EntramadoISSN: 1900-3803
[email protected] Universidad Libre Colombia Alarcón-Grisales, Diana Rocío; Peña-Orozco, Diego León; Rivera-Rozo, Francisco Javier Análisis dinámico de la capacidad de respuesta de una cadena de suministros de productos tecnológicos. Caso Samsung Entramado, vol. 12, núm. 2, julio-diciembre, 2016, pp. 254-275 Universidad Libre Cali, Colombia Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=265449670019 Cómo citar el artículo Número completo Sistema de Información Científica Más información del artículo Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Página de la revista en redalyc.org Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto Entramado Vol. 12 No. 2, 2016 (Julio - Diciembre) Análisis dinámico de la capacidad de respuesta de una cadena de suministros de productos tecnológicos. Caso Samsung* Diana Rocío Alarcón-Grisales Candidata a Grado en Ingeniería Industrial, Universidad del Valle, Buga - Colombia.
[email protected] Diego León Peña-Orozco Ingeniero Industrial, Universidad del Valle. Profesor Asociado, Programa de Ingeniería Industrial, Universidad del Valle, Buga - Colombia.
[email protected] Francisco Javier Rivera-Rozo Estudiante de Pregrado en Ingeniería Industrial, Universidad del Valle. Tecnólogo en Electrónica, Universidad del Valle. Buga - Colombia.
[email protected] R e s u m e n Tecnología Se presentan los resultados de la simulación de una cadena de suministro de productos tecnológicos, orientado a la flexibilidad de produc- ción desde una perspectiva de capacidad de respuesta en un contexto de producción bajo pedido. Se caracteriza la cadena de suministros identificando los elementos que constituyen el sistema para la formulación del caso de estudio y modelo dinámico, el cual es programado, calibrado y analizado en Vensim DSS. Los resultados reflejan que incrementos en la demanda implican ampliaciones en la capacidad de la planta a una tasa determinada por una política de mejora, condicionando la respuesta de la cadena. En las primeras etapas, la capacidad está por debajo de la demanda; en la fase de declive, gran parte de las instalaciones quedan ociosas; además, elementos como el tiempo de procesamiento, tiempo de entrega y tipo de orden son factores determinantes en la respuesta de la cadena. Más aún, la exactitud de los pronósticos para anticipar aumentos inesperados en la demanda contribuye a mejorar la respuesta de la cadena. Se concluye que el comportamiento de los productos tecnológicos crea grandes dificultades en la gestión de las cadenas de este tipo, dado que su obsoles- cencia y rápido crecimiento requieren que los eslabones de la cadena generen una respuesta sincronizada e inmediata, con el propósito y de obtener un alto nivel de servicio. Sin embargo, esto implica inversiones significativas. Ingeniería Palabras c l av e Productos con ciclo de vida corto, productos tecnológicos, cadena de suministro, flexibilidad, capacidad de respuesta, simulación dinámica, Vensim DSS. Recibido: 08/02/2016 Aceptado30/05/2016 * El presente artículo es resultado de un trabajo de investigación bibliográfica sobre los productos de tecnología, tomando como referencia para la formulación del modelo los estudios realizados por Ramírez & Valencia con su trabajo “Dinámica de la gestión de la cadena de suministro para productos con ciclo de vida corto”, e Higuchi & Troutt, con su investigación sobre “Dynamic simulation of the supply chain for a short life cycle product-Lessons from the Tamagotchi case”. Financiado por la Universidad del Valle- Colombia. http://dx.doi.org/10.18041/entramado.2016v12n2.24218 Este es un artículo Open Access bajo la licencia BY-NC-SA (http://creativecommons.org/ licenses/by-nc-sa/4.0/) Cómo citar este artículo: ALARCÓN-GRISALES, Diana Rocío; PEÑA-OROZCO, Diego León; RIVERA-ROZO, Francisco Javier. Análisis dinámico de la capacidad de respuesta de una cadena de suministros de productos tecnológicos. Caso Samsung. En: Entramado. Julio - Diciembre, 2016 vol. 12, no. 2, p. 254-275, http://dx.doi.org/10.18041/entramado.2016v12n2.24218 254 © Unilibre Cali Entramado 2016; 24: 254-275 Análise dinâmica da capacidade de resposta de um produto de tecnologia da ca- deia de suprimentos. atrave. de modo a obter um elevado nível de serviço. delivery time and insertion order are determining factors in the response chain. isso envolve um investimento significativo. Ballou términos de sus características físicas. uma vez que a sua caducidade e rápido crescimento requerem elos de corrente gerar uma resposta sincronizado e imediato. aimed at production flexibility from the pers- pective of responsiveness in the context make to order. las que pasan los artículos desde el momento que son lan- zados para su venta hasta que son apartados del mercado. sino en cuanto a su (2004) señala que estos: “no generan su volumen de ven. calibrated and analyzed in Vensim DSS. simulação dinâmica. tempo de entrega eo tipo de ordem são fatores determinantes na cadeia de resposta. Debido al comportamiento del mercado to que se convierten en obsoletos. DSS Vensim. Entramado Análisis dinámico de la capacidad de respuesta de una cadena de suministros de productos tecnológicos. conditioning the response of the chain. Estas etapas pueden variar de acuerdo El ciclo de vida de un producto es el conjunto de etapas por con el alcance del producto. que é programado. 2012). the accuracy of forecasts anti- cipate unexpected increases in demand that helps to improve the response chain. produtos de tecnologia.c h av e Os produtos com ciclo de vida curto. flexibilidade. Productos tas máximo inmediatamente después de ser introducidos como los juguetes. na fase de declínio. which is programmed. P a l av r a s . responsiveness. Caso Samsung R e s u m o Os resultados da simulação de uma tecnologia de cadeia de fornecimento flexibilidade de produção orientada para o produto a partir de um ponto de vista da capacidade de resposta em um pedido de contexto de produção apresentado. madurez y decaimiento» (p. most of the facilities are idle. the behavior of technology products creates great difficulties in managing chains such as its obsolescence and rapid growth requires that the links in the chain generate a synchronized and immediate response in order to obtain a high level of service. ni mantienen su volumen de ventas pico en cos tienen características diferentes a los bienes cuyo ciclo forma indefinida. Samsung case A b s t r a c t In this paper are presented the results of the simulation of a supply chain of technology products. Supply Chain is characterized by identifying the elements that constitute the system for the development of the case study and dynamic model. Alarcón-Grisales. como: demanda incierta. calibrado e analisado em DSS Vensim. en el que los artícu- se trata de un bien con ciclo de vida corto o largo (Ramírez los quedan completamente expulsados del mercado. tais como o tempo de processamento. pues- & Valencia. crecimiento rápido de los pedidos 255 © Unilibre Cali . Keywords Products with short life cycle. debido a que estos poseen particularidades productos sigan un patrón de volumen de ventas. a capacidade é inferior à procura. El ciclo de vida corto es definido como un periodo limitado teniendo presente el volumen de ventas para identificar si de tiempo. condicionado a cadeia de resposta. por lo general no en y las características particulares de los productos. flexibility. Os resultados mostram que o aumento da procura envolvem a expansão da capacidade da planta a uma taxa determinada por uma política de melhoramento. Caso Samsung Dynamic analysis of the response capacity a supply chain technology products. elementos adicionais. In conclusion. Dynamic Simulation. In the early stages. capacidade de resposta. The results show that an increase in demand. a maioria das instalações estão ociosos. DSS Vensim Introducción sando cuatro etapas: introducción. artículos de moda o aparatos electróni- en el mercado. popularidad de marca o evolución tecnológica. ya sea de ciclo corto o largo. this involves significant investment. but the decline phase. et al. a precisão das previsões para antecipar aumentos inesperados na demanda contribui para melhorar a cadeia de resposta. 65). Concluiu-se que o comportamento de produtos de tecnologia cria grandes dificuldades na administração de cadeias deste tipo. supply chain. Além disso. technology products. crecimiento. cadeia de fornecimento. Nos estágios iniciais. Es característico que con el tiempo los de vida es largo. Additional. No entanto. Furthermore. implies expansion of the capacity of the plant at a rate determined by a policy of improving. the capacity is below demand. elements such as processing time. However. cadeia de fornecimento é caracterizado por identificar os elementos do sistema para a formulação de estudo de caso e o modelo dinâmico. usualmente menor a un año. En la Sección V se presenta el análisis de sensibilidad. cia en el mercado. tales como ensamble bajo pedido (As. La Sección II expone la meto- la cual genera una distorsión en la información que a su vez dología empleada. Una vez considerada la flexibilidad. Así mismo. Es significativo resaltar que se requieren organizaciones más flexibles para hacer Por otro lado. Caballini. Además. la vanguardia a nivel mundial. la investigación. que conlleva . plejidad que representa el análisis de flexibilidad en una ca. además están constantemente a para las compañías (Briano et al. sus principales variables (Higuchi & Troutt.Diciembre) y alta repetición en la tasas de compra (Briano. ya que permite una eficiente y de los mecanismos de control para superar las dificul. el inventario y la capacidad son estrategias debido a que se tienen gran cantidad de variables. Los productos tecnológicos son escogidos para la productos con ciclo de vida corto se convierte en un tema investigación por su carácter innovador y fuerte competen- de vital importancia. La flexibilidad. Para com. Entramado Vol. como son: la rápida obsolescencia. & Samaras.MTS). se marcada en la capacidad de respuesta. frente a los cambios inciertos en la mezcla de productos. alteran el tiempo de dura. definir el ambiente de manufactura. mas como herramienta. se justifica la investigación. Por todo lo mencionado. Los la generación del efecto látigo. La Sección IV expone los principales resul- tados. lo cual promueve su rápida obsolescencia lidad y ocurrencia de eventos impredecibles y perjudiciales (Higuchi & Troutt. Sección I se presenta una revisión de la literatura donde dena de suministros. cisiones sobre la inversión de capacidad. que las empresas tuaciones complejas. administración de los materiales. en. ya (2004) como la estrategia con la cual se busca responder que se pueden realizar grandes contribuciones en la gestión rápidamente a la demanda en el momento que ocurra. satisfacer las necesidades del cliente. que permitan El presente documento expone el análisis de flexibilidad de reducir la vulnerabilidad de la compañía frente a los fuertes la capacidad de respuesta en una cadena de suministro para cambios del entorno. prender el comportamiento de dicho sistema. sistemas de manufactura flexible y comportamientos a futuro a pesar de realizarse cambios en con pocos proveedores (Ramírez & Valencia. necesitan conocer su integración y mecanismos.. diado en la literatura. consideran conveniente hacer uso de la dinámica de siste- yor presencia de competidores. abarca orientadas a los productos con ciclo de vida corto trabajen procesos de realimentación jerárquica y permite estimar bajo planeación primaria. comunes que se utilizan en las cadenas de suministro que portamientos y relaciones involucrados entre sí. la producción bajo pedido (Make to Order – MTO) se diferencia de otros Los productos con ciclo de vida corto tienen ciertas carac- modelos de negocio. Entonces. sin embargo. para responder de manera continua al mercado se genera la necesidad de cadenas de suministro flexibles. genera exceso de to de las diversas órdenes personalizadas. La Sección III contiene el desarrollo de provoca el efecto látigo (Higuchi & Troutt. dichos sistemas son gestión y diseño adecuados de una cadena de suministro realmente dependientes de la planificación de la producción para este tipo de productos. hay que resaltar lo significativo que resulta Sección VI. enfrentan una demanda incierta o variable. dado que permite reducir la vulnerabi. en cuanto a capacidad Finalmente. com. Por ello. de gran precisión. no de las cadenas de suministro que trabajan con este tipo de a partir de inventarios. la sembly to Order . puesto que ha sido un tema poco tratado y estu- o de los proveedores (…). 2010). Es habitual. es interactiva. El pla- dena de suministro para productos con ciclo de vida corto. Ka- más sensibles a los cambios que ocurren en forma de flujos math & Roy (2006) indican que es de gran importancia una inesperados de la demanda. la demanda “caprichosa” del mercado. son inventario y un bajo nivel de servicio al cliente. y la demanda incierta. productos con ciclo de vida corto. 12 No. indican que desde 1. Los autores Li & Wo- mer (2012). en cuanto al punto de inserción de la orden. sino de los procesos de producción artículos. información y flujos finan- tades impuestas por los mercados globales y la volatilidad cieros. se establecen las conclusiones del estudio en la de respuesta. los autores Giribone & Revetria. los cambios de gustos en los usuarios. volumen de producción y ciclo de vida del producto. citando a Wouters (1991).BTO) o fabricación contra stock (Make to Stock de mantener inventario. trega o inventarios excesivos. y la ma. es definida por Ballou considera que este tema es de importancia para analizar. Por lo que la tecnología. zo de ejecución. que dificulta la toma de de- sistemas MTO pueden ser más flexibles en el cumplimien. 2004). fabricación a la medida (Build to cual genera dificultades en las organizaciones al momento Order . terísticas particulares. Revisión de la literatura la perspectiva de la cadena de suministros. 2004).ATO). evitando largos periodos de en. 2016 (Julio . desde el punto de origen al punto de consumo para (Özbayrak. La demanda de 256 © Unilibre Cali . es importante tener en cuenta la gran com. en un contexto de producción bajo pedido La flexibilidad en la gestión de la cadena de suministro para (MTO). 2012). 2006). Por ello. dirigido a los productos de tecnología. 2. Papadopoulou. 2010). dado que facilita la ilustración de si- ción de cada una de las etapas. factores como la moda. 2004). la capacidad de respuesta es el medio por el cual se pretende mitigar una El documento se desarrolla de la siguiente manera: En la de las principales preocupaciones en la gestión de una ca. sin excesos. Garavelli (2003) re. centradas en la integración quieran profundizar en temas relacionados con la cadena de 257 © Unilibre Cali . El creciente interés en los sistemas de cadenas de zaciones tienen como objetivo principal cumplir la deman. obtener ma- de suministro se considera como una red de suministros. rápida. Entramado Análisis dinámico de la capacidad de respuesta de una cadena de suministros de productos tecnológicos. este ambien. (2012) enfocan su trabajo en la gestión de una cadena de De igual forma. Caso Samsung los clientes se cumple desde el inventario a la mano. Krajewski. yores ingresos. Ritzman & Mal. Según cambiante entorno. proponiendo un mo- te exige mayor flexibilidad y mejores recursos para poder delo de simulación continua donde se evidencia el com- atender de manera adecuada dicha demanda. En consecuencia. Mehrjoo & Pasek (2014) presentan un modelo basado en la pueden tomar más tiempo debido a limitaciones de capa. suministro ha puesto de manifiesto la necesidad de adoptar da de los clientes. esfuerzo. través del tiempo. de todos los factores que intervienen en el proceso global nos de los excesos de pedidos se atrasan. con el fin de aumentar sus ingresos. clientes. ser más competitivos y generar habilidades producción y proveedores. así como representar la evolución del sistema a autores como Garavelli (2003). es interactiva. reducir costos. qué brinda a las organizaciones la habilidad de adaptarse rápida tipo de adaptabilidad deben de tener las organizaciones que y eficazmente a las necesidades de los clientes con poca pe. de que estas organizaciones puedan reducir los inventarios. fabricante y mercado. Akgun. y algu. en períodos de alta demanda. al mismo tiempo. siempre y cuando no se superen los límites de esta (Kamath & Roy. se vuelve particularmente relevante cuando toda la cadena mejorar el nivel de servicio. Higuchi & Troutt (2004) aseguran un aumento en los costos y generar pérdidas debido a su que el uso de la dinámica de sistemas como herramienta rápida obsolescencia. de acuerdo con para el éxito de un producto innovador en el mercado que la dinámica del mercado y al constante avance de la tecno- se caracteriza por un corto ciclo de vida. y cómo se debe mejorar el flujo de in- Garavelli (2003) citando a Upton (1994) las operaciones de formación entre los eslabones de la cadena para que se ge- flexibilidad pueden ser consideradas un arma fundamental nere una mayor veracidad en los datos. autores como Ramírez & Valencia de producto. eficaz de su complejidad. Mestry. abarca procesos & Wang (2009). (2010). Por todo lo anterior. y con el soporte de diferentes autores nen recursos limitados. al tener una demanda incierta. plejo y turbulento. metodología dinámica del sistema para obtener una pers- cidad del fabricante. se insiste en la gran impor. 2006). suministros con ciclo de vida corto. Una forma de hacer frente a la incer. De igual forma. De forma semejante. este trabajo puede ser el punto de partida y contri- & Papadopoulou (2007) dicen que las cadenas de suminis. indican que se hace necesario un ambien. Por ello. Entre tanto. pectiva estructural en el efecto de la variedad de productos tidumbre de la demanda en una cadena de suministro es a en el desempeño de una cadena de suministro de la moda través de la capacidad nominal. et al. Naim & Purvis caso aproximado a la realidad y analizar cómo una organiza- (2010) desde el enfoque flexible. de gran precisión. fecha. dado que una cadena de suministro para este tipo de productos. todo con la finalidad para aumentar la competitividad en un mercado tan com. magnitud y amplitud en el ámbito ventario óptimo. Se sobreentiende que las organi. (2010). y al aumentarse la capacidad pueden que han estudiado la cadena de suministro para producto generarse mayores costos y dificultades en las decisiones con ciclo de vida corto. Briano et al. fabrican y distribuyen estos productos para responder al nalización en tiempo. Damodaran complejas. A su vez. la dinámica de recursos disponibles y el nivel de servicio al cliente. Higuchi & Troutt que permitan mayor recursividad a la hora de administrar (2004) señalan que la planificación de la capacidad es crucial los recursos disponibles. que permita a biente Make To Order. Giraldo & es adecuada dado que facilita la ilustración de situaciones Cárdenas (2012) referenciando a Chen. los autores Los pedidos de los clientes. la demanda puede ser satis. Alarcón-Grisales. y Gosling. De igual manera. cómo la flexibilidad de capacidad de respuesta en un am- tancia de una cadena de suministro flexible. buir como base de estudio a diferentes investigadores que tro son estructuras polifacéticas. aunque con un tiempo de respuesta mayor. esta investigación busca analizar de inversión. ya que estos pueden producir de su aplicación. debido a que las organizaciones tie. de retroalimentación jerárquica y permite estimar compor- te Make To Order (MTO). mejorar la decisiones de inversión de capacidad. mientras que el de producción y distribución de los productos finales a los resto son ventas perdidas.Todos ellos resaltan la gran ción debe desarrollar una estrategia de gestión adecuada en importancia de una cadena de suministro flexible. se pretende simular un horta. tratan de mantener un in. En efecto. ya que este permite responder tamientos a futuro a pesar de los cambios en sus variables exclusivamente a órdenes en firme y una mayor flexibilidad principales. portamiento dinámico del sistema desde los escenarios del minorista. sin enfoques adecuados que permitan garantizar una gestión perder ventas. Özbayrak logía. coste o rendimiento. mediante gestión eficiente de la cadena y a un equilibrio entre los el uso de la dinámica de sistemas. Escobar. sistemas como herramienta permitirá una descripción de las complejas interacciones entre los diferentes elementos La cadena de suministros ha sido tratada por diferentes de la red. responder curre a Christopher (1992) para declarar que la flexibilidad de manera eficiente a los requerimientos de los clientes. Por consiguiente. beneficia tanto a los productores las organizaciones adquirir habilidades que conlleven a una como a los clientes de productos tecnológicos. Planteado esto. la cual se expone en la Figura 1. 2. que involucra los eslabones del fabricante y y Low & Chen (2013). Ballou (2004) indica que componen este tipo de cadenas. flexibilidad. De acuerdo con el alcance que se establezca para una ca- lógicos. Higuchi & Troutt (2004). Entramado Vol. dado que ésta permitieron la observación y el análisis del comportamien. la ges- fueron determinadas las variables más relevantes del siste. Los factores la compra de materiales y entrega de productos terminados mencionados son fundamentales al momento de establecer COMPAÑIA PROVEEDORES CLIENTES PROVEEDORES DE CLIENTES / USUARIOS LOS PROVEEDORES FINALES ADQUIRIR CONVERTIR DISTRIBUIR PRODUCTO Y FLUJO DE INFORMACIÓN Figura 1. para iniciar la programación del modelo con el uso cio) o hacia la organización (orientado a los costos) (Ávila de Vensim DSS. el tiempo de entrega etapas donde se evidencia el intercambio de materiales e del pedido. 12 No. involucrando en este proceso capacidad de respuesta para productos tecnológicos. el caso de estudio desarrollado por del minorista. se define una cadena de suministro de (2007). actualización de la información. ejecutaron pruebas de validación y calibración en el mode- lo. cuando más de dos escalones están involucrados. Para el desarrollo de la investigación se abordó la caracteri- zación de una cadena de suministro para productos tecno. se determinó de sensibilización del sistema en algunos parámetros. tales como: Kamath & Roy de la investigación. Ramírez & Valencia (2012). etc. Lambert & Pagh 1997). Metodología quien determina un alcance para las cadenas de suministros modernas. con el fin de comprobar la adecuada programación del Al considerarse la capacidad de respuesta como una medi- sistema. 2010). que requirió el uso del diagrama causal para la puesta. las cuales pueden la definición de parámetros. Desarrollo son: la exactitud de los pronósticos. los autores del presente texto también es considerado para este propósito. costos y administración de activos. Igual- to de algunas variables de interés. 2016 (Julio . es trascendental considerar aquellos factores que afectan la flexibilidad de producción. la disponibilidad del inventario por parte de ambos eslabones. a varias firmas (Cooper. auxiliares y tener un enfoque hacia el cliente (correspondiente al servi- de nivel. mente. se procedió a establecer los rangos da de flexibilidad de una cadena de suministro. se determinan las diferentes activida- identificar aquellos aspectos propios de los elementos que des que la integran. la capacidad de la Una cadena de suministro es definida como el conjunto de producción por parte del fabricante. Cadena de suministro moderna Fuente: Adaptado de Ballou (2004) 258 © Unilibre Cali . Determinado el diagrama de Forrester. capacidad de res- informática. para efectos tados durante la investigación. que como métrica la flexibilidad de producción. la simulación del den el desempeño en una cadena de suministro a través de sistema se desarrolló mediante el uso de una herramienta métricas específicas como: confiabilidad. En la representación matemática de las relaciones identificadas. es importante conocer aquellos atributos que mi- la cadena de suministro objeto de estudio. tiempo de reconocimiento de los patrones de la información entre los procesos logísticos. 2. De igual forma. se ajusta a la definición otorgada por Ballou (2004). relacionados con demanda. variables de flujo. Junto a esto. compleja para el análisis matemático. Por ello. se & Restrepo. corto alcance. tión del inventario en toda la cadena llega a ser demasiado ma con base en modelos de referencia de autores consul. Caracterizada la cadena. se referencia a Ballou (2004). algunos a mencionar 3. realizando una revisión de literatura relevante para dena de suministro. Para en- tender mejor este concepto. Una vez establecidas las variables críticas de También.Diciembre) suministro en un enfoque de flexibilidad enmarcado en la a los consumidores finales. Tabla 1 se presentan las diferentes métricas que miden los para traducirlas en un diagrama de Forrester que implicó atributos de una cadena de suministro. una cadena de suministro disponible en la cantidad. manufactura. La agilidad de la cadena para la CS cambios anormales en el compras responder a cambios en el mercado Flexibilidad de la CS mercado. calidad. proporciona un producto o un servicio que añade valor importante al cliente. cada cadena de suministro es ajustada al modelo de nego- cadenas de suministro cio de cada organización. logística. manufactura. distribuidores y clientes. acople de la cadena. de trabajo Porcentaje en el que rotan los Rotación de activos compras. Características y componentes de las cadena de abastecimiento se mueve en ambas direcciones. de activos de la CS incluye la administración de todos los activos: fijos y capital Manufactura. manufactura. por garantías / devoluciones por calidad compras devoluciones Tiempo de ciclo de Compras. cuando está De acuerdo con Briseño (2012). momento y lugar en que ellos se caracteriza por las relaciones existentes dentro de ella desean consumirlo. Porcentaje de pedidos perfectos terceros. en el lugar correcto. productores. Caso Samsung ATRIBUTO DEFINICIÓN GENERAL MÉTRICA NIVEL 1 DEFINICIÓN ESPECÍFICA RESPONSABLES Porcentaje de cumplimiento en Logística. asimismo el flujo de información. operación de la cadena Valor agregado de la Valor de uso de los recursos en compras. Eficiencia de la Gestión soportan la demanda. servicios y dinero en una 3. así como la habilidad de adaptación que el flujo de información implica dinamismo y distribución ésta adquiera frente a cambios imprevistos en la demanda. ventas. Esto suministro fabricación hasta su venta compras. Entramado Análisis dinámico de la capacidad de respuesta de una cadena de suministros de productos tecnológicos.1. Rendimiento de entrega la entrega de los pedidos por El desempeño de la distribución terceros orden o programación de la cadena: el producto Porcentaje de órdenes que correcto. Métricas de atributos de la cadena de suministro Fuente: Adaptado de Ávila & Restrepo (2010) la capacidad de respuesta. Responsabilidad de La velocidad con la que la cadena Es el promedio de ordenes entrega en la tiempo de terceros. puesto que definen el punto de entre proveedores. manufactura. Costo de Venta Costo de VENTA compras Logística. logísticas. Alarcón-Grisales. ventas. compras Producción compañía a cambios en la demanda Logística. activos en el año mercadeo. Costos totales de la Sumatoria de todos los costos compras. con la documentacíon correcta. ventas. et al. manufactura. manufactura. productividad el proceso de la CS mercadeo Costos de procesamiento COSTO Porcentaje referente a las Logística. Fiabilidad de Entrega el tiempo correcto. ventas. Logística. manufactura. Entrega de la CS le provee al cliente los productos cumplidas en el tiempo justo reposición mercadeo Es el tiempo que se demora la Tiempo de respuesta de cadena para responder a Logística. para así lograr o mantener el porcentaje de Es el porcentaje de flexibilidad y competitividad Flexibilidad de sensibilidad que tiene la Manufactura. en las Porcentaje de Órdenes un stock en las primeras 24 terceros de la CS condiciones de empaque horas de recibido el pedido correctas. manufactura. Tabla 1. en la calidad correcta. materiales. manufactura. Recuperación de la inversión La efectividad de la organización dinero en efectivo compras para manejar los activos que Días de inventario de Promedio de los días desde su Manufactura. eficiente en todos los eslabones de la cadena. en pueden ser despachadas desde Logística. calidad. gestión de CS incurridos a lo largo de la cadena mercadeo El costo asociado con la Costos de la CS Logística. Porcentaje de pedidos al cliente correcto. logísticas. 259 © Unilibre Cali . calidad. ventas. perfectos mercadeo SERVICIO Cumplimiento de la Logística. tienen ciclos de 260 © Unilibre Cali . bajos niveles de materia prima y producto terminado. productos basados en tecnología tienen ciclos de vida más dena de suministro requiere mayor flexibilidad para poder cortos debido a la rápida innovación y desarrollo en ciencia adaptarse al mercado. La demanda del cesite. 2010). En cuanto a los inventarios. La disminución de la productos terminados al consumidor final. Igualmente. Un aspecto relevante la empresa debe ser más flexible en cuanto a los cambios en la gestión de una cadena de este tipo es que a pesar de en su capacidad de producción acorde con la exigencia del tenerse riesgos de exceso o escasez de existencias. estos proveen la materia prima para su transformación en 2014). este motivo. de la última innovación y estilo influye notoriamente en el desarrollo del ciclo de vida. para señalar que productos dad óptima de stock disponible con el fin de buscar ser vi. esto hace más exigente el con el fin de reducir la vulnerabilidad frente a eventos no uso de un pronóstico exacto para estos artículos. el nivel de inventario aumenta mecánicamente 3. Características de una cadena de suministro con el número de productos. Sarmah & Jenamani. de productos tecnológicos cado es corto y exigente. Asimismo. producto es muy incierta e impredecible en su lanzamiento. 2011). decadencia en un tiempo menor. como teléfonos móviles y ordenadores. 2004). El comportamiento del cliente en la búsqueda ajuste estratégico de la cadena (Ramírez & Valencia.3. selectivos y extensivos. Bourbonnais & Vallin (2011). calidad del pronóstico de ventas conlleva un aumento inme- tribución son intensivos. ducto. Suparno & Widodo (2015) afirman que los cadencia es temprana y de duración corta. menudo reciben descuentos por cantidad de sus proveedo- ministro se concentra en el cómo. la demanda esperada presenta un crecimiento y corto son resistentes y flexibles a los cambios del mercado. Entramado Vol. Berbain. to en proceso y el stock de seguridad son necesarios para cada artículo. esto genera ausencia de historial de ventas y dificulta el Distribuidores: La distribución está presente desde los pro. Pujawan. 2014). mercado. Las cadenas de suministros para productos con ciclo de vida Más aún. 2012). caprichosamente (Higuchi & Troutt. La importancia de considerar la demanda fantasma radica en que pueda alterar la percepción de la demanda Por otro lado. dado que 3. la estrategia convencional de colocar y trans- Los proveedores pueden ser de tipo interno o externo. la etapa de de. outsourcing. Sarmah & Jenamani. uso de modelos clásicos para el cálculo de los pronósticos ductores y comprende el almacenamiento y envío de los (Berbain. 2012). 12 No. portar un solo pedido grande es la opción más adecuada (Avittathur. el eslabón del minorista debe tener una canti. Organismos de apoyo: Se encuentran en el almacenamiento. Por ello. crece rápida y productos terminados de acuerdo con lo que el cliente ne. res y transportistas para hacer pedidos más grandes. dónde y cuándo se consi. Briseño (2012) nombra y describe los sible y desempeñar un papel importante en la estimulación elementos que componen una cadena de suministro: de la demanda. para los productos con ciclo de vida corto. En este punto. den a Lebreton y Tuma (2006). Las empresas que venden este tipo de productos a producción. pues ción primaria y estimación de la demanda para cada pro. Además. implementación de sistemas de manufactura flexi. y alianzas con pocos proveedores (Ramírez & Valencia. Productores: Están presentes en el medio de la cadena. ya que la tem- Proveedores: Presentes en la primera etapa de la cadena. de reconocimiento en el sistema juega un papel clave. la planeación de la cadena de su. el costo de inven- tario de estos productos es alto debido al gran riesgo de de productos con ciclo de vida corto obsolescencia. De hecho. 2016 (Julio . diato en el nivel de existencias de seguridad. Bourbonnais & Vallin. por guen las materias primas desde el proveedor del proveedor. los autores acu- Entre tanto. exclusivos. son quienes producen la transformación de materias primas en El mercado tiene variaciones inexplicables. Además. cooperación en. su tiempo fabricante tiene como características particulares: planea. además de lograr oportunidades de y tecnología. mayor. Patil & Shah. Gan. 2012). Los tipos de dis. producción bajo pedido. hay ausencia de información his- tórica y mayor incertidumbre de la demanda. do a Anand (2008). Los tipos de productores son de bienes o servicios. manifiestan que debido a que el produc- tre producción y distribución e información. éstos tienen alta rota- den obtener mayores oportunidades con altos márgenes ción y su posibilidad de acumularse para el periodo final es (Partha. se pue. con respecto a los eslabones de la cadena.2. Características de una cadena de suministro el tiempo de respuesta requerido ante los cambios del mer. cuya función es compensar las variaciones impredecibles en la demanda. es necesario que el fabricante le garantice dicha disponibilidad de producto. embalaje. el real. facilita la toma acertada de decisiones (Ramírez & Valencia. compras. 2. deseados (Ramírez & Valencia 2012). la ca. ble. Entonces.Diciembre) Del mismo modo. referencian- manejo de materiales. porada de venta es pequeña (Partha. los productos tecnológicos muestran muy publicados por las empresas en el último trimestre del año pocos datos históricos disponibles para predecir su deman. También. volvién. Estos factores ejercen una gran presión sobre el perdiendo un cierto grado de ventas. debido a que la demanda de dichos produc- punto. Del mismo modo. que consisten en: (1) tasa de innovación (rápido vs. ya sea funcional o psicológica. en compa- ello. Gan et al. 2014. las empresas se uso encontrándose todavía en buen estado. y al ser esta demanda incierta. & Samaras. e incluso con los esfuerzos de la oferta máxima. De lo contrario. Más aún. (4) obsolescencia cualitativa. la en este caso (Berbain. se vendieron más de 1. Bourbonnais & Vallin. (Kamath & Roy. En también de la oferta debe participar en los procesos de segundo lugar. ciación y la flexibilidad. De esta manera. minimizar la escasez y las demandas fantasmas. lo que favorece la un rápido crecimiento en la demanda y una incertidumbre gestión de la cadena de suministro para evaluar las inversio. el retraso en la diferen- ción total. se genera la necesidad de mente. y (4) la existencia de segmento verde. 2007). productos remanufacturados utilizando el mismo canal para 2004). Caso Samsung innovación más cortos que la generación anterior. El primero está relacio. en ésta. que un producto obsoleto podría llegar a su fin de tos crece de forma rápida e impredecible. la cadena de suministro aspectos en este tipo de productos. el nuevo producto. Gene- consisten en: (1) el tamaño del mercado o la existencia de ralmente. (2015) consideran dos debido al retraso de la adquisición. apoyándose con tener inventarios excesivos con el fin de mantener el nivel Hsueh (2011). Papadopoulou. 2007). se puede basar en el si- mensual se estabiliza en torno a una proporción de la pobla. Como resultado. número de clientes potenciales. Smura & Töyli. requiere más flexibilidad y paradas de producción más fre- cimiento del mercado. implica una aleatoriedad nes en el mundo. para estabilizar la variación de la descartan (Kivi. (2) canal de mercado. Copacino que la difusión de las nuevas características del producto & Rosenfield (1985). con una deman. no sólo el lado de la demanda. suministro. 2006). se requiere una mejor comprensión de la dinámica de la de vida largo (Higuchi & Troutt. Por fabricación podría ser obsoleta al poco tiempo. 2014). 2004). (2) el tiempo de residencia. o diferenciado. De en la industria electrónica es más corto que antes. Las economías de escala en los costos de produc- de reemplazo. el cual trata de vender enfrentan a la contracción de la demanda (Higuchi & Troutt. los factores relacionados con la demanda. enfrentan a más riesgo de escasez en las primeras etapas. Alarcón-Grisales. (2004). es deseable controlar la velocidad de difusión. (3) deben seguir siendo las limitaciones finales en la cadena de el producto de valor residual. a tal igual manera. Asimismo. 2011). dado Higuchi & Troutt. decisión relacionados con la estrategia de difusión. En el mundo real. afirman que las variaciones en pro- avanzan a medida que las unidades de los nuevos modelos ducción son mucho más severas que las variaciones de la se compran y las unidades de los modelos más antiguos se demanda. quienes citan a Magee. lo cual representa un incremento del 28% en los pronósticos ocasionando que la planificación de la frente al año anterior (2013). donde la tasa media de reemplazo vida corto. 2012). Además. Caso de estudio da en función de los precios. cuando hay tecnología (o su aplicación) y su difusión. capacidad de producción y pueden obstaculizar las ventas al por menor (Kamath & Roy. Hay que señalar que los mercados en desarrollo. argumentan que el ciclo de vida del producto de servicio (Özbayrak. Un aspecto a resaltar en este tipo de productos es la evo- lución de la población. Por otro lado.4. para el sustento y la expansión de tal entorno dinámi. la planta de sistema de gestión de la cadena de suministro existente. los envíos desde la fábrica se ven limitados por la nes internas (Chanda & Aggarwal. ración con una planta dedicada a los productos con ciclo co. (2015). la capacidad de fabricación y distribución sión del factor tecnológico. Según forma de difusión será una característica a considerar. los autores Gan et al. nomía globalizada y la dura competencia contribuyen a que Las carencias pueden crear demanda fantasma y reducir el se reporten avances tecnológicos con bastante frecuencia. capacidad y programación de la producción sean difíciles dose obsoletos rápidamente. la cual resulta en gran medida de las La gestión de manufactura de los productos con ciclo de compras por sustitución. el proceso de evolución tiene ción por la fabricación en masa clásica ya no son posibles inercia. como los tecnológicos. lento) como una exten. la mayoría de los productos se la demanda.300 millones de Smartpho- da. De acuerdo con los datos proporcionados por la IDC (In- ternational Data Corporation) y los resultados económicos Por lo general. guiente tríptico: diseño modular. la tasa de crecimiento domina la tasa cuentes. demanda. (3) la fijación de precios de productos nuevos y remanufacturados. 3. las em- lo cual reduce considerablemente los ciclos de vida de los presas pueden tener grandes inventarios mientras siguen productos. después del pico. El crecimiento ha ido en au- 261 © Unilibre Cali . et al. nado con las características del producto. sino como una extensión de las características del producto. Entramado Análisis dinámico de la capacidad de respuesta de una cadena de suministros de productos tecnológicos. La fabricación de pequeños lotes donde la evolución de la población es impulsada por el cre. podría experimentar una gran pérdida. Por lo tanto. la eco. Sin embargo. 60% Además.70% 6. vendiendo de innovación y diseño.80% gran oferta de teléfonos en cuanto a precios y plataformas. Unidades vendidas. otras marcas como Nokia y LG ofrecen mayor variedad mercado (“El Heraldo”. 2013). 2015 exitosas marcas a nivel mundial. La compañía de la manzana es sinónimo mes ganancias en el último trimestre de 2014. Cada una ha elegido una estrategia diferen- con su serie de celulares de gran tamaño. 2014). se tiene que Samsung lidera el mercado apostando por el multiproducto para abarcar Por otro lado. pero Al mismo tiempo. 2015).70% 6. Sin embargo. teniendo el producto más aclama- 74. Sin embargo. icono y producto estrella: el iPhone. acompañado de caídas en el precio de modelos de te- léfonos inteligentes más antiguos” (“Semana”.casi 50% más que el año previo do y mejor posicionado en la mente del consumidor.40% 19. los teléfonos de grandes marcas tienen mayor preferencia. La diferencia entre las les modernos cuando sacó a la venta el primer iPhone en dos es clara: de la omnipresencia de Samsung al monopro- 2007. con los fabricantes chinos Lenovo. todavía explotando (“Xataka”. Samsung enfrenta una competencia feroz Apple está mejor posicionado en la mente del consumidor. de gamas (media y baja) y precios. La marca Samsung indicó que “la entrega de smartphones indica las ventas en el mismo periodo del año anterior.80% 20% que en el resto del año. Sin embargo. Huawei y Xiaomi. 12 No. países emergentes donde el fenómeno Smartphone está Cambio del mercado de Smartphone. sa (Martín.20% con menor cuota en el mercado. Participación en el mercado Marca 2013 2014 Así mismo. 2015. tphones con estrategias distintas. dado que los usuarios que utilizan teléfonos inteligentes. Entre tanto. Entre tan- una serie de cálculos que muestran cuánto ha cambiado el to. las empresas Huawei 5. se muestran en las Tablas 3 y 4. aprovechar su potencial tecnológico para sacar al mercado distintos modelos para ser líderes en prácticamente todos los segmentos de móviles. aumentó marginalmente en medio de una intensa compe- tencia. mientras que la izquierda. Samsung es líder por ventas. equipados con el te que se fundamenta en las características de cada empre- software Android de Google. Sin . 2016 (Julio . impulsada por el descenso de envíos proporcionales de modelos de gama alta. desarrolló será uno de los segmentos claves (Martín. algunos ana- listas piden a Apple entrar en el mercado low cost. Otros 41% 43% Fuente: Elaboración propia con base en datos de la revista En la Figura 2 se evidencian los principales vendedores en “El Heraldo”. según la revista Heraldo de Honduras (2015).40% ganar mayor cobertura con precios bajos (“Xataka”. Para entender el comportamiento de ventas y del merca- do global de los teléfonos inteligentes. 2013).4. se presenta una Apple 17.después de introducir dos modelos de mayor tamaño para embargo. Samsung ha elegido no competir frontalmente y competir con los teléfonos Galaxy S de Samsung. pero Samsung ha sido líder del mercado desde 2011 ducto de Apple.1. ya que Con lo ya mencionado. adoptan la estrategia de Xiaomi 2% 4. comparativa entre fabricantes. el margen operativo declinó debido al incremento de los gastos de comercialización y a la reduc- ción de los precios promedio de venta. La barra derecha representa los millones de unidades vendidas. 2015). Apple tuvo enor. International Data Corp. cuarto trimestre Al comparar las diferentes estrategias empleadas por las 2013 y 2014 Fuente: “Xataka”. que Ambas son consideradas “líderes” en el mercado de smar- están creciendo rápidamente en Asia. debido a que el último semestre del 2014 co- rresponde a las fiestas de fin de año. 2015). 3. para esas épocas del año. 2.5 millones de iPhones . la demanda es mayor Samsung 28. mientras que Apple apuesta todo a su Apple estableció la norma para los teléfonos multifunciona. (Tabla 2). Estrategias de mercadeo de los teléfonos inteligentes Figura 2. Entramado Vol. el cuarto trimestre del 2014.Diciembre) mento desde el posicionamiento de las marcas chinas en Tabla 2. Lenovo 4. varios segmentos. En dicha temporada. por lo general no sólo 262 © Unilibre Cali . 50% 6. algunas con una cinta transportadora de unos 30 a 40 metros. Por ejemplo. pero estos requieren terminado.30% 11. Algunas se en- 3. memoria. donde están las fábricas de los com.000 dispositivos a la semana (“El dos modalidades para fabricar teléfonos.20% 7.70% 5. 263 © Unilibre Cali . a nivel global la fabrica. el cartón y las etiquetas son lo único que la legislación exige que esté Desde que se hace el pedido hasta que el teléfono está listo hecho en el país (Sametband. a medida o Corea del Sur. Seúl y Suwon.90% 4.4 119. s. Caso Samsung Tabla 3. o Kits Semi Desar.1 2015 1 83. se testean sus funciones. donde la mayoría de los fabricantes usan que se arma el equipo.7 19.1 182.60% 5. siste en que cada operario hace una parte y luego lleva una cantidad al siguiente punto. otras se conectan y atornillan.50% 12. Smartphone globales enviadas por los vendedores Millones de unidades de Smartphone Globales Enviadas por los vendedores Marca Marca Lenovo Año Trimestre Marca Apple Marca Huawei Marca otros Total Samsung -Motorola 1 89 43. La papelería.10% 17.5 163.4. en un cuarto limpio (con aire ionizado) para evitar el polvo ción de Smartphone se ejecuta en países como China.3 24. En una línea de producción pueden trabajar también cuestiones físicas como el tamaño de las pantallas desde 10 hasta 50 personas (Sametband. R. Tabla 4.). el cargador y los cables. et al. Alarcón-Grisales. existen una plantación realiza 100.20% 15.30% 6. Una opción con. Además. audio. 2015).8 17. R. Se resalta que todas las operaciones se realizan De acuerdo con Sametband.30% 48% 2015 1 24.80% 48% 2014 3 24.f. Japón al colocar la pantalla y el vidrio.7 24.2 61.5 345 Fuente: Elaboración propia a partir de la información suministrada por Geektopia Tecnología y Entretenimiento (2015). La forma más común de fabricación (el Wi-Fi.9 323. Algunas compañías terminan el proceso descargando mados: las piezas prefabricadas se envían juntas desde esos el sistema operativo configurado para las operadoras en países y se arman en su destino.3 164. Cuota global de mercado del proveedor % de Cuota Global de mercado del proveedor Marca Marca Lenovo Marca Año Trimestre Marca Apple Marca otros Samsung -Motorola Huawei 1 31. en promedio. mientras que Motorola en ponentes.2 285 2 74. Entramado Análisis dinámico de la capacidad de respuesta de una cadena de suministros de productos tecnológicos. comunes a diversas marcas y modelos) y tercerizan el quiere para la verificación del funcionamiento del hardware ensamblado de equipos.f. para el pasan entre ocho y diez semanas. en otros casos esto ya se encuentra prede- (Kits Completamente Desarmados). gundo entre sus múltiples sitios. (s. tera).5 74.5 24. existen los CKD cada equipo.7 13. un smartphone es costoso en cuanto al tiempo que se re- sos. se pone el móvil en la caja junto a los maquinaria adicional para ser terminados.2 18..2 23. sino los equipos.4 295 2014 3 79.2.60% 19. toman en cuenta el costo de los equipos y su calidad. en 2012 ya producía 12 móviles cada se- casa matriz y a China.70% 42% 2 25.60% 6. Producción de los smartphone Samsung samblan.8 20.00% 48% Fuente: Geektopia Tecnología y Entretenimiento (2015). la otra es una línea de montaje En cuanto al fabricante de Smartphone Samsung.2 39.f.1 141. etcé- fuera de China es a través de los SKD. diez piezas.).10% 51% 4 19.5 16.3 380. Los pedidos se hacen a la caso de Samsung. s. 2014). Bluetooth. manuales. Androide Libre”. Producir componentes hechos por otras compañías (en muchos ca.5 35. Un celular tiene.4 4 74. USB.40% 5. (Morales. Al final.). en la de sus grandes construcciones donde se producen los ce- cual los operarios van agregando piezas a medida que pasan lulares se ubican en ciudades como Gumi.90% 8.. Además. y se envían por barco o avión. De igual forma. como el micrófono o el parlante. 3G. cámara.10% 6. R. la página web o cualquier permitido el fortalecimiento y la consolidación de la marca otro soporte en Internet. el otro 50% se comercializa por medio de resellers o realiza constantemente investigaciones y desarrollos para distribuidores (Coronado. de la industria como Mobile World Congress de Barcelona Así mismo. cerca del 50% de la venta de ve una continua innovación y difusión de su amplia gama los productos de la División de Tecnologías de la Informa- de productos (“Informador. s. afirma que la marca retail. 2010). etc. 2. le permiten al cliente un acercamiento directo con lo últi- la marca se mantiene firme en su filosofía: “un dispositivo mo en tecnología. dispositivos con diferentes características. la cual se apoya en la oferta de una amplia gama de (“Altonivel”. desde quienes solo buscan las funciones básicas. Por ello. A pesar de que zamientos. Igualmente. el punto de venta. sin embargo. sigue el recorrido inverso. (“Acenture”. Gustavo Muñoz. ha información son las redes sociales. digital. En toda la estrategia integral que la empresa ha desa- ting de Samsung. que combina las fases de producción y distribución en una ción de la compañía no solo tiene por objetivo responder única propiedad (Sarmiento. además.f. para fortalecer algunas ocasiones. La estrategia de diversifica.). sien- hasta aquellos que están en busca de lo último en tecno. 2010). Para potenciar dicha táctica. para reducir costos. entre otras (“Samsung”.f. poder del boca a boca. que su estilo de vida (“Acenture”. y que su principal fuente de la plataforma operativa de moda y líder en su mercado. 2009). Estrategia de distribución: Samsung sigue dos formas de dis- resolución de cámara. 2015). productos de alta calidad. es fundamental basar las operaciones y decisiones 264 © Unilibre Cali . hasta diez años. el consumidor disponga de información en el punto de ven- rales o deportes.f). Frente a esta estrategia. ta. en cambio. permi. la primera es disponiendo de puntos de ventas tiendo a los consumidores nuevas posibilidades que faciliten directos a partir de tiendas departamentales exclusivas. Además.). para posicionar el distintivo de la compa. que actualmente es producto es el mundo digital. Junto a esto. 2009). En en lugar de planes de marketing individuales.Diciembre) localizadas en Corea del Sur (“El Androide Libre”. Otra de las claves del éxito para la estrategia de marke. hace que la consistencia en la experiencia del consumidor cia con que Samsung renueva su gama de productos en pro. El uso de Android. 2013). Igualmente. 2014). de forma que bienestar social. sien- dólares. hace uso de herramientas digitales en la red. donde se dan cita los principales fabricantes de Vietnam. hace uso de las redes sociales para promover la figura de “embajadores sociales”.4. es su participación en los grandes eventos rrollado. tales como: tipo de equipo. Samsung siendo consciente del (“Xacata”. también buscan apuesta más que nunca por la comunicación a través del responder de manera efectiva a la competencia y a sus lan. dado logía (“Informador. Entonces. do este sistema catalogado como de tipo corporativo. sea una palabra clave en la estrategia multicanal de Sam- medio es de cada cuatro meses (Coronado. sus fábricas y así externalizar la producción. 2016 (Julio . sung. Actualmente. tecnología de visualización. objetivo un mayor control y eliminación de conflictos. conservación ambiental. actividades cultu.3. tales como clave reside en combinar ambas experiencias.). Esta diversidad de canales adelantarse a sus competidores. la estrategia con la participación en varios eventos.) para comentar sobre las cualidades del producto entre sus Estrategias de comercialización: La clave de Samsung para seguidores. Además. La planta viet. 2014). Por ello. la apuesta de Samsung único intermediario entre fabricante y usuario final (Coro- por esta estrategia le posibilita estar presente en todos los nado. complementan esta en otras. que consiste 3. con detalle el proceso de compra del nuevo consumidor. un (“El Androide Libre”. tableta o cualquier otro medio ñía. deportistas. tamaño de la pantalla. La frecuen. s. De hecho. 2015).f. ya sea vía Smartphone. La segunda es con mediadores. Samsung está analizando la compañía practica una estrategia de marketing holístico. dos factores claves tales como el anonimato e implicación 2013). s. la experiencia de adquisición de un pro- su poder en el mercado y aumentar el valor de marca con ducto comienza en el punto de venta y acaba en Internet.MX”. con el fin de montar dispositivos de telefonía móvil del mundo (“Acenture”.000 millones de mercado. Samsung a diferentes necesidades de los usuarios. este tipo idóneo para cada usuario en función de sus necesidades” de canal se caracteriza por tener sólo dos escalones. 12 No.f. canal más tradicional. Samsung promue. obtendrá un ritmo de producción real do las redes sociales y las campañas virales elementos cla- de 120 millones de smartphones al año para el año 2015 ves en su estrategia. la organización del canal de Samsung mercados buscando ser líder en todos los segmentos de se basa en un sistema vertical de distribución que tiene por móviles. las campañas virales han tenido im- alcanzar su actual posición en el mercado radica en su estra. Comercialización de Samsung y distribución en enviar una muestra de su nuevo producto a personas minorista influyentes de la red (actores. Entramado Vol. portantes resultados a través de la red mediante el uso de tegia de comercialización multiproducto (“Blog de la EEN”. s.). s. esta empresa ha buscado otros refugios como (MWC). tribución. bloggers. para promocionar y potenciar su imagen en el namita le va a costar a Samsung más de 2. en última instancia es siempre con un mejor posicionamiento en la mente del consumidor necesario estar en contacto con el producto y probarlo (“El Androide Libre”. tratando de monopolizar el nicho de mercado el primer punto de contacto de los consumidores con el en el cual compite. Entre tanto. ción de Samsung se genera a través de tiendas o cadenas de Gerente sénior de Samsung México.MX”. 2010). su población busca teléfonos económicos (Tibken. a nivel global. 5 África. 2 Norteamérica. 54 oficinas de Kamath & Roy (2007). 1 tecnológicos con su respectiva descripción. Este aumento en las ventas pro- del 14 % del mercado total de smartphones en 2018. la compañía promueve la 3. tiempo. inventario y transporte (Sarmiento. Por ejem. 1 Sudamérica y 1 África). Caso Samsung en datos. ende. Alarcón-Grisales. China por sí sola. res. es necesario considerar estrategias de de bajo costo siga creciendo. 3 Europa. 2013). ya que la mayoría de de decisiones (“Acenture”. los teléfonos de marketing como una reducción de precios que permita un alta gama que cuestan más de US$500 sin subsidio de una incremento en las ventas. Para la modelación de una cadena de suministro que se tado en la página de Samsung. sal propuesto para una cadena de suministro de productos ciones de producción globales (4 Europa. 38 instala. se consideraron mode- está compuesta por 15 sedes regionales (8 Asia. hechos reales y análisis empíricos. que incluye pedido.). 1 Oceanía. 1 África. y 34 centros de I+D global (6 Europa. Low & Chen (2013) y Ramírez & ventas globales (20 Europa. 3 Oceanía y 1 Centroamérica). De acuerdo con lo consul. como del cuestan menos de US$200. esto genera que el número de dispositivos ventas. cuando el minorista experimente proveedora. y no tanto en la plo. 2 Sudamérica y 3 Norteamérica). representará casi una tercera parte de intuición y la experiencia como únicas fuentes para la toma todas las ventas de celulares en 2015. Oceanía.5. Sin embargo. Valencia (2012). siente la necesidad de ampliar Por otro lado. los dinámicos de referentes como Higuchi & Troutt (2004). dijo IDC. por un lado las dos terceras par. Diagrama causal productos tecnológicos Fuente: Elaboración propia 265 © Unilibre Cali . 17 Asia. originando un aumento en los almacenamiento. et al. y por pecto al 16% correspondiente al 2014. no obstante. 16 Asia. 4 Norteamérica y Un incremento en la demanda total ocasiona un aumento 1 Sudamérica). según la firma de investigación minorista. pronósticos de la demanda. 16 Asia. los precios a los que se venden los celulares en el mientos del cliente. Modelo propuesto entrega oportuna del producto al cliente pertinente. En la Figura 3 se expone el diagrama cau- 4 Norte América. Esto genera que las órdenes del minorista percibidas materiales hasta el punto de consumo. Tener una mayor capacidad de producción causa un tes de los smartphones distribuidos alrededor del mundo y crecimiento en el inventario tanto del fabricante. Entramado Análisis dinámico de la capacidad de respuesta de una cadena de suministros de productos tecnológicos. la compañía adapte al caso de estudio planteado. caerán a cerca altos niveles de inventario. duce una mayor difusión del producto en el mercado. Figura 3.f. como el iPhone 6 o el Galaxy S5. del portal CNT su capacidad de fabricación para responder a los requeri- (2014). un incremento en la demanda total de Smartphone. por el fabricante aumenten. en el lugar y momento oportunos. 2014). Sí el fabricante experimenta una mayor demanda esperada. 5 Sudamérica. S. considerando en su red logística todos los en las ventas del minorista y una reducción de su inventa- elementos involucrados desde el punto de compra de los rio. y como consecuencia produce un aumento en las de mercado IDC. de acuerdo con Tibken. la ampliación tomaría un mundo actualmente son. En cuanto a la distribución física. por otro lado. s. una mayor cantidad de órdenes realizadas que el minorista tenga mayores pedidos pendientes. y corresponde a la información de la demanda esperada. 12 No. 2. Tiempo requerido para reconocer el crecimiento y el decrecimiento de la demanda. Ampliación de la capacidad: Es una variable de nivel que indica la cantidad de unidades en la que se tiene que ampliar la producción. Capacidad de fábrica: Variable de nivel que indica tanto el comportamiento como la capacidad máxima de la planta. 2016 (Julio . minorista y del fabricante.1.Diciembre) De igual modo. Pronóstico de la demanda: Variable de nivel que indica la demanda esperada en un periodo. Figura 4. 5 y 6) con sus respectivos elementos minorista. Eslabón del fabricante Órdenes del minorista: Variable auxiliar que indica las órdenes que recibe el fabricante por parte del minorista. será mayor su producción. Alfa: Parámetro que tiene la función de realizar la suavización del pronóstico. puesto que se logra atender una ma.5. Tiempo de ampliación: Parámetro que indica el tiempo requerido para ampliar las instalaciones. genera un incremento de la demanda fantasma y y relaciones. Máximo histórico: Variable auxiliar que registra los crecimientos y decrecimientos de la demanda en cada periodo. Esto origina una reducción en la cantidad de inventarios disponible en los eslabones del del mercado potencial. Producción: Variable de flujo que establece la producción semanal de acuerdo con las órdenes. con un incremento la cantidad de stock disponible. Inventario del fabricante: Variable que indica el nivel de existencias del fabricante. Diagrama Forrester. Tiempo de procesamiento: Número de semanas requeridas para producir un pedido. Cuanto mayor número de órdenes tenga el debe ocuparse de un número de clientes de acuerdo con fabricante. Aun así. se debe considerar una fracción de clientes que no están dispuestos a esperar por su pedido y deci. Capacidad adquirida: Variable de flujo que importa capacidad de fabricación a la planta. Política de mejora: Parámetro que indica el porcentaje en el cual se tiene que aumentar la capacidad. Información: Variable de flujo que refleja los resultados de los pronósticos. 3. ya que al fabricante. Entrada de datos: Variable de flujo que indica la información utilizada para la generación de los pronósticos. la cual es utilizada para realizar las ampliaciones de la capacidad de producción. eslabón del fabricante y pronóstico. Entramado Vol. Crecimiento: Variable auxiliar que compara el pronóstico de la demanda frente al máximo histórico de demanda. Capacidad adicional requerida: Variable de flujo que importa los requerimiento de ampliación en número de unidades. Expansión de la capacidad: Variable auxiliar que señala los incrementos en la producción en número de unidades. Su valor se establece como una fracción del 0. De de los eslabones de la cadena que constituye diagrama de igual manera. Tiempo de reconocimiento MH: Parámetro. se expone cada uno den retirarse del mercado. reduciendo la demanda total. teniendo en cuenta el inventario a la mano y la capacidad de producción. Ampliación terminada: Variable de flujo que hace referencia a la capacidad que obtiene el fabricante después de implementar la política de mejora. un incremento en la demanda total hace como resultado. yor. Despacho del producto: Variable de flujo que indica la cantidad de unidades que serán enviadas por semana al minorista. un aumento en los pedidos pendientes del Forrester (Figuras 4. Fuente: Elaboración propia 266 © Unilibre Cali .1. Una vez presentado el diagrama causal. 5.3. Ventas repetidas: Variable auxiliar que representa las ventas que se repiten por parte de los clientes en un periodo determinado. Tiempo de recompra: Variable definida como el tiempo requerido para que un cliente vuelva a comprar un Smartphone de la misma marca. Eslabón minorista Ventas: Variable de flujo que representa las unidades compradas por los clientes. Figura 5. periodo a periodo.5. Tiempo de entrega: Indica el tiempo que tarda en llegar el producto por parte del fabricante. definida como la suma entre la demanda dada en un periodo determinado y las ventas repetidas. Pedidos pendientes: Variable auxiliar que indica aquella demanda no satisfecha. Caso Samsung 3. Diagrama Forrester de eslabón minorista. Demanda fantasma: Variable auxiliar que representa el aumento en las ordenes por parte del minorista. Llegada del producto: Variable auxiliar que indica la recepción del producto desde la fábrica. cuando percibe un desabastecimiento. et al. Entramado Análisis dinámico de la capacidad de respuesta de una cadena de suministros de productos tecnológicos. 3. Demanda total: Variable auxiliar.2. Tasa de escasez: Parámetro que indica la percepción de desabastecimiento anotado por el minorista. Fuente: Elaboración propia. Alarcón-Grisales. Tiempo de reconocimiento: Parámetro establecido como el tiempo requerido para el reconocimiento de la demanda fantasma. Eslabón del mercado Continúa en la página 268 267 © Unilibre Cali . Inventario del minorista: Variable de nivel que indica el nivel de existencias del minorista. Tasa de repetición: Parámetro que indica la fracción de clientes que vuelven a adquirir el producto en un tiempo determinado. Mercado premium: Es una variable de nivel que define los clientes potenciales que adquieren Smartphone gama alta. encuestas.900 unidades rango común.f. Velocidad de difusión: Parámetro definido como la velocidad a la cual se difunden los Smartphone en el mercado en un tiempo determinado. en la Tabla 6 son presentados los datos ob.01 0.900 1unidades referentes.8% Dmnl de Información recopilada durante la investigación. Contracción del mercado Low Cost: Variable de flujo correspondiente a la salida del cliente del mercado Premium. Parámetro Valor Unidades % Retiro del mercado 0. Calibración y validación del modelo Tabla 4. 2. Tasa de repetición 13% 28% tantes que hacen que el modelo genere las curvas de com. s. Rango de parámetros para calibración. Alfa 0.6. Tiempo de ampliación 8 16 gue con el respectivo ajuste de los parámetros del modelo. 2016 (Julio . se si. Es posible Inventario fabricante 0 13.014. Por ello. planteado el caso de estu- Tiempo de procesamiento 8 10 dio y de haber realizado un diagnóstico minucioso de todos los elementos que componen la estructura propuesta.014. propuesto Variación de parámetros Mínimo Máximo La validación de un modelo se basa en gran medida en la % Retiro del mercado 1% 100% comparación del comportamiento del modelo respecto a Velocidad de difusión 1E-10 5. Alfa 0. tenidos durante la investigación. pero esto Tiempo de entrega 2 4 tomaría mucho tiempo (Osorio.893 portamiento que se ajusten mejor a dichos datos. Tiempo de entrega 3 semanas(s) tes (Tabla 4). 268 © Unilibre Cali . una vez de- Tasa de escasez 0 0. Tasa de escasez 80% Dmnl Una vez implementada la herramienta de calibración de Tiempo de procesamiento 8 semanas(s) Vensim DSS.723029 1/semana De igual forma.893 alterar manualmente las constantes del modelo. Diagrama Forrester de eslabón del mercado Fuente: Elaboración propia 3.00E-05 los datos de series de tiempo recogidos en el “mundo real”. Nivel de difusión: Variable de nivel que indica la cantidad de unidades impulsadas en el mercado cada periodo.270. Difusión periódica: Variable de flujo que corresponde a la cantidad de unidades que se difundieron en un periodo.00E-10 1/unidades cada parámetro seleccionado un valor inicial junto con un rango de variación. La calibración consiste en encontrar los valores de las cons. que define los clientes potenciales que adquieren Smartphone de gamas baja y media. de la simulación y los datos del mundo real. Entramado Vol. Participación del mercado Apple: Parámetro que indica el porcentaje de mercado que compra celulares gama Premium. 12 No. Mercado Low Cost: Es una variable de nivel. modelos Inventario minorista 9. Eslabón del mercado: -Viene de la página 268 Demanda: Variable auxiliar que indica la demanda que se da en un periodo determinado. Figura 6. los cuales fueron determinados a partir Tasa de repetición 27. especialmente marca Apple. Contracción del mercado Premium: Variable de flujo correspondiente a la salida del cliente del mercado Premium. Tiempo de ampliación 12 semanas(s) dos en la Tabla 5.014. Fuente: Elaboración propia. Porcentaje de retiro del mercado: Es un parámetro que indica aquellos clientes que no están dispuestos a esperar por el producto y se retiran del mercado.3 haciendo uso de la herramienta calibración de Vensim DSS.18 1/semana La herramienta de calibración de Vensim DSS exige para Velocidad de difusión 1.8 sarrollado el modelo propuesto.Diciembre) Figura 6. Inventario minorista 0 13.25316 Dmnl Política de mejora 0. además permite variar automáticamente las Tabla 5. variaciones porcentuales dentro del Inventario fabricante 13. los parámetros afectan notoriamente el comportamiento del modelo. Política de mejora 10% 100% la importancia de aplicar dicha herramienta radica en que Fuente: Elaboración propia. y variaciones arbitrarias en algunas constan. Participación del mercado de otras marcas: Parámetro que indica el porcentaje de mercado que compra celulares gama Low Cost.). los valores de las constantes son los expresa. constantes elegidas y busca el mejor ajuste entre la salida Datos obtenidos después de la calibración. Entramado Análisis dinámico de la capacidad de respuesta de una cadena de suministros de productos tecnológicos. la demanda estuvo Fuente: Elaboración propia. esto se da como consecuencia del efecto látigo.90% Dmnl T2-2014 % de Participación de Otras Marcas 63. por el contrario tiene un retraso. 4. Demanda total y pronósticos calibrados.014. et al. Inventario fabricante e inventario minorista calibrados.60% Dmnl T1-2014 % de Participación de Otras Marcas 62. se apre. Capacidad inicial 1.728. puede analizarse que la capaci- dad del fabricante. % de Participación de Apple T2-2014 11. Tiempo mínimo de recompra 4 semana(s) Tiempo máximo de recompra 24 semana(s) Tiempo de reconocimiento 1 semana(s) Tiempo de reconocimiento de MH 1 semana(s) Fuente: Elaboración propia Los datos presentados en las Tablas 5 y 6 son los valores de los parámetros que inicializan el modelo propuesto.000 unidades Fuente: Elaboración propia.900 unidades do 79 puede apreciarse que el fabricante queda con mayor % de Participación de Apple T1-2014 15. Fuente: Elaboración propia. se puede apreciar. como se ha dicho en la teoría. y solo aumenta la capacidad en la semana 72. Principales resultados El comportamiento obtenido para las variables más impor- tantes del sistema. Caso Samsung Tabla 6. esto se debe a la dificultad al momen- to de realizar los pronósticos. el cual comienza a aumentar desde la semana 35 para el fabricante. sin embargo desde el periodo Datos obtenidos durante la investigación. una vez ejecutada la calibración. periodo inicial al 27 aproximadamente. al finalizar el perio- Difusión Inicial 13. Con respecto a la Figura 8. la capacidad supera la demanda.70% Dmnl T3-2014 % de Participación de Otras Marcas 60. Además. 28 al 42. Además.70% Dmnl % de Participación de Otras Marcas 53. cuando se presenta el pico más alto en la demanda total.904.096. por encima de la capacidad.20% Dmnl % de Participación de Apple T4-2014 19.000 unidades semana 37 para el minorista. no responde en la misma proporción. periodo en el cual la demanda está teniendo un decaimiento. puesto que.000 unidades comportamiento oscilatorio creciente. En la Figura 7 puede apreciarse que el comportamiento de la demanda tiene periodos oscilatorios entre la semana 42 y 78 aproximadamente. y desde la Mercado Inicial Low Cost 644. en la Figura 9 puede observarse un Mercado Inicial Premium 291.80% Dmnl T4-2014 % de Participación de Otras Marcas 58.90% Dmnl % de Participación de Apple T3-2014 12.60% Dmnl % de Participación de Apple T1-2015 17. Alarcón-Grisales.40% Dmnl T1-2015 Figura 7. Figura 8. que desde el Figura 9.30% Dmnl inventario. 8 y 9. 269 © Unilibre Cali . la demanda de los productos tecnológicos tiene un comportamiento incierto y caprichoso. Datos obtenidos de la investigación Parámetros Valor Unidades En cuanto al inventario. cia en las Figuras 7. Capacidad de fábrica y demanda total de calibrados. 4 Tiempo de entrega (+50%) 5 Tiempo de entrega 3 Tiempo de entrega (-50%) 2 Fuente: Elaboración propia En cuanto a los principales resultados obtenidos en el sis- tema.090 Inventario inicial minorista (-50%) 4. Figura 11.8 Tasa de escasez (-50%) 0. 11. efecto contrario al minorista. Los resultados de las pruebas de sensibilidad se visualizan en gráficos de tiempo que evidencian el comportamiento En las Figuras 11 y 12 puede observarse el efecto que se de una variable en un de tiempo cuando se presentan varia. ximación al pico de la demanda entre las semanas 42 y 62 pótesis de los valores de las constantes en el modelo y (imagen superior izquierda. puede generar una mayor apro- El análisis de sensibilidad es el proceso de modificar las hi. 10. nuyéndose la tasa de escasez. (“Dinámica de Sistemas”. Por otro lado. esta sigue siendo mayor que la capacidad total de fábrica entre la semana inicial y la 24. En. inventario inicial del minorista. dades para las semanas 60 y 66.450 Capacidad inicial (+50%) 2. 12 y 13.Diciembre) 5. línea roja). con variación en la tasa de dencian los comportamientos evidenciados en las Figuras escasez. 2. Entonces. En la Tabla 7 se presentan los rangos de varia.350 Inventario inicial fabricante 13. se analiza que al finalizar el periodo de estudio el se realizó mediante trazos individuales de tres diferentes fabricante queda sin abastecimiento de stock durante cinco simulaciones.635. genera sobre los inventarios del fabricante y minorista con ciones en sus parámetros. inventario fabricante. Inventario fabricante y minorista. Entramado Vol. se visualizan ya sea en términos una disminución del 50% en la tasa de escasez (línea azul). fabricante. después de realizado el análisis de sensibilidad. 270 © Unilibre Cali .000 Capacidad inicial 1. 2016 (Julio . respectivamente. Análisis de sensibilidad En la Figura 10 puede analizarse que un aumento del 50% en el inventario del fabricante. de límites de confianza. se realizan ciendo.014.728.000 Tasa de escasez (+50%) 1. Además. sin embargo. en comparación con examinar los resultados debidos al cambio en esos valo. Sin em- tonces. lo cual no es conveniente. inventario minorista. Variación en el inventario fabricante inicial y capacidad inicial. capacidad del fabri. interés tales como la demanda total. se aprecia que la demanda no sufre cambios en los parámetros más sensibles como capacidad mayores cambios con las diferentes variaciones tanto en el inicial.507. 12 No. Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.592. o como valores separados que se los cuales llegan a un pico máximo de 160 millones de uni- combinan para formar trazas de simulación individuales.).0 Tasa de escasez 0.f. al finalizar la semana conocer aquellos cambios que suceden en las variables de 78 se genera una mayor capacidad en la segunda situación. línea roja).000 Figura 10. inventario inicial del inventario inicial del fabricante. s.135 Inventario inicial minorista 9. para efectos de visualización. el análisis mencionado bargo.270. semanas aproximadamente ya sea aumentándose o dismi- ción considerados para cada parámetro.045 Inventario inicial fabricante (+50%) 19. queda con mayores unidades Tabla 7. como en su capacidad inicial. en stock cuando hay un aumento en la tasa de escasez. ya que la demanda está decre- cante. con el fin de superior derecha. Capacidad inicial (-50%) 864.900 Inventario inicial fabricante (-50%) 6. se evi. un aumento en la capacidad inicial del fabricante (imagen res.905. tasa de escasez y tiempo de entrega. Análisis de sensibilidad Análisis de sensibilidad del modelo Parámetro Resultado Inventario inicial minorista (+50%) 13. quien al finalizar la semana 78.522. bajos niveles de materia prima y producto terminado. puesto que definen el punto de En la Figura 13 puede apreciarse que la variación en los acople de la cadena. El fabricante se caracteriza por establecer su sistema productivo bajo una planeación primaria y estimación de la demanda para cada producto. manda. venta es pequeña. disponibilidad del inventario. la planta se ve obligada a expandir su capacidad para De acuerdo con lo anterior. con el fin de buscar ser visible y des- mayor inestabilidad en los comportamientos de la demanda empeñar un papel importante en la estimulación de la de- en las etapas de crecimiento y maduración del producto. En cambio. por ello. así como la habilidad de adaptación que tiempos de entrega genera significativas fluctuaciones en la adquiera la cadena de suministro frente a cambios imprevis- demanda. es necesario que el fabricante garantice dicha disponibilidad de producto. con pedido gestionado por el proveedor o sincronizada). se afirma que las cadenas de aumentar su producción. a información compartida. Capacidad del fabricante y demanda total con variación en el diferentes escenarios y se encontró que minimizar el efecto tiempo de entrega látigo a lo largo de la cadena es de gran importancia. ya que Fuente: Elaboración propia al caer el ciclo de vida de los productos tecnológicos y al decrecer la demanda. se realizó la sensibilización del sistema en Figura 13. los productos tecnológicos como los teléfonos móvi- les. factores son fundamentales al momento de establecer la capacidad de respuesta. Si hay una disminución en los tiempos de entrega tos en la demanda. la demanda presenta una relativa estabi- lidad en sus etapas de crecimiento y madurez. se observa un aumento de la manda fantasma. capacidad Figura 12. ya que según las características de estos bienes. en este caso. cuando el producto suministros de productos tecnológicos son sensibles y está ingresando a su etapa de declive. y alianzas con pocos provee- dores. ya sea mediante un enfoque de servicio o de costos. Por ello. se eviden. Conclusiones La caracterización de una cadena de suministro de produc- tos tecnológicos permitió conocer el comportamiento y las distinciones presentes en cada eslabón. habrá de stock disponible. ya que la temporada de Entre tanto. en una proporción. los eslabones del fabricante y del mi- norista quedarán con la mínima cantidad de inventarios. Entramado Análisis dinámico de la capacidad de respuesta de una cadena de suministros de productos tecnológicos. el tipo de estructura que tenga la cadena permitirá una mayor respuesta frente a cambios imprevistos de la demanda (ya sea una cadena tradicional. final es mayor. producción con pedido. son aumento significativo en la capacidad. En cuanto a los inventarios. declive. también. Alarcón-Grisales. Dicha flexibilidad es afectada por factores como: exactitud en los pronósticos. generan gran dificultad al momento de gestionar una ca- dena de suministro. Caso Samsung 6. al ser los tiempos de entrega me- nores. ajustadas al modelo de negocio de cada organización. Mientras tanto. éstos tienen cia que los requerimientos de capacidad productiva de la alta rotación y su posibilidad de acumularse para el periodo planta son menores si los tiempos de entrega son mayores. Estos Fuente: Elaboración propia. de producción y el tiempo de entrega del pedido. el minorista debe tener una cantidad óptima los tiempos de entrega aumentan en una proporción. implementación de sistemas de manufactura flexible. y con esta los inventarios. como su rápida obsolescencia. Inventario minorista con variación en la tasa de escasez. re- 271 © Unilibre Cali . Más aún. la fábrica no realiza un flexibles frente a los cambios de la demanda. ya que se puede alterar la percepción de la capacidad cuando el producto ya ha entrado a su etapa de demanda real. con el fin de satisfacer la demanda. et al. Por otra parte. obliga a que cada uno de sus eslabones generen una capacidad de respuesta inmediata. si Entre tanto. y demanda incierta reflejada en la rápida transición del ciclo de vida. por lo cual es importante considerar la de- pero a partir de la semana 72. respecto a la capacidad de la fábrica. 2015].. 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Por otro lado. 5 de Abril de 2010 [Citado el 25 de mayo. sin embargo.2010. ““unk- nown place of publication”: Journal of High Technology Management Research. cantidad de inventario.. el minorista quedará con una vertical contracts [on line]. “unknown place of publication”. 1 de Abril de 2010 [Citado el 11 de mayo. 10th ed. & REVETRIA. M. por lo cual. de igual modo. S. P.. ALTO NIVEL. Caracterización de la Cadena de Abastecimiento manejar cierta personalización e innovación en cada uno de en las Pymes de la Comunicación Gráfica Impresa en Colombia [en los lanzamientos de los productos. 2013 [Citado el 25 de mayo. GIRIBONE. reduciendo notoriamente el efecto látigo. 2004. 12 No. & RESTREPO.ijpe. ÁVILA. Management Science. el inventa. ponible de internet: http://www. ANAND. México: Alto- rio que se mantiene. la fá.2007. M. 2015]. ISSN online1624-6039. ya sea mediante capacidades iniciales. 272 © Unilibre Cali . ”Proceedings of the 2010 Win- de un periodo para el eslabón del fabricante. 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De igual forma. lo cual permite que la cadena genere estrategias para enfrentar la incertidumbre de la demanda.accenture. queda landa): Accenture Limited.altonivel. Pitman. estas empresas pueden con.2 de febrero de 2010.altonivel. puesto que tanto el fabricante experiencia de compra del nuevo consumidor [en línea]. Departamento de Ingeniería Industrial. tice and Theory.1st ed. 8 de agosto de 2008. T. aumenta su capacidad de producción quedando con un gran 6. tro. PARTHA. Introducción a la Simulación Economics. GARAVELLI. J. 2015]. C. DINÁMICA DE SISTEMAS. 2012. “unknown place of publication”: Mathematical and Computer Mo. D. “Unknown place of publica. Management. et al. 2015]. 2014. Ricardo.. & NAIM. 21 cision model for new and remanufactured short-life cycle products de Febrero del 2015 [Citado el 13 de mayo. línea]. 2015]... Disponible de internet: http://www. mediante 36.html 40. Samsung y Apple: dos estrategias de éxito en un mis- del 2015 [Citado el 11 de mayo. 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ANEXOS • Despacho del Producto= IF THEN ELSE (Inventario Fa- bricante > 0 :AND: Inventario Minorista=0. “unknown place of publication”: California Management Re- view. dientes*”% Retiro del Mercado”*Participación del 2nd E. • Contracción del Mercado Low Cost= IF THEN ELSE semana. [Citado el 11 de mayo. • Contracción del Mercado Premium=IF THEN ELSE samsung-en-2015-sera-en-los-mercados-emergentes/ (Mercado Premium>Nivel de Difusión. Disponible de Unidades: Unidades. 2015]. 274 © Unilibre Cali .. Economic evaluation of leadtime reduction [on line]. Disponible de internet: http://www. Disponible de internet: • Capacidad Adquirida= DELAY FIXED (Ampliación Ter- http://www. 44.ar/1404273. Inventario A continuación se expone las formula utilizadas en cada una Fabricante/TIME STEP.CNT. 13 de Diciembre del 2013 [Citado el 23 de mayo.cnet. manda /TIME STEP)*(1-Alfa)). • Demanda Total= Demanda+ (Ventas Repetidas*TIME vietnam-para-ser-mas-rentable STEP).728e+006. 0). 2015]. Subsidiaries [en línea].161173 • Difusión Periódica= IF THEN ELSE (Ventas-Ventas Re- Unidades: 1/Week. ra. 0).com/common/aboutsamsung/download/com. Unidades: Unidades/Week. • Demanda= Velocidad de Difusión*Nivel de Difusión*((- duction Economics. Tiempo de Ampliación. The management of manufacturing flexibility [on line]. “Unknown place of publication”: International Journal of Pro. Unidades: Unidades/Week. WOUTERS. 7 de Octubre del 2014 Unidades: Unidades. Ampliación de la Capacidad/TIME STEP. 6 de Febrero del 2015 [Ci. 0). Blog – mercado para el desarrollo.html Unidades: Unidades. 2015]. minada. 45.Xataka. 2015].com/es/noticias/la-batalla-para. 13 de Agosto del 2013 [Citado el Capacidad Nominal). Unidades: Unidades. Unidades: Unidades/Week. ¿Quién es el líder del mercado de Smartphone? “lugar de fusión). 25 de mayo. 24 . Unidades: Unidades/Week. Unidades: Dmnl. Unidades: Unidades. Unidades: Week. Capacidad de Fábrica)/TIME STEP). manda Fantasma-Inventario Minorista). Unidades: Unidades. Inventario Inicial Minorista). Unidades: Unidades/Week. Unidades: Unidades. et al. Unidades: Unidades. 12)))+ (0. tico de la Demanda. 0). 0). Unidades: Week. • Inventario Inicial Fabricante= 4. 0).177*(PULSE (48. • Participación del Mercado de Apple= (0. • Velocidad de Difusión= 1e-010. • Ventas Repetidas= DELAY FIXED (Ventas*Tasa de Re- Unidades: Unidades.2 Unidades: Unidades.637*(PULSE (24.167 Producto. Unidades: Dmnl. • TIME STEP = 1 Mercado Premium= INTEG (-Contracción del Merca. Unidades: Unidades. • Mercado Inicial Low Cost= 6. • Tiempo de Ampliación= 12. • Tasa de Escasez= 0.44904e+008. Tiempo de Procesamiento. Tiempo de Entrega. Fábrica)/TIME STEP. • Inventario Inicial Minorista= 8. 12)))+ (0.153*(PULSE (0.536*(PULSE (0. Alarcón-Grisales. 0). 31))). Unidades: Week. • Tiempo de Procesamiento= 8. Unidades: Unidades.629*(PULSE (12. • Inventario Minorista= INTEG (Llegada del Produc- to-Ventas.122*(PULSE (24. 12)))+ (0. • Pedidos Pendientes= MAX (Demanda Total-(Ventas*- TIME STEP). • Órdenes del Minorista= MAX ((Demanda Total + De. 275 © Unilibre Cali .29492e+006. • Tiempo de Recompra= RANDOM • Mercado Inicial Premium= 2. • Ventas= MIN (Inventario Minorista. 0). • Máximo Histórico=MAX (Pronóstico de la Demanda. TIME STEP. 0). do Premium. Capacidad de del Producto. Mercado Inicial Low Cost). Demanda Total)/ Unidades: Unidades. • Mercado Low Cost= INTEG (-Contracción del Merca. 12)))+ (0. • Nivel de Difusión= INTEG (Difusión Periódica. Unidades: Unidades/Week. 31))).196*(PULSE (36. 0) Unidades: Unidades.71998e+006 • Pronóstico de la Demanda= INTEG (Entrada de Da- Unidades: Unidades. • Participación del Mercado de Otras Marcas= (0. • Tiempo de Reconocimiento= 1 do Low Cost. (MAX (Órdenes del Minorista-Inventario Fabricante. Unidades: Unidades/Week. Unidades: Unidades/Week. Unidades: Unidades.608*(PULSE (36. • Llegada del Producto= DELAY FIXED (Despacho del Tasa de Repetición= 0. Inventario Inicial Fabricante). • Tiempo de Entrega= 3. 0).91096e+008. Unidades: Dmnl. 12)))+ (0. tos-Información. UNIFORM (4. • Producción= DELAY FIXED (MIN (MAX (Órdenes • Inventario Fabricante= INTEG (Producción-Despacho del Minorista-Inventario Fabricante. MIN Unidades: Unidades. petición. Caso Samsung • Información= Pronóstico de la Demanda/TIME • Política de Mejora= 0. Despacho del Producto).3 STEP. Unidades: 1/Week. Unidades: Dmnl. Unidades: Week. Unidades: Week. 12)))+ (0. Entramado Análisis dinámico de la capacidad de respuesta de una cadena de suministros de productos tecnológicos. Difu. Tiempo de Reconocimiento de MH. Unidades: 1/Unidades.119*(PULSE (12. Corresponde al tiempo de simulación. Mercado Inicial Premium) . 12)))+ (0. sión Inicial). 0).584*(PULSE (48. Tiempo de Recompra. Unidades: Week. 12)))+ (0. MAX (Pronós.