Modelos de Gestão ContemporâneaAula 2 - Modelos de Estrutura Organizacional e Processo Decisório - Modelos de Informações (texto principal) O Processo Decisório nas Organizações (capítulo 2) Eduardo Picanço Cruz Cesar Ramos Barreto Carlos Navarro Fontanillas Editora InterSaberes 2014 por fim. você esteja em ótimas condições para diferenciar e correlacionar estrutura e função. consultores e profissionais de gestão ao longo do último século. os quais têm origem muito distante ao longo da história. mas modificaram significativamente o processo decisório. ao final da leitura do capítulo. A base teórica do capítulo é estruturalista e funcionalista. Ao final desta aula. as quais não alteraram essencialmente a estrutura original. entender as transformações da decisão organizacional no contexto da Teoria Geral da Administração – TGA ao longo do último século e.Capítulo 2 Processo decisório nas estruturas ortodoxas e ortodoxo-participativas Conteúdo do capítulo: Processo de tomada de decisões no contexto das organizações estruturas e funções relacionadas ao processo de decisão. Organizações ortodoxas são sistemas de trabalho derivados da literatura administrativa clássica e das contribuições da sociologia da burocracia. você deverá ser capaz de: Conhecer os principais estruturas funcionais relacionadas ao processo de decisão. . Este capítulo procura explicar o processo de tomada de decisões no contexto das organizações que chamaremos ortodoxas. refletir sobre as tendências do processo decisório no interior das estruturas organizacionais do futuro. Não poderíamos deixar de oferecer – ainda neste capítulo – uma visão do processo decisório contemporâneo. Esperamos que. Nosso conceito de organizações ortodoxas compreende também algumas adaptações teóricas e práticas que foram operadas por pesquisadores. mais ajustado às necessidades humanas e competitivas do mundo atual. Refletir sobre usos e aplicações decisões programadas e não-programadas. procurando relacionar principalmente a estrutura organizacional e a função decisória. Isso será demonstrado e discutido no último item do capítulo. estilos. ou seja. dada uma determinada categoria estrutural. por exemplo). vá até a janela e observe os outros prédios. dado que estão presentes em uma mesma categoria estrutural. Recorreremos. Partindo do exemplo anterior. cores e. Agora.1 Estruturas Antes de avançarmos sobre o tema precisamos entender exatamente o que é uma estrutura. Portanto. tamanhos. ou seja. Ela pertence a uma categoria de construções modernas (diferente das construções medievais e pós-modernas. todos terão alicerces. Em sua obra Antropologia Estrutural. deixar de existir. Portanto. vigas e colunas – depende das devidas “amarrações” entre eles. ou seja. a estrutura corre o risco de desabar. No entanto. ao antropólogo Claude Lévi-Strauss para isso. vigas e colunas. Ao mesmo tempo. Além disso. esses elementos são invariáveis. estruturada da mesma forma que vimos anteriormente: alicerces. Além disso. os elementos de uma estrutura possuem. de acordo com LéviStrauss (1989). . outros comerciais. vigas e colunas.). se todos forem da mesma categoria. Contudo. esses elementos obedecem a uma relação sistêmica. Para entender a ideia. sabemos que a estabilidade entre os elementos – alicerces. Essa categoria estrutural é constituída dos seguintes elementos: alicerces. A característica invariável de uma estrutura dessa mesma categoria pode ser exemplificada da seguinte maneira: você está provavelmente está em uma construção de engenharia civil moderna.2. seus elementos são essenciais. propósitos diferentes (alguns podem ser residenciais. portanto. Lévi-Strauss (1989) explica que uma estrutura é constituída de elementos essenciais e invariáveis. perceba que têm formas. vigas e colunas. ou escolares etc. o prédio moderno que você está vendo exigiu que seus elementos fossem exatamente aqueles. Eles também são modernos. A característica essencial da estrutura pode ser percebida na seguinte situação: se algum agente – incluindo os naturais – causar algum dano a qualquer um desses elementos. vamos pensar na estrutura de uma obra de engenharia civil moderna. Conceito O que é Estrutura? É um construto elaborado com base em um projeto que contem elementos essenciais e invariáveis. até mesmo. o todo. de estrutura de engenharia civil moderna. uma relação sistêmica. mesmo que você não os esteja vendo. suas partes foram concebidas para criar facilidades de habitação. Para entendermos isso. precisamos ter em mente. tubulações hidráulicas e elétricas e trataram de prover estes sistemas de energia suficiente para garantir a sua distribuição. os engenheiros projetaram e construíram paredes. não dá mais para morar nesse local. em seguida. coragem! Imagine que irá pegar uma picareta e destruir todas as paredes. Tente explicar que você está fazendo uma experiência . científica. teria arrebentado talvez alguns deles. Agora. A construção não serve mais para ser uma residência – pelo menos uma residência moderna e urbana – porque os elementos funcionais são responsáveis por ações e práticas necessárias para que o sistema cumpra sua finalidade. levando água do poço mais próximo etc. observe o caos e constate o seguinte: é. não deixe de refletir sobre o seguinte: você destruiu elementos apenas funcionais da sua residência. Enquanto você pensa que talvez uma família medieval pudesse morar ali – fazendo uma fogueira. Isso apenas não basta. ou funcionando muito mal. sua esposa ou seu esposo já estão certos de que você enlouqueceu. os propósitos do construto e. Todas! Inclusive as externas. Vamos pressupor que ele foi projetado para ser um prédio residencial e. os propósitos das funções. A essa altura. É possível que você conseguisse visualizar as vigas e as colunas da estrutura. já pegaram as crianças e estão a ponto de fugir daí. mas o prédio não caiu! Nesse exercício de imaginação. vamos lá.. mas sem funcionar. mas não conte que essa conversa vá convencê-los.2.2 Estrutura e função Um construto estrutural funciona? Não. vigas e colunas) não foram danificados. O sistema – no caso. antes de tudo. Descanse um pouco e observe. o prédio – continuará lá. Você teria exposto os tubos que conduzem água e eletricidade. o edifício não caiu porque os elementos estruturais (alicerces. Nota Os elementos funcionais não possuem a essencialidade que caracteriza os estruturais. necessariamente. – seja também científico . portanto. Sente e um lugar que seja possível. Voltemos ao exemplo do prédio em que você mora.. Pegue um bom corta-vergalhões – desses de 36 polegadas – e corte os canos d’água e os fios que conduzem eletricidade (com cuidado pra não levar um choque elétrico!). Além de conceber (e construir) os elementos estruturais. formal ou informal. Por outro lado.e reflita que a construção foi concebida – estrutural e funcionalmente – para ser uma casa moderna. o que viu foi uma desorganização. A autoridade pode ser autocrática e ditatorial. ou pode ser flexível e intercambiável. assim como uma coluna – em uma estrutura de construção civil – pode ser feita de aço. mas também possuem uma relação sistêmica: se a Defesa Civil não agir rapidamente. 2. Elementos estruturais e funcionais são identificáveis de per si. se você viu pessoas trabalhando onde esses elementos existiam. os fios elétricos soltos podem causar um incêndio e derreter os componentes metálicos da estrutura. autoridade e hierarquia? Se você. Essas diferentes concepções e adequações farão a diferença na objetividade. Uns dependem dos outros.3 Estruturas e funções organizacionais Como podemos transplantar os argumentos desenvolvidos anteriormente para uma estrutura organizacional? Você já viu um sistema organizado de trabalho sem divisão do trabalho. Conceito O que é Função? É uma ação. se esta não existir. mas com definições imprecisas ou sem relações sistêmicas entre eles. ainda. Ou seja. funcional e burocrática. burocrática ou participativa. por acaso. de madeira ou de outros materiais. vigas e colunas. ou uma prática. os elementos funcionais não podem ser colocados ali. E mais. A informação pode ser verbal ou escrita. sem eles. você estava diante de qualquer coisa. A divisão do trabalho em uma organização pode ser extremamente rígida ou pode ser auto ajustável. pode ser democrática ou. menos de uma estrutura organizacional. de concreto. como a militar. São estruturais. fundamentada no saber e na experiência. Isso porque eles são essenciais e invariáveis em qualquer tipo de organização. os elementos estruturais da organização também devem obedecer às regras da adequabilidade. a água pode infiltrar e danificar alicerces. a organização não existe. que devem ser concebidas segundo as necessidades e objetivos organizacionais e capacitadas para oferecer a melhor relação com o ambiente externo. executada para que a finalidade de um sistema seja alcançada. viu pessoas trabalhando sem esses elementos. . A hierarquia pode ser também rígida. na resistência e na adaptabilidade do construto. eletrônica ou manualmente processada. atualmente abrangem marketing. que elas podem ser classificadas em programadas e não programadas. Nessa linha de pensamento.Atenção Quais são os elementos estruturais de uma organização? Divisão do trabalho. E decisão é uma função? Sim. quais são as funções organizacionais? Você certamente já as conhece. As decisões programadas são escolhas feitas entre alternativas preestabelecidas. de duas categorias: as administrativas. Em face de certo objetivo ou de certo problema e de certas restrições. direção ou gerência e controle ou avaliação. Porque há que se fazer escolhas entre alternativas a partir da concepção do próprio construto estrutural até decisões como: Qual é a melhor estratégia? Qual é o melhor modelo de autoridade? Que produto lançar no mercado? Que candidato deve ser escolhido para ocupar um cargo? Que tecnologia é a melhor e mais econômica? Ou seja. mas não foi ele – o decisor – quem as criou. logística. vamos analisar como a decisão funciona em algumas concepções básicas de estrutura organizacional. No entanto. produção ou operação. aprenderemos. o seu objetivo é sair da cidade A e chegar à cidade B.4 Decisões programadas e decisões não-programadas Sabemos que decisão implica escolha entre alternativas. compras e estoque e outras que se fizerem necessárias. antes disso. graças a Herbert Simon (1976). que. e as operativas. o decisor deve escolher qual é a melhor delas. basicamente. São. Uma das restrições é que você terá que fazê-lo . e é fundamental para um sistema de trabalho. finanças. Por exemplo: quando você quer ir de uma cidade para outra. que compreendem planejamento. 2. Assim. que se aplicam à tentativa de soluções estruturais e funcionais. autoridade e hierarquia. nas organizações modernas. As alternativas já estavam ali e foram postas por outra pessoa ou sistema qualquer. você aprenderá algumas técnicas interessantes para se tomar boas decisões. Não é simplesmente administrativa ou operativa e nem se aplica somente à estrutura e às funções. tomar decisões é uma ação que aplica à estrutura e às funções administrativas e operativas. ela deve obedecer à racionalidade quanto aos fins. Em seguida. organização. Agora. devemos aprofundar um pouco mais dois conceitos básicos de decisão em organizações que foram apresentados na introdução deste livro. recursos humanos ou gerência de pessoas. Quando chega um cliente. Alternativas do tipo “falar com um de nossos atendentes” ou “clique aqui para falar conosco” constituem o reconhecimento explícito das limitações dessa categoria de decisão. bancos. Você pode ser advertido se criar alternativas que não foram programadas. entre as cidades A e B. Você não tem outras alternativas. Na categoria das decisões programadas. As alternativas não foram preestabelecidas. o gerente pode ter saído para almoçar. cartões de crédito e tantos outros que. Nota Você já deve ter notado que é exatamente a categoria de decisões programadas aquela utilizada nos atendimentos telefônicos adotados pelas concessionárias de serviços (energia elétrica. você o manda entrar em uma fila. apenas aquelas que lhe foram ensinadas no seu programa de treinamento. uma vez que também não há nenhuma previsão já programada e confiável sobre as consequências de cada uma. São chamadas decisões complexas. com alguma frequência. no hall que serve de anteparo e defesa às dependências internas de uma agência. em face do seu objetivo e das restrições impostas e fará uma escolha. mesmo que você reconheça que nenhuma das disponíveis possa solucionar o problema-objetivo que lhe foi apresentado. telefonia. A própria programação o impede de criar alternativas. porque ninguém poderia prever exatamente a situação que requer a decisão em questão. você trabalha em um banco.por via terrestre. duas alternativas disponíveis. Você. e assim sucessivamente até que se esgotem as suas alternativas. se pretende obter cheques. você deve escutar o seu problema-objetivo. não encontram nenhuma alternativa que efetivamente nos encaminhe para a solução do nosso problema. Por exemplo. ou seja. com um automóvel próprio. entrar em outra fila. Se ele quiser falar com o gerente. uma terceira fila. As decisões não-programadas são aquelas utilizadas em situações em que o decisor pode ou deve criar as alternativas em face de um problema-objetivo. então. o decisor também deve medir e avaliar as consequências de todas as alternativas que puder construir. . É possível que você nem saiba quais serão as consequências da decisão que você tomou. Além disso. Ocorre que só há duas estradas. o caixa eletrônico pode estar quebrado etc. abastecimento de água). podemos encontrar situações ainda mais limitadoras. utilizará das informações que puder dispor para analisar as consequências de ir por uma estrada ou por outra. se quiser sacar dinheiro. outra é que você terá que fazê-lo no menor espaço de tempo possível. concorrência. . comportamento da Economia. Decisões não-programadas são exigidas para situações complexas. não haverá outro jeito senão construir o próprio modelo de decisão. bem como as consequências das escolhas que serão feitas. de modo a proporcionar que a organização faça aumentar a participação e alcance o seu objetivo estratégico de crescimento. Elas terão que ser construídas e suas consequências avaliadas em termos de capacidade de melhor favorecer o objetivo. vendas. não oferecem garantia total de sucesso. em um determinado prazo. Conceito Decisões Programadas São escolhas operadas por um decisor. Você pode imaginar a quantidade e a variabilidade de decisões que terão de ser tomadas para que isso aconteça. custam caro e exigem pessoal altamente qualificado. conforme veremos mais adiante. se usadas com critério. podem solucionar diversos problemas simples. capacitação de mão de obra etc. portanto. tecnologia. que serão vistas nos capítulos 4 e 5. Você percebeu que as decisões programadas possuem muitas limitações em sua capacidade de efetivamente alcançar objetivos e solucionar problemas. requerem pessoal menos qualificado para serem aplicadas e. Admitamos que uma dessas decisões envolva soluções sobre novos produtos que devem ser lançados nos mercados. seus modelos são mais baratos. mais uma vez. máquinas. nas organizações. Mas. Felizmente. custos.Vamos. computadores – que supostamente sabem antecipadamente todos os problemasobjetivos que podem ser oportunamente colocadas diante do decisor. assimilar a questão por meio de um exemplo: o planejamento estratégico de uma dada corporação estabeleceu que seu objetivo dominante é o crescimento da corporação nos mercados nos quais opera. Mas. Demandam mais tempo. Além disso. porém diante de alternativas que já foram preestabelecidas. comportamento dos consumidores. Essas alternativas foram previamente colocadas por sistemas – pessoas. em diversas situações. Haverá. sobretudo em sistemas de trabalho altamente mecanizados. uma quantidade de alternativas impossíveis de já estarem prontas para serem adotadas. podemos dispor hoje em dia de diversas técnicas para fazê-lo. Haverá uma enorme quantidade de variáveis envolvidas: qualidade. o alto grau de mecanização das fábricas e a extrema burocratização dos escritórios requeriam somente o que hoje chamamos de decisões programadas. Atenção! Veja que proposição interessante! Até para fazer escolhas sobre a amplitude do modelo da decisão. O maior desafio na questão não está nas capacidades e limitações de cada uma. a decisão não era vista do modo como a temos tratado. um processo de escolha entre alternativas. em face de problemas ou objetivos que lhe foram colocados ou de objetivos que ele mesmo definiu. Podemos dizer que essa classificação – decisões programadas e decisões nãoprogramadas – propõe um quadro de amplitudes de decisão. como visto na introdução deste livro. então. Somente quando as organizações públicas e econômicas assumiram dimensões e volumes de atividade que passaram a caracterizá-las como organizações complexas é que o processo de tomada de decisões passou a ser objeto de experimentos e teorizações. De fato. separada em cargos que decidiam e comandavam e cargos que obedeciam. ou seja. você terá de tomar decisões. mas na aplicabilidade que elas podem ou não oferecer. O mais importante é saber quando devemos aplicar modelos programados e quando será necessário utilizar modelos não programados. As interferências comportamentalistas e sociológicas nas organizações de trabalho – também a partir da segunda metade do século XX – trouxeram um novo discurso sobre a condução cotidiana das ações e das decisões. valorização do trabalho do indivíduo e outros temas ditos humanísticos . o decisor terá também que avaliar as consequências de cada alternativa para.5 Estrutura e decisão A temática processo decisório não foi questão relevante. 2.Conceito Decisões não-programadas São escolhas operadas por um decisor. diante de alternativas que ele teve de criar. nelas. fazer a escolha que melhor soluciona o problema ou atinge o objetivo. na Teoria Geral da Administração até a metade do século XX. participação. Era uma função vinculada às linhas de hierarquia e autoridade. Além de criar as alternativas. O motivo da pouca importância atribuída ao processo de decisão naquelas organizações é que. sendo que a própria máquina – tanto no sentido fabril quanto burocrático – programava a decisão que o operador deveria tomar. Trabalho em equipe. constituído de aspectos simples ou complexos. Na Alemanha. Paulo Roberto Motta (1981). em face de um determinado problema a ser resolvido ou de um objetivo a ser alcançado. Graças aos estudos do Prof. Ao mesmo tempo. Pretendemos discutir como interagem as estruturas e as funções decisórias. O sucesso competitivo fez com que as organizações ocidentais percebessem que existiam. outras técnicas de decisão e outros formatos organizacionais diferentes daqueles adotados pela teoria administrativa ortodoxa. por meio da experiência da autogestão. mundo afora. No capítulo seguinte. objetivando levar ao leitor um conjunto abrangente de alternativas que possam fornecer um conhecimento e criar facilidades para a reflexão. tipicamente prussiano. a revolução de produtividade e qualidade das fábricas japonesas despertou o interesse do Ocidente pelo processo decisório japonês – também considerado como participativo. que oferecem um tratamento melhor do que o que poderíamos fazer aqui. podemos entender essas duas grandes experiências decisórias em estruturas organizacionais de trabalho. uma alteração legal na estrutura de comando das grandes organizações que imprime relevantes mudanças nas decisões estratégias das grandes corporações alemãs no pós-guerra. Esses elementos não serão tratados e explicados nos seus aspectos básicos. suas propriedades e suas dificuldades. hierarquia e informação.passaram a dominar a cena. uma nova proposta participativa nas decisões se apresenta para criar alternativas ao modelo. Trataremos das relações entre as estruturas e as decisões no modelo ortodoxo e nas suas variações participativas. Trata-se da cogestão. berço do modelo burocrático moderno. A introdução de recursos provenientes da Matemática e da Estatística serviram para aprimorar tecnicamente os métodos e potencializar a racionalidade das decisões. por meio de suas peculiaridades processuais. quer dizer. A proposta da qual traremos a seguir constitui-se de descrições e de críticas sobre as relações entre alguns formatos organizacionais e respectivos processos decisórios. trataremos do modelo político e também das suas variações participativas. Tomaremos sempre os elementos estruturais para melhor dar conta do processo decisório. . uma vez que o leitor poderá encontrá-los nos manuais da Teoria Geral da Administração. de extrema centralização burocrática nas decisões. a complexidade crescente e a multiplicidade dos negócios revelaram que muitas eram as possibilidades de escolha. Na antiga Iugoslávia. Cada modelo requererá descrições e desenhos. a liderança carismática do Marechal Tito – relativamente independente do jugo. reino soviético – conseguiu aplicar as idealizações de Proudhon (1841) nas estruturas organizacionais políticas e econômicas. constituídos dos nossos já conhecidos elementos estruturais: divisão do trabalho. autoridade. A partir dos anos 1970. 2. Decisão. o processo flui de cima para baixo e não do centro para a periferia. Delegação de autoridade e sua variação mais recente – chamada de empowerment – implicam a transferência de capacidade decisória de uma autoridade para outra. necessariamente. Figura 2. predefinindo atribuições e incumbências a postos e cargos. as burocracias modernas (públicas e privadas) adotaram um modo de decidir que apenas segue as linhas estruturais de hierarquia e autoridade. centralizado e descentralizado são obviamente adjetivações impróprias ao processo decisório nas estruturas ortodoxas. nas organizações ortodoxas. que veremos adiante. Este é o caso mais típico em que é a estrutura que determina o fluxo decisório que. na Idade Média Clássica. como no modelo político. quando a Inquisição fez com se concentrasse maior autoridade na posição do Papa. do que no século XV. ao mesmo tempo que delimita o que e quais posições decidem e comandam. é uma ordem para execução de uma decisão. O resultado é um processo de tomada de decisões que se confunde com a função de comandar. Na verdade. Mas. é um processo de escolha entre alternativas. a autoridade pertence ao cargo.1 – Decisão e comando na estrutura ortodoxa . como já sabemos. quais obedecem. Saiba mais Curiosamente. Sabemos que.6 O modelo ortodoxo Inspiradas no modelo centralizado do processo decisório da Igreja Católica. desce pela estrutura abaixo. comando. na Idade Média Tardia (século XV) e no procedimento top down das decisões de guerra do exército romano. quais executam. observadas as normas que outorgam capacidades de comandar e de decidir. em um nível inferior da estrutura. o processo decisório da Igreja era menos centralizado no século XIII. . numa medida estrutural e prática mais efetiva. na verdade. Na hipótese de haver uma decisão que envolva simultaneamente. Veremos isso com mais objetividade e precisão quando tratarmos do modelo político. em geral. em princípio. além disso.Uma vez que delegação de autoridade implica. Converse com seus colegas de classe e percebam se essa proposta se verifica nas instituições brasileiras. embora a raiz terminológica (power) seja imprópria para designar o processo. a solução final será dada pela Superintendência. Aliás. que para operar a descentralização decisorial é necessária a mudança da própria composição estrutural. regras e procedimentos. poderá ser retirada a qualquer momento. mantendo-se obediente a normas. O projeto ortodoxo prescreve decisões programadas até mesmo para os cargos capacitados com alto volume de autoridade. nenhum agente funcional decide e comanda porque quer. Atenção Poder é uma capacidade de fazer com que outro faça aquilo que o agente poderoso quer que seja feito. limitam as comunicações e informações laterais. um recurso prático para “desafogar” as tarefas do cargo superior. O conceito mais recente de empowerment é ligeiramente diferente. Esse processo de transferência de capacidade decisória implica. é uma capacidade de decidir e de comandar. dentro das normas ortodoxas. a retirada de atribuições dos cargos superiores. devemos admitir que toda delegação não opera necessariamente uma transferência definitiva de capacidade decisória. porém. Autoridade. a divisão financeira e a unidade A. no que concerne à valorização do cargo. cabendo aos decisores apenas puxar alavancas e apertar botões. o próprio Weber (1982) afirma que exercer a autoridade funcional implica. O processo decisório é de tal modo atrelado à estrutura. no modelo ortodoxo. Ele o faz para obedecer à racionalidade quanto aos fins e fazer cumprir as normas. com consequentes novas atribuições aos cargos inferiores. obediência. A autoridade decisória continua pertencendo ao cargo superior e. No uso da autoridade que lhe foi delegada. Reflexão O processo decisório dos órgãos públicos é fundado nesse modelo. uma vez que as regras ortodoxas prescrevem que a decisão obedece às linhas de hierarquia e autoridade e. por exemplo. e não um princípio participativo de valorização da pessoa. como se a estrutura fosse uma máquina. Certamente. as regras que prescrevem limites de autoridade e hierarquia e atrelamento da decisão a esses limites continuam as mesmas. A organização somente deveria ter feito essa alteração estrutural se percebesse melhora na relação custo-benefício. O importante é garantir a previsibilidade das ações e decisões e a estabilidade da estrutura.Figura 2. Há soluções mais criativas para descentralizar decisões em estruturas ortodoxas. que implica transferir capacidade decisória para níveis inferiores em um processo top-down. a mesma decisão que envolve a divisão financeira e a unidade A. provocando um inchaço organizacional que acabou gerando outro modismo administrativo. ou seja. Entretanto.2 – Estrutura ortodoxa e processo decisório centralizados SUPERINTENDÊNCIA DIVISÃO FINANCEIRA DIVISÃO DE ENSINO DIVISÃO DE SUPRIMENTO S DIVISÃO DE LICITAÇÕES UNIDADE UNIDADE UNIDADE A B C Para descentralizar a decisão. passa a ser tomada em um nível hierárquico mais baixo. você notou que a mudança estrutural para facilitar a descentralização da decisão acabou por aumentar o tamanho da estrutura e tornou-a inevitavelmente mais cara. a organização encontrou uma solução criando uma subestrutura funcional para cada unidade operacional. nos anos 1990: o downsizing. Assim. se os ganhos obtidos com a agilidade da decisão superassem os custos adicionais da estrutura. . como a Petrobrás e Banco do Brasil – na segunda metade do século XX. Esse caminho estrutural foi adotado por muitas corporações ocidentais – algumas brasileiras. Nós as veremos adiante. Figura 2.3 – Estrutura ortodoxa e processo decisório descentralizados SUPERINTENDÊNCIA UNIDADE UNIDADE UNIDADE A B C DIVISÃO FINANCEIRA DIVISÃO FINANCEIRA DIVISÃO FINANCEIRA DIVISÃO DE ENSINO DIVISÃO DE ENSINO DIVISÃO DE ENSINO DIVISÃO DE LICITAÇÕES DIVISÃO DE LICITAÇÕES DIVISÃO DE LICITAÇÕES DIVISÃO DE SUPRIMENTOS DIVISÃO DE SUPRIMENTOS DIVISÃO DE SUPRIMENTOS É certo que esse fato de a estrutura preceder a função sobreviveu nas organizações ocidentais de trabalho durante muito tempo. Atenção Mas não se deve pensar que a precedência estruturalista nas organizações de trabalho foi totalmente vencida. As regras começaram a ser aviltadas em benefício da agilidade decisória e. os gerentes profissionais raramente superam – com suas técnicas – o poder dos proprietários de capital que. . Nas organizações econômicas e privadas. a própria decisão – enquanto função – começou a ser mais valorizada. ela subsiste por um motivo muito simples: é estrutura – e não a função decisão – que garante o controle sobre o sistema. em que pesam as prescrições gerencialistas de que “Administração é para administradores”. como já vimos. No Ocidente. A recuperação econômica e o consequente aumento da competitividade no segundo pós-guerra do século XX exigiam decisões mais rápidas e interativas. os chamados traços psicológicos. como a criação de comissões e cargos de assessoria (conhecidos como staffs). uma confissão da falência do processo decisório ortodoxo. encarregados de tomarem decisões. Nas organizações públicas. o acionista estará livre de alguns problemas chatos. se os lucros diminuírem ou se a empresa tiver prejuízos. Ora. Atenção Devemos aprender com a sabedoria gerencial popular brasileira: “Se você quer protelar a tomada de uma decisão. como muitas outras. o poder da estrutura voltará e os ocupantes dos cargos superiores tenderão a “puxar” rapidamente autoridade decisória de volta para si. crie uma comissão ou diga que vai consultar o seu staff”. obviamente.7 Modelos ortodoxo-participativos A história da Teoria Geral da Administração é contada pelos estadunidenses quase sempre a partir da sua própria história. 2. sem considerar. no fundo. mas que declarou a idependência . E a estrutura burocrática com suas decisões programadas é ótima para garantir obediência. em pouco tempo o acionista não saberá mais o que está acontecendo. É uma história muito rica: uma sociedade colonizada por europeus. o poder da estrutura. uma máquina funcional obediente. o processo talvez continue. sem ter conhecimento sobre o que estão decidindo. responsáveis por dar suporte técnico aos ocupantes dos chamados cargos de linha. mesmo nas sociedades democráticas. Veremos isso mais adiante. os ocupantes do poder – ainda que temporários – querem. restando apenas decisões programadas e bem controladas aos subordinados. este aos gerentes de loja e estes aos operadores de caixa. Isso. por ora. muitas vezes. O processo decisório nas estruturas ortodoxas engendrou alguns artifícios. afinal de contas. Mas. O recurso a comissões e staffs é. Se tudo correr bem e os lucros aumentarem.invariavelmente querem um sistema de produção que apenas faça aumentar a sua riqueza. que em alguns casos simplesmente impedem certos ocupantes de cargos de alta hierarquia de abrirem mão de mandarem tudo que puderem mandar. uma invenção criada apenas para manter o poder de decisão nos cargos de linha. Se um acionista de uma rede supermercados transfere substancial capacidade decisória não programada ao gerente-geral. pois. portanto. transferir capacidade de decisões não programadas é abrir mão do controle sobre o todo organizacional. como a TGA procurou lidar com a contradição de. O sociólogo funcionalista Robert K. a partir de dois exemplos. como a japonesa ou a brasileira. e declarou ao mundo todo ser a “terra das oportunidades”. apropriar-se da ordem estrutural burocrática e . As empresas americanas já precisavam dela há muito tempo. os brasileiros. tão cara para a ortodoxia burocrática. Nunca experimentou o Absolutismo. lembrando Alexis de Tocqueville. dentre outras disfunções burocráticas. Mas os estadunidenses não tinham motivos políticos e ideológicos para reclamarem participação nas decisões empresariais. já elaborada por alguns pensadores europeus. Não sofreu decepções sociais e políticas marcantes. nunca se viu na situação de ter que dar “jeitinho”. para manter a dominação racional nos sistemas de produção. e não uma totalidade que antecede e delimita o sujeito. O resultado é que o funcionário comum acaba perdendo a noção do propósito que ele tem que alcançar quando toma decisões (obviamente as decisões programadas). Merton (1968) notou. simultaneamente. Maximilian Karl Weber morreu em 1920 e muito do que Parsons traduziu tinha sido escrito entre 1904 e 1905. acabou se perdendo. os croatas. chegou junto com ela. os poloneses. e não para cumprir os objetivos pelos quais as regras e normas foram criadas.juntamente com a república. O modelo encantou os investidores e administradores porque oferecia um construto lógico e resistente para ser aplicado em um espaço no qual a democracia moderna não tinha permissão para entrar: as empresas. Ao mesmo tempo que a burocracia entregou uma ordem organizativa jamais vista na management theory americana. A própria racionalidade quanto aos fins. nas empresas estadunidenses foi tanta. nunca teve castelos que se apodreceram com o tempo. conheceu e modelou a noção moderna de democracia antes mesmo de saber o que é burocracia. 1947). nunca teve quilombos. ela foi percebida como uma estrutura que travava o processo decisório e alienava mais ainda o trabalhador comum da decisão administrativa. Chegou tão atrasada que a sua crítica. a partir da tradução de alguns textos selecionados de Weber por Talcott Parsons (Weber. Constituiu-se como sociedade a partir do individualismo moderno e nunca soube o que é uma cultura de obrigações recíprocas. os russos. Mas. como os alemães. A Teoria da Burocracia chegou aos EUA somente depois da Segunda Guerra. que a ênfase estabelecida no cumprimento das normas. os sérvios. Tinham motivos pragmáticos e humanísticos. que acabou por estabelecer um processo de ação organizacional de “regra pela regra”. nunca teve um rei. A noção de sociedade para os estadunidenses é uma soma de indivíduos. a seguir. A Teoria Burocrática chegou atrasada aos EUA. Veremos. os portugueses. em decorrência de regimes autocráticos. 1961). Nesta. O chefe (que continua a existir com as mesmas características ortodoxas). Todavia. Trata-se de um deslocamento sutil – mas relevante – na lógica do processo decisório ortodoxo. 2. se o sujeito for capaz de fazer as escolhas programadas certas. Ao quarto e último dos seus famosos Management Systems chamou de Sistema Participativo. deve integrar a si próprio e seus funcionários como um team. . Depois. pelo qual indisfarçadamente mostrou preferência (Likert. mas também operários e burocratas –. ela – a decisão – também pertence ao sujeito que atuou e interferiu na sua elaboração. sem uso ostensivo da autoridade ortodoxa. participar da decisão cria um compromisso mais forte com as consequências da decisão tomada. poderia deslocar o compromisso do funcionário ou do operário comum para com as prescrições do seu cargo para um compromisso com a própria decisão. Em vez disso. tendo certamente assistido a todo esse processo contraditório entre a programação burocrática e a integração participativa na decisão. veremos outras formas de participação em decisões fora do âmbito da TGA.flexibilizar o processo decisório. Um chefe e seus subordinados hierárquicos formam uma equipe. da qual é sujeito ativo e participante. por sua vez. Na prática. cada um dos seus subordinados. ele cumpre as suas obrigações. não deve se valer de sua posição. Saiba mais Traduzindo livremente. os quatro Sistemas de Likert são chamados de Autocrático Explorador. Autocrático Benevolente.1 O modelo de Likert Rensis Likert graduou-se em Economia e doutorou-se em Psicologia. deve estimular as contribuições dos subordinados e operar como uma espécie de coordenador de debates. forma outras equipes. não é simplesmente uma decisão para a qual o sujeito foi programado para tomar. o processo consiste no seguinte: um chefe não deve decidir sozinho. e assim sucessivamente hierarquia abaixo. Afinal. Likert (1961) percebeu que um "trabalho em equipe". por meio de experiências organizacionais e decisórias européias e asiáticas. Alicerçado em uma extensa pesquisa de campo – que não ouviu somente gerentes e engenheiros. Consultivo e Participativo. independentemente de ter alcançado o propósito ou não.7. de Likert Note que. e implica uma alteração na regra burocrática ortodoxa. A mudança é “por dentro”. chefes superiores e chefes de unidades subordinadas. acaba exigindo interações pessoais. O deslocamento da relação sujeito-cargo. ou seja. rompendo outra prescrição burocrática: a impessoalidade nas decisões organizacionais. parecem funcionar bem no processo decisório que envolve cargos titulares de unidades funcionais subordinadas. bem como a sua proposição participativa. não sofre nenhuma mudança no seu perfil piramidal.Figura 2. a noção de trabalho em equipe entre os estadunidenses é bem diferente do que podemos chamar de trabalho coletivo. Todavia.4 – Processo decisório participativo. a decisão entre ocupantes de posições de mesmo nível de autoridade ainda fica dependente da coordenação do cargo hierarquicamente superior. elaborado em blocos integrados e participativos. a estrutura ortodoxa. A integração lateral. O processo decisório continua sendo top down. provoca a constatação de que nem todas as decisões podem ser programadas. para a relação sujeito-sujeito. na sua representação gráfica. Além disso. Em uma sociedade tipicamente . os resultados da pesquisa de Likert. na prescrição ortodoxa. impactando verticalmente o processo decisório. conforme proposto por Likert (1961). que não prescreve decisões “em equipe”. Além disso. ou seja. como o proposto por Likert. que cria (e descria. não tem identidade própria e separada. Em outras vezes. principalmente. é uma proposição de processo decisório a partir de contribuições individuais indissociáveis. Esta é a verdadeira organização holística. contabilidade. holon é uma palavra grega que quer dizer. de delivery etc. Trabalho coletivo deriva de uma concepção sistêmica. dependentes entre si. porque . embora traga na raiz a palavra corpo. no modelo ortodoxo. por exemplo. Muitas vezes. mais se aproxima de um team do que de uma corporação propriamente. No primeiro caso.individualista. Saiba mais Você sabe o que é Espírito de Corpo? O 14º Princípio de Henri Fayol nunca foi bem traduzido nos textos da TGA em inglês. de contabilidade.2 The matrix: o modelo matricial nas organizações Quando apresentamos. Assim. Uma Corporation. delivery etc. “todo”. a organização é vista como dependente das partes. cuja decisão é resultante da soma de contribuições individualizadas de seus integrantes. na qual o todo precede as partes. por dificuldade de compreendê-lo. corporativismo adquiriu uma noção tão pejorativa que acabamos também perdendo a noção de esprit de corps. –. a expressão anglo-saxã Team Spirit não foi uma boa tradução. cujo único motivo de existência é praticar funções a serviço do todo organizacional e não existem sem as outras partes. trabalho em equipe. recursos humanos. mais um todo original e anterior engendra e cria as partes para desempenharem funções a serviço dele – do todo. de recursos humanos. Atenção Um determinado conceito o leva a pensar que uma organização. o exemplo de uma decisão que pode envolver a Divisão Financeira e a Unidade A. O outro o leva a pensar que a organização é um todo. não são as partes que constituem o todo. Espírito de corpo é uma concepção anterior que faz de um corpo uma unidade integrada e precedente às suas partes. foi mantido no original em francês: Esprit de Corps. 2. Em nosso idioma. no segundo. Uma equipe tem a concepção mecânica de soma das partes. é resultado das contribuições dos departamentos de vendas. No processo decisório coletivo. pois uma contribuição individual não existe sem outra. as partes são dependentes do todo e. se necessário) partes funcionais – vendas. uma equipe é vista como soma de indivíduos.7. exatamente. você deve ter pensado: “Ora. as contribuições individuais se diluem. . sem incomodar o Superintendente?” Precisamos fazer uma reunião. p. um esforço de representar graficamente um processo decisório que já vinha acontecendo. reorganizamos os mesmos elementos funcionais das Figuras 2. Disponível em: . Sabe-se que foram inicialmente adotadas nos anos 1960 em projetos de engenharia que requeriam a interação permanente entre dirigentes de unidades funcionais e gerentes de projetos.5 – Estrutura matricial Onde: cada designa “espaços” interativos de decisão.os dirigentes das duas áreas funcionais envolvidas não se reúnem e resolvem a questão. Saber mais Veja um bom tratamento sobre o assunto em: KUPRENAS. É exatamente isso que já vinha acontecendo na prática de muitas empresas. v.10 em um arranjo matricial. Figura 2. 1. Não se sabe ao certo quem primeiro desenhou the matrix organizacional. 2003. representadas por pequenos círculos em preto. 51–62. fugindo aos rigores da ortodoxia.9 e 2..Você pode ver que nas interseções das Divisões e Unidades de Trabalho – UT’s. n. na verdade. estão “espaços” de interação. um caso representativo em que a função (decisão) alterou a estrutura. Na Figura 2. 21. International Journal of Project Management. onde as partes envolvidas na decisão se reúnem e discutem. J. Implementation and Performance of a Matrix Organization Structure. A estrutura matricial é.13. Los Angeles. Acesso em: 21 set. os chamados homens de decisão estavam sempre envolvidos em guerras e disputas políticas. oportunas arenas de enfrentamento. instalações físicas. É de se notar que a formatação decisória passa exigir das pessoas uma nova postura.<http://www.9. pode ser alienante. sem que se tenha muita consciência disso. Observe que a matriz preserva as mesmas relações de hierarquia e autoridade. se comparadas com a Figura 2. para os quais todos os humanos modernos são preparados e educados.ufpe. sem aumentar o tamanho da estrutura e sem onerá-la com custos de descentralização como salários. pois a propensão ao enfrentamento e à afirmação de si permanecem sendo características humanas. criando. Na Idade Média. ambiente habitado por quase todos os seres humanos modernos em idade produtiva. pois este lócus permanente de enfrentamento – em nome de justas causas – acaba por encontrar lugar nas organizações de trabalho. Em que pesem os ideais racionalistas. mas torna o trabalho mais fácil e oferece ao sujeito uma boa oportunidade defender a sua conduta funcional. É muito comum processos decisórios participativos descambarem para enfrentamentos pessoais e jogos políticos. nas quais os interesses de pessoas e de grupos são facilmente travestidos em objetivos relevantes. Devemos reconhecer que cumprir normas e procedimentos. a disposição matricial de unidades funcionais e operativas favorece a integração decisória entre os titulares das unidades envolvidas. mobiliário e equipamentos. . Rapidamente. relacionando-se apenas com as atribuições e responsabilidades do cargo e com a programação da máquina administrativa. O enriquecimento decisório alcançado com a interação pessoal pode ser facilmente perdido em reuniões se a objetividade do processo ficar perdida.cin. a falta de guerras contínuas pode ser um problema. na prática. tanto as Divisões quanto as Unidades de Trabalho continuam subordinadas à Superintendência. encargos sociais.br/~gmp/docs/papers/Implementation%20and%20performance%20of%20a%20matri x%20organization%20structure. Todavia. Em geral. a propensão à afirmação dos valores pessoais e o desejo do poder não desapareceram. 2013. O que altera substancialmente é o processo decisório. Nas sociedades modernas. desde que sejam cumpridos de forma adequada as normas e os procedimentos. Poderiam descentralizar a tomada de decisões.pdf>. as relações entre estes e seus subordinados permanece ortodoxa. as vantagens da formatação matricial foram percebidas pelos administradores. fará um projeto estrutural e funcional. ele vai perguntar a você: qual é o tamanho da obra que você quer construir? Quantas dependências ela deve ter? Qual é o seu orçamento disponível? Em seguida. antes de empreender a construção.7. não conseguiu se livrar do poder do capital sobre o processo decisório e vive atualmente o desafio de encontrar soluções entre o desejo de controlar as estruturas organizacionais e a pressão por processos decisórios dinâmicos e competitivos. procurará saber como a arquitetura estará integrada ao ambiente externo. trataremos de ideias e experiências que parecem contribuir para formatações estruturais mais adequadas ao nosso tempo e preservar a racionalidade do processo decisório. 2. . enfrentar e resistir a ele. consultar um arquiteto. Engenheiros são preparados para fazer uma estrutura funcionar.2. sob a inspiração dos engenheiros mecânicos e civis que atuavam nas fábricas. pois ela era predominante a concepção do construto organizacional no início do século XX.3 Processo decisório não-ortodoxo A TGA passa por sua maior crise. ele poderá até mostrar interesse por tamanhos e orçamentos. Se você. mas vai fazer perguntas a você relacionadas com: que pessoas habitarão a casa? Quais são suas preferências individuais e coletivas? Como se relacionam entre si? Como sentemse bem na habitação? Além disso.2. O processo decisório era inspirado na seguinte sequência: engenheiros projetam supervisores e encarregados mandam operários obedecem. No entanto. foi capaz de reconhecer que é impossível – e improdutivo – programar decisões organizacionais como se programa uma máquina. a TGA. Então. quando a Teoria Geral da Administração começou a ser elaborada. eventualmente. você esteve a ponto de destruir elementos estruturais de uma obra de engenharia civil. Se você contratar um engenheiro civil para construir a sua casa. O construto não deverá ignorar o ambiente. No próximo tópico e no capítulo seguinte. estruturas e funções. Criada sob a égide da onisciência absurda da racionalidade atribuída aos humanos no século XIX.8 The net: o processo decisório em rede No item 2. 100 anos depois. mas podemos oferecer alternativas que nos ajudem a pensar sobre a crise. mas integrar. harmonizar-se e. Utilizamo-nos da metáfora Estrutura Organizacional. Não vamos resolver a crise da TGA. começam as diferenças em relação à concepção arquitetônica de uma construção. mas unidas em benefício do todo.A metáfora Arquitetura Organizacional foi apresentada pela primeira vez por Nadler et al. Essas preocupações geraram um projeto organizacional alimentado pela visão sistêmica e por um processo decisório plenamente participativo e integrado. a arquitetura será uma organização competitiva. Sabemos que decisões ortodoxas favorecem a obediência aos ditames do cargo. . os clientes e a competitividade para com o ambiente externo. e não simplesmente com as incumbências do cargo. como elemento gráfico para representar uma arquitetura organizacional. linhas de união decisória participativa. plástica e adaptável. a rede. característico da estrutura ortodoxa e de suas derivações. Em vez de retângulos departamentais. não empenhadas em mandar umas nas outras. já sugerida por Nadler et al. tem-se esferas que representam instâncias decisórias autônomas. a arquitetura procura preparar o sistema para processos decisórios internos integrados e participativos. (1994). externa e internamente integrada. Um processo decisório em rede tem compromisso com as próprias decisões emergentes da interação entre as unidades e com a solução de problemas. norte-americanas e brasileiras. Transplantando a metáfora para um construto organizacional. já caracterizam práticas participativas em algumas empresas europeias. Uma organização ao mesmo tempo leve. porém ligadas entre si. líder de uma equipe de consultores empresariais. favorecendo as relações humanas internas. Em lugar de uma organização exclusivamente preocupada com suas funções – como uma máquina de engenharia mecânica –. ao mesmo tempo que prepara para decisões voltadas para a competitividade. pois inclui pessoas como elemento a priori. Atenção! Embora não se possa dizer que as organizações em rede já estejam totalmente integradas à Teoria Geral da Administração. Em lugar de linhas de hierarquia e autoridade. Uma disposição em rede das unidades decisórias favorece o comprometimento do participante para com a própria decisão. (1994). suas inovações. menos autocráticas quanto ao processo decisório do que as estruturas ortodoxas. em um processo mutuamente dependente. motivado pela constatação de que o modelo ortodoxo é incapaz de lidar com a complexidade das organizações e dos ambientes competitivos. mas nem sempre capazes de resolver problemas do grupo e de clientes. Escolhemos. para a sobrevivência e para a integração com o ambiente externo. Autoridade com base no conhecimento. Integração dos ambientes interno e externo. compromissos com as decisões que as próprias unidades tomam. como na proposta de Likert. os princípios e as diretrizes da organização (como missões e visões) orientam o planejamento estratégico que. e também não convoca à participação apenas os titulares de cargos de unidades funcionais e operacionais. Integração decisória entre pessoas e funções. Corresponsabilidade decisória das unidades. direcionam as decisões que têm que ser tomadas pelas unidades para a consecução de propósitos totais da organização. Mútua dependência decisória entre as unidades.Figura 2. Atenção! Processo decisório em rede: Decisões integradas por unidades de trabalho. como no modelo ortodoxo. que diluem gradualmente “delegações de autoridade”. assim. como na estrutura matricial. Em lugar disso. . criando. Os elementos diretivos da organização – princípios. diretrizes e planejamento estratégico – são elaborados participativamente por todos os integrantes do sistema. por sua vez. nem mesmo integra apenas chefes e subordinados.6 – Organização em rede Princípios e Diretrizes Organizacionais Planejamento Estratégico O processo decisório em organizações em rede não está concentrado em cargos de elevado volume de autoridade. programar as decisões dos cargos mais abaixo na hierarquia e considerar como não programadas as decisões dos altos escalões. ou integrar verticalmente a decisão. a tendência ao abandono da autocracia no processo decisório das organizações de trabalho foi creditada à propensão à democracia como forma de governo dos Estados Nacionais. embora não possam ser apresentados como exemplos universais. Também não pode. . Todavia. mais livres do engessamento do modelo ortodoxo. Veremos no capítulo seguinte dois casos que podem ser representativos dessa correlação. Este é seguramente um foco de análise que pode gerar alguns frutos acadêmicos. o acirramento da concorrência é um fenômeno mais visível do que a democratização dos Estados no pós-Guerra. o poder das organizações sobre os indivíduos e. como tentaram fazer os arranjos organizacionais derivados do modelo ortodoxo – arranjos como os propostos por Likert e a estrutura matricial –. na maioria dos casos. ampliando e complicando o espectro concorrencial. foi somente após a Segunda Guerra que o processo decisório passou a ser considerado e conceituado mais como um processo de escolha entre alternativas do que uma capacidade ligada à autoridade funcional-burocrática. no Ocidente. a concorrência no mundo dos negócios. A autoridade dominante no processo decisório em rede é fundada no saber reconhecido dos decisores. mas rever a própria decisão enquanto função atrelada à autoridade burocrática. Cada decisor entra no processo com seu conhecimento. De fato. a propensão à decisão democrática não é paralela nem simétrica entre os Estados e as organizações. O processo decisório em construtos organizacionais em rede. Não basta apenas delegar autoridade (um atributo típico das organizações ortodoxas). segundo. e não na mera delegação funcional. sendo fonte de poder e de decisão. por exemplo. não pode estar centrado e dependente de decisões programadas. No Ocidente. ou ainda envolver matricialmente apenas os decisores principais. Quanto ao segundo fator. na literatura gerencial. como você certamente percebeu. A complexidade do ambiente competitivo requer processos decisórios mais rápidos e ágeis. A democratização dos Estados não eliminou a propriedade privada do capital.Algumas vezes. como os Estados Unidos. Em que pesem as teses ditas humanísticas construídas pelo behaviorismo – que invocam melhor qualidade de vida e integração do sujeito ao trabalho – as funções de decisão primordial permanecem dependentes do capital. e não com sua delegação. Esta permaneceu. após a Segunda Guerra Mundial. centralizar ou descentralizar decisões em organizações de trabalho é função principalmente de dois fatores: primeiro. mesmo em repúblicas democráticas. Síntese As diversas adaptações que o modelo ortodoxo operou – dentre as quais exemplificamos o modelo de Likert e a organização matricial – flexibilizaram o processo decisório. por fim. pois sua concepção sistêmica favorece a verdadeira organização holística. Ser ou não ser o processo decisório programado ou não programado não é função de a decisão ser tomada acima ou abaixo. encontrar o 14º Princípio de Fayol. certamente se defrontará com situações complexas. mesmo assim. mas criaram um tipo de “Frankenstein Organizacional”. A organização em rede constitui uma alternativa para repensar os sistemas de trabalho – como estrutura e como função – mais adequados ao mundo contemporâneo. pois. meio capitalista. a organização em rede fornece meios analíticos para capacitá-lo a decisões adequadas à situação. como um vendedor ou um recepcionista. uma coisa meio burocrática. não adianta improvisar. meio humanística. mas da complexidade dos problemas e objetivos que tem que enfrentar. rápido e eficaz não consegue vencer totalmente a utilidade e a rigidez da estrutura ortodoxa. Deixemos as decisões programadas para os computadores e. (1994). foi vista a expressão da crise da TGA. o processo decisório em organizações em rede dispensa totalmente comissões e staffs.A organização em rede não tem altos escalões. somente até que as pesquisas em inteligência artificial possam. Atenção Um operador funcional de ponta. O resultado prático nas organizações contemporâneas é a perda da solidez e da previsibilidade do modelo ortodoxo. suprimi-las totalmente. não necessita do apoio de uma subestrutura de suporte decisório a parte. meio participativa. com a introdução de recursos de decisão participativa em uma estrutura não concebida para isso. em última análise. fundada na autoridade adquirida pelo saber reconhecido. a imperativa necessidade de um processo decisório ágil. pois todos estão integrados ao processo. Além disso. Em lugar de previamente programar suas decisões. Como propõem Nadler et al. é preciso desconstruir e reconstruir tudo em novas bases. Esprit de Corps. Ao mesmo tempo. É de se salientar que provavelmente a organização em rede esteja mais capacitada para. * . enfim.