capítulo1 “E Aqui, Senhoras e Senhores, a Fera da Administração Estratégica“ “Para ser bem franco, não sou tão esperto quanto você parece pensar que sou”. E discutem sobre um Elefante Que nenhum deles viu! . “Oh! O que temos aqui Tão redondo. “o Elefante é muito semelhante a uma corda!” E assim esses homens do Hindustão Discutiram por muito tempo.12 Mintzberg. Prosseguem em total ignorância Daquilo que cada um dos outros quer dizer. em parte. pouco conhecida: OS CEGOS E O ELEFANTE por John Godfrey Saxe (1816-1887) Eram cinco homens do Hindustão Inclinados para aprender muito. Que foram ver o Elefante (Embora todos fossem cegos) Que cada um. pegando na presa. E disse: “Até um cego Pode dizer com o que ele se parece: Negue quem puder. Ahlstrand & Lampel Para começar. freqüentemente citada. Todos estavam errados! Moral Com freqüência em guerras teológicas. Gritou. certo. Os disputantes. disse ele. ansioso E apalpou em torno do joelho. “Com o que este maravilhoso animal Se parece é muito fácil”. Esta maravilha de Elefante É muito parecido com um leque!” O Sexto. eu suponho. Excessivamente rígida e forte. Embora cada um estivesse. O Primeiro aproximou-se do Elefante. uma fábula. disse ele. falou em voz alta: “Vejo”. O Segundo. Cada um com sua opinião. disse ele: “Está bem claro que o Elefante É muito semelhante a uma árvore!” O Quinto. Poderia satisfazer sua mente. Pegou na cauda que balançava E veio ao seu alcance. por observação. Assim. tocou a orelha. E aconteceu de chocar-se Contra seu amplo e forte lado Imediatamente começou a gritar: “Deus me abençoe. por acaso. mas o Elefante É semelhante a um muro”. “Vejo”. mal havia começado A apalpar o animal. “o Elefante É muito parecido com uma cobra!” O Quarto esticou a mão. liso e pontiagudo? Para mim isto é muito claro Esta maravilha de elefante É muito semelhante a uma lança!” O Terceiro aproximou-se do animal E aconteceu de pegar A sinuosa tromba com suas mãos. e um último capítulo. Os dez próximos capítulos descrevem dez partes do nosso animal de formulação de estratégia. Deixando de lado a cognição. para compreender o todo também precisamos compreender as partes. um a mais que o número mágico sete mais dois. nossa composição cognitiva: sete é. a maioria dos quais se reflete na prática gerencial. aguçando os outros sentidos para as sutilezas que podem escapar àqueles que enxergam com clareza. Cada um forma uma “escola de pensamento”. o número de “pedaços” de informações que podemos reter com facilidade em nossas memórias de curto prazo. em certo sentido. Um elefante é mais que isso. mais ou menos.* Três maravilhas do mundo seria de certo modo pouco. Cada um tem uma perspectiva única que focaliza. Mas é claro que as pessoas interessadas em estratégia não são simples mortais – pelo menos em termos de nossas capacidades cognitivas – e assim devem ser capazes de compreender. o qual introduz as escolas e algumas idéias a respeito da estratégia em si. A seguir nós a criticamos para salientar tanto suas limitações como suas contribuições. um aspecto importante do processo de formulação de estratégia. concluiu ele. Mais ou Menos Dois: Alguns Limites sobre Nossa Capacidade para Processar Informações”. os sete pecados capitais e os sete dias da semana. A desvantagem da cegueira tem uma vantagem inesperada. cada um tocou uma ou outra parte e “prosseguiu em total ignorância” a respeito do restante. apresentamos uma das escolas a partir da sua perspectiva limitada. digamos. Assim. A Escola do Design A Escola do Planejamento formulação de estratégia como um processo de concepção formulação de estratégia como um processo formal * Na verdade. que retorna ao animal inteiro. cada uma também é interessante e criteriosa. Contudo. mas certamente tem uma e seria difícil compreender elefantes sem uma referência à tromba. Por que dez? Em interessante artigo intitulado “O Mágico Número Sete. . Tais escolas. Um elefante pode não ser uma tromba. ao passo que dezoito seria um número desanimador. o psicólogo George Miller (1956) perguntava por que tendemos a favorecer uma quantidade em torno de sete para categorizar coisas – por exemplo.Safári de Estratégia 13 s omos os cegos e a formulação de estratégia é nosso elefante. em cada um dos dez capítulos subseqüentes. Esses dez capítulos são estruturados por este primeiro capítulo. as sete maravilhas do mundo. Porém. Somando as partes. Isto reflete. Miller defende um limite desta ordem para o número de bits com que podemos lidar naquilo que ele chama de “julgamento absoluto” e o número de “pedaços” – combinações desses bits – na “memória intermediária”. Assim sendo. este livro propõe dez escolas de pensamento sobre formulação de estratégia. Cada uma dessas perspectivas é. em outro sentido. estão relacionadas abaixo: AS ESCOLAS. Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro. como cada um dos cegos. certamente não teremos um elefante. na revisão de grande volume de literatura emergem dez pontos de vista distintos. juntamente com o adjetivo que melhor parece captar a visão que cada uma tem do processo de estratégia. estreita e exagerada. desenvolvida paralelamente nos anos 60 e que teve seu auge em uma onda de publicações e práticas nos anos 70. * Em um interessante mapeamento alternativo. sociológico. estratégia com espírito empreendedor e descrevem o processo em termos da criação da visão pelo grande líder. foi também desenvolvida uma escola cognitiva. Ela é chamada de escola de posicionamento. mapeou nossas dez escolas sobre essas quatro. Martinet (1996) dividiu o campo em teológico. formalizou essa perspectiva. pequena. Ahlstrand & Lampel A A A A A Escola do Posicionamento Escola Empreendedora Escola Cognitiva Escola de Aprendizado Escola do Poder A Escola Cultural A Escola Ambiental A Escola de Configuração formulação de estratégia formulação de estratégia formulação de estratégia formulação de estratégia formulação de estratégia negociação formulação de estratégia formulação de estratégia formulação de estratégia transformação* como como como como como um processo analítico um processo visionário um processo mental um processo emergente um processo de como um processo coletivo como um processo reativo como um processo de Nossas dez escolas caem em três agrupamentos. mas com um ângulo diferente. mas importante. A segunda escola. seja por grupos conflitantes dentro de uma organização ou pelas próprias organizações. há a escola do poder. a estratégia deve emergir em passos curtos. porque focaliza a seleção de posições estratégicas no mercado.14 Mintzberg. que busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista. há muito. ou “aprende”. Para a escola de aprendizado. Semelhante a esta. enquanto confrontam seus ambientes externos. há uma outra escola de pensamento que considera a formulação de estratégia como estando enraizada na cultura da organização.) Ver também Bowman (1995) para outro ângulo interessante sobre o campo. A primeira delas. que nos anos 60 apresentou a estrutura básica sobre a qual as duas outras foram construídas. vendo a formulação de estratégias como um processo de planejamento formal separado e sistemático. essencialmente de concepção. 1996. Em comparação com esta. Cada uma das quatro escolas seguintes procurou abrir o processo de formulação de estratégia além do indivíduo. Esta escola perdeu espaço nos anos 80 para a terceira escola prescritiva. Analogamente. focaliza a formulação de estratégia como um processo de desenho informal. então sua formulação também precisa ser entendida como o processo de obtenção do conceito na mente de um indivíduo. Portanto. (Lauriol. Alguns autores proeminentes associam. o mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. que trata a formulação de estratégia como um processo de negociação. para outras forças e outros agentes. ideológico e ecológico. Portanto. menos preocupada com o processo de formulação de estratégias do que com o conteúdo real das mesmas. As três primeiras são de natureza prescritiva – mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas. As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e têm-se preocupado menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias são. de fato. Mas se a estratégia pode ser uma visão pessoal. . formuladas. à medida que a organização se adapta. Assim sendo.. eles procuram compreender as pressões impostas sobre as organizações. significa. É a escola de configuração. Algumas já chegaram ao pico e declinaram. As pessoas desta escola. elas são. combina as outras.. Na verdade isto está incompleto. William Starbuck escreveu que discutir “todos os aspectos da organização que são relevantes para adaptação. porque a última palavra na citação deveria ser “sistemas coletivos de todas as espécies”. por exemplo. Tais escolas surgiram em estágios diferentes do desenvolvimento da administração estratégica. às vezes seqüenciada ao longo do tempo para descrever os ciclos de vida das organizações. “equilíbrio interrompido”) pode ter relevância para a compreensão da estratégia como posição (“nicho”). de crescimento empreendedor ou maturidade estável.Safári de Estratégia 15 ela vê o processo como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo. estruturas organizacionais e seus contextos – em estágios ou episódios distintos. E assim. tanto dentro das organizações como nas empresas de consultoria que as atendem. mas significativas. igualmente evidentes na prática. agrupam os vários elementos do nosso animal – o processo de formulação de estratégias. É claro que nem tudo isso vem do campo da Administração. Mas. E também há os proponentes de uma escola ambiental. incorporando grande parte da enorme literatura e da prática prescritiva sobre “mudanças estratégicas”. teóricos de organizações que acreditam que a formulação de estratégias é um processo reativo no qual a iniciativa não está dentro da organização. se as organizações se acomodam em quadros estáveis. no capítulo de encerramento. Todas as espécies de outros campos fazem contribuições importantes para nossa compreensão do processo de estratégia. Descreveremos cada uma das escolas. Aquilo que os biólogos escrevem a respeito da adaptação das espécies (por exemplo. tanto em publicações como na prática. um outro lado desta escola descreve o processo como sendo de transformação.. este é um livro da escola de pensamento sobre a formulação de estratégias. com freqüência em locais claramente delineados: publicações acadêmicas. Assim. então a formulação de estratégias deve descrever o salto de um quadro para outro.. Note que todas essas escolas podem ser encontradas na literatura. em sua maioria. Nosso grupo final contém apenas uma escola. Mas. Uma revisão do campo A literatura de administração estratégica é vasta – o número de itens que revisamos ao longo dos anos chega perto de 2. mas em seu contexto externo.000 – e cresce a cada dia. assim como esta é influenciada pela prática. antes de concluir nossos comentários integrativos finais. embora possa-se argumentar que esta escola. na realidade. Os praticantes lêem e são influenciados pela literatura. certos estilos de livros. revistas especializadas. com nossa interpretação de seu desenvolvimento e de suas dificuldades. Aquilo que os historiadores concluem a respeito de períodos no desenvolvimento das sociedades (tais como “revolução”) pode ajudar a explicar diferentes estágios no desenvolvimento de estratégias organiza- . o conteúdo das mesmas. em busca da integração. ou foram. outras estão agora se desenvolvendo e outras permanecem pequenas. em termos de publicação e de prática. que é possível discutir tudo que foi escrito a respeito de organizações” (1965:468). E assim por diante. planejamento urbano em processos formais de planejamento.) Esta é. mas em especial aos leitores. como clímax final necessário. mais ou menos assim: “planos da . (Não desejávamos escrever milhares de páginas além do que a maioria das pessoas desejaria ler. Ao fazê-lo. normalmente apresentada no capítulo introdutório. bem como do estado atual deste campo. um curso de administração estratégica. Ahlstrand & Lampel cionais (por exemplo. não nos desculpamos com ninguém por lembrar o leitor de tantas e maravilhosas publicações antigas. Cinco Ps para estratégia A palavra estratégia existe há muito tempo. “reformulação” como forma de “revolução cultural”). de competências e de capacidades. capaz de produzir todos os tipos de idéias. Existe uma terrível tendência. orientações. afirmamos que a ignorância do passado de uma organização pode solapar o desenvolvimento de estratégias para seu futuro. os acadêmicos vêm estudando a estratégia extensamente há duas décadas. em outras palavras. mas também de militares e de religiosos de crise e de empenho. No limite. Na verdade. citamos obras publicadas porque foram a chave para uma escola ou porque ilustram um corpo de obras. economia na organização industrial. na literatura e na prática da administração estratégica. Entretanto. esperamos não ter deixado de fora nenhuma obra significativa. Ela também é considerada o ponto alto da atividade dos executivos. Ignoramos trabalhos anteriores por nossa conta e risco. do mais recente. história militar de estratégias de conflito. A palavra estratégia é muito influente. a quem costumam oferecer o novo e trivial ao invés do velho e do importante. acreditamos que o tempo atua. a formulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão. A maior parte dos livros-texto sobre estratégia oferece essa definição. Isto é um desserviço. do “mais quente”. não procuramos revisá-la de forma abrangente. Por seu lado. no sentido do atual. Contudo. Consideramos essa literatura em seus próprios termos. devemos acrescentar um ponto. As descrições que os físicos fazem da mecânica quântica e as teorias do caos dos matemáticos podem dar uma idéia a respeito de como as organizações mudam. de organização industrial e de revolução social.16 Mintzberg. Procuramos cobrir a literatura e a prática – para expor seus diferentes ângulos. ao passo que as escolas de Administração geralmente têm. Mas o que significa realmente? Faz parte da natureza humana buscar uma definição para cada conceito. de forma muito semelhante àquela pela qual atua sobre o vinho em barris: ele revela o que é excelente. tendências. na literatura de Administração de hoje. não da literatura. Hoje os gerentes a usam livre e afetuosamente. de aprendizado organizacional e de equilíbrio interrompido. ciência política na elaboração de políticas públicas. Pedimos desculpas aos muitos autores e inspiradores cujo trabalho não é mencionado. não só a todos aqueles maravilhosos autores antigos. Em outra parte deste livro. uma revisão do campo. Acrescente a isso toda a literatura comumente reconhecida como relevante para o estudo das organizações – psicologia da cognição humana bem como carisma de liderança. O mesmo vale para o campo da administração estratégica. Portanto. Não expressamos tal tendência neste livro. antropologia de culturas na sociedade. e assim por diante – e o resultado é uma enorme e dispersa literatura. Esta é uma revisão da evolução. Safári de Estratégia 17 alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização” (Wright et al. Ao contrário. mas o que fez de fato. ao respondê-la. 1992:3). tais definições têm sido memorizadas por gerações de estudantes. Aqui. mas freqüentemente usamos de outra. Você irá constatar que as pessoas. seguiu realmente ao longo dos últimos cinco anos – não o que ela pretendia fazer. ou algo equivalente – uma direção. 1987). cinco em particular (com base em Mintzberg. não oferecemos nenhuma definição fácil. Sem dúvida. assim como uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo uma estratégia de alto risco. ignorando o fato de que. consistência em comportamento ao longo do tempo. Uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior. Peça. afirmamos que a estratégia (para não mencionar dez escolas. que mais tarde as usaram em milhares de relatórios corporativos. ficam satisfeitas em responder a essa pergunta. elas fogem à sua própria definição do termo. . A Figura 1-1 compara estratégia como um plano – olhar para a frente – com a estratégia como padrão – olhar o comportamento passado. um caminho para ir daqui até ali. Estratégia é um padrão. em sua maioria. Estratégia como plano (pretendida) Estratégia como padrão (realizada) FIGURA 1-1 Estratégias para frente e para trás. Acontece que estratégia é uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma. um guia ou curso de ação para o futuro. ou de um concorrente.. isto é. à mesma pessoa para descrever a estratégia que a organização dela. tão diferentes a seu respeito) requer uma série de definições. a seguir. Peça a alguém uma definição de estratégia e provavelmente lhe dirão que estratégia é um plano. Todas as estratégias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer controle fomentando o aprendizado. Elas eram as mesmas? Algumas podem afirmar que suas intenções foram perfeitamente realizadas. Uma significa aprendizado zero. reconhece ambas. Mas há um terceiro caso. Assim. Podemos chamar uma de estratégia pretendida e a outra de estratégia realizada. um hotel resort. testando o mercado. especialmente capacidade para prever e também a necessidade de reagir a eventos inesperados. dizem elas. irá ouvir duas . mas também não as atingiram perfeitamente. por exemplo. O mundo real exige pensar à frente e também alguma adaptação durante o percurso. Alguns anos atrás. e as estratégias deliberadas. ao passo que os detalhes são deixados para emergir no percurso (quando. Se você perguntar às pessoas se o Egg McMuffin era uma mudança estratégica para a McDonald’s. Pergunte às pessoas que descreveram suas estratégias (realizadas) ao longo dos últimos cinco anos quais foram suas estratégias pretendidas cinco anos antes. depois. uma empresa toma decisões de diversificação. outro hotel urbano com restaurante. as intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas. até que tenha emergido uma estratégia (padrão) de diversificar para hotéis urbanos com restaurantes. uma estratégia guarda-chuva significa que as linhas gerais são deliberadas (como buscar faixas superiores do mercado). afinal de contas. Ahlstrand & Lampel Agora ambas as definições parecem ser válidas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. As não-realizadas podem ser chamadas de estratégias irrealizadas. um pouco daquilo. Como mostra a Figura 1-2. a seguir. Foram tomadas providências. é bem evidente que as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas. Por exemplo. Por exemplo. assim por diante. Outras podem responder que aquilo que realizaram como estratégias nada tinha a ver com aquilo que pretendiam. assim como poucas são totalmente emergentes. Em outras palavras. Isto porque. boas. depois. podemos acrescentar mais duas palavras com “p”.18 Mintzberg. uma a uma. que chamamos de estratégia emergente – na qual um padrão realizado não era expressamente pretendido. com óbvia preferência pelas primeiras. a outra significa controle zero. um restaurante.) Há uma maneira simples para descobrir. então. poucas – ou nenhuma – estratégias são puramente deliberadas. Ao lado de plano e padrão. uma por vez. realização perfeita significa previsão brilhante. más. a McDonald’s lançou um novo produto chamado Egg McMuffin – o breakfast americano em um bolo. ao invés de perseguir uma estratégia (leia-se plano) de diversificação. a vasta maioria das pessoas dá uma resposta que cai entre os dois extremos – um pouco disto. as estratégias emergentes não são. Primeiro. ela compra um hotel urbano. Elas não se desviaram completamente de suas intenções. que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão. O objetivo era encorajar a freqüência em seus restaurantes pela manhã. onde e como). a pergunta importante passa a ser: as estratégias realizadas devem sempre ter sido pretendidas? (Na prática. um terceiro e. ao passo que a não-realização sugere uma certa dose de negligência. as estratégias devem formar bem como ser formuladas. Suspeite da honestidade delas. necessariamente. Como vimos. Em nossa experiência. A escola de planejamento. os estrategistas eficazes as misturam de maneira que reflitam as condições existentes. Suspeite do comportamento delas. Assim. para não mencionar a falta de disposição para adaptar-se a eventos inesperados. precisamos das duas definições.) A Figura 1-4 ilustra exemplos disso. a estratégia olha para baixo – para o “x” que marca o ponto em que o produto encontra o cliente – bem como para fora – para o mercado. Mais uma vez. esta é a “teoria do negócio” (1970:5. a verdadeira diferença entre essas pessoas está em como elas definem implicitamente o conteúdo estratégia. . como perspectiva a estratégia olha para dentro – dentro da organização. isto é. no caso. Em comparação. Para outras. como posição. Como reiterou recentemente Michael Porter. Em nossa visão. estratégia é uma perspectiva. isto é. Como mostra a Figura 1-3. a localização de determinados produtos em determinados mercados – Egg McMuffin para o mercado de breakfast. mesmo procurando manter a posição. 1994). e “Ora. não é. a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. Para algumas pessoas. Na memorável frase de Peter Drucker. estratégia é uma posição. “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa. (Pergunte aos fabricantes de relógios suíços a respeito da introdução da tecnologia do quartzo. O McDonald’s introduziu o Egg McMuffin com sucesso porque a nova posição estava em conformidade com a perspectiva existente.Safári de Estratégia 19 Estratégia Pretendida Es Estratégia Não-realizada tra té gi a De lib er ad a Estratég ia Realizad a Es tr i ég at a Em g er en te FIGURA 1-2 Estratégias deliberadas e emergentes respostas: “Claro que sim: ele colocou a empresa no mercado de breakfast”. dentro das cabeças dos estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da empresa. (Alguém quer um McDuckling à l’Orange?) Mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil. envolvendo um conjunto diferente de atividades” (1996:68). Os executivos da empresa pareceram entender bem (embora não necessariamente nestes termos) que não se ignora casualmente a perspectiva. é tudo a mesma coisa – a maneira McDonald’s – só que em uma embalagem diferente”. mudar a perspectiva. a maneira do McDonald’s. Neste caso. perspectiva na escola empreendedora. uma “manobra” específica para enganar um oponente ou concorrente. Como veremos. Ahlstrand & Lampel Estratégia como posição Estratégia como perspectiva FIGURA 1-3 Estratégias para cima e para baixo Temos. quatro definições diferentes de estratégia. isto é. a intenção real) é a ameaça. trata-se de um truque. as relações entre elas são variadas. onde seu cão doberman está à espera de intrusos. plano na escola de planejamento.20 Mintzberg. posição na escola de posicionamento. truque em partes da escola de poder. portanto. uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade. para desencorajar um concorrente de construir uma nova fábrica. isto é. não a expansão em si. Cinco definições e dez escolas. Uma quinta também está em uso: estratégia é um truque. a verdadeira estratégia (como plano. Analogamente. assim. embora algumas das escolas tenham suas preferências – por exemplo. Um garoto pode pular uma cerca para atrair um brigão para seu quintal. . padrão na escola de aprendizado. .. e também os processos pelos quais as ações são decididas e implementadas...” A essência da estratégia é complexa. não-programada.” A estratégia afeta o bem-estar geral da organização. estratégia corporativa (“em que negócio deveremos estar?) e estratégia de negócios (“como iremos competir em cada negócio?)” A estratégia envolve vários processos de pensamento. “O estudo da estratégia inclui as ações decididas. decisões estratégicas.. As estratégias existem em níveis diferentes. assim como analíticos. emergentes e realizadas podem diferir entre si”. a estratégia envolve exercícios conceituais. ou o conceito de estratégia.. a essência da estratégia permanece não-estruturada... “Como as mudanças trazem novas combinações de circunstâncias para a organização. “. concordam que as estratégias pretendidas. mas a maioria afirma que o coração da formulação de estratégias é o trabalho conceitual feito pelos líderes da organização”.” As estratégias não são puramente deliberadas.” A estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de processo. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais que as outras. mas existem hoje algumas áreas gerais de concordância a respeito da natureza da estratégia.Safári de Estratégia 21 Estratégia como Perspectiva Antiga Egg McMuffin Nova McDuckling à l’Orange Estratégia como Posição Nova Big Mac Big Mac à mesa Antiga FIGURA 1-4 Mudando posição e perspectiva Pode ser que não haja uma definição simples de estratégia.. A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes.. “... “Uma premissa básica para se pensar a respeito de estratégia diz respeito à impossibilidade de separar organização e ambiente. w w w w w w ... 1985: 89-90) w A estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente.. O quadro a seguir apresenta um resumo de tais áreas: O animal da estratégia: áreas de concordância (adaptado de Chaffee. são consideradas importantes o suficiente para afetar o bem-estar geral da organização... não-rotineira e não-repetitiva. as empresas têm.. “. “Os teóricos. Embora a direção seja importante. Funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como certas. ao invés de debater quais mercados são os melhores. 4. Uma determinada estratégia pode tornar-se demasiado embutida no tecido da organização. “A estratégia define a organização”. Estratégias e teorias não são realidades. “A estratégia focaliza o esforço”. às vezes é melhor movimentar-se devagar. bem como para cada lado.”. Nesse sentido. Vantagem: O principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organização para que ela navegue coesa através do seu ambiente. Até mesmo os executivos . Pode não haver visão periférica para abrir outras possibilidades. uma estratégia é como uma teoria: uma estrutura cognitiva para simplificar e explicar o mundo e com isso facilitar a ação. Sem a estratégia para focalizar os esforços. Esse é o preço de se ter uma estratégia. “A estratégia fixa a direção”. Desvantagem: O “pensamento grupal” surge quando o esforço é excessivamente focalizado. “A estratégia provê consistência”. é uma simplificação que necessariamente distorce a realidade. ao menos por algum tempo. às vezes até o ponto de estereotipá-la. para que o comportamento possa ser mudado de um instante para outro. Desvantagem: Definir a organização com excesso de exatidão também pode significar defini-la com excesso de simplicidade. Ahlstrand & Lampel Estratégias para o melhor e para o pior Qualquer discussão sobre estratégia termina inevitavelmente sobre a lâmina de uma faca. E este é um papel importante da estratégia nas organizações: ela resolve as grandes questões para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes – como voltar-se para os clientes e atendê-las. A criatividade floresce na inconsistência – descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados. Seguir um curso predeterminado em águas desconhecidas é a maneira perfeita para colidir com um iceberg. há uma desvantagem associada: 1. Isso significa que cada estratégia pode ter um efeito de informação falsa ou distorção. Vantagem: A estratégia propicia às pessoas uma forma taquigráfica para entender sua organização e distingui-la das outras. apenas representações (ou abstrações) da realidade nas mentes das pessoas.. além de uma forma conveniente para se entender o que faz a organização. como toda teoria.22 Mintzberg.. as pessoas puxam em direções diferentes e sobrevem o caos. um pouco por vez. Desvantagem: A direção estratégica também pode constituir um conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial. Vantagem: A estratégia é necessária para reduzir a ambigüidade e prover ordem. Vantagem: A estratégia promove a coordenação das atividades. mas não muito. 3. Para cada vantagem associada à estratégia. É preciso compreender que toda estratégia. olhando com cuidado para afrente. perdendo-se assim a rica complexidade do sistema. A estratégia provê significado. Ninguém jamais tocou ou viu uma estratégia. 2. Desvantagem: Ralph Waldo Emerson disse que “Uma consistência tola é a perdição das mentes pequenas. . Organizações com controles rígidos. máquinas que precisam ser reprogramadas. A criação deliberada da ausência de estratégia pode promover flexibilidade em uma organização.. levando-a à sua própria obsolescência. para as organizações. da sua preferência por não se engajar em cerimônias que consomem recursos. Por exemplo. altamente dependentes de procedimentos formalizados e uma paixão pela consistência podem perder a capacidade para experimentar e inovar. e não apenas. Grande parte dele tem a ver com seus próprios pequenos detalhes – reforçar a perspectiva existente (e a “cultura”) através de todos os tipos de deveres que competem a uma pessoa nesta posição-chave. tudo aquilo que é construtivo e eficaz a respeito de uma estratégia estabelecida passa a ser uma desvantagem. w A ausência de um padrão rígido de tomada de decisão estratégica pode garantir que o “ruído” é retido nos sistemas organizacionais. na maior parte do tempo.. Então. (Ver quadro. vários artigos têm descrito o desdém da Nucor por sistemas formais de planejamento e sua preferência pela consistência de ação em todos os níveis da organização. A ausência de estratégia não precisa ser associada ao fracasso organizacional. nem objetivos ou declaração de missão escritos. É claro que o problema com isto é que as situações acabam mudando – ambientes se desestabilizam.. negociar acordos para reforçar as posições existentes e assim por diante. concluímos que as estratégias são. Tudo isso leva à nossa conclusão final. aos interessados internos e externos.. grande parte do estudo de estratégia focaliza mudanças. O próprio encorajamento da estratégia para lidar com elas – seu papel na proteção das pessoas da organização de desvios – prejudica a capacidade delas para reagir às mudanças no ambiente.) Ausência de estratégia como virtude (de Inkpen e Choudhury. Assim. sem o qual a estratégia pode tornar-se uma receita especializada que reduz a flexibilidade e bloqueia o aprendizado e a adaptação. como estado mental. Para a Nucor. Existe uma tendência de descrever o executivo principal como um estrategista. nichos desaparecem.Safári de Estratégia 23 principais.. .. eles não podem questionar constantemente esse contexto. desenvolver contatos para descobrir informações importantes. pode cegar a organização. é difícil. a ausência de muitos dos supostos elementos de estratégia é emblemática da organização enxuta e nãoburocrática que ela se esforça muito para ser. w A administração da empresa pode usar a ausência de estratégia para enviar sinais inequívocos. em especial quando elas são mentes humanas. A Nucor não tem nenhum plano estratégico escrito. enquanto todos os outros cuidam dos pequenos detalhes. Mas esse trabalho não é bem assim. mas dificilmente encorajam a visão periférica. A estratégia. aquilo que os antolhos são para os cavalos: eles os mantêm em linha reta. Em outras palavras. de que as estratégias (e o processo de administração estratégica) podem ser vitais para as organizações tanto por sua ausência quanto por sua presença. É por isso que.. mudar as ferramentas é dispendioso. 1995:313-323) w . o gerenciamento das mesmas. em especial quando envolvem mudanças de perspectiva. precisam tratar de gerenciar suas organizações em dado contexto.. que fica lá no alto concebendo as grandes idéias. apesar de o conceito de estratégia estar baseado em estabilidade.. oportunidades se abrem. Mas embora as fórmulas para mudanças estratégicas possam sair facilmente. Ou. acreditamos. não faz sentido tentar mantê-las em equilíbrio puxando pelo centro. que tenha em mente dez dessas visões! O campo da administração estratégica pode estar se movendo no sentido dessa síntese. executadas em etapas quase em cascata. vem crescendo a uma taxa espantosa. existe atualmente na literatura e na prática. engenhosas e incrementais. com todas as suas contradições e controvérsias.24 Mintzberg. pois há um artigo de William Newman de 1951. ser capaz de sintetizá-las. ao mesmo tempo. como marketing e finanças. que colocam em questão grande parte dessa sabedoria convencional. seus “clubes”. Sua literatura é vasta e. pode ser atribuído ao exército de formados em Administração que sairam das escolas com um conjunto incompleto de ferramentas. O campo tem suas próprias publicações acadêmicas. como colocou F Scott Fitzgerald em termos . “empresas de alto desempenho parecem capazes de misturar quadros de referência concorrentes na formulação da estratégia. Ahlstrand & Lampel Administração estratégica como disciplina acadêmica Para melhor ou para pior. controladoras e delegadoras. particularmente no trabalho de departamentos de planejamento corporativos e governamentais. mas os escritos sobre estratégia militar vão muito mais longe: de fato. O difundido fracasso estratégico. fornecendo um conjunto mais variado de idéias para esses exalunos. Tal tendência se reflete fortemente na prática. É claro que funcionar como estrategista não significa somente ter essas visões opostas. Tem havido uma tendência geral de considerar que o início dessa literatura se deu em meados dos anos 60. Este livro afasta-se dessa visão tradicional em sua tentativa para prover uma avaliação mais equilibrada do campo. Este livro procura abrir a gama de perspectivas. uma vez que cada uma tem suas fraquezas. A administração estratégica tem sido comumente descrita como girando em torno de fases distintas de formulação. mas também. leitor. (Griffith. Pedimos a você. a administração estratégica também tornou-se uma disciplina acadêmica independente. bem como em muitas empresas de consultoria. isto é. algumas das obras mais novas cruzam nossas . como observou Spender (1992). Como notou Hart. 1971:ix). as quais sinalizam outras formas de olhar para a administração estratégica. Muito espaço é dedicado às escolas não-racionais/não-prescritivas.C. desde 1980. É claro que criticamos todas as dez escolas. Como veremos. Em outras palavras. em Sun Tzu. talvez antes. manter equilíbrio entre nossas críticas das dez escolas só ajudaria a perpetuar o desequilíbrio que. visionárias e detalhadas”(1991:121). Algumas dessas escolas têm uma visão menos otimista a respeito da possibilidade de intervenção estratégica formal. Elas são. mais ásperos: “O teste de uma inteligência de primeira classe é a capacidade para ter em mente duas idéias opostas e ainda manter a capacidade para funcionar”. É em nossas críticas às diferentes escolas que nos tornamos algo parciais. em muitas grandes corporações. suas conferências. As três escolas prescritivas têm dominado de tal forma a literatura e a prática que achamos apropriado incluir discussões um tanto extensas. nossas três primeiras escolas (design. planejamento e posicionamento). implementação e controle. diretivas e participativas. Mas quando as pessoas estão sentadas em um lado da gangorra. Sun Tzu escreveu sua The Art of War aproximadamente no século IV a. bem como para os gerentes na prática. Grande parte do ensino de administração estratégica tem enfatizado o lado racional e prescritivo do processo. capítulos em um livro. Então. Isso está na natureza da descrição verbal: palavras em ordem linear. muitas vezes precisamos descrevê-lo por suas partes. Elas sugerem uma certa maturidade do campo. você. Mas a síntese não pode ocorrer em termos gerais. Todos nós sabemos o que é um elefante inteiro. Nós as aplaudimos e as citamos sempre que possível. Mas. isto é. mas a tarefa cabe àqueles que lidam com estratégia em suas funções. segure-se – aqui vamos nós! . o leitor. Isto pode parecer confundir um pouco nossa estrutura. nossas escolas podem nos ajudar a ver como estas obras reúnem importantes aspectos da formulação de estratégias. na verdade. Daremos ajuda onde pudermos. Ela deve ter lugar na mente específica do observador.Safári de Estratégia 25 escolas. contudo.