Maestría en Gestión de Tecnologías de la InformaciónCaso de Estudio #2 “Procter and Gamble” Integrantes del Equipo 4: VIctor Badillo Godinez Víctor Fernando Sereno Salazar Juan Manuel Larez Higuerey María Guadalupe Mendoza Becerra Octavio Sánchez Huerta Alfredo Joel Pasindo González Fecha de entrega: 28 de marzo de 2015 Materia: Calidad de las Tecnologías de la información Nombre del Maestro: Mtro. Alejandro Flores Huerta Campus: “San Rafael” RÚBRICA PARA EVALUAR DEPARTAMENTO ACADÉMICO: ASPECTOS A EVALUAR COORDINACIÓN DE POSGRADO MAESTRÍA DE: GESTIÓN DE TEC. DE LA ASIGNATURA: CALIDAD DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN. EXCELENTE BUENO REGULAR INFORMACIÓN PROFESOR: ALEJANDRO FLORES HUERTA ESTUDIANTE Equipo 4 No. CUENTA: FECHA: 28 de marzo de 2015 NO CUM 0. Deberá registrar Nombre Completo, No. De Tarea y trabajo, fecha de entrega, grupo, asignatura, nombre del profesor. DATOS GENERALES. DESARROLLO. CONCLUSIONES, COMENTARIOS, EJEMPLOS. BIBLIOGRAFÍA. (Deberá considerarse mínimo 2 autores y en apartado diferente sitios de Internet, así como fecha e investigación consultada). Solo presenta 5 de 7 datos. Solo presenta 3 de 7 datos Solo presenta 1 Valor :0.5 Valor: 0.3 Valor: 0.1 Valor: 0 Deberá contemplar, objetivo a desarrollar, mapa mental, cuadro sinóptico o resumen, así como el desarrollo de los conceptos manejados, pudiendo agregar imágenes e información complementaria del tema Presenta información requerida para el desarrollo, sin embargo no agrega información complementaria al tema. No desarrolla claramente objetivos ni conceptos requeridos en el trabajo. No presentó ac Valor: 1.5 Conclusiones y comentarios basados en el desarrollo de la actividad, así como una conclusión personal Valor: 1.0 Establece conclusiones y comentarios acorde al desarrollo de la actividad, pero falta conclusión personal. Valor: 0.5 Las conclusiones y comentarios son poco claros y concretos y no hay una conclusión personal. Valor: 0 Valor: 0.5 Valor: 0.3 Valor: 0.1 Valor: 0 Solo considera 1 autor y sitios de Internet en su investigación. Solo considera 1 autor para el trabajo faltando mas autores así como investigación en Internet. No cumple con de bibliografía Valor: 0.3 Valor: 0.1 Valor: 0 PUNTUACIÓN TOTAL VALOR MÁXIMO:3p Valor Total log Deberá considerarse mínimo 2 autores y en otro apartado diferente los sitios de Internet, así como fecha e investigación consultada. Valor: 0.5 No presentó ac Guía de Observación Nombre del Profesor ALEJANDRO FLORES HUERTA Nombre de la Materia CALIDAD DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Tema Caso de Estudio #2 Desempeño y/o comportamiento a evaluar PARTICIPACIÓN EN CLASE Nombre del estudiante y/o equipo Fecha de revisión 28 de marzo de 2015 Instrucciones: Evalué los aspectos de acuerdo a la siguiente escala: 1. Nulo 2. Insuficiente 3. Suficiente 4. Bien 5. Excelente No 1 2 3 Aspectos a Observar 1 2 3 4 5 Participación del alumno y/o equipo en desarrollo de exposición. Participación con comentarios y ejemplos enriquecen la exposición realizada. Respeto y Tolerancia mostrados al compartir opiniones dentro de la exposición. 4 Se muestran propuestas viables de solución, al tema expuesto. 5 Comentarios positivos generados por el grupo, relacionados con la exposición realizada. 6 7 1. 8 9 10 Total 1 Puntos Nivel de Desempeño 1 Deficiente 2 Regular 3 Aceptable 4 Satisfactorio 5 Excelente Observaciones: Índice 1 Estudio de Caso........................................................................................................................ 3 1.1 Análisis de la Historia, el desarrollo y crecimiento de la empresa......................................3 1.2 Identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa..............................................4 1.2.1 Fortalezas................................................................................................ 5 1.2.2 Debilidades.............................................................................................. 6 1.2.3 Matriz Evaluación de factores internos....................................................6 1.3 Análisis del ambiente externo............................................................................................ 7 1.3.1.1 Análisis PESTG.......................................................................................................... 7 1.3.2 Matriz Evaluación de factores externos...................................................8 1.4 Análisis FODA..................................................................................................................... 9 1.5 Tipo de Estrategia Corporativa que aplicaría en la empresa..............................................9 1.6 Análisis de la estrategia de negocio.................................................................................11 1.6.1 Estrategias:............................................................................................ 13 1.6.1.1 Estrategias de sustentabilidad................................................................................14 1.6.1.2 Otras estrategias se encuentran fundamentadas en:.............................................14 1.6.2 Análisis 5 Fuerzas de Porter...................................................................15 1.6.2.1 Barreras de Entrada................................................................................................ 17 1.6.2.2 Amenaza de Nuevos Competidores........................................................................17 1.6.2.3 Poder de Negociación de los Compradores.............................................................18 1. 1.6.2.4 Poder de Negociación de los Proveedores...............................................................18 1.6.2.5 Amenaza de los Productos Sustitutos.....................................................................18 1.6.3 1.7 Intensidad de la Rivalidad......................................................................18 Análisis de la estructura y sistemas de control................................................................19 1.7.1 Análisis de la estructura........................................................................19 1.7.2 Sistemas de control de calidad..............................................................20 1.7.2.1 Mejora a través de los productos............................................................................ 20 1.7.2.2 Mejora a través de las operaciones.........................................................................21 1.7.2.3 Mejora a través de los empleados...........................................................................21 1.7.2.4 Mejora a través de los socios de negocio................................................................22 1.7.2.5 Mejora a través de las políticas y prácticas.............................................................22 1.8 2 Recomendaciones............................................................................................................ 23 1.8.1 Productos naturales.............................................................................. 23 1.8.2 Sustentabilidad y sostenibilidad............................................................24 1.8.3 Belleza y cuidado personal para todo género y especie........................26 1.8.4 Diversificación de medios en publicidad................................................26 Bibliografía.............................................................................................................................. 27 2. 1 ESTUDIO DE CASO 1.1 ANÁLISIS DE LA HISTORIA, EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA En 1837 nace Procter & Gamble gracias a la sociedad entre William Procter, inmigrante inglés y fabricante de jabón, con James Gamble, nativo de Irlanda y fabricante de velas. El 22 de agosto de ese mismo año formalizaron su relación de negocios y cada uno aportó 3,596.47 USD. 1862 durante la guerra civil la compañía obtuvo contratos para suministrar jabón y velas a los ejércitos. 1886 aparece su primera publicidad a color en la revista Cosmopolitan, que marcó el camino innovador de P&G en la comunicación de sus productos. 1915 construyó su primera planta fuera de EU (en Canadá) 1930 adquiere su primera subsidiaria en el extranjero Thomas Hedley & Sons Company en Reino Unido. 1933 lanzan el primer detergente sintético diseñado para uso doméstico. 1947 la Roche descubre el Panthenol que junto con la tecnología de P&G genera Pantene, líder mundial en categoría de shampoo. 1948 P&G inicia operaciones en México, primera filial de América Latina. 1950 en Venezuela se establece la primera filial de América del Sur. 1955 lanzan Crest, la primera pasta dentífrica con flúor. 1956 inician operaciones en Perú introduciendo en el mercado en detergente Ace. 1959 en México se vende detergente a granel, buscando hacer más accesible el producto a los consumidores. 1968 P&G lanza el jabón Ariel en México. 1979 introducen en Perú el lava trastes Salvo. 1983 comienza P&G a operar en Chile a través de la adquisición de Geka laboratorio, una compañía de cuidado personal local que sirvió de base para el lanzamiento de shampoos y acondicionadores en los últimos años de esa década. 1985 P&G expande su negocio de productos para la salud con la adquisición de RichardsonVicks, propietarios de las líneas de productos Vick y Oil of Olay. 1987 con la compra de Inextra P&G entra a Colombia. 1988 la compañía anuncia que inicia la fabricación de productos en China. 1991 aunque ya se vendían sus productos, P&G entra oficialmente a Argentina 2001 P&G adquiere Clairol de Bristol-Myers Squibb. 3. 2003 P&G adquiere Wella en Septiembre de este año. Adquirió 72% del total de acciones, esto trajo consigo 3,300 millones de USD en ventas. En Octubre del mismo año, las ventas de Wella estaban por debajo de los objetivos planteados por P&G. 2004 se estima que las ventas de productos para el cabello ascienden a 7,600 millones de USD 2005 P&G agregó a Gillete para expandir la variedad de productos a 22 marcas. Las ventas se incrementaron 14% y las utilidades netas subieron a 22%. En Junio del 2005 con una inversión de 70 millones de USD P&G construyó un nuevo centro de distribución en Ontario, Canadá que atiende el negocio nacional de 2,000 millones de USD de la compañía, emplea a más de 150 personas. Los gastos en publicidad en este año alcanzaron los 6,000 millones de USD. La compañía es líder mundial con un crecimiento en ventas con más del 40%, 57,000 millones de USD. Sus utilidades generaron más de 30,000 millones de dólares en flujo de efectivo libre. 2006 la compañía obtenía 68,000 millones de USD en ventas anuales y contaba con 12 marcas en productos para el cuidado del bebé y familia y productos para telas y el hogar, y 10 marcas en productos de belleza, cuidado femenino y productos para la salud. A inicios de este mismo año la compañía posee y opera 35 plantas fabriles, ubicadas en 21 estados. En el mundo posee y opera 83 plantas de fabricación en 42 países. En este año las regiones geográficas en que operaba eran África, Asia, Australia, Europa, Sudamérica y Norteamérica. 2008 se estimó para este año que la venta de cosméticos al menudeo aumentaría a 493 millones de USD 2010 se estimó que en este año los productos para el cabello alcanzarían 3,500 millones de USD y la venta de productos para la piel 8,900 millones de USD. 2013 con presencia en más de 80 países, cuenta con casi 98,000 empleados. 1.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA A continuación se describe las dimensiones y áreas funcionales para su relación al caso de estudio: Ventas DOMINIOS1 Como crecen (rápido, lento o casi al mismo ritmo del mercado, se tiene incremento, decremento o estabilidad). 4. Clientes Utilidad Utilidad Neta(tendencia) Desempeño Interno Valor de Acciones Administración Producción y operaciones Comercialización Finanzas Contabilidad Seguros y Finanzas Investigación y Desarrollo Como crece el número de clientes nuevos se están conservando los clientes actuales. Los márgenes aumentan o disminuyen como se encuentran con respecto a la competencia. Como se comporta la utilidad/inversión y el valor económico agregado. Como se encuentran con respecto a la competencia. Costo unitario, tasa de defectos, motivación y moral de los empleados, rechazos, reclamaciones, inventario. Como se comportan, frente a las empresas del mismo sector. Áreas Funcionales2 Planeación, Organización, Integración, dirección, control Proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral, calidad, mantenimiento, refacciones, programación Compras, proveedores, garantías, calidad, oportunidad, precios, marketing, producto, precio, plaza, promoción, postventas, ventas, inventario, transporte, canales, precios, cobranza, distribución, logística… Liquidez, aplazamiento, actividad, rentabilidad, crecimiento, decisiones de inversión, flujos de efectivo, decisiones de dividendos, estructura de capital, financiamiento, presupuesto… Contabilidad financiera, contabilidad de costos, impuestos, procesamiento de datos… Protección de personas, protección de bienes… Número de investigadores, presupuesto para I y D, patentes, marcas, asistencia técnica, regalías… 1.2.1 Fortalezas Área Funcional Administración Dimensión Negocios Producción y operaciones Tecnología Fortaleza P&G es una compañía global de fabricación, distribución y marketing, proporciona productos de calidad y de valor. Unidad Organizacional “Unidad Global de Negocio” generar estrategias solidad proporcionando innovación. Compañía equilibrada en términos de marcas, empleados y ventas. Estructura Organizacional está divida en 4 unidades organizacionales. Unidad Organizacional “Función Corporativa” encargada de conservar a la empresa como líder en el mercado Excelente calidad en el canal de distribución. 1 Cuadro ii.3.8 Dimensiones para evaluar la efectividad de la estrategia, Administración Estratégica: Zacarías Torres 2 Cuadro ii.3.10 Áreas funcionales Clave y sus dimensiones en una empresa, Administración Estratégica: Zacarías Torres 5. Comercialización Compañía ofrece más de 300 marcas que se distribuyen en 140 países. Unidad Organizacional “Organizaciones de Desarrollo del Mercado”, encargada de la integración con los consumidores. Adquisición de Gillete equilibro la mezcla de productos del marketing de la empresa atacando puntos como el género del cliente. Ventas desde el año 2000 aumentaron en un 40% hasta llegar a 57 00 millones y las utilidades se duplicaron. Servicios Unidad Organizacional “Servicios empresariales globales” encargada de ser el diferenciador empresarial con base a los servicios ofertados. Dimensión Negocios Tecnología Debilidad Producto Diferenciación Comercial de P&G de sus competidores. Fluctuaciones del mercado. Servicios . Finanzas Contabilidad Seguros y Finanzas Producto Innovación y desarrollo 1.2.2 Debilidades Área Funcional Administración Producción y operaciones Comercialización Finanzas Contabilidad Seguros y Finanzas Innovación y desarrollo 1.2.3 Matriz Evaluación de factores internos Factores Externos Clave Peso o Ponderación Clasificación (1-4) Valor Ponderado Área Clave para resultados Fortalezas Impulso a la innovación tecnológica. Liderazgo hacia los objetivos. Diseño de una interfaz 0.13 2 0.26 TI 0.08 1 0.08 DIRECCION 0.12 1 0.12 DIRECCION 6. elegante. Dominio del mercado del diseño gráfico. Construcció n de un nicho de mercado Apple. Alianzas estratégicas poco favorables. No lograr predecir los mercados. Defectos en productos Apple. El abundante mercado del TI. Reconstrucc ión de productos previament e trabajados TOTAL 1.3 ANÁLISIS 0.09 1 0.09 VENTAS 0.15 3 0.45 VENTAS 0.05 Debilidades 2 0.1 0.09 1 0.09 VENTAS 0.11 1 0.11 TI 0.15 2 0.3 TI 0.03 1 0.03 1 DIRECCION DIRECCION 1.63 DEL AMBIENTE EXTERNO 1.3.1.1Análisis PESTG A continuación se describen las fuerzas del macro-ambiente: Políticas, Gubernamen tales y Legales Económicas Oportunidades Normas de cada país hacen los productos sean suficientemente seguros en su producción. Productos deben tener un precio accesible considerando todos los Amenazas Algunos productos deben ser regulados sanitariamente como los tampones causados por un efecto secundario producido por una bacteria. Publicidad debe ser correctamente mesurada 7. Sociales, culturales, demográfica sy ambientales Tecnologías factores del ambiente. Factores que se deben involucrar en la presentación de un producto al cliente son: Edad, Grupos Étnicos, Estado Civil y Consumidores de bajos ingresos. Cada año estadounidense consumen más en productos de belleza que en educación. La industria de la belleza genera 160 000 millones anuales. Tendencia reciente es que los hombres consumen más productos de belleza. Clientes de diferentes grupos étnicos, estado civil y bajos ingresos forman parte los compradores de productos de belleza. Tendencia de género masculino a comprar más productos en el cuidado del cabello. Tiendas individuales representan una importante fluctuación en la imagen del producto. El incremento de las Cadenas de Tiendas y su integración con el flujo de venta y promoción del producto. Invertir en un buen sistema de transporte para una efectivsa para cuidar los principios básicos del producto en su comercialización Globales Cambio constante en las decisiones de los consumidores. Empresas distribuidoras deben cuidar la imagen del producto. Cuidado de la imagen comercial de los productos requiere un mayor inversión y control. Empresas orientadas a la demanda de los productos, ya que resuelven el problema del tiempo real del mercado sino el aspecto organizacional (inventario). Tecnología de distribución y publicidad de tales magnitudes requiere una gran inversión. Es requerido bridad un servicio tecnológico con alteraciones mínimas. Diferencias de producción pueden implicar una eminente ganancia o pérdida. 8. 1.3.2 Matriz Evaluación de factores externos Factores Externos Clave Adopción de una arquitectura de sistema operativo abierta. Alta demanda de productos Apple y su adaptabilida d por terceros. Alianza estratégica con la industria de la música. Competidor es no poseen un integrador tecnológico para sus productos. Construcció n de una reputación empresarial fuera de Apple. Peso o Ponderación 0.1 Clasificación (1-4) Oportunidades 2 Valor Ponderado 0.2 Área Clave para resultados TI 0.12 1 0.12 VENTAS 0.135 3 0.405 0.1 1 0.1 0.09 1 0.09 DIRECCIÓN 0.12 2 0.24 TI 0.095 2 0.19 DIRECCION 0.07 1 0.07 VENTAS DIRECCIÓN VENTAS Amenazas Computador a Personal como infraestruct ura tecnológica. Alianzas estratégicas de Microsoft. Competidor es de infraestruct 9. ura como DELL. Reproducció n de productos innovadores de otros competidore s. Aplicaciones de software de terceros. TOTAL 0.07 1 0.07 0.1 1 0.1 1 DIRECCION TI 1.585 1.4 ANÁLISIS FODA 1.5 TIPO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA QUE APLICARÍA EN LA EMPRESA El tipo de Estrategia de P&G resulta ser enfocado a la expansión de sus productos diversificando estos mismos enfocado en diferentes segmentos. Como ejemplo interesante de una organización efectiva. P. & G. ha seguido una forma específica de efectividad, y dentro de esa definición ha tenido mucho éxito. La efectividad en P. & G. ha significado crecimiento a través de un largo período y dominio de mercados masivos selectos. Normalmente, sólo con actividad en aquellos mercados donde tiene el mejor o segundo mejor producto, P. & G. no entrará a un mercado a no ser que tenga un producto superior. Como lo decían varios gerentes, P. & G. ha creado un sistema que no cometerá errores graves, pero que a veces es derrotado por compañías más rápidas y más orientadas hacia el riesgo. La rentabilidad es un criterio importante, pero ser excepcionalmente rentable no es importante. El dato estadístico más impresionante de rentabilidad para la compañía es que entre 1957 y 1974, los años en que Howard Morgens dirigió la empresa, la rentabilidad tuvo un promedio de 6.8% anual y nunca varió en más de un 1 %. La tasa en sí no es particularmente impresionante, pero la estabilidad asombra. También vale la pena anotar que la regla de oro para el crecimiento a largo plazo en P. & G. fue la misma de la industria de servicios públicos en su mejor época: la organización debe duplicar su tamaño cada década. La organización tradicionalmente ha tenido como objetivo un mercado masivo que garantizaba los enormes costos relacionados con la investigación del producto, la investigación del mercado, las pruebas a ciegas, etc. La efectividad se ha definido como el dominio de esos mercados. En los últimos años, P. & G. también trató de entrar en mercados más especializados, en gran parte porque competir favorablemente implica un alejamiento del sistema tradicional y un reto a procedimientos y valores que se adaptan bien a un mercado masivo. Otro hecho curioso en la efectividad de P. & G. es su sistema de reclutamiento y adaptación al medio social. El sistema arriba y fuera quiere decir que P. & G. sirve como terreno de 10. entrenamiento para la industria de bienes de consumo, proporcionándoles a sus competidores gerentes bien capacitados y experimentados. Hay opiniones diferentes sobre el funcionamiento de este sistema y su contribución al éxito de P. & G. En general, el sistema de promoción interna y adaptación al medio social en Procter & Gamble es una poderosa herramienta estratégica. Encauza empleados de talento hacia la organización y da cantidades de retroalimentación acerca de su rendimiento y adaptación. El sistema es sumamente poderoso mientras la misión de la organización permanezca fija y se ajuste a las demandas del ambiente comercial. Cuando el ambiente o la misión cambie, el proceso de adaptación social tiene que reflejar (o mejor aún, prever) ese cambio. Hasta el punto en que no lo haga, y se puede sostener perfectamente que el sistema no se acomoda a algunos intentos recientes de di versificación hacia mercados especializados, el sistema necesita entonces una reorientación fundamental. Utilizar el modelo de cultura y efectividad como marco de referencia analítica nos ofrece una forma útil de resumir la cultura de Procter & Gamble. En esta sección se analiza la compañía con relación a las cuatro dimensiones de la cultura: participación, consistencia, adaptabilidad y misión. Participación. Como organización de alta participación, P. & G. ha tenido éxito en el desarrollo de un sistema en el cual las metas del individuo y las metas de la organización son en gran parte compatibles. La larga tradición de la compañía se trata de reconciliar los intereses del empleado y del empleador, indudablemente han contribuido a un alto nivel de participación. La participación también parece beneficiarse de su sistema de promoción interna y su ubicación geográfica en Cincinnati, que ofrece pocas opciones comparables de carrera. Pero al mismo tiempo, gran parte del alto nivel de participación que caracteriza a la organización tiene origen no en la fusión de metas individuales y organizaciones o en sistemas formales e informales de participación. Por el contrario, gran parte de esta participación proviene de la intensa competencia interna a que están expuestos casi todos los empleados. Si uno no participa totalmente en el trabajo y en la organización, rápidamente queda por fuera para la promoción y pronto le piden que se vaya. De modo pues que el nivel de participación es cuestión coercitiva. Consistencia. Una característica cultural mucho más exclusiva de P. & G. es su consistencia. El alto nivel de consistencia tiene su origen en grandes valores subyacentes que recalcan la perfección, la objetividad y las eficiencias relacionadas con el mercado masivo. El peso de la tradición, la insistencia en formas, memorandos y protocolos y el proceso de adaptación social, todo contribuye a un método increíblemente consistente de administrar y organizar. Incluso gerentes que se enteraron con el sistema P, & G., pero se marcharon para continuar su carrera en otra parte, utilizan algunos de estos mismos sistemas 20 años más tarde. La cultura de P. & G. es característica y está íntimamente entrelazada con el desempeño y las capacidades de la organización. En esta forma ofrece varias lecciones acerca de la cultura y su relación con la efectividad. Esta sección final del análisis del caso se concreta a unas cuentas lecciones escogidas acerca de la cultura, a raíz del estudio sobre P. & G. Dinámica de un mercado laboral interno. La compañía tiene la combinación poco usual del uso exclusivo de métodos de promoción interna, intensos procedimiento de adaptación social y una política de sigilo hacia los extraños. La potencialidad de este sistema Índica que la fortaleza y originalidad de la cultura de una organización es una función directa de la naturaleza impenetrable de las fronteras de la organización. Cuando hay solamente una forma de entrar en una organización y peldaños claramente definidos en la escalera, es mucho más probable que haya un conjunto de normas de adaptación social y muchas oportunidades para moldear el 11. comportamiento de aquellos que a la larga van a dirigir la compañía. Cuando existe un mercado laboral interno, es mucho más fácil lograr un alto nivel de consistencia y un fuerte sentido de dirección. El poder de la cultura se aumenta considerablemente una vez se cierre la frontera. Por el contrario, cuando no existe un mercado laboral interno, una organización tiene muchas más dificultades para crear una cultura característica y un sentido de misión. Cuando no hay ningún mercado laboral interno ni un proceso de adaptación social, las culturas ocupacionales, regionales o étnicas tienen más posibilidades de dominar la organización y originar una cultura menos característica o menos atribuible a la organización propiamente dicha. Sin embargo, comprometerse con un mercado laboral interno significa una gran dedicación a una carrera a largo plazo para el futuro de la organización. El reclutamiento y la adaptación social tienen que orientarse hacia una clara visión y estrategias futuras, pero es preciso tener en cuenta la inercia que se debe vencer cuando se requiera un cambio de dirección. Tiempo e inercia. Uno de los aspectos más fascinantes de la historia de P. & G. es el desarrollo de la cultura durante un período tan prolongado. En cada momento de su historia, los directivos de la compañía tornaron la mejor decisión que pudieron, informados por su propia perspicacia y la anterior experiencia de la organización. A medida que transcurría el tiempo aumentaba el volumen de historia que las noticias de las decisiones corporativas y la cultura adquiría más riqueza y complejidad. Las convicciones acerca de «la forma correcta» de hacer negocios se reforzaban con el éxito de la compañía y ninguna crisis importante se presentó que hiciera pensar de nuevo en creencias y valores diferentes a los que estructuraba el sistema. Mientras más se prolongaba este proceso, mayor era la fortaleza de la cultura. Esto significa que si la misión y la estrategia siguen siendo adecuadas, la cultura seguirá contribuyendo al rendimiento efectivo. Esto también significa que con el tiempo las culturas se vuelven más difíciles de cambiar. Selección de objetivos de rendimiento. Las organizaciones definen sus propios objetivos y estos son difíciles de aceptar con un número pequeño de medidas para el desempeño. Más que «maximizar utilidades» en el sentido tradicional, el objetivo para P. & G. ha sido crecimiento permanente y rentabilidad moderada. La consistencia de la organización para lograr estos objetivos (como la consistencia de su cultura es muy impresionante) Solamente con una medida tal como el crecimiento promedio durante cinco décadas o la falta de variación de un 7% de utilidades por año durante 25 años, pudo una medida de «rendimiento» empezar realmente a conseguir el objetivo hacia el cual se ha dirigido P. & G. El patrón de rendimiento complementa muy bien la cultura de la compañía, aun cuando el concepto de rendimiento y efectividad en P. & G. es muy diferente de muchas corporaciones norteamericanas. 1.6 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO Cómo se ha mencionado, Procter & Gamble (P&G) es una multinacional estadounidense de bienes de consumo. En la actualidad se encuentra entre las mayores empresas del mundo según el volumen de su capital. Con presencia en más de 160 países, produce y distribuye firmas tan conocidas como Gillette, Pringles, Duracell, Ariel, Tampax, etc., y así hasta más de 300 marcas de consumibles diarios. En las cuales ha hecho diferentes estrategias de marketing que han estado sujetas a todas las variables de los diferentes mercados como lo son las culturas en los diferentes países la utilización de personajes importantes en diferentes épocas para sus campañas publicitarias y 12. además ha realizado patrocinios importantes con los que ha logrado posicionar las marcas en diferentes países. Industrias que están involucradas: Desodorantes: Old Spice, Secret, Sure, Mum, Gillette Series. Pañales y productos para bebé: Baby Fresh. Kid fresh, Luvs, Pampers, Wash a bye baby Comida y bebida: Eagle Snacks, café Folgers, Millstone Coffee, Olean/Olestra, Pringles, Puritan oil, Tender leaf tea. Perfumes: Avril Lavigne, Britney Spears, Christina Aguilera, Giorgio, Hugo Boss, Laura Biagiotti, Old spice, Red, Venezia, Wings, Lacoste, Gucci Cuidado del cabello y Tintes: Pantene, Herbal Essences, Head & Shoulders (H&S), Pantene, Pert, Vidal Sasson, Miss Clairol, Koleston, Wellaton, Motif, Soft Color, Infusium23. Afeitado: Gillette. Higiene femenina: Always, Tampax, Attends, Tess, Naturella Lavandería y limpieza: Biz, Bold (antes Bold 3), Bounce, Cascade, Cheer, Cinch, Comet, Dash, Dawn, Downy, Era, Ivory, Joy, Maestro Limpio (MrClean en Estados Unidos), Tide (Ace en Latinoamérica), Ariel, Salvo, Rápido, Magia Blanca, Rindex, Lavan San. En Argentina Magistral, Cierto y Vencedor Medicinas: DayQuil, Metamucil, NyQuil, PeptoBismol, Percogesic, ThermaCare, Vick (VapoRub, jarabe y triangulitos). Medicamentos con receta médica: Actisite, Brontex, Dantrium, Didronel, Macrodantin, Ultradol, Zebete, Ziac Cuidado dental: Cloraseptic, Crest, Oral-B, Pro. Papel higiénico: Banner, Bounty, Charmin, Puffs, Royale, Summit, Bess, Tempo, Lirio. Servilletas: Buffette, Charmin, Lunch, Chef. Jabones: Camay, Coast, Ivory, Escudo (Safeguard en Estados Unidos), Zest, Fairy, Moncler. Productos de belleza: Max Factor, Cover Girl, Olay, SK-II En 1980 P&G por encima de su extensión global y desarrollando sus primeras marcas globales, incluyendo Siempre/Susurro, Pringles, y Pantene. Esto siguió adquiriendo marcas como el productor de refresco Aplastan Internacional Limitado (1980), la empresa de tratamiento de cítrico Incongelable (1981), un sin receta médica y el negocio de medicamento vendido sólo con receta, Norwich Eaton Productos farmacéuticos (1981), y el Richardson-Vicks (NyQuil y Vicks) y G.D. La división de medicina que se vende sin prescripción de Searle (Metamucil) en 1985. Antes de principios de los años 1990 la empresa se había hecho en Estados Unidos la empresa de cosméticos superior por la adquisición de Noxell (la Modelo de portada y Noxzema) en 1989 y Max Factor en 1991. En 2003, la empresa entró en el mercado de cuidado favorito con la adquisición de fabricante de alimentos para animales (para 2.3 mil millones de dólares). Es aquí donde la compañía adquiere nuevas referencias. En 2010, P&G declaró que la misión corporativa era de agregar su objetivo de empresa de mejorar las vidas de sus clientes por la innovación continuada para alcanzar, " a Más Consumidores, En Más Partes del Mundo, Más completamente. “, donde aparece la nueva misión. En 1887, un sobrino de uno de fundadores P&G con un grado de química establece un laboratorio analítico para la empresa, poniendo las raíces para una división de profesional R&D y estableciendo uno de los primeros laboratorios corporativos en el campo de bienes de consumidor que Substituyen los métodos empíricos comúnmente perseguidos entonces, P&G tomó un acercamiento científico y unió a R&D con las ventas de la empresa y el marketing de productos nuevos, el dentífrico de Crest incluido (1955), el primer dentífrico con el fluoruro, y el 13. Head & Sholders, el shampoo anticaspa y Mima pañales disponibles (1961). (Creación Nueva Empresa Química) En aquel tiempo, Jager pidió el 50 % de innovación y nuevos productos a venir de la red de P&G de laboratorios, y el 50 % por los laboratorios - es decir., por sociedades y conexiones con NonP&G científicos e ingenieros. (Meta de Innovación del 50% tanto para la empresa Química “R&D” como para sus demás Integrantes de la empresa) Como Stengel dijo, "el marketing Céntrico de consumidor no hace ningunas suposiciones. ¿Comienza con Quién es su consumidor, y que es diferente sobre ella?”. Esto suena a una pregunta tan simple, pero si usted fuera a la mayor parte de empresas e hiciera que la pregunta, usted no conseguiría una respuesta muy satisfactoria. (Se dieron cuenta que su estrategia de marketing no les decía lo que ellos querían saber) "Mucho sobre el modo que medimos el marketing no es apropiado por la clase de marketing que hacemos hoy; Para mejorar nuestro métrico, declaramos sobre qué tratamos de aprender, hágalo una prioridad dentro de nuestra comunidad de investigación, y busque a los compañeros exteriores que tienen algunas ideas interesantes. "El Proyecto Apolo" (Nuevo enfoque de Marketing). Las ventas son importantes, pero si usted no mira otras medidas de salud de marca, usted es corto vidente. "En última instancia Stengel y P&G se esforzó de desarrollar el métrico que midió la lealtad a una marca y relaciones cliente. Llevando a la compañía a obtener un mejor enfoque con el cliente. P&G tenía una historia larga de producto riguroso y pruebas de mercado; la firma era conocida como sobre todo orientado por proceso. P&G invirtió dinero más en estudios del mercado que cualquier empresa en el mundo, que actúa recíprocamente con más de 5 millones de consumidores en cerca de 100 countries.38 la firma condujo más de 20,000 estudios de investigación cada año, e invirtió casi 500 millones de dólares en el desarrollo y la ejecución de este estudio. P&G tomó el estudio de mercado por varios métodos de investigación. 14. Fig 1.6.1. Estrategias y Gerencia de P&G. 1.6.1 Estrategias: P&G, se enfoca en las estrategias que considera adecuadas para la salud de la compañía a largo plazo, con el fin de responder a los accionistas, al mercado y a los grupos de interés. 1.6.1.1Estrategias de sustentabilidad. Mejora a través de los productos: productos innovadores que aprovechan la experiencia de I&D y demás conocimientos de la empresa. Esto lo hace revolucionando los productos (calidad, apariencia, función, entre otras), diseñando empaques inteligentes (materiales, peso) y transformando empaques (reciclados, renovables). Mejora a través de las Operaciones: reducción en el consumo de agua, energía (planta de cogeneración eléctrica, emisiones de dióxido de carbono y generación de residuos (separación y reutilización). Mejora a través de la Responsabilidad Social: realización de donativos en instituciones de beneficencia. El programa “vivir, aprender y avanzar” busca mejorar la calidad de vida de niños de 0 a 13 años para q se eduque y tengan un comienzo saludable. Por otro lado se resaltan las marcas comprometidas con causas sociales y algunas donaciones en los mismos. Mejora a través de los Empleados: responsabilidad personal en el trabajo y las casas. Se trabaja en diversidad (de género, diferentes niveles socioeconómicos, formación académica, experiencias, etc.), apoyo y desarrollo al talento (apoyo académico, flexibilidad), además, en cuestiones de salud P&G piensa: “Gente sana, Negocio sano”, por lo que las personas son el activo más importante de la empresa. Mejora a través de los Socios de Negocio: se trabaja con universidades e instituciones de educación superior, cámaras de comercio, asociaciones, gobiernos, clientes, proveedores y demás, para realizar apoyo en diferentes proyectos y comisiones sobre el agua, la salud, además de crear buenas relaciones con clientes y proveedores. 1.6.1.2Otras estrategias se encuentran fundamentadas en: Cultura innovadora en la empresa: para P&G la innovación ha sido una inversión muy importante desde el inicio de sus operaciones a través del área de I&D, para tratar temas de calidad, diseño y publicidad. Consumidor como principal enfoque, ya que, son fuente primordial de información y orientación sobre sus productos que al ser de uso cotidiano, cada día demandan mayor satisfacción para quienes los utilizan. Estilos de gerencia: Para la gerencia de P&G es de vital importancia el desempeño de: - Liderazgo: eje central de decisiones. Propiedad: activos propios para un éxito sostenido y a largo plazo, que asume la responsabilidad del negocio. Integridad: hacer lo correcto con honestidad, bajo el marco de la ley de cada comunidad. Confianza. Pasión por ganar: implícita en cada decisión. Gerencia de marca competitiva: con lo que P&G busca diferenciar y ganar poder con sus marcas que siempre lo cataloguen como una empresa de calidad y por ello sus marcas son activos altamente importantes por lo que las mantiene y desarrolla con atributos de valores que no solo las hagan atractivas sino que siempre sean recordadas por los clientes y consumidores. 15. Manejo de marcas como empresas individuales: lo que hace P&G con sus múltiples marcas es manejar las principales de ellas como si fueran empresas individuales, respetando sus sitios, su publicidad, su gerencia y diferenciándolas en los aspectos más relevantes para cada una. Holdings Realmente en la actualidad no se hace mención de que P&G maneje Holdings, ya que, es una empresa caracterizada por el manejo de múltiples marcas pero todas hacen parte del mismo negocio. Sin embargo, anteriormente se hablaba de una extensión, a través Producciones P&G, con el manejo de novelas como Soap operas3 y Guiding light4, es decir, una empresa de producción televisa y de radio, que le permitía a P&G una participación en otros sectores mientras iba consolidando sus productos y creando ideas innovadoras y estratégicas de publicidad. Mercado P&G está dirigido a un mercado mundial, ya que, sus productos al ser de consumo cotidiano se dirige a todo tipo de población, es decir, hombres y mujeres, niños, jóvenes, adultos y adultos mayores, que diariamente usan los productos que la empresa ofrece desde que se levantan hasta que se acuestan. Por todo esto P&G ha sido catalogada como líder mundial en la fabricación, comercialización y distribución de bienes de consumo, al estar siempre en las memorias y vidas de millones de personas alrededor del mundo. Perspectivas Adelantarse a las expectativas de los clientes con contenidos innovadores para suplir las necesidades de los mismos y al mismo tiempo contrarrestar la competencia que cada vez es más fuerte y se imponen tendencias tecnológicas para llegar a ellos. Llegar a los países del mundo donde no se encuentra para consolidar sus marcas y su éxito como una empresa con gran liderazgo y compromiso en la satisfacción de los clientes, bajo la oferta de calidad y precios adecuados. Papel en el país P&G en Colombia ha tenido un papel importante, en primer lugar ha sido generadora de muchos empleos para jóvenes y adultos en diferentes áreas para un buen desempeño de las operaciones. Por otro lado P&G brinda la oportunidad a jóvenes pasantes y practicantes para que desarrollen sus actividades académicas en un espacio de la compañía de acuerdo a la carrera y puedan obtener grandes conocimientos con posibilidad de empleo. En su fábrica en Medellín, además de generar empleo, se corrobora el buen trabajo Colombiano, ya que, está dirigida por Colombianos con los que se han evidenciado premios de la excelencia a la calidad además de uno de sustentabilidad por el buen manejo de los recursos para ser amigables con el ambiente. Por otro lado la empresa le apuesta al mercado Colombiano para seguir creciendo a través de la innovación dados los buenos resultados de las operaciones durante los 27 años que lleva la compañía en el país. En cuanto al consumo, P&G se ha vuelto un aliado de las familias colombianas al ser líder en tres categorías altamente competidas (detergentes con Ariel, Ace y rindex, Shampoo con H&S y Pantene y afeitado con Gillette) esto logrado por la correcta identificación de las necesidades 16. sentidas y una excelente ejecución de las promociones. P&G considera a Colombia como un país prioritario en la región después de Brasil, pero siempre se mantiene un buen optimismo frente al futuro, por los altos niveles de crecimiento demostrados por el país. 1.6.2 Análisis 5 Fuerzas de Porter Su cuota de mercado media ronda el 25 por ciento. Su liderazgo reside en diversos principios: Conocimiento de los clientes: P&G estudia a los clientes, tanto a los consumidores finales como a los intermediarios, mediante investigaciones de marketing continuas y recopilación de información. Además, incluye su número gratuito de atención al cliente en todos y cada uno de sus productos. Perspectiva a largo plazo: P&G se toma el tiempo necesario para analizar cada oportunidad escrupulosamente y para preparar el mejor producto. A continuación se compromete a convertir el producto en un éxito total. Con las patatas fritas Pringles, la empresa estuvo luchando durante casi diez años antes de conseguir el éxito. Innovación de productos: P&G es un innovador de productos activo, que dedica 1.700 millones de euros (4 por ciento de las ventas) a investigación y desarrollo, una cantidad impresionante tratándose de una empresa de productos envasados. Parte de su proceso de innovación consiste en desarrollar marcas que ofrezcan nuevos beneficios a los consumidores. Algunos ejemplos son Febreze, un spray limpiador de olores; Dryel, un producto que permite a los consumidores limpiar en casa la ropa que necesita «lavado en seco»; y Swiffer, un nuevo sistema de limpieza que elimina el polvo, la suciedad y los pelos del suelo y de otras superficies duras con más eficacia. Estrategia de calidad: P&G diseña productos con una calidad superior a la media, y los mejora constantemente. Cuando P&G anuncia «nuevo y mejorado», es porque es cierto. Algunos ejemplos recientes son los detergentes compactos Tide y Ariel, que eliminan las manchas y desinfectan los tejidos sin dañar el color original de la tela, y también Pampers Rash Guard, el único pañal diseñado para tratar y prevenir las irritaciones. Estrategia de extensión de línea: P&G produce sus marcas en diversos tamaños y formatos. Con esta estrategia consigue más espacio en los puntos de venta y evita que los competidores entren en su mercado para satisfacer necesidades insatisfechas. Estrategia de extensión de marca: P&G suele aprovechar la fortaleza de sus marcas para lanzar nuevos productos. La marca Ivory ha pasado de sólo jabón a jabón líquido, lavavajillas y champú. Old Spice se extendió con éxito desde los perfumes masculinos hasta los desodorantes. Al lanzar un producto bajo un nombre de marca existente y poderosa, la nueva marca recibe reconocimiento y credibilidad inmediatamente, sin necesidad de tanta publicidad. Estrategia multimarca: P&G comercializa marcas diferentes dentro de la misma categoría de productos. Cada marca satisface una necesidad diferente, y compite con marcas específicas de la competencia. Cada responsable de marca compite por obtener recursos de la empresa. Recientemente, P&G ha empezado a reducir su inmenso abanico de productos, tamaños, sabores y formatos para reducir costes. Mucha publicidad e innovación en los medios: P&G es el segundo anunciante de bienes de consumo envasados de EE.UU., con una inversión de más de 3.000 millones de euros anuales en publicidad. La empresa fue pionera en utilizar el poder de la televisión para crear notoriedad de marca y preferencias en los consumidores, y hoy, la empresa está haciéndose con el primer puesto de creación de marca en Internet. Fuerza de ventas agresiva: en 1998, la fuerza de ventas de P&G fue designada una de las 25 mejores por la revista Sales & Marketing Management. Una de las claves del éxito de P&G es la vinculación tan estrecha que crea entre sus vendedores y los minoristas, 17. especialmente con Wal‐Mart. El equipo de 150 personas que atiende a este minoristas gigante colabora con Wal‐Mart para mejorar tanto los productos que van a sus tiendas como el proceso a través del cual llegan allí. Promoción de ventas eficaz: el departamento de promoción de ventas de P&G asesora a sus responsables de marca sobre las promociones más eficaces para conseguir un determinado objetivo. Este departamento desarrolla un conocimiento experto sobre estas promociones en diversas circunstancias. Al mismo tiempo, P&G intenta reducir el uso de la promoción de ventas e implantar la estrategia de «precios siempre bajos». Resistencia competitiva: P&G tiene la mano muy dura cuando se trata de agresores. La empresa está dispuesta a invertir grandes cantidades de dinero para superar en las promociones a las nuevas marcas de la competencia y evitar su asentamiento. Fabricación eficiente y reducción de costes: la reputación de P&G por su excelente marketing es equiparable a la de su destreza de fabricación. P&G invierte importantes cantidades de dinero en mejorar las operaciones productivas para mantener sus precios entre los más bajos del sector. Recientemente, P&G ha comenzado a recortar drásticamente sus costes, consiguiendo reducir los precios altos a los que comercializa algunos de sus productos. Sistema de gestión de marcas: P&G creó el sistema de gestión de marcas en el que un ejecutivo es responsable de cada marca. Muchos competidores han copiado este sistema, pero sin conseguir el éxito de P&G. Recientemente, P&G modificó su estructura directiva general de modo que, hoy, cada categoría de marca es dirigida por un responsable de categoría encargado tanto del volumen como de la rentabilidad. Aunque esta nueva organización no sustituye al sistema de gestión de marcas, sí contribuye a que se afine la concentración en las necesidades de los consumidores clave y en la competencia dentro de una misma categoría. Fig. 1.6.2. Análisis 5 fuerzas de Porter 1.6.2.1Barreras de Entrada Cambios en las políticas gubernamentales de protección al consumidor. Varios grupos han expresado su preocupación sobre la presencia de ingredientes químicos dañinos. Las nuevas regulaciones pueden retrasar el lanzamiento de nuevos productos para empresas como P&G y el resultado en un mayor gasto de desarrollo de productos. 18. El costo del cumplimiento con las regulaciones más estrictas crea nuevas barreras de entrada y aumenta el número de falsificaciones de productos del hogar y de cuidado personal en el mercado. 1.6.2.2Amenaza de Nuevos Competidores La enorme cantidad de productos que se distribuyen bajo el nombre de Procter & Gamble crea un reto para los nuevos competidores. Dado que P&G posee una cantidad significativa de cuota de mercado en todo el mundo, un competidor potencial que carezca de grandes sumas de capital para la comercialización pesada y de investigación y desarrollo, no sería capaz de competir con eficacia. Sin embargo, existe la preocupación de las empresas que se especializan en nichos de mercado. Este tipo de empresa podría llegar a ser una amenaza para el segmento de negocio correspondiente de P&G. Procter & Gamble debe continuar ampliando sus operaciones a nivel internacional, debido a la caída del dólar de EE.UU. a otras monedas y la aparición de nuevos mercados, como India o China. Por lo tanto, existe una baja amenaza de nuevos competidores. 1.6.2.3Poder de Negociación de los Compradores Aunque P&G es una compañía extremadamente grande, su futuro depende de los compradores. P&G es muy dependiente de Wal-Mart y sus filiales para generar una parte importante de sus ingresos. Las ventas a Wal-Mart y sus filiales han representado aproximadamente el 15% de sus ingresos totales desde 2006, creando así el "efecto Wal-Mart." Gran dependencia de WalMart reduce el poder de negociación de P&G. Wal-Mart podría usar su poder de negociación para imponer condiciones desfavorables para la empresa. Cualquier disminución en los ingresos de Wal-Mart podría tener un impacto negativo en los negocios de la compañía. Por lo tanto, tiene fuerte poder de compra de los mayoristas. 1.6.2.4Poder de Negociación de los Proveedores P&G tiene una relación de codependencia con la mayoría de sus proveedores. Con el fin de generar ingresos por encima del promedio, P&G necesita varios materiales de calidad para la producción de productos a los mejores precios disponibles. Los proveedores de estos materiales necesitan también de clientes claves como P&G para la generación de ingresos rentables y muy probablemente tienen poco poder de negociación debido a su pequeño tamaño. P&G puede usar su enorme tamaño y grandes cantidades de efectivo disponible para su ventaja durante la crisis de crédito actual. El aumento de las tasas de interés y la menor disponibilidad de crédito en última instancia, no debe afectar la relación de P&G con sus proveedores. El historial de éxito de P&G y su gran cuota de mercado se puede utilizar para respaldar sus préstamos, bajo el supuesto de que P&G mantiene su actual cuota de mercado. Por lo tanto, tiene un limitado poder de los proveedores. 1.6.2.5Amenaza de los Productos Sustitutos Hay gran número de sustitutos para todos los productos que ofrece P&G, creando así un entorno competitivo intenso. Con el fin de diferenciarse, P&G debe continuar 19. proporcionando nuevos productos innovadores, de alta tecnología y de marca para el cliente. P&G señala que, en colaboración con los clientes, el desarrollo de la comprensión de los consumidores y compradores en comprar cualquiera de los productos es ganar el "primer momento de la verdad". Esto ocurre cuando los clientes deciden comprar. Ganar el "segundo momento de la verdad", es cuando los consumidores deciden estos productos de la marca P&G. Es por esto que P&G toma con gran relevancia cumplir con la promesa de la marca, ya que es esencial para el crecimiento en un entorno tan competitivo. 1.6.3 Intensidad de la Rivalidad La intensidad de la rivalidad es muy alta en esta industria. P & G tiene varios competidores fuertes en los diferentes mercados como Amway Corporation, Intimate Brand, Colgate-Palmolive Company, Kimberly-Clark, Maybelline, Johnson & Johnson, Revlon, Inc., Estée Lauder, General Mills, SC Johnson & Son, de Unilever, Sara Lee Corporación entre los otros grandes y medianos competidores. Otro elemento importante que influye en la intensidad de la rivalidad es los cambios de los costos en esta industria son muy bajos, es decir que no cuesta nada para un consumidor comprar una marca de un producto de consumo en lugar de otro. La cosa en favor de P&G es que a diferencia de la mayoría de sus competidores, que utilizan los mayoristas que venden una variedad de productos de la competencia, la red de P&G, provee a un propietario independiente y vende, principalmente, productos P&G que dan a la compañía una ventaja competitiva leve. El análisis de cinco fuerzas competitivas de Michael Porter es una poderosa herramienta que ayuda a los gerentes de negocios a entender bien la fuerza de la posición competitiva actual de su compañía y si los nuevos productos, servicios o negocios tienen el potencial de ser rentable. Con una idea clara de dónde está el poder, los administradores pueden tomar ventaja de la situación de una empresa de la fuerza, mejorar una situación de debilidad, y evitar la adopción de medidas equivocadas. 1.7 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA Y SISTEMAS DE CONTROL 1.7.1 Análisis de la estructura P&G mejora la vida de alrededor de 4 mil 600 millones de personas en todo el mundo. La compañía ofrece un portafolio de marcas líderes, de reconocida calidad, y que se han ganado la confianza del consumidor, incluyendo: Ariel®, Ace®, Always®, Charmin®, Downy®, Duracell®, Febreze®, Gillette®, Head & Shoulders®, Pantene®, Salvo®, Zest®, Crest®, Oral B®, Olay®, Wella®, y Vicks® entre otras. Con operaciones en alrededor de 75 países, las marcas de P&G están disponibles en más de 180 países del mundo. Para lograr esto P&G cuenta con una estructura organizacional dividida en 4 unidades: MDO (Organizaciones de Desarrollo del Mercado): estudian a los consumidores locales para comprenderlos. GBS (Servicios Empresariales Globales): aportan la tecnología y los servicios que impulsan el éxito empresarial y ganan clientes y consumidores. 20. CF (Funciones corporativas): trabajan para conservar el lugar de P&G como líder de la industria de artículos para el consumidor. GBU (Unidad Global de Negocios): crea valores de marca fuertes, estrategias solidas e innovación continua de los productos y el marketing para crear marcas mundiales importantes. P&G MDO_Organizacio nes de Desarrollo del Mercado GBS_Servicios Empresariales Globales CF_Funciones corporativas GBU_Unidad Global de Negocios Figura 1 Estructura Organizacional P&G A su vez P&G cuenta dentro de cada uno de sus líneas de productos con otras estructuras o subdivisiones internas dependiendo del producto, como es el caso de los productos de belleza y cuidado femenino. Esto se refleja en la estructura del modelo de negocio para el segmento analizado: 21. Figura 2 Estructura modelo de negocio_Productos de belleza-cuidado femenino Estas estructuras son el resultado de la evolución de la compañía, enfrentando ajustes del mercado, competidores, fusiones e incorporación de la compra de otras compañías. 1.7.2 Sistemas de control de calidad Procter & Gamble se distingue por sus altos estándares a todos los niveles de la organización, llevando a cabo un proceso de mejora continua enfocada a la productividad y a su vez a crear un esquema de sustentabilidad que beneficia a la sociedad, medio ambiente y a la compañía. A continuación se muestran algunos indicadores que reflejan la inversión constante de P&G en la mejoras de su calidad: 1.7.2.1Mejora a través de los productos La mayor contribución al medio ambiente que P&G realiza es ayudar a los consumidores a reducir su huella ambiental, con productos innovadores que aprovechen la experiencia en investigación, desarrollo y conocimiento del mercado que P&G posee. Utilizan una serie de herramientas que le permiten entender la huella ambiental de un producto, desde la extracción de las materias primas hasta la disposición final del mismo, con el propósito de realizar un análisis objetivo y enfocar las innovaciones en donde se pueda contribuir más a reducir la huella ambiental. Algunas de las innovaciones que realiza en sus productos: 22. Figura 3 Innovaciones de los productos P&G 1.7.2.2Mejora a través de las operaciones En Latinoamérica P&G cuenta con 20 plantas de fabricación que componen una red interrelacionada para garantizar un suministro de productos puntual y económicamente efectivo para toda la región. Entre los productos fabricados por estas plantas están detergentes, pañales, toallas higiénicas, champús, acondicionadores, tintes para el cabello, barras de jabón, desodorantes y afeitadoras, entre muchos otros. Diariamente cuidan para que el proceso de producción de cada planta esté en mejora continua buscando reducir su perfil ambiental: Consumo de Energía: Las plantas en Latinoamérica han reducido su consumo de energía en los últimos 5 años en un 21,6%. Disminución de Uso de Recursos: Reducen también la huella de CO2 en un 26,8%, el uso de agua en un 23,7% y los residuos en un 88,3% por unidad producida. Plantas Cero Residuos: Tres de sus plantas en la región han logrado la meta de cero residuo, en Manaos (Brasil), Apizaco (México) y Milenio (México), encontrando usos alternativos para todos los materiales y rediseñando procesos para evitar enviar residuos a los basureros. Reutilizando la Materia: Cambia la manera de ver la basura –de algo desechado a algo con valor– ha logrado reducir a cero los residuos destinados a los basureros en 50 plantas alrededor del mundo. En estas plantas, todos los residuos de producción son reciclados, reutilizados o convertidos en energía. En México, por ejemplo, los residuos de una planta del papel higiénico Charmin son convertidos en tejas de bajo costo que son destinadas a la construcción de viviendas para la comunidad local. Un punto importante en la mejora de la operación de P&G es que tiene una sólida visión a largo plazo de alimentar sus plantas con energía 100% renovable, energía que genere emisiones no tóxicas, usar 100% de materiales renovables o reciclados en todos nuestros productos y empaques, no descartar residuos de fabricación o de los consumidores a los vertederos y diseñar productos que satisfagan a los consumidores mientras maximizan las conservación de los recursos. 1.7.2.3Mejora a través de los empleados P&G trabaja continuamente para hacer de la sustentabilidad una prioridad en la mente de sus empleados, manteniendo la relevancia de la responsabilidad personal en el trabajo y en la casa. P&G ve a sus empleados como los protagonistas de nuestra celebración anual del Día de la Tierra y ellos incluso buscan continuamente formas para mejorar su perfil medioambiental de forma muy amplia, participando en las comunidades locales a través de United Way. Más del 65% de sus empleados donan recursos de su salario, reuniendo e invirtiendo más de US$ 1 millón 23. destinados a las comunidades vulnerables de la región y también proporcionando más de 20 mil horas de trabajo voluntario. Reconoce y toma seriamente la responsabilidad que tiene con sus colaboradores, y comienza con sus propósitos y principios. De este modo, trabaja con los siguientes valores: Figura 4 Valores P&G 1.7.2.4Mejora a través de los socios de negocio P&G Latinoamérica refleja el progreso que ha logrado en los temas de sustentabilidad y están conscientes de la necesidad de colaborar con los diferentes socios de negocios para alcanzar las metas que se han propuesto. Algunos de los socios con que trabajan son: universidades e instituciones de educación superior, asociaciones no gubernamentales, asociaciones y cámaras industriales, gobiernos, clientes, proveedores, entre otros; y agradecemos a todos ellos por el apoyo brindado para alcanzar muchos de nuestros logros. Algunos ejemplos de colaboración con instituciones y agencias de gobiernos de Latinoamérica son: Cruz Roja – Latinoamérica Fundación Shoot For Hope – Latinoamérica Visión Mundial (World Vision) – Latinoamérica Comisión Nacional del Agua (CONAGUA) – México Secretaría de Salud del Estado de México Congreso de la Unión de México Fundación Azteca – México Sistema Nacional de Protección Civil (SINAPROC) – Panamá Nutrehogar – Panamá Pro Niñez – Panamá Pro Niños del Darién – Panamá Fundación Fucai – Colombia Organización civil SAHDES – Argentina Cuarto Sector de la Salud, USAID y Catholic Relief Services (Guatemala, Honduras y Nicaragua) 1.7.2.5Mejora a través de las políticas y prácticas 24. P&G posee políticas y prácticas que delimitan el código de conducta apropiado para hacer negocios, así como la forma en que se espera que los empleados y proveedores actúen. Intenta explicar de manera clara y transparente sus políticas sobre los puntos claves de Sustentabilidad, mantienen un alto nivel de integridad como se describe en sus propósitos, valores y principios. 1.8 RECOMENDACIONES 1.8.1 Productos naturales La tendencia mundial de consumidores cada vez más conscientes de la necesidad de proteger el medio ambiente, los cambios cada vez mayores en los hábitos de consumo y la demanda de alimentos sanos, productos naturales y de buena calidad, son factores que han contribuido a que la producción y el comercio de productos ecológicos adquieran un auge de desarrollo muy importante. Esta es una de las oportunidades para P&G frecuentemente señalada en el caso que nos ocupa. La empresa mantiene una imagen muy estrecha de negocio con la industria química y, consecuentemente, sus productos están ampliamente asociados al procesamiento industrial que viene a chocar duramente con esta corriente de mercado. Los consumidores claramente asocian “orgánico” con salud y bienestar personal, la tendencia de estilo de vida más importante de la última década. Por ello, es muy recomendable que P&G trabaje fuertemente en el posicionamiento de sus productos, resaltando las ventajas naturales que posean. Estableciendo incluso una amplia estrategia de innovación en todos sus frentes. Sus líneas de belleza, salud, alimentos, familia y bebés tendrán que impulsar la creación de una amplia gama de bienes de consumo con ingredientes de origen natural que mantengan su calidad característica y destacando los beneficios orgánicos sustentables. Particularmente en el renglón de alimentos, la predilección va encaminada a reducir grasas, calorías, azúcar, carbohidratos, hormonas y cafeína. Cada vez más productos muestran sus virtudes en cuanto a la cantidad de vitaminas, minerales y antioxidantes que poseen, como el omega 3. Y es que la obesidad ha alcanzado dimensiones mundiales epidémicas y los consumidores de todos los rincones del mundo están en la búsqueda de comida más sana y P&G no puede quedarse atrás. 25. Figura 1.8.1. Primeros 10 países en compra regular de productos orgánicos. Según una encuesta realizada a consumidores de alimentos europeos, con características de vida comparables, se pudieron establecer importantes parámetros que permitirán definir por parte de los productores-elaboradores de alimentos, tendencias de demandas a ser satisfechas. La población encuestada fue de 1200 personas de entre 18 y 65 años y que viven en poblaciones superiores a los 25.000 habitantes. Tendencias en hábitos de consumo para el siglo XXI que debe considerar P&G: 1. 2. 3. 4. Tendencia a comprar alimentos cada vez más espaciadas e incremento de la congelación. Dedicación de menor tiempo a la compra y a la elaboración de los alimentos. Preferencia por la adquisición de comidas que necesiten poca elaboración. En la misma línea, se producirá una tendencia al plato único, o en todo caso, a comidas menos estructuradas. 5. Incremento de la adquisición de platos precocinados, comidas con envases aptos para el consumo en bandejas frente al televisor y mayor uso de comidas a domicilio. 6. Potenciación de la compra de alimentos con ingredientes y productos naturales, sin salsas y sin condimento. 7. Aumento de los productos dietéticos, enriquecidos, concentrados de nutrientes, etc. en los hogares, pero no como sustituto de alguna de las comidas. 8. Cambio del concepto de lo natural, admitiéndose perfectamente comida preparada, siempre que haya sido elaborada a partir de elementos naturales reconocibles y explicitables. 9. Incremento decisivo de la calidad en la elección de la alimentación. 10.Tendencia generalizada a hacer dietas periódicamente por razones estéticas y de salud. 1.8.2 Sustentabilidad y sostenibilidad De la mano con las recomendaciones anteriores, conforme avanza el tiempo se requiere más urgentemente que exista un equilibrio entre la satisfacción de necesidades sin que se sacrifiquen capacidades futuras del entorno para las siguientes generaciones. De esta forma, va cobrando más peso en la imagen de una empresa la Responsabilidad Social y ya hemos visto que para P&G, su imagen en su estrategia mercadológica constituye uno de sus principales valores, si no es que el más grande y donde debe encaminar todos sus esfuerzos por una mejora continua. 26. Además de ofrecer productos de innovación sustentable en todo su cilco de vida, una gran oportunidad se vislumbra al encaminar sus operaciones de producción en explotar los recursos por debajo del límite de renovación, creando condiciones económicas, ecológicas, sociales y políticas de la empresa que determinen su funcionamiento de forma armónica con su entorno y en forma permanente. Con un enfoque de optimización de sus procesos, debe conseguir los valores que lo sitúen como un líder de la industria en la protección del medio ambiente y conservación recursos naturales, al reducir cada vez más al mínimo la cantidad de desechos y, en todo caso, que éstos puedan ser fácilmente reincorporados a la naturaleza y sin causar daños ecológicos. Figura 1.8. 2. Sostenibilidad en productos. Todos los logros obtenidos con estas políticas de acción, le serán muy redituables como promoción del corporativo y marketing publicitario. Por otro lado, si descuida este rubro, las consecuencias en deterioro de su imagen y costos asociados se verán incrementados por regulaciones internacionales cada vez más restrictivas, además de severas en cuanto a las penalizaciones, tanto económicas como de retiro de mercado. P&G maneja una línea de productos que repetidamente se asocia al deterioro ecológico: detergentes, jabones, limpiadores de todo tipo, productos y envases plásticos, pañales desechables, pilas, medicinas, entre muchos otros. En nuestro país poco concientizado de manejo de desechos por parte de los consumidores, es muy fácil descubrir el logotipo de P&G en tiraderos al aire libre y que, pese a no ser totalmente culpa de la empresa, definitivamente impacta negativamente en sus marcas en cuanto a la relación que percibe la población en general de sus mercancías con la contaminación. Ante la ardua y lenta labor que significa lograr que el gobierno, por sí solo, concientice a la población en el manejo de desechos sólidos; P&G, en su estrategia de publicidad debe considerar la promoción más amplia de campañas de limpieza, reforestación y mejora de calidad en el ambiente de las comunidades que utilizan sus productos, así como la promoción de la educación ecológica para que sea considerada, cada vez más, una “marca verde” que se aleje de los paisajes contaminados. 27. Por otro lado, productos de cuidado personal y belleza tienden a ser inspeccionados mayormente para que en la investigación de sus consecuencias de uso, no se maltraten, o de plano, no se utilicen animales. Ya que las notas periodísticas causan un grave impacto entre los sectores de población con mayor capacidad económica y permean más en la población en general. Es por esto que en la búsqueda de innovación y desarrollo tecnológico de sus procesos, P&G debe considerar alternativas de investigación que logren sus objetivos de seguridad sin dañar a los animales. Con la utilización mayoritaria de elementos de origen orgánico, el uso de recursos para estas pruebas tendrá que ir a la baja. 1.8.3 Belleza y cuidado personal para todo género y especie En el texto del artículo se destaca el papel preponderante que va tomando la población masculina en el uso de productos para su aseo, cuidado personal y hasta para resaltar sus cualidades estéticas. Pero el incremento de las capacidades adquisitivas de la población en general no deja todo allí, también los dueños de mascotas gastan cantidades importantes de dinero en lograr estos mismos atributos con los animales a su cargo. P&G tiene toda la experiencia y prestigio para lograr trasladar esas capacidades en este negocio al mercado de las mascotas, además de los alimentos y bebidas. Seguramente, en la actualidad, los dueños de animales más obsesionados en su cuidado, utilizan productos de aseo personal para humanos en sus mascotas, así como empezaron a colocarles vestimentas de niños hasta que salieron las ropas producidas especialmente para ellos y que tanto se venden. Es probable que lo mismo pase con esta línea de productos, y que la variedad de alimentos y bebidas para los seres de cuatro patas, que les den más variedad de sabor que las simples croquetas y el agua, no tarden en popularizarse. 1.8.4 Diversificación de medios en publicidad Sabemos por el artículo del caso que P&G gasta enormes cantidades de sus ingresos en su estrategia mercadológica, en donde la publicidad ocupa un amplio porcentaje. Además, conocemos la tendencia mundial de las nuevas generaciones de entretenerse más con medios digitales, tales como redes sociales, comunidades virtuales, canales de distribución de contenidos y video por Internet, consolas de juego, teléfonos y tabletas también conectadas, y los que vayan apareciendo. Con la ventaja de que en estos medios la publicidad todavía es mucho más barata que en los medios tradicionales como la radio, TV, los espectaculares y el cine. P&G ha venido fortaleciendo sus presencia digital y lo más recomendable es que se dirija más hacia ese sector. Las estadísticas muestran que la población joven prefiere cada vez más este tipo de contenidos y la tendencia crece exponencialmente. Para darnos una idea, en España la consultora 3.0 en colaboración con la central de compras Coperama, realizó una encuesta. Del estudio se desprende que el 71% de los españoles renunciaría en primer lugar a la televisión si tuviera que elegir entre ésta o navegar por Internet. El informe también refleja que el número de horas promedio, que pasa un español cada día, frente a dispositivos conectados supera en un 64% el tiempo medio que ve la televisión3. A través del uso de comunidades virtuales, P&G también podría adoptar una estrategia más personalizada de desarrollo de sus productos a la medida. Hasta ahora, su línea tiende a crecer y a acaparar una gran variedad de productos pero dirigidos hacia amplios sectores generales de preferencias. Una nueva forma de incursionar en el gusto de nuevos clientes, con exigencias más específicos lo podrían dar los sistemas de información más especializados como los CRM, que 3 http://ohmyphone.orange.es/internet/internet-vs-television-un-combate-cada-vez-masdesigual.html 28. además de seguir sus preferencias, también pueden personalizar sus estrategias de promoción distinguiendo sus mensajes de acuerdo con los valores que detecten entre sus mejores compradores. P&G es especialista en agregar valor de imagen y calidad a productos comunes. Su gran fortaleza se ha afianzado mucho en su marketing y el desarrollo tecnológico ofrece múltiples caminos que quedan por explorar. Sin duda, P&G los estará recorriendo y con el apoyo de todo su equipo y asociados en publicidad, creará un marco de referencia de marketig que muchas otras empresas aprovecharán por medio del Benchmarking. 2 BIBLIOGRAFÍA http://www.lanacion.com.ar/1561341-samsung-emerge-como-poderoso-rival-frente-a-apple http://coyunturaeconomica.com/marketing/cinco-fuerzas-competitivas-de-michael-porter http://investor.apple.com/financials.cfm http://www.apple.com/about/job-creation/ http://www.pg.com/es_LATAM/MX/compania-p-and-g/nuestra-historia.shtml http://www.pg.com/es_ES/downloads/sustainability/Sostenibilidad-2014.pdf http://ohmyphone.orange.es/internet/internet-vs-television-un-combate-cada-vez-masdesigual.html http://bvs.minsa.gob.pe/local/minsa/2603.pdf http://www.pg.com/es_LATAM/MX/sustentabilidad-p-and-g/productos.shtml 29.