RIESGOSLas preguntas que deben responderse necesariamente son: ¿Que Riesgos puede detectar? ¿Qué objetivos debe trazarse la empresa? ¿Cuál sera el pla! para co!seguir estos objetivos? ¿C"mo se #ará para llegar e! $orma e$ectiva % clara a la poblaci"!? ¿Qué o$rece la empresa para superar a&uello e! lo cual tambié! colabor" de u!a $orma u otra' como so! la pobreza % el desempleo e! la zo!a? IDENTIFICACION DE RIESGOS: QUE ES EL RIESGO El riesgo e! u! pro%ecto es u! eve!to i!cierto o co!dici"! i!cierta &ue si ocurre' tie!e u! e$ecto positivo o !egativo sobre el pro%ecto( )s como sucede e! u! viaje' el riesgo está prese!te e! todos los pro%ectos( Se co!oce como $actor de riesgo a cada aspecto particular del riesgo e! el pro%ecto' el cual tie!e causas % co!secue!cias &ue puede! ser a!alizadas co! di$ere!te pro$u!didad % detalle( E*iste tambié! el co!cepto de Riesgos Conocidos % Riesgos Desconocidos( Riesgos co!ocidos so! a&uellos &ue $uero! ide!ti$icados' a!alizados' % &ue es posible e!co!trar u!a mi!imizaci"! de su probabilidad de ocurre!cia o de su impacto( +os riesgos desco!ocidos !o puede! ser admi!istrados' lo má*imo &ue se puede #acer es basarse e! e*perie!cias similares a!teriores para mejorar la situaci"! e! el mome!to e! &ue ocurre!( Ejemplos de riesgo desco!ocidos, el ate!tado a las -orres Gemelas el .. de septiembre de /00.' el tsu!ami de I!do!esia' u! sismo e! u!a zo!a poco ssmica' 1algo &ue !u!ca te imagi!aste &ue poda ocurrir2( +os riesgos &ue so! u!a ame!aza para el pro%ecto debe! ser asumidos si el bala!ce e!tre el posible da3o % la recompe!sa &ue se obtie!e al asumirlos es positivo, viajamos e! autom"vil por&ue a pesar de &ue sea u! riesgo' si sabemos admi!istrarlo' el be!e$icio de usarlos es ma%or al de !o usarlos( +as orga!izacio!es debe! saber aceptar el #ec#o de &ue #a% riesgos e! todos los pro%ectos de la misma $orma de &ue #a% riesgos e! todos los viajes' % debe! te!er u!a metodologa para admi!istrarlos( El gere!te de cada pro%ecto es el impulsor de esta metodologia' % debe actuar co! traspare!cia % realismo al tratar el riesgo co! los patroci!adores( Una de las brechas más significativas entre la teoría y la práctica de la Administración de Proyectos es todo lo referente a riesgos del proyecto. Cuando leemos acerca de los conceptos teóricos de riesgo pensamos “Qu buenas ideas!"# pero cuando nos preguntamos "$Qu hago el lunes a la ma%ana con todo esto en el proyecto &ue estoy coordinando'" no encontramos una respuesta ni inmediata ni obvia. (eamos el tema primero desde la teoría) la *dentificación de +iesgos es el proceso por el cual se determina &u riesgos pueden afectar al proyecto y se documentan sus características. ,ste proceso es un proceso interactivo# ya &ue se descubrirán nuevos riesgos a medida &ue se avance con el ciclo de vida del proyecto. ,n este proceso se elabora el +egistro de +iesgos# el cual contiene en la etapa de planificación por lo menos los siguientes cuatro datos) - .ombre y descripción del riesgo. - /escripción de las respuestas posibles al riesgo. - Causa primaria o raí0 1"+oot Cause"2 del riesgo) condición o evento &ue harán &ue el riesgo se concrete. - Categoría de riesgo) tecnológico# tcnico# organi0acional# e3terno# etc. Ahora bien# vayamos a la práctica) $cómo se identifican los riesgos en la realidad# &u hago en la pró3ima reunión con mi e&uipo para identificarlos' 4eguir leyendo Podrías hacer lo siguiente) 5. Convocá a tu e&uipo a una 4esión de *dentificación de +iesgos para el lunes a la ma%ana. 6. ,ntrá a la reunión con una pa&uete de notas Post*t autoadhesivas amarillas y otro de a0ules. 7. /ividí la mesa en seis cuadrados) las tres celdas superiores corresponden a riesgos internos del proyecto# las inferiores a riesgos e3ternos. 8uego las otras tres divisiones corresponden a Personas# Procesos y 9ecnología. ,scribí estos seis títulos en las eti&uetas a0ules y colocalas en las celdas correspondientes. :. $Qu son riesgos internos' +iesgos intrínsecos del proyecto# problemas con los entregables# con las herramientas# con el e&uipo interno. $Qu son riesgos e3ternos' Cual&uier factor e3terno al proyecto &ue pueda influir sobre su desarrollo normal. ;. $Qu es Personas# Procesos# 9ecnología' Cual&uier proyecto o emprendimiento está compuesto por estas tres dimensiones) Personas y 9ecnología son obvias. Procesos tiene &ue ver con formas de traba<o# circuitos# flu<o de datos# modalidades de producción. =. Utili0á en la sesión con tu e&uipo el >todo de 9ormenta de *deas 1"?rainstorming"2) básicamente tiene una @ase * en donde se puede proponer ideas y nadie puede descartar una idea propuesta. ,sta es la fase de producción de ideas. 8a @ase ** la vemos en un momento. A. Al proponer un riesgo cada participante de la sesión lo asocia con una de las seis áreas y pega un Post*t amarillo en el área correspondiente con el nombre del riesgo) por e<emplo +iesgo *nternoB9ecnología# +iesgo ,3ternoBPersonas# etc. C. ,<emplo de +iesgo *nternoB9ecnología) utili0amos un tecnología nueva en el mercado y todavía nadie conoce sus características en proyectos reales. ,<emplo de +iesgo ,3ternoBPersonas) e3iste una posibilidad de &ue retiren dos recursos del proyecto a fin de a%o para otro proyecto mucho más grande &ue comen0ará en ?rasil. D. 8uego en la @ase ** de la 9ormenta de *deas# a medida &ue avan0a la sesión# se van aceptando# recha0ando o ranEeando los factores de riesgo# y luego se elabora un documento &ue describa los factores de riesgo &ue &uedaron# una descripción de las respuestas posibles al riesgo# las causas primarias y las categorías 1dentro de las seis mencionadas2. $,sto funcionaría el lunes a la ma%ana en el proyecto &ue estás coordinando' Comentarios .( Eso &ue dices de la di$ere!cia e!tre la teoria % la practica es verdad' e! mi empresa %o !o podria #acer ese jueguito de las !otas 4ostIt( /( El problema es escuc#ar de los je$es de pro%ectos decir 15o #a% riesgos2( 4ara alguie! co! e*perie!cia' ese es u! gra! riesgo % u! gra! problema( +a gesti"! de riesgos co!sume ta!to tiempo como la gesti"! del pro%ecto e! s' por lo &ue es imperioso de$i!ir clarame!te actividades relacio!adas % perso!as dedicadas para sus gesti"!( -ambié! e*iste basta!te ig!ora!cia al respecto % es algo &ue !o e! todo los pro%ectos se lleva adela!te( 6je!se si!o &ue es la !ota &ue me!os come!tarios recibi" e! este blog % los riesgos e! los pro%ectos so! como las brujas' !adie los ve pero e*isite!777 Es bue!a la sugere!cia &ue se pla!tea' s"lo &ue !o todas las empresas tie!e! la cultura % la madurez como para e!te!der la práctica &ue se e*plica para ide!ti$icar riesgos( 8( +o bue!o' luego de ide!ti$icar los riesgos' es clasi$icarlos por la probabilidad de ocurre!cia % el impacto &ue provoca e! el pro%ecto e! caso &ue ocurra tal o cual riesgo' a medida &ue pasa el tiempo se debe actualizar la grilla 9matriz: e! do!de e! el eje de abscisas se e!cue!tra la probabilidad de ocurre!cia % e! el eje de orde!adas se e!cue!tra el impacto &ue causa al pro%ecto' %a sea por costos' tiempos( El eje * se divide e! 1prob( ;02 % el eje 1%2 se divide e! 9de abajo #acia arriba: bajo' medio % alto 9impacto:( ) cada riesgo se le asig!a u! !<mero % lo &ue va a la grilla de 8=8 es el !<mero de riesgo' esto es de muc#a utilidad cua!do #a% &ue mostrar los riesgos a la gere!cia de pro%ecto o a perso!as &ue !o está! $amiliarizadas co! !i!g<! tipo de #erramie!ta de seguimie!to( Espero &ue sirva( >( ?arcelo' u!a vez u! colega de EE@@ &ue #abla espa3ol' me dijo &ue e! espa3ol la palabra 1Riesgo2 es percibida como algo !egativo' mie!tras &ue e! i!glés la misma palabra es percibida como algo !eutro( ;( ?atas' ese proceso &ue describs es el )!álisis Cualitativo de Riesgos' el paso siguie!te a la Ide!ti$icaci"! % segurame!te tema de alg<! post $uturo( Gracias por tu aporte( A( Es i!teresa!te !otar &ue muc#os casos ta!to el 4? como el upperBma!ageme!t impulsa! la ide!ti$icaci"! tempra!a de riesgos' su clasi$icaci"! % seguimie!to co! muc#o i!terés' pero a su vez !o po!e! el mismo cuidado e! actuar sobre las causas para ate!uarlos o elimi!arlos( Ce esta ma!era los riesgos evolucio!a! e! cua!to a su probabilidad de materializarse si! &ue se e$ect<e !i!gu!a co!tramedida co!creta( +a tra!s$ormaci"! e! u! issue e! estos casos pareciera ser el <!ico i!dicador válido para disparar accio!es correctivas( Da% &ue #acer basta!te de eva!gelizaci"! para &ue los riesgos se i!terprete! como tales % se act<e e$ectivame!te sobre ellos( E( Ciego' e! mi e*perie!cia' el segu!do obstáculo después de #aber co!seguido co!cie!tizar al upper ma!ageme!t co! los Riesgos' es lograr i!cluir e! el presupuesto del pro%ecto u! porce!taje para impleme!tar estrategias de admi!istraci"! de riesgo( F( Gose' actualme!te el 4?I ve a los riesgos como algo &ue puede ser positivo tambié!( Ce #ec#o' %a !o se #abla de riesgos' si!o de ame!azas % oportu!idades( Es tarea del 4? ide!ti$icar cua!do seguir u! riesgo puede ser be!e$icioso para el pro%ecto( H( Ciego' me gust" lo de la 1eva!gelizaci"!2( +a tarea de crear co!cie!cia % educar es u!a de las más arduas del 4?( Creo &ue la mejor $orma de mostrar el be!e$icio de u!a adecuada ide!ti$icaci"!' cua!tiIcuali$icaci"! % seguimie!to de los riesgos' es prese!ta!do su ocurre!cia e! esce!arios simulados 9va ?o!tecarlo o téc!icas 1J#at i$2: para &ue se perciba cual es el impacto &ue el riesgo ide!ti$icado suceda si !o se lo atie!de' mo!itorea % respo!de de algu!a ma!era( ) veces #a% &ue 1mostrar milagros2 para &ue !os empiece! a creerK .0( L(((M proceso de ide!ti$icar riesgos' as como lo i!dica I))4 e! su post' debe pasar de la teora a la práctica( @!a vez &ue se #a procedido a ide!ti$icar % evaluar ¿Quién es el dueño del Riesgo? 9eniendo en cuenta &ue la Festión de +iesgos es una actividad constante y proactiva dentro de la organi0ación# deberemos identificar quién será el responsable !uál será su "un!i#n !on !a$a ries%o i$en&i"i!a$o. ,l proceso de identificar riesgo debe pasar de la teoría a la práctica. Una ve0 &ue se ha procedido a identificar y evaluar la importancia de cada uno de los riesgos y oportunidades# además de registrarlo# para un posterior control# se asignará un due%o. 'Quién es es&e $ue(o) 4erá la persona &ue tendrá una visión clara del riesgo# cómo impactará en el caso de &ue suceda y cuáles son los detonantes &ue se activarán al momento de producirse. /icho de otra forma# dará una vo0 de alerta y actuará. Para tratar de entender es la figura del due%o del riesgo# plante un e<emplo) En un proyecto tecnológico, donde la importación e instalación de un equipo es vital y se encuentra dentro del ruta crítica del proyecto. De tal forma, la demora en el arribo o desaduanización de los equipos implicaría una retraso en el proyecto. Una vez identificado el evento y el impacto, se establece al Jefe de Compras como dueo del riesgo, y ser! quien estar! a cargo de monitorear este riesgo y de avisar si se activan los detonantes. En este caso, por e"emplo, un detonante sería si se pasa una fec#a m!$ima establecida para el arribo. %gualmente, deber! estar consciente de los plantes de mitigación que se #ayan establecido para minimizar este riesgo. ,s claro &ue el Due(o $el Ries%o &iene una al&a responsabili$a$ $uran&e el pro!eso $e !on&rol *oni&oreo $e los ries%os. ,s tambin claro &ue el responsable final de todo el proceso de Administración de +iesgos y del Proyecto será el Pro<ect >anager# pero la #p&i*a %es&i#n se $ará si se &raba+a !on !o*uni!a!i#n abier&a !ons&an&e en&re a*bos. G me pregunto# $estará consciente el due%o del proyecto de la importancia &ue tiene su función para con los ob<etivos del proyecto' To$o lo an&erior en &eor,a. ,n la práctica se debe tener en cuenta &ue la palabra -ries%o. es sinónimo de -proble*as.. 8os integrantes del e&uipo evitan transmitir más problemas de lo &ue ya tienen# o prefieren no involucrarse en un más. ,ntonces# aun&ue en la teoría todo la gestión de +iesgos es comprobado &ue funciona y es vital para la gestión del proyecto# es tambin cierto &ue re&uiere de una participación activa y abierta de la organi0ación. &uiz! un siguiente paso debería ser una c#arla dentro de la organización para impulsar un cambio sobre el pensamiento y actitud #acia el tratamiento de los riesgos ..( Dablar de riesgo es u! tema basta!te gra!de &ue va a tomar tiempo e! co!siderar todos los pu!tos cua!do se #abla de pro%ectos i!$ormaticos' e! la parte educativa !o es lo mismo &ue #ablar %a de u! pro%ecto real do!de dema!da de perdidas eco!omicas % otras cosas mas' pero de igual $orma #a% &ue a!alizar a como mejor se los pueda superar Nota pedagógica El presente caso se basa en hechos reales, aunque no refleja exactamente lo ocurrido. Plantea cómo las empresas deben realizar acciones de Responsabilidad Social y Ambiental orporati!a "RSA# sin filantrop$a, sino buscando %enerar el desarrollo de su zona de influencia. Se plantea un problema que no es eminentemente t&cnico, sino que implica el comportamiento humano, la interrelación entre personas, cuyas acciones pueden ayudar o dificultar las soluciones. El rechazo a la construcción de la planta de oxidación si%nifica que el proyecto no es un tema indiferente para la población, preocupada de su situación y su necesidad de %enerar in%resos para su subsistencia, aspecto al cual la empresa debe prestar toda su atención. Este caso puede emplearse en los cursos de Planeamiento Estrat&%ico, enfocados en acciones de lar%o plazo. 'ebe tenerse en cuenta que aquello que debe presentar el personaje principal es un plan de trabajo, y las conclusiones deben lle%ar hasta el desarrollo de dicho plan. (ambi&n es ideal para trabajar una solución de m)r*etin% social. Al contener la problem)tica de un pueblo y las de cada actor, puede %enerar productos sociales. Asimismo, se puede estimar el costo, los canales y, fundamentalmente, los procesos de comunicación con los cuales se puede lo%rar un cambio de actitud de la población frente a la empresa. Ante el panorama presentado, %enerar una mezcla de m)r*etin% puede ser una forma con!eniente de abordar el caso. +nclusi!e, hay elementos para e!aluar la estrate%ia de RSA "impl$cita# que desarrolla la empresa, en función de sus objeti!os planteados expl$citamente. El caso tambi&n puede ser adaptado para un ejercicio de ne%ociación, en el cual, una !ez planteados los productos, el objeti!o ser$a conse%uir que fueran aceptados por los interesados. En resumen, las pre%untas que deben responderse necesariamente son, - ./u& objeti!os debe trazarse la empresa0 - .u)l ser$a el plan para conse%uir estos objeti!os0 - .ómo se har) para lle%ar en forma efecti!a y clara a la población0 - ./u& ofrece la empresa para superar aquello en lo cual tambi&n colaboró de una forma u otra, como son la pobreza y el desempleo en la zona0 1o debe ol!idarse que para que sean realmente de RSA, las acciones no pueden limitarse a mejorar la ima%en de la empresa, sino que deben apuntar a %enerar desarrollo en la zona. MINA MALPASO Un caso de responsabilidad empresarial* Noé Ojeda 6I?B@54 5oeNojedaO#otmail(com Resumen omo muchos pueblos del Per2, 3alpaso fue receptor de in!ersiones que no han %enerado desarrollo en su entorno, al pri!ile%iar lo económico y no tomar en cuenta las necesidades de la población. 4a diferencia de intereses entre ambos actores 5empresa y pueblo5, profundizada por actitudes personales, creó rechazo hacia la minera Sacudamin "de capitales chinos# y su personal. A este panorama dif$cil se enfrenta 6ulio oncha, nue!o responsable de relaciones comunitarias de la empresa, quien debe poner en marcha acciones que hab$an sido paralizadas por la oposición del pueblo. El caso se basa en la realidad y muestra que, con frecuencia, las actitudes personales y la forma de acercamiento a los otros pueden ser lla!es que abran o cadenas que cierren las puertas hacia la acción social concertada. Palabras clave: 7erencia, lideraz%o, responsabilidad social, manejo de conflictos, %estión ambiental, participación. 8 Aunque el caso est) basado en un hecho real, no refleja exactamente cómo sucedieron los acontecimientos. El viaje 6ulio oncha se acomoda a bordo del ómnibus que lo lle!ar) a su nue!o destino, 3alpaso. A tra!&s de la !entana se despide de sus padres, de quienes nunca se ha separado m)s de dos semanas, pero ahora sabe que no los !er) una lar%a temporada, pues !a a residir en otro lu%ar. Aunque 3alpaso no est) lejos de la capital "siete horas en ómnibus#, es una zona de dif$cil acceso. Pocos minutos despu&s, ya en pleno !iaje, 6ulio piensa en la labor que le han encomendado. A sus 9: a;os, trabajar) para Sacudamin, una compa;$a minera extractora de hierro ubicada en las afueras de 3alpaso, a orillas del Pac$fico. Sacudamin es de ori%en chino y se ha hecho de mala reputación en cuanto a su manejo ambiental. 4a contratación de 6ulio obedec$a justamente a la !oluntad de la empresa de cambiar esa ima%en. <=a no quiero que nos !ean como abusi!os y prepotentes. (2 nos puedes ayudar, tienes al%o de experiencia. Pero eso s$, los recursos para esto no son muy ele!ados, as$ que debes administrarlos bien>, le dijo el %erente %eneral, en un correcto espa;ol, a pesar de que no era su len%ua materna. <?ace poco tu!imos un problema por la planta de oxidación y no quiero que !uel!a suceder>. A pesar de su ju!entud, 6ulio conoc$a el tema de las relaciones empresa@ comunidad. ?ab$a iniciado su carrera en una entidad del Estado que era con!ocada para mediar en estos conflictos y aprendió mucho de las personas con quienes trabajó, sobre todo lo que se deb$a y lo que no se deb$a hacer. +ncluso hab$a estado a car%o de un equipo de trabajo y su desempe;o fue satisfactorio, pues se lle%aron a acuerdos importantes. Al reconoc$a, sin embar%o, que el conflicto al que se enfrentó no fue tan %rande ni tan estructural como el que iba a encontrar en 3alpaso. En efecto, estaba enterado de las huel%as y las tomas de carreteras que hab$an ocurrido en la zona y le intri%aba saber por qu& su antecesor, a pesar de tener la misma libertad de acción que le hab$an dado a &l, no hab$a podido lo%rar mejorar las relaciones entre la empresa y la población. Es m)s, sólo hab$a permanecido un a;o en el car%o. 5.Ba a 3alpaso, se;or0 5la pre%unta de su compa;era de asiento, una se;ora de aproximadamente sesenta a;os y rostro afable, lo sacó de su ensimismamiento. 5S$, se;ora 5responde 6ulio. 5.= que !a a hacer all)0 5contin2a la se;ora. 5Boy a trabajar en Sacudamin 5dice 6ulio dispuesto a se%uir la con!ersación. 5Cstedes son unos abusi!os, contaminan todo, han despedido a la %ente. =o ten%o un restaurante, pero con las justas saco para comer, porque solo !endo men2, no alcanza para m)s 5la se;ora no ocultó su tono de reproche, bajó la mirada hacia la re!ista que tra$a en la mano y no habló m)s. 6ulio se sorprendió por su reacción, pero !ol!ió a sus pensamientos hasta que el sue;o lo !enció. Malpaso 3alpaso es un pueblo ubicado a orillas del oc&ano Pac$fico, en el departamento de +ca, en el Per2. 'urante d&cadas hab$a !i!ido de la explotación minera, desde que en los a;os cincuenta se estableció all$ una concesión de capitales estadounidenses. En DEFG, durante el %obierno del %eneral Belasco, la mina fue expropiada por el Estado y, como muchas otras empresas, se con!irtió en el para$so de los empleados p2blicos, por los ele!ados sueldos y el %ran n2mero de beneficios no salariales de los que %ozaban todos los trabajadores, tanto los altos funcionarios como los obreros. 4a situación cambió dr)sticamente en los a;os no!enta, cuando el r&%imen de apertura y liberalización económica del primer %obierno de Alberto Hujimori incluyó la empresa en su pro%rama de pri!atizaciones. 4a minera fue comprada por capitales chinos y en pocos meses los nue!os propietarios iniciaron una reducción de personal y de sueldos que ori%inó cinturones de pobreza en el pueblo. Paralelamente, en todos esos a;os la operación minera hab$a sido fuente de contaminación del mar, por el arrojo de rela!es y metales pesados, hecho que afectó si%nificati!amente la otra acti!idad económica del pueblo, la pesca. An)lisis realizados en la zona arrojaban la presencia de residuos or%)nicos y metales pesados en los mariscos que se extra$an en las playas de 3alpaso, y por ello no eran comprados ni en el mercado interno ni en el externo, donde hab$a %randes posibilidades de desarrollo. 4a demanda era cubierta por marisqueros chilenos. ?oy 3alpaso es una zona muy pobre. (iene aproximadamente IJK de desempleo abierto y JGK de subempleo. A esta situación se a;aden al%unas indefiniciones pol$ticas, ya que el FJK del territorio de la pro!incia es una concesión minera, es decir, propiedad pri!ada sobre la cual, en la pr)ctica, el %obierno local no puede ejercer autoridad ni control. En el campamento <3alpaso>, %rita el chofer y reci&n 6ulio se despierta y camina hacia la puerta. 4a se;ora que estu!o a su lado ya bajó. ?ace un fr$o intenso por la cercan$a del mar. uando el ómnibus parte, se le acerca un hombre moreno, curtido por el sol, prote%ido por una %orra y una casaca %ruesa. 5.+n%eniero oncha0 56ulio repara en que en la casaca tiene el lo%o de la empresa. 5S$, soy yo 5tiende la mano 6ulio. 5.ómo est) se;or0 Soy Pedro uadrado, chofer de la empresa. Ben%o por usted para lle!arlo al campamento. Reco%en la maleta de la bode%a del ómnibus, suben a la camioneta y parten al campamento, que est) en la parte alta del pueblo, a diez minutos en carro. 6ulio lle%a a la administración, le dan la lla!e de su cuarto y se instala. <Puede tomar desayuno a partir de las :,LG en el comedor, que est) en la parte baja, se;or>, le dice el administrador, que se muestra muy amable. 3ira el reloj, son las J,LG y ya est) amaneciendo. Se deja caer en la cama y se queda dormido. Al despertar, se da cuenta, sobresaltado, que son las F,GG y a las M,GG debe presentarse en su puesto. Pero m)s puede la curiosidad del primer momento y se asoma al balcón. El pueblo, ubicado en la parte baja es apenas un conjunto de casas desperdi%adas, la mayor parte muy deterioradas. En contraste, las construcciones del campamento lucen muy bien cuidadas. 'e pronto obser!a una antena parabólica, entra corriendo y ad!ierte el tele!isor en su cuarto. </u& bac)n 5dice para s$5, hay tele!isión de otros pa$ses, !oy a poder !er Hox Sports>. A las M,GG lle%a a las oficinas, conducido por el chofer, tras un !iaje de tres minutos y se presenta ante el %erente local. Hue una entre!ista muy bre!e. 5As$ que t2 !ienes a ayudarnos con la %ente. Njal) no seas como el anterior 5y sonr$e al parecer di!ertido5. (ómate unos d$as para adaptarte, pero en dos semanas quiero tu plan de trabajo sobre esta mesa. 5reo que podr$a estar listo antes, se;or. 51o hay necesidad, porque la semana próxima estar& de !iaje. 5'e acuerdo, en dos semanas entonces 5mejor para m$ pensó 6ulio. a planta de o!idación Pocos minutos le bastan a 6ulio para hacerse car%o de su oficina. 4ue%o, lo primero que hace es re!isar todo lo referido a la planta de oxidación, de la cual ha o$do hablar en t&rminos muy %enerales. Esta planta es un compromiso que asumió la empresa en su Plan de Adecuación y 3anejo Ambiental "PA3A#, pero su ejecución lle!a un a;o de retraso. 4a empresa hab$a iniciado su construcción antes de obtener la aprobación del Estudio de +mpacto Ambiental "E+A#, que finalmente fue rechazado por la autoridad competente <por falta de acuerdo con la población sobre la ubicación de la planta>. Para resol!er el problema, la empresa inició una serie de reuniones con la población e incluso in!itó a un %rupo numeroso de pobladores y l$deres a la ciudad de 4ima, con el fin de mostrarles las mejores plantas de oxidación de la capital. Pero ni as$ se consi%uió el acuerdo. El rechazo de la población obedec$a, fundamentalmente, a que la empresa quer$a construir la planta de oxidación en una zona colindante con el mar, a sólo dos *ilómetros del pueblo, mientras que la municipalidad distrital insist$a en que se hiciera en un terreno m)s alejado de 3alpaso, a cinco *ilómetros de distancia hacia el oeste. ?ac$a a;os que ese terreno hab$a sido acondicionado para ese fin, pero el proyecto no pudo lle!arse a cabo por falta de financiamiento. Para complicar el panorama, un %rupo de l$deres locales se opon$an a esta 2ltima ubicación y propon$an que la planta se construyera en otro lu%ar, pero sin especificar claramente dónde. As$ estaban las cosas. 6ulio decidió e!aluar por s$ mismo la situación y pidió al se;or uadrado 5que hab$a sido asi%nado como su chofer hasta que le entre%aran un carro5 que lo lle!ara a recorrer los probables emplazamientos de la planta de oxidación. Por el camino, el se;or uadrado le contó que era de Piura "norte del pa$s#, que hab$a lle%ado al pueblo diez a;os atr)s y se hab$a casado con una jo!en de la capital de la pro!incia "3alpaso era un distrito#O su familia !i!$a en esa ciudad. 'espu&s, cambiando el tema de con!ersación, le habló de la planta. 4e dijo que fueron los pescadores quienes se hab$an opuesto a la construcción y que incluso el presidente del sindicato pesquero, Pedro Sullca, hab$a lanzado amenazas contra el antecesor de 6ulio. 54a %ente apro!echó los !iajes a 4ima para salir de aqu$ y conocer la ciudadO yo tambi&n fui. Pero, en realidad, a nadie le interesaba escuchar las explicaciones que nos daban, eran muy t&cnicas y m)s era lo que nos aburr$an que otra cosa. 5= francamente, uadrado, .qu& opinas del sitio donde $bamos a construir la planta0 ?abla con sinceridad, lo que t2 di%as no saldr) de ac). 54a !erdad, in%eniero, creo que el olor iba a lle%ar al pueblo, porque los !ientos soplan hacia donde est)n las casas. 'ijeron que iban a poner aireadores, pero la %ente no les creyó. 6ulio pudo comprobar lo que le dijo el chofer cuando lle%aron al lu%ar, un enorme hueco abierto por la empresa cerca del acantilado y muy próximo a las !i!iendas de la población. 1otó que la tierra estaba h2meda. 5 uadrado, .hace cu)nto que no llue!e0 5?ar) dos semanas, in%eniero. 5PAj)Q, entonces hay napa fre)tica muy cerca. 5.ómo dice, in%eniero0 51ada, uadrado, nada. Estaba pensando en !oz alta. El a%ujero ten$a por lo menos cinco metros de profundidad y un )rea no menor de dos mil metros cuadrados. Adem)s, muy cerca de all$, en el acantilado, estaba el tubo de descar%a de los desa%Res del pueblo al mar, que, se%2n 6ulio hab$a le$do, ten$a IG a;os de anti%Redad. Por supuesto, el mar en esa zona era de un color marrón muy intenso. El chofer tambi&n lle!ó a 6ulio a la zona donde se descar%aban los desa%Res del campamento minero al mar, que quedaba al sur del otro colector. 4ue%o se diri%ieron hacia el oeste del pueblo donde hab$a otra descar%a de desa%Res y se hab$a formado una la%una pestilente al pie de una zona poblada. Hinalmente, !isitaron el lu%ar donde la municipalidad distrital hab$a planificado la construcciónO estaba m)s alejado del pueblo que los otros, y los !ientos, aunque soplaban hacia la ciudad, eran muy sua!es. El terreno estaba cercado y las pozas ya hab$an sido trazadas. 1o hab$a que ser un experto para darse cuenta de que el moti!o de la oposición de la empresa a construir la planta de oxidación aqu$ era económico. Si aceptaba la propuesta de la municipalidad, tendr$a que trasladar los desa%Res del pueblo, que descar%an al mar, alrededor de E *ilómetrosO los del campamento, como D9 *ilómetrosO y los del otro lu%ar de descar%a, cerca de L *ilómetros. En el caso de que se aceptara lo planteado en su E+A, sólo tendr$a que trasladar L *ilómetros los desa%Res del campamento y I *ilómetros los del otro lu%arO y no habr$a que hacer %ran in!ersión en los desa%Res del pueblo, pues descar%aban muy cerca de la zona propuesta. on todo lo que !io, 6ulio dibujó un croquis de ubicación. Pero a2n le preocupaba la oposición final de los pescadores, quienes no quer$an que la planta se construyera en nin%uno de los dos lu%ares propuestos. (en$a que encontrar la manera de con!ersar con ellos para saber qu& moti!os subyacentes hab$a ah$, aunque sabiendo de la amenaza a su antecesor, le preocupaba reanudar una relación des%astada cuyo pasi!o deb$a asumir. El problema de los pescadores Cna semana despu&s de lle%ar a 3alpaso, 6ulio recibe una llamada de 4ima. Era el %erente %eneral. 56ulio, se ha formado una comisión para proponer un plan de manejo de mariscos. ?azle se%uimiento, no !aya a ser una fachada para pedirnos plata. 1o estamos oficialmente en la comisión, pero mucho ojo. 5.= usted se opondr$a a que yo estu!iera en esa reuniones, ya sean en 4ima o en 3alpaso0 5(e %usta la adrenalina, .no0 5el %erente se rió5. ?az como quieras. 6ulio llamó a la municipalidad distrital y se enteró de que la comisión se reunir$a por primera !ez en 3alpaso. Pre%untó si pod$a asistir y le dijeron que no hab$a problema. Bendr$an funcionarios de 4ima para diri%ir el encuentro y tambi&n estar$an los pescadores. Ser$a una buena oportunidad para conocerlos, pensó 6ulio. En esta primera reunión, la comisión in!itó a los pescadores a presentar su problem)tica. 4a idea era promo!er la maricultura en el )rea sur, lejos de la zona de descar%a de los desa%Res y, a la !ez, de la mina, que se encontraba al norte de 3alpaso. 'urante la exposición no se se;aló a la minera como un %ran obst)culo para esta iniciati!a. Apenas hubo una que otra mención, lo cual era ló%ico, pero el representante del 3inisterio de Ener%$a y 3inas, miembro de la comisión, impidió h)bilmente que se ori%inara un debate al respecto. 6ulio no inter!ino, se limitó a escuchar atentamente y a tomar notas sobre lo que dec$an los pescadores, tanto respecto al pro%rama de promoción de la maricultura como sobre otros aspectos de su acti!idad diaria. Sus apuntes fueron los si%uientes, - 4os pescadores no ten$an carn&s para pesca, porque los tr)mites eran muy lentos. - El Estado no !i%ilaba que se cumpliera con el marco normati!o. - 4os funcionarios del 3inisterio de Pesquer$a hab$an informado sobre los tr)mites que deb$an realizarse para obtener la propiedad de los recursos, pero cuando los pescadores quisieron hacerlos, se dieron cuenta de que la información estaba equi!ocada. - Exist$an DJ or%anizaciones, de las cuales M est)n formalizadas y F en proceso de formalización. En la misma situación se encontraba la omunidad Pesquera de 3alpaso "NP3P#, que a%rupa a todas las dem)s. - 4os pescadores artesanales hab$an emprendido acciones de repoblamiento y manejo de mariscos con relati!o &xito, pero no pudieron continuar su pro%rama por falta de recursos. Esta experiencia no era conocida por el Estado y, por lo tanto, no la hab$a tenido en cuenta ni !alorado como antecedente rele!ante. - 4os pescadores no reciben capacitación sobre acti!idades económicas alternati!as. - 4os recursos no tienen due;o, por eso lo sembrado es susceptible de ser robado, tal como ocurrió en la realidad. - ?ay poca o nula accesibilidad a información necesaria. - El mar est) contaminado por la descar%a de los desa%Res y el arrojo de rela!es mineros. (erreno municipal Pueblo 4a%una de desa%Res 9 *m 9 *m cerros Nbras para planta J *m ampamento L *m 3ar Acantilado 'esa%Re 'esa%Re - 3uchos pescadores artesanales contaminan el mar con aceites, botellas, heces y restos de pescado. (erminada la reunión, 6ulio apro!echó para presentarse con el alcalde distrital y con el presidente del sindicato pesquero. El primero lo saludó con amabilidad y se mostró complacido de recibir su !isita en cualquier momento. Por el contrario, Pedro Sullca, el diri%ente pesquero, lo trató con indiferencia, pero aceptó reunirse con &l para con!ersar. 6ulio no perdió el tiempo y muy pronto !isitó al alcalde en su despacho. 'urante la con!ersación, el bur%omaestre le contó que hab$a tratado de colaborar con la minera y que si esta hubiera aceptado construir donde la municipalidad su%er$a, habr$a con!encido a los pescadores que aceptaran, pues ten$a muy buena relación con ellos. 5Antes de ocupar este car%o, yo trabaj& en la mina, mi ami%o. Por eso pens& que pod$a ser un buen intermediario. 5.= por qu& la población no acepta el lu%ar que la minera propone para construir la planta, se;or alcalde0 5Porque no le creen, jo!en. 4a minera ha prometido emplear la mejor tecnolo%$a disponible, peroS .qu& hacemos si despu&s de aceptar, no se hacen las in!ersiones prometidas0 1o quiero ser !$ctima de ello. 4os minutos pasaron en amena charla y, entre una y otra an&cdota, el alcalde le confió que el presidente del sindicato pesquero hab$a amenazado a su antecesor, porque este era mujerie%o y hab$a faltado el respeto a su esposa. 5Ese cole%a suyo hab$a resultado un bandido, oi%a usted. 6ulio sonrió, no tanto por las aficiones de su antecesor, sino porque lo ali!iaba saber que el conflicto con Sullca fue al%o personal, no in!olucraba a la minera. Sin embar%o, el presidente de los pescadores no dejó su actitud un tanto hostil cuando recibió a 6ulio. Para empezar, le dijo que no quer$a con!ersar con &l en el local del sindicato. 4e propuso ir al campo para que !iera por s$ mismo cómo !i!$an los pescadores. 51osotros somos %ente pobre pero di%na. 1o queremos ser car%a para nadie, pero tampoco !amos a aceptar maltratos. 'urante el recorrido, le dijo que ellos necesitaban que se promo!iera la maricultura para ser independientes de toda in!ersión que !iniera a la zona, y que su mayor problema era que el sindicato no estaba reconocido. 6ulio sólo escuchaba, no pre%untaba, cre$a que no era necesario. Pensaba que Sullca, como lo !e$a jo!en, intentar$a con!encerlo de su !erdad. 6ulio sólo asent$a y tomaba nota de todo mentalmente. Bisitaron juntos todas las bases del sindicato. Tajó y subió por entre las pendientes peli%rosas de los acantilados, por donde los lu%are;os caminaban con %ran soltura. 'emoró 9G minutos en subir una cuesta, que, sin embar%o, una se;ora de cerca de FG a;os trepó en L minutos. Pero en nin%2n momento se quejó ni se ne%ó a transitar por donde lo conduc$an y notó que Sullca empezaba a confiar en &l. El presidente de los pescadores era un hombre de IG a;os, de hablar duro, pero cuyo mensaje era coherente con lo que dec$an sus bases. Esto para 6ulio era una muy buena se;al. 4a !isita duró todo el d$a. 'e re%reso al campamento, con los pies ampollados, 6ulio escribió sobre todo lo que hab$a obser!ado. Sab$a que ten$a juntos un problema y una oportunidad, uno junto a la otra. Pero deb$a a!eri%uar hasta qu& punto el compromiso de la empresa era sólido. En la noche, durante la cena, se encontró con el %erente local, lo puso al tanto de cómo hab$a empleado el tiempo y le pidió dos d$as m)s de plazo para presentar su plan de trabajo, pues quer$a darle un enfoque estrat&%ico. El %erente %eneral le hab$a ofrecido todo su apoyo para el lo%ro de sus objeti!os. ?ab$a lle%ado el momento de plantear al%o coherente que ayudara a superar los entrampamientos. Nota pedagógica El presente caso se basa en hechos reales, aunque no refleja exactamente lo ocurrido. Plantea cómo las empresas deben realizar acciones de Responsabilidad Social y Ambiental orporati!a "RSA# sin filantrop$a, sino buscando %enerar el desarrollo de su zona de influencia. Se plantea un problema que no es eminentemente t&cnico, sino que implica el comportamiento humano, la interrelación entre personas, cuyas acciones pueden ayudar o dificultar las soluciones. El rechazo a la construcción de la planta de oxidación si%nifica que el proyecto no es un tema indiferente para la población, preocupada de su situación y su necesidad de %enerar in%resos para su subsistencia, aspecto al cual la empresa debe prestar toda su atención. Este caso puede emplearse en los cursos de Planeamiento Estrat&%ico, enfocados en acciones de lar%o plazo. 'ebe tenerse en cuenta que aquello que debe presentar el personaje principal es un plan de trabajo, y las conclusiones deben lle%ar hasta el desarrollo de dicho plan. (ambi&n es ideal para trabajar una solución de m)r*etin% social. Al contener la problem)tica de un pueblo y las de cada actor, puede %enerar productos sociales. Asimismo, se puede estimar el costo, los canales y, fundamentalmente, los procesos de comunicación con los cuales se puede lo%rar un cambio de actitud de la población frente a la empresa. Ante el panorama presentado, %enerar una mezcla de m)r*etin% puede ser una forma con!eniente de abordar el caso. +nclusi!e, hay elementos para e!aluar la estrate%ia de RSA "impl$cita# que desarrolla la empresa, en función de sus objeti!os planteados expl$citamente. El caso tambi&n puede ser adaptado para un ejercicio de ne%ociación, en el cual, una !ez planteados los productos, el objeti!o ser$a conse%uir que fueran aceptados por los interesados. En resumen, las pre%untas que deben responderse necesariamente son, - ./u& objeti!os debe trazarse la empresa0 - .u)l ser$a el plan para conse%uir estos objeti!os0 - .ómo se har) para lle%ar en forma efecti!a y clara a la población0 - ./u& ofrece la empresa para superar aquello en lo cual tambi&n colaboró de una forma u otra, como son la pobreza y el desempleo en la zona0 1o debe ol!idarse que para que sean realmente de RSA, las acciones no pueden limitarse a mejorar la ima%en de la empresa, sino que deben apuntar a %enerar desarrollo en la zona.