Economia ed organizzazione aziendale.APPUNTI DAL CORSO DI “ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE” del Prof. Nicola Costantino APPUNTI DAL CORSO DI........................................................................1 “ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE”.............................1 1 L’IMPRESA COME SISTEMA ECONOMICO.......................................4 1.1 L’approccio sistemico.........................................................................4 1.2 Il sistema impresa................................................................................7 2 FISSARE GLI OBIETTIVI........................................................................9 2.1 Il top-down ed il bottom-up.................................................................9 3 IL BUDGET. ............................................................................................11 3.1 Norme generali per la fissazione del budget.....................................11 3.2 I tipi di budget...................................................................................12 4 PRODUZIONE E PROGETTAZIONE DI BENI E SERVIZI................14 4.1 Programmazione della produzione di beni materiali o servizi..........14 4.2 Il Progetto..........................................................................................17 4.3 Il Project Manager.............................................................................17 1 Indice 5 TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE.........19 5.1 La Work Breakdown Structure (W.B.S.)..........................................19 Ognuna delle attività sui vari “rami” può essere a sua volta scomposta; ad esempio, gli impianti di condizionamento vengono suddivisi in macchine, tubazione e pompe, canali per l’aria, e così via. I principi di scomposizione possono inoltre essere differenti: ad esempio lo stesso edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra, primo e secondo piano, e così via. Volta per volta, si cercherà di individuare il criterio di scomposizione più funzionale agli obiettivi produttivi.................................................................................................20 5.2 Il diagramma di Gantt........................................................................20 5.3 CPM e PERT.....................................................................................21 5.4 Differenza tra CPM e PERT..............................................................25 5.5 Approccio a tre stime........................................................................25 6 L’ORGANIZZAZIONE DELL’IMPRESA E LA SUA PROGETTAZIONE....................................................................................27 6.1 Progettazione della struttura organizzativa dell’impresa..................27 6.2 Organizzazione funzionale e divisionale...........................................29 6.3 Le funzioni aziendali.........................................................................33 6.4 Marketing..........................................................................................34 7 COSTI E RICAVI DELL’IMPRESA......................................................36 7.1 Costi fissi e costi variabili.................................................................36 7.2 Il diagramma di redditività o del punto di pareggio..........................37 7.3 Determinazione del punto di pareggio..............................................39 2 Economia ed organizzazione aziendale. 7.4 La contabilità industriale...................................................................41 7.5 Le tecniche del full costing e del direct costing................................43 3 Capitolo 2 1 L’IMPRESA COME SISTEMA ECONOMICO. Alcuni vedono l’organizzazione dell’impresa come un ingranaggio in cui ognuno ha il suo ruolo preciso. E’ bene fare una distinzione tra l’impresa e l’azienda: la prima è l’attività dell’imprenditore per la produzione di beni o servizi destinati al mercato, fatta con professionalità; la seconda è l’insieme dei beni utilizzati dall’impresa per esercitare la sua attività. 1.1 L’approccio sistemico. Prima di analizzare il funzionamento del sistema impresa, è bene introdurre alcune nozioni generali di teoria di controllo. Consideriamo un sistema in cui a fronte di certe entrate (I, input) si hanno delle uscite (O, output) legate ad I attraverso una relazione funzionale, detta funzione di trasferimento F: O=F(I). Schematicamente possiamo immaginare tale processo come segue: I F O Questo sistema è detto "ad anello aperto”, la “scatola” F è detta black box. 4 definire i valori desiderati di output. Un esempio di quanto è stato appena detto si ha analizzando i funzionamento dell’automobile: Sistema Energia chimica motore Energia meccanica Sistema trasmissione di Moto Abbiamo schematizzato l’automobile come un sistema in cui l’ingresso di energia chimica sotto forma di carburante. misurare gli ingressi input e i reali output del sistema per confrontarli con gli obiettivi. si rende necessario un meccanismo di controllo. il quale è legato ai seguenti aspetti: 1. 2. modificare gli ingressi input per fare tendere le uscite reali ai propri obiettivi. 5 . Il sistema è stato fin qui considerato “isolato” cioè esente da azioni di disturbo provenienti dall’esterno.Fissare gli obiettivi In un sistema del genere. quello che ci interessa è unicamente la corrispondenza tra le entrate I e le uscite O che ci aspettiamo: non ci interessa cosa avviene all’interno della black box. per poi divenire moto attraverso il sistema di trasmissione. 3. A causa di queste azioni di disturbo (che sono molto spesso presenti). si trasforma energia meccanica attraverso il sistema motore. Nel momento in cui non ci dovesse essere corrispondenza tra l’uscita ed il budget. Più precisamente ci poniamo il problema di raffreddare dell’acqua. il sensore M è in grado di intervenire sul sistema attraverso un circuito di retroazione (feedback): il compressore viene rimesso in funzione. controllando la corrispondenza con il nostro obiettivo B (Budget): temperatura desiderata. In un sistema di questo genere. Per visualizzare le modalità con cui opera un processo di regolazione. possiamo prendere ad esempio il funzionamento di un frigorifero.Capitolo 2 Quest’ultimo aspetto viene detto processo di regolazione. acquistano grande importanza i criteri con cui si effettuano le misure degli ingressi e delle uscite. 6 . Il sensore M (in questo caso un termostato) misura l’uscita (temperatura attuale dell’acqua). e le temperatura dell’acqua si abbassa. le procedure seguite dal frigorifero si possono schematizzare come seguono: Acqua calda Energia elettrica Black Box Acqua fredda M feedback B Come si vede ora il sistema è “ad anello chiuso”. vengono trasformati negli output O che possono essere il profitto. fornitori. le materie prime ecc. 7 . la stabilità. attraverso l’organizzazione. inteso soprattutto come organizzazione di vari tipi di risorse: I Organizzazione O Gli imput I (ad esempio i fattori produttivi come il capitale. La misura deve essere continua o può essere effettuata ad intervalli regolari? In relazione a quest’ultimo aspetto. per fornire una visione d’insieme del sistema impresa. La misura è precisa? 3. le quote di mercato. il lavoro.). 1. Possiamo applicare i concetti di teoria dei sistemi accennati.Fissare gli obiettivi In altri termini è necessario conoscere le caratteristiche di funzionamento dei sensori: 1. nei sistemi aziendali è di norma conveniente adottare dei criteri di misurazione non continua. Il sistema reagisce adeguatamente al feedback? 4.2 Il sistema impresa. società civile). la misura viene eseguita senza ritardo? 2. la soddisfazione degli stak-holders (dipendenti. avendo tutti gli “ingredienti” (input) di preparare il “piatto” (output). Una classificazione importante delle imprese si attua secondo i criteri attraverso i quali esse si pongono i propri obiettivi. sono necessariamente presenti dei sensori atti a controllare la corrispondenza degli output con gli obiettivi che si è prefissati. normalmente redatto una volta l’anno. Il sistema impresa deve necessariamente essere pensato ad anello chiuso: infatti. La contabilità generale ha come obiettivo finale la redazione del bilancio. è necessario prevedere sistemi di retroazione. Abbiamo visto che nella trasformazione degli input in output. lo strumento utilizzato per questo è la contabilità.Capitolo 2 L’organizzazione descrive i processi per trasformare gli input in output: è la “ricetta” che permette. Il sistema appena visto ci fornisce solo una visione ideale del funzionamento dell’impresa. Nei sistemi ad economia pianificata. come quello della vecchia Unione Sovietica. Per questo si ricorre allo strumento della contabilità industriale. le imprese erano tendenzialmente organizzate secondo sistemi ad anello aperto. e con un livello di disaggregazione dei dati omogeneo all’organizzazione e finalizzato alla misura delle singole prestazioni. In realtà spesso è necessario ricorrere a un controllo continuo. per un’impresa che opera all’interno di una economia di mercato (ed è pertanto soggetta ad “azioni di disturbo”). che la stesura di un bilancio annuale non può garantire. Nel sistema impresa. in un sistema ad anello chiuso. 8 . 9 . gli obiettivi sono posti dai vertici aziendali ed imposti alle diverse aree produttive. 2. Nell’impresa product oriented è la produzione che fissa gli obiettivi: l’impresa decide ciò che deve produrre. un obiettivo deve essere non facile ma possibile. Nella market oriented. perché un’azienda operi all’interno di un sistema economico. I budget possono essere redatti due tipi d’approccio: il top-down (dall’alto al basso) ed il bottom-up (dal basso all’alto). In altri termini.1 Il top-down ed il bottom-up. Nell’approccio top-down. si parte dalla domanda (demand pull) ed in base a ciò che il cliente chiede l’impresa orienta la sua produzione. 2 FISSARE GLI OBIETTIVI.Fissare gli obiettivi In particolare un’impresa può essere product oriented o market oriented. gli strumenti amministrativi per il conseguimento e la fissazione degli obiettivi si chiamano budget. Alcune considerazioni generali sui criteri da utilizzare sono: un obiettivo non dovrebbe essere raggiungibile con troppa facilità e neanche essere impossibile da conseguire. All’interno di un’organizzazione aziendale. È evidente che. deve porsi degli obiettivi. si adotta spesso un approccio ciclico che utilizza entrambi i sistemi top-down e bottom-up. sarà cura dei vertici prenderne atto. La realtà. nel fissare un obiettivo.Capitolo 2 In questo modo si ottiene il risultato della coerenza ma si ha difficoltà a fornire informazioni di dettaglio e – soprattutto – a motivare i singoli operatori. Questo tipo d’approccio è fortemente motivante. c’insegna che. Vi è inoltre un problema di coordinamento e armonizzazione con quelli che sono gli obiettivi aziendali generali. ma ha lo svantaggio che i responsabili delle aree potrebbero porsi obiettivi di troppo facile conseguimento. Nell’approccio bottom-up. Nella realtà. 10 . attraverso una contrattazione a più livelli gerarchici. infatti. si chiede ai responsabili delle aree di porsi propri obiettivi. è fondamentale il coinvolgimento psicologico di chi lo deve materialmente conseguire. pone la necessità di dettagliare i programmi in modo più o meno preciso: più l’obiettivo è vicino. quando si fissano budget a lungo termine. termine francese che significa bilancio. è giusto che fissi anche l’ora. certo periodo). ha assunto il significato prima di “bilancio preventivo”. ciclici finalizzati al conseguimento degli obiettivi a lungo termine. L’orizzonte temporale del budget non è fisso ma varia. In realtà. è necessario porre degli obiettivi intermedi che permettano controlli continui. Per esempio se fisso un appuntamento tra due giorni. ma se l’appuntamento è tra un anno non ha senso un simile dettaglio. oppure seguendo criteri di tipo monetario ( ad esempio quanto fatturare). maggiore dovrà essere il livello di dettaglio. o misti (quantità fisiche e 11 .1 Norme generali per la fissazione del budget.Il budget 3 IL BUDGET. 3. Lo strumento per la formalizzazione degli obiettivi è dato dal budget. Il budget può essere scritto seguendo criteri quantitativi ( ad esempio quanti pezzi produrre in un monetarie). a medio (da uno a tre anni). e poi di “sistema integrato di previsioni inerenti le differenti aree di attività dell’impresa”. Questa articolazione su diversi piani temporali. ma che nella notazione anglosassone. a lungo termine (oltre i tre anni). e per questo si parla di budget a breve ( se inferiore l’anno). Esso funziona come dato d’input per il budget di produzione e dei costi di produzione. ciascuna area aziendale fissa i suoi obiettivi.2 I tipi di budget. che – come vedremo – sono in qualche modo indipendenti dai volumi di produzione. Diff. vari budget non sono indipendenti l’uno 12 Diff. Il primo budget che è redatto è il budget delle vendite: attraverso esso si cerca di prevedere l’andamento del mercato. A B C La differenza riscontrata tra quanto è stato programmato e quanto si è effettivamente realizzato costituisce l’imput dell’azione di feedback. . Come si è detto. Diff. Si comprende allora che i dall’altro. sotto il controllo ed il coordinamento dei vertici. 3.Capitolo 3 Un modulo di budget è organizzato secondo la struttura del seguente foglio elettronico: I Trimestre Programmato II Trimestre Programmato III Trimestre Programmato IV Trimestre Programmato Venduto Venduto Venduto Venduto Pezzi Diff. C’è poi il budget dei costi fissi. è il primo strumento per controllare i conti dell’impresa. derivato da quello patrimoniale generale. e che deve essere controllato continuamente. condizione fondamentale per evitare crisi di liquidità che potrebbe portare all’eccessivo indebitamento con i fornitori e con le banche. in cui vengono registrati gli effetti finanziari di tutti i budget precedenti.Il budget Vi sono inoltre il budget degli investimenti e disinvestimenti in cui si stabilisce l’acquisto o la cessione di fattori produttivi: ad esempio si pianifica l’acquisto o la vendita di un capannone. Il budget sotto certi versi più importante. tutti questi budget confluiscono in quello patrimoniale generale. e quindi al fallimento. è il budget dei flussi di cassa. 13 . Esso. infatti. possiamo così distinguere i diversi tipi di produzione: Piccoli lotti Grandi lotti Commessa Produzione in serie Unico Ripetitivo 14 Processo continuo .1 Programmazione della produzione di beni materiali o servizi. Ai fini delle tecniche di programmazione della produzione. si attua una distinzione quantitativa del tipo di produzione. Graficamente.Capitolo 4 4 PRODUZIONE E PROGETTAZIONE DI BENI E SERVIZI. 4. quanto il grado d’unicità del prodotto. non è indispensabile dettagliare cosa si produce (anche se è necessario conoscere le tecnologie applicate). sia esso un bene materiale o un servizio: in particolare. Supponiamo di dover fotocopiare più dispense e di doverne fare 10 copie di ognuna. B e C.Produzione e progettazione di beni e servizi Attraverso la produzione su commessa viene prodotto un pezzo unico ad esempio un sarto che cuce un vestito su misura. Nella produzione in serie. si pone il problema di sincronizzare la produzione dei pezzi che compongono il prodotto finale. La differenza si vede graficamente: Quantità Quantità Piccoli lotti Grande serie Tempo Tempo Transitori Transitori Nella produzione in serie il periodo di produzione a regime è molto lungo (anni). mentre nella produzione in lotti esso è più breve. Per chiarire il concetto possiamo fare ricorso ad un esempio. sorge in altre parole il problema del bilanciamento della linea. Nella produzione a processo continuo sono prodotte grandi quantità dello stesso materiale. ad esempio la produzione delle acciaierie. il tutto impiegando tre persone: A. Nel passaggio dal piccolo lotto alla grande serie rientrano due fattori: il tempo e la quantità. 15 . ed abbiamo un gruppo ogni 4 minuti (ora è l’attività 1. 2. A toglie la rilegatura e passa le dispense a B impiegando 4 minuti. C le riordina e rilega in 2 minuti. tutto il resto della linea è sottoutilizzato (A lavora 4 minuti ogni 6. 16 . In una produzione in serie. Il tempo necessario per avere il primo gruppo di fotocopie è dato dalla somma dei tempi 1. la più lunga. B con continuità). 3. è il livello di dettaglio o d’affinamento del progetto. si dimezza. (un gruppo ogni 6 minuti) Oppure: • vengono utilizzate 2 fotocopiatrici in parallelo: il tempo medio dell’operazione 2. e 3. tutto il processo produttivo è programmato sul tempo di lavorazione più lungo: se c’è un tempo lungo. C 2 minuti ogni 6.Capitolo 4 Le fasi di lavorazione sono: 1. per la produzione di tutti i pezzi che compongono il prodotto finale. ma – a regime – il periodo con cui vengono forniti i gruppi di fotocopie è dato dal tempo di lavorazione più lungo (un gruppo ogni 6 minuti). Un elemento importante per la produzione in serie. L’obiettivo del bilanciamento della linea è dunque fare in modo che. s’impieghi lo stesso tempo. 2. che la 3. Ad esempio: • A svolge sia l’attività 1. B esegue le fotocopie in 6 minuti. = 12 minuti).. • Pianificare e schedulare le attività del progetto..3 Il Project Manager. • Stimare le risorse necessarie (manodopera. materiali. non si limita ai soli disegni e calcoli dei pezzi che compongono il prodotto (design) ma in esso devono essere comprese tutte fasi utili ad arrivare alla realizzazione del prodotto. ecc. • Definire il risultato finale e le principali attività necessarie per il suo conseguimento. Colui che si occupa di coordinare tutte le attività necessarie alla realizzazione di un’opera è il Project Manager. attrezzature.). informatica. 17 . ecc.2 Il Progetto. una figura nata nell’ambito dell’ingegneria civile e che ora si sta diffondendo in altri settori (manifatturiero.). Il progetto (project).Produzione e progettazione di beni e servizi 4. • Allocare le risorse alle singole attività ed autorizzare l’inizio dei lavori. Le responsabilità del Project Manager sono: • Definire e controllare gli obiettivi del progetto. Il progetto è l’insieme d’attività che partono dal momento in cui l’opera è pensata e terminano con il completamento della sua realizzazione. servizi. 4. • Formulare il budget di progetto.. con i fornitori.Capitolo 4 • Definire lo stato d’avanzamento del progetto. 18 . • Qualità. • Misurare l’avanzamento del progetto durante la sua realizzazione. Nel capitolo successivo saranno esaminate le tecniche usate dal Project Manager per la programmazione della produzione. In altri termini il Project Manager deve ottimizzare i seguenti tre parametri: • Tempo. • Costo. Obiettivi gestionali che il Project Manager deve conseguire: • Avere un unico centro di responsabilità di tutte le funzioni coinvolte nel progetto. in termini sia fisici che di costo. • Risolvere i conflitti con il committente. • Attivare interventi correttivi in caso di scostamenti rispetto al programma. con le funzioni specialistiche. • Integrare tutte le attività di pianificazione e controllo del progetto. include tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate.B. In particolare. La W. 5.B. ricorre ad un diagramma ad albero che in modo gerarchico e strutturato.).S.S.S. In particolare la tecnica PERT che è illustrata in seguito. Le tecniche di programmazione della produzione sono state sviluppate per la realizzazione d’opere molto complesse soprattutto nell’ambito dell’ingegneria civile o militare. consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio.1 La Work Breakdown Structure (W.B. questi in macroattività e così via fino alle attività elementari la cui successiva scomposizione non è più conveniente. la W.Tecniche di programmazione della produzione 5 TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE. Attraverso la tecnica di programmazione dei lavori W. fu sviluppata nel 1958 per la realizzazione del progetto FBM (Fleet Balistic Missile) più noto come “progetto Polaris”.S. e tutti i principali compiti funzionali che devono essere eseguiti per realizzare completamente le predette parti. si realizza una scomposizione del progetto in sottoprogetti. 19 .B. Sull’asse verticale. tubazione e pompe. Volta per volta. Tale tecnica consente di descrivere il programma di realizzazione di un progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attività su un grafico (un istogramma) con asse delle ascisse come scala temporale. e così via. 5. e così via. ad esempio. canali per l’aria. non orientato.2 Il diagramma di Gantt. La collocazione delle “barre” di attività lungo l’asse temporale 20 . Quadri ed Movimento Tamponamenti Ascensori appar. è necessario associare alle attività. primo e secondo piano. terra esterni accessorie Preparazione Realizzazione sito strutture Finiture Serramenti esterni Serramenti interni Pavimenti Ognuna delle attività sui vari “rami” può essere a sua volta scomposta. gli impianti di condizionamento vengono suddivisi in macchine. Per la realizzazione del diagramma di Gantt (dal nome dell’ingegnere americano che lo introdusse all’inizio del XX secolo). I principi di scomposizione possono inoltre essere differenti: ad esempio lo stesso edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra. la loro durata stimata. sono indicate le attività di cui si compone il progetto. si cercherà di individuare il criterio di scomposizione più funzionale agli obiettivi produttivi.Capitolo 5 EDIFICIO Impiantistica Impiantistica idraulica e elettrica meccanica Collegamento Recinzione Fondazioni Impianti idrici con rete cantiere esterna Allacciamenti Strutture in Impianti di Rete interna acqua.elett elevazione condizionam. en. così come individuate dalla WBS. ma anche l’epoca di realizzazione dei ogni attività. consentono di valutare la durata totale del progetto e le date di raggiungimento di 21 . copertura 10 Serram enti esterni 11 Pavimenti e rivest. 12 Impianto elettrico 13 Impianto termico 14 Impianto idrico 15 Impianto ascensori 16 Serram enti interni 17 Tinteggiatura plafoni 18 Posa tappezzeria 19 Sistemazioni esterne ANNO 1 ANNO 2 G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D 5.3 CPM e PERT. per ogni periodo. si affianca l’istogramma delle risorse perché. Le tecniche reticolari di programmazione CPM (Critical Path Method) e PERT (Program Evaluation and Review Technique). la quantità di risorse complessivamente necessarie. Spesso a questo diagramma. ha il difetto di non essere ottimizzato per l’utilizzo delle risorse.Tecniche di programmazione della produzione consente di evidenziare non solo la durata. il diagramma di Gantt. L’istogramma delle risorse viene costruito indicando. 3 Impianto cantiere 4 Scavi 5 Fondazioni 6 Strutture portanti 7 Tamponamenti esterni 8 Divisori interni 9 Imperm. Progra m m a la vori 1 Stesura progetto 2 Approvazione prog. si applicano appositi software (come il MS Project) fornendo i seguenti dati di input: • Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto (attraverso la W. • Individuazione dei vincoli di sequenza logici-temporali tra le attività del progetto. devono fare riferimento a condizioni logiche o tecniche che impediscono l’esecuzione di un’attività se l’inizio di questa richiede il completamento di una o più attività ancora in corso.B.). 22 . Per l’applicazione delle tecniche CPM e PERT.S.Capitolo 5 situazioni particolarmente indicative per l'avanzamento della realizzazione dello stesso. tali tecniche evidenziano le dipendenze logiche tra attività che devono necessariamente essere effettuate in successione. Il vincolo di sequenza può insorgere anche per una limitatezza di risorse. • Stima delle durate delle attività del progetto. I vincoli di sequenza delle singole attività. Contrariamente al diagramma di Gantt. prima di essere realizzate.Tecniche di programmazione della produzione Esempio di reticolo CPM/PERT per la realizzazione del progetto. Dapprima sarà necessario realizzare una scomposizione delle attività attraverso la tecnica della WBS. Supponiamo che si voglia realizzare il progetto in figura. così come la 5. Quindi per ogni attività saranno individuati la durata ed i vincoli di sequenza che deve rispettare. 1 2 3 4 5 6 7 8 Attività Tracciatura Scavo A Plinto A Montaggio A Scavo B Plinto B Montaggio B Posa C Giorni 1 2 5 2 3 5 4 1 Vincoli di sequenza 1 2 3 1 5 6 4.7 L’attività 2. 23 . hanno bisogno del completamento dell’attività 1. invece sono previsti 3 giorni. Questa considerazione. per lo scavo B. richiede il completamento sia del montaggio di A sia di B (attività 4 e 7). se vi è sufficienza di mezzi (escavatori e manodopera). 24 . È evidente che il reticolo fornisce una visione immediata delle sequenze di realizzazione delle singole attività. è detto Cammino critico ed indica le attività che non possono subire ritardi. Il cammino 1>2>3>4>8.Capitolo 5 È interessante notare che per lo scavo A è prevista una durata di 2 giorni. pena il ritardo nel completamento complessivo dell’opera. ma soprattutto ci permette di programmare il tempo necessario affinché l’opera sia realizzata. le due attività possono iniziate contemporaneamente (dipendono entrambe solo dalla 1). 2 2 1 1 8 3 5 6 5 7 4 3 5 4 1 2 I numeri posti all’esterno del reticolo indicano le durate delle rispettive attività. Sommando le durate delle attività del cammino critico posso sapere in quanto tempo l’opera sarà completata: 14 giorni. Infine si comprende che l’attività 8 (posa C). mentre il percorso evidenziato dalle doppie segnature. Possiamo a questo punto realizzare un reticolo CPM/PERT. ci permette di affermare che. affinché si realizzi. i reticoli CPM/PERT sono ben più complessi di quello preso in esempio e la loro utilità è nella possibilità che offrono di programmare la realizzazione d’opere molto complesse. 3 e 4 (le uniche non critiche. • Nel PERT si attua una stima probabilistica dei tempi di fattibilità ed in particolare si usa il cosiddetto approccio a 3 stime.5 Approccio a tre stime. si considerano tre stime di durate delle attività: il tempo minimo (Tm) o ottimistico (nel caso in cui “tutto vada bene”). Nella realtà. La differenza tra CPM e PERT è nella determinazione delle durate delle singole attività: • Nel CPM ci si affida all’esperienza di chi deve eseguire il lavoro. 5. il tempo massimo (TM) o pessimistico (nel caso si abbia il massimo “ragionevole” di contrattempi) e 25 . senza inficiare la durata complessiva del progetto.4 Differenza tra CPM e PERT. Nella valutazione delle durate delle attività attraverso l’approccio a tre stime. e la durata viene indicata deterministicamente. in quanto non appartenenti al cammino critico) possono subire ritardi complessivi (slittamenti consentiti) per 3 (14-11) giorni.Tecniche di programmazione della produzione sub critico. 5. dura solo 11 giorni: ciò significa che le attività 2. cioè quello che si ritiene si realizzerà più frequentemente.Capitolo 5 il tempo più probabile (Tn). La durata dell’attività inserita nell’algoritmo di valutazione è data da: T= ( Tm+4Tn+TM )/6 26 . i disguidi e gli errori. si moltiplicherebbero gli equivoci.L’organizzazione dell’impresa e la sua progettazione 6 L’ORGANIZZAZIONE PROGETTAZIONE.1 Progettazione della struttura organizzativa dell’impresa. la cui utilità è data dall’esperienza. ogni persona (a meno del capo “supremo”) deve avere uno ed un solo superiore diretto: l’esperienza dimostra. Secondo tale principio. che. • Principio del numero ottimale di dipendenze. DELL’IMPRESA E LA SUA Nella progettazione di un’impresa. infatti. Il principio dell’unità di comando è necessario perché in ogni organizzazione ci sono dei rapporti di dipendenza. La progettazione della struttura organizzativa dell’impresa deve rispettare dei principi. Il principio del numero ottimale di dipendenze dirette scaturisce dall’esistenza di un limite massimo nel numero di persone che possono essere controllate direttamente (ed efficacemente) da un capo. 6. è di fondamentale importanza definire una struttura organizzativa. 27 . se un individuo dovesse dipendere da più di una persona. come in qualunque struttura sociale. In essa devono essere determinati gerarchicamente i ruoli di ciascun elemento. essi sono: • Principio dell’unità di comando. dipendono direttamente da quest’ultimo ma gerarchicamente non sono superiori ai diretti sottoposti del direttore generale. è detto organigramma di cui vediamo un esempio: Direttore Generale Direttore Produzione Direttore Vendite Direttore Marketing All’interno di una struttura organizzativa come questa. spesso sono presenti anche le cosiddette posizioni di staff ossia figure di supporto: ad esempio l’autista e la segretaria del direttore generale. va da tre a quindici. L’esperienza ci dice che il numero di dipendenti diretti da un capo. 28 . con un valore medio di sette-otto persone. La rappresentazione grafica del sistema organizzativo di un’impresa. quando bisogna coordinare lavori complessi che comportano lo scambio di una gran quantità d’informazioni. In particolare.Capitolo 6 Esiste anche un limite minimo perché il ruolo di un capo è quello di coordinamento e controllo: non ha senso che un capo controlli una sola persona. ci troviamo vicino al numero minimo. secondo la complessità dei compiti e del contesto. Questi due principi determinano quella che è detta organizzazione di tipo gerarchico od organizzazione line. 2 Organizzazione funzionale e divisionale. Quando l’organizzazione è di tipo semplice. è quella dell’addetto al controllo di qualità. 6. Egli fa delle valutazioni ma non può dare ordini: ha come diretto superiore il direttore di produzione che è l’unico che può prendere decisioni ed impartire ordini in merito. se l’organizzazione è più complessa e 29 .L’organizzazione dell’impresa e la sua progettazione Vediamo un esempio d’organigramma con posizioni di staff: Direttore Generale Segretaria Autista Direttore Produzione Controllo qualità Direttore Vendite Staff Staff Direttore Marketing Staff Staff Staff Questa organizzazione si chiama Line-Staff ed è la più usata: essa è un’organizzazione line con posizioni di staff. la line con qualche posizione di staff è ampiamente sufficiente ma. Una posizione di staff che si ritrova spesso. Fant. Britannia e Gallia. Mar. Br. Un 30 . Cav. Unità funzionale Primo livello. Unità funzionale Secondo livello. Gal. Egli ha due possibilità: • Organizzazione funzionale: la suddivisione primaria delle mansioni avviene per funzioni distinte. Supponiamo che l’Imperatore romano debba controllare la Fanteria. • Organizzazione divisionale: la suddivisione primaria delle mansioni avviene secondo le esigenze di un prodotto o un mercato. Br. It.Capitolo 6 differenziata bisogna decidere come ripartire i compiti all’interno dell’organigramma. Gal. Mar. la Marina e la Cavalleria in Italia. Cav. Cav. Per comprendere la differenza tra un’organizzazione di tipo funzionale e una divisionale. Gal. Mar. It. Fant. Unità operative Fanteria Marina Cavalleria Fant. Br. è utile fare ricorso ad un esempio. It. Imperatore Primo livello. It. Questo ultimo aspetto costituisce il principale vantaggio dell’organizzazione divisionale. Direzioni Divisionali . e questo è evidente anche nell’esempio considerato: se servono navi in Gallia e in Italia ne ho d’inutilizzate. Cav. specie se con produzioni. se l’organizzazione è funzionale. Le organizzazioni funzionali e divisionali hanno entrambe dei vantaggi e degli svantaggi. Mar.L’organizzazione dell’impresa e la sua progettazione esempio d’organizzazione divisionale applicata al contesto precedente può essere la seguente: Imperatore Primo livello. Br. Dipartimenti Funzionali Fant. Br. It. e/o mercati. Gal. è sufficiente che la marina della Gallia ne faccia richiesta all’unità funzionale Marina la quale ordina alla Marina Italiana di inviare le navi. molto diversificati. Mar. I punti di forza di un coordinamento per funzioni sono nelle economie di scala e gli svantaggi sono nella difficoltà di gestire strutture di grandi dimensioni. Gal. Cav. la quale permette di focalizzare le risorse su uno specifico obiettivo. Gal. Br. It. Fant. Italia Britannia Gallia Secondo livello. Cav. Lo svantaggio è nelle economie di scala. Mar. 31 . Fant. In questa struttura a matrice. …. ….. ….. Project Manager 2 Project Manager 3 ….. Consideriamo per esempio una società d’ingegneria che deve realizzare progetti complessi. nelle colonne s’indicano le funzioni. Per progetti di questo genere si usa un organigramma del tipo che segue. ….). …. Dal precedente organigramma appare non rispettato il principio dell’unità di comando. chi ad esempio lavora alle strutture del progetto 1 32 . la richiesta deve arrivare fino all’Imperatore il quale impartisce gli ordini necessari. nelle righe i progetti. l’organizzazione matriciale. ….. È necessaria la presenza ed il coordinamento di un gran numero di professionisti nei vari settori (ingegneri strutturisti. meccanici ecc... infatti.. Direttore Generale Strutture Project Manager 1 Impianti Elettrici Impianti Meccanici ….. Esiste un terzo tipo di coordinamento. …..Capitolo 6 Nell’organizzazione divisionale. La necessità di avere delle responsabilità ben distinte è data dal dover gestire una serie complessa di rapporti “specializzati”. La violazione del principio dell’unità di comando è alleviato dal fatto che il singolo tecnico dipende dal Project Manager per tutto quanto concerne la “interfaccia” della sua attività: scadenze. mentre dipende dal manager funzionale relativamente a quanto concerne i “contenuti” della sua attività: codici di calcolo. ecc. 6. vi è una netta differenziazione dei ruoli: il Project Manager 1 e il Responsabile strutturista: si occupano di cose e problemi differenti.. Tra le funzioni aziendali. 33 . con l’ambiente in cui si opera. scambio di dati di input e di output con gli altri specialisti. In realtà.3 Le funzioni aziendali. ecc. Amministrazione. fattori di sicurezza. economici e non. è bene di ricordare quelle di di Pianificazione/Programmazione/Controllo. Per questo è necessario creare delle strutture specializzate nell’operare in ciascuno degli ambiti in cui l’azienda pone i suoi interessi.L’organizzazione dell’impresa e la sua progettazione dipende dal Responsabile delle strutture e dal Project Manager 1. Per questo motivo si realizzano le cosiddette funzioni o aree funzionali (sovra o sotto-ordinate a quelle divisionali). servizio pre e post vendita.Capitolo 6 Produzione. • Canali di distribuzione (vendita diretta. • Maturità: vi è un rallentamento delle vendite. • Prezzo (sconti. dilazioni di pagamento). 6. marca e confezione). Esaminiamo in particolare la funzione Marketing. prodotto migliorato. di Marketing. promozione sul punto vendita). di Approvvigionamento. • Comunicazione (pubblicità. il prodotto è ormai perfetto ma è necessario sostenerlo con adeguate politiche di vendita. distribuzione capillare.4 Marketing La funzione di Marketing ha come obiettivo la collocazione nel mercato del prodotto. Le politiche di marketing sono condizionate dal ciclo di vita del prodotto: • Introduzione: bassi volumi di vendita il prodotto ha bisogno di miglioramenti ed ha un prezzo elevato. di Gestione del personale e di Ricerca e Sviluppo. 34 . • Sviluppo: volumi di vendita crescenti. tramite grossista o dettagliante). Per fare ciò si utilizzano i seguenti strumenti o leve di Marketing: • Prodotto/servizio (garanzia. vendite Prodotto A Prodotto B tempo 35 .L’organizzazione dell’impresa e la sua progettazione • Declino: il prodotto ormai non rende più per una forte contrazione delle vendite. il prezzo è posto al minimo e la distribuzione è concentrata. attraverso la produzione di beni e servizi. ottiene dei ricavi. All’interno di un’impresa. 7. s’intende la paga percepita dagli impiegati definita in mensilità. i fitti. E’ importante pertanto avere degli strumenti contabili che permettano di determinare la convenienza della fabbricazione di ciascun bene.1 Costi fissi e costi variabili. Tra i costi fissi.. Il salario. è calcolato – di norma – in ore lavorative. le assicurazioni ecc. indipendentemente dal volume di produzione che essa realizza. si usa fare una netta distinzione tra costi fissi e costi variabili. l’energia elettrica consumata per i macchinari. invece.. è riferito alla manodopera ovvero al personale direttamente impegnato alla produzione. Ogni impresa. da un lato sostiene delle spese. I costi fissi sono i costi che l’impresa sostiene per il solo fatto di esistere. è necessario precisare che per stipendio. e dall’altro. I costi variabili sono quelli che variano al variare dei costi di produzione come ad esempio i già citati salari. rientrano gli ammortamenti.. le provvigioni ecc. le materie prime e la componentistica. nel suo operare all’interno di un contesto economico. ed a tal proposito. 36 .Capitolo 7 7 COSTI E RICAVI DELL’IMPRESA. i noleggi. non tutti i costi sono dello stesso tipo: in particolare. e per questo varia al variare dei volumi di produzione. Vi sono inoltre gli stipendi. Costruiamo per questo scopo il seguente diagramma in cui alle ascisse sono riportati i volumi di produzione V e alle ordinate i costi-ricavi C/R: C/R R α CT CV CF Q 100% V Area di perdita Area d’utile 37 .Costi e ricavi dell’impresa 7. costi variabili CV ed i suoi ricavi R. Per semplicità. varino in maniera proporzionale con i volumi di produzione. Vogliamo determinare le condizioni di redditività dell’impresa sapendo quali sono i suoi costi fissi CF.2 Il diagramma di redditività o del punto di pareggio. supponiamo che i costi variabili. ed i ricavi. I ricavi sono indicati dalla semiretta R: si ipotizza infatti un prezzo unitario di vendita costante. essendo tali. • Per R>CT UTILE. pertanto è rappresentato dal segmento parallelo a CV e con origine nell’origine di CF. Il punto denotato dal simbolo “100%” indica la massima capacità produttiva ottenibile – nell’unità di tempo considerata.Capitolo 7 I costi fissi. mentre la distanza tra Q (espressa in % della massima produzione possibile) e “100%” rappresenta il margine d’elasticità. Facendo un riepilogo schematico di quanto detto: • Per R=CT PAREGGIO. ad esempio è necessario acquistare nuovi macchinari o strutture. Il segmento CV è una funzione dei volumi di produzione. L’ angolo α è detto angolo di rischio. od assumere degli impiegati. Il punto Q rappresenta il Punto di Pareggio e rappresenta il volume di produzione che è necessario perseguire affinché i ricavi eguaglino i costi totali. sono rappresentati dal segmento CF parallelo all’asse delle ascisse. I costi variabili sono rappresentati dal segmento CV che nasce nell’origine degli assi e termina in corrispondenza della massima capacità produttiva. • Per R<CT PERDITA. di solito l’anno – con quel valore di costi fissi: per produrre di più è necessario aumentare i costi fissi. CT indica i costi totali ossia la somma di CV e CF. 38 . Costi e ricavi dell’impresa 7. avrò: CT=CF+CV*Q R=P*Q Esempio. pertanto i costi totali CT sono: CT=CF+CV*Q Supponiamo che P è il prezzo unitario di vendita del bene (di norma imposto dal mercato). • Il costo medio di una pizza è di £ 6000. • Il costo medio di produzione d’ogni pizza è £ 2000. Supponiamo che Q sia il numero di pezzi che si devono produrre e CV i costi variabili per unità prodotta. i ricavi sono dati da: R=P*Q Dato che l’ascissa del punto di pareggio è il numero di pezzi Q che è necessario produrre affinché i costi totali siano uguali ai ricavi. La pizzeria “Bella Napoli” ha: • Un dipendente che guadagna £ 2000000 al mese fisso. CF sono i suoi costi fissi. 39 .3 Determinazione del punto di pareggio. Supponiamo che un’azienda debba produrre un bene. 40 . Vogliamo trovare il punto di pareggio. I costi fissi sono: CF=”paga dipendente”+”costi di gestione”= 2000000+2400000= 4400000 I costi variabili sono: CV=”numero pizze”*(”costo produzione pizza”+”coperto”)= = x*(2000+100)= x*2100 I costi totali sono: CT=CF+CV= 4400000+x*2100 I ricavi sono: R= x*”prezzo pizza”= x*6000 Il punto di pareggio si ha per: R=CT x*6000= 4400000+x*2100 x= 4400000/3900=1128 pizze/mese. • Il costo del coperto è di £ 100 a persona. La produzione massima è di 5000 pizze al mese.Capitolo 7 • I costi fissi di gestione ammontano a £ 2400000 al mese. sia possibile definire un mix costante di produzione. vale per le imprese monoprodotto.B.Costi e ricavi dell’impresa Graficamente: C/R 30000000 R CT 10500000 CV 4400000 2625000 1000 x=1128 CF V 5000=”100%” N. Questa tecnica divide i costi in due categorie: 41 . fanno ricorso alla tecnica della contabilità industriale o analitica. ossia imprese multiprodotto. In corsivo sono segnati i valori delle unità di misura. Quello che è stato detto sinora. o per le quali.4 La contabilità industriale. Le imprese che producono diversi beni o servizi. comunque. 7. • Centri di costo: entità aziendali a cui è possibile attribuire una quota parte dei costi. e che quindi non sono attribuibili unicamente ad una voce di profitto. perché è indipendente dalla quantità prodotta. questo è un costo diretto. Bisogna. tutti ripartiti come segue: 42 ..Capitolo 7 • Costi diretti: sono quei costi che è possibile attribuire ad un determinato prodotto (bene o servizio). in quanto è legato alla produzione di quel bene. se considero lo stipendio di un addetto (impiegato) alla produzione di un determinato prodotto. distinguere: • Centri di profitto: entità aziendali a cui è possibile attribuire una quota parte di profitto. inoltre. dei costi diretti pari a 260 miliardi e dei costi indiretti pari a 30 miliardi. Infatti. I costi attribuibili a centri di costo che coincidono con centri di profitto sono diretti. • Costi indiretti: sono quei costi comuni a più prodotti. Alla luce di quanto detto. Tale sovrapposizione è però solo parziale. quelli attribuibili a centri di costo che non coincidono con nessun centro di profitto sono indiretti. possiamo fare il seguente esempio di contabilità industriale. Un’azienda produce i beni A e B con dei ricavi totali pari a 300 miliardi. Da questa precisazione si comprende che spesso (ma non sempre) i costi diretti si sovrappongono con i costi variabili e che i costi indiretti si sovrappongono con i costi fissi. ma è anche un costo fisso. ecc. Nel full costing si determina il costo totale di ogni prodotto.). 7. Le tecniche classiche di contabilità industriale sono quelle del full costing e del direct costing. procedendo alla ripartizione dei costi indiretti. in quanto indivisibili. Lo svantaggio è che ciò passa attraverso una ripartizione dei costi indiretti che non ha alcuna corrispondenza reale: anche se cesso la produzione di B.5 Le tecniche del full costing e del direct costing. Ricavi Costi diretti Costi indiretti Prodotto A 100 miliardi 80 miliardi 10 miliardi Prodotto B 200 miliardi 180 miliardi 20 miliardi Totale 300 miliardi 260 miliardi 30 miliardi 43 . o delle ore lavorate. Il vantaggio di tale approccio è quello di poter attribuire un utile ad ogni singolo prodotto. i costi indiretti resteranno di 30 miliardi (e non dei 10 attribuiti ad A).Costi e ricavi dell’impresa Ricavi Costi diretti Costi indiretti Costi totali Utile Prodotto A 100 miliardi 80 miliardi Prodotto B 200 miliardi 180 miliardi Totale 300 miliardi 260 miliardi 30 miliardi 290 miliardi 10 miliardi Alla voce costi indiretti. in base a parametri precedentemente stabiliti (in proporzione all’entità dei ricavi – come nell’esempio che segue – oppure dei costi diretti. non si è potuta fare alcuna distinzione tra le quote di A e di B. Capitolo 7 Costi totali Utile 90 miliardi 10 miliardi 200 miliardi 0 290 miliardi 10 miliardi Questo metodo ha pertanto lo svantaggio di non permettere una valutazione sufficientemente accorta per la gestione della produzione. e così via. Nella tecnica del direct costing s’introduce invece la voce margine contributivo ossia la differenza tra i ricavi d’ogni singolo prodotto ed i rispettivi costi diretti. basata sul principio dell’attribuzione dei costi indiretti alle singole attività attraverso dei driver. più evoluta. Ricavi Costi diretti Margine contributivo Costi indiretti Utile Prodotto A 100 miliardi 80 miliardi 20 miliardi Prodotto B 200 miliardi 180 miliardi 20 miliardi Totale 300 miliardi 260 miliardi 40 miliardi 30 miliardi 10 miliardi Il vantaggio della tecnica direct costing è nel permettere di valutare la convenienza della produzione del singolo prodotto. 44 . Ad esempio. cioè dei parametri di ripartizione della singola attività che tengano conto degli effettivi costi. e quindi l’importanza che ciascuno di essi riveste ai fini della redditività aziendale. di contabilità industriale: l’ABC (Activity Based Costing). Negli ultimi anni ha cominciato a diffondersi un’altra tecnica. posso usare il driver del tempo che ogni operatore del call center impiega parlando con il singolo cliente per ripartire lo stipendio dell’operatore e le spese telefoniche. Costi e ricavi dell’impresa 45 .
Report "Appunti Di Economia Ed Organizzazione Aziendale 03.04"