Bcp Trabajo Final r.h.

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUÍZGALLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN ASIGNATURA: RECURSOS HUMANOS DOCENTE: SAMAME CASTILLO JUAN CARLOS INTEGRANTES DE EQUIPO:       BASTO ALCANTARA JORGE MANUEL CARO GARCIA JORDY CUMBIA CALDERON STEGUAR JUNIOR QUESQUEN ESQUECHE DANY MANUEL SANTACRUZ AGUILAR YESSICA VARGAS CABRERA KELLY CICLO: QUINTO LAMBAYEQUE, NOVIEMBRE DEL 2015 TABLA DE CONTENIDO I. ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU.............3 1.1. MISIÓN...................................................................................3 1.2. VISIÓN...................................................................................3 1.3. VALORES................................................................................3 1.4. OBJETIVO GENERAL.................................................................4 1.5. OBJETIVO ESPECIFICO..............................................................4 1.6. ORGANIGRAMA.......................................................................5 1.7. ANÁLISIS FODA.......................................................................6 II. ANÁLISIS DE LA DIVISIÓN DE GESTIÓN Y DESARROLLO HUMANO DEL BCP 7 2.1. MISIÓN...................................................................................7 2.2. VISIÓN...................................................................................7 2.3. PROCESOS DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO.........................7 2.3.1. PROCESO PARA INCORPORAR PERSONAS............................7 2.3.2. PROCESO PARA ORGANIZAR A LAS PERSONAS...................19 2.3.3. PROCESO PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS..............34 2.3.4. PROCESO PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS...............41 2.3.5. PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS.......................62 2.3.6. PROCESO PARA AUDITAR A LAS PERSONAS........................77 III. CONCLUSIONES............................................................................84 IV. BIBLIOGRAFÍA..............................................................................85 I. ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU I.1. MISIÓN Servir al cliente con dedicación, ganas de ayudarlo y haciéndolo especial, que sienta que es importante para nosotros, ofreciendo un servicio bancario rápido y sencillo. El BCP es una institución financiera que se encarga de servir al cliente. I.2. VISIÓN Ser un banco simple, transaccional, rentable y con un personal altamente capacitado y motivados. Siendo reconocidos a nivel nacional e internacional. I.3. VALORES  Ética Se considera un valor importante, ya que la ética permite pensar, reflexionar sobre los sistemas morales teniendo en cuenta ciertas acciones si son prohibidas o permitidas; en base al desarrollo de normas y valores universales sabiendo así como actuar en determinadas situaciones. El BCP, es una institución con integridad, con gente honesta y responsable. Así mismo, nuestra ética se basa en principios morales, evitando conflictos existentes mediante una reflexión moral que ayude al trazo de discusiones.  Cliente Nos debemos a nuestros clientes, siendo estos nuestros principales puntos de motivación, buscando que estos se sientan como en su segundo hogar, brindándoles una buena calidad de servicio acorde a sus necesidades. incentivamos su desarrollo y potencial emprendedor. En el BCP. el cliente es nuestro valor preciado. a la solidez y formación de principios éticos. Para ellos buscamos. Además. en el BCP somos conscientes que para lograr el éxito. todos somos conscientes que para lograr el éxito.   Generar el crecimiento y expansión a nivel nacional y regional. . ya que en base a ellos hemos logrado un liderazgo y prestigio a nivel nacional e internacional. Nuestra familia del BCP se caracteriza por ser unos necesita. Propiciar que los jefes asuman su rol como responsables del cumplimiento de las metas y desarrollo de sus colaboradores y a su vez. I. nuestro tercer valor principal es la gente que labora en ella. OBJETIVO ESPECIFICO Incrementar las transacciones bancarias en cada banco (3% mensual). se debe a un trabajo en equipo. Lograr que las promociones del mes sean líderes en el mundo bancario. contribuyendo al cumplimiento de servir al cliente y representa el compromiso que tenemos con ellos. lo siguiente:  I.También. comprometer a los colaboradores en el logro de los objetivos y desarrollo.4. de equipo e individual. ofrecer a nuestros clientes la satisfacción de una experiencia bancaria simple y eficiente.  Nuestra gente Contamos con los mejores profesionales. Así mismo. OBJETIVO GENERAL Alcanzar los objetivos propuestos como organización.5. gracias al alineamiento de los objetivos o metas a nivel corporativo. ORGANIGRAMA .6.I. Adecuados indicadores financieros y sólida  base de capital. OPORTUNIDADES  intensivo de los canales de distribución y   DEBILIDADES  Deterioro en la calidad de cartera de Banca Minorista.  podría deteriorar los márgenes del Banco. Mayor desaceleración en el crecimiento de  la economía. Potenciación de los ingresos no financieros.7. Plana gerencial profesional y experimentada. ANÁLISIS FODA FORTALEZAS   Liderazgo en el sistema bancario peruano. acompañado de una disminución de la cobertura con provisiones.I. AMENAZAS   Mayor competencia entre bancos grandes. Desaceleración en el ritmo de crecimiento  de las colocaciones. lo cual Expansión de servicios a través del uso de sobreendeudamiento . Bajo nivel de intermediación financiera. Potencial incremento en la mora por riesgo Riesgo de mercado asociado al nivel de inversiones que mantiene en cartera. venta cruzada de productos. II. VISIÓN Que el BCP sea reconocido como un centro de desarrollo y aplicación de las mejores prácticas en la gestión del capital humano en línea con el objetivo estratégico mencionado.1.1. selección y contratación. II. ANÁLISIS DE LA DIVISIÓN DE GESTIÓN Y DESARROLLO HUMANO DEL BCP Tiene como objetivo brindar una asesoría integral a las gerencias del banco y de la corporación.3. que permiten incorporar personas que satisfagan el perfil del puesto. PROCESO PARA INCORPORAR PERSONAS En el BCP el proceso para incorporar nuevos colaboradores comprende los procesos de reclutamiento. PROCESOS DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO II. incorporando además personal idóneo y motivado. El perfil requerido se basa en la Descripción del Puesto y se valida con las unidades respectivas. brindando servicios y asesoría integral con el fin de satisfacer las expectativas de realización profesional y personal de los colaboradores.3. MISIÓN Ser socio estratégico de la organización.2. II. Se encarga también de desarrollar una cultura organizacional y un estilo de dirección abierto. . promoviendo una comunicación participativa entre todos los colaboradores del banco. II. Las habilidades que el puesto requiere están determinadas por su nivel y el área específica a que pertenece la organización. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Según (CHIAVENATO.1. Por ejemplo se necesita ser experto en comunicación. 2009). GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.3. conocimiento del producto y capacidad de negociación. 2009): es esencial responder a las siguientes preguntas:      ¿Qué nivel tiene el puesto? ¿Qué es necesario hacer? ¿Qué es necesario saber? ¿Qué es necesario aprender? ¿Qué experiencia es realmente indispensable? En el BCP la continuidad para llegar a ser modelo de excelencia ha llevado a pensar en las futuras exigencia de liderazgo y a definir las . Con frecuencia. manejo de clientes. definir las responsabilidades del puesto que se desea llenar es la única alternativa para identificar a los candidatos adecuados.1. en puestos relacionados con atención a clientes.II. el reclutador debe preguntarse qué se requiere para desempeñarlo (debe elaborar el perfil del puesto). RECLUTAMIENTO Divulgar en el mercado las oportunidades que la organización pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas características deseada. El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del MRH para abastecer su proceso selectivo.  REQUISITOS DEL PUESTO Para obtener candidatos a un puesto. (CHIAVENATO. El BCP cuenta con diversas fuentes de información que permiten comparar los indicadores del personal con la competencia. es decir. procedimientos. Davis. 1. Si la requisición de personal es elaborada adecuadamente se facilita la consecución de los candidatos. 2. responsabilidades y funciones.  PROCEDIMIENTO DEL RECLUTAMIENTO Se inicia con la requisición de personal y finaliza cuando se obtienen las solicitudes de empleo de los aspirantes que reúnen los requisitos mínimos de los cargos vacantes. pues es admitido que si se tiene claro lo que se necesita. 2014). & Guzman. herramientas y unidades especializadas orientadas a facilitar la gestión de los recursos humanos por parte de las jefaturas. a partir del que se definen las fuentes de convocatoria para contar con un número adecuado de postulantes. Requisición de personal La primera etapa se concreta con la elaboración de la solicitud de personal por parte del responsable de la división en donde aparece la vacante. son éstas las que diseñan y establecen tanto el proceso de trabajo como los puestos. En el BCP se inicia con el requerimiento de una jefatura. lo que se plasma en la Descripción de Puesto.estrategias necesarias para contar con colaboradores con el perfil idóneo para cubrirlas. Por esto se plantea como parte de la Visión y uno de los desafíos estratégicos el contratar colaboradores altamente capacitados. a nivel nacional. Elección medios de reclutamiento . regional y mundial con las mejores prácticas tomadas como referencia. se facilitará su obtención (Werther. Además cuenta con políticas. 2006). crear el deseo y por último esta la acción. Los gerentes. Si el puesto fuera muy específico se puede acudir a revistas especializadas. despertar interés. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Los especialistas en publicidad señalan que el anuncio debe tener características. En caso de los empleados especializados.Son canales a través de los cuales la empresa divulga en su mercado laboral la existencia de una oportunidad de empleo. 2009) las principales técnicas de reclutamiento externo son:  Anuncios en diarios y revistas especializadas Los anuncios en diarios suelen ser una buena opción para el reclutamiento. son fundamentalmente vías de comunicación entre la empresa y los aspirantes a empleo. representadas por las letras AIDA: la primera llamar la atención. el reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos. los supervisores y los oficinistas se dan bien con los diarios locales o regionales. con el propósito de atraer los mejores aspirantes. 2009). (CASTILLO. para atraerlo a la organización. Se trata de elegir los medios más adecuados para llegar al candidato deseado. En la construcción del anuncio es importante tener en cuenta la forma en que el candidato interpretará el anuncio y reaccionará ante él. Según (CHIAVENATO. donde quiera que esté.  Agencias de reclutamiento. (CHIAVENATO. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Por tal motivo. los diarios más populares son los más indicados. . aunque depende del tipo de puesto que se quiera ocupar. Base de datos de candidatos El BCP realiza una convocatoria interna. especificaciones técnicas. 4. remuneración y oportunidades. . universidades y asociaciones gremiales. En el BCP. Consulta en los archivos de candidatos. 3. actividades a realizar. ésta puede llenar las vacantes mediante ascensos o traslados de su propio personal. Análisis fuentes reclutamiento Son los segmentos específicos del mercado laboral. RRHH realiza el análisis del puesto. El proceso se sustenta en el presupuesto de puestos y personas para cada unidad definido en el PPE. en donde se pueden encontrar los aspirantes a empleo. de acuerdo a los puestos vacantes que se solicitan. El proceso dura aproximadamente un mes. tipo de jornada. Cuando los aspirantes se encuentran entre los trabajadores ya vinculados a la empresa. Presentación de candidatos por recomendación de empleados. asignaciones. entre ello nombre del puesto. Elección del contenido de reclutamiento Es lo que debe incluir el mensaje de la vacante antes de ser propagada. luego publica los avisos correspondientes en las principales bolsas de trabajo. realizando las convocatorias y se cierra al finalizar el mes. remuneraciones. enviando correos electrónicos al personal. en cuyo caso se habla de reclutamiento interno para diferenciarlo del reclutamiento externo que se presenta cuando la empresa busca sus prospectos en otras fuentes diferentes. ubicación física y beneficios. (CASTILLO. grupo funcional. grado salarial y define las condiciones laborales como modalidad de contrato. descripción de la vacante. 2006).    Contactos con escuelas. del número de aspirantes necesarios para hacer la selección y de los recursos disponibles para obtener los candidatos. mantener y mejorar su imagen o lograr economías de escala.  POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO Las corporaciones determinan sus políticas generales de reclutamiento. de reclutamiento combinado La escogencia de fuentes y medios de reclutamiento depende de los requisitos de los cargo vacantes. más complejos. pero en la misma . (CASTILLO. las organizaciones que tienen departamentos de capital humano bien establecidos implantan niveles de compensación para asegurar un principio de equidad entre los niveles de puestos. entre otros objetivos. Políticas de Compensación: Los niveles salariales constituyen una limitación que los reclutadores deben enfrentar. cada vez más frecuentemente la política. 2006). Por lo general. en consecuencia.Tanto el reclutamiento interno como el externo tienen ventajas y desventajas.  TIPOS DE RECLUTAMIENTO a) Reclutamiento Interno Se aplica a los colaboradores que trabajan en la organización para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. tales como lograr cierta uniformidad en diversas áreas. razón por la cual las empresas están estableciendo. Se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos más elevados y.  No requiere socialización organizacional.  El costo financiero es mejor. Ventajas .  Mantiene y conserva la cultura organizacional.  Motiva el desarrollo profesional.área de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Desventajas Resalta que puede propiciarse un clima de frustración entre las personas que no logran ascender (CASTILLO. b) Reclutamiento Externo Se dirige a los candidatos que están en el MRH (Mercado de recursos humanos). porque sus integrantes perciben la posibilidad de ascender y hacer carrera en ella.  Creación de un clima positivo dentro de la organización. fuera de la organización.  Puede bloquear la entrada de nuevas ideas. para someterlos al proceso de selección de personal. Ventajas Según (CHIAVENATO. 2009) señala que:  Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.  Favorece la rutina. Debe buscarse de manera precisa y eficaz. 2006).  Incentiva la permanencia de los empleados. pero que involucran otras habilidades). experiencias y expectativas.  Aumenta la cultura organizacional.  Reduce la fidelidad de los empleados.  Enriquece el patrimonio humano. Dentro de la política de fomentar el desarrollo profesional de los colaboradores se da prioridad a la selección interna para cubrir puestos profesionales. de jefaturas y de gerencia. Introduce ideas nuevas en la organización: talentos. oneroso. En el BCP se diseñaron e implementaron las líneas de carrera de las unidades de negocios. Los planes de sucesión para posiciones gerenciales se basan en el Programa Recursos Ejecutivos que se inicia con las propuestas de candidatos por parte de las jefaturas al Comité de Gestión. prolongado e inseguro que el reclutamiento interno (CHIAVENATO.  Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir candidatos externos representando operacionales. 2009). El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su curriculum vitae a la organización. La encuesta de satisfacción contempla la percepción sobre este tema. En conclusión el proceso de reclutamiento del BCP se realiza los siguientes pasos:  Inicia con el requerimiento de una jefatura. proceso que se actualiza en forma periódica. .  Es más costoso. liderado por el Gerente General.  Definen las fuentes de convocatoria. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Desventajas  Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización. habilidades y expectativas.  MODELOS DE SELECCIÓN Según (CHIAVENATO. II. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. mientras que la segunda Y se obtiene mediante la aplicación de las técnicas de selección (CHIAVENATO. Este proceso se representa como una comparación entre dos variables: los requisitos del cargo que debe llenarse y. En el BCP el proceso de selección de colaboradores. condiciones laborales). a través de diversas pruebas se identifica el patrón de comportamiento ético que el BCP requiere. 2.2. 2009) afirma: 1. por otro lado.3.  Se sustenta en el presupuesto de puestos y personas (PPE). Modelo de selección: existen varios candidatos y solo una vacante que debe cubrirse. Modelo de admisión forzosa: el candidato presentado debe ser admitido sin que haya la Posibilidad de rechazarlo. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. el perfil de las características de los candidatos que se representan para disputarlo. . SELECCIÓN Objetivo de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades del cargo y la organización. RRHH realiza el análisis del puesto (grupo funcional.1. grado salarial. En este caso. se presentan solo dos alternativas: aprobación o rechazo. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. 2009). La primera variable X es suministrada por la descripción y el análisis del cargo. es el que.  TÉCNICAS DE SELECCIÓN Tenemos: entrevista. Entrevista de selección Es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan. La predictibilidad es el atributo de la técnica de selección que permite predecir el comportamiento del candidato en el cargo que ocupara. . como entrevista personal inicial en la selección. 2009) afirma:  Identifique los objetivos principales de la entrevista: lea la descripción del cargo. si resulta aprobado. pruebas de personalidad y técnicas de simulación. especificaciones del cargo y la solicitud de   empleo. Cada uno de los candidatos se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende cubrir. Conduzca la entrevista orientada hacia objetivos. Como conducir las entrevistas de selección Según (CHIAVENATO.3. pruebas psicométricas. Puede emplearse en la selección inicial de los candidatos durante el reclutamiento. Para cada cargo que debe llenarse. y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Cree un clima para la entrevista. Modelo de clasificación: existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. se presentan varios candidatos que los disputan y solo uno de ellos podrá ocuparlo. 1. Pueden ocurrir dos alternativas para el candidato: ser rechazado o aprobado. pruebas de conocimiento. En el BCP los encargados del área de recursos humanos. Anote inmediatamente sus impresiones después de la entrevista. resolución de casos y en última instancia se presentan ante un . pasan a llamar a los seleccionados. entre otros) para la incorporación al BCP.  Evaluaciones psicotécnicas. Las pruebas de idoneidad Se emplean en el proceso de selección solo constituyen una de las varias técnicas que existen. por ejemplo. una prueba de aptitud numérica y de concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad. Su trato con el público. pero estos factores tanto o más importantes no son susceptibles de medirse con la misma precisión (Werther. dinámicas grupales y finalmente aplicación de pruebas proyectivas y de inteligencia. 2. resultan igualmente importantes. & Guzman.  Candidatos evaluados a través de una entrevista preliminar. Son tres pasos en la selección del personal: Entrevista personal. 2014). En el caso de cajero. luego de revisar los Curriculum Vitae para concretar una entrevista personal. Davis. es necesario considerar otros aspectos no mensurables que pueden examinar y comprobar. deben traer la documentación respectiva (certificados de estudios. Responda a las preguntas formuladas por el candidato y tome la  iniciativa para informarle. Además. de trabajo.  Evite preguntas discriminatorias. así como su puntualidad y honestidad. Los que pasaron estas tres fases. Su uso se limita a la medición de factores que se pueden examinar y comprobar. ejercicios de dinámica de grupos. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL Una vez aceptadas.3. diseño del puesto (colocarlas en sus puestos respectivos) y la evaluación del desempeño en el cargo (evalúa el desempeño de cada colaborador de nuevo ingreso). II. el paso siguiente es organizar el trabajo de las personas.Comité por representantes de la unidad que realizó el requerimiento y de RRHH para la decisión final.  Encuestas de satisfacción recogen las opiniones y sugerencias de las unidades para hacer mejoras. Así es como la organización recibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura. PROCESO PARA ORGANIZAR A LAS PERSONAS Una vez que se ha reclutado y seleccionado a los nuevos miembros de una organización.3. ORIENTACIÓN DE PERSONAS  INDUCCIÓN DEL PERSONAL Proceso de inducción es fundamental dentro de las organizaciones para dar la bienvenida a los colaboradores a su nuevo lugar de trabajo y en éste influyen los procesos de socialización y la cultura organizacional. que consiste en la orientación del personal (integrarlas a la organización). II. las organizaciones inducen a las personas en el contexto organizacional. .  La efectividad se mide a través de indicadores tiempo de respuesta y cobertura.2. y antes de emplearlas en sus puestos o posiciones. 1. Aquí se busca integrar a los colaboradores de la mejor manera brindándolos la información más veraz y oportuna para que así se adapten mejor.2. sociabilizándolas y adaptándolas mediante actividades de iniciación y difusión de la cultura organizacional.1. crear un ambiente de trabajo receptivo y favorable. (Chiaventao. para que se comporten de manera adecuada a las expectativas de la organización. Se trata de que. quien actuará como tutor para acompañarlo y orientarlo durante su periodo inicial en la organización. la socialización organizacional es un proceso que procura. El gerente puede designar a un supervisor para que se haga cargo del nuevo empleado. Según Chiavenato (2011) menciona cinco métodos más comunes: a) Planeación del proceso de selección: esquema de entrevistas de selección por medio del cual se le permite al candidato conocer su futuro ambiente de trabajo. se le ofrezca información y perciba cómo funciona la organización y cómo se comportan las personas que viven con ellas. con objeto de darle después tareas cada vez más complicadas y de desafío creciente. b) Contenido inicial de la tarea: al inicio de la carrera del nuevo empleado de la organización. el gerente le puede dar tareas desafiantes que le permitan experimentar el éxito . El gerente debe procurar que los empleados nuevos . La aceptación por parte del grupo de trabajo es fuente crucial de satisfacción de las necesidades sociales. 2011) . d) Grupos de trabajo: el gerente puede atribuir la integración del nuevo empleado a un grupo de trabajo. c) Papel del gerente: para el nuevo empleado. el gerente representa la imagen de la organización. desde antes de que se apruebe al candidato. con diversos métodos. durante el periodo inicial del empleo.contexto y sistema. MÉTODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACIÓN En las empresas. CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura es un término general que se emplea con dos acepciones diferentes. beneficios. Su finalidad es que el nuevo integrante aprenda e incorpore valores y actitudes. Por lo general. 2. con los principales productos o servicios. deberes y derechos como colaboradores. Por una parte. con la misión y objetivos de la organización. con los usos y costumbres internos (cultura organizacional). la cultura organizacional es el conjunto . culminada la inducción se aplica una encuesta a los participantes en la que se evalúa la satisfacción del proceso. significa el conjunto de costumbres y realizaciones de una época o de un pueblo y. En canales de Atención. consideradas en conjunto. normas y patrones de comportamientos deseados. en el estudio de las organizaciones. La cultura organizacional no tiene nada que ver con lo anterior.participen en grupos de trabajo que causen en ellos un efecto positivo y duradero. adicionalmente reciben capacitación acerca de las medidas de seguridad tanto físicas como de información establecida en las oficinas. entre otros. Tiene por objeto familiarizar a los recién llegados con el lenguaje de la organización. por la otra. se refiere a las artes. El BCP cuenta con un programa de inducción formal y estructurada desde 1999 que facilita su familiarización con la cultura. con la estructura de la organización (áreas o departamentos). la erudición y demás manifestaciones complejas del intelecto y la sensibilidad humana. estos programas constituyen el principal método para la culturización de los nuevos integrantes a las prácticas comunes de la empresa. estructura. e) Programas de socialización o inducción: son programas intensivos de capacitación destinados a los nuevos empleados de la organización. de hábitos y creencias establecidos por las normas. La cultura expresa la identidad de la organización (Chiavenato I. transparencia y simplicidad en precios y servicios. basada en la claridad. La ética Somos una institución con integridad. rentable y con personal altamente capacitado y motivado. las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la organización. Innovamos continuamente para responder a los . el grado de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa. buscando el equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al negocio. Contamos con los mejores profesionales. Comunicación multidireccional. VISIÓN: Ser un banco simple. VALORES CORPORATIVOS El cliente Nos debemos a nuestros clientes. La Cultura Organizacional del BCP se caracteriza por tener:  Estilo directivo horizontal y participativo. Los principales elementos de su cultura se muestran: MISIÓN: Servir al cliente. transaccional. 2009). Banca relacional y  personalizada. con gente honesta y Nuestra gente responsables. incentivamos su La innovación desarrollo y potencial emprendedor. los valores. caracterizada por la cordialidad y la  calidez. . La esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la forma en que hace sus negocios. trata a sus clientes y trabajadores y el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades o despachos. Calidad de servicio basada en la percepción del cliente externo e interno. que se centra en el desarrollo de las personas y que permite el involucramiento de los colaboradores  de una manera activa. 2.requerimientos del mercado. (Chiaventao. es decir.  A quién reporta el ocupante del puesto (responsabilidad). departamentos y organizaciones.  A quién supervisar o dirige el ocupante del puesto (autoridad). DISEÑO DE PUESTOS Diseñar un puesto significa establecer cuatro dimensiones fundamentales:  El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (cuál es el contenido del puesto). es decir. 2011) ¿Quién diseña los puestos en las organizaciones? .3. de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos. accesibilidad y flexibilidad. el diseño de puestos es la forma como los administradores protegen los puestos individuales y los combinan para formar unidades.2.  Cómo efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo). Dedicación. PROMESA BCP PRINCIPIOS II. El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto. : Brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simple y : eficiente. relación son sus subordinados. relación con su jefatura. organizacionales. con el objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos. En el fondo. sociales y personales de su ocupante.  DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Hoy en día. y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas. los demás puestos de las áreas administrativas. innovación y cambio para adaptarse a las continuas transformaciones tecnológicas. Algunas veces le corresponde al departamento de ingeniería industrial (que diseña los puestos fabriles) o al de la organización y métodos (que diseñan los puestos de oficina) encargarse de la planeación y distribución de las tareas y obligaciones de la mayor parte de la organización. En esencia.El diseño de puestos casi nunca es responsabilidad del área de RH. el concepto de puesto atraviesa por una completa revolución en función de las exigencias del mundo moderno y de la globalización de la economía. 2011). los métodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace) y los objetivos (por qué lo hace). (Chiaventao. Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto completo. De este modo. Esto significa que los puestos no son estables. un puesto “es el conjunto de todas las actividades desempeñadas por una única persona que pueden considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar formal en el ORGANIGRAMA”. 2011). Representa la descripción detallada de las atribuciones o tareas del puesto (lo que el ocupante hace). sino que se encuentran en constantes cambio. . financieras y mercadológicas los diseñan las gerencias respectivas en un proceso continuo de resolución de problemas. Por lo general. Es más que nada una enumeración por escrito de los principales aspectos significativos del puesto. estáticos ni definitivos. (Chiaventao. económicas. las tareas o responsabilidades “son los elementos que componen una función de trabajo y lo que el ocupante debe realizar”. el análisis estudia y determina los requisitos. responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. 2011) . se analiza el puesto en relación con los requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrínsecos). En otras palabras. cómo y por qué). (Chiaventao. Por medio del análisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican por efectos de comparación. Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué hace el ocupante. sigue el análisis de puestos. ya identificado el contenido (aspectos intrínsecos). la descripción y el análisis de puestos son dos técnicas muy distintas. ANÁLISIS DE PUESTO Una vez hecha la descripción. Aunque guardan una estrecha relación con los propósitos y procesos de obtención de información. contribuyendo así a la continuidad del negocio.). es decir. así como en el manejo de las herramientas que aseguren la operativa de los mismos. herramientas y unidades de las jefaturas. responsabilidades y funciones. Analiza y actualiza periódicamente el valor relativo de los puestos y su contenido real. Los colaboradores tienen a su disposición la descripción de su puesto a través de la intranet. consulta de pagos. programación de vacaciones. A continuación presentaremos la descripción y análisis del puesto del coordinador del área de Gestión y Desarrollo Humano del BCP: Descripción Del Puesto ¿Quieres formar parte de una importante empresa del rubro financiero? Esta es tu oportunidad de formar parte de nuestro equipo como Coordinador de Gestión y Desarrollo Humano Misión: El objetivo de la Unidad de Apoyo a Jefaturas (UDAJ) es brindar a las jefaturas asesoría y orientación en los diversos procesos transaccionales de la gestión de personas en el marco de las políticas internas y normas laborales vigentes referidos a sus equipos de trabajo (cambios de personal. procedimientos. etc.El BCP cuenta con políticas. seguimiento a los contratos de renovación o desvinculación. son éstas las que DISEÑAN y establecen tanto el proceso de trabajo como los puestos. lo que se plasma en la Descripción de Puesto. .  Experiencia en puestos relacionados con Experiencia en RRHH asistente (operaciones) o experiencia en atención al cliente. reclamos.  Dominio de Excel a nivel Intermedio. a partir de los resultados de los indicadores de estos procesos y que son registrados en la herramienta a cargo de la unidad.  Asesorar a las jefaturas en temas referidos a la gestión de sus colaboradores. así como actividades extraordinarias asociadas a requerimientos de negocio realizando el seguimiento necesario a fin de cumplir con exigencias legales y de necesidad de la Empresa. Requisitos: (Análisis del puesto)  Egresados universitarios de las Especialidades: Administración. Ingeniería Industrial o carreras afines.  Proponer mejoras en los procesos transaccionales por Banca. entre otros. Economía. interacción de modalidades de contrato y modificación de estructuras organizativas. Te ofrecemos: . así como gestionar excepciones y coordinar la regularización de los casos que lo requieran de manera de cumplir con los ajustes salariales solicitados y plan salarial definido para la Banca. diseñar e implementar campañas y procesos de carácter obligatorio.  Analizar y absolver las consultas sobre los conceptos remunerativos que perciben los colaboradores. otorgamiento de préstamos administrativos.Funciones:  Orientar a las jefaturas en la ejecución de los cambios de personal.  Planificar. gestión de vacaciones y desvinculación. como aplicación de medidas disciplinarias. 2. la responsabilidad de la evaluación del desempeño se atribuye al gerente. Para evaluar a los individuos que trabajan en una organización se aplican varios procedimientos que se conocen por distintos nombres. al equipo de trabajo. excelencia y cualidades de una persona. 2011). problemas de motivación. Pertenecer al banco líder del mercado. así como discordancias. De acuerdo con los tipos de problemas identificados. Cada una de estas seis opciones implica una filosofía de acción. al área encargada dela administración de Recursos Humanos o a una comisión de evaluación del desempeño.3. (Chiaventao.  El gerente: . evaluación de los empleados.  La oportunidad de trabajar con los mejores profesionales del negocio. etc. al propio individuo. evaluación de méritos. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo.  Un trabajo retador en donde desarrollarás diferentes habilidades. como evaluación del desempeño. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa.3.  LA RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Chiavenato (2011) afirma que: de acuerdo con la política de RH que adopte la organización. evaluación de la eficiencia en las funciones. informes de avance. desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el puesto. entre otros. la evaluación del desempeño sirve para definir y desarrollar una política de RH acorde con las necesidades de la organización. al individuo y a su gerente.2. En ellas. el propio individuo es responsable de su desempeño y de su propia evaluación.  El individuo y el gerente: Hoy en día. Ahora.  La propia persona: En las organizaciones más democráticas. El uso del SMD. el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal con asesoría del área encargada de administrar personas (desempeña una función de staff) la cual establece los medios y criterios para tal evaluación. como la evaluación permanente de los resultados obtenidos ha permitido ir modificando los procesos. eficiencia y eficacia. promoviendo un enfoque hacia el cliente y hacia el negocio a través de los indicadores corporativos. las organizaciones adoptan un esquema. como arbitrariedad. En el BCP la visión del SMD es que cada jefe es el coach de sus colaboradores y los apoya en el desarrollo de sus habilidades para la superación de sus metas. la APO es en esencia democrática. participativa. pero ahora con una nueva presentación y sin los conocidos traumas que caracterizaban su ejecución en las organizaciones. surge la antigua administración por objetivos (APO). de la administración del desempeño. conforme a determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización. Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño.En casi todas las organizaciones. avanzado y dinámico. con metas de Calidad de Servicio y de Negocios.  El equipo de trabajo: . el gerente de línea asume la responsabilidad del desempeño y evaluación de sus subordinados. de modo que cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto. autocracia y el constante estado de tensión y angustia que provoca en los involucrados. incluyente y muy motivadora. En este caso. el dirigente de RH y el especialista en evaluación del desempeño) participan en todas las evaluaciones. el cumplimiento delas normas y la permanencia del sistema.  Evaluación de 360: La evaluación del desempeño de 360° comprende el contexto externo que rodea a cada persona. Cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las personas. el área encargada de la administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización. la evaluación del desempeño es responsabilidad de una comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. En este caso. la cual se procesa e interpreta para generar informes o programas de acción coordinados por el área encargada de la administración de recursos humanos. Se trata de una evaluación n forma circular realizada . y su papel consiste en mantener el equilibrio de los juicios. y tener miembros permanentes y transitorios. En este caso.  El área de RH: Esta opción es común en las organizaciones más conservadoras. tome las medidas necesarias para mejorarlo más y más. el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y definir sus metas y objetivos. Los miembros permanentes y estables (como el presidente de la organización o su representante.  La comisión de evaluación: En este caso. pero se está abandonando debido a su carácter en extremo centralizador y burocrático. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado y su superior. con cada uno de ellos. La comisión suele incluir a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos.Otra opción es pedir al propio equipo de trabajo que evalúe el desempeño de sus miembros y que. los clientes internos y los externos.Es la forma más completa de evaluación. Cada factor de la evaluación del desempeño se transforma en incidentes críticos o excepcionales con el objeto de evaluar los puntos fuertes y los débiles de cada trabajador.  Incidentes críticos: Se basa en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeños sumamente positivos (éxito) o negativos (fracaso). los colegas y compañeros de trabajo. porque la información proviene de todos lados y proporciona las condiciones para que el individuo se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para. Los más utilizados son los siguientes:  Escalas gráficas: Para ello utiliza un formulario de doble entrada. evaluar el desempeño de los respectivos trabajadores.por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. .  Investigación de campo: Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función de staff en el proceso de evaluación del desempeño. los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360°.  MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Chiavenato (2009) considera que existen diversos métodos para evaluar el desempeño humano. en conjunto. mientras que las columnas representan los grados de variación de los mismos.  Elección forzada: Consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento. los subordinados. Participan en ella el superior. en el cual las filas representan los factores de evaluación del desempeño. promoviendo un enfoque hacia el cliente y hacia el negocio a través de los indicadores corporativos. en resumen. brindándoles la retroalimentación necesaria para logar mejoras. todas las personas a su alrededor. . los proveedores y.  MÉTODOS MODERNOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO  Evaluación participativa por objetivos: Este sistema adopta una intensa relación y una visión proactiva. dónde todos los elementos que interactúan con el evaluado califican su desempeño (gerente. La visión del SMD es que cada jefe es el coach de sus colaboradores y los apoya en el desarrollo de sus habilidades para la superación de sus metas. En la práctica es una simplificación de las escalas gráficas. democrática. los compañeros del mismo nivel. que abarca 360°) participan en la evaluación. Listas de verificación: Consiste en evaluar el desempeño a partir de una relación que enumera los factores de la evaluación a considerar de cada trabajador. para evaluar el desempeño de sus colaboradores. implica la aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. con metas de Calidad de Servicio y de Negocios. los subordinados. Lo cual facilita a las jefaturas para hacer un seguimiento. en base a una planilla de objetivos y metas cuantitativas así como competencias por desarrollar. este tipo de evaluación es participativa. los clientes internos y externos. La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe todas las características principales de un trabajador.  Evaluación de 360°: Es una evaluación circular. El BCP emplea un Sistema de Mejora del Desempeño (SMD). Esto. incluyente y motivadora. incentivos de salarios y prestación social (Chiavenato I. Para ello se cuenta con diversos mecanismos: MECANISMOS DE ROTACIÓN Y DESARROLLO Sistema de Mejora de Desempeño Programa de Reconocimiento Programa de Beneficios Programa de Capacitación Líneas de Carrera II. .El BCP gracias al uso del SMD. PROCESO PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS La remuneración total es el paquete de recompensas cuantificables que un colaborador recibe por su desempeño laboral. En conclusión. Incluye: remuneración básica. es importante proyectar sistemas de recompensas que permiten aumentar el compromiso de las personas en los negocios de la organización. como la evaluación permanente de los resultados obtenidos ha permitido ir modificando los procesos. 2009).3.3. . Las evaluaciones del desempeño de los colaboradores permiten determinar qué elementos son necesarios para mejorar su desempeño. El 70% de remuneraciones es variable. basada en los resultados de cada colaborador. sábado o domingo. Además se comparan con lo que ofrece el mercado local a fin de tener niveles competitivos y se pide opinión a los colaboradores a través de una encuesta de satisfacción.3.3.  Pago del salario El BCP realiza los pagos el 28 de cada mes. se efectúa el día anterior al 28. Su gestión de compensación en el BCP posee una estructura clara.  Asignación por escolaridad El BCP ofrece voluntariamente este beneficio económico a todos los colaboradores que tienen hijos entre los 4 y 25 años. consistente y de coherencia. Incentivos salariales Prestacione s sociales REMUNERACIÓN BÁSICA En el BCP para alcanzar su visión de contar con personal altamente capacitado y motivado ha alineado sus remuneraciones con el resultado de las políticas y estrategias fijadas.1. .REMUNERACIÓ N TOTAL Remuneraci ón básica II. Si resulta ser feriado. El pago respectivo se realiza en el mes de febrero. en las que premian a los ganadores otorgándoles premios . La participación legal se distribuye en base a dos viables: 50% por los días laborados. II. previa autorización de la División de Gestión y Desarrollo Humano del Banco.3.  Premios por productividad Los premios están dirigidos a colaboradores que participan en campañas orientadas a mejorar los resultados del negocio. El pago se realiza en el mes de marzo. desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento por un excelente desempeño.2. bonificaciones. sino también otras recompensas menos visibles.Para acceder a esto. Este beneficio no se aplica para Subgerentes y Gerentes. Estos se pagan bajo la modalidad de una gratificación extraordinaria. promociones a puestos. . adjuntando la documentación solicitada. 2009). transferencias laterales a puestos más desafiantes. vacaciones. el colaborador debe haber ingresado al Banco hasta el 31 de enero del año de pago y haber registrado a sus hijos.3. y 50% por las remuneraciones percibidas por todos y cada uno de los colaboradores beneficiarios durante el año. como seguridad de empleo. Concluidas las diferentes campañas de productos se realizan ceremonias de clausura.  Participación de utilidades El BCP distribuye el 5% de su renta anual antes de impuestos entre todos sus colaboradores que laboraron durante el ejercicio correspondiente. No sólo incluye salarios. INCENTIVOS SALARIALES El sistema de recompensas debe contar con un programa de incentivos capaz de incrementar las relaciones de intercambio entre las personas y la organización (Chiavenato I. Promueve el cumplimiento de los objetivos corporativos de rentabilidad y eficiencia operativa. . Reconoce las acciones sobresalientes orientadas al servicio.monetarios y no monetarios. Reconocimiento una vez al año por la Alta Dirección a un grupo de colaboradores que sobresalen por su permanente actitud de servicio de calidad. Reconoce las proactivas enfocadas hacia estos objetivos. En basa a los resultados del indicador completo de calidad. que consiste en:      Cenas. responsabilidad y disposición a superar las expectativas del cliente interno y externo. dedicación. Artefactos eléctricos Cheques en efectivo  Programa de reconocimiento del BCP El programa del BCP tiene como objetivo motivar e incentivar a todo los colaboradores en la reiteración de conductas positivas y acentuar su identificación y contribución con el logro de los objetivos estratégicos. Pasajes para viajes nacionales e internacionales. Trofeos. Promueve comportamientos y actos que demuestren identificación con los valores corporativos y los principios de nuestra nueva identidad. El BCP y las jefaturas otorga reconocimiento. eficiencia y calidad de servicio. SUGERENC IAS DESEMPE ÑO DESTACAD O ACTITUD EJEMPLAR QUALITAS Concurso mensual que promueve iniciativa y reconoce la capacidad de aportar ideas innovadoras a la rentabilidad.  Salud El BCP desarrolla campañas de salud dirigidas a los colaboradores y a sus familiares (cónyuges.} II.3. . 2009). financieros.3. además de la remuneración básica. asesoría nutricional y tópicos. servicios. hijos y padres). PRESTACIONES SOCIALES Constituyen un paquete de beneficios y servicios que las empresas deben pagar mensual o anualmente.3. Cabe mencionar que el banco ha sido declarado como una institución “LIBRE DE DROGAS”. recreativos y eventos para el fomento de actividades sociales y culturales. . (Chiavenato I. Todas las oficinas del Banco (Lima – Provincias) están cubiertas de zonas protegidas de servicio de ambulancia. estén afiliados y no afiliados al Seguro Médico Familiar. Los beneficios que otorga el BCP a sus colaboradores se clasifican en cuatro rubros: salud. programa preventivo de salud y vacaciones útiles para niños. talleres de primeros auxilios.  Política de descuento Exoneraciones de gastos hasta en tres cuentas (mantenimiento. Credimás.Seguro de vida ley. exceso de operaciones.Seguro del hogar . préstamos para estudios de Maestría. descuentos preferenciales con Pacifico para la adquisición de seguros vehiculares.ONCOMEDIC .Seguro viajes . traslación de fondos a nivel nacional por Vía BCP). talleres de capacitación.  Tasa preferenciales en los productos que ofrece el BCP .  Gratificaciones legales Los colaboradores del BCP tienen derecho a dos gratificaciones al año: en Fiestas Patrias y en Navidad de acuerdo a la ley. otorgando de manera voluntaria una asignación mensual.Plan de cesados .  Otros beneficios El BCP también brinda tarifas especiales para telefonía RPM. Otros seguros El BCP ofrece tarifas preferenciales para la adquisición del SOAT.Seguro de continuidad .  Movilidad El BCP se preocupa por cubrir los gastos de transporte en que pudiese incurrir alguno de los colaboradores. convenios con instituciones educativas nacionales e internacionales. portes. También cuenta: . mantenimiento de auto. entre otros. . tiene derecho a recibir CTS. es decir del empleado (robo.  Recreación En el BCP existen momentos de esparcimiento y recreación para el personal y sus familiares.Se puede dar un préstamo administrativo como apoyo en situaciones críticas y emergencias que atenten contra la salud o la integridad. Programas:     Asociación de Empleados Club de Damas Dopolavoro Club de Créditos Agrupación Estampas Peruanas Eventos institucionales:       Día de la Mujer Día de la Madre Aniversario BCP Día internacional del Niño Navidad de la Familia BCP Aniversarios laborales  Compensación por tiempo de Servicio. ampliación de vivienda. La tasa de interés es de 0%. urgencia de vivienda) así como emergencia de salud de los padres/ hijos/ cónyuge. estudios. pago de deudas. contando con programas y eventos institucionales. Conceptos que incluyen emergencia del titular. Este préstamo no se incluye en emergencia de hermanos.CTS En el BCP el colaborador debe estar sujeto al régimen laboral común de la actividad primaria y cumple como mínimo una jornada de 24 horas semanales. salud. buscando propiciar un adecuado clima laboral. Los dos son procesos de aprendizaje. Posteriormente estas competencias se dividen en áreas y luego en competencias individuales de la organización. conocimientos. (CHIAVENATO. 2009) En el BCP los planes de capacitación para el desarrollo y la mejora del desempeño del personal. El desarrollo de las personas. actitudes. GESTION DEL TALENTO HUMANO. competencias y SMD). La capacitación se orienta al presente. (CHIAVENATO. Aprendizaje es un cambio en el comportamiento de la persona en razón de que incorpora nuevos hábitos. se diseñan teniendo en cuenta. A través de los planes de competencias necesarias para desarrollar los planes de cada unidad y de las que poseen los colaboradores. las necesidades de la organización en el Proceso de Planeamiento Estratégico (PPE). competencias y destrezas.3. Se basa en un mapa trazado previamente en las competencias esenciales para el éxito de la organización. PROCESO PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS La diferencia entre capacitación y desarrollo.4. de manera que el crecimiento profesional este alineado con el crecimiento de la organización. radica en que su perspectiva de tiempo es diferente. en general. 2009) ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Se orienta al desarrollo de ciertas competencias. se establecen cuáles son las necesidades a cubrir.II. se enfoca en los puestos que ocuparan en el futuro en la organización. con un enfoque en el largo plazo. El desarrollo implica el aprendizaje que va más allá del puesto actual y que se extiende a la carrera de la persona. se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo. y la de los colaboradores (evaluaciones de desempeño. . GESTION DEL TALENTO HUMANO. A partir de esta definición se establecen los programas de capacitación. La identificación de las necesidades de los clientes permite a las unidades desarrollar requerimientos que afectan a sus productos y procesos. En el BCP el proceso de planificación del desarrollo de las personas se actualiza todos los años. evaluándose la opinión de los colaboradores en la encuesta de clima y satisfacción. generándose de esta manera los planes de selección y capacitación como soporte a dicho requerimiento La realización de un inventario de necesidades de capacitación se puede hacer en razón de cuatro niveles de análisis: .4. PROCESO DE CAPACITACIÓN 1) Diagnóstico de las necesidades de capacitación Implica levantar un inventario de las necesidades de capacitación que presenta la organización. Para cada unidad se realizan mediciones de satisfacción del cliente que otorga información para revisar los procesos de trabajo.3. Deben diagnosticarse con base en ciertas auditorias e investigaciones internas. los que a su vez establecen nuevas exigencias para el personal que necesitan.II. conductas deseadas y metas en los puestos involucrados.1.  Análisis de la capacitación A partir de los objetivos y metas que se deberán utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de la capacitación. tiene como misión servir al cliente y parte de su visión es ser un Banco con personal altamente capacitado y motivado. Se utilizan mecanismos para enriquecer los Sistemas de Trabajo a partir de las necesidades detectadas en los distintos grupos de interés y en el accionar y propuestas de los colaboradores.  Análisis de los recursos humanos Determinación de cuáles son los comportamientos. Análisis organizacional Diagnóstico de la organización. así como de los objetivos estratégicos de la organización. 2) Diseño del programa de capacitación . determinación de la misión. En el BCP “El plan Anual de Capacitación es estructurado sobre la base de las necesidades derivadas del Planeamiento Estratégico” Puesto que el BCP. Dicho análisis contribuye a establecer las necesidades de capacitación tanto en el desarrollo de habilidades directivas como en el de competencias. las actitudes y las competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la organización. visión. En el BCP una de las herramientas utilizadas para el desarrollo de las personas es la revisión de sus capacidades para cumplir con las metas establecidas.  Análisis de la estructura de puestos Estudio de los requisitos que exigen los puestos. El BCP analiza y actualiza periódicamente el valor relativo de los puestos y su contenido real. (Competencias organizacionales y de liderazgo SMD). sus especificaciones y cambios. según su responsabilidad y competencia a desarrollar. El programa de capacitación del BCP contempla: a) Programas Formativos Dirigidos a todos los puestos de ingreso masivo y grupal del Banco.  Colaboradores de distintos puestos de trabajo. las cuales se basan en manejo de técnicas y recursos para el desarrollo personal. Estos cursos formativos permiten al nuevo personal reducir su ciclo de aprendizaje en el puesto e iniciar su carrera en el Banco con un nivel de productividad significativo. Contamos con 212 instructores internos que son los encargados de transmitir la “forma de hacer las cosas del BCP” y favorecer la gestión del conocimiento. Una vez hecho el diagnostico de las necesidades de capacitación es necesario atenderlas en un programa integral y cohesionado. pues homogenizan sus conocimientos b) Programas de Desarrollo . de gestión.  Jefes ¿Cómo y en que capacitar? Durante el Proceso de Planeación Estratégica (PPE). los consultores de capacitación y los asesores de RRHH reunidos con cada gerencia recogen las necesidades de capacitación identificando las competencias y conocimientos requeridos y elaborando el Plan Anual de Capacitación. En el BCP: ¿Quién debe ser capacitado?  Colaboradores de reciente ingreso.Es la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un objetivo específico. Implementando así un programa que mediante herramientas metodológicas. Estos programas mantienen alineada la capacidad y el desarrollo del personal con los objetivos. dirigido a jefaturas (colaboradores con personal a su cargo).Dirigidos a desarrollar las competencias técnicas y funcionales de los puestos de trabajo. d) Programa de Actualización Capacitación en productos. Estos programas son aplicados a la medida de cada unidad según sus características. asociando el nivel de responsabilidad y madurez en el puesto con las competencias que debe desarrollar. c) Programa de Desarrollo de Habilidades directivas (DHD) Son talleres de desarrollo de habilidades directivas. MODELO DEL PROCESO DE CAPACITACION ¿Para qué capacitar? . servicios aplicativos y procesos que se crean o modifican como parte de la dinámica de la organización y el entorno. e) Programa de Calidad de Servicio Dirigido a reforzar la importancia de la Calidad del Servicio en la atención de clientes externos e internos. TECNICAS DE CAPACITACION 1. 3) EJECUCION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION Existen técnicas para trasmitir la información necesaria y para desarrollar las habilidades requeridas en el programa de capacitación. La capacitación contribuye al cumplimiento de las metas del negocio. como el Programa de Financiamiento de Estudios de Postgrado.El objetivo principal de la capacitación del BCP es desarrollar o potencializar las capacidades. buscando obtener personal de calidad logrando con esto mejorar la satisfacción del cliente. 2. habilidades y conocimientos de los colaboradores procurando incrementar el rendimiento de los mismos. BCP cuenta con programas orientados a preparar el personal necesario para atender las capacidades presentes y futuras de la organización. Presencial Charlas Vídeos – Canal BCP (desde el año 2002) Desafío Formales es (desde el año 2000) No @prendamos (desde el año 1998) Presencial de Jefes de producto en reuniones de Actualizacion Participación es equipo Cursos dictados por empresas nacionales Cursos dictados por empresas fuera del país . 3. Seminarios. 4. Talleres. Lecturas Instrucción programada Capacitación en clase Capacitación por computadora En el BCP Formas de entrega de la Capacitación Tipos de Mecanismo s Internos Externos Exterior Formas de entrega Cursos.  El desempeño: Evalúa el efecto en el trabajo derivado de las nuevas habilidades y conocimientos y si sus actitudes y comportamientos cambiaron.  Rendimiento de la inversión (ROI): . es decir saber si la capacitación realmente satisfizo las necesidades de la organización. las personas y los clientes.  El resultado: Se trata de medir el efecto de la capacitación en los resultados del negocio de la organización.  Lo aprendido: Evalúa la capacitación por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si el participante cambio de comportamiento como resultado de su aplicación. Las principales medidas para evaluar la capacitación son:  Costo  Calidad  Servicio  Rapidez  Resultados La evaluación del programa ayuda a tener en mente preguntas fundamental: ¿Cuál es su objetivo? ¿En qué medida ha alcanzado su objetivo? Kirkpatrick propone cuatro niveles de resultados en la evaluación de la capacitación  La reacción del aprendiz: Mide la satisfacción de los participantes en la experiencia de la capacitación.4) EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzo sus objetivos y conocer su eficacia. Los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y que las personas adopten otra postura.4. II. En cuanto a la capacitación de la determinación de su efectividad se lleva a cabo por medio de encuestas y evaluaciones:  Evaluación tipo 1: Recoge los niveles de satisfacción de los asistentes en lo relacionado al objetivo. Todos los programas formativos cuentan con una nota mínima aprobatoria.Valor que la capacitación agrega a la organización en términos de rendimientos sobre la inversión realizada. el contenido. ¿Por qué? Simple porque estamos en una era de inestabilidad y de cambios que requieren de personas y de organizaciones dinámicas.3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y DE LAS ORGANIZACIONES Se necesita un esfuerzo comprehensivo de cambio y de mejora de la organización.  Evaluación tipo 2: Examina a los participantes para medir el logro del aprendizaje. . mutables e innovadoras.  Evaluación tipo 3: Mide la aplicación de competencias en el puesto de trabajo. Este año (2006) se ha establecido que los jefes de los ingresantes al Programa de Especialización en Banca los evalúen a los seis meses de gestión.2. EN EL BCP Se hace seguimiento a la efectividad de la formación y desarrollo a través del SMD que permite analizar los resultados operativos y revisar los procesos que se llevaron a cabo para que los colaboradores estuvieran en condiciones de alcanzar los resultados. el instructor y la administración del curso. Todos los cursos por @aprendamos (mecanismo de capacitación a distancia a través de intranet e internet) son evaluados mediante este mecanismo. flexibles. La presencia corporativa lo hemos mantenidos pero hemos expandido mucho la base de clientela lo mismo en depósitos. el BCP. país que no estaba conectado con el mundo y se dio una apertura total de la economía y de la competencia. EN EL BCP Bayly.LOS NUEVOS TIEMPOS Los tiempos han cambiado y en plena era del conocimiento y globalización del mundo de los negocios. Bayly siente que los profesionales de esta generación son privilegiados. el creciente cambio y la inestabilidad del entorno han puesto en jaque en el antiguo modelo rígido y definitivo de la organización. el banco tradicionalmente era un banco que en su cartera de colocaciones era principalmente corporativo y la gran empresa y en depósitos las personas naturales. El BCP tenía que salir a competir con jugadores internacionales en la banca la pregunta era ¿si estábamos preparados o no? Vino una transformación importante de los equipos gerenciales. crédito de consumo y la pequeña y micro empresa. con tremendas barreras y tarifas arancelarias. vivieron un periodo de prosperidad tan largo y se ha visto la trasformación completa del país. Eso ha ido cambiando con el tiempo y hoy en los préstamos somos un banco muy dedicado a las personas: hipotecas. gerente general de Credicop y del BCP. Es necesario cambiar a las organizaciones para que sean competitivas en la era actual. era un país no competitivo. setiembre 9) En una entrevista realizada a Walter Bayly. explica: Que durante 20 años de gestión cómo es que un banco fundado en 1889.W. La primera transformación es que el Perú había estado sumamente cerrado. tarjetas de crédito. UNA OLEADA DE LA REORGANIZACIONES .(2013. se puede adaptar a las condiciones del mercado del siglo XXI. cuadros y entraron un equipo de jóvenes. competidores. se comenzó hablar mucho de reingeniería.  Habilidades: desarrolladas por los colaboradores. Las personas dejaron de ser un recurso productivo. administración de conflictos. desarrollo de inteligencia.Las décadas de 1980 y 1990. La administración del conocimiento es el proceso mediante el cual las organizaciones generan valor a partir de su capital o sus activos intelectuales. EN EL BCP La gestión del conocimiento organizacional. el conocimiento es la información que trasforma algo o a alguien para que realice acciones. proveedores. productos y servicios.  Solución de problemas en equipo. El conocimiento es la base del capital intelectual de las organizaciones. se organiza bajo dos definiciones claves: las comunidades del conocimiento.  Información: conocimiento de los clientes. o mero agente pasivo de la administración. rightsizing. Las organizaciones dejaron de lado el organigrama tradicional y empezaron a innovar en términos de estructura organizacional. fusiones. oportunidades e investigación. La administración del conocimiento está ligada a la decisión de cuál es el conocimiento relevante para la organización y que sirve para sus propósitos y proporciona resultados. reestructuraciones. entorno. procesos. dowsizing. comunicación. El capital intelectual representa el inventario de los conocimientos generados por la organización y se expresa como:  Tecnología: patentes. por ejemplo los equipos de mejora continua en el Servicio de Mejora de Procesos que se encarga de hacer seguimiento e implementar mejoras en los procesos del . tercerización (outsourcing). ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO CORPORATIVO Según Drucker. noticias organizacionales. normas. Equipos multifuncionales de proyectos Reuniones de trabajo. Comité de Gestión. Reportes económicos – Mercado de Capitales. El correo electrónico y las carpetas compartidas son los medios más utilizados por los colaboradores para organizar. Informes para seguimiento y control de avances. Desempeño Corporativo. También se cuenta con buzones para remitir comentarios y sugerencias. servicios. para fomentar el cambio y adecuarnos a las necesidades del negocio. constituyendo el punto de inicio a los cambios o innovaciones requeridas. almacenar y compartir el conocimiento dentro de la organización. reuniones con jefaturas. . Sistema Normativo. El seguimiento de la gestión permite medir el desempeño y dar soporte a la toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización. Los colaboradores pueden recibir información sobre productos. Mecanismos de Información. comités de División/ Áreas. Algunos ejemplos de Mecanismos para la transferencia de conocimientos Comunidades del conocimiento. Consejo Ejecutivo de Gerencia. El análisis de la información es la base para reforzar las capacidades requeridas en la organización.BCP y los Mecanismos de Información que transfieren y hace accesible la información recolectada o generada por las distintas unidades. En 2004 se definió el contar con un Esquema de Gestión de la Innovación orientando a unidades y áreas que por su propia naturaleza desarrollan e implementan proyectos innovadores. EN EL BCP Los programas anuales de capacitación contemplan la participación de colaboradores en simpiosis y eventos con diversas entidades en torno a problemas asociados al negocio financiero.Manual de Procedimientos/ Funciones. La innovación requiere de la creatividad. La Innovación constituye un valor del Banco. prácticas de calidad. sistemas o estructuras de soporte y temas organizacionales. La innovación es el proceso para crear nuevas ideas y ponerlas en práctica. formulación de planes de comunicación. Buzón de Sugerencias. Si el mundo ha cambiado las empresas también deben cambiar en la misma dirección y cada vez con mayor rapidez. uno creativo e innovador. estrategia de comunicación corporativa. la cual se presenta de dos formas: innovación de procesos y productos. CREATIVIDAD E INNOVACION Ahora las organizaciones orgánicas imponen una nueva pauta de comportamiento de las personas. Guías de Marketing para el personal / Enciclopedia BCP. El BCP promueve la iniciativa y la creación de ideas . un enfoque diferente o una nueva solución para un problema. La creatividad es la base de todo ello: la cual es la aplicación del ingenio y de la imaginación para presentar una nueva idea. tanto a nivel nacional como internacional. sistemas de resguardo informático. Varios de los procesos de innovación han sido construidos a través de estos eventos. por medio de un programa de reconocimientos. conocimientos y capacidades. Sirve para transformar a los especialistas en generalistas. . Comprendió la necesidad de cambiar. DESARROLLO DE PERSONAS Métodos para el desarrollo de personas - Rotación de puestos. El cambio implica dos aspectos: identificación y la interiorización. de modo que se convierta en la nueva norma. etapa en la cual se experimentan. - Cambio. cuando las nuevas ideas y prácticas se incorporan definitivamente en el comportamiento. abandonadas y desaprendidas. La persona trabaja como asistente de staff. Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes áreas de la organización. - Puestos de asesoría. las viejas ideas y prácticas son derretidas. de tiempo completo.innovadoras orientadas a rentabilidad. - Aprendizaje práctico es una técnica de capacitación que permite a la persona dedicarse. Ocurren cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes. Significa la incorporación de una nueva pauta de comportamiento. CAMBIO ORGANIZACIONAL Proceso del cambio: - La descongelación. eficiencia y calidad de servicio. bajo la supervisión de un gerente. Esta requiere de apoyo y el esfuerzo positivo. Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la organización con la intención de expandir sus habilidades. al trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos proyectos. valores y comportamientos. - Recongelación. ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prácticas. - Juego de empresas también llamados management games o business games. clases y seminarios. las organizaciones utilizan la tecnología de la información para ofrecer enseñanza a distancia. - Participación en cursos y seminarios externos es una forma tradicional de desarrollo por cursos formales. juego de empresas. actitudes y comportamientos que no existe dentro de la organización y que deben obtener fuera de ella. - Capacitación fuera de la empresa. Se realiza con cursos o seminarios internos. este tipo de capacitación es proporcionada por organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo y que ofrecen esquemas integrados. con la ayuda de consultores proveedores. simulación de funciones (role playing).- Asignación de comisiones significa brindar a la persona la oportunidad de participar en comisiones de trabajo. - Ejercicios de simulación los ejercicios de simulación incluyen estudios de casos. donde participa en la toma de decisiones. con un facilitador que puede estar en otro lugar (videoconferencia). Actualmente. Son técnicas de desarrollo en las que equipos de trabajadores o de administradores compiten entre sí y toman decisiones computarizadas en situaciones empresariales. aprende a observar a otros. Por lo general. - Estudio de casos es un método de desarrollo que presenta a la persona una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. - Centros internos de desarrollo o ni house development. se trata de métodos que se aplican en centros que están al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas . reales o simuladas. búsqueda de nuevos conocimientos. Tenemos convenios con diferentes centros de estudios para que nuestros empleados puedan cursar estudios superiores con condiciones preferenciales y financiamiento por parte del Banco. En el BCP Adicionalmente. donde tanto nuestros colaboradores como sus familiares cuentan con tarifas preferenciales. el administrador puede representar varias funciones integradas. más de 30 colaboradores se encuentran estudiando en el extranjero. orientador e impulsador. para convertirse en un coach. se forman equipos multifuncionales que reciben una capacitación . contamos con el Programa de Financiamiento para estudios de Maestría. la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). como el líder renovador. preparador.a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales. Así. desde el 2003. Centrum Católica desarrolla el Programa de Maestría en Management Empresarial. - Coaching. tenemos convenios con la Universidad Ricardo Palma. dirigido a costear los estudios de postgrado de nuestros colaboradores. Además. actualmente. la Universidad Privada del Norte de Trujillo. Por otro lado. en el proceso de auto evaluación del Modelo de Gestión BCP. la Universidad de Piura y la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo de Chiclayo. tanto en instituciones nacionales como fuera del país. y centros de idiomas como el Instituto Peruano Británico. También contamos con convenios con institutos superiores como IPAE y CIBERTEC. Hasta el momento son más de 350 los beneficiados. con la finalidad de fomentar el desarrollo personal. Además. exclusivo para colaboradores del BCP. como ya mencionamos existen en el BCP diferentes tipos de equipos que se desarrollan a partir de las necesidades que surgen. de Sugerencias. dentro de la evaluación de las competencias organizacionales. entre otros DESARROLLO DE CARRERA Tiene vinculación estrecha con el desarrollo de sus carreras. por ejemplo. Por otra parte. En relación a las habilidades profesionales o “blandas” el mecanismo está basado en el entrenamiento de las jefaturas para luego descender en “cascada” a las líneas operativas. Para el desarrollo de destrezas de equipo. intranet y manuales. para que sean evaluadores internos del BCP. en el Banco existen diversos Comités multifuncionales que desarrollan temas de interés para la institución. De esta manera a través del PPE la organización va preparando a sus colaboradores para que se encuentren en condiciones de afrontar los desafíos estratégicos. Asimismo. Herramientas: . Se cuenta además con suscripciones a revistas especializadas así como entrenamiento continuo. de Productividad. como por ejemplo el Comité de Gestión. los equipos encargados de implementar las mejoras identificadas en evaluaciones del Modelo de Gestión BCP y el sistema de detección de oportunidades de mejora. La carrera presupone un desarrollo profesional gradual y la ocupación de puestos cada vez más altos y complejos. de Cultura BCP. el trabajo en equipo es una de ellas y se evalúa como tal. de Riesgos de operación. La capacitación se brinda a través de cursos presenciales. Se han conformado equipos multifuncionales orientados a identificar y sistematizar las mejores prácticas. .interna y adicionalmente participan en la Formación para Evaluadores del Premio Nacional a la Calidad. Una carrera es la sucesión o secuencia de puestos que una persona ocupa a lo largo de su vida profesional. Estas prácticas se fomentan a través de políticas específicas como las de Reconocimiento. simulacros para la selección de talentos humanos. que se enfoca en preparar a las personas para ocupar puestos más complejos a medida que estos se desocupan. - Pruebas psicológicas. utilizan las mismas técnicas. las mismas que se utilizan para la selección del personal. ejercicios dirigidos. EN EL BCP Buscamos que los trabajadores hagan una línea de carrera. para ello se brindan oportunidades que permitan el progreso de estos y así brindar un mejor servicio a los clientes. liderado por el Gerente General. fuente de información valiosa para el desarrollo de carreras. Dentro de la política de fomentar el desarrollo profesional de los colaboradores se da prioridad a la selección interna para cubrir puestos profesionales. La encuesta de satisfacción contempla la percepción sobre este tema. En 2003 se diseñaron e implementaron las líneas de carrera de las unidades de negocios. - Evaluación del desempeño. manteniéndonos siempre como líderes bancario. proceso que se actualiza en forma periódica. - Proyecciones de las promociones.- Centros de evaluación. Los Planes de Sucesión para posiciones gerenciales se basan en el Programa Recursos Ejecutivos que se inicia con las propuestas de candidatos por parte de las jefaturas al Comité de Gestión. - Planificación de la sucesión. de jefaturas y de gerencia. Historias célebres  JUAN IDACOCHEA . juicios que hacen los administradores sobre el avance potencial de sus subordinados. entrevistas. fue así que al observar su labor y empeño que realizaba en el banco. actualmente. su éxito nos alegra por el beneficio de siempre servir al cliente y mantenernos como líderes. ESQUEMA DE ASCENSO EN EL BCP ORIENTACIÓN AL PERSONAL .Es un trabajador que se inició en una oficina de Lima. sin embargo. inicio su línea de carrera como practicante. trabaja directamente en el despacho de Recursos Humanos. se le brindo la posibilidad de ascenso. laboró por más de dos años como cajero. el joven se encontraba estudiando Administración de Empresas. y estamos seguros que así como Juan logro hacer su línea de carrera. la sucursal de Surco. y entro a nuestra familia del BCP buscando oportunidades. Ahora es el gerente de la tienda de Surco. entró al BCP cuando se encontraba en octavo ciclo.  CAMILA BUSTAMANTE Es una practicante de psicología. Ahora es la encargada de la selección del personal. es la psicóloga organizacional del BCP. realizando así sus prácticas pre profesionales. Los más comunes son: los sistemas de información sobre oportunidades de vacante. el centro de recursos para la carrera.- Asesoría individual de carreras. los mapas de carrera. PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS La retención del capital humano es una función importante no sólo para el departamento de recursos humanos sino para toda la gestión directiva de una compañía. los intereses y los objetivos del colaborador. llevándose conocimiento y experiencia valiosa para la organización. Sin embargo.5. II. como un mecanismo planificado para enriquecer al capital humano al largo plazo y un verdadero programa de mejora continua de la calidad del personal de la larga duración. o banco de talentos.3. aplicando sistemas de medición de la satisfacción y bienestar de los colaboradores para saber si se están logrando los . se brindan condiciones de trabajo. ayuda a cada colaborador a examinar sus aspiraciones para su carrera. beneficios y posibilidades de carrera competitivas dentro del mercado. La asesoría incluye las responsabilidades del puesto actual. PROGRAMAS DE TRAINEES Las organizaciones exitosas invierten mucho en programa de trainees (personal en capacitación). El BCP fomenta el retener a sus colaboradores. - Los servicios de información para los colaboradores. para lo cual. los inventarios de habilidades. muchos directivos ven cómo su personal clave renuncia y se va. sirven para ofrecerles información respecto de las oportunidades internas. Es una especie de inversión en el éxito futuro de la empresa. 3. MOTIVACIÓN EXTRINSECA El BCP controla a muchos de sus colaboradores en sus etapas iniciales de incorporación. II. ya que esto .5. Organizaciones como el BCP requieren que puedan desarrollarse estrategias de comunicación interna para todo el personal. acciones erróneas y recursos económicos son mal implementados en la finalidad de motivar. departamentos de recursos humanos y gerencias necesitan urgentemente enfocarse en la motivación intrínseca más que en la motivación extrínseca. II.5. Supervisa actividades de colaboradores que brindan atención al cliente. la comunicación interna o corporativa define situaciones en donde dos o más personas intercambian.resultados esperados y herramientas para retroalimentarlos acerca de su desempeño de esta manera posibilitar su mejora. Así como apoyo en desarrollo de proyectos en sus colaboradores.1. comulgan o comparten principios. MOTIVACION INTRINSICA En el BCP se da relativa autonomía a trabajadores con más antigüedad en la empresa y con cargos gerenciales.  PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS COMUNICACIONES Según Pizzolante (2009). jefes. energizar y obtener mejores resultados.2. ideas o sentimientos de la empresa con visión global. ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN Estamos convencidos que los administradores.3. lamentablemente a pesar que la ciencia del comportamiento humano nos ha mostrado una y otra vez los resultados. Gracias a esa identificación.  SUGERENCIAS En el BCP el ingreso de posible mejoras a través del sistema de sugerencias. además.  OPINIONES En el BCP la encuesta de clima y satisfacción laboral permite conocer la opinión de los colaboradores respecto al trabajo en equipo desarrollado en su unidad. empatía y sobre todo conocer los aspectos emocionales y mentales que experimenta sus compañeros de trabajo en sus áreas de trabajo. con el propósito de mantener unas relaciones sólidas y armoniosas entre la administración y los trabajadores.  COOPERACIÓN Según Mondy y Noe (2009). . es fundamental tener personal identificado con la filosofía organizacional y con las estrategias que la empresa desea implementar en su ámbito de incumbencia.permite mejor confianza. los esfuerzos por implementar cambios en los sistemas y procesos de trabajo se verán disminuidos. es necesario adherirse a unos principios básicos de cooperación mutua.  FILOSOFIA Según Hernandez (2009). las actitudes y comportamientos asumidos por los empleados facilitaran el logro de objetivos. En el banco líder en el Perú todos sus colaboradores saben que su visión es ser reconocidos como un centro de desarrollo y aplicación de las mejores prácticas en la gestión del capital humano en línea con el objetivo estratégico mencionado.  AYUDA Según Davis & Newstrom (2003). Dicho análisis contribuye a establecer las necesidades de capacitación tanto en el desarrollo de habilidades directivas con el de competencias. interés o tema común por colaboradores de distintas áreas de acuerdo al valor que pueden aportar el proyecto.  CONTROL El BCP tiene una retroalimentación existente entre las jefaturas y sus colaboradores en la evaluación de su desempeño aplicando sistemas de medición de la satisfacción y bienestar de los colaboradores para saber si se están logrando los resultados esperados. una de las herramientas utilizadas para el desarrollo de las personas es la revisión de sus capacidades para cumplir con las metas establecidas.  DECISIÓN La delegación de facultades. asignando niveles de autonomía. manejo de RRHH y atención descentralizada de reclamos monetarios que son abonadas en el mismo punto de contacto.  PROTECCION  SEGURIDAD FISICA En canales de atención del BCP. se trasmite de acuerdo a los niveles jerárquicos de la organización. adicionalmente reciben capacitación acerca de las medidas de seguridad tanto físicas como de información establecida en las oficinas. .El BCP tiene programas llamados las comunidades del conocimiento que son equipos multifuncionales agrupados con un objetivo. competencia que se incluye en el Perfil del Líder BCP. herramientas y unidades especializadas orientadas a facilitar la gestión de los recursos humanos por parte de las jefaturas. lo que se plasma en la descripción de puesto. Además cuenta con políticas. políticas. Programa de desarrollo de habilidades directivas (DHD): dirigido a jefaturas. últimos cambios e información de importancia para los colaboradores. en los que figuran mejores prácticas.  EXPECTATIVAS . servicios. es decir. aplicativos y procesos que se crean o modifican o como parte de la dinámica de la organización y en el entorno. procedimientos.  NECESIDADES La identificación de las necesidades de los clientes permite a las unidades desarrollar requerimientos que afectan a sus productos y procesos. Programas de actualización: capacitación en productos. Planificación de las jefaturas y gerencias de sus necesidades. generándose de esta manera los planes de selección y capacitación como soporte a dicho requerimiento. los que a su vez establecen nuevas exigencias para el personal que necesitan. responsabilidades y funciones.En el BCP los correos en contacto y trato directo con las jefaturas y asesores de RRHH herramientas como el SMD sirven para retroalimentarlos acerca de su desempeño y posibilitar su mejora.  REPOSITORIOS DE CONOCIMIENTO En determinadas unidades de la organización como en la división de sistemas. Como el SMD (Sistema de Mejora de Desempeño) es un programa de retroalimentarlos acerca de su desempeño y posibilitar su mejora. son estas las que diseñan y establecen tanto el proceso de trabajo como los puestos. la comunicación subordinado jefe puede parecer fluida. brindando servicios y asesoría integral con el fin de satisfacer las expectativas de realización profesional y personal de los colaboradores. En apariencia. se despedirá automáticamente a los responsables del hecho . Advertencia escrita. si se realiza. según Costa (2002: 56). puesto que el subordinado se siente víctima del jefe"  DISIPLINA PROGRESIVA Advertencia verbal. La división de RRHH del BCP tiene como misión ser un socio estratégico de la organización.La imagen de las empresas se ha constituido en un elemento fundamental. cuya repetición genera desmotivación y acritud. involucra la percepción psicológica que una sociedad tiene y representa mentalmente de una organización. "Se trata de un tipo de conflicto en el que predomina la actitud de víctima. - No se permite que los trabajadores obtengan material confidencial y los lleve fuera de las oficinas. Suspensión y Despido. pues la misma. pero la tensión frecuente origina pequeños conflictos. configurando todo un conjunto variado de actuaciones y mensajes que pueden ser la base para su éxito y continuidad. - El trabajador agreda física o verbalmente a otro miembro del BCP o sobre todo al cliente.  DISCIPLINA Y CONFLICTOS Los conflictos subordinados con jefe afectan a los primeros cuando tienen relaciones tensas con el segundo. En el BCP el despido es en base a una causa justa y contemplada de acuerdo a ley: - Los colaboradores cuando estos incumplan con las obligaciones del trabajo.  MANEJO DE CONFLICTOS Un conflicto según Robbins y Judge (2009) es un proceso que comienza cuando una de las partes dentro de esta relación.- Cuando los colaboradores han sustraído dinero del banco para fines personales.  PROGRAMA DE HIGIENE LABORAL ENTORNO FISICO DEL TRABAJO En el BCP.5. con anexo IP y correos electrónicos que posibilitan la comunicación efectiva entre las diversas unidades y personas a nivel nacional.  VENTILACIÓN La ventilación de las oficinas del BCP está completamente ambientadas para el desempeño adecuado de sus colaboradores.3. Manteniendo una temperatura fresca constante a pesar de la aglomeración de clientes en las horas más concurrentes. Puede aparecer el conflicto entre los jefes de departamento pero la presencia de un objetivo común a la organización puede dar una visión unitaria. las unidades cuentan con instalaciones que facilitan las reuniones.3. percibe que alguien afecto o va a afectar algo que le interesa. II.  ILUMINACIÓN Sus oficinas del BCP cuentan con iluminación artificial suficiente para realizar los trabajos cotidianos de oficina.  RUIDOS .  TEMPERATURA La temperatura de sus oficinas del BCP está en control a través de su sistema de acondicionamiento y la estructura de sus oficinas. dada la interrelación de los humanos en la sociedad. El supuesto fundamental de la teoría. donde se promueva el trabajo en equipo y el reconocimiento. se coloca videos y música de fondo con la intención de captar la atención de los clientes disminuyendo los ruidos en sus oficinas. .  COMODIDAD Actualmente las oficinas del BCP han sido rediseñadas para mejor comodidad de sus trabajadores. Todos los esfuerzos apuntan a consolidar la Cultura BCP.  ENTORNO PSICOLOGICO DEL TRABAJO Lazarus y Folkman (2001) plantearon que el estrés representa un problema en gran medida individual. éstas se traducen como estresores para el individuo de acuerdo a su particular evaluación cognitiva. con un estilo abierto y participativo. y un problema colectivo. es que a pesar de que las personas comparten exigencias similares. con una comunicación multidireccional y activa participación de cada colaborador.En las oficinas del BCP.  ACTIVIDAD AGRADABLE El BCP celebra para sus colaboradores eventos de carácter institucional o de conmemoración mundial. tanto en el ámbito psicológico como fisiológico. La forma de “hacer las cosas en el BCP” se trasmite a través de los Cursos Formativos y charlas de inducción.  RELACIONES HUMANAS Con el objetivo de cumplir con la visión (personal altamente capacitado y motivado) y la misión (servir al cliente) el proceso de comunicación en el BCP cuenta con herramientas que permiten tanto a colaboradores como a clientes comunicarse fácilmente. centrado en el desarrollo de las personas. donde las relaciones se desarrollen en un ambiente de cordialidad y calidez.  PRINCIPIOS ERGONOMICOS La ergonomía estudia la relación entre el entorno de trabajo (lugar de trabajo), y quienes realizan el trabajo (los trabajado Riesgos ergonómicos). Su objetivo es adaptar el trabajo a las capacidades y posibilidades del trabajador y evitar así la existencia de los riesgos ergonómicos específicos, en particular los sobreesfuerzos. Los sobreesfuerzos pueden producir trastornos o lesiones músculo-esqueléticos, originadas fundamentalmente por la adopción de posturas forzadas, la realización de movimientos repetitivos, por la manipulación manual de cargas y por la aplicación de fuerzas. El BCP no cuenta con principios ergonómicos en todas sus oficinas debido a que sus equipos, mesas e instalaciones en su mayoría son estandarizados y no especializados a las necesidades de sus trabajadores individualmente.  SALUD OCUPACIONAL “La salud ocupacional debe tener como objetivo la promoción y mantenimiento del más alto grado de bienestar físico, mental y el bienestar social de los trabajadores en todas las ocupaciones, la prevención entre los trabajadores de las desviaciones de salud causados por sus condiciones de trabajo, la protección de los trabajadores en su empleo contra los riesgos resultantes de factores adversos a la salud; la colocación y el mantenimiento del trabajador en un entorno de trabajo adaptado a sus capacidades fisiológicas y psicológicas y, para resumir: la adaptación del trabajo al hombre y cada hombre a su puesto de trabajo.” (OIT y OMS, 1950). En el BCP con respecto a establecer políticas que ayuden a mejorar la salud, podemos mencionar que todos los colaboradores del BCP disponen de un Seguro Médico ya sea en EsSalud o en la EPS. Cabe señalar que los afiliados EPS cuentan con el servicio de FONOMEDIC (consulta médica a domicilio) en la Gran Lima y en algunas provincias. El Programa Preventivo está dirigido a los afiliados EPS y sus familiares directos (cónyuge e hijos menores de 18 años). Todos los trabajadores tienen la opción de participar en las Campañas de Prevención de Salud. II.3.5.4. PROGRAMAS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO Por el tipo de actividad que se desarrolla la seguridad tiene una especial importancia. El BCP cuenta con una Central de Alarmas y comunicaciones propia, la cual los 365 días del año, las 24 hrs. del día, supervisa electrónicamente a nivel nacional la seguridad de las oficina, cajeros automáticos, almacenes y el Club Las Garzas. Dispone, según normas y procedimientos, la participación de unidades de apoyo ante alguna señal de alarma, dando igualmente las recomendaciones a los funcionarios de las oficinas sobre la forma de actuar ante la situación presentada.  PREVENCION  ACCIDENTES En el BCP el servicio de seguridad realiza periódicamente visitas en las oficinas impartiendo charlas, actualizando las brigadas de defensa civil y efectuando simulacros de evacuación.  INCENDIOS En el BCP Se ha desarrollado planes de evacuación en caso de incendios y terremotos para todas las oficinas y se controla sistemáticamente.  ROBOS En el BCP Cuenta con una señal de alarmas y comunicaciones propia la cual supervisa electrónicamente a nivel nacional la seguridad de las oficinas, cajeros automáticos y almacenes. II.3.5.5. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO La Calidad de Vida en el Trabajo representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella, en el trabajo la calidad de vida va a determinarse por la satisfacción que el empleado siente con relación a las circunstancias que rodean sus actividades laborales (Chiavenato, 2004).  SATISFACCION CON EL TRABAJO EJECUTADO El BCP a través de la encuesta de clima y satisfacción laboral, se ha sometido a validaciones estadísticas corroborando su validez y confiabilidad. En los años 2003 y 2005 el banco participo del estudio de clima laboral “Las mejores empresas para trabajar en el Perú”, calificando entre los 25 primeros.  POSIBILIDADES DE FUTURO Programas de desarrollo: dirigidos a desarrollar las competencias técnicas y funcionales de los puestos de trabajo, asociando el nivel de responsabilidad y madurez en el puesto con las competencias que debe desarrollar. El BCP fomenta el retener a sus colaboradores para lo cual se brindan condiciones de trabajo, beneficios y posibilidades de carrera competitivas dentro del mercado. Se da prioridad a la selección interna para cubrir puestos profesionales, de jefaturas y de gerencia. Los planes de sucesión para posiciones gerenciales se basan en el programa recursos ejecutivos que se inicia con los propuestos de eficientes en costos. para su implementación. los cuales se ven fortalecidos cuando se considera al trabajador como el elemento fundamental de la misma. Chiavenato (2000). Chuy concuerda con Palomino en 2001. liderado por el gerente general. En el BCP se reconoce que. equitativos. Debe considerarse el hecho de que el reconocimiento de logros del empleado forma parte del aspecto motivacional que idealmente todo jefe debe generar y mantener en sus colaboradores. seguros y aceptables para los trabajadores“.candidatos por parte de las jefaturas al comité de gestión. quien indica como el hacer sentir al empleado parte del éxito de la empresa hará que el entorno laboral sea de un mejor nivel. se alcanzará el equilibrio y éxito de la organización en cuanto a políticas de remuneración y planes de incentivos. señala que éstos “deben ser adecuados. El BCP Qualitas es el Reconocimiento otorgado una vez al año por la Alta Gerencia a un grupo de colaboradores que sobresalen por su permanente actitud de servicio. dedicación.  PRESTACIONES .  RECONOCIMIENTO De acuerdo a Chuy (2003) el ambiente de trabajo afecta el desempeño del empleado influenciado por el reconocimiento de logros individuales por parte de los superiores.  SALARIO Los programas de incentivos es crear un sistema de recompensas equitativas para la organización y los trabajadores. responsabilidad y disposición a superar las expectativas del cliente interno y externo. Es una característica básica. 2003). donde se comparte contactos sociales fuera de lo monótono y aumentando las experiencias compartidas con los colegas de trabajo. La convivencia social y las experiencias compartidas con los colegas de trabajo se sitúan entre las fuentes más poderosas y significativas de satisfacción en el trabajo (Kinicki. Este programa comprende a todos aquellos empleados que no cuenten con mecanismos de compensación variable o incentivos particulares. Se destaca por su alcance y cobertura el Sistema de Incentivos de Desempeño que otorga a cada participante un reconocimiento monetario anual.  RELACIONES HUMANAS La necesidad de establecer relaciones con otras personas es uno de los más fuertes y constantes impulsos humanos.  ENTORNO . el BCP cuenta con un conjunto de PROGRAMAS DE COMPENSACION VARIABLE E INCENTIVO. elevación de la rotación de personal. si no tienen oportunidades de establecer contactos sociales en el servicio. Así para un buen respaldo en este aspecto el banco ha desarrollado su programa llamado Plaza BCP. en función al cumplimiento de una serie de objetivos de negocios alienados a la política y la estrategia. lo que se puede reflejar en baja producción. monótono y mecánico. fatiga más rápida y reducción de los niveles de desempeño. pues el hombre es un ser eminentemente social. Los empleados. de equipo e individuales (indicadores de gestión). incentivos económicos adicionales a la remuneración básica. que otorga a lo largo del año. baja de la moral. tienden a hallar el trabajo desagradable. de acuerdo al cumplimiento de los indicadores de Desempeño Corporativos.Para promover el trabajo de alto desempeño. que es un centro de relajamiento y entretenimiento para su personal. formulación de planes de capacitación. Asimismo el BCP ha definido una estrategia mediante la cual cada jefatura es responsable de mantener el buen entorno de sus recursos humanos. Dentro de esta gestión se incluyen temas como vacaciones. entre otros. tanto a nivel nacional como internacional. . En 2004 se definió el contar con un Esquema de Gestión de la Innovación orientado a unidades y áreas que por su propia naturaleza desarrollan e implementan proyectos innovadores. Varios de los procesos de innovación han sido construidos sobre ideas recogidas de estos eventos: estrategas de comunicación corporativa. normas procedimientos y herramientas tecnológicas que facilitan la toma de decisiones."Las personas tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como resultado del ambiente en el que viven.  LIBERTAD PARA ACTUAR Y RESPONSABILIDA PARA TOMAR DESICIONES La innovación constituye un valor del Banco. administración salarial. 2003) Los resultados generales de estos mecanismos se evalúan en la Encuesta de Clima Laboral bajo los conceptos. promoviendo la cultura de estilo abierto y participativo. gestión del tiempo. Contamos con una serie de políticas. sistemas de resguardo informático. entre otros. prácticas de calidad. sistemas o estructuras de soporte y temas organizacionales. impulsos que afectan la manera en que consideran su trabajo y enfrentan la vida" (Davis & Newstrom.  PARTICIPACIONES Los programas anuales de capacitación contemplan la participación de colaboradores en simposios y eventos con diversas entidades en torno a problemas asociados al negocio financiero. fijación y seguimiento de metas. Además se fomenta la participación activa de los colaboradores en el proceso de toma de decisiones. comentarios y evaluación general sobre los productos. II. La auditoría puede cubrir un departamento. 2014). del mismo modo. Eventos como los Desayunos Empresariales.6. Davis.3. los procesos y los niveles de atención. así como la participación en foros y cursos online que incrementan y actualizan los conocimientos necesarios para su desempeño. PROCESO PARA AUDITAR A LAS PERSONAS La auditoría de la gestión de capital humano evalúa las actividades de administración del capital intelectual de la organización con el objetivo de mejorarlo. y en qué medida (Werther.El acceso a internet permite la búsqueda de información global y genérica relacionada con el negocio. una división o incluir a toda la organización. las charlas de capacitación a clientes y los focus groups permiten obtener opiniones. & Guzman.3. Participación en reuniones con los asesores de RRHH en cada área II. posibilita la conformación de equipos para la implementación de mejoras de toda la organización. BANCO DE DATOS DE RH .6. La auditoría hace que tanto los integrantes del departamento de capital humano como los gerentes y directivos en general se mantengan conscientes de sus contribuciones a la organización. o no. El modelo de la GESTIÓN BCP.1. La participación de los colaboradores en el desarrollo de las políticas y estrategias. Proporciona tanto a los gerentes operativos como a los especialistas del departamento realimentación sobre la función del talento humano. y suministra información sobre en que la manera en que los gerentes cumplen. Ejemplo de una base de datos de la admiración de recursos humanos: Base de datos Entrada de datos Registro de Salida de información Registro de puestos Registro de R.El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información. La información tiene significado e intencionalidad (Chiavenato I. informas. medico Los insumos básicos de la base de datos son: Identificación personal Datos de admisión Nombre Domicilio Fecha y lugar de nacimiento Nacionalidad Filiación Estado civil Nombre de esposa e hijos Fecha y lugar de nacimiento de esposa e hijos Fecha de admisión Puesto inicial Salario inicial Núm. . de registro Número de cuenta bancaria Equipo de trabajo . almacenamiento y relación) para adquirir significado y. de R. de prestaciones R. Los datos requieren procesamiento (clasificación. 2009). en consecuencia. De dependientes Empresas donde trabajo Núm. .Datos del personal Empresas en las que ha laborado Fecha de admisión y de preparación Domicilios Puestos ocupados Salarios percibidos Escuelas en las que estudio Cursos tomados y terminados Fecha de inicio y de conclusión Datos de progreso Puestos ocupados Avance de la carrera Evaluación del desempeño Cursos internos tomados Cursos externos tomados Resultados en las pruebas de selección Conocimientos Habilidades y capacidades Base de datos BCP El BCP cuanta con base de datos por áreas y a nivel de toda la organización llamada Exadata. almacenar. Un sistema de información de recursos humanos sirve para reunir. registrar.Los bancos de datos constituyen el sostén básico de los sistema de información . ayudar a los gerentes de línea y a los colaboradores a tomar mejores decisiones.6. analizar recuperar datos de los recursos humanos de la organización. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Dentro de cada organización existen varios sistemas de información . Entradas Inclusiones en el registro Inclusiones del registro Base de datos Registro de personal Registro de cargos salidas Nómina de pagos Informes contables .En tiempos modernos.3.II. o sea la presencia de una red de microcomputadoras. Banco de datos de un sistema de información para la administración de recursos humanos.  Brindar el apoyo en línea para la toma de decisiones. además de programas específicos para procesar datos e información.2. Tiene dos objetivos básicos:  Reducir los costos y el tiempo de procesamiento de la información. el concepto de sistema tiene estrecha relación con la tecnología de la información e implica necesariamente hardware y software. Modificacion es del registro Frecuencia y tarjetón de entrada y Vales y adelantos Otras entradas Informes de ley Registro de secciones Informes de ausentismo Registro de remuneraciones Registro de prestaciones Registro de entrenamiento Informes de vacaciones Otra información Sistema de información para los trabajadores y para la gerencia . donde se da la definición. .Sistema de información administrativa de BCP El banco BCP cuenta con un sistema SMD (sistema de mejora continua) Es un sistema centralizado de obtención y procesamiento de datos. medición y análisis de indicadores que garantiza la alienación de los objetivos individuales y de un equipo con los fines de la organización. a través de la retroalimentación de sus jefaturas. y revisar la evolución de sus indicadores. CONCLUSIONES  En la actualidad a la división de gestión y desarrollo humano del BCP se ha considerado como un socio estratégico por los cambios constantes en el entorno. III. . se les da una calificación  Determinación de estándares de cantidad.6. estadísticas Técnicas contables y estadísticas para calcular los costos y beneficios de la función RH.3.      MÉTODOS PARA EFECTUAR AUDITORIAS Entrevistas Cuestionarios Observaciones Análisis de informes. calidad.  Evaluación por lista de verificación.II. Benchmarking.3. tiempo y costo El BCP utiliza encuentras para medir nivel de satisfacción de los clientes Las percepciones de la sociedad respecto a lo realizado por el BCP para satisfacer sus necesidades y expectativas son medidas a través de diversos estudios de mercado como los realizados por la empresa Apoyo. Opinión y Mercado. Estudio de imagen corporativa en la opinión pública. BIBLIOGRAFÍA Castillo. IV. Nuevas tendencias en la retencion y mejora del talento profesional y directivo. C. debido a la aplicación e innovación de estrategias para atraer y retener a colaboradores competitivos.  Todas las actividades que realiza el BCP está enfocadas a brindar un servicio de calidad al cliente y generando así un ambiente de confianza. Debido al desarrollo del entorno. (2009).  Es una entidad financiera que ha logrado prestigio. . el BCP ha ido adaptándose a las exigencias del mercado laboral rediseñando perfiles de puestos para lograr colaboradores altamente capacitados y motivados. D. Pizzolante. (2009). J. (2006). Administración de personal.C. En Involucrar y comprometer al empleado: clave del exito de una organizacion. Chiavenato. Recursos Humanos.. CHIAVENATO. CHIAVENATO. M. .. K. GESTION DEL TALENTO HUMANO. I. El poder de la comunicacion estrategica. & Guzman. (2003). México: McGraw. : ECOE EDICIONES Ltda. W. Administración de Recursos Humanos.CASTILLO. K. México: Mc. Bogota. Davis. Hernandez.). Mexico: Mc Graw Hill. Mexico: Mc Graw Hill. (2009). (2004). Comportamiento humano en el trabajo.). Chiaventao. J. Gestión del Talento Humano. (2008). Administración de recursos humanos (9 ed. Mexico: Mc Graw Hill. Bogota: Pontificia Universidad Javeriana. I. (2014). Grawhill. (2009). I. (2009). I.. Werther. México: McGrwa_Hill. I. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Davis. I. (2011). Chiavenato. & Newstrom. N. Gestión del talento humano (3 ed. McGraw_Hill.