Cadena CríticaCC 1RA EDICIÓN PAMELA SIMÓ SANTIAGO PÉREZ GOLYE LATOUFE CADENA CRÍTICA REPÚBLICA DOMINICANA 2012 1 Cadena Crítica CC Cadena CRÍTICA 2 Cadena Crítica CC cadenA CRÍTICA 1RA EDICIÓN PAMELA SIMÓ SANTIAGO PÉREZ GOLYE LATOUFE Redacción, edición, revisión y diagramación. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímica, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito de los editores, impreso en: REPÚBLICA DOMINICANA 2012 3 Cadena Crítica CC Arq. Derby González Facilitador Egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), fue Maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México y ex Director del Departamento de Servicios Generales de la SIV. Actualmente es Profesor en la Maestría de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción de INTEC y Director del Departamento de Recursos Tangibles de la Superintendencia de Bancos. También se ha destacado por su desempeño como Encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado. Ing. Pamela Simó (2011-8058) Estudiante Egresada de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) con 3 años de experiencia en el área de Ing. Residente o de campo. También es Auditor Interno en Certificación de ISO-9001. Ha sido Encargada de 2 proyectos de Ingeniería Civil: Torre Empresarial “Forum” y Torre Residencial “Módena I y II” y Encargada del Departamento de Mantenimiento de Planta Física y Medio Ambiente en Tavares Industrial. Actualmente cursa el 4to Trimestre de la Maestría Administración de la Construcción y es Ingeniero Residente de la Torre Residencial “IPR Escalante”. 4 Cadena Crítica CC Ing. Santiago Pérez (2003-0767) Estudiante Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) con 2 años de experiencia en el área de Ingeniería Civil, ha formado para del equipo de Control de Calidad de la empresa constructora CODELPA; Ingeniero residente en la construcción del Parque Sur de la Universidad Autónoma de Santo Domingo por la empresa constructora DEPRISA; y en la actualidad trabaja en la Oficina de Arquitectos Architectural Development Studio (ADS). Entre los cursos expedidos figuran el curso de Proyectista Instalador de Energía Solar a larga distancia, así como el curso de Valuación de Bienes Inmuebles impartido por el Instituto de Tasación Dominicano (ITADO). Actualmente cursa el 4to Trimestre de la Maestría Administración de la Construcción. Ing. Golye Latoufe (2004-0116) Estudiante Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Ha sido Supervisora de Edificaciones y Colaboradora en Cubicaciones de Carreteras en el Ministerio de Obras Publicas y Comunicaciones (MOPC) e Ingeniero Residente de Iglesia INTA. Actualmente cursa el 4to Trimestre de la Maestría Administración de la Construcción y labora en Incatena Consulting en el área de Planeación y Programación del Sistema de Acueductos para Jacmel, Haití. 5 Cadena Crítica CC Contenido Sinóptico: 1. Prefacio 2. Prólogo 3. Eliyahu M. Goldratt 4. Gestión clásica de proyectos 5. Teoría de las restriccciones 6. Cadena Crítica 7. Diferencia entre PERT y CPM 8. Multitarea, Rendimiento y productividad 9. Aplicación práctica 10. Conclusiones 11. Apéndice A 12. Apéndice B 13. Glosario 14. Bibliografía 15. Internet grafía 16. Codigografía 17. Imagengrafía Pag. 1 Pag. 3 Pag. 5 Pag. 12 Pag. 16 Pag. 30 Pag. 43 Pag. 48 Pag. 56 Pag. 97 Pag. 100 Pag. 101 Pag. 106 Pag. 109 Pag. 110 Pag. 111 Pag. 112 6 Cadena Crítica CC Contenido: Prefacio Prólogo Cap I: Eliyahu M. Goldratt Eliyahu M. Goldratt La Meta: un proceso de mejora continua No es cuestión de suerte El síndrome del pagar Necesario pero no suficiente Cadena Crítica Velocidad Pag. 1 Pag. 3 Pag. 5 Pag. 6 Pag 6 Pag 7 Pag 8 Pag 9 Pag 10 Pag 11 Cap II: La gestión clásica de proyectos Métodos tradicionales Principales críticas y carencias Aplicabilidad operativa No resuelven el problema de la limitación No consideran las causas e implicaciones No consideran influencia de lo humano No contemplan problemática Multiproyectos Pag. 12 Pag 13 Pag 13 Pag 13 Pag. 14 Pag. 14 Pag. 15 Pag. 15 Cap III: Teoría de las restricciones Teoria de las restricciones Resultados de la implementación Punto de inicio Meta del sistema Pag. 16 Pag. 17 Pag. 18 Pag. 18 Pag. 18 7 Cadena Crítica CC Midiendo el sistema Medidores Contabilidad vs teoría de las restricciones Entiende el sistema Haga el sistema estable Gráfica control y reducción de variación Gerencia de los sistemas Identificar restricciones Explotar restricciones Subordinar todo Elevar restricción Aplicaciones para abordar restricciones Restricciones del sistema Explotar restricciones Subordinar Gerencia del amortiguamiento Gerencia de proyectos usando TOC Variabilidad de restricciones Diseño de estructura gerencial Conflicto entre jerarquía y sistema Eliminar restricción externa Pag. 19 Pag. 19 Pag. 20 Pag. 21 Pag. 22 Pag. 22 Pag. 23 Pag. 23 Pag. 24 Pag. 24 Pag. 24 Pag. 25 Pag. 25 Pag. 25 Pag. 25 Pag. 25 Pag. 26 Pag. 27 Pag. 28 Pag. 28 Pag. 29 Cap. IV: Cadena Crítica Método de cadena crítica Buffers Metodología Pag. 30 Pag. 31 Pag. 32 Pag. 33 8 Cadena Crítica CC Ejecución Vigilancia Aplicación Pag. 34 Pag. 35 Pag. 36 Cap. V: Diferencia entre PERT y CPM Diferencias Características PERT Características CPM Ventajas Pag. 43 Pag. 44 Pag. 45 Pag. 46 Pag. 47 Cap. VI: Multitarea,rendimiento,productividad Pag. 48 Multitarea La falacia de Multiproyecto Rendimientos Productividad Pag. 49 Pag. 50 Pag. 52 Pag. 53 Cap. VII: Aplicación práctica Descripción del proyecto Descripción de actividades 1.1 Preliminares 1.2 Movimiento de tierra y cimentaciones 1.3 Muro de bloques 1.4 Hormigón Armado 1.5 Terminación superficies 1.6 Terminación techos 1.7 Pisos 1.8 Portajes 1.9 Ventanas 1.10 Pinturas 1.11 Instalaciones eléctricas 1.12 Instalaciones sanitarias 1.13 Misceláneos Lista de actividades Pag. 56 Pag. 57 Pag 58 Pag 58 Pag 59 Pag 61 Pag 62 Pag 66 Pag 69 Pag 70 Pag 71 Pag 71 Pag. 72 Pag 72 Pag 73 Pag 74 Pag 75 9 Cadena Crítica CC Matriz de secuencia Matriz tiempos Política de pago Matriz de Secuencias/Antecedencias Cash Flow Red a tiempo estándar Red a tiempo estándar (diagrama) Red a tiempo Goldratt Red con buffers de procesos Red con limitaciones de recursos Red con solución a limitaciones Red iniciación tardía Red calendarización y alarmas Pag 78 Pag. 81 Pag. 84 Pag. 85 Pag 86 Pag. 89 Pag. 90 Pag. 91 Pag. 92 Pag. 93 Pag. 94 Pag. 95 Pag. 96 Conclusiones Apéndice A Apéndice B Glosario Bibliografía Internet grafía Codigografía Imagengrafía Pag. 97 Pag. 100 Pag. 101 Pag. 106 Pag. 109 Pag. 110 Pag. 111 Pag. 112 10 Cadena Crítica CC Prefacio: La metodología de gestión de proyectos conocida como “Cadena Crítica” surge a finales de los años 90’s en el seno de la Teoría de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los métodos tradicionales. Entre sus principales características destacan la sencillez del método y la búsqueda de un mejor flujo de proyectos por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la problemática de la gestión de un proyecto individual como la asociada a la gestión simultánea de varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria conexión entre ambas en base a un enfoque sistémico. La realidad de la gestión de proyectos es el enfrentamiento a la incertidumbre de lo que pasará realmente durante su ejecución, lo cual provoca: Se hacen planificaciones que después no se consiguen cumplir. No se dispone de información fiable que avise cuando un proyecto entra en problemas y qué hacer para resolverlos. Parece que los proyectos van avanzando a “ritmos razonables” para encontrarse luego con atrasos que eternizan su finalización. La gestión de los recursos y la gestión de los proyectos entran permanentemente en conflicto y parecen participar de objetivos diferentes. De hecho convivimos con estos problemas considerándolos inevitables y aceptándolos como parte de nuestra “realidad”, comprobando que se repiten en cada nuevo proyecto a pesar de las soluciones que probamos. Se ha hecho mucho para mejorar la gestión de proyectos. Pero pocas veces encontramos un impacto directo de los procesos de mejora en los resultados económicos. 11 Cadena Crítica CC Las empresas que están implantando CCPM, obtienen, entre otras, las siguientes mejoras: Planificaciones realistas que se cumplen. Conocimiento preciso del impacto de la aceptación de un nuevo proyecto. Planificación objetiva del inicio o lanzamiento de nuevos proyectos. Conocimiento “on line” –de forma permanente- del estado de los proyectos y no cuando se ha incumplido o finalizado. Priorización clara en la asignación de tareas a los recursos, tanto en el seno de un proyecto como en situaciones de multiproyectos. Disminución de la tensión y focalización en “lo importante” a partir de la reducción del “ruido”. Mejora de la calidad de vida. En éste documento se analizan las bases del método, concluyendo cuáles son las ventajas y las exigencias que ofrece. 12 Cadena Crítica CC Prólogo: Los proyectos son actividades que, en mayor o menor medida, afectan a todas las empresas, pues no permanecen estáticas ante el paso del tiempo. La permanente necesidad de evolución genera constantes cambios, acciones llamadas a modificar la situación. Actividades tan diversas como el diseño y construcción de una fábrica, el diseño y lanzamiento de un nuevo producto, la reducción de costes de un producto existente o la mejora de un entorno productivo representan sólo una muestra de las distintas formas que puede adquirir un proyecto. Sin embargo, todas ellas presentan ciertas similitudes que motivan su encasillamiento bajo una misma palabra, proyecto, que se define como “un emprendimiento temporario realizado para crear un producto o servicio único”. Por otro lado, la creciente competencia existente en la mayor parte de los mercados ha inducido una evolución en las citadas actividades, lo que puede resumirse según las siguientes premisas: constante crecimiento del número de referencias en catálogo y reducción tanto de los tamaños de serie como de la vida del producto en el mercado (Holweg and Pil 2005). Esto equivale a decir que la gestión toma un especial protagonismo, pues supone el diferencial entre la empresa que es excelente desde el punto de vista del cliente y la que no lo es. En este escenario la gestión de proyectos es entendida consecuentemente como una disciplina transversal con un inmenso potencial de utilización, consistiendo según la interpretación del PMI en “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto”. Se trata pues de, algo corroborado por el hecho de que uno de los procesos clave más comunes sea hoy el lanzamiento de nuevos productos, ámbito en el que los conceptos proceso y proyecto convergen, y donde un elevado nivel de gestión de proyectos puede reportar a la empresa una diferencia competitiva definitiva al otorgar a esta la capacidad de posicionar el producto antes en el mercado (Barba 2000). Sin embargo, para gestionar debidamente los proyectos de una organización no basta con un acto de voluntad o una decisión, y mucho menos cuando éstas son unilaterales. 13 Cadena Crítica CC Al tratarse de una actividad transversal, los problemas, puntos de vista e intereses de los involucrados pueden ser muy diferentes e, incluso, contrapuestos. Por lo tanto, es necesario afrontar el problema con un enfoque global en todos los sentidos, dotando al sistema de todo lo necesario para que sea capaz de responder a las necesidades del mercado de manera eficaz y eficiente. Estableciendo el origen de la gestión de proyectos en función de la fecha de aparición de los primeros métodos, puede afirmarse que este se sitúa a comienzos del siglo XX. Sin embargo, el verdadero impulso llegaría a mediados de los años 50 (Yu Chuen-Tao 1974;Chase and Aquilano 1978;Companys and Corominas 1994), de la mano de los métodos PERT y el CPM, que posteriormente constituirían la base de la evolución, en la que además se han ido integrando conocimientos generados en otros campos pero que también han sido de aplicación en este. Pero a pesar del tiempo transcurrido desde entonces, de los avances realizados y del desarrollo tecnológico que ha tenido lugar en este período, el problema no puede darse por resuelto en virtud de la existencia de problemas crónicos que no se han terminado de resolver y aún preocupan a las empresas (Rand 2000;Steyn 2000). 14 Cadena Crítica CC Capítulo I Eliyahu M. Goldratt CONTENIDO La Meta; un proceso de mejora continua No es cuestión de suerte El síndrome del pajar Necesario pero no suficiente Cadena Crítica Velocidad En este capítulo haremos un recorrido por la vida de Eliyahu M. Goldratt y nos enfocaremos en sus libros que lo hicieron famoso y que han aportado mucho en el mundo de los negocios enseñando a encontrar las soluciones que nos encamine de manera más rápida en la meta principal de cada empresa ¨Ganar dinero¨. 15 Cadena Crítica CC Eliyahu M. Goldratt Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. Nació el 31 de marzo 1947 en Israel, licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC, del inglés Theory of Constraints) En 1982 fue presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. La Meta; Un proceso de mejora continua (1984) 16 Cadena Crítica CC En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos. Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo. Escrita con un estilo de relato de acción, La Meta es la emocionante novela que está transformando el pensamiento de los directivos de todo el mundo occidental. Alex Rogo es un 'estresado' director de fábrica que intenta desesperadamente mejorar los resultados de la misma, que está abocada al desastre. Lo mismo ocurre con su matrimonio. Tiene noventa días para salvar su fábrica, o esta será cerrada por la corporación, lo que conllevará la pérdida de cientos de puestos de trabajo. No es cuestión de suerte; segunda parte de la meta (1995) 17 Cadena Crítica CC En esta obra Goldratt continúa desarrollando la Teoría de las Restricciones presentada en La meta. También en forma novelada, se concentra en esta ocasión en las acciones de ventas, marketing y distribución de un empresa en problemas, a través del desarrollo de algunos aspectos metodológicos puntuales: la técnica de identificación de síntomas negativos (efectos no deseados), con los que se puede construir un árbol de realidad actual, que a su vez permite arribar a un diagnóstico (problema medular) y, en base a ello, encontrar una respuesta capaz de satisfacer a todas las partes. El síndrome del pajar (1994) "No podemos evitar darnos cuenta de que la diferencia entre dato e información no reside en el contenido de un conjunto de caracteres dado. Más bien reside en su relación con la decisión requerida. Si no sabemos con antelación qué tipo de decisión vamos a tomar, si no sabemos qué vamos a necesitar exactamente, entonces todo dato podría llegar a considerarse como información en algún momento. ¿Resulta extraño que resulte tan difícil distinguir entre una base de datos y un sistema de información?...(Eli Goldratt, del capítulo 1). Contenido: Datos, información y proceso de decisión (como se relacionan). Lo que intenta conseguir una empresa. Influencia de las medidas y de los sistemas de medida. La definición de los ingresos netos. Eliminación del solape entre el inventario y el gasto operativo. Las medidas, el resultado y la contabilidad de costes. Descubriendo los fundamentos de la contabilidad de costes. 18 Cadena Crítica CC La contabilidad de costes era la medida tradicional. La escala de importancia de las nuevas medidas. El cambio de paradigma resultante. Formulación del proceso de decisión del mundo del valor. Demostración de la diferencia entre el mundo del coste y el mundo del valor. Aclarando la confusión entre datos e información. Escrutando la estructura inherente de un sistema de información. Introducción a la necesidad de cuantificar la "protección". Introducción del concepto de buffer de tiempo. Buffer y orígenes de buffer. Primer paso en la cuantificación de Murphy. Gestión de los esfuerzos de mejora de procesos locales. Medidas de rendimiento local, etc. Necesario pero no suficiente; una novela empresarial (2001) Después de leer los periódicos y seguir las pronunciadas oscilaciones del mercado de valores, se hace aparente que las compañías de alta tecnología se cuecen aparte. Nunca antes habían sido tan reales las oportunidades de hacer fortuna ni tampoco nunca antes habían sido tan frágiles las grandes empresas ¿Qué es lo que realmente sucede dentro de estas compañías de alta tecnología? ¿Qué clase de presiones y desafíos tienen que encarar? Y, ¿Cómo salen adelante? Los proveedores de software para ordenadores, especialmente los que se especializan en solucionar las necesidades de procesamiento de datos de las organizaciones, son ejemplos cardinales de estas volátiles empresas. 19 Cadena Crítica CC En los noventa fuimos testigos de su crecimiento desde pequeñas empresas hasta gigantes de miles de millones de dólares. No es de extrañar que atrajeran a los inversionistas. En 1998 a esas compañías les fue fácil reunir tanto dinero como desearon. Por ahora, los fondos de inversión se han secado. ¿Por qué? Y, lo que es más importante: ¿Existirá algún modo de revertir esta tendencia? Este libro contiene la respuesta a todas las preguntas ya planteadas. Cadena crítica: una novela empresarial sobre la gestión de proyectos (2001) CADENA CRITICA es una cautivante novela de negocios con un ritmo rápido. Esta novela hace por la gestión de proyectos lo mismo que las demás novelas de Goldratt han hecho por el marketing y la producción. Si leyó ¨La Meta¨, ¨No es cuestión de suerte¨ y ¨Necesario pero no suficiente¨, querrá leer Cadena Critica, porque ya conoce como los libros de Goldratt pueden influir en el cambio y la forma de pensar en los negocios. Si no los ha leído, este libro le introducirá a los procesos de pensamiento de Goldratt y le hará comprender por qué la revista FORTUNE le llama "gurú" de la industria y BUSINESS WEEK le define como "genio". 20 Cadena Crítica CC Velocidad: combinando el sistema Lean, el Seis Sigma y la Teoría de las Limitaciones para alcanzar resultados excepcionales Jeff Cox y los consultores del Instituto Goldratt Dee Jacob y Suzan Bergland colaboran una vez más en un libro que combina la ficción con la teoría empresarial, tal y como hicieran con La Meta. En esta ocasión, a la protagonista de la novela, Amy Cielara, le comunican que su empresa, Hi-T Composites, se convertirá en subsidiaria de su rival, Winner Inc, de la que la nombran presidenta interina.Su misión será convertir su nueva empresa en paradigma de las mejores prácticas empresariales, tarea a la que se dedica con un mix de estrategias: utilizará el sistema Seis Sigma para reducir errores y garantizar la calidad, el sistema Lean para reducir los sobrantes y la Teoría de las Limitaciones para mejorar la productividad. Si bien al principio su equipo de trabajo tiene dificultades, al final los resultados los acompañarán. 21 Cadena Crítica CC Capítulo II La gestión clásica de proyectos CONTENIDO Gestión clásica de proyectos Métodos tradicionales Críticas y carencias 22 Cadena Crítica CC Los métodos tradicionales Como se ha mencionado anteriormente, cuando se citan los métodos tradicionales o clásicos de gestión de proyectos, el PERT y el CPM son la referencia ineludible. Para comprender la importancia de su aportación debe tenerse en cuenta que ya por aquel entonces se realizaban grandes proyectos, pero las expectativas eran otras, especialmente en términos de plazo. De ahí que los resultados obtenidos como consecuencia de su aplicación generasen un optimismo considerable: el uso del PERT en el proyecto POLARIS de la armada estadounidense supuso una reducción de plazo cercana al 40%, mientras en el caso del CPM la aplicación se realizaría como respuesta a la problemática de la gestión de las paradas técnicas en plantas químicas. El resultado fue que no se observó una significativa diferencia a nivel de planificación, pero sí quedó patente el potencial que el método ofrecía de cara a la introducción de modificaciones durante la ejecución. Aunque cualquiera de los dos nombres anteriores se ha utilizado coloquialmente de manera indistinta, la realidad es que el carácter del CPM, que sólo utiliza un tiempo por actividad, basado en la experiencia, ha hecho que este se imponga en la práctica. Principales críticas y carencias relacionadas con la gestión clásica de proyectos 1. Aplicabilidad operativa Uno de los primeros problemas con que estos métodos se toparon fue la pertinencia del método en la época, es decir, el nivel de aplicabilidad real que podía tener un método que potencialmente y según unos criterios dados podía manejar una gran cantidad de información de manera integrada, cuando la capacidad de cálculo de una computadora no estaba al alcance de cualquiera. 23 Cadena Crítica CC Esto hoy ha dejado de ser un problema gracias al progreso de la tecnología (Willis 1985), posibilitando la aplicación real de estos y otros métodos y herramientas que, siendo conocidas desde mucho antes, no eran soluciones para la mayoría de las empresas pues no eran utilizables de manera manual. 2. No resuelven el problema de la limitación de recursos Ambos métodos se basan de manera exclusiva en las relaciones de precedencia existentes entre las actividades que configuran el proyecto, lo que de facto supone la asunción de que existe una capacidad infinita, algo que prácticamente nunca sucede. Son métodos que sencillamente no abordan la problemática de la limitación de recursos (Chase and Aquilano 1978;Elmaghraby et al. 2003), que por otro lado ha sufrido una importante evolución desde entonces hasta nuestros días dada su trascendencia, dando lugar a muchos algoritmos basados en los diferentes tipos de criterio y en su manejo, bajo la forma de heurísticos. 3. No consideran las causas e implicaciones de la variabilidad La variabilidad respecto a los tiempos estimados es un aspecto cuyas consecuencias pueden ser devastadoras para un plan, pero tiende a ser ignorado. El análisis determinista del CPM, por ejemplo, puede llevar a conclusiones erróneas, algo demostrable mediante simulaciones “Monte-Carlo” de comportamientos de redes de tareas (Schonberger 1981). El principal motivo de que esto sea así lo constituyen los denominados “sucesos dependientes” (Goldratt and Cox 1993): las actividades no son independientes entre sí, por lo que cualquier hipótesis acerca del inicio y fin de una actividad deberá contemplar no sólo la variabilidad asociada a ésta, sino también la debida a las actividades precedentes. 24 Cadena Crítica CC 4.No consideran la influencia del comportamiento humano Un claro exponente de que el comportamiento humano puede arruinar un proyecto lo constituye la denominada “Ley de parkinson” (Parkinson 1998), cuyo espíritu se resume como sigue: “Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible para su completa realización”. Este comportamiento va claramente en contra de una reducción de plazo de un proyecto, pues su cumplimiento generalizado garantizaría que un adelanto respecto al fin previsto de una tarea jamás se transmitirá a la siguiente, mientras que los retrasos lo hacen automáticamente. Sin embargo, una determinada forma de medir el desempeño de las personas puede justificar este y otros comportamientos que chocan de frente con algunos de los supuestos asumidos por los métodos de gestión. 5. No contemplan la problemática específica de los entornos Multiproyecto En la introducción se ha dado una definición de lo que es un proyecto, donde se hace especial hincapié en el carácter único del mismo. La situación de un proyecto con recursos exclusivos no es, sin embargo, una situación muy habitual, por lo que en general la gestión de un único proyecto será insuficiente para gestionar un entorno multiproyecto: un entorno en el que varios proyectos coinciden en el tiempo y comparten varios recursos, o sea, existe una dependencia implícita entre ellos. Ello significa que tales entornos requieren de una gestión diferente y más completa, ya que por ejemplo la gestión de los recursos compartidos resulta muy compleja (Lockyer 1969), y la toma de decisiones requerirá una visión global del conjunto de los proyectos al poderse llegar a dar situaciones como el requerir la priorización de uno o varios proyectos en detrimento de otros (Tobis and Tobis 2003). 25 Cadena Crítica CC CONTENIDO Resultados de implementaciones TOC Midiendo el sistema La contabilidad de costos VS teoría de las Restricciones Gerencia de los sistemas a través de las Restricciones Aplicaciones para abordar las restricciones La gerencia de proyectos utilizando TOC Conflicto entre la jerarquía Vs el sistema Capítulo III TOC: “Teoría de las restricciones” 26 Cadena Crítica CC TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) lógica pura o sentido común. El T.O.C. es el resultado práctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar “how to think”. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO “the Thinking Processes” y sus aplicaciones. La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el método Socrático. La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la La TOC es una filosofía que dice que: ¨Mediante de saber como pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar¨. La Teoría de Restricciones es la aplicación del método científico a las organizaciones de naturaleza humana, ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema. 27 Cadena Crítica CC Resultados de implementaciones TOC. Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados: 1. Tiempo de Entrega: una reducción del 69% 2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% 3. Niveles de inventario: reducción del 50% 4. Ingresos: incremento del 1 68% La pregunta obvia al observar estos resultados sorprendentes es: ¿Cómo es posible alcanzarlos? Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida, ya que esto se constituye en el motor de la vida económica, convirtiéndose en algo indispensable para el mejoramiento. Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operativos Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema” El punto de inicio de TOC Cada persona es conciente de que las cosas podrían ser mejores de lo que actualmente lo son, y que solo dependerá de hacer más para obtener una vida mejor. Debemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es la manera más fácil de progresar a través del trabajo en equipo. 1 The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. LuciePress, 2000 28 Cadena Crítica CC La meta incluye calidad, eficiencia, tecnología y ventas. Compras baratas, contratación de gente adecuada, tecnología de punta, fabricación de bienes de calidad, venta de bienes de calidad, conquista de una tasa de mercado, comunicación y cumplimiento de los deseos del cliente. Ganar dinero aumentando los beneficios netos y al mismo tiempo el rendimiento de la 2 inversión y la liquidez. Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstancias Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye: El aprendizaje continuo para todo el personal de la organización El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa El entendimiento de la necesidad de innovar Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar. Midiendo el Sistema Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generará pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos coordinados, más no la suma de esfuerzos individuales. 2 “La Meta”Goldratt 29 Cadena Crítica CC ¿Qué medidores necesitamos? Parámetros que permiten establecer procedimientos operativos para alcanzar la meta: ingresos (tasa de generación de dinero a través de las ventas) , inventario (dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender) y Gastos de operación ( dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos). Un parámetro mal definido es peor que uno 3 inútil. Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva. También debemos tener en cuenta otros dos medidores: Utilidad Neta = Truput Gastos de Operación Utilidad Neta Retorno de la inversión = Inversión - La Contabilidad de costos Vs. Teorías de las restricciones En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeño de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un enfoque global. 3 “La Meta”Goldratt 30 Cadena Crítica CC Entienda el Sistema Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organización. Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones gráficas son de fácil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan al interior del sistema. El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal como deberían realizarse para ser consistentes con la meta de la organización. Para establece una fase de diseño y rediseño del sistema utilizaremos la nube de conflicto que es un sistema de negociación entre todas las necesidades de las personas involucradas; luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto están tratando de satisfacer Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones: Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas Persuadir a las personas que tienden a ser “abogados del diablo” Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos relevantes. 31 Cadena Crítica CC Haga que el sistema sea estable Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo. El proceso a aplicar deberá ser continuo. Las Graficas de control y la reducción de la variación Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solución inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solución de largo plazo. Un proceso puede tener las siguientes situaciones: Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme. El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso está afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible. Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema. El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso está fuera de nuestro control Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema. 32 Cadena Crítica CC Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes. Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, La teoría general de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea. Identificar las limitaciones, decidir como explotar las limitaciones del sistema, subordinar todo lo demás a la decisión anterior, elevar las limitaciones del sistema, no permitir que la inercia 4 provoque otra limitación. No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso. La gerencia de los sistemas a través de las restricciones Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema. 4 “La Meta” Goldratt 33 Cadena Crítica CC Decida cómo explotar la restricción: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidir cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso anterior Elevar la restricción: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Por ejemplo realizar las actividades: podríamos siguientes La compra de una nueva máquina similar a la restricción. La contratación de más personas con las habilidades adecuadas. La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción. La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento. Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restricción aparecerá otra y esta servirá de base para volver a repetir el proceso. El propósito principal es el incremento del Truput, lo que se logra mediante la interacción de muchos recursos y disciplinas en al organización La gerencia de la cadena de Trúput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabón más débil y llevar a los cinco pasos de focalización 34 Cadena Crítica CC Aplicaciones para abordar las restricciones Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalización para administrar los eslabones de producción y de logística en la cadena del Trúput. Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no hay una restricción en producción para toda la cadena del truput son: Tiempo de Entrega no sea correcto Tiempo del proceso muy Largo. los productos, este mecanismo se lo denomina TAMBOR. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior La CUERDA es la primera parte de la subordinación, es decir que se controla el material despachado acorde con la velocidad como la realice el tambor. Aplique la gerencia amortiguador Debemos: - Proteger la restricción - Identificar las áreas que no están bajo control, Si es que podemos identificar los pedidos que están muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Además reduce la presión de la expeditación del día a día y del El desempeño de la producción y de la logística restringe el Trúput actual, mientras que un tiempo de proceso muy largo restringe el Trúput futuro. Restricción del Sistema La restricción del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de control Explotar la restricción del sistema Para saber como explotar una restricción debemos tener un plan detallado para despachar 35 Cadena Crítica CC libera tiempo para que los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta obstruyendo o bloqueando el flujo La unidad de medida del amortiguador es el tiempo. Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en un amortiguador, esa ruptura se manifiesta a través de la llegada tardía de materiales, partes o productos a un punto de control. La gerencia de proyectos utilizando la TOC provienen del problema medular de administrar la incetidumbre, alunos de estos factores son: Multitareas: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una. Síndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto. La inyección que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos: Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado. Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos 36 Cadena Crítica CC -. Adicionar tiempo al final de la cadena crítica -. Definir la cadena crítica como la secuencia más larga de actividades, considerando simultáneamente la dependencia de las actividades y al dependencia de los recursos. Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente los cinco pasos de Focalización. Cuando existan proyectos múltiples es necesario considerar la interdependencia que existe entre estos, para esto existen tres tipos de enfoques -. Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran proyecto -. Programar incremental de forma La variabilidad es el obstáculo más difícil que debemos superar. Mediante gerencia podemos áreas que como son: el análisis de la del amortiguador señalar algunas requieren atención Restricciones de capacidad, de políticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales. Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas. Si queremos que nuestra solución sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solución, para lo cual las personas en la organización tienen que comprender el cambio que se les está pidiendo. -. Programar de acuerdo con el recurso crítico. Reduzca la Variabilidad de la Restricción y de los procesos principales. Estas técnicas están desarrolladas para guiar y mantener un patrón de mejoramiento continuo. 37 Cadena Crítica CC Haga que el sistema crezca Diseñe una estructura gerencial adecuada. El conflicto entre jerarquía Vs. El sistema la Si subordinamos todos los demás componentes del sistema a las decisiones relacionadas con la restricción y la restricción es realmente la restricción, entonces todo el resto del sistema tendría que auto - limitarse y no producir al máximo. Des esta manera el sistema asumirá el comportamiento de tubo derecho con el diámetro perfectamente constante. Cuando aplicamos esto a multi - proyectos que utilizan recurso compartidos son administrados simultáneamente, tenemos que construir una programación compartida; por lo que su un recurso determina el Truput de la organización, de hecho se convierte en la restricción. Para poder administrar nuestra organización efectivamente debemos estar en capacidad de ver las interdependencias del sistema y por esta razón debemos administrar nuestra organización de acuerdo con el modelo sistemático. Todas las diversas funciones están tan interrelacionadas tan cerca, que no podemos pensar seriamente que el desempeño de una función individual sea completamente independiente del resto del sistema. 38 Cadena Crítica CC Elimine la restricción externa; venda la capacidad excedente Sólo cuando analizamos y razonamos constantemente sobre los procesos de nuestra organización y tomamos acciones para reducir la variación y estabilizar nuestro sistema, comprendemos cuán importante es tener exceso de capacidad. Si administramos buscando vender nuestra capacidad excedente, y por lo tanto generamos más trúput, encontramos la forma de hace que nuestro sistema maximice su desempeño. Podemos lograr un enorme incremento de la percepción de valor que las personas tienen de nuestro producto, si podemos lograr que ellos vean que nuestro producto resuelve un problema para ellos. Si atacamos efectivamente al problema medular todos los efectos Indeseables vana a desaparecer o reducirse, por lo cual requerimos conocer el problema medular del cliente. 39 Cadena Crítica CC Capítulo IV Cadena Crítica CONTENIDO La identificación e inserción de buffer Metodología de la cadena critica Ejecución Vigilancia Aplicación Método cadena critica En este capítulo abordaremos el método de cadena crítica desde la descripción del mismo hasta su uso y aplicación. 40 Cadena Crítica CC El Método de la Cadena Crítica (Critical Chain Method) Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constraints). Este método revolucionó el modo de administración y programación de proyectos, ya que supera las limitaciones del método Camino Crítico. En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica. Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el caso típico en el que se busca resolver los problemas agravándolos. Los métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que se deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneración que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los últimos años, han determinado un aumento en la proporción del tiempo dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboración. El método de la cadena crítica es usado como alternativo a la ruta crítica. Las principales características que distinguen a la cadena crítica de la ruta crítica son: 41 Cadena Crítica CC 1-. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas). Implícitas se refiere a que no están incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda de los recursos requeridos. 2-. La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que una solución "suficientemente buena" es suficiente porque: Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita hallar un óptimo absoluto. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que la diferencia entre una solución óptima y una cercana a lo óptimo ("suficientemente buena"). La identificación e inserción de buffers: -. Buffer de proyecto, -. Buffers de alimentación, y -. Buffers de recursos. La CCPM utiliza la gestión de buffers en vez de la Gestión del Valor Ganado para determinar los progresos del proyecto. Algunos administradores de proyecto creen que la técnica de gestión del valor ganado es engañosa, ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las "no restricciones" 42 Cadena Crítica CC Metodología Cadena Crítica cada tarea y quitar un porcentaje fijo a ser incluidas en los topes. Los recursos son asignados a cada tarea, y el plan es nivelar los recursos, utilizando la duración agresiva. La secuencia más larga de las tareas de nivelado de recursos que conducen de principio a fin del proyecto se identifica como la cadena crítica. La justificación para el uso de las estimaciones de 50% es que la mitad de los trabajos se terminan temprano y medio terminará a finales, de modo que la variación en el transcurso del proyecto debe ser cero. Reconociendo que las tareas son más propensas a tomar más en vez de menos tiempo debido a la ley de Parkinson, el síndrome del estudiante, o por otras razones, "buffers" se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y los resultados financieros. El "extra" la duración de cada tarea en la cadena crítica-la diferencia entre el "seguro" la duración y el 50% de la duración-se reunieron en un búfer en el final del proyecto. Un plan de proyecto se ha creado en gran parte la misma manera que con la ruta crítica. El plan se trabaja hacia atrás desde una fecha de terminación de cada tarea de partida lo más tarde posible. La duración se le asigna a cada tarea. Algunas implementaciones de software de agregar un segundo de duración: uno es una "mejor estimación", la duración o el 50% de probabilidad, y un segundo lugar "seguro" duración, que debería haber una mayor probabilidad de terminación (tal vez 90% o 95%, dependiendo de la cantidad de riesgo que la organización puede aceptar). Otras implementaciones de software van a través de la estimación de la duración de 43 Cadena Crítica CC De la misma manera, los tampones se recogen al final de cada secuencia de las tareas que se alimentan en la cadena crítica. Es la fecha al final del búfer de proyecto que se comunica a stakedholders externos como la fecha de entrega. Por último, se establece una línea de base, que permite el control financiero del proyecto. Una duración de estimación metodología alternativa basada en la cuantificación utiliza probabilidad de duración utilizando simulación de Monte Carlo. En 1999, un investigador [¿quién?] simulación aplicada para evaluar el impacto de los riesgos asociados con cada componente de la estructura de desglose del trabajo del proyecto sobre la duración del proyecto, coste y rendimiento. Uso de la simulación de Monte Carlo, el director del proyecto puede aplicar diferentes probabilidades de varios factores de riesgo que afectan a un componente del proyecto. La probabilidad de ocurrencia puede variar de oportunidad de 0% a 100% de ocurrencia. El impacto del riesgo se introduce en el modelo de simulación, junto con la probabilidad de ocurrencia. La simulación de Monte Carlo se ejecuta más de 10.000 iteraciones y proporciona un gráfico que ilustra la densidad de probabilidad general de impacto del riesgo sobre el resultado del proyecto. Ejecución Cuando el plan se ha completado y el proyecto listo para poner en marcha, la red del proyecto es fijo y el tamaño del búfer es "cerrado" (es decir, su duración revista no podrá ser alterado durante el proyecto), ya que se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y financiera rendimiento. Sin holgura en la duración de las areas individuales, los recursos se alientan a concentrarse en la tarea de completarlo y entregarlo fuera a la siguiente persona o grupo. 44 Cadena Crítica CC El objetivo aquí es eliminar la mala múltiples tareas, y esto se hace por el suministro de información prioridad a todos los recursos. Una analogía se dibuja en la literatura con una carrera de relevos. Cada elemento en el proyecto se le anima a avanzar lo más rápido posible: cuando se ejecuta su "pata" del proyecto, que debe centrarse en completar la tarea asignada lo más rápidamente posible, sin distracciones o multitarea. En algunos estudios de caso, porras reales son los informes, colgado por los escritorios de la gente cuando están trabajando en tareas críticas de la cadena para que otros no saben a interrumpir. El objetivo, aquí, es superar la tendencia a retrasar el trabajo o para hacer trabajo extra cuando parece que hay tiempo. La literatura CCPM contrasta esto con la gestión "tradicional" del proyecto que supervisa inicio de la tarea y las fechas de terminación. CCPM anima a la gente a moverse lo más rápidamente posible, independientemente de las fechas. Debido a duración de las tareas se han previsto en la duración probabilidad del 50%, existe una presión sobre los recursos para completar las tareas críticas de la cadena lo más rápido posible, el síndrome de la superación de los estudiantes y la Ley de Parkinson. Vigilancia La supervisión es, en cierto modo, la mayor ventaja del método de Cadena Crítica. Debido a las tareas individuales pueden variar en la duración de la estimación del 50%, no tiene sentido tratar de forzar todas las tareas para completar "a tiempo"; estimaciones nunca puede ser perfecto. En su lugar, monitoreamos los topes que se crearon durante la etapa de planificación. Un gráfico de fiebre o gráfico similar puede ser fácilmente creado y publicados para mostrar el consumo de búfer en función de la terminación del proyecto. 45 Cadena Crítica CC Si la tasa de consumo de búfer es baja, el proyecto está en el blanco. Si la tasa de consumo es tal que es probable que se tampón poco o nada al final del proyecto, las acciones correctivas o planes de recuperación se deben desarrollar para recuperar la pérdida. Cuando la tasa de consumo de buffer es superior a cierto valor crítico (más o menos: la tasa en todo el tampón puede esperar que se consuma antes de que finalice el proyecto, lo que resulta en la terminación de retraso), a continuación, los planes alternativos deben aplicarse. Goldratt plantea a través de sus personajes el uso de la teoría de restricciones como la metodología para encontrar solución a los problemas típicamente encontrados en la gestión y ejecución de proyectos, aunque esta teoría fue dada a conocer por Goldratt en1984 en su reconocido libro La Meta es en su libro cadena critica donde plantea el problema de la identificación del cuello de botella y la capacidad de los recursos del proyecto haciendo gran énfasis en la planeación del mismo. El punto central de la teoría de restricciones es la capacidad de discernir las actividades y los procesos a tal punto que se logra encontrar las relaciones de causa efecto entre las operaciones iniciales y los resultados, esto conlleva a determinar el núcleo del problema y deducir los principios básicos por los cuales se rige el sistema que se pretende mejorar. Esta teoría (discutida ampliamente en el libro) se basa en las siguientes ideas: Aplicación Método Cadena Crítica 46 Cadena Crítica CC * Generar a la compañía valor económico de forma sostenible en el tiempo, de manera que se eliminen las restricciones que se le presentan para generar su máximo de capacidad y por ende su mayor utilidad. * Identificar las restricciones verdaderamente importantes que le impiden a la empresa generar mayor valor agregado en sus actividades. * Tener en cuenta que las restricciones no siempre se definen como limitaciones entorno a recursos, establecer el tipo de limitantes que impiden a la compañía optimizar tanto tiempo como recursos. Los limitantes también pueden ser hallados en las políticas o criterios de decisión de la alta gerencia. * El principal paso es identificar las restricciones y eliminarlas siguiendo los procesos sistemáticos. Así, Goldratt a través de su personaje Rick y de Johnny (Catedrático experto en el tema de restricciones) abordan ampliamente en su historia la metodología de aplicación de la teoría de restricciones verificando su utilidad en la aplicación de casos reales en los que se encuentran sus estudiantes. Esta metodología propone principalmente los siguientes pasos: 1. Identificar cuáles son las restricciones del sistema desde una visión global. 2. Determinar cómo se puede explotar o sacar mayor provecho a las restricciones identificadas. 3. Subordinar todas las otras actividades a la restricción. 4. Elevar las restricciones 5. Realizar un proceso de mejoramiento continuo. La teoría de restricciones ha optado por seguir un mapa de los procesos de pensamiento también usado en los temas de innovación y desarrollo de producto que buscan principalmente permitir a las compañías continuar en los procesos de mejoramiento. 47 Cadena Crítica CC Este tipo de mapas son un conjunto de herramientas que permiten que de una manera lógica y sistemática se respondan a preguntas tales como: Que cambiar?, hacia que cambiar? y como provocar el cambio? Aunque se perciben como preguntas sencillas de responder realmente no es tan fácil hacerlo, cada una de ellas apunta hacia el análisis de la situación, las estrategias a utilizar y las operaciones tácticas a poner en marcha. Para ello cito una frase célebre de Goldratt: La gente lista aprende de sus errores, en tanto que la gente sabia aprende de los errores de los demás" la innovación y su relación con los sistemas empresariales diversos enfoques de gestión han buscado percibir la empresa como un sistema. thinking, etc.) y con ello evitar soluciones a problemas de alta complejidad de forma parcial y poco funcional. La innovación por su parte, busca obtener una visión global del problema y con ello proponer respuestas y soluciones radicales, debido a que requiere que se identifiquen, comprendan y gestionen los diferentes componentes del sistema que presentan dificultades (al igual que lo hacen los sistemas de calidad en el área de producción), se requiere además de personas que se empoderen (lideres creativos) del problema y se caractericen por tener un pensamiento global e integrador de la situación. Tal como lo expone Goldratt, el gerente de proyectos debe tener una capacidad innovativa para generar soluciones prácticas y eficaces a la restricción detectada. El líder tiene un papel clave dentro de la organización, pues es desde él que se fomenta las actitudes de creatividad y proactividad de sus trabajadores. En los últimos años se han creado diversas herramientas de administración que buscan precisamente concebir la organización como un todo (balance scorecard, strategic 48 Cadena Crítica CC Las actitudes, competencias y conocimientos requeridos por un líder de proyecto deben encaminar al equipo hacia soluciones creativas e innovadoras para el sistema. Por lo tanto la generación de ideas deben basarse en el conocimiento previo que se tenga sobre el problema, es necesario entonces ampliar el campo de conocimientos no solamente de los trabajadores, sino también de los altos directivos esto garantizara que se identifique realmente las limitantes y no los problemas que se ven en la superficie (generalmente las consecuencias.) La innovación requiere que las personas involucradas tengan la capacidad de adaptarse a los cambios, que para el caso de la novela se enfoca principalmente en los procesos de producción. Si no es posible generar un cambio de conciencia en las personas lo más probable es que se retorne a los procedimientos utilizados originalmente, pues ello brinda un falso espacio de seguridad en los trabajadores. Además, debe ser la alta gerencia quien empiece a realizar los cambios propuestos y han de ser lo más flexibles para tomar lo mejor de las diferentes perspectivas que se presenten. Una de las limitaciones que generalmente se presentan en los procesos de innovación son los bloqueos mentales o el temor a fracasar en el intento, tolerar este tipo de fracaso es fundamental para que las personas no teman a equivocarse y no se autocensure la generación de nuevas ideas, lo cual conduce a un personal altamente participativo en la generación de innovaciones en los procesos, pues se debe tener en cuenta que generalmente las personas con mas conocimiento del área son aquellas que se encuentran en los niveles más bajos de las escala jerárquica de la organización. La historia desarrollada por Goldratt exponía claramente la relación entre la innovación y las estrategias que eran desarrolladas para optimizar los procesos, en ella los directivos asociados a los proyectos desarrollaban competencias asociadas con la capacidad de pensar en formal original y por lo tanto de realizar conexiones que en un inicio no eran claras. 49 Cadena Crítica CC El conocimiento de las restricciones del proyecto por parte de los estudiantes (refiriéndonos a la historia relatada por Goldratt) y su constante análisis permitieron visualizar los detalles y pensar de forma sintética, integral e imaginativa, pues es claro que un cambio de estrategia sobre la base de la innovación requiere fomentar las capacidades del grupo más que las individuales, así los directivos empiezan a actuar como forjadores de cambio frente a las rigideces mentales y organizativas. En la novela los estudiantes del curso de maestría pertenecían a diferentes especialidades, así mismo, en los procesos de innovación el trabajo en equipo necesita de la diversidad de experiencias y opiniones de sus integrantes y de sus competencias de comunicación, persuasión y resolución de problemas que busquen alinear las estrategias corporativas. La estrategia intenta reunir los propósitos en acciones tangibles que enfoquen las acciones diarias de los diferentes niveles de la empresa, se es más innovador cuando se aporta mayor valor agregado a la empresa una vez se implemente, por ejemplo lograr un cambio de reglas en el sector donde opera. La Innovación en Valor fue propuesta originalmente por Chan Kim y Renée Mauborgne quienes buscan concebir una nueva estructura organizacional enfocada a las competencias clave para competir en el Mercado. La innovación en las estructuras de negocio busca redefinir el significado de valor para el cliente y con ello el problema. Así a medida que el entorno se vuelve más complejo, las estrategias deben centrarse más en lo esencial, por lo tanto los directivos deben compartir un pensamiento propio de empresa que pueda resumirse de manera sencilla para enfocar sus actividades cotidianas. Un elemento que no podemos dejar de lado al hablar de la innovación en la estrategia empresarial es la cultura innovadora. 50 Cadena Crítica CC Las costumbres y tradiciones a las que están acostumbradas los trabajadores son radicalmente distintos a los que caracterizan un entorno innovador, para ello es necesario que el diseño de los componentes del sistemas estén orientados al desarrollo profesional y humano del trabajador, esto incidirá en la dirección de personal, en la definición de los puestos de trabajo y sobre todo al estilo de la propia dirección. de información entre diferentes disciplinas o equipos de trabajo. Las competencias del recurso humano inciden en que tan efectivas y eficaces son la soluciones a los problemas de la empresa. Las competencias definirán en gran parte la asignación de responsabilidades y el nivel de mando de los empleados. La innovación exige poseer conocimientos y habilidades en campos muy diversos invitándonos a buscar espacios donde prime la colaboración y el intercambio Sin embargo poseer el conocimiento no es suficiente para enfrentar problemas que requieran procesos innovativos, es preciso que se posea la motivación de innovar. Teresa Amabile identifica las practicas que deben ser usadas en las empresas para favorecer la motivación al momento introducir a los trabajadores en procesos innovativos y su compromiso frente a ellos, tales son: la existencia de retos, la libertad, la disponibilidad de recursos, el trabajo en equipo, el reconocimiento de los directivos y el desarrollo de una organización que dé soporte. 51 Cadena Crítica CC La innovación se presenta entonces como un área clave que necesita de su propio sistema para que de resultados en forma continua, en las organizaciones es necesario adoptar metodologías y técnicas que permitan fortalecer la capacidad productiva de las empresas continuamente, pues son significativamente diferentes a las que acostumbra a utilizar la administración en pro de mejorar la eficiencia y la productividad diaria. Las empresas que fijan su interés en desarrollar productos y procesos con altos componentes innovativos deben estar dispuestos a diseñar sistemas que fomenten la innovación y creatividad de su recurso humano y enfocar sus sistemas de capacitación en el desarrollo de competencias organizativas y directivas propias entorno a la creatividad y al fomento de habilidades como la imaginación, la intuición o el pensamiento no convencional. 52 Cadena Crítica CC CONTENIDO Diferencia entre PERT y CPM Características PERT Características CPM Ventajas PERT y CPM Capítulo V Diferencia entre PERT y CPM 53 Cadena Crítica CC Diferencia entre PERT y CPM La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados: 1) El estimado de tiempo más probable (m). 2) El estimado de tiempo más optimista (a). 3) El estimado de tiempo más pesimista (b) Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación. 54 Cadena Crítica CC El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos. Características de PERT • Probabilístico. • Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. • El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. • Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. • Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista. 55 Cadena Crítica CC Características de CPM • Determinativo. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados • A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos. • Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad. • Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma. Ambos métodos se fueron fusionando, aportando cada uno diferentes elementos e integrándose de tal manera que es común designarlos con la sigla conjunta (CPM/PERT), considerado un sistema único, mejor conocido actualmente como Método del Camino Crítico, que utiliza el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. 56 Cadena Crítica CC Ventajas de PERT y CPM -. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. -. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). -. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. -. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas. -. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. 57 Cadena Crítica CC Capítulo VI Multitarea, Rendimiento y Productividad CONTENIDO Multitarea La falacia de Multiproyecto Rendimiento Productividad 58 Cadena Crítica CC Multitarea: Se permite realizar varios procesos al mismo tiempo. Capacidad de dar servicio a más de un proceso a la vez. En esta categoría también se encuentran todos los sistemas que cumplen simultáneamente las necesidades de dos o más usuarios (llamados sistemas Multiusuario), que comparten mismos recursos. Este tipo de sistemas se emplean especialmente en redes. Relaciones entre procesos Existen dos relaciones fundamentales entre los procesos concurrentes: La cooperación es habitual entre los procesos creados como resultado de una división explicita en tareas. Los procesos cooperativos intercambian datos y señales de sincronización necesarias para completar su progreso colectivo. Multitarea Cooperativa: Permite actividades simultaneas Multitarea Preferente: Se da prioridad a una tarea y se le reasigna el tiempo a la tarea de prioridad superior - Competición - Cooperación En virtud de la compartición de recursos de un solo sistema, todos los procesos concurrentes compiten unos con otros por la asignación de los recursos del sistema necesarios para sus operaciones respectivas. Además, una colección de procesos relacionados que representen colectivamente una sola aplicación lógica suele cooperar entre sí. 59 Cadena Crítica CC La Falacia Multiproyecto una falacia. sucede: Veamos qué A continuación un ejemplo práctico y varios comentarios al respecto: “Juan está gerenciando cuatro proyectos esta semana, durante el día tiene reuniones y tareas relacionados a los cuatro. Juan trabaja 40 horas por semana. Asumiendo que le dedica la misma cantidad de tiempo a cada proyecto ¿se podría decir que Juan trabaja 10 horas por semana en cada proyecto? La respuesta es “No”. Esa es la Falacia Multiproyecto: cuando alguien participa o gestiona más de un proyecto durante la semana, su productividad total no es del 100%. Es un error creer eso, un espejismo, un deseo de que sea así, pero no es así. Muchas organizaciones se comportan como si fuera verdad, pero es Si Juan coordina 2 proyectos en la semana, su productividad es del 90% (36 horas netas de trabajo). Si Juan coordina 3 proyectos en la semana, su productividad es del 80% (32 horas netas de trabajo). Si Juan coordina 4 proyectos en la semana, su productividad es del 70% (28 horas netas de trabajo). Este es el caso del ejemplo: Juan estaría trabajando 7 horas netas en cada proyecto y no 10. ¿Por qué? Porque pierde tiempo en cambiar de contexto (hacer el “switch” entre proyecto y proyecto), pierde tiempo en retomar tareas interrumpidas. Si Juan coordina n proyectos en la semana, su productividad es del 100% – 10*(n-1)%. No te engañes: las 40 horas no se dividen por 4.” 60 Cadena Crítica CC Comentarios: “Me ha tocado conversar con profesionales que me dicen que manejan 6, 8 o más de 10 proyectos a la vez…Obviamente son proyectos pequeños. Ahí me di cuenta que la Falacia Multiproyecto está muy arraigada en ciertas organizaciones, y todos lo toman como lo más normal. Otra cosa: ese 10% de degradación por manejar varios proyectos es totalmente arbitrario, podría ser 5%, 2%, etc.” “Normalmente manejamos más de 5 Proyectos a la vez sin importar la duración pequeño/mediano/grande, todos ellos tienen un objetivo mensual de horas a Producir, es difícil medir la Productividad al coordinar Multiproyectos, dudo de que la formula sea exacta (100% – 10*(n-1)%), lo importante es que las Empresas la tengan presente y bajen la Exigencia sobre un cumplimiento en Paralelo.” “El trabajar en proyectos diversos, no permite dedicarle el tiempo requerido a cada uno para asegurarse de la calidad y el éxito del proyecto. Con una oficina de proyectos, en la cual se puede tener un staff de líderes de proyecto, el gerenciamiento de estos puede aligerar la carga y distribuye las responsabilidades, permitiéndole a cada líder concentrarse en el proyecto que le corresponde. No olvidar que el tamaño o dimensión del proyecto es importante, porque es en este punto el que se basarán los recursos humanos y financieros del proyecto. Supongo que la recomendación del Administrador en este caso podría ser apoyarse en otro(s) administrador(es). O mejor aún, crear una oficina de Administración de Proyectos.” 61 Cadena Crítica CC El Rendimiento: El rendimiento es una proporción entre el resultado obtenido y los medios que se utilizaron. Se trata del producto o la utilidad que rinde alguien o algo. Aplicado a una persona, el término también hace referencia al cansancio o a la falta de fuerzas. Cabe destacar que el concepto de rendimiento se encuentra vinculado al de efectividad o de eficiencia. La efectividad mide la capacidad de alcanzar un efecto deseado. La eficiencia, por su parte, hace referencia a la capacidad de alcanzar dicho efecto con la menor cantidad de recursos posibles. Rendimiento es también el valor total esperado por la organización respecto a los episodios conductuales discretos que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo determinado, el valor asignado por la organización a una serie de comportamientos de sus empleados y la contribución del trabajador a la consecución de una cierta eficacia organizacional Tipos de rendimiento: • Rendimiento de tarea: Se refiere a las conductas de los trabajadores respecto a sus tareas u obligaciones laborales. Rendimiento contextual: Aquellas conductas que no son exigidas formalmente por la organización, pero que son necesarias para su éxito global (conducta extra-rol y ciudadanía organizacional Dentro de los proyectos se habla de ROI: rendimiento de la inversión, que no es más que la relación entre el dinero ganado y el invertido, 5 parámetro relativo. 5 “La Meta” Goldratt 62 Cadena Crítica CC La Productividad: La productividad es la capacidad de algo o alguien de producir, ser útil y provechoso. Siempre que se pronuncia la palabra se está dando cuenta de la cualidad de productivo que presenta algo. La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida. La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa También, el término es empleado para referir la capacidad o grado de producción por unidad de trabajo. Se suele relacionar la productividad a la eficiencia y al tiempo, porque cuanto menor sea el tiempo que lleve el obtener el resultado deseado más productivo será el sistema. Cuanto mejor sea la productividad de una empresa, mayor rentabilidad observará la misma. De esta manera la gestión de calidad busca que una compañía logre incrementar su productividad. 63 Cadena Crítica CC Existen distintos tipos de productividad, a continuación los describiremos… La productividad laboral consiste en el aumento o disminución de los rendimientos originados de las variaciones de trabajo, el capital, la técnica y cualquier otro factor. La productividad global es un concepto que las empresas emplean para mejorar la productividad propia a través del estudio de sus factores determinantes y de los elementos que intervienen en la misma, como ser las nuevas tecnologías, la organización del trabajo, el estudio de los ciclos. La productividad total de los factores está más que nada vinculada al rendimiento que presenta el proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por la relación entre los productos obtenidos y los factores empleados. Factores que influyen en la productividad Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin reprocesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. 64 Cadena Crítica CC Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica. Salidas: Productos o servicios. Misma entrada, salida más grande Entrada más pequeña misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporción que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada Cuando se actúa de forma productiva, se logra algo de acuerdo a una meta. Cualquier acción dirigida a ganar dinero es productiva. ( La meta Goldratt) La mejora de la productividad se obtiene innovando en: Tecnología Organización Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad Otros. 65 Cadena Crítica CC Capítulo VII Aplicación práctica CONTENIDO Descripción del proyecto Descripción de actividades Tablas Diagramas 66 Cadena Crítica CC Descripción proyecto: del salida separadas por una caseta de seguridad la cual se eleva diez (10) centímetros sobre el nivel de la calle. La misma con un área de 7.25 metros cuadrados incluyendo un semi baño interno, ventanas corredizas de vidrio para dar ventilación y visual hacia el exterior así como también dos puertas, una a la entrada y otra en el baño. Consta además de salidas eléctricas y otra de teléfono conectada con la recepción del centro. Sobre la caseta una campana decorativa y techos inclinados revestidos de tejas soportado por vigas y columnas de hormigón armado. Para el embellecimiento de esta área existe un diseño sencillo de jardinería ocupando todo el perímetro frontal de la Verja. La constructora SILAPE S.A. presenta la descripción del Proyecto Verja y Entrada Principal del Centro de Formación Integral juventud y Familia. Este proyecto consiste en la construcción de una verja frontal con 75.35 metros de longitud y una altura de 3.45 metros, hecha de muros de blocks de hormigón revestidos por ladrillos y una viga de coronación en la parte superior además de columnas de hormigón armado y revestidas de piedra caliza que separan los paños las cuales tienen un área de 0.20metros x 0.20metros y una altura de 3.20 metros con capiteles en la parte superior de las mismas. En paños intercalados están colocadas unas cruces corazones como símbolo del centro de formación integral juventud y familia. La entrada principal consta de dos portajes de hierro corredizos con altura de tres (3) metros y ancho de 3.80 metros cada portaje siendo una para el flujo de vehículos de entrada y la otra para la 67 Cadena Crítica CC El proyecto de Verja y Entrada Principal del Centro de Formación Integral Juventud y Familia está ubicado en la Autopista Juan Pablo II que conecta Santo Domingo con Samaná próximo al primer peaje en sentido Sur-Norte. Este proyecto contiene sesenta y seis (6) partidas integradas en el presupuesto dando como resultado RD$ 674, 798.80 para estar listo en un período de 54 días. Los trabajos de instalaciones sanitarias, instalaciones eléctricas, colocación de tejas y colocación de portajes y ventanas serán subcontratados por la compañía constructora los demás tales como excavaciones, hormigón armado, terminaciones y misceláneos serán ejecutados por la misma constructora. Descripción de actividades: A1.0 PREELIMINARES: A1.1 Limpieza inicial, corte de capa vegetal y bote material cortado Esta actividad consiste en la limpieza del área del proyecto cortando 10cm de capa vegetal y removiendo cualquier obstáculo como rocas de grandes tamaños, ramas y raíces de árboles o plantas en el solar para luego ser retirados del área de trabajo. Para esta actividad utilizaremos las siguientes herramientas: 5 palas, 3 picos, 5 carretillas y un hacha. El personal contará con un supervisor del taller y una brigada de 10 hombres por la casa (utilitis). El material será botado por camiones de 6m³ pagando por viaje. 68 Cadena Crítica CC A1.2 Trazado y replanteo Consiste en ubicar en el terreno los elementos estructurales como columnas y zapatas y muros de bloques como lo especifica el plano de cimentaciones y arquitectónico indicando longitudes, anchura y profundidades de cada uno de ellos. Se utilizarán las siguientes herramientas: enlates, 5lb de clavos, 3 martillos, un cono de hilo, 2 cintas métricas, 2 niveles, 2 plomadas, los planos de cimentaciones y arquitectónicos y cal. La brigada contará con un maestro de albañilería y una brigada de 3 hombres por la casa. Es necesario que el Ing. Residente esté presente para verificar que los puntos están bien colocados. A2.0 MOVIMIENTO DE TIERRA: A2.1 Excavación de cimentaciones y bote de material excavado En esta actividad se retirará el material que se encuentra en las áreas marcadas en el replanteo como ubicación de cimentaciones tomando en cuenta las profundidades de cada una de ellas para luego botar ese material sobrante o excavado. Las herramientas utilizadas en la excavación son 5 palas, 3 picos y 5 carretillas; este trabajo será realizado por una brigada de 10 hombres por la casa, un maestro de albañilería y un Ing. Residente supervisando y verificando las profundidades. El material será botado por camiones de 6m³ pagando por viaje. 69 Cadena Crítica CC A3.0 CIMENTACIONES: A3.1 Hormigón de limpieza En las áreas ya excavadas se vaciará un hormigón pobre o de baja resistencia para formar una capa firme y de separación entre el suelo natural y el hormigón armado de las cimentaciones. Este hormigón será preparado en obra con los siguientes materiales: cemento, agua, arena Itabo y grava y las herramientas que usará el personal serán 5 palas, 5 carretillas y 5 cubos. La brigada de albañilería será conformada por un maestro supervisando y 10 hombres por la casa divididos en las siguientes tareas: 2 preparando la mezcla, 4 transportando la mezcla y 4 colocando la mezcla dentro de las áreas excavadas. El Ing. Residente verificará la colocación del mismo sólo en las áreas necesarias. A3.2 Colocación acero en zapatas muro, C1(20cmx20cm) y C2(31cmx31cm) Esta actividad consiste en la ubicación y/o colocación del acero longitudinal y aros en las cimentaciones de los elementos Columna C1, Columna C2 y muros de bloques como lo especifica el plano estructural. Se debe tomar en cuenta la colocación del acero vertical para solapar las columnas y el acero de los bloques (bastones) a una distancia de 80cm para ser luego solapados en alturas superiores. Este taller utilizará herramientas y materiales tales como acero de varios diámetros, alambres y las herramientas utilizadas por los varilleros para doblar las varillas y para amarrarlas así como también 4 seguetas con su marco, 2niveles y 2 plomadas. El personal será supervisado por el Ing. Residente quien verificará las especificaciones del plano y la brigada de varilleros formada por 5 hombres. 70 Cadena Crítica CC A3.3 Hormigón en zapatas muros, C1 y C2 Una vez colocado el acero se procede a verter el hormigón de resistencia especificada en el plano estructural en las zapatas de muros de bloques, C1 y C2 preparado en obra. No será necesario el uso de encofrado pues el hormigón llenará el volumen definido por la excavación en suelo natural. Para la mezcla se utilizará como materiales cemento, arena itabo, grava y agua y las herramientas será 5 palas, 5 carretillas, 5 cubos y un vibrador eléctrico. El personal estará formado por un Ing. Residente, un maestro de albañilería y 10 hombres por la casa divididos de la siguiente manera 2 preparando la mezcla, 4 transportándola, 3 colocando el hormigón y uno vibrando. A4.0 MURO DE BLOQUES: A4.1 Blocks de 8”, 6”y 4”todos @80cm Consiste en la colocación de los blocks de los diferentes tamaños como los de 8”en la verja frontal, los de 6”en el perímetro de la caseta de vigilancia y los de 4”en el interior de la misma. Todos llevaran acero de 3/8”o bastones separados a 80cm y llenado de los huecos donde esté colocado el acero solo la verja frontal, blocks de 8”, llevará todos los huecos llenos y la colocación de acero longitudinal cada 4 líneas de blocks. La altura de la colocación de los blocks de 8”será hasta 3 metros sobre la zapata y los blocks de 6”y de 4”a una altura de 2.30m. 71 Cadena Crítica CC Para esta actividad se necesita una brigada de albañilería que contenga un maestro, 2 albañiles y 4 ayudantes, sobre la supervisión de un Ing. Residente. Los materiales serán blocks de los 3 diferentes tamaños, cemento, agua, arena itabo, grava y acero de 3/8”para el solape de los bastones. Las herramientas serán 2 carretillas, 4 cubos, 2 planas, 4 palas, 2 seguetas con marco, 2 niveles, 2 plomadas y tablones para hacer andamios. Los materiales utilizados son planchas de plywood, 10lb de clavos, 4 martillos, una cortadora, 4 cintas métricas, un cono de hilo, 2 niveles y 2 plomadas. La brigada de carpintería estará formada por 2 maestros en carpintería y 2 ayudantes con el Ing. Residente supervisando los niveles, plomadas y medidas del encofrado. A5.0 HORMIGON ARMADO: A5.1 Encofrado columnas C1, C2 y de muros de bloques En esta actividad se encofrará o se colocarán las guarderas en las columnas tipo C1, en la columnas tipo C2 y en las columnas ubicadas en el muro de bloques en la verja. Estas guarderas servirán de delimitación para el vaciado de las mismas tomando en cuenta el ancho y largo de las columnas y el recubrimiento desde el acero hasta el borde del elemento en cuestión. A5.2 Encofrado de vigas caseta y techos y losas Consiste en la colocación de las guarderas en las vigas que sostienen la losa de la caseta y en las vigas que sostienen el techo inclinado superior así como también el encofrado de ambas losas. 72 Cadena Crítica CC Estas guarderas y/o encofrado servirán de delimitación para el vaciado de los elementos tomando en cuenta el ancho, largo y profundidad de las vigas, el recubrimiento desde el acero hasta el borde del elemento en cuestión y el área de las losas así como también su altura. Los materiales utilizados son planchas de plywood, 15lb de clavos, 4 martillos, una cortadora, 4 cintas métricas, un cono de hilo, 2 niveles y 2 plomadas. La brigada de carpintería estará formada por 2 maestros en carpintería y 2 ayudantes con el Ing. Residente supervisando los niveles, plomadas y medidas del encofrado. A5.3 Encofrado de viga de amarre y dinteles En esta actividad se encofrará o se colocarán las guarderas en la viga de amarre del muro de bloques de la verja y en los dinteles de las puertas y ventanas de la caseta de seguridad. Este encofrado servirá de delimitación para el vaciado de esta viga y estos dinteles tomando en cuenta el ancho, largo y profundidad así como también el recubrimiento desde el acero hasta el borde de los elementos. Los materiales utilizados son planchas de plywood, 10lb de clavos, 4 martillos, una cortadora, 4 cintas métricas, un cono de hilo, 2 niveles y 2 plomadas. La brigada de carpintería estará formada por 2 maestros en carpintería y 2 ayudantes con el Ing. Residente supervisando los niveles, plomadas y medidas del encofrado. A5.4 Colocación de acero en columnas C1, C2 y de muros de bloques Esta actividad consiste en la ubicación y/o colocación del acero longitudinal y aros en las columnas C1, columnas C2 y columnas en muros de bloques como lo especifica el plano estructural. 73 Cadena Crítica CC Se debe tomar en cuenta la colocación del acero vertical para solapar las columnas con las vigas en el nudo además de la separación de los aros. Este taller utilizará herramientas y materiales tales como acero de varios diámetros, alambres y las herramientas utilizadas por los varilleros para doblar las varillas y para amarrarlas así como también 4 seguetas con su marco, 2niveles y 2 plomadas. El personal será supervisado por el Ing. Residente quien verificará las especificaciones del plano y la brigada de varilleros formada por 5 hombres. longitudinal y aros en las vigas de la caseta y en las vigas del techo inclinado así como también ambas losas como lo especifica el plano estructural. Poner atención en la separación de los aros y en el acero negativo y positivo en los elementos. Este taller utilizará herramientas y materiales tales como acero de varios diámetros, alambres y las herramientas utilizadas por los varilleros para doblar las varillas y para amarrarlas así como también 4 seguetas con su marco, 2niveles y 2 plomadas. El personal será supervisado por el Ing. Residente quien verificará las especificaciones del plano y la brigada de varilleros formada por 5 hombres. A5.6 Colocación de acero en viga de amarre y dinteles Es la ubicación y/o colocación del acero longitudinal y aros en la viga de amarre en el muro de bloques de la verja y en los dinteles de las puertas y ventanas dentro de la caseta como lo especifica el plano estructural. Poner atención en la separación de los aros. A5.5 Colocación de acero en vigas caseta y techos y losas Consiste en la ubicación y/o colocación del acero 74 Cadena Crítica CC Este taller utilizará herramientas y materiales tales como acero de varios diámetros, alambres y las herramientas utilizadas por los varilleros para doblar las varillas y para amarrarlas así como también 4 seguetas con su marco, 2niveles y 2 plomadas. El personal será supervisado por el Ing. Residente quien verificará las especificaciones del plano y la brigada de varilleros formada por 5 hombres. A5.7 Hormigón en columnas C1, C2 y de muros de bloques Una vez listos el acero y el encofrado de los elementos C1, C2 y columnas en muro de bloques se procede a verter el hormigón de resistencia especificada en el plano estructural en los elementos preparado en obra. Tomando el cuenta el vibrado del hormigón. Para la mezcla se utilizará como materiales cemento, arena itabo, grava y agua y las herramientas será 5 palas, 5 carretillas, 5 cubos y un vibrador eléctrico. El personal estará formado por un Ing. Residente, un maestro de albañilería y 10 hombres por la casa divididos de la siguiente manera 2 preparando la mezcla, 4 transportándola, 3 colocando el hormigón y uno vibrando. A5.8 Hormigón en vigas caseta y techos y losas Esta actividad consiste en verter el hormigón de resistencia especificada en el plano estructural en los elementos vigas en caseta de seguridad, vigas techo inclinado y ambas losas preparado en obra. Tomando el cuenta el vibrado del hormigón. Para la mezcla se utilizará como materiales cemento, arena itabo, grava y agua y las herramientas será 5 palas, 5 carretillas, 5 cubos y un vibrador eléctrico. El personal estará formado por un Ing. Residente, un maestro de albañilería y 10 hombres por la casa divididos de la siguiente manera 2 preparando la mezcla, 4 75 Cadena Crítica CC transportándola, 3 colocando el hormigón y uno vibrando. A5.9 Hormigón en viga de amarre y dinteles Consiste en verter el hormigón de resistencia especificada en el plano estructural en los elementos viga de amarre en muro de bloques en la verja y en dinteles de puertas y ventanas en la caseta de seguridad. Tomando el cuenta el vibrado del hormigón. Para la mezcla se utilizará como materiales cemento, arena itabo, grava y agua y las herramientas será 5 palas, 5 carretillas, 5 cubos y un vibrador eléctrico. El personal estará formado por un Ing. Residente, un maestro de albañilería y 10 hombres por la casa divididos de la siguiente manera 2 preparando la mezcla, 4 transportándola, 3 colocando el hormigón y uno vibrando. A6.0 TERMINACION DE SUPERFICIES: A6.1 Fraguache de muros, vigas y techos en interior En esta actividad se colocará sobre los muros de bloques, vigas de caseta y vigas en techo inclinado así como ambas losas una mezcla sin terminación que ayuda a la adherencia del pañete o mezcla de terminación en esos elementos. Esta actividad necesita de una brigada de albañilería que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare. 76 Cadena Crítica CC A6.2 Fraguache de columnas, viga de coronación y muros en exterior Consiste en la colocación sobre las columnas tipo C1, C2 y en muros de bloques, viga de coronación y muro de bloques en la verja una mezcla sin terminación que ayuda a la adherencia del pañete o mezcla de terminación en esos elementos. Esta actividad necesita de una brigada de albañilería que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare. A6.3 Pañete de muros, vigas y techos en interior En esta actividad se colocará sobre los muros de bloques, vigas de caseta y vigas en techo inclinado así como ambas losas la mezcla de terminación de esos elementos para que la superficie quede totalmente lisa y estética. Esta actividad necesita de una brigada de albañilería que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas, 2 esponjas, 2x4 para rastrear y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare. A6.4 Pañete de columnas, viga de coronación y muros en exterior Consiste en la colocación sobre las columnas tipo C1, C2 y en muros de bloques, viga de coronación y muro de bloques en la verja una mezcla de terminación en esos elementos para que las superficies queden lisas y estéticas. Esta actividad necesita de una brigada de albañilería que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas, 2 esponjas, 2x4 para rastrear y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare. 77 Cadena Crítica CC A6.5 Mochetas en puertas y ventanas y cantos en general Esta actividad es la terminación de las superficies para puertas y ventanas de manera lisa y estética y el detalle de los cantos, filos o bordes rectos en todos los elementos del proyecto. Para el desarrollo de la misma se necesita de una brigada de albañilería que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas, 2 esponjas, 2 niveles y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare. parte superior dando un toque de belleza al elemento. Para el desarrollo de la misma se necesita de una brigada de albañilería que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas, 2 esponjas, 2 niveles y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare. A6.7 Revestimiento con ladrillo en muro de bloques y con piedra caliza en columnas Las superficies del muro de bloques una vez que estén lisas y terminadas se colocarán sobre ellas un revestimiento con ladrillo y en las columnas un revestimiento con piedra caliza dándole un toque diferente y especial a la verja frontal. Para esta actividad se necesita una brigada subcontratada de colocación de revestimientos supervisada por el Ing. Residente. Los materiales serán ladrillos, piedras calizas, cemento, arena gris, agua, pegamento, 1 carretilla, 1 pala, 2 cubos, 2 niveles y 1 esponja. A6.6 Capitel en columnas de bloques Consiste en la terminación de las columnas en el muro de bloques de la verja es su 78 Cadena Crítica CC A7.0 TERMINACION DE TECHO A7.1 Fino de techo plano sobre caseta y techo inclinado (4cm) Para dar terminación a las losas y como parte del proceso de impermeabilización se colocará una mezcla fina de 4cm de espesor sobre estos elementos estructurales tomando en cuenta los desagües pluviales y hacia donde debe ir la pendiente. Se necesitará una brigada supervisada por el Ing. Residente de 10 hombres por la casa distribuidos en 2 haciendo la mezcla, 4 subiendo material y 4 colocando sobre las losas. Los materiales a usar son cemento, agua, arena itabo, 2 palas, 2 carretillas, 8 cubos, 4 planas, 2 niveles y 4 esponjas. Además de enlates para hacer una escalera provisional. A7.2 Impermeabilizante En esta actividad se colocará sobre el fino una capa impermeable para evitar futuras filtraciones en las losas. Este trabajo será subcontratado y durante su colocación y luego de la misma hay que evitar roturas en la capa con herramientas de filo o cortantes. Lo necesario para desarrollarla es el material impermeable, pistolas para derretirlo, enlates para una escalera provisional. Este trabajo debe ser supervisado por el Ing. Residente. A7.3 Colocación de tejas, caballetes y terminales sobre techo inclinado Se colocaran las tejas, caballetes y terminales solo sobre la losa inclinada como lo especifica el plano arquitectónico manteniendo el cuidado y la delicadez necesarios para hacer un trabajo de calidad. Para esta actividad es necesario que el Ing. Residente verifique que el diseño y la colocación se correspondan además de 79 Cadena Crítica CC A8.0 PISOS: supervisar el personal subcontratado y los materiales usados tales como las tejas, los caballetes los terminales y la mezcla de pegamento. A7.4 Mocheta en perímetro techo inclinado Esta actividad es la terminación de la superficie de todo el perímetro de la losa inclinada de manera lisa y estética y el detalle de los cantos. Para el desarrollo de la misma se necesita de una brigada de albañilería que tenga un maestro, 2 terminadores y 2 ayudantes, materiales como cemento, agua, arena gris, 2 palas, 4 cubos, 2 planas, 2 esponjas, 2 niveles y tablones para hacer andamios en caso de que se necesitare. A8.1 Torta de hormigón de 10cm para nivelar terreno Para nivelar el suelo natural bordeado por los muros de la caseta y dar terminación a la misma se colocará una mezcla fina de 10cm de espesor sobre la que luego se colocará el piso definitivo, esta altura de 10cm es para crear un nivel por encima del de la tierra natural para evitar la entrada de agua hacia dentro de la caseta. Se necesitará una brigada supervisada por el Ing. Residente de 3 hombres por la casa distribuidos en 1 haciendo la mezcla, 1 transportando el material y 1 colocándolo. Los materiales a usar son cemento, agua, arena itabo, 2 palas, 1 carretilla, 2 cubos, 1 plana, 1 nivel y 1 esponja. A8.2 Colocación de cerámicas (30cmx30cm) y zócalos (30cmx7cm) Esta actividad consiste en la colocación de las piezas de 30cmx30cm en toda el área de la caseta sobre la torta de nivelación y bordeada de los zócalos de 30cmx7cm en 80 Cadena Crítica CC todo el perímetro interno de la caseta. Tomar en cuenta la nivelación y las juntas entre una pieza y otra. Para esta actividad es necesario contar con las cerámicas y los zócalos cortados, el plano arquitectónico, pegamento, derretido, agua, 2 cubos, 1 plana y 1 esponja. Una brigada supervisada por el Ing. Residente con un pisero y un ayudante. de entrada y salida en la verja frontal. Esta actividad será subcontratada y supervisada por el Ing. Residente para verificar que abran hacia el sentido que indica el plano arquitectónico y que no peguen al suelo y al piso colocado. Los materiales serian las puertas Everdoor y las corredizas de hierro con sus rieles, 4 bisagras, los tornillos, 2 llavines con sus llaves, 2 mangos para las de hierro. Las herramientas son 2 destornilladores y 1 nivel. El personal será un instalador y un ayudante. A10.0 VENTANAS: A10.1 Colocación de ventanas corredizas (70cmx100cm) y (30cmx30cm) A9.0 PORTAJES: A9.1 Colocación de puertas (90cmx210cm), (60cmx210cm) y corredizas de hierro Se colocará la puerta 90cmx210cm Everdoor en la entrada de la caseta, la de 60cmx210cm Everdoor en la entrada del baño y las corredizas de hierro en la via En esta actividad se colocarán las ventanas corredizas de la siguiente forma: 3 ventanas tamaño 70cmx100cm en la pared frontal y las laterales cercanas a la entrada frontal y la 30cmx30cm en el baño de la caseta tomando en cuenta que la medida más grande es la vertical. Son ventanas de vidrio, corredizas, con dos 81 Cadena Crítica CC divisiones y un marco blanco metálico. Esta actividad la realizará una brigada subcontratada de un instalador con un ayudante y supervisados por el Ing. Residente. Los materiales son las 4 ventanas y tornillos, las herramientas 2 destornilladores y 1 nivel. A11.0 PINTURA: A11.1 Acrílica interior, exterior y techos Consiste en la aplicación de 2 manos de pintura acrílica en los muros, columnas, vigas y losas interiores y exteriores para dar terminación y estética de acuerdo al color que presenta el plano arquitectónico. La 1ra mano será color blanco 00 para que sirva de base y la 2da mano será con el color definitivo. Para desarrollar la actividad se usará una brigada de 2 pintores supervisados por el Ing. Residente, los materiales serán las cubetas de pintura, 10 rolos, 2 mangos para rolos, 2 espátulas, 5 lijas y 4 brochas. A12.0 INSTALACIONES ELECTRICAS: A12.1 Instalación de salidas eléctricas y de teléfono y tuberías En esta actividad se colocarán las salidas de luces de techo, de pared y tomacorrientes asi como también la de teléfono como indica el plano eléctrico y las tuberías que las conectan son de PVC dentro de la caseta de seguridad y en el exterior, en la losa inclinada, se colocarán 2 reflectores que abarquen el área de entrada y salida. 82 Cadena Crítica CC Este taller lo realizará una brigada de un instalador y un ayudante supervisados por un Ing. Residente para verificar que las salidas están colocadas exactamente donde indica el plano. Los materiales serán 7 cajas eléctricas, 4 salidas de interruptores, 3 salidas de tomacorrientes, 1 salida teléfono, tubos PVC, codos y pegamento PVC. Las herramientas serán 2 seguetas con marco, tornillos, 1 destornillador, 1 nivel, 2 alicates y una cinta métrica. Además una escalera. A12.2 Colocación de accesorios Una vez colocadas las salidas de luces de techo, de pared y tomacorrientes así como también la de teléfono como indica el plano eléctrico y las tuberías que las conectan de PVC dentro de la caseta de seguridad y en el exterior, en la losa inclinada, se colocarán el cableado en el interior de los tubos y los accesorios eléctricos. Este actividad la realizará una brigada de un instalador y un ayudante supervisados por un Ing. Residente para verificar la colocación de los accesorios. Los materiales serán 5 bombillos blancos, 2 lámpara reflectoras, 3 tapas tomacorrientes, 3 tapas interruptores y una tapa teléfono. Las herramientas serán tornillos, 1 destornillador y 1 nivel. Además una escalera. A13.0 INSTALACIONES SANITARIAS: A13.1 Instalación de salida de agua potable y drenajes sanitarios y pluviales En esta actividad se colocarán las salidas de agua potable para el baño interno y los drenajes de dicho baño así como también el desagüe pluvial del techo plano con las tuberías que los conectan de PVC como indica el plano sanitario del proyecto. 83 Cadena Crítica CC Esta actividad la realizará una brigada de un instalador y un ayudante supervisados por un Ing. Residente para verificar que las salidas y los drenajes están colocados exactamente donde indica el plano. Los materiales serán tubos PVC, codos, llaves de paso y pegamento PVC. Las herramientas serán 2 seguetas con marco, una cinta métrica, un nivel y alambre para sujetar. A14.0 MISCELANEOS: A14.1 Colocación de cruz corazón en relieve en verja y campana sobre caseta En paños intercalados del frente de la verja se colocaran unas cruces con corazón mandadas hacer con el tamaño que indica el plano como símbolo de identificación del Centro de Juventud y Familia. Esta actividad será realizada por una brigada de un albañil y un ayudante supervisados por el maestro y el Ing. Residente. Los materiales serán las cruces, cemento, agua y arena. Y las herramientas serán 1 pala, 2 cubos, una plana, un nivel y una cinta métrica. A14.2 Jardinería y limpieza final Esta actividad consiste en la colocación de cuadros de grama natural en todo el frente de la verja para dar belleza a la entrada del proyecto acompañado de de piedras pintadas de blanco bordeando el área de grama. Una vez colocada a grama esta debe ser regada con suficiente agua. Luego se realizará una limpieza final en toda el área trabajada. Esta actividad será realizada con una brigada de 4 hombres por la casa supervisados por el Ing. Residente y un maestro. Los materiales serán cuadros de grama y piedras de blanco. Las herramientas 2 escobillones, 2 palas y 2 carretillas. 84 Cadena Crítica CC LISTA DE ACTIVIDADES CÓDIGO DESCRIPCIÓN A1.0 A1.1 A1.2 A2.0 A2.1 A2.2 A3.0 A3.1 A3.2 A3.3 A3.4 A4.0 A4.1 A4.2 A4.2 A5.0 A5.1 A5.2 A5.3 A5.4 A5.5 A5.6 Preeliminares Limpieza inicial, corte de capa vegetal y bote material cortado Trazado y replanteo Movimiento de tierra Excavación de cimentaciones y bote de material excavado (75%) Excavación de cimentaciones y bote de material excavado (25%) Cimentaciones Colocación acero en zapatas muro, C1 y C2 (75%) Colocación acero en zapatas muro, C1 y C2 (25%) Hormigón en zapatas muro, C1 y C2 (75%) Hormigón en zapatas muro, C1 y C2 (25%) Muros de bloques Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (72%) Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (22%) Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (6%) Hormigón Armado Encofrado y colocación de acero de columnas C1, C2 y de muros de bloques Encofrado y colocación de acero de vigas caseta y techos y losas Encofrado y colocación de acero de viga de amarre y dinteles Hormigón en columnas C1, C2 y de muros de bloques Hormigón en vigas caseta y techos y losas Hormigón en viga de amarre y dinteles 85 Cadena Crítica CC A6.0 A6.1 A6.2 A6.3 A6.4 A6.5 A6.6 A6.7 A6.8 A6.9 A6.10 A6.11 A7.0 A7.1 A7.2 A7.3 A8.0 A8.1 A9.0 A9.1 A10.0 A10.1 A10.2 Terminación de superficies Fraguache de muros, vigas y techos en interior (60%) Fraguache de muros, vigas y techos en interior (40%) Fraguache de columnas, viga de coronación y muros en exterior (50%) Fraguache de columnas, viga de coronación y muros en exterior (50%) Pañete de muros, vigas y techos en interior (60%) Pañete de muros, vigas y techos en interior (40%) Pañete de columnas, viga de coronación y muros en exterior (50%) Pañete de columnas, viga de coronación y muros en exterior (50%) Mochetas en puertas y ventanas y cantos en general Capitel en columnas de bloques Revestimiento con ladrillo en muro de bloques y con piedra caliza en columnas Terminación de techo Fino e impermeabilizante de techo plano sobre caseta y techo inclinado (4cm) Colocación de tejas, caballetes y terminales sobre techo inclinado Mocheta en perímetro techo inclinado Pisos Colocación de cerámicas (30cmx30cm) y zócalos (30cmx7cm) Puertas y Ventanas Colocación de puertas y ventanas Pintura Acrílica interior, exterior y techos (30%) Acrílica interior, exterior y techos (70%) 86 Cadena Crítica CC A11.0 A11.1 A11.2 A12.0 A12.1 A12.2 Instalaciones electricas y sanitarias Instalación de salidas eléctricas y sanitarias Colocación de accesorios Misceláneos Colocación de cruz corazón en relieve en verja y campana sobre caseta Jardinería y limpieza final 87 Cadena Crítica CC MATRIZ SECUENCIAS CÓDIGO DESCRIPCIÓN A1.0 A1.1 A1.2 A2.0 A2.1 A2.2 A3.0 A3.1 A3.2 A3.3 A3.4 A4.0 A4.1 A4.2 A4.3 A5.0 A5.1 A5.2 A5.3 A5.4 A5.5 A5.6 Preeliminares Limpieza inicial, corte de capa vegetal y bote material cortado Trazado y replanteo Movimiento de tierra Excavación de cimentaciones y bote de material excavado (75%) Excavación de cimentaciones y bote de material excavado (25%) Cimentaciones Colocación acero en zapatas muro, C1 y C2 (75%) Colocación acero en zapatas muro, C1 y C2 (25%) Hormigón en zapatas muro, C1 y C2 (75%) Hormigón en zapatas muro, C1 y C2 (25%) Muros de bloques Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (72%) Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (22%) Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (6%) Hormigón Armado Encofrado y colocación de acero de columnas C1, C2 y de muros de bloques Encofrado y colocación de acero de vigas caseta y techos y losas Encofrado y colocación de acero de viga de amarre y dinteles Hormigón en columnas C1, C2 y de muros de bloques Hormigón en vigas caseta y techos y losas Hormigón en viga de amarre y dinteles A5.3, A6.3 A6.4 A6.1 A3.2, A3.3 A3.4 A3.4, A4.1 A5.1 SECUENCIAS A1.2 A2.1 A2.2,A3.1 A3.2 A5.4 A5.5 A5.6 A5.2, A11.1 A4.3, A6.4, A7.1 A4.3 88 Cadena Crítica CC A6.0 A6.1 A6.2 A6.3 A6.4 A6.5 A6.6 A6.7 A6.8 A6.9 A6.10 A6.11 A7.0 A7.1 A7.2 A7.3 A8.0 A8.1 A9.0 A9.1 A10.0 A10.1 A10.2 Terminación de superficies Fraguache de muros, vigas y techos en interior (60%) Fraguache de muros, vigas y techos en interior (40%) Fraguache de columnas, viga de coronación y muros en exterior (50%) Fraguache de columnas, viga de coronación y muros en exterior (50%) Pañete de muros, vigas y techos en interior (60%) Pañete de muros, vigas y techos en interior (40%) Pañete de columnas, viga de coronación y muros en exterior (50%) Pañete de columnas, viga de coronación y muros en exterior (50%) Mochetas en puertas y ventanas y cantos en general Capitel en columnas de bloques Revestimiento con ladrillo en muro de bloques y con piedra caliza en columnas Terminación de techo Fino e impermeabilizante de techo plano sobre caseta y techo inclinado (4cm) Colocación de tejas, caballetes y terminales sobre techo inclinado Mocheta en perímetro techo inclinado Pisos Colocación de cerámicas (30cmx30cm) y zócalos (30cmx7cm) Puertas y Ventanas Colocación de puertas y ventanas Pintura Acrílica interior, exterior y techos (70%) Acrílica interior, exterior y techos (30%) A10.2 A12.2 A12.2 A6.2,A6.5 A10.1 A6.4, A6.7 A6.8 A8.1 A10.1 A6.8 A6.10 A10.1 A6.11 - A7.2 A7.3 A10.2 A10.2 89 Cadena Crítica CC A11.0 Instalaciones electricas y sanitarias A11.1 A11.2 Instalación de salidas eléctricas y sanitarias Colocación de accesorios A11.2 ---- A12.0 Misceláneos Colocación de cruz corazón en relieve en verja y A12.1 campana sobre caseta A12.2 Jardinería y limpieza final ------- 90 Cadena Crítica CC MATRIZ TIEMPOS ESCALA: DIAS (8Hras) CÓDIGO DESCRIPCIÓN A1.0 A1.1 A1.2 A2.0 A2.1 A2.2 A3.0 A3.1 A3.2 A3.3 A3.4 A4.0 A4.1 A4.2 A4.3 A5.0 A5.1 A5.2 A5.3 A5.4 A5.5 A5.6 Preeliminares Limpieza inicial, corte de capa vegetal y bote material cortado Trazado y replanteo Movimiento de tierra Excavación de cimentaciones y bote de material excavado (75%) Excavación de cimentaciones y bote de material excavado (25%) Cimentaciones Colocación acero en zapatas muro, C1 y C2 (75%) Colocación acero en zapatas muro, C1 y C2 (25%) Hormigón en zapatas muro, C1 y C2 (75%) Hormigón en zapatas muro, C1 y C2 (25%) Muros de bloques Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (72%) Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (22%) Blocks de 8", 6"y 4" todos @80cm (6%) Hormigón Armado Encofrado y colocacion de acero de columnas C1, C2 y de muros de bloques Encofrado y colocacion de acero de vigas caseta y techos y losas Encofrado y colocacion de acero de viga de amarre y dinteles Hormigón en columnas C1, C2 y de muros de bloques Hormigón en vigas caseta y techos y losas Hormigón en viga de amarre y dinteles Tópt Tnor Tpés Test Tgoldratt 2 1 3 2 4 3 3 2 1.5 1.0 1 1 2 1 3 1 2 1 1.0 0.5 1 1 2 1 2 1 3 2 3 1 4 3 2 1 3 2 1.0 0.5 1.5 1.0 6 3 1 8 4 1 10 6 2 8 4 1 4.0 2.1 0.6 3 3 2 3 3 2 4 4 3 4 4 3 6 5 4 5 5 4 4 4 3 4 4 3 2.1 2.0 1.5 2.0 2.0 1.5 91 Cadena Crítica CC A6.0 A6.1 A6.2 A6.3 A6.4 A6.5 A6.6 A6.7 A6.8 A6.9 A6.10 A6.11 A7.0 A7.1 A7.2 A7.3 A8.0 A8.1 A9.0 A9.1 A10.0 A10.1 A10.2 Terminación de superficies Fraguache de muros, vigas y techos en interior (60%) Fraguache de muros, vigas y techos en interior (40%) Fraguache de columnas, viga de coronación y muros en exterior (50%) Fraguache de columnas, viga de coronación y muros en exterior (50%) Pañete de muros, vigas y techos en interior (60%) Pañete de muros, vigas y techos en interior (40%) Pañete de columnas, viga de coronación y muros en exterior (50%) Pañete de columnas, viga de coronación y muros en exterior (50%) Mochetas en puertas y ventanas y cantos en general Capitel en columnas de bloques Revestimiento con ladrillo en muro de bloques y con piedra caliza en columnas Terminación de techo Fino e impermeabilizante de techo plano sobre caseta y techo inclinado (4cm) Colocación de tejas, caballetes y terminales sobre techo inclinado Mocheta en perímetro techo inclinado Pisos Colocación de cerámicas (30cmx30cm) y zócalos (30cmx7cm) Puertas y Ventanas Colocación de puertas y ventanas Pintura Acrílica interior, exterior y techos (70%) Acrílica interior, exterior y techos (30%) 3 1 2 2 3 2 2 2 2 1 3 4 2 3 3 4 2 3 3 3 2 4 3 2 4 4 5 2 4 4 4 3 5 4 2 3 3 4 2 3 3 3 2 4 1.8 0.9 1.5 1.5 2.0 1.0 1.5 1.5 1.5 1.0 2.0 4 2 2 5 3 3 6 4 4 5 3 3 2.5 1.5 1.5 2 3 4 3 1.5 1 2 3 2 1.0 2 1 3 2 4 4 3 2 1.5 1.1 92 Cadena Crítica CC A11.0 Instalaciones eléctricas y sanitarias A11.1 A11.2 Instalación de salidas eléctricas y sanitarias Colocación de accesorios 2 1 3 2 4 3 3 2 1.5 1.0 A12.0 Misceláneos Colocación de cruz corazón en relieve en verja y campana A12.1 sobre caseta A12.2 Jardinería y limpieza final 1 2 3 3 4 4 3 3 1.4 1.5 93 Cadena Crítica CC Política de pago: Para cada actividad se pagara el 50% del costo total de los mismos 3 días antes de su inicio y el 50% restante en su terminación. Las provisiones se dividieron en 9 pagos cada 4 días de 120,000 y un decimo pago con la suma restante 94 Cadena Crítica CC 85 Cadena Crítica CC 84 Cadena Crítica CC 84 Cadena Crítica CC 85 Cadena Crítica CC 86 Cadena Crítica CC 87 Cadena Crítica CC 88 Cadena Crítica CC 89 Cadena Crítica CC Conclusiones La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa, que la considera como un sistema, y que la hace sincronizar su flujo a la capacidad del mismo. La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana cierta cantidad, es porque algo se lo esta impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios de decisión erróneos. Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran. Continuar gerenciando una empresa prestando atención sólo a los indicadores financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, sólo informan lo que ya pasó, no informan el clima laboral de la empresa, ni la satisfacción de los clientes, ni la calidad de elaboración de sus productos y servicios. Y en el caso de TOC no indican donde se están generando las restricciones que impiden llegar a la meta. Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran y cambian su pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta difícilmente será alcanzada. La única y verdadera vía para mejorar realmente el funcionamiento de una empresa según los conceptos de TOC, es identificar y eliminar sus restricciones, fueren del tipo que fueren o si se encuentran externa o internamente. Empresas exitosas en el ámbito mundial, que han optado por el cambio del pensamiento tradicional al pensamiento sistémico, y han adoptado TOC como su sistema de producción, han llegado fácilmente a la meta, y hoy gozan de gran reconocimiento internacional. 90 Cadena Crítica CC TOC es una filosofía que esta basada en el Pensamiento Sistémico, por tal razón al pretender que las empresas colombianas actúen bajo este pensamiento, se debe empezar por un cambio organizacional y cultural, con un aprendizaje de este nuevo pensamiento, y rompiendo con el paradigma de dirección tradicional. Dar seguimiento a un proyecto cuando monitorizamos las tareas que lo componen, los tiempos de cada tarea y los recursos de las mismas, es la actividad que un PMP (Project Management Professional) tiene que repetir con mayor frecuencia. Como resultado del seguimiento hay que analizar los datos para que te informen de la situación del proyecto y su viabilidad, plazos, etc. Responder a preguntas de tipo “¿Cuándo terminará el proyecto?” o “¿acabará en plazo, coste y calidad establecido al principio del proyecto?” Impone el uso de una metodología capaz de generar el conocimiento para que las respuestas tengan una base matemática y no las obtengamos por métodos empíricos. Utilizar TOC (Theory Of Constrains) aplicando los fundamentos de la “Cadena Crítica” para la gestión de los tiempos de un proyecto o CCPM (Critical Chain Project Management) hace que las respuestas estén basadas en datos cuantificables y sus datos respondan automáticamente a las preguntas que frecuentemente debe hacerse un PMP. En la gestión de proyecto encontramos que parte de las dificultades del mismo pueden tener su origen en algún problema de fondo de fácil localización y difícil solución. Esta es la razón por la cuál en todos los entornos de gestión de proyectos se suceden una y otra vez los mismos conflictos sin hallar soluciones definitivas. Aplicando los principios de TOC en el sistema, detectando el eslabón más débil, realizando los cincos pasos de la mejora continua y conociendo el objetivo damos solución al problema. 91 Cadena Crítica CC Lo citado anteriormente muestra el porqué de que la evolución haya sido, en general, poco uniforme. El enfoque de la solución ha consistido más bien en la resolución de problemas de manera fraccionada, aislada, lo que a menudo ha motivado que los resultados no fuesen tan eficaces como se esperaba, siendo en concreto el problema de la gestión de entornos de múltiples proyectos una de las asignaturas pendientes aún hoy. Sin embargo, es cierto que se ha avanzado en varias direcciones, aunque no de una manera ordenada o cohesionada, lo que ha dado lugar a un amplio abanico de áreas de actuación sin que en general se trabaje con un método integrado. El método ilustra perfectamente tal situación: no es un tratado sobre cómo debe gestionarse un proyecto, sino más bien una determinada manera de interpretar un proyecto en genérico, identificando los procesos y las posibles áreas de conocimiento que integrarían su gestión. Considera asimismo la colección de las herramientas, técnicas, etc... que de acuerdo con ese enfoque podrían aplicarse, así como la manera de hacerlo, explicitando entradas y salidas, si bien la selección de lo que debe o no aplicarse queda a criterio del responsable de hacerlo. El método propuesto por la TOC supone una ruptura con la forma de pensar tradicional, pues si bien coincide en algunas ideas básicas (La propia cadena crítica es una versión “mejorada” del camino crítico). A tenor de los resultados publicados desde su aparición puede concluirse que ofrece una serie de ventajas respecto a la gestión de proyectos tradicional. Sin embargo, es necesario señalar que las ventajas potenciales no se obtienen tan sólo mediante la aplicación del método, pues hay determinados factores que pueden resultar decisivos de cara al éxito o fracaso de la implantación del método. 92 Cadena Crítica CC Apéndice B PRESUPUESTO GENERALES COSTOS DIRECTOS A1.0 Preliminares A1.1 Limpieza y corte de capa vegetal A1.2 Bote de material cortado A1.3 Trazado y replanteo CANT 7.50 8.63 1.00 UNID COSTO m³ m³ PA RD$ RD$ RD$ 400.00 800.00 500.00 PRECIO RD$ RD$ RD$ 3,000.00 6,904.00 500.00 RD$ 10,404.00 A2.0 Movimiento de tierra A2.1 Excavación de cimentaciones A2.2 Bote de material excavado 30.00 34.50 m³ m³ RD$ RD$ 800.00 250.00 RD$ 24,000.00 RD$ 8,625.00 RD$ 32,625.00 A3.0 Cimentaciones A3.1 Zapatas de muro A3.2 Zapatas columnas en muro de bloques A3.3 Zapatas columnas C1 (20cmx20cm) A3.4 Zapatas columnas C2 (31cmx31cm) 7.04 1.22 0.38 0.31 m³ m³ m³ m³ RD$ RD$ RD$ RD$ 5,300.00 5,300.00 5,300.00 5,300.00 RD$ 37,312.00 RD$ RD$ RD$ 6,466.00 2,014.00 1,643.00 RD$ 47,435.00 A4.0 Muros de bloques A4.1 Blocks de 8"@80cm A4.2 Blocks de 6" @ 80cm A4.3 Blocks de 4"@ 80cm 2600.00 350.00 75.00 unid unid unid RD$ RD$ RD$ 25.00 21.00 20.00 RD$ 65,000.00 RD$ RD$ 7,350.00 1,500.00 RD$ 73,850.00 93 Cadena Crítica CC A5.0 A5.1 A5.2 A5.3 A5.4 A5.5 A5.6 A5.7 A5.8 A5.9 Hormigón Armado Columnas en muro de bloques Columnas C1 (20cmx20cm) Columnas C2 (31cmx31cm) Vigas de amarre (20cmx20cm) Vigas en caseta (15cmx20cm) Vigas en techo (25cmx50cm) Dintel D1 Dintel D2 Losa plana en caseta 4.35 1.47 1.77 2.62 0.31 2.79 0.30 0.10 1.09 9.81 RD$ m³ 5,300.00 RD$ m³ 5,300.00 RD$ m³ 5,300.00 RD$ m³ 5,300.00 RD$ m³ 5,300.00 RD$ m³ 5,300.00 RD$ m³ 5,300.00 RD$ m³ 5,300.00 RD$ m³ 5,300.00 RD$ m³ 5,300.00 RD$ 23,055.00 RD$ RD$ 7,791.00 9,381.00 RD$ 13,886.00 RD$ 1,643.00 RD$ 14,787.00 RD$ RD$ RD$ 1,590.00 530.00 5,777.00 A5.10 Losas techo inclinado RD$ 51,993.00 RD$ 130,433.00 A6.0 A6.1 A6.2 A6.3 A6.4 A6.5 A6.6 A6.7 A6.8 A6.9 Terminación de superficies Fraguache de muros interior Fraguache de vigas y techos Fraguache C2 (31cmx31cm) Fraguache de muros exterior Fraguache de viga de coronación Pañete de muros interior Pañete C2 (31cmx31cm) Pañete de vigas y techos Pañete de muros exterior 31.68 56.73 22.82 422.82 35.19 31.68 22.82 56.73 422.82 35.19 3.12 117.30 0.53 175.95 23.46 RD$ m² 10.00 RD$ m² 10.00 RD$ m² 10.00 RD$ m² 10.00 RD$ m² 10.00 RD$ m² 65.00 RD$ m² 65.00 RD$ m² 65.00 RD$ m² 70.00 RD$ m² 65.00 RD$ m² 30.00 RD$ ml 30.00 RD$ m² 50.00 RD$ m² 150.00 RD$ m² 150.00 RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 316.80 567.30 228.20 4,228.20 351.90 2,059.20 1,483.30 3,687.45 RD$ 29,597.40 RD$ RD$ RD$ RD$ 2,287.35 93.60 3,519.00 26.50 A6.10 Pañete de viga de coronación A6.11 Mochetas en puertas y ventanas A6.12 Cantos en general A6.13 Capitel en columnas de bloques A6.14 Revestimiento con ladrillo en bloques A6.15 Revestimiento en piedra en cols y muro de bloques RD$ 26,392.50 RD$ 3,519.00 RD$ 78,357.70 94 Cadena Crítica CC A7.0 A7.1 A7.2 A7.3 A7.4 A7.5 A7.6 Terminación de techo Fino de techo plano sobre caseta (4cm) Fino de techo inclinado (4cm) Impermeabilizante Colocación de tejas sobre techo inclinado Caballetes y terminales de tejas sobre techo inclinado Mocheta en perímetro techo inclinado 0.29 32.70 7.25 1.00 1.00 2.78 RD$ m³ 60.00 RD$ m³ 60.00 RD$ m² 200.00 RD$ M2 250.00 RD$ PA 1,200.00 RD$ m² 30.00 RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 17.40 1,962.00 1,450.00 250.00 1,200.00 83.40 4,962.80 A8.0 A8.1 A8.2 A8.3 Pisos Torta de hormigón de 10cm para nivelar el terreno Colocación de cerámicas (30cmx30cm) Zócalos (30cmx7cm) 0.73 7.25 10.90 RD$ m³ 4,000.00 RD$ m² 130.00 RD$ ml 30.00 RD$ RD$ RD$ RD$ 2,920.00 942.50 327.00 4,189.50 A9.0 A9.1 A9.2 A9.3 Portajes Puerta (90cmx210cm) Puerta (80cmx210cm) Puertas corrediza de hierro RD$ 1.00 unid 10,000.00 RD$ 1.00 unid 10,000.00 RD$ 2.00 unid 10,000.00 RD$ 10,000.00 RD$ 10,000.00 RD$ 20,000.00 RD$ 40,000.00 A10.0 Ventanas A10.1 Ventanas corredizas (70cmx100cm) A10.2 Ventana corrediza (30cmx30cm) RD$ 3.00 unid 4,500.00 RD$ 1.00 unid 2,000.00 RD$ 13,500.00 RD$ 2,000.00 RD$ 15,500.00 A11.0 Pintura A11.1 Acrílica exterior A11.2 Acrílica interior A11.3 Acrílica Vigas y techos 446.17 34.80 91.92 RD$ m² 200.00 RD$ m² 150.00 RD$ m² 150.00 RD$ 89,234.00 RD$ 5,220.00 RD$ 13,788.00 RD$ 108,242.00 95 Cadena Crítica CC A12.0 Instalaciones eléctricas A12.1 Instalación de salidas eléctricas y tuberías A12.2 Colocación de accesorios A12.3 Instalación de salida de teléfono 1.00 1.00 1.00 RD$ PA 500.00 RD$ PA 200.00 RD$ PA 500.00 RD$ RD$ RD$ RD$ 500.00 200.00 500.00 1,200.00 A13.0 Instalaciones sanitarias A13.1 Instalación de salida de agua potable A13.2 Instalación de drenajes sanitarios A13.3 Instalación de drenaje pluvial A13.4 Colocación de Accesorios 1.00 1.00 1.00 1.00 RD$ PA 1,500.00 RD$ PA 1,300.00 RD$ PA 400.00 RD$ PA 2,000.00 RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 1,500.00 1,300.00 400.00 2,000.00 5,200.00 A14.0 Misceláneos A14.1 Colocación de cruz corazón en relieve en verja A14.2 Colocación de campana A14.3 Jardinería A14.4 Limpieza final RD$ 9.00 unid 50.00 RD$ 1.00 unid 400.00 RD$ 1.00 PA 1,500.00 RD$ 1.00 PA 1,500.00 RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 450.00 400.00 1,500.00 1,500.00 3,850.00 SUBTOTAL RD$ 556,249.00 96 Cadena Crítica CC COSTOS INDIRECTOS CÓDIGO DESCRIPCIÓN Dirección técnica, supervisión y beneficios B1.1 Gastos administrativos B1.2 Seguridad Social B1.3 Transporte B1.4 Ley 80 Liquidación Obreros B1.5 ITBIS Dirección Técnica ( 16% de Dirección Técnica B1.6 ) Ley 6-86 B1.7 Z1.1 Z1.2 Z1.3 Almacén de obra Instalación provisional de agua y luz Consumo agua y luz CANT. UNID % 10.00 % 2.00 % 2.50 % 2.00 % 1.00 % 16.00 % 1.00 1 1 1 PRECIO RD$ 55,624.90 RD$ 11,124.98 RD$ 13,906.23 RD$ 11,124.98 RD$ 5,562.49 RD$ 88,999.84 RD$ 5,562.49 RD$ PA 3,000.00 RD$ PA 3,000.00 RD$ MES 1,300.00 RD$ 199,205.91 RD$ 755,454.91 SUBTOTAL TOTAL GENERAL 97 Cadena Crítica CC GLOSARIO PERT. Las traducción de las siglas en inglés significan: técnica de revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM. CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT. Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realización de un proyecto. Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto. Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en el proyecto. Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto. 98 Cadena Crítica CC Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también nombradas prioridades inmediatas. Diagrama de red. Es una red de círculos numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en la red. Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada. Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto total. Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo de actividad esperado en el PERT, esta estimación se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribución beta unimodal. Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección, utilizado en el PERT y simbolizado con a. Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m. Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b. 99 Cadena Crítica CC Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6. Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT. Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una actividad con la concentración máxima de recursos. 100 Cadena Crítica CC Bibliografía Goldratt, Eliyahu. Cadena Crítica. Primera Edición, North River Press, U.S.A,1997. Master Scheduling with Critical Chain1: A Remanufacturing Case Study G.W. (Jerry) Bapst, CFPIM, CIRM; Dan Walsh, Jonah’s Jonah, Vector Strategies; and Wayne Corey, Jona MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigación de Operaciones. 1982. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Juárez. México. TAHA, Hamdy A. Investigación de Operaciones, Una Introducción. 1989. Ediciones Alfaomega, S.A. México. D.F. México. JURAN. J.M. Manual de Control de Calidad. Capitulo X. Teoría de Restricciones. Pagina 1243. España 1993. Goldratt, Eliyahu. La meta. Tercera edición. Ediciones Castillo. México. 1994. Sarache, William. Guía del módulo Gestión de Sistemas Productivos. Corporación universitaria de Ibagué. Universidad central de las Villas. Ibagué. 2003. Debernardo, Héctor. 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