CASO 1 HEWLETT PACKARD ESPAÑA

o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcionaly por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., IESE Universidad de Navarra Barcelona-Madrid 2-695-024 P-875 HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) (*) Introducción Desde que en 1939 Bill Hewlett y David Packard desarrollaron en un garaje de Cupertino (California) un oscilador de frecuencias para la película «Fantasía», por encargo de Walt Disney, iniciando con ello las actividades de Hewlett Packard Company, HP siempre ha gozado de una justa fama como fabricante de productos que combinan un carácter innovador y una excelente calidad técnica, y que ofrece todo ello a un precio competitivo. Sin embargo, en las primeras décadas de su existencia, HP ponía el acento en la calidad de sus productos, por lo que su política de calidad tenía como ámbito propio sus plantas de fabricación. Fue a través de su división en Japón, llamada Yokagawa Hewlett Packard (YHP), como HP entró en contacto con el mundo de la calidad total. YHP comenzó a realizar una política de gestión de la calidad total («Company Wide Total Quality Control») en el año 1977, y ya en 1980 decidió ir a por el premio Deming. Este era a la sazón el único premio a la calidad total que se concedía en el mundo, e YHP fue galadornada con él en 1982. Esta iniciativa de YHP fue un auténtico revulsivo a nivel corporativo. Sin duda, los principios de la calidad total encontraron un terreno abonado en HP: su desarrollo continuo de productos de calidad, su cultura, sus valores, su gente, en fin, «the HP way», contribuyeron a que la corporación viera en la ejecución de una «Corporate Quality Function» (CQF) una continuación lógica a su andadura empresarial. Aunque la calidad total pasó entonces a ser una estrategia de HP a nivel mundial, lógicamente no todas las organizaciones han seguido un mismo ritmo en la ejecución del TQC. HP tiene un «Quality Maturity System» (QMS) mediante el que se evalúa el nivel de calidad conseguido por cada una de sus divisiones. La puntuación va de 1 a 5 y es, además de un sistema de evaluación, un modelo de referencia de gestión de calidad total. (*) Caso de la División de Investigación del IESE. Preparado por Miguel Angel Rodríguez, investigador asociado, y el profesor Juan Roure. Mayo de 1995. Copyright © 1995, IESE. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE. o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., IESE 2 695-024 Universidad de Navarra P-875 La organización de Hewlett Packard España, como el resto de la corporación, siempre había sentido una preocupación especial por la calidad, pero no fue hasta el mes de octubre de 1990 que se decidió, a nivel de dirección general, poner un especial énfasis en la calidad. Cada año, desde dirección general se despliegan en cascada uno, dos o tres objetivos de mejora radical, denominados «objetivos de ruptura». Institucionalizar la calidad en HP España fue el objetivo de ruptura del año fiscal 1991. Se pretendía conseguir con ello un mayor vigor y una mayor velocidad en la mejora. Para ello se fijaron metas de QMS a corto, medio y largo plazo. Hewlett Packard Española. Organización de ventas y servicios En HPE trabajan 590 personas. En 1993, su facturación ascendió a casi 40.000 millones de ptas. Los productos que venden se encuadran en dos grandes líneas, informática y medida, y se dirigen principalmente a los siguientes mercados: – Estaciones de trabajo y sistemas multiusuario. – Informática personal. – Sector electrónico, de comunicaciones y militar. – Hospitales y servicios sanitarios. – Sector químico-farmacéutico. – Formación-investigación. Por producto, las ventas totales de HP en 1993 se dividieron de la siguiente forma: – Sistemas informáticos (PC, periféricos, calculadoras, sistemas abiertos), con un 73%. – Instrumentación electrónica, 13%. – Instrumentación médica, 6%. – Instrumentación clínica, 4%. – Componentes electrónicos, 3%. Los objetivos de las actividades formales de mejora de HPE se centran en alguna de las siguientes cuatro áreas: reducir los costes, los defectos o el tiempo de ciclo, o bien incrementar la satisfacción de los clientes. Uno de los métodos usados para llevar a cabo estas mejoras es la metodología PDCA. Metodología PDCA («Plan-Do-Check-Act») La llamada «rueda de Deming», o ciclo PDCA, es un elemento fundamental en el proceso de mejora continua de HP. Es una metodología para la resolución de problemas, o para la mejora de los procesos en general, mediante la que se pretende atacar las causas raíz de la forma más directa y rápida. Otras ventajas adicionales de la metodología PDCA son las siguientes: o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., IESE 3 695-024 Universidad de Navarra P-875 – Promueve el trabajo en equipo. – Rompe barreras interfuncionales e interdepartamentales. – Promueve la participación y el compromiso formal de gente de diversos departamentos y funciones en proyectos de mejora. – Facilita la introducción de la figura del cliente interno. En 1991, el 23% del personal de HPE siguió el curso de dos días sobre la metodología PDCA instruido por el departamento de calidad. En 1992, el porcentaje había aumentado al 39%, y en 1993, al 50%. En cuanto a la participación del personal en proyectos de mejora, la progresión ha sido la siguiente: en 1991, un 9%; en 1992, el 21%; y en 1993, el 29%. En 1993 había más de 50 proyectos de mejora en marcha. Ejercicio PDCA Es en el contexto del lanzamiento del programa de mejora de la calidad en HP España donde debemos situar el proyecto ICET («Improving Customer Engineer Time»). El objetivo de este ejercicio es ver cómo se aplica en la práctica la metodología PDCA. Al mismo tiempo, y puesto que para el equipo de mejora que estuvo al frente del mismo éste era su primer proyecto, tendremos la oportunidad de ver las principales dificultades que en estas circunstancias se han de afrontar. Para cumplir estos objetivos seguiremos paso a paso las actividades que el equipo ICET llevó a cabo para conseguir ser más eficientes en su trabajo. Para conseguir los máximos beneficios de este ejercicio, imagínate que eres un miembro del equipo ICET y siéntete partícipe de sus pensamientos, discusiones y actividades. A lo largo del ejercicio se intercalarán varias preguntas. No prosigas la lectura del caso hasta que no hayas contestado dichas preguntas. La razón es triple: por un lado, esto asegurará una interiorización más profunda de la problemática; por otro, no debemos pensar que la respuesta que el equipo ICET dio a estos interrogantes es la mejor posible y, por tanto, hemos de esforzarnos en encontrar nuestra propia respuesta; por último, consideramos que ésta es la manera de asegurar la mejor comprensión posible de la metodología PDCA. La metodología PDCA Como ya se indicó anteriormente, la metodología PDCA tiene cuatro fases («Plan, Do, Check, Act») que, en total, comprenden siete etapas: Fase «Plan» (planear): 1. Selección del proyecto. 2. Comprensión de la situación inicial. 3. Análisis. Fase «Do» (hacer): 4. Acciones correctivas. Fase «Check» (comprobar): 5. Resultados. o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., IESE 4 695-024 Universidad de Navarra P-875 Fase «Act» (actuar): 6. Estandarización y control. 7. Conclusiones y planes futuros. Una de las grandes ventajas del seguimiento minucioso de estas siete etapas es que esto hace posible la difusión de los proyectos de mejora mediante la llamada «PDCA story» (véase Anexo 1). La «PDCA story» es una potentísima herramienta de comunicación. Gracias a ella es posible que cualquiera (en nuestro caso, cualquier empleado de HPE) pueda comprender rápidamente la naturaleza del proyecto de mejora y saber el estadio en que éste se encuentra. Ahora seguiremos paso a paso las actividades del equipo de mejora ICET. Etapa 1: selección del proyecto En esta etapa ha de seleccionarse un área de mejora, fijar el objetivo del proyecto y analizar la razón por la que sería conveniente trabajar en dicha área y cumplir dicho objetivo. En HPE, los motivos o fuerzas que desencadenan la selección de los proyectos PDCA de mejora, son los siguientes: – Como se ha comentado anteriormente, cada año la dirección de la compañía planea de uno a tres objetivos de ruptura. Para cumplir con dichos objetivos de ruptura de la dirección general y de las direcciones funcionales, que son ampliamente difundidos en la organización a través de los cafés informativos de los lunes, así como de los frecuentes contactos y comunicaciones de la dirección general, se seleccionan equipos de mejora. – La necesidad de mejorar procesos claves. – Quejas o sugerencias de clientes. – La misión del departamento puede ser otra fuente de proyectos PDCA. – Es muy frecuente que un proyecto PDCA acabe sugiriendo la apertura de otro proyecto PDCA. En el caso que nos ocupa, fueron Juan Carlos Bastida (JCB), ingeniero de instalaciones, y Joaquín Bernardo (JB), ingeniero de sistemas, quienes, estimulados por Manel Moñino, director de calidad, y Gerard Domingo, responsable de su departamento, y tras varias charlas en reuniones informales, cenas, etc., decidieron seleccionar un proyecto de mejora y formar un equipo para darle solución. Tanto JCB como JB trabajaban en el departamento como CE («Customer Engineer»), y su principal labor era arreglar «in situ» las averías en los sistemas informáticos de los clientes de HP. Por tanto, el proyecto que se plantearon consistió en mejorar el proceso de resolución de las averías de sus clientes. A continuación, se presenta el diagrama de flujo de dicho proceso tal y como era antes de la formación del equipo de mejora ICET. o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., IESE 5 695-024 Universidad de Navarra P-875 Diagrama del proceso usado hasta entonces: Petición Avería (Madrid) Recepción de la llamada Llamada al cliente por parte del especialista El especialista acota la avería El especialista define las piezas a enviar al almacén de la oficina de soporte local (si allí no tienen las piezas) El especialista envía las piezas Recogida en la oficina local de las piezas por parte del ingeniero de soporte a partir de las 9 horas del día siguiente El ingeniero va a reparar Pregunta: a la vista del diagrama de flujo, ¿qué problema crees tú que podría haber en el proceso de reparación de averías?; ¿cuáles crees que son las consecuencias para la organización? ATENCION, NO PASES DE PAGINA HASTA HABER REFLEXIONADO SOBRE LA PREGUNTA. o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., IESE 6 695-024 Universidad de Navarra P-875 Juan Carlos Bastida: «En realidad, nosotros sabíamos desde el principio lo que queríamos mejorar. Creíamos que los CE podíamos mejorar la calidad de nuestro trabajo en el doble sentido de la frase: tanto aumentar nuestra eficiencia, mediante el incremento del número de nuestras intervenciones, como nuestra calidad de vida en el trabajo, pasando lo menos posible por la oficina y yendo directamente a casa del cliente... que es donde realmente hacemos nuestro trabajo. Pensamos que la mejor solución era enviar directamente a casa del cliente las piezas que necesitáramos para arreglar la avería.» Pregunta: Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado por JCB. ATENCION, NO PASES DE PAGINA HASTA HABER REFLEXIONADO SOBRE LA PREGUNTA. o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., IESE 7 695-024 Universidad de Navarra P-875 JB: «Efectivamente, desde un principio nos creíamos muy seguros de lo que teníamos que hacer. Teníamos un problema y teníamos una solución... O al menos eso creíamos. Ambos habíamos asistido a un cursillo sobre el método PDCA. Pensábamos que teníamos muy claro lo importante que era seguir todas las fases... Pero eso era teoría... En este caso conocíamos nuestro problema y su solución. ¿Quién mejor que nosotros podía saberlo? ... ¿Acaso no lo habíamos discutido mil veces? ... En resumen, que la tentación de saltarse las primeras fases del método PDCA y pasar a la acción era tremenda. Afortunadamente hablamos con Manel Moñino (MM), y él nos convenció de la importancia de seguir todos los pasos, de lo peligroso que era saltárselos a la torera.» Convencidos por MM, JCB y JB se dispusieron a comenzar su proyecto de mejora siguiendo todas las formalidades de la metodología PDCA. Lo primero que hicieron fue delimitar el área de mejora. Tras un «brainstorming» decidieron que el área sería la optimización del tiempo de intervención de la primera avería. Pensaron que había tres razones básicas para hacerlo: ¿Por qué? 1. Mejora de la productividad. Es decir, aumento del número de intervenciones. 2. Mejora del tiempo de respuesta. Es decir, prestación al cliente de un servicio más rápido. 3. Mejora de la calidad de trabajo de cada ingeniero. Seis fueron los beneficios que esperaban obtener de su proyecto de mejora: Beneficios esperados 1. Aumento de la productividad. 2. Disminución de los «picos de trabajo». Mejor coordinación y planificación de la organización. 3. Disminución del tiempo de respuesta. 4. Beneficio expandible a toda la organización de soporte. 5. No aporta costes adicionales de implantación. 6. Mayor satisfacción de los clientes. Por último, para acabar con la etapa «selección del proyecto» habían de marcarse un claro objetivo. El objetivo ha de indicar de forma específica el resultado que se espera obtener, y ha de contener un indicador de cambio (como mejorar, reducir, etc.), un indicador de calidad (como costes, tiempo, etc.), una cuantificación del objetivo, un plazo para conseguir dicho objetivo y el proceso o actividad en el que se enmarca el proyecto PDCA. El indicador de calidad será también el PPM («Process Performance Measure»), es decir, la medida de rendimiento del proceso. Pregunta: redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa. Ind. cambio Ind. calidad Objetivo cuantificado Plazo Proceso marco ATENCION, NO PASES DE PAGINA HASTA HABER REFLEXIONADO SOBRE LA PREGUNTA. o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., IESE 8 695-024 Universidad de Navarra P-875 El objetivo que se marcaron JCB y JB fue: Ind. cambio Ind. calidad Objetivo cuantificado Plazo Proceso marco Reducir Tiempo intervención 1 hora Nov. 1992 Reparación «on-site» «Reducir el tiempo de intervención en 1 hora por ingeniero en noviembre de 1992, en el proceso de reparación "on-site".» Decidieron que se centrarían en las reparaciones efectuadas en las zonas de la provincia de Barcelona más alejadas de la capital. Equipo de trabajo: JCB y JB advirtieron en esta primera fase que era necesario involucrar a Seve Arenosa, ya que éste era el responsable de almacén de Madrid, y ésta era una de las funciones que creían que se iban a ver envueltas en el proyecto de mejora. El equipo de trabajo estuvo finalmente formado por: Juan Carlos Bastida (JCB): ingeniero de sistemas. 4 años en HPE. Seve Arenosa (SA): responsable del almacén de Madrid. 20 años en HPE. Joaquín Bernardo (JB): ingeniero de sistemas. 4 años en HPE. A causa de la implicación de distintas funciones y de la distancia geográfica, les fue imposible mantener reuniones regulares. Los dos miembros del equipo residentes en Barcelona, JCB y JB, solían reunirse a primera hora de la mañana o a última de la tarde, casi siempre fuera del horario de trabajo; también se dejaban notas cuando alguno de los dos se iba fuera de Barcelona. Con SA se comunicaban a través del teléfono y del E-mail, y aprovechaban para reunirse cuando viajaban a Madrid o cuando éste se trasladaba a Barcelona. Los tres destacan el hecho de que no hubiera problemas organizacionales a pesar del carácter interfuncional del proyecto. Etapa 2: comprensión de la situación inicial El objetivo de esta etapa es comprender cuál es el estado del proceso cuando se inicia el proyecto de mejora. Una herramienta de gran ayuda para conseguirlo es el desarrollo de un diagrama de flujo de la actividad. Lo primero que hicieron los miembros del proyecto ICET fue dicho diagrama de flujo desde el punto de vista del ingeniero (véase Anexo 2). Mediante él pudieron ver gráficamente las distintas etapas del proceso y pensaron en los distintos elementos que podían influir en su rendimiento. Tras ello hicieron un estudio sobre las últimas 20 intervenciones, hablando con los ingenieros responsables de ellas. A todos ellos les preguntaron cuáles habían sido los problemas que se habían encontrado, y todos respondieron que el tiempo de intervención era la problemática número uno. Las otras problemáticas citadas, por orden de importancia, fueron: «quejas de clientes», «falta de comunicación entre los propios ingenieros» y «falta de entrenamiento» (véase Anexo 3). Pregunta: ¿cuál crees que debería ser el siguiente paso del equipo ICET para comprender la situación inicial teniendo en cuenta su objetivo? ATENCION, NO PASES DE PAGINA HASTA HABER REFLEXIONADO SOBRE LA PREGUNTA. o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., IESE 9 695-024 Universidad de Navarra P-875 Los integrantes del equipo ICET vieron que, si querían reducir el tiempo de intervención, primero tenían que averiguar cuál era el tiempo medio de intervención en la actualidad y, si era posible, desglosado en las distintas etapas que el diagrama de flujo de la actividad sugería. Consideraron que el tiempo total de intervención era el resultado de la suma de cuatro tiempos parciales: 1. Tiempo del trayecto casa-oficina. 2. Tiempo consumido en la oficina. 3. Tiempo del trayecto oficina-casa del cliente. 4. Tiempo de reparación. Su siguiente actividad fue conseguir información sobre estos tiempos parciales. Sabían de la existencia de una base de datos (conocida como «Report Fireman») en la que se guardaba información sobre las intervenciones efectuadas por los CE en los últimos años. Lo primero que hicieron fue conseguir permiso de la dirección para usar esta base de datos, para lo cual no tuvieron ningún problema. Entre los campos de esta base de datos estaba el «tiempo trayecto oficina-casa del cliente» y «tiempo de reparación». Hicieron una media de las intervenciones realizadas durante el último año en las áreas 2 y 3 de Barcelona, y con ello consiguieron los tiempos parciales 3 y 4: 1,7 horas y 1,3 horas, respectivamente. Para conseguir los tiempos parciales 1 y 2 hicieron una encuesta a los CE de Barcelona. Tras la tabulación de los datos obtenidos, concluyeron que los tiempos 1 y 2 medios eran 25 minutos y 1,5 horas, respectivamente. El tiempo de intervención total era, por tanto, de 4 horas y 55 minutos. En el Anexo 4 puede verse el tiempo de intervención total y su desglose. JB: «Con mucho, esta es la etapa que nos llevó más tiempo y nos planteó más dudas. Diría que consultamos más veces el manual de los proyectos PDCA que durante el propio curso de introducción a esta metodología. Hubo un continuo y fructífero proceso de realimentación entre teoría y práctica. Fue una etapa dura, pero también muy rica.» Etapa 3: análisis El objetivo de esta etapa es identificar y verificar las causas-raíz del efecto que se pretende alterar. Este efecto ha de ser el indicador de calidad del objetivo fijado en la etapa 1. Las actividades claves a realizar, son las siguientes: – Hacer un análisis causa-efecto. Para ello es muy útil hacer un diagrama causa- efecto («fish-bone») a partir de los resultados de un «brainstorming». – Verificar las causas con datos. – Seleccionar las causas que producen un mayor impacto. El uso de un diagrama de Pareto es de mucha utilidad a la hora de hacer esta selección. En este punto, los componentes del equipo ICET realizaron un ejercicio de «brainstorming», a partir del cual se identificaron diversas causas. Con ellas construyeron un diagrama causa-efecto (véase Anexo 5) a partir del cual, y tras contrastar con otros CE la importancia de las causas identificadas, hicieron un diagrama de barras (véase Anexo 6). o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., IESE 10 695-024 Universidad de Navarra P-875 JCB: «Esta etapa, junto con la de «comprensión de la situación inicial», fue la que más tiempo nos llevó. Buscar todas las posibles causas, discutir sobre ellas, clasificarlas... Fue muy duro, porque había temporadas en las que parecía que el proyecto no avanzaba. Y esto es duro. Afortunadamente, tras esta fase, todo fue mucho más sencillo... y rápido.» La conclusión a la que llegaron a partir de este análisis fue que la principal causa que afectaba al tiempo de intervención era que se tardaba en salir de la oficina. Pregunta: ¿Qué opinas de los diversos pasos que hay que seguir en la fase de planificación de la metodología PDCA? ¿Qué harías para solucionar el problema identificado por el equipo ICET? o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., Anexo 1 HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) Nombre del proyecto PDCA STORY GUIDELINES Fecha de inicio / Fecha prevista de finalización 2. Comprensión P 5. Resultados C Equipo de trabajo Situación inicial IESE Líder – Comparar antes y después; resultados obtenidos ya esperados. Secretario Indicar nombre, Estado del proceso al principio del proyecto de mejora antes de introducir Encargado de la «PDCA Story» departamento cambios (diagrama de flujo, medidas de rendimiento y hechos conocidos Universidad de Navarra al principio del proyecto). ANTES DESPUES MEDIDA Responsable métricas/datos y puesto de trabajo Resto miembros DIAGRAMA DE FLUJO MEDIDAS DE RENDIMIENTO DEL PROCESO (PPM) VISUALIZAR INDICAR EL VALOR DE ESTADO LAS MEDIDAS DE Problemas Problemas Antes Después GRAFICOS RENDIMIENTO 1. Selección P PPM Inicial Objetivo Actual Mejora del proyecto IDENTIFICAR EL PROBLEMA VOZ DEL CLIENTE – Lista de otros efectos que pasan como resultado de las acciones tomadas. OBJETIVO ANUAL GESTION DE PROCESOS 6. Estandarización A MEDIDA y control DE RENDIMIENTO P 3. Análisis MEDIDA 11 ........ ......... ............. 1. Identificación causas principales 3. Análisis de los datos recogidos ............. Mano Método a través de: de PROBLEMAS obra Diagrama de Pareto – Etapas realizadas para asegurarse de que no quede como una Efecto Gráficos de control mejora temporal. Histograma – Cómo el proceso será estandarizado. Seleccionar área/tema/proyecto Diagrama de correlación Medio Documentación nuevo proceso Maquinaria Materiales ambiente Gráficos de línea Medidas de rendimiento 2. Estrategia recolección de datos 4. Pequeña descripción del análisis – Cómo lo aprendido será transmitido y compartido. efectuado para averiguar la ¿Por qué se ha seleccionado? Causa Frecuencia procedencia de las causas Qué Cómo Cuándo Quién – Razones A principales. Documentación – Resultados indeseables que ocurren B Medida – Beneficios esperados C Formación Desde el punto de vista del cliente, accionista o D Comunicación compañía, directivo y empleado. 4. Acciones correctivas D A 7. Conclusiones y OBJETIVO Frase que indique el resultado esperado planes futuros después de intervenir en el proceso. Etapas claves en la planificación de la mejora del proceso. Frase compuesta por: – Conclusiones del proyecto. – Un indicador de cambio con sólo un Qué Cómo Cuándo Quién – Problemas pendientes u oportunidades de mejora. objetivo – Visión futura del área tratada. P-875 – Un indicador de calidad («Cycle Time, Defect Rate or Cost») – Planes para continuar mejorando. 695-024 – Cuantificar el objetivo – Fijación de objetivos más ambiciosos – Fijar el plazo para conseguir el objetivo – Continuación del control de calidad del proceso. – Proceso o actividad involucrada Resultado esperado (objetivos) como consecuencia del plan. o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., IESE 12 695-024 Universidad de Navarra P-875 Anexo 2 HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) Ing. sale de casa Llega oficina No ¿Han llegado las piezas? Sí Recoge piezas Llega casa cliente Repara o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., Anexo 3 HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) IESE Problemáticas actuales Universidad de Navarra Porcentaje Porcentajeimpacto impactopor por problemática problemática 120 100 80 13 60 40 20 0 Tiempo de interven. Quejas de clientes Falta de com. interg. Falta de entrenam. Falta de com. con PSA P-875 695-024 o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., Anexo 4 HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) Tiempo de intervención IESE Universidad de Navarra Estadística tiempo desplazamiento casa-oficina Muestra: Encuesta de 19 ingenieros Valor medio: 25 min. de HP-BCN Porcentaje personas 30 25 20 + 15 14 10 5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Tiempo (minutos) Tiempo en Trayecto oficina Tiempo de reparación Tiempo + oficina + casa cliente + Valor medio: 1,3 h. = intervención 4 h. 55 min. 1,5 h. mín. Valor medio: 1,725 h. P-875 695-024 Fuente: Encuesta ing. HP-BCN. Report Fireman. o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., Anexo 5 HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) IESE Trabajos Universidad de Navarra en la oficina Consultas de vendedores Atascos de tráfico Desayuno No encontrar Cierre parking en HP de C.S.O. Sobres de gastos Dirección Reuniones errónea 15 Falta de entrenamiento tiempo de intervención CE asist. Coordinación Clasif. piezas Llamadas de vendedores Llamadas clientes Llamadas Espera llegada No salir telefónicas piezas a almacén directamente P-875 695-024 o es una de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección funcional y por procesos, Martinez Martinez A. Y Carrasco Rojo J., IESE 16 695-024 Universidad de Navarra P-875 Anexo 6 HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A) Porcentaje A. Llegar tarde a la oficina 14 B. Tardar en salir de la oficina 78 C. Tardar en llegar a casa del cliente 28 D. Tardar en reparar en casa del cliente 7 Causas principales que afectan el tiempo de intervención Frecuencia 12 10 8 6 4 2 0 B C A D Causas