OSMORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS "Se você acreditar que consegue, ou que não consegue, em ambos os casos, você estará absolutamente certo" (Henry Ford) ______________________________________________________ FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS, LETRAS E SAÚDE DE UBERLÂNDIA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS Rua Barão de Camargos, 695 Centro Uberlândia-MG Fone:3223-2100 (Gama) 3214-1110 (Alfa) www.unipacuberlandia.com.br Sumário Histórico 4 Definição 4 Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 5 10 PARTE 1 – SISTEMAS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 14 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) 17 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 17 PARTE 2 – ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 26 COMPONENTES 30 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 34 NÍVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36 PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36 AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36 TIPOS DE ESTRUTURAS 52 DEPARTAMENTALIZAÇÃO ORGANOGRAMA 58 LINHA E ASSESSORIA 72 ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS 75 DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS 77 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 89 35 65 84 ____________________________________________________________________________________________________________ OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 2 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS Prof. Tarcisio Campanholo Histórico O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através de um governador do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos e um dos responsáveis pela formação das Nações Unidas ) , que advogava a idéia que a administração era o governo em ação. Porém, não foi nos EUA que a idéia se disseminou. Foi na Inglaterra que o termo Organização e Métodos foi rapidamente incorporado as unidades de administração pública, que cuidava dos processos de Organização e racionalização do trabalho, tudo isso próximo ao início da Segunda Grande Guerra Mundial. Já em 1950 pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de Organização e Métodos; no Brasil, a unidade de Organização e Métodos só aparece anos mais tarde, na estruturação do DASP (Departamento Administrativo Serviço Público ) . Em suma, a origem do termo é norte americana, mas a função tomou corpo mesmo foi na Inglaterra e em outros países da Europa , vindo ocupar espaço nas organizações brasileiras por volta de 1955 . Tudo isto começou especificamente na Administração Pública; na empresa privada, a assimilação só ocorreu após o surgimento na administração pública. Definição A expressão organização é usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar empresas, eficiência, sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina, o termo será empregado no sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente integrados e constituídos, de compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais. A organização é entendida como ciência do rendimento, procurando a eficiência (processo) para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é, melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção. Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organização, que pode ser boa ou má, determinando, através de sua qualidade, o sucesso da iniciativa. A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que procura dispor os elementos funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido, para alcançá-lo com o menor dispêndio e risco. O trabalho a ser realizado com o intuito de alcançar metas pré-estabelecidas deter ter um método, uma forma correta de ser desenvolvido. O método deve ser entendido como sendo o melhor caminho, através da seqüência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir um determinado objetivo. Quando o seqüenciamento de fases é ilógico, temos um método de má qualidade, que determina perda de energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdício e fazendo diminuir a produtividade. Quando se faz referência à “Organizações Sistemas e Métodos”, identifica-se o binômio que expressa a base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforço cooperativo de pessoas realizando seqüências racionais de fases do trabalho, para obter o melhor rendimento, diminuindo os custos e atendendo às metas das instituições e anseios dos recursos humanos envolvidos no trabalho. Organizações e Métodos é uma função da Administração, assim como finanças, recursos humanos, material etc.; seu início tem estrita relação com o início da administração tratada cientificamente, ou pelo menos, racionalmente. A interdependência que resultou na especialização da administração, O&M, decorreu da circunstância de que a organização procura estruturar e criar sistemas para chegar à eficácia através da eficiência, mediante o emprego da racionalização do trabalho, para aumentar a produtividade e, como implicação, a diminuição de custos. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 3 Suas atitudes são. Ou seja. Apesar de afirmar que a função é de assessoria. procedimentos e/ou técnicas. Deve ser staff e não linha como encontramos na maioria das organizações aqui no Brasil.A função é. tendo em vista a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura da organização na qual atua. O profissional habituado à elaboração de normas e procedimentos terá. que sugerem ambos os comportamentos para a função. pode parecer de assessoria. Ele trabalha tanto as informações processadas no computador. Mas a posição de comando só se poderia ter em ocasiões especiais. o departamento de Organização e Métodos não possui autoridade para mandar tomar as providências que seus estudos indicam ser necessárias. quando as processadas manualmente. Alguns pesquisadores. sistemas e métodos deve caracterizar-se em termos de formas de atuação e relacionamento com os demais órgãos da empresa por desempenho de staff. ou seja.Ele estará. de forma mais prática. de forma a capacitá-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. O fato de a função ser somente uma função de aconselhamento pode criar alguns problemas de ordem prática. as explicações necessárias serão dadas a autoridade superior e não ao pessoal objeto de estudo. algum problema em compreender o todo organizacional. ou de caráter mandatário. Isso faz com que a autoridade seja oriunda única e exclusivamente do saber. seria traduzido como a forma de executar os referidos sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante. Comandando. que executem as várias tarefas da empresa dentro do parâmetro de produtividade e eficiência garantindo. Isto não significa que os responsáveis pelos métodos possam desprezar as recomendações feitas pelo departamento de Organização e Métodos. Existem alguns autores que possuem uma posição mais intermediária. Sistemas e Métodos. ou de assessoramento e. diz que “toda atividade de organização. Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos. a competência passa a ser uma exigência do seu comportamento funcional. ele é partidário da ação assessora da função”. A dificuldade está no fato de mais uma vez ser exigido um conhecimento bastante razoável sobre os fenômenos organizacionais. protegido pelo manto da autoridade. o segundo seria o de linha. A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista como o desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa. Sistemas e Métodos O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital. equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. sem mais nem menos. Daí ser comum encontrar assessorias de Organização e Métodos ligadas hierarquicamente a diretorias e presidências.Conceitos da função Organização. o primeiro seria o de aconselhamento (advisory service). podemos caracterizar a função de Organização e Métodos com certo sentido mandatário. assim. mas há também um mínimo de intervenção na hierarquia da organização. teremos como seu objetivo principal a procura de sistemas racionais. a exigência compreende toda a organização. Assim. recursos humanos. De um modo geral. portanto de assessoramento. como por exemplo: • A ausência do caráter mandatário obriga o profissional de Organização e Métodos a aprofundar-se mais e mais no estudo no qual se vê envolvido. Sua posição na estrutura da empresa Uma questão sempre levantada por estudiosos e praticantes da área diz respeito à melhor localização da unidade no corpo da estrutura das organizações. portanto. por exemplo Lerner. reduz-se a necessidade diária de demonstração do saber do profissional de Organização e Métodos. certa posição de controle do objeto de estudo. de outra ordem. pelo menos no início de seu trabalho. que trabalhados geram informações necessárias ao processo decisório da Empresa. pois está acostumado a se ver com tarefas típicas de racionalização do trabalho. de certa forma. • O posicionamento da função assessora é quase sempre num nível hierárquico superior. atuando como assessoramento é certo imaginarmos a posição hierárquica da unidade próxima à autoridade superior e de maior poder na estrutura da organização. porém com ressalvas que permitem. ou seja. Seu papel é o de assessoria. SISTEMAS E METODOS Prof. No caso da unidade de Organização e Métodos com poder de decisão. Nesse caso. Quanto ao Método. ocasionalmente.: Tarcisio Campanholo 4 .ORGANIZAÇÃO. definindo Organização. a segurança de tais procedimentos e das informações envolvidas. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Não pode decidir o que será efetuado e como. Só pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua área de especialidade. quando não existe o acréscimo de práticas e atitudes já instaladas pela rotina. Caso contrário. sem dúvida. Assim. tem uma importância primordial mas a analogia suporta. E isso acaba quando o pessoal da assessoria passa a agir de forma integrada. maior ampliação. Não possui autoridade oficial sobre a linha. Via de regra. sendo conhecida a crítica que se faz às unidades de aconselhamento. Essas relações profissionais podem ser classificadas em três categorias: • Linha A área de OSM constituiria um departamento ou divisão ou diretoria como as demais. mas dedicará seu tempo a preparar a administração para fazer em face de condições e requisitos que são freqüentemente alterados. Essa crítica revelará "problemas". A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente nova e o trabalho será. é óbvio. a unidade de OSM existe como um serviço de permanente revisão crítica de áreas administrativas inteiras. as formas de atuação e o ambiente interno e externo. • estabelece cronogramas de trabalho de acordo com os recursos disponíveis. então. e não especificamente de Organização e Métodos. é claro. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .: Tarcisio Campanholo 5 . se ocupa tanto da prevenção como da cura. a partir de então. já com a nova norma ou procedimento. consideravelmente mais fácil. atingir os seus objetivos. ainda. Uma unidade de assessoramento só irá se manter se o seu pessoal realmente for qualificado. todos subordinados a um único diretor ou superintendente ou presidente. toma as informações e devolve dias depois. a unidade assessora pouco se envolve com a unidade de operação. em algumas organizações. Desvantagens • tendência a priorizar os "melhores" sistemas. Competências de OSM Compete à própria área de OSM em sua função de estruturação organizacional. à medida que a unidade de OSM. a examinar funções que estão operando satisfatoriamente mas necessitam de uma reorientação para o futuro.• O distanciamento das unidades de execução pode gerar outras dificuldades. • Assessoria É a função de aconselhamento. Vantagens: • possui o mesmo poder de negociação que todos os demais. tal como a prática médica.ORGANIZAÇÃO. É lógico que esse comportamento é natural para as unidades de assessoramento em geral. será a capacitação de seu pessoal. cairá no descrédito e na desconfiança e. SISTEMAS E METODOS Prof. O importante. retomar a credibilidade é tarefa das mais difíceis e que muitos poucos conseguem alcançar. Função de OSM OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativos e depois os cura. O importante é dar à função a posição que necessita para que possa. Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. indicar racionalmente qual a melhor posição. de acordo com os recursos disponíveis. Isto. união ou eliminação de unidades. • Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas. • Divulgar. da resistência às mudanças. apresenta uma vantagem a mais. será assessoria de qual área/departamento/diretoria? A área de OSM depende da alta administração da empresa. • Difícil alocação dos custos pois um trabalho raramente se refere ou afeta uma única área. Atividades básicas da área de OSM Pode-se dizer que uma área de OSM desenvolve os trabalhos de: 1 . Esta autoridade se restringe. nas áreas.: Tarcisio Campanholo 6 . bem como acompanhar a respectiva execução. administrativas . apesar da descentralização física. emitir e divulgar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM. • Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as soluções operacionais. • Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas. funcionais adotadas. regulamentos e manuais necessários. unicamente. • Desenvolver internamente novas opções tecnológicas. que é permitir a centralização de objetivos e métodos. principalmente na alocação de recursos. haja vista que a atividade de OSM abrange todas as áreas da Empresa. 2 . • Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho. emitir e divulgar as normas.ORGANIZAÇÃO. os trabalhos desenvolvidos por OSM.E neste caso. nos níveis competentes. • Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades organizacionais. eliminando também as desvantagens. Além deste aspecto. • Elaborar. • Implantar. Desvantagens • Aumento. SISTEMAS E METODOS Prof. à sua área de atuação e especialização. • Não possui responsabilidade sobre a priorização dos trabalhos desenvolvidos. Vantagens • Não possui responsabilidade sobre as decisões tomadas. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Isto significa que o ideal é a subordinação à presidência. Esta forma somaria as vantagens das duas anteriores. • Definir o fluxo de decisões dos sistemas.ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • Projetar a criação.RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO • Definir a movimentação de documentos. • Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas. • Funcional Quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha. : Tarcisio Campanholo 7 . • Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos. relativos a planejamento. análise. • Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das informações gerenciais. Nota-se uma tendência atual no sentido de. muitas empresas posicionam erradamente na sua estrutura a área de OSM. Naturalmente. • Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento. Não se pode confundir o papel do profissional de OSM com o papel do analista de sistemas.ORGANIZAÇÃO.CONTROLE DE SISTEMAS • Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas. 6 . Devido a este tipo de equívoco. relativos a pessoal. • Controlar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação. direção e controle. não se desviando da visão sistêmica. que executa as atividades de levantamento. • Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional. 5 . instrumentos e ferramentas à disposição. • Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade. o segundo trabalha em assuntos relacionados à informática.SISTEMAS DE INFORMAÇÃO • Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados. enriquecer a função da área de OSM. Atribuições da área de OSM Podemos apresentar como idéia as atribuições da área de OS&M. O lugar de OS&M na estrutura As empresas devem tratar o assunto relacionado a OSM como qualquer outro assunto. adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio à decisão. Ela é originária do enfoque sistêmico descrito anteriormente. que é compatível e acompanha a evolução e sofisticação do meio ambiente onde a empresa se insere. Sem transmitir a idéia de um assunto sigiloso. cada vez mais. Enquanto o primeiro trabalha a estrutura da empresa.DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL • Estudar e definir os ciclos organizacionais. esta visão não é casuística. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .CONSULTORIA EXTERNA • Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores (ou analistas) externos. SISTEMAS E METODOS Prof. • Avaliação de equipamentos. elaboração e implementação de sistemas administrativos na empresa. levando as pessoas à desconfiança e à insegurança pela falta de esclarecimentos e comunicação. trancado entre quatro paredes. qual seja OSM. • Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais. 4 . relativas a organização e relativas às atividades específicas do departamento.3 . misturando-a com a área de informática. provocando muitas vezes algumas mudanças. Pode-se apontar como maiores dificuldades no trabalho de OSM: • O órgão de OSM é tido como elemento normatizador. Portanto deve se posicionar em um nível hierárquico mais elevado dentro da organização. é aconselhável que em uma empresa toda a equipe de OSM esteja direcionada a criar nos demais órgãos uma mentalidade favorável aos seus trabalhos. bem como dos serviços e vantagens trazidos por esta atividade. ela deve estar em uma posição que permita que ela faça isto. Contudo. a posição mais adequada para a área de OSM é junto da hierarquia maior. este trabalho será ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . levando em consideração uma empresa de grande porte. Em uma empresa de pequeno porte não há necessidade de uma área de OSM.Por se tratar de uma área que interfere nas outras. podendo ser lançado mão. Em linhas gerais. entretanto. O ser humano. Devido a estas dissonâncias. Figura 1: Organograma: O&M como Função Assessora Dificuldades no trabalho de OSM Na maioria das empresas é comum um Analista de OSM encontrar certas barreiras na execução de seu trabalho. cabe melhor a ela uma unidade organizacional de assessoria. é avesso a quaisquer normas ou regulamentos. Essa atitude é naturalmente desfavorável à receptividade de OSM numa Empresa.: Tarcisio Campanholo 8 . "fazedor de leis". quando necessário.ORGANIZAÇÃO. se o órgão de OSM normatiza e até mesmo burocratiza os procedimentos funcionais. É importante definir se ela vai atuar como unidade organizacional de linha ou de assessoria. um staff. provando os benefícios para a empresa e para os empregados em geral. SISTEMAS E METODOS Prof. para lhe garantir autoridade nas mudanças necessárias. é importante ressaltar que. do trabalho de um consultor ou mesmo capacitando um profissional da empresa para executar a função de analista de OSM. por sua própria natureza. Existe um desconhecimento generalizado do verdadeiro significado de OSM. o que logicamente acarreta maior dificuldade quanto à aceitação dos trabalhos de cunho organizacional. Diante de sua atuação. profissionais responsáveis pelos sistemas em computador. principalmente. maior produtividade e eficiência do que um simples "laissez-faire". O objetivo de OSM é ajudar.: Tarcisio Campanholo 9 . devem conhecer os novos incrementos tecnológicos. social.o produto final de seus trabalhos eram Normas de Procedimento. e por conseqüência.ORGANIZAÇÃO. obrigatoriamente. que sofre mudanças de tal sorte. O bom profissional de O&M era o “organizado. As atribuições estavam bastante vinculadas à análise de rotinas. etc). na tentativa de crescer e se tornar potência alinhando-se aos países mais desenvolvidos. • O órgão de OSM é visto como um órgão que comete ingerência nos departamentos alheios. Não representa nenhum descrédito ou "atestado de incompetência" para uma chefia recorrer ao departamento de OSM. O Analista de OSM não pretende nunca ser mais técnico em uma atividade do que os funcionários que a exercem em tempo integral. O profissional não precisa por necessidade ser um especialista em tudo sobre microcomputadores. geralmente levando a melhor por serem mais bem preparados tecnicamente. software end user. mais técnico do que eles. ter a formação que credencia o profissional a dialogar e interagir com as máquinas e pessoas. É um país que muda a cada dia. de menor porte. levaram as empresas num primeiro momento a juntar em projetos e depois fisicamente os Analistas de Sistemas e O&M (anos 80) . detalhamento. É importante observar que os Analistas de O&M usualmente ocupavam dentro das organizações. do pessoal diretamente envolvido. A análise de estrutura estava bem mais vinculada à elaboração de novas estruturas organizacionais. conjunto de regras que detalhavam como as coisas deveriam ser feitas. Os anos 70 e 80 possibilitaram o fortalecimento e a legitimação da função. • Os empregados de um determinado órgão enxergam o Analista de OSM como um elemento mais teórico. Ele existe para apoiar todos os órgãos da sua Empresa. um nível hierárquico médio. Antes. O estudo sistematizado permitia tempo prolongado. mas sim. basta que os seus conhecimentos teóricos e práticos se adaptem às características organizacionais e funcionais da Empresa. Um Analista de OSM que trabalha em uma empresa de construção civil não precisa saber sobre engenharia. burocrática e assim por diante.sempre feito dentro de parâmetros racionais. Esta é uma deturpação bastante comum na maioria das Empresas e que também compromete a boa receptividade dos trabalhos da área. Na medida em que os computadores foram se tornando mais poderosos. o processamento eletrônico de dados estava à disposição de poucas empresas que podiam suportar os altos custos de manutenção de máquina e de pessoal. ele apenas dá suporte organizacional. As novas tecnologias de informática (computadores em maior número. ou seja. O Brasil é um país de turbulências: econômica. Hoje a necessidade de mudança contínua é imediata. Muitas chefias imediatas costumam considerar a atividade de OSM como uma intromissão em seus setores. o que acarretará maiores vantagens e. um elemento perturbador de suas rotinas de trabalho. com boa caligrafia e bom domínio do idioma” . O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS O profissional de Organização e Métodos do século XXI difere fundamentalmente do profissional de décadas passadas. o que levou à quase que total desmoralização da função O&M e de seus profissionais (anos 70). a instalação que cresce em progressão geométrica dos sistemas de informação. sutilezas. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . os Analistas de Sistemas. à organização vista de forma estática. SISTEMAS E METODOS Prof. cargas de trabalho. “manualização” do operacional e demais atribuições voltadas à simplificação do trabalho. é favorecer uma produtividade maior.nessa época. teleprocessamento. Nada é mais errado do que esta mentalidade. passaram a competir com os profissionais de O&M. Os profissionais de Organização e Métodos. como por exemplo. os analistas de O&M também eram chamados Analistas Funcionais. A figura 1 exemplifica os níveis administrativos e as habilidades necessárias na estrutura da empresa. Para não tornar as atividades de OSM cansativas e enfadonhas. As atividades de OSM são bastante pragmáticas e. Sendo ele de fora da organização as vantagens são as suas experiências em outras estruturas e facilidade para lidar com as mudanças necessárias na estrutura uma vez que não existe vinculo nenhum com as pessoas. metódicas. A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica. de posições de supervisão a posições de alta direção. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas. Chiavenato (1999). OS&M se tornará uma atividade menos árida e terá reconhecido seu espaço dentro das organizações. o consultor deve ter uma filosofia de atuação perante os usuários da empresa de maneira adequada e saber estimular a equipe para a importância das atividades dentro das empresas. a humana e a conceitual.ORGANIZAÇÃO. Sua atuação pode levar a organização ao alcance de seus objetivos e a eficiência e eficácia da força de trabalho. não poderia deixar de ser. experiência e educação.O profissional de OSM representa uma peça de grande importância dentro das empresas. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas. Agindo assim. Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na área de OS&M. através de sua instrução. Deve entretanto haver um equilíbrio na apresentação destas habilidades.: Tarcisio Campanholo 10 . O profissional de OSM pode atuar na organização como assessoria ou como parte integrante da unidade de linha e pode ser de dentro da organização ou de fora dela. Já a habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . descreve que há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica. A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos. Principalmente porque o foco principal é a estruturada da empresa onde é a atuação desse profissional e. onde também as três habilidades se encaixam. SISTEMAS E METODOS Prof. métodos. compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . liderança e iniciativa. etc . extroversão. esforços e custos. implantação de sistemas adquiridos no mercado. mas com visão das questões gerais da sociedade. consultoria de sistemas. uma grande desvantagem é a afinidade com as pessoas e setores. Estes profissionais tendem a possuir um nível hierárquico mais elevado. com capacidade de decidir rápida e seguramente e. gerando um profissional conhecido como Analista de Negócios ou Business Analyst.: Tarcisio Campanholo 11 . Essa fusão gerou a expressão “Organização. empregável. aberto ao aprendizado constante. integração. característica necessária a qualquer profissional que pretenda se manter atualizado. Atualmente As tendências são no sentido de fundir numa só as duas especialidades. Abaixo. Adquiridas: nível cultural elevado.ORGANIZAÇÃO. Prospecção: de negócios. Suas responsabilidades maiores são: Assessoria. SISTEMAS E METODOS Prof. Talvez a mais importante: perfil de empreendedor. de recursos tecnológicos. A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa através da aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo. Sendo de dentro da organização ele certamente a conhece bem. capacidade de comunicação em todos os níveis da empresa. inibindo uma mudança necessária. sensível ao novo.A desvantagem é o desconhecimento da estrutura em que ele está atuando. Por outro lado. conhecimento de outros idiomas. Deverá ser competente não só em questões de sua área. etc. da empresa e do negócio. observa-se a ação do analista de O&M. acima de tudo. com a proteção às pessoas e setores. iniciativa. de tecnologia. o que representa uma grande vantagem. Sistemas e Métodos”. bom senso.essa responsabilidade é muito acentuada em função do processo de globalização Características do bom profissional de OSM Inatas: criatividade. a origem das suas atividades e o seu papel desmobilizador de rotinas. sensibilidade e experiência. sendo necessário gastar maior tempo conhecendo para melhor tomada de decisão. o Analista deve saber se posicionar no meio ambiente. ao Analista de OSM saber captar as boas idéias advindas de seu Usuário e aceitá-las em sua forma integral ou não. O somatório das idéias de um e de outro fortalecerá qualquer projeto em desenvolvimento. bem como ter um gênio paciente e bem humorado. além de criar um ambiente mais propício ao trabalho. uma vez que o Usuário é o elemento mais importante em um trabalho de OSM.Condução dos trabalhos organizacionais Se o emprego de uma metodologia imprópria pode comprometer os trabalhos de OSM. o Analista de OSM deve certificar-se da forma correta de dirigir seus trabalhos. resistências e barreiras de origem pessoal e que interfiram em seu trabalho. Em síntese. Para atingir seus objetivos o Analista deve se preparar. abdicando de posições radicais em prol de um maior rendimento. a forma de se conduzir um trabalho é tão importante quanto a definição da metodologia e de seu respectivo instrumental. introduzindo em sua bagagem técnica conhecimentos sobre Relações Humanas. Em segundo lugar. A maneira de utilizar as técnicas organizacionais. na maioria das vezes. sem esquecer a perseverança e a garra profissionais necessárias para se levar um trabalho a bom termo. conhecerá o assunto abordado de maneira mais técnica e profunda que o Analista. Psicologia. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Assim sendo. contudo. SISTEMAS E METODOS Prof. e. em nenhuma hipótese o Analista pode permitir que se formem bloqueios.ORGANIZAÇÃO.: Tarcisio Campanholo 12 . ou seja. de forma a facilitar os entendimentos e ser bem recebido. Os esforços do Analista e do Usuário serão mais eficazes se forem coordenados em função de um objetivo comum. observando alguns pressupostos básicos quanto ao seu comportamento e relacionamento com os demais órgãos da Empresa. Cabe. Ele deve conseguir gerar empatia e simpatia em seu Usuário. Estas são as ferramentas mais adequadas para o tratamento com seres humanos e que irão auxiliar o Analista a manter uma postura congruente perante os Usuários do seu trabalho. para garantir seu sucesso. Nesse acesso ao Usuário e a seus conhecimentos. Em primeiro lugar o Analista deve aceitar e entender o fenômeno da sinergia. o Analista de OSM deve dedicar um cuidado especial a seu relacionamento com o Usuário. despertando o interesse deste pelo trabalho. não menos prejuízos advirão da utilização inadequada de uma metodologia correta. “Toda a arte é uma questão de seleção pela qual encontramos a agulha da verdade no palheiro da experiência. envolvimento em funções de controle e coordenação. • canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos. é importante que ele conheça os aspectos técnicos básicos da matéria a ser abordada. A apostila é composta por partes. processos. • estabelecer sistemas de controle e avaliação. e economizará o tempo dos dirigentes. permanentes em todas as fases do sistema (entradas. diminuição de autoridade e poder de decisão das chefias. Quanto à bagagem teórica do Analista de OSM.: Tarcisio Campanholo 13 . (Idalberto Chiavenato. dar início a estudos e análise sem a necessária clareza. Origem: Surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy. que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos. (Djalma. conjuntamente. um conjunto ou combinação de coisas ou partes. formam um todo unitário com determinado objetivo efetuam determinada função. com esta atitude o Analista irá sentir todos os problemas no próprio local de sua ação.ORGANIZAÇÃO. auto-regulando os sistemas. antes mesmo de contatar o Usuário. 1999). É um todo organizado ou complexo. saídas e retroalimentação) visando acompanhar e desempenho em relação aos objetivos. e • criar sistemas de retroalimentação. Além disso. de acordo com cada conjunto de assunto de OSM. Objetivos do estudo de sistemas na empresa • identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa. Assim sendo. que sejam verdadeiras reintroduções no processo. definindo de forma objetiva as entradas. ambos poderão conversar na mesma linguagem e terão um entrosamento maior. as operações e as saídas. começando sempre nos escalões inferiores.O outro item que deverá merecer a atenção do Analista de OSM é a hierarquia existente em sua Empresa. aguardar solicitação formal dos usuários. O trabalho organizacional deve percorrer todos os níveis hierárquicos envolvidos. atitudes contrárias e hostis por parte dos órgãos de linha. formando um todo complexo ou unitário. o Analista terá uma massa de informações cada vez mais sólida e consistente. Cuidados que o OSM deverá ter • • • • • imagem deturpada : redução de pessoal. não haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações da empresa. para que este não perca o seu movimento dinâmico. PARTE 1 – SISTEMAS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Conceito: é um conjunto de partes integrantes e interdependentes que. 2002). SISTEMAS E METODOS Prof. à medida que acompanha a escala hierárquica. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . onde cada letra representa uma parte. Assim. • as saídas do sistema. Um aspecto que precisa ser considerado é o ambiente do sistema que é o conjunto de fatores que não fazem parte do sistema. • os controles e avaliações do sistema. • a retroalimentação. SISTEMA CONSIDERADO OU SISTEMA NÚCLEO É o foco do estudo ou núcleo central do que está sendo abordado. adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio às decisões. forças que fornecem ao sistema o material. A segunda situação é mais fácil ocorrer. • definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais. • avaliação de equipamentos. aqui os elementos se interagem para gerar as saídas desejadas. mas qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . • elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento. • análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados. devem ser coerentes com os objetivos do sistema. é a reintrodução de uma saída sob a forma de informação. • definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das informações gerenciais.ORGANIZAÇÃO. SISTEMAS E METODOS Prof. serviço ou resultado serviço ou resultado (saída). • as entradas do sistema. quanto do próprio sistema. SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS Componentes do Sistema • os objetivos do usuário do sistema. mas qualquer alteração no sistema pode alterar esses fatores externos e qualquer alteração nos fatores externos pode mudar o sistema. • processo de transformação do sistema.atividades de OSM • análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas. função que possibilita a transformação dos insumos (entradas) em um produto.Sistemas .: Tarcisio Campanholo 14 . correspondem aos resultados do processo de transformação. AMBIENTE DE UM SISTEMA É o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema. a informação e a energia para a operação ou processo. • definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade. instrumentos e ferramentas à disposição. servem para verificar se as saídas estão coerentes com o objetivo do sistema. É assim graficamente representado.NÍVEIS DE UM SISTEMA O sistema é composto de três níveis: Sistema que é o que se está considerando. os quais contribuem para que os objetivos empresariais sejam alcançados com a máxima eficiência. o que pode ser obtido via maximização da eficiência com que o sistema processa essa energia. Entretanto. os sistemas abertos podem gerar entropia negativa. os mais variados tipos de subsistemas.ORGANIZAÇÃO. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Subsistema que são as partes identificadas de forma estruturada e Supersistema ou ecossistema que é o todo. SISTEMAS E METODOS Prof. SUBSISTEMAS Variam de empresa para empresa. portanto. por intermédio da maximização da energia importada. Classificação dos subsistemas Subsistemas principais • produção • marketing Subsistemas complementares • contábil • financeiro • recursos humanos Subsistemas apoio • informática • osm • jurídico EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E SUA INTEGRIDADE COM O AMBIENTE Entropia O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza. demandando. na qual todas as formas de organização se movem para a desorganização e morte.: Tarcisio Campanholo 15 . pois a natureza das mesmas é a mais diversa possível. DESVIO EM RELAÇÃO AO PLANO: • • • • projeções e expectativas não estão sendo alcançadas. • • • padrão anterior foi quebrado. MODELO é qualquer representação abstrata e simplificada de uma realidade em seu todo ou em partes dela. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . 2. problemas criados por outras pessoas ao departamento. Equifinalidade: Um mesmo estado final pode ser alcançado. 3.OUTRAS PESSOAS TRAZEM PROBELMAS PARA O ADMINISTRADOR: • • clientes insatisfeitos. etc. organizacão.Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sua sobrevivência.: Tarcisio Campanholo 16 . SISTEMA DE INFORMAÇÕES é o processo de transformação de dados em informações. Homeostase: Equilíbrio SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) DADO é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação. direção e controle) voltado para resultados. vendas mais baixas turnover maior. estouros de orçamentos. DECISÃO é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado. partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes. bem como proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados. projetos atrasados.ORGANIZAÇÃO. lucros menores. por meio de maior ordenação.UM DESVIO EM RELAÇÃO A EXPERIÊNCIA DO PASSADO. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO PROBLEMA: situação que ocorre quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado das coisas. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa. GERENCIAL é o processo administrativo (planejamento. SISTEMAS E METODOS Prof. INFORMAÇÃO é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões. Quatro situações que geralmente alertam os administradores para possíveis problemas: 1. Exemplo de uma decisão programada: lançamento de um Produto no mercado: carro. 4. novos lançamentos.O DESEMPENHO DE COMPETIDORES: • • • • concorrente desenvolve novos processos melhores. simplificão a tomada de decisão em situações repetitivas.é um problema fácil de ser enfrentado? 2. limitam nossa liberdade. porque a organização decide o Que fazer. melhor atendimento. E diante de um problema definido.esta decisão deve ser tomada por mim? A NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES PELOS ADMINISTRADORES Questões rotineiras ou de menor importância podem ser resolvidas através de um procedimento.: Tarcisio Campanholo 17 . procedimentos ou Regras. fazer as seguintes perquntas: 1. Decisões programadas Soluções para problemas rotineiros determinadas por regras. SISTEMAS E METODOS Prof. • • • são tomadas de acordo com políticas.ORGANIZAÇÃO.• demissãoa de subordinados. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . alimentício. PATAMAR COGNITIVO PARA O RECONHECIMENTO DOS PROBLEMAS Alguns tipos de perguntas que os administradores devem fazer Para definir uma situação de problema: • • • • • • qual é o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja? como esse hiato afeta nossas chances de alcançar e superar os objetivos organizacionais? esse hiato é um problema? qual a dificuldade em resolvelo? qual a rapidez que devemos agir? ESTABELECENDO PRIORIDADES: É importante para o administrador estabelecer prioridades. Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de decisão. pacote de viagem.o problema poderia se resolver sozinho? 3. competidores dentro da organização. escritas ou não. procedimentos ou hábitos. Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais “A maioria dos problemas que um administrador irá enfrentar. Risco: condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. usualmente requer uma decisão nãoprogramada”. em geral.ORGANIZAÇÃO. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Incerteza: condição para tomada de decisão na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. RISCO E INCERTEZA Certeza: condição para tomada de decisão em que os administradores têm informações precisas. Por isso. Turbulência: condição para tomada de decisão que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.Decisões não-programadas Soluções especificas criadas através de um processo não estruturado para resolver problemas nãorotineiros. CERTEZA. ensinando-os a analisar os problemas sistematicamente e a tomar decisões lógicas. SISTEMAS E METODOS Prof. mensuraveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas.: Tarcisio Campanholo 18 . a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta melhorar a capacidade dos administradores tomarem decisões não-programadas. ORGANIZAÇÃO.DEFININDO O PROBLEMA: A dificuldade de identificar o problema existe porque os acontecimentos podem ser sintomas de outro problema disseminado na organização.MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando o modelo racional de tomada de decisão.EXAMINAR A SITUAÇÃO 1.IDENTIFICANDO OS OBJETIVOS DA DECISÃO PROBLEMA DEFINIDO DECIDIR A SOLUÇÃO ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .1 . Cuidado para não confundir sintoma com problema 1.2 .: Tarcisio Campanholo 19 . 1º ESTÁGIO . SISTEMAS E METODOS Prof. O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso. Monitorar as ações.Esta alternativa é exeqüível? • Há recursos para implementar esta alternativa? • A alternativa atende às obrigações legais e éticas da organização? 2. Não esquecer dos riscos e incertezas possíveis. DETERMINAR AS AÇÕES NECESSÁRIAS PARA SOLUCIONAR.DIAGNÓSTICAR AS CAUSAS DIAGNOSTICADO AS CAUSAS.Quais são as conseqüências possíveis para o resto da organização? • • Como esta conseqüência afetará as áreas Eliminar as conseqüências negativas Escolha uma alternativa baseada na quantidade de tempo e na qualidade da informação disponível 4ºEstágio . 3º ESTÁGIO .ORGANIZAÇÃO. BRAINSTORM: técnica para a tomada de decisão e para o processo de solucionar problemas em que indivíduos ou membros de um grupo tentam aumentar a criatividade propondo alternativas com espontaneidade.AVALIAR AS ALTERNATIVAS E SELECIONAR A MELHOR Após criar as alternativas o administrador deve avaliar cada uma delas com base em três perguntas fundamentais. O modelo de Newman Planejamento de alternativas ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISÃO • • • • • • • • • Implementar uma decisão envolve mais do que dar Ordens. 2º ESTÁGIO – CRIAR ALTERNATIVAS 2. Atribuir responsabilidades. É um desafio contínuo.• • MUST SHOULD 1.3 . SISTEMAS E METODOS Prof. É um processo contínuo. Estabelecer orçamentos e cronogramas para o Cumprimento de ações. sem preocupação com a realidade ou a tradição. Estar atento ao ambiente externo e interno.: Tarcisio Campanholo 20 . Os recursos devem ser alocados corretamente.Esta alternativa é uma solução satisfatória? • • A alternativa tem probabilidade de dar certo? Ela atende às metas da decisão? 3. 1.1 – CRIAR ALTERNATIVAS Sugere-se aqui a realização de um BRAINSTORM. Tomada de Decisão com base em informações. quais as alternativas e qual a melhor alternativa. METODOS TRADICIONAIS • • • História. não estruturadas e de importantes conseqüências. SISTEMAS E METODOS Prof. ASPECTOS RELEVANTES • • • • Mudança estrutural/Tecnológica (Novos conceitos e paradigmas) Visão sistêmica. bem como a colocação dos produtos e serviços junto aos consumidores.ORGANIZAÇÃO. PROGRAMADAS Pesquisa Operacional Modelos Processamento eletrônico NÃO-PROGRAMADAS Indivíduos treinados Intuição Criatividade Exemplos: Repetitivas e rotineiras Novas. Inteligência artificial. Pertencem a esta categoria as seguintes áreas funcionais: • Marketing: é a função relativa à identificação das necessidades de mercado. Feeling. Considerar: Experiência anterior. Rotina. ÁREAS FUNCIONAIS FINS Englobam as funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em produtos e de sua colocação no mercado.Diagnóstico. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . independentemente da estrutura organizacional vigente. A . Sugestões das partes. NOVAS TÉCNICAS: • • Banco de dados. Projeção das conseqüências. Prática da concorrência. Avaliação. O modelo Simon Qual o problema. Planejamento.: Tarcisio Campanholo 21 . Montagem de cenários. ÁREAS BÁSICAS DA EMPRESA OU DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS O esquema básico pretente identificar uma rede de sistemas ou subsistemas de informações que demonstre as interações entre eles. • propaganda. captação. administração dos escritórios. ÁREA FUNCIONAL: MARKETING As atividades básicas propostas são: Produto • desenvolvimento dos produtos atuais. Podem ser desse tipo. serviços jurídicos. • Administração de serviços: é a função relativa ao transporte de pessoas. patrimônio imobiliário da empresa. Promoção • material promocional.• Produção: é a função relativa à transformação das matérias-primas em produtos e serviços a serem colocados no mercado.ORGANIZAÇÃO. • publicidade. orçamento e gestão dos recursos financeiros. documentação. • promoção. armazenamento e movimentação de materiais e equipamentos da empresa. • embalagem. envolvendo também os registros contábeis das operações realizadas nas empresas. • lançamento de novos produtos. para uma empresa industrial e comercial qualquer. • Administração de materiais: é a função relativa ao suprimento de materiais. do seu desenvolvimento. segurança etc. ÁREAS FUNCIONAIS MEIO Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos em produtos e serviços e sua colocação no mercado. SISTEMAS E METODOS Prof. Distribuição • expedição. DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES POR ÁREA A . as seguintes áreas funcionais: • Administração financeira: é a função relativa ao planejamento. serviços e equipamentos. B. ao planejamento e gestão deste recurso. • Gestão empresarial: é a função relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de sistemas de informações . • estudo de mercado. • amostra grátis. • venda direta. à normatizacão. • forma de apresentação.: Tarcisio Campanholo 22 . ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . obrigações sociais etc. benefícios. Preços • estudos e análises. • venda por atacado. • Administração de recursos humanos: é a função relativa ao atendimento de recursos humanos da empresa. SISTEMAS E METODOS Prof.• estrutura de preços.: Tarcisio Campanholo 23 .ORGANIZAÇÃO. descontos e prazos. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . reajustes de preços). • empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de recursos). • fluxo de caixa. • correção e encargos financeiros dos contratos). correção monetária.borderôs. Manutenção • preventiva. ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA As suas atividades básicas propostas são: Planejamento de recursos financeiros • orçamento. depreciação e amortização do ativo fixo). • administração das apólices. • projeções financeiras. • operações bancárias (abertura e encerramento de contas.ORGANIZAÇÃO. C. relatórios de custos). • contratação de apólices. • controle.B. relatórios contábeis. • corretiva. SISTEMAS E METODOS Prof. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . conciliaçõe). registros). Qualidade • programação. • contabilidade geral (demonstrações financeiras. • liquidação de sinistros. • controle. rateios. • contabilidade de custos (apropriação. • recebimentos (controle de recebimentos. • programação das necessidades de recursos financeiros.transferências. • programação. Gestão dos recursos disponíveis • pagamentos (fundo fixo de caixa. amortização. controle de vencimento. • administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação de contas aos órgãos financiadores. Captação de recursos financeiros • títulos. • análise do mercado de capitais.: Tarcisio Campanholo 24 . • acompanhamento do orçamento financeiros Seguros • análise do mercado securitário. ÁREA FUNCIONAL: PRODUÇÃO As atividades básicas propostas são: Fabricação • processo produtivo. registro patrimonial. contabilidade de contratos de empréstimos e financiamentos. Contábil • contabilidade patrimonial (análise. controle de correntistas). Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas. e controle da empresa. • normatização e padronização. SISTEMAS E METODOS Prof. a direção da empresa. organizadas e coordenadas. lote econômico. ela propicia: ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . que representa o controle e a avaliação dos resultados obtidos em relação aos objetivos e resultados esperados Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada. visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos: • • estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos Além da organização da empresa. Para a adequada organização de uma empresa. o administrador (ou executivo) tem três outras funções básicas: • • • planejamento da empresa. ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS As suas atividades básicas propostas são: Planejamento de materiais e equipamentos • programação das necessidades de materiais e equipamentos.D. • orçamento de compras.ORGANIZAÇÃO. • análise de estoques (classificação ABC.). estoque de segurança etc. PARTE 2 – ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos. que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar estas metas. que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar os objetivos e resultados esperados.: Tarcisio Campanholo 25 . Estrutura Informal da Organização Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. • está sujeita aos sentimentos. • reduz a carga de comunicação dos chefes. apresenta relações que não aparecem no organograma. • a autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. passam a sintonizar-se mais intimamente a interação provocada pela própria estrutura formal os defeitos na estrutura formal a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca. Surge da interação social das pessoas. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. • não está sujeita a controle. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Desvantagens • desconhecimento das chefias. o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. • é instável.: Tarcisio Campanholo 26 . recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatíveis com os objetivos condições motivadoras Toda empresa possui dois tipos de estrutura: formal e informal. A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. Vantagens da estrutura informal • proporciona maior rapidez no processo. Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal • • • • • • interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que. • motiva e integra as pessoas na empresa. São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.ORGANIZAÇÃO. alteração dos grupo sociais informais. • sempre existirão. Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. através deles. Características da estrutura informal • está nas pessoas. • desenvolve sistemas e canais de comunicação. • dificuldade de controle. períodos de lazer disputa do poder A estrutura informal será bem utilizada quando Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos. • possibilidade de atritos entre pessoas. • complementa e estrutura formal. SISTEMAS E METODOS Prof.• • • • • identificação das tarefas necessárias organização das funções e responsabilidades informações. • líder informal. Portanto. normalmente. O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e. A estrutura formal pode crescer bastante. líderes informais podem falhar como líderes formais por não lidarem bem com a responsabilidade formal. o desenvolvimento e manutenção de sistemas e canais de comunicação e o exercício do controle social.” Do ponto de vista de administradores. É geralmente mais instável que a autoridade formal. a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais. pois está sujeita aos sentimentos pessoais. Algumas são confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas à empresa.“O administrador inteligente é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa. Há. Características que favorecem o surgimento da liderança informal: idade. personalidade agradável e comunicativa. • está sujeita a controle. É mais um privilégio que um direito. Devido à sua natureza subjetiva. localização no trabalho. o desenvolvimento e manutenção da cultura do grupo. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. antiguidade. Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem e adquirirem experiência. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal. muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. • está na estrutura. competência técnica. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma pequena estrutura informal. por ocasião de alguma greve.: Tarcisio Campanholo 27 . a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção. Independente de ser útil ou prejudicial. ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. sindicato. entretanto. através do qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado. por exemplo. Características da estrutura formal • é estável. como o está a estrutura formal. a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta. Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. O controle social acontece interna e externamente. a autoridade informal flui.ORGANIZAÇÃO. Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura informal complementa o trabalho . O quadro a seguir mostra as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organização. Entretanto. liberdade de se mover na área de trabalho. mas as estruturas informais tendem a ficar menores. A administração deve saber quem é o líder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los. SISTEMAS E METODOS Prof. Vantagens • proporciona maior rapidez no processo • reduz distorções existentes na estrutura formal • complementa a estrutura formal • reduz a carga de comunicação dos chefes • motiva e integra as pessoas da empresa Desvantagens • desconhecimento das chefias • dificuldade de controle • possibilidade de atritos entre pessoas Estrutura Formal da Organização A estrutura formal é a deliberadamente planejada e representada pelo organograma da empresa. A pressão do controle externo pode ser bastante grande. envolve. • líder formal. tais como diretoria. basicamente. geralmente há um líder primário que está acima dos outros.o ideal é haver perfeita interação entre os dois tipos de estruturas. de maneira a permanecerem dentro dos limites das relações pessoais. Elas existem em todos os níveis. O controle externo é dirigido aos de for a do grupo. O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos • • • • identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. Deve ser delineada considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. deve ser planejada.COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • sistema de responsabilidade (resultado da alocação de departamentalização. clientes. é dinâmica. aprimorar). proporcionar aos empregados de todos os níveis: informação. SISTEMAS E METODOS Prof.). Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker. Elaboração da estrutura organizacional Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades.• • reconhecida juridicamente de fato e de direito. etc. é representada graficamente pelo organograma. Outras característica evidenciadas para a elaboração da estrutura organizacional • • • • • • não é estática. autoridades. linha e assessoria e especialização do trabalho atividades). medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas. deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais. por projetos.ORGANIZAÇÃO. comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. Tipos de Estrutura Organizacional Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes são os resultados da departamentalização (funcional. é estruturada e organizada. A estrutura organizacional é dinâmica. constituído por: ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . recursos para o trabalho. territorial. condicionantes e níveis de influência que podem ser assim resumidos: A. motivação.: Tarcisio Campanholo 28 . Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes. (delinear = criar. matricial. principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. produtos. 1962) estão: • • • • • • • a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam as funções administrativas a desempenhar as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas as necessidades sociais dos membros da empresa tamanho da empresa Com vistas no delineamento da estrutura organizacional. 48): ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . constituído por: o que. como.NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • estratégico • tático • operacional CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE COMPONENTES. O'Donnell. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234) MAIS ALTO AMPLITUDE DE AUTORIDADE LIMITES DE AUTORIDADE NÍVEL HIERÁRQUICO MAIS BAIXO Teorias básicas sobre a origem da autoridade apresentadas por (Koontz . CONDICIONANTES E NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A.: Tarcisio Campanholo 29 . SISTEMAS E METODOS Prof.COMPONENTES Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender. constituído por: amplitude administrativa e níveis hierárquicos. de quem e para quem comunicar Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de decisão (resultado da ação sobre as informações).• • sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder). 1973. B. de dar ordens e requerer obediência. p. Ela pode ser o direito de tomar decisões. ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado.CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Vasconcellos (1972:1) resume em: • objetivos e estratégias • ambiente • tecnologia • recursos humanos C. quando. delegação e descentralização/centralização sistemas de comunicações (resultado da interação entre unidades organizacionais). 1972:154) Aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) Departamentalização b) Linha e Assessoria c) Atribuições das unidades organizacionais (a) b) e c) serão abordados futuramente). Sistema de Autoridade Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. 1968:232) O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação (Vasconcelos.ORGANIZAÇÃO. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas administrativas. SISTEMAS E METODOS Prof. apensar de não possuir autoridade devida. Essas instituições mudam à medida que os costumes. assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais. b) centralização e descentralização c) níveis hierárquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente). políticas. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa. a saber: hierárquica e funcional. tradições e leis do povo mudam. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados. A hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa.teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia. Aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) delegação. E Autoridade Hierárquica Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais Presidente Diretoria de marketing Diretoria financeira Diretoria das regionais Regional Norte Autoridade Funcional setor de vendas setor de caixa ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . acabará obedecendo à ordem. econômicas.: Tarcisio Campanholo 30 . A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. São dois os tipos de autoridade: 1. teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência técnica. para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando. pressionado pelo grupo. teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens. porque na prática o subordinado. É uma teoria discutível. Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. religiosas) para estabelecer suas normas internas. Devem-se considerar os tipos de autoridade. A C B D 2.ORGANIZAÇÃO. realizado entre níveis diferentes. • unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus objetivos • unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . e informal (surge Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. com o uso de determinados artifícios. No sistema de comunicações deve ser considerado: • que/como/quando deve ser comunicado? • de quem deve vir a informação? • para quem deve ir a informação? • por que deve ser comunicado? • quanto deve ser comunicado? Na transmissão da informação deve-ser considerar a interferência denominada ruído. através de um determinado canal. que compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. responsabilidades diluídas. etc. alteração da estrutura organizacional e prática de competições esportivas.ORGANIZAÇÃO. 1972:10) O sistema de comunicação é a rede por meio da qual as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer. • unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis. • demasiado número de estágios na elaboração das decisões • existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria • complexidade da estrutura. função vaga e qualitativa. SISTEMAS E METODOS Prof. Lei de N. mas da mesma área 3) Custo da Comunicação No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais. utilização de pequenas salas de reunião ou de café. O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi. facilitado e controlado) espontaneamente na empresa. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível. 1972:51): • demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a curto prazo. entre os quais: alteração de arranjo físico. 2) Fluxos da Comunicação As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos: • horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes. A alta administração da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal. não tanto devido às despesas de apoio necessárias. 1970:82). deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa. chefia sem agressividade. realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes • vertical. comissões de coordenação. Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas são: 1) Esquemas de comunicação: formal (planejado. pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar.Sistema de Comunicações Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor. mas do mesmo nível hierárquico • diagonal ou transversal.C. e entendida por um receptor (Vasconcellos.: Tarcisio Campanholo 31 . em reação às necessidades de seus membros). 4 Informal: Quando os canais formais de comunicação da empresa funcionam precariamente (jornal interno. 4 EFEITOS DA COMUNICAÇÃO VERBAL Palavra = 7%. Quanto mais pessoas envolvidas neste tipo de comunicação.ORGANIZAÇÃO. Funcionários começam a gerar a informação informalmente através de boatos e fofocas. relatórios e processos. telefônica ou por e-mail. tumultuado e com trânsito de pessoas.3 Corporativa: A empresa se relaciona internamente com seus funcionários ou com outras empresas.1 Causas Ambiente adverso: Local com muito barulho.1 Informação Emissor envia a mensagem (conjunto de dados com a intenção de eliminar uma séria de incertezas) para o Receptor. 3. Na realidade. escrita.MATERIAL COMPLEMENTAR ARTIGO: COMUNICAÇÃO EFICAZ NAS ORGANIZAÇÕES 1 INTRODUÇÃO Poucos mecanismos eficazes de comunicação são aplicados atualmente nas organizações. Tom de Voz = 38% e Postura corporal = 55% (gesto. 3. é imprecisa. 2. porém. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .2 Interfuncional: Uma Área da empresa se relaciona com outras áreas da própria empresa. Obs: um dos grandes problemas de comunicação nas organizações está relacionado com o FEEDBACK mal feito. olhar) 5 GAPS NA COMUNICAÇÃO São ruídos ou mal entendidos que podem levar a empresa a sérios prejuízos. intranet. normalmente. SISTEMAS E METODOS Prof. decodificada e retornada ao Emissor através do FEEDBACK (compreensão da mensagem que foi transmitida). etc. Momento impróprio: Uma pessoa está atendendo ao telefone e outro funcionário entra na sala e dá um recado. 2 DIFERENÇA ENTRE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO 2. nos fluxogramas. maiores chances de ocorrer problemas de comunicação.1 Interpessoal: Uma pessoa se comunica com outras pessoas. 3 TIPOS DE COMUNICAÇÃO 3. no entanto esta mensagem deve ser entendida. pois ela é sempre veloz. a ênfase maior está na metodologia de trabalho. 5. quadro de avisos.). Também conhecida como “rádio corredor”. A comunicação pode ser verbal.2 Comunicação Emissor envia a mensagem para o Receptor.: Tarcisio Campanholo 32 . Ex2: Empresa ABC S/A envia correspondência para o Jornal A GAZETA (uma falha na comunicação corporativa pode afetar bastante a imagem da empresa que emitiu a mensagem). Ex1: Comunicado oficial do Presidente da empresa para todos os empregados internos. 3. Linguagem inadequada: Falar muito termo técnico e palavras estrangeiras para público leigo. Exposição descuidada ou exagerada: O emissor fica distraído enquanto transmite a mensagem; transmitir a mensagem com muitos rodeios e perdendo o foco principal. Incoerência da mensagem: Mensagem de otimismo está sendo transmita por pessoa desmotivada e triste. Os receptores vão ficar desconfiados. Conotação preconceituosa: Ex: quando um instrutor diz para os estagiários no primeiro dia de treinamento – “vou explicar para vocês bem devagar para entenderem direitinho!”. Na verdade, não se deve julgar superior em relação ao receptor da mensagem principalmente se forem de escolaridade inferior. Choque de personalidades e Cultura diferenciada: O emissor deve tomar cuidado com palavras e termos que não são entendidos ou possuem outra interpretação em outras regiões do próprio país. 6 CONCLUSÃO Nunca é demais perguntar: “entendeu ?” ou “existe alguma dúvida?” Anotar os pontos importantes da mensagem verbal é fundamental. Observar as reações ro receptor ao longo da transmissão da mensagem. Mensagens escritas precisam de cuidados redobrados, pois o receptor não vai tirar dúvidas com o emissor. Ter empatia na comunicação, ou seja, o que pode parecer simples para o emissor da mensagem pode ser muito complicado para o receptor. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 33 Sistema de Decisão Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O sistema de decisão – o resultado da ação sobre as informações. Segundo Drucker são necessários três análises para determinar a estrutura organizacional necessária: 1. análise das atividades. 2. análise das decisões e 3. análise das relações. B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL São Quatro: Fator Humano Fayol (1976:27) enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica, de comando, administrativa, de cooperação e de integração. Fator Ambiente Externo Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo. O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes níveis de influência: • nível estratégico • nível tático • nível operacional Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirâmide empresarial": planejamento nível nível tático nível planejamento planejamento ____________________________________________________________________________________________________________ OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 34 O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. O nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. Exemplo: necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado. O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. NÍVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Três níveis podem ser considerados quando do desenvolvimento e implantação da estrutura organizacional: • nível da empresa, • nível da UEN – unidade estratégica de negócio • nível da corporação. Considerações básicas dos componentes da estrutura organizacional. PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Três aspectos básicos devem ser considerados: • • • a mudança da estrutura organizacional o processo de implantação as resistências que podem ocorrer 1) Mudança na estrutura organizacional Aspectos a serem considerados • ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual • atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e propulsoras que podem ter influência no processo • a importância do fator humano • a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso da mudança • a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis problemas maiores na sua efetivação • antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há uma situação alternativa mais adequada • ter sempre em mente a importância da participação • antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem como o que será mudado e quais as variáveis a serem consideradas 2) Processo de implantação Aspectos a serem considerados: • análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) • análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos) • implantação efetiva • acompanhamento e avaliação do processo • ____________________________________________________________________________________________________________ OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 35 3) Resistências que podem ocorrer AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer: • • levantamento da estrutura atual delineamento da estrutura ideal O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de: • • • resultados apresentados problemas evidenciados nível de satisfação dos funcionários da empresa Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional 1) Levantamento identificação dos problemas evidenciados pelos usuários entrevista com os elementos-chave da empresa 2) Análise • análise dos dados levantados anteriormente • interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas da empresa • estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação • identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional da empresa 3) Avaliação • estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa • verificação do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutura organizacional • verificação do nível de influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional. Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário que se estabeleça, anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório. Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar podem visar uma estrutura organizacional • adequada aos mercados existentes • adequada às novas tecnologias • descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle • voltada para resultados • racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos ____________________________________________________________________________________________________________ OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 36 ____________________________________________________________________________________________________________ OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 37 É como falar de boca cheia: uma grosseria. Isso não significa que você deva ter uma atitude seca e pouco acessível. ou que a cada momento alguém pede licença para tratar de um assunto rápido. 2.TESTE: VOCÊ SABE SE COMUNICAR EFICAZMENTE? Onze Dicas Importantes Para Sua Comunicação Aqui vão 11 sugestões para uma comunicação eficaz. Mas. Faça boas perguntas e seja um ouvinte atento. No entanto. Tudo começa com a clara definição do objetivo a ser atingido com a comunicação. Evite falar “economes”. fechar um negócio. porém mais de 30% das comunicações feitas em empresas são de caráter ambíguo. 6. Apenas não confunda simpatia com dispersividade. Não interrompa quando o outro estiver falando. dando margem a muitas interpretações por parte de quem as recebe. que interrompem sistematicamente quem fala. fazem os indivíduos se sentirem valorizados. não deixe margem à dúvidas sobre o que você está dizendo. ou: Portanto. gírias ou jargões técnicos. Pergunte a si mesmo: Que resultado pretendo atingir com essa comunicação? (Pode ser administrar um conflito. evite interrupções de outras pessoas (é horrível depois ter que ouvir: Onde foi que paramos mesmo?).Tranqüilidade. quando feitas de forma apropriada. receber uma informação. não atenda nem dê telefonemas. ou seu interlocutor faz algumas inofensivas ligações e coisas do gênero? Gostou da experiência? Já indagou se você mesmo não vem fazendo isso mesmo com outras pessoas que se dirigem a você? Durante um diálogo.: Tarcisio Campanholo 38 . auxiliam pessoas tímidas a se expressarem e a desenvolverem seu raciocínio. ou por telefonemas. ser impreciso e ambíguo quanto a detalhes ou então desviar-se constantemente do objetivo da conversação. Sua atitude deve ser simpática.pergunte-se se o que está dizendo faz sentido para ele. em determinados momentos. mas o ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . seu chefe ou diretor) que é interrompido a todo instante por pessoas que entram na sala. Muitas pessoas se tornam tão insensíveis. Deixe o interlocutor expressar sua idéia ou ponto de vista e só então responda. aumentar a produção etc. sobretudo. como se só elas tivessem algo de importante para dizer. claro e conciso. SISTEMAS E METODOS Prof. o projeto B sofrerá um atraso: em vez de iniciar no dia 14.). É o assunto do próximo item. Confirme o que foi entendido. fazer perguntas demonstra que você leva a sério a obtenção de informações. No desenrolar da conversação. Pode parecer estranho. Perguntas oportunas facilitam o diálogo e fazem fluir o assunto. É justamente o oposto. desde que não o transforme num interrogatório policial. Nada é mais irritante e enfadonho do que o interlocutor se perder em devaneios. Deixe que perceba que você se importa com o que ela está dizendo. Alice e Mário farão a pesquisa de mercado juntos. ele só começará no dia 28 de outubro. As perguntas esclarecem pontos obscuros. 8. que ficarão talvez desnorteados. Os pontos básicos de uma boa comunicação são: seja objetivo (vá direto ao ponto). Defina o real objetivo da comunicação.evite se mexer ou virar muito de um lado para o outro. Seja objetivo. utilize o universo lingüístico familiar à outra pessoa e considere também o nível intelectual de quem está a sua frente. é preciso ressaltar que certas interrupções são válidas e até enriquecem o diálogo. vender a idéia de um projeto. repetindo. diálogo e boa vontade dissolvem qualquer desentendimento. não misture um assunto com outro) e conciso (não diga em cinqüenta palavras o que pode dizer em dez). Olhe nos olhos da outra pessoa. 4. Já conversou com alguém (por exemplo. enquanto que o desconforto e a ansiedade crescem. 3. forçandoas a irem direto ao ponto. 5. claro (vá por etapas. fazem pessoas dispersivas voltarem ao assunto. deixando o outro tranqüilo. Instruções vernaculares podem ser ótimas para cientistas ou diretores letrados. além de o auxiliarem a estabelecer o ritmo do diálogo. mas não farão nenhum sucesso junto ao porteiro ou o contínuo. mantendo contato visual. Respeite a outra pessoa. Sobretudo não se irrite nem se mostre aborrecido se o interlocutor expressar ponto de vista diferente dos seus ou não concordar com o que você falou. Ponha-se no lugar do outro. 7. O assunto não flui. confirme o que foi dito para checar se o que você entendeu é o que o outro falou e vice-versa. Demonstre interesse pelo interlocutor. 1. Evite ao máximo expressões regionais. Coloque-se no lugar da outra pessoa. Use frases do tipo: Pelo que estou entendendo. mostre que está interessado no que ela diz meneando a cabeça em sinal de concordância e assuma uma postura de quem presta atenção.ORGANIZAÇÃO. Pergunte. injetando-lhes confiança ao dialogarem. se nada de importante foi omitido. Desse momento em diante. ele passará a prestar atenção em sua postura e ignorará as palavras. para confirmar se é esse o entendimento da outra parte e. 11. pela linguagem corporal.: Tarcisio Campanholo 39 . você evita pensar nos riscos envolvidos? S N N 9. etc. Porém. o resultado será uma distorção de comunicação e o interlocutor sempre acreditará. quando. já que Mário terá de participar de outra pesquisa em seguida. SISTEMAS E METODOS Prof. a que custo. Normalmente você gosta de pensar por muito tempo antes de tomar uma decisão? S 8. S = SIM N = NÃO 1. Caso o seu plano falhe. quem o fará. 9.’ Voltaire Preencha o questionário a seguir e veja se você sabe tomar decisões. mas no que ele viu e sentiu (a mensagem não-verbal). e 55%. frases relevantes. Logo. pois poderá não acompanhar tudo o que foi dito ou até mesmo intimidar o interlocutor com a sua caneta implacável. dos gestos. Deve existir coerência entre a nossa linguagem verbal e não-verbal.Trinta e oito por cento são transmitidos pelo tom de voz. Depois de uma decisão tomada. você tem planos alternativos previamente elaborados que permitam resolver o problema? S N 7. números.processamento e o diagnóstico serão feitos somente pela Alice. Você tem uma técnica de abordagem que permita descobrir as causas de um problema e resolvê-lo? S N 5. Normalmente você trabalha em equipe para resolver problemas em seu departamento ou setor de trabalho? S N ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Faça um resumo final. Você acha que grande parte dos problemas tem causas impossíveis de ser identificadas? S N 10. por meio da nossa postura. Assim você se lembrará sem dificuldade do que foi dito quando tiver de voltar ao assunto durante e depois da conversação. Quando toma uma decisão. Estudos mostram que expressamos apenas 7% do significado de uma mensagem por meio de palavras.Mesmo que se trate de trabalhos futuros. não no que foi dito. sempre surgem novos problemas aparentemente sem solução em seu trabalho? S N 12. primeiramente. Você costuma tomar decisões com base em pressentimentos ou palpites? S 3. custos. comunicamos 93% de uma mensagem de modo não-verbal. do tom de voz etc. Terminada a conversação. Isso servirá. evite ficar escrevendo o tempo todo. você costuma ficar pensando por um bom tempo se essa foi mesmo a melhor decisão? S N 6. Anote os pontos mais importantes do diálogo escrevendo palavras-chave. Sempre que possível você prefere adiar as decisões que deve tomar? S N N 4.ORGANIZAÇÃO. em segundo lugar. você sempre procura saber a causa que o originou? S N 2. TESTE: VOCÊ SABE TOMAR DECISÕES? (Tomada de Decisão) ‘O mundo está cheio de gente de talento que não sabe como deve pensar. faça um resumo dos principais pontos acordados: o que será feito. Faça anotações. Preste atenção às mensagens não-verbais (suas e as do interlocutor). datas. como. pessoas envolvidas. Mesmo que você trabalhe com afinco. Só anote o essencial.Se não houver consistência entre ambas.Ao surgir um problema em seu trabalho. você gosta de tomar decisões sobre eles o quanto antes? S N 11. 10. 8. Uma vez tomada a decisão (em grupo ou não). o problema merece atenção e deve ser tratado sem demora. ou talvez lhe falte o senso de prioridade ou de urgência. 4. 14. Seja qual for a causa. algumas vezes claudica na hora de decidir. Procure responder. levando em conta como você realmente age e não como acha que deveria ser. o que ocasionalmente pode deixá-lo vulnerável. Você nem sempre se sente à vontade ao tomar decisões. Pode se que lhe falte uma metodologia de tomada de decisão. 9. 17.” Heráclito (500 a. Você só toma decisões quando a possibilidade de erro é mínima? S N Faça Sua Avaliação Conte pontos apenas para as seguintes respostas: • Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 1. embora acerte muitas vezes. 16. também erra em várias ocasiões. e outras errado. 3. 7. C = Certo E = Errado ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . No entanto.) Responda às afirmações abaixo. 19. Você geralmente sabe tomar boas decisões e.: Tarcisio Campanholo 40 . toma a decisão mais adequada. • De 15 a 17 pontos. na maioria das vezes.13. 11. o que provavelmente o deixa inseguro.ORGANIZAÇÃO. 20. TESTE: VOCÊ SABE IMPLANTAR MUDANÇAS? (GESTÃO DE MUDANÇAS ) “A única coisa permanente é a mudança.13. • Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 2. 12. deixando de lado os aspectos comportamentais envolvidos? S N 14. você fica sem saber qual deles atacar primeiro? S N 19. você se baseia exclusivamente em números e fatos. 15. De um modo geral você acha fácil tomar decisões? S N 20. 18. No seu dia-a-dia sempre há muitas coisas urgentes a serem feitas? S N 17. Você sabe como aplicar a técnica do brainstorming para uma decisão em grupo? S N 18. Esteja atento para que esta situação não piore. Você sabe tomar decisões e como atingir resultados ao Demonstra segurança e confiança na hora de tomar decisões. 5. TOTAL DE PONTOS: Critérios de Avaliação • De 18 a 20 pontos. pois. implantá-las. SISTEMAS E METODOS Prof. você assume sozinho o risco da decisão perante a diretoria da empresa? S N 15) Você sabe quando tomar uma decisão e quando adiá-la? S N 16. ou mesmo a força para assumir o risco de uma decisão. 10. 6. • Abaixo de 12 pontos. Algumas têm um conceito certo. Quando eventualmente surgem dois problemas simultaneamente. • De 12 a 14 pontos.C. Você tem grandes dificuldades ao tomar decisões. Ao tomar uma decisão. C E 20. procedimentos e tarefas do seu setor. poderá haver resistência de alguns colaboradores por motivos pessoais ou técnicos. neste caso. não se deve colher opiniões delas a respeito das modificações a serem feitas. mas também punílos para desencorajar aos outros. Mesmo que a mudança seja planejada e implantada. Uma das melhores maneiras de garantir o sucesso de uma mudança na organização ou num departamento é planejá-la em segredo e. C E 2. Para ser bem-sucedido como chefe. C E 8. As pessoas que estão fazendo o mesmo trabalho há anos são as que mais resistem às mudanças. não se consegue eliminar totalmente. Toda mudança é composta de etapas e processos que. Sempre que forem necessárias fazer mudanças. C E 15. C E 9. podem colocar seriamente em risco toda a gestão de mudança. ocasionalmente. C E 5. é importante para o chefe pedir sugestões ao pessoal nele envolvido. C E ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . O treinamento de funcionários é parte fundamental de qualquer mudança bem planejada. C E 18. C E 12. C E 11. C E 14. implantá-la rapidamente para que os funcionários não possam opor-lhe muitos argumentos. se não forem seguidos. Elas sempre dão indícios de que irão acontecer. uma certa dose de ansiedade e tensão entre aquele que serão alvos do processo de mudança. sempre que essas mudanças envolverem novas tecnologias. planejá-las é parte vital desse processo. C E 13. C E 19. As crises num departamento – bem como numa organização – nunca surgem inesperadamente.ORGANIZAÇÃO. Quando é necessária. A única forma de implantar mudanças perfeitas é usar modelos que deram certo em outras empresas. A melhor maneira de garantir a sobrevivência de uma empresa é continuar a fazer. É normal ocorrerem resistências de algumas pessoas. Embora algumas vezes seja útil. C E 3.1. trabalhar no que diz respeito às rotinas. pelo menos uma vez por ano. C E 17. Um chefe realmente eficaz muda. Com tantas novidades surgindo a cada instante na área tecnológica e administrativa. é impossível estabelecer modificações freqüentes na organização. não é necessário estabelecer um processo de acompanhamento durante a implantação da mudança. sempre que forem feitas mudanças num departamento. O certo mesmo é não se preocupar com essas novidades e continuar a fazer o trabalho à sua maneira. C E sua forma de 7. C E 16. no futuro. novos comportamentos e novos processos de trabalho. Desde que os colaboradores sejam muito bem instruídos a respeito das modificações a serem feitas.: Tarcisio Campanholo 41 . você deve evitar correr riscos com idéias novas. o que já vinha sendo feito bem no passado. Por isso. todos os chefes são sempre favoráveis às mudanças. no início. Todos os chefes estão sempre preparados para mudar se houver necessidade. de resultados não comprovados e bastante duvidosos. C E 6. é não apenas advertir aos que resistem. não é realmente importante explicar aos liderados as razões das modificações feitas em seu trabalho. O melhor remédio. C E 4. Ao iniciar um novo trabalho. em seguida. SISTEMAS E METODOS Prof. O treinamento continuado de gerentes e colaboradores é uma das melhores maneiras de garantir a sobrevivência de uma empresa em períodos de incerteza. Mesmo que a mudança seja claramente para melhor. C E 10. 17. 2. • De 10 a 12 pontos. 7. novas leis. 14. mas prefere evitá-las quando possível. atualizar a organização em todos os aspectos (estruturas. estrutural ou comportamental objetivando. Você não apenas é um chefe flexível e aberto a mudanças. As causadoras de mudanças são. seja por insegurança pessoal ou por não acreditar que elas signifiquem uma melhoria em relação ao antigo sistema ou antigos métodos. 13. novos e mais modernos sistemas de gestão de empresas. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . novas tecnologias etc.Você é um chefe que aceita mudanças dentro de certos limites. 19. como também sugere que elas aconteçam e oferece estímulos para isso. pessoas. porque significa inovação e também sobrevivência. Depois será preciso mudar o mundo mudado” Bertold Brecht Mudança é a palavra-chave nos tempos atuais. 8. melhorar a eficácia na busca de resultados.ORGANIZAÇÃO.também manter ou ampliar seu espectro de responsabilidade social. 16. quase sempre. embora nem sempre tome a iniciativa de sugeri las.: Tarcisio Campanholo 42 . procuram se adaptar às novas exigências do mercado. Pode melhorar. resiste a elas. técnicas). e as novidades no trabalho podem causar-lhe um sentimento de insegurança. • De 16 a 18 pontos. 5.18. As mudanças quase sempre serão de caráter tecnológico. Este tipo de atitude poderá bloqueá-lo consideravelmente diante de tudo o que é novo e atualizado. problemas com os concorrentes. estagna e desaparece. Eles exercem diferentes tipos de pressões forçando mudanças internas nas organizações que.Você. 6.FAÇA SUA AVALIAÇÃO Conte pontos apenas para as seguintes respostas: • Marque um ponto para cada resposta CERTO dada às seguintes questões: 3. provavelmente. • De 13 a 15 pontos. 10. Você não se sente à vontade com as mudanças. Procure reconhecer a importância que representam as mudanças no mundo atual e perceber o quanto você pode crescer com elas. porque não se sente totalmente seguro em relação a elas. 15. “É preciso mudar o mundo. quem não o faz. porque acompanha o tempo. globalização da economia. aumentar ou manter os lucros. • Marque um ponto para cada resposta ERRADO dada às seguintes questões:1. desse modo. crescer ou manter a posição no mercado e – para algumas empresas . SISTEMAS E METODOS Prof. circunstâncias externas. mudanças nos hábitos e preferências dos clientes e consumidores. não aprecia mudanças como também. 12. Está consciente das vantagens das mudanças e também dos riscos envolvidos em caso de implantação inadequada. dificuldades com fornecedores. Prontifica-se a fazê-las. • Abaixo de 10 pontos. não apenas. São novas políticas do governo. com isso. 11. 9. 20. Quem muda e inova sobrevive. Procure entender e aceitar mais a necessidade de mudanças em seu trabalho. Você é uma pessoa aberta às mudanças e sabe que elas são necessárias. 4. TOTAL DE PONTOS: ___________ CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO • De 19 a 20 pontos. houver algo sigiloso que você não possa dizer-lhes. Saiba compreender os outros. 3. entende-se também a atitude direcionada do chefe. melhor ainda: não deixe nem mesmo que comecem. Use a autoridade da forma correta. Ele também é capaz de sustentar essa realidade. ou seja. que nunca sabem o que os espera a cada novo dia que se inicia. 4. mesmo que discorde dos seus pontos de vista. SISTEMAS E METODOS Prof. Conheça bem o seu pessoal. ter a consideração por eles. se porventura.Você deve saber entender o ponto de vista de terceiros e respeitá-los. 7. se você prestar atenção ao que está sendo dito. Tenha uma atitude madura. Eles colocam em polvorosa seus infelizes liderados. sabe dialogar. insegurança e raiva. Dezessete Dicas para Exercer uma Liderança Eficaz 1. Saiba comunicar-se. Você só poderá saber da capacidade de sua equipe conhecendo as pessoas que a compõem. O líder sabe fazer com que a intenção se traduza em ação e que a ação se transforme em realidade. Isto é básico para quem aspira ter uma equipe motivada e atuante ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . trocar idéias e pedir sugestões ao seu pessoal sobre as tarefas que os afetam. ele é comunicativo. Considerável concentração em fazer o trabalho bem feito. 6. deverá ser um ato consciente de sua parte. mais do que um abacaxi. dando segurança aos colaboradores. mas também saber ouvir. sem receio de possíveis fracassos. com freqüentes mudanças de humor. deficiências etc. 3. E. Tenha maturidade de comportamento. zangar-se ou mudar de idéia. Seja objetivo. dos mais variados campos de atividades. Autoridade é credibilidade para mandar e ser obedecido. Para cada pessoa. Uma crença inabalável nos resultados positivos. aspirações profissionais. Por objetividade. 4. 2. mas. pois mais difícil do que realizar algo é mantê-lo e sustentá-lo. confiante e positiva. O uso da autoridade é uma prerrogativa exclusiva da chefia. Alta dose de criatividade. revelaram quatro qualidades comuns a todos eles. Mantenha todos bem informados. isto é. Todo líder possui autoridade – formal ou não -. mesmo que ele não comungue com os mesmos pensamentos dessa pessoa . que também é líder. ficará surpreso ao descobrir quantas informações úteis estão sendo fornecidas e que antes poderiam passar inteiramente despercebidas. devaneio ou insegurança. 1. É uma das formas mais rápidas de desmotivar e provocar a perda de confiança das pessoas. Cuidado com os boatos. você tem um cacho de dinamites nas mãos. seja ele supervisor de equipe ou diretor. quanto às suas idéias e comportamento.Use a flexibilidade. mas dificilmente faz uso dela. além de colocar em risco a produção e o alcance de metas. Todo chefe que é líder tem um comportamento estável e previsível. eles entenderão sua atitude. O líder versátil tem alta flexibilidade de estilo ao comandar pessoas. Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o potencial. O líder não é um pessoa introvertida. mudanças de idéias e de objetivos. a empatia. Eles só surgem quando há pouca ou nenhuma informação e só causam desapontamentos. Um dos aspectos marcantes da liderança é saber definir claramente os objetivos a serem atingidos e adotar uma atitude positiva que demonstre a crença de que eles serão realizados. Deixe claras as coisas desde o início e certifique-se de que seus subordinados saibam que podem encontrar em você a verdade. pois consegue que as tarefas sejam realizadas pela confiança que ele inspira nas pessoas. aborrecer-se. Liderar significa possuir capacidade. quando o fizer. suas habilidades. discernimento para comandar pessoas. 8. Tome providências para interromper os boatos. pois liderança e autoridade são as duas faces de uma mesma moeda. sabe que é investido de autoridade. Isso não significa que não possa. O verdadeiro chefe. Uma característica do líder eficaz é a capacidade de colocar-se no lugar do outro. Outro aspecto que caracteriza a boa comunicação é não apenas saber falar e expor os seus pensamentos. mas nem toda pessoa investida de autoridade é líder.: Tarcisio Campanholo 43 . Muitos chefes têm comportamento imaturo. e isso é mais do que muitos chefes sabem fazer. adote o estilo de liderança que melhor se adapte às características dela. pois. Ao contrário. assumindo total responsabilidade por esse comportamento. talentos. 5. às vezes. tanto no relacionamento interpessoal quanto na execução das tarefas. deve ter a sensibilidade em aceitar os outros como eles são.ORGANIZAÇÃO. Isso o verdadeiro líder sabe fazer melhor do que ninguém. mágoas. 2. Se você é desse tipo.TESTE: VOCÊ SABE LIDERAR? Estudos realizados com milhares de líderes (homens e mulheres). sem perda de tempo. não a deixando definhar. 8. ( ) Muitas vezes c.Considerando a sua especialidade ou área de interesse profissional. quantos cursos ou seminários de curta duração (1 a 5 dias) você faz por ano? a. ( ) Espera que o reconheçam. ( ) 4 a 5 c.Você quer ser promovido a um cargo para o qual se julga perfeitamente capacitado e. grupos ou pessoas para dar palestras sobre sua especialidade ou área de conhecimento? a. perseverança.Você habitualmente se coloca à disposição de organizações.: Tarcisio Campanholo 44 . 7. ( ) Estreita mais suas relações com a pessoa que decide sobre sua promoção. na organização em que você trabalha. b. agilidade. quantas revistas ou periódicos você assina atualmente? a. 2. ( ) 5 anos? b. interesse. ( ) Passa a se vestir melhor c. dedicação. ( ) Trabalha com mais afinco e naquela direção d. para tanto.Você se sente constrangido em “vender” sua imagem. ( ) Constantemente.No seu entender.TESTE: VOCÊ É UM INTRAPRENEUR? (GERENTE EMPREENDEDOR?) Responda às perguntas a seguir. Em cada questão assinale apenas uma das opções. ( ) Sempre b. ambição. levando em conta exatamente a forma como você age e faz hoje. ( ) 2 a 3 d. ( ) Sim b ( ) Não 6. ( ) Algumas vezes c. ( ) 3 anos? c. ( ) Raramente 4. como fazer etc. ( ) Sim b. ( ) Conhecimento. 1.Em sua especialidade ou área de interesse profissional. autoconfiança.Você acredita em si e se vê ocupando cargos proeminentes em sua organização ou em outra companhia? a. você: a. ( ) 1 e. você se candidata como voluntário (mesmo que isso implique horas adicionais de trabalho e o sacrifício de alguns fins de semana)? a. ( ) 1 ano? d. ( ) Não participo de cursos e seminários todos os anos. concentração. calma. ( ) 6 ou mais b. ( ) 1 d. ( ) Não ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . empenho. c.) para os próximos: a. ( ) 2 c. b. ( ) Nenhum 5. ( ) Quase nunca 9. SISTEMAS E METODOS Prof. ( ) Não tenho nenhum plano claramente definido.ORGANIZAÇÃO. qual dessas relações é a que traz maior sucesso? a. há um projeto ou trabalho novo e desafiador a ser desenvolvido e que envolve a sua especialidade ou área de conhecimento. b ( ) Comando.Você tem um plano de desenvolvimento profissional claramente definido (objetivos. seu trabalho e suas idéias perante colegas de mesmo nível ou a outros chefes da sua companhia? a. (Anote suas respostas numa folha a parte).Quando. datas. ( ) 3 ou mais b. 3. ( ) Criatividade. foram ao menos analisadas criteriosamente pela chefia? a. mercado. ( ) Não ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . ( ) Sim b. você fosse repentinamente despedido do seu emprego. o que eles fazem. tentar resolvê-lo e aprender algo de construtivo com o que aconteceu. ( ) Sim b. ( ) 4 a 5 c.ORGANIZAÇÃO. desenvolver e terminar uma negociação?) a. 17. a quantas pessoas. ( ) Sim b. ( ) Não 14. quais os outros departamentos ou setores. ( ) Explicar que a culpa não foi só sua mas também de outras pessoas envolvidas. ( ) Mais de 8 b. ( ) Nenhuma. entidades ou empresas você poderia recorrer. ( ) Entre 5 e 8 c. ( ) Tentar resolvê-lo e esquecê-lo logo. concorrência. c. ( ) Sim b. ( ) Nenhuma 19. ( ) 6 ou mais pessoas.Quando você comete um erro de grande ou médio porte em seu trabalho. ( ) Não 11. b.Você se considera um bom negociador? (Sabe como iniciar.Você é filiado a alguma associação ou entidade profissional diferente da sua profissão ou do trabalho que você executa? a. ( ) Sim b. entidades ou empresas b.Quantas sugestões efetivas de melhoria de trabalho você deu nos últimos doze meses em seu departamento e que.Você sabe distinguir claramente o que é prioritário em seu trabalho daquilo que não é (e portanto só rouba o seu tempo)? a. 12.Você sente-se bem liderando. ( ) Não 18. não ligadas a rotinas ou tarefas? a. mesmo que não tenham sido aplicadas. sabendo que haveria reais possibilidades (e não apenas suposições) de que elas conseguissem um novo emprego para você com certa brevidade? a. ( ) Entre 1 e 4 d. você conhece bem toda a sua empresa (isto é.Pelo menos 10% do seu tempo diário (entre cinqüenta e sessenta minutos) são dedicados a atividades de caráter inovador. seus produtos. orientando e tomando a iniciativa no trabalho? a.Além de seu próprio departamento. ( ) 2 a 3 d. quem são as chefias etc. SISTEMAS E METODOS Prof.10.: Tarcisio Campanholo 45 . ( ) Sim b.) a.Você dedica mais de 40 minutos por dia à leitura de textos (que não sejam relatórios. fornecedores. ( ) 1 e. sua primeira atitude é: a. ( ) Sim b. ( ) Não 20. ( ) Não 16. ( ) Aceitar o erro e sentir-se culpado d. memorandos etc. ( ) Não 15.) relativos à sua especialidade? a. ( ) Assumi-lo. ( ) Não 13.Se. por algum motivo.Você sente dificuldade em tomar decisões sob forte pressão? a. ( ) Sim b. sabe o que quer e de como chegar lá. 19. c.1. dinâmicas. a outra acumula pensamentos negativos.1. c. pois elas lhe dirão onde deve melhorar. pois trabalhando mais nesse sentido terá todas as condições de desenvolver este perfil. são respeitadas. tem autoconfiança e uma atitude construtiva perante a vida. a.3.0 9.3. b. o chefe.3.0 11. c. • De 25 a 30 pontos. b. b. positivas. Veja as questões em que você obteve menos pontuação porque é lá que você deve investir mais para melhorar o seu desempenho. a doença ou seja lá o que for. b. mais positivo se torna. d.1. b. b. não importa o que façam para melhorar. a.2.1.0.FAÇA SUA AVALIAÇÃO Assinale pontos de acordo com a letra que você marcou em cada uma das seguintes questões: 1. Quanto mais positivo o indivíduo é.1. a. b. Veja as sugestões dadas às outras pontuações maiores.2.2. a. b. b. e.1 6. a família. a. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . c.3.2 17. SISTEMAS E METODOS Prof.2.: Tarcisio Campanholo 46 . Não desanime. Qual a diferença entre quem atingiu o sucesso e quem costuma fracassar? A diferença é apenas esta: o estado de espírito.1. c. galgaram os degraus do sucesso.4. b.1. Tem iniciativa. • Abaixo de 25 pontos. Depende de você mesmo. d.2. Olhe para essas pessoas. a. Esta é a causa que dá lugar a todas as outras conseqüências na vida das pessoas. souber como trabalhar em equipe e valorizar pessoas. Se. Essas características faltantes poderão ser trabalhadas se você observar as perguntas nas quais obteve menos pontuação. c.0 18. c.0 20.1. • De 31 a 35 pontos. d. Enquanto uma pensa e age positivamente.0 5. a. d.0 2.Conhecemos também pessoas que parecem colecionar fracassos e insucessos ininterruptamente. a situação econômica do país. d. São pessoas quase sempre amarguradas. que culpam o destino. Acima de Tudo Você É o Que Você Acredita Ser Todos nós conhecemos pessoas que atingiram êxito em seus empreendimentos.2. ambição.0. d. b.3. pelos seus eternos azares e infortúnios. admiradas e até invejadas por outros.4. Você já percebeu que os vencedores se cercam de pessoas vencedoras. a.0 4.1. b. autodepreciativos e desanimadores. a.2 16.1. além de ter essas qualidades.1. Faltam-lhe muitas características do gerente empreendedor. b. c.0.0 TOTAL DE PONTOS_________ CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO • De 36 a 40 pontos. b. d. e. b.1.ORGANIZAÇÃO.0 12.0 10. b. a. a.1. b. Parabéns. o que é bom.0 15.3.1. azedas. Você é um gerente empreendedor. a. c. b. c. a. a falta de sorte. b. 14. a. então você é um gerente empreendedor completo. negativistas e derrotistas? É a lei da natureza:os semelhantes atraem os semelhantes. autoconfiança.2. a.3. a.1.0.2 7. a. seja para o bem ou para o mal.3. b.0 8.1. enquanto que os perdedores rodeiam-se de fracassados. Você tem várias características do gerente empreendedor.0 13. a.0 3.1.0. a. Faltam-lhe algumas características importantes do gerente empreendedor. Infelizmente essa lei também se aplica ao oposto: o indivíduo de atitudes negativas tende a se tornar cada vez mais negativo. a. Antes de uma negociação você se prepara devidamente. Em negociações complexas e prolongadas você tenta fazer com que todas as decisões sejam tomadas logo na primeira reunião? S N 7. Se sua proposta principal é rejeitada você tem outra para ser apresentada na mesma reunião de negociação? S N 16.: Tarcisio Campanholo 47 . Após a negociação você tem o hábito de fazer uma auto-avaliação sobre sua atuação (onde se saiu bem. Para facilitar o andamento da negociação você tem o hábito de fazer as melhores concessões logo no início da reunião? S N 13. Você procura negociar sempre com quem decide ou influencia a decisão de outros (em vez de tratar com intermediários)? S N 6. Em negociações delicadas você costuma iniciar as reuniões com assuntos menos polêmicos. que não consegue levantar-se.A primeira e mais importante diferença entre o gerente de sucesso e o fracassado é o estado mental negativo deste último. Você se preocupa em olhar também os interesses e necessidades da outra parte? S N 4. Por quê? Porque não adota determinadas atitudes e comportamentos específicos que fazem sua carreira progredir. TESTE: NEGOCIAÇÃO: HABILIDADE ESSENCIAL A TODAS AS PROFISSÕES (Parte I) Preencha o questionário abaixo e veja se você sabe negociar(anote suas respostas numa folha à parte). S = SIM N = NÃO 1. onde se saiu mal etc?) S N 10. Antes da reunião você se prepara para responder a possíveis perguntas problemáticas ou embaraçosas da outra parte? S N 14. É sobre isso que tratarei na próxima quinzena: as principais características e atitudes que fazem as coisas acontecerem na vida profissional das pessoas. Você é adepto de colocar "contra a parede" o oponente não lhe deixando saída? S N 17.postura. Quando surge uma negociação importante você colhe informações sobre o perfil e as características pessoais do outro negociador? S N 3.editora Makron Books (esgotado). Você se sente constrangido ao solicitar à outra parte para que feche o acordo ou assine o contrato? S N 12. Você costuma fazer perguntas ao outro negociador cujas respostas se resumam a um simples "sim" ou "não"? S N 15. SISTEMAS E METODOS Prof. estabelecendo margens mínimas e máximas de concessões que pretende fazer? S N 2. mesmo que seja um profissional tecnicamente competente.expressões faciais etc)? S N ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Fonte: Condensado do livro “Manual do Chefe em Apuros” de Ernesto Berg. O americano costuma chama -lo de intrapeneur. e depois ir escalonando até os itens mais difíceis? S N 9. Você costuma se concentrar exclusivamente no assunto da reunião ignorando as mensagem não verbais do interlocutor como gestos. isto é. Você costuma fazer perguntas bem colocadas para colher informações que direcionam melhor sua negociação(em oposição a só você falar?) S N 11. aquele que faz as coisas acontecerem dentro da empresa em que trabalha.ORGANIZAÇÃO. palavra que significa “empreendedor interno”. Você se sente inibido quando tem que expor uma idéia ou projeto a um grupo de pessoas? S N 8. Você esconde informações relevantes que possam facilitar o desenrolar das negociações? SN 5. Inspira confiança e é flexível.15.pode esperar a mesma reação quando chegar a vez dele. no entanto.demonstrando alguns pontos fracos e vulneráveis. no momento ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .9. A lei de Gerson já provou sobejamente: se um só lado ganha. Você acha que a inflexibilidade de sua parte é um dos melhores meios de arrancar concessões e vencer o oponente? S N FAÇA SUA AUTO-AVALIAÇÃO • Marque um ponto para cada questões:1. Tem postura coerente e sólida.diretores.ORGANIZAÇÃO.5. então está errado duas vezes.olha só o seu lado e não se preocupa muito com as necessidades e expectativas da outra parte. Este é o lado tragicômico da questão: você depende dele tanto quanto ele depende de você. primeiro. mas também com a outra parte.13. Você considera que o comprometimento com a satisfação do oponente. como executivo e consultor.17.19 • Marque um ponto para 4. Eles não o estão ajudando a alcançar os seus objetivos. porque numa negociação não deveria haver adversários.20 cada resposta resposta NÃO SIM que que você você deu deu às às seguintes seguintes questões: TOTAL DE PONTOS: _______________. Nem sempre é visto pelos outros como uma pessoa segura em seus argumentos e posições. acrescido agora de juros e correção monetária.gerentes.10. Tenho testemunhado. Às vezes.12. fizeram por enterrar goela abaixo condições humilhantes ao oponente.18. vendedores e compradores. supervisores. As expectativas e necessidades do outro negociador não lhe interessam.18.14. líderes sindicais e classistas. acreditando que só ele afundará. Portanto. segundo. • Entre 18 e 20 pontos:Você é um excelente negociador. Depois invertem-se as posições. • Entre 12 e 14 pontos:Você tem problemas em conduzir uma negociação eficaz.7. Procura ver durante o processo de negociação onde e como os dois lados podem ganhar. SISTEMAS E METODOS Prof.11. Veja as questões em que você falhou e tente praticar o inverso do que respondeu. e você se relaciona com os outros na defensiva.políticos. a sua preocupação se concentra principalmente em sair ganhando. porque negociação não é sinônimo de enrolação (embora um bom número de políticos. Você raramente admite que seus pontos de vista não prevaleçam e deixa isso claro à outra parte. Preocupa-se não apenas consigo. inúmeros casos em que atitudes arrogantes e autoritárias de empresários.Mais do que um bom acordo mútuo. mas parceiros. a resposta retaliadora não tardará em vir da outra parte. • Abaixo de 12 pontos:Você realmente precisa mudar seus métodos e comportamentos de negociação. podendo ser visto pelas pessoas como alguém não confiável. com todos os trunfos e vantagens você esmigalhou o fígado do oponente.16. querer levar vantagem em tudo é como ambos estarem no mesmo barco e você fazer um furo do lado do outro. é um dos pontos mais importantes da negociação? S N 19. Seu nível de flexibilidade é médio. tanto quanto a sua satisfação.3. Você tem o hábito de fazer um quebra-gelo (curto diálogo inicial sobre amenidades) antes de iniciar uma negociação? S N 20. Porém. • Entre 15 e 17 pontos:Você é um negociador de razoável para bom.2.6. Isso provavelmente o ajudará muito em suas futuras negociações. Negociando com Sucesso (ou a Arte de Enrolar o Adversário) Se você está de acordo com o subtítulo entre parênteses.Conhece várias técnicas de negociação e as usa satisfatoriamente. pois sem a outra parte nenhum negócio é fechado. Se quando estava por cima. É o que eu chamo de "Efeito Roda Gigante": num momento você está por cima e o outro está por baixo. Sua flexibilidade é baixa.8. empresários e sindicalistas se esforcem muito em provar que sim) e.: Tarcisio Campanholo 48 . É muito comum que você radicalize posições ou situações e jogue só para ganhar. do mais corriqueiro ao mais importante. O ganha-perde inicial (eu ganho você perde. sempre prioriza as atividades por ordem de importância e começa a executá-las nessa mesma ordem? S N 3. uma coisa é ser honesto e aberto ao diálogo. Você delega todas as rotinas e procedimentos operacionais de suas atividades aos seus subordinados? SN 4. Você se deixa ser interrompido por telefonemas a qualquer momento? S N 12. espera que o problema seja resolvido automaticamente ou por outras pessoas? S N 5. No seu trabalho há constantemente coisas urgentes a serem feitas? S N 15. No trabalho. e desta vez com casca e tudo. S = SIM N = NÃO 1. ou eu perco você ganha) transforma-se num corrosivo perdeperde final (ambos perdemos).Você costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo deixando algumas delas freqüentemente inacabadas? S N 14. Você sempre aceita todo o tipo de trabalho que lhe entregam mesmo que você esteja atolado de serviço? SN 9. Sempre que você tenta adiar certas decisões. as condições se alteraram. quando as pessoas já saíram. As reuniões que você convoca costumam ser objetivas e sem desperdício de tempo? S N 17. TESTE: GESTÃO DO TEMPO: COMO ALAVANCAR SUA PRODUTIVIDADE DIÁRIA Preencha o questionário abaixo e veja se você é eficiente e Eficaz no seu dia-a-dia (anote suas respostas numa folha à parte). Se você faz a lista. mas como um parceiro.É a concepção do ganha-ganha (ambos ganhamos com a troca). você restringe a conversa telefônica ao estritamente necessário? S N 11.Sua mesa de trabalho e gavetas estão sempre cheias de documentos e papéis? S N ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . em geral. tão zelosamente ministrado aos outros.ORGANIZAÇÃO.) você tem quem o substitua em seu trabalho? S N 13. mas não precisa ser ingênuo. É preciso trabalhar com técnica. onde ambos os lados precisam sair satisfeitos. etc. por algum motivo. Porém. Você freqüentemente sente dificuldades em tomar decisões relevantes no trabalho? S N 6.seguinte.é sóbrio. SISTEMAS E METODOS Prof. deve ser sempre perfeito nos mínimos detalhes? S N 8.Durante sua ausência (férias. tiveram de experimentar eles mesmos do seu próprio receituário. é fazer o papel de "pato ao forno". Você tem o hábito de trabalhar depois do expediente ou de levar serviço para casa? S N 16. Não basta uma avalancha de boas intenções. sem bebida alcoólica e sem excessos na alimentação? SN 18.Em dias úteis. quando.seu almoço. bem diferente. Você deve jogar limpo. A atitude sadia da negociação é não ver o outro como um inimigo que precisa ser sobrepujado. viagem. Para você todo o trabalho.Você costuma fazer reuniões com o seu pessoal logo após o almoço ou no final do expediente? S N 19. Você tem o hábito de fazer diariamente uma lista de atividades que deverá cumprir? S N 2. e outra. Você é daqueles que só começam a produzir realmente depois do expediente.: Tarcisio Campanholo 49 . e finalmente consegue ficar sozinho? S N 7. Você costuma chegar atrasado a compromissos e reuniões? S N 10. Você eliminará (ou pelo menos diminuirá) aquela sensação de perda de tempo. que podem atar um belo nó no seu irretocável plano de ação diário.8. • De 15 a 17 pontos. SISTEMAS E METODOS Prof. Anote o seu ponto de vista numa folha à parte. da mesma forma que 2 e 2 podem somar 4. maior e melhor obtenção de resultados e. • De 12 a 14 pontos. porém. de que os problemas estão gerenciando sua vida em vez de você gerenciá-los.14. outras pessoas – seu chefe. por exemplo -.17. * Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 4.13. ou de que você tem um par de pesadas algemas acorrentadas aos seus pés. preencha o questionário a seguir e faça uma auto-análise. O que fazer então? O melhor remédio ainda é afugentar os eternos inimigos de plantão:os desperdiçadores de tempo.Você acredita que a maioria dos problemas em seu setor (ou empresa) tem causas que podem ser identificadas? S N Faça Sua Avaliação Conte pontos apenas para as seguintes resposta * Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões:1.ORGANIZAÇÃO. TOTAL DE PONTOS______________. O fato é que velhos hábitos e comportamentos acabam quase sempre interferindo na boa intenção inicial de administrar suas minguadas horas diárias. V = Verdadeiro F = Falso 1. Veja as questões em que falhou e pratique o inverso do que respondeu. podem também representar 22. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: VOCÊ SABE ADMINISTRAR CONFLITOS? (Parte I) Antes de ler sobre esse assunto. Você tem sérios problemas para administrar o seu tempo. Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente. Dessa forma você certamente terá uma boa melhora em se desempenho. Não desanime. o que o torna provavelmente uma pessoa improdutiva.O que você vai ganhar com isso? Um real aumento de produtividade.20.: Tarcisio Campanholo 50 . Você sabe como administrar o seu tempo e ser produtivo.15. Editora Makron Books. Administrar o Tempo É Fazer Mais e Melhor em Menos Tempo. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO • De 18 a 20 pontos.12. é um pouco mais complicado. A afirmação acima é aparentemente tão simples quanto a clássica pergunta: Quanto são 2 e 2? Na prática.6.2.7.5. fazendo-o patinar no limo da improdutividade.10. • Abaixo de 12 pontos. tanto individualmente quanto em equipe. Mas esse é um assunto para a próxima quinzena.19. Parabéns. embora haja alguns aspectos que prejudiquem o seu desempenho. Doze Coisas Que Você Precisa Saber Para Ser Produtivo. V F ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .quando não.16.20. Todos os conflitos sempre podem ser resolvidos.18.9. Você consegue administrar o seu tempo satisfatoriamente. São Paulo.11. de Ernesto Artur Berg. Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado). de que mais um dia passou e você pouco fez (apesar de não ter parado um instante). uma maior sensação de realização profissional e pessoal. é claro.3. Você tem diversos pontos que prejudicam um desempenho mais eficiente. Esteja atento para que eles não se agravem. V F 7. A tranqüilidade e uma postura receptiva. 22. não é necessário negociá-las previamente com as pessoas envolvidas. O conflito pode ajudar a criar relacionamentos. 17. um chefe deve providenciar para que uma equipe de trabalho seja feliz. 4. Os preconceitos (quanto a sexo. 2. V F 12. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . 18. O momento e o ambiente influem muito no resultado favorável ou não de um conflito. Conflitos entre seu pessoal devem ser resolvidos sempre imediatamente. É mais importante ser competente e fazer bem feito o trabalho do que se relacionar bem com os colegas de trabalho. V F Faça Sua Avaliação Conte pontos apenas para as seguintes respostas: * Marque um ponto para cada resposta V dadas às seguintes afirmações:3. V F 15. 13. 5. 6. V F 5. é quase certo que haverá conflito entre eles. na maioria das vezes. 14. 15. O comportamento externado por um funcionário pode ser a demonstração visível de um sentimento oculto. V F 13. Todo e qualquer tipo de conflito na organização deve ser sempre resolvido. * Marque um ponto para cada resposta F dadas às seguintes afirmações: 1. 16. 10. V F 9. uma das primeiras providências do chefe é coletar o máximo possível de informações sobre o assunto (em vez de decidir imediatamente). SISTEMAS E METODOS Prof. V F 16. religião. V F 19. V F 3. 9. Mesmo que não se queira. 12. V F 18. V F 8. Se evitado ou ignorado.2. 11.ORGANIZAÇÃO. V F 17. Ao administrar conflitos. o mais importante é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. Acima de tudo. Os conflitos quase sempre acabam resultando em um vencedor e um perdedor.: Tarcisio Campanholo 51 . Se as metas de uma pessoa ou grupo interferem nas metas de outra pessoa ou outro grupo. 7. idade etc. 9. V F 22. V F 21. V F 14. Nunca se deve interromper uma pessoa enquanto ela estiver expondo sua opinião. desarmam atitudes agressivas. As metas e interesses de pessoas e grupos estão quase sempre em conflito com as metas da organização. V F 10. V F 20. quando é preciso implantar medidas impopulares. V F 11. os conflitos são inevitáveis numa organização V F 4. 8. 21. mesmo que isso possa interferir ou atrapalhar o trabalho de outros departamentos da empresa. V F 6. cor. Depois de ouvir de um liderado uma queixa. Às vezes. pode ser que um conflito acabe desaparecendo. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe. O essencial é fazer com que o seu departamento seja produtivo e atuante.) são um dos maiores condicionadores de nossos juízos e atitudes. 20. Dar um "estouro" uma vez ou outra nos subalternos ajuda a manter a disciplina e melhorar a produtividade. um bom programa de benefícios e incentivos.ORGANIZAÇÃO. acreditando que a limpeza foi feita. para facilitar o trabalho em equipe e para poder gerenciar mudanças. essas são as principais causas de conflito entre funcionários. em que haja desafios que motivem os colaboradores. em pequenas ou grandes proporções. para manter ou melhorar a produção ou serviço. Sua pontuação é média. mas não eliminam. São Paulo. já que os conflitos. Os casais que o digam. assim como uma política em que sejam valorizadas as pessoas. mas o que fazer para administrá-lo.Se duas pessoas podem eventualmente ter dificuldades de relacionamento. Por que se administram conflitos? Administram-se conflitos por vários motivos: para manter as pessoas motivadas. Procure estudar mais sobre o assunto e praticar no dia-a-dia.a participação e o trabalho em equipe. Abaixo de 12 pontos.Critérios de Avaliação De 20 a 22 pontos. grupais e organizacionais. em outras. Então. Provavelmente você muitas vezes não se apercebe de situações e comportamentos que têm um papel decisivo para a condução de um resultado final satisfatório. Muitos deles funcionam como agentes catalisadores de esforços e idéias. ansiedades e frustrações. não se trata de perguntar o que fazer para abafá-lo. Você é um ótimo administrador de conflitos e sabe quando e como enfrentar situações realmente problemáticas. nem todos os conflitos são necessariamente ruins. Choques de interesses individuais. mas. Você precisa melhorar muito sua habilidade de administrar conflitos.de Ernesto Artur Berg. embora possa parecer paradoxal. Muitas vezes você consegue alguns bons resultados. diminuem consideravelmente a possibilidade de conflito. cedo ou tarde. vinte ou cem pessoas. ela continua lá embora oculta. Para Haver Conflito. ou tipo linha ) Estrutura Funcional Estrutura linha – staff ( ou mista ) Estrutura Comissional ( ou coligada ) ESTRUTURA LINEAR (A) ! ---------------------!------------------------! ! ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . pela alta direção e pelos demais colaboradores da empresa. Pode melhorarmais. imagine então sendo cinco. Abafar o conflito equivale a varrer a sujeira para debaixo do tapete. Diminuem. SISTEMAS E METODOS Prof. extravasamentos de medo. Outros propiciam até melhoria de relacionamento entre as partes. Bastam Duas Pessoas.Parabéns. neuroses e mudanças estruturais. Você é um bom administrador de conflitos e tem percepção dos problemas. Mas. pois o ser humano écaracteristicamente dinâmico e inquieto em relação a interesses e emoções. TIPOS DE ESTRUTURAS • • • • (1) (2) (3) (4) Estrutura Linear ( ou militar. comete equívocos que podem se tornar problemáticos. promoções e salários. Editora Makron Books. De 12 a 15 pontos. acabarão fatalmente surgindo. E. Portanto. De 16 a 19 pontos. luta pelo poder e pelo status quo. administrar o conflito é uma atitude positiva e madura que deve ser adotada por todas as chefias de uma organização. hábitos prejudiciais. Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado). depois de resolvido o confronto. e com o tempo não haverá mais como esconder o excesso de sujeira acumulada.: Tarcisio Campanholo 52 . As probabilidades de atrito aumentam na proporção direta da quantidade de pessoas envolvidas. Certamente. : Tarcisio Campanholo 53 . a grande autoridade supre a falta de organização.(B) ! =========-!========= ! ! ! (b1) (b2) (b3) (C) ! =============== ! ! ! (c1) (c2) (c3) Características da Estrutura Linear 1ª ) Tipo pirâmide • • • • • pode ser representada por uma pirâmide que demonstra de modo claro à unidade de comando. maior economia para empresa de pequeno porte. autoridade é mantida em linha reta. limitação de responsabilidade.ORGANIZAÇÃO. 3ª ) Autoridade máxima • Todo o mecanismo da organização repousa na autoridade e energia de um único chefe 4ª ) Necessidade de chefes excepcionais • considerando o acúmulo de atribuições que recai sobre os poucos chefes sé indivíduos dotados de qualidades notáveis conseguem chefiar Vantagens a) b) c) d) e) disciplina rígida. favorece o aumento da burocracia. precisão de jurisdição. 2ª ) Sistema antigo • • • é baseado na organização dos antigos exércitos. Desvantagens a) b) c) d) e) exige chefes excepcionais. estruturados em torno de chefes excepcionais. sobrecarrega a direção. deverá pedir permissão ao (b) os sistemas operam de maneira independente e os elementos do mesmo nível não se comunicam diretamente. a não ser quando existe uma coordenação que realiza as comunicações horizontais dentro de um determinado nível hierárquico. se (b1) desejar contatar com (b2). dificuldade em formar chefes com visão global. é baseado na hierarquia militar. grande tendência à burocracia. SISTEMAS E METODOS Prof. partindo do mais elevado nível hierárquico. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . facilidade de funcionamento de comando. um só comando. não favorece o espírito de cooperação.até atingir os agentes localizados no plano inferior como ainda hoje é usado nos exércitos modernos. Ele partiu do raciocínio de que o operário devia ser sempre assistido por agentes especializados.ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional resultou do trabalho critico feito por Taylor a estrutura linear. ( isto também acontece com chefes de secção em relação aos seus funcionários ) Vantagens a) promove o aperfeiçoamento e a especialização. a qual será acionada pelos diretores e chefes sempre que forem necessária a formulação de deliberações e as determinações de serviços para que expressem a sua opinião.: Tarcisio Campanholo 54 . Desvantagens a) resistência dos subalternos à cooperação (pois a política sai lá das divisão. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . b) não necessita de elementos humanos excepcional. requerendo grande habilidade por parte da gerência. d) promove a cooperação e o trabalho de equipe. SISTEMAS E METODOS Prof. e) apresenta tendência para diminuir a rapidez da ação (comunicação) DIREÇÃO Divisão de Planejamento Divisão de Recursos Humanos AGÊNCIA A AGÊNCIA B Divisão Comercial AGÊNCIA C AGÊNCIA D Divisão de Manutenção AGÊNCIA E ESTRUTURA LINHA . dividiu o processo da produção em dois níveis distintos: 1) estudos ou Planos ( agentes proprietários ) 2) execução ( agentes executores. e) maior economia para as grandes empresas. diferenciando-se da linear basicamente pela existência de STAFF. d) custo inicial mais elevado.STAFF ( OU MISTA ) Essa estrutura segue as características básicas da estrutura linear. porque cada chefe de determinada categoria só transmite aos chefes de secção ordens ou instruções relativas aos assuntos que corresponde a sua especialização. c) dificuldade para apurar responsabilidades. de cima para baixo) b) difícil aplicação. operários ) Características da estrutura funcional 1) este tipo de estrutura apresenta o desenvolvimento do principio da especialização. ou seja. 2) nessa estrutura não se verifica choque de autoridade.ORGANIZAÇÃO. c) diminui a projeção individual. b) ponderação nas decisões . c) permite confiar nas normas e determinações . e) continuidade de orientação e ação política.ORGANIZAÇÃO. b) permite a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica . Desvantagens a) possibilidade de conflitos entre staff e os chefes de linha . c) formação do espírito de equipe . C STAFF A B A B C A B C ESTRUTURA COMISSIONAL ( OU COLIGADA ) Essa estrutura é usada nas empresas de grande porte e caracteriza-se pelo não uso de uma única chefia. b) os técnicos procuram agradar os executivos . c) requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do staff e) reduz o espírito de iniciativa dos chefes de linha. divide a responsabilidade. SISTEMAS E METODOS Prof. Tendo em seu lugar uma chefia coligada que divide as responsabilidades e tem como atribuição principal decisões de grande porte. PRESIDENTE STAFF DEP. B DEP. A DEP. Vantagens a) flexibilidade e facilidade de comando . d) preparação do executivo com visão global . Vantagens a) desenvolvimento e aplicação da crítica construtiva . b) o assessor técnico deve ser completamente independente para expressar suas opiniões sem pressões . É Usada para grandes empresas e conglomerados.: Tarcisio Campanholo 55 . c) essa estrutura é usada nas empresas de médio e grande porte pela necessidade de atualização permanente. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . considerando que há aconselhamento especializado ( através do STAFF ). e) limita a responsabilidade dos chefes.Características a) essa estrutura permite o emprego de diretores e chefes menos qualificados. c) retira do comando a iniciativa de decisão . que terá sob sua orientação todos os especialistas alocados. Humano Div. DIREÇÃO DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS NORMAIS ENGENHARIA MARKETING OUTROS PROJETOS B GERENTE DE PROJETO . Finanças Div. um fim definido ou. que se torna obsoleto em pouco tempo. dedicarem sua atenção e seus esforços ao projeto em andamento.A PRODUÇÃO PESQUISAS C D FINANÇAS Características • • • • • unidimensional. importância. chefiada por um único gerente. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Todos os recursos para se atingir determinado objetivo são separados da estrutura funcional de rotina e agrupados com uma unidade independente. sendo. b) decisões mais lentas . chefiada por um gerente de projeto.: Tarcisio Campanholo 56 . SISTEMAS E METODOS Prof. É a estrutura recomendada para administração de projetos que tenham complexidade. Vendas ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO A estruturação por projeto implica a utilização de pessoal de alta qualificação técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto.ORGANIZAÇÃO. R. exigência de clientes. estrutura de natureza temporária. depende de inovação de produto. portanto. podendo estes. objetivos e prazos bem definidos. a base da estrutura é o projeto. tecnologia emergente. obsolescência rápida. d) necessita de presidente excepcional. Conselho Diretor Auditoria Presidente Assessor Jurídico Superintendente Departamento Produção Divisão Projetos Departamento Comercial Departamento Administrativo Divisão Indústria Div. então. Compras Div. pois cada unidade da organização está voltada para o desenvolvimento de um único projeto.Desvantagens a) responsabilidade fracionada . assim. desenvolvido segundo especificações de clientes. prazo relativamente curto. SISTEMAS E METODOS Prof. porque para cada projeto existe uma subestrutura funcional. uma é funcional. Podemos usá-la quando 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) muitas pessoas e organizações independentes. às vezes.ORGANIZAÇÃO. que é o desenvolvimento do projeto. Desvantagens • • • • • não é bem aceita pela organização permanente. a estrutura tradicional por departamento mais a estrutura por projetos. b) montar a estrutura organizacional : elaborar o organograma do projeto. Vantagens • • • • unidade de direção. os meios são duplicados. o clima organizacional permite menos relações informativas. devido. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . conseqüentemente. Como pode ser uma estrutura com base em projetos a) definir as funções do projeto : enumerar as funções do projeto. ESTRUTURA MATRICIAL A adoção da estrutura matricial proporciona a empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as mudanças ambientais e as suas próprias dinâmicas. a estrutura matricial é o estágio mais desenvolvido das estruturas contemporâneas. voltada para o objetivo único. Assim. ao se afastar para o projeto. quando do término do projeto.: Tarcisio Campanholo 57 . Nela há dois tipos de autoridade. insegurança no emprego. o projeto necessita da operação simultânea de elementos ou organizações independente. possibilitando a adoção de uma sistemática adaptável de utilização de recursos e de processo de trabalho. e se for preciso fazer as contratações adequadas. Esta estrutura é o resultado de duas outras. mas que se utilizam de diversas e complexas tecnologias. de caráter temporário. representada pelas linhas cheias. d) agrupar e / ou contratar o pessoal : relacionar o pessoal. são utilizados sem eficácia. os planos estão sujeitos a mudanças. para consecução dos objetivos preestabelecidos. ao seu caráter temporário. querer definir viabilidade e desenvolvimento com estudos adiantados. os riscos são altos e é difícil prever o futuro do ambiente. c) definir as atribuições das funções : formalizar as responsabilidades e autoridades na estrutura organizacional. trabalhem juntas. o cliente exige um projeto/produto orientado. como uma fonte importante de integração. isto é. através da identificação com o projeto. gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o seu projeto. Este tipo de estrutura é mais indicado quando a empresa desenvolve vários projetos/ produtos. a outra é hierárquica. o profissional pode perder o seu lugar na estrutura permanente. desenvolvimento do espírito de corporação. a equipe de projeto é dividida em várias unidades funcionais. os recursos. comunicação informal. grandes ou pequenos.• a sua departamentalização interna é funcional. representada pelas linhas pontilhadas. numa situação de conflito. com o objetivo de se obter a cobertura completa de projetos. combina a estrutura hierárquica vertical tradicional com uma estrutura superposta. ele pode ficar “prensado” no meio dos dois. PROJETO “B” .PRESIDENTE DIRETORIA DE PROJETOS DIRETORIA DE MARKETING DIRETORIA DE PRODUÇÃO DIRETORIA VENDAS DIRETORIA ADM. é adaptativa. insucesso na obtenção de coordenação de funções no estabelecimento de padrões de eficiência e de uniformidade de prática entre os especialistas que não são mais controlados por um chefe único. ambigüidades. porque suas equipes são dispersadas após o término de um projeto. horizontal. de coordenadores de projetos. é permanente. Características • • • • • multidimensional. por função e por projetos. portanto flexível. . o gerente de projeto entende que tem pouca autoridade quanto aos departamentos funcionais. . por se utilizar de características de estruturas permanentes. um indivíduo de posição intermediária trabalha para dois chefes. conflitos etc. . ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as metas dos projetos. permitindo atentar-se para a máxima segundo a qual quanto mais complexa a ambiência organizacional tanto mais complexa deve ser a estrutura da empresa. PROJETO “C” . incertezas. envolvendo riscos. . pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quanto às coordenações dosa projetos. insegurança entre os membros do projeto. reportando-se ao coordenador de projeto.ORGANIZAÇÃO. PROJETO “D” . . sendo temporários apenas os grupos de cada projeto. grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade. .: Tarcisio Campanholo 58 . muitas vezes. Desvantagens • • • • • subutilização de recursos. o que é incômodo. visão dos objetivos dos projetos através das coordenações dos projetos. portanto. . gerando insucesso na obtenção de certas economias de escala. . e FIN. verticalmente prestando contas ao chefe de seu departamento funcional e. SISTEMAS E METODOS Prof. . . . Vantagens • • • • equilíbrio de objetivos. tentar dar ênfase às vantagens e superar as desvantagens das estruturas por função e por projeto. horizontalmente. . enquanto os chefes destes departamentos julgam que o coordenador de projeto está interferindo no seu território. PROJETO “A” . 2. Maximizam-se recursos disponíveis.. Descentralizar – resulta de iniciativas relacionadas à delegação de autoridade.ORGANIZAÇÃO. similares e afins. b. e/ou pelo grupamento de atividades homogêneas.: Tarcisio Campanholo 59 . visando a melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. pois a intervenção na parte formal certamente acarretará mudanças e desequilíbrios na informal.). justificadamente. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . serviços. vertical – é o crescimento do número de empregados acarretando um maior número dos postos de trabalho. do particular para o geral agrupando as atividades homogêneas. c. A departamentalização é um processo que envolve duas perspectivas distintas e complementares: • • do geral para o particular através da divisão do trabalho segundo as especializações existentes e. aumentando a eficiência. 5.DEPARTAMENTALIZAÇÃO Os estudos de natureza estrutural são desenvolvidos mediante a aplicação três técnicas específicas: de 1. OBJETIVOS 1. temos que ressaltar a igual importância atribuída ao seu ângulo formal buscando seu equilíbrio como sistema. Departamentalizar é o processo de agrupar atividades em frações organizacionais definidas seguindo um dado critério. Integrar com o ambiente – avaliar as variáveis externas adequando. Reduzir conflitos buscando eficiência/eficácia. assim O crescimento pode ser: a. funcional – é a intensificação da produção ou da prestação dos serviços. Controlar – estabelecer a clara delimitação entre as responsabilidades e competências de cada um para a redução de conflitos e divergências. a estruturação ao ambiente global. estrutural. obrigando a administração a fazer uso das técnicas de departamentalização. do talento das pessoas. acrescentando novos grupos de tarefas. enfatizarem os aspectos informais da organização. de departamentalização ou estruturação 2. Apesar das modernas teorias administrativas. desde as principais às mais especializadas. Aproveitar a especialização – tirar partido da qualificação. de manualização O crescimento organizacional é também fator que deflagra a mudança como o redesenho dos processos organizacionais. através da divisão do trabalho em suas funções componentes. mesmo em trabalhos de reorganização. 6. delegação de autoridade e outros instrumentos. Coordenar – promover o maior grau possível de coordenação que acarretará uma conseqüente ação integradora potencializando os esforços individuais coordenados para o crescimento. 3. divisões. SISTEMAS E METODOS Prof. horizontal – é o acréscimo de novas atribuições ao departamento ou setor existente com especialização dentro das atividades já realizadas. Ou. dividindo o trabalho termina-se por provocar a especialização que a departamentalização realça dando qualidade. seções. 4. segundo Cury: é o processo de institucionalização de unidades organizacionais quaisquer (departamentos. de organogramação 3. também. com a criação de novas atividades e atribuições. do empowerment. Preparo dos empregados para a mudança – as mudanças implementadas acarretarão alterações nos métodos e processos de trabalho. SISTEMAS E METODOS Prof. Prosseguindo nesta estrutura. em geral a Dir. É um processo político – apesar de envolver a especialização de um lado a departamentalização envolve de outro. Quanto mais especializadas forem as unidades. 4. Levantamento minucioso das tarefas. funcionários não preparados e que não participaram das mudanças tendem a reagir por não saberem das razões da mesma e seus prováveis benefícios. por si só. mais integradas serão. de Administração estarão os órgãos referentes a recursos humanos. Diferenciação e Integração – se relaciona com um trabalho realizado por dois estudiosos: Lawrence e Lorsch. por exemplo teríamos as atividades de recrutamento e seleção. em sua abordagem contingencial (=situacional). construir o edifício hierárquico. Pormenorizando ainda mais as atividades de Recursos Humanos. Comercial. Departamentalização por atividades homogêneas Compreende três fases distintas: a. menos integradas passarão a ser em face da grande quantidade de relações e especificidades que se estabelecerão. Dir. nem dizem a que administrador eles devem ser subordinados. Financeira e Administrativa. 2. pois não indicam como relacionar entre si os diversos departamentos.integrada Departamentalização por divisão do trabalho O analista deve identificar através dos estatutos sociais. Menor nº de unidades especializadas = + integrada Maior número de unidades especializadas = . por serem mais abrangentes e universais. que apontarão a departamentalização básica ou primária. Avaliação dos grupos constituídos verificando se há necessidade de remanejamento entre os grupos. Constituição de grupos homogêneos c. Assim.: Tarcisio Campanholo 60 . atividades de suprimento de material e de serviços gerais. das políticas e diretrizes e dos contatos com a alta administração as funções principais da empresa. como por exemplo: Presidência. operador por operador. mais numerosas serão e quanto mais numerosas. Quanto menos especializadas. Assim na Dir. Diretoria de Produção. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . enquanto que a Dir. Vice-presidência.FATORES A CONSIDERAR 1. cargos e salários e cadastro e pagamentos que comporiam as seções subordinadas ao RH.ORGANIZAÇÃO. atos de poder para o encaminhamento da solução final. podendo ser denominadas serviços ou divisões. Deve-se dar especial atenção nos contatos com a cúpula e nas entrevistas com os gerentes setoriais e suas colocações que provavelmente poderão exercer influências na solução final. de Produção englobará as atividades fim. Treinamento dos funcionários para a mudança em face de novos procedimentos e rotinas de trabalho. de Administração compreende todas as unidades de atividades meio da empresa. 3. em função da: • Complexidade das tarefas • Volume de atividades • Contingente de pessoal • Importância das atividades • Similaridade ou identidade das tarefas PRINCÍPIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO Os critérios de Departamentalização não permitem. treinamento e desenvolvimento. b. Princípio de maior interesse. deve ser responsável pelo laboratório. podendo atuar de forma bem específica aproveitando-as para obter melhores resultados. Princípio da Separação do Controle. Ex. Inspetor da qualidade não deve ser subordinado ao Chefe de produção. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .. Depto C. Deve-se eliminar a concorrência entre Deptos.Existem certos princípios de departamentalizacao que permitem ao dirigente solver esse problema. Depto de Instrumentação supervisiona compras para o Centro Telefônico. Os passos subseqüentes ao processo de departamentalização são: • a definição das atribuições. Atribuir ao Depto de Compras apenas os matérias-primas.Q. Ex. SISTEMAS E METODOS Prof. As atividade de controle devem ser autônomas. costumes da região. • a elaboração do Regimento Interno e • a constituição do organograma. Desvantagens: como está longe da matriz. embora em certos casos. porque se torna proficiente dela. a rivalidade interdepartamental seja salutar quando cria uma competição natural e leal. • as atividades que se realizam em determinado território são agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. O Depto que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la. • obtenção de vantagens econômicas de determinadas operações locais. TIPOS. supervisão e coordena os trabalhos de perto. agrupando atividades diversas em um só Depto. Ex. esta pode ter dificuldades em manter uniformidade nas políticas da empresa. Princípio da supressão da Concorrência. • utilizada em empresas territorialmente dispersas.ORGANIZAÇÃO. quando a análise do produto é obrigatória para sua aprovação. Princípio de maior uso O Depto que maior uso dizer de uma atividade. • duplicação de instalações e de pessoal se não houver um planejamento efetivo. lojas e órgãos de governo. FORMAS OU TÉCNICAS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA: localiza as atividades em filiais distribuída em diferentes áreas e locais como bancos. deve tê-la sob sua jurisdição. independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas. Ex. embalagens relacionadas à Produção e deixar a cargo da Manutenção a compara de pecas sobressalentes. Possui controle. Porém. OSM e Processamento de Dados devem estará agrupados sob a mesma Chefia. Vantagens: conhece bem as peculiaridades. • possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado. conflitam entre si.: Tarcisio Campanholo 61 . cidade ou local. no próprio local. • maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais para a tomada de decisão. esses princípios não são absolutos e às vezes. com foco nas necessidades e desejos do cliente.• possibilidade de haver falta de coordenação entre as regiões ou filiais devido ao grau de liberdade e autonomia. • influência positiva sobre a satisfação dos técnicos por ter um chefe da mesma área técnica. Vantagens: especializa-se nas demandas específicas dos clientes. DEPARTAMENTO DE TRÁFEGO AEÁREO REGIÃO NORTE BASE 01 BASE 02 BASE 03 REGIÃO CENTRO BASE 04 BASE 11 BASE 12 REGIÃO SUL BASE 21 BASE 22 BASE 23 POR CLIENTELA (CLIENTES): divide as atividades em grupos de forma a favorecer o cliente. Desvantagens: ocorre a impossibilidade de dividir as atividades. visto que as decisões são centralizadas nos níveis mais altos da empresa. utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes. • especialização do trabalho.: Tarcisio Campanholo 62 . • maior segurança. Desvantagens: a especialização pode criar um distanciamento entre as funções. como a Funai. É uma vantagem quando se consideram as definições claras e precisas das tarefas. Vantagens: simples de ser implementado. em suas características específicas. • quando utilizada em empresas com poucas linhas de produtos/serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo. • maior competência das pessoas pois estão orientadas para uma atividade específica. buscando atender suas expectativas como lojas de departamentos e órgãos de governo. É a base de um grande número de estruturas organizacionais. DIRETORIA GERAL GERÊNCIA DE PRODUÇÃO GERÊNCIA FINANCEIRA GERÊNCIA DE MARKETING GERÊNCIA DE RH ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . dividindo as atividades pela segmentação do trabalho ou pelo agrupamento em grupos homogêneos. provoca demora no cumprimento de prazos.ORGANIZAÇÃO. SISTEMAS E METODOS Prof. POR FUNÇÃO (FUNCIONAL): é a mais comum. • visão parcial da empresa nos níveis mais baixos. pois cada funcionário tem facilidade de entender sobre a sua área de atuação. • comunicação geralmente deficiente. (treinamento atendentes) • • dificuldade de coordenação com outros tipos de departamentalização. • quando utilizada em circunstâncias estáveis que requeiram tarefas rotineiras. elevada integração entre pessoas que lidam com mesmo tipo de cliente. • quando uma tarefa exigir interligação entre várias atividades. • • assegura reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos de clientes. • a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. tendendo a perder de vista a empresa como um todo. rotinas por clientela sem que haja duplicidade de funções. • resistente ao ambiente pró-inovação. facilitando analisar seus resultados. PREPARAÇÃO CORTE ESTAMPARIA MONTAGEM POR PROJETO: Combina a estruturação por produto e a por função. • possibilidade de comunicação rápida de informações técnicas. • maior especialização de recursos alocados nas diversas fases. Ex: Empresa de engenharia e construções. linha de produtos ou serviços. às vezes considerando a disposição dos equipamentos na fase produtiva. a coordenação pode tornar-se mais difícil. fogões. pontos fortes. conforme as condições mudem. • permite maior versatilidade e flexibilidade de produção. freezers. • flexibilidade restrita para ajustes no processo. • propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.ORGANIZAÇÃO. • fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto. Vantagens: novamente a especialização. • possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. e outros departamentos. Desvantagens: pode ocorrer a tendência a se forçar um agrupamento semelhante nas compras. Ex: confecção de roupas. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . • integração alta entre as pessoas que lidam com o produto. Desvantagens: deixar de observar o processo como um todo e a interdependência das etapas. • pode propiciar o aumento de custos pela duplicidade de atividades no vários grupos de produtos.: Tarcisio Campanholo 63 . • facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos. contabilidade. Vantagens: Aproveitamento de equipes especializadas de profissionais como engenheiros/arquitetos e advogados e de distribuição de materiais. lavadoras) e os demais eletrodomésticos. SISTEMAS E METODOS Prof. POR PROCESSO: identifica os departamentos conforme os segmentos do processo. • quando do estabelecimento das políticas gerais da empresa. Vantagens: propicia maior conhecimento do produto.POR PRODUTO/OU SERVIÇO: divide os trabalhos pelo segmento dos produtos que fabricam (ou vendem). o grau de conhecimento sobre aquela fase do processo. oportunidades de melhoria na linha de montagem ou na estratégia de venda. dividindo o produto em fases seqüenciais. e a utilização máxima dos recursos através do conhecimento especializado. ou pelos serviços que prestam. Ex: produtos da linha branca (geladeiras. Típica de empresas que realizam grandes obras e projetos. POR QUANTIDADE: São agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode subordinar eficientemente. etc.Existência de um único responsável com autoridade e responsabilidade sobre o projeto como um todo. 2 SUPERV. telefonia. DIRETORIA DE PRODUÇÃO GERÊNCIA DE FERRAMENTARIA SUPERV. 2 SUPERV.: Tarcisio Campanholo 64 . Também. e • matricial projetos. maior integração entre as áreas técnicas do projeto. melhor atendimento a prazos e aos clientes. uma dupla ou múltipla subordinação. Vantagens: • maior produção para uma mesma capacidade instalada. • sua validade se restringe a determinados setores. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . empresas de serviços públicos de telegrafia. como é comum ocorrer em indústrias de processo contínuo. 3 GERÊNCIA DE USINAGEM SUPERV. refinarias de petróleo. Desvantagens: A administração deve manter atento controle para não perder o foco dos deptos e ao mesmo tempo manter a unidade da empresa e suas políticas. maior diversificação dos técnicos. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 1 SUPERV. maior satisfação dos técnicos por terem visão de conjunto do projeto e pela oportunidade de interagir com maior variedade de pessoas e de situações. 3 POR MATRIZ (MATRICIAL): Quando duas ou mais formas de departamentalização são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização. se não houver outra contratação imediata. 1 SUPERV. Existe portanto. • • • • • • integração alta entre as pessoas que lidam com o produto. por necessidade do serviço. Sua utilização tem diminuído pelas seguintes razões: • os trabalhos de equipe especializadas são mais eficientes. 3 GERÊNCIA DE ESTAMPARIA SUPERV. Principais formas de departamentalização matricial: • matriz balanceada. e não serve para os níveis intermediários e mais elevados.ORGANIZAÇÃO. pode haver extinção de departamentos e remanejo de pessoal e limitação em termos de comunicação. ao término dos empreendimentos. de preocupação com os problemas internos e de relacionamento humano. Pode ser utilizado quando houver um grande número de pessoas realizando a mesma atividade. DIRETORIA GERENTE PROJETO 1 GERENTE PROJETO 2 GERENTE PROJETO 3 POR PERÍODO OU TURNO: Quando. SISTEMAS E METODOS Prof. alivia a alta administração que teria que fazer integração. • ininterrupção dos serviços indispensáveis. é acrescentado outro turno do trabalho. • matricial funcional. Características: • os gerentes de projeto e funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes. não ocupando simultaneamente cargos funcionais. • gerente de projetos está alocado à área técnica que tem mais afinidade com a natureza do projeto. • é muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. DIRETOR GERENTE ÁRE A A GERENTE ÁREA B GERENTE ÁREA C GERENTE PROJETO 1 RECURSOS HUMANOS RE CURS OS HUMANOS MATRICIAL POR PROJETOS: Características: • gerente de projetos tem nível hierárquico superior ao dos gerentes funcionais. • todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos. sem passar através dos gerentes funcionais. A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta. SISTEMAS E METODOS Prof. D IR E TO R G E RE N TE P R O JE TO 1 G E R E NT E Á RE A A G E R E N TE Á R E A B G E R E N TE Á R E A C R E C U R S O S H U M A NO S RECURSO S HUMANO S RE C U RS O S H U M A N O S ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .POR MATRIZ BALANCEADA: É aquela que divide igualmente a autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais.: Tarcisio Campanholo 65 .ORGANIZAÇÃO. DIRETOR COORDENAÇÃO PROJETOS GERENTE PROJETO 1 GERENTE PROJETO 2 GERENTE ÁREA A GERENTE ÁREA B GERENTE ÁREA C RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS MATRICIAL FUNCIONAL: Características: • gerente de projetos está subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto possui um nível hierárquico inferior. • É muito utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade. Divisão Pintura Superintendente Depto Produção Divisão Montagem Divisão Tesouraria Depto Finanças B-Estrutura Matricial É também chamada de “Administração por Objetivos” . SISTEMAS E METODOS Prof.H. vinculação e serviços. A . sem conhecer os vínculos desse setor com outros da Empresa. e as relações de autoridade por linhas.ORGANIZAÇÃO. Tipos gráficos de Organograma Existem muitos variedades de representação gráfica para se desenhar um organograma.Estrutura Setorial Divisão Marketing Divisão CargosS alários Divisão Pessoal. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . coordenação.ORGANOGRAMA Conceito O organograma é um gráfico que representa os órgãos ou unidades que integram uma determinada empresa e suas interdependências. Objetivo Representar a estrutura da empresa e fornecer. consiste na designação de recursos das diversas áreas envolvidas na execução de um trabalho visando um objetivo qualquer. ou seja. subordinação. a indicação da finalidade ou função de cada unidade componente. entretanto o mais comum. ou pelo maior conhecimento do assunto. Divisão Vendas. de uma maneira geral. Esse gerente é escolhido na área com maior envolvimento no trabalho. Não é possível desenvolver um sistema correto para um setor. simples e de ampla aceitação é o que representa os órgãos ou unidades por caixas ou retângulos. Importância Alguns autores esclarecem que o organograma está para a pessoa que analisa a organização. as relações hierárquicas de autoridade.: Tarcisio Campanholo 66 . sob coordenação de um “gerente de projeto”. como o esqueleto está para o corpo humano. através do nome ou título do gráfico. Depto Comercial Depto R. Seção etc.. Projetos Órgãos A 1 2 X 3 X X B C X X X D X X X X Por esta figura na qual o símbolo X indica participação e indica o gerenciamento. C e D. para economizar espaço. assistentes. b. f- para facilitar a leitura.. Mencionaremos apenas o modelo mais empregado: a.. Porém. B. órgãos ou comissões . por retângulos situados na extremidade de linhas verticais. Diretor . verifica-se que o órgão A participa dos projetos 1 e 3 e que o projeto 2 tem a participação dos órgãos B. secretários e auxiliares são colocados na vizinhança do seu superior imediato. as diversas partes da organização situadas no mesmo nível devem levar designações idênticas.Outras expressões utilizadas com freqüência são: Gerência. subseção. Chefe etc. sem que a sua altura no organograma signifique maior importância na hierárquica. assessoria.não se usam nomes de pessoas nos retângulos e sim. Figura e. Na intersecção destas linhas são feitas indicações gráficas de acordo com o envolvimento de cada órgão em cada projeto ou objetivo. Cargos de mesma importância devem ter nomes idênticos : Presidente.: Tarcisio Campanholo 67 . Na vertical são indicados os órgãos funcionais da empresa que estão envolvidos nos projetos e na horizontal são indicados os projetos em andamento. a subordinação funcional por linha pontilhada. Divisão. Depto. os cargos de linha..os retângulos representam cargos. Gerente.2 e 3 são gerenciados pelos órgãos A.os cargos de mesma importância devem ser situados na mesma altura do organograma. subunidade etc. nomes de cargos. c. Setor. pode-se usar a disposição A da Figura. Alguns termos comumente usados são: Grupo ... Os projetos 1. d.. B e C respectivamente Regras para o gráfico ficar mais simples e claro Há muitas maneiras de se desenhar um organograma. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . SISTEMAS E METODOS Prof.ORGANIZAÇÃO.a subordinação hierárquica linear é representada por linha cheia. os cargos de assessores.Este tipo de estrutura é chamada de matricial porque sua representação gráfica se assemelha a uma matriz de dupla entrada. Ao utilizar nomes de órgãos.os cargos de assessoria são representados por retângulos situados na extremidade de linhas horizontais C. P res id en te Assisten te Diretor Fin aceiro Asses soria Jurídica Diretor Industrial Diretor A dm in istrativo Superin tenden te Q ualid ad e S uperinten den te Prod ução Chefe de Fundição Chefe de Usin ag em Chefe de Mon tagem Ferram entas Máquin a op era trizes Pren sas Inspeç ão ORGANOGRAMA LINEAR O organograma linear de responsabilidade revela: 1. (colunas da matriz). as relações e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsável contribui para a execução de um trabalho comum. um conjunto de posições e/ou cargos organizacionais a serem considerados. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .: Tarcisio Campanholo 68 . 2. um conjunto de responsabilidades. atividades. a atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo organizacional. os símbolos que indicam o grau de extensão de responsabilidade e autoridade de forma que expliquem as relações entre linhas e colunas. quando uma atividade ou decisão deve ocorrer na empresa. mostrando quem participa e em que grau. SISTEMAS E METODOS Prof. (linhas de matriz).ORGANIZAÇÃO. Apresenta as seguintes características • • • • um conjunto sintético de informações relevantes. decisões etc. Não é de fácil leitura. Desvantagens • • Não considera a estrutura informal. ORGANOGRAMA VERTICAL Não é muito utilizado nas empresas ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . permite a efetivação de análises objetivas de estrutura possibilita eliminar ambigüidade no processo decisório.: Tarcisio Campanholo 69 .ORGANIZAÇÃO. SISTEMAS E METODOS Prof.Vantagens • • • • permite a visualização da responsabilidade pela função possibilita caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais dentro da empresa. Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os condicionamentos de estrutura. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .ORGANIZAÇÃO.ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO Estabelecer se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovação. SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 70 . ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . SISTEMAS E METODOS Prof.ORGANIZAÇÃO.: Tarcisio Campanholo 71 . clima muito favorável a idéias novas. pouca formalização de estrutura por meio de manuais de procedimentos. comunicação vertical chefe/subordinado. alto grau de especialização de tarefas.Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os componentes da estrutura. sistema de autoridade forte e constante. procedimentos e organograma detalhados. departamentalização pelos critérios tradicionais: funcional. processo. Características da estrutura voltada para inovação • • • • • • • • pouca definição de atividades e atribuições.ORGANIZAÇÃO. separando as unidades de rotina das unidades criativas e inovadoras. Se você não avaliar as condições operacionais dessa “Ferramenta”. Levantamento da Estrutura Organizacional da Empresa A Estrutura Organizacional é uma ferramenta de que você dispõe para atingir seus objetivos. etc.: Tarcisio Campanholo 72 . maior descentralização de autoridade. sistema de autoridade móvel e mais liderado do que autoritário. SISTEMAS E METODOS Prof. maior formalização da estrutura – manuais. baixo grau de especialização de tarefas – sua diversidade impedirá este aspecto. Características da estrutura voltada para as atividades de rotina – Estruturas tradicionais • • • • • • • • atividades bem definidas. as complicações não tardam a surgir. não cuidar de sua “manutenção”constante. maior centralização de autoridade. geográfico. comunicação mais aberta possível.. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . melhor divisão do trabalho. . LINHA E ASSESSORIA A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear. nas fases de planejamento. levantamento de dados e na implantação . SISTEMAS E METODOS Prof... para o analista de osm. distinguindo-se pela existência de órgãos de staff (assessoria) Diferenciações das atividades de linha e assessoria Posição de Assessoria na empresa Fonte: Adaptado de Oliveira. para os funcionários (recém admitidos) se localizarem dentro do quadro hierárquico. na falta de estética do organograma. (2002). Djalma. O “tamanho”de cada divisão.seção. deve ser proporcional à sua real contribuição aos objetivos da empresa Conclusão O Organograma é de imensa utilidade em várias circunstâncias: • • • • para os dirigentes obterem uma visão geral da empresa. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .Não tente localizar problemas de estrutura desproporcional. Eles vão muito além .ORGANIZAÇÃO. departamento. para os clientes e fornecedores ao manterem contato com divisões específicas dentro da empresa.: Tarcisio Campanholo 73 ... dificultando o processo administrativo. quando usada como válvula de escape para os erros do superior . 4. etc). Desvantagens 1. criar atritos com o pessoal de linha da empresa. 4. assessoria geral. ATUAÇÃO DA ASSESSORIA 1. consultar o assessor nas tomadas de decisões. quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefício dos subordinados de assessoria. quando ocorrer diferenças pessoais entre o pessoal de linha e assessoria. • as unidades organizacionais inerentes à atividade-meio devem ser estruturadas posteriormente. que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe. composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo seja realizado de modo adequado. quando a assessoria dificultar a delegação de tarefas ao pessoal de linha de linha. detêm conhecimentos específicos. insistir em que o assessor venda suas idéias para unidades organizacionais de linha. 5. quando a assessoria assumir funções de linha. 6. desenvolvimento de conselhos e serviços. de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado. é uma extensão do executivo em termos de tempo e de aspectos técnicos. 3. Este procedimento não é observado pelas empresa. fornecedores. TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER 1. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .Na estrutura deve-se considerar • as unidades organizacionais inerentes à atividade-fim devem ser as primeiras a ser estruturadas. assistente. 2. 3. serviços de operação. para atender as necessidades das unidades ligadas à atividade fim. 4. quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito elevados. que são os sistemas de trabalho de importância secundária e que apenas existem para apoiar ou prestar serviços ao principal sistema de trabalho. agente de adaptação organizacional. provocar uma administração autocrática e inflexível. SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 74 . Requisitos para o êxito do Assessor • • • facilitar ao assessor o acesso às informações necessárias. assessoria especializada. 2. legislação. Cuidados a serem evitados • • • • sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha. 2. facilita o controle e coordenação organizacional.unidade de linha.ORGANIZAÇÃO. enfraquecer a influencia do superior de linha. concorrentes. acarretando uma série de problemas estruturais. 3. composta por elementos que têm treinamento ou qualificação especializada. aconselhamento. recomendação.Funções da unidade organizacional da assessoria • • • • • • consultoria.: Tarcisio Campanholo 75 . divulgar e provocar conversa quanto às atribuições do assessor. especificar. possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado. promover a participação da linha nas atividades de assessoria. principalmente os assessores. ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA Sugestões para reduzir o conflito • • • • • • verificar se o assessor realiza tarefas de linha. Vantagens do assessor externo • maior imparcialidade. SISTEMAS E METODOS Prof. assessoramento. com habilidades interpessoais. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . orientação. possibilidade de maior sigilo. ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria). contratar. dividir o crédito ou fracasso entre assessor e linha.ORGANIZAÇÃO. prestação e execução de serviços técnicos e especializados. procurar assessores com experiência de linha. apresentando suas principais vantagens e desvantagens para a empresa: Vantagens do assessor interno • • • maior conhecimento da empresa. aspectos teóricos e as considerações sobre a empresa. deve espelhar com fidelidade toda a situação da empresa. Desvantagens • • • • funcionário perde a visão do conjunto. Constituição do manual 1. 1. considerações gerais.: Tarcisio Campanholo 76 . Maior facilidade de treinar os funcionários. a especialização do trabalho na estrutura empresarial é mais interessante nos níveis mais baixos que pode levar a maior rapidez e qualidade na realização dos trabalhos. na falta de um funcionário pode provocar problemas nas etapas posteriores. 2. maior dependência entre as várias unidades organizacionais. 3. 2.• traz conhecimentos e experiências de trabalhos de outras empresas. ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a especialização do trabalho: • • Especialização Maior conhecimento dos aspectos do trabalho. MANUAL DA ORGANIZAÇÃO • • • • • é o relatório formal do plano de atividades e do respectivo organograma da empresa. deve haver um perfeito equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura para evitar problemas de motivação e coordenação das atividades da empresa. ao agrupar as atividades semelhantes pode resultar em economias originadas de produção em escala maior. a especialização do trabalho pode levar a uma situação de economia de escala. e suas atribuições específicas. estabelecem a posição hierárquica de cada unidade organizacional. dever ser dinâmico e não estático. Vantagens • • • • Maior qualidade de trabalho. deve adaptar-se a qualquer alteração ocorrida na empresa. SISTEMAS E METODOS Prof. Divisão do trabalho. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . sua finalidade. as vantagens de divisão do trabalho assumem peso maior. as desvantagens da divisão de trabalho assumem peso maior. mostra todos os funcionários e sua participação no conjunto. menor flexibilidade pela maior rigidez de alocação das atividades. FIQUE ATENTO • • nas tarefas de rotinas. pode provocar desmotivação para os vários funcionários da empresa. Mais barato operacionalizar as atividades. nas tarefas de inovação.ORGANIZAÇÃO. Maior eficiência (o indivíduo faz mais vezes o trabalho). fichas de funções. relação dos titulares. agrupadas segundo os assuntos ou áreas afins. uma listagem das atividades. é a representação gráfica da estrutura organizacional da empresa. 4. tais como: • competência simples. 6.ORGANIZAÇÃO. julga-se que esta é a melhor forma de apresentação. . financeiras.3. Planos Ficha de Funções Vigência __/__/__ Revisão __/__/__ Nº Folha -UNIDADE ORGANIZACIONAL: -SIGLA: -CENTRO DE CUSTOS: -CARGO: -SUPERIOR IMEDIATO: -SUBORDINADOS DIRETOS: -LIGAÇÕES FUNCIONAIS: -RESPONSABILIDADE BÁSICA: -FUNÇÕES: 1. 4. quadro de competência. estabelecem suas atividades e seus membros e a periodicidade de reuniões. 2. 3.Relativas a controle . 5. símbolos que identificam a vinculação de cada decisão a determinada espécie de autoridade. administração de materiais. . técnicas/operacionais e gerais.Relativas a direção . comerciais. comitês. 2. visa facilitar a comunicação.Relativas a organização . .Relativas a pessoal . 2002. FICHAS DE FUNÇÕES • • São apresentadas todas as funções conjuntamente. . QUADRO DE COMPETÊNCIAS Características 1. SISTEMAS E METODOS Prof. Na elaboração de um manual de organização.: Tarcisio Campanholo 77 . ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Fonte: Oliveira Djalma. organograma. . 5. centro de custos e siglas. A figura abaixo demonstra o formato da ficha de funções com os campos a serem preenchidos. tais como: atividades de recursos humanos. são estabelecidos os níveis de autoridade e responsabilidades. relacionada a determinada pessoa ou área.Relativas a planejamento . • competência comum a determinado nível hierárquico.ORGANIZAÇÃO. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO Transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado. criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. 2002 DELEGAÇÃO. SISTEMAS E METODOS Prof. e Competência conjunta.: Tarcisio Campanholo 78 . ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Djalma. Fonte: Oliveira. • criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões. pois quando o chefe deixa a empresa existem subordinados treinados e em condições de substituí-lo de maneira mais adequada. Considerações importantes sobre delegação: • a autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos resultados esperados. • a responsabilidade não pode ser delegada. • incrementar o nível de participação dos subordinados. REGRAS PARA TORNAR A DELEGAÇÃO MAIS EFETIVA • selecionar o subordinado adequado. • permite maior produtividade da equipe de trabalho. ao mesmo tempo. SISTEMAS E METODOS Prof. • criar condições adequadas de motivação. • treinar e ajudar os subordinados em suas atividades. designando outros para realizá-las. menor tempo de espera para a tomada de decisões e maior desenvolvimento da equipe.Os elementos básicos da delegação são: • a tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado. entendida e aceita. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . • ter disposição para aceitar erros dos outros. dando-lhes. A importância da delegação para a empresa está baseada. • prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegação. • exige melhor planejamento e programação de atividades e dá condições para isto. • explicar com precisão e clareza as atividades e os resultados esperados. • ter adequados canais de comunicação. • a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionário. nos seguintes aspectos: • permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência maior. • a obrigação (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realização desta tarefa transferida. o apoio necessário.ORGANIZAÇÃO. principalmente.: Tarcisio Campanholo 79 . • proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado. com designação precisa. pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigações. • a clareza na delegação é fundamental. pois o chefe que delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritárias. através de maior motivação. • proporciona maior segurança para a empresa. tático e operacional da empresa. A centralização ocorre. • pelos fatores do ambiente da empresa. sendo. No processo de delegação deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe. uma divisão de trabalho nos níveis estratégico. equipamentos e financeiros. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . CENTRALIZAÇÃO É a maior concentração do poder decisório na alta direção de uma empresa. e • pela amaneira de ser do executivo e/ou preferência da Alta Administração. normalmente. As principais vantagens da centralização podem ser resumidas da seguinte forma: • menor número de níveis hierárquicos. Em determinado ponto.O analista de sistemas. • quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização. ocorre. organização e métodos deve verificar que as pressões resultantes do crescente volume de atividades são forças fundamentais que contribuem para o desenvolvimento da estrutura organizacional da empresa. controle e avaliação. nas seguintes situações básicas: • para manter maior nível de integração da empresa. À medida que o volume de trabalho cresce. • para melhor administrar as urgências. mas o fator dominante da decisão da delegação deve ser a determinação da maneira como se pode melhor conseguir o desempenho total da empresa.ORGANIZAÇÃO. • melhor uso dos recursos humanos. portanto. • melhor possibilidade de interação no processo de planejamento. assim como de seus subordinados. • maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos. • maior segurança nas informações. assim. o indivíduo verifica que não pode ou não quer mais acompanhar as exigências que lhe são feitas.: Tarcisio Campanholo 80 . materiais. • quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça sombra. • para manter uniformidade de decisões e ações. ou • para aumentar o nível de controle das atividades da empresa. SISTEMAS E METODOS Prof. Quando se considera a situação de centralização ou descentralização deve-se lembrar que o estilo da empresa pode ser influenciado: • pelas condições internas encontradas. mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquicos. DESCENTRALIZAÇÃO É a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da empresa. Principais questões a serem consideradas no processo de descentralização: • grau de confiança dos chefes sobre os subordinados. • maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades organizacionais e as pessoas. Geralmente atinge vários níveis hierárquicos 2.: Tarcisio Campanholo 81 . • possibilidade de gerar efeito competitivo. • pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação produto-mercado. • menor exigência de tempo nas informações e decisões. • tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos. Principais vantagens da descentralização: • possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais. Caráter mais informal 7. • possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial.ORGANIZAÇÃO. SISTEMAS E METODOS Prof.A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas: • a carga de trabalho da Alta Administração está volumosa e/ou demasiadamente complexa. Mais pessoal ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . • possibilidade de maior motivação e participação. o que pode aumentar a produtividade. Diferenças entre descentralização e delegação: DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO Ligada ao cargo Ligada à pessoa Atinge um nível hierárquico 1. • maior tempo à Alta Administração para outras atividades. • capacidade do subordinado de lidar com as suas responsabilidades. • melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional. • para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média e baixa administração. e • para proporcionar maior participação e motivação. • nível de treinamento e preparo da chefia. • a situação anterior provoca morosidade no processo decisório. e • a forma de atuação das unidades organizacionais de assessoria. Caráter mais formal 6. por exemplo.estimulando nelas o senso de propriedade e responsabilidade”. resolvendo os problemas dos subordinados diretos -. do mesmo modo que delegar fica mais difícil. Os dirigentes devem dar o exemplo na arte da delegação. de fato. Mais estável no tempo Existem determinados princípios que devem ser seguidos no processo de descentralização: • a descentralização coloca a autoridade de decidir nos pontos mais próximos possível da ocorrência das ações. de Lauren Keller Johnson. enquanto líderes gerenciam pessoas . ser retida pela Alta Administração. • a descentralização só funcionará se a responsabilidade. Menos estável no tempo 4.3. Felizmente especialistas e executivos de ampla gama de setores de atividades tem desenvolvido técnicas destinadas a facilitar a delegação.: Tarcisio Campanholo 82 . Obrique-se a soltar as rédeas O caminho para a delegação mais eficaz começa quando os executivos reavaliam duas premissas básicas suas. não pode. a busca da competitividade também se tornou mais crucial para as empresa. e • a delegação só poderá ser conseguida quando a Alta Administração perceber que a autoridade genuinamente delegada aos escalões inferiores. ou o que seria pior. E. vice-presidentes da firma de consultoria Franklin Covey. Contudo. Ela argumenta que “gerentes gerenciam detalhes . colaboradora da Harvard Management Update. como observa Patti Hathaway. 2. juntamente com a autoridade na tomada de decisão. dos EUA. alguns temem ser considerados desimportantes ou desnecessários se delegarem mais responsabilidades e tarefas aos seus subordinados. Hathaway estimula seus clientes a pensar como líderes. for verdadeiramente aceita e exercida em todos os níveis. Vejam algumas delas: 1. Executivos de todas as áreas estão sob pressão cada vez maior para gerar resultados mensuráveis com maior rapidez do que antes. com a sua verificação prévia. • a descentralização exige a confiança de que os que estão em posição descentralizada tenham a capacidade de decidir corretamente.ARTIGO: Receita para você delegar Este artigo. • a descentralização funcionará se houver delegação real da autoridade sem a preocupação com o seu relato minucioso. Menos pessoal 8. SISTEMAS E METODOS Prof. ensina como perder o medo de delegar tarefas aos funcionários. Primeira: “É mais eficiente assumir os problemas dos funcionários do que ensinálos a lidar com eles”. Peça.ORGANIZAÇÃO. não como gerentes. consultora da The Change Agent.como afirma Stephen Covey. Segunda: ”Sabemos mais que nossos subordinados diretos”. Para superar isso. MATERIAL COMPLEMENTAR . não mande ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . investe muito no recurso “informação” na hora de delegar .relação a sua função. Faça com que a tarefa combine com a pessoa Os executivos evitam assumir problemas dos subordinados ao delegar as tarefas com base em sua avaliação das habilidades e das necessidades de desenvolvimento de cada um deles. aconselha Bette Price . Nessa empresa. Colocar questões abertas – “O que você acha que ocasionou esse problema?” ou “Como lidamos com essa situação com o cliente B?”.Você vive se apressando para cumprir os prazos de trabalho? se S você sabe delegar.”Eu uso e-mails e reuniões para compartilhar informações com os funcionários sobre nosso setor.ORGANIZAÇÃO. Para cultivar o senso de propriedade. vice-presidente sênior de varejo do Fifth Third Bank. 4. pensando de forma independente. diz Joice Gioia. Michelle Van Dyke.Eles precisam saber as mesmas coisas que eu sei para tomar decisões”.quando os funcionários vão ao escritório do chefe para apresentar um problema . nos EUA. SISTEMAS E METODOS Prof. 3. o foco estratégico de nosso banco e nosso desempenho financeiro. As tarefas podem receber “notas” de delegação Uma empresa de paisagismo norte americana criou um sistema de classificação de problemas em escala numérica que orienta se a solução pode ou não ser delegada aos funcionários. presidente da firma de consultoria norteamericana The Herman Group. menos questão ele levará ao supervisor. 5. acrescenta. a nota 2 indica que o chefe dirá ao subordinado como resolve-lo e este executará o que ele disse. “A nota 1 significa que o chefe terá de resolver o problema e pronto. os funcionários são estimulados por seus gerentes a tomar tantas decisões “4”quanto possível. Garanta acesso aos recursos necessários Dar aos subordinados acesso direto aos recursos que eles necessitam para resolver um problema também ajudará a reduzir o número de pessoas batendo na sua porta. “Perguntar o que você acha que devemos fazer? ’Ensina as pessoas a propor soluções da próxima vez que lhe trouxerem um problema”. TESTE: VOCÊ SABE DELEGAR EFICAZMENTE? 10 DICAS PARA DELEGAR BEM (Delegação Parte I) Preencha S= SIM o questionário N= NÃO e veja 1. dos EUA. Explique sua avaliação da capacidade de cada funcionário para que ele entenda porque você está entregando-lhe outra tarefa parecida”. “Trate erros como oportunidades de crescimento. e a nota 4 quer dizer que o funcionário agirá conforme achar correto e comunicará isso ao chefe apenas posteriormente”. “Sempre delegue de forma a permitir que as pessoas ousem”. Seu diretor de desenvolvimento de negócios explica que são os subordinados que devem fazer classificação dos problemas. (veja quadro). se a nota for 3. são pessoas.: Tarcisio Campanholo 83 .Quem tem sucesso em delegar geralmente faz pergunta em vez de ditar ordens. Pense em recursos de forma ampla. Informações e oportunidades de desenvolvimento. o funcionário proporá uma solução e pedirá a aprovação do chefe. N ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Fonte: Extraído da revista HSM Management. Cultive o pensamento independente Quanto mais o funcionário pensar de forma independente e tiver um senso de propriedade em . este já pergunta: “Que número é?”.pode mostrar até que ponto os subordinados aprofundaram os respectivos problemas. consultora do The Prince Group. Você muitas vezes não delega tarefa melhor e mais depressa? S N por que 6. 16. 8.Mesmo após receberem a delegação. você se impacienta quando é procurado para esclarecer dúvidas? S N 10. 10. Total de Pontos______ CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . 5. 13.Quando delega.É comum você não ter tempo suficiente para fazer o seu planejamento diário e semanal? 18.Após ter delegado uma tarefa. 9. é comum na volta você se deparar com uma pilha de serviços atrasados? S N 16.: Tarcisio Campanholo 84 .Você muitas vezes executa serviços que o seu subordinado deveria estar fazendo porque você não teve tempo de lhe explicar a tarefa? S N 17.ORGANIZAÇÃO. Você gasta muito tempo ajudando mesmos deveriam estar executando? S N 19. 17. 15.Você se considera um perfeccionista? assuma S suas acredita que de atividades que faz uma conseguir na sua determinada resultados ausência? por S N N 9. bem como a forma de controle e avaliação dessas atividades? S N 13. 18. • Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 4. SISTEMAS E METODOS Prof. 20. 2.Freqüentemente você simultaneamente? S N tem a impressão o seu de pessoal ter 20.A maioria tarefas que você delega são aquelas que você não gosta de executar? S N 12. 12.2.Você tem quem executar N o substitua tarefas e 8. 11. 7.Quando você se ausenta por motivo de viagem ou férias. 3.Ao delegar. Você continua desempenhando muitas das tarefas que já desempenhava antes de ser promovido? S N 4.Você gosta de meio dos outros? S mais do 7. você define os limites de autoridade e responsabilidade que o subordinado terá sobre a tarefa? S N 14. 14. 19. Você costuma levar serviço para casa? S N 15.Você freqüentemente deixa de delegar não tenha competência suficiente para executá-las? tarefas por S N receio de que o liderado 3. muitas vezes seus subordinados sentem-se inseguros em tomar decisões? S N 11.Você treina regularmente sua equipe de trabalho para que ela esteja apta a desenvolver o seu trabalho? S N 5. você define prazos para as tarefas a serem executadas.Você permite o seu pessoal decidir como irá executar o trabalho? S em trabalho tarefas demais S que para N eles fazer N Faça Sua Avaliação Conte pontos apenas para as seguintes respostas: • Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 1. 6. chefiados por um líder. Outra vantagem de uma boa delegação é você conseguir realizar mais atividades. o aperfeiçoamento das técnicas de distribuição de tarefas o deixará livre para enfrentar desafios maiores e alçar vôos mais altos. Reveja suas prioridades. Se o analista de sistemas .: Tarcisio Campanholo 85 . pois implica o crescimento pessoal e profissional de quem delega e de quem recebe a delegação. AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS INTRODUÇÃO Neste trabalho vamos apresentar os principais aspectos inerentes à amplitude de controle a aos níveis hierárquicos nas empresas. Além disso. e assim sucessivamente. se insistir. • os deveres pessoais do chefe. E. uma estrutura organizacional mais barata para a empresa Conforme vai ser apresentado nesse trabalho. podem comprometer a sua atuação em havendo descuido de sua parte. AMPLITUDE DE CONTROLE Amplitude de controle. Você sabe utilizar o instrumento de delegação. com Certeza. caso queira atingir as metas organizacionais e também subir na vida. No que se refere à delegação. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . Abaixo de 12 pontos. organizado em grupos de 10. a amplitude de controle é maior nos novéis hierárquicos inferiores . SISTEMAS E METODOS Prof. refere-se ao numero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente de maneira efetiva e adequada . Delegar é o mesmo: ponha as tarefas certas nas mãos certas. Quer supervisione somente uma pessoa ou comande uma multinacional.De 18 a 20 pontos. e os gols da produtividade acontecerão automaticamente. principalmente quando se lembra o exercito de Genghis Khan. E isso não implica necessariamente trabalhar mais. a delegação é uma das mais eficazes. Chegará um ponto que será trabalhosodemais você mesmo fazer tudo. Sabe como delegar. organização e métodos desenvolver adequado e racional estudo inerente a esse dois assuntos . também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão. porém trabalhar com inteligência. Um bom jogador de futebol faz a bola correr mais do que ele. analise as oportunidades e discuta com seus colaboradores as possibilidades de delegação e o melhores meios de efetuá-la. no mínimo . Existem alguns fatores que influenciam a amplitude pratica de controle nas empresas. De 15 a 17 pontos. acompanhar. você tem de ser efetivamente capaz de delegar tarefas. Você tem alguns problemas quanto à delegação e.ORGANIZAÇÃO. A Delegação É. Você tem sérios problemas com o seu esquema de delegação. Esse assunto não tem nada de novo . cada grupos de 10 líderes chefiados por um outro líder e cada grupo de 10 chefiados por outro líder. entre os quais podem ser citados. uma das Melhores Maneiras de Aumentar Sua Produtividade. estará proporcionando . Ampliando os controles e aumentando a produtividade você pode executar mais tarefas simultâneamente. ou seja. Provavelmente centraliza muito as atividades e com isso impede o seu pessoal de executar as tarefas a contento. você é um excelente chefe. controlar e obter resultados de sua equipe. De 12 a 14 pontos. existe uma relação inversa entre esses assuntos. De todas as ferramentas à disposição de um chefe. Pode melhorar mais. embora não sejam dos mais graves. Não importa o quanto você pensa que é produtivo. e uma das suas maiores preocupações é fazer um passe longo que coloque o seu companheiro diante do gol do adversário em condições de marcar o tento da vitória. mas às vezes não se sente totalmente seguro em delegar. correrá o risco de ser soterrado pelo excesso de trabalho. simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados . os principais problemas que podem acorrer são : • Perda de controle. os graus de interdependência das unidades organizacionais. quanto maior numero de subordinados por chefe . • pouco desenvolvimento dos subordinados. De acordo com Graicunas.: Tarcisio Campanholo 86 . • queda no nível de qualidade do trabalho Numero de subordinados menor do que a amplitude de controle Nesse caso. A medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional. • desmotivação. • custo administrativo maiores. o grau de delegação e autoridade existente. pois. porque determinadas tarefas não necessitam de supervisão constante. os principais problemas que podem ocorrer são : • capacidade ociosa do chefe. os níveis de capacitação profissional dos subordinados. os níveis de capacitação profissional do chefe. os níveis e tipos de controle exercidos.• • • • • • • • • • • • • • • as habilidades pessoais do chefe lidar com os subordinados. SISTEMAS E METODOS Prof. existe relação entre amplitude de controle e nível hierárquico. • falta de delegação. Ocorre também. • decisões demoradas e mal estruturadas . a existência de restrição pessoais a amplitude de controle. comunicação e aceitação dos objetivos . Existe uma forma estruturada para se calcular e amplitude de controle. Não existe consenso sobre o numero de ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente. entre outros aspectos. os níveis e tipos de liderança existentes. pode-se considerar que essas considerações são tão fáceis de ocorrer. o nível de clareza. Números de subordinados maior do que a amplitude de controle Nesse caso. entretanto. a qual foi desenvolvida por constante. • desmotivação. as habilidades dos subordinados a se relacionar com as pessoas. o nível e tipo de coordenação exercida. os níveis de similaridade das atividades das atividades dos subordinados. citado em Gullick e Unwick (1975: 183). Litterer (1970:97) considera como ideal o numero de quatro. os níveis de mutação da empresa perante o meio ambiente. que nos mesmos níveis hierárquico. Na pratica. ou vice e versa. menor será o numero de níveis hierárquicos. os níveis de estabilidade interna da empresa. o nível de definição . sua amplitude de controle torna-se menor. bem como apresenta duas recomendações básicas: que sejam usadas todas as relações possíveis e que o chefe esteja envolvidas no supervisionamento de todas essas relações. haverá considerável variação na amplitude de controle. De qualquer forma. • ineficiência de comunicações. o numero de relação potencial entre os chefes e subordinados pode ser calculado pela formula: R = ( 2N +N – 1 ) Onde R designa o numero de relação e N o numero de subordinados de designado para o grupo de comando do chefe .ORGANIZAÇÃO. ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . ....................................602 O calculo presume que os chefes devam devem lidar com três tipos de relação: • singular direta................. que ocorre entre o chefe e cada permutação possível dos subordinados................ ................. 2........... Já foi visto a interligação com a amplitude de controle............ Relação possível pela fórmula de Graicunas: Numero de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 .18 Numero de relação ........ aparece no quadro a baixo................................ ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . ............. ..................................................................................................... • cruzadas..... SISTEMAS E METODOS Prof..............................................................................: Tarcisio Campanholo 87 ............ que ocorre entre o chefe e cada um dos subordinados de forma individual.............. • capacidade e abertura de comunicação................................................374 24.......................080 2. • nível de conhecimento dos subordinados..................... Ao mesmo tempo que se assinala o numero de interações potenciais do chefe com o subordinado.........210 11.......................................... ou seja quanto maior a amplitude de controle.......... ....... Nem todas as interações ocorrem e as que ocorrem variam em importância....... como calcular a formula............ ...... claro que o numero de relação R aumenta geometricamente............. • grupal direta....................................376 5................. .......................................... NÍVEIS HIERÁRQUICOS Podem ser considerado como os vários níveis que compõe a hierarquia de uma estrutura organizacional........... é necessário reconhecer que os problemas básicos dizem respeito a freqüência e a intensidade................. ................... ......................... ou também pode se dizer que ele representa o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nível de autoridade... .................................. .. ............................................A relação entre R e N.. Pelo menos três fatores aparecem importantes para analisar o problema das amplitudes de controle : • controle necessário............................ .................................................................. menor o numero de nível hierárquicos na empresa......... .....708 ............ que ocorre quando os subordinados interagem ........................359.............................................................ORGANIZAÇÃO............. 1 6 18 44 100 222 490 1.................... ....................................... enquanto o munero de subordinados N aumenta aritmeticamente . afim de aperfeiçoar os processos de tomada de decisão e de controle ____________________________________________________________________________________________________________ OSN . permanecendo inalterada suas atribuições fundamentais. eventualmente. Fica evidente que o analise de sistemas. Isso porque os objetivos principais fica o de ordenar as rotinas e os procedimentos de informação. modificada.: Tarcisio Campanholo 88 .Para maior explicação e facilidade foi apresentada na figura a baixo: No delineamento dos níveis hierárquicos. SISTEMAS E METODOS Prof. deve-se partir do topo da pirâmide e parar no momento em que a linha hierárquicas atingirem o nível das unidades organizacionais. que tem apenas sua vinculação. organização e métodos deve analisar sobre o procedimento de decisão e não somente os procedimentos de execução.ORGANIZAÇÃO. A medida que uma pessoa sobre numa estrutura organizacional. haverá considerável variação na amplitude de controle.MÉTODOS ____________________________________________________________________________________________________________ OSN .: Tarcisio Campanholo 89 . menor será o número de níveis hierárquicos e vice-versa. Não há um consenso sobre o número ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente. sua amplitude de controle torna-se menor.CONCLUSÃO Visto neste que a Amplitude de Controle também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão. SISTEMAS E METODOS Prof.ORGANIZAÇÃO. PARTE 3 . pois existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos. refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente. de maneira efetiva e adequada. quanto maior o número de subordinados por chefe. As principais conclusões alcançadas são de que no mesmo nível hierárquico. . Sistemas. 2002. Rio de Janeiro: Findo de Cultura. 6. LITTERER. v. Organização e métodos: uma visão holística.G. Idalberto. 1970. OLIVEIRA. São Paulo: Campus. 1976. Luiz Oswaldo Leal . Rio de Janeiro: Campus. 521p. São Paulo: Campus. SISTEMAS E METODOS Prof. 7ª ed. Prática de administração de empresas. Joseph A. Análise das Organizações. São Paulo: Pioneira. O'DONNEL. Idalberto. 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