14 de Enero 2004Palabras: Sólo en este curso INDICE Regular INDICE Curso elaborado por el profesor D. José Sánchez Pérez del Departamento de Organización de Empresas. Es profesor de la Escuela. Universitaria de Relaciones Laborales de la Universidad de Cádiz Área de especialización: Recursos Humanos Líneas de investigación: Equipos de trabajo, PYMES familiares y Sistemas de información de Recursos Humanos Contacto: Tfno: (956) 015808 E-mai:
[email protected] CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. APENDICE Ejercicios resueltos.. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CAPÍTULO INTRODUCTORIO. Introducción. CAPITULO UNO: EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. 1ª Clase.- INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS. 2ª Clase.- CONCEPTO DE ANÁLISIS DE PUESTOS. 3ª Clase.- IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO 4ª Clase.- EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO 5ª Clase CONCLUSIONES. CAPITULO DOS: LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 1ª Clase.- INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS. 2ª Clase.- CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 3ª Clase.- MODELO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 4ª Clase.- LA PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS. 5ª Clase.- LA PLANIFICACIÓN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES. 6ª Clase.- CONCLUSIONES. APÉNDICE. Ejercicios resueltos. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría, ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases... Bibliografía. Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.L. - © Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S.L. 14 de Enero 2004 Palabras: INTRODUCCION Sólo en este curso q Son muchos los autores que tratan de justificar su inclinación u orientación al estudio del factor humano en las organizaciones a partir del aumento del grado de competitividad y globalización propia del mercado actual. Esta circunstancia es usada frecuentemente para justificar trabajos e investigaciones realizados en la última década dentro de la disciplina de organización de empresas, así como dentro de otras áreas de conocimiento. q Resulta desde luego incuestionable que este marco genérico sitúa en un lugar ciertamente privilegiado a estos "curiosos" activos organizativos: las personas. No obstante, existen otras formas de justificar su existencia e importancia. Esta pretensión nos invita a realizar las siguientes consideraciones: q La gestión de los recursos humanos es consustancial al elemento de integración principal de la sociedad actual: la organización. En efecto, las organizaciones no sólo están formadas por personas sino que además presentan, al menos, dos niveles de decisión, aspecto este último que las distingue de la figura del grupo. De estas dos notas surge, con mayor o menor grado de conciencia, la gestión de los recursos humanos como parcela del management o administración de empresas. q Las organizaciones como configuración básica de la sociedad se remontan a los orígenes de nuestra civilización y, en consecuencia, resulta imposible señalar el origen de las primeras técnicas de gestión de recursos humanos. Téngase presente que la existencia de este campo de estudio es una condición básica para el desarrollo de la humanidad. Ninguna civilización puede prescindir de los procesos de división del trabajo y posterior especialización en determinadas labores, sin renunciar al progreso. Por tanto estamos ante un campo de estudio que, sin ser tratado de forma científica hasta hace relativamente poco tiempo, ha sido, es y será factor clave para el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad en general. q En este sentido cabe destacar la aportación de Gutemberg, autor que abrió las puertas al tratamiento científico de esta disciplina, al clasificar los elementos de la organización en dos grupos bien diferenciados: materiales y dispositivos; según fueran los entes sobre los que recaía la labor de dirección o los responsables de llevar a cabo esta tarea, respectivamente. Es posible constatar, además, que el factor humano está presente en ambos: las personas con responsabilidades directivas dentro de los factores dispositivos y los trabajadores o colaboradores dentro del grupo de factores materiales. q Otro avance importante para esta disciplina supuso el reconocimiento no sólo de la compatibilidad sino también de la complementariedad existente entre objetivos sociales y objetivos económicos. Para argumentar esta afirmación se suele recurrir a la figura de la satisfacción como resultado del objetivo social, por un lado, y, a la vez, motor del objetivo económico; si bien es asumida la existencia de un umbral en el continuo de los objetivos sociales a partir del cual desaparece esta complementariedad. q Lo comentado adquiere mayor relevancia al introducir la omnipresencia y el progresivo protagonismo del factor humano en todas las facetas de la organización. Ello plantea un nuevo desafío a la gestión de los recursos humanos: lograr la conciliación de intereses de los diversos colectivos implicados sin necesidad de recurrir a agentes externos para resolver los conflictos surgidos. Se trata en definitiva de lograr la estabilidad en el sistema de relaciones laborales de la firma, de forma que las energías no se dirijan a fomentar o intensificar las luchas internas, sino al logro de los objetivos diseñados. q No obstante, lo anterior no debe ser entendido como una negación del conflicto: todo lo contrario, la aceptación del conflicto como elemento inherente a la organización, es incuestionable. Pero además es aconsejable porque aceptándolo se da el primer paso que posibilita su tratamiento y resolución. En este sentido debemos señalar que toda problemática relacionada con la gestión de los recursos humanos puede ser analizada desde tres vertientes claramente diferenciadas: óptica jurídica a la búsqueda de la conformidad normativa, óptica psico-sociológica que ambiciona la satisfacción de los individuos en el seno de la organización formal e informal y óptica económica que pretende la eficacia y la eficiencia de los procesos a desarrollar. Por tanto, la interdisciplinariedad de esta función es innegable. q De acuerdo con lo que antecede, este campo de estudio se revela atractivo no sólo para empresarios y directivos; sino también para juristas, políticos, gobernantes, sindicatos, etc. Téngase presente que una de las ambiciones principales de todo orden socio-económico es la de lograr, o al menos acercarse, al pleno empleo. Ello coloca a la función recursos humanos en el centro de una curiosa batalla en la que compiten actores extraordinariamente caracterizados y poderosos: gobernantes que ven en el pleno empleo la garantía de la paz social y, por ende, de su continuidad en el poder; empresarios que ambicionan mayores niveles de eficiencia, que en la mayoría de los casos pasan por la reducción del coste laboral; y sindicatos que no renuncian fácilmente a las ventajas Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. APENDICE Ejercicios resueltos.. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría, ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases... Es en este apartado donde el factor humano consolida su carácter de recurso estratégico. Constituye. como puede apreciarse en la siguiente tabla. . sus efectos sean contrarios a los deseados. éste uno de los principales desafíos actuales de la gestión de los recursos humanos. q Como destacábamos al comienzo.Procesos de gestión básicos. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS (1990: 20) q En sintonía con este cambio de concepción. q En definitiva. pues transforma radicalmente la concepción de las cualidades básicas de los individuos en su condición de recursos al servicio de la organización. en ocasiones. el cual puede afrontar a base de ajustes cualitativos. aunque. contribuyendo sustancialmente al establecimiento de estas ventajas. q Adquirida esta cultura de recursos humanos.sociales que tanto tiempo les ha llevado consolidar. sin embargo. y tras la aceptación y consolidación de estas ideas. Tratan de sentar las bases de los que acontecen seguidamente conformando el marco de actuación o referente principal que posibilita la congruencia de todos ellos. Mención aparte merece el tratamiento de las compensaciones en la organización. como en su dimensión psico-sociológica. diseñar los procesos de gestión encaminados a lograr la plena integración del individuo tanto en su condición de recurso al servicio de la organización. caracterizado por un ritmo de cambio vertiginoso. es de carácter cronológico. tanto las organizaciones como los países acumularán déficits de adaptación. lo cual mermará sensiblemente su capacidad de desarrollo. Presentamos en este apartado únicamente aquellos procesos que son unánimemente considerados en el seno de la comunidad académica. De no salvar este obstáculo. q Aceptada la necesidad de instaurar ciertos procesos de gestión para compatibilizar ambas facetas. El criterio elegido. Estos ajustes bien pueden incidir sobre la conformación del sistema de personal en su dimensión cuantitativa (gestión de efectivos). Ante esta situación las empresas se ven obligadas a apostar por las innovaciones sociotecnológicas. nos ha tocado vivir la era de la competitividad y de la globalización. entendemos pueden ser diferenciados tres categorías de procesos de gestión: . procede seguidamente realizar una primera distinción entre estos. como fuente generadora de ventajas competitivas.Procesos de gestión típicos. la solución a la viabilidad de las organizaciones pasa por lograr ventajas competitivas sostenibles difícilmente imitables para otras organizaciones. cuantitativos y espaciales. q En un ambiente socio-económico como el descrito anteriormente. Dentro de esta categoría consideramos el proceso de análisis de puestos de trabajo y el de planificación de recursos humanos. Son los responsables de moldear el sub-sistema de personal a partir de la aplicación de ajustes cuantitativos y cualitativos. o bien en su dimensión cualitativa (gestión del desarrollo). COSTE Versus RECURSO Amenaza Minimizar Corto plazo Resultados Cuantitativo Inadaptable Inflexible Dependiente Ejecución Oportunidad Optimizar Largo plazo Medios + Resultados Cualitativo Adaptable Flexible Autónomo Ejecución y Concepción Gráfico 1. por tanto. Así. es decir. Hágase constar en este momento que una de las principales características de la psicopatología humana estriba en su adversión al cambio. Este cambio de perspectiva resulta imprescindible para la moderna dirección de personal. somos conscientes de la existencia de otros que bien podrían haber sido incluidos tales . son muchas las organizaciones que han optado por un cambio de denominación a fin de consolidar este verdadero salto cualitativo: los departamentos de personal se transforman en departamentos de recursos humanos. el siguiente paso consiste en programar la actuación del hombre sobre el hombre en el seno de las organizaciones. con las consiguientes resistencias que ello lleva implícitas. ha lugar una tendencia según la cual el factor humano deja de ser considerado un coste a minimizar y pasa a ser concebido como un recurso a optimizar. no el único posible por supuesto. como: conflicto y negociación colectiva, sistema de información de recursos humanos, comunicación interna, etc. - Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no sólo la eficacia y eficiencia de los anteriores procesos sino también la coherencia existente entre los distintos procesos a la luz de los objetivos fijados. Gráficamente la situación sería tal como la expresa la siguiente ilustración. Gráfico 2. Fuente: Elaboración propia. q En las páginas que siguen trataremos de realizar una presentación lo más completa posible de los denominados procesos básicos. La importancia de esta categoría de procesos radica, además de lo comentado anteriormente, en el papel que juegan con relación a la gestión estratégica de los recursos humanos. q En efecto, una vez seleccionada la alternativa estratégica considerada más idónea acontece la elaboración del plan estratégico. Ello supone que han transcurrido las fases de definición de la misión, como razón de ser de la organización en el mundo de los negocios; análisis del ambiente, tanto interno como externo; elaboración de previsibles escenarios futuros, sometidos a las restricciones propias que generan los entornos de incertidumbre; y generación de alternativas, conducentes todas a satisfacer la misión antes aceptada. q Entonces y sólo entonces procede encaminar los esfuerzos organizativos a la implementación de dicho plan. Ello implica pasar de una guía genérica y, a veces, ambigua, como es el plan estratégico a planes mucho más concretos y precisos como son los planes tácticos u operativos. Y puede ocurrir que las interpretaciones efectuadas para avanzar en esta dirección no siempre sean las acertadas. Es aquí donde juega un papel de vital importancia, por su capacidad para erigirse en referente principal en los procesos de toma de decisiones conducentes a la implementación del plan estratégico elaborado, los denominados procesos típicos. Para retener esta idea introducimos el gráfico 3. Gráfico 3. Fuente: Elaboración propia. q De lo comentado anteriormente se puede deducir fácilmente que el único propósito perseguido con esta publicación es el de ofrecer una visión lo más completa posible de ambos procesos típicos tratando cuestiones que van desde su ubicación hasta su desarrollo pasando por la importancia relativa que merecen y sus repercusiones en el ámbito organizativo. q Es por ello que la estructura de esta publicación no admite excesivas dudas a la hora de su concreción: un primer capítulo dedicado al análisis de los puestos de trabajo y otro, segundo y último, centrado en la planificación de los recursos humanos. No obstante, reconocemos que el orden podría ser, y de hecho en algunas publicaciones lo es, el contrario. q Entendemos que la comprensión y asimilación de esta visión de los procesos básicos de gestión de recursos humanos no sólo interesa a estudiantes universitarios que cursen asignaturas relacionadas con la gestión de empresas en general y con la dirección de recursos humanos en particular; sino que además puede redundar en un aumento de la eficacia y eficiencia con la que nuestros directivos gestionan el siempre denominado y no tantas veces reconocido recurso más valioso al servicio de las organizaciones: el capital humano. q Si quieres ver un Índice de todos los temas que se van a tratar aquí, puedes pulsar en el link que aparece al final de la página. Si lo que deseas es entrar directamente a uno de los temas del curso, puedes pulsar en uno de los diferentes temas que aparecen en el margen izquierdo. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.L. - © Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S.L. 14 de Enero 2004 Palabras: 1.- INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS. Sólo en este curso Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO Una vez que la organización determina sus objetivos a largo plazo o, más genéricamente, selecciona la estrategia a implantar, procede diseñar la estructura organizativa que mejor se adecúa al logro de dichos fines. Consiste esta labor en dividir el trabajo global que ha de soportar el centro de producción entre unidades o secciones diferenciadas, tanto en su dimensión vertical como horizontal, y a la vez integradas por diversos mecanismos de coordinación. Esta labor, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina con el establecimiento de los diversos puestos de trabajo a contemplar en la estructura organizativa repartidos por las diferentes unidades establecidas (FRENCH, 1991: 184). Es por ello que GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN y CARDY (1995: 80) señalan que el trabajo puede ser analizado desde tres diferentes perspectivas: desde el prisma de la organización, desde el de los grupos de trabajo y desde el propio de los trabajadores. Es por ello que el orden establecido para ofrecer estos dos capítulos no es fruto del capricho o azar sino que responde a la lógica de la organización del trabajo en el mundo de las organizaciones: primero es preciso dividir el trabajo para que, posteriormente los individuos empleados puedan especializarse en labores concretas (DESSLER, 1994: 107). Ambos temas, análisis de puestos de trabajo y planificación de personal, van a condicionar de una forma absoluta los restantes procesos de personal, ya que estos son los que van a sentar las bases para que otros se desarrollen a continuación. Concluido este capítulo, los alumnos deberán ser capaces de: PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. APENDICE Ejercicios resueltos.. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría, ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases... 1. Ubicar correctamente la labor de análisis de los puestos de trabajo con relación a los restantes procesos de la función recursos humanos. 2. Asimilar la terminología específica del tema. 3. Comprender el significado e importancia del análisis de los puestos de trabajo. 4. Conocer los outputs o productos principales obtenidos con la aplicación de este proceso. 5. Gestionar tales procesos, de acuerdo con las técnicas que, para ello, serán ofrecidas. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.L. - © Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S.L. 1989: 79). mediante la planificación de los recursos humanos las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal. 1994: 107).. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. y por ello más tardía. procede estimar su evolución futura y planear la manera de asignarles en todo momento los individuos idóneos (DESSLER. En resumen. 1995: 136). a la vez que atiende a razones de eficiencia. que en el ámbito de los recursos materiales o financieros (CHERRINGTON. La situación presentada. y lograr niveles satisfactorios de actitud y compromiso en la fuerza laboral (PRICE. es necesario reconocer que la preocupación por implantar la planificación en este dominio ha sido menor. los alumnos deberán ser capaces de: Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. Este proceso presenta dos desafíos principales: maximizar el valor de los empleados para la organización. es paradójica: no olvidemos que el recurso humano se erige en la actualidad como el principal generador de ventajas competitivas sostenibles. Esta disposición proactiva garantiza evitar situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan amenazar su supervivencia. así como el desarrollo de un enfoque científico interdisciplinar para su aplicación. tradicionalmente los esfuerzos directivos han sido enfocados a la optimización de los recursos financieros y de capital.. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos.. Concluido este capítulo. La asignación es un proceso por el que los individuos son identificados y ubicados para el desempeño de actividades concretas. En efecto. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. De todas formas. tal y como señalan (TYSON y YORK. Lo realmente nuevo es la aparición del término <<planificación de recursos humanos>> en el vocabulario específico de la gestión empresarial. Una vez definidos los puestos de trabajo (capítulo 1).INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS. 1997: 190). APENDICE Ejercicios resueltos. se ha venido aplicando desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos como forma básica de actuación.14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 1.. tanto en términos cuantitativos como cualitativos. La idea de planificar los recursos humanos no es nueva. . 5. 2. Ubicar correctamente la planificación de recursos humanos con relación a los restantes procesos de la función recursos humanos.1. y desglosar ambas en las fases que las conforman.© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S.L. Entender y describir las relaciones entre la planificación estratégica del negocio y la planificación de recursos humanos 4. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. Comprender el significado e importancia de la planificación de recursos humanos. . . Pronosticar la futura demanda y oferta de personal haciendo uso de diferentes técnicas que para tal efecto serán ofrecidas. Desvertebrar el proceso de planificación de recursos humanos en sus dos dimensiones principales.L. 3. APÉNDICE: EJERCICIOS PRÁCTICOS. las matrices de transición.E son las entradas de personal en el período.. Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO A) LA MEDICIÓN DE LA ROTACIÓN.. las medias móviles. durante un determinado período de tiempo.14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 7.x 100 Em Donde: . contaba con 350 y 450 efectivos a comienzos y finales de año .. . CASO: La empresa SILVANA S.A. la curva de experiencia y el modelo general de actividades.. los índices de supervivencia. E+S -------2 R1 = -----------------------.S son las salidas de personal en el período. las cadenas de markov. Las técnicas que podrán ser observadas son: aplicación de ratios para la medición de la rotación. Varias formas existen de calcular el índice de rotación: 1. S R2 = --------. dividido por dos) 2. APENDICE Ejercicios resueltos.T son salidas de personal a otras unidades. En lo que resta de capítulo vamos a ofrecer una recopilación de ejercicios numéricos en los que pueda observarse la aplicación práctica de las técnicas que hemos presentado durante el desarrollo del apartado dedicado a la planificación de efectivos. . el modelo de Holt-Winters.x 100 Em 3. la suavización exponencial.x 100 Em Donde: . ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. Teniendo en cuenta movimientos internos: E+S ---------.+ R + T 2 R3 = -----------------------. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. . el ratio de proporcionalidad. Tomando en consideración sólo las salidas El análisis de los puestos de trabajo.Em son los efectivos medios durante el período (efectivos iniciales más efectivos finales. Considerando entradas y salidas de personal respecto a los recursos disponibles. la regresión lineal.R son entradas de personal procedente de otras unidades. S.S.5% R3 = 35% El inconveniente de estas formas de cálculo de la rotación reside en su incapacidad para reflejar las características de la población. E = 130. marchas voluntarias (10). volumen de contrataciones (130).respectivamente.R. promociones (18).54 200 85 60 30 . otras transferencias (12).00 85. 71. Los movimientos han sido los siguientes: jubilaciones (20). Em = (350 + 450)/2 = 400.42 83. 71.42 I.42 59. no tienen en consideración la antigüedad de las personas que la abandonan.28 50. Una solución a este problema lo proporciona la utilización del índice de supervivencia o curva de supervivencia. En la tabla siguiente se recogen los índices de supervivencia para un conjunto de empleados. S= 30. T = 30 De estos datos se desprenden los siguientes ratios: R1 = 20% R2 = 7. R = 30.A. en función de su tiempo de permanencia en la organización abandonos Antigüedad 0 a 3 años 3 a 6 años 6 a 9 años 9 a 12 años Supervivencia 500 415 355 325 I.71 46. Mèthodes et techniques pour un management efficace. D. . Un enfoque directivo. Cincinatti: SouthEastern. Texto y Casos.BESSEYRE DES HORTS. Francisco Javier (1993): Planificación estratégica de recursos humanos.CHERRINGTON. An Experimental Approach.. . Richard E. y LEVINE. Michael. J.ALBERT.CARREL.BARRANCO.995): Human Resource Management: Global Strategies for Managing A Diverse Workforce. Charles-Henri (1990): Gerer les ressources humaines dans l`entreprise. . MICHAUD. . Pág. David J. Pierre (1985): Audit Social. Citado por CHIAVENATTO (1988). 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Ohio: International Thomson Publishing. Englewood Cliffs: Prentice Hall International. 10ª ed. Trillas. . Keith (1990): Administración de Personal y Recursos Humanos. Para determinar los efectivos necesarios cuenta con las siguientes series: Número de piezas: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 56. Número de empleados Número de tareas Las previsiones son las siguientes: (N+1) = 600.46 57.. El tiempo unitario referido en el departamento de fabricación está medido en horas consumidas por mano de obra directa (excluidos directivos).. a modo de orientación. 2.Determine la necesidad de efectivos para los próximos 3 años en cada una de las unidades. NOTA 2. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS En el departamento de administración se entiende que las necesidades de personal no directivo. marketing y administración. la rotación de los empleados (20%) es superior a la de los directivos (10%).A. son facilitados algunos datos y demás orientaciones a fin de evitar interpretaciones dispares y/o resultados dispares. Si necesita calcular logaritmos. Sus unidades organizativas son tres: fabricación. está centrada en la fabricación de discos duros de ordenador. SEGUNDO CAPITULO En el departamento de marketing se posee una serie histórica referida al nivel de empleo de años anteriores para empleados (excluidos directivos).Elabore el cuadro de comparación necesidades-recursos y diseñe la política a seguir en materia de personal con el fin de equilibrar la oferta y demanda de efectivos.98 70..08 75. Seguidamente. use dos decimales redondeando el segundo lógicamente. APENDICE Ejercicios resueltos.70 66. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases.72 Concepto de análisis de puestos. NOTA 1. . Exactamente igual para la tasa de aprendizaje y para el tiempo medio unitario obtenido para la producción de 50. 36 agentes comerciales y 4 directivos en marketing y 45 administrativos y 5 directivos en administración. La serie que se posee es la siguiente: Año N-5 24 500 N-4 29 560 N-3 31 620 N-2 36 680 N-1 37 760 N 45 900 CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. 3.86 63. Esta serie es la siguiente: Año Número de empleados N-5 56 N-4 52 N-3 48 N-2 44 N-1 40 N 38 La planificación de recursos humanos.. El índice de promoción de empleado a directivo coincide en las tres unidades y equivale al 10%.48 59. 1.A. (N+3) = 600 En la actualidad (Año N) CIRUEL S.Determine los recursos existentes para los próximos 3 años en cada una de las unidades.000 unidades.88 61. (N+2) = 660. para los próximos años vendrán determinadas por el número de tareas a realizar.14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso EJERCICIO GLOBAL La empresa CIRUEL S.. En todas las unidades. En todas ellas se respeta la política de mantener un directivo por cada diez empleados.. cuenta con 80 obreros y 8 directivos en fabricación.22 Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO Tiempo unitario: 100 84. El departamento de fabricación tiene prevista la producción de 50000 unidades a entregar durante los tres próximos años. 33 4.NOTA 3.0.12 4. lo cual nos permite estimar el tiempo medio unitario invertido en una producción dada. En la determinación de las necesidades cuando aparezcan resultados con parte decimal. por lo que será necesario aplicar algunas de las técnicas de análisis de tendencias. Pasamos en primer lugar a calcular la demanda de efectivos para el departamento de producción.25 es la tasa de aprendizaje.03 -------42.1 1.61 b= --------------------1.29 Y = 100 · 50000 (. NOTA 7. En consecuencia.72 56.16 4.09 4.61 1.95 2. No tome decimales para B1.2 4.88 61.3 -------15.97 = 59 personas serán necesarias para 3 · 50 · 39 esta carga de trabajo.7 66.229.26 4.79 1.39 1. .4. Número de piezas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tiempo Unitario 100 84. NOTA 4.11 4.25) = 6.61 4.500 es el montante de horas necesarias para producir 50000 unidades de disco duro.98 70.69 horas es el tiempo medio unitario para una producción de 50000 unidades 6.5.500 --------------.2 2. la demanda de efectivos a lo largo de los próximos tres años se corresponde con una plantilla de 59 trabajadores y 6 directivos para la unidad de producción.46 57.08 2.06 4. 334.86 63. En el departamento de marketing únicamente disponemos de una serie aislada. La única que se adapta a situaciones de crecimiento o decrecimiento significativo (tal es el caso) es el modelo de HoltWinters.= 58. se redondeará siempre por exceso. Si necesita aplicar la técnica de las medias móviles considere la de rango cuatro.511 = .0. NOTA 5. Si tiene necesidad de aplicar el modelo de regresión lineal tome tres decimales (redondeando el último de forma lógica) para el coeficiente B2. NOTA 6.43 4.48 59. Se supone que todas las tareas referidas al departamento de administración consumen el mismo tiempo.22 Lx 0 0.69 · 50000 = 334. Ly 4.69 1. A la luz de la información suministrada la técnica que mejor se adapta es la curva de experiencia pues disponemos de los tiempos unitarios al comienzo de la producción. La jornada laboral es de 39 horas semanales y 50 semanas anuales. Si necesita aplicar modelos de análisis de tendencias considere los coeficientes (U y W) igual a 0.08 75. 3. 45.1 0 0 0 0 0. Nos estamos refiriendo a la cantidad de tareas realizadas por los empleados de este departamento. 36. pues disponemos de una serie histórica que el enunciado supone causa principal de los niveles de empleo. pues esta necesidad es proporcional a la necesidad de empleados.05 x 670 = 0.05 x 650 = 32.05 Pasamos a tratar de resolver la segunda de las cuestiones planteadas: la referente a la estimación de los recursos.5 t. que aplicada daría lugar a las siguientes estimaciones: N + 1 -------------> 37 .3 · 3.2 .0499 = 0.5 = 30 N + 3 -------------> 37 .05 x 600 = 30 Y2 = 0. Para el cálculo de las necesidades de personal en el departamento de administración aplicaremos la técnica de la regresión lineal.05 x 600 = 30 En consecuencia las necesidades estimadas para los próximos tres años de empleados en el departamento de administración ascienden a 30.5 = 27 Estas son las necesidades estimadas para la unidad de marketing a medio plazo para personal no directivo Con relación a la necesidad de directivos observamos que esta permanece constante durante los tres próximos períodos e igual a tres. 8.0. Para ello aplicaremos la técnica de las cadenas de Markov. las previsiones para los próximos tres años serán: Y1 = 0. El vector estado del período actual es el siguiente: 80.7 0.5 = 34 N + 2 -------------> 37 .5 = 33 Y3 = 0.2· 3. tomándose la razón 1/10.Yi 56 52 48 44 40 38 Ei 52 48 44 40 37 Ti -4 -4 -4 -4 -3.1/6 (16160400) B1 = 33. = 0. La matriz de transición para dicho vector estado sería la siguiente: 0.66666 .3. marketing y administración) y posteriormente la categoría profesional (empleados primero y directivos después).5 = 33.1/6 (812420) B2 = --------------------------------------2798000 .5 = 26. mientras que la estimación de directivos podemos fijarla invariable e igual a 3. 0 Como puede observarse el orden elegido aprecia en primer lugar la unidad (fabricación. 4. 33 y 30 respectivamente.5 Luego la función que estimará las necesidades para los próximos períodos será: 37 . 140560 . 5.166666 = 0 Por tanto. © Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. pues las medidas a tomar serán distintas en función de que las diferencias tiendan al equilibrio.9 0 0. las estimaciones para los períodos N + 1. en cuyo caso son preferibles las medidas estructurales.L. Para ello se considerarán no sólo las previsibles diferencias detectadas entre necesidades y recursos.1 0.7 0 0 0 0 0 0.7 0 0 0 0 0 0. o tiendan al desencuentro. sino también la evolución que presentan tales diferencias. pero cuando éstas se muestran insuficientes. . N + 2 y N + 3 son las siguientes: N + 1: N + 2: N + 3: 56 39 27 15 19 21 25 18 13 7 9 10 32 22 15 9 11 12 34 26 20 Pasamos entonces a abordar la tercera de las cuestiones planteadas: la elaboración del cuadro de recursos/necesidades para los próximos tres períodos: Fabricación Recursos N + 1: Necesidades N + 1 Recursos N + 2: Necesidades N + 2 Recursos N + 3: Necesidades N + 3 56 59 39 59 27 59 15 6 19 6 21 6 Marketing 25 34 18 30 13 27 7 3 9 3 10 3 Administración 32 30 22 33 15 30 9 3 11 3 12 3 Y es precisamente bajo la luz que proyecta este cuadro sinóptico donde tiene lugar el proceso de deliberación que habrá de seleccionar las decisiones que posibiliten el equilibrio o ajuste entre oferta y demanda de personal en la empresa.0 0 0 0 0 0 0.1 0.2 0. . en cuyo caso son aconsejables medidas coyunturales.1 0.2 0.1 1 Efectuadas las pertinentes operaciones.9 0 0 0 0 0 0 0. las organizaciones recurren al mercado laboral.9 0 0 0 0 0 0 0. Como ya adelantábamos en el cuerpo teórico existe tendencia a la búsqueda del acoplamiento con medidas de carácter interno.L. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.1 0. În+j = en + jTn Así. Ti representa el valor del componente de tendencia para el período i.. U y V son constantes de suavización subjetivamente asignadas y comprendidas entre cero y uno.9 -22) = 0.4) = 2 Finalmente.2)=1. APENDICE Ejercicios resueltos.5 + 0. Determínese el valor de la serie y el valor de la tendencia para cada momento. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría.Y1.5 (26.5 (20 + 4) + 0.ei-1) donde: ei representa el nivel de la serie suavizada en el período i.3. Sea la siguiente serie histórica.3 + 1 x 2 = 28.5 X 28 = 26.5 X 1.3 .9+ 0.82 0..85) + 0..9 + 0.2 . ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. si quisiéramos conocer los pronósticos para los momentos 10.5 (16 + 4) + 0.5 (21.5 0. 1992: 786).2 + 0. además.5 y V = 0. se procede con los cálculos.4 0. para usar este modelo para la elaboración de pronósticos. MOMENTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 VALOR 12 16 20 14 18 24 20 24 28 16 0. que T2 = Y2.5 X 24 = 23.5 X 1.5 X 0.2 + 0. Para usar este método.2 0.14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 7. 5. El modelo de Holt-Winters es una ampliación perfeccionada del alisamiento exponencial.2) + 0.5 (19 + 1. y. .V) (ei . sean los valores de U = 0. basta con usar la siguiente fórmula.ei-1) Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo.U) Yi Ti = V Ti-1 + (1.5 X 14 = 19 0. Yi representa el valor observado dela serie en el período i.4 + 1. 4 0. este método es especialmente aconsejable cuando la serie histórica muestre cierta tendencia a crecer o decrecer.U) Yi Ti = V Ti-1 + (1.5 (23.2 0.5 (23. 11 y 12. Ejemplo.5 ( 22 + 1.5 X 20 = 20 0.5 X 0. eI = U (ei-1+ Ti-1) + (1 . Posteriormente se eligen los valores U y V.5 (22-19.21.9 0. Para comenzar los cálculos se establece que e2 = Y2.5 ( 19.82) + 0.9) =1.23.5 X 20 = 21.5 (19. en un momento i es necesario estimar el valor de la serie suavizada (ei) y el valor de la tendencia (Ti).4 .APÉNDICE: EJERCICIOS PRÁCTICOS. los calcularíamos de la siguiente manera: Î9 + 1 = e9 + 1Tn= 26.. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. pues al incorporar la tendencia general de crecimiento o de decrecimiento permite estimaciones a medio y largo plazo.5 (21.5 X 1.82 + 0.5 X 4 + 0.5 X 24 = 22 0.5 X 18 = 19.5) + 0.85 0.9 0. Finalmente. Por tanto.V) (ei .9)= 0.3 eI = U (ei-1+ Ti-1) + (1 .5 X 4 + 0.85 + 0. F) EL MODELO DE HOLT-WINTERS.5 (20-16) = 4 0. de acuerdo con las siguientes fórmulas (BERENSON y LEVINE. superando así las restricciones que mostraban tanto las medias móviles como el suavizamiento exponencial.9) + 0.5 (19-20) = 1. el agregado por categorías aparece en la segunda columna.0.92 1. 680 y 750 unidades económicas respectivamente. pasamos a determinar la demanda futura de personal (cuarta columna) CATEGORIAS Director General Dtor Mantenimiento Dtor cocina Jefe de control Ayte de control Dtor restauración Cocineros Camareros Agentes limpieza Nº EMPLEADOS 25 9 23 25 14 49 75 150 100 RATIO 1. los cuales entrarán en funcionamiento dentro de 3 años.00 6.A. se obtiene multiplicando el ratio de proporcionalidad por el número de hoteles previstos. significativa de la necesidad futura de personal.36 0.0998 = 0.= 0.1 4040100 699500 . se obtiene dividiendo el agregado de las diferentes categorías profesionales entre el número de hoteles existentes.66 .00 0. Con estos datos.1 X. Caso: La cadena de hoteles PLAYAS BRASILEÑAS S. G) EL RATIO DE PROPORCIONALIDAD.A. dispone de la siguiente información histórica: AÑO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 CIFRA DE VENTAS 250 280 310 340 380 450 EMPLEADOS DIRECTOS 24 29 31 36 37 45 Las ventas previstas para los próximos años de 1997.3.3 + 3 x 2 = 32. Î9 + 3 = e9 + 3Tn= 26. Para calcular la recta de regresión necesitamos los siguientes datos: 406020 70280 .00 4.96 3.166 + 0. correspondiente al ratio de proporcionalidad. determinaríamos la necesidad de personal directo para los próximos años: .00 DEMANDA 32 12 29 32 18 63 96 192 128 FUTURA La tercera columna.--------------6 B2 =-------------------------------.166 Por tanto.3.-------------6 B1 = 33. 1998 6 1999 ascienden a 600. Esta prevista la construcción inminente de 7 nuevos hoteles. Se trata de calcular la demanda de empleados directos para este horizonte temporal.1 x 335 = 0.3 + 2 x 2 = 30. la recta toma esta forma: Y = 0. cantidad que asciende a 32. H) EL MODELO DE REGRESIÓN LINEAL.00 0. Caso: La empresa SOTO S. La cuarta columna. Aplicando la recta obtenida a las previsiones de ventas.56 1.Î9 + 2 = e9 + 2Tn= 26. dispone de información relativa al personal contratado actualmente en sus 25 hoteles. 30 ------15.39 3. durante los próximos 5 años. 3. Calcula la tasa de aprendizaje para una producción de 120 unidades conociendo los siguientes datos: Nº.728 Para determinar el número de personas que serán necesarias para llevar adelante esta producción únicamente tendremos que dividir el número de horas estimado entre el número de horas que compone la jornada laboral (por ejemplo.29 Aplicando dicha tasa de aprendizaje a una producción de 120 unidades.8).166 = 75 obreros directos I) LA CURVA DE APRENDIZAJE.166 + 0.99 35.35 33. Las mejoras de tipo tecnológico que se van a incorporar llevarán a un incremento medio de la productividad.19 2. distribuidos anualmente tal como se recoge en la tabla que se adjunta.1 x 600 = 60.56 3.09 1. 4 semanas.73 28.166 + 0.Año 1997: Y = 0.94 30. El incremento previsto en la facturación durante los próximos cinco años es de 12 millones.33 ------35.26 = 14. 20 jornadas laborables): (216: 20 = 10. o sea. Por tanto serán necesarios 11 personas. J) EL MODELO GENERAL DE ACTIVIDAD.74 29. el análisis estadístico de la información disponible nos indica que la facturación por persona es de 25 millones. de piezas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tiempo unitario 50 42.86 28.26 Ly 3.166 = 68 obreros directos Año 1999: Y = 0. Sea una empresa con un volumen de facturación de 5. Por otra parte.4 = 1.166 + 0.50 3.60 1.43 31.1 x 680 = 68.3.94 2.52 . Tabla de incrementos en la facturación años : 1 2 3 4 5 ventas : 1 2 2 3 4 .42 3.5 = -0.05 Ly-La ------------Lx =b.91 3.79 1.1 x 750 = 75.38 1.04 37.4 El tiempo total será: 120 x 14.166 = 60 obreros directos Año 1998: Y = 0. el tiempo medio por pieza será de: Y = 50 x 120-0.11 Lx 0 0. del 3%.46 3.69 1.91 ------------------1.63 3.73 3.000 millones de pesetas anuales.07 2.36 3. 8) y el resultado (1728: 8 = 216) obtenido volverlo a dividir entre el número de jornadas laborables que contempla el período en el que se pretende sacar la producción (por ejemplo. 25 Por tanto. en el año 1. la empresa contaba con 200 empleados y dentro de 5 años previsiblemente necesitará 195.6 ---> 195 empleados. . .000 + 12) -------1.L.L.© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S.03 --------------------------------. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.= 194.Aplicando la formulación del modelo tenemos: 1 (5. Te permitirá aprender todos los secretos sobre un tema del que poca gente conoce. CURSO DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Gestiona con éxito los sistemas de distribución. 'C'ést trés facile!' CURSO DE ALEMÁN ¡Por fin! Esta es tu oportunidad de aprender alemán de forma rápida y sencilla. CURSO DE INTRODUCCIÓN AL MARKETING Aprende todas las técnicas del marketing moderno. Más información Ver demo Foros de Aula Fácil Entra en nuestro Foro y relacionate con otros alumnos. hemos elaborado un curso avanzado de contabilidad para que puedas profundizar en los conceptos que aprendiste en el curso introductorio. CURSO DE INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD Aprenderás con teoría. Aprovecha nuestro nuevo Curso sobre el Vino.. 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Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.L. Visite este curso. . Madrid (ESPAÑA) . las técnicas y recursos para la enseñanza.© Copyright 2000 B 82812322 Apartado de Correos 176. PEDAGOGÍA Aprenda las técnicas básicas de la enseñanza.Programación docente. Las Rozas 28230. APENDICE Ejercicios resueltos. tal como se ha demostrado.Los beneficios o utilidades derivados del análisis de puestos de trabajo propician mejoras en diversos ámbitos: q Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo.. justo es reivindicar la asignación de recursos y la concesión de cierta prioridad para esta labor de investigación.. SEGUNDO CAPITULO la función recursos humanos accede a información susceptible de usos encaminados a mejorar el ajuste persona-puesto.Si. q finalmente.CONCLUSIONES. resulta conveniente conocer éste en profundidad tomando conciencia de las numerosas alternativas que se nos ofrecen en sus distintas etapas. desde el punto de vista estructural. queda aceptada y asimilada la importancia de la figura del puesto de trabajo desde los diversos prismas de análisis que éste admite. Sólo en este curso Tras analizar el primero de los denominados procesos básicos de la gestión de recursos humanos.14 de Enero 2004 Palabras: 5. clarifica y consolida su línea jerárquica o cadena de autoridad. . los empleados disponen de un instrumento que puede convertirse en un excelente catalizador de su comportamiento organizativo.Los principales outputs de este proceso: descripción/diseño y especificación de los puestos de trabajo pueden ser analizados desde otras áreas de conocimiento distintas a la gestión de los recursos humanos: nos estamos refieriendo al proceso de dirección estratégica y a la organización del trabajo. podemos señalar las siguientes conclusiones: . Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.L. q La planificación de recursos humanos.. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS la organización. .L. . .Si tal y como aconseja la filosofía de la gestión de la calidad total (TQM) abandonamos la óptica del producto y nos centramos en la del proceso. . ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría..© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. Este método posee la ventaja de ser cuantitativo y haber alcanzado un elevado grado de estandarización. por ejemplo. para lo cual se utiliza la observación y las entrevistas. Una vez elaborado y perfeccionado el cuestionario. dependiendo del tipo de cuestión: (1) extensión. (2) importancia (el más usado). lo cual les permitió identificar seis factores principales presentes en todos ellos. Luego. Posiblemente sea el método de análisis de puestos de trabajo más extendido universalmente (ARVEY y OTROS. (4) probabilidad. . el supervisor y el empleado pueden usar alguno o varios de los siguientes criterios. El segundo con el proceso mental que utiliza. Las fases que comprende son: 1.. En la tercera se identifican otros inputs requeridos por el puesto como. Por ejemplo: . JEANNERET y MECHAM (1972) y está basado en el estudio que realizaron estos investigadores sobre unos 3700 puestos de trabajo distintos. (5) aplicabilidad y (6) códigos especiales. Sólo en este curso q Regular Cuestionario para el análisis de posiciones (PAQ). APENDICE Ejercicios resueltos. se le presenta una escala ordinal por cada ítem al encuestado para que la rellene. q Procedimiento de inventario de tareas. el contexto del puesto y otras características. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. Es por tanto un procedimiento orientado al puesto. Los otros tres apartados están orientados hacia las relaciones con otras personas.. Determinar qué información es la necesaria para el análisis de las obligaciones.. 1982).especificidad con relación al puesto. Determinar los puestos a incluir en el inventario. Los ítems están divididos en función de los factores identificados. En esta fase pueden ser revisadas sobre 100 tareas. éste comprende 194 ítems: 187 están orientados hacia la caracterización de las actividades del trabajador y siete dirigidos a temas de remuneración. para la medición de los distintos factores. (3) cantidad de tiempo. N no procede 1 muy pequeña 2 baja 3 media 4 alta 5 extrema Se trata pues de un método estandarizado de analizar los puestos de trabajo que describe a éstos con base en las actividades desarrolladas en los mismos. Consiste en un cuestionario estructurado en el que se incluyen obligaciones relacionadas con un campo de actividad específico. El primero incluye aspectos relacionados con las fuentes de información que el empleado utiliza en su puesto. las cuales son entendidas como significativas unidades de trabajo o actividades especificadas por el titular o titulares del puesto objeto de análisis. Construcción de la lista de obligaciones. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. Este método fue diseñado por McCORMICK. Para cumplimentar el cuestionario el analista. 3. además ha demostrado un alto índice de fiabilidad incluso cuando la cooperación de los empleados es baja. Véase un ejemplo: INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo.14 de Enero 2004 Palabras: 4. el uso de maquinaria y herramientas. 2. dificultad de aprendizaje 4. La información proporcionada por este método puede indicarnos si un puesto es demasiado amplio (excesivo número de tareas). . Este método también puede aconsejar una reorganización o rediseño del puesto de trabajo si es que las exigencias planteadas a los titulares del puesto resultan raras en el mercado de trabajo. TORNOW y P. demasiado estrecho (pocas tareas) o si estas tareas están muy mezcladas en su grado de dificultad y de variedad. PINTO. q Cuestionario descriptivo de la posición de dirección (MPDQ) de W. Distribuir el cuestionario entre las personas seleccionadas para su cumplimentación. control interno del negocio. el ámbito. ¿Puede el método ser utilizado para cubrir . de 208 ítems. los resultados obtenidos y cómo utilizar la información en el futuro. las cuales se anotan en función de su importancia. . En dicho informe se deben incluir los objetivos. pero no permite comparaciones con otros inventarios elaborados para ocupaciones diferentes. El informe debe ser escrito de forma que pueda ser fácilmente comprendido. el análisis realizado de la información recogida. Las cuestiones se agrupan en las siguientes categorías: Planificación estratégica. en grupos denominados ocupaciones. relaciones con clientes y el público en general. Procesar la información obtenida. utilizando una escala de seis puntos para cada uno de los items. capacidades y habilidades que requieren su ejecución.W. Es un procedimiento útil para puestos pertenecientes a un mismo campo de actividad pues facilita la elaboración de planes de selección y la elección de los criterios idóneos para la gestión del desempeño. es cumplimentado por los directivos cuyos puestos son objeto de análisis. responsabilidades financieras y responsabilidades sobre recursos humanos. coordinación de otras unidades de la organización y de personal. decisiones financieras. los métodos utilizados. habilidades y competencias que han de presentar los individuos para la realización del trabajo y se anotan también según su importancia. 4. pensado para analizar puestos con responsabilidades directivas dentro de una organización. . apoyándose en el criterio de la similitud..R. El cuestionario. Una vez que las obligaciones han sido identificadas.complejidad. responsabilidad sobre productos y servicios.tiempo invertido en su realización. HALL y SISTRUNK. 1983): 1. Una vez que la información ha sido tratada y analizada. Los criterios a los que se puede recurrir son (LEVINE. q El método combinado de análisis de puestos de trabajo de LEVINE (MCAP) (PAQUIN.94). rol de consultor. autonomía de acción. es cuando se puede preparar el informe correspondiente.VALORACIÓN DE LOS MÉTODOS DE ANÁLISIS Esta última fase se centra en aquellos factores que pueden servir como base para valorar los métodos o procedimientos utilizados en el análisis. Posteriormente se detallan los conocimientos. complejidad y estrés. Propósitos que cubre el método. supervisión. 1993: 93. ASH. se puede obtener información complementaria sobre los conocimientos.importancia relativa en el contexto del puesto. Informe del análisis. 6.. servicio de asesoramiento. La información es codificada y analizada utilizando procedimientos estadísticos con soporte informático. Se trata de clasificar estas obligaciones inventariadas y analizadas. 5. Se identifican las obligaciones más importantes para los puestos y se agrupan éstos por familias. Consiste en enunciar tareas.4. el mejor de ellos dependerá de los objetivos concretos que persiga la organización y de la limitación en los costes.L. b) grado de aceptación. Un último criterio que debe ser tenido en consideración es el de su legalidad.© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. 7. entendiéndola ésta en un sentido amplio: a) validez y fiabilidad de la información. .L. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. ¿Puede el método ser utilizado para distintos puestos? 3.distintos propósitos? 2. 6. Coste. Estandarización. Adiestramiento que requiere. c) no discriminatorios en razón de sexo. Validez y fiabilidad. ¿Proporciona información que puede ser comparada con la de otros métodos? 4. y. Mientras que estos criterios pueden ser útiles para comparar diferentes métodos. Versatilidad. 8. Tiempo que necesita. 9. entre otros factores. Tamaño del muestreo. . 5. Aceptación por parte de las personas implicadas. presentamos un cuadro comparativo en el que se resumen las ventajas e inconvenientes de los métodos analizados.impacto del entrevistador INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo.subjetividad de las respuestas . APENDICE Ejercicios resueltos. . también son llevados a la práctica.3. y de las películas (ALBERT. a modo de recapitulación.posibilidad de estandarizar los resultados . parte de trabajo. Tal es el caso de la utilización del diario.facilidad de uso .mayor grado de reflexión .falta de control sobre las respuestas . Fuente: Elaboración propia.fáciles de comparar . SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. Otros procedimientos. MICHAUD y PIOTTE.14 de Enero 2004 Palabras: 4.observador exterior y . EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO. En algunos casos esta es la única manera de conocer la complejidad y dificultad de un puesto (RUL-LAN. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría.coste reducido y rapidez . 1992: 129)..3. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases.coste reducido .fácil de aplicar .reticencias del observado . 4.difícil elaboración . Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante imágenes) la actividad del puesto y otras variables que rodean al mismo.subjetividad del entrevistado .tiempo necesario objetivo .coste excesivo INCONVENIENTES . Veámoslo en el gráfico 23: METODO ENTREVISTA VENTAJAS .Otros procedimientos de recogida. Sólo en este curso Regular 4. También puede ser desempeñado el puesto de trabajo por el propio analista como método de captar la información pertinente.. CUESTIONARIO Gráfico 23. 1991: 40-41). registro diario o. EL ANALISIS DE LA INFORMACION.5.. como también se lo conoce. menos frecuentes.tiempo excesivo COMITE DE EVALUADORES .fiabilidad .fiabilidad de los resultados . Finalmente.limitado a tareas cortas .2..ideal para puestos vitales OBSERVACION . etc. un mismo puesto sometido a situaciones distintas puede variar en su información (por ejemplo en dos áreas geográficas). centrado sobre todo en el análisis de los movimientos necesarios para la ejecución del puesto.3.Métodos de análisis. b) coordinar todas las actividades con los responsables de personal. en función de que éste se realice de día. Los Procedimientos de análisis de puestos de dirección son específicamente diseñados para analizar puestos directivos.Descripciones narrativas. Otro método de análisis es el denominado procedimiento ingenieril o mecánico.2. para lo cual es necesario un correcto adiestramiento de las personas que adquieran esta responsabilidad. relacionado con la validez de la información.1. En tercer y último lugar debe procurarse una correcta aplicación del método seleccionado.2. El puesto puede sufrir variaciones en su contenido. El segundo aspecto relevante está relacionado con la necesidad de conocer las fuentes más fiables y exactas.La validez de la información.. de noche. El primer aspecto importante. En definitiva todos estos aspectos deberán ser tenidos en consideración a la hora de la recogida de información. si la información disponible sobre éste está disponible y es de calidad. en invierno o en verano. El sesgo en el muestreo puede ser debido fundamentalmente a tres factores: el tiempo. d) dar a conocer a las personas implicadas en la fase de recogida de información los objetivos y naturaleza del proyecto. Los procedimientos estructurados de análisis usan estructuras definidas.3. c) obtener la aprobación de los superiores jerárquicos de quienes dependen los puestos a analizar.1. 4. las características y experiencias de los empleados pueden influir en la información que se transmite. El analista debe asegurarse unos niveles mínimos de comprensión y compromiso respecto al proyecto de análisis de puestos de trabajo. Para el análisis de los datos se pueden utilizar las técnicas estadísticas que mejor se ajusten a la información obtenida.3. 4. Son las más simples y se basan en la recogida de .. Los métodos de análisis más simples son las descripciones narrativas de los puestos.. 4. los cuales suelen presentar una mayor complejidad en su conocimiento. Es por ello que seguidamente tratamos este aspecto. como son los cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante las cuales se obtiene información. Para conseguirlo puede: a) Implicar a la alta dirección de la empresa de forma que ésta respalde el proyecto. Los datos recogidos de las distintas fuentes son transformados en descripciones escritas de las actividades de un puesto..La premisa básica que subyace en el análisis de puestos de trabajo consiste en las mayores posibilidades existentes de describir y especificar un puesto con precisión. Es necesario garantizar que la información obtenida representa fielmente los puestos analizados.. y por último. descansa en la recogida: la organización ha de estar preparada para el análisis. Es importante comparar los datos obtenidos a través de distintas fuentes con objeto de detectar las posibles contradicciones entre ellos. los empleados y la situación. Una de las principales causas de sesgo en la información proviene de los procedimientos de muestreo usados. El contenido de este procedimiento suele ser: nombre del puesto.2. etc.usar palabras que tengan un solo significado y que describa como se realiza y ejecuta el puesto. 4. Seguidamente se expondrán los más representativos. Para ahorrar tiempo el analista puede acudir al encuentro con una jerarquía ya elaborada. de las habilidades. 1996: 222. une..3. relación de las principales obligaciones. El analista deberá hacer una descripción concreta y con un lenguaje simple. centrándose sobre las actividades y los movimientos básicos. . El uso del procedimiento narrativo es limitado. ya que proporciona información muy general y poco aplicable para aspectos como valoración del rendimiento o elaboración de programas de formación y adiestramiento. Un grupo de expertos. proporcionando cada uno diferentes perspectivas y puntos de vista de los puestos.Procedimientos mecánicos. aprieta.Procedimientos estructurados. inspecciona. Mediante la combinación de los símbolos y frases breves se obtiene la descripción del puesto. qué hizo el empleado y cuáles fueron las consecuencias del comportamiento de éste. pero es preciso consensuarla con los titulares de los puestos que están siendo analizados Posteriormente los entrevistados exponen ejemplos de incidentes . gerundios y participios. Flanagan (ARMSTRONG. . inspecciona. Estos ejemplos describen un determinado incidente en el que habrá de detallarse: cuáles eran las circunstancias. q Técnica de los incidentes críticos (CIT). siendo relativamente objetivos. nombre del departamento al que pertenece. .información mediante entrevistas a los empleados o superiores y mediante la observación.. El analista obtiene datos observando a los empleados en su puesto. nombre del analista.usar tiempos en presente y activos (conduce. Este procedimiento fue desarrollado por J.. selecciona.).3. Sin embargo no proporcionan información sobre el contexto en el que se realizan las actividades y facilita poca información directa sobre las capacidades que son necesarias. Algunas normas a seguir son: . proporciona ejemplos escritos de comportamientos eficientes e ineficientes en el puesto.. separa. número de identificación. conocimientos y capacidades necesarias para su desempeño. coge. Examinan los movimientos del cuerpo y/o las fases que se siguen para realizar una determinada tarea. tras una breve explicación de la naturaleza de la técnica y del propósito perseguido. Son varios los procedimientos que se pueden admitir dentro de este apartado. 4. Para la elaboración del esquema utiliza símbolos que representan acciones específicas y la secuencia en las que se producen.2.usar palabras que proporcionen información.hacer que cada frase refleje un objetivo logrado por la acción descrita. El grupo de expertos acuerda con los titulares de los puestos un listado de áreas clave de responsabilidad para el puesto de trabajo que va a ser analizado. Para la descripción de los movimientos el analista suele también hacer uso de una lista en la que se incluyen términos como busca. lista de maquinas.223) y se compone de las siguientes fases: 1. y explicación de la relación del puesto con otros de la organización..C. breve resumen del puesto.2. herramientas y equipamiento que se utiliza. Evitará los términos técnicos (a menos que sean ampliamente utilizados en el puesto) y se hará un uso mínimo de adjetivos. Posteriormente elabora un esquema de las operaciones para mostrar las acciones que se realizan durante la tarea. 2. La aproximación mecánica o ingenieril proporciona una información detallada de los puestos.3. Supongamos que una de estas áreas consiste en tratar con proveedores. 3.críticos para cada área de responsabilidad. 4. el analista examina el material escrito sobre el puesto. observa al trabajador y mantiene entrevistas tanto con los empleados que los ocupan como con sus supervisores. se describen diferentes niveles de complejidad para cada tarea agrupando éstas en tres categorías: datos. q Análisis funcional de los puestos (FJA). En el Análisis funcional de los puestos se ofrece información adicional. capacidad de razonamiento. Está basado en el procedimiento usado por el Departamento de Trabajo (DOL) de Estados Unidos. como tendremos ocasión de comprobar más adelante. El analista y la alta dirección deciden las metas. son ordenados con base en su importancia para la correcta ejecución de las áreas clave de responsabilidad. según el cual los puestos de trabajo son cardinalmente ordenados. objetivos y propósitos del proyecto de análisis. Posteriormente otras personas conocedoras de los puestos revisan la información para asegurar su validez y fiabilidad. cosa no siempre fácil. Los pasos que comprende este procedimiento son: 1. Para el análisis de cada tarea utiliza escalas relativas a las funciones del puesto. Posteriormente se recolecta toda la información obtenida de estos ejemplos agrupándola en estas tres categorías ya mencionadas: circunstancias. En definitiva. Tras depurar estas definiciones iniciales. matemática y de lenguaje. clasificados y comparados basándose en lo que el titular o empleado hace con relación a la información. formación del trabajador. Este proceso es iterado para cada área de responsabilidad. 2. Finalmente identifica el adiestramiento necesario para la correcta ejecución del puesto. los objetivos y los requerimientos detectados en materia de formación. se elabora el informe final en el que los distintos grupos de comportamientos. Para ello se elabora una escala del 1 (comportamientos nada efectivos) al 5 (comportamientos extremadamente efectivos). personas y cosas. Posteriormente se discuten las clasificaciones de los diversos comportamientos observados y evaluados. Para ello. los expertos solicitarán a los entrevistados que recuerden un caso o ejemplo. 3. las personas y las cosas. relacionada con las tareas que contempla el puesto. Entonces. lograr una clasificación de los comportamientos observados en diversos grupos atendiendo a los resultados obtenidos por los mismos. acciones realizadas y resultados obtenidos. . lo que hizo y cuáles fueron los resultados obtenidos. El análisis de todos los ejemplos pretende. Su principal inconveniente estriba en que no suministra información del puesto como un todo. con la finalidad de conseguir definiciones iniciales de desempeño eficaz e ineficaz para cada una de las áreas clave de responsabilidad. El analista elabora estándares de rendimiento con objeto de describir cómo valorar los resultados del trabajador. relatando para ello cuáles eran las circunstancias presentes en aquel encuentro. especificando para cada uno de ellos las competencias requeridas. La información que se obtiene mediante este procedimiento puede ser particularmente útil para el desarrollo de sistemas de valoración del rendimiento y de adiestramiento. Para ello hace uso de formatos estandarizados. Posteriormente identifica y describe las tareas que son realizadas. L. .L.Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. .© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. . Fuente: Elaboración propia.CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.290) cuando señalan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de personal. capacitación y otras.. . 2. tal como puede observarse en el gráfico 1. como guía general de la política social de la firma que es. retribución.1. sustituciones internas. comunicación interna y servicios sociales. promoción. Se caracterizan éstos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios de recursos humanos. incide en la adquisición. formación. ELBERT y HATFIELD (1995: 289. Gráfico 1. Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores relevantes.14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 2. evaluación. PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. GERHART y WRIGHT (1994: 318. NOE.319) sostienen que la planificación de recursos humanos. planificar la gestión de la sucesión y otras técnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento". REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. la planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización padecerá en un futuro más o menos próximo.. Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO Como señalábamos al comienzo del primer capítulo. incentivos para la descontratación. Similar es la concepción que exponen CARREL.. HOLLENBECK. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento.LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO BÁSICO.. Según WERTHER y DAVIS (1990: 46). PUCHOL (1993: 70.71) afirma que la planificación de recursos humanos es el punto de partida para diseñar las políticas de empleo. los especialistas de recursos humanos pueden desarrollar programas de formación. Finalmente. la planificación de recursos humanos y el análisis de puestos de trabajo conforman lo que hemos acordado denominar procesos básicos de gestión de recursos humanos. selección. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. APENDICE Ejercicios resueltos. desarrollo y compensación de las personas que forman o formarán parte de la misma. Esta dependencia del proceso de planificación es asumida unánimemente en el seno de la comunidad académica orientada al estudio de la gestión del recurso humano en el seno de las organizaciones. L.Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. .© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S.L. . 14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 2.- CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 2.2.- EL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Regular Antes de ofrecer una definición más o menos formal de este concepto es preciso señalar la existencia de dos corrientes al respecto. INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO A) Corriente de subordinación. Esta línea de pensamiento conceptualiza la planificación de recursos humanos como el conjunto de acciones que ambicionan el acoplamiento de las disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visión ciertamente restringida del ámbito de la planificación, ya que sólo contempla el cumplimiento o satisfacción de los objetivos de la organización. De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) señala que este proceso abarca "las políticas, sistemas y procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse de que el número apropiado de personas, con las cualificaciones y especificaciones que la empresa necesite, estará disponible en tiempo útil y en los lugares requeridos." B) Corriente de integración. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula que el proceso de planificación es eficaz sólo cuando en éste quedan contemplados y recogidos también los intereses del conjunto de empleados vinculado a la organización; es decir, se despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e individuales. Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que adoptaremos en nuestra visión de la planificación de recursos humanos, aunque sea subordinando los objetivos individuales a los objetivos de la organización. Justificar esta elección es una tarea sencilla desde la óptica del comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la motivación individual será la gran favorecida de esta decisión (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164). Otros defensores de esta línea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48). Este último autor se expresa de la siguiente manera: "La planificación de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes: - una visión colectiva: estructura de efectivos, evolución general del empleo, pirámide de las clasificaciones, categorías profesionales de los empleados. - los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo". PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. APENDICE Ejercicios resueltos.. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría, ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases... Esta integración de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificación de los recursos humanos, tal como puede observarse en el gráfico 2. Gráfico 2. Fuente: Elaboración propia 1. La primera tiene un marcado carácter colectivo; la recogemos en el presente capítulo bajo la denominación de planificación de efectivos. En ésta priman básicamente los intereses organizativos. 2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificación de las carreras profesionales o, más resumidamente, planificación de carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolución profesional de los miembros de la organización. Ambas han de ser gestionadas desde una perspeciva globalizadora, pues las interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal habremos de considerar la previsible evolución profesional de los empleados actuales y, por otra, ésta se orientará en función de las necesidades y recursos pronosticados. La planificación de efectivos puede ser calificada como una aproximación anónima y colectiva a un problema global propio de las organizaciones. Esta dimensión de la planificación de recursos humanos pretende equilibrar, en términos cuantitativos, los recursos con las necesidades de efectivos. Partiendo de una reflexión sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria, se trata de equilibrar la balanza de efectivos, en términos cuantitativos y cualitativos: necesidades a un lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal y en función de las categorías o grupos profesionales que en la organización existan. Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuación, las categorías profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las competencias previsibles no pueden ser definidas en sentido genérico; sino que han de ser relacionadas con una figura concreta. Esta podría ser el puesto de trabajo, pero ello requeriría un gran esfuerzo de detalle que, envuelto en un entorno de incertidumbre, podría desembocar en una actividad costosa y estéril. Es por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la categoría profesional, cuyo número es sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categorías profesionales pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154): - Requerimientos específicos de educación general y formación básica que demanda el puesto para ser desempeñado. - Grado de responsabilidad y ubicación del puesto dentro de la estructura organizativa. - Naturaleza de las actividades contempladas en la definición del puesto. Por el contrario, la planificación de carreras, dimensión de carácter cualitativo e individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas con el propósito de compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organización a los potenciales, expectativas y deseos de las personas; mediatizadas estas acciones, lógicamente, por la figura del puesto de trabajo o, como propugnábamos anteriormente, la categoría profesional . En este caso se trata de fijar no cuántos; sino qué perfiles profesionales serán los deseados y cómo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias (recuérdese el concepto de especificación del puesto de trabajo). Para concluir este apartado, podemos definir la planificación de recursos humanos, en lineas generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164) como el... modo de aproximación lógica que permite a la empresa disponer en el tiempo deseado del personal idóneo, en posesión de las competencias y motivación necesarias para poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarán necesarias en la evolución previsible de la empresa. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.L. - © Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S.L. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. Por tanto. podemos afirmar que la adaptación de la empresa a su entorno implica necesidad de flexibilidad no sólo en su sistema productivo. la organización dispone de varias soluciones: a) Política de producción estable combinada con suficiente capacidad de almacenamiento. Esta alternativa es inviable para el caso de productos perecederos y. La conexión e interdependencia de la planificación de personal con la existente a nivel organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestión de los recursos humanos en la gestión de la organización. en todo caso. aún así. Los planes financieros. la incorporación de técnicas cifradas y objetivas. origina costes de posesión que necesitan de inmovilización de capitales. Regular INDICE RIBETTE (WEISS. Recurrir al uso de horas extraordinarias. Se trata. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. dos ideas que se van imponiendo en las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificación en el área social. . en definitiva. En este caso. de marketing. Ello exige la implantación de técnicas de previsión que hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad con la necesidad de dichas categorías profesionales.CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 2. de producción. la empresa pierde control sobre las cuestiones relacionadas con el precio. Ante esta situación... 1989: 79). calidad y plazos de realización y entrega del producto. dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este área se realizan. En efecto.. es poco probable que en el mercado se den situaciones de estabilidad en este sentido para una empresa determinada. etc. Por una parte. los cuales difícilmente son cubiertos con rapidez. ELBERT y HATFIELD. de asumir la planificación del recurso más importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y de capital) evitando así la perpetuación de esta paradoja (TYSON y YORK. RUSS (CARREL. y por otra parte. re-diseño del trabajo y demás ajustes internos. en los tiempos que corren.. los cuales ocasionan costes y. En una investigación realizada en los primeros años de la década ochenta en Estados Unidos sobre una muestra de más de 2000 directivos de empresas. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos.) analiza la razón de ser de la planificación de recursos humanos a partir de la inestabilidad de la demanda. 1992: 21 y ss.14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 2. APENDICE Ejercicios resueltos..JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. La compra de un nuevo equipamiento no sólo tendrá repercusiones sobre la producción sino también sobre los requerimientos que se le plantean al personal. poco a poco asumen que las personas representan un capital tan importante o más que los restantes recursos organizativos.. sino también en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los objetivos de la organización. por lo que resulta necesario optimizar su uso. Y es que. b) Política de subcontratación. probablemente resulten insuficientes. las empresas. condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. 1. Otra razón que facilita la justificación de este proceso reside en la creciente proporción de puestos de trabajo especializados.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de éstos consideraba que la función más importante de la dirección de recursos humanos era precisamente la de planificación. En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que aconsejan la CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. c) Política de recursos internos. anteriormente reservados para otras áreas o funciones organizativas.3. . etc. expectativas. mejor dicho. o infradimensionadas.. 2.2. Todo ello debe determinarse con antelación para poder prevenir sus consecuencias. por sí solas. etc. como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas.3. desafectación no programada bien por necesidades económicas o por decisiones individuales motivadas por la frustración. La planificación intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las mínimas o que. cuando menos. en la demanda de los productos. GASCÓ y LLOPIS. cuando menos. etc. HOLLEMBECK. los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo. Según MARTORY y CROZET (1988: 18) existen. evento éste de dificultad sólo en el caso de determinadas categorías profesionales. basándonos en diversos autores (CLAVER. el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el mismo puesto. para lo cual es preciso introducir la vertiente planificadora. En definitiva. desempeño. Por ello presentamos una breve síntesis de esta cuestión.3. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razón adicional para aplicar la planificación de recursos humanos. 2.4.OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 1995: 226. queda también patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias. según Bruno HENRIET (1986: 9) se pueden extender a plantillas sobredimensionadas. es corriente la falta de coordinación en el proceso de contratación. las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de selección de las políticas que han de guiar la gestión del personal y adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones. Mientras una máquina puede ser adquirida en poco tiempo. 1994: 317. lo cual constituye un grave problema. PEÑA BATZAN.Razones negativas. por ejemplo. la incorporación de nuevas habilidades o la modificación del número de efectivos. conocimientos y habilidades. éstas no se produzcan de forma brusca o traumática. dificultad para la elaboración de planes de carrera debido a una desequilibrada composición de los grupos de efectivos según sus edades. asignado al factor humano en las organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su planificación.. La flexibilidad o. También aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante más tiempo del deseado. y estos cambios lógicamente afectarán a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas: el departamento de recursos humanos. de recurso estratégico. menosprecio hacia la gestión de la sucesión. Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificación de los recursos humanos. Efectivamente.318). implicarse en el proceso estratégico de la firma y realizar una gestión proactiva con miras a contribuir positivamente en la posición competitiva de la empresa (NOE.. Este nuevo rol.Razones positivas. 1990: 489 y ss. además existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. Los hombres no entran y salen al capricho de la organización. Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de información sobre los efectivos (potenciales.planificación de recursos humanos en las organizaciones.1. 2. buscando para ello la continua adecuación de la organización a sus necesidades.). hace que las necesidades de personal tanto cuantitativamente como en materia de formación y conocimientos se vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas. esta unidad habrá de adquirir conocimientos del negocio. El incremento de la complejidad organizativa. la falta de flexibilidad en los recursos humanos. GERHART y WRIGHT. dos características propias del subsistema de personal que. justifican su planificación: a) La inercia del sistema humano b) La flexibilidad del recurso humano La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difícil modulación frente a otros recursos como el financiero o el material. Los objetivos perseguidos en este proceso básico son muy variados si atendemos a las exposiciones de cada autor. . cualificación. lo cual da lugar a situaciones lamentables como. . y que éstos se traduzcan en planes de acción concretos a corto. 1990: 46). Piénsese.Objetivo de eficacia. por ejemplo. en los procesos de reclutamiento. formación o gestión de carreras.WERTHER y DAVIS. La planificación de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivación del personal a través de los planes de carrera individualizados.Objetivo de competitividad. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organización y su entorno. así como los movimientos internos. buscando la integración y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organización. . . Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados de la compañía. Incide positivamente sobre el desempeño de los puestos de trabajo. Se evitan así situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas. El coste laboral no sólo repercute en la cuenta de resultados. también es determinante del precio de venta y. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de las restantes unidades operativas. Para que la planificación de los recursos humanos pueda realizarse es necesario: 1. 2.Objetivo de comportamiento organizativo. medio y largo plazo para sus distintas unidades. por tanto. . dotando a la organización de los efectivos idóneos para el logro de sus objetivos. . Fuente: Elaboración propia . nutriéndolos de los perfiles profesionales idóneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes. agrupándolos en hileras profesionales. Que la función de personal esté realmente integrada en el conjunto de la empresa. tal como se observa en el gráfico 3.Objetivo de rentabilidad. 2. de la situación competitiva de una firma en el sector.Objetivo de coordinación interna. Gráfico 3.REQUISITOS PREVIOS A LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS..5. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles superiores (planificación estratégica). L. .6. únicamente refleja una percepción de la realidad. porque de este modo las PYMES no solamente podrán disponer en todo momento del contingente humano necesario y de planes coherentes para administrarlo. El hecho de que los representantes del personal no participen de forma activa en la gestión de los efectivos. Con relación a esta segunda cuestión CHERRINGTON (1995: 137) estima que un sistema formal de planificación de recursos humanos no es esencial para una compañía si ésta no supera los 200 ó 300 empleados. además. 4. La interdependencia de lo económico con lo social no es reconocido. podrán disponer de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y demás previsiones económicas. ésta no se efectúa sino en grandes empresas.. 6. dado un determinado horizonte temporal. Respecto al primer punto PEÑA BATZAN (1990: 486) se muestra partidario de la planificación.EL CASO ESPECIAL DE LAS PYMES. En materia de métodos de dirección.© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. El empirismo de los métodos de dirección.que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria. La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de cuantificar los aspectos humanos. el bagaje conceptual y metodológico del que disponen no es muy elevado. Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crítica hacia las PYMES. 2. Una concepción de la gestión de personal arcaica y fuertemente influenciada por valores tradicionales. A pesar de la importancia y necesidad de la planificación de los recursos humanos. comercialización y finanzas.E. Problema distinto sería tratar de determinar la conveniencia de desencadenar procesos de planificación de recursos humanos en el ámbito de las PYMES y el grado de formalización aconsejable para correr el proceso. La evaluación del potencial humano se encuentra con fuertes obstáculos de tipo psicológico. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. y la creencia de que sólo a través de ellas es posible la previsión. La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones económicas suficientemente exactas y fiables.L. entre pequeñas y medianas empresas éstas señalaban como impedimentos a la implantación de la planificación en el área social los siguientes: 1. 3. Los responsables de estas organizaciones están centrados en los problemas diarios de la producción. y que disponga lógicamente de información de calidad para la elaboración de las estimaciones. . La inexistencia de una función de personal bien definida y dirigida por especialistas.. prestando escasa atención a las evoluciones y cambios que se puedan producir en su ambiente. Se suele decir que prestan su atención a lo "urgente" abandonando lo "importante". 5. En una investigación realizada en el ámbito de la C. sino que. Hasta llegar a este umbral este proceso puede ser ejecutado de manera informal por los directivos sin grandes problemas. 2. . Previamente es conveniente ejecutar el proceso de diagnóstico. El gráfico 4 trata de explicitarlo. El modelo que vamos a presentar para la planificación de recursos humanos es un compendio de aportaciones de diversos autores.La planificación de efectivos está basada en el método de la simulación. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría.. en este epígrafe trataremos de detallar las conexiones existentes entre dos procesos propios de las organizaciones: la planificación estratégica del negocio y la planificación de recursos humanos. Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. Sus características principales son las siguientes: .1.. Gráfico 4. .. así como la previsión (elaboración de previsibles escenarios futuros) como instrumento básico de anticipación (apartado 4). 3. realizándose para ello estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro. El desarrollo pormenorizado de este modelo ocupará nuestra atención hasta prácticamente finalizar el capítulo.1). .MODELO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. ambicionando la integración de los objetivos individuales con los propios de la organización (apartado 5). ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases.. .14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 3.Su punto de partida está conectado a la planificación estratégica de la firma (epígrafe 3. Fuente: Elaboración propia.LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. externo e interno. Como adelantábamos anteriormente.El modelo conecta de forma lógica la planificación de efectivos con la planificación de las carreras profesionales. APENDICE Ejercicios resueltos. es preciso conocer la naturaleza de la actividad estratégica.3. lo cual redundará positivamente en la eficacia de la comunicación. d) Requieren de creatividad. c) Requieren una visión/análisis de las influencias exteriores.Implica necesariamente la participación del elemento humano. <<planificación estratégica de recursos humanos>>. estructurada en dos fases: elaboración y aplicación. sólo puede ser otorgado este calificativo a las actividades que reúnan los siguientes requisitos: a) Sus objetivos están orientados a largo plazo. i) Requieren de la experiencia del cuadro directivo.El epíteto estratégico. extrae las siguientes notas comunes: .Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulación de los recursos mediante los planes operativos. no en ilusiones o intuiciones. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envíanos un comentario Página de Inicio Envía esta página a un amigo Contáctanos ¿Quiénes somos? .290). Así. además de previsiones.Concierne al ámbito externo e interno de la empresa. f) Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente a la incertidumbre del entorno.. g) Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se vayan produciendo respecto a los objetivos marcados con el fin de irlas eliminando progresivamente.1. De acuerdo con ODIORNE (1984: 289. <<gestión estratégica de la producción>>.1. e) Realizan una estimación de los recursos necesarios para ejecutarlas. . así como del retorno que esta inversión producirá. Si pretendemos usar con propiedad este adjetivo. . resulta frecuente oír expresiones tales como <<marketing estratégico>>. El calificativo <<estratégico>> ha sido usado en los últimos años de forma casi abrumadora. cual es el caso que nos ocupa. tras analizar diversas definiciones del término estrategia.Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formación de los objetivos generales y a las elecciones entre las opciones posibles en su fase de elaboración. . por su parte. . su ejecución y su evaluación en su fase de aplicación. BESSEYRE Des HORTS (1989: 29). al considerar las funciones o procesos propios de las organizaciones. h) Están basadas en análisis detallados. a veces injustificada.Actividad que orienta la evolución de la empresa. <<sistemas de información estratégicos>> o. b) Afectan al carácter y dirección del negocio. L.Este es un producto de AulaFacil S.L. . .© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. esto es: las necesidades del negocio determinaban las necesidades de personal y la función del departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantación. En efecto. GOMEZ-MEJIA.. . Tras lo expuesto.El enfoque reactivo será sustituido por el proactivo. .Se detectan con mayor precisión las lagunas existentes en el dominio social entre la situación actual y la deseada. la evolución de un modelo subsidiario a otro de integración plena. SHERMAN. . 1996: 157-160). . . son muchas las utilidades que de éste pueden surgir (BYARS y RUE. . extrayendo las amenazas y oportunidades ligadas a ellos e iniciando los programas que eludan las primeras y aprovechen las segundas.Los directivos de recursos humanos asesorarán a los directivos de línea sobre las consecuencias que.Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de recursos humanos serán analizados desde una óptica de negocio. BALKIN y CARDY. presidida por relaciones recíprocas e interdependientes. ..La conexión entre la planificación estratégica del negocio y la planificación de recursos humanos. Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicación. el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el mundo de los negocios en los últimos años han posibilitado que algunas organizaciones integren la planificación de recursos humanos en el proceso de planificación estratégico del negocio (BERNARDIN y RUSSELL. para su área. en la gestión estratégica de recursos humanos constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta función. 1996: 157). presentan los objetivos y estrategias considerados.Se estimula el pensamiento crítico y la evaluación continuada de las asunciones presentadas como inputs para la planificación estratégica.2.. 1995: 43-45.MODELO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. .. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. 1996: 122).Se consolida el conocimiento de la misión y de los objetivos estratégicos en los directivos de recursos humanos. dejarán de considerar a la planificación de recursos humanos una función subsidiaria y exclusiva del departamento de recursos humanos.Los directivos de línea participarán activamente en la planificación de recursos humanos cuando analicen las repercusiones en el subsistema de personal del plan estratégico elaborado. la planificación de recursos humanos ha sido llevada a cabo de forma reactiva. No obstante.1. y una condición indispensable para la eficacia de la planificación de los recursos humanos (SHERMAN. 3. podemos afirmar que la planificación estratégica de recursos humanos es el proceso que conecta la planificación de recursos humanos con el proceso de dirección estratégica Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. Tradicionalmente.Los directivos de línea analizarán las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos. Un error frecuente en este contexto consiste en centrar la atención.14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 3. BOHLANDER y SNELL. en las necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la coordinación con los planes de la organización a largo plazo (BYARS y RUE. APENDICE Ejercicios resueltos. Léase este compendio: . 1996: 123. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. 1993: 166).. en materia de personal. Así. la cual dará lugar a la determinación de objetivos estratégicos y líneas principales de actuación orientadas a su consecución. diversificarse. Es decir.de la firma (De CENZO y ROBBINS. La confluencia de estos tres items posibilitará el desarrollo de la planificación estratégica. 1989: 166). GOMEZ-MEJIA. De este plan se derivarán. absorver otras empresas. Para concluir con esta exposición de utilidades. 1995: 69). o metas. Gráfico 5. Lógicamente. 1996: 127). o plan estratégico. BALKIN y CARDY. Adaptado de KANE y PALMER (1995: 6). no basta con el desarrollo y mantenimiento de actitudes proclives al respecto. los objetivos estratégicos y líneas de actuación principales para cada función.. Esta conexión entre la planificación del negocio y la planificación de recursos humanos es defendida . Tampoco olvidemos que este desafío adopta matices profesionales al plantear una serie de exigencias a los directivos de recursos humanos (BYARS y RUE. entre ellas. Para ello hacemos uso del siguiente modelo (gráfico 5) que ha sido aceptado mayoritariamente en la literatura específica de nuestra disciplina. éstos han de ser desmenuzados en actividades más concretas y objetivos mensurables a más corto plazo. reseñar que la planificación de recursos humanos puede llegar a ser. Una vez justificada la razón de ser de la planificación estratégica de recursos humanos conviene ubicar esta actividad en el proceso global de dirección estratégica del negocio. y de analizar el ambiente externo e interno de la misma. "una <<buena baza>> estratégica que permite a la empresa disponer de los hombres necesarios para atrapar oportunidades de mercado. El proceso de planificación estratégica es continuo y orientado a largo plazo. sino que es necesario disponer de determinados perfiles profesionales en la unidad de recursos humanos para afrontar con garantías este reto. 1992: 156). mediante un proceso en cascada. y ésta vendrá determinada lógicamente por el plan estratégico de la firma. La planificación estratégica de recursos humanos quedaría ubicada justo en el corazón de la gestión estratégica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS. En un primer momento. anticiparse y dominar rápidamente las nuevas tecnologías" (FOMBONNE. 1996: 124.. se trata de definir la misión o razón de ser que justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios. para ejecutar los planes estratégicos. tal y como se observa en el gráfico. recursos humanos. según el esquema propuesto por PORTER (1980). 1994: 318. por otras propias del departamento de recursos humanos. llegando incluso alguno (LEIGH. desde la óptica social. La planificación de las distintas operaciones a realizar es acompañada de la elaboración de previsiones como medio de apoyo. en los distintos plazos contemplados. ALTERNATIVA ESTRATEGICA Crecimiento Diversificación INCIDENCIA EN LA ACTIVIDAD Más actividad Nuevas INCIDENCIA EN LA PRH aumento de efectivos Necesidad de efectivos con nuevas competencias . NOE y otros. ELBERT Y HATFIELD. El gráfico 6 explicita esta relación bajo la perspectiva de simultaneidad temporal. las actividades genéricas del negocio son acompañadas. FERRIS y BUCKLEY. FERNÁNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que. se pueden extraer relaciones entre ambos procesos. 996: 119. Adaptado de CHERRINGTON (1995: 140). 1996: 129. SANCHEZ BARRIGA. 1995: 261. y. SHERMAN y otros. 1995: 224. BYARS y RUE. 1996: 123. Tal como queda reflejado en la ilustración anterior.y realzada actualmente por la mayoría de los autores (BARRANCO. Gráfico 6. incidirán en la estrategia adoptada. finalmente. DESSLER. CARREL. una vez más.216. 1996: 157. 1995: 139. la unidad de recursos humanos elabora los escenarios probables que. Y es que no podemos ignorar las influencias que la elección de la estrategia produce en la planificación de recursos humanos. 1993: 215.). 1994: 108. BERNARDIN y RUSSELL. NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso será totalmente distinto si la empresa decide optar por una estrategia genérica de costes o por otra de diferenciación. CLAVER y otros. mientras la organización planifica el largo plazo. 1993: 50. CHERRINGTON. Así. los objetivos y metas concretos de la organización habrán de ser logrados a partir de las decisiones puntuales tomadas con relación al personal. De CENZO y ROBBINS. 1993: 166. 1984: 44) a señalar que "la planificación del negocio es la planificación de las personas". L.Reconversión Desinversión Cambio de Reciclaje de efectivos actividades actividad Menos actividad Disminución de efectivos Gráfico 7. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. . .© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S.L. Adaptado de FERNÁNDEZ CAVEDA (1990: 69). relevante para la planificación de los recursos humanos 3. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. . Este modelo de planificación de efectivos es presentado en el gráfico 8. 5. abarcando así tanto el interior como el exterior de la organización. 4. entendiendo este concepto en su sentido más amplio. con objeto de articular las acciones necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer.LA PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS. estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte temporal determinado.. Fuente: Elaboración propia. respetar el proceso de planificación estratégica. APENDICE Ejercicios resueltos.. como sub-proceso de la planificación de recursos humanos. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. Gráfico 8. 2. Este análisis constituirá el punto de partida que permite la estimación de las necesidades y recursos futuros en términos cuantitativos y cualitativos. La planificación de efectivos. La planificación de efectivos.. tomando como referente principal el plan estratégico elaborado. estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo período. externo e interno.. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. En este apartado nos centraremos en el análisis del ambiente. alcanza su máxima expresión cuando las necesidades y los recursos proyectados para un determinado horizonte temporal son comparados entre sí y detectadas las desviaciones por categorías profesionales.14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 4. Analizar el ambiente. por tanto. implica: 1. comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y demanda. Condiciones del mercado de trabajo. la naturaleza del negocio y. incorporación de la mujer al trabajo. No obstante. Esta idea nos permite introducir una nueva dimensión de la lucha competitiva: el poder de atracción de las empresas con relación a los empleados potenciales. RUL-LAN. 1992: 91-94. Es ésta la curiosa paradoja del mercado laboral. son aspectos de obligada consideración para la planificación de los recursos humanos. 1993: 168. 1993: 168). medio y largo plazo. por otra. Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL. como veremos más adelante.Situación de la industria o sector. . Análisis externo. la instauración de procesos que compatibilicen sus posibilidades de carrera profesional con la labor que la madre naturaleza le encomendó: maternidad y primeros cuidados..El grado de innovación tecnológica que presida el ambiente exterior determinará la demanda de trabajo a futuro. . y como protector de la clase obrera a través de la legislación socio-laboral. El grado de competitividad existente en el entorno específico de la organización y su previsible evolución nos alertará e informará sobre las líneas a seguir en la planificación de recursos humanos. reglamentos sobre horas extraordinarias. compensaciones por despidos y algunas otras son de obligada consideración. se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la planificación de los recursos humanos. . diferenciando el análisis interno del análisis externo. corrientes migratorias. usen y prescindan de la fuerza de trabajo. . Es importante que la organización identifique su mercado laboral relevante. al cual remitimos para un tratamiento más extenso y pormenorizado. deberá ser tenido en cuenta. Como podéis observar volvemos a insistir en cuestiones relacionadas con el proceso de dirección estratégica. 4. etc. CHERRINGTON. Un giro brusco o acentuación de la estrategia genérica de alguno de los principales competidores afectará indudablemente al proceso que nos ocupa. En aras de una mayor precisión en la estimación tanto de la demanda futura de personal como de los recursos. vendrá marcado por el ámbito geográfico.1. participación de colectivos minoritarios en la composición de la fuerza laboral. TYSON y YORK: 1989: 87): . La evolución cuantitativa y cualitativa de determinadas categorías profesionales en el mercado laboral nos alertará sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. La incorporación de la mujer al mercado laboral plantea serias exigencias a la gestión de los recursos humanos. regulación de salarios y horarios de trabajo.La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario.1. en este caso analizamos la realidad para estimar. Este. pues mientras persiste el desempleo existen puestos vacantes por inadecuación a los perfiles deseados.1. Téngase en cuenta que los cambios tecnológicos. por la situación competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL. por otro. nivel de formación.. En este último aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga la normativa a las empresas para que éstas adquieran. De un lado. la eliminación de barreras aún presentes en el proceso de afectación del denominado <<sexo débil>>. El diagnóstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor comprensión del contexto en el que se toman y deberán tomarse decisiones de recursos humanos. su evolución a corto. 1995: 141-159.4. inmediatamente. Esta tarea es atacada a continuación. por una parte. en su sentido más amplio sin referirlo a ningún puesto de trabajo concreto. nivel de desempleo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la población activa.ANÁLISIS DEL CONTEXTO RELEVANTE. Cuestiones tales como la diversidad contractual en materia laboral. tratando de prever los requisitos que garantes de un eficaz desempeño (CLAVER y otros. por su parte. etc. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este ámbito son el número de rechazos (relación directa) y la productividad alcanzada (relación inversa). finanzas. El contexto al que aludíamos anteriormente no sólo viene determinado por el entorno de la organización. además de dar lugar a impactos psico-sociales intensos (estrés. 1990: 164-168): . la cual habrá sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la organización (producción.Contenido del trabajo. su composición por categorías y su distribución por departamentos. 1995: 149). Contra lo que en un principio pudiera pensarse.El estado del sistema de formación reglada existente y sus repercusiones en el futuro mercado laboral. por tanto. 1993: 169.. etc. Por ello.El absentismo laboral es otro de los determinantes de las necesidades de personal. sobre todo la rotación no prevista constituye uno de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar el subsistema de personal (TYSON y YORK: 1989: 87).Las transferencias internas.En primer lugar. 1995: 228). inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal. Al menos esto es lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON.La rotación. inciden notoriamente en los índices de productividad así como en la creación y eliminación de puestos de trabajo. Se trata de realizar una investigación sistemática centrada en los puestos y procesos de trabajo.Competencias y motivación de los recursos actuales. . si es que ésta está institucionalizada. pero no puede>> y <<puede. pues describe el nivel de conocimientos. normas y valores.2. el nivel de educación media de los nuevos empleados ha mostrado sólo un leve incremento desde 1970. pero no quiere >> (RUL-LAN. . competencias y habilidades disponibles en el seno de la organización. desglosándolos en sus dos vertientes principales: <<quiere.incluyendo la robótica y la automatización de oficinas. Especial importancia juegan las promociones o ascensos del personal. . 4.Análisis interno. conviene hacer acopio de datos a efectos de proyección. el principal factor causal de la planificación de recursos humanos reside en la alternativa estratégica elegida por la compañía para alcanzar sus objetivos.). Se pretende determinar cómo afecta la estructura y la cultura de una organización al logro de sus objetivos. como determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo más o menos próximo. . por constituir éstas una de las modalidades más frecuentes dentro de esta categoría de movimientos. marketing. implican aspectos de rotación en la unidad exportadora y de afectación en la unidad importadora. 1992: 103-107) . . El inventario de habilidades constituye un instrumento útil para estos efectos. El análisis de la pirámide de edades se configura como una herramienta básica para la estimación de la rotación previsible.).Estructura y cultura organizativa.1. como ya adelantábamos antes. . también participan en su formación ciertos factores localizados en el propio seno de la organización. Veamos seguidamente los principales (BERNARDIN y RUSSEL. sus creencias. . Esta cuestión es de obligada consideración a la luz de posibilidades de fusión o absorción. Ambos conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y. . Su análisis exige cuestionar el número total de personas. Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de rotación que padecerá la empresa en el horizonte temporal contemplado en función de las diversas categorías profesionales. BESSEYRE Des HORTS. La identificación de las competencias y potenciales individuales pueden ser tomados de la entrevista de evaluación anual. conflictos.El estado del sistema productivo así como las inversiones previstas ligadas a él. Cuanto más estable sea el entorno de la organización. pero no por ello intrascendentes. mientras que aquéllas que afrontan entornos rápidamente cambiantes se inclinarán por la aproximación cualitativa. la exactitud de las estimaciones se resiente. más exactas serán las estimaciones. pues los defectos de éstas podrán ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un mercado laboral rígido. .Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral.L. Antes de iniciar este apartado conviene reseñar algunas cuestiones obvias.L. según el cual las organizaciones con entornos estables preferirán hacer uso de técnicas cuantitativas. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. Es importante hacer constar que la elección de una u otra dependerá de factores tales como las características de la empresa. . el tamaño de la plantilla o el horizonte temporal elegido.Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo. se inicia el proceso de la elaboración de las estimaciones. podemos seguir el ofrecido por GOMEZ-MEJIA y otros (1995: 68). referidas ambas a la precisión de las estimaciones: . Como criterio de elección primario. .Una vez analizado el ambiente. . Son varias las técnicas que vamos a presentar seguidamente. las estimaciones requerirán menos nivel de precisión. La subjetividad que lleva implícita y la posibilidad de infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulación del juicio constituyen sus principales inconvenientes. esta categoría de estimaciones padecen de cierto grado de subjetividad. Juicio del superior jerárquico quien. en muchos casos. No obstante. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. ya sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras técnicas de previsión (DESSLER. Regular Los métodos cualitativos de previsión están basados fundamentalmente en: INDICE . Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los encuestados y la supeditación a las expectativas de la firma. En mayor o menor medida. . Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificación de efectivos.Estimaciones unipersonales. la información recibida es tratada y resumida con el propósito de notificársela a los encuestados por si alguno de ellos decidiera cambiar de opinión.MÉTODOS CUALITATIVOS DE PREVISIÓN..en la información obtenida y tratada al respecto. Veamos las principales técnicas: q La técnica delphi o.1. Más tarde. las organizaciones. q CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. Consiste primeramente en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto.. en este caso.Estimaciones pluripersonales. No obstante. principal limitación que se les puede imputar.. 4. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. La principal crítica que se les plantea está centrada en el alto grado de subjetividad que posee. 1995: 68). sobre las necesidades y disponibilidades futuras de personal.. Como su propio nombre indica. Esta técnica de previsión es propia de pequeñas y medianas empresas (RUL-LAN. implicando en éste al cuadro directivo (BERNARDIN y RUSSEL.2. y solicitar su colaboración al respecto. valora el número y clase de personas que necesitará en el futuro. a la luz de los resúmenes recibidos. pues no están atadas a las relaciones observadas en el pasado. y . tras una posible consulta con su equipo de colaboradores. hayan preferido implantar técnicas de previsión basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la decisión individual. 4. Conforme aumenta la dimensión existen más posibilidades de asistir a la descentralización de este proceso. Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de consenso.2. APENDICE Ejercicios resueltos. consensus delphi. como también se la conoce. también presentan ventajas sobre las técnicas cuantitativas: son más flexibles. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos.2.. son aquéllas realizadas por una sola persona. Posteriormente se envían los cuestionarios a efecto de que sean rellenados con sus estimaciones personales. el decisor suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las expectativas de los empleados con la demanda de personal. 1992: 97).. 1994: 111).2. Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente. 1993: 171). experiencia o intuición del decisor. 4. lo cual permite incluir en ellas cualquier cuestión previsible de acontecer en el futuro (GOMEZ MEJIA y otros.14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 4..la pericia.LA PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS. La justificación de este procedimiento reside en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja. los valores que admiten estos elementos están comprendidos entre cero (probabilidad nula) y uno (probabilidad absoluta). CATEGORIAS PROFESIONALES A B C Entorno A B C aaa aba aca aab abb acb aac abc acc aae abe ace Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado. formulen una única estimación sobre la oferta y demanda futura de personal. evitando así la generación de otras. .Esta técnica requiere un elevado grado de coordinación por parte de sus administradores y de cooperación por parte de los expertos encuestados.Estimación de los recursos disponibles. HOLLEMBECK. pase en el momento "n + 1" a pertenecer a la categoría "j". de acuerdo con procedimientos predeterminados que separan radicalmente la fase de generación de ideas de su evaluación. Luego se inicia una fase de exposición y discusión de todas las ideas en la que interviene la globalidad del grupo. Las ventajas e inconvenientes de esta técnica coinciden con los anteriores. Finalmente. Esta matriz de transición. comienza la fase de creatividad: todos los miembros descargan sobre papel sus propias ideas. 1996: 162). vamos a distinguir entre métodos para la estimación de la demanda y métodos para la estimación de los recursos. q La matriz de transición . q Las cadenas de Markov. la cual responde a la pregunta ¿cuál es el destino profesional del colectivo "i"?. 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el gran beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presión del grupo puede perjudicar la objetividad de la evaluación (inconveniente).3. q La técnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en reunir físicamente a un pequeño grupo de expertos para que.1. GERHART y WRIGHT (1994: 328. Se adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo están seriamente afectados por la dinámica del cambio tecnológico (SHERMAN y otros. conocer la situación de la oferta en el período "n + 1" (Vector Estado año "n + 1")..MÉTODOS CUANTITATIVOS DE PREVISIÓN. Para que la lectura de los métodos cuantitativos de previsión sea más digerible. 4. a partir del conocimiento de la situación de la oferta en un momento determinado "n" (Vector Estado año "n") y de las probabilidades de trasvase entre las distintas categorías profesionales (incluyendo los trasvases con el exterior) existentes de un período a otro "n" a "n + 1" (matriz de transición). una lectura por columnas: ¿cuál es la procedencia de los elementos del colectivo "j"?. 4. el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificación (NOE y otros. Esta técnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en la cual las filas se corresponden con las columnas (están dispuestas en el mismo orden). En consecuencia. con dos matizaciones (GOMEZ-MEJIA y otros. Esta técnica permite. y segundo. que en el momento "n" pertenece a la categoría "i". Seguidamente acontece la etapa de evaluación: cada integrante ordena jerárquicamente las ideas expuestas. pregunta que se responde a partir de la distribución de la columna "j" entre las diversas filas que toman valores distintos de cero. Una vez que el coordinador o líder del grupo presenta el tema..329) admite dos lecturas: primero una lectura por filas.3. como señalan NOE. pregunta que se responde a partir de la distribución de los coeficientes de la fila "i" entre sus diversas columnas que toman valores distintos de cero. 1994: 324). probablemente una de las más sencillas técnicas de previsión. el rango de éstas ha de seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n). es decir. como producción o ventas. hemos tomado únicamente las últimas doce observaciones de la serie para proyectar la necesidad de personal a corto plazo. No obstante. Esta técnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es fácilmente mensurable. proceder a su extrapolación.Para ello no hay más que realizar el producto del vector estado del año "n" por la matriz de transición. Fuente: Elaboración propia. 4. Esta técnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histórica del nivel . para proceder al producto de matrices es necesario que el número de columnas de la primera matriz coincida con el número de filas de la segunda matriz. bien a las distintas categorías profesionales existentes en el seno de ésta. puede ser de utilidad como primera estimación o para un horizonte temporal pequeño. Téngase en cuenta que para proceder al producto de matrices.Estimación de la demanda de personal. caso de aceptar la tendencia observada como válida. En el gráfico 9 presentamos la técnica de las medias móviles como un caso particular y sencillo de extrapolación de tendencias. q Técnica basada en el ratio de proporcionalidad. La principal crítica que se le plantea a esta modalidad de estimación está centrada en no detallar la causa del nivel de empleo necesario.3.2. Esta. Para aplicar esta técnica basta con poseer una estimación de la demanda futura del producto que ofrece la organización y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad. Gráfico 9. En este caso. q Técnica de análisis de tendencias. Aunque también se aferra al pasado. obteniendo así una estimación de las necesidades de personal para los próximos años. aferrándose a los niveles de empleo pasados como única variable explicativa.. es preciso reconocer que se preocupa por determinar las posibles variables causales del nivel de empleo. consiste en tomar una serie histórica referida al nivel de empleo en los últimos años (cinco podría ser aceptable) y. medida esta última que proporciona más información para las decisiones orientadas a la búsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos. Se entiende que las últimas observaciones poseen mayor capacidad de predicción que las primeras. Esta técnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla. y el rango de la matriz resultante vendrá determinado por el número de filas de la primera matriz y el número de columnas de la segunda matriz. Conocida la demanda y el resultado por individuo resulta fácil determinar el nivel de empleo necesario. q Técnica de regresión. © Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. . ventas. en el sector secundario y el número de vuelos en la aviación comercial. etc.de empleo.. y otras variables supuestamente correlacionadas tales como producción. por una parte. más genéricamente. el volumen de producción en el sector del automóvil o. La elección de una u otra serie dependerá del tipo de actividad: así las ventas podrían ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.L. por otra.L. . tipo y cantidad de servicios ofrecidos. valor central. representando el primero (ángulo inferior derecho) una situación de correlación negativa absoluta. En ocasiones. Generalmente se acepta la existencia de correlación a partir de valores absolutos superiores a 0. No obstante. En los restantes casos. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Gráfico 10. Aplicado a la planificación de efectivos parte de la premisa de la existencia de una relación causaefecto entre una determinada serie (nivel de ventas o de producción en la mayoría de los casos) y el nivel de empleo asociado. únicamente consideraremos el modelo lineal. Se trata de asemejar a una recta la relación detectada. CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. . SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. y el segundo (ángulo superior izquierdo) una correlación absoluta positiva. 1]. es preciso reconocer y advertir que ésta no siempre constituirá la mejor expresión de la asociación entre variable causal y nivel de empleo. por tanto. Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. la parábola. indica ausencia de relación. Veámoslo en el gráfico 10. El gráfico 11 nos explicita esta técnica. es conveniente que nos detengamos a valorar estas correlaciones. Es por ello que antes de proceder con la regresión. En ambos casos las observaciones se sitúan sobre la línea de tendencia. Aceptadas las correlaciones como válidas. A efectos de cálculo. el más simple de cuantas regresiones pueden plantearse. Es importante reseñar que la validez de esta técnica depende del coeficiente de correlación existente entre el nivel de empleo y la variable causal seleccionada.. no quedaría más que proceder con el cálculo de la fórmula que liga el nivel de empleo necesario con las variables pertinentemente elegidas. la nube de puntos se distribuye con mayor o menor dispersión alrededor de la tendencia.. APENDICE Ejercicios resueltos. el coeficiente de correlación (R) admite valores comprendidos en el entorno [-1. cóncava o convexa. Fuente: Elaboración propia. se ajustará mejor y.4. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. Como podemos observar. ofrecerá coeficientes de regresión superiores respecto a los ofrecidos por la recta..LA PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS.14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 4. El cero.. siendo: Y. determinando esta última a partir del tiempo necesario para la ejecución de la producción. la correlación no es realista. esta técnica es una derivación del ratio de proporcionalidad. si la producción de una unidad precisaba 100 horas de mano de obra directa. "pues. q La curva de aprendizaje. En un primer momento se estableció que la tasa de aprendizaje era constante. Esta técnica relaciona el volumen de producción con la necesidad de efectivos. 80 horas. del 80%. Así. por tanto. es decir. sino que varía en función de la actividad y va decreciendo hasta hacerse asintótica al eje de abscisas. los estudios han mostrado que los tiempos medios unitarios de mano de obra disminuían conforme se incrementaba el volumen acumulado de bienes fabricados. ésta supone que todos los demás factores y todas las circunstancias permanecen inalterables. Este modelo es válido sobre todo para el cálculo del personal que directamente se halla implicado en el proceso de producción o personal directo. pueden llegar a constituir estimaciones de gran poder predictivo y. la variable que representa el nivel de empleo. como todos sabemos. En efecto.Gráfico 11. Posteriores estudios pusieron de manifiesto que esta tasa de reducción no es constante. Como podemos deducir. el tiempo medio de mano de obra requerido para la producción de dos unidades sería de un 20% menos. Para el cálculo de la demanda de personal indirecto se suele recurrir a criterios de proporcionalidad con relación al personal directo. 1992: 98. la variable causal. X. y así sucesivamente. Fuente: Elaboración propia. La ecuación de la recta que marca la tendencia. . El gráfico 12 trata de ilustrarnos sobre lo comentado. es: Y = B1 + B2 X. Sin embargo. lo que raramente se da en la realidad" (RUL-LAN. La diferencia estriba en su capacidad para incorporar la evolución a la baja que presentan los tiempos de producción unitarios en la mayoría de los procesos de producción. eficaces para el propósito buscado. Esto significaba que para un volumen de producción doble los tiempos medios de trabajo se reducían en un 20%. No obstante. los parámetros que definen la recta. B1 y B2.99). Y es el tiempo medio unitario necesario de personal directo. .X representa el promedio de mejora en la productividad durante el periodo objeto de previsión.b es la tasa de aprendizaje o curva de la función logarítmica de progreso o elasticidad del progreso. .Gráfico 12. Se parte de la presunción de que las necesidades de efectivos están relacionadas con el nivel general de actividad y. expresado en unidades monetarias. q Modelo general de actividad. El modelo general de actividad combina variables internas y externas. xb Donde: .. .EL AJUSTE COLECTIVO OFERTA/DEMANDA. La expresión matemática que refleja el efecto de la curva de aprendizaje es: Y = a .4.G es el crecimiento esperado. Una vez realizadas las estimaciones y obtenidos los pronósticos de oferta y demanda de empleo. . . Fuente: Elaboración propia. 4.Em es el nivel de empleo estimado necesario para el horizonte temporal contemplado.Lg representa el nivel global de actividad total de los negocios.x es el número de unidades producidas . es modulado por la evolución de la productividad. La expresión que refleja el modelo es: 1 (Lg + G) ----1+ X Em = ------------------------Y Donde: . a su vez. la situación quedaría como nos la ilustra el gráfico 13 . con el total de personal requerido. para obtener una determinada producción "X". reflejada en unidades monetarias.Y es un factor de conversión que relaciona la actividad actual. . El objetivo que persigue es el de realizar un pronóstico sobre el nivel de empleo que se requerirá en un período futuro.a es el tiempo invertido de mano de obra directa en la producción de la primera unidad. . expresado en unidades monetarias. . cuando sea necesario. Ambas situaciones requieren en primer lugar de decisiones colectivas de ajuste que equilibren necesidades y recursos. en este caso.Gráfico 13. Tras analizar las lagunas. lógicamente. promociones. Las posibles soluciones. naturalmente. serían: transferencias internas. La respuesta inmediata a esta situación determina la necesidad de elaborar un plan de afectación que permita eliminar este desequilibrio conforme transcurra dicho horizonte temporal. outplacement. y las de tipo externo. la primera posibilidad será la más frecuente. que sí requieren de esta conexión. La segunda alternativa implica tratar con una situación social difícil. transferencias internas. que con toda seguridad aparecen al comparar el nivel de necesidades con el de recursos o disponibilidades. búsqueda e implantación de nuevas modalidades contractuales (tiempo parcial. negociación individual o colectiva tendente a la descontratación. pues no incluimos en él la incorporación de nuevos efectivos durante el horizonte temporal contemplado (los ingresos únicamente recogen las transferencias internas). Todas estas soluciones serán abordadas en el siguiente bloque. implican un coste que merma su capacidad competitiva. el cual lo vamos a dedicar íntegramente a la gestión del empleo o gestión de efectivos. Las soluciones posibles pasan por promociones. movilidad geográfica (cuando ello sea viable) y. b) Las disponibilidades superan a las necesidades. las posibilidades resultantes. pues la firma mantiene disponibilidades que han dejado de ser necesarias y que. amortizaciones de puestos de trabajo. para las distintas categorías profesionales consideradas son básicamente dos: a) Las necesidades superan a las disponibilidades. Fuente: Elaboración propia. sobre todo para las categorías profesionales menos cualificadas. incorporación de nuevos efectivos procedentes del entorno de la organización. las cuales no contemplan recurrir al mercado laboral. ya sea incorporando nuevos efectivos (afectación) o detrayendo (desafectación). recurrir al despido. En nuestro modelo. contratos de duración determinada) y. Puede deducirse fácilmente de los párrafos anteriores la existencia de dos tipos de soluciones: las de ajuste interno. . Es en este marco donde la planificación de las carreras profesionales adquiere su máxima importancia y justifica que le otorguemos un apartado completo para su estudio.No obstante.L. que toda decisión de ajuste colectivo implica la toma de decisiones de carácter individual sobre la trayectoria profesional de los actuales empleados. . Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. señalamos a modo de adelanto.L.© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. la inmensa mayoría de éstas recurren en primer lugar a los movimientos internos y. La situación en este momento requiere de cierto compromiso por parte de los empleados para que éstos alineen sus objetivos profesionales en la misma dirección que la alternativa elegida. constituye el medio de posibilitar la integración de los objetivos individuales con los objetivos de la organización.. Gráfico 14. como señalábamos anteriormente.CONEXIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS Y LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS. En definitiva se trata de compatibilizar los intereses de la organización. . compatibles con la decisión de ajuste colectivo. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. dirigen sus miradas al mercado laboral. además. sobre la carrera profesional de los empleados de la organización. Tal como adelantábamos al comienzo del tema.1.14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 5. Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. las organizaciones disponen de dos categorías de ajustes para equilibrar demanda y oferta. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. por un lado. A esta segunda dimensión de la planificación de recursos humanos dedicaremos el presente apartado. Iniciamos la narración de este apartado una vez tomada la decisión de ajuste colectivo. dada una restricción cual es la decisión de ajuste colectivo. Un dato que corrobora este comentario nos lo ofrece DESSLER (1994: 116) cuando señala que el 90% de las posiciones directivas son ocupadas por empleados ya pertenecientes a la compañía.. Es por ello que resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de búsqueda del equilibrio.. por otro. En efecto. Aunque.. y de los individuos o empleados. en el cual queremos enfatizar la repercusión que.. Fuente: Elaboración propia. la planificación de recursos humanos presenta una vertiente colectiva (planificación de efectivos) más otra vertiente de caracter nominativo o individualizada estrictamente cualitativa (planificación de carreras). Esta situación nos la ilustra el gráfico 14. toda decisión de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones individuales. APENDICE Ejercicios resueltos. en el plano individual. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos.LA PLANIFICACIÓN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES. conlleva este tipo de decisiones 5. Introducimos así la conexión entre la planificación de efectivos y la planificación de carreras. caso de resultar insuficientes. Ambos pueden ser alcanzados recurriendo a las promociones internas cuando se produzcan vacantes. el desarrollo de carreras tiene un marco ambiental más global. Este amplio abanico de alternativas nos permite afirmar que resulta restrictivo limitar el concepto de carrera profesional a una organización. aunque la definición por ellos suministrada es bastante similar a la anterior. A modo de introducción. basándose en LEIBOWITZ (1987). Es esta segunda connotación la que. Constituye esta marcada preferencia un motivo adicional de indudable valor para el estudio de la planificación de carreras.. Un aspecto muy importante.Motivos psicológicos. Generalmente. progreso profesional. GERHART y WRIGHT (1994: 505). según RECIO FIGUEIRAS (CLAVER y otros. en adelante. . . etc. por ejemplo: avance en la jerarquía. secuencia de roles conectados a la experiencia. 5. conceptúan el desarrollo de carreras como. Diferentes conceptos serán expuestos para posteriormente tratar de ofrecer una visión global de las relaciones que mantienen éstos entre sí.. del desarrollo de . Las publicaciones aludidas anteriormente muestran diferentes maneras de conceptuar este término. CARRELL. En este epígrafe realizaremos una incursión en la jerga o terminología propia de la gestión de carreras. La noción de carrera incorpora distintas acepciones según el entorno de que se trate. "proceso de diseño e implantación de objetivos.LA JERGA DE LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.. ELBERT y HATFIELD (1995: 471) prefieren usar la denominación <<gestión de carreras>> (career management).Motivos económicos. "el patrón o la forma que toman las experiencias relacionadas con el trabajo que una persona experimenta en el transcurso de su vida".Concepto de carrera profesional.Concepto de desarrollo/gestión de carreras. 1995: 234. HOLLENBECK. un abanico temporal a más largo plazo y mayor alcance que la formación.Las razones que explican esta preferencia descansan. lo que nos hace suponer que nos enfrentamos a puras diferencias terminológicas. planes y estrategias que posibilita a los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos profesionales". la dirección asume un doble compromiso con sus empleados: personal y profesional. Estos autores. mientras que en la literatura de recursos humanos la carrera se usa para designar el establecimiento de ciertas relaciones entre individuos y empresas o profesiones. centrará nuestro análisis. secuencia de puestos de trabajos ocupados. consideraremos la carrera como. Téngase presente que esta categoría de transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompañadas de incrementos retributivos. BALKIN y CARDY (1995: 327)...235) en motivos de doble índole: . Este análisis será presentado y analizado más adelante. En el lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de una titulación universitaria. pues el análisis coste-beneficio aconseja la contratación interior en detrimento de la exterior. No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con la formación porque. . como señalan GOMEZ MEJIA. y basándonos en NOE. "un esfuerzo continuado y formalizado que reconoce a las personas como un recurso vital de la organización".2. como ya adelantábamos en el apartado anterior. No obstante este. El diseño de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organización que habrá de considerar las características de los puestos de trabajo que introduce en cada trayectoria (familia de puestos de trabajo). Según WERTHER y DAVIS (1990: 168). como por ejemplo preparación de empleados para futuras vacantes. .carreras estriba en coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organización en su doble vertiente de planificación e implantación.. Esta nueva situación. "el conjunto de los trabajos. puede decirse que la gestión de carreras trata de satisfacer y compatibilizar necesidades tanto organizativas como individuales. BALKIN y CARDY. presenta las etapas de una posible carrera y un aceptable calendario para cumplirlas". BALKIN y CARDY. queda reflejada en el gráfico 15. 1987). puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral". "gráfico que muestra las posibles direcciones y oportunidades profesionales disponibles en una organización. ignorando las necesidades de carácter individual que expresaban los empleados (MORGAN. Seamos conscientes durante el desarrollo del presente epígrafe que nos enfrentamos a un dominio de una juventud extraordinaria: la mayoría de estos programas tuvieron sus inicios en la década de 1970..3. 5. y no por ello menos importante. llamémosle así. . Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de las carreras profesionales es el de <<historial profesional>>. Es de justicia reconocer que.. Además deberá determinar el orden o lugar que ocupará cada uno de estos puestos dentro de la trayectoria o hilera profesional.. que también admite la denominación de <<hilera profesional>> puede ser conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA. también deberá determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro minimizando el coste y el tiempo de adaptación. funciones. por otra las demandas de los trabajadores referidas a oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo de habilidades. Finalmente. Como señala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA.Historial profesional. y. 1995: 327). Este concepto. en la que los trabajadores también deben asumir un rol activo y pleno de iniciativas (diseño del plan estratégico individual compatible con el plan estratégico de la organización). este cambio de orientación ha sido producto de la conjunción de dos variables: por una parte la presión competitiva que ejerce el entorno sobre el diseño de las organizaciones. error inicial fue corregido con el transcurso del tiempo y en la actualidad. Sin embargo. BREVES RESEÑAS HISTÓRICAS. en los últimos diez años han experimentado un auge ciertamente importante. las organizaciones instituyeron este proceso para satisfacer únicamente sus propias necesidades. . el historial profesional de un individuo puede ser definido como. En consecuencia podemos dar una visión de las interrelaciones existentes entre estos conceptos afirmando lo siguiente: "El desarrollo o gestión de carreras es un esfuerzo conjunto de la organización y cada individuo orientado a la consolidación del historial profesional mediante la elección de una determinada trayectoria profesional". 1995: 337) el.Definición de trayectoria profesional. en un principio. entiende que.Gráfico 15. Entre las definiciones que. referidas a la planificación de carreras. "La planificación de carreras es el proceso mediante el cual los empleados: .obtienen información sobre oportunidades de trabajo dentro de su compañía. hemos sido capaces de localizar destacamos las siguientes: * FELDMAN (NOE.CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN CARRERAS. HOLLENBECK.identificar objetivos profesionales. fortalezas y debilidades. GERHART y WRIGHT. .Planificación individual de la carrera: "proceso por el cual cada empleado planifica personalmente sus objetivos profesionales". . En un apartado anterior señalábamos que la gestión de carreras abarca dos fases: planificación o diseño e implantación o toma de decisiones concretas referidas a la movilidad de las personas.toman conciencia de sus intereses. ELBERT y HATFIELD (1995: 471) desglosan este proceso en sus dos vertientes posibles: .. 1994: 509).. dejándose guiar por un proceso típico.4.establecen planes de acción para alcanzar estos objetivos profesionales" * CARRELL. . 5. En este apartado nos centraremos en la primera de estas etapas. . Fuente: Elaboración Propia. valores.. . CHAUCHARD (PERETTI y VACHETTE. pues. 1984: 184) entiende que la gestión de carreras debe compatibilizar las necesidades (de la organización) tanto presentes como futuras de personal con las expectativas expresadas por los empleados de la organización. Las firmas 3M y el gigante del espacio Boeing constituyen buenos ejemplos de esto último (GOMEZ-MEJIA.L.L. y los posteriores comentarios resultan suficientes para captar la esencia de este emergente proceso de recursos humanos que. Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignación de las personas. "el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional". 1995: 327). un tercer aspecto: el de la integración de ambas perspectivas tratando de conciliar las necesidades de la organización con las necesidades de los empleados. tal y como hacen estos autores. distintas y complementarias...© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. BALKIN y CARDY. desde la perspectiva organizacional. en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo. más concretamente de la gestión preventiva de los recursos humanos. Las organizaciones que más éxito han mostrado en sus programas de gestión de carreras han sido aquellas que han integrado estos procesos con otros procesos de gestión de recursos humanos. * WERTHER y DAVIS (1990: 168) señalan que la planificación de carreras es." Consideramos que las anteriores definiciones. * GARY DESSLER (1994: 368) entiende que la planificación de las carreras profesionales no es más que. trata de responder a una eterna pregunta: ¿cómo compatibilizar los objetivos económicos de las organizaciones con los objetivos individuales de los empleados? Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. En este sentido.Planificación organizacional de la carrera: "proceso por el cual la dirección planifica los objetivos profesionales para sus empleados". esta concepción de la planificación de las carreras profesionales presenta la necesidad de introducir. tales como formación y evaluación del desempeño (LEIBOWITZ. que es esencialmente individual. la planificación y desarrollo de los sistemas de carrera son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos.. como otros varios. de manera que esté de acuerdo con las necesidades de la empresa. 1987). Al respecto BEER y sus colegas de la Universidad de Harvard (1989: 258) se expresan de la siguiente manera: "El desafío radica.. En consecuencia. Lógicamente. en ningún caso contradictorias. .. planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización. "el suministro a los empleados de una organización de cierta asistencia para formalizar sus objetivos profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlos". BYARS Y RUE (1996: 276.14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 5.LA PLANIFICACIÓN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES. La consecución de estas metas concretas aumentará la satisfacción y motivación personal. incita a la búsqueda de oportunidades congruentes con las características de preparación de la persona implicada. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos.5. Satisfacer las necesidades cualitativas.Desde la óptica organizativa puede decirse que la ejecución de este proceso permite reducir la rotación. Todo ello es consecuencia de la repercusión psicológica que provoca en el individuo el interés mostrado por la firma en el desarrollo de sus carreras profesionales (LEIBOWITZ. 1996: 276). PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. En efecto. que en materia de recursos humanos presenta la organización.. siempre que se parta de una posición realista. tasa de movilidad laboral. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría.. Para ello es conveniente colocar metas. FELDMAN y MOSLEY. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. la planificación de la carrera profesional fomenta que las personas orienten sus expectativas a su profesión. También resulta más probable el logro de la satisfacción a medida que se avanza en la trayectoria definida.Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecución de este proceso. definidas con suma precisión. Ante esta situación. Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales existentes. 1990).7). apoyándose en WINTERSCHEID (1980). integrando en los planes de la organización actividades orientadas a la gestión de carreras. 5. Este cambio de orientación abre un abanico más amplio de posibilidades a aquellos empleados que sepan calibrar y conjugar sus características personales con las del mercado de trabajo. Para el colectivo masculino esta tendencia bajaba del 50% al 48%. Estos datos no hacen sino poner de manifiesto la persistencia del proceso de debilitamiento del concepto de lealtad o fidelidad mutua en la relación empleador-empleado. la planificación de las carreras profesionales se erige como uno de los principales instrumentos de la gestión de recursos humanos para conciliar las necesidades organizativas e individuales. la planificación de las carreras profesionales trae consigo consecuencias funcionales tanto para las personas como para las organizaciones que las emplean: .IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS. Según este autor. iniciado tras la II Guerra Mundial (BYARS y RUE. . La aceleración del ritmo de cambio del entorno más los cambios que inician las personas en sus vidas profesionales y personales parecen configurarse como las variables causales de esta. Se habla entonces de <<empleabilidad>>. Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PASTERNAK (1991) presenta una encuesta realizada por una consultora de Connecticut en 1990 puso de manifiesto que el porcentaje de mujeres que veían en su empresa actual la única vía futura de carrera profesional había descendido del 44% en 1989 al 41% en 1990... 3. aumentar la productividad e incrementar la eficiencia. no al puesto de trabajo actual.. . Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta CHERRINGTON (1995: 372). cada vez mayor. a lo largo del camino diseñado. para resaltar la importancia que tiene para un empleado mantener el atractivo profesional dentro del mercado laboral. mejorar la moral. 2. presentes y futuras. APENDICE Ejercicios resueltos. estiman que los objetivos principales de planificación de carrera desde la óptica organizativa son básicamente tres: 1. por supuesto. en entornos globalizados de creciente competitividad. no tienen por qué estar limitadas a una determinada organización.Responsabilidad de los directivos. las organizaciones prácticamente se ven obligadas a planificar.. planificar la carrera profesional es una actividad necesaria e intransferible de las personas que pretendan gozar de mayores posibilidades profesionales que. . Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510. En efecto. La British Petroleum Exploration (BPX) constituye un claro ejemplo de esta filosofía (GOMEZ MEJIA. Efectivamente. e irán abandonando la óptica del coste laboral o capacidad de producción como armas competitivas.No obstante. 1995: 328-9). Fuente: Elaboración propia. no es algo que se pueda hacer automáticamente. del propio empleado. En consecuencia. No obstante. Este trabajo de planificación requiere un esfuerzo considerable.6.LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO. diseñar e implantar planes de carreras profesionales para así poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo mundial. cada vez más las empresas tratarán de competir mediante los conocimientos. El gráfico 16 nos ilustra sobre esta cuestión. 5. Las organizaciones modernas entienden que los empleados han de implicarse activamente en este proceso y erigirse en protagonistas principales de la planificación de sus propios planes de desarrollo personal y profesional. habilidades y capacidades de innovación de su fuerza de trabajo. la expectativa de trabajar toda la vida para la misma compañía ya no resulta realista. .Responsabilidad del empleado. del superior jerárquico del empleado en cuestión y. BALKIN y CARDY. En consecuencia.514) entienden que la planificación de las carreras profesionales es un proceso que presenta una triple corresponsabilidad. la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratégica de la organización. RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE CARRERAS Gráfico 16. una eficaz planificación de carreras requiere la colaboración de la organización. naturalmente. . los individuos irremediablemente han de aceptar que las <<cláusulas>> del contrato psicológico han variado en los últimos tiempos. En efecto. la tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables últimos del desarrollo de carreras a los propios individuos. asumiendo la organización un rol de asesor y facilitador. la coordinación es fundamental. trabajando en estrecha colaboración con el empleado y con sus superiores jerárquicos. asesor. las organizaciones se sienten obligadas a "ofrecer. Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta responsabilidad organizativa. porque para lograr la eficacia en este proceso es preciso que se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo hace la planificación. GERHART y WRIGHT. Según MOSES y CHAKINS (NOE.Carecen de habilidades para las relaciones personales. el directivo inmediato proporciona orientación y aliento y la organización aporta los recursos y la estructura" (BYARS y RUE. Las principales obligaciones que habrán de adquirir estarán referidas a la comunicación de información exacta a los interesados y a las posibilidades de conexión entre distintas trayectorias de carrera. son todavía muchos los directivos que no consideran como tarea propia la orientación de las carreras profesionales de sus subordinados.EL DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.Desgraciadamente. .Responsabilidad de la organización. . asesoramiento profesional. intermediario. La organización también deberá suministrar a los empleados los recursos necesarios para posibilitar la planificación de las carreras profesionales por parte de éstos. a sus empleados posibilidades de evolución personal y profesional" (BESSEYRE DES HORTS.Limitaciones de tiempo. necesarias para una comprensión global de esta cuestión. . todas contemplan estas cuatro fases que seguidamente presentamos en el gráfico 17. sobre todo. centros de información o bases de datos para informar a los empleados.. superior jerárquico y empleado) donde la implicación y. 1994: 512) se pueden apuntar las siguientes: . etc. para lo cual el directivo habrá de asumir ciertos roles: comunicador. 1990: 158). entrenador. evaluador. en efecto. Es por ello que un gran número de organizaciones han implementado programas de formación destinados a facilitar a los directivos la preparación necesaria para asumir llevar a cabo esta función. guías impresas sobre carreras profesionales y políticas de la compañía. Las variables que determinan esta inhibición son variadas. Desde un punto de vista ético.Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia de carrera profesional. 1996: 281).7. . 5. nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse a un espacio de tres dimensiones (organización. Entre estos recursos se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional. Aunque lógicamente las empresas difieren en el nivel de sofisticación logrado y el énfasis otorgado a cada una de las fases que componen un proceso de planificación de carreras profesionales. etc. orientador. Por consiguiente. HOLLENBECK. previsiones de promoción (actividad de desarrollo de carreras basada en los juicios emitidos por los directivos.Diagnóstico de capacidades Diagnóstico de necesidades . . en materia de preparación. la organización puede jugar un rol de motivación y suministradora de recursos para lograr una mayor implicación de los empleados. . Obviamente.Gráfico 17. que presenta el empleado.Evaluación de la organización. Se trata de iniciar la planificación de la carrera profesional con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades.¿Cómo soy yo? .Diagnóstico de deseos El análisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas obtenidas permitirán al individuo concentrarse en el logro de la situación deseada y detectar posibles lagunas de preparación profesional. Además la organización puede hacer uso de los datos aportados por los programas de evaluación del desempeño.¿Qué deseo hacer? -Diagnóstico de personalidad . aplicación de tests psicológicos. la organización deberá implantar sistemas de evaluación para posteriormente poder proceder a la gestión. PUCHOL (1994: 47) nos facilita esta labor suministrándonos cuatro preguntas básicas: .¿Qué puedo hacer? . que . Afortunadamente. la mayoría de las herramientas usadas en el proceso de selección de personal son válidas también para efectos de carrera profesional. Nos estamos refiriendo a los centros de evaluación (Assessments Centers). Fuente: Elaboración propia.¿Qué necesito hacer? . En esta primera fase del proceso. de las carreras profesionales.Autoevaluación. Entre los recursos a ofrecer en este temprano momento están las guías impresas o folletos que tratan de informar al empleado sobre esta cuestión (Career Workbooks) y la organización de seminarios destinados a facilitar el proceso de autoevaluación (Career-planning workshops). Se trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales que la organización ha diseñado aquélla que mejor se adapta a los deseos y preparación del empleado en cuestión. La eficacia de esta fase requiere de una exacta comprensión de la posición actual del empleado y. Los más comunes programas de desarrollo ofertados por las organizaciones son: el sistema de tutoría.L. Esta fase abarca la determinación del tipo de carrera que los empleados desean y las etapas que han de cumplir para alcanzar sus objetivos de carrera. rotación de puestos de trabajo y programas de apoyo a la formación.L. . supervisión del directivo inmediato. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. de haber cumplido eficazmente las etapas anteriores de evaluación.© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. .Fase de dirección.tratan de evaluar el progreso experimentado por sus subordinados) y planificación de la sucesión (actividad de desarrollo de carreras centrada en la preparación de empleados para la ocupación de puestos directivos). . Esta fase está referida a la toma de decisiones para crear y/o incrementar las habilidades de los empleados para de esta forma tener posibilidades realistas de aprovechar las futuras oportunidades profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece.Fase de desarrollo. La organización en esta tercera fase de la planificación de las carreras profesionales de sus empleados puede aportar dos recursos para su eficaz cumplimiento: sesiones individualizadas de asesoría y servicios variados de información. . naturalmente. aparte de generar un sinfín de utilidades. . Hemos analizado el segundo de los procesos básicos de la gestión de los recursos humanos y ello nos permite enunciar las siguientes conclusiones: .14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 6. permite que este segundo proceso abandone la óptica del mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a más largo plazo capaz de generar ventajas competitivas sostenibles para la firma.. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Página Atrás Página siguiente CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. que alcanza su máxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los empleados dentro de los objetivos de la organización. .L. APENDICE Ejercicios resueltos. pretenden resolver el gran desafío de la planificación en el ámbito social: la asignación del capital humano dotado de la aptitud y actitud idónea para el logro de los objetivos de la organización.En consecuencia. de forma integrada.... . .© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S.La planificación de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones. Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. dos dimensiones aparecen ligadas: la planificación de los efectivos (solución global) y la planificación de carreras (solución individual).Conectar la planificación estratégica del negocio con la planificación de los recursos humanos. Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos.CONCLUSIONES.L. Ambas soluciones. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. 14 de Enero 2004 Palabras: 2. Sólo en este curso 2. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. APENDICE Ejercicios resueltos. Se caracterizan éstos por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios (típicos) de recursos humanos. tal como puede observarse en el gráfico 1.. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos... El análisis de puestos de trabajo y la planificación de recursos humanos conforman lo que en nuestro programa hemos dado en denominar procesos básicos de la gestión de los recursos humanos.1. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable .EL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO COMO PROCESO BASICO. Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo.CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. Fuente: Elaboración propia.CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. Esta dependencia del proceso de análisis de puestos de trabajo es asumida unánimemente en el seno de la comunidad académica centrada en el estudio de la gestión del factor humano en el ámbito de las organizaciones. La siguiente declaración efectuada por un director de recursos humanos de una gran empresa americana: "Una descripción y una evaluación precisa e incontestable de los puestos de .. También en el mundo empresarial comienza a ser reconocida esta relación. Gráfico 1.. 2.CONSIDERACIONES PREVIAS. serán agradecidas en el momento de suministrar una definición formal del proceso que nos ocupa. q Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. 1990: 39).evaluación del personal. los usos a que se presta la información obtenida del análisis de puestos de trabajo son los siguientes: .reclutamiento. SANCHEZ BARRIGA.seguridad e higiene. en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo. RUIZ y RUIZ (1987: 58-59) y sin menoscabo de que más adelante profundizemos en estas utilidades. . . y . sino al puesto en sí (CHIAVENATO. 1988: 276. . Antes de ofrecer su conceptualización. sin duda.trabajo constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestión de recursos humanos" (BESSEYRE Des HORTS. . Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores.formación.. posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos.2. 1993: 134). Siguiendo a GIL. resulta conveniente exponer una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo que.valoración de puestos de trabajo.gestión de carreras. q El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo. .promociones y transferencias.selección y orientación. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo. . Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de . ) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). No obstante.trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización. q Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural. sentimientos de logro. q Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. Efectivamente. generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía (CHERRINGTON. En este caso existe el puesto. Persona SI PUESTO CUBIERTO Puesto NO. y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto. Hágase constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo (PEÑA BATZAN. q Y es que los puestos. pero no la persona que ha de ocuparlo. q El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Persona SI EXCEDENTE DE PLANTILLA . Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el gráfico 2. también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. 101). 1995: 183). luego. curiosamente. q El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. etc. 1990: 243). Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido. son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta (TYSON y YORK (1989. no estructural. Puesto SI. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado. El talante agresivo en la figura del agente comercial y el carácter extrovertido del responsable de relaciones públicas constituyen ejemplos muy ilustrativos. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. procedimientos o tecnología.L. Persona NO PUESTO VACANTE Gráfico 2. cuando un puesto. en segundo lugar. a consecuencia de la implantación de nuevos métodos. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. es alterado en su contenido significativamente. Persona NO PUESTO POTENCIAL Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 120) q Puesto NO. los individuos y las organizaciones evaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de trabajo desempeñados durante el historial profesional de los empleados. .© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. y.L. en tercer lugar.Puesto SI. Por tanto. q Como última de las reflexiones apuntadas señalar que la figura del puesto de trabajo es el principal referente de la gestión de carreras. cuando es creado un nuevo puesto de trabajo. . Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica.. ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse" Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. .Obligación: conjunto de tareas. Y supone en su titular ciertas aptitudes generales. GERHART y WRIGHT. De las definiciones halladas de puesto de trabajo. realizadas por una persona. Algunos términos a tener en consideración en el análisis de puestos y que deben ser conceptualizados son (NOE.ACLARACIONES TERMINOLÓGICAS Y CONCEPTO DE PUESTO DE TRABAJO. Este término está relacionado con la cualificación profesional de los individuos.Posición: se le denomina así a las diversas obligaciones que puede desarrollar una persona en una organización.Carrera: secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida laboral. . promociones o remociones.Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. y un nivel profesional. HOLLENBECK. APENDICE Ejercicios resueltos. Sólo en este curso 2. GERHART y WRIGHT (1994: 199-204) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso. .CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. Cuando abordemos en el próximo capítulo la planificación de carreras tendremos ocasión de depurar este concepto.Puesto: Conjunto de posiciones que puede ocupar una persona durante el periodo de tiempo en que no se vea afectado por transferencias internas. que se refiere a competencia.. 1963: 79). SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. una serie de inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs. Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. ..14 de Enero 2004 Palabras: 2. También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" (CHRUDEN y SHERMAN.115): "punto de encuentro entre una posición. que es a la vez geográfica. . que forman un área definida de trabajo. 1994: 198): . HOLLEMBECK. tal como puede apreciarse en el gráfico 3. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. es decir.3.. formación y remuneración..Tarea: una de las más pequeñas unidades en las que puede ser descompuesto las actividades del trabajo de una persona. especial admiración nos hace sentir la ofrecida por LOUART(1994: 114. jerárquica y funcional. señalaremos que NOE. Utilizando un símil extraído de la física: es algo así como la molécula a la materia. que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo. . por otro. los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia.) y ambientales (lugar físico. en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización. De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar la existencia de todos y cada uno de los puestos de trabajo existentes en una organización a partir de su contribución para con ésta. por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización. en primer lugar. que existe una relación directa entre desempeño. los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas. . Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos. Efectivamente. Para lograr estos outputs. herramientas disponibles. etc. es preciso entender que si uno de estos dos factores toma valor nulo (ausencia total de capacidad o de motivación) el desempeño también será nulo. habilidades. pero además. los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada. Finalmente. etc. por un lado. además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. potencial.). ruido. Recordemos que el desempeño es una función multiplicativa que expresamos en el gráfico 4: Gráfico 4. clima laboral. etc. o sea. iluminación. obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas. Para ello es preciso que los titulares de los mismos se apliquen con aceptables estándares de desempeño en su quehacer diario. Fuente: Elaboración propia La interpretación de esta función supone aceptar.Gráfico 3.). también de su análisis se puede llegar a la conclusión de que la maximización del factor presente en menor medida dará lugar a un incremento mayor del desempeño que la maximización del factor presente en mayor medida. despreciable. y la capacidad y motivación. Fuente: Elaboración propia. etc. © Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S.L. .L.Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. . son compatibles con las características del mismo. habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y. SCHWAB. Si lleváramos esta función al ámbito de los puestos de trabajo tal y como hicieron HENEMAN. más bien. Al SABER y PODER trabajar hay que añadir el QUERER trabajar.. (. Adaptado de GÓMEZ-MEJÍA. las expectativas de desempeño son óptimas. BALKIN y CARDY (1995: 201) En consecuencia.. de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo. FOSSUM y DYER (GÓMEZ-MEJÍA. APENDICE Ejercicios resueltos.. y esto no depende de un buen análisis de tareas. Todo ello se explicita en el gráfico 5: Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo..14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 2. etc.. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. podemos afirmar que cuando las competencias. no depende tanto de que todos tengan asignadas claramente sus funciones.. sino.. BALKIN y CARDY. 1995: 201) comprenderíamos que la motivación y la capacidad dependen del acoplamiento existente entre la persona y el puesto de trabajo. además. RUL-LAN (1992: 141) nos ilustra magnificamente sobre este aspecto cuando señala que. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases.. sus intereses. Gráfico 5. "el buen funcionamiento de una empresa. estilo de vida. deseos.).CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. sino de la motivación de los que ocupan estos puestos de trabajo" . REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. él ejerce su responsabilidad de titular y prepara una respuesta a partir de sus recursos personales (formación. competencias. según la posición ocupada. tal y como queda reflejado en el gráfico 6.finalmente.La profundidad del puesto hace alusión al grado de libertad del titular para planificar y organizar su propio puesto de trabajo. él transmite una respuesta en forma de realización del objetivo. Finalmente.El ámbito se refiere al número y variedad de tareas y obligaciones desempeñadas. en definitiva se refiere al grado de discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.). Gráfico 6. .© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. .La visión ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente de proceso se complementa perfectamente con la ofrecida por la teoría de la comunicación según la cual el puesto de trabajo se puede describir a partir de la circulación de información que lleva aparejada (GOSSE. . señalemos que el contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser caracterizado a partir de dos dimensiones principales: ámbito y profundidad. .L. Fuente: Elaboración propia. .el titular recibe una instrucción concreta u objetivo a lograr (relacionada con las tareas y obligaciones a desarrollar) y los medios materiales necesarios. habilidades. 1992: 72): . . etc.L. para establecer su propio ritmo de trabajo y para decidir qué movimientos realizar y qué comunicaciones establecer. Gráfico 15.. Propicia la transparencia en el proceso de contratación. 3. 1. esta utilidad no sólo está orientada al responsable de recursos humanos. Sólo en este curso Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO En este apartado se intenta razonar por qué es necesario que las organizaciones analicen sus puestos de trabajo.CONTRIBUCIÓN PARA CON EL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS.. 2. orientando sobre el lugar al que deberá acudirse para su reclutamiento así como establecer hipótesis sobre cuales deben ser las cualificaciones poseídas por los futuros titulares de los puestos y seleccionar los métodos adecuados para su selección. 1990: 66). Fuente: Elaboración propia. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. Facilita el proceso de reclutamiento y selección del personal.1. permita incrementar la efectividad de las decisiones referentes a los procesos de gestión de recursos humanos. APENDICE Ejercicios resueltos. resulta importante poder suministrar a las .. la organización se encuentra en vías de lograr sus objetivos (WERTHER y DAVIS.. el análisis de puestos de trabajo. Si los puestos se diseñan bien y se desempeñan de forma adecuada.IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO..14 de Enero 2004 Palabras: 3. Frecuentemente se alude a la conveniencia de que el departamento de recursos humanos posea un amplio bagaje de información relativa a los diferentes puestos de trabajo que les permita la ejecución de los procesos típicos de la función. El análisis de puestos y en concreto la especificación del mismo permite elaborar su perfil y conocer cuáles son las características de las personas idóneas para su desempeño. Sin embargo. Pero es importante que este bagaje. porque los diferentes puestos se encuentran en relación directa con la productividad de cada organización. sino que también beneficia a los responsables de las unidades de línea y a los propios empleados. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría.. PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. como tendremos ocasión de comprobar unas líneas más abajo y de visionar en el gráfico 15. a partir de su análisis y posterior uso. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. Cuando se acometa el proceso de análisis de puestos de trabajo deberá tomarse conciencia de su contribución al desarrollo de otros procesos típicos de gestión de recursos humanos. Así.. Entendido éste como un proceso de elección bilateral entre la organización y el individuo. con miras naturalmente al incremento de la eficiencia global. Pero no sólo resulta importante este proceso para el departamento de recursos humanos. impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters: "la persona asciende hasta que llega al nivel máximo de su incompetencia". Posibilita la gestión de las carreras profesionales de los individuos: promociones y demás movimientos de personal. en una condición necesaria para el correcto desarrollo de los otros procesos. de forma que puestos similares tengan también similares retribuciones. 1993: 77). un resumen que ofrezca información detallada sobre la labor realizada en la empresa para facilitarles así el establecimiento de una nueva relación laboral en otra organización. al menos. en ocasiones. 6. la ofrecida en los primeros momentos de la relación laboral. fuentes potenciales de conflicto como consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideración las características de ambos. También es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoración de puestos y la armonización salarial. Tanto la descripción como especificación permite la preparación de programas de formación del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que ocupan. los responsables de recursos humanos pueden hacer uso de esta figura para ofrecerle a los empleados afectados por una descontratación. 9. mejor dicho. Como hemos visto anteriormente. Las respectivas exigencias de los puestos y la ponderación de sus contribuciones permiten establecer una jerarquía de las retribuciones. 5. 3. Téngase en cuenta que la evaluación del desempeño no es más que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempeñan los puestos de trabajo. Permite la localización de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades profesionales. con las consiguientes repercusiones para la organización.. motivación y satisfacción. 4. 7. El análisis de puestos contribuye a que se realice una correcta afectación de los recursos humanos.2. Particular importancia reviste la formación de acogida. ya sea temporal o definitiva. El análisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del comportamiento organizativo de los individuos cuales son. 3. ELBERT y HATFIELD (1995: 189). así como prepararle para las transformaciones que ésta vaya a sufrir en un futuro próximo (PUCHOL. Las promociones y los desplazamientos constituyen. la descripción del puesto de trabajo juega un rol importante en el outplacement.CONTRIBUCIÓN PARA CON EL RESPONSABLE DE LÍNEA. 8. 10. El análisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestión de los recursos humanos que se convierte. El análisis de puestos de trabajo. Mediante el análisis de puestos de trabajo la organización puede identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes desempeños de aquellos otros que no lo consiguen.. o sea. Puede ser por tanto una información relevante para la decisión de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organización. el proceso de análisis de puesto de trabajo y el de diseño de los mismos está íntimamente relacionado. La planificación de carreras requiere de información relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Orienta el proceso de formación del personal. En ocasiones habrá que proceder al rediseño para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la descripción de éstos.Igualmente. sino que también los directivos de línea se ven implicados en él. como señalan CARREL. El conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el "cómo" se ejecuta ponen de relieve aspectos que son suceptibles de provocar accidentes y enfermedades profesionales. entre otros y principalmente. Señalemos que la dirección de recursos humanos es entendida a partir de su carácter compartido (responsabilidad de la línea y función del . constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluación del desempeño. la cual va encaminada a conseguir que el individuo actúe de forma eficaz y eficiente en el desempeño del puesto adjudicado. Efectivamente.personas información no sólo sobre las exigencias y obligaciones del puesto sino también sobre las satisfacciones suceptibles de obtenerse a través de su desempeño. Rediseñar el trabajo. © Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S.staff de personal). La eliminación de la superposición de poderes juega un papel fundamental en la clarificación de la cadena de autoridad. Por tanto. segundo.. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre los empleados. originan conflictos desagradables en el seno de la organización. La especificación del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como una guía o referencia para el autodesarrollo.L. Finalmente. son previsibles incrementos de productividad al asignar con criterios de eficacia las personas a los distintos puestos de trabajo. para poder intervenir con conocimiento de causa en el proceso de selección. lo que es más importante. 2. . . necesitan de esta información para comprender el flujo de trabajo que tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que permitan incrementar su excelencia. el análisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de línea a lograr un mejor reparto de tareas. GERHART y WRIGHT. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y responsabilidades de su puesto. evitando de esta forma solapamientos que. pues los objetivos y funciones de los puestos de trabajo son conocidos por los miembros de la organización. 3.3. la mayoría de ellas encaminadas a equilibrar la carga de trabajo entre sus subordinados. También el análisis de los puestos de trabajo permite que los directivos de línea logren alcanzar con mayor facilidad aquella tan repetida máxima que reza: "the right man in the right place". CHRUDEN y SHERMAN (1963: 99) señalan las siguientes ventajas que para los empleados de una organización ofrece el análisis de puestos de trabajo: 1. ofrecerles una retroalimentación útil y objetiva sobre su desempeño (NOE. liberando así al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta tiempo y energías a sus otras obligaciones. en la mayoría de los casos. responsabilidades y poderes. de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre éstos. Las razones por las que los directivos de línea se interesan por el análisis de puestos de trabajo son las siguientes: primero. 3. de lo contrario su intervención estará cargada de juicios de valor o se limitará a delegarla en la unidad de recursos humanos.L. 1994: 206). HOLLENBECK.CONTRIBUCIÓN PARA CON EL EMPLEADO. y tercero para poder realizar una objetiva evaluación de sus subordinados y. señalar que este proceso también posibilita la descentralización del control. Además. se puede apreciar las distintas acciones conducentes al enriquecimiento del puesto de trabajo. que aparece bajo estas líneas. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases..14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 2.. En el gráfico 14. Esta aproximación ofrece a los empleados más oportunidades de autonomía y retroalimentación. Esta aproximación cambia radicalmente el elemento de referencia en la labor de dividir el trabajo. a la vez que les otorga mayores responsabilidades en los procesos de toma de decisión. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. Página Atrás Página siguiente . al sustituir el puesto de trabajo desempeñado individualmente por el flujo de trabajo que ha de realizar un equipo.Diseño del trabajo basado en equipos.. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. APENDICE Ejercicios resueltos. Este equipo será el que se responsabilice de distribuir las tareas entre sus miembros. .. Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo.CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. L.Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.L. . .© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. La diferencia entre descripción y definición o diseño de puestos de trabajo reside en el carácter: descriptivo de la primera y normativo de la segunda (BESSEYRE des HORTS. Así la definición del puesto sería un proceso vertical descendente que tiene su marco de referencia en el plan estratégico adoptado que los superiores jerárquicos pretenden implantar.CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. pero sentidos opuestos. APENDICE Ejercicios resueltos. GOMEZ-MEJIA.. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. suelen sufrir alteraciones motivadas por una extensa lista de factores entre los que podemos incluir innovaciones tecnológicas. obligaciones y demás circunstancias actualmente presentes en el puesto. En estas circunstancias se recurre al diseño del puesto de trabajo como solución que permite redefinir el contenido y las responsabilidades del puesto.EL DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 115). REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. DIVERSAS APROXIMACIONES. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. cambios en los procedimientos.. No obstante. permitiendo precisar a cada persona cuales son sus actividades y rol dentro de la empresa.6. BALKIN y CARDY (1995: 94) entienden la definición o diseño del puesto de trabajo como "un proceso de organización del trabajo que afecta a las tareas que son contempladas en un puesto de trabajo específico". lo cual provoca serias disfuncionalidades para la . desajustes coyunturales de plantilla. Gráfico 12.115) expone esta diferencia principal dentro del marco de las relaciones existentes entre estrategia. 1990: 44). y la descripción del puesto sería un proceso vertical ascendente por el cual los superiores obtienen información sobre la ubicación.. 2. Veamos una ilustración sobre lo comentado en el gráfico 12: Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. Por el contrario.. La ausencia de definición y conocimiento de los requerimientos de una puesto de trabajo puede conducir a la interferencia entre ellos y al abandono de responsabilidades. estas descripciones no son invariables en el tiempo.. La descripción de puestos de trabajo permite establecer definiciones de los mismos. El planteamiento de este autor parte de la consideración del tándem descripción-definición como un proceso de idéntica dirección. etc. De la conjunción de ambos procesos surge la especificación del mismo.14 de Enero 2004 Palabras: Sólo en este curso 2. puesto y perfil profesional del titular. ELORDUY MOTA (1993: 114. Para solucionar esta problemática es necesario recurrir al diseño de puestos de trabajo.Ampliación del trabajo.Enriquecimiento del puesto de trabajo. las cuales repetirán los trabajadores incansable e invariablemente en el ejercicio de su puesto de trabajo. . Esta aproximación es propia de la Organización Científica del Trabajo. Solución adoptada para reducir la fatiga antes mencionada. .Simplificación del trabajo. Tendencia a la racionalización del trabajo. Solución también adoptada con el mismo fin anterior. . . Trata de hacer el trabajo más interesante e incrementar la motivación del titular. como se aprecia en el gráfico 13. Fuente: Elaboración propia.© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. haciendo uso de la descomposición del mismo hasta llegar a las tareas más pequeñas posibles. Su gran inconveniente reside en la fatiga que provoca al titular del puesto esta excesiva especialización horizontal y vertical. .Rotación del puesto de trabajo. Gráfico 13. Para ello recurre a la diversificación tanto horizontal (Ampliación del puesto de trabajo) como vertical.L. Consiste en proceder a realizar sustituciones entre trabajadores especializados horizontalmente.organización. En este caso la diversificación horizontal es mediatizada con el factor tiempo.L. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. Esta tarea puede ser contemplada bajo cinco aproximaciones. Este proceso incide en la diversificación horizontal del puesto. Consiste en ampliar las obligaciones que contempla el puesto de trabajo. . ) se centra en el análisis de los datos... para lo cual se utilizan las técnicas apropiadas asegurándose de la validez de la información obtenida. APENDICE Ejercicios resueltos. Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. En la cuarta y última fase (4. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. En la segunda etapa (4. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos.. Sólo en este curso Gráficamente. especificando sus propósitos y los puestos que serán seleccionados para tal efecto. Gráfico 16. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.3. Se trata de una fase eminentemente preparatoria y comunicativa.2.1. Fuente: Elaboración propia.14 de Enero 2004 Palabras: 4. el analista realiza una valoración de la información obtenida de los puestos analizados y del método utilizado. En la fase primera (4. La tercera etapa (4. la descripción y la especificación del mismo. el proceso que nos ocupa puede ser representado como aparece en el gráfico 16. se determinará el ámbito o extensión del análisis.).) se decidirá qué método/s se utilizará/n: qué tipo de datos se necesitarán. En el desarrollo del proceso de análisis de puestos se identifican una serie de pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas. LUCAS ORTUETA (1987: 46) aconseja la tenencia de un documento (hoja de análisis) para cada puesto de trabajo a la hora de acometer este proceso. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. En esta hoja de análisis se incluirán tres apartados fundamentales: la identificación del puesto de trabajo. .4.) además de asignar la responsabilidad del proceso. qué fuentes de información están disponibles y qué procedimiento deberá ser utilizado para obtener la información. © Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S.L. . .L.Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO: OBJETIVOS. Sobre los posibles usos o contribuciones del análisis de puestos ya se hizo referencia en el apartado anterior. Ambos componentes está presente en todo proceso de este tipo: se trata de concretar las obligaciones de cada titular en el ejercicio de su puesto en las relaciones con otros agentes vinculados a su unidad y en lo referente al desempeño en sí de su labor. desarrollo de instrumentos de valoración y establecimiento de sistemas de remuneración.. información que posibilitará las comparaciones o estimaciones que este proceso demanda. 5. en la medida de los posible. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. Guiar la política de formación que establezca la empresa para los distintos puestos de trabajo.1. Estimular la motivación de los individuos. Sólo en este curso 4. pues la definición de las habilidades. Facilitar el proceso de valoración de puestos de trabajo para lograr una estructura retributiva acorde con la jerarquía de puestos existente en la organización. En estas tres decisiones estarán implicados los altos directivos de la organización así como los responsables del área de personal. corregirán las posibles discrepancias existentes entre el perfil del empleado y el asignado al puesto analizado. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. etc. Evitar. 3.14 de Enero 2004 Palabras: 4. identificar los puestos que serán incluidos en el programa de análisis. CHIAVENATO (1988: 296) elabora una extensa lista sobre los objetivos que pueden desencadenar un proceso de análisis de puestos de trabajo. APENDICE Ejercicios resueltos. para determinar el ámbito del análisis de puestos en una organización es necesario resolver varios problemas. conocimientos y aptitudes idóneas para la excelencia en el desempeño del puesto de trabajo permite la elaboración de programas formativos que. Ofrecer criterios para la elección de las pruebas de selección que les serán aplicadas a los candidatos presentados. Con relación a la primera de las fases. promoción. JIMÉNEZ VIVAS (1997: 57) sentencia de forma categórica y en sintonía con nuestro pensar que "cualquier impulso motivacional será más efectivo y duradero si se centra en los propios componentes del puesto de trabajo y no en el entorno laboral". 4. 7.. etc. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. finalmente.. Ofrecer criterios de actuación para los supervisores y responsables jerárquicos de los individuos en materia de evaluación del desempeño. las orientaciones más normales están dirigidas hacia: procedimientos de selección. Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa. La organización deberá decidir qué persigue. 2. . 8. deberes y responsabilidades que conllevan los mismos.. en segundo lugar. no obstante. RESPONSABILIDAD Y ÁMBITO DEL ANÁLISIS. concretar qué se espera o desea lograr con el análisis de puestos. Suministrar información para desencadenar el proceso de reclutamiento: selección de las fuentes de reclutamiento. Ello es posible a través del suministro de información básica referida a los puestos de trabajo previamente analizados. 6. El primero. adiestramiento de los empleados. y. sin duda. las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo motivados por una defectuosa definición o ejecución de los Regular INDICE CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO El análisis de los puestos de trabajo. elaboración de los perfiles deseados. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO. Téngase presente que el análisis de puestos nos detalla las obligaciones. Veámosla: 1. asignar la responsabilidad del proceso. cuál es el propósito de este proceso. .puestos de trabajo.© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S. . El conocimiento de las condiciones bajo las cuales los individuos desarrollarán su labor facilita la toma de decisiones tendente a la previsión de riesgos y evitación de enfermedades profesionales. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.L.L. q una comisión ad hoc.. ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLÉS El curso de inglés de Aula Fácil se compone de 50 clases. La empatía. Cada una de estas alternativas responde a una filosofía o cultura distinta. CAPITULO INTRODUCTORIO PRIMER CAPITULO .. q CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenderás con teoría. Así. tal como se puede ver en la siguiente figura o gráfico 17.. SEGUNDO CAPITULO La planificación de recursos humanos. un especialista interno o q un consultor exterior. Estos deberán poseer un cierto perfil que les capacite para esta labor. es vital para un desarrollo exitoso del proyecto. para una mayor comprensión de los datos que le sean ofrecidos. .Humildad y Consideración con el ocupante del puesto de trabajo. son aconsejables ciertos valores: . esfuerzo por ponerse en el lugar psicológico del ocupante del puesto.Concentración: tener siempre presente el propósito del proceso. APENDICE Ejercicios resueltos. Sólo en este curso Regular Otra actividad incluida en esta fase es la de designar a el/los responsable/s de este proceso. .Calidad: derivada de su formación y experiencia profesional. INDICE . EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO. La responsabilidad de este proceso puede recaer sobre: q El análisis de los puestos de trabajo.14 de Enero 2004 Palabras: 4. sino tratar de obtener su comprensión al explicarle el propósito perseguido.Familiaridad: mediante un acercamiento previo a la unidad o departamento donde está enclavado el puesto. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS el propio titular del puesto. no mostrar superioridad respecto al titular del puesto. L. Adaptado de BESSEYRE DES HORTS (1990: 43). .© Copyright 2000 Diseñado por Compás3 Comercio Electrónico S.L. . En el segundo caso sólo abarcará un determinado número de ellos. Página Atrás Página siguiente Haz AulaFácil tu página de inicio Envía esta página a un amigo Envíanos un comentario Página de Inicio Contáctanos ¿Quiénes somos? Este es un producto de AulaFacil S.Gráfico 17. Respecto a la última cuestión relativa a esta primera fase (el ámbito del análisis) conviene señalar que cuando se realiza un análisis de puestos de trabajo existen dos alternativas: que éste tenga un carácter global por centros de producción o que tenga un carácter parcial. En el primero de los casos el análisis se extenderá a la totalidad de puestos existentes en dicho centro.