Balanced Scorecard

Balanced ScorecardSUMÁRIO SUMÁRIO ABERTURA .................................................................................................................................. 7 APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7 OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 9 PROFESSORES-AUTORES ....................................................................................................................................................... 11 MÓDULO 1 – CRIAÇÃO E EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA ........................................................... 13 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 13 UNIDADE 1 – ESTRATÉGIA .................................................................................................................. 13 1.1 CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA .............................................................................................................................................. 13 1.2 COMPETITIVIDADE ........................................................................................................................................................... 13 1.3 CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA VENCEDORA .................................................................................................................... 14 1.4 ETAPAS DO SISTEMA GERENCIAL ............................................................................................................................... 14 1.5 VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO ...................................................................................................................... 14 1.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 14 UNIDADE 2 – VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................ 15 2.1 DESEMPENHO .................................................................................................................................................................... 15 2.1.1 DESEMPENHO ATUAL .................................................................................................................................................. 15 2.1.2 OPORTUNIDADES .......................................................................................................................................................... 15 2.2 EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA .......................................................................................................................................... 16 2.3 DESEMPENHO .................................................................................................................................................................... 16 2.4 SISTEMA GERENCIAL ....................................................................................................................................................... 17 2.4.1 NOVAS ESTRATÉGIAS .................................................................................................................................................... 18 2.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 19 UNIDADE 3 – DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA ......................................................................... 19 3.1 FLUXO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................................. 19 3.2 EQUIPE DE PLANEJAMENTO ......................................................................................................................................... 20 3.3 COALIZÃO ORIENTADORA ............................................................................................................................................. 21 3.4 CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA .............................................................................................................................................. 21 3.5 ATIVIDADES PRELIMINARES .......................................................................................................................................... 22 3.6 DESENVOLVIMENTO DA VISÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................................... 22 3.7 VALORES ESSENCIAIS ...................................................................................................................................................... 23 3.7.1 EXEMPLOS DE VALORES ESSENCIAIS .................................................................................................................... 24 3.8 PROPÓSITO ESSENCIAL .................................................................................................................................................. 24 3.9 MISSÃO ................................................................................................................................................................................. 24 3.10 VISÃO DE FUTURO ......................................................................................................................................................... 25 3.11 ANÁLISE SWOT ................................................................................................................................................................ 26 3.11.1 MATRIZ SWOT ............................................................................................................................................................... 26 3.11.2 EXEMPLOS ..................................................................................................................................................................... 27 3.11.3 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ............................................................................................................................... 28 3.12 ANÁLISE SETORIAL ......................................................................................................................................................... 28 3.12.1 CONCORRENTES .......................................................................................................................................................... 29 3.13 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES ...................................................................................................................... 30 1 SUMÁRIO Balanced Scorecard 3.14 BARREIRAS EXISTENTES ............................................................................................................................................... 30 3.15 PODER DE NEGOCIAÇÃO ............................................................................................................................................. 31 3.16 PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE CENÁRIOS .......................................................................................................... 32 3.16.1 PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE CENÁRIOS ................................................................................................... 32 3.17 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO .............................................................................................................................. 33 3.18 DEFINIÇÃO DOS TEMAS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................... 34 3.18.1 DECLARAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................................................................................................... 34 3.18.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................................................................................... 35 3.19 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 35 UNIDADE 4 – TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA ....................................................................................... 36 4.1 ESTRATÉGIA ......................................................................................................................................................................... 36 4.2 MAPA ESTRATÉGICO ......................................................................................................................................................... 36 4.2.1 PAINEL ESTRATÉGICO .................................................................................................................................................. 37 4.3 ORÇAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................................................................................... 38 4.4 COMUNICAÇÃO E DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA ..................................................................................... 38 4.4.1 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA PARA O NÍVEL DE EXECUÇÃO ........................................................... 39 4.5 PLANEJAMENTO DE OPERAÇÃO ................................................................................................................................. 39 4.5.1 FLUXOGRAMA FUNCIONAL DE PROCESSO ......................................................................................................... 40 4.6 MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIA E APRENDIZADO ....................................................................................... 40 4.7 TESTES E ADAPTAÇÕES DA ESTRATÉGIA .................................................................................................................. 41 4.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 41 UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 41 MÓDULO 2 – BALANCED SCORECARD .................................................................................... 43 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 43 UNIDADE 1 – NOVO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................... 43 1.1 CONTROLES FINANCEIROS ............................................................................................................................................ 43 1.2 OBTENÇÃO E MANUTENÇÃO DE RESULTADOS FINANCEIROS ....................................................................... 43 1.3 MEDIDAS DE DESEMPENHO ........................................................................................................................................ 44 1.4 APRENDIZADO ESTRATÉGICO ...................................................................................................................................... 44 1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 45 UNIDADE 2 – VISÃO HISTÓRICA DO BALANCED SCORECARD .......................................................... 45 2.1 INÍCIO DO BALANCED SCORECARD ........................................................................................................................... 45 2.2 APRENDIZADO ESTRATÉGICO ...................................................................................................................................... 45 2.3 GESTÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................................................................................................ 45 2.4 CRONOLOGIA ..................................................................................................................................................................... 45 2.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 46 UNIDADE 3 – VANTAGENS DO BALANCED SCORECARD ................................................................... 46 3.1 USO DE SCORECARDS ..................................................................................................................................................... 46 3.2 COMPARTILHAMENTO DOS RESULTADOS .............................................................................................................. 47 3.3 ALINHAMENTO EMPRESARIAL ..................................................................................................................................... 47 3.4 PRÁTICA DE GESTÃO ....................................................................................................................................................... 48 3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 48 UNIDADE 4 – PERSPECTIVAS .............................................................................................................. 48 4.1 VANTAGEM COMPETITIVA ............................................................................................................................................. 48 2 Balanced Scorecard SUMÁRIO 4.1.1 OBEDIÊNCIA À ESTRATÉGIA ....................................................................................................................................... 49 4.1.2 TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA ...................................................................................................................................... 49 4.2 OBJETIVOS FINANCEIROS .............................................................................................................................................. 50 4.2.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA .......................................................................................................................................... 50 4.2.2 MEDIDAS FINANCEIRAS .............................................................................................................................................. 51 4.2.3 OBJETIVOS FINANCEIROS ........................................................................................................................................... 51 4.2.4 UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO .................................................................................................................. 52 4.3 PERSPECTIVA DOS CLIENTES ....................................................................................................................................... 52 4.3.1 GRUPO DE MEDIDAS ESSENCIAIS ........................................................................................................................... 53 4.3.2 MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE ..................................................................................... 54 4.3.3 SEGUNDO CONJUNTO DE MEDIDAS ..................................................................................................................... 54 4.3.4 PROPOSTA DE VALOR ................................................................................................................................................... 55 4.3.5 MODELO GENÉRICO DA PROPOSTA DE VALOR ................................................................................................. 55 4.3.6 CLIENTES .......................................................................................................................................................................... 56 4.4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS .............................................................................................................. 56 4.4.1 DIFERENÇAS FUNDAMENTAIS .................................................................................................................................. 57 4.4.2 ATENDIMENTO ÀS EXPECTATIVAS ........................................................................................................................... 57 4.4.3 CADEIA DE VALOR GENÉRICA ................................................................................................................................... 58 4.5 RECURSOS HUMANOS .................................................................................................................................................... 59 4.5.1 INVESTIMENTO EM INFRAESTRUTURA .................................................................................................................. 60 4.5.2 SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS .......................................................................................................................... 60 4.5.3 INFORMAÇÃO ................................................................................................................................................................. 61 4.5.4 MOTIVAÇÃO ..................................................................................................................................................................... 62 4.5.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS ....................................................................................................................................... 62 4.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 63 UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 63 MÓDULO 3 – CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD ..................................................... 65 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 65 UNIDADE 1 – CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO ..................................................................... 65 1.1 MAPA ESTRATÉGICO ......................................................................................................................................................... 65 1.2 CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................................... 65 1.3 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO ..................................................................................................................................... 66 1.4 VISÃO GERAL DO MAPA ................................................................................................................................................. 67 1.5 MAPA ESTRATÉGICO DE UMA ORGANIZAÇÃO COM FINS LUCRATIVOS ...................................................... 68 1.6 CRIAÇÃO DE VALOR ......................................................................................................................................................... 70 1.7 PRINCÍPIOS DO MAPA ESTRATÉGICO ......................................................................................................................... 71 1.8 ESTRATÉGICO COM MEDIDAS INCORPORADAS .................................................................................................... 72 1.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 73 UNIDADE 2 – ESTRATÉGIAS ................................................................................................................ 73 2.1 EXEMPLOS DE TEMAS ESTRATÉGICOS ..................................................................................................................... 73 2.2 ÁREAS TEMÁTICAS ........................................................................................................................................................... 74 2.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 74 UNIDADE 3 – PROPOSTA DE VALOR .................................................................................................. 75 3.1 EQUAÇÃO DE VALOR ...................................................................................................................................................... 75 3 ....................1 JORNADA DE IMPLEMENTAÇÃO .................................................2 MODELO GENÉRICO DA PROPOSTA DE VALOR ................................1 INDICADORES ............ 96 2.................................................................................................................................... 78 3..................................................................................................................................................................................................... 79 4............................................................................4....................................................................................................................................................................................................4 RECOMENDAÇÕES PARA A DEFINIÇÃO DOS INDICADORES ...........5 EXPRESSÃO BALANCED ............................ 91 1...............................................7 CÁLCULO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ........5 SÍNTESE ......... 75 3...................................2 INTEGRAÇÃO HORIZONTAL .......................................... 82 4...............................................5..............................................................................................................................................................................................6 DRIVERS E OUTCOMES .........................................................5 BARREIRAS E FERRAMENTAS DE ALINHAMENTO .............................................................................................5....................................................5..................................................................................................................................................................................................................................................................... 77 3... 93 1................................................................................................................................................. 89 APRESENTAÇÃO ..................................................................... 82 4......................6 COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA .......... 93 2...............................................7 SÍNTESE .................. 86 4. 93 UNIDADE 2 – DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA .............................................................................................................4 INDICADOR COMPOSTO ............. 93 2......................................................................................................................................................................................................................................3 INTEGRAÇÃO VERTICAL ..................................... 94 2.....................................................................................1 PROCESSO DE DESDOBRAMENTO .......2 PAINEL ESTRATÉGICO GENÉRICO ..........................................7 MEDIDAS DISTRIBUÍDAS ............ 80 4.......................................................................................................................................... 87 4.............................................................1 ALVOS CORRESPONDENTES E INICIATIVAS ...... 89 1........................................................................... 91 1............................3 MAPA DE VALOR .... 79 4............................................................................................................................................................... 84 4.................................................................................................................................. 89 UNIDADE 1 – ETAPAS DA OPERACIONALIZAÇÃO ....................................................................... 79 UNIDADE 4 – CONSTRUÇÃO DOS PAINÉIS ESTRATÉGICOS ............................... 77 3....................................................................................... 88 UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS ...........5.............................................................................................................................................................................................................. 92 1............................................................................................................................................3 PROCESSO METODOLÓGICO ................................................................................................................ 81 4.3 PAINEL ESTRATÉGICO DE PERSPECTIVA .... 84 4........................ 87 4..................... 78 3..5 DEFINIÇÕES IMPORTANTES ....5......1 EXEMPLO .4 MAPA ESTRATÉGICO ..........................................................................................................................................................................................................1 ORGANIZAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS .......8 SÍNTESE ...............2 SERVENTIA DOS INDICADORES .................................................. 83 4.....5 COMPOSIÇÃO DE UMA MEDIDA ASSOCIADA A UM OBJETIVO ..........................................................................................9 SÍNTESE ........................................................................................................................................4 APRESENTAÇÃO DAS PERSPECTIVAS . 83 4................. 81 4......................................1 ETAPA CRÍTICA .......................................... 76 3........................... 76 3...........6 MEDIDAS PROPOSTAS POR PERSPECTIVA .........................................................6 CRITÉRIOS .................................................................................................................................. 96 2.............................. 89 1..................4 ALINHAMENTO NA ORGANIZAÇÃO ..................... 90 1...................................................2 POSICIONAMENTO NA COALIZÃO .......................................................................................................................................... 97 UNIDADE 3 – PLANO DE AÇÃO .................................................................................................3 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................................................................................4................................................................................................................................. 95 2........................................................................................................... 97 4 ......................SUMÁRIO Balanced Scorecard 3............................................ 97 3........................... 89 1.............................................................................. 88 MÓDULO 4 – OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA ...8 COMPARAÇÃO .........................................................5............................................................................................................................................................................. ....................................................................................................Balanced Scorecard SUMÁRIO 3......................................................................................................................................................... 101 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................ 99 3.................................................................................................3 FORMULÁRIO DE PLANO DE AÇÃO ................................................................................................................................2 TRADUÇÃO DOS PAINÉIS ESTRATÉGICOS .....5 5W2H ........................................ 100 MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO .......... 100 UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS .......................... 101 5 ..................................................................................................4 FORMULAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO ...................................................6 SÍNTESE ..................................................... 98 3............................................................................................ 97 3............................................................................................ 99 3....................... . o feedback estratégico. O curso Balanced Scorecard possibilita e facilita a comunicação mais clara da estratégia. inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas. forçando as empresas a aprimorarem suas práticas de gestão. destaca-se a importância do Balanced Scorecard – BSC. conseguir maior produtividade e desenvolver a inovação. Embora você possa definir o tempo que irá dedicar a este trabalho. você terá bastante flexibilidade para realizar as atividades nele previstas. para que possa dispor de processos internos mais ágeis. Dessa forma. Nesta disciplina. Em vista disso. permitindo que ela seja direcionada a tomar decisões mais adequadas. nos dias de hoje. OBJETIVO E CONTEÚDO O ambiente competitivo. Um dos problemas aqui identificados é o fato de as empresas nem sempre conseguirem obter informações que lhes possibilitem identificar. Verifique sempre. em data previamente determinada. as empresas estão diante de desafios. desenvolver maior rapidez e eficiência dos serviços. Hoje o ambiente externo se faz presente e atuante. pretendemos ajudar na criação de objetivos ligados à estratégia e à verificação do gerenciamento em toda a organização.Balanced Scorecard ABERTURA ABERTURA APRESENTAÇÃO Cada vez mais. ameaças e oportunidades. ao Professor-Tutor. processos pelos quais nunca tiveram de passar. auxilia no alinhamento estratégico e verifica se a empresa está obtendo resultados com a estratégia adotada. abordaremos o planejamento e a definição dos objetivos estratégicos e seu desdobramento nos demais níveis da organização. dificuldades. 7 . fornecer produtos superiores com menor tempo de entrega. nos dias atuais. o tempo de que você dispõe para dar conta das atividades nele propostas. e é marcado por um conjunto de variáveis complexas. Essas variáveis interferem direta e indiretamente nas ações das empresas. Lá estarão agendadas todas as atividades. interpretar e decidir o que as está afetando. Dessa forma. exige mudanças profundas e velozes. no calendário. Ao optar por fazer Balanced Scorecard. você optou também por participar de um novo método de ensino – o ensino a distância. ele foi planejado para ser concluído em um prazo determinado. o planejamento da operação. análise do ambiente. o Mapa Estratégico para as organizações com fins lucrativos e sem fins lucrativos e o desenvolvimento de indicadores de desempenho bem como Drivers e Outcomes e exemplos de indicadores. Módulo 3 – Construção do ‘Balanced Scorecard’ Neste módulo. e de aprendizado e crescimento. os temas estratégicos. Módulo 4 – Operacionalização da estratégia Veremos. 8 . de processos internos. nos quais foi inserido o seguinte conteúdo. valores. a quantidade de objetivos em cada perspectiva. Apresentaremos uma metodologia de como formar uma equipe de planejamento. abordaremos a visão sistêmica da organização. que chamamos de coalizão orientadora. o monitoramento da estratégia e aprendizado e os testes e adaptações da estratégia. Veremos as atividades preliminares para o desenvolvimento da visão da organização. como ocorre o alinhamento estratégico das unidades de negócio. o alinhamento da estratégia. o Balanced Scorecard está estruturado em cinco módulos.. discutiremos e construiremos o Mapa Estratégico e as relações de causa-efeito. análise setorial.ABERTURA Balanced Scorecard Sob esse foco. o desenvolvimento da estratégia em seus estágios.. missão. como construir os painéis estratégicos. o Desenvolvimento de um sistema de relatórios para o Balanced Scorecard e os cuidados durante a fase de implementação. ainda. como definir temas estratégicos. unidades de apoio e pessoas. a tradução e o alinhamento da estratégia e a criação do balanced Scorecard com o orçamento estratégico. Módulo 1 – Criação e execução da estratégia Neste módulo. o processo de integração vertical. o processo de integração horizontal. planejamento e análise de cenários. Veremos. a criação da proposta de valor para o cliente. tradução dos painéis estratégicos em planos de ação. fatores críticos de sucesso e. Módulo 2 – ‘Balanced Scorecard’ Neste módulo. de clientes. iremos abordar como as quatro perspectivas do Balanced Scorecard influenciam as diferentes estratégias de uma empresa – perspectiva financeira. ainda. neste módulo. o plano de ação propriamente dito. o desdobramento da estratégia na organização. logística e outras tecnologias traz também algumas perguntas sobre como medir a capacidade de alavancar negócios e preparar a empresa para novos tempos. jogo da memória. 1994. Kaplan e Norton demonstram como os executivos podem utilizar o Balanced Scorecard para mobilizar toda a empresa no rumo de seus objetivos estratégicos. G. capaz de testar.. A estratégia em ação: balanced scorecard. BI: business intelligence. Robert S. desenvolver uma intenção estratégica capaz de mobilizar a organização no processo de mudança. 1997. CRM – Customer Relationship Management –.. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil. NORTON. e o equilíbrio das tensões entre eles. KAPLAN. Neste livro. bem como revitalizar os processos da criação de novos negócios. Kaplan e Norton mostram que as empresas usuárias de sistemas formais para a execução consistente da estratégia superam o desempenho das concorrentes. você encontrará algumas divertidas opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos anteriores – caça-palavras. e-business. PRAHALAD.K. Neste livro. Entre neles e bom trabalho! BIBLIOGRAFIA BARBIERI. Os autores revelam também como o Balanced Scorecard pode-se tornar um sólido sistema de aprendizado. modelagem & tecnologia. 2008. Rio de Janeiro: Elsevier. aponta que a adoção de BI. obter feedback e atualizar a estratégia organizacional. 2001. C. Boston: Harvard Business School Press.. inclusive para os situados no topo da pirâmide. Carlos. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações do negócio.Balanced Scorecard ABERTURA Módulo 5 – Encerramento Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –. jogo da caça e jogo do labirinto. David P. O uso de mapas estratégicos e do Balanced Scorecard em casos bem descritos demonstra tanto o brilho da abordagem quanto a utilidade dessas ferramentas para todos os gestores. Rio de Janeiro: Campus. O livro apresenta uma metodologia para que os executivos de qualquer empresa possam criar seus próprios Balanced Scorecards. Competing for the future: breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow. desenvolver uma capacidade proativa necessária para moldar a organização em seu processo de evolução. 9 . HAMEL. ______. descobrir maneiras para alavancar recursos e entender as fronteiras da imaginação corporativa. Neste livro. os autores mostram como os executivos podem trabalhar com as rotinas da reestruturação e da reengenharia. em seu livro. Barbieri. Fornece o elo há tanto tempo procurado entre planejamento e execução. ______. Rio de Janeiro: Campus. LOBATO./out. set. público e sem fins lucrativos aplicou esses princípios para alcançar níveis constantes de desempenho. Implementando sistemas de business intelligence. Neste artigo. Organização orientada para estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. John. capazes de esclarecer a dinâmica da estratégia e um novo arcabouço para descrever. Harvard Business Review. Este livro apresenta várias contribuições importantes. ______. [Boston]. 1990. medir e alinhar os três ativos intangíveis da perspectiva de aprendizado e crescimento – capital humano. Kaplan e Norton apresentam a metodologia do Balanced Scorecard como um sistema de medição organizado em quatro perspectivas – financeira. 10 . KOTTER. jan. 2000. Neste livro. Este artigo é o primeiro de Kaplan e Norton. [Boston]. Putting the balanced scorecard to work. Rio de Janeiro: Editoração.ABERTURA Balanced Scorecard ______. ou seja. [Boston]. Neste artigo. do cliente. Este artigo mostra a importância do BI dentro dos processos internos de uma organização. In: ______. 1992. temas. os autores apresentam o Balanced Scorecard como ferramenta importante para o alinhamento estratégico da organização e descrevem a importância da escolha das medidas baseadas no sucesso estratégico./fev. transformando dados em informação. The Balanced Scorecard: measures that drive performance.. Measuring performance in the organization of the future. interna. David Menezes.Tradução de: Afonso Celso da Cunha Serra. e de aprendizado e crescimento. 1999. baseados nos processos que criam valor. Rio de Janeiro: Campus. Harvard Business Review. e de inovação e aprendizado. Harvard Business Review. O livro aborda conceitos teóricos importantes sobre a administração estratégica e apresenta uma metodologia para a formulação de um plano estratégico. 2000. 2004. auxiliando na informação. 1990. tais como um padrão que descreve os componentes básicos de como se cria valor nas perspectivas de processos internos. Administração estratégica: uma visão orientada para a busca de vantagens competitivas. capital informacional e capital organizacional – com os processos e objetivos estratégicos da perspectiva dos processos internos. os autores compartilham os resultados de dez anos de aprendizado e pesquisa em mais de 200 empresas que implementaram o Balanced Scorecard.. Os autores apresentam o relato detalhado de como uma gama de organizações dos setores privado. Processos Internos – IBM. ______. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangiveis em resultados tangíveis. e apresenta os conceitos iniciais que contribuíram para a evolução da metodologia do Balanced Scorecard. ______. RUMMLER. Atua ainda como Diretora Executiva da Sotelino Torres Consultoria e Treinamento. plano de negócios e jogo de negócios. médio e grande porte. TORRES. Dissertação de mestrado. Alan P. Alexandre Pavan. sistemas de medição. Maria Candida S.l. Rio de Janeiro. Os benefícios da gestão estratégica de empresas com a utilização de ferramentas de business intelligence. atuando em empresas de grande porte no país. Engenheiro Industrial pelo Centro Federal de Educação Tecnológica – CEFET – e Diretor Executivo da Sotelino Torres. Possui MBA reconhecido pela Universidade de Tampa. Estados Unidos. 1995. Geary A. Alexandre Pavan é Doutor em Inteligência Organizacional pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Nesta monografia. Maria Candida. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso. Eduardo M.. o autor faz uma avaliação do BI dentro da organização. além de abordar fundamentos teóricos. TORRES. utilizando casos e exemplos brasileiros. Atualmente. BRASCHE. Foi Diretora do Instituto de Pesquisa – GRI –. gestão de processos. armadilhas contidas no processo de reestruturação. É Mestre em Sistemas de Computação. [S. Os autores abordam a teoria e a prática do planejamento estratégico. A autora aborda como a técnica de simulação pode ser utilizada de forma conjunta com o Balanced Scorecard para melhorar o desempenho de um hospital. Rummler e Brasche apresentam uma nova metodologia para a melhoria da performance organizacional. 2003. 11 . Instituto Militar de Engenharia (IME). IBMEC/RJ. Flórida. É Mestre em Planejamento de Transportes pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ/COPPE –. Administração estratégica. mudanças como resultado dos projetos de melhoria e desenvolvimento de uma visão com o foco no cliente. TORRES. coordenação de projetos pela Siemens e consultorias em empresas de pequeno. O uso da simulação em uma das perspectivas do balanced scorecard. é Professor em cursos de pós-graduação da Fundação Getulio Vargas e da UFRJ. é Professora da Fundação Getulio Vargas.Balanced Scorecard ABERTURA MARTINS. 2 ed. Atualmente. consultora e instrutora da Grifo Enterprises. considerando questões como – reestruturação. coordenador do Programa Jovens Empreendedores – também da UFRJ – . Fernando. consultor de empresas nas áreas de planejamento estratégico. Improving performance: how to manage the white space on the organization chart.. Monografia (Graduação em Administração). com área de concentração em Pesquisa Operacional. Sua experiência profissional inclui coordenação de cursos superiores de administração. PROFESSORES-AUTORES Maria Candida Sotelino Torres é Doutora em Engenharia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ/COPPE. SERRA. 1998.]: Jossey-Bass. 2000. A. gestão de processos e plano de negócios. Sua experiência profissional inclui coordenação de cursos superiores de administração e consultorias em empresas de pequeno. Doutor em Engenharia pela PUC-Rio. 12 . é consultor institucional da Tropical Brasil – SC –. Conselheiro da Fundação FSM Internacional S. – Portugal –. médio e grande porte. e consultor de empresas nas áreas de planejamento estratégico.ABERTURA Balanced Scorecard Fernando Serra é Diretor da Unisul Business School e Coordenador do Mestrado Executivo em Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina. Essa observação sugere que o aumento da competitividade está esmagando as margens das empresas. UNIDADE 1 – ESTRATÉGIA 1... . 1. abordaremos a visão sistêmica da organização. o desenvolvimento da estratégia em seus estágios.. fatores críticos de sucesso e ainda. o monitoramento da estratégia e aprendizado e os testes e adaptações da estratégia. Para mudar essa realidade. Veremos as atividades preliminares para o desenvolvimento da visão da organização. planejamento e análise de cenários. valores. menos de 5% das empresas da lista das 500 maiores e melhores empresas do País. Apresentaremos uma metodologia de como formar uma equipe de planejamento.2 COMPETITIVIDADE Segundo Torres..entretanto... 13 . missão.. análise do ambiente. uma vez que a estratégia criada pode conter falhas..assim como uma boa execução não garante resultados.. O caminho mais seguro para que a organização conquiste vantagens competitivas e resultados superiores.. a provisão dos recursos necessários e o aprendizado estratégico.com a conjugação e o sincronismo de uma estratégia superior. – publicada pela revista Exame – foram capazes de manter o lucro líquido no quartil superior por mais de cinco anos consecutivos. que chamamos de coalizão orientadora.1 CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA A criação da estratégia é um caminho para que as organizações conquistem vantagens competitivas e novos patamares de desempenho.. desde 1984. a tradução e o alinhamento da estratégia e a criação do Balanced Scorecard com o orçamento estratégico. . a execução daquilo que foi planejado. o planejamento da operação. como definir temas estratégicos. uma boa estratégia não garante bons resultados caso ocorram falhas na sua execução. surge.. o alinhamento da estratégia.Balanced Scorecard MÓDULO 1 MÓDULO 1 – CRIAÇÃO E EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA APRESENTAÇÃO Neste módulo. análise setorial. as empresas precisam criar vantagens competitivas sustentáveis por meio de estratégias vencedoras. . . .. por meio de um sistema gerencial de ciclo fechado proposto por Kaplan e Norton. Diante dessa discordância.e a integração entre o processo de criação e a execução da estratégia com o uso do Balanced Scorecard. uma estratégia superior não produz resultados se não for executada com êxito.. juntando as etapas de tradução da estratégia e alinhamento da organização. preferencialmente. Entretanto.3 CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIA VENCEDORA A criação de uma estratégia vencedora deve.6 SÍNTESE Acesse. os estágios que compõem o sistema gerencial de ciclo fechado.. os recursos organizacionais preexistentes. a síntese desta unidade.. monitorar e aprender. no ambiente on-line. em seu livro A Execução Premium. 14 . traduzir a estratégia. incluindo a etapa alinhar a organização que precede a etapa planejar as operações. o sistema é apresentado em seis etapas.. 1. 1. planejar as operações. Porém.além de valorizar o pensamento criativo dos participantes do processo de criação da estratégia. optamos por apresentar um modelo adaptado de cinco etapas.4 ETAPAS DO SISTEMA GERENCIAL Em seu artigo Mastering the Management System.. testar e adaptar a estratégia. Kaplan e Norton apresentam uma proposta para o sistema gerencial em cinco etapas.5 VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO Apresentaremos a visão sistêmica da organização inserida em seu ambiente de negócio.MÓDULO 1 Balanced Scorecard 1. § § § § § desenvolver a estratégia. . a cultura da organização.. considerar as dimensões internas e externas e as dimensões temporais. 1... MÓDULO 1 Balanced Scorecard UNIDADE 2 – VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO 2.1 DESEMPENHO Na figura a seguir, temos a representação de uma organização que almeja conquistar um novo patamar de desempenho – Ddesejado – tendo como referência o seu desempenho atual – Datual. Visão sistêmica da organização oportunidades e ameaças do macro e microambientes 1 executivo principal D atual D desejado plano, recursos, ação e gestão coalizão orientadora espaço de oportunidades opções excludentes acionistas/ novos negócios resultado financeiro clientes processos recursos humanos 2.1.1 DESEMPENHO ATUAL Enquanto o desempenho atual representa o resultado da organização no presente, como consequência das decisões tomadas e das posições conquistadas, ou seja, onde a organização está... ...o desempenho futuro representa o resultado a ser alcançado, pela alta administração, por meio da consecução de um superobjetivo imaginado para um futuro de médio ou longo prazo, ou seja, onde a organização almeja chegar. 2.1.2 OPORTUNIDADES A figura da tela 1.2.1 mostra que existe um espaço de oportunidades onde a alta administração poderá imaginar o seu novo patamar de desempenho e conduzir suas ações. 15 MÓDULO 1 Balanced Scorecard Esse espaço é delimitado não somente pelas escolhas dos executivos, como também pelo conjunto de opções excludentes que define um espaço a ser evitado pela organização. Os valores essenciais da organização, por exemplo, definem o limite entre o espaço de oportunidades e o espaço das opções excludentes, por exemplo, uma organização que tem a ética como valor essencial, jamais irá explorar o espaço das opções excludentes com atitudes não éticas. Outro fator que define o espaço de oportunidades para a organização é o segmento de mercado que a organização pretende explorar, por exemplo, em 2001 a Embraer decidiu explorar o mercado de jatos executivos ampliando o seu espaço de oportunidades, com o lançamento do jato executivo Legacy. 2.2 EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA A criação da estratégia é um caminho para que as organizações conquistem vantagens competitivas e novos patamares de desempenho. Uma boa estratégia, porém, não garante bons resultados caso ocorram falhas na sua execução... ...assim como uma boa execução não garante resultados uma vez que a estratégia criada pode conter falhas. Uma boa execução deve ser precedida de uma boa estratégia! A execução da estratégia, e não a criação dela, tem sido apontada como o maior problema pelas organizações. Segundo pesquisa publicada pela revista Fortune, na maioria dos fracassos o problema verdadeiro não é má estratégia e sim má execução... ...logo, o plano estratégico só tem sentido ser for conjugado com a ação estratégica, o provisionamento dos recursos necessários e um sistema de gestão que forneça um feedback estratégico. 2.3 DESEMPENHO Para que a organização se mantenha no rumo do desempenho desejado, ela precisa estar atenta ao desempenho de quatro áreas distintas, ou seja, gestão de pessoas, processos, clientes e resultado. Entre essas áreas, é esperado que relações do tipo causa-efeito em cascata conduzam a organização para o novo patamar de desempenho. Se a organização desenvolver as competências dos seus recursos humanos e um clima organizacional para a mudança, é esperado que isso cause um impacto positivo com a melhoria dos processos internos. 16 Balanced Scorecard MÓDULO 1 A criação de valor para o cliente-alvo por meio do aprimoramento dos processos internos tende, por sua vez, a atrair e a reter clientes... ...que, por fim, contribuem para gerar receita e manter os fluxos de caixa da organização. A manutenção do fluxo de caixa dependerá da estratégia adotada, da compreensão das relações tipo causa-efeito... ...e da habilidade em tomar decisões sobre, por exemplo, investimentos, dividendos e financiamentos. As relações tipo causa-efeito e todas as decisões que a organização deverá tomar ao longo da sua jornada em busca um novo patamar de desempenho sugerem que a organização busque um processo mais adequado para a execução da sua estratégia. 2.4 SISTEMA GERENCIAL Observando os problemas relacionados à execução da estratégia pelas organizações, Kaplan e Norton desenvolveram um sistema gerencial para a integração do planejamento estratégico à execução operacional em cinco estágios. 17 MÓDULO 1 Balanced Scorecard Vejamos a figura a seguir.. 1 2 traduzir a estratégia e alinhar a organização desenvolver o mapa estratégico selecionar as medidas.. criando estratégias que irão moldar seu ambiente no futuro. alvos e as iniciativas estratégicas desenvolver um orçamento alinhar unidades e pessoas 3 desenvolver a estratégia definir a visão da organização realizar a análise do ambiente identificar os fatores críticos de sucesso definir os temas e objetivos estratégicos plano estratégico mapa estratégico Balanced Scorecard orçamento da estratégia testar e adaptar analisar a lucratividade analisar as correlações estratégicas avaliar as estratégias emergentes 4 planejar operações melhorar os processos-chave desenvolver plano de vendas desenvolver plano de alocação de recursos desenvolver orçamento 5 monitorar e aprender plano operacional dashboards previsão de vendas necessidade de recursos orçamentos avaliar estratégia avaliar operações executar processos e iniciativas 2.1 NOVAS ESTRATÉGIAS As mudanças no ambiente onde as organizações estão inseridas irão impor mudanças na forma como essas organizações trabalham e geram valor para o cliente. ou partirão na frente.4. As organizações precisarão criar novas estratégias de forma a reagir ao ambiente. 18 . o ciclo dos cinco estágios. 19 .Balanced Scorecard MÓDULO 1 Independentemente de qual caso ocorra. continuamente.1 FLUXO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A estratégia deverá ser registrada em um plano estratégico que servirá como referência documental para sua implementação.5 SÍNTESE Acesse. 2. no ambiente on-line. UNIDADE 3 – DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA 3. O plano estratégico é o documento que irá nortear o planejamento das diferentes unidades de negócio da organização bem como o desenvolvimento dos demais planejamentos. a síntese desta unidade. a criação de novas estratégias faz com que a organização rode. Na figura a seguir.. alvos e as iniciativas estratégicas atividades preliminares análise do ambiente interno e externo (análise swot) definição dos temas e objetivos estratégicos desenvolver o mapa estratégico não não aprovado análise setorial (modelo das cinco forças de Porter) aprovado planejamento e análise de cenários elaboração do plano estratégico aprovado não 3. A equipe de coalizão é formada pelos integrantes da alta administração. 20 ..e outras pessoas-chave de diferentes áreas da organização que possuem competência para contribuir com o processo de criação da estratégia. diretores. A equipe não só ficará responsável pela criação da estratégia. ela precisará de uma equipe de planejamento. . mas também pela implementação e gestão da estratégia. missão e valores identificação dos fatores de sucesso selecionar as medidas. gerentes..2 EQUIPE DE PLANEJAMENTO Para que a organização saia do desempenho atual e siga rumo ao desempenho desejado representado por – Ddesejado –.. aqui denominada de coalizão orientadora. preparação do trabalho fundamentação para o planejamento estratégico desenvolvimento da estratégia desenvolvimento do Balanced Scorecard formação da equipe elaboração da visão.MÓDULO 1 Balanced Scorecard Existem inúmeras propostas metodológicas de planejamento estratégico. apresentamos um fluxo de planejamento estratégico com Balanced Scorecard incorporado. MÓDULO 1 Balanced Scorecard Uma enfermeira-chefe. Uma possibilidade interessante é que o executivo principal lidere a agenda. 21 .4 CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA A primeira missão da equipe de coalizão orientadora é a criação da estratégia. Para isso. por exemplo. deverá considerar o ambiente interno e o ambiente externo. pode ter um amplo conhecimento das expectativas dos pacientes. deve haver um responsável que irá coordenar as atividades do planejamento estratégico. Nesse sentido.. além de conhecer as deficiências e os entraves burocráticos na logística e no atendimento aos pacientes e médicos. seus familiares e médicos.. oportunidades e ameaças do macro e microambientes 1 executivo principal D atual coalizão orientadora D desejado espaço de oportunidades Como toda equipe. com conhecimento do processo de planejamento. incluindo as reuniões de trabalho. essa enfermeira-chefe seria uma possível candidata para compor a coalizão estratégica. 3. 3. coordene as atividades de planejamento estratégico. e uma segunda pessoa.3 COALIZÃO ORIENTADORA Vejamos a seguir a figura coalizão orientadora. Essa segunda pessoa pode ser um membro interno da organização com fácil acesso e bom relacionamento com os demais membros da coalizão orientadora ou um consultor externo. uma vez que as organizações sofrem influências constantes do macro e do microambiente. O segundo componente refere-se ao futuro imaginado para a organização. .mas também. o primeiro componente da visão da organização é a ideologia essencial que consiste em duas partes distintas. As pressões do microambiente são originadas por elementos mais próximos da organização. § agendar as reuniões preliminares.MÓDULO 1 Balanced Scorecard As influências do macroambiente se devem a fatores. § econômicos. como a pressão da concorrência.. § legais e culturais... Os valores. .. na conquista do superobjetivo definido.. § reunir as informações recentes e históricas da organização.... por exemplo. § sociais. § organizar e consolidar o documento final – plano estratégico. É importante conhecer os concorrentes! 3... durante a jornada da organização. § ambientais. das ameaças e dos riscos do ambiente que afetam a organização tem um papel fundamental não somente para a definição do superobjetivo – Ddesejado – no espaço de oportunidades.. 3.5 ATIVIDADES PRELIMINARES O responsável por coordenar as atividades do planejamento estratégico deverá. § preparar um cronograma de trabalho.6 DESENVOLVIMENTO DA VISÃO DA ORGANIZAÇÃO Segundo Collins e Porras. a missão e a visão têm sido utilizados pelas organizações para transmitir sua ideologia e metas audaciosas para o futuro. A análise das oportunidades.os valores essenciais que representam um conjunto de princípios e preceitos norteadores e o propósito essencial que representa a missão da organização. 22 . § políticos. § organizar e coordenar as reuniões de trabalho.. tecnológicos. Porras Segundo Collins e Porras. de três a cinco. estratégias operacionais ou padrões culturais – que estão sujeitos à mudança no decorrer do tempo. Nós os mantemos porque eles definem o nosso significado. Caso se identifiquem mais de cinco valores. Os valores essenciais não exigem justificativa externa. não exigindo justificativa externa para sua adoção. 23 . em geral. as empresas têm apenas uns poucos valores essenciais. porém esse não é o motivo para a sua preservação. Collins e Jerri I. eles têm relevância e importância intrínsecas. James C.7 VALORES ESSENCIAIS Collins e Porras afirmam que os valores essenciais formam um pequeno conjunto de princípios norteadores permanentes que irão prescrever as atitudes. é provável que esteja ocorrendo uma confusão entre valores essenciais – que raramente mudam – e práticas operacionais. o comportamento na organização. Os valores essenciais incorporados ao nosso credo talvez sejam uma vantagem competitiva.MÓDULO 1 Balanced Scorecard visão da organização ideologia essencial valores essenciais futuro imaginado propósito essencial 3. Os valores essenciais possuem relevância intrínseca para a organização. Missão da Petrobras. entretanto essa é uma forma bastante limitada.7. também conhecidos como stakeholders. ou seja. 3.. mas limitante quanto ao escopo de operação.. as empresas definiam os seus propósitos essenciais como função de seus produtos e serviços. fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.. a um objetivo ou meta estratégica da organização. mercados a serem atendidos e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes. Tradicionalmente. 24 . Dessa forma. A declaração do propósito essencial é a explicação por escrito das intenções e aspirações da organização. o propósito essencial pode considerar grupos de interesse. Uma declaração restrita define o propósito de forma clara. Atuar de forma segura e rentável. nos mercados nacional e internacional.. é consequência da existência da organização.. a razão de sua existência. portanto. com responsabilidade social e ambiental. O propósito essencial não se resume. O propósito essencial não se limita a descrever os objetivos da organização em termos de produtos e clientes. 3.9 MISSÃO Vejamos a seguir a missão de algumas empresas. uma vez que produtos e serviços se tornam obsoletos e desnecessários em uma taxa cada vez mais elevada.8 PROPÓSITO ESSENCIAL O propósito essencial define a missão da empresa.1 EXEMPLOS DE VALORES ESSENCIAIS Vejamos exemplos de valores essenciais de três empresas. enquanto uma declaração ampla permite uma situação mais abrangente quanto aos pontos já citados..MÓDULO 1 Balanced Scorecard 3. podendo ser declarado de forma ampla ou restrita. Sua função é direcionar e inspirar as pessoas em todos os níveis da organização. 10 VISÃO DE FUTURO O futuro imaginado é a visão de futuro que permite vislumbrar novos horizontes para a organização e que ajuda os indivíduos a distinguir o que vale a pena desejar conseguir. § ambição. Visão de futuro da Petrobras. por meio de desenvolvimento e inovação contínuos e fornecimento de bens e serviços de qualidade com custo compatível.. integrandonos e garantindo que nossa presença contribua. § para nossos clientes. § para nossos fornecedores. § para nossos acionistas. sob a forma de retorno total superior à média de mercado dos segmentos em que a Vale atua. à melhoria da qualidade de vida da população e ao desenvolvimento regional e nacional.. Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável. pela ética. § para as comunidades e países onde atuamos. § para nossos empregados. sua declaração deve ser positiva e inspiradora para todos. transparente. desafiador. de modo a direcionar o esforço de mudança. § vontade. § valores. Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. 3. § desejos. § sonhos. positivamente.. Para isso. compreendendo temas como. pela contínua proposta superior de confiabilidade de suprimento e de valor de uso. 25 . Normalmente. pelo respeito ao meio ambiente e a responsabilidade social com que agimos. A declaração da visão de futuro estabelece sentido e foco para as ações da organização e inspira as ações que a organização deve tomar no presente para conquistar o futuro almejado. pela contribuição à economia. pela visão de longo prazo e disposição de promover parcerias que visem ganhos para ambas as partes. § para todos os países em que atuamos. proporcionando um ambiente de trabalho ético.. à geração de empregos e renda.. a visão de futuro é estabelecida e enunciada pelos líderes. de oportunidades e que traga orgulho profissional para todos.. sustentados por inovação e desenvolvimento constantes. Ela é compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da organização.Balanced Scorecard MÓDULO 1 Missão da Vale. com remuneração competitiva baseada na meritocracia. para o desenvolvimento sustentável. Ao longo dos últimos anos. mas ajuda a pensar e a tomar decisão sobre a informação disponível. instintivamente. a matriz SWOT. 26 ..MÓDULO 1 Balanced Scorecard Visão de futuro da Vale. podem ser listados e prover uma ferramenta visual para a tomada de decisão estratégica dos executivos. genericamente. É necessário que a visão de futuro seja definida de forma ampla e objetiva. aspectos internos da empresa. se bem identificados. tem recebido críticas severas. desenvolvimento. 3. são listadas as forças e fraquezas.1 MATRIZ SWOT A figura a seguir apresenta. que. Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa. Essa ferramenta foi apresentada na década de 60 por Keneth Andrews e Roland Christensen. É válido quando foca aquilo que. Essa é a grande importância da análise SWOT. a matriz vazia não possui nenhuma informação. É simples. Esses elementos. e oportunidades e ameaças.. Precisa ser simples e consistente. pois considera os aspectos externos e internos da organização.11 ANÁLISE SWOT Um framework é um quadro de referência que propicia uma orientação para a busca de soluções. o executivo já sabe. uma vez que se trata da explicitação do que se idealiza para toda a organização. Nessa figura. Não entra em conflito com nenhuma corrente teórica de estratégia.11. em nosso entender. devem-se mais ao uso inadequado do que à inconsistência do framework. implantação de projetos e operação de seus negócios. 3. da Harvard Business School. vindos do exterior. .MÓDULO 1 Balanced Scorecard O nome SWOT é um acrônimo que tem origem nas quatro palavras do idioma inglês.crescimento da demanda S2 .aumento da classe C fraquezas ameaças W1 .qualidade do produto O1 .mix de produtos estreito T2 .concorrência com preços baixos 27 .2 EXEMPLOS A tabela a seguir apresenta exemplos de forças. fraquezas..concorrentes em dificuldades S3 .marketing deficiente T3 .custo elevado da matéria-prima (importada) T1 .câmbio instável W3 .boa liquidez O2 .11.pesquisa e desenvolvimento forte O3 . forças oportunidades S1 .crise econômica W2 . ameaças e oportunidades. § S trenght – força § W eakness – fraqueza § O pportunities – oportunidades § T hreats – ameaças 3. Exemplo com base no SWOT da tela 1.. A ideia aqui é desenvolver ações que alavanquem a empresa. conforme apresentadas na figura a seguir. problemas Ocorre quando uma ameaça encontra um ou mais pontos fracos. Exemplo com base no SWOT da tela 1.11..3. V1 (S3/T3) = reduzir o ciclo de desenvolvimento do produto –praticar obsolescência programada. A1 (S2/O2) = estudar concorrentes no mercado com o objetivo de comprar empresa concorrente.2..12 ANÁLISE SETORIAL Segundo Porter.11.2.3. oportunidade ameaça força alavancagem Ocorre quando uma oportunidade encontra um ou mais pontos fortes da organização...2.11. a intensidade da competição em um determinado setor depende das cinco forças básicas apresentadas na figura a seguir.11. Exemplo com base no SWOT da tela 1... permitindo que a organização possa tirar proveito da situação. mas a organização possui um ou mais pontos fortes para amenizar ou anular seus efeitos. P1 (W1/T1. A ideia aqui é desenvolver ações que anulem ou minimizem as limitações.3.3. A ideia aqui é desenvolver ações que anulem ou minimizem as vulnerabilidades. 28 .T3) = desenvolver matéria-prima nacional. deixando a organização vulnerável. fraqueza limitações Ocorre quando uma oportunidade não pode ser aproveitada devido a um ou mais pontos fracos da organização.MÓDULO 1 Balanced Scorecard 3.3 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS As relações entre os aspectos internos e externos da matriz SWOT resultam em quatro situações distintas que irão orientar a definição das estratégias.2. A ideia aqui é desenvolver ações que anulem ou minimizem os problemas. Exemplo com base no SWOT da tela 1. L1 (W2/O3) = desenvolver linha de produtos destinados ao mercado formado pela classe C. vulnerabilidade Ocorre quando existe uma ameaça..11.T2. 3. 1 CONCORRENTES O conhecimento das forças da concorrência põe em destaque os pontos fortes e fracos críticos da organização. ocorre pelo domínio de uma fatia de mercado. Esclarece os pontos em que as mudanças estratégicas obterão o máximo de retorno e auxilia na identificação das tendências. uma vez que o corte de preços tende a ser igualado pelos concorrentes. ameaças e oportunidades. A rivalidade entre as empresas concorrentes. nesse modelo.12. entrantes potenciais ameaça de novos entrantes poder de negociação dos fornecedores atuais concorrentes fornecedores poder de negociação dos compradores compradores rivalidade entre as empresas existentes ameaça de produtos ou serviços substitutos susbtitutos 3. porque identificam uma oportunidade de melhorar sua posição ou por possuírem outros interesses estratégicos pela posição que ocupam. diretamente. consiste em buscar uma posição dentro dele. Esse conhecimento permite a formulação de estratégias que. as perspectivas de lucro do setor. e. de modo que a organização possa se defender contra as forças concorrentes ou influenciá-las em seu favor. 29 .Tal situação afeta.MÓDULO 1 Balanced Scorecard O conjunto dessas forças determina o grau de atratividade. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados pelo avanço de um outro concorrente. em última análise. a rentabilidade do setor e pode conduzir a uma disputa autofágica entre as organizações. geralmente. Uma tática comum utilizada pelas empresas é a disputa de preços. eles. não desestimularão os candidatos e poderão..14 BARREIRAS EXISTENTES A entrada de novos participantes está relacionada com a possibilidade de eles romperem as barreiras existentes contra sua entrada e de enfrentarem as retaliações dos concorrentes estabelecidos.. 3. Acréscimos de capacidade. 30 . ao passo que a diferenciação tende a criar um isolamento contra a luta competitiva. e o único caminho é tirar a participação do concorrente... Concorrentes divergentes.. Quando há uma queda no crescimento do setor. geralmente.. a rivalidade entre concorrentes está relacionada com os seguintes fatores.. Acréscimos de capacidade excessivos podem desequilibrar a relação entre oferta e procura e alterar o grau de rivalidade. ao longo do processo e desafiar suas posições.. Os custos fixos elevados criam fortes pressões no sentido que as empresas satisfaçam sua capacidade instalada. A ausência de diferenciação sustenta a rivalidade entre os concorrentes estabelecidos. § introdução de novos serviços. observam. Quando os concorrentes são poucos.. estimular outros possíveis candidatos. § melhoria nos serviços existentes. atentamente. Concorrentes que possuam diferentes estratégias ou ideias sobre como competir podem se chocar.. tenderão a desestimular a entrada dos novos participantes. uns aos outros de modo a garantir que uma determinada ação por parte de uma empresa tenha como resposta uma ação equivalente. Se as barreiras forem fortes. Custos fixos elevados. 3. Ausência de diferenciação.. se forem fracas. Índice de crescimento do setor.MÓDULO 1 Balanced Scorecard Outras formas possíveis de disputa são... até mesmo. Quantidade de concorrentes. continuamente.. § campanhas publicitárias.13 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES Segundo Porter.. as empresas tendem a manter sua participação em termos de volume de vendas.. interferindo em sua rentabilidade. Vantagem do custo independentemente do tamanho. 3.15 PODER DE NEGOCIAÇÃO Os fornecedores podem exercer um poder de negociação sobre os participantes de um setor. § regulamentação... como. Economia de escala. os candidatos terão dificuldade de entrar no negócio. § é custoso para a empresa trocar de fornecedor devido à necessidade de produtos exclusivos. Os novos participantes terão de investir elevadas somas de dinheiro para estabelecer uma marca que seja forte..Tais vantagens podem estar relacionadas com o uso de uma tecnologia exclusiva.. § existem poucos fornecedores no mercado. Diferenciação do produto. pelos subsídios concedidos pelo governo. Se os canais de venda forem limitados. pois forçam os candidatos a suprirem volumes elevados ou lidarem com desvantagens em custos.. § concessão..Balanced Scorecard MÓDULO 1 As principais barreiras à entrada de novos concorrentes são. § licenciamento.. 31 ... Acesso aos canais de distribuição. Os concorrentes estabelecidos podem ter vantagens de custo independentemente de seus tamanhos. pela localização favorável. § taxação. Dificultam a entrada de novos concorrentes..... Os governos podem impor uma série de restrições que dificultam a entrada de novos concorrentes. Política governamental.. Um negócio que demande investimentos elevados dificulta e afasta possíveis candidatos.. § a empresa não for um cliente importante para os fornecedores. Capital necessário... pelos ativos comprados a preços competitivos ou pelo domínio e conhecimento de operações ou etapas de um determinado processo.. Os fornecedores possuem poder em relação a uma empresa quando. Preparar a organização para qualquer contingência. 32 . Prever o significado que as alternativas de evolução do ambiente poderão ter sobre a organização. 3.. A situação torna-se crítica para a empresa fornecedora quando a mudança para outro fornecedor custar pouco para os compradores. descritas a seguir.. A ameaça de produtos ou serviços substitutos pode ocorrer quando estes oferecerem vantagens de preço e desempenho em relação aos produtos ou serviços existentes. relacionado com uma questão ampla da evolução do ambiente.. podem exercer um poder sobre uma determinada empresa.16.16 PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE CENÁRIOS Como o futuro em geral é incerto.. ou seja.1 PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE CENÁRIOS Serra. Proporcionar meios seguros para reflexões para as possíveis alternativas de evolução do ambiente. ou específico. Auxiliar a organização na tomada de decisões estratégicas que possam contribuir para a obtenção de vantagem para a organização. Identificação do foco ou da decisão-chave. A formulação de cenários consiste em imaginar possíveis futuros..MÓDULO 1 Balanced Scorecard Os compradores. Cenário é uma possibilidade abrangente do futuro elaborada segundo uma configuração predeterminada do ambiente. por intermédio da identificação de ameaças e oportunidades.. se possuírem meios de forçar a queda dos preços ou de exigir qualidade dos serviços oferecidos. Torres e Torres sugerem seis etapas para o processo de formulação de cenários. O foco ou a decisão-chave para a elaboração de cenários pode ser genérico. correspondente a uma determinada decisão que a organização necessite tomar. por sua vez. 3. a formulação de cenários se constitui uma poderosa ferramenta de planejamento e de apoio à tomada de decisões. modelos do que pode vir a acontecer. As principais funções dos cenários são. Nesta etapa.. Classificação das forças motrizes. competências e capacidades competitivas. . Esta etapa consiste em analisar o inter-relacionamento entre as forças motrizes... é importante estabelecer um conjunto de indicadores que mostre em que direção se está caminhando.. atributos dos produtos. de modo a auxiliar a organização na tomada de decisões.. Seleção dos cenários. Esta etapa consiste em selecionar os cenários a serem desenvolvidos. Estabelecimento de indicadores.Balanced Scorecard MÓDULO 1 Identificação das forças motrizes. superados pela internet. recursos exclusivos. Nesta etapa os cenários são desenvolvidos a partir de suposições que envolvem as forças motrizes.17 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Os fatores críticos de sucesso podem ser definidos como variáveis ou atividades de uma empresa que são decisivas para o sucesso competitivo em determinados segmentos dos negócios.. A rede de atendimento abrangente pode ser um fator crítico de sucesso de um banco de varejo.. vemos que a adoção do sistema de TV digital no Brasil poderá produzir uma força motriz capaz de criar um novo padrão de comerciais de TV que visem explorar a interação com os clientes. legal ou ecológica. social. por sua vez. estratégias específicas. convém identificar as tendências dos diversos fatores identificados e suas consequências para a organização em termos de ameaças e oportunidades. Os cenários descrevem situações possíveis... Em um foco mais amplo da evolução tecnológica. política. podem ser de origem econômica. enquanto que um portfólio amplo de produtos pode ser um fator crítico de sucesso de um banco de investimentos. 3.. classificar as forças motrizes quanto ao grau de importância e certeza para o foco ou a decisãochave. dessa forma. cultural. tecnológica.. hoje.da mesma forma que os conteúdos multimídias em CD e DVD superaram as enciclopédias tradicionais. Esta etapa consiste em identificar os fatores que influenciam e direcionam os cenários relacionados com o foco ou a decisão-chave. Esses fatores... em geral. Por exemplo.. Desenvolvimento de cenários. 33 . que fornece uma gama de informações para a identificação de objetivos e de atividades críticas. Lucros.fixar marcos pelos quais o desempenho desejado é definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de resultados. § permite a identificação de atividades críticas que deverão ser bem executadas para que os objetivos sejam atingidos. O pré-requisito para o sucesso de longo prazo é obter um retorno acima do custo de capital. sempre iniciando com o verbo no infinitivo.1 DECLARAÇÃO ESTRATÉGICA A declaração da direção estratégica permite gerar três componentes para o subsequente desenvolvimento de planos detalhados. Como indústria química líder...18. 34 . também denominados de objetivos-chave.18 DEFINIÇÃO DOS TEMAS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O processo de planejamento estratégico permite formular declarações da direção estratégica e possui relação direta com o estabelecimento de objetivos estratégicos. Nossas ações são guiadas pelo desenvolvimento sustentável. Os objetivos estratégicos devem ser escritos de forma clara e sintética. Como exemplo de declaração estratégica. estamos comprometidos com a excelência operacional. Para alcançar esse objetivo.. 3.MÓDULO 1 Balanced Scorecard Os fatores críticos podem ser determinados pelas respostas a três questões. Nossas diretrizes resumem como pretendemos alcançar nossas metas corporativas. apresentamos o texto do quadro a seguir. além de estabelecer e implementar nossos valores dentro da organização.. .. Tais objetivos devem reforçar as habilidades exclusivas da organização. converter a visão da organização em alvos específicos. Quais são os critérios dos clientes para a escolha dos produtos? Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter sucesso? O que é necessário para se obter vantagem competitiva? 3.. § permite a definição de objetivos estratégicos.. § permite a identificação preliminar dos indicadores potenciais a serem utilizados no Balanced Scorecard. nós buscamos o crescimento rentável em longo prazo. com a inovação e o investimento em mercados crescentes.. antes de itens e taxas – EBIT –. e após o custo de capital são nosso indicador-chave de gestão e performance. 18.1 permitiu a definição do objetivo estratégico apresentado a seguir. no ambiente on-line. trabalhamos com nossos clientes para desenvolver soluções que atendam as suas necessidades individuais e que fortaleçam sua competitividade. Como parceiros confiáveis.1. 3. Os objetivos estratégicos serão identificados para cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard..Balanced Scorecard MÓDULO 1 Nós queremos reconhecer o que nossos clientes precisarão no futuro. . Queremos recrutar. Com nossa iniciativa Diversidade + Inclusão. o preparo físico dos velejadores é fundamental para que a equipe conquiste o pódio.2. A declaração estratégica apresentada no quadro da tela 1. E é por essa razão que investimos no desenvolvimento de nossos colaboradores e que os ajudamos a manter um equilíbrio entre sua vida profissional e familiar. a nossa estratégia corporativa e a nossa organização. Poderá ocorrer a definição de objetivos estratégicos em áreas temáticas dentro de uma mesma perspectiva. por meio de atendimento conveniente. dos clientes.18. Para tornar isso realidade. criamos vantagens competitivas para a BASF e os seus clientes. nós atuamos onde estão nossos clientes – em todos os mercados mais importantes do mundo.19 SÍNTESE Acesse. promovemos equipes que geram valor a partir de suas formações e experiências. Essas perspectivas são.. dos processos internos e do aprendizado e crescimento.. 35 . apresentação atrativa e pessoal profissional. logo. Em uma regata como a Volvo Ocean Race. Para nós. Oferecer experiência de compra superior.financeira. Incorporamos a sustentabilidade.. Com produtos e serviços sustentáveis. apoiar e reter os melhores colaboradores. manter a equipe em condições físicas adequadas é um objetivo que deve ser perseguido.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A definição dos objetivos estratégicos está associada com a contribuição dos objetivos para que a empresa siga a direção estratégica e alcance do Dfuturo representado na figura da tela 1.3. 3. por exemplo. desenvolvimento sustentável significa combinar sucesso econômico com responsabilidade ambiental e social. da BASF. a síntese desta unidade. .. dos processos internos e do aprendizado e crescimento. 4. unidades de apoio e pessoas.....2 MAPA ESTRATÉGICO O primeiro passo para a criação de um Balanced Scorecard é o desenvolvimento do mapa estratégico. a elaboração de um orçamento estratégico. dos clientes. 36 .e o alinhamento da estratégia que ocorre por meio do desdobramento e da infusão da estratégia envolvendo as unidades de negócio. tomando como ponto de partida os objetivos estratégicos definidos para cada uma de suas perspectivas.1 ESTRATÉGIA Após o desenvolvimento da estratégia...financeira. O mapa estratégico é uma representação gráfica que permite identificar a contribuição de um determinado objetivo na consecução de um ou mais objetivos da mesma perspectiva ou de perspectivas adjacentes.. . o estágio seguinte compreende sua tradução por meio do Balanced Scorecard.MÓDULO 1 Balanced Scorecard UNIDADE 4 – TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA 4. . porém não deixa claro como a estratégia é operacionalizada em termos de ações ou projetos estruturadores...2. aumentar a receita de produtos com menos de 5 anos aumentar a rentabilidade captar clientes reter clientes satisfazer os clientes desenvolver novos produtos criar canais eficiente no pós-venda agilizar o atendimento no pós-venda diminuir o tempo de resposta formar competências dos colaboradores objetivo 01: reduzir a rotatividade dos colaboradores aprimorar o processo de vendas criar um clima para a ação 4. apresentamos um exemplo de um painel estratégico relativo a perspectiva de aprendizado e.crescimento do mapa estratégico apresentado na figura da tela 1.1 PAINEL ESTRATÉGICO O mapa estratégico ajuda a compreender a estratégia. 37 .4.MÓDULO 1 Balanced Scorecard Um exemplo de mapa estratégico é apresentado na figura a seguir..2.. Na tabela a seguir. Essa é uma função dos painéis estratégicos. .MÓDULO 1 objetivos Balanced Scorecard indicadores alvos (metas) iniciativas/projetos estruturadores Desenvolver políticas de reconhecimento e retenção de talentos. Esse orçamento é denominado Stratex por Kaplan e Norton.4 COMUNICAÇÃO E DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA Após a criação da estratégia e a tradução do plano estratégico com o Balanced Scorecard e o orçamento estratégico..uma vez que existe um elevado nível de incerteza no nível estratégico face às influências do macro e microambiente que precisam ser transformadas em certezas para o nível executor da organização.. 4. 38 . iniciativas período 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 inciativa #1 stratex R$ ##. ...5% Reconhecer e recompensar os desempenho superiores. . a coalizão orientadora irá iniciar um processo de comunicação e desdobramento da estratégia. apresentamos um exemplo de um orçamento envolvendo as iniciativas do Balanced Scorecard.3 ORÇAMENTO ESTRATÉGICO Uma boa execução da estratégia requer que seja executado um portfólio de iniciativas de forma simultânea e coordenada. O objetivo inicial desse processo é estabelecer alinhamento e engajamento de todos os membros da organização para a execução da estratégia. 1. Reduzir a rotatividade dos colaboradores.### total R$ ##.### R$ ##.### .. Isso requer a elaboração de um orçamento estratégico para suportar a execução das iniciativas planejadas. Desenvolver um programa de benefícios.### 4. Na figura a seguir... iniciativa #n R$ ##. . Um planejamento de operação eficaz deve considerar os processos-chave de alto impacto nos objetivos estratégicos... 39 . ou seja. .4.5 PLANEJAMENTO DE OPERAÇÃO Kaplan e Norton asseveram que a implementação da estratégia exige o alinhamento e a execução de iniciativas estratégicas e de programas de melhoria de processos.a transformação das incertezas em certezas para o nível de execução.1 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA PARA O NÍVEL DE EXECUÇÃO A figura a seguir apresenta o desdobramento da estratégia para o nível de execução da organização... .... incerteza nível estratégico nível gerencial nível execução certeza 4.. Esses processos precisam ser identificados e melhorados por meio de ferramentas específicas. conforme propõem Rummler e Brache. A melhoria de processos envolve as seguintes atividades.. como fluxogramas funcionais nos quais são identificadas as atividades críticas. também denominada versão as is.. onde o nível gerencial tem como papel fundamental...e o alinhamento de todas as pessoas da organização conforme a visão criada pela alta administração. .MÓDULO 1 Balanced Scorecard 4. os gaps de melhorias e os pontos de controle. § identificação dos processos-chave – processos de alto impacto nos objetivos.o processo de desdobramento da estratégia termina com a definição de objetivos e metas claras para toda a organização e a execução das ações que irão contribuir para o alcance do superobjetivo proposto.. § desenho dos processos-chave – na versão atual. resp.C resp. os indicadores do Balanced Scorecard e o progresso das atividades previstas no planejamento das operações.. que tem como objetivo medir a sua qualidade.MÓDULO 1 Balanced Scorecard § identificação dos gaps de melhoria. são avaliados os progressos das iniciativas. § desenvolvimento de um plano de implementação dos processos-chave aprimorados.D Além da identificação e melhoria dos processos-chave. O fluxograma apresentado na figura mostra pontos de medição no processo.B resp. . 4. visando identificar se as operações e a estratégia estão sendo bem executadas.1 FLUXOGRAMA FUNCIONAL DE PROCESSO A figura a seguir apresenta um modelo de fluxograma funcional dos processos.. § redesenho dos processos-chave – versão aprimorada. Nessas reuniões. em que as atividades simbólicas estão atribuídas a diferentes responsáveis. o planejamento da operação inclui o desenvolvimento de um plano de vendas. também denominada versão should-be. o desenvolvimento de um plano de alocação dos recursos e o desenvolvimento de um orçamento relativo ao planejamento das operações..A resp.e do plano de operações..5. 40 .6 MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIA E APRENDIZADO A ideia central do monitoramento da estratégia e do aprendizado é realizar reuniões de análise do Balanced Scorecard. 4. . a fim de testar a validade da estratégia e adaptá-la às novas circunstâncias. UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.. acesse os cenários culturais no ambiente on-line.7 TESTES E ADAPTAÇÕES DA ESTRATÉGIA Além de verificar se as operações e a estratégia estão sendo bem executadas. a síntese desta unidade..Balanced Scorecard MÓDULO 1 4. . Kaplan e Norton propõem que haja pelo menos uma reunião por ano.a equipe executiva deverá realizar reuniões periódicas. no ambiente on-line. 41 ..8 SÍNTESE Acesse. 4. . Balanced Scorecard MÓDULO 2 MÓDULO 2 – BALANCED SCORECARD APRESENTAÇÃO Neste módulo. e de aprendizado e crescimento. Os controles financeiros foram fundamentais para o sucesso de muitas empresas da era industrial e. em indicadores financeiros tornaram-se insuficientes para orientar uma organização em ambientes mais competitivos e turbulentos. Diante dessa discrepância.. a ênfase excessiva na obtenção e manutenção de resultados financeiros pode levar as empresas a investirem. os sistemas de medição de desempenho das empresas eram desenvolvidos a partir de indicadores financeiros oriundos dos sistemas contábeis tradicionais. . demasiadamente. de processos internos. Kaplan e Norton deram início. estritamente..que permitem que a organização crie valor econômico para o futuro.. de clientes.. no ano de 1990..1 CONTROLES FINANCEIROS Historicamente. os sistemas de medição de desempenho baseados.. em opções de curto prazo em detrimento da criação de uma vantagem competitiva duradoura em que a empresa irá apoiar o seu crescimento futuro. UNIDADE 1 – NOVO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 1... os sistemas contábeis tradicionais não apresentam uma correlação entre resultados financeiros e opções estratégicas não financeiras. Por esse motivo. por serem utilizados há muito tempo. Entretanto. . 43 . ao estudo intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. iremos abordar como as quatro perspectivas do Balanced Scorecard influenciam as diferentes estratégias de uma empresa – perspectiva financeira.que teve como finalidade desenvolver um novo método de avaliação de desempenho no ano 2000.2 OBTENÇÃO E MANUTENÇÃO DE RESULTADOS FINANCEIROS Conforme explicam Kaplan e Norton. 1. tornaram-se bastante sofisticados. da estratégia que está sendo implantada.. 1. § aprendizado e crescimento..e possibilitou a conexão dessas ideias com um projeto de pesquisa. . § prazos de entrega ao cliente. medidas de desempenho relativas a.. nos métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial.. Esse sistema continha. § qualidade e ciclo do processo de produção. 44 .. gradativamente.. inicialmente convidado a documentar um caso de implantação de um sistema de custeio. um sistema de desdobramento da estratégia que oferece aprendizado estratégico. .. e que... 1. Fizeram parte de tal estudo doze organizações.. vinham se tornando insuficientes. Com o passar dos anos. § financeira..3 MEDIDAS DE DESEMPENHO Robert Kaplan. A percepção era de que.4 APRENDIZADO ESTRATÉGICO O estudo evoluiu para um sistema denominado Balanced Scorecard.perdendo grandes oportunidades de criação de valor. sem a melhoria do sistema de medição de desempenho.que se baseavam apenas em indicadores contábeis e financeiros. os executivos não conseguiriam mobilizar com eficácia seus ativos intangíveis. § processos internos. . entrou em contato com o novo sistema..MÓDULO 2 Balanced Scorecard O estudo considerou as mudanças ocorridas. o Balanced Scorecard tornou-se. A ideia inicial ocorreu em uma empresa chamada Analog Devices.... para muitas empresas. baseado na representação equilibrada das medidas financeiras e operacionais em quatro perspectivas.. além de medidas financeiras tradicionais. § eficácia no desenvolvimento de novos produtos. que envolvia várias empresas e tinha como objetivo buscar novas maneiras de medir o desempenho organizacional. § clientes externos. ao longo dos anos anteriores. onde um executivo chamado Arthur Schneiderman desenvolveu um sistema corporativo para a avaliação do desempenho geral da organização. foi lançado o primeiro estudo sintetizando as constatações do grupo de estudo Measures That Drive Performance. com foco em formas de alinhamento para garantir a gestão estratégica nas organizações. 2. demonstraram a importância dos indicadores ligados à estratégia do negócio Putting the Balanced Scorecard to Work.2 APRENDIZADO ESTRATÉGICO Com o passar dos anos. 2. Com foco em indicadores. 2. foi publicado o quarto livro. com foco em estudos de caso de Mapeamento da Estratégia. .. Em 2004.Balanced Scorecard MÓDULO 2 1.5 SÍNTESE Acesse.. Para que haja o alinhamento e a ligação de todos os níveis da organização. Com foco na gestão da estratégia. foi publicado o terceiro livro Mapas Estratégicos.4 CRONOLOGIA Em 2006. O lançamento da obra demonstrou a importância da utilização do sistema de informação. o estudo identificou um padrão comum nas organizações consideradas bem sucedidas na implementação da estratégia. foi lançado o livro Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. no ambiente on-line. a síntese desta unidade.3 GESTÃO DA ESTRATÉGIA Em 2000.. UNIDADE 2 – VISÃO HISTÓRICA DO BALANCED SCORECARD 2. o BSC se tornou. Alinhamento. um sistema de desdobramento da estratégia que oferece aprendizado estratégico da estratégia que está sendo implantada. publicaram o artigo Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manangement System e o livro The Balanced Scorecard – Translating Strategic into Action. faz-se necessária a utilização de sistemas de informações. 45 .. Em 1993. para muitas empresas. Em 1996. Com foco na tradução da estratégia.os cinco princípios das organizações orientadas à estratégia.1 INÍCIO DO BALANCED SCORECARD Em 1992. com foco na execução e na obtenção de vantagem competitiva a partir do vínculo da estratégia com as operações do negócio. UNIDADE 3 – VANTAGENS DO BALANCED SCORECARD 3. das quais quase a metade utiliza o Balanced Scorecard.. com mais de 300 empresas. 46 . no ambiente on-line. Vejamos abaixo a cronologia dos principais artigos e livros sobre Balanced scorecard.1 USO DE SCORECARDS Downing fala de uma pesquisa sobre tendências no uso de scorecards. foi lançado Execução Premium.. a síntese desta unidade.5 SÍNTESE Acesse. 2.MÓDULO 2 Balanced Scorecard Em 2008. ao contrário dos 35% que o usam em apenas uma única unidade de negócio... A tabela a seguir demonstra esses dados.a de que 65% das empresas que utilizam o scorecard o aplicam nas diversas unidades de negócios. 47 .Balanced Scorecard MÓDULO 2 Esse dado é interessante.2 COMPARTILHAMENTO DOS RESULTADOS A pesquisa de Downing também revelou a razão pela qual essas empresas foram bem sucedidas no compartilhamento dos resultados na organização. Podem-se tirar duas lições com esses dados. pois as empresas estavam utilizando o BSC havia menos de seis meses. ainda.. razões para a implementação do Balanced Scorecard respostas alinhamento estratégico organizacional 66% sinergia organizacional 61% construção de um sistema de gerenciamento estratégico 57% liga a estratégia ao planejamento e ao orçamento 54% estabelece alvos estratégicos 51% prioriza iniciativas estratégicas 50% alinha indivíduos a estratégia 47% 3. A segunda é que uma comunicação contínua dos resultados por todos os níveis é muito importante para sustentar esse alinhamento. . A primeira é que uma grande difusão do BSC é essencial para estabelecer o alinhamento empresarial. que as empresas podem ser bem sucedidas no alinhamento de suas organizações por outra razão. na utilização do Balanced Scorecard.. Na tabela a seguir podemos ver esses resultados... 3.3 ALINHAMENTO EMPRESARIAL Downing aborda. .. 3. a síntese desta unidade. o BSC foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. o Primeiro Comitê Temático do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade – elegeu o Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gestão para a excelência empresarial.4 PRÁTICA DE GESTÃO Em 1997.porém. cartão para registro de resultado. as quatro perspectivas citadas.5 SÍNTESE Acesse. aproximadamente. Segundo Kaplan e Norton. o BSC contribui direta e indiretamente para o alcance de.MÓDULO 2 Balanced Scorecard 3. Além disso. para muitas empresas. Com o passar dos anos. não há nenhum impedimento de que uma outra perspectiva relacionada com resultados que gerem vantagem competitiva para a empresa venha a ser incorporada ao Balanced Scorecard. que oferece aprendizado estratégico.. normalmente. . da estratégia que está sendo implantada. e a palavra Balanced – Equilíbrio – Balanceado. em inglês. No ano 2001. no ambiente on-line.1 VANTAGEM COMPETITIVA O Balanced Scorecard traduz a visão e a estratégia em objetivos e medidas organizadas em suas quatro perspectivas. são suficientes para a maioria das organizações. um sistema de desdobramento da estratégia. 580 pontos nos critérios de excelência do PNQ. A palavra Scorecard significa.. 48 . o BSC se tornou. UNIDADE 4 – PERSPECTIVAS 4. .2 TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro. conforme pode ser observado na figura a seguir.1. a partir da tradução da visão em objetivos.é controlar a obediência à estratégia adotada pela organização. indicadores....e fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais... a principal finalidade de um sistema de avaliação de desempenho e gestão estratégica. alvos – metas – e iniciativas – projetos estruturadores..1 OBEDIÊNCIA À ESTRATÉGIA O Balanced Scorecard é um modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuração do progresso das organizações rumo a suas metas de longo prazo. 4. ... Segundo Anthony e Govindarajan.MÓDULO 2 Balanced Scorecard 4.1. em que processos de negócio deveríamos alcançar a excelência? objetivos indicadores alvos iniciativas perspectiva do aprendizado e crescimento Para alcançarmos nossa visão. Os sistemas de avaliação de desempenho utilizam indicadores financeiros e não financeiros em todos os níveis.. . como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? objetivos indicadores alvos iniciativas 49 . perspectiva dos processos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes. 50 .1 PERSPECTIVA FINANCEIRA A perspectiva financeira traduz a preocupação com o desempenho financeiro. § aquele que privilegia os indicadores operacionais.MÓDULO 2 Balanced Scorecard perspectiva dos clientes Para alcançarmos nossa visão. A dispersão do capital em bolsa. e a cotação das ações vêm reforçar o interesse e a necessidade de identificar e acompanhar a criação de valor para seus acionistas. bem como sua implementação e execução. a rentabilidade dos capitais investidos.2. na medida em que monitoriza variáveis relevantes. colocando de lado os financeiros por considerá-los sem consequência. uma vez que o real sucesso de um negócio é medido em termos financeiros. por exemplo. como deveríamos ser vistos por nossos acionistas? objetivos indicadores 4. os objetivos financeiros devem servir de foco para os objetivos e para as medidas das demais perspectivas do Balanced Scorecard. Seja qual for a medida a ser selecionada. consequência do esforço de gestão dos ativos. como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? objetivos indicadores alvos iniciativas alvos iniciativas perspectiva financeira Para sermos bem-sucedidos financeiramente. ela deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito. estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. § o que considera a área financeira como a mais relevante. como. no futuro próximo. Apesar dessa diferença.. 4.2 OBJETIVOS FINANCEIROS As medidas de desempenho financeiro informam se a estratégia da empresa. Os indicadores que constituem as medidas de desempenho podem ser vistos sob dois ângulos.. 2. 4. § servem de meta principal para os objetivos e para as medidas de todas as outras perspectivas do Balanced Scorecard. para se obter a melhoria do desempenho financeiro. essa medida tem de estar alinhada à estratégia da organização.. os objetivos e as medidas financeiras desempenham um papel duplo. . mas são forçadas a obterem excelentes retornos sobre o capital investido. § crescimento – as organizações nessa fase.. e por isso desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores..... Em outras palavras.. as medidas financeiras para o Balanced Scorecard devem ser cuidadosamente selecionadas. deve-se procurar determinar medidas financeiras apropriadas que não só apoiem a sua estratégia de negócio. em cada fase do ciclo de vida da organização..que deixam de considerar as diferenças intrínsecas aos produtos e serviços oferecidos. Por isso. encontram-se no início de seus ciclos de vida. Kaplan e Norton descrevem três fases. Se forem utilizadas para medir o desempenho global da empresa.. quando da escolha das medidas. § sustentação – fase em que as organizações conseguem atrair investimentos e reinvestimentos.. .Balanced Scorecard MÓDULO 2 Dessa forma. 51 .. § definem o desempenho financeiro esperado da estratégia.. 4. geralmente.3 OBJETIVOS FINANCEIROS Os objetivos financeiros podem diferir.... consideravelmente... . § colheita – fase em que as organizações alcançam a fase de maturidade em seus ciclos de vida..e que distinguem os ambientes geográficos. isso pode levar à escolha de medidas. políticos..2.assim como as estratégias gerenciais adotadas para a implementação das melhorias. .. sociais e econômicos específicos de cada linha de negócio.2 MEDIDAS FINANCEIRAS Pela abrangência de seu papel.mas que sirvam como metas específicas para os objetivos e medidas das demais perspectivas inseridas no Balanced Scorecard. MÓDULO 2 Balanced Scorecard 4.4 UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO Na figura a seguir. genericamente. é dito como atendimento aos clientes em medidas específicas que realcem os fatores importantes para os clientes. mantendo a relação de causa-efeito. temas estratégicos crescimento e mix de receita redução de custos e melhoria da produtividade utilização dos ativos e estratégia de investimento crescimento aumento da taxa de vendas por segmento receita por funcionário investimento . custos unitários por unidade de produção.percentual de vendas custos versus custos dos concorrentes.3 PERSPECTIVA DOS CLIENTES A perspectiva dos clientes é a segunda perspectiva do Balanced Scorecard. Esses segmentos produzirão o componente de receita dos objetivos financeiros da organização. Taxa de redução de custos. colheita lucratividade por clientes e linhas de produtos. taxa de utilização dos ativos.2. são apresentados exemplos de medidas dos temas financeiros estratégicos relacionados com as fases em que a unidade estratégica de negócio se encontra. sustentação percentual de receita gerado por novas aplicações. índices de capital de giro. retorno sobre o patrimônio líquido. 4. O Balanced Scorecard obriga a organização a traduzir o que. 52 . lucratividade por clientes e linhas de produtos. na qual se caracteriza a identificação do mercado e dos segmentos nos quais a organização deseja competir. Retenção de clientes. com segmentos específicos de clientes e de mercado. as organizações devem estabelecer objetivos para as categorias acima. captação e lucratividade. tais como. retenção. selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva do cliente.. o capital investido.. Representação da proporção de vendas da empresa em seu respectivo mercado.. normalmente.. § moral.... todas as organizações utilizam. praticamente. geralmente. Essas propostas impulsionarão as medidas essenciais de resultados dessa perspectiva.. Inserem-se as medidas do boca a boca. Quantidades de produtos vendidos a novos clientes. a quantidade vendida. Esta medida é uma das mais cobiçadas pela organização. § segurança.... Significa obter retorno da quantidade de clientes que compraram e retornaram. § atendimento. Satisfação dos clientes. Do total de clientes que se tem. recaem nas seguintes categorias. podendo-se considerar o número de clientes.satisfação. Para que o cenário equilibrado funcione. contém as medidas comuns que. Kaplan e Norton concluíram que as organizações.. Permite também uma clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas aos segmentos. . Captação de clientes.Balanced Scorecard MÓDULO 2 As preocupações com os clientes. O primeiro conjunto de medidas. 4.1 GRUPO DE MEDIDAS ESSENCIAIS A partir de suas observações. § custo. Essa perspectiva também permite que uma organização alinhe as medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes.. Mede o nível de satisfação dos clientes.. quantos reclamaram? O que o cliente deseja dos serviços? 53 . Participação de mercado.. também denominado de grupo de medidas essenciais. § qualidade. fidelidade.3.. 3. cada vez mais. como apresentadas na figura a seguir. a clientes que não utilizam serviços com frequência. Os impulsionadores consideram as propostas de valor que a organização buscará oferecer a seus segmentos específicos de clientes e mercado. Esta medida mede o quanto de esforços estamos dedicando.. mas deve ser feito para grupos específicos de clientes com os quais a unidade de negócio espera obter seu maior crescimento e lucratividade. As organizações devem.. participação de mercado captação de clientes lucratividade dos clientes retenção de clientes satisfação dos clientes 4.MÓDULO 2 Balanced Scorecard Lucratividade de clientes.. a princípio. Essas medidas podem ser agrupadas em uma cadeia formal de relações de causa e efeito. 54 .3 SEGUNDO CONJUNTO DE MEDIDAS O segundo conjunto de medidas contém os impulsionadores dos resultados em relação aos clientes. ter como princípio básico o oferecimento de valor ao cliente.3. talvez. genérico a todas as organizações.. Qual cliente será enfocado? 4..2 MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE O grupo de medidas essenciais pode parecer.. 55 .. o preço. captação e. buscando identificar pelo segmento de mercado que atua. retenção.3.Kaplan e Norton observaram a existência de um conjunto comum de atributos que permite sua ordenação em todos os setores para os quais elaborou-se o Balanced Scorecard. Atributos do produto ou do serviço. ..satisfação... sua cultura... a qualidade percebida do produto/serviço e tempo..... os atributos são divididos nas seguintes categorias. O que a organização deve oferecer aos seus clientes para alcançar altos níveis de. sua imagem.. 4. Abrangem a funcionalidade.e identificar as medidas que agreguem valor ao cliente. relacionamento que tem com o cliente.. que é um exemplo de proposta de valor para uma empresa de transporte urbano de passageiros. participação de mercado? A grande preocupação das empresas é agradar o cliente. as características.4 PROPOSTA DE VALOR Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e os diferentes segmentos de mercado. satisfação captação retenção valor para o usuário = atributos do produto + imagem + relacionamento preço segurança regularidade frequência conforto 4. ilustrados na figura a seguir. Esses atributos podem ser divididos em três categorias. consequentemente..5 MODELO GENÉRICO DA PROPOSTA DE VALOR No modelo genérico da proposta de valor.MÓDULO 2 Balanced Scorecard .3.. . a organização cidadã.MÓDULO 2 Balanced Scorecard Imagem e reputação. aos motivos que levam o cliente a comprar na organização. Atuação em um nicho. . da segurança ocupacional e da qualidade de vida. Refere-se à entrega do produto e serviço ao cliente...4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Os indicadores da perspectiva dos clientes e financeira são importantes. a lealdade do cliente. capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado.. desde os clientes até as atividades internas. Para a perspectiva dos processos internos. passando pelas pessoas e resultando nos dados financeiros. e qual a diferença entre essas duas categorias de cliente.. ou devemos trabalhar para reduzir o custo e oferecer o menor preço? § iremos focar um nicho de mercado restrito? Essa resposta irá permear toda a estratégia definida pela organização. baixo custo ou mercado de nicho? § devemos criar um produto e uma imagem que nos diferencie da concorrência.. § diferenciação. à quantidade de clientes que compram na organização e fazem referência.6 CLIENTES Kaplan e Norton sugerem a seguinte pergunta. os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e financeiros. trabalhar pelo menor preço e diferenciando o produto e o serviço da concorrência. os que somente compram. mas devem ser apoiados em processos internos críticos nos quais a organização deve alcançar a excelência. Como queremos ser vistos por nossos clientes? Eles respondem a essa pergunta de forma que a resposta nos levará a escolher nosso posicionamento estratégico. 4.. Podemos fazer a opção por um modelo híbrido. Relacionamento com o cliente. 56 ... Avalia o respeito e o cumprimento das leis e das medidas regulamentares.3.. a percepção de valor ou qualidade.. Considera o esforço no sentido da qualidade ambiental.... Reflete os valores intangíveis que atraem um cliente para a organização. Porter diz que a vantagem competitiva está no âmago do desempenho de uma empresa em mercados competitivos.. 4.permitindo que a unidade de negócio ofereça propostas de valor. depois de formulá-los para a perspectiva financeira e do cliente. A do Balanced Scorecard. A tradicional tenta monitorar e melhorar os processos existentes e pode ir além das medidas financeiras de desempenho. costuma resultar na identificação de processos inteiramente novos.MÓDULO 2 Balanced Scorecard . assim.2 ATENDIMENTO ÀS EXPECTATIVAS No Balanced Scorecard.. desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva. conforme apresentado na figura a seguir.4. A segunda diferença da abordagem do Balaced Scorecard é a incorporação de processos de inovação à perspectiva de processos internos. 4. 57 . processo de inovação identificação das necessidades do usuário processo de operações conhecer o mercado idealizar ofertas de novos serviços processo de serviços pós-venda prestar serviços serviços ao usuário satisfação das necessidades do usuário 4.e que possam satisfazer expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros.1 DIFERENÇAS FUNDAMENTAIS A perspectiva dos processos internos revela duas diferenças fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do Balanced Scorecard para a medição de desempenho. mesmo que o foco se mantenha na melhoria dos processos existentes. todavia. derivam das estratégias explícitas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo.4.. incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. nos quais uma organização deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes. os objetivos e as medidas para a perspectiva dos processos internos. Costumam. A unidade de negócio pesquisa as necessidades emergentes ou latentes dos clientes e depois cria os produtos ou serviços que as atenderão. regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais.4. Esse processo tende a ser repetitivo.. costuma revelar processos de negócios inteiramente novos. Operações. constatou-se que uma cadeia de valor genérica serve de modelo para que as organizações possam adaptar-se ao construir a perspectiva dos processos internos.4.. Serviços pós-venda. de cima para baixo. como.3 CADEIA DE VALOR GENÉRICA Cada organização usa um conjunto específico de processos. de toda uma cadeia de valor baseada na realização dos objetivos financeiros e dos clientes.. mas como mostra a figura da tela 2. Algumas cadeias de valor... nos quais a organização deverá buscar a excelência. Como descrito anteriormente. correção de defeitos.. como também enfatiza a entrega eficiente. a administração de cartões de crédito. levaram muitas organizações a completar suas medidas tradicionais de custo e finanças com medidas de qualidade e de tempo de ciclo.MÓDULO 2 Balanced Scorecard Essa análise sequencial. não como um processo de criação de valor. Entretanto. e não o mais decisivo. regulamentar e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais. essa excelência operacional talvez seja apenas um dos componentes. enfatiza apenas a entrega eficiente. Ele começa com o pedido do cliente e termina com a entrega do produto ou serviço. A influência recente da gestão pela qualidade total e da competição baseada no tempo.. consideram a pesquisa e o desenvolvimento como um processo de apoio. por exemplo. devoluções e processamento dos pagamentos.. a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros.4. A excelência operacional e a redução dos custos nos processos de produção e prestação de serviços ainda constituem metas importantes. A inovação é um dos processos internos críticos para o futuro da organização. tendo como uma das características o tempo de ciclo do pedido de um cliente. Esse modelo inclui três processos principais.1. entretanto. Essa é a fase final da cadeia de valor interna. praticadas pelas principais indústrias japonesas. 4. top down. Inclui a garantia de conserto. 58 . Inovação. o processo de operações não só representa a onda curta da criação de valor nas organizações. Quando a Canon lançou as máquinas pessoais e superou os problemas das organizações. e assim criou um departamento de assistência técnica que se tornou um dos principais negócios da Xerox.. § melhoria da eficiência operacional. § criação de mais valor para o cliente. Essas ações dizem respeito à perspectiva dos recursos humanos. que criou um setor exclusivo para reclamações. começaram a oferecer aos clientes máquinas adicionais para substituírem as avariadas. um dos aspectos mais inovadores e importantes do Balanced Scorecard é criar instrumentos para o aprendizado organizacional.5 RECURSOS HUMANOS O cenário atual é marcado tanto por uma necessidade de melhoria contínua nos processos quanto pelo desenvolvimento da criatividade para a implantação de inovações e capacidades adicionais. por meio dos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não financeiras.Balanced Scorecard MÓDULO 2 É a garantia da rapidez no atendimento a falhas reais ou potenciais e a paralisações. de certa forma. Essa perspectiva sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que orientem o aprendizado e o crescimento da organização. a Xerox admitiu que nunca deveria ter deixado as organizações japonesas tomarem a iniciativa no mercado de pequenas copiadores. Hamel e Prahalad citam o exemplo da Xerox. § a monitoração. Nesse sentido.. a execução de mudanças fundamentais na própria estratégia. 59 . Inovações tecnológicas estão cada vez mais presentes nas empresas. o ajuste e a implementação da estratégia. permitindo. Com isso. a estrutura de margens da Xerox. o que é um fator diferencial. embora o sucesso nesse segmento do setor minasse. 4. § se necessário. já que as máquinas apresentavam muitos defeitos.. o valor da empresa está diretamente ligado à sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos humanos para. § identificação e aprimoramento das lideranças. Consequentemente. A Xerox considerou esse fato como um novo mercado.. do aprendizado e do crescimento. 60 . é necessário que estes sejam atendidos por funcionários satisfeitos.2 SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS O ânimo dos funcionários e a satisfação com o trabalho são.. Para que a organização alcance um alto nível de satisfação dos clientes. Entende-se que um funcionário satisfeito possa aumentar a produtividade. a capacidade de resposta. do cliente e dos processos internos revelam onde a organização deve se destacar para obter um desempenho excepcional. aspectos considerados altamente importantes pela maioria das organizações.5. A organização também deve investir em infraestrutura quando se deseja alcançar a excelência e os objetivos ambiciosos de crescimento financeiro de longo prazo.5. os investimentos em equipamentos. Seus objetivos são os impulsionadores de resultados excelentes nas três outras perspectivas e enfatizam a importância de se investir no futuro.. a qualidade e a melhoria dos serviços aos clientes. Entretanto. mas não são suficientes.MÓDULO 2 Balanced Scorecard 4. mas também em novos equipamentos.. hoje. Sem dúvida. pesquisa e desenvolvimento são importantes.1 INVESTIMENTO EM INFRAESTRUTURA Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira.não apenas em áreas tradicionais de investimento. são os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento que oferecem a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambicionados nas outras três perspectivas. . em pesquisa e em desenvolvimento de novos produtos. 4.. se não agregam valor para a organização. A necessidade nos dias de hoje é completamente diferente o maior ativo que uma empresa tem são seus funcionários. são elas que percebem as necessidades..5. As informações geradas pelo sistema de informação apoiam a organização em um contínuo e necessário processo de mudança na qual o homem é parte fundamental. indicadores essenciais resultado diminuição do turnover produtividade dos funcionários satisfação dos funcionários impulsionadores capacidades dos funcionários infraestrutura tecnológica clima para ação 4. a informação funciona como matéria-prima.. visando atingir seus objetivos. a decidir e a operar. 61 . Sua eficácia pode ser avaliada pela capacidade em atender aos objetivos da organização. Ideias estas que somente poderão ser obtidas de pessoas. § Qual o custo de uma informação? § Como podemos estabelecer parâmetros para responder tal pergunta? Como resposta. a sintetizar. As tarefas e as rotinas podem ser automatizadas.. a selecionar. Pode-se mencionar que. para a organização. que têm sentimentos.Balanced Scorecard MÓDULO 2 Vejamos a seguir a figura A estrutura de medição do aprendizado e crescimento. pois são elas quem conhecem os processos tanto o interno quanto o do cliente. podem dar uma ideia desse valor. alguns questionamentos podem ser estabelecidos tais como.3 INFORMAÇÃO No passado as empresas industriais pagavam seus funcionários para executarem suas tarefas.. mas a organização nunca poderá automatizar as novas ideias de como melhorar o desempenho dos processos. Sistemas de informações ajudam a organizar. não para pensarem. Por isso. tem-se que o custo de uma informação é um conjunto de fatores que agregados. § as metas e os objetivos individuais e departamentais. que é a estrutura de medição do aprendizado e crescimento. realmente. 62 .11. Além disso. queremos obter de informações. têm de ser reconhecidos e recompensados. Os conceitos apresentados acham-se resumidos na figura da tela 1. o que.. sendo o principal meio para o processo de tomada de decisão. Tais características exigem grande reciclagem dos funcionários. escolhendo e decidindo entre alternativas que lhes são apresentadas. § os processos de seleção e sintetização. . a informação é reconhecida como um dos recursos empresariais mais importante. Com o uso de sistemas de informação. é essencial para assegurar que os objetivos e prazos são atingidos..5 OBJETIVOS CORPORATIVOS O processo de desdobramento dos objetivos corporativos. ou seja. Essa fase de planejamento do desempenho. § a velocidade com que obteremos. de acordo com suas necessidades e objetivos a serem alcançados. É essencial que todos os objetivos individuais e organizacionais estejam alinhados com o foco nos objetivos da empresa. com seu desdobramento a todos os níveis.3.. 4. é mais do que sabido que a informação é um fator decisivo no desenvolvimento tecnológico de uma organização. 4. § a medição do desempenho passa a ser uma responsabilidade de todos.5.MÓDULO 2 Balanced Scorecard Toda organização é um sistema de decisões onde cada pessoa participa consciente e racionalmente. processaremos e divulgaremos as informações. Hoje. tático e operacional tem dois principais objetivos.. No entanto.5.e que todos os envolvidos conhecem exatamente suas responsabilidades. assim como os processos de reconhecimento e recompensa estão alinhados com os objetivos principais.4 MOTIVAÇÃO Os funcionários precisam estar motivados. As organizações devem ter diversos indicadores para medir a motivação dos funcionários. em relação a resultados atingidos. da organização.... para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido de alcançar os objetivos organizacionais. é necessário levar em consideração dois fatores fundamentais..3. no ambiente on-line. 63 . a síntese desta unidade. acesse os cenários culturais no ambiente on-line.6 SÍNTESE Acesse.Balanced Scorecard MÓDULO 2 4. UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. . discutiremos e construiremos o Mapa Estratégico e as relações de causa-efeito. Para alcançarmos a nossa visão.. Para sermos bem sucedidos financeiramente. consistentemente. a criação da proposta de valor para o cliente...12 apresenta um exemplo de um mapa estratégico.dessa forma o conjunto de objetivos estratégicos prioritários que compõem o mapa estratégico não é de objetivos isolados. Veremos. Sua construção é orientada pelas seguintes premissas. o mapa estratégico representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia.2. Perspectiva do cliente. os objetivos selecionados devem contribuir para o alcance do Ddesejado apresentado na figura da tela 1... Podemos observar na figura a relação de causa-efeito em cascata a partir da perspectiva do aprendizado e crescimento até a perspectiva financeira. como construir os painéis estratégicos..2 CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO Segundo Kaplan e Norton. como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas. Esses objetivos serão apresentados em um mapa estratégico que é a representação gráfica da estratégia. Perspectiva financeira. UNIDADE 1 – CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO 1. mas sim um conjunto integrado que descreve.Balanced Scorecard MÓDULO 3 MÓDULO 3 – CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD APRESENTAÇÃO Neste módulo.1..2.1 MAPA ESTRATÉGICO Com base no processo estratégico apresentado na figura da tela 1. . a estratégia. 1. o Mapa Estratégico para as organizações com fins lucrativos e sem fins lucrativos e o desenvolvimento de indicadores de desempenho bem como Drivers e Outcomes e exemplos de indicadores.. 65 . são definidos os objetivos estratégicos prioritários para cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard.. a quantidade de objetivos em cada perspectiva. ainda.. O mapa estratégico favorece a visualização de uma relação tipo causa-efeito entre os objetivos selecionados. como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes.3. Além disso. os temas estratégicos. A figura da tela 1.1. .. Em seguida. os quais. Para alcançarmos a nossa visão..MÓDULO 3 Balanced Scorecard Perspectiva de processos internos. Perspectiva de aprendizado e crescimento. Para satisfazermos nossos acionistas e clientes.. como devemos prepará-los para que sejam capazes de atuar nos processos internos. em que as perspectivas são organizadas. intencionalmente. . são condicionados aos objetivos da dimensão dos processos internos e da aprendizagem e crescimento.sendo que a dimensão financeira é situada na parte superior. 66 .3 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO Partindo da parte de aprendizado e crescimento. como sustentaremos a habilidade de aperfeiçoamento e mudança.. como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar. O mapa estratégico fornece.. alinham-se as camadas correspondentes às vistas do cliente... o fluxo das setas deve indicar qual o treinamento necessário para os funcionários. por sua vez. portanto uma representação visual dos objetivos estratégicos da empresa bem como as relações de causa-efeito entre os objetivos. no caso de organizações com fins lucrativos. 1. em camadas hierarquizadas. banco de dados e sistemas de informações. recursos de inovação e cultura. A figura a seguir demonstra essa relação. Nos dias atuais. capital humano. estratégia financeira dos clientes dos processos internos do aprendizado e crescimento receita lucro quais são os segmentos do mercado? quais são os processos críticospara o sucesso? capacitação motivação sistemas procedimentos 1.4 VISÃO GERAL DO MAPA Kaplan e Norton afirmam que as empresas podem concentrar seus investimentos no capital humano e.. processos de alta qualidade. todas as organizações criam valor sustentável por meio da alavancagem de seus ativos intangíveis. 67 . sensíveis às necessidades dos clientes.MÓDULO 3 Balanced Scorecard Tais processos são críticos para o sucesso com os clientes. para os segmentos de mercado que escolhemos e para nosso retorno financeiro. relacionamentos com os clientes e gestão de marcas. seus investimentos em todos os ativos intangíveis. de maneira mais ampla.. para criar valor diferenciado e sustentável. 5 MAPA ESTRATÉGICO DE UMA ORGANIZAÇÃO COM FINS LUCRATIVOS Os vetores que expressam as relações de causa-efeito. 68 ..MÓDULO 3 Balanced Scorecard Uma visão geral do mapa pode ser visto na figura a seguir. relação causa-efeito objetivos estratégicos atributos básicos atributos diferenciadores proposta de valor temas estratégicos 1. representam o quanto a melhoria de desempenho alcançada em um objetivo estratégico pode impulsionar o objetivo das perspectivas adjacentes. conforme apresentados na figura a seguir.. seletivamente. é feita a partir da percepção de seus gestores. aumentar o lucro aumentar a rentabilidade aumentar a receita com o mix ponderado reter clientes-alvo crescer. seletivamente. o portfólio de serviços captar talentos humanos 69 . geralmente.Balanced Scorecard MÓDULO 3 Porém. a primeira relação de causa-efeito vista pela organização. nos mercados em que a empresa atua satisfazer os clientes aumentar a eficiência nos projetos desenvolver cultura de desempenho diminuir o tempo de resposta ao cliente desenvolver proficiência tecnológica consolidar parcerias desenvolver pessoas ampliar. um mapa estratégico que foi produto da evolução do modelo simples das quatro perspectivas do BSC.MÓDULO 3 Balanced Scorecard 1. estratégia de produtividade melhorar a estrutura de custos estratégia de crescimento valor a longo prazo para os acionistas aumentar a utilização dos ativos aumentar o valor para os clientes expandir as oportunidades de receita proposição de valor para o cliente preço qualidade disponibilidade seleção funcionalidade serviços atributos do produto/serviço processos de gestão operacional • • • • abastecimento produção distribuição gerenciamento de riscos relacionamento processos de gestão de clientes • • • • seleção conquista retenção crescimento processos de inovação • identificação de oportunidades • portfólio de P&D • projeto/ desenvolvimento • lançamento marca parcerias imagem processos regulatórios e sociais • • • • meio ambiente segurança e saúde emprego comunidade capital humano capital de informação cultura 70 liderança capital organizacional alinhamento trabalho em equipe .6 CRIAÇÃO DE VALOR Kaplan e Norton demonstram. na figura a seguir. As perspectivas financeiras e de clientes nos mapas estratégicos e nos Balanced Scorecard descrevem os resultados. Ao mesmo tempo.. § aumento da participação da empresa nos gastos dos clientes.Balanced Scorecard MÓDULO 3 1.. observaram quatro grandes proposições de valor para os clientes e as estratégias a elas correspondentes. A Estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes. a organização precisa apresentar melhoria dos resultados no curto prazo.. Dizem ainda que. Isso implica comprometimento com o longo prazo. em geral de maneira imperceptível.. Os investimentos em ativos intangíveis para aumentar receita a longo prazo não raro conflitam com o corte de custos para melhorar o desempenho financeiro a curto prazo. § aprisionamento – lock-in. fidelidade e crescimento dos clientes. satisfação. A clareza dessa proposição de valor é a dimensão mais importante da estratégia.. por experiência prática. ou seja. os quais sempre podem ser atingidos com o sacrifício dos investimentos a longo prazo. § aumento no valor para os acionistas mediante crescimento da receita e melhoria da produtividade.. Assim.7 PRINCÍPIOS DO MAPA ESTRATÉGICO Kaplan e Norton apresentam o mapa estratégico baseado em alguns princípios. § liderança do produto. § soluções completas para os clientes. E que cada uma dessas proposições de valor definem com clareza os atributos a serem atendidos para que os clientes fiquem satisfeitos.. A estratégia exige definição nítida dos segmentos de clientes-alvo e da proposição de valor necessária para agradá-los. o ponto de partida da descrição da estratégia é equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo de redução de custos e de melhoria da produtividade com o objetivo de longo prazo de aumento de lucratividade. retenção... Cria-se valor por meio dos processos internos. § baixo custo total. A Estratégia equilibra forças contraditórias. 71 ... demonstrando a implementação da estratégia.. O principal objetivo das organizações do setor privado é a promoção do crescimento sustentável do valor para os acionistas. que são. A satisfação dos clientes é fonte da criação de valor sustentável. Esse processo das perspectivas interna e de aprendizado e crescimento impulsionam a estratégia. o que a organização espera atingir. por meio de conquista. a do aprendizado e crescimento.. alinhamento dos empregados.o desempenho atual – ponteiro vermelho. § capital da informação – banco de dados. O Alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. Eles abordam que os aprimoramentos nos processos operacionais quase sempre geram resultados a curto prazo.8 ESTRATÉGICO COM MEDIDAS INCORPORADAS Eventualmente. o entendimento da estratégia e o conhecimento do gap de desempenho dado pela diferença entre. Eles podem ser classificados em três categorias.. possibilitando. geralmente. § capital organizacional – cultura..MÓDULO 3 Balanced Scorecard A Estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos. . Os processos de inovação. Este é abordado como a quarta perspectiva do mapa. que trata dos ativos intangíveis da organização e de seu papel na estratégia. liderança. sistemas de informação. redes e infraestrutura tecnológica. 1.. Os grupamentos oferecem benefícios em diferentes momentos. o mapa estratégico pode ser representado com as medidas de desempenho. ao mesmo tempo.. talento e conhecimento dos empregados.. levam ainda mais tempo para produzir receitas e margens operacionais mais altas e os processos do aprimoramento dos processos regulatórios e sociais podem ocorrer a longo prazo... trabalho em equipe e gestão do conhecimento. nas representações das medidas da figura a seguir – e do desempenho desejado – ponteiro azul. nas representações das medidas da figura a seguir – para cada medida. 72 . § capital humano – habilidades. no ambiente on-line. São formados por um conjunto de objetivos que apresentam um encadeamento lógico e têm uma finalidade em comum.Balanced Scorecard MÓDULO 3 1.1 EXEMPLOS DE TEMAS ESTRATÉGICOS Temas estratégicos são os grandes blocos que auxiliam a empresa no alcance da visão de futuro.9 SÍNTESE Acesse. UNIDADE 2 – ESTRATÉGIAS 2. a síntese desta unidade. 73 . § responsabilidade social. 74 .2 ÁREAS TEMÁTICAS Cabe explicar que um mapa estratégico pode ser desenvolvido considerando áreas temáticas. encontram-se reunidos os objetivos correlacionados com o tema.3 SÍNTESE Acesse. a síntese desta unidade. § inovação. 2. no interior das áreas temáticas. Repare-se que.. § relacionamento com o cliente. Vejamos alguns exemplos. § excelência operacional. como pode ser observado na figura a seguir.. temática 1– busca da excelência nos serviços pós-venda temática 1– busca da excelência na produção 2.MÓDULO 3 Balanced Scorecard Os temas estratégicos estão presentes mais frequentemente na perspectiva de processos. no ambiente on-line. . contém atributos básicos e os diferenciadores. 3. apresentamos o modelo genérico para proposta de valor. Atributos reconhecidos pelos clientes e que caracterizam um posicionamento único de valor. Atributos oferecidos por todos os competidores em um determinado mercado..MÓDULO 3 Balanced Scorecard UNIDADE 3 – PROPOSTA DE VALOR 3.1 EQUAÇÃO DE VALOR Equação de valor é o conjunto de atributos requisitados pelos clientes. Na figura a seguir. Atributos básicos. modelo genérico valor funcionalidade atributos do produto/serviço qualidade imagem preço relacionamento tempo 75 ..... que integram um determinado segmento de mercado. como será conhecida e reconhecida. Atributos diferenciadores.2 MODELO GENÉRICO DA PROPOSTA DE VALOR A proposta de valor sintetiza a maneira pela qual a empresa quer ser vista por seus clientes. expressando resultados tangíveis que esses clientes podem obter. . então cinco delas deveriam incidir sobre os clientes.. quase três quartos do seu desempenho ainda são medidas financeiras.3 MAPA DE VALOR Vejamos a seguir um exemplo de mapa de valor.para a maioria desses usuários.. Isso comparado a 82% para aqueles que não fazem uso do Balanced Scorecard. É assim que o Hackett Group caracteriza o Balanced Scorecard em uma pesquisa recente.MÓDULO 3 Balanced Scorecard 3. perspectiva financeira valor para o acionista perspectiva dos clientes valor para o cliente perspectiva dos processos internos perspectiva do aprendizado e crescimento excelência operacional capital humano relacionamento com o cliente capital organizacional inovação processos regulatórios.. Norton questiona.. sociais e ambientais capital tecnológico 3.4 MAPA ESTRATÉGICO Norton fala sobre quantos objetivos deve conter um mapa estratégico e inicia seu artigo fazendo uma pergunta. os processos internos e de aprendizado e crescimento. 76 .. Se um bom Scorecard é constituído por 23 a 25 medidas.. . Há fundamento para isso? E diz que metade das 60 empresas supervisionadas por Hackett alegaram ser usuárias do Balanced Scorecard.. Infelizmente. 3. dando predominância para as medidas financeiras. Em última análise. Portanto. muitas pessoas usam esses termos. então quantas medidas têm de ter para criar esse equilíbrio? Temos duas fontes autorizadas para essa resposta. que conduziu a abordagem do mapa estratégico. aprendizagem organização e muitos outros. para um bom Scorecard.6 MEDIDAS PROPOSTAS POR PERSPECTIVA Se alguém alega ter um Balanced Scorecard. empowerment.Balanced Scorecard MÓDULO 3 Não há muita diferença entre aqueles que fazem ou não uso do Balanced scorecard. a ideia é desacreditada porque as pessoas percebem que não há nada. 3. vamos definir a expressão Balanced. Esse foi o caso da reengenharia. 77 . A primeira é o próprio trabalho do Hackett Group. ter cerca de 23 a 25 medidas. O que é surpreendente é que eles ainda usam o termo Balanced para descrever seus Scorecards. sem compreendê-los ou sem mudar nada. Isso levou-nos a pensar – um dos sintomas da falha é usar o termo somente como moda. a fim de se manterem atualizadas. como apresentado na tabela a seguir. que estarão agrupadas em diferentes categorias. Poderíamos esperar.5 EXPRESSÃO BALANCED Não é surpresa que as empresas mencionadas tenham participado de uma pesquisa de benchmarking para a melhoria da qualidade de seus sistemas de medição. O Balanced Scorecard é um processo que as empresas se sentem obrigadas a adotar. aproximadamente. 78 . analisou os Scorecards de 22 organizações que tiveram sucesso na implementação do Balanced Scorecard. realizado por Best Practices.8 COMPARAÇÃO Uma comparação entre os estudos realizados pelo Hackett Group e pelo Best Practices é mostrada graficamente na figura a seguir. equilíbrio de 18-22% para as perspectivas financeiras. 3.MÓDULO 3 Balanced Scorecard 3. Eles encontraram o número de medidas para serem distribuídas da forma apresentada na tabela a seguir.7 MEDIDAS DISTRIBUÍDAS Um estudo independente. LLC.. Cada um mostra. clientes e aprendizagem. em 1998.. . As medidas contidas no painel estratégico servem. para comunicar esta estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais. UNIDADE 4 – CONSTRUÇÃO DOS PAINÉIS ESTRATÉGICOS 4.1 ALVOS CORRESPONDENTES E INICIATIVAS A partir das perspectivas. complementam as medidas financeiras do desempenho passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro e fornecem a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais. no mapa estratégico. no ambiente on-line. Isso reflete o entendimento de que a perspectiva dos processos internos são os drives da perspectivas financeira e outcomes da dos clientes.Balanced Scorecard MÓDULO 3 Cada uma mostra também uma maior ênfase no processo interno de 34 a 37%.. as classificações são de aproximadamente 80% de medidas não financeiras. organizacionais e interdepartamentais.9 SÍNTESE Acesse.. Os indicadores.para articular a estratégia da empresa. que passam a constituir parte essencial do alinhamento da organização à estratégia estabelecida. Em ambos os casos. segundo esses autores. selecionamos os indicadores de desempenho e fixamos as metas para cada um deles. com a finalidade de alcançar uma meta comum.. Kaplan e Norton afirmam que a gestão das ações estratégicas é realizada pelo acompanhamento desses indicadores. Além disso. alvos correspondentes e iniciativas são descritos em um painel estratégico. 3. 79 . a síntese desta unidade. . Perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial.. • clientes. Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. • pessoas. apresentamos um painel estratégico genérico. indicadores meta (alvo) iniciativas . O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.MÓDULO 3 Balanced Scorecard 4...2 PAINEL ESTRATÉGICO GENÉRICO Na figura a seguir.. objetivos estratégicos 80 Atividades que serão desenvolvidas para se alcançar os objetivos. • processos internos. O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários. • financeira. iniciativas / projetos estruturadores Projetos ou ações propostas que contribuam para o alcance dos objetivos. 81 .seguindo para a perspectiva dos clientes para conseguir alcançar sua missão. portanto.. 93% – até o final do terceiro ano. pela mudança da ordem de apresentação das perspectivas. objetivos estratégicos definição São derivados da estratégia e definem o que a organização deseja alcançar. § dos processos internos....0. 4. § dos clientes externos e a financeira para alcançar a visão. . § do aprendizado e crescimento.. Reduzir o tempo de entrega. por sua vez. 85% – até o final do primeiro ano..3 PAINEL ESTRATÉGICO DE PERSPECTIVA Para construirmos os painéis estratégicos. o alvo e as iniciativas e projetos estruturadores. exemplo Total de clientes satisfeitos / total de clientes pesquisados Obs: total de clientes satisfeitos = avaliação superior a 9. indicadores alvos Sinalizam o desempenho da organização para cada um dos objetivos apresentados na coluna anterior – um objetivo pode estar associado a mais de um indicador...as relações de causa-efeito entre as perspectivas partem da perspectiva do aprendizado e crescimento.. é importante fazer uma tabela que contenha os objetivos. São as metas dos objetivos com base nos indicadores definidos na coluna anterior – determinam o nível de desempenho esperado em cada indicador. os indicadores.. não contribui para o alcance da meta. .4 APRESENTAÇÃO DAS PERSPECTIVAS Uma organização com fins lucrativos recebe a ordem clássica das perspectivas. por exemplo. Em uma organização sem fins lucrativos ou governamental. Obs: a realização de pesquisas de satisfação.passando pela perspectiva dos processos internos e financeira. 90% – até o final do segundo ano.MÓDULO 3 Balanced Scorecard 4.. conforme a figura a seguir. A diferença ocorre. ... Ampliar os canais de atendimento ao cliente.... perspectiva dos clientes externos Satisfação dos clientes. 82 .1 ORGANIZAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS A figura a seguir mostra um exemplo de organização sem fins lucrativos.4. É a partir deles que a organização comprova ou verifica se está alcançando os resultados esperados com a estratégia escolhida ou se é preciso fazer ajustes para atingir as metas. os objetivos e a visão de futuro. missão perspectiva fiduciária perspectiva do cliente Se formos bem sucedidos. como a organização deve aprender e melhorar? O mapa estratégico representa como a organização cria valor.MÓDULO 3 Balanced Scorecard 4.5 DEFINIÇÕES IMPORTANTES Indicadores de desempenho estratégico são aqueles escolhidos pela alta direção para medir o desempenho da estratégia. como devemos cuidar de nossos clientes? perspectiva interna Para satisfazer nossos clientes e doadores. em que processos de negócios devemos ser excelentes? perspectiva de aprendizado e crescimento Para realizar nossa visão. 4. como cuidaremos dos contribuintes (ou doadores)? Para realizar nossa visão. § definir responsabilidades..5.. e com bastante frequência. atributos de um processo ou de seus resultados. independentemente dos recursos destinados para tal finalidade.. É o grau de cumprimento dos propósitos previstos inicialmente para uma atividade. § diagnosticar problemas. como a obtenção da maior quantidade possível de resultados para um gasto determinado. Sustentabilidade. Implica tanto usar a menor quantidade possível de recursos para um propósito. sejam políticos. demográficos.5. 4. § fazer parte ativa da remuneração funcional.. § esclarecer valores.Balanced Scorecard MÓDULO 3 Medição de desempenho. com o objetivo de comparar esse indicador com metas numéricas pré-estabelecidas.... indicador é conceituado como sendo uma relação matemática que mede... Eficiência. 83 .. Depende da estabilidade institucional. É o grau em que os resultados de um programa ou atividade se mantêm no tempo. Pode ser definido como a métrica usada para quantificar a eficiência e/ou eficácia de uma ação. Pode ser definida como o processo de quantificar a eficiência e a eficácia da ação. Sistema de medição de desempenho.1 INDICADORES Os indicadores estão presentes no cotidiano de cada pessoa. equilíbrio financeiro e adaptação às condições externas. econômicos ou culturais. Pode ser definido como um conjunto de indicadores usado para quantificar a eficiência e eficácia das ações.. numericamente.. Indicador de desempenho. § comunicar estratégia. § envolver as pessoas. § melhorar o controle e o planejamento.. Os indicadores servem para. Relaciona-se com o melhor uso dos recursos para alcançar os propósitos previstos. entre outros fatores.2 SERVENTIA DOS INDICADORES Segundo a FNQ. § entender processos.. Eficácia. 4. ..5.5... facilitar a delegação de responsabilidades. Relação com o objetivo do negócio. § Estar relacionada com metas especificas..T inicial) R=Σ Σ i =1 .MÓDULO 3 § § § § Balanced Scorecard identificar ações de melhoria. Finalidade. . quando desejamos medir a rapidez no atendimento em uma loja fast food. § Estar claramente definido. mudar comportamentos. respectivamente. necessita estar acompanhado de um processo metodológico para que o responsável realize a medição.4. Um cliente que optou por atender seu telefone celular e terminar a conversa antes de se sentar não poderá fazer parte da amostra para não causar distorções. § Ser derivado da estratégia. Por exemplo.. Outro ponto que deve ser levado em consideração no processo de medição desse exemplo é a sazonalidade inerente ao negócio. n (T final ... 4. 84 . por mais simples que pareça. § Focar na melhoria. n Porém.... Título.. 4. as recomendações para a definição dos indicadores e para um modelo de composição de uma medida associada a um objetivo para a apresentação mais detalhada de um painel estratégico.4 RECOMENDAÇÕES PARA A DEFINIÇÃO DOS INDICADORES A tabela da tela 3. tornar possível a visualização de resultados. § Representar exatamente o que está sendo medido.5 e a tabela a seguir apresentam. § Ter relevância. Conforme representado pela equação a seguir. onde n = total de clientes da amostra. a equação apresentada está repleta de restrições.3 PROCESSO METODOLÓGICO Qualquer indicador.podemos considerar como indicador a média dos tempos entre a entrada na fila até o momento em que o cliente se senta. § Ter uma finalidade explicita. Balanced Scorecard MÓDULO 3 Meta... § Ter finalidade explicita. § Fazer parte do ciclo de revisão gerencial. § Focar na melhoria relevante. Frequência de medição... § Fornecer retroalimentação em tempo adequado com confiabilidade. § Ser reportado num formato simples e consistente. § Fornecer informações. § Variar em função do nível hierárquico e da importância da atividade para os resultados. Frequência de revisão... § Rever sempre que ocorrerem mudanças significativas no cenário competitivo da empresa. Fórmula... § § § § § Estar claramente definida e ser simples para entender. Possuir legenda para as abreviações utilizadas. Refletir o processo a ser medido. Adotar taxas ao invés de números absolutos. Representar exatamente o que está sendo medido. Responsável pela coleta... § Usar dados quando possível, que sejam automaticamente coletados como parte do processo. Fonte dos dados... § Definir as fontes de obtenção dos dados. § Avaliar a acessibilidade aos dados. Metodologia... § Possuir uma metodologia clara e bem definida, de coleta de dados e cálculo dos indicadores de desempenho. Responsável pela análise dos dados... § Explicitar o comportamento requerido do responsável. § Nomear a pessoa responsável pelos indicadores de desempenho. § Fornecer informações relevantes. Diretrizes para análise... § Estar relacionado com metas específicas. § Nomear as pessoas que irão promover ações a partir das informações geradas. § Explicitar o comportamento requerido das pessoas que agirão em cima das informações provindas da medição. 85 MÓDULO 3 Balanced Scorecard 4.5.5 COMPOSIÇÃO DE UMA MEDIDA ASSOCIADA A UM OBJETIVO A tabela a seguir apresenta um modelo de composição de uma medida associada a um objetivo. objetivo Aumentar a capacidade de investimento. nome do indicador LC descrição do indicador Indicador para medição da liquidez corrente. indicador LC = legenda • LC = liquidez corrente; • AC = ativo circulante; • PC = passivo circulante. unidade de medida adimensional amplitude do indicador 0a3 periodicidade da medida anual metodologia referências e alvos responsável AC PC Índice apurado no final de cada período com informações gerenciais de saldos de contas. Se a liquidez corrente for superior a 1, tal fato indica a existência de um capital circulante – capital de giro – líquido positivo. valor atual ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5 0,8 1,0 1,2 1,3 1,4 1,5 Maria vermelha – faixa inaceitável faixas de preferência amarela – faixa perigosa verde – faixa aceitável LIR LSR LIY LSY LIG LSG 0,0 0,5 0,5 1.0 1.0 3 • LIR = limite inferior vermelho; LSR = limite superior vermelho; • LIY = limite inferior amarelo; LSY = limite superior amarelo; • LIG = limite inferior verde; LSG = limite superior verde. LSR = LIY LIR LSY = LIG atual alvo LSG Para a construção de um indicador, é importante considerar alguns critérios importantes, conforme apresentados na tabela. 86 Balanced Scorecard MÓDULO 3 4.5.6 CRITÉRIOS A tabela a seguir apresenta a descrição dos critérios para construção de um indicador. Seletividade ou importância... § Captar a característica-chave do produto ou do processo. Simplicidade e clareza... § Fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da organização, numa linguagem acessível. Abrangência... § Representar suficientemente inclusive em termos estatísticos, do produto ou do processo a que se refere: deve-se priorizar indicadores representativos de situação ou contexto global. Rastreabilidade e acessibilidade... § Permitir o registro e a adequada manutenção e disponibilidade dos dados, resultados e memórias de cálculo, incluindo os responsáveis envolvidos. É essencial à pesquisa dos fatores que afetam o indicador. Comparabilidade... § Fácil de comparar com referenciais apropriados, tais como o melhor concorrente, a média do ramo e o referencial de excelência. Estabilidade e rapidez de disponibilidade... § Contínuo e gerado com base em procedimentos padronizados, incorporados às atividades da empresa. Permite fazer uma previsão do resultado, quando o processo está sob controle. Baixo custo de obtenção... § Gerado a baixo custo, utilizando unidades adicionais ou dimensionais simples, tais como percentagem, unidades de tempo etc. 4.6 DRIVERS E OUTCOMES Pode-se conceituar os indicadores em dois tipos... § outcomes; § drivers. Outcomes são indicadores de resultado, enquanto drivers são indicadores de desempenho. 87 MÓDULO 3 Balanced Scorecard Na figura a seguir mostramos como os drivers impactam nos outcomes. UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.7 SÍNTESE Acesse. acesse os cenários culturais no ambiente on-line. a síntese desta unidade. 88 . desenvolver novos produtos ampliar a atuação no mercado criar um canal pós-venda drivers outcome 4. no ambiente on-line. . ameaças e riscos e utilizar esses elementos para arquitetar vantagens competitivas e criar valor para o cliente. Entre outros motivos. 89 .1 ETAPA CRÍTICA A operacionalização da estratégia é uma etapa crítica de seu processo de execução. como ocorre o alinhamento estratégico das unidades de negócio. a situação não é diferente. respectivamente. o desdobramento da estratégia na organização. § à quantidade de pessoas que trabalham na organização – contudo.. o Desenvolvimento de um sistema de relatórios para o Balanced Scorecard e os cuidados durante a fase de implementação. mapa e painéis estratégicos concluídos.. que compreendem. § o alinhamento das unidades de negócio.Balanced Scorecard MÓDULO 4 MÓDULO 4 – OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA APRESENTAÇÃO Veremos. § unidades de apoio e pessoas. § o desdobramento da estratégia em planos das unidades de negócio e planos operacionais. o plano de ação propriamente dito.2 POSICIONAMENTO NA COALIZÃO Embora os estágios estejam demonstrados de forma separada neste módulo. a atenção deve ser redobrada para que os integrantes da coalizão orientadora atuem de maneira participativa na condução dos trabalhos de planejamento estratégico. No processo de execução da estratégia. Seus maiores objetivos são identificar oportunidades. pois também requer o trabalho conjunto de toda a organização e o esforço da coalizão orientadora para que o processo não apresente falhas. eles devem ocorrer de forma coordenada na prática. é preciso gerar oportunidades para que todos encontrem seu lugar na estratégia e contribuam com sua execução. 1. isto ocorre devido. § ao limite de pessoas dentro da coalizão para que as reuniões de trabalho sejam produtivas. unidades de apoio e pessoas. o processo de integração horizontal.. o processo de integração vertical. No processo de planejamento. neste módulo. UNIDADE 1 – ETAPAS DA OPERACIONALIZAÇÃO 1. a coalizão orientadora deve partir para os próximos estágios. Com processo de planejamento. tradução dos painéis estratégicos em planos de ação. . nas organizações.. ........ . .por meio do desdobramento da estratégia para o nível de execução da organização.. incerteza nível estratégico nível gerencial nível execução certeza Considerando o mapa estratégico.MÓDULO 4 Balanced Scorecard É normal que. dos projetos estruturadores e iniciativas que irão permitir a consecução desses objetivos.com a definição dos sponsors dos objetivos. um primeiro alinhamento de pessoas pode ser iniciado no próprio nível estratégico.e das iniciativas que constituem os projetos estruturadores.e o alinhamento de todas as pessoas da organização..... 90 .. ... Vejamos. nem todos tenham uma posição garantida na coalizão orientadora que irá liderar o processo de construção de estratégias e o esforço da mudança.3 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO O nível gerencial tem como papel fundamental reduzir as incertezas inerentes ao ambiente competitivo. 1.. 4 ALINHAMENTO NA ORGANIZAÇÃO Devemos atentar também para os três subprocessos de alinhamento na organização. 91 .MÓDULO 4 Balanced Scorecard 1. pois apresenta algumas barreiras que precisam ser transpostas... § o alinhamento das unidades de negócio.. o processo de alinhamento não é uma tarefa fácil. § o alinhamento das unidades de apoio.. § o alinhamento das demais pessoas que trabalham na organização. Vejamos. sponsor dos objetivos sponsor dos projetos sponsor das iniciativas 1.5 BARREIRAS E FERRAMENTAS DE ALINHAMENTO Na prática. 1.. a forma e o conteúdo. Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2008b). Conforme propõem Kaplan e Norton. 92 . § reuniões durante eventos sociais da empresa. o veículo de comunicação. § jornais... a comunicação da estratégia deve ser amplamente utilizada.. § gravações em vídeo. § cartazes e quadros de aviso. § reuniões com pequenos grupos. boletins e informativos internos.MÓDULO 4 Balanced Scorecard A tabela a seguir contempla as principais barreiras ao processo de alinhamento e as principais ferramentas de alinhamento. diversos veículos são possíveis dentro de uma empresa. § intranet. § apresentação em PowerPoint. É necessário realizar um plano de comunicação identificando o público-alvo.6 COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA Como estratégia de alinhamento. à medida que a organização adquira experiência na execução da estratégia com o Balanced Scorecard. no ambiente on-line.. a síntese desta unidade. 93 . objetivo peso atual alvo posição Scorecard relativa geral A B C D 01 25% 65 100 65% 16% 02 20% 45 100 45% 9% 03 15% 50 100 50% 8% 04 15% 50 70 71% 11% 05 10% 25 75 33% 3% 06 5% 75 95 79% 4% 07 7% 75 90 83% 6% 08 3% 50 100 50% 2% total: 100% Total: 58% 1...1 PROCESSO DE DESDOBRAMENTO O Balanced Scorecard de uma unidade de negócio pode ser desenvolvido mesmo sem existir um Balanced Scorecard no nível estratégico da organização.8 SÍNTESE Acesse.que permita que a unidade de negócio compreenda sua contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais. Esse programa poderá evoluir para um sistema de remuneração variável pelo alcance das metas... 1..7 CÁLCULO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Considerando o painel de indicadores – dashboard –. UNIDADE 2 – DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA 2. observemos um exemplo de cálculo da remuneração variável baseado no Balanced Scorecard. . O pré-requisito mínimo é a existência de uma estratégia corporativa clara.MÓDULO 4 Balanced Scorecard Uma estratégia que pode ser empregada para ajudar no alinhamento é a adoção de programas de incentivo e recompensa relacionados com o desempenho superior alcançado por meio da execução da estratégia. 2 INTEGRAÇÃO HORIZONTAL O processo de integração horizontal ocorre quando as unidades de apoio e unidades de negócio operam em sinergia para contribuir com a estratégia da organização como um todo.. precisa estar alinhada horizontalmente com os departamentos de ensino. os mapas estratégicos das unidades de negócio bem como das unidades de apoio deverão estar integrados verticalmente e horizontalmente para fortalecer a estratégia corporativa. Vejamos. O processo de desdobramento da estratégia visa criar uma sinergia das unidades de negócio.MÓDULO 4 Balanced Scorecard Contudo. permitindo uma rápida integração dos egressos com o mercado de trabalho. scorecard corporativo 01 unidade de negócio 94 unidade de negócio 02 unidade de apoio . unidades de apoio e pessoas em torno da estratégia. Uma secretaria acadêmica. por exemplo. 2. se partimos do pressuposto de que existe um Balanced Scorecard para o nível estratégico da organização.. se a instituição objetivar reduzir o tempo de emissão dos certificados. MÓDULO 4 Balanced Scorecard Nesse caso.3 INTEGRAÇÃO VERTICAL O processo de integração vertical ocorre quando a consecução dos objetivos das unidades de negócio e das unidades de apoio contribuem para a consecução dos objetivos da organização.. Vejamos. o processo de integração está simbolicamente representado na integração dos objetivos O1 e O2. promovendo a capacitação de seus colaboradores... Dessa forma.as unidades de negócio devem estar alinhadas verticalmente com a estratégia corporativa. caso contrário o processo pode emperrar em uma das unidades. 2.. por exemplo... . scorecard corporativo 01 02 unidade de negócio 03 unidade de negócio unidade de apoio 95 . a formação de competências dos colaboradores é um objetivo estratégico da organização para aprimorar a qualidade de seus processos. Se. tanto a secretaria quanto os departamentos de ensino precisariam adotar a redução do tempo da emissão de certificados como objetivo comum. alvo [X] – valor desejado para o indicador das unidade de negócio X. RIG = α RIUNx + β RIUNy Onde.a organização pode.. 2.. a C I D E=D/C F G H Onde.. que representa um objetivo da organização como um todo. RIUNY – resultado do indicador da unidade de negócio Y.. Nesse caso. os objetivos O2 e O3 contribuem para a consecução do objetivo O1. adotar um indicador composto. onde..4 INDICADOR COMPOSTO No processo de integração vertical. § § § § RIG – resultado do indicador global – apurado no nível estratégico da organização. por exemplo..1 EXEMPLO Observemos a seguir um exemplo de cálculo de indicador composto. Esse indicador é calculado pela seguinte fórmula. . RIUNX – resultado do indicador da unidade de negócio X.. α e ß – são graus de importância. Suponha que os indicadores adotados nas unidades X e Y operam entre 0 a 100 – limites inferior e superior do indicador. α+β=1 2.. . cada unidade de negócio atingirá seu respectivo objetivo e contribuirá com o objetivo da organização. α – grau de importância – peso – para o resultado da unidade X.atual [X] – valor atual do indicador da unidade de negócio X. Dessa forma..4. expressos como pesos. § § § § 96 RIG – resultado do indicador global – apurado no nível estratégico da organização. se os objetivos de diferentes unidades de negócio forem definidos de tal forma que seus respectivos indicadores sejam iguais em termos de equação...MÓDULO 4 Balanced Scorecard A organização pode adotar objetivos comuns relacionados à formação de competência de seu pessoal.. v. atual [Y] / alvo [Y]). § pos. § alvo [Y] – valor desejado para o indicador das unidade de negócio Y. organização e execução da estratégia. § RIG – 0.rel [X] – posição relativa do valor atual do indicador da unidade de negócio X em relação a seu alvo. a síntese desta unidade.rel[Y] – posição relativa do valor atual do indicador da unidade de negócio Y em relação a seu alvo. UNIDADE 3 – PLANO DE AÇÃO 3.5 SÍNTESE Acesse.2 TRADUÇÃO DOS PAINÉIS ESTRATÉGICOS As iniciativas ou os projetos estruturadores apresentados nos painéis estratégicos podem ser gerenciados por meio de planos de ação ou pelas técnicas de gestão de projetos.. § ß – grau de importância – peso – para o resultado da unidade Y. o plano de ação propõe um caminho por onde a instituição deve iniciar sua jornada de implementação.Balanced Scorecard MÓDULO 4 § pos. 3. § RIG – α * (v. administrativos e pedagógicos.atual [Y] – valor atual do indicador da unidade de negócio Y. 97 .4 * (67 / 80) = 0.6 * (70 / 95) + 0.1 JORNADA DE IMPLEMENTAÇÃO O processo de elaboração envolve aspectos técnicos. no ambiente on-line...78 = 78%.atual [X] / alvo [X]) + ß * (v. . § v. 2.estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. O plano de ação é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento. Segundo Barçante.. . § como o objetivo deve ser atingido. § quais os recursos necessários para implantação. Desenvolver ações pós-venda e acompanhamento dos clientes.. 80 10 0 i 90% 76% 90 100 nome da tarefa duração início fim responsável recursos objetivo 1 135 dias 30/5 4/12 Diretor MKT 2 atividade a 60 dias 30/5 21/8 Gerente #1 x 3 atividade b 30 dias 22/8 2/10 Gerente #1 y 4 atividade c 45 dias 3/10 4/12 Gerente #2 z 90 dias 30/5 2/10 Diretor RH 5 1. 98 .MÓDULO 4 Balanced Scorecard Observemos um modelo simplificado. 98 70 20 1 95 iniciativas / projetos estruturadores 10 60 30 id alvos 08 09 objetivo 2 tri 3 2007 tri 4 2007 jul ago set out nov dez 24% 55% 0% 0% 59% 6 atividade d 30 dias 30/5 10/7 Gerente #3 a 7 atividade e 60 dias 11/7 2/10 b Diretor RH 007 mai jun 100% 38% 3. Definir responsável para o relacionamento com o cliente.3 FORMULÁRIO DE PLANO DE AÇÃO O plano de ação utilizado para o Balanced Scorecard é formado por iniciativas ou projetos estruturadores. objetivo satisfazer os clientes indicador 3 graus de satisfação dos clientes SC = valor atual 07 76 90 x100 total de clientes pesquisados 40 50 98 2. Vejamos.. Cada iniciativa sinaliza. § quem é o responsável por sua execução. § qual o prazo de início e término. um formulário de plano de ação.. a seguir. avaliação e realização das iniciativas e os projetos estruturadores.. são utilizados formulários nos quais objetivos.. § identificar a adequação dos equipamentos. § definir com clareza a autoridade e a responsabilidade dos envolvidos no processo. envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa. prazos. Para tanto... O processo de formulação do plano de ação visa. dos materiais. do ambiente de trabalho. § conscientizar. O que será feito? São determinadas as iniciativas e os projetos estruturadores. 3. estratégias.5 5W2H O plano de ação descreve como colocar em prática o Balanced Scorecard. § estabelecer com clareza os novos padrões por meio de documentação que se torne base de avaliação confiável. ‘Who’.MÓDULO 4 Balanced Scorecard iniciativa responsável prazo início como recursos($) status término Em sua elaboração. responsáveis e recursos são organizados de forma clara para orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. o plano de ação pode estruturar-se por meio da ferramenta 5W2H. § monitorar os resultados. ele deve indicar mudanças propostas na gerência ou na própria organização bem como novos desafios e procedimentos que o estrategista pretende adotar. 3. Quem fará o quê? É definido quem será o responsável por planejamento. Para uma rápida identificação dos elementos necessários a sua implementação..4 FORMULAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO O plano de ação serve como referência às decisões permitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento da gestão estratégica competitiva.. ‘What’.. que significa.. 99 . e realização das iniciativas e os projetos estruturadores. Onde será feito o quê? É determinado o local ou espaço físico para as diversas iniciativas e os projetos estruturadores propostos. Quando será feito o quê? São estabelecidos os prazos para planejamento.MÓDULO 4 Balanced Scorecard ‘When’... ‘How much’… Quanto custará o quê? São levantados os esforços e os custos para a realização das iniciativas e os projetos estruturadores. a síntese desta unidade. ‘Where’.. da importância e da justificativa de se executar as iniciativas e os projetos estruturadores. avaliação e realização das iniciativas e os projetos estruturadores. avaliação. UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. 100 . acesse os cenários culturais no ambiente on-line.... no ambiente on-line.. Por que será feito o quê? São formulados os indicativos da necessidade.. ‘How’. Como será feito o quê? São planejados os meios para a execução. 3.6 SÍNTESE Acesse. ‘Why’. Então? Preparado? 101 . a sugestões. § jogo do labirinto.Balanced Scorecard MÓDULO 5 MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO APRESENTAÇÃO Na unidade 1 deste módulo. Por estarmos cientes desse processo. § jogo da caça. Já. brasileiros – tem de estar sujeito à crítica. § caça-palavras.. São elas. a opção é sua! Em cada um deles você encontrará perguntas – acompanhadas de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar. contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho. a redefinições.. § jogo da memória...Você poderá escolher o jogo de sua preferência ou jogar todos eles... A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos.. na unidade 2.. é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós. você encontrará algumas divertidas opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina.