A Microeconomia da Firma e aEngenharia de Produção Geradora de Lucro Prof. Dr. Eng. Junico Antunes 1 Plano de vôo: O espírito do Sistema Toyota Os fatores de produção e o de Produção conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional Metodologia e Tecnologias de Gestão 2 O espírito do Sistema Toyota de Produção 3 Engenharia de Produção Geradora de Lucro “Qual a diferença entre a Engenharia de produção Tradicional e o Sistema Toyota de Produção?” Taiichi Ohno 4 . ela não tem sentido” Taiichi Ohno 5 .Engenharia de Produção Geradora de Lucro “A não ser que a Engenharia de Produção resulte em redução de custos ou aumento de ganhos. O QUE É TECNOLOGIA? Tecnologia é a maximização da utilização dos recursos abundantes (porque são proporcionalmente mais baratos) e a minimização da utilização dos recursos escassos (porque são proporcionalmente mais onerosos) Bautista Vidal 6 . O espírito do Sistema Toyota de Produção Os fatores de produção e o conceito de tecnologia 7 . Escala de produção da Indústria Automobilística Nacional Produção – 1957-2008 (unidades) Crescimento lento e aumento de diversificação 7 novas montadoras 8 Fonte: Anfavea . Aumento da Diversificação da Produção 800 689 700 654 582 Diversidade de itens 600 530 493 500 408 400 306 300 246 200 176 138 100 150 57 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Ano 9 . 00 10 .00 $ 78.00 $ 52.00 $ 38.000.00 $ 1.000.00 Brochadeira $ 500.000.660.079.000.00 $ 293.00 Retifica CNC $ 450.00 $ 228.000.00 Furadeira/rosqueadeira $ 60.000.000.000.000.000.000.00 $ 65.000.000.00 Custo total $ 1.00 Balanceadora $ 80.000.000.00 $ 325.00 Tempera Indução $ 350.000.O caso da Indústria Metal-Mecânica: Custos de Aquisição de Equipamentos para a Montagem de uma Célula de Manufatura (Base: 2005) Brasil EUA/Japão Tornos CNC $ 100.00 Fresadora $ 120. 00 Fontes: i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setor metal-mecânico de São Paulo ii) Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacional com matriz nos EUA e subsidiária em vários locais do mundo.31 EUA 30.Custos da Mão-de-Obra (Base: 2005) País $/Hora Brasil 3.33 Japão 25. incluindo o Japão 11 . 660.160.00 $ 10.00 $ 25.00 Custo/mês 12 .075.275.200.28 $ 96.Análise Comparativa dos Custos de uma Célula de Manufatura País Brasil EUA Japão Mão de obra/mês $ 10.500.00 $ 10.00 Equipamentos/mês $ 15.44 $ 79.44 $ 89.159. 28 $ 106.075.085. 58 $5.74 + barato que os países desenvolvidos (entre 3 e 6 vezes) + caro que os países em desenvolvimento (6 vezes) Fonte: U.27 $6.S Department of Labor.17 $29. Bureau of Labor Statistics.97 $ 0.50 $37.57 $28.02 $8. 2010.23 $24.66 $35.96 $2.CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE BRASILEIRO .92 $ 0.73 $28.75 $16. DIEESE . Elaboração.35 $8.45 $30.CUSTO DOS TRABALHADORES Países Noruega Alemanha Bélgica Austrália Reino Unido Canadá França Itália EUA Espanha Japão Coréia Singapura Portugal Taiwan Brasil México China Índia US$ $48.59 $20.91 $28.98 $19. EUROPA E JAPÃO .A QUESTÃO DOS JUROS TAXAS DE JUROS NO BRASIL X TAXAS DE JUROS NOS EUA. Ambiente Competitivo e os Fatores de Produção • Mercado Brasileiro: – escala de produção menor em comparação a outros países – Alto custo do capital (juros altos. elevados investimentos em equipamentos em relação aos países do primeiro mundo) – diversificação crescente/alta variedade – Globalização/internacionalização da economia – Mão-de-obra barata relativamente aos países desenvolvidos e cara em relação a China Acirramento da competição 15 . O QUE É TECNOLOGIA? Exemplo: “Teria sentido a utilização do conceito proposto por Ohno de Minimização da Força de Trabalho (MFT) como eixo da estratégia no contexto da realidade econômica brasileira?” 16 . Ativo de Capital: É direcionado pelo mercado através de investimentos diretos (acionistas). TQC. Ativo de Conhecimento: É construído nos empresa. Envolve: Método (ex: STP. Está relacionado com a capacidade de adquirir máquinas e quadros da equipamentos. Está relacionado com as pessoas e com a capacidade destas de adquirir e desenvolver conhecimentos através de treinamentos e metodologias. TOC. 6 Sigma) Capacitação de Recursos Humanos 17 . Ciclo de Construção do Conhecimento Treinamento .Capacitação Novos Conceitos Prática Aplicação Teoria Conhecimento/Método Resultado Resposta 18 . Melhoria Contínua Excelência Operacional Capacitação Contínua 19 19 . O espírito do Sistema Toyota Os fatores de produção e o de Produção conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio 20 . A ‘Visão Geral’ de uma empresa genérica Entradas Fornecedores Transformação Insumos Saídas Mercado Vendas Operação Custos Variáveis Produtiva Preços de Venda Custos Fixos 21 . 94 R$ 21.606.3 Fábrica 3 6. RESULTADO OPERACIONAL EMPRESA A TOTAL R$ 115.997.1 Fábrica 1 6.686.12% 8.79% 4.79% 26.90 R$ 7.2 Serviços de terceiros 4.132.1 Matéria-prima 4.476.39% 17.77 73.44% 22 .57 R$ 49. CUSTO FIXO DIRETO 6.141.62 % 100.00 R$ 96.094. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO 4.820.694.21% 52.81% R$ 69.91% R$ 5.3 Comissao de Vendas 5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL % 6.33 R$ 1.593.768.711.722.901.13 100.79 R$ 1.440.49 R$ 94.57 26.130.962. DEDUÇÕES 3.71% 16. DESPESAS COM ESTRUTURA 11.753.340.2 Fábrica 2 6.663.02% 3.20% 1.76 R$ 7.408.057.370.383.27% Área de impacto da Excelência operacional 21.991.56% 8. MARGEM FABRICA TOTAL 10.86 5.422.67 R$ 16.51% 1.093.49 R$ 3.52% 0.095.52 R$ 1.157.4 Programação da Produção e Materiais 7 MARGEM FABRICA DIRETA % 8 CUSTO FIXO INDIRETO 9.00% R$ 21.403.751. FATURAMENTO LÍQUIDO % 4.DRE (Visão Geral) 1.01 R$ 15.70% 1.00% 81.381.276.10% 22. FATURAMENTO BRUTO % 2.623.122.41 R$ 25.79% R$ 4. Modelando a Empresa em Unidades Estratégicas de Negócio e Unidades de Manufatura MERCADOS UNIDADE DE NEGÓCIOS 2 UNIDADE DE NEGÓCIOS 3 UNIDADE DE NEGÓCIOS 4 UNIDADE DE NEGÓCIOS 1 UNIDADE DE MANUFATURA 1 UNIDADE DE MANUFATURA 2 FORNECEDORES 23 . .4 UEN .Financeiro. Engenharia. Custos Variáveis Capacidade Produtiva Preços de Venda 24 .1 Setores da indústria UEN .. PPCPM.. CUSTOS INDIRETOS CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS (ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA) Ex. etc.N Mercado 1 Entradas Insumos Saídas Custos Diretos 1 Custos Diretos 2 Custos Diretos 3 Custos Diretos 4 Custos Diretos N Vendas Mercado 2 Mercado n DESPESAS COM ESTRUTURA Ex. Administrativo..2 UEN . etc.: Diretoria.: Manutenção. Gerente Industrial. Comercial.3 UEN .A ‘Visão de Unidades Estratégicas de Negócio’ Transformação EMPRESA UEN . 00 R$ 1.395.51% 1.79% R$ 1.006.472.686.663.825.21% 52.00 R$ 944.122.595.2 Fábrica 2 6.383.095.884.899.00% R$ 7.02% 3.049.54% 81.90 R$ 7.381.00 EMPRESA A TOTAL R$ 115.606.686.95 R$ 2.962.79% 26.925.711.00 R$ 41.00% 73.355.909.95% R$ 49.56% 8.12% 8. FATURAMENTO BRUTO % 2.49 R$ 94.820. DEDUÇÕES 3.27 R$ 4.648.00 R$ 27.107.440.DRE (Visão por Unidade Estratégica de Negócio) 1.403.00 6.33 R$ 0.650.46% 79.673.28 R$ 12.04% 14.79 R$ 1.997.94 R$ 11.631.52 R$ 1.408.00 R$ 69.491.77 46.727.62% 14.49 R$ 3.132.48% R$ 12.722.92 R$ 1.78 R$ 16.27 R$ 1.4 Programação da Produção e Materiais 7 MARGEM FABRICA DIRETA % 8 CUSTO FIXO INDIRETO 9.57 26.57 R$ 9.13 77. MARGEM FABRICA TOTAL 10.694.472.01 R$ 15.781.638.422.00 R$ 21.00 R$ 0.60 R$ 1.242.08 R$ 3.176.00 R$ 96.305.767.67% 81.157.289.52 R$ 0. CUSTO FIXO DIRETO 6.542.78 R$ 3.440.37% 100.96 R$ 12. FATURAMENTO LÍQUIDO % 4.131.049.824.28 R$ 42.26% (R$ 523.39% 17.151.751.370.00 R$ 0.27% 21.67 R$ 16.1 Fábrica 1 6.79 17.130.40 R$ 0.70% 1.108.62 30.467.340.52% 0.18 R$ 7.2 Serviços de terceiros 4.905.686.991.768.45 R$ 8.476. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO 4.3 Comissao de Vendas 5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL % 6.44% 25 .10% 22.722.312.057.623.132.456.00 R$ 27. RESULTADO OPERACIONAL UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO UEN 1 UEN 2 UEN 3 R$ 34.606.33 R$ 1.00 R$ 1.70 R$ 51.41 R$ 25.093.79% 4.06 R$ 13.169.01% 55.218.724.436.20% 1.272.85 R$ 64.593.673.094.141.79 R$ 26.160.942. DESPESAS COM ESTRUTURA 11.00 R$ 186.433.831.422.209.753.953.81% R$ 14.91% R$ 5.466.00 R$ 13.095.71% 16.88 R$ 12.582.754.264.901.27 R$ 0.3 Fábrica 3 6.251.86 5.740.76 R$ 7.276.797.00 R$ 344.529.54 R$ 1.35% R$ 28.689.87 42.27) -3.86% R$ 21.1 Matéria-prima 4.77 % 100. Administrativo.+ Resultado Operacional Ganho Operacional - Despesa Operacional - [∑ (Preço − MatériaPrima )× Quantidade] (CustosDiretos + CustosIndiretos ) Processos Produtivos Transformação EMPRESA UEN .: Manutenção.4 UEN . etc.Financeiro...: Diretoria. etc. Produtos Serviços 26 .2 UEN . Engenharia. Comercial. PPCPM..1 UEN .3 UEN ..N Custos Diretos 1 Custos Diretos 2 Custos Diretos 3 Custos Diretos 4 Custos Diretos N Matéria-prima Terceiros DESPESAS COM ESTRUTURA Ex. Gerente Industrial. CUSTOS INDIRETOS CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS (ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA) Ex. Plano de vôo: O espírito do Sistema Toyota Os fatores de produção e o de Produção conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional Metodologia e Tecnologias de Gestão 27 . Semi-radical e Radical) Perspectiva Aprendizado e Segurança. saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Comunicação e Reconhecimento Times Desenvolvimento 28 .Sistema de Excelência na Produção Perspectiva Financeira Perspectiva Resultado Operacional por Unidade de Negócio + Ganho Operacional Despesa Operacional [ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] (Custos Diretos + Custos Indiretos) Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Mercados Gestão da Competitividade Operacional Sistema de Indicadores Operacionais Gestão de Performance Operacional Perspectiva Processos de Melhoria Circuito Produtividade Circuito Atendimento Circuito Lead Time Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Inovação Industrial Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental. Agregando Valor com Inovações ao longo da Cadeia de Valor Valor agregado Financiamento da Inovação Gestão da Inovação Inovação de mercadoInovação de produto Inovação de mercado Inovação de materiais Inovação de processo Inovação na Gestão Estágios das atividades na Empresa Gestão de marca e design Desenvolvimen to de produto Desenvolviment o de processo Logística de Produção materiais Serviço pósLogística deMarketing e distribuiçãocomercializaçãovenda 29 . Aspectos Estratégicos Relacionados com os Materiais Análise do impacto de materiais no Lucro Potencial da Empresa através do Retorno Sobre Investimento – RSI 30 . Estratégia combinada de redução dos custos e aumento das vendas com os mesmos ativos 31 .Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento – RSI A Empresa pode aumentar seu RSI – Retorno Sobre Investimento de três maneiras: 1. Redução dos custos associados as vendas 2. Aumento das vendas com os ativos disponíveis (ou aumento das vendas proporcionalmente mais rápido do que dos investimentos) 3. Perfil financeiro típico de uma empresa industrial metalmetal-mecânica 8% 11% Materiais Comprados Salários e Benefícios 11% Outras Despesas 70% Lucro após Impostos 32 . 00 $ 5.000.000.000.000.00 + Despesas Gerais Outros Custos $ 490.Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento – RSI Custos de Operação Vendas Mão-de-Obra $ 550.000.540.00 Lucro Líquido $ 400.500.00 33 .000.000.00 $ 60.000.000.00 ÷ Vendas Margem de Lucro 8% $ 5.00 - Materiais Custos de Mercadorias Vendidas .CMV $ 3.000.00 $ 4. 00 Fluxo de Caixa $ 300.000.00 34 .000.900.000.000.000.00 + $ 5.00 Ativos Fixos $ 2.100.00 ÷ Taxa de Turnover de Ativos 1.Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento – RSI Ativos Vendas Inventários Ativos Correntes $ 500.000.00 Contas à Receber $ 300.000.000.25 Ativos Totais $ 4.00 $ 1.000. 000.000.26 $ 4.000.000.00 35 .00 $ $475.000.5% Vendas $ 5.000.00 - Lucro Líquido $ 400.000.0% 14.000.5% Inventários 500.000.000.00 $ 60.000.Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento – RSI Vendas Mão-de-Obra $ 550.00 + Fluxo de Caixa Ativos Fixos $ 300.00 $ 1.500.00 $ 5.000.000.000.00 ÷ Ativos Totais Taxa de Turnover de Ativos 1.075.00 Vendas $ 5.00 $ 3.000.00 Materiais $ 3.00 ÷ 8% 11.00 Margem de Lucro Custos de Mercadorias Vendidas .00 4.000.00 $ 1.000.000.00 + Despesas Gerais Outros Custos $ 490.CMV $$4.540.365.000.00 Contas à Receber Ativos Correntes $ 300.000.00 $ 575.000.000.000.900.325.975.00 x Retorno Sobre Investimento 10.00 $ 3.100.000.25 1.00 $ 2.000. 00 36 .5% $ 3.325.00 .5% + 45% 14.000.000.0% Inventários $ 500.00 Retorno Sobre Investimento 10.5% $ 475.00 .000.000.500.Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento – RSI Materiais $ 3. 00) produziram um aumento no lucro de $175.08 = $400.00: Situação Anterior = $5.Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento – RSI Cada “centavo” salvo nas atividades de compras é equivalente à um “centavo” a mais lucro da Empresa. Os 5% de redução nos custos de materiais Exemplo Anterior: ($175.000.000.00 x 0.00 = 37 .000.00 Nova Situação = $5.000.000.000.000.00 x 0.115 $575.000. 00.000. admitindo-se a margem de 8%: Aumento no Lucro = Novas Vendas x 0.08 Novas Vendas = $2.8% .500.187.00 38 ($2.Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento – RSI Porém.00 / $5.500.00) produziram um aumento no lucro de $175.00 = Novas Vendas x 0. Os 5% Anterior: de redução nos custos de materiais Exemplo ($175. um “centavo” adicional proveniente do aumento das vendas não significa um “centavo” a mais no lucro da Empresa.00) X 100 = 43.000.000.000.187.08 $175. Porém.000. Simulação de Cenários Participação dos Materiais nos Custos 60% Compensação em Vendas 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% Participação dos Materiais 39 . Quantidades Vendidas) • Como melhorar o Preço de Venda? • Como melhorar as Quantidades Vendidas? • Como reduzir os custos das Matérias-Primas? • Como melhorar as margens de contribuição? 40 .MELHORANDO O GANHO DA EMPRESA GANHO = f (Preço de Venda. Matérias-Primas. Hyundai através das Décadas Respondendo a questão da crise asiática de 1997/1998 a Hyundai (HPS) passa a adotar uma abordagem do tipo ORIENTADA PARA A TECNOLOGIA E DIRIGIDA PELA ENGENHARIA 41 . Para isto é adotado um sistema de pagamento por mérito Liderança da engenharia nos processos de inovação com baixo envolvimento dos trabalhadores neste processo 42 . Dados e fatos: em 2005 uma média de 4 patentes por engenheiro na Hyundai.Hyundai através das Décadas EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA: No HPS os engenheiros graduados são a principal força utilizada nos processos de inovação. ii) modularização da produção. Baldwin e Clark. iii) modularização do uso.Modularização (Conceitos) .Consiste em dividir um sistema complexo em um conjunto de módulos gerenciáveis e desacoplados que são fáceis de colocar em funcionamento com uma visão de todo (Ulrich.É uma poderosa estratégia de projeto utilizada para diferentes propósitos funcionais como: i) modularização de projeto. 43 . 1995. 2000) . 30% < 15% CONTRIBUIÇÃO DA UEN (Forma de mensuração: margem fábrica direta da UEN) FORÇA DA UEN (Forma de mensuração: participação do faturamento da UEN no faturamento da empresa) < 25% 25 .50% > 50% C>D C=D C<D Melhorar ATRATIVIDADE DO MERCADO (Forma de mensuração: tendência de mercado) Queda Estabilidade Crescimento 44 .Relatório CFAC por UEN Melhorar Crescer seletivamente 1 Melhorar Repensar 3 Descontinuar Repensar Investir e2 crescer Crescer seletivamente CAPACIDADE DA UEN (Forma de mensuração: análise CxD) > 30% 15 . Plano de vôo: O espírito do Sistema Toyota Os fatores de produção e o de Produção conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional Metodologia e Tecnologias de Gestão 45 . Conceitos Básicos: Unidades Estratégicas de Negócio e Unidades de Manufatura MERCADOS MERCADOS UNIDADE DE NEGÓCIOS 2 Relação com Mercados UNIDADE DE NEGÓCIOS 3 UNIDADE DE NEGÓCIOS 4 UNIDADE DE NEGÓCIOS 1 UNIDADE DE MANUFATURA 1 Performance Operacional da Produção UNIDADE DE MANUFATURA 2 Relação com Fornecedores FORNECEDORES FORNECEDORES 46 . Aumento da qualidade intrínseca. SPE – Sistema de Produção Enxuta Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Gestão da Competitividade da Produção 47 . Melhoria do atendimento. Inovação tecnológica.As diretrizes estratégicas do SPE: Redução de custos. Aumento da flexibilidade. Aumento da velocidade. Unidades Estratégicas de Negócio e Foco em Resultados Unidades Estratégicas de Negócio / Custeio Direto Sistema Toyota de Produção / Teoria das Restrições 48 .SPE – Sistema de Produção Enxuta Custo As Prazo bases conceituais: Flexibilidade Velocidade Qualidade Gestão da Competitividade da Produção Sistema Toyota de Produção. Teoria das Restrições. SPE – Sistema de Produção Enxuta Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Gestão da Competitividade da Produção AP CD Circuito Quantidades Sistema de Indicadores Circuito Atendimento Circuito Lead Time Circuito Flexibilidade Melhoria Contínua Circuito Qualidade Inovação Industrial Inovação O SPE operacionaliza a Gestão da Melhoria Contínua e é integrado ao Sistema de Indicadores da Empresa Unidades Estratégicas de Negócio / Custeio Direto Sistema Toyota de Produção / Teoria das Restrições 49 . SPE – Sistema de Produção Enxuta Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Gestão da Competitividade da Produção AP CD Circuito Quantidades Sistema de Indicadores Circuito Atendimento Circuito Lead Time Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Melhoria Contínua Inovação Industrial Inovação Ferramentas/Técnicas/Práticas/Processos/Capacitação/Comunicação Saúde, Segurança e Ergonomia Unidades Estratégicas de Negócio/Custeio Direto Produção Enxuta/Teoria das Restrições 50 Sistema de Excelência na Produção Perspectiva Financeira Perspectiva Resultado Operacional por Unidade de Negócio + Ganho Operacional Despesa Operacional [ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] (Custos Diretos + Custos Indiretos) Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Mercados Gestão da Competitividade Operacional Sistema de Indicadores Operacionais Gestão de Performance Operacional Perspectiva Processos de Melhoria Circuito Produtividade Circuito Atendimento Circuito Lead Time Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Inovação Industrial Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical) Perspectiva Aprendizado e Desenvolvimento Segurança, saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Comunicação e Reconhecimento Times 51 FINANCEIRA + - Resultado Operacional Ganho Operacional Despesa Operacional [∑ (Preço − MatériaPri ma )× Quantidade ] Unidade A MERCADOS Perspectiva Perspectiva Metodologias e Tecnologias de Gestão – Visão BSC - (CustosDire tos + CustosIndi retos ) Unidade B Unidade C 1 – Custo 1 – Velocidade 1 – Qualidade 2 – Qualidade 2 – Qualidade 2 – Atendimento 3 – Atendimento 3 – Custo 3 - Custo Perspectiva PROCESSOS DE MELHORIA F O C A L I Z A Ç Ã O ESTRATÉGICA D A S U N I D A D E S DE NEGÓCIO Custo Atendimento Velocidade Melhoria da Produtividade Melhoria do Atendimento Melhoria do Lead Time Flexibilidade Melhoria da Flexibilidade Qualidade Melhoria da Qualidade Tecnologia Inovação Industrial Perspectiva APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO SI S T E MA D E P R O D U Ç Ã O Segurança, saúde e ergonomia Capacitação Comunicação e Trabalho Reconhecimento em times Meio-ambiente Atualização tecnológica 52 2% 51.O.64 0.00% 90.0% R$ 7. Cenários de mercado Tornar advogados Circuito Qualidade IMPLEMENTADOR 4.6% R$ 43.2% 0.99 0.2% R$ 15.03 1.43 7.56 0.3% 66.73 2. Encontro com a Direção 6.31% 2.95 R$ R$ R$ R$ 100.00% 4 µ 2.5% 7. Custos. Benchmarking (melhores P.0% R$ 59.6% R$ 2. Lições apreendidas internamente Conquistar adesão Circuito Flexibilidade IMPLEMENTADOR 2. UNs/Implem.3% R$ 12.5% 53.013. Reuniões “Time Gerenciar” 8. etc) C.25% 21.5% R$ 641.00 400.1% R$ 72. Habilidades interpessoais e M.25% 10.77% 1.0% R$ 0.53 1.03 24. Suprimentos.46 4. Engenharia RH. Tpi 746.5% R$ 21.00% 27..00 R$ 336.BÁSICA FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES SISTEMA DE PRODUÇÃO MASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO Circuito Circuito Quantidades Atendimento R$ 579.8% R$ 44.4% R$ 10. Facilitadores de KAIZEN APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO Tipo de Ferra- Informação mentas Respons.00 R$ R$ 29. Matriz de Responsabilidades Gestão à Vista UN e Posto Trabalho V. Resp.0% - 0.50 3. Preleções R. Reuniões Circuitos/Projetos L.04 3.0% 18.56 0. Bunner T.0% R$ - 0. Ações A.00% 18.071.8% R$ 138.8% R$ 89.00 100.36 346.05 1.90 100.2% 60.90 14.35 e Reconhecimento EXECUÇÃO Existe Gargalo? PCP Alternativas (Curto Prazo) Hora Extra (T) Outro Recurso (qi) sim sim D Alternativas Curto Prazo? não Tpi .3% 41.00% R$ 0.7% 1.9% R$ 0.0% - 0. Gestão à vista S. motivação.04 0. etc) I.2% R$ 107.2% 100.6% R$ R$ 949.7% R$ 35.4% 1. Facilitadores.56 R$ 71.180.5% R$ 135. Grupos de Melhoria.0% R$ 12.998.0% R$ 37.10 1.0% % da Margem Direta Total* CUSTOS INDIRETOS DA UM RATEADOS R$ Unidade de Manufatura Estamparia 100.0% 30.0% 100.3% R$ - 0. qi R$ Comitê de Implantação Metodologia Gestão da Inovação (Radical.7% 61.1% R$ 530.161.56% 1.2% R$ 70.0% R$ 12. Painel de Gestão (eletrônico) G.Indicadores/resultados Holding.12 4.5% 26.67 R$ 1.67 0.00% 0 1 Comitê de Direção 3 G R U P O S M I A U T Ô N O M O S INOVAÇÃO LOGÍSTICA GESTÃO EMPRESARIAL ENGENHARIA DE PRODUÇÃO .GESTÃO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO .0% 42.0% R$ - 464.2% 2. Implement.20 0. Revista Suspensys News B.00% 490.90 7.00 O.2% R$ 34.30 3. Janela Suspensys (Mural) metodológico D. µ não R$ 2.162.6% R$ 186.5% R$ - 0.68% Áreas de Apoio Capacitação. Melhoria Contínua H.33 2. Semi-radical e Incremental – Melhoria Contínua) Segurança.15 1.81 3. Integração funcionários 10.84 0.511. Intranet Comunicação e SPS (indicadores) 5. Fórum SPS J.00% 5.8% 600.06 282.0% R$ 110. Conhecimento teórico e Desenvolver / capacitar Circuito Lead time RESPONSÁVEIS RESPONSÁVEIS CIRCUITOS CIRCUITOS 1.0% 4.19% 1. Ata de Reunião Comitê de Direção e Implantação E N G E N A R I A I N T R Í N S E C A 53 . Agenda do SPS F.83 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO SOBRE MP R$ 1.) Comunicação Banco de Dados 34.350.0% 100.00 100.946.5% 7. Reuniões Comitês intrapessoais (liderança. Reunião de P.47 6.40 R$ 468.20 R$ Estrutura Inspeções Circuito Atendimento - MSA Circuito Produtividade − (CustosDire tos + CustosIndi retos ) FMEA Processos de Melhoria Contínua [∑ (Preço − MatériaPrima )× Quantidade ] + + %/RL 3.98 22.5% R$ - 37.00% 15.51% MARGEM DIRETA DA UN * R$ Estratégia de Unidades de Negócio R$ Mil R$ 77. PCP. Material Impresso Time de 3.00 R$ R$ MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE UNs x Mercados - Pokayoke Financeira Resultado Operacional + TOTAL R$ Mil R$ 84.2% R$ 11.53 37. segurança) N.52 2.4% 500. Capacitação / treinamento práticas externas) Q.2% R$ 123.10 4.92% 1.5% R$ - 0..03 R$ 101.0% R$ Sistema Sistemade Excelênciade Produttare naProdução Produção - CEP Circuito Lead Time 100.00% 10. .03% 4.439. time.5% R$ 9. Email (liderança online.5% R$ 10.00% Objetivo de Comunicação Públicos 1.02 R$ Unidade de Manufatura Forjaria UNIDADE 3 %/RL 2. Reuniões Coord.0% 3.39 R$ 14.72% 100.2% R$ 149. Desktop Metas do SPS 9.72 0.00 R$ R$ R$ MARGEM DIRETA DA UN ** R$ Sistema de Indicadores Circuito Produtividade R$ Mil R$ 58. 7.7% 12.1% R$ 48.56 0.3% 28.450.Síntese dos principais elementos do Sistema de Excelência na Produção MERCADOS UNIDADE DE NEGÓCIOS 2 UNIDADE DE NEGÓCIOS 3 UNIDADE DE NEGÓCIOS 4 UNIDADE DE NEGÓCIOS 1 Demonstrativo de Resultado Econômico por Unidade de Negócio UNIDADE DE MANUFATURA 1 UNIDADE DE MANUFATURA 2 UNIDADE 1 Período: Fevereiro/2009 R$ Mil R$ RECEITA LÍQUIDA (RL) % sobre Receita Líquida Total R$ CUSTO DIRETO da UN Matéria-prima (padrão) R$ % da Contribuição sobre MP total Refugos Mão de Obra Fabricação (normal) Mão de Obra Apoio/Gestão (normal) Mão de Obra Fabricação (extra) Mão de Obra Apoio/Gestão (extra) Terceiros Fretes extras da UN Depreciação da UN Manutenção da UN Engenharia de Produto da UM Energia Elétrica da UN Materiais de Consumo da UN Outras despesas diretas da UN Ganho Operacional Despesa Operacional Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Circuito P&D&I Ferramentas da Qualidade Sistema de Produção Enxuta Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Gestão da Competitividade da Produção Circuito Lead Time Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Capacitação Comunicação 80. Matriz de Acompanhamento W .05 Comitê de Direção (Gestão de performance) Circuito Atendimento %/RL 8. Estratégia / Objetivos / K.0% R$ - 0.381.5% R$ 13.5% R$ 10. saúde e ergonomia 47.53 1.97 1.98 1. Status dos subprojetos do E.4% R$ 61.98 Unidades de Negócio e de Manufatura e Tecnologia de Gestão Inovação Industrial T .00 6.5% R$ 1.60 1. Pessoal da Produção (UN e Posto de Trabalho) Pessoal Administrativo Circuito Inovação Industrial IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR Multiplicadores..13 564.00 80.0% 51.89 1.00 R$ 0.0% % sobre a Margem Direta Total** CUSTOS INDIRETOS DA UN COMPARTILHADOS CUSTOS INDIRETOS DA ESTRUTURA RESULTADO OPERACIONAL DA EMPRESA Indicadores e Metas das 100.810.97 1.1% 0.750.81% R$ 20.453.1% 52.00 19.67 180.330.0% 0.9% C O O R D E N A D O R E S Coord.00 0.1% 105.850.5% R$ 20.31 5.0% R$ - R$ 155.5% 100.51 2.78 2.81 0.16 0. Boletim Interno (Lean.5% R$ 26.00% 0.00 90. Manual do SPS U.80 R$ Informar Multiplicadores e Times Recompensas CxD R$ R$ (Melhoria Contínua.90 54. Grupos de Capacitação.89 0.5% 6. e Alta Gestão 2 S E Monitoramento OEE nos CCR’s 3.3% 40. Circuitos.0% 26.0% R$ 0.45 2.2% R$ 30.197.01 7.1% 100.4% R$ 34.79 49.17 FORNECEDORES UNIDADE 2 %/RL 2. Segurança.BÁSICA FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES E FACILITADORES – KPOS) TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA E DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES PROGRAMAS DE MASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO T e c n o l o g i a s e M é t o d o s 54 Trabalho em Times Comunicação e Reconhecimento . saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Times Comunicação e Reconhecimento Sistema Produttare de Produção Sustentabilidade Plano de Capacitação do SPP Resultado Operacional por Unidade de Negócio + Ganho Operacional Unidade A 1 – Custo 2 – Velocidade 3 – Flexibilidade operacionais Operação Unidade .PDCA Circuito Atendimento Circuito Lead Time Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Inovação Industrial Processos de Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental. Semi-radical e Radical) Meio Ambiente Capacitação PRODUTTARE GESTÃO DA INOVAÇÃO T i m e s LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS d e ENGENHARIA DE PRODUÇÃO . saúde e ergonomia Gestão - Despesa Operacional [ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] GESTÃO EMPRESARIAL ENGENHARIA DE PRODUÇÃO .. 1 – Tecnologia 2 – Qualidade 3 – Custo Gestão de Performance Operacional ..PLENA M e l h r o i a (Custos Diretos + Custos Indiretos) Sistema de Indicadores Operacionais Circuito Produtividade SISTEMA DE CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL Lideranças - Unidade B 1 – Qualidade 2 – Atendimento 3 – Custo Gestão da Competitividade Operacional Segurança. 1 – Tecnologia 2 – Qualidade 3 – Custo Circuito Qualidade Inovação Industrial Processos de Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental. saúde e ergonomia Objetivo de por Unidade de Negócio + Ganho Operacional [ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] L. Email (liderança online. Reuniões Coord. Status dos subprojetos do Gestão Indust. Diretores e Gerentes - Despesa Operacional - Unidade B 1 – Qualidade 2 – Atendimento 3 – Custo Gestão da Competitividade Operacional Segurança.Indicadores/resultados SPE (indicadores) Desenvolver / capacitar Unidade .PDCA Tipo de Informação Ferramentas Respons.. Desktop 6.. Material Impresso 5. Capacitação / treinamentos Q. Fórum SPP 7. Manual do SPP 55 Trabalho em Times Comunicação e Reconhecimento . Cenários de mercado 10. Boletim Interno comuni- metodológico C.Segurança. Bunners T. Revista Corporativa Time de 2. Circuitos. Painel de Gestão (eletrônico) G. UNs/Implem. segurança) 9. Benchmarking (melhores Tornar advogados Circuito Flexibilidade Capacitação Ações 1. Resp. Reuniões Comitês N. saúde e ergonomia Meio Ambiente Comunicação e Reconhecimento Trabalho em Times Capacitação Sistema Produttare de Produção Sustentabilidade Plano de Comunicação do SPP Resultado Operacional Unidade A 1 – Custo 2 – Velocidade 3 – Flexibilidade Comunicação 1 Informar Gestão de Performance Operacional . Gestão à vista S. Preleções P. Lições apreendidas internamente F. M.. Encontros com a Direção Metas do SPP K. Circuito Atendimento Circuito Lead Time Meio Ambiente 2 3 4 Pessoal da Produção (UN e Posto de Trabalho) Conquistar adesão A. Coord. Reuniões Circuitos/Projetos intrapessoais (liderança. Mural 4. Intranet I. Integração de funcionários R. Conhecimento teórico e B. motivação. time. Habilidades interpessoais e cação D. Semi-radical e Radical) 3.. etc) J. Estratégia / Objetivos / práticas externas) Pessoal Administrativo E. Gestão à Vista UN e Posto Trabalho 5W1H H. Facilitadores. (Custos Diretos + Custos Indiretos) Sistema de Indicadores Operacionais Circuito Produtividade Públicos Executivo. Reuniões de Direção e Gestão O. Implement. Agenda do SPP 8. . Engenharia RH. Semi-radical e Radical) Meio Ambiente Capacitação Circuito Lead time Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Circuito Inovação Industrial RESPONSÁVEIS RESPONSÁVEIS CIRCUITOS CIRCUITOS C O O R D E N A D O R E S (Custos Diretos + Custos Indiretos) Sistema de Indicadores Operacionais Circuito Produtividade MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE Circuito Circuito Quantidades Atendimento - Unidade B 1 – Qualidade 2 – Atendimento 3 – Custo Gestão da Competitividade Operacional Segurança.. PCP.) Unidade . saúde e ergonomia Comitê de Direção - Despesa Operacional [ ∑(Preços – Matérias Primas) x Quantidades ] IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR Multiplicadores. Grupos de Melhoria. 1 – Tecnologia 2 – Qualidade 3 – Custo Gestão de Performance Operacional ... Custos. saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Times Comunicação e Reconhecimento Sistema Produttare de Produção Sustentabilidade Plano de Formação de Times do SPP Resultado Operacional por Unidade de Negócio + Ganho Operacional Unidade A 1 – Custo 2 – Velocidade 3 – Flexibilidade Comitê de Implantação Unidades de Negócio e de Manufatura Áreas de Apoio (Melhoria Contínua.PDCA Circuito Atendimento Circuito Lead Time Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Inovação Industrial Processos de Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental. Suprimentos. Facilitadores de KAIZEN APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO 56 Trabalho em Times Comunicação e Reconhecimento .Segurança. . Grupos de Capacitação. O SISTEMA HYUNDAI DE PRODUÇÃO (SHP) 57 . STP: Automação como um mecanismo suplementar para aumentar a eficiência e/ou tornar mais fácil o trabalho 58 .Hyundai através das Décadas EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA: HPS: Automação com foco na redução dos trabalhadores. Hyundai através das Décadas EXEMPLOS DE ABORDAGEM ORIENTADA PELA TECNOLOGIA E ENGENHARIA: HPS: Dispositivos a prova de falhas visando a eliminação de tarefas em que os trabalhadores podem cometer erros. STP: Dispositivos a prova de falhas visando prevenir a falha dos operadores no châo-de-fábrica 59 . Modularização (Conceitos) Sako e Murray: “. É a habilidade de pré-combinar um grande número de componentes em módulos e estes módulos (junto com outros componentes) serem montados na linha de montagem principal através de tarefas pequenas e simples realizadas em série” 60 ... 1965. 1999) Exemplo: Projetos modulares da HP em seus computadores nos anos 90 61 .Modularização (Conceitos) Modularização pode ser visualizado como um meio prático para a implantação da chamada customização em massa (Starr. Ahlstrom e Westbrook. Permitiu aumentar a facilidade em realocar trabahadores e utilizar trabalhadores de com salários menores. 62 .Modularização: Visualizada em primeiro lugar como um método de diminuir o número de postos de trabalho. O sistema modular é basicamente uma generalização dos principios do Lean. é a caracteristica principal do Sistema Hyundai de Produção. 63 .Esta combinação entre modularização e manufatura Lean. Assim como. elimina a necessidade de submontagens. e teste de 64 transporte de minério. Fonte: HMC Documento Interno .Nota: Taxa Sign Off é a multiplicação de taxas em quatros pontos de inspeção – montagem. teste à prova d`agua. teste final. OBRIGADO ! JUNICO ANTUNES [email protected] 65 .