9-507-S055 DE ABRIL, 2004 YOUNGME MOON Burberry* Era el verano de 2003 y Rose Marie Bravo, presidenta de Burberry, reflexionaba sobre los últimos cinco años. Desde que asumiera el mando de la empresa en 1997, habían cambiado mucho las cosas. Antes de su llegada, Burberry era una marca que dependía principalmente de convenios de licencias y de distribución, con una gama limitada de artículos, pero Bravo y su equipo habían dedicado la mayor parte de su energía en los últimos años a “redireccionar” la situación de la empresa; desde la revisión de la estrategia de distribución a la renovación de la línea de artículos. Los resultados habían sido espectaculares: Burberry era considerada en la actualidad una de las marcas de lujo principales del mundo. Las ventas de Burberry reflejaban la popularidad renovada de la marca; los ingresos habían pasado de aproximadamente 225 millones de libras esterlinas en el ejercicio del año 2000 a prácticamente 600 millones en el ejercicio 2003. (Consultar en los anexos 1 y 2 los datos financieros de Burberry.) Bravo había logrado incluso dirigir con éxito la empresa a través de una oferta pública del 22,5% de sus acciones en el verano de 2002, en unas condiciones de mercado complicadas. De todos modos, Bravo y su equipo sabían que los cinco años siguientes iban a ser cruciales. Los objetivos de Bravo eran mantener la vigencia y el caché de la marca en su amplia base de clientes e introducir al mismo tiempo nuevas categorías de artículos, además de extender la distribución. Antecedentes Burberry se fundó en 1856, cuando Thomas Burberry, a la edad de 21 años, abrió un comercio de textiles en Basingstoke, Inglaterra. Poco tiempo después, inventó la “gabardina”, un tejido impermeable y transpirable que rápidamente se puso de moda entre las personas que realizaban actividades en condiciones extremas. La gabardina trinchera de Burberry fue elegida como prenda oficial del ejército británico en la primera guerra mundial y, en los años treinta, una campaña de marketing proclamaba, “Para la seguridad en tierra, mar y aire, no hay nada mejor que la trinchera de Burberry.” (Consultar en el anexo 3 la evolución histórica de Burberry.) El patrón a cuadros de Burberry (el diseño tartán en camel, negro, rojo y blanco) se introdujo en los años veinte como un forro para la gabardina trinchera, convirtiéndose en una marca registrada. En los años siguientes, numerosas celebrities, aventureros conocidos y políticos lucieron a menudo el “tartán” de Burberry. Las gabardinas trinchera las llevaron Humphrey Bogart e Ingrid Bergman en Casablanca, Peter Sellers en La pantera rosa y Audrey Hepburn en Desayuno con diamantes. También las ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 507-S05 es la versión en español del caso de HBS número 9-504-048. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. 507-S05 Burberry* llevaron aviadores, aeróstatas y expedicionarios famosos en sus aventuras de conquista del Polo Sur y el Everest. Los diseños originales de Burberry y su indudable calidad hicieron la marca popular incluso entre la realeza británica; se dice que el rey Eduardo VIII, un habitual de Burberry, había llegado a exclamar: “¡Denme mi Burberry!” Como resultado, la marca se fue convirtiendo en un símbolo tanto de lujo como de durabilidad. En 1955, Great Universal Stores Plc. (GUS), un holding británico que dirigía una red de compra a domicilio y otras empresas, adquirió Burberry. En la década de los setenta, los japoneses habían descubierto el tartán icono de la marca y la dirección de GUS accedió a comercializar bajo licencia la marca en Japón, a través de Mitsui y Sanyo. En la siguiente década, Burberry siguió expandiéndose a escala mundial, principalmente a través de acuerdos de licencia y distribución. No obstante, a medida que la marca de Burberry se comercializaba bajo licencia en una gama de categorías (desde papel pintado a chocolate), el precio, el diseño y la calidad de los artículos comenzaron a sufrir variaciones en los diferentes mercados locales, en parte porque la empresa ejercía un control limitado de las firmas con licencia. Además, el “comercio paralelo” (los mayoristas vendían a distribuidores no autorizados, que a su vez vendían los artículos a precios, a canales y a lugares sin ningún respeto por la imagen de marca) comenzó a ser una práctica común, particularmente en Asia. En la década de 1990, la línea de artículos Burberry se vendía en entornos minoristas poco coherentes con su propuesta de calidad. La firma había llegado a depender en exceso de una gama reducida de artículos (ej. prendas de exterior y paraguas) y su base de clientes se componía principalmente de hombres mayores y turistas asiáticos. La marca había perdido gran parte de su exclusividad y en el Extremo Oriente se realizaba un porcentaje desproporcionado de las ventas, que alcanzaba el 75%. Bravo señalaba: A mediados de la década de 1990, la empresa se enfrentaba a una serie de cuestiones estratégicas y estructurales. Aunque seguía siendo rentable, la calidad de los ingresos era mediocre. La marca era convencional y conservadora y su base de clientes se componía de personas de edad. La empresa no sólo carecía de una visión coherente, sino también de la disciplina necesaria para una firma de artículos de lujo. La era de Rose Marie Bravo Cuando entré en Burberry, nuestro objetivo era que creciera desde un punto de vista mundial. Le dije a mi marido que iba a entrar en un túnel donde cavaría y cavaría hasta llegar al final, y del que no saldría en meses. - Rose Marie Bravo La reinvención de Burberry comenzó en 1997 cuando Bravo se convirtió en la presidenta de la empresa. Bravo, neoyorquina de origen, ingresó en la empresa con una experiencia considerable, adquirida en su puesto anterior como presidenta de Saks Fifth Avenue. Con 25 años de experiencia en el sector, Bravo era uno de los directivos con mayor prestigio en el sector de la moda al por menor. El objetivo de Bravo era transformar la empresa, partiendo de un fabricante de prendas de exterior ‘agotado’ para llegar a una marca de estilo de vida ‘lujoso’, que fuera deseable, elegante e innovadora. Comenzó por contratar a un equipo de dirección compuesto por profesionales de prestigio en el sector. “Lo que buscaba eran personas que hubieran trabajado en establecimientos, tiendas y probadores,” comentaba Bravo. “Necesitaba a personas que supieran lo que cuesta tener éxito en un entorno minorista, personas que supieran lo que querían los clientes, a qué precio y cuáles eran las dificultades.” 2 ” porque. porque ya había bastantes marcas de este tipo. “Partíamos de que no queríamos ser moda de vanguardia. Su papel fue destacable. Tampoco queríamos ser sólo clásicos. Además. Era como empujar un elefante cuesta arriba mientras pensabas. la nueva línea de artículos abarcaba desde pañuelos a minifaldas y botas de tacón de aguja. nuestra diferencia estribaba en que éramos una marca deseable.’ Lo que nos diferenciaba de otras marcas de lujo era nuestra funcionalidad.” Bravo decidió finalmente que existía un nicho para Burberry entre marcas como Polo Ralph Lauren y Giorgio Armani. pero también funcional. con el objetivo de atraer a clientes más jóvenes y a la vez conservar la clientela principal de Burberry. en cuanto a prendas de vestir. se presentaban basándose en colecciones individuales. Los artículos orientados a la moda se diseñaban como respuesta a las tendencias de moda.” comentaba. “Por favor. analizamos la manera de posicionarnos en uno de estos nichos. nos alentaba y nos facilitaba el camino. vicepresidente senior de marketing mundial. 3 . voluble y opuesta a Burberry. la nueva presidenta y su equipo adoptaron una serie de decisiones estratégicas que terminaron por transformar prácticamente todos los aspectos de la empresa. y entre Coach y Gucci. Algunos de los cambios inmediatos fueron ‘cosméticos’.000. “Nos centramos en un nivel de precios particular y en un segmento especial. La contribución de Rose Marie fue decisiva. con el fin de eliminar los diseños anticuados y preparar el terreno para conseguir una uniformidad de estilo. En 2003. “de manera. Además.” Actualización de la línea de artículos El siguiente paso era actualizar la línea de artículos. Por otra parte. Bravo contrató a un nuevo equipo de diseñadores para que rediseñara los artículos tradicionales de Burberry y extendiera la imagen a una nueva gama de artículos. sin perder nuestros valores principales de marca.” explicaba Bravo. una gabardina trinchera tiene un propósito: resguardar del frío y la lluvia. todos los artículos se clasificaban como de continuidad o de orientación a la moda. Reposicionamiento de la marca La primera decisión que tomaron Bravo y su equipo fue reposicionar la marca. Los artículos de continuidad. Bravo y su equipo comenzaron por recortar el número de unidades de artículos en existencias de 100. extraña. las trencas.000 a 24. Por lo tanto. responsable de la línea de prendas masculinas en Burberry. había trabajado anteriormente en Saks: Ni en mis sueños más peregrinos se me hubiera ocurrido que acabaría viviendo en Inglaterra o que entraría en una empresa con 150 años de antigüedad para transformarla de arriba abajo. podías darte por muerto. como se le ocurriera. el nombre de la empresa cambió de Burberry’s a Burberry y se crearon un nuevo logo y un nuevo packaging. mientras dejaba a un lado las tareas que no eran prioritarias. que no se siente.Burberry* 507-S05 Stan Tucker. “Queríamos que Burberry representara el ‘lujo accesible. La tarea que teníamos por delante era monumental.” Pat Doherty. “Nuestra meta era convertirnos en una de las grandes firmas de lujo. como por ejemplo la gabardina trinchera clásica. que empezamos a investigar el mercado e identificar los nichos libres existentes. en cuanto a accesorios. A continuación. tenían un ciclo de vida que se preveía de varios años. algunos bolsos y bufandas. era demasiado radical. añadía. por ejemplo. que resultaron ser enormemente populares.) Sobre los artículos sin licencia. Pero estamos también tratando de conseguir una base de clientes más amplia mediante la evolución de nuestro icono. Tucker explicaba. Para mantener el legado de ‘mal tiempo’ de la marca. es Burberry cien por cien. artículos pequeños de cuero (cinturones y carteras). Además. Burberry hacía frente a las necesidades de sus clientes masculinos con trajes a medida. a la vez. responsable de la línea de accesorios. señalaba. “Los accesorios son parte del sueño”. gafas. ropa informal. como por ejemplo bufandas. impermeables.” • Accesorios. Además. Bravo y su equipo habían revisado una gran parte de los antiguos contratos de licencias para frenar las inconsistencias en precio. responsable de la línea de ropa masculina. la empresa trabajaba con empresas con licencia que diseñaban.” • Ropa masculina.507-S05 Burberry* Burberry disponía en aquellas fechas de tres colecciones principales: ropa femenina. fuera del alcance de las competencias clave de Burberry (ej. La colección de primavera/verano de 2000 llegó a incluir bikinis con el tartán de Burberry.) • Ropa femenina. Cuando se necesitaban conocimientos específicos. su amplia escala de precios los convierte en un punto de entrada accesible para nuevos clientes potenciales. se calculaban basándose en el precio recomendado de venta al público. en parte porque estaban menos orientados a la moda y eran. expresaba. Tal como Pamela Harper. habiendo actualizado la colección que incluía un surtido más extenso de prendas con influencia de la moda del momento. (Consultar en el anexo 4 las gamas de artículos. La empresa ofrecía de 330 a 350 diseños por temporada. esta es nuestra herencia y a los jóvenes les gustan las cosas verdaderas y auténticas. desde el diseño a los proveedores. Burberry presentaba cada temporada de 450 a 500 diseños de prendas femeninas. pero también queremos atraer al banquero de 60 años que desea calidad y un aspecto moderno y clásico. en la colección de ropa masculina se utilizaba el tartán icono de Burberry de una manera menos evidente. Burberry ejercía un control completo. finalizando relaciones o renegociando los contratos existentes. la línea de ropa femenina se centraba tradicionalmente en la temporada otoño/invierno. y también accesorios “duros”. zapatos de mujer. responsable de la línea de ropa femenina. que representaban en torno al 10% de los ingresos de Burberry. tal como Stan Tucker. relojes y ropa infantil). pero también porque no requerían ningún surtido de tallas. en los últimos años. “Nosotros somos intergeneracionales. menos arriesgados. “Llevar un abrigo a cuadros por la calle es algo que no hace la mayoría de los hombres. Queremos atraer al joven de 25 años que acaba de conseguir su primer trabajo y quiere llevar algo que destaque. De todos modos. diseño y calidad en los distintos mercados. fabricaban y distribuían los artículos con el nombre de Burberry. La empresa adoptó además medidas para controlar mejor la distribución. La gabardina trinchera. explicaba.” La colección de ropa masculina se dirigía a una gama amplia de clientes. prendas a medida. como por ejemplo bolsos. géneros de punto. había evolucionado e incluía prendas para climas más templados. por ejemplo. que incluían prendas de exterior. fragancias. pantalones y camisas. ya que. chales y corbatas. adquiriendo empresas distribuidoras. en los accesorios se obtenían márgenes más elevados que en la ropa. trajes de baño y ropa interior. la fabricación y la distribución. Los royalties de licencias. La colección de accesorios incluía accesorios “suaves”. 4 . el intervalo normal era de 13% a 12% del precio de venta al público. paraguas. “Burberry significa deporte. gafas y relojes. funcionalidad y protección. Michele Smith. sin embargo. ropa masculina y accesorios. por lo tanto. artículos de equipaje. (Consultar el anexo 5 para obtener más datos. ) Los precios se habían incrementado para reflejar el nuevo posicionamiento de la marca. “Prorsum se ha convertido en una visión moderna de nuestra empresa. Los productos de la colección Prorsum estaban hechos a mano partiendo de tejidos innovadores y reflejaban el tipo de calidad y de detalles que se asocian a la alta costura. A partir de esta presentación. Ver en el anexo 7 las fotografías de las tiendas de Nueva York y Barcelona. sería galardonada como “la colección británica de diseño clásico” del año. que incluían 434 centros comerciales y 2. y las marcas Burberry Blue y Black. “Para nosotros. como una manera de reforzar el nuevo posicionamiento de Burberry en el mercado de lujo.) 5 . Bravo explicaba la presentación de Prorsum de la manera siguiente: “Necesitábamos comunicar a la gente que algo nuevo estaba sucediendo en Burberry.” Burberry organizó su primer desfile para la colección Prorsum en septiembre de 1998 durante la Semana de la moda de Londres. Bravo y su equipo habían decidido recientemente ampliar la cartera de marcas con Prorsum.Burberry* 507-S05 En 2002. Doherty añadía “La introducción de Prorsum fue nuestra manera de comunicar la idea de que Burberry era una marca con la clase suficiente para aparecer en las pasarelas junto a los grandes de la moda. La distribución de Prorsum es muy limitada. que había asumido el puesto de director creativo. sino de personas con un verdadero interés en la moda. La idea era introducir una marca de gama alta y hacerlo de una manera acorde. diseñada para atraer a un cliente más joven y seguidor de la moda. nos arriesgamos a perder nuestra credibilidad de marca. las siluetas y los diseños que podemos después aplicar a otras áreas empresariales. El estilo de vida de un adolescente es muy diferente del estilo de una persona que viva en la campiña inglesa. respectivamente. Burberry también gestionaba más de 132 establecimientos en propiedad. la empresa también ofrecía una marca de precio más bajo. Estas tiendas se diseñaban para mostrar la gama entera de artículos. para chicas y chicos. En algunos países.” (Consultar en el anexo 8 los artículos Prorsum. no está destinada a ser una marca de millones de personas. La ampliación de la cartera de marcas: Burberry Prorsum Burberry London era la marca principal de la empresa. a no ser que tengamos una visión sólida y un mensaje coherente. Prorsum aparecería semestralmente en la Semana de la moda de Milán junto a otras principales marcas de lujo. que incluían las nuevas tiendas de Londres. Nos proporcionó la manera de mostrar nuestra nueva imagen a los periodistas del sector y conseguir editoriales para nuestras colecciones. Por ejemplo. colocándola en las mejores tiendas del mundo”. los márgenes brutos alcanzaban el 56% en comparación con el 47% del año 2000. exponer la visión de la empresa y actuar como un campo de pruebas de nuevos conceptos y diseños. En la gama alta. la línea Thomas Burberry sólo estaba disponible en España y Portugal.162 puntos de venta en todo el mundo. más tarde. Por lo tanto. Christopher Bailey. comentaba: Nuestro gran reto en el diseño es crear una imagen de marca coherente. del mismo modo que el estilo de vida de un banquero es muy diferente del estilo de vida de alguien que se dedique a la moda. la empresa disponía de 3. sólo estaban disponibles en Japón. Barcelona y Nueva York.728 tiendas especializadas. se trata de un laboratorio de ideas sobre las telas.” comentaba el director creativo Bailey. (Consultar el anexo 6 para obtener datos sobre la red de distribución de Burberry. la tarea era abordar la imagen convencional de Burberry. El lanzamiento del primer anuncio tuvo lugar en 1998. sin embargo. Burberry no sólo se había hecho popular entre los jóvenes. También conocía el carácter inglés.” reconocía Doherty. llevando un bikini con el tartán de Burberry. “La razón de que Mario fuera el socio perfecto. después de todo. en fotografías en blanco y negro. The Face y Vanity Fair.” (Consultar anexos 10 y 11. cuyo trabajo había aparecido en Vogue. compuesto por el fotógrafo Mario Testino. fuimos capaces de construir una historia que transmitía nuestros valores de marca (clasicismo. Los mejores anuncios fueron aquellos en los que las dos posaban juntas. “Todo lo que teníamos eran impermeables y. Se asignó al trío un presupuesto de 10 millones de libras esterlinas para la creación de una nueva campaña publicitaria. Había algo cómico: el candelabro colgando del árbol. Burberry ya había obtenido con anterioridad el premio a la Colección británica de diseño clásico del año.” “Stella fue una elección perfecta. sino que se había convertido en una marca de moda.” La campaña publicitaria de Testino se presentó en dos fases. otorgado por el Consejo británico de la moda. Había algo que resultaba tremendamente atractivo. tan sólo un poco traviesa. el director creativo Fabien Baron y el agente publicitario David Lipman.” 6 . Moss aportó un aire diferente a las campañas de Burberry. Tenant había seguido apareciendo en las campañas de Burberry. es una de ellas. Madonna y su hija habían sido recientemente fotografiadas con prendas Burberry y no era extraño ver a celebrities del hip-hop llevando pantalones. llevando gabardinas y trajes de Burberry. los pollos y el paisaje británico. En 2003. en nuestro caso. orientada a la moda. gracias a su larga historia y al legado británico. vivía en Londres.” señalaba Bravo. ya éramos capaces de comunicar nuestra cara más actual. era algo similar a la imagen de “chica buena. “No hay muchas marcas internacionales de lujo que puedan considerarse clásicas y al mismo tiempo contemporáneas. era que entendía la importancia de una marca de legado. era evidente que Bravo y su equipo habían tenido éxito en darle la vuelta a la marca. “Era importante que siguiéramos fieles a nuestro legado.507-S05 Burberry* Publicidad Para promocionar la nueva imagen de la marca Burberry.” comentaba Bravo.) Doherty añadía: Cuando decidimos incluir a Kate en nuestros anuncios. daba la impresión de que sus padres hubieran llevado prendas de Burberry. Al mismo tiempo. “la imagen ha conseguido rebajar en varios años la edad media de nuestros clientes. lo que indujo a Bravo a destacar. Los siguientes cinco años En 2003.” En el otoño/invierno de 1999. “Era tan aristocrática. moda. representaba a una aristócrata británica (la modelo Stella Tenant) con prendas de calle de Burberry en un entorno exterior. La empresa también había recibido el Premio a la Colección de diseño contemporáneo del año. Burberry. bufandas y fundas de teléfono móvil de Burberry. (Consultar en el anexo 9 los anuncios de ejemplo. sobre motocicletas y en playas azotadas por el viento. el cofundador de un sello discográfico había llegado a tapizar los asientos de su Corvette rojo con el clásico tartán de Burberry. Stella era aristocrática. diversión e ingenio) en torno a la sencilla idea de Stella posando bajo la lluvia. Sin embargo. camisas. No es que Kate fuera “mala”. pero atractiva al mismo tiempo. asociando la marca con una imagen más actual y consciente de las tendencias. tal como Bravo señalara acerca de una fotografía suya en la primavera de 2000.) “Me encantó la campaña inicial. Stella Tenant tuvo por compañera a Kate Moss. Bravo y su equipo contrataron a un equipo de reconocido prestigio. chica mala”. tan obvio su pedigrí. nos centraremos en que Burberry suba de nivel. fue nombrada Presidente de la Moda del año por la revista Time. Categorías de producto La primera cuestión tenía que ver con las nuevas categorías de productos en las que Burberry se introduciría. tenemos por delante una gran labor de ‘refinamiento’. en 2002. En 2003. y durante dos años consecutivos alcanzó el primer puesto de la lista de los Premios a mujeres empresarias del Wall Street Journal Europe. debajo. Bravo y su equipo se enfrentaban a una serie de decisiones clave.º 5. Figura A El perfume Burberry Brit Fuente: Burberry La empresa estaba además en el proceso de desarrollo de su línea de ropa infantil.) Según la empresa. Popularidad de la marca entre los clientes que no pertenecían al público objetivo Una segunda cuestión tenía que ver con la apropiación de la marca por parte de clientes “no objetivo”. Bravo comentaba: “Hemos llegado evidentemente a un campo de juego donde se nos menciona junto a los grandes. Un concursante de la casa de Gran Hermano había llevado Burberry constantemente. Bravo había consolidado aún más su prestigio como uno de los principales directivos del sector. por ejemplo. Burberry planificó el lanzamiento de Burberry Brit. Aunque esta afiliación de marca era considerada 7 . Mirando al futuro. los artículos Burberry. (Ver Figura A. otorgados a las directivas que triunfaban en entornos adversos. En los próximos cinco años. Las extensiones de productos se consideraban una parte clave del plan de crecimiento de la empresa. Los gerentes de Burberry esperaban que la extensión de la fragancia tuviera la misma repercusión duradera que Chanel N. Sin embargo. una nueva línea de perfume en un frasco con el diseño del tartán. Burberry Brit personificaba a una mujer en la treintena. tanto originales como falsificados. En otoño de 2003. no creo que la marca haya alcanzado todo su potencial.” A este respecto. inglesa y carismática. En 2003. el Consejo de los diseñadores de moda de América reconoció la contribución excepcional de Bravo a la moda. habían adquirido gran popularidad entre la juventud urbana y los músicos de hip-hop.Burberry* 507-S05 A nivel personal. Otras categorías de producto en proceso de extensión eran el calzado y Thomas Burberry. comentaba: Nuestros problemas son actualmente muy diferentes. y la moda.” Tucker añadía. A este respecto. hay personas de altos ingresos que compran en almacenes de descuento y personas de ingresos medios que compran en establecimientos de lujo. los próximos cinco podrían serlo aún más. representada por Gucci. sino que. el 10% lo llevaba con una variación de temporada. paraguas. “También tenemos clientes que no creen que compran un artículo de Burberry a no ser que el tartán sea prominente. La gente compra actualmente en todas partes.) Para complicar la situación. abrigos. La clave está en aportarle algo de espíritu. “Tenemos muchos clientes que poseen sólo un artículo. Hace cinco años.507-S05 Burberry* como un signo positivo de que Burberry había alcanzado el estatus de “deseable” entre la juventud. presidenta de las operaciones estadounidenses. el 40 % restante no lo llevaba. “Si le muestro a alguien nuestro tartán. el tartán había aparecido por doquier: en calcetines. que significaba que los clientes tendrían que “buscar el tartán bajo el cuello o en el interior del abrigo.” De todos modos. estuches de gafas e incluso en ropa interior. representado por Ralph Lauren. “Hemos tenido éxito en posicionarnos justo en el medio. Bravo creía que era importante que la empresa se decantara por un uso más restringido del tartán en los años siguientes. Por su parte.” En este contexto. Como Bravo lo describía. Burberry no había hecho ninguna declaración oficial sobre cómo se planteaba manejar estas bases de clientes emergentes. si bien los cinco años anteriores habían sido muy difíciles. destacaba. pantalones. En los últimos años. Se estimaba que el 25% de los ingresos totales de la empresa procedían directamente de productos que llevaban el tartán de forma destacada. bufandas.” Esto significaba gestionar la omnipresencia del tartán de una manera estratégica. En cuanto a los accesorios. Lo conseguimos y actualmente la marca Burberry está más sana que 8 . un 60-70% de todas las ventas llevaba el tartán. Incluso el público objetivo es un competidor.” admitía. se daba la circunstancia de que el posicionamiento de la marca Burberry no sólo la situaba en competencia con marcas de estilo de vida y marcas de moda. el 40% lo hacía de manera sutil (ej. Todas las personas que tratan con la empresa se enamoran del tartán y quieren ponerlo en todos los artículos. Bravo sabía que. En esa fecha. sombreros. existía cierta preocupación de que esta afiliación pudiera eventualmente alienar a los clientes principales de Burberry. nuestra tarea era arreglar una marca que se había roto. se preguntaba si iba a ser fácil continuar entre estos dos extremos del continuo a largo plazo.” Sostenibilidad del posicionamiento de marca Una cuestión final tenía que ver con la sostenibilidad del posicionamiento de la marca Burberry.) Aproximadamente el 10% de todas las ventas de ropa llevaban el tartán de manera destacada. reconocerá que es de Burberry. Estamos flanqueados por el estilo de vida. “Cualquiera es ahora un competidor. (Consultar en los anexos 13 a 17 las comparaciones con la competencia. en el forro o en el dobladillo). chaquetas. “La gestión del tartán es una disciplina diaria. zapatos. Al mismo tiempo. como Eugenia Ulasewicz. (Ver ejemplos en el anexo 12. Como Bravo comentaba. Defendía una filosofía del “tartán oculto”. El papel del tartán Una cuestión relacionada tenía que ver con la omnipresencia del tartán de Burberry. bikinis.” También creía que la empresa debería vender un mayor número de artículos que no llevaran ninguna clase de tartán. reconocía que había clientes que compraban Burberry expresamente por el tartán. La pregunta es: ¿cómo seguimos haciendo crecer la marca sin arriesgarnos a que los clientes “se quemen”? 9 .Burberry* 507-S05 nunca. La tarea que ahora tenemos por delante es gestionar la popularidad de la marca. Lo último que deseamos es convertirnos en víctimas de nuestro propio éxito. de forma que se establezcan las bases para lograr el crecimiento a largo plazo. 7% 228.9% 10.1% 259.9% 1.5% 55.8% (53.2%) 17.7% 143.8 50.7% 156.2% 1.4% 0.3% 13.1 51.8 (223.4 51. administración y otros Beneficios de explotación 99.1% 29.2% (165.7% 9.1) 251.4 306.6% 0.0) 110.1% 0.4% 22.8% 0.3 60.4%) 18.8 53.1% 3.1 (32.7 2001a % 33.2% (139.1) 105.7% 9.5 (38.2 7.8% (248.7% 197.4% 57.8 31.5 5.8 45.7 % ₤mil 427.1% 10.1 95.2%) 47.8 7.6%) 15.4 98.9 74.1 95.8 2001 % ₤mil 499.1 (49.8 53.6 % 43.7%) 50.6% 21.3) 332.2 2002 % 31.3 40.8 28.8 33.5 147.7% 134.6%) 9.6 2003 % 99.8 43.2 149.4 125.9% 10.5 62.5% 51.9 288.1% 20.3 38.7 110.8 427.5 30.4% 28.0 3.4% 57.3 53.5 31.3 33.3 (37.9% 25.0 90.3% 22.1% 32.4 (33.9 58.4% 13.1) 18.7% ₤mil 228.2% 3.6% Fuente: Datos de la empresa a Refleja la adquisición de una empresa con licencia española.8% 63.7% ₤mil 143.6% Fuente: Datos de la empresa Otros incluyen principalmente las operaciones de fabricación de los tejidos de Burberry y artículos varios 10 a .8 169.9% 42.2% 27.7 140.7% 22.9 288.8% 115.4 306.9% 9.1 1.8 5.8 225.6 2003 % 38.4% 302.8% 10.3 593.2 238.8% 10. Anexo 2 Desglose de ventas de Burberry (ejercicio finalizado en marzo) 2000 ₤mil Ventas totales Por canal de distribución Minoristas Mayoristas Licencias Por categoría de artículos Ropa femenina Ropa masculina Accesorios a Otros Licencias Por geografía: destino Europa Norteamérica Asia Pacífico Otros 225.4 73.8 30.4% 13.5 100.7) 85.6% 24.9 58.8% 286.2 2002 % ₤mil 593.7 142.9% 42.2% 17.3% 27.1) 204.8% (52.9 57.6% 18.2%) 46.9 45.0% 23.8 45.3 (44.7 (120.5% 51.3% (261.6) 65.0% (87.7% 165.6 3.9 162.2 238.1 58.8 30.5 33.7% ₤mil 156.0%) 56.5% 33.6% 10.5% 55.507-S05 Burberry* Anexo 1 Datos financieros de Burberry (ejercicio finalizado en marzo) 2000 ₤mil Ingresos Minoristas Mayoristas Licencias Total Coste de ventas Beneficio bruto Gastos de explotación Distribución.1% (222.5 499.0 6. Sus trincheras se convirtieron en prendas reglamentarias 1900 1924: El tartán de firma de Burberry (el patrón de cuadros “clásico” negro. 11 . 1980 2000 Desde Kate Moss a Jay-Z o Barbie. Aunque Burberry no desfiló en las pasarelas en los setenta y los ochenta. fue el tejido de moda en las prendas de deporte de la clase alta. el material impermeable y transpirable inventado por Burberry. Burberry recibió el encargo de diseñar los uniformes de los oficiales del ejército británico.” 1940 Década de los cuarenta: Burberry entra en Hollywood: el impermeable de Burberry mantuvo a los iconos de las películas de los cuarenta. Burberry. mar y aire. en el siglo XIX 1860 Durante la primera guerra mundial. Hepburn y Bogart.Burberry* 507-S05 Anexo 3 Evolución histórica de Burberry La gabardina. La consigna de la empresa en la década de los treinta: “Para la seguridad en tierra. Fuente: Investigación de Casewriter. no hay nada mejor que la trinchera de Burberry. sus gabardinas trinchera resultaron ser un atuendo idóneo para el trabajo como investigador del inspector Clouseau y de Dick Tracy. Década de los sesenta: Twiggy ayuda a actualizar la gabardina trinchera. a salvo del frío y la lluvia. el tartán de Burberry es el preferido de la gente adinerada y amante de la moda. blanco y camel) aparece en el forro de las gabardinas trinchera. ) Fuente: Adaptado de Colonna et al. Incluye únicamente la marca Burberry London. 17. como porcentaje de las ventas totales de accesorios. 16 de septiembre de 2002. “Burberry.” Merrill Lynch.507-S05 Burberry* Anexo 4 Gamas de artículos (únicamente de la marca Burberry London) Ropa femenina Prendas de exterior Géneros de punto Prendas informales Prendas a medida Trajes de baño Ropa interior Ropa masculina Prendas de exterior Prendas informales Prendas a medida Ropa deportiva Accesorios Bolsos Sombreros Zapatos Cinturones y carteras Equipaje Artículos ‘grandes’ de cuero Paraguas Pañuelos de seda Zapatos Corbatas Artículos con licencia Fragancias Gafas Relojes Ropa infantil Ropa masculina a medida Paraguas Pañuelos de seda Zapatos Corbatas Fuente: Informes de la empresa Anexo 5 Accesorios principales de Burberry (Ventas. p.. ejercicio finalizado en marzo. 12 . Bursting with Potential. 455 184 2. gestionados directamente Concesiones Tiendas de diseñadores/fábricas Total Fuente: a 2001 352 2.” Merrill Lynch.145 175 2.825 N/D -45 6 14 65 1 33 6 17 57 1 40 10 18 69 4 43 a 62 23 132 Adaptado de Colonna et al. “Burberry. 16 de septiembre de 2002. º de puntos) EEUU Europa Asia Total Red de minoristas Establecimientos principales Establ.361 2003 186 2. p. Bursting with Potential.779 168 2.. 13 .Burberry* 507-S05 Anexo 6 Red de distribución de Burberry (ejercicio finalizado en marzo) 2000 Red de mayoristas (N.672 2002 414 1. Anexo 7 Establecimientos emblemáticos de Burberry Fuente: Burberry. Indica los puntos añadidos gracias a la adquisición de distribuidores. 29. 14 .507-S05 Burberry* Anexo 8 Marca Prorsum de Burberry Fuente: Burberry. 15 .Burberry* 507-S05 Anexo 9 Publicidad de Burberry con Stella Tenant (Primavera de 1998) Fuente: Burberry. 507-S05 Burberry* Anexo 10 Publicidad de Burberry con Kate Moss (Otoño/Invierno de 2000) Fuente: Burberry. 16 . debajo). 17 . Primavera/Verano de 2003 Fuente: Burberry.Burberry* 507-S05 Anexo 11 Publicidad de Burberry (Tenant y Moss. 18 .507-S05 Burberry* Anexo 12 El tartán de Burberry en una selección de artículos Fuente: Burberry. 072 988 950 661 474 356 283 255 245 9% 3% 3% 3% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 19 . Merrill Lynch. basadas en los ingresos agregados y consolidados de las 100 primeras firmas de artículos de lujo.4% 4. Ventas de marcas de Burberry.7% 3.640 1.2% 4.4% 9. en EURmn.4% 5.394 945 705 513 507 484 445 356 319 Cuota de mercado estimada 23% 12% 8% 6% 4% 4% 4% 4% 3% 3% 3.3% 3. 2. ventas consolidadas en el resto de firmas. Anexo 14 Venta de accesorios y prendas de las primeras marcas de lujo (2001.) EUR(mn) Accesorios Louis Vuitton Gucci Division Hermes Coach Prada Ferragamo Polo Ralph Lauren Burberry Chanel TOD’s Prendas Polo Ralph Lauren Hugo Boss Burberry Max Mara Giorgio Armani Ermenegildo Zegna Chanel Versace Gucci Division Escada Brand Fuente: Adaptado de Euromonitor.1% 6. Ventas mayoristas de Polo Ralph Lauren.5% 3.621 1.1% Fuente: Adaptado de las estimaciones de Merrill Lynch.Burberry* 507-S05 Anexo 13 10 primeras firmas mundiales de artículos de lujo ( cuota de mercado en ventas.2% 3. 2001) Firmas LVMH Polo Ralph Lauren Richemont Burberry Gucci Group Swatch Group Chanel Giorgio Armani Rolex Tiffany 2001 14. Hugo Boss. los datos de Burberry reflejan únicamente los precios de la marca Burberry London.507-S05 Burberry* Anexo 15 Estudio de precios de prendas de vestir (en US$. basado en visitas al azar en establecimientos de Londres y Nueva York. Stearns & Co.) Burberry Accesorios Bolso de cuero Bolsón icono/logo Pañuelo de seda (femenino) Pañuelo de lana Corbata de seda (masculina) Reloj de mujer Coach Gucci Hermes Ralph Lauren --40 75 -Prada 495 395 210 100 110 325-650 298 258 38 58 -150-395 790 625 250 225 125 495-995 4. los datos de Burberry reflejan únicamente los precios de la marca Burberry London.000 4.000 250 -108 -- 895 550 -225 118 -- Fuente: Adaptado de Bear. (2002). Stearns & Co.) Burberry Ropa femenina Pantalones de lana negra Pantalones informales algodón Falda de moda Blusa de algodón Traje pantalón Vestido negro Gabardina trinchera Abrigo de lana Ropa masculina Camisa Polo Camisa de vestir Traje Gabardina trinchera Abrigo de lana Suéter de lana Banana Republic 98 68 98 68 266 148 -228 Brooks Brothers 128 78 98 60 326 168 168 428 Emporio Armani 218 188 228 -806 498 -598 Hugo Boss 335 125 270 165 695 495 -930 Ralp Laurent 198 75 125 190 525 -245 425 340 170 220 195 845 650 950 950 70 150 895 825 895 250 45 68 416 -198 60 45 50 798 -598 80 108 148 895 228 895 348 59 75 795 595 695 185 53 98 913 -895 145 Fuente: Adaptado de Bear. Anexo 16 Estudio de precios de accesorios (en US$. basado en visitas al azar en establecimientos de Londres y Nueva York. (2002). 20 . p. 16 de septiembre de 2002. selección de firmas de moda EUR(mn) Anne Klein Burberry Giorgio Armani Gucci Division Hermes Hugo Boss Louis Vuitton Polo Ralph Lauren Prada Group Yves Saint Laurent Couture Promedio 13 98 72 111 83 79 169 100 122 32 70 % de facturación 4% 3% 6% 6% 6% 7% 6% 4% 7% 25% 8% Fuente: Adaptado de Colonna et al. “Burberry..” Merrill Lynch. 21 . 38. Bursting with Potential.Burberry* 507-S05 Anexo 17 Gasto en publicidad (2002E).