GUILLERMO BOCANGELPiensen en sus Expectativas 1.- Compartir mi experiencia en la construcción de BSC 2.- Presentarles una metodología efectivista útil Para construir un BSC GUILLERMO BOCANGEL 3.- Facilitar a través de un caso practico el Análisis y Diseño de un BSC, asistido por Tecnología de información TEMARIO TABLERO DE COMANDO Las tres herramientas del BSC TABLERO DE COMANDO – TALLER MAPA ESTRATÉGICO Diagrama de Causa y Efecto Taller: Resolver un caso creando su Mapa Estratégico TABLERO DE COMANDO – TALLER MATRIZ TABLERO DE COMANDO Inductores, Iniciativas Estratégicas Taller: continuación del caso creando su Matriz TABLERO DE COMANDO – TALLER SOFT Taller: Finalización del caso aplicando excel ESPACIO ABIERTO PARA PREGUNTAS Y RESPUESTAS CONCLUSIONES FINALES externos y comunidad) y sus procesos. o sea su CAPITAL INTELECTUAL .ALGUNAS ORGANIZACIONES SON ADMIRADAS y generan el deseo de pertenecer a ellas. Mision. PROVEEDORES Y SOCIEDAD MIDIENDO EN TIEMPO REAL: (mientras ocurren los hechos) la gestión de sus directivos – el clima organizacional – las competencias – la satisfacción de sus clientes (internos. ¿QUÉ TIENEN DE DIFERENTE ESTAS ORGANIZACIONES DE OTRAS? Practican lo que predican en materia de Vision. Valores Para ello establecen una relación medible entre su cultura y los comportamientos observables CREAN VALOR PARA LOS CLIENTES. El Capital Organizacional Presupuesto Cap. Intelectual Presupuesto Capital Intelectual Capital Estructural Talento Humano Capital Relacional . Financ .Innovan.Se relacionan con estudiantes y comunidad. ¿QUÉ PASÓ EN LOS ÚLTIMOS 15 AÑOS EN LAS UNIVERSIDADES? El 85% del valor de una Institución Universitaria proviene de ACTIVOS INTANGIBLES(Capital Intelectual) . YALE HARDVARD U. .El Paradigma del 100% 75% Capital Intelectual 50% Valor Oculto/ Valor de Mercado Valor Contable/ Valor de Mercado 25% 0% -Seleccionan y Capacitan.CHILE OXFORD CHICAGO 9 de 10 indic. -Crean Soft . será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: Si sólo nos concentramos en los frutos . Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las raíces). el árbol puede morir.CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL “ Una corporación es como un árbol. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos. Leif Edvinsson .e ignoramos los valores escondidos-el capital intelectual-. Si solamente te preocupas por las frutas. la compañía no subsistirá en el largo plazo”.los resultados financieros . Si no se mide lo que se hace No se puede controlar SIN EMBARGO … En las UNIVERSIDADES no se sabe medir No se puede dirigir No se puede mejorar EL PUNTO DONDE COMIENZA EL MEJORAMIENTO SON LOS INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS Indicador de Know How Universitario? Indicador de Cultura Corporativa? Indicador de Efectividad Académica? IR… Indicador de Capacitación? . ejecutar Metas e Iniciativas: Lo que necesitamos hacer Software Información en tiempo real 10 .EL MODELO BSC RESUELVE CÓMO TRADUCIR EL PLAN ESTRATÉGICO A TÉRMINOS OPERACIONALES Misión: Por qué existimos Visión: Lo que queremos ser Valores: Qué es importante para nosotros Estrategia ( objetivos estratégicos): Nuestro plan de juego Mapa Estratégico: Traducir la Estrategia Matriz Tablero de Comando Medir – inducir . Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visión a la acción Generar crecimiento Finanzas económico Clientes Ser percibidos como líderes en el mercado Incrementar satisfacción Percibir excelente servicio Innovar en productos y procesos Formar equipo humano comprometido Procesos Ser competitivos Aumentar productividad Formar equipo humano competente Vincularse con proveedores y socios comerciales Brindar calidad LAS TRES HERRAMIENTAS DEL BSC 1) Mapa Estratégico 2) Matriz TC Aprendizaje Comunidad Comprometerse con el medio ambiente Perspectiva de los Clientes 3) Software Peligro.Desviación: Hacia Perspecti la izquierda Objetivo Estratégico de la ruta y muy alto va Percibir un excelente servicio Ser percibidos KPI Nivel de percepció n Driver Iniciativa Estratégica Programa de mejora continua Reducción de quejas Cliente GUILLERMO BOCANGEL como líderes en el mercado % Plan de Desempeño crecimiento capacitació vendedores volumen n ventas ventas
[email protected] . TRES HERRAMIENTAS MAPA ESTRATÉGICO (Pensar) MATRIZ TABLERO (Gerenciar) SOFTWARE (Información en tiempo real) Perspectivas Perspectivas Objetivos Objetivos KPI Key Perfomance Indicator Inductores Iniciativas
[email protected] . El Tablero de Comando Posición Es el Navegador Satelital de la Organización Destino uta a R id eg El Utilizando el Análisis Sistémico (4 perspectivas) latitud y longitud P1 Indicador de Posición (NF) Descubren Descubren desvÍos desvÍos Pueden Pueden hacer hacer ajustes ajustes Tiempo GUILLERMO Partida BOCANGEL T1 (Tiempo Real) . GUILLERMO BOCANGEL . Uds.Les pregunto. tiene hipervínculos? GUILLERMO BOCANGEL Puedo en Red ingresar a otra PC y a otro Excel
[email protected] Este es el (ILS GERENCIAL) . tienen Excel? Excel. com .EXISTEN NUEVAS FORMAS DE MONITOREAR EL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO GUILLERMO BOCANGEL gbocangel@hotmail. TABLERO DE COMANDO .com .CONCEPTOS GENERALES Las tres herramientas del BSC TABLERO DE COMANDO – TALLER MAPA ESTRATÉGICO Diagrama de Causa y efecto Taller: Resolver un caso creando su Mapa Estratégico gbocangel@hotmail. PLAN ESTRATÉGICO Finanzas MISIÓN VISIÓN VALORES ESTRATEGIAS DE IMPACTO Clientes Procesos Desarrollo Humano Una de las funciones escenciales del Tablero de Comando es: OPERATIVIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO
[email protected] ¿cómo? . GUILLERMO BOCANGEL
[email protected] . com .TIPOS DE BALANCED SCORECARD Corp gbocangel@hotmail. VISUALIZANDO EL MAPA ESTRATEGICO FINANZAS Mejorar rentabilidad Crecimiento de ingresos CLIENTES Mejorar imagen de marca Minimizar costos Entrega a tiempo Cero defectos PROCESOS Innovar productos Desarrollar cadena de abastecimiento con proveedores Reducir productos defectuosos Optimizar mantenimiento de equipos APRENDIZAJE Desarrollar cambio de cultura Entrenamiento superior Alinear al personal con la tecnologia
[email protected] . ORGANISMO PUBLICO MAYOR EFICIENCIA GOBIERNO Y CIUDADANOS Mejor coordinación interinstitucional Mayor transparencia En la información Modernidad y eficiencia ASPECTOS FINANCIEROS OBTENER FINANCIAMIENTO PARA PROYECTOS Lograr fuentes Lograr fuentes De financiamiento De financiamiento externo externo Priorizar proyectos de Priorizar proyectos de inversión inversión OPTIMIZAR RESULTADOS FINANCIEROS Disminuir costos De Operación Lograr mayor productividad Del personal Impulsar proceso de modernización Optimizar procedimientos internos Diseñar nuevos ProcediMientos operativos Desarrollar estándares de calidad Mejorar mecanismos de seguridad PROCESOS INTERNOS Implantacion Portal Electrónco Apoyar proceso descentralización Apoyar simplificación administrativa Desarrollar Sistemas integrados RECURSOS HUMANOS Y TECNOLOGIA FORTALECER RRHH Mejorar competencias del personal Mejorar mecanismos de comunicación Mejorar criterios de evaluación y selección del personal ESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA Mejorar infraestructura física Mejorar estructura organizacional Generar cultura de servicio
[email protected] tecnológica Mejorar infraestructura .Mapa Estratégico . com .MAPA ESTRATEGICO DE UN MUNICIPIO Mejorar calidad de vida CLIENTE Reducir la delincuencia Fortalecer vecindario Mejorar calidad de servicios Incrementar percepción de seguridad Transporte seguro FINANCIERA Obtener financiamiento externo Ampliar base de impuestos Maximizar ratio costo/beneficio PROCESOS INTERNOS Mejorar la productividad Incrementar la capacidad de la infraestructura Interactuar con los clientes Promover la solución de problemas de la comunidad APRENDIZAJE Alcanzar clima laboral positivo Mejorar capacidades Mejorar imagen gbocangel@hotmail. com .MAPA ESTRATEGICO DE UNA UNIDAD DE NEGOCIO (RRHH) El Balanced y la cuenta de resultados deben medir tanto activos tangibles como intangibles Los empleados como activos que deben ser gestionados optimizando su rendimiento Incremento del rendimiento del empleado Maximizar el valor añadido Disminución del coste de la función Excelencia en el desempeño Mayor productividad Satisfacción del empleado Los sistemas y practicas de gestión de los empleados como enlace entre los recursos directivos y los empleados Aplicación de los sistemas de gestión de los recursos humanos Calidad de los procesos de gestión de las personas APRENDIZAJE Los elementos capacitadores que impulsan la gestion de las personas Mejora de las competencias y conocimientos Mejorar capacidades directivas Cultura iónea gbocangel@hotmail. MAPA ESTRATEGICO DE PERSONAS CLIENTES EN MI FAMILIA Ser cabeza de hogar Valores solidos JUAN PEREZ Autorealizado EN MI TRABAJO Excelente imagen y confianza EN LA COMUNIDAD EN GENERAL Valores sólidos FINANCIERA FORTALECER MIS FINANZAS Incrementar ingresos Inversión en KM Inversión social Equilibrio Financiero PROCESOS INTERNOS CONSOLIDAR MI TRABAJO Lograr mi nombramiento CREAR UN NEGOCIO PROPIO ALTERNATIVO Adquirir una Franquicia Bembos Lograr alianzas para financiamiento FORTALEC.com .CAPITAL INTELECTUAL APRENDIZAJE FORTALECER RELACIONES Relaciones Públicas MEJORAR MOTIVACION Plan de Familia Mejorar condición física Llevar una maestria en Finanzas Fortalecer mi autoaprendizaje gbocangel@hotmail. para Estandarizar los Mensaje único y garantizar la procesos para diferenciado valoración de mejorar la productos y serv. Desarrollar productos Expandir la eficiencia. para que generen un lugar apreciado de trabajo Hacer disponible la TI para los procesos claves Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento Optimizar proceso de desarrollo de personal Compartir conocimiento para la acción gbocangel@hotmail. •Ser apreciados por servicios asociados •Poseer Imagen fuerte RELACION EFICIENCIA Asegurar el Fondeo eficientemente Perspectiva de Procesos Internos Desarrollar la relación Optimizar y Generar un con el cliente. y servicios pasivo cobertura equilibrando /activo adecuados a de mercado flexibilidad y las necesidades del contingencia EMYPE. Ser financiera y económicament e sustentable Ser el líder en el segmento (MYPE) Ser competitivo en los costos del sector Perspectiva Financiera Que el Empresario de la MYPE Crea en el BANCO Desarrollar relación de Valor con el cliente. EFICIENCIA. desarrollar y retener Competencias claves Desarrollar los estándares de la Industria del Micro crédito en el Perú Motivar a las personas. con el apoyo de toda la sociedad Crecer en los productos y servicios de alto valor para el EMYPE.Perspectiva De Impacto SOMOS UN EQUIPO HUMANO COMPROMETIDO CON EL DESARROLLO DE LOS EMPRESARIOS DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA. Desarrollar alianzas para Investigar y definir servicios oportunidades de complementarios negocios Diversificar el fondeo captando ahorros del publico Relación con la comunida d Atraer.com Cumplir la misión practicando los valores . favoreciendo su desarrollo. Perspectiva de Cliente Atributos: •Brindar productos y servicios financieros adecuados. BRINDANDO SERVICIOS DE CALIDAD QUE SUPEREN SUS EXPECTATIVAS EN UN MARCO DE INNOVACIÓN.RESPETO Y HONESTIDAD Lograr el Desarrollo Integral del PYME. com .SITUACIONES EMPRESARIALES gbocangel@hotmail. gbocangel@hotmail.. Que hicimos mal ?.com .no llegamos a entender lo que pasó.ADMINISTRACION REACTIVA .. NO VER LA ORGANIZACIÓN EN FORMA INTEGRAL MISION MISION Velar por PROCESOS de calidad Velar por PROCESOS de calidad Satisfacción de nuestros CLIENTES Satisfacción de nuestros CLIENTES Preocupación por nuestro PERSONAL Preocupación por nuestro PERSONAL FINANZAS SOS PROCE ES CLIENT PERSONAS
[email protected] .
[email protected] .FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA Alinear a la organización hacia un solo sentido. una sola visión. FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA
[email protected] . com .FALTA DE COMUNICACION GERENCIA BRECHA OPERACIONES gbocangel@hotmail. COMO PRETENDEMOS SOLUCIONAR ESTOS ASPECTOS . . Tiene presencia a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado es privilegiado.CASO PRACTICO-EMPRESA BEDREGAL LES ANTICIPO QUE EL CASO A RESOLVER se trata de una empresa dedicada a la producción y comercialización de una amplia variedad de productos alimenticios. A. .SEMINARIO TALLER BALANCED SCORECARD BEDREGAL S. METODOLOGIA A UTILIZAR . PLANEACIÓN EFECTIVISTA PLANEACIÓN EFECTIVISTA DEFINICION DE VALORES DEFINICION DE VALORES VISION Y MISION VISION Y MISION ANALISIS INTERNO ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO ANALISIS EXTERNO DISEÑO Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS Y DISEÑO Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE IMPACTO ESTRATEGIAS DE IMPACTO BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD MAPA ESTRATEGICO MATRIZ TABLERO DE COMANDO SOFTWARE ALINEAMIENTO-SINCRONIZACION ALINEAMIENTO-SINCRONIZACION Y CULTURA DE EJECUCION Y CULTURA DE EJECUCION (COMPETENCIAS) (COMPETENCIAS) NUESTRA FILOSOFIA Introducción Las Empresas alimenticias en nuestro país han elevado nivel de competitividad , originando que las empresas de este sector encuentren y desarrollen estrategias que les permita consolidarse y posicionarse con una representación importante en el mercado que operan. BEDREGAL S.A., es una empresa dedicada a la produccion y comercializacion de una una amplia variedad de productos alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado es privilegiado. La empresa tiene un Plan Estratégico Corporativo, sin embargo debido a los cambios del entorno este plan de ser revisado y ajustado con regularidad. Debido a su organización jerárquica, el Plan Estratégico es solo conocido en los niveles más altos. Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento organizacional con las estrategias, por lo que la alta dirección decide contratar a un equipo de consultores para encontrar una solución. INTRODUCCION Después de un exhaustivo diagnóstico, los consultores recomendaron: Fortalecer el trabajo en equipo y contar con una visión que marque el rumbo de toda la organización. Revisar y validar todo el proceso de planeación estratégica, con participación de todos los equipos estrategas , incluidos el equipo estratega corporativo. Diseño e implementación del Balanced Scorecard para la empresa. Lograr un apoyo decisivo de la gerencia o alta dirección y su convencimiento, además de su difusión a todos los niveles de la organización. INTRODUCCION . Conocedores de la importancia del tema. Esta distribuida en tres áreas primordiales operativas: producción.A.Planeación Efectivista BEDREGAL S. marketing y distribución para sus marcas. se realizó un trabajo preliminar con la finalidad de contar con todos los elementos necesarios para un correcto diseño estratégico. . Fomento del compromiso.Los pasos realizados en esta etapa inicial fueron los siguientes: Sensibilización organizacional para la planeación estratégica. especialmente de la Gerencia General o la Alta Dirección. Entrenamiento a los equipos estrategas de planeación en la metodología a seguir. Formar a los equipos estrategas de planeación. Establecer cronogramas de trabajo y determinar la disponibilidad de tiempo de los involucrados. GUILLERMO BOCANGEL PLANEACION EFECTIVISTA . Cultura de la organización.IDENTIFICACION DE VALORES La importancia de este punto radica en que todas las decisiones de negocios se basan en valores corporativos. Stakeholders de la organización. Valores de la organización. GUILLERMO BOCANGEL . La búsqueda de valores involucro un examen profundo de los siguientes elementos: Valores personales de los equipos de planeación. Higiene y salubridad. Calidad. se identifico los siguientes valores: Honestidad Puntualidad.Después de efectuado un taller en el cual participaron todo el personal de la organización. Liderazgo Respeto GUILLERMO BOCANGEL IDENTIFICACION DE VALORES . Seguridad. Formulación de la VISION “Constituirnos en la primera Empresa a nivel nacional en la producción y comercialización de productos alimenticios con presencia permanente e innovación de nuestros productos logrando el mas alto valor para nuestros accionistas”. GUILLERMO BOCANGEL . buscando exceder las expectativas de nuestros clientes mayoristas y consumidores y de nuestra propia gente.Formulación de la MISION Somos una compañía productora y comercializadora de productos alimenticios con presencia a nivel nacional. siendo una compañía con miras a: Resaltar la importancia de las relaciones humanas y una profunda satisfacción a nuestros trabajadores. Tener una cultura de innovación de nuestros trabajadores hacia nuestros bienes y servicios. nuestra cultura se basa en poner en práctica lo que conversamos y evaluar constantemente nuestras estrategias. Búsqueda constante para mejorar la calidad de nuestro servicio. a través de desarrollar nuevas habilidades técnicas entre nuestros trabajadores. GUILLERMO BOCANGEL . Análisis Interno FORTALEZAS Capacidad de producción en planta de alimentos para ampliar la cobertura de venta. LIMITACIONES Algunos puntos de venta en provincia no rentables. Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de marketing. Sistemas de información flexibles y arquitectura tecnológica “abierta”. Imagen de marca. Cultura informática. Gerentes de experiencia y capacidad adecuada. GUILLERMO BOCANGEL . Política conservadora. Incremento del precio de combustibles. descuentos y promociones. Ingresos de productos sustitutos por la poca protección del gobierno en cuanto a aranceles. RIESGOS Reacción de la competencia en precios y créditos.Análisis Externo OPORTUNIDADES Demanda en provincias sin puntos de venta. Creciente demanda de nuestras líneas de producción en Latinoamérica. GUILLERMO BOCANGEL . Posibles alianzas estratégicas de principales competidores. Débil situación financiera de principales competidores. Fuerte fluctuación del tipo de cambio. Crecimiento demográfico. Diseño de Objetivos Estratégicos y estrategias de impacto Luego de un análisis exhaustivo haciendo uso de herramientas de planeación estratégica y validación del mismo se llegaron a establecer los siguientes objetivos estratégicos: • AUMENTAR LAS VENTAS. A TRAVÉS DE NUEVOS PUNTOS DE • • • • • • • • VENTA AL INTERIOR DEL PAÍS REDUCIR COSTOS OPTIMIZAR EL USO DE LAS INSTALACIONES MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS INNOVACION DE PRODUCTOS LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN EL MERCADO OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS PRODUCTOS FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTROS GUILLERMO BOCANGEL . PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O PERSPECTIVAS . compromiso. compromiso. Competencia y comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesos comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesos GUILLERMO BOCANGEL capaces? capaces? .SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS BASICAS DEL TABLERO DE COMANDO PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA FINANCIERA El qué en relación a la creación de valor para la El qué en relación a la creación de valor para la organización y los accionistas ¿Qué señales organización y los accionistas ¿Qué señales muestran la creación de este valor? muestran la creación de este valor? PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DEL CLIENTE El qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué El qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué impulsa el logro de beneficios financieros? impulsa el logro de beneficios financieros? PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO El qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la El qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la generación de valor para los clientes? generación de valor para los clientes? PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El qué en relación a la confianza. Competencia y El qué en relación a la confianza. SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO U ESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADA OBJETIVO EN LO SIGUIENTE ES UNA ACCIÓN comienza con verbo en infinitivo Ser… Integrar… Satisfacer… Incrementar… … la primera opción en la mente … … nuestros sistemas de información… … las necesidades manifestadas … … la participación en el mercado… ESPECIFICAR qué acompaña a la acción . DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS FINANZAS AUMENTAR LAS VENTAS CLIENTES PROCESOS INNOVAR PRODUCTOS APRENDIZAJE GUILLERMO BOCANGEL . TABLERO DE COMANDO .TALLER MATRIZ Inductores. Iniciativas Estratégicas Taller: continuación del caso creando su Matriz Tablero de Comando . ¿QUÉ ES UN INDUCTOR? Son acciones (Factor Crítico de Éxito) que fuerzan o inducen al logro del objetivo actuando como palanca
[email protected] . Conclusión: La MATRIZ permite: Que cada Perspectiva tenga incluidos todos los Objetivos del Mapa Estratégico Que cada Objetivo esté respaldado en uno o más Inductores Que cada Inductor se ejecute a través de una o más Iniciativas Estratégicas Que cada Iniciativa sea ejecutada a través de las Acciones (5 w 2 h) Que cada Objetivo sea medido por uno o más Indicadores (KPI)
[email protected] . CONTINUAR LA SOLUCION DEL CASO . DISEÑO DE LA MATRIZ TABLERO DE COMANDO CONTINUACION DEL CASO BEDREGAL GUILLERMO BOCANGEL . GUILLERMO BOCANGEL .¡ No se puede gerenciar lo que no se puede medir! Conjunto de Conjunto de Indicadores/ Indicadores/ Mediciones Mediciones Visión Visión Objetivos Objetivos Estratégicos Estratégicos El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores. mediciones del desempeño de la Organización. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS GUILLERMO BOCANGEL
[email protected] PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO . RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE GUILLERMO BOCANGEL
[email protected] PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO . com PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS .PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS GUILLERMO BOCANGEL gbocangel@hotmail. RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE GUILLERMO BOCANGEL
[email protected] PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS . PERSPECTIVA CLIENTES OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS GUILLERMO BOCANGEL PERSPECTIVA CLIENTES
[email protected] . RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE GUILLERMO BOCANGEL PERSPECTIVA CLIENTES
[email protected] . com .PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS GUILLERMO BOCANGEL PERSPECTIVA FINANCIERA gbocangel@hotmail. com .RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE GUILLERMO BOCANGEL PERSPECTIVA FINANCIERA gbocangel@hotmail. EL SOFT PERMITE CREAR: El Mapa Estratégico y La Matriz con: Los Inductores Las Iniciativas Estratégicas Los Indicadores Metas . GUILLERMO BOCANGEL . aunque miden procesos.TABLERO DE COMANDO NO ES TABLERO DE CONTROL Falta: Causa-Efecto Estrategia por Perspectivas y vinculadas Inductores Iniciativas Estratégicas Tablero de Control Es un conjunto de indicadores que. NO dicen cómo estos se traducen en mejoras. MONITOREO Y CONTROL SOFTWARE FORO BSC GUILLERMO BOCANGEL . com .EL SOFT PERMITE CREAR: El Mapa Estratégico y La Matriz con: Los Inductores Las Iniciativas Estratégicas Los Indicadores Metas gbocangel@hotmail. en sus organizaciones.?: 10-50-300-2. ¿pueden saberlo? LES PREGUNTO ¿Para qué tienen tantas computadoras? LOS INVITAMOS A BAJAR ARTICULOS www..tablero-decomando.000 MÁS…? Tienen un ERP. ORACLE? a) ¿PUEDEN SABER en 3 segundos (clik) CUÁL ES EL % DE AVANCE DE TODO EL PLAN ESTRATÉGICO? b) ¿PUEDEN SABER CUÁL ES EL % DE CUMPLIMIENTO DE TODOS LOS OBJETIVOS DE TODOS LOS DECANOS Y DE TODOS LOS DIRECTORES? En 3 (tres) segundos.En sus Organizaciones ¿Tienen un Plan Estratégico? ¿CUÁNTAS COMPUTADORAS (PCs) – APROXIMADAMENTE TIENEN EN SU ORGANIZACIÓN.com/articulos CASO : UNIVERSIDAD GUILLERMO BOCANGEL . SAP. =35% 9.61 Peso Pond.=25% Y si el Rector Peso Pond.38 9. BOCANGEL .=40% desea conocer las causas que alimentan el amarillo del (PE) Academico.El Rector puede Rector con un solo click y en 3 (tres) segundos conocer el nivel de desempeño actual del Plan Estratégico Plan Estratégico de la Organización a través de un Único Índice PE Universidad 8.=100% Academico Vice Administrativo Post Grado 8.17 Peso Pond.98 ¿Por Qué dos verdes y un Vice amarillo? Peso Pond. (PE) GUILLERMO hace click sobre dicho índice. tiene a la vista las 4 perspectivas: -una en azul. Estudiantes Procesos Int.=25% 9.94 Peso Pond.=30% 10.68 Peso Pond.=15% 7.=100% Desarrollo e Innovac.55 Peso Pond.25 Peso Pond. -una en verde -dos en amarillo con sus GUILLERMO respectivos INDICADORES UNICOS BOCANGEL Si quiere saber por qué (Estudiantes) arrojó ese resultado hace click sobre el mismo .BSC Academico 8.38 Peso Pond. Presupuesto 6.=30% Ahora. Pond=10% 6.Pond=10% Para comprender porque Investigación arroja ese resultado el Rector SÓLO hace un click GUILLERMO BOCANGEL .Pond=10% 7.31 P.Pond=15% 6.Pond=10% 6.62 P.Pond=15% 6.Pond=10% Investigación Extensión Deportes Rendimiento 8.50 P.67 P.=100% Está en segundos analizando las causas que le permitirán tomar decisiones basadas en hechos y no en intuición Retención Satisfacción Pertinencia Proyección Matricula 9.38 P. Pond.Pond=10% 6.Pond=10% 7.El Rector SIN PEDIR INFORMES SIN DEMORAS Estudiantes 7.29 P.36 P.70 P.38 P.25 P. 29 P.Pond=20% 8.25 P.25 P.25 P.Pond=20% 4.Pond=100% Innovaciones Ideas Art.Pond=20% 10.Pond=20% El Rector LLEGÓ A LA CAUSA RAIZ GUILLERMO BOCANGEL .70 P. Publicados Capacitación Investigadores 9.Investigación 8.00 P.Pond=20% 9. SI Uds. AHORA LO DESEAN.DIRECTORES Y GERENTES NUESTRA RESPUEST A A LA PREGUNTA GUILLERMO BOCANGEL ¿Uds. PUEDEN SABER EN SOLO 3 (TRES) SEGUNDOS . PUEDEN SABER EN 3 TRES SEGUNDOS EN QUÉ ESTADO SE ENCUENTRA: EL ESTADO DE SU VISION – MISION .VALORES EL NIVEL DE DESEMPEÑO DE TODA SU ORGANIZACIÓN Y EL % DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE TODOS LOS RECTORES . “La definición de Insensatez es: continuar haciendo las mismas cosas y esperar diferentes resultados” Albert Einstein GUILLERMO BOCANGEL . MONITOREO Y CONTROL SOFTWARE FORO BSC GUILLERMO BOCANGEL . RELACIÓN VERTICAL: “APOYA A:” . RELACIÓN VERTICAL: “APOYA A:” . RELACIÓN VERTICAL: “ES LO MISMO QUE:” . RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS . . . . ESPACIO ABIERTO PARA PREGUNTAS CONCLUSIONES FINALES . La empresa obtuvo con respecto al año 2007 un crecimiento del 25% de su rentabilidad neta anual. 5. es decir. etc. DOE (Diseño experimental de Taguchi). La plana gerencial pudo obtener el control total de la gestión estratégica de la empresa y actuar en forma proactiva ante cualquier cambio o amenaza externa.BENEFICIOS PARA BEDREGAL S. 4. al ser partícipe en las estrategias de la compañía. Medición del Capital Intelectual.A. 2. Se puede decir que la empresa ha creado valor para sus accionistas y por tanto mejorado la rentabilidad de los mismos. La empresa continua haciendo desde el 2008 de tecnologías emergentes como el QFD (Despliegue de la Función Calidad). Se incrementó en forma notable la motivación del personal. 6. ha obtenido 486 mil dólares por encima de lo exigido por parte de los socios de la empresa. Se logró que la estrategia sea el trabajo diario de la organización. 7. . TOC (Teoría de restricciones). 8. 1. ha obtenido un EVA de 486 mil dólares.A. 3. Se obtuvo mejoras sustanciales en los rendimientos económicos debido a una mejor gestión de los recursos operativos de la organización. Se logró alinear a toda la organización hacia una sola VISION compartida. Con la implementación del BSC en el año 2007 BEDREGAL S. 9.