APOSTILAGESTÃO DE PESSOAS “Os analfabetos do futuro não serão aqueles que não conseguem ler ou escrever, mas aqueles que não conseguirem aprender, desaprender, e reaprender.” Alvin Tofler. 1 Sumário 1. Introdução à Gestão de Pessoas 2. As Diferentes Eras das Organizações 3. A Moderna Gestão de Pessoas 4. Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 5. Recrutamento e Seleção de Pessoas nas Organizações 6. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas nas Organizações 7. Aprendizagem nas Organizações 8. Cultura Organizacional 9. Resistência às Mudanças nas Organizações 10. Avaliação de Desempenho de Pessoas 11. Remuneração, Algo Mais Que Salário 12. Trabalho em Equipe nas Organizações 13. Motivação Humana no Trabalho 14. Liderança nas Organizações 15. Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho 16. Relações de Trabalho nas Organizações 17. Relações de Gênero nas Organizações 18. Bibliografia Recomendada para Aprofundamento 2 1. Introdução à Gestão de Pessoas Existem muitas visões diferenciadas sobre a origem da Administração de Recursos Humanos. Entretanto, existe um certo consenso entre os estudiosos de que a ARH, de um modo informal, já existia nas primeiras civilizações mesopotâmicas (egípcia, hebréia, etc.). Posteriormente nos Impérios Babilônico, Medo-Persa, Grego e Romano a ARH se desenvolveu bastante. Os principais precursores da Administração Científica do Trabalho são os seguintes: Frederic Winslow Taylor (1856-1915): Esse engenheiro norte-americano foi o responsável pela difusão de idéias sobre organização nas empresas, tais como: Estudo de movimentos e tempos para a determinação do padrão de trabalho; Estudo do sistema de salários diferenciados; Divisão do trabalho; Seleção adequada dos trabalhadores de modo que cada um execute o trabalho para o qual está melhor preparado e é mais inclinado; Criação de espírito de colaboração entre a administração e os operários; Subdivisão da empresa em vários setores, criando o setor de Recursos Humanos (relações Industriais); Divisão do trabalho entre os vários departamentos, de acordo com o princípio da especialização. Henry Lawrence Gantt (1861-1919): Esse engenheiro norte-americano formulou várias teorias sobre relações humanas no trabalho, além de um sistema de remuneração de trabalhadores. Frank B. Gilbreth e Lílian M. Gilbreth (séc. XIX-XX): Este casal de norte-americanos dedicou toda a sua vida aos estudos dos movimentos no trabalho. Estabeleceram a seqüência do tipo de movimentos adequado para um trabalho mais rápido e eficiente. Henry Fayol (1841-1925): Nascido na Turquia e morreu em Paris, França. Fayol desenvolveu estudos sobre como dirigir pessoas e atividades. Destacou as qualidades exigidas de um gerente de empresas, para que obtenha êxito nas decisões administrativas (planejamento, organização, direção e controle). Administração de Recursos Humanos (ARH), Administração de Pessoas, Gestão de Pessoas (GP), Gestão de Recursos Humanos (GRH) são termos utilizados como sinônimos para designar a área ou departamento da organização destinado ao gerenciamento das pessoas que ali trabalham. São atribuições da GP em uma organização: Traçar o perfil dos candidatos às vagas a serem preenchidas; Fazer o recrutamento e seleção de pessoas para ocupar cargos vagos; Cuidar da documentação pessoal dos funcionários; Informar os funcionários quanto aos seus direitos e deveres trabalhistas; Promover a capacitação, aprimoramento e desenvolvimento dos trabalhadores; Implementar políticas de cargos, salários e benefícios indiretos; Organizar o trabalho dos empregados de tal modo a aumentar a produtividade; Implementar programas de melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores; Promover a assistência social com os trabalhadores e suas respectivas famílias; Implementar os programas de segurança organizacional; Mediar conflitos entre patrões e empregados; Outras atribuições 3 O Departamento de Gestão de Pessoas de uma grande organização, geralmente possui ligado a si os seguintes setores: Setor de pessoas – registro de funcionários, folha de pagamento, benefícios, obrigações legais, férias, 13.º salário, rescisões de contratos, resilições, outros. Treinamento e Desenvolvimento de pessoal – capacitar os recursos humanos contratados tanto no âmbito comportamental como nos aspectos técnicos específicos de suas atividades. Relações internas – elo de ligação entre os colaboradores e a direção da organização. Segurança industrial (organizacional) – conjunto de medidas adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem como proteger a integridade e capacidade do trabalhador. Envolve: EPI, CIPA, SESMT, PCMSO, PPRA, PPP. Segurança patrimonial – segurança dos bens da organização e atua na contra-espionagem industrial. Assistência social – responde pelo bem-estar e integração social dos funcionários. Nas Micro e Pequenas Empresas a Gestão de Pessoas, geralmente, é realizada pelo Departamento de Pessoas (DP). As profundas e rápidas mudanças no cenário mundial em decorrência da supremacia da Era da Informação sobre a Era Industrial mudaram as Relações Industriais em Administração de Recursos Humanos e esta em Gestão de Pessoas. Os novos desafios do terceiro milênio, como a globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade passaram a exigir uma profunda mudança estrutural, comportamental e cultural, ou seja, uma nova forma de administração de talentos e do capital intelectual. No contexto atual, o conceito de GP está baseado nas pessoas como parceiros da organização, ou seja, as pessoas são vistas como seres humanos, como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e como parceiros proativos. Assim, as práticas modernas de Gestão de Pessoas envolvem seis processos básicos: 1. Processos de agregar pessoas 2. Processos de aplicar pessoas 3. Processos de recompensar pessoas 4. Processos de desenvolver pessoas 5. Processos de manter pessoas 6. Processos de monitorar pessoas 1.1 Objetivos do Estudo da Gestão de Pessoas Diante do contexto apresentado, o estudo da Gestão de pessoas, tem como objetivos levar o aluno/empresário a: Consolidar conceitos relacionados à Gestão de Pessoas Conhecer os processos básicos da Gestão de Pessoas Compreender os desafios da Gestão de Pessoas Conhecer as políticas de Gestão de Pessoas mais utilizadas pelas organizações hodiernamente Compreender os mecanismos práticos da Gestão de Pessoas e sua importância nas organizações 2. As Diferentes Eras das Organizações As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia: Introduzindo novas e diferentes tecnologias; Modificando os seus produtos ou serviços; Alterando o comportamento das pessoas; Mudando os seus processos internos. 4 As organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua estrutura e nos seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais. Três eras das organizações no século XX: i) Era de industrialização clássica; ii) Era de industrialização neoclássica; iii) Era da informação e do conhecimento. Era da Industrialização Clássica Período: 1900 a 1950. Representa o período da industrialização brasileira (Revolução Industrial Brasileira). Características das organizações no período: Formato piramidal; Criação do modelo burocrático; Centralização das decisões no topo das organizações; Criação de regras e regulamentos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores ao longo do tempo. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital. A Gestão de Pessoas = Relações Industriais. Existiam três fatores tradicionais de produção: i) Natureza – Matéria-Prima; ii) Capital – recurso financeiro; iii) Trabalho – Produção. O lado humano da organização era esquecido. O homem era considerado um apêndice da máquina. O mundo estava mudando devagar. As mudanças eram: Lentas, Suaves, Progressivas, Paulatinas, Previsíveis. Era da Industrialização Neoclássica Período: 1950 a 1990. Teve o seu início com o final da segunda grande guerra mundial. O mundo começou a mudar mais intensamente. As mudanças passaram a ser mais rápida, mais intensas e pouco previsíveis. A velocidade da mudança começou a aumentar. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas. A competição entre as empresas ficou mais acentuada. O velho modelo burocrático, centralizador e piramidal tornou-se inflexível e vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente. As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Nesse período, houve uma melhoria, mas não o suficiente, pois não removia o emperramento da estrutura funcional. Houve a fragmentação das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las melhor administráveis e mais ágeis. A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação. As Relações Industriais foi substituída por Administração de Recursos Humanos. As pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores apenas de produção. A tecnologia passou por incrível e intenso 5 desenvolvimento e começou a influenciar poderosamente a vida dentro das organizações e as pessoas que delas participavam. Na década de 1980 o mundo continuava mudando. E as mudanças já eram muito velozes e rápidas. 2.3 Era da Informação e do Conhecimento Teve seu início por volta de 1990. É a época que estamos vivendo atualmente. Suas características principais são as mudanças, que tornaram-se rápidas, imprevistas, inesperadas. Peter Drucker foi o arauto que anteviu essa poderosa transformação mundial. A tecnologia trouxe desdobramentos imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. A informação (Internet inaugurada em 1995) passou a cruzar o planeta em milésimos de segundo. A tecnologia da informação provocou o surgimento da globalização da economia: a economia transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. O mercado de capitais passou a migrar volatilmente de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. A estrutura organizacional anterior tornou-se insuficiente para dotar as organizações da agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para suportar as novas ameaças e oportunidades. Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização. Os cargos e funções passaram a ser constantemente definidos e redefinidas em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia. Os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes mais exigentes. A estrutura das organizações passou a utilizar equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. A organização do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço ou distância. Haverá uso totalmente diferente do espaço físico. Escritórios com salas particularizadas darão lugar a locais coletivos de trabalho. As funções de retaguarda serão realizadas na casa dos funcionários. As organizações virtuais serão interligadas eletronicamente e sem papelórios, trabalhando melhor, de maneira mais inteligente e mais próxima do cliente. O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. O dinheiro continua a ser importante, mas mais importante ainda é o conhecimento sobre como usálo a aplicá-lo rentavelmente. O emprego começou a migrar intensamente do setor industrial para o setor de serviços. O trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental, apontando para uma era da pós-industrialização fundamentada no conhecimento. As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passaram a ser a principal base da nova organização. A Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) para serem vistas como seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações e percepções. A cultura organizacional sofreu forte impacto do mundo exterior e passou a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para o futuro e para o destino da organização. As mudanças passaram a ser rápidas, velozes, sem continuidade com o passado, trazendo um contexto ambiental de turbulência e de imprevisibilidade. 3. A Moderna Gestão de Pessoas – GP 3.1 Introdução à Moderna Gestão de Pessoas A gestão de pessoas assume atualmente um novo e importante papel porque os seres humanos se constituem o maior ativo das organizações. Atrair, desenvolver e manter profissionais talentosos e qualificados, alinhados com os valores e a cultura da empresa é uma preocupação presente no dia-a-dia das organizações. Ao atuar em segmentos altamente competitivos, as organizações mantêm um amplo programa de benefícios e investimos constantemente no 6 aperfeiçoamento de toda a equipe, visando desenvolver as competências necessárias e garantir uma atuação em sintonia com as suas metas e as rápidas mudanças que acontecem no mundo. Portanto, a gestão de pessoas com foco em resultados, o trabalho em equipe, a iniciativa e a responsabilidade profissional são elementos que fazem parte do perfil requerido dos profissionais contratados pela Gestão de Pessoas. Uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de Recursos Humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando de Administração de Recursos Humanos (ARH) para Gestão de Pessoas (GP) – Mais recentemente fala-se em Gestão com Pessoas. 3.2 O Novo Contexto da Gestão de Pessoas O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários, recursos humanos, colaboradores, associados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual etc. Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços. Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas 7 que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. 3.3 Pessoas como Recursos ou como Parceiros da Organização Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergístico da organização -, esta consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Todos os parceiros são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo. Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico da contabilidade da organização. Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas, e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dota-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos; As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentação ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais 8 de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos. A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou insumos. 4. Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas Definição: Planejamento Estratégico é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo. Componentes Básicos do Planejamento Estratégico: O Planejamento Estratégico procura responder a questões básicas, como: Por que a organização existe? (Missão) O que a organização faz? Como a organização faz? Onde a organização está? Onde a organização quer chegar? (Visão) Como a organização irá chegar lá? (Estrtatégia) FIGURA 1 9 O Processo de Planejamento e a Abordagem de Diagnóstico 4.1 Fases do Planejamento Estratégico de GP a) Formulação dos objetivos organizacionais: A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar em longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos. b) Análise interna das forças e limitações da empresa: Faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. c) Análise externa: Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. d) Formulação das Alternativas Estratégicas: As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o Planejamento Estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços). Missão: A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que 10 fazemos? E por que fazemos o que fazemos? É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem porque ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho a seguir. E se não conhecem a missão da organização, as pessoas se tornar errantes e sem saber o caminho para a sua realização. Visão: A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que fazer para seus clientes e mercados, do que fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que se deve enfrentar, de seus principais agentes, de que forças a impelem e em que condições ela opera. A visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente é. Estratégia organizacional A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forças internas e se corrigem as fraquezas internas. A estratégia organizacional representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus recursos da melhor maneira possível. A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. FIGURA 2: O Caráter Futurístico da Visão Organizacional Missão Visão FIGURA 3: A Formulação da Estratégia Organizacional Missão Estado Atual da Organizaçã o ano corrente O que há no ambiente? Visão Metas Objetivos Organizaciona is Análise Ambiental Estado Para Desejado pela onde queremo Organizaçã s ir? o daqui a 5 anos O que temos na empresa? Análise Organizacional Planejamento Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente? Estratégico Quais as forças e fraquezas que temos na organização? Estratégia Organizacional O que devemos 11 fazer? FIGURA 4: Visão de uma Empresa de Transportes Urbanos Onde Estamos em 2008: Somos atualmente a 3ª maior frota de ônibus da cidade Dominamos 26% do mercado municipal A satisfação dos passageiros atinge atualmente 33% dos clientes Conduzimos 55.000 clientes a cada dia Nossa quilometragem mensal atual é de 180.000 quilômetros Nossos ônibus têm 10 anos de vida média Nossos funcionários detêm 15% do capital social da empresa Onde Queremos Chegar em 2012: Queremos ser a 1ª maior frota de ônibus da cidade ar programa de qualidade total jetivos globais da organizaço ambiente que as envolve. VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVV Queremos chegar a 45% do mercado A satisfação dos passageiros deverá atingir 90% dos clientes Queremos chegar a 100.000 cliente Nossa quilometragem mensal deverá atingir 280.000 quilômetros Queremos ônibus com média de 2 anos Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da 12 empresa FIGURA 5: Os Passos no Planejamento Estratégico de RH Objetivos Estratégias Organizacionais e Objetivos e Estratégias deRH Etapa 2: Prever as necessidades de recursos humanos Etapa 1: Avaliar os atuais recursos humanos Etapa 3: Desenvolver e implementar planos de recursos humanos Corrigir/evitar excesso de6: pessoal FIGURA As Bases do Corrigir/evitar falta de pessoal Planejamento Estratégico de RH Demanda Produção de Nível de Produtividad e Mercado Interno de Trabalho Demanda de Trabalho Mercado Externo de Trabalho Oferta de Trabalho Condições e Respostas Adequadas 1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho: Treinamento ou retreinamento Planejamento de sucessões internas Promoções de dentro da companhia Recrutamento externo Subcontratação de autônomos Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial Utilização de horas extras 2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho: Cortes de salários Horários reduzidos de trabalho Compartilhamento de trabalho Demissões voluntárias Desligamentos 3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: Recolocação de desligados de dentro ou de fora da companhia Transferências internas ou redeployment 13 4.2 Modelo de substituição de postos-chave É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organograma de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade: A: funcionário pronto para promoção imediata; B: funcionário que requer maior experiência no cargo atual; C: funcionário com substituto já preparado. Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira: 1) Desempenho excepcional. 2) Desempenho satisfatório. 3) Desempenho regular. 4) Desempenho fraco. Cada retângulo do organograma de substituição apresenta o nome e a idade do funcionário no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis substitutos, com seus nomes e idades, antecedidos pela classificação de promovabilidade e avaliação do desempenho. 14 A Figura abaixo considera a informação mínima para uma tomada de decisão a respeito de futuras substituições dentro da organização em função de status dos vários candidatos internos. Esse status depende de duas variáveis: desempenho atual e promovabilidade. O desempenho atual é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura é baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados através da tecnologia da informação com inventários e registros que oferecem amplas informações como formação escolar, experiência profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspirações e objetivos pessoais etc. FIGURA 7: Modelo de Substituição de Postos-Chave Diretor de RH Renata Fonseca (36) A / 1 Osvaldo Silveira (29) B/2 Ângela Freitas (27) Gerente de Treinamento Osvaldo Silveira (29) A / 1 Bernardo Moll (28) B / 2 Ângela Freitas (27) Gerente de Programas Bernardo Moll (28) A / 1 Basílio Dias (23) B/2 Reinaldo Beja (26) Analista de Treinamento Basílio Dias (23) Programador Reinaldo Beja (26) A / 1 Pedro Dão (21) B / 2 Gil Eanes (20) Gerente Operacional Ângela Freitas (27) A / 1 Diana Reis (25) B / 2 João Siqueira (22) Analista de Treinamento João Siqueira (22) A / 2 João Pinto (19) Instrutora Diana Reis (25) B / 3 José Bean (18) 4.3 Modelo baseado no fluxo de pessoal 15 É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição a curto prazo das necessidades de pessoal da organização. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano. Este modelo pode antecipar as conseqüências de contingências, como a política de promoções da organização, aumento de rotatividade ou dificuldades de recrutamento etc. É muito útil na análise das conseqüências do sistema de carreiras, quando a organização adota uma política coerente nesse sentido. FIGURA 8: Planejamento de RH Baseado no Fluxo do Pessoal Númer o Inicial Desliga mentos (-) Transfer ên-cias para Promoçõe s (+) (-) Admissõ es (+) Númer o Final (=) Diretor es 4 0 0 0 0 4 Gerent es 11 0 0 1 0 12 34 4 4 8 0 34 360 12 0 1 11 360 409 16 4 10 11 410 Supervisores Funcionarios 5. Definição do Perfil, Recrutamento e Seleção de Pessoas nas Organizações 5.1 Definição de Perfil Profissional Contratar bons profissionais é um desafio há mais de 2 mil anos e ainda é hoje uma das tarefas mais trabalhosas. Contratar é o processo de ajustar entre si três entidades complexas e em constante mutação: uma pessoa, uma empresa e o mercado. Um dos grandes desafios da contratação é encontrar a pessoa com o perfil desejado para ocupar o cargo e exercer a função. Ex.: Perfil de um Administrador. Cosmovisão (visão ampla da realidade) 16 Capacidade para liderança e motivação Capacidade de transformar conceitos teóricos em prática Boa comunicação verbal Boa comunicação escrita Bom relacionamento interno e com clientes Capacidade de planejamento e controle Responsabilidade Dedicação ao trabalho Ética pessoal e profissional Respeito à hierarquia organizacional Marketing pessoal Outros 5.2 Recrutamento de Pessoas nas Organizações Recrutamento é o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Quase todas as empresas mantêm um cadastro de candidatos, o qual é constantemente alimentado por ofertas espontâneas, indicações, apresentações e outros meios. Ao abrir uma vaga, o ponto de partida para o recrutamento é a pesquisa nesse cadastro. A pesquisa tem de se feita em função das características que se deseja para a pessoa que deve ocupar a vaga. A maioria das empresas dispõe de um banco de dados em computador para as informações importantes sobre os candidatos cadastrados como nome, idade, experiência profissional e profissão, ou seja, o Curriculum Vitae do candidato. Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil desejado para essa pessoa, isto é, suas características pessoais e profissionais. Só é possível ter êxito no processo de recrutamento se tivermos esse perfil bem definido. Para a definição do perfil correto é preciso saber o que se espera do candidato, isto é, o que ele vai fazer. Tipos de Recrutamento: Interno e Externo. Um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento é a prioridade que se deve dar ao recrutamento interno. O aproveitamento do pessoal da empresa, em geral, motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de promover a “prata da casa” e mostrando a intenção de criarem perspectivas de carreira. Além disso, costuma ser mais rápido, pois as pessoas estão disponíveis e as vagas são preenchidas mais depressa. O custo de admissão é praticamente nulo. Se houver uma boa avaliação dos candidatos, a probabilidade de acerto tende a ser maior, uma vez que eles já estão na empresa e são conhecidos. Se o processo de promoções não for bem administrado, pode gerar frustrações nos que não forem promovidos. Se a empresa pretende adotar a prática de recrutamento interno de forma sistemática, deve recrutar e selecionar pessoas com potencial de crescimento, prover um bom treinamento e ter um sistema adequado de avaliação das qualificações e do potencial do pessoal. O recrutamento externo traz pessoas com novas experiências, conhecimentos e percepções, que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa e para sensibilizar a administração para o ambiente externo e o mercado. O ideal é mesclar os dois tipos de recrutamento, embora priorizando o interno. Nada deve ser rígido em administração. As pessoas recrutadas externamente têm, em geral, mais espírito crítico para avaliar as práticas e procedimentos. Métodos de Recrutamento Externo Anúncios na mídia Tabuletas na porta Informações em quadros de avisos 17 Apresentações ou indicações Indicação de empregados Apresentações espontâneas Agências de emprego Intercâmbio com outras empresas Anúncios em revistas técnicas Instituições de formação de mão-de-obra especializada (escolas) Sites especializados de oferta e procura de mão-de-obra 5.3 Seleção de Pessoas nas Organizações A Seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentro os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente. Métodos Usados na Seleção Analise de Currículo Entrevista na unidade de seleção Informações de pessoas confiáveis Testes-técnico-profissionais Testes psicológicos Dinâmica de grupo Entrevistas pelas chefias futuras Informações de empregos anteriores Informações cadastrais Exame médico O Que um Entrevistador Procura em um Candidato? Freqüentemente um entrevistador questiona: "O que devo perguntar a este candidato para saber se ele possui compromisso com o trabalho?" As 13 perguntas a seguir, pretendem obedecer a uma certa cronologia, simulando assim uma entrevista de seleção. 1 - Qual a sua data de nascimento? 2 - Você é casado(a)? Quantos filhos possui? 3 - Porque você deseja trabalhar em nossa Organização? 4 - Por que motivo você saiu de seu último emprego? 5 - O que você tem a dizer sobre a última empresa na qual trabalhou? 6 - Fale sobre um sucesso profissional seu. 8 - Você possui religião? Qual? Fale-me a respeito. 9 - O que entende por empreendedorismo? 10 - Você se considera uma pessoa empreendedora? Por quê? 11 - Você se considera persuasivo(a)? 12 - Quais são seus projetos de vida? 13 - Você pratica algum tipo de esporte? 18 5.4 AS "PEGADINHAS" DAS ENTREVISTAS DE SELEÇÃO Cristina Balerini: Jornalista do Grupo Catho Quem participa de um processo seletivo, geralmente, fica temeroso à espera das tão famosas perguntas: “fale-me de você”, “quais seus pontos fortes”, “fale de seus pontos fracos”... Mas o que será que o selecionador espera ouvir de resposta? O que exatamente ele quer saber do candidato? Conversamos com duas consultoras do Grupo Catho, Ana Paula Dias e Paula Coutinho, para saber como o candidato deve se comportar nesses momentos. Segundo Ana Paula Dias, ao fazer essas perguntas, o selecionador deseja conhecer um pouco da personalidade do candidato e se ele está adequado às exigências do cargo. “Nestes casos, o ideal é que o profissional mencione apenas aspectos positivos de seu comportamento, mesmo quando falar de seus pontos fracos. É importante dizer, por exemplo, que é perfeccionista, autocrítico, pois são características que na verdade serão interpretadas como positivas. Além disso, ainda falando de pontos negativos, pode-se mencionar características técnicas, porém nestes casos é importante destacar que já está se aperfeiçoando”. Mas será que dá para estabelecer uma resposta padrão? Ana Paula diz que não, pois depende do histórico profissional do candidato. Mentir, jamais; omitir é perdoável, por isso, responda apenas àquilo que o selecionador está perguntando. Ana Paula alerta que é perfeitamente possível perceber se o candidato está mentindo. “Isso vai depender muito da segurança que o profissional irá passar no momento da entrevista, porém, mesmo que a mentira não seja percebida no momento da entrevista, muito provavelmente ela será descoberta no momento de se conferir as referências profissionais ou até mesmo no dia-a-dia do profissional, caso o mesmo venha a ser contratado, o que com certeza irá prejudicar a sua imagem dentro da empresa”. Mas, atenção! Todo cuidado é pouco, pois ao responder a essas perguntas, você pode dar uma resposta inadequada. “O candidato deve procurar ser objetivo durante a entrevista e não se estender demais em assuntos que possam trazer algum ponto negativo referente a sua vida profissional”, comenta a consultora Paula Coutinho. E Ana Paula aproveita para enfatizar a importância de treinar antes de ir para uma entrevista de emprego, e a partir deste treino, avaliar o que pode ou não ser dito. “Existem algumas perguntas que são muito freqüentes durante um processo seletivo, como por exemplo: ‘Por que deixou o emprego anterior?’, ‘Fale sobre seu chefe’, ‘O que suas referências dirão ao seu respeito?’... O profissional deve treinar para estas questões e analisar quais os pontos negativos que surgem das mesmas e que devem ser disfarçados ou menos enfatizados”. Seu corpo fala por você! No momento da entrevista, o candidato deve tentar se manter o mais tranqüilo possível. O selecionador também está atento a qualquer pequeno gesto. “Evite colocar pertences na mesa do entrevistador; não fique colocando a mão no cabelo a todo o momento (esta atitude deixa claro certo nervosismo)... Além disso, desligue o celular para não passar uma impressão negativa ao selecionador, explica Ana Paula. O selecionador está de olho em tudo que se passa durante o processo seletivo, pois qualquer atitude do candidato pode indicar uma característica de seu perfil, que será condizente ou não com a vaga em aberto. Por este motivo o profissional deve sempre estar atento a suas atitudes, inclusive durante um café. 19 “Gestos de apoio, como olhar nos olhos ou balançar a cabeça para quem está falando, criam empatia (a menos que a outra pessoa perceba que você está escondendo sentimentos). Todos podem controlar a linguagem corporal, até certo ponto (mas não totalmente). Em resumo, siga as seguintes dicas: escolha suas palavras com muito cuidado e seja o mais sincero possível para não ser traído pelo corpo”, diz Paula, que ainda dá mais algumas dicas para que você preste atenção aos seus gestos: Ouço e aprovo - A cabeça pende e o olhar é amistoso, mostrando atenção e aprovação (mão no queixo é sinal de aprovação). Estou atento - Os olhos atentos e o corpo inclinado para frente indicam atenção e interesse (sobrancelhas levantadas demonstram interesse). Este é o meu ponto de vista - Gestos enfáticos com as mãos são uma forma de reforçar a mensagem verbal (mãos gesticulam para dar ênfase). Não estou bem certo disso - Morder a caneta indica a necessidade de cuidado e atenção. Demonstra, ainda, medo e insegurança (o olhar de viés aumenta a incerteza). Preciso de conforto - Uma mão afaga o pescoço e a outra abraça a cintura, indicando a necessidade de reafirmação (os braços apegam-se ao corpo, como forma de autoconsolo). Dúvidas e mais dúvidas - Massagear a região entre os olhos (fechados) revela conflito interno em relação ao que está sendo dito (olhos fechados e sobrancelhas franzidas expressam dúvida). ”Procuramos profissionais interpessoal”... dinâmicos, pró-ativos, organizados, de fácil relacionamento Pois é. Você se depara com uma vaga com esses pré-requisitos e não sabe o que fazer? Como deixar isso claro para o selecionador? Veja o comentário de Ana Paula: “Este tipo de característica não deve ser mencionada no currículo, pois são informações subjetivas e que não podem ser avaliadas por meio de um documento. No currículo o profissional deve citar apenas situações concretas, ou seja, os resultados alcançados com seu trabalho, os conhecimentos e experiências na área de interesse, formação etc. No entanto, características subjetivas devem ser mencionadas no momento da entrevista, onde terá oportunidade de relacioná-las ao seu dia-a-dia de trabalho, dando maior credibilidade a elas.” Ana comenta, ainda, que esses pontos serão mais demonstrados que propriamente citados, no entanto, caso o selecionador questione sobre eles, o ideal é mencioná-los junto a um exemplo do dia-a-dia de trabalho, pois desta maneira dará maior credibilidade ao diálogo. Além disso, mesmo antes de ser questionado, se o entrevistado perceber a importância de determinada característica, poderá enfatizá-la, embutindo a mesma em algumas questões. Veja algumas perguntas e as respostas mais adequadas, segundo a consultora Paula Coutinho: - Como você descreve sua própria personalidade? Nunca descreva sua personalidade como MARCANTE, DIFÍCIL ou FORTE – para o selecionador estas características podem denotar uma pessoa “encrenqueira”, difícil de se conviver no dia-a-dia, ou forte demais a ponto de ser intransigente. Tente passar uma idéia de personalidade cooperativa, entusiasta, criativa, conciliadora, objetiva e prática. E fale de sua marca registrada: o que diferencia você das outras pessoas? 20 - Por que você quer sair da empresa? Todo profissional entra em uma organização para resolver problemas. Se, passado muito tempo e sem uma clara visão externa da empresa, ele começa a FAZER PARTE do problema, está na hora de mudar de emprego (antes que façam isso por ele). Como dizer isso de forma mais amena para os recrutadores? Aí vão, novamente, respostas prontas que sempre funcionam: ‘Procuro novos desafios’, ‘Eu tenho um bom potencial, o mercado está ruim, mas eu acredito em mim’. - Quais seus objetivos em longo prazo? Fale em termos profissionais, sendo bem objetivo: ser diretor de engenharia, gerente-geral ou algo similar. Mostre que traçou metas, pretende fazer cursos, MBA e idiomas. - Quais são seus objetivos em curto prazo? Seja específico. "Quero ser gerente de vendas, por exemplo, ou outro cargo ascendente em minha carreira", lembrando sempre o cargo em questão. - O que você procura em um determinado emprego? Desafio, envolvimento e chance para contribuir para a empresa. - Você é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos? Sim. Dê exemplos de seus trabalhos anteriores. - Por que você acha que devemos contratá-lo? Conte os benefícios que você vai trazer e como pode, com seu desempenho, gerar lucros para a empresa. - Liste as cinco maiores realizações em sua carreira ou em seu emprego atual. Escolha bem essas realizações e mencione aquelas mais recentes e condizentes com seu objetivo profissional. - Quanto tempo necessita para trazer uma contribuição para a nossa empresa? Desde o primeiro dia e cada dia mais à medida que conhecer melhor a organização. - Quanto tempo pretende ficar conosco? Enquanto houver oportunidade para crescer, progredir e contribuir para a empresa. - O que você acha do seu chefe anterior ou atual? Nunca se deve falar mal. Cite algo positivo relacionado ao perfil profissional do mesmo, como "acho que é um profissional competente." - Você poderia descrever alguma situação na qual seu trabalho tenha sido criticado? Não deve reconhecer críticas ao seu trabalho, mas dizer que, às vezes ele foi discutido, mas não criticado. - Você é um líder? Dê exemplo. Responda a essa pergunta com realizações do seu passado. - Você ajudou a reduzir custos? Como? Exemplifique com resultados e realizações. - O que os seus subordinados pensam de você? Resposta sugerida: "competente, sou respeitado e admirado". 21 - Fale sobre você. Essa resposta deve ser muito bem-praticada. Procure ser sucinto, direto e focalize os resultados. Fale somente sobre assuntos profissionais. - O que suas referências vão falar a seu respeito? Tente vender. Demonstre que eles vão falar positivamente a seu respeito, com elogios por sua capacidade de atingir resultados positivos. Aproveite para apresentar sua lista de referências nessa hora. - Que tipo de decisões são mais difíceis para você? Deve demonstrar sua capacidade analítica e dizer que aborda o processo decisório de forma lógica, identificando as alternativas e as premissas da decisão. Como ser humano, deverá dizer que as decisões mais difíceis são as aquelas referentes à vida de seus subordinados. - O que você sente dificuldade para realizar? Outra vez não se deve mencionar nada negativo, só positivo. Dizer que enfrenta as necessidades de seu trabalho e que não escolhe serviço. - Com que tipo de pessoa você encontra dificuldade para trabalhar? Novamente não mencione nada de negativo. Diga que você se adapta às necessidades do trabalho e que se relaciona facilmente, tanto com operários como com a diretoria da empresa. - Se pudesse começar tudo de novo, o que faria diferente em sua carreira? Deve mostrar ser uma pessoa segura. Dizer que basicamente não mudaria nada. Obviamente, existem pequenas coisas na nossa carreira que poderiam ter sido feitas melhores e deveriam ser corrigidas. Procure não mencioná-las. 5.5 DICAS DE EENTREVISTA DE SELEÇÃO Fonte: O Estado de São Paulo, 26/02/2007 – Por Juliana Portugal MANTENHA A NATURALIDADE - Essa é a primeira dica básica de especialistas: fale sobre você com calma e sem exageros. Passar por diversas fases, concorrer com centenas de candidatos e ficar na espera de uma aprovação são motivos de ansiedade ou até angústia na procura de um emprego. Mesmo assim, é na hora da entrevista que o coração dispara de vez. O psiquiatra Leonard F. Verea afirma que, ao depositar todas as suas expectativas em torno da entrevista, o candidato se torna mais frágil. “Na pior das hipóteses o que pode acontecer é não conseguir a vaga e ele tem de estar preparado para isso”. Para que o resultado não ser negativo, o entrevistado tem que criar na empresa o desejo de tê-lo como parte da equipe. E só irá conseguir mostrar que é necessário por meio das competências, expostas com naturalidade. Para sentir-se melhor preparado, o candidato deve buscar várias informações da empresa em que pretende ingressar. “Hoje em dia a maioria tem sites, que podem ser uma boa ferramenta para conhecer mais a história da companhia”. E se o candidato souber usar as informações que conseguiu 22 durante a entrevista, de maneira pertinente, certamente ganhará pontos positivos com o entrevistador. CUMPRIMENTO “Nunca subestime a força que a primeira impressão pode causar”. Essa frase traduz toda a preocupação que o candidato deve ter com roupas, postura e vocabulário. É importante estar concentrado desde o primeiro minuto. Por isso é fundamental que o candidato ao cumprimentar o entrevistador aperte sua mão com firmeza e olhe em seus olhos, dica que aliás vale também para o decorrer da entrevista. Quanto às roupas, aconselha-se evitar saias ou vestidos curtos, decotes ou cores berrantes, referindo-se aos trajes femininos. “O melhor é optar por trajes sociais com cores sóbrias (azul escuro, cinza, preto)”. A professora explica que chegar à entrevista com roupa decotada, perfume e maquiagem carregada, no caso das mulheres, pode passar uma imagem errada, de que é uma pessoa extravagante demais e que quer esconder a sua essência. Existem alguns sinais que devem ser evitados durante a entrevista. Por exemplo, se o entrevistado estiver com braços e pernas cruzados demonstra que está fechado para o diálogo, sem vontade para desenvolver qualquer assunto. “Bater os dedos na mesa mostra que o candidato está muito tenso e que o assunto em questão o está deixando mais nervoso ainda”. Outra dica: não gesticule demais. “Usar muito as mãos para falar supõe alta ansiedade”. Outro alerta importante: não fale sem parar, porque corre o risco de dizer coisas inúteis ou até sem sentido. PERFIL PROFISSIONAL E PESSOAL EM FOCO O RH atenta para onde o candidato olha diante de uma pergunta. É muito comum os entrevistadores fazerem “pegadinhas” e com isso eles analisam como o candidato reage a essas perguntas. “Se o entrevistado olhar para cima significa que ele está pensando, se olhar para baixo é porque não sabe”. Alguns gestos também ajudam o RH a identificar se a pessoa tem realmente interessa naquela vaga. Um deles é sentar-se mais próximo à mesa. Estes sinais fazem parte de um processo inconsciente e por isso o candidato deve estar atento para não se prejudicar. Outro cuidado que os candidatos devem ter é com o currículo. “Todas as informações contidas nele são sempre checadas. Por isso não invente nada” DICAS IMPORTANTES Antes da entrevista... Chegue com antecedência Leve um currículo atualizado Pesquise mais informações sobre a empresa Procure mais detalhes sobre o cargo pretendido Durante a entrevista... 23 Cumprimente o entrevistador com firmeza Converse olhando nos olhos Mantenha o tom da voz adequado Incline-se na direção do interlocutor Demonstre otimismo Dê respostas objetivas Não pergunte aspectos pessoais do entrevistador, nem dos objetos e fotos da sala Não fale gírias Apresente-se de forma polida Roupas e maquiagem devem ser o mais neutras possível As perguntas mais feitas... Por que você se acha capaz de assumir o cargo? Baseado em quais de suas experiências você se acha capaz de trabalhar conosco? Qual ou quais de suas habilidades podem ajudar no crescimento da empresa? Por que você aceitaria este cargo? Fale um pouco sobre você! 5.6 O PROFISSIONAL DO SÉCULO XXI Revista Época On Line - Por Graziela Salomão Atitude, autoconhecimento e vontade de aprender mais são as principais características de quem quer conquistar o sucesso na carreira. Ter curso superior ou falar muitas línguas não é mais a definição de um bom profissional. O mercado de trabalho precisa de pessoas com características comportamentais mais fortes aliadas às antigas exigências. As palavras-chaves do profissional do século XXI são atitude e vontade de aprender mais. Para Maria da Conceição Uvaldo, psicóloga do Serviço de Educação Profissional da Universidade de São Paulo, o que distingue os melhores profissionais do mercado é a disponibilidade de aprender e lidar com as transformações. “A velocidade de mudanças hoje em dia é muito rápida e é preciso ficar sempre conectado com o que acontece na sua área”, explica. Outra característica marcante, ressaltada pela analista e psicóloga especializada em Psicologia do Trabalho Lígia Guerra, é o autoconhecimento. Para Lígia, só assim é possível respeitar e lidar com seus limites e de seus colegas de trabalho. Esse também é um dos destaques apontados pelo diretor-geral da consultoria Case Consulting Ricardo Bevilacqua. E ele dá um recado a quem quer crescer na carreira: “Não se esqueça de que quem controla sua carreira é você, e não o seu chefe. Tome as iniciativas e, para isso, é preciso conhecer seu valor e decidir aonde se quer chegar”. A pedido de ÉPOCA Online, os especialistas deram dez dicas de como deve ser o perfil de um bom profissional que deseja alcançar o sucesso. MARIA DA CONCEIÇÃO UVALDO, psicóloga do Serviço de Educação Profissional da Universidade de São Paulo: Capacidade de aprender e lidar com as transformações facilmente Manter-se constantemente atualizado Facilidade de se relacionar. Lidar bem com a diversidade de pessoas e situações Competência, mostrando o que se é capaz de fazer 24 Gostar de desafios Manter um bom relacionamento com o grupo de trabalho Autopromoção na medida certa, no seu limite, para mostrar seus trabalhos Pensar na sua aparência de acordo com cada profissão Não esquecer que o lema deve ser ''aprender a aprender'' RICARDO BEVILACQUA, diretor-geral da consultoria Case Consulting: Nível de energia alto para se converter à atividade e ao ritmo de trabalho Ser surpreendente, trazendo novidades para quebrar paradigmas Capacidade de analisar com clareza qualquer cenário. Ter o racional e diminuir o emocional ao tomar uma posição Saber se comunicar clara e objetivamente Ser criativo, pois sempre existe espaço para melhorias Ter uma atitude vencedora para fazer as coisas acontecerem Autoconhecimento para compreender o seu valor Ser carismático para saber lidar com as pessoas e trabalhar em equipe Saber o que está disposto a fazer para chegar ao ponto almejado Mostrar seu potencial LÍGIA GUERRA - analista e especialista em Psicologia do Trabalho: Saber lidar com as pessoas Desenvolver o autoconhecimento Ser diplomático, educado e, principalmente, saber ouvir Vontade de fazer acontecer, evitando o amadorismo Desenvolver metas a curto, médio e longo prazo. ''Quando se sabe o que quer fazer, é mais fácil chegar lá'' Ter senso crítico Ter humildade e, sempre que necessário, buscar ajuda Ter bom humor é imprescindível. ''Quem tem bom humor é mais carismático e mais lembrado na hora de indicação de uma vaga ou promoção'' Ser coerente com os próprios valores Ter uma boa comunicação 6. Socialização, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas nas Organizações 6.1 Socialização de Novos Empregados O processo de “socialização organizacional” é uma alusão às diversas maneiras e formas de aprendizagem, pelas quais, as pessoas que assumem novos cargos, novos papéis ou status nas organizações têm de enfrentar para se manter como parte integrante da mesma. Os novatos ou recém-contratados para um cargo específico na organização, geralmente, são submetidos a programas de treinamento e orientações. A aprendizagem, como processo de socialização, seja ela explícita ou implícita, estrategicamente é parte integrante dos programas de treinamento. Mas de fato, alguma socialização ocorre quando uma pessoa se movimenta no interior da organização assumindo um novo papel. A socialização envolve o ensino de valores, normas e padrões de comportamentos que, do ponto de vista organizacional ou do grupo, devem ser aprendidos pelos novos membros. Assim, para que o indivíduo possa conhecer uma situação organizacional e agir nela implica que este tenha desenvolvido algumas crenças, princípios e conhecimentos da vida organizacional. Para Van Maanen (1989, p. 46) durante o processo de socialização nas organizações as pessoas se encontram em estado de transição e geralmente se encontram ansiosas. Tais pessoas são motivadas a diminuir sua ansiedade mediante o aprendizado das “exigências funcionais e sociais de 25 seu novo papel”. Quando um indivíduo ultrapassa a fronteira organizacional está pré-disposto ao aprendizado, está buscando indícios sobre como proceder. Nesse clima, os superiores, os colegas e, até mesmo os subordinados e clientes “apóiam, orientam, impedem, confundem ou pressionam o indivíduo que está aprendendo uma nova função”. A produtividade e a estabilidade das organizações dependem em grande parte da forma como os novos ocupantes de cargos vão executar suas tarefas. Pois o processo de socialização busca a uniformidade comportamental e a internalização de valores como base para a cooperação, participação e estabilidade do sistema. No momento em que uma pessoa é submetida a um processo de transição, a despeito das informações que já, de antemão ela possui sobre seu novo papel, tal pessoa torna-se obrigada a modificar seu repertório de conhecimentos anteriores. Ao tornar-se membro da nova organização, o indivíduo terá o seu cotidiano modificado ou mesmo desmantelado. Vários aspectos de sua vida, tais como as amizades, as competências, os propósitos, as condutas, as expectativas, sofrem mutações diante da nova realidade. Nesse sentido, a necessidade de auto-afirmação frente à organização torna-se a sua mais urgente tarefa. Nesta circunstância, o indivíduo busca construir um conjunto de normas e interpretações capazes de explicar e ao mesmo tempo tornar significante toda a gama de atividades existentes na organização. O processo de socialização organizacional não ocorre como fruto do acaso. Existem formas distintas pelas quais o fenômeno se processa. Para Van Maanen (1995) existem sete estratégias, geralmente praticadas no processo de socialização, as quais podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto. São elas: i) estratégias formais e informais de socialização; ii) estratégias individuais e coletivas de socialização; iii) estratégias seqüenciais e não-seqüenciais de socialização; iv) estratégias fixas ou variáveis de socialização; v) estratégias de socialização por competição ou por concurso; vi) estratégias de socialização em série e isoladas e; vii) estratégias de socialização por meio de investidura e despojamento. De modo estratégico a socialização se dá por meio de diversas técnicas tanto na seleção quanto no programa de treinamento dos indivíduos. As organizações geralmente utilizam histórias, rituais e cerimônias, símbolos materiais e linguagem típica. Por meio dessas técnicas, a organização faz um trabalho de introjeção de seus valores nos indivíduos. Porém, esse processo é lento e não se dá por imposição, como uma lei a que todos os indivíduos tem que corresponder. A despeito de que as organizações se apresentam como uma força poderosa, os indivíduos são possuidores de seus próprios valores. Por mais que exista uma tentativa de unificar os valores dos indivíduos com os da organização, eles nunca serão completamente idênticos. 6.2 Treinamento de Pessoas nas Organizações Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades. As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e eficácia. As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir produtividade maior e resultados melhores. Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, dá uma orientação ou discute um procedimento, você está treinando. 6.2.1 Por que as empresas treinam? 26 A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao empregado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez em treinamento. Além disso, os seguintes fatores também são importantes: Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades que o empregado desconhece ao ser admitido. Os empregados são selecionados com base em suas qualificações gerais, e as empresas, muitas vezes, têm técnicas, tecnologias, políticas, normas e planos específicos, que precisam ser ensinados; Novas funções surgem e outras desaparecem; o conhecimento humano evolui, obrigando as pessoas a se atualizarem; Os bons profissionais gostam de aprender a evoluir. Uma empresa que não treina não agrada aos bons profissionais; O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons profissionais. Sendo assim, as empresas não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas são obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das orientações da chefia. Cada novo empregado, independente de seu treinamento prévio, formação ou experiência, precisa aprender a executar algumas tarefas específicas. Novas ocasiões para treinamento estão sempre surgindo: Quando um empregado é transferido ou promovido; Quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos precisam ser aprendidos em função de mudanças na organização; Quando há avanços no conhecimento humano ou na tecnologia. 6.2.2 Tipos de Treinamento Podemos classificar os tipos de treinamento quanto á forma de execução e quanto ao público alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser no trabalho, formal interno ou formal externo. Treinamento no trabalho ou on-the-job: É aquele que ocorre no dia-a-dia. As principais formas de treinamento no trabalho são: orientação de chefia; estabelecimento de metas e avaliações; rotação de funções (job rotation) e incumbências especiais. Treinamento formal interno: É o treinamento programado e executado pela empresa exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho. São cursos, palestras e seminários de capacitação, de aperfeiçoamento de desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho das pessoas na função que exercem ou prepará-las para novas funções. O curso pode ser ministrado por pessoas da própria empresa ou pessoas contratadas com essa finalidade. A organização e a administração do curso cabem á empresa. O local do evento pode ser na própria empresa ou em hotel que tenha acomodações para esse tipo de treinamento. Vantagens: i) o treinamento pode ser projetado para atender especificamente as necessidades da empresa; ii) costuma atingir um número maior de participantes, reduzindo o risco de perda do investimento pela saída do pessoal treinado; iii) o custo per capita é mais baixo. Treinamento formal externo: É o treinamento aberto ao público, programado e executado por universidades e demais instituições de educação, de treinamento empresarial e de formação de mão-de-obra especializada. É um tipo de treinamento vantajoso para empresas que não precisam treinar muitas pessoas. Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser divido em: integração de novos empregados; formação de trainees; capacitação técnico profissional e desenvolvimento de executivos. Integração ou socialização de novos empregados: Já foi visto anteriormente. 27 Formação de trainees: Destina-se ao treinamento de pessoal jovem, em geral de nível superior, com pouco tempo de empresa. A finalidade dos programas de trainees é preparar pessoas para assumir uma função executiva na organização. Abrange um programa de integração completo e detalhado, uma formação técnica nos aspectos de maior interesse da empresa. Capacitação técnico-profissional: Destina-se a melhorar o desempenho dos profissionais de nível técnico em geral, nas funções que já exercem ou a capacitá-los para outras funções. Desenvolvimento de executivos: É um programa destinado ao aperfeiçoamento dos administradores de alto nível da empresa. Esses profissionais, muitas vezes, se encontram envolvidos em muitas atividades e se desatualizam. 6.2.3 Riscos do investimento em treinamento Uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam em treinamentos é o receio da perda do investimento, uma vez que o beneficiário direto do investimento, o empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento. Para evitar esse risco, várias precauções podem ser tomadas: Não concentrar o treinamento em poucas pessoas. Treinar um grupo maior, de modo a diluir o benefício do investimento e diminuir os riscos da sua perda. Mesmo que alguns saiam da empresa, os remanescentes proporcionam um retorno compensador por meio do aumento da qualidade da sua contribuição. Quando for necessário fazer um grande investimento numa única pessoa, ou num grupo pequeno, procurar selecionar bem as pessoas a serem treinadas. Considerar fatos como o tempo de casa, o grau de identificação com a empresa, o passado de cada um em termos de atitudes e comportamento, de modo a atenuar o risco da saída. Montar um plano de aproveitamento do pessoal treinado, de modo que eles tenham um trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Após um treinamento, são criadas várias expectativas positivas quanto ao trabalho. Se o trabalho a ser realizado aproveitar pouco do que foi aprendido, pode haver uma frustração que leva à desmotivação e à saída do empregado. Algumas empresas fazem um contrato com o empregado obrigando-o a continuar na empresa durante certo período após o treinamento recebido. Esse contrato tem valor apenas moral. Também de pouco adianta manter na empresa uma pessoa desmotivada que se considere prejudicada com o tipo de trabalho que esteja realizando. Todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos forma atingidos, se os treinandos assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi aprendido será útil para o treinando e a empresa, se o responsável pelo treinamento correspondeu ao que dele se esperava, se haverá ou não retorno para a empresa em virtude do treinamento, se ele deve ser repetido no futuro, de que forma e para que pessoas. A principal avaliação deve ser em relação à melhoria nas atitudes e nos resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento. A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada é um investimento que costuma dar resultados excelentes para a empresa. É preciso, porém, ter em mente que se trata de um investimento a médio e longo prazos, embora alguns frutos a curto prazo possam ser esperados. 6.3 Desenvolvimento de Pessoas nas Organizações As empresas do novo século estão se transformando em organizações de aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. Muitas empresas estão criando universidades corporativas para consolidar uma infra-estrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de alavancar o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As universidades corporativas estão deixando de ser meros locais 28 físicos, - como o tradicional campus universitário - para se tornarem cada vez mais um processo contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o conhecimento. Atualmente, o conceito predominante é que o treinamento e desenvolvimento (T&D) deve ser um processo contínuo e não um simples evento que ocorre isoladamente ou apenas uma vez na vida. Para que isso possa acontecer, algumas empresas estão partindo para a criação de universidades corporativas. O conceito de educação corporativa constitui um processo onde todos os funcionários, clientes e fornecedores participam de uma variedade de experiências de aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negócios. Na verdade, muitas empresas estão se transformando em verdadeiras organizações educadoras. A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. Cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. Desenvolvimento gerencial ou administrativo é o autodesenvolvimento. As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas isso não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não desenvolverem seu pessoal. Se não o fizerem elas próprias serão prejudicadas, pois os administradores com alto potencial sairão da empresa. Cabe, em primeiro lugar, ao próprio empregado zelar pelo seu autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe ao estudante a responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido. Nenhum professor conseguirá ensinar se o aluno não estiver interessado em aprender. As empresas voltadas para o desenvolvimento dos funcionários são denominadas learning organizations. Uma organização de aprendizagem é aquela que facilita o aprendizado de todos os seus membros e se transforma continuamente. O aprendizado organizacional é composto de cinco disciplinas: 1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento individual. Começa com aprender a aprender. 2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como referência para ações e decisões no ambiente de trabalho. 3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos comuns da equipe de trabalho e voltados para a missão e visão da empresa. 4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e habilidades coletivas de colaboração. Habilidades sociais e capacidade de relacionamento interpessoal. 5. Pensamento sistêmico: é ter uma visão ampla da realidade e uma atitude mental voltada para a mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar globalmente. Ver a totalidade. 7. Aprendizagem nas Organizações 7.1 Aprendizagem de Adultos nas Organizações – Andragogia Organizacional "A habilidade de uma organização para aprender e transformar aquela aprendizagem rapidamente em ação é a última e a mais importante vantagem competitiva”. Meister Hoje, vive-se face a uma economia global irregular, com mudanças turbulentas constantes e desafios sem precedentes, inesperados. A realidade começa a ser: Ressignificada, Reconstruída, Transformada (..) a mesma não é concebida como uma forma pronta e acabada, segundo a visão linear-cartesiana. 29 Vivemos diante de um novo cenário de mudanças e novos desafios. Por isso, as organizações e indivíduos, estão mudando suas habilidades fixas transformando-as em capacidades de conhecimento e perspectivas mentais para aprender continuamente. Os “Chief Executive Officers” (CEOs) / “Executivos Principais”, estão no ápice da organização. Por isso representam papéis significantes e necessários Um dos grandes atributos da liderança que repousa sobre os CEOs é a habilidade e disposição para mudar, adaptar-se aos novos tempos e aprender. Eles devem “Criar disposição para aprender e reaprender continuamente”. (Zacharias, 2002). Diante de ambiente de mudanças existe uma grande necessidade: um processo contínuo de aprendizagem. Por isso, a e ducação deve: Evoluir ultrapassando as fronteiras de espaço e tempo Dar lugar a um processo de aprendizagem durante toda a vida Possibilitar a cada um a capacidade de saber conduzir sua vida “A aprendizagem é um processo para se adaptar ao mundo”. (Henderson, 2001) “A habilidade para aprender pode ser, de fato, a competência mais importante para o desempenho de uma liderança eficaz”. (Dechant, 1990). A constatação de que os adultos apresentam interesses e necessidades diferentes de uma criança em idade escolar, despertou a curiosidade de alguns estudiosos. O desejo desses pesquisadores era compreender o que leva o ser humano, na vida adulta, a buscar continuadamente a educação e o conhecimento, para melhorar as suas ações. Estudos, observações e pesquisas com adultos no ambiente de ensino-aprendizagem evidenciaram a necessidade de se desenvolver uma metodologia apropriada para eles. Surgiram daí alguns termos como: “andragogia”, “educação continuada”, “educação extra-escolar” e “educação corporativa”. O termo “andragogia” ainda não se generalizou a ponto de substituir o clássico pedagogia, no campo da educação de adultos. É, no entanto, o mais apropriado e expressivo para indicar a consciência que hoje se tem deste tipo de educação. (Moreno, 2003). A educação de adultos não é uma invenção dos andragogos de nosso tempo. Ela certamente já existia na vida, sem ser uma idéia ou atividade especializada. A andragogia como “educação de adultos” é uma prática tão antiga quanto a história da raça humana, ainda que só recentemente venha sendo objeto de pesquisa científica. (Oliveira, 2002). A história explícita da andragogia tem suas raízes na pedagogia (Knowles, 1980, 1984; Lindeman, 1926). Pedagogia: Etimologicamente, do grego: Paidós = criança; Agein = conduzir e Logos = tratado, ciência. Desse modo, a palavra pedagogia, literalmente, significa “a arte e ciência de ensinar crianças”. Diante da necessidade de se determinar quais as diferenças entre a educação da criança e adolescentes para uma educação de adultos, surge um novo campo, a andragogia, ou seja, uma ciência da educação de adultos. Andragogia é a filosofia, ciência e a técnica da educação de ser humano adulto. Do grego: Andros = homem; Agein = conduzir e Logos = tratado, ciência. O termo andragogia foi utilizado pela primeira vez em 1833, pelo mestre alemão Alexander Kapp (Fiuza e Grüdtner, 2002). A educação de adultos surgiu na Escandinávia e na Inglaterra, no início do século XX com os trabalhos de Edward C. Lindeman. (Oliveira, 2002). 30 Jack Mezirow, professor da Columbia University, desenvolveu intensos trabalhos andragógicos e criou a “Teoria da Aprendizagem Transformativa de Adultos”. (Moura, 1999). No contexto da diferenciação entre crianças, adolescentes e adultos em um processo de aprendizagem, os estudos realizados por Jack Mezirow e outros autores atestam para os seguintes fatos: Comparativo entre características de educandos adultos e crianças Crianças Adultos Crianças dependem de adultos para apoio de material, Adultos dependem deles próprios para a administração da apoio psicológico, e administração da vida. Elas são vida. Embora dependam de outros para satisfazer muitas de outro-dirigidas. suas necessidades psicológicas, eles são auto-dirigidos. Crianças percebem que um de seus principais papéis na Adultos percebem que estão realizando, aprendendo e vida é ser estudante. alcançando sucesso como trabalhadores. Crianças, em grau significativo, aprendem o que lhes Adultos aprendem melhor quando percebem os resultados do dizem para aprender. processo de aprendizagem, ou seja, quando o ensino está contribuindo para o seu desenvolvimento, trabalho e sucesso. Crianças vêem o conteúdo de aprendizagem Adultos têm freqüentemente idéias muito diferentes sobre o estabelecido como importante porque os adultos lhes que é importante aprender. falam que é importante. Crianças, como grupo educacional, são muito Adultos, geralmente, são muito diferentes uns dos outros. semelhantes. São aproximadamente da mesma idade, Como grupo educacional, normalmente é formado de vêm de backgroups socioeconômicos semelhantes. pessoas com idades e níveis educacionais diferentes. Crianças percebem o tempo de modo diferenciado das Adultos, além de perceberem o tempo diferentemente das pessoas mais velhas. Na percepção das pessoas mais crianças, também se preocupam mais com o uso efetivo do velhas o tempo passa mais rapidamente. tempo. Crianças têm uma base de experiência um tanto Adultos têm uma base de experiência larga, rica, com a qual limitada. relacionar a nova aprendizagem. Crianças geralmente aprendem depressa. Adultos, quase sempre, aprendem mais lentamente que as crianças. As crianças, com freqüência, estão abertas a uma nova Adultos questionam mais, buscando uma melhor explicação informação e prontamente se ajustarão a essas novas sobre a nova informação que contradiz as suas convicções. visões. Crianças aprendem (pelo menos em parte) visando o uso Adultos se preocupam com a aplicabilidade imediata dos (aplicação) desses conhecimentos no futuro. conteúdos apreendidos. Crianças são, mais freqüentemente, motivadas Adultos são, mais freqüentemente, motivados interiormente externamente pela promessa de boas notas e o louvor de pelo potencial, sentimentos de valor, auto-estima, realização. pais e professores. Crianças formam menores expectativas em relação a Adultos formam grandes expectativas em termos de aprendizagem formal. O filtro de crianças quanto à experiências de aprendizagem. Muitas vezes, essas experiência passada é menor em relação aos adultos. expectativas são negativas e desagradáveis. Crianças, freqüentemente, associam a aprendizagem ao Adultos associam a aprendizagem às suas necessidades, desenvolvimento acadêmico e biológico. considerando os seus papéis como pais, cônjuges, trabalhadores e confrontando com as mudanças (divórcio, morte de um amado, aposentadoria, etc.). 7.2 Aprendizagens essenciais dos adultos Mezirow (1994) e Knowles (1998) desenvolveram alguns princípios voltados para a aprendizagem de adultos. No ano de 1998, a Unesco adotou esses princípios andragógicos, denominando-os “aprendizagens essenciais”, colocando-os como elementos indispensáveis em todo e qualquer processo educativo para os profissionais do século XXI. São eles: Aprender a conhecer – o desenvolvimento de habilidades, hábitos, atitudes e valores coerentes permite ao adulto adquirir as ferramentas de compreensão como meio para entender o mundo que o rodeia, viver com dignidade, comunicar-se com os demais. Isto implica em conciliar uma cultura geral ampla o suficiente, com a necessidade de aprofundamento em uma área específica de atuação, construindo as bases para aprender ao longo de toda a vida; Aprender a aprender – o desenvolvimento de habilidades, hábitos, atitudes e valores coerentes permite ao adulto adquirir e/ou criar métodos, procedimentos e técnicas de estudo e de 31 aprendizagem para que possa selecionar e processar informações eficientemente, compreender a estrutura e o significado do conhecimento a fim de que o possa discutir, negociar e aplicar. Nesse sentido, o “aprender a aprender” constitui em ferramenta que lhe permite seguir aprendendo toda a vida; Aprender a fazer – o desenvolvimento da capacidade de inovar, criar estratégias, meios e ferramentas permite ao adulto combinar os conhecimentos teóricos e práticos com o comportamento sociocultural, desenvolver a capacidade para trabalhar em equipe, a capacidade de iniciativa e de assumir riscos, caso estes sejam necessários. Essa aprendizagem implica em desenvolver a capacidade de enfrentar situações inusitadas que requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em unidades organizacionais, isto é, assumir iniciativa e responsabilidade em face das situações profissionais; Aprender a ser – esta aprendizagem envolve o desenvolvimento da integridade física, intelectual, social, afetiva e ética do indivíduo em sua qualidade de adulto, de trabalhador, de estudante e contribui diretamente no processo de emancipação e cidadania humana. Isto envolve o desenvolvimento da autonomia e a capacidade de julgar, bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal, profissional e social; Aprender a conviver – esta aprendizagem permite ao educando perceber a crescente interdependência dos seres humanos, buscando conhecer o outro, sua história, tradição e cultura e aceitando a diversidade humana. A realização de projetos comuns a gestão inteligente e pacífica dos conflitos envolvem a análise compartilhada de riscos e a ação conjunta em face dos desafios do futuro. 7.3 Caraterização da Teoria da Aprendizagem Transformativa A aprendizagem transformativa abrange a transformação de perspectiva por intermédio de um processo de reflexão crítica. Para Mezirow, a reflexão crítica permite uma transformação de perspectiva e uma reorganização de significado. O autor defende que este é o tipo mais significante de aprendizagem emancipatória, ou seja, esta é a aprendizagem transformativa. A aprendizagem transformativa pode ser definida como “o processo de mudança efetiva num quadro de referência” (Mezirow, 1997). A experiência de vida da pessoa permitiu-lhe adquirir um conjunto coerente de aprendizagens (associações, conceitos, valores, sentimentos, etc.) que constituem o seu quadro de referência pessoal e que condicionam a sua forma de estar e ver a realidade que a rodeia. (Mezirow, 1991; Cranton, 1994). A quebra das perspectivas anteriores (já formadas) criando condições favoráveis para a formação de novas perspectivas é conseguida mediante uma seqüência lógica de atividades: i) dilema desorientante; ii) auto-exame acompanhado de sentimentos de culpa e vergonha; iii) reconhecimento de que a inadequação das perspectivas de sentido é uma experiência pela qual já passaram outras pessoas; iv) exploração das opções para novos papéis, relações e ações; v) tentativa de experimentação dos novos sentidos; vi) construção da autoconfiança nos novos papéis e nas novas relações. 7.4 O Novo Papel do Líder nas Organizações (Líder Aprendiz). "Não admitimos que no local de trabalho se estude!!!". Esta é uma realidade do passado. As empresas começam a perceber que o desenvolvimento, a partir da educação, será a mola mestra para a mudança e a arte de gerir mudanças e mudar é a palavra-chave para o sucesso. O conhecimento, diferentemente de valores materiais, aumenta a medida que é fornecido a outros. Uma das formas de obtenção de conhecimento, neste ambiente cada vez mais competitivo e rápido nas mudanças, está no próprio ambiente de trabalho. Diferentemente dos métodos tradicionais de ensino em sala de aula, o desenvolvimento dos funcionários no próprio ambiente de trabalho se 32 torna uma necessidade a cada momento mais utilizado nas empresas. Assim, os líderes assumem um novo papel. No papel de educador os líderes precisam desenvolver novas competências e atitudes. Para isto dentro do processo de educação precisam: * Estimular os funcionários a leitura e ao auto-desenvolvimento, cobrando a disseminação do conhecimento apreendido nos projetos do dia-a-dia. * Atrelar o desenvolvimento pessoal dos funcionários aos objetivos estratégicos da empresa. * Construir espaços para o aprendizado e a troca do conhecimento. * Dosar o stress para que a criatividade e a inovação surjam evitando o relaxamento total que possa gerar o comodismo ou pelo outro extremo, o stress neurótico que possa causar o desgaste emocional dos funcionários lembrando-se que cada um reage diferentemente a um mesmo estímulo, logo, os estímulos devem ser diferenciados em função das pessoas. * Aprender sobre a construção de programas de capacitação, construindo metodologias que possam trazer uma visão sistêmica sem perder o foco das necessidades reais da empresa. * Fornecer conteúdos e ementas para os cursos de interesse da sua área de atuação. * Deixar os funcionários confortáveis na escolha da capacitação. O direcionamento deve ser exercido, mas sem pressão. Educação não se impõe, se cultiva. Decisões do tipo: todos têm de fazer tal curso - deve ser evitado, pois para as pessoas receberem conhecimento precisam estar abertas para isso. * Enviar mais de uma pessoa aos eventos de capacitação, não somente para auxiliar durante a capacitação com a troca, como também para permitir o desenvolvimento da equipe e não de um só funcionário. * Não ter a capacitação como um prêmio a ser oferecido ao funcionário que a seu ver mais merece. Não sinalizar que aqueles que forem mais submissos a você é que terão esta oportunidade, o que irá gerar no médio e longo prazo um problema para a empresa. * Garantir espaços onde possam ser feitas observações sem censura. * Estabelecer redes de pessoas para troca de conhecimento. * Tornar o aprendizado parte da cultura, exercitando e estimulando a docência. * Criar oportunidades para utilizar o aprendizado. * Avaliar o retorno do aprendizado nos cursos e processos de aprendizagem. * O Líder Educador assume assim um novo papel nas organizações e diferentemente do perfil controlador é necessário a cultura do conhecimento para que as equipes e as empresas possam se manter competitivas e vencedoras. Vamos então analisar as taxas de absorção de conhecimento em função da forma como o obtemos, conforme listados a seguir: * Aprendizado pela leitura - 10% * Aprendizado ouvindo as pessoas - 26% * Aprendizado a partir de imagens - 30% * Aprendizado a partir de imagens e ouvindo as pessoas - 50% * Aprendizado a partir da conversa com outras pessoas - 70% * Aprendizado fazendo - 80% * Aprendizado dizendo como os outros devem fazer - 90% * Aprendizado ensinando os outros - 95% 8. Cultura Organizacional Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações também produzem cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz a partir da cultura que lhe é própria. Da mesma forma as organizações possuem pressupostos básicos, os costumes, crenças, valores e artefatos baseados na cultura de seus membros integrantes. 33 Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo. Edgar Schein (1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma cultura compartilhada. A cultura organizacional é freqüentemente muito forte com uma história longa que asseguram muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem naquela organização. Para Schein (1985, p. 9): “Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos – inventados, descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que tem funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e então para se ensinar a novos membros o modo correto de pensar, perceber e sentir em relação a esses problemas.” A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura organizacional existente em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de mudança. (Sarason, 1990). Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional afirma que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da organização deve ser descongelada. (Schein, 1992). Kilmann (1988), que desenvolveu uma estratégia de mudança afirma que a cultura organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação porque sem uma mudança cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço de mudança terá êxito. Há um lugar para começar uma mudança cultural em escolas. O lugar é a parte do sistema de convicção; as convicções e suposições que o pessoal escolar segura sobre um ao outro. (Rico, 2003). Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura sobre um ao outro, então outras convicções dificultadoras também podem ser mudadas. Uma vez descongelado o sistema de convicções profundamente asseguradas, outros jogos de convicções têm uma grande chance de também ser descongelados. Desafiar estas primeiras convicções cria resistência quase imediata. Há dúvidas sérias entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade daquela organização para mudar. Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos, alguns que têm dúvidas sobre a habilidade dos administradores para conduzir uma mudança significativa e muitos têm dúvidas sobre a sua própria habilidade para mudar. Trabalhar na cultura é trabalhar ao nível organizacional mais fundo. (Rico, 2003). Lidar com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadas envolve transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode-se efetuar algumas mudanças isoladas na organização, mas as pesquisa indicam que sem mudar a cultura não é possível efetuar mudanças profundas. Realmente, é mais fácil fazer que mudar. (Rico, 2003). Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se identificar e desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem. Estas se diferenciam da cultura dominante na organização. A subcultura ou cultura de grupos que não partilham da cultura dominante é, construída a partir de valores diferenciados do main stream organizacional. A contracultura ou cultura alternativa emerge de grupos, cujas normas, valores e comportamentos contradizem frontalmente aquilo que a cultura dominante ou a organização representa. De modo subjacente à construção de uma contracultura, poderá estar imerso uma tentativa de preencher espaços ou até mesmo de desestabilizar a cultura organizacional dominante. Uma vez que os valores são elementos identificadores e definidores dos grupos sociais humanos (fundamentos básicos das distinções culturais), acabam por determinar comportamentos, sentimentos e outras expressões típicas e particularizadas de um determinado grupo. 34 No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece, outras culturas surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se estabelece um conflito entre a cultura tradicional e àquela que tenta impor uma nova matriz de significados. Esse conflito se dá no plano abstrato e simbólico, da memória e da ordem moral e, ainda, no nível dos processos grupais por meio de posições estratégicas, onde diferentes grupos tentam mudar ou manter as coisas, da forma mais conveniente. 9. Resistência às Mudanças nas Organizações 9.1 Causas da Resistência nas Organizações “Nenhum grande aperfeiçoamento será possível, em toda a humanidade, até que se opere uma grande mudança na constituição fundamental, no modo de pensar dos homens”. John Stuart Mill É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança não é o problema fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente um sintoma de problemas mais básicos, subjacentes na particular situação. Focalizar as atenções apenas sobre o sintoma trará, quando muito, resultados limitados na solução do problema. (Judson, 2003). Da Mesma forma, um comprimido poderá aliviar temporariamente a dor de um dente infeccionado, mas essa dor voltará cada vez com maior intensidade até que o dente seja tratado por um dentista. Assim, para encontrar uma solução realmente eficiente, devemos olhar além do sintoma, que é a resistência para suas causas básicas. Quais seriam, em relação às mudanças, esses sintomas? COMPULSÃO Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar influenciar ou controlar o comportamento de uma outra pessoa. Na maior parte das organizações que operam dentro de um esquema cultural "ocidental", a compulsão através do uso de autoridade como método de instituir e implantar mudanças, inevitavelmente aumentará a frustração dos que nela estiverem envolvidos. Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que lhe são impostas. Sua frustração também aumentará como conseqüência das maiores limitações da sua liberdade de agir. Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento de sua dependência. resultado inevitável dessa frustração intensificada será a ocorrência de sentimentos mais intensos de agressividade e hostilidade. Em muitas instâncias o resultado final será de maior resistência à mudança. Portanto, a compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudança, servirá para aumentar a oposição a ela. SEGURANÇA A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas ou fortalecidas em uma situação de mudança é uma outra variável de grande influência sobre a oposição, sendo também suscetível de ser controlada pela gerência. Freqüentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à segurança daqueles que ela irá afetar. Daí resultam temores de superfluidade, tanto para o empregado em questão como para outros do seu grupo de trabalho. 35 Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a oposição da mudança. COMPREENSÃO Existe uma relação direta entre a medida em que os envolvidos em uma situação de mudança entendam essa mudança, e todas as suas implicações e a resistência que lhes opõem. Quando o maior número possível, dentre os envolvidos, compreenderem a respeito da mudança (e, em particular, da maneira pela qual ela os afetará), sua oposição provavelmente diminuirá. Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas disponíveis, criar-se-á um vácuo pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de conjecturas e suposições e, nessas circunstâncias, a oposição a uma mudança provavelmente será grande. TEMPO Quanto mais extenso for o período de tempo, a contar do anúncio da mudança até a sua execução, menor será a resistência oposta. Por outro lado, após iniciar o processo de mudança, quanto mais longo for o período para a sua concretização, maior será a resistência. ENVOLVIMENTO É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada de decisões a respeito de uma mudança, tanto menor será a oposição a essa mudança. CRÍTICAS Quando uma pessoa sente-se criticada, torna-se ofendida e coloca-se na defensiva. Seu ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à fonte das críticas, quer seja a própria crítica ou seu criador. Essa irritação e ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma resistência contra a mudança. Portanto, quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto maior será a resistência oferecida. FLEXIBILIDADE É evidente que a execução inexorável e rígida de uma mudança, que não permite modificações nos métodos da sua realização, inevitavelmente provocará resistência. Por outro lado, a razão dessa resistência desaparecerá quando os atingidos pela mudança acreditarem haver latitude suficiente, nos métodos usados, para suas sugestões e contribuições, assim como para quaisquer fatores imprevistos a serem incorporados. 9.2 Como Implementar Mudanças nas Organizações COMO MINIMIZAR A RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS Não é verdade, conforme afirmam muitos psicólogos, que a natureza humana oponha resistência às mudanças. Pelo contrário, não existe qualquer outro ser, na terra, tão faminto de coisas novas. Mas existem condições para que o homem esteja psicologicamente preparado para as mudanças. Estas devem lhe parecer racionais, visto que o homem apresenta a si próprio, como sendo racionais, até suas mais irracionais e errôneas mudanças. 36 Ela deve parecer a ele um aperfeiçoamento e não pode ser tão rápida ou tão grande que chegue a eliminar os marcos psicológicos que o deixem à vontade: a compreensão de seu trabalho, suas relações com seus companheiros de serviço, seus conceitos de especialização, prestígio e posição sociais em certos empregos e assim por diante. (Drucker, 2003). PERSUASÃO, RECOMPENSAS E NEGOCIAÇÕES As técnicas usadas para persuadir os empregados a aceitarem uma mudança dependem da oferta de recompensas. Isso poderá ser feito ou unilateralmente ou dentro do esquema de negociação. O sucesso desse enfoque depende da eficiência com que a administração: Iguala as recompensas que oferece às necessidades e objetivos dos empregados; Considera com seriedade todas as reclamações e sugestões; Faz algumas concessões, a fim de conseguir a maioria dos seus objetivos. SEGURANÇA E GARANTIAS As principais causas dos sentimentos de insegurança e de temores de superfluidade poderão ser melhor minimizadas por uma promessa da gerência de que não haverá qualquer superfluidade, em conseqüência da mudança. Em caso de demissões - Como uma alternativa menos desejável, a gerência poderá prometer manter os ordenados daqueles que fossem considerados excedentes, até que conseguissem arranjar um outro emprego. Para reduzir os sentimentos de insegurança resultantes de temores de incapacidade pessoal, a gerência pode oferecer programas de treinamento, organizados de acordo com as necessidades dos empregados. A gerência poderá enfrentar as outras razões da existência de sentimentos de insegurança desenvolvendo com compreensão a respeito do que, provavelmente, será o resultado da mudança. COMPREENSÃO E DISCUSSÃO Durante uma situação de mudança, a operação de muitos mecanismos e ligações normais de comunicação ficam, muitas vezes, interrompidos e prejudicados. Para compensar esse fato, a gerência deve dar especial atenção e seus melhores esforços para comunicar uma compreensão completa de cada um dos aspectos da mudança e das suas prováveis conseqüências. Deve, a gerência, usar todas as técnicas viáveis de comunicação. A linguagem usada deve ter relação com o esquema de referência daqueles a quem é feita a comunicação. Dentre todas as técnicas possíveis de comunicação, a gerência deveria fazer o máximo uso de discussões face a face, tanto com indivíduos como com grupos. Essa técnica é a forma mais eficaz de assegurar que as perguntas que realmente mais preocupam as pessoas envolvidas na mudança estão sendo respondidas. Além disso, as discussões são o meio mais eficaz para melhor determinar o grau de verdadeira compreensão que se está obtendo. O TEMPO E O MOMENTO OPORTUNO PARA AGIR A administração de uma organização deve marcar uma mudança com base em vários fatores cuidadosamente considerados. 37 Assim fazendo, ela deverá comparar os custos dos cursos das várias ações alternativas. Na maior parte dos casos, descobrirá que o custo de devotar mais tempo a preparar seus empregados para a mudança será menor do que o custo de uma oposição maior e benefícios menores. A administração deverá também marcar a data da mudança de modo que esteja coordenada a outros acontecimentos de importância que ocorram tanto dentro como fora da empresa. ENVOLVIMENTO E PARTICIPAÇÃO A participação é uma das técnicas administrativas mais potencialmente eficazes para transformar em apoio ativo quaisquer resistências possíveis contra uma mudança. No entanto, é uma técnica que deve ser usada com muito cuidado, e somente na presença de certas condições prévias necessárias ao bom resultado da participação. FLEXIBILIDADE E A ABORDAGEM-TENTATIVA Introduzir uma mudança primeiramente em forma de tentativa ou experiência tende a reduzir a ameaça que ela representa para aqueles que são por ela afetados. E, como conseqüência, a resistência dessas pessoas contra a mudança, em sua forma final, será bem abrandada. RAZÕES POSSÍVEIS PARA RESISTIR ÀS MUDANÇAS Perdas econômicas temidas Pede-se que trabalhe mais, pelo mesmo ordenado. “Essa mudança resultará em uma aceleração do serviço.” “Meu ordenado será reduzido.” “Exigirão de mim um número menor de especializações. No final das contas sairei ganhando menos.” “Perderei grande parte das horas extras que estava fazendo.” “Minhas oportunidades de promoção serão reduzidas.” Temores quanto a segurança pessoal “A nova situação exige que eu aprenda uma nova tecnologia ou novas especializações. Duvido que seja capaz de fazê-lo.” “Duvido que eu seja capaz de satisfazer os novos padrões de trabalho que serão exigidos.” “Serei responsável por defeitos de qualidade ou controle de qualidade sobre os quais não poderei ter influência.” “A nova situação envolverá um aumento dos riscos de segurança, para mim.” “Esta mudança tornará alguns empregados supérfluos. Não quero perder meu emprego.” “Estarei mais vulnerável à possibilidade de me tornar dispensável, no caso de futuras reduções nas atividades da empresa.” “Duvido da minha capacidade de dar conta de maiores responsabilidades.” Temores quanto a uma inconveniência pessoal maior “As novas condições de trabalho serão menos agradáveis (físicas, ambientais, localização, movimentação, horas).” “O trabalho será mais difícil.” 38 “Terei de trabalhar mais.” “Essa mudança irá interferir em minha vida particular (horários diferentes, mais viagens etc.).” “Terei de mudar meus hábitos de muitos anos. O que há de errado em continuar a trabalhar da mesma forma que estou trabalhando agora?” Temores quanto a menores satisfações no trabalho “Este novo trabalho será menos interessante.” “Há uma motivação menor nesse novo serviço.” “As pressões sobre mim serão maiores (ou diferentes).” “Terei menores (ou maiores) responsabilidades.” “Minha autoridade está sendo reduzida.” “Estarei recebendo muito mais (ou menos) supervisão.” “Esse novo trabalho, na verdade, não exige minhas habilidades e treinamento.” “Essa nova situação será muito restritiva. Terei menos oportunidades de contribuir com minhas idéias e sugestões.” “Essa mudança não se enquadra, absolutamente, nos meus planos a longo prazo para a minha carreira.” Temores sociais “Serei rebaixado de posição.” “Se eu cooperar com esta mudança os outros pensarão mal de mim. Minhas relações futuras serão afetadas adversamente.” “Terei menor contato com o que se passa na empresa (ou departamento).” “Não gosto de trabalhar sozinho. Sinto maior satisfação em trabalhar em equipe.” “Preocupa-me ter Y como supervisor. Sua reputação não é boa. Duvido que nos demos bem.” “Essa mudança atrapalhará minhas relações com meus clientes (ou fornecedores, ou outras pessoas fora da empresa).” “Estarei estabelecendo precedentes ao cooperar com essa mudança. Estarei comprometendo outras pessoas a seguirem meu exemplo.” “O sindicato não verá com bons olhos meu envolvimento com essa mudança. Estarei afetando suas relações com a empresa.” “Terei de deixar meus antigos companheiros de trabalho. “Gosto do lugar onde estou trabalhando. Não desejo ter de fazer novos amigos.” “Não quero ser a causa de outros serem considerados desnecessários para as novas funções.” Irritações contra a maneira de fazer a mudança “Sinto-me infeliz por ter sido selecionado. Devem ter algo contra mim.” “Ninguém pediu minha opinião. Bem que eu tinha algumas coisas para dizer.” “Se continuarmos com isto, não será possível voltar atrás. Não gosto dessa idéia de impossibilitar um recuo.” 39 “Estão fazendo isso depressa demais. Gostaria que me dessem uma oportunidade de pensar um pouco sobre o problema.” “Na realidade essa mudança é desnecessária. Não vejo razão para mudar.” Má compreensão das razões da mudança; atribuir-lhe motivos errôneos. “Não gosto de engolir nada à força.” “Essa idéia não é melhor do que aquilo que estamos fazendo agora. Que espécie de especialista é ele? Como pode saber mais do que eu, se nem trabalha aqui?” “É muita coragem da parte dele concluir que temos vivido na moleza até agora. Temos trabalhado bastante e feito um bom trabalho.” “Essa mudança chega como um grande choque. Veio de modo tão súbito e inesperado.” Crenças Culturais “Essa mudança vai contra aquilo que sei estar certo. Tal mudança é inconcebível. Não dará certo nunca.” “Essa mudança está em desacordo com aquilo em que acredito.” “Por que devo cooperar com a gerência? O meu lucro será sempre o menor.” 10. Avaliar ou não avaliar A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é: vale a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: vale a pena termos um plano de avaliação? Porque avaliação existe sempre. Sempre que estamos em contato com uma pessoa, de alguma forma a avaliamos. As empresas que não tem plano formal de avaliação, quando precisam de uma informação sobre um empregado, procuram-na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem e obtêm uma resposta. Portanto, o empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As respostas são confiáveis? Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões com base nelas? Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá sido objetiva: nenhuma avaliação é totalmente objetiva, todas terão um grau de subjetividade. A existência de um plano formal de avaliação deve conduzir a avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as que são feitas sem nenhuma estruturação. A avaliação de recursos humanos: Existe sempre; É objetiva e subjetiva; Contém sempre alguma distorção. Entretanto, quando obtida por meio de um programa formal, a avaliação de recursos humanos contém menos distorções e subjetividade do que outros tipos de avaliações. A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior ativo de uma organização. Assim, a redução das distorções inerentes a qualquer avaliação dará à administração informações para saber a qualidade e a motivação da equipe. Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que necessita. 10.1 Distorções freqüentes nas avaliações As distorções são causadas pelos vícios de avaliação. Os mais comuns são: 40 subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos do próprio avaliador; ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não coincidem com os valores, objetivos e interesses da organização; unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa; tendência central: não assumir valores extremos, por medo de prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos que são avaliados como excelentes. Se alguém for avaliado muito mal, poderá surgir a pergunta: por que nenhuma providência foi tomada? Se for julgado muito bem, a pergunta será: estará em condições de ocupar a posição do avaliador?; efeito halo: julgar todas as características como um conjunto homogêneo, sem considerar as diferenças de cada item da avaliação, isto é, todos os itens da avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à impressão geral do avaliado; falta de memória (ou recenticidade): ater-se apenas aos últimos acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período de avaliação; supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de avaliação corrija os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com ações executivas; desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não contribua em nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de informações sobre pessoas pode ser muito útil se for bem usado; falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando apenas por meio do bom senso e considerando importantes informações irrelevantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em administração e nem recebeu treinamento para saber como deve avaliar; força do hábito: insensibilidade para apontar variações no avaliado com relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas como boas ou más tendem a se comportar de forma a justificar rótulo que receberam. Deve-se evitar rotular qualquer pessoa. posições contrárias: interpretações errôneas da finalidade da avaliação. A avaliação pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual função, ou fornecer informações para decisões da administração em relação ao avaliado. Um bom sistema de avaliação deve ser: Confiável e válido - baseado em resultados obtidos; Relacionado ao trabalho - considerar o que é relevante para o trabalho; Padronizado - permitir comparações entre as avaliações; Prático - simples de ser executado. Existem duas finalidades principais em qualquer tipo de plano de avaliação de recursos humanos: (a) melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e (b) proporcionar informações ao pessoal da administração superior para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento dessa pessoa. Portanto, o plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o desempenho das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, treinamentos, demissões, reposicionamento e encarreiramento. Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira decisão a ser tomada é a finalidade do plano, será preciso priorizar os objetivos, porque um plano cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição atual, dificilmente será bom para proporcionar informações para decisões sobre o seu aproveitamento e encarreiramento e vice-versa. O plano deverá ser montado tendo em vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para a outra finalidade, mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário. Note-se que não se mencionou a remuneração entre as possíveis decisões a serem tomadas como conseqüência do plano, porque um plano que vise também a decisões sobre remuneração 41 proporcionará avaliações muito distorcidas. No entanto, indiretamente, por meio das promoções, programas de desenvolvimento e reposicionamento, a avaliação acaba influenciando a remuneração. 10.2 Finalidade e tipos de avaliações de desempenho Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o objetivo da avaliação. Algumas empresas começam o processo com uma auto-avaliação, que é uma forma de verificar como o avaliado se “vê”. Esta auto-avaliação será, a seguir, debatida com o chefe imediato. Outras empresas começam com a avaliação feita pelo chefe imediato. McGregor recomendava que toda avaliação de desempenho deveria começar com a auto-avaliação, pois isto obrigaria a pessoa a pensar sobre seu trabalho, meditar sobre seus pontos fortes e suas fraquezas e formular planos para alcançar resultados específicos. O papel do superior é vincular os resultados e metas propostas com as necessidades da organização. Esse sistema coloca a responsabilidade maior no subordinado e desloca a ênfase de uma avaliação para uma análise. Em qualquer caso, nesse tipo de avaliação é indispensável o feedback completo ao avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que pontos não vai. Uma das características de um bom administrador é ser capaz de fazer uma boa avaliação e dar o feedback ao subordinado, bem como planejar, em conjunto com o subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de feedback mal conduzida causa sérios conflitos. Há empresas que chegam a ponto de aceitarem que não seja dado o feedback, alegando que se forçados a isso muitos executivos, não preparados para confrontar subordinados, farão avaliações benevolentes. Dizem que preferem uma avaliação mais precisa do que forçar o feedback. Mas, se não houver feedback, como poderá o avaliado se preparar para melhorar? E para que servirá a avaliação? O chefe, por sua vez, deve informar ao seu próprio chefe sobre as avaliações e aceitar uma revisão e, se for o caso, modificações. Umas das características de um bom administrador é ser capaz de fazer uma boa avaliação e de saber dar o feedback ao subordinado. Um bom feedback deve ter várias características. Primeiro, o chefe deve começar com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar melhor os aspectos negativos. Depois, ele deve se limitar aos resultados do trabalho, de preferência em função de metas preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem comparar com resultados de outras pessoas, na medida do possível. É preciso deixar claro que a pessoa não está sendo julgada na sua essência, mas nos seus atos, decisões e resultados. Além disso, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É mais fácil avaliar e conversar sobre o que ocorreu no passado recente do que sobre o que ocorreu há mais tempo. Além disso, a pratica constante do feedback facilita o diálogo, especialmente se for adotado o sistema de administração por metas, com compromissos recíprocos de resultados a serem alcançados. O chefe deve preparar a entrevista de feedback. Trata-se de um momento delicado em que há fatores emocionais em jogo e improvisações podem não dar certo. Na medida do possível, devem-se evitar críticas pessoais. O feedback também dever ser tempestivo, isto é, oportuno, de preferência imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo; específico e não genérico; sensível às necessidades do recipiente; dirigido ao comportamento controlável; proposto em vez de imposto e testado para sua precisão com o que recebe. Essas avaliações podem, eventualmente, proporcionar alguns subsídios para decisões sobre o futuro do avaliado, mas o objetivo principal não deve ser esse. Existem vários tipos de avaliações de desempenho, como a avaliação do final do período de experiência; a avaliação do pessoal de nível operacional (níveis hierárquicos inferiores); a avaliação do pessoal de nível intermediário e a avaliação do pessoal da administração superior. 10.3 Avaliação do pessoal de nível operacional 42 A avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, nos níveis hierárquicos inferiores da organização, deve ser muito simples. Deve verificar a quantidade do trabalho produzido, sua qualidade e o relacionamento com as pessoas. Sua periodicidade é, em geral, trimestral. A avaliação é feita pelo chefe imediato, devendo ser revista pelo chefe deste. A área de recursos humanos coordena o processo, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando conhecimento das informações e, se for o caso, fazendo sugestões. FIGURA 1 GRAUS DE DESEMPENHO NOME CARGO CHEFE IMEDIATO ÓRGÃO Fatores de Avaliação Quantidade de trabalho: Volume de Produção Quantidade de trabalho: Muito abaixo do esperado Abaixo do esperado Dentro do esperado Acima do esperado Muito acima do esperado Insuficiente Normal Bom Excelente Fraco Insuficiente Normal Bom Excelente Fraco Insuficiente Normal Bom Excelente Fraco Cuidado, exatidão, correção Sociabilidade: Relacionamento com as pessoas 10.4 Avaliação do pessoal de nível intermediário Numa organização bem administrada, o pessoal de nível intermediário deve ter metas periódicas a cumprir. A melhor forma de avaliar o desempenho deste pessoal é verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita pela chefia imediata em reuniões de acompanhamento do trabalho. Nessas reuniões, é verificado o andamento do trabalho, o cumprimento dos prazos e a qualidade, entre outras informações. São também formuladas novas metas e programas. O feedback tende a ser automático, como parte do encaminhamento da reunião. Como as reuniões com as chefias devem ser constantes para o pessoal desse nível, o processo de acompanhamento, avaliação e feedback tende a ser um processo executado com naturalidade. Um bom administrador está em contato freqüente com os subordinados e orienta permanentemente a execução dos trabalhos. Um fato importante em qualquer avaliação é que o avaliador é avaliado pelas próprias avaliações que faz. Umas das características de um bom administrador é saber avaliar. É engano pensar que as avaliações serão aceitas sem crítica. Na avaliação do desempenho, há que se considerar que alguns resultados podem não ter sido alcançados em virtude de fatores que estavam fora do controle do avaliado. Esse é um ponto delicado porque, às vezes, não é simples determinar que fatores estavam realmente fora do controle. 43 10.5 Avaliação do pessoal de alto nível Neste nível, a avaliação de desempenho tende a ser menos estruturada que nos anteriores, e é feita, em geral, com base nos resultados alcançados pelas áreas ao final de cada exercício. Como as pessoas deste nível, freqüentemente, têm bom conhecimento umas das outras, têm contatos periódicos e boa capacidade de julgamento, a periodicidade anual para a formalização é suficiente. As grandes áreas das empresas têm metas determinadas para cada período e o resultado tende a ser uma boa medida do desempenho. Valem as mesmas observações anteriores sobre fatores que podem estar fora do controle e sobre o feedback. 10.6 Avaliação do potencial e das qualificações Objetivos, níveis dos avaliados e feedback O objetivo dessas avaliações é proporcionar informações ao pessoal de topo da empresa para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento do avaliado. Este ponto deve ficar claro para todos os envolvidos no processo, pois, embora esse tipo de avaliação possa proporcionar alguns subsídios para melhorar o desempenho dos avaliados na sua posição atual, esta não é sua principal finalidade. Em termos de custo e benefício, há que se limitar o pessoal a ser incluído no processo. Geralmente avalia-se do pessoal de chefia intermediária para cima, inclusive os que têm perspectivas de assumir uma chefia intermediária. Nesse tipo de avaliação, embora em relação aos aspectos mais importantes seja indispensável dar um feedback ao avaliado, dificilmente será dado em feedback completo da avaliação. Pois alguns pontos dizem respeito ao seu aproveitamento futuro e não se deve criar expectativas que não se concretizem, nem cortar expectativas que desmotivariam a pessoa. O que costuma ser feito, na maioria dos casos, é informar o avaliado sobre aspectos em relação aos quais deve tomar providências para seu aperfeiçoamento, sem lhe mostrar o formulário de avaliação. A vantagem de se possuir uma boa avaliação das qualificações do pessoal é ilustrada pelo caso a seguir. Na Prática João entra na sala do diretor e reclama: “Por que não fui promovido no lugar do Antônio? Tenho 15 anos de empresa e o Antônio só 5”. O diretor, ouvindo um barulho de caminhões na rua diante do escritório, diz a João: “Por favor, veja que barulho é este aí em frente”. João vai até a rua e retorna: “É uma fila enorme de caminhões...”. O diretor pergunta: “O que estão levando?”. João volta e retorna: “São caixotes”. “O que contêm?”, indaga o diretor. “Não dá para ver, estão fechados” responde João. “Para onde se dirigem os caminhões?”, volta o diretor a perguntar. João volta mais uma vez à rua e completa: “Vão na direção do leste”. “Acho que tenho uma resposta ao seu pedido de promoção; aguarde um pouco aqui na sala”, diz o diretor. João fica radiante esperando, enquanto o diretor chama Antônio e lhe pergunta: “Antônio, por favor, tem um barulho aí na rua em frente. Veja o que é para mim”. Cinco minutos depois, Antônio volta e diz: “São nove caminhões carregados com caixotes contendo artefatos de ferro da Siqueira & Cia. Fazem parte de uma encomenda que a empresa está mandando para São Paulo. Esta manhã passaram outros dez caminhões com a mesma carga. O carregamento é consignado à firma Zanon Oliveira Ltda. Da cidade de Cascavel, no Paraná”. O diretor agradece a Antônio, com um sorriso vira-se para João e limita-se a lhe dizer: “Entende por que Antônio foi promovido?”. Fonte: Extraído do Jornal Andifes - Por Luiz Almeida Martins Filho. 44 10.7 Quem avalia e quem revê a avaliação Em qualquer tipo de avaliação de potencial e qualificações das pessoas, quem avalia é o chefe imediato. Ninguém pode substituí-lo nesse tipo de trabalho, embora algumas empresas comecem o processo com uma avaliação preliminar efetuada pelo próprio avaliado. Quais as vantagens da avaliação pelo chefe imediato? Bom conhecimento do avaliado e do trabalho executado. E as desvantagens? Envolvimento emocional, dificuldade de dar feedback e, é claro, co-responsabilidade nos resultados. Toda avaliação deve ter alguma revisão. Quem revê a avaliação? Temos várias alternativas: o superior do chefe imediato; o diretor da área; o chefe funcional (no caso do avaliado ter subordinação funcional diversa da subordinação de linha); ou um comitê de avaliação. QUADRO 1 COMITÊ DE AVALIAÇÃO Vantagens: Maior uniformidade dos padrões de avaliação Diminuição do subjetivismo Maior engajamento do pessoal de alto nível no processo Desvantagens: Custo elevado Consome muito tempo de executivos de alto nível Menor conhecimento específico dos avaliados A desvantagem do custo elevado, por consumir muito tempo dos executivos de alto nível, é relativa. A atividade de avaliar o pessoal é das mais importantes para a empresa. Jack Welch, quando era o CEO da General Electric, costumava entrevistar pessoalmente os 500 principais executivos da empresa. Ele dizia que, “se não conseguimos as pessoas certas, perdemos: essa é a coisa mais importante em nosso negócio”. O que Jack queria é que todos os gerentes tivessem ao seu redor pessoas de talento. O problema é que o urgente afasta o importante. Os executivos estão sempre tão assoberbados que não dedicam tempo suficiente para atividades importantes mas não urgentes. Algumas empresas usam a avaliação 360°, na qual todos aqueles que tiveram contato profissional com o avaliado contribuem para a avaliação. 10.8 O que é avaliado Considerando que o objetivo é proporcionar informações ao pessoal da administração superior da empresa para a tomada de decisões sobre o avaliado, a avaliação deve concentrar-se nas qualidades que se presume que sejam importantes para o avaliado assumir posições de responsabilidade. Cada empresa, em função da sua cultura, dos seus objetivos, dos seus produtos e do ambiente em que está situada, elege as qualidades que considera importantes para o seu pessoal de topo. No final da avaliação, pode-se recomendar que posições o avaliado teria condições de ocupar no presente ou após algum tipo de treinamento. FIGURA 2 45 FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO Empresa Nome do Avaliado/Sigla Tempo na Função Órgão Anos Função Avaliador Data desta Avaliação Meses Principais Atividades do Avaliado - Recomendações A avaliação deve ser efetuada em função de resultados apresentados pelo avaliado. Avalie com base em observações concretas e dados objetivos. Não permita que um fato isolado influencie toda a avaliação, nem que as últimas impressões predominem. Na avaliação, seja o mais imparcial possível, deixando de lado as simpatias ou antipatias pessoais. Procure evitar que a avaliação seja realizada em momentos de mau humor ou excesso de otimismo. Se necessário, faça a avaliação duas vezes, guardando uma primeira avaliação e revendo-a dias depois. Formalize com o empregado um programa de trabalho, de modo que a avaliação seja mais objetiva. A avaliação é um processo contínuo, portanto pratique-a sempre que necessário. 1. Excelente Bom Suficiente Insuficiente COMPETÊNCIA TÉCNICOTem profundos Tem bons Tem os Executa suas PROFISSIONAL conhecimentos conhecimentos conhecimentos atividades de teóricos e teóricos e necessários, maneira Tem conhecimentos práticos das práticos das teóricos e mecânica e teóricos e práticos atividades da atividades da práticos das rotineira, sem o das atividades da função e grande função e boa atividades que conhecimento função e experiência na experiência na exerce e técnico experiência na sua sua execução. É sua execução. experiência adequado. execução. uma autoridade Está suficiente para no assunto. Está familiarizado aplica-los. totalmente com as técnicas, familiarizado práticas e com as técnicas, procedimentos práticas e da sua área ( ) Não aplicável procedimentos profissional da sua área profissional. ( ) ( ) ( ) ( ) Observações ________________________________________________________________ E B S I 2. DEDICAÇÃO Emprega-se com afinco no trabalho. Não poupa esforços para atingir os objetivos que lhe cabem. Não recusa serviços dentro do contexto de seu trabalho. Entrega-se integralmente e com entusiasmo ao trabalho. Não poupa esforços para atingir os objetivos e está sempre disponível para ajudar os companheiros. Produz sempre Emprega-se com afinco no trabalho. Não poupa esforços para atingir os objetivos e, em geral, está disponível para colaborar com os colegas e superiores. Costuma Trabalha dedicadamente, procurando atingir os seus objetivos. Seu volume de trabalho é adequado em relação às exigências normais. Não recusa serviços. Nem sempre se dedica como deveria. Seu volume de trabalho nem sempre é suficiente. Costuma arranjar desculpas para o nãocumprimento de 46 ( ) Não aplicável grande volume de trabalho. É muito dedicado. Não recusa serviços. produzir grande volume de trabalho. Não recusa serviços. ( ( ) ( ) ) algumas tarefas. Alternativament e, pode ter interesses externos ou problemas pessoais. ( ) Observações ________________________________________________________________ E B S I 3. PERFEIÇÃO E RIGOROSIDAD E Seu trabalho é abrangente quanto à sua finalidade e completo nos detalhes. Não costuma ter erros e omissões. ( ) Não aplicável Seu trabalho é praticamente perfeito, mesmo sob pressão. Abrange todos os aspectos quanto à finalidade e é completo nos detalhes. Não contém erros ou omissões. A qualidade final é excelente. ( ) Seu trabalho é abrangente quanto à finalidade e, em geral, completo nos detalhes. Raramente, contém erros ou omissões. Seu trabalho é adequado. Não costuma conter erros ou omissões. ( ( Seu trabalho corresponde aos padrões mínimos aceitáveis para ser mantido no cargo e pode requerer revisões com certa freqüência. ) ) ( ) Observações ________________________________________________________________ E B S I 4. IDENTIFICAÇÃ O COM A EMPRESA Compreende e aceita os valores básicos, objetivos e políticas da empresa e os defende diante de terceiros. Decide e age considerando os interesses da empresa. ( ) Não aplicável Integralmente identificado com a empresa. Compreende e aceita seus valores básicos, objetivos e políticas e os defende com convicção diante de subordinados e terceiros. Decide e age como se a empresa fosse sua. Muito identificado com a empresa. Compreende seus valores básicos, objetivos e políticas e os defende diante dos subordinados e terceiros. Decide e age considerando os interesses da empresa. ( ( ) Identificado com a empresa. Compreende seus valores, objetivos e políticas e costuma defende-los diante de subordinados e terceiros. Decide e age em casos importantes considerando os interesses da empresa. ) Pouco identificado com a empresa. Nem sempre defende seus valores, objetivos e políticas. Suas decisões podem envolver interesses pessoais. Alternativament e, pode ter interesses externos que dificultem a identificação. ( ( ) ) Observações ________________________________________________________________ E B S I 5. HABILIDADE COM PESSOAS Sabe trabalhar em equipe, visando a objetivos comuns. É aceito pelos colegas. Tem habilidades com pessoas sem se envolver em intimidades. Sabe exigir com tato e ouvir. Muito hábil no trato de pessoas. Sabe escolher as palavras ideais para cada ocasião. É lembrado para missões delicadas que requerem capacidade de ouvir, discernir, argumentar e Bom colaborador em equipe. Coopera com os colegas. É bem aceito. Tem habilidades com pessoas sem se envolver em intimidades. É capaz de pedir e exigir de forma adequada. Sabe ouvir. Relaciona- Procura ser bom colaborador em equipe. É aceito pelos colegas. Pode ter dificuldades em ocasiões delicadas ao comunicar, pedir, ou exigir, mas não cria situações complicadas. Pode ser É impessoal nas comunicações e relacionamentos . Costuma ter dificuldade em aproximar-se das pessoas. Alternativament e, pode ser impaciente e perder o controle. Suas observações, às vezes, inábeis 47 ( ) Não aplicável exigir sem ferir suscetibilidades. É muito bem aceito. se bem e sem preferências. ( ( impaciente, mas contém-se. ( ) ( ) podem desagradar. ) ) Observações ________________________________________________________________ E B S I 6. INICIATIVA Aciona, no seu âmbito, os recursos disponíveis para solucionar problemas e aproveitar oportunidades. Age por sua conta, assumindo riscos dentro dos limites da sua função. ( ) Não aplicável Altamente criativo. Suas idéias e decisões otimizam os recursos para solucionar problemas e aproveitar oportunidades. Quase não requer supervisão, mesmo em atividades inovadoras. Age por sua conta assumindo riscos dentro da sua função. ( Tem boas iniciativas e idéias para solucionar problemas e aproveitar oportunidades. Requer pouca supervisão, mesmo em casos não rotineiros. Assume riscos dentro da sua função. Às vezes, tem boas idéias e iniciativas. Requer supervisão periódica. Em atividades não rotineiras pode, às vezes, obter resultados satisfatórios com soluções inovadoras ( ( Nem sempre aproveita as oportunidades para agir e empreender. Não gosta de assumir riscos. É adequado a trabalhos de rotina. Requer supervisão freqüente. ) ( ) ) ) Observações ________________________________________________________________ E B S I 7. LIDERANÇA Capacidade de avaliar pessoas e identificar o que podem fazer bem; de selecionar os subordinados, motiva-los e integrá-los em equipe que vise a objetivos comuns; de desenvolve-los e dar-lhes feedback. ( ) Não aplicável Tem grande interesse em desenvolver e motivar subordinados; avalia-os com precisão e identifica o que fazem bem. Seleciona e desenvolve muito bem seu pessoal, que trabalha como equipe muito motivada e integrada. Comunica-se bem e é hábil em dar feedback. É formador de equipes vencedoras. ( Capaz de desenvolver o motivar subordinados; seleciona-os, desenvolve-os e avalia-os bem. Sua equipe trabalha motivada e integrada. Comunica-se bem com os subordinados e dá-lhes feedback adequado. Obtém bons resultados do seu pessoal. ( Procura desenvolver e motivar os subordinados. Comunica-se de forma adequada. Fica constrangido em dar feedback, mas se esforça para faze-lo bem. Avalia e seleciona seu pessoal adequadamente . Obtém resultados satisfatórios. Só vê os subordinados como instrumentos de trabalho. Não se comunica bem, nem dá feedback. Suas equipes nem sempre são motivadas e os resultados são medíocres. Prefere trabalhar sozinho. ( ( ) ) ) ) Observações ________________________________________________________________ E B S I 8. CAPACIDADE DE DELEGAR Capacidade de dar ordens com Sabe dar ordens com muita habilidade e segurança. Dá ordens com segurança. Informa aos subordinados os Costuma dar ordens com segurança. Informa aos Prefere executar muitos trabalhos pessoalmente. Distribui apenas 48 segurança e informar aos subordinados os resultados esperados da delegação, de autorizar iniciativas e o uso de recursos. Capacidade de cobrar e controlar o que foi delegado. ( ) Não aplicável Define e comunica com perfeição os resultados esperados. Estimula a obtenção dos resultados e a iniciativa. É reconhecido como distribuidor do atividades, estimulador de iniciativas e ótimo cobrador dos resultados. ( ) resultados esperados das delegações. Autoriza iniciativas e o uso dos recursos necessários. Controla o cumprimento em termos de prazo e qualidade. subordinados o que se espera das delegações. Autoriza o uso dos recursos necessários. Pode ficar constrangido, mas controla adequadamente o cumprimento o que foi delegado. ( ( as tarefas de rotina. Tende a achar que os subordinados não têm condições de realizar o que deveriam. Encontra-se sempre sobrecarregado. As decisões são adiadas e os subordinados trabalham pouco. ) ) ( ) Observações ________________________________________________________________ E B S I 9. EQUILÍBRIO E MATURIDADE Não é impulsivo. Não foge dos problemas. Suporta ambigüidades, pressões e frustrações. Respeita os outros. É discreto. Decide sem muito desgaste. ( ) Não aplicável Mantém a calma em situações difíceis. Transmite segurança aos colegas e subordinados. Decide com pouco desgaste mesmo sob pressão e diante de situações ambíguas. Muito discreto. Respeita os outros e suas diferenças. ( ) Controla-se em momentos difíceis. Decide com objetividade mesmo diante de pressões e ambigüidades. É discreto. Respeita os outros. Recupera-se bem das frustrações. Procura controlar-se nos momentos difíceis. Sofre com as pressões e ambigüidades, mas esforça-se para continuar a produzir nestas situações. Nem sempre sabe se colocar no lugar do outro. ( ( Perde a calma diante de situações difíceis. Não sabe resistir a pressões nem conviver com ambigüidades. Pode ser indiscreto e, às vezes, inseguro. Sofre com as frustrações. Pode gostar de aparecer. ) ) ( ) Observações ________________________________________________________________ Resumo desta avaliação (pontos fortes e fracos do avaliado): A seguir, transcrevemos o resultado da avaliação de desempenho efetuada em outro formulário: Excede em alto grau os resultados esperados Excede os resultados nas áreaschave Atinge os resultados nas áreaschave Atinge os resultados em várias áreaschave Não atinge os resultados previstos Em função das avaliações previstas, recomeçar as ações a serem tomadas: treinamentos (indicar o tipo), promoção, transferência para outra função, manutenção na função atual, demissão, entre outros. 49 Comentários dos revisores: Função do avaliador Rubrica do avaliador Data Nome do primeiro revisor Rubrica do 1º revisor Data Nome do segundo revisor Rubrica do 2º revisor Data Podemos fazer várias observações a partir do formulário acima. Da mesma forma que no caso da avaliação de cargos e salários, não adianta aumentar muito o número de atributos a serem avaliados, pois eles começam a se superpor em alguns casos e, em termos de custo e benefício, o pequeno aumento de precisão não será compensado pelo tempo requerido do pessoal de alto nível. Temos que limitar seu número. Oito a doze atributos devem ser suficientes para informar sobre as decisões a serem tomada em relação ao avaliado. Esse tipo de avaliação costuma ser feito por executivos de alto nível, que não dispõem de muito tempo. Assim, não adianta fazer um manual de avaliação: dificilmente será lido. É preciso que as instruções estejam contidas no próprio formulário. O coordenador do processo, da área de recursos humanos, deverá estar disponível para esclarecer dúvidas. Cada atributo e cada um de seus níveis devem estar claramente definidos no formulário. Algumas empresas em vez de avaliarem atributos classificando-os de excelente a insuficiente, como mostrado, preferem avaliar características pessoais do pessoal de alto nível. Algumas características que podem ser inadequadas para gerentes de alto nível podem ser as idéias para pesquisadores ou para assessores. Assim, fica eliminado o viés de que todos deveriam tender para um modelo que nem sempre será ideal para algumas funções. Por exemplo, a capacidade de delegar, que é importante para um diretor ou gerente de alto nível, pode ser um defeito para um pesquisador ou analista especializado. 10.9 Ponderação dos atributos O sistema pode ser modificado, não só alterando os atributos considerados, mas também ponderando esses atributos, isto é, estabelecendo pesos para cada um, que podem variar de pessoa para pessoa, conforme a importância dos atributos para a função exercida, desde que a soma dos pesos permaneça constante. Atribuem-se também, nesse caso, valores numéricos ou graus para os níveis que cada pessoa obteve em cada atributo, por exemplo: o nível excelente teria o grau 5, o nível bom grau 3, o suficiente grau 1 e o insuficiente grau 0. A multiplicação do grau pelo peso daria a contribuição do atributo. A soma dessas multiplicações daria o valor numérico da avaliação. Outra forma de ponderar sem distorcer o resultado seria dividir o valor da soma das multiplicações pela soma dos pesos. Nesse caso, não haveria a preocupação de manter constante a soma dos pesos. Muitas empresas preferem não atribuir valores numéricos para não concentrar o foco das atenções no resultado final, sem considerar o processo utilizado e as qualificações de cada avaliado. Outras empresas montam mais de um sistema de avaliação, um para os executivos de linha de alto nível, outro para analistas e assessores de alto nível, outro para o pessoal de vendas, outro para chefias intermediárias, conforme as conveniências e necessidades da empresa e as funções exercidas. 50 10.10 Variação no rigor das avaliações Outro ponto a ser lembrado é o maior ou menor rigor das chefias ao fazerem as avaliações. Algumas empresas costumam requerer que seja feito um ajuste para enquadrar grupos maiores dentro de uma distribuição estatística normal, do tipo da curva de Gauss. Assim, ficariam eliminados os efeitos de distorção provocados pelos “bonzinhos” e “mauzinhos”. Esse tipo de ajuste é complicado e, se aplicado a números pequenos, as distorções podem ser maiores. O resultado dessas avaliações, após os ajustes, pode ser plotado em gráfico, conforme a curva mostrada a seguir. 10.11 Por que alguns sistemas de avaliação não dão certo? A principal razão pela qual alguns sistemas de avaliação não dão certo é porque são malfeitos ou são encarados como mais uma rotina a ser cumprida! É fácil dizer, mas o desenvolvimento de um bom sistema de avaliação é um processo caro e leva tempo para ser completado. Além disso, requer o apoio e a participação de membros da alta administração, que, geralmente, têm pouco tempo. A principal vantagem de um bom sistema de avaliação é ajudar as chefias a conhecerem melhor seus subordinados. O tempo despendido no conhecimento dos subordinados é sempre bem empregado. Às vezes, o executivo, que está sempre ocupado, acha que já está avaliando os subordinados e não precisa de um sistema de avaliação formal. No entanto, o sistema de avaliação formal indica quais são os atributos que a empresa valoriza e isso ajuda a obter uma avaliação mais precisa e uniforme. É preciso considerar que o comportamento das pessoas varia conforme as circunstâncias e nem sempre suas atitudes em relação aos chefes são as mesmas em relação aos subordinados. Além disso, as pessoas mudam com o tempo. Quanto menos subjetivas e mais completas forem as informações sobre as pessoas, maiores as probabilidades de decisões acertadas sobre elas. Outros defeitos comuns que devem ser evitados são: 1. sistemas de avaliação com objetivos múltiplos e conflitantes, ou com objetivos pouco claros e indefinidos; 2. avaliações prejudicadas pela subjetividade porque utilizadas para fins de remuneração; 3. executivos não treinados para efetuar as avaliações, ou incapazes de minimizar sua subjetividade nas avaliações; 4. a alta administração não utiliza o sistema, ou por não ter participado da sua elaboração, ou por não acreditar que tenha sido bem-feito, ou por desejar medidas que conflitariam com as que seriam resultantes da aplicação do sistema; 5. dificuldade em demonstrar os benefícios proporcionados pelo sistema, uma vez que a maior parte deles se projeta mais no longo do que no curto prazo. O defeito de objetivos múltiplos e conflitantes pode ser entendido se lembrarmos que uma pessoa pode ter desempenho excelente na posição atual sem estar qualificada para a posição superior. Se a avaliação se limitar ao desempenho, ela poderá ser promovida sem ter condições de exercer suas novas funções. Uma conseqüência desse fato foi mostrada no princípio de Peter, que diz que, numa hierarquia, todas as pessoas tendem a ser promovidas até atingirem um nível acima da sua competência, ou seja, até atingirem seu nível de incompetência. O princípio de Peter diz que a promoção até o nível de incompetência é inevitável. O antídoto para isso é uma boa avaliação dos atributos e potencialidades das pessoas e um treinamento adequado. A avaliação de desempenho não basta. 11. Remuneração, Algo Mais Que Salário 11.1 Introdução à Administração de Cargos, Carreira e Salários 51 As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e objetivos da organização desde que isto lhe traga algum retorno significativo pelo seu esforço e dedicação. Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho organizacional depende do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em que o trabalho produz resultados esperados, tanto maior será esse engajamento. Daí a importância em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da organização. 11.2 Recompensas Organizacionais As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do efeito sinergístico. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior às contribuições efetuadas e manter a continuidade do negócio. A geração de riquezas é um dos primeiros objetivos das organizações. E esse objetivo depende de outro: a distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que contribuíram para a sua geração. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a política de retribuição e recompensas dos seus parceiros. As recompensas representam um custo para a organização. As organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas de recompensas. Em outras palavras, os sistemas de recompensas devem trazer algum retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições à organização. 11.2.1 Conceitos de Remuneração Remuneração: “são todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego.” Remuneração: “É o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho.” Remuneração: “É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”. Remuneração: “É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”. Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir com o trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus conhecimentos e habilidades, desde que recebam uma retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que elas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. Daí decorre conceitos de remuneração total. A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais, como mostra a figura 1. A proporção relativa de cada um dos três componentes varia de uma organização para outra. 11.2.2 Os três componentes da Remuneração Total Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário. 52 No Jargão econômico, salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de suas forças de trabalho. Embora tenha havido trabalhadores assalariados em outros períodos da história, foi com o advento do capitalismo que o salário se tornou à forma dominante de pagamento da chamada mão-de-obra. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são programas desenhados par a recompensar funcionários com bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, como bônus de participação nos resultados a título de recompensa por resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc.). Assim, a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho. A remuneração constitui o mais importante custo de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufatura e em muitas organizações serviços. Em alguns casos, os custos laborais – incluindo salários e encargos sociais – chegam a 80% do orçamento de despesas. Figura 1: Os Três Componentes da Remuneração Total Remuneração Total Remuneração Básica - Salário mensal ou - Salário por hora Incentivos Salariais - Bônus - Participação nos resultados etc. Benefícios - Seguro de Vida - Seguro Saúde - Refeições subsidiadas 11.3 Recompensas financeiras e não-financeiras 53 As recompensas podem ser classificadas como recompensas financeiras e recompensas não financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas. A figura 2 dá uma idéia resumida a respeito. A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o elemento mais importante. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce ou do serviço que presta durante determinado período de tempo. O salário pode ser direto ou indireto. O salário direto é aquele percebido exclusivamente como contraprestação do serviço no cargo ocupado. Pode se referir ao mês ou a hora trabalhados. Os empregados horistas recebem o correspondente ao número de horas efetivamente trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal Remunerado –DSR) multiplicado pelo valor do salário por hora. Os empregados mensalistas recebem o valor do seu salário mensal. O uso do salário horário para o pessoal direto facilita o cálculo dos custos de produção: as horas trabalhadas vão para os custos diretos de produção, enquanto as horas não-trabalhadas (DSR e férias) e os encargos sociais vão para os custos indiretos. Como os mensalistas são definidos como pessoal indireto (não relacionado diretamente com o processo produtivo), seus salários e encargos sociais vão para o orçamento de despesas da organização. A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização. O salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo e serviço etc), participação dos resultados, horas extraordinárias, bem como correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc). A soma do salário direto e do salário indireto constitui a remuneração. Assim, a remuneração abrange todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere como conseqüência do trabalho que realiza em uma organização. A remuneração é gênero e o salário é espécie. As recompensas não-financeiras oferecidas pela organização, como orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurança no emprego etc., (Figura 2) afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. Daí a necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto. Figura 2 Os diversos Tipos de Recompensas Diretas Financeiras Indiretas Recompensas Organizacionais Nãofinanceiras Salário Direto Prêmios Comissões DSR (para horistas) Férias Gratificações Gorjetas Horas Extras 13º salário Decorrências financeiras dos benefícios concedidos Oportunidades de desenvolvimento Reconhecimento e auto-estima Segurança no emprego Qualidade de vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Liberdade e autonomia no trabalho 54 11.4. Os Tipos de Salário Salário: “É o pagamento de benefícios diretos ao empregado, pelo serviço prestado.” Existem três tipos de salário: o salário por unidade de tempo, o salário por resultado e o salário-tarefa. 1) Salário por unidade de tempo: é pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica à disposição da empresa (hora, dia, semana, quinzena, mês, etc.). por esta razão os empregados são denominados horistas ou mensalistas. 2) Salário por resultado: refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e prêmios de produção (gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados). 3) Salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos anteriores. O empregado está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças ou serviços produzidos. 11.4.1 Os significados do salário O salário apresenta diversos significados, tanto para o trabalhador quanto para a empresa. Os principais significados são: Significados do salário para o trabalhador: O salário é um meio para atingir um objetivo intermediário; O salário permite alcançar muitos objetivos finais desejados pelo indivíduo (teoria da expectância); O salário determina a hierarquia de necessidades individuais (necessidade humanas de Maslow) O salário é o poder aquisitivo do trabalhador; O poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa; O contracheque é o mais importante elemento de compra do empregado; O volume de dinheiro que uma pessoa ganha é usado como indicador de poder e prestígio, o que influencia seus sentimentos de auto-estima; A remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico, sociológico e psicológico. Significados do salário para a organização: Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e um investimento; Custo: porque o salário se reflete no custo do produto ou serviço final; Investimento: porque representa a aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como um meio de agregar valor e obter um retorno maior a curto ou médio prazos. 11.4.2 A composição dos salários A composição dos salários, ou seja, ao elaborar um Plano de Remuneração, a organização deverá levar em conta diversos fatores internos (organizacionais) e diversos fatores externos (ambientais) – Ver figura 3. Os principais fatores são: 55 Fatores Internos - organizacionais: Tipologia dos cargos na organização (Níveis hierárquicos, etc.) Política de RH da organização (política de valorização do ser humano) Política salarial da organização (salário abaixo, na média ou acima do mercado) Automação e desempenho produtivo da organização Capacidade financeira da organização Capacidade competitiva da organização frente aos concorrentes Fatores Externos – ambientais: Situação do mercado de trabalho (muito ou pouco desemprego, muita ou pouca mão-de-obra especializada no mercado) Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida, etc.) Sindicatos e negociações coletivas (pressão dos sindicatos) Legislação trabalhista Situação do mercado de clientes (pequena ou grande carteira de clientes) Concorrência do mercado (muitos ou poucos concorrentes) Figura 3: O Composto Salarial Fatores Internos (organizacionais) Tipologia dos cargos na organização Política de RG da organização Política Salarial da organização Desempenho e capacidade Financeira da organização Competitividade da organização Composição dos Salários Situação do Mercado de Trabalho Conjuntura Econômica (inflação, Recessão, custo de vida ect.) Fatores Sindicatos e Negociações Coletivas Externos Legislação Trabalhista (ambientais) Situação do Mercado de Clientes Concorrência no Mercado 11.5. Incidência da remuneração nos custos de produção e nos resultados Quanto mais automatizada for a produção (tecnologia de automação e robótica), tanto menor a participação dos salários e encargos nos custos de produção. Quanto maior o índice de manufatura (tecnologia de mão-de-obra intensiva) maior será a incidência dos salários e encargos nos custos de produção. Em ambos os casos, os salários representam um alto volume financeiro que precisa ser bem administrado. 56 Um aspecto importante da administração salarial é seu impacto nos resultados. Como salários não podem ser reduzidos, é preciso administrá-los com cuidado. Não adianta pagar mal e ter baixa produtividade, pois isto aumenta o custo da mão-de-obra, mas não adianta imaginar que apenas o aumento salarial será o fator decisivo para aumentar a produtividade. Jeffrey Pfeffer identificou cinco mitos sobre remuneração, mostrados na tabela abaixo: Cinco Mitos Sobre Remuneração Nº Mito Realidade 1 É possível baixar o custo da mão-de- Nem sempre. É preciso também nesse caso obra diminuindo os salários. considerar a produtividade. A diminuição dos salários pode provocar forte impacto negativo na produtividade. 2 O custo da mão-de-obra é um Nem sempre. Para algumas organizações, como as componente importante dos custos prestadoras de serviços, isso é verdade, para outras totais. não é. 3 Baixo custo de mão-de-obra é um fator Não costuma ser verdade. É preferível obter importante e sustentável de vantagens competitivas por meio da qualidade, competitividade. serviço ao cliente, inovações, liderança tecnológica, processos, por exemplo. 4 Incentivos individuais de remuneração Na maioria dos casos, incentivos individuais aumentam o desempenho. diminuem o desempenho, desencorajando o espírito de equipe e priorizando o curto prazo. 5 As pessoas trabalham por dinheiro. As pessoas trabalham não só por dinheiro, mas para dar um sentido às suas vidas. É impossível “comprar” os empregados se eles não gostarem do trabalho. Fonte: PFEFFER, Jeffrey. Dangerous myths about pay. 2000, p. 109. A remuneração não substitui os incentivos proporcionados pelo ambiente de trabalho, pelo significado do trabalho e pelo prazer que proporciona. 11.5.1 Desenho do Sistema de Remuneração A remuneração é um assunto complicado, pois depende de inúmeros fatores. Há uma variedade de políticas e procedimentos de remuneração. A construção do plano de remuneração requer cuidados, pois provoca um forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus defeitos e conseqüências, O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar as organizações para alcançar seus objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve. Ao definir a constituição de um Plano de Remuneração a organização deverá levar em consideração alguns critérios. Os principais são: Remuneração fixa ou remuneração viável: A remuneração pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. A maioria das organizações paga seus funcionários na base de salários mensais, pois isto reduz os ricos tanto para o empregador como para o empregado. Outras optam por valores flexíveis para cargos elevados como presidentes e diretores (em função dos resultados operacionais) e vendedores (na base de comissão de vendas). Nos EUA, 5% dos empregados são remunerados com valores variáveis. No Japão e alguns países europeus, o percentual sobe para 20%. A Apple Computer adota a remuneração flexível para obter vantagens para a empresa e para os funcionários, pois eles preferem salários baixos em troca de ações da companhia. Muitos deles ficaram milionários na década de 1980. 57 Os gerentes de lojas da wal-Mart trabalharam durante anos em troca de salários baixos e ações da companhia e não se arrependem disso. Desempenho ou Tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa dos funcionários na organização. A organização pode enfatizar o desempenho quando parte do ganho dos funcionários depende de contribuições individuais ou grupais. A remuneração por desempenho pode adotar formas extremas de salário por produção (ganho baseado nas unidades produzidas) e comissões de vendas. Outras formas usam prêmios por sugestões de redução de custos, bônus pelo atendimento perfeito ou pagamento de mérito baseado nas avaliações do desempenho. Algumas organizações oferecem remuneração por tempo de casa que proporciona um salário em função do cargo acrescido de um valor adicional em função dos anos de trabalho na casa. A progressão de salários também pode ocorrer nas promoções dentro da organização. Na verdade, a cultura organizacional é que vai definir qual a ênfase a escolher. Na 3M, onde predomina uma cultura de criatividade e de inovação, a remuneração enfatiza o desempenho e a contribuição das pessoas para os seus resultados finais. Nas empresas que adotam o critério da progressão salarial por antiguidade acrescentam ao trabalhador, anualmente, de l% (um por cento) calculado sobre o seu salário base, limitado ao teto da classe salarial do seu cargo efetivo. O empregado terá progressão salarial condicionada a desempenho, a cada dois anos, variável conforme seu tempo de serviço, limitado ao teto da classe salarial do seu cargo efetivo e observada a tabela seguinte: TEMPO DE SERVIÇO 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 % MÁXIMO DE PROGRESSÃO POR DESEMPENHO 7,50 7,00 6,50 6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Quando considerado o desempenho (individual e coletivo) + antiguidade do funcionário, o percentual devido ao empregado em razão de desempenho será aplicado da seguinte forma: (percentual de desempenho + l% da antigüidade do ano) x Salário Base. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: a compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não pelo desempenho do funcionário. Nele, o cargo representa a unidade da análise para determinação da estrutura salarial. É o cargo e não o seu ocupante que interessa. A política salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos não mudam, a 58 tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira. Já o sistema de remuneração baseado no conhecimento ou nas habilidades se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicadas a uma variedade de tarefas e situações. A remuneração aumenta na medida em que a pessoa se torna capaz de desempenhar mais deveres com sucesso. É a remuneração baseada no indivíduo indica quando a força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas tarefas; quando a tecnologia e a estrutura organizacional mudam constantemente, as oportunidades para mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de equipe são encorajados na organização e os custos de rotatividade a absenteísmo em termos de perdas de produção são elevados. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: os funcionários podem ser remunerados em um nível porcentual abaixo ou acima do mercado. Esta escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos funcionários. A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens não-sindicalizados, que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas e que apresentam elevada proporção de mulheres e minorias em sua força de trabalho. A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários: o plano de remuneração pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias, como salários e prêmios salariais, ou podem enfatizar recompensas não-monetárias como cargos mais interessantes ou segurança no emprego. Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos, enquanto os não-monetários reforçam o comprometimento com a organização. Os prêmios monetários predominam nas organizações que atuam em mercado que valorizam mais as vendas do que o serviço ao consumidor e que acentuam um clima interno competitivo em vez do comprometimento do funcionário a longo prazo. Os prêmios nãomonetários são intangíveis e incluem trabalho interessante e agradável, desafios e reconhecimento público. Certos prêmios não-monetários podem ser transformados em dinheiro no futuro (como aquisição de ações da companhia ou planos de aposentadoria). Remuneração aberta ou remuneração confidencial: os funcionários podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e sobre como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta), ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). As organizações variam quanto a maneira como funcionam os níveis de remuneração aos seus funcionários. O salário aberto tem duas vantagens sobre o salário confidencializado: quando os salários são secretos, as pessoas se sentem mais subrecompensadas do que realmente são e os gerentes precisam se cercar de cuidados para não haver vazamentos nas informações. Já o salário aberto força os gerentes a defenderem publicamente suas decisões, o custo de uma decisão errada é maior e leva os gerentes a serem menos inovadores. A remuneração aberta é mais bem-sucedida nas organizações com grande envolvimento dos funcionários e com uma cultura igualitária que promove confiança e comprometimento. 11.5.2 Conceito de Administração de Salários Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justa na organização. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de atividades, a administração salarial é um assunto que envolve a organização como um todo e que repercute em todos os seus níveis e setores. Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionados com os diferentes cargos existentes na organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber: 59 Equilíbrio interno: ou seja, coerência interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização. O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial justa e bem dosada. Equilíbrio externo: ou seja, coerência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações que atuam no mercado de trabalho. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial compatível com o mercado. Objetivos da administração de salários: O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos, a saber: 1. Motivação e comprometimento do pessoal 2. Aumento da produtividade 3. Controle de custos 4. Tratamento justo aos funcionários 5. Cumprimento da legislação Alguns sistemas privilegiam algum ou algum destes objetivos em detrimento de outros, como mostra a figura 4. Figura 4: Os Fundamentos da Administração de Salários Avaliação de Cargos Política de RH da Organização Classificação de Cargos Política Salarial da Organizaçã o Equilíbrio Interno Estrutura Salarial Equilíbrio Externo Pesquisa Salarial 11.5.3 Salário de Admissão Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado. 11.5.4 Alterações Salariais 60 O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais: Fim do período de experiência Promoção Vertical (promoção para um cargo maior) Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo) Transferência para outro cargo Reclassificação do cargo 11.5.5 Pré-requisitos para a promoção de funcionários A promoção caracteriza-se pela alteração do cargo ocupado pelo empregado para outro de maior classificação. A promoção de empregados na estrutura de cargos estará condicionada ao atendimento dos seguintes pré-requisitos: Competência técnico-profissional Dedicação Perfeição e rigorosidade Identificação com a empresa Habilidade com pessoas Iniciativa Liderança Capacidade de delegar Equilíbrio e maturidade Disciplina Assiduidade Pontualidade Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho Disponibilidade Qualidade do trabalho realizado] Responsabilidade Apresentação pessoal Entendimento e aceitação de mudanças Comunicação Organização Outros 11.5.6 Critérios de promoção para funções estratégicas O ingresso do empregado em uma das funções do segmento estratégico dar-se-á mediante aprovação em processo seletivo, desde que atendidos os seguintes pré-requisitos: Competência técnico-profissional Dedicação Habilidade com pessoas Iniciativa Liderança Visão holística Capacidade de delegar Equilíbrio e maturidade Capacidade de comunicação 61 Capacidade de negociar Capacidade de resolução de conflitos Outros 11.6. Classificação, descrição e avaliação de cargos Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a classificação, descrição e avaliação dos cargos. Ambas representam esquemas tradicionais para cotejar os cargos e perfilá-los na estrutura de salários da organização. A avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos. A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários. A avaliação e a classificação de cargos constituem as técnicas tradicionais para definir uma estrutura de salários com base em uma comparação sistemática e consistente. Enquanto a avaliação de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização, a classificação arruma os salários dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores. A idéia subjacente é proporcionar uma distribuição eqüitativa dos salários dentro da organização para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade. 11.6.1 Descrição de cargos O processo de descrição de cargos é uma oportunidade única para que todos na organização, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a ocupar o cargo. Todas as organizações querem ter uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta está numa combinação da definição das atribuições dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo. Exemplo de Descrição de Cargo: Cargo: Diretor Geral (Outros títulos equivalentes: Diretor Presidente, Diretor Superintendente, Diretor Executivo etc.) Missão do cargo: Assegurar a obtenção dos resultados definidos nos planos operacionais e administrativos, em conformidade com a missão da organização, seus princípios e filosofia de negócios, dentro das diretrizes estratégicas e operacionais estabelecidas, por meio da coordenação geral de todas as áreas da organização. Principais Responsabilidades: Conduzir a elaboração e implementação dos planos estratégicos e operacionais, em todas as áreas da organização, visando a assegurar o seu desenvolvimento, crescimento e continuidade. Definir as políticas e objetivos específicos de cada área, coordenando a execução dos respectivos planos de ação, facilitando e integrando o trabalho das equipes, visando a otimizar os esforços para a consecução dos objetivos da organização. Identificar oportunidades, avaliar a viabilidade e fazer recomendações sobre novos investimentos ou desenvolvimento de novos negócios, visando a garantir um retorno adequado aos acionistas e resguardar a segurança dos ativos da organização. 62 Manter contatos com a direção das organizações clientes para identificar oportunidades de ampliação ou melhoria nos produtos / serviços prestados ou solução de eventuais problemas contratuais ou operacionais, visando a manter a satisfação do cliente e projetar uma imagem positiva da organização no mercado. Conduzir os processos de mudanças na cultura da organização, visando conquistar o engajamento de todos os seus integrantes e garantir a consolidação de uma cultura organizacional orientada para a contínua busca da qualidade e de altos padrões de desempenho individual e coletivo. Coordenar as negociações para aquisições, fusões, associações, etc. com outras organizações, visando ao crescimento e consolidação dos negócios. Manter contatos com a direção de outras empresas, entidades de classe e órgãos governamentais, visando a harmonizar esforços que se traduzam em benefícios para os clientes, o mercado e a comunidade em geral. 11.6.2 Pesquisa Salarial Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio interno e externo. Em outros termos, deve haver compatibilidade de salários dentro da organização (equilíbrio interno) e dentro do mercado (equilíbrio externo). O equilíbrio interno é garantido através da avaliação e classificação de cargos, como acabamos de ver. O equilíbrio externo é obtido através de pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho está pagando. A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs). Os cargos de referência devem possuir três características, a saber: 1.Devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização. 2.Devem representar os vários setores de atividade da organização. 3. Devem ser facilmente identificáveis no mercado. Da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do mercado, torna-se necessário selecionar as empresas amostrais. Os critérios para seleção das empresas amostrais são: 1. Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial da organização. 2. Ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da organização. 3. Tamanho: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas características da organiza ção. 4.Política salarial: empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais conservadora) seja interessante para a organização. A seguir, monta-se um questionário de pesquisa salarial contendo os cargos amostrais e suas respectivas descrições e análises (para melhor comparabilidade dos cargos de uma empresa para outra) um espaço onde se colocam os salários individuais que a empresa pesquisada está pagando. Outras informações básicas são coletadas no questionário, como a data de dissídio coletivo ou de reajustes salariais, benefícios concedidos (e sua transformação em reais) etc. Como a pesquisa salarial envolve custos operacionais e tempo para coleta, triagem, tabulação dos dados e cálculos das médias, medianas e quartis dos valores salariais, muitas empresas preferem recorrer a consultorias de RH para comprar suas pesquisas. Essas organizações — como a Arthur Andersen, Hay, Coopers & Lybrand etc. — fazem continuamente 63 pesquisas semestrais sobre um amplo conjunto de cargos junto a uma amostra de empresas pesquisadas. Os resultados são apresentados em manuais e vendidos no mercado. Todos os domingos, o jornal O Estado de São Paulo publica uma tabela geral de resultados de pesquisas salariais coletados pela Arthur Andersen em 100 empresas, classificando-as em grande, médio e pequeno porte e em sete ramos de atividade (alimentício, elétrico e eletrônico, financeiro, metalúrgico, têxtil, construção civil e químico). O trabalho tem o apoio da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) e da Associação Paulista de Administração de Recursos Humanos (APARH). A Figura 9.20 mostra a tabela geral dos salários. Também o jornal Folha de São Paulo publica todos os domingos a sua Bolsa de Salários a partir de uma amostra de 156 empresas privadas de médio e grande porte e com faturamento acima de US$ 20 milhões, entre indústria, comércio, construção civil e serviços, com sede ou filial na Grande São Paulo. Essas empresas informam quadrimestralmente os salários pagos (exceto prémios, benefícios, comissões, horas extras e adicional de periculosidade) aos cargos que possuem e cuja classificação segue o Manual de Descrição do Datafolha. 11.6.3 Pesquisa Salarial - Tabela Salarial Uma Tabela Salarial deve ser baseada numa Pesquisa Salarial na região onde a organização está localizada. A pesquisa salarial pode ser feita com um grupo de organizações que possam servir como referências de mercado na região onde está localizada a sua empresa. Uma pesquisa com um grupo selecionado de entre 5 e 10 organizações é suficiente. Basta pesquisar uma amostragem de cargos que sejam representativos de toda a sua estrutura de cargos e você terá uma sólida referência para estabelecer suas faixas salariais num grau de competitividade adequado para sua organização. 11.6.4 Classificação de Cargos e Tabela Salarial: Os cargos são classificados conforme o número de pontos obtidos no processo de avaliação de cargos. Cada classe de cargos tem uma amplitude ou faixa de pontos de avaliação, para abrigar cargos semelhantes, em termos de número de pontos de avaliação. A amplitude de pontos de cada Classe depende do método de avaliação de cargos utilizado. Para cada classe de cargos é estabelecida uma faixa salarial, com uma amplitude definida pela organização. As amplitudes mais comuns são de 40% a 60%, entre o início e o fim da faixa. A amplitude da faixa salarial visa a permitir a administração do salário da pessoa que está no cargo, conforme o seu desempenho, desenvolvimento profissional e outros critérios definidos pela organização. Cada faixa salarial pode ser dividida em níveis salariais ou ter apenas um valor para o início da faixa, um valor para o ponto médio e um valor para o fim da faixa. A faixa salarial do exemplo abaixo tem uma amplitude de 50% entre o primeiro nível da faixa (A) e o último nível (G). A tabela do exemplo tem sete níveis, com um intervalo entre eles de aproximadamente 7%. A tabela a seguir é apenas um exemplo, com valores fictícios. Cada organização deve ter uma tabela como essa, elaborada com base nos padrões de remuneração da sua região, obtidos por meio de uma Pesquisa Salarial. Os salários variam muito de uma região para outra. 64 Amplitude Pontos Tipo de Cargo Classe Início Ponto Médio Fim Faixa Salarial A B C D E F G Gerente Nacional Vendas 20 994 1061 1133 9.626, 10.300, 11.021, 11.793, 12.618, 13.502, 14.447, Gerente Controladoria 19 872 931 993 8.193, 8.767, 9.381, 10.037, 10.740, 11.492, 12.296, Gerente de Produção 18 764 816 871 6.926, 7.411, 7.930, 8.485, 9.079, 9.714, 10.394, Gerente de Manutenção 17 671 716 763 5.824, 6.231, 6.668, 7.134, 7.634, 8.168, 8.740, Coordenador da Qualidade 16 588 628 670 4.854, 5.193, 5.557, 5.946, 6.362, 6.808, 7.284, Supervisor Financeiro 15 516 551 587 4.005, 4.285, 4.585, 4.906, 5.250, 5.617, 6.011, Supervisor de Produção 14 453 483 515 3.255, 3.483, 3.727, 3.988, 4.267, 4.566, 4.886, Supervisor de Manutenção 13 397 424 452 2.581, 2.762, 2.955, 3.162, 3.384, 3.620, 3.874, Analista de RH Pleno 12 348 372 396 2.172, 2.324, 2.487, 2.661, 2.847, 3.047, 3.260, Analista de Sistemas Júnior 11 305 326 347 1.810, 1.937, 2.072, 2.218, 2.373, 2.539, 2.717, Encarregado de Produção 10 268 286 304 1.495, 1.600, 1.712, 1.832, 1.960, 2.097, 2.244, Mecânico Manut. Industrial III 9 235 251 267 1.200, 1.284, 1.374, 1.470, 1.573, 1.683, 1.801, Mecânico Manut. Industrial II 8 206 220 234 1.030, 1.102, 1.179, 1.262, 1.350, 1.445, 1.546, Mecânico 7 181 193 205 882, 944, 1.010, 1.080, 1.156, 1.237, 1.324, 65 Manut. Industrial I Operador Maq. de Produção III 6 159 169 180 750, 803, 859, 919, 983, 1.052, 1.126, Operador Maq. de Produção II 5 139 149 158 640, 685, 733, 785, 840, 898, 961, Operador Maq. de Produção I 4 122 130 138 536, 574, 614, 657, 703, 752, 805, Auxiliar de Produção II 3 107 114 121 448, 480, 513, 549, 588, 629, 673, Auxiliar de Produção I 2 94 100 106 372, 398, 426, 455, 487, 521, 558, Apoio não especializado I 1 83 88 93 306, 327, 350, 375, 401, 429, 459, 11.7 Decorrência dos Salários Sobre os salários pesam os encargos sociais. Para cada real pago de salário a organização precisa recolher ao governo os encargos sociais correspondentes. Encargos sociais são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensalmente ou anualmente, além do salário do empregado. Incluem-se entre os encargos sociais os depósitos feitos no Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), o percentual da empresa devido ao Instituto de Administração da Previdência e Assistência Social (IAPAS), o seguro de vida e o 13. salário. De um modo geral, esses encargos acarretam para a empresa uma despesa mensal a mais em relação ao salário de cada empregado. 11.7.1 Os Encargos Sociais no Brasil São os Maiores do Mundo Em um levantamento sobre encargos sociais para empregados mensalistas, José Pastore concluiu que, tomando por base 240 horas mensais de trabalho, as empresas fazem os seguintes recolhimentos a partir dos salários pagos: Assim, para cada R$ l 00,00 de salário mensal pagos a cada funcionário, a empresa recolhe cerca de R$ 102,60 de encargos sociais. O custo total se transforma em R$ 202,60 por mês. Como a Previdência Social tem um teto-limite para as obrigações sociais, à medida que os salários são mais elevados os encargos tendem a diminuir. Assim, o valor médio dos encargos sociais depende basicamente do perfil salarial de cada empresa. As despesas de rescisão contratual também dependem do perfil de atividade de cada empresa. Além disso, para o cálculo da base salarial de um mensalista utiliza-se o salário mensal (240 horas em média). Para o cálculo da base salarial de um horista utilizam-se as horas efetivamente trabalhadas (ao redor de 176 horas): o DSR entra como encargo e não como salário. Assim, os encargos salariais dos horistas tornam-se maiores do que os dos mensalistas devido à diferença da base de cálculo. As taxas e contribuições, como as que financiam o Sesi e Senai, o Sebrae, o Incra e o Salário-educação constituem tributos que representam quase 5% do total da folha de salários, ; dependendo do ramo de atividade da empresa. ; Só o salário-educação representa 2,5% sobre a: folha de pagamento. Há um forte desejo da sociedade de reduzir os encargos sociais como forma de garantir mais empregos formais na economia e tornar esses custos mais compatíveis com o que existe no exterior. Além do mais, o retorno que tanto a organização como o cidadão obtém dos impostos pagos no país é simplesmente ridículo! 66 11.7.2 Programas de Incentivos aos Trabalhadores Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isto é necessário, mas insuficiente. Ë preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. A remuneração fixa funciona geralmente como fator higiênico e insatisfaciente e não consegue motivar as pessoas para a superação de metas e objetivos ou para a melhoria contínua das atividades. Na verdade, a remuneração fixa : foi um produto do início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários em uma época de estabilidade e de permanência. Era uma época em que tudo se repetia infiridavelmente. O mundo mudou. E as organizações também. Hoje, a maior parte das organizações bem-sucedidas está migrando rapidamente para programas de remuneração flexível e variável capazes de motivar, incentivar e mexer com o brio das pessoas. Os programas de incentivo estão em alta. 11.8 Novos Métodos em Remuneração A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. Ela privilegia a homogeneização e padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários, permite o controle centralizado por um órgão de administração salarial, proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo que elas estão à disposição da organização. Contudo, a remuneração fixa e estável não consegue motivar as pessoas. Ela funciona como mero fator higiênico e não incentiva a aceitação de riscos e de responsabilidades. Em uma era de competitividade, a remuneração fixa tornouse insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. Daí a adoção de novos modelos de remuneração, como a remuneração variável e a remuneração por competência. 11.8.1 Remuneração fixa Prós l.Facilita o equilíbrio interno (coerência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio externo (coerência dos salários da organização com os do mercado). 2. Homogeniza e padroniza os salários dentro da organização. 3. Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado. 4. Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários. 5. Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência. 6. Afeta diretamente os custos fixos da organização. Contras 1. Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico. 2. Não incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação de riscos e responsabilidades. 3. Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo. 4. Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados. 11.8.2 Remuneração Variável Desde a década de 1980, as empresas americanas e europeias deixaram de lado a remuneração fixa e fizeram decolar uma tendência que está ganhando espaço: remunerar as pessoas pêlos resultados alcançados. Os resultados não são apropriados pela organização, mas rateados entre a organização e as pessoas que ajudaram a alcançá-los. Trata-se de uma parceria que 67 funciona nas duas vertentes, isto é, no lucro ou no prejuízo. O funcionário ganha mais se a organização ganhar, ganha menos se a organização ganhar menos e nada ganha a mais se a organização nada ganhar. Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente — trimestral, semestral ou anualmente — a favor do funcionário. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa — seja na área, no departamento ou no trabalho — em um determinado período através do trabalho da equipe ou do funcionário tomado isoladamente. Algumas empresas brasileiras têm feito essa migração de forma acelerada, como a Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul e lochpe-Maxion, que já aderiram ao novo figurino. Os nomes mudam conforme a empresa: payfor performance, remuneração variável ou flexível, participação nos resultados, salário flexível. O desenho do programa também varia, mas o objetivo é sempre o mesmo: fazer do executivo ou de qualquer funcionário um aliado e um parceiro nos negócios da empresa. Esse modelo de remuneração coloca por terra os mitos sagrados que sempre comandaram a administração salarial, como tempo de casa, lealdade ou formação escolar. Com a remuneração variável, passam a reinar outros critérios como resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa. 11.8.3 Remuneração Flexível Prós l. Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados. 2. Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à autorealização pessoal. 3. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. 4. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. 5. Permite uma auto-avaliação, pois funciona como retroação. 6. Estabelece uma remuneração adicional e contingencial. 7. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização. Contras 1. Requer uma certa desadministração salarial. 2. Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho. 3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização. 4. Reduz o controle centralizado dos salários. 5. Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais. Uma das grandes vantagens da remuneração variável é a flexibilidade. Se a empresa está no vermelho, pode mirar como alvo principal o lucro. Caso precise ganhar espaço da concorrência, elege a participação no mercado como a sua principal meta. Os principais modelos de remuneração variável são: planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos funcionários, bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da companhia, participação nos resultados alcançados, remuneração porcompetência e distribuição do lucro aos funcionários. 11.8.4 Plano de Bonificação Anual O plano de bonificação anual é um exemplo da remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados funcionários em função da sua contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho pode ser medido através de certos critérios como lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado, melhoria da produtividade etc. 68 11.8.5 Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários A distribuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como forma de compensação, é outra maneira de se fazer renumeração flexível. Aqui, o dinheiro do bônus é substituído por papéis da companhia. 11.8.6 Opção de Compra de Ações da Companhia Muitas empresas estão proporcionando uma forma diferente de remuneração variável através da oferta de ações que são vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus funcionários, conforme determinadas regras. O objetivo é fazer com que o funcionário — o principal parceiro — se torne também acionista da organização por sua própria conta, mas com a ajuda da organização. Trata-se de um modelo comum nos EUA (stock options) e dá ao funcionário o direito de comprar um lote de ações da empresa por um determinado preço. O direito de compra deve ser exercido dentro de um prazo previamente determinado. A DuPont estende essa possibilidade a todos os funcionários, até mesmo do chão da fábrica, distribuindo ações para os seus 140.000 funcionários em várias partes do mundo para desenvolver um conceito de companhia global entre eles. Muitos funcionários compram seus lotes e mantêm um património invejável em suas mãos. Bancos como o Icatu, Pactual e Garantia estão entre os primeiros a oferecer a oportunidade de participação acionária a seus funcionários. Um dos objetivos do sistema é atrair profissionais com talento em um mercado competitivo. Os funcionários do Banco Pactual que se tornaram acionistas têm bons motivos para estar satisfeitos. O património líquido do banco pulou de R$ 2 milhões em 1989 para R$ 150 milhões em 1997. Vinte executivos do banco detêm 37% do capital acionário e o presidente, o maior acionista, não tem dúvidas de que o principal estímulo ao forte crescimento patrimonial é justamente a participação acionária. O bolo cresce com a adesão e envolvimento dos funcionários. 11.8.7 Remuneração por Competência A remuneração por competência recebe vários, nomes: remuneração por habilidade ou por qualificação profissional. Ë uma forma de rémuneração relacionada com o grau de informacão e o nível de capacitação de cada funcionário. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Isto significa que a remuneração não está relacionada com as exigências do cargo, mas com as qualificações de quem desempenha as tarefas. O funcionário polivalente leva a melhor. Por competência, as empresas entendem vários atributos como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento. Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal. Três passos são necessários. O primeiro passo é a discussão do gerente com cada funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho, os seus pontos fortes e fracos individuais. Essa primeira abordagem não tem nenhum caráter repressivo ou impositivo. Seu objetivo é localizar e sanar os pontos fracos. O segundo passo é a programação conjunta entre gerente e funcionário do treinamento que deve necessariamente integrar o processo. Cada funcionário torna-se o responsável pelo seu autodesenvolvimento e qualificação profissional. A motivação vem a reboque, pois cada funcionário sente-se envolvido, responsável, esforça-se mais e colabora mais com a empresa. O terceiro passo é a remuneração personalizada. A remuneração por competência focaliza a pessoa e não o cargo. É um pagamento mais coerente com a contribuição de cada indivíduo. 69 A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar empregados com habilitações diversas. Como as organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade, e com a extinção de níveis intermediários e de cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico. O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da empresa. Existem certos impedimentos da legislação trabalhista sobre os quais divergem os especialistas. O artigo 461 da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) veta diferenças salariais para funções iguais: para um mesmo cargo exercido com igualdade de perfeição técnica e produtividade não pode haver salários diferentes. A solução apontada é pagar um adicional a título de prêmio, mesmo mês a mês, como uma parcela salarial condicionada e de caráter estritamente pessoal, para não ferir a equiparação salarial. Não fica afastada a hipótese de o funcionário reclamar posteriormente os seus direitos na Justiça do Trabalho. Para outros especialistas, não há entrave legal quando o adicional de remuneração por competência é pago anualmente, pois assume o caráter de gratificação. Quando o adicional é pago mês a mês, pode-se criar um problema legal de continuidade. A lei diz que não se pode diminuir o salário, mas como é uma gratificação, dizem esses especialistas, não há nenhum impedimento jurídico. No Banco Pactual, a remuneração por competência foi aliada a uma meta global. Se o faturamento do banco chegar a US$ 150 milhões, todos os funcionários passarão o final do ano em Londres e Paris. A motivação é tanta que até as esposas dos funcionários ficam envolvidas. Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a participação e envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa. Como diz Claus Müller: coloque seu pessoal em primeiro lugar e ele fará o mesmo com o cliente. Diferenças entre Remuneração Tradicional e por Competência Remuneração Tradicional Remuneração por Competência Pagamento do salário previamente estabelecido Pagamento mensal ou anualmente varia de acordo para o cargo com a avaliação do desempenho O salário é fixo O salário não é fixo A avaliação de desempenho não afeta a A avaliação do desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa remuneração da pessoa Apenas os executivos podem receber bônus Todos os funcionários podem receber ganho relacionado com metas pré-negociadas adicional conforme o desempenho alcançado Não motiva nem estimula envolvimento com o Funciona como fator motivador e estimula o negócio da empresa envolvimento com as metas da empresa Vantagens e Desvantagens da Remuneração por Competência Vantagens Desvantagens Facilita a identificação dos pontos fortes e Funcionários menos competentes podem fracos de cada funcionário sentir-se inseguros O treinamento torna-se útil para cada A possível diferença salarial entre funcionário, por ser específico e os objetivos funcionários que ocupam o mesmo cargo bem definidos pode gerar insatisfação Os funcionários sentem-se mais motivado A motivação pode desaparecer ao longo do Funcionários com potencial inexplorado tempo se o incentivo se rotinizar podem crescer na empresa Pode gerar angústia e ansiedade 11.8.8 Distribuição do Lucro aos Funcionários 70 A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre seus funcionários uma certa proporção de seus lucros. Trata-se de uma forma de remuneração variável. A participação nos lucros e resultados (PLR) é regulamentada pela Medida Provisória (MP) n.º 794 de 1994. A participação nos lucros e resultados não é tema novo no país. A Constituição Federal de 1946 já tangenciava o assunto. A partir da MP n.º 794, as empresas passaram a implantar programas de participação nos lucros e resultados para atender à imposição legal. Implantação da PLR: Para ser bem-sucedida, a implantação da PLR deve seguir uma metodologia que considere os seguintes aspectos: l. Cada empresa deve ter o seu sistema próprio. Cada empresa deve privilegiar metas e resultados próprios, considerando a sua cultura corporativa e atendendo às suas características e peculiaridades específicas. 2. Enfatizar os resultados e não os lucros. O sistema deve estar orientado para resultados. Resultados são objetivos a serem alcançados. Podem ser denominados metas, indicadores de produtividade ou de qualidade etc. Podem ser objetivos estratégicos, táticos ou operacionais, mas são sempre definidos como o principal alvo das atividades do período. A condição básica é: se os resultados previamente estabelecidos forem alcançados e se a empresa obtiver lucro no período de tempo considerado, então haverá participação do pessoal em ——- determinada parcela do lucro, em função daqueles resultados alcançados. O lucro é o condicionante básico para a distribuição, e o alcance de resultados é o condicionante subsidiário. O acordo de participação nos resultados assinado entre a empresa e os empregados deve explicar claramente que haverá participação desde que a empresa tenha lucro. Uma parcela desse lucro servirá de bolo a ser cortado e rateado entre aqueles que alcançaram determinados resultados. Se não houver lucro, não haverá participação, mesmo que os resultados tenham sido alcançados. A eficácia maior condiciona a eficácia menor. Se a empresa estabelece como meta de produção algo como 200 peças por mês, mantendo o nível de qualidade, e não consegue vendê-las no mercado, ela estará operando no vermelho e não terá condições de proporcionar um p/us salarial aos seus empregados, mesmo que eles tenham tido excelente desempenho. Os empregados trabalham como verdadeiros parceiros da organização, repartindo os benefícios e os prejuízos. 3. Definir metas estratégicas, táticas e operacionais. O sistema deve envolver todos os funcionários através de uma ou duas metas corporativas, duas ou três metas táticas e algumas metas operacionais. As metas corporativas se referem ao comportamento global da empresa, enquanto as metas táticas ou setoriais são específicas para cada área ou departamento. As metas operacionais se referem à atividade do próprio funcionário. Na implantação do sistema, deve-se evitar as metas individuais por dois motivos: elas comprometem o espírito de equipe ao gerar forte competição entre as pessoas e complicam o sistema. Em situações oportunas, metas operacionais e individuais são sempre bem-vindas. Cada funcionário deve participar do programa com quatro ou cinco metas simultâneas previamente estabelecidas. Certas empresas trabalham apenas com metas corporativas e metas setoriais para facilitar e simplificar o sistema. As metas corporativas podem representar 30% a 40% do valor dis-ponibilizado para ser distribuído a título de participação, enquanto as metas setoriais respondem pêlos outros 70% a 60%. O valor recebido pelo funcionário é proporcional ao seu salário nominal. 4. Utilizar indicadores usuais, simples e confiáveis. O programa é uma novidade para as pessoas e pode gerar certa ansiedade a respeito. A sua implantação deve ser feita a partir de medidas de avaliação e medição já existentes na empresa para que as pessoas não se sintam inseguras. Os indicadores devem ser simples e confiáveis para ganhar credibilidade. Com o passar do tempo e com a experiência adquirida, os indicadores devem ser melhorados e renovados. 5. Estabelecer uma periodicidade adequada. Deve-se manter uma periodicidade semestral para a remuneração ou começar com períodos anuais para depois encurtar para períodos semestrais. Periodicidade curta é fator positivo para o sucesso do programa. Contudo, aumentar a periodicidade de semestral para anual pode provocar o descrédito do programa, pois os funcionários podem pensar que a empresa não tem saúde financeira para bancar o programa de remuneração variável. A MP 794 veda o pagamento de qualquer tipo de antecipação ou 71 distribuição de valores a título de participação em periodicidade inferior a um semestre. O pagamento mensal ou trimestral está fora de cogitação, pois a lei quer evitar que as empresas façam pagamentos mensais sob a égide do programa, caracterizados como despesa operacional, evitando a incidência de encargos trabalhistas e previdenciários e abatendo a tributação. ó.Proporcionar clareza e simplicidade. O programa deve ser claro, simples e com poucas regras. Os melhores programas propõem poucas metas — como duas corporativas e duas ou três setoriais — divulgadas com clareza para que todos possam entendê-las com a consonância necessária. Como o programa é destinado a todos os funcionários, deve ser feito em linguagem simples e c ara, em poucas páginas e sem provocar dúvidas. 7. Ressaltar a objetividade. O programa deve ter um grau mínimo de subjetividade. Os indicadores devem ser quantificáveis, como freqüência e pontualidade ao trabalho, redução do número de acidentes do trabalho, redução de refugos e de retrabalho, aumento da produção em número de peças produzidas, melhoria da qualidade em termos percentuais, redução de custos ou de despesas, pontualidade na entrega dos produtos/serviços etc. 8. Abrangência do programa. O programa deve envolver todos os funcionários, como manda a MP. As metas corporativas — como certificação da empresa na ISO 9000 em determinado prazo, aumento da participação da empresa no mercado, elevação da competitividade da empresa frente às melhores empresas do mercado etc. — devem envolver igualmente todos os funcionários, desde o presidente ao mais modesto faxineiro. Todavia, as metas setoriais não podem ser iguais para todos. Os funcionários da produção devem ter metas setoriais diferentes das dos que trabalham nas vendas. Em um programa de parceria anual cobrindo o período de janeiro a dezembro, o pagamento deve ser feito em janeiro do ano seguinte. Aos funcionários admitidos no decorrer do período caberá remuneração proporcional ao período trabalhado, caso a sua equipe tenha atingido as metas e a empresa tenha obtido lucro. Para os funcionários que deixaram o emprego durante o exercício, algumas empresas pagam proporcionalmente ao período trabalhado. Certas empresas consideram que quem pede demissão quebra o trato, rompe a parceria e não está mais engajado na empresa e, portanto, nada lhe é devido em termos de participação. Quando a empresa é obrigada a reduzir seu quadro de pessoal, a situação é diferente. Contudo, qualquer que seja a alternativa escolhida, ela deve estar claramente definida no acordo firmado entre empresa e funcionários para evitar qualquer dúvida nos casos de admissão e demissão de pessoal. 9. Diferenciação das recompensas. O programa deve recompensar as pessoas de acordo com a lucratividade da empresa, a produtividade da área em que trabalham e da equipe da qual participam. Se a empresa distribui a PLR através de uma importância igual para todos os funcionários, ela não está fazendo remuneração variável e deixa de recompensar as pessoas pêlos seus diferentes esforços desenvolvidos. Ela apenas aproveita as vantagens da lei em remunerar com isenção da tributação. O tratamento pela média conduza uma injustiça contra os funcionários mais engajados e mais produtivos. O programa deve ter metas e indicadores estabelecidos para a avaliação do desempenho das pessoas para poder diferenciar as pessoas e equipes que mais se empenharam, atrelando o pagamento aos resultados alcançados nos negócios. 10. Manter o programa sempre em alta. É preciso manter o programa sempre vivo e estimulante. Os funcionários devem estar sempre motivados em função dos desafios estabelecidos pelo programa. A comunicação precisa ser constante, contínua e eficaz. Os funcionários devem receber informação sobre o andamento das metas e resultados como retroação para orientar seu desempenho. O alcance das metas e resultados deve ser solenemente festejado e a diretoria da empresa deve realçar e enfatizara programa em todas as reuniões. O programa deve ser sempre renovado e melhorado para que as pessoas não se acomodem com a habitualidade e obrigatoriedade que poderão levá-lo para a rotina e o fracasso. Nas oportunidades de renovação anual do acordo entre empresa e funcionários, metas e indicadores devem ser novamente sintonizados e a solenidade deve sertoda especial para ficar na lembrança de todos. Os temas dos programas devem ser criativos, agradáveis e interessantes, como se fosse um campeonato de futebol: os juizes são os representantes da empresa e dos empregados; os técnicos são os líderes das equipes e os times são as equipes de funcionários. No ano seguinte, o tema poderia ser uma 72 corrida de Fórmula ou campeonato de tênis. O importante é desbu-rocratizar o programa, já que a lei o torna obrigatório. O programa deve evitar a cha-mada compulsoriedade: fazer com que as pessoas dêem mais valor à iniciativa da em-presa e às metas e resultados a serem alcançados. 11.9 Política de Benefícios e Serviços Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou à parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado planos de pensão ou aposentadoria etc. No caso de pessoal de nível mais elevado, chegam a incluir fornecimento de automóvel (desde o leasing de veículo até o pagamento de todas as despesas, inclusive motorista), casa, escola para os filhos, clube para toda a família, passagens e estadas no período de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e seguro de vida. Na verdade, os benefícios, além do seu aspecto pecuniário ou financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos como a busca de meios de transporte até a companhia ou a procura de restaurantes. Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedida a todos os empregados como uma condição de emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta, que é o salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante. Benefícios representam a compensação financeira indireta através de recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos salários, como: pagamentos legalmente impostos pela previdência social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, pagamento de bônus baseados no desempenho e os custos de serviços relacionados com alimentação, transporte etc. Benefícios são recompensas não-financeiras baseadas no fato de o funcionário pertencer a organização e que são oferecidas para atrair e manter os funcionários. Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização. As origens e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais se devem às seguintes causas: 1. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos, seja para atraí-los ou para mantê-los. 2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais. 3. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. 4. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária. 5. Impostos atribuídos às organizações, que passaram a localizar e explorar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias. 6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade. Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por uma perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente nas organizações cuja atividade é desenvolvida em condições rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se espalhou a quase todos os tipos de organizações. Hoje, os planos de benefícios são intensamente avaliados e discutidos quanto aos seus propósitos, custos e valores, responsabilidade pela sua administração, critérios de avaliação etc. 11.9.1 Tipos de Benefícios Sociais Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta, até certo ponto, a sua classificação adequada. De um modo geral, os benefícios sociais podem ser classificados quanto à 73 sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. Vejamos cada uma dessas classificações. A. Quanto à sua exigibilidade legal Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal. Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pêlos órgãos previdenciários. Os principais benefícios legais são: • • • • • • • • Férias 13º Salário Aposentadoria Seguro de Acidentes do Trabalho Auxílio-doença Salário-família Salário-maternidade Etc. Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem: • Gratificações • Refeições • Transporte • Seguro de Vida em Grupo • Empréstimos aos funcionários • Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convénio • Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social • Etc. B. Quanto à sua natureza Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários, conforme sua natureza. Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são: • Férias • 13 Salário • Gratificações • Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença • Etc. Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como: • Refeitório 74 • Assistência médico-hospitalar • Assistência odontológica • Serviço social e aconselhamento • Clube ou grémio • Transporte de casa para a empresa e vi-ce-versa • Horário móvel ou flexível • Etc. C. Quanto aos seus objetivos Os planos de benefícios podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em assistenciais, recreativos e supletivos. Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem: • Assistência médico-hospitalar » Assistência odontológica • Assistência financeira através de empréstimos • Serviço social • Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social • Complementação do salário em afastamentos prolongados por doença • Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais • Creche para filhos de funcionários • Etc. Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem: • Grêmio ou clube • Áreas de lazer nos intervalos de trabalho • Música ambiente • Atividades esportivas e comunitárias » Passeios e excursões programadas • Etc. Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal. Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: • Transporte • Restaurante no local de trabalho • Estacionamento privativo • Horário móvel de trabalho • Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados • Agência bancária no local de trabalho • Etc. 11.9.2 Benefícios sociais mais utilizados no Brasil Para Wood Jr. et al (1996), o salário indireto compreende essencialmente os benefícios oferecidos pela organização a seus empregados. Os benefícios geralmente têm uma ampla 75 participação na remuneração total e muitas vezes um peso decisivo na política salarial das organizações. Uma pesquisa realizada pela Coopers & Lybrand e citada por Wood Jr. et al (1996) revela os benefícios mais concedidos pelas organizações brasileiras: a) aluguel de casa: a maior parte das organizações assume os custos relativos a aluguel de casas onde moram os seus executivos principais; b) assistência jurídica: algumas organizações assumem os custos relativos à assistência jurídica particular de sues diretores. Usualmente, quando o corpo jurídico é externo à organização, a prática mais comum é cobrir o custo parcialmente ou tratar cada caso isoladamente; c) assistência médica, hospitalar e odontológica: inclui o pagamento integral ou parcial de assistência médica ou odontológica para o profissional e seus dependentes. Os procedimentos adotados para a concessão deste benefício variam, sendo mais comuns são: os níveis diferenciados de convênios, livre escolha e valor anual previamente definido; d) automóvel: a maior parte das organizações que concede este benefício opta pela compra do carro e, geralmente, responsabiliza-se também pelas despesas de manutenção, seguro, etc. A periodicidade de troca é estabelecida em função da quilometragem ou tempo de uso; e) auxílio-doença: relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso de doença, do salário do executivo; f) check-up anual: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do check-up médico. Usualmente, as organizações determinam o local em que os exames devem ser realizados; g) complemento de aposentadoria: complementa a remuneração do empregado em sua aposentadoria. Normalmente, o plano adotado está relacionado à contribuição mensal, à idade do empregado e ao tempo de trabalho na organização; h) cooperativas: a forma mais comum que este benefício toma são as cooperativas de consumo, em que o empregado tem facilidades para comprar roupas, alimentos etc; i) estacionamento: o estacionamento é considerado benefício quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela organização para os empregados que utilizam veículo próprio para o deslocamento até o local de trabalho; j) financiamento ou empréstimos: algumas organizações possuem cooperativas geridas pelos próprios empregados, que concedem financiamento ou empréstimo a juros inferiores aos de mercado; k) gratificação anual: as formas de concessão desse benefício diferem de organização para organização e os valores são estipulados em função do lucro ou do salário anual. Este benefício aplica-se geralmente a executivos; l) instrução de filhos: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com instrução de filhos dos empregados; m) instrução própria: relaciona-se ao pagamento parcial ou integral de curso regular ou de extensão para o empregado; n) seguros diversos: inclui o pagamento de seguro de vida em grupo, seguro do automóvel, seguro residencial etc. o) aquisição facilitada de produtos ou serviços: inclui facilidades oferecidas aos empregados para aquisição de serviços ou produtos, da própria organização ou de terceiros; p) clube recreativo: inclui a existência ou o pagamento de clubes com estrutura de lazer para os empregados e seus familiares; q) assistência farmacêutica: relaciona-se à existência de descontos e reembolsos na aquisição de medicamentos; r) ambulatório na organização: relaciona-se à existência, no local de trabalho, de um ambulatório para atendimentos de emergência, com equipamentos e staff de plantão durante o horário de trabalho; s) creche: relaciona-se à existência de creche da própria organização ou conveniada, subsidiada totalmente ou parcialmente pela organização; t) combustível: inclui o reembolso parcial ou total de gastos combustível para o automóvel de uso do empregado, seja particular ou da organização; 76 u) transporte: relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, pela organização, do transporte de seus empregados entre o local de trabalho e sua residências; v) reembolso-alimentação: relaciona-se ao reembolso regular de despesas com refeição, através de convênios específicos ou mediante comprovantes; w) cesta de alimentação: relaciona-se à concessão de cesta básica de alimentos aos empregados; y) off shore bônus: relaciona-se ao pagamento de gratificação ou bonificação no exterior; x) stock option: relaciona-se à opção para aquisição futura de ações da organização, a preços da data em que a opção é concedida, como parte de gratificação, bônus ou participação nos lucros. Fatores 1. 2. 3. 4. 1. 5. 6. 7. 8. 9. 11. 12. Tabela de Pontuação dos Fatores de Avaliação de Cargos 1º nível 2º nível 3º nível Competências e Habilidades Educação 25 50 75 Experiência 25 50 75 Iniciativa 20 40 60 Esforço Esforço Físico 10 20 30 Demanda mental 25 50 75 Responsabilidade Equipamentos e materiais 20 40 60 Segurança de outros 20 40 60 Trabalho de outros 10 20 30 Ambiente de trabalho Condições de trabalho 20 40 60 Riscos inevitáveis 15 30 45 Relacionamento Com os colegas 25 50 75 Com a chefia 25 50 75 Quesitos 1. Educação 2. Experiência 3. Iniciativa 4. Esforço Físico 5. Demanda Mental 6. Equipamentos e Materiais 7. Segurança de Outros 8. Trabalho de outros 9. Condições de trabalho 10. Riscos Inevitáveis 11. Rel. C/ Colegas 12. Rel. C/ Chefia Legenda dos Quesitos Ligados aos Fatores 1º nível 2º nível 3º nível 1.º Grau 2.º Grau 3.º Grau 1 Ano 2 Anos 3 Anos Deficiente Regular Bom Deficiente Regular Bom Deficiente Regular Bom Deficiente Regular Bom Deficiente Regular Bom Deficiente Regular Bom Deficiente Regular Bom Deficiente Regular Bom Deficiente Regular Bom Deficiente Regular Bom 4º nível 5º nível 100 100 80 125 125 100 40 100 50 125 80 80 40 100 100 50 80 60 100 75 100 100 125 125 4º nível Lato Sensu 4 Anos Muito Bom Muito Bom Muito Bom Muito Bom Muito Bom Muito Bom Muito Bom Muito Bom Muito Bom Muito Bom 5º nível Mestrado 5 Anos Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente Marque os pontos possíveis em cada nível indicado abaixo. Faça a somatória dos pontos e transporte para o “Cargo Nível 18 (Gerente de Produção) da Tabela Salarial”. Quesitos 1º nível 2º nível 3º nível 4º nível 5º nível 1. Educação x 77 2. Experiência 3. Iniciativa 4. Esforço Físico 5. Demanda Mental 6. Equipamentos e Materiais 7. Segurança de Outros 8. Trabalho de outros 9. Condições de trabalho 10. Riscos Inevitáveis 11. Rel. C/ Colegas 12. Rel. C/ Chefia x x x x x x x x x x x Classificação de Cargos e Tabela Salarial: Amplitude Pontos Tipo de Cargo Classe Início Ponto Médio Fim Faixa Salarial A B C D E F G Gerente Nacional Vendas 20 994 1061 1133 9.626, 10.300, 11.021, 11.793, 12.618, 13.502, 14.447, Gerente Controladoria 19 872 931 993 8.193, 8.767, 9.381, 10.037, 10.740, 11.492, 12.296, Gerente de Produção 18 764 816 871 6.926, 7.411, 7.930, 8.485, 9.079, 9.714, 10.394, Gerente de Manutenção 17 671 716 763 5.824, 6.231, 6.668, 7.134, 7.634, 8.168, 8.740, Coordenador da Qualidade 16 588 628 670 4.854, 5.193, 5.557, 5.946, 6.362, 6.808, 7.284, Supervisor Financeiro 15 516 551 587 4.005, 4.285, 4.585, 4.906, 5.250, 5.617, 6.011, Supervisor de Produção 14 453 483 515 3.255, 3.483, 3.727, 3.988, 4.267, 4.566, 4.886, Supervisor de Manutenção 13 397 424 452 2.581, 2.762, 2.955, 3.162, 3.384, 3.620, 3.874, Analista de RH Pleno 12 348 372 396 2.172, 2.324, 2.487, 2.661, 2.847, 3.047, 3.260, Analista de Sistemas Júnior 11 305 326 347 1.810, 1.937, 2.072, 2.218, 2.373, 2.539, 2.717, Encarregado de Produção 10 268 286 304 1.495, 1.600, 1.712, 1.832, 1.960, 2.097, 2.244, Mecânico Manut. Industrial III 9 235 251 267 1.200, 1.284, 1.374, 1.470, 1.573, 1.683, 1.801, Mecânico Manut. Industrial II 8 206 220 234 1.030, 1.102, 1.179, 1.262, 1.350, 1.445, 1.546, Mecânico 7 181 193 205 882, 944, 1.010, 1.080, 1.156, 1.237, 1.324, 78 Manut. Industrial I Operador Maq. de Produção III 6 159 169 180 750, 803, 859, 919, 983, 1.052, 1.126, Operador Maq. de Produção II 5 139 149 158 640, 685, 733, 785, 840, 898, 961, Operador Maq. de Produção I 4 122 130 138 536, 574, 614, 657, 703, 752, 805, Auxiliar de Produção II 3 107 114 121 448, 480, 513, 549, 588, 629, 673, Auxiliar de Produção I 2 94 100 106 372, 398, 426, 455, 487, 521, 558, Apoio não especializado I 1 83 88 93 306, 327, 350, 375, 401, 429, 459, Pergunta-se: 1. Qual a pontuação alcançada pelo Gerente de Produção ao final do ano? 2. Qual a amplitude de pontos alcançados pelo Gerente de Produção? 3. A pontuação alcançada pelo Gerente de Produção permitiu uma “mudança de faixa salarial”? 12. Trabalho em Equipe nas Organizações Outra dificuldade com a qual nos defrontamos é que a cultura ocidental (conjunto de valores, crenças, produção do mundo ocidental) da qual fazemos parte valoriza, sobretudo, o trabalho individual. Na escola, todo o processo de recompensa e punição é baseado no desempenho individual. Na empresa, cargos e planos de carreira são, igualmente, baseados em desempenho individual. Diga-me: seu nome já foi para algum “quadro de honra”? Há ainda a considerar a cultura particular na qual cada empresa está inserida (a de um país, de uma região, de um estado, de uma cidade), ou seja, a cultura que constrói a empresa e que, dialeticamente, é por ela construída. Inúmeros são os estudos sobre cultura, mas vou destacar aqui o de Hofstede, para que você reflita sobre ele. G. Hofstede fez estudos em 60 empresas do mundo ocidental e do oriental, trabalhando com quatro dimensões básicas, a saber: individualismo e coletivismo; nível em que se evita a incerteza; distância de poder; masculinidade e feminilidade. Sociedade individualista é aquela na qual a pressão interna é o principal meio de controle e o sentimento de culpa, um elemento de grande influência. Sociedade coletivista, por seu turno, é aquela na qual a pressão social externa é o principal meio de controle, e o sentimento de vergonha ou desonra é um elemento muito forte. Ministros e executivos japoneses, por exemplo, matam-se quando sofrem acusações da sociedade. Hofstede assegura que o Brasil é uma sociedade coletivista, embora não das mais coletivistas. O autor menciona (surpresa!...) que o Brasil é mais coletivista que o Japão. Os Estados Unidos são o exemplo maior de sociedade individualista. Segundo Hofstede, o Brasil é, ainda, um dos países onde mais se busca evitar a incerteza e onde é grande a distância do poder, entendida tal distância como a aceitação da distribuição desigual de poder. 79 O Brasil é, também, um pouco mais feminino do que masculino. Masculinidade refere-se a valores associados à assertividade, firmeza, à aquisição de dinheiro e de bens; feminilidade diz respeito a valores associados aos relacionamentos entre pessoas, preocupações com o próximo e com a qualidade de vida. Para Hofstede, as organizações brasileiras geralmente apresentam uma distância de poder tão grande que parecem lembrar a distribuição de renda nacional e o passado escravocrata. A forma como trabalhadores e executivos são tratados parece, de um lado basear-se em controles do tipo masculino, o uso da autoridade e, de outro, em controle de tipo feminino, o uso da sedução. Evocando o antropólogo brasileiro Roberto DaMatta, é fácil reconhecer que o brasileiro aprecia as relações sociais. Ao chegar à empresa, um americano diria: você viu como as bolsas despencaram? O brasileiro diria: ontem fui a uma festa de arromba! O brasileiro vê a empresa como sua casa. É como ouvir: “Fulano está em casa?” Leia-se: Fulano está na empresa? “E, às vezes, o brasileiro faz do empresário o pai, com quem convive entre tapas e beijos. Vale a pena você lembrar que o paternalismo é um traço forte da cultura brasileira; daí o gosto, por exemplo, por políticos que prometem ações assistencialistas, ou por chefes protetores”. Motta, citando Duby, aponta ainda como traços da cultura brasileira: “gosto por idéias gerais de retórica e de literatura, de paixão pelo jogo e horror à solidão, de desigualdade entre os sexos, de busca de felicidade no presente, de intensa expressão de emoções, de amor ao espetáculo, de exaltação da paixão amorosa e de dramatização da morte. Em suma, um quadro de intensa latinidade e africanicidade (...) O brasileiro gosta de personagens más que façam muito barulho, tenham acesso de fúria, sejam espirituosas, sedutoras. É o nosso sangue latino. Se há dificuldades no que se refere aos traços de nossa cultura, imagine equipes formadas por pessoas de culturas diferentes, já bem comum na época de globalização em que vivemos. 12.1 Que é uma Equipe? Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas. Uma equipe é um conjunto de pessoas que se organizam para atingir objetivos comuns. Ou seja, um grupo tornase equipe quando todos os membros são interdependentes, usam as habilidades, as competências e os recursos de todos os seus membros para planejar suas atividades e empenhar-se para obter os melhores resultados. Para que se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas, ou não. Nesse caso, são conhecidas como equipes virtuais. Como Alberto Trope nos lembra, a tecnologia da informação permite a formação de equipes virtuais por meio de, por exemplo, redes de computadores, videoconferências, computação móvel, workgroup computing. Redes de computadores é uma designação que engloba qualquer sistema interconectante de centros de processamento e terminais. Videoconferências são reuniões com pessoas que se encontram em locais diferentes; utilizam imagens em movimento e efeitos sonoros. Computação móvel é aquela que permite processar informações em equipamentos portáveis conectados a redes ligadas remotamente. Workgroup computing é um conjunto de softwares que se destina a auxiliar o trabalho em grupo. A tecnologia da informação permite a formação de estruturas em redes, nas quais a informação pode fluir em todas as direções, mitigando os pontos de estrangulamento da tão conhecida estrutura piramidal. O elemento de identidade que une as pessoas está revelado nas normas, nos processos, nos objetivos, na situação, na causa (aquilo que os líderes têm, lembra-se?). A identidade irradia um valor. Há um estudo muito interessante sobre o funcionamento de grupos, que foi desenvolvido por Bion, psicólogo inglês. Ele diz que, quando um grupo se reúne, constitui simultaneamente dois grupos simbólicos: grupo de trabalho ou refinado e grupo primitivo. O grupo refinado valoriza a 80 experiência e a aprendizagem e possui elementos de ordem, de organização. Está disposto a reformular suas regras e aberto para aprender. Predominantemente, está voltado para a tarefa que tem de ser realizada. O grupo primitivo é, basicamente, impermeável à experiência e, se esta mostra que o grupo está errado, o grupo argumenta que a experiência é que está errada. Esse grupo odeia aprender, porque isto significa pôr em cheque muitas de suas pressuposições e comportamentos. W. R. Bion (1897 – 1979) foi um dos mais destacados membros da Sociedade Psicanalítica Britânica, tendo escrito inúmeras obras das quais se destacam: Aprendendo da experiência e Elementos de psicanálise. Um grupo refinado pode, de um momento para outro, comportar-se primitivamente. Por exemplo: quando uma companhia de aviação chama os passageiros para embarque e, a despeito dos assentos marcados, as pessoas disputam o portão de entrada; quando as pessoas em uma reunião social, conversando polidamente, são convidadas a servir-se e disputam o acesso aos pratos. A passagem do grupo refinado para o primitivo tende a surgir em situações de alguma ameaça. Por exemplo, não poder colocar a valise de mão no compartimento da aeronave bem próximo a seu assento, ou ver seu prato preferido acabar antes que você tenha tido acesso a ele. Para você, uma equipe traduz-se como um grupo refinado ou um grupo primitivo? Se você respondeu que uma equipe traduz-se como um grupo refinado, concordo com você. Mas aqui para nós, nem sempre. Somos humanos, lembre-se; portanto, existe em cada um de nós as características do que constitui um grupo primitivo. O segredo é buscarmos sempre aprender que o caracteriza um grupo refinado. Em geral, há na equipe uma zona central que pode ser identificada como liderança. Isso significa dizer que uma empresa não tem um líder só, mas vários líderes? Por que trabalhar em equipe? A primeira vantagem de se trabalhar em equipe é a agilidade na captação de informações e em seu uso. Outra vantagem do trabalho em equipe é que, embora se possa admitir que, no geral, equipes produzem menos idéias e, às vezes, mais lentamente do que pessoas que trabalham individualmente, tais idéias são mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade, porque se baseiam em diferentes visões do fenômeno sob estudo. A última vantagem refere-se ao comprometimento. Quando o poder é compartilhado, o que é o caso do trabalho em equipe, no geral as pessoas sentem-se responsáveis pelo resultado e engajam-se no processo. Há, aí, um componente de cumplicidade. As pessoas sentem-se motivadas. Na sociedade agrícola e na indústria prevalecia a imposição (chefe e subordinado). A sociedade de informação requer outro tipo de relação, porque pessoas informadas questionam. Contudo, não é o caso de pensarmos numa empresa plenamente democrática, porque isso não existe. Autonomia não é sinônimo de soberania. Autonomia tem seus limites. Do que falo aqui, o sociólogo Anthony Giddens chamaria de “terceira via”. Uma via que incorpora o lado bom do controle, assim como valores como liberdade e justiça. Uma via que fala menos em imposição e mais em convencimento e negociação. Uma via que aponta para direitos e deveres. 12.2 O Funcionamento do Grupo Segundo Bion, a operação interna básica de um grupo é a comunicação, que está associada à operação de manutenção, a qual visa impedir que o grupo se desfaça. Quando uma pessoa ingressa num grupo, simbolicamente o grupo faz-lhe promessas de reconhecimento e recompensa se a pessoa comportar-se conforme o esperado pelo grupo. Se não for assim, o grupo acena-lhe com o ostracismo. Às vezes, aquele que o grupo considera como tendo um comportamento divergente é mantido. Tal se dá porque o grupo precisa ilustrar o que é um comportamento equivocado ou precisa de um bode expiatório sobre o qual lançar a culpa se alguma coisa não der certo. W. C. Schutz, por seu turno, afirma que os grupos humanos têm três necessidades interpessoais básicas, a saber: inclusão, controle e afeição. A necessidade de inclusão revela-se na fase inicial de formação do grupo. É como se fosse uma fase de exploração do terreno, na qual a pessoa busca encontrar sua posição no grupo. Será 81 aceita? Ficará à margem? Terá o sentimento de “pertencimento”? Nessa fase, as idéias estão imprecisas e o senso de propósito não é ainda compartilhado. A necessidade de controle apresenta-se depois da fase de inclusão. É marcada por sutis jogos de poder. É a queda de braço simbólica, às vezes o choque de lideranças. A necessidade de afeição revela-se depois da fase de controle, com trocas afetivas, comunicação verbal e não verbal, manifestações de carinho e de hostilidade, de harmonia e de tensão, de alegria e de tristeza. É a fase do reconhecimento de diferenças. Para Schutz, (a) nem sempre as fases aqui apresentadas acontecem nessa ordem; (b) a seqüência das fases pode repetir-se e (c) o que une as pessoas no grupo é o abraço psicológico. Um “abraço psicológico”, penso eu, requer aprendizagem anterior: a de lidar com diferenças. 12.3 Lidando com Diferenças Uma das diferenças entre os membros da equipe está referida aos valores e crenças das pessoas, suas visões de mundo e as motivações que conduzem a seus comportamentos. Como diria Gareth Morgan, que fortemente recomendo para leitura, organizações são espaços nos quais existem interesses potencialmente diversos e conflitantes. Outra diferença está relacionada a nosso tipo de inteligência. Howard Gardner desenvolve teoria interessante. Define inteligência como: “capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. A capacidade de resolver problemas permite à pessoa abordar uma situação em que um objetivo deve ser atingido e localizar a rota adequada para esse objetivo. (...) Os problemas a serem resolvidos variam desde teorias científicas até composições musicais para campanhas políticas de sucesso”. Gardner vê sete inteligências, a saber: musical, corporal-cinestésica, lógico-matemática, lingüística, espacial, interpessoal e intrapessoal. Qual a inteligência predominante em Picasso, em Martin Luther King, Mahatma Ghandi, Pelé, Albert Einstein, Mozart, Chopin, e em você? Arrisque uma resposta. Inteligência musical é a capacidade de lidar com a música, como têm os que tocam determinado instrumento musical e os que compõem. Gardner menciona que certas partes do cérebro, caracteristicamente localizadas no hemisfério direito, desempenham papel relevante na produção musical. Como se vê, essa é a inteligência de Artur Moreira Lima e de Tom Jobim, por exemplo. Você pode mencionar outras pessoas? Inteligência corporal-cinestésica está referida ao movimento corporal, cujo controle está no córtex motor. Nos destros, o domínio desse movimento está no hemisfério esquerdo. Argumenta Gardner: “A capacidade de usar o próprio corpo para expressar uma emoção (como na dança), jogar um jogo (como num esporte) ou criar um novo produto (como no planejamento de uma invenção) é uma evidência dos aspectos cognitivos do uso do corpo.” Ana Botafogo, Pelé e Garrincha são exemplos de inteligência corporal-cinestésica. Você pode mencionar outros exemplos? Inteligência lógico-matemática é, freqüentemente, rotulada de “pensamento científico”. Incessantemente pesquisada por psicológicos, a inteligência lógico-matemática é, no dizer do Gardner, o arquétipo (modelo, padrão, conceito maior) da “inteligência pura”. Acrescenta o autor: “Há idiotas sábios que realizam grandes façanhas no cálculo, mesmo que continuem sendo tragicamente deficientes na maioria das outras áreas. As crianças-prodígio, na matemática, existem em grande número. O desenvolvimento desta inteligência nas crianças foi cuidadosamente documentado por Jean Piaget e outros psicológicos.” Nosso conhecido Einstein, provavelmente, é um bom exemplo de inteligência lógicomatemática. Madame Curie também. Você pode mencionar outras pessoas? Inteligência lingüística diz respeito à linguagem e, tal como a lógico-matemática, tem sido privilegiada nos estudos sobre inteligência. W. Peterson, embora não se tenha dedicado a tais estudos, dá um belíssimo exemplo da inteligência lingüística. Inteligência lingüística é a que tem, por exemplo, bons advogados, alguns chefes de seitas religiosas e bons vendedores. 82 Inteligência espacial é a necessária às artes visuais e à solução de problemas espaciais. Gardner cita como exemplo o sábio idiota Nadia que, autista, já em idade pré-escolar desenhava com impressionante exatidão e destreza representacional. Arquitetos, engenheiros, artistas plásticos são bons exemplos de inteligência espacial. Lúcio Costa, Di Cavalcanti e Picasso são bem ilustrativos. Você pode mencionar outros exemplos? Inteligência interpessoal está relacionada à capacidade de relacionar-se com outras pessoas. Nas palavras de Gardner: “A inteligência interpessoal está baseada numa capacidade nuclear de perceber distinções entre os outros; em especial, contrastes em seus estados de ânimo, temperamentos, motivações e intenções. Em formas mais avançadas, esta inteligência permite que um adulto experiente perceba as intenções e desejos de outras pessoas, mesmo que elas os escondam. Essa capacidade aparece numa forma altamente sofisticada em líderes religiosos ou políticos, professores, terapeutas e pais.” Para Gardner, os lobos frontais do cérebro desempenham papel importante na inteligência interpessoal. De minha parte, ouso arriscar dizer que foi a inteligência predominante de Martin Luther King e que ela é a inteligência necessária aos negociadores. Você conhece alguém privilegiado por esse tipo de inteligência? Negociação é um caso particular de troca, na busca de um acordo. É um jogo, cujos jogadores utilizam, predominantemente, a inteligência interpessoal, a lingüística e a lógicomatemática. A negociação envolve percepções e expectativas dos jogadores, razão e emoção, planejamento, organização e decisão. Utiliza manobras e meios de persuasão. A negociação é um dos mais relevantes meios de que a sociedade dispõe para dirimir suas divergências, embora nem sempre a utilize. Inteligência intrapessoal diz respeito ao autoconhecimento, aos aspectos internos, subjetivos de uma pessoa. Afirma Gardner: “Inteligência intrapessoal é o acesso ao sentimento da própria vida, à gama das próprias emoções, à capacidade de discriminar essas emoções e, eventualmente, rotulálas e utiliza-las como uma maneira de entender e orientar o próprio comportamento.” E acrescenta, comparando a inteligência interpessoal com a intrapessoal: “A inteligência interpessoal nos permite compreender os outros e trabalhar com eles; a inteligência intrapessoal nos permite compreender a nós mesmos e a trabalhar conosco.” Uma observação: veja que pessoas de alto desenvolvimento num tipo de inteligência podem ter baixo desenvolvimento em outros. Um bom exemplo é Einstein, pai negligente e marido infiel que humilhava a mulher e a tratava como ser inferior. Outro exemplo é Karl Marx, também marido que com relação à mulher tinha comportamento semelhante. Como diria Daniel Goleman, essas pessoas tinham (tem) alta inteligência intelectual e baixa inteligência emocional. Entretanto, o que vale aqui ressaltar é que cada um de nós tem todos os tipos de inteligência apontados por Gardner, porém um predomina sobre os outros. E mais: que todos esses tipos estão presentes numa equipe. O pulo do gato é aproveitar cada inteligência no que ela tem de melhor. Pergunto-lhe: qual a que vai predominar na liderança de uma equipe? E qual vai facilitar para a equipe um comportamento mais harmonioso? Se respondeu que a inteligência interpessoal é a predominante nos líderes das equipes e que a inteligência intrapessoal é a que mais facilita o comportamento harmonioso da equipe, concordo com você. Outra diferença com a qual temos de aprender a lidar é com os critérios que as pessoas usam para avaliar determinada situação, todos eles atrelados a sua própria história de vida. Vamos fazer um teste? Veja as figuras a seguir, apropriadas de Roger Von Oech: 83 Agora rapidamente, diga-me qual delas é diferente de todas as outras. Seja rápido na resposta. Não vale pensar muito. Se você disse que é figura a, acertou, porque é a única sem pontos de ruptura; é redondinha. Se você disse que é a figura b também acertou, porque é a única que só tem linhas retas. Se você assinalou a figura c, acertou, porque é a única assimétrica. Se você disse que é a figura d, também acertou, pois é a única que tem uma linha curva e uma reta. Se você assinalou a figura e, acertou, pois é a única que apresenta a projeção de um triângulo não euclidiano sobre o espaço euclidiano. Se você respondeu que todas as figuras são diferentes umas das outras, parabéns. Você tem mente flexível. Que você pode aprender com o exercício? Não há resposta única para os problemas com os quais nos defrontamos, daí a riqueza que pode ser gerada num trabalho em equipe; diferentes critérios podem conduzir a respostas diferentes, daí a premência de compreender o ponto de vista do outro para que o entendimento entre os membros da equipe se faça; a forma pela qual se faz uma pergunta pode induzir a determinado tipo de resposta, daí a necessidade de você estar alerta para não cair em armadilhas. “Qual a figura diferente?” Provavelmente, a pergunta – no singular – ensejou uma resposta também no singular. Além das diferenças apontadas, existem outras, referidas a caráter e a temperamento. Arrisco-me a identificar algumas. Veja se você também as identifica: é possível que numa equipe você possa encontrar aquela pessoa bem-humorada, que tem o dom de desviar a atenção das pessoas para o que, no momento, interessa, mas também de levantar o astral do grupo; é possível que encontre o brigão, aquele cuja máxima é: “se hay gobierno, soy contra”. Ele tem o dom de irritar, ou amedrontar o grupo, mas também de provocar-lhe esforço de argumentação e de desenvolvimento da inteligência interpessoal; há o tímido, aquele que não consegue expor seus pontos de vista. Tem o dom de, às vezes, fazer-lhe perder propostas que poderiam ser valiosas, mas igualmente de fortalecer sua capacidade de provocar a motivação; é possível que você encontre o presunçoso, o homem vaidoso de que fala Geertz. Tem o dom de atrair-lhe, acriticamente, por “seus grandes feitos”, mas também de provocar-lhe o exercício da crítica; há o doutor sabe-tudo, bem informado. Às vezes, consegue irritar com sua “sapiência”, mas, igualmente, consegue leva-lo a fortalecer suas (de você) argumentações; há o cauteloso, aquele que pisa em ovos. Tem o dom de deixa-lo impaciente (Qual é o ponto? Qual é o ponto?), mas também o de revelar seu (de você) autocontrole e domínio técnico; 84 é possível encontra o falante, aquele que fala pelos cotovelos (dizem que é uma forma de livrar-se de si mesmo). Como o bem-humorado, tem o dom de desviar a atenção do que está sendo tratado, mas, igualmente, de testar sua capacidade de, habilmente, colocar limites; é possível encontrar o desconectado. Quando você diz alguma coisa, ele responde com outra completamente diferente, seja porque é um alienado, seja porque quer aproveitar a situação para exibir-se. Tem o dom de deixar você perplexo, mas também o de provocar-lhe a maestria no exercício da paciência; é possível encontrar o conciliador, hábil na arte de negociar. Tem o dom de ser entendido como aquele que fica em cima do muro, mas também o de ensinar que negociar é uma excelente forma de resolver divergências; há aquele que diz 1.000 palavrões e espera vencer no grito. Tem o dom de fazer com que as pessoas, para não gerarem atrito, cedam, mas, também, tem o dom de fortalecer as pessoas para não se deixarem levar pelo medo; há aquele que chamo de redemoinho. Gira as pessoas no meio de um tufão de palavras e gestos. Tem o dom de fazer com que elas, sem tempo para pensar, acabem fazendo o que ele quer, mas, igualmente, tem o dom de ensiná-las a ter os pés firmes no chão; há aquele que, de três palavras que diz, duas são em inglês. Por que dizer alvo se pode dizer target? Por que dizer habilidade, ser pode dizer skill? Por que dizer última palavra, se pode dizer up-to-date? Pode até não dominar seu idioma pátrio, mas quer demonstrar que conhece outro idioma. Pessoas assim têm o dom de menosprezar sua cultura e contribuir para nossa vocação de colonizados, mas também de alertar-vos que, num mundo globalizado, falar outra língua é fundamental. Você é capaz de identificar pessoas assim em seu ambiente de trabalho? É capaz de arrolar outros tipos? E você? Em que tipo se enquadra? Lidar com diferenças não é tarefa fácil. É preciso, porém, praticá-la. Você não pode mudar as pessoas. Pode, isto sim, praticar formas de lidar com elas, o que implica aprendizagem. 12.4 Teste: Como me sinto em relação à equipe? Aos tópicos a seguir listados, atribua os graus 1, 2, 3 ou 4. Considere: 1 – Nunca 2 – raramente 3 – algumas vezes 4 – freqüentemente 1. 2. 3. 4. Sou ouvido e compreendido. Sou comprometido com as decisões tomadas pela equipe. Percebo hostilidade entre as pessoas. Tenho oportunidade de aprender sobre minha própria pessoa (autoconhecimento) 5. Percebo a disputa pela liderança. 6. Tenho oportunidade de desenvolver características pessoais necessárias a um trabalho coletivo. 7. Tenho a oportunidade de aprender sobre outras pessoas. 8. Confio nos membros da equipe. 9. Sinto-me indiferente ao trabalho que está sendo realizado. 10. Odeio as informações, porque são incompletas. 11. Percebo as “panelinhas” que são formadas. 12. Vejo que os mal-entendidos são postos para debaixo do tapete. 13. Aceito as diferenças individuais e aprendo com elas. 14. Detesto ouvir bobagens. 15. Sei ouvir. 16. Sinto que minhas opiniões não são levadas em consideração. 85 17. 18. 19. 20. A. Sei falar. Sinto-me satisfeito. Percebo que ninguém sabe o papel que lhe cabe. Sinto-me desmotivado. Some os pontos das afirmativas 1, 2, 4, 6, 7, 8, 13, 15, 17, 18 e divida o total por 10. B. Some os pontos das afirmativas 3, 5, 9, 10, 11, 12, 14, 16, 19, 20 e divida o total por 10. Se no primeiro grupo (A) você obteve 3 ou 4, pode considerar-se membro de uma equipe. Se no segundo grupo (B) você obteve 3 ou 4, pergunto-lhe: onde está a equipe? 12.5 Texto para Discussão: “Teoria justifica desempenho das equipes” Patrícia Bispo Através da Teoria dos Tipos Psicológicos, apresentada ao mundo em 1926, Carl Gustav Jung revelou que as pessoas têm diferentes características comportamentais, habilidades, aptidões, atitudes e movimentações. Essa teoria serviu de base para a tese do doutorado "Cooperação e Complementariedade em equipes de trabalho", elaborada pela psicóloga Elvina Lessa. Esse trabalho, transformou-se no livro "Equipes de Alto Desempenho", da Editora Vetor, lançado recentemente durante a realização do CONARH. Na obra, a autora descreve como é possível lidar melhor com as pessoas com tipos psicológicos diferenciados e como elas se complementam através do trabalho em equipe. Na entrevista concedida com exclusividade ao RH.com.br, você conhecerá mais detalhes. RH.COM.BR - Recentemente, sua tese de doutorado apontou que o homem possui uma tendência para trabalhar com pessoas de características diferentes. Por que isso ocorre? Elvina Lessa - Inicialmente, eu pensava que as pessoas preferiam trabalhar com colegas parecidos, de personalidade semelhante. Fiquei surpresa ao constatar que as pesquisas realizadas para a tese revelaram que as pessoas preferem trabalhar com pessoas com personalidades diferentes, ou seja, que possam complementá-las no trabalho em equipe. Considerei interessante o fato de que, sob o ponto de vista qualitativo e estatístico, houve forte correlação entre a afinidade e complementaridade entre pessoas com tipos psicológicos distintos, porém, não totalmente opostos. Assim, um introvertido apontou que gostou de trabalhar com uma pessoa extrovertida pela comunicação, pela forma dele apresentar suas idéias para a equipe. Disse que aprendeu muito com um colega. Já um extrovertido preferiu trabalhar com um introvertido, porque demonstrava ser calmo, ouvia bem e focalizava pontos importantes. Viu nele mais capacidade de concentração e de focalizar detalhes aos quais, anteriormente, ele não dera atenção. RH - Isso significa dizer que pessoas com tipos psicológicos semelhantes tendem a formar equipes de baixo desempenho? Lessa - Tanto uma equipe com tipos psicológicos semelhantes, quanto diversos podem atingir bons resultados, ter um alto desempenho. O fundamental é que os membros da equipe tenham maturidade para poder compreender, integrar e lidar com os estilos diversos, com pessoas que percebem e tomam decisões de forma divergente. Numa equipe onde os membros têm maturidade emocional, existe maior capacidade para eles utilizarem todo o seu potencial no trabalho em equipe. Assim, uma pessoa sensorial, que é mais restrita, pé no chão, pode também ser intuitiva, criativa e estar aberta a novas possibilidades. A pessoa pode ser aquela que toma decisões lógicas, mas também consegue usar a função sentimento que é a capacidade de ver o outro, de ter sensibilidade na tomada de decisões. Não 86 podemos estereotipar e afirmar que equipes homogêneas, quanto ao tipo psicológico, alcançam menor desempenho. O estilo não mede habilidade e sim, preferências. As pessoas podem ter uma maturidade, conhecimentos e habilidades que atendem às demandas da equipe e, assim, alcançar resultados desejados. RH - Como é possível reverter a situação de uma equipe que apresenta baixo desempenho? Lessa - Quando as pessoas conhecem seus pontos fortes, suas aptidões e os pontos que podem melhorar, além de compreender o outro, podem impactar positivamente os resultados da equipe. Outro dado que interfere no desempenho do grupo é o fato das pessoas terem conhecimentos e habilidades necessárias para atender às demandas da equipe. A empresa deve estabelecer planos de capacitação para os funcionários, visando o seu desenvolvimento. As pessoas devem trabalhar em posições de acordo com suas preferências. Uma pessoa pode se realizar muito trabalhando em tarefas com alto nível de precisão, com números. Outra se dará melhor em tarefas voltadas para a área de desenvolvimento de novos negócios, o que vai exigir muita visão estratégica, voltada para novas habilidades. É fundamental que as pessoas trabalhem em posições que vão ao encontro de suas aptidões, que trabalhem em sua zona de conforto, conforme as suas preferências e aptidões relacionadas ao seu tipo. Assim, a divisão de tarefas em uma equipe é fundamento para que ela atinja resultados. RH -Nesse caso, como as lideranças podem interferir no desempenho das equipes? Lessa - Os líderes que têm maior maturidade saberão lidar melhor com a diversidade da equipe e, portanto, tirar partido dessa diversidade, contribuindo para a sinergia, criatividade e complementaridade entre os membros. Os líderes que buscam auto-conhecimento certamente procurarão se complementar com outra pessoa que possui habilidades que ele não tem. É fundamental trabalhar não só a parte técnica da equipe como a parte comportamental, para ajudar as pessoas a desenvolverem habilidades e, assim, alcançarem resultados, maior satisfação e auto-realização em sua tarefa. Dessa forma, teremos líderes mais saudáveis na empresa e, conseqüentemente, empregados mais satisfeitos e motivados. RH - Já que mencionamos o papel da liderança, no seu livro a Sra. menciona que os líderes precisam ser flexíveis. Além da flexibilidade, que outras competências o mercado exige do líder neste momento? Lessa - Um dos pontos que destaco para os líderes é o desenvolvimento da sensibilidade. Jung fala da função sentimento que é a capacidade de empatia, de perceber impacto das decisões nas pessoas. A empresa necessita de líderes com maturidade emocional, para que tomem decisões com objetividade sem perder a sensibilidade que, portanto, utilizem sua função pensamento e sentimento de forma equilibrada. Líderes que conseguem mobilizar pessoas e perceber seus pontos a serem desenvolvidos e, assim, puderem utilizar a complementaridade com os membros da equipe, serão diferenciados. Ninguém é ótimo em tudo. Cada vez mais, é fundamental o auto-conhecimento para que as pessoas percebam suas melhores áreas e os seus pontos fortes. Uma outra competência, exigida hoje pelas empresas, é o uso da função intuição. As organizações querem pessoas que possam melhorar seus processos, agregar valor, ser criativas. Existe uma tendência de predominar pessoas nas empresas bastante realistas, pés no chão, práticas, que usam a função sensação que é oposta à função intuição. RH - - De acordo com o seu trabalho, o "ideal" seria formar equipes com tipos psicológicos diferenciados e conseqüentemente com necessidades variadas. Como é possível manter índices de satisfação expressivos quando as equipes contam com pessoas com características distintas? Lessa - Em primeiro lugar, as pessoas precisam considerar que sua tarefa é importante. Uma tarefa importante, que vale a pena, é a tarefa que tem uma meta difícil, que tem valor para a sociedade. As pessoas têm de sentir que "estão construindo uma catedral", conforme a fábula. Precisam ter visão sistêmica, perceber que participam de um negócio, de uma atividade maior. Devem sentir-se integradas ao todo. As pessoas precisam ter "suas necessidades básicas atendidas", conforme mencionou Maslow em sua hierarquia das necessidades. Receberem estímulos paras serem "donas" de um negócio, ter autonomia, exercer liderança no seu posto de trabalho. Cada vez mais, as lideranças devem ser 87 compartilhadas, flexíveis. As pessoas devem ser tratadas em sua individualidade. Devem gostar do que fazem e ter autonomia. Devem ter liberdade cada vez maior. Outro ponto fundamental é o fortalecimento da ética, do clima de confiança da equipe. O grupo precisa ter acordos operacionais, compromissos e uma identidade. É muito comum as pessoas colocarem como compromissos da equipe compartilhar conhecimentos, respeitar opiniões divergentes, ter abertura para o consenso, pontualidade, trabalhar para a harmonia e união da equipe. Esses são alguns dos acordos de uma equipe que contribuem para as pessoas trabalharem com satisfação, realmente comprometidas com a empresa e, assim, estarem "vestindo a camisa" da organização. 12.6 Ensaio sobre: EQUIPE OU TIME DE TRABALHO Luciano Spina França - http://www.guiarh.com.br No Dicionário Aurélio encontram-se definições para as palavras TRABALHO (aplicação de atividade; serviço; esforço; ação ou resultado da ação de esforço individual ou de grupo), EQUIPE (conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho) e TIME (conjunto de indivíduos associados numa ação comum, com vista a determinado fim). Mas qual será a diferença entre EQUIPE e TIME DE TRABALHO? Se Trabalho é a apresentação do resultado da ação de esforço na aplicação de uma atividade então será necessário constituir uma Equipe ou Time de Trabalho. Uma Equipe de Trabalho é fundamentada na existência de um conjunto ou grupo de pessoas que se aplica no desenvolvimento de uma tarefa ou trabalho. Os membros de uma equipe possuem algum envolvimento e compromisso com a filosofia e resultado final da tarefa desenvolvida. São indivíduos, liderados por um responsável que retém e transmite informações das etapas do trabalho, envolvidos com o desenvolvimento de determinadas tarefas, que somando completam o todo do trabalho. Um Time de Trabalho é fundamentado em um conjunto de indivíduos, que associados buscam uma ação comum, com determinado fim. Os membros de um time têm conhecimento de todas as informações, etapas e filosofia do trabalho a ser realizado. São indivíduos liderados por um responsável, que procura integrar o grupo às tarefas a serem desenvolvidas, buscando motivar, empreender e envolver o senso de responsabilidade e emocional de cada indivíduo no trabalho. As Diferenças entre uma Equipe e um Time de Trabalho talvez estejam na apresentação dos conceitos e forma filosófica de empreender um trabalho ou atividade profissional. A atividade na primeira é a busca por um resultado, geralmente setorial. Enquanto na segunda é a busca do resultado globalizado, com comprometimento e visualização da atividade total de todos os membros do grupo. O grupo em uma equipe é setorial, buscando realizar a atividade designada e formalizada onde há preocupação pela atividade do setor e insuficiente conhecimento e envolvimento com a atividade total. São indivíduos ensimesmados ou empenhados em realizar sua fatia na atividade. Já no time a participação do indivíduo é global, buscando compreender qual é o papel de sua atividade no conjunto do todo no resultado final, há o empenho, satisfação e participação de cada membro do grupo. 88 A liderança de uma equipe é designada pelo conhecimento e empenho no desenvolvimento da atividade. No time há o papel de responsável pela atividade, podendo ser a liderança exercida por todos os membros do grupo demonstrando grau de interação, motivação e envolvimento com a atividade. Gerando uma liderança motivada, informada e equilibrada tem e mantém ações que interagem indivíduos e resultados. O conceito de equipe é mais antigo enquanto o de time é mais recente. Entre os dois conceitos, o segundo, por ser mais moderno e envolver a capacidade de adaptação do ser humano à visão empresarial e social, consegue satisfazer melhor a necessidade de papéis dentro de um grupo e atividade. A forma para definir e escolher a melhor maneira de trabalhar do grupo, em uma empresa ou local de trabalho, depende muito do relacionamento profissional/empresa e vice-versa. Atualmente muitas são as empresas nacionais e multinacionais, governamentais ou particulares, que estão preocupadas em adaptar-se ao conceito de time de trabalho, procurando investir mais em programas de desenvolvimento, treinamento e aperfeiçoamento, tanto a nível profissional como pessoal, formando recursos humanos que conheçam técnicas conceituais e práticas para desenvolver atividades em grupo, com maior envolvimento e conhecimento das atividades da empresa. As empresas, envolvidas com prestação de serviços ou de produção de mercado, já reconhecem como satisfatório o investimento em recursos humanos significando ter retorno certo e seguro, a curto e médio prazo, uma vez que a capitalização no indivíduo repercute nos resultados finais da empresa. Por outro lado o indivíduo reconhece favoravelmente esta qualificação e procura estreitar sua relação com a empresa, buscando aprimorar e desenvolver seu papel com maior e melhor qualidade seu trabalho. Fato mensurável e comprovado pelos resultados finais de sua atividade. Preparando um Time de Trabalho tem-se um comprometimento maior por parte de todos os membros para melhorar o modo de realização do trabalho e o relacionamento interpessoal, para que melhores resultados sejam ressaltados, obtidos e atingidos, e, consequentemente a qualidade será fortalecida pois novos conceitos, métodos e índices de produtividade serão implantados. As caraterísticas do time estão relacionadas a sua maneira conjunta de visualizar objetivos e a produção do trabalho, seguindo sólidos atributos de: . Mecanismos de trabalho – conduzindo discussões para chegar a um acordo sobre como serão organizadas e realizadas tarefas específicas; . Liderança efetiva – usando o senso de propósito e atitudes assegurando os objetivos, e se compartilhada entre os membros, todos estarão comprometidos com o resultado final; . Relacionamento interpessoal – usando princípios primordiais e básicos (confiança; cooperação e participação no processo de troca de informações, sentimentos e opiniões) para um grupo se estará pactuando, informalmente e abertamente por todos, a manutenção permanente do bom relacionamento interpessoal, e, . Relacionamento com a empresa – usando a visão macro organizacional (conhecimento geral da atividade da empresa), fundamental e necessária para qualquer time, é que procurará conhecer como e onde suas tarefas específicas comprometem e cooperam com objetivos de outros times e com a organização. Todo e qualquer investimento na formação de um Time de Trabalho poderá levar tempo, significando dedicação de tempo e esforço na avaliação e análise do grupo de trabalho e o 89 desenvolvimento das etapas da atividade. Um investimento em que os resultados são aprimorados a cada dia tendo um grupo mais sincronizado, preparado e apto para desenvolver tarefas com maior e melhor qualidade com uma visão micro e macro organizacional, onde haverá satisfação na relação profissional/empresa e vice versa, e, talvez o mais importante: UM GRANDE E FIEL TIME DE TRABALHO PENSE NISTO !! 13. Liderança nas Organizações 13.1 Conceitos de Liderança “Liderar é exercer influência sobre as pessoas”. “Qualquer um que influencia alguém a fazer algo consegue liderar essa pessoa”. “Liderar é levar as pessoas aonde elas não iriam sozinhas”. “Liderança é mais do que manutenção. Os líderes não se contentam em apenas preservar o status quo da organização. Eles inovam, planejam e avançam. Os líderes devem encorajar a mudança da mentalidade de manutenção e sobrevivência para a mentalidade de visão de crescimento”. “O líder deve andar a frente das pessoas, mas não tão distante ao ponto de as pessoas não conseguirem acompanhá-lo”. 13.2 Estilos de Liderança Os métodos que os líderes usam para influenciar e motivar seus seguidores no cumprimento de seus alvos é conhecido como estilo de liderança. Liderança Autocrática – Liderança imposta, autoritária, centralizadora; Liderança Democrática – Liderança participativa; Liderança Laissez-Faire – Liderança solta, sem um controle definido; Liderança Transacional – Liderança negociada. Liderança Participativa Autoridade/Personalidade Liderança Autoritária Autoridade/Abusiva-Cargo Delega autoridade e responsabilidade Encara seu papel como facilitador Descentralizador Todos devem aparecer Não dá espaço e liberdade Sente-se o dono da verdade Centralizador Eu devo aparecer 13.3 Liderança no Século XXI Erros que um líder não pode cometer: 1. Tratar seus liderados como escravos com uma postura arrogante e ditatorial. 90 2. Valorizar mais as coisas que as pessoas 3. Nunca elogiar seus liderados quando são merecedores (*O elogio sincero nos incentiva a fazer mais e melhor) 4. Conformar-se com situação vigente (“Como você ousa dizer que o que estamos fazendo a 10 anos não está bom ou está errado”). 1. Centralizar todas as tomadas de decisões. (*Não delega responsabilidades e autoridade). “O melhor executivo é o que tem senso suficiente para escolher bons homens (mulheres) para fazer o que ele quer ver feito, e auto-controle suficiente para não intrometer-se enquanto eles trabalham”. Theobore Roosevelt 6. Impedir que os liderados mostrem-se eficientes com medo da sombra que eles podem fazer sobre você. 7. Comunicação Deficiente. *Quanto maior for o grupo liderado, maior deve ser a preocupação com a comunicação. *A comunidade deve ser a obsessão apaixonada dos líderes eficientes. *Os liderados não devem ser pegos de surpresa. *Faça-se entender por todos. *As informações devem chegar à todos. *Pratique a comunicação honesta, aberta, transparente e objetiva, porém cuide com os sentimentos do outro. 8. Ter medo de ensinar os seus liderados. *Instruir é função inegociável do líder de sucesso. *Um líder eficiente deve formar outros líderes 9. Visão limitada concentrando-se no presente. *A concentração do líder não deve estar no presente, nem no passado, mas no futuro. 10. Ter bons planos apenas visão sem ação = sonho ação sem visão = passa tempo, franco atirador visão com ação = administração eficiente e produtiva Fatores de Sucesso na Liderança 1. Lidere como se fosse dono da organização 2. Divida o poder com autoridade e responsabilidade. Autoridade sem responsabilidade vira bagunça Responsabilidade sem autoridade é inócuo. 3. Estabeleça metas em conjunto com sua equipe. 4. Aprenda a servir e apoiar sua equipe. 5. Forme novos líderes. (Não tenha medo) 6. Busque sempre a maior quantidade de informações. 91 7. Ao tomar grandes decisões, implementar mudanças ou estabelecer projetos: * Reunir toda informação possível. * Diagnóstico * Planejamento * Ação com arrojo * Monitoramento 8. Mesmo que tudo pareça bem. Desconfie. Ficar parado é a morte 9. Antecipe-se às crises. 10. Olhe onde ninguém olhou. 11. As pessoas são o grande diferencial das organizações. “As idéias podem ser copiadas, mas só uma equipe bem motivada pode implementá-las com sucesso”. Chan Yu 12. Saber ouvir os liderados e os clientes não é um favor, mas uma questão de estratégia. 13. Faça parcerias. 14. Estude a concorrência, conheça bem sua organização e seus concorrentes, para tomar decisões importantes e inovadoras. Vence a concorrência de mercado quem tem a melhor estratégia. 15. Perceba que as estratégias são estratégias a serem inventadas. 16. As crises também são oportunidades. 17. Seja fiel ao foco de sua organização, não vague ao sabor da moda. 18. Peça sabedoria a Deus. Seja qual for a denominação do cargo, nem sempre quem o ocupa está imbuído do verdadeiro espírito de liderança. Quando um chefe não é um verdadeiro líder, o primeiro reflexo está relacionado com a motivação dos colaboradores. O chefe pode conseguir resultados imediatos, mas não se sustenta no médio e longo prazo, porque falta a motivação das pessoas para colaborarem. 13.4 Capacidades Requeridas do Gestor/Líder Atributos do Líder de Sucesso Direção e Significado (Paixão, Perspectiva, Significado) Capacidade de Gerar Confiança Capacidade de Gerar Otimismo Buscar Resultados Mostrar os Pontos Fracos Fazer Uso da Percepção Intuitiva Ter Empatia com o Grupo Ter Coragem de Ser Diferente Regras para uma Liderança de Sucesso Não deixe para fazer amanhã o que pode fazer hoje, mas lembre-se de que tempo investido em planejamento nunca é tempo perdido. Acostume-se a perguntar, mas pense antes de perguntar e anote a resposta. Habitue-se a resolver os problemas por conta própria, mas não queira resolver tudo sozinho. 92 Descubra em quem pode confiar, os limites em que pode confiar nessas pessoas e mantenha um dossiê de confiabilidade das pessoas com quem se relaciona. Faça de sua palavra um compromisso com sua auto-estima mas, na dúvida, fique calado. Apresente soluções, não problemas. Apresente resultados, não explicações. Mas, quando fracassar, peça ajuda. Se sentir que não vai conseguir cumprir sua missão, dê o alarme com antecedência, para que outra pessoa assuma o seu lugar ou seja designada para ajudá-lo a tempo de cumprir o prazo. Trabalhe para o grupo. Habitue-se a concluir o que começou, mas conclua apenas o que é realmente importante e hierarquize as prioridades. Enfrente racionalmente os problemas; seja gentil, mas exerça pressão contínua; aposte na solução pacífica antes de partir para a guerra; só entre em guerras que tenha alguma chance de vencer. Sempre faça mais do que se espera, mas “na dúvida, não meta a mão”. Quanto à ética, seja como um abacate: mantenha um núcleo duro e uma borda flexível. Nunca faça nem diga nada em particular que o envergonharia se fosse divulgado no “Jornal Nacional”. O nome do jogo é “Posso fazer”, mas assegure-se de que terá os recursos para cumprir a missão. Seja objetivo e sintético ao apresentar problemas, estratégias e resultados. Sempre que puder, substitua palavras por esquemas, figuras e gráficos. 21 Qualidades de um bom Líder 1. Caráter 2. Carisma 3. Comprometimento 4. Comunicação 5. Competência 6. Coragem 7. Discernimento 8. Foco 9. Generosidade 10. Iniciativa 11. Saber ouvir 12. Paixão pelo que faz 13. Atitude Positiva 14. Solução de Problemas 15. Relacionamentos 16. Responsabilidade 17. Segurança 18. Autodisciplina 19. Prestatividade 20. Educabilidade 21. Visão 93 14. Motivação Humana no Trabalho 14.1 O Que é Motivação Motivação = ter motivo para uma ação. A motivação é diferente de um estímulo. Um estímulo é algo extrínseco, que vem de fora. A motivação é algo intrínseco, que brota dentro do indivíduo. Portanto, não é verdade que motivamos as pessoas. Na verdade nós incentivamos as pessoas. A partir do incentivo recebido, as próprias pessoas se motivam. Sendo assim, os funcionários não precisam ser motivados? Claro que precisam. As pesquisas indicam que 93% das pessoas precisam de um estímulo externo para serem motivadas. Apenas 7% das pessoas se automotivam. 14.2 Hierarquia das Necessidades Humanas Segundo Davis e Newstrom (2001), embora algumas atividades humanas, aconteçam sem motivação, praticamente quase todos os comportamentos conscientes são motivados ou possuem uma causa. Para que uma pessoa esteja motivada é necessário que suas necessidade estejam supridas. De acordo com Maslow (1950) as principais necessidades do ser humano são: • Necessidades primárias - fisiológicas e de segurança. • Necessidades secundárias - sociais, de estima e de autorealização. Gareth Morgan em seu livro “Imagens da Organização”, p. 47 sugere as seguintes medidas a serem usadas pelas empresas para motivar os seus funcionários: a) fisiológicas: salário e benefício; segurança e condições agradáveis de trabalho; b) segurança: seguro-saúde e planos de aposentadoria, segurança no emprego; estabelecimento e divulgação de plano de carreira; 94 c) sociais: estímulo à interação com os colegas no trabalho; possibilidade de atividades sociais e esportivas e reuniões sociais fora da organização; d) auto-estima: cargos que permitam realização, autonomia e responsabilidade; trabalho que valoriza a identidade; e) auto-realização: estímulo ao completo comprometimento; o trabalho como dimensão importante na vida do empregado A liderança da organização deverá criar as condições adequadas para que cada funcionário tenha as suas necessidades satisfeitas. Um trabalhador que luta para satisfazer as suas necessidades e não consegue, certamente ficará desmotivado. 14.3 Fatores Motivacionais no Trabalho A falta de motivação é uma espécie de bola de neve que vai incorporando outros problemas: as pessoas acabam escondendo uma infelicidade e uma tensão silenciosa que culminam num clima ruim. Um funcionário desmotivado e infeliz não tem condições de trabalhar com alta produtividade. Em geral, só está na empresa por uma questão de pura sobrevivência ou por acomodação. Por isso faz apenas “operação padrão” e não vê a hora de terminar o dia para ir embora. O desânimo é contagioso. O vírus do desânimo passa de forma instantânea para outros funcionários, a produtividade cai dramaticamente e as contas, ao final, acabam no vermelho. Os líderes devem fazer tudo o que puder para manter a sua motivação e a de sua equipe em alta. Entretanto, a motivação não é algo constante. Ninguém está 100% motivado o tempo todo. Ao montar o seu negócio a adrenalina do empresário está a mil. Mas, na medida em que a empresa ganha corpo, a energia, muitas vezes, diminui. Para não colocar tudo o que construiu em risco, é preciso de um novo estímulo. A questão é: como motivar a si mesmo e aos funcionários para consolidar a empresa no mercado ou manter a rota de crescimento? “A motivação tem que ser trabalhada diariamente. Você precisa compartilhar as dificuldades e valorizar os obstáculos vencidos a cada etapa.” (Técnico Bernardinho). 25 Ações Motivadoras para Aumentar a Produtividade dos Colaboradores 1. Mostre que você faz parte do time: Programe-se para fazer, uma vez por mês, tarefas que seriam de seus colaboradores: fique no caixa, manobre carros, embale produtos, varra a oficina. Mostre que o negócio é seu e como você quer que as coisas sejam feitas. Mostre humildade e a importância das tarefas mais simples. 2. Abra canais de comunicação: Esteja aberto a ouvir seus funcionários. Você pode criar uma linha direta, como o Disk Luiza, do Magazine Luiza, para ouvir reclamações e sugestões dos funcionários. Pode, também, fazer um café da manhã ou mesmo reuniões não programadas com os colaboradores para falar sobre o dia-a-dia da empresa. Assim, você vai conhecer melhor a equipe e conseguirá identificar eventuais problemas. 3. Enxergue o ser humano antes do profissional: Talvez um funcionário esteja desanimado porque está com problemas no casamento. Ofereça a oportunidade de ele tirar férias românticas e resgatar o relacionamento. Talvez os filhos estejam com problemas na escola: estimule-o a conversar com os professores. Você sabe: é difícil pensar com clareza quando o emocional se sobrepõe ao racional. Se o empregado passa por uma situação difícil em sua vida, você poderá ajudá-lo a enxergar soluções que ele ainda não viu. Envolva a família do funcionário. Que tal enviar os parabéns, por meio de uma carta, para a casa do funcionário? Ele não estará esperando, ficará orgulhoso e dividirá a alegria com toda a família. Você pode criar eventos que envolvam a família, como o “dia de visita dos filhos”, para permitir que as crianças conheçam o local de trabalho de seu pai (ou mãe). 95 4. Elogie quando algo está bem-feito: O reconhecimento é um fermento que fará com que o funcionário renda mais e mais. E é assim que você reforça algo que gostaria que continuasse a acontecer. O não reconhecimento, por outro lado, costuma gerar problemas: a queda de desempenho normalmente acontece quando o empregado não é notado ao executar algo especial e no qual se empenhou com unhas e dentes. 5. Demonstre segurança no comando: As pessoas precisam se sentir seguras e precisam acreditar que o piloto tem o avião sob controle e sabe a rota que está seguindo. Por isso, passe segurança, mesmo que você não saiba exatamente o que acontecerá no dia de amanhã. 6. Libere energia para todos os lados: Energia é contagiante (o baixoastraltambém). Portanto, distribua energia e bom humor por onde andar. Quando você entra na empresa, passa uma mensagem com sua linguagem corporal. Endireite as costas, encha o pulmão e distribua um largo sorriso logo pela manhã. Isso mostrará a todos como você vai encarar aquele novo dia. Não desmotive seus funcionários jogando sobre eles os seus problemas. Procure outras formas de extravasar. 7. Cumprimente os empregados pelo nome: Sentir-se como mais um dentro da empresa, não é nada motivador. Se você cumprimentar o seu José, por exemplo, e ainda por cima se lembrar de perguntar se a esposa dele melhorou, verá que faz uma enorme diferença. No começo, talvez, você se lembre apenas de uns poucos nomes, mas memória é uma questão de treino. Se estiver atento, vai conseguir guardar o nome de muita gente. 8. Circule pela empresa: A cada manhã, dê uma “passeada” pela empresa, mostre-se presente. Enquanto cumprimenta os seus funcionários, fale, sempre que possível, o que espera de cada um deles naquele dia. Você pode dizer coisas como: “veja se consegue fechar aquela proposta”; “pergunte se o cliente ficou satisfeito”; “tente um desconto com o fornecedor”. Funciona melhor do que fazer uma reunião ou do que um relatório. 9. Dê feedback aos colaboradores: As pessoas precisam saber onde estão, para onde vão e por que. O final do ano é um ótimo período para chamar o funcionário para uma reunião individual de feedback (retorno) e mostrar como ele está se saindo. Fale primeiro da empresa como um todo, das conquistas, dos desafios ainda à frente, e chegue ao patamar individual ao funcionário. Elogie os pontos fortes, as suas qualidades. O que ele fez bem durante o ano? O que pode ser feito de forma ainda melhor? Se ele tivesse seguido uma direção diferente, numa determinada transação ou decisão, o que teria acontecido? Encoraje a auto-reflexão, porque proporciona crescimento. Estimule-o a procurar formas de fazer melhor o que já faz bem. 10. Faça o rodízio funcional: Se um funcionário está há muito numa função, é possível que aquela rotina o aborreça. Experimente fazer um rodízio funcional: troque-o de posição e coloque-o num outro departamento. Mesmo que isso seja algo temporário (para cobrir férias, por exemplo). Quando ele voltar à posição anterior, o fará com novos olhos e poderá incorporar coisas que aprendeu durante a troca de funções. O rodízio costuma ser enriquecedor porque amplia horizontes. Se puder enviar o pessoal administrativo para o balcão da loja, mesmo que seja por um único dia, eles poderão adquirir um conhecimento muito maior de quem é, de fato, o cliente da empresa. 11. Estipule um prêmio atrelado a metas: Os programas de incentivo (com metas e prêmios) são ótimos para alcançar um objetivo que possa ser medido, como aumentar as vendas de um produto ou diminuir a margem de erro na linha de produção. Deixe bem claro quais são as regras do jogo: quem atingir sua meta ganha. Se o caixa da empresa estiver curto, dê como prêmio um dia de folga. Se puder, dê um valor em dinheiro, uma viagem, uma TV, algo que desperte o desejo em seus funcionários. Mas não faça programas longos, porque as pessoas podem desanimar se tiverem que esperar muitos meses para saber o resultado. E dê intervalos de tempo, um “descanso” entre um programa e outro, para que a iniciativa não caia na rotina e deixe de ser motivadora. 12. Desenvolva ações inesperadas: Que tal inventar uma ação rápida, que começa de manhã e termina no final do expediente? Funciona como um jogo, estimula a competitividade e tira os funcionários da mesmice. Exemplo: quem fizer a venda de maior valor naquele dia leva o prêmio. Ou quem fizer o maior número de entrevistas com clientes. Se tiver uma nota de 50 reais, agite-a no 96 ar para incitar a vontade em seus funcionários. Ou dê como prêmio uma garrafa de vinho, uma cesta de sabonetes ou um dos produtos da própria empresa. 13. Faça elogios em público e reprima em particular: Erros e broncas fazem parte do dia-a-dia de uma empresa. Se tiver que chamar a atenção de um funcionário, nunca o faça em público. Chame-o para uma conversa particular na sua sala. Se elas são feitas em público, acabam por constranger todos os funcionários que estão ouvindo e isso funciona como uma ducha de água fria para todos eles. Os elogios, por outro lado, podem ser sempre em público, porque sinalizam um exemplo a ser seguido e ajudam a motivar os demais funcionários. 14. Garanta participação nos resultados: Uma forma importante para motivar os seus funcionários á transformá-los em sócios, com participação acionária na empresa, ou dar a eles uma participação nos lucros. Nos dois casos, eles se sentem mais comprometidos com o sucesso do negócio como um todo e colocam energia extra para vê-lo crescer. Eles vão zelar pelos bens da empresa e se preocuparão com os desperdícios. Há diversas empresas de grande porte que nasceram assim, como uma sociedade na qual todos os trabalhadores detêm uma participação nos lucros. 15. Ofereça perspectivas: Mostre que há perspectivas deste melhorar dentro da empresa. Manifeste interesse pelo que a equipe realiza. Intere-se dos recursos disponíveis e das condições de trabalho. 16. Preocupe-se com o ambiente de trabalho: Permita que seus funcionários sintam-se bem em seu local de trabalho, que este seja um local agradável (limpeza, higiene, móveis, decoração, painel de fotos, etc.). Isto fará diferença no ânimo do pessoal. 17. Estimule a atualização: Mostre ao funcionário a importância de ter seus conhecimentos atualizados. Crie condições para que o seu pessoal compartilhe o que sabe com o resto da equipe. Quanto mais uniforme for o conhecimento que se tem do negócio, da empresa ou clientes, melhor será a sintonia entre as pessoas. Crie condições para habilitar alguns dos colaboradores a ministrar cursos. 18. Permita Intervalos: Descansar é extremamente importante para um melhor rendimento dos funcionários. 19. Forneça Proximidade a Cúpula: Cada colaborador deve sentir-se próximo dos lideres. Ele deve sentir que os lideres se importam com o seu trabalho. Ouvir os funcionários é muito importante, pois eles sabem melhor das deficiências do sistema do que a direção. Esteja disponível – Não tem coisa pior que ouvir: “o chefe não pode atender”. 20. Encoraje as pessoas a tomarem responsabilidade: Mostre-lhes que aprecia quando alguém se encarrega de uma tarefa. 21. Comprometimento e Bom Relacionamento entre os funcionários: Estes são dois elementos indispensáveis e, portanto, devem ser estimulados para que o trabalho seja feito com qualidade e prazer. 22. Informação: Uma boa comunicação interna é um dos maiores fatores de motivação e retenção de talentos; crie um tempo para conversar com as pessoas; Quanto mais informações você puder repassar à sua equipe, melhor será o retorno sobre aquilo que se espera dela. Isto se refere a informações sobre a empresa, clientes, recursos, etc. 23. Cumpra o que foi prometido: Valorize sua palavra. Respeite, não deixe de lado o que foi prometido. 24. Confie em sua Equipe: Se fez uma boa escolha, será a hora de saber o quanto o seu funcionário é bom no que faz. 25. Valorização - Dê nome aos bois: Quando alguém sugerir uma boa idéia dê os créditos a essa pessoa. Implante a idéia batizando o projeto com o nome do autor que a propôs. Para um funcionário, isso é a glória. Incentive essa prática e você verá a enxurrada de sugestões que irá receber. Mesmo colocando em prática todos os elementos mencionados anteriormente, não será suficiente para motivar todos os funcionários a todo instante. Lembre-se que o ser humano é, por 97 natureza, insaciável. A propósito, como disse Maquiavel: “nada pode saciar os apetites humanos, pois a natureza nos deu a faculdade de tudo desejar, mas não nos deixa senão provar poucas coisas, disto resultando um descontentamento permanente, e um desgosto pelo que possuímos, o que nos faz culpar o presente, louvar o passado e desejar o futuro, ainda que sem razão”. Cumpre lembrar que é exatamente esse descontentamento permanente que nos motiva para invenções, descobertas e inovações tecnológicas. É a insatisfação que impulsiona o progresso. Exemplo de Motivação: Empresária Luiza Helena Trajano Rodrigues, dona do Magazine Luiza. A rede, com 355 lojas e 10.000 funcionários, cresceu como fermento nas duas últimas décadas e ficou sob os holofotes. No Magazine Luiza, os empregados de todas as lojas se reúnem na segunda-feira, logo cedo, para um ritual: de mãos dadas, eles cantam o Hino Nacional e o hino da rede, apresentam os novos funcionários, entregam presentes para os aniversariantes da semana, conferem as metas do mês, as promoções, as reclamações dos clientes e oram juntos. E, a julgar pelos resultados da empresa, o efeito da energização coletiva é extraordinário. “Aqui as pessoas são realmente a força motriz. Cada um é incentivado a montar o seu próprio plano de carreira e a definir as metas que pretende alcançar”, afirma Luiza. “Sempre digo que a motivação deve estar na cabeça, no coração e no bolso das pessoas. A motivação é um combustível que nos faz crescer. É um sentimento que nos orienta a transpor desafios e alcançar nossos objetivos.” 15. Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho 15. 1. Conceitos de Saúde A definição de saúde varia de acordo com implicações legais, sociais e econômicas dos estados de saúde e doença; sem dúvida, a definição mais difundida é a encontrada na Constituição da Organização Mundial da Saúde (OMS): “um estado de completo bem-estar físico, mental e social, e não apenas a ausência de doença”. A percepção de saúde varia muito entre as diferentes culturas, assim quanto as crenças sobre o que traz ou retira a saúde. Quando a Organização Mundial da Saúde foi criada, pouco após o fim da Segunda Guerra Mundial, havia uma preocupação em traçar uma definição positiva de saúde, que incluiria fatores como alimentação, atividade física, acesso ao sistema de saúde etc. O "bem-estar social" da definição veio de uma preocupação com a devastação causada pela guerra, assim como de um otimismo em relação à paz mundial — a Guerra Fria ainda não tinha começado. A OMS foi ainda a primeira organização internacional de saúde a considerar-se responsável pela saúde mental, e não apenas pela saúde do corpo. A definição adotada pela OMS tem sido alvo de inúmeras críticas desde então. Definir a saúde como um estado de completo bem-estar faz com que a saúde seja algo ideal, inatingível, e assim a definição não pode ser usada como meta pelos serviços de saúde. Alguns afirmam ainda que a definição teria possibilitado uma medicalização da existência humana, assim como abusos por parte do Estado a título de promoção de saúde. Christopher Boorse definiu em 1977 a saúde como a simples ausência de doença; pretendia apresentar uma definição "naturalista", em oposição à definição "normativa" da OMS. Em 1981, Leon Kass questionou que o bem-estar mental fosse parte do campo da saúde; sua definição de saúde foi: "o bem-funcionar de um organismo como um todo", ou ainda "uma atividade do organismo vivo de acordo com suas excelências específicas." Lennart Nordenfelt definiu em 2001 a saúde como um estado físico e mental em que é possível alcançar todas as metas vitais, dadas as circunstâncias. As definições acima têm seus méritos, mas provavelmente a segunda definição mais citada também é da OMS, mais especificamente do Escritório Regional Europeu: A medida em que um indivíduo ou grupo é capaz, por um lado, de realizar aspirações e satisfazer necessidades e, por outro, de lidar com o meio ambiente. A saúde é, portanto, vista como um recurso para a vida diária, não o objetivo dela; abranger os recursos sociais e pessoais, bem como as capacidades físicas, é um conceito positivo. Essa visão funcional da saúde interessa muito aos profissionais de 98 saúde pública e de atenção primária à saúde, pois pode ser usada de forma a melhorar a eqüidade dos serviços de saúde, ou seja prover cuidados de acordo com as necessidades de cada indivíduo ou grupo. Tradicionalmente, os profissionais de saúde são considerados muito importantes para que as pessoas tenham saúde. No entanto, nas últimas décadas outros fatores têm recebido atenção crescente: a constituição física, o estilo de vida e o ambiente. 15.2 Estilo de Vida (De acordo com a OMS/OPAS) A forma como as pessoas vivem, as escolhas que fazem, é parte do que chamamos estilo de vida. Dizemos parte porque algumas das opções que fazemos estão relacionadas com o contexto no qual vivemos, com a cultura de nossa região, com os hábitos que são adquiridos nos ambientes familiar e social e com o conhecimento acumulado sobre saúde que se dispõe em determinados momentos. Construir uma vida saudável implica em adotar certos hábitos como é o caso da atividade física e da alimentação saudável e também estabelecer relações afetivas solidárias e cidadãs, adotando uma postura de ser e estar no mundo com o objetivo de bem viver. Compreender a importância do estilo de vida para a saúde das pessoas é ampliar esta concepção de vida saudável e dar passos importantes neste caminho que nos leva à sua construção. É agir em favor de uma saúde que se faz e se melhora a cada dia. É promover saúde. Adotar hábitos de vida saudáveis é contribuir para o estabelecimento de relações mais solidárias, é participar da criação de políticas públicas que incidam positivamente na saúde de todos e, sobretudo, é ser capaz de lidar como o mundo de uma forma positiva. 15.3 Ambiente Saudável (De acordo com a OMS/OPAS) Ambiente e saúde são interdependentes e inseparáveis. Todo lugar, conceituado como território vivo em que as relações dos homens e a natureza se dão (sejam elas familiares, de trabalho, lazer, educação), são ambientes que podem e devem ser favoráveis à saúde. O acompanhamento sistemático do impacto que as mudanças no meio ambiente produzem sobre a saúde, particularmente nas áreas de produção de energia, de alimentos, de bens de consumo, devem ser seguidas para assegurar benefícios para a saúde das populações. É essencial capacitar as pessoas no seu viver cotidiano para lidar com sua saúde e enfrentar seus momentos de adoecimento. Esta tarefa pode ser realizada na escolas, nos lares, nos locais de trabalho e em espaços comunitários. As ações podem partir de organizações governamentais, instituições educacionais, profissionais, comerciais e trabalho voluntário. 15.4 Qualidade de Vida no Trabalho – By Eunice Ivana Trebien; Mirian Magnus Machado; Roseli Maria Sackser Uma empresa moderna que deseja sobreviver e perpetuar-se deve valorizar o ser humano, propiciando o desenvolvimento de ações que melhorem o nível na qualidade de vida no ambiente físico de trabalho dos indivíduos, que representa satisfação interna entre empregado e empregador. A preocupação com a saúde e satisfação dos funcionários não é uma questão de filantropia das empresas, mas sim hoje uma garantia de sobrevivência, tornando-se importante a análise das condições físicas do ambiente no posto de trabalho, considerando as características individuais do ser humano que refletem automaticamente nos níveis de desempenho e na qualidade de vida e saúde dos trabalhadores. Diante das transformações constantes e muito rápidas no “Mundo do Trabalho”, os impactos em relação às condições de vida e saúde dos trabalhadores são muito evidenciados, surgindo a necessidade de adoção de novas técnicas para garantir um ambiente adequado de trabalho e atingir seus objetivos, respeitando a Legislação vigente. 99 Ergonomia: Não existe ainda uma história propriamente dita sobre ergonomia, no entanto, o conjunto de conhecimentos referentes ao homem em atividade de trabalho permitiu o surgimento deste assunto. Os primeiros estudos sobre o homem em atividade profissional foram realizados por engenheiros, médicos do trabalho e pesquisadores. A ergonomia visa, através de um profundo conhecimento científico sobre o funcionamento do corpo e do comportamento humano, promover um melhor relacionamento entre o homem e o seu trabalho. Seu principal objetivo é garantir ao trabalhador um meio melhor e mais saudável de trabalho, considerando as características do ambiente físico como temperatura, ruídos, vibrações, luz, cores, gases, bem como para as empresas, sistemas de trabalho e organização mais lucrativa com produtos mais eficientes. A ciência ergonômica lida diretamente com a situação real de trabalho, buscando soluções de compromisso que permitam orientar o dispositivo de produção, em função das possibilidades tecnológicas e humanas considerando seus limites. Segundo Iida (1990), “A ergonomia é o estudo da adaptação do trabalho ao homem”. Considera-se que a ergonomia abrange não apenas as máquinas e instrumentos utilizados pelo trabalhador, mas também toda a situação em que ocorre o relacionamento entre o homem e o seu trabalho, inclusive o ambiente físico. De acordo com a Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho, NR 17, “Ergonomia visa estabelecer parâmetros que permitam adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente”. Aspectos ambientais no posto de trabalho: As condições físicas e ambientais num determinado espaço de trabalho, resultam de uma forma ou de outra, em impactos na saúde e bem estar do trabalhador. Este capítulo, aborda algumas condições básicas a serem consideradas. Condições do Ambiente Físico: Analisar as condições ambientais num posto de trabalho requer um comentário acerca das relações sociais existentes entre o trabalhador e a empresa e às condições ergonômicas deste ambiente. As relações sociais ocorrem através do contrato de trabalho e as tarefas a serem desenvolvidas, culminando com os fatores da produção e da saúde do trabalhador. Contrato coletivo que se apresenta como um confronto à pessoa, que tem suas próprias características, a objetivos e meios de trabalho socialmente determinados. (Santos, 1991). Sem a Legislação de sustento nesta matéria, haveria uma desigualdade flagrante entre patrões e empregados. O poder empresarial ainda é absoluto no local de trabalho, e deve ser contestado com princípios e direitos básicos que garantam a democracia nas relações entre CAPITAL e TRABALHO. No posto de trabalho entre as tarefas e a produção, coloca-se a "Atividade de Trabalho", onde efetivamente acontece a mobilização das funções da pessoa humana com suas condições fisiológicas e psicológicas. As pessoas possuem características diferenciadas e num mesmo meio de trabalho, apresentarão resultados também diferenciados em relação à produtividade e aos efeitos sobre a sua saúde. A ergonomia trata como ponto fundamental, na situação de trabalho, esta diversidade individual, como também identifica problemas na avaliação e concepção de locais e espaços de trabalho. Dentre diversos outros aspectos que trata a ergonomia, serão abordadas apenas as condições ambientais do posto de trabalho. Fatores como: ruído, vibração, temperatura, iluminação e qualidade do ar podem influenciar as condições de trabalho. - Podem ser perigosos pelos danos diretos que eles causam. - Podem ser incômodos pelos danos que provocam a execução do trabalho. - Podem condicionar a forma de trabalho. Estes fatores muitas vezes são resultados da má concepção dos ambientes físicos ou gerados por arranjos físicos e layout dos equipamentos ou máquinas de maneira insatisfatória. (Santos, 1991). 100 Ambiente Acústico: O ruído no ambiente de trabalho pode se apresentar de diferentes formas: - Uma fonte de informação: como um som para comunicar um fato. - Um incômodo: quando o ruído de fundo atrapalhar a concentração, podendo levar a erros de interpretação e da ação do operador. - Um perigo: quando os níveis de ruído são elevados e expostos por um período intenso, pode levar a uma baixa temporária da acuidade auditiva e a surdez. Uma impressão de calma relativa corresponde com um ruído de fundo considerável normal de 45dB(A) a 50 dB(A). Considera-se em geral que exposição contínua e demorada a níveis de ruído superiores a 80 dB(A) e 90 dB(A) tem forte implicação com a perda de sensibilidade auditiva”. (Iida, 1978). Deve-se estabelecer diretrizes e parâmetros mínimos para a avaliação e o acompanhamento da audição do trabalhador através da realização de exames audiológicos de referência e seqüenciais. Vibrações: Vibrações severas sofridas pelas mãos (ferramentas vibrantes), podem provocar danos neurológicos, circulatórios, modificação da força muscular e da destreza manual. Podendo ocorrer danos graves que são reconhecidos como doenças profissionais ou ocupacionais. Por outro lado vibrações aplicadas em todo o corpo (veículos de transporte, pisos vibrantes) podem provocar ressonâncias nas vísceras e solicitar particularmente os músculos e o esqueleto (coluna vertebral). Diminuindo a precisão dos gestos podem ocorrer problemas de equilíbrio. (Santos, 1991). Ambiente Térmico: O ambiente de trabalho pode expor os trabalhadores às variações climáticas, devido às intempéries e as condições térmicas particulares de certas instalações (zonas quentes, zonas frias), as quais provocam efeitos no organismo que reage ao frio, por uma modificação da circulação sanguínea (abaixamento da temperatura da pele), visando diminuir as perdas de calor, e por movimentos involuntários (tremedeiras), diminuindo assim a precessão dos gestos de grande maneira (dedos dormentes). Já em ambientes quentes, “o organismo tem dificuldades de liberar seu próprio calor. A circulação sanguínea é modificada e a freqüência cardíaca aumenta. A produção de suor aumenta, mas somente com sua evaporação é que o organismo se refresca. Trabalhos físicos intensos em ambientes quentes são perigosos: o coração é solicitado tanto pelos esforços físicos, como pelas condições climáticas e em condições extremas uma síncope pode ocorrer. Por outro lado, se a regulação térmica do organismo é ultrapassada, a temperatura interna não é mais mantida (choque térmico).” (Santos,1991). A freqüência cardíaca aumenta quando o organismo se situa num ambiente quente, devido ao papel da circulação sangüínea nas trocas de calor entre o corpo e o meio ambiente. (Laville,1977). A temperatura efetiva elevada constitui um risco vital em condições extremas. Nas situações mais moderadas, ela constitui uma causa direta da redução da capacidade de trabalho físico, pois há concorrência direta na circulação dos fluídos entre as exigências de alimentação da pele e dos músculos. (Wisner,1987). Assim o trabalhador pode ser influenciado por problemas das próprias condições climáticas e estar sujeito a alterações em seu organismo pela exposição às intempéries (ventos, chuva, calor e frio) em ambientes abertos ou pelo calor (zona quente) ou frio (zona fria), em função do local de trabalho estar próximo respectivamente a caldeiras e ou fornos e câmaras frigoríficas. Ambiente Luminoso: As qualidades de um sistema de iluminação não são atribuídas somente pela quantidade de luz (lux), mas sim quando evitam o ofuscamento, restituem certas propriedades da luz solar, permitindo um espectro de cores satisfatório e ser modulável em função das condições ambientais e das necessidades do trabalho a ser elaborado. A quantidade de luz depende do tipo de trabalho, como do estado visual do trabalhador. As quantidades de luz são as medidas sobre o plano de trabalho, chamando-se de lux e são recomendados pela ABNT os níveis médios de iluminação para determinadas tarefas. A quantidade de iluminação é composta da iluminação geral mais a iluminação do posto de trabalho. Os sistemas de iluminação natural devem evitar o ofuscamento, e de forma a facilitar sua limpeza, para que não percam a função e criem problemas. 101 A iluminação geral depende do tipo de trabalho e deve ser homogênea, evitando variações importantes de claridade entre os postos vizinhos. A localizada deve permitir a adaptação do nível de claridade do local de trabalho através de dispositivos de iluminação reguláveis e que sejam protegidos com elementos antiofuscantes, para evitar as zonas de sombras. A Norma que regulamenta os níveis de iluminação adequados é a NR 17.5.3 da ABNT. Qualidade do ar: Gases tóxicos são facilmente suspensos no ar principalmente em ambientes onde há queima de combustível (fornos). “Outros ambientes têm efeitos mais sutis e também temíveis, como as perturbações do julgamento sob efeito de hipóxia, de pequenas doses de monóxido de carbono, na inalação de certos produtos químicos”. (Wisner, 1987). Por outro lado, “... repugnância às condições materiais de trabalho pode reforçar consideravelmente o sofrimento. Essa repugnância está ligada aos dejetos da atividade humana, seu mau cheiro, sua visão: coleta de lixo, trabalhos em esgoto, nos abatedouros...”. (Wisner, 1987). Considerando os aspectos ambientais abordados, as boas condições de trabalho aumentam a motivação pois reduzem a resistência aos esforços. Em casos extremos os efeitos adversos das más condições tornam inatingíveis os níveis adequados de desempenho. Por exemplo, as tarefas que dependem de precisão visual são de impossível execução quando a iluminação é insuficiente, e o ritmo esperado do trabalho manual não pode ser mantido quando não há ventilação adequada e controle de temperatura. Impactos sobre as condições de vida e Saúde dos Trabalhadores: De modo sumário, entre os impactos sobre o "mundo do trabalho" podem ser destacados: a introdução de tecnologias, particularmente da automação e da robótica substituindo o trabalho do homem; o declínio da atividade de manufatura e o crescimento do setor de serviços; a introdução de novos processos de produção e gestão do trabalho, gerando novos riscos para a saúde e o meio ambiente; a proliferação de pequenas unidades de produção, com maior dificuldade para sua organização; aumento da mobilidade das unidades de produção e das empresas, resultando em aumento da competição global pelo emprego; aumento dos níveis de desemprego em várias regiões do globo; aumento da intensidade e duração do trabalho, levando ao aumento de stress e das doenças dele decorrentes; diminuição dos níveis de remuneração e pagamento pelo trabalho realizado. Durante muito tempo a segurança e a saúde do trabalhador está limitada somente a concessão dos adicionais de insalubridade e periculosidade, sem considerar o aspecto preventivo. Esse conceito atrasado de segurança e saúde ocupacional acaba trabalhando somente no final da linha, ou seja, após a ocorrência de eventos como acidentes e doenças, e no controle dos próprios trabalhadores. Para os técnicos, a prevenção se restringia às normas de segurança e aos equipamentos de proteção individual, nem sempre com fornecimento e treinamento adequados. Deixava-se de lado as causas mais profundas que geram os acidentes e doenças nos locais de trabalho, como os projetos de tecnologias, a organização do trabalho e as características da própria sociedade, como a legislação e a atuação dos trabalhadores e as instituições. As mudanças nos processos produtivos são orientadas pela busca do aumento da produtividade e redução dos custos, geralmente acompanhadas da redução do número de postos de trabalho e nos critérios de remuneração dos trabalhadores e não são necessariamente seguidas pela melhoria das condições de trabalho. Freqüentemente, o aumento da produtividade é conseguido por uma combinação do aumento do ritmo do trabalho, diminuição das pausas de descanso e aumento da carga de responsabilidade dos trabalhadores. No que se refere aos impactos sobre a saúde e segurança dos trabalhadores, elas tem sido traduzidas em verdadeiras epidemias, observadas universalmente, das doenças ocupacionais por movimentos repetitivos, incluídas no grupo da LER (Lesões por Esforços Repetitivos). Outras doenças, sob a forma discreta ou grave de manifestações de stress ou de sofrimento mental, decorrentes das novas exigências impostas aos trabalhadores e solicitação de mais atenção, disponibilidade e responsabilidade por toda uma linha de produção e das más condições físicas ambientais oferecidas nos postos de trabalho. Enquanto os antigos processos possuíam seus fatores de stress na forma da monotonia, tarefas repetitivas, eliminando a capacidade de inovação e criação 102 dos trabalhadores, os novos sistemas de produção trazem outros incentivos, porém introduzem outros fatores de stress, particularmente a insegurança e a competição. 15.5 Estresse e Psicopatologias no Ambiente de Trabalho: Conceitos, Contextos, Manifestações e Conseqüências Fonte: DE BENEDICTO, Samuel Carvalho; ABBUD, Emerson Luiz; PENIDO, Aline Michelli da Silva. Estresse e psicopatologias no ambiente de trabalho: conceitos, contextos, manifestações e consequencias. Revista Symposium, Lavras: Novo Horizonte, v. 2, n. 2, p. 58-76, jul/dez. 2004. Resumo O ritmo frenético das mudanças e as constantes rupturas e novidades do mundo pós-moderno aliados à ausência de perspectivas quanto a uma estabilidade, tem obrigado os indivíduos a um processo contínuo de adaptação que causa sentimentos de apreensão e ansiedade crônicos. Diante desse quadro, pesquisadores vêm buscando ampliar seus conhecimentos sobre o estresse e as psicopatologias do trabalho. Esta pesquisa exploratória buscou investigar uma Instituição Educacional como evidência empírica das manifestações do estresse e das psicopatologias do trabalho. A pesquisa verificou a existência de estados emocionais alterados e desgaste mental de interesse psicológico e psicoterapêutico no grupo de trabalho. Outros aspectos importantes que se evidenciaram na pesquisa são a sobrecarga de trabalho, a falta de motivação e a baixa produtividade que afetam diretamente a produtividade dos professores trazendo reflexos de caráter administrativo e econômico para a organização estudada. Sem dúvida, essas importantes questões de interesse das novas políticas de gestão de pessoas nas organizações envolvem a participação, iniciativa, inovação, maior liberdade do indivíduo, respeito, dignidade, confiança, franqueza, intimidade e transparência como formas de amenizar as diversas manifestações do estresse e das psicopatologias do trabalho. Palavras-chave: Estresse, psicopatologia, psicodinâmica, trabalho, qualidade de vida. 15.5.1 Introdução Evidências empíricas indicam que o ambiente de trabalho modificou-se e acompanhou o avanço das tecnologias com mais velocidade do que a capacidade de adaptação dos trabalhadores. Assim, os profissionais vivem hoje sob contínua tensão, não só no ambiente de trabalho, como também na vida em geral. A palavra que define o atual momento de mudanças é “complexidade”. Essas mudanças são decorrentes do rápido desenvolvimento econômico das últimas décadas (em especial no mundo ocidental) mas, tais mudanças produzem efeitos múltiplos sobre a humanidade. Todos fazem parte do processo de mudanças, mas nem sempre entendem exatamente o que está ocorrendo (Freitas, 2000, p. 7). O desgaste emocional provocado pelos novos modelos de configuração do trabalho e Gestão de Pessoas tem sido considerado um fator significativo na determinação de transtornos relacionados ao estresse, como é o caso das depressões, ansiedade patológica, pânico, fobias e doenças psicossomáticas. Os indivíduos afetados diretamente pelos agentes estressores ocupacionais não respondem à demanda do trabalho e geralmente se encontram irritáveis e deprimidos (Dejours, 2000). A Organização Pan-americana da Saúde (OPAS, 2004) calcula que 4 em cada 10 pessoas podem estar, atualmente, passando por momentos depressivos devido a problemas de doença grave, perda de um ente querido, durante uma grande crise conjugal, econômica ou profissional, ou mesmo pelo desgaste causado pela rotina do trabalho. Nesta ótica, tanto o trabalho quanto as suas manifestações são abordados como um fenômeno complexo e multidimensional, considerando a sua articulação com a dinâmica da sociedade. Para melhor compreender esta importante temática, esta pesquisa percorreu uma 103 trajetória teórica pautada nos estudos da saúde mental e trabalho, quais sejam: i) as teorias sobre estresse; ii) o estudo da psicodinâmica (ou psicopatologias) do trabalho; iii) o conceito de desgaste mental; iv) os fenômenos ligados às experiências e vivências dos trabalhadores em seus cotidianos laborais; v) as situações de adoecimento (Seligmann-Silva, 1995; Tittoni,1997). Os objetivos primordiais desta pesquisa podem ser assim enunciados: i) descrever conceitos, contextos, manifestações e conseqüências do estresse ligados ao ambiente de trabalho; e ii) analisar empiricamente as manifestações do estresse em uma organização educacional dentro de uma visão da psicodinâmica do trabalho (defendida por Dejours e Abdouchely (1994) e Dejours (2000)). Metodologicamente, a pesquisa enquadra-se como uma investigação qualitativa de natureza exploratória. Esta investigação justifica-se pela importância do tema na atualidade. Nesse sentido, Dejours (2000, p. 164/165) afirma que as mais recentes pesquisas de psicopatologias do trabalho apontam para duas condições; i) em certas circunstâncias o trabalho é um operador de saúde e prazer; ii) em outras ocasiões o trabalho age como gerador de doenças. Leplat (1993) destaca a importância deste tema diante das transformações, do desenvolvimento do conhecimento e dos novos métodos de trabalho. As transformações no mundo do trabalho aliado aos avanços tecnológicos fazem emergir um novo olhar para analisar a relação do homem com o trabalho. Se por um lado o trabalho constitui uma fonte de progresso e bem-estar social, por outro lado, as condições a que são submetidos os trabalhadores precisam ser pesquisadas e colocadas no centro das discussões acadêmico-científicas, buscando sempre assegurar a integridade física e mental do trabalhador. 15.5.2 Contextualização da atual estrutura econômica, trabalhista e humana A forma pela qual o processo de trabalho foi consolidado ao longo do século XX, destacando-se o fordismo caracterizado pela produção em massa através da linha de montagem e o taylorismo com sua produção em série e fragmentação das funções, outros experimentos passaram a se desenvolver no interior do mundo da produção. Nas décadas finais do século XX, um grande salto tecnológico introduziu no mercado fabril a automação, a robótica e a microeletrônica que causaram grande impacto nas relações de trabalho e de produção. A experiência japonesa a partir do toyotismo permite constatar a introdução de novos padrões de gestão da força de trabalho em substituição ao padrão fordista dominante em várias partes do capitalismo globalizado. Segundo Antunes (1999, p. 20/21), até por volta de 1973, “os padrões de vida da população trabalhadora dos países capitalistas mantiveram relativa estabilidade e os lucros monopólicos também eram estáveis”, porém surgiram novos setores de produção, novas maneiras de serviços financeiros, novos mercados e, sobretudo, houve inovações tecnológicas e organizacionais. Antunes (1999, p. 16/20), afirma que durante o processo de desmanche do “despotismo taylorista”, novos padrões de gestão alimentados pelos Círculos de Controle de Qualidade, Gestão Participativa, Qualidade Total, passaram a ser vivenciados não só no Japão, mas em vários países de capitalismo avançado e do Terceiro Mundo Industrializado. Uma novidade introduzida no mercado produtivo é a chamada “especialização flexível”, que seria uma forma de superação do antigo modelo. Este modelo recusaria a produção em massa, recuperaria a verdadeira concepção do trabalho, atuaria em médias e pequenas empresas, seria tecnologicamente desenvolvido, flexível, descentralizado, produzindo para um mercado mais localizado. Porém, segundo o autor, esta é uma versão modificada do próprio capitalismo, engendrada com finalidades múltiplas, mas, sobretudo, de “extração de mais-valia”. Todas as manifestações mencionadas anteriormente ocorreram mediante a subordinação dos indivíduos ao domínio das organizações. O poder sempre foi um elemento central na análise dos fenômenos sociais. Para Clegg (1993, p. 20) o poder é um fenômeno causal, a partir do qual todas as demais relações sociais acontecem. Para o autor, os “circuitos de poder” como “mecanismo de poder disciplinar” é uma prática de vigilância no interior das organizações que afeta diretamente a todos os indivíduos envolvidos no processo trabalhista. 104 Pagès et al (1989, p. 98-100) demonstram o modo como as políticas de gestão de pessoas são também uma prática do poder nas organizações. Os autores partem de três pressupostos: a) as políticas de gestão de pessoas são práticas ideológicas que buscam fazer interiorizar certas condutas e princípios que os legitimam; b) as políticas de gestão de pessoas são processos de mediação que gerenciam a vida dos trabalhadores nos níveis econômico (atribuindo vantagens ao pessoal), político (assegurando o controle das relações grupais em conformidade com regras e princípios), ideológico (encarnando os valores de consideração pela pessoa e ocultando os objetivos de lucro e dominação) e psicológico (gerindo os afetos ao nível do aparelho psíquico); c) as políticas de gestão de pessoas buscam desenvolver processos de subordinação, seja na abstração que reduz o conjunto de relações sociais à lógica do dinheiro, na objetivação que confronta cada um na medida de sua utilidade, na desterritorialização que separa o indivíduo de suas raízes sociais e culturais a fim de torná-lo mais receptivo e produtivo e na canalização de sua energia individual em força de trabalho. Townley (1993, p. 523/541) ao discorrer sobre a lógica do poder disciplinar nas organizações, concorda ao afirmar que as políticas de gestão de pessoas são discursos e práticas ideológicas. Assim, as políticas de gestão de pessoas devem ser capazes, a todo o momento, de supervisionar a conduta de cada indivíduo, avaliar e julgar isto, calcular suas qualidades ou méritos. Para o autor, nas organizações, o controle disciplinar e policiamento dos indivíduos ocorrem por meio de práticas ideológicas, psicológicas e econômicas. As organizações, nesse contexto, conseguem levar o indivíduo a conter suas angústias de não-reconhecimento, seu medo de fracasso e canalizar seus desejos para sonhos de realização e perfeição. A carreira profissional leva os empregados a encarregar-se da carga de trabalho de um lado e de outro seus desejos de liberdade e autonomia. Essa atribuição de grande responsabilidade ao indivíduo, leva-o ao desejo de trabalhar mais e melhor, ao desejo de vencer. Entretanto, trás, de modo subjacente, variadas conseqüências biopsico-sociais (Pagès et al, 1989, p. 133). As políticas de gestão de pessoas são um meio para que as organizações alcancem seus objetivos. A dominação estratégica é uma remodelagem das formas de gestão de pessoas, visando transformar um local de possíveis conflitos em uma comunidade de harmonia, consenso, alta produtividade e excelência. Entretanto, as novas políticas de gestão de pessoas praticadas pelas organizações, produzem efeitos na subjetividade e nos mecanismos de defesa desenvolvidos pelos trabalhadores para enfrentar as exigências do mercado de trabalho. Ao tratar dessa temática, Antunes (1996) defende que as relações de trabalho no interior das organizações podem ser estruturadas em cinco níveis: i) no nível da organização do trabalho os planos, normas, cargos, ritmo, turno, horários e classificação profissional estruturam diretamente a vida do trabalhador; ii) a gestão da força do trabalho constitui o processo de coordenação, controle e supervisão do trabalhador, recrutamento e seleção, treinamento, carreiras, cargos, salários e segurança no trabalho; iii) as condições de trabalho são determinadas pelas condições ambientais de luz, barulho, temperatura, umidade, ventilação, poeira, gás, fumo e estresse, as quais o trabalhador é submetido; iv) o nível da subjetividade envolve a insatisfação, ansiedade, personalidade, importância pessoal e a saúde mental do indivíduo; v) já nas formas de regulação de conflitos, busca-se individualizar as relações entre trabalhador/organização numa tentativa de redução do conflito ao nível interpessoal, criando sistemas formais como “estratégias participativas”. Todos estes fatores contextuais mencionados contribuem, conjuntamente, para a manifestação do estresse e das psicopatologias no ambiente de trabalho. 15.5.3 Estresse: manifestação e conseqüências no indivíduo O conceito original de Estresse foi apresentado em 1936 pelo pesquisador canadense Hans Selye a partir de experimentos, onde animais eram submetidos a situações agressivas diversas (estímulos estressores), e cujos organismos respondiam sempre de forma regular e específica. Nessa época, Selye descreveu toda ocorrência do Estresse sob o nome de Síndrome Geral de Adaptação, a qual comportava três fases sucessivas: alarme, resistência e esgotamento. Após a fase de 105 esgotamento, observava-se o surgimento de algumas doenças envolvendo diversos sistemas orgânicos (Murphy et al, 1991). As primeiras constatações do estresse emocional foram relatadas em 1943, ao se comprovar alterações hormonais e excretoras em pilotos e instrutores aeronáuticos em vôos simulados e, alguns anos antes essas alterações já haviam sido suspeitadas em desportistas, momentos antes das provas. Entre 1970 e 1990 foram expressivos os experimentos buscando comprovar a relação entre Sistema Nervoso Central e Sistema Imunológico (Khansari 1990). Seja o estresse de natureza física, psicológica ou social, é um termo que compreende um conjunto de reações fisiológicas, as quais, quando exageradas em intensidade e duração, causam desequilíbrio no organismo, com efeitos danosos. Para que ocorra o estresse são necessárias duas condições essenciais: i) as disposições pessoais do portador e; ii) as circunstâncias favorecedoras ou agentes ocasionais. Mas, além das disposições pessoais e dos agentes ocasionais há que ser considerado, também, a qualidade psíquica atual do indivíduo que se estressa e circunstâncias emocionais atuais. Sem a disposição pessoal os agentes ocasionais não seriam capazes, por si só, de produzir a reação de estresse (Ballone, 2002). Neste contexto, Meyer, Friedman e Rosenman citados por Molina (1996) destacam a existência de duas formas de comportamento humano, conhecidas como Tipo A e Tipo B. O Quadro 1 apresenta de um modo detalhado as características desses indivíduos. Quadro 1: Características dos Indivíduos Tipo A e B Indivíduo Tipo A Indivíduo Tipo B Manifestação/Comportamento Manifestação/Comportamento Impaciente. Estabelece prazos pouco realistas. Tende a ser calmo, relaxado e positivo. Trabalha com prazos mais realistas. O modo de falar tende a ser marcante, Tende a falar de modo mais vagaroso e menos agressivo e rápido. Entedia-se facilmente. Faz agressivo. Parece não ter pressa. Costuma gostar de várias coisas ao mesmo tempo. fazer poucas coisas ao mesmo tempo. Tem dificuldade para relaxar ou sente-se Relaxa-se facilmente. Pratica esportes para se culpado quando relaxa. divertir e não apenas para ganhar. Demonstra hostilidade. Tende a ser agressivo e Não demonstra hostilidade. Geralmente é menos competitivo. competitivo. É ambicioso e está disposto a trabalhar Geralmente é menos ambicioso. Não se preocupa muitíssimas horas para alcançar o sucesso. tanto com o sucesso. Estabelece metas ousadas para si mesmo e para Suas metas, geralmente, são menos ousadas para si os outros. e para os outros. Tem tendência à ansiedade, mas pode ter Não esconde a sua ansiedade dos outros. Expõe bastante habilidade para “escondê-la” dos mais facilmente as suas angústias e frustrações. outros. Tende a ignorar seus próprios sinais de Diante de sinais de estresse busca amenizar a carga estresse. de trabalho. Fonte: Adaptado de Meyer, Friedman e Rosenman (1974). Do Quadro 1 é importante considerar que poucos indivíduos têm todas as características de um tipo ou de outro. Segundo os autores, todos têm traços de ambos os tipos, em diferentes ocasiões, mas é preciso estar atento às reações do Tipo A e aprender a modificar o comportamento para controlar o estresse. Moraes et al. (2003) reforça as idéias do Quadro1 ressaltando que as pessoas do Tipo A normalmente são perfeccionistas, competitivas, trabalhadoras, impacientes com os resultados, emocionalmente inconstantes e tensas por natureza. Nas situações em que as pessoas do tipo A mostram esses comportamentos, produzem 40 vezes mais cortisona, o fluxo de sangue nos músculos é três vezes maior e liberam quatro vezes mais adrenalina do que as pessoas Tipo B. O aumento, resultante dos níveis de colesterol e da pressão sanguínea, representa uma enorme sobrecarga para o coração. 106 Moraes et al. (2003) enfatizam que além do comportamento dos indivíduos Tipo A e B é necessário também levar em conta o Locus de Controle Externo, ou seja, a forma como as pessoas explicam os acontecimentos à sua volta. Nesse sentido, Ballone (2002) afirma que a forma como o indivíduo percebe os fatos depende grandemente de seu psiquismo, de seu ego, do sistema de valores que cada um tem em si e, até mesmo, da sua hereditariedade. Acontecimentos felizes podem produzir estresse, embora, com maior freqüência, este ocorra diante de eventos mais negativos, dolorosos e desagradáveis da vida pessoal, afetiva, social e trabalhista. Assim, uma mesma situação pode ser percebida de modo totalmente diferente entre dois indivíduos e significar Fator Estressante para um e não para outro. Um deles poderá perceber uma determinada situação como um desafio excitante, enquanto o outro pode percebê-la como ameaça à vida. Muitas vezes a mente humana manifesta emoções desencadeadas puramente pela imaginação. A maneira como o indivíduo pensa sobre seu passado e imagina seu futuro é também uma forma pela qual pode desencadear a reação de estresse. A formidável força imaginativa da mente controla sempre a resposta do corpo. Reviver lembranças desagradáveis, imaginar situações ameaçadoras ou visualizar o presente ou o futuro com apreensão, angústia ou medo, conduz à reação de estresse. Felizmente, o inverso também é verdadeiro. A imaginação de situações agradáveis e pensamentos positivos têm um efeito benéfico sobre o corpo produzindo uma sensação de bem-estar (Ballone, 2002). Muitas pessoas reagem aos estímulos (internos e externos) com mais ansiedade que os outros. Para Ballone (2002) essa característica pode ser observada até em berçários; entre os recém nascidos há aqueles mais ansiosos, que choram mais diante do estímulo da fome, que reagem mais agitadamente que outros ao frio, aos estranhos, etc. Esses traços de ansiedade podem ser herdados ou adquiridos. E, como é sobejamente conhecido e aceito pela ciência, a ansiedade é a mola mestra para o desencadeamento do estresse. As pessoas ansiosas reagem desse modo devido alguns estímulos internos para ansiedade. Dejours e Abdouchely (1994) apresentam diversas conseqüências manifestadas nos indivíduos ansiosos e estressados. Essas conseqüências emergem sob a forma de qualquer tipo de doença psicossomática. Além disso, do ponto de vista emocional o estresse está intimamente relacionado à Depressão, à Síndrome do Pânico, aos Transtornos da Ansiedade e às Fobias, além de uma vasta lista de sintomas que acompanham o indivíduo estressado. Para os autores, a Síndrome do Pânico é um quadro caracterizado por crises ou ataques recorrentes de pânico e normalmente indicam a existência de motivos intrapsíquicos importantes geradores de grande ansiedade. Os ataques de pânico se caracterizam por crises de medo agudo e intenso, extremo desconforto e sintomas vegetativos. De um modo mais específico, esse quadro de “agorafobia” manifesta-se também no ambiente de trabalho produzindo uma grave sensação de insegurança e temor. Goldberg e Huxley (1992) ao discorrer sobre as manifestações e conseqüências do estresse, colocam em evidência a Fobia Social. Para os autores, as Fobias Sociais estão centradas em torno de um medo anormal e absurdo de expor-se a outras pessoas e tem, como conseqüência, o afastamento e evitamento sociais. Podem ser específicas às situações de comer, falar em público e envolvem quase todas as circunstâncias sociais fora do ambiente familiar, incluindo o ambiente de trabalho. Neste caso, entre as situações fóbicas, destaca-se o medo de humilhação ao realizar tarefas conjuntas. Goldberg e Huxley (1992) também colocam em evidência o Transtorno Somatoforme, em que as pessoas são poliqueixosas, com sintomas sugestivos de problemas funcionais de algum órgão, sistema ou de alterações nas sensações corpóreas sobre a funcionalidade do organismo como um todo. No contexto do trabalho, Dejours e Abdouchely (1994) defendem que o Transtorno Somatoforme apresenta conseqüências danosas, com prejuízos para o indivíduo e para a organização. O resultado do agravamento e da falta de tratamento para a situação de estresse pode resultar no "esgotamento" em que todo o organismo pode entrar em sofrimento, pois, afeta não apenas a capacidade de adaptação às diversas circunstâncias de vida, mas, sobretudo, a capacidade de adaptar 107 a si mesmo. O esgotamento apresenta origem em duas situações distintas: i) quando a situação à qual o indivíduo terá que se adaptar (seja um estímulo externo ou interno) exigir intensa participação emocional e persistir continuadamente; ii) quando a pessoa não dispõe de uma estabilidade emocional suficientemente adequada para adaptar-se a estímulos pouco traumáticos. Isso quer dizer que a pessoa sucumbiria emocionalmente a situações não tão agressivas a outras pessoas colocados na mesma situação. Nos casos de esgotamento há acentuada perda de tolerância aos estímulos externos e acentuada inadequação ambiental. Assim, o quadro clínico emocional apresentado por uma pessoa com esgotamento é o mesmo observado nos episódios depressivos (Ballone, 2002). Embora a ansiedade favoreça a performance e a adaptação, ela o faz somente até certo ponto, até que o organismo atinja um máximo de eficiência. A partir de um ponto excedente a ansiedade, ao invés de contribuir para a adaptação, concorrerá exatamente para o contrário, ou seja, para a falência da capacidade adaptativa e produtiva do indivíduo. Assim, deve-se considerar o estresse uma ocorrência fisiológica normal ao ser humano, ou seja, uma atitude biológica necessária para a adaptação do organismo a uma nova situação (Ballone, 2002). A vida pós-moderna fez emergir aspectos ligados à competitividade, segurança social, competência profissional, sobrevivência econômica, perspectivas futuras e mais uma gama de situações abstratas e reais que passaram a assumir um caráter de ameaças à sobrevivência humana de modo pessoal ou grupal. Soma-se a isso, o desemprego, a alta dos preços que afetam a economia doméstica, dificuldades para educação dos filhos, os compromissos econômicos cotidianos, as perspectivas de um futuro sombrio, pequenos conflitos interpessoais ou intrapsíquicos. Tais fatores tornam a ansiedade humana continuada e crônica, dificultando a adaptação do organismo à realidade social. 15.5.4 Manifestações do estresse no ambiente de trabalho Recente estudo realizado pela Isma (International Stress Management Association) em nove países revela que cerca de 70% dos brasileiros sofrem de estresse no trabalho. Essa porcentagem é semelhante à de países como a Inglaterra e Estados Unidos. O mesmo estudo revela que cerca de 30% dos trabalhadores brasileiros pesquisados mostraram sintomas da síndrome de Burnout que significa um estado de exaustão total, à beira de uma depressão. Esse grave problema reflete diretamente na economia das organizações. Somente nos Estados Unidos, onde os índices de estresse são similares aos do Brasil, estima-se que o prejuízo anual das empresas seja de US$ 300 bilhões devido à queda na produtividade, às faltas no trabalho, pagamentos de horas-extras, desperdício de material de trabalho e custos elevados com assistência médica (Isma Brasil, 2004). No ambiente de trabalho muitos e variados são os elementos estressores. A sobrecarga de estímulos estressores é um estado no qual as exigências do ambiente excedem a capacidade humana de adaptação. Quando o trabalho exige mais do que as demandas psíquicas do indivíduo é capaz de suportar (responsabilidades acima da competência intelectual, psicológica e física do indivíduo, um ambiente de trabalho conflituoso e tenso) evidencia-se o estresse de sobrecarga. Alguns fatores propiciam maior ou menor vulnerabilidade do indivíduo ao estresse, como a predisposição individual, a insegurança, a resistência às mudanças e a falta de competência dos indivíduos para completar suas tarefas (Codo, 2002). Para Dejours (2000) os quatro fatores principais que contribuem para a demanda excessiva de agentes estressores no trabalho são: i) a urgência de tempo; ii) a responsabilidade excessiva; iii) a falta de apoio para o trabalho e; iv) as expectativas excessivas de nós mesmos e daqueles que nos cercam. Ballone (2002) também aponta algumas atividades desencadeadoras de estresse, tais como as tarefas altamente repetitivas ou desinteressantes e situações de carência ou sensação de falta de significado para as coisas. As experiências desenvolvidas por Elton Mayo (1880-1949) na fábrica da Western Electric, em Chicago, objetivando estabelecer ligações entre a motivação e o resultado final do trabalho dos empregados, clarificaram para o mundo do trabalho que o fator humano deveria ser recuperado, 108 numa época em que a produção em massa desumanizante era mais apreciada. Ancorado em estudos da American Psychiatric Association (1994) e pesquisas desenvolvidas por Dejours e Abdouchely (1994) e Dejours (1996, 2000) abaixo são evidenciados alguns fatores desencadeadores do estresse no ambiente de trabalho. Ruído: O ruído excessivo pode causar estresse pela estimulação do Sistema Nervoso Simpático, provocando irritabilidade, perda de audição e diminuindo o poder de concentração. O ruído torna-se um fator estressante capaz de produzir alterações nas funções fisiológicas essenciais, apresentando um efeito físico e/ou psicológico. Alterações do sono: O contínuo atraso do sono seja por trabalho, viagens e variações do ritmo das atividades sociais, facilitadas pelo uso da luz elétrica e atrações noturnas, pode levar à insônia e, conseqüentemente ao estresse. A má qualidade do sono produz aumento da sonolência no período de trabalho (seja noturno ou diurno), muitas vezes responsável por acidentes, desinteresse, ansiedade, irritabilidade, perda da eficiência e estresse. Falta de perspectivas: A perspectiva otimista alivia as tensões do cotidiano. O pessimismo e a falta de boas perspectivas predispõe o trabalhador aos efeitos ansiosos, sem esperanças de recompensas agradáveis. Dejours (2000) destaca que é falso acreditar que funcionários temerosos produzem mais. O medo motiva para a ação por breve tempo, mas logo sobrevêm o estado de esgotamento com efeitos imprevisíveis. Assim, os ambientes de trabalho onde o futuro se mostra continuamente sombrio são indesejáveis. Mudanças constantes no trabalho: Normalmente as mudanças podem gerar insegurança e necessidade de adaptação. Diante das mudanças, aquilo que é mais solicitado das pessoas é a adaptação, portanto, é o momento onde o estresse está acontecendo. Evidentemente as pessoas possuidoras de dificuldades adaptativas sofrerão mais. Para Dejours (2000), nestas condições é imperativo que as condições emocionais do trabalhador (mágoa, orgulho, inveja, rancor etc) estejam sob o controle da razão. Novas tecnologias: A tecnologia normalmente está em contínua substituição por sistemas mais modernos, por isso, as pessoas são emocionalmente solicitadas a se adaptar ao novo. Nesse caso o estresse será variável, de acordo com as disposições pessoais e com o tipo dessa nova tecnologia a ser implantada. Sofrerão mais as pessoas com instabilidade afetiva com traços marcantes de ansiedade ou já previamente estressadas. Mudanças auto-impostas: São as exigências que as pessoas fazem a si próprias. Para Dejours (2000) essa prática é necessária para que o indivíduo esteja sempre buscando adaptar-se às novas circunstancias da vida. Por intermédio do inconformismo busca-se sempre fazer com que o amanhã seja melhor que o hoje e exige uma reciclagem constante, mudanças continuadas e necessidades de adaptação. Encarar a mudança sob uma perspectiva de crescimento e adequação certamente evitará considerar a tarefa tediosa, inútil e humilhante. Estas atitudes negativas favorecem o descontentamento, a ansiedade e, conseqüentemente, o estresse. Ergonomia: Dejours (2000) defende que o conforto humano deve ser sempre considerado. Privilegiar apenas as razões emocionais se constitui um erro. A postura ergonômica envolve o conforto térmico, acústico, as horas trabalhadas ininterruptamente, a exigência física e postural. Muitos trabalhadores estão submetidos a ambientes hostis, em termos de temperatura, umidade do ar e contato com agentes agressivos à saúde. Desse modo, muitos trabalhadores desenvolvem estresse ergonômico, por desempenharem atividades que exigem posições anti-fisiológicas, repetitividade de exercícios danosos e exigências posturais com permanência exagerada em atitudes cansativas. Além dos elementos estressores já apontados, Ballone (2002) evidencia a “Síndrome de Burnout”. O termo é uma composição de burn (queima) e out (exterior), sugerindo que o indivíduo com essa tipologia de estresse consome-se física e emocionalmente, passando a apresentar um comportamento agressivo e irritadiço, como conseqüência de um processo de extenuação. Esta é uma das conseqüências mais marcantes do estresse profissional, e se caracteriza por exaustão emocional, avaliação negativa de si mesmo, depressão e insensibilidade. Trata-se de um conjunto de 109 condutas negativas envolvendo a deterioração do rendimento, a perda de responsabilidade, atitudes passivo-agressivas com os outros e perda da motivação. Alguns fatores que se encontram associados ao desenvolvimento da Síndrome de Burnout no ambiente de trabalho são: i) baixa autonomia no trabalho; ii) falta de perspectivas positivas na carreira; iii) injustiças e incompreensões; iv) problemas de relacionamento com as chefias; v) problemas de relacionamento com colegas; vi) problemas de relacionamento com clientes; vii) conflito entre trabalho e família; viii) sentimento de desqualificação para o trabalho; ix) falta de cooperação da equipe (Ballone, 2002). 15.5.5 Procedimentos metodológicos A metodologia adotada em uma pesquisa deve ser vista como a estrutura e orientação geral de uma investigação, que provê um modelo de trabalho dentro do qual os dados são coletados e analisados. Do ponto de vista metodológico do estresse e das psicopatologias do trabalho, a melhor maneira para se captar a realidade é aquela que possibilita ao pesquisador “colocar-se no papel do outro” vendo o mundo pela visão dos participantes (Bryman, 1995; Denzin e Lincoln, 1994). Isto se justifica porque a organização do trabalho se apresenta como uma "porta de entrada" do sofrimento e doença mental enquanto geradora de angústia e de estratégias defensivas e quando se refere a "elos intermediários" entre pressões do trabalho e doença mental. A presente pesquisa possui uma natureza qualitativa. Este enquadramento possui respaldo em Canguilhem (1990), Dejours e Abdouchely (1994), os quais afirmam que o estudo do estresse e das psicopatologias do trabalho se aproxima do campo da psicologia, em especial, do referencial psicanalítico. Por essa razão, preconiza o emprego de métodos qualitativos, de abrangência individual ou coletiva. O levantamento dos dados centra-se nas vivências, no cotidiano, modos de ser, nas reações individuais, nas experiências dos trabalhadores que acompanham os processos de saúde ou adoecimento. Neste sentido Lima (2002) e Sato (2002) afirmam que a pesquisa em psicodinâmica do trabalho prioriza os arranjos mentais dos conceitos a partir da experiência vivenciada pelos indivíduos, os quais servirão para ordenar as evidências empíricas. Devido a algumas peculiaridades quanto ao objeto e objetivos desta produção, a pesquisa é denominada “Estudo Exploratório”. Isto se deve à limitação de estudos voltados a esse tema; à busca de maiores informações sobre o assunto abordado (Martins, 1994, p. 30). São apontados como procedimentos de coletas de dados no estudo do estresse e psicopatologias do trabalho a observação direta, a observação participante, as entrevistas individuais e grupais, o uso do questionário, a história de vida, escuta de conversações entrevistas individuais e coletivas, análises documentais, a aplicação de testes específicos. (Jaques, 2003; Tittoni, 2000). Adotou-se como método de coleta de dados a aplicação de três testes específicos voltados para a compreensão da manifestação do estresse e psicopatologias do trabalho. Os atores escolhidos para as entrevistas constituem um grupo de 25 mulheres e homens ao todo, que atuam como profissionais da educação nos níveis do Ensino Fundamental, Médio e Superior. As observações em reuniões, nas atividades de rotina e nas conversações e contatos pessoais também foram parte complementar da coleta de dados. A escola, com cerca de 800 alunos, localizada em uma cidade do Sul de Minas Gerais, é considerada “modelo” devido a sua estrutura física e qualidade de ensino. As pessoas ouvidas são integrantes do Corpo Docente da Instituição. Todos os entrevistados possuem curso superior, alguns com Pós-Graduação, Mestrado e Doutorado. A idade das pessoas envolvidas varia de 20 a 54 anos. Com a finalidade de alcançar os objetivos, as informações coletadas possuem um nível de detalhamento capaz de apreender as várias manifestações comportamentais da psicodinâmica do trabalho, possibilitando uma clareza do fenômeno estudado. A escolha dos entrevistados se deu de forma aleatória, sem o estabelecimento preliminar de algum critério específico. 15.5.6 Análise e discussões 110 Seguindo uma estrutura de coleta e análise de dados de modo qualitativo, segundo Bryman (1995), Canguilhem (1990), Dejours e Abdouchely (1994), foram realizados três testes com o objetivo de investigar o nível de estresse em professores da referida escola. Cada teste observou o estresse sob uma ótica diferente, buscando abarcar todas as possibilidades de manifestação de estresse provocado por agentes estressores externos e internos, vivenciados pelos professores. Contudo, todos os três testes objetivam averiguar se o ambiente em que o professor está exige, em média, mais do que as demandas psíquicas dos indivíduos, o que segundo Codo (2002) evidenciaria o surgimento de estresse e, ainda, um estado de ansiedade crônica que desencadearia uma série de sintomas destacados por Ballone (2002). De um total de 41 professores que compõe todo o corpo docente da instituição de ensino analisada, 25 deles responderam aos três testes aplicados. 15.5.6.1 Primeiro Teste – Alterações Fisiológicas e Psicopatológicas O primeiro teste objetiva mostrar a relação entre o indivíduo e o agente estressor que provoca alterações fisiológicas e psicopatológicas, tais como: mãos e/ou pés frios; boca seca; dor no estomago; aumento de sudorese; tensão e dor muscular na região lombar; aperto na mandíbula/ranger de dentes ou roer unhas/ponta de caneta; mudança de apetite; agitação; problemas com a memória; sensação de desgaste físico constante; tensão muscular na região dos ombros; cansaço constante; irritabilidade excessiva; angústia; perda de senso de humor, cansaço excessivo, entre outros. Este primeiro teste pode evoluir em três fases, a saber: i) Fase de Alerta; ii) Fase da Resistência e; iii) Fase da Exaustão. Cada fase possui alguns sintomas fisiológicos característicos, sendo possível identificar a intensidade do estresse pelo aparecimento ou não dos sintomas. Os resultados do primeiro teste, por fase, foram: - na Fase de Alerta foram observados, em média, aproximadamente 3,55 sintomas; - na Fase da Resistência foram observados, em média, aproximadamente 4,0 sintomas; - na Fase da Exaustão foram observados, em média, aproximadamente 7,77 sintomas. Este teste propõe que se o indivíduo possui sete ou mais sintomas, deve passar para a fase seguinte, Fase da Resistência. Como a amostra não alcançou, em média, os sete sintomas na primeira fase, os resultados da Fase de Resistência e Fase de Exaustão supostamente deveriam ser desconsiderados. Na Fase de Exaustão são apontadas algumas manifestações importantes. De acordo com o primeiro teste aplicado, dos 25 professores respondentes, observou-se que: 18 apresentaram sensação de desgaste físico constante, cansaço constante ou cansaço excessivo; 17 apresentaram tensão muscular na região dos ombros; 15 apresentaram problemas de memória; 13 declararam estarem agitados; 12 afirmaram possuir irritabilidade excessiva; 09 tem percebido mudança de apetite. Isso evidencia a existência de um número significativo de professores em um nível declarado de estresse e psicopatologias supostamente ligadas ao trabalho. As observaçõesparticipantes realizadas no próprio ambiente de atividades educativas permitem atestar a existência de comportamentos condizentes com a manifestação do estresse e psicopatologias do trabalho. Essas manifestações são evidenciadas pela tensão pessoal, expressão facial que denota cansaço e desgaste físico, irritabilidade e freqüentes manifestações ligadas à saúde. Julga-se importante mencionar que estes sintomas que mais se destacaram, foram assinalados por Ballone (2002) como elementos relacionados diretamente à ansiedade crônica, ao estresse e às psicopatologias do trabalho. Na União Européia estes fatores de estresse no trabalho contribuíram, para o panorama atual de uma saúde deficiente, onde 13% dos trabalhadores queixam-se de dores de cabeça, 17% de dores musculares, 20% de fadiga e 30% de dores nas costas. Além destas manifestações fisiológicas, muitas outras psicopatologias e doenças potencialmente mais perigosas são amplamente desenvolvidas no ambiente de trabalho (Comissão Européia para a Saúde e Segurança no Trabalho, 2002). Verifica-se assim, que os agentes estressores causadores de psicopatologias do trabalho não 111 se constituem uma situação isolada da escola estudada. Os agentes estressores e psicopatológicos consistem num conjunto de reações que preparam o organismo humano para a luta pela sobrevivência, provocando uma resposta física. Para os trabalhadores dos dias atuais, que lutam para se ajustar a turnos rotativos, tarefas altamente monótonas ou fragmentadas, clientes ameaçadores ou demasiados exigentes, esses agentes estressores se tornam muitas vezes fonte de dificuldades de adaptação e fatores de doença. Assim, no ambiente pesquisado verificou-se que a saúde e bem-estar dos trabalhadores podem ser influenciados pelo trabalho quer positiva quer negativamente. O trabalho pode fornecer objetivos e sentido à vida, pode dar identidade, auto-estima, apoio social e recompensas materiais. Entretanto, é provável que isto aconteça quando as exigências do trabalho se encontram a um nível ótimo (e não máximo), quando é permitido aos trabalhadores exercerem um certo grau de autonomia e quando o clima de trabalho é amigável e encorajador. Se for este o caso, o trabalho pode ser um dos fatores que mais promovem a saúde (salutogênico) ao longo da vida. Por outro lado, se as condições de trabalho forem caracterizadas pelos atributos opostos, é provável que, no longo prazo, venham a causar problemas de saúde, acelerar o seu aparecimento ou desencadear os seus sintomas. A análise dos dados a partir do primeiro teste e das observações participantes atestam que quando o trabalhador é exposto aos fatores estressantes, a maioria reage emocionalmente com ansiedade, depressão, mal-estar, excitação ou fadiga. Estas reações indubitavelmente contribuirão para o desenvolvimento de psicopatologias mais graves ou danos fisiológicos à saúde do trabalhador. Desse modo, os agentes estressores do ambiente de trabalho podem influenciar os comportamentos do trabalhador levando-o a fumar mais ou a comer em demasia, procurar conforto no álcool ou a correr riscos desnecessários no trabalho. Muitos destes comportamentos podem conduzir à doença ou à morte prematura. Deste modo, praticamente todos os aspectos da saúde e doença no trabalho podem ser influenciados. Esta situação pode ser provocada por uma má interpretação emocional e/ou cognitiva das condições de trabalho que são encaradas como ameaças, mesmo quando não o são e/ou sintomas e sinais menores que ocorrem no nosso próprio corpo como manifestações de uma doença grave. Tudo isto pode conduzir a uma grande variedade de perturbações, doenças, perdas de bemestar e quebra de produtividade. Assim, urge a necessidade de proteger o trabalhador em todas as suas dimensões: física, mental, social e espiritual. 15.5.6.2 Segundo Teste – Estresse e desempenho no trabalho O segundo teste busca analisar a emergência do estresse a partir de dez alternativas que supostamente estão em um ambiente de trabalho estressante, tais como: i) sinto-me extenuado, com freqüência; ii) meu trabalho segue uma programação rígida; iii) meu desempenho é cuidadosamente monitorado; iv) erros podem causar grandes problemas; v) tenho poucas opções em relação a minhas tarefas; vi) posso ser responsabilizado se algo sair errado; vii) meu trabalho inclui momentos atarefados periódicos; viii) muitas vezes, esperam que eu trabalhe sem ajuda suficiente; ix) meus supervisores acham fácil acrescentar tarefas-extras; x) esperam que eu faça horas-extras sempre que necessário. Ao responder este teste, partiu-se do pressuposto de que se três a cinco itens fossem marcados, evidenciaria uma situação de estresse habitual muito alto. Neste caso, existe o perigo de que o estresse no trabalho aumente a ansiedade no indivíduo, provocando eventuais problemas de relacionamento familiar e social. Se mais de cinco itens fossem apontados, o emprego seria considerado altamente estressante, tendo em vista o alto nível de pressão com a qual é preciso lidar. Neste caso, é preciso a obtenção de um alivio com urgência, pois, além da ansiedade o indivíduo corre risco de ter ataques cardíacos precoces entre outros sintomas apontados por Ballone (2002). Este segundo teste evidenciou que em média os professores tiveram aproximadamente acima de quatro itens citados, ou seja 4,4. Dentre os 25 professores que responderam ao segundo teste, 19 responderam que podem ser responsabilizados se algo sair errado; 20 afirmaram que o trabalho 112 inclui momentos atarefados diários; 12 disseram que erros podem causar grandes problemas; 10 disseram ter o desempenho cuidadosamente monitorado. Isso leva a concluir que estes indivíduos possuem um grau de estresse bastante elevado provocando um nível de ansiedade excessiva. Neste segundo teste verificou-se que na instituição educacional pesquisada o estresse e as psicopatologias do trabalho são provocados por um desajuste entre os professores e seu ambiente de trabalho, mediados por conflitos entre as funções pedagógicas e fora delas. Agregado a isso deve-se considerar a falta de controle sobre o trabalho e as demais atividades cotidianas. Quando se adiciona ao segundo teste as observações participantes, verifica-se uma seqüência periódica (diária) de atividades estressoras, que por serem ininterruptas, esgotam a capacidade de adaptação dos indivíduos e comprometem seriamente a qualidade de vida com efeitos negativos, tais como esgotamento e doenças psicossomáticas (Golberg e Huxley, 1992). Assim, este segundo teste e as observações do grupo pesquisado, permitiram elencar uma gama de causas do estresse no ambiente pesquisado, quais sejam: existência de momentos atarefados periódicos que minam as resistências dos entrevistados; carga de trabalho excessiva ou deficitária; tempo insuficiente para completar o trabalho a contento; falta de uma descrição das tarefas a realizar ou de uma cadeia de comando; falta de reconhecimento ou recompensa por um bom desempenho profissional; falta de oportunidades para expressar queixas; muitas responsabilidades, mas pouca autoridade ou capacidade para tomar decisões; falta de cooperação ou apoio de superiores, colegas ou subordinados; falta de oportunidade para utilizar efetivamente talentos ou capacidades pessoais; possibilidade de um pequeno erro ou falta de atenção momentânea terem conseqüências graves ou desastrosas; monotonia do trabalho; qualquer combinação dos fatores supramencionados. Os resultados proporcionados pelos dados da pesquisa permitem estabelecer algumas comparações com outras realidades. Nos 15 Estados-Membros da União Européia as causas e conseqüências do estresse e as psicopatologias do trabalho, são bastante comuns e conhecidas nas organizações. Estudos revelam que mais da metade dos 147 milhões de trabalhadores afirmam trabalhar a um ritmo muito elevado e com prazos muito reduzidos. Mais de um terço não têm qualquer influência na seqüência das tarefas que lhes são confiadas e mais de um quarto não têm influência no seu ritmo de trabalho. 45% afirmam ter tarefas monótonas; 44% não possuem rotação de funções e 50% executam tarefas curtas e repetitivas (Comissão Européia para a Saúde e Segurança no Trabalho, 2002). A existência de prazer e sofrimento nos processos de trabalho é reconhecida por todos os participantes e vincula-se diretamente à qualidade das relações interpessoais, ao tipo e à organização do trabalho. Há, por parte dos pesquisados, o reconhecimento de uma dualidade conflitiva entre sofrimento e prazer no trabalho, demonstrando preocupação em encontrar motivos e buscar propostas que minimizem o sofrimento e potencializem o prazer. Os efeitos do prazer sobre a organização, mencionados pelos professores participantes, referem-se ao clima organizacional positivo, criatividade, compartilhamento e produtividade. Os efeitos do sofrimento relacionam-se com a queda da produtividade e da competitividade da Organização, inclusive com reflexos sobre o atendimento do cliente. Como conseqüência dos agentes causais de sofrimento na vida dos trabalhadores, observouse comprometimento na vida social, com dificuldades de atender às próprias necessidades, tais como tristeza, solidão, sensação de vazio emocional, presença de várias alterações psicofisiológicas e doenças crônicas. Assim, a responsabilidade nas questões relativas ao prazer e ao sofrimento parece ocupar uma posição central no papel do gestor de pessoas nas organizações. 15.5.6.3 Terceiro Teste – Escamoteamento de valores do trabalhador O terceiro teste leva em consideração situações vivenciadas no dia-a-dia que estão relacionadas à psicodinâmica do trabalho que, segundo Lima (2002) e Sato (2002), servem para a ordenação das evidências empíricas. São situações que podem até parecer normais, contudo, são consideradas como estressoras, tais como: i) não sei o que esperam de mim; 113 ii) o meu chefe e eu temos diferenças de opinião; iii) tenho pouca fé na direção; iv) esperam que eu largue um trabalho para começar outro; v) o meu departamento está em conflito com outros departamentos; vi) recebo respostas negativas; vii) decisões que me afetam são tomadas sem meu conhecimento; viii) tenho que participar em reuniões que não tem nada a ver com o meu trabalho; ix) nas reuniões escondo as minhas verdadeiras opiniões; x) sinto que não tenho capacidades suficientes para realizar o trabalho; xi) não recebo apoio pessoal dos meus colegas; xii) não recebo quaisquer ensinamentos; xiii) o trabalho que faço não me permite mostrar minhas capacidades; xiv) o meu trabalho parece não ter qualquer objetivo. Diante das situações supracitadas, os professores da escola pesquisada, assinalaram a intensidade de cada situação de maneira crescente, como segue: nunca = 0; raramente = 1; às vezes = 2; algumas vezes = 3; muitas vezes = 4; sempre = 5. A análise do número de pontos obtidos (por indivíduo) deve ser como segue: - 12 a 14 pontos indica uma situação de pouco risco; - 29 a 36 pontos indica uma situação de risco médio; - 45 a 50 pontos indica uma situação de alto risco. No levantamento de dados referentes a este terceiro teste, a pontuação por professor, em média foi de aproximadamente 41 pontos. Esta pontuação indica que os professores da instituição de ensino analisada estão acima da situação de Risco Médio cuja pontuação máxima é de 36 pontos. A média de 41 pontos obtidos permite verificar que o grupo estudado encontra-se em uma situação intermediária caminhando na direção do Alto Risco que é de 45 pontos. Segundo as especificações do terceiro teste (pautadas em Masci, 2001), se o total de pontos por indivíduo for superior a 36, deve-se considerar a necessidade de mudanças severas, sugerindo inclusive a mudança de trabalho. Os dados levantados neste último teste evidenciam que cada indivíduo tem o seu ponto de ruptura bio-psíquica. Alguns grupos correm maiores riscos do que outros. Alguns determinantes destes riscos acrescidos são comportamentos do “Tipo A” (descritos por Meyer et al, 1974) e envolvem, dentre outros, capacidade de adaptação inadequada, viver e trabalhar em condições sócio-econômicas desfavorecidas e falta de apoio social. Para identificar o estresse e as psicopatologias do trabalho descritas por Dejours e Abdouchely (1994), suas causas e conseqüências, são necessárias vigiar a realização profissional, as condições de trabalho, os termos contratuais, as relações sociais no trabalho, a saúde, o bem-estar e a produtividade. Em grande parte, isto pode conseguir-se através de alterações organizacionais, tais como: conceder ao trabalhador o tempo necessário para a realização de suas tarefas; fornecer ao trabalhador uma descrição clara das suas funções; recompensar o trabalhador pelo bom desempenho das suas funções; estabelecer canais de ouvidoria, dando voz às suas queixas e considerando-as séria e prontamente; harmonizar responsabilidade e autoridade do trabalhador; clarificar os objetivos e valores da empresa e, sempre que possível, adaptá-los aos objetivos e valores do trabalhador; promover o controle e o orgulho do trabalhador relativamente ao produto final do seu trabalho; fomentar a tolerância, a segurança e a justiça no local de trabalho; eliminar exposições físicas prejudiciais; identificar fracassos, sucessos, e respectivas causas e conseqüências em ações passadas e futuras a favor da saúde no local de trabalho; aprender a evitar fracassos e a promover os sucessos através de uma melhoria gradual do ambiente e da saúde ocupacional. Neste sentido a Comissão Européia para a Saúde e Segurança no Trabalho (2002) faz as seguintes recomendações visando evitar o estresse e as psicopatologias: i) definir horários de trabalho objetivando evitar conflitos entre as exigências e as responsabilidades não relacionadas com o trabalho. Os horários dos turnos rotativos devem ser estáveis e previsíveis (manhã-tardenoite); ii) convém permitir aos trabalhadores tomarem parte nas decisões ou ações que afete o seu trabalho; iii) certificar de que as tarefas são compatíveis com as capacidades e os recursos do trabalhador e permitir o repouso após tarefas especialmente exigentes física ou mentalmente; iv) definir tarefas que dêem significado, estímulo, sentimento de realização e uma oportunidade para que o trabalhador utilize as suas competências; v) definir claramente as funções e as responsabilidades do trabalhador; vi) criar oportunidades para a interação social, incluindo o apoio 114 emocional e social e a ajuda entre colegas de trabalho; vii) evitar ambigüidade em questões de segurança do emprego e progressão na carreira, promovendo a aprendizagem ao longo da vida. Estudos dessa Comissão revelam que ao seguir os princípios supramencionados, os trabalhadores e as organizações podem ajustar-se mutuamente quanto à nocividade dos agentes estressores e psicopatologias do trabalho. As ações para reduzir o estresse e as psicopatologias do trabalho não precisam ser complicadas, proibitivas, dispendiosas ou consumir demasiado tempo. 15.5.7 Considerações finais O impacto decorrente da forma de arranjo do trabalho tem influenciado na forma de configuração das organizações sobre a personalidade do indivíduo, podendo o choque entre a estrutura organizacional e a psicofísica do trabalhador levar ao seu adoecimento. Verificou-se que a forma de trabalho instituída resultou em uma perda de poder do trabalhador sobre seu trabalho e do significado do mesmo, de modo que o trabalho passou a constituir uma fonte de sofrimento para o indivíduo e de deterioração de sua qualidade de vida e o surgimento de novas patologias, dentre as quais sobressai o fenômeno do estresse. Por ser o sofrimento humano, inevitável, o mesmo tem raízes na história singular de todo sujeito e repercute no ambiente de trabalho. A compreensão que os profissionais de gestão de pessoas (recursos humanos) possuem a respeito do sofrimento humano nas organizações influi nas concepções, atitudes e decisões por eles tomadas e na maneira como lidam com as pessoas na organização. Por outro lado, oferece o suporte ideológico às estratégias e às ações da área de gestão de pessoas. Quando, por alguma razão, ocorre uma dissonância, surge o conflito de valores e o sofrimento humano. Na relação entre o trabalho e saúde do trabalhador, pode-se verificar que o trabalho nem sempre aparece como fonte de doença ou de infelicidade, pois, muitas vezes o mesmo é operador de saúde e de prazer. Entretanto, uma coisa é certa: o trabalho nunca é neutro em relação à saúde. O trabalho tem um papel fundamental na vida do indivíduo permitindo a construção de identidade, de subjetividade e integração na vida social. Assim, dependendo da forma em que o trabalho é organizado e executado pelo trabalhador, podem ser gerados efeitos negativos, dentre os quais estão situações que podem levá-lo ao adoecimento e à morte. Às exigências da organização do trabalho taylorista/fordista, somam-se novas exigências mercadológicas e o sofrimento, que advém do medo de não ser capaz de manter uma performance adequada no trabalho nas novas formas de gestão reestruturadas. Este é um tipo de organização do trabalho no qual, mesmo que os indivíduos partilhem coletivamente a vivência do espaço de trabalho, eles são confrontados individualmente com as violências da produtividade. Ao mesmo tempo em que a individualização é uniformizante, apagando as iniciativas espontâneas, quebrando as responsabilidades e o saber, e anulando as defesas coletivas, ela conduz a uma diferenciação do sofrimento de cada trabalhador, que, por sua vez, exige respostas fortemente personalizadas. Diante dos diversos aspectos considerados, a pesquisa conclui que as mudanças produzidas pelas novas políticas de gestão de pessoas, dentre outros fatores devem: buscar a adaptação dos indivíduos à nova realidade sem provocar mudanças drásticas; encontrar medidas que assegurem a paz social e organizacional; perseguir a lucratividade sem fazer uso de tratamento desumano; diminuir os impactos da alienação humana como causa primeira de distúrbios mentais; não coibir repressivamente os mecanismos de defesa nos trabalhadores. As novas políticas de gestão de pessoas falam de participação, iniciativa, inovação, maior liberdade do indivíduo, respeito, dignidade, confiança, franqueza, intimidade e transparência. Mas também fala de conformidade às normas, de consenso, adesão aos projetos da empresa. Desse modo, existe um desafio aos gestores de pessoas nas organizações: atuar com equilíbrio, promovendo o bem-estar a motivação para o desempenho do trabalho, a auto-estima do indivíduo, a valorização do ser, a qualidade de vida, a integração entre os fatores humanos, sem deixar de lado os objetivos da organização e os bons resultados de produção. 15.5.8 Referências bibliográficas 115 AMERICAN PSYCHIATRIC ASSOCIATION. Diagnostical and Statistical Manual of Mental Disorders. 4th ed. Washington DC: American Psychiatric Association, 1994. ANTUNES, M. E. Os Equívocos da excelência. São Paulo: Vozes, 1996. ANTUNES, R. Adeus ao trabalho. 6. ed. São Paulo: Cortez, 1999. BALLONE, G. J. (2002). Estresse. Psiquiatria Geral. Disponível em: <http://www.psiqweb.med.br/cursos/stress1.html>. Acesso em: 13 set. 2004. BRYMAN, A. Quantity and quality in social research. London: Routledge, 1995. CANGUILHEM, G. O normal e o patológico. Rio de Janeiro: Forense, 1990. CLEGG, S. R. Frameworks of Power. 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"Quem não encontra tempo para cuidar da própria qualidade de vida, vai encontrar tempo para cuidar de sua recuperação em alguma doença resultante do estresse", afirma o terapeuta organizacional Gustavo Boog. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ele comenta que o homem precisa conviver com o estresse, pois esse pode ser um fator motivacional para a superação de desafios. RH.com.br - O estresse se tornou uma constante no dia-a-dia das empresas. Que conseqüências isso está gerado para o meio corporativo? Gustavo Boog - O estresse, em si, não é algo negativo. Nós sempre associamos o estresse à sobrecarga, à irritação, ao "pavio curto". Temos que conviver diariamente com o estresse, que nos mobiliza, nos motiva e nos faz agir. Acontece que nos dias de hoje o nível de estresse está alto em muitas organizações, gerando conseqüências negativas como ausências, baixo desempenho, desmotivação e doenças físicas e emocionais. RH - O Sr. tocou numa questão que sempre preocupa as empresas: o desempenho dos colaboradores. Por que o estresse tem sido um dos vilões que afeta a performance das pessoas? Gustavo Boog - Se considerarmos que a saúde é muito mais que a ausência de doenças, mas sim que a saúde é a presença da vida, da energia e do prazer, veremos o estrago que o estresse potencialmente pode fazer. O estresse sempre surge quando há uma diferença entre "o que eu deveria estar fazendo e realizando" com "o que eu estou fazendo e realizando". Se a cobrança é alta, esta diferença é também muito alta e gera o estresse. Num nível razoável, é esta diferença que nos mobiliza positivamente. Se a diferença é exagerada, muito alta, ficamos negativamente estressados. Na busca pela competitividade as corporações têm reduzido níveis hierárquicos, reduzido pessoal, reduzido custos, fazendo com que cada um deva trazer um alto valor agregado para a organização. Vivemos a época do "fast tudo". Acontece que na maioria das vezes a competitividade é exagerada, os recursos são escassos e os cronogramas apertados, gerando um estresse violento. Quando isto ocorre ocasionalmente, nós suportamos bem. O problema é que isto ocorre continuamente, desgastando pessoas e equipes. RH - A presença do estresse nas empresas deve ser sempre vista com uma preocupação constante ou isso é alarmismo desnecessário? Gustavo Boog - O estresse não é alarmismo. Veja o que ocorreu nas empresas na época recente em que a re-engenharia era apresentada como a salvação das empresas. O capital humano se desgastou de forma intensa e o estresse foi altíssimo. RH - Imaginar uma empresa competitiva sem estresse é utopia? Gustavo Boog - Devemos sempre lembrar que podemos ser competitivos e ter um nível saudável de estresse. Isto não é utopia. Podemos ter concorrentes, mas não precisamos tratá-los como inimigos. Podemos ter prazos, mas não precisamos ser escravos do relógio. RH - Existe uma receita para controlar o estresse corporativo? 117 Gustavo Boog - É difícil se falar em receitas, pois cada empresa tem uma realidade diversa das demais. O trabalho em equipe, os programas de qualidade de vida, a boa comunicação e a atuação positiva das lideranças são algumas das características de empresas competitivas com estresse razoável. RH - Quais os erros mais comuns que as empresas cometem quando se deparam com níveis de estresse significativos? Gustavo Boog - Achar que esse problema é algo passageiro ou não dar importância aos avisos que um elevado nível de estresse manifesta. Muitas vezes, é preciso que algo grave, como um infarto ou crise de hipertensão, ocorra para que as pessoas e a empresa acordem e tomem medidas necessárias. RH - Que mecanismos são mais eficazes para monitorar o estresse corporativo? Gustavo Boog - Acredito que uma das melhores formar de monitorar o estresse corporativo é acompanhar os indicadores de clima organizacional, bem como verificar as ausências dos profissionais, os índices de turnover e ficar sempre atento ao próprio histórico clínico dos profissionais que atuam na empresa. RH - O combate ao estresse requer investimentos altos ou existem medidas simples que também podem dar bons resultados? Gustavo Boog - Acredito que um bom gerenciamento de pessoas e de equipes é uma medida simples, de investimento baixo e que representa um alto retorno para as corporações. Mas, não é apenas isso. Além das ações organizacionais, cada um individualmente pode aprender a respeitar mais os seus limites e aprender a dizer "não", quando um prazo ou atividade se mostrar intolerável para a sua realidade. 15.7. Stress Sob Controle (Revista Época On Line) – By Paula Pereira; Luciana Vicária Atualmente é impossível chegar incólume ao final do dia. Um congestionamento logo cedo, o assalto presenciado no semáforo, o dinheiro minguando na conta corrente, uma jornada interminável de trabalho e, na volta para casa, meia dúzia de conflitos familiares. Com tanta pressão, oito em cada dez brasileiros que vivem nas grandes cidades apresentam algum sintoma de stress - da insônia à dor de cabeça que não cede. Em um décimo da população, a tensão desencadeia males mais graves, como úlcera, hipertensão e até infarto. O universo, é verdade, conspira a favor do stress. Mas o modo como cada um lida com as situações do cotidiano é determinante para reduzir - ou aumentar - o impacto da ansiedade na saúde física e mental. Por isso, dosar prazer e obrigação é a melhor receita para conviver com as tensões da vida moderna. Estudos recentes mostram que gerenciar o stress no dia-a-dia e incluir prazer na rotina é mais decisivo que 'blocar' a vida, criando zonas estanques para o trabalho e para o descanso. Fórmulas como '11 meses de sacrifício + 1 de férias magníficas' ou '5 dias de ritmo frenético + fim de semana de puro ócio' estão ultrapassadas. A apresentadora Fernanda Lima chegou a adoecer antes de achar seu equilíbrio. No início da carreira de modelo, submetia-se a uma rotina de até 20 horas seguidas de trabalho. Logo vieram as dores de cabeça e de coluna e até um desmaio em pleno estúdio fotográfico. Certa vez, durante uma viagem de trabalho, foi parar desidratada num hospital. 'Tive de impor limites para não enlouquecer', conta. Hoje não atende mais dois celulares ao mesmo tempo e decretou o fim das reuniões-almoço, em que engolia a comida enquanto discutia com a equipe para ganhar tempo. Agora, reserva tempo para fazer ioga e terapia corporal. 'Quando o corpo dá sinais de alerta, paro e reavalio meu dia-a-dia', ensina. ''Uma vez, vomitei tudo o que tinha no estômago e fui parar num hospital tomando soro. Era como se meu corpo dissesse 'chega, vai com calma'' Como outros que mergulharam e emergiram de situações de exaustão, Fernanda Lima não tem a ilusão de eliminar definitivamente o stress. 'Ele vai existir sempre. É um componente da vida e até da felicidade. Eliminá-lo é uma idéia ultrapassada', afirma o psicólogo Esdras Vasconcellos, do Instituto Paulista de Stress, Psicossomática e Psiconeuroimunologia. Stress é uma resposta natural do organismo a uma situação desafiadora. Mas ele pode ser bom ou ruim, dependendo de como nosso cérebro interpreta a tal situação. A ansiedade que precede 118 uma promoção no escritório ou a chegada de uma pessoa querida, por exemplo, é positiva e apimenta a existência. Seu efeito é fornecer aquela dose de adrenalina que, de outra forma, as pessoas buscariam em experiências como esportes radicais ou viagens a lugares exóticos. O problema é o tipo oposto, aquele gerado pela ameaça constante de desemprego ou por um relacionamento em crise. Esse é o que destrói a saúde. O mecanismo do stress é primitivo. Ele desencadeia, no corpo, uma série de reações que o deixa pronto para lutar ou fugir diante de uma ameaça. É por isso que, num pico de tensão, ficamos mais produtivos. Nos dias de hoje, porém, estímulos constantes tornam as pessoas permanentemente 'ligadas'. O stress deixa de ser uma explosão natural e vira um aquecimento crônico, que intoxica o organismo e propicia o surgimento de doenças. Pessoas com alto nível de stress correm três vezes mais risco de ter problemas cardíacos. Quando 'avisos' do corpo - insônia, perda de concentração e memória, fadiga e problemas no aparelho digestivo - não são entendidos e tratados, a pessoa pode atingir o nível de exaustão ou burn out, como é chamado pelos especialistas. Ele já ronda 40% dos brasileiros. É nessa fase que as doenças graves se manifestam. Uma pesquisa do Hospital do Coração, em São Paulo, com 200 doentes cardíacos, verificou que 70% sofriam de stress crônico, 61% eram impacientes ou preocupados com a competitividade no trabalho e 58% não sentiam prazer na profissão. Se os sinais de insatisfação fossem percebidos mais cedo, teria sido possível evitar a doença. Antes de chegar a esse ponto, o empresário Christiano Londres, de 34 anos, dono de um restaurante no Rio de Janeiro, descobriu uma válvula de escape. Ele solta a agressividade nas pistas, três vezes por semana, a 150 quilômetros por hora, a bordo de um kart. 'Fico totalmente relaxado depois de descarregar tanta adrenalina.' Quando detectam sinais de esgotamento, as pessoas tentam contornar a situação de maneira errada, segundo os especialistas. Os estressados passam as semanas mergulhados num caos de ansiedade, enquanto sonham com o feriado prolongado. Quando finalmente param, o desgaste é tamanho que a folga não basta para recarregar as baterias. Com uma semana de batente, o cansaço já se instalou de novo. Em 1998, opublicitário Duda Mendonça administrava 19 campanhas eleitorais para governo e Senado. Trabalhava 18 horas por dia e, de segunda a sexta, morava num hotel. Após a campanha, escondeu-se em seu sítio, de onde só saía para pescar marlins e assistir a brigas de galo, seu hobby. Mesmo assim, percebeu que estava se esgotando demais. 'Fugas eventuais até melhoram os sintomas, mas têm efeito apenas paliativo e de curto prazo. Os pilares de uma vida menos tensa se constroem com mudanças de atitude no dia-a-dia', diz a psicóloga Marilda Lipp. Para quem não consegue enxergar essa saída, clínicas especializadas em administrar stress, espalhadas por todo o país, dão uma mãozinha. No Centro Psicológico de Controle do Stress, em São Paulo, coordenado por Marilda, os estressados crônicos passam por 16 sessões, em que aprendem a rever hábitos, relaxar, ter uma postura mais positiva diante da vida e reavaliar metas. Em Porto Alegre, a psicóloga Ana Maria Rossi coordena tratamento semelhante. Os pacientes são submetidos ao biofeedback - avaliação física e psicológica que detecta o grau de desgaste - e recebem tratamento. 'As pessoas chegam ao médico com queixas de mal-estar e dores que não são detectadas em exames', observa Ana Maria. 'Os médicos as dispensam alegando que não é nada, 'só stress'.' A receita adequada seria, além de dosar prazer e obrigação no cotidiano, cuidar do stress interno. Existem pessoas mais propensas à tensão. Gente que não sabe dizer não, é muito exigente e perfeccionista tende a ser suscetível mesmo em condições relaxantes. Caso do sujeito que se enerva até em férias ou morando no meio do mato. 'Pior que uma agenda lotada é a falta de compromissos', diz o aposentado Nelson Perucci, de 56 anos. Nos 20 em que trabalhou como representante comercial, Perucci colecionou promoções e elogios. Aposentado, ficou um ano em férias, mas logo começou a se incomodar com o tempo livre. 'Desmanchei meu casamento e passei a tomar remédios para dormir porque não agüentava o marasmo.' Hoje ele tem expediente flexível numa empresa, mas fixa horários até para a bocha e o carteado - 'Somente no fim do dia, depois das obrigações.' Prova de que administrar a ansiedade é melhor arma contra o stress que o sonho inviável de mudarse para uma ilha deserta. 119 15.8 Simplifique a vida (Revista Época ON Line) – By Paula Pereira; Luciana Vicária e Daniela Soares Mudar sua atitude diante do cotidiano é o único remédio reconhecidamente eficaz para enfrentar o stress. É verdade que a vida moderna, principalmente nas grandes cidades, não é lá muito favorável a uma existência serena. Mas há medidas concretas que podem ser tomadas para contornar o stress e reduzir seus efeitos. Os especialistas garantem que atitudes como simplificar a rotina, rever o modo de encarar a vida, adotar hábitos saudáveis e rearranjar a agenda permitem conviver mais harmoniosamente com a ansiedade inevitável. 'Não existe um remédio, uma pílula. O tratamento é buscar qualidade de vida', resume o cardiologista Edson Romano, do Hospital do Coração, em São Paulo. 'É fundamental que se busquem atividades prazerosas para equilibrar a competitividade', diz Romano. Toda semana, dezenas de executivos à beira de um ataque de nervos aportam no HCor para check-ups. Além dos tratamentos clínicos, eles saem de lá com recomendações para mudar o estilo de vida: comer bem, dormir bem e praticar exercícios. Para quem não tem vocação ou condições de promover uma mudança tão radical, há dicas que ajudam a reorganizar uma rotina de ansiedade. A ferramenta mais eficaz é priorizar as coisas realmente importantes, dizer não às nem tanto e delegar as demais a terceiros. 'É preciso desenvolver nas pessoas habilidade para lidar com a realidade tensa que ä elas detectam', diz o cardiologista José Antonio Maluf de Carvalho, da Centro de Medicina Preventiva do Hospital Israelita Albert Einstein, em São Paulo. 'Na lista de fatores determinantes de doenças cardiovasculares - as que mais matam no mundo -, o stress está entre as cinco principais, junto com cigarro, colesterol, obesidade e diabetes', alerta. Por isso é tão importante adotar medidas antes que qualquer sintoma de desequilíbrio se apresente. A religião promove alguns dos quesitos básicos para isso: analisar a própria vida e concentrar-se apenas no que é realmente importante; valorizar a vida em família; não viver só em função do dinheiro. O empresário Júlio Sérgio Cardoso, presidente da consultoria Ernst & Young, era um workaholic estressado. 'Eu trabalhava 15 horas por dia, ia apenas a festas de negócios e só sabia falar de balanços', lembra. Dormia pensando em problemas e acordava com as soluções. Lia o caderno de economia dos jornais sem pular linha, com receio de ser traído por uma novidade. Cardoso só percebeu o exagero quando o filho entrou na faculdade. 'Dei-me conta de que não o tinha visto crescer e decidi que era hora de parar.' Reduziu a carga horária, passou a caminhar, comer bem e conviver mais com a família. Agora divide a receita com os funcionários da empresa, na qual instituiu um programa de qualidade de vida. 15.9 Mexa-se e Relaxe (Revista Época On Line) – By Paula Pereira Atividades físicas liberam substâncias que anulam os efeitos do stress, além de fortalecer o corpo para enfrentá-lo. A prática de atividades físicas é recomendação unânime de médicos e psicólogos para conviver melhor com o stress. Além de provocar efeito relaxante imediato, a longo prazo elas fortalecem o organismo para encarar a tensão do cotidiano. "A atividade deve ser agradável e adaptar-se ao perfil da pessoa", diz o fisiologista Paulo Zogaib, do Centro de Medicina do Esporte e Fisioterapia do Hospital Sírio Libanês, em São Paulo. Há três perfis básicos quando se trata de relaxamento: as pessoas que precisam de ação, as que buscam balancear suas emoções e as que precisam esquecer do mundo. É preciso pensar em que estilo você se encaixa ao escolher o que fazer. Para quem precisa sentir que está arregaçando as mangas e fazendo algo, a receita são atividades como corrida e ciclismo Elas também ajudam a liberar a agressividade contida numa rotina desgastante. No caso de quem está no limite do burn out - fase de exaustão do stress -, contudo, é preciso cuidado para não reforçar o comportamento competitivo ou o excesso de atribuições do qual se quer livrar. 120 NATAÇÃO A pressão hidrostática da água tem efeito relaxante sobre o corpo. CASCADING Atividades que envolvem risco ajudam a descarregar a tensão de uma rotina estressante. CICLISMO Andar de bicicleta é um dos exercícios aeróbicos que ajudam a fortalecer a parede das artérias e, para aquelas que precisam desligar o cérebro para relaxar, tanto os esportes radicais quanto aqueles que exigem concentração - de preferência, quando envolvem contato com a natureza - são boas opções. Por fim, misturar práticas distintas é excelente contra o stress. Embora algumas atividades pareçam mais leves que outras, todas produzem alívio imediato de tensões. Ao se exercitar, o organismo libera substâncias que causam sensação de prazer e bemestar, as endorfinas. Elas têm efeito analgésico e antiinflamatório sobre músculos, tendões e articulações. No cérebro, funcionam como ansiolíticos e antidepressivos. Exercícios dentro d'água oferecem uma vantagem adicional:a pressão hidrostática reforça a sensação de relaxamento. 15.10 As Etapas do Stress - Dr. Esdras Vasconcellos/Instituto Paulista de Stress, Psicossomática e Psiconeuroimunologia O organismo reage naturalmente a situações de pressão. Quando esse estímulo permanece constante, pode haver danos para a saúde. ALARME Fase do stress dito 'bom'. Diante de um desafio, o organismo sofre alterações metabólicas para reagir. Recompõe-se em seguida, numa fase de relaxamento RESISTÊNCIA O stress perdura. Para se adaptar à tensão constante, o organismo 'economiza' na resposta às pressões. Elas são menos intensas e concentram-se em determinados órgãos EXAUSTÃO O organismo não agüenta a pressão constante e entra em colapso - o burn out. Podem surgir doenças crônicas 1 - O cérebro identifica uma situação de ameaça ou desafio. Estruturas como o hipotálamo, a amídala e a glândula pituitária entram em alerta, interpretando a informação. O significado atribuído à situação vai determinar o tipo e a quantidade de substâncias - estimulantes ou inibidoras de tensão - a ser descarregadas por todo o corpo para provocar reações 2 - Quando a situação é identificada como ameaçadora, a glândula adrenal reage ao alerta liberando adrenalina, que acelera os batimentos cardíacos e faz os pulmões trabalhar para distribuir mais oxigênio. A adrenal também descarrega cortisol (o hormônio do stress) e substâncias que ajudam o corpo a converter açúcares em energia para enfrentar a situação. A norepinefrina tensiona 121 os músculos e intensifica os sentidos. A digestão é suspensa 3 - Superado o problema, o nível dessas substâncias cai e inicia-se um período de recuperação. Quando isso não ocorre e as situações de stress se sucedem, o corpo continua a liberar hormônios em doses menores, mas constantes. Por um princípio de economia, o organismo não se mobiliza mais por inteiro. Concentra a reação em pontos isolados que tendem a apresentar problemas 4 - A liberação permanente de hormônios leva à sobrecarga das artérias e a problemas cardiovasculares. Enfraquece o sistema imunológico, causa perda de massa óssea, repressão do sistema reprodutivo, falhas de memória e concentração, problemas no aparelho digestivo (úlceras, gastrite, doenças inflamatórias intestinais). Surgem até problemas dermatológicos (queda de cabelo, acne). Estudos recentes investigam a relação entre excesso de stress e câncer 15.11 Teste do Nível de Estresse Com qual freqüência experimenta as sensações abaixo? Nome: Por favor usar a escala seguinte Consiga o seu resultado final completando o questionário abaixo, utilizando a escala em cima, à direita. 1 2 3 4 5 Estar cansado já de manhã Sentir-se deprimido Ter um bom dia Estar fisicamente exausto Estar emocionalmente exausto 6 Estar feliz 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Estar arrasado Não agüentar mais Estar infeliz Sentir-se esgotado Sentir-se encurralado Sentir-se sem mérito Sentir-se sem forças Estar preocupado Sentir-se desiludido e rancoroso Estar fraco e suscetível a doenças Sentir-se sem esperança Sentir-se rejeitado Sentir-se otimista Sentir-se enérgico Sentir-se ansioso Nunca 1 Muito raramente 2 Raramente 3 Às vezes 4 Muitas vezes 5 Habitualmente 6 Sempre 7 o seu resultado final Mais acerca do seu resultado de desgaste 122 Se o seu resultado ficar entre 2 e 3, você está bem. A única sugestão que fazemos é que volte a ver as suas respostas, para ter a certeza que foi sincero Se o seu resultado está entre 3 e 4, seria bom que examinasse a sua vida de trabalho, avaliar as suas prioridades e pensar em fazer algumas mudanças Se no seu resultado está acima de 4, você está a experimentar um desgaste tal, que é obrigatório fazer alguma coisa em relação a isso. Um resultado acima de 5, indica um estado grave e necessidade de ajuda imediata * Adapted from Ayala Pines, Ph.D. and Elliot Aronson, Ph.D., " Why Managers Burn Out," Sales & marketing management 4 (February 1989):38. 15.12 Conceitos de Ginástica Laboral - Sérgio H. F. de Carvalho Ginástica Laboral é uma adaptação da idéia do Rádio Taissô de um tipo de ginástica rítmica que inclui séries de exercícios específicos, acompanhados de músicas especialmente criadas para tal (Scarcow, citado por Cañete, 1996). É a prática voluntária de atividades físicas realizadas pelos trabalhadores coletivamente, dentro do próprio local de trabalho, durante sua jornada diária (SESI, 1996). Consiste em exercícios, alongamentos e relaxamentos muscular, bem como a flexibilidade articular, que promova o fortalecimento de estruturas frágeis e, principalmente, o relaxamento das estruturas sobrecarregadas (Ginástica Laboral e Farmácia Verde, 2001). Os conceitos anteriormente apresentados não são completos, deixando dúvidas quanto à própria definição e finalidade. A ginástica laboral pode reduzir a incidência de doenças ocupacionais e lesões de esforços repetitivos, e desta forma diminuir o número de afastamentos dos empregados na empresa. Além dos benefícios físicos, a prática voluntária da ginástica laboral proporciona ganhos psicológicos, diminuição do estresse e aumento no poder de concentração, motivação e moral dos trabalhadores. A ginástica laboral também pode trazer benefícios econômicos diretos para as empresas ao diminuir o afastamento e elevar a produtividade dos empregados. Ginástica Laboral é a atividade física orientada, praticada durante o horário do expediente, visando benefícios pessoais no trabalho. Tem como objetivo minimizar os impactos negativos oriundos do sedentarismo na vida e na saúde do trabalhador. A ginástica Laboral traz grandes benefícios para as empresas, motivo pelo qual essa atividade física é estimulada e implementada por diversas organizações. Diminuir os problemas de saúde no trabalhador é sinônimo de aumento de produtividade na empresa. Essa afirmativa se verifica de diversas formas, mas os principais pontos notados são a diminuição na ocorrência de faltas ao trabalho por motivos médicos e também a diminuição dos acidentes de trabalho. Portanto, se por um lado o fator de sofrimento humano é significativamente reduzido, por outro lado a empresa é beneficiada ao promover programas orientados de Ginástica Laboral. Há estatísticas citando um retorno de 3 a 5 vezes sobre a verba aplicada por uma empresa em um programa de ginástica e hábitos de saúde, considerando faltas, encargos sociais e outros fatores relacionados à saúde, afetando a produtividade da empresa. Benefícios físicos para o trabalhador: Os benefícios dependem diretamente do tipo de trabalho realizado. A maioria dos exercícios tenta diminuir o efeito da solicitação constante a que é submetido um trabalhador ao executar determinada tarefa, seja ela uma tarefa física ou não. Desse modo trabalhadores que utilizam de seus músculos para manejar instrumentos, ferramentas ou produtos podem ser beneficiados por um programa de atividades para trabalhadores braçais. Por exemplo, trabalhadores em uma linha de montagem de uma fábrica necessitam de exercícios 123 específicos para os grupos musculares utilizados para que não ocorra lesão muscular por superutilização, similar, por exemplo, à lesão de um atleta ao final de uma competição extrema. Afinal, a jornada de trabalho pode durar até mais de 10 horas, às vezes... Por outro lado, trabalhadores administrativos como digitadores, secretárias, atendentes, etc. são acometidos de problemas posturais, musculares ou visuais. Assim, um bom programa de atividades para trabalhadores administrativos ajudará a diminuir lesões por tais fatores. Exemplos de atividades para trabalhadores braçais: Os problemas vividos por este grupo de trabalhadores podem estar relacionados com a intensidade da força que exercem, ou ainda com a posição em que são obrigados a trabalhar. Em ambos os casos, um Professor de Educação Física pode avaliar as solicitações físicas e prescrever atividades para compensá-las. Por exemplo, trabalhadores que são obrigados a suportar o peso de uma peça com um braço enquanto apertam um parafuso com a outra mão devem executar atividades que aliviem periodicamente as tensões envolvidas sob o risco de aparecerem lesões musculares ou posturais. Exemplos de atividades para trabalhadores administrativos: Independentemente da atividade exercida, esses trabalhadores têm alguns fatores em comum: trabalham sem se movimentar (parados ou em pé) por muito tempo, muitas vezes submetidos a cobranças e estresse. Exemplos de problemas decorrentes de tal ambiente são: problemas de postura, tendinites, pressão alta, etc. Algumas funções podem ter ainda outros agravantes, como digitadores ou programadores, que utilizam demasiadamente determinados músculos do braço e mão para trabalhar. Em primeiro lugar, é recomendável parar por alguns minutos pelo menos a cada duas horas de trabalho e executar alguns alongamentos para grandes grupos musculares como ombros, tronco e pernas. Isso combate a má postura e evita formigamentos por problemas circulatórios. Movimentos como elevação do ombro, sua projeção para frente e para trás ajudam. Para o pescoço, flexione-o para frente e para trás, também de um lado para o outro e por fim um grande movimento circular da cabeça (circundução). Para o tronco, espreguice-se (flexão para trás), dobre-se (flexão para frente) e incline-se flexionando lateralmente. Faça os movimentos gentil e lentamente. Em relação às pernas, utilize as escadas sempre que se locomover por alguns andares, promovendo uma melhor circulação. Além dos benefícios cardiovasculares, promovidos até mesmo em pequenas distâncias, você estará aumentando seu gasto calórico, importante fator na manutenção da saúde. Para funções específicas há exercícios específicos. Se você trabalha ou passa muito tempo diante de um computador, por exemplo, deve realizar uma pausa periódica para olhar e focalizar objetos distantes, aliviando a visão. Também deve realizar exercícios de alongamento para as mãos e antebraços, evitando sobrecarga por digitação ou utilização do mouse: Estenda o braço à frente, deixando a mão relaxadamente caída para baixo. Com a outra mão, puxe gentilmente os dedos para baixo na direção do seu quadril, com as costas da mão voltadas para a tela do computador, por 20 a 30 segundos, para alongar a musculatura posterior de seu antebraço. Puxe a mão relaxada agora para cima, em direção à sua cabeça e com a palma da mão voltada para a tela do computador, para alongar a musculatura anterior da mão e antebraço. Repita, realizando os mesmos exercícios para o outro braço. Pergunte a um Professor de Educação Física (um personal trainer, ou em sua academia, ou na escola de seu filho) sobre quais as atividades mais importantes que você pode realizar em seu ambiente de trabalho. Os profissionais estão sempre dispostos a ajudá-lo a ter uma vida mais saudável. 15.13 Ginástica Laboral – Principais Benefícios Fisiológicos: Possibilita melhor utilização das estruturas osteo-mio-articulares, como maior eficiência e menor gasto energético por movimento especifico; Promove o combate e prevenção das doenças profissionais; Promove o combate e prevenção do sedentarismo, estresse, depressão, ansiedade; Melhora da flexibilidade, força, coordenação, ritmo, agilidade e a resistência, promovendo uma maior mobilidade e melhor postura; Promove a sensação de disposição e bem 124 estar para a jornada de trabalho; Redução da sensação de fadiga no final da jornada; Contribui para a promoção da saúde e da qualidade de vida do trabalhador; Propicia através da realização dos exercícios características preparatórias, compensatórias e relaxantes no corpo humano; Bem como os principais benefícios fisiológicos relacionados ao exercício sobre o sistema cardíaco, respiratório, esquelético, entre outros bem documentados nas evidências científicas. Psicológicos: Motivação por novas rotinas; Melhora do equilíbrio biopsicológico; Melhora da autoestima e da auto-imagem; Desenvolvimento da consciência corporal; Combate às tensões emocionais; Melhora da atenção e concentração as atividades desempenhadas Sociais: Favorece o relacionamento social e trabalho em equipe; Melhoria das relações interpessoais. Empresarias: Redução do gasto com afastamento e substituição de pessoal; Diminuição de queixas, afastamentos médicos, acidente e lesões; Melhoria da imagem da instituição junto aos empregados e a sociedade; Maior produtividade. 15.14 Exercício de Fixação de Conteúdo – Ginástica Laboral – By Felicia Schraut De pé, com os joelhos um pouco flexionados, dobre um dos braços atrás da cintura. Com o outro braço estendido, faça movimentos largos, desde o ombro, traçando com o braço um '8' paralelo ao chão, sete vezes seguidas. O corpo balança, acompanhando o movimento do braço. Bom para a articulação do ombro. Repetições: 7 vezes de cada lado De pé, com os braços relaxados, rebole o ventre, traçando círculos à sua volta, como se estivesse girando um bambolê. Aquece as articulações. Repetições: 7 vezes de cada lado Coloque uma mão espalmada sobre o umbigo e a outra atrás, na coluna, no ponto correspondente, com a palma virada para fora. Comece a virar para um lado e para o outro, enquanto troca as mãos de lugar, dando tapinhas na barriga e nas costas. Ajuda a ativar a energia. Repetições: 15 vezes 125 De costas para uma parede, estique um dos braços para trás, o máximo que puder, e coloque a mão espalmada sobre a superfície, com os dedos apontando para cima. O braço deve ficar na altura do ombro. Sinta alongar as musculaturas do braço, do ombro e do peito por 20 segundos. Repita o movimento com o outro braço. Depois, vire de lado para a parede e apóie as duas mãos espalmadas na superfície, com um braço passando por cima da cabeça, alongando toda a lateral do seu corpo. Também fique assim por 20 segundos e em seguida troque de lado. Tempo: 20 segundos de cada lado, para cada posição. Tente encostar cada vértebra da coluna (costas, cabeça, bumbum e braços) na parede, mantendo os joelhos ligeiramente flexionados. Empurre a parede para trás com todas as partes do seu corpo. Durante 20 segundos. 126 Depois de 20 segundos, mantenha só os glúteos encostados e relaxe todo o corpo, procurando colocar o nariz entre as pernas, com as mãos atrás dos tornozelos. Depois de 20 segundos, vá subindo devagar, enquanto inspira, sentindo cada vértebra voltar à posição original. Quando ficar ereto, expire longamente. Tempo: 20 segundos para cada posição. De pé, com a coluna ereta, apóie uma das mãos no encosto de uma cadeira e, com a outra mão, segure na ponte do pé. A perna dobrada deve ficar alinhada em relação ao quadril e ao tronco. Mantenha o outro joelho levemente flexionado. Sinta alongar todo o músculo da coxa, o quadríceps. Depois de 20 segundos, troque de lado. Tempo: 20 segundos de cada lado. Sentado em uma cadeira, com a coluna ereta sem contato com o encosto, a sola dos pés no chão e os joelhos flexionados no mínimo a 90º, puxe a cabeça com uma das mãos em direção ao ombro. Sinta alongar o pescoço. O outro braço fica solto e relaxado. Após 20 segundos, troque de lado e repita a posição. Depois, coloque as mãos entrelaçadas atrás da nuca e deixe o peso do cotovelo fazer o alongamento. Mantenha a posição por 20 segundos e, em seguida, vá descendo a cabeça, com o nariz em direção ao umbigo, alongando os músculos das costas. Fique assim por mais 20 segundos. 127 Volte e coloque as duas mãos no assento da cadeira, esticando os braços. Levante a cabeça o máximo que puder, olhando para cima. Tempo: 20 segundos de cada lado para cada posição Sentado em uma cadeira ou no chão, com a coluna ereta, se concentre na sua respiração. Encha os pulmões com se fosse uma bexiga, o máximo que puder, expandido as costelas (acompanhe o movimento com as mãos). Inspire e expire por 20 segundos. Sentado em uma cadeira ou em pé, com a coluna ereta, esfregue as palmas das mãos até esquentá-las. Em seguida, coloque as palmas abertas nos olhos e, com os olhos abertos, gire-os cinco vezes para cada lado. A energia das mãos e o movimento do giro ajudam a tonificar os músculos dos olhos. 128 15.15 Legislação de Segurança e Medicina do Trabalho. ... A empresa que possui um acompanhamento da saúde de seus funcionários desfruta de uma capacidade produtiva superior ... Segundo a Legislação brasileira, constitui obrigação das empresas adotar medidas de prevenção e combate ao surgimento de doenças ocupacionais e acidentes do trabalho. O descumprimento desta legislação pode trazer ao empresário conseqüências de ordem legal. Nesse contexto, o primeiro passo do empresário, para atender às exigências da Legislação, é procurar orientação adequada através de um Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho. Dentre as providências necessárias à prevenção e combate de doenças ocupacionais e acidentes do trabalho, estão a implantação dos seguintes programas: · Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO (NR 7); · Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA (NR 9); · Programa de Conservação Auditiva - PCA (Portaria 19/98 MTb). A ausência de programas definidos de saúde ocupacional pode gerar para a empresa responsabilidades civil, criminal, trabalhista, providenciara e aplicação de multas pela fiscalização do Ministério do Trabalho, atrapalhando, por conseqüência, o crescimento e o sucesso da atividade empresarial. A obrigatoriedade do Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional - PCMSO - está prescrita na NR 7, das normas regulamentadoras do Ministério do Trabalho. A NR 9, também aprovada pelo Ministério do Trabalho, estabelece a obrigatoriedade de implantação do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA. A Portaria 19/98 do Ministério do Trabalho estabelece parâmetros para acompanhamento dos limiares de audição dos trabalhadores expostos a níveis elevados de ruído, bem como prescreve a obrigatoriedade de medidas preventivas de ordem administrativa, coletivas e individuais. Em suma, atualmente é muito arriscado não cumprir as normas de Segurança e Medicina do Trabalho. Com o PCMSO, o PPRA e o PCA implantados e executados corretamente, o empresário tem nas mãos valiosos instrumentos na defesa dos interesses de sua empresa contra eventuais ações judiciais, fiscalização do Ministério do Trabalho e proteção da saúde de seus trabalhadores. 15.15.1 Serviços Especializados de Segurança e Medicina do Trabalho - SESMT Os Serviços Especializados de Engenharia em Segurança e Medicina do Trabalho SESMT ou SEESMT, são de constituição obrigatória para todas as empresas que possuam empregados regidos pela CLT, de acordo com o seu grau de risco e quantidade (número) de empregados. Os profissionais de compõe o SESMT são: Engenheiro de Segurança do Trabalho, Técnicos de Segurança do Trabalho, Médicos do Trabalho, Enfermeiros do Trabalho, Auxiliar de Enfermagem do Trabalho. Mapa de Riscos O Mapa de Riscos é a representação gráfica dos riscos de acidentes nos diversos locais de trabalho, inerentes ou não ao processo produtivo, de fácil visualização e afixado em locais acessíveis no ambiente de trabalho, para informação e orientação de todos os funcionários que ali atuem ou de outros que eventualmente transitem pelo local, quanto as principais áreas de risco. No Mapa de Riscos, círculos de cores e tamanhos diferentes mostram os locais e os fatores que podem gerar situações de perigo pela presença de agentes físicos, químico, biológico, ergonômicos e acidentes. O Mapa de Riscos deverá ser elaborado pela CIPA, segundo a NR-15, item 5-16, alínea "o" (por determinação da portaria n°25 de 29/12/94) ouvidos os trabalhadores 129 de todos os setores do estabelecimento, de acordo com o setor do mapa e com a ajuda do SESMT, quando houver. O Mapeamento deverá ser feito anualmente, toda vez que se renova a CIPA. Com essa reciclagem, cada vez mais trabalhadores aprendem a identificar e a registrar graficamente os focos de acidentes nas empresas, contribuindo para eliminá-los ou controlá-los. Rota de Evacuação: É um mapa que representa, através de setas, o trajeto que deve ser seguido pelo funcionário em caso de necessidade de evacuação do local, em função de incêndio, desabamentos ou outros casos de emergências. As situações de pânico em emergências, ocorrem em geral pela falta de indicadores de rotas de evacuação.O fator tranqüilidade é imprescindível para a prevenção de acidentes graves. O planejamento das Rotas e Evacuação deverá ser bem elaborado, levando-se em consideração as diretrizes da NR-23 e outras que venham a facilitar a saída dos indivíduos dos locais atingidos. 15.15.2 Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA A obrigatoriedade de implantação do PPRA, pela nova redação dada à NR-09, atinge todos os estabelecimentos das empresas que possuam empregados, independente do tamanho e grau de risco, desde que regidos pela CLT. A responsabilidade pela elaboração e implementação desse programa é única e total do Empregador, devendo ainda zelar pela sua eficácia, sendo sua profundidade e abrangência dependentes das características dos riscos das necessidades de controle. O objetivo do PPRA é a preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores, através da antecipação, avaliação e controle de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente do trabalho, tendo em consideração a proteção do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais. Nas empresas que possuam o SEESMT a elaboração e a implementação do PPRA poderão ser feitas por eles ou por pessoa ou equipe de pessoas que, a critério do empregador, sejam capazes de desenvolver o disposto da NR. Consideramos, entretanto, conforme podemos observar nas atribuições do Engenheiros de Segurança do Trabalho e dos Técnicos de Segurança do Trabalho, que as atividades definidas para esse programa são específicas desses profissionais. Para efeito desta NR consideram-se riscos ambientais os agentes: a) Físicos b) Químicos c) Biológicos d) Acidentes. 15.15.3 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional –PCMSO Todas as empresas que possuam empregados, independente do tamanho e grau de risco, desde que regidos pela CLT são obrigadas a implantar o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) - NR-07. O Mtb, através da SSST (Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho) entende que "todos os trabalhadores devem ter controle de sua saúde de acordo com os riscos a que estão expostos. Além de ser uma exigência legal prevista no artigo 168 da CLT, está respaldada na convenção 161 da Organização Internacional do Trabalho - OIT, respeitando princípios éticos, morais e técnicos". A Responsabilidade pela implementação desse programa é única e total do EMPREGADOR, devendo ainda zelar pela sua eficácia e custear despesas, além de indicar Médico do Trabalho para coordenar a execução do programa. No caso dos trabalhadores temporários o empregador responsável pelo PCMSO é a empresa contratada para fornecer mãode-obra temporária. Excetuam-se da obrigatoriedade de indicar Médico Coordenador desse Programa as empresas: a) Grau de Risco 1 e 2 (conforme NR-04) que possuam até 25 (vinte e cinco) funcionários. b) Grau de Risco 3 e 4 com até 10 (dez) funcionários. 130 c) Empresa de Grau de Risco 1 e 2 que possuam 25 (vinte e cinco) a 50 (cinqüenta) funcionários, poderão estar desobrigadas de indicar Médico Coordenador, desde que essa deliberação seja concedida através de negociação coletiva. Todos esses aspectos poderão, entretanto, ser alterados caso haja deliberação, nesse sentido, do Delegado Regional do Trabalho. O Delegado poderá determinar a necessidade da empresa indicar médico coordenador com base no parecer técnico doas agentes de inspeção do trabalho. A SSST (Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho) entende que "as empresas desobrigadas de possuir médico coordenador deverão realizar os exames, através de médico, que, para a realização dos mesmos, deverá necessariamente conhecer o local de trabalho, será impossível uma avaliação adequada da saúde do trabalhador. 15.15.4 Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho (PCMAT) O PCMAT pertence a NR-18 e é definido como sendo um conjunto de ações, relativas a segurança e saúde do trabalho, ordenadamente dispostas, visando à preservação da saúde e da integridade física de todos os trabalhadores de um canteiro de obras, incluindo-se terceiros e o meio ambiente. O PCMAT não é uma carta de intenções elaborada pela empresa, mais sim um elenco de providências a serem executadas em função do cronograma da obra. De conformidade com a legislação a elaboração do PCMAT compreende: a) memorial sobre as condições e meio ambiente de trabalho nas atividades e operações, levando-se em consideração riscos de acidentes e doenças do trabalho e suas respectivas medidas preventivas; Para que se atenda esse item ele deve conter a.1) a identificação da construtora e as principais empresas envolvidas com endereço da sede, CEP, CGC, Contas d'água, telefone, principais responsáveis técnicos, etc.). a.2) deve-se descrever a obra, levando-se em consideração suas característica básica e dimensões, como por exemplo o tipo de edifício, o número de pavimentos, a área total construída, a área total construída, a área do terreno, a área projetada na planta, etc.; a.3) elaboração de croqui com a localização indicando os limites do terreno, propriedades vizinhas, vias de acesso, cursos d'água, etc. a.4) definição de cronograma para as etapas da obra, incluindo número de trabalhadores previsto para cada uma das fases. a.5) prever, em cronograma, a instalação e permanência de máquinas, equipamentos e veículos de porte. a.6) identificar riscos ambientais por etapa e por função/atividade, considerando, principalmente, o agravamento do risco nas mudanças de fases da obra. Exemplo-pedreiro trabalhando sobre andaime suspenso; carpinteiro trabalhando na periferia da laje. b) projeto de execução das proteções coletivas em conformidade com as etapas de execução da obra; O projeto das proteções, segundo alguns especialistas, cabe ao Engenheiro de Segurança, que definirá, que tipo de proteções coletivas serão necessárias e quando deverão ser implantadas. O projeto de construção, propriamente dito, será de competência do Engenheiro de Obras e será elaborado com detalhes arquitetônicos e estruturais da construção, além de outros quesitos de sua responsabilidade. O PCMAT nada mais é do que o PPRA para as obras de construção civil onde, além da necessidade de enfoque dos riscos ambientais, enfatiza-se os riscos inerentes as atividades da indústria da construção. O PCMAT deve ser elaborado e executado, segundo a norma, por profissional legalmente habilitado em segurança do trabalho, que são os Técnicos de Segurança do Trabalho 131 e os Engenheiros de Segurança do Trabalho, guardadas as devidas atribuições funcionais de cada um deles. Fonte: Livro "Informações básicas sobre saúde e segurança no trabalho". 15.15.5 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA A comissão interna de prevenção de acidentes - CIPA - tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador. Análise Preventiva de Riscos – APR. A Análise Preventiva de Riscos, em um sentido amplo, tem por objetivo responder as seguintes perguntas relativas à uma instalação: O que pode acontecer de errado? Com que freqüência pode acontecer? Quais são os efeitos e as conseqüências? Precisamos reduzir os riscos, e de que modo isto pode ser feito? Estrutura de uma A.P.R. 1 – Introdução; 2 – Objetivo; 3 - Dados gerais sobre a região onde se localiza a atividade; 4 Caracterização do empreendimento; 4.1 - Descrição das operações; 4.2 - Descrição dos Sistemas de Segurança; 4.3 - Público Alvo; 5 - Análise Crítica do Sistema; 6 - Caracterização das Substâncias Relacionadas; 7 - Análise Preliminar de Perigos; 7.1 - Considerações para estudo de A.P.R.; 8 Medidas preventivas e mitigadoras sugeridas; 9 - Bibliografia SIPAT A Semana Interna de Prevenção de Acidentes - SIPAT, foi instituída pela portaria 3.214, em 1978, que criou as Normas Regulamentadoras (NR), dando o primeiro texto para a NR-05. Essa NR trata, especificamente, da regulamentação do funcionamento da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA). O objetivo era o de permitir um programa livre de regras, tendo como única preocupação a instrução à prevenção dos infortúnios laborais. A SIPAT, hoje, continua sendo uma campanha de cunho obrigatório, que deve ser realizada pela CIPA, a cada gestão, não importando qual o mês de realização. Insalubridade De conformidade com o que estabelece a CLT em seu artigo 189 da seção XIII, do capítulo V, título II da CLT, "Serão consideradas atividades ou operações insalubres aquelas que, por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de tolerância fixados em razão da natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposição". O artigo 192 da seção XIII, do capítulo V, título II da CLT, determina que o trabalho "O trabalho em condições insalubres..., assegura a percepção de adicional respectivamente de 40%, 20%, 10% do salário mínimo da região, segundo se classifiquem nos graus máximo, médio e mínimo". Periculosidade De acordo com o estabelecido pelo artigo 193 da seção XIII, do capítulo V, título II da CLT "São consideradas atividades ou operações perigosas, na forma da regulamentação aprovada pelo MTE, aquelas que por sua natureza ou métodos de trabalho, impliquem o contato permanente com inflamáveis ou explosivos em condições de risco acentuado". Em seu parágrafo 1° determina que "O trabalho em condições de periculosidade assegura ao empregado um adicional de 30% sobre o salário sem os acréscimos resultantes de gratificações, prêmios ou participações nos lucros da empresa. 15.15.6 Acidentes de Trabalho – a falta de segurança nas empresas 132 Os acidentes de trabalho, na maior parte das vezes, acontecem por culpa das empresas que não cumprem as normas de segurança e não agem preventivamente. O problema é que os acidentes são uma realidade que matam milhares de pessoas todos os anos. As conseqüências destas mortes são tão pesadas, para a família e para a empresa, que mais vale apostar na segurança. O preço a pagar é demasiado alto quer para o trabalhador, quer para a empresa, que é obrigada a pagar indenizações à família do trabalhador e vê a sua reputação manchada por mortes desnecessárias. Tendo em conta o número de mortes que ocorreram nos últimos anos, cabe às empresas cumprir a legislação e optarem por investir em medidas de segurança. O número de acidentes de trabalho diminui se as empresas: Identificarem as potenciais situações de risco; Investirem em medidas de segurança; Adotarem programas de prevenção; Escutarem as campanhas de sensibilização. Nas pequenas e médias empresas à semelhança do que acontece na Europa, pode ser mais complicado identificar as situações de risco e implementar medidas de segurança, dado que estas empresas muitas vezes não têm os recursos necessários para o fazer. Para que as empresas cumpram as normas de segurança do trabalho são necessárias as seguintes medidas: Suspender as atividades dos trabalhos caso haja falhas graves na segurança; Notificação para a tomada de medidas de melhoria das condições de segurança; Aplicação de sanções por parte do Ministério do Trabalho; Elevar o custo dos acidentes de trabalho, excedendo o prêmio dos seguros pago pela empresa, tanto em espécies como em dinheiro; Perda de concorrência nos serviços públicos; Campanha de conscientização para a perda de reputação junto ao público; Processos em judiciais contra empresas que descumprem a legislação de segurança no trabalho; Boicote dos consumidores aos produtos das empresas que descumprem a legislação de segurança no trabalho. Nos casos mencionados acima, se a empresa estiver numa situação econômica instável ou débil os custos podem levar a uma quebra na atividade ou até mesmo à falência. 16. Apostila de Sindicalismo e Negociações Trabalhistas 16.1 As relações do trabalho do mundo antigo ao atual O ser humano, por natureza, é um ser social. Diversas formas de associativismo acompanham o ser humano desde os primórdios da criação. Portanto, todas as manifestações de associações derivam da sua própria natureza. Não há possibilidade de sobrevivência humana senão dentro de um ambiente de comunidade. Já nos primórdios da criação este associativismo se apresentava mais fechado, como família. Diante do crescimento da população, surgiram os clãs e as tribos. Atualmente os seres humanos formam blocos de diversos naipes, destinados ao fortalecimento dos seus membros. Já no Egito antigo formavam-se os primeiros grupos de trabalhadores em associação. Essas associações congregavam barqueiros, pastores, agricultores e soldados. Depois, seguindo as mesmas origens de necessidade de sobrevivência e fortalecimento de um segmento da economia, e 133 também da sociedade, as normas gregas já admitiam e regulamentavam as corporações, dividindoas em "colégios profissionais". Na Roma de Sérvio Túlio, no ano de 241 AC (antes de Cristo), os "colégios profissionais" foram definitivamente inseridos no conceito de associações. Depois de passar por diversas pressões e imposições de ordem legal, principalmente nos países da Europa, os trabalhadores adquiriram efetivo respeito político e empresarial quando começaram a ampliar suas uniões dentro de um mesmo segmento profissional e promover grandes manifestações públicas. No Brasil, o sindicalismo passou por vários revezes. Os líderes dos movimentos sindicais, sofreram grandes perseguições políticas, desde a época do império. Entretanto, a partir de 1900, as Ligas Operárias, com o apoio da Igreja Católica, conseguiram firmar seu peso político e social, servindo de modelo para as dezenas de associações, federações e confederações que proliferaram em seguida. Esta nova realidade exigiu dos legisladores um esforço especial no sentido de que, com a promulgação do Decreto 19.770, de 19 de março de 1931, brotasse a primeira lei sindical brasileira. A idéia, entretanto, era no sentido de coibir os ditos "excessos", tanto que os sindicatos nasceram atrelados ao governo, perdendo a característica de sociedade privada para, por força da Lei, se inserirem no contexto da administração pública. Com base nessa vinculação oficial dos sindicatos com o governo é que foram instituídas as contribuições sindicais (então imposto sindical). Com a Constituição Federal de 1988, os sindicatos adquiriram autonomia como sociedades privadas, desvinculadas do poder público e somente ficaram presas a algumas normas específicas, como o princípio da unicidade sindical e a obediência a certos requisitos para a prática de atos de greve, além da obediência a normas gerais que regulam as relações de trabalho. 16.2 Introdução às relações de trabalho A história de todas as sociedades até o presente é a história das lutas de classes. Homem livre e escravo, patrício e plebeu, senhor feudal e servo, membro de corporação e ofícial-artesão, em síntese, opressores e oprimidos estiveram em constante oposição uns aos outros, travaram uma luta ininterrupta, ora dissimulada, ora aberta, que a cada vez terminava com uma reconfiguração revolucionária de toda a sociedade ou com a derrocada comum das classes em luta. Na História Antiga já existia uma gradação multifacetada das posições sociais. Na Roma antiga temos patrícios, cavaleiros, plebeus, escravos; na Idade Média, senhores feudais, vassalos, membros de corporação, oficiais-artesãos, servos, e ainda, em quase cada uma dessas classes, novas gradações particulares. A moderna sociedade burguesa, emergente do naufrágio da sociedade feudal, não aboliu os antagonismos de classes. Ela apenas colocou novas classes, novas condições de opressão, novas estruturas de luta no lugar das antigas. A sociedade toda cinde-se, mais e mais, em dois grandes campos inimigos, em duas grandes classes diretamente confrontadas: burguesia e proletariado. A descoberta da América, a circunavegação da África criaram um novo terreno para a burguesia ascendente. Os mercados das índias Orientais e da China, a colonização da América, o intercâmbio com as colônias, a multiplicação dos meios de troca e das mercadorias em geral deram ao comércio, à navegação, à indústria um impulso jamais conhecido; e, com isso, imprimiram um rápido desenvolvimento ao elemento revolucionário na sociedade feudal em desagregação. Mas os mercados continuavam a crescer, continuava a aumentar a necessidade de produtos. Também a manufatura já não bastava mais. Então o vapor e a maquinaria revolucionaram a produção industrial. A grande indústria moderna tomou o lugar da manufatura; o lugar do estrato médio industrial foi tomado pelos milionários industriais, os chefes de exércitos industriais inteiros, os burgueses modernos. A grande indústria criou o mercado mundial, que a descoberta da América preparara. O mercado mundial deu ao comércio, à navegação, às comunicações por terra um desenvolvimento incalculável. Este por sua vez reagiu sobre a expansão da indústria, e na mesma medida em que indústria, comércio, navegação, estradas de ferro se expandiam, nessa mesma medida a burguesia desenvolvia-se, multiplicava seus capitais, empurrava a um segundo plano todas as classes 134 provenientes da Idade Média. Vemos, portanto, como a própria burguesia moderna é o produto de um longo processo de desenvolvimento, de uma série de revoluções nos meios de produção e de transporte. Cada uma dessas etapas de desenvolvimento da burguesia veio acompanhada de um progresso político correspondente: O estrato social oprimido sob o domínio dos senhores feudais, associação armada e com administração autônoma na comunidade. O poder estatal moderno é apenas uma comissão que administra os negócios comuns do conjunto da classe burguesa. A burguesia desempenhou na história um papel extremamente revolucionário. Onde quer a burguesia tenha chegado ao poder, ela destruiu todas as relações feudais e patriarcais. Ela rompeu impiedosamente os variegados laços feudais que atavam o homem ao seu superior natural, não deixando nenhum outro laço entre os seres humanos senão o interesse nu e cru, senão o insensível "pagamento à vista". Ela dissolveu a dignidade pessoal em valor de troca, e no lugar das inúmeras liberdades atestadas em documento ou valorosamente conquistadas, colocou uma única inescrupulosa liberdade de comércio. A burguesia, em uma palavra, colocou no lugar da exploração ocultada por ilusões religiosas e políticas a exploração aberta, desavergonhada, direta, seca. Ela transformou o médico, o jurista, o clérigo, o poeta, o homem das ciências, em trabalhadores assalariados, pagos por ela. A burguesia arrancou às relações familiares o seu comovente véu sentimental e as reduziu a pura relação monetária. Ela realizou obras miraculosas inteiramente diferentes das pirâmides egípcias, dos aquedutos romanos e das catedrais góticas, ela executou deslocamentos inteiramente diferentes das Migrações dos Povos e das Cruzadas. A burguesia não pode existir sem revolucionar continuamente os instrumentos de produção, portanto as relações de produção e, assim, o conjunto das relações sociais. Através da exploração do mercado mundial, a burguesia configurou de maneira cosmopolita a produção e o consumo de todos os países. Para grande pesar dos reacionários, ela subtraiu à indústria o solo nacional em que tinha os pés. As antiquíssimas indústrias nacionais foram aniquiladas e ainda continuam sendo aniquiladas diariamente. São sufocadas por novas indústrias, cuja introdução se torna uma questão vital para todas as nações civilizadas, por indústrias que não mais processam matérias-primas nativas, mas sim matérias-primas próprias das zonas mais afastadas, e cujos produtos são consumidos não apenas no próprio país, mas simultaneamente em todas as partes do mundo. A burguesia submeteu o campo ao domínio da cidade. Ela criou cidades enormes, aumentou o número da população urbana, em face da rural, em alta escala e, assim, arrancou do idiotismo da vida rural uma parcela significativa da população. Da mesma forma como torna o campo dependente da cidade, ela torna os países bárbaros e semibárbaros dependentes dos civilizados, os povos agrários dependentes dos povos burgueses, o Oriente dependente do Ocidente. A burguesia vem abolindo cada vez mais a fragmentação dos meios de produção, da posse e da população. Ela aglomerou a população, centralizou os meios de produção e concentrou a propriedade em poucas mãos. Conseqüência necessária disso tudo foi a centralização política. Províncias independentes, quase que tão-somente aliadas, com interesses, leis, governos e sistemas aduaneiros diversificados, foram aglutinadas em uma nação, um governo, um interesse nacional de classe, uma fronteira aduaneira. A burguesia criou forças produtivas em massa, a maquinaria, a aplicação da química na indústria e na agricultura, navegação a vapor, estradas de ferro, telégrafos elétricos, arroteamento de continentes inteiros, canalização dos rios para a navegação, populações inteiras como que brotando do chão. O trabalho dos proletários perdeu, pela expansão da maquinaria e pela divisão do trabalho, todo caráter autônomo e, com isso, todo atrativo para o operário. Ele torna-se um mero acessório da máquina, do qual é exigido apenas o mais simples movimento de mãos, o mais monótono, o mais fácil de aprender. Os custos que o operário causa restringem-se por isso quase que tão-somente aos alimentos de que ele carece para o sustento próprio e para a reprodução de sua espécie. Mas o preço 135 de uma mercadoria, portanto também do trabalho, é igual aos seus custos de produção. Na mesma medida em que cresce o caráter repugnante do trabalho, diminui por isso mesmo o salário. Mais ainda, na mesma medida em que a maquinaria e a divisão do trabalho aumentam, aumenta a massa do trabalho, seja pela multiplicação das horas de trabalho, seja pela multiplicação do trabalho exigido em um tempo determinado, pelo funcionamento acelerado da máquina etc. No início lutam os operários isolados, depois os operários de uma fábrica, depois os operários de um ramo industrial, numa mesma região, contra um burguês particular, que os explora diretamente. Eles dirigem os seus ataques não apenas contra as relações de produção burguesas; eles os dirigem contra os próprios instrumentos de produção; eles aniquilam as mercadorias estrangeiras concorrentes, destroçam as máquinas, ateiam fogo nas fábricas, buscam reconquistar a soterrada posição do trabalhador medieval. A crescente concorrência entre os burgueses e as crises de comércio daí resultantes fazem o salário do operário oscilar cada vez mais; o aperfeiçoamento incessante da maquinaria, desenvolvendo-se com crescente rapidez, torna cada vez mais insegura toda a sua condição de vida; cada vez mais, as colisões entre o operário particular e o burguês particular assumem o caráter de colisões entre duas classes. Os operários começam a constituir coalizões contra os burgueses; eles congregam-se para a garantia de seus salários. Chegam mesmo a fundar associações permanentes com a finalidade de criar provisões de mantimentos para eventuais revoltas. Aqui e acolá, a luta eclode em sublevação. Assim, surgiram os sindicatos objetivando lutar por melhores salários e melhores condições de vida dos trabalhadores (proletários). De mesmo modo surgiram também os partidos políticos dos trabalhadores objetivando defender os interesses destes no parlamento. 16.3 História do sindicalismo no mundo 16.3.1 Definição de Sindicato O termo "sindicato" tem raízes no latim e no grego. No latim, “syndicus” denominava o “procurador escolhido para defender os direitos de uma corporação”; no grego, “sundikó” é aquele que defende a justiça (no sentido de justiça comunitária). Sindicato é a instituição utilizada para a organização dos trabalhadores na luta por seus direitos junto aos governos e principalmente em relação aos empresários. Portanto, o Sindicato está sempre associado à noção de defesa com justiça de uma determinada coletividade. É uma associação estável e permanente de trabalhadores que se unem a partir da constatação de problemas e necessidades comuns. 16.3.2 Histórico do Movimento Sindical A matriz histórica da organização sindical atual surgiu sintonizada com o desenvolvimento industrial, que tem por base a “Revolução Industrial” na Inglaterra no final do século XVIII e começo do século XIX. Ali nascia o capitalismo atual, ali nasceu o sindicalismo. Mas se o berço do sindicalismo é industrial, isso não foi limitação a sua expansão para outros setores da economia. Podemos dizer que o sindicalismo é o sistema de organização político-social dos trabalhadores, tanto urbano-industrial como rurais e de serviços. Na Lei Le Chapellier, de julho de 1791, o nome síndico era utilizado com o objetivo de se referir a pessoas que participavam de organizações até então consideradas clandestinas. O sindicalismo tem origem nas corporações de ofício na Europa medieval. No século XVIII, durante a revolução industrial na Inglaterra, os trabalhadores, oriundos das indústrias têxteis, doentes e desempregados juntavam-se nas sociedades de socorro mútuos. Durante a revolução francesa surgiram idéias liberais, que estimulavam a aprovação de leis proibitivas à atividade sindical, a exemplo da Lei Chapelier que, em nome da liberdade dos Direitos do Homem, considerou ilegais as associações de trabalhadores e patrões. As organizações sindicais, 136 contudo, reergueram-se clandestinamente no século XIX. No Reino Unido, em 1871, e na França, em 1884, foi reconhecida a legalidade dos sindicatos e associações. Com a Segunda Guerra Mundial, as idéias comunistas e socialistas predominaram nos movimentos sindicais espanhóis e italianos. Nos Estados Unidos, o sindicalismo nasceu por volta de 1827 e, em 1886, foi constituída a Federação Americana do Trabalho (AFL), contrária à reforma ou mudança da sociedade. Defendia o sindicalismo de resultados e não se vinculava a correntes doutrinárias e políticas. No plano político, os sindicatos detêm uma força considerável: na Alemanha, Reino Unido, Áustria e nações escandinavas a vinculação com os partidos políticos e socialistas e trabalhistas confere ao sindicalismo forte referência na formulação de diretrizes e na execução de política econômica. Os dirigentes sindicais são eleitos para cargos legislativos, e o principal instrumento de política sindical é a negociação coletiva. Em seus mais de duzentos anos de história, o sindicalismo foi impactado por diferentes concepções ideológicas e teorias de ação, o que permitiu a construção de uma tipologia bastante ampla, assim como expressões políticas e históricas: anarquista, socialista, reformista, comunista, populista etc. O importante, no entanto, é que, ao longo dos anos, o movimento sindical - conjunto de práticas sociais dos sindicatos com características próprias de cada país, adquiriu um peso social e uma força decisiva nos contextos nacionais. Como movimento social, o sindicalismo não é estático, está constantemente transformandose e criando novas formas de organização e ação. Nas sociedades atuais dos países em industrialização, a teoria e a ação sindical estão diante de significativos e novos desafios devido à emergência rápida de novos atores sociais, tanto no campo como nas cidades, e as transformações da economia e das instituições. 16.4 Breve História da Organização da Classe Trabalhadora 16.4.1 A Origem do Sindicato Há mais de 200 anos, no século XVIII, na Europa, começou o que se chama de “Revolução Industrial”, a partir de descobertas tecnológicas que revolucionaram a prática da manufatura (aproximadamente 1780). Com a invenção do tear mecânico, da máquina de fiar algodão, do processo de fabricação do aço, da máquina a vapor, o mundo se transformou. 1725 – Benjamin Franklin inventa o pára-raios. 1800 – Alessandro Volta inventa a Pilha Voltaica. 1879 – Thomas Edison inventa a lâmpada incandescente de filamento de carvão. Descobertas fundamentais para o desenvolvimento da produção de energia elétrica, tecnologia essencial para a efetivação da revolução industrial. 1872 – surge a The San Paulo 137re Company (hoje COMGÁS) empresa de capital Inglês. 1889 – Instalada no Brasil a Primeira Usina Hidrelétrica de Grande Porte (Marcelos Zeros/Juiz de Fora-MG). E começou aí a velha história que todos os trabalhadores conhecem muito bem. Enquanto artesãos – que produziam roupas, calçados, cerâmicas, etc. – eles eram donos de seus instrumentos e de sua força de trabalho. No novo sistema, só lhes restou a venda da força de trabalho a um preço muito barato, doloso, cruel. Homens, mulheres e crianças trabalhavam de sol a sol, com salários miseráveis e sem nenhum direito, só a obrigação de contribuir para o enriquecimento do patrão. Desta forma, começou o capitalismo. Nesta situação, os patrões apelavam para o achatamento dos salários, que caiam brutalmente. (Na Inglaterra, 500 mil tecelões manuais morreram de fome no início de 1800). Em meio de tanto desespero, entre 1811 e 1818, os trabalhadores começaram a se revoltar e a quebrar as máquinas, pis acreditavam que elas eram responsáveis por sua desgraça. “Os trabalhadores pobres tinham três opções: lutar para se tornarem burgueses (o que era praticamente impossível para quem não tinha bens ou instrução), aceitar a opressão ou se rebelar. Este ultimo foi o caminho que desaguou na criação de movimentos coletivos e na organização dos 137 trabalhadores. Mais do que um instrumento de luta, esses movimentos transformaram-se numa maneira de preservar a vida. Assim nasceram os sindicatos”. (Eric Hobsbawm, historiador inglês). Não é a toa que a história mostra tantas perseguições contra os trabalhadores organizados, em luta por seus direitos, em qualquer parte do mundo. Numa longa história de mais de 200 anos, nada veio de graça. A jornada de trabalho de 8 horas tem como símbolo os quatro operários norte americanos enforcados em Chicago, nos EUA, em 1887, num 1º de maio. O salário, o direito de greve, a regulamentação do trabalho da mulher e do menor, a aposentadoria, brigou-se muito para conquistar esses direitos. Só que a história não tem fim e, enquanto não se chegar a um tempo em que os direitos de todos sejam respeitados – com liberdade, igualdade, paz, pão e terra – a luta vai continuar. Em 8 de março de 1857, em Nova York, EUA, 129 operárias de uma indústria têxtil são queimadas vivas dentro da fábrica porque faziam greve contra as péssimas condições de trabalho, por igualdade de salários e redução de jornada. Em 1910, a data de 8 de março se transforma no Dia Internacional da Mulher socialista. Em 1930, o Brasil passa a comemorar a data com manifestações que se tornaram mais freqüentes a partir da década de 50. O Golpe Militar de 1964 tenta calar as manifestações do Dia Internacional da Mulher, como fez com todos os demais movimentos sociais, mas as comemorações continuaram sendo feitas clandestinamente. Em 1975, as manifestações populares ganham força e voltam a ser públicas. Em 1983, com a fundação da CUT, o fim da discriminação da mulher se transforma em bandeira dos trabalhadores. Neste ano acontece a “Marcha Mundial da Mulheres 2000”, evento que teve início no dia 8 de março com diversas manifestações em todo o mundo e termina no dia 17 de outubro com entrega de abaixo-assinado ao Secretário Geral da ONU em Nova York, EUA, reivindicando combate à violência, oportunidades e direitos iguais para todos, combate à discriminação racial e étnica, combate à violência sexista, livre orientação sexual, dentre outras. A consciência de classe foi sendo construída pelo movimento operário desde o princípio do século XIX. Não se tratava mais de um confronto entre ricos e pobres, entre trabalhadores e as máquinas, mas do conjunto dos trabalhadores contra os patrões (capitalistas). A mobilização permanente foi outra descoberta. Os trabalhadores aprenderam que não se obtém uma existência decente apenas com um ou outro protesto ocasional. Era necessário uma eterna vigilância, organização e atividade na associação e no sindicato. 16.5 Um Pouco da História Sindical no Brasil No Brasil, as primeiras formas de organização dos operários foram as associações de tipo mutualista (sociedade de socorro e auxílio mútuo), com o objetivo de levantar recursos e organizar esforços para a assistência dos trabalhadores em caso de morte, doença e acidentes de trabalho. Depois, vieram as uniões operárias que, com o avanço da industrialização, passaram a se organizar por ramos de atividades e profissões, dando origem aos sindicatos. As organizações de tipo mutualista continuaram a existir por um bom tempo, mas cada vez mais foram dando lugar aos sindicatos, cujo objetivo fundamental era organizar a luta dos operários contra os patrões por melhores salários e melhores condições de vida e trabalho. Porém, existem muitas opiniões sobre o movimento dos trabalhadores e seus sindicatos. Há quem não admita que os trabalhadores participem. Outros afirmam que, sem o capital, os sindicatos não existiriam, tampouco os trabalhadores. Outros ainda acham que trabalho e capital podem conviver em harmonia. Essas visões podem ser resumidas em duas formas de se ver a relação entre trabalhadores e patrões: harmonia ou confronto. Para alguns sindicatos, essa harmonia pode existir, para outros não. Aí está a linha de demarcação que divide os sindicatos. Há sindicatos que entendem que os patrões e empregados não têm divergências antagônicas e seus interesses podem ser conciliados. Para outros, sua ação deve estar baseada na luta de classes, que opõe os interesses de patrões e empregados. A primeira manifestação não explícita dessa visão aparece no Brasil no início da década de 1910 com o chamado "Sindicalismo Amarelo". Pró138 governista, se opunha radicalmente aos anarco-sindicalistas e limitavam sua ação aos estreitos marcos da lei. Negavam o caráter classista dos sindicatos, reforçando uma visão corporativista ao se limitarem às lutas econômicas e ao assistencialismo nas categorias. Mas os sindicatos, como outras instituições, também eram palcos de grandes lutas de classe. Percebendo a importância cada vez maior dos sindicatos na organização dos trabalhadores, os patrões, auxiliados pelas autoridades, desenvolveram uma luta sem tréguas no sentido de cooptar trabalhadores. Além da repressão contra os trabalhadores – polícia, chefia interna - leis sempre foram as armas dos patrões contra um sindicalismo de classe. SINDICATO: Associação para fins de estudo, defesa e coordenação de interesses econômicos e profissionais daqueles que exerçam atividades ou profissões idênticas, similares ou conexas. SINDICALISMO: Conjunto de doutrinas acerca dos sindicatos. Ação reivindicatória e/ou política dos sindicatos; movimento que preconiza a sindicalização dos profissionais para defesa dos interesses comuns. (Dicionário Aurélio Buarque de Holanda). 16.6 A Organização Internacional do Trabalho A Organização Internacional do Trabalho (OIT) é uma agência multilateral ligada à Organização das Nações Unidas (ONU), especializada nas questões do trabalho. Tem representação paritária de governos dos 178 Estados-Membros e de organizações de empregadores e de trabalhadores. Com sede em Genebra, Suíça desde a data da fundação, a OIT tem uma rede de escritórios em todos os continentes. O seu orçamento regular provém de contribuições dos seus Estados Membros, que é suplementado por contribuições de países industrializados para programas e projetos especiais específicos. 16.6.1 História da OIT A OIT foi fundada em 1919 com o objetivo de promover a justiça social.A idéia de uma legislação trabalhista internacional surgiu como resultado das reflexões éticas e econômicas sobre o custo humano da revolução industrial. As raízes da OIT estão no início do século XIX, quando os líderes industriais Robert Owen e Daniel le Grand apoiaram o desenvolvimento e harmonização de legislação trabalhista e melhorias nas relações de trabalho. A criação de uma organização internacional para as questões do trabalho baseou-se em argumentos: Humanitários: condições injustas, difíceis e degradantes de muitos trabalhadores; Políticos: risco de conflitos sociais ameaçando a paz; Econômicos: países que não adotassem condições humanas de trabalho seriam um obstáculo para a obtenção de melhores condições em outros países. Em 1944, à luz dos efeitos da Grande Depressão a da Segunda Guerra Mundial, a OIT adotou a Declaração da Filadélfia como anexo da sua Constituição. A Declaração antecipou e serviu de modelo para a Carta das Nações Unidas e para a Declaração Universal dos Direitos Humanos. Em 1969, em seu 50º aniversário, a Organização foi agraciada com o Prêmio Nobel da Paz. Em seu discurso, o presidente do Comitê do Prêmio Nobel afirmou que a OIT era "uma das raras criações institucionais das quais a raça humana podia orgulhar-se". Em 1998, após o fim da Guerra Fria, foi adotada a Declaração da OIT sobre os Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho e seu Seguimento. O documento é uma reafirmação universal da obrigação de respeitar, promover e tornar realidade os princípios refletidos nas Convenções fundamentais da OIT, ainda que não tenham sido ratificados pelos Estados Membros. 139 Desde 1999, a OIT trabalha pela manutenção de seus valores e objetivos em prol de uma agenda social que viabilize a continuidade do processo de globalização através de um equilíbrio entre objetivos de eficiência econômica e de equidade social. No Brasil, a OIT tem mantido representação desde 1950, com programas e atividades que têm refletido os objetivos da Organização ao longo de sua história. 16.6.2 Fundamentos da OIT A OIT funda-se no princípio de que a paz universal e permanente só pode basear-se na justiça social. Fonte de importantes conquistas sociais que caracterizam a sociedade industrial, a OIT é a estrutura internacional que torna possível abordar estas questões e buscar soluções que permitam a melhoria das condições de trabalho no mundo. "...se alguma nação não adotar condições humanas de trabalho, esta omissão constitui um obstáculo aos esforços de outras nações que desejem melhorar as condições dos trabalhadores em seus próprios países" 16.6.3 Constituição da OIT A OIT tem atualmente como objetivos estratégicos os seguintes: Promover os princípios fundamentais e direitos no trabalho através de um sistema de supervisão e de aplicação de normas. Promover melhores oportunidades de emprego/renda para mulheres e homens em condições de livre escolha, de não discriminação e de dignidade. Aumentar a abrangência e a eficácia da proteção social. Fortalecer o tripartismo e o diálogo social. 16.7 História, Estrutura e Organização Sindical Brasileira 16.7.1 Origens do Sindicalismo no Brasil (www.sintsef.org.br). As origens do sindicalismo no Brasil remonta nos últimos anos do século XIX e está vinculada ao processo de transformação da economia do país, cujo centro agrário era o café. Nesse período, os movimentos operários lutaram pela substituição do trabalho escravo pelo trabalho assalariado; criaram as sociedades de socorro e ajuda mútua; criaram a União operária, que com o advento da indústria passou a se organizar por ramo de atividade dando origem aos sindicatos. 17.7.2 Cronograma do Sindicalismo no Brasil • 1720 – Um dos primeiros e mais importantes movimentos grevistas ocorreu no Porto de Salvador, na época o maior das Américas • 1858 – Primeira Greve – Tipógrafos do Rio de Janeiro, contra as injustiças patronais e reivindicaram aumentos salariais. • 1892 – I Congresso Socialista Brasileiro. O objetivo da Criação do Partido Socialista Brasileiro não foi atingido. • 1902 – II Congresso Socialista Brasileiro – Influência de Marx e Engels. • 1906 – I Congresso Operário Brasileiro. Um total de 32 delegados na sua maioria do Rio e São Paulo, lançou as bases para a fundação da Confederação Operária Brasileira (C.O.B.). Nese Congresso participaram as duas tendências existentes na época: 1. Anarco-Sindicalismo, negava a importância da luta política privilegiando a luta dentro da fábrica através da ação direta. Negava também a necessidade de um partido político para a classe operária. 2. Socialismo. Reformista, tendência que propunha a transformação gradativa da sociedade capitalista, defendia a Organização 140 Partidária dos Trabalhadores e participava das lutas parlamentares. A ação anarquista começa a se desenvolver entre 1906 até 1924. • 1913 e 1920 – II e III Congresso Operário, tentando reavivar a Confederação Operária Brasileira. Desde essa época o governo tentava controlar o movimento sindical. Exemplo disso foi o Congresso Operário de 1912, que teve como presidente honorário Hermes da Fonseca, então presidente da República A greve teve peso expressivo em São Paulo, mas se estendeu em diversos estados. • Sindicatos Amarelos (luta imediatista) Nesta época, as lideranças sindicais eram obedientes à ordem burguesa. Embora dirigissem categorias combativas como os ferroviários e marítimos, conciliavam com o Estado. Enquanto isso, os Anarco-Sindicalistas, ao deflagrarem uma greve, viam como um momento da greve geral que destruiriam o capitalismo. 3.1.2 Auge do movimento anarquista • A crise de produção gerada pela Primeira Guerra Mundial e a queda vertiginosa dos salários dos operários, caracterizou-se por uma irresistível onda de greves – 1917 a 1920. • 1917 – Greve geral. Em São Paulo, iniciada numa fábrica de tecidos e que recebeu a solidariedade e adesão inicial de todo o setor têxtil, seguindo as demais categorias. De 2.000 trabalhadores parados 16.7.3 Superação do Anarquismo - Suas limitações • Reivindicações exclusivamente econômicas; • Negação da luta política; • Não exigia do estado sequer uma legislação trabalhista; • Não admitiam a existência de um partido político operário; • Não aceitavam alianças com os setores subalternos da sociedade. Por estas e outras razões, o movimento Anarco-Sindicalista entrou num isolamento tornando-se presa fácil do Estado e de sua força policial repressora. Pode-se inclusive dizer que os anarquistas não conseguiram, na atuação concreta, ir além dos reformistas amarelos. Embora conciliassem com o Estado, também não o questionavam, limitando sua participação através de reivindicações econômicas. A influência da Revolução Russa, permitiu que uma dissidência anarquista fundasse, em 1922, o PCB - Partido Comunista Brasileiro, atraindo um número expressivo de trabalhadores para o comunismo. O PCB marcou o início de uma nova fase no movimento operário brasileiro. O objetivo do PCB era dirigir a revolução no Brasil. Apesar da ilegalidade imposta ao partido alguns meses após sua fundação, o PCB passou a editar, como órgão do partido, a revista Movimento Comunista, ainda nesse ano. Publicou em seguida o Manifesto Comunista e em 1925 iniciou a publicação do jornal A Classe Operária, com tiragem inicial de 5.000 exemplares, que logo foi aumentada. . Em 1929 criou-se a Federação Regional do Rio de Janeiro e no mesmo ano foi realizado o Congresso Sindical Nacional, que congregou todos os sindicatos, influenciado pelos comunistas, quando se originou a CGT - Central Geral dos Trabalhadores. Mesmo assim, o Estado continua tentando cooptar os sindicatos, • 1922 - Movimento Tenentista. Oposição à burguesia do Café - coluna Prestes. • Revolução de 1930 - Conciliação entre os interesses agrários e urbanos, excluindo qualquer forma de participação da classe operária. • Eleições de 1930. O bloco operário e camponês (PCB na ilegalidade) candidatou Minervino de Oliveira. O eleito foi Julio Prestes, representante da burguesia cafeeira, no entanto um movimento 141 militar barrou sua posse, resultando a ida de Vargas ao poder. Inicia-se uma nova fase no sindicalismo brasileiro. 16.7.4 Era Vargas • 1930 - O Ministério do Trabalho procura conter o operariado dentro dos limites do Estado burguês. Política de conciliação entre capital e trabalho. • Lindolfo Collor, 1º Ministro do Trabalho. Lei sindical de 1931 (Decreto 19770), cria os pilares do sindicalismo oficial no Brasil. Controle financeiro do Ministério do Trabalho sobre os sindicatos. Definia o sindicalismo como órgão de colaboração e cooperação como Estado. A maioria dos sindicatos resistiram até meados de 1930. Somente alguns sindicatos (25%) do Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul aderiram a esta lei. O movimento grevista foi intenso, conseguindo algumas conquistas como: Lei de Férias, descanso semanal remunerado, jornada de 8 horas, regulamentação do trabalho da mulher e do menor, entre outros. Algumas destas leis já existiam apenas para as categorias de maior peso, como ferroviários e portuários. Nesse momento estendeu-se a todos os trabalhadores. Nessa época predominavam no seio do movimento operário, algumas tendências, como: AnarcoSindicalistas - Federação Operária de São Paulo Socialistas - Coligação dos sindicatos proletários de 1934. Lutavam pela completa autonomia sindical. Comunistas - 1934 - Federação Sindical Regional no Rio de Janeiro e em São Paulo. Em 1935 realizam a Convenção Nacional de Unidade dos Trabalhadores, reunindo 300 delegados representando 500.000 trabalhadores, quando reorganizam a Confederação Sindical Unitária, central sindical de todo o movimento operário no Brasil. Junto com as lutas sindicais cresciam também as mobilizações das massas trabalhadoras. Em março de 1934, é fundada a Aliança Nacional Libertadora, dirigida pelo PCB, já com Luis Carlos Prestes. Foi citado no VII Congresso da Internacional Comunista como exemplo de frente popular democrática - 400.000 membros. No dia 4 de abril desse ano, foi realizado o primeiro comício da ANL. O governo reprimiu e decretou a Lei de Segurança Nacional, proibindo o direito de greve e dissolvendo a Confederação Sindical Unitária. Alguns meses depois, Felinto Müller coloca a ANL na ilegalidade, estes optaram pelo levante armado e foram violentamente reprimidos. Foram criados o Estado de Sítio e a Comissão de Repressão ao Comunismo Em 1939, Decreto-Lei 1402. O enquadramento sindical, que tinha a função de aprovar ou não a criação de sindicatos. Este órgão era vinculado ao ministério do Trabalho. Nesse mesmo ano criouse o imposto sindical. 16.7.5 Ressurgimento das lutas sindicais - 1945 a 1964 • Debilidade do Estado Novo; • Avanço das oposições; • 1943 - Manifesto dos mineiros, oposição liberal; • 1945 - O movimento popular, sob o comando do PCB, conquista a anistia ampla e irrestrita, libertando os presos políticos, comunistas que estiveram presos durante todo o Estado Novo. Legalização do PCB; • Dezembro de 1945 - Eleições presidenciais. Convocação de Assembléia Nacional Constituinte; • Lei Antitruste - Desapropriadas empresas estrangeiras lesivas aos interesses nacionais; • Fechou-se a Organização Sociedade Amigos da América, representante do imperialismo norteamericano; • Reatam-se as relações diplomáticas com URSS. Vargas é deposto e no mesmo ano acaba a intervenção do Ministério do Trabalho nos sindicatos; 142 • 1945 - Criou-se o MUT - Movimento Unificador dos Trabalhadores. Objetivos: romper com a estrutura sindical vertical; retomar a luta da classe operária; liberdade sindical; fim do DIP Departamento de Imprensa e Propaganda; enfim do Tribunal de Segurança Nacional; • Setembro de 1946 - Congresso Sindical dos Trabalhadores do Brasil, no Teatro Municipal do Rio de Janeiro, 2.400 delegados. Os comunistas criam a Confederação Geral dos Trabalhadores; • Golpe de 29 de outubro de 1945. Reacionário e anti-popular, freou os avanços das classes populares. Apesar do golpe nas eleições de dezembro de 1945, o PCB, que em poucos meses de legalidade tornou-se o maior partido comunista da América Latina com cerca de 200.000 membros, conseguiu 10% de eleitorado para presidente da República. Elegeu 14 deputados e um senador, Luis Carlos Prestes, o mais votado da República. Apesar do avanço dos setores operários e populares, a elite conservadora através da União Democrática Nacionalista - UDN e PSD, detinham 70% do parlamento e com isso barrava todas as investidas do PCB que na ação parlamentar fazia alianças com o PTB. • 1946 - Dutra proibiu a existência do MUT e suspendeu as eleições sindicais. • 1947 - Determina a ilegalidade do PCB, cassando o mandato de seus representantes no parlamento. • 1950 - Último governo Vargas. Novamente o movimento sindical atinge grande dimensão. • 1940 a 1953 - a Classe trabalhadora dobra seu contingente. 1.500.000 trabalhadores nas indústrias. As greves tornam-se constantes. • 1951 - Quase 200 paralisações - 400.000 trabalhadores. • 1952 - 300 paralisações. • 1953 - Luta da classe operária contra a fome e a carestia atingiu cerca de 800.000 operários. Só em São Paulo realizaram-se mais de 800 greves. Neste ano realizou-se a greve dos 300.000 trabalhadores de São Paulo (trabalhadores de empresas têxteis, metalúrgicos e gráficos), participação intensa do PCB. Foram movimentos de cunho político, acima das reivindicações econômicas. Reivindicavam liberdade sindical, contra a presença das forças imperialistas, em defesa das riquezas nacionais - campanha pela criação da Petrobrás e contra a aprovação e aplicação do Acordo Militar Brasil - EUA. Foi criado o pacto de Unidade Intersindical, depois transformou-se no PUA (Pacto de Unidade e ação). Criou-se também o PIS (Pactos Intersindicais) na região do ABC. A indústria têxtil estava concentrada sobretudo nos bairros paulistas. Nos anos 1950 e 1960 as grandes greves da região foram resultados de ações intensas dos sindicatos para as campanhas salariais. • 1924 - 1974 - A grande revolta de 1924 em São Paulo levou o governo federal atacar a maior capital do país, expulsando estrangeiros de e atingindo os anarquistas que tinham muito peso principalmente na colônia italiana. Meio século depois, o movimento proletário cresceu surgindo o novo sindicalismo, que retomou as comissões de fábrica, propondo um modelo de sindicato livre da estrutura sindical atrelada e uma ação classista. Esse fenômeno foi constituído inclusive pelo ABDC paulista (cidades de Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul e Diadema). São Bernardo e Diadema integraram uma frente de esquerda, concluindo o PCB, tendo importante participação da AP, responsáveis por inúmeros movimentos de trabalhadores. 16.7.6 Retomada das lutas sindicais e criação do Comando Geral dos Trabalhadores - CGT • 1960 - III Congresso Sindical Nacional. Fundação da CGT - Comando Geral dos Trabalhadores, para combater o peleguismo, principalmente da CNTI, dominada por Ari Campista. • Governo JK - Juscelino Kubistchek - Sem novidades; • Governo Jânio Quadros - 7 meses (1961); • Governo João Goulart - Setembro de 1961 a 31 de março de 1964 Parlamentarismo. Janeiro de 1962, plebiscito, retorno ao presidencialismo. No campo, os trabalhadores iniciaram seu processo de mobilização desde 1955 com o surgimento da 1ª Liga Camponesa, no Engenho Galiléa. Um ano antes, em 1954, foi criada a ULTAB - União 143 dos Trabalhadores Agrícolas do Brasil. Pouco a pouco foi nascendo o Sindicato dos Trabalhadores Rurais. O movimento no campo tinha como bandeira principal a Reforma Agrária. As ligas camponesas eram dirigidas por Francisco Julião, e os sindicatos rurais pelo PCB. • 1963 - Fundação da CONTAG. • 13 de Março de 1964 - Comício na Central do Brasil, Rio de Janeiro, 200.000 pessoas pelas reformas de base. • Represária da elite conservadora à Marcha da Família, com Deus, pela Liberdade 31 de Março de 1964 - A longa noite do sindicalismo brasileiro •1966 - Acaba a estabilidade no emprego e cria-se o FGTS 16.7.7 Retomada do movimento operário • 1967 - Cria-se o Movimento Intersindical anti-Arrocho (MIA). Participaram os sindicatos dos metalúrgicos de São Paulo, Santo André, Guarulhos, Campinas e Osasco para colocar um fim ao arrocho salarial. Só o sindicato de Osasco propunha avanços fora dos limites impostos pelo Ministério do Trabalho. • 1968 - Greve de Osasco, sob o comando de José Ibrahim. Iniciada em 16 de julho, com a ocupação da Cobrasma. No dia seguinte, o Ministério do Trabalho declarou a ilegalidade da greve e determinou a intervenção no sindicato. quatro dias depois, os operários retornam ao trabalho. Em outubro de 1968 a greve em Contagem também contra o arrocho salarial, que também foi reprimida, vencendo o movimento quatro dias depois. • Maio de 1978 - (Dez anos depois). As máquinas param, a classe operária volta em cena. Março de 1979, os braços novamente estão cruzados. começa a nascer a democracia. • 12 de março de 1978. Os trabalhadores marcam cartão mas ninguém trabalha. Das 7 até às 8 horas. A Scania do Grande ABC é a primeira fábrica a entrar em greve. • 1979 e 1989. Primeira grande greve do ABCD e a campanha de Luis Inácio Lula da Silva para presidente. • Fizeram letra morta toda legislação sindical repressiva. • 1981 - O Partido dos Trabalhadores cresce. • 1983, 1992 e 1995. Greve dos PETROLEIROS. • Agosto de 1983 - Nasce a Central Única dos Trabalhadores - CUT. Sindicalismo classista e de massas, combativo. Classista porque não reduz o trabalhador a um vendedor da força de trabalho, ainda que parta desta condição imposta pelas relações capitalistas de trabalho para desenvolver sua ação sindical. O sindicalismo classista considera o trabalhador dentro de um horizonte mais amplo, como classe produtora de riqueza social. duas características básicas definem o sindicalismo classista e de massas da CUT: 1. Sua luta por atrair a maior participação possível de trabalhadores; 2. sua capacidade de organizá-los em oposição à classe burguesa. Portanto o caráter classista da CUT implica em articular as lutas imediatas com o projeto histórico da classe trabalhadora. E, nesta condição, assumir o socialismo como perspectiva geral, sempre procurando a participação de todos os trabalhadores, inclusive dos que sequer ainda chegaram ao sindicato. 16.7.8 CGT • Conciliação de classes; • Estrutura sindical facista e burocrática anti-democrática; • Peleguismo, imposto pelo Golpe Militar de 1964; • Sindicalismo de resultados; • Populismo; • Controle do estado sobre a estrutura sindical. 144 16.7.9 Força Sindical • A decomposição acelerada do peleguismo tradicional e o crescimento da CUT colocaram a necessidade dos empresários e do Estado forjarem uma opção confiável. Uma opção que aceite e não busque romper com os limites consentidos pela classe dominante para a prática sindical, o Neopeleguismo. • Sindicalismo de negócios para defender o capitalismo como opção histórica com uma prática desvinculada dos partidos operários e com objetivo de promover a conciliação de classes. 16.10 Sindicalismo Brasileiro – By Luís César G. de Araújo Vamos compreender como ocorreu a relação trabalhista e a entrada dos sindicatos na nossa história. Quem nos ajuda nesta etapa é Mattos (2003), ao mencionar que os abalos sindicais começaram em maio de 1978 com as greves do ABC com o início da paralisação na fábrica da Scania de São Bernardo do Campo, em que as pessoas reivindicavam um índice maior de reajuste salarial, e, uma vez revoltados com a diminuição do número de horas naquele mês, deram início a uma sequência de greves que atingiram as diversas fábricas da área, todas seguindo modelo similar de paralisação e tendo como principal ponto de pauta a elevação em mais 20% do índice de reajuste concedido pela Justiça do Trabalho, de 39%. "As greves não estouraram com data marcada, nem foram convocadas pêlos sindicatos, mas a coesão dos trabalhadores em torno dos movimentos indicava um acúmulo de experiências de resistência nas fábricas, um profundo descontentamento com a política salarial da ditadura e um nível razoável de representatividade do Sindicato dos Metalúrgicos de São Bernardo do Campo (o presidente do sindicato era Luiz Inácio Lula da Silva), que negociou os acordos para a volta ao trabalho, representando os operários nas diversas empresas" (MATTOS, 2003). Assim, podemos observar que o movimento sindical se inicia. As pessoas estão lutando pêlos seus direitos e buscam a cada dia melhores salários, mais benefícios sociais, promoções justas, condições de trabalho adequadas, alimentação e segurança de emprego condizentes com suas atividades e, para alcançar essas reivindicações, contam agora com o sindicato para representá-las. Perceba que o sindicato nasce da vontade e necessidade do povo, o que nos faz concluir, segundo Luiz Inácio Lula da Silva, que "o sindicato ideal é aquele que surge espontaneamente, que existe porque o trabalhador exige que ele exista" (SILVA, 1981). A partir deste momento histórico, várias greves são desencadeadas, "greves nacionais (como as dos bancários em 1985, e diversas greves dos professores e servidores universitários ao longo da década) e greves de categorias novas na atividade sindical, como os funcionários públicos, também marcaram essa fase" (MATTOS, 2003), Mas cabem aqui duas perguntas: você sabe dizer o que é uma greve? E quantos tipos de greve você conhece? Para refrescar sua memória e contribuir para o seu conhecimento, a greve legal "é o abandono coletivo e temporário do trabalho, deliberado pela vontade da maioria de uma seção, de uma empresa ou de várias empresas realizada nos termos previstos na lei, com o objetivo de obter reconhecimento de direitos ou o atendimento de reivindicações" (FONSECA, 2004). Espere um pouco. Você não está achando que as pessoas decidem realizar uma greve em determinado momento e em função desta decisão simplesmente não executam mais suas atividades e ficam de braços cruzados? É mais ou menos isso, mas antes é preciso tomar uma importante providência. Fonseca (2004) nos esclarece, para que uma greve possa ser considerada lícita, ou seja, conforme a lei (legal), é preciso que o sujeito ativo, aquele que representa a maioria, seja um sindicato, uma federação ou confederação ou, na sua ausência, uma comissão nomeada responsável para a negociação deve comunicar com 72 horas de antecedência à Assembleia Geral Extraordinária (AGE) a realização da greve. 145 Além de atender a todas as prescrições básicas da lei, para ser considerada uma greve lícita não deve haver degradação do património nem abuso, ou, com as palavras do autor, "atos que transcendem ao campo das relações trabalhistas". Vale mencionar que a greve só pode ser deflagrada depois de frustrada a negociação coletiva e verificada a impossibilidade da submissão do conflito coletivo à arbitragem (a arbitragem é um desdobramento da negociação coletiva e será elucidada mais à frente). Observe a seguir os estilos de greve apresentados por Fonseca (2004) e veja que alguns são até bastante interessantes: Greve de ocupação: ocorre quando as pessoas invadem o local de trabalho como se fossem trabalhar (como algumas greves no ABC paulista) e se recusam a sair mesmo após o final da jornada (greve de habitação) sem contar que, em alguns casos, pessoas chegam ao extremo retendo como reféns demais colegas de trabalho, como, por exemplo, os que se encontravam dentro do estabelecimento. O autor faz questão de enfatizar que "tais fatos excedem ao exercício do direito de greve e se enquadram nas leis penais". Greve de braços caídos: é uma forma de greve branca, não declarada legalmente, caracterizada pela redução do trabalho sem que as pessoas deixem o trabalho, ou seja, as pessoas trabalham cada vez menos. Esse sistema pode ser observado nesta primeira década do século nas repartições públicas e nos serviços previ-denciários. Greves de rodízio: são caracterizadas por paralisações de pequena ou média duração em que as pessoas de uma unidade param ou reduzem o ritmo de trabalho. Este tipo de greve é mais observado em empresas modernas onde o trabalho é realizado em cadeia e cada grupo tem a responsabilidade de produção ou montagem de uma parte do produto final. Greves intermitentes: são caracterizadas por pequenas paralisações, coordenadamente, de toda uma unidade para a volta ao trabalho, em seguida prejudicando o sistema de atividades. Greves de solidariedade: em vista de demissões dos demais colegas de trabalho, as pessoas tentam impor ao empregador a não-dis-pensa das pessoas punidas ou demitidas, fazendo greve em solidariedade. Boicotagem: a boicotagem não é um tipo de greve, mas consiste no fato de pessoas da organização recomendarem por intermédio de todos os meios de comunicação possíveis que os consumidores não adquiram os produtos da empresa onde trabalham. Sabotagem: é caracterizada por ser um ilícito penal e deve ser enquadrado nas leis penais. Tratase da destruição de bens materiais, ou seja, tudo aquilo que tende a desacreditar, danificar ou prejudicar a empresa. Lockout (greve dos empregadores): é caracterizada pelo abuso da empresa com a finalidade de impedir o cumprimento de uma decisão da Justiça do Trabalho e de fazer pressão sobre o governo. O empresário simplesmente fecha as portas do seu estabelecimento impedindo que as pessoas prestem seus serviços, coagindo as pessoas a desistir das reivindicações ou reduzi-las. Você deve estar se perguntando: todas as pessoas empregadas podem realizar uma greve quando bem entendem? Ainda o autor responde a sua pergunta. A Constituição de 1988 distingue três grupos de trabalhadores: (a) empregados de empresas privadas, sociedade de economia mista e as chamadas empresas públicas, associações e instituições sem fins lucrativos, (b) servidores, civis da administração pública direta, das autarquias e das fundações públicas de qualquer dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios e (c) servidores militares. Imagine você se um hospital decide declarar greve? Seria um verdadeiro caos. Em se tratando de serviços indispensáveis ao atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade que possam colocar em perigo iminente a sobrevivência, a saúde ou a segurança da população há certas restrições que merecem tratamento diferenciado e segundo Fonseca (2004) são exemplos a assistência médica e hospitalar, funerários, controle de tráfego aéreo e a distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos. Como você pode perceber estes são apenas alguns exemplos de serviços que não podem simplesmente parar. Vale lembrar o comunicado com antecedência mínima de 72 horas para a realização da greve. Agora que você compreende os aspectos relacionados à greve, vamos voltar aos demais acontecimentos históricos. Assim, considerando o crescimento das greves da década de 1980, Mattos (2003) menciona que para o entendimento das crescentes greves é preciso lembrar que o movimento sindical, ou melhor, o sindicalismo promoveu o surgimento das centrais sindicais, ou seja, "a maior 146 expressão da necessidade de fortalecimento do movimento sindical pela união dos organismos que formam a sua base" (PINTO, 2002). Lula, que defendia o sindicalismo "autêntico" em aliança com outros setores sociais em 1980, ajuda a fundar o Partido dos Trabalhadores (PT). Ocorre que, desde 1979, grandes esforços já eram visíveis em torno de uma central sindical, assim, desses esforços originou-se a Central Única dos Trabalhadores (CUT). O que é a CUT? (Note que ao longo do texto cada nova organização será seguida de explicações). Observamos que: "é uma organização sindical de massas em nível máximo, de caráter dassista, autónomo e democrático, adepta da liberdade de organização e de expressão e guiada por preceitos de solidariedade, tanto no âmbito nacional, como internacional". A CUT foi fundada em 28 de agosto de 1983, na cidade de São Bernardo do Campo, no Estado de São Paulo, no le Congresso Nacional da Classe Trabalhadora e busca "A defesa dos interesses imediatos e históricos da classe trabalhadora, melhores condições de vida e trabalho e o engajamento no processo de transformação da sociedade brasileira em direção à democracia e ao socialismo. Organizar, representar sindicalmente e dirigir numa perspectiva dassista a luta dos trabalhadores brasileiros da cidade e do campo, do setor público e privado, dos ativos e inativos" (CUT, 2005). A Central Única dos Trabalhadores (CUT) é uma das três maiores centrais sindicais no Brasil, assim, podemos contar ainda com a Confederação Geral dos Trabalhadores (CGT) fundada em março de 1986 e de acordo com o site da CGT (2005) "é uma entidade de grau máximo de representação sindical com a finalidade de coordenar, representar e defender os direitos e os interesses dos trabalhadores". A CGT é uma associação civil que adota a pluralidade partidária, com jurisdição em todo território brasileiro e filial em todos os Estados. Antes de prosseguir, vamos esclarecer dois pontos importantes para o entendimento do Quadro 13.1, que pode ser observado mais à frente. Primeiramente, ao verificar o Quadro 13.1 você encontrará no ano de 1962 a sigla CGT referente ao Comando Geral dos Trabalhadores do Brasil (CGT). Em vista disso, cabe aqui uma pergunta: a Confederação Geral dos Trabalhadores é outra central sindical como o Comando Geral dos Trabalhadores, ambas com a sigla CGT? A resposta para esta pergunta é não. O Comando Geral dos Trabalhadores do Brasil é a mesma central sindical que a Confederação Geral dos Trabalhadores, o que ocorre na verdade é a mudança na nomenclatura; veja a seguir com o auxílio do site da CGT (2005) as alterações ao longo da história: Quadro 1: CGT - Uma Sigla Histórica. ANO Nomenclatura Confederação Geral dos Trabalhadores 1929 Brasileiros 1945 1962 Confederação Geral dos Trabalhadores Comando Geral dos Trabalhadores (extinto pelo golpe militar de 1 964) Central Geral dos Trabalhadores (início 1986 da reestruturação) 1988 Confederação Geral dos Trabalhadores Fonte: CGT (2005). O segundo ponto a ser esclarecido refere-se à sigla CONCLAT; assim, vale saber que em 1986 a Conferência Nacional da Classe Trabalhadora (CONCLAT), que era uma coordenação, passa a ser uma central sindical adotando a sigla histórica da CGT. As várias nomenclaturas podem confundir você, mas havia muita turbulência na área sindical, o que justifica idas e vindas nas conformações legais e estruturais. De qualquer maneira, o que vale é o objetivo de todas em alcançar melhores condições para a classe dos trabalhadores, rótulo genérico para todos que trabalham. E, por fim, a terceira maior central sindical, a Força Sindical é também a mais recente já que a sua fundação data de 8 de março de 1991 em um grande Congresso no Memorial da América Latina, em São Paulo, que se estendeu também aos dias 9 e 10 de março e reuniu mais de 2,5 mil pessoas de todo o país e do exterior. Ao navegar pelo site da Força Sindical (2005), verificamos que: 147 "O ideal que emanou desse I Congresso da Força Sindical - a nova bandeira que surgia - era o de lançar o movimento dos trabalhadores brasileiros à modernidade, para construir uma central forte, capaz de endurecer quando preciso, mas também de saber negociar, autónoma, livre, pluralista, aberta ao debate interno e com a sociedade. E, principalmente, com um projeto bem definido por um Brasil melhor, mais justo, solidário e que saiba promover o bem estar social entre seus filhos" (FORÇA SINDICAL, 2005). Além da Central Única dos Trabalhadores (CUT), da Confederação Geral dos Trabalhadores (CGT) e da Força Sindical outras medidas foram tomadas em se tratando de relações trabalhistas e sindicatos, logo, ao final da década de 1980 é aprovada a Constituição Federal de 1988 onde no Título II, Capítulo II, art. 82 menciona a "livre associação profissional ou sindical", observando o seguinte: "/ - a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de sindicato, ressalvado o registro no órgão competente, vedadas ao Poder Público a interferência e a intervenção na organização sindical; II - é vedada a criação de mais de uma organização sindical, em qualquer grau, representativa de categoria profissional ou económica, na mesma base territorial, que será definida pêlos trabalhadores ou empregadores interessados, não podendo ser inferior à área de um Município; ///- ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas; IV - a assembleia geral fixará a contribuição que, em se tratando de categoria profissional, será descontada em folha, para custeio do sistema confederativo da representação sindical respectiva, independentemente da contribuição prevista em lei; V- ninguém será obrigado a filiar-se ou a manter-se filiado a sindicato; VI - é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de trabalho; Vil - o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado nas organizações sindicais; VIU - é vedada a dispensa do empregado sindicalizado a partir do registro da candidatura a cargo de direção ou representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até um ano após o final do mandato, salvo se cometer falta grave nos termos da lei." Vamos analisar alguns dos incisos apresentados fazendo três observações importantes que irão esclarecer algumas informações presentes nas entrelinhas. A primeira observação é feita por Fonseca (2004) quanto ao inciso II, assim, segundo o autor este inciso representa uma "afronta ao princípio universalizado de liberdade sindical, uma vez que impõe a unicidade sindical compulsória por categoria". Mas não se preocupe, prossiga a leitura e maiores explicações poderão ser encontradas no tópico a seguir. A segunda observação refere-se ao inciso IV, que menciona a "contribuição destinada ao custeio do sistema confederativo da representação sindical respectiva". Diante desta informação cabe aqui uma ressalva: você saberia dizer como as entidades sindicais se mantêm? Respondendo a sua pergunta, para a manutenção das entidades sindicais a pessoa empregada pertencente a determinada categoria, corno médicos, administradores ou pessoas que trabalham em clubes devem pagar a conhecida contribuição sindical (antigo Imposto Sindical) que corresponde a um dia de trabalho normalmente descontado em folha, podendo ser no mês de março ou abril conforme a empresa, independentemente de sua efetiva participação ou mesmo filiação ao respectivo sindicato. O pagamento referente a esta contribuição é tema de discussão, uma vez que todos devem pagá-lo, desta forma, mesmo que você não queira se filiar a um sindicato por sua espontânea vontade, você já está ligado profissionalmente ao sindicato de sua categoria e deve, portanto, pagar a contribuição devida, mesmo contra a sua vontade. Uma observação importante: há formas de pagamento da contribuição sindical em valores infinitamente menores do que um dia de trabalho dependendo, logicamente, de sua remuneração ao longo de um mês. Por fim, a terceira observação refere-se a outro tema também alvo de discussões: a estabilidade de emprego do dirigente sindical. A princípio, a finalidade da estabilidade sindical é 148 "proteger o trabalhador, como empregado contra possíveis atos do seu empregador, que possam impedir ou dificultar o exercício de seus direitos sindicais e dos praticados como represália pelas atitudes por ele adotadas na defesa dos seus representados" (FONSECA, 2004). Contudo, o inciso VIII apresenta brechas para outras interpretações promovendo, em outras palavras, que muitas pessoas se candidatem à direção ou representação sindical simplesmente por almejar a estabilidade de emprego, uma vez que a pessoa estará segura desde o registro da candidatura e, se eleita, até um ano após o final do mandato. Assim, basta se candidatar e garantir o emprego por dois anos, se eleita. Infelizmente é isso mesmo que acontece, muitos não estão somente interessados em alcançar melhores condições de trabalho, benefícios ou determinadas reivindicações em prol de todos, mas principalmente em não perder o emprego. O que vale por agora é que empregados e empregadores tenham em mente que "Pensar no futuro do sindicalismo obriga-nos, por tudo isso, a refletir sobre seu passado. Entendemos que a identidade de classe dos trabalhadores é um processo forjado em meio a um constante recurso às memórias, de subordinação e de lutas. Por tudo isso, a reflexão sobre a trajetória histórica dos trabalhadores e seus sindicatos no Brasil mantém-se como objetivo importante" (MATTOS, 2003). Conhecer a história do sindicalismo brasileiro possibilitou a você compreender como as pessoas se mobilizaram, juntas, em prol de objetivos como a melhoria das condições de trabalho abrangendo a saúde e segurança, os benefícios sociais, aumentos salariais dentre outras reivindicações promovendo a criação de uma organização capaz de ordenar esses movimentos e representar empregados e empregadores, o já conhecido sindicato. Quadro 4: Cronologia de Eventos Marcantes 149 Cronologia de Eventos Marcantes Data Acontecimentos 1930 1931 1935 1940 1941 1943 1945 1946 1947 1953 1960 1961 1962 1964 1966 1968 1978 1981 Criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio. Decreto nº 19.770 institui o sindicato oficial. Trabalhadores participam das mobilizações da Aliança Nacional.Libertadora e muitas greves são realizadas, como a dos bancários, paralisando Rio e São Paulo e repercutindo nacionalmente. Decreto n° 22.162 institui o salário mínimo. Criação do imposto sindical. Hoje, contribuição sindical. Instituída a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Fundado o Movimento Unificador dos Trabalhadores (MUT). Governo Dutra se inicia em meio a uma onda de paralisações, como a greve nacional dos bancários. Decreto-lei nº 9.070 regula de forma restritiva o direito de greve. Criação da Confederação dos Trabalhadores do Brasil (CTB), logo declarada ilegal pelo governo Dutra. Promulgada a nova Constituição, que mantinha a CLT em seus aspectos trabalhistas e sindicais e definia que o direito de greve, embora assegurado, seria regulado em lei, garantindo a vigência do Decreto nü 9.070. Governo Dutra promove intervenções em centenas de entidades sindicais. Greve dos 300 mil em São Paulo. Formação do Pacto de Unicidade Intersindical (PUI), como resultado da greve. Greve da paridade paralisa os trabalhadores em transportes. Formação do Pacto de Unicidade e Ação (PUA), como resultado da greve. Greve da Legalidade, pela posse do vice-presidente João Goulart. Greve por um gabinete nacionalista. IV Encontro Sindical Nacional cria o Comando Geral dos Trabalhadores do Brasil (CGT). Lei do 13Ü salário; sanção, por Jango, depois de negociar com grevistas (ato inédito de um presidente), em 5-7-1962. Governo militar promove a intervenção em 433 entidades sindicais. Legislação do "arrocho": reajustes salariais limitados à média da inflação anterior, fim da estabilidade por tempo de serviço (trocada pelo FGTS); fim dos Institutos de Aposentadoria e Pensões (substituídos pelo INPS). Greve dos metalúrgicos de Contagem (MG). Greve dos metalúrgicos de Osasco (SP). Greve na fábrica da Scania de São Bernardo do Campo se estende a toda a categoria metalúrgica na região e inicia um novo ciclo de greves em todo o país Conferência das Classes Trabalhadoras (Conclat) cria a Comissão Nacional Pró-CUT. 150 1983 1984 1986 1987 1988 1989 2004 Congresso das Classes Trabalhadoras funda a Central Única dos Trabalhadores (CUT). Primeira greve geral no Brasil após o golpe militar de 1964 Sindicatos participam da campanha das "Diretas Já". Greve geral organizada pela CUT e CGT contra o descongelamento de preços anunciados dias antes. Nova greve geral convocada pela CUT e CGT. Nova Constituição cria novos direitos trabalhistas, extingue o poder de intervenção do Ministério do Trabalho sobre os sindicatos, acaba com o estatuto-padrão, libera a organização sindical do funcionalismo, mas mantém os demais elementos da estrutura sindical. Greve geral pela reposição das perdas dos planos econômicos. Primeiras eleições diretas para a Presidência da República desde 1960. Lula, o líder das greves do ABC dez anos antes, pela legenda do PT e embalado em ampla campanha popular, disputa o segundo turno com Fernando Collor de Mello, mas é derrotado. Melhora a redação para assegurar que o inciso III do art. 114 da Constituição Federal esteja na competência da Justiça do Trabalho. Fonte: Adaptado de MATTOS (2003). 16.11 A Organização Sindical de Acordo com a CLT A Consolidação das Leis do Trabalho foi instituída pelo Decreto Lei nº 5.452 de 01 de maio de 1943 - no Governo de Getúlio Vargas, unificando toda legislação trabalhista então existente no Brasil. Seu objetivo principal é a regulamentação das relações individuais e coletivas do trabalho. O termo CLT também é utilizado para denominar o individuo que trabalha com registro em carteira de trabalho. O seu oposto é o profissional que trabalha como pessoa jurídica(PJ), ou profissional autônomo, ou ainda como servidor público estatutário. Veja a seguir a transcrição do art. 1º da CLT. Art. 1º - Esta Consolidação estatui as normas que regulam as relações individuais e coletivas de trabalho, nela previstas. Relativamente às entidades sindicais a CLT dispõe o seguinte: Art.511 É lícita a associação para fins de estudo, defesa e coordenação dos seus interesses econômicos ou profissionais de todos os que, como empregadores, empregados, agentes ou trabalhadores autônomos, ou profissionais liberais, exerçam, respectivamente, a mesma atividade ou profissão ou atividades ou profissões similares ou conexas. § 1. A solidariedade de interesses econômicos dos que empreendem atividades idênticas, similares ou conexas, constitui o vínculo social básico que se denomina categoria econômica. § 2. A similitude de condições de vida oriunda da profissão ou trabalho em comum, em situação de emprego na mesma atividade econômica ou em atividades econômicas similares ou conexas, compõe a expressão social elementar compreendida como categoria profissional. § 3. Categoria profissional diferenciada é a que se forma dos empregados que exerçam profissões ou funções diferenciadas por força de estatuto profissional especial ou em conseqüência de condições de vida singulares. 151 § 4. Os limites de identidade, similaridade ou conexidade fixam as dimensões dentro das quais a categoria econômica ou profissional é homogênea e a associação é natural. Art.513 São prerrogativas dos Sindicatos: a) representar, perante as autoridades administrativas e judiciárias, os interesses gerais da respectiva categoria ou profissão liberal ou os interesses individuais dos associados relativos à atividade ou profissão exercida; b) celebrar convenções coletivas de trabalho; c) eleger ou designar os representantes da respectiva categoria ou profissão liberal; d) colaborar com o Estado, como órgãos técnicos e consultivos, no estudo e solução dos problemas que se relacionam com a respectiva categoria ou profissão liberal; e) impor contribuições a todos aqueles que participam das categorias econômicas ou profissionais ou das profissões liberais representadas. Parágrafo único. Os Sindicatos de empregados terão, outrossim, a prerrogativa de fundar e manter agências de colocação. Art.514 São deveres dos Sindicatos: a) colaborar com os poderes públicos no desenvolvimento da solidariedade social; b) manter serviços de assistência judiciária para os associados; c) promover a conciliação nos dissídios de trabalho; d) sempre que possível, e de acordo com as suas possibilidades, manter no seu Quadro de Pessoal, em convênio com entidades assistenciais ou por conta própria, um assistente social com as atribuições específicas de promover a cooperação operacional na empresa e a integração profissional na Classe. Parágrafo único. Os Sindicatos de empregados terão, outrossim, o dever de: a) promover a fundação de cooperativas de consumo e de crédito; b) fundar e manter escolas de alfabetização e pré-vocacionais. Art.516 Não será reconhecido mais de um Sindicato representativo da mesma categoria econômica ou profissional, ou profissão liberal, em uma dada base territorial. Art.521 São condições para o funcionamento do Sindicato: a) proibição de qualquer propaganda de doutrinas incompatíveis com as instituições e os interesses da Nação, bem como de candidaturas a cargos eletivos estranhos ao Sindicato; b) proibição de exercício de cargo eletivo cumulativamente com o de emprego remunerado pelo Sindicato ou por entidade sindical de grau superior; c) gratuidade do exercício dos cargos eletivos; d) proibição de quaisquer atividades não compreendidas nas finalidades mencionadas no Art.511, inclusive as de caráter político-partidário. 16.11.1 Das Federações e Confederações A CLT, antecipando as necessidades de união e fortalecimento das entidades de primeiro grau, também estabeleceu as atribuições, limitações e campo de atuação das entidades de grau superior. Art.533 Constituem associações sindicais de grau superior as federações e confederações organizadas nos termos desta Lei. Art.534 É facultado aos Sindicatos, quando em número não inferior a 5 (cinco), desde que representem a maioria absoluta de um grupo de atividades ou profissões idênticas, similares ou conexas, organizarem-se em federação. § 1. Se já existir federação no grupo de atividades ou profissões em que deva ser constituída nova entidade, a criação desta não poderá reduzir a menos de 5 (cinco) o número de Sindicatos que àquela devam continuar filiados. § 2. As federações serão constituídas por Estados, podendo o Ministro do Trabalho autorizar a constituição de Federações interestaduais ou nacionais. 152 § 3. É permitida a qualquer federação, para o fim de lhes coordenar os interesses, agrupar os Sindicatos de determinado município ou região a ela filiados, mas a união não terá direito de representação das atividades ou profissões agrupadas. Art.535 As Confederações organizar-se-ão com o mínimo de 3 (três) federações e terão sede na Capital da República. § 1. As confederações formadas por federações de Sindicatos de empregadores denominar-se-ão: Confederação Nacional da Indústria, Confederação Nacional do Comércio, Confederação Nacional de Transportes Marítimos, Fluviais e Aéreos, Confederação Nacional de Transportes Terrestres, Confederação Nacional de Comunicações e Publicidade, Confederação Nacional das Empresas de Crédito e Confederação Nacional de Educação e Cultura. § 2. As confederações formadas por federações de Sindicatos de empregados terão denominação de: Confederação Nacional dos Trabalhadores na Indústria, Confederação Nacional dos Trabalhadores no Comércio, Confederação Nacional dos Trabalhadores em Transportes Terrestres, Confederação Nacional dos Trabalhadores em Comunicações e Publicidade, Confederação Nacional dos Trabalhadores nas Empresas de Crédito e Confederação Nacional dos Trabalhadores em Estabelecimentos de Educação e Cultura. § 3. Denominar-se-á Confederação Nacional das Profissões Liberais a reunião das respectivas federações. § 4. As associações sindicais de grau superior da Agricultura e Pecuária serão organizadas na conformidade do que dispuser a lei que regular a sindicalização dessas atividades ou profissões. As Federações são órgãos que congregam entidades sindicais, com o objetivo de viabilizar programas maiores que não só atendam os interesses de uma única categoria profissional de determinada base territorial, como também possam beneficiar várias outras categorias identificadas por um traço comum. Uma Federação pode abrigar categorias mais amplas, mais abertas que os sindicatos, por exemplo: Federação dos Urbanitários, Federação dos Trabalhadores na Indústria, Federação do Comércio etc. O uso das denominações "Federação" e "Confederação", seguido da designação de uma atividade, é privativo das entidades sindicais de grau superior. Assim, para que sejam instituídas estas entidades, os sindicatos interessados devem proceder de acordo com as normas vigentes, pois, não é facultado a qualquer entidade o uso destas denominações. Quando os objetivos perseguidos são mais abertos ainda, que exija trabalho desenvolvido por entidades com maior amplitude de atuação, estas Federações também se associam em Confederações. As Confederações são entidades de grau superior das categorias, todavia, sua atuação política, hoje, já está sendo substituída, na prática, pelas centrais sindicais. 16.11.2 Das Centrais Sindicais As Centrais Sindicais hoje assumem o papel das Confederações, portanto, de entidade de grau superior, mas, tecnicamente, não podem ter sua personalidade jurídica reconhecida como entidade sindical. Entretanto, na prática, as Centrais Sindicais negociam, participam de debates de trabalhadores, promovem movimentações internacionais e, mantêm diálogo político com o poder legislativo e executivo. Todavia, no âmbito do judiciário, as centrais sindicais quase sempre usam o nome ou a personalidade jurídica de outras entidades para postularem na justiça, isso porque, como óbvio, não têm, sob o aspecto legal, a necessária legitimidade para representar categorias de trabalhadores. Muitos estudiosos da política trabalhista enxergam com ressalvas a utilidade objetiva da existência das Centrais Sindicais. O motivo maior alegado para esta resistência é o risco destas entidades se transformarem em organismos excessivamente poderosos a ponto de exercer, sobre as entidades de menor hierarquia, pressões políticas que deformem a sua finalidade institucional e, por 153 conseqüência, retirem do trabalhador o seu sagrado direito de participar da estrutura sindical, em benefício da manutenção de nichos de parasitas políticos, animados por outros propósitos quaisquer. Este mesmo risco já não ocorre com as entidades de segundo e terceiro graus porque, sempre vinculadas a uma categoria e base territorial definidas, têm que agir em sintonia com as tantas outras entidades do mesmo grau que abrigam outras categorias de trabalhadores. Logo seria impossível a qualquer destas implantar um regime de ditadura sindical em detrimento da liberdade das entidades de grau inferior e dos trabalhadores. 16.11.3 Da Liberdade Sindical (CLT) A CLT reservou artigos especialmente dedicados à liberdade sindical, contudo, devem ser observados com precisão porque as restrições também existem: Art.564 Às entidades sindicais, sendo-lhes peculiar e essencial a atribuição representativa e coordenadora das correspondentes categorias ou profissões, é vedado, direta ou indiretamente, o exercício de atividade econômica. Art.570 Os Sindicatos constituir-se-ão, normalmente, por categorias econômicas ou profissionais específicas, na conformidade da discriminação do Quadro de Atividades e Profissões a que se refere o Art.577, ou segundo as subdivisões que, sob proposta da Comissão do Enquadramento Sindical, de que trata o Art.576, forem criadas pelo Ministro do Trabalho e da Administração. Parágrafo único. Quando os exercentes de quaisquer atividades ou profissões se constituírem, seja pelo número reduzido, seja pela natureza mesma dessas atividades ou profissões, seja pelas afinidades existentes entre elas, em condições tais que não se possam sindicalizar eficientemente pelo critério de especificidade de categoria, é-lhes permitido sindicalizar-se pelo critério de categorias similares ou conexas, entendendo-se como tais as que se acham compreendidas nos limites de cada grupo constante do Quadro de Atividades e Profissões. A Liberdade Sindical no Brasil ainda não é absoluta. Até hoje as conquistas se firmaram na sindicalização livre e na autonomia sindical (liberdade na direção sindical, sem o dirigismo governamental). A vedação à pluralidade sindical tira um dos requisitos da total liberdade sindical. Não se sabe se no momento atual seria importante a total liberdade sindical, extirpando-se o instituto que impõe a unicidade sindical. Contudo, para efeito meramente analítico, é importante registrar que as entidades sindicais ainda não gozam de total liberdade. Sindicalização livre é o direito do trabalhador participar ou não da entidade sindical. É o respeito a vontade individual. Autonomia sindical é o direito que os sindicatos adquiriram , pela via da carta constitucional de 1988, para gerir seus próprios destinos, desatrelados da máquina governamental. Unicidade sindical é impossibilidade legal de se constituírem mais de uma entidade sindical da mesma categoria em uma mesma base territorial. Da mesma forma é a impossibilidade de um mesmo trabalhador participar de mais de um sindicato, salvo se tiver mais de um contrato de trabalho, em categorias diferentes, situação em que poderá participar dos respectivos sindicatos de cada uma das categorias. 16.12 Direito Coletivo do Trabalho É notório e sabido que os trabalhadores têm e gozam de direitos individuais na relação de trabalho em conformidade com as normas legais existentes. Assim, qualquer trabalhador pode postular, judicialmente, seus direitos mínimos, pessoalmente, sem a interveniência de sindicatos ou de advogados. Entretanto, somando-se a estes direitos mínimos individuais, o trabalhador poderá ser titular de outros direitos, ou até de obrigações, desde que a sua entidade de classe, o sindicato profissional, tenha acertado acordo ou convenção coletiva de trabalho com a categoria patronal para a qual exerça sua atividade laboral. 154 Por isso é extraordinariamente importante a participação do trabalhador na lide sindical. É que direitos estão sendo criados, regulamentados ou até suprimidos, em cada negociação coletiva. Quando o trabalhador se esquiva da participação sindical, fica a deriva, esperando que outros possam alçá-lo a uma melhor condição de vida ou mesmo de piorar o seu "status", ou perspectiva de futuro. Mas, na melhor das hipóteses, terá contribuído para que a entidade seja fraca, pouco representativa e desmerecedora de crédito pela entidade patronal. É especialmente importante observar que as entidades sindicais de grau superior, por exemplo, as Federações, e na sua falta as Confederações, têm a obrigação de representar os interesses profissionais ou patronais, quando na base territorial não existir sindicato organizado nas respectivas categorias. 16.12.1 Negociação Coletiva de Trabalho (CLT) Art.611 Convenção Coletiva de Trabalho é o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais Sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais do trabalho. § 1. É facultado aos Sindicatos representativos de categorias profissionais celebrar Acordos Coletivos com uma ou mais empresas da correspondente categoria econômica, que estipulem condições de trabalho, aplicáveis no âmbito da empresa ou das empresas acordantes às respectivas relações de trabalho. § 2. As Federações e, na falta destas, as Confederações representativas de categorias econômicas ou profissionais poderão celebrar convenções coletivas de trabalho para reger as relações das categorias a elas vinculadas, inorganizadas em Sindicatos, no âmbito de suas representações. Art.612 Os Sindicatos só poderão celebrar Convenções ou Acordos Coletivos de Trabalho, por deliberação de Assembléia Geral especialmente convocada para esse fim, consoante o disposto nos respectivos Estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e votação, em primeira convocação, de 2.3 (dois terços) dos associados da entidade, se tratar de Convenção, e dos interessados, no caso de Acordo e, em segunda, de 1.3 (um terço) dos membros. Parágrafo único. O quorum de comparecimento e votação será de 1.8 (um oitavo) dos associados em segunda convocação, nas entidades sindicais que tenham mais de 5.000 (cinco mil) associados. Art.616 Os sindicatos representativos de categorias econômicas ou profissionais e as empresas, inclusive as que não tenham representação sindical, quando provocados, não podem recusar-se à negociação coletiva. § 1. Verificando-se recusa à negociação coletiva, cabe aos Sindicatos ou empresas interessadas dar ciência do fato, conforme o caso, ao departamento Nacional do Trabalho ou aos órgãos regionais do Ministério do Trabalho para convocação compulsória dos Sindicatos ou empresas recalcitrantes. § 2. No caso de persistir a recusa à negociação coletiva, pelo desatendimento às convocações feitas pelo departamento Nacional do Trabalho ou órgãos regionais do Ministério do Trabalho ou se malograr a negociação entabulada, é facultada aos Sindicatos ou empresas interessadas a instauração de dissídio coletivo. § 3. Havendo convenção, acordo ou sentença normativa em vigor, o dissídio coletivo deverá ser instaurado dentro dos 60 (sessenta) dias anteriores ao respectivo termo final, para que o novo instrumento possa ter vigência no dia imediato a esse termo. § 4. Nenhum processo de dissídio coletivo de natureza econômica será admitido sem antes se esgotarem as medidas relativas à formalização da Convenção ou Acordo correspondente. Art.619 Nenhuma disposição de contrato individual de trabalho que contrarie normas de Convenção ou Acordo Coletivo de Trabalho poderá prevalecer na execução do mesmo, sendo considerada nula de pleno direito. Art.621 As Convenções e os Acordos poderão incluir, entre suas cláusulas, disposição sobre a constituição e funcionamento de comissões mistas de consulta e colaboração, no plano da empresa e sobre participação nos lucros. Estas disposições mencionarão a forma de constituição, o modo de 155 funcionamento e as atribuições das comissões, assim como plano de participação, quando for o caso. A negociação coletiva de trabalho estabelece normas que deverão ser observadas pelas categorias que a estabelecem. Estas cláusulas contratuais podem conter conquistas financeiras, econômicas, de condições de trabalho, mas também podem conter normas que devem ser atendidas pelos trabalhadores. O certo é que, uma vez celebrado o acordo ou convenção coletiva, surge a obrigação, e esta poderá ser exercida de forma coletiva, agitada judicialmente pelas entidades sindicais, como podem, da mesma forma, ser defendidas individualmente pelos interessados, sejam trabalhadores ou empregadores. A negociação tem vantagens para o empregado, para o empregador e para o Estado. Em primeiro lugar porque é uma forma de conquista para os trabalhadores, sempre com resultados que irradiam para toda a categoria, sem o desgaste e os danos de uma campanha baseada na luta de classes; é igualmente importante para o empregador porque é uma forma de discutir e realmente avaliar a oportunidade e condições de concessões sem traumas, sem greves, sem violência e sem prejuízo para o capital investido. Finalmente é também importante para o Estado porque significa uma evolução cultural, crescimento da atividade econômica, além de constituir-se em eficiente instrumento de paz social. A CONVENÇÃO COLETIVA é o contrato celebrado pelas entidades econômicas e profissionais representando as suas respectivas categorias. O ACORDO COLETIVO e o contrato celebrado por entidades sindicais de trabalhadores com uma ou mais empresas, individualmente consideradas. A fato da negociação se desenvolver entre entidades sindicais ou entidade e empresa não resulta em qualquer diferença quanto aos direitos das categorias convenentes e os seus efeitos jurídicos decorrentes do contrato assinado, mas é importante que se conheça, efetivamente, como funciona um acordo ou uma convenção coletiva de trabalho. Em princípio os Acordos são estabelecidos para vigerem durante certo período, ou seja, todos os pontos da negociação prevalecem durante a vigência do contrato (acordo ou convenção). A cada período, conforme ficar estabelecido nas negociações anteriores, deverão as categorias, profissionais e patronais, reunirem-se para discutir a reforma, a revisão ou simplesmente o estabelecimento de normas gerais de trabalho, bem como a forma e condições da contraprestação (remuneração) pelos serviços prestados. É certo que, não raro, podem ser negociadas situações menos vantajosas para os empregados, como redução de jornada e de salário, redução ou extinção de benefícios, cessação de condições de trabalho etc. Naturalmente que estas negociações deverão obedecer os parâmetros da lei, por exemplo não se poderá deixar de pagar os adicionais de insalubridade ou periculosidade em razão de acordo coletivo, mas será perfeitamente possível, estabelecer que os adicionais somente serão pagos aos trabalhadores no semestre ou ano seguinte, como forma de manter a empresa em funcionamento. Também poderão ser suprimidos, mediante acordo coletivo, direitos como gratificações ou participações na produção negociados em acordos coletivos. Todavia, existem direitos conquistados pelos sindicatos em benefício da categoria que, mesmo quando vence ou não se renova o acordo naquele item, permanece inalterado o direito do trabalhador e não pode ser suprimido unilateralmente pela empresa. Um exemplo é o quinquênio, biênio ou anuênio. Quando se tem negociado, ou unilateralmente instituído pela empresa, esta vantagem em favor da categoria profissional, não há como extingui-la, nem mesmo com a negociação coletiva. É que esta vantagem sai da órbita do direito coletivo para instalar-se no campo do direito individual, integrando-se ao contrato de trabalho, de forma que não pode ser manipulado ou se constituir em objeto de negociação em desfavor do empregado. Mas, pela via de negociação coletiva, poderá ser extinto para os demais empregados que vierem a ser admitidos. 156 Já as férias, o décimo terceiro salário, o repouso semanal remunerado, entre outros direitos primários, não poderão, em nenhuma hipótese, se constituírem em objeto de negociação visando sua extinção ou redução, porque, além de constituir ofensa ao direito individual do trabalhador, estes são direitos indisponíveis. 16.12.2 Sindicato dos Trabalhadores e Sindicato Patronal O enquadramento sindical no Brasil é definido pela CLT, dividindo-se em categoria profissional (empregados) e categoria econômica (empregadores), cuja inserção independente, portanto, do desejo do empregador ou opção do empregado em participar dessa ou daquela categoria. O modelo sindical em nosso país prevê formas de financiamento do Sistema Sindical. Esse sistema organiza as forças produtivas do capital e do trabalho. A representação do capital se dá pelos sindicatos de categoria econômica, sindicatos patronais ou de resposta. A representação do trabalho é feita pelos sindicatos profissionais, dos trabalhadores. Formalmente as categorias econômicas e as profissionais se organizam em entidades de três graus. As entidades patronais, sindicatos de resposta ou de reação, se organizam em função da atividade econômica e em três graus. A mais importante Federação patronal é a Federação das Industrias do Estado de São Paulo - FIESP. É uma entidade de segundo grau. A Confederação Nacional das Industrias - CNI é entre as Confederações de terceiro grau uma das mais fortes. Os Hospitais se organizam em três graus - Sindicatos, no primeiro grau, Federações de Hospitais, no segundo grau e Confederação no terceiro. As Seguradoras possuem sua Federação Nacional - FENASEG, as empresas de Medicinas de Grupo possuem um Sindicato Nacional SINAMGE. Após a década de 1980, ressurgiram as Centrais Sindicais de Trabalhadores - CGT, CUT, Força e outras. Assim, representando diretamente os trabalhadores - categorias profissionais, temos no primeiro grau os sindicatos. Os médicos, advogados, engenheiros, contadores, odontólogos e outros são classificados como profissionais liberais, independentemente de serem autônomos, empregados ou funcionários públicos. O conjunto de profissionais médicos se organizam nos sindicatos médicos, entidades de primeiro grau. No segundo grau temos as Federações, compostas por no mínimo cinco sindicatos profissionais, podendo ser estaduais, regionais ou nacionais. A Federação que representa os sindicatos e os médicos, é a Federação Nacional dos Médicos - FENAM. Ela aglutina todos os sindicatos médicos do país. No terceiro grau a Federação Nacional dos Médicos e as demais Federações de profissionais liberais, dos Advogados, Engenheiros, Arquitetos, Contadores e etc., se somam na construção da CNPL - Confederação Nacional das Profissões Liberais. Em face do princípio da unicidade sindical, tanto entidades patronais como profissionais - de trabalhadores - detêm a representação nas suas respectivas bases sindicais. 16.12.3 A Estrutura das Organizações Sindicais Existem dois sistemas de organização sindical, a saber, o sistema de pluralidade sindical e o sistema sindical unitário. A organização sindical pode assumir diferentes estruturas dependendo, é claro, da legislação. Deste modo, esclarece o autor, no Brasil já foram testadas duas formas diferentes de organização sindical: o Sistema Unitário e a Pluralidade. As diferenças principais entre estes sistemas podem ser verificadas mais à frente no Quadro 13.2. Vamos começar pelo Sistema de Pluralidade Sindical que apresenta em seu nome o termo pluralidade, caracterizando exatamente a diferença do sistema sindical unitário que será apresentado mais à frente, uma vez que o sistema de pluralidade possibilita a existência de mais de uma entidade sindical numa mesma base territorial (base territorial mínima de um Município podendo ter base em mais de um Município, um Estado inteiro ou ter base nacional) e, até mesmo numa mesma categoria, sendo assim completamente contrário ao sistema unitário. Outra característica deste sistema é que a pluralidade sindical mencionada é considerada fundamental para a implantação 157 do Contrato Coletivo de Trabalho, ou seja, o chamado "Sindicato por Empresa", em que o representante do sindicato juntamente com o da área de pessoas, sendo ambos da mesma empresa, realizam o Contrato Coletivo de Trabalho assegurando condições melhores e o alcance de determinadas reivindicações favorecendo todo o corpo funcional, como, por exemplo, um bónus de 5% ao final de cada trimestre. Este sistema baseia-se na ideia de que as pessoas devem assumir sua entidade representativa, ou seja, sem a representação compulsória existente no sistema unitário que "obriga" o trabalhador de determinada categoria à filiação ao respectivo sindicato. Veja maiores detalhes mais à frente ao conhecer o Sistema Sindical Unitário (Quadro 13.2). A experiência de adoção deste sistema no Brasil ocorreu na Constituição Federal de 1934 (art.120), mas não foi muito feliz, acarretando mudanças em seu sistema três anos depois na Constituição de 1937, uma vez que diversos "sindicatos fantasmas" foram criados. Contribuíram para a criação destes sindicatos fantasmas os interessados em se eleger Deputado Federal, mas como assim? Esta relação aconteceu, uma vez que a mesma Constituição Federal de 1934, em seu art. 23, afirmava que "a Câmara dos Deputados compõe-se de representantes do povo, eleitos mediante sistema proporcional e sufrágio universal, igual e direto, e de representantes eleitos pelas organizações profissionais na forma que a lei indicar", ou seja, este artigo antecipava que para ser candidato a Deputado Federal deveria haver a indicação de uma entidade civil organizada; agora sim dá para entender tudo, pois os interessados "criavam" um sindicato (fantasma) que revestisse de legalidade a sua candidatura. Por fim, Dalló (2005) destaca que a discussão a respeito da adoção do sistema sindical pluralista ganha força após a Convenção 87 da Organização Internacional do Trabalho (OIT), uma vez que esta prevê a liberdade de organização dos trabalhadores, mas a maioria interpreta que há duas restrições a esta liberdade, a determinação de territorialidade (um Município) e a proibição da coexistência de duas entidades sindicais para uma mesma base. A Organização Internacional do Trabalho (OIT) dispõe sobre a liberdade sindical e o direito de sindicalização e de acordo com o site "é a única agência do sistema das Nações Unidas com uma estrutura tripartite onde participam em situação de igualdade representantes de governos, de empregadores e de trabalhadores nas atividades dos diversos órgãos da organização". Basta navegar pelo site (OIT, 2005) e descobrir que a OIT foi criada pela Conferência de Paz após a Primeira Guerra Mundial e sua Constituição converteu-se na Parte XIII do Tratado de Versalhes. A criação de uma organização internacional para as questões do trabalho baseou-se em argumentos: Humanitários: questionando as condições injustas, difíceis e degradantes a que muitas pessoas são submetidas diariamente nas organizações onde exercem suas atividades. Políticos: quando o risco de conflitos sociais ameaça a paz das pessoas que trabalham e vêem no seu esforço uma possibilidade de sustento e crescimento pessoal e profissional. Econômicos: quando países que não adotam condições humanas de trabalho se tornam um obstáculo para a obtenção de melhores condições em outros países, este argumento vale de aviso para que cada país faça a sua parte e "acorde" literalmente para o dia de amanhã. Agora você compreende por que algumas pessoas questionam a liberdade sindical e o direito de sindicalização mencionado pela OIT, já que há duas restrições a esta liberdade como vimos anteriormente, a determinação de territorialidade (não inferior a um Município) e a proibição da coexistência de duas entidades sindicais para uma mesma base; ambas as restrições determinadas pela Constituição Federal de 1988, Título II, Capítulo II, art. 8e, mais precisamente no inciso II, basta voltar um pouco no texto e verificar. Uma vez apresentado o Sistema de Pluralidade Sindical, nos resta agora apresentarmos o segundo sistema de organização sindical, logo, temos o Sistema Sindical Unitário também chamado de unicidade sindical que está presente no Brasil desde a Constituição Federal de 1937, representando a forma prevista na legislação para a organização dos Sindicatos. Como o próprio nome sugere e já verificado na Constituição Federal de 1988, somente é possível uma entidade sindical por categoria para uma mesma base territorial mínima de um Município, podendo ter base em mais de um Município, um Estado inteiro e até mesmo ter base nacional. 158 Quadro 2: Diferença entre o Sistema de Pluralidade Sindical e o Sistema Sindical Unitário. Sistema de Pluralidade Sindical Sistema Sindical Unitário Pluralidade = possibilidade de existir mais de uma entidade sindical numa mesma base territorial e até mesmo numa mesma categoria. Unitário = somente é possível uma entidade sindical por categoria para uma mesma base territorial. Sindicato = Empresa Sindicato = Categorias Não exige representação compulsória, os trabalhadores devem assumir sua entidade representativa. Exige representação compulsória, independentemente de sua efetiva participação ou mesmo filiação ao respectivo sindicato. O sistema unitário exige que a representação exercida pelas entidades sindicais seja compulsória, ou seja, mesmo que o empregado de determinada categoria, como, por exemplo, um médico, não opte pelo sindicato representante ele necessita de uma entidade sindical para defender seus direitos e alcançar reivindicações, podendo ser afetado por suas decisões para o seu bem qu o seu mal, independentemente de sua efetiva participação ou mesmo filiação ao respectivo sindicato. O autor faz uma importante observação ao mencionar que o sistema unitário não apresenta brechas para as Centrais Sindicais, uma vez que estas, na sua opinião, "são mais organismos de respaldo político do que propriamente respaldo jurídico" (DALLO, 2005). Em seguida, complementa a observação lembrando que a ideia de as centrais sindicais não serem parte de um sistema de organização sindical deve ser atribuída a Getulio Vargas, pois foi em seu governo que a estrutura sindical brasileira foi desenhada não se admitindo, portanto, qualquer tipo de organização social fora do controle do Estado. O sistema unitário prevê uma "Pirâmide Sindical", em que a representação dos trabalhadores é organizada mediante entidades de graus diferentes (Sindicatos, Federações e Confederações); observe a Figura 13.3. Esta pirâmide é a Estrutura Sindical Brasileira composta por três instituições com a característica geral de representação dos trabalhadores e estrutura jurídica definida em lei (CLT) e no Estatuto Social, como podem ser observadas a seguir com a contribuição de Dalló (2005): Primeiro Grau - Sindicatos: os sindicatos representam a base da pirâmide sindical brasileira enfrentando diariamente os problemas e reivindicações de cada pessoa; sua base territorial mínima é de um Município, podendo ter base em mais de um Município, um Estado inteiro e até mesmo ter base nacional, como já mencionado. O autor enfatiza que "sem sindicato não há estrutura sindical, pois é ele quem promove a associação dos trabalhadores" e é a partir daí que os demais organismos são estruturados. Sua estrutura é definida em lei (Consolidação das Leis do Trabalho - CLT) e, basicamente, depende da previsão do Estatuto Social. Os principais organismos da estrutura diretiva de um sindicato são: Assembleia Geral: é o organismo máximo de decisão composto da reunião de todos os associados regulares, suas decisões, salvo ilegitimidade ou decisão contrária à legislação; vinculam a instituição e dependendo do teor da matéria, toda a categoria representada pelo Sindicato; Diretoria: é composta conforme determinação estatutária, mas precisa preencher alguns requisitos previstos na CLT. Há alguns cargos que são obrigatórios, mas o Estatuto Social pode definir uma série de instâncias e procedimentos omissos na lei; Conselho Fiscal: há quem pense que o Conselho Fiscal é parte integrante da Diretoria, mas este pensamento é equivocado, uma vez que este organismo pode atuar como linha staff, ou seja, um organismo à parte, autónomo, encarregado do controle geral da administração do sindicato com o poder de fiscalizar a entidade sempre que alguma irregularidade possa estar acontecendo ultrapassando ou não as barreiras da fiscalização contábil; 159 Delegação junto à Federação: cada entidade sindical tem direito de indicar dois representantes do sindicato junto ao Conselho de Representantes da Federação. Estes delegados são eleitos juntamente com a Diretoria e o Conselho Fiscal, para um mesmo período de mandato. Segundo Grau - Federações: cada. Federação é composta de sindicatos (no mínimo cinco) com atividades idênticas, similares ou conexas, ou seja, de uma mesma categoria ou categorias afins. Ao contrário dos sindicatos, logicamente sua base territorial é maior, com uma base mínima de uma unidade federativa (Estado), podendo abranger, como os sindicatos, mais de um Estado ou até mesmo podendo ter base nacional. Sua estrutura organizacional também é determinada basicamente pela lei e pelo Estatuto Social. Os principais organismos da estrutura diretiva de uma Federação são: Conselho de Representantes: como nos sindicatos, as Federações também possuem um organismo máximo e, neste caso, é o Conselho de representantes responsável pela orientação geral da entidade, definição da política institucional e principais posturas que a Diretoria deve assumir na condução da entidade, além de proceder às eleições da Diretoria, Conselho Fiscal e demais instâncias de poder da Federação. O Conselho de Representantes é composto dos representantes indicados pêlos Sindicatos devidamente filiados à Federação; Diretoria: a Diretoria é responsável não só pela eficiência das tarefas cotidianas de uma Federação, como também pela administração desta. A Diretoria deve ser composta por no mínimo três membros, mas não apresenta previsão de número máximo de integrantes a ser definido pelo Conselho de Representantes; Conselho Fiscal: sendo previsão legal, não há como deixar de existir o Conselho Fiscal. O número de membros também é definido estatutariamente; Comissões e/ou departamentos: as comissões e/ou departamentos são unidades de responsabilidades específicas, podendo ser definidos pela Federação sempre que necessário, basta previsão estatutária. Estas unidades "deveriam ser mais prestigiadas como forma de envolver mais lideranças sindicais na tarefa de pensar, organizar e coordenar a política de organização dos trabalhadores da categoria representada" (DALLÓ, 2005); Representação junto à Confederação: assim como acontece com os sindicatos, as Federações indicam dois representantes junto ao Conselho de Representantes da Confederação. Segundo o autor, estas ações caracterizam um elo envolvendo Sindicatos, Federações e Confederações; Congresso: é um instrumento não obrigatório que pode ser adotado pela Federação e, uma vez adotado, passa a ser o órgão máximo de direção absorvendo tarefas do Conselho de Representantes. O Congresso de determinada categoria tem sido adotado em crescente escala no sindicalismo brasileiro por ser "um instrumento de exercício da Democracia Participativa, uma vez que as questões cruciais e as próprias eleições passam por uma discussão bem mais ampla do que o Conselho de Representantes" (DALLÓ, 2005). Terceiro Grau - Confederações: cada Confederação é composta de Federações (no mínimo três) do mesmo ramo económico apresentando basicamente a estrutura de uma Federação, guardadas as especificidades de representação nacional de determinada categoria, menciona o autor. E ainda faz uma importante observação ao esclarecer que o principal problema detectado nas Confederações é de comunicação; mas como assim? A Confederação não possui um sistema de comunicação eficiente e rápido, logo, não informa às bases (Sindicatos e Federações) suas atividades, tornando determinadas ações conhecidas por poucos dirigentes. 160 Sindicatos Figura 3: “Pirâmide Sindical”: Sindicatos, Federações e Confederações Mas os problemas não param por aí, pois temos a pouca competência de dirigentes por não dominarem questões legais e administrativas. E daí para a falta de comunicação é um passo curtinho. Infelizmente, esta realidade está presente em diversas áreas. Embora os dois problemas apresentados sejam de grande importância, há pontos positivos em se tratando das Confederações, um deles, por exemplo, nos últimos anos cresceu muito o relacionamento inter-setorial por intermédio de uma articulação entre as diversas Confederações. Estamos falando da Coordenação Confederativa dos Trabalhadores (CCT), a qual desenvolve um trabalho conjunto entre as mais diversas Confederações, promovendo campanhas unificadas e trabalhos integrados, sendo uma demonstração de maior competência política e administrativa. Este tópico contribuiu bastante para o seu estudo. Ao estudá-lo, você conheceu os sistemas de organização sindical e pôde verificar de perto as diferenças entre o sistema de pluralidade e o sistema unitário, além, é claro, de compreender a estrutura sindical brasileira que abrange três instituições: Sindicatos, Federações e Confederações. Mas você se lembra de que ao falarmos sobre as greves, mencionamos que estas somente podem ser deflagradas depois de frustrada a negociação coletiva? Então, se você recorda mesmo este fato, certamente também recorda que a negociação coletiva seria apresentada a seguir, conforme nós prometemos. Quadro 3: Estrutura Sindical Brasileira. Instituições Organismos da estrutura diretiva Primeiro Grau - Sindicatos • Assembleia Geral. • Diretoria. • Conselho Fiscal. • Delegação junto à Federação. Segundo Grau - Federações • Conselho de Representantes. • Diretoria. • Conselho Fiscal. • Comissões e/ou departamentos. • Representação junto à Confederação. • Congresso. Terceiro Grau - Confederações • Coordenação Confederativa dos Trabalhadores (CCT). 16.12.3 A unicidade sindical como forma de assegurar as conquistas do sindicalismo brasileiro Ao longo de décadas, em especial no transcurso dos diversos períodos onde preponderou o autoritarismo no País, o movimento sindical brasileiro levantou como uma de suas bandeiras de luta mais significativas a autonomia e a liberdade sindicais. Durante a ditadura, nas diversas oportunidades em que os Sindicatos, Federações e Confederações se reuniram unitariamente visando a debater e aprofundar a análise acerca da estratégia do movimento sindical brasileiro e seus rumos, quase que invariavelmente desaguavam na discussão da conveniência da ratificação ou não da Convenção nº 87 do O.I.T.. Esta polêmica se colocava a partir da visão de uma parcela das lideranças sindicais de que a luta pela autonomia e 161 liberdade sindicais passava pela ratificação da Convenção nº 87, a qual, se ratificada pelo Congresso, levaria o Estado a não mais intervir no movimento sindical dos trabalhadores. A Convenção nº 87 da OIT, aprovada em 1948 na 31ª Sessão da Conferência Intersindical do Trabalho, realizada em São Francisco, Califórnia/USA, estabelecida, nos artigos 3º a 7º, princípios de autonomia sindical bastante avançados para a época. Entretanto, hoje resta aplicável o artigo 2º, que cria a possibilidade do surgimento de vários sindicatos, federações e confederações representativos da mesma categoria profissional, sindicatos por empresa, por andar, por bairro, por partido, por religião. Isto significa que o conceito de liberdade empregado por esta convenção é fundamentado no princípio do liberalismo econômico, isto é, as forças do mercado por si só produzirão a harmonia econômica, a prosperidade e a felicidade dos cidadãos. Era uma concepção vinculada umbilicalmente ao momento político então vivenciado no cenário internacional, com a hegemonia dos Estados Unidos presidido por Turman e de alguns outros países desenvolvidos, defensores da livre iniciativa e do estado não intervencionista, os quais indicaram dois representantes para a 31ª Sessão da Conferência Intersindical do Trabalho, um representante patronal e um dos trabalhadores, o que serve para traçar um perfil aproximado dos participantes. Entretanto, desde o regime militar até hoje, muitos fatos significativos se sucederam. Primeiramente, deve-se registrar que no processo de abertura democrática o movimento sindical fortaleceu-se e as pressões do movimento levaram o Executivo, ainda sob o regime militar, a estabelecer autonomia relativa do movimento sindical em relação ao Ministério do Trabalho. Posteriormente, na Assembléia Constituinte, em 1998, ficou consolidado e ampliado no artigo 8º o preceito de autonomia e liberdade sindicais, tão longamente defendidas pelas lideranças sindicais. Deve ser destacado que, ao longo do processo constituinte, houve intensas negociações entre as correntes que defendiam, de um lado, a unicidade e a manutenção financeira do sindicalismo e, de outro, o pluralismo e o não regramento de contribuições financeiras para manutenção da estrutura sindical. Fruto desse embate, ficou consolidado o pluralismo relativo, restrito à unidade mínima do município, bem como a implantação da contribuição confederativa, a ser definida pelas categorias em assembléia geral. Outro fato relevante ocorrido a partir da década de oitenta foi a divisão dos agrupamentos que compunham a unidade do movimento sindical, através da CONCLAT, em diversas centrais e uma confederação, totalizando hoje cinco entidades nacionais representativas dos trabalhadores em constante disputa de espaço político. Esta disputa tem levado a vinculações a entidades internacionais diversas, bem como à participação em eventos internacionais, alguns patrocinados pela O.I.T.. Já em 30 de abril de 1991,a través da mensagem nº 189, o então presidente Collor apresentava ao Congresso Nacional anteprojeto de lei que propunha disciplinar as relações coletivas do trabalho e que, embora não regulamentasse a organização sindical, manifestava a disposição programática de implantar o pluralismo através de emenda constitucional, o que permitiria a ratificação da convenção nº 87 da O.I.T.. No ano de 1993, quando já se encontrava em debate o processo de revisão constitucional, começaram a crescer as manifestações de algumas lideranças sindicais pró ratificação da Convenção 87 da O.I.T., culminando com uma audiência conjunta de representantes de centrais e da O.I.T. com o presidente Itamar Franco, em 1994. Ao longo dos últimos anos, especialmente a partir de 1989, vários projetos de Lei têm sido apresentados, abordando a organização sindical brasileira e em especial tentando revogar o conceito de categoria profissional, o que tornaria inúteis os sindicatos hoje existentes. Como é possível perceber, a realidade atual do movimento sindical é bastante distinta da que ocorria durante a ditadura, quando a ingerência e controle sobre as organizações dos trabalhadores trazia enormes prejuízos à sua organização, das quais são exemplos: a intervenção do Governo nos sindicatos, o estatuto padrão, o impedimento de formar intersindicais regionais, o impedimento da criação de centrais, a fiscalização e exigências burocráticas do Ministério do Trabalho sobre os sindicatos etc. 162 Em agosto de 1995, volta o pluralismo sindical à ordem do dia, desta vez no senado, através do parecer da Senadora Benedita da Silva, que tenta ressuscitar a convenção 87 da O.I.T., ao mesmo tempo em que a Senadora Marina Silva apresenta parecer propondo a extinção da Contribuição Sindical imediatamente. Entretanto no Congresso Nacional estas propostas não avançaram devido a forte e fundamentadas argumentações de parlamentares de diversos partidos. Em outubro de 1998 o ex-Ministro Edward Amadeu, baseado em trabalho encomendado por um grupo de conhecidos advogados patronais de São Paulo, encaminha uma proposta (PEC 623) que além de propor a pulverização do movimento sindical, extingue a contribuição sindical, põe fim a substituição processual, institui o sindicato por empresa, o sindicato representará apenas os associados, o custeio das entidades sindicais será feito por mensalidade associativa, cujo valor será definido por assembléia, observado o critério da razoabilidade, extingue o poder normativo da Justiça do Trabalho, institui a arbitragem privada, restringe o acesso individual à Justiça do Trabalho, ao condicionar o exercício do direito de reclamar à tentativa obrigatória de conciliação extrajudicial. 16.12.4 A unicidade e a liberdade O sindicato é uma instituição social espontânea, que reúne as pessoas pelo que apresentam de comum, isto é, pelo exercício da mesma atividade econômica e por interesses profissionais. Distingue-se claramente de um clube, pois deste alguém se torna sócio a partir da sua opinião pessoal, simpatias, laços afetivos; já o sindicato se organiza com base no interesse do grupo e com o objetivo de resolver problemas de índole coletiva, na defesa de interesses profissionais ou econômicos do conjunto dos trabalhadores, em nada ferindo a democracia. A unicidade sindical garante a todas as correntes ideológicas e políticas o direito de disputar o poder dentro dos sindicatos com os seus filiados podendo concorrer a eleições livres democráticas. Mais uma vez, os partidários da pluralidade ficam desmentidos quando afirmam que a unicidade é de natureza autoritária e antidemocrática. O que deve ser questionado, inicialmente, é se o conceito de liberdade a ser considerado toma por base o direito individual e restrito, que considera as faculdades da pessoa como ente isolado, ou o coletivo, amplo, que considera o direito de organização da categoria profissional. No primeiro caso, seria adequado enquadrar o direito de ingressar e sair do quadro social da entidade, de exigir o cumprimento do seu estatuto. Na Segunda situação, o que se discute é a liberdade do grupo de se organizar num mesmo sindicato, com todos os membros de uma profissão, representando a mesma com caráter exclusivo. Escudam-se os defensores do pluralismo, tanto os disfarçados como os explícitos, na crítica à estrutura sindical corporativa instituída por Getúlio Vargas, sem analisar que esta mesma estrutura se constituiu, no Brasil, no instrumento de maior credibilidade e poder de arregimentação da sociedade; foi trincheira democrática histórica ao longo das ditaduras que aqui se estabeleceram, rompendo e superando os limites que lhe impunha a legislação autoritária, constituindo hoje um movimento sindical autônomo e livre. 16.12.4 A unicidade e as centrais sindicais O modelo constitucional brasileiro, relativo à organização sindical, não prevê a atuação das centrais sindicais como parte da estrutura sindical brasileira, definida constitucionalmente em 3 níveis, sindicato, federações e confederações. Dessa forma, as centrais, do ponto de vista legal, não constituem entidades sindicais. São, meramente, entidades da sociedade civil que representam politicamente parcelas do movimento sindical e elas vinculadas. Essa situação é, na realidade, uma fonte de combate ao princípio constitucional da unicidade sindical, por parte da cúpula das duas centrais sindicais com prestações hegemônicas (CUT e Força 163 Sindical) que desejam legitimar suas atuações, com a unicidade sindical constituindo um obstáculo a essa pretensão. Daí, o feroz combate que fazem contra esse princípio constitucional. A CGT, a CGTB, CAT, USI, SDS, são as únicas centrais que defendem publicamente o princípio da unicidade e dentro da CUT a corrente sindical classista. Verifica-se, então, que em realidade a luta contra a unicidade sindical no seio do movimento sindical constitui, fundamentalmente, uma iniciativa de cúpula e não das bases dos trabalhadores. Nota-se, também, no movimento contra a unicidade sindical, desencadeado pela cúpula de dirigentes sindicais ligados às centrais, o desejo dessas entidades de exercitarem um maior nível de controle sobre os sindicatos. Durante a fracassada revisão constitucional, o relatório do Relator que, claramente, fez o jogo das centrais, não somente adotou a pluralidade sindical, como também propôs o controle estreito e quase que total dos sindicatos pelas centrais, invertendo-se a tradicional fonte do poder na democracia, que emana das bases e não da cúpula, como foi proposto. A CUT chegou a propor a figura do "sindicato orgânico", que transferiria a quase totalidade do poder dos sindicatos filiados à cúpula desta central. 16.13 O Sindicalismo Brasileiro na Constituição Federal de 1988 16.13.1 Direitos Trabalhistas Constitucionais O trabalhador, mesmo antes de 1988, já contava com uma ampla legislação que protegia os seus direitos e estabelecia os limites de sua atuação no âmbito coletivo. Com o advento da Constituição de 1988, as coisas mudaram, o trabalhador adquiriu relativa liberdade para a sua atuação de forma coletiva, via sindicato, além de consolidar, de forma definitiva, algumas conquistas no campo dos Direitos Sociais. A importância maior é que estes direitos foram alçados à categoria de direitos constitucionais, portanto, realmente incorporados ao direito pátrio como princípios que devem orientar todas as demais legislações. Não se pode deixar de lembrar da importância da hierarquia das leis para uma perfeita avaliação das conquistas de trabalhadores a nível constitucional. I . Constituição Federal; II. Leis Complementares; III. Leis Especiais (quando trata-se do tema - (A lei específica prevalece sobre a lei genérica); III. Leis Ordinárias - Medidas Provisórias; IV. Decretos V. Portarias etc. 16.13.2 As Conquistas de Direitos Sociais na Constituição de 1988 A Constituição Federal de 1988 trouxe várias inovações no direito do trabalho, algumas destas novas conquistas dos trabalhadores já se encontram incorporadas no dia-a-dia das relações de trabalho, outras, mais complexas, ainda dependem de regulamentação. Por outro lado, muitas alterações no texto constitucional já estão sendo examinadas pelo poder legislativo e algumas destas conquistas poderão ser suprimidas. A Constituição Federal prevê proteção para o trabalhador contra a despedida arbitrária, ou sem justa causa, mas este dispositivo, já decorridos mais de 08 anos da promulgação da Carta Magna, ainda não é aplicável. A participação nos lucros, também estabelecida na Constituição Federal, só é efetivamente obtida mediante negociação coletiva. Art.7 São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição social: I - relação de emprego protegida contra despedida arbitrária ou sem justa causa, nos termos de lei complementar, que preverá indenização compensatória, dentre outros direitos; 164 II - seguro-desemprego, em caso de desemprego involuntário; III - fundo de garantia do tempo de serviço; IV - salário mínimo, fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a suas necessidades vitais básicas e às de sua família com moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte e previdência social, com reajustes periódicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo vedada sua vinculação para qualquer fim; V - piso salarial proporcional à extensão e à complexidade do trabalho; VI - irredutibilidade do salário, salvo o disposto em convenção ou acordo coletivo; VII - garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebem remuneração variável; VIII - décimo terceiro salário com base na remuneração integral ou no valor da aposentadoria; IX - remuneração do trabalho noturno superior à do diurno; X - proteção do salário na forma da lei, constituindo crime sua retenção dolosa; XI - participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração, e, excepcionalmente, participação na gestão da empresa, conforme definido em lei; XII - salário-família para os seus dependentes; XIII - duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias e quarenta e quatro semanais, facultada a compensação de horários e a redução da jornada, mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho; XIV - jornada de seis horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, salvo negociação coletiva; XV - repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos; XVI - remuneração do serviço extraordinário superior, no mínimo, em cinqüenta por cento à do normal; XVII - gozo de férias anuais remuneradas com, pelo menos, um terço a mais do que o salário normal; XVIII - licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com a duração de cento e vinte dias; XIX - licença-paternidade, nos termos fixados em lei; XX - proteção do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos específicos, nos termos da lei; XXI - aviso prévio proporcional ao tempo de serviço, sendo no mínimo de trinta dias, nos termos da lei; XXII - redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança; XXIII - adicional de remuneração para as atividades penosas, insalubres ou perigosas, na forma da lei; XXIV - aposentadoria; XXV - assistência gratuita aos filhos e dependentes desde o nascimento até seis anos de idade em creches e pré-escolas; XXVI - reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho; XXVII - proteção em face da automação, na forma da lei; XXVIII - seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem excluir a indenização a que este está obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa; XXIX - ação, quanto a créditos resultantes das relações de trabalho, com prazo prescricional de: a) cinco anos para o trabalhador urbano, até o limite de dois anos após a extinção do contrato; b) até dois anos após a extinção do contrato, para o trabalhador rural; XXX - proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil; XXXI - proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e critérios de admissão do trabalhador portador de deficiência; XXXII - proibição de distinção entre trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos; 165 XXXIII - proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre aos menores de dezoito anos e de qualquer trabalho a menores de quatorze anos, salvo na condição de aprendiz; XXXIV - igualdade de direitos entre o trabalhador com vínculo empregatício permanente e o trabalhador avulso. Parágrafo único. São assegurados à categoria dos trabalhadores domésticos os direitos previstos nos incisos IV, VI, VIII, XV, XVII, XVIII, XIX, XXI e XXIV, bem como a sua integração à previdência social. 16.13.3 Da Representação Sindical (CF/88) Art.8 É livre a associação profissional ou sindical, observado o seguinte: I - a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de sindicato, ressalvado o registro no órgão competente, vedadas ao Poder Público a interferência e a intervenção na organização sindical; II - é vedada a criação de mais de uma organização sindical, em qualquer grau, representativa de categoria profissional ou econômica, na mesma base territorial, que será definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados, não podendo ser inferior à área de um Município; III - ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas; IV - a assembléia geral fixará a contribuição que, em se tratando de categoria profissional, será descontada em folha, para custeio do sistema confederativo da representação sindical respectiva, independentemente da contribuição prevista em lei; V - ninguém será obrigado a filiar-se ou a manter-se filiado a sindicato; VI - é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de trabalho; VII - o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado nas organizações sindicais; VIII - é vedada a dispensa do empregado sindicalizado a partir do registro da candidatura a cargo de direção ou representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até um ano após o final do mandato, salvo se cometer falta grave nos termos da lei. Parágrafo único. As disposições deste artigo aplicam-se à organização de sindicatos rurais e de colônias de pescadores, atendidas as condições que a lei estabelecer. A Constituição Federal veda a dispensa do empregado sindicalizado a partir de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato. Não se trata, no caso, de apenas uma garantia de estabilidade para o empregado, é mais, cuida o dispositivo de manter o empregado trabalhando, atuando como dirigente sindical, portanto, o fato de indenizar o período que o sindicalista tenha pela frente não autoriza a demissão. 16.13.4 Da Participação de Trabalhadores nos Colegiados Públicos Art.10 É assegurada a participação dos trabalhadores e empregadores nos colegiados dos órgãos públicos em que seus interesses profissionais ou previdenciários sejam objeto de discussão e deliberação. 16.13.5 Da Representante de Empregados na Empresa Art.11 Nas empresas de mais de duzentos empregados, é assegurada a eleição de um representante destes com a finalidade exclusiva de promover-lhes o entendimento direto com os empregadores. Para que os trabalhadores tenham condição de mobilização a Constituição Federal assegurou o direito de eleição de um representante dentro das empresas que tenham mais de 200 empregados. Esta representação também goza do direito de estabilidade mas, obrigatoriamente, o Representante deve ser sindicalizado. 166 16.14 As Formas de Financiamento das Entidades Sindicais 16.14.1 Contribuição Sindical Uma das formas de financiamento das entidades sindicais de 1º, 2º e 3º Graus é estabelecida na CLT. Com relação aos trabalhadores - categoria profissional - em seu Capítulo III, Seção I, dispõe que o recolhimento da contribuição sindical é anual (artigo 580) na importância correspondente à remuneração de um dia de trabalho (inciso I). É a contribuição compulsória, atualmente denominada de Contribuição Sindical. Ela é descontada de todos integrantes da categoria e independe de ser ou não associado do sindicato. Para os profissionais liberais, há opção do recolhimento até o dia 28 de fevereiro (art.585 da CLT) e com a apresentação do comprovante de pagamento não sofrerão desconto no salário, se empregados. A Contribuição Sindical, conhecida também como imposto sindical e autorizada pelo Art. 149, da Constituição Federal, encontra-se disciplinada nos artigos 578 a 610 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). A Contribuição é devida por todos que participam de uma determinada categoria econômica ou profissional ou de uma profissão liberal, em favor do sindicato representativo da mesma categoria ou profissão. Portanto, sua natureza jurídica é tributária, compulsória, pois independente da vontade do contribuinte de pagar ou não o tributo. O art. 589, da CLT, determina que a arrecadação obrigatória constitui um fundo na Caixa Econômica Federal, em uma conta corrente chamada Depósitos da Arrecadação da Contribuição Sindical, como prevê o art. 589, da CLT, e prevê a distribuição dos recursos recolhidos: 5% para a Confederação correspondente; 15% para a Federação; 60% para o sindicato respectivo; e 20% para a Conta Especial Emprego e Salários, do Ministério do Trabalho. O pagamento da Contribuição Sindical deverá ser feito até o dia 28 de fevereiro de cada ano. 16.14.2 Contribuição Confederativa Com o advento da Constituição de 1988, foi criada outra contribuição, a Contribuição Confederativa (artigo 8º, IV) que também é descontada em folha de pagamento, ou recolhida em guia específica, no valor e percentual fixado em assembléia geral da categoria convocada especialmente para aprovar esta contribuição. Há divergências quanto a sua compulsoriedade. A Contribuição Confederativa, que se encontra prevista na Constituição Federal em seu art. 8º, IV, visa o custeio do sistema confederativo, sendo fixada pela assembléia geral do Sindicato. Trata-se de contribuição facultativa, pois é uma obrigação consensual, importando a vontade da pessoa que irá contribuir e que participa da assembléia geral, na qual será fixado o seu valor. Há, no entanto, a necessidade de que a Contribuição Confederativa seja determinada por lei em obediência ao art. 5º, II, da Carta Magna. Redação do art. 8º, IV, d Constituição Federal de 1988, que trata da Contribuição Confederativa: "Art. 8º - É livre a associação profissional ou sindical, observado o seguinte: IV - a assembléia geral fixará a contribuição que, em se tratando de categoria profissional, será descontada em folha, para custeio do sistema confederativo da representação sindical respectiva, independentemente da contribuição prevista em lei". 16.14.3 Contribuição Assistencial A contribuição cobrada quando da celebração da Convenção Coletiva de Trabalho, do Acordo Coletivo de Trabalho ou definida pela Justiça na sentença de Dissídio Coletivo, por ocasião da data-base é denominada Contribuição Assistencial (desconto assistencial, taxa de reversão, taxa de solidariedade, etc.). Os sindicatos cobram a referida contribuição para o sustento das negociações 167 durante a data-base. Ela vem prevista nos Acordos ou Convenções Coletivas de Trabalho, para desconto no percentual aprovado na Assembléia Geral convocada especialmente para esse fim. 16.14.4 Contribuição Social Por ser uma contribuição totalmente voluntária, a Contribuição Associativa (Social), somente pode ser descontada dos associados do sindicato, quando por eles autorizados (CLT, art. 545). A Contribuição Social ou mensalidade sindical é aquela paga apenas pelos associados ao sindicato, devendo estar prevista no estatuto de cada entidade sindical. Dois são os requisitos obrigatórios para a sua cobrança: i) ser a pessoa filiada ao sindicato e; ii) o estatuto da entidade sindical prever o seu pagamento. A Contribuição Social não deve ser confundida com as demais (Confederativa, Assistencial e Sindical). O valor é definido pelo sindicato e aprovado em assembléia. É fundamental lembrar que praticamente todas essas Contribuições são cobradas pelos sindicatos de categoria econômica, de resposta, ou patronais. 16.15 Direito de Greve e a Constituição de 1988 16.15.1 GREVE - “Um Direito de Todos os Trabalhadores” O exercício do direito de greve é assegurado constitucionalmente aos trabalhadores (art. 9º da Constituição da República). Contudo, tal direito não é absoluto, pois o interesse público se sobrepõe ao interesse coletivo da categoria. Art.9 É assegurado o direito de greve, competindo aos trabalhadores decidir sobre a oportunidade de exercê-lo e sobre os interesses que devam por meio dele defender. § 1.º A lei definirá os serviços ou atividades essenciais e disporá sobre o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade. § 2º. Os abusos cometidos sujeitam os responsáveis às penas da lei. A greve, pela disposição constitucional, foi consagrada como direito do trabalhador, contudo, as restrições que a lei ordinária estabelecer devem ser observadas. Quando o sindicato ou os trabalhadores excedem no seu direito de greve e criam situações ou praticam atos que causam danos a terceiros, empregadores ou não, responderão civil, criminal e administrativamente pelos abusos. A definição dos serviços ou atividades essenciais onde não poderá existir paralisação total, sob pena de prejuízo à comunidade, está contida na Lei de Greve, art. 10, sendo que nos artigos 11, 12 e 13, encontram-se estabelecidas as condições e parâmetros mínimos para o funcionamento dessas atividades e/ou serviços. O Ministério do Trabalho e Emprego poderá instaurar dissídio junto à Justiça do Trabalho, para declaração de abusividade do exercício do direito de greve e o restabelecimento da ordem jurídica e/ou o interesse público violados, quando deixarem de ser satisfeitas as condições necessárias ao atendimento da coletividade. Nos dissídios decorrentes de paralisação de quaisquer serviços, o Ministério Público do Trabalho participará da instrução e conciliação, concordando ou não com homologação de eventuais acordos firmados antes da homologação (inciso IX, do art. 83 da Lei Complementar nº 75/93). 16.15.2 Lei nº 7.783, de 28 de junho de 1989 (Lei de Greve) Art. 10 São considerados serviços ou atividades essenciais: I- tratamento e abastecimento de água, produção e distribuição de energia elétrica, gás e combustível; 168 II- assistência médica e hospitalar; III- distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos; IV- funerários; V- transporte coletivo; VI- captação e tratamento de esgoto e lixo; VII- telecomunicações; VIII- guarda, uso e controle de substâncias radioativas, equipamentos e materiais nucleares; IX- processamento de dados ligados a serviços essenciais; X- controle de tráfego aéreo; XI- compensação bancária. 16.16 A Administração da Disciplina A palavra disciplina significava antigamente a conformidade pura e simples das pessoas às regras e normas que a organização estabelecia porque eram, adequadas ao alcance dos objetivos organizacionais. Dentro desse antigo conceito, havia necessidade de um controle externo intenso e rígido para monitorar o comportamento das pessoas. Esse controle externo assentava-se exclusivamente nos meios (como horário de trabalho, proibições, comportamentos, disciplinas, etc.) e quase nunca se preocupava com os fins (como o alcance de metas e de resultados). Ao fiscalizar comportamentos como pontualidade, assiduidade, obediência ao chefe e ordem as organizações deixavam de lado a eficiência, a eficácia, o alcance de metas e objetivos, a adição de valor à organização, a melhoria da qualidade e da produtividade, o atendimento ao cliente e outros aspectos de real valor para a organização. Modernamente, o termo disciplina refere-se a como as pessoas conduzem a si próprias de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. É o que denominamos autodisciplina ou autocontrole. Em outros termos, é o controle exercido pelas próprias pessoas envolvidas, sem necessidade de monitoração externa. As pessoas ajustam seus comportamentos às regras organizacionais, enquanto a organização monitora as metas e o alcance de objetivos. Os meios ficam por conta das pessoas, enquanto os resultados são cobrados pela organização. Desde que possam saber o que delas se espera, as pessoas se predispõem a alcançar os padrões ou regras definidos pela organização, desde que estes lhes pareçam razoáveis e adequados às suas expectativas. Assim, o desejável é que as organizações negociem com seus funcionários os parâmetros de comportamentos a adotar. Todavia, nem todas as pessoas aceitam a responsabilidade pela autodisciplina nem aceitam as normas pela autodisciplina nem aceitam as normas do comportamento responsável. São estas pessoas que requerem algum grau de ação disciplinar extrínseca, freqüentemente denominada de punição. Trata-se de uma necessidade de impor ação disciplinar externa para estabelecer aceitável pela organização. Punição é a apresentação de uma conseqüência indesejável do comportamento ou a remoção de uma conseqüência desejável que diminui a vontade de continuar o comportamento. No caso de pontualidade, os gerentes podem punir funcionários que continuam chegando atrasados ao trabalho expondo-lhes algumas conseqüências indesejáveis (como advertência verbal), ou a remoção de conseqüências desejáveis (como aumentos salariais por mérito). Contudo, as punições podem ser seguidas de efeitos negativos a longo prazo, como altos níveis de absenteísmo e rotatividade. A disciplina envolve vários fatores importantes, a saber: 1. Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema, como desonestidade, agressão física ou verbal etc. 2. Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou violação. 169 3. Freqüência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão novo ou a continuidade de alguma infração disciplinar. Uma infração freqüente e continuada requer uma ação disciplinar mais severa do que uma infração isolada e descontínua. 4. Fatores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas ao problema. A morte de um parente próximo pode ser um elemento de leniência. O plano decidido de agredir alguém é um elemento de maior gravidade. 5. Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infrator tem a respeito das regras e procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e procedimentos escritos e divulgados. Quando as regras são vagas e informais e há pouco conhecimento delas, a situação é diferente. 6. História das práticas disciplinares da organização: quais as infrações similares que a organização puniu no passado e o tratamento eqüitativo a ser dado. 7. Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e aplicar-lá na administração de seus subordinados. 16.16.1 Procedimentos de disciplina Existem alguns padrões básicos de disciplina que devem ser aplicados a todas as violações de regras da organização, sejam leves ou graves. Todas as ações disciplinares incluir os seguintes procedimentos padrão: 1. Comunicação das regras e critérios de desempenho: Os empregados devem ser avisados a respeito das regras e padrões da companhia e das conseqüências da sua violação. Cada empregado e cada supervisor devem compreender perfeitamente as políticas e os procedimentos de disciplina. 2. Documentação dos fatos: O supervisor deve registrar as evidências que justifiquem a ação disciplinar. Essas evidências devem ser cuidadosamente documentadas para evitar qualquer dúvida, subjetividade ou arbitrariedade. Se o problema é atraso, os cartões de ponto de presença são necessários. O videocassete pode documentar um roubo. Uma testemunha ocular pode fundamentar um caso de insubordinação. Toda pessoa deve ter oportunidade de refutar a evidência e apresentar documentação em sua autodefesa. 3. Resposta consistente à violação das regras: O empregado deve sentir que a aplicação da disciplina é consistente, previsível e sem qualquer discriminação ou favoritismo. Isto não significa que todos os empregados devam ser tratados exatamente da mesma maneira. Um empregado com vários anos de casa e excelente folha de serviços que viola uma regra pode ser punido mais brandamente do que um novo funcionário que viola a mesma regra. Mas, se dois recém-admitidos violaram a mesma regra, deverão ter a mesma punição. A ação disciplinar deve seguir três linhas fundamentais, a saber: 1. A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva. O objetivo da ação disciplinar deve ser corrigir o comportamento indesejável do funcionário e não simplesmente puni-lo. A punição deve ser a ação final e última de qualquer ação disciplinar. A ação corretiva está dirigida ao futuro desempenho, enquanto a ação punitiva está relacionada com o passado. 170 2. A ação disciplinar deve ser progressiva. Embora toda a ação disciplinar deva variar de acordo com a situação, ela deve ser sempre progressiva. Deve começar com uma advertência verbal, seguida por uma advertência escrita, suspensão e, nos casos mais sérios e incorrigíveis, demissão do funcionário. 3. A ação disciplinar deve ser imediata, compatível, impessoal e informativa. A ação corretiva deve também ser preventiva. Sua resposta deve ser rápida, compatível com a infração cometida, impessoal e de impacto direto. 16.16.2 Como desenvolver uma política disciplinar 1. Desenvolver uma política disciplinar por escrito. 2. Busque o apoio da alta administração e obtenha sua inteira aprovação. 3. Comunique a política a todos os empregados utilizando múltiplas mídias. A inclusão apenas no manual do empregado não é suficiente. A comunicação ativa, treinamento sobre ética, reuniões departamentais e seminários com empregados devem aumentar a atenção sobre a política e focalizar o comportamento ético. 4. Proporcione um sistema de relatórios aos supervisores para acompanhar os empregados que requerem atenção. Designe uma pessoa para ouvir as queixas iniciais dos empregados e faça o sistema funcionar. 5. Faça com que os empregados se reportem anonimamente. Dê garantias aos empregados de que eles serão protegidos de retaliação por qualquer membro da organização. Faça essa garantia valer. 6. Desenvolva um processo formal de investigação e comunique ao empregado as informações exatas dos relatórios. 7. Se a investigação sobre o empregado suspeito é positiva, tome pronta ação para corrigir o comportamento errado. Após o resultado da investigação, comunique-a imediatamente ao empregado faltoso. Os empregados podem perder a confiança na política se perceberem que ela não tem continuidade. 8. Proporcione um processo de apelo para o empregado insatisfeito com o resultado da investigação inicial. Ofereça um advogado (do DRH) para assistir o empregado que quer apelar de um resultado desfavorável a ele. 9. Uma política disciplinar bem-sucedida requer mais do que um simples procedimento escrito. Ela requer comprometimento de toda a organização, do topo até a base. É esse comprometimento que cria um ambiente ético de trabalho. 16.16.3 Disciplina progressiva A disciplina progressiva é a forma mais utilizada de procedimento disciplinar. Consiste em uma série de intervenções progressivas e paulatinas que dão ao funcionário a oportunidade de corrigir seu comportamento antes que seja desligado da organização. O procedimento de disciplina progressiva tem vários passos de advertência, cada um dos quais envolvendo uma punição que aumenta em severidade conforme o comportamento indesejável persista. Se o funcionário não 171 responde adequadamente a essas advertências progressivas, a penalidade será a sua demissão por justa causa. Geralmente, o sistema de disciplina progressiva utiliza de três a cinco etapas. Pequenas violações das políticas da organização – como fumar em locais proibidos, atrasos constantes ao trabalho, negligência no trabalho – requerem intervenções do supervisor direto, que aplica os passos iniciais do processo. O procedimento de disciplina progressiva mais comum é o de quatro etapas, e inclui: 1. Advertência verbal: o funcionário que comete uma infração pequena às regras da organização recebe uma advertência verbal do seu supervisor e é avisado de que, se o problema continuar dentro de um determinado período de tempo (uma semana ou um mês), haverá uma punição mais severa para a violação. 2. Advertência escrita: o funcionário que comete a mesma infração em um certo período de tempo recebe uma advertência escrita do seu supervisor. Esta advertência é arquivada nos registros da pasta individual do funcionário como documentação. Se o funcionário não conseguir corrigir seu comportamento dentro de um certo período de tempo, poderá receber um tratamento mais severo, como uma segunda advertência escrita mais contundente. 3. Suspensão: o funcionário que não consegue corrigir seu comportamento indesejável em um certo período de tempo ou comete novamente a mesma infração recebe uma suspensão do trabalho, sem remuneração, por um determinado tempo, como uma semana. Recebe uma advertência escrita final do seu supervisor comunicando a suspensão e avisando que uma nova violação redundará em demissão sumária por justa causa. 4. Demissão: o funcionário volta a cometer a mesma violação à regra, dentro de um determinado período de tempo, e é demitido por justa causa. Todo o procedimento é feito pelo supervisor, que dá ao funcionário a oportunidade de corrigir seu comportamento antes de puni-lo mais severamente com a demissão. As infrações podem ser catalogadas em duas categorias: as violações leves e as violações graves, conforme a Figura a seguir. Disciplina Progressiva em Quatro Etapas Advertência Verbal Advertência Escrita Suspensão Demissão O funcionário comete uma falta grave O funcionário comete outra falta grave semelhante O funcionário O funcionário comete comete mais outra falta mais outra falta grave grave semelhante semelhante Recebe uma advertência verbal do seu superior para que não repita outra falta semelhante, senão terá uma punição mais severa. Recebe uma advertência escrita a qual adverte que a repetição da falta grave terá punição mais severa. Recebe uma suspensão É demitido da do trabalho, sem empresa por justa remuneração, por uma causa. semana. Recebe também outra advertência escrita de 172 que mais uma falta grave semelhante provocará sua demissão da empresa. 16.16.4 Categorias de Infrações Faltas Leves Faltas Graves Atrasos Uso de drogas no trabalho Faltas ao trabalho Desonestidade Fumar em locais proibidos Furto ou roubo Incompetência Desrespeito ao supervisor Violação de regras de segurança Dormir no trabalho Sabotagem das operações da empresa Alcoolismo exagerado Violação do código de vestuário Insubordinação Falta de atenção ao trabalho Desempenho precário Agressão verbal Agressão física 16.16.5 Disciplina positiva Em muitas situações, a punição não consegue motivar o empregado a mudar seu comportamento indesejável. Ao contrário, a punição pode provocar ressentimento ou medo no funcionário. Como a disciplina progressiva coloca ênfase na punição, ela pode encorajar o empregado a enganar seu supervisor em vez de corrigir suas ações. Para evitar isso, algumas organizações adotam a disciplina positiva. A disciplina positiva é um procedimento que encoraja o empregado a monitorar seu próprio comportamento e assumir responsabilidade pelas conseqüências de suas ações. Ela é similar à disciplina progressiva no sentido de que ambas utilizam uma série de passos ou etapas que aumentam em termos de urgência e severidade até que a última etapa termina com a demissão sumária. Na prática, a disciplina positiva substitui a punição da disciplina progressiva por sessões de aconselhamento entre empregado e supervisor. Essas sessões focalizam o que o empregado deve aprender com os erros passados e iniciar um plano pessoal para fazer uma mudança positiva em seu comportamento. Em vez de depender de ameaças e punições, o supervisor utiliza suas habilidades de aconselhamento para motivar o empregado a mudar. Em vez de atribuir culpa ao empregado, o supervisor enfatiza a solução 173 colaborativa de problemas. Assim, a disciplina positiva transforma o papel do supervisor de adversário em conselheiro. Par preparar adequadamente os supervisores para aconselhar os empregados, as organizações complementam a disciplina positiva com programas de treinamento desenvolvidos pelo próprio DRH ou organizações externas. A Uniori Carbide começou a utilizar a disciplina positiva a partir de 1970 em suas fábricas. Os supervisores receberam um programa de dois dias de treinamento para se familiarizarem com as políticas e práticas de disciplina positiva e com as habilidades e a autoconfiança para utiliza-la eficazmente. O treinamento fez com que os supervisores deixassem sua tendência a reagir aos problemas de desempenho de maneira punitiva. Os supervisores receberam treinamento para documentar suas discussões de maneira a se basear em fatos e permitir defesa hábil. O procedimento de disciplina positiva de quatro etapas começa com uma primeira sessão de aconselhamento entre empregado e supervisor, que termina com uma solução para o problema, feita verbalmente e que seja aceitável por ambas as partes. Se a solução não funcionar, o supervisor e empregado se reúnem novamente para discutir por que a solução falhou e desenvolver um novo plano e esquema de tempo para solucionar o problema. Na segunda etapa, uma nova solução de consenso é feita por escrito. Senão ocorrer melhoria no comportamento, a terceira etapa é uma advertência final ao empregado, sob o risco de ser demitido. Em vez de suspender o empregado sem remuneração – como acontece na disciplina progressiva –, esta terceira etapa dá ao empregado algum tempo para avaliar sua situação e pensar em uma nova solução. Ao fazê-lo, o empregado é encorajado a examinar por que a solução atual e anterior não funcionaram. A quarta etapa é a demissão do empregado. Algumas organizações dão ao empregado um dia de decisão fora do trabalho, com remuneração, para que ele desenvolva um plano pessoal para melhorar seu desempenho. Este aspecto cria resistências nos supervisores, pois muitos deles acham que isso recompensa o empregado com mau desempenho. Alguns suspeitam que certos empregados até provocam intencionalmente um dia de folga remunerado. A Union Carbide acredita que um dia de folga pago é mais eficaz e barato do que a suspensão sem remuneração usada na disciplina progressiva por três razões, a saber: 16.16.6 Padrões de Mau Comportamento 1. Quando o empregado retorna da suspensão, sente raiva ou apatia, o que pode reduzir sua eficácia no trabalho ou levá-lo a fazer sabotagem contra a empresa. 2. O pagamento de um dia de decisão evita que o empregado pareça um mártir aos olhos dos colegas e que o problema individual se transforme em um problema grupal 3. O pagamento do dia de decisão mostra a boa fé do supervisor e reduz as chances de que o empregado adote uma solução errada que poderá causar sua demissão. Estágio Absenteísmo Inicial Atrasos. Saídas antecipadas. Ausência das situações de trabalho. "Bebo para reduzir tensão." Comportamento Genérico Desempenho Queixas dos colegas pelo Comete erros outro não fazer sua parte. freqüentemente. Reações exageradas. Falha nos prazos. Queixas por não se sentir Baixa eficiência no bem. Faz afirmações não trabalho. verdadeiras. 174 Médio Médio Avançado Quase Terminal Faltas freqüentes por razões vagas ou implausíveis. "Sinto culpa por beber." "Tenho tremores." Mudanças perceptíveis. Faz Críticas do chefe. afirmações inseguras. Evita Deterioração geral. Falta de colegas. Empresta dinheiro concentração. de colegas. Hospitalização Lapsos de memória. freqüente. Pequenos Advertências do acidentes repetidos. chefe. Faltas Comportamento Poucas expectativas. prolongadas e beligerante e agressivo. Ação disciplinar freqüentes. Não Problemas domésticos punitiva. retorna após ó interferem no trabalho. almoço. "Não Dificuldades financeiras. tenho vontade de Hospitalização mais comer." "Não freqüente. Resignação: não quero falar." quer discutir seus problemas. Problemas com a lei na sua comunidade. Ausências imprevistas prolongadas. "Meu trabalho interfere em minha bebida." Provavelmente bebe no Desequilibrado. trabalho. Completamente Incompetente. dependente. Enfrenta a demissão Hospitalização repetida. ou hospitalização. Sérios problemas financeiros. Sérios problemas familiares: divórcio. As duas principais limitações da disciplina positiva são: 1. Custos de treinamento das habilidades de aconselhamento dos supervisores. 2. Tempo de trabalho dedicado às sessões de aconselhamento entre supervisor e empregado. Os empregados preferem à disciplina positiva progressiva, pois se sentem tratados com mais respeito e consideração. O aconselhamento resulta em maior boa vontade para corrigir o comportamento indesejável. Os supervisores também a preferem por que ela afasta o papel de disciplinador. Além disso, o aconselhamento produz relações de melhor qualidade com os subordinados do que a disciplina e o supervisor pode fazer intervenções mais rápidas e prontas para corrigir um problema, pois ele não precisa evitar uma confrontação até que o problema tenha sido resolvido através da disciplina progressiva. Na Union Carbide, General Electric e Procter & Gamble, a discilplina positiva reduziu o absenteísmo e evitou que os empregados entrassem em greve. Aconselhamento de funcionários: 1. Documente o problema de desempenho. Registre os comportamentos específicos de trabalho (como absenteísmo, atrasos, baixa qualidade) em termos de datas, tempos e o que aconteceu. Isto proporciona dados objetivos. 2. Lide com o funcionário com objetividade, justiça e eqüidade. Trate cada funcionário como todos os demais. Os assuntos discutidos devem focalizar o comportamento do desempenho e não a pessoa em si. 3. Confronte o desempenho apenas com os fatos. Focalize apenas as coisas que afetam o desempenho. Se o problema é pessoal, conduza-o a um especialista no assunto. 175 4. Ofereça assistência para ajudar o funcionário. Indicar o problema apenas não é um propósito útil, pois aguça a defensividade do funcionário. Faça um esforço para que ele perceba que você está do lado dele. 5. Espere por defensividade e resistência à retroação. É da natureza humana apresentar retroação construtiva ou negativa. Se a discussão pode ser desconfortável para o funcionário, seja bastante objetivo e claro. 6. Faça o funcionário ver o problema. O funcionário deve assumir a responsabilidade de seu comportamento e buscar meios de corrigir o problema. 7. Desenvolva um plano de ação para corrigir o desempenho. Se o funcionário assumiu o problema, desenvolva com ele um plano de ação para corrigi-lo. Seja específico a respeito do que fazer e de quais recursos são necessários para isto. 8. Identifique resultados para corrigir o problema. Você deve informar quais são as conseqüências se o funcionário não seguir o plano de ação. Monitorize e controle o progresso. Avalie o progresso do funcionário. Forneça retroação do que você está observando. Reforce esforços positivos. 16.17 Estudo das Negociações Coletivas de Trabalho 16.17.1 Premissas da Negociação Coletiva A negociação deve ser compatível com a representação sindical. A legitimidade dessa representação deve servir às partes na negociação. As negociações devem ser pautadas segundo princípios da boa fé, reconhecimento das partes e respeito mútuo. Esse instrumento deve ser assegurado como processo de diálogo permanente entre trabalhadores e patrões. As ocorrências de práticas anti-sindicais serão objeto das estatísticas sobre negociações coletivas. Serão repudiadas as práticas que direta ou indiretamente impeçam ou inibam a negociação coletiva e a ação sindical. 16.17.2 Princípios da Negociação Obrigatoriedade e publicidade da negociação. Esses são os dois princípios básicos da negociação. Quanto a isso, nenhuma lei poderá cercear o processo de negociação coletiva. Os instrumentos normativos das negociações, desenvolvidos na forma da lei, terão plena eficácia e reconhecimento jurídico. Haverá estabelecimento de critérios relativos às prevalências dos níveis e abrangência dos instrumentos. Com base no princípio de acesso à informação, as partes definirão, de comum acordo, o elenco de informações necessárias ao processo de negociação. As negociações coletivas voluntárias devem ser incentivadas sem qualquer restrição, especialmente em relação às chamadas datas-base, que poderão ser estabelecidas pelas partes de comum acordo. Os instrumentos normativos decorrentes da negociação devem ter uma só nomenclatura, identificados pelos seus níveis e âmbitos. Considerando a premissa de que essa deve ser compatível com a organização sindical. O novo marco normativo da negociação deve reconhecer e validar, observadas as singularidades de cada setor econômico e de empresa, os acordos nacionais, regionais, interestaduais, estaduais, municipais, por empresa ou grupo de empresas. 16.17.3 Atores e Vigência da Negociação 176 Os atores de cada negociação coletiva devem ser as entidades sindicais patronais e de trabalhadores devidamente reconhecidas. Os critérios para sua definição serão estabelecidos pela legislação e suas respectivas atualizações. Em relação à vigência, o instrumento normativo pode prever regras de transitoriedade das cláusulas ou as partes podem fixar, de comum acordo, o instrumento normativo que deverá vigorar caso não haja renovação. Na hipótese de vencimento, o instrumento normativo será automaticamente prorrogado por 90 dias, de comum acordo entre as partes. No curso desse prazo, não havendo entendimento direto, as partes poderão nomear árbitro de comum acordo. Na impossibilidade dessa alternativa, o conflito será submetido à arbitragem pública por meio da Justiça do Trabalho, que deverá ser realizada em 10 dias. O instrumento normativo permanecerá em vigor até a decisão final da arbitragem pública. 16.17.4 Recusa à Negociação As partes devem ser obrigadas a negociar, o que não significa que sejam obrigadas a chegar a acordo. A rejeição da proposta de acordo não significa recusa à negociação. Caso haja recusa à negociação por parte das entidades representativas, pode ser conferida a outra representação sindical dos trabalhadores ou dos patrões a titularidade da negociação. Inexistindo representação sindical reconhecida disposta a negociar, os trabalhadores podem deliberar diretamente, observada a lei. As hipóteses de denúncia dos instrumentos deverão ser comprovadas na forma da lei, sob pena de responsabilidade civil das entidades, empresas, dirigentes sindicais e representantes de empresas. A recusa à negociação, devidamente comprovada, submete os responsáveis diretos a multas e penas estabelecidas em lei. Em caso de recusa à negociação por parte da empresa, os trabalhadores poderão negociar com as entidades sindicais patronais. Em caso de recusa à negociação por parte das entidades sindicais patronais ou de trabalhadores, as mesmas estarão sujeitas à perda de titularidade da negociação coletiva. A recusa reiterada à negociação, devidamente comprovada, sujeita as entidades sindicais patronais e de trabalhadores a perda das prerrogativas e atribuições sindicais. 16.17.5 Práticas Anti-Sindicais Neste debate, a Comissão de Sistematização definiu o que são práticas anti-sindicais e estabeleceu que é nulo todo e qualquer ato – unilateral, bilateral ou multilateral – destinado a: subordinar o emprego/trabalho à filiação ou não a uma entidade sindical, ou ainda, ao seu desligamento; demitir ou discriminar no exercício regular das funções, um trabalhador em função de sua filiação, atividade sindical ou participação em greve. É proibido dar tratamentos econômicos de favorecimento, com caráter discriminatório decorrentes da filiação ou da atividade sindical. A empresa/empregador sujeita-se a multa equivalente à importância do tratamento econômico de favorecimento ilegitimamente conferido. Sempre que ocorrer conduta anti-sindical, a legislação deve prever expressamente a possibilidade de reversão judicial do procedimento lesivo mediante ação ágil e simplificada. 6.18 Conflitos Individual e Coletivo 16.18.1 Atuação dos Sindicatos na Mediação dos Conflitos Os sindicatos, tanto patronais como profissionais, têm origem no conflito de interesses de classes, contudo, hoje definitivamente incorporados na estrutura política, jurídica e social dos países democráticos, são os únicos órgãos que podem representar os trabalhadores. É importante observar 177 que esta representação nem sempre depende da aquiescência do trabalhador, na maioria dos casos, as decisões das entidades, tomadas por maioria de presentes nas assembléias gerais, obrigam a toda a categoria, independentemente de terem os trabalhadores, cada um individualmente, participado da decisão. Nos termos das normas vigentes o sindicato não pode agir, ou negociar, em benefício exclusivamente de seus associados. Todos os atos e resultados advindos das convenções ou acordos coletivos atingem a toda a categoria, razão pela qual, quando um trabalhador deixa de participar ou de associar ao sindicato, estará outorgando procuração em branco a favor dos dirigentes da entidade. A diferença entre os associados e os não associados é que os primeiros participam dos resultados de todas as negociações, dos acordos coletivos, das decisões internas da entidade, das eleições, das discussões sobre os temas mais complexos, além, claro, de também gozar dos benefícios sociais e assistenciais que eventualmente possua a entidade sindical, já os não-associados apenas gozarão dos efeitos jurídicos das negociações, sem que delas participem efetivamente. 16.18.2 Conflitos de Trabalho Os conflitos de trabalho surgem em duas espécies, uma, mais natural e constante, decorre do conflito individual. A outra espécie, menos acentuada em ocorrências, é o conflito coletivo. Os conflitos individuais envolvem interesses particulares de cada trabalhador ou empresário, determinados e identificáveis. Sempre tratam de questões objetivas e concretas dos litigantes. Nos conflitos individuais a questão só pode ser dirimida mediante negociação direta entre as partes ou mediante o pedido de intervenção de terceiros, seja como mediadores ou mesmo como prestação jurisdicional do Estado, para impor uma solução coercitiva. Já os conflitos coletivos, ao contrário, envolvem interesses e direitos de grupos dentro da categoria, ou mesmo de toda a categoria, geralmente de forma geral e abstrata, salvo exceções. O litígio neste caso é mais grave e tem conseqüência mais dramática para as partes envolvidas. As soluções podem ser encontradas pela via da negociação, que inclui o arbitramento e a conciliação, ou mesmo pela medição de forças, inclusive a greve de trabalhadores. Se não houver solução do litígio pelas vias normais, apesar da greve, competirá ao poder Judiciário decidir sobre a matéria em discussão. 16.18.3 Solução de Conflitos Os meios de composição de conflitos coletivos podem ser públicos ou privados. E devem contemplar, inclusive em situação de greve, a conciliação, mediação e arbitragem. A definição dos meios de solução de conflitos individuais fica condicionada às resoluções sobre organização sindical e negociação coletiva. Os conflitos coletivos de natureza jurídica serão resolvidos pela Justiça do Trabalho. Não deve haver regra rígida e pré-determinada sobre estágios de justificação de cada meio de composição, ficando ao arbítrio das partes a utilização dos mesmos. Na hipótese de composição de conflitos por instituições privadas, estas deverão depositar, no Ministério do Trabalho, seus atos constitutivos devidamente registrados para efeito de cadastro e acompanhamento. As composições proferidas pelas instituições privadas serão depositadas no Ministério do Trabalho. Essas não serão revisadas, homologadas ou examinadas pelos poderes públicos, salvo requerimento dos interessados nas hipóteses asseguradas pela Constituição ou legislação. 16.18.4 Diferentes Formas de Manifestação do Conflito As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação e 178 da colaboração. A palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão). Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações. Também pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. A vida de uma pessoa ou de um grupo é um constante defrontamento com conflitos, muitos dos quais são tratados de uma maneira saudável até a sua completa resolução. Outros conflitos infernizam a vida da pessoa ou do grupo durante muito tempo. A resolução de um conflito conduz a novos e diferentes conflitos e assim, indefinidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficácia da solução é verificar qual é o caráter dos novos conflitos que dela decorrem. Há vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno (intrapessoal) envolve vários níveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional. O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade, a saber: 1. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente. 2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifesta externamente com clareza. 3. Conflito manifestado: quando o conflito é expressado e manifestado através de um comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação. Como o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer as suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram. 16.18.5 Condições antecedentes dos conflitos Existem, dentro das organizações, certas condições que tendem a gerar conflitos. São condições inerentes à natureza das organizações e tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, as quais predispõem ao conflito. Recebem o nome de condições antecedentes por constituírem as razões dos conflitos. Basicamente, existem quatro condições antecedentes dos conflitos: 1. Ambigüidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, além de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis. 2. Objetivos concorrentes: como decorrência do crescimento da organização, cada grupo se especializa cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua própria 179 linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos e atingir. Surge a diferenciação: objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da organização. Daí a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes. 3. Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes. 4. Interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma organização dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar seus objetivos. A interdependência ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Todos os grupos de uma organização são interdependentes de alguma maneira. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais. As Condições Antecedentes do Conflito e as Percepções Resultantes Condições Antecedentes: Processo de Conflito: Resultado: Ambigüidade de Papel Percepção da Objetivos Concorrentes Incompatib Recursos Compartilhados Interdependência das Atividades 16.18.6 O processo de conflito O conflito se desenrola em um processo dinâmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As condições antecedentes (diferenciação, recursos compartilhados e interdependência) criam as condições para a ocorrência de conflitos. Uma das partes percebe que existe uma situação potencial de conflito (incompatibilidade de objetivos e a oportunidade de interferência) passa a desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra e se engaja em um comportamento de conflito. A ação de uma das partes conduz a alguma forma de defesa ou de reação da outra. Dessa reação (que pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução. Episódio de conflito refere-se às etapas do processo em que as partes interagem conflitivamente, como a percepção do conflito, o comportamento de conflito de uma das partes, a resolução e o comportamento da outra parte. Dentre essas etapas do processo, o comportamento de conflito merece uma explicação melhor. 180 16.18.7 Estilos de administração de conflitos Há vários estilos de administração de conflitos. Em um extremo, existem estilos que dão ênfase ao desejo de satisfazer os próprios interesses (assertividade) e, em outro extremo, estilos que levam em conta os interesses da outra parte (cooperação). De um lado, uma dimensão assertiva (tentativa de satisfazer os próprios interesses e objetivos) e, de outro, uma dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer os interesses de outras pessoas). A partir dessas duas dimensões, Thomas propõe um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos. 1. Estilo de evitação: reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É uma atitude de fuga em que o administrador procura evitar as situações de conflito, buscando outra saída ou deixando as coisas como estão para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. É usado quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar, quando requer tempo para obter informação ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. 2. Estilo de acomodação: reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para a frente. Funciona quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é muito importante, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. 3. Estilo competitivo: é o comando autoritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes ou impopulares, em que a urgência ou emergência são necessárias ou indispensáveis. É a atitude de confronto e de dominação em que uma parte se engaja em uma competição do tipo ganhar / perder forçando o uso da autoridade. 4. Estilo de compromisso: reflete uma combinação de ambas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando os componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo. 5. Estilo de colaboração: ou de solução de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. É utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso requer consenso. O objetivo é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Os estilos de administração dos conflitos podem criar diferentes resultados. 1. Evitação ou acomodação: pode criar um conflito perder / perder, no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende e as razões do conflito permanecem intactas. Embora o conflito pareça desaparecer, na realidade ele voltará no futuro. A evitação é uma forma extrema de não-atenção. 181 2. Acomodação ou suavização: destaca as diferenças, similares e as áreas de possível acordo. A coexistência pacífica e o reconhecimento de interesses comuns é o seu objetivo. Na prática, a suavização pode ignorar a essência real do conflito. 3. Competição ou comando autoritário: tende a criar um conflito do tipo ganhar / perder. Uma das partes ganha às custas da outra. Em casos extremos, uma parte alcança o que deseja com a completa exclusão da outra. Os métodos de ganhar / perder podem não atingir as causas profundas do conflito e possíveis conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o gerente que dá ordens aos subordinados. 4. Compromisso: tende a criar um conflito do tipo ganhar / perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo de valor. Como nenhuma parte fica totalmente satisfeita, os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos. 5. Colaboração ou solução de problemas: tende a reconciliar diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É uma forma de ganhar / perder, na qual os assuntos são discutidos e resolvidos para benefício mútuo das partes conflitantes. É alcançada através da confrontação dos assuntos e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e que merece atenção. Os assuntos relevantes são discutidos abertamente. 16.18.8 Efeitos do conflito O conflito pode gerar resultados positivos e negativos. Dentre os resultados positivos e construtivos do conflito estão: 1. O conflito desperta sentimentos e energia nos membros do grupo. Esse estado de espírito alimenta o interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. 2. O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coesão intragrupal. 3. O conflito é um meio de chamar a atenção para os problemas existentes e funciona como mecanismo de correção para evitar problemas mais sérios. Dentre os resultados negativos e destrutivos do conflito estão: 1. O conflito apresenta conseqüências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Isso prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bemestar das pessoas. 2. Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida para o próprio conflito e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho. 3. A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organização e influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. O conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para pessoas e grupos e, sobretudo, para a organização como um todo. A questão primordial é como administrar o conflito de 182 forma a aumentar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido até o pescoço em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades humanas do que as abordagens de processo. 16.18.9 Cooptação Cooptação é uma tentativa de levar uma pessoa ou instituição a não agir contra a outra fazendo uso de artifícios. No contexto do sindicalismo, as empresas e os sindicatos patronais procuram agradar os líderes dos sindicatos dos trabalhadores (por meio de amizade, festinhas, presentes, viagens, etc.) objetivando diminuir as reivindicações por parte dos trabalhadores. O objetivo da cooptação é neutralizar a oposição do sindicato dos trabalhadores em relação à empresa. 16.19 Os Direitos e Deveres dos Trabalhadores Os trabalhadores brasileiros têm seus direitos garantidos pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), Constituição Federal de 1888, Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho e Emprego – TEM, Süssekind (1996) e Cardoso (2002). Cabe a empresa estar atenta em garantir tais direitos, a fim de não incorrer em um passivo trabalhista. São vários os direitos e benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários. Abaixo, os principais direitos dos trabalhadores. Carteira de trabalho assinada desde o primeiro dia de serviço; Não ter anotações desabonadoras em sua Carteira de Trabalho; Exames médicos de admissão, demissão, retorno ao trabalho após 30 dias de afastamento, periódico e mudança de função; Jornada diária normal não superior a 8 horas, e semanal não superior a 44 horas; Repouso semanal remunerado com um dia de folga por semana, preferencialmente aos domingos; Salário pago até o 5º dia útil do mês, e discriminação com clareza das verbas recebidas (contracheque); Primeira parcela do 13º salário paga até 30 de novembro. Segunda parcela até 20 de dezembro; Férias de 30 dias com acréscimo de 1/3 do salário; Vale-transporte com desconto máximo de 6% do salário; Salário Família no valor de R$ 23,08 relativo a cada filho menor de 14 anos, desde que o salário mensal seja inferior a R$ 449,93. (valores a partir de 01/04/2007); Salário Família no valor de R$ 16,26 relativo a cada filho menor de 14 anos, desde que o salário mensal seja entre R$ 449,94 a R$ 676,27. (valores a partir de 01/04/2007 - Portaria MPS nº 142/2007 - DOU 12/04/2007); Licença maternidade de 120 dias, com garantia de emprego até 5 meses depois do parto; Licença paternidade de 5 dias; FGTS: depósito de 8% do salário em conta bancária específica na CAIXA a favor do empregado. Os empregadores devem depositar, até o dia sete de cada mês, em conta bancária vinculada, a importância correspondente a 8% da remuneração paga ou devida, no mês anterior, a cada trabalhador, inclusive a gratificação de Natal; Hora-extra remunerada com um acréscimo de, no mínimo, 50% do valor da hora normal; 183 Garantia no emprego de 12 meses após o retorno em casos de acidente de trabalho ou doença ocupacional; Auxílio-doença pago pelo INSS durante o período de afastamento do trabalho; Garantia de emprego durante o mandato e até 12 meses após o término de mandato na CIPA ou representante sindical; Adicional noturno de 20% para quem trabalha de 22 às 5 horas; Não sofrer desconto sobre as faltas ao trabalho nos casos de casamento (3 dias), doação de sangue (1 dia/ano), alistamento eleitoral (2 dias), morte de parente próximo (2 dias), testemunho na Justiça do Trabalho (no dia), doença comprovada por atestado médico; nos dias em que for prestar vestibular; Livremente associar-se ao sindicato da categoria profissional; Aviso prévio de 30 dias, trabalhados ou indenizados em caso de demissão; Seguro-desemprego, caso tenha trabalhado no mínimo seis meses, e permaneça desempregado (até 6 meses de trabalho = 3 parcelas; de 6 a 24 meses = 4 parcelas; acima de 24 meses = 5 parcelas); Representantes dos trabalhadores. Nas empresas com mais de 200 empregados é assegurada a eleição direta de um representante do Sindicato dentro da empresa; Intervalo de descanso máximo de duas horas. Intervalo com mais de duas horas, caracteriza o início de um novo turno de trabalho e o trabalhador passa a ter direito de receber a diferença. Adicional de insalubridade respectivamente de 40%, 20%, 10% do salário mínimo da região, segundo se classifiquem nos graus máximo, médio e mínimo, quando as condições ou métodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à saúde; Adicional de 30% sobre o salário sem os acréscimos resultantes de gratificações, prêmios ou participações nos lucros da empresa, quando o trabalho for desempenhado em condições de periculosidade; Ter o amparo do Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT com acompanhamento de Engenheiro de Segurança do Trabalho, Técnicos de Segurança do Trabalho, Médicos do Trabalho, Enfermeiros do Trabalho e Auxiliar de Enfermagem do Trabalho tomando as providências necessárias à prevenção e combate de doenças ocupacionais e acidentes do trabalho; Ter o respaldo do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), que objetiva proteger os trabalhadores dos riscos a que estão expostos; Ter o respaldo do Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho (PCMAT) como um conjunto de ações, relativas a segurança e saúde do trabalho, visando à preservação da saúde e da integridade física de todos os trabalhadores de um canteiro de obras, incluindo-se terceiros e o meio ambiente. Ter o amparo do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA como preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores, através da antecipação, avaliação e controle de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente do trabalho, tendo em consideração a proteção do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais. Ter respaldo do Programa de Conservação Auditiva – PCA como preventivo do desenvolvimento de doenças relacionadas à audição, quando os trabalhadores são expostos a níveis de pressão sonora elevados; A livre participação na Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA objetivando a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador. 16.19.1 O Processo de Desligamento Por Justa Causa e Sem Justa Causa Entende-se por justa causa a dispensa que o funcionário provoca ao cometer ato ilícito que viola sua obrigação legal ou contratual com o empregador, tomando-se impossível ou muito difícil sua 184 permanência na empresa. A pena de rompimento da relação de emprego é reservada às faltas que implicam violação seria e irreparável das obrigações contratuais assumidas como furto, roubo, agressão física, etc. Segundo estudiosos e juristas de renome, para se efetivar a j u s t a causa algumas condições devem caracterizar o fato: A atualidade, a gravidade e a causalidade. A atualidade consiste em que a punição deve ser aplicada em seguida à falta, ou seja. entre a falta e a punição não deve haver período demasiadamente longo, para que não ocorra o perdão tácito. Gravidade, não sendo grave, não será juridicamente reconhecida como justa causa. A causa deve sempre preceder e determinar com muita precisão o fenômeno da despedida. Se o empregador alega uma causa que caracterizou a justa causa e essa não fica provada, não poderá, no curso do processo, criar outra causa. A CLT, no seu artigo 482, elenca os motivos que caracterizam uma rescisão do contrato de trabalho por justa causa, pelo empregador: ADVERTÊNCIA E SUSPENSÃO. O empregador tem o poder de comando da empresa, cabendolhe na hipótese da falta cometida pelo empregado, o direito de puni-lo. As punições devem ser proporcionais à gravidade da falta cometida, iniciando-se pela advertência escrita, suspensões e demissão. A política de punições deverá ser igual para todos os empregados. IMPROBIDADE. O ato de improbidade caracteriza-se por todos os atos praticados pelo empregado que revelem inequivocamente, desonestidade, abuso, fraude ou má fé. O ato pode ser cometido em serviço ou fora dele. Caracterizam-se como improbidade, dentre outras: Marcar cartão de ponto de empregado ausente; justificar faltas ao serviço com atestados médicos falsificados; cobrador que recebe numerário do cliente e não presta contas ao respectivo empregador; prática de roubo ou furto. INCONTINÊNCIA DE CONDUTA OU MAU PROCEDIMENTO. A incontinência de conduta, é caracterizada por atos que ferem a moral e os bons costumes. Atos rudes, grosseiros, que ofendem a dignidade são portanto, comportamentos incorretos do empregado. Os casos mais comuns de incontinência de conduta são as pequenas e repetidas rixas com os companheiros e o uso freqüente de expressões pejorativas ou ofensivas ao pudor, pornografias e obscenidade, de forma habitual. No mau procedimento não é necessário habitualidade, podendo um único ato configurar a justa causa, podendo ser dentro ou fora da empresa. Exemplo: O trabalhador que usa de meios para dificultar e diminuir a produção, chegando mesmo a praticar atos de sabotagem e a dar conselhos aos seus companheiros para que sejam maus operários. NEGOCIAÇÃO HABITUAL. Para a caracterização desta hipótese, é necessário que a negociação seja habitual, constitua ato de concorrência, ou, ainda que não desleal, seja prejudicial ao serviço e que o empregador não tenha concordado com a negociação, expressamente. CONDENAÇÃO CRIMINAL DO EMPREGADO. Se na condenação o empregado ficar privado da liberdade por ter que cumprir pena em regime fechado, ele ficará impedido de prestar serviços na empresa, ocasionando assim a rescisão do seu contrato de trabalho por justa causa. EMBRIAGUEZ. A embriaguez pode ser provocada por álcool, tóxicos ou entorpecentes. Constata-se a embriaguez quando o empregado, alcoolizado ou intoxicado, perde o governo de suas faculdades ao ponto de tornar-se incapaz de executar suas atribuições. A embriaguez em serviço por ocorrer no próprio local de trabalho, dispensa a habitualidade. Vale ressaltar que algumas decisões judiciais são no sentido de que a embriaguez é uma doença e como tal deve ser tratada, não acatando, portanto, ajusta causa nestes casos. 185 VIOLAÇÃO DE SEGREDO DA EMPRESA. Os segredos da empresa podem ser de fábrica, relativos às fórmulas empregadas aos novos inventos e métodos de fabricação efetuados pela empresa, relativos a transações efetuadas pela empresa, seus credores e devedores, sua situação financeira, etc. INDISCIPLINA OU INSUBORDINAÇÃO. A indisciplina se caracteriza pela violação de ordem de caráter geral, contida em circulares, instruções, avisos, comunicações genéricas ou no próprio regulamento interno da empresa. Exemplos: Desrespeito à proibição de fumar; inobservância aos avisos relativos a segurança do trabalho; não utilização de equipamentos de proteção e uniforme fornecidos pelo empregador, previsto no regulamento interno da empresa, etc. A insubordinação, por sua vez, revela violação ao dever de obediência às atribuições do cargo para o qual se foi contratado. Exemplo: A empregada faxineira que se recusa a limpar as persianas das janelas da empresa. ABANDONO DE EMPREGO. O abandono de emprego caracteriza-se por faltas injustificadas ao trabalho por mais de trinta dias consecutivos. Quando o empregado estiver com vinte e oito dias de faltas, consecutivas, ao Trabalho, o empregador deve dar inicio ao processo de abandono de emprego. Na hipótese de ser conhecido o seu domicílio, faz-se a notificação por correspondência entregue no endereço, para retornar ao trabalho ou para dizer por que não o faz, no prazo de quarenta e oito horas ATO LESIVO DA HONRA OU BOA FAMA PRATICADO NO SERVIÇO. Esta justa causa é caracterizada quando o empregado comete calúnia, injúria ou difamação contra qualquer pessoa no serviço, e ao empregador no serviço ou fora dele. Exemplo: Proferimento de palavras de baixo calão ofensivas à honra e a boa fama de colegas ocorrido no próprio local de trabalho, na presença dos demais empregados. ATO LESIVO DA HONRA E BOA FAMA OU OFENSAS PRATICADAS CONTRA O EMPREGADOR. Para caracterização desta justa causa o ato tem que ser, obrigatoriamente, dirigido ao empregador, ou superior hierárquico e poderá ocorrer tanto dentro quanto fora do estabelecimento da empresa. PRÁTICA CONSTANTE DE JOGOS DE AZAR. Jogo de azar é aquele em que o ganho e a perda dependem exclusiva ou principalmente da sorte. Exemplo: Jogo do bicho, roleta, etc. Na configuração desta justa causa é necessário que o jogo praticado seja de azar, deve ser habitual e ocorrer fora do local de trabalho, pois se ocorrer dentro do local de trabalho, enquadra-se nas justas causas de mau procedimento e indisciplina. ATOS ATENTATÓRIOS À SEGURANÇA NACIONAL. Se o empregado pratica ato passível de configuração, como crime contra a segurança nacional, a autoridade competente solicita ao empregador que o afaste do serviço, embora deva continuar pagando-lhe salários durante os primeiros noventa dias e, ao mesmo tempo, dá ciência desses fatos à Procuradoria Regional do Trabalho, a fim de que esta abra inquérito administrativo. JUSTAS CAUSAS ESPECÍFICAS. Na legislação trabalhista, encontramos motivos específicos ensejadores da aplicação da pena de rescisão do contrato de trabalho por justa causa, como especificado a seguir. BANCÁRIO. Considera-se justa causa, para efeito de rescisão de contrato de trabalho do empregado bancário, a falta contumaz de pagamento de dividas legalmente exigíveis. FERROVIÁRIO. O ferroviário que se recusa, sem causa justificada, à execução de serviço extraordinário, nos casos de urgência ou de acidentes capazes de afetar a segurança ou regularidade do serviço, incorre em falta grave. VALE TRANSPORTE. A declaração falsa ou o uso indevido do vale transporte constituem falta grave. 186 SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO. Constitui ato faltoso a recusa injustificada do empregado ao cumprimento das disposições legais e regulamentares sobre segurança e medicina do trabalho; uso do EPI ( Equipamento de Proteção Individual ) fornecido pelo empregador; submeter-se aos exames médicos obrigatórios. A CLT agora no artigo 483 diz que o empregado poderá considerar rescindido o contrato e pleitear a devida indenização quando: a) forem exigidos serviços superiores às suas forças, defesos por lei, contrários aos bons costumes, ou alheios ao contrato; b) for tratado pelo empregador ou por seus superiores hierárquicos com rigor excessivo; c) correr perigo manifesto de mal considerável; d) não cumprir o empregador as obrigações do contrato; e) praticar o empregador ou seus prepostos, contra ele ou pessoas de sua família, ato lesivo da honra e boa fama; f) o empregador ou seus propostos ofenderem-no fisicamente, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de outrem; g) o empregador reduzir o seu trabalho, sendo este por peça ou tarefa, de forma a afetar sensivelmente a importância dos salários. 17. Gênero e Poder nas Organizações 17.1 Introdução O conceito e a problemática das relações de gênero surgem dentro dos movimentos feministas de lutas libertárias ao longo de muitos anos. No Brasil, os estudos de gênero são uma das conseqüências diretas dos movimentos sociais das décadas de 1960 e 1970. A problemática de gênero surge dentro desses movimentos, trazendo juntamente consigo, a necessidade de explicações teóricas sobre a construção social do cotidiano feminino. O conceito de gênero foi trabalhado, inicialmente, pela Antropologia e pela psicanálise, situando a construção das relações de gênero na definição das identidades feminina e masculina, como base para a existência de papéis sociais distintos e hierárquicos. Esse conceito coloca claramente o ser mulher e o ser homem como uma construção social, a partir do que é estabelecido como masculino e feminino e os papéis sociais destinados a cada um (Grossi, 2001). Dessa forma o termo gênero indica “construções culturais” ao designar a esfera da cultura como origem dos papéis adequados para homens e mulheres. As relações entre gêneros se revelam de modo útil à compreensão das relações de trabalho, pois são permeadas por discursos, doutrinas e símbolos no interior das organizações. Estas relações de poder supõem transformações constantes, pois qualquer sociedade constituída por sujeitos diferentes, mas que buscam ser politicamente iguais, suas múltiplas diferenças talvez possam ser motivo de solidariedades, disputas, trocas e negociações (Louro, 2000a). Sendo a idéia de gênero um produto das relações culturais e sociais, implica de que as identidades de gênero se constróem de forma relacional, ou seja, mediante o contraste com o outro. E também de que as relações são dinâmicas, constituindo-se o gênero como uma condição mutável e conjuntural, ou seja, já que a construção masculina e feminina não é um fato biológico, provindo da natureza, e sim algo historicamente construído, pode ser modificado. A análise das relações de gênero só é possível, considerando a condição global das pessoas e o movimento histórico e cultural em que se dá (Louro, 2000b). As relações de gênero se constituem num marcador social cujas desigualdades são estabelecidas pelas relações de poder existentes entre homens e mulheres (Britzman, 1999), mas essa suposta relação dominação/submissão, pode ser espaço para resistência e transformação. Ela só pode ter conotação de poder, porque pressupõe sujeitos livres e possibilidades de resistência, reação e transformação a fim de escapar da sujeição do outro. Estas correlações de força e poder não são estáticas, são dinâmicas, interagem entre si, se reorganizam, se separam, se contradizem ou formam sistemas mais abrangentes (Foucault, 1988). Numa retrospectiva histórica, percebe-se que os direitos políticos e a cidadania da mulher têm, cada vez mais, se efetivado na medida em que a mulher adquire poder social, sustentado pela educação e capacitação, permitindo a ela não somente usufruir dos direitos em seu próprio 187 benefício, como promover os direitos da sociedade em geral. Cada vez mais, torna-se necessário deitar um novo olhar sobre o conceito de poder e sobre as formas de se possibilitar às mulheres o acesso ao poder ("empowerment"). Pesquisas demonstram e divulgam a importância da atuação feminina e sua capacidade de superação e liderança em grupos de base, em localidades rurais e em associações de moradores. A despeito, disso, observa-se que em muitos países do mundo, as mulheres representam a maioria das professoras, mas uma minoria na direção das escolas; muitas tornam-se letradas, mas, comparadas com os homens, poucas ocupam cátedras universitárias; muitas são advogadas, mas poucas atingem os altos escalões do meio jurídico; nos Parlamentos, as mulheres são consideradas minoria, em todos os Congressos Nacionais, e quando se trata de assumir pastas ministeriais essa minoria encolhe ainda mais; muitas mulheres são jornalistas, mas poucas ocupam postos de comando na imprensa. Em significativos aspectos da vida: nas diretorias, comitês e conselhos, onde decisões políticas são tomadas, as mulheres, quase sempre, esbarram no chamado “teto de vidro” antes de alcançar os níveis nos quais a influência e a autoridade são exercidas. Entendendo que as condições sociais em que um grupo vive delimitam o espaço de experiência de seus membros e que a estrutura social determina, em grande parte, o quê e como os membros de um grupo pensam, e ainda, que a condição mental dos membros de um grupo reflete uma estrutura social (Wagner, 2002), é necessário estudar e entender o imbricado destas relações no ambiente de trabalho. Sendo as relações de trabalho uma relação social, acaba por gerar pontos divergentes entre os Gêneros. A posição de subalternidade da mulher frente a distribuição desigual do poder no processo de construção social, supostamente afeta o comportamento humano no trabalho e o bem-estar pessoal e familiar. Compreender a relação existente entre o indivíduo e seu contexto de trabalho torna-se de grande importância para a compreensão do comportamento humano. A análise das relações de trabalho de forma dinâmica a partir dos conflitos existentes entre os gêneros constitui-se um fato expressivo devido as interferências sociais e políticas na subjetividade do trabalhador. As pesquisas sobre relações sociais, práticas sociais e culturais simplesmente ignoram as Relações de Gênero como parte constituinte de seus objetos (Souza-Lobo apud Bahia e Ferraz,1999). O ambiente educacional revela-se um espaço ideal para um estudo desta natureza, pois é um local onde as pessoas (crianças, adolescentes e adultos) tornam-se gradativamente conscientes do discurso organizacional relativo ao gênero, à medida que são educados para o seu futuro papel de atores organizacionais sexuados. A própria função da educação formal tem sido basicamente a da preparação para o trabalho, e essa preparação tem assumido formatos tendenciosos no que se refere ao gênero. As tendenciosidades abrangem o currículo, o aconselhamento, a linguagem e o treinamento técnico (Steil,1997). O estigma sexual feminino revelado no seio das organizações nos recomenda a envidar esforços na compreensão dos mecanismos de produção da diferença homem/mulher. A incorporação da força de trabalho feminina ao sistema de produção associada ao crescente número de mulheres que ingressam nesse mercado e sua luta por emancipação e igualdade entre os gêneros constituem, em si mesmos, numa necessidade de melhor compreender o assunto. Ter uma percepção clara do comportamento dos gêneros no interior das organizações é importante porque a ação humana é significativa, e por isso deve ser investigada com a finalidade de ser melhor compreendida. Torna-se imperioso, numa sociedade como a que vivemos hodiernamente, dando os primeiros passos na pósmodernidade, que hajam estudos reflexivos relativos ao gênero. 2. Relações de Gênero e Conquistas Sócio-Políticas O século XX foi marcado pela luta das mulheres por saírem do lar onde haviam sido confinadas pela ancestral divisão de gênero promovida pela estrutura social na qual vivemos. Tão rápida foi a evolução de sua condição nas últimas décadas que freqüentemente se diz que o século XXI será das mulheres. Em todo o mundo os movimentos feministas para adquirir os direitos dos quais estavam privadas, buscando uma inserção no mercado de trabalho, na política, na educação, enfim em todos 188 os espaços da sociedade, foram ritmados à passos largos. Para adquirir os direitos dos quais estavam privadas e para construir juntamente com os homens o futuro do planeta, lutaram com muito afinco e acabaram por conquistar um significativo espaço na vida pública, no interior das organizações, na escola. Bessis (2000), afirma que em épocas remotas da história já havia lutas as quais foram muitas vezes oficialmente camufladas pelas autoridades. As mulheres apenas podiam reinar em casa, muitas vezes granjeando um admirável respeito, mas permaneciam destinadas a servir os homens, bem como na função de perpetuar a descendência deles. No século XX, a tradicional divisão dos papéis há muito congelada, legitimada e consolidada por uma “ordem natural” da sociedade, iniciou um processo de rachadura e fragmentação, sob o duplo efeito de modernização do mundo e da empreitada feminina por sua emancipação. A despeito da conquista de seu espaço, da evolução de seu status, os avanços e retrocessos atestam que esta luta não está prestes a terminar. Na visão da autora (2000:18), o primeiro combate feminino no século XX, foi o da educação que lhes possibilitou não apenas uma melhor administração do lar e orientação dos filhos, como também a realização de algo diferente daquilo que sempre haviam feito. Lutaram, invadiram o espaço público e conseguiram acesso às esferas que lhes eram proibidas, ou seja, o exercício da cidadania e da política. Foi ao lutarem por seus próprios direitos que elas alcançaram suas maiores vitórias: sua emancipação social e política, ainda que parcial. Sua segunda investida refere-se à participação na vida cívica obtendo o direito ao voto. A luta destas pioneiras continua apregoando um espaço igualitário entre os gêneros no interior da indústria e a equivalência dos salários com o masculino (para trabalho igual, salário igual). Um valioso instrumento no processo de emancipação das mulheres tem sido a Declaração Universal dos Direitos Humanos de 1948, que expressa a igualdade entre os gêneros. A proclamação destes direitos foi reafirmada pela Convenção Internacional sobre a Abolição de Todas as Formas de Discriminação Contra as Mulheres, ocorrida em 1979. No âmago de sua luta existe uma contestação ao homem por sua pretensão de representar o universal. Elas ambicionam tornar-se iguais continuando a ser mulheres. O mundo continua a se mover com suas acentuadas contradições entre leis que asseguram a igualdade e a realidade discriminatória. De acordo com informações veiculadas pela ONU (2000), após cinco anos da Conferência Mundial sobre as Mulheres, que ocorreu em Beijing reunindo cerca de 30.000 pessoas, representando 189 países, a Assembléia Geral da Nações Unidas reuniu-se em sessão especial de 5 a 9 de Julho de 2000, em Nova York, com a finalidade de avaliar o cumprimento dos compromissos assumidos em 1995 sobre 12 temas prioritários. Entre eles figuram, sobretudo, a segurança das mulheres, o acesso aos recursos econômicos, a qualidade dos serviços educativos e sanitários e a participação paritária das mulheres em funções políticas e econômicas, bem como a promoção dos Direitos Humanos. 3. Relações de Gênero nas Organizações A própria força de trabalho feminina, foi ao longo do tempo, utilizada pelo capitalismo tanto em sua expansão quanto em situações específicas com a finalidade básica de baixar custos, tendo em vista a mística de que a mulher, por suas características peculiares, propicia a “criação de mais valia absoluta”. O empresariado teria, não fosse a reação da sociedade, utilizado de forma exacerbada e vantajosa a força de trabalho da mulher (Vicente e Baptistella, 1994). Se até mesmo no sistema de produção socialista que apregoa a “não exploração do homem pelo homem” os antigos costumes de discriminação feminina não foram superados, não se pode negar que no interior da classe trabalhadora a serviço do capitalismo, as mulheres sejam discriminadas e exploradas economicamente. Esta dominação cultural é histórica e segue ainda hoje sua trajetória, sendo favorecida pelos interesses dominantes. Neste contexto é possível entender o sujeito (mulher) sem outro igual, portador de desejos e projetos enraizados na sua própria história, reagindo à realidade da organização quando suas expectativas futuras são frustradas pela ideologia dominante de igualdade formal, mas que guarda em seu âmago um espírito de subordinação. Como 189 é natural, “para toda ação existe uma reação”, não é de se esperar a continuação desta permissividade social sem que ocorra uma resposta individual ou grupal. Diferentemente de tempos anteriores, hoje já não existem mais espaços reservados ou papéis atribuídos em caráter definitivo, separações estritas, muros intransponíveis entre o masculino e o feminino. Estudos sobre o trabalho e a participação feminina na força de trabalho têm demonstrado que este constitui, também para a mulher, um campo de subordinação: constantemente elas ocupam postos mais baixos na hierarquia ocupacional que os homens; têm menores chances de mobilidade; recebem salários sistematicamente menores; apresentam uma taxa mais alta de instabilidade no emprego; exprimem politicamente sua condição de trabalhadora de forma menos agressiva (Pena apud Vicente e Baptistella, 1994) O modo peculiar feminino, no desempenho das funções, tem sido um aspecto de destaque observado por alguns estudiosos do assunto, mas a despeito deste reconhecimento, a sociedade tem recusado dar-lhe um maior espaço e reconhecer seus direitos como legítimos. Na visão de Machado apud Oliveira (2000), as mulheres apresentam um feitio diferenciado no exercício das atividades. São destacados seu senso de responsabilidade e a qualidade de suas relações que acabam por produzir uma maior satisfação dos envolvidos no processo de trabalho. Mesmo o gerenciamento efetuado por mulheres é caracterizado pela busca da qualidade. O desejo de realização e seu estilo de liderança, voltado para as pessoas e não para as tarefas, bem como do processo decisório, são características que favorecem a sobrevivência de empresas lideradas por mulheres no mercado. Os novos padrões tecnológicos que possibilitaram a utilização da automação e microeletrônica no seio das cadeias produtivas traziam como proposta um incremento da produtividade associado a uma redução de custos. Como resultado haveria um aumento no consumo, abrindo assim, mais espaço para a atuação de trabalhadores no interior das organizações. Mas a reestruturação das cadeias produtivas beneficiou-se apenas com a redução dos custos, produzindo uma perda líquida no volume de desemprego, precarização do emprego, traduzida em privação dos direitos conquistados coletivamente, e insegurança. Homens e mulheres ficaram à deriva das mudanças motivadas por forças político-ideológicas, construídas como produto das relações sociais. A força feminina, com grande expectativa, aspirava a uma maior participação no mercado trabalhista, tendo seus direitos reconhecidos e assegurados em igualdade aos homens, não conseguiu alcançar os resultados idealizados. Em consonância com Souza e Guimarães (2000:5), podemos afirmar que o desenvolvimento de novos métodos organizacionais inovadores que se vivenciou no mundo, a partir da década de 1980, permitiu uma nova organização do trabalho dentro de uma visão sistêmica produzindo novos significados ao conceito anterior de divisão do trabalho. As mudanças traduzidas em requalificação, flexibilização e polifuncionalidade renomearam “o capitalismo internacional, fazendo surgir os conceitos de globalização e mundialização da economia”, mas o impacto destas inovações é pouco significativo sobre o trabalho feminino. As mulheres ainda continuam ocupando postos mais simples, menos qualificados e são menos treinadas. Como enfatiza Alves (1997: 209), “Elas normalmente recebem treinamentos destinados a empregos considerados de mulher (secretária, costureira, etc.), que, muitas vezes, são os de menor prestígio (...) As desigualdades existentes no mercado de trabalho reproduzem, de algum modo, uma desigualdade já existente em outros níveis nas relações sociais.” Castro (1998:2/3), relata que “os condicionantes do papel feminino, social e organizacionalmente definido, atualmente, contêm valores sociológicos relevantes para a compreensão do mundo da pós-modernidade, que já não é mais o mundo da racionalidade exclusiva do modernismo (...) As análises feministas sobre a teoria organizacional são muito recentes e de forma geral apontam ao fato de que a cultura organizacional reproduz a subordinação de gênero e salientam as relações de poder baseadas nas hierarquias.” Também Oliveira (2000:26/27), afirma que no Brasil, atualmente, as mulheres ocupam mais de 50% dos postos da função pública, mas em contrapartida, detêm apenas 13% dos cargos de responsabilidade. A organização social dos cotidianos de homens e mulheres, e enfim, toda estrutura da sociedade são fatores decisivos para que ocorra a partilha das decisões entre mulheres e homens 190 de forma igualitária. O mundo público foi invadido pelas mulheres, mas a organização do mundo privado mantém-se quase inalterada, faltando espaço à mulher. “Não basta eliminar os vestígios da discriminação que persistem no espaço público. É na assunção da esfera privada pelos dois gêneros que se anuncia uma nova definição da igualdade.” Analisando esta temática, Steil (1997:64), argumenta que o processo de seleção para altos cargos na hierarquia organizacional é “complexo e subjetivo” e tem havido uma tentativa de encobrir as discriminações contra as mulheres quando se refere a ocupação de tais cargos. Para Martin apud Steil (1997:63), o “conflito entre gêneros nas organizações é freqüentemente encoberto ou escondido nas entrelinhas do que as pessoas falam e fazem, de maneira análoga às formas mais sutis de discriminação racial (...) A supressão desses conflitos é fácil de negar, difícil de detectar e ainda mais difícil de estudar.” Também Bahia e Ferraz (1999:3), expressam que essa resistência e restrições impostas às mulheres estão relacionadas com a “tradição cultural que privilegia o espaço para a mulher na esfera doméstica (...) E por considerá-la desprovida de atributos, como combatividade, autoridade, dinamismo, objetividade e audácia, ressaltados como fundamentais ao exercício do poder.” Steil (1997:67), questiona a “representação dos homens que detém o poder nas organizações” que luta para manter sua auto-estima. As mulheres são excluídas das decisões tomadas porque a cultura masculinizada tende a seguir a lógica do interesse próprio, “criando e alterando estruturas que sustentem sua necessidade de diferenciação enquanto grupo”. Kets De Vries apud Steil (1997: 67), argumenta sobre a existência de forças “conscientes e inconscientes” atuando para impedir a divisão do poder entre os gêneros. O interesse maior da elite dirigente é assegurar sua manutenção no poder, ainda que “tenha de tomar ações contra os interesses gerais da organização”. Neste contexto de desigualdade de oportunidades, pesquisas indicam que o contingente feminino no interior das organizações concentra-se nos postos menos qualificados, em prémontagens, em trabalhos miúdos, manuais e repetitivos. Apesar de receberem elogios pela qualidade dos serviços prestados às instituições, os trabalhos femininos geralmente são aqueles enfadonhos e cruciais para os homens. No espaço fabril o argumento utilizado para segregar a mulher centra-se na ausência da força física, mas este argumento não é suficiente para justificar as barreiras criadas entre os gêneros (Sousa e Guimarães, 2000). Martin apud Steil (1997:63) complementam este raciocínio afirmando que “as mulheres são segregadas em termos ocupacionais, avaliadas injustamente e menos remuneradas do que os homens”. Vicente e Baptistella (1994: 77) expressam, de modo enfático, que “quando uma atividade se torna menos importante no contexto econômico e social, ela passa a ser desempenhada por mulheres. Mesmo na contemporaneidade, onde a distinção entre gêneros dá a impressão de desaparecer, na realidade torna-se bastante acentuada. A regra que explica esta contradição permanece intocável: a mulher é e deve continuar a ser inferior, e em conseqüência, receberá um salário menor e ser-lhe-ão distribuídos trabalhos de pouca importância”. Steil (1997:63/65), apresenta os resultados de estudos experimentais que revelam uma maior propensão dos homens a delegar tarefas desafiadoras à outros homens e menos às mulheres. Esta atitude poderá estar vinculada a uma idéia tradicional dos papéis familiares, onde o homem é naturalmente constituído como o “provedor monetário” da casa, por isso sua performance produtiva e comprometimento organizacional seriam superiores ao da mulher. Não há, no interior das organizações uma manifestação desvairada contrária à atuação feminina ou que subestime abertamente sua capacidade, mas este predicado está culturalmente impresso na sociedade. Para Dwyer et al apud Steil (1997) poucos são os executivos (homens) que admitem rejeitar uma mulher em função de seu gênero e, também, poucos discordam sobre as mulheres poderem oferecer importantes habilidades gerenciais. Entretanto, preocupam-se com os investimentos de tempo e recursos financeiros para treinar uma mulher para depois vê-la casar-se, engravidar e deixar a organização. 191 Belle (1993:131), afirma que, “É culturalmente cada vez menos aceitável que as empresas continuem a oferecer possibilidades de carreiras diferentes aos homens e às mulheres. Esta perspectiva poderia ser mesmo uma das novas verdades culturais da empresa de amanhã (...) As empresas são certamente produzidas pela cultura, mas também produtoras de cultura e tem então pela frente um novo desafio a vencer: encontrar uma nova arte de viver e trabalhar juntos tanto para o homem como para a mulher.” Entretanto, faz-se necessário mencionar de que os conceitos já estabelecidos dentro de uma visão organizacional pós-moderna não permitem facilmente uma discussão teórica sobre as relações de gênero, dando assim, subsídios à perpetuação do estado de dominação. Sabe-se, por exemplo, que a participação feminina na População Economicamente Ativa (PEA), saltou de 19% em 1960, para 28% em 1990 (Souza e Guimarães 2000), mas a despeito das conquistas alcançadas pelas mulheres, ainda há um longo caminho pela frente. Bahia e Ferraz (1999:2), argumentam que mesmo em sociedades onde as mulheres exercem poder social e desfrutam de um respeito, estas sempre estiveram excluídas dos centros das decisões, pois o domínio masculino sempre se sobrepôs ao feminino. A história tem revelado que quando as organizações precisam reduzir seu quadro de trabalhadores, a dispensa do trabalho feminino é consideravelmente maior e mais freqüente que o masculino. Este dado reforça o direcionamento da personalidade feminina para valores mais ligados à vida familiar, e o da personalidade masculina para a competição pelo mercado de trabalho e ajustes necessários aos diversos papéis que se espera, o homem deva desempenhar. Em conformidade com a análise de Castro (1998:6-13), percebe-se que a força feminina tem desafiado a sociedade na busca de novos valores e paradigmas que possam fugir da dualidade do “Sistema Patriarcal Capitalista” e apresentam como proposta uma visão mais dinâmica e enriquecedora da realidade. Seu intento visa romper com o conceito tradicional de política buscando aproximar a realidade social do cotidiano. Caso a visão e propostas femininas sejam consideradas, há evidências concretas de mudanças, pois as mulheres têm demonstrado mais precisão na captação das necessidades da população e no estabelecimento de seus direitos à cidadania. O autor enfatiza de que se torna difícil criar programas de desenvolvimento integrado enquanto o homem não se conscientizar da necessidade de democratizar o cotidiano das mulheres. No conceito feminino de dignidade humana, por certo, existe introjetada a idéia de que todo trabalho, embora simples, dá direito à pessoa que o realiza a um respeito adequado e reconhecimento de suas habilidades e aspirações, porém, em nossa sociedade, a dinâmica das relações de poder ainda se constitui numa camisa de força difícil de ser desintegrada por completo e reordenada de uma forma mais igualitária. A estrutura da sociedade e a organização social do cotidiano dos próprios seres humanos transformam-se em muralhas difíceis de serem transpostas. A satisfação no trabalho representa parcialmente a satisfação com a vida. Este desejo de superação da desigualdade e obtenção da satisfação e auto-realização tem sido o objeto de luta do gênero feminino, mesmo enfrentando grande resistência e idéias preconcebidas a seu respeito. Neste sentido, (Oliveira, 2000:26), trabalha a idéia de democratização do ambiente de trabalho ao afirmar que, “Quando as mulheres participam da política, nesse esforço coletivo e permanente para definir os parâmetros de uma melhor coexistência humana, a sociedade experimenta um salto qualitativo (...) Um dos grandes desafios democráticos para as sociedades no século futuro será o amadurecimento de sociedades em que dois sexos diferentes, herdeiros de histórias e culturas diversas, mas iguais em direitos e deveres, venham enfim a agir em igualdade de condições (...) A partilha das decisões entre mulheres e homens em pé de igualdade é uma exigência mínima sem a qual não há democracia.” 18. 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