EL CAPITAL INTELECTUALCómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa Leif Edvinsson Michael S. Malone (1999) A principios de 1997 un consorcio norteamericano, que apenas hacía 15 años que se había creado, se colocó a la cabeza del mercado mundial de valores de bolsa. ¿Adivinan ustedes cuál era? Les doy una pista: a comienzos de ese año los inversores mundiales habían pujado hasta elevar su valor a 220.000 millones de dólares, o sea, mucho más que los campeones de siempre, como General Electric (170.000 millones de dólares) y Nippon Telegraph and Telephone (94.000 millones de dólares). Era wintel. ¿Wintel? Está bien, es un truco. Wintel no es un verdadero consorcio, aunque en la práctica opera como si lo fuera. Es más bien un amalgama derivada del sistema operativo Windows de Microsoft y de Intel. Dejando a un lado el juego de palabras, Microsoft vale 100.000 millones de dólares (de los cuales Bill Gates es propietario de un 24 por ciento) e Intel 120.000 millones de dólares. Pensemos por un momento en estas cifras. Son colosales y el cerebro no las capta con facilidad. El capital intelectual, desde luego, siempre ha sido un factor decisivo en el surgimiento de civilizaciones, organizaciones e individuos. Por lo menos durante 60.000 años nuestros antepasados, los hombres de Cro-magnon, vivieron al mismo tiempo que los de Neanderthal. Después, hace unos 30.000 años, estos últimos desaparecieron. ¿Por qué sobrevivió una especie y la otra pereció? Ambas se servían de herramientas y de lenguaje, pero los de Cro-Magnon tenían un calendario lunar y correlacionaron el transcurso de los días con los hábitos migratorios del bisonte, el alce y el ciervo rojo. Esta percepción quedó debidamente documentada en pinturas rupestres y en series de 28 muescas en astas de venado. Deseoso de comer carne, el hombre de Cro-Magnon aprendió que le bastaba ponerse al acecho ciertos días, jabalina en mano, en el paso de un río, mientras que el de Neanderthal parece haber dispersado imprudentemente sus hombres y sus recursos en busca de encuentros ocasionales. Asignó mal sus recursos y pereció. La diferencia estaba en el capital intelectual. Siempre ha sido así. Entonces, ¿por qué debe uno ahora leer el libro de Leif Edvinsson y Michael Malone que lleva este título? Por tres razones: La primera es la historia de Wintel y otras similares. Hoy la creación de riqueza es un hecho mental. Las acciones de Microsoft se cotizan a diez veces su valor en libros, lo cual significa que el 90 por ciento de su valor es intangible. Consiste en programación electrónica, marca de fábrica y fuerza de marketing -cosas que provienen del cerebro de alguien-. Nadie sabe esto mejor que el mismo Gates, quien reveló en enero de 1997 a la revista Time el secreto del toque de Midas de Microsoft: "Nosotros ganamos porque contratamos a la gente más inteligente. Mejoramos los productos a base de retroinformación hasta que son los mejores. Todos los años nos retiramos unos días para ponernos a pensar adónde va el mundo". En otras palabras: Gates trabaja sin cesar para aumentar el capital intelectual de Microsoft. Segunda razón: la revolución informática -poderosa combinación de ordenadores y redes mundiales -está ejerciendo la misma fuerza sobre todas las empresas y todos los sectores del mundo: una disminución radical de costes y tiempo para obtener información sobre sus proveedores y sus mercados. Dada esa ecología, tal vez no tiene sentido organizar su empresa en forma verticalmente integrada, pues en todo el mundo las empresas y los sectores se están "desverticalizando", a medida que las viejas ventajas de fuerza y escala ceden a talento, conectividad y rapidez. Hoy la estrategia se encamina a determinar qué tramo horizontal en la cadena de abastecimiento es el que más le conviene a uno. Pero con una condición: que los tramos más apetecibles se reservan para los que mejor identifican, cultivan y ponen en juego su capital intelectual. Microsoft vive una vida más envidiable que los fabricantes de ordenadores personales Texas, y a éstos les va mejor que a las fábricas cercanas de microprocesadores, quienes viven mejor que los que montan circuitos en Malasia y así sucesivamente bajando por los tramos de menor valor. Tercera: porque El Capital Intelectual es una espléndida lectura, al mismo tiempo que le informa a uno- ¿De cuántos libros de negocios se puede decir lo mismo. No es que yo esté de acuerdo con todo lo que dicen Edvinsson y Malone. Soy muy escéptico, por ejemplo, en cuanto a los detalles de su balance de situación intelectual. A mí, algunas de esas medidas me suenan a cosa convencional. Pero eso es parte del debate que está por venir, promovido por el contenido de este libro. Edvinsson y Malone son los primeros que toman posiciones sobre medición del capital intelectual, y haciéndolo así han creado un libro bien documentado, bienintencionado y escrito de forma perspicaz. El capital intelectual se va a convertir en uno de los temas de mayor actualidad en los negocios, y se están preparando muchos libros y artículos sobre la materia; pero les va a costar mucho trabajo superar a éste. (Karlgaard, 1999), 1. Las raíces ocultas del valor ¿Ha leído usted últimamente algún prospecto útil? ¿O un informe anual que realmente dé información? ¿Cómo es que estos informes tradicionales ya no ofrecen una pista sobre qué nueva empresa va a conquistar el mundo o cuál empresa veterana y bien establecida está a punto de caer en un competitivo agujero negro? Y aun en los casos en que tales informes sí ofrecen una visión de la realidad, ¿cómo es que eso hay que leerlo entre líneas en medio de un texto a duras penas legible y no se destaca en tipo grueso en el balance de situación? ¿Y por qué las agencias de bolsa publican recomendaciones de comprar y vender acciones que parecen no tener nada que ver con el comportamiento financiero de las empresas que dichas acciones representan? Lo más curioso de todo es que la bolsa de valores alcanzó nuevos récords durante la década de los 90, cuando la economía, aun en los períodos de alza del ciclo, se mostró constantemente débil. La respuesta es que el modelo tradicional de contabilidad que tan bien describía las operaciones de las empresas durante medio milenio ya no puede seguir el ritmo de la revolución que se está operando en los negocios. Igual que el organigrama, el prospecto impreso, los manuales para empleados y los documentos financieros de la empresa se están mostrando cada vez más estáticos e incapaces de estar a tono con la moderna organización, con su estructura fluida, asociaciones estratégicas, empleados capacitados, programas de trabajo en grupo, marketing en redes multimedia y depósitos vitales de recursos intelectuales humanos. La verdad desnuda es esta: en la actualidad no tenemos ni idea de qué empresas, grandes o pequeñas, jóvenes o antiguas, tienen una capacidad organizativa sostenible. Rich Karlgaard, director de Forbes ASAP, identificó este desastre y lo que se necesitaría para corregirlo, en un editorial de 1993: Como índice, el valor en libros está totalmente muerto. Es un instrumento de la era industrial. Vivimos en la era de la informática, desde luego, aun cuando es notable que muy pocas personas hayan podido ponerse a tono con esta realidad. La prueba es el hecho de que no se comprende la importancia decreciente del valor en libros y de los activos materiales que forman el numerador de la proporción. La inteligencia humana y los recursos intelectuales son hoy los más valiosos activos de cualquier empresa. El economista que invente una nueva manera de medir el valor central tendrá que contabilizar los nuevos valores intangibles que van hoy en ascenso... Por ahora la sociedad carece totalmente del sistema de medición necesario para medir estas nuevas fuentes de riqueza.' Siempre ha habido vacíos ocasionales y temporales entre la percepción del mercado y la realidad contable, pero ahora ese vacío se está convirtiendo en un abismo. Y eso a su vez sugiere que estamos no frente a una aberración temporal sino ante un Netscape. H. convirtiéndose en una empresa más valiosa que Chrysler o Bocing. etc. asociaciones estratégicas. sino en otros activos que son intangibles: su capital intelectual. calidad. anuncia su sistema operativo Windows 95 y ve subir sus acciones a más de 100 dólares cada una. que hoy es una valiosísima propiedad inmobiliaria). programas de trabajo en grupo. empresa de 17 millones de dólares y 50 empleados. . Otros investigadores incluyen en sus definiciones factores tales como liderazgo en tecnología. los manuales para empleados y los documentos financieros de la empresa se están mostrando cada vez más estáticos e incapaces de estar a tono con la moderna organización. ofrece acciones al público en una primera emisión que lleva el valor de la empresa a 3. empleados capacitados. que se han transformado con el correr del tiempo en algo de más valor (por ejemplo. Por no valorar estas perspectivas dinámicas estamos presentando una valoración tan falsa de una empresa como si estuviéramos cometiendo errores de suma".fallo sistémico entrando en los negocios. Walter Wriston escribe: "En efecto. marketing en redes multimedia y depósitos vitales de recursos intelectuales humanos. pero el precio de sus acciones casi no pierde su ritmo. Las páginas de negocios de los periódicos están llenas de ejemplos. incluye en su definición de capital intelectual no solamente el potencial del cerebro humano sino también los nombres de productos y las marcas de fábrica y hasta gastos registrados en los libros como históricos. empresa de 8. el prospecto im preso. pero en años recientes. es la información. Microsoft. con su estructura fluida. presidente de la Comisión de Valores y Bolsa. Wallman.' HACIA UNA DEFINICIÓN ¿Qué es el capital intelectual? Hasta hoy la definición había sido esquiva. Southwest Airlines está mucho más valorada que otras aerolíneas veteranas de dimensiones varias veces mayores. Steven M. un bosque comprado hace un siglo. dice: "Tenemos necesidad de pasar a un nuevo nivel contable. lealtad de la clientela. la nueva fuente de riqueza no es material. todo estos son "activos que en la actualidad están valorados en cero en el balance general" . Intel sufre un escándalo grandísimo por fallos en su notable microprocesador Pentium.000 millones de dólares al final de la primera jornada. El valor de Intel o de Microsoft no está en ladrillos y mortero. individuos y grupos de diversas disciplinas han empezado a hacer frente al reto de encontrar una explicación estandarizado. Para decirlo en sus propias palabras. formación de los empleados y hasta rapidez de respuesta a las solicitudes de servicio de los clientes. William Davidow. Igual que el organigrama. llevados por la necesidad. en el cual se pueda medir el impulso de una empresa en términos de posición de mercado. Resulta obvio que el valor real de estas empresas no se puede determinar solamente por las medidas contables tradicionales. ni siquiera en sus existencias. En su influyente libro The Twilíght of Sovereignly.000 millones de dólares. inversor de capitales para especulación y comentarista de negocios (The Virtual Corporation). el conocimiento aplicado al trabajo para crear valor". tales como las marcas de fábrica. el promedio del valor de las empresas en las bolsas de valores mundiales es el doble de su valor en libros. Ahora pida que observe la relación entre el fondo de comercio y los activos realmente incluidos en el balance general. dice. de administrar y medir los activos materiales y financieros. Dice Kolind: "Toda nuestra contabilidad.Para H. La revista Industry Week escribía a principios de 1996: Los directivos se esfuerzan aquí y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad económico. que ha crecido en valor de mercado 150 millones de coronas en 1991 a 2.S. hasta relaciones con los proveedores y concesionarios. lo que es absolutamente absurdo porque los 2. Algunos observadores llegan a sugerir que en el capital intelectual está comprendido lo que generalmente denominamos activos fijos.y recibirá la misma respuesta: más del 80 por ciento. El profesor Keith Bradley. y te producirá un ataque nervioso"'. dice: En el curso de los últimos veinte años ha habido una significativa ampliación de la brecha entre los valores que las empresas declaran en sus balances de situación y la . desde destrezas individuales y conocimientos técnicos. Y esto se aplica tanto a Microsoft como a una fábrica de tejidos en los desiertos del Canadá que teje boinas en una máquina comprada por el bisabuelo del propietario en 1919. y que bien mirado resultan no ser tan fijos como creíamos. sistemas de información. La revista cita a Lars Kolind. Thomas Johnson. de la Open Business School del Re Unido. firma danesa fabricante de audífonos. diseños y marcas de fábrica. sostiene que un activo no es más que una percepción de una oportunidad sobre la cual se han puesto de acuerdo una mayoría de personas". La diferencia.000 millones de coronas danesas de capital intelectual son cinco veces más".. es que tradicionalmente el goodwill recalcaba activos poco usuales pero reales. Pregunte a un ejecutivo de cualquier firma qué porcentaje del valor total atribuiría a los activos intangibles -cualquier cosa. y sin embargo sólo 400 millones de esa suma aparecen en el balance general. tales como la capacidad de una empresa para aprender y adaptarse". presidente de Oticon Holding A. profesor de administración de empresas en la Universidad de Portland (Oregón) "el capital intelectual se esconde dentro de ese concepto contable tradicional y misterioso llamado goodwill. todos los reglamentos del gobierno y de la bolsa de valores. Gary Hamel. a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de valor. afirma.' Cualquiera que sea la definición que se adopte. En Estados Unidos el valor de mercado de una corporación es normalmente de dos a nueve veces su valor en libros. es evidente que el valor del capital intelectual en los negocios mundiales es inmenso. De acuerdo con el índice Mundial Morgan Stanley. todos los recursos. todo está enfocado en el capital social. En comparación.400 millones hoy. Charles Handy calcula que puede llegar a tres o cuatro veces el valor de los activos materiales de una empresa. el capital intelectual busca activos todavía menos tangibles. Por ejemplo. Encontró muchas áreas importantes que merecen mejorarse. Estas distorsiones se reflejan igualmente en las adquisiciones recientes en Estados Unidos. los cuales muestran que aun sin una medida común del capital intelectual. la relación entre precio y valor en libros fue superior a diez.Tenemos las herramientas para gestionar estos activos ocultos? Lo cierto es que no. En adquisiciones de empresas con uso intensivo de conocimientos.. Cuando cerca de las dos terceras partes de las empresas en la economía más grande del mundo han aceptado la necesidad de cambio. entre precio de la adquisición y valor en libros es 4.estimación que los inversores hacen de dichos valores. [En Estados Unidos. En palabras de Judy Lewent.82 a 1. El sector contable también lo sabe. En una encuesta llevada a cabo por el Institute of Management Accounting se encontró que el 64 por ciento de los directores de administración en Estados Unidos dijeron que sus empresas estaban experimentando activamente con nuevas maneras de medir el rendimiento. Esto indica que. ¿qué empresas no están basadas en conocimientos? Ciertamente. mejoras que en palabras de Sarah Mavrinac y Terry Boyle. oportunidades. A los tres años la comisión presentó su informe." Las microsofts y las netscapes del mundo apoyan los cálculos extraordinarios de Handy y Bradley. podrían realizarse 1) con el suministro de información relativa a planes corporativos. por término medio. el sistema contable no capta en realidad nada". riesgos e incertidumbres. las empresas mismas conocen la dura realidad. ¿. Para las que aplican un uso intensivo de conocimientos. de unas 391 transacciones con un valor promedio de 1. "en una empresa basada en conocimientos. no las tenemos.692. Estas recomendaciones descansan en el supuesto de que los datos de rendimiento no financiero son de valor pertinente y .4.. en el período de 1973 a 1993 el promedio de la relación valor de mercado/valor en libros para las empresas cuyas acciones cotizan en bolsa aumentó de 0. los valores reales de las corporaciones adquiridas fueron unas cuatro veces y media superiores a los valores declarados en los balances de situación. el porcentaje de activos que no aparecen en los balances es más del 100%. 2) mejor ajuste de los mecanismos externos de información con los sistemas internos de control administrativo e información. de Boston. y 3) nueva discusión de los factores de rendimiento no financiero que crean valor a más largo plazo. el reconocimiento de éste por parte de observadores bien informados establecerá para una firma un valor que deja en pañales el de su balance general. A lo cual sólo podemos agregar: en el amanecer del siglo XXI.1 La brecha en 1992 indica que aproximadamente el 40 por ciento del valor de mercado de las empresas norteamericanas no aparecía en su balance general.900 millones de dólares. Un examen de los precios pagados por dichas adquisiciones en el período de trece años que va de 1981 a 1993 muestra que. ya no tenemos una interesante tendencia nueva sino una revolución. de Ernst & Young. En 1991 el American Institute of Certified Public Accounting (AICPA) organizó una comisión especial de informes financieros para estudiar la creciente preocupación por el hecho de que los sistemas contables tradicionales ya no son pertinentes para la economía. directora financiera de Merck & Co.. Como consecuencia de esto. Las grandes sociedades de bolsa. de esta dislocación: desempleo. presidente de Herwick Capital Management. en menor grado. Ellos también pueden dejar de percibir un cambio sutil de ritmo o la pérdida de un empleado clave portador de conocimientos. Robert G. Mientras tanto. Algunos actores principales del sector reconocen con toda franqueza esta ventaja. o desarrollar bases de datos sobre las patentes de una empresa y otras propiedades intelectuales. equipados únicamente con un prospecto o un informe anual y las páginas del periódico matutino. arrastrando consigo a accionistas e inversores. Y casi olvidados en este desastre están los costes sociales. Para decenas de millares de pequeños inversores privados. Mavrinac y Boyle realizaron en seguida su propio estudio y llegaron a la misma conclusión: "Los analistas sí tratan los datos de rendimiento no financiero como indicadores principales del futuro rendimiento financiero". con sus equipos de analistas. las recomendaciones de compra de acciones y las predicciones de ganancias a corto plazo. muchas empresas meritorias están suboptimizadas y subcapitalizadas. Pero esta falta de prácticas comunes para revelar y visualizar el capital intelectual perjudica a los interesados y a los inversores. Y más a menudo. los inversores y las empresas a las que vigilan. más grandes y ocultos. que indica el próximo eclipse de una empresa estrella. JUGAR EN EL CENTRO Algunas personas se han enriquecido muchísimo aprovechando esta diferencia entre valor percibido y valor contable. Herwick. simplemente no descubren hasta el último minuto la nueva empresa privada que está a punto de cambiar el mundo. otras empresas que tienen dificultades se sostienen artificialmente hasta que al fin se declaran en quiebra. pueden a veces identificar una nueva empresa que promete.pueden usarse eficazmente por los inversores como indicadores principales de futuro rendimiento financiero. pueden rastrear a los mejores talentos que se van moviendo a través del sector. Y ése es precisamente el problema entre los economistas profesionales. ¿Cómo puede un pequeño inversor obtener la información sutil y dinámica que necesitaría? Ciertamente los accionistas no la pueden obtener de los datos del informe anual. . Una economía que no puede medir adecuadamente su valor no puede distribuir bien sus recursos ni recompensar equitativamente a sus trabajadores. "Esencialmente hemos creado un mercado en el cual los especuladores se pueden aprovechar de la volatilidad resultante". es particularmente franco a propósito de esta desigualdad: mi habilidad para hacer predicciones bien informadas es mi ventaja competitiva". Con su acceso a la empresa. baja productividad y competitividad nacional mermada. dice Davidow. o descubrir un fallo profundo pero escondido en una actualmente boyante. al igual que. el actual sistema es evidentemente injusto. y así no pueden realizar sus objetivos. Su subcomisión de asignaciones de capital estudió el hecho de que la contabilidad tradicional no valora los activos "blandos" o indirectos e informó que: reglas anacrónicas deprimen el nivel global de la inversión. Los últimos cuatro años nos han enseñado que casi todo lo que creíamos saber estaba equivocado. Ese crecimiento es la clave de un aumento sostenido de salarios y de normas. participación de los clientes en el diseño y fabricación del producto. además de servir para relleno de tierras. Al fin y al cabo. y vinculación de proveedores. las que han encabezado la revolución. lo mismo que la inversión a largo plazo en activos intangibles delos negocios. que nunca apareció en las estadísticas. Son estas empresas con uso intensivo de conocimientos que se encuentran en todos los sectores. si el mercado ha adoptado una norma diferente? De igual manera. y en que los competidores pueden cambiar a diario sus relaciones y su participación relativa en el mercado. ni da la alarma cuando se pierden por mala administración o despidos de trabajadores. sin darse siquiera cuenta de la pérdida. Japón por su progreso industrial y Europa por su modelo social.. Más bien las señales confusas que allí se encuentran sugieren que toda la economía puede estar distorsionada y operando muy por debajo de su capacidad. más adaptables y de estructura más fluida. Mientras tanto. se estaba desarrollando una revolución en los negocios. tales como investigación y desarrollo y formación de los trabajadores en particular limitan las cantidades de capital disponibles por trabajador en una forma que retarda el crecimiento de su productividad y los ingresos de la empresa. Bajo la superficie de depresión económica en que las gigantescas empresas viejas sufrían pérdidas y despidos. desde semiconductores hasta siderúrgicas. El debate electoral de 1992 en Estados Unidos giró en gran parte en torno al estado de la economía. Después de una crisis del mercado de valores y años de libros y artículos pesimistas sobre cómo Japón les había arrebatado su ventaja com petitiva y Europa occidental se había apoderado del liderazgo económico. más ágiles. No nos dice cuánto valen estas cosas.. preocupada por el balance general. Peor aún. ¿a quién le importa cuánta tierra posea la empresa si su tecnología no va a ser aceptada por el mercado? ¿Y qué valor tienen las existencias. Japón y Europa se sentían muy complacidos de sí mismos. sus tradiciones y su filosofía. la mayor parte de la ciudadanía estaba convencida de que el "Siglo Americano" había terminado y de que la única esperanza para el futuro consistía en liquidar pérdidas y defender las fronteras económicas. En una época en que no sólo empresas sino categorías enteras de productos pueden desaparecer de la noche a la mañana. que producían bienes y servicios "inteligentes" con individualización masiva. La confusión reina no sólo a nivel corporativo y de capital social. El resultado es una especie de Alzheimer de las empresas. la mayoría de esas instantáneas están sesgadas o mal orientadas. y a otros países. distribuidores y socios estratégicos en cadenas con un destino común. pierde su memoria institucional y así se pierde a sí misma. el balance general no da ningún indicio sobre la memoria de la empresa. en virtud de la cual una empresa.Una organización que ha investigado este desastre potencial es el Competitiveness Policy Council. las cuentas de pérdidas y ganancias y los balances de situación ofrecen poco más que instantáneas de dónde estuvo la empresa." . Se creaban nuevos tipos de empresas. dejando atrás a las demás empresas. los informes anuales. lo que realmente les interesa a estas empresas (y a los inversores inteligentes) es el capital intelectual que mantiene a una empresa atractiva y sostenible en su creación de valor. Por ejemplo. entonces lo que se describe en los organigramas. La mitad. Y si bien el aroma de la fruta y el color de las frutas dan testimonio de la salud del árbol en ese momento. programas. 2. El inversor inteligente estudia este árbol en busca de fruta madura para cosechar. ¿Cuáles son esos factores? Según investigaciones llevadas a cabo por Skandia. esos factores son básicamente de dos clases: 1. La empresa no puede ser propietaria del capital humano. Si nos imaginamos una empresa como un organismo vivo. ¿cómo se calcula el valor de conocimientos que se imparten? Hasta el inventario pierde esencialmente su significado cuando la idea misma de un modelo de producto empieza a desaparecer ante la realidad de un producto individualizado para cada cliente bajo pedido. En un mundo en que investigación y desarrollo.Estas empresas ágiles. bases de datos. equipo y terreno ya no ofrecen mucha idea sobre la competitividad actual de una empresa ni sobre su potencial de ganancias futuras. Capital humano. los estados trimestrales. Un hongo o un parásito que acaba de aparecer diez metros bajo tierra bien puede matar ese árbol que hoy parece tan lleno de salud. entender lo que está ocurriendo en las raíces es una manera mucho más eficaz de calcular cuál será el estado de salud del árbol en los próximos años. las ramas y las hojas. en el sistema de raíces. los folletos de la empresa y otros documentos es el tronco. o quizá más. Pero suponer que ése es todo el árbol porque representa todo lo que salta a la vista es obviamente un error. basan su filosofía en una idea totalmente diferente de qué constituye un activo. como a veces se las llama. está bajo tierra. habilidades. Esto es lo que hace tan valioso el capital intelectual: el estudio de las raíces del valor de una empresa. los renglones del balance tradicional como planta. Salvo cuando el gobierno exige que se informe a la manera antigua. fabricación y ventas pueden ser llevadas a cabo por un socio en alianza estratégica. marcas de fábrica y todo lo que forma parte de la . Los equipos. "virtuales" o "imaginarias”. su cultura y su filosofía. Combinación de conocimientos. empresa sueca de seguros y servicios financieros. inventiva y capacidad de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo la tarea que tienen entre manos. patentes. o aun por un cliente. LAS RAÍCES DEL VALOR Tal vez la mejor manera de apreciar el papel del capital intelectual es con una metáfora. digamos un árbol. estructura organizacional. Capital estructural. la medida de los factores dinámicos ocultos bajo los edificios y productos visibles de aquélla. Incluye igualmente los valores de la empresa. valor agregado no empírico que a su debido tiempo se manifestaría en alguna forma susceptible de ser medida por medios tradicionales: aumento de ingresos. La esencia de la llamada economía del conocimiento son enormes flujos de inversión para capital humano tanto como para tecnología informática. aun cuando sólo sabemos por corazonadas e intuiciones. Y no concede valor al éxito a corto plazo. Y algunos de estos activos cualitativos parecen flotar en el ambiente casi indefinidamente. el capital intelectual valora actividades tales como lealtad del cliente o competencia del empleado. mejora de la productividad o participación de mercado. siempre se dio por sentado que podía medir empíricamente y era impulsado por rumores. reducción de costes indirectos. se daba también por sentado que cualquier vacío de ese tipo era una aberración temporal. El capital intelectual puede ser una teoría nueva pero en la práctica ha existido desde hace años como cuestión de sentido común. Y sin embargo esas inversiones son las herramientas clave en la creación de nuevo valor. El capital estructural incluye igualmente el capital clientela. CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUCTURAL __________________________________ = CAPITAL INTELECTUAL Es fácil ver por qué el capital intelectual no se puede acomodar dentro de los modelos tradicionales de contabilidad. información reservada que tenían los que estaban en el ajo sobre productos en preparación. En particular. que no posiciona la empresa para el futuro. Y es sorprendente que nada de esto aparezca como valores positivos en la contabilidad tradicional. Pero la historia reciente de los negocios ha demostrado que nada de eso es cierto. el mercado está concediendo valor a los activos invisibles. Pero hasta hace poco. Ha estado escondido entre el valor de mercado de una empresa y su valor en libros. todo lo que se queda en la oficina cuando los empleados se van a su casa-. que tal vez no afecten a los resultados de una empresa durante años. Además. Es más. El reconocimiento de esta nueva realidad obliga a preparar un nuevo balance en el cual el pasado es equilibrado por el futuro y lo financiero por lo no financiero: el capital intelectual (CI).capacidad organizacional que sostiene la productividad de sus empleados -en una palabra. a menudo ocurre todo lo contrario. convirtiéndose en renglones del balance general años después de que el mercado los ha tenido en cuenta. las relaciones desarrolladas con los clientes clave. . el estructural sí puede ser propiedad de la empresa y por tanto se puede negociar. A diferencia del capital humano. De alguna manera. y corazonadas sobre las perspectivas de una empresa. y por instrumentos que miden lo que no deben medir. es de por sí bastante . Si el capital intelectual representa la masa escondida de raíces del árbol visible.El argumento en favor de establecer una nueva manera de medir el valor institucional es poderoso. de las telecomunicaciones modernas. (Algunas de las teorías más recientes incluso sugieren que el capital intelectual se relaciona con la teoría del caos o complejos sistemas adaptables. VL: valor en libros. semejante desequilibrio no puede continuar. es decir. el gigantesco iceberg bajo la pequeña punta que sobresale del agua. El solo desperdicio de recursos que fluyen donde no debieran y en tiempo inoportuno. vivos. para usar otra imagen familiar. Dado el ritmo frenético del cambio tecnológico y la rapidez casi instantánea EL NUEVO BALANCE CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL DE CONOCIMIENTOS = ACTIVOS NO FINANCIEROS = ACTIVOS INMATERIALES = ACTIVOS OCULTOS = ACTIVOS INVISIBLES = MEDIOS DE ALCANZAR LA META = Cl = VM – VL (James Tobin) CI: capital intelectual. VM: valor de mercado. entonces nos encontramos no sólo ante una desigualdad en la comunidad inversora sino ante una crisis que se extiende a través de la economía.) Obviamente. o. si en realidad constituye dos terceras partes o más del valor verdadero de las empresas. estamos volando a ciegas en medio de un huracán. hay riesgo de que . viniendo como vienen de veteranos del sector. Los más obvios abusos potenciales se pueden atajar desde sus comienzos y los más sutiles se pueden contrarrestar con el creciente cuerpo de leyes y jurisprudencia sobre la materia. y esta imprecisión se presta al abuso. Pero se ha llegado a un equilibrio aceptable entre las miles de empresas que lo utilizan apropiadamente y el puñado de las que se aprovechan de sus puntos débiles. No sólo existe el peligro de fraude en la medición del capital intelectual. pero tampoco deben detener el movimiento encaminado a identificar y medir el capital intelectual. pero gracias a un trascendental avance tecnológico todavía no probado. De modo que la cuestión viene a ser: ¿cómo se declara adecuadamente el capital intelectual? Wallman confiesa que comparte los temores de los demás. Ken Hagerty. no se pueden menospreciar. Duda en particular que haya empresas que quieran hacer proyecciones de futuro a menos que puedan dejar jurídicamente a salvo su responsabilidad por daños y perjuicios.peligroso. Por su misma naturaleza la información subjetiva no se puede codificar estrictamente.. peor aún. No está solo. Estamos en enorme peligro de perder la dirección y caer en picado sin siquiera darnos cuenta de que vamos al desastre. en el caso de Estados Unidos. la gente abusará del proceso". H. Es alentador que uno de los individuos que creen que la declaración de capital intelectual se puede y se debe hacer sea Steven M. quien como director de Coalition for American Equity Expansion se puso al frente del sector electrónico para oponerse a un plan contable que estaba preparando el gobierno para las opciones de compra de acciones. tampoco dan aviso cuando esas fuerzas subyacentes inician una tendencia hacia la baja. se puede hacer con la presentación de informes sobre capital intelectual. Ciertamente el actual sistema de contabilidad no ha dejado de tener sus altibajos. Esta búsqueda no va a ser fácil. "¿Cómo se puede evaluar el hecho de asumir un riesgo? -pregunta-. Esta necesidad es muy grande y la actual falta de consenso es demasiado costosa para que podamos volver atrás. pero un riesgo mayor aún es que los mismos indicadores que no muestran el surgimiento de la economía. Wallman. directivo o político. tal vez inadvertidamente estemos creando un sistema que permite mayores abusos".. y debiera ser un incentivo para buscar maneras eficaces de medir y cultivar el capital intelectual.es que cero como asiento contable es una solución equivocada. Lo mismo. Davidow también teme el espectáculo de un presidente de una empresa tomando la palabra para informar: "La fábrica de la empresa se ha incendiado y hemos perdido todos nuestros clientes importantes. "De modo -agrega Herwickque por tratar de proteger al inversor individual. Dice Herwick: "Dondequiera que haya dinero de por medio. sino que. "Lo que a mí me parece claro -dice. un equilibrio que hace más aceptable el poder coercitivo de la Comisión de Valores y Bolsa. y podría conducir a la misma protesta". Esto por sí solo es suficiente para helar la sangre en las venas de todo inversor. pero esto en sí puede abrir la puerta a predicciones alocadas y evidentemente falsas. está igualmente preocupado. Eso suena como repetir el mismo enfoque. partiendo de la misma base falsa. podemos anunciar hoy grandes beneflcios". nos parece. uno de los dos actuales directores de la Comisión de Valores y Bolsa." Estas protestas. se podía visualizar de alguna manera. que se podían identificar y medir los indicadores y encontrar el formato adecuado de presentación. . que sirvió como una llamada de atención para que todas las empresas despertaran al hecho de que ha llegado la era del capital intelectual. observando esas primeras investigaciones. desde empleados hasta proveedores". su ingreso se correlaciona mejor con su CI que con su habilidad práctica. Los mercados de trabajo también ponen precio al conocimiento: para la mayoría de las personas. Empezaron con preguntas sencillas: ¿El actual lenguaje administrativo valora el conocimiento como un recurso esencial para crear valor y riqueza? ¿ Cuáles son los predictores significativos de la prosperidad futura de una empresa? ¿Cómo vamos a valorar y medir el capital intelectual ? El trabajo de este grupo se basaba en el convencimiento de que la mayor parte del capital intelectual de una empresa. Los mercados lo miden. "la declaración es buena para todos porque reduce el riesgo. dice Wallman. ESFUERZOS PRECURSORES En julio de 1994 un grupo de industriales. Tom Stewart. académicos e investigadores se reunieron en Mill Valley. "Si logramos producir el equilibrio correcto -dice. Era natural que se encontraran vastas áreas de necesidades ocultas. Pero los datos son vitales . lo cual hace bajar el coste del capital para las empresas. Segundo. Los guardianes de las normas contables tienen razón de preocuparse de que se introduzcan datos no comprobados y subjetivos en los informes de las empresas.todos salen ganando". En particular. En octubre de 1994 Fortune publicó un importante artículo titulado "El activo más valioso de su empresa: el capital intelectual". para buscar el "equilibrio correcto". llegaba a sus propias conclusiones: Dos puntos breves: Primero. podrían encontrar que el nuevo sistema de rendir informes les ofrece la oportunidad de vender más servicios. cerca de San Francisco. agrega. el conocimiento podrá ser intangible pero eso no quiere decir que no se pueda medir. y a su vez beneficia a todos. Wall Street concede una prima más alta a la relación entre precio y valor en libros de las acciones de alta tecnología que a las acciones en sectores cuya tecnología es madura.empresas honradas produzcan dichas cifras de buena fe y luego se vean enjuiciadas por fraude porque las predicciones no se cumplieron. esto no es sólo un ejercicio. autor del artículo. Hasta las empresas de auditoría. reduce las exigencias de ganancias de los inversores. de modo que el capital intelectual se pudiera poner sobre la misma sólida base objetiva y comparativa que el capital financiero. si no todo. Al mismo tiempo. También reacciona generalmente con alza de precios a los anuncios de aumento de gastos para investigación y desarrollo. ." Los indicadores que rastreaba el Navegador iban desde lo que es de sentido común -activos. la mayor empresa escandinava de seguros y servicios financieros. de negocio y su estrategia resultante. Skandia AFS.El verdadero avance definitivo en la investigación se produjo en mayo de 1995 cuando Skandia. En la base del modelo de Skandia estaba la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una empresa está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión. primera estructura organizacional (la llamaban una nueva "taxonomía contable") encargada de presentar el capital humano. En palabras de Bjorn Wolrath. fue también el organizador del grupo precursor que se reunió en Mill Valley. Leif Edvinsson. ingresos por empleado. días dedicados a visitar a los clientes. conocimiento de la tecnología informática. que Skandia denominó el Navegador. Empezando en 1991. Éste. En combinación. con el primer título del mundo como director corporativo de Capital Intelectual. entonces presidente de la empresa: La medición del capital intelectual y un informe bien equilibrado representan un hito importante en el paso de la era industrial a la economía del conocimiento. el capital estructural y demás componentes del capital intelectual. Edvinsson emprendió con un grupo de especialistas en contabilidad y finanzas el desarrollo de la unidad de seguros y servicios financieros de la empresa. Partiendo de esa estrategia se pueden determinar ciertos factores del éxito que es preciso maximizar. estos cinco factores crearon un nuevo modelo integrado y dinámico para presentar informes. Skandia venía estudiando el capital intelectual desde hacía cuatro años.. . hasta ordenadores portátiles por empleado. Este tipo mejor equilibrado de contabilidad y presentación de informes da por resultado una descripción más sistemática de la capacidad y potencial de la empresa para transformar el capital intelectual en capital financiero. bajo la dirección de uno de los autores de este libro. como suplemento al informe financiero. y un área que es común: Financiera Clientes Proceso Renovación y desarrollo Humana. publicó el primer informe del mundo sobre capital intelectual.hasta lo inesperado: accesibilidad por teléfono. Esos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de enfoque. dentro de cada una de estas cinco áreas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento. Finalmente. gastos de marketing por cliente. Arthur Andersen desarrolló una serie de Herramientas de Evaluación de Conocimientos para uso de sus clientes. En palabras de Charles Savage. El Canadian Imperial Bank of Commerce. Era evidente que el movimiento había comenzado. por ejemplo. Aconsejó además a las empresas que empezaran a experimentar con declaraciones de sus activos ocultos mediante la publicación de suplementos. estableció programas de seminario sobre la materia para sus clientes. teórico de la relación entre negocios y conocimientos y del empresario Charles Armstrong": En el corto espacio de unos tres años hemos presenciado una evolución en el modo de pensar. importante firma de contabilidad. el séptimo entre los bancos más grandes de Norteamérica. IMPLEMENTACIÓN DE LAS TEORÍAS Este libro se ha escrito para que sea el texto medular en la segunda era del capital intelectual. y el método de suplemento de Skandia en particular. El sentido común se va a poner en práctica común. la de aplicación y capitalización. utilizando la valoración del capital intelectual como criterio clave. Y en varias de las corporaciones más grandes los directores de patentes y marcas también se han valido del capital intelectual para refinar la extracción de valor de propiedad intelectual ociosa. y de ahí en adelante. bajo los títulos de "Nuevos valores y medidas para la era del conocimiento" y "La ventaja del conocimiento". visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios. adoptarán esta nueva manera de medir. desde identificar los componentes del capital intelectual a entender la dinámica interacción de éste con la bolsa. Lo harán así porque la contabilidad del capital intelectual es la única que . nada menos que la Comisión de Valores y Bolsa. Hughes Aircraft también instauró un programa llamado Camino del Conocimiento. En Corea del Sur la gigantesca acería Poseo inició su propio departamento de capital intelectual. En esa reunión el comisionado Wallman predijo que el capital intelectual. La primera fase culminó en un simposio sobre capital intelectual que se celebró en abril de 1996 en Washington. pero no fue el único. serían un día la esencia del informe anual de las empresas. elaboró su programa de desarrollo de liderazgo en torno al capital intelectual y luego utilizó esas destrezas para lanzar un programa de préstamos destinados a financiar empresas basadas en conocimientos. creó el cargo de director de activos intelectuales. En el curso de unos pocos años la idea de capital intelectual pasó a ser un documento de trabajo y está a punto de convertirse en un nuevo estándar corporativo de declaración. bajo el patrocinio del árbitro del viejo modelo contable. Aplicacíón. Dow Chemical. Es evidente que a la idea de capital intelectual le llegó su hora. al cual se agregarían como apéndices los actuales estados financieros. que se encarga de elaborar un informe de capital intelectual para esa empresa.El informe anual de Skandia para 1994 marcó época en la historia de la estandarización de un modelo de capital intelectual. porque para el resto de la presente década. centenares de miles de empresas en todo el mundo. grandes y pequeñas. Ernst & Young. .. es el primer esfuerzo sistemático por descubrir estos factores y fijar los indicadores clave para establecer su sistema métrico. donde las diferentes áreas de enfoque se organizan en un todo unificado y se elaboran por primera vez dos nuevas medidas universales de capital intelectual: el valor absoluto y el coeficiente de eficiencia. También se mostrará que la medición del capital intelectual es apenas uno de los seis pasos para crear una organización con valor fuerte y sostenido. Los capítulos 5 a 9 en particular investigan una por una y en profundidad las cinco áreas de enfoque. los mejores de estos indicadores se convertirán en normas generales para declarar capital intelectual. contratación de personal y asociaciones. Lealtad perdurable de los clientes. En los nueve primeros capítulos de este libro se expone sistemáticamente la filosofía subyacente. Capitalización del modelo de capital intelectual es el tema de los dos últimos capítulos. se muestra cómo los puede realizar cualquier empresa y se previene acerca de posibles tropiezos. Todo converge en el capítulo 10. ya que el capital intelectual representa una manera tan fundamentalmente nueva de ver el valor organizacional. y luego desconcertarse porque el invento abre territorios insospechados. Confiamos con todo esto llevar a los lectores a un punto de partida común desde el cual puedan explorar el capital intelectual de sus propias empresas. Es muy natural dar por sentado que cualquier innovación importante simplemente va a mejorar lo que existía. El compromiso de la empresa y sus empleados para aprender y renovarse con interés a lo largo del tiempo. herramienta crucial para inversores y ejecutivos cuando estudian fusiones. alianzas. que no se puede confinar a un papel adjunto a la contabilidad tradicional. en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la empresa. el carácter y los valores de una empresa.reconoce lo que cuenta en la economía moderna de empresas que se mueven rápidamente y aplican el uso intensivo de conocimiento: • • • • Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades con estructuras de redes. que pueden resultar los más importantes de todos. Ya vendrán otros. adquisiciones. Mediante pruebas y ensayos. explican su filosofía y metodología de medición y luego ofrecen indicadores de muestra. se presentan algunas características clave de los mejores esfuerzos administrativos hechos hasta la fecha. El papel de los empleados clave. La proliferación de la informática en las empresas ha sido una larga . El Navegador de Skandia y el esquema de valores de los componentes del capital intelectual en que se basa. Y más que nada. y finalmente tomar parte en la creación de prácticas globales. en el capítulo 12. esto afectará sin duda la manera como invertimos. no sólo a valores financieros. El capital intelectual ofrece la posibilidad de una valoración común de todas las actividades de los grupos humanos. Pero sobre todo. este nuevo modelo de medir el valor va a transformar no sólo la economía sino la sociedad misma en su creación de riqueza y extracción de valor. el capital intelectual es inevitable porque es el único. Pero no hay que dudarlo: como sus predecesores. esa bolsa llegará a dominar la salud económica y la riqueza de la sociedad a la cual sirve. que va más allá de la superficie y descubre el verdadero valor.historia de usuarios que tratan de limitarlos a mejorar los procesos existentes -contabilidad. al ejército. ¿Cómo? Porque atiende a factores humanos y estructurales. Lo mismo sucede con el capital intelectual. y la economía industrial llevó a las bolsas de valores. Aun entre el creciente número de sus partidarios. El capital intelectual no se limita a las empresas lucrativas. Finalmente. devuelve el sentido común y la equidad a la economía. como la contabilidad fue y sigue siendo el sistema básico de medición para el capital accionarial. Por ahora. se esperaba que el ordenador acelerara la línea de montaje. Al hacerlo así. En efecto. no se aprecia todavía la magnitud de la revolución financiera que implica. Es difícil imaginar lo que esto significa. Esta norma común es el tema del capítulo. cualquier revolución en de modo de juzgar el valor de una cosa afecta radicalmente la manera de intercambiarla. Así. lo mismo que el sector agrario produjo un mercado secundario en las lonjas de productos del campo. sólo podemos conjeturar cómo sería esa bolsa de capital intelectual y cómo operaría. El resultado es el primer criterio común para medir y comparar crecimiento del valor en todo tipo de empresas en una sociedad. . Y así. a las iglesias. así también el capital intelectual será el sistema para este nuevo mercado del valor. Es el único que reconoce que la empresa moderna cambia tan rápidamente que lo único que le queda para apoyarse es el talento y la dedicación de su gente y la calidad de las herramientas de que ésta dispone. que están barriendo el mundo moderno y nos llevan hacia una economía de conocimientos. entre los modelos de medida de rendimiento corporativo. hasta a los gobiernos.y luego descubren que los lleva a una reestructuración radical de todo el conjunto. una idea inconcebible hace apenas diez años. pero lo que ha sucedido en muchos casos es que ha prescindido totalmente de la línea de montaje reemplazándola por una individualización masiva del producto. nómina. Nuevas categorías y nuevos niveles de abstracción producen nuevos mercados. La preponderancia del capital intelectual es inevitable. para no hablar de los flujos de inversión. ventas. Dominará la manera como valoramos nuestras instituciones porque es el único que capta la dinámica de crear y sostener valor en las organizaciones. se puede aplicar igualmente a las entidades sin ánimo de lucro. es probable que la nueva economía basada en conocimientos genere su propia forma de negociaciones secundarias. dadas las irresistibles fuerzas históricas y tecnológicas. Así. fabricación. por ejemplo. donamos y hasta votamos en el futuro. informes administrativos. . Los activos intangibles son la bendición y la maldición de los contables. mejor preparado y con más experiencia que sus competidores. esa pesadilla de Activos = Pasivos + Capital los contables que los mantiene despiertos hasta las tres de la madrugada tratando de cerrar los libros. el cuarto tipo de activos es más problemático. la ola lo arrebatará y lo lanzará adelante mientras usted lucha para no estrellarse o ahogarse. 2. Por otra parte. que su coste se reparte en una forma razonable y sistemática en varios balances de situación sucesivos. la existencia de activos intangibles representa un reconocimiento tácito por parte de la profesión contable de que su clara y evidente ecuación. El tercer tipo de activos lo constituyen las inversiones. tales como las acciones y los bonos que posea una empresa. Aun cuando los activos de este tipo son generalmente más volátiles que los dos anteriores. Son de cuatro formas. ésta es una categoría muy cómoda para agrupar todos aquellos activos que sencillamente no se acomodan en las tres rígidas categorías anteriores. ¿Qué es valor? Generaciones de estudiantes de ciencias empresariales y contabilidad han aprendido que el valor está en los activos. tres de ellas precisas y mensurables y la cuarta imprecisa y esencialmente no sujeta a medida hasta que se venda. los cuales en la forma de planta. esto es.Los lectores de este libro están oyendo los primeros toques de un radical modo de pensar sobre la manera como los negocios y las instituciones se ven a sí mismos -y también cómo los ven los demás. En cambio. Los dos primeros activos fijos son activos corrientes. Los activos son todo aquello que posee una empresa y que tiene un precio en términos de dinero. tales como existencias y cuentas por cobrar. por razón de que su valor se consume a lo largo de múltiples ejercicios fiscales. Pero no se puede dudar: independientemente del camino que elijamos. pueden sin embargo medirse en forma sistemática por su valor de mercado y otras medidas. Por una parte. el capital intelectual es nuestro futuro. son amortizados. los que no tienen existencia material pero que sin embargo son valiosos para la empresa. Avance el lector animosamente y estará en la vanguardia de este movimiento. si espera. Por lo general son a largo plazo y no se pueden valorar con precisión hasta que la empresa se vende. lleva incorporado un factor engañoso que se hace menos empírico y más irracional cuanto más de cerca se examina.Capacidades ocultas de una empresa. lo que significa que generalmente se consumen o se venden en el término de un año. y activos fijos o de larga vida. Los activos fijos. equipos y propiedades tienen una vida útil superior a un año. Son éstos los activos intangibles. hasta el punto que en algunas empresas arrolla totalmente a los tangibles. sobre todo en vista de la imagen de precisión y vigor que tradicionalmente caracteriza la profesión de contables. pero se vende por 2.000 dólares extra. Algunos de éstos eran bastante obvios: patentes. tenía que haber algo que el comprador. o la ubicación de la tienda. menos rigurosos aún. debía amortizar ese goodwill. Había otros factores. Otros parecían afectar el lado de los pasivos. con el correr de los años el papel de los intangibles se hace mayor y mayor. Por ejemplo. estafadores y artistas del desfalco. veía en esa empresa que aumentaba su valor aparente. ¿Qué es ese valor agregado? Podía ser la lealtad de los clientes. o el reconocimiento de una razón social que tiene ya décadas de existencia. cualquiera que fuera su composición. para convertir ese coste en un gasto a medida que el activo intangible se iba consumiendo. también se podía amortizar a intervalos en períodos de cinco a diez años.. el comprador de ese negocio. Por ejemplo. El goodwill. está claro que los activos intangibles han ganado la partida. incluso el carácter de los empleados. cuando una empresa dedicaba años de investigación y fondos para desarrollar un nuevo proceso o tecnología.. Determinar todo esto es el deber del comprador. por impreciso que fuera. Los activos intangibles. Así. una obvia conexión con los activos de la empresa. distribuyéndolo en el tiempo que invertiría en obtener el beneficio total de dicho goodwill. .000 dólares. La prueba está en el valor de mercado de algunas empresas que cotizan en bolsa. De alguna manera tienen.Los activos intangibles surgieron como respuesta a un creciente reconocimiento de que factores distintos de los del tipo contable pueden desempeñar un papel importante en el valor real de una empresa. Hoy en día. esa inversión también contribuía a la larga al valor de la empresa. derechos exclusivos de mercado. nuevas normas y reglamentación gubernamental. lo mismo que antes se hacía con los servicios. tiene toda la razón. si un negocio tiene un total de 2 millones de dólares en activos. vuelven locos a los profesionales de la contabilidad. que pagó 200. y especialmente el goodwill. Entonces se inventó un método sistemático denominado amortización. Cualesquiera que fueran estos factores. en este caso en 200. Pero ni siquiera esto era suficiente para captar todos los activos intangibles. se agrupaban bajo el título de fondo de comercio. sin duda. y si también le parece que es un gran agujero intelectual por el cual se pueden escapar muchos pícaros.. Infortunadamente para ellos. derechos de autor. si no estaba loco. que es hasta nueve veces su valor en libros.2 millones de dólares. Si todo esto le parece al lector un poco teórico. todos los cuales dan a sus propietarios una ventaja competitiva que tiene impacto en el balance. que luchan sin cesar por dominar el tema mediante estudios de casos y jurisprudencia. marcas de fábrica. y a veces del recaudador de impuestos. que sólo se daban a conocer cuando la empresa se vendía. a cincuenta centavos por acción. Luego. Así. gobernadores y empleados de la junta debían celebrar audiencias en diversos puntos del país. Y cuando decide ofrecer al público su primera emisión de acciones. El FASB. a fin de permitir que se expusieran diversos puntos de vista sobre el tema. en 1993 el Financial Accounting Standarts Board (FASB. un director de división en una empresa manufacturera de mil millones de dólares podría conformarse con perder 50 por ciento de sueldo a cambio de la opción de comprar medio millón de acciones. creyeron que los iban a linchar. Algunos miembros del Congreso. pensando que esos planes de opción de compra de acciones no eran más que otro subterfugio para hacer más ricos a los ricos. Grupos industriales importantes. los libros de la empresa muestran que sus opciones valen 250. Muchas veces empresas principiantes ofrecen acciones de fundador en lugar de grandes sueldos a veteranos ejecutivos del sector como contraprestación para atraerlos a su equipo empresarial. o sea que esa sola mañana el hombre se ha ganado 35 millones de dólares. cuyo deber oficial es proteger a los inversores obligando a las empresas a hacer revelaciones completas. SEC). Como parte de este proceso.. Visto en retrospectiva.EL FIASCO DE LOS PRINCIPALES CONTABLES Sin embargo. Uno tras otro. Cuando su presidente Dennis R. esa pequeña empresa al fin introduce un producto y ve elevarse sus ingresos por las nubes. muchas de las quejas de la comunidad empresarial eran obviamente interesadas. a las cuales les parecía que a las principiantes se les estaba dando una ventaja injusta en materia de contabilidad. la profesión de contables lucha heroicamente por obligar a estos valores a meterse en el vestido viejo. legisladores tanto republicanos como demócratas presentaron proyectos de ley para suspender el plan y hasta se habló de eliminar el FASB como asesora de la SEC. junta de Normas Financieras Contables). El FASB no sabía en qué se había metido. del partido demócrata. Sin embargo. Viendo en peligro su existencia. ejecutivos de diversas empresas tomaron la palabra para combatir el proyecto. Tampoco les gustaba a las grandes empresas cotizadas en bolsa. las de ese ejecutivo saltan en valor. se propuso dar alguna forma de valor declarable a las opciones de compra de acciones. como sucede a veces en lugares como Silicon Valley. y en el Congreso. o por lo menos se los habrá ganado cuando ejerza su derecho a comprar las acciones. Esto no le gustaba nada al FASB. hasta ese momento. de 50 centavos a 35 dólares. Beresford y su equipo celebraron una audiencia en San José (California). también se disgustaron. siguiendo su procedimiento habitual. como presidente de una nueva firma que apenas tiene seis empleados y no espera vender nada durante varios años. combatieron igualmente la propuesta. Así. La lógica era impecable.000 dólares. destinadas a eludir nuevos impuestos y disposiciones . árbitro de las reglas contables y consejera de la Comisión de Valores y Bolsa (Securities and Exchange Commission.. el FASB dio marcha atrás. como American Electronics Association. anunció una serie de audiencias y reuniones para discutir nuevas reglas para la declaración formal del valor de tales opciones. Pero también había un elemento de realismo en ellas. Oracle o Cisco. Era ese realismo lo que el FASB. hay montones de otras empresas con análogos sueños y productos comparables. En las empresas ya establecidas significaba que la participación de los empleados en el capital social a veces llegaba hasta el ciento por ciento. pero en realidad se ha construido a fuerza de fracasos. El nuevo mundo de los negocios está construido sobre principios. ¿Cómo es eso? Pues bien. considérese la idea de "acciones de fundador". las lecciones de esos fracasos se diseminan y se asimilan rápidamente en la región. son "la leche materna de Silicon Valley". Pero hay una cuestión más de fondo. había pasado por alto. una suerte que ocurría con la suficiente frecuencia para que todos los demás creyeran en ella.oficiales. y por eso vale la pena recordar el fiasco del FASB. pues los inversores que manejan capitales de riesgo prefieren ver entre los ejecutivos de las empresas en que invierten . Esa comunidad se había convertido en una de las más dinámicas y emprendedoras de la historia. el castigo por el fracaso casi no existe en Silicon Valley. Por tratar de que no se le escapara un premio gordo. parece ser una historia de éxitos. Ciertamente esos cincuenta centavos por acción de fundador podrían convertirse algún día en centenares de dólares. Mantener tan frágil ambiente de negocios requiere un cuidadoso sistema de recompensas y motivaciones. Así el FASB se las arregló para indisponerse con dos grupos de intereses generalmente contradictorios. y es lo que indica el cambio. por ejemplo. con toda razón. En palabras del pionero Al Shugart. que por una u otra razón fracasaron. convirtiéndose en el fundamento del conocimiento compartido sobre creación de valor. Gracias a la naturaleza migratorio de la población trabajadora. Silicon Valley. debido en gran parte a que había creado un ambiente en que hombres y mujeres estaban dispuestos a cambiar la seguridad de un sueldo por la oportunidad de volverse ricos comprando acciones. Para las empresas principiantes significaba fuertes sacrificios por la remota posibilidad de hacerse millonarios. sobre el cual se construyen las empresas de éxito. reglas y ecuaciones que muchas veces son distintas de los que existieron anteriormente. los empresarios con frecuencia se ven recompensados por sus fracasos. a diferencia de otros sectores. era mucho más probable que llegaran a no valer nada. Por cada Netscape. conservando al mismo tiempo un gran instrumento de contratación. el FASB no hacía caso de las nueve veces en que hasta las valoraciones más bajas resultaban infladas. que las iban a recargar con un activo gravable que no se podía medir más exactamente con la medida del FASB que con la que ellas habían venido utilizando. Y las principiantes estaban molestas porque veían.. a pesar de todo lo que hablaba de informes racionales. la mayor participación del planeta. como observa Tom Peters. Las veteranas empresas estaban disgustadas porque les parecía que las iban a castigar por ser más democráticas y equitativas con sus empleados que otras empresas. de la filosofía tradicional de contabilidad hacia el modelo de capital intelectual. Lo que objetaban intuitivamente esos disgustados ejecutivos en Silicon Valley era lo que podría caracterizarse como una mal pensada tentativa de convertir una filosofía en un asiento de contabilidad. En efecto. pero dado que nueve de cada diez empresas que empiezan mueren. Por eso.. Si las opciones de comprar acciones fueran la única materia de disputa. Si se hubieran llevado a cabo sus planes originales. la flexibilidad y la adaptabilidad. Por otra parte. la única manera de crear el potencial de una enorme recompensa es la opción de comprar acciones de fundador. sin duda se habría encontrado algún acomodamiento para preservar la supremacía del modelo contable financiero. y debe transformarse sistemáticamente en valor para la firma. El FASB. incrustado como estaba el sistema en el mundo del sector de alta tecnología. La historia de las opciones es apenas un ejemplo de cómo los modelos tradicionales de valor financiero están chocando con las nuevas ideas que hay en los negocios sobre valor competitivo. . productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo. Observemos. por ejemplo. Lo que se necesita ahora son organizaciones "caóticas" (caóticamente organizadas) que valoren la rapidez. Tom Peters. La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva. En un mundo de cambio rápido e incluso explosivo. las empresas tienen que construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes. los líderes de Silicon Valley entendieron la necesidad vital de no alterar sus opciones de compra de acciones. aun en un lugar como Silicon Valley. en resúmenes muy breves. preocupado ante todo por la precisión de la contabilidad. por si aparecen súbitas transformaciones categóricas impulsadas por la tecnología. hasta el borde de la paranoia. probablemente la SEC habría decapitado el sector más productivo de la economía norteamericana. la inversión de tiempo y energía es tan grande en una empresa principiante. alimentarse continuamente con inversiones y apoyo ejecutivo. Nos encontramos actualmente en una era de fracaso institucional en que el viejo sistema de valores y las formas tradicionales de organización ya no funcionan. Las empresas tienen que estar siempre vigilantes. Tiene que establecerse en el corazón de la organización desde el principio. Se necesitan unos pocos multimillonarios como Steve Jobs y Larry Ellison para entusiasmar a los centenares que los emulan. pero basta echar un vistazo a los anaqueles de libros de negocios en su librería local para darse cuenta de cuán rápidamente ese modelo se está separando de la vida real y las prácticas progresistas de los negocios. creatividad y satisfacción. Peter Drucker.individuos con experiencia que los "madura". Por estas razones. lo que algunos de los principales pensadores sobre negocios dicen que se necesita para que un negocio compita con éxito. Por el contrario. no entendió esto en absoluto. empleados y socios estratégicos en busca de relaciones. y como ningún sueldo podría ser suficiente para ello. y las probabilidades de éxito tan escasas. Andrew Grove. que la recompensa tiene que ser muy grande para la pequeña minoría de ganadores. que amenazan no sólo sus productos sino hasta la manera como hacen sus negocios. pareció aprender la lección e inició un programa de investigación sobre activos intangibles. Dee Hock. según sus propias lecturas. Míchael Porter. clientes. Pero ¿qué otras cosas cuentan? Y ¿cómo se relacionan estos factores entre sí y con la estructura financiera de la empresa? . sensación que ya se está experimentando entre los ejecutivos empresariales. El lector probablemente podrá agregar el doble. que ofrecen una nueva categoría sustitutivo de productos. que se utilice para acostumbrar a todos los empleados a un modelo de comportamiento acorde con esa filosofía. establecer una operación de planificación estratégica y demás. pero a corto plazo hacen que parezcan débiles en comparación con los competidores miopes que mantienen el statu quo y que comprometen la capacidad de esa empresa para obtener capital. Estas actividades a la larga pueden hacer aparecer los libros de color de rosa. no sólo pueden encontrar un lugar en la nueva economía sino que hasta pueden encabezarla. Dicho simplemente. estamos en un mundo al revés. NARINGSLIV ¿Qué es. Esto último en realidad no es del todo exacto: implementar muchas de ellas perjudicaría los libros de la empresa a corto plazo debido a los costes de organización. instalar sistemas electrónicos de intercambio de datos con los proveedores. Las empresas más antiguas. lo que debemos valorar? ¿Qué perspectiva debemos adoptar? Ciertamente ingresos y beneficios no se pueden desconocer. pues.. aunque ya no el principio. mejorar los sistemas de servicio al cliente. en vista de las inversiones de la empresa a largo plazo en infraestructura. si han establecido una poderosa filosofía corporativa basada en las historias y leyendas de la empresa. La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza. la empresa inteligente y que tiene visión es castigada por tratar de mantener su competitividad y su capacidad de obtener ganancias. competidores actuales y competidores en potencia.. provenientes de un campo enteramente distinto. Son la medida última del éxito de una empresa y tienen que seguir siendo el fin. energía y competencia de sus proveedores. los accionistas y los inversores. de comprar equipos de información administrativa. veteranas. incluyendo entre estos últimos a lo más peligrosos: competidores que no se esperaban. Esto es sólo una muestra de los más conocidos pensadores actuales sobre negocios.Jerry Porras y James Collins. Cuando la única esperanza de una empresa de obtener una valoración equitativa proviene de convencer a los accionistas (después de convencer a los analistas) de que no hagan caso de los beneficios trimestrales. de toda medida empresarial de valor. Lo que es importante en esta lista es que estas ideas se están aplicando hoy en miles de empresas en todo el mundo y sin embargo ninguna de ellas es fácilmente transferible al balance de situación. Lo que esto significa es que el modelo tradicional de contabilidad no sólo actúa como un obstáculo de hecho para la difusión de la historia real de la empresa sino que a la larga retarda la capacidad de toda la economía para mantener su competitividad en un ambiente rápidamente cambiante. con bastante seguridad. Sólo ocasionalmente nos llevamos una sorpresa con un árbol aparentemente sano pero que está podrido en el interior. para volver a nuestra analogía. las ramas y las hojas. Es el comportamiento inevitable de gerentes a quienes se recompensa por rebajar costes y que responden cortando no solamente la madera seca sino también el duramen del árbol. son la empresa que conoce el mercado y lo que expresa el proceso contable. y para que el árbol florezca y fructifique es preciso que sea nutrido por raíces fuertes y sanas. como veremos. las raíces. Y así como la calidad de la fruta depende del sistema reticular del árbol. La fruta representa los beneficios que cosechan los inversores y los productos que consumen los clientes. así también la calidad de una organización de negocios y la fortaleza de su capital financiero dependen de sus valores ocultos. o sea la parte visible para el observador.Una manera útil de ver una empresa (o. se puede dar por sentado. entender lo que ocurre bajo tierra viene a ser más importante que ver lo que está en la superficie. Los observadores siempre han incorporado una medida subjetiva del valor oculto en cualquier análisis del valor de una empresa. El valor oculto de una empresa está en el las raíces. En las empresas este ahuecamiento es usualmente intencional. también están sanas. La diferencia. El tronco. Pero cuando el clima está cambiando. con el tiempo decae y muere. y la empresa. que las partes que no se ven. cualquier organización) es imaginarla como un árbol. es que si la parte visible del árbol es sana y el ambiente no cambia. Se ha dicho "cuidado con los viejos robles: pueden parecer formidables pero están podridos en el centro y esperando venirse abajo con la primera tempestad". cuando por todas partes hay depredadores y parásitos. Nútranse estas raíces y la empresa florece. . permítase que se marchiten o sufran daño. Esto no es un descubrimiento nuevo. por fuerte que parezca. Unas raíces fuertes son lo único que permite al árbol sobrevivir a una sequía o una congelación inesperadas. Lo mismo sucede con las empresas. que prometía llevar a grupos de personas el mismo aumento de productividad que sus hojas de cálculo habían llevado a individuos. estos valores medulares y competencias de una empresa pueden ser no sólo lo único que la mantiene viva sino también la única parte de la empresa que queda para salir por otro lado. medido por su balance de situación. ¿Por qué? Por los otros activos. y cuando parecía más débil era más fuerte. especialmente la gigantesca Microsoft. se iba abajo. medido por su capital intelectual. se hizo famosa como proveedora de software para ordenadores personales. que literalmente se traduce como "alimento para la vida". más que nada. su administración se dedicó al trabajo con grupos. En efecto. fuerte posi ción en el mercado. mientras que su valor real. Es interesante observar que en sueco la palabra equivalente a negocio" es naringsliv.' FORMAS DE CAPITAL ¿Cuáles son esos valores ocultos? Parecen tomar tres formas básicas: capital humano.En una era de rápido cambio tecnológico. Esta empresa. fue valorada a quince veces su valor declarado en libros en virtud de sus millones de clientes. cuando Lotus parecía más fuerte era más débil.500 millones de dólares por una empresa que sobre el papel sólo valía 230 millones de dólares. La situación se invirtió. Continuó invirtiendo en desarrollar Notes a lo largo de esos difíciles años y montó un gran programa de marketing y desarrollo”. Este negocio enriqueció a Lotus pero también invitó a un montón de competidores. en que la competencia puede provenir de direcciones inesperadas y se están formando nuevos tipos de relaciones entre proveedores. cuando Lotus fue adquirida por IBM en 1995. fundada en 1980. En palabras de un autorizado observador del mundo de los negocios. Así que. Lotus desarrollaba una nueva generación de software. tales como bases de clientes. . fabricantes y clientes -esto es. Considérese la historia de Lotus. Al mismo tiempo que Lotus luchaba con las hojas de previsión electrónica y su correspondiente negocio de software. conocimientos del personal y. incorporada en su producto Notes. al extremo de restar énfasis a su negocio de hojas de cálculo. aun cuando su balance de situación era bueno. por el tipo de innovación de software capaz de crear Notes y una administración suficientemente astuta para jugarse toda una empresa a esa sola carta. y sus marcas de fábrica. en que categorías enteras de productos pueden desaparecer de la noche a la mañana. Andrew Grove: “Pero mientras esto ocurría. Ésta no es una mala perspectiva para la nueva organización. Entonces ocurrió una cosa muy interesante. seguía siendo alto. gracias a sus activos intangibles. IBM pagó 3. capital estructural y capital clientela. especialmente la de Notes. cuando todas las predicciones de los visionarios antes mencionados súbitamente se convierten en realidad-. El valor aparente de la empresa. En otras palabras. intensa investigación y desarrollo. sobre todo hojas de cálculo. la empresa era débil y vulnerable frente a la competencia exterior. bases de datos patentadas. como recordatorios del mundo que se va quedando atrás. Capital innovación es la capacidad de renovación y los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos. las destrezas y la experiencia de los empleados y directivos de la empresa se incluyen en el capital humano. por el contrario. Sin duda son muchos componentes diversos.Capital humano Todas las capacidades individuales. empaquetada y codificada de una organización. la influencia dentro de la organización? El capital humano debe incluir igualmente la creatividad e inventiva de la organización. debe captar igualmente la dinámica de una organización inteligente en un ambiente competitivo cambiante. Pero tiene que ser algo más que la simple suma de estas medidas. los conocimientos. En sus propias palabras. a los canales de abastecimiento y distribución. herramientas y filosofía operativo que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización lo mismo que hacia fuera. ¿se vale todavía la empresa de una serie de destrezas que están envejeciendo y quedando obsoletas. . conceptos organizacionales y documentación.Incluye factores tales como calidad y alcance de los sistemas de informática. pero cuanto mejor sea el capital estructural. Una manera de organizarlos es considerar que el capital estructural está compuesto por tres tipos de capital: organizacional. conocimientos y estrategia en la Mutual Life of Canada. y también distinguido teórico del capital intelectual. antiguo vicepresidente de organización de aprendizaje y desarrollo de liderazgo en el Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) y hoy vicepresidente encargado de personal. tanto mejor será el capital humano de su empresa". También es la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. haciendo caso omiso de las nuevas competencias adquiridas por los empleados (o incluso penalizándolas) y guardándose los conocimientos como una manera de monopolizar el poder y. lo mismo que la experiencia de los veteranos de la empresa? 0. innovación y proceso. forma y sostiene el capital humano. Es la competencia sistematizado. ¿Con qué frecuencia se generan nuevas ideas en la empresa? ¿Con qué frecuencia se ponen esas ideas en práctica? Y ¿cuál es la proporción de su éxito? Capital estructural El capital estructural se podría describir como la infraestructura que incorpora. lo mismo que los sistemas de multiplicar la eficiencia de esa capacidad. "el capital humano es el que construye el capital estructural. propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios. imágenes de la empresa. Por ejemplo: ¿los empleados y gerentes están actualizando sus destrezas constantemente y adquiriendo otras nuevas? ¿La empresa reconoce esas nuevas destrezas y competencias y las incorpora en sus operaciones? ¿Y se están compartiendo con toda la organización esas nuevas destrezas. renglones tradicionales como propiedad intelectual. Hubert Saint-Onge. Capital organizacional es la inversión de la empresa en sistemas. dice que la relación entre el capital humano y el estructural es "una dinámica de doble vía". Capital proceso son los procesos de trabajo. incluyendo patentes y marcas y derechos de autor. También se pueden encontrar aquí. Bajo capital innovación se incluyen los dos activos no materiales tradicionales: propiedades intelectuales (como marcas registradas) y los residuos de activos intangibles." Nosotros vamos aún más lejos: en las relaciones con los clientes es donde se inicia el flujo de caja. pero siempre ha existido. Como ha dicho Saint-Onge: “No es para los conceptualmente tímidos. tales como la teoría por la cual se maneja el negocio. sensibilidad a los precios y hasta el bienestar financiero de los clientes de largo plazo . era "De Cl a euro". pero es interesante observar que en un reciente desarrollo del modelo de capital intelectual." En Skandia la frase publicitaria inicial del proyecto. escondido dentro de la partida de goodwill. Mucho más difícil puede ser la tarea de vencer la inercia institucional. no en el departamento de contabilidad.técnicas (tales como ISO 9000) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios. después de restar el valor de las patentes y derechos de autor. Aun cuando intangible y a menudo escondido a la mirada de la . Es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor. Aquí se podría decir que estamos en la punta misma de las raíces del árbol. Medir esa fuerza y lealtad es el reto de la categoría de capital clientela. Combinadas. cuando una empresa se vende por más de su valor en libros. y que esta relación es de importancia absolutamente central para el valor de la empresa. estas tres nuevas formas de medir el capital captan una empresa en movimiento. jugando con el nombre de la nueva unidad monetaria de Europa. el EURO. Al fin y al cabo. mejorado por Saint-Onge. Capital clientela habría sido una idea realmente ajena al modo de pensar de los contables hace pocas décadas. pese a lo que puedan creer muchos directivos”. Es una idea interesante y sugiere que las relaciones de una empresa con sus clientes son distintas de su trato con los empleados y los socios estratégicos. que está transformando sus destrezas y conocimientos en competitividad y riqueza. longevidad. Los índices incluyen medidas de satisfacción. Y determinar los indicadores e índices correctos para medirlo puede ser la parte más fácil de la tarea. equivalente a capital estructural y humano. el capital clientela se considera como una categoría separada. Una frase más universal y filosófica podría ser: "De valores a valor” También suena fácil pero el salto para el capital intelectual de la teoría a la práctica es bien largo. ¿qué otra cosa es la diferencia sino un reconocimiento de que la empresa tiene una fuerte base de clientes leales? Saint-Onge sostiene que "las relaciones del banco con sus clientes tienen un valor que cualquier comprador del banco tendría que pagar". Capital clientela En el modelo original de Skandia la valoración de las relaciones con los clientes se coloca dentro del capital estructural. El tiempo dirá si esta distinción es intrínsecamente válida o simplemente una manera de promover la empresa ante los inversores y de motivar a los empleados y a otros interesados. aun la idea bastante estandarizado de goodwill es en la actualidad motivo de agitado debate entre los reguladores en la Unión Europea. en Standard Chartered. institución financiera británica. que el capital intelectual tiende a prevalecer más en las empresas de alta tecnología. ¿cuál será el efecto probable de todo un nuevo sistema de presentación de las cuentas anuales? Revolucionario. el capital intelectual es esencial para la prosperidad a largo plazo de las organizaciones en la era del conocimiento”. Así. Resulta que el Reino Unido. algunas empresas acogerán rápidamente el modelo de capital intelectual porque reconoce activos por los cuales no habían sido recompensadas hasta entonces. cuando pase el alboroto y se haya vencido la resistencia. el jefe de relaciones con los inversores. dinámico. Por ejemplo. Dinamarca. donde los únicos activos que posee una empresa son las destrezas y pericia de sus directivos. cualquier informe de capital intelectual tiene que ser un documento vivo. Italia y Holanda permiten que el goodwill se amortice contra reservas en una adquisición (lo mismo que en Estados Unidos y Canadá). Como dice el teórico de conocimiento organizacional Karl-Erik Sveiby: "la economía de la era del conocimiento ofrece recursos ilimitados. pero otras comprenderán que la nueva manera de informar sobre capital intelectual expone debilidades de su negocio que habían estado escondidas. Eso significa que debe cumplir lo que se propuso: captar el valor real de una organización. ha dicho. ¿Por qué? Porque repre senta oportunidad. ¿Quién puede negar esto? El reto es. Las organizaciones se han creado y se manejan para que funcionen en el ambiente relativamente estable y previsible que ofrece la era industrial. contradiciendo a Saint Onge y hasta podríamos decir que haciendo una inconsciente revelación personal. Pero el hecho de que el mundo haya cambiado puede no ser suficiente para convencer al personal de administración y de contabilidad financiera de ciertas empresas de que se mantengan al día. Pero eso ya lo sabíamos. puede haber inercia hasta a nivel nacional. En consecuencia. asegurarse de que sea digno de este importante papel. Stuart Anderson. disimuladas por las buenas noticias del balance de situación. naturalmente. pero esa misma práctica es ilegal en Bélgica.' Finalmente.Administración. humano. España y Portugal. pues. Todas las empresas del mundo se han organizado de acuerdo con los castigos y recompensas que ofrecía el modelo tradicional de contabilidad financiera. y se resistían a ese cambio. la rapidez actual de renovación organizacional es demasiado lenta para hacer frente a la velocidad del cambio que ha traído al mercado la era del conocimiento. Con todo. No sólo debe contener los indicadores . Pero en el sector financiero la movilidad es tan grande que yo creo que sería uno de los lugares menos a propósito para llevar el capital intelectual a los libros. Y si un tema tan limitado como el goodwill puede provocar tales desacuerdos. La misma resistencia institucional puede aparecer en todo un sector porque la perspectiva de repensar todo su sistema de valores paraliza a las empresas que lo integran. Y para hacerlo así. Por ejemplo. el capital intelectual será el nuevo estándar. Irlanda. porque la capacidad humana de crear conocimientos es infinita". "una serie integrada y mejor equilibrada de instrumentos para hacer crecer a Skandia". Comprendieron que si pudieran captar estos intangibles. la contabilidad ha desarrollado un lenguaje. sobre todo de las que son de uso intensivo de conocimientos. una gramática y un vocabulario que se enseñan y son usados a diario por millones de personas.pertinentes sino también presentar esas medidas en una forma que sea fácilmente comprensible. Más bien estas medidas tienen que colocarse dentro de una estructura más amplia. por escogida que sea la fraseología con que se presenten. entonces presidente. un instrumento de navegación. en los cinco siglos que han pasado desde la creación de la contabilidad por partida doble. Es decir que. Sin embargo. cuando Bjorn Wolrath. un formato. Ninguna lista de simples indicaciones. . llamado el Navegador de Negocios. relaciones de mercado sinérgicas y la capacidad de manejar el flujo de competencia. tal método de informar tiene que ser útil en aplicaciones de la vida real. hoy primer vicepresidente ejecutivo de Skandia y directivo de Skandia AFS. Ante todo. El que por primera vez lea un informe sobre capital intelectual tiene que quedar con una perspectiva más amplia de su mensaje. según palabras de Wolrath. 3. Es preferible acertar aproximadamente a equivocarse de manera precisa. Cómo funciona se verá en el capítulo 4. que las lleve en su conjunto a producir un significado comprensible de la capacidad futura y sostenible de producir beneficios. podrían tener. Mientras tanto echemos un vistazo a la historia de cómo llegó Skandia a diseñarlo. aplicable y aun comparable entre diversas empresas. por el contrario. Se podría objetar que las actuales normas de contabilidad financiera escasamente cumplen con el requisito de ser intuitivas. podrá cumplir con este requisito. existencias. ya ha sido ideado y puesto en práctica por Skandia. y Jan Carendi. Tal formato. El capital intelectual no tiene el lujo de medio milenio de tiempo para que el mundo se adapte a él. ambos reconocían que la fortaleza competitiva de una empresa no estaba tanto en sus activos contables tradicionales -edificios. En busca del camino ¿Qué lleva a una empresa a buscar más allá de su balance de situación nuevas maneras de medir el valor de sus operaciones? Para Skandia el proceso empezó en la década de los ochenta. aun cuando todavía no sea la solución perfecta. desarrollar maneras de hacerlos crecer y de medirlos. esté en el camino hacia esa solución. y ciertamente muchas de sus categorías más recónditas son un galimatías ara el ciudadano común y corriente. tiene que salir al encuentro de su audiencia. vieron que la teoría tradicional de administración no parecía acomodarse ya al desarrollo de una empresa de servicios. equipos. Lo mismo que muchos otros líderes del sector en todo el mundo.como en ciertos factores nuevos como talento individual. Simultáneamente debía desarrollar nuevos instrumentos de medición lo mismo que implementar programas para acelerar el proceso de compartir la información con toda la organización. se destacaba el desarrollo de los servicios y se planteaba la urgente necesidad de un nuevo enfoque. Este folleto planteó la posibilidad de un nuevo enfoque que hacía énfasis en el desarrollo de los elementos no financieros de las empresas de servicios. de que "las estrellas de la bolsa de valores atraen más por sus conocimientos que por su sustancia".Pero ¿cómo se hace para medir esos factores intangibles? ¿El número de servicios ofrecidos? ¿El número de nudos de la red de información de la empresa? ¿Los procesos de trabajo? ¿El número de clientes prósperos? ¿El número de nuevas ideas que generan cada mes los empleados? Esto parecía demasiado etéreo para poderlo llevar a una página impresa. En otras palabras. De ahí surgieron tres conceptos fundamentales: . En Skandia el primer paso fue crear un nuevo cargo corporativo. El propósito de esta nueva función era desarrollar el capital intelectual de la empresa como un valor visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance de situación. recursos humanos e informática. que fuera el equivalente de nuestros departamentos ya existentes. Edvinsson dice: "Desde hacía tiempo no dejaba de sorprenderme la paradoja fundamental de la inversión en los negocios modernos: si interesa. A lo largo de 1992. Esto es absurdo. tanto menor es su valor en libros. cuanto más invierta la empresa moderna en su futuro. La Coalición Sueca de Empresas de Servicios. Edvinsson reunió su primer equipo virtual y empezó a trabajar para definir el carácter básico del capital intelectual. a Leif Edvinsson.de que necesitabamos un departamento de Capital Intelectual. se venía preocupando con el problema de visualizar el valor verdadero del sector de servicios. tales como desarrollo de negocios. entre otros. Necesitábamos un nuevo sistema de valoración". fundada a principios de los años 80 por Wolrath y Edvinsson. como mano y tecnología informática. La operación debía también forjar un vínculo entre otras funciones. a corto plazo sufre un de su cuenta de pérdidas y ganancias. Svensson. de Dagens Industri. También la apoyaron afirmaciones como la del analista sueco B. lo cual reduce el valor del balance de situación y en consecuencia reduce el valor en libros de la organización. invierte en las cosas que la hacen competitiva. En la primera publicación de la coalición. Vinieron después otros informes que culminaron en 1992 con un informe sobre cómo valorar las organizaciones de servicio. La opinión de Edvinsson se vio reforzada por la creciente divergencia entre valor de mercado y valor en libros. como Finanzas y Marketing". En septiembre de 1991 Skandia AFS organizó el primer departamento corporativo de Capital Intelectual y puso al frente de él. Aun en Suecia Skandia no estaba sola en este problema. que apareció en 1985. "Yo estaba convencido -dice Carendi. como director. de acuerdo con las reglas de la contabilidad tradicional. Se seguía de ahí que el valor del capital intelectual era el grado en que estos activos intangibles se pudieran convertir en rendimientos financieros para la empresa. puesto que significa que el capital intelectual es una cuestión de deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionarial. tecnología organizacional. El paso siguiente fue desarrollar una definición preliminar de capital intelectual. 3. los clientes. la cual desarrolla y administra productos de ahorro a largo plazo por medio de una federación nacional global de agentes independientes. tales . El capital intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido entre valor de mercado y valor en libros. Más que nada. 2. Esto a su vez reduce el valor del balance de situación. esto es. El capital intelectual es información complementaria de la información financiera. El tercer concepto es de importancia particular. los empleados demás. donde sus efectos a largo plazo se pudieran poner en evidencia.1. Pero según esas mismas reglas. Ésta quedó en los siguientes términos: Capital intelectual es la posesión de conocimientos. la antítesis de la idea de que el valor de la empresa debe aumentar con el correr del tiempo. El contrapeso de esta deuda. no información subordinada. La división de negocios dentro de Skandia para estas primeras medidas del capital intelectual era la AFS. y que se toma prestado de los interesados. El capital intelectual es una partida del pasivo. este fallo de la medida tradicional del goodwill convenció al equipo de Skandia AFS de la importancia de sacar a la superficie los valores ocultos de la empresa. no del activo. es el goodwill. experiencia aplicada. el goodwill se debe amortizar lo más pronto posible. relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado. Captar y sostener la accesibilidad mediante tecnología de intercambio de conocimientos. 2. y una organización cada vez más virtual (o en términos de Skandia. La función de capital intelectual se fijó las siguientes metas para su trabajo en AFS: 1. una "red federativo").. y ese crecimiento se estaba acelerando. por la aplicación de capital intelectual. desde cero a fines de 1980 a más de 4. Para mediados de 1992 el equipo había empezado un inventario de los valores ocultos de AFS. demasiados y muy difíciles de manejar. que hoy emplea a unas 2. mientras tanto toda esta complejidad llevó a una definición simplificada: Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual . Se incluían cosas tales como marcas registradas. Esto llevó a una lista muy larga de aspectos que eran valiosos pero que no los revelaba el sistema contable. La división misma.. Los fondos desarrollados por Skandia AFS eran manejados por alianzas con cincuenta directivos de empresas importantes distribuidas por todo el mundo. productos y servicios novedosos.000 personas. sistemas de administración de fondos. se distribuían a través de más de 26. Paradójicamente. A esta lista el jefe ejecutivo Carendi. de Skandia AFS. de manera que se simplificó en sólo dos dimensiones que contenían poco más de veinte indicadores. y servían a más de 500.. agregó que el equipo de capital intelectual debía trabajar para integrar rápidamente este conocimiento corporativo recién adquirido en activos tangibles y capacitar a la AFS para aplicar dichos activos con el máximo efecto competitivo. 4. Así pues. Capitalizar y fortalecer agregando valor mediante un reciclaje más rápido de los conocimientos y aumento de la transferencia de destrezas y experiencia aplicada. sistemas de informática. La lista pasaba de cincuenta renglones. concesiones. AFS era un sujeto perfecto para la prueba: una operación global de rápido movimiento que se estaba distinguiendo por una combinación de personas de talento. competencias centrales. empleados clave. Carendi quería que la AFS se convirtiera en una organización inteligente que no sólo aprendiera nuevas destrezas y las enseñara a su personal sino que trabajara para reducir el vacío entre los dos (en palabras de Dec Hock. Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos intangibles. bases de datos de clientes.000 corredores y 10. en otras palabras. 3.000 contratos.. entrenamiento e intercambio de información computadorizada.000 millones de dólares ocho años después. socios y alianzas. el "intervalo organizacional") en el menor tiempo posible.como banquey corredores.000 oficinas bancarias. Dicho sencillamente. había experimentado un notable crecimiento. Cultivar y canalizar el capital intelectual por desarrollo profesional. el programa de presentación de informes de capital intelectual de Skandia tendría seis partes y un requisito. Skandia eligió seguir ambos caminos -un ejemplo de lo que ahora se denomina liderazgo cuántico-.Sostenían esta ecuación las ideas que había obtenido la AFS al abrir nuevas unidades operativas en diversas partes del mundo. Por eso los bancos y los inversores de capitales de riesgo y otros se interesan más por el capital estructural. la concesión. Fuera lo que fuera. Si hubieran elegido cualquiera de estos dos caminos. Pero antes de poder continuar el trabajo. de un modelo "integrado y equilibrado". y pudo haber dado por resultado un desastre o por lo menos un rompecabezas de ideas inconexas. en una forma útil. En cambio. Valoración y navegación resultaron ser las dos caras de una misma moneda. las que ya habían estado operando en un mercado durante cierto tiempo tenían algo más. el sistema de información y demás. el capital estructural desde el punto de vista de un accionista sí puede ser de propiedad y se puede negociar. Pero todos los años la organización agrega algo además del personal que. Edvinsson lo llamó el capital estructural y determinó que comprendía las bases de datos de clientes. aun cuando los más sagaces entienden que sin un fuerte capital humano como base. El equipo observó que esas nuevas unidades representaban sobre todo capital humano. Había también otra característica definitorio del capital estructural: derivaba del capital humano. no vale nada. El equipo adoptó la metáfora del árbol se describió en el capítulo anterior) y encontró que se podía Wender a otro descubrimiento: el capital humano era el duramen del árbol. comprensibilidad. la historia del capital intelectual pudo haber sido muy distinta. Tal como se planeó inicialmente. el programa se vio ante una profunda cuestión filosófica que posiblemente iba a determinar todos los pasos siguientes. Las seis partes eran otros tantos informes sobre desarrollo de clientes. Otro descubrimiento fundamental se produjo cuando el equipo reconoció que mientras que uno no puede ser dueño del capital humano. era algo que se quedaba en la oficina cuando el personal se iba a su casa por la noche. agrega fuerza y durabilidad. esto es. Fue un gran reto. sino que lo toma en arrendamiento. de modo que el paso siguiente del equipo de Skandia consistió en buscar un sistema de presentación de informes que captara y presentara con precisión estas dos cantidades. Y así como el árbol crece a lo alto y a lo ancho. Estos anillos son el material vital. PRIMEROS MENSAJES DEL FRENTE. desarrollo . El capital humano es más volátil. la fuente de su vida. el capital estructural por importante que sea. también la función de dirección es transformar el capital humano en capital estructural para agregar vigor a la organización. pero esta vez funcionó. desarrollo de la distribución. Pero volviendo a la meta original de Wolrath. como los anillos de un árbol. Desafortunadamente ni el capital humano ni el estructural se visualizan en el sistema contable tradicional . el estructural es comparativamente estable. otro factor que iba más allá del factor humano. Era si el modelo de medición que se proponían crear debía diseñarse para valoración o para navegación. y por eso se puede usar para financiar el crecimiento de la empresa. Entonces se embarcó en un programa de multiplicar sus recursos internos estableciendo alianzas comerciales con otras firmas en aquellas regiones. al mismo tiempo que el grupo trataba de desarrollar el modelo para ello. Resultó ser una combinación poco realista -demasiada información metida dentro de muy poco espacio-. la tradicional estrategia de establecer nuevas sucursales en el exterior era demasiado lenta y poco eficiente. desarrollo de informática y desarrollo de innovación. La preparación del primer informe había sido un proyecto a dedicación parcial. que era como una tienda de campaña dentro del palacio de la contabilidad. Hace honor a la administración de Skandia AFS haber reconocido esto y haber establecido formalmente como sus tres piedras angulares para la construcción de una organización inteligente: • • • Tecnologías Valores Capital intelectual . lo mismo que muchas de sus competidoras. una colección de "especialistas en cooperación". A fines de 1993 contrataron a Elizabeth Gemzell Mikkelsen como primera controller de capital intelectual.cultural. encabezado por Edvinsson y el controller de AFS. La acogida fue entusiasta. Ake Freij. Skandia AFS. había llegado a la conclusión de que para crecer tan rápidamente como sus mercados globales. Carendi dijo al equipo: “Esto es lo que el consejo ha estado buscando durante largo tiempo". creando un equipo cuyos miembros decían. volvemos al capital intelectual como pieza central de la competitividad. y la meta era convertir a Skandia en una verdadera empresa virtual. pero no tan inmanejable como para que el equipo no pudiera crear ese informe de una página y presentarla al consejo de adminisración de Skandia AFS en la primavera de 1993. bromeando.. ni mucho menos. Otros vendrían luego. Y así. Sólo funciona si el conocimiento se comparte dentro de esta nueva metaorganización y si el tiempo que transcurre entre la recepción de la información y su aplicación (otra vez el "intervalo organizacional") se reduce continuamente. desarrollo humano. En una situación como ésta. Esta nueva solicitud comportaba sus problemas. una vez más. La dinámica de AFS forzaba la necesidad de informar sobre capital intelectual. El requisito era mantenerlos en un formato de una sola página en que se combinaran los indicadores financieros con los no financieros en un simple resumen intuitivo. Pero el consejo también confirmó la opinión del propio equipo cuando pidió información más de fondo. El concepto se denominó organización federativa. la energía de la organización proviene de la autonomía de sus satélites. Mientras tanto la situación dentro de Skandia no permanecía estática. Ahora necesitaban ayuda: alguien que se pudiera encargar a tiempo completo de la posición de controller para informar sobre capital inte lectual. . como se ha observado anteriormente. En el mismo intervalo. Todo esto está muy bien. y hace todo lo que es necesario para mantener la cohesión en una empresa en pleno crecimiento.000. es la energía de unidades autónomas y la experimentación con diferentes políticas y métodos que podrían producir maneras más eficaces y novedosas de hacer negocios. pues de este tipo de diseño se derivan algunos beneficios clave.oficina corazón" que establece una filosofía empresarial y estilos operativos.Por primera vez el capital intelectual formaba parte de la estrategia comercial central de una organización . Una lección que salió de esto fue la necesidad de reflejar en el informe de capital intelectual esta razón de empleados/alianzas. Las empresas que olvidan esto suelen encontrarse con que la empresa virtual se vuelve a separar en sus piezas originales. En 1991 el número de sus alianzas era de unas 5. Otra lección fue que el enfoque de la tradicional función de recursos humanos tenía que ser más hacia el exterior. el número de empleados de Skandia AFS pasó de 1. porque la federación de Skandia AFS creció de manera explosiva. ENERGÍA DE LA FEDERACIÓN AFS . Lo que desde allí se ve son los 2. pero muchas empresas que adoptan este nuevo modelo organizacional no ven que necesariamente las transforma también en lo interno. tres años después eran 25. Por ejemplo.000 empleados actuales pero no el valor multiplicador de recursos de las 65. valores de comportamiento y ética. y por lo tanto la multiplicación del capital estructural de la empresa. la tradicional oficina central tiene que convertirse en la .000. con un personal virtual distribuido por todo el mundo y dependiente de sus propias empresas. Sin embargo. Y justo a tiempo.000 alianzas: un impacto de treinta veces por cada empleado. los dos tipos de capital se organizan de la manera más eficiente: el estructural se globaliza y el humano se localiza. el crecimiento de alianzas es bastante invisible desde el punto de vista de los informes. Huelga decir que todo esto eran buenas noticias para la empresa. La conclusión es que el núcleo debe alimentar todo el sistema con valores. una estructura federativo requiere mucho menos capital de trabajo que una colección de filiales. Por ejemplo.100 a 1. Otro beneficio. y para 1995 llegaban casi a 50. En tercer lugar.700.000. cultiva alianzas. tenían que integrarse en el cuerpo mismo de los documentos que definían la empresa. Y la presencia allí de este nuevo documento exigía todo un nuevo modelo informativo. Desde un principio era obvio que el capital intelectual contenía factores subjetivos. que resistirían todo esfuerzo por reducirlos a medidas empíricas. lo cual ofrecía la ventaja de captar matices que jamás se podrían acomodar en una tabla o un cuadro. Una posibilidad muy atractiva era elaborar los informes en forma anecdótico. Skandia ya había adoptado sus nuevos métodos de navegación y presentación de informes. los números son la moneda de los negocios internacionales. muchos hasta irracionales. Por una parte. El debate sobre esa nueva taxonomía y la manera de convertirla en un lenguaje de números e indicadores galvanizó a Skandia en 1994. Cuando se publicó el artículo. . Pero el equipo llegó pronto a la conclusión de que las desventajas de la presentación narrativa (o estrictamente gráfica) eran mayores aún. Ese trabajo fue lo que motivó el importante artículo de Fortune sobre capital intelectual y Skandia AFS que apareció en octubre de ese año. Por otra parte. aun cuando pueda parecerlo en retrospectiva. Ahora esas medidas tenían que pasar al frente. explicar la valoración del capital intelectual de Skandia como una narración. Ésta no fue una decisión fácil. la forma narrativa condenaría a la información de capital intelectual a seguir el mismo camino (apostillas y apéndices a los informes financieros) que el problema que trataba de corregir.Pero la lección más grande que resultó de este cambio en la organización de Skandia AFS fue que ya no era suficiente presentar el informe de los intangibles de la empresa como un anexo ad hoc. Una característica interesante del nuevo método fue la idea de presentar los informes en forma numérica. una nueva taxonomía para la organización. es decir. ése es un dato que se puede sopesar. un 40 por ciento en el curso de los últimos doce meses. que en un mundo perfecto serían parte de una medida total del capital intelectual. Así pues. como lo descubrió el equipo ya en la práctica. como las patentes) como un factor secundario y bien establecido. .También se -volvió a dar importancia al tradicional componente "intelectual" de valoración de la empresa: la propiedad intelectual. digamos. como recordatorio de que hay varios elementos constitutivos del valor no financiero de una empresa y que crean el vacío notorio entre valor en libros y valor de mercado.Finalmente. pero si se le dice que esa base de datos ha aumentado. el equipo había dejado de lado la propiedad intelectual (los componentes de conocimiento legalmente protegidos. En su búsqueda de nuevos activos ocultos no tangibles. informar con números también puede hacer la información más tangible y dinámica. Al mismo tiempo se estaba perfeccionando el esquema de valor que se ilustra en el diagrama adjunto. informar que la base de datos de clientes es grande no te dice gran cosa al lector. Por ejemplo. se resolvieron por los números aun cuando se perdieran algunos de los matices de la vida real. comparar con el comportamiento anterior de la empresa y cotejar con el de los competidores como punto de referencia. . con nuevos esquemas de medición. Como lo decía el informe. Después de una prueba interna en Skandia AFS. EL INFORME DE CAPITAL INTELECTUAL Ya estaban todas las fichas en su sitio. Era distinto de cuanto había visto hasta entonces el mundo de los negocios. un balance entre informes financieros y no financieros-. Tenía por título Visualización del capital intelectual y se presentó como suplemento al Informe Anual de Skandia para 1994. y tener siempre un sentido claro de ubicación y dirección". motivo que se repetía a lo largo de la publicación junto con ilustraciones igualmente hermosas de sextantes y otros instrumentos de navegación. Al fin y al cabo.Pero cuando Skandia AFS creció globalmente. Desde 1994 se había preparado para uso interno de la empresa un documento interno. . Tel Aviv. para distribuirlo al público e iniciar el proceso de referenciación interna. comercio de servicios y comercio de propiedad intelectual. En el curso de pocos meses Edvinsson recibió peticiones de 8OO empresas que querían saber cómo copiar la publicación. pero se había limitado a Skandia AFS. era hora de hacer una prueba de verdad: un informe público y completo del capital intelectual de Skandia como grupo. la información de Visualización del capital intelectual debía permanecer sin integrar con los resúmenes financieros del informe principal y subordinada a ellos. El resultado fue positivo. Y como las mayores disputas internacionales giran en torno a violaciones de patentes y derechos de propiedad intelectual. hasta la Organización Mundial del Comercio se había organizado en tres cuerpos: comercio de bienes. Era también una metáfora. este era un tema en el cual había que hacer hincapié. Con todo. Al aceptar el encargo. el problema de la propiedad intelectual volvió a presentarse en toda su magnitud. códigos de colores y hasta una cubierta en que se destacaba una fotoimagen de cerca de una amapola. Houston. El trabajo comenzó a fines de 1994 y en mayo se publicó y se distribuyó a los accionistas en la asamblea anual. Boston. y bien grande. "las flores y los instrumentos de navegación se escogieron para ilustrar dos factores importantes en el desarrollo del capital intelectual: estimular crecimiento y renovación. El informe envió ondas de choque alrededor del mundo. destinado a probar la oportunidad de un informe anual "balanceado" -esto es. el equipo tuvo que hacer algunas concesiones: como suplemento. Se realizaron congresos sobre capital intelectual en Londres. era un comienzo. pero no el primero de su clase para Skandia. y entonces Skandia le encargó al equipo un documento más amplio. que abarcara toda la empresa. Bruselas. Este esquema visual era intencionado: la ruptura con la tradicional imaginaría de las empresas tenía su paralelo en la ruptura del informe con la contabilidad tradicional. El informe fue el primero que se hizo público. para este nuevo modelo. Ya para entonces Skandia había llevado el proceso más lejos aún. centrado en una de las áreas de enfoque del Navegador. la taxonomía. Otra actividad consistió en mirar atrás y determinar con precisión cómo habían llegado hasta ese punto y qué lecciones habían aprendido en ese proceso. bajo el título de Procesos creadores de valor. Todo culminó en un simposio sobre intangibles que se celebró en Washington en abril de 1996 con el patrocinio de la Comisión de Valores y Bolsa. con atención especial al crecimiento del capital organizacional. a principios del otoño de 1996. que identifican el problema de fondo y convencen al resto de la organización de la necesidad de una nueva perspectiva. Comienza con unos pocos individuos pioneros. En la primavera de 1996 se publicó el suplemento al informe anual para 1995. Medir activos intangibles y publicar informes no fueron las únicas actividades del departamento de capital intelectual durante este período. 2. apareció el suplemento al informe provisional para 1996 titulado Poder de innovación. Entre los medios disponibles a este nivel se incluyen metáforas de visualización (como la del árbol) así como el precedente de simples indicadores para expresiones comparativas. La segunda fase atiende al desarrollo de indicadores de equilibrio. También se incluye el desarrollo de la . Después del congreso.Toronto y Caracas. SEÑALES DEL CAMINO. Estas experiencias eran en sí mismas otros tantos activos intelectuales de Skandia. Esta primera fase comprende las primeras vislumbres que tiene la organización cuando reconoce la necesidad de sacar a la superficie su capital intelectual. que destacaba las raíces de la renovación y la sostenibilidad. Misionera. El resultado fue un itinerario de seis pasos en la creación de capital intelectual: FASES DE CAPITAL INTELECTUAL • • • • • • Misionera Medición Dirección Informática Capitalización Futurización 1. Renovación y desarrollo. Medición. Seis meses después de Visualización publicó un informe provisional. Esta revisión incluyó no sólo un repaso del trabajo del equipo sino también un vistazo a lo que Skandia misma había hecho para aumentar su capital intelectual. en el caso del empaque del Informe Anual de Capital Intelectual en CD ROM. es el capital estructural. la facilidad de ver) y el empaque del conocimiento. Dijimos en páginas anteriores que el equipo de capital intelectual. NAVEGACIÓN EN MARES DESCONOCIDOS. según dijo Wolrath. la futurización. lo cual representa un compromiso visible con el paso final. por lógico que pueda parecer esto ahora. 5. así como propiedad intelectual para la creación de capital intelectual. capital humano. a tecnología informática (TI) usando ordenadores personales. el equipo de Skandia construyó ese esquema por el proceso de reducción. no un pasivo para las generaciones futuras". instrumentos de automatización para los vendedores y cosas por el estilo). de actuar sobre los nuevos conceptos que vienen de la perspectiva del informe balanceado.función de controller de capital intelectual y el trabajo inicial de concertar la medida de dicho capital con el sistema contable corriente de la empresa. con muchos nuevos comienzos e inesperados umbrales. Informática. Cinco años necesitó Skandia para cumplir estos seis pasos. . 4. a tecnologías de entretenimiento (TE). se propuso crear un modelo que atendiera tanto a valoración como a navegación. Tómese el capital intelectual y réstesela uno de sus componentes. Esta fase recalca el desarrollo de la tecnología para aumentar la "transparencia" (es decir. 6. que culminaron en 1996 con la creación del primero de los centros de futuro de la empresa. Primero. Capitalización. Futurización. valoración. La capitalización es básica para el reciclaje de los conocimientos fundamentales e inversión de capital estructural de la empresa. así como los sistemas de comunicación necesarios para compartir ese conocimiento. 3. El proceso continuó a partir de ahí. de ahí a tecnologías de comunicación (TC) en Internet. "convirtiendo el futuro en un activo. Dirección. Este último paso es el cultivo sistemático de la innovación como competencia central de la organización. en el revuelto mundo de los negocios de la vida real ocurrió principalmente en vueltas paralelas. para mantener una continua renovación y desarrollo y mantenerse en la cresta de la ola . Viene en seguida la decisión a varios niveles de la firma. con aprobación de la dirección de Skandia. En Skandia la evolución de tecnología y capital intelectual se puede ver en el paso de tecnología de administración (TA) usando macroordenadores. como sabemos por nuestra ecuación básica. lo que se requiere es pasar de la administración del pasado a navegación en el futuro en términos de renovación y desarrollo. Capta el uso de tecnología organizacional empacada (sistemas de administrar bases de datos. y finalmente. Empezó con la valoración de la empresa en la bolsa de valores. Como hemos visto. restó de ella su valor contable y lo que quedó como asiento de contrapartida fue el capital intelectual. En particular. hay que observar que. Esto requería un esquema que distinguiera los diversos componentes del capital intelectual. y el resultado. Con todo. Por ejemplo. El que llegue por primera vez al Navegador entiende a los pocos minutos las partes que . desaprovechado. razones y "diálogos". no identificables y no sujetos a medida. se encamina a destacar el proceso continuo de fortalecer la sostenibilidad de la organización a largo plazo y a nutrir sus raíces para la generación sostenida de flujo de fondos. dentro de los confines de su capital estructural? Si esta situación se presentara tratándose de capital material (digamos. Las organizaciones que hacen este ejercicio a menudo se sorprenden al descubrir que el primero es muy pequeño en comparación con el segundo. del capital innovación se resta el valor de las propiedades intelectuales. se podría buscar la relación entre propiedad intelectual y activos intangibles para mostrar la importancia relativa para la organización entre lo que controla legalmente y aquello sobre lo cual no ejerce ningún control. el enfoque estructural con el presente y el enfoque financiero con el pasado inmediato. sobre capital intelectual. y luego. como patentes y marcas registradas. Se puede definir como la búsqueda de otro lenguaje de informes dinámicos más allá de la administración. En particular. Por ahora lo que importa saber es que salió de una matriz de necesidades. por decirlo así. de la London School of Economics.Redúzcase el capital estructural quitándole el capital clientela y lo que queda es el capital organizacional como valor de equilibrio. El residuo final. entre diferentes grupos. destacar combinaciones inusuales de relaciones y luego ponerlas a prueba para ver si dan una nueva perspectiva inesperada y útil sobre la organización. así como algunas guías para hacer comparaciones. El Navegador vinculó hábilmente todos los enfoques de una forma coherente que permitía contar la historia del papel del capital intelectual en la organización. Así. aquí fue donde encontró nueva vida aquel abandonado informe de 1993. reducido a una pequeña fracción de su alcance tradicional. pero como el capital estructural es en su mayor parte invisible en la contabilidad tradicional. Paradógicamente. Una meta del proceso de valoración es. de una sola página. que describiremos más detenidamente en el capítulo siguiente. un camión que sólo se usa el 50 por ciento del tiempo). pues. ¿Hay mucho potencial ocioso. pues de él salió el llamado Navegador de Skandia. incluso el deseo de vincular entre sí las seis áreas de enfoque del capital intelectual. atraería inmediatamente la atención de la dirección y la administración. este desperdicio pasa inadvertido. por supuesto. es decir. pero tal como está ofrece un formato en virtud del cual se pueden establecer índices que capten mejor el valor de cada componente. sería activos intangibles. Como ha dicho Gary Hamel. La navegación es una cosa muy distinta. Este esquema simplificado de valor se puede refinar y mejorar. "la perspectiva vale por 50 puntos de cociente intelectual". Otra relación interesante de este tipo es entre capital humano y capital estructural. Este resultado inesperado sugiere la necesidad de que la dirección examine más cuidadosamente su capital estructural y su papel en la creación de valor para los interesados. el enfoque de renovación y desarrollo se relaciona con el futuro de la organización. Seguidamente del capital organizacional se puede restar el valor de los procesos para dejar capital innovación. mostrar cómo interactúan y colocarlas dentro del panorama cronológico de la vida de la empresa. GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL. sobre todo. Finalmente las métricas mismas se dividían en cinco áreas de enfoque y se usaban para seleccionar los indicadores existentes o desarrollar otros nuevos. en su primera aparición en público en 1995. Estas estrategias se traducían luego a factores fundamentales del éxito y éstos a su vez se transformaban en métricas. los diferentes enfoques definían el territorio de cada grupo de indicadores. Más que un instrumento para inversores y analistas. Así el Navegador de Skandia sirvió primero a sus diseñadores como instrumento de desarrollo. cómo operan juntos y qué papel desempeñan en las actividades de la empresa. y luego. una ayuda para la gestión de la empresa. la multiplicación del poder del capital humano y el capital estructural combinados. Es. Una cosa que el Navegador deja perfectamente claro es que la gestión del capital intelectual es más que el simple manejo de propiedad intelectual.componen los activos de capital intelectual de una empresa. De esto se puede deducir que la gestión eficiente del capital intelectual es el resultado de un proceso de cuatro pasos: 1. el Navegador y los indicadores que contiene son. lo mismo que su misión central y sus metas. en el informe Visualización del capital intelectual. Como los capítulos de un libro. Entender aquellas partes del Navegador que muestran la capacidad de creación y extracción de valor. . La firma podía entonces formular un concepto comercial para su futuro. No es poco para unos cuantos cuadrados y triángulos de colores. asumió un nuevo papel como organizador y guía para los usuarios. en efecto. El Navegador desempeñó también otra función: servir como índice de materias para visualizar los patrones de capital intelectual de la organización. 2. añadido.que los activos intangibles se podían definir. sino más bien seguir desarrollando su pericia en materia de informes y seguir mejorando el Navegador como instrumento tanto de planificación como de seguimiento. sus puntos fuertes. Con el suplemento de 1995 y sus sucesores. del cual los interesados puedan escoger lo que necesiten para ser más productivos. PREPARAR El FUTURO. de las competencias de la organización creando un bufé de conocimientos (naturalmente Skandia lo llamó un smorgasbord). por no combinar los datos relativos a las diversas unidades de la empresa en un solo informe global. Concentrarse en el flujo e intercambio. al menos por el momento. sus debilidades y su futuro. Skandia ha optado. 3. en parte mediante reciclaje. Esto nos trae casi al presente en la historia del capital intelectual en Skandia. Habiendo adoptado una nueva idea convincente . medir y utilizar para mejorar la competitividad y el atractivo de la empresa-. y a usar esa información para repensar la organización de la empresa. Multiplicar este valor por interacción y fertilización cruzada de las capacidades ociosas. Skandia entró como pionera en un terreno nuevo desarrollando una filosofía. codificando. Entre ellos se cuentan: • • • • • • Una curva de aprendizaje con más pendiente. Tiempo más corto de gestación para aplicaciones. la gestión se comprometa a desarrollar el capital intelectual y el proceso de medición. Capitalizar este proceso liberando. Mayor valor mejoradas. en virtud de interacciones Creación de nuevo valor por novedosas conexiones y combinaciones. la "transparencia". 4. como fue el caso en Skandia. un conjunto de métricas e indicadores y hasta un instrumento de organización. Pero naturalmente nada de esto tiene sentido a menos que. reciclando e intercambiando sus componentes. . Economía de costes e inversión en capital estructural y capital organizacional. Los beneficios de este proceso son profundos y extensos. pero Skandia está hoy mejor preparada que cualquier otra empresa del mundo. desarrollando sistemáticamente y compartiendo conocimientos. Tienen que crear nuevos instrumentos de navegación. así como en la unión entre la organización interna de la empresa y su ambiente operativo. gracias a su trabajo precursor en el campo del capital intelectual y su dedicación a la innovación. ¿qué se hace con ese conocimiento? Una respuesta es que hay que compartirlo no sólo con toda la organización sino también con los socios estratégicos. y que se use para fomentar la innovación como propósito fundamental de una empresa sostenida. conocido como el "Enfoque 3G [Generaciones]". una "opción" de capital intelectual que bien puede llegar a ser el medio de cambio en algún futuro mercado de valores de capital intelectual (ver el capítulo 12). opciones y dinámicas industriales en el instante en que aparecen. La meta es producir un sistema equilibrado de remuneraciones que contenga dimensiones tanto financieras como no financieras. procesamiento y poder para captar y usar esas nuevas ventajas potenciales. creando nuevas aplicaciones y competencias. Este centro. Con el fin de alcanzar estas dos metas. hasta con los clientes. Y eso exige servirse de la más nueva y mejor tecnología de información y comunicación para enriquecer el mensaje y acelerar su difusión. el primero de varios que se proyectan para todo el mundo. en las memorables palabras de Peter Drucker. El capital intelectual por primera vez hace que esto sea posible. y sería una necedad no aprovechar esta posibilidad.Más recientemente ha empezado a usar el Navegador para evaluar y apreciar el rendimiento individual. Este programa ya ha producido un posible nuevo incentivo para los empleados. ¿Por qué? Porque. Otra respuesta es que ese conocimiento se aplique en el límite mismo entre capital humano y renovación y desarrollo. Según la definición que hizo Skandia del papel de estos centros. culturas y funciones. y estableciendo sistemas de comunicación para difundirlos por toda la organización. Skandia abrió en 1996 su primer Centro de Futuro (CFS) en Villa Askuddcn en Waxholm. "toda organización -no sólo los negociosnecesita una competencia central: innovación. Es bastante pedir. Esto sólo se puede lograr si los centros buscan continuamente e identifican nuevos retos. está destinado a multiplicar la inteligencia colectiva de especialistas de Skandia y externos. no un pasivo. un proceso de inteligencia colectiva y colaboración a través de generaciones. van a ser: Un concepto estratégico para convertir el futuro en un activo. Una innovación final de Skandia es su tentativa de contestar la pregunta: una vez que se entiende el capital intelectual de una compañía. los CFS tienen el encargo de aumentar la disponibilidad estratégica de Skandia así como su rapidez para convertir el futuro en un activo. En particular. y toda organización necesita una manera de registrar y apreciar su comportamiento innovador". . y una organización virtual de red electrónica que combina fuentes de conocimiento tanto internas como externas. en el archipiélago sueco al norte de Estocolmo. clientes y hasta los conocimientos como activos.de acuerdo con reglas específicas. La contabilidad tradicional es esencialmente un proceso unidimensional: se suman columnas de datos en bruto y luego se colocan en un formato de doble columna -el balance de situación. Se habrán futurizado a sí mismas. tercera y aún más alta curva de ciclo de vida. No es una tarea fácil. empresas. Éstas podrán saltarse los pasos preliminares y llevar sus propios sistemas de indicadores directamente al presente. convirtiendo el futuro en un activo por el poder de la innovación. En seguida llevamos el capital intelectual a territorios inexplorados.328 dólares. ya se sabe que la empresa todavía les debe esa cantidad a sus proveedores. La cultura innovadora de Skandia se ha descrito como una ola que se mantiene en constante movimiento por el flujo de ideas y competencias. serán las ganadoras de mañana. Comparando ese guarismo con otros en ese estado o en los estados de otras empresas. Así. es un instrumento de presentación. Y allá es adonde vamos desde aquí. cuando se lee bajo “cuentas por pagar" la cantidad 1. mejorando al mismo tiempo las operaciones existentes. tienen que ser también fáciles de manejar. ascendiendo así a una segunda.EL FUTURO DEL FUTURO. 4. a nuevas aplicaciones. un recorrido por el Navegador y sus componentes. Para interpretar este formato. Cuanto más complejo sea el entorno en el que se mueve la empresa. La intención del resto de este libro es impulsar el proceso más adelante aún. sencillamente uno baja por cada columna traduciendo otra vez los números de acuerdo con la posición en que se hallan colocados. y finalmente a ver el futuro mismo como un activo. que empezando con una división entre activos humanos y de servicio. y esa implementación es el producto de cultura empresarial. cada uno puede sacar sus propias conclusiones ("son unos pícaros que no pagan sus deudas" o "son muy listos y demoran las cuentas por pagar para ganar dinero sobre el dinero"). . Skandia les ha dado a otras empresas y organizaciones un don de capital intelectual. Las empresas que pueden identificar tempranamente las fuerzas impulsaras en su ambiente de operaciones y las pueden encauzar para crear nuevas oportunidades de negocios. Primero. Navegación en un nuevo mundo. pasa a considerar los proyectos. pues al fin y al cabo el éxito no proviene simplemente de nuevas ideas sino de su implementación. tanto más sofisticados deben ser los instrumentos que necesitamos para operar en él. liderazgo e infraestructura de apoyo. pero para que éstos sean de uso universal. Esta última etapa evolutiva se denomina futurización y opera en la zona limítrofe entre capital humano y capital estructural. Al abrir hasta aquí el camino. Pero también puede considerarse como una evolución gradual. Por este aspecto. Dorothy Leonard Barton. de la Bussiness School. Harvard.. dilucidar y destacar la información subjetiva y medio oculta sobre una empresa. Como sabe todo analista de títulos de bolsa. Por eso los analistas a veces invierten horas enteras en tratar de descifrarlos. Tal vez haya perdido un directivo clave. Tampoco ocurre de una sola vez sino que está renaciendo constantemente (. el capital intelectual es. que está por el momento escondida en las notas de su balance de situación. Al decir por omisión queremos indicar que toma como su gobierno el vasto territorio de datos que están más allá del pequeño recinto cerrado dirigido por la contabilidad tradicional. Dice Karl-Erik Sveiby: "para ver la organización de conocimientos trate de concebir su organización como formada por estructuras de conocimientos.. ) En las organizaciones las reservas de conocimientos no son estanques tranquilos sino manantiales vivos. Esto lo hace casi a pesar de sí mismo: al leer las columnas de números uno encuentra llamadas a notas de pie de página con información importante que está literalmente fuera de la página. el capital intelectual se puede considerar de dos formas: como humano y como estructural (o tres. en esas notas y otros documentos anexos se encuentra el alma verdadera de la empresa. o al presidente lo está demandando una antigua empleada por acoso sexual.' ¿Cómo se puede crear un radar intelectual para identificar y medir un blanco tan escurridizo? El primer paso consiste en reconocer que ningún formato unidimensional va a servir para tipos tan dispares de información.El tradicional balance de situación tiene también un papel secundario (algunos dirían que principal) como instrumento de navegaclón. toma forma y se canaliza en determinadas direcciones al impulso de centenares de decisiones gerenciales. Ya comprenderá el lector que estas notas son lo más cerca que el sistema de contabilidad tradicional llega a tratar la cuestión del capital intelectual. Esto por sí solo nos debería advertir que cualquier instrumento de navegación que desarrollemos tiene que ser por lo menos bidimensional. razón por la cual esos pasajes de texto apretado se consideran tan valiosos. El segundo paso es apreciar que. hasta se podría decir que el estudio del capital intelectual es la búsqueda de maneras de captar sistemáticamente. si se separa el capital clientela). con el tiempo. y constituyen una fuente siempre fluida de renovación empresarial”. o a la empresa se le ha concedido una importante licencia de operación en un mercado que puede ser muy grande. constantemente renovados por corrientes de nuevas ideas. En efecto. Las posibilidades son tan amplias como la naturaleza humana. por omisión. 0 acaso le acaban de otorgar la patente sobre el invento más sensacional de las últimas décadas. Estos asientos suelen también ser a veces desesperantemente oscuros porque la empresa no quiere divulgar ciertos hechos y las normas contables le dan mucha libertad en la materia. pues ninguna simple comparación unívoca de un guarismo con otro va a operar siendo los indicadores y . hablando para Industry Week ha dicho: “El conocimiento se acumula lentamente. si bien la contabilidad tradicional se hizo adrede como un instrumento de presentación del pasado. Como se vio en el capítulo 2. un instrumento de navegación del futuro. como si fueran arqueólogos estudiando las tablas babilónicas. más que de capital [financiero]". los índices tan diferentes. EL NAVEGADOR SKANDIA. montañas y desiertos). Antes bien. lo que se necesita en capital intelectual es un mapa que capte todo el valor de una empresa. Skandia es la única empresa que ha construido tal instrumento. De alguna manera todas estas regiones tienen que reunirse en un solo formato global. Para hacer una comparación con una forma más tradicional de navegación. muy apropiadamente. el Navegador Skandia. el Navegador Skandia se ha mostrado tan eficiente que seguramente será la base para muchos instrumentos futuros de capital intelectual. Dentro de cada una de ellas estarán los sistemas de medida que mejor las describan. Hasta la fecha. una taxonomía. que no sólo despliegue toda esta información sino que también provea al observador externo con una manera rápida y obvia de entrar en la presentación y navegar con facilidad entre las diversas regiones. . que llama. Aparece más o menos como figura en la página siguiente: Aunque constantemente se está modificando. con código de colores para que uno pueda determinar rápidamente la calidad de la topografía (dónde hay pantanos y bosques. podemos dar por sentado que las diversas clases de capital tendrán distintas regiones de influencia y que también puede haber otras regiones independientes. observemos su organización. El enfoque financiero es el pasado de la firma. Además. y de ese foco proviene el valor del capital intelectual de la empresa dentro de su ambiente competitivo. la idea de "enfoque" permite la adición de nuevas medidas. éstas son las áreas en que la empresa concentra su atención. rapidez y calidad. Éste es el enfoque renovación y desarrollo. que comprende nuestro viejo amigo el balance de situación. concretamente relaciones que sugieren también rendimiento. Éstas son el enfoque clientela y el enfoque proceso. entramos al presente y las actividades de la empresa que se enfocan en él. como debe estar. pero todavía no hemos hablado de las metas de este instrumento y sus equivalentes futuros. sino también cuán eficientemente está abandonando el pasado obsoleto mediante rotación de productos. En otras palabras. Finalmente. El triángulo que va sobre los rectángulos. Ahora. midiendo el primero un tipo determinado de capital intelectual. No se compone de tipos de capital sino de cinco áreas de enfoque. Ahora. la base de la casa. y siendo el segundo parte de una medida más amplia de capital estructural. desarrollo de nuevos productos y demás. Esta es la estructura del Navegador. Pero los . Nos referimos al enfoque humano. abandono de mercados venidos a menos y otras acciones estratégicas. toca todas las demás regiones de capital intelectual. Finalmente. metáfora visual de Skandia para la organización misma. Un instrumento organizador que no organice no cumple su cometido. esto no hay ni que decirlo. Hay un último enfoque que todavía no hemos tocado. el rectángulo inferior. sin embargo. Mirar hacia dentro.Primero. Es básicamente una casa. Los indicadores de este enfoque están en su mayor parte bien determinados. es el enfoque financiero. pues es el corazón. Está en el centro de la casa. También atiende al probable ambiente comercial en que operará la organización. Ésta es la parte de la empresa que se va a su casa todas las noches y se compone de la competencia y capacidades de los empleados. podríamos decir el desván. TAREAS DE NAVEGACIÓN. como única fuerza activa en la empresa. observemos la forma del Navegador. la otra parte del capital estructural. Los índices de esta región miden no sólo el grado en que la empresa se está preparando para el futuro mediante la formación de los empleados. la primera mitad del modelo global de capital intelectual. el compromiso de la empresa de mantener esas destrezas templadas y actualizadas con regularidad y apoyarlas con expertos externos. a los indicadores. es la combinación de experiencia e innovación que se encuentra en esos empleados y en las estrategias de la empresa para cambiar o conservar dicha combinación. una medida precisa de dónde estaba en un momento específico. Un eficiente Navegador de capital intelectual debe realizar las tres tareas siguientes: 1. descendiendo de la techumbre a las paredes de la casa del capital intelectual. la inteligencia y el alma de la organización. mira al futuro. Como veremos en la sección siguiente. el tiempo y la necesidad harán lo demás. No es suficiente que un instrumento de navegación sirva de guía. revisada y codificada por miles de académicos a lo largo de las generaciones. como se ha visto. que procese todos estos datos en un orden más alto de abstracción para obtener perspectiva. Es decir. la lección es esta: suponer alegremente que cualquier modelo nuevo de medición va a estar de hecho libre de oscurantismo y en cambio captará toda la información útil que queremos es a la vez arrogante e ingenuo. hacia el usuario.que se puedan usar para juzgar rápidamente la fortaleza del capital intelectual de una empresa y para compararla con otras organizaciones. dirección y velocidad de la organización. es importante que cualquier navegador contemporáneo se organice con el fin de aprovechar al máximo las tecnologías de presentación del futuro. Mirar hacia arriba. La . Además. como navegantes y no simplemente como gavetas de archivo para el conjunto correcto de medidas. UNA NUEVA DIMENSIÓN DEL VALOR. Mirar hacia fuera. ¿Es ese Navegador la herramienta perfecta para el caso? ¿Cumple las tres tareas mencionadas? No del todo. que un buen navegador de capital intelectual debe llegar a concertar todos los datos categóricos para la creación de apenas un puñado de cifras globales -metaíndices". o a activos totales y pasivos totales en un balance de situación. pero es un buen comienzo. tampoco abarca todas las actividades que crean valor para la empresa. Tardaremos años en perfeccionar el modelo del capital intelectual y los instrumentos que se necesitan para presentarlo. aunque uno aprenda las definiciones. Para millones de personas del mundo de los negocios el sistema moderno de contabilidad es incomprensible. que ha sido la herramienta más poderosa de la teneduría de libros durante siglos. La contabilidad por partida doble fue el producto de la conjunción medieval de la matemática simbólica de los árabes con la fabricación de papel en Europa. producto de millares de horas de exploración por parte de un equipo multidisciplinario. También debe operar en forma tal. pues muchas no son reconocidas o quedan escondidas en la palabrería de las notas a pie de página. los asientos (v. hacia más amplias medidas de valor. 2. 3 . pero comprender e incluir es más fácil en teoría que en la práctica. comparables a las pérdidas y ganancias de una cuenta de pérdidas y ganancias. ha sido estudiada. Esto no es menospreciar la contabilidad tradicional. tienen que servir de guía -es decir. Y el balance de situación. ya nos ha hecho avanzar a todos parte del camino. Esto también puede parecer obvio. Al contrario. vincular éstas entre sí por categorías de forma coherente y luego enlazar esas categorías en un todo unido. podríamos decir. gr. Deben mostrar la posición. Skandia con su Navegador. "provisión para insolvencias") no son ni intuitivos ni precisos. Por fortuna.mejores instrumentos tienen que hacer más que eso. debilidad y enfermedad. lleva todavía el sello de los viejos tiempos. y por las declaraciones públicas y las predicciones de la alta administración. Si la declaración de capital intelectual ha de cubrir esta nueva realidad comercial. en otra por satisfacción del cliente y en otra por negocios cerrados contra contratos perdidos. no sólo con cifras y ratios sino con presentaciones de productos en múltiples medios (con comentarios de los críticos). El resultado sería el Navegador moviéndose en el tiempo. pero sólo parte de su dinámica. ventas totales podría ser modificado en una exposición por transacciones totales por hora. agotamiento. siempre al minuto. veloz y adaptable -tan orgánica. tal proceso de medición del capital intelectual detectaría pronto cualquier excitación de la empresa. La declaración de capital intelectual ha evolucionado desde las últimas etapas de la era anterior y sigue adelante. nuestro navegador además de avanzar en el tiempo se saldría de la página y captaría esa enorme reserva de información pertinente. tal como está configurado en la actualidad. entrevistas y currículos de altos directivos. necesitamos mostrar esos indicadores en proceso continuo de modificación por parte de otros indicadores o índices relacionados con ellos. podrían hacer una visita a través de estos archivos y vídeos. como los manómetros en el cuadro de mandos del automóvil . la impresión de alta velocidad y bajo coste. dicho informe puede proporcionar la forma del capital intelectual de una empresa. Mejor aún. tanto analistas profesionales como inversores privados. pero dejando también constancia de todos los minutos pasados para mostrar mejora o declive. La aparición del capital intelectual se puede considerar como un producto de la era de la informática. y muy veloces instrumentos de cómputo. Así. dicho precio fluctúa no sólo según las ventas y dividendos sino con la introducción de productos nuevos y con la reacción que tales anuncios provocan en los que forman la opinión del sector. que los instrumentos estáticos tradicionales para medir el valor se vuelven irremediablemente anacrónicos. es lógico que también tenga que manifestar esa realidad. un vídeo de una visita a las instalaciones clave. Hasta el título sugiere el problema: anual. Además. El elemento que falta es el tiempo.contabilidad moderna está en la confluencia de las comunicaciones.en su comportamiento. En su forma actual. cuando valoramos a una empresa por el precio de sus acciones.' Cuando se faculta a los empleados por medio de ordenadores. . Éste sería un informe verdaderamente dinámico del capital intelectual. y podemos ir un paso más allá. El Informe Anual de Capital Intelectual. Tenemos que agregar una nueva dimensión a las dos actuales. Hoy. y cosas por el estilo. Como un paciente que está conectado con un sistema monitor. tensión. la organización se hace tan ágil. que muestre los cambiantes valores en tiempo real. vídeos y transcripciones de discursos de los ejecutivos. y tal vez con el tiempo (por medio de la realidad virtual) pasearse por los talleres de la planta manufacturera o tomar un producto y someterlo a prueba. Baruch Lev sugiere que hasta un 95 por ciento de la variación en el precio de una acción guarda relación con información no financiera. También se ve afectado por la contratación o el despido de empleados clave.' En el mejor de los casos. los interesados. Internet y telecomunicaciones digitales de alta velocidad. equipos o instalaciones. la historia de los negocios. Valor real: el enfoque financiero. bases de datos automatizadas del personal de ventas y páginas web en Internet. Hasta ahora en este libro se han dejado a un lado las páginas financieras del informe anual.La mayor parte de esto ya está disponible por líneas de módem de alta velocidad. Eso es justamente lo que está ocurriendo con el surgimiento del capital intelectual (con el reconocimiento adicional de que han aparecido nuevas actividades y activos y que su verdadero valor tardará mucho más tiempo en traducirse a términos de dinero que otros factores en el pasado. pese a todos los cambios tecnologías y organizativos. Por ahora el reto inmediato (y el más grande) es entender el capital intelectual y ponerse de acuerdo sobre cómo medirlo y presentarlo. se ha sugerido implícitamente que las cuentas anuales son un subconjunto de un informe más amplio de capital intelectual y capta. 5. En el fondo. Es también la fuente de las remuneraciones en términos de dividendos y sueldos. sin embargo. se presentan varios interrogantes: . en los cuales examinaremos uno por uno los factores de dicho capital y sus índices. Por tanto. como por ejemplo efectivo. una vez que vea esta nueva manera de informar. Obviamente esto encierra una paradoja: los datos contables no pueden ser independientes del informe de capital intelectual y al mismo tiempo ser parte de él. Al mismo tiempo. un componente de un análisis mucho más completo del valor de la empresa. El movimiento de dinero a través de la organización es en última instancia la medida más tangible de su valor. Ése será el tema de los cuatro capítulos siguientes. mejores monitores. o por el contrario. no lo exigirá a todas las empresas como condición previa para invertir? No hemos llegado aún al capital intelectual tridimensional. probablemente antes de que se haya llegado a un consenso sobre un navegador común o su contenido. como si dijéramos. Empezamos por el principio tradicional: las finanzas. pueden ser tan dinámicos que cambien radicalmente el valor de la organización con demasiada rapidez como para que lo registre el tradicional ciclo del ejercicio contable). la cuenta de pérdidas y ganancias. ¿Cabe alguna duda de que la empresa que sea la primera en este campo en su sector atraerá la mayor atención de analistas e inversores? ¿O de que su decisión de presentar informaciones precisas y completas será recompensada por sus propios méritos? De igual manera. Por eso el dinero ha sido la pieza central en los registros contables de la organización. es en realidad la historia de cómo asignar un valor monetario a toda actividad y a todo activo. sugiriendo que el balance de situación. útil en sí mismo como una fotografía de dónde estaba la empresa al declarar sus logros. por lo menos desde los tiempos de los sumerios. El resto vendrá muy pronto. la memoria y demás constituyen esencialmente un documento aislado. ¿hay algún lector que crea que el inversor medio. esto sólo ocurrirá si se abren canales tanto estructurales como de procedimiento.. Reconociendo esta relación simbiótica. si un determinado índice o indicador nunca se hace sentir en el balance de situación. Nuevas medidas de valor deben emigrar al balance de situación. valor de la tierra al precio de adquisición) deben salir de él. motivación de los empleados y otras cosas por el estilo también tienen que manifestarse en forma de más ingresos. A medida que el capital intelectual se desarrolla y sus medidas y formas se estandarizan.. Al producirse esa conversión. Pero también opera en sentido contrario. El proceso puede tardar décadas u horas. dado que ninguno de los sistemas métricos se ha probado completamente en la práctica. En el corto plazo esto probablemente no exigirá una reforma de las actuales normas contables. mientras que otros criterios más antiguos y hoy anacrónicos (por ejemplo. pero en algún momento en el futuro todo capital intelectual. o lo contrario. para que tenga valor tiene que convertirse en dinero (o en algún sustitutivo no definido todavía). Más que un simple depósito de retroinformación. tal medida sube de aprendizaje y desarrollo a clientela y proceso. menores costes indirectos y mayores beneficios. la prueba financiera desempeñará una función crucial para fijar esas normas. hasta llegar a un asiento en los libros de contabilidad (y de ahí pasa a la historia financiera de la empresa). Por el contrario. es evidente que. En particular.• • ¿Qué relación guardan los datos contables tradicionales con la medida más amplia del capital intelectual? ¿Cómo son modificados los documentos contables tradicionales por su relación con la nueva medida de capital intelectual? ¿Qué representa el potencial sostenible de ganancias? • En el mundo del capital intelectual los documentos contables asumen el nuevo papel de depósitos. De forma análoga. Una nueva tecnología puede tardar meses en desarrollarse y años en convertirse en un producto nuevo. los proporciona el nuevo modelo de capital intelectual. los índices de satisfacción de los clientes. Los datos financieros ofrecen el mejor sistema de retroinformación para comprobar la eficacia de los enfoques. tienen también que cambiar con el tiempo para acomodarse mejor a los otros enfoques. como vamos a ver. pero en algún momento se tiene que traducir en ingresos para la empresa. Los canales estructurales. para que puedan producirse tales migraciones. incrustadas como están en el informe de capital intelectual. deben permanecer pero cambiando su definición o la manera de medirlos. conociendo la naturaleza humana. como resultado de pruebas y errores. finalmente (como opciones de compra de acciones). Sin embargo. entonces es porque no está midiendo nada de valor y se debe eliminar. el proceso sin duda va a ser más orgánico. Otros. las informaciones financieras no pueden ser ellas mismas inviolables. tal vez sería más acertado hablar de compuertas en los canales estructurales) se abrirán únicamente en virtud de un cambio de mentalidad por parte de los actuales grupos . eso sería demasiado traumático para el sistema contable y seguramente prematuro. Los de procedimiento (o. etc. . Esta sección comprende lo que actualmente se encuentra en la memoria y el informe de gestión. tomemos el "techo" de nuestro triángulo que representa el Enfoque Financiero y dividámoslo. traerá consigo un continuo brotar de nuevos índices y el hundimiento de los arcaicos dentro de la estructura del capital financiero. Pero hasta el momento no se ha refinado hasta el punto que se pueda medir y evaluar de acuerdo con un sistema métrico aceptado por todos. no empíricas y no diferenciadas de la empresa. En la base del triángulo de Enfoque Financiero están las notas flnancieras subjetivas.dirigentes. humanas y de procesos. Gran parte de este material es muy valioso y una parte tiene una profunda influencia en el valor en libros de la empresa. evaluaciones de analistas. La experiencia del FASB con las opciones de compra de acciones sugiere que esto puede ser lo más difícil de todo. como se ve en el siguiente diagrama: DATOS CONTABLES EN BRUTO. Para ver cómo operaría esto. evaluaciones de rendimiento de las unidades de la empresa. Pero si se puede instaurar esa libre circulación. notas de prensa que anuncian nuevos contratos importantes. Se puede considerar como noticias frescas que provienen de operaciones con clientes. CAPITALIZACIÓN FINANCIERA. donde el éxito o el fracaso de toda una empresa puede descansar en una decisión táctica tomada por un alto ejecutivo basándose en datos contables completos que tienen que estar actualizados hasta ese preciso momento. traducir y medir esta información en bruto ocurre en el centro del triángulo. evaluadores y muchas otras fuentes. en Capitalización Financiera. y alguna no vale el tiempo que se necesita para profundizar en ella. ninguna empresa dispone del tiempo ni de los recursos para explorar cada gota. Por una parte.Percibir esta información de esta forma trae varias ventajas. La contabilidad empresarial moderna ya no es una operación aparte e independiente cuya función es sumar recibos y cortar cheques y computar beneficios al final del trimestre. rumores. y al mismo tiempo se impone al nuevo sistema de medición la carga de captar la verdad que haya en esos informes. Puede significar billones de bits de datos. Pero hay algunos datos que pueden resultar útiles y de valor permanente. Y pueden ser de amplia aplicación o de utilidad limitada. El proceso de investigar y filtrar. Así. generalizaciones. corren de una base de datos a otra dentro de la empresa. Este sistema está destinado a producir índices e indicadores que separen el oro de la broza de datos superfluos. encuentren los sitios prometedores y luego filtren las piedras y la arena inútil para quedarse sólo con las pepitas de oro que andamos buscando. alud que cada año es más grande y más fuerte. informes de campo provenientes de vendedores. Aquí es donde aparece el nuevo sistema de medida del capital intelectual. parte peligrosamente engañosa. más que nada. La organización moderna es un lugar donde los datos financieros. recogidos al minuto. donde un vendedor listo crea hoy por la mañana un activo nuevo o éste se pierde por la tarde por la desidia de un burócrata perezoso. y. este nuevo formato reconoce también que en la empresa reestructurada los datos contables pertinentes están hoy vinculados en todas sus operaciones. agentes de patentes. a unos pocos párrafos deliberadamente oscuros (pero dentro de la ley) en la memoria incluida en el informe anual y en rumores y chismes que proporcionan automáticamente una gran ventaja para invertir a los que están en el ajo. el simple título "Datos contables en bruto" cobija algo muy parecido al caos. Éste es en cierto modo un nuevo y más sofisticado tipo de reconocimiento de valor exigido por el cambiante ambiente empresarial. En segundo lugar. el informe de gestión y otros documentos subjetivos de los informes contables (cuentas anuales) tradicionales reflejan simplemente la incapacidad de dichos documentos para captar con precisión toda la información vital para evaluar una empresa. reconoce que la memoria. Del alud de datos que afluyen a las oficinas de las empresas. Parte de esta información es inservible. Otra manera de ver las cosas es decir que toda nota complementaria en la memoria y todo documento adicional que aparezca actualmente en las cuentas anuales se puede considerar como un fallo del modelo de capital intelectual que hay que corregir. opiniones y . Y tampoco es justo reducir toda esa información. como lo hacemos hoy. promesas verbales. La única solución es encontrar indicadores que se abran paso por entre toda esa broza informativa. o pueden ser útiles pero transitorios. Al someterlos ahora a un nuevo proceso de evaluación se ve que ya no contienen la misma responsabilidad informativa. su contribución es como un barómetro para calcular la marcha de la empresa. Deben ser suficientemente profundos para captar los activos verdaderamente valiosos de la empresa pero al mismo tiempo ser suficientemente completas para captarlos todos. Observemos que con este índice y el siguiente entramos en un área alejada del balance de situación y que rara vez aparece en otras partes del informe anual: el rendimiento real del empleado individual. Las medidas de capitalización financiera. ejecutados por directivos y analistas. Facturaciónlempleado($). Skandia estudió cuidadosamente las actividades financieras de sus divisiones y encontró los veinte indicadores siguientes (con las de unidades de medida): 1. principal contribución del modelo del capital intelectual a las finanzas tradicionales. 5. tramo de control. combi nado con otros indicadores relativos a desarrollo de nuevos productos y a la formación de los empleados ofrece un vistazo de cómo es probable que se comporte la empresa en los años por venir. 3. a pesar de que la productividad de los empleados suele ser la verdadera medida de las probabilidad des de éxito que tiene la empresa. Sin embargo. como éste. Ésta. 2. a instituciones sin ánimo de lucro y a gobiernos. pero no es suficiente cualquier cosa. No nos cansaremos de recalcar la importancia de que estos indicadores de capital financiero estén muy bien pensadas. Lo que se necesita es un conjunto inicial de índices e indicadores lo bastante precisos y de amplio alcance para fijar un estándar como línea de referencia que pueda enmendarse con el tiempo y la experiencia. servicios y. Activosfinancieroslernpleado ($). son de gran importancia para la empresa. 7. multiplicación de destrezas. es una medida no sólo de ingresos sino también de regeneración: ¿Cómo se está comportando el nuevo negocio? Esto. pero hasta ahora no han recibido mucha atención formal. se aplican a ese sector. Hay que tener en cuenta que Skandia es una firma de servicios financieros. Estos cocientes habituales en el mundo de la empresa. Ingresoslempleado ($). Ingreso por primas seguros($). es fácil trasladar la mayoría de ellos a producción. cualquier cosa es mejor que la absurda posición donde nos vemos hoy forzados a vivir. Ingresolprimas provenientes de nuevos negocios ($). 6. Cuando se propuso desarrollar su primer informe anual de capital intelectual. .resultados adulterados. como lo sugiere su ubicación. así que muchos de sus índices. Activos financieros ($). Ingresoslactivos administrados (%). Huelga agregar que éste es un gran reto y que nunca se cumplirá en su totalidad. 4. su aporte a la empresa. como veremos más adelante. servicio a clientes y cosas por el estilo. Sin embargo. pero. y esa función es como dispositivo de retroinformación inmediata para detectar vulnerabilidades y fortalezas y para fijar metas de rendimiento estructural a corto plazo. 11. 20. Esta medida hay que distinguirla del indicador auxiliar. pero sugiere un tema más amplio: el de comparaciones en todo el sector para crear un ratio o un índice de lealtad de la clientela. Gasto en informáticalgasto administrativo (%). Esto sugiere una función más para los índices de capital intelectual. También es interesante observar que después de que Skandia vio esta relación (que fue el 72 por ciento para la división que se midió en 1994). 10. Rentabilidad de los capitales propios(%). Valor añadidolempleados en informática($). ya muy popular. de "tiempo del cliente (o facturación)/persona". creando una imagen multidimensional multivariable de cómo trabajan juntos los empleados y la tecnología informática para agre gar valor a la firma. directivos. 16. de . Inversiones en informática($) 9. personal de contabilidad y de recursos humanos. por lo común en términos de dinero. 13. Beneficios de las actividades ordinarias($) Valor de mercado ($). El indicador de Skandia incluye a todos los empleados incluyendo personal de administración. 19. 12. 17. 18. Tiempo del clientelatención del empleado (%). ($) Proporción de pérdidas en comparacíón con promedio del mercado (%).8. Valor de mercadolempleado($) Rendimiento sobre valor neto de activos(%) Rendimiento sobre valor neto resultante del gasto en un nuevo negocio ($). Una medida directa. 14. Según la experiencia de Skandia éste es el indicador más importante de este grupo. que usan muchas empresas. Valor añadidolempleado ($). 15. además de servir como complemento a las cuentas anuales. pues es el menos distorsionado por la contabilidad "creativa". Resultado de la actividad aseguradoralempleado. En esta lista de Skandia se puede detectar un patrón de cuatro tipos de índices: 1 Acumulativos. fijó la meta del 74 por ciento para el año siguiente. de modo que es una medida más verdadera de la dedicación de la empresa a acti vidades relacionadas con los clientes. Esto atañe a la unidad de negocios de Skandia encargada de seguros de aviación. Obsérvese que esta partida en realidad combina las dos anteriores. "rendimiento sobre valor neto resultante del gasto en un nuevo negocio". tiene que reunir cuatro características implícitos. Comparativos. Es . Sostienen que cualquier medida de este tipo. 2. por ejemplo "valor añadido por empleado". al formular nuestros indicadores universales.en curvas de ciclo de vida. Fácil de medir (Volveremos a los requisitos de Roos más adelante. Combinados. Hasta se puede sugerir que dentro de este terreno intermedio de capital financiero hay también un orden ascendente desde utilidad inmediata hasta traslación al balance de situación. En su libro IC Visualizing and Measuring. son los otros tres los de mayor valor inmediato para un ejecutivo. para ser útil y exacta tanto para los observadores externos como para los que están dentro de la empresa haciendo frente a la tarea cotidiana de tomar las medidas. 4. o bien en términos monetarios. Los índices combinados se usan a menudo para obtener una nueva e inesperada perspectiva sobre una organización. por ejemplo. por ejemplo "valor de mercado". multivariable y de largo alcance sea el indicador. tanto más probable es que capte información de utilidad inmediata para la empresa en sus actividades cotidianas. Medida. Con el tiempo este índice combinado madura como índice comparativo que se puede usar para comparar el rendimiento de la empresa con el de la competencia. Pertinente 2. Una relación que incluye dos variables dentro de la misma empresa. por ejemplo.alguna actividad comercial relacionada con las finanzas. omnímoda en su alcance) 4. normalmente como porcentaje o índice. que combina más de dos variables de la empresa. Las medidas acumulativas son útiles para detectar puntos de inflexión -puntos de cambio. Ilimitada (es decir. En otras palabras. Las medidas competitivas son generalmente la fuente de las referencias. o como una razón aritmética. 3.) Es interesante observar que en tanto que la contabilidad tradicional se concentra en los indicadores acumulativos. Precisa 3. Competitivos. Estas medidas comparativas suelen ser la mejor fuente de información sobre la dinámica de la empresa. Johan y Goran Roos van un paso más allá. Un cociente híbrido que se expresa. cuanto más complejo. "proporción de pér didas en comparación con promedio del mercado". y después se estabiliza más como indicador de tipo acumulativo y se prepara para dar el salto al balance de situación. que compara algún aspecto del desempeño de la empresa con el de todo un sector. ya que debe ser: 1. los que están en producción o en un sector de servicios distinto.Activos totales ($) 2. Tiempo del cliente/atención del empleado ($) 9. Obviamente esto es simplista pero ofrece una base filosófica para la creación de un sistema de medición de capital financiero. es lo que Michael Hammer y Rosabeth Moss Kanter vienen diciendo desde hace tiempo.interesante. . Beneficios/empleado ($) 10. algunos tomados de la lista de Skandia. Así que apresúrese el lector para empezar. como punto de partida. de modo que tienen la oportunidad de adquirir una ventaja competitiva. Ingresos provenientes de nuevos negocios ($) 6. aunque combinar esos índices puede resultar más difícil que crear los indicadores acumulativos. considere el lector los siguientes indicadores posibles para su empresa y su sector. Activos totales/empleado ($) 3. Ingresos provenientes de nuevos clientes/ingresos totales ($) . Los demás. pues Skandia ya ha encontrado un grupo central de indicadores básicos que cualquiera puede usar como punto de partida para construir los suyos. Mientras tanto. como veremos. Ingresos comerciales perdidos en comparación con promedio del mercado (%) 11. ¿Y qué hace el lector con esta información? Si está en el sector de los servicios financieros y de seguros tiene suerte. no tienen competencia porque tampoco hay otros que hayan empezado ya (aunque pronto los habrá). Beneficiosprovenientes de nuevos negocios ($) 7. desde luego. Por supuesto. que esta jerarquía se vuelve del revés en los informes de capital intelectual. Ingresos/empleado ($) 8. Beneficios/activos totales ($) 5. mientras que la plana mayor debe estudiar los datos competitivos y acumulativos. Ahora contamos no sólo con una validación empírica de sus ideas sino también con una manera sistemática de conseguir esa información. tendrán que partir de cero. Además sugiere también que aun cuando todos los que toman decisiones en la empresa necesitan toda esta información. los directivos de línea deben conceder más atención a las medidas combinadas más inmediatas. Sugiere que lo que se necesita es una combinación equilibrada de los cuatro tipos de índices. Pero Skandia ya lleva años aplicando esos indicadores y es mucho lo que ha aprendido de ellos. Ingresos/activos totales (%) 4. y otros nuevos: 1. Esto. que representan la transmutación de activos de capital intelectual en valor efectivo. Finalmente. recibos. ¿habrá datos financieros de capital intelectual que se consideren tan valiosos que perduren en las cuentas anuales de la empresa como un añadido permanente a los documentos contables tradicionales? . Aquí. Esta vasta pirámide cuya base se ensancha día a día a medida que la empresa crece y la pila de archivos aumenta. 18. Rendimiento sobre activos netos resultante de un negocio nuevo ($) 16. como hace Skandía. Valor añadido/informática-empleados($) 19. por lo menos. están las informaciones financieras tradicionales. Estas informaciones financieras anuales. Inversión en investigación y desarrollo CUENTAS ANUALES. Ciertamente la incluirá si la empresa prepara un informe anual de capital intelectual. una vez se ha recogido el material financiero en bruto y se ha tramitado por el sistema de medición del capital financiero. cuentas. incluye también cuentas de pérdidas y ganancias trimestrales y anuales. Ésta es la documentación acumulada de la empresa desde el día de su fundación -desde el primer cheque que se giró al firmar el acta de constitución de la sociedad anónima hasta los montones de cheques de nómina de ayer. Pero más interesante es saber si los datos de esos archivos estarán Integrados con las cuentas anuales. letras de cambio y demás. en el "caballete". Inversiones en informática($) 20. Gasto en informática/gasto de administrción (%). balances de situación. Valor añadido/empleado($) 17. la información formalizada está lista para ser presentada en forma final y permanente. hasta la finalización del ciclo corriente de medición. Valor añadido/cliente 21. Valor de mercado ($) 13. Rendimiento sobre valor neto de activos (%) 15. en el vértice del triángulo. al salir del pasado reciente de la firma entran en un triángulo más amplio que el que venimos describiendo. En el futuro puede que incluya igualmente información sobre capital intelectual.12. formularios de impuestos y datos de auditoría. Aquí las cuentas anuales son un testimonio del éxito o fracaso de la empresa en convertir capital intelectual en valor financiero. cuando son reemplazados por una contabilidad sucesiva. Valor de mercado/empleado($) 14. En otras palabras. pero los inversores medios no lo saben. El tirón fuerte del pasado de la empresa para identificar los factores que han contribuido a su éxito (o a su fracaso). para encontrar nuevas perspectivas sobre cómo funciona el negocio. El fuerte empuje proveniente de lo que ya anticipamos sobre la naturaleza cambiada del futuro. e identificar puntos de oportunidad en la curva de ciclo de vida de la empresa. 2. captar y conservar cualquier información que pueda ser útil para competir en el futuro. 3. ayudaría a satisfacer el fuerte empuje hacia el futuro que pide información sobre si la empresa se está dejando llevar sin esfuerzo por sus éxitos pasados o si se está . A este fuerte tirón creemos que se puede agregar una cuarta fuerza del capital intelectual hacia el balance de situación: 4.La cuestión es interesante porque. saben cuándo tomar en cuenta tales tácticas. Las ganacias son una medida notoriamente esquiva. Las ganancias se toman prestadas del futuro o se difieren al futuro. De modo que lo que estamos presenciando es en realidad la operación de tres fuerzas distintas en la asimilación del capital intelectual a las operaciones financieras de la firma: 1 . Por ejemplo. los inversores y los socios estratégicos que piden información sobre los puntos fuertes y las vulnerabilidades de la empresa y cómo se está preparando ésta para el futuro. El tirón de los ejecutivos. separar ganancias netas entre las que se deben a productos que tienen menos de dos años y las que corresponden a productos de más de dos años. La razón más importante ello es que generalmente se consideran el índice máximo del éxito de una empresa a corto plazo. los recaudadores de impuestos. por esa razón es fácil imaginar que se usen ciertas medidas combinadas y comparativas de capital intelectual financiero para descomponer las tradicionales cuentas de pérdidas y ganancias en subcategorías más pequeñas y más útiles. siempre controvertido. En ninguna parte están más en juego estas fuerzas que en la definición de beneficio. nuevas medidas de qué es el valor y nuevas ideas de qué constituye el éXito. para derivar profundas lecciones de sus errores. Por este motivo el blanco de los políticos. Y parece que el modo más apropiado para que los índices de capital intelectual aparezcan en el balance desituación y en la cuenta de pérdidas y ganancias es la modificación de la presentación de ese tema. como se vio anteriormente. los negociadores sindicales y los directivos que quieren inflar la empresa o limitar las expectativas del inversor. El empuje desde dentro de la empresa para identificar las fuerzas hasta hoy ignoradas o no apreciadas que crean valor y para detectar activos blandos ociosos. o se inflan para mostrar ganancias a corto plazo a costa del futuro de la empresa. Los inversores profesionales saben esto y. se minimizan con pérdidas intencionales o liquidaciones. con una adecuada información sobre el mercado. es muy posible que algunos de los indicadores financieros de capital intelectual que se están proponiendo pasen al balance de situación en los años venideros. y hasta encantados. que se podían olvidar una vez hecha la venta. Valor real: el enfoque hacia el cliente. sí hay muchas que se esfuerzan por alcanzarla.' Tratando de alcanzar esas metas. las empresas están destinando cantidades considerables de recursos. que piden una medida de qué proporción de la empresa se está inflando (o se está empequeñeciendo) mediante la manipulación de los libros al final del año. podría dar respuesta al fuerte tirón de los archivos históricos de la empresa. es preciso compartir los resultados con todo el sector. una descomposición de los márgenes brutos de ganancias entre los seis meses centrales del ejercicio fiscal en comparación con los otros seis meses. la colaboración con los clientes en la creación conjunta de valor. Finalmente. . si bien la mayoría de las empresas no han llegado aún a la meta de "servicio total al cliente". Amadon llama "éxito con el cliente". Hoy. Hay muchísimas otras maneras en que la información sobre capital intelectual puede modificar el balance de situación y la cuenta de pérdidas y ganancias. pues una norma que sólo la adopte un individuo no es tal norma. validación y asimilación. un grupo de individuos nada propensos a formar juicios apresurados. Por otra parte. Ya es hora de salir del sofocante desván y bajar a la parte habitable de la casa. así como una gran variedad de nuevas herramientas tecnológicas. como pensamos hoy sobre asientos contables. Ya nos encontramos a muchas décadas de la idea de que los clientes eran esencialmente un objetivo para una sola vez. Las medidas de capital intelectual pasarán a los documentos contables cuando no sea posible imaginar tales documentos sin esa información. excepto al final de un largo proceso de experimentación. Las empresas que se quedaron mucho tiempo con esa filosofía pagaron cara su terquedad. Y aun entonces se necesitará la aprobación de los teóricos que fijaron las actuales normas de contabilidad. El reto inmediato es empezar a establecer y mejorar indicadores financieros del capital intelectual. empezar a medirlo y declararlo y poner a prueba su utilidad en el trabajo de todos los días. Y más allá está todavía la idea de lo que Debra M. 6. el mayor tiempo posible. y eso vendrá sólo cuando directivos e inversores hayan trabajado largo tiempo con informes de capital intelectual y empiecen a pensar en términos de su gramática especial. La misma regla es válida para todos los enfoques de capital intelectual que vienen a continuación. Pero tales políticas y procedimientos no tienen por qué preocu parnos por ahora.preparando para los años venideros. Pero cuáles darán ese resultado no es cosa que se pueda saber. a la tarea de mantener a los clientes satisfechos. a los dos años apenas de estar disponible la red Internet. Nuevos tipos de productos y servicios. se acostumbró a relaciones a base de "una sola talla sirve para todos". cerca de 100 millones de usuarios de ésta. En la actualidad hay cerca de 200 millones de ordenadores en uso en todo el mundo. El consumidor moderno espera también ser completamente informado sobre el uso del producto. más precisos en su uso y hasta se pueden actualizar. El éxito engendra expectativas.Tienen muy buenas razones para proceder así. espera poder definir personalmente el producto o servicio a la medida de sus necesidades. El consumidor de 1960. o si se daña. y la máquina de capuchino en el café de la esquina sabe cuándo dejar de batir la leche. pero no son nada al lado de la base mundial instalada de 12. robots programables sueldan lámina metálica. estos sistemas se hacen más adaptables. como el de ordenadores personales y el de los semiconductores. Equipos médicos. pequeñas pulidoras computadorizadas de lentes hacen en una hora lentes para gafas. Lo mismo se puede decir de todo lo demás. Así. más flexibles. Si el producto en si no se puede cambiar. entonces casi con seguridad sí se puede cambiar alguna parte de su producción. desde automóviles y aviones de propulsión a chorro hasta semáforos y cocinas. y. distribución y uso. El consumidor de hoy. inmerso en una sociedad de producción en serie. en especial porque exige a los competidores más en cuanto a la manera de actuar con sus clientes Nuevos tipos de clientes. habiendo gozado de una década de control cada vez mayor sobre el proceso de compra. Lectores de códigos de barras y escáneres láser en las cajas registradoras a la salida de los supermercados reajustan automáticamente el inventario de existencias y piden electrónicamente la reposición de los artículos vendidos.000 millones de microprocesadores y microcontroladores. poder contar rápidamente . transacción única y cero servicio. 600 millones de televisores. el funcionamiento de aparatos electrodomésticos como lavadoras. quiere que nunca se le estropee. artículos de oficina. incluso prendas de ropa se han modificado radicalmente con el adveni miento de la inteligencia digital en microprocesadores de silicio de bajo costo. Todo esto está revolucionando la sociedad. Por ejemplo. como sabrá todo el que haya usado un cajero automático a medianoche. La revolución digital no sólo ha creado gigantescos sectores nuevos. o haya pedido algo por Internet o haya alcanzado el último vuelo de regreso a casa gracias a la rápida transferencia de billetes por el ordenador de reservas de una línea aérea. Los sectores de servicios han sido igualmente revolucionados por la inteligencia digital. televisores y teléfonos se transformó radicalmente cuando se les introdujeron los microprocesadores. Éstas son cifras abrumadoras. Agregándoles diminutos cerebros electrónicos. sino que esos productos a su vez transformaron de algún modo casi todos los productos y servicios del mundo. con un servicio post venta a domicilio, por teléfono o en línea; y da por sentado que habrá una fácil vía de actualización del software, si no del aparato mismo, cuando aparezca la siguiente generación del producto dentro de un año más o menos. Quiere entrega inmediata, personalizado, sin errores, ya sea de un restaurante o una base de datos. Si a nosotros, como clientes, nos dan satisfacción total, pedimos éxito total; si nos dan esto, pedimos deleite... y hasta felicidad. Y con toda razón, porque algún proveedor ya ha descubierto la combinación precisa de personal y tecnología para elevar a ese nivel el servicio y derrotar a la competencia. Y una vez que los consumidores vemos que sí se puede hacer esto (Nordstrom, Motorola, Southwcst Airlines), se lo exigimos a todos. El resultado es que las empresas se ven atrapadas en una carrera por garantizar el éxito perfecto de sus clientes, y eso crea toda una nueva serie de retos. La satisfacción del cliente, como hemos visto, es relativamente fácil de lograr: teléfono de llamada gratuita, la más alta calidad, rápido servicio y asesoramiento y cosas por el estilo. Pero cuando el juego con la clientela llega a los niveles más altos, se ve que ninguna cantidad de recursos intemos de la empresa bastan por sí solos. Por el contrario, el cliente tiene que decirle a uno qué es lo que quiere alcanzar. Esto puede parecer fácil, pero hay dos problemas: 1 . Los clientes no siempre saben lo que quieren, especialmente cuando se trata de un nuevo producto, servicio o tecnología que desconoce por completo. Así que es necesario conocer muy bien los gustos, necesidades e intereses del cliente para poderse anticipar a sus demandas y, con suerte, canalizarlas. 2. Pero uno sólo puede saber tanto acerca de sus clientes si ellos le dan gran cantidad de información personal, lo cual requiere una enorme confianza. ¿Y cuántas empresas gozan hoy de esa confianza? No muchas, y por eso las que tendrán éxito en el futuro serán las que ya se han embarcado en un programa a largo plazo para merecerla. Nuevos tipos de relaciones. Incorporar la nueva tecnología y atender a las expectativas crecientes de la clientela ha obligado a las empresas a reconocer que no pueden realizar ninguna de sus estrategias a largo plazo sin revisar completamente sus organizaciones. De ahí el auge de la "empresa virtual". Una empresa virtual es básicamente una organización que se sirve de una combinación de alta tecnología y trabajadores capacitados y adaptables, para modificar su forma de acuerdo con la necesidad en tiempo real. En la práctica, como leemos a diario en los periódicos, lo que esto significa es un aplanamiento de la organización mediante la reducción de mandos medios, los cuales se reemplazan con tecnología de comunicaciones y bases de datos, más amplios tramos de control para la administración superior y autorización a los trabajadores de línea para tomar decisiones. Esto es dentro de la empresa. Fuera de ella (y aun esta diferencia empieza a desaparecer al ir apareciendo la empresa "sin bordes"), la virtualización significa vinculaciones más fuertes, y aun interpenetración, con proveedores subiendo por toda la cadena de abastecimiento, y con distribuidores y minoristas bajando por todo el canal de distribución. Finalmente significa también comprometer al cliente en esta "meta-empresa" de creación conjunta de valor, en la cual dicho cliente ya no es sólo la causa primaria sino el juez último de todos los productos y servicios creados; y cada vez más compromete también al representante de servicio, al ensamblador y al disecador del producto. Basta echar un vistazo al caso del célebre fabricante de muebles IK-EA para ver cómo se puede transformar una empresa mediante la colaboración con sus clientes. Esa colaboración segura mente se va a enriquecer con el advenimiento de la red mundial World Wid Web. En virtud de todas esas responsabilidades, la mayoría de las cuales acepta por el beneficio inmediato y tangible que le traen, el cliente entra en un nuevo tipo de relación con el vendedor, relación que se ha descrito como codestino. Todos comparten el destino común, desde el refinador de materias primas hasta el distribuidor local. Todos comprometen enormes cantidades de tiempo, recursos, y sobre todo confianza en que todos los demás miembros del equipo cumplirán con su parte y harán de todo el proyecto un éxito perdurable. Como cima, centro y base de toda esta actividad, el cliente ocupa ahora una posición única. Pero el éxito con el cliente trae responsabilidades. Como hemos dicho, el cliente tiene que divulgar información crítica para que el producto se pueda "personalizar en serie" para sus deseos específicos. Hay también el compromiso de gastar considerables cantidades de tiempo en capacitación para hacer el mejor uso del producto o servicio (como vídeos para los que compran un automóvil nuevo, semanas de cursos para los que acaba de adquirir ordenadores, software educativo a través de Internet o enseñanza al público sobre cómo utilizar los servicios de un banco). Y después de tanto gasto de tiempo, dinero y confianza, queda el compromiso implícito de que el cliente permanecerá fiel al vendedor durante largo tiempo. Este último compromiso no es la cubierta de azúcar del pastel; más bien está en el corazón de la nueva economía. A medida que se hace más fiera la competencia en casi todos los mercados, y que los costes de fabricación suben por tener que atender a la demanda de productos cada vez más automatizados y más personalizados, las ganancias se van comprimiendo. Al mismo tiempo, con el aumento de personalización masiva el concepto mismo de "modelos" de producto se diluye en una continua variedad de capacidades que ofrece la empresa. Las diferencias entre productos y servicios también se hacen menos precisas, ya que los productos, como los servicios, se crean cuando se solicitan. Hasta los inventarias empiezan a desaparecer. Lo que los reemplaza es la relación permanente entre el cliente y el vendedor, seguro el primero de que sus necesidades serán satisfechas en cualquier momento y en cualquier parte, y recompensado el segundo con los ingresos provenientes de la venta a ese cliente de mejoras incrementales a lo largo de los años, y aun de toda una vida. NUEVA MEDIDA DEL CLIENTE. Como dijimos en el capítulo anterior, y repetiremos en los siguientes, es poco lo que captan los documentos contables tradicionales de la situación antes descrita. La empresa anticuada que persiste en explotar a sus clientes puede presentar una buena imagen de ventas y beneficios actuales pero estar condenada a la larga, a medida que el número disponible de buenos clientes va siendo monopolizado por otras firmas. Mientras tanto, la empresa que es castigada ahora por tener menores márgenes puede estar construyendo en realidad una duradera base de clientela que la mantenga con buena salud durante muchas décadas. La tarea, por tanto, en lo tocante a la medición del capital d la clientela, es encontrar aquellas medidas que mejor capten la nuev realidad de relaciones empresa/cliente eficientes y sensatas. Eso índices e indicadores deben captar acumulativamente el flujo de la relaciones entre una empresa y sus clientes actuales y potenciales: A. Tipo de cliente. ¿Cuál es el perfil de un cliente típico para el producto de la empresa, y cómo es congruente con la evolución de la empresa a la larga? ¿Qué potencial tienen esos clientes de ser "cultivados" como consumidores de futuros productos y servicios de la empresa? ¿Cómo se comparan en cuanto a renta disponible, educación, edad y otros factores, con los de la competencia? ¿Cuál es la magnitud de la reserva no aprovechada de clientes potenciales a quienes la empresa no ha llegado aún? B. Duración del cliente. ¿Cuál es el índice de rotación de la actual base de clientela? ¿Cuál es el tiempo medio durante el cual un cliente ha venido comprando lealmente a la empresa? ¿Cómo se comparan estos dos indicadores con el promedio para el sector? ¿Con qué frecuencia se toma contacto? En productos de consumo ¿cuál es la proporción de clientes multigeneracionales? En productos industriales ¿es la empresa la única proveedora o una de muchas? ¿Qué sistemas educativos e informativos (boletines, página web, revistas, reuniones de clientes) se han instalado para compartir información con los clientes? C. Papel del cliente. ¿Cuál es el papel del cliente en el diseño del producto, producción, entrega o servicio? ¿Cuál es el valor añadido por esta participación y colaboración? ¿Qué programas comparables han instalado los socios estratégicos de la firma, sus proveedores, distribuidores y minoristas? D. Apoyo al climte. ¿Qué programas independientes, aparatos y tecnologías se han instalado para asegurar el más alto nivel de satisfacción y éxito del cliente? ¿Qué valor tienen? ¿Cómo está organizado el resto de la empresa en lo tocante a servicio de primera línea al cliente? ¿Cuál es la creación de valor de esas operaciones "cautivas"? ¿Qué correlación existe entre servicio y apoyo al cliente y más altos niveles de satisfacción de éste? E. Éxito con el cliente. ¿Cuáles son los niveles de éxito con el cliente según medidas tales como índice de compras anuales, monto de las compras anuales, clientes que tienen quejas y que no las tienen, clientes nuevos y viejos, sexo, ingresos, profesión, nacionalidad, edad? Es fácil. ver que si pudiéramos multiplicar A, B, C, D y E podríamos crear una especie de "índice de atracción de clientes" que nos daría la clave para saber hasta qué punto nos hemos acercado a un éxito total con el cliente. Sin ir tan lejos, podríamos crear un diagrama de cinco ejes para mostrar los puntos fuertes y débiles de la empresa en cada una de esas áreas. Por ejemplo: EL SISTEMA MÉTRICO DE SKANDIA ENFOCADO AL CLIENTE. Siendo Skandia una firma de servicios financieros, conoce muy bien el arte de mantener relaciones estrechas y duraderas con su clientela. Al verse precisado a encontrar nuevas maneras de medir esta característica, el equipo de capital intelectual de la empresa presentó en su informe la siguiente lista: 1. Cuota de mercado(%). Aun cuando la participación de mercado no es por sí sola una medida suficiente del éxito de una empresa con sus clientes, sí es ciertamente crítica. La empresa que gana y conserva participación de mercado contra la competencia está haciendo obviamente algo que complace a los 6. Se puede considerar que los índices e indicadores siguientes son los que crean y a la vez explican este índice. Las dos juntas muestran el grado de interacción personal directa entre clientes y representantes de la empresa. 4. 3.clientes. nunca podrá proporcionar un servicio total a clientes. El segundo índice es la perspectiva desde el punto de vista contrario: ¿cuántos clientes se han dado por vencidos después de un largo período de frustración? El último está en medio: es un examen estadístico de la clientela para medir el grado de satisfacción general en su trato con la empresa. el agente. al variar la demanda de bienes y servicios (y la capacidad de entrega) entre un mercado con sólo un puñado de clientes y uno con millones. Cobertura de mercado (%). muestran cómo se ponderan esas interacciones. Con este grupo de tres índices Skandia busca captar la calidad de sus relaciones con sus clientes. Accesibilidad por teléfono(%) 5. Ingreso bruto de arrendamientoslempleado . La empresa. Días dedicados a visitar a los clientes (#). 7. En una era en que habrá menos y menos clientes potenciales disponibles y buenos. Número de cuentas (#). Medida crítica. 10. la pérdida. separadamente. Estas dos medidas son complementarias. Pero sugiere sin embargo la utilidad de índices tangenciales. Este no es un indicador financiero sino una especie de índice de oportunidad. Ésta es una medida de magnitud. ($) . el directivo que no se encuentre ahí. 2. Visitas de los clientes a la empresa (#). y más años aún de ingresos perdidos. También da idea de la proporción con que Skandia abarca su base de clientela potencial. Clientes perdidos (#). Ahorrolcontrato. es una singular derrota de la empresa. Éste es únicamente para el negocio de bienes inmuebles de Skandia: administrar inversiones en propiedades para sus clientes. Indice de inmuebles desocupados (%). En este caso un alto índice de propiedades desocupadas sugeriría que Skandia no está administrando bien esas propiedades y por tanto no da a sus accionistas un valor adecuado. Puntuación de clientes (%). Número de contratos (#) 13. Representa la pérdida de años de tiempo y dinero invertidos en desarrollar ese cliente. 8. aun cuando sea de uno solo. ($) 12. Pólízas sin rescate (%). 9. El primero es una manera estrechamente enfocada a tomar muestras de la interconexión diaria del cliente con la firma. al otro extremo de la línea. 11. Tiempo medio entre contacto con cliente y venta(#) 15. Número de contratos/informática-empleado (#) . Directivos de primera línea (#) 14. Obviamente. Clientes perdidos(#) 5. Número de contratoslinfonnática-empleado (#) 20. Número defondos (#) 16. Número de clientes intemos de informática (#) 18. aunque muchas se pueden trasladar directamente a campos como bienes inmuebles. Proporción de clientes de repetición(%) 18. Días dedicados a visitar a los clientes(#) 11. Calificación de los clientes(%). Inversión en informática/servicio y apoyo por cliente ($) 21. Ventas anuales/cliente ($) 4. Número de clientes internos de informática (#) 22. Accesibilidad por teléfono o medios electrónicos (%). En cuanto a fabricantes. Número de clientes externos de informática (#) 23. muchos de los índicadores de capital intelectual de la clientela de Skandia sólo tienen aplicación en el sector de servicios financieros y de seguros. Número de clientes externos de infonnática (#) 19. Clientes/empleados (#). 6. 10. 9. UN SISTEMA MÉTRICO UNIVERSAL ENFOCADO AL CLIENTE. rendimientos de productos e índices de quejas. Inversión en informática ($) 20.14. 2. Cuota de mercado (%). índice de satisfacción de clientes(%) 17. Este es un índice interesante porque muestra la otra cara de la moneda. 12. 16. Por lo común las empresas se concentran en su propia capacidad en tecnología informática y olvidan que los clientes también tienen que adquirir cierta competencia en la materia para que puedan seguir siendo buenos clientes. Empleados de primera línea (#) 13. Número de clientes(#). Número de directivos defondos (#) 17. Ofrecemos seguidamente algunas posibilidades: 1. Puntos de venta(#). Puntos de venta (#) 15. Visitas del cliente a la empresa (#). proveedores de servicios y minoristas. Proporción entre contactos de primera línea y ventas cerradas (%). una inspección más detallada sugiere que muchos de los indicadores sólo necesitan traducirse a unidades de producto. 3. 19. personal de ventas. Duración media de la relación con el cliente (#) 7. Tamaño medio de los clientes ($) 8. Capacidad de clientes en informática (%). socios y clientes que son . 25. número de fondos.24. Hoy sería difícil imaginar a una gran empresa moderna que pudiera tener éxito sin facturación y nómina informatizadas. hay menos medidas monetarias. Mucho de esto ha funcionado. TRABAJO REAL: EL ENFOQUE DE PROCESO Ahora entramos en un terreno más controvertido. cuando aparecieron en la escena los primeros macroordenadores de IBM. distribuidores. Aquí. las empresas pueden hoy emplear temporal o permanentemente talentos que antes habrían sido demasiado costosos o inaccesibles. ha hecho posibles los nuevos tipos de relaciones de empresa virtual con proveedores. más nos alejamos de las tradicionales informaciones financieras y menos monetario y más "a base de flujos" se hace nuestro sistema métrico. Al mismo tiempo. Empresas y organizaciones han gastado centenares de miles de millones en equipos informativos destinados a mejorar su eficiencia y productividad. Desde hace ya medio siglo. redes de inventario y demás. el cambio sutil de perspectiva que se ha producido desde el capítulo anterior sobre capital intelectual financiero. Este enfoque tiene que ver con el papel de la tecnología como herramienta para sostener la empresa general de creación de valor. Finalmente. les han permitido ofrecer productos de más alta calidad y han extendido su alcance hasta mercados mundiales antes inaccesibles. ha sido la pasión dominante. etc. Amor. Son medidas frescas. Gasto de apoyo/cliente($). sin correo electrónico y redes internas. teleconferencias y otras actividades basadas en la nueva tecnología. finalmente. esta tecnología. la tecnología ha permitido mayor flexibilidad organizacional. Sin duda los semiconductores. 26. en bruto. Allí la mayoría de los indicadores están en unidades monetarias y el resto en porcentajes. páginas wcb. Univac y Burroughs. Como observamos anteriormente. al nivel en que están en la actualidad las medidas del capital intelectual son útiles principalmente para los inversores en sus evaluaciones y para los ejecutivos que deben tomar decisiones estratégicas. más porcentajes e índices y una preponderancia de medidas numéricas: número de contratos. Gracias a la telecomunicación. Examinar la lista precedente es ver a una empresa comprometida en una alianza continua y siempre cambiante con sus clientes para la creación de valor. la industria y la contabilidad han tenido una relación de amor y odio con los ordenadores y la tecnología. Esto es lógico. en la forma de intercambio electrónico de datos. Cuanto más descendemos en la "casa" del capital intelectual. 7. aunque a veces sólo obsesión. ordenadores y telecomunicaciones han hecho a las empresas más rápidas y adaptables. Gasto en servicio/cliente/año($) Gasto en servicio/cliente/contacto($) Observemos. sin ordenadores personales. no convertidas todavía en valor final. 27. en capital intelectual de la clientela. Clientes competentes en informática (%). Parece espléndido. Así que todos estamos atrapados y somos los beneficiarios de una espiral ascendente de tecnología que podría estar creando cada vez más riqueza. si no se convierte en la norma. . mayores expectativas de vida. memoria de burbujas. y elegirla para un producto nuevo es el terror. y que se gane para siempre la mala voluntad de sus (ex) clientes. lo probable es que su empresa se debilite y perjudique a sus asociados en el negocio. es posible que logre una ventaja decisiva sobre sus competidores. puede que uno se encuentre a la zaga de competidores más prudentes y sin el dinero que necesita para volver a ponerse al mismo nivel.. este ambiente es en sí mismo producto de la asimilación general de la nueva tecnología. Lo que falta en este cuadro es el coste. Parecía cosa segura. más grande aún. del capital intelectual. salud. lo que es igualmente malo. donde hay médicos que usan sistemas de diagnóstico controlados por ordenador o están conectados con especialistas lejanos que pueden ver al paciente en pantallas digitales y curar sus males. Pero si no acierta. minoristas y clientes para que hagan otro tanto.. MALEZA EN EL PARAÍSO. que asciende en total a mucho dinero. Elegir una tecnología equivocada es la pesadilla de todo directivo responsable de sistemas de información. Hasta los expertos se pueden equivocar: IBM pensó que podía. invirtiendo suficiente dinero propio y obligando o persuadiendo a sus proveedores.fundamentales para sobrevivir en el nuevo ambiente competitivo. y... Agregue ahora un ingrediente más a la mezcla: si su empresa es suficientemente grande y puede adquirir una tecnología con suficiente anticipación. el PC jr. Y lo que más sorprende es que casi todo es cierto. productividad. ¿verdad? Hasta maravilloso. y por extensión. distribuidores. de todo diseñador de productos. son unas pocas de la interminable lista de tecnologías frustradas. surge como el argumento más fuerte contra la medición del valor de la tecnología en un negocio. Si uno se apresura a adoptar un nuevo invento. Todavía lo parece veinte años después y después de haber gastado miles de millones de dólares. tiempo libre. Por esta razón tenemos que examinar más cuidadosamente la naturaleza de las herramientas que usamos para valorar la tecnología. no hay que decirlo... Microprocesadores de silicio sobre zafiro. educación y acceso a experiencias que mejoran la vida. o. Y ese coste. Tecnología equivocada Adoptar una nueva tecnología siempre tiene algo de juego de azar. DR-DOS. pero si esa tecnología resulta un fracaso. Hasta los modernos trogloditas que prefieren un mundo sin tecnología querrán que sus cuevas estén equipadas con un teléfono para llamar a una ambulancia que los lleve a una sala de urgencias de alta tecnología. es posible que esa tecnología se convierta en estándar del sector y que usted gane. saltar por encima del resto del sector de semiconductores con una nueva técnica de litografía con rayos X que prometía líneas más finas en la superficie de un procesador. las piezas de repuesto son difíciles de encontrar. La mayor parte de las decenas de miles de nuevas diseñadoras de web también desaparecerán dentro de poco. las cien o más fabricantes de calculadoras de principios de los setenta. incompatibles. algunos hasta mejores para una determinada aplicación que el diseño que ganó. Es principalmente el resultado de pensar en las soluciones mágicas. ¿Quién se acuerda del ordenador Osborne? Las empresas desaparecen en quiebras o fusiones. Aquí se encuentra la nueva tecnología que se compra por razones improcedentes. las doscientas productoras de grabadoras de disco de principios de los ochenta y los miles de proveedores de software para ordenadores personales de principios de la década de 1990. Lo que es especialmente pernicioso de las tecnologías equivocadas es que las que más sufren las consecuencias son las empresas más progresistas y que no temen asumir riesgos. como los ordenadores son buenos. También viven en los productos que vendieron por millones a consumidores. bien puede pasar pronto a ser sólo una marca de fábrica perdida para la historia. irreparables y. que los creyeron la clave mágica del éxito. huelga decirlo. obsoletos. que hoy vale muchos miles de millones de dólares. sobre todo. Las tímidas y conservadoras nunca compran nuevos inventos. Lo mismo se puede decir de las cincuenta empresas de semiconductores de principios de los sesenta. el desastre horario que amenaza al mundo de los ordenadores el año 2000 es un ejemplo de una equivocación tecnológica oculta. es desalentadora y costosa la perspectiva de todo un conjunto de software con un estándar diferente. El cuidado y mantenimiento de productos huérfanos es un negocio importante. los llaman en el sector. "huérfanos". El Macintosh que tengo sobre mi escritorio es el único sobreviviente de más de trescientas empresas de ordenadores personales que empezaron al mismo tiempo que Apple Computer -y aun la misma Apple. Es decir. Pero no es ése el único lugar donde existen. Lo interesante es que muchos son muy útiles. Las historias de estas sacudidas industriales se cuentan y pronto se olvidan mientras la siguiente carrera en pos del triunfo lleva a otra parte la atención del mundo. Proveedor equivocado. Ahora se ven ensartados con equipos de procesamiento caros. en todo un sector. pero a la larga pueden resultar sumamente costosas porque ya no hay técnicos autorizados para su servicio.De modo análogo. como Hudson y Pierce-Arrow. Aplicaciones equivocadas. La mayor parte de los gigantes de los macroordenadores de los años cincuenta ya no existen. nos basta con comprar muchos para resolver nuestros . los empleados corren a la Gran Atracción del Momento y la empresa desaparecida sólo existe entonces como un renglón en su curríclum. La historia de la alta tecnología es una historia de fracasos. Hay un gran mercado gris de comerciantes que suministran piezas terminadas para mantenerlos en operación. De modo que a corto plazo las desventajas de un producto huérfano pueden ser pequeñas. no hay manera de actualizarlos y. En la mayoría de los casos es el problema de pensar al revés: comprar los ordenadores.problemas. Alicaciones equivocadas Aquí se encuentra la nueva tecnología que se compra por razones improcedentes. obsoletos. GM se ha convertido en la béte noire de la nueva literatura precisamente porque gastó tanto dinero (se calcula que unos 40. Hay un gran mercado gris de comerciantes que suministran piezas terminadas para mantenerlos en operación. Todas estas cosas se catalogan como activos de la empresa cuando en la vida real pueden ser pasivos por el daño . También viven en los productos que vendieron por millones a consumidores. los llaman en el sector. De igual modo. irreparables y. y luego organizar la empresa en torno a ellos. Ahora se ven ensartados con equipos de procesamiento caros. Lo interesante es que muchos son muy útiles. y luego organizar la empresa en torno a ellos. grandes y pequeños. un nuevo equipo en el laboratorio que nadie sabe usar. una red computadorizada demasiado poderosa para el uso que se le da. instalarlos. es el de General Motors en los años ochenta. GM se ha convertido en la béte noire de la nueva literatura precisamente porque gastó tanto dinero (se calcula que unos 40. "huérfanos". El caso clásico de aplicación equivocada. El hecho es que todos los negocios. como los ordenadores son buenos. pero a la larga pueden resultar sumamente costosas porque ya no hay técnicos autorizados para su servicio. que los creyeron la clave mágica del éxito. Es decir. no hay manera de actualizarlos y. es el de General Motors en los años ochenta. que se presenta en todos los libros de dirección de empresas.000 millones de dólares) en tecnología en su propio interés. Lo que no se le tiene en cuenta es que aprendió la lección de hacer la tecnología apropiada para la necesidad y luego aplicarla en sus plantas de NUMMI y de Saturn. sobre todo. es desalentadora y costosa la perspectiva de todo un conjunto de software con un estándar diferente. que se presenta en todos los libros de dirección de empresas. algunos hasta mejores para una determinada aplicación que el diseño que ganó. Es principalmente el resultado de pensar en las soluciones mágicas. Pero las aplicaciones equivocadas no tienen que ser tan espectaculares ni tan mal orientadas como la de GM. en todo negocio se puede encontrar algún tipo de tecnología que no se ajusta bien a su aplicación: correo de voz que no funciona bien. incompatibles. De modo que a corto plazo las desventajas de un producto huérfano pueden ser pequeñas.000 millones de dólares) en tecnología en su propio interés. instalarlos. nos basta con comprar muchos para resolver nuestros problemas. y porque los resultados fueron tan espectacularmente malos (robots en su planta de Hamtrack que herían a los trabajadores y estrellaban los autos). y porque los resultados fueron tan espectacularmente malos (robots en su planta de Hamtrack que herían a los trabajadores y estrellaban Pero no es ése el único lugar donde existen. en algún momento se han dejado llevar por la fiebre de la tecnología de moda y han comprado equipo sin entender completamente la necesidad que se proponían remediar. El cuidado y mantenimiento de productos huérfanos es un negocio importante. En la mayoría de los casos es el problema de pensar al revés: comprar los ordenadores. huelga decirlo. las piezas de repuesto son difíciles de encontrar. El caso clásico de aplicación equivocada. que nunca se habían excedido en tecnología sino que la habían aprovechado como una herramienta de apoyo. ofrecieron una filosofía diferente: primero había que fijar metas precisas y mensurables de rendimiento. pero también la más extensa y costosa. sin límites fijos. medidas provisionales. está siempre más allá del horizonte y requiere inevitablemente una nueva generación de equipo para alcanzarlo. La clave del error fundamental de todas estas filosofías está en que no tienen límites fijos. administración. Muchos han sugerido que este es también el fallo de la educación moderna: creer que la sola adición de un ordenador más llevará súbitamente a un renacimiento estudiantil. y luego incorporar tecnología en el proceso sólo cuando esto fuera apropiado y se pudiera demostrar que contribuía a dichas metas. . Con el fracaso de la PIO muchas empresas buscaron medios alternativos y más controlables para utilizar la tecnología. no por su contribución a la creación de valor. en la gran marcha de los ordenadores por la empresa. la idea de que bastaba con informatizar toda la fábrica en un todo monolítico integrado. la razón por la cual la debacle de GM fue tan grande: ordenadores y robots se hicieron deseables por sí mismos. En producción. El fallo general de todas estas tentativas de automatización llevó a su vez a las más sagaces de sus víctimas a detenerse y volver a pensar en los principios. Mucho dinero se ha desperdiciado en todo el mundo en estas mal pensadas implementaciones de tecnología. en efecto. adquirieron un impulso que no se podía atajar. Una característica poco observada en la historia de la adopción de una tecnología es que dicha adopción es cíclica. Muchas siglas para lo que es esencialmente la misma cosa: obligar a la organización a adaptarse a los instrumentos tecnológicos en vez de proceder del modo contrario.que causan a la productividad y el acaparamiento de fondos que estarían mejor empleados en otra cosa. contabilidad. fueron los Sistemas de Información de la Dirección (SID). corrección de rumbo u otra información que le diga a la empresa si está bien orientada o si se está acercando a sus objetivos. fue la Producción Integrada por Ordenador (PIO). Por ejemplo. que un día aparecerá en forma de beneficios. Más recientemente ha sido la Automatización de la Fuerza de Ventas (AFV). Tal fue. basadas en la intención estratégica y competencias centrales. en la cual el éxito se mide menos por los resultados que por la cantidad de dinero que se gasta en tecnología. márketing. y así. Importantes empresas de producción japonesas. ninguna meta establecida que permita obtener retroinformación. El resultado es una filosofía de implementación divergente. Filosofia equivocada. en cada parada (producción. El éxito. sin ninguna medida del éxito fuera de sí mismos. Un sistema sin límites fijos no tiene un punto final. La razón siempre es la misma: la tecnología se adquiere con la creencia equivocada de que simplemente vigorizará actividades existentes. En administración. la adopción al principio casi siempre es un fracaso costoso. Ésta es la más sutil de las equivocaciones tecnológicas. ventas). Poco es lo que la empresa puede hacer para protegerse de ella. De ahí el surgimiento de la Producción de Calidad Total, que ha encontrado eco en la Gestión de Calidad Total y la Calidad Total en Ventas. En esta nueva filosofía se fijan metas precisas -por ejemplo, Six Sigma de Motorola (un fallo cada mil millones), o en ventas una gestión competente equivale a una venta cerrada- y para alcanzarlas se aplica la tecnología necesaria (robots, ordenadores personales, ordenadores portátiles, bases de datos de ventas). El resultado es un sistema cerrado, convergente, en el cual el rendimiento de la empresa se puede medir sobre la marcha y las pequeñas equivocaciones (porque esta filosofía sólo protege contra los grandes errores) pueden retomar con regularidad y los esfuerzos de la empresa se pueden retornar al buen camino. REDISEÑAR LA INFRAESTRUCTURA. Esta letanía de lo que puede fallar en la aplicación de nueva tecnología en la empresa no tiene por qué acobardar a todo el mundo ni hacer que se prescinda de la innovación de infraestructura. Por el contrario, en el actual ambiente competitivo, los últimos instrumentos pueden ser la única ventaja que tiene una empresa. Pero sí es una prevención para los que utilizan el modelo del capital intelectual y buscan codificar la valoración de la tecnología en su balance de situación. Ningún modelo funcionará si uno simplemente lo puede inflar comprando más ordenadores que la competencia. Ésta es la versión estructural de la advertencia de Davidow al comienzo de este libro. Algo anda mal si una firma simplemente puede comprar una red informatizada para sus empleados, ver que fracasa y sin embargo contabilizaría como un activo de capital intelectual. La solución es desarrollar para el enfoque de proceso un sistema métrico que reconozca este peligro y tenga en cuenta los cuatro tipos de errores en infraestructura tecnológica mencionados antes. En otras palabras, índices de proceso que hagan lo siguiente: 1 . Valorar las tecnologías de proceso únicamente cuando con tribuyen al valor de la firma. 2. Vigilar la edad y el apoyo actual por parte del vendedor para la tecnología de proceso de la empresa. 3. Medir no sólo especificaciones de rendimiento del proceso sino su aportació n de valor real a la productividad empresarial. 4. Incorporar un índice de rendimiento de proceso en relación con metas establecidas de rendimiento de proceso. La forma como Skandia empezó a tratar estas cuestiones en sus primeros informes anuales de capital intelectual fue así: 1. Gasto de administraciónlactivos rnangejados (#). Obsérvese qué pocos de estos índices se aplican a valores monetarios, sino que son más bien relaciones y un buen número de valores simples. 2. Gasto de administraciónlingresos totales(#). 3. Coste de los errores administrativosIVentas (%). Este índice es una medida de la eficiencia de la empresa, que contempla la relación de lo que cuestan las equivocaciones. Huelga decir que publicar este dato requiere valor por parte de la administración. 4. Rendimiento de inversiones comparado con la media del sector ( %). Esto mide cómo se compara el programa de administración de activos de Skandia con el índice para todo el sector. 5. Tiempo de procesamiento, desembolsos (#) 6. Contratos registrados sin errores (#). 7. Operaciones desarrolladas por empleados mes (#). Estos tres son el quid de las operaciones de la empresa y los resultados son una prueba de su infraestructura. Ordenadores personaleslempleado (#) Ordenadores portátileslempleado (#) Gasto administrativolempleado($). Gasto en tecnología ínfonnática (TI)Iempleado ($) 8. 9. 10. 11. 12Gasto en el gasto administrativo (%). Estos cinco, tomados conjuntamente, muestran el nivel de penetración tecnológica en el trabajo cotidiano de los empleados (el número 8 tuvo en Skandia un valor de 1,28, o sea la impresionante proporción de cinco ordenadores por cada cuatro empleados) y luego cómo se relacionan los gastos de tecnología con el desarrollo general de la eficiencia administrativa de la cm presa. 13. 14. 15. Personal de TLIpersonal total (%) Gasto administrativoltotal primas(%). general de los procesos de la firma. Esta es una medida de la eficiencia Capacidad de TI (capacidad de la memoria) (#). Para Skandia, esta era básicamente una medida del rendimiento global de sus sistemas AS/400 (166.300 trans/hora y 47 GB) y de su red local de ordenadores personales (14.055 MIPS y 199 GB). Inversión en TI($). Ésta es la cantidad que la empresa gastó en equipos de TI en el curso del año. Empleados que trabajan en su casaltotal empleados (%). Esta es una medida de especial interés por cuanto nos da una visión del futuro de las telecomunicaciones. También sirve para comprobar la eficiencia de la capacidad de TI. (($) 16. 17. 18. Competencia de los empleados en TI (#). Esto indica si el personal está utilizando bien la inversión de la empresa en TI. Este es un buen comienzo, pero se queda corto en vista necesidad que hay de protegerse de malas interpretaciones d errores de tecnología. He aquí algunos índices que pueden ayudar. 19. Objetivo de calidad empresarial (#). 20. Rendimiento empresariallobjetivo de calidad (%) 21. Contribución del inventario de TI de menos de 2 añoslobje calidad(%). 22. Inversión en TI de menos de 2 añoslaumento de ingresos (%) 23. Inversión en TI de menos de 2 añoslaumento de ganacias (%) 24. Valor de inventario de TI interrumpido porfabricantes ($). 25. Valor de inventario de TI interrumpidolinventario de TI (% 26. Coste de reposición de inventario de TI (inclusive software in patible) interrumpido por fabricantes ($). Observemos qu siempre es malo seguir usando equipo obsoleto (siempre se encuentren repuestos), especialmente si reponerlo i caría un coste excesivo. Pero es indispensable reconoc existencia de tal equipo y los problemas que acarrea (da reparaciones costosas). 27. Valor de inventario de TI de fabricantes que ya no existen ($) 28. Inventario de TIhuérfanolinventario de TI(%). vulnerabilidad tecnológica de la empresa. Este es un vist global a la 29. Coste de reposición de inventario de TI huérfano (incluyendo software incompatible (%). 30. Capacidad de TI del empleado) (#) 31. Rendimiento de TLIempleado(#). Estos son dos puntos Skandia pasó por alto. Responden a la importante cuest crítica de cuánto poder de procesamiento tiene en sus ma cada empleado. Finalmente, el propósito de todos estos indicadores es presentar una perspectiva utilizable de cómo usa una empresa herramientas tecnológicas para crear valor. Por supuesto, hay otras perspectivas, como las que sugieren Michael Hammer, Tom Davenport y especialmente Kaplan y Norton. Estas también po drían generar sus propias medidas específicas, pero también encajarían dentro de la estructura general del Navegador de capital intelectual. 8. FUTURO REAL: EL ENFOQUE DE RENOVACIÓN Y DESARROLLO ? ¿Qué nivel de formación y apoyo (actualización de destrezas) será necesario en el futuro. es posible identificar áreas de énfasis mediante las cuales una empresa se puede preparar para el cambio que viene. Las exponemos a continuación. En tanto que estos últimos fijan para siempre el comportamiento de la organización en el pasado reciente. renovación y desarrollo mira adelante. La experiencia ha demostrado que hay seis ángulos de perspectiva y que a cada uno lo acompana un conjunto de estrategias probadas para el éxito. hábitos de compra. Los índices de renovación y desarrollo se encuentran en el polo opuesto a los financieros. determinando las cosas que la empresa está haciendo en la actualidad para prepararse mejor para aprovechar las oportunidades del futuro. seminarios. Pero sin llegar hasta volver el mundo al revés.' DONDE VIVE EL FUTURO. edad y otros aspectos de ese tipo? ¿Qué nivel de servicio están recibiendo esos clientes actualmente y cuáles son sus expectativas probables para el futuro? ¿Cuál es el nivel actual de apoyo de formación a los clientes en términos de manuales. composición demográfica. junto con instrucciones que sugerimos para una investigación más detallada de posibles índices. en vista de los productos o servicios que están en proyecto? ¿Qué programas internos de servicio y apoyo se están preparando para hacer frente a esas necesidades? ¿Qué investigación se ha realizado para la pres tación de tales servicios por contrato con aliados externos? ¿Cuál es la evolución de los clientes del cliente? ¿Hasta qué punto son regulares y eficientes las comunicaciones entre la empresa y su clientela? ¿Cuánto se invierte anualmente en tales comunicaciones? ¿Cuál es el índice de utilización de este sistema por los clientes? ¿Cuál es el valor de los programas auxiliares de desarrollo de clientes (descuentos. programas de formación. regalos. creemos que los indicadores de capital intelectual sirven tan bien como cualquier otra cosa para captar su esencia. cupones)? Atractivo en el mercado. Clientes. ¿Qué cambios se esperan en la clientela. al futuro inmediato. educación. a la capacidad de la empresa para renovarse. . y luego promover su propia renovación como respuesta. en términos de valores absolutos. es decir. Es evidente que casi no hay defensa posible contra los titánicos cambios económicos o hechos de fuerza mayor. y es muy poco lo que una empresa puede hacer para prepararse contra las fluctuaciones radicales del mercado debidas a nuevos inventos no previstos. Se podría decir que vamos en busca de una nueva base de sustentación a largo plazo. Y si bien tales características no se pueden visualizar con precisión.Con el enfoque de renovación y desarrollo salimos del presente y tratamos de captar las oportunidades que definirán el futuro de la empresa. etc. El éxito al reaccionar frente a estos cataclismos se debe por lo general a la fortaleza de carácter de la empresa y la adaptabilidad de sus empleados. ingresos. aplicaciones? ¿Cuánto se destina (dinero. visitas.) y dar mantenimiento a nuevos productos o servicios? ¿Cuántas y de qué edad son las patentes de la empresa? ¿Cuántas y de qué edad son las patentes sobre las cuales la empresa otorga concesiones? ¿Qué duración tienen los términos de esas concesiones? ¿Cuántas patentes tiene pendientes la empresa? ¿Cuántas presentadas para registro? ¿Cuántas en preparación para solicitar registro? ¿Qué ingresos deriva actualmente la empresa de las concesiones otorgadas sobre sus patentes? Socios estratégicos.¿Cuánto está invirtiendo la empresa en investigación de mercado? ¿Qué porcentaje de esa suma se destina a los mercados actuales?¿Qué porcentaje se destina a nuevos mercados (esto es. edad y expectativa de vida de los medios de apoyo de capital organizacional de la empresa? ¿Qué adquisiciones de capital prevé la empresa para los próximos tres años? ¿Cuál será el porcentaje de rentas y beneficios con que contribuirán estas compras? ¿Cuáles son la configuración y el valor del actual . gestiones ante el gobierno? ¿Qué programas tiene en marcha la empresa para detectar nuevos inventos y nuevos competidores? ¿Cuánta publicidad reciben la empresa y sus productos en la prensa comercial? ¿Cómo están evolucionando las marcas registradas e imágenes de marca? Productos y servicios. a compartir oportunidades)? ¿Cuál es la contribución de los nuevos mercados (de menos de cuatro años) a los ingresos y ganancias de la empresa? ¿Cuál es la participación de la empresa en los programas del sector -asociaciones de comerciantes. seminarios. comisiones de normativa. etc. personal) a apoyar (manuales. diseño de productos. ¿Cuántos productos o servicios nuevos tiene actualmente la empresa en desarrollo? ¿Cuál es la probabilidad histórica de que las innovaciones que están ahora en desarrollo lleguen al mercado? ¿Cuál es la rapidez con que esto sucede históricamente? ¿Cuál es la contribución histórica de un producto típico o servicio nuevo a ingresos y beneficios? ¿Cuál es la expectativa histórica de vida de nuevos productos o servicios? ¿Cuál es la esperanzarte vida prevista de nuevos productos o servicios que están en desarrollo? ¿Cuál es la proporción actual de nuevos productos o servicios (de menos de dos años) al catálogo total de la empresa? ¿Cuál es la inversión total en el desarrollo de nuevos productos o servicios? ¿Qué porcentajes se destinan a investigación básica. ¿Cuál es el valor. ¿Cuánto invierte la empresa en desarrollo y comunicación con socios estratégicos? ¿Cuántos empleados de la empresa trabajan de forma fija en instalaciones de dichos socios? ¿Y al contrario? ¿Cuál es el coste y cuál la capacidad del sistema de intercambio electrónico de datos entre la empresa y sus socios? ¿Cuál es la tasa de utilización? ¿Qué información empresarial se excluye del intercambio con socios? ¿Qué porcentaje de los productos de la empresa son diseñados o construidos por socios? ¿Cuál es la inversión de la empresa en programas de mejora entre ella y sus socios? ¿Cómo evalúa y cultiva sus operaciones con socios? Infraestructura. 2. del sistema CAD/CAM. de promedio. Participación en horas de fonnación (%). Gasto en desarrollo de competencialempleado ($). declaró los siguientes índices de renovación y desarrollo: 1. y todos los demás sistemas de comunicación de información? ¿Qué carga se espera para estos sistemas? ¿Cuántas nuevas herramientas de capital organizacional aparecen cada año como transformaciones de capital humano? ¿Cuánto es reciclado? Empleados. etc. Índice de empleados satisfechos (#). sistema de correo electrónico. 5. que recalca las actividades de la firma destinadas a hacer al empleado más productivo en su respectiva área de especialización. No es lo mismo que el número 11 siguiente. como destrezas básicas de comunicación. Panicipacíón en horas de "Método y Tecnología” (%). la red de control de procesos. . Obsérvese que esta es una medida orientada. Estas dos medidas tienen por objeto señalar la importancia que concede la empresa al márketing usando dos enfoques dferentes. 6. red interna. cuando Skandia desarrolló su Informe Anual de Capital Intelectual. Esta medida de las actitudes y motivación de los empleados se basa en revisiones cualitativas realizadas con empleados de Skandia cada doce meses. que también incluye otras formas de capacitación del empleado. Gasto en márketinglcliente ($). 3. administración del tiempo. el número de horas de formación por empleado y mes? ¿Cuál es la meta? ¿Cuál es el aumento actual y proyectado de valor añadido por empleado? ¿Cuál es la inversión actual y proyectada en programas de contratación de empleados? ¿Cuántas culturas distintas están representada en la población de empleados? ¿Qué programas transgeneracionales están en vigor? ¿Qué programas trans-culturales están en vigor? EL INFORME DE SKANDIA En 1994.sistema de información administrativa de la empresa. 4. Gasto en márketinglactivos manejados ($). Esto se refiere a la reunión sistemática para compartir experiencias y reutilizarlas en el futuro. ¿Cuál es actualmente el nivel medio de formación de los empleados de la empresa? ¿Cuántos tienen grado de master en administración de empresas? ¿Cuántos tienen doctorado no técnico? ¿Cuántos son master en ciencias e ingeniería? ¿Cuántos perfiles de competencia nuevos se agregan cada año? ¿Cuál es. del sistema de información de ventas. una señal de alarma temprana cuando la dedicación de Skandia al desarrollo futuro se vea amenazada por la tendencia interna hacia una mayor burocracia y los impedimentos que ésta crea para el cambio. Obsérvese que algunos de los indicadores anterio res comparan un aspecto del programa de investigación y desarrollo (I+D) de la empresa con el total de sus costes admi nistrativos indirectos. 10. Gasto de desarrollo de negocioslgasto administrativo (%). Proporción de empleados menores de 40 años (%). 8. pues.7. 12. Este índice general es. o si sólo están llenando el vacío dejado por productos en declive pero expandiéndose sobre ellos. MEDIDA DE LA DISPONIBILIDAD. Gasto en TIlgasto administrativo (%). Estas dos medidas miran al interior del departamento de tecnología informática para determinar si está invirtiendo adecuadamente en su propio futuro. Esta es la manera que tiene Skandia de medir si sus nuevos servicios continúan revitalizándola efectivamente. Finalmente. 13. Este índice ofrece un vistazo a la capacidad de la empresa para mantener sus actuales niveles de energía e intensidad. 16. esta es una medida global de cuánto se está comprometiendo la empresa con su futura renovación y desarrollo. 15. Gasto en formaciónlgasto administrativo (%). es importante observar que esta medida también señala en la dirección contraria: una empresa demasiado recargada de jóvenes inexpertos tal vez carezca de la perspectiva de los veteranos y de la continuidad de filosofía operativo necesarias para construir y mantener una empresa de larga vida. 18. (%) 17. También da una idea del valor de la mano de obra. 9. 14. Sin embargo. Estas tres medidas muestran la cantidad de tiempo que la empresa dedica a tres áreas que considera cruciales para su competitividad continua. . Gasto en TIparaformación Igasto en TI (%). Gasto en formaciónlempleado ($). Margen proveniente de nuevos lanzamientos (%). Aumentos en margen neto (%). Esto indica si desde el punto de vista de rentabilidad los nuevos servicios son mejores que los anteriores. así como que de avanzar hacia el futuro sin perder su carácter y filosofía operativo por desgaste. Participación en horas de desarrollo (%). Esto mide la dedicación de la empresa a construir capital estructural para el futuro. Gasto en TI para desarrollolgasto en TI. 11. Recursos de I+Dlrecursos totales (%). Gasto en investigación y desarrollolgasto administrativo (%). logró abarcar en diversos grados las seis áreas descritas anteriormente. (%) 19. Skand valió de servicios de encuesta independientes. índice defacultades de empleados (#). Gasto de desarrollo comerciallgasto administrativo. Proporción de empleados menores de 40 años. Gasto en desarrollo de competencialempleado ($). externos. Gasto en formaciónlempleado ($). (%) 8. volvam investigar ahora esas áreas y proponemos una lista de medidas tativas para una organización hipotética: 1. (%) 13. (%) 11. (%) 16. Teniendo los índices de Skandia como modelo. Participación en horas de "Método y Tecnología'(%). Participación en horas de desarrollo. Gasto en formaciónlgasto administrativo. 14. Empleados emprendedoreslpersonal total. buscando las medidas que mejor captan su preparación para el futuro.(%) . 4. Participación en horas de formación. Huelga decir como este es un enfoque orientado al futuro. 3. 6. Obsérvese que para m evaluaciones subjetivas por empleados y clientes. ($) 5. 2. que sólo marginalmente con los tipos de productos de la emp muchas de las medidas de Skandia se pueden llevar a nue propio modelo con poca o ninguna traducción. (%) 7. (%) 17.Es interesante comparar cómo Skandia. parece una buena idea para cualquier empresa y proba mente se debe incorporar en todo código que surja declarar capital intelectual. Gasto en renovaciónlcliente($). (%) 15. Gasto en TI para capacitaciónlgasto en TI. 10. (# 9. (# 12. Gasto en desarrollo de TIlgasto en TI (%). Gasto en Tllgasto administrativo. Visión de empleados (índice de facultades). Gasto en I+Dlgasto administrativo(%). 18. Gasto en renovaciónllínea de producto o servicio. Recursos de I+Dlrecursos totales (%). Tiempo para establecer una nueva oficina en el exterior. Promedio de compras del clientelaño ($). etc. y aportes análogos. 25. Promedio de contactos por parte del clientelaño (#). 28. Gasto no relacionado con productolclientelaño ($). ($) 33. Mide la frecuencia con que la empresa se comunica efectivamente con sus clientes durante el año (boletines de noticias. es una importante decisión que debe tomar. Si lo debe hacer.). años de educación (#). Valor total del sistema IED (Intercambio Electrónico de Datos) ($) . mientras que la segunda refleja la participación de la empresa en actividades de todo el sector. Esto mira al otro lado. esta información parecerá cada vez menos privada. Promedio de edad de clientes (#). Desde luego. Inversión en desarrollo de socios estratégicos. a cómo reaccionan y participan los clientes de la empresa. e ingresos. Esta segunda medida debe incluir aspectos como sueldos de ejecutivos que se destaquen a trabajar en tales asociaciones. 26. tales como asociaciones profesionales. meses. 34. Comunicaciones directas con clientelaño (#). Empleados situados en instalaciones de socios. Base de clientes (#). 31. Empleados de los socios. Esto mide las inversiones auxiliares relacionadas con el cliente. 27. derivados de las seis áreas estratégicas. Inversió en desarrollo de nuevos mercados ($). Inversión en programas de inteligencia competitiva. ($) 32. 21. boletines de prensa. contacto directo. Promedio de duración del cliente con la empresa. revistas. (#) 35.Ahora consideremos otros índices. 24. en vista de la creciente necesidad de franqueza con sus inversores. 29. Nuestro parecer es que a medida que se estrechan los lazos del cliente con la empresa. (#) 23. 30. Inversión en programas de serviciolapoyolformación para nuevos clientes ($). Esto acompaña los dos índices para gastos de apoyo y servicio/cliente que se encuentran en la sección Enfoque al Cliente. con esta medida y las tres anteriores la empresa está dando publicidad a una cantidad de información que tradicionalmente se ha considerado reservada. Inversión enformaciónlcliente ($). situados en instalaciones de la empresa. La primera de estas dos medidas capta la inversión de la empresa en desarrollar nuevos mercados para sus productos o servicios. para agregar a esta lista básica de Skandia: 20. 22. Inversión en desarrollo del sector ($). desde bonificaciones y regalos hasta recoger información. 52. (% 46. 39. lo que es más importante. Es también una verificación de la instalación de tecnología por sí misma. Porcentaje histórico de nuevos productos de la empresa que llegan al mercado (%). Patentes pendientes (#). su alcance. El grupo siguiente de indicadores mide la infraestructura de la empresa. sin duda lo más difícil de medir. Productos de la empresa (o componentes) diseñados por socios(%). Proporción de I+D invertida en aplicaciones (%). Proporción de I+D invertida en diseño de productos (%). Actualización del sistema IED. 47. 48. (%) 40. Inversión en apoyo y formación para nuevos productos. 42.36. Proporción de nuevos productos (de menos de dos años) respecto a la fam'lia total de productos de la empresa(%). ($) 49. 38. hasta qué punto la empresa la está manteniendo al día y. cuánto contribuye efectivamente al valor de la empresa. ($) 37. ($) 54. 43. 45. Valor del sistema de información de la dirección (SID). a la empresa. Porcentaje de formación servicio y apoyo a clientes prestado por socios. ($) Capacidad (#) Actualizaciones. Contribución del sistema de información a los ingresos de la empresa. Número de patentes de la empresa(#). ($) 53. su EVA (valor económico añadido). Nuevos productos actualmente en desarrollo(#). ($) . Esto último. Capacidad del sistema IED (#). Proporción de I+D invertida en investigación básica. de empresa y socios. Valor del sistema de diseño de ingeniería. Programas comunes de formación. es de vital importancia porque reconoce que en la empresa aligerada del futuro toda operación tiene que mostrar explícitamente su creación de valor. ($) 41. (#) 51. (#) 44. Esperanza histórica de vida de nuevos productos. Promedio de edad de las patentes de la empresa. 50. Valor del sistema de control de procesos. Actualizaciones. ($) Capacidad (#). Valor del sistema de infonnación de ventas de la empresa ($). La vida real: el enfoque humano. 9. es lógico que cuantas más medidas haya. ($) 60. Valor de las redes de comunicación de la empresa. ($) 55. Con todo. el tiempo y la experiencia descartarán algunos como inaplicables o imposibles de llevar a la práctica. Actualizaciones. Contribución de las redes de comunicación de la empresa a los ingresos de la empresa ($). precisamente porque el futuro es el futuro de la firma y porque identificar tendencias actuales que van a afectar el futuro es tan difícil e incierto. La tarea de renovación y desarrollo consiste en encontrar el potencial ocioso no aprovechado de los activos intangibles de una empresa. Ciertamente. mayores serán las probabilidades de encontrar las pocas que resulten decisivas para captar una perspectiva útil de las futuras oportunidades de la organización. 58. aun cuando también es posible que agreguen otros que a nosotros nos han pasado por alto. . ($) 59. Son muchos indicadores. Incluso puede ser posible. Capacidad (#). De modo que por ahora hacer muchas preguntas es la mejor manera de llegar al objetivo. ($) 57. Actualizaciones. ($) 61. (#) Actualizaciones. como en el caso del índice de atracción de clientes. combinar todos los indicadores y relaciones en un solo índice de Oportunidad.Capacidad. ($) Capacidad (#). Contribución del sistema de diseño de ingeniería a los ingresos de la empresa($). 56. Contribución del sistema de información de ventas a ios ngresos de la empresa ($). Contribución del sistema de control de procesos a los ingresos de la empresa. una empresa sin ideales no tiene valor. Miller y Wurzburg pasan lue enumerar "tres barreras sustanciales que se oponen a métodos eficientes para medir y valorar los recursos . Bien pensado. No hay columnas de números para sumar. Pero medir el Enfoque Humano es también la parte más difícil del modelo del capital intelectual -lo cual explica toda la investigación. a fin de no medir algo que parece importante pero que en realidad no significa nada. han estudiado los obstáculos para medir la productividad y el valor de la educación de los empleados. 2. porque el acto en sí de medir un sistema métrico refleja los prejuicios de los recursos humanos de la empresa misma. ni medidores que leer. también son rígidamente determinados por las instituciones que los certifican" No es un buen síntoma. Asignar un valor a la conducta o a la motivación es algo muy distinto. dos investigadores de la OCDE. La Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) ha invertido años en investigar cómo medir el capital humano en una economía de información que cambia rápidamente. Bien diseñado. Una empresa descontenta no vale nada. CAPTAR LA HUMANIDAD. Mientras que todas las secciones del Navegador actúan unas con otras en grados diversos. ninguna de las otras actividades de creación de valor funcionará. Por consiguiente. desde contabilidad de recursos humanos hasta el trabajo Capital humano del premio Nobel Gary Becker-. Teleológico.Hemos dejado para el final el factor más dinámico. Reconociendo que " la supervivencia económica de las empresas y la capacidad de los individuos para ser empleados y ganar un sueldo dependen más y más del aprendizaje como base de una ágil adaptación". digamos. Algunas también deben variar para reflejar los valores cambiantes de la sociedad. Riel Miller y Gregory Wurzburg. Si la empresa carece de una feliz dimensión humana. ni manómetros que verificar. No hay una manera sencilla de medir lo que está en la mente y en el corazón de directivos y empleados. por más sofisticado que sea la tecnología. para no recoger los ruidos de otras variables subjetivas. los métodos para medirlos no sólo son notoriamente toscos. es preciso escoger las medidas de forma que reflejen no sólo dónde está la empresa sino dónde debería estar. sirviendo como agente activo sobre ellas. sólo el factor humano penetra en todas las demás.' Llegan a esta conclusión: "pese a toda la importancia de los conocimientos y destrezas de los trabajadores como factores de su comportamiento. Por esta razón cualquier sistema de indicadores tiene que ser necesariamente: 1. de contabilizar ventas totales o determinar la capacidad de un ordenador. 3. Esto es apenas el principio de los retos asociados con la medición de las motivaciones y capacidades humanas. ex secretario de Trabajo de Clinton. El verdadero mensaje de la investigación de la OCDE es una advertencia: que la medida del capital humano en una organización es un proceso lleno de peligros. Finalmente. a menos que la definición de costes del trabajo se haga más precisa y la medida de la competencia de los empleados más sistemática. Para la tarea más amplia de medir en la práctica la capacidad productiva. A la adopción de medidas puede contribuir el trabajo realizado en otros campos. materiales didácticos). e incluyen los costes directos de formación (cursos de estudio. así como los costes indirectos. pero agregan que no basta con eso. fijados estos dos . como por ejemplo el Bilan des Competences en Francia. sistema métrico y valor. a pesar de las muchas declaraciones públicas de funcionarios del gobierno. Un segundo problema es la dificultad de medir la capacidad productiva -los conocimientos. universidades y empresas privadas en todo el mundo. A medida que el mejoramiento continuo se hace parte rutinaria de la administración de recursos humanos..humanos en más ac dades económicas de uso intensivo de conocimientos y destrez Estas son las tres que encontraron: Una es la falta de claridad en cuanto a costes del trabajo.que es reflejar valor económico para ellas. Miller y Wurzburg llegan a la conclusión de que esta "falta de medios más sofisticados para medir y valorar los recursos humanos. Miller y Wurzburg remiten a los programas de evaluación de destrezas desarrollados por gobiernos.. (Es interesante observar que en Estados Unidos. Los métodos e instituciones para realizar este tipo de "evaluación en el proceso" no se han desarrollado todavía. expuesto a riesgos de grandes inexactitudes y fraude. a menos que se llegue a un acuerdo general sobre intención.. Assessment of Prior Learning del Canadá. y el National Qualifications Framework de la Nueva Zelanda. y el grado en que se declaran para fines estadísticos o tributarios. costes de salud).que adquieren los trabajadores en virtud de formación adicional y experiencia en el oficio. aumentan el riesgo de asignar mal los recursos". destrezas y habilidades. tales como el lucro cesante de producción no realizada mientras los trabajadores están fuera de su trabajo. son sumamente variables. no existe ningún marco de referencia nacional comparable). Miller y Wurzburg señalan la medida del capital intelectual como una manera de captar parte de esta escurridiza información. sobre todo en formación sobre destrezas. investigación sociológica y encuestas. Aun cuando las aptitudes se puedan medir. El acuerdo sobre definición y metas tiene que producirse desde el principio. ¿Cuál es la solución? Por fortuna.queda un tercer problema. en particular del mejoramiento de aptitudes de los trabajadores experimentados. como Robert Reich. la definición y medida de estos costes adicionales.. Las empresas no pueden capitalizar los costes de formación o las corrientes de beneficios provenientes de aptitudes mejoradas de los trabajadores para llevarlos al balance de situación de sus cuentas anuales . en particular las aptitudes adquiridas por la experiencia y la formación. los costes del trabajo se extienden más allá de los gastos usuales de sueldos y prestaciones (cargas sociales. Aquí las barreras se encuentran en distintas formas. La OCDE ha abordado el primer obstáculo trabajando con el gobierno australiano a fin de desarrollar un manual para sistematizar la recolección de estadísticas de formación. y la que se pierde mientras están practicando y perfeccionando lo que han aprendido... pensiones. Sin embargo. Administrativos. . Como si esto no fuera bastante reto. Por ejemplo. el ambiente de trabajo cambia cuando muchas empresas. ¿Dónde está. el capital intelectual puede suministrar el formato para presentar los resultados. la red Internet y el codestino corporativo. A primera vista se podría creer que este sector de la mano de obra que ha permanecido esencialmente sin cambio. Además. que tiene que ir en su automóvil todos los días a esa oficina y tiene que hacer el trabajo aburrido. se contraen en tamaño radicalmente hasta el punto que los empleados de administración de una empresa gigantesca se encuentran en una atmósfera de empresa pequeña. antes centralizadas en edificios de la empresa en unos pocos lugares y compartiendo una común filosofía. Hay empleados y directivos que siguen asistiendo todos los días a la oficina o la fábrica. que gracias a las telecomunicaciones y los ordenadores están en libertad para trabajar en su casa o en alguna oficina externa. estilo de vida y comunidad. Ahora existen muchos sub-grupos con sus propias experiencias. se han dispersado ahora sobre todo el paisaje. hay resentimientos más suti les por ser uno la persona que tiene que estar más cerca de la oficina. algunos estudios sociológicos han descubierto que. También es más probable que los oficinistas se vean en el papel de una estación de servicio. el capital humano? El número de subpoblaciones aumenta cada año. En esta edad de los teléfonos móviles. Ésta es una nueva raza de trabajadores a distancia. los empleados de administración tienen más probabilidad que sus colegas invisibles. y exigirán todo un nuevo nivel de información a fin de captar su dinámica. trabajan en su casa y sólo hacen los trabajos importantes. hay todavía otros cambios de fondo que están ocurriendo entre los trabajadores y en las organizaciones. que ya no necesitan una gran presencia material. y además pueden escoger dónde trabajar. EL NUEVO EMPLEADO. por ser más visibles.. de que les encarguen las tareas desagradables.factores. En la lista actual figuran varias. costumbres y reglas. La nueva empresa virtual no tiene bordes ni con respecto a sus socios estratégicos ni con respecto a sus propios empleados. pues. Teleempleados. sabiendo que los demás viven donde quieren. pero sólo si las medidas escogidas son compatibles con los verdaderos valores de la firma. pero la investigación sugiere que esto no es así.. Tienen los problemas tradicionales de tener que vivir cerca del lugar de trabajo y hacer frente a cuestiones periféricas como los viajes diarios de ida y regreso. Finalmente. las tradicionales poblaciones de empleados. que someterán a prueba dichas definiciones y medidas en el momento mismo en que se están creando. los que trabajan en su casa. contestando preguntas y prestando apoyo a sus compañeros en el exterior. lo forman los empleados que por la naturaleza de su trabajo (como diseño de productos) trabajan en las instalaciones de un proveedor de la empresa. y por medio de un cordón umbilical de buscapersonas. asesores y empleados temporales que aumentan la plantilla y a menudo cargan con todas las responsabi lidades de los empleados de tiempo completo y sin embargo nunca son completamente parte de la firma. Guerreros del camino En un caso extremo. Los guerreros del camino están en la paradójica situación de estar separados de la empresa y al mismo tiempo estar en el centro mismo de las operaciones de creación de valor. está ocupando demasiado espacio. En algunas empresas este grupo puede llegar al 70 por ciento o más del personal total. sobre todo en portabilidad. directivos y ejecutivos de nivel medio que han abandonado tanto la oficina de la empresa como la oficina en su casa. que es el más pequeño. El primer grupo. Trabajar uno en bata en su estudio parece magnífico. En algunos aspectos estos individuos están más aislados de la empresa que los mismos teleempleados. La contribución de estos individuos puede ser . el cartero que llama a la puerta dando grandes golpes. a medida que van desarrollando su propio idioma. han emprendido una gira de negocios prácticamente perpetua. Si el oficinista se siente menospreciado. Allá en órbita sienten que la empresa no tiene ningún centro. los empleados a tiempo parcial. Y algunas investigaciones ya sugieren que ese aislamiento está dando por resultado falta de lealtad. el resto del tiempo lo pasa en gira. el teleempleado se siente olvidado. la de los guerreros del camino. merma del espíritu de trabajo y hasta una disminución de la creatividad. pero a menudo se sienten distanciados de su vida diaria. El grupo más numeroso de los gitanos de empresa (y su número crece cada año) lo constituyen los contratistas. situación ambivalente que se agudiza con el tiempo. esto crea para los teleempleados la desventaja adicional de no tener ninguna oficina central. pero el lema del guerrero del camino es: si uno no está con los nervios de punta. Como las empresas están reduciendo físicamente su tamaño. hasta que la jornada de trabajo se convierte súbitamente en 24 horas continuas con acompañamiento del niño que llora. que son empleados de la empresa. el perro que ladra. Puede ser una existencia de actividad implacable. Un típico guerrero del camino tal vez no visite la oficina más de cuatro o cinco veces al mes. Lo peor de todo es la sensación de aislamiento. cuando se ensayaron por primera vez las telecomunicaciones a comienzos de esta década. estos mismos avances en las comunicaciones electrónicas y computadorizadas. teniendo que operar a diario dentro de otra cultura de empresa. Rara vez se sienten separados de las operaciones de la empresa. pero la experiencia nos ha mostrado el aspecto negativo. han dado vida a una nueva subcultura. teléfonos móviles y ordenadores portátiles. Los gítanos de empresa Estos son de varias formas. a veces muy distinta. un socio estratégico o un cliente.Esto parecía muy bueno en principio. estilo de vida y cultura. boletines. reciben su paga y regresan a esperar la próxima llamada. algunos de los cuales serán oficinistas y otros guerreros del camino y teleempleados. transmiten sus tradiciones y son los cultivadores de relaciones a largo plazo con empleados y socios. en la periferia están los gitanos. Dirigir bien a este grupo no es tanto una cuestión de inspirarles lealtad como de ofrecerles proyectos interesantes. Finalmente.que poseen los conocimientos clave de la empresa. representarán el corazón de la empresa y como tales serán casi irreemplazables. su lealtad para con la empresa es problemática: algunos se sentirán muy unidos a su empleador (temporal). Dirigir a este grupo requerirá un conjunto totalmente distinto de destrezas y servirse muchísimo de las comunicaciones electrónicas (programas de televisión. Mañana tal vez se lleven sus destrezas a la competencia o funden ellos mismos una empresa competidora. Formarán la primera línea en la creación de valor. contratistas a largo plazo y demás. pasar más tiempo en el café de la esquina con sus competidores teleempleados que con sus propios compañeros y no sentir mucha presión para seguir las instrucciones de un jefe que está en otro continente y a cuatro zonas horarias de distancia. Estos son individuos que operan en el extremo del empleo a corto plazo -es decir. parecido al de los atletas entrenadores que son más valiosos para la organización y ganan más que el entrenador. de dentro hacia fuera. otros pueden sentir lealtad únicamente para con sus compañeros. reuniones sociales y sistemas de bonificaciones y recompensas especiales. Finalmente. Todas estas poblaciones de empleados coexisten en la moderna empresa virtual. pues la firma se ha contraído y ya no caben todos. teléfono. Son el equivalente en el espacio cibernética de los estibadores o los jornaleros que hacen cola cada mañana en espera de que los llamen a trabajar por un período corto. Sobre todo. Ellos lo sabrán muy bien y en consecuencia presentarán un problema especial para la administración. periódicos diarios de la empresa). pese a lo cual su contribución al valor de la empresa puede ser a veces enorme. guerreros del camino. El resultado es un nivel de caos y lealtades mixtas que no sería ni siquiera imaginable en la organización tradicional de una empresa. guardan su filosofía. Estos gitanos electrónicos no son más leales a sus empleadores que a las tiendas donde hacen sus compras. Podríamos llamarlo "dirección competente en comunicación electrónica". un tercer tipo de gitano de empresa puede aparecer en Internet. es el de los empleados de tiempo completo o de medio tiempo que son de la firma pero no están necesariamente dentro de ella: teleempleados. o para con la agencia de empleos.duradera o efímera y su tiempo de permanencia en la empresa puede ser horas o dé cadas. o consigo mismos. pago . y la ocasional reunión de la empresa en algún local amplio fuera de sus oficinas. Los de este grupo pueden cambiar de oficio con sólo pulsar una tecla del ordenador. venden sus destrezas a muchas empresas cada semana y no trabajan más que unos minutos para cada una-. Su único contacto con la empresa puede ser por pantalla de ordenador. páginas web. En lugar de la jerarquía estándar habrá algo parecido a un blanco: anillos concéntricos de empleados y pseudoempleados alrededor de un pequeño núcleo de empleados de tiempo completo -muchas veces vitalicios. El primero de los anillos. Estos empleados fundamentales. Basándose en estas encuestas. Este tipo de dirección puede resultar más cercano a relaciones con clientes que a recursos humanos de la empresa. nosotros creemos que sí se puede medir. El FLINK se compone de los factores que la empresa considera que contribuyen más a su rentabilidad y éxito en el mercado: • • • • Clientes satisfechos Empleados satisfechos Personal motivado y competente Administradores de calidad asegurada y eficientes En cada una de estas áreas se fijaron metas. A pesar de todo. Skandia empezó así en 1994: 1. cada uno con sus propios medios y destrezas. Estos dos primeros índices fueron producto de un sistema de medidas.rápido. el índice FLINK. identificando los cambios antes descritos a medida que se van pro duciendo y establecer técnicas comunes para medirlos. Para este índice . se preparó un cuestionario y se entrevistó a los empleados. índice de empleados con responsabilidades (de 1. 2. índice de liderazgo (%). Es más probable que se necesiten cuatro estilos distintos. índice de motivación (%). combinado con los estilos radicalmente nuevos de trabajo y modelos administrativos-.000) (#). 3. planes alternativos de remuneración. Skandia pudo establecer índices de calidad de la administración y motivación de los empleados en re lación con las metas establecidas. y los obstáculos para la medición del capital intelectual humano de una empresa se hacen casi abrumadores. muchos de ellos diferentes de cuanto se está enseñando actualmente en las facultades de empre sariales. así como para la infraestructura necesaria para servir a esos grupos. y luego ir avanzando en los años venideros. Estos distintos grupos requerirán ellos mismos distintas estructuras y sistemas de compensación. El reto es fijar desde ahora las medidas básicas para la productividad de empleados y directivos. Observando esta complicada estructura parece obvio que nin gún estilo único de dirección funcionará bien con todos los grupos. y reconocimiento. VALORACIÓN DE LOS EMPLEADOS Júntese todo esto -el problema de medir la competencia actual de los empleados. creado por Skandia en una de sus unidades. Y esto a su vez necesitará distintos tipos de alta dirección. Éste es el indicador de eficacia de la organización en el establecimiento de alianzas. para hacer la encuesta de los empleados y determinar cuánto control creían tener sobre su trabajo diario. Esta redundancia reconoce que la motivación del empleado es un valor importante en sí. pero también un factor del problema más amplio de independencia del empleado. La rotación de personal. Pero el hecho es que la nueva empresa. experiencias vitales y estilos de dirección que no tienen precedente en los niveles intermedios de una empresa. Número de mujeres directivas. Combinando los números 9 y 12 la empresa presenta una visión global de la composición demográfica de su personal. Los factores específicos que estudió el SIFO fueron: • • • • • Motivación Apoyo dentro de la organización Conciencia de demandas de calidad Responsabilidad y autoridad para actuar Competencia Obsérvese la duplicación en algunas áreas con el número 1. puede resultar un factor competitivo vital. Estas dos medidas reflejan el deseo de Skandia de determinar en qué medida está renovando la empresa su reserva de talentos. Rotación de empleados (%). 12. 10. Instituto Sueco de Investigación de Opinión Pública. Así que la diversidad. Número de empleados (#). 5. A primera vista esto puede parecer simplemente una manifestación más de convencionalismo. Número de empleadoslnúmero de empleados en alianzas (%). Gasto en formaciónlempleado ($). 7.Skandia contrató al SIFO. más que un fin en si misma. 4. Promedio de edad de los empleados (#) Proporción de empleados menores de 40 años (%). en . Como se observó anteriormente. Número de directivos (#) 9. Promedio de años de servicio en la empresa (#). esta cifra es de gran importancia. un dulce para halagar a los grupos que fomentan el empleo de las mujeres. es una amenaza al valor sostenido del capital organizacional. especialmente en el grupo nuclear de la empresa. 6. 8. con sus diversas necesidades administrativas. requiere personalidades. 11. 13. de programas de formación. por individuo. Coste anual. 7. a diferencia de lo que puede ocurrir en el futuro.Promedio de edad de los empleados permanentes de tiempo completo.Empleados permanentes de tiempo completo que pasan menos del 50 por ciento de las horas de trabajo en un edificio de la empresa. el equipo de Skandia ha producido la lista más corta de indicadores e índices de las cinco. lo malo es que aquí. Rotación anual de empleados permanentes de tiempo completo.Número de empleados pennanentes de tiempo completo. Este primer grupo. Este es un factor básico. si es demasiado pequeño la empresa tal vez no pueda perpetuarse. 5. define el grupo nuclear y básico de veteranos y mide con qué eficiencia la empresa los está conservando y remunerando. comunicación y apoyo para empleados permanentes de tiempo completo. que comprende a la mayoría de los oficinistas. guerreros del camino y otros que trabajan fuera. Eso es lo bueno. 6. 3. Empecemos con la lista de Skandia y luego. en la parte más compleja de la ecuación de capital intelectual de la empresa. Empeza mos por distinguir cada grupo. Esto muestra el tamaño del grupo nuclear. Esto mide el compromiso de la empresa de satisfacer a estos veteranos. y si es demasiado numeroso es posible que los gastos indirectos por trabajo sean excesivos. Tiempo de formación (díaslaño) (#). construyamos medidas adicionales que capten la dinámica de esos grupos y midan la manera en que la administración está atendiendo sus diversas demandas.Empleados permanentes de tiempo completo como porcentaje del total de empleados.Promedio de años que llevan en la empresa los empleados permanentes de tiempo completo. pero también podría ser consecuencia de que Skandia sólo está buscando medidas de sus empleados actuales. La primera es que todas estas medidas se pueden trasladar directamente a otros sectores. Al estudiar los factores del Enfoque Humano de Skandia. o sea una proyección de rendimiento tanto como de valores. usando como modelo los diferentes grupos de empleados descritos al principio de este capítulo. En este grupo nuclear (a diferencia de la empresa en general) la juventud puede no ser una ventaja. teleempleados y guerreros del camino. La transmisión de la filosofía de la empresa la realizan mejor empleados de más edad. 2.combinación con lo bien que los veteranos se mantienen a tono con la velocidad de las nuevas tecnologías y técnicas. Este grupo nuclear requiere y espera tratamiento especial. dos cosas saltan a la vista. 1. Un elevado . Esto se debe en parte a la complejidad misma del tema. Una empresa que corre un desangrando por pérdida de sus veteranos corre un gran peligro. Esta es la medida de los teleempleados. 4. • • • Porcentaje del total de empleados Porcentaje de empleados permanentes de tiempo completo Coste anual por individuo de programas de formación. por individuo. Esto probablemente será una can tidad grande. Veamos ahora las medidas de la nueva administración: 12.Coste anual por Individuo de programas defonnación. 9. a medida que las empresas compitan por talentos a corto plazo. comunicación y apoyo para empleados de tiempo parcial. 10. Esta medida probablemente se irá haciendo más importante en los años venideros. Estos índices miden el grupo siguiente. . Porcentaje de los directivos de la empresa que tienen un grado superior en estudios de negocios. Esta es una medida del compromiso de la empresa con todos sus empleados. Los dos primeros son bastante estándar pero el último es algo nuevo. Coste anual. Número de empleados temporales de tiempo completo. 8. • • Porcentaje del total de trabajadores Promedio de duración del contrato 11. dado el coste de los equipos portátiles de comunicación. de programasdeformacióny apoyo para empleados temporales de tiempo completo. puede ofrecer un nuevo conjunto de destrezas de gran valor para una empresa adaptable que avanza con rapidez. • • Porcentaje del total de trabajadores Promedio de años que llevan con la empresa los empleados temporales de tiempo completo. comunicación y apoyo.porcentaje de este índice sugiere una organización empresarial distinta de uno pequeño. que antes se consideraba un obstáculo. Número de empleados de tiempo parcial. El grado en artes liberales. • • Grado avanzado en ciencias e ingeniería Grado avanzado en artes liberales. como ordenadores portátiles. De la dinámica de estas interconexiones es de donde surge el delicado equilibrio entre las personas y la institución. Ahora todo junto Antes de enlazarlo todo. Directivos de la empresa destinados a empleados permanentes de tiempo completo. echemos un vistazo a la manera como un individuo aplicado ha construido sistemáticamente en su propia empresa un programa de capital intelectual. Pero encontrar el factor X no es lo mismo que prever sus cambios. 14. Es una visión interesante no sólo de lo que ganó financiera y competitivamente con ello. la práctica y la experiencia son definitivas. 10.. y ya está viendo resultados positivos en la cuenta de resultados. No sólo el sexo de las personas se incluye bajo el epígrafe de diversidad. Estos índices miden el reconocimiento por parte de la empresa de sus diversos grupos y su deci sión de concederles tiempo administrativo. sino también de las realidades pragmáticas de poner en práctica tal programa. Pero puede haber maneras de reaccionar a esos cambios tan pronto como aparecen. financiero y de renovación y desarrollo. • Destinados a empleados de tiempo completo que pasan menos del 50 por ciento de sus horas de trabajo en edi ficios de la empresa.13. y sin embargo no se refleja en esta lista hasta después de muchos meses. . como veremos en el último capítulo. de proceso.. Destinados a empleados temporales de tiempo completo. • • • ¿Es esto suficiente para captar el capital intelectual humano de la empresa moderna? No. Esto puede que sea siempre imposible. Número de idiomas y culturas distintos/personal total. En la competencia global. ¿Encontraremos al fin ese factor X? Por lo menos sabemos dónde buscarlo: en la tierra de nadie donde el enfoque humano roza con cada uno de los otros cuatro enfoques: de clientela. Aquí. la administración internacional es una ventaja competitiva. pero adelanta un poco el proceso. Las sutilezas de la conducta humana y la motivación son notoriamente engañosas. Y ese equilibrio se hace más difícil de alcanzar y este tipo de "proyección de valores" más importante a medida que la organización entra en mercados mundiales de mayor diversidad cultural o en alianzas con socios más diversos. La empresa mejor manejada puede sufrir súbitamente una crisis devastadora de espíritu que supere todos los demás valores. Destinados a empleados de tiempo parcial y contratistas no de tiempo completo. Porcentaje de directivos de nacionalidades distintas de la sede de la empresa. más que en ninguna otra parte del Navegador. El problema no era la profundidad de los conocimientos ni la profundidad de los silos sino cómo se conectaban unos con otros. es decir. "Dow tenía vastos conjuntos de silos de conocimientos e infor mación -recuerda Petrash-. Reunió un equipo de media docena de personas de distintas secciones de la empresa que se dedicaron a investigar el asunto. Luego me puso la mano sobre el hombro y agregó: 'Gordon.000 investigadores generaban varios centenares de patentes nuevas al año en apoyo de sus 2.Gordon Petrash trabajaba muy contento en la administración de un negocio global en la sección de aislamiento Styrofoam de Dow Chemical en 1992. sáqueles más dinero'. Productos Fabricados.que la administración de Dow Chemical se daba cuenta de que la empresa estaba infrautilizando y subvalorando su vasta colección de patentes. por autor. pero la magnitud del proceso lo sorprendió. Petrash aceptó de buen grado el encargo. Afortunadamente Dow Chemical había sido pionera en llevar un registro preciso de su cartera. Yo creo que hay una correlación directa entre la manera como se han manejado los activos intelectuales de una empresa y su éxito financiero. y pronto vieron. Durante treinta años había mantenido. Petrash sabía que la empresa tenía que encontrar una manera mejor de manejar esas patentes..000 patentes. como decía Petrash. Hay empresas que fueron muy rentables hace pocos anos y que hoy a duras penas sobreviven." La elección de Petrash para esa tarea no fue arbitraria: su sección. que "las buenas empresas siempre han manejado muy bien su capital intelectual. aunque no sin cierta inquietud. Ya sabía que Dow Chemical era una verdadera máquina de patentes. "Me dijo -recuerda Petrash. "un sistema de conocimientos de I+D".. Otras que no existían hace diez años han pasado por encima de los líderes del sector. Y así fue como empezó esto. una base de datos que permitía investigar la cartera por la palabra clave. etc. era una de las pocas unidades de la empresa que manejaban bien su propiedad intelectual. Esta había sido siempre la verdadera limitación de la administración de conocimientos en Dow". tomaría esta cita del futurista joel Barker: Las propiedades intelectuales de una empresa serán más valiosas que sus activos materiales en el siglo xxi. Tan sólo las obligaciones tributarios sobre tal cartera le costaban a Dow más de 170 millones de dólares en un período normal de diez años. por tema. La empresa gastaba 1.000 millones de dólares anualmente en investigación y desarrollo y sus 4. su cartera de patentes. En el transcurso de los años había acumulado una cartera de más de 29. En una entrevista con el European Management Journal en 1996 declaró que si tuviera que elegir una idea que actuara como catalizador. Sólo que no expresaban este hecho. A pesar de la magnitud del problema.000 productos. Petrash se propuso cambiar esa situación. según dice. cuando le habló el vicepresidente de I+D de la empresa. Pero en nuestra investigación de la literatura pertinente se encontraron referencias a . concesión. amplitud de cobertura. Una lección que aprendimos en esta fase de asignar propiedades a un negocio fue que identificar el negocio que se beneficiaría con el valor de la propiedad. esto es. su situación competitiva y sus metas. Esta es una técnica en virtud de la cual Dow puede organizar su propias patentes frente a las de la competencia con el fin de evaluar factores tales como dominación. o que la patrocinara. . Eso se está haciendo actualmente. Dow puede ya proceder a cerrar los vacíos entre su cartera y su estrategia. Estrategia. 3. Dow Chemical desarrolló el "Método de Factor Tech". sólo ahora se está desarrollando un lenguaje para expresar mejor qué es este confuso asunto". e impuestos. El equipo de Petrash clasificó de esta forma las 29. Entendiendo el valor de sus activos intelectuales existentes. un exhaustivo programa de valoración de la propiedad intelectual para ser usado en concesiones. bloqueo y apertura de oportunidades. pero el equipo encontró que el más eficaz para su propósito se había venido usando en la empresa desde hacía más de 15 años: el "árbol de patentes". D. etc. La declaración en términos sencillos de los activos intelectuales corrientes de la empresa. Cada negocio clasificó todas sus propiedades en tres grandes categorías: a) las que el negocio está usando.capital intelectual desde la década de 1960. El primer paso era apreciar dónde estaba Dow Chemical en ese momento en lo referente a la administración de sus propios activos intelectuales. Pero no más. Inversión. Cada una de estas clasificaciones tenía designaciones detalladas adicionales. Un objetivo de esta fase es identificar los vacíos de activos intelectuales entre la estrategia comercial y las capacidades de la cartera existente de activos intelectuales. bien por desarrollo interno de la empresa. En 1993 un grupo de altos ejecutivos unieron sus fuerzas para determinarlo (el "dónde está") y para expresar dónde debería estar (el "debe estar"). determinar si todavía estaban activas y encontrar un negocio central o centro de costes que se hiciera dueño y pagara los costes inherentes a la búsqueda y mantenimiento de la propiedad. "Esta reunión de la cartera de patentes no fue fácil -escribiría Petrash más tarde-. Petrash y su equipo tomaron esta visión del "debe estar" y la simplificaron en un modelo sintético de seis fases para la administración de activos intelectuales: 1. "Aquí es donde se pueden enfocar recursos destinados a crear capital intelectual. asignación de prelación a las oportunidades." 4. 2. 5. hacía el proceso más sencillo". Clasificación.000 patentes de Dow Chemical. "En este paso determinamos el uso de la propiedad. Evaluación competitiva. Little. "Esto consiste en tomar uno la cartera y ver cómo la está utilizando e integrando en su estrategia comercial. 6. Teníamos que identificar todas las propiedades. Cartera. Dow usó varios medios conocidos de evaluación de tecnología competitiva. Valoración.". y c) las que el negocio no usará. Trabajando con la firma de consultaría de A. bien mediante adquisiciones externas. abandono. b) las que el negocio usará. el equipo nunca perdió de vista sus metas más amplias. El presupuesto anual para esta operación es actualmente de un millón de dólares. "Teníamos que poner un mundo muy complejo de activos intelec tuales en palabras sencillas que entendieran las personas del mundo de los negocios. que constaba ya de 10 personas.Y con esto empezó de nuevo el ciclo con una reevaluación de la cartera de la empresa a la luz de estas inversiones. Fue un largo viaje pero al fin lo logramos. "El dinero convence". persiguiendo al mismo tiempo metas a largo plazo? Esto se hizo más crítico al estudiar Petrash y su equipo el trabajo realizado en entidades como Skandia y comprender que necesitaban ampliar su perspectiva más allá de activos de propiedad intelectual y llegar a un modelo de capital intelectual que lo abarcara todo. ¿por qué no para todo lo demás?". dice Petrash con satisfacción. Y así el árbol de patentes. de activos recién desarrollados y del cambiante ambiente competitivo. les damos publicidad y trabajamos por que se conviertan en las mejores prácticas aquí en Dow". Con sólo descartar las patentes inútiles el proyecto le economizó a la empresa 40 millones de dólares en mantenimiento e impuestos en un período proyectado. Petrash y sus colaboradores ampliaban su propósito para incluir "una nueva estrategia de largo plazo para medir y administrar mejor el capital intelectual de Dow Chemical". Resultó que el programa de seis fases. como pericia técnica. identificar otras nuevas que adquirir y profundizar en los puntos fuertes y las debilidades de la competencia. Queríamos ser capaces de poner toda la historia en una sola hoja de papel. dice Petrash. dice Petrash. También había que atender el aspecto fundamental de la política: ¿cómo convencer a la direccción superior en poco tiempo de la utilidad de tal programa. dio fruto inmediatamente. para que actuara en el centro de una amplia red de cien díequipos" compuestos por entre tres y cinco personas cada uno y distribuidos por toda la gigantesca empresa. al localizar propiedades intelectuales olvidadas. Petrash dice: "Buscamos éxitos continuamente. Construir tal modelo e implementarlo fueron dos cosas distin tas. "Nuestra perspectiva se abrió realmente". secretos y conocimientos de los empleados. evolucionó para convertirse en un "árbol de la ciencia" que contenía todos los activos intelectuales de Dow Chemical. Primero estaba el problema de la dotación de personal. "Nos dijimos: si esto funciona para patentes." El reto siguiente era lobtener algún éxito a corto plazo para demostrar a la dirección el valor del programa. El programa de activos intelectuales resultó ser un buen punto de partida. El equipo comprendió que el primer paso era la formación. . Crear una estructura para declarar activos intelectuales era sólo parte de la tarea. Para 1996 Petrash había reorganizado su equipo. Mientras la administración gozaba con las economías provenientes del nuevo programa de propiedad intelectual. De igual modo el equipo encontró que el modelo de seis fases se podía aplicar a otros intangibles de la empresa. Mientras tanto. Eso fue apenas el comienzo. Sería la primera vez que una empresa de Estados Unidos hiciera tal publicación. A veces es cuestión de contar la misma historia de cinco maneras distintas diez veces distintas para obtener apoyo. Según su modo de ver. Necesitamos ahora sintetizar todas estas partes en un todo coherente. los accionistas y otros interesados después. Si sólo funciona como una operación aparte." EL EJEMPLO DE SKANDIA Hemos investigado ya en profundidad cada una de las cinco áreas de enfoque del Navegador. que era integrar sus ideales en todas las unidades de la empresa. La medición del capital intelectual será un recordatorio permanente". No nos hacemos la ilusión de que ésta sea su forma final. sino una ciencia integrada. El cambiante ambiente competitivo ha obligado a todas las empresas a desmenuzar el contrato social que tenían con sus empleados. "Lo mismo se aplica a la gestión del capital intelectual. la audiencia para esto es: los empleados primero. pero tendrá éxito si todo empleado se convierte en su propio directivo y maestro de conocimientos. Detectar el capital intelectual es una manera que tiene la empresa de encontrar y poner en se. y con ello hemos tratado de establecer un conjunto de indicadores destinados a iluminar de una forma dinámica y oportuna las fuerzas impulsaras del valor de la empresa. el mundo de la gestión de conocimientos no debe ser una ciencia aplicada. Cree igualmente que para que su programa dé resultados tiene que volverse al fin obsoleto. Y habrá cumplido en realidad su función cuando el presidente también se convierta en el directivo de conocimientos y aprendizaje de la empresa. Hoy todo empleado es un directivo de seguridad. se marchitará con el tiempo y morirá.-vicio sus activos ocultos. Estamos avanzando más lentamente de lo que yo quisiera. Ese departamento ya no existe. pero definitivamente nos estamos moviendo en esa dirección.Todos estos esfuerzos se han mantenido en gran parte en se creto. Haremos así la primera tentativa por llegar a una declaración universal del capital intelectual. aun dentro de Dow. ¿Por qué? Porque ya cumplió su misión. "A mi modo de ver -dice-. el capital intelectual es más que la fuente de una nueva corriente de ingresos para su empresa. Petrash y su grupo apenas han comenzado. con su propia plana mayor que dirigía una población de directivos de seguridad situados en todas nuestras fábricas. »Ya hemos transitado antes este camino. pero confiamos en que sea un . Él mismo dice: "En Dow Chemical hemos empezado a fomentar el capital intelectual sobre una base más amplia. pero ya estamos avanzando continuamente hacia esa meta. es también una manera de mantenerse a la cabeza en un mundo rápidamente cambiante. Pero allá vamos". Eso tardará un tiempo. y también de volver a tomar contacto con la gente. como es ahora. Aquí el sector químico Dow tenía antes todo un Departamento de Seguridad. y en ese proceso muchas han perdido de vista el valor real de su capital humano. Pero esto va a cambiar: a finales de 1997 Petrash y su equipo se proponían publicar el primer informe de capital intelectual de Dow Chemical. "En el futuro -afirma-. sino que tienen que concertarse para que se complementen los unos a los otros. una deficiente base de clientela). estructural y de clientela) como fuentes independientes de capital intelectual. El primero es que el valor de la empresa no proviene directamente de ninguno de los factores de capital intelectual sino de la interacción entre todos ellos. está mal orientada (por ejemplo. o peor aún. finalmente. Un punto final: entre los muchos y muy importantes aportes de Hubert SaintOnge y Charles Armstrong a la teoría del capital intelectual. si en el tercero es débil. POR PRIMERA VEZ. la fuente de creación de todo valor para la organización. La posición de Saint-Onge y Armstrong. y no menos importante. véase la ilustración de la página siguiente. Para entender lo que esto significa. En la intersección de los tres factores está la plataforma de valor. es que por fuerte que sea una organización en uno o dos de esos factores (digamos. El segundo. y una fuerte prevención. . la organización no tiene potencial para convertir su capital intelectual en valor corporativo. está la idea de la platafonna de valor.valioso punto de partida para iniciar el diálogo y. Es cosa triste. que nosotros creemos válida. la codificación de normas de presentación. TODO JUNTO Pasemos ahora al informe de capital intelectual. una organización poderosa y dinámica o una plana mayor brillante). Dos mensajes importantes se desprenden inmediatamente de este modelo. es que no basta con tener los tres factores actuales separados (humano. Ingreso/activos administrados (%) 5. . La primera era la dificultad inherente a reunir información sin precedentes en una empresa que carecía de experiencia en la materia. reúne el nuevo conjunto de índices e indicadores derivados del sistema métrico original de Skandia. en el capítulo sobre renovación y desarrollo. Ingreso/empleado ($) 4. Activos fijos/empleado ($) 3. El resultado es el siguiente: ENFOQUE FINANCIERO 1. todas estas partes del informe anual de Skandia para 1994. Por esa razón algunos indicadores. por primera vez en un solo formato. el primer paso para crear un informe anual de capital intelectual que sea general tiene que ser reunir. Pero igualmente importante es que este es también el primer modelo de informe de capital intelectual a nivel de empresa. Debido a esto. La segunda era el requisito de ser pedagógicos: la misión de ese primer informe anual de capital intelectual era no sólo producir información sobre la empresa. sino también mostrar que el modelo funcionaba. Primero. Ingreso por primas proveniente de nuevos negocios ($) 7. Ingreso por primas ($) 6.Activos fijos ($) 2. tuvieron que ser abandonados porque no había manera de conseguir los datos pertinentes. la de "Gasto en desarrollo de competencia/empleado" sólo se midió para la filial SkandiaBanken Fonder. encontró dos limitaciones. Cuando el equipo de Skandia preparó su informe anual de capital intelectual en 1994. Por ejemplo. Las medidas de Skandia que se han visto en los capítulos anteriores se tomaron realmente de media docena de informes de distintas divisiones. utilizando cada una de ellas para visualizar uno de los factores. con los que se han ideado independientemente en la elaboración de este libro. Resultado de seguros/empleado ($) 10. Facturación/empleado ($) 8. Por eso el informe no aspiraba a ir más allá de unidades individuales y sucursales de la empresa. por útiles que hubieran podido ser. orientado al sector de servicios financieros. Proporción de pérdidas en comparación con promedio del mercado (%) . mientras que la de "Participación en horas de Método y Tecnología" provenía de la unidad de servicio interno Skandia Data Information Technology. Tiempo del cliente/atención del empleado (%) 9.Este informe representa dos pasos principales. Valor de mercado ($) 14. Economía/contrato ($) . Puntuación de clientes (%) 7. Cobertura de mercado (%) 10. Número de cuentas (#) 3. Accesibilidad por teléfono 5. Valor añadido/empleado ($) 18. Número de contratos (#) 14. Clientes perdidos (#) 4. Rendimiento sobre valor neto de activos (%) 16. Cuota de mercado (%) 2. Resultado de las actividades ordinarias ($) 13. índice de empleados satisfechos (%) 13.11. Días dedicados a visitar a los cobertura (#) 9. Rendimiento sobre valor neto resultante del gasto en un nuevo negocio ($) 17. Valor de mercado/empleado ($) 15. Valor añadido/empleados-inforni-ática ($) 20. índice de inmuebles desocupados (%) 11. Visitas de los clientes a la empresa (#) 8. Rentabilidad del capital (%) 12. Inversiones en informática ($) ENFOQUE AL CLIENTE 1. Gasto en informática/gasto administrativo (%) 19. Ingreso bruto de arrendamientos/empleado ($) 12. Pólizas sin rescate (%) 6. Gasto en TI/gasto administrativo (%) 13. desembolsos (#) 6. Número de directivos de fondos (#) 18. Tasa de rescate (%) 16. Rendimiento total comparado con índice (%) 5. Solicitudes registradas sin errores (#) 7. Gasto administrativo/activos manejados (#) 2. Capacidad de memoria (#) 16. Variación en inventario de TI ($) . Ordenadores portátiles/empleado (#) 10. Ordenadores personales/empleado (#) 9. Número de contratos/informática-empleado (#) 22. Gasto administrativo/empleado ($) 11. Competencia de clientes en informática (%) ENFOQUE DE PROCESO 1. Tiempo de proceso. Coste por error administrativo/ingresos (%) 4.15. Puntos de venta (#) 17. S. Número de fondos (#) 19. Gasto administrativo/ingresos totales (#) 3. Puntos de función/empleado-mes (#) 8. Gasto administrativo/total primas (%) 15. Contratos/empleado (%) 14. Número de clientes externos de informática (#) 21. Número de clientes internos de informática (#) 20. Gasto en tecnología informática (TI)/empleado ($) 12. Participación en oportunidades (%) 2.000) (%) 4. índice de motivación (%) 3. Prima por nuevos lanzamientos (%) 14. Proporción de empleados menores de 40 años (%) 17.ENFOQUE DE RENOVACIÓN Y DESARROLLO 1. Recursos de I+D/recursos totales (%) ENFOQUE HUMANO 1. Gasto en márketing/activos manejados ($ 6. Gasto en TI para desarrollo/gasto en TI (%) 18. Participación en horas de formación (%) 8. índice de facultades (de 1. Gasto en márketing/cliente ($) 5. Aumento de prima neta (%) 15. Gasto en formación/empleado ($) 12. 1 S. índice de dirección (%) 2. Gasto en formación/gasto administrativo (%) 13. Gasto de desarrollo de negocios/gasto administrativo (%) 16. Participación en horas de "Método y Tecnología" (%) 7. Participación en horas de desarrollo (%) 9. Número de empleados (#) 5. índice de empleados satisfechos (%) 4. Rotación de empleados (%) . Gasto en TI para formación/gasto en TI 19. Gasto en TI/gasto administrativo (%) 11. Gasto en I+D/gasto administrativo (%) 10. Gasto en desarrollo de competencia/empleado ($) 3. Nosotros creemos que sí. seguirá siendo una tarea monumental. Empleados que trabajan en su casa/total de empleados (%) Lo que hay que preguntar acerca de esta lista es si se puede trasladar de la sección o filial a la empresa como un todo. y vigilando luego cerca de dos centenares de variables. Los demás se pueden tener como reserva para una futura elaboración cuando el sistema de medidas se vuelva más sofisticado. Gasto en formación/empleado ($) 10. El informe de capital intelectual de Skandia contiene 91 indicadores distintos. Promedio de edad de los empleados (#) 11. sin contar subcategorías. Aquí está. Pero en la actualidad no se ve para qué va a querer una empresa hacer semejante gasto de tiempo y dinero con ese fin. Número de mujeres directivas (#) 9. lo cual es un número abrumador. Esto puede ser factible y aun deseable en el futuro. incluyendo los traducidos de los originales de Skandia. y sólo los deben usar las empresas que estén dispuestas a invertir en información de valor añadiendo. También debemos buscar pautas de creación de nuevo valor para mejorar más nuestro modelo. si compilamos todos los nuevos índices e indicadores que hemos creado. y aunque las empresas institucionalicen las medidas de estos índices y apliquen una considerable capacidad informática para ello. Ahora bien. A fin de no desviarnos del rumbo. y quedarnos con una lista comparable en extensión y complejidad con la original de Skandia. nuestra mejor conjetura sobre lo que debe ser la estructura de un informe general de capital intelectual. Así que lo que tenemos que hacer ante todo es prescindir de los índices redundantes y de los menos importantes. INFORME A ESCALA HUMANA Pero ahora tenemos un problema. o posiblemente en un suplemento. Promedio de años de servicio en la empresa (#) 7.6. tendremos 164 indicadores. así como de los que sean demasiado difíciles de medir. echemos un vistazo a la última taxonomía de capital intelectual. cuando las empresas estén completamente aparejadas y estén inspeccionando todas sus actividades en tiempo real. . Competencia de la plana mayor en TI (#) 13. Número de directivos (#) 8. pues. Esto prepara el camino para el informe general de capital intelectual como medio de visualizar en números e imágenes el valor de toda una empresa. Tiempo de formación (días/año) (#) 12. tal como ha sido desarrollada por los investigadores Göran y Johan Roos. Ventas anuales/cliente ($) 4. Clientes perdidos (#) .EL INFORME DE CAPITAL INTELECTUAL ENFOQUE FINANCIERO 1. Beneficios/activos totales ($) 5. Tiempo del cliente/atención del empleado (%) 9. Inversiones en informática ($) 18. Valor añadido/informática empleados ($) 17. Ingresos/activos totales (%) 4. Ingresos/empleado ($) 8. Participación de mercado (%) 2. Beneficios/empleado ($) 10. Rendimiento sobre valor neto de activos (%) 14. Ingreso proveniente de nuevos clientes/ingreso total (%) 12. Activos totales/empleado ($) 3. Beneficiosprovenientes de nuevos negocios ($) 7. Valor de mercado ($) 13. Valor añadido/cliente ($) ENFOOUE AL CLIENTE 1. Activos totales ($) 2. Ingresos comerciales perdidos comparados con promedio del mercado (%) 11. Número de clientes (#) 3. Rendimiento sobre activos netos resultante de operación de un negocio nuevo ($) 15. Valor añadido/empleado ($) 16. Ingresos provenientes de nuevos negocios ($) 6. Gasto administrativo/ingresos totales (%) 2. Ordenadores personales y portátiles/empleado (#) 7. Capacidad de la red/empleado (#) 8. Puntos de función/empleado-mes (#) 6. Calificación clientes (%) 8. Clientes/empleados ($) 11. Tiempo de procesamiento. desembolsos (#) 4. Coste por error administrativo/ingresos administrativos (%) 3. Días dedicados a visitar a los clientes (#) 10. Proporción de contactos para vender respecto a ventas cerradas (%) 14. Personal generador de ingresos (#) 12. Gasto en servicio/cliente/contacto ($) ENFOQUE DE PROCESO 1. Duración media de relación con el cliente (#) 6. Gasto administrativo/empleado ($) . Visitas del cliente a la empresa (#) 9. Tiempo medio entre contacto con cliente y venta (#) 13. Contratos registrados sin errores(#) 5. Inversión en TI/empleado de servicio y apoyo 17.5. Competencia de clientes en informática (%) 18. Tamaño medio clientes ($) 7. Inversión en TI/vendedor ($) 16. Gasto de apoyo/cliente ($) 19. Gasto en servicio/cliente/año ($) 20. índice de satisfacción de clientes (%) 15. Gasto en TI para formación/gasto en TI (%) 14. Gasto en TI/empleado ($) 10. Participación en oportunidades (%) 7. Proporción de empleados menores de 40 años (%) 12. gr. Participación en horas de desarrollo (%) 6. índice de empleados satisfechos (#) 3. Gasto en desarrollo de competencia/empleado ($) 2. Rendimiento de TI/empleado (#) ENFOQUE DE RENOVACIÓN Y DESARROLLO 1. Participación en horas de formación (%) 5. Rendimiento de calidad empresarial (v. Gasto administrativo/total primas (%) 12. Gasto de desarrollo de negocios/gasto administrativo (%) 11. Gasto en formación/empleado ($) 9. Inventario de TI ininterrumpido/Inventario de TI (%) 17. Gasto en TI/gasto administrativo (%) 11. Capacidad de TI/empleado (#) 19. Capacidad de memoria de los ordenadores (#) 13. Inversión en relaciones/cliente ($) 4. Variación en inventario de TI ($) 14. Rendimiento empresarial/meta de calidad (%) 16. Gasto en I+D/gasto administrativo (%) 8. Gasto en formación/gasto administrativo (%) 10. ISO 9000) (#) 15. Gasto en desarrollo de TI/gasto en TI (%) 13.. Recursos de I+D/recursos totales (%) . Inventario de TI huérfano/Inventario de TI (%) 18.9. Promedio de años de servicio en la empresa (#) . Inversión en apoyo y capacitación para nuevos productos ($) 31. Inversión en desarrollo de capital estructural ($) 23. Proporción de nuevos productos (de menos de dos años) respecto a la familia total de productos de la empresa (%) 27. Patentes pendientes (#) ENFOQUE HUMANO 1. meses (#) 18. Inversión en educación/cliente ($) 19. I+D invertida en investigación báica (%) 28. educación (#). Comunicaciones directas con cliente/año (#) 20. Número de empleados (#) 5. Promedio de edad de clientes (#). Inversión en desarrollo de nuevos mercados ($) 22. Indice de dirección (%) 2.15. I+D invertida en diseño de productos (%) 29. Promedio de edad de patentes de la empresa (#) 32. I+D invertida en aplicaciones (%) 30. Gasto no relacionado con producto/cliente/año ($) 21. Actualización del sistema IED ($) 25. Promedio de duración del cliente con la empresa. Capacidad del sistema IED (#) 26. Valor del sistema IED (Intercambio Electrónico de Datos) ($) 24. Indice de motivación (%) 3. ingresos (#) 17. Oportunidad de base de clientes captada (#) 16. Indice de empleados facultados (#) 4. Rotación de empleados (%) 6. porcentaje de empleados permanentes de tiempo completo. ($) municación y apoyo para 17. 18.7. Número de empleados de tiempo c manentes (#) 13. de empleados temporales de tiempo completo 19. d tes de tiempo completo (#) 15. Rotación anual de empleados perma pleto (#) 16. que dejamos en reserva para usarlos como auxiliares o en el futuro. Promedio de edad de empleados d pleados permanentes (#) 14. Seguidamente anotamos los 51 índices restantes. coste anual per cápita de programas de capacitación. por enfoque. Porcentaje de directivos que tienen grado superior: • • • En ciencias empresariales (%) En ciencias e ingeniería (%) En artes liberales (%) Tenemos ahora 111 índices principales. Promedio de duración de contrato (#) 22. pues con este ejercicio se trata precisamente de provocar reflexión y diálogo. Coste anual per cápita. Todavía es un número muy grande pero creemos que está dentro de la capacidad de una empresa moderna con sistemas electrónicos de información. Promedio de años con la empresa. promedio de años con la empresa. es posible que el lector no esté de acuerdo con nosotros en algunas elecciones. Promedio de edad de los empleado (#) 10. con el propósito de llegar finalmente a . Tiempo de formación (días/año) (#) 11. Empleados permanentes de tiempo completo que pasan menos de 50% de las horas de trabajo en una instalación de la empresa. Número de empleados de tiempo parcial/contratistas no de tiempo completo (#) 21. Número de mujeres directivas (#) 9. de programas empleadospermanentes de tiempo completo. de programas de capacitación y apoyo para empleados temporales de tiempo completo ($) 20. Competencia del personal en TI (#) 12. Número de empleados temporales de tiempo completo. comunicación y apoyo. Coste anual per cápita. Número de directivos (#) 8. Eso está muy bien. Examinando esta segunda lista. Coste de reposición de inventario de TI (inclusive software incompatible) interrumpido por fabricantes ($) 9. Inversión en TI de menos de 2 años con objetivos de calidad (%) . Número de clientes internos de TI (#) 5. Número de contratos/Tlempleado (#) 7. Proporción de clientes de repetición (%) 3. Accesibilidad por teléfono o medios informáticos 2. Inversión en TI de fabricantes que ya no existen ($) 10. Inversión en TI de menos de 2 años/aumento de ganancias (%) 7. Competencia de clientes en TI (%) ENFOQUE DE PROCESO 1. Gasto en TI/gasto de administración (%) ENFOQUE AL CLIENTE 1. Coste de reposición de inventario de TI huérfano (incluyen do sofware incompatible) ($) 11. Puntos de venta (#) 4.convenir en una lista de medidas que debe captar el informe estándar de capital intelectual. Valor de inventario de TI imterrumpido por fabricantes ($) 8. Empleados que trabajan en su casa/total empleados (%) 4. ENFOQUE FINANCIERO 1. Contratos/empleado (%) 5. Gasto de administración/activos manejados (#) 2. Número de clientes externos de TI (#) 6. Rendimiento total comparado con la media (%) 3. Valor de mercado/empleado ($) 2. Inversión en TI de menos de 2 años/aumento de ingresos (%) 6. Proporción histórica de nuevos productos de la empresa que llegan al mercado (%) 16. de empresa y socios ($) 11. Promedio de compras del cliente/año ($) 4. Gasto en márketing/línea de producto ($) 2. Valor del sistema de diseño de ingeniería ($) Capacidad (#) Actualizaciones ($) . Valor del Sistema de Información de Dirección (SID) ($) Capacidad (#) Actualizaciones ($) 19. Productos de la empresa (o componentes) diseñados por socios (%) 9. Programas comunes de capacitación. Nuevos productos actualmente en desarrollo (#) 12. Programas comunes de capacitación de empresa y socios ($) 14. Participación en horas de "Método y Tecnología" (%) 3. Inversión en programas de servicio/apoyo/capacitación para nuevos clientes ($) 5. Número de patentes de la empresa (#) 18.ENFOQUE DE RENOVACIÓN Y DESARROLLO 1. Promedio de contactos por cliente/año (#) 6. servicio y apoyo prestado por socios (%) 13. Esperanza histórica de vida de nuevos productos (#) 17. Contribución del SID a ingresos de la empresa ($) 20. Nuevos productos actualmente en desarrollo (#) 15. Inversión en programas de inteligencia competitiva ($) 7. servicio y apoyo a clientes prestado por socios (%) 10. Porcentaje capacitación clientes. Inversión en desarrollo de socios estratégicos ($) 8. Porcentaje de capacitación. PLSConsult y Celemi. Coste anual per cápita de programas de capacitación. Contribución del sistema de diseño de ingeniería a ingresos de la empresa ($) 22. comunicación y apoyo para empleados de tiempo parcial no de tiempo completo 3. WM-data está midiendo sus activos intangibles desde hace más de diez años. Valor del sistema de la empresa de información de ventas ($) Capacidad (#) Actualizaciones ($) 23.l Según Sveiby. El experto en la materia K. Directivos destinados a empleados permanentes de tiempo completo (#) Destinados a empleados de tiempo completo que pasan menos del 50 por ciento de sus horas de trabajo en edi ficios de la empresa (#) Destinados a empleados temporales de tiempo completo (#) Destinados a empleados de tiempo parcial (#) 2. Porcentaje de directivos de nacionalidades distintas de la sede de la empresa PUNTOS DE VISTA COMUNES Como observamos al principio del libro. el programa de Skandia para declarar capital intelectual es el más adelantado de los que se están usando en empresas de toda Escandinavia. Sveiby ha estudiado las tres empresas más progresistas: data. e incluso incluye en sus informes anuales desde 1989 una sección sobre intangibles titulada "Cómo se administra nuestro capital". Contribución del sistema de información de ventas a ingresos de la empresa ($) 24. E. Esta empresa usa un . Contribución de las redes de comunicación de la empresa a ingresos ($) ENFOQUE HUMANO 1. Valor de las redes de comunicación de la empresa ($) Capacidad (#) Actualizaciones ($) 27.21. Valor del sistema de control de procesos ($) Capacidad (#) Actualizaciones ($) 25. Contribución del sistema de control de procesos a ingresos de la empresa ($) 26. aparte de Skandia. Celemi. También los divide en tres clases: capital clientela. Inversión total en organización (%) de valor añadido Eficiencia 1. Pedidos de clientes que repiten 3. en informar sobre capital intelectual. Son los siguientes: NUESTROS CLIENTES Crecimientolrenovación 1. estructura externa y competencia de los cm pleados. organización y personal. Dentro de cada una de estas categorías hay tres subcategorías: crecimiento/ renovación. Crecimiento de ingresos 2. ha ido más lejos que cualquier otra empresa.formato de declaración ideado por el mismo Sveiby. Proporción de cambio de personal administrativo . ha venido informando sobre sus activos intangibles en su informe anual desde 1993. PLS-Consult. donde se divide el capital intelectual (o como él dice. I+D de producto (%) de valor añadido 4. en comparación. Esta auditoría también divide los activos intangibles en tres categorías: clientes. incluye en su informe anual una "auditoría de conocimientos". firma danesa de consultaría. los activos intangibles) en tres catego rías: estructura interna. Clientes que refuerzan a la empresa 3. Clientes que refuerzan imagen Eficiencia 1. Los cinco mayores clientes (%) NUESTRA ORGANIZACIÓN Crecimientolrenovación 1. conocimiento intelectual de los consultores y conocimiento organizacional de la empresa. que desarrolla y vende herramientas de formación. Desde 1995 esta empresa. Los nueve grupos contienen los 23 indicadores que constituyen el Monitor de Activos Intangibles de Celemi. eficiencia y estabilidad. Cambio en ventas/cliente Estabilidad 2. Inversión en TI (%) de valor añadido 2. en años 3. por un lado con el desarrollo futuro de la empresa. más parece que los "auditores" se encuentran frente a las mismas cuestiones básicas y desarrollan formatos de declaración e indicadores casi idénticos. Edad promedio de todos los empleados. los empleados 3. Competencia total de expertos. Clientes que refuerzan la competencia de. en años Es interesante observar como todas estas empresas que. Ventas por crecimiento de personal administrativo Estabilidad 1. Rotación de personal administrativo 2. dividiendo primero esos activos en alguna combinación de capital estructural. Después crea algún tipo de formato de navegación para moverse entre esos factores. Valor añadido por empleado Estabilidad 1. y por otro lado con la contabilidad financiera de la firma. cuanto más sofisticados sean estos informes. Promedio de experiencia profesional en años 2. Valor añadidopor experto 7. Proporción de principiantes NUESTRA GENTE Crecimientolrenovación 1. en años 4.2. Nivel medio de educación 5. sí sugieren que cuando una empresa resuelve examinar los indicadores de sus activos intangibles. humano y de clientela. Eficiencia 6. Antigüedad de expertos. Además. Antigüedad de personal administrativo. vinculando luego esos factores. Rotación de expertos 2. años 3. como es el caso de Celemi. . Aun cuando estos esfuerzos ciertamente no ofrecen validación total del modelo para declarar capital intelectual. han llegado a modelos de información que se parecen muchísimo al de Skandia. aun cuando parten de la misma fuente filosófica persiguen sus fines independientemente. inevitablemente sigue un camino parecido. EL ÍMPETU DE ADOPCIÓN La reacción a la exposición que se ha hecho hasta aquí probablemente será distinta. probablemente mediante una arquitectura basada en red interna para captar rápidamente información que ya existe. El directivo bien puede reaccionar diciendo: Claro. que simplifique aún más esta tarea de reunir datos. Esta uniformidad a su vez apoya la idea de que el capital inte lectual no solamente existe y se puede medir. Al mismo tiempo. como quiera que se llamen. este nuevo modelo de capital intelectual es una aparente amenaza a todo aquello que le ha costado tantos años aprender y perfeccionar.y finalmente adopta un grupo de indicadores que. El director de sistemas de información puede estar sacudiendo la cabeza y diciendo: ¿Saben ustedes cuánto costaría instalar un sistema de información para captar todos esos datos? Tendría que hacerse a la medida porque en el mercado no hay nada ya listo que sirva para el caso. las firmas de contadbles. Por una parte. sería una gran cosa tener toda esa información. como respuesta a las inquietudes del director de información. El contable probablemente sienta un poco de ambivalencia. grandes y pequeñas. sino que el proceso de medición es común a distintas organizaciones. En muchas empresas la documentación existente ya contiene la mayoría de los indicadores de capital intelectual. miden el mismo conjunto de activos intangibles. socios estratégicos y demás. etc. hasta ahora escondido (por ejemplo la súbita marcha simultánea de un número de empleados clave o un . las grandes firmas contables podrán desarrollar software e información de capital intelectual de su propiedad. administrativa.). Dígase lo que se quiera. Además. Los más competitivos y deseables de estos sistemas serán los que enlacen entre sí las bases de datos que ya tiene la empresa (información de ventas. el viejo balance de situación esconde muchas equivocaciones. Con el surgimiento del capital intelectual. tendrán una oportunidad única de ayudar a sus clientes a establecer. representa una extraordinaria oportunidad nueva que restablecerá la importancia que toda la profesión está perdiendo. Queda sólo el temor de que algún fallo crítico en el rendi miento o el comportamiento de la empresa. La respuesta más sencilla a este temor es que un examen más cuidadoso de la lista anterior revelará que gran parte de esa información ya se encuentra en las notas y apéndices de la moderna cuenta de pérdidas y ganancias y del balance de situación: En lo que queda no hay nada que exponga a la vista del público la naturaleza de ningún desarrollo de productos de la empresa ni los nombres de sus clientes clave. Esto debe calmar las mayores dudas de los que trabajan en informática. de control de producción. pero ¿por qué la vamos a compartir con la competencia? Especialmente en aquellas áreas en que hemos cometido algún error. Quedan los altos directivos y sus temores de abrir demasiado los libros de la empresa. según la profesión del lector. operar y validar sistemas informatizados para declarar capital intelectual. y de que la declaración de capital intelectual es en el fondo la determinación de indicadores no financieros que comportan rendimientos . ¿Aceptarán estas organizaciones la declaración de capital inte lectual como una medida adicional y más inmediata del valor? Hasta la fecha no hay una respuesta definitiva. También hay una respuesta filosófica para las preocupaciones de los altos ejecutivos. aun cuando sea pataleando y chillando. Esta es una gran población de personas. Es que la empresa virtual moderna exige apertura:compartir la información que antes era reservada. y si una empresa cree que puede parar el proceso. de que hay que desarrollar nuevas herramientas para fortalecerle. En primer lugar. En las mejores empresas esa información ya se está compartiendo con los empleados de primera línea. en Europa significa el Consejo de Contablilidad de la Unión Europea. podemos estar seguros de que el mundo entero la puede obtener también. Las empresas prósperas e inteligentes reconocen que la declaración de capital intelectual les da una ventaja competitiva cuando se trata de valoración.. de repente se exponga a la vista de todos. sea por la razón que sea. Los otros interesados. la van a exigir y la van a conseguir como sea. Las empresas que temen esa exposición. En Estados Unidos (y por extensión en Asia y América Latina) eso significa el FASB Ounta de Normas de Contabilidad Financiera) y la SEC (Comisión de Valores y Bolsa). cualquier empresa que crea que puede guardar esos secretos largo tiempo se engaña a sí misma. En consecuencia. de los clientes. es difícil simpatizar con una administración que ve tales problemas y no procede inmediatamente a hacer un esfuerzo hercúleo por remediarlos. Pronto se compartirá también con los clientes para obtener su participación y creatividad. pero a la larga el efecto de exponer y curar sus fallos sin duda resultará saludable. Sin embargo. En parte ese reconocimiento se debe a que se dan cuenta de que el modelo contable actual es inadecuado en la economía moderna. Finalmente. boletines de noticias y de Internet. los inversores.. o tomándola de la propia red interna de la empresa. En segundo lugar. hay una razón última y definitiva para que las empresas adopten la declaración de capital intelectual y compartan esa información interna con el resto del mundo: porque pueden hacerlo.aumento en la insatisfacción de la clientela). y por consiguiente la adoptarán. está en un error. hay indicios (las conferencias sobre capital intelectual a ambos lados del Atlántico patrocinadas por estas entidades) de que ambas organizaciones re conocen la creciente importancia de tales medidas. en esta edad de centenares de revistas comerciales. distribuidores minoristas y socios estratégicos. tratarán de resistir. erigiendo muros de contención para impedir que los conocimientos salgan al exterior. Y si los inversores obtienen la información. ACUERDO SOBRE NORMAS Queda un paso final: la estandarización o normalización contable. pero parecerán hoscas y retraídas (como en realidad lo serán) e instantáneamente se colocarán en desventaja en los mercados de inversión frente a sus competidores más abiertos. los proveedores. no tendrán más remedio que pasar por el aro. la firma puede gastar fuertes sumas de dinero y desperdiciar innumerables horas midiendo todos los intangibles. De lo contrario. También se verá probablemente impulsada por la Comisión de Valores y Bolsa y por los grandes accionistas institucionales como las cajas de pensiones y los fondos de inversión. huelga decirlo. Es también un obstáculo la actual práctica de informar sobre capital intelectual.. identificar su intención estratégica. Establecer el sistema para declararlo y poner en práctica la tecnología para procesarlo no va a ser una cosa fácil.financieros e influyen en éstos.. Algunos teóricos. antes de iniciar una auditoría de capital intelectual. lo que a su vez obliga a las empresas más recalcitrantes a seguir el ejemplo. Nosotros creemos que esto ocurrirá muy rápidamente: una reacción en cadena en que unas pocas firmas progresistas elevan las expectativas del inversor. aun con la ayuda de asesores externos (es decir. Por ambas razones es probable que se produzca hacia fines de siglo alguna estandarización de las medidas de capital intelectual a nivel de sector. concentrándose en cómo deben los directivos servirse de indicaciones de capital intelectual para modificar su propia conciencia del valor de éste. auspiciada por el gobierno. ya han comenzado a investigar los retos internos que plantea la auditoría de capital intelectual de una empresa. ) que nos ayudarían a generar estadísticas que pueden ser o no ser información útil". Esto a su vez sirve como fundamento filosófico para un programa a largo plazo de medición y declaración de capital intelectual. dice. Ya hemos mencionado el escepticismo de algunos grupos ortodoxos de interés (la alta dirección. para terminar con "un inmenso caudal de conocimientos (. La señora Brooking no incluye en su modelo un informe final de capital intelectual ni índices particulares. Esto provocaría que las entidades reguladores no pudieran cumplir con su cometido. Además. Cree ella que es vital para una empresa. Va a requerir también un cambio de mentalidad por parte de los que lo administran. Pero no menos importante es reconocer que el creciente interés en este tema podría crear una norma de facto fuera del control de estas entidades reguladores. Y hemos dado igualmente razones de por qué creemos que esos obstáculos serán vencidos. Su mensaje es que tales medidas no son sólo para el mundo exterior sino también para que la empresa se comprenda mejor a sí misma y se fortalezca. dada la complejidad del ser humano. Su trabajo se orienta más bien al interior de la empresa. las grandes firmas de auditoría o de consultaría) y de nuevos programas de aplicación. sin metas "el proceso no terminaría jamás". realizando pruebas psicométricas de los empleados y computando el valor de todo derecho de propiedad intelectual.modelo. haciéndolas superfluas y abriendo la puerta a muchos abusos.. los contables) con respecto a uno u otro aspecto de la declaración de capital intelectual. fundadora y directora de The Technology Bróker (Reino Unido). los directivos de sistemas de información. entre ellos Annie Brooking. Y. . la rapidez de tal estandarización dependerá en gran parte de lo que tarde la comunidad empresarial en ratificar el. Pero sólo ocurrirá rápidamente si se vencen ciertos obstáculos inmediatos. Entendiendo sus activos de capital intelectual. dando a los analistas y los financieros una perspectiva rica en información sobre la empresa" A esto sólo se puede agregar que la mejor manera de suministrar esta información a "los analistas y los financieros" (para no mencionar a los accionistas y a los clientes) es presentarla en un formato estandarizado que sea común en todo el sector.ón para alcanzar sus metas. entre ellas las siguientes :4 1.. Formación continua es la consigna de la empresa moderna. Pero no son toda la historia. La primera es a menudo para propósitos defensivos y es costosa de mantener. Amplían la memoria organizacional. Provee información básica para programas de reingenieiía. una empresa puede rediseñar sus programas de capacitación para fortale cer esos activos.zací. Sostiene que la planificación estratégica y la fijación de metas fallan a veces no porque sea defectuoso el plan sino porque la empresa descubre demasiado tarde que no posee los recursos necesarios en cuanto a activos intangibles para tener éxito. según Brooking. 3. Pla ifican la investigacióny desarrollo. de manera que se puedan aprovechar debidamente en lugar de que la empresa gaste grandes sumas de dinero en reinventar perpetuamente esas destrezas. Las medidas del informe proveen implícitamente muchas de esas metas..' 4. 2. Una auditoría de capital intelectual. pues esto permite una mejor comparación y aprendizaje por referenciación.En otras palabras. dice la señora Brooking. mientras que el segundo puede ser la fuente de beneficios reales para la empresa. además de distinguir el compromiso de la empresa en cada caso."Cuan do las organizaciones resuelven rectificar su tamaño o rediseñarse. hay que tomar decisiones relativas a los activos humanos -escribe Brooking-. Esto toma dos formas. 6. Una auditoría de capital intelectual puede identificar esos vacíos. pero pocas empresas tienen idea de qué parte de sus programas de capacitación mejoran en realidad la pro ductividad y cuáles están mal dirigidas y son inservibles. Calculan el valor de la empresa. en la situación del conocimiento práctico le ayuda a entender qué ventajas competitivas posee realmente para la extracción de valor. La primera es el uso de la auditoría para identificar recursos e individuos clave.) Una auditoría de capital intelectual aseguraría que ninguno de estos pro cesos privara inadvertidamente a la organización de una valiosa capacidad y pericia". Validan la capacidad de la organt . Para los directivos empre sariales el valor de esas medidas. Aquí el trabajo de Brooking se conecta con este libro al sugerir ella que "una auditoría de capital intelectual provee conocimiento profundo de los activos intangibles de la organización. Proveen un foco para educación organizacional y programas de for mación. las medidas de capital intelectual también tienen que ser convergentes. La . La planificación de I+D trae una confusión perpetua entre la creación de patentes y nuevos diseños y el desarrollo de conocimiento práctico. Estas decisiones se toman muchas veces sin la información precisa para evaluar los activos humanos en una forma adecuada (. 5. está en muchas cosas. que puede usarse para sustentar los tangibles. Sin embargo. la auditoría de capital intelectual hace que la empresa esté más alerta. nosotros los de este sector nos sentíamos muy orgullosos. En el otro extremo. Justamente cuando ha perfeccionado los procesos para lograr auditorías rápidas y fiables. nunca oía uno disputas sobre las auditorías de las empresas. cuando se estaban llevando a cabo muchísimas fusiones y adquisiciones. dicha auditoría hace a la empresa más valiosa no sólo para los de fuera sino para sí misma. Para la empresa moderna. El sector de la contabilidad y la auditría se encuentra en una crisis de propósito.. imparcial. Se hacían transacciones por miles de millones de dólares. este trabajo no va a desaparecer nunca. rentable y competitiva. capital organizacional) que tiene que cultivarse y medirse con regularidad.. y desde entonces hemos estado tratando de recuperarnos" . sino que manteniéndola orientada hacia sus metas estructurales internas también la hace más eficiente. se vendían y se compraban grandes empresas. Sacudiendo la cabeza. la profesión encuentra que la auditoría misma se ha quedado al margen de la corriente central de los la administración y dirección de empresas. Nos habíamos vuelto ajenos al proceso. talento y recursos a la medición del valor de su capital intelectual. Esta comprensión le permite saber dónde están sus puntos fuertes y tener acceso a ellos en un ambiente competitivo de intercambio rápido de información electrónica. Lo que aporta el trabajo de Annie Brooking a la teoría y práctica del capital intelectual es la argumentación inicial y final. el abogado dijo: "Al principio de la década de 1990. se hacían adquisiciones hostiles. entender el valor de sus activos intangibles es un factor fundamental del éxito. Y esto debe resolver cualquier duda que pueda tener una empresa. sea más competitiva y por tanto más sostenible y próspera. el argumento final viene después de que la empresa ha realizado su auditoría inicial de capital intelectual y está ya pensando en un programa permanente para informar al público sobre sus activos intangibles. En otras palabras. y nadie cuestionaba la exactitud de los datos contables.segunda es el reconocimiento de que la memoria institucional de la empresa es en sí misma un activo intangible (es decir. Obviamente. "Pues bien. siempre necesitarán que una entidad externa. REVITALIZAR LA AUDITORÍA Una de las discusiones más descorazonadoras que hemos sostenido fue una conversación el año pasado con el abogado de una importante firma de auditoría norteamericana que no queremos nombrar. Tal es el argumento inicial en apoyo de que una empresa consagre tiempo. certifique su exactitud. que son el archivo permanente de la actuación de una empresa. Los do cumentos contables. Sólo después nos dimos cuenta de que la razón de que nunca se cuestionara la precisión de nuestro trabajo era sencillamente que ya a nadie le importaba un comino. como la . En otras pala bras. También le muestra a la empresa sus debilidades básicas y así le permite corregirlas antes de que se conviertan en peligrosos problemas operativos. Brooking arguye que tal informe no sólo ayudará a la empresa a aumentar su valor a los ojos de socios e inversores. Utilizar sus nuevas destrezas en diseño de sistemas para ayudar a las empresas a establecer programas y bases de datos económicamente viables y exactos para controlar el capital intelectual. Se han embarcado en consultaría de administración. introduciendo un árbitro imparcial que certificara la idoneidad (si no la exactitud) del proceso contable. validar y certificar auditorías de capital intelectual empresarial. honradez y fiabilidad) y están buscando desesperadamente la mejor manera de invertirlo. Diseño. Ahora llega el capital intelectual. la que se hizo en el ferrocarril Great Western hace más de un siglo. Vigilar el desarrollo de la declaración de capital in telectual. sigue siendo fundamental pero marginal a la corriente de la historia. hasta en asesoría de relaciones humanas. El proceso mismo de auditoría contable. fuertes relaciones con sus clientes. De igual modo. establecer formatos de presentación en los nuevos medios. Establecer una metodología para llevar a cabo. herramientas electrónicas. Cerlíficación. probablemente resultará más vulne rable aún a los abusos. empezando con la primera auditoría. Todo esto sugiere cuatro nuevos papeles importantes para las firmas de auditoría: 1. . determinando qué medidas predicen el valor final y cuáles no. es posible que se necesiten algunos nuevos índices e indicadores que están por descubrir. 4. que estaría en la po sición única (por lo menos única en el último medio milenio) de estar presente en la fundación de un nuevo sistema de medir los negocios y tener la capacidad de establecer las reglas y normas que ha de seguir. Normas. 2. Al mismo tiempo. la novedad misma de la medición de capital intelectual sugiere que no tenemos idea de cómo se pueden cometer abusos. Y por primera vez se ofrece a los profesionales de la contabilidad y la auditoría una gran oportunidad nueva que parece perfecta para los talentos que poseen. La declaración de capital intelectual. la medida del capital intelectual seguramente contendrá fallos que todavía no hemos identificado. Ayudar en la búsqueda de patrones de creación de valor.memoria en discos para el mundo de los ordenadores. Navegación. Este sería el reto perfecto de la profesión contable. Siendo nueva y todavía no probada. Algunas de las medidas corrientes pueden resultar a la larga inútiles para determinar el valor. reverenciar y ayudar a los reglamentadores del gobierno a establecer legislación consuetudinaria y precedentes para castigar las violaciones. 3. se diseñó para poner coto a inesperados abusos de la contabilidad tradicional. Se podría decir que las grandes firmas reconocen que tienen un capital intelectual (destrezas contables. Por esa razón las grandes firmas de auditoría han venido buscando nuevos papeles que desempeñar en la vida empresarial. reputación de precisión. implementación de sistemas de información empresarial. siendo todavía relativamente nueva y producto de procesos en rápido movimiento y datos en gran parte subjetivos. La contabilidad financiera tradicional es un proceso retrospectivo. La solución hacia la cual parece encaminarse lentamente la profesión es "objetividad con proximidad". quien haya asistido a una conferencia de los Seis Grandes en estos días seguramente habrá oído bastante sobre la paradoja fundamental de la profesión: ¿cómo se forman las relaciones íntimas de confianza con los clientes. que en muchos casos proceden del campo de la contabilidad-. especialmente en los años venideros. sin duda alguna otra profesión realizaría esa tarea -probablemente las grandes firmas de consultaría. 11. sosteniendo que pretender que una profesión vuelva a aprenderlo todo es un reto insuperable. no solamente se harán más ajenas sino que en la actualidad pierden gran parte de sus negocios. ¿Puede el sector contable efectuar este cambio cognoscitivo? Sveiby es uno de los que lo dudan. su objetividad. en virtud de controles aún más exigentes y herramientas de medición más precisas y de repetición. Si las firmas de auditoría se mantienen a distancia de sus clientes. El segundo obstáculo es jurídico. será más inmediata e indefinida. puede ponerse en duda. Sin embargo. irónicamente. que las firmas de contabilidad sí pueden hacer. o por algún representante o senador en campaña política. Esto suena muy bien en teoría. que es el fundamento mismo de la profesión. la profesión contable habría perdido su primera gran oportunidad de renovación y desarrollo profesional al entrar en el nuevo siglo. es en sí una ilustración de la creación de capital intelectual mediante colaboración con los clientes. relación aceptada por los clientes porque les conviene tener cuentas anuales certificadas. Si se acercan demasiado. definitivo. tales como sistemas de información empresarial. El primero es filosófico. Pero eso sería una pérdida para todos: la declaración de capital intelectual perdería un tiempo precioso de estandarización porque carecería del imprimátur de medidas certificadas. o simplemente por un caso escandaloso de abuso. Por otra parte. que exigen los nuevos modelos empresariales. hay para ello dos obs táculos obvios. pero en realidad apenas hemos comenzado. La declaración de capital intelectual.. que dice: esto fue exactamente lo que sucedió durante tal período del pasado. lo cual. el hecho mismo de que estas firmas se hayaii extendido a nuevos mercados. . y sobre todo. pero los esfuerzos del sector contable para alcanzar esa meta podrían verse obstaculizados en cualquier momento por la Comisión de Valores y Bolsa.. Si esto ocurriera y la profesión contable se viera frenada en su esfuerzo por entrar en el mundo de las declaraciones de capital intelectual. sugiere que puede haber esperanza. UN VALOR COMÚN Con la construcción de un informe de capital intelectual puede parecer que hemos completado nuestra misión. las empresas seguirían siendo infravaloradas. cumpliendo al mismo tiempo con los requisitos legale ' s de mantener una distancia objetiva? No hay una repuesta fácil a esta pregunta.Esta es una gran oportunidad para que el sector de la auditoría vuelva al centro de la acción. creó toda una nueva sociedad basada en la comunicación. De igual manera. la llamada segunda revolución industrial de la década de 1870 creó no sólo la fábrica moderna sino también los negocios jerárquicos y la sociedad burocrática. Sin embargo. el hecho de que en este libro hemos sido más bien descuidados en el . de que la única aplicación de esta nueva tecnología será mejorar los procesos existentes. aunque iquién sabe! Al fin y al cabo. que estas predicciones son siempre equivocadas. sin embargo. no se quedará dentro de los límites que se le han fijado. La televisión no era radio con imágenes sino el corazón de un nuevo orden social. y de que fundamentalmente la manera de hacer las cosas no cambiará en forma apreciable. más allá de hacerse más rápida. cuando uno cambia lo que valora. igualmente. la gente. eso es suficientemente asombroso. aunque diremos que la aceptación general de la idea de capital intelectual ciertamente cambiará la manera como se organizan y manejan los negocios y va a reorientar la corriente de inversiones en la economía mundial. El lector amigo de la precisión ya habrá observado. lo que sí podemos decir con absoluta certeza es que la medición del capital intelectual. Así. el teléfono no reemplazó al telé grafo. Mientras tanto. Y la producción en masa no se limitó a producir bienes a menor coste sino que redefinió las relaciones entre el hombre y el mundo natural. el gobierno. esa medición salva el abismo tradicional que hay entre las empresas comerciales y las instituciones sin ánimo de lucro. La revolución industrial no paró con el telar mecánico movido por vapor sino que pasó adelante a revisar las artes. que el impacto real viene de una forma que nadie esperaba del todo. Hoy estamos experimentando los mismos cambios arrolladores con la revolución informática. Por ahora.La medición del capital intelectual es una idea revolucionaria. y seguramente le habrá molestado.. las ciencias. más barata y más eficiente. hasta la manera de pensar de. no estará restringida por ningún precedente y creará niveles nuevos y más altos de enlaces y síntesis de lo que antes era posible. al igual que las otras revoluciones. La historia nos enseña. En particular. lo que todo esto implica está más allá de nuestra imaginación y ciertamente fuera del alcance de este libro. La discontinuidad radical que trajo el circuito integrado de semiconductores. La medición del capital intelectual no será tan trascendental como estas otras. pues significa que por primera vez en la historia podremos comparar el valor de todas las instituciones de la sociedad. está difundiendo una onda de choque a todos los rincones de la vida moderna. que hasta la definición de lo que es impor tante cambia constantemente. concentrándose en procesos más que en resultados financieros. Por lo pronto. las empresas. Este es un cambio sorprendente cuyas consecuencias se hacen tanto más grandes cuanto más reflexionamos sobre ellas. antes bien. la organización misma de la sociedad y. cambia al fin sus metas y reorienta sus estrategias para llegar allá. especialmente el microprocesador. la historia ha demostrado que durante estos períodos revolucionarios los participantes están perpetuamente convencidos deque el cambio más reciente será el último.. finalmente. y como todas las revoluciones. En el uso corriente. Volvamos ahora otra vez la mirada a las medidas del informe de capital intelectual expuestas en el capítulo anterior. una estructura de toma de decisiones. los sucesos de una jornada en una oficina típica del ejército de Estados Unidos no son muy distintos de los mismos sucesos en la Universidad de Cambridge o en el Deutschebank. todas las empresas son organizaciones. y se observa en cambio la operación cotidiana de éstas. se ve que todas son muy parecidas. Por otra parte. De pronto vemos que sí podemos comparar manzanas y naranjas. sobre la competencia y casi le garantiza años de mayores ingresos y creciente rentabilidad. produto de estaciones informáticas de trabajo que ha hecho preci samente eso regalando su software java. Microsoft. como es hoy Windows 95. y otros convirtiendo sus aspectos fundamentales en una forma de uso más extenso. Lo que sí es muy sorprendente es la posibilidad de encontrar una medida universal para comparar la creación de valor en todas estas entidades distintas. sino que más bien unos caben dentro de otros. contratistas a quienes hay que pagar y redes de alianzas. a veces insuperable. declaró para The Wall Street Journal: "No se gana PIB regalando el producto. Ser propietaria de tal norma le da a una empresa una ventaja inmensa. ya que todas las organizaciones comparten ciertas características comunes. ¿Pero cómo? La historia de Skandia da la clave. historia y costumbres.. una vez que uno se aleja de la estructura finan ciera a largo plazo y sus distinciones fundamentales entre empresas que se administran para obtener beneficios y las que no tienen ánimo de lucro. Las empresas de software gastan decenas y aun centenares de millones de dólares regalando software a fin de alcanzar la posición de norma del sector. como productora de programas de ordena dor. todas se verían obligadas a modificar algunos índices del formato estándar. ideados para una entidad financiera. un ministerio del gobierno y la Universidad de Yale fueran a preparar sus informes de capital intelectual. y sobre todo las raíces. Por ejemplo. "organización". como a IBM y a Mercedes-Benz. otros tradu ciéndolos a términos más universales. y los trasladamos casi todos a nuestro formato de informe de capital intelectual. "empresa" e "institución". incluso administración. buscaría indicadores que reflejaran el papel absolutamente central que desempeña en su sector la estandarización. Recuérdese cómo tomamos los indicadores e índices de Skandia. lo mismo que a agregar unos pocos especiales de sus respectivos campos de acción. Eric Schmidt. Hay cuestiones de preparación de empleados y productividad. Ahora podemos confesar que lo hemos hecho a propósito. Intel. esos términos no son estrictamente intercambiables. director de tecnología de Sun Microsystems Inc. por ejemplo. tratándolas como si fueran intercambiables. pero lo contrario no es cierto. Entonces ¿por qué no volver a hacer lo mismo para alcanzar un nivel más alto aún de comunidad? No cabe la menor duda de que si entidades como Microsoft. Fuera de los uniformes militares. no observando las frutas sino los árboles que las produjeron. algunos directamente. empleados competentes y un componente de audiencia y mercado que influye en sus decisiones. Se observará que casi todas se podrían aplicar tanto a la organización de los Boy Scouts y la Cruz Roja Internacional. toma de decisio nes administrativas. Esto no tiene por qué sorprender. pero .empleo de las palabras "firma". al igual que el número de trabajos publicados. un índice de interés por parte de alumnos que desean entrar en la uni versidad. No menos importante es el hecho de que Intel posee un inmenso activo de capital intelectual en su campaña con la consigna de marca "Intel incluido intel inside". El capital intelectual del Ministerio de Comercio. en el mejor de los casos. darían una idea del verdadero valor de Yale. De modo análogo. Se podría empezar por contar el número de doctorados que poseen los profesores. Para esta entidad sería útil medir y mostrar cada una de estas pers pectivas de creación de valor. la proporción de estudiantes de doctorado que finalizara su tesis. diseñadores contratados para desarrollar programas de aplicaciones para ese sistema operativo. ingresos después". en cambio. por ejemplo. pero en realidad su capital estructural puede ser más importante. los llamados x86. redes de investigación. etc. y en el peor la castiga. El capital intelectual de la Universidad de Yale puede parecer que se encuentra casi exclusivamente en los cerebros de su profesorado. El modelo de capital intelectual la presenta bajo una luz apropiada. probablemente relacionadas con el número y valor de contrabandos detenidos y el número y valor de nuevos contratos comerciales internacionales. Intel buscaría destacar sus ventajas por ser propietaria de la arquitectura dominante en microprocesadores. Intel sin duda querría una medida de "reconocimiento de marca" o "mentalidad compartida".' La contabilidad tradicional. junto con otras diseñadas para apreciar la red de las universidades más importantes y su papel en el gobierno. y cosas por el estilo. el promedio de aumento de sueldo de nuevos graduados. y más aún si empresas como Microsoft y Sun resuelven destacar este programa con índices e indicadores adicionales relacionados con la penetración en la base de clientela. Para eso la universidad quizá tendría que encuestar con regularidad a sus ex alumnos a fin de averiguar qué papel están haciendo en el gobierno. así como a muchos de sus más respetados actores y actrices. DETERMINACIÓN DE LA ECUACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL . la industria y las artes. Schmidt llama esta técnica "ubicuidad ahora. a la par con las marcas Coca-Cola o Disney. pero pronto se vería que esto es insuficiente para explicar su gran prestigio en comparación. la cultura y la economía del país. y medir la magnitud de sus contactos regulares con la vida diaria de la universidad. no tiene en cuenta esta creación de normas. ni siquiera éstos serían suficientes para captar el verdadero valor e influencia de una gran universidad que continúa preparando a muchos de los más importantes pensadores y dirigentes del país. el reconocimiento de nombre. Medir los premios recibidos podría ayudar. y contar el número de "triunfos de diseño" que dicha arquitectura ha obtenido entre los fabricantes de ordenadores personales y juegos de vídeo. a la cual recientes encuestas globales atribuyen un reconocimiento por parte de la clientela. Sin embargo. está en su pericia para detener importaciones ilegales y en su capacidad para negociar nuevos contratos comerciales para las empresas. con una institución suburbana de California que puede reunir un total de doctorados superior. Tales medidas.sin embargo eso puede producir un enorme valor al crear un derecho". podemos ratificar ese grupo central. Pero hay que tener en cuenta que todas estas medidas diversas y especializadas son apenas dista ciones que están más allá del conjunto central de los índices comunes del capital intelectual. 2. las definiciones de ingresos y beneficios son más fluidas y a menudo requieren información adicional para mayor exactitud y comprensión para inversores (por ejemplo. nuestra medida de capital intelectual puede aplicarse en alguna forma a cualquier entidad. parece que sólo hemos venido anotando diferencias.Habiendo empezado por hablar de las características comunes que el modelo de capital intelectual permite destacar. pueden entrar en juego factores internos y externos que afecten cualquier cómputo de valor que hagamos. intuitivamente sentimos que por tratar con la conducta. Lo que sí muestran estas distinciones es que probablemente es imposible producir un modelo universal de capital intelectual que sirva para todos. También los informes actuales de contabilidad varían de una empresa a otra y de un sector a otro. Esto no es una gran novedad. volvamos al problema. Es mejor acertar aproximadamente que equivocarse de forma precisa. En el fondo. en el cual las instituciones y las empresas se pueden basar para crear cada uno el formato que más le acomode. téngase en cuenta que ya tenemos una manera de comparar los resultados financieros de dos empresas empresas comerciales: son los rendimientos. talentos. Sólo estas últimas son unas cifras definidas de forma precisa. Esto sugiere que cualquier medida universal de capital intelectual también tendrá en cuenta cierto grado de inexactitud. En cambio. organización y propiedad que produce valor. Primero. beneficios por acción. Pero acercarse tanto a un sistema de medición universal para todas las organizaciones y detenerse porque no es perfecto sería una terrible pérdida. el modelo sí es válido para toda clase de empresas distintas. qué "bene ficios incluye una deducción por una sola vez por pérdidas relacio nadas con el retiro de tarjetas Pentium defectuosas"). puesto que estamos tratando con el presente y el futuro. encontramos índices básicos para nuestro modelo de ca intelectual que se puedan aplicar en toda la sociedad con mínimo de traducción. reconociendo al mis tiempo que cada organización puede tener un capital inte tual adicional que se debe medir con otros indicadores. siempre que sepamos y expresemos dónde están esas limitaciones. Segundo. Tercero (y esto puede ser lo más importante). Así pues. también sabemos que. no con el pasado. Estos tres principios sugieren que podemos encontrar nuestra comparación universal si: 1. . Más bien hay que pensar que el modelo construido en el último capítulo es justamente eso: un modelo. Activos totales/empleado ($) 3. podemos establecer alguna variable que capte la previsibili menos que perfecta del futuro lo mismo que el compo miento menos que perfecto del equipo. Ingresos provenientes de nuevos clientes/ingresos totales (%) 12. MEDIDA DE LA ECUACIÓN El reto ahora es cómo computar estas dos cifras. Activos totales ($) 2. Observemos otra vez nuestro modelo estándar: EL INFORME DE CAPITAL INTELECTUAL ENFOQUE FINANCIERO 1. Tiempo del cliente/atención del empleado (%) 9. algo como esto: Capital Intelectual Organizacional = i C donde C es el valor del capital intelectual en unidades moneta mientras que 1 es el coeficiente de eficiencia con que la organización usando ese capital. Lo que estamos buscando es. la organización personal. Beneficios/activos totales ($) 5. Ingresos provenientes de nuevos negocios ($) 6.3. Beneficios provenientes de nuevos negocios ($) 7. pues. Ingresos/activos totales (%) 4. Ingresos comerciales perdidos comparados con promedio del mercado (%) 11. Rendimiento sobre activos netos resultante de operación de un negocio nuevo ($) . Ingresos/empleado ($) 8. Rendimiento sobre valor neto de activos (%) 14. Beneficios/empleado ($) 10. Valor de mercado ($) 13. Días dedicados a visitar a los clientes (#) 10. Gasto en servicio/cliente/año ($) 20. Inversiones en informática ($) 18. Valor añadido/empleado ($) 16. Proporción de contactos para vender respecto a ventas cerradas (%) 15. Gasto en servicio/cliente/contacto ($) ENFOQUE DE PROCESO . Inversión en TI/empleado de servicio y apoyo ($) 18. Valor añadido/informáticaempleados ($) 17. Calificación de los clientes (%) 8. Valor añadido/cliente ($) ENFOQUE AL CLIENTE 1. Ventas anuales/cliente ($) 4. Tamaño medio clientes ($) 7.15. Inversión en TI/vendedor ($) 17. Tiempo medio entre contacto con cliente y venta (#) 14. Directivos de ventas en el terreno (#) 13. Gasto de apoyo/cliente ($) 19. Duración media de relación con el cliente (#) 6. Visitas del cliente a la empresa (#) 9. Número de clientes (#) 3. Participación de mercado (%) 2. Vendedores sobre el terreno (#) 12. Clientes perdidos (#) 5. Clientes/empleados ($) 11. índice de satisfacción de clientes (%) 16. Variación en inventario de TI ($) 14. Meta rendimiento/calidad empresarial (%) 16. Coste por errores administrativos/ingresos administrativos (%) 3. Gasto en TI/empleado ($) 10. Gasto en márketing/cliente ($) 4. Inventario de TI interrumpido/Inventario de TI (%) 17. Ordenadores personales/empleado (#) 7. Inventario de TI huérfano/Inventario de TI (%) 18. Puntos de función/empleado-mes (#) 6. Rendimiento de TI/empleado (#) ENFOQUE DE RENOVACIÓN Y DESARROLLO 1. Gasto de administración/empleado ($) 9. Tiempo de procesamiento. Indice de empleados satisfechos (#) 3. Ordenadores portátiles/empleado (#) 8. Gasto de administración/ingresos totales (#) 2. Contratos registrados sin errores (#) 5. Meta de calidad empresarial (#) 15.1. Gasto de administración/total primas (%) 12. Capacidad de TI/empleado (#) 19. Gasto en desarrollo de competencia/empleado ($) 2. Participación en horas de formación (%) 5. Capacidad de TI (#) 13. desembolsos (#) 4. Gasto en TI/gasto administrativo (%) 11. Participación en horas de desarrollo (%) . Gasto en I+D/gasto administrativo (%) 8. Gasto en TI para formación/gasto en TI (%) 14. Gasto de desarrollo de negocios/gasto administrativo (%) 11. Gasto en desarrollo de TI/gasto en TI (%) 13.6. Actualización del sistema IED ($) 25. Gasto en formación/gasto administrativo (%) 10. Capacidad del sistema IED (#) 26. meses (#) 18. I+D invertida en investigación básica (%) 28. Comunicaciones directas con los clientes/año (#) 20. Promedio de edad de clientes (#) Educación (#) ingresos (#) 17. Gasto no relacionado con producto/clientelaño ($) 21. Valor del sistema IED (Intercambio Electrónico de Datos) ($) 24. I+D invertida en diseño de productos (%) . Proporción de nuevos productos (de menos de dos años) respecto a la familia total de productos de la empresa (%) 27. Recursos de I+D/recursos totales (%) 15. Promedio de duración del cliente con la empresa. Proporción de empleados menores de 40 años (%) 12. Inversión en desarrollo de capital estructural ($) 23. Oportunidad de base de clientes captada (#) 16. Participación en oportunidades (%) 7. Inversión en educación/cliente ($) 19. Inversión en desarrollo de nuevos mercados ($) 22. Gasto en formación/empleado ($) 9. 29. Indice de dirección(%) 2. Rotación anual de empleados con contrato indefinido de tiempo completo (#) 16. de empleados con contrato indefinido de tiempo completo (#) 15. Número de mujeres directivas (#) 9. comunicación y apoyo para empleados con contrato indefinido de tiempo completo ($) 17. Empleados con contrato indefinido de tiempo completo que pasan menos del 50 por ciento de las horas de trabajo en una instalación de la empresa Porcentaje de empleados con contrato indefinido de tiempo completo Coste anual per cápita de programas de formación. Número de directivos (#) 8. Promedio de años de servicio en la empresa (#) 7. Competencia del personal en TI (#) 12. Promedio de edad de empleados de tiempo completo/empleados con contrato indefinido (#) 14. Número de empleados de tiempo completo/empleados permanentes (%) 13. Promedio de edad de patentes de la empresa (#) 32. Coste anual per cápita. Rotación de empleados (%) 6. Número de empleados (#) 5. comunicación y apoyo . Promedio de años con la empresa. Promedio de edad de los empleados (#) 10. Tiempo de formación (días/año) (#) 11. I+D invertida en aplicaciones (%) 30. de programas de formación. Indice de motivación (%) 3. Inversión en apoyo y formación para nuevos productos ($) 31. Indice de empleados con responsabilidades (#) 4. Patentes pendientes (#) ENFOQUE HUMANO 1. Si asumimos que los recuentos directos (#) son datos en bruto destinados a ser comparados con otros de su misma especie para producir una razón aritmética (%). se combinan de alguna manera para producir un valor (C) del capital intelectual de la organización. "valor añadido/empleado"). tienen que ser representativos de los cinco enfoques.18. De ahí se sigue lógicamente que las medidas monetarias. de empleados temporales de tiempo completo ($) 19. Coste anual per cápita. Porcentaje de directivos que tienen grado superior: En administración y dirección de empresas (%) En ciencias e ingeniería En artes (%) Obsérvese que hay tres clases de medidas: recuento directo. Si hacemos esto. de modo que tenemos que multiplicar por el denominador para eliminarlo. Digamos que es la medida absoluta. Número de empleados temporales de tiempo completo Promedio de años con la empresa. o a ser transformados en dinero ($). nú mero que se aproxima a los 20 índices que Skandia encontró manejables para realizar medidas y cómputos fácilmente. posición y dirección de la organización. y terminamos con una veintena de índices. cantidades en unidades monetarias y porcentajes. Seguidamente eliminamos cualquier redundancia. Mientras tanto los porcentajes. Promedio de duración de contrato (#) 22. muchos de ellos son razones aritméticas (por ejemplo. . así como cual quier partida (como "total de activos") que pertenezca realmente al balance de situación. el cual sugiere que. pues es el valor central del cual partimos en nuestro trabajo. entrecruzando referencias de cada enfoque con la medida monetaria que contiene. de programas de formación y apoyo para empleados temporales de tiempo completo ($) 20. entonces en realidad sólo tenemos dos tipos de medidas. Sin embargo. nuestros indicadores. el valor del capital intelectual de una organización. ¿Qué indicadores sumamos para llegar a una cifra comparable que sea realista? Parece práctico empezar con el Navegador. que en resumidas cuentas son una medida de lo incompleto. tendremos 36 indicadores. MEDIDA DEL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL Empecemos por C. se combinan de alguna forma para producir el coeficiente de eficiencia del capital intelectual captando la velocidad. cualesquiera que sean los indicadores que elijamos. nuestros índices. Número de empleados de tiempo parcial (#) 21. Inversión en TI para administración 7. Actualización de sistemas de intercambio electrónico de datos . Programas especiales áe formación y apoyo para empleados temporales de tiempo completo 17. Inversión en apoyo y formación de empleados para nuevos productos 14. Gasto en clientes no relacionado con productos 12. Inversión en desarrollo de competencia de los empleados 13. Inversión en servicio a clientes 10. 1 . Formación especial para empleados sin base en la empresa 15. Inversión en desarrollo de nuevos mercados 3. Programas especiales de formación y apoyo para empleados temporales de medio tiempo 18. probablemente convendrá con nosotros en que. todavía hacen falta algunos factores que sólo se pueden agregar a juicio individual. Inversión en desarrollo de nuevos canales 5. Ingresos resultantes programas/servicios) de operación de nuevos negocios (nuevos 2. comunicación y apoyo para empleados con contrato indefinido de tiempo completo 16. Inversión en desarrollo del sector 4. Inversión en apoyo de clientes 9. Variación en la inversión en TI 8. Inversión en desarrollo de sociedades y operaciones conjuntas 19. servicio y apoyo 6. Inversión en formación de clientes 11. Nuestra lista es la siguiente: INDICADORES DE MEDIDA ABSOLUTA DE CAPITAL INTELECTUAL (C) (Todos los indicadores son para el año fiscal) 1. Inversión en TI para ventas. Inversión especial en formación. si bien esto nos acerca a un valor factible.Si el lector ensaya este ejercicio. Su propósito es sólo iniciar el debate sobre qué constituye valor del capital intelectual. Inversión en patentes nuevas. el primer grupo (14) recalca el desarrollo de nuevos negocios. seguidamente desarrollo de la clientela (811). eliminando otra vez las redundancias y aplicando algunos juicios subjetivos: ÍNDICES DEL COEFICIENTE DE EFICIENCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL (1) (Todas son medidas actuales) 1. índice de liderazgo (%) . programas de formación y demanda de ia clientela. Una inversión mala o mal dirigida es peor que ninguna inversión. desarrollo de los empleados (1217). la creación de valor y la valoración de los usuarios. sociedades (18-19) y finalmente marcas y propiedad intelectual (20-21). De modo que el paso siguiente es crear una cifra de contrapeso que ponga a prueba estas inversiones enfrentándolas con la productividad en la vida real.20. no pasa la prueba de Davidow: que permita a una empresa hacer afirmaciones extravagan tes sobre productos o servicios que todavía no tienen una trayectoria de éxito. índice de satisfacción de clientes (%) 3. Por ejemplo. Así como la variable absoluta (C) recalca el compromiso de la organización con el futuro. Volvamos al informe general y esta vez tomemos únicamente los porcentajes y proporciones. Nosotros escogimos lo primero porque pensamos que capta más de lo que los inversores necesitan saber sobre el futuro de la empresa. ¿Es ésta una lista definitiva? Por supuesto que no. y para eso se podría crear una nueva lista que sólo atendiera al valor estimado de aspectos como patentes existentes. el segundo (S7) la inversión en TI. copyright Obsérvese que esta lista contiene grupos temáticos. nuestra lista. También pensamos que un sistema de medición del valor actual sería muy difícil de realizar y se prestaría a inexactitudes y excesos de optimismo (¿quién puede decir cuál es el valor actual de una patente que no se ha convertido todavía en un producto?) y hasta al fraude. la inversión para el futuro es la clave. Inversión en identificación de marca (logo/nombre) 21. Además. Cuota de mercado (%) 2. los índices. que atiende a las inversiones. En particular. mientras que el capital intelectual también comprende las capacidades actuales. Pero todavía estamos apenas a mitad de camino. Así pues. UN COEFICIENTE DE EFICIENCIA El coeficiente de eficiencia del capital intelectual (i) es el auténtico detector de nuestra ecuación. la variable de eficiencia (i) relaciona estas afirmaciones en el comportamiento actual. destaca únicamente la capacidad de futuros beneficios. la ecuación que nosotros proponemos: i = (nlx) donde n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia. Para hacerlo. Eficiencia administrativa/ingresos (recíproco de errores administrativos/ingresos) (%) Obsérvese ante todo que aquí tenemos menos índices. En otras palabras.4. Indice de satisfacción de clientes (%) = 0. Dicho todo lo anterior. se deben comparar con los pro medios de sector. nos valemos del análisis externo. sólo que esta vez buscamos indicaciones actuales de éxito (o fracaso) de los enfoques. Retención de empleados (%) 9. y x es el número de esos índices. Otros. objetivo de estos factores. índice de motivación (%) 5. Como ejemplo. la elección de índices refleja la estructura del Navegador. Así. un índice como "rotación de empleados" tiene que invertirse a "retención de empleados". Esta es. Cuota de mercado (%) = 0. se trata de determinar el promedio de los índices. para nuestros fines los índices tienen que convertirse en porcentajes. como inversión en I+D y horas de formación. pues.45 4. y "coste de errores administrativos/ingresos" debe con vertirse en "eficiencia administrativa/ingresos".53 . Rendimiento/meta de calidad (%) 8. a fin de que los nueve índices tengan la misma forma. También debemos observar que. Indice de motivación (%) = 0. no de las afirmaciones inevitablemente interesadas de la propia empresa. índice de horas de formación (%) 7. Índice de recursos de I+D/recursos totales (%) 6. Además. este grupo de nueve índices debe ser susceptible de combinarse en un solo porcentaje que refleje con exactitud el grado de eficiencia con que la empresa está aprovechando actualmente su capital intelectual.78 3. cuando es posible.46 2. Una vez más. Indice de liderazgo (%) = 0. cada uno debe aumentar de valor según se desempeñe la empresa. pero los que quedan tienen un alcance más amplio. considérese una organización cuyos índices de eficiencia tienen los siguientes valores: 1. a diferencia de los índices de liderazgo y motivación computados por Skandia. Aquí se pueden identificar los problemas y derivarlos del informe aún más específico de capital intelectual y hasta del apéndice de otras medidas. Indice de horas de formación 0. salta a la vista una que no requiere reglamentación: fusiones y adquisi ciones.91 8. Al llegar a este punto puede hacerse patente que el problema es un obstáculo insalvable para la negociación. 200 millones de dólares. Y a la inversa. En este caso una gran divergencia es una señal de peligro de que existen diferencias estructurales fundamentales entre dos organizaciones. Sin embargo.5. cuando mucho disminuiría el coeficiente en poco más del 12 por ciento. cifra que parece razonable en el mundo real de los negocios. Indice de recursos de I+D (%) = 0. EL CAPITAL INTELECTUAL EN FUSIONES Y ADQUISICIONES Antes de examinar aplicaciones formales de esta medida común. a partir de la medida común.91 Esto da un coeficiente de eficiencia í = 85%. Retención de empleados (%) = 0. La naturaleza de tales diferencias probablemente la revelarán los indicadores de la medida absoluta. y en ese caso podría ser la base para una valoración más precisa.93 6. si bien un desastre total en una parte de las operaciones de una empresa perjudicaría su valoración del capital intelectual. Eficiencia administrativa/ingresos (%) = 0. o puede resultar que tiene remedio. el nivel de aprovechamento de este capital intelectual asciende a: iC 0. también parece razonable que si una empresa hiciera eso.87 9. de modo que en efecto aumentara su valor absoluto.85 ($200 millones) = 170 millones de dólares Se puede ver que. Esto se puede hacer por niveles de detalle. y más aún los índices del coeficiente de eficiencia. En cualquiera de los dos casos las empresas participantes entran en negociaciones con mejor conocimiento unas de otras. Aquí la medida común y sus componentes se pueden poner en práctica inmediatamente para comparar empresas y decidir si son una adquisición adecuada. digamos. sería virtualmente imposible que una empresa alcanzara un coeficiente mayor de 1. sería una dínamo competitiva de tal magnitud que en realidad ampliaría su valor y merecería tan rara distinción. Si el valor absoluto de capital intelectual de la empresa es.95 7. y el acuerdo resultante (o desacuerdo) será más válido y eficiente . Rendimiento/meta de calidad 0. en los suburbios o en el campo. pero por lo menos podemos decir con cierto grado de confianza que el siglo veintiuno presenciará un cambio radical en cuanto a dónde y cómo vive la gente. Casi todo esto ya es conocido del lector. sacando los oficios de lugares centralizados de trabajo (edificios de oficinas o fábricas) a oficinas virtuales situadas en las casas o en centros comunitarios. Predecir el futuro es siempre cosa arriesgada. y de las cuales resultan empresas que cojean. Poblaciones como Elizabeth y Paterson en Nueva Jersey y Manchester en New Hampshire habían encontrado la combinación precisa de capital físico e intelec tual -tecnología (telares). sea por endeudamiento o por despedazarse ellas mismas debido a culturas de empresa incompatibles. En particular. ¿dónde voy a vivir y trabajar yo ? Ésta es una libertad que la humanidad casi nunca ha conocido en la historia. reputación de las empresas o balances de situación. la combinación de poderosas tecnologías de comunicación con tecnologías de información igualmente poderosas hará posible que las personas vivan y trabajen casi en cualquier parte y sin embargo gocen de los frutos de la vida en una gran ciudad. es que la libertad siempre trae consigo responsabilidades. desde la cultura y las artes hasta interpretación de papeles y participación simulada en distantes acon tecimientos mundiales. contar con tal herramienta de evaluación no es poca cosa. ¿qué vamos a elegir? ¿Correrá todo el mundo a las ciudades o al campo? ¿Los lugares de veraneo en las montañas o en la playa se llenarán súbitamente de muchedumbres de residentes permanentes? ¿Las poblaciones pequeñas se expandirán inesperadamente con el regreso de los nietos y nietas pródigos que vuelven al solar ancestral en busca de familia y seguridad? Cualesquiera que sean las elecciones que se hagan. energía (la rueda hidráulica).2 En los años anteriores a la guerra civil de Estados Unidos los pueblos industriales del nordeste del país eran la envidia del mundo. Ya hemos recorrido con anterioridad este camino . transforma rán inevitablemente la dinámica de los municipios creando nuevos retos y ampliando la competencia. Frente a esta infinita elección de cómo y dónde vivir y trabajar. quien puede estar ya sintiendo la fuerza de atracción del futuro inmediato. En adelante bien puede ser el estilo de vida de la mayoría de la población. Pero una de las mayores paradojas de la vida. Dado el número de fusiones y adquisiciones que se realizan cada año. por ejemplo. Las mismas tecnologías también harán el trabajo más por tátil. EL CAPITAL INTELECTUAL DE LOS MUNICIPIOS Veamos más de cerca cómo la medida del capital intelectual puede ser útil para evaluar instituciones públicas. Pensemos en la evaluación de ciudades. empleados . Y en cada uno de nosotros está tomando forma la pregunta que probablemente va a ser la definitorio en el próximo siglo: Si podemos vivir y trabajar en cualquier parte.económicamente que las fusiones y adquisiciones tradicionales ba sadas únicamente en líneas de productos. Sentimos que la nueva combinación traerá otra vez nuevas tecnologías (productos . El talento (capital intelectual) se fue a otra parte.. A partir de la década de 1840 Lowell (Massachusetts). había en Estados Unidos 300 empresas capitalizadas en más de 10 millones de dólars cada una. ¿Por qué vinieron a menos las ciudades fabriles del nordeste? No por estupidez ni obsolescencia. infraestructura (partes intercambiables) y transporte (canales). para utilizar el vecino río Passaic como fuerza motriz de la nueva ciudad industrial ideal. y en efecto. Cuando estalló la guerra civil y el consiguiente aumento de la demanda de bienes de producción. estas ciudades estaban preparadas. museos. donde las nuevas fábricas se movían con nuevas tecnologías (vapor y electricidad). Pero no ocurrió así. mantener al día sus instalaciones e implementar nuevas tecnologías: la fórmula del éxito que las había mantenido a la cabeza durante casi un siglo. y casi ninguna de ellas estaba en las viejas ciudades textiles. el automóvil. No decayeron porque se hubieran apartado de la fórmula que les había dado el éxito. con sede en Pittsburgh. era la primera empresa que llegaba a valer mil millones de dólares.para enriquecerse y adquirir poder. universidades y bibliotecas. cuando la U. Estas ciudades eran también adaptables. La ciudad moderna. El carácter que tienen estas ciudades y pueblos es el resultado de la suerte. Después de la guerra todo hacia esperar que estas comunidades. Los líderes empresariales se encargaron de que sus pueblos (hoy ciudades) se mantuvieran al día con la técnica más avanzada. En 1901. El modelo ha funcionado porque es el que mejor se adapta a la realidad del siglo veinte. productoras y proveedoras de servicios. busca equilibrio entre empresas grandes y pequeñas. lo mismo el dinero (capital financiero). ni siquiera por cansancio. una variedad de viviendas y suficiente educación universitaria para que no se vayan a otra parte los jóvenes mejores y más inteligentes. Durante casi un siglo las ciudades y poblaciones del mundo industrial han venido viviendo ese nuevo paradigma de las ciudades con diversos grados de éxito..(inmigrantes del norte de Europa). Steel. Paterson se construyó sobre un trazado original de 1797 hecho por un consorcio que encabezó Alexander Hamilton. la historia cuenta que las poblaciones fabriles del nordeste suministraron la energía para la victoria de la Unión. la producción en masa y la comercialización en masa. Pero ahora la ecuación se está replanteando. el equilibrio de fuerzas se desplaza. sino porque se aferraron a ella mientras el resto del mundo cambiaba. usaban nuevas formas de transpor te (ferrocarriles y posteriormente camiones) y una infraestructura distinta (producción en serie). de la televisión. con 100. ya ricas. Pittsburgh y Detroit. la geografía y a veces de un residente fuerte y famoso. seguirían siendo el motor de la economía norteamericana.000 empleados. si es que planifica. y Paterson incluso reconvirtieron sus instalaciones textiles y se destacaron como las principales fabricantes de locomotoras del país. con sus fábricas gigantescas y sus nuevas mansiones.S. ¿Dónde estaban? En poblaciones como Chicago y Saint Louis. Lo único que tenían que hacer era permanecer vigilantes. etc. gente joven urbana. También está.parecen reflejar una desilusión con los modelos conocidos y los medios tradicionales de medir su eficiencia y creación de valor. bomberos y demás). de ahí se sigue que indicadores e índices comparables se pueden trasladar también. guerreros del camino y gitanos de empresa) e infraestructura (empresas virtuales). pero. entre otros. Coste de los errores administrativos/ingresos administrativos (%) 3. Lo que falta en la mayoría de los municipios es el factor de renovación y desarrollo. transportes (Internet y telecomunicaciones de banda ancha). desde la burocracia estatal hasta la administración municipal -y la llamada de la administración Clinton. Combínense todos estos factores y una vez más se verán los contornos familiares del Navegador de capital intelectual con su mezcla del factor humano (ciudadanos). Los urbanistas sugieren igualmente que esa extraordinaria libertad para vivir y trabajar donde uno quiera va a crear una autoselección panorámica de la población en ciudades y pueblos como parques de diversiones. Tiempo medio de respuesta. Esto no ha sido una mala estrategia en el pasado. como les ocurrió a las ciudades textiles de la década de 1870. ciudadanos de edad avanzada. por supuesto. escuelas. en virtud de la cual cada municipio destacará ciertas características que respondan al estilo de vida de grupos demográ ficos elegidos: parejas jóvenes. Y aun para el presente: la creciente frustración de los electores por la inesciencia del gobierno. ¿Es esto así? Veamos. profesionales. han dejado atrofiar los programas de desarrollo de estos activos indirectos. Crímenes per cápita/al año (#) • Asesinatos (#) . satisfechas de sí mismas después de un siglo de cambio previsible. el de clientela (los negocios que sostienen o emplean a esos ciudadanos. a "reinventar" el gobierno.basados en microprocesadores). traba jadores (mezcla de oficinistas. el factor financiero que combina el presupuesto de la ciudad (incluyendo deuda o superávit). Si el Navegador funciona para los municipios. el enfoque de proceso en nuestro formato universal de informe de capital intelectual y tratemos de trasladarlo a un gobierno municipal: ENFOQUE DE PROCESO 1. Esto no se debe tanto a que las ciudades y pueblos no se acomoden al Navegador de capital intelectual como al hecho de que. empleados a distancia. Permisos registrados sin errores (#) 5. Gasto administrativo/ingresos totales (#) 2. y aquellos a los que se atrae para que vengan a la ciudad) y de proceso (la mezcla municipal de gobierno local. policía y bomberos (#) 6. Tiempo de procesamiento de los permisos (#) 4. por ejemplo. la base tributario y la inversión combinada de las empresas del área. policía. puede ser una estrategia suicida para el futuro. Gasto anual en educación por alumno de primaria par alumno de secundaria 16. Variación en inventario de TI ($) 23. Rendimiento (puntuación de pruebas) de inversión en educación primaria secundaria 17. Promedio de inversión anual en infraestructura per cápita 19. Gasto en TI/gasto administrativo (%) 20. Rendimiento municipal/meta de calidad (%) . Puntos de función/empleado-mes (#) 8. Gasto administrativo/empleado ($) 13. Promedio de rapidez de acceso a TI per cápita (#) 11. Capacidad de TI (memoria) (#) 22. Inversión en programas de respuesta a emergencias 15. Ordenadores portátiles/empleado (#) 10. Oredenadores personales/empleado (#) 9.• • • • Estupros (#) Drogadicción (#) Robos (#) Ataques (#) 7. Gasto administrativo por unidad monetaria de ingreso tributario (%) 21. Horas anuales de educación universitaria per cápita (mayores de 18 años) 18. Meta municipal de calidad (#) 24. Inversión anual en nuevos parques e instalaciones recreativas $) 12. Gasto en TI/empleado ($) 14. La diferencia fundamental es que los indicadores de este modelo se acomodan mejor a lo que el municipio quiere llegar a ser que a lo que es en la actualidad (y en el caso del enfoque financiero. Rendimiento de TI/empleado (#) 29. Inventario de TI huérfano/inventario de TI (%) 27. obviamente: ¿podemos continuar este proceso? Específicamente. lo que necesitamos son índices que hagan lo siguiente: 1. Promedio de tiempo de respuesta de ambulancias (#) 30. dónde ha estado en el pasado inmediato). Promedio de tiempo de ambulancias para llevar al hospital (#) 31. Calificación combinada de instalaciones médicas dentro de un radio de 40 kilómetros (%) 33. . Capacidad de TI/empleado (#) 28. índice anual promedio de contminación (#) 37. hoy no imaginadas. con indicadores revisados y otros agregados. Tiempo medio para ir y volver al aeropureto nacional más cercano (#) 34. etc. Número de camas de hospital en el radio de 40 kilómetros (#) 32.25. Detallar la cuestión fundamental (Si usted pudiera vivir en cualquier parte. profesión. Inventario de TI interrumpido/inventario de TI (%) 26. Tiempo medio para ir y volver los ciudad anos al trabajo (#) 36. en vez de medir apenas lo que en la actualidad se acepta como la visión del futuro. Hasta aquí en esta aplicación puede parecer que el Navegador no es más que una forma más sofisticado de las encuestas anuales que hacen las revistas como Fortune sobre cuáles son las mejores ciudades para vivir. Es evidente que los indicadores de dicho enfoque tienen que definirse muy cuidadosamente para que capten una sociedad en evolución y señalen el camino hacia nuevas formas. En ninguna parte sería esto más necesario que en el enfoque de renovación y desarrollo. Promedio de días de alerta por contaminación atmosférica al año (#) Es evidente que esto se podría refinar más aún. La pregunta siguiente es. tipo de trabajador. ¿viviría aquí?) reverenciándola con distintos grupos económicos y demográficos (edad. Tiempo medio para ir y volver al aeropuerto internacional más cercano (#) 35.). cuando son los más ancianos y de clase obrera los que se quieren quedar?) 3. también parece lógico que podamos hacerlo casi para cualquier otra institución. o para abandonar esa meta y volver a un modelo más congruente con su presente. Comparar esas respuestas con las metas del municipio para la combinación económica y demográfica de sus ciudadanos (por ejemplo: ¿pretende la ciudad atraer a parejas jóvenes de oficinistas. Medir la inversión que está haciendo el municipio.2. i y C. Correlacionar las inversiones que hace el municipio para renovación y desarrollo con los resultados de los números 1 y 2 (por ejemplo: ¿debe la ciudad construir más escuelas primarias. Así. Está fuera del alcance de este libro (y de la pericia de los autores) elaborar un informe completo y estandarizado de capital in telectual para municipios. 5 . y finalmente. Repasemos los cinco requisitos que hemos señalado para nuestros índices de capital intelectual municipal.podemos hacer todo lo demás.hemos hecho un ensayo con tales indicadores para el enfoque de proceso. desde el informe hasta simples medidas comparativas. para municipios? Probablemente. Ya. ¿podemos dar el paso siguiente y usar nuestras dos variables. un mecanismo para consolidarla en un solo indicador integral que permita hacer . obviamente está trabajando con menos eficiencia que la que está en armonía con su presente y su futuro. la comunidad que está investigando en una forma reñida con su realidad actual o metas futuras. o centros para ciudadanos de edad avanzada?). y así afirmar universalmente una nueva y más equilibrada perspectiva de la riqueza y su creación. UNA LECCIÓN DE HISTORIA Con esto llegamos a la culminación del proceso que empezó con la desilusión por lo inadecuado de la contabilidad tradicional para captar la dinámica y la naturaleza intangible de la creación de valor en las empresas modernas. Para nuestros fines parece razonable dar por sentado que tal informe se puede preparar y que con el tiempo se hará una medida más precisa aún de los activos indirectos de los municipios. Ahora bien. establecer el sistema métrico. si contamos con todos esos indicadores. 4. Tenemos ya una técnica de navegación que servirá como organizador para nuestro nuevo sistema de medidas. Combinar todos estos factores para determinar no sólo el capital intelectual del municipio sino también la eficiencia (o riesgo) con que lo está usando. Y si podemos hacer eso para pueblos y ciudades. así como con un Navegador. sea para orientar su futuro hacia la nueva meta. ¿No son justamente lo que buscábamos para determinar el coeficiente de eficiencia de dicha medida? Todo esto sugiere que si podemos iniciar el proceso de medición de capital intelectual para los municipios -es decir. un conjunto de casi cien indicadores organizados en cinco categorías para captar y presentar esta información. Aun cuando tales cronómetros estuvieron a la disposición de los navegantes a finales del siglo dieciocho. creando así un mercado de deudas. y allí los cambiaba por otros bienes que percibía que eran de un valor por lo menos com parable. entre toda clase de organizaciones.comparaciones de valor no sólo entre distintas empresas de negocios sino. y esa deuda se podía vender con descuento de un prestamista a otro. y sin embargo apoyamos nuestra economía en instrumentos de navegación que son obviamente obsoletos y engañosos. 0 recibía el pago en oro. pero sólo disponía de medios limitados para fijar la longitud. se creó otro nivel de intercambio: el de acciones de empresas. que era la India. con el cual podía comprar otros bienes. esto es. Un mercado futuro Una nueva medida de valor siempre establece un sistema de mercado para negociar ese valor. el proceso de cambio ya se había refinado. Cuando Colón se embarcó en la mayor aventura de su tiempo. En la edad media se negociaba haciendo trueques o con dinero. renovamos nuestros sistemas de remunera ciones y sanciones. ¿Tardaremos otro siglo en adoptarla como un instrumento común? 12.y la nueva perspectiva que de allí se desprendió. . hasta 1884. Con el retorno del empleo de moneda acuñada (que casi no circulaba desde la época de los romanos) y el primer uso de papel moneda. que servía como sustitutivo garantizado y convertible del oro. pasaría todavía otro siglo. se dio a la vela con la desventaja de un sistema defectuoso de medición. Unos cuantos siglos después. El campesino llevaba al pueblo más cercano los productos que había cultivado o los animales que había criado. Que llegara a la isla de San Salvador en las Américas y no a su meta. a la luz de nuestro tema algunas comparaciones parecen claras: la tecnología informática es la gran aventura de nuestro tiempo y está cambiando todos los aspectos de nuestra vida. Aplicamos esa tecnología. Podía determinar con bastante precisión la latitud de su pequena flota. Aun en esta primitiva economía de mercado era posible a veces prestar dinero bajo interés. creamos millones de instituciones nuevas. La primera de esas lonjas de títulos de valores se abrió en Amsterdam en el siglo diecisiete. llevándolo un paso más allá. Ahora aparece al fin una solución: un nuevo sistema de navegación que ofrece una medida más precisa de dónde estamos y adónde nos encaminamos. mediante el uso generalizado de dinero. según parece. La determinación de la longitud habría de esperar a que se desarrollara una nueva tecnología -los cronómetros de precisión que dan una medida exacta. antes de que las naciones del mundo convinieran en un estándar oficial internacional para esa medida: la hora de Greenwich. fue un golpe de fortuna que él nunca creyó. Hacer analogías con Colón y la época de los descubrimientos se ha vuelto algo común. Sin embargo. Con el paso de otro siglo el proceso del mercado de valores se especializó. Por ejemplo, hacia 1750 uno podía pasear por los cafés que abundaban en Change Alley en Londres (la "Callejuela del Mercado") y ver a los especuladores comprando y vendiendo acciones en el café que se especializaba en su sector. Seguros ma rítimos era la especialidad del café Edward Lloyd's; seguros contra incendio, la del Casey's, y de tan humilde comienzo surgieron grandes firmas que todavía existen.' En palabras del historiador francés de la vida cotidiana Ferdinand Braudel, Change Alley se convirtió en ¿iel punto de encuentro de los que, teniendo ya dinero, querían más; y de los que, no teniendo nada, aspiraban a atraer el dinero de los que lo poseían".' Con la revolución industrial el proceso pasó todavía a otro nivel y para fines del siglo diecinueve corredores de bolsa en todo el mundo, pero especialmente en Wall Strect en Nueva York, compraban y vendían millones de acciones de sociedades anónimas cada día, en un frenesí de especulación que cambió para siempre la naturaleza de la formación de capital. A mil millas de distancia, en Chicago, gracias a la revolución de información que trajeron el telégrafo, el teléfono y los ferrocarriles, se convirtió de una lonja de productos primarios en una bolsa para negociar futuros, donde los corredores empezaron a especular sobre información relativa al maíz, al trigo y los cerdos, más que sobre los bienes mismos. A principios del siglo veinte ya se había establecido la naturaleza esencial de los mercados de capital y de futuros; a lo largo del siglo se han desarrollado nuevos instrumentos y formas de inversión, así como una amplia base de inversores. De ahí que, al terminar el milenio, en Estados Unidos más de 100 millones de ciudadanos particulares sean dueños de suficientes acciones de capital, opciones, fondos mutuos e índices, como para constituirse en propietarios mayoritarios, por encima de los inversores institucionales. Y esto es sólo parte del fenómeno mundial. Cada día fluyen por el sistema financiero del mundo más de 1,5 billones de dólares, o sea diez veces más que en la llamada economía industrial real. En los últimos 25 años hemos visto también la creación de una nueva forma, si no tipo, de bolsa de valores, la NASDAQ, que se especializa en acciones volátiles de nuevas empresas de alta tecnología, y su estructura está de acuerdo con la de sus clientes: valiéndose de masivas bases de datos computadorizados y telecomunicaciones de alta velocidad, la NASDAQ es una bolsa de valores virtual que trata únicamente en información , sin el tradicional salón de negociaciones y puestos para los corredores de bolsa. La NASDAQ señala el camino del futuro. Ahora tenemos una nueva medida de valor, el capital intelectual, así como que un sistema métrico para evaluarlo y dos variables sencillas para compararlo. Además, esta nueva medida tiene un campo de aplicación más amplio que todas las anteriores, puesto que abarca no solamente empresas lucrativas sino también gobiernos e instituciones sin ánimo de lucro. Parece inevitable que aparezca algún nuevo sistema de bolsa de valores que utilice la nueva medida con fines especulativos. EL MODELO BRADLEY-ALBERT Pero ¿cómo sería esa Bolsa de Capital Intelectual? ¿Cómo funcionaría? ¿Qué negociaría? ¿Cómo se reglamentaría? La primera tentativa para imaginarla la llevaron a cabo en 1995 Keith Bradley y Steven Albert, del London School of Economics Business Performance Group, instituto de investigación que estudia el rendimiento de los negocios.' Según Bradley y Albert, la creación de tal "Bolsa de Conocimientos" será una progresión natural desde las lonjas de productos básicos, desde capital y financieras que la han precedido. También consideran muy poco probable que alguna de las bolsas tradicionales se resuelva a adoptar este proceso como un servicio adicional. A estas bolsas les cuesta mucho trabajo valorar con precisión una empresa basándose en el capital intelectual. Tal vez eso se deba a que crecieron y maduraron y se han venido desarrollando desde el siglo diecisiete negociando documentos (acciones) respaldados por bienes físicos como maíz, trigo y automóviles. Debido a que están profundamente enraizadas en la negociación de bienes físicos estas bolsas han desarrollado una serie de reglas y costumbres que gobiernan sus medios de transacción. Esto podría hacerlas menos aptas para tratar con capital intelectual invisible. [Una razón puede ser] que el capital intelectual no es un artículo para comprar y vender sino una deuda. (... ) Pero puede haber algo más fundamental aún: las bolsas de valores parecen tener menos suerte evaluando capital intelectual porque se diseñaron para desempeñar una tarea totalmente distinta" .4 En vista de estos problemas, Bradley y Albert concluyen que "la bolsa de conocimientos tenemos que buscarla en otra parte".' Su elección, tal vez influida por la experiencia de Albert en formación y desempeño de los empleados, es acudir al mercado de trabajo como ejemplo de un mercado primario de negociación de destrezas; en particular la manera como los trabajadores especializados (directivos, profesionales, etc.) negocian con la empresa que los contrata la futura aplicación de su talento. Es más: este tipo de negociación es indudablemente una transacción de conocimientos, aunque Bradley y Albert admiten que no ven una manera inmediata de traducir esa transacción a un sistema de intercambio mayor. Así pues, vuelven la vista a la historia de otras lonjas de productos y bolsas de valores y observan que en su infancia todas empezaron con especialistas que negociaban en una área particular de pericia, como especuladores que operaban "al descubierto", es decir, vendiendo cosas que en realidad no poseían y comprando otras de las que en realidad jamás serían dueñas . La experiencia acumulada de estos especialistas al poner en comunicación a compradores y vendedores distantes fue la génesis de la moderna bolsa de valores. Por tanto, se preguntan Bradley y Albert, ¿existe modernamente algún equivalente de esos especuladores callejeros del mercado de trabajo? Pues sí existe. Son las empresas de empleo temporal y las grandes firmas consultoras de empresas. Estas empresas, escriben Bradley y Albert, comercializan destrezas y conocimientos de expertos mediante la colocación de profesionales en distintas firmas. Se alquila el conocimiento de los individuos, o sea capital intelectual. El agente actúa como un especialista y provee un ambiente para el arrendatario y el arrendador de conocimientos.' Como sucedió con el surgimiento de las bolsas de valores y de productos primarios, Bradley y Albert creen que la innovación tecnológica estimulará la expansión de estos programas como vastas empresas de largo alcance. En particular, la aparición de la red Internet crea el ambiente para un intercambio mundial de trabajo. Las agencias actuarán como intermediarias "porque la cantidad de información que necesita digerir un arrendador en potencia (empleador) es inmensa": "Por ejemplo, supongamos que en Japón se necesita un programador informática. Si una empresa o un grupo de individuos llamaran a todos los programadores, la búsqueda del individuo idóneo sería cosa de toda una vida. Algunos estarían disponibles, otros no. Unos convendrían perfectamente para la tarea, otros todo lo contrario. Los costes de la investigación serían inmensos antes de encontrar a la persona deseada. Aparece el especialista o agente. Su tarea es "procesar" la información y generar una lista de los candidatos más apropiados para llenar la vacante (... ). En esta contratación de empleados con los conocimientos requeridos es en lo que la agencia está especializada.. Y es en la búsqueda y selección del mejor trato o combinación en lo que el agente presta un eficiente servicio para aceitar la economía de conocimientos". Bradley y Albert creen que este intercambio funciona también en sentido inverso. Al igual que en el mundo del espectáculo y en los deportes, los individuos responderán a la demanda buscando agentes que los representen y los promuevan ante esos mercados mundiales de intercambio de empleados. Con el tiempo las personas que tienen destrezas o talentos comunes formarían organizaciones y redes, con requi sitos precisos de admisión -una especie de versión orientada al trabajo, de entidades como los colegios o las asociaciones profesionales-, para fomentar sus intereses, reunir experiencia de empleo y fijar normas para la contratación. En la interacción de estos dos grupos de representantes del empleador y el agente de los empleados, que se produce con la velocidad del rayo en Internet, Bradley y Albert ven una manera eficiente de asignar los recursos intelectuales de la comunidad.' Su modelo es convincente, al igual que su elección de medios: el hecho de que las agencias de reclutamiento y colocación de ejecutivos y profesionales sean actualmente las instituciones de servicios en todo el mundo más populares, sugiere que dicho sector está llenando efectivamente una necesidad fundamental de la economía. Y no hay razón para no creer que tan lucrativo negocio, con grandes empresas de empleo que enlacen millones de conjuntos de destrezas, no aparezca en forma de páginas web y currículum, según la fórmula particular de cada empresa para producir la mejor adaptación a los clientes- y mpleadores. Sin embargo, se puede aceptar el modelo sin aceptar que represente la verdadera imagen de la nueva bolsa de valores de capital intelectual. Tenemos dos razones para dudarlo: . El resultado final del modelo Bradley Albert parece ser un grupo relativamente pequeño de agencias de empleo y consultaría de empresa que maneja una numerosa población de profesionales. Pero esto no deja campo para que el inversor externo elija entre las muchas transacciones y especule sobre su cambio de valor. que es la verdadera meta que se busca. Los empleados no son todo el capital intelectual. El capital intelectual es deuda. Este mercado no es sólo para los intermediarios sino que tiene que estar abierto a terceras personas que especulen sobre el valor de los rendimientos que se esperan. pero un mercado de trabajo. están en el centro del modelo de capital intelectual pero no son todo el modelo. donde se especule sobre la naturaleza de ese rendimiento de la inversión. 3. se incluyen las siguientes: 1 . es una inversión en el futuro. Recordemos el Navegador. Cualquier bolsa de capital intelectual tendrá que ser un mercado de futuros. no de valores.1 . es cierto. De manera que limitar el mercado de capital intelectual únicamente a las destrezas de los trabajadores es pasar por alto una parte importante del valor de la empresa. 2. cuyo rendimiento final se determinará más adelante. Ni son la red de intercambio electrónico de información ni la infraestructura organizacional. Entre estas características. o si no es más bien un nuevo tipo de sector de servicios. Pueden leer los resultados en los sistemas de información de la empresa. pero no son los ordenadores. Cualquier sistema de mercado de valores tiene que tomar en cuenta estos otros factores. negocia sueldos y honorarios y mueve talentos alrededor del mundo. 2. algunas sugeridas por su modelo y otras en respuesta a él. Bradley y Albert sí han planteado la posibilidad de tal mercado y han señalado algunas características interesantes del capital intelectual mismo. Un mercado verdadero incluye especulación. el capital humano. Sin duda éste es un nivel de abstracción más elevado que el de trabajadores que solicitan empleo individualmente. No es poco. UNA VERDADERA BOLSA DE CAPITAL INTELECTUAL Pero aun cuando este no sea el modelo de bolsa de capital intelectual. pero no es el nuevo mercado de valores de capital intelectual que se esperaba. que es la perspectiva del trabajo de ese profesional. Pueden inventar nuevos productos pero no son los productos. pero luego lo limitan cuando describen el Mercado de Conocimientos. Por eso es preciso preguntar si lo que describen es real -mente un mercado. y el empleador sin duda está comprando un "futuro". Lo que tenemos en el modelo Bradley Albert es ciertamente un mercado. Bradley y Albert re conocen este hecho al describir el surgimiento de las lonjas de mercancías y las bolsas de valores. es decir. El cerebro y el talento de los seres humanos. sino que es un preludio a ella destinado a captar y controlar algunos de sus componentes más subjetivos y dinámicos. El mensaje de su formato es que el capital intelectual es un sistema de medición que sigue a lo largo del tiempo el flujo de inversión de una empresa en activos intangibles a medida que se consolidan y se convierten. ¿Dónde hemos visto antes esa combinación de variables? En la ecuación de iC. así también la bolsa de capital intelectual no reemplazaría las actuales bolsas de valores sino que serviría como su componente avanzado. en la cual C es ese máximo valor potencial mientras que i es la probabilidad de que la empresa lo alcance. Lo anterior sugiere alguna forma de contrato de futuros sobre acciones comunes cuando la organización es una empresa lucrativa. con base en su propia valoración de los índices y otros factores (tales como la separación de un ejecutivo clave). aparte de decir que pocos son los especuladores que retienen los contratos sobre bienes primarios a su vencimiento. Una posibilidad es que en algunos casos tales contratos sí podrían ser convertibles en algo como servicios o donaciones deducibles de impuestos. por ejemplo la velocidad de las transacciones. tenemos una ecuación en dos variables. En otros casos no tenemos respuesta inmediata. Así pues.4. . La naturaleza estructural del mercado. También contamos con un conjunto de medidas sobre la empresa. El especulador astuto podría. Esto estaría de acuerdo con nuestro concepto de capital intelectual: así como el informe de éste no reemplaza la contabilidad financiera. Obviamente éstas plantean ciertos problemas. algunas de las cuales están incorporadas en esta ecuación pero muchas otras no lo están. en virtud de la cual una organización anuncia su valor potencial y sus probabilidades de alcanzarlo. a que ese valor cambiará antes de que el capital intelectual se convierta en capital financiero. pues. de deuda en activos que aparecen en el balance de situacón. y si este tipo de especulación sin garantía sobre entidades sin ánimo de lucro resulta demasiado arriesgada. y algún tipo de contrato de futuros no convertible cuando no lo es. tiene que reflejar la naturaleza del ca ital intelectual mismo. Primero veamos las organizaciones sin ánimo de lucro. para manejar sus elementos más volátiles e injustos (para el inversor) restaurándoles cierta medida de orden e igualdad. Ahora tenemos ya algunos instrumentos interesantes con que trabajar. cualquier mercado de capital intelectual debería existir para sostener la especulación sobre el valor potencial que tendrán esas inversiones cuando se conviertan en activos. el mercado tradicional de sueldos y remuneraciones. con más o menos éxito. obtener un contrato de futuros sobre el capital intelectual de esta organización apostando. veamos el Navegador. ¿Qué nos dice todo esto sobre la verdadera naturaleza de una bolsa del capital intelectual? Una vez más. y sobre la probabilidad de que alcancen ese pleno valor. usando las medidas de capital intelectual para evaluar el cambiante valor de mercado y subrayar la licitación de contratos. ¿Cuál sería el vehículo de tal especulación y comercio en la bolsa de capital intelectual? Podría ser un nuevo tipo de instrumento de valor que reemplazara. la bolsa puede sobrevivir sin ese tipo de organizaciones. o por lo menos fortaleciera. Primero. Esto sugiere un nuevo tipo de mercado de futuros para acciones de capital. y donde las entidades prestamistas están dispuestas a aceptar tales opciones como garantía para la compra de vehículos. Huelga decir que esto abre todo un mundo de posibilidades. queda un pequeño problema: un mercado de futuros en acciones comunes no se podría distinguir de especulación sobre opciones de compra de acciones. . sin embargo. En efecto. basado en Internet. Así. Al igual que otros mercados. analistas y quizá hasta fondos de inversión. ¿Dónde hemos visto antes este tipo de instrumentos de especulación basados en acciones comunes? Claro. donde los profesionales inteligentes-están ansiosos por sacrificar buenos sueldos a cambio de opciones de compra de acciones. sí parece que a las entidades reguladores les sería difícil mantener su posición actual frente a un fuerte y difundido interés por realizar tales negociaciones. Ahora. El FASB tenía buenas razones para preocuparse por ellas. Las dos variables usadas en la evaluación de éste serían también la base del valor de esas opciones. casi siempre le indicarán dónde buscar un desarrollo incipiente de dicho capital. la diferencia entre capitalización de mercado y valor en libros nos mostró dónde estaba. tenemos aquí un instrumento especulativo totalmente nuevo. rumores y teorías circulando entre millones de emplazamientos y con participación de decenas o aun centenares de millones de inversores privados. nuestras viejas amigas las opciones de acciones para los empleados. Luego las últimas páginas del in forme anual escudriñadas por sagaces inversores nos dieron la forma de este nuevo tipo de capital. veamos un lugar como Silicon Valley.Ahora consideremos las empresas que sí son lucrativas. sería posible un mercado que sólo tratara estas acciones. Una regla que descubrimos estudiando el capital intelectual es que si uno sigue a las empresas y los analistas progresistas. con compra y venta de acciones o contratos e intercambio de informa ción. cosa que no ven con buenos ojos ni la Comisión de Valores y Bolsa en Estados Unidos ni sus similares en otros países. Un mercado de futuros en acciones comunes a base de capital intelectual es una idea desconcertante. De pronto. donde la participación de los empleados en el capital social llega casi al cien por cien. Si un número suficiente de empresas ofrecieran a sus empleados e inversores un número significativo de estas opciones de capital intelectual. Pero hay una complicación adicional. casas y hasta aviones. el de capital intelectual fomentaría la creación de casas de corretaje. ésta podría ser la solución a los obstáculos actuales de reglamentación. Seguramente sería también virtual. ya fuera al lado de los futuros sobre acciones comunes o reemplazándolos. vinculado específicamente con el rendimiento del capital intelectual. El empleado que las recibiera las podía negociar por un valor basado en el rendimiento del capital intelectual de Skandia. Predecir cambios de reglamentación es un juego para los que disfruten con las decepciones. para usarlas como incentivo para los empleados. en lugar de una derivación de las acciones existentes de capital. Allí se puede ver ya en formación el tipo de bolsa de valores que estamos buscando. que también le debemos a Skandia. Desde luego. A mediados de 1996 esta empresa inició la creación tentativa de opciones sobre acciones de capital intelectual. según la última innovación. El instrumento de este mercado podrían ser los contratos de futuros sobre acciones de capital. centrado en torno a un instrumento de navegación que actúa como organizador para los distintos tipos de inversión empresarial cargada de valor y ofrece una perspectiva mejor equilibrada y más global que los modelos tradicionales. o bien. abre la posibilidad de un mercado de especulación sobre capital intelectual y crea así un sistema enteramente nuevo de remuneraciones. inclusive gobiernos e ins tituciones sin ánimo de lucro. las nuevas opciones sobre acciones de capital intelectual. sería un mercado de libre flotación proveniente de las diarias transacciones en línea de sus multitudes de usuarios. como muchas otras innovaciones en esta edad virtual. separada de las tradicionales cuentas de pérdidas y ganancias. El resultado fue un modelo para visualizar y declarar el capital intelectual. Londres y Tokio. sus mecanismos serían contratos de futuros. Esto a su vez nos llevó a establecer un conjunto de medidas que captaban mejor la esencia de cada uno de estos tipos. PREPARACIÓN PARA EL FUTURO Empezamos este libro con un fracaso y lo terminamos con una oportunidad. que no podía captar el valor real de la empresa moderna . su intimidad y su orientación a las acciones y las decisiones humanas. medirlos e idear la manera de presentarlos de forma coherente.Mirándolo bien. que se congregaban en el café Lloyd's para cambiar rumores y esperar al próximo manejo que llegara corriendo del puerto con las últimas noticias. a medida que entremos en la siguiente revolución tecnológica. haciendo posibles por primera vez tales comparaciones. Como las bolsas de valores de Nueva York. Descubrimos dos hechos importantes. al igual que la medida común del capital intelectual. . al hacerse desiguales las ventajas en este nuevo mercado? Tal vez eso ocurra con el tiempo. Y con esto cerramos casi el círculo. La existencia de este nuevo sistema de medida del valor. se aplica también a organizaciones distintas de las lucrativas. reuniría muchas de las mejores características de sus predecesoras históricas. El fracaso fue el del sistema contable actual. pero por ahora la medición del capital intelectual vuelve a poner de acuerdo la contabilidad y la inversión con los cambios radicales que se están verificando en la empresa. que se está produciendo en todas partes en nuestra sociedad.y la consiguiente inequidad para los pequeños inversores en la competencia con inversores profesionales-. una bolsa de valores de este tipo. Pero en su personalidad. ¿Se inicia así otra vez el círculo. Lo que empezó como una búsqueda de valor real y equidad para los inversores termina con una importante nueva oportunidad para ellos. como en la Bolsa de Chicago. dos de las cuales se pueden reducir a un par de variables que actúan como una medida sencilla de rendimiento del capital intelectual. El primero fue que las medidas vienen en tres formas. susceptible de comparación con las mismas medidas para otras empresas. Y en su amplitud capta igualmente la desaparición de las diferencias entre empresas y otras instituciones. y como la NASDAQ. negociaría los valores creativos y organizacionales. El segundo fue que esta medición. Nuestra meta era identificar los valores intangibles que no figuran en el balance de situación. se remontaría también a Change Alley y sus especuladores. R. que es producto de muchas generaciones. (London School of Economics). BRADLEY 1995 "The Management of Intellectual Capital" . EDVINSSON. inédito. conferencia pronunciada ante la Real Sociedad de Artes de Londres. el trabajo de gran parte del milenio que termina se prepara para el próximo. Business . 1996 "Intellectual Capital and the New Wealth of Nations" . S. D. BROOKING. SULLIVAN 1996 "Intellectual Capital Management". esta reflexión sobre la manera como vivimos hoy. L. 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