DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA AGROCOMODITIES EP EN SANTIAGO DE CALI
MARIA FERNANDA ROMERO USURIAGA
UNIVERSIDAD AUTONÓMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÒN PROGRAMA DE INGENIERÌA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2013
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DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA AGROCOMODITIES EP EN SANTIAGO DE CALI
MARIA FERNANDA ROMERO USURIAGA
Proyecto de grado para optar el título de Ingeniera Industrial
Directora JENNY ALEXANDRA MOSQUERA Ingeniera Industrial
UNIVERSIDAD AUTONÓMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÒN PROGRAMA DE INGENIERÌA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2013
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Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial.
Le agradezco a Dios por brindarme sabiduría para enfrentar los contra tiempos de la vida y por iluminarme en el logro de esta meta, permitiéndome culminar una de las etapas más importantes del camino de mi vida. A mi familia por su apoyo, comprensión y motivación para cumplir con mis sueños y la fortaleza que me brindaron para no dejarme desvanecer durante el recorrido de este arduo camino. A mi asesor de proyecto de grado, por su orientación y acompañamiento permanente. A la universidad autónoma de occidente y todo su grupo de colaboradores, quien a lo largo de mi carrera, me instruyeron, formaron y prepararon para ser una profesional excelente y sobre todo integra. Le agradezco a la empresa AGROCOMODITIES EP, quien permitió el desarrollo de mi proyecto, brindándome la información necesaria y suficiente; para lograr culminarlo exitosamente.
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CONTENIDO
Pág. RESUMEN
11
INTRODUCCIÓN
12
1. 1.1. 1.2.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA PORTAFOLIO DE PRODUCTO PROCESO PRODUCTIVO
14 15 15
2. 2.2. 2.3.
ANTECEDENTES ÁMBITO INTERNACIONAL ÁMBITO NACIONAL
16 16 18
3. 3.1. 3.2. 3.3.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÒN PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA FORMULACION DEL PROBLEMA SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
20 20 21 21
4. 4.1. 4.2. 4.3.
JUSTIFICACIÓN PARA LA EMPRESA PARA LOS CLIENTES PARA LA SOCIEDAD
MARCO DE REFERENCIA MARCO TEORICO PLANEACION ESTRATEGICA La Misión La Visión ANALISIS EXTERNO Análisis de entornos Análisis Estructural de las cinco Fuerzas de Porter ANALISIS INTERNO Funciones Administrativas Marketing Finanzas y Contabilidad Producción y Operaciones
MATRIZ DE ANALISIS INTERNO Y EXTERNO La Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) La Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) Análisis DOFA Matriz de posición estratégico y evaluación de acciones (SPACE) ESTRATEGIAS LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER LA ESTRUCTURA FUNCIONAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCEDSCORECARD)
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ANALISIS DEL ENTORNO Entorno Económico Producto Interno Bruto Índice de precios al consumidor Tasa de Interés Entorno Demográfico Entorno Social Desempleo Estratificación de la población caleña Seguridad Educación Condiciones de vida Entorno Cultural Entorno Ambiental Entorno Político, Legal y Gubernamental Reglamentos para las empresas Alimentos Entorno Tecnológico ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER La Industria (Competencia directa) Nuevos competidores Sustitutos Negociación de los proveedores Negociación con los clientes Factores estratégicos de las cinco fuerzas de Porter ANÁLISIS INTERNO POR ÁREAS FUNCIONALES
Funciones Administrativas Producción y Operaciones Finanzas y Contabilidad Marketing RESUMEN DE VARIABLES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE) MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
78 79 80 81 81 85 88
9.2.2.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje ESTRATEGIAS Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de Acciones Matriz DOFA
10.
PLAN DE ACCIÓN
102
11. 11.1. 11.2. 11.3. 11.4. 11.4.1.
DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO MISIÓN VISIÓN VALORES LA ESTRUCTURA FUNCIONAL Descripción Organizacional
110 110 110 111 111 112
12.
CONCLUSION
115
13.
RECOMENDACIONES
117
BIBLIOGRAFIA
92 92 92 93 93 94 94 94 98
118
ANEXOS
7
LISTA DE FIGURAS
Pág. Figura 1. Logo de la empresa
14
Figura 2. Aceite de Soya
15
Figura 3. Aceite de Palma
15
Figura 4. Diagrama de Procesos General de elaboración de Aceite comestible
15
Figura 5. Modelo de las Cinco fuerzas de Potter
33
Figura 6. Proceso metodológico para la elaboración de plan estratégico de Agrocomodities EP 49 Figura 7. Grafico PIB % de crecimiento real periodo (2001-2012)
54
Figura 8. Grafico PIB % de crecimiento real en los trimestres del 2012
55
Figura 9. Grafico IPC % de variación acumulada (2008-2012)
56
Figura 10. Grafico Índice de crecimiento mensual de la FAO para los precios de los alimentos 57 Figura 11. Grafico de Proyección de la población de Santiago de Cal
58
Figura 12. Grafico Tasa de desempleo total nacional 2010-2013
60
Figura 13. Grafico Estratificación de la población caleña
61
Figura 14. Grafico Distribución del tipo de empresa en Cali
67
Figura 15. Factores de las Cinco Fuerza de Porter
77
Figura 16. Grafico de Posición Estratégica de Agrocomodities
97
Figura 17. Mapa Estratégico de Agrocomodities EP
103
Figura 18. Organigrama de Agrocomodities EP
112
8
LISTA DE TABLAS
Pág. Tabla 1. Proyección de la población por grupo de sexo y edad en Cali
59
Tabla 2. Población desocupada, ocupada y subempleada
61
Tabla 3. Apoyo a Microempresa y Mi pymes
68
9
LISTA DE CUADROS
Pág. Cuadro 1. Guía Metodológica
52
Cuadro 2. Variables Externas
83
Cuadro 3. Variables Internas
84
Cuadro 4. Matriz EFE
87
Cuadro 5. Matriz EFI
90
Cuadro 6. Matriz SPACE
96
Cuadro 7. Matriz DOFA
99
Cuadro 8. Plan de Acción
104
10
RESUMEN La planeación estratégica en la actualidad es un factor muy importante para las industrias que se enfrenta a un mercado tan competido, es una herramienta que le permite en especial a las medianas y pequeñas empresas desarrollar estrategias para poder sobrevivir y dominar el mercado, aprovechando sus fortalezas y oportunidades de tal forma que les permita conseguir el éxito, ya que en la actualidad es indispensable contar con una dirección estratégica que les ayude a obtener beneficios a largo y corto plazo. Teniendo en cuenta la importancia que tiene este tema hoy en día en la industria, es por esto que Agrocomodities EP, ve la necesidad establecer la parte estructural de la compañía e implementar estrategias de competitividad para adaptarse y subsistir en el mercado. Agrocomodities se concientizó de la necesidad de implementar en sus procesos una planeación estratégica, permitiendo que con mis conocimientos les diera el apoyo para el estudio y elaboración de cada una de las etapas que se efectúa, al tomar conciencia de esta necesidad los directivos participan en la formulación y elaboración de la visión, misión y objetivos teniendo en cuenta el direccionamiento que quiere la empresa para un futuro. En el desarrollo de este proyecto se realizó un análisis externo e interno para identificar las variables más representativas que afectan a la empresa, al igual las que le ofrece una ventaja para subsistir en el mercado. Teniendo en cuanta toda esta información se elaboraron las matriz de evaluación EFE, EFI, DOFA y SPACE para identificar la posición competitiva en que se ubica la empresa para poder desarrollar las estrategias más adecuadas que se adapten a su perfil, logrando finalmente desarrollar el plan de acción y los indicadores de gestión que le permitan a la empresa ejercer seguimiento al cumplimiento de las estrategias y objetivos planteados para la organización. Palabras clave: planeación, estrategia, industria, mercado, entorno, amenazas, debilidades, oportunidades, fortalezas, medición, control, objetivos, actividades.
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INTRODUCCIÓN En la actualidad las compañías se enfrentan a un mercado cada vez más competido, en donde no tener un plan a futuro de lo que se quiere lograr podría ser un obstáculo para alcanzar el éxito, es por esto que un plan estratégico dentro de la empresa Agrocomodities EP, cobra un valor como estrategia de competitividad. Además de los cambios continuos en el mercado las empresas se ven en la necesidad de desarrollar estrategias que les permitan adaptarse y competir en dichos cambios. Las compañías que pretende dominar el mercado deben diferenciarse de las demás, aprovechando sus fortalezas y oportunidades para lograr desarrollar un plan estratégico que les permita conseguir el éxito, ya que en la actualidad es indispensable contar con una dirección estratégica que les ayude a obtener beneficios a largo y corto plazo en el mercado cada vez más globalizado. El problema central que aborda este proyecto es que actualmente la empresa no cuenta con ningún tipo de planeación estratégica, ni con una organización establecida. Este estudio permite visualizar la situación actual de la compañía Agrocomodities EP para analizar datos presentes y futuros que sirven como base para desarrollar una planeación estratégica. Tratando de identificar y analizar internamente a la empresa para determinar factores claves que generan impacto directo en la formulación del plan estratégico, y así evaluar los cambios a plantear. Para solucionar la problemática planteada se llevó a cabo una metodología que utiliza una investigación de tipo descriptivo inductivo, ya que explicó detalladamente cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la empresa, a través de diferentes técnicas de levantamiento de información y herramientas de análisis, para así cubrir todos los requerimientos necesarios en el estudio con el objetivo de evaluar, analizar y desarrollar un plan estratégico. Es por esto que el siguiente trabajo de grado, diseñó un plan estratégico, que permitió generar mejoras en la empresa Agrocomodities EP logrando identificar los objetivos estratégicos, metas y estrategias, a través de un análisis interno y externo proyectado a un mediano plazo, teniendo en cuenta la amplitud y magnitud de la empresa y las actividades que se deben ejecutar en cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores de la empresa.
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Con el desarrollo de este trabajo le permitió a Agrocomodities obtener las herramientas necesarias para mejorar y flexibilizar los procesos internos de la empresa para cumplir las estrategias que contribuirán con las decisiones del plan estratégico, logrando la construcción de la visión, misión, organigrama y valores planteados por la organización. También se diseñó un plan de acción que le permitirá a la empresa ejercer seguimiento sobre la implementación del plan estratégico, permitiéndole a Agrocomodities desarrollar al máximo todo su potencial para obtener beneficios y sobrevivir por largo tiempo en un mercado cada vez más grande y competido. .
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1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA La empresa Agrocomodities EP ” Empresa Precoperativa”, es una organización sin ánimo de lucro que lleva funcionando 4 años en el mercado, su representante legal es el señor Jorge Andrés García Arango, matriculada el 9 de septiembre del 2008, dedicada a envasar y comercializar aceites vegetales de palma, soya y canola, ubicada en la dirección Cra 7 No. 34·341 Bod. 23/24 en el Parque industrial las Delicias de la ciudad de Cali, actualmente está en trámite para convertirse en cooperativa, cuenta con un grupo de 28 asociados, que tienen todas las prestaciones sociales requeridas por ley. No tiene un organigrama definido pero se tiene los siguientes cargos, 1 Director administrativo, 1 auxiliar, 1 contador, 1 secretaria, 5 vendedores, 2 mercaderistas, 1 analista de producción y 16 operarios que conforman el grupo de trabajo. Su principal proveedor es la empresa Refinadora Nacional de Aceites Y Grasas S.A. (REFINAL) ubicada en la Cra. 100 #11-06 of 715 de la ciudad de Cali y Concentrados S.A ubicados en el km 1 carrera central Buga - Tulua que son los encargados de suministrarles el aceite de soya y el de Palma, el de canola es importado del Ecuador. Actualmente Agrocomodities EP, cuenta con una marca propia Apetitoso que quieren posicionar en el mercado y se encuentra en presentaciones de 250cc, 500cc, 750cc, 1000cc, 3000cc, 5000cc y 20 Lts las cuales distribuyen a través de algunos distribuidores como Fuller y Primero Distribuciones en almacenes de cadena como La 14, Surtí Familiar, Casa de los Tenderos, Arcos S.A en la ciudad de Cali y Makro al nivel nacional, al igual para Jamundi, Palmira, Tulua, Pereira, Cerrito y Buga, para otras ciudades del país lo hace por medio de las siguientes empresas, Comercializadora Lupita para Neiva, Vaca Rodríguez para Cúcuta, Distrimaci para Bucaramanga y Líber para Puerto Asís. También dentro de su portafolio ofrece el servicio de maquila para otras empresa al nivel nacional como Lupe, Súper Tienda cañaveral, Súper Aceite, Distribuidor 80 y Distribuidores el Solar.
Figura 1. Logo de la empresa.
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1.1.
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Agrocomodities es una empresa dedicada a envasar y comercializar aceites vegetas para el consumo humano entre los cuales ofrecen:
Figura 2. Aceite de Soya
1.2.
Figura 3. Aceite de Palma
PROCESO PRODUCTIVO
El proceso productivo de la empresa es muy manual se compone de 9 etapas que inician desde la generación de la orden hasta el despacho de producto terminado como lo muestra la figura 1.
Figura 4. Diagrama de Procesos General de envase de Aceite comestible
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2. ANTECEDENTES Desde años atrás, una minoría de organizaciones manufactureras y de servicios exitosas en la actualidad, percibieron la necesidad de implementar en sus organizaciones un plan estratégico que les permita orientarse en busca de oportunidades y un éxito continuo en el mercado. La toma de decisiones dentro de las organizaciones es un elemento fundamental que permite adquirir y analizar información de los procesos para pronosticar los resultados obtenidos, logrando darle un mejor manejo a los datos, proporcionándole a las directivas las herramientas necesarias para interpretar la información. Existen muchas investigaciones sobre el plan estratégico, que permite orientar a las empresas para su implementación, dentro de las cuales se lograron identificar las más relevantes para abordar la investigación de este proyecto.
2.1.
ÁMBITO INTERNACIONAL
Escrito por CAMARENA MAYOR, Steven. Se publicó El Plan estratégico para Lecherísima S.A.C./CheeseMix. En el año 1998 el autor realiza esta investigación con el fin de determinar los factores que influyen en la alta comercialización de quesos norteamericanos en el mercado peruano, desarrollando estrategias que le permita a la empresa posicionarse en el mercado de quesos a través de una organización bien definida y constituida con excelentes estándares de calidad para competir tanto nivel nacional como internacional, mediante el desarrollo de un plan estratégico que permite visualizar cada una de las áreas de la empresa, mediante la aplicación de la matriz DOFA y la Cadena de valor para identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas con el propósito de formular las estrategias para cumplir con los objetivos organizacionales. MINISTERIO DE AGRICULTURA OGPA-DGPA DEL PERU, Publicó El Plan Estratégico de la Cadena de Productos Lácteos. En el año 2000 presentando como propuesta el desarrollo competitivo que sirve como elemento de discusión y concertación entre los actores integrantes de la cadena productiva de lácteos del Perú. Con este propósito, se ha elaborado un diagnóstico, en el cual se analiza el contexto internacional y el desempeño nacional histórico de las principales variables vinculadas al proceso de generación de valor al interior de la cadena. 16
Identificando las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la cadena productiva, a través de un análisis interno y externo por medio de una matriz DOFA. Logrando plantear una visión, misión y las estrategias necesarias para elevar la competitividad de los actores integrantes de la cadena productiva de producto lácteos del Perú. Escrito por MARADIEGUE TUESTA, Roció, FARRO PEÑA, Elmer miguel, ESCALA ABRIL, Juan Arturo y YI JUÁREZ, Domingo. Se publicó el Planeamiento estratégico para la producción y comercialización de tilapias. En el año 2005 donde los autores proponen un estudio de investigación que busca identificar estrategias y desarrollar planes de acción. Aplicando un modelo claro, ordenado y sistemático de la planeación estratégica que permite analizar la información del entorno, tanto interna como externo utilizando herramientas como: Las Cinco Fuerzas de Porter, la Matriz de Perfil Competitivo, la matriz DOFA y otras matrices inherentes a la identificación de estrategias con el propósito de lograr unas estrategias coherentes y aplicables en el entorno nacional del Perú. Escrito por OLMEDO ROBALINO, Lucia Valeria. Se publicó El Modelo de Expansión de la empresa “PROALPIL” dedicada a la elaboración de productos lácteos. En el año 2012. La investigación tenía como fin proponer estrategias y acciones para la empresa PROALPI ubicada en la Parroquia Marcos Espinel, Cantón Píllaro, Provincia del Tungurahua Ecuador, ya que sus productos ganan mercado, se desarrolla un plan estratégico que incluye un Plan Operativo Anual, definiendo los espacios de maniobra con los que cuenta la organización para actuar; evitando riesgos, superando limitaciones y enfrentando desafíos a través de un análisis interno y externo por medio de la matriz DOFA para formular las estrategias que le permitan mantener y mejorar sustancialmente sus ventajas competitivas. C.A. (CORCA), Publicó El Plan estratégico para elevar la productividad de la Compañía Operativa de Alimentos. En el año 2000. Presentaron esta propuesta bajo la modalidad de proyecto factible, apoyada en una investigación de campo que incluye el estudio científico directo y metodología que fue clave para realizar un monitoreo de la situación de la empresa en cuanto a la falta de un plan estratégico para elevar la productividad, y visualizar cada una de las áreas de la organización aplicando herramientas como encuesta y la matriz DOFA identificando debilidades fortalezas, amenazas, oportunidades y las fuerzas comerciales que afectan la empresa permitiéndole formular las estrategias necesarias para ser más competitiva y garantizar el buen funcionamiento de la empresa logrando ubicarse con un alto valor en el mercado venezolano.
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2.2.
ÁMBITO NACIONAL
Escrito por LÓPEZ TORRES, Laura Dayana y PEÑA GUEVARA, Luis Guillermo. Se publicó El Plan estratégico para la creación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de edulcorante a base de Stevia. En el año 2004 en este estudio los autores buscan ampliar los conocimientos de forma integral acerca de esta planta desde su cultivo en Moniquirá cerca a Bogotá hasta el procesamiento y comercialización, analizando los diferentes procesos teniendo que intervenir en la creación de la empresa ubicada Chía Vía Cota y el desarrollo de las estrategias adecuadas. Logrando identificar las debilidades para convertirlas en fortalezas, y las amenazas a las que se enfrenta en el mercado a través de la Matriz DOFA obteniendo el plan adecuado para el surgimiento de la empresa y las acciones para lograr sostenerla. Escrito por ROMERO ALVES, Mairyn. Y BARRIOS HENAO, Marcela. Se publicó El Plan Estratégico de Comunicación (PECO) empresa ALICOLSA S.A “Alimentos Liofilizados de Colombia”. En el año 2009 el cual tenía como fin reconocer la importancia tanto a nivel interno como externo de proyectar una buena imagen de la empresa y sus servicios, a través de herramientas organizacionales como: el marketing, el TOP OF MIND y las relaciones publicas. Analizando la comunicación mediante un diagnostico de la empresa basados en encuestas abiertas de tipo cualitativo y la Matriz de análisis DOFA para identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que tiene el proceso de Liofilización y la compañía tanto a nivel interno como externo, con el propósito de de formular las estrategias necesarias para lograr los objetivos planteados. Escrito por BENITEZ E, Carlos Humberto. Se publicó La Planeación Estratégica de pollos maravillas. En el año 2005. El autor desarrollo un estudio de la empresa, ubicada en el barrio Limonar de la ciudad de Cali, utilizando una metodología descriptiva para identificar las oportunidades y debilidades del negoción frente a su objetivo principal, la satisfacción del cliente y la competencia. Por medio de un plan estratégico que le permite analizar el entorno interno y externo utilizando herramientas como: La matriz DOFA y el Diamante de los cinco perfiles para identificar las estrategias que debe plantear la empresa, obteniendo como resultado un diagnostico y un plan de acción, logrando una estructura organizacional para ser más competitiva en el mercado. Escrito por MOSQUERA, Paola Ximena. Se publicó El Plan estratégico para la empresa Frutícola las Delicias 2010 - 2012. En el año 2010 el autor realizo un estudio enfatizado en una aplicación teórico – práctica de la planeación estratégica de la empresa Frutícola las Delicias, este negocio se encuentra ubicado al norte 18
del Valle del Cauca en el municipio de Bolívar que requiere generar sostenibilidad, en vista del sector tan competido al que se enfrenta, se realizo un diagnostico externo e interno de la empresa identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se desarrollo el análisis de la matriz DOFA y PEEA concluyendo que la empresa debía enfocarse en nuevas estrategias para impulsar el crecimiento en el sector, después se paso a desarrollar los lineamentos estratégicos formulando la misión, visión, políticas, estrategias y estructura organizacional obteniendo por último el plan de acción que le permite a la empresa ejercer seguimiento al plan estratégico.
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3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÒN
3.1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En las organizaciones modernas se presenta como característica la implementación de un plan estratégico que les permiten tener una visión a futuro de lo que se quiere lograr para alcanzar el éxito. Por lo tanto es importante reconocer la aplicación de estas, para identificar las oportunidades de mejora que se pueden presentar dentro de las compañías. La empresa Agrocomodities EP, es una organización sin ánimo de lucro que lleva funcionando 4 años en el mercado de la ciudad de Cali, dedicada a envasar y comercializar aceites vegetales de palma, soya y canola, actualmente esta en trámite para convertirse en cooperativa. Agrocomodities EP, ha crecido gradualmente en los últimos años, desde este tiempo han realizado sus funciones de producción, administrativas y de ventas de manera empírica basadas en las experiencias y en la intuición de sus asociados, en la actualidad no cuenta con ningún tipo de planeación estratégica, ni con una organización establecida, ya que no tiene las herramientas necesarias que le permitan visualizar un futuro promisorio y la seguridad en la asignación de sus recursos para poder enfrentar la competencia agresiva que existe en el mercado. Sin embargo, si no es consciente de la importancia de contar con una adecuada planificación estratégica será superada por sus competidores, y se le dificultará la participación en el mercado ya que podrá caer en un estancamiento y desaparecer con el tiempo. Con el desarrollo de este proyecto se busca que la empresa tenga las herramientas y los conceptos necesarios, para tener una idea actual del mercado, por medio de un plan estratégico para ser más competitiva. Se formulan las preguntas de investigación a partir del problema descrito:
20
3.2.
FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Se puede diseñar un plan estratégico para la empresa Agrocomodities EP, de tal manera que le permita ser más rentable y competitiva en el mercado?
3.3.
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
·
¿Cómo el diagnostico estratégico externo e interno de la empresa aporta al proceso de planeación y evaluación de competitividad en el sector?
·
¿Qué procesos se deben implementar para identificar, realizar y aplicar estrategias efectivas para el direccionamiento estratégico de la empresa?
·
¿Qué mecanismos se deben utilizar para implementar indicadores de gestión y control, que permitan evaluar y tomar decisiones para la empresa?
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4. JUSTIFICACIÓN Se realizo el siguiente proyecto de investigación en la empresa Agrocomodities EP para identificar su situación actual por medio de una planeación estratégica que permite mejorar el rendimiento de la empresa, conociendo sus debilidades para convertirlas en fortalezas mediante las mejoras, logrando factores claves que se implementaron en el desarrollo del plan estratégico, según la pertinencia del contexto empresarial. Para la empresa es importante mejorar su posición en el mercado para obtener un mayor nivel de rentabilidad y satisfacción en los clientes, mejorando su presencia en el sector. Al igual el desempeño de la compañía brindando un soporte que fomente la lealtad y compromiso de sus empleados, beneficios que se lograron con la implementación de un plan estratégico en la empresa Agrocomodities EP en Santiago de Cali.
4.1.
PARA LA EMPRESA
Para Agrocomodities EP es indispensable contar con una dirección estratégica, que le permite desarrollar al máximo todo su potencial a través del plan estratégico que le suministró las herramientas necesarias para reconocer e identificar, las ventajas y desventajas que se presentaron dentro de la compañía, permitiéndole desarrollar al máximo todo su potencial para sobrevivir por largo tiempo en el mercado, aprovechando sus fortalezas y oportunidades logrando obtener beneficios a largo y corto plazo frente a la competencia. El desarrollo de plan estratégico le permitió a Agrocomodities tener una visión a futuro de lo que quieren lograr para alcanzar el cumplimiento de sus objetivos y estrategias obteniendo un óptimo desarrollo en el mercado, generando una cultura orientada a forjar liderazgo y compromiso para el logro de los objetivos de la organización.
4.2.
PARA LOS CLIENTES
El desarrollo de plan estratégico en Agrocomodities permitió establecer un mayor impacto en la relación cliente - empresa, ya que al contar con una dirección estratégica logró obtener beneficios en un mercado cada vez más competido, logrando posicionarse como una excelente compañía dedicada a envasar y 22
comercializar aceites vegetales, generando más confiabilidad en sus productos y cumplimiento de las necesidades especificas de los clientes.
4.3.
PARA LA SOCIEDAD
Al desarrollar el plan estratégico de Agrocomodities le permitió consolidarse en el mercado generando empleos directos para la comunidad de Santiago de Cali, ayudando al desarrollo de sus empleados a nivel personal y laboral en relación con la empresa. El desarrollo y formulación del presente trabajo, permitió poner en práctica los conocimientos adquiridos durante la carrera, que fueron vitales para tomar acciones pertinentes en el momento del desarrollo del plan estratégico para la empresa Agrocomodities EP ofreciéndole las herramientas necesarias para reconocer e identificar las ventajas y desventajas que se presentaron dentro de la compañía.
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5. OBJETIVOS
5.1.
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan estratégico para la empresa Agrocomodities EP, con el ánimo de ejercer seguimiento y control al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
5.2.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
·
Realizar un diagnóstico estratégico para evidenciar los factores que influyen en la empresa.
·
Formular los objetivos y las estrategias para lograr posicionamiento en el mercado.
·
Elaborar un plan de acción acorde con las estrategias planteadas para la empresa.
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6. MARCO DE REFERENCIA
6.1.
MARCO TEÓRICO
La tendencia moderna de la globalización y las relaciones de las empresas en un entorno rápidamente cambiante hacen que se encuentren ventajas competitivas de grandes oportunidades, con el objetivo de hacerlas más productivas y rentables con el fin de mantenerse en el mercado con constante desarrollo de innovación y servicios. Al diseñar el plan estratégico de la empresa Agrocomodities EP requiere utilizar las herramientas de la planeación estratégica que permitan contar con una guía metodológica para identificar las variables más importantes para la elaboración de la propuesta. Sobre el tema existen muchos autores de los cuales se citarán los más relevantes para abordar este proyecto.
6.2.
PLANEACION ESTRATEGICA
Para MORRISEY. George,1El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. Según BANGUERO HAROLD,2 El plan estratégico es el resultado de un ejercicio colectivo en donde, a partir de la definición de una misión institucional y una imagen futura deseada y factible (visión institucional) se define los objetivos y las estrategias para lograr esa imagen preestablecida.
1
MORRISEY, George. Planeando con Morrisey Pensamiento Estratégico.1ª ed. Naucalpan de Juárez, Edo. de México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A, 1996. P 2. 2 BANGUERO, Harold. Prospectiva y Planeamiento Estratégico: Un enfoque aplicado. 1º ed. Santiago de Cali: Unidad de artes grafica, faculta de Humanidades Universidad de Valle, 2001. p.28.
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Para STEINER, George,3 La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
De acuerdo con KOTLER. P,4La planificación estratégica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planificación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias.
“La planeación estratégica es el proceso mediante el cual se toman decisiones en una organización para obtener, procesar y analizar la información pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa”5. “La planeación sigue siendo en esencia, un ejercicio de sentido común, a través del cual se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho”.6 Según Russell Ackoff. 7“La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción”.
3
STEINER, George A. Planeación Estratégica lo que todo director debe saber. Traducido por Guillermo Enrique Ureña Gutiérrez. 1ª ed. México: Compañía editorial Continental S.A, 1983 .p.20. 4
KOTLER, P. Dirección de Mercadotecnia. Mexico.1999 .8ª ed. p.38. Flores konja, Adrian Alejandro. Metodología de gestión para las micro, pequeñas y medianas empresas en Lima Metropolitana [online]: UNMSM, 1994- [citado 2012-09.16]. Sistema de biblioteca y biblioteca central UNMSM, Santiago de Cali. 6 Planeación estratégica y control total de la calidad, Tomasini Alfredo, p.45. 7 RUSSELL L. Ackoff. Un concepto de planeación de empresa. Editorial Limusa.1 Ed. 1988. 5
26
Se analizan las definiciones de los autores citados y se plantea que el plan estratégico es un conjunto de actividades dirigidas a formular un proceso de diseño que permita abordar todo los factores del sector tanto interno como externo para la determinación de los objetivos a corto y largo plazo, identificando las estrategias, definidas junto con la visión y la misión de la empresa, teniendo en cuenta que para obtener el éxito debe proyectarse hacia el futuro. Es por esto que la planeación estratégica es fundamental en cualquier empresa que quiera posicionarse en el mercado y ser exitosa, logrando tener la capacidad de producir trabajo de calidad con los recursos necesarios cumpliendo con las expectativas de ellos y los clientes. El objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma ordenada un amplio número de actividades que, a su vez, implica el uso de recursos y materiales. Se debe tener en cuenta que un aspecto importante de la planeación estratégica en una empresa es actualizar el plan en el momento que se halla vencido el planteamiento para cumplir sus objetivo, ya que es como si no estuviera encaminada hacia el futuro, lo que puede generar grandes desventajas ante el mercado. Identificando los temas planteados se definen los elementos que conforman el plan empezando por la razón de ser de la organización. 6.2.1. La Misión. Según MORRISEY. George,8La misión es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el porqué está usted en él, a quien sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. Dice BANGUERO, Harold,9 que determinar la misión, razón de ser o finalidad de una institución es quizá la labor más difícil en todo el proceso de la planeación.
8
MORRISEY, George. Planeando con Morrisey Pensamiento estratégico. México. 1996. 1ª. p .7. BANGUERO, Harold. Prospectiva y Planeamiento Estratégico: Un enfoque aplicado. 1º ed. Santiago de Cali: Unidad de artes grafica, faculta de Humanidades Universidad de Valle, 2001. p.54. 9
27
“La misión son declaraciones perdurables del propósito que distingue una compañía de otras similares. Una declaración de la misión identifica el alcance que tienen las operaciones de una empresa en términos de productos y de mercado”10. Para una empresa la elaboración de una declaración de misión impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales, y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro, expresa en forma amplia la dirección de la empresa. Según las definiciones planteadas la misión es la razón de ser de la empresa, define una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones. 6.2.2. La Visión. La visión es dónde quiere llegar la empresa en un futuro alcanzable visto en forma ambiciosa, convincente y realista, produciendo un impulso esencial al proceso estratégico. Según MORRISEY. George,11 la visión es una representación de lo que usted cree que el futuro debe ser para su empresa a los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. (Op. Cit). Para REDDING, J. y CATALANELLO, R.,12 Una visión da forma a la esencia en qué se debe convertir la empresa para sobrevivir en el futuro. Se puede decir que la Visión de una empresa es un conjunto de ideales a alcanzar en un periodo de tiempo y espacio que resume los valores y aspiraciones de una organización, definido por la gerencia, es la posición futura y deseada teniendo en cuenta que la visión debe ser clara y comprensible en términos muy genéricos.
10
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 11. 11 MORRISEY.Op. cit., p.54. 12 Redding, J. y Catalanello, R. Strategic Readiness: The making of the Learning Organization. San Francisco: Jossey -Bass, 1994 .p. 179.
28
6.3.
ANALISIS EXTERNO
El análisis externo consta de dos temas el análisis de entornos y el análisis de las cinco fuerzas de Porter. 6.3.1. Análisis de entornos. El análisis externo le sirve a las empresas para analizar y entender el entorno que rodea la compañía para poder tomar decisiones, que les permitan desarrollar las estrategias necesarias para enfrentar los cambios económicos y tecnológicos que transcurren a medida que el mercado va creciendo, el cual exige que se vuelvan más competitivas. Las empresas deben tener el conocimiento oportuno sobre los factores externos que influyen sobre ellas para lograr identificar las oportunidades que podrían generarles beneficios, “si la compañía la sabe explotar, le servirá para lograr competitividad estratégica”13 y las amenazas “que pueden entorpecer los esfuerzos de la compañía para lograr su competitividad estratégica”14. Las empresas deben tener conciencia de las dimensiones del entorno externo, para desarrollar estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades que tienen, logrando reducir las amenazas a la que se enfrentan identificando: las fuerzas económicas, las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales, las fuerzas políticas, legales y gubernamentales, las fuerzas tecnológicas y las fuerzas competitivas que influyen significativamente en el mercado y afectan a las compañías. El desarrollo del análisis externo requiere el compromiso de los directivos de las compañías donde cada uno aporte sus ideas y experiencia que tiene sobre el mercado logrando obtener un mejor entendimiento del sector en que se encuentra la empresa y de los competidores a quien se enfrenta. Es importante recolectar suficiente información sobre las fuerzas externas que influyen para poder identificar y clasificar las amenazas y oportunidades que tiene las empresas permitiéndoles lograr una ventaja competitiva en el mercado, desarrollando la visión, la misión, los objetivos y las estrategias necesarias para poder competir en el mercado.
13
HITT, Michael A; IRELAND, R. Duane y HOSKISSON, Robert E. Administración Estratégica. 5ª ed. México D.F.: International Thomson Editores, S.A, 2004. p.43. 14 Ibid., p. 43.
29
Los factores económicos son la solidez del país y pueden afectar a las industrias generándoles grandes daños a su estabilidad, es importante detectar las tendencias y cambios que transcurren a través del tiempo en el mercado teniendo en cuenta el flujo de la economía del lugar donde compiten las organizaciones. Según FRED R. David15 Los factores económicos ejercen un efecto directo en el posible atractivo de cada estrategia. Las empresas deben buscar y evaluar la economía del país y extranjera identificando las variables económicas claves que influyen en la tendencia de crecimiento o disminución de la economía que puede ser una ventaja o desventaja para las organizaciones. Las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales son factores que influyen fuertemente en el mercado a nivel nacional o internacional, generando un reto para las empresas que quieren incursionar al nivel global sus productos o servicios. “Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales constituyen actualmente una sacudida y un desafío para las organizaciones, pequeñas y grandes”16. Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales ejercen unas fuertes repercusión en la sociedad, dado que son pilares que permiten determinar los valores, actitudes, la forman en que viven, trabajan y el consumo de la población de determinado país, teniendo en cuenta su poder adquisitivo, ya que a las empresas le interesa saber los gustos, ingresos y necesidades de las personas para poder identificar a los posibles clientes y desarrollar las estrategias adecuadas para ofrecerles sus servicios o productos. El análisis del entorno tiene varios factores que son muy importantes para la toma de decisiones en las compañías como las fuerzas políticas, gubernamentales y legales, es el sector que tiende las compañías a tener muy cuenta por el gran impacto que estas ejercen en ellas por los cambio de las leyes antimonopólicas, la 15
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 85. 16 Ibid., p. 87.
30
legislaciones, los impuestos y las filosofías que tienen los gobiernos para ejercer sobre las organizaciones. Para FRED R. David17 la creciente interdependencia global entre las economías, los mercados, los gobiernos y las organizaciones hace imperativo que las empresas consideren el posible efecto de las variables políticas en la formulación e implementación de estrategias competitivas. En la actualidad las empresas mercantiles de todos los países afrontan un conjunto muy interesante de cuestiones y problemas políticos y jurídicos. Por ejemplo la polémica en torno a las políticas comerciales no ha cesado hay quienes piensan que un país debe erigir barreras comerciales para proteger los productos manufacturados por sus compañías y otros argumentan que el libre comercio internacional es mucho mejor para los países y ciudadanos18.
Las empresas debe analizar detenidamente la influencia que ejercen en ellas los cambios políticos y legales que realizan los países, ya que muchas organizaciones buscan tener el apoyo de los recursos gubernamentales que ofrece el gobierno para poder tener un buen posicionamiento en el mercado logrando afectar a la competencia. En la actualidad las empresas se están enfrentando a un cambio tecnológico cada vez más revolucionario, por lo que es importante que profundicen en esta fuerza de competitividad que puede ser una amenaza que afecte su crecimiento en el mercado. “El sector tecnológico abarca a las instituciones y actividades necesarias para crear conocimiento nuevos y convertirlos en información, productos y materiales nuevos”19. La fuerza tecnológica es muy importante para las compañías en el momento de formular las estrategias por el cambio continuo que tiene en el mercado, lo que puede ser para las empresas una oportunidad o amenaza para el crecimiento y competitividad que puede ejercer ante sus competidores, es importante que los gerentes se aseguren que sus empresas no deje de buscar y estudiar
17
Ibid., p. 92. HITT, Michael A; IRELAND, R. Duane y HOSKISSON, Robert E. Administración Estratégica. 5ª ed. México D.F.: International Thomson Editores, S.A, 2004. p.49. 19 Ibid., p. 52. 18
31
continuamente los cambios tecnológicos que están apareciendo cada vez más en el mercado. Los avances tecnológicos que surgen cada día le permiten a las empresas incursionar en el mercado con productos y servicios nuevos que puede sustituir los ya existentes. Algunas compañías se resisten al cambio de nuevas tecnologías, porque no tienen en cuenta que esto puede ser un problemática en el desarrollo estratégico de la empresa lo que puede generar que desaparezca con el tiempo por no tener las herramientas necesarias para competir en el mercado que cada vez es más evolucionado y moderno para el alcance de las organizaciones que no tienen como ideal cambiar su mentalidad frente a la tecnología. En el mercado dependiendo del sector es cada día más competido por las nuevas organizaciones que surgen y los avances a los cuales se enfrentas las empresas actuales, por eso es importante identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y estrategias de las compañías que se encuentran en el mercado dedicadas al mismo comercio, ya que son competidores esenciales para el desarrollo y crecimiento de otras organizaciones. Para FRED R. David.20 Identificar a los competidores más importantes no siempre es fácil, porque muchas empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias. Es importante para las empresas poder desarrollar sus estrategia evaluar y analizar a sus competidores identificando las estrategias, objetivos futuros y las capacidades de las compañías con las que compite directamente en el mercado, lo que puede ser una oportunidad para las otras organizaciones en el momento de la formulación de su plan estratégico. 6.3.2. Análisis Estructural de las cinco Fuerzas de Porter. Para JOHNSON. G, SCHOLES.K Y WHITTINGTON.R21 existe una herramienta muy buena para la elaboración del análisis externo que es Las cinco fuerzas de Porter que ayuda a comprender las fuentes de la competencia en una industria o sector. 20
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 95. 21 JHONSON, Gerry, SCHOLES, Kevan y WHINTTINGTON, Richard. Dirección Estratégica. Traducido por Exploringcorporatestrategy. 7ª ed. Madrid España: Pearson Educación, S.A, 2006. p.74.
32
Este herramienta se desarrolla inicialmente como una forma para evaluar el atractivo “potencial de beneficios” de distintas industrias o sectores, tiene un gran valor para la mayoría de las organizaciones. El análisis de la fuerza de competitividad es el modelo de las cinco fuerzas de la competencia que permiten identificar las amenazas que ejercen las nuevas empresas entrantes en el mercado, la influencia que tiene los proveedores y los compradores en el desarrollo de las organizaciones actuales, al igual que los sustitutos, que aparecen en el mercado, que cada vez es más común que las compañías desarrollen nuevos producto de menor costo que puedan remplazar o realizar las misma función de los ya existentes, lo que genera una intensidad de la competencia entre las organizaciones rivales. Al tener en cuenta todos estos factores las empresas pueden encontrar una posición en la industria donde pueden utilizar estas fuerzas a su favor para protegerse contra el poder de la competencia y contar con las herramientas necesarias para enfrentarlas, logrando mejorar su capacidad para obtener beneficios y utilidades en el mercado que cada vez es más competido. Ver figura.2.
Figura 5. Modelo de las Cinco fuerzas de Potter Desarrollo potencial de productos sustitutos
Capacidad de negociación de los proveedores
Rivalidad entre empresas competidoras
Capacidad de negociación de los consumidores
Ingreso potencial de nuevos competidores
Fuente: FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 100. La rivalidad entre empresas competidoras es la fuerza más importante del análisis competitivo de las cinco fuerzas de Porter, las estrategias que desarrollen las empresas tendrán éxitos dependiendo de la ventaja que tengan sobre su competencia, esta fuerza tienda aumentar cada día por el surgimiento de nuevos competidores teniendo en cuenta el tamaño y la capacidad de ellos para posicionarse en el mercado, esta rivalidad también influye cuando los consumidores empiezan cambiar con facilidad la marca de los productos que 33
utilizan ya sea por sus costos, generando una disminución de las ganancias para algunas empresas. La fuerza que ejerce el ingreso potencial de nuevos competidores es muy común, ya que cada día aparecen nuevas empresa en el mercado aumentando la intensidad de competencia para las compañías existentes. Un competidor que accede por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porción del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso como: la economía, la tecnología, la experiencia, el gusto de los consumidores, las políticas gubernamentales, etc., pero a pesar de todas estas barreras algunas empresas logran posicionarse en el mercado desarrollando unas estrategias muy factibles para aumentar sus ganancias. Algunas empresas debe enfrentarse a una fuerza que limita las posibilidades de un sector que son los productos sustitutos, debido a la variación en los precios de venta que el sector pueda fijar para ellos, disminuyendo la rentabilidad de los productos ya existentes en el mercado debido a la disminución de demanda por parte de los consumidores por sus costos. Los productos sustitutos que requieren mayor atención desde el punto de vista estratégico son los que manifiestan una tendencia favorable de participación en el mercado debido a los planes que desarrollan sus empresas para lograr una mejor posición en el sector en cuestión. La capacidad de negociación de los proveedores y los consumidores tienen cierto nivel de negociación sobre un sector, ya que pueden usar diferentes herramientas como el aumento de precios o la reducción de calidad, del mismo modo los compradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo que genera un choque entre todos los participantes de un sector que termina por reducir los beneficios del sector a nivel global.
6.4.
ANALISIS INTERNO
Para el desarrollo del plan estratégico es importante desarrollar una auditoría interna para poder identificar sus fortalezas y debilidades en las áreas que conforman la empresa.
34
“El ambiente interno comprende todas las fuerzas que actúan dentro de la organización con implicaciones especificas para la dirección del desempeño de la misma. Los componentes del ambiente interno se originan dentro de la propia organización”22. “Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración de misión sólida constituyen las bases para determinar los objetivos y estrategias, los cuales se establecen con la intención de aprovechar las fortalezas internas y de superar las debilidades”23. Para la ejecución de las auditorías internas se requiere el compromiso de los directivos y empleados de las compañías donde cada uno aporte sus ideas y experiencia que permitan identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, a través de la recopilación de información de cada una de las áreas que la conforman como: Las funciones administrativas, Marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, logrando una mejor participación de cada área, adquiriendo comprensión sobre los problemas, necesidades e identificando su importancia dentro de la compañía. Una auditoría interna es una herramienta que le ayuda a la organización adquirir estabilidad y una mejor comunicación en cada uno de los procesos que conforman la compañía. El desarrollo de una auditoría interna es principalmente recopilar y evaluar la información necesaria que se tiene en cada uno de los procesos que se ejecutan en cada área para lograr identificar las fortalezas y debilidades con las que cuenta la organización, a través del apoyo de cada uno de los empleados y gerentes que conforman cada dependencia. El éxito de una auditoria es el apoyo mutuo que da cada uno de los colaboradores para recolectar la información y sus ideas. Puesto que los factores internos y externos cambian continuamente, los estrategas buscan identificar y aprovechar los cambios positivos y amortiguar los efectos de los negativos en un esfuerzo continuo por obtener y mantener la ventaja competitiva de una empresa. Esta es la
22
CERTO Samuel, Peter Paul. Dirección Estratégica. Tercera edición. Irwin. España 1996. FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 122. 23
35
esencia y el reto de la administración estratégica, y con frecuencia la supervivencia de la empresa depende de ello24.
6.4.1. Funciones Administrativas. Las funciones administrativas cuentan con unos soportes que son: planeación, organización, dirección, integración de personal y control, los cuales permite el buen funcionamiento de esta área dentro de la organización. La planeación le permite determinar el método que se debe ejecutar para el cumplimiento de las funciones y tareas que permitan alcanzar los objetivos deseados enfrentados los obstáculos que se presentan en el desarrollo de estos, dándole a la empresa la preparación y las herramientas necesarias para enfrentar cualquier eventualidad que se presente. El proceso de planeación debe integrar a los gerentes y empleados de la organización para poder desarrollar una sinergia que les permita trabajar en equipo para tener los resultados esperados generando una ventaja competitiva, ayudando a la compañía adaptarse a mercados cambiantes. La organización le permite a las empresas tener una estructura bien definida y organizada dándole el adecuado manejo a los recursos y el funcionamiento de cada área para el cumplimiento de sus actividades, delegándole a cada uno de los empleados las funciones y la autoridad necesaria que le permita tomar la decisiones adecuadas para obtener los resultados esperados. Una buena dirección ayuda a las compañías a posicionarse fuertemente en el mercado por los niveles de productividad que se obtienen por el buen desarrollo y trabajo de los empleados, indicando que la empresa cuenta con buenos líderes que buscan el beneficio tanto de la organización como de cada uno de sus colaboradores. La administración o integración del personal es un factor importante con el que cuentan las empresas porque por este medio se seleccionan y se dan las directrices a cada uno de los empleados de las organizaciones, cumpliendo con todo los requisitos legales. Es importante que los gerentes de recurso humano 24
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 126.
36
estén cada día en una búsqueda continua para ofrecerle las condiciones adecuadas para el bienestar del trabajador. “Las actividades de integración de personal desempeñan un papel importante en los esfuerzos de implementación de las estrategias, en virtud de lo cual los gerentes de recursos humanos están participando cada vez más en el proceso de administración estratégica”25. Es importante para la administración tener un control en cada una de sus actividades para asegurar el cumplimiento, ajustándose a lo planeado. Dándole a los gerentes las herramientas necesarias para evaluar a cada uno de sus colaboradores identificando sus fortalezas y debilidades. 6.4.2. Marketing. El área de Marketing es muy importante para las empresas, porque es la encargada de desarrollar estrategias que ayuden a cumplir con las necesidades de los productos, complaciendo a los clientes en sus requerimientos y satisfacción. En marketing hay siete funciones de soportes que son: análisis de los clientes, ventas de productos y servicios, planeación de productos y servicios, fijación de precios, distribución, investigación de mercado y análisis de oportunidades, por medio de estas funciones le permite a los estrategas evaluar y entender toda el área de marketing para identificar sus fortalezas y debilidades. El análisis de cliente es la evaluación que permite identificar las necesidades y gustos de los consumidores, a través de encuestas que permitan analizar la información de cada persona, evaluando el posicionamiento en el mercado, desarrollando los perfiles de los clientes y determinando las estrategias de segmentación del mercado para la compañía. “La información generada por el análisis de los clientes resulta esencial a la hora de desarrollar una declaración de misión eficaz”26, este análisis le permite identificar a las compañías características importantes para entender los requerimientos y necesidades de los clientes y proveedores. La función de venta de productos y servicios es una estrategia que utilizan las compañías para vender sus productos, a través de varias actividades 25 26
Ibid., p. 135. Ibid., p. 136.
37
desarrolladas por marketing como publicidad, promociones, venta personal, buenas relaciones de la fuerzas de venta con los clientes y distribuidores, estas actividades son muy importantes para las empresas en el desarrollo de estrategias que le permiten posicionarse en el mercado. “Determinar las fortalezas y debilidades de la organización en la función de ventas del marketing es una parte fundamental al realizar una auditoría interna de administración estratégica” 27. La planeación de productos y servicios es una función que le permite a las compañías desarrollar nuevos productos teniendo en cuenta algunas actividades que aportan información para el respectivo estudio que se debe realizar como ensayos de marketing, el posicionamiento de los productos y marca, las características, estilo y calidad del producto y la eliminación de su portafolios de productos obsoletos que ya no utilizan los clientes. La actividad más importante de esta función es el ensayo de marketing porque le permite a las compañías identificar el mercado, probando planes de marketing y pronostico de ventas futuras para la empresa, identificando los productos débiles y las estrategias de marketing ineficaces, logrando evitar las posibles pérdidas que podría tener la compañía por estos factores. La fijación de precios es una actividad importante para los estrategas que deben analizar los precios desde la perspectiva de corto y largo plazo, a la hora de evaluar marketing. En la fijación de precios intervienen algunos grupos de interés como: los consumidores, el gobierno, los proveedores, los distribuidores y los competidores para obtener una fijación de precios equitativa para el mercado y sus empresas. En marketing la actividad de distribución es de especial importancia porque para las empresas que están surgiendo en el mercado es fundamental desarrollar un plan que les ayude a distribuir directamente sus productos y no por intermediarios para poder garantizarle a los clientes la calidad y cumplimientos en la entregas de sus productos. Es fundamental para las organizaciones tener varias alternativas de distribución que les permitan alcanzar un nivel alto en el mercado, ya sea a través de las ventas directas o por medio del empleo de uno o varios mayoristas o minoristas, considerando los costos y beneficios de estas opciones, logrando motivar y 27
Ibid., p. 137.
38
controlar a los miembros de la alternativa adecuada para la empresa, adaptándose a los cambios en el futuro. La investigación de mercados le permite a las organización tener una visión de lo que se enfrenta en el mercado, recopilando la información necesaria que les permita identificar la fortalezas y debilidades más importantes con las que cuenta la compañía para poder desarrollar las estrategias adecuadas para posicionarse en el mercado. 6.4.3. Finanzas y Contabilidad. El área de finanzas y contabilidad es punto importante en los análisis internos porque nos permite visualizar las condiciones en que se encuentra la empresa al nivel económico para ver si está siendo rentable. La identificación de fortaleza y debilidades en esta área es esencial para la formulación de estrategias porque en ocasiones los factores financieros pueden influir mucho en las estrategias ya existentes en las organizaciones, lo que genera un cambio en el plan estratégico. Las funcione de finanza y contabilidad se encargan de tomar las decisiones al nivel de inversión que es el capital que se utiliza para un proyecto, productos o cambios de la infraestructura de una organización, el financiamiento es el medio que utiliza una compañía para buscar el mejor método para reunir capital y los dividendos son las ganancias que obtuvo la empresa para cada uno de sus socios, a través de los análisis financieros que según FRED R. David28, el análisis de indicadores financieros es el método más utilizado para identificar las fortalezas y debilidades al nivel financiero dentro de una organización en las áreas de inversión, financiamiento y dividendos. Las áreas funcionales de un negocio están relacionadas entre sí, los indicadores financieros también ayudan a identificar las fortalezas y debilidades de cada una de las áreas principales de una organización. Estos indicadores se pueden aplicar a todo tipo de empresa que quiera tener un control de análisis para verificar su rentabilidad en el mercado. Los indicadores financieros se pueden calcular a partir de la declaración de los ingresos y balance general de una empresa, porque por medio de estos pueden identificar en el transcurso del tiempo los factores que influyen en las debilidades y fortalezas de una compañía comparada con la competencia. 28
Ibid., p. 141.
39
En toda las ocasiones los indicadores financieros no establecen con certeza que una compañía este funcionando con normalidad o que le esté dando la administración adecuada para saber si está siendo rentable. 6.4.4. Producción y Operaciones. Al igual que las otras áreas mencionadas la de producción y operaciones es parte fundamental de la auditoría interna por que le permite identificar las debilidades y fortalezas con las que cuenta la empresa en los procesos de transformación de los insumos en bienes o servicios ofrecidos por una compañía. Según SCHROEDER, Roger29, sugiere que la administración de producción y operaciones debe estar comprendida por cinco dependencias que son: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad para dar soporte en el momento de tomar decisiones. “En la mayoría de las industrias se incurre en los mayores costos de producción de un bien o servicio en el área de operaciones, de manera que las funciones de producción y operaciones tiene un alto valor como arma de competitividad dentro de las estrategias generales de una compañía”30. Al identificar las fortalezas y debilidades en las cinco dependencias, que para SCHROEDER, Roger conforman el área de producción y operaciones, puede significar para una empresa el éxito o fracaso. Es importante que todas las compañías tengan en cuenta a la hora de formular sus estrategias la capacidad y limitaciones del área de producción y operaciones para poder desarrollar un plan estratégico que pueda posicionar la empresa a un nivel más competitivo en el mercado. Para la elaboración de análisis externo e interno se utilizan herramientas que tiene como principal objetivo realizar un diagnóstico estratégico para fijar el curso de las acciones realizadas para la compañía, pretendiendo tener en cuenta los aspectos más importantes, para proyectarlos a futuro, diseñando escenarios para comprender mejor nos solo los diferentes factores y sus relaciones, sino también
29
SCHROEDER, Roger. Operations Management, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1981, p.12, Citado por FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 147. 30 FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 149.
40
sus consecuencias importantes buscando tener un mayor provecho para el desarrollo del plan. A continuación se relaciona algunas matrices que conllevan a la elaboración del análisis externo e interno.
6.5.
MATRIZ DE ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
Para el desarrollo de la planeación estratégica es importante utilizar algunas herramientas que conllevan a su elaboración, como las matrices de evaluación que permiten resumir y evaluar la información recolectada en los análisis externos e interno. 6.5.1. La Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE). Es una herramienta que permite resumir y evaluar la información recolectada en la parte económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva para el desarrollo de un plan estratégico. Es importante para el desarrollo de esta matriz, tener en cuenta algunos pasos que influyen en su elaboración como: elaborar una lista de los factores externos identificados en la auditoría externa, asignarle una ponderación 0.0 (no importante) a 1.0( mas importante) a cada factor para indicar la importancia de esté en la industria, clasificar cada factor externo asignándole una calificación de 1 a 4 para visualizar la efectividad de la estrategias de la empresa, multiplicar la clasificación por la ponderación asignada a cada factor y sumar la puntuación pondera asignada a cada variable. Por medio de esta matriz se puede identificar si la empresa aprovecha eficazmente las oportunidades para minimizar los efectos que pueden producir las amenazas existentes o al contrario que la empresa no está aprovechando sus oportunidades para evitar las consecuencias que pueden generar las amenazas en las estrategias de la compañía. 6.5.2. La Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). Es una herramienta que le permite a las compañías realizar un resumen de la información obtenida en la auditoría interna para la formulación de estrategia, a través de la evaluación de las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de la organización. 41
Es importante para el desarrollo de esta matriz tener en cuenta algunos pasos que influyen en su elaboración como: elaborar una lista de los factores internos identificados en la auditoría interna, asignarle una ponderación de 0 a 1 a cada factor para indicar la importancia de ese factor en la industria, clasificar cada factor interno asignándole una calificación de 1 a 2 para las debilidades y de 3 a 4 para las fortalezas resaltando la importante o la menor de cada una, logrando indicar si se presentan debilidades significativas que puedan afectar a la empresa, multiplicar la clasificación por la ponderación asignada a cada factor y sumar la puntuación pondera asignada a cada variable. En las empresas que tienen varios departamentos deben realizar su matriz independientemente para luego unificarlas y desarrollar una matriz general para la organización. “Una auditoria de la administración estratégica de las operaciones internas de una empresa es vital para la salud de la organización. Muchas compañías prefieren ser juzgadas solamente por su desempeño en el saldo final. Sin embargo, un número creciente de organizaciones de éxito están haciendo uso de la auditoría interna para obtener ventajas competitivas sobre sus rivales”31. 6.5.3. Análisis DOFA. Según BANGUERO, Harold,32 El análisis DOFA es identificar en el medio ambiente externo a la institución aquellos factores o variables que constituyen oportunidades o amenazas hacia el futuro y en el medio ambiente interno las fortalezas y debilidades institucionales. “El análisis DOFA es un marco conceptual para un análisis sistemático, que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas internas de la organización”33. Igualmente JOHNSON. G, SCHOLES.K Y WHITTINGTON.R,34 Define el análisis DOFA como el resumen de las cuestiones clave del entorno empresarial y de la
31
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 159. 32 BANGUERO, Harold. Prospectiva y Planeamiento Estratégico: Un enfoque aplicado. 1º ed. Santiago de Cali: Unidad de artes grafica, faculta de Humanidades Universidad de Valle, 2001. p.57. 33 Koontz, Harold Weihrich Heinz, Administración una Perspectiva Global, 11ª. Ed. p.172.
42
capacidad estratégica de una organización, que tienen más probabilidades de afectar al desarrollo de la estrategia. Según las definiciones dada por los autores citados se identifica el análisis DOFA como un instrumento en cual puede utilizar una empresa para tener una imagen de la situación actual, permitiendo tomar decisiones que concuerden con los objetivos planteados y a planear la estrategia que ayude a dar soluciones a los problemas de la organización. Al realizar este análisis lo que se requiere es evaluar el entorno en el cual funciona la compañía logrando desarrollar ventajas competitivas en el mercado, permitiendo analizar las tendencias y los factores económicos, sociales, culturales, ambientales, políticos y tecnológicos que podrían beneficiar o perjudicar a la organización en un futuro a través de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Las fortalezas con las que cuentan las empresas le permitirán posicionarse privilegiadamente en el mercado con ventajas frente a la competencia, ayudando a desarrollar actividades y controlando su capacidad de surgimiento, teniendo en cuenta las oportunidades que representan los beneficios positivos y favorables para las organizaciones permitiendo descubrir el entorno en el que se encuentra la empresa para desarrollar estrategias que generen ventajas competitivas. Por otro lado la amenaza es la situación que provienen del entorno que obstaculiza el funcionamiento de la organización o el logro de sus propósitos que pueden atentar contra la permanencia de la compañía por situaciones negativas, externas a la empresa por medio de las debilidades que influyen negativamente en la organización generando situaciones que benefician a la competencia por la falta de recursos o habilidades que no posee la compañía. El análisis DOFA tiene como objetivo principal determinar el estado interno (PCI) y externo (POAM) de las empresas logrando tener resultados que le permitan a las organizaciones tomar las mejores decisiones en el desarrollo y progreso de la compañía, a través de la formulación de ventajas competitivas, duraderas y sostenibles a largo plazo. 34
JHONSON, Gerry, SCHOLES, Kevan y WHINTTINGTON, Richard. Dirección Estratégica. Traducido por Exploringcorporatestrategy. 7ª ed. Madrid España: Pearson Educación, S.A, 2006. p.102.
43
6.5.4. Matriz de posición estratégico y evaluación de acciones (SPACE). Es una herramienta importante que permite la conciliación de las estrategias en su esquema de cuatro cuadrantes donde indica si las estrategias son agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas identificando las más adecuadas para la organización. “Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad ambienta [EA] y fortaleza de la industria [FI]). Estos cuatros factores son quizás los determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización”35. Dependiendo del tipo de organización hay numerosas variables que se pueden identificar para estructurar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz, en el desarrollo de la matriz es importante incluir los factores con los cuales se construyó la matriz EFE e EFI de la compañía. El análisis de esta matriz permite identificar la estrategia a seguir, por el vector que direcciona el perfil adecuado para la estrategia, cuando el vector esta posicionado en el cuadrante agresivo (superior derecho) indica que la compañía está en una muy buena posición en el mercado para usar sus fortalezas internas aprovechando sus oportunidades para lograr superar sus debilidades y evitando las amenazas, si el vector aparece en el cuadrante conservador (superior izquierdo) lo que indica es que la empresa debería mantenerse cerca de la competencia para evitar riesgos, en cambio si vector se posiciona en el cuadrante defensivo (inferior izquierda) esta posición le sugiere a la empresa enfocarse más que todo en la evaluación de las debilidades internas para evitar las amenazas externas y por último si el vector está ubicado en el cuadrante competitivo este permite incluir una integración que le ayuda a la empresa a fortalecer la penetración y desarrollo en el mercado compitiendo con nuevos productos.
6.6.
ESTRATEGIAS
Las organizaciones luchan por desarrollar estrategias que aprovechen sus fuerzas y fortalezas al igual que las debilidades internas para lograr una ventaja de competitiva en el mercado.
35
H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach, Reading, MA, Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982, pp.155-156. Reimpreso con permiso del editor, Citado por FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 147.
44
Según Alfred Chandler.36 La estrategia es la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos Para William F. Glueck.37La estrategia es un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logre los objetivos básicos de la empresa. Dice PORTER, M,38 que la definición de estrategia competitiva consiste en "desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos." Por otro lado la estrategia competitiva significa ser diferente. "Tomar la elección deliberada de desempeñar las actividades de una manera distinta o llevar a cabo actividades diferentes de las de los rivales, con el fin de proporcionar una mezcla única de valores." 39(ob. cit).
Algunas definiciones identifican una estrategia como “Un conjunto de acciones que deberán ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlas, asignar recursos para llevarlas a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances”.40 “las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo, las estrategia de negocio incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas”.41
36
Alfred Chandle. El proceso de administración estratégica. En: CHARLES W.L y GARETH R.JONES. Administración Estratégica. 3 Ed. Santafé de Bogotá: Martha Edna Suarez, 1996. p.4-5. 37 William F. Glueck.El proceso de administración estratégica. En: CHARLES W.L y GARETH R.JONES. Administración Estratégica. 3 Ed. Santafé de Bogotá: Martha Edna Suarez, 1996. p.4-5. 38 PORTER, Michael. E. Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, México: Editorial Continental. 2000. p.142. 39 PORTER. Op. cit., p.54. 40 Tomasini. Alfredo, Planeación estratégica y control total de la calidad, p.84. 41 David, Fred R. conceptos de Administración Estratégica. 9ª.ed. p.11.
45
6.7.
LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
Las estrategias de Porter son las más sugeridas en el desarrollo de un plan estratégico por que le permite a una compañía tener ventaja competitiva a través de tres estrategias que son: liderazgo de costo, diferenciación y enfoque. El liderazgo de costos trata que las compañías puedan elaborar productos a bajo costos para algunos clientes específicos los cuales no les influye mucho los precios. Esta estrategia se divide en dos alternativas que son: Estrategia a bajo costo que le permite a las empresas ofrecer productos o servicios mucho más económicos que la competencia a una gran diversidad de clientes y la estrategia de mejor valor es la que ofrece productos o servicios al precio más bajo comparado con los productos semejantes de la competencia ofreciendo la mejor relación precio-valor del mercado, el objetivo de estas dos estrategias es posicionarse y tener un gran mercado más grande. La estrategia genérica de diferenciación de Porter tiene como objetivo desarrollar e innovar productos y servicios únicos en el mercado los cuales van dirigidos a clientes específicos del mercado que no les importa el precio. El enfoque es una estrategia que trata de elaborar productos o servicios que cumplan con las necesidades de algunos clientes específicos, esta estrategia consta de dos alternativas que son: Estrategia de enfoque de bajo costo que brinda productos o servicio lo más económico posible en el mercado a un determinado grupo de clientes y la estrategia de enfoque de mejor valor busca ofrecer productos o servicio a un determinado grupo de clientes cumpliendo con sus gustos y necesidades de la mejor manera posible en comparación con los competidores, obteniendo una mejor relación valor-precio del mercado más pequeño. Las estrategias de enfoque de bajo costo y de mejor valor son dirigidas a un mercado pequeño aunque la de bajo costo ofrece productos y servicios más económicos en comparación con la de mejor valor que ofrece precios más altos, ya que tiene en cuenta los gustos del cliente. Ver cuadro 1. Porter hace hincapié en la necesidad de que los estrategas realicen análisis de costos beneficio para evaluar la posibilidad de “compartir oportunidades” entre las unidades de negocio existentes y potenciales de una empresa. Compartir las actividades y los recursos mejora la ventaja competitiva al bajar costos o aumentar la diferenciación. Además de fomentar la participación, Porter destaca la necesidad de que las empresas “transfieran” habilidades y experiencia eficazmente entre las unidades de negocios autónomas para ganar ventaja competitiva. Al depender de factores como tipo de industria, el tamaño de la empresa y la naturaleza de
46
la competencia, varias estrategias pueden dar ventajas en liderazgo de costo, diferenciación y enfoque.42
Las cinco estrategias de Porter se enfocan en varios tipos de organizaciones dependiendo el tamaño para tener en cuenta los procedimientos de control y sistemas de incentivo. Algunas empresas que tienen mayor acceso a los recursos y están más posicionada en el mercado por ser grandes compañías compiten, por lo general por el liderazgo de costo y/o diferenciación, las organizaciones más pequeñas se inclinan por realizar un estudio que permita el desarrollo de unas estrategias de enfoque porque las pequeñas empresa pueden posicionarse en el mercado a través de la satisfacción del cliente cumpliendo con sus especificaciones y necesidades requeridas por ellos.
6.8.
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
La estructura funcional es la más usada porque le permite a las empresas entrelazar todas las aéreas funcionales que la conforman, como producción y operación, marketing, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo y los sistemas de información, incluyendo los procesos, tareas y actividades que dependen de cada una, ya que permite la toma rápida de decisiones y un uso eficiente del talento gerencial.
En esta estructura los niveles inferiores dependen de las decisiones y deben rendirle cuenta a los niveles superiores, esto puede ser una desventaja en ocasiones por algunos conflictos entre los encargados de cada nivel por un deficiente manejo de autoridad o la inadecuada distribución de funciones o tarea a cada dependencia.
6.9.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BalancedScorecard)
El BalancedScorecard es un sistema de medición que tiene como objetivo principal la evaluación y control de estrategias, esta herramienta trata de equilibrar las actividades financieras utilizadas en la creación, administración y evaluación de las estrategias de tal modo que genere un control en la calidad de los productos y el servicio del cliente. “Un cuadro de mando integral efectivo contiene 42
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 189.
47
una combinación cuidadosamente escogida de objetivo estratégicos y financieros adaptados al negocio de la empresa”43. El cuadro de mando integral busca un equilibrio general entre los objetivos de los accionistas con los de los clientes y las operaciones de la compañía, aunque en ocasiones esta relación de objetivos puede generar inconvenientes entre ambas partes por las expectativas de cada uno, es conveniente que algunas empresas se enfoquen en establecer sus objetivos y evaluar sus estrategias con otros asuntos distintos a la medición financiera. Para el cuadro de mando es muy importante la parte financiera pero al igual abarca otros aspectos fundamentales para su desarrollo como el servicio al cliente, la calidad de los productos, el medio ambiente, la honestidad de sus empleados, la responsabilidad social, y la comunidad entre otros factores, que conlleva a una estructura que le permite establecer los objetivos y las evaluaciones de las estrategias. Dependiendo de la organización estos factores pueden variar, pero los que identifique la compañía son fundamentales con la parte financiera, ya que son la naturaleza del cuadro de mando. Para FRED R. David44. El BalancedScorecard en una empresa es el listado de todos los objetivos importantes por los que debe trabajar, junto con una dimensión de tiempo asociada que especifique el momento en que debe lograrse cada objetivo; también indica el responsable principal con quien se puede entrar en contacto para cada objetivo.
El cuadro de mando integral le permite a las compañías evaluar sus estrategias, equilibrando las cuestiones de largo plazo con las de corto plazo, a través de unas perspectivas fundamentales para su elaboración como es el desempeño financiero, el conocimiento del cliente, los procesos internos del negocio, y el aprendizaje y el crecimiento para lograr identificar las consecuencia económicas de una estrategia exitosa como el crecimiento de los ingresos y la productividad.
43
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 170. 44 Ibid., p. 171.
48
7. METODOLOGÍA En la elaboración de este proyecto se adelantó una investigación de tipo descriptivo inductivo, mediante un estudio de análisis y observación. La investigación se realizó en la empresa Agrocomodities EP, a través de un sistema que permitió seleccionar toda la información relevante y que fue capaz de abordar todas las áreas fundamentales de la empresa logrando identificar los factores que influyen en la problemática mediante la participación de sus directivos. Ver figura 3. Esta investigación consta de 5 etapas, que permitirán evaluar y realizar el reconocimiento de posibles falencias, y por ende oportunidades de mejora en la implementación de un plan estratégico.
Figura 6. Proceso metodológico para la elaboración de plan estratégico de Agrocomodities EP.
Fuente: Elaborado por el autor en base al modelo de administración estratégica de FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 15. 49
7.1.
ETAPAS DEL PROYECTO
· Etapa 1: Se definió dentro de la organización un equipo de estrategas conformado por dos asociados que son los encargados de evaluar y definir las variables de cada matriz y el desarrollo de las estrategias y objetivos de la empresa.
· Etapa 2: Se realizó un diagnóstico estratégico para evidenciar los factores que influyen en la empresa. Durante esta etapa se efectuó una investigación de campo con el fin de efectuar lo siguiente:
· El análisis de los diferentes entornos del macroambiente de la empresa: económico, social, cultural, demográfico y ambiental, político, gubernamentales y legal, tecnológicos y de la industria a nivel local y nacional para visualizar las cinco fuerzas competitivas: amenazas de nuevos competidores, poder de los proveedores, poder de los compradores, sustitutos y rivalidad entre las organizaciones dedicadas a envasar y comercializar aceites vegetales, para identificar oportunidades y amenazas.
· El análisis interno por áreas funcionales: dirección, producción, marketing y finanzas con el fin de encontrar las debilidades y fortalezas.
· La Matriz de evaluación de factores externos (EFE), para priorizar las oportunidades y amenazas, Matriz de evaluación de factores internos (EFI), paras priorizar la debilidades y fortalezas, Matriz DOFA, con el fin de conciliar las oportunidades y amenazas con la fortalezas y debilidades y Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE). Como su nombre lo dice evalúa la posición estratégica de la empresa.
· Etapa 3: Se formuló la declaración de los objetivos, Misión y Visión de la empresa Agrocomodities EP. Se elaboró la estructura organizacional de la compañía, entrelazando todas las áreas funcionales que conforman la empresa.
50
· Etapa 4: Se formularon las estrategias para lograr posicionamiento en el mercado y la estructura organizacional de la empresa.
· Se realizó el levantamiento de la información obtenida en el diagnóstico estratégico, a través de la estructuración de las actividades e informes mediante talleres con los directivos para identificar las estrategias más adecuadas para la organización.
· Se formularon las estrategias de la empresa con base en las estrategias competitivas de Porter, ya que le permite a la compañía tener una ventaja competitiva a través de estrategias como: Liderazgo en costos que busca elaborar y ofrecer productos a bajo costos más económicos que la competencia a una gran diversidad de clientes, La estrategia genérica de diferenciación ayuda a desarrollar e innovar productos y servicios únicos en el mercado y la estrategia de enfoque permite elaborar productos o servicios lo más económico posible en el mercado, que cumplan con las necesidades de algunos clientes.
· Etapa 5: Se construyó el mapa estratégico y plan de acción para la empresa.
· Elaborando un programa de información, análisis, seguimiento y control para el plan estratégico, ya establecidos en la compañía y promoviendo la puesta en marcha de la planeación estratégica para el mejoramiento de los procesos, a través del plan de acción que tiene como objetivo la evaluación y control de las estrategias permitiéndole a los jefes tener un control en el desarrollo y desempeño del plan estratégico.
51
GUIA METODOLÓGICA
Análisis del entornos y el estructural del sector
Realizar el análisis externo
Oportunidades y Amenazas
Misión y Visión
CATEGORIA
Alineación de las estrategias con las acciones
Construir el Plan de acción
52
Identificación de los procesos, tareas actividades de todas las aéreas funcionales
Formular una estructura organizativa.
y
estratégica y evaluación de
Formular la estrategia a seguir por parte de Análisis de documentos la empresa.
Matriz de posición acciones (SPACE)
Realizar un esquema analítico de evaluación Matriz de evaluación de factores internos (EFI) de las estrategias. Matriz FODA
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Mapa estratégico y Plan de Acción
Estrategia organizativa
Estrategias de Negocio
Posición competitiva de la empresa.
Estrategias DO, FO, FA, DA
Fortalezas y Debilidades priorizadas
Oportunidades y amenazas priorizadas
Análisis de documentos y encuestas a cada uno Realizar el análisis interno de la empresa de los encargados de las diferentes áreas Fortalezas y Debilidades Agrocomodities funcionales
Talleres
TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS
Guía del Proceso Metodológica
Elaborar la declaración de Misión y Visión
ACTIVIDAD
Cuadro 1. Guía Metodológica
Por medio de esta guía se identificaron cada uno de los pasos que se desarrollaron y el método que se utilizó para el desarrollo del plan estratégico.
7.2.
8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Para el desarrollo del Plan Estratégico 2013 - 2017 de la empresa AGROCOMODITIES EP, se inició con del diagnostico estratégico que permite analizar el entorno externo y interno, logrando identificar las variables que intervienen en la formulación de las estrategias y objetivos de la empresa
8.1.
ANALISIS DEL ENTORNO
A continuación se presenta un análisis del entorno de la empresa y los factores que influyen positiva y negativamente en la parte externa que rodea la organización a través de las fuerzas económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, legales y tecnológicas, identificando las amenazas y oportunidades que influyen significativamente en el mercado y afectan a la compañía.
8.1.1. Entorno Económico. En este entorno se busca analizar la parte económica que influye en la empresa a nivel local y nacional identificando las tendencias y cambios que transcurren a través del tiempo en el mercado, teniendo en cuenta el flujo de la economía con el fin de identificar los factores claves del entorno que rodea a la compañía. 8.1.1.1. Producto Interno Bruto. El producto interno bruto (PIB) en nuestro país ha tenido en los últimos 12 años una variación muy significativa Ver figura 4, logró su mayor incremento en el año 2007 con un 6.9% a partir de este año hubo una disminución en el PIB para los años siguientes afectando la economía Colombia como en el 2008 que disminuyó un 3,4% comparado con el año anterior, al igual que el 2009 que fue de 1,8% debido a la crisis económica que enfrento el país en estos años, pero a pesar de esto en el 2011 creció un 6,6% mostrando un aumento en la economía. Teniendo en cuenta lo que ha venido sucediendo en los últimos años la economía Colombiana tiene muchos altibajos como lo refleja en el 2012 que tiene un PIB total del 4,0% decreciendo un 2,6% comparado con el año anterior, pero a pesar de esto, según el DANE el crecimiento de la economía colombiana no fue tan malo porque teniendo en cuenta el contexto internacional de la crisis europea que no crece, el moderado crecimiento que ha tenido la economía estadunidense apenas del 2% y las economías asiáticas que se desaceleran para el año 2012.
53
Figura 7. Grafico producto Interno Bruto % de crecimiento real periodo (2001-2012)
Fuente: Elaboración propia basado en datos obtenidos del DANE. El crecimiento que tuvo el PIB en cada uno de los trimestres del 2012 como lo muestra la figura 5 refleja que en el primer trimestre con un 4.7% y el segundo con un 4.9% fueron los mejores, en este trimestre el sector de las industrias manufactureras, por su parte, tuvo una disminución de 0,6%, lo que no se veía desde 2009. Sólo unos pocos subsectores se destacaron por buen desempeño como el de los aceites y grasas comestibles con un porcentaje de participación del 5,7% entre otros.45 Según LA ANDI,46 en el 2012 se puso a prueba la economía colombiana y logrando superar exitosamente el impacto de la crisis internacional. Como lo muestra el crecimiento del PIB en 4.0%, nivel que muy pocos países pueden mostrar en este momento. Al igual la economía Colombia cuenta con grandes oportunidades por las nuevas integraciones que ha adquirido con el TLC con Estados Unidos, La Unión Europea y Corea, al igual que los acuerdos que ya tiene con EFTA (European Free Trade 45
DANE. Boletín de prensa No.8, Producto interno bruto. [En línea]. Bogotá: DANE 2013. [Consultado 4 de Mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bolet_PIB_IVtrim11.pdf. 46
ANDI. Balance 2012 y perspectiva 2013. [En línea]. Diciembre 2012. [Consultado 1 de Mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.larepublica.co/sites/default/files/larepublica/andi.pdf.
54
Association), Canadá, la 2 Comunidad Andina, México, Chile, MERCOSUR, entre otros permitiéndole aumentar sus importaciones que actualmente están en 8.7% mostrando el gran avance que ha logrado en el comercio exterior y mejorando el PIB colombiano para lograr una solidés en la economía.
Figura 8. Grafico Producto Interno Bruto % de crecimiento real en los trimestres del 2012
CRECIMIENTO DEL PIB EN EL AÑO 2012 I Trim
6
4,7%
II Trim
III Trim
IV Trim
4,9%
4 2,1%
2
3,1%
0 I Trim
II Trim
III Trim
IV Trim
Fuente: Elaboración propia basado en datos obtenidos del DANE. 8.1.1.2. Índice de precios al consumidor. El IPC (Índice de precios al consumidor) que según el DANE ha tenido Colombia en los últimos años en promedio para los precios de los bienes y servicios de la canasta familiar como lo muestra la figura 6, es un comportamiento muy variable ya que en el 2008 el incremento de adquisición fue muy alto para los hogares colombianos con un 7.9%, pero para el año 2009 con un 2,01% y el 2012 con un 2,43% es un balance muy positivo alcanzando las cifra más baja de la última década, algunos analistas sostienen que este valor se debe no solamente a las acciones políticas monetaria y fiscal adoptadas por el del Banco de la República sino también al aumento de la economía Colombiana que crece actualmente por debajo de su potencial y la inflación se sitúa por debajo del 3%.
55
Figura 9. Grafico Índice de precios al consumidor % de variación acumulada (2008-2012).
Variacion %
VARIACION ACUMULADA DEL IPC EN LOS ULTIMOS 5 AÑOS 8 7 6 5 4 3 2 1 0
7,9%
3,68%
3,14% 2,43% 2,01%
2008
2009
2010
2011
2012
Año
Fuente: Elaboración propia basado en datos obtenidos del DANE. Según la FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación),47 los precios internacionales de los alimentos crecieron, por primera vez, desde marzo de 2011 más de 2 % en un mes, principalmente por las alzas en los precios de aceites y grasas, productos lácteos y cereales. Los mayores incrementos en la inflación de los alimentos se dieron en México, Venezuela, Paraguay y Colombia: más de 1 % de incremento entre diciembre 2011 y enero 2012. Algunos productos como cebolla, tomate y limón sufrieron grandes alzas en la inflación Colombiana, en el último mes la cebolla subió un 24,1 % al igual que el tomate que incrementó su precio en un 17 %, siendo a la vez el producto de mayor incidencia en la inflación en los precios de los alimentos de la canasta familiar de los colombianos. El incremento en los índices de precios de los aceites y grasas se debió principalmente a la recuperación de la demanda de importaciones de aceite de palma y de soya, en conjunto con previsiones de oferta más ajustadas para estos productos. Ver figura 7.
47
FAO. Informe mensual precios de los alimentos en América Latina y el Caribe. [En línea]. Febrero 2012. [Consultado 1 de Mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.rlc.fao.org/fileadmin/content/publicaciones/informesprecios/precios_alimentos_201202.p df.
56
Figura 10. Grafico índice de crecimiento mensual de la FAO para los precios de los alimentos.
Fuente: FAO. Informe mensual precios de los alimentos en América Latina y el Caribe. [En línea]. Febrero 2012. [Consultado 1 de Mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.rlc.fao.org/fileadmin/content/publicaciones/informesprecios/precios_alim entos_201202.pdf 8.1.1.3. Tasa de Interés. La Junta Directiva del Banco de la República evaluó el crecimiento del PIB, la fragilidad en la actividad económica y las bajas presiones inflacionarias a nivel global que están por debajo del 3%, y decidieron reducir la tasa de interés de referencia, desde 4% en enero a 3,25% en marzo del 2013. Esto genera un beneficio para el consumidor ya que las tasas nominales de interés de mercado, las de créditos de consumo, preferencial y microcrédito también disminuyeron. 8.1.2. Entorno Demográfico. Colombia es el quinto país más poblado en América después de los Estados Unidos, Brasil y México, con una población de 47.037.362 millones de habitantes; según el reloj de población del DANE para Mayo del 2013, se estima que para 2015 la población colombiana será mayor a 53 millones de habitantes. Actualmente está distribuida en un 51,4 % mujeres y 48,6 % hombres, gran parte de la población está concentrada en la región Andina, mientras que las tierras bajas del oriente tiene menos del 3% de la población48. 48
DANE. Boletín Censo General 2005. Disponible en Internet: http://www.dane.gov.co/files/censo2005/gene_15_03_07.pdf.
57
En los últimos años el gran movimiento de emigración del área rural hacia la urbana y fuera del país ha aumentado significativamente, se estima que la emigración al exterior según el DANE es aproximadamente 4 millones de colombianos hacia los Estados Unidos, España y Venezuela. Las principales causas de esta situación en el país son las dificultades económicas y los problemas de orden público, que han generando que Colombia sea uno de los países latinoamericanos con mayor flujo de emigrantes, así como el segundo de mayor desplazamiento forzado interno a nivel mundial con 3 millones, según un reporte de ACNUR."49 El Valle del Cauca es el tercer departamento más poblado de Colombia según el DANE con 4.161.425 habitantes por el alto índice de desarrollo humano que tiene, su principal ciudad que es Cali, se estima que tiene el 56% de la población. Según las proyecciones que se muestra en la figura 8, la población de la ciudad ha ido aumentando 1% cada año.
Figura 11. Grafico proyección de la población de Santiago de Cali.
Proyecciones de Población total de Santiago de Cali Población
Fuente: Elaboración propia basado en datos obtenidos de Cali en cifras 2011.
49
Población de Colombia por Ciudades 2013. [En línea]. 24 Enero 2013. [Consultado 4 de Mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://noticiasimpacto.bligoo.com.co/poblacion-de-colombia-porciudades-2013.
58
Tabla 1. Proyección de la población por grupo de sexo y edad en Cali.
Fuente: www.cali.gov.co –Cali en cifras 2011. Según las proyecciones de la población de Cali en la figura 9, en los últimos 3 años gran parte de la población está entre los 15 y 34 años de edad con un 51% hombres y el otro 49% mujeres. 8.1.3. Entorno Social. En este entorno se analiza algunas variable que conllevan a identificar oportunidades y amenazas que son fundamental para la empresa a nivel local o nacional, a través del desempleo, la inseguridad, la educación, la estratificación caleña y condiciones de vida de la población. 8.1.3.1. Desempleo. La tasa de desempleo, visto desde la perspectiva social en Colombia está teniendo resultados alentadores. Según el último informe de Mercado Laboral elaborado por el DANE, la tasa de desempleo en Colombia para el año 2012 fue de 10,4% la más baja en los últimos 11 años representando una reducción 0.4% frente a la tasa del año 2011 que fue de 10.8%. En el transcurso del 2013 la tasa de desempleo ha venido disminuyendo gradualmente, para febrero fue 11.8% como lo muestra la figura 10, logrando una disminución significativa en marzo con 10.2%, esta cifra es 0,2% menor a la 59
registrada en el mismo mes del 2012, cuando la tasa fue el 10,4%, indico el DANE. Aunque en general el desempleo trimestral a tenido una reducción del 0.2%, ya que en el 2013 llegó a 11,4% los tres primeros meses comparado con la cifra de desocupados en el mismo trimestre del 2012 que ascendió a 11,6%50. Hubo 8 ciudades que tuvieron una tasa menor al 10% en diciembre. Se trata de Valledupar, Santa Marta, Sincelejo, Cartagena, Bogotá, Barranquilla, Bucaramanga y Santander. Pero Sigue preocupando la situación de Pereira, con el 15,5%; Popayán, con el 15,4%, Armenia, con el 15,3%; Cúcuta, con el 14,6%; Quibdó, con el 14,5%; y Cali, con el 13,2%51.
Figura 12. Grafico tasa de desempleo total nacional 2010-2013.
Fuente: Mercado Laboral. [En línea]. Bogotá: DANE 2013. [Consultado 4 de Mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_sexo_ene_mar 13.pdf.
La figura 11, permite evidenciar el porcentaje de Población desocupada, ocupada y subempleada que tiene el país en el momento. A pesar que las tasa de desempleo han disminuido, sigue siendo una de las más altas en América Latina,
50
DANE. Mercado Laboral. [En línea]. Bogotá: DANE 2013. [Consultado 4 de Mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_sexo_ene_mar13.pdf 51 Ibid.
60
lo que indica que el país debe tomar medidas para poder disminuir mas el desempleo, ya que este es el causal del alto índice de violencia que tiene el país.
Tabla 2. Población desocupada, ocupada y subempleada.
Fuente: Mercado Laboral. [En línea]. Bogotá: DANE 2013. [Consultado 4 de Mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_sexo_ene_mar 13.pdf. 8.1.3.2. Estratificación de la población caleña. Como lo muestra la figura 12, el 83.6% de la población caleña está entre el estrato 1 y 3, lo cual indica que su poder adquisitivo no es muy alto, ya que muchos cuentan con unos ingreso igual o menor al salario mínimo, lo que le permite a la empresa Agrocomodities tener una ventaja porque sus productos esta dirigidos a esta parte de la población.
Figura 13. Grafico estratificación de la población caleña.
Fuente: www.cali.gov.co –Cali en cifras 2011 61
8.1.3.3. Seguridad. En la actualidad Colombia sigue enfrentado una crítica a nivel internacional frente a la situación de seguridad desde hace varios años, llegando a ser uno de los países más violentos del mundo desde la década de los 70 cuando empezó el poder del narcotráfico en el país y los grupos subversivos. El conflicto armado interno es una situación muy grave por la que pasa el país, los grupos al margen de la ley como la guerrilla, los paramilitares, etc., son unos de los principales problemas por el hostigamiento que ejercen en varias zonas rurales y en algunas principales ciudades del país cobrando vidas de habitantes. A pesar que el país está haciendo un gran esfuerzo para disminuir la violencia con acuerdos humanitarios y arreglos de paz entre el Estado y estos grupos, como se evidencia actualmente en las negociaciones que se están llevando a cabo en Cuba para poder reducir un poco la violencia en el país. Sin embargo, se sigue evidenciando actos de violencia y falta de respeto frente a los derechos humanos de la población Colombiana. Esto muestra que el país tiene un problema bastante grande en materia de seguridad. Además, aparte de los grupos armados, en el país se está viviendo una ola de violencia familiar, principalmente contra las mujeres, homicidios, hurtos, etc., esto se presenta sobre todo en las principales ciudades del país que se ven afectadas por la delincuencia urbana y cada vez tiende a expandirse más. 8.1.3.4. Educación. La educación colombiana es un tema que ha cobrado alto interés en las últimas décadas, porque actualmente se está realizando una medición internacional que permite establecer la calidad de educación que tiene el país respecto a otros países. Por medio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), que a través del informe PISA “Programa para la Evaluación Internacional de los Estudiantes” establece qué tan preparados están los jóvenes de 15 años para enfrentarse a los retos que le impone la sociedad52.
Actualmente en Colombia se han realizado tres mediciones PISA: en 2006, 2009 y la más reciente en 2012 de la que se obtendrán los resultados a finales del 2013, al analizar los resultados obtenidos en las dos primeras mediciones nos muestra
52 Educación en Colombia está por debajo del promedio mundial. [En línea]. Bogotá 12 octubre 2012. [Consultado 4 de Mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://diarioadn.co/vida/educaci%C3%B3n/problemas-de-la-educaci%C3%B3n-en-colombiaseg%C3%BAn-estudio-pisa-1.27677.
62
que el país está entre los más regulares de América latina en la calidad de educación. En nuestro país la inversión en educación no llega al 4 % del PIB53 lo que es muy bajo para la importancia que debería tener el sistema educativo en general, el cual tiene muchos problemas como la inadecuada infraestructura que poseen algunos establecimientos y el alto índice de violencia a causa del desempleo de las familias y a eso se suma el recorte en los recursos entregados a las instituciones por parte del estado para el apoyo de los estudiantes. Según la Unesco, en el 2010 en Colombia el 88.1% de los niños se inscriben a la educación primaria, el 74.4% en la educación secundaria y el 39.1% a la educación superior, en comparación con países del mismo nivel de Colombia. Lo que indica que Colombia tiene un bajo nivel de ingreso a la educación por parte de los jóvenes en especial a la educación media y superior54. Al igual los resultados obtenidos últimamente en las pruebas SABER PRO El Examen del Estado de Calidad de la Educación Superior que es un instrumento estandarizado para la evaluación externa de la calidad de la educación superior,55 no son los esperados para la calidad de educación que tiene los nuevos profesionales de nuestro país, lo que deja mucho que pensar sobre las medidas que está tomando el país sobre este tema, que es muy importante porque teniendo en cuenta la importancia que tiene la educación en el desarrollo de un país, en especial en el nuestro que cada día aumenta la demanda laboral de personal calificado por las aperturas económicas que está adquiriendo el país con los tratados de libre comercio y el avance tecnológico que llega, lo que impulsa a las empresas a tomar nuevas estrategias entre esas el uso de capital humano calificado y preparado. 8.1.3.5. Condiciones de vida. En la actualidad Colombia es uno de los países de América Latina que posee un alto índice de pobreza, donde la mayoría de la población no tiene las mejores condiciones de vida, el servicio de salud no es el mejor y las EPS no prestan un buen servicio a la comunidad, por otro lado según las encuestas del DANE el 55% de la población tiene vivienda propia y el 36% 53
Ibid. Retos de la educación en Colombia. [En línea]. 12 enero 2013. [Consultado 4 de Mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://valleduparnoticias.co/2013/01/12/retos-de-la-educacion-en-colombia/ 54
55
Información General. [En línea]. Bogotá. [Consultado 4 de Junio del 2013]. Disponible en Internet: http://www.icfes.gov.co/examenes/saber-pro/informacion-general.
63
paga arriendo56. Aunque más de la mitad de la población tiene casa propia, sigue siendo alta la cifra de personas que viven pagando arriendo; lo que indica que gran parte de la población colombiana sobrevive con un salario mínimo o menos que este, y si tenemos en cuenta que el costo de vida que es muy alto para el poder adquisitivo de la población podemos evidenciar que los colombianos no tiene los recursos óptimos para tener unas condiciones de vida adecuadas. 8.1.4. Entorno Cultural. Colombia es un país donde existen muchas manifestaciones culturales que expresan la gran variedad étnica, religiosa, costumbres, tradiciones y formas de vida que identifican a la población, así como su riqueza natural y diversidad de climas, geografías y paisajes, entre otros. Hoy en día la globalización ha generado muchos cambios culturales en los países por las relaciones que se está adquiriendo con otros estados generando una fuerte comunicación y relaciones culturales entre ellos. Las transformaciones culturales en Colombia en los últimos años han cambiado un poco, por las nuevas tendencias de consumo, el acceso a la información y el cambio en los roles de género que buscan una libre expresión cultural. Cada día los productos artesanales, naturales y alternativos cobran un fuerte gusto entre las personas, lo que genera una búsqueda importante por parte de las empresa en encontrar los productos o servicios que puedan cumplir con las necesidades y la exigencia de los consumidores logrando satisfacer sus necesidades a un precio asequible para el cliente. La cultura ha tenido grandes transformaciones en el transcurso del tiempo por los nuevos gusto y necesidades de la población para verse y sentirse bien generando una gran acogida por la sociedad; consumir alimentos saludables, hacer ejercicio, realizar dietas y entre otras cosas, para lograr verse cada vez mejor por los estereotipos que se crean y las modas que se imponen a nivel mundiales. Tanto mujeres como hombres, buscan verse bien, vestirse bien, tener un cuerpo saludable y agradable ante la sociedad; para las empresas es importante tener en cuenta estas tendencias para convertirlas en oportunidad y lograr crear productos que cumplan con los deseos y necesidades de estos consumidores potenciales. 56
DANE. Boletín Censo 2005. Necesidades insatisfechas. [En línea]. Bogotá: DANE. 2005. [Consultado 4mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/censo/Bol_nbi_censo_2005.pdf.
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Las empresas deben adaptarse dependiendo del mercado al que se dedican para ofrecer productos o servicios que cumplan con las características que los usuarios buscan para comprar y sentirse bien. Por otro lado cada día la tecnología se apodera de los medios facilitando el acceso a la información y permitiéndole a los usuarios y consumidores estar enterados de todo lo que se sucede en el mundo y las nuevas tendencias que surgen en el mercado, el intercambio de información entre personas de diferentes países se ha convertido en un suceso cotidiano, a través de múltiples aplicaciones que brindan el Internet, como redes sociales, chats, páginas de compras y ventas en línea. Es importante resaltar el rol que asumió la mujer que cada día es más activa en el mercado laboral, toman sus propias decisiones respecto a su vida sentimental o familiar convirtiéndose en consumidores independientes, permitiéndoles a los hogares tener una ayuda más equitativa en las tareas y estabilidad economía por el apoyo mutuo que se tienen actualmente en las familias colombianas. 8.1.5. Entorno Ambiental. Las últimas tendencias a nivel mundial, sobre el tema del medio ambiente hacen que cada día las empresas muestren más interés por los factores que influyen en la contaminación ambiental, teniendo en cuenta la actividad a la que está relacionada cada una para fomentar en el entorno industrial el compromiso que deben adquirir los empresarios para la conservación del medio ambiente. Algunas empresas no se adaptan a las necesidades del mercado, al consumidor y en especial en la sensibilización del cuidado del medio ambiente, ya que en la actualidad hay varias instituciones dedicadas a supervisar las empresas sobre el control que tiene en sus procesos, por la creciente tendencia hacia lo natural y limpio como sucede en el sector alimentario, el cual, por mayores avances tecnológicos y científicos que existan, deberá garantizar siempre la provisión adecuada de alimentos para la humanidad sin hacer un lado el medio ambiente. Infortunadamente algunas empresas no han adquirido el compromiso de implementar programas de producción más limpia y manejo de los residuos industriales para disminuir un poco el impacto que se puede general en el planeta a través de una certificación o sello de calidad como ISO 14000. Es importante resaltar que la industria alimentaria proporciona al medio ambiente una gran cantidad de residuos a los ríos, que comprometen directamente los 65
ecosistemas por su alta concentración de materia orgánica, por eso es importante que las empresa que se encargan de los procesos, también tengan clara su responsabilidad y la necesidad de implementar planes adecuados de producción más limpia, antes que costosas inversiones en tratamiento de residuos57. “El procesamiento de aceites vegetales genera especialmente contaminación a nivel de aguas, dada la alta concentración de materia orgánica. La DBO alcanza niveles entre 20.000 y 35.000 mg/L. Otros valores críticos son: DQO(30.000 y 60.000 mg/L), sólidos disueltos (10.000 mg/L) y aceites y grasas(5.000 – 10.000 mg/L)”58. A nivel de producto, el ciclo de vida del mismo involucra componentes que se relacionan íntimamente con los planes de producción más limpia. Uno de los más críticos es el de los materiales de empaque, el empleo de plásticos para envases, tapas, envolturas y otros, representa un reto para la industria desde el punto de vista medioambiental59. 8.1.6. Entorno Político, Legal y Gubernamental. Para una empresa es importante cumplir con todos los requisitos legales exigidos por ley, para poder obtener un buen posicionamiento en el mercado, cumpliendo con todos los estándares establecidos tales como: registro legal en la Cámara de Comercio, pago de impuestos, salario mínimo, prestaciones, vacaciones, horas extras, servicio EPS y ARP, licencias de maternidad, pagos de incapacidad, y todas aquellas leyes que permiten el correcto desempeño de cualquier empresa en Colombia. Es importante resaltar que para el desarrollo y crecimiento económico del país, el gobierno debe apoyar el surgimiento de nuevas empresas, ya que las pymes, juegan un papel muy importante para que el mercado sea más competitivo y en la generación de empleos, logrando estabilizar un poco el sistema económico colombiano. Según la ley MIPYME 590 10 del 10 de julio de 2000, el gobierno
57
Producción más Limpia en la Industria Alimentaria. [En línea]. Bogotá: [Consultado 4 de mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.lasallista.edu.co/fxcul/media/pdf/RevistaLimpia/vol1n1/PL_V1_N1_87_PL_INDUSTRIA_ ALIMENTARIA.pdf. 58 Ibíd., 59 Ibíd.,
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debe implementar planes para promover el desarrollo de los micros, pequeñas y medianas empresas que componen el 94% de la economía nacional60. La estructura empresarial de Cali se caracteriza por la abundancia de pequeñas firmas según el Censo Económico de Cali del 2005 revela que en la ciudad hay 51.500 empresas de las cuales, el 94,3% eran microempresas, el 4,6% empresas pequeñas y el 1,1%, medianas y grandes,61 como lo muestra la figura 14.
Figura 14. Grafico distribución del tipo de empresa en Cali.
Fuente: Primera versión del Plan de desarrollo Cali 2012-2015. [En línea]. Febrero del 2012: [Consultado 10 de mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.cali.gov.co/portal/publico2/documentos/planeacion/PrimeraVersionPlan Desarrollo2012_2015.pdf. Según el plan de desarrollo del Valle del Cauca se impulsará en el fortalecimiento productivo y competitivo de las Mipymes ofreciéndoles apoyo y sostenibilidad en 60
Políticas públicas y creación de empresas en Colombia. [En línea]. Septiembre del 2006: [Consultado 10 de mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/21/politica_publica_creacion_empresas.pdf. 61 Primera versión del Plan de desarrollo Cali 2012-2015. [En línea]. Febrero del 2012: [Consultado 10 de mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.cali.gov.co/portal/publico2/documentos/planeacion/PrimeraVersionPlanDesarrollo2012_ 2015.pdf.
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sus procesos para tener una estructura productiva con un mayor nivel de diversificación hacia la producción, fomentando un ambiente de negocios que facilite el crecimiento de las actividad económica y el aumento de la productividad de la ciudad, buscando además el aprovechamiento efectivo de los Tratados de Libre Comercio vigentes y en curso, impulsando el crecimiento empresarial “proempleo” dentro del marco del Pacto y Plan Local de Empleo firmado con el Gobierno Nacional62, promoviendo acciones público-privadas encaminadas a formalizar, fortalecer y expandir las Mipymes de la ciudad con el objetivo de volverlas más productivas, más eficientes y más dinámicas. Ver figura 15.
Tabla 3. Apoyo a Microempresa y Mi pymes
Fuente: Plan de desarrollo del valle del cauca 2012-2015. [En línea]. Abril del 2012: [Consultado 10 de mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.observatoriovalle.org.co/wp-content/uploads/2012/05/Plan-deDesarrollo-del-Valle-del-Cauca-2012-20151.pdf. 8.1.5.1. Reglamentos para las empresas Alimentos. El Decreto 3075 de 1997, regula las actividades que puedan generar factores de riesgo por el consumo de alimentos y sus disposiciones que aplican, entre otros, a todas las fábricas y 62
Plan de desarrollo del valle del cauca 2012-2015. [En línea]. Abril del 2012: [Consultado 10 de mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.observatoriovalle.org.co/wpcontent/uploads/2012/05/Plan-de-Desarrollo-del-Valle-del-Cauca-2012-20151.pdf.
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establecimientos donde se procesen alimentos, dentro de los cuales se encuentran las plantas de procesamiento de aceites y grasas para el consumo humano. Las empresas que procesen, envasen, almacenen y transporten aceites y grasas para el consumo humano de origen vegetal o animal deben cumplir unos requisitos para proteger el bienestar y la salud del consumidor establecidas por el INVIMA63, como los relacionados a continuación:
· Todas las fábricas de alimentos deben contar con un sistema de control y aseguramiento de la calidad, que controle todo el proceso de la elaboración, envase y empaque del producto.
· Todas las fábricas de alimentos que procesen, elaboren o envasen alimentos deben tener un laboratorio de pruebas y ensayos, el cual puede ser propio o externo.
· Todo establecimiento destinado a la fabricación, procesamiento, envase y almacenamiento de alimentos debe implantar y desarrollar un Plan de Saneamiento con objetivos de disminuir los riesgos de contaminación de los alimentos.
· Todo alimento que se expenda directamente al consumidor bajo marca de fábrica y con nombres determinados, debe tener registro sanitario.
· Las empresas deben realizar exámenes médicos a los empleados que tiene contacto directo con los alimentos para evitar contaminación a causa de alguna enfermedad.
· Todo el personal que realice manipulación directa de los alimentos debe estar capacitado en Buenas Prácticas de Manufactura -BPM.
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Normas de productos alimenticios INVIMA. [En línea]. Abril del 2010: [Consultado 10 de mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=3337.
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· Según el Título II del Decreto 3075 de 1997, Las empresas dedicadas a elaborar, envasar y comercializar productos de consumo humano deben certificarse en Buenas Prácticas de Manufactura –BPM.
· Todas las empresas dedicadas a la fabricación, procesamiento, envase, importación y exportación de aceites y grasas para consumo humano, deben inscribirse en la lista nacional de aceites y grasas del Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos – INVIMA.
· Todos los productos de consumo humano deben tener en su etiqueta el tiempo de vida útil según lo establecido por el INVIMA.
· Según el ART.21 del decreto 3075. El proceso de envase debe identificar cada recipiente con información de la fábrica y el lote que es el número de veces de producción del producto, al igual se debe llevar un registro del proceso donde se documenta todas las novedades del proceso y se guarda durante el periodo de vida útil del producto. Actualmente el gobierno tiene vigente la certificación de (BPM) que son las buenas prácticas de fabricación y manipulación de alimentos para uso humano y veterinario; es muy importante para el gobierno ejercer control en las empresas dedicadas a manipular alimentos por el riesgo que se presenta en los procesos, si no se les da el adecuado manejo, pueden colocar en peligro la vida humana. La legislación colombiana está requiriendo más en la parte regulatoria de las empresa de tal forma que ha comenzado a exigirles la aplicación de varios sistema de control como HACCP (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control), BPM (buenas particas de manufactura), INVIMA, al igual que la certificación del Sistema de Calidad ISO 9000 o la ISO 22000 que es (el sistema de gestión de inocuidad de los alimentos) que se encarga de hacer seguimiento y control durante todas las etapas del proceso productivo para evitar presencia de peligro en los alimentos y generar algún daño a la población al momento de consumirlo64.
64
NTC ISO 22000. [En línea]. Abril del 2010: [Consultado 10 de Junio del 2013]. Disponible en Internet:http://www.rubendariochacon.com/portal/images/stories/DOCUMENTOS/DECRETO_3075 _DE_1997.pdf.
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8.1.7. Entorno Tecnológico. En las empresas, la implementación de las tecnologías TIC “Tecnologías de la Información y la Comunicación” ha proporcionado una nueva configuración de los procesos, permitiéndoles aumentar la movilidad y la rapidez con que se llevan a cabo, volviéndolos más eficientes y disminuyendo los costos de transacción, al hacer que los procedimientos sean menos pesados y más interconectados. Facilitando la introducción en la economía global de las empresas. Así, en muchos negocios, empresas y sectores de la economía, estas tecnologías han llevado a un crecimiento acelerado en los últimos años. Al mismo tiempo, la ausencia de una demanda importante por soluciones de TIC en el sector productivo colombiano, ha impedido el avance de un sector de servicios de desarrollo empresarial basados en TIC y en particular de la industria de software y servicios relacionados para ofrecer servicios orientados a la mejora de la competitividad de las Pymes. “La política pública de TIC en el sector productivo colombiano están dirigida principalmente a Mipymes, sin descuidar acciones que permitan un mejor y más extendido uso de las mismas en las grandes empresas; está orientada al incremento de la productividad; busca eliminar las principales barreras al uso y apropiación de TIC en las empresas; promueve la creación y el desarrollo de un sector de software y servicios relacionados para atender el mercado interno y promover la incorporación de los procesos de investigación, desarrollo e innovación al interior de las empresas y por fuera de ellas, fomentando la relación con universidades y centros de investigación”65. La innovación constituye el mecanismo óptimo para garantizar la sostenibilidad del crecimiento y la competitividad de las empresas. Creando nuevas formas de organizar, gestionar, producir, entregar, comercializar, vender y relacionarse con clientes y proveedores; logrando generar valor agregado a través de todos sus procesos posicionándolas fuertemente en el mercado. En la actualidad la inversión total en investigación y desarrollo en Colombia es del 0,2% del PIB; un nivel muy bajo en comparación con países de características similares en el desarrollo de la ciencia y tecnología66. 65
Columnista Invitado. [En línea]. Julio del 2008: [Consultado 10 de mayo del 2013]. Disponible en Internet: http://www.acis.org.co/fileadmin/Revista_104/columnista-invitado.pdf. 66 Resumen ejecutivo Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014. [En línea]. Octubre del 2010: [Consultado 10 de mayo del 2013]. Disponible en Internet: https://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=4-J9V-FE2pI%3D&tabid=1238
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De acuerdo en lo estipulado en el Plan Nacional de Desarrollo, la inversión en ciencia, tecnología e innovación pasara de 0.39% a 0.7% del producto interno bruto en cuatro años, teniendo esto múltiples efectos como más innovación tecnológica y más inversión para los empresarios colombianos para desarrollar nuevos procesos y productos que permitan generar recursos para identificar nuevos sectores de producción. Actualmente según el Plan de Desarrollo el Sistema General de Regalías estableció que el 10%, correspondiente al de las regalías serán asignadas a Ciencia, Tecnología e Innovación67. Las nuevas tendencias tecnológicas y de mercado para la industrias aceiteras exigen cada día tener en su infraestructura mas innovaciones tecnológicas y exigencias de calidad. Las exigencias impuestas por la misma tecnología y por las normas de calidad, han conducido también a la introducción de nuevos modelos organizacionales para las empresas. Actualmente la tecnología que posen las grandes empresas es de punta siendo una amenaza fuerte para las pequeñas empresas como Agrocomodities que actualmente no cuenta con la tecnología necesaria para volver sus procesos más eficientes y que cumplan con todo los estándares de calidad requeridos. Para Agrocomodities es importante implementar nuevas tecnologías en sus procesos que le permitan ser más competitiva en el mercado que día tras día es más fuerte por la gran competencia de nuevas empresas que surgen y tienen en sus procesos tecnología más avanzada.
8.2.
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
A continuación se desarrolla el análisis de la fuerza de competitividad que permite identificar las amenazas que ejercen las nuevas empresas entrantes en el mercado, la influencia que tiene los proveedores y los compradores en el desarrollo de la compañía, al igual que los sustitutos que aparecen en el mercado, generando una intensidad de la competencia que existe en el sector. 8.2.1. La Industria (Competencia directa). Al nivel nacional la competencia en el mercado es muy grande, ya que existen varias empresas dedicada a envasar y comercializar aceites vegetales entre las más reconocidos esta Lloreda, Grasco, 67
Ibíd.,
72
Gracetales, Acegrasas, Fagrave, Oleoflores, Fanagra, Sigra, Acepalma y en la cuida de Cali se encuentran C.I Mira, C.I. Yumbo y Vallecaucana de aceites. El gran desempeño de las empresas productoras y comercializadoras de aceites y grasa vegetales han logrado un dinamismo de la demanda interna, la alta eficiencia y agresividad comercial que distingue a la mayor parte de estas organizaciones empresariales que conforman este sector, las coloca en una situación relativamente fuerte en el mercado, disminuyéndole las oportunidades a las pequeñas empresas que quieren surgir en este sector. Actualmente en el mercado de los aceites vegetales hay una gran rivalidad entre los competidores que adoptan como estrategia, introducir productos nuevos con especificaciones como bajas en grasas, cero colesterol, más refinados, tratando de convencer al cliente de que estos productos son mejores para la salud, al igual también adoptan tácticas como la disminución de precios, mejorar la calidad y el servicio al cliente. Debido a estas estrategias, las grandes compañías se vuelven dependientes entre sí; logrando una gran posición en el mercado y volviéndose una amenaza competitiva para las medianas y pequeñas empresas que se dedican a envasar y comercializar aceites vegetales. También es importante tener en cuenta que con los convenios del TLC, este mercado se vuelve cada día más pesado para las pequeñas industria, por los ingresos de aceites vegetales de otro país. 8.2.2. Nuevos competidores. El ingreso de nuevos competidores en la industria cada día es más fuerte, por la amplia participación que quieren en el mercado, lo que conlleva a que influyan directamente en algunos factores muy importantes como los precios de ventas y comercialización del producto. Debido a que estos nuevos empresarios llegan con mayores recursos, nuevas tecnologías y con una perspectiva más amplia del mercado en general, les permite volverse una amenaza potencial para las pequeñas empresas, porque las debilita económicamente hasta el punto de desaparecerlas del mercado. En el mercado es muy factible encontrar nuevas empresas dedicada a envasar y comercializar aceites vegetales, ya que actualmente el gobierno está apoyando fuertemente el surgimientos de Mipymes y al igual los grandes almacenes de cadena prefieren tener su propia marca por lo que deciden ellos mismo sacar al mercado su propio producto comercializando y dándoles en mejor reconocimiento en su locales.
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Sin embargo, para entrar a la industria depende de unas series de barreras que están establecidas en el sector como los registros sanitarios, certificación del INVIMA, acceso a los canales de distribución, los requisitos de capital, entre otros factores que influyen, ya que las industrias de alimentos son muy controladas por entidades del gobierno para certificar que los productos cumplen con las normas de higiene y seguridad establecidas para consumo humano; pero a pesar de esto cada día la competencia se vuelve más agresiva por la llegada y surgimientos de nuevas empresas al sector. 8.2.3. Sustitutos. La amenaza que tiene las empresas por el surgimiento de productos sustitutos es muy común, ya que no es difícil en la industria crear productos que tengan el mismo beneficio. Generalmente los sustitutos que son una amenaza en la industria imponen un límite de competencia a través de los precios que son más económicos y asequible para los consumidores, dejándole muy pocas oportunidades a los productos existentes, de competir debido a que algunos productos son muy buenos sustitutos. Los únicos productos que puede sustituir a los aceites vegetales, son las grasas de las cuales se derivan la manteca y la mantequilla, pero teniendo en cuenta los estudios del DANE los aceites vegetales han aumentado el consumo por parte de la población en un 70%, logrando un aumento significativo en los últimos años en el peso de consumo nacional en un 3.3%68, volviendose los aceites vegetales de mayor importancia para los consumidores, por encima de los productos derivados de las grasas, demostrando que ya no es una competencia fuerte para los aceites, teniendo en cuenta que hasta el momento no existe otro producto que pueda sustituirlo por lo tanto no representa una fuerza significativa. 8.2.4. Negociación de los proveedores. El poder de negociación con los proveedores llega a ser una amenaza cuando ellos inciden en el aumento de los precios o disminuyen la calidad de sus productos. Por estas causas alguna empresas deben estudiar otras alternativas de compra para no verse afectados económicamente, pero si el proveedor es la principal fuente de insumo de materia prima, las empresas se verán seriamente afectadas para conseguir los materiales para sus procesos. Para Agrocomodities EP el poder de negociación con los proveedores puede ser alto dependiendo de los materiales a comprar, en el mercado existen varias 68
Consumo de aceites vegetales tienen asiento en la canasta familiar. [En línea]. Octubre del 2010: [Consultado 10 de mayo del 2013]. http://www.vanguardia.com/historico/67963-consumo-deaceites-vegetales-tienen-asiento-en-la-canasta-familiar.
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empresas que ofrecen facilidades de pagos y venden grandes volúmenes permitiéndole a la empresa adquirir con facilidad los materiales necesarios para sus procesos, como los insumos de empaque que son las cajas, etiquetas y frascos los cuales son muy asequibles para conseguirlos en el mercado, pero su principal materia prima que es el aceite, es más complicado porque que es importado y debe cancelarse de contado, lo que se vuelve una amenaza para la empresa porque si no tienen los recursos económicos para comprar la materia prima, se verá seriamente afecta porque no puede financiarla directamente con el proveedor . 8.2.5. Negociación con los clientes. Los clientes son un punto importante para el desarrollo económico de las empresas y para poder lograr un nivel estratégico en el mercado, analizando el sector al cual está dirigida la empresa, se puede determinar que hay gran potencial de compradores, que se pueden dar el lujo de escoger entre calidad, bienestar y servicio, dependiendo las necesidades de cada uno. Teniendo en cuenta los cambios culturales de la sociedad colombiana y la necesidad de las personas de verse bien físicamente y sentirse saludables, hacen que en el mercado de los aceites vegetales, los clientes tenga cierto poder de negociación, pues tiene el poder de elegir y comprar el producto que más se asemeje a sus necesidades. En el caso de Agrocomotidies EP el nivel de negociación que tiene con los clientes es alto, ya que sus compradores potenciales son las panaderías, restaurantes, almacenes de cadena los cuales le ofrece servicios de maquila, mayoristas y distribuidores, teniendo la opción de manejar entre cliente-empresa sistema de financiación. Conclusión: De acuerdo con el análisis estructural de las cinco fuerzas, la concentración de los compradores es media porque teniendo en cuenta el análisis de entorno, la empresa cuenta con un buen nivel de participación de compradores de estratos 1, 2 y 3 que son casi el 80% de la población caleña, el costo de cambiar de proveedor por parte de los clientes es bajo, lo mismo que la capacidad y el interés de integrarse hacia atrás, la amenaza de productos sustitutos y la diferenciación de estos es baja. Por lo tanto, de acuerdo con lo anterior el poder de negociación de los compradores es bajo al igual que los sustitutos. Para analizar la competencia de la empresa Agrocomodities EP, se tendrá en cuenta los competidores directos y más fuertes de la empresa que existen actualmente en el mercado de los aceites vegetales, ya que hay una gran rivalidad entre los competidores que adoptan como estrategia, introducir productos nuevos generando una rivalidad alta para las pequeñas empresas 75
Según el análisis estructural de las cinco fuerzas de Porter el sector de envase y comercialización de aceite vegetales en Cali presenta barreras de entradas bajas, que hacen que las amenazas de nuevos entrantes sean altas, el poder de negociación de los compradores y los proveedores bajo, lo mismo que las amenazas de nuevos sustitutos y una alta rivalidad entre competidores, lo cual nos permite concluir que el sector es viable y sus utilidades están en un margen de utilidad entre medio y bajo, que de acuerdo con el costo del dinero en el año 2012, estarían por debajo de la margen del 6%.
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DE
LOS
Concentración de los proveedores (B) Costos de cambiar de proveedor(B) Diferenciación de insumos (B) Presencia de insumos sustitutos (B) Importancia del volumen para los proveedores (M) Impacto del insumo en el costo (A) Impacto del insumo en la diferenciación (B) Amenaza de integración hacia delante (M)
NEGOCIACIÓN
Poder de negociación de los proveedores Bajo
· · ·
· · · · ·
5. PODER DE PROVEEDORES
Rivalidad entre competidores es alta
Economía de escala (B) Diferenciación de productos (B) Curva de aprendizaje (B) Requisitos de Capital (M) Utilidad esperada (M) Identificación de marca (B) Atención al mercado (M) Acceso a canales de distribución (M) Costo de cambiar de proveedor (B) Reacción esperada (B) Acceso a insumos (A) Políticas gubernamental (B) Innovación producto/mercado(B)
· · · · · · · · · · · · ·
Crecimiento de la industria (B) Diferenciación de productos (B) Cantidad de competidores (A) Sobrecapacidad (A) Barreras de salida (A) Volumen para alcanzar el equilibrio (A) Grado de innovación (B) Identificación de marca (B) Diversidad de competidores (A)
· · · ·
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Costo relativo de los sustitutos (B) Disponibilidad de los sustitutos (A) Propensión del cliente al cambio (B) Relación valor/ precio sustituto (B)
3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
· · · · · · · · ·
2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
BARRERAS DE ENTRADA
1.
Figura 15. Factores de las Cinco Fuerza de Porter
8.2.6. Factores estratégicos de las cinco fuerzas de Porter
Concentración de los compradores (M) Costos de cambiar de proveedor (B) Capacidad de integración hacia atrás(B) Interés de integrarse hacia atrás (B) Productos sustitutos (B) Productos diferenciados (B)
Amenaza de sustitutos es baja
· · · · · ·
4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Poder de negociación de los compradores es bajo
Barreras de entrada bajas, amenazas de nuevos entrantes altos
8.3.
ANÁLISIS INTERNO POR ÁREAS FUNCIONALES
En el desarrollo del análisis interno se pretendió definir la situación interna de la empresa, a través de una auditoría interna, logrando identificar las fortalezas y debilidades de cada área que la conforman, para establecer y conocer los recursos y capacidades reales con los que cuenta la compañía. 8.3.1. Funciones Administrativas. Agrocomodities EP, ha crecido gradualmente en los últimos años, desde este tiempo han realizado sus funciones de producción, administrativas y de ventas de manera empírica, en la actualidad no cuenta con ningún tipo de planeación estratégica, ni con una organización establecida, ya que no tiene las herramientas necesarias para la asignación de sus recursos y las estrategias para enfrentar la competencia agresiva que existe en el mercado. Actualmente el proceso de planeación no está bien definido en la empresa, logrando evidenciar la falta de una planeación eficaz en la parte productiva, ya que se establecen metas de ventas, que no pueden cumplir por la falta de capacidad productiva, por las limitaciones en la mano de obra y maquinaria quedándose corto en las cantidades a producir en el tiempo planeado. El problema de que la empresa no tenga una planeación formalmente hace que sea una desventaja muy grande, porque no pueden cumplir con las metas de ventas y los compromiso adquiridos con los clientes en el tiempo pactado, generando una mala imagen para la empresa, por esta razón es muy importante que el gerente plantee una estrategia estructural donde les permita volverse más proactivos a la hora de planear la producción. Es elemental tener en cuenta estos factores para definir los objetivos y metas que quiere alcanzar la empresa en determinado tiempo, desarrollando estrategias de ventas que le permita cumplir con las metas propuestas. El liderazgo por parte de los altos cargos se evidencia por medio del gerente que a su vez tiene a su mando al supervisor que es el encargado de cerciorase de que cada empleado este cumpliendo con sus tareas y que acaten las órdenes dadas por él, de no ser así el toma medidas de control ante esta situación, como llamados de atención, sanciones, etc.
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Actualmente el gerente tiene el control y autoridad dentro de la organización, para delegar las funciones correctas a cada empleado de la manera más respetuosa y responsable creando una buena imagen dentro de la empresa. La empresa está realizando una estructura organizacional y la descripción de los cargos desempeñados por los empleados para tener un mejor control dentro de la organización por parte de los directivos, logrando asignarle las funciones correspondientes a cada colaborador dentro de la empresa. Los empleados de Agrocomodities son personas muy comprometidas con la organización y cada uno le da el soporte necesario para cumplir con las metas propuestas por la empresa, ejerciendo control en el ausentismo, ya que por los pocos colaboradores que tiene la empresa es muy importante que el personal pueda controlar este factor porque cada uno es parte fundamental en los procesos por el desempeño que siempre tiene en los puestos asignados. 8.3.2. Producción y Operaciones. Los procesos de producción y operación son los de más cuidado en la cadena productiva de una empresa, por eso es importante que cuenten con el personal calificado y la maquinaria adecuada para realizar determinadas labores, al igual que la materia prima que utilicen, para cumplir con los requisitos establecidos de calidad, lo que le permite a la empresa tener confianza sobre los suministros que maneja para el proceso de sus productos. Actualmente Agrocomodities no cuenta con la maquinaria adecuada para sus operaciones, porque las pocas maquinas que tienen, son muy obsoletas y los procesos se deben realizar manualmente, lo que hace que se dificulte un poco la manipulación del producto disminuyendo la calidad y la higiene que se debe tener en el proceso de envase, en cuanto a las instalaciones no son las más adecuadas para la empresa que funciona en una bodega ubicada en el Parque industrial las Delicias. La infraestructura no cuenta con la capacidad necesaria para almacenar la materia prima, el producto terminado y realizar el proceso de envase, teniendo en cuenta que la empresa no tiene establecidas las normas de control y calidad, ni un departamento que se encargue de hacer seguimiento y control de los procesos para garantizar la adecuada manipulación del producto durante el proceso de envase que pueda permitir obtener una buena calidad. La parte logística de la empresa no cuenta con un buen soporte que le permita desarrollar un adecuado proceso en la distribución del producto terminado, 79
generando incumplimiento hacia los clientes en las fecha de compromiso de entregas. Al igual no se ha establecido unas políticas o procedimientos de inventarios que le permita tener un control adecuado a la empresa de su capacidad y proyecciones de su producción, sin embargo, desde el 2012 se está implementando y ejecutando un programa de inventario que le permita a los directivos tener el control de las necesidades de producción y darle el adecuado manejo a la capacidad de la planta permitiendo cumplir con los objetivos de ventas de la empresa. En la parte operacional se está desarrollando un proyecto de distribución de planta para identificar, corregir y optimizar los procesos de producción para garantizar la eficiencia en los procesos productivos de la empresa. 8.3.3. Finanzas y Contabilidad. En Agrocomodities no se tiene establecido un departamento de finanzas con funciones específicas para el buen manejo de la parte financiera de la empresa, pero actualmente cuenta con un contador y una auxiliar que son los encargado de todos los procesos contables de la empresa y la realización de los informes, balances, los presupuestos anuales y mensuales de gastos, costo y ventas de la empresa. En la parte financiera de la empresa se refleja una limita planeación ya que no existen indicadores que le permitan evaluar la eficiencia en el manejo de los recursos de la compañía. Sin embargo, a pesar de ésta limitación, la empresa desarrolla herramientas de control financiero que le permiten tomar decisiones administrativas respecto a la parte financiera de la empresa, a través de una información contable, oportuna y confiable generada por los informes del contador. En cuanto a la administración de los créditos con los clientes no se llevan estadísticas puntuales que permitan evaluar el comportamiento de este servicio, ni parámetros que logren medir el riesgo al que está expuesta la empresa por los créditos ofrecidos a los clientes. La parte de financiación de la empresa es principalmente la reinversión de sus utilidades y se utilizan los préstamos bancarios y el crédito de proveedores solamente si es necesario.
80
Actualmente los resultados de la empresa no son los esperados, porque financieramente no es lo suficientemente sólida y líquida para generar un margen alto de ganancias que le permitan tener una solidés y utilidades para sus socios, ya que sus obligaciones a corto y largo plazo son pocas y las utilidades son reinvertidas para la financiación de gastos y costos generados por la empresa. 8.3.4. Marketing. El área comercial de Agrocomodities está integrada por 5 vendedores y 2 mercaderistas que son los encargados de vender y promocionar los productos que ofrece la empresa, actualmente no se cuenta con una estrategia de venta que le permita al gerente tener un control sobre la capacidad de producción para poder cumplir con los pedidos. Agrocomodities no tiene una segmentación eficaz en el mercado que le permita obtener una buena posición frente a sus competidores, por la baja capacidad de producción que posee para cumplir demandas altas de pedidos. La empresa no cuenta con un plan de marketing que le permita tener una estructura organizacional eficaz de venta y para desarrollar investigaciones de mercado con el objetivo de entender el sector y la competencia a la que se enfrenta para identificar las oportunidades que tiene la compañía, logrando incrementar su posición estratégica en el sector. Teniendo en cuenta la demanda tan grande que hay en el mercado de los aceites vegetales y las grandes empresas distribuidoras de este producto, hace que para Agrocomodities sea más difícil competir en el sector, ya que sus productos no cuentan con estándares de calidad óptimos y no pueden ofrecer precios muy favorables para el consumidor.
8.4.
RESUMEN DE VARIABLES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO
De acuerdo al análisis del entorno externo e interno de la empresa, se presenta un resumen de las variables más significativas como las amenazas, oportunidades para el entorno externo y fortalezas, debilidades para el entorno interno que se deben tener en cuenta para el desarrollo del plan estratégico de Agrocomodities donde cada una de estas abreviaturas significa el impacto que tiene para la empresa las variables identificadas como:
81
OM: Oportunidad Mayor: Son aquellas variables que contribuyen al desarrollo de las estrategias de la empresa. Om: Oportunidad menor: Son las variables que se pueden aprovechar, aunque no le aporten grandes beneficios en el desarrollo de las estrategias de la empresa. AM: Amenaza Mayor: Son las variables que interfieren fuertemente a nivel externo en el desarrollo de las estrategias de la empresa. Am: Amenaza menor: Son variable que afectan de una forma indirecta a la empresa y las cuales se pueden aprovechar con los recursos que cuenta la organización. FM: Fortaleza Mayor: Son variables internas que contribuyen con el desarrollo de la empresa. Fm: Fortaleza menor: Son variables que de cierta forma pueden aportar beneficios a la empresa si se utilizan de la forma adecuada. DM: Debilidad Mayor: Son variable que afectan internamente el desarrollo de la empresa. Dm: Debilidad menor: Son variables que dándoles el adecuado manejo se pueden aprovechar con los recursos que cuenta la empresa. La calificación que se asigna en la matriz es teniendo en cuenta los aportes y beneficios que ofrecen cada variable, que de cierta forman la empresa puede aprovechar para su desarrollo contando con los recursos y capacidad para enfrentar las variables que afectan directa ó indirectamente en el crecimiento de la empresa.
VARIABLES CLAVES Crecimiento del PIB Baja tasa de interés Incremento IPC de aceites y grasas Baja inflación Crecimiento de la población en los últimos 5 años en Cali Desempleo Estratificación de la población caleña Educación Inseguridad Acceso a la información Participación de la mujer laboralmente La imagen de las personas Alimentos saludables para el cuidado Certificaciones de calidad ISO Contaminación por residuos sólidos y líquidos Requisitos legales para el funcionamiento de una empresa Apoyo a las Mipymes Reglamentos legales para las empresas de alimentos. Implementación de la TIC en la Mipymes Nuevas tecnologías para el envase del aceite
83
O/A O O A O O O O O A O O A A O A O O
OM X X
Om
AM
Am
X X X X X X X X X X X X X X
O
X
O O
X X
Cuadro 3. Variables Internas.
VARIABLES DEL ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO No. 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
VARIABLES CLAVES Bajos costo operativos El personal tiene todas las garantidas laborales Eficiente dirección de los superiores Control de ausentismo y rotación del personal Existe un buen clima laboral y el personal es comprometido Desarrollo de la descripción de los cargos y funciones Aplicación de distribución de planta a los procesos Existe personal calificado en el área que conoce de los procesos Buen desempeño financiero, capacidad de endeudamiento y liquidez que le permite subsistir a la empresa Deficiente manejo de conceptos administrativos Deficiencia en la planeación de la empresa Falta de capacidad para satisfacer la demanda No cuentan con un buen control de calidad en sus procesos No se tiene una estrategia de Marketing No cuenta con un mecanismo eficiente para determinar el mercado Maquinaria obsoleta o antigua Falta de una estructura organizacional formal Baja capacidad de producción instalada Las instalaciones no son las adecuadas Deficiencia en la administración y control de inventarios Ausencia de controles estadísticos de los créditos de los clientes Fuente de financiación limitada
84
F/D F F F F F
FM X
F
X
F
X
F
X
F
X
D D D D
Fm
DM
Dm
X X X X
X X X X
D
X
D
X
D D D D D
X X
D D
X X X X X
En la parte externa de la empresa como muestra el análisis tienen una gran ventaja por el número de oportunidades que le ofrece el mercado para desarrollar estrategias que le permitan ser más competitiva mejorando los resultados de la empresa, permitiéndole aprovechar estas oportunidades para superar la debilidades interna que afectan la organización, ya que en la parte interna es donde la empresa se encuentra más débil por la falta de recursos y capacidad en sus áreas funcionales, pero también posee fortalezas muy importantes que le permitirán superar su debilidades y aprovechar al máximo todas sus oportunidades para enfrentar las amenazas a las que se enfrentan en el mercado de los aceites vegetales que cada día es más competido.
8.5.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Por medio de esta matriz le permite Agrocomodities evaluar y resumir las variables externas identificadas en los factores económicos, demográficos, sociales, culturales, ambientales, políticos, legales y tecnológicos, permitiéndole a la empresa conocer las condiciones del mercado al que se enfrenta y la perspectiva del negoción. “Se debe asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada variable identificada en el análisis externo. El peso indica la importancia asignada a la variable que influye en el éxito de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos, pero si las amenazas son muy graves pueden obtener valoraciones altas. Una forma adecuada para calificar el peso de una variable es comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0”69. Para la evaluación de la matriz se tuvo en cuenta la siguiente calificación:
· · · ·
Respuesta de la empresa es deficiente Respuesta de la empresa es la media Respuesta de la empresa es mayor a la media Respuesta de la empresa superior
69
=1 =2 =3 =4
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 158.
85
Después de realizar la matriz, se analiza el resultado a partir de la media establecida de 2,5, los totales por debajo indican que la empresa no está capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas y por encima de la escala indica una posición fuerte porque la empresa está utilizando adecuadamente las oportunidades y amenazas70. En el desarrollo de la matriz EFE se contó con la participación de los estrategas de la organización y se llevó a cabo una lluvia de ideas donde cada uno propuso los factores que creían que afectan de una forma directa o indirectamente a la empresa, se calificó cada una de las variables que se consideraron de especial interés para la empresa por su capacidad para impactar de forma positiva o negativa a todos los competidores de esta industria. Se asigno un peso a cada factor con base a la importancia que este ejerce en la empresa, para poder desarrollar estrategias que permitan tener éxito en el mercado, teniendo en cuenta el nivel de eficacia con que responde los competidores en la industria a cada uno de estos factores. Teniendo en cuenta los factores obtenidos de la lluvia de idea por parte de los estrategas se evalúan los más importantes en base a la metodología del autor Fred R. David donde indica que el peso se asigna a cada factor teniendo en cuenta la importancia que este factor ejerce en la empresa (entre 0.0 no importante hasta 1.0 muy importante) permitiéndole a la empresa definir y entender los puntos claves del éxito del entorno, a través de la determinación de las oportunidades y amenazas con las que cuenta la empresa. Gran parte del análisis del entorno externo se llevó a cabo de manera informal e individual por parte de la empresa obteniendo información de la industria a través de publicaciones, conferencias, documentales, legislaciones y estudios del gobierno frente a la economía colombiana, también se califico teniendo en cuenta la importancia que representa cada variable para la empresa.
70
Ibid., p. 158.
86
Cuadro 4. Matriz EFE
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) No.
Crecimiento del PIB Baja tasa de interés Baja inflación Crecimiento de la población colombiana Crecimiento de la población en los últimos 5 años en Cali Población por grupo de edad y sexo Educacion Estratificación de la población caleña Acceso a la información Participación de la mujer laboralmente Certificaciones de calidad ISO Requisitos legales para el funcionamiento de una empresa Apoyo a las Mipymes Reglamentos legales para las empresas de alimentos. Implementación de la TIC en la Mipymes Nuevas tecnologías para el envase del aceite AMENAZAS La imagen de las personas Alimentos saludables para el cuidado Incremento IPC de aceites y grasas Desempleo Inseguridad Contaminación por residuos sólidos y líquidos TOTAL
87
0,08 0,06 0,06 0,06
2 3 2 3
0,16 0,18 0,12 0,18
0,05
3
0,15
0,04 0,02 0,07 0,04 0,04 0,04
2 2 4 2 3 2
0,08 0,04 0,28 0,08 0,12 0,08
0,04
3
0,12
0,03
4
0,12
0,03
3
0,09
0,04 0,03
2 2
0,08 0,06
0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,07 1,0
2 2 3 1 3 2
0,08 0,08 0,12 0,04 0,12 0,14 2,52
Teniendo en cuenta el resultado de matriz EFE de 2,52 como se observa en la cuadro 3, nos muestra que está dentro del rango promedio de la media; lo que nos permite concluir que la empresa debe aprovechar las oportunidades que tiene para mantenerse y crecer en este mercado tan competitivo, sin olvidar las futuras amenazas ya que la compañía no se encuentra muy fuerte al nivel externo para soportar las presiones de los competidores. Pero sí la empresa le da el adecuado manejo a las oportunidades que tiene en el mercado de los aceites vegetales puede lograr una proyecciones a futuro muy favorable para expansión y crecimiento a nivel local y nacional por las extensas opciones y oportunidades que le ofrece el entorno externo del sector, pero debe desarrollar estrategias adecuadas para poder logra sus objetivos. Según los resultados de la matriz la amenaza más relevante a la que se enfrenta la empresa es a nivel ambiental, porque los residuos que generan los aceites contienen un alto grado de contaminación para el medio ambiente, al igual otra muy significativa es la de Incremento IPC de aceites y grasas, si no se le da el adecuado manejo a estos factores pueden generar una debilidad muy grande para el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el sector. Agrocomodities, tiene una gran oportunidad con respecto a la estratificación de la población caleña con un valor de 0.28 como se observa en la cuadro 3; esto es una oportunidad clara para la empresa, según el análisis externo el 83.6% de la población caleña está entre el estrato 1 y 3; teniendo en cuenta el poder adquisitivo de esta parte de la población, los productos ofrecidos por Agrocomodities se ajustan muy bien a su necesidad y gustos.
8.6.
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Por medio de esta matriz le permite Agrocomodities evaluar y resumir las debilidades y fortalezas identificadas en las áreas funcionales de la empresa. Para el desarrollo de esta matriz se tuvo en cuenta la información interna de las áreas como: la administrativa, financiera, operativa y marketing, permitiéndole a la empresa conocer las condiciones internas en que se encuentra. “Se debe asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada variable identificada en el análisis interno. El peso indica la importancia asignada a la variable que influye en el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
88
consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0”.71 Para la evaluación de la matriz se tuvo en cuenta la siguiente calificación:
· · · ·
Debilidad mayor Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza mayor
=1 =2 =3 =4
La media en esta escala es de 2.5, los totales por debajo indican que son débiles a nivel interno y por encima de la escala indica una posición fuerte internamente, los resultados se interpretan a partir de este valor72. Se asigno un peso a cada variable con base a la importancia que esta ejerce en la empresa, para poder desarrollar estrategias que permitan tener éxito en el mercado y un mejor funcionamiento a nivel interno. En base a la metodología del autor Fred R. David donde indica que el peso se asigna a cada factor teniendo en cuenta la importancia que este factor ejerce en la empresa (entre 0.0 no importante hasta 1.0 muy importante) permitiéndole a la empresa definir y entender los puntos claves del éxito del entorno, a través de la determinación de las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa. En el desarrollo de matriz EFI se contó con la participación de los estrategas de la organización donde se realizo una auditoría interna, a través de un cuestionario con preguntas fundamentales de cada área de la empresa, contando con el apoyo de cada uno de los asociados, obteniendo como resultado un informe final del análisis interno por aéreas funcionales y posteriormente en consenso con los estrategas se eligieron las fortalezas y debilidades, calificándose cada una de las variables identificadas en la auditoría interna de la empresa, considerando las que tienen mayor capacidad para impactar de forma positiva o negativa dentro de la organización
71
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 159. 72 Ibid., p. 158.
89
Cuadro 5. Matriz EFI
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) No.
VARIABLES CLAVES
PESO
CALIFIC TOTAL ACION PONDERADO
FORTALEZAS 1 Bajos costo operativos
0,06
4
0,24
2 El personal tiene todas las garantidas laborales
0,07
4
0,28
3 Eficiente dirección de los superiores 4 Control de ausentismo y rotación del personal Existe un buen clima laboral y el personal es 5 comprometido Desarrollo de la descripción de los cargos y 6 funciones Aplicación de distribución de planta a los 7 procesos Existe personal calificado en el área que 8 conoce de los procesos Buen desempeño financiero, capacidad de 9 endeudamiento y liquidez que le permite subsistir a la empresa DEBILIDADES Deficiente manejo de conceptos 1 administrativos 2 Deficiencia en la planeación de la empresa
0,06 0,04
4 3
0,24 0,12
0,06
3
0,18
0,05
3
0,15
0,04
3
0,12
0,04
3
0,12
0,06
4
0,24
0,06
1
0,06
0,04
1
0,04
3 Falta de capacidad para satisfacer la demanda
0,07
1
0,07
0,06
1
0,06
0,03
2
0,06
0,03
2
0,06
0,04 0,05 0,04
2 2 1
0,08 0,1 0,04
0,05
2
0,1
0,03
2
0,06
0,04 1,0
1
0,04 2,46
4 5 6 7 8 9 10 11 12
No cuentan con un buen control de calidad en sus procesos No se tiene una estrategia de Marketing No cuenta con un mecanismo eficiente para determinar el mercado Maquinaria obsoleta o antigua Falta de una estructura organizacional formal Las instalaciones no son las adecuadas Deficiencia en la administración y control de inventarios Ausencia de controles estadísticos de los créditos de los clientes Fuente de financiación limitada TOTAL
90
El puntaje que arroja la matriz EFI de 2,46, se puede evidenciar que está en una posición por debajo de la media (2.5) esto nos indica que la empresa tiende a ser débil internamente y no cuenta con un equilibrio que le permita tener ventajas competitivas, demostrando la importancia de dirigir y mejorar las áreas funcionales por parte de los directivos con el fin de fortalecer el ambiente interno. Pero al igual es de gran importancia el número de debilidades que posee la empresa al nivel interno, ya que involucran áreas funcionales importantes de la empresa siendo esto un punto crucial al momento de una expansión comprometiendo la viabilidad de los proyectos a mediano plazo Aunque el análisis no esté tan lejos de la media es de gran importancia tener en cuenta las debilidades para tomar los correctivos necesarios para mejorar estos factores que pueden ser una falla al nivel interno de la empresa, llegando a ser muy perjudiciales y no se podrían aprovechar las fortalezas. Según los resultados de la matriz la mayor debilidad de la empresa es la falta de capacidad para satisfacer la demanda, por que actualmente no se cuenta con la infraestructura adecuada, ni la maquinaria necesaria para lograr cumplir los pedidos, lo que puede ser un debilidad muy fuerte para la empresa, teniendo en cuenta que para poder sostenerse en el mercado es necesario vender y comercializar productos de buena calidad, para generar una buena imagen hacia los clientes.
91
9. FORMULACION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
En este capítulo se procedió a formular los objetivos y las estrategias, que le permiten a AGROCOMODITIES EP orientarse con claridad en el desarrollo de sus actividades para los próximos años.
9.1.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Se establecen los objetivos con la ayuda del BalancedScorecard de Norton y Kaplan, que tiene como objetivo proporcionar una herramienta que le permite a las empresas describir los objetivos y las estrategias de una manera coherente Los objetivos se obtienen a través de la identificación de las palabras claves que equilibran la misión (ver anexo A), visión (ver anexo B), estrategias y valores de la empresa que se caracterizan en cada perspectiva permitiendo redireccionar la organización adecuadamente; logrando definir en consenso con los directivos los objetivos estratégicos de Agrocomodities. 9.1.1. Perspectiva Financiera. Las metas de rentabilidad requeridas por los socios, asegurando la permanencia y crecimiento en el mercado.
¿Cómo se garantizará el adecuado manejo de la empresa para que se genere un crecimiento rentable para el beneficio de los socios?
Objetivos Estratégicos.
• • •
Aumentar las utilidades. Reducir los costos operativos. Aumentar los ingresos por nuevos clientes.
92
9.1.2. Perspectiva del Cliente. Producto de óptima calidad a precios competitivos, con entregas oportunas, para la satisfacción de los consumidores, logrando ser reconocida en la comercialización de aceites vegetales por excelente calidad, precio y diseño. ¿Como la empresa generara lealtad y confiabilidad en los clientes?
Objetivos Estratégicos.
• • •
Mantener precios competitivos en el mercado. Entregas satisfactorias y Oportunas. Introducir productos confiables y saludables de acuerdo a las necesidades del cliente.
9.1.3. Perspectiva de los Procesos Internos. Se toma la idea principal de la visión para sacar los objetivos estratégicos para Agrocomodities. En el 2017 AGROCOMODITIES EP será una empresa reconocida en la comercialización de aceites vegetales de excelente calidad, precio y diseño mejorando e innovando permanentemente en nuestros productos a través del mejoramiento continuo de los procesos productivos. ¿Cuál debe ser el enfoque de la empresa para lograr ser reconocida por el servicio y calidad de su producto en el mercado en especial en los estratos 1, 2 y 3?
Objetivos Estratégicos.
• • • • •
Reducir tiempos de procesos operativos. Negociación con nuevos proveedores. Implementar un sistema de Control de calidad. Adquirir nuevos clientes en los estratos 1y 2. Envasar aceites saludables y bajos en colesterol.
93
9.1.4. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje. Promoviendo un alto sentido de pertenencia entre los colaboradores y alcanzando las metas de rentabilidad requeridas por los socios, asegurando la permanencia y crecimiento en el mercado, gestionada por colaboradores altamente motivados a lograr los más altos niveles de eficiencia y estándares de calidad en todos los procesos. ¿Qué debe hacer la empresa para cumplir con sus propósitos de permanecer y crecer en el mercado, garantizado una motivación constante en sus empleados?
Objetivos Estratégicos.
· · ·
Sistematizar las actividades de apoyo de la empresa. Lograr un clima organizacional agradable para los empleados. Capacitar el personal en competencias estratégicas especialmente la fuerza de venta.
9.2.
ESTRATEGIAS
Teniendo en cuenta el análisis que se realizó en el capítulo 8 del entorno externo e interno de la empresa, se procede a elaborar la Matriz SPACE que le permite visualizar e identificar la posición estratégica en que se encuentra la empresa, a través del posicionamiento estratégico, bien sea agresivo, competitivo, defensivo o conservador para establecer la clase de estrategias que debe tomar la empresa para el periodo del 2013 – 2017 para el cual se está proyectando las metas de la compañía. Por medio de la Matriz DOFA se realizó un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con el objetivo de determinar las estrategias que le permita a la empresa encontrar la mejor posición. A través del enfoque de las estrategias de Porter que son: liderazgo de costo, diferenciación y enfoque permitiéndole a la empresa tener más ventaja competitiva en el mercado de envase y comercialización de aceites vegetales.
9.2.1. Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de Acciones (SPACE). Esta matriz tiene un esquema de cuatro cuadrantes que indica si las estrategias son agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas, identificando las más adecuadas para la empresa, a través de dos dimensiones internas que 94
son las fortalezas financieras (FF) y la ventajas competitivas (VC), al igual dos dimensiones externas estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI). Por medio de estos cuatro factores se puede determinar la posición estratégica general de una empresa73. En el desarrollo de la matriz se deben de tener en cuenta las variables que se identificaron en la matriz EFE e EFI de la empresa y así determinar cuáles son los indicadores de análisis relevantes y que establezcan la posición de la empresa Agrocomodities EP. Después de identificar las variables de la fortaleza financiera (FF), la ventajas competitivas (VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI) se le debe dar una calificación que oscila entre 1 como el peor a 6 como el mejor para las variables FF y FI, para las variables que componen las dimensiones EA y VC un valor que oscile entre -1 para el mejor hasta el -6 para el peor. Al poner el valor correspondiente a cada factor, se suman y se promedia los valores y el resultado es el valor de cada variable. En el desarrollo de la matriz SPACE se contó con la participación de los estrategas de la organización y se califico en mutua acuerdo cada uno los ejes de la matriz que representan dos dimensiones internas (fuerza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]). A través de una reunión con los estrategas se asignó cada calificación teniendo en cuenta la importancia que ejerce cada variable en la empresa asignando un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones internas FF y FI, para las dimensiones VC y EA se asignan un valor numérico de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen a nivel externo
73
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. México: Pearson Educación, 2008. p. 225.
95
Cuadro 6. Matriz SPACE
MATRIZ SPACE DE AGROCOMODITIES EP A. Estabilidad Ambiental Innovación tecnológica Cambios políticos Inflación Política gubernamentales Agresividad de la competencia Calificación Promedio del Factor
0
1 X
Calificación 2 3 4
5
6
Promedio 1 4 4 4 2 3
5
6
Promedio 2 2 4
X X x X Calificación
B. Fuerza de la Industria Crecimiento del sector Barreras de entradas Barreras de salidas
0
1
2 x x
3
4
x
Sustitución de producto Índice de productiva
x
5 3
x
Calificación Promedio del Factor C. Ventaja Competitiva Portafolio de productos Participacion en el mercado Imagen coorporativa Calidad del Producto Servicio al Cliente Capacidad de respuesta al cliente
3,2 0
1
Calificación 2 3 4 x
5
6
2 4 3 2 3 3
x x x x x
Calificación Promedio del Factor D. Fuerza Financiera Apalancamiento Financiero Apalancamiento Operacional Liquidez Capacidad de capitalizar Acceso a Credito Tasa de retorno Calificación Promedio del Factor
Promedio
2,8 0
1
Calificación 2 3 4 x x x x x x
5
6
Promedio 2 2 3 3 3 3 2,7
Fuente: Elaboración propia adaptado del libro Gerencia Estratégica – Humberto Serna G.
96
Como se puede evidenciar en el cuadro se muestra una favorable calificación en las variables de la fuerza de la industria con un 3,2, lo que significa que la empresa se encuentra en una posición donde el crecimiento en el mercado está disminuyendo, logrando compensar un poco la posición competitiva de la empresa. La calificación más baja está representada por 2,7 y pertenece a la fuerza financiera logrando evidenciar una debilidad interna de la empresa. Como se mencionó anteriormente, para realizar las graficas, es necesario tener en cuenta los siguientes cálculos:
Figura 16. Grafico de Posición Estratégica de Agrocomodities.
Fuente: Elaboración propia adaptado del libro Gerencia Estratégica – Humberto Serna G.
97
De acuerdo con la Matriz SPACE como se muestra en la figura 16 se puede evidenciar que la empresa está en una posición conservadora donde hay una estabilidad en el mercado permitiéndole financieramente subsistir, aunque la competitividad del producto es muy fuerte ya que el crecimiento del sector está estable. El vector esta direccionado hacia el cuadrante superior izquierdo “Conservador” de la matriz, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos, la dirección estratégica de la empresa Agrocomodities EP, debe concentrarse en desarrollar e implementar una estrategia de Enfoque de bajo costo. La estrategia a seguir para que el producto siga siendo competitivo en el mercado es una estrategia de negocio de bajo precio enfocadas en los estratos socioeconómico 1, 2 y 3 ofreciendo aceites saludables, asequibles para esta población. Por medio de esta estrategia le permitirá a la empresa competir en el mercado de una forma adecuada y sana; utilizando sus fortalezas y oportunidades con las que cuenta la compañía, logrando volverse más competitiva para poder enfrentar la competencia. 9.2.2. Matriz DOFA. Esta herramienta le permite Agrocomodities EP socializar las oportunidades, amenazas, debilidades y oportunidades encontradas en el análisis del entorno externo e interno de la empresa para logra relacionar cada variable determinando las mejores estrategias que le convengan a la organización para obtener una mejor posición en el mercado.
98
Cuadro 7. Matriz DOFA
MATRIZ DOFA DE AGROCOMODITIES EP OPORTUNIDAD Crecimiento del PIB 1 2 Baja tasa de interés 3 Baja inflación Crecimiento de la población en los últimos 4 5 años en Cali 5 Educación Mayoría de la población de Cali en los 6 estratos 1,2, y 3 7 Acceso a la información
AMENAZAS 1 La imagen de las personas 2 Alimentos saludables para el cuidado 3 Incremento IPC de aceites y grasas 4 Desempleo 5 Inseguridad 6
Contaminación por residuos sólidos y líquidos
8 Participación de la mujer laboralmente 9 Certificaciones de calidad ISO Requisitos legales para el funcionamiento 10 de una empresa 11 Apoyo a las Mipymes Reglamentos legales para las empresas 12 de alimentos.
FORTALEZAS 1 Bajos costo operativos El personal tiene todas las garantidas 2 laborales 3 Eficiente dirección de los superiores Control de ausentismo y rotación del 4 personal 5
13 Implementación de la TIC en la Mipymes Nuevas tecnologías para el envase del 14 aceite ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA FA
Envasar aceites saludables bajos en colesterol para la población de la base de los Estratos socioeconómicos 1,2y 3 (O1,2,3,5,7,8,9,,13; F1.2.3.5.7.8,9)
Reclutar para los diferentes cargos de la empresa personal que viva en el área de influencia de la empresa (F2,4,5; A4,5)
Implementar nuevas tecnología en los procesos productivos y de ventas (O11,15,16; F8,9,4, 6)
Buscar proveedores de aceites saludables y bajos en colesterol con precios competitivos (A1,2,3; F7,8, 9)
Existe un buen clima laboral y el personal es comprometido
Desarrollo de la descripción de los cargos y funciones Aplicación de distribución de planta a 7 los procesos Existe personal calificado en el área 8 que conoce de los procesos Buen desempeño financiero, capacidad de endeudamiento y 9 liquidez que le permite subsistir a la empresa 6
Ampliar las instalaciones y mejorar los procesos productivos (D9,12 ; O11)
No cuentan con un buen control de calidad en sus procesos
No se tiene una estrategia de Marketing No cuenta con un mecanismo 6 eficiente para determinar el mercado 5
Implementar el plan estratégico de la empresa (D1,2,4,5; O9, 11,12,14)
Ingresar en la comercialización directa con puntos de ventas en los estratos 1,2 y 3 (D2,5,11 ; A1,2)
7 Maquinaria obsoleta o antigua 8 Falta de una estructura organizacional formal Las instalaciones no son las 9 adecuadas Deficiencia en la administración y 10 control de inventarios Ausencia de controles estadísticos de 11 los créditos de los clientes
Fortalecer la fuerza de venta en los estratos 1,2 y 3 (D5 ; O8)
12 Fuente de financiación limitada
Fuente: Elaboración propia adaptada del libro Conceptos de Administración Estratégica. 10ª primera ed. de FRED R. David. Por medio del desarrollo de la Matriz DOFA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de Agrocomodities EP se logró entrelazar entre sí las variables identificadas en la matriz EFI y EFE, logrando obtener como análisis ocho estrategias que le permitirán a la empresa tener un crecimiento competitivo y afianzarse más en el mercado de la comercialización de aceites vegetales en especial en los estratos socioeconómicos 1,2 y 3.
Las estrategias obtenidas son las siguientes:
•
Envasar aceites saludables bajos en colesterol para la población de la base de los Estratos socioeconómicos 1,2y 3.
100
•
Implementar nuevas tecnología en los procesos productivos y de ventas.
•
Reclutar para los diferentes cargos de la empresa personal que viva en el área de influencia de la empresa.
•
Buscar proveedores de aceites saludables y bajos en colesterol precios competitivos.
•
Ampliar las instalaciones y mejorar los procesos productivos.
•
Implementar el plan estratégico de la empresa.
•
Fortalecer la fuerza de venta en los estratos 1,2 y 3.
•
Ingresar en la comercialización directa con puntos de ventas en los estratos 1,2 y 3.
101
con
10. PLAN DE ACCIÓN
En este capítulo se desarrolló el mapa estratégico y el plan de acción que le permite a Agrocomodities controlar y garantizar las estrategias planteadas en el plan operativo, a través de monitoria, seguimiento y evaluación de las tareas que contribuyen en el éxito de la planeación estratégica de la compañía. Se establecen el mapa estratégico y el plan de acción teniendo en cuenta la metodología del BalancedScorecard de Norton y Kaplan, que tiene como objetivo proporcionar una herramienta que le permite a las empresas describir las estrategias de una manera coherente y gestionar los objetivos e indicadores. Los objetivos e indicadores del plan de acción se obtienen a través de la identificación de las palabras claves que equilibran la misión, visión, estrategias y valores de la empresa que se caracterizan en cada perspectiva. Posteriormente a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas y los objetivos se integra la idea clave de la Misión, Visión y las diferentes estrategias de control para tomar decisiones sobre las mismas, estas permiten definir y desarrollar en consenso con los directivos el mapa estratégico y el plan de acción de Agrocomodities EP. Ver Figura 17 y cuadro 7.
102
Negociación con nuevos proveedores
Reducir los costos operativos
Sistematizar las actividades de apoyo de la empresa
Reducir tiempos de procesos operativos
Mantener precios competitivos en el mercado.
Fuente: Elaboración Propia
Perspectiva de crecimiento y aprendizaje
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Financiera
Figura 17. Mapa Estratégico de Agrocomodities EP.
103
Lograr un clima organizacional Agradable para los empleados
Implementar un sistema de control de calidad
Entregas satisfactorias y oportunas
Aumentar las utilidades
Adquirir nuevos clientes en los estratos 1Y2
Capacitar el personal en competencias estratégicas especialmente la fuerza de venta
Envasar aceites saludables y bajos en colesterol
Introducir productos confiables y saludables de acuerdo a las necesidades del cliente
Aumentar los ingresos por nuevos clientes
Aumentar los ingresos por nuevos clientes
Porcentaje de desviación de Medir el porcentaje por ventas Trimestral ventas a nuevos clientes a nuevos clientes
Mensual
Determinar el nivel de FINANCIERA Reducir los costos operativos. Porcentaje de desviación del cumplimiento de los costos presupuesto presupuestados.
Margen de ganancias
Aumentar las utilidades.
OBJETIVO DEL INDICADOR FRECUENCIA
Mensual
INDICADORES
OBJETIVO
X 100
10%
12%
META
Iniciativa Realizar investigacion de mercado. 4 meses Realizar campañas de publicitarias y promociones
Tiempo
Gerencia General
RESPONSABLE
Realizar campañas de
Implementar la metodología LEAN Realizar capacitaciones en Lean 2 meses Gerencia General MANUFACTURING Manufacturing
Posicionar la marca en los almacenes de cadena
Estrategias
104
los estratos 1 y 2
Ingresar en la comercialización promocion en las redes sociales Ventas reales de C/N - presupuesto de vent. X 100 10% directa con puntos de ventas en 2 meses Gerencia Comercial y buscar posibles mercados en Ventas reales de clientes nuevos(C/N) los estratos 1 y 2
Costo Real – Presupuesto Costo Real
Utilidades / Ventas
FORMULA
PLAN DE ACCION 2014 - 2017 Determinar el % de ganancias de la empresa
PERSPECTIVA
Cuadro 8. Plan de Acción.
INDICADORES
Calcular la capacidad que tiene la empresa para crear utilidad
Introducir productos confiables y saludables de acuerdo a las Aceptación del cliente necesidades del cliente. Determinar el grado de aceptación del producto Trimestral
Mensual
Semestral
OBJETIVO DEL INDICADOR FRECUENCIA
Determinar el grado de Eficiencia en la respuesta al cumplimiento de entrega y cliente condiciones del producto.
Mantener precios competitivos Importancia del Valor en el mercado. Agregado
OBJETIVO
DE LOS CLIENTES Entregas satisfactorias y Oportunas
PERSPECTIVA
Cuadro 8. (Continuación)
105
Número de personas Satisfechas Total de personas consultadas
x 100
Número de entregas a tiempo X 100 Total entregas Número de entregas en buen estado X 100 Total entregas
Tasa de variación de X = (X1 - X0) / X0 x 100
FORMULA
Tiempo
Iniciativa
RESPONSABLE
Cotizar nuevos proveedores, Manejar una diversificación 2 meses automatizar los procesos, Gerencia Comercial adecuada de nuestros clientes evitar reprocesos
Estrategias
Realizar campañas de Innovar con nuevas presentaciones publicidad, encuestas de 70% 2 meses de productos sastifacion del cliente y promociones
Gerencia Comercial
Realizar encuesta de sastifacion Implementar políticas eficiente de de entregas. 90% recepcion y despacho de producto 3 meses Gerencia Comercial Capacitar al personal en politicas terminado de inventario
70%
META
Negociación con nuevos proveedores.
Reducir tiempos de Procesos Operativos
OBJETIVO
Mensual
Mensual
Calcular el porcentaje de incremento en nuevos Clientes
Calcular el porcentaje en el incremento de envase de nuevos productos
Envasar aceites saludables y % de producción de aceites bajos en colesterol. bajos en colesterol
Calcular el porcentaje de % de implementacion del control de calidad en los sistema de gestion de calidad productos Mensual
Mensual
% Eficiencia de la M.O Calcular el porcentaje de % de ahorro en negociaciones incremento de negociaciones con nuevos Proveedores con nuevos proveedores
Mensual
Mensual
Determinar la eficiencia de envase del aceite
OBJETIVO DEL INDICADOR FRECUENCIA
Determinar que tan productiva es la mano de obra
% de cumplimiento en el rendimiento de envase del producto
INDICADORES
Adquirir nuevos clientes en los % de negociaciones con estratos 1, 2 y 3 nuevos Clientes
DE LOS PROCESOS Implementar un sistema de INTERNOS Control de calidad.
PERSPECTIVA
Cuadro 8. (Continuación)
Estrategias
x 100
Número de nuevos Clientes Número total de Clientes
106
Total de aceites envasados bajos en colesterol x 100 Total de producción
X 100
No. de Actividades realizadas No. Actividades proyectadas
RESPONSABLE
Cotizar a varios proveedores y evaluar las mejores Gerencia Comercial alternativas
Gerencia Comercial
Envasar aceites saludables Realizar estudio de mercado bajos en colesterol para la Realizar investigacion y 40% 4 meses Jefe de Operaciones población de la base de los desarrollo Estratos socioeconómicos 1 y 2
Identificar nuevos clientes, ofrecer muestras gratis, promocionar en la redes sociales,
Capacitar el personal BPM, ISO 22000 . 2 meses Jefe Operaciones Asignar un personal calificado para controles en proceso. Ingresar en la comercialización 40% directa con puntos de ventas en 1 mes los estratos 1 y 2
Intensificar los controles de 100% calidad para garantizar el producto en el mercado
Iniciativa
Realizar capacitaciones de SMED. Jefe Operaciones Ajustar los estandares de 3 meses produccion. Realizar campañas del buen Jefe Operaciones manejo del espacio.
Tiempo
Buscar proveedores de aceites Compras reales de C/N - presupuesto de Comp. X 100 30% saludables y bajos en colesterol 1 mes Compras reales de proveed nuevos(C/N) con precios competitivos.
80%
META
Ampliar las instalaciones y mejorar los procesos productivos. Implementar la metodologia Horas-Hombre utilizadas para producir las unidades en un periodo determinado / Horas-Hombre estándar para 80% SMED producir las mismas unidades x 100 No. de órdenes que cumplen con el Rend. X 100 No. de órdenes planeadas a envasar.
FORMULA
APRENDIZAJE Y CRECMIENTO
PERSPECTIVA
Lograr un clima organizacional agradable para los empleados % de satisfacción de los empleados
% de inasistencias por trabajador
% de inasistencias por trabajador
Evaluar el nivel de satisfacción de los empleados
Mensual
Mensual
Mensual
Capacitar el personal en % de eficiencia de las competencias estratégicas capacitaciones especialmente la fuerza de venta
Calificar la calidad de las capacitaciones al departamento de ventas y mercadeo
OBJETIVO DEL INDICADOR FRECUENCIA
Mensual
INDICADORES
Sistematizar las actividades de % de Actividades Medir el % de actividades apoyo de la empresa Sistematizadas sistematizadas de la empresa
OBJETIVO
Cuadro 8. (Continuación)
x 100
107
Horas Hombre ausentes Horas hombre trabajadas
x 100
% de inasistencias por trabajador Total Empleados
No. de capacitaciones Realizadas x 100 No. Capacitaciones programadas Puntaje Real Obtenido x 100 Puntaje Esperado
No. Actividades sistematizadas Total actividades de apoyo de la empresa
FORMULA
Estrategias
Tiempo
Iniciativa
Gerencia General
RESPONSABLE
Realizar la encuesta de satisfaccion de los empleados y 90% desarrollar planes de mejoramiento
1 mes
Realizar capacitaciones de liderazgo y encuesta de sastifación Talento Humano
Talento Humano
Fortalecer la fuerza de venta en Raelizar capacitaciones de 20 dias Talento Humano los estratos 1 y 2 Marketing y estrategias Reclutar para los diferentes cargos de la empresa personal 90% que viva en el area de influenciade la empresa.
85%
Implementar nuevas tecnología Contratar pasantes de 100% en los procesos productivos y de 4 meses sistemas e ing. Industrial ventas.
META
Agrocomodities debe enfocar su mercado en los estratos 1 y 2 de la ciudad de Santiago de Cali, desarrollando un estudio de mercado que le permita obtener información sobre los gustos y necesidades de los clientes de estos estratos para poder ofrecer un producto que esté al alcance económico de esta población, de tal forma que le permita a la empresa obtener ganancias. Se establecerá un equipo de trabajo que se encargue del monitoreo y del avance de los objetivos y estrategias planteadas para la empresa, logrando identificar las falencias que se encuentre en la implementación del plan, permitiendo tomar los ajuste necesarios para que la empresa pueda cumplir sus metas. La empresa desarrollara un estudio de mercadotecnia que consistirá en trabajar, tanto a los clientes actúales como los nuevos clientes para poder identificar sus necesidades y desarrollar presentaciones de aceites que este acorde a sus requerimientos y alcance económico de cada cliente, logrando ingresar en la comercialización directa con nuevos puntos de ventas en los estratos 1 y 2, se debe fortalecer con capacitaciones a la fuerza de venta para que puedan contar con las herramientas necesarias para realizar una buena publicidad de los productos en el mercado de estos estratos. Para mejorar los procesos productivos se implementaran la metodología SMED donde se asignara un líder para que se capacite y pueda contar con la información y las herramientas necesarias para capacitar a los demás asociados logrando obtener resultado favorable para la empresa. Es necesario que la gerencia divulgue a sus asociados, tanto las estrategias como los objetivos que se plantearon en el plan estratégico y como serán medidos de acuerdo a los indicadores desarrollados en el plan de acción permitiéndole a cada actor conocer e identificar el aporte que deben dar para el cumplimiento de cada uno de los objetivos. EVALUACION FINANCIERA: Busca incrementar las ventas en el país ampliando la presencia de la empresa en más ciudades al ingresar en la comercialización directa con puntos de ventas en los estratos 1 y 2, su principal objetivo es aumentar los ingresos por nuevos clientes, logrando identificar posibles mercados a nivel nacional en donde la empresa encuentre oportunidades claras de comercializar sus productos en segmentos determinados del mercado nacional, a través de una buena investigación de mercado y la implementación de Lean Manufacturing la empresa podrá posicionar su marca en los almacenes de cadena y aumentar sus utilidades. 108
EVALUACION DE LOS CLIENTES: La empresa tiene como objetivo satisfacer las necesidades de los clientes, ofreciendo un producto competitivo y asequible en el mercado, a través del diseño de un programa de servicio al cliente que le permita aumentar la lealtad del consumidor hacia el producto y la empresa, aumentando de igual forma las ventas de la empresa por medio de entregas oportunas y precios favorables garantizando la satisfacción permanente de los clientes y sus necesidades, brindando disponibilidad de los productos siempre con la más alta calidad. EVALUACION DE LOS PROCESOS INTERNOS: Iniciar un proceso de investigación que le permita a la empresa comercializar aceites más saludables y encontrar proveedores que ofrezca precios competitivos, permitiéndole a la empresa adquirir nuevos clientes para aumentar sus ganancias, logrando ampliar sus instalaciones y mejorar los procesos productivos a través de la implementación de SMED para reducir los tiempos de los procesos operativos. EVALUACION DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Fortalecer el talento humano de la empresa por medio de capacitaciones que le permita a la organización tener personal calificado que puedan desarrollar sus actividades y obtener las herramientas necesarias para fortalecer sus funciones administrativas, logrando implementar nuevas tecnologías en los procesos productivos y de ventas.
109
11. DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO
Para el desarrollo del Plan Estratégico 2013 - 2017 de la empresa AGROCOMODITIES EP, se inició con el diagnostico estratégico, y se realizó un análisis del entorno formulando los objetivos y las estrategias de las empresas, logrando desarrollar el plan de acción y los indicadores para visualizar el rendimiento de la organización y el funcionamiento del plan estratégico como está contemplado en los capítulos anteriores, concretando por ultimo la misión, la visión y los valores corporativos de la empresa Es importante definir el direccionamiento estratégico en el que se va enfocar la empresa, para facilitar el desarrollo e implementación de la misión, la visión, los valores corporativos y la estructura funcional de la empresa Agrocomodities EP.
11.1. MISION La misión se construyó a través de talleres con la participación de los directivos logrando definir y concretar ideas relacionadas con el direccionamiento de la empresa. Ver anexo A. “Somos una empresa dedicada a envasar y comercializar productos dirigidos al consumo humano de óptima calidad a precios competitivos, con entregas oportunas, para la satisfacción de los consumidores, generando en nuestros clientes fidelidad y lealtad hacia la empresa; promoviendo un alto sentido de pertenencia entre los colaboradores y alcanzando las metas de rentabilidad requeridas por los socios, asegurando la permanencia y crecimiento en el mercado”.
11.2. VISION La Visión se construyó a través de talleres con la participación de los directivos logrando definir y concretar ideas relacionadas con el direccionamiento de la empresa. Ver anexo B. “En el 2017 AGROCOMODITIES EP será una empresa reconocida en la comercialización de aceites vegetales de excelente calidad, precio y diseño,
110
competitiva a nivel local, regional y nacional, mejorando e innovando permanentemente en nuestros productos a través del mejoramiento continuo de los procesos productivos; gestionada por colaboradores altamente motivados a lograr los más altos niveles de eficiencia y estándares de calidad en todos los procesos”.
11.3. VALORES Los valores que se definieron, fortalecen las relaciones de la empresa directamente con los empleados, clientes, socios y proveedores demostrando una fuerza competitiva de la empresa al nivel interno. Estos valores surgen a través de una reunión con los directivos de la empresa en busca de una identidad estratégica. Honestidad: Trabajo claro y honesto, que crea una relación confiable con las personas dentro y fuera de la organización. Respeto: Transparencia y confiabilidad en nuestras operaciones hacia empleados y la comunidad en general. Responsabilidad: Compromiso con nuestros procesos con los agentes involucrados con la empresa, socios, empleados, proveedores y medio ambiente.
11.4. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL Es importante que las empresas cuenten con una estructura organizacional que le permita ejercer un control interno y determinar las funciones que debe cumplir cada colaborador para alcanzar los objetivos propuestos, desarrollando una fluidez en la comunicación interna y de toma de decisiones, logrando evitar conflictos entre los diferentes niveles de la organización. La estructura funcional le permite a la empresa entrelazar todas las aéreas funcionales que la conforman, incluyendo los procesos, tareas y actividades que dependen de cada una, ya que permite la toma rápida de decisiones y un uso eficiente del talento gerencial. 111
Figura 18. Organigrama de Agrocomodities EP.
11.4.1. Descripción Organizacional. Se identificó el perfil de cada colaborador y sus funciones a través de un análisis interno que se realizo con los directivos. A continuación se relaciona cada uno de los puestos directos de la organización y sus funciones. Ver figura 18. Gerente General: Es el encargado de direccionar la organización promoviendo el desarrollo y cumplimiento de las estrategias, proyectadas de acuerdo al plan establecido por la junta directiva velando por el cumplimiento de las metas trazadas.
112
Revisor Fiscal: Su función es determinar los estados financieros, revisar y evaluar los componentes y elementos que integran el control interno. Jefe de Talento Humano: Es el encargado de seleccionar y evaluar el personal, al igual que velar por el bienestar de cada colaborador. Contador: Es el encargado de dictaminar los estados financieros y revisar y evaluar los componentes y elementos que integran el control interno de la empresa. Auxiliar Contable: Es la encargada de darle apoyo al contador y de revisar los soportes y documentación contable de la empresa. Gerente Comercial: Es responsable de administrar todo el proceso de ventas, y de promover continuamente la adquisición de nuevos clientes por parte de los vendedores. Vendedores: Son los encargados de visitar a los clientes actuales y de responder a sus inquietudes prestándoles un buen servicio. Mercaderistas: Son las encargadas de impulsar y promocionar en los puntos de ventas el producto. Gerente de Operaciones: Es el encargado de realizar las asesorías técnicas y generar la investigación de los proyectos y atención al cliente, preventa, y posventa de los productos, se encarga de la programación de producción y del manejo en todas las etapas del proceso. Asistente de Compras: Es la encargada de manejar efectivamente el área de suministros, optimizando los recursos y garantizando que los productos adquiridos sean los más acordes en cantidad y calidad con respecto a la necesidad de nuestros clientes. Supervisor: Es el cargado de controlar la producción y supervisar al personal, garantizando el cumpliendo de los procesos y las entregas oportunas del producto terminado. 113
Operario Producción: Es el encargado de liderar las actividades necesarias para la operación de la maquina como lo son el alistamiento del envase, la tapa, el corrugado, el aceite, los niveles de llenado, adicional a esto debe iniciar y controlar la producción durante todo el lote de producción. Auxiliar de Producción: Son los encargados de gestionar y etiquetar el frasco envasado con su respectiva información (fecha vencimiento y lote de producción), e inventariar las cantidades generadas por cada operario de etiquetado, para reportarlo al final de la hora laboral al supervisor. Asistente de Producción: Es la encargada de gestionar la documentación del proceso para los procedimientos de control de calidad y el historial del producto (control de pesos, medidas de llenado, operarios implicados por lote producido, recepción de materiales), y además dar soporte a las actividades que realiza el supervisor de producción.
114
12. CONCLUSIONES
Este proyecto permitió a Agrocomodities EP conocer la situación en la que se encuentra actualmente, logrando identificar los factores que afectan su desarrollo económico, social e industrial para poder tener una posición estratégica en el mercado, dando como resultado las necesidades e inconsistencias que tienen la empresa, a través de la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos durante la carrera. También se puede detallar que por medio de este proyecto se obtuvieron las bases para poder tener una mayor experiencia en la evaluación de sus procesos para lograr contribuir con la productividad de la empresa, a través de la implementación de la planeación estratégica. De acuerdo a este análisis se puede concluir lo siguiente:
· En el entorno económico tiene grandes oportunidades, pues la economía del país se está desarrollando positivamente y actualmente el gobierno está apoyando a las Mipymes.
· El entorno sectorial se pudo identificar que una de la amenaza más grande que tiene la empresa son las pocas barreras de entrada que existen para este mercado, lo cual permite que la competencia cada día sea más grande.
· Una gran oportunidad para la empresa es que el 80% de la población caleña está entre el estrato 1 y 3, lo cual indica que su poder adquisitivo no es muy alto, generando una oportunidad para la empresa, teniendo en cuenta que sus productos esta dirigidos a esta parte de la población.
· El mercado de los aceites vegetales es muy competido teniendo en cuenta que actualmente con los tratados de libre comercio hay demasiados aceites que entran de importación para ser distribuidos en el mercado.
· La empresa al nivel interno no es muy fuerte, ya que no cuenta con una estructura organizacional definida y sus procesos no tienen unos estándares de calidad y producción que le permitan tener una ventaja competitiva en el mercado.
115
· La empresa no posee metas, y esto es una de sus principales elementos que no permite controlar sus recursos físicos, humanos y monetarios.
· Actualmente la empresa no cuenta con un ideología clara de lo que quieren su directivos, careciendo de principios organizacionales. Lo que se convierte en una gran limitante para prevenir sus amenazas y aprovechar las oportunidades con las que cuenta.
· La planeación estratégica es una herramienta empresarial muy importante para las organizaciones porque les permite potencializar su crecimiento en un mercado cada día más competido, a través de planes de acción que les permita aprovechar sus fortalezas y oportunidades volviéndolas más fuerte para poder enfrentar sus debilidades y amenazas.
· Teniendo en cuenta que en la actualidad un factor muy importante para las personas es su imagen, también se preocupan por tener un estilo de vida saludable lo que hace que la empresa traten de incursionar en sus portafolios con productos bajos en colesterol y más saludables.
· Se logró desarrollar un diagnóstico a nivel interno y externo que le permitió a la empresa tener una visión más clara de lo que quiere, obteniendo como resultado un plan de acción estratégico que le permitirá cumplir con sus objetivos y metas propuestas.
116
13. RECOMENDACIONES
· Es importante que los directivos le den la importancia que requiere la puesta en marcha del plan estratégico para obtener resultados y lograr cumplir con los objetivos propuestos.
· La empresa debe invertir en maquinaria más avanzada y en ampliar sus instalaciones si quiere poder cumplir con sus metas y enfrentarse al mercado con unos estándares de calidad más alto.
· Es importante socializar el plan estratégico entre los empleados para darle la importancia necesaria por parte de toda la empresa para su buen funcionamiento y desarrollo.
· La empresa debe utilizar los mecanismos de control que se plantearon en este proyecto para evaluar los resultados obtenidos en el transcurso de la implementación de las propuestas.
· Se debe fortalecer el ambiente laboral de la empresa, para garantizar un clima de trabajo más apto para una mejor comunicación y convivencia entre los trabajadores, permitiéndoles desempeñarse de una manera más eficiente.
· Es importante que la empresa fortalezca sus fuerza de trabajo con capacitaciones enfocadas en mejoramientos continuos para obtener un mejor desarrollo del plan.
· Es conveniente que la empresa con el tiempo contemple la opción de certificarse en ISO para lograr convertirse en una empresa más sólida y confiable en el sector en la que se encuentra.
· Teniendo en cuenta el diagnostico estratégico, la empresa se encuentra en un mercado muy competido, por lo que es urgente, que la gerencia tenga en cuenta las falencias que presenta actualmente y se tomen los correctivos necesarios y le den el adecuado manejo a la implementación del plan estratégico en cada una de sus áreas.
117
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ANEXOS
Anexo A. Formulación de la misión de Agrocomodities
¿Qué necesidades de los clientes satisface El producto y/o servicio?
Satisfaces las necesidades elaboración y complemento comidas. ·
¿A quién?: Grupo de consumidores y clientes ·
¿Cómo? : Que tecnología utilizara, innovación, métodos de ventas
¿Para qué?: Ubíquese en su contexto social y proporcione un enfoque significativo a sus actividades
· · · ·
· · ·
para la de las
La población caleña y sus alrededores, ya que el producto es un componente fundamental en la canasta familiar. Deposito de abarrotes, tenderos, supermercados. Maquinaria y equipos de punta Productos con altos estándares de calidad Reconocimiento por calidad y precio Disponibilidad de inventario
Reconocimiento por su calidad Garantizar la entrega oportuna al cliente Satisfacer la necesidades del cliente
MISION: Somos una empresa dedicada a envasar y comercializar productos dirigidos al consumo humano de óptima calidad a precios competitivos, con entregas oportunas, para la satisfacción de los consumidores generando en nuestros clientes fidelidad y lealtad hacia la empresa; promoviendo un alto sentido de pertenencia entre los colaboradores y alcanzando las metas de rentabilidad requeridas por los socios, asegurando la permanencia y crecimiento en el mercado.
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Anexo B. Formulación de la visión de Agrocomodities
· · Objetivo desafiante: donde se espera llegar en un futuro
· ·
· ·
Definición de nicho: porción de mercado o lugar donde se debe desarrollar este objetivo
Horizonte del tiempo: fecha donde se debe hacer una realidad el objetivo desafiante
· ·
Ser la empresa reconocida en el sector Ser reconocidos por la calidad de nuestro producto Ser una empresa posicionada y con un equilibrio financiero Ser una empresa líder a nivel departamental y con expectativa nacional Incentivar el sentido de pertenencia en la región Contar con un grupo de talento humano comprometido con la empresa. Estar en todo los hogares colombianos. Estar en todos los supermercados, tiendas y galerías del departamento y la ciudad.
Se ha proyectado que para el año 2017 se logrará cumplir con las metas propuestas.
VISION: En el 2017 AGROCOMODITIES EP será una empresa reconocida en la comercialización de aceites vegetales de excelente calidad, precio y diseño, competitiva a nivel local, regional y nacional, mejorando e innovando permanentemente en nuestros productos a través del mejoramiento continuo de los procesos productivos; gestionada por colaboradores altamente motivados a lograr los más altos niveles de eficiencia y estándares de calidad en todos los procesos.
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OBJETIVO
PERSPECTIVA
OBJETIVO
APRENDIZAJE Y Lograr un clima organizacional CRECMIENTO agradable para los empleados
PERSPECTIVA
Reducir tiempos de Procesos Operativos
Entregas satisfactorias y Oportunas
DE LOS CLIENTES
DE LOS PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO
Reducir los costos operativos.
Aumentar las utilidades.
OBJETIVO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
X 100
X 100
X 100
126
% de inasistencias por trabajador Total Empleados
FORMULA
Horas-Hombre utilizadas para producir las unidades en un periodo determinado / Horas-Hombre estándar para producir las mismas unidades x 100
No. de órdenes que cumplen con el Rend. X 100 No. de órdenes planeadas a envasar.