FORMAÇÃO PMI PMP EXAM PREP 4º EDIÇÃOTRAINNING EDUCATION SERVICES WWW.TRAINNING.COM.BR Tópicos • Gerenciamento de Integração • Gerenciamento de Escopo • Gerenciamento de Tempo • Gerenciamento de Custos • Gerenciamento de Qualidade • Gerenciamento de Recursos Humanos • Gerenciamento de Comunicações • Gerenciamento de Riscos • Gerenciamento de Aquisições Seção I - A estrutura do gerenciamento de projetos PMBoK®, Capítulo 01 Introdução Objetivo • O objetivo deste curso é preparar o aluno para a prova de Certificação PMP. • É bom saber que o curso sozinho não é suficiente, haverá a necessidade de muito estudo adicional e fazer muitos simulados em tempo extra ao curso para atingir o objetivo da certificação PMP. Histórico – PMI • 1962 – Projeto Polaris (PERT) • 1969 – Fundação do PMI • Grupo de profissionais de empresas com interesse no programa espacial americano • 1996 – PMBoK • 2000 – PMBoK 2000 • 2004 – PMBoK 3rd Edition • 41 Países • 2006 – Mais de 160.000 associados no mundo • 2008 – Mais de 200.000 associados no mundo O que é PMBoK® ? • ―A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide)‖, é um padrão globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje. • O PMBoK® Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI). PMP® - Project Management Professional • Desde 1985, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso Programa de Certificação Profissional. • A Certificação Project Management Professional (PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos. • Em 1999, o PMI® tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001. • Em todo mundo existem mais de 240.000 PMP®, que prestam serviços em mais de 160 países. PMP® - Critério de Elegibilidade • Para comprovação da experiência, existem duas categorias: ▫ Categoria I (profissionais com 3º grau completo): 4.500 horas 36 meses de experiência nos últimos 6 anos; 35 horas de treinamento ▫ Categoria II (profissionais com 2º grau completo): 7.500 horas 60 meses de experiência nos últimos 8 anos. 35 horas de treinamento PMP® - Processo de Certificação • • • • Enviar documentação para a Inscrição Receber confirmação para fazer a prova Agendar a prova O Exame de Certificação PMP® é oferecido em computador, ao longo de todo ano, em diversos países, e seu custo é de: ▫ US$ 405,00 para associados do PMI® ▫ US$ 555,00 para não associados • Os profissionais que não passarem no exame poderão enviar para o PMI® um formulário para refazer o exame (Re-examination Form) até um ano após o último exame realizado. PMP® - O Exame • Duração: 4 horas • Realizado pelo computador em apenas centros autorizados • 200 questões de múltipla escolha, divididas em: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Controle Processos de Fechamento Ética e Responsabilidade Prof. 11.6% 22.7% 27.5% 21.0% 8.60% 8.60% (20 questões) (40 questões) (48 questões) (37 questões) (15 questões) (15 questões) • Aprovação: Acertar 137 questões • Fonte: Global Operation Center, PMI, 24 May 2005 PMP® - Requisitos para Certificação • Possui validade de 3 anos. • Para continuar com a Certificação o profissional deve acumular um mínimo de 60 PDU’s durante estes 3 anos. • PDU - Unidade de medida utilizada para quantificar atividades aprovadas de serviço profissional e aprendizagem. Essas atividades devem estar relacionadas a tópicos de Gerenciamento de Projetos substancialmente consistentes com as áreas de conhecimento e os processos descritos no Guia do Project Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide) e envolver recursos especializados apropriados. Dicas gerais do exame • O tempo é um fator muito importante. Faça simulados com marcação de tempo. • Pelo menos 10% das questões são ―discutíveis‖ em termo das opções de resposta. • As questões são contextuais, em sua maioria. • Voce pode encontrar mais de uma resposta correta, escolha a mais correta para a situação apresentada. • Cuidados com questões de cálculo e de rede de precedência, elas podem consumir muito tempo. 2 respostas são corretas. • Guarde um tempo para as revisões. escolha a mais correta ou a que voce deve fazer primeiro • Há mais questões sobre as entradas e saídas dos processos do que questões sobre os processos.Dicas gerais do exame • Geralmente. Atenção para não errar a primeira. . • Há várias questões do tipo ―o que fazer nesta situação‖ ▫ São de difícil interpretação ▫ Muitas vezes. alguns dados são usados por várias questões. O que é projeto? • ―Um Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto. serviço ou resultado exclusivo‖ (PMBoK) . . Único O produto ou o serviço é diferente de todos os similares feitos anteriormente.Características de um Projeto Projeto Temporário Todo projeto tem um começo e um fim bem definidos. Progressivo As características de cada projeto são mais detalhadas na medida em que for maior o entendimento do produto ou serviço. em relação ao projeto.O que é gerenciamento de projeto? • Aplicação de conhecimentos. (PMBoK) . habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas. Estrutura do PMBoK • Seção I – A estrutura do gerenciamento de projetos ▫ Cap 1 – Introdução ▫ Cap 2 – Ciclo de vida e organização do projeto • Seção II – A norma de gerenciamento de projetos de um projeto ▫ Cap 3 – Processos de gerenciamento de projetos de um projeto . Estrutura do PMBoK • Seção III – As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Cap 4 – Gerenciamento de integração do projeto Cap 5 – Gerenciamento de escopo do projeto Cap 6 – Gerenciamento de tempo do projeto Cap 7 – Gerenciamento de custos do projeto Cap 8 – Gerenciamento da qualidade do projeto Cap 9 – Gerenciamento de recursos humanos do projeto Cap 10 – Gerenciamento de comunicações do projeto Cap 11 – Gerenciamento de riscos do projeto Cap 12 – Gerenciamento de aquisições do projeto . 4 Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.1 4.Cap 4 – Gerenciamento de integração do projeto 4.3 4.5 4.2 4.6 Realizar o controle integrado de mudanças Encerrar o projeto ou fase . Cap 5 – Gerenciamento de escopo do projeto 5.3 5.5 Controlar o escopo .2 5.4 Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP Verificar o escopo 5.1 5. 1 Definir as atividades 6.6 Controlar o cronograma .5 Desenvolver o cronograma 6.2 Sequenciar as atividades 6.3 Estimar os recursos das atividades 6.Cap 6 – Gerenciamento de tempo do projeto 6.4 Estimar as durações das atividades 6. Cap 7 – Gerenciamento de custos do projeto 7.2 7.1 Estimar os custos 7.3 Determinar o orçamento Controlar os custos . Cap 8 – Gerenciamento de qualidade do projeto 8.1 8.3 Planejar a qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade .2 8. 4 Desenvolver o plano de recursos humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto .1 9.3 9.Cap 9 – Gerenciamento de recursos humanos do projeto 9.2 9. 2 Planejar as comunicações 10.1 Identificar as partes interessadas 10.5 Reportar o desempenho .4 interessadas 10.Cap 10 – Gerenciamento de comunicações do projeto 10.3 Distribuir informações Gerenciar as expectativas das partes 10. 5 11.4 11.2 11.1 11.3 Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos 11.Cap 11 – Gerenciamento de riscos do projeto 11.6 Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Monitorar e controlar os riscos . Cap 12 – Gerenciamento de aquisições do projeto 12.2 12.4 Planejar as aquisições Realizar as contratações Administrar as aquisições Encerrar as aquisições .3 12.1 12. Processos Número do processo no PMBoK Processo: Nome do processo Número: I C E P E Entradas Qualquer item interno ou externo que é exigido para o processo. como um documento ou software utilizado Também pode ser um procedimento utilizado para se chegar a um resultado ou oferecer um serviço. Saídas É o produto/resultado final do processo. . Pode ser a saída de outro processo Ferramentas e técnicas Qualquer artefato tangível. 5 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .4 Fatores ambientais da empresa .1 Termo de abertura do projeto .1 Processo: Desenvolver o termo de abertura do projeto Número: I C E P E Entradas .Integração 4.2 Caso de negócio .3 Contrato .1 Opinião especializada Saídas .1 Declaração de trabalho do projeto . etc • Liderança: direcionar. Assegurar a clara comunicação e entendimento da mensagem que deseja enviar aos interessados. planejamento de reuniões. . envolver e motivar as pessoas • Negociação: obter consenso para que alguma atividade seja realizada • Comunicação: talvez a principal.Principais habilidades do gerente de projetos • Organizacionais: usadas no planejamento e organização. orçamentos. como organização do tempo. • Finanças e contabilidade: conhecimento sobre custos. etc. Programa e Portifólio Portifólio pode conter programas e projetos (sem que o projeto faça parte de um programa) Portifólio Programa Projeto Pacote de Trabalho . Estratégias x Projetos • Fica clara esta relação quando a partir de um planejamento estratégico desdobra diversas ações estratégicas que deverão ser implementadas através de inúmeros projetos. Planejamento estratégico Ações estratégicas Projetos Resultados $$$$$ $$$$$ $$$$$ . Seção I .Ciclo de vida e organização do projeto • PMBoK. Capítulo 02 O ciclo de vida do projeto Características do ciclo de vida do projeto . . • Características do ciclo de vida do projeto ▫ O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final.Ciclo de vida e organização do projeto • O ciclo de vida do projeto ▫ A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Ciclo de vida . portanto. . atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. ▫ Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início.Ciclo de vida • A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilham diversas características comuns: ▫ As fases geralmente são seqüenciais e normalmente são definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega. o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto. ▫ O nível de incertezas é o mais alto e. . um relatório de estudo de viabilidade. complexidade. • Chamamos genericamente de produto o resultado mensurável e verificável do trabalho. • As fases também podem ser subdivididas em subfases devido a restrições de tamanho.Fases do projeto • O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. um documento de projeto detalhado ou um protótipo. nível de risco e fluxo de caixa. como uma especificação. Fases do projeto . Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto . Partes interessadas no projeto • São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. • Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. Stakeholders . Partes interessadas • Os principais Stakeholders são: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Gerente do projeto Cliente / usuário Membros da equipe Patrocinador (Sponsor) Fornecedores Escritório de projetos (PMO) – se existir Pessoas com conhecimento específico . organismos internacionais. . seu estilo. sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também pode influenciar o projeto. • Exemplos de organizações incluem empresas. entre outros.Influências organizacionais • Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. • A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos. agências governamentais. sua cultura. associações profissionais. instituições de saúde. Essas organizações estão incluídas em duas categorias: ▫ Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de projetos para terceiros sob contrato – empresas de arquitetura. acompanhar e emitir relatórios de diversos projetos simultâneos. consultores. Por exemplo. seus sistemas financeiros em geral são especificamente projetados para contabilizar. empreiteiras e contratadas do governo. Essas organizações normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de projetos. firmas de engenharia.Sistemas organizacionais • Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações consistem basicamente de projetos. ▫ Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. . que incluem. crenças. mas não se limitam a: ▫ Normas.Culturas e estilos organizacionais • A maior parte das organizações desenvolveu culturas exclusivas e descritíveis. expectativas e valores compartilhados ▫ Políticas e procedimentos ▫ Visão das relações de autoridade ▫ Ética do trabalho e horas de trabalho. . Essas culturas se refletem em diversos fatores. Estruturas organizacionais . como produção. . Os funcionários são agrupados por especialidade.Organização funcional • A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. marketing. no nível superior. engenharia e contabilidade. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.Organização por projeto • Na extremidade oposta do espectro está a organização por projeto. . Em uma organização por projeto. os membros da equipe geralmente são colocados juntos. • As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. as matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto. • De modo semelhante.Organização matricial • As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto. . e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Organização matricial . Organização matricial . • Matriz balanceada: o poder está distribuído entre gerente funcional e de projetos. . • Matrix forte: possui característica predominante de projeto. O poder está nas mãos do gerente do projeto.Organização matricial • Matriz fraca: possui característica predominante funcional. O poder está nas mãos do gerente funcional. Comparativo Tipo de organização Vantagens Ligação do funcionário com a empresa Chefe bem definido Desvantagens Sub-alocação de recursos Gerente de projetos não tem força Funcional Projetizada Maximiza a alocação dos recursos Flexibilidade na montagem das equipes Pouco vínculo do recurso com a empresa Problemas ao final do projeto com alocação dos recursos (demissão) Matricial Otimiza a alocação dos recursos Recurso pode trabalhar em projetos e processos internos Dupla subordinação Disputa pelos recursos . .Dica • Quando o tipo de organização não estiver explícito na questão. assuma sempre como organização matricial. • O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado.Sistema de gerenciamento de projetos • O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas. técnicas. recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. metodologias. . • Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz. Capítulo 03 Processos de gerenciamento de projetos de um projeto .A Norma de Gerenciamento de Projetos • PMBoK.Seção II . em colaboração com a equipe do projeto. ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. • Não significa que o conhecimento. • O gerente de projetos. .Processos de gerenciamento de projetos • O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento. para qualquer projeto específico. as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo. habilidades. executar. planejar. monitorar e encerrar um projeto. • Orientados ao produto ▫ São responsáveis por especificar e criar o produto do projeto.Tipos de processos • Orientados ao projeto ▫ Estão associados e tem como objetivo iniciar. . ▫ Mudam de acordo com a indústria ou área de aplicação. Grupo de processos de gerenciamento de projetos • Esses processos são agregados em cinco grupos. definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos: Iniciação Planejamento (20 processos) (2 processos) (10 processos) Controle (8 processos) Execução Encerramento (2 processos) . Interação entre os processos de gerenciamento de projetos • Ciclo PDCA ▫ (plan-do-check-act. ou planejar-fazer-verificaragir) . . • Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos componentes ―verificar e agir‖.Interação entre os processos de gerenciamento de projetos • O Grupo de processos de planejamento corresponde ao componente ―planejar‖ do ciclo PDCA. • O Grupo de processos de execução corresponde ao componente ―fazer‖. Interações entre processos . o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto.Grupo de processos de iniciação • O Grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Os processos de iniciação são freqüentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pelos processos de programa ou de portfólio. . Processos Essenciais – Iniciação • Desenvolver o termo de abertura (Project Charter) • Identificar Stakeholders . Processos Essenciais – Planejamento • • • • • • • • • • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento do escopo Definição do escopo Criar EAP (WBS) Planejamento do gerenciamento de riscos Identificação dos riscos Análise qualitativa dos riscos Análise quantitativa dos riscos Planejamento de resposta a riscos Planejar as aquisições . Processos Essenciais – Planejamento • • • • • • • • • • Estimativa de recursos da atividade Definição da atividade Estimativa de duração da atividade Desenvolvimento do cronograma Seqüenciamento das atividades Estimativa de custos Orçamentação Planejamento de recursos humanos Planejamento da qualidade Planejamento da comunicação . Processos Facilitadores – Execução • • • • • Orientar e gerenciar a execução Realizar a garantia da qualidade Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar as expectativas das partes interessadas • Gerenciar a equipe do projeto • Distribuição informações • Realizar as contratações . Processos Facilitadores – Controle • • • • • • • • • • Monitorar e controlar o trabalho do projeto Executar o controle integrado de mudanças Verificar o escopo Controlar o escopo Controlar o cronograma Reportar o desempenho Realizar o controle da qualidade Controlar os custos Monitorar e controlar de riscos Administrar as aquisições . Processos Essenciais Encerramento • Encerrar o projeto • Encerrar as aquisições . 2 Determinar o Orçamento 5.1 Estimar os Cursos 7.5 Desenvolver o Cronograma 7.1 Definir as atividades 6.6 Controlar o Cronograma 7.3 Orientar e Gerenciar a o Trabalho do Projeto 4.1 Desenvolver o Termo 4. Escopo 5.4 Estimar as durações das atividades 6. Custo 7.4 Verificar o Escopo 5.3 Estimar os recursos das atividades 6. Integração 4.5 Realizar o Controle Fase Projeto Integrado de Mudanças 5.2 Desenvolver o Plano 4.1 Coletar os Requisitos 5.4 Monitorar e Controlar 4.3 Controlar os Custos .6 Encerrar o Projeto ou de Gerenciamento do de Abertura do Projeto Execução do Projeto 4.5 Controlar o Escopo 6. Tempo 6.3 Criar a EAP 6.Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Áreas de Conhecimento Grupo de Processos de Iniciação Grupo de Processos de Planejamento Grupo de Processos de Execução Grupo de Processos de Monitoração e Controle Grupo de Processos de Encerramento 4.2 Definir o Escopo 5.2 Sequenciar as atividades 6. 1 Planejar a Qualidade Grupo de Processos de Grupo de Processos de Monitoração e Encerramento Controle 8.4 Encerrar as Aquisições .6 Monitorar e Controar os Riscos 12.2 Identificar os Riscos 11.3 Realizar o Controle da Qualidade da Qualidade 8.2 Realizar as Aquisições Contratações 11.3 Administrar as Aquisições 12. Risco 12.1 Desenvolver o Plano 9. Comunicações 10. Aquisições 11.2 Realizar a Garantia 8.1 Planejar as 12. Qualidade 9.5 Reportar o 10.5 Planejar as Respostas aos Riscos 12.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos 11.2 Planejar as Comunicações 11.1 Identificar as Partes Interessadas 10. Recursos Humanos 9.Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Áreas de Conhecimento Grupo de Processos de Grupo de Processos de Grupo de Processos de Iniciação Planejamento Execução 8.2 Mobilizar a equipe do Projeto 9.3 Desenvolver a de Recursos Humanos equipe do projeto 9.4 Gerenciar as Desempenho Expectativas das Partes Interessadas 10.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 11.3 Distribuir Informações 10.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 11.4 Gerenciar a equipe do projeto 10. Dúvidas? . Seção III .As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos PMBoK®. Capítulo 04 Gerenciamento de integração do projeto . Autoriza formalmente o projeto. Determina como o trabalho será realizado. ▫ Plano de gerenciamento do projeto. ▫ Declaração do escopo do projeto. Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas.Principais documentos do projeto • Existem três documentos principais descritos no Guia PMBOK® e cada um deles possui um objetivo específico: ▫ Termo de abertura do projeto. . • O plano de gerenciamento do projeto é formado pelos planos e documentos gerados pelos diversos processos. combinar.Gerenciamento de integração do projeto • Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar. . unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. definir. um fabricante de tintas que autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de materiais tóxicos) • Uma necessidade social (por exemplo. banheiros públicos e educação sanitária às comunidades com alta incidência de cólera) . uma organização nãogovernamental em um país em desenvolvimento que autoriza um projeto para fornecer sistemas de água potável.Motivos para criação do projeto • Uma demanda de mercado (por exemplo. uma empresa de treinamento que autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita) • Uma solicitação de um cliente (por exemplo. uma empresa de produtos eletrônicos que autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido. mais barato e menor após avanços na tecnologia de memória de computador e componentes eletrônicos) • Um requisito legal (por exemplo. uma empresa automobilística que autoriza um projeto para produzir carros mais econômicos em resposta à falta de gasolina) • Uma necessidade de negócios (por exemplo. uma companhia de energia elétrica que autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial) • Um avanço tecnológico (por exemplo. Cap 4 – Gerenciamento de integração do projeto 4.1 4.4 4.6 Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerrar o projeto ou fase .2 4.3 4.5 4. 1 Processo: Desenvolver o termo de abertura do projeto Número: I C E P E Entradas .4 Fatores ambientais da empresa .3 Contrato (quando aplicável) .1 Opinião especializada Saídas .1 Termo de abertura do projeto .Integração 4.2 Caso de Negócio .1 Declaração do trabalho do projeto .5 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas . reais ou certo. ▫ Podem ser tecnológicos. • Restrições ▫ Fatores limitadores do projeto. financeiros. são considerados como verdadeiros. . etc. prazo. que para fins de planejamento do projeto.Lembrete • Premissa ▫ Itens. Tudo aquilo que limita as decisões ou opções da equipe do projeto. 1 – Desenvolver o termo de abertura do projeto • O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente um projeto ou fase do projeto. Project Charter . • Deve ser criado por uma pessoa externa ao projeto.4. com autoridade/poder para tal. • O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. principais premissas e restrições ▫ Define todos os itens que estão dentro e fora do escopo do projeto • Caso de Negócio Caso de Negócio ou documento semelhante. • Contrato ▫ Estabelece ligação entre cliente e fornecedor ▫ Em alguns casos pode substituir o Termo de Abertura do Projeto . que fornece informações necessárias do ponto de vista de um negócio.Entradas • Declaração de Trabalho do Projeto (SOW) ▫ Declaração detalhada de todo trabalho necessário para a execução do projeto ▫ Contém objetivos. para determinar se o projeto justifica o investimento ou não. equipamentos e instalações existentes) ▫ Recursos humanos existentes (por exemplo.Entradas . habilidades. normas de produtos. desenvolvimento. contratação e compras) ▫ Administração de pessoal (por exemplo. diretrizes de contratação e demissão. disciplinas e conhecimento. departamento jurídico. dados padronizados de estimativa de custos. regulamentos de agências reguladoras. informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) ▫ Sistemas de informações do gerenciamento de projetos . como projeto.Fatores ambientais da empresa • Todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra) ▫ Infra-estrutura (por exemplo. • Podem ser: ▫ Cultura e estrutura organizacional ou da empresa ▫ Normas governamentais ou do setor (por exemplo. análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento) ▫ Sistema de autorização do trabalho da empresa ▫ Tolerância a risco das partes interessadas ▫ Bancos de dados comerciais (por exemplo. • Divididos em 2 grupos.Ativos de processos organizacionais • Todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. • Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas. . procedimentos.Entradas . validações de produtos e critérios de aceitação) ▫ Procedimentos de controles financeiros (por exemplo. políticas. impacto e definição de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto ▫ Procedimentos para aprovar e emitir autorizações do trabalho. modelos de risco. revisões de despesas e desembolsos necessários. ciclos de vida padrão do produto e do projeto.Ativos de processos organizacionais • 1o Grupo: Processos e procedimentos da organização ▫ Processos organizacionais padrão. a tecnologia de comunicação específica disponível. como normas. inclusive categorias de risco.Entradas . retenção de registros e requisitos de segurança) ▫ Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo. identificação e resolução de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação ▫ Procedimentos de controle de mudanças. meios de comunicação permitidos. avaliações do projeto. códigos de contabilidade e cláusulas contratuais padrão) ▫ Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem controles de problemas e defeitos. . políticas. relatórios de horas. inclusive os passos para modificação das normas. instruções de trabalho. planos e procedimentos oficiais da empresa — ou quaisquer documentos do projeto — e como essas mudanças serão aprovadas e validadas ▫ Procedimentos de controle de riscos. e políticas e procedimentos de qualidade ▫ Diretrizes padronizadas. auditorias finais do projeto. critérios de avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho ▫ Modelos (por exemplo. modelos da estrutura analítica do projeto) ▫ Requisitos de comunicação da organização (por exemplo. informações sobre os resultados de decisões a respeito da seleção de projetos anteriores e informações sobre o desempenho de projetos anteriores e informações do esforço de gerenciamento de riscos) ▫ Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o andamento de problemas e defeitos. informações de controle. resolução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação ▫ Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões e as linhas de base de todas as normas. registros de riscos. escopo. registros e documentos de projetos. custo. linhas de base da medição de desempenho. orçamentos e estouros nos custos do projeto. diagramas de rede do cronograma do projeto. custos incorridos.Ativos de processos organizacionais • 2o grupo: Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações: ▫ Banco de dados de medição de processos usado para coletar e disponibilizar os dados de medição de processos e produtos ▫ Arquivos do projeto (por exemplo. todas as informações e a documentação relativas ao encerramento do projeto. ações de resposta planejadas e impacto de risco definido) ▫ Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo. calendários do projeto.Entradas . procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos ▫ Banco de dados financeiro contendo informações como horas de mãode-obra. . cronograma e linhas de base da qualidade. políticas. Métodos de seleção de projetos • Abordagens comparativas • Modelos de pontuação • Cálculos ▫ ▫ ▫ ▫ ROI – Return of Investment TIR – Taxa Interna de Retorno Payback NPV – Net Present Value ou Valor Presente Líquido .Técnicas/Ferramentas . Técnicas/Ferramentas .Métodos de seleção de projetos • ROI – Return of Investment ▫ ROI = (B1+B2+BN)/I onde: B = Valor Quantitativo dos Benefícios Obtidos I = Investimento inicial . representado em meses .Métodos de seleção de projetos • Payback ▫ Payback = I/(((B1+B2+BN) – I) / P) onde: B = Valor Quantitativo dos Benefícios Obtidos I = Investimento inicial P = Período de apuração do Payback.Técnicas/Ferramentas . Técnicas/Ferramentas . onde: FV = Valor Futuro r = Taxa de Juros n = Número de Períodos I = Investimento inicial .I.Métodos de seleção de projetos • NPV – Net Present Value ou Valor Presente Líquido ▫ NPV = (FV/(1+r)n). Técnicas/Ferramentas – Metodologia de Gerenciamento de Projetos • Benefícios ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Diminuição do ciclo de vida dos projetos Diminuição dos custos envolvidos Planejamento mais realista Melhora da comunicação Otimização de recursos Lições aprendidas Redução de riscos Aumento da confiança e satisfação . Técnicas/Ferramentas – Sistemas de Informação do Gerenciamento de Projetos • Conjunto de ferramentas que utilizadas para obter. integrar e distribuir as informações do projeto • Auxilia os Gerentes de Projetos e integrantes das equipes no acompanhamento de projetos em andamento e obtenção de informações históricas . • Essa especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado e está disponível a partir de diversas fontes. inclusive clientes ou patrocinadores Associações profissionais e técnicas Setores.Técnicas/Ferramentas – Opinião especializada • A opinião especializada é freqüentemente usada para avaliação. . inclusive: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Outras unidades dentro da organização Consultores Partes interessadas. • Essa opinião e especialização são aplicadas a qualquer detalhe técnico e de gerenciamento durante esse processo. descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado ▫ Objetivo ou justificativa do projeto ▫ Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída ▫ Cronograma de marcos sumarizado ▫ Influência das partes interessadas ▫ Organizações funcionais e sua participação ▫ Premissas organizacionais. do patrocinador e de outras partes interessadas ▫ Necessidades de negócios. ambientais e externas ▫ Restrições organizacionais. incluindo o retorno sobre o investimento ▫ Orçamento sumarizado. desejos e expectativas do cliente. .Termo de abertura do projeto • Deve conter: ▫ Requisitos que satisfazem as necessidades. ambientais e externas ▫ Caso de negócios justificando o projeto.Saidas . 1 Plano de gerenciamento do projeto .1 Termo de abertura do projeto .2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Entradas Ferramentas e técnicas .2 Saídas dos processos organizacionais .3 Fatores ambientais da empresa .Integração Número: Processo: 4.4 Ativos de processos organizacionais .1 Opinião especializada I C P E E Saídas . desejos e expectativas do cliente. descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado ▫ Objetivo ou justificativa do projeto ▫ Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída ▫ Cronograma de marcos sumarizado ▫ Influência das partes interessadas ▫ Organizações funcionais e sua participação ▫ Premissas organizacionais.Termo de abertura do projeto • Deve conter: ▫ Requisitos que satisfazem as necessidades. . ambientais e externas ▫ Caso de negócios justificando o projeto.Entradas . do patrocinador e de outras partes interessadas ▫ Necessidades de negócios. ambientais e externas ▫ Restrições organizacionais. incluindo o retorno sobre o investimento ▫ Orçamento sumarizado. como projeto. normas de produtos. regulamentos de agências reguladoras. análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento) ▫ Sistema de autorização do trabalho da empresa ▫ Tolerância a risco das partes interessadas ▫ Bancos de dados comerciais (por exemplo. dados padronizados de estimativa de custos.Entradas . padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra) ▫ Infra-estrutura (por exemplo. departamento jurídico. informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) ▫ Sistemas de informações do gerenciamento de projetos . habilidades. equipamentos e instalações existentes) ▫ Recursos humanos existentes (por exemplo. diretrizes de contratação e demissão. contratação e compras) ▫ Administração de pessoal (por exemplo.Fatores ambientais da empresa • Todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. disciplinas e conhecimento. desenvolvimento. • Podem ser: ▫ Cultura e estrutura organizacional ou da empresa ▫ Normas governamentais ou do setor (por exemplo. .Entradas . procedimentos.Ativos de processos organizacionais • Todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. • Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas. • Divididos em 2 grupos. inclusive os passos para modificação das normas. a tecnologia de comunicação específica disponível. retenção de registros e requisitos de segurança) ▫ Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo. auditorias finais do projeto. e políticas e procedimentos de qualidade ▫ Diretrizes padronizadas. como normas. modelos da estrutura analítica do projeto) ▫ Requisitos de comunicação da organização (por exemplo. relatórios de horas. revisões de despesas e desembolsos necessários. . códigos de contabilidade e cláusulas contratuais padrão) ▫ Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem controles de problemas e defeitos. políticas. identificação e resolução de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação ▫ Procedimentos de controle de mudanças.Entradas . inclusive categorias de risco. instruções de trabalho.Ativos de processos organizacionais • 1o Grupo: Processos e procedimentos da organização ▫ Processos organizacionais padrão. impacto e definição de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto ▫ Procedimentos para aprovar e emitir autorizações do trabalho. modelos de risco. avaliações do projeto. planos e procedimentos oficiais da empresa — ou quaisquer documentos do projeto — e como essas mudanças serão aprovadas e validadas ▫ Procedimentos de controle de riscos. meios de comunicação permitidos. ciclos de vida padrão do produto e do projeto. critérios de avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho ▫ Modelos (por exemplo. validações de produtos e critérios de aceitação) ▫ Procedimentos de controles financeiros (por exemplo. políticas. registros e documentos de projetos. calendários do projeto. informações de controle. procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos ▫ Banco de dados financeiro contendo informações como horas de mãode-obra. custo. políticas. informações sobre os resultados de decisões a respeito da seleção de projetos anteriores e informações sobre o desempenho de projetos anteriores e informações do esforço de gerenciamento de riscos) ▫ Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o andamento de problemas e defeitos. diagramas de rede do cronograma do projeto. linhas de base da medição de desempenho. ações de resposta planejadas e impacto de risco definido) ▫ Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo. registros de riscos.Ativos de processos organizacionais • 2o grupo: Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações: ▫ Banco de dados de medição de processos usado para coletar e disponibilizar os dados de medição de processos e produtos ▫ Arquivos do projeto (por exemplo. custos incorridos. todas as informações e a documentação relativas ao encerramento do projeto.Entradas . orçamentos e estouros nos custos do projeto. . cronograma e linhas de base da qualidade. resolução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação ▫ Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões e as linhas de base de todas as normas. escopo. • Essa especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado e está disponível a partir de diversas fontes. • Essa opinião e especialização são aplicadas a qualquer detalhe técnico e de gerenciamento durante esse processo. .Técnicas/Ferramentas – Opinião especializada • A opinião especializada é freqüentemente usada para avaliação. inclusive: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Outras unidades dentro da organização Consultores Partes interessadas. inclusive clientes ou patrocinadores Associações profissionais e técnicas Setores. • Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanças. . monitorado. coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. controlado e encerrado.Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto • Inclui as ações necessárias para definir. • Define como o projeto é executado. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto • Criado pelo gerente do projeto e sua equipe. as fases associadas do projeto ▫ As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo. para projetos com várias fases. • Inclui: ▫ As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas ▫ Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto ▫ Como as mudanças serão monitoradas e controladas ▫ Como o gerenciamento de configuração será realizado ▫ Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada ▫ A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas ▫ O ciclo de vida do projeto selecionado e. podendo ser alterado durante todos o ciclo de vida do projeto. . • Dinâmico. extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes. quantificados. seu plano de contratação e treinamento . qualificados e monitorados ▫ Quais as aquisições necessárias e como deverão ser executadas ▫ Estimativas de custos ▫ Definição de critérios de aceitação dos produtos do projeto ▫ Definição das medidas de performance do projeto ▫ Definição dos padrões de qualidade e a forma com a qual serão monitoradas ▫ Descrição dos recursos humanos necessários.Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto • Inclui: ▫ Como os riscos serão identificados. 5 Atualizações dos documentos do projeto .2 Solicitações de mudança aprovadas .Integração Número: Reforço conceitos I C E P E 4.3 Processo: Orientar e gerenciar a execução do projeto Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos Saídas .3 Solicitações de mudanças .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .4 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .1 Opinião Especializada .1 Entregas .3 Fatores ambientais da empresa . Orientar e gerenciar a execução do projeto • Ações que gerente e a equipe do projeto tomam para executar o plano de gerenciamento do projeto. • Depende da pró-atividade do gerente do projeto. . • As entregas são produzidas como saídas dos processos executados para realizar o trabalho do projeto. voce estará pensando como o PMI.Dica • Tenha em mente: ▫ ▫ ▫ ▫ Trabalhar de acordo com o plano do projeto Seja Pró-ativo Ajustes (mudanças) Guia – plano do projeto • Com isto. . e que devem ser produzidos e fornecidos para terminar o projeto.Entregas • Uma entrega é qualquer produto. . resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivos e verificáveis identificados na documentação do plano de gerenciamento do projeto.Saídas . ▫ Custos incorridos. Podem estar relacionadas a vários resultados de desempenho incluindo.Saídas – Informações sobre o desempenho do trabalho • Informações rotineiramente coletadas durante o progresso do mesmo. . ▫ Progresso do cronograma. mas não limitados a: ▫ Situações das entregas. e podem ser opcionais ou legalmente/contratualmente obrigatórias. iniciadas internamente ou externamente. Ações preventivas.Saídas – Solicitações de Mudança • Solicitações de mudanças podem ser diretas ou indiretas. e podem incluir: ▫ ▫ ▫ ▫ Ações corretivas. Reparo de defeitos. . Atualizações. Saídas • Atualizações do plano de gerenciamento do projeto ▫ Qualquer atualização no plano de gerenciamento de projetos e seus sub-planos • Atualização dos documentos do projeto ▫ Qualquer atualização nos documentos que compõe suas definições. . 3 Atualizações dos documentos do projeto .2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .1 Plano de gerenciamento do projeto .4 Processo: Monitorar e controlar o trabalho do projeto Número: I C E P E Entradas .Integração 4.1 Solicitações de Mudança .2 Relatórios de performance .4 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .1 Opinião especializada Saídas .3 Fatores ambientais da empresa . Monitorar e controlar o trabalho do projeto • Compara o que foi planejado com o desempenho real do projeto • Avalia o uso de ações preventivas e corretivas para que o projeto ―volte‖ para o planejado • Monitora as mudanças aprovadas no projeto • Monitoramento dos riscos do projeto • Fornece previsão sobre o projeto . Questões diversas . realizações.Entradas – Relatório de Desempenho • Relatórios preparados através das atividades de detalhamento. Atividades agendadas. Previsões. questões identificadas e problemas da equipe do projeto: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Situação atual. marcos. Realizações significativas no período. iniciadas internamente ou externamente. Ações preventivas. Reparo de defeitos.Saídas – Solicitações de Mudança • Solicitações de mudanças podem ser diretas ou indiretas. . e podem ser opcionais ou legalmente/contratualmente obrigatórias. e podem incluir: ▫ ▫ ▫ ▫ Ações corretivas. Atualizações. Saídas • Atualizações do plano de gerenciamento do projeto ▫ Qualquer atualização no plano de gerenciamento de projetos e seus sub-planos • Atualização dos documentos do projeto ▫ Qualquer atualização nos documentos que compõe suas definições. . 1 Atualizações do andamento de solicitações de mudança .1 Opinião especializada .3 Atualizações dos documentos do projeto .2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .4 Fatores ambientais da empresa .2 Reuniões de controle de mudanças Saídas .3 Solicitações de Mudança .1 Plano de gerenciamento de projeto .Integração 4.5 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .2 Informações sobre o desempenho do traablho .5 Processo: Realizar o controle integrado de mudanças Número: I C E P E Entradas . tempo. a declaração do escopo do projeto e outras entregas precisam ser mantidos através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças.Controle integrado de mudanças • A execução raramente segue com exatidão o plano do projeto. Com isto. • As mudanças podem estar relacionadas ao escopo. o controle de mudança é extremamente necessário e importante. rejeitando ou aprovando essas mudanças. custo e demais áreas de conhecimento. • O plano de gerenciamento do projeto. • Deve ser executado do início ao fim do projeto. de forma que as mudanças aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada. . por meio da coordenação das mudanças em todo o projeto. ▫ Controle e atualização do escopo. orçamento. . com base nas mudanças aprovadas. custo.Controle integrado de mudanças • Atividades: ▫ Identificação de que uma mudança precisa ocorrer ou ocorreu. ▫ Revisão e aprovação das mudanças solicitadas. ▫ Documentação do impacto total nas mudanças solicitadas. cronograma e requisitos de qualidade. ▫ Manutenção da integridade das linhas de base liberando somente as mudanças aprovadas para serem incorporadas aos produtos ou serviços do projeto e mantendo sua configuração e sua documentação de planejamento relacionadas. 2. 4.Lembrete • Passos que o GP deve executar: 1. Formalizar a solicitação de mudança Avaliar o impacto da mudança Analisar possibilidades Aprovar mudança internamente (equipe) Aprovar mudança – formal . 3. 5. assuma que todo projeto tem um comitê de controle de mudanças • Em Inglês: CCB – Change Control Board . • Para o exame.Comitê de controle de mudanças • É responsável pela aprovação ou rejeição das mudanças solicitadas. • As funções e responsabilidades desses comitês são definidas claramente nos procedimentos de controle de configuração e de controle de mudanças e são acordadas com o patrocinador. com o cliente e com outras partes interessadas. 6 Processo: Encerrar o projeto ou fase Número: I C E P E Entradas .1 Opinião especializada Saídas .4 Ativos de processos organizacionais (atualizações) .3 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .1 Produto.2 Entregas Aceitas .Integração 4. serviço ou resultado final .1 Plano de gerenciamento do projeto . Encerramento do projeto • O seu projeto ou fase está finalizado se todo trabalho técnico foi feito? ▫ Não se você não encerrou o projeto ou fase. • Este processo será executado após todas as entregas do projeto serem formalmente aceitas. . • É importante que este processo esteja claramente definido. .Encerramento do projeto • Encerramento contratual ▫ Aceite do trabalho do fornecedor • Encerramento administrativo ▫ Aceite das entregas pelo cliente ou patrocinador ▫ Resultados Arquivos do projeto Aceite formal Lições aprendidas ▫ O encerramento administrativo ocorre ao final de cada fase. não somente ao final do projeto. concluído. etc.) . não importa o motivo (cancelado.Lembrete • Você sempre deve encerrar o projeto. Dúvidas? . Simulado!!! . Projeto A B. Projeto D .2k. O projeto A tem VP de R$ 1. o projeto B tem um VP de R$ 3k. o projeto C tem um VP de R$ 800.2k.00 e o projeto D tem um VP de R$4. Projeto C D. Qual projeto deve ser selecionado? A.Questão 1 Sua empresa possui recursos limitados e não consegue executar vários projetos ao mesmo tempo. Projeto B C. Projeto A B. Qual o projeto deve ser selecionado? A. Projeto B C. o projeto C tem TIR de 3 e prazo de 1 mês e o projeto D tem TIR de 1 e prazo de 4 meses.4 e prazo de 2 meses. O projeto A tem TIR igual a 2 e prazo de 6 meses.Questão 2 Sua empresa possui recursos limitados e não consegue executar vários projetos ao mesmo tempo. Projeto C D. o projeto B tem um TIR de 1. Projeto D . um dos projetos deve ser cancelado. o projeto B tem um VP de R$ 2. Projeto C D. e o projeto D um custo benefício de 4 e prioridade média dentro da organização. Projeto A B.Questão 3 Sua empresa está conduzindo quatro projetos simultaneamente. Projeto B C. Qual o projeto deve ser cancelado? A. Por falta de recursos. O projeto A tem TIR 2 e prazo de 6 meses e alta prioridade na empresa. Projeto D .5k e está em linha com os objetivos estratégicos da empresa. o projeto C tem um período de payback de 8 meses e não apresenta project Charter. -1 D.Questão 4 Qual projeto devemos selecionar de acordo com as taxas de custo benefício apresentadas abaixo? A. 2 C. -4 . 3 B. Método de Otimização Restrita B.Questão 5 Durante a seleção de projetos adotamos a ferramenta de modelo de decisão como ferramenta de seleção. Método de Medida de Custo Benefício C. Que tipo de método usamos na seleção de projeto? A. Método de Kolbet D. Método de Programação Linear . Os interessados (Stakeholders) D. O Gerente de Projetos B. O Gerente Sênior ou patrocinador . O Cliente C.Questão 6 Quem assina o Project Charter? A. Encerramento . Iniciação B. Planejamento C.Questão 7 Em que fase do projeto o Project Charter deve estar concluído e assinado? A. Execução D. Termo de Abertura.Questão 8 Qual alternativa representa as saídas da Iniciação? A. Escopo Preliminar e Plano de gerenciamento do projeto . Termo de Abertura e Declaração do Trabalho D. Termo de Abertura e identificação de Stakeholders C. Escopo Preliminar e Declaração do Trabalho B. Termo de Abertura. Seu projeto necessita de recursos de outros gerentes funcionais. Os conflitos entre Gerentes de projetos e funcionais são constantes nas organizações funcionais . Seu projeto não está alinhado com os objetivos da empresa D. Os recursos necessários estão em atividade mais prioritárias C.Questão 9 Você está trabalhando num projeto sem o termo de abertura assinado pela gerência. Falta de um planejamento de recursos mais adequado B. causando constantes atrasos na execução. A causa mais provável para este problema é: A. porém estes recursos não estão sendo liberados de acordo com o seu plano de projetos. Fazer a mudança necessária B.Questão 10 Qual a atitude do gerente de projetos com relação a uma solicitação de mudanças? A. Verificar se a mudança é realmente necessária . Rejeitar a mudança C. Informar todos os stakeholders afetados pela mudança D. Gerente de Projetos C. Gerência Sênior D. Durante a análise preliminar o gerente observa que a mudança altera os objetivos do projeto. Patrocinador B. Quem tem a responsabilidade final de aprovar a mudança? A. Solicitante .Questão 11 Uma solicitação de mudanças foi encaminhada para o gerente de projetos. Ações corretivas recomendadas . Exceto: A. Reparo de defeitos recomendados D. Entregas B.Questão 12 Todas as alternativas são saídas do controle e monitoramento do projeto. Requisições de Mudanças C. Qual deve ser a atitude do gerente de projeto? A. Enviar para o comitê de controle de mudanças . Analisar possíveis impactos em outros componentes do projeto C. já que não compromete a data de entrega do projeto B.Questão 13 O Gerente de Projetos recebeu uma solicitação de mudanças que não afeta o cronograma do projeto. Fazer a mudança. Enviar a mudança para aprovação do patrocinador D. Cancelamento do contrato .Questão 14 A alternativa que representa uma saída do encerramento administrativo é: A. Documentação do projeto D. Auditoria de encerramento B. Atualização dos planos de projeto C. Questão 15 Mudanças aprovadas são saídas de qual processo de gerenciamento? A. Desenvolvimento do plano . Orientar e gerenciar a execução do projeto C. Monitoração e Controle B. Controle integrado de mudanças D. Seção III . Capítulo 05 Gerenciamento do escopo do projeto .As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos PMBoK®. mas o término do escopo do produto é medido em relação aos requisitos do produto. • O término do escopo do projeto é medido em relação ao plano de gerenciamento do projeto. para terminar o projeto com sucesso. . e somente ele. à declaração do escopo do projeto. e à EAP e ao dicionário da EAP associados a ele. • O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.Introdução • O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário. 3 5.1 5.5 Controlar o escopo .Cap 5 – Gerenciamento de escopo do projeto 5.4 Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP Verificar o escopo 5.2 5. 5 Técnicas de tomada de decisão em grupo .7 Observações .3 Oficinas .8 Protótipo Saídas .1 Entrevistas .6 Questionários e Pesquisas .1Documentação de requisitos .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos .2 Dinâmicas de Grupo .2 Plano de gerenciamento de requisitos .Escopo 5.1 Processo: Coletar os Requisitos Número: I C E P E Entradas .4 Técnicas de criatividade em grupo .2 Registro das partes interessadas Ferramentas e técnicas .1 Termo de abertura do projeto . e as expectativas do patrocinador.Coletar os requisitos • Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas. • Os requisitos precisam ser obtidos. cliente e outras partes interessadas. • Incluem as necessidades quantificadas e documentadas. qualidade e cronograma . analisados e registrados com detalhes suficientes para serem medidos uma vez que a execução do projeto se inicie • Coletar requisitos é definir e gerenciar as expectativas do cliente ▫ São usados como base para a EAP ▫ Base para planejamento de custo. • As principais partes interessadas são: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Gerente do projeto Cliente / usuário Membros da equipe Patrocinador (Sponsor) Fornecedores Escritório de projetos (PMO) – se existir Pessoas com conhecimento específico .Entrada – Registro das partes interessadas • Utilizado para identificar as partes que podem fornecer informações detalhadas sobre requisitos do projeto e do produto. É um meio formal e informal de se descobrir informações das partes interessadas através de conversas diretas com as mesmas.Técnicas e Ferramentas • Entrevistas. Utiliza-se de um moderador treinado para guiar o grupo através de uma discussão interativa. Normalmente feita através de perguntas preparadas ou espontâneas e do registro de suas respostas • Dinâmicas de grupo Unem as partes interessadas pré-qualificadas e especialistas no assunto para aprender a respeito das suas expectativas e atitudes sobre um produto. serviço ou resultado proposto. planejada para ser mais informal do que uma entrevista individual . Técnicas e Ferramentas • Oficinas São sessões focadas que unem as partes interessadas multifuncionais para definir os requisitos do produto. É considerada uma técnica primária para definir rapidamente os requisitos multifuncionais e de reconciliar as diferenças das partes interessadas. Exemplos de técnicas de oficinas : ▫ JAD – Joint Application Design ▫ QFD – Desdobramento da Função de Qualidade . As opiniões são divulgadas. mas os autores são mantidos anonimos.Técnicas e Ferramentas • Técnicas de criatividade em grupo ▫ Brainstorming : Técnica usada para gerar e coletar múltiplas idéias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto ▫ Técnica de grupo nominal : é uma ampliação do Brainstorming. adicionando um processo de votação para ordenar as melhores idéias e as levando para um brainstorming adicional ou priorização ▫ Técnica de Delphi : Um grupo selecionado de especialistas responde a questionários e fornece comentários a respeito das respostas de cada rodada de coleta de requisitos. ▫ Mapas Mentais : Idéias criadas através de Brainstorming individuais são consolidadas num único mapa mental que reflete a existência de atributos comuns e diferenças de entendimento. além de gerar novas Idéias ▫ Diagrama de Afinidade : Essa Idéia permite que um grande grupo de idéias seja organizada em grupos para revisão e análise . Técnicas e Ferramentas • Técnicas de tomada de decisão em grupo É um processo de avaliação de múltiplas alternativas onde uma resolução com ações futuras é esperada. mesmo que a maioria não seja alcançada ▫ Ditadura : Um indivíduo decide pelo grupo . Os principais métodos para se alcançar uma decisão em grupo: ▫ Unanimidade : Todos concordam com uma única solução ▫ Marioria : Suporte de mais de 50% dos membros do grupo ▫ Pluralidade : O maior bloco no grupo decide. podendo ser utilizadas para gerar. classificar e priorizar os requisitos do produto. antes de constuí-lo .Técnicas e Ferramentas • Questionários e Pesquisas São conjuntos escritos de questões projetadas para acumular rapidamente informações a partir de um amplo número de entrevistados. • Protótipos Método para se obter respostas iniciais sobre os requisitos através de um modelo funcional do produto esperado. quando uma resposta rápida é necessária e quando uma análise estatística é apropriada • Observações Fornecem uma maneira direta de se examinar indivíduos em seu ambiente e como desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos. Técnica apropriada para grandes audiências. mas não se limitar a: ▫ A necessidade do negócio ou oportunidade a ser aproveitada. atendimento a leis e regulamentos. cuidados. suportabilidade. tais como nível de serviço. força de vendas. descrevendo as limitações da situação atual e por que o projeto foi empreendido ▫ Objetivos do negócio e do projeto para permitir rastreamento ▫ Requisitos funcionais descrevendo processos de negócio. segurança. áreas de tecnologia ▫ Impactos em outras entidades internas ou externas à organização ▫ Requisitos de suporte e treinamento ▫ Premissas e restrições . etc ▫ Requisitos de qualidade ▫ Critérios de aceitação ▫ Regras de negócio declarando as principais diretrizes da organização ▫ Impactos em outras áreas organizacionais tais como a central de atendimento. retenção/decarte. A documentação pode incluir.Saída – Documentação dos Requisistos Descreve como os requisitos individuais atendem ás necessidades do negócio para o projeto. desempenho. informações e interações com produto de forma apropriada a ser documentada textualmente numa lista de requisitos ▫ Requisitos não funcionais. podem incluir. que atributos dos requisitos serão captados na matriz de rastreabilidade e a que outros documentos de requisitos do projeto estarão ligados . mas não se limitar a : ▫ Como as atividades dos requisitos serão planejadas. reastreadas e relatadas ▫ Atividades de gerenciamento de configuração ▫ Processo de priorização dos requisitos ▫ Métricas do produto que serão usadas e os argumentos que justificam usá-las ▫ Estrutura de rastreabilidade. documentados e gerenciados do início ao fim do projeto.Saída – Plano de gerenciamento de requisitos Documenta como os mesmos serão analisados. ou seja. oportunidade. metas e objetivos ▫ Requisitos para os objetivos do projeto ▫ Requisitos para as entregas do escopo/EAP do projeto ▫ Requisitos para o design do produto ▫ Requisitos para o desenvolvimento do produto ▫ Requisitos para o teste de estratégia e de cenários ▫ Requisitos de alto nível para requisitos mais detalhados . incluindo. mas não se limitado ao delineamento dos: ▫ Requisitos das necessidades do negócio.Saída – Matriz de rastreabilidade de requisitos Uma tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto. 1 Opinião especializada .2 Documento de requisitos .1 Termo de abertura do projeto .3 Identificação de alternativas .2 Atualização dos documentos do projeto .3 Ativos de processo organizacional Ferramentas e técnicas .2 Análise de produto .4 Workshops Saídas .1 Declaração do escopo do projeto .2 Processo: Definir o escopo Número: I C E P E Entradas .Escopo 5. Definir o escopo • Desenvolvimento de uma declaração de escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões . Tipos de escopo • Escopo do projeto ▫ São as atividades que devem ser realizadas para a entrega do produto ou serviço solicitado no projeto. • Escopo do produto ▫ Descreve as características e funcionalidades que o produto ou serviço solicitado no projeto deve possuir. . Entrada– Documentação dos Requisistos Descreve como os requisitos individuais atendem ás necessidades do negócio para o projeto. etc ▫ Requisitos de qualidade ▫ Critérios de aceitação ▫ Regras de negócio declarando os princípios diretrizes da organização ▫ Impactos em outras áreas organizacionais tais como a central de atendimento. atendimento a leis e regulamentos. descrevendo as limitações da situação atual e por que o projeto foi empreendido ▫ Objetivos do negócio e do projeto para permitir rastreamento ▫ Requisitos funcionais descrevendo processos de negócio. suportabilidade. força de vendas. A documentação pode incluir. cuidados. segurança. mas não se limitar a: ▫ A necessidade do negócio ou oportunidade a ser aproveitada. tais como nível de serviço. desempenho. áreas de tecnologia ▫ Impactos em outras entidades internas ou externas à organização ▫ Requisitos de suporte e treinamento ▫ Premissas e restrições . retenção/decarte. informações e interações com produto de forma apropriada a ser documentada textualmente numa lista de requisitos ▫ Requisitos não funcionais. A análise de produtos inclui técnicas. engenharia de valor. sendo as mais comuns brainstorming e pensamento lateral. análise de valor e análise funcional. análise de sistemas. • Identificação de alternativas ▫ A identificação de alternativas é uma técnica usada para gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. . Diversas técnicas de gerenciamento geral são freqüentemente usadas aqui. engenharia de sistemas.Ferramentas e técnicas • Análise de produtos ▫ Cada área de aplicação possui um ou mais métodos geralmente aceitos para transformar os objetivos do projeto em requisitos e entregas tangíveis. como decomposição do produto. inclua novamente na declaração do escopo. ▫ Objetivos do projeto . ▫ Resultados Principais (deliverables) . Mesmo que o Plano Sumário do Projeto já contenha esta informação.breve sumário da descrição do produto.a especificação do escopo do projeto deve conter uma lista extensa com todos os requisitos do projeto.o documento pode explicitar que determinados produtos ou subprodutos não fazem parte do escopo previsto do projeto. ▫ Requisitos do Projeto .os requisitos do negócio que o projeto pretende atender.uma lista de nível sumário dos subprodutos (deliverables) que.Define o processo e os critérios para aceitar os produtos terminados. ▫ Critérios de aceitação de produtos .Saída • A ―Declaração do Escopo‖ deve conter: ▫ Justificativa do projeto . ▫ Produtos ou subprodutos explicitamente excluídos . uma vez entregues total e satisfatoriamente. indicam o término do projeto. .critérios mensuráveis que devem ser encontrados no projeto para que ele seja considerado um sucesso. ▫ Produto do projeto . as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. . em detalhes.Declaração do escopo • Descreve. • Fornece a linha de base para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional e verificar se estão contidos dentro ou fora dos limites do projeto. • Também fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. • Restrições ▫ Fatores limitadores do projeto.Lembrete • Premissa ▫ Itens. prazo. . que para fins de planejamento do projeto. ▫ Podem ser tecnológicos. Tudo aquilo que limita as decisões ou opções da equipe do projeto. reais ou certo. financeiros. são considerados como verdadeiros. etc. 1 Declaração do escopo do projeto .3 Linha de base do escopo .2 Documento de requisitos .1 Decomposição Saídas .4 Atualizações da documentação do projeto .1 EAP .3 Processo: Criar estrutura analítica do projeto (EAP) Número: I C E P E Entradas .2 Dicionário da EAP .Escopo 5.3 Ativos de processo organizacional Ferramentas e técnicas . . ▫ Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis • Organiza e define o escopo total do projeto.Conceitos • Decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto criando as entregas necessárias. • O que não está na EAP não faz parte do escopo do projeto. Lembrete • O PMBoK não usa os termos ―tarefa‖. • É a base do projeto. mas sim ―atividade‖. Isto significa que tudo no planejamento após a criação da EAP está diretamente ligada a EAP. • Os níveis mais inferiores da EAP são chamados de ―Pacotes de Trabalho‖ (Work Package). . Ferramentas e técnicas • Decomposição ▫ É a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. ▫ Identificação das entregas e do trabalho relacionado ▫ Estruturação e organização da EAP ▫ Verificar se o grau de decomposição do trabalho é necessário e suficiente. . • A decomposição do trabalho total do projeto normalmente envolve as seguintes atividades: • Os pacotes de trabalho são decompostos até o ponto em que se tornem mensuráveis (custo e prazo) e gerenciáveis. até que o trabalho e as entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho. 1 Produto 1.2 Produto 2.EAP Fase 1 Nome do projeto Fase 2 Gerenciamento do projeto Produto 1.1 Entregável 5 Entregável 1 Entregável 3 Entregável 4 Entregável 2 • 1o nível: Nome do projeto (azul) • 2o nível: Fases do projeto (verde) • 3o nível: Decompor o escopo até chegar aos Pacotes de Trabalho ▫ Pode-se agrupar os pacotes de trabalho para melhor entendimento do escopo (vermelho) (amarelo) . lembre-se que a EAP: ▫ É uma representação gráfica é hierárquica do projeto ▫ Identifica todo o trabalho a ser feito ▫ Se não está na EAP. não faz parte do projeto ▫ É a base em que o projeto é construído ▫ Deve existir em todo projeto – é muito importante ▫ Não mostra dependência .Lembrete • Para o exame. EAP EAP Pacote de trabalho Atividades Dicionário da EAP . Dicionário da WBS • Normalmente contém: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Código identificador do pacote de trabalho Código de conta – para controle de custo Declaração (descrição) do trabalho a ser feito Nome do responsável Milestone associado . EAP – Benefícios • Fornece uma visão gráfica do escopo do projeto • Previne o esquecimento e a falta de entendimento sobre as atividades • Facilita comunicação • Fornece visão do todo • Fornece base segura para estimativa de custos. tempo e recursos . Saída • A principal saída é a própria EAP. a EAP e o dicionário da EAP associados a ela. . constituem a linha de base do escopo do projeto. • A declaração do escopo detalhada do projeto aprovada. • A linha de base de escopo também é uma saída importante. 2 Documento de requisitos .3 Atualizações na documentação do projeto .1 Entregas aceitas .3 Matriz de rastreabilidade de requisitos .Escopo 5.2 Mudanças solicitadas .1 Plano de gerenciamento do projeto .1 Inspeção Saídas .4 Entregas Ferramentas e técnicas .4 Processo: Verificar o escopo Número: I C E P E Entradas . Verificação do escopo • É o aceite formal da entrega do escopo do projeto • Deve ocorrer a cada entrega ou final de fase do projeto • Assegura que o trabalho foi feito corretamente e em conformidade com os requisitos Verificação do escopo X Controle da qualidade . • Inclui atividades como medição. revisões de produto. • Recebem vários nomes. exame e verificação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto. .Ferramentas e técnicas • Inspeção é a única ferramenta para este processo. auditorias e homologações. como revisões. 3 Solicitações de mudança .5 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .2 Informação de performance do trabalho .5 Processo: Controlar o escopo Número: I C E P E Entradas .Escopo 5.4 Plano de gerenciamento de projetos(atualizações) .1 Plano de Gerenciamento do projeto .4 Matriz de rastreabilidade de requisitos .1 Análise de variação Saídas .3 Documento de requisitos .2 Ativos de processo sorganizacionais(atualizações) .5 Atualizações da documentação do projeto .1 Medições de performance do trabalho . portanto.Controle do escopo • Garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle integrado de mudanças do projeto. • Também é usado para gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente ocorrem e é integrado a outros processos de controle. exige algum tipo de processo de controle de mudanças. . • A mudança é inevitável e. • Se não estiver. a primeira ação a ser tomada é solicitar ao requisitante que registre a solicitação de mudança. • A baseline de escopo somente será alterada se houver uma mudança de escopo aprovada. ou solicitações. devem ser registradas. qualidade. consequentemente todos os processos subsequentes devem ser reavaliados. toda mudança de escopo afeta a EAP e. tempo. etc) • Não se esqueça. • Deve-se avaliar a mudança sobre todas as demais áreas de conhecimento (custo.Dicas • Todas as mudanças. . .Ferramentas e técnicas • Análise de variação ▫ Medições de desempenho do projeto são usadas para avaliar a magnitudede variação a partir da linha de base do escopo. Dúvidas? . Simulado!!! . Definição das atividades B. Definição do escopo .Questão 1 Todas as opções ocorrem após a Criação da EAP. Estimativa da duração das atividades C. exceto: A. Planejamento de recursos D. sem perceber. Escopo detalhado do trabalho C. Falta de direcionamento por parte do gerente . Falta de uma EAP adequada D. estão trabalhando numa mesma atividade.Questão 2 Alguns membros da equipe. Este problema está relacionado a: A. Falta de plano de comunicação B. Requisição de mudança B.Questão 3 Um cliente quer modificar o escopo do projeto durante a execução. Declaração do escopo D. Minuta de contrato C. Proposta . Qual o documento que ele deverá preencher? A. Encaminhar a solicitação para o Sponsor do projeto B. Encaminhar a solicitação para a gerência de configuração . Avaliar os impactos da mudança D. Recusar a solicitação porque a linha de base do escopo do projeto já está definida C. O que o gerente de projeto deve fazer? A.Questão 4 Um cliente solicitou uma mudança. Modelos de EAP B. Linha de base do escopo . Dicionários de EAP C. Declaração do escopo D.Questão 5 Uma importante entrada para a criação da EAP é: A. exceto: A. Ajuda na construção do time . Sua elaboração é de responsabilidade somente do gerente de projetos D. Ajuda na organização do trabalho C.Questão 6 Todas as opções a seguir estão corretas sobre a EAP. É uma ferramenta de comunicação B. EAP B.Questão 7 Todas as opções abaixo são saídas do processo de criação da EAP. exceto: A. Linha de base do escopo . Mudanças aprovadas D. Requisição de mudanças C. prazo e os recursos necessários para executar o pacote de trabalho . Através da EAP podemos ter uma visão de como a empresa está estruturada funcionalmente B. Os pacotes de trabalho ajudam a identificar o tipo de recurso necessário à execução da atividade D.Questão 8 Porque a EAP é tão importante para identificar os recursos necessários ao projeto? A. Todos os entregáveis da EAP são detalhados com o mesmo número de níveis para determinar o custo. Para cada pacote de trabalho identificado podemos determinar a pessoa responsável por executar a atividade C. Garantir que nenhum trabalho extra será entregue ao cliente C. Garantir que os produtos do projeto sejam aceitos pelo cliente B. Garantir que nenhuma requisição de mudança seja solicitada D.Questão 9 O principal objetivo da Verificação de Escopo é: A. Entregar os produtos do projeto de acordo com os requerimentos . exceto: A. Entregáveis aceitos C. Ajustes na linha de base do escopo D. Atualizações na declaração do escopo.Questão 10 Todas as opções seguintes são saídas do controle de escopo. na EAP e no dicionário da EAP B. Ações corretivas . As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos PMBoK®.Seção III . Capítulo 06 Gerenciamento de tempo do projeto . • Embora os processos sejam apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas. . na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas. • Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento.Introdução • Inclui os processos necessários para garantir que o projeto termine no prazo estipulado / aprovado. como por exemplo o MS-Project.Lembrete • Cuidado. tenha em mente que o que será apresentado não tem nada a haver com ―Software de gerenciamento de projetos‖. . Cap 6 – Gerenciamento de tempo do projeto . 6 Controlar o cronograma .1 Definir as atividades 6.3 Estimar os recursos das atividades 6.Cap 6 – Gerenciamento de tempo do projeto 6.5 Desenvolver o cronograma 6.4 Estimar as durações das atividades 6.2 Sequenciar as atividades 6. Informações para a prova • Sobre estimativas: ▫ Devem ser baseadas na EAP para serem mais precisas ▫ Sempre que possível devem ser realizadas pelas pessoas que vão realizar as atividades ▫ Usar informações históricas é chave para estimativas mais precisas ▫ São mais precisas quando feitas em componentes menores . 3 Modelos .Tempo 6.1 Processo: Definir as atividades Número: I C E P E Entradas .1 Lista de atividades .3 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .2 Atributos da atividade .1 Linha de base do escopo .2 Planejamento em ondas sucessivas .4 Opinião especializada Saídas .1 Decomposição .2 Fatores ambientais da empresa .3 Lista de marcos . monitoramento e controle do trabalho do projeto.Definir as atividades • Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto • Envolve identificar e documentar o trabalho planejado para ser realizado. • O foco são as atividades a serem realizadas para garantir os entregáveis (deliverables). execução. . para fornecer uma base para a estimativa. • Os pacotes de trabalho do projeto são planejados (decompostos) em componentes menores. chamados de atividades do cronograma. elaboração de cronogramas. ela envolve a subdivisão dos pacotes do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis chamados de atividades do cronograma • Define as saídas finais como atividades em vez de entregas. como na EAP • Cada Pacote de Trabalho dentro da EAP é decomposto nas atividades necessárias para produzir as entregas . neste caso.Ferramentas e técnicas • A técnica de decomposição é utilizada para definir as atividades do projeto • Porém. Ferramentas e Técnicas .Modelos • Lista de atividades padrão ou uma parte da lista de atividades de um projeto anterior . enquanto o trabalho distante no futuro é planejado para os componentes da EAP que estão em um nível relativamente alto da EAP.Ferramentas e Técnicas Planejamento em ondas sucessivas • O planejamento em ondas sucessivas é uma forma de planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho que será realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP. • Termo em inglês: Rolling wave planning . atividades sucessoras. recursos necessários. relacionamentos lógicos. tais como os baseados em informação histórica . • Atributos das atividades ▫ É uma extensão dos atributos da atividade da lista de atividades e identificam os vários atributos associados a cada atividade do cronograma. antecipações e atrasos. ▫ Incluem identificador da atividade. tais como aqueles exigidos por contrato. descrição da atividade. restrições e premissas. datas impostas.Saídas • Lista de atividades ▫ É uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto . ou opcionais. atividades predecessoras. códigos de atividades. • Lista dos Marcos ▫ Relação dos pontos ou eventos significativos no projeto ▫ Identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos são obrigatórios. 3 Aplicação de antecipações e atrasos .1 Modelo de diagrama de precedência (MDP) .4Declaração de escopo do projeto .4 Modelo de rede do cronograma Saídas .5 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .2Determinação de dependencia .2 Atualizações dos documentos do projeto .3 Lista de marcos .Tempo 6.2 Processo: Sequenciar as atividades Número: I C E P E Entradas .1 Diagrama de rede do cronograma do projeto .2Atributos da atividade .1 Lista de atividades . Sequenciar as atividades • Envolve a identificar e documentar os relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. • As atividades do cronograma devem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas. • Deve considerar as antecipações e atrasos para dar suporte ao desenvolvimento do cronograma . Nesse tipo de relacionamento as datas de início das atividades são idênticas. ▫ Começar para terminar (start-to-finish): O término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora . Nesse tipo de relacionamento as datas de término das atividades são idênticas e dependentes da antecessora ▫ Começar para começar (start-to-start):O início do trabalho da sucessora depende do início do predecessor.Tipos de precedência • São 4 tipos: ▫ Terminar para começar (finish-to-start):O início do trabalho da sucessora depende do término do predecessor ▫ Terminar para terminar (finish-to-finish): O término do trabalho da sucessora depende do término da predecessora. (Discretionary Dependencies – Soft Logic). as opções do cronograma. posteriormente. • Dependências Externas. (Mandatory Dependencies – Hard Logic) São aquelas inerentes à natureza ou condições técnicas e específicas do trabalho que está sendo feito. São aquelas definidas pela equipe do projeto. São aquelas que envolvem um relacionamento com atividades de fora do projeto. • Dependências Arbitrárias. . Esse tipo de dependência deve ser usado com cuidado (e bem documentado como premissa) já que pode limitar.Tipos de dependências • Dependências Obrigatórias. Método de diagrama de precedência .PDM PDM – Precedence diagramming method • Também conhecido como ―atividade no nó‖ ▫ Activity on node (AON) • Utiliza retângulos para representar as atividades e setas representando as dependências. • Utiliza 4 tipos de precedência . ▫ Por exemplo. o que significa que a atividade sucessora não poderá ser iniciada antes de dez dias após o término da predecessora. . para compensar um período de cura do concreto de dez dias.Antecipações e atrasos • Uma antecipação(Leads) permite uma aceleração da atividade sucessora. seria possível usar um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo término para início. • Um atraso(Lags) leva a um retardo da atividade sucessora. ▫ Por exemplo. a equipe de testes pode iniciar as atividades de teste de um sistema (a atividade sucessora) quinze dias antes do término de todo o desenvolvimento (a atividade predecessora). Informação • Métodos condicionais permitem avaliar caminhos alternativos ▫ Um destes é conhecido como: GERT – Graphical evaluation review technique Ocasionalmente aparece na prova • Atualmente o Método de diagrama de precedência (PDM) é o mais utilizado . 1 Opinião especializada .3 Dados publicados para auxílio a estimativas .2 Estrutura Analítica de Recursos .4 Fatores ambientais da empresa .3 Atualizações dos documentos do projeto .3 Disponibilidade de recursos .4 Estimativa “bottom-up” .Tempo 6.1 Lista de atividades .1 Recursos necessários para a atividade .2 Análise de alternativas .5 Software de gerenciamento de projetos Saídas .5 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .3 Processo: Estimar os recursos da atividade Número: I C E P E Entradas .2 Atributos da atividade . equipamentos ou material ▫ Determina a quantidade necessária de cada recurso ▫ Determina quando eles serão necessários • Os recursos devem ser planejados e coordenados com o objetivo de evitar problemas comuns como: falta de recursos e desalocação de recursos durante a execução do projeto .Estimativa de recursos da atividade • Envolve: ▫ Determinar os recursos necessários Pessoas. Ferramentas e Técnicas • Análise de alternativas ▫ Muitas atividades do cronograma possuem métodos alternativos de realização • Estimativa ―Bottom-up‖ ▫ Utilizado quando uma atividade não pode ser estimada com um nível razoável de confiança ▫ As necessidades de recursos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas são estimadas e agregadas em uma quantidade total para cada um dos recursos do cronograma . Saídas • Lista de recursos necessários para a execução do projeto • Estrutura Análitica de Recursos ▫ Estimativa hierárquica dos recursos identificados por categoria de recursos e tipo de recursos • Atualizações na documentação do Projeto . 2 Estimativa análoga .2 Atributos da atividade (atualizações) .4 Calendário de recurso .Tempo 6.3 Estimativa paramétrica .1 Lista de atividades .3 Recursos necessários para a atividade .2 Atributos da atividade .4 Processo: Estimar as durações da atividade Número: I C E P E Entradas .6 Fatores ambientais da empresa .1 Estimativa de duração da atividade .1 Opinião especializada .7 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .5 Análise de reservas Saídas .5 Declaração de escopo do projeto .4 Estimativa de três pontos . .Estimativa de duração da atividade • Processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados. • Utiliza as informações sobre: ▫ ▫ ▫ ▫ Escopo de trabalho da atividade do cronograma Tipos de recursos necessários Estimativas das quantidades de recursos Calendários de recursos com as disponibilidades de recursos. ▫ Freqüentemente usada para estimar a duração do projeto quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto.Ferramentas e técnicas • Estimativa análoga ▫ Significa usar a duração real de uma atividade anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa da duração de uma futura atividade do cronograma. . Ferramentas e técnicas • Estimativa paramétrica ▫ Utiliza modelos matemáticos para calcular a duração baseado em registros históricos de outros projetos ou outras informações relevantes. ▫ Modelos utilizados: Análise de regressão Verifica o relacionamento entre 2 variáveis e cria uma fórmula para usar em futuras estimativas Curva de aprendizado . Ferramentas e técnicas • Estimativa de três pontos ▫ PERT é a mais conhecida ▫ Normalmente mais exata que estimativas de único valor ▫ Trabalha com três tipos de estimativas: MP – Mais Provável O – Otimista P – Pessimista . Ferramentas e técnicas • Análise das reservas ▫ Incorporação de tempo adicional – reserva para contingência. de tempo ou buffers ▫ Normalmente associada a um risco ▫ Estipulada como um percentual da estimativa de duração da atividade ou um número fixo de períodos ▫ Pode ser utilizada parcial ou totalmente e reduzida ou eliminada ▫ Toda reserva é documentada juntamente com outros dados e premissas . Lembrete • Fórmulas do PERT: ▫ Duração Média = ( P + 4*MP + O ) / 6 ▫ Desvio padrão = ( P + O ) / 6 ▫ Variância = ( ( P + O ) / 6 ) 2 Sendo: MP = Mais provável O = Otimista P = Pessimista . Ferramentas e técnicas • Baseada em um único valor • Define o caminho crítico do projeto • CPM – Critical Path Method ▫ Caminho Crítico: São as atividades que determinam o menor tempo possível do projeto. folga 0 (zero) . ou. ou o caminho mais longo Composto pelas atividades que tem a menor folga. normalmente. .Saídas • Estimativa de duração da atividade ▫ Avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho necessários para terminar uma atividade ▫ As estimativas de duração da atividade devem incluir alguma indicação de faixa de resultados possíveis. Por exemplo: 2 semanas +/.2 dias indicando que a atividade terá uma duração de pelo menos 8 dias e não passará de 12 dias 15% de probabilidade de exceder três semanas. indicando uma alta probabilidade(85%) do projeto ser de três semanas ou menos. Folgas • Existem 3 tipos de folgas: ▫ Folga total(Total Slack): tempo que uma atividade pode atrasar sem alterar ou atrasar a data final do projeto. ▫ Folga livre(Free Slack): tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a tarefa sucessora. fase ou milestone. ▫ Folga do projeto(Project Slack): tempo que o projeto pode atrasar sem atrasar uma data imposta externamente. . 8 Fatores ambientais da empresa .2 Método do caminho crítico .8 Ferramenta para desenvovlvimento de cronograma Saídas .1 Lista de atividades .1 Análise de rede do cronograma .4 Nivelamento de recursos .2 Atributos da atividade .7 Declaração de escopo do projeto .7 Compressão de cronograma .Tempo 6.3 Dados do cronograma .3 Diagrama de rede do cronograma do projeto .6Ajuste de antecipações e atrasos .2 Linha de base do cronograma .5 Processo: Desenvolver o cronograma Número: I C E P E Entradas .4 Recursos necessários para a atividade .1 Cronograma do projeto .9 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .5 Calendários de recursos .3 Método da cadeia crítica .5 Análise do cenário do tipo “e se?” .6 Estimativa de durações da atividade .4 Atualizações dos documentos do projeto . Desenvolvimento do cronograma . Desenvolvimento do cronograma • Determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto • É realizado durante todo o projeto • Pode exigir que as estimativas de duração sejam revistas • Baseline de duração do projeto . Gráfico de Gantt • Atividades em colunas • Barras horizontais representam a duração das atividades • Também chamado de Gráfico de Barras • Não é o plano de gerenciamento do projeto . Caminho Crítico • Como representar as atividades no diagrama de precedência – PDM Data de Término mais cedo Data de Término mais tarde Duração 3 3 7 A Nome da atividade . F 3 0 . E 6 8 4 5 F Fim E B.Caminho Crítico • Baseados na tabela abaixo. quantas semanas o projeto irá durar? Tarefa Atividade Predecessora Duração (semanas) 0 Início 3 1) 16 2) 19 3) 18 4) 13 Início C D A E B C C D A. Caminho Crítico Caminho de ida – soma e pega sempre o maior valor 4 6 9 9 13 13 3 16 18 0 0 3 3 3 D E 5 F 0 Inicio C 11 13 5 18 18 8 A B 0 18 18 Fim Caminho de volta – subtrai e pega o menor valor . Caminho Crítico 4 6 9 9 13 13 3 16 18 0 0 3 3 3 D E 5 F 0 Inicio C 11 13 5 18 18 0 8 A B 18 18 Fim Duração: 18 dias . Caminho Crítico – MS Project . D B Duração (semanas) 3 7 2 4 5 9 1) 16 2) 19 3) 18 4) 13 Início A B C D E F G Fim E. quantas semanas o projeto irá durar? Tarefa Atividade Predecessora Início Início A A C.F G 3 .Caminho Crítico • Baseados na tabela abaixo. Caminho Crítico 2 5 11 5 12 3 0 0 3 7 C 16 A 7 4 11 5 E 3 19 19 0 Inicio D 7 7 7 9 16 16 3 G 0 B F 19 19 Fim . Caminho Crítico 2 5 11 5 12 3 0 0 3 7 C 16 A 7 4 11 5 E 3 Inicio D 7 7 7 9 16 16 3 19 19 0 G 0 B F 19 19 Duração: 19 dias Fim Caminho Crítico – MS Project Ferramentas e técnicas • Outras ferramentas: ▫ Análise de Monte Carlo ▫ Análise de reservas Incorpora tempo adicional, chamado de reservas para contingências, reservas de tempo ou buffers ao cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma. Dicas • Para calcular a folga da atividade, basta subtrair a data de início mais tarde pela data de início mais cedo • Pode existir mais de um caminho crítico no projeto ▫ Aumenta o risco do projeto • O caminho crítico pode mudar durante a execução do projeto • Você certamente irá fazer um diagrama na prova, e haverão outras questões relacionadas a este diagrama. Compressão do cronograma • Compressão (Crashing) ▫ Aumenta a quantidade de recurso nas atividades do caminho crítico ▫ Gera aumento de custo • Paralelismo (Fast-tracking) ▫ Executa atividades do caminho crítico em paralelo ▫ Aumenta os riscos do projeto ▫ Normalmente gera re-trabalho Nivelamento de recursos • Garante que os recursos não estejam alocados mais do que podem trabalhar. • Geralmente resulta em uma duração maior do cronograma Método da cadeia crítica • Modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. • Após o caminho crítico ser identificado, a disponibilidade de recursos é inserida e o resultado do cronograma limitado por recursos é determinado. O cronograma resultante freqüentemente apresenta um caminho crítico alterado. • O método da cadeia crítica adiciona buffers de duração. As atividades planejadas são agendadas para o momento mais tarde possível das suas datas de término e início planejadas. Em conseqüência, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o método da cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações das atividades buffer e os recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma. Saída • Cronograma do projeto ▫ Inclui datas de inicio e fim de cada atividade ▫ Se o planejamento dos recursos é feito numa fase inicial, o cronograma permanece preliminar até a confirmação dos recursos e suas disponibilidades ▫ Pode ser apresentado em diferentes níveis de detalhamento ▫ Frequentemente apresentado graficamente (Marcos, Barras ou Diagrama de Redes) ▫ É aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos como a linha de base do cronograma com datas de base de início e datas de base de término. • Linha de base do cronograma Lembrete • Uma linha de base somente será alterada com alterações aprovadas • As mudanças são aprovadas pelo ―Controle Integrado de Mudanças‖ Tempo 6.6 Processo: Controlar o cronograma Número: I C E P E Entradas .1 Plano de gerenciamento do Projeto .2 Cronograma .3 Relatórios de desempenho .4 Ativos dos processos organizacionais Ferramentas e técnicas .1 Análise de desempenho .2 Análise de variação .3 Software de gerenciamento de projetos .4 Nivelamento de recursos .5 Análise do cenário do tipo “e se?” .6 Ajuste de antecipações e atrasos .7 Compressão de cronograma .8 Ferramenta para desenvovlvimento de cronograma Saídas .1 Dados do modelo de cronograma (atualizações) .2 Linha de base do cronograma (atualizações) .3 Medições de desempenho .4 Mudanças solicitadas .5 Ações corretivas recomendadas .6 Ativos de processos organizacionais (atualizações) .7 Lista de atividades (atualizações) .8 Atributos da atividade (atualizações) .9 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Controlar o cronograma • Determina o andamento do cronograma do projeto • Controle de fatores que criam mudanças no cronograma e que o mesmo mudou • Gerenciamento das mudanças conforme ocorrerem • Relatório de progresso é a ferramenta principal • Análise de valor agregado também é uma ferramenta de controle de cronograma ▫ Esta ferramenta será estudada em ―Custo‖ Ferramentas e técnicas • Análise de desempenho ▫ Informa a situação corrente do projeto, com as informações: Datas de início e término reais Duração do restante das atividades não terminadas Percentual completo das atividades em andamento Informações sobre performance Informações sobre as entregas • Análise de variação ▫ Produzem a variação de prazos e o índice de desempenho de prazos, usados para avaliar extensão das variações no cronograma Dúvidas? . Simulado!!! . G H 6 - .E 5 5 1 H Fim F.Tabela para Exercícios 1 a 3 Tarefa Início A B C D Precedente Início Início A B Duração (meses) 3 8 4 3 E F G B C D. Questão 1 Qual a duração do projeto: A. Não é possível calcular . 20 meses C. 21 meses D. 19 meses B. Não é possível calcular . D. G. B. B.Questão 2 Qual o caminho crítico do projeto: A. H C. H D. E. F. C. A. G. H B. Aumentou duração para 21 meses B. Aumentou duração para 22 meses C. passando de 5 meses para 6 meses. Qual o impacto na duração do projeto? A. Não teve impacto na duração D. Não é possível determinar .Questão 3 Durante a execução a equipe do projeto descobriu um erro na estimativa da atividade F. 14 C. Atividade C só pode começar quando a atividade A estiver finalizada e tem duração de 3 meses. Atividade D só pode começar após a Atividade B e tem duração de 5 meses e a Atividade E depende da conclusão das atividades C e D e tem duração de 2 meses. 15 D. 13 B. 16 . Qual a duração do projeto? A.Questão 4 Um projeto tem as seguintes atividades: Atividade A com duração de 4 meses e pode começar imediatamente. Atividade B pode começar imediatamente e tem duração de 8 meses. 000 1 5.500 7. A.000 8.000 Tarefa do Caminho Crítico Estimativa de tempo linha base Estimativa de custo linha base Estimativa de Tempo Compressão Estimativa de custo Compressão D E F 9 4 7 7.200 C.000 D. B B.000 3 5.000 3 1. D A 5 1. E B 5 2.000 5.000 6.500 .000 7 2 3 8. A.Questão 5 Dadas as atividades do caminho crítico na tabela a seguir. F C 3 5. quais atividades devem ser comprimidas para diminuirmos em 4 semanas o projeto? A. Pode existir mais de um caminho crítico em um diagrama de rede C.Questão 6 Todas as alternativas abaixo são verdadeiras sobre o caminho crítico. Uma atividade fantasma pode estar no caminho crítico . É o caminho com maior duração num diagrama de redes B. exceto: A. O caminho crítico não muda com o andamento do projeto D. Fast Tracking B. Decomposição C. Crashing . Componentização D.Questão 7 O processo de dividir os grandes componentes em componentes menores e mais gerenciáveis é denominado: A. Soft Logic .Questão 8 Uma equipe de projetos tem duas atividades dependentes entre si. Hard Logic D. Obrigatória B. Essa dependência é denominada: A. A ordem com que estas atividades podem ser feitas depende apenas da preferencia da própria equipe. Externa C. Compressão lateral . Eliminar algumas atividades do caminho crítico D. Os recursos estão bem distribuidos por todo o ciclo de vida do projeto e sua empresa não está poupando gastos para entregar este projeto na data. Qual a melhor opção para recuperar o atraso? A. Paralelismo (Fast Tracking) B.Questão 9 Seu projeto está atrasado e a data de entrega não pode ser adiada devido a restrições legais. Compressão (Crashing) C. Cada estimativa deve conter uma margem de segurança mínima B. Os recursos devem avisar prontamente quando as atividades estiverem 100% finalizadas D.Questão 10 Para implantar o método da cadeia crítica nas organizações. exceto: A. Um processo para verificar se as atividades estão realmente finalizadas deve ser implantado . todas as medidas a seguir devem ser respeitadas. As disputas por recursos dentro da companhia devem ser eliminadas ao máximo C. Diagrama de rede B. qual o melhor diagrama a ser utilizado? A. Diagrama de marcos D. Diagrama de sequência . Gráfico de barras C.Questão 11 Para uma reunião de status do projeto com sua equipe. Gráfico de barras C. Diagrama de marcos D. Diagrama de rede B. Diagrama de Gantt .Questão 12 Qual o melhor diagrama para ser utilizado em técnicas de compressão de cronograma? A. Análise de Riscos . Análise de Valor Agregado B. Diagrama de Gantt D. Análise de variação C.Questão 13 Qual ferramenta deve ser usada pelo gerente de projetos para analisar as causas entre o planejado e o executado? A. Qual é a melhor alternativa? A. Analogia . Bottom Up B. a gerência sênior esta solicitando ao gerente de projetos uma estimativa inicial de tempo e custo do projeto. Completa D.Questão 14 Durante a iniciação. Paramétrica C. Folga do Projeto . Folga Negativa D. Folga Livre C.Questão 15 A quantidade de tempo que a atividade pode atrasar sem comprometer a data final do projeto é denominada? A. Folga Total B. Questão 16 Uma atividade possui as seguintes estimativas: otimistas 10 dias. 22 D. 16 . mais provável 18 dias e pessimista 26 dias. 18 B. 20 C. Qual a duração esperada da atividade? A. Deterministico B. Monte Carlo D.Questão 17 Qual modelo utiliza uma única estimativa para definir a duração esperada de uma atividade? A. Corrente Crítica . Probabilístico C. Qual é a melhor ferramenta de apresentação? A. Gráfico de Marcos . Cronograma Detalhado D. Gráfico de Rede C.Questão 18 O gerente de projetos está preparando uma apresentação sobre o status do projeto para o patrocinador. Gráfico de Gantt B. Pulmão do projeto D. sendo que a data de entrega para o cliente é na data 40. Folga do projeto .Questão 19 Um projeto tem duração de 35 dias. Folga Total B. Folga Livre C. O período de 5 dias é denominado como sendo: A. Alocação de recursos . Datas de início e fim das atividades D.Questão 20 Qual das características abaixo representa melhor o diagrama de redes: A. Principais marcos do projeto C. Relacionamento entre as atividades B. Compressão D.Questão 21 Ajustar os recursos para que se mantenham constantes durante todo o projeto é um exemplo de: A. Alocação . Paralelismo B. Nivelamento C. Tem folga de 2 dias C. O que podemos dizer sobre esta atividade? A. Está no caminho crítico B. data mais cedo de fim igual a 8 e data mais tarde de inicio igual a 8.Questão 22 Uma atividade possui a data mais cedo de início igual a 4. data mais tarde de fim igual a 12. Tem duração de 8 dias . Não está no caminho crítico D. Seção III .As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos PMBoK®. Capítulo 07 Gerenciamento de custos do projeto . Mas também deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização. serviço ou resultado do projeto. manutenção e suporte do produto. orçamentação e controle de custos. etc. estimativa. para garantir que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.Introdução • Inclui os processos envolvidos em planejamento. • Trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. . Cap 7 – Gerenciamento de custos do projeto 7.2 7.1 Estimar os custos 7.3 Determinar o orçamento Controlar os custos . Gerenciamento de custos • Em algumas organizações a previsão e a análise do desempenho financeiro esperado do produto do projeto são realizadas fora do projeto. a estimativa de custos e a orçamentação estão ligadas de forma tão estreita que são consideradas um único processo. • A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto e esse é o motivo pelo qual a definição do escopo logo no início é essencial. . • Aborda processos adicionais e diversas técnicas de gerenciamento geral. • Em pequenos projetos. fluxo de caixa descontado e análise de retorno de capital investido. como retorno sobre o investimento. é necessário: ▫ Escopo definido. quantidade e quando eles serão necessários ▫ Plano de gerenciamento de risco Inclui custo associado a riscos . com restrições de custo. se existir ▫ EAP e dicionário da EAP ▫ Diagrama de rede ▫ Plano de gerenciamento de tempo Contém os tipos de recursos.Gerenciamento de custos • Para estimativas de custo. • Serão apresentados conceitos superficiais. . visando somente a prova.Análise financeira • Serão apresentados os tipos de análises financeiras que você deverá conhecer para realizar a prova de certificação. melhor será o projeto para a organização.00 e BCR de 2.5 ▫ Usando o critério de seleção BCR. ▫ Exemplo : Projeto A tem um investimento de R$ 50.00 e BCR de 1.5 Projeto B tem um investimento de R$ 30. melhor o projeto .000. qual é o Projeto a ser selecionado? Resposta: Projeto A – Quanto maior a razão.000.Análise financeira • Relação Custo X Benefício ▫ BCR (Benefit Cost Ratio) ▫ Critério para seleção de projetos ▫ Quanto maior a relação. Análise financeira • Valor Presente ▫ É um valor atualizado na data presente ▫ Fórmula PV = FV (1+i) n PV Valor Presente . Se fosse necessário ―vender‖ esse crédito para alguém hoje.23 = R$612.52 500 612.000 / 1.30 4 anos a 8% a. A caderneta rende 7% de juros compostos anualmente.350.000 / (1 + 0. Quanto terá José Carlos disponível em sua conta ao final de três anos ? PV = 500 x (1 + 0. considerando que o mercado opera a uma taxa anual de 8% ao ano ? PV = 10.54 3 anos a 7% a.000 daqui a quatro anos.00 numa caderneta de poupança. ▫ Helena Maria receberá R$10.a.30 7.000 . quanto Helena Maria conseguiria. 10.350.07)³ = 500 x 1.a.36 = R$ 7.Valor presente • Exemplos: ▫ José Carlos colocou R$ 500.08)⁴ = 10. . descontado à taxa de juros mínima requerida... + FV1 (1+i)¹ + FV2 (1+i)² + .Valor Presente Líquido (VPL) • Net Present Value (NPV) • Valor atual de um fluxo de caixa futuro (entradas – saídas de caixa). + FVn (1+i)n . através do modelo de juros compostos. NPV = -Inv.. Valor Presente Líquido (VPL) • É o método mais indicado • Um valor negativo indica que o projeto não é atrativo do ponto de vista financeiro • Se VPL > 0.Valor presente das Entrada das Saídas . então o projeto deve ser aceito • Se VPL < 0. então o projeto deve ser rejeitado • Para prova: ▫ VPL = Valor Presente . Taxa interna de retorno (TIR) • É a taxa de retorno do valor investido que o projeto dá a organização • O projeto será aceito se a TIR do projeto for maior que TIR que a empresa obtém junto a instituições financeiras • Exemplo: ▫ A organização consegue aplicar dinheiro a uma taxa de 10%aa ▫ O projeto A tem uma TIR de 12%aa e o projeto B de 9.5%aa ▫ Qual projeto será selecionado? Resposta: Projeto A . ou seja. tempo em que as entradas (receitas) iguale as das saídas (despesas).Tempo de retorno de investimento • Payback • Período de tempo em que o projeto tem o seu investimento total recuperado. • Seleciona-se o projeto que tiver o menor Payback. . • Faça a análise e identifique o projeto a ser selecionado para cada caso: Exercício Projeto A VP – Valor Presente TIR – Taxa Interna de Retorno Projeto B R$ 80.00 17% 1.000.5 12 meses Escolha R$ 85.000.00 15% 1.1 15 meses A B B B Relação Custo X Benefício Payback . 00 17% 1.1 15 meses A B B B Relação Custo X Benefício Payback .000.• Faça a análise e identifique o projeto a ser selecionado para cada caso: Exercício Projeto A VP – Valor Presente TIR – Taxa Interna de Retorno Projeto B R$ 80.5 12 meses Escolha R$ 85.000.00 15% 1. 00 15% 1.00 17% 1.000.000.5 12 meses Escolha R$ 85.• Faça a análise e identifique o projeto a ser selecionado para cada caso: Exercício Projeto A VP – Valor Presente TIR – Taxa Interna de Retorno Projeto B R$ 80.1 15 meses A B B B Relação Custo X Benefício Payback . 00 17% 1.1 15 meses A B B B Relação Custo X Benefício Payback .000.00 15% 1.• Faça a análise e identifique o projeto a ser selecionado para cada caso: Exercício Projeto A VP – Valor Presente TIR – Taxa Interna de Retorno Projeto B R$ 80.000.5 12 meses Escolha R$ 85. 1 15 meses A B B B Relação Custo X Benefício Payback .5 12 meses Escolha R$ 85.• Faça a análise e identifique o projeto a ser selecionado para cada caso: Exercício Projeto A VP – Valor Presente TIR – Taxa Interna de Retorno Projeto B R$ 80.00 15% 1.000.00 17% 1.000. suprimentos. . etc.Tipos de custo • Custo fixo ▫ É o custo que não varia de acordo com a produção (unidades produzidas) • Custo variável ▫ É o custo que varia de acordo com a produção ▫ Exemplo: custo com materiais. telefone. etc. ▫ Exemplo: cafezinho.Tipos de custo • Direto ▫ São custos diretamente relacionados com o produto ou serviço • Indireto ▫ São custos necessários a produção do produto ou serviço. mas que não estão diretamente ligados a ele. . custos de escritório. ▫ Também chamado de Overhead. . • Custos incorridos (Sunk Cost) ▫ Também conhecido como custo afundado. ▫ O projeto escolhido deve proporcionar retorno maior que se o dinheiro fosse aplicado em outro projeto ou aplicação financeira.Análise financeira • Custo de oportunidade ▫ É o custo potencial relacionado a outra oportunidade ou projeto. ▫ Não devem afetar decisões futuras sobre o projeto. ▫ São os custos já incorridos (gastos) com o projeto. 4 Registro de riscos .5 Estimativa de três pontos .Custo 7.1 Processo: Estimar os custos Número: I C E P E Entradas .3 Atualização nos documentos do projeto .3 Estimativa paramétrica .4 Estimativa “bottom-up” .6 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .2Cronograma do projeto .8 Software para estimativas em gerenciamento de projetos .3 Plano de recursos humanos .9 Análise de proposta de fornecedor Saídas .7 Custo da qualidade .1 Linha de base do escopo .2 Bases de estimativas .5 Fatores ambientais da empresa .6 Análise das reservas .1 Estimativa de custos da atividade .1 Opinião especializada .2 Estimativa Análoga . • Leva-se em consideração os riscos envolvidos em cada atividade. . • Deve ser feita a partir da EAP.Estimativa de custos • Envolve o desenvolvimento dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. mas também pode-se usar outros tipos de medida. como por exemplo homem/hora. • Normalmente expressas em moeda. depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto. na fase de início) • Bottom up: Esta técnica envolve estimar custo individual das atividades.Ferramentas e Técnicas • Top down: Estimativas por analogia. . usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. É frequentemente quando existe uma quantidade limitada de informações sobre o projeto (por exemplo. Estimativa Análoga (Top Down) Vantagens Rapidamente Executada Tarefas não precisam ser identificadas Menor custo Custos Gerais do Projeto serão estimados Não confiável Estimativas preparadas sem o nível de detalhe necessário sobre as tarefas e o completo entendimento do projeto Requer opinião especializada Extremamente difícil para projetos com o alto grau de incerteza Desvantagens . Estimativa Bottom Up Vantagens Mais confiável Obtém ―buy-in‖ do time do projeto Baseada em uma análise detalhada do projeto Provê uma base para monitoração e controle Desvantagens Requer tempo e um maior custo para sua execução Requer que o projeto esteja bem definido e compreendido Tendência do time superestimar o tempo/custo das tarefas . Estimativa paramétrica • Utiliza modelos matemáticos e/ou estatísticos para definir o custo da atividade. • Exemplos: ▫ Metros quadrados em construção ▫ Linhas de código em desenvolvimento de software . Estimativa de Três pontos • A precisão das estimativas de custos de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada considerando as variabilidades e riscos • Técnica baseada nas estimativas PERT: ▫ Mais provável(cm): O custo da atividade baseado num esforço de avaliação realista ▫ Otimista(co): O custo da atividade baseado no melhor cenário ▫ Pessimista(cp): O custo da atividade baseado no pior cenário • Fórmula do Custo Esperado(ce): ▫ ce = (co + 4*cm + cp) / 6 . Precisão das Estimativas • Order of Magnitude Estimate: Geralmente utilizada durante a fase de iniciação e está dentro da seguinte margem de erro comparado ao atual: -25% à +75% • Budget Estimate: Geralmente utilizada durante a fase de planejamento e está dentro da seguinte margem de erro comparado ao atual: -10% à + 15% • Definitive Estimate: Geralmente utilizada também durante a fase de planejamento e está dentro da seguinte margem de erro comparado ao atual: -5% à +10% . 00 +/.10%) ▫ Indicação do nível de confiança da estimativa final .Saídas • Estimativas de custos das atividades ▫ Avaliações quantitativas dos prováveis custos necessários para executar o trabalho do projeto • Bases das estimativas ▫ Documentação das bases para estimativas ▫ Documentação de todas as premissas adotadas ▫ Documentação de quaisquer restrições conhecidas ▫ Indicação da faixa das estimativas possíveis(Ex: R$ 10.000. 1 Linha de base do desempenho de custos .3 Linha de base do Escopo .3 Opinião especializada .5 Reconciliação do limite de recursos financeiros Saídas .4 Cronograma do projeto .5 Calendário de recursos .7 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .2 Análise de reservas .1 Agregação de custos .2 Bases das estimativas .2 Requisitos de recursos financeiros do projeto .1 Estimativa de custos das atividades .Custo 7.2 Processo: Determinar o orçamento Número: I C E P E Entradas .6 Contratos .4 Relações históricas . tempo. escopo e recursos forem identificados . escopo e recursos) deve ser mantida e só deve ser alterada através de uma requisiçao de mudança aprovada • Ações corretivas devem ser tomadas quando desvios de custo.Lembrete • As estimativas de custos devem ser baseadas na EAP • As estimativas devem ser executadas pelos recursos que irão executar o trabalho • Dados Históricos são a chave para uma melhor estimativa • Uma linha base de custos (tempo. Determinar o orçamento • Agregação dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho • Devem ser agregadas as reservas estimadas • Geração da linha de base de custos ▫ Utilizada para medir o desempenho do projeto . Ferramentas e Técnicas • Agregação de custos ▫ As estimativas de custo são agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP. ▫ As estimativas de custos do pacote de trabalho são então agregadas para os níveis de componentes mais altos da EAP e enfim para o projeto todo • Análise de reservas ▫ Estabelece tanto as reservas de contingência como as reservas gerenciais para o projeto ▫ São provisões para mudanças imprevistas. mas potencialmente necessárias e que podem resultar de riscos ocorridos ▫ Não fazem parte da linha de base de custos do projeto. mas podem ser incluídas no orçamento total do mesmo ▫ Não são incluídas como parte dos cálculos de medição do valor agregado . São mais confiáveis quando : Informações históricas usadas para desenvolver o modelo são precisas Os parâmetros usados no modelo são facilmente quantificáveis Os modelos podem ser ajustados quanto a sua escala • Reconciliação do limite de recursos financeiros ▫ A utilização de fundos deve ser reconciliada com quaisquer limites de recursos de fundos alocados ao projeto .Ferramentas e Técnicas • Relações históricas ▫ Quaisquer relações históricas que resultam em estimativas paramétricas ou análogas envolvem o uso de características de projetos para desenvolver modelos matemáticos para prever o custo total do projeto ▫ Tanto o custo como a exatidão de modelos análogos e paramétricos podem variar amplamente. para medir. monitorar e controlar e desempenho de custos geral do projeto • Requisitos dos recursos financeiros do projeto ▫ Os requisitos financeiros totais e periódicos são derivados a partir da linha de base de custos ▫ Inclui gastos projetados mais responsabilidades antecipadas . sincronizando com o tempo.Saídas • Linha de base do desempenho de custos ▫ É um orçamento no término autorizado. 1 Plano de gerenciamento do projeto .3 Controlar os custos Entradas Ferramentas e técnicas .4 Análise de desempenho .3 Atualizações em Ativos de processo organizacionais .2 Previsão .1 Gerenciamento do valor agregado .6 Atualizações nos documentos do projeto .3 Índice de desempenho para término .5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .5 Ativos de processos organizacionais .5 Análise de variação .2 Previsões de orçamentos .6 Software de gerenciamento de projetos I C P E E Saídas .1 Medições de desempenho do trabalho .Custo Número: Processo: 7.4 Solicitações de mudanças .2 Requisitos de recursos financeiros do projeto . por período ou total ▫ Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos ▫ Agir para manter os excessos de custos não previstos dentro de limites aceitáveis . não apropriadas ou não autorizadas sejam inclúídas na base de referência de custo ▫ Informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas ▫ Assegurar que os gastos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados.Controlar os Custos • O controle de custo inclui: ▫ Monitorar o desempenho do custo para detectar variações do plano ▫ Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente na base de referência de custos ▫ Impedir que mudanças incorretas. Termos Termo VP CR Valor Planejado Custo Real Inglês PV – Planned Value AC – Actual Cost Significado Custo orçado do trabalho Custo total incorrido até o momento Valor real do trabalho realizado Variação de custo do projeto Variação de tempo do projeto Estimativa revisada para o trabalho restante Previsão do valor mais provável baseada no desempenho do projeto Indicador de eficiência de custos Indicador de eficiência de prazo VP cumulativo total no término VA VC VP ENT EPT IDC IDP ONT Valor Agregado Variação de custos Variação de prazo Estimativa no Término Estimativa para terminar Índice de desempenho de custo Índice de desempenho de Prazo Valor no término EV – Earned Value CV – Cost Variance SV – Schedule Variance EAC – Estimate at completion ETC – Estimate to complete CPI – Cost Performance Index SPI – Schedule Performance Index BAC – Budget at completion . Análise de valor agregado • Também conhecida como Técnica do Valor Agregado (TVA) ▫ Earned Value Analysis – EVA • Utiliza a linha de base dos custos para avaliar o andamento do projeto e a extensão das variações que ocorrem. . custo e cronograma para auxiliar a equipe de gerência do projeto a avaliar o desempenho do projeto.Análise de valor agregado • Integram medições de escopo. O valor do trabalho realizado envolve cálculos de três importantes valores de cada atividade: ▫ Valor Planejado – VP Valor do trabalho a ser feito ▫ Custo Real – CR Quanto se gastou ▫ Valor Agregado – VA Quanto está realmente feito . Análise do Valor do Trabalho Realizado . utilize VP .Fórmulas • Todas as fórmulas de variação e índices tem como base o Valor Agregado (VA) Cuidado VC = VA – CR VP = VA – VP • • • • IDC = VA IDP = VA CR VP Se é variação. utilize CR Se a fórmula é de prazo. é VA menos alguma coisa Se é índice. é VA dividido por alguma coisa Se a fórmula é de custo. Análise Gráfica IDP >= 1 IDC < 1 IDP IDP < 1 IDC < 1 IDP < 1 IDC >= 1 IDP >= 1 IDC >= 1 IDC . Lembrete • Variações: ▫ Resultado > 0 → Abaixo do orçado ▫ Resultado < 0 → Acima do orçado • Índices ▫ Resultado > 1 → Adiantado ▫ Resultado < 1 → Atrasado . Fórmulas • Várias fórmulas para EPT ONT IDC Se os gastos continuarem como estão ocorrendo Custos já incorridos + estimativa para terminar CR + EPT Custos já incorridos + restante CR + ( ENT – VA ) modificados pela performance IDC . Técnicas e Ferramentas • Previsão ▫ Utilizada em caso de impossibilidade de atingir o ONT ▫ Consiste na elaboração da previsão da estimativa no término(ENT) para comparação com o orçamento no Término(ONT) ▫ Envolve a execução de estimativas ou prognósticos de condições e eventos no futuro do projeto com base em informações e conhecimento disponíveis no momento da previsão . Técnicas e Ferramentas • Previsão – Uma ENT feita manualmente pelo Gerente do Projeto pode ser comparada a outras ENTs calculadas representando cenários de risco: ▫ Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orçado ▫ Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente ▫ Previsão ENT para o trabalho EPT considerando ambos os fatores IDC e IDP . como o ONT ou a ENT ▫ Se o IDC cumulativo ficar abaixo da linha de base. todo o trabalho restante necessitará ser realizado na faixa do IDPT para ficar dentro do limite do ONT autorizado .Técnicas e Ferramentas • Índice de desempenho para o Término ▫ Representa a projeção calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para alcançar um objetivo de gerenciamento especificado. Técnicas e Ferramentas • Índice de desempenho para o Término . Técnicas e Ferramentas • Análise de desempenho ▫ São medições do desempenho de custos(VC e IDC) para avaliar a magnitude de variação à linha de base de custos original . Técnicas e Ferramentas • Análise de desempenho ▫ São medições do desempenho de custos(VC e IDC) para avaliar a magnitude de variação à linha de base de custos original . Saídas • Previsões de orçamento ▫ Registro dos valores de ENT calculados. seja por fórmula ou por estimativa bottom-up . Dúvidas? . Simulado!!! . Que o projeto está custando 22% a menos que o planejado .78 indica: A. Que o projeto está 78% atrasado com relação ao plano original B.Questão 1 Um projeto com indíce de desempenho de prazo igual a 0. Que o projeto está custando 22% a mais que o planejado D. Que o projeto está 22% atrasado com relação ao plano original C. O projeto está acima do custo C. Não é possível determinar o status do projeto .00 e CR = R$ 2.00? A.Questão 2 O que podemos dizer a respeito de um projeto que possui VP = R$ 1.000.200. O projeto está atrasado B. O projeto está abaixo do custo D. Questão 3 Qual é a variação de prazo do projeto com os parâmetros: VP = R$ 1.00. 1. 100 C.200.300.000.08 . 90 B. CR = R$ 2.00? A.00 e VA = R$ 1. 110 D. 00.00 D.500.00. sendo que apenas metade da atividade foi concluída. Qual é a variação de custo da atividade? A.R$ 4. .000. .Questão 4 A equipe de projetos estimou uma determinada atividade em R$ 8. Na data de status do projeto o custo gasto para realizar esta atividade foi de R$ 9.R$ 5.00 B.R$ 1.000.R$ 4.000. .00 C.000.000.00 . . Questão 5 Um projeto com um IDC de 0.83 significa: A. Que o projeto está 17% atrasado com relação ao plano original C. Que o projeto está 83% atrasado com relação ao plano original B. Que o projeto está disperdiçando 17 centavos para cada real aplicado D. Que o projeto está gastando menos do que o planejado . Validar as estimativas com os especialistas e comparar com os projetos anteriores D. Somar a estimativa de todos os pacotes obtendo a estimativa total C. Fazer uma estimativa por analogia para determinar a estimativa de custos B.Questão 7 A equipe de projetos desenvolveu a EAP. estimou cada pacote de trabalho e agora é necessário passar uma estimativa de custos do projeto para a gerência. O que deve ser feito? A. Somar a estimativa de todos os pacotes mais uma reserva de contingência e de gerenciamento obtendo a estimativa de custo total . Que o projeto está custando 18% a menos que o planejado .82 indica: A.Questão 8 Um projeto com índice de desempenho de prazo igual a 0. Que o projeto está custando 18% a mais que o planejado D. Que o projeto está 82% atrasado com relação ao plano original C. Que o projeto avançou apenas 82% do que foi planejado B. Questão 9 Um projeto com um IDC de 0. Que o projeto está 6% atrasado com relação ao plano original C. Que o projeto está gastando 6% a mais para executar as atividades planejadas .94 significa: A. Que o projeto está 94% atrasado com relação ao plano original B. Que o projeto consumiu 94% dos recursos financeiros até a data de verificação D. 490.00 e CR = R$ 6. VA = R$ 6.Questão 10 Após um mês de trabalho as variáveis para o controle de custos do projeto são: VP = R$ 5. Adiantado e abaixo do custo . Atrasado e abaixo do custo C.00. Adiantado e acima do custo D.000. Atrasado e acima do custo B.600.00. Qual a situação do projeto? A. Adiantado e acima do custo D. Adiantado e abaixo do custo . A pintura de cada parede está estimada em um dia e o teto tem a duração estimada de dois dias.Questão 11 Um pequeno projeto consiste em pintar quatro paredes e o teto de uma sala de treinamento. O orçamento do projeto é de R$ 1.00 por atividade. Após o terceiro dia vamos examinar o progresso e notamos que apenas 3 paredes estão completamente pintadas. Atrasado e abaixo do custo C. A cada dia será pintada uma parede e o teto será pintado por último. Atrasado e acima do custo B. e na outra o trabalho está pela metade. Qual a situação do projeto? A. Os gastos com a pintura até agora são de R$ 4k.000. VA= R$ 6.00 e CR = R$ 8k. qual é a nova estimativa para o custo total do projeto? A. Não é possível calcular com os dados apresentados . R$ 23k B.490. Maior que R$ 28k D.6k. Assumindo que o índice de desempenho de custo vai permanecer o mesmo durante todo o projeto e que a estimativa inicial do custo total do projeto é de R$ 23k.Questão 12 Após um mês de trabalho as variáveis para o controle de custos do projeto são: VP = R$ 5. Menor que R$ 23k C. Questão 13 Custos com overhead são classificados no projeto como? A. Variáveis D. Diretos B. Perdidos . Indiretos C. -50% a 15% C.Questão 14 A faixa considerada adequada para as estimativas de custo e orçamento durante a fase de execução é: A. -10% a 15% . -50% a 100% B. 10% a 15% D. Fazer uma estimativa analógica D. Fazer uma estimativa paramétrica C. O que o gerente de projeto deve fazer? A. Preparar uma estimativa Bottom-Up B.Questão 15 A gerência solicita um orçamento para o projeto que acaba de ter o documento de abertura aprovado. Não passar nenhuma estimativa porque o projeto acaba de ser iniciado . Questão 16 Uma estimativa por Analogia é também considerada como qual tipo de estimativa? A. Bottom-Up B. Opinião Especializada . Paramétrica C. Pacotes de Trabalho D. Plano de comunicação B.Questão 17 Todas as alternativas são necessárias para estimar os custos do projeto. Lista de Riscos . exceto: A. Diagrama de Rede C. EAP D. incluindo o gerente de projetos. determina um orçamento limitado para o projeto.Questão 18 A gerência Sr. Cortar algumas atividades do projeto que não cabem no orçamento C. Iniciar o projeto sem se preocupar com os custos neste momento B. Fazer uma estimativa própria e detalhada e confrontar com o orçamento da gerência D. que este orçamento é insuficiente para entregar o projeto de acordo com os requerimentos. Qual deve ser a atitude do gerente nesse caso? A. Todos reconhecem. Reduzir todas as contingências do projeto para ajustar ao orçamento passado . Onde o gerente de projetos pode recorrer para justificar as estimativas feitas? A. Plano de gerenciamento de custos B.Questão 19 Será feita uma auditoria em seu projeto para identificar possíveis erros e problemas durante as estimativas de custo. No plano contábil . No documento de suporte D. No plano de projeto C. As estimativas de custo C. Solicitação de mudanças .Questão 20 O resultado do orçamento do custo é: A. Linha de base do custo B. O plano de gerenciamento de custos D. As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos PMBoK®.Seção III . Capítulo 08 Gerenciamento da Qualidade do projeto . Introdução • Inclui os processos envolvidos em planejamento e definição dos critérios de conformidade com os requerimentos definidos. . • O objetivo final do controle de qualidade e garantir que o projeto atinja a satisfação do cliente atráves dessa conformidade. As duas disciplinas reconhecem a importância da: ▫ Satisfação Do cliente: entender. definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos de cliente sejam atendidos. . ▫ Responsabilidade de gerencia: O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto. mas continua sendo responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários ao êxito. avaliar.Introdução • O gerenciamento moderno da qualidade complementa o gerenciamento de projetos. ▫ Prevenção ao invés de inspeção: Um dos princípios fundamentais do moderno gerenciamento da qualidade determina que a qualidade deve ser planejada. ▫ Melhoria contínua: O ciclo PDCA é a base para melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart e modifica por Deming. projetada e incorporada ao invés de inspecionada. 1 8.3 Planejar a qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade .Cap 8 – Gerenciamento de Qualidade do projeto 8.2 8. 3 Linha de base do desempenho do projeto .4 Plano de melhorias no processo .5 Projeto de experimentos .2 Métricas da qualidade .2 Custo da Qualidade(CDQ) .5 Registro de riscos .5 Atualização nos documentos do projeto .7 Fluxogramas .6 Fatores ambientais da empresa .9 Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade Saídas .6 Amostragem estatística .1 Análise de custo-benefício .8 Metodologias proprietárias de gerenciamento da qualidade .2 Registro das partes interessadas .3 Listas de verificação da qualidade .7 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .1 Processo: Planejar a qualidade Número: I C E P E Entradas .3 Gráficos de controle .1 Plano de gerenciamento da qualidade .4 Linha de base do cronograma .Qualidade 8.1 Linha de base do escopo .4 Benchmarking . • Estabelecer os processos que sejam capazes de produzir o produto com a qualidade esperada.Planejamento da Qualidade • Estabelecer as metas da qualidade • Identificar os stakeholders do projeto e determinar suas necessidades • Desenvolver as características do produto e do projeto (declaração do escopo do produto e do projeto) que atendam às necessidades dos stakeholders. . O principal benefício de atender aos requisitos de qualidade é o menor retrabalho. significando maior produtividade e satisfação e menor custo.Ferramentas e Técnicas • Análise de Custo Benefício: O planejamento da qualidade deve considerar o equilíbrio entre o custo e o benefício. • Benchmarking: Envolve comparação de práticas de projetos reais ou planejadas às de outros projetos para gerar idéias de melhoria e para fornecer para medida de desempenho. . . avaliação do produto ou serviço em relação à conformidade com os requisitos e retrabalho.Ferramentas e Técnicas • Projeto de Experimento: O projeto de experimento(DOE – design of experiments) é um metódo estatístico que ajuda a identificar quais fatores podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo. A análise de dados experimentais deve fornecer as condições ideais para o produto ou processo. • Custo da Qualidade: São os custos totais incorridos pelo investimento em prevenção de não conformidade com os requisitos. Ferramentas e Técnicas • Gráficos de controle: ▫ Determinar se um processo é ou não estável ou tem desempenho prevísivel ▫ Pode servir como ferramenta de coleta de dados para mostrar quando um processo está sujeito a uma variação de causa especial ▫ Demonstram como o processo se comporta ao longo do tempo ▫ Utilizado para verificação dos limites das variáveis ▫ Revela flutuações desordenadas de valores. saltos ou deslocamentos repentinos de processos ou tendência gradual de aumento das variações ▫ Monitorar saídas de um processo ao longo do tempo para avaliar o resultado de melhorias . Ferramentas e Técnicas • Gráficos de controle: ▫ Podem ser usados para os processos de ciclo de vida do projeto e do produto ▫ Monitorar qualquer tipo de variável de saída ▫ Mais frequentemente utilizados para acompanhar atividades repetitivas . Ferramentas e Técnicas • Gráficos de controle: . A freqüência e os tamanhos das amostras devem ser determinados durante o processo ―Planejar a qualidade‖`para que o custo da qualidade inclua o número de testes.Ferramentas e Técnicas • Amostragem estatística: envolve a escolha de parte de uma população de interesse para inspeção.. descarte esperado. etc.. . Ferramentas e Técnicas • Elaboração de Fluxogramas: ▫ Ajuda a analisar como os problemas ocorrem. através de uma representação gráfica do processo ▫ Demonstram as atividades. pontos de decisão e a ordem do processamento ▫ Demonstram como diversos elementos de um sistema se inter-relacionam ▫ Auxiliam a equipe do projeto a prever problemas de qualidade e onde eles ocorrem . Ferramentas e Técnicas • Elaboração de Fluxogramas: . CMMI. Lean Seis Sigma.Ferramentas e Técnicas • Metodologias proprietárias de gerenciamento da qualiade: Inclue. QFD). . Desdobramento da função qualidade(Quality Function Deployment. mas não se limita a Seis Sigma. Entre outras.Ferramentas e Técnicas • Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade: outras ferramentas de planejamento da qualidade são usadas com freqüência para definir melhor os requisitos de qualidade e planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes. inclue: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Brainstorming Diagrama de afinidade Análise do campo de força Técnicas de grupos nominais Diagramas matriciais Matrizes de priorização . Garantia da Qualidade (GC) e melhoria contínua dos processos . ▫ Descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade ▫ Fornece entradas para o plano de gerenciamento do projeto global ▫ Deve abordar o Controle da Qualidade (CQ).Saídas • Plano de Gerenciamento da Qualidade. Saídas • Métricas da Qualidade: Definição operacional que descreve. usada para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessárias . geralmente específica do componente. o que é alguma coisa e como ela é medida pelo processo de controle de qualidade • Lista de Verificação da Qualidade: É uma ferramenta estruturada. em termos muito específicos. . entradas e saídas. inicio e fim. como: ▫ Limites do processo: Descreve o objetivo.Saídas • Plano de Melhoria do Processo: Detalha as etapas de análise dos processos que irão facilitar a identificação de desperdícios e atividades sem valor agregado. dados necessários e responsável pelo processo ▫ Configuração do processo: Um fluxograma dos processos para facilitar a análise com interfaces ▫ Métricas do processo: Unidades de medida para manter o controle do processo ▫ Metas para melhorar o desempenho: Orienta as atividades de melhoria do processo. 3 Análise do processo Saídas .4 Medições de controle de qualidade Ferramentas e técnicas .4 Atualizações nos documentos do projeto .2 Métricas da qualidade .1 Ferramentas e técnicas de planejar a qualidade e realizar o controle da qualidade .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Auditorias de qualidade .1Atualizações em ativos de processos organizacionais .2 Processo: Realizar a garantia da qualidade Número: I C E P E Entradas .3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .2 Solicitações de mudanças .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .Qualidade 8. • Também inclui a melhoria contínua do processo. que é um meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os processos. que reduz o desperdício e elimina as atividades que não agregam valor. em geral supervisiona as atividades de garantia da qualidade. • O departamento de garantia da qualidade. ou organização similar.Garantia da Qualidade • É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados. . permitindo que os processos sejam operados com níveis mais altos de eficiência e eficácia. Entradas • Medições de controle de qualidade: são os resultados das atividades de controle da qualidade. São usadas para analisar e avaliar os padrões e processos de qualidade da organização executora. . processos e procedimentos do projeto/cliente. Seu objetivo é: ▫ Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo implementadas ▫ Identificar todas as lacunas/deficiencias ▫ Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em projetos similares na organização e/ou setor ▫ Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação de processos.Ferramentas e Técnicas • Auditoria de Qualidade: Análise estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão de acordo com políticas. a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade ▫ Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas da organização . Ferramentas e Técnicas • Análise do Processo: A análise do processo segue as etapas descritas no plano de melhorias do processo. para identificar as melhorias necessárias do ponto de vista técnico e organizacional . 4 Ações corretivas recomendadas .4 Histograma .2 Gráficos de controle .2 Métricas de qualidade .8 Amostragem estatística .3 Linha de base da qualidade (atualizações) .1 Plano de gerenciamento do projeto .10 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) .3 Listas de verificação da qualidade .10 Revisão de reparo de defeito Saídas .8 Ativos de processos organizacionais (atualizações) .6Entregas .7 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .6 Gráfico de execução .7 Reparo de defeito recomendada .7 Diagrama de dispersão .3 Processo: Realizar o controle da qualidade Número: I C E P E Entradas .5 Solicitações de mudança aprovadas .1 Medições de controle da qualidade .1 Diagrama de causa e efeito .4 Informações sobre o desempenho do trabalho .5 Ações preventivas recomendadas .Qualidade 8.5 Diagrama de Pareto .3 Fluxogramas .9 Entregas validadas .9 Inspeção .6 Mudanças solicitadas .2 Reparo de defeito validado . .Controle da Qualidade • Monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões estabelecidos • Os padrões da qualidade incluem metas de produtos e processos do projeto • Deve ser executado durante todo o projeto • Muitas vezes executado por um departamento do próprio cliente. Controle da Qualidade • Prevenção(Manter os erros fora do processo) e inspeção(Manter os erros afastados da mão do cliente) • Amostragem de atributos(o resultado está de acordo ou não) e amostragem de variáveis(o resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de conformidade) • Causas especiais(eventos incomuns) e causas comuns(variação normal no processo). também chamadas de causas aleatórias • Tolerâncias(o resultado será aceitável se ficar dentro do intervalo especificado pela tolerância) e limites de controle(o processo estará sob controle se o resultado ficar dentro dos limites do controle) . Ferramentas e Técnicas • Diagrama de causa e efeito: ▫ Conhecidos também como Diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe ▫ Ilustram como diversos fatores podem ser ligados a possíveis problemas ou efeitos . Ferramentas e Técnicas • Diagrama de causa e efeito: . Ferramentas e Técnicas • Histograma: ▫ Gráfico de barras que mostra a distribuição de variáveis ▫ Cada coluna representa um atributo ou uma característica de um problema/situação ▫ A altura de cada barra representa a freqüência relativa da característica ▫ Identifica causas de problemas pela forma e amplitude da distribuição . Ferramentas e Técnicas • Diagrama de Pareto: ▫ Tipo específico de Histograma. ordenado por freqüência de ocorrência ▫ Identifica quantos defeitos foram gerados por tipo ou categoria causa identificada ▫ Utilizada principalmente para identificar e avaliar não-conformidades ▫ Baseado na Lei de Pareto: um número relativamente pequeno de causas normalmente produzirá a grande maioria dos problemas ou defeitos(Principio 80/20) . Ferramentas e Técnicas • Diagrama de Pareto: . Ferramentas e Técnicas • Gráfico de Execução: ▫ Demonstra o histórico e o padrão da variação ▫ Gráfico de linha que mostra pontos de dados traçados na ordem em que ocorrem ▫ Demonstram tendências em um processo ao longo do tempo ▫ Análise de tendências é normalmente realizada utilizando os gráficos de execução. Muitas vezes usada para monitorar: Desempenho Técnico: Quantos erros ou defeitos foram identificados e quantos permanecem sem correção. Desempenho de custos e de prazos: Quantas atividades por período foram terminadas com variações significativas Ferramentas e Técnicas • Diagrama de dispersão ▫ Demonstra o padrão entre duas variáveis ▫ Permite que se estude e identifique a possível relação entre mudanças observadas em duas variáveis(independentes e dependentes) ▫ Quanto mais próximos os pontos da linha diagonal, mais próxima a relação entre eles Ferramentas e Técnicas • Amostragem estatística: ▫ Envolve a escolha de uma parte de uma população de interesse para inspeção ▫ Técnica utilizada para redução de custos com controle de qualidade • Inspeção: • Revisão de reparo de defeito ▫ É o exame de um produto do trabalho para determinar se ele está de acordo com as normas ▫ Possível inspecionar os resultados de uma única atividade ou produto final do projeto ▫ Procedimento realizado para garantir que os defeitos do produto foram reparados e estão em conformidade com os requisitos ou especificações Dúvidas? Simulado!!! Questão 1 Durante a fase final do projeto, a equipe de qualidade identifica um defeito no produto do projeto. Certamente como o produto não atende aos requerimentos de qualidade ele não será aceito pelo cliente. O que deve ser feito nesse caso? A. O produto do projeto deve ser corrigido para atender as especificações B. Uma requisição de mudança deve ser solicitada para o controle geral de mudanças C. Encerrar o projeto, já que o produto do projeto está concluído D. O problema deve ser documentado para correção após aceite do cliente Questão 2 O gerente de projetos quer focar os esforços da equipe na solução das causas dos principais problemas que ocorrem no projeto. Qual a melhor ferramenta a ser utilizada? A. Diagrama de controle B. Fluxograma C. Diagrama de Pareto D. Diagrama de Dispersão Questão 3 Qual o objetivo do gráfico de controle? A. Estimular o pensamento na resolução de problemas B. Identificar falhas no processo C. Verificar se o processo está dentro dos limites especificados D. Prever resultados futuros Questão 4 Qual das ferramentas abaixo não faz parte das sete ferramentas da qualidade? A. Gráfico de Controle B. Curva Normal C. Gráfico de Pareto D. Diagrama de Dispersão Questão 5 A responsabilidade primária pela qualidade no projeto é de quem? A. Da gerência sênior B. Da empresa C. Dos stakeholders D. Do gerente de projetos Questão 6 A equipe de projetos está definindo os padrões de qualidade a serem utilizados no projeto utilizando a técnica de análise de custo benefício. Em qual processo de qualidade eles se encontram? A. No planejamento da qualidade B. Na garantia da Qualidade C. No controle da qualidade D. Na execução da qualidade Questão 7 A equipe de projetos está verificando se os padrões de qualidade estão sendo seguidos por todos os membros do projeto. Em qual processo de qualidade eles se encontram? A. No planejamento da qualidade B. Na garantia da Qualidade C. No controle da qualidade D. Na execução da qualidade Causa especial D. Limite de especificação B. Fora de controle C.Questão 8 No gráfico de controle um ponto que está além dos limites de especificação é denominado de: A. Média da amostragem . Questão 9 Que ferramenta pode ser utilizada para prever resultados futuros? A. Gráfico de controle C. Fluxograma . Diagrama de dispersão D. Diagrama de Pareto B. Questão 10 Qual das alternativas abaixo não é um custo de não conformidade com a qualidade? A. Garantias D. Treinamento B. Retrabalho C. Multas e Seguros . As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos PMBoK®.Seção III . Capítulo 09 Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto . • A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para atingir os objetivos do projeto. os níveis reais de competência dos membros da equipe contratados ou mobilizados podem provocar mudanças nas durações das atividades e no cronograma . talvez seja necessário contratar ou mobilizar outros membros • Quando as durações das atividades são estimadas antes que todos os membros da equipe do projeto sejam conhecidos. • A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto • Depois que os membros da equipe inicial criam uma estrutura analítica do projeto.Introdução • Inclui os processos envolvidos em organizar e gerenciar a equipe do projeto. entre outras atividades: ▫ Influenciar a equipe do projeto: conhecer e influenciar. monitoramento de progresso e influenciando outras pessoas em beneficio do projeto. • Gerenciar e liderar a equipe do projeto também inclui. em geral com o apoio em questões como financiamento do projeto. esclarecimento de escopo. os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto ▫ Comportamento profissional e ético: a equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente. assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento ético . quando possível.Introdução • O Patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de projetos. 4 Desenvolver o plano de recursos humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto .1 9.Cap 9 – Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto 9.3 9.2 9. 1 Plano de Recursos Humanos .2 Networking .1 Processo: Desenvolver o plano de recursos humanos Número: I C E P E Entradas .3 Teoria organizacional Saídas .3 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .Recursos Humanos 9.1 Organograma e descrições de cargos .1 Requisitos de recursos das atividades .2Fatores ambientais da empresa . • As funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos • Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou externos à organização que executa o projeto • Define : ▫ Como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados. além da criação o plano de gerenciamento de pessoal.Planejamento de Recursos Humanos • Identificação e documentação de funções. ▫ Critérios para sua liberação do projeto ▫ Identificação das necessidades de treinamento ▫ Planos de reconhecimento e premiação . responsabilidades e relações hierárquicas do projeto. autoridade.Ferramentas e Técnicas • Organogramas e descrições de cargos: ▫ Gráficos de hierarquia: Utiliza a estrutura do organograma tradicional para mostrar posições e relacionamentos em um formato gráfico de cima para baixo ▫ Gráficos Matriciais: Usada para ilustrar as conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto ▫ Formatos orientados a texto: Utiliza o formado de resumo. . os documentos fornecem informações como responsabilidades. competências e qualificações. ▫ Outras seções do plano de gerenciamento do projeto: Algumas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento do projeto são listadas e explicadas em outras seções do plano de gerenciamento do projeto. Ferramentas e Técnicas • Organogramas e descrições de cargos: . Ferramentas e Técnicas • Organogramas e descrições de cargos: . • Teoria Organizacional: Fornece informações relativas aos modos de comportamento das pessoas. almoços com colegas. . conversas informais. equipes e unidades organizacionais. Incluem correspondência próativa. feiras e conferências.Ferramentas e Técnicas • Networking: A interação informal com outras pessoas em uma organização ou setor é uma forma construtiva de entender fatores políticos e interpessoais. controlados e.Saídas • Plano de recursos humanos: Orienta sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos. gerenciados. mobilizados. entre outros itens: ▫ Papéis e responsabilidades Papel: descreve a parte do projeto pela qual uma pessoa é responsável e responde pelos resultados Autoridade: o direito de aplicar os recursos do projeto. por fim. tomar decisões e assinar aprovações Responsabilidade: o trabalho esperado que um membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto Competência: a habilidade e a capacidade necessárias para concluir atividades do projeto . liberados. Deve incluir. altamente detalhado ou amplamente estruturado. Pode ser formal ou informal. . dependendo da necessidade do projeto.Saídas • Plano de recursos humanos: ▫ Organogramas do projeto: exibição gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas. incluindo: Mobilização do pessoal: contém definições como os recursos humanos virão de dentro da organização ou de fontes externas contratadas. quais os custos associados a cada nível de conhecimento Calendário de recursos: descreve os intervalos de tempos necessários para membros da equipe do projeto. Uma ferramenta para representações gráficas de recursos humanos é um histograma de recursos: .Saídas • Plano de recursos humanos: ▫ Plano de gerenciamento de pessoal: descreve quando e como os requisitos de recursos humanos serão atendidos. trabalharão em um local centralizado ou remotamente. Saídas • Histograma de recursos . Saídas • Plano de recursos humanos: ▫ Plano de gerenciamento de pessoal: Plano de liberação de pessoal: determina o método e a ocasição para liberação de membros da equipe do projeto Necessidades de treinamento: plano de treinamento para suprir as necessidades de conhecimento para execução das atividades do projeto Reconhecimento e recompensa: contém critérios claros para recompensas e um sistema planejado para seu uso. que ajudam a promover e reforçar os comportamentos desejados Conformidade: estratégias para cumprimento das regulamentações aplicáveis Segurança: políticas e procedimentos que protegem os membros da equipe contra riscos de segurança . Recursos Humanos 9.2 Processo: Mobilizar a equipe do projeto Número: I C E P E Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Fatores ambientais da empresa .3 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .1 Pré-designação .2 negociação .3 Contratação .4 Equipes virtuais Saídas .1 Designação de pessoal para o projeto .2 Calendário de recursos .3 Atualizações do plano de gerenciamento de projetos Mobilizar a equipe do projeto • Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. • A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto • É importante considerar durante o processo de mobilização da equipe: ▫ O gerente do projeto ou a equipe de gerenciamento deve negociar com eficácia e influenciar outras pessoas que estejam em posição de fornecer os recursos humanos necessários ▫ Deixar de mobilizar os recursos humanos necessários pode afetar cronogramas e custos do projeto ▫ Se os recursos humanos não estiverem disponíveis, pode ser necessário designar recursos alternativos Ferramentas e Técnicas • Pré-designação:Em alguns casos, os membros da equipe do projeto são conhecidos antecipadamente; isto é, eles são prédesignados. • Negociação: As designações de pessoal são negociadas em muitos projetos, seja com gerentes funcionais ou equipes de outros projetos. A capacidade da equipe de gerenciamento de projetos de influenciar outras pessoas tem função importante na negociação de pessoal Ferramentas e Técnicas • Contratação ou mobilização: Quando a organização executora não possui o pessoal interno necessário, os serviços exigidos podem ser adquiridos de fontes externas. Ferramentas e Técnicas • Equipes Virtuais: Podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A utilização desse formato possibilita: ▫ Formar equipes da mesma empresa que moram em locais geograficamente distantes ▫ Adicionar especialização a uma equipe do projeto, embora o especialista não esteja na mesma área geográfica ▫ Incorporar funcionários que trabalham em home office ▫ Formar equipes de pessoas que trabalham em diferentes turnos ou horas ▫ Incluir pessoas com deficiência de locomoção ▫ Avançar em projetos que seriam ignorados devido a despesas de viagens Saídas • Designações de pessoal para o projeto: O projeto terá o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas. Recursos Humanos 9.3 Processo: Desenvolver a equipe do projeto Número: I C E P E Entradas .1 Designação de pessoal para o projeto .2 Plano de gerenciamento do projeto .3 Calendário de recursos Ferramentas e técnicas .1 Habilidades de gerenciamento geral .2 Treinamento .3 Atividades de formação de equipe .4 Regras básicas .5 Agrupamento .6 Reconhecimento e premiações Saídas .1 Avaliação do desempenho da equipe .2 Atualizações dos fatores ambientais da empresa Desenvolver a equipe do projeto • Processo de melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto • Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto • Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre membros da equipe para aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade ▫ Ajuda mútua quando houver desequilibrio da carga de trabalho ▫ Comunicação adequada às preferências individuais e compartilhamento de informações e recursos Ferramentas e Técnicas • Habilidades de gerenciamento geral: Conhecidas como ―soft skills‖. ▫ Compreensão dos sentimentos dos membros da equipe do projeto ▫ Antecipação de suas ações ▫ Reconhecimento de suas preocupações ▫ Acompanhamento de seus problemas ▫ Habilidades como empatia, influência, criatividade e facilitação de grupos. Ferramentas e Técnicas • Treinamento: Inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competências dos membros da equipe do projeto. Pode ser formal ou informal. • Atividades de formação da equipe: Podem variar de um item de pauta em uma reunião de avaliação do andamento até uma experiência externa com facilitadores profissionais. • Regras básicas: Estabelecem expectativas claras relativas ao comportamento aceitável de membros da equipe do projeto. Ferramentas e Técnicas • Agrupamento: Envolve a colocação de muitos ou todos os mais ativos membros da equipe do projeto no mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe. • Reconhecimento e premiações: Reconhecimento e premiação de comportamentos desejáveis. Devem considerar as diferenças culturais. Saídas • Avaliação do desempenho da equipe: Resultados de avaliações formais ou informais da eficácia da equipe, pode incluir indicadores como: ▫ Melhorias nas habilidades que permitem que uma pessoa realize as atividades atribuídas de modo mais eficaz ▫ Melhorias nas competências e nos sentimentos que ajudam a equipe a atuar melhor como um grupo ▫ Taxa de rotatividade de pessoal reduzida 2 Plano de gerenciamento do projeto .5 Habilidades interpessoais Saídas .3 Solicitações de mudanças .4 Processo: Gerenciar a equipe do projeto Número: I C E P E Entradas .1 Atualizações dos ativos de processos organizacionais .Recursos Humanos 9.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .2 Atualizações dos fatores organizacionais da empresa .4 Registro de problemas .2 Avaliações de desempenho do projeto .1 Observações e conversas .3 Gerenciamento de conflitos .5 Ativos de processo organizacional Ferramentas e técnicas .3 Avaliação do desempenho da equipe .4Relatórios de desempenho .1 Designação de pessoal para o projeto . Gerenciar a equipe do projeto • Acompanhamento do desempenho da equipe. resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. • Requer diversas habilidades de gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e integrar os esforços dos membros para criar equipes de alto desempenho. resolução de problemas e avaliação de desempenho de membros da equipe. gerenciamento de conflitos. • Observação do comportamento da equipe. . fornecimento de feedback. • Avaliações de desempenho do projeto: As necessidades de avaliações formais ou informais de desempenho do projeto depende da extensão e da complexidade do projeto.Ferramentas e Técnicas • Observações e conversas: São usadas para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto. . da política organizacional. ▫ O conflito é natural e força uma busca de alternativas ▫ O conflito é uma questão de equipe ▫ A abertura resolve conflitos ▫ A resolução de conflitos deve se concentrar em questões e não em personalidades ▫ A resolução de conflitos deve se concentrar no presente e não no passado .Ferramentas e Técnicas • Gerenciamento de conflitos: Bem sucedido resulta em maior produtividade e relações de trabalho mais positivas. oferece apenas situações ganha-perde ▫ Colaboração: Incorporar diversos pontos de vista e opiniões de diferentes perspectivas. requer uma atitude de troca e diálogo aberto . resulta em consenso e compromisso ▫ Confronto/Solução de problemas: Tratar o conflito como um problema que deve ser solucionado como exame de alternativas.Ferramentas e Técnicas • Gerenciamento de conflitos: Técnicas gerais para resolver conflitos: ▫ Retirada/Evitar: recuar de uma situação de conflito efetivo ou potencial ▫ Panos quentes/Acomodação: Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças ▫ Negociação: Encontrar soluções que trazem algum grau de satisfação para todas as partes ▫ Imposição: Forçar um ponto de vista às custas de outro. humanas e conceituais para analisar situações e interagir de forma apropriada com os membros da equipe .Ferramentas e Técnicas • Registro de problemas: Conforme surgem problemas um registro por escrito pode documentar pessoas responsáveis pela resolução de problemas específicos até uma data alvo. • Habilidades interpessoais: combinação de habilidades técnicas. Dúvidas? . Simulado!!! . orientador e suporte D. suporte e delegador B. orientador. contratar. Direcionador.Questão 1 O estilo de liderança do gerente de projetos ao longo de todo o projeto deverá ser: A. suporte e controle . Disciplinador. Planejar a equipe. orientador (coaching). Participativo. gerenciar e delegar C. Formal C. Expertise Técnica B. ao mesmo tempo em que seu conhecimento técnico neste assunto o torna respeitado por todos.Questão 2 Um gerente de projetos é responsável por um projeto cujo objetivo é lançar no mercado um produto inovador. Recompensa . As habilidades gerenciais deste gerente são questionadas. Apadrinhamento D. Qual a forma de poder neste caso? A. Auto-realização .Questão 3 O Nível mais alto da hierarquia de Maslow é: A. Associação C. Respeito D. Segurança B. Apadrinhamento D. mas por ter boas relações de amizade com o diretor da empresa empreendedora.Questão 4 Um gerente de projetos foi designado para gerenciar um grande e importante projeto não por suas qualificações. Qual a forma de poder neste caso? A. Expertise Técnica B. Formal C. Recompensa . Questão 5 Dois membros de sua equipe estão se desentendendo com relação a maneira de executar uma determinada atividade. O gerente funcional B. Os próprios membros da equipe C. O patrocinador . O Gerente de Projetos D. Quem num primeiro momento deve resolver este conflito? A. Diferenças de personalidades B.Questão 6 Qual a principal causa de conflitos nos projetos? A. Questões Técnicas D. Entendimento ou opiniões divergentes sobre o cronograma C. Falta de recursos . Obter a assinatura do termo de abertura do projeto .Questão 7 Qual é um dos maiores problemas enfrentados pelo gerente de projetos durante a fase de encerramento? A. A desmobilização da equipe D. Obter o aceite do projeto B. As auditorias na qualidade C. Monitoração e Controle D. Planejamento C. Execução . Iniciação B.Questão 8 Em que fase do projeto o gerente deve ser mais direcionador nas atividades? A. Planejamento C. Execução . Iniciação B.Questão 9 O desenvolvimento da equipe de projetos é realizado em qual processo de gestão de projetos? A. Monitoração e Controle D. Confrontação B. Qual a técnica empregada na resolução de conflitos? A.Questão 10 Um gerente de projetos discute com um subordinado sobre a melhor maneira de executar uma atividade. Conciliação . Retirada D. Para encerrar a discussão o gerente ordena que seja feita da sua maneira. Poder C. As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos PMBoK®. Capítulo 10 Gerenciamento das comunicações do projeto .Seção III . coleta. • Os gerentes de projetos normalmente gastam um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto. recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.Introdução • Emprega os processos necessários para garantir a geração. . partes interessadas. armazenamento. distribuição. cliente e patrocinador. 2 Planejar as comunicações 10.3 Distribuir informações Gerenciar as expectativas das partes 10.4 interessadas 10.5 Reportar o desempenho .1 Identificar as partes interessadas 10.Cap 10 – Gerenciamento de comunicações do projeto 10. o emissor é responsável por garantir que as informações estejam claras e completas.Habilidades de comunicação • Faz parte das habilidades de gerenciamento geral e são usadas para trocar informações. de forma que o receptor possa recebê-las corretamente. . • Garante que as pessoas certas obtenham as informações certas na hora certa. conforme definido no plano de gerenciamento das comunicações. e pela confirmação de que elas são adequadamente entendidas. • Como parte do processo de comunicações. ouvida e falada. não ambíguas e completas de forma que o receptor possa não só recebelas corretamente.) ▫ Formal e informal ▫ Vertical e Horizontal . A comunicação possui muitas dimensões: ▫ Escrita e oral. mas também confirmar que elas foram adequadamente entendidas. ▫ Interna (dentro do projeto) e externa (cliente. etc. público. mídia.Habilidades de Comunicações • O emissor é responsável por tornar as informações claras. etc Notas. etc. Formal verbal Informal escrita Informal verbal . discussões técnicas. Conversas. e-mails. etc. planos do projeto. documentos como Project Charter. etc Apresentações.Métodos de comunicação Método Formal escrito Quando é utilizado Problemas complexos. reuniões. • Ele deve tentar controlar? ▫ Sim. não entendimento claro do escopo. é impossível. etc podem acontecer • Que percentual o gerente do projeto gasta com a comunicação? ▫ 90% . senão problemas relacionados a falta de comunicação como solicitações não formais.Para a prova • O gerente do projeto consegue gerenciar todas as comunicações? ▫ Não. Canais de comunicação • Calculado pela fórmula: N * ( N-1) 2 • Onde N = número de pessoas Canal de comunicação . 2 Opinião especializada Saídas .1 Processo: Identificar as partes interessadas Número: I C E P E Entradas .1 Análise das partes interessadas .1 Registro das partes interessadas .4 Ativos de processo organizacionais Ferramentas e técnicas .2 Documentos de aquisição .Comunicação 10.2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas .1 Termo de abertura do projeto .3 Fatores ambientais da empresa . documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses. Com isso é possível estabelecer uma estratégia para abordar cada parte interessada e determinar o nível e a oportunidade para seu envolvimento. tais como clientes. expectativas. ou podem ser afetados positiva ou negativamente pelos resultados do projeto. • É fundamental para o projeto identificar as partes interessadas desde o início e analisar seus níveis de interesse. .Identificar as partes interessadas • É o processo de identifidação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto. patrocinadores. importância e influência. a organização executora e o público. envolvimento e impacto no sucesso do projeto • As partes interessadas são pessoas e organizações. que estão ativamente envolvidos. . as partes desse contrato são as principais partes interessadas do projeto.Entradas • Documentos de aquisição: se um projeto for o resultado de uma aquisição ou estiver baseado em um contrato estabelecido. as expectativas e a influência das partes interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do projeto ▫ Também utilizado para identificar os relacionamentos das partes interessadas que podem ser alavancados para construir coalizões e parcerias potenciais para aumentar a possibilidade de êxito do projeto .Ferramentas e Técnicas • Análise das partes interessadas: ▫ É o processo de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar quais os interesses devem ser considerados durante o projeto ▫ Identifica os interesses. como papéis. ▫ Etapa 2: Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem. expectativas e níveis de influência. níveis de conhecimentos. departamentos. Alguns modelos de classificação: Grau de poder/interesse Grau de poder/influência Grau de influência/impacto Modelo de importância relativa ▫ Etapa 3: Avaliar como as principais partes interessadas vão reagir ou responder em várias situações . interesses.Ferramentas e Técnicas • Análise das partes interessadas: ▫ Etapa 1: Identificar todas as partes interessadas potenciais do projeto e as informações relevantes. papel no projeto. incluindo: ▫ Informações de identificação: nome.Saídas • Registro das partes interessadas: é o registro das partes interessadas. informação de contato ▫ Informações de avaliação: requisitos essenciais. fase de maior interesse no ciclo de vida ▫ Classificação das partes interessadas: interna/externa. posição na organização. influência potencial no projeto. apoiadora/neutra/resistente. que contém todos os detalhes relativos às partes identificadas. etc. local. principais expectativas. . inclui: ▫ Principais partes interessadas que podem afetar o projeto de modo significativo ▫ Nível de participação no projeto desejado para cada parte interessada identificada ▫ Grupos de partes interessadas e sua administração .Saídas • Estratégia para gerenciamento das partes interessadas: define uma abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negativos. 2 Tecnologia das comunicações .2 Atualizações na documentação do projeto .3 Fatores ambientais da empresa .1 Análise dos requisitos das comunicações .4 Métodos de comunicação Saídas .2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas .2 Processo: Planejar as comunicações Número: I C E P E Entradas .1 Plano de gerenciamento das comunicações .Comunicação 10.3 Modelos de comunicação .1 Registro das partes interessadas .4 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas . • Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades. como ela será fornecida e por quem. quando precisarão dela. quem precisa de qual informação.Planejar as comunicações • Determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas. ▫ Por exemplo. . Qual freqüência? ...Planejar as comunicações • Definir as informações necessárias ▫ Formato ▫ Tipo de comunicação • Perguntas que devem ser feitas: ▫ ▫ ▫ ▫ O que comunicar? A quem? Como? Melhor meio.. . principais expectativas.Entradas • Registro das partes interessadas: é o registro das partes interessadas. incluindo: ▫ Informações de identificação: nome. influência potencial no projeto. informação de contato ▫ Informações de avaliação: requisitos essenciais. posição na organização. etc. papel no projeto. fase de maior interesse no ciclo de vida ▫ Classificação das partes interessadas: interna/externa. apoiadora/neutra/resistente. que contém todos os detalhes relativos às partes identificadas. local. inclui: ▫ Principais partes interessadas que podem afetar o projeto de modo significativo ▫ Nível de participação no projeto desejado para cada parte interessada identificada ▫ Grupos de partes interessadas e sua administração .Entradas • Estratégia para gerenciamento das partes interessadas: define uma abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negativos. Técnicas e Ferramentas • Análise dos requisitos de comunicação: determinar os requisitos de informação das partes interessadas do projeto. departamentos e especialidades envolvidas no projeto ▫ Logística de quantas pessoas estarão envolvidas no projeto e em que locais ▫ Necessidades de informação internas ▫ Necessidades de informação externas ▫ Informações do registro das partes interessadas e da estratégia de gerenciamento das partes interessadas . Informações normalmente utilizadas para determinar os requisitos de comunicação: ▫ Organogramas ▫ Organização do projeto e relacionamento das partes interessadas ▫ Disciplinas. Fatores que podem afetar o projeto: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Urgência da necessidade de informação Disponibilidade de tecnologia Equipe do projeto esperada Duração do projeto Ambiente do projeto . ou desde simples documentos escritos até materias que só possam ser acessados on-line. desde conversas rápidas até reuniões longas.Técnicas e Ferramentas • Tecnologia das comunicações: métodos usados para transferir informações entre as partes interessadas do projeto podem variar de forma significativa. tecnologia desconhecida.Técnicas e Ferramentas • Modelos de comunicação: demonstra como as informações são enviadas e recebidas entre duas partes definidas como o emissor e o receptor. falta de informações prévias) ▫ Decodificação: Reconverter a mensagem em pensamentos ou idéias significativas . Os principais componentes do modelo incluem: ▫ Codificação: traduzir pensamentos ou idéias em uma linguagem que seja compreendida por outros ▫ Mensagem e feedback: a saída da codificação ▫ Meio: o método usado para transmitir a mensagem ▫ Ruído: Qualquer fator que interfira na transmissão e na codificação da mensagem(como distância. Técnicas e Ferramentas • Modelos de comunicação Codificação Mensagem Decodificação Ruído Meio Decodificação Ruído Feedback Codificação . . requer destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério.Técnicas e Ferramentas • Métodos de comunicação: métodos usados para compartilhar informações entre as partes interessadas no projeto. ▫ Comunicação ativa(push): encaminhada para destinatários específicos que precisam saber das informações. ▫ Comunicação passiva(pull): usada para volumes muito grandes de informações ou para um público muito grande. Podem ser classificados de um modo geral em: ▫ Comunicação interativa: entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de informações multidirecional. dependendo da necessidade do projeto. entre outros: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Requisitos de comunicação das partes interessada Informações a serem comunicadas Motivo da distribuição daquela informação Intervalo de tempo e freqüência para a distribuição das informações Pessoa responsável pela comunicação Pessoa responsável por liberar informações confidenciais Pessoa ou grupos que receberão a informação Métodos ou tecnologia para distribuição Recursos alocados para as atividades de comunicação . Normalmente fornece.Saída • Plano de gerenciamento das comunicações: pode ser formal ou informal. altamente detalhado ou amplamento estruturado. Comunicação 10.3 Processo: Distribuir informações Número: I C E P E Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2Relatórios de desempenho .3 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .1 Métodos de comunicação .2 Ferramentas de distribuição das informações Saídas .1 Atualização em ativos de processos organizacionais Distribuição das informações • Tem como objetivo colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. • Nada mais é do que implementar / executar o plano de comunicação do projeto. • A distribuição eficaz das informações inclui diversas técnicas, tais como: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Modelos de emissor-receptor Escolha dos meios de comunicação Estilo de redação Técnicas de gerenciamento de reuniões Técnicas de apresentação Técnicas de facilitação Algumas técnicas para Reuniões • Especifique uma data/hora e mantenha essa data/hora • Agenda reuniões com antecedência • Se reuna com o time regularmente, mas não com muita frequência • Tenho um propósito para cada reunião • Crie uma agenda para cada reunião • Distribua a agenda com antecedência • Siga a agenda da reunião • Os participantes da reunião devem estar cientes das suas responsabilidades antes da reunião • Documente e distribua a minuta da reunião Lições aprendidas • Documenta o que foi feito certo, errado e o que foi feito diferente do planejado no projeto. • É responsabilidade do GP Lições aprendidas no banco de dados da organização Outros projetos Seu projeto Lições aprendidas Entradas • Relatórios de desempenho: são usados para distribuir informações sobre o andamento e o desempenho do projeto, devem estar disponíveis antes das reuniões do projeto e devem ter o máximo de precisão e atualização possível. Técnicas e Ferramentas • Métodos de comunicação: métodos usados para compartilhar informações entre as partes interessadas no projeto. Podem ser classificados de um modo geral em: ▫ Comunicação interativa: entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de informações multidirecional. ▫ Comunicação ativa(push): encaminhada para destinatários específicos que precisam saber das informações. ▫ Comunicação passiva(pull): usada para volumes muito grandes de informações ou para um público muito grande, requer destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério. Comunicação 10.4 Processo: Gerenciar as expectativas das partes interessadas Número: I P C E E Entradas .1 Registro das partes interessadas .2 Estratégia de gerenciamento das partes interessadas .3 Plano de gerenciamento do projeto .4 Registro de questões .5 Registro de Mudanças .6 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .1 Métodos de comunicação .2 Habilidades interpessoais .3 Habilidades de gerenciamento Saídas .1 Atualizações dos ativos dos processos organizacionais .2 Solicitações de mudança .3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto .4 Atualizações nos documentos do projeto Gerenciar as expectativas das partes interessadas • Gerenciar a comunicação de forma a satisfazer as necessidades e resolver problemas dos interessados no projeto (stakeholders) • Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas • Abordar as preocupações que ainda não se tornaram questões, geralmente relacionadas com a prevenção de problemas futuros • Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas Entradas • Registro das partes interessadas: é o registro das partes interessadas, que contém todos os detalhes relativos às partes identificadas, incluindo: ▫ Informações de identificação: nome, posição na organização, local, papel no projeto, informação de contato ▫ Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida ▫ Classificação das partes interessadas: interna/externa, apoiadora/neutra/resistente, etc. Entradas • Estratégia para gerenciamento das partes interessadas: define uma abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negativos, inclui: ▫ Principais partes interessadas que podem afetar o projeto de modo significativo ▫ Nível de participação no projeto desejado para cada parte interessada identificada ▫ Grupos de partes interessadas e sua administração Ferramentas e Técnicas • Métodos de Comunicação: identificar qual o melhor métodos para cada Stakeholder do projeto. ▫ Reuniões presenciais ▫ Telefonemas ▫ E-mails, etc • Habilidades Interpessoais: aplicação das habilidades adquadas para gerenciar as expectativas das partes interessadas, por exemplo: ▫ Estabelecimento de confiança ▫ Solução de conflitos ▫ Escuta ativa ▫ Superação da resistência à mudança Ferramentas e Técnicas • Habilidades de gerenciamento: é o ato de dirigir e controlar um grupo de pessoas com objetivo de coordenar e harmonizar o grupo para atingir uma meta além do escopo do esforço individual. Inclue, entre outras: ▫ Habilidades de apresentação ▫ Negociação ▫ Habilidade de redação ▫ Capacidade de falar em público 4 Sistemas de distribuição de informações Saídas .1 Análise de variação .2 Atualizações em ativos de processos organizacionais .1 Relatórios de desempenho .2 Método de previsão .3 Métodos de comunicação .3 Medições de desempenho do trabalho .1 Plano de gerenciamento do projeto .5 Ativos de processos organizacionais Ferramentas e técnicas .5 Processo: Reportar o desempenho Número: I C E P E Entradas .2 Informações sobre o desempenho do trabalho .4 Previsões de orçamentos .Comunicação 10.3 Solicitações de mudanças . Reportar o desempenho • Processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho. medições do progresso e previsões. • Relatórios de desempenho podem conter: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Análise do desempenho anterior Situação atual dos riscos e questões Trabalho concluído durante o período Trabalho a ser concluído no próximo período Resumo das mudanças aprovadas no período Outras informações relevantes . inclusive relatórios de andamento. Entradas • Informações sobre o desempenho do trabalho: informações coletadas sobre as atividades do projeto com os resultados de desempenho. incluem. entre outras: ▫ Desempenho do cronograma planejado X real ▫ Desempenho dos custos planejados X reais ▫ Desempenho técnico planejado X real . tais como: ▫ Andamento das entregas ▫ Progresso do cronograma ▫ Custos incorridos • Medições de desempenho: informações sobre o desempenho do trabalho são usadas para produzir métricas das atividades do projeto a fim de avaliar o progresso real versus o planejado. bem como estimativas para o término do trabalho total do projeto .Entradas • Previsões de orçamento: informações de previsão de orçamentos presentes no controle de custos fornecem informações sobre os recursos financeiros adicionais que podem ser requeridos para o trabalho restante. Ferramentas e Técnicas • Análise de variação: é uma visão do que causou a diferença entre o desempenho da linha de base e o real • Métodos de previsão: é o processo de prever o desempenho futuro do projeto com base no desempenho real até a data. Podem ser classificados em: ▫ ▫ ▫ ▫ Métodos de séries temporais Métodos causais/econométricos Métodos subjetivos Outros métodos . armazenar e distribuir informações para as partes interessadas sobre os custos. . o andamento do cronograma e o desempenho do projeto.Ferramentas e Técnicas • Sistema de distribuição de informações: fornece uma ferramenta padrão para que o gerente de projetos possa coletar. podem incluir: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Análise do desempenho anterior Situação atual dos riscos e questões Trabalho concluído durante o período dos relatórios Trabalho a ser concluído durante o próximo período de relatórios Resumo das mudanças aprovadas no período Resultados da análise de variação Término previsto do projeto Outras informações relevantes .Saídas • Relatórios de desempenho: organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados das análises em comparação com a linha de base da medição do desempenho. Dúvidas? . Simulado!!! . Questão 1 Um determinado projeto possui 6 pessoas envolvidas. 15 D. 5 B. Quantos são os canais de comunicação: A. 10 C. 20 . 20 D. Após três meses de execução. 6 B. Quantos canais de comunicação foram adicionados ao projeto? A. 30 . 10 C.Questão 2 Um determinado projeto possui 6 pessoas envolvidas. mais 4 pessoas estão participando do projeto. Qual a causa mais provável para este fato? A. Não foi confirmado se a solução empregada resolveu o problema de imediato D. A solução não foi implementada corretamente . As pessoas envolvidas na resolução do problema não eram as mais indicadas C. bem como a solução do problema. Após 2 meses o problema volta a acontecer. As causas já foram determinadas.Questão 3 O gerente de projetos está conduzindo uma reunião para resolver um problema que está ocorrendo no projeto. As causas do problema não foram totalmente determinadas B. Podem ser aplicadas em todos os processos de gerenciamento de projetos .Questão 4 Todas as alternativas abaixo são verdadeiras sobre lições aprendidas. Aumentam as chances de sucesso de projetos posteriores C. exceto: A. São utilizadas para aumentar a performance da equipe B. São utilizadas para determinar as causas de um problema e possíveis responsáveis D. Qual o relatório mais indicado para esta finalidade? A. Relatório de Variação .Questão 5 O patrocinador necessita de informações sobre o status atual do projeto. Relatório de Tendência D. Relatório de Status B. Relatório de Progresso C. Verbal formal C. Escrita informal .Questão 6 Um determinado projeto está sendo executado em vários continentes ao mesmo tempo. Escrita formal D. Verbal informal B. Qual a melhor forma de comunicação do gerente de projetos para sua equipe? A. Informações sobre o desempenho do trabalho B. exceto: A. Plano de gerenciamento do projeto . Previsões de orçamento D.Questão 7 Todas as alternativas abaixo são entradas para o processo de relatórios de desempenho. Ações corretivas C. Relatório de status . Relatório de progresso D. Relatório de variação B. Em qual documento o gerente de projetos pode obter esta informação? A. Relatório de valor agregado C.Questão 8 O gerente de projetos quer verificar o andamento do projeto e comparar com o plano de linha de base. Escrita informal .Questão 9 O cliente solicitou um novo requerimento para o projeto que não faz parte do escopo. Verbal informal B. Escrita formal D. Verbal formal C. Qual a melhor forma de comunicação? A. Verbal formal C. Qual a melhor forma de comunicaçao? A.Questão 10 Você está reunido com a sua equipe para discutir os principais problemas encontrados na qualidade do projeto. Verbal informal B. Escrita formal D. Escrita informal . Escrita informal . Verbal formal C.Questão 11 Qual a forma de comunicação utilizada para distribuir o documento de abertura do projeto? A. Escrita formal D. Verbal informal B. Determinar qual a verba disponível que a empresa reservou para este projeto D. Negociar com os gerentes funcionais os recursos para sua equipe B. Determinar quem são os stakeholders e quais as suas necessidades de comunicação. Por onde você deve começar? A.Questão 12 Você recebeu a tarefa de gerenciar um novo projeto do qual você não sabe nada a respeito. Fazer uma EAP inicial junto com os stakeholders para saber mais sobre o projeto C. . As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos PMBoK®. Capítulo 11 Gerenciamento dos riscos do projeto .Seção III . análise.Introdução • Realização de identificação. respostas. monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto • A maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto • Os objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos (negativos) ao projeto . Cap 11 – Gerenciamento de riscos do projeto 11.4 11.5 11.3 Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos 11.6 Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Monitorar e controlar os riscos .2 11.1 11. Risco X Problema • Problemas ▫ São resultados indesejados. ▫ Passado. ▫ Podem ser positivos ou negativos (4th Edition). ▫ Futuro. . • Risco ▫ Eventos que podem afetar o projeto. • Todo risco tem uma causa e. caso ocorra. caso ocorra. uma consequencia. provoca um efeito (positivo ou negativo) nos objetivos do projeto. .Definição • Risco é um evento ou condição incerta que. Tecnologia Obsoleta 3.Necessidade de Treinamento de pessoal Chuvas no período de realização da Atividade 1.Aumento de custo fixo .Condições sazonais do El Niño 1.Risco x Causa x Consequência Risco Escassez de mão de obra especializada Causa 1-Oferta de muitas oportunidades na área 2.Atraso no cronograma de projeto 2.Desperdício de materiais 3.Local de Alto risco para trabalho Conseqüência 1.Época das chuvas no ano 2.Aumento de preço da mão-de-obra disponível 3.Atraso no cronograma do projeto 2. que podem acarretar em ganho ou perda. portanto. não planejado. . ▫ Puro (ou Segurável): apresenta apenas oportunidade de perda. • Conhecido X Desconhecido ▫ Conhecido: podemos identificar o risco antecipadamente ▫ Desconhecido: não reconhecido antecipadamente e.Tipos de Risco • Negócio X Puro ▫ Negócio: risco normal de fazer negócios. se o risco ocorrer.Dimensões • Todo risco apresenta 2 dimensões-chave: ▫ Probabilidade: Chance de ocorrência do evento. ▫ Impacto: Efeito sobre os objetivos do projeto. . Qualificação • Grau de risco = f (probabilidade de ocorrência. impacto no projeto) . Impacto no Ciclo de Vida • Quanto mais cedo o risco é identificado. . menor o seu impacto no projeto. qualificado e planejado. ▫ Risco: O tomador de decisão sabe as conseqüências de cada alternativa e a probabilidade de cada uma. ▫ Certeza: O tomador de decisão sabe exatamente as conseqüências de cada alternativa. riscos ou incerteza. ▫ Incerteza: O tomador de decisão não conhece todas as conseqüências de cada alternativa ou a probabilidade de alguma ou todas alternativas. .Teoria da Decisão • Tomadores de decisão selecionam entre alternativas baseados em condições que pode ser classificadas como certeza. Teoria da Decisão Espectro de Incertezas Incerteza Risco Certeza Unknown Unknowns Known Unknowns Knowns Sem informação Informação parcial Completa informação Total incerteza Incerteza geral Incerteza específica Total certeza Escopo do gerenciamento de riscos . 3 Plano de gerenciamento do cronograma .4 Plano de gerenciamento das comunicações .1 Declaração do escopo do projeto .1 Plano de gerenciamento de riscos .Risco Número: 11.1 Processo:Planejamento Entradas .5 Fatores ambientais da empresa .2 Plano de gerenciamento de custos .6 Ativos de processos organizacionais I P C E E de riscos Ferramentas e técnicas .1 Reuniões e análises de planejamento Saídas . ▫ Funções e responsabilidades: Define a liderança.Plano de gerenciamento de riscos • Descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto. ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas. ▫ Orçamentação: Recursos e custos necessários para o gerenciamento de riscos. suporte e participação da equipe em cada tipo de atividade do plano de gerenciamento de riscos. ▫ Tempos: Define quando e com que freqüência o processo de gerenciamento de riscos será executado durante todo o ciclo de vida do projeto. • Inclui: ▫ Metodologia: Define as abordagens. . Fornece uma estrutura que garante um processo abrangente para identificar sistematicamente os riscos ▫ Definições de probabilidade e impacto de riscos: definições gerais dos níveis de probabilidade e impacto são adequadas ao projeto para serem usadas no processo ―Análise qualitativa de riscos‖.): ▫ Categorias de risco.Plano de gerenciamento de riscos • Inclui (cont. . Os planos de alto nível para conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos são definidos nessas reuniões .Ferramentas e Técnicas • Reuniões e análises de planejamento: reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento de riscos. estima os fundos necessários ao gerenciamento dos riscos ▫ Prazos: define quando e com que frequencia o processo de gerenciamento dos riscos será realizado ▫ Categorias de risco: Fornece uma estrutura que garante um processo abrangente de identificação sistemática de riscos .Saídas • Plano de gerenciamento de riscos: descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto. Contém as seguintes informações: ▫ Metodologia: define as abordagens. o suporte e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos ▫ Orçamento: atribui recursos. ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para realizar o gerenciamento dos riscos no projeto ▫ Papéis e responsabilidades: define o líder. . conforme se aplicam ao projeto específico. ▫ Acompanhamento: documenta como as atividades de risco serão registradas para benefício do projeto. analisados e comunicados. ▫ Tolerâncias revisadas das partes interessadas: as tolerancias das partes interessadas.Saídas • Plano de gerenciamento de riscos ▫ Matriz de probabilidade e impacto: Os riscos são priorizados de acordo com suas implicações potenciais de afeta o objetivo do projeto. podem ser revisadas no processo de planejar o gerenciamento dos riscos ▫ Formatos dos relatórios: definem como os resultados dos processos de gerenciamento dos riscos serão documentados. Avaliando a probabilidade do risco Probabilidade 10% Definição Muito baixa (Muito provavelmente não ocorrerá) Baixa (Provavelmente não ocorrerá) Média (Provavelmente ocorrerá) Alta (Muito provavelmente ocorrerá) Muito alta (Certamente ocorrerá) 30% 50% 70% 90% . 05 (Muito baixo) Aumento de custo não significativo Aumento de tempo não significativo Diminuição do escopo quase imperceptível 0.Avaliando o impacto do risco nos objetivos Impacto Objetivos do projeto 0.1 (Baixo) Aumento de custo < 10% Aumento de tempo < 5% Áreas menos importantes do escopo afetadas Somente as aplicações mais críticas são afetadas 0.4 (Alto) Aumento de custo entre 20% e 40% Aumento de tempo entre 10% e 20% Redução de escopo inaceitável para o sponsor Redução da qualidade inaceitável para o sponsor 0.2 (Moderado) Aumento de custo entre 10% e 20% Aumento de tempo entre 5% e 10% Áreas do escopo importantes afetadas Redução de qualidade exige a aprovação do sponsor 0.8 (Muito alto) Aumento de custo > 40% Aumento de tempo > 20% Item final do projeto sem nenhuma utilidade Item final do projeto sem nenhuma utilidade Custo Tempo Escopo Degradação da Qualidade qualidade quase imperceptível . 04 0.07 0.035 0. escopo ou qualidade) Ameaças Probab ilidade 90% 70% 50% 30% 10% 0.18 0.4 0.10 0.02 0.02 0.72 0.2 0.20 0.56 0.045 0.12 0.05 0.28 0.24 0.01 0.18 0.20 0.36 0.015 0.03 0.045 0.24 0.2 0.05 0.01 0.40 0.035 0.8 0.10 0.40 0.Saídas • Matriz de probabilidade e impacto Impacto em um objetivo (custo.1 0.56 0.09 0.28 0.06 0.05 0.005 0.8 0.36 0.72 0.05 0.015 0.08 0.09 0.025 0.07 0. prazo.12 0.06 0.03 0.025 0.04 0.005 .14 0.1 0.4 0.14 0.08 Oportunidades 0. Saídas • Estrutura analítica dos riscos . 7 Opinião especializada Saídas . oportunidades e ameaças(SWOT) .1 Plano de gerenciamento de riscos .9 Documentos do projeto .11 Ativos de processos organizacionais I P C E E os riscos Ferramentas e técnicas .1 Registro de riscos .7 Plano de gerenciamento do cronograma .2 Estimativas de custos das atividades .3 Estimativa de duração das atividades .4 Linha de base do escopo .2 Técnica de coleta de informações .2 Processo:Identificar Entradas . fraquezas.4 Análise das premissas .5 Registro das partes interessadas .3 Análise da lista de verificações .5 Técnicas com diagramas .10 Fatores ambientais da empresa .6 Análise de forças.Risco Número: 11.8 Plano de gerenciamento da qualidade .1 Revisões de documentação .6 Plano de gerenciamento dos custos . Identificar os Riscos • Processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características . Não se esqueça que riscos devem ser identificados nas alterações do projeto (Mudanças). • A identificação dos riscos acontece durante todas as fases do projeto. . a melhor resposta é ―todos‖ ou os ―envolvidos no projeto‖ (stakeholders).Dica • Quando voce encontrar na prova uma pergunta questionando quem deveria ser envolvido no processo de identificação de riscos. ▫ Análise de causa-raiz: é uma técnica específica para identificar um problema. apresenta para eles o resumo do projeto. A pessoa responsável pela identificação dos riscos escolhe os indivíduos adequados. provavelmente. Os entrevistados identificam os riscos do projeto baseados na experiência própria de cada um. A equipe de projeto normalmente executa brainstorming. descobrir as causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver ações preventivas .Ferramentas e técnicas • Técnicas de coleta de informações ▫ Brainstorming: Essa é. mais informações do projeto e outras fontes que acharem úteis. a técnica de identificação de risco mais usada. ▫ Técnica Delphi: forma de obter um consenso de especialistas ▫ Entrevistas: os riscos podem ser identificados por entrevistas com experimentados gerentes de projetos ou especialistas no assunto. O objetivo é obter uma lista ampla dos riscos para ser encaminhadas depois como entrada para os processos de análise qualitativa e quantitativa de risco. isoladamente. respostas a uma lista de questões (1ª rodada) • Em próximas rodadas.Técnica de Delphi • Os especialistas fornecem. o consenso acontece após 3 rodadas • Os especialistas são identificados. mas o anonimato das opiniões é mantido . as respostas de cada um são divulgadas e há um reposicionamento até que se obtenha um consenso • Historicamente. cenários ou premissas . ▫ O nível mais baixo da EAR também pode ser usado como uma lista de verificação de riscos • Análise de Premissas: todos os projetos e riscos identificados do projeto são concebidos e desenvolvidos com base em um conjunto de hipóteses.Ferramentas e técnicas • Análise de Lista de Verificações: ▫ Utilizada para identificação de riscos com base em informações históricas e no conhecimento que foi acumulado a partir de projetos anteriores semelhantes e outras fontes de informações. ordem de eventos no tempo e outras relações entre variáveis e resultados . Discutidos no capítulo de qualidade.Ferramentas e técnicas • Técnicas de diagramas: ▫ Diagrama de causa e efeito: conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. Discutidos no capítulo de qualidade. são úteis para identificar as causas de riscos. ▫ Diagrama do sistema ou fluxogramas: mostram como vários elementos de um sistema de interrelacionam e o mecanismo de causalidade. ▫ Diagrama de influência: representação gráfica de situações que mostram influências causais. Análise SWOT • Listar os pontos fortes e fracos • Listar as oportunidades que o projeto apresenta • Listar quais são as ameaças ou obstáculos ao projeto Definição da Meta / Objetivo Pontos fortes Como tirar proveito deles Como Pontos fracos minimizar o impacto deles Ameaças Como conduzir cada uma delas Como tirar Oportunidades melhor vantagem delas . ▫ Lista de respostas potenciais: pode ser identificadas durante o processo de Identificar os riscos. resultando em um aumento no nível e no tipo de informação contidas no registro dos riscos ao longo do tempo. e podem ser úteis como entradas para o processo de Planejar as respostas aos riscos . ▫ Lista dos riscos identificados: contém os riscos identificados com o maior número de detalhes possível.Saídas • Registro de Riscos: contém basicamente os resultados dos outros processos de gerenciamento dos riscos. conforme são conduzidos. Identificar os riscos • Informações que também podem ser identificadas: ▫ Sintoma do risco (gatilho): o sinal de alerta para o risco ▫ Tolerância do risco: quantidade do risco que é aceitável para o projeto. Normalmente definida pela organização. ▫ Responsável (owner): quem irá executar as ações de mitigação . 4 Categorização de riscos .6 Opinião especializada Saídas .2 Matriz de probabilidade e impacto .3 Declaração do escopo do projeto .5 Avaliação da urgência do risco .1 Atualizações do registro dos riscos .2 Plano de gerenciamento dos riscos .4 Ativos de processos organizacionais I P C E E a análise qualitativa de riscos Ferramentas e técnicas .Risco Número: 11.3 Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos .3 Processo:Realizar Entradas .1 Registro de riscos .1 Avaliação de probabilidade e impacto de riscos . se esta for necessária. • A análise qualitativa de riscos é normalmente uma maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos. e estabelece a base para a análise quantitativa de riscos.Realizar a análise qualitativa de riscos • A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem. o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem. . ▫ Lista dos riscos identificados: contém os riscos identificados com o maior número de detalhes possível.Entradas • Registro de Riscos: contém basicamente os resultados dos outros processos de gerenciamento dos riscos. ▫ Lista de respostas potenciais: pode ser identificadas durante o processo de Identificar os riscos. resultando em um aumento no nível e no tipo de informação contidas no registro dos riscos ao longo do tempo. conforme são conduzidos. e podem ser úteis como entradas para o processo de Planejar as respostas aos riscos . Ferramentas e técnicas • Avaliação de probabilidade e impacto de riscos ▫ A avaliação de probabilidade de riscos investiga a probabilidade de cada risco específico ocorrer. ▫ A avaliação de impacto de riscos investiga o efeito potencial sobre um objetivo do projeto. inclusive os efeitos negativos das ameaças e os efeitos positivos das oportunidades. escopo ou qualidade. como tempo. custo. . risco moderado (―condição amarela‖) e risco baixo (―condição verde‖). .Ferramentas e técnicas • Matriz de probabilidade e impacto ▫ As classificações são atribuídas aos riscos com base em sua probabilidade e impacto avaliados ▫ A organização deve determinar as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação de risco alto (―condição vermelha‖). 56 0.005 .18 0.02 0.06 0.015 0.035 0.72 0.14 0.09 0.20 0.01 0.09 0.40 0.28 0.10 0.56 0.4 0.28 0.025 0.03 0. prazo.4 0.10 0.035 0.07 0.04 0.12 0.08 Oportunidades 0.8 0.36 0.06 0. escopo ou qualidade) Ameaças Probab ilidade 90% 70% 50% 30% 10% 0.05 0.2 0.08 0.05 0.14 0.025 0.2 0.18 0.05 0.02 0.8 0.24 0.01 0.Saídas • Matriz de probabilidade e impacto Impacto em um objetivo (custo.24 0.04 0.07 0.1 0.005 0.1 0.36 0.12 0.05 0.40 0.015 0.72 0.045 0.03 0.20 0.045 0. 1 Atualização do registro de riscos .5 Ativos de processos organizacionais I P C E E a análise quantitativa de riscos Ferramentas e técnicas .4 Plano de gerenciamento do cronograma .1 Registro de riscos .3 Plano de gerenciamento dos custos .1 Técnicas de coleta e apresentação de dados .2 Plano de gerenciamento dos riscos .2 Técnica de modelagem e análise quantitava de riscos .Risco Número: 11.4 Processo:Realizar Entradas .3 Opinião especializada Saídas . • Auxilia na tomada de decisões na presença da incerteza.Realizar a análise quantitativa de riscos • Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. • Este processo usa técnicas como a simulação de Monte Carlo e a análise da árvore de decisão . ▫ Identificar metas realistas e alcançáveis de custo. cronograma ou escopo. . quando fornecidos os riscos do projeto ▫ Determinar a melhor decisão de gerenciamento de projetos quando algumas condições ou resultados forem incertos.Realizar a análise quantitativa de riscos • Métricas possíveis: ▫ Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades ▫ Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto ▫ Identificar os riscos que exigem mais atenção quantificando sua contribuição relativa para o risco total do projeto. indo diretamente para resposta a riscos.Lembrete • Fornece um valor numérico para os riscos. . • Este processo não é requerido por todos os projetos e pode ser ―pulado‖. Valor monetário esperado (VME) ▫ Expected Monetary Value – EMV É calculado multiplicando o valor de cada resultado possível por sua probabilidade de ocorrência e adicionando os resultados Pode ser positivo (oportunidade) ou negativo (ameaça) . 500.000.00 + R$ 214.000.000.00 • Lista dos riscos do projeto: Risco Probabilidade Impacto Valor esperado Quebra do principal fornecedor durante o projeto Protótipo do sistema funcionando corretamente no 1º teste Chuvas torrenciais no 2º mês do projeto 50% + R$ 500.000.000.00 20% .00 + R$ 4.00 + R$ 250.00 .00 Total do valor esperado para os riscos • Custo orçado ajustado: R$ 5.R$ 200.000.000.500.00 90% + R$ 5.R$ 40.00 .Valor monetário esperado (VME) • Custo orçado preliminar: R$ 5.500.214. Análise da árvore de decisão • Análise da árvore de decisão ▫ Utiliza um diagrama de árvore que descreve uma situação que está sendo considerada e as implicações de cada uma das escolhas e cenários possíveis ▫ Utiliza o conceito de Valor Monetário Esperado ▫ Formato: Resultado Evento R1 Decisão R2 R3 R4 . Análise da árvore de decisão Probabilidade Resultado Valor esperado Cronograma agressivo = $4 Decisão P=0.30 X -$20 = -$6 Incerteza Cronograma conservador = $1 P=0.80 X -$20 = -$16 P=0.20 Incerteza X $100 = $ 20 P=0.70 X $10 = $7 . lembrando que a soma das probabilidades deve ser igual a 1 (100%) • Determine o valor esperado para cada caminho.Orientações para a árvore de decisão • A árvore deve ser desenhada da esquerda para a direita • Represente todos os caminhos (cenários) possíveis a partir do nó de decisão • Coloque todos os valores. se existirem. multiplicando a probabilidade pelo valor financeiro associado ao risco • Da direita para a esquerda. some os valores para cada caminho • Escolha o caminho mais vantajoso . para cada caminho • Atribua uma probabilidade para cada caminho. que tendem a subestimar a duração do projeto • A escolha da distribuição estatística utilizada na rotina de Monte Carlo pode ter importantes efeitos nos resultados da simulação • ―Executa‖ o projeto várias vezes para fornecer uma distribuição estatísticas dos resultados calculados.Análise de Monte Carlo • É considerada superior na análise do cronograma quando comparada ao PERT ou CPM. . Simulação de Monte Carlo Cronograma . Simulação de Monte Carlo . não as atividades • Fornece a probabilidade de se completar o projeto em um determinado prazo ou a um determinado custo • Fornece a probabilidade de uma atividade estar no caminho crítico • Traduz incertezas em impactos no projeto como um todo • Pode ser usada para avaliar impactos em prazos ou custos • Resulta em uma distribuição de probabilidades .Análise de Monte Carlo • Avalia o projeto. 5% da população 3σ: 99.7% da população σ = Sigma .3% da população 2σ: 95.Distribuições • Distribuições de probabilidades mais usadas: ▫ Distribuição triangular: Média= (a + m + b) / 3 Variância (s2)= [(b – a)2 + (m – a)/(m – b)] / 18 ▫ Distribuição beta (PERT): Média= (a + 4m + b)/6 Variância (s2)= [(b – a) / 6]2 ▫ Distribuição normal: 1σ: 68. 1 Estratégias para riscos negativos ou ameaças .Risco Número: 11.5 Processo:Planejar Entradas .1 Registro de riscos .2 Plano de gerenciamento de riscos I P C E E as resposta aos riscos Ferramentas e técnicas .4 Opinião especializada Saídas .3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .2 Decisões contratuais relacionados a riscos .1 Atualizações nos registro de riscos .4 Atualizações dos documentos do projeto .2 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades .3 Estratégia para respostas de contingência . inserindo recursos e atividades no orçamento. cronograma e plano de gerenciamento do projeto. • Inclui a identificação e designação de uma ou mais pessoas (o(s) ―responsável(eis) das respostas a riscos‖) que irão assumir a responsabilidade sobre cada resposta a riscos • Aborda os riscos de acordo com a sua prioridade. conforme necessário. .Planejar as resposta aos riscos • Desenvolve opções e determina ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. o segundo para aproveitar as oportunidades. se um risco ocorrer. . assim como a responsabilidade de sua resposta. para uma terceira parte. O primeiro para garantir que está criando a proteção para os objetivos de projeto. ▫ Mitigação: A atenuação busca reduzir as conseqüências e/ou probabilidade de um evento de risco adverso para uma tolerância aceitável. mas não o elimina.Embora a equipe de projeto nunca consiga eliminar todos os eventos de risco. deixando a equipe de projeto com a responsabilidade de lidar com os riscos se eles ocorrerem. Uma aceitação passiva não requer nenhuma ação. Transferir o risco simplesmente coloca na outra parte a responsabilidade de gerenciá-lo. Tomar antecipadamente ações para reduzir a probabilidade de um risco acontecer ou o seu impacto no projeto é mais efetivo do que tentar reparar as conseqüências depois que elas ocorrerem. ▫ Aceitação: Esta técnica indica que a equipe do projeto decidiu não mudar o plano de projeto para lidar com um risco ou é incapaz de identificar qualquer estratégia factível de resposta. Uma aceitação ativa pode ser um desenvolvimento de um plano de contingência a ser executado.Ferramentas e Técnicas • Estratégias para riscos negativos ou ameaças ▫ Prevenção: Evitar o risco é mudar o plano do projeto para evitar o risco ou condição ameaçadora e aproximar o risco ou condição favorável. ▫ Transferência: Transferência de risco é a tentativa de se passar as conseqüências de um risco. alguns riscos específicos podem ser evitados. ▫ Compartilhar: O compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuição da propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto. ▫ Aceitar: igual a riscos negativos. . ▫ Melhorar: Esta estratégia tem como objetivo modificar o ―tamanho‖ de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos.Ferramentas e Técnicas • Estratégias para riscos positivos ou oportunidades ▫ Explorar: Esta estratégia tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. Dica • Comunicação é muito questionada na prova. Não se esqueça da comunicação associada a riscos. . • Comunicar os riscos e as estratégias é essencial. • Riscos secundários: são os riscos que surgem como um resultado direto da implementação de uma resposta a riscos maiores. custo ou recursos e requer mudanças no plano de projeto. Eles também incluem riscos menores que foram tolerados e tratados. para evitar ou atenuar ameaças. serviços e outros itens conforme o caso. quanto a seguros. • Reserva de contingência: a análise probabilística do projeto e as tolerâncias de risco ajudam o gerente de projeto a definir quantidade de reserva ou contingência necessária para reduzir o risco de estouro nos objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização. • Acordos contratuais: acordos contratuais podem ser criados para especificar a responsabilidade de cada parte no caso da ocorrência de riscos específicos. .Resultados • Plano de respostas a riscos: o plano de respostas aos riscos (às vezes chamados de registro de risco) deve ser escrito no nível do detalhe no qual as ações serão tomadas • Riscos residuais: riscos residuais são aqueles que permanecem depois das respostas aos riscos terem sido tomadas. • Dados para outros processos: a maioria das respostas a riscos. envolve gastos adicionais de tempo. Estes devem ser identificados e suas respostas planejadas.Respostas à Riscos . 2 Atualizações dos ativos de processos organizacionais .3 Solicitações de Mudanças .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .6 Processo:Monitorar Entradas .3 Análise das tendências e de variação .1 Registro de riscos .5 Análise de reservas .4 Medição do desempenho técnico .Risco Número: 11.1 Reavaliação de riscos .2 Plano de gerenciamento .5 Atualizações dos documentos do projeto .1 Atualizações dos registos de riscos .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .6 Reuniões de andamento Saídas .4 Relatórios de desempenho I P C E E e controlar os riscos Ferramentas e técnicas .2 Auditoria de riscos . que exigem o uso dos dados de desempenho gerados durante a execução do projeto. monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência. reanálise dos riscos existentes.Monitorar e controlar os riscos • As respostas a riscos planejadas incluídas no plano de gerenciamento do projeto são executadas durante o ciclo de vida do projeto. • Aplica técnicas. análise e planejamento dos riscos recém-surgidos. mas o trabalho do projeto deve ser monitorado continuamente para encontrar novos riscos e mudanças nos riscos. monitoramento dos riscos residuais e revisão da execução de respostas a riscos . • É o processo de identificação. . como análise das tendências e da variação. na organização.Ferramentas e técnicas • Reavaliação periódica dos riscos do projeto ▫ Identificação de novos riscos Mudanças: do cliente. no ambiente externo ▫ Velhos riscos reaparecem ▫ Revisões devem ser periódicas ▫ Riscos do projeto devem estar incluídos na agenda de todas as reuniões da equipe . na tecnologia.nos recursos. Ferramentas e técnicas • Auditoria da riscos ▫ Examina e documenta a eficácia das respostas aos riscos assim como a eficácia do processo de gerenciamento de riscos • Análise das tendências e da variação ▫ Monitora o desempenho geral do projeto em relação a linha de base • Medição do desempenho técnico ▫ Compara o progresso técnico com o plano: desvio podem ajudar a prever o grau de sucesso da realização do escopo • Análise das reservas . Dúvidas? . Simulado!!! . Monitoração e controle B. Planejamento das respostas C. Análise qualitativa D.Questão 1 Um ―quebra galho‖ (workaround) ocorre em qual processo do gerenciamento de riscos? A. Análise quantitativa . A causa mais provável deste risco é a falta de capacitação de alguns especialistas. Aceitar D. Explorar . Transferir B. Mitigar C.Questão 2 Uma equipe de projetos identificou um risco de alguns produtos do projeto não saírem com a qualidade especificada. Qual foi o tipo de respostas ao risco adotada pelo gerente? A. A ação tomada pelo gerente de projetos foi enviar os especialistas para um treinamento. Comunicar os stakeholders sobre as repostas adotadas para cada risco D. Identificar novas repostas e novos riscos B.Questão 3 O dono do risco é responsável por: A. Evitar que o risco ocorra e comunicar ao gerente de projetos caso ocorra . Monitorar os riscos identificados e comunicar ao gerente de projetos sobre qualquer mudança de cenário. C. Evitar C. exceto: A. Cancelar D. Mitigar B. Transferir .Questão 4 Todas as alternativas abaixo são estratégias de resposta ao risco. Simulação de Monte Carlo C.Questão 5 Um projeto está sendo executado em vários países do mundo. Técnica Delphi D. Diagrama de Pareto . Qual a melhor opção do gerente de projeto na identificação dos riscos: A. Brainstorm B. Documentar para os próximos projetos (lições aprendidas) C. Documentar e revisar durante os processos de controle e monitoramento B. Documentar e manter junto com o plano de gerenciamento de riscos D. Não fazer nada .Questão 6 Que ação deve ser tomada para os riscos que são considerados como não críticos? A. Documentar e revisar durante os processos de controle e monitoramento B.Questão 7 Qual tratamento deve ser dado aos riscos residuais? A. Documentar e manter junto com o plano de gerenciamento de riscos D. Documentar para os próximos projetos (lições aprendidas) C. Não fazer nada . Documentar e revisar durante os processos de controle e monitoramento B. Fazer a avaliação do risco . Fazer a análise qualitativa e determinar a resposta ao risco D. O que deve ser feito? A. Determinar a resposta ao novo risco C.Questão 8 Durante a execução do projeto a equipe identifica um novo risco. Diminuir a reserva de contingência destinada para este risco D. Documentar e alterar o plano de resposta para refletir este fato C. alguns riscos identificados acabaram não acontecendo. Incluir nas lições aprendidas do projeto . Qual o procedimento a ser feito? A.Questão 9 Durante a execução do projeto. Atualizar as estimativas de tempo e custo B. e 15% de probabilidade do protótipo ficar pronto duas semanas antes do previsto. 10% de probabilidade de chover durante a execução.00 D. ocasionando um prejuízo de R$ 24k.00 B. Menor que R$ 7. ocacionando um prejuízo de R$ 4k.000. Qual a reserva de contingência necessária? A. R$ 7.00 . R$ 7.00 C.600.Questão 10 Um gerente de projetos está calculando a reserva de contingência de um projeto que tem as seguintes características: 30% de probabilidade de o fornecedor entregar a matéria prima com atraso. R$ 7.150.000. neste caso uma economia de R$ 3k. Qualificação dos riscos D. Planejamento dos riscos B.Questão 11 Em qual processo do gerenciamento de riscos utilizamos técnicas de modelagem? A. Identificação dos riscos C. Quantificação dos riscos . Mitigação B.Questão 12 A contratação de um seguro é um exemplo de: A. Simulação D. Evitar . Transferência C. Diagrama de rede C. Simulação de Monte Carlo D. Árvore de decisão B.Questão 13 Qual ferramenta para análise de risco permite determinar a data de entrega de um projeto em um dia específico? A. Diagrama de dispersão . Controle e monitoramento dos riscos D. Processos de avaliação .Questão 14 Em qual processo de gerenciamento de risco são feitas as auditorias de risco? A. Identificação das respostas B. Análise Qualitativa C. Os stakeholders não estão sendo envolvidos no momento adequado D. Existe uma equipe responsável pelo gerenciamento de riscos B. A empresa apresenta um processo eficiente em gestão de riscos . O processo de gerenciamento dos riscos é falho C. Qual a melhor explicação para este fato? A.Questão 15 Uma empresa gasta muito tempo reunindo pessoas na elaboração de quebra-galhos. Questão 16 Qual o principal resultado do processo de identificação dos riscos? A. Lista dos riscos identificados B. Donos dos riscos identificados C. Premissas e restrições D. Plano de gerenciamento dos riscos . Questão 17 Qual das alternativas abaixo é a maior fonte para possíveis riscos nos projetos? A. EAP D. Premissas C. Diagrama de redes B. Cronograma . De acordo com as consequências B.Questão 18 Para reduzir os riscos associados ao projeto. De acordo com o Impacto D. os riscos devem ser agrupados de que forma? A. De acordo com as causas C. De acordo com a probabilidade . Questão 19 Durante qual processo de gerenciamento de projetos os riscos são maiores? A. Controle D. Iniciação B. Planejamento C. Monitoração . Gráfico de Pareto D. Brainstorm C. Diagrama de Ishikawa .Questão 20 Qual das alternativas abaixo não pode ser utilizada para a identificação dos riscos? A. Técnica de Delphi B. Capítulo 12 Gerenciamento de aquisições do projeto .Seção III .As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos PMBoK®. Introdução • Inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos. . serviços ou resultados necessários para realizar o trabalho. • Também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. 2 12.Cap 12 – Gerenciamento de aquisições do projeto 12.1 12.4 Planejar as aquisições Realizar as contratações Administrar as aquisições Encerrar as aquisições .3 12. • A maior parte das organizações possui políticas e procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar esses acordos em nome da organização.Contrato • É um acordo que gera obrigações para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos. . serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor. Contrato • Se a aquisição não for somente de materiais de prateleira. mercadorias ou produtos comuns. Nesses casos: ▫ O comprador tornar-se o cliente e. portanto. . é uma parte interessada principal do projeto para o fornecedor ▫ A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor será envolvida em todos os processos de gerenciamento de projetos e não somente nos relativos a essa área de conhecimento ▫ Os termos e as condições do contrato se tornam entradas principais para muitos dos processos de gerenciamento do fornecedor. o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalho como um projeto. Contrato • É um acordo que gera obrigações para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos. serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor. . • A maior parte das organizações possui políticas e procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar esses acordos em nome da organização. Dica • Se não especificado. as questões sobre aquisição na prova são feitas sobre a perspectiva do comprador • Também deve-se assumir que o fornecedor não estará ―vendendo‖ pessoas para se juntar ao time do contratante. ▫ Significa que o vendedor será sempre externo ao projeto. • O planejamento de riscos deve ser feito antes da assinatura do contrato . devem estar devidamente registrados • Contratos devem ser feitos para minimizar riscos do projeto . como uma mudança. o trabalho somente será executado através de uma mudança no contrato aprovada • Todos os documentos relacionados.Lembrete • Contratos são sempre formais • Todos os produtos e requisitos devem estar especificados no contrato • Se não está no contrato. Aquisições Número: 12.5 Decisões contratuais relacionadas a riscos .1 Processo:Planejar Entradas .2 Documentação dos requisitos .8 Estimativas dos custos das atividades .7 Cronograma do projeto .6 Solicitações de mudança .4 Documentos de aquisição .3 Tipos de contratos Saídas .9 Linha de base do desempenho de custos .1 Linha de base de escopo .1 Plano de gerenciamento de aquisições .3 Decisões de fazer ou comprar .10 Fatores ambientais da empresa .2 Opinião especializada .11 Ativos de processos organizacionais I P C E E as aquisições Ferramentas e técnicas .3 Acordos d ecooperação .1 Análise de fazer ou comprar .2 Declaração do trabalho das aquisições .4 Registros de riscos .5 Critérios para seleção de fontes .6 Requisitos de recursos das atividades . Planejamento das aquisições • Identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos ou serviços • Envolve a consideração de como. o que. . quanto. se e quando adquirir. .Ferramentas e técnicas • Fazer ou comprar (make or buy) ▫ Fundamentada na análise custo X benefício ▫ As restrições do orçamento do projeto são consideradas ▫ A análise inclui os custos indiretos e também os diretos. assim sendo. O custo diário do aluguel é $ 120. torna-se mais vantajosa a aquisição do mesmo.$ 20d = $ 1000 d = 10 dias • Conclusão: Após 10 dias o custo do aluguel passa a ser superior ao custo da aquisição. . se o gerente de projeto pretender utilizar o item por mais de 10 dias. pois haverá redução de custos. Quanto tempo será necessário para que o custo do aluguel seja o mesmo que o custo da aquisição? Resposta: $ 120d = $ 1000 + $ 20d $ 120d .Fazer ou comprar • Exemplo: O gerente de projeto está participando da decisão de comprar ou alugar um item para seu projeto. Para comprar o item é necessário um investimento de $ 1000 e um custo manutenção diário de $ 20. Tipos de contrato • São considerados 3 tipos de contratos: ▫ Preço fixo (fixed price) ▫ Custos reembolsáveis (cost reimbursable) Custos + remuneração (cost plus fee) ou Custos + % dos custos (cost plus percentage of costs) Custos + remuneração fixa (cost plus fixed fee) Custos + remuneração de incentivo (cost plus incentive fee) ▫ Tempo e material (time & material) . Preço fixo • O contrato tem um preço total fixo para um produto bem definido. . como metas de cronograma. sejam atingidos ou superados. • Os contratos de preço fixo podem também incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto. Custos reembolsáveis • Envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor. • Os custos são classificados como custos diretos ou indiretos. ▫ Os custos indiretos também são chamados de ―overhead‖ . .Custos reembolsáveis . A remuneração varia de acordo com o custo real. se os custos finais forem menores que os custos esperados. um bônus de incentivo. com base na realização de determinados níveis de objetivos de desempenho definidos no contrato. A remuneração fixa não varia com os custos reais. Em alguns contratos CMRI. tanto o comprador quanto o fornecedor se beneficiarão da redução de custos com base em uma fórmula de divisão previamente negociada. • Custo mais remuneração de incentivo (CMRI): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos pela realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração predeterminada. a menos que ocorram mudanças no escopo do projeto.Tipos • Custo mais remuneração (CMR) ou Custo mais percentual do custo (CMPC): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração calculada como um percentual acordado dos custos. • Custo mais remuneração fixa (CMRF): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe um pagamento de remuneração fixa calculado como um percentual dos custos estimados do projeto. Planejamento das Aquisições Vantagens . pois o fornecedor não tem necessidade de incluir riscos .Tipos de Contrato Preço Fixo •Menos trabalho para o comprador gerenciar Custos Reembolsáveis •Escopo de Trabalho Simplificado Tempo e Material •Rapidamente Criado •A duração do contrato é rápida •Uma boa opção quando está se contratando pessoas que vão ser gerenciadas como parte do seu staff •O fornecedor tem um forte incentivo para controlar custos •Organizações tem um maior experiência com este tipo de contrato •O comprador sabe o preço total assim que o projeto começa •Frequentemente requer menos trabalho na descrição do escopo do que no contrato de preço fixo •Geralmente. os custos do projeto são menores que o contrato de preço fixo. pois o fornecedor adicionará o risco .Tipos de Contrato Preço Fixo •Fornecedor pode ter subestimado o custo do projeto e tentar recuperar a receita durante as requisições de mudança •Fornecedor pode não completar o escopo do trabalho se ele começar a perder dinheiro •Mais trabalho para documentação do escopo do trabalho Custos Reembolsáveis •Requer auditoria dos trabalhos/horas que estão sendo gastas para execução do projeto •Mais trabalho para o comprador gerenciar.Planejamento das Aquisições Desvantagens . •Fornecedor tem um incentivo moderado para o controle dos custos •O custo total do projeto é desconhecido Tempo e Material •Cobrança é feita por hora •O fornecedor não tem incentivo para controlar os custos •Apropriado somente para pequenos projetos •Requer verificação diária por parte do comprador •Pode ser mais caro que o contrato CR. Exercícios de Fixação Situação Vc necessita que o trabalho comece imediatamente Vc necessita comprar ―expertise‖ e depois determinar o que deverá ser feito Vc sabe exatamente o que precisa ser feito Tipo do Contrato T&M Custo Reembolsável Preço Fixo Vc está adquirindo um programador para fazer parte do seu staff Vc precisa que o trabalho seja executado. porém vc não tem tempo para auditoria das faturas T&M Preço Fixo . .Saídas • Plano de gerenciamento de aquisições ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Como serão geradas as propostas Tipos de contratos a serem usados Quais os documentos formais Definição dos representantes Restrições e premissas que poderiam afetar as compras e aquisições planejadas ▫ Métricas de aquisição a serem usadas para gerenciar contratos e avaliar fornecedores. Declaração do trabalho do contrato • Statement of work – SoW • Define. • Descreve o item ou serviço de aquisição em detalhes suficientes para permitir que possíveis fornecedores determinem se são capazes de fornecê-lo. • É desenvolvida a partir da declaração do escopo do projeto. completa e concisa. da estrutura analítica do projeto (EAP) e do dicionário da EAP. ▫ Redigida de forma que seja clara. . para os itens que estão sendo comprados ou adquiridos. apenas a parte do escopo do projeto incluída no contrato. que podem ser alteradas caso as atividades subsequentes de aquisições indiquem a necessidade de outra abordagem .Decisões de fazer ou comprar • Documentam de fazer ou comprar documentam as conclusões obtidas em relação a quais produtos. • Podem incluir decisões de exigir apólices de seguros ou contratos de bônus de desempenho para abordar alguns dos riscos identificados • Pode ser apenas uma lista contendo uma breve justificativa para as decisões. serviços ou resultados do projeto serão adquiridos fora da organização do projeto ou realizados internamente pela equipe do projeto. serviços ou resultados mais complexos.Critérios para seleção de fontes são incluídos como parte dos documentos de solicitação de • Em geral aquisições • Os critérios de seleção podem ser identificados e documentados para apoiar a avaliação no caso de produtos.Saídas . Por exemplo: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Entendimento da necessidade Custo geral ou do ciclo de vida Capacidade técnica Risco Abordagem de gerenciamento Abordagem técnica Garantia Capacidade financeira Capacidade de produção e interesse Tamanho e tipo da empresa Desempenho passado dos fornecedores Referências Direitos de propriedade intelectual Direitos de propriedade . 5 Publicidade .4 Solicitações de mudanças .2 Documentos de aquisição .1 Plano de gerenciamento do projeto .5 Atualização do plano de gerenciamento do projeto .6 Pesquisa na internet .8 Acordos de cooperação .4 Lista de fornecedores qualificados .3 Critérios para seleção de fontes .2 Processo:Realizar Entradas .Aquisições Número: 12.1 Fornecedores selecionados .6 Documentos do projeto .2 Adjudicação do contrato de aquisição .4 Opinião especializada .9 Ativos de processos organizacionais I P C E E as aquisições Ferramentas e técnicas .1 Reuniões com licitantes .3 Calendário de recursos .6 Atualização dos documentos do projeto .7 Negociação das aquisições Saídas .7 Decisões de fazer ou comprar .5 Propostas de fornecedores .3 Estimativas independentes .2 Técnicas de avaliação de propostas . Realizar as aquisições • É o processo de obtenção de respostas de fornecedores. • A equipe receberá licitações ou propostas e aplicará critérios de seleção previamente definidos para escolher um ou mais fornecedores que sejam qualificados para realizar o trabalho e aceitáveis como fornecedor . seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. Critérios para seleção de fontes • Em geral são incluídos como parte dos documentos de solicitação de aquisições • Os critérios de seleção podem ser identificados e documentados para apoiar a avaliação no caso de produtos.Entradas . serviços ou resultados mais complexos. Por exemplo: ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Entendimento da necessidade Custo geral ou do ciclo de vida Capacidade técnica Risco Abordagem de gerenciamento Abordagem técnica Garantia Capacidade financeira Capacidade de produção e interesse Tamanho e tipo da empresa Desempenho passado dos fornecedores Referências Direitos de propriedade intelectual Direitos de propriedade . de modo que as aquisições seja dirigidas somente aos fornecedores que possam ter um bom desempenho nos contratos resultantes • Propostas de fornecedores: documentos preparados em resposta a um pacote de documentos de aquisição. compõem o conjunto de informações básico que será usado por um grupo de avaliação para selecionar um ou mais licitantes bem-sucedidos .Entradas • Lista de fornecedores qualificados: listagem dos fornecedores que foram pré-qualificados de acordo com qualificações e experiencia anterior. conferências com fornecedores ou conferências de pré-licitação. ▫ Têm o objetivo de assegurar que todos os fornecedores possuam uma compreensão clara e comum do processo de aquisição (requisitos técnicos.Ferramentas e técnicas • Conferências/Reuniões de licitação ▫ São reuniões com os fornecedores potenciais. onde é dada a oportunidade de apresentar todos os questionamentos e dúvidas. ▫ Também chamadas conferências com terceiros. ▫ As reuniões com fornecedores podem ser a chave para garantir que a precificação na resposta do fornecedor estará de acordo com o trabalho a ser feito. de maneira que todos os fornecedores potenciais fiquem em situação de igualdade durante o processo. . antes da preparação de suas propostas. requisitos contratuais. ▫ As respostas às questões devem ser incorporadas aos documentos de aquisição como emendas. ▫ Todos os fornecedores potenciais devem receber o mesmo tratamento durante as conferências. etc. ▫ Tais conferências trazem benefícios tanto para o comprador como para o fornecedor. ). • A ética é muito importante nesta fase. conseqüentemente será o menor preço possível. ▫ multiplicar o peso pela nota e ▫ totalizar os produtos resultantes para o cálculo do resultado final • Sistemas de Classificação: um sistema de classificação envolve o estabelecimento de requerimentos mínimos de desempenho para um ou mais critérios de avaliação • Estimativas Independentes: em muitos documentos de aquisição. .Ferramentas e técnicas • Sistemas de Ponderação: um sistema de ponderação é um método para quantificar dados qualitativos de forma a minimizar os efeitos de influências pessoais na seleção de fornecedores. ▫ atribuir notas para cada fornecedor em cada critério. a organização contratante pode preparar suas próprias estimativas para servir de base para a avaliação dos preços propostos. todos os acordos firmados. A maioria destes sistemas envolve ▫ designar um peso numérico para cada critério de avaliação. A linguagem final do contrato deve refletir. • Negociação das aquisições: envolve o esclarecimento e a concordância mútua sobre a estrutura e os requisitos do contrato antes de sua assinatura. o máximo possível. . • Adjudicação do contrato de aquisição: é a concessão do contrato para cada fornecedor selecionado.Saídas • Fornecedores selecionados: são aqueles que foram julgados como estando em uma faixa competitiva de acordo com o resultado da avaliação da proposta ou da licitação e que negociaram uma minuta do contrato que se tornará o contrato real quando for feita a adjudicação. Pode ter uma forma simples de pedido de compra ou um documento complexo. 3 Contrato .4 Relatórios de desempenho .5 Solicitações de mudanças aprovadas .1 Sistemas de controle de mudanças no contrato .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .2 Atualizações dos ativos de processos organizacionais .1 Documentos de aquisição .3 Solicitações de mudanças .7 Sistema de gerenciamento de registro Saídas .4 Relatórios de desempenho .2 Plano de gerenciamento do projeto .6 Administração de reivindicações .5 Sistemas de pagamento .2 Análise de desempenho das aquisições .6 Informações sobre o desempenho do trabalho I P C E E as aquisições Ferramentas e técnicas .Aquisições Número: 12.1 Documentação de aquisição .3 Processo:Administrar Entradas .3 Inspeções e auditorias . Engloba os documentos.Ferramentas e Técnicas • Sistema de controle de mudanças no contrato: define o processo pelo qual as aquisições podem ser modificadas. • Inspeções e auditorias: é possível realizar inspeções e auditorias solicitadas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme especificado no contrato de aquisição durante a execução do projeto. para verificar o grau de conformidade . procedimentos de resolução de disputas e os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças. dentro dos custos e do cronograma. em comparação com o contrato. sistemas de acompanhamento. • Análise de desempenho das aquisições: é uma avaliação estruturada do progresso do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade do projeto. processadas. • Sistema de gerenciamento de registros: é usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentação do contrato de aquisição. Essas reivindicações são documentadas.Ferramentas e Técnicas • Sistema de pagamentos: em geral são processados pelo sistema de contas a pagar do comprador após a certificação de trabalho satisfatório por uma pessoa autorizada da equipe do projeto. . monitoradas e gerenciadas comumente de acordo com os termos do contrato. • Administração de reivindicações: mudanças contestadas e construtivas em potencial são as solicitadas em que o comprador e o fornecedor não conseguem chegar a um acordo sobre a remuneração ou não concordam que tenham ocorrido. as mudanças no contrato solicitadas mas não aprovadas e as solicitações de mudanças aprovadas. Também engloba toda a documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações sobre o trabalho . mas não se limita ao contrato de aquisição com todos os cronogramas de apoio.Saídas • Documentação da aquisição: inclui. 4 Processo:Encerrar Entradas .2 Atualizações nos ativos de processos organizacionais .1 Aquisições encerrados .2 Acordos negociados .Aquisições Número: 12.1 Auditorias de aquisição .3 Sistema de gerenciamento de registros Saídas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentação da aquisição I P C E E as aquisições Ferramentas e técnicas . Fim do contrato ▫ Antes do término do trabalho. . como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro. • Também envolve atividades administrativas. • O contrato pode ser encerrado nas seguintes situações ▫ Término (entrega) do trabalho. Rescisão do contrato.Encerramento de contrato • Dá suporte ao processo Encerrar o projeto. pois envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis. Entradas • Documentação da aquisição: inclui. Também engloba toda a documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações sobre o trabalho . mas não se limita ao contrato de aquisição com todos os cronogramas de apoio. as mudanças no contrato solicitadas mas não aprovadas e as solicitações de mudanças aprovadas. .Ferramentas e Técnicas • Auditorias de aquisições: é uma avaliação estruturada do processo de aquisições. Seu objetivo é identificar êxitos e fracassos que possam ser identificados na preparação ou na administração de outros contratos de aquisições no projeto ou em projetos dentro da organização executora. desde o processo de planejamento das aquisições até o de administração de aquisições. • Os requisitos para o encerramento formal do contrato geralmente são definidos nos termos do contrato e seriam incluídos no plano de gerenciamento de contratos. .Lembrete • Todos os contratos devem ser encerrados. não importando a circunstância. • Também são realizadas ―lições aprendidas‖ neste processo. Dúvidas? . Simulado!!! . Qual a melhor forma de contratação para esse tipo de situação? A. Para executar as tarefas no prazo determinado pela empresa. a solução do Gerente é contratar uma empresa para fornecer recursos especializados por um período de tempo pequeno.Questão 1 Um gerente de projetos está gerenciando um projeto de desenvolvimento de sistemas utilizando técnicas de análise das quais sua equipe não tem conhecimento. Custos Reembolsáveis D. Preço fixo B. Tempo e Material . Preço fixo com taxa de incentivo C. Todos os custos são de responsabilidade do fornecedor . Garantir ao fornecedor um reajuste nos valores contratuais para projetos com prazos muito longos D.Questão 2 Qual o objetivo de um contrato de preço fixo com ajuste econômico? A. Controlar os custos do comprador B. Não permitir que o fornecedor aumente os custos do projeto C. Preço Fixo B. Custos reembolsáveis C. Qual a melhor forma de contrato a ser empregado? A. O trabalho será contratado de empresas especializadas neste tipo de empreendimento. Tempo e Material D.Questão 3 A equipe de projeto passou os últimos dois meses dedicados à tarefa de fazer uma declaração de trabalho completa para um grande projeto de construção. Qualquer um dos três é indicado para este projeto . A margem de lucro do fornecedor . O controle de mudanças de escopo C. O nível de detalhe da declaração do escopo D.Questão 4 Qual deve ser a maior preocupação num contrato de Preço Fixo? A. Os custos não são totalmente conhecidos pelo comprador B. Questão 5 Qual deve ser a maior preocupação num contrato reembolsável? A. O nível de detalhe da declaração do escopo C. O prazo de entrega dos serviços . A margem de lucro do fornecedor D. O controle dos gastos do fornecedor B. Questão 6 Qual deve ser a maior preocupação num contrato tempo e material? A. O prazo de entrega dos serviços D. O controle de mudanças do escopo . O controle dos gastos do fornecedor B. O nível de detalhe da declaração do escopo C. Neste momento a declaração do trabalho ainda não está completa. O projeto já está atrasado e as atividades devem ser iniciadas o quanto antes.Questão 7 Você está gerenciando um grande projeto. Custo mais remuneração fixa D. Tempo e material . Custo mais percentual do custo C. e você não tem recursos necessários para a execução. Qual a melhor forma de contratação a ser empregada neste caso? A. Preço Fixo B. Falta de um plano de carreira adequado aos especialistas em aquisições . Os recursos trabalham em mais de uma aquisição para vários projetos C. Falta de recursos especializados em aquisições B. Duplicidade de especialistas em aquisições D.Questão 8 Qual a maior desvantagem para um projeto que tem uma equipe de contratos centralizada dentro da sua empresa? A. podendo até ser uma etapa da classificação C. Avaliação dos licitantes. Tirar dúvidas dos licitantes com relação à declaração do trabalho .Questão 9 Todas as alternativas abaixo descrevem os objetivos da reunião com licitantes. Negociar prazos de entrega com os licitantes D. exceto: A. Verifica se os licitantes entenderam o trabalho a ser executado B. Realizar as aquisições C. Encerrar as aquisições .Questão 10 Uma negociação contratual faz parte de qual processo de aquisição? A. Administrar as aquisições D. Planejar as aquisições B. Aceite do cliente C. Verificação da qualidade D.Questão 11 Todas essas etapas são necessárias para o encerramento do contrato. Verificação do escopo B. Liberação dos recursos utilizados . exceto: A. Questão 12 Qual a melhor definição para o termo declaração do trabalho? A. qualidade e recursos utilizados . Documento que determina e limita o escopo do trabalho do fornecedor B. Documento que define as responsabilidades do fornecedor com relação ao trabalho. Documento que determina em detalhes o trabalho a ser realizado pelo fornecedor D. Documento usado apenas em grandes projetos para determinar o escopo do trabalho do fornecedor C. Questão 13 Por que motivo uma empresa estaria contratando bens e serviços de terceiros ao desenvolver um projeto dentro de casa com recursos próprios? A. A empresa não tem recursos suficientes nem capacidade técnica B. A empresa não possui experiência em contratos . A empresa quer manter o projeto sob sigilo D. A empresa possui recursos suficientes e capacidade técnica C. Identificação dos riscos D. Negociação de contrato B. Envio de documentos de aquisições para os fornecedores C.Questão 14 Qual das alternativas abaixo não faz parte dos processos de aquisições? A. Auditoria dos processos de aquisições . RFB . RFP B. RFQ D.Questão 15 O documento de aquisição cuja finalidade é obter somente os preços dos fornecedores é: A. RFI C. Encerrar as aquisições . Administrar as aquisições D. Planejar as aquisições B.Questão 16 As reuniões com os licitantes ocorrem em qual processo do gerenciamento de aquisições? A. Realizar as aquisições C.