trabajo de la Consejería de Empresa y Ocupación, en una primera etapa fue totalmente inútil y partidaria a los intereses de la empresa y totalmente reprochable por lo que se espera de una institución que debe velar por los intereses generales. En una segunda etapa y después del cambio de gobierno fruto de las elecciones autonómicas y con un consejero de empresa y ocupación recién elegido, el papel fue bastante más digno, como se debe esperar. Aguantó la presión de la dirección de la multinacional, facilitó el encuentro entre las partes para retomar la negociación y participó en la última reunión que supuso la consecución del acuerdo con un papel muy activo e imparcial. Dos papeles en la negociación totalmente distintos que deben servir de reflexión a los responsables del departamento de trabajo y a la propia consejería de como participar en la resolución de conflictos.  El papel de los sindicatos: Es importante diferenciar el papel del sindicato mayoritario en la empresa, de corte corporativo, SIGEN/USOC, que en todo momento renunció a asumir el papel que le correspondía: ponerse al frente del comité de empresa y propiciar los consensos para avanzar en las propuestas y la negociación. Todo lo contrario, jugó un papel muy partidista y como correa de transmisión de las propuestas empresariales, ayudando a la confusión y alimentando las campañas antisindicales de la última etapa. Un papel que ha sido reprobado por la mayoría de trabajadores/as de la empresa. Por otro lado, el papel de CCOO y UGT, que optaron por una apuesta firme de unidad de acción, supieron contrarrestar las fuertes presiones recibidas en el proceso de negociación, acercándose a los intereses de sus representados con una fuerte campaña de información y participación y con un estrategia negociadora que consiguió su objetivo: el equilibrio en el reparto de plusvalías y crear empleo.  El papel de los trabajadores/as: Los trabajadores/as de Nissan necesitan un periodo de estabilidad laboral y de tranquilidad en las relaciones laborales. Desde 2008 que empezó un camino tortuoso que ha acabado con este proceso de negociación, no han tenido un periodo de tranquilidad, les han emplazado a luchar por su empleo en cuatro ocasiones en menos de cuatro años, soportando amenazas, chantajes, viendo como compañeros/as se quedaban por el camino, como se reducían sus condiciones laborales y en una tensión que tanto colectiva como individualmente afecta gravemente a la estabilidad. Es por eso que les toca una etapa de motivación, de crecimiento, de políticas orientadas a los recursos humanos en la empresa. Recuperar los valores de las personas por encima de los económicos y poner en valor el alto potencial humano que la plantilla de Nissan tiene para el desarrollo de la empresa y sus trabajadores/as. Caso Minera Los del Norte Chico El contrato colectivo de la empresa Minera Los del Norte Chico vence el 31 de Diciembre de 2007. La empresa tiene una fuerza de trabajo de 400 trabajadores En la negociación colectiva pasada (año 2005) los trabajadores obtuvieron un reajuste de un 3.5% de sus sueldos base y un bono de término de negociación de $ 400.000 pesos. Este año las expectativas han aumentado por el precio del cobre y el resultado de las negociaciones colectivas que se han realizado en el sector. Los trabajadores con gran tradición minera en materia de conflictos laborales esperan en esta negociación recuperar sus niveles de remuneración considerando que rebajaron sus sueldos cuando el cobre estaba a bajo precio, y opinan que la única herramienta que tienen para lograr sus objetivos es la huelga. Minera Los del Norte Chico invitó al sindicato a negociar anticipadamente, sin embargo los trabajadores en asamblea rechazaron esta posibilidad. El sindicato se ha preparado para esta negociación, realizando consultas a las bases para conocer sus reales expectativas. Los resultados de la encuesta son los siguientes: Los trabajadores solicitan se mejore el beneficio de salud y la atención médica. Los trabajadores esperan un aumento de las asignaciones de vivienda considerando que ahora viven en un pueblo vecino y antes la empresa les proporcionaba casa y servicios. Los trabajadores esperan un aumento de los bonos de producción sectoriales considerando que por razones técnicas y otras no identificadas no se han cumplido los estándares considerados en la negociación colectiva pasada para el pago de bonos. Los trabajadores recibieron en promedio un 10% menos de bono de producción. Los trabajadores solicitan un aumento de las asignaciones educacionales especialmente por estudios universitarios. Los trabajadores esperan que la empresa financie un seguro de accidentes del trabajo en caso de muerte e incapacidad total y permanente por 1000 UF. Los dirigentes sindicales han preparado un Proyecto de Contrato Colectivo que presentarán a la empresa en la fecha que corresponda de acuerdo al Código del Trabajo. La empresa ha insistido en su interés en negociar en forma anticipada. La empresa minera Los del Norte Chico ha tenido al mes de Septiembre de 2007 buenas utilidades. ANEXO 1 REMUNERACIONES Y BENE FICIOS DE LOS TRABAJADORES 1.0 Sueldos Bases. De acuerdo a la última encuesta de remuneraciones los sueldos base de Minera Los del Norte Chico se encuentran por bajo el promedio del mercado. 2.0 Beneficio de salud. Los trabajadores tienen un seguro colectivo de salud que financia el 60% de los gastos médicos que no financia la ISAPRE a la cuál pertenecen. Los trabajadores no tienen atención dental . 3.0 Asignaciones de vivienda (monto mensual). Valores actuales Gas $ 10.000 Luz $ 4.000 Agua $ 3.000 4.0 Asignaciones Educacionales (monto mensual) Valores actuales Enseñanza básica $ 10.000 Enseñanza media $ 15.000 Enseñanza técnico profesional $ 20.000 Enseñanza Universitaria $ 30.000 5.0 Bonos Sectoriales Los trabajadores perciben los siguientes bonos sectoriales de acuerdo a sus áreas de trabajo si cumplen los estándares de producción. Producción 40% sueldo base Servicios 25% sueldo base Administración 15% sueldo base Aguinaldo de Fiestas patrias y Navidad. Los trabajadores tienen un aguinaldo de fiestas patrias y navidad de $30.000. Bono anual de resultado operacional. Los trabajadores tienen derecho a un bono anual de participación de $ 100.000 de acuerdo con el cumplimiento de metas de producción sin accidentes del trabajo. Anexo 2 ALGUNOS ANTECEDENTES FINANCIEROS DE LA EMPRESA. 1. Estructura de costos directos de la empresa: Costos % Personal 35 Materiales 20 Insumos 10 Suministros 15 Maquinarias 20 Los costos de producción han aumentado en: Aumento del costo de energía 5% Aumento del costo del acero 4 % Indicadores financieros Liquidez 1.3 Endeudamiento 0.8 TRABAJOS DE PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN: 1.- Comisión negociadora Sindicato Preparar Proyecto de Contrato Colectivo. Definir objetivos, prioridades y límites de la negociación Estudio de respaldo a las peticiones. 2.- Comisión negociadora de la Empresa. Definir objetivos, prioridades y límites de la negociación. Preparar estrategia y toda la información para responder y contra argumentar al sindicato. Proyectar costos y resultados de la empresa para distintos escenarios. Costo de la huelga. Ti Antes solo se utilizaba el 20% de los procesadores y ahora estamos cerca del 100%, este indicador tiene un impacto económico muy positivo. Estamos trabajando en la migración: casi el 50% de nuestros servidores están corriendo sobre Hyper-V y Windows Server 2008"Alejandro Mabres. Gerente de Operaciones Grupo Prominente. Situación Roggio S.A. constituye un grupo de empresas con una trayectoria centenaria en los sectores de infraestructura y servicios, destacándose en la industria de la construcción, el transporte y la ingeniería ambiental. Despliega también actividades relevantes en el área de servicios sanitarios, entretenimiento y turismo, concesiones viales, desarrollos inmobiliarios y tecnología e informática. En este último rubro, el Grupo Prominente es uno de los más importantes actores del mercado; cuenta con más de 420 profesionales especializados en IT y gerenciamiento de proyectos, que prestan soluciones de consultoría, desarrollo, arquitectura empresarial, investigación, administración de suministros y formulación de estrategias de IT. Tiene oficinas en su ciudad de origen, Córdoba, en Buenos Aires y en Estados Unidos. "Los servicios de IT de todas las empresas del Grupo Roggio y también los de algunos clientes, son provistos por Grupo Prominente desde dos datacenters principales, donde se administran también los recursos tecnológicos de cada sede. Gestionamos más de 4000 cuentas de email, los accesos a Internet, los sistemas BPM, ERP y CRM, como así también aplicaciones transaccionales", comenta Alejandro Mabres, Gerente de Operaciones del Grupo Prominente. "El hardware que se utilizaba en los datacenters ya no brindaba las prestaciones requeridas por el negocio y las aplicaciones de software seguían evolucionando, no se lograba un aprovechamiento satisfactorio de la capacidad de procesamiento de la infraestructura. Así fue que comenzamos a explorar las tecnologías de virtualización disponibles en el mercado, al tiempo que planeamos el reemplazo de los viejos servidores por equipos blade. Es decir que la estrategia planteada fue centralizar el equipamiento del centro de cómputos a través de la virtualización. En primera instancia evaluamos utilizar otra opción. Sin embargo, evaluando la relación costo-beneficio y rendimiento de los esquemas de virtualización propuestos, terminamos optando por las tecnologías de Microsoft", agrega Mabres. Solución La estrategia establecida por Grupo Prominente fue probar en un entorno acotado la utilización de Virtual Server 2005 R2, antes de extender su utilización a otras empresas del grupo Roggio. "Ya en aquel entonces se conocía la visión de Microsoft referida a las tecnologías de virtualización y su evolución. Entonces empezamos a transitar un camino, primero en ambientes de prueba con aplicaciones de baja criticidad, funciones de monitoreo de la red, servidores de impresión y otros sistemas con pocos requerimientos en términos de procesamiento", señala Nicolás Urquiza, Líder del Proyecto de Virtualización en Grupo Prominente. "Más adelante diseñamos e implementamos, sobre servidores virtuales, nuestro Plan de Contingencias de aplicaciones de misión crítica, para garantizar la continuidad del negocio. Esto nos brinda la agilidad de levantar –ante cualquier falla de algún equipo- todos los servicios claves para la operación de las compañías de manera simple y rápida", agrega Mabres. Otro terreno en el que la compañía de IT del grupo Roggio aprovechó los beneficios de la virtualización, fue la consolidación de servidores. "Virtualizar nos permitió reorganizar la infraestructura y separar diferentes roles críticos en distintos servidores virtuales, lo que nos brinda una gran flexibilidad. Podemos agrupar o separar servicios según las necesidades de cada momento y cambiar la configuración cuando las condiciones del contexto se modifiquen", explica Urquiza. A la luz de los resultados que se iban obteniendo, la adopción de las tecnologías de virtualización de Microsoft fue extendiéndose. "Una de las primeras aplicaciones de misión crítica que montamos sobre servidores virtuales fue nuestro sistema de business process management Pectra BPM Suite", comenta Alejandro Mabres. Este BPM fue distinguido con la Medalla de Oro a la Mejor Solución de BPM implementada en la región de Latam en los años 2004, 2005 y 2007, en los ‘Excellence in Workflow Global Awards’. Más adelante, ya con Windows Server 2008 y Hyper-V, se avanzó en la virtualización de la nueva versión del sistema administrativo de la compañía. "Trabajar sobre servidores virtuales facilitó una rápida implementación. Es uno de los grandes beneficios de este tipo de tecnología: hace más ágil la actualización de aplicaciones y las migraciones resultan absolutamente transparentes para el usuario", comenta Nicolás Urquiza. La incorporación de la nueva versión de las tecnologías de virtualización de Microsoft no significó una inversión adicional por parte de la empresa, que cuenta con un Acuerdo Empresarial con mantenimiento (Enterprise Agreement), lo que le permitió adoptar Windows Server 2008 y Hyper-V desde su liberación. La inversión en equipamientos blade rondó los 250.000 dólares. De cara al futuro, Grupo Prominente está explorando el terreno de la virtualización de aplicaciones a través de SoftGrid, lo que permitiría el mejor aprovechamiento de aplicativos que diversos usuarios utilizan solo ocasionalmente, entre otras prestaciones. "De esta forma, evitamos el desaprovechamiento que implica la compra de licencias de software que se utilizan de vez en cuando; al estar virtualizada una aplicación, cuando un usuario lo necesita, ahí la tiene disponible", detalla Mabres. También se están realizando las primeras pruebas para reemplazar el Metaframe de Citrix por Terminal Services de Windows Server 2008, para el acceso remoto a diversos sistemas y aplicaciones. Beneficios "La adopción de las tecnologías Microsoft de virtualización nos permitió optimizar la cantidad de servidores en nuestros datacenters, al tiempo que nos permite aprovechar al máximo la capacidad de procesamiento de los nuevos servidores blade con procesadores dual core y quad core. Antes solo se utilizaba el 20% y ahora estamos cerca del 100%, lo que termina teniendo un impacto económico directo. Estamos trabajando en la migración y para finales de septiembre prevemos tener el 50% de nuestros servidores corriendo sobre Hyper-V y Windows Server 2008", asegura Alejandro Mabres. A esto se agrega una significativa reducción de gastos en energía eléctrica por menor requerimiento de sistemas de refrigeración, UPS, soporte técnico, ruido y espacio físico. Otro de los beneficios destacados en Grupo Prominente se refiere a la alta disponibilidad. "La continuidad de las operaciones está garantizada con la virtualización, ya que ante cualquier falla en una hoja del servidor blade es prácticamente automática la puesta en marcha de otra hoja donde se levante el servidor virtual para seguir funcionando. Con Hyper-V, Windows Server 2008 y System Center Virtual Machine Manager, tenemos la posibilidad de administrar de manera centralizada la infraestructura virtualizada, algo fundamental dada la cantidad de servidores que estamos virtualizando", detalla Nicolás Urquiza. "Vamos hacia una arquitectura en la que todos nuestros servidores estarán virtualizados. De hecho, hoy en día hemos comprobado la facilidad con la que podemos pasar de un equipo físico a uno virtual utilizando Hyper-V, sin registrar incidentes de ninguna índole. De esta forma, optimizamos los tiempos de respuesta ante cualquier contingencia y podemos contar con una infraestructura más confiable", agrega el ejecutivo. Además de lograr mayor flexibilidad en la operación de IT, un mejor aprovechamiento del hardware y de garantizar las más alta disponibilidad, Grupo Prominente obtuvo beneficios adicionales, como lograr una mejor gestión del ancho de banda de sus redes. "Antes, con Virtual Server 2005, se emulaban placas de red, utilizándose menos del 50% de la capacidad real de las placas físicas. Ahora, con Hyper-V, la conexión entre la placa virtual y la real es directa y podemos trabajar a la máxima velocidad", comenta Urquiza. La adopción de Windows Server 2008 y Hyper-V, abre las puertas a Grupo Prominente y a sus clientes a planear también la virtualización de sus servidores Microsoft Exchange, extendiendo los beneficios de esta tecnología al crítico servicio de correo electrónico y colaboración que cuenta con más de 4000 usuarios. "El camino recorrido hasta aquí ha sido exitoso y la idea es virtualizar la mayor cantidad de servicios. Continuaremos consolidando este proyecto.", concluye Alejandro Mabres. Windows Server 2008 Hyper-V Hyper-V provee una plataforma de virtualización confiable, que permite a las empresas incrementar su agilidad en la gestión de IT y reducir costos. Introduce mejoras sustanciales respecto a disponibilidad y administración. Para más información acerca de Windows Server 2008 Hyper-V, por favor visite:www.microsoft.com/windowsserver2008 Fuente: © 2008 Microsoft Corporation. Todos los derechos reservados. Este caso de éxito solo tiene fines informativos. Microsoft no brinda garantías, explícitas o implícitas en este documento. Microsoft, el logo .NET, Microsoft SQL Server, Visual Studio, Windows, son marcas registradas por Microsoft Corporation. Caso 1: Empresa agroindustrial A (AIB) La empresa no es una empresa familiar. Los principales productos que exportan son: espárragos (fresco, congelado, conservas), alcachofas (fresco, congelado, conservas), jalapeños (conserva), pulpa de mango, jugo de maracuyá, aceite de limón, pimiento de piquillo (conserva), jugo de camu camu, palta (congelada), jugo de limón, cáscara de limón, entre otros. La empresa atiende también el mercado peruano, pero solo en aproximadamente 0,5% de su producción total. Algunos directivos conocen acerca de la GC y se han desarrollado políticas acerca de la GC. En cuanto a la cultura sobre la GC, a pesar de que los trabajadores no reconocen el concepto de la GC, la empresa promueve la GC a través de los reglamentos y la cultura. Además, la organización define, comparte, captura, almacena, y utiliza el conocimiento. En el aspecto de TI, la empresa tiene un entorno técnico para apoyar la GC. Las TI relacionadas a la GC que utiliza la empresa son: SGBD relacional y objetos, herramientas de gestión documental, motores de búsqueda, sistemas de librerías (a nivel de ERP), gestión de flujo de trabajo, herramientas de modelamiento de procesos, capacitación basada en computador, capacitación on-line, herramientas de trabajo en grupo, correo electrónico, salas de chat, video conferencia, tablones de anuncios, y tecnologías de simulación. La empresa cuenta con un ERP cuyo proveedor es una empresa líder a nivel mundial. Caso 2: Empresa agroindustrial B La empresa B es una empresa familiar. El principal producto que exporta es café en grano a países de Europa, Asia y Norteamérica. También ofrecen sus productos dentro del Perú, pero aproximadamente solo el 5% de la producción total. La empresa ha tratado de alinear sus objetivos y tareas a la GC, pero no ha desarrollado políticas con respecto a ella y no cuenta con responsables para llevar a cabo la GC. En líneas generales, los trabajadores de la empresa no conocen acerca de la GC, salvo algunos directivos. Entonces, existe una debilidad de la GC, la gerencia ha iniciado recientemente un programa, pero no existen resultados visibles aún. En cuanto a la cultura sobre la GC, a pesar de que los trabajadores no reconocen el concepto de la GC, la empresa promueve la GC a través de los reglamentos y la cultura. Además, los empleados definen, comparten, capturan, almacenan, y utilizan el conocimiento a su manera. En el aspecto de TI, la empresa tiene un entorno computacional, los miembros tienen un conocimiento básico de dicho entorno, y fomenta un entorno técnico para la GC. Las TI relacionadas a la GC que utiliza la empresa son: Gestión de flujo de trabajo, herramientas de modelamiento de procesos, capacitación basada en computador, capacitación on-line, innovación y creación, correo electrónico, y videoconferencia. La empresa ha implementado un ERP, cuyo proveedor posee un alcance mundial. Caso 3: Empresa agroindustrial C Esta empresa no es una empresa familiar. Se dedica a la exportación de azúcar, ají paprika, alcachofa, maíz y remolacha a países tales como Uruguay, Venezuela y Ecuador, y a Centroamérica; pero, a diferencia de los dos casos anteriores, aproximadamente el 90% de sus ventas se realizan dentro del Perú. Los objetivos y tareas de la organización no están alineadas a la GC, y no existen políticas acerca de ella. La empresa no cuenta con responsables para la GC, y a excepción de algunos directivos, en general, los trabajadores de dicha empresa no conocen acerca de la GC. Existe una iniciativa de GC no formal dentro de la organización. En cuanto a la cultura sobre la GC, a pesar de que los trabajadores no reconocen el concepto de la GC, la empresa promueve la GC a través de los reglamentos y la cultura. Además, los empleados definen, comparten, capturan, almacenan, utilizan el conocimiento a su manera. En el aspecto de TI, la empresa fomenta un entorno técnico para la GC. Las TI que utiliza la empresa son: sistemas de información geoespacial, gestión de flujo de trabajo, herramientas de modelamiento de procesos, capacitación basada en computador, innovación y creación, correo electrónico, salas de chat, videoconferencia, motores de búsqueda, correo de voz. La empresa no cuenta con un ERP, pero se han iniciado las acciones para adquirirlo. Habría que añadir también que la empresa no tiene aún una clara división de roles y responsabilidades para implementar un ERP. En este estudio, se adoptó el método de categorización de Riege (2005) como un marco de listado de barreras para el intercambio de conocimientos. Se utilizaron las 37 barreras de flujo de conocimientos clasificadas. Se encontraron las siguientes barreras para el flujo de conocimiento:  En la dimensión fuente del conocimiento: la falta de tiempo, el miedo a perder los derechos de propiedad intelectual, no adecuadamente recompensado.  En la dimensión conocimiento del receptor: falta de capacidad de retención.  En la dimensión factor contextual: falta de tiempo de contacto e interacción, diferencias en el nivel de experiencia, relaciones difíciles, limitaciones de tiempo y recursos, falta de incentivos organizacionales  En la dimensión mecanismos, no se encontró ninguna barrera. Se encontró también que de las tres empresas dos cuentan con ERPs de proveedores internacionalmente conocidos, y la otra empresa está en proceso de adquisición de un ERP. De acuerdo a las variables presentadas en el trabajo de Wang et al. (2007), se encontró que las empresas estudiadas cuentan con todas las características positivas referentes a capacidad de absorción, competencia del consultor, transferencia del conocimiento, y proceso organizativo adecuado.