APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS

Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO1 APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS 7° PERIODO FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ VILA VELHA NOME DO ALUNO._______________________________________________________ TELEFONE ______________________________DATA___________________________ ANOTAÇÕES____________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ EMENTA DA DISCIPLINA APRESENTAÇÃO: A disciplina Gestão de Serviços se constitui de elementos teóricos capazes de fundamentar a interpretação da prestação de serviços, na condição de operações capazes de materializar a subjetividade de um serviço em resultados operacionais para as Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 2 organizações, considerando em sua abrangência, a necessidade do estabelecimento de controles regulares e efetivos. COMPETÊNCIAS: 1. Relacionar as principais categorias de serviços, seus contextos operacionais e métodos gerenciais 2. Identificar processos e fluxos de operações genéricas para a prestação de serviços em seu ambiente natural, bem como capacitar na busca da sua racionalização 3. Estabelecer relação cognitiva entre estratégias de qualidade em serviços e os impactos nos desempenhos das organizações. 4. Conhecer os pressupostos avaliativos sobre a qualidade dos serviços e as alternativas conceituais para a sua implementação. CONTEÚDO: Unidade 1 Introdução à Gestão de Serviços - Evolução e a importância dos serviços - Conceitos de serviços - Diferenças entre bens e serviços - Componentes da gestão integrada de serviços Unidade 2 Classificação dos Serviços - Classificação trissetorial clássica - Tipologia dos serviços - Serviço como processo Unidade 3 Área de Frente e Área de Apoio - Área de frente - Área de apoio - O Triângulo de serviços - Intensidade de interação prestador de serviços e cliente Unidade 4 Operações de Serviços - Projeto de serviço - Relação entre a oferta e a demanda - Processo de prestação de serviço Unidade 5 Qualidade em Serviços - Momentos de verdade – percepção do cliente - Lacunas de qualidade Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 3 ESTRATÉGIAS DE ENSINO: individuais e em grupo. BIBLIOGRAFIA BÁSICA: Aulas expositivas, estudos de caso, dinâmica, trabalhos FITZSIMMONS, James A. & FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. TEBOU, James. Serviços em cena: o diferencial que agrega valor ao seu negócio. Brasília: IEL/NC, 2008. GEORGE, Michael L. Lean seis sigmas para serviços. Trad. Carlos Henrique Trieschmiann rev. téc. Marco Siqueira Campos. – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. HOFFMAN, K. Douglas, BATESON, John E. G. Princípios de marketing de serviços: conceitos, estratégias e casos. trad. Ramos Fernandes rev. téc. Tania Maria Vidigal Limeira. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. Professora: Márcia Valéria Gonçalves, formada administração de empresas com ênfase comércio exterior, pós-graduação logística, pós-graduação gestão estratégica recursos humanos, pós-graduação gerenciamento de projetos, mestrado em economia empresarial. e-mail : [email protected] Forma de avaliação da Disciplina 2,0 pontos ( trabalhos sala de aula ) 8,0 pontos ( prova ) NOTA: Esta apostila desenvolvida pela professora Márcia Valéria Gonçalves através das informações retirada de artigos, livros, e site acerca do tema. A professora não dá nenhum tipo de garantia, implícita ou explícita sobre todo o material, incluindo os textos, exemplos, os procedimentos e as documentações contidas nesta apostila, nem se responsabiliza por qualquer evento de incidentes ou de danos decorrentes da performance dos exemplos e dos textos. 5. 2 AULA 3 AULA 4 AULA 5 AULA 6 AULA 7 AULA 8 AULA 9 AULA 10 AULA 11 AULA 12 AULA 13 AULA 14 AULA 15 AULA 16 AULA 17 AULA 18 AULA 19 AULA 20 AULA 21 AULA ATENÇÃO: Serão desenvolvidas (3) atividades valendo nota para AVI e (3) atividades valendo nota para AVII Critérios: Cada atividade irá valer 0. conceito gestão de serviço. foco de estudo.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 4 PLANO DE AULA AULA 1 AULA CONTEÚDO Apresentação do conteúdo. Estas atividade não serão reposta. ( * Casos especiais * apresentação atestado médico ou solicitação da coordenação). correção e revisão de notas – Atividade dinâmica – área de frente e área de apoio – Introdução Unidade (3) Área de frente e Área de apoio – Questionário conteúdo estudado O triângulo de serviços .5 pontos serão atribuídos a presença e participação em sala de aula. Agradeço a compreensão. critério dos exercícios. correção Prova AVIII – Estudar todos os questionários da apostila. importância da disciplina – dinâmica de gestão de serviço Introdução a gestão de serviço – Evolução e a importância dos serviços . Classificação dos Serviços Classificação trissetorial Clássica Tipologia dos serviços Serviço como processo / Exercício da atividade ministrada Atividade valendo nota – Fechamento da disciplina Unidade (1) e (2) PROVA AVI – Unidade (1) e Unidade (2) Entrega da prova. Atividade valendo Nota – fechamento do conteúdo ministrado Unidade ( 3) (4) (5) Prova . 4. .5 pontos e serão feitas dentro de sala de aula. Correção da atividade. falta. ementa da disciplina – Inicio do conteúdo. 2. 3.Questionário conteúdo estudado .Qualidade em serviço Momento de verdade – percepção do cliente – lacunas de qualidade – Questionário conteúdo estudado.Questionário conteúdo estudado – Atividade valendo nota Correção atividade – Intensidade de interação prestador serviço e cliente Operações de serviços e projeto de serviços – Questionário conteúdo estudado atividade valendo Nota Relação entre a oferta e a demanda / Processo de prestação serviço . Componentes da gestão integrada de serviços – Questionário revisão da disciplina ministrada. Unidade 1. forma de avaliação. Exercício Valendo nota.AVII Entrega das provas.conceitos de serviços – diferença entre bens e serviços Continuação conteúdo – Atividade em Grupo – Analise da gestão de serviços ( valendo nota) Correção e debate da atividade em grupo. O aluno que perder a atividade do dia perdeu o ponto da atividade. Todas estas medidas vão ao encontro da valorização do aluno dentro de sala de aula. 0. . administração de recursos humanos.). onde estará a vantagem competitiva de uma empresa? A resposta para essa dúvida está na administração de serviços. por exemplo). o que significa diferencial competitivo para as empresas e seus produtos. Em tempos de qualidade total e eficiência operacional. tornando necessários alguns serviços (como segurança. ou ainda criado serviços completamente novos.mais tempo de lazer. 3. (Gianesi. 4. As atividades de produção existem dentro de um sistema composto por subsistemas. suporte às atividades de manufatura. se os produtos são tão semelhantes. 5. p. Por sua proximidade com os clientes.mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ ou idosos. O serviço agregado ao produto adiciona valor á oferta final. Algumas empresas descobriram que seu verdadeiro foco está nos serviços. 17) Os serviços possuem uma interatividade maior com os clientes. Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por serviços: 1.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 5 1.Desejo de melhor qualidade de vida. vários desses subsistemas são compostos por serviços que dão suporte à atividade de manufatura da empresa (administração financeira. essas empresas usam de produtos para vender seus serviços que geram a maior rentabilidade. 7.aumento da sofisticação dos consumidores. nota-se uma semelhança muito grande entre os produtos.mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal. etc. 1994.: Operadoras de telefonia móvel. ex. 2. a administração de serviços ganhou atenção das empresas por se apresentar como um grande diferencial competitivo. levando a necessidades mais amplas de serviços. 6.a urbanização. e geradores de lucro. os quais consomem maior variedade de serviços.mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços. os serviços hoje são considerados os maiores responsáveis pela conquista e fidelização dos clientes. Gianesi (1994) destaca três papéis dos serviços na indústria: Diferencial competitivo. INTRODUÇÃO Com a evolução da sociedade pós-industrial. todos com certificado de qualidade padronizado. enquanto os produtos localizam sua interatividade nas empresas. objetivando a vantagem competitiva da empresa perante suas concorrentes. financeiros. agências de viagens. sobretudo.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 6 A gestão de serviços poder ser caracterizada pela presença e participação do cliente. escritórios de advocacia). 2008). seu papel passa a tomar parte na estratégia da empresa. para incrementar o valor dos seus produtos físicos. os serviços passaram a ganhar importância no meio acadêmico na década de 1950. 2006). como os serviços de saúde. que depende da quantidade e da qualidade das pessoas. Alguns países como Estados Unidos. quanto em países em desenvolvimento como o Brasil. 2006). satisfação e fidelização de seus serviços. tais como conhecimento. fator humano e. Gianesi (1994) classifica os processos de serviço como serviços profissionais (consultorias especializadas. grandes hipermercados). tecnologias e processos. de distribuição de serviços básicos entre outros (HIDAKA. que . O papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura é de planejar propostas de serviços de forma a agregar valor aos produtos comercializados. Indonésia e Brasil. seja em empresas de manufatura. O quadro 1 apresenta um levantamento das definições que foram propostas desde os primeiros anos de estudo sobre serviços. interligado por fluxos de informação e de conhecimento. tanto em países desenvolvidos como nos Estados Unidos. as tendências em gestão de serviços. É um sistema complexo. Ambos indicadores têm apresentado incrementos significativos. garantindo o crescimento sustentando através da comercialização constante dos serviços. o que indica um crescimento deste setor. consultórios médicos. vem sendo considerado um sistema de redes de criação de valor composto de pessoas. loja de serviços (restaurantes. acentuou-se a importância dos ativos intangíveis. postos de gasolina) e serviços de massa (estádios de futebol. produção e consumo simultâneos (impossibilidade de estocar serviços) e intangibilidade. como em empresas dedicadas a produzir serviços. hotelaria. As definições sobre serviço evoluíram e. seguido da constante busca por produtividade e acirrada concorrência dos mercados.. EVOLUÇÃO E A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS Nas últimas décadas. atualmente. Em empresas de serviços. das tecnologias e das organizações envolvidas nesta rede de criação (MAGLIO et al. indicadores como o PIB e o uso da força de trabalho reforçaram a tendência de crescimento dos serviços na economia mundial. o serviço é entendido como uma atividade terciária. Historicamente. Nas definições apresentadas. apresentam seus maiores ativos de capital humano no setor de serviços. na produção e controle da qualidade. criatividade. Paralelamente a esse cenário. quando já representavam nos Estados Unidos aproximadamente 50% da economia deste país (HEINEKE E DAVIS apud URIONA MALDONADO. assim como as características e os benefícios intangíveis dos mesmos. Algumas destas definições mencionam a importância do cliente como parte essencial na produção e consumo do serviço. .Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 7 unicamente pode adicionar benefícios a um produto manufaturado. Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 8 Publicações mais recentes relatam fala do sistema de serviço como um termo relacionado com a importância dos elementos constitutivos do serviço e com a inter-relação entre eles. as características dos serviços podem ser classificadas em: intangibilidade. (2006) descrevem os sistemas de serviços como redes de criação de valor compostas de pessoas. Esta característica dificulta as . simultaneidade e não-estocabilidade. estes tipos de sistemas são complexos e essa complexidade depende da quantidade e qualidade das pessoas. Para Gianesi e Correa (1994). tecnologias e organizações elencadas com a rede de criação de valor. Características – segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007). Por exemplo. a intangibilidade pode ser verificada pelo fato dos serviços serem experiências que o cliente vivencia na hora da prestação do serviço. Para estes autores. Maglio et al. tecnologias e organizações. considerando os fluxos de informação e conhecimento que são necessários para a produção do serviço. por sua vez. FITZSIMMONS. (2004) e Slack (2005) reforçam que a divisão entre serviços e manufatura é dificilmente identificada. em relação a operações de manufatura. os serviços são considerados nãoestocáveis. já que envolvem o desempenho dos prestadores de serviços (GIANESI. o sistema de operações de serviços apresenta algumas diferenças dos sistemas de manufatura. muitas vezes a partir dos termos de quando e como deve realizar-se. produto da presença do cliente. a presença do cliente como parte fundamental do processo de prestação de serviço faz com que o serviço não possa ser estocado. ou seja. refere-se ao fato da produção e do consumo do serviço. obriga o sistema de operações de serviços a customizar o serviço para cada cliente. considerando que a simultaneidade. Entretanto. 2007). A figura 1 apresenta um sistema de serviços composto por processo e resultado: . Sistema de Operações de serviços . a capacidade ociosa do sistema de operações de serviço não pode ser eficientemente realocada. FITZSIMMONS. o tempo que o cliente está disposto a esperar e a necessidade de exercer o controle das operações de forma descentralizada para facilitar o processo. Como conseqüência da característica anterior. CORRÊA. Neste sentido.alguns autores como Chase et al. que tem sido relacionada com a alta variabilidade existente entre a prestação/produção de um serviço e a prestação do seguinte. Gianesi e Correa (1994) sustentam que a participação do cliente neste tipo de produção é necessário para que ocorra a prestação do mesmo. serem simultâneos. 1994. considerada por alguns autores como Gronroos (1993). Além disso.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 9 operações do sistema porque o produto oferecido pela organização não é físico. Existe uma quarta característica denominada heterogeneidade. Esta característica também salienta que as decisões do sistema de operações devem considerar aspectos como localização. em geral. A simultaneidade. As características descritas anteriormente precisam ser levadas em consideração para se chegar a um entendimento pleno da qualidade de serviços. o sistema de operações deve contar com mecanismos de prevenção de erros ou falhas humanas na execução do serviço. As atividades de retaguarda servem de suporte para as atividades do serviço que ocorrem na linha de frente. Os mesmos autores sustentam que existem falhas tanto dos prestadores de serviço quanto dos próprios clientes. ou pode ser indireto (como por exemplo. o sistema de operações de serviço está separado em: linha de frente (palco ou front-office) e retaguarda (back-office). O processo de produção do serviço se refere a ―como‖ o cliente recebe o serviço. A participação do cliente pode ser claramente percebida na Figura 1. segundo Gianesi e Correa (1994). Para Chase e Stewart (1994). as atividades no palco ou linha de frente (front-office) têm alto contato com o cliente. como por exemplo na recepção da empresa. ambos separados pela chamada ―linha de visibilidade‖ que representa as atividades que são visíveis para o cliente e as que não são. ilustrando um sistema de operações de serviços genérico. . Pode-se observar nesta mesma figura que as atividades na retaguarda (ou back office) geralmente têm baixo contato com o cliente. o resultado do serviço se refere ao benefício obtido pelo cliente no final do processo. O contato pessoal pode ser ―face-aface‖. Na linha de frente ocorrem as interações entre os clientes e a empresa. Já na figura 2. Estas atividades assemelham-se mais a processos de manufatura pela maior facilidade de controle e padronização. no atendimento por telefone). podendo ser de tipo pessoal ou não-pessoal. como nos caixas automáticos dos bancos de varejo. tanto no processo quanto no resultado do serviço. alto grau de incerteza e variabilidade e são de difícil controle. O contato não-pessoal se dá quando o cliente interage com equipamentos ou ambientes físicos. em especial na linha frente.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 10 Conforme a Figura 1. chamado direto. onde a interação com o cliente eleva a probabilidade de cometimento de erros. Por outro lado. pouca incerteza e pouca variabilidade. De acordo com Chase e Stewart (1994) as falhas no prestador de serviço ocorrem de três formas diferentes. falhas no relacionamento com o cliente. a empresa deve comunicar periodicamente aos clientes sobre as etapas do processo e sobre outros requerimentos do mesmo. além de reduzir a possibilidade de falhas no processo e no resultado. os serviços profissionais são considerados de alto contato (presença física) com cliente. como por exemplo. no encontro com o prestador e na finalização do serviço. as falhas advindas dos clientes podem ocorrer tanto na preparação. Nos serviços profissionais. Estas características. . b) grau de contato com o cliente. e) grau de julgamento pessoal dos funcionários. Para prevenir falhas durante a prestação de serviço. c) grau de participação do cliente no processo.para Gianesi e Correa (1994) a classificação dos serviços depende de vários fatores que afetam o sistema de operações do serviço. A segunda. facilitando a transmissão de mensagens verbais e não-verbais. d) grau de personalização do serviço. O número de clientes que este sistema de operações processa é pequeno e o serviço é personalizado. incluindo problemas como falta de cortesia. e f) grau de tangibilidade do serviço. sendo assim. ocorre quando o serviço não atende as expectativas e necessidades do cliente. A terceira são as falhas com elementos tangíveis. tanto nas falhas produzidas pelos prestadores quando nas falhas dos clientes. iluminação e Ruídos entre outros. denominada falha de tarefa. segundo Silvestro et al. incluindo problemas como a entrega de um serviço errado. os feedbacks dos clientes são perdidos e mal-codificados. Loja de Serviços e Serviços de Massa. como no caso dos serviços jurídicos e médicos. Para Chase e Apte (2007). Conforme a figura 3. (1992). apontam para três categorias de serviços: Serviços Profissionais. a área de operações deve criar mecanismos de prevenção de falhas relacionadas com o cliente por meio de comunicações prévias informando sobre os elementos necessários do cliente para a efetiva prestação do serviço. de forma incorreta. conforme Chase (1978). evitando ruídos no fluxo de comunicação. que compõem problemas de limpeza das instalações. como: a) ênfase dada as pessoas ou a equipamentos no processo. controle de temperatura. entregando ao cliente um grau mais elevado de confiabilidade do serviço. a empresa pode se aproveitar dos mecanismos de prevenção de falhas para elevar a imagem da mesma ao apresentar por adiantado os requerimentos necessários do cliente. com demoras. observa-se que a comunicação possui um papel importante. Para os mesmos autores. etc. Em relação a falhas na preparação do serviço. a empresa deve assegurar que ao final do serviço o pessoal de linha de frente obtenha o feedback da forma menos ambígua possível. E ainda. Em relação as falhas na finalização do serviço. Classificação dos Serviços . o cliente busca no prestador de serviço uma capacitação que não dispõe. profissionalismo e etc.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 11 A primeira. ocorre no contato prestador-cliente. Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 12 A loja de serviços na figura 3 é o sistema de operações intermediário entre os serviços de alto grau de contato com o cliente, os profissionais, e os serviços de massa. Nesta classificação, encontram-se os serviços de alimentação e hotelaria, onde o valor do serviço é agregado tanto no front-office quanto no back-room. Já os serviços de massa são serviços pouco personalizados, com baixo grau de contato com o cliente, e as operações são realizadas praticamente no back-room, conforme relatam Youngdahl e Ramaswami (2008). Nestes tipos de serviços, existe um alto grau de padronização, o que Chase (1978) salienta como uma vantagem para se aproximar de um sistema de operações de manufatura. Vale ressaltar que estas três categorias não são delimitadas claramente, existindo serviços que podem ser encaixados em mais de uma, produzindo uma dificuldade para determinar em alguns casos para que tipo de serviço uma determinada operação deve ser projetada. O Pacote de serviços - toda organização produz um composto de bens e serviços que resulta num pacote oferecido ao cliente. Em organizações de serviços, a identificação do pacote oferecido é dificultada pelas características de intangibilidade das mesmas. Segundo autores como Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007) e Gianesi e Corrêa (1994), o pacote de serviços de uma empresa esta constituído por todos os elementos que compõem o serviço, que podem ser classificados em: instalações de apoio, bens facilitadores, serviços implícitos e os serviços explícitos. As instalações de apoio, em geral, suportam a prestação do serviço e podem ser instalações, infra-estrutura, equipamentos, e etc. Na prática são evidências físicas do serviço e tem uma alta influência na percepção de qualidade do serviço pelo cliente. Os bens facilitadores são elementos físicos que brindam uma evidência explícita do serviço e que são consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestação do mesmo. As evidências físicas têm por objetivo a tentativa de tangibilizar o serviço e, dessa forma, influir positivamente Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 13 na avaliação final feita pelo cliente. Os bens facilitadores também possibilitam comunicar a marca da organização, pois por meio dos elementos físicos levados pelo cliente, cria-se um entendimento comum sobre o que é oferecido pela empresa e sobre o que o cliente espera obter de benefício do serviço. No caso dos serviços explícitos, destaca-se os benefícios obtidos pela prestação do serviço. Os benefícios explícitos são claramente percebidos pelo cliente, como por exemplo, a energia elétrica fornecida pela empresa distribuidora de energia e o seu uso em diferentes aparelhos elétricos. Já os serviços implícitos referem-se aos benefícios psicológicos que o cliente pode obter com a prestação do serviço, relacionados com as experiências vividas; estão fortemente relacionados com o posicionamento da marca, uma vez que em operações de serviço a intangibilidade do pacote oferecido obriga o cliente a criar associações psicológicas com benefícios também intangíveis. Conforme Santos e Varvakis (2000), os serviços implícitos são freqüentemente negligenciados em favor dos serviços explícitos. Tendências da Engenharia e Gestão de Serviços Conforme relatado anteriormente, a gestão dos serviços tem evoluído principalmente nos últimos cinqüenta anos, e a importância do setor de serviços nas economias do mundo fazem com que esta tendência de crescimento acentuese nos próximos anos. Nesse sentido, novas linhas de pesquisa e de interesse empresarial que envolvem a gestão de serviços estão sendo desenvolvidas e analisadas. Essas linhas servem para nortear o caminho que o estudo dos serviços deverá tomar nas próximas décadas. Uma das principais evoluções é o estudo dos serviços como ciência e como linha da engenharia, denominada de Engenharia e Gestão de Serviços (HIDAKA, 2006; MAGLIO ET AL., 2006). Portanto, a Engenharia e Gestão de Serviços apresenta-se como uma nova disciplina teóricaprática e pode ser o caminho que indica uma evolução melhor direcionada em relação aos serviços. Entre as tendências observadas na revisão bibliográfica e posicionadas como relevantes, destacam-se: A gestão da inovação em serviços: segundo Hidaka (2006), a gestão da inovação em serviços destaca-se como uma forte linha de pesquisa na busca de métodos para criar sistematicamente inovações em operações de serviço, assim como em processos de negócio relacionados com a prestação de serviços. Quando o sistema de serviços envolve atividades intensivas em conhecimento, cresce a importância da qualificação do capital humano empregado. Consequentemente cresce também a necessidade de se administrar estrategicamente o grande volume de informações e conhecimentos que permeiam a operação desses sistemas (COSER ET AL, 2008). A Criação de Conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), é a principal fonte de inovação nas empresas da atualidade, considerando que o conhecimento embutido em atores - prestadores de serviço - é um fator chave na gestão da intangibilidade do Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 14 serviço, que compõem uma das linhas de pesquisa da chamada Gestão do Conhecimento. Para Storey e Kelly (2002), a inovação também se produz quando a Gestão do Conhecimento é aplicada no desenvolvimento de novos serviços; Melhoramento de eficiência por meio de melhores tecnologias: Hidaka (2006) destaca que a clarificação do papel das tecnologias de informação e comunicação nos serviços, ainda é um desafio de pesquisa relevante, relacionado tanto com o aproveitamento das mesmas quanto com a seleção e escolha das mais adequadas.Durante o projeto de produtos de manufatura é comum a avaliação de cenários até o produto final. Porém, a natureza intangível dos serviços torna mais difícil avaliar e justificar as possibilidades de implementação do projeto. Enquanto no projeto de bens é comum a construção de modelos físicos que materializam as idéias concebidas, o projeto de serviços pode contar com as técnicas de simulação (COSER et al., 2008). Estabelecimento do preço do serviço: historicamente, a determinação do preço de venda em serviços tem requerido um nível de dificuldade maior do que em bens de manufatura. Como justificativa, destaca-se o grau de intangibilidade presente na produção de serviços, assim como os custos relacionados com a sua prestação. Portanto, outra área de pesquisa importante para os próximos anos, segundo Hidaka (2006), é a avaliação de custos e estabelecimento de preços para as operações de serviços. Para isto, devem-se pesquisar novas formas de avaliação que obedeçam a realidades do mercado, da concorrência e das percepções dos próprios clientes, como avaliadores finais da qualidade dos serviços. Nos últimos anos, tem se estudado novos mecanismos de avaliação de custos, relacionados principalmente com a mensuração dos chamados ativos intangíveis, entre eles, o chamado Monitor de Ativos Intangíveis descritos em Sveiby (1997). A mensuração dos ativos intangíveis tem se mostrado um caminho viável para a avaliação dos custos e para o estabelecimento de preços para serviços, considerando a forte influência do conhecimento organizacional nos mesmos (GRUTTNER ET AL., 2007). Avaliação da produtividade em serviços: de acordo com Hidaka (2006), a pesquisa deve focar em quantificar os resultados obtidos nos serviços assim como os investimentos realizados, uma vez que a avaliação da produtividade dos serviços tem se mostrado de difícil tarefa. Algumas técnicas, como a simulação, apresentam-se como uma alternativa interessante para avaliar resultados e produtividade em serviços, em especial as técnicas desenvolvidas para representar elementos intangíveis (URIONA MALDONADO ET AL., 2007). Projeto de serviços e testes de avaliação: o fato da produção e do consumo do serviço serem simultâneos dificulta a capacidade de realizar testes de avaliação antes da produção do serviço. Dessa forma, o uso de técnicas de simulação para realizar estas avaliações crescerá a gestão de riscos têm ganhado um espaço importante dentro das disciplinas de serviços. Os serviços. ao simular aspectos que incrementam a complexidade das operações. segundo Forrester (1994). Neste sentido. também precisam de novas abordagens de estudo e análise. (2005). utilizando métodos matemáticos inapropriados como a programação linear. assim como da simulação. os processos considerados intensivos em conhecimento. O uso da modelagem. problemas bem definidos e identificados. todos . reforçam que a simulação pode ser definida como um processo para construção de um sistema real. com base na economia do conhecimento. a análise de regressão e a simulação Monte Carlo. Robinson (2004) e Giaglis et al. Os métodos de modelagem soft. A nova pesquisa operacional e a otimização: a pesquisa operacional. faz com que a gestão de riscos em projetos de serviço seja uma área de pesquisa promissora e multidisciplinar. mas também a entregar pacotes de serviço de melhor qualidade. revelando-se como uma evolução natural das técnicas usadas atualmente (HIDAKA. a teoria das filas. permitem uma melhor compreensão do funcionamento dos serviços e de sua gestão. Metodologias e ferramentas para melhorar a qualidade e eficiência dos processos de serviço: a capacidade de avaliar os serviços do ponto de vista dos processos implica no uso de novas ferramentas e técnicas apoiadas nas tecnologias de informação e comunicação. em termos do projeto do mesmo. considerados em sua maior parte intensivos em conhecimento. com a possibilidade de conduzir experimentos dinâmicos. Alguns autores como Pidd (1999).Gestão de Riscos em projetos de serviço: da mesma forma que a avaliação. . seja com o propósito de compreender o comportamento do sistema ou com o propósito de avaliar diferentes estratégias de operação do sistema. Por outro lado. 2001). contêm uma grande quantidade desses processos. Para Hidaka (2006) a complexidade incremental das novas tecnologias. historicamente marcada pela utilização de métodos matemáticos rígidos. Dessa forma. denominada de Pesquisa Operacional Soft. suportando a tomada de decisão. 2006).Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 15 nos próximos anos. uma nova pesquisa operacional foi proposta. como os intangíveis e sua quantificação (OLIVA E STERMAN. Para Hidaka (2006) a importância da Modelagem de Processos (Business Process Modeling) nesse sentido cresce e continuará em crescimento nos próximos anos. aliada com as novas demandas de uso e o ambiente complexo de concorrentes. com soluções ótimas. foram uma reação à inabilidade dos métodos tradicionais hard de resolverem problemas complexos em sistemas sociais. requerendo abordagens que possibilitem a modelagem de intangíveis. os testes prévios de avaliação podem ajudar não só a determinar as características mais relevantes de um serviço. tem ultimamente se deparado com um cenário caracterizado por operações de produção que exigem um alto grau de intangibilidade e interatividade com o usuário ou cliente. A gestão de filas. e a simulação baseada em agentes (Agent-based Simulation – ABS). esta tendência se relaciona ao fato de que os clientes também querem levar experiências agradáveis e memoráveis dos serviços além da sua função básica. perdendo a riqueza dinâmica inerente a vários sistemas. pode-se citar parques temáticos ou cafeterias ambientalizadas. abrindo espaço para ferramentas como a Soft Systems Methodology. por exemplo. os clientes procuram serviços que atendam necessidades além daquelas relacionadas com o próprio serviço. como aqueles encontrados em sistemas sociais e humanos (HIDAKA. Uriona Maldonado (2008) descreve que teoria da organização computacional utiliza ferramentas de simulação para representar o comportamento de sistemas organizacionais complexos e examiná-lo. Um dos fatores relevantes. a nova fronteira do conhecimento relacionado com os serviços apresenta um espaço vago para pesquisas na linha soft. algumas opções são apresentadas para representação de sistemas organizacionais. a partir de diferentes cenários e alternativas de produção. como foi visto anteriormente. 2007). O serviço como uma experiência: atualmente.s os de operações de serviço. os Mapeamentos Cognitivos e a Dinâmica de Sistemas. Para este autor. considerando não somente a criação de modelos matemáticos e o uso deles. os serviços são altamente dependentes das pessoas para a agregação de valor. A teoria de organização computacional: segundo Hidaka (2006). onde os fornecedores destes serviços começam a perceber que existem vantagens competitivas ao oferecerem experiências junto com as funções básicas dos seus serviços. Assim. a heterogeneidade e a variabilidade dos serviços dificultam o uso de técnicas tradicionais de pesquisa operacional. como já foi mencionado anteriormente. Assim. a simulação contínua ou dinâmica. Entre exemplos deste tipo de serviço. mas também a relevância de aspectos não quantificáveis. requer uma análise mais cuidadosa. 2006). como a simulação por eventos discretos (Discrete-event Simulation – DES). dentre ele. os serviços são fundamentalmente produzidos e consumidos na presença de pessoas e. são as novas tecnologias e seu uso no desenvolvimento de produtos mais competitivos. 2008). considerando os efeitos psicológicos ocasionados no cliente quando a fila não é respeitada ou realocada (CHASE E APTE.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 16 essencialmente lineares e estáticos. as disciplinas de comportamento organizacional devem focar tanto nos prestadores de serviço quanto nos clientes ou consumidores do mesmo. Para Uriona Maldonado (2008) e Forrester (1994). De acordo com Heineke e Davis (apud URIONA MALDONADO. Nesse sentido. . e a criação de valor para oferecer ao cliente final depende da ação conjunta desta relação de parceria. o serviço é considerado como um sistema composto de pessoas. POWER et al. Por fim.. 2007). (2006). (2008). Artigo de Maldonato et all “ encontro nacional engenharia da produção”) RESPONDA: 1) Dentro de nossos estudos foram citados alguns fatores que propiciaram no aumento da demanda por serviços cite pelo menos 3 destes fatores descritos acima. al. legítimas sem abdicação de responsabilidades e priorizando o equilíbrio de forças. (2008) e Youngdahl e Ramaswami (2008). fonte externa. 2007. ( Fonte: Um Estudo sobre a Evolução e as Tendências da Gestão de Serviços. A terceirização também representa um ganho de qualidade.. ou seja. criando valor sobre as operações de serviço. estudos mais recentes.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 17 O serviço como um sistema de redes de criação de valor: conforme a definição de Maglio et al. onde os clientes aproveitam dos benefícios das soluções desenvolvidas pelo serviço de forma conjunta e a organização aproveita os benefícios de se apoiar no conhecimento especializado do parceiro (BERNARDES et al. as tecnologias disponíveis. Segundo Souza et. al. Isso implica novas abordagens colaborativas. como Souza et. envolvendo processos.termo inglês outsourcing formado pelas palavras out e source. reforçam que a terceirização de serviços depende fortemente do conhecimento inserido tanto na organização quanto na terceirizada. os agentes e as novas relações de trabalho. a terceirização de serviços por toda a cadeia de valor está vinculada à efetivação de parcerias sólidas. Essas organizações criam redes de colaboração. 2) Qual é o papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura? 3) E em uma empresa de serviços? 4) Qual a importância da gestão de serviços dentro da empresa? 5) O que são ativos intangíveis dentro da gestão de serviço? 6) Quais são as características dos serviços? 7) Quando podemos dizer que o serviço veio a falhar? 8) Como podemos definir o pacote de serviço? 9) Pode-se afirma que o cliente cria expectativa quanto aos serviços oferecidos pelas empresas? A empresa pode criar vantagem competitiva através dos serviços ? CONCEITO DE SERVIÇO . tecnologias e organizações. Uma das tendências mais desenvolvidas foi denominada de terceirização . sobre e evolução do conceito de serviço. ou seja. o crescimento da participação do setor na geração de emprego e de valor agregado no setor de serviços associado à emergência das tecnologias de informação. Carvajal Júnior – Coordenador dos Cursos de Administração da Faculdade Módulo e Pesquisador do Laboratório de Pesquisa em Ciência de Serviços do Centro Paula Souza. O setor. tudo aquilo que não pertence às atividades agropecuárias ou à indústria. Como você poderia definir serviço? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ b) E a importância do serviço para economia Brasileira? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ c) Qual a finalidade da gestão de serviço? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ d) Podemos afirma que. economia? ( ) Sim ( A excelência na gestão de serviço pode impulsionar a ) Não Justifique sua resposta ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Leia o artigo abaixo: A excelência na gestão de serviço pode impulsionar a economia *Professor Cláudio J. historicamente. .Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 18 a) Depois da analise da evolução da gestão de serviço apresentado por Madonato et al (2011) . ainda hoje. não foi priorizado nos estudos econômicos. Entretanto. O setor de serviços. é definido em termos residuais. Suas atividades já foram consideradas como "não produtivas". ( ) Muitos funcionários ( ) Poucos funcionários ( ) Investimentos em tecnologia e automação ( ) Terceirização ( ) Redução de custos . na educação dos futuros executivos. privadas ou do terceiro setor. Foi também a atividade que mais recebeu investimentos estrangeiros: 45% dos investimentos realizados no setor produtivo. e) Quais são as fragilidades encontradas na gestão de serviço no Brasil? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ f) Assinale a (s) alternativa (s) abaixo que enfatiza um dos trade off da gestão de serviço no Brasil. competências e atitudes que façam com que os profissionais de serviços encantem os seus clientes e proporcionem uma excelência em serviços para as organizações. Não é a toa que. ele foi responsável por 68. Inclusive. quer sejam públicas. O setor de serviços é o que mais cresce no Brasil e no mundo. É preciso desenvolver. A evolução da tecnologia da informação. fez com que as atividades de serviços ganhassem cada vez mais prestígio. é preciso se diferenciar na gestão de serviços. administração de imóveis e saúde (médicos e odontológicos). Ele gerou empregos acima da média principalmente no setor de comércio. Se os produtos são tão semelhantes. as empresas necessitam gestores de serviços capacitados para criar valor às organizações. os produtos são muito semelhantes.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 19 como um fator de inovação em outros setores da economia. a gestão de serviços ganhou a atenção das grandes empresas por se apresentar como uma grande possibilidade de diferencial competitivo. para serem realmente competitivas na atualidade. habilidades. de acordo com dados do Caged (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados). Assim.5% do PIB e por mais de 70% dos empregos formais no país. E este ponto vem sendo cada vez mais relevante com o crescimento no setor de serviços. ressaltase que o crescimento dos serviços médicos e odontológicos (6. com a evolução da sociedade pós-industrial. Foi ainda o que mais contratou no ano de 2009. desenvolvida em setores classificados como de serviços. Em 2009.04%) foi o maior de toda a série histórica do Caged. é um inegável vetor de inovação para as outras atividades da economia. Em países desenvolvidos como Estados Unidos. Em tempos de hipercompetição entre empresas. Justifique sua resposta. com o total de 500 mil novos empregos. Reino Unido e Alemanha o setor de serviços responde por mais de 80% do PIB. Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 20 ( ) Capacitação ( ) Clima organizacional ( ) Gestão participativa _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ g) Explique a prática da gestão de serviço na empresa através dos quadros desenhados abaixo: ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ _______________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ _____________________________________________________ . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 21 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ____________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ______________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ _______________________________________________________ . -Reusabilidade: bens que podem ser reusados (software). levando à possibilidade de também existirem bens intangíveis. -Durabilidade: bens que têm longa duração (construções civis). Enquanto ―queimam‖ seus neurônios. mas pela ementa sou forçado a tratar ambos. vou estabelecendo de imediato alguns diferenças básicas: BEM => é um objeto BEM => é acumulável SERVIÇO => é um desempenho SERVIÇO => é não-acumulável Características dos Bens: -Tangibilidade: algo que se pode tocar. seu hino.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 22 DIFERENÇA ENTRE BENS E SERVIÇOS Em Economia é comum se dizer que o produto econômico é dividido em bens físicos e serviços intangíveis. ou aqueles em forma substantiva. -Divisibilidade: existem bens que são divisíveis e outros não (uma ponte. são bens que têm grande valor nos dias de hoje. faço sempre uma ampla discussão sobre a natureza dos bens e sobre a natureza dos serviços. por exemplo. . temos a Intangibilidade (reputação e credibilidade. como obras de arte. ou mesmo em monumentos históricos). -Compatibilidade: bens que para serem usados necessitam ter funcionalidade de desempenho compatível com outros. os títulos acadêmicos adquiridos ao longo de uma vida. sentir. como educação doméstica ou escolar. -Apropriabilidade: bens que podem ser apropriados ou não. -Bens Simbólicos (a bandeira de um país. existe um elenco de bens que têm uma natureza especial. -Perecibilidade: algo que está sujeito a deteriorar-se. tais como: -Bens Culturais (existe uma série de formas em que os bens culturais se manifestam. em contraposição. uma iluminação pública). já que não dá conta de uma série de características que são intrínsecas aos bens. -Substitutabilidade: bens que são substitutos entre si (caneta e lápis. -Fungibilidade: algo que se consome após o uso. ou imateriais. eu teria uma grata satisfação. Sendo assim. Além destas características. transporte aéreo o u terrestre). fundamentalmente em políticas monetárias). suas tradições). -Complementaridade: bens que se complementam (harware e software). Se fosse possível falar mais sobre estes últimos. a extinguir-se. e outras que lhe são incorporadas. costumo perguntar aos estudantes quais são as principais características que contribuem para a diferença entre bens e serviços. Neste sentido. Esta é uma visão bastante simplificada dos fatos. tais como a aqueles que são incorporados ao ser humano. que a cidade superexplorou a terra e todo mundo acabou sem capim. muitas pessoas podem usá-lo e. Esta fórmula é também não-excludente desde que é impossível para alguém privar o seu uso.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 23 -Bens de Informação (tudo aquilo que pode ser transformado em bits. ninguém mais pode pescá-lo. ao mesmo tempo. era rival. Um bem é privado se ele é rival (rivaliza no seu consumo) e se ele é excludente (quando é consumido priva outra pessoa do seu acesso ao consumo). O peixe é não-excludente porque é virtualmente impossível privar as pessoas de irem ao mar para pescar. ). -Bens de Experiência (ver quadro abaixo). nele os peixes são rivais porque se alguém pesca um peixe. é claro. O conhecimento ainda não tornado público (ou que ainda não tenha se tornado de domínio público) é um bem privado. Este conceitos são a RIVALIDADE e a EXCLUSÃO. a lei da terra permitia a vaca de qualquer um pastor. é excludente porque os proprietários podem nos privar de assistir se nós não pagarmos uma taxa mensal. O resultado foi. a não ser que se pague por ele. O caso do Peixe no mar. Ele é excludente porque o dono do refrigerante pode nos rivar de consumi-lo. ninguém mais pode tomá-lo no mesmo momento. No entanto. de modo que o capim era não-excludente. Ainda. o que constituiu uma tragédia. o que significava que a vaca de qualquer um podia ir e pastar naquela terra. -Bens em Rede (ver discussão à frente). A matriz citada é a seguinte: O exemplo do refrigerante é típico de um bem tanto rival quanto excludente. Este nome vem das cidades medievais: a terra que circundava as cidades era ―terra comum‖ para pastagem. é também uma parcela de conhecimento não-rival. Os bens rivais e não-excludentes são famosos. É rival porque se alguém tomar este refrigerante. -Bens Públicos e Bens Privados: A matriz representativa dos conceitos que definem se um bem é público ou privado. . O Sinal de TV a Cabo é não rival no sentido de que muitas pessoas podem assisti-lo simultaneamente. O capim que a vaca de uma pessoa comia não podia ser comido pelas outras vacas – ou seja. Eles são bens sujeitos à ―Tragédia dos Comuns‖. Um bem é público se ele é não-rival e nãoexcludente (o exemplo mais comum é o do ar que respiramos). Quanto ao Teorema de Pitágoras (conhecimento básico). Em princípio as pessoas não podem usar este programa sem que elas paguem uma taxa à Microsoft. software de computadores (e de celulares. Bens em Rede Os mercados que incluem bens e serviços tais como telefones. carros. e-mail. Bens de Experiência Esta é uma denominação que vem sendo dada a alguns bens.) e de títulos do Tesouro Nacional são: Complementaridade. apontar que se um bem é mais ou menos excludente depende não somente de sua natureza física. Abaixo segue uma tabela extraída deste livro. e muitos mais. finalmente. . PDAs-personal digital assistants). As principais características destes mercados. Custos de mudança e aprisionamento. Ou seja. pergunto: afinal. e é muito difícil privar isto de acontecer. Por isto está na linha intermediária. vídeo players. Uma vez que a diferença conceitual entre um bem público e um bem privado está estabelecida.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 24 Software se enquadra na categoria de bens tecnológicos que são não-rivais e parcialmente excludentes. de bens divisíveis da indústria (como bebidas. que os distinguem dos mercados de bens agrícolas. de modo que os códigos que tornaram este programa popular são claramente não-rivais. Significativas economias de escala na produção (veremos estas propriedades ao longo do curso). vídeo movies. mas também do sistema legal. compatibilidade e padrões. e. são denominados de bens e serviços em rede. serviços bancários. palms. ele não é totalmente excludente. serviços de aerolinhas. Na prática. Externalidades de consumo. principalmente depois do sucesso do livro The Experience Economy. as pessoas instalam o programa que um amigo ou parente compraram. etc. serviços legais. Muitas pessoas podem usar o Word da Microsoft simultaneamente. tocadores de música. avanço aqui alguns linhas de algo que tenho escrito para alguns documentos de minha autoria. hardware de computadores. a educação superior é um bem público ou um bem privado? Para uma aprofundamento no tratamento dos bens em rede. Internet. Deve-se. lançado pela editora Campus. da Professora Anita Kon. recomendo uma consulta ao livro ―Economia de Serviços: Teoria e Evolução no Brasil‖. em 2004.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 25 Características dos Serviços: Para um tratamento sobre as características dos Serviços. Exemplos de bens e serviços modernos: . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 26 Responda: 1) Como podemos definir bens e serviços? 2) Quais são as características dos bens? 3) Quais são as características dos serviços? Pesquise e traga para dentro de sala de aula: *COMPONENTES DA GESTÃO INTEGRADA DE SERVIÇOS* ATIVIDADE EM GRUPO: . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 27 . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 28 Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 29 Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 30 UNIDADE 2 CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS Cliente oculto: Seu grupo vai se passar pelo cliente “Fantasma”. Defina 2 (duas) empresas prestadoras de serviços (posto de serviços, escola, lavanderia, banco, seguradora, oficina mecânica, locadora de vídeo, dentista, médico, hospital, laboratório de análises clínica, manutenção de computadores, etc). 1) Analise as condições em que os serviços são oferecidos: as instalações, o preço, o atendimento, a presteza, a agilidade, a organização dos procedimentos, a comunicação (propaganda), etc. 2) Elabore um relatório sobre essa pesquisa e faça alguns comentários sobre as empresas pesquisadas. sendo difícil distinguir as dimensões do produto e do processo.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 31 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE SERVIÇOS Os serviços são normalmente compostos de características distintas dos produtos. É difícil avaliar a qualidade antes do fornecimento do serviço. Como observam os consultores do JURAN INSTITUTE (1990). ou seja. e uma bilheteria de cinema antes do início de uma sessão de um filme consagrado (fatalmente os clientes seriam estocados sob a forma de fila de espera com os pesares de tal circunstância). O momento da verdade definir uma enormidade de interações que podem ser encontradas nas mais diversas manifestações externas de um serviço. geralmente: Serviços não podem ser tocados ou manuseados. muitas vezes. portanto torna-se interessante dar forma ao serviço sempre que possível. Importância da experiência vivida em . O serviço não ser estocável. Serviços não podem ser estocados ou armazenados. Desta forma TEBOUL (1991) analisa as conseqüências dessa situação. afinal como patentear um serviço? Tal tarefa parece ser complexa. para transformá-lo em algo acessível. A satisfação do cliente. poderia-se encontrar respectivamente situações como a de um táxi em horário de trabalho sem passageiros. O local de interação entre o cliente e o fornecedor de serviço se caracteriza tanto pela presença física do cliente. O cliente muitas vezes participa e/ou observa o processo de fornecimento do serviço. no âmbito dos serviços. bem como pela ocorrência simultânea da produção (fornecimento do serviço) e o consumo. um serviço não consumido ser irrecuperável. O serviço ser relativamente intangível ou imaterial. Tratando-se de capacidades super ou subestimadas. pode ser percebida imediatamente ao fornecimento do serviço. Primeiramente em relação à simultaneidade entre produção e consumo: O produto se confundir com o próprio processo. Ocorre por exemplo com as caixas-coleta dos correios que permitem a melhoria da capacidade de os serviços postais serem executados. Sempre que possível. Esquema para descrever a separação entre interface e suporte (TEBOUL. pois os serviços podem. A produção e o consumo ocorrerem simultaneamente. A qualidade recebida ser global. ao contrário de bens manufaturados. o que não é o caso de bens manufaturados. principalmente nos casos onde o relacionamento pessoal se evidencia de outros fatores. analisados em amostras ou mensurados através de dimensões padrões. onde se observam os melhores resultados referidos à percepção direta ou ao boca-a-boca. BOWEN e SCHNEIDER (1988) caracterizam os serviços como: Sendo produtos intangíveis. E em segundo lugar. por exemplo. pois os serviços são consumidos na medida em que são produzidos. podendo um pequeno detalhe comprometer o todo. É o caso de um contribuinte da previdência. equivalendo dizer. . com dificuldade de serem estocados. O fornecedor de serviços ser o grande influenciador do resultado. diferente dos bens manufaturados. que a procura pelas boas escolas é fortemente influenciada pelo testemunho dos que ali passaram e puderam transmitir às outras pessoas. dando um aspecto dinâmico ao processo. Existir a necessidade de uma rede.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 32 relação aos outros modos de comunicação. suprir com relativa facilidade obstáculos como a distância entre os pontos de quem fornece e de quem recebe o serviço. Com certeza suas expectativas são diferentes em cada um desses três estágios. o prestador poder aproveitar as experiências desta oportunidade para retroalimentar o processo e favorecer sua evolução. similarmente como enfocado no momento da verdade. onde há possibilidade de esses bens existirem independentemente da presença do cliente. A necessidade de geralmente o cliente se fazer presente na prestação do serviço. dificultando a separação dos maus serviços nesse processo. Com alguma similaridade. O cliente poder participar do processo. 1991). a satisfação ou não do cliente poder se revelar de maneira generalizada. o fato de o cliente estar fisicamente presente traz como conseqüências: Uma maior variedade e volatilidade das expectativas. onde ocorre a influência do ambiente em questão. obtendo uma senha para esperar sua vez de ser examinado em um posto hospitalar e finalmente sendo o paciente a ser diagnosticado pelo médico. pois em casos como o dos restaurantes. a dose de serviços em que uma empresa de manufatura exige de seus elementos comerciais nas situações de interface (na presença do cliente). Esse raciocínio poderá ser melhor entendido a seguir. entre outros). Bobs. a diferenciação entre serviço e produto manufaturado não se restringe a uma simples dicotomia entre os que fabricam e os que prestam serviço. Observa-se a transferência da lógica de gestão de restaurantes clássicos enfocando a interface ou um atendimento mais personalizado. haja vista a facilidade com que produtos são copiados ou lhes são acrescentados .Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 33 No entanto. para os "fast food" gerindo fundamentalmente a produção com a padronização dos produtos e a relativa simplificação no atendimento. estão exemplificadas algumas empresas caracterizadas predominantemente como sendo de serviços e de produtos manufaturados. Na visão de BERRY e PARASURAMAN (1992). Afirmam os autores serem os serviços o principal fator de diferenciação para as empresas de manufatura. SERVIÇOS VERSUS PRODUTOS MANUFATURADOS A título de ilustração. produzido em local diferente. embora não se despreze a dose em que uma empresa de serviços possa ser acompanhada de um suporte físico. Essa classificação é sem dúvida generalizada. Nem tão pouco. essas variadas características e definições se complementam e promovem conceituações que enriquecerão as compreensões que cercam o ambiente que venha a ser tratado a aplicação deste trabalho de dissertação. embora havendo tendência destes às empresas de serviços pela influência tradicionalista. percebe-se um novo grau em sua caracterização dado aos estabelecimentos designados por "fast food" (McDonald. Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 34 pontos inovadores. fontes de conhecimento entre outras forças de serviço. e que manifestam verdadeiro valor acrescentado ao cliente. QUINN (apud BERRY e PARASURAMAN. tais como dispor de linhas de telefone com acesso gratuito para informar peculiaridades do próprio produto. e. permitir que um serviço de "baby-sitter" possa ser incrementado com aparatos de entretenimento à criança. conforme acrescenta NÓBREGA (1994). a designação de uma empresa em serviços ou produto. compra de um carro. o fácil acesso às redes de manutenção e reposição de peças. brinquedos dos mais variados. e considerando a raridade da ocorrência de os eventos (serviços ou produtos) ocorrerem exclusivamente. como joguinhos eletrônicos. com serviços se dá esse enfoque. etc. podendo-se dizer que produtos como alimentos prontos possam proporcionar serviços que os diferenciem de outros similares de concorrentes. portanto equivalendo dizer que a vantagem se faz fundamentalmente por selecionadas habilidades humanas. Da mesma forma. as quais nem sempre se consegue reproduzir. receitas que o envolvam. vindo a confirmar a dificuldade de os suportes físicos poderem proporcionar uma competitividade sustentável. se restringe na avaliação do benefício essencial ser mais ou menos tangível. Portanto. o cliente se interesse também pelos serviços pós-venda. etc. etc. É de se esperar que na. trabalham oportunamente dentro da região demarcada pela linha traço-ponto indicado na figura 4. a reputação da marca escolhida. As empresas. elementos teatrais (fantasias). a cortesia dos vendedores. a uma abordagem quanto ao potencial de modificação de forma ou estado daquilo que se está . ou seja. Caracterização de produtos e serviços está atrelada. na sua maioria. capacidades logísticas. 1992) justifica a dependência dos serviços pelos que manufaturam. para esses autores. bancos. existem as pessoas que ocupam posições em negócios de serviço nas empresas de manufatura. é possível prever se o que está sendo negociado é serviço ou produto. o ortopedista realizando uma cirurgia corretiva em uma das pernas desse mesmo paciente. Porém o que pode vir a ser interessante. hotéis. o que há em comum entre serviços de hospitais.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 35 adquirindo. seguros. linhas aéreas e mais uma infinidade deles? É o fato de constatar nessas empresas. Cada grupo de classificação representa uma tentativa de elucidar a cada uma das seguintes questões: Qual é a natureza do ato do serviço? Que tipo de relacionamento tem a empresa com seus clientes? Qual o espaço existente para clientelização e julgamento. São casos de gerentes de ferrovias que passaram a vida toda nesse negócio. por parte do prestador de serviço? Qual a natureza da oferta e procura quanto aos serviços? Como o serviço é prestado? . ou hoteleiros que cresceram na hotelaria e os homens da educação que permaneceram a maior parte de seus tempos nas escolas. este autor elaborou a divisão dos serviços em cinco sistemas de classificação que compartilham certas características relevantes de uma melhor compreensão da abordagem conceitual e gera subsídios para uma visão estratégica no contexto de serviços. contribuem enormemente para a inércia de visões estratégicas de seus dirigentes. que necessariamente não são as mesmas entre si. um enfoque dado predominantemente às operações. Sendo assim. A CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS A princípio. Todavia. e cujas prerrogativas não lhe confiam a transposição de problemas que rotineiramente os desafiam (KNISELY apud LOVELOCK . Os paradigmas envolvidos nos diferentes setores tanto da manufatura como de serviços. envolve maiores características de serviço que produto ao contribuir com uma modificação do estado (psíquico) em que se encontra esse paciente. mostrará tendências a caracterização de produtos ao envolver uma modificação da forma em que se encontrava a perna do paciente. conforme LOVELOCK (1983). pois um ortopedista que atende um paciente em seu consultório. Diante deste fato. é que grupos de serviços possam possuir características comuns de grande relevância e propor situações de intercâmbio envolvendo conceitos e estratégias desse setor.1983). Da mesma forma. Útil para o início e término da transação. como levar um eletrodoméstico para revisão numa oficina de assistência técnica. qual é a natureza do ato do serviço? QUEM OU O QUE É O RECEBEDOR DO SERVIÇO? QUAL A NATUREZA DO ATO PESSOAS DE SERVIÇO? Serviços dirigidos aos corpos das pessoas: cuidados com saúde AÇÕES TANGÍVEIS transporte de passageiros salões de beleza Serviços dirigidos à mente: educação AÇÕES INTANGÍVEIS teatros museus COISAS Serviços dirigidos a bens e outras propriedades materiais: assistência técnica de equipamento industrial lavanderia cuidados veterinários Serviços dirigidos a bens intangíveis: serviços legais contabilidade Não se exclui a possibilidade de um serviço poder pertencer a duas ou mais categorias. Há de se considerar quando o acompanhamento mental não for dispensável. No entanto. Importante para se poder alterar o objetivo do serviço conforme as conveniências do cliente ( e a capacidade do prestador ). a transação é possível através de veículos de comunicação (correios e outros aparatos eletrônicos). Um corte de cabelo. procurando simplificar seu entendimento. Nessa classificação é possível estabelecer se a necessidade da presença física do cliente é: Imprescindível durante todo o desempenho do serviço. estilo. importa a essência do desempenho do serviço para situá-lo em uma só categoria sem considerar seus desempenhos secundários. que tipo de relacionamento tem a empresa com seus clientes? . Essa tentativa pode ser de interesse para a empresa por motivos operacionais e trazer alguma comodidade para o cliente. e avaliar que benefícios resultam dessa alteração. por exemplo.  Em segundo lugar. embora acarretem ações tangíveis como uma sala de aula e seus recursos materiais pedagógicos. etc. Poderia-se afirmar veementemente que serviços educacionais são dirigidos essencialmente à mente das pessoas. Dispensável. ou seja.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 36 Sendo assim.  Primeiramente. pode abranger algumas interações quanto ao comprimento. a seguir será mostrado o conteúdo pertinente a cada um destes pontos.  Em terceiro. qual o espaço existente para clientelização e julgamento. observa-se algum tipo de vantagem por fazer com que o cliente mantenha informações úteis ao prestador de serviço como seja conhecer sua identidade e endereço. As situações de fornecimento contínuo possibilitam a previsão de preços sobre um conjunto de serviços prestados. Adicionalmente. atualizando seus sistemas de comunicação para uso de mala direta. por parte do prestador de serviço? GRAU DE CLIENTELIZAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DO SERVIÇO? GRAU EM QUE O PESSOAL DE CONTATO COM O CLIENTE EXERCE JULGAMENTO AO ENCONTRO DE NECESSIDADES DO CLIENTE NENHUM RELACIONAMENTO proteção policial farol rodovia pública aluguel de carro TRANSAÇÕES DESCONTÍNUAS ALTO BAIXO serviços jurídicos cuidados médicos ALTO agência imobiliária desenho arquitetônico serviços hoteleiros BAIXO serviços bancários restaurantes "classe A" transporte público restaurantes "fast-food" espetáculos esportivos grandes salas de cursos prévestibulares programas de saúde preventivos . acarretando prováveis descontos para o cliente. negócio por telefone. isso gera um carácter de lealdade por parte do cliente.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 37 TIPO DE RELACIONAMENTO ENTRE A EMPRESA DE SERVIÇO E O CLIENTE? QUAL A NATUREZA DA RELACIONAMENTO DE PRESTAÇÃO DO SERVIÇO? "ASSOCIAÇÃO" assinatura de telefone SERVIÇO DE PRESTAÇÃO CONTÍNUA matrícula escolar seguro bilhete do metrô telefone público telefonema à longa distância cinema Nas relações de associação entre prestador e cliente. Mas também pode-se fazer uso de compras discretas se for considerado o desperdício dos serviços não utilizados. visita até a casa do cliente. mas com capacidade insuficiente para seu nível básico de negociação eletricidade O PICO DA DEMANDA PODE USUALMENTE SER telefone ENFRENTADO SEM ATRASO gás natural contabilidade O PICO DA DEMANDA REGULARMENTE EXCEDE A teatro CAPACIDADE hotel Como equacionar a questão das variações das procuras e a capacidade de atendimento para um serviço? Produtos manufaturados resguardam-se pela utilização de recursos estocados. Há também a possibilidade de se racionar a demanda por um sistema de fila de espera ou por reservas. em detrimento à simultaneidade entre produção do serviço e o consumo. Mas para serviços isso não é cabível. em períodos de pequena procura. Situações contornáveis podem. Garante o mesmo. Encontram-se nesse estado o conflito entre a gerência de marketing e de operações. O papel do pessoal de contacto com o cliente pode ser restrito. reservando-se a receber e operar pedidos. mas em alguns casos observa-se um grau de amadurecimento para se poder exercer julgamento e liberdade no trato com o cliente. entre outras. qual a natureza da oferta e procura quanto aos serviços? GRAU DE FLUTUAÇÃO DA DEMANDA QUANTO AO TEMPO GRAU DE RESTRIÇÃO DO SUPRIMENTO AMPLO ESTREITO seguro serviço jurídico serviço bancário similares ao acima. no entanto. suavizar tais flutuações. O de marketing colocando o enfoque de soma de valor ao serviço.  Em quarto lugar. pois quando não aproveitados são simplesmente desperdiçados. como é o serviço prestado? . redução de preço. resultando em uma melhor adaptação dos serviços às necessidades do cliente.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 38 Flexibilidade no setor de serviço pode ser melhor aproveitada. ocorrendo vezes em que o padronização de muitos serviços acarretam vantagens para o cliente (e para a empresa) tais como rapidez.  Finalmente. LEVITT (apud LOVELOCK. inventariando não os serviços mas sim os clientes. regularidade. como a poltrona vazia de um avião que levanta vôo. que nem sempre a personalização possa ser importante para o sucesso de uma empresa. em comparação à manufatura. É quando se oferecem preços reduzidos. Esse setor sofre por seus produtos serem perecíveis. enquanto a preocupação do gerente de operações seja de reduzir custos através de padronização. 1983) considera a importância de um ponto de equilíbrio ao exposto acima. mesmo originariamente diferentes ou de empresas aparentemente sem relação. O domínio destes aspectos permitiria identificar como eles possibilitam modelar os problemas e gerar oportunidades de marketing. dos fatores fundamentais de quaisquer variações críticas na demanda e das características de seus sistemas de entrega de serviços. ou seja.) cartão de crédito estação de TV local rede radiofônica companhia telefônica LOCAIS MÚLTIPLOS serviço de ônibus rede de refeições rápidas Fornecer serviços através de vários distribuidores pode por um lado aumentar a comodidade ou facilidade de acesso do cliente ao serviço. como sua organização se relaciona com seus clientes. superando paradigmas ao reconhecer similaridades de seus próprios serviços com dos outros. Esses esquemas apresentados podem contribuir na vida prática de duas formas: a primeira propondo-se à alta gerência das empresas (possivelmente os gerentes vinculados ao marketing) as perguntas relacionadas em cada um dos cinco grupos. como pode-se obter uma melhor compreensão da natureza de seus serviços. mas por outro lado pode comprometer a qualidade quanto à variabilidade do serviço prestado. Em segundo lugar.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 39 DISPONIBILIDADE DOS LOCAIS DO SERVIÇO? NATUREZA DA INTERAÇÃO ENTRE O CLIENTE E A EMPRESA DE SERVIÇO O CLIENTE VAI À EMPRESA DE SERVIÇO LOCAL ÚNICO teatro barbearia serviço de jardinagem A EMPRESA VAI AO CLIENTE entrega postal serviço de imunização serviços de reboque serviço de táxi O CLIENTE E A EMPRESA TRANSACIONAM A DISTÂNCIA (correios ou comunicações eletrôn. e segundo como dispor logisticamente os locais de serviço nesse mercado considerando aspectos demográficos. * CLASSIFICAÇÃO TRISSETORIAL CLÁSSICA * TIPOLOGIA DOS SERVIÇOS * SERVIÇOS COMO PROCESSOS Responda: 1) Descreva as principais características dos serviços? 2) Como podemos classificar os serviços? 3) O que são ações tangíveis? . Portanto a compreensão dos resultados de prestação de serviço no mercado envolve dois principais aspectos: primeiro como o prestador se relaciona com o cliente. por exemplo. • Centro de lucros.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 40 4) O que são ações intangíveis? 5) O que são serviços de prestação continua e descontínuas UNIDADE 3 AREA DE FRENTE E ÀREA DE APOIO Várias atuações. . • Suporte às atividades de manufaturas. várias visões As indústrias de bens de capital ou consumo podem ver os serviços sob três aspectos: • Diferencial competitivo. • Operadoras de telecomunicações. porém as mais comuns são: • Indústria de equipamentos de telecomunicações. . Linha de retaguarda: sem contato com o cliente e mais próxima de um trabalho de fábrica. • Assistências técnicas E quem trabalhar com o serviço mais conhecido: a manutenção lembre-se: Divisão das atividades em serviço As atividades envolvidas em um serviço são classificadas em: Linha de frente: contato com o cliente e ocorre maior variabilidade.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 41 Do ponto de vista do tecnólogo são possíveis várias atuações. Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 42 Responda: 1) Defina linha de frente e linha de retaguarda? 2) As indústrias de bens de capital ou consumo podem ver os serviços sobre três aspectos descreva abaixo quais são eles e explique cada um deles? O TRIÂNGULO DE SERVIÇOS . pode ser o momento que o cliente vê a propaganda de sua empresa. Algumas organizações investem fortemente em pesquisa de mercado. enquanto outras investem timidamente. o início do ciclo. Para que o ciclo de serviço seja completo: •o “Triângulo do Serviço” 1) Estratégia de serviços bem concebida –permitindo que todos estejam envolvidos e unificados com a idéia sobre o que fazer. faz uma chamada para o pessoal de vendas da empresa ou mesmo inicia uma série de perguntas por telefone. dirigindo as atenções de todos na organização para as reais prioridades dos clientes. 3) Pessoas da linha de frente orientadas para o cliente –fazendo com que as pessoas da linha de frente sejam as reais responsáveis pela qualidade superior dos serviços prestados pela organização. As pesquisas de mercado são cruciais para o desenvolvimento destas três características de serviços de uma empresa. 2) Sistemas amigáveis para os clientes –significando que os sistemas são desenhados e desenvolvidos para a conveniência do cliente mais do que a conveniência da organização. Obviamente não existe nível correto de investimento. e quais as possibilidades de melhorias nos níveis atuais de serviços. mas faz sentido tomarmos todas as informações possíveis à respeito da estrutura motivacional do cliente:como o cliente percebe a empresa.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 43 O ciclo do serviço pode ser definido como uma seqüência de eventos na qual várias pessoas tentam ir ao encontro das expectativas e necessidades dos clientes em cada ponto de contato cliente/empresa. . O ponto inicial de contato. ou seja. e estará disposto a pagar por ela. Um conceito auxiliar para o gerenciamento dos serviços é o que os autores chamam de ―pacote de serviço‖. •O serviço não pode estar centrado na performance das tarefas. mas nem por isso deixa de possuir necessidades e expectativas de qualidade em relação à empresa. este cliente quer qualidade máxima. O cliente possui uma percepção especial e única de suas necessidades em situações específicas. serviços e experiências oferecidos aos clientes. Os sistemas devem ser construídos a partir da estratégia de serviço. é muito comum encontrar . a maior parte do tempo. extravagante.‘ Slogans como estes são tão comuns na indústria de serviços que as pessoas tendem a assumir que as companhias que os usam precisam viver por eles. o pacote e o sistema de serviço estão relacionados como demonstrado a seguir: No desenho do sistema. ‘ ‘Pessoas são o nosso mais importante recurso. o cliente vê o serviço em termos de uma experiência total.‘ ‗As pessoas da linha de frente são as que realmente nos fazem ou nos quebram. O mercado para muitos serviços é segmentado dentro de no mínimo três níveis: 1 ) Orientado por preço –onde o cliente possui poucos recursos. mas ainda prefere fazer suas escolhas baseadas no balanço entre custo e valor.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 44 A estratégia de serviço é particular para cada nicho de mercado no qual a empresa se insere. chamam a atenção para o fato de que a lógica da empresa não é necessariamente a mesma lógica do cliente. necessariamente. 2) Orientado por valor –onde o cliente possui mais recursos e maior flexibilidade de compra. sem ser. mas sim no valor provido ao cliente Fator humano ― ‘Pessoas fazem a diferença. A estratégia. não uma série de atividades isoladas. 3) Orientado por qualidade –onde o cliente ocupa um nicho sócio-econômico que lhe confere liberdade para escolher entre os melhores serviços. Ao contrário. face a estes clientes uma corporação de hotéis pode possuir uma rede específica para tal atendimento. •Passando através do ciclo de serviços. definido como a soma de todos os bens. 2) Comparando reclamantes e não reclamantes. e têm o maior turnover. na verdade existem 26 clientes com problemas. Uma estatística importante é o valor do tempo de vida de um cliente.. Alguns resultados são apresentados a seguir: 1) As empresas não escutam 96 por cento de seus clientes insatisfeitos.‖ Estratégia de Retenção de Clientes. Os empregos na linha de frente tipicamente ganham os menores salários. ou seja : calcular o valor líquido dos lucros que fluiriam deste cliente. vender para eles é fácil: custos mais baixos. têm o menor potencial para crescimento e avanço. Se as pessoas da linha de frente contam. •Isto é : (para nível médio de fidelidade)estimar o fluxo de caixa deste cliente. Assim : calcula-se o impacto do cliente sobre a rentabilidade e também o efeito do aumento do tempo de vida de um cliente. ganham mínimo treinamento e desenvolvimento. Para cada reclamação recebida. O desempenho da LOGÍSTICA é fundamental para se alcançar esta satisfação.o que determina a qualidade do relacionamento com este cliente ? O principal fator é o grau de satisfação do cliente em relação ao serviço que ele recebe.Na visão inconsciente de muitos gerentes.‖ ―. clientes fiéis são menos sensíveis aos preços: menor troca de fornecedor. mesmo que o problema não seja satisfatoriamente resolvido.. A grande questão é saber de maneira detalhada e objetiva como os clientes definem SERVIÇO Sabendo disso a estratégia pode ser traçada para atender ou mesmo superar as expectativas do cliente. certamente não se pode provar isso pelo exame do sistema de recompensas em muitas organizações. Sugere-se que custa até CINCO vezes mais conquistar um cliente novo do que reter um já conquistado. cliente mais satisfeito: mais ele compra. 6 dos quais com sérios problemas.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 45 uma nítida disparidade entre os slogans das pessoas de propaganda e a realidade da linha de frente de contato do cliente. as pessoas da linha de frente são as menos importantes na organização. . Por que manter um cliente seria mais lucrativo que conquistar um novo ?custos de conseguir um novo negócio.. Estudos realizados pela TARP (Technical Assistance Research Programs) para entender alguns componentes do comportamento do consumidor. existe uma probabilidade maior de reclamantes fazerem negócios novamente com a empresa que os decepcionou.. Ao considerar que a retenção de clientes é um fator determinante da rentabilidade a longo prazo e que a qualidade do relacionamento com o cliente está claramente relacionada à retenção. Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 46 3) Dos clientes que registram uma reclamação. entre 54 e 70 porcento irão novamente fazer negócios com a empresa se a reclamação for resolvida. Treze porcento das pessoas que tiveram um problema com uma empresa contam o incidente para mais de 20 pessoas. 5) Clientes que fizeram uma reclamação para uma empresa e tiveram sua reclamação satisfatoriamente resolvida contam para uma média de 5 pessoas o tratamento recebido.completa sem erros. Sugere-se como meta para qualquer organização: Cumprir a ―promessa de serviço‖ Promessa de serviço é o PACOTE DE SERVIÇO negociados por meio do qual clientes e fornecedores combinam a base de seus negócios. Criando um índice de serviço Gerenciando Pedidos Perfeitos .•O cumprimento da promessa de serviço denomina-se ―o pedido perfeito‖.Organização flexível busca diferenciar o pacote para atender às exigências específicas de cada cliente. Este índice se eleva para 95 porcento se o cliente sente que a reclamação foi resolvida rapidamente. 4) Na média.•Chegar ao pedido perfeito é:entrega pontual. os clientes que tiveram um problema com uma empresa contam a 9 ou 10 outras pessoas sobre o seu problema. − Participação do cliente. que muitas vezes se sobrepõem e outras vezes se complementam. pois esclarecem melhor a definição do que seja um ―serviço‖. ( ) sim ( ) não. sendo que a participação do cliente é o que faz disparar o processo. dando origem às características distintivas dos serviços apresentadas pela maioria dos autores renomados da área. 5) O mercado para muitos serviços é segmentado dentro de três níveis. Justifique sua resposta. Zeithaml e Bitner (2003) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998). Essas características devem ser levadas em consideração. Descreva abaixo quais são eles. dentre eles. eles não podem ser tocados ou possuídos pelo cliente como os bens manufaturados. 6) Como devem ser constituídos os sistemas de serviços?Dentro deste sistema tem o pacote de serviço que podem ser subdivididos em três etapas. Os serviços são intangíveis por natureza. . devido à tradição existente na gestão de operações de manufatura. − Produção e consumo simultâneos. pode-se considerar que os serviços possuem as seguintes especificidades: − Intangibilidade. trazendo implicações para sua gestão. 7) Podemos afirmar que: ―As pessoas são o nosso mais importante recurso‖. descreva quais são eles. Pode-se afirmar que nos serviços o cliente é quem inicia o processo de produção. As diferenças entre os bens e os serviços são amplamente conhecidas na literatura.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 47 Responda: 1) O que é o triângulo de serviço? 2) O que é ciclo de serviço? 3) Detalhe o triângulo do serviço 4) Como podemos definir a estratégia de serviço. Sintetizando as características encontradas na literatura. ou seja. A comparação entre os serviços e a manufatura é particularmente importante para a área de gestão de operações. A produção do serviço acontece ao mesmo tempo em que ocorre o consumo. UNIDADE 4 OPERAÇÕES DE SERVIÇOS Os serviços possuem algumas características específicas que os diferenciam dos bens manufaturados. pois as características dos serviços também podem ser identificadas em atividades de empresas do setor de manufatura. é importante entender como essas características trazem implicações tanto para pesquisa quanto para a gestão de serviços. Assim. Nessa parte é onde ocorrem as interações cliente/empresa. Na linha de frente é onde acontece o ―encontro de serviço‖. A parte que não .Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 48 Além de conhecer as características dos serviços. que podem acontecer no contato pessoal ou no contato não-pessoal. Na verdade. as empresas do setor de serviços têm um maior grau de participação do cliente nos seus processos de produção e uma maior parcela intangível em suas ofertas. quase todas as empresas produzem ou fornecem um composto de bens e serviços. o quadro 1 relaciona as características dos serviços com algumas de suas implicações para a gestão de operações. 2002).Obviamente. as operações de serviços podem ser parte essencial tanto do setor de serviços quanto do setor manufatureiro. A parte que tem contato com o cliente é comumente denominada na literatura de serviços como linha de frente. As distinções entre manufatura e serviços também são refletidas nos sistemas de produção. que é o período de tempo em que um cliente interage diretamente com um serviço. É importante ressaltar que as operações de serviços não se restringem somente ao setor de serviços. resultando num ―pacote‖ oferecido ao cliente. O sistema de operações de serviços pode ser dividido em duas partes: uma que tem contato com o cliente e outra que não tem (JOHNSTON e CLARK. Porém. a maneira pela qual o serviço é executado. experiência e resultado. está relacionada com o polêmico conceito de trade-off. definido por Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998) como um composto de serviços explícitos e implícitos. pode-se afirmar que um serviço é composto de processo e resultado. freqüentemente a função operações não é reconhecida em serviços. A priorização dos objetivos de desempenho. Por isso. Enquanto o conteúdo está relacionado aos elementos que constituem a estratégia de operações (resultando da interação entre prioridades competitivas e áreas de decisão).O resultado do sistema de operações pode ser denominado de ―pacote de serviços‖. Porém. No entanto. O reconhecimento das atividades relacionadas com a função operações é fundamental para a melhoria dos processos de serviços. o processo está relacionado ao modo que esses elementos são formados. Embora seja reconhecida a importância da retaguarda por desempenhar um serviço interno essencial para o encontro de serviço. ou como diriam Johnston e Clark (2002). isto é. mesmo que em uma determinada empresa ela não seja denominada dessa forma. O conceito de trade-off parte da premissa que dificilmente uma empresa poderá ser excelente em todos os objetivos de desempenho. Essas atividades servem para apoiar a processo de prestação do serviço. por sua vez. Devido à simultaneidade entre produção e consumo. A definição dos objetivos de desempenho das operações é uma das principais questões relacionadas ao conteúdo. É importante observar que na linha de frente as características específicas dos serviços são mais evidentes. Como existe uma grande interface entre essas duas funções.: qualidade. sendo que há pouco ou nenhum contato entre a organização e o cliente (como por exemplo. A estratégia de operações e suas raízes na manufatura Não existe um consenso na literatura quanto à definição da estratégia de operações. o cliente avalia não só o resultado como também o processo.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 49 tem contato com o cliente é chamada de retaguarda. os gerentes e funcionários de linha de frente podem desempenhar atividades de operações e marketing ao mesmo tempo. toda organização possui uma função operações. Os objetivos de desempenho priorizados traduzem a estratégia competitiva da organização para a ―tarefa‖ que as operações são responsáveis por desempenhar (ex. Outra peculiaridade dos serviços é o escopo da função produção. bens facilitadores e instalações de apoio. flexibilidade e custo). No entanto. rapidez. possibilitando uma estratégia integrada de operações de serviços. na cozinha de um restaurante). Entretanto. a maioria dos autores da área a descrevem por meio de dois conceitos interrelacionados: Conteúdo e processo. é necessário considerar a interface entre as funções organizacionais. como afirmam Slack e Lewis (2003). . as maiores complexidades associadas à gestão de serviços estão na linha de frente. etc.). ao passo que a implementação coloca em prática a estratégia previamente planejada. mesmo com a adequação do termo na literatura. O modelo tradicional da estratégia de manufatura pode ser descrito como mostra a figura 1. controle da qualidade. Alguns desenvolvimentos recentes em estratégia de operações demonstram que até mesmo os profissionais da área de manufatura têm questionado esse modelo tradicional. o processo da estratégia de operações pode ser representado pela expressão ―como‖. O processo da estratégia de operações é tradicionalmente tratado na literatura segundo os aspectos de formulação e implementação. o termo utilizado na época era ―estratégia de manufatura‖. As decisões de caráter estrutural normalmente causam um impacto de longo prazo. possibilitando a focalização do sistema de operações em objetivos restritos e não conflitantes. 2001).Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 50 Assim. controle de estoques. como pode acontecer. ou seja. A formulação é responsável por estabelecer a estratégia futura da organização. tecnologia de processo. os gerentes de produção podem ser impelidos a assumir compromissos que os levam a ―trocar‖ uma prioridade por outra. Contudo. controles e sistemas. estão relacionadas com procedimentos. experiências e habilidades das pessoas envolvidas (como por exemplo: PCP. que defende que o papel principal das operações é desenvolver competências ou recursos que são difíceis . são difíceis de reverter e envolvem um maior investimento de capital (como por exemplo: planejamento de capacidade. pode-se perceber que a literatura atual ainda está muito vinculada ao trabalho pioneiro de Skinner (1969). 1994. HAYES e HEELWRIGHT. que necessariamente incluem atitudes. 1984). o processo refere-se à maneira pela qual a estratégia de operações é formada. Devido a suas fortes raízes nas operações de manufatura. Os objetivos de desempenho priorizados para as operações são de fato realizados por meio do padrão de decisões estratégicas que são tomadas. As decisões estratégicas podem ser categorizadas por áreas. projeto de instalações. De fato. Com todo o desenvolvimento da área de estratégia de operações. desenvolvimento de fornecedores. existe uma tendência no uso do termo ―estratégia de operações‖. a prioridade em um objetivo pode sacrificar a prioridade em outro. Em conseqüência disso. como sugere a literatura tradicional de estratégia de operações (HILL. etc. que focalizava prioritariamente a manufatura. no tradicional conflito (trade-off) entre qualidade e custo. Essas áreas ainda podem ser agrupadas em áreas de decisão estruturais e áreas de decisão infra-estruturais. por exemplo.RBV). Enquanto o conteúdo pode ser representado pela expressão ―o que‖.). devido à forte orientação dos profissionais da área para as operações de manufatura. pode-se afirmar que a ênfase predominante da maioria dos estudos em estratégia de operações ainda está na manufatura (DANGAYACH e DESHMUKH. o que suscita o questionamento de sua adequação. As decisões de infra-estrutura. que incluiria também as operações de serviços. Uma tendência moderna é a ―visão baseada em recursos‖ (do inglês resource-based view . Atualmente. por sua vez. esse modelo não inclui as características específicas das operações de serviços. é possível perceber que muitas decisões estratégicas são tomadas com base na experiência diária e nas competências que são desenvolvidas ao longo do tempo. podem muitas vezes reforçar-se mutuamente (GAGNON. tendo como destaque as pesquisas de Nielsen-Englyst (2003) e Barnes (2002).Ao analisar o processo de formação da estratégia de operações é importante levar em consideração um outro elemento que exerce influência tanto no conteúdo quanto no processo da estratégia: O contexto. Assim. Platts e Gregory (1995) inseriram o contexto como um terceiro elemento da estratégia de operações. em que a formação da estratégia abrangeria os dois. Por isso. Platts e Gregory (1995) sugerem que as decisões estratégicas poderiam ser organizadas horizontalmente de acordo com os processos empresarias. ao invés de serem conflitantes. podese citar a pesquisa de Acur e Bititci (2003). quando a formulação e a implementação são vistas como elementos interrelacionados em um processo contínuo de aprendizagem. Enquanto o conteúdo procura responder a questão ―o que‖ e o processo a questão ―como‖. que coloca em prática a integração entre estratégia de operações e gestão por processos. ao invés de uma lista de áreas de decisão organizadas por subfunções da área de operações. Mills. Também é possível observar que a idéia de separação entre formulação e implementação estratégica já evoluiu há bastante tempo na literatura de estratégia empresarial. política e cultura organizacional). Ao analisar as estratégias de operações que são realizadas na prática. a interdependência entre as diferentes decisões em operações (e também entre as diferentes funções organizacionais) poderia ser considerada por meio da visualização dos processos-chave das operações. Uma das conseqüências da RBV é a revisão do conceito de trade-off. sem que tenha havido nenhum planejamento formal para isso. o contexto é representado pela expressão ―por que‖.: estrutura. é possível afirmar que existe uma interação dinâmica entre formulação e implementação. 1999). Baseados no trabalho de Pettigrew (1987) sobre mudança estratégica. É importante ressaltar que as estratégias funcionais não excluem a visão dos processos empresariais.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 51 para os concorrentes imitarem e que garantem uma vantagemcompetitiva sustentável. Com uma visão alternativa. Outra tendência atual da estratégia de operações sofre influência da literatura sobre gestão de processos empresarias. considerando que os objetivos de desempenho. pode-se considerar que existe um processo de formação da estratégia. Mills. Segundo Mintzberg (1978). Uma pequena minoria de trabalhos na área de estratégia de operações aborda o processo de formação da estratégia. Como exemplo. sendo sub-dividido em contexto externo (ambiente em que a organização está inserida) e contexto interno (ex. . No início da década de 1990. Um modelo conceitual para a estratégia de operações de serviços Embora o modelo tradicional da estratégia de manufatura seja revisado continuamente. inclusive. pois no nível das operações. a inserção da dimensão contextual complementa a análise estratégica das operações. É necessário estabelecer um modelo conceitual para serviços que considere as suas particularidades. ainda existe uma carência muito grande na literatura de um modelo conceitual que incorpore dimensões que realmente façam diferença na gestão estratégica de operações de serviços. Com esse objetivo. Por outro lado. Mesmo assim. foi possível observar algumas tentativas de aplicação dos conceitos de estratégia de manufatura em operações de serviços. . quer seja para fins de formulação ou para fins de descrição. em que os conceitos tradicionais de estratégia de operações são convenientemente adaptados à realidade dos serviços. Junto com esses. reforçando a idéia de que a estratégia é dependente do contexto. a estratégia de operações em serviços requer uma abordagem específica. surgiram outros trabalhos que trazem definições paralelas. a figura 2 apresenta um modelo conceitual (framework) que integra tanto as peculiaridades das operações de serviços quanto os desenvolvimentos recentes na área de estratégia de operações. o contexto justifica o fato de empresas similares freqüentemente terem conteúdo e processo da estratégia de operações tão diferentes. pode se afirmar que ele ainda está muito longe de ser adequado para serviços.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 52 Na realidade. a predominância da manufatura não chegou a impedir uma certa evolução da área de serviços. Embora a estratégia de operações seja mais comumente representada na literatura em termos de seu conteúdo e processo. quando se destacaram os trabalhos de Chase e Hayes (1991) e McLaughlin. focalizando os processos de linha de frente e a percepção do cliente. Pannesi e Kathuria (1991). as características do produto e do processo (bens ou serviços) são mais evidentes e certamente influenciam nas decisões estratégicas de uma empresa. De fato. Ao invés de áreas de decisão organizadas verticalmente. o modelo sugere processos-chave horizontais. Responda: 1) Descreva abaixo algumas características dos serviços que implicam a gestão de operações 2) Como podemos definir a gestão de operações? 3) Como podem ser distinguidas as manufaturas e serviços? 4) Vimos em nossos estudos que não existe um consenso na literatura quanto a definição da estratégia de operações. Outro elemento do modelo é o pacote de serviços. Quais são eles? 5) Como podemos definir trade off ? 6) Conceitue formulação e Implementação. que representa o detalhamento operacional do conceito do serviço e inclui tanto elementos estruturais quanto infra-estruturais das operações de serviços. o conceito do serviço é responsável por promover o alinhamento entre a intenção estratégica da organização e a percepção do cliente. Os processos são divididos em processos de linha de frente (incluindo. (2002). De acordo com Goldstein et al. Um aspecto interessante é que o modelo inclui o ―conceito do serviço‖. portanto. tais como: a integração entre formulação e implementação em um processo contínuo de formação da estratégia. uma vez que o cliente de serviços (externo) faz parte do sistema de operações (interno). 7) Como é desenvolvida a gestão da operação dentro da empresa? . 2002). como por exemplo. Além disso. os critérios de valor percebido são definidos na perspectiva do cliente. No entanto. ―rapidez no atendimento‖ e ―empatia‖. não há a necessidade de distinção entre objetivos externos e internos.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 53 É possível observar algumas diferenças básicas entre o modelo da figura 2 e modelo tradicional da estratégia de manufatura. são incluídos os critérios de valor percebido. integrando as funções de marketing e operações. que pode ser definido como o modo pelo qual a empresa deseja que seus serviços sejam percebidos por seus clientes (JOHNSTON e CLARK. Ao invés de objetivos de desempenho que representam tradução dos requisitos do mercado (objetivos externos) em prioridades que as operações devem perseguir (objetivos internos). a maioria dos autores da área descrevem por meio de dois conceitos. a característica de participação do cliente) e processos de retaguarda. Outra contribuição do modelo é a incorporação de desenvolvimentos recentes na área de estratégia de operações. a inserção do contexto estratégico e a identificação de competências operacionais que são desenvolvidas ao longo do tempo. Nos serviços. e quando bem projetados conseguem realizar as metas melhor do que . Para Stevenson (2001) há um elo entre projeto e sucesso organizacional. E uma boa pesquisa de marketing dá a organização o escopo do qual ela precisa para manter as margens de lucro desejadas. com os constantes lançamentos de novos produtos/serviços no mercado (Davis. Enquanto Corrêa (2006) define projeto como um conjunto de atividades inter-relacionadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo determinado. uma vez que os produtos/serviços são a essência de qualquer organização. pois estes afetam diretamente na escolha do produto/serviço pelos consumidores (Slack. tendo como objetivo primordial a satisfação das necessidades de seus eventuais consumidores. segundo critérios de viabilidade. além de aliar os objetivos estratégicos da organização com as decisões táticas de cada função. é satisfazer aos clientes e obter lucro razoável. visto que a competitividade do produto/serviço depende das escolhas que o projetista irá fazer durante as etapas do projeto em relação às inovações que o diferenciará dos demais existentes no mercado. Os objetivos do projeto. utilizando recursos específicos. a partir da especificação detalhada. Ao desenvolver novos produtos/serviços. no tocante à participação de mercado. Um ponto crucial para Slack (2002) ao desenvolvimento de um projeto de produto e serviço é a criatividade. que representa a tradução física do conceito. aceitabilidade e vulnerabilidade do projeto (Slack. 2001). mudando a todo instante devido à necessidade de reagir às inovações e ao ciclo de vida dos produtos estarem mais curtos. na visão de Stevenson (2001). rapidez. A natureza do projeto é a tradução do conceito. concomitante aos recursos disponíveis e objetivos de desempenho estabelecidos para o produto/serviço. em um produto ou serviço em consonância com os objetivos de desempenho (qualidade. 2002). é crucial o tempo que será despendido desde a concepção do projeto até a efetiva chegada do produto/serviço no mercado. confiabilidade.Para Corrêa (2006) as fortes pressões competitivas do mercado globalizado levam os projetistas a buscarem a redução dos tempos de ciclo dos produtos. 2002). flexibilidade e custo) propostos. desde sua concepção (idéia) até o detalhamento final do projeto (especificação).Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 54 8) Quais são os trade off da gestão da operação? 9) Como a empresa pode desenvolver uma estratégia de gestão de operações dentro da empresa? Projeto de Serviço Projeto em si é a parte conceitual do produto/serviço que poderá vir a ser produzido. Para minimizar erros de tomada de decisões utiliza-se o balanceamento entre criatividade e avaliação. Segundo Davis (2001) o mercado está cada vez mais competitivo. Slack (2002) conceitua projeto como os processos através do qual as exigências funcionais das pessoas são satisfeitas com o uso do produto. Etapas do projeto – do conceito à especificação Para chegar à especificação final do produto/serviço trilha-se através de etapas que proporcionarão inúmeras informações cruciais para definirem o produto. a função. Corrêa (2006) enumera dois princípios básicos para projeto em manufatura: simplificação.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 55 as demais. A criação de produtos inovadores dentro das empresas tem se mostrado ponto crucial para o estabelecimento no mercado. Geração do conceito Essa etapa inicia-se com idéias oriundas de fontes externas e internas à organização. já que os consumidores observarão cuidadosamente os benefícios atuais e futuros que o produto/serviço proporcionará. reduzindo o número de peças. Este autor relata ainda acerca do projeto voltado para manufatura (PVF) que leva em conta a forma como o produto será fabricado e o projeto voltado para a montagem (PVM) que leva em conta a forma como o produto será montado. o projetista esculpi cuidadosamente o conceito segundo os desejos dos clientes. Portanto. chamada de manufaturabilidade. ao reduzir o número de partes e componentes do produto para que se torne mais simples e barato sem perder a qualidade. como dos consumidores apartir de grupos de foco. ao intercambiar peças para permitir maiores economia de escala. ao projetar produtos/serviços. rapidez e facilidade de manutenção e menores estoques. A facilidade com que a área de produção consegue executar as características do projeto. o objetivo e os benefícios do produto/serviço de forma simplificada e de fácil entendimento. pois sabidamente o projeto de produtos e serviços inicia-se e termina com o consumidor. tem-se um viés à vantagem competitiva da organização. Essas idéias são transformadas no conceito do produto/serviço dando assim a forma. este cada vez mais competitivo. os métodos e a sequência do processo. levando em conta os custos. Claro que sem deixar de lado os elementos principais do projeto de produto/serviço. sugestões dos clientes e pesquisa de mercado. o mercado alvo e as funções. das ações dos concorrentes. dos funcionários e idéias da pesquisa e desenvolvimento. é para Stevenson (2001) o fator-chave na produção de bens. a satisfação das necessidades e os desejos dos consumidores. relata Slack (2002). e padronização. Usaremos as etapas definidas por Slack (2002). . o pacote composto pelo produto e pelos serviços de apoio e o processo pelo qual o produto/serviço será produzido. Quando se tem um projeto de produtos e serviços que satisfaz as necessidades dos consumidores e atende às suas expectativas. é chamado por Stevenson (2001) de projeto voltado para as operações. antes de começar a ser produzido e posteriormente levado ao mercado. a estrutura. Responda: 1) Como podemos definir projeto de serviço? 2) Quais são as etapas do projeto de serviços? . Um projeto que leva em conta as qualificações da organização desde sua elaboração. ele é transformado em um protótipo para ser testado. Avaliação e melhoria O projeto preliminar será verificado para caso ele possa ser melhorado. os fluxogramas. Projeto preliminar Após a seleção do conceito do produto/serviço aceitável e consensual. a lista de materiais.projeto auxiliado por computador).QFD (assegura o atendimento das necessidades dos clientes). principalmente produção. a rede de suprimentos e os custos de produção. os tempos e movimentos de todos os processos. Além de. as normas e procedimentos de execução. em termos de utilização mais econômica e facilidade. engenharia de valor – VE (reduz custos confrontando-os com as funções) e métodos de Taguchi (testa o desempenho do projeto diante de situações adversas). a previsão de demanda. as máquinas e equipamentos. Há também a possibilidade de fazer testes reais com os consumidores em escala-piloto. especificar o mercado consumidor. As técnicas mais utilizadas em avaliação e melhoria de projeto são: desdobramento da função qualidade . inspeção e controle e o arranjo físico. sendo de essencial importância que ele passe por uma seleção (triagem) segundo os critérios de viabilidade (habilidade e capacidade produtivas). as folhas de roteiro ou processo.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 56 Triagem O conceito precisa ser aceito por toda a organização. a ordem na qual as partes componentes do pacote devem ser reunidas. especifica-se os componentes do pacote. usado para criar e modificar desenhos de produtos. este deve ser transformado em um projeto preliminar com as especificações dos produtos e serviços e a definição dos processos. Ou seja. aceitabilidade (critérios satisfatórios) e vulnerabilidade (riscos) em cada uma das funções envolvidas. isto é. essa é a etapa de avaliação e melhoria do projeto. Esses testes são realizados em cartão/papelão ou argila e simulações em computador com protótipos virtuais (CAD . marketing e finanças. depois de avaliado e melhorado. Prototipagem e projeto final Na última etapa do projeto. Monopsônio – é um mercado em que há apenas um único comprador. d) Perfeita transparência. uma vez que os avanços tecnológicos nas comunicações permitem que hajam transações econômicas até sem contato físico entre o comprador e o vendedor. tabelamento. Os economistas classificam os mercados as seguinte forma: Concorrência perfeita – Trata-se de um mercado caracterizado pelos seguintes fatores: a) Existência de um grande número de pequenos vendedores e compradores. função oferta. Oligopsônio – é o mercado caracterizado pela existência de um pequeno número de . tais como nas vendas por telefone e/ou Internet.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 57 3) Quais são os fatores que devem ser observado ao desenvolver um projeto de serviço? Relação entre a oferta e a demanda A Demanda e oferta Estruturas de mercado.O mercado de concorrência perfeita é estudado pelos economistas para servir como um paradigma (referencial de perfeição) para análise dos outros mercados. função demanda. preço de equilíbrio no mercado de concorrência perfeita. perfeito conhecimento pelos compradores e vendedores. apesar de existir um grande número de vendedores. de tudo o que ocorre no mercado. embora possa se afirmar que os mercados que mais se aproximam dela são os mercados de produtos agrícolas. c) Há livre entrada e saída de empresas no mercado. escassez e excedente. deslocamentos das curvas de demanda e de oferta. Antigamente. uma pequena parcela destes domina a maior parte do mercado. ou seja. Monopólio – é o mercado que se caracteriza pela existência de um único vendedor. O monopólio pode ser legal ou técnico. b) O produto transacionado é homogêneo. o mercado de concorrência perfeita não é facilmente encontrado na prática. Classificação dos mercados O mercado é o local onde se encontram os vendedores e compradores de determinados bens e serviços. e) Perfeita mobilidade dos recursos produtivos Como se percebe por suas características. Oligopólio – é o mercado em que existe um pequeno número de vendedores ou em que. a palavra mercado tinha uma conotação geográfica que hoje não mais subsiste. nenhum vendedor ou comprador. etc. Os hábitos e gostos dos consumidores (H). Pz. O preço de outros bens (Pz). os economistas consideram como os mais relevantes: O preço do bem x (Px).Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 58 compradores ou ainda que. tem influência sobre o preço de mercado. portanto. Na concorrência perfeita. é preciso supor que todas as demais variáveis que influenciam a demanda permaneçam com o mesmo valor. já que as demais variáveis ficam com seu valor inalterado: Dx = f (Px) A esta relação denominaremos de função da demanda do bem de x e à sua representação . A demanda do bem x depende de uma série de fatore. Uma importante diferenciação entre as estruturas de mercados reside no grau de controle que vendedores e compradores têm sobre o preço pelo qual o produto é transacionado no mercado. A Demanda A demanda de um determinado bem é dada pela quantidade de bem que os compradores desejam adquirir num determinado período de tempo. ser um mercado concorrencial). Y. Nesse caso.A demanda do bem x é. Neste mercado. a resultante da ação conjunta ou combinada de todas essas variáveis. pode impor um preço ao mercado. Matematicamente. A renda do consumidor (Y). caso se deseja saber o que ocorre com a demanda do bem x se o preço do mesmo aumentar. embora seja a mais utilizada. portanto. uma pequena parte destes é responsável por uma parcela bastante expressiva das compras ocorridas no mercado.Assim. por exemplo. ou o vendedor ou o comprador. H. é somente a influência conjunta de todos os vendedores e de todos os compradores quem determina o preço de mercado. podemos reescrever a demanda do bem x como sendo apenas a função do preço de x. isoladamente. Concorrência Monopolística – trata-se de um mercado em que apesar de haver um grande número de produtores (e. de modo que a variação da demanda seja atribuível exclusivamente a variação de preço. embora haja um grande número de compradores. considerado isoladamente. já que este é diferenciado dos demais. cada um deles é como se fosse monopolista de seu produto. Esta não é a única classificação possível dos mercados. portanto. Nas demais estruturas de mercado. dos quais. abarca as outras possíveis variáveis.). Ela será representada pelo símbolo DX. pode-se expressar a demanda do bom de x pela seguinte expressão: Dx = f(Px. Onde a letra f significa que Dx é função de e a palavra etc. se o preço diminuir. por unidade de tempo. pode-se expressar a oferta do bem x (Ox) pela seguinte função: Ox = f (Px . Matematicamente. jóia. porém de grande importância no orçamento dos consumidores de baixa renda. o consumidor procurará substituir o seu consumo por outro bem similar. o consumidor fica. tapeçarias e automóveis de luxo.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 59 gráfica será chamada de curva de demanda do bem x. entre elas: a) o preço do bem x (Px). os economistas justificam tal comportamento da demanda em função de dois efeitos: a) Efeito-renda – quando o preço do bem x aumenta. Exceções a lei da Procura : Há dias exceções à lei da procura: os chamados bens de Giffen e bens de Veblen. d) preço de outros bens (Pz).Supondo-se que o bem x seja perfeitamente divisível.Embora seja perfeitamente aceitável ao bom senso comum que a quantidade procurada do bem x varie inversamente ao seu preço. c) tecnologia (T). irá reduzir o consumo do bem. Similarmente à demanda. portanto. mas vale também para o mercado como um todo. b) Efeito-substituição – se o preço do bem x aumenta e o de outros bens fica constante.Os bens de Veblen são bens de consumo ostentatório. em termos reais. o inverso ocorrerá se o preço do bem x diminuir. já que a curva de demanda do mercado resulta de agregação das curvas individuais. Os bens de Giffen são bens de pequenos valor. . que os vendedores desejam oferecer no mercado constitui a oferta do bem x. tais como obras de arte.Assim. Curva de demanda de mercado: Tudo o que foi exposto até agora referia-se ao consumidor individual. ascendentes da esquerda para a direita. por exemplo. sua curva de demanda provavelmente assumirá o formato a seguir: Matematicamente. a oferta também é influenciada por diversas variáveis. b) preço dos insumos utilizados na produção (Pi).Tanto os bens de Giffen como os de Veblen têm curvas de demanda com inclinação positiva. ou seja. se o mercado for composto por dois consumidores (A e B). mais pobre e. Ter-se-ia:Consumidor A Consumidor B Mercado A Oferta : Q quantidade do bem x. pode-se dizer que a demanda do bem x é uma função inversa ou decrescente do seu preço. o consumidor aumentará o consumo do bem x às expensas da diminuição do consumo dos bens sucedâneos. A oferta do bem x é portanto. mostrando que.Assumindo-se a hipótese do carteris paribus: Ox = f (Px). O equilíbrio de mercado na concorrência perfeita: A oferta e a demanda do bem x conjuntamente determinam o preço de equilíbrio no mercado de concorrência perfeita. empresas que se dispõem a criar uma operação de serviços podem escolher entre uma grande variedade de opções operacionais. O preço de equilíbrio é definido como o preço que iguala as quantidades demandadas pelos compradores e as quantidades ofertadas pelos vendedores.) OBS. etc. Sem uma operação bem-sucedida. As operações são reativas às necessidades do resto da organização e prestam o serviço da . uma função direta ou crescente do preço. Entretanto. quanto maior o preço. = refere-se a outras possíveis variáveis que possam influenciar a oferta.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 60 Pi . T . a empresa está fora dos negócios. A maneira como a "competitividade operacional" é adotada por várias empresas de serviços pode ser descrita em quatro estágios. Responda: 1) Defina oferta e demanda 2) Quais são as implicações da lei da oferta e demanda nos serviços 3) Quais são as implicações da oferta e demanda nas empresas 4) Marque verdadeiro ou falso nas questões abaixo: ( ) Quanto maior for a demanda maior é o nível de serviços prestados pelas empresas ( ( ( ( ) Quanto maior for a oferta maior é o nível de serviço prestados pelas empresas ) Quanto menor o nível de serviço maior é a demanda ) Quanto menor o nível de serviço menor a demanda ) Quanto maior o nível de serviço maior a demanda Processo de prestação de serviço As operações de uma empresa de serviços representam o coração do "produto". de tal modo que ambos os grupos fiquem satisfeitos.: etc. maior será a quantidade que os produtores desejarão oferecer no mercado. A oferta do bem x é uma curva ascendente da esquerda para a direita. porque não terá nada a oferecer para o cliente. Pz . Estrategicamente. a empresa de serviços pode definir suas operações como o componente-chave da sua estratégia competitiva. Estágio 1: Disponível para Serviço As operações de uma empresa com este nível de competitividade são vistas como um "mal necessário". O escritório administrativo agora é visto como um colaborador para o serviço. a empresa já dominou o núcleo do serviço e entende a complexidade de modificar essas operações. mas também aprender rapidamente e ser inovador. O escritório administrativo agora é visto como tão valioso quanto o pessoal de frente. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. sempre que possível. Aos seus funcionários é permitido optar entre procedimentos alternativos e eles não são controlados da mesma maneira. mas tende a ser tratado como uma função de serviço interna. O escritório administrativo agora precisa desenvolver as próprias capacidades e gerar oportunidades. as operações alcançaram um ponto em que continuamente se superam reforçadas pela função de administração do pessoal e sistemas que apóiam o foco no cliente. Na administração dos funcionários da linha de frente.Nesta etapa. Nesta altura. de modo que os funcionários . o departamento de operações olha muito mais para fora e. O investimento tecnológico é também minimizado. De acordo com sua missão. Talvez as maiores mudanças surjam na força de trabalho e na natureza da administração da linha de frente. O apoio do escritório administrativo é minimizado para manter os custos baixos. A própria força de trabalho deve ser uma fonte de inovadores. Já não é mais suficiente apenas ter uma operação que funciona. A gerência planeja capacidade a partir do trabalho feito por esse pessoal e lhes paga o salário mínimo. Como mentores. A função da administração é ouvir os clientes e aconselhar os funcionários da linha de frente. fica interessado em avaliar seu desempenho em comparação com a concorrência. A empresa precisa obter feedback de seus clientes sobre custo relativo e qualidade percebida do serviço. José Kauffmann Neto | 2008 59 . os supervisores de linha de frente devem ir além de treinar.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 61 maneira que foi especificada. o departamento de operações tenta principalmente evitar erros. Os funcionários muitas vezes têm procedimentos a seguir e a função da gerência consiste em assegurar que esses procedimentos sejam seguidos. Estágio 2: Dia-a-dia Este nível de competitividade é muitas vezes proporcionado pela chegada da concorrência. a ênfase muda de controlar funcionários para gerenciar processos. o departamento de operações não somente precisa sobressair. A tecnologia é vista como um meio de quebrar o paradigma — fazer coisas que os concorrentes não podem fazer. eles precisam responsabilizar-se pelo desenvolvimento do pessoal de operação. não apenas de operadores. A tecnologia para empresas que estão nesse estágio tende a ser justificada com base na economia possível de custos. assim como o investimento em treinamento do pessoal da linha de frente. mas também como um meio de melhorar o serviço para os clientes. A tecnologia não é mais vista somente como uma vantagem de custos. Estágio 4: Excelência em Serviços Para sustentar esse nível de desempenho. Para alcançar isso. Estágio 3: Competência Diferenciada Segundo este estágio. muitas vezes. Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 62 apliquem as habilidades necessárias em inovar a empresa. fazer os clientes saírem dos carros para efetuar o pagamento dentro da loja de conveniência. o novo mix de produtos apresentou dois novos desafios aos clientes. as mudanças freqüentemente exigem que o cliente mude seu comportamento para adaptar-se aos novos procedimentos. Os clientes parecem desenvolver um roteiro para serviços usados com freqüência. Sua participação pode ser ativa ou passiva. Se o cliente estiver na fábrica e se a fábrica for mudada. Os postos de UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. quando foram abertas as primeiras lojas de conveniência em postos de gasolina. Entretanto. criava uma mudança operacional que exigia uma alteração no comportamento dos clientes. O segundo desafio. Gerentes de empresas de serviços precisam entender a natureza interativa dos serviços e o envolvimento do cliente no processo de produção. Além disso. o pensamento inicial de comprar comida no mesmo lugar em que se enchia o tanque do carro. de um ponto de vista psicológico. é claro que o comportamento do cliente terá de mudar. Primeiro. Encher o tanque de gasolina do próprio carro em um posto de combustíveis é uma prática normalmente aceitável hoje em dia. tentativa semelhante foi fracassada. Envolvimento do Cliente no Processo Os clientes são parte integral do processo de serviço. Os problemas de gerenciamento de operações em serviços não podem ser solucionados apenas pelas funções de operações. As mudanças no processo da fábrica de serviços implicariam mudanças no roteiro do cliente — a maneira pela qual ele participa do processo. a eficiência deve ser contrabalançada pela eficácia do sistema do ponto de vista do cliente. mas eles sempre estão lá. as mudanças na parte visível da empresa de serviços serão evidentes para o cliente. inclusive os erros do serviço. nos EUA. Aqui no Brasil. A busca da eficiência das operações pode ser vital para a competitividade de longo prazo. A decisão de alterar o conceito de benefício desenvolvido para o cliente. Novos desenvolvimentos vindos ou da fábrica de serviços ou do cliente implicam mudanças no roteiro do cliente e também mudanças nos roteiros do pessoal de contato. como prover operações de auto-serviço. tem impacto muito maior sobre uma empresa de serviços do que sobre uma empresa de venda de bens. operados por homens com anos de sujeira sob as unhas. que provavelmente ocorrerão no começo da operação. . Esse roteiro é semelhante a um roteiro teatral (enredo) no sentido de orientar o cliente durante a experiência de serviço. Por exemplo. José Kauffmann Neto | 2008 60 Gasolina eram geralmente lugares sujos e manchados. A alteração das operações exigiu também uma mudança do comportamento do cliente. Um posto de gasolina dificilmente era um lugar onde alguém iria comprar alimentos. Obviamente. Muitas das mudanças feitas na empresa de serviços serão diretamente visíveis para o cliente. essa contrapartida foi realizada por meio da fábrica especializada. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. e inclui a idéia de um núcleo técnico — o lugar dentro da organização onde suas operações básicas são realizadas. No setor de serviços. No geral. e o trabalho. Thompson propõe que. quer as de alta qualidade ou qualquer outro critério. substituído por capital. núcleo técnico remete a cozinhas de restaurantes. D. Em outras palavras. Alternativamente. a empresa precisa ser capaz de funcionar "como se o mercado fosse absorver o único tipo de produto continuamente e como se insumos fluíssem continuamente em ritmo uniforme e com qualidade especificada". criando portanto muitas vantagens para a administração. O modelo parte de uma perspectiva organizacional. Conceito de Fábrica dentro de uma Fábrica A idéia de uma fábrica especializada pode ser estendida em outra direção pela introdução do conceito de fábrica dentro da fábrica Como existem vantagens em ter capacidade de produção em um único local. a estratégia de fábrica dentro da fábrica introduz o conceito de dividir uma fábrica . as causas de qualquer problema também são fáceis de diagnosticar. por meio da eficiência. o núcleo técnico é capaz de funcionar sem incerteza tanto no lado da entrada quanto da saída. as regras podem ser programadas nas máquinas. para operar eficientemente. Na fabricação de bens. É simples planejar a produção e funcionar nos altos níveis de utilização necessários para gerar o desempenho mais eficiente das operações. No centro desse argumento estava a idéia de que a incerteza cria ineficiência. José Kauffmann Neto | 2008 62 A ausência de incerteza significa que as decisões dentro do núcleo podem tornar-se programadas e que o julgamento individual pode ser substituído por regras. porque argumenta que o foco gera eficácia e também eficiência. O desempenho pode ser medido usando-se padrões objetivos. porque a repetição e a concentração em uma área permite que os trabalhadores e os gerentes se tornem eficazes e experientes na tarefa necessária para o sucesso. quer as de baixo custo. uma vez que esse foco seja atingido. Thompson. e mesmo em empresas de bens as exigências de compra de insumos e o gerenciamento de resultados (produtos) por marketing precisam ser equilibrados diante das exigências de operações ideais. Conceito de Fábrica Especializada Um mundo ideal como proposto por Thompson é na prática impossível de ser criado.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 63 O Modelo do Mundo Perfeito O Modelo de Mundo Perfeito de Thompson O ponto de partida é o trabalho de J. A fábrica especializada concentra-se em determinado trabalho. um sistema sem incertezas é fácil de controlar e administrar. Na situação ideal. a fábrica especializada é melhor para satisfazer as exigências do mercado. a fábrica faz um trabalho melhor. a remoção do julgamento individual significa que as funções são "desqualificadas" e que uma qualidade mais baixa de mão-de-obra pode ser usada. garagens em oficinas. áreas de trabalho em lavanderias a seco e salas de cirurgia em hospitais. E como o sistema não está sujeito a perturbações de fora. A fábrica especializada amplia o modelo de mundo perfeito de Thompson. como quando o time local vence e as multidões chegam aos bares locais. A análise da demanda muitas vezes mostra picos previsíveis. O planejamento para eles produziria . Desde que toda a personalização possa ocorrer dentro do sistema. Como o sistema é interativo. para os quais se pode planejar com antecedência. os clientes chegam na empresa de serviços em número imprevisível. hora a hora e até minuto a minuto. Finalmente. é impossível usar estoques e desassociar a produção do cliente. Alguns estados são previsíveis. específicos e totalmente imprevisíveis até depois de o cliente já ser parte do sistema servuction. Os serviços pela própria natureza não satisfazem os requisitos do modelo de mundo perfeito. como todas as pessoas. Outros estados são individuais. isso pode influenciar seu desempenho por todo o dia. a oferta e a demanda se igualam puramente por acidente. Na verdade. Em um minuto um restaurante está vazio e nos minutos seguintes pode estar cheio. ela pode ser localizada em um lugar diferente da parte de contato com o cliente do modelo. José Kauffmann Neto | 2008 63 . não objetos inanimados. Isso cria enormes problemas de planejamento de capacidade e utilização. Além disso. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. Muitas vezes. em muitos casos.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 64 grande e sem foco em unidades menores isoladas umas das outras de forma que possam ser focalizadas separadamente. as características-chave do modelo são: o cliente é parte integral do processo e o sistema funciona em tempo real. tornando difíceis o nivelamento e a antecipação da demanda. pois idealmente ela preferiria que os clientes chegassem em fluxo uniforme. Mesmo aí. E esse mau humor afeta diretamente o cliente. Aplicando Modelos de Eficiência a Serviços A aplicação dos conceitos de operações em serviços está repleta de dificuldades. Os clientes podem também estar sujeitos a estados de ânimo que afetem seu comportamento em relação à empresa de serviços e entre eles mesmos. Em vez de receber a demanda a uma taxa constante. a personalização que ocorre pode introduzir incerteza. o pessoal de contato é composto de pessoas. Se chegarem de mau humor. Piores ainda são os picos imprevisíveis. o sistema está diretamente vinculado a um mercado que freqüentemente varia dia a dia. são afetadas por coisas que acontecem em suas vidas fora do ambiente de trabalho. ele pode ser (e muitas vezes é) usado para personalizar o serviço para cada indivíduo. mas mesmo essa precaução introduz ineficiência na empresa. pois o trabalhador em serviços é parte visível da experiência que está sendo comprada. Na maior parte dos casos. O mais perto que se chega desse estado ideal é na parte do sistema que é invisível para o cliente. Do ponto de vista operacional. o sistema de serviços pode ser chamado para fazer um "produto" diferente para cada cliente. Em vez do "tipo único de produto" desejado pelo modelo de mundo perfeito. Elas têm emoções e sentimentos e. Só precisamos pensar na variabilidade da demanda por caixas em um supermercado para entender as bases desse problema. a parte invisível ao cliente pode ser conduzida separadamente. Isolar o núcleo técnico dá razões para minimizar o tempo de contato do cliente com o sistema. Em alguns casos. Inversamente. Infelizmente. diferentes filosofias de gerenciamento devem ser adotadas para cada unidade da operação. o segmento da empresa que o grupo de operações vê como o escritório administrativo não é realmente invisível para o cliente. José Kauffmann Neto | 2008 64. Em resumo. mas os sistemas de pouco contato não precisam fazer isso. Inversamente. em alguns serviços financeiros a operação do caixa ocorre nos escritórios administrativos. Em outras palavras. Entretanto. os clientes vêem de forma negativa esse sistema operacionalmente eficiente. No sistema servuction. um alto grau de contato com o cliente pode ser usado para diferenciar o serviço dos seus concorrentes. minando a experiência igualmente para clientes e pessoal de contato. Por exemplo." Uma decisão sobre a extensão do contato com o cliente a favor do cliente é claramente um problema de marketing. com o máximo possível de transações de rotina feitas por telefone ou. ainda melhor. uma vez que o núcleo técnico (área de nenhum ou pouco contato) tenha sido isolado. como lidar face a face somente com exceções. do núcleo técnico. que é caracterizado pelo alto grau de contato com o cliente. a realidade é que os caixas podem estar . Isolar o Núcleo Técnico e Minimizar o Sistema Servuction Essa abordagem propõe a clara separação do sistema servuction. os custos ótimos devem ser pesados ante os benefícios competitivos. Uma vez que a separação seja alcançada. vamos dividir a empresa de serviços em duas áreas distintas — muito contato com o cliente e nenhum ou pouco contato com o cliente — e operar cada área de maneira diferente. O excesso causaria tensão em todo o sistema. os sistemas de muito contato devem sacrificar a eficiência no interesse do cliente. isso significa que o pessoal administrativo pode deixar seu trabalho burocrático para atender clientes somente quando necessário.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 65 excesso de capacidade na maioria das ocasiões. Um cliente que espera para ser servido pode ver um caixa fechado e observar pessoas que aparentemente não se importam. nesses casos. Operacionalmente. porque estão sentados às suas mesas sem oferecer ajuda ao cliente. em algumas situações. Exemplos de dissociação do núcleo técnico das áreas de muito contato do sistema servuction incluem as sugestões de especialistas em operações. Possíveis Soluções para Problemas de Operações de Serviços A superação de alguns dos problemas das operações de serviços pode ser classificada em seis áreas abrangentes: • Isolar o núcleo técnico • Minimizar o sistema servuction • Colocar em linha de produção o sistema inteiro (incluindo o sistema servuction) • Criar capacidade flexível • Aumentar a participação do cliente • Deslocar o tempo de demanda UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. pelo correio — transações por correio têm a grande vantagem de poder ser armazenadas. Considere as vantagens competitivas que um restaurante cinco estrelas tem sobre uma franquia de fast-food. ele deve ser submetido a abordagens de linhas de produção tradicionais. a gerência deve focalizar a otimização da experiência para o cliente. a demanda agregada absorverá o alimento produzido. Criando Capacidade Flexível Um método usado para minimizar os efeitos da demanda variável é criar capacidade flexível (oferta). o sistema operacional precisa funcionar independentemente da exigência individual e presumir que. O sistema servuction aplicado a fast-food também depende. (3) compartilhar capacidade com outras empresas. em muitos casos. É por isso que os sanduíches pré-fabricados são empilhados em compartimentos enquanto esperam para serem absorvidos pela demanda futura. Finalmente. Esse sistema operacional é extremamente exigente com os clientes.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 66 muito ocupados. na verdade. a customização deve ser mantida em um mínimo. Qualquer mudança na maneira com que o sistema servuction funciona implica mudança no comportamento do cliente. Algumas das estratégias para criar capacidade flexível já foram discutidas anteriormente: (1) usar funcionários de meio período. esses mesmos clientes precisam retirar os pratos sujos de suas mesas. a tecnologia soft refere-se a regras. de um grande volume de clientes disponíveis para aceitar a comida padronizada que é produzida. Essa abordagem para aumentar a eficiência operacional é relativamente rara e. Embora essas estratégias sejam claramente diretas do ponto de vista operacional. mas a natureza do trabalho administrativo é tal que eles podem dar aos clientes a impressão contrária. elas têm implicações de marketing. Como o componente invisível não pode ser dissociado e o alimento não pode ser preparado sob encomenda. Eles precisam selecionar com antecedência o que querem comer. Colocando o Sistema Inteiro na Linha de Produção A abordagem da linha de produção envolve a aplicação de tecnologias hard e soft tanto para a "frente" quanto para "trás" da operação de serviço. O problema principal é como prestar serviços padronizados eficientes com um nível aceitável de qualidade e ao mesmo tempo tratar cada cliente como único. Precisam sair de lá rapidamente e levar sua comida para a mesa. regulamentos e procedimentos que devem ser obedecidos para produzir o mesmo resultado. Tecnologia hard envolve hardware para facilitar a produção de um produto padronizado. as empresas de fast-food oferecem um exemplo clássico no qual a customização é mínima. pois todo o sistema operacional está ligado diretamente ao cliente. Uma troca de serviço pessoal para um sistema combinado de correio e telefone obviamente exige enorme mudança na maneira de o cliente se comportar no sistema. Funcionários de meio período parecem ser uma estratégia útil porque podem ser usados para . De modo semelhante. para o seu sucesso. no final. o volume é grande e a participação do cliente no processo é alta. Precisam ter os pedidos prontos quando chegam ao local de atendimento. (2) fazer treinamento cruzado de funcionários para que a maior parte do trabalho deles se concentre no contato com o cliente durante as horas de pico. Além disso. menos controle da situação e perda de contato humano. para alguns clientes.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 67 prover capacidade extra nas horas de pico. Do ponto de vista do cliente. O aumento da participação do cliente no encontro de serviço requer modificação grande do roteiro do cliente. Na verdade. Esquematização Uma das técnicas mais comuns para analisar e administrar complexos processos de produção em busca da eficiência operacional é a do fluxograma. pode-se esperar pouco sucesso no esforço de realocação da demanda. um ATM representa risco maior. Além disso. ela falha em reconhecer a mudança no comportamento do cliente necessária para torná-la eficaz. eles podem prestar serviço de qualidade mais baixa do que os de tempo integral. já foi mostrado que. Mudando a Hora da Demanda para se Adaptar à Capacidade Outra estratégia usada para otimizar a eficiência das operações de serviço é a tentativa de deslocar a hora da demanda para suavizar os picos e vales existentes em muitos serviços. a substituição do trabalho humano por máquinas é uma abordagem clássica de operações e o ATM pode definitivamente ser visto sob essa luz. José Kauffmann Neto | 2008 66 De modo semelhante. entretanto. sem aumentar os custos das horas fora de pico. Eles permitem que o gerente de marketing entenda quais partes do sistema operacional são visíveis para o cliente e. sua dedicação à qualidade pode ser menor. como grande parte das viagens no sistema de trânsito é derivada da demanda baseada nos horários de trabalho dos clientes. Aumentando a Participação do Cliente A essência do aumento da participação do cliente é substituir o trabalho feito pelos funcionários da empresa por trabalho feito pelo cliente (auto-serviço). Nivelar a demanda é uma estratégia útil do ponto de vista de operações. Os fluxogramas identificam: • o tempo necessário para ir de um processo para o seguinte • os custos envolvidos em cada etapa do processo • a quantidade de estoque em cada etapa • os gargalos do sistema Os esquemas fornecem um método sistemático útil para adquirir esse conhecimento. Muitas autoridades de trânsito tentaram reduzir a severidade do problema induzindo os clientes por meio de descontos e gratuidade para viajarem durante períodos fora do pico. Entretanto. tem muito de sua frota e trabalho ociosos durante as horas normais. Entretanto. O exemplo clássico desse problema seja o sistema de trânsito que precisa criar capacidade para lidar com a hora do rush e. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. o caixa eletrônico de banco (ATM) é visto por muitas pessoas de operações como um meio de economizar trabalho. as duas outras possíveis soluções para criar capacidade flexível também têm grandes implicações de marketing. Infelizmente. Por exemplo. . os clientes são solicitados a assumir maior responsabilidade pelo serviço que recebem. como também provavelmente será o seu treinamento. esses ATMs oferecem maior conveniência em termos dos horários em que o banco é acessível. conseqüentemente. como os ambientes complexos que são criados no DisneyWorld. José Kauffmann Neto | 2008 67 . as interações de serviço ocorrem em um ambiente natural. Esse tipo de operação oferece mais eficiência. Entretanto. Por exemplo. Projetar esse processo. Ele representa o esquema de um restaurante por quilo e especifica as etapas envolvidas em obter-se uma refeição. Os fluxogramas de serviço. Um esquema detalhado oferece um meio de comunicações entre operações e marketing e pode realçar problemas potenciais no papel antes que eles ocorram em tempo real. O coração do produto de serviço é a experiência do cliente. por enquanto. como cuidar de gramados. mas coloca alguns problemas interessantes. fazem UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. A busca de eficiência operacional não é exclusiva de empresas de serviços. Epcot Center e Universal Studios. mas às vezes minimiza a qualidade da interação entre estudante e o professor. permitem que gerentes de marketing entendam melhor o processo servuction. a parte visível do processo de operações com a qual o cliente interage deve ser apoiada por um processo invisível. Essa interação pode ocorrer em um edifício ou em um ambiente criado pela empresa de serviços. parte do sistema servuction — os blocos constituintes fundamentais das percepções do cliente. portanto. O processo interativo que é visível aos clientes desenvolve suas percepções de realidade e define o produto de serviço final. presume-se que a operação inteira seja visível para o cliente. É o próprio processo interativo que cria os benefícios desejados pelo cliente. mas pode também mudar a qualidade da interação com o cliente. Uma mudança na operação de serviço deve ser mais eficiente. .Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 68 portanto. Exemplo de Esquema Simples A figura seguinte mostra um processo simples no qual. toma-se essencial para projetar o produto para uma empresa de serviços. Em alguns casos. estudantes de muitas universidades agora assistem aulas à distância através da internet. além de serem úteis para os gerentes de operações. que ocorre em tempo real. as "matérias-primas" que fluem pelo processo são os clientes. somente 120 clientes podem ser processados pelo balcão de saladas no mesmo tempo. Para calcular o custo do serviço por refeição ou os custos de mão-de-obra por refeição. Um restaurante que funcionasse dessa maneira seria uma única e longa corrente de balcões com clientes prosseguindo ao longo da corrente e emergindo depois de pagar. Finalmente. No nosso exemplo. Outro modo fácil de calcular a saída máxima por hora é usar a fórmula 60 x ( 60 / tempo de processo ). Por exemplo. Por causa da intangibilidade dos serviços. No nosso exemplo. ou 120 pessoas ( 2 pessoas x 60 minutos ) em uma hora. o cálculo do balcão de saladas seria 60 x ( 60 / 30 ) =120. Dizendo de maneira simples. formam-se estoques de clientes em cada etapa do processo enquanto eles esperam pela vez de seguir para o próximo balcão. No nosso exemplo. Segundo. não existem estoques no processo. o custo do serviço por refeição no nosso exemplo é de 50 dólares / 60 clientes. os custos totais de mão-de-obra do sistema inteiro são divididos pela máxima saída por hora para o sistema (custos de mão-de-obra totais / saída máxima por hora). o custo total de mão-de-obra é igual a 50 dólares ( 8 + 8 + 8 + 8 + 8 + 10 ). Isso significa que depois da primeira hora. os tempos de processamento e de atividade são os mesmos. O custo total de mão-de-obra por hora é calculado simplesmente somando os salários por hora do pessoal colocado em cada balcão. No nosso exemplo. ou 83 centavos de dólar por refeição. A menor saída máxima no sistema é o número máximo de pessoas que podem ser processadas pelo sistema inteiro no período de uma hora.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 69 Nesse exemplo. o tempo de processamento é calculado dividindo o tempo de atividade (o tempo necessário para executar a atividade) pelo número de estações ou locais que executam a atividade. 120 clientes (240 . Isso significa que duas pessoas podem ser processadas em um minuto. o tempo de processo no balcão de saladas é de 30 segundos. A saída máxima por hora é determinada pela seleção da menor saída máxima calculada na segunda etapa. claramente. entretanto. Em comparação com um fabricante de bens. porém. ligados ao fornecimento de refeições. Na Figura o número do custo ao lado de cada estágio representa o custo de prover pessoal para prestar serviço em cada balcão. a saída máxima por hora para cada local é calculada com base no tempo de processo. Primeiro. são feitos os cálculos a seguir. Portanto. cada atividade do processo é representada por uma caixa. para calcular o custo do serviço por refeição. Como 60 é a menor saída máxima por hora para qualquer balcão do sistema. porque só está disponível uma estação para cada atividade. 240 clientes podem ser processados pelo balcão de entradas em uma hora.120) ainda estarão esperando para serem processados pelo balcão de saladas. somente 60 clientes podem ser processados pelo balcão de pratos quentes em uma hora. somente 60 clientes podem realmente completar o . De modo semelhante. a saída máxima por hora é o número de pessoas que podem ser servidas em cada estação durante o período de uma hora. devemos colocar a restrição no nosso exemplo de sistema de que a estação do caixa é fixa e não pode ser movida para outro ponto do processo. Para solucionar esse problema de gargalo. Todas as outras estações podem ser movimentadas e reseqüenciadas. Eles representam nos pontos do sistema em que os clientes esperam por períodos mais longos. Obviamente. Uma linha de produção equilibrada é aquela em que os tempos de processamento de todas as etapas são os mesmos e os estoques ou. fluem suavemente através do sistema sem esperar pela próxima etapa. Os custos subiriam para 8 dólares por hora. José Kauffmann Neto | 2008 69 Perspectiva do Gerente de Operações de Serviços O esquema fornece uma verificação do fluxo lógico de todo o processo. o custo de serviço por refeição cairia para 64 centavos de dólar.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 70 sistema inteiro em uma hora. poderíamos pensar em acrescentar uma estação extra. é relativamente fácil reconhecer os possíveis gargalos do sistema. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. no nosso caso. no entanto. Na Figura o balcão de pratos quentes é um gargalo óbvio porque representa o maior tempo de processamento — o tempo para processar um indivíduo durante essa etapa. à etapa de pratos quentes. que tem um tempo de processamento de 40 segundos e taxa máxima de rotatividade de 90 pessoas por hora. . neste caso um balcão a mais. O gargalo passaria a ser então o balcão de sobremesas. um esquema de serviço imediatamente evidencia se a tarefa está sendo executada fora da seqüência. O tempo de processamento cairia para 30 segundos (60 segundos divididos por 2). Uma vez que as diferentes etapas tenham sido identificadas. clientes. Nesta altura. Essas modificações são ilustradas na Figura seguinte. Embora os custos de mão-de-obra aumentem. o custo do serviço por refeição diminui por causa do aumento do número de clientes que são processados pelo sistema em menos tempo. Mudanças posteriores a esse arranjo em particular seriam infrutíferas. bebidas e caixa na realidade aumentaria o custo do serviço por refeição de 48 centavos de dólar (58 dólares/120 refeições) para 50 centavos de dólar (68 dólares / 13 = 7.1. que combina certas atividades e usa múltiplas estações. comparado com o layout original apresentado na Figura 6. Esse layout em particular é capaz de processar 120 clientes por hora. Adicionar balcões nos gargalos criados pelos balcões de sobremesas.14 refeições). Responda: 1) Como podemos definir operações 2) As empresas de prestação de serviço pode adotar a competitividade operacional onde ela pode ser descritas em quatro estágios. Descreva abaixo estas etapas 3) Como os clientes podem ser envolvidos no processo? .Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 71 O uso criativo de balcões adicionais e do pessoal pode produzir um modelo como o mostrado na próxima Figura. Insiste que. ALBRECHT define cultura de serviços como: Um contexto social que influencia o modo pelo qual as pessoas se comportam e se relacionam. e que a única esperança de transformar o serviço em elemento duradouro na realidade das pessoas é fazê-lo parte permanente da atmosfera da empresa criando-se uma cultura de serviços. Em seu livro. Esse autor conceitua a cultura em: Dizer respeito a mensagem não escrita e muitas vezes inconsciente envolvendo ideologias. PARASURAMAN (1985) focaliza quatro valores culturais de extrema relevância. expectativas. Isso faz com que as pessoas sejam influenciadas a se comportarem e relacionarem de modo orientado para serviço.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 72 4) Como podemos definir um modelo de processo de serviço? 5) Como pode ser aplicando Modelos de Eficiência a Serviços 6) Quais são as possíveis soluções abordada pela literatura nas operações de serviços 7) Como podemos colocar um sistema inteiro na linha de produção? 8) Como o fluxograma pode auxiliar em um processo de serviço? UNIDADE 5 QUALIDADE EM SERVIÇOS Cultura Orientada para serviços ALBRECHT (1992a) afirma ter a impressão de que na maioria das empresas exista pelo menos um aspecto importante de seu ambiente interno ou da sua cultura. para as empresas de serviço. The Creative Corporation. que esteja fora de sintonia para se alcançar as plenas condições de excelência em serviços. etc. e isso não pode ser conseguido delegando formalmente responsabilidade a alguns empregados ou . sem condições de imitação já que até os próprios serviços podem ser imitados. a cultura organizacional é crítica por se tratarem de empresas "people intensive". ou em linhas gerais colocando os interesses do cliente acima de outros valores. Segundo PARASURAMAN (1985). os quais são: Foco unificado sobre a satisfação do cliente. a cultura representa um grande elemento diferenciador de vantagem competitiva. A preocupação com o cliente deve ser exaltada em todos os níveis hierárquicos e em todas as transações empregado/cliente. São forças informais que exercem fortíssima influência no comportamento e na produtividade dos empregados.. uma vez que representa a personalidade da empresa. e serem colocadas à prova em todas relações com seus clientes principalmente as não rotineiras. valores.. Serviço hospitalar: reclamação afirmando de ter paciente marcado Serviço aéreo: comportamento vendedores tripulação. A satisfação do cliente deve. em contrapartida ocorre a dificuldade de estabelecimento de padrões para monitorar o nível de cortesia que esteja sendo dispensado ao cliente. ter o valor cultural mais apreciado nas empresas de serviços para poderem se sobressair em termos de processo de prestação de serviço. Exemplo: quando se analisa com relativa tranqüilidade o tempo despendido de um caixa de banco para atendimento de um cliente. relevem a satisfação do cliente e garanta-se que esteja embutida na cultura de serviço da empresa. PROCESSO Serviço hospitalar: comportamento do pessoal da recepção. e não se verificar esse registro. porém a empresa deve estar preparada a tolerar e. e entrega de (ou perdidas e o tempo despendido. em . portanto. de consulta. A importância de se ter programas. Serviço hospitalar: grau de solubilidade Serviço hospitalar: paciente dispensado ou atendido com acomodações alternativas Boa vontade em ser flexível. regras e procedimentos por escrito e atualizados é indiscutível. Espera-se.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 73 departamentos. NATUREZA DO SERVIÇO FASE DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO ROTINEIRO NÃO ROTINEIRO Serviço aéreo: dos tickets e tratar com cliente que não teve sua bagagem no destino certo. assim. Significa dizer que monitorar os resultados é bem mais fácil que monitorar o processo. que o trato com essas transações não rotineiras. Mas as transações não rotineiras acontecem mesmo com especificações claras dos padrões do serviço e o austero compromisso em mantê-los. Serviço aéreo: Serviço aéreo: transporte da cidade A para a cidade RESULTADO B e o tempo recuperação bagagens indenização) despendido. Acontece com os representantes de serviço ao cliente ou departamento de garantia da qualidade terem condições de controlar melhor as operações rotineiras que as não rotineiras. As empresas de serviço orientadas para o cliente devem estimular o pensamento empreendedor por parte de seus empregados. se isso for julgado necessário para assegurar a satisfação do cliente. ao mesmo tempo em que outras mais antigas lembram que o importante deve ser o controle dos custos ou o atendimento ao maior número possível de clientes. ocasionando sua própria falência. Não significa propriamente que se deva satisfazer os clientes a custo extremo. de certa forma. encorajar um certo grau de desvio dos mesmos nos relacionamentos empregado/cliente. Respeito pelos empregados. As empresas de serviço devem esforçar-se em gerar um clima em que os empregados possam se orgulhar de seus trabalhos. tais como mensagens dizendo para o empregado se desdobrar em prol da satisfação do cliente. estão as normas. garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade. no sentimento entusiástico e no senso razoável de lealdade e identificação com a empresa. o que também lhe seria tremendamente desfavorável. Permitir que se tenham iniciativas em prol de benefícios do cliente e da empresa. PARASURAMAN (1985) sustenta que as oportunidades de inovação ocorrem mais freqüentemente no setor de serviços que no de manufatura. como são por exemplo os serviços de decoração de interiores. a empresa deve promover o sentimento de união e respeito mútuo entre os empregados. Evolução dos conceitos da qualidade A conceituação da qualidade é tão antiga quanto a própria indústria. Entre outros. mas não enfocar o apego radicalizado às regras e procedimentos. Busca da criatividade. Problemas como interesses cruzados e disputas interdepartamentais degeneram o relacionamento entre os vários setores da empresa.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 74 alguns casos. sem jamais tolher tal espírito com opressões inibidoras de ações embasadas em regras e burocracias. fundamentados na sinergia do trabalho em equipe. etc. Além dos valores discutidos anteriormente. Para ALBRECHT (1992a) pode haver fatores que funcionam como obstáculos dentro da própria cultura pelo antagonismo de suas próprias versões. controle estatístico da qualidade. O cultivo de certo grau de flexibilidade e a delegação de autoridade às pessoas de contacto favorecem sobremaneira os interesses mais implícitos e explícitos dos clientes. tradições e procedimentos de conduta que geram forte sentimento de passividade nas atividades de rotina. . como assinala GARVIN (1992): inspeção. excluindo os benefícios de uma visão comum. de consultoria. pelo menos na ênfase de controle. se espelham nos Estados Unidos da América. devido a maior variedade das necessidades do consumidor e natureza dos encontros de serviço. As mais variadas abordagens surgiram paulatinamente e. O quadro 7 procura exemplificar esses valores. permitindo a reduzir ao mínimo o número de peças defeituosas ou fora dos limites de especificação .Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 75 Na produção caracterizada como não industrial que permeou até dois séculos atrás. principalmente as de pequeno porte. as habilidades necessárias para auferir a qualidade em todo o ciclo de fabricação. cabiam ao homem .artesão por excelência. como atividade essencial para assegurar a intercambiabilidade entre eles através de um sistema de padrões. incluindo as negociações comerciais. Surgia a preocupação de se inspecionar os componentes fabricados. onde se inspecionavam milhares de itens de variados tipos e que deviam ser montados em um só equipamento. Essa forma tradicional de abordar a qualidade tem sido realizada há tempo por algumas empresas. Para solucionar essa questão. LOURENÇO FILHO (1989) aponta o problema que já havia na década de 20. Porém. Nesse contexto. o controle estatístico de qualidade que dava. as condições de produção acima já não podiam dar conta dos resultados esperados. e o caráter separatista da responsabilidade da qualidade entre executores e inspetores promove um clima de relacionamento desfavorável no ambiente de trabalho. permitindo por exemplo a montagem de partes de um conjunto obtidas de um grande lote fabricado. com o advento da revolução industrial e o aumento dos volumes de produção. a ênfase na inspeção não se deu por satisfatória. pois mesmo em 100% de peças inspecionadas não se tem a garantia da observação de todas estarem conformes às especificações. tempo em que Shewart dirigia as aplicações pioneiras da estatística nos laboratórios da Bell Telephone. sem contar as inspeções de caráter destrutivo. foram atribuídas duas técnicas de racionalização de controle: uma primeira em que o processo produtivo pudesse ser guarnecido de cartas de controle (exemplificado na figura 7). Somente após 1920 uma nova conceituação surgia. tal possibilidade se sustentava em razão de uma baixa demanda. foi de relevada importância para a repetibilidade dos resultados. Imagina-se o dispêndio de tempo que tal fato acarretava entre outros recursos. A criação de dispositivos com a possibilidade de assegurar especificações técnicas para produção de uma enormidade de itens. subsídios necessários para ações preventivas e não simplesmente a separação de bons e maus produtos. Reconhecida sua contribuição. pela primeira vez. um novo conceito fundamentado inicialmente em suprir as necessidades do setor nuclear. controle de projetos. um segundo passo consolidou esses princípios e objetivos em 13 critérios dados pela IAEA. Essas funções seriam a de verificação através da inspeção. . organização da empresa. os quais resumidamente são: introdução ao programa de garantia da qualidade. Em 1978. aprimorou seu antecedente e designou-se por garantia da qualidade. ações corretivas. sistemas eletro-mecânicos e componentes. envolvendo a alta administração para gerar uma política empresarial referente à qualidade de produtos e serviços. na década de 70. três níveis distintos podem conceituar a garantia da qualidade conforme BITTENCOURT (1988): Primeiro em nível de filosofia. e a de prevenção pelo controle estatístico de qualidade. dando origem à inspeção por amostragem. produção e vendas estarem de acordo em oferecer a qualidade objetivada. o setor nuclear com estruturas. Para JURAN (1979). controle de material. controle de documentos. controle de processo. BITENCOURT (1988) lembra que os princípios e objetivos da garantia da qualidade guarneceram. Assim. controle de não conformidades. e o relacionamento com o cliente.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 76 Uma segunda técnica seria a redução da quantidade de peças inspecionadas. com "18 critérios" conforme a IAEA (Comissão de Energia Atômica dos EUA). de os setores de projeto. "as atividades da garantia da qualidade devem prover às partes interessadas evidências necessárias para estabelecer a confiança de que a função qualidade está sendo conduzida adequadamente. convenientemente a cada situação de inspeção. controle de inspeção e testes. registros e auditorias. CAMPOS (1990) salienta que a garantia da qualidade deva ser encarada como um processo de verificação sistêmica das atividades de controle da qualidade além. Décadas mais tarde. métodos. associar a idéia de melhoramento contínuo. onde o programa de garantia da qualidade possa instrumentalizar esse sistema pelas etapas de projeto. A gestão estratégica da qualidade revela a qualidade como um alto nível de amadurecimento. controle estatístico e garantia da qualidade. e acompanhamento do processo para obter "feedback" (retro-alimentação). elaboração de planos e suas implantações. por último. mas estratégico a que enfrentado ativamente toda a cadeia de produção. desde seja uma oportunidade pró. em elementos identificadores das principais características para tal. estabelecendo metas e objetivos. a sensibilidade às necessidades da concorrência paralelamente à satisfação do cliente e. Como último conceito. através de manuais da garantia da qualidade. produção e distribuição. em nível programático. critérios e controles para auferir domínio tecnológico e assegurar a qualidade de produtos e serviços. Finalmente em nível operacional. Aspectos de inspeção. ETAPAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE Identificação de características Controle Inspeção estatístico qualidade da Garantia qualidade coordenação Preocupação básica Visão qualidade da um verificação controle problema problema a impacto da Gerenciamento estratégico qualidade da ser resolvido. e não como muitas que desejam incluir-se nessa abordagem somente com programas de garantia e controle da qualidade num enfoque defensivo.de concorrência um problema a um ser resolvido ser resolvido o projeto até o mercado. Esse perfil evidencia um caráter pro-ativo das empresas. abrangendo procedimentos. e a . GARVIN (1992) coloca a gestão estratégica da qualidade mais como uma extensão e aperfeiçoamento das abordagens anteriores. requerendo formulação de estratégias. O autor sugere a distinção entre essas conceituações e eleva as considerações da gestão estratégica da qualidade por relacionar a lucratividade aos objetivos gerenciais básicos. O quadro 8 mostra informações condensadas para diferenciar as quatro abordagens conceituais acerca da qualidade. podem ser vistos concomitantemente na mesma empresa.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 77 Segundo. fazendo uso de ações corretivas se necessário. expandindo as responsabilidades de departamentos para a alta direção da empresa. o de produção e planejamento e a execução políticas qualidade Orientação abordagem e "inspeciona" qualidade a "controla" qualidade a "constrói" qualidade a "gerencia" qualidade das da a só alta se todos os com profissionais da qualidade e de na empresa. instrumentos técnicas estatísticas e estabelecimento programas sistemas e de objetivos e a mobilização organização estabelecimento de objetivos. principalmente os projetistas.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 78 uniformidade Ênfase uniformidade produto do produto do contribuição de as necessidades com todos os grupos de mercado e do funcionais. trabalho da consultivo e outros de departamentos delineamento programas todos departamentos. para consumidor menos inspeção impedir falhas de qualidade planejamento estratégico. classificação. embora gerência envolva perifericamente Quem é o responsável pela qualidade o departamento os departamentos com o projeto. planejamento qualidade projeto programas da treinamento. com a alta gerência forte de inspeção engenharia exercendo liderança a . contagem avaliação problemas aplicação e métodos estatísticos e de a de mensuração qualidade. e da Métodos instrumento medição de educação solução Papel dos inspeção. como também pelo acompanhamento a Shewart. Sua proposta para melhoria contínua se dirige à gerência e é dada pelos 14 pontos ou princípios operacionais que são descritos por WALTON (1989): 1° Estabelecer a constância de finalidade para melhorar o produto e o serviço. fazendo uso sempre que possível das evidências estatísticas para acompanhamento do processo. 3° Acabar com a dependência de inspeção em massa. 7° Instituir os melhores métodos de liderança. em detrimento a uma determinada abordagem. onde especificamente são mais conhecidos os gráficos de controle através do controle estatístico do processo (CEP).Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 79 Visão da qualidade pelos principais especialistas da área. com basea somente no preço. possibilitando que todos possam buscar a melhor forma de obter resultados. o controle estatístico da qualidade. Os diversos sistemas da qualidade oferecidos atualmente às empresas estão freqüentemente relacionados ao nome do especialista que o desenvolveu e às características fundamentais que o compõe. Influenciado tanto pela sua formação matemática. na sua abordagem. uma abreviada descrição da visão dos principais especialistas. 2° Adoção de uma nova filosofia. Aborda o sistema focando principalmente a melhoria do gerenciamento da qualidade. . e a procura do comprometimento e conscientização por parte destes. 4° Cessar a prática de avaliações nas transações com terceiros. de interesse para cada diferente realidade. Serão apresentados a seguir. chegando a afirmar que cerca de 85% dos problemas advêm da responsabilidade gerencial. 6° Instituir treinamento e retreinamento. erros e atrasos. Portanto deve-se deixar de considerar aspectos comerciais defendidos por grupos. contudo desconsiderando qualquer organização para a seqüenciar esta apresentação: DEMING (1982) aponta para a busca contínua das necessidades dos clientes e a repetibilidade dos resultados do processo. Deming destaca como ferramenta de trabalho. Colocar a empresa em condições de não permanência aos níveis de defeitos. 8° Afastar o medo. Consultores da área enfatizam a preocupação de tentar convergir as diversas abordagens para uma única linha de atuação. tarefa indispensável da gerência. normalmente aceitos anteriormente. com plano para tornar a empresa competitiva e garantir sua sobrevivência. e passar a demonstrar as similaridades e os pontos fortes de cada autor. Seu conteúdo humanístico revela a valorização dos empregados de "chão de fábrica". 5° Trabalhar constantemente no aperfeiçoamento dos processos. 8° Treinamento da gerência e supervisão. 12° Remover as barreiras entre o empregado e seu direito de exibir suas habilidades. 10° Eliminar slogans. 14° Montar uma estrutura para que se revisem periodicamente os 13 pontos anteriores. coordenadas por gerentes. 5° Comunicação dos resultados aos supervisores e operários. 9° Instauração do dia "zero defeitos" onde se divulgam os resultados do ano e efetuam-se os reconhecimentos a todos os participantes do programa. sem o oferecimento de meios para atingi-los.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 80 9° Eliminar barreiras interdepartamentais. 4° Avaliação dos custos da qualidade. O reconhecimento desta abordagem é dado mais pela ênfase comportamental. 13° Instituir um sólido programa de treinamento e retreinamento. CROSBY (1984) vê a qualidade como cumprimento das especificações estabelecidas e necessárias para satisfação do cliente. Aborda as técnicas de resolução de problemas com a formação de equipes multifuncionais. Essas considerações são baseadas no que Juran denomina como trilogia analítica: Planejamento da qualidade. dando a visão de que cada etapa do processo é cliente da fase anterior e assim sucessivamente. Melhoria da qualidade. JURAN (1984) retrata a qualidade através de características de produtos e serviços que garantem a satisfação do cliente. Controle da qualidade. 12° Recompensa aos que atingiram seus objetivos. "fitness for use" e aprimoramento a cada projeto a partir de patamares já alcançados. comprometendo e envolvendo todos os níveis da organização com a qualidade. 11° Consulta aos operários sobre a origem dos problemas. e nem tanto pela técnica. Seu programa focaliza também 14 pontos. exortações e metas numéricas para os empregados. 14° Reciclar todos os pontos. 7° Estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa. Ressalta a importância da educação para todos os indivíduos da empresa como meio de conseguir a melhoria da qualidade. 13° Formação de conselhos da qualidade. . 2° Formação de equipes de melhorias. 3° Medição dos resultados. 11° Eliminar padrões de trabalho prescritos por cotas numéricas. ou seja. resumidamente listados a seguir: 1° A dedicação da alta administração e o comprometimento através da elaboração documentada da política e objetivos da empresa. 6° Reuniões para identificação de problemas. 10° Estabelecimentos dos objetivos a serem seguidos. 3° Organizar. Por esse enfoque. 4° Avaliação e controle da qualidade de produto e processo. 9° Gerenciamento da qualidade. SULLIVAN (1986) ressalta que a abordagem de Ishikawa é conhecida. os 10 passos de Juran para a implementação de um sistema de qualidade: 1° Construir uma consciência da necessidade e oportunidade de aprimoramento. O sistema da qualidade deve integrar os esforços de vários grupos da organização no desenvolvimento. ISHIKAWA (1986) aborda a qualidade. Engloba as . 10° Estudos especiais da qualidade. produção e distribuição como elementos indispensáveis na integração em torno da função qualidade. 5° Desenvolver projetos para solucionar problemas. em contrapartida a Feigenbaum. 8° Serviço de assistência técnica. e para diferenciar-se do TQC americanizado. retratada por especificações em cada etapa do processo. 6° Equipamento de informação da qualidade. Company Wide Quality Control). Seu programa desdobra-se em 10 subsistemas como numerados: 1° Avaliação da qualidade na pré-produção. o sistema é denominado como controle da qualidade por toda empresa (CWQC. 9° Manter um sistema de registro dos resultados. essa abordagem é denominada de acordo com SULLIVAN (1986). avaliação e controle dos materiais adquiridos. como a percepção (rápida) e satisfação das necessidades do mercado. treinamento e desenvolvimento do pessoal da qualidade. para atingir as metas. 4° Proporcionar treinamento. tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organização. como a abordagem japonesa para o controle da qualidade total com enfoque mais amplo que a anterior. Prevê a contribuição das áreas de marketing. influenciado por especialistas como Deming e Juran em seus trabalhos no Japão. manutenção e melhoria da qualidade de forma globalizada. guiados por especialistas da área de controle de qualidade. 5° Informação da qualidade. 7° Demonstrar reconhecimento. 7° Orientação. FEIGENBAUM (1986) relaciona a qualidade requerida pelos clientes. 3° Planejamento. 2° Planejamento da qualidade de produto e de processo. como americanizada (ou ocidentalizada) para um sistema de controle da qualidade total (TQC. adequação ao uso e baixa variabilidade dos resultados do processo. 8° Comunicar os resultados. engenharia.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 81 São apresentados a seguir. 6° Relatar os avanços obtidos. 10° Manter o ímpeto. Total Quality Control). 2° Estabelecer metas para o aprimoramento. o Brasil vem demonstrando um desempenho que não deixa de surpreender. IV. lucratividade e competitividade da organização. Ainda explica que para este cenário contribuíram pelo menos sete boas razões. destacam-se os seguintes pontos: I. V. II. A garantia da qualidade é uma estratégia essencial para a obtenção da liderança de mercado por produto ou serviço. Acrescenta ser impossível falar de qualidade. O compromisso com a qualidade é uma atitude formulada em salas de diretoria. que busca o inédito. nos "chãos de fabricas". num ambiente de terror. além de estender essas práticas a todo grupo envolvido no processo. das quais cinco devem estar relacionadas às empresas individualmente: i. III. empreendedor por vocação e não acredita que em "time que esteja ganhando não se mexe".Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 82 atividades de controle e garantia da qualidade. VI. justamente por requerer o máximo envolvimento do empregado. O Porquê de falar em qualidade na nossa realidade A partir de duas décadas atrás. de espírito arrojado. inviabiliza a implementação de qualquer sistema de qualidade. haja visto o tempo de implementação mais a espera dos resultados. Empresário de visão. a demissão de pessoal. nas escolas e até mesmo em nossos lares. A empresa em crise. A educação é a base para o processo de melhoria da qualidade. Imagina-se essa situação não ser muito agradável. e participa todos os funcionários da empresa. que tem implementado processos de melhoria contínua. e portanto deposita suas últimas esperanças num programa de Qualidade Total. WERNECK (1993) salienta este fato comprovando a multiplicação de empresas que vêm aderindo ao movimento pela qualidade. Primeiramente quanto às similaridades. . ii. conscientes do dinamismo do mercado e do desafio em detê-lo. Esse é um perfil das empresas consideradas "benchmarking". O objetivo da função qualidade deve ser a obtenção de produtos e serviços que proporcionem a satisfação dos clientes. TURRIONI (1991) analisa as similaridades entre esses autores e propõe uma estruturação básica para um sistema de qualidade. característica de empresas nessas circunstâncias. até mesmo os mais céticos. que avalia não ter nada a perder. A melhoria da qualidade é uma responsabilidade pessoal. A qualidade é a chave para a melhoria da produtividade. Para CAMPOS (1993). dos menores aos maiores escalões. mesmo como "tábua de salvação". além da necessidade do comprometimento do empregado nessa investida. é preciso que seus produtores estejam homologados por agentes certificadores reconhecidamente habilitados para este fim. Porém nesse contexto é possível que surta um efeito pobre e merecedor de desatenção. para não favorecer uma possível decepção quando o modelo proposto pela matriz for implantado em determinadas filiais. aquilo ou quem está dando certo. é buscar os melhores resultados desde a primeira vez. especialmente no que se refere à garantia da qualidade. ou seja. iv. 1989). dependa de fornecedores à altura. e andar a passos de tartaruga. estimulando o pensamento de copiar o quê. Relata a preocupação dos profissionais da área médica quanto à multiplicação dos processos jurídicos por erros médicos nos tribunais dos EUA. v. Orientação da matriz. Garantia de qualidade exigida aos fornecedores. uma vez que o nome ou a marca possam estar comprometidos por uma das partes do todo. Prevê uma estreita integração entre empresa e seus fornecedores. em prol de uma política geral para todo grupo. dos modelos mais apropriados para gerir seus processos. Concorrência com as empresas que estão crescendo. enfocando cada negócio de forma . não correndo o risco de ter a imagem abalada. Organizações de defesa do consumidor chegam a retirar produtos já introduzidos no mercado por terem tido testes pouco convincentes. Um ponto a se questionar nessa situação deverá ser o de adaptar o programa de qualidade às realidades de cada filial. Manter mercados externos. construindo qualidade já no início do processo. mesmo que por imposição. Entendido o Comakership como uma relação evoluída para o relacionamento cliente-fornecedor. consideram-no fator prioritário na estratégia industrial e dentre algumas delas poder-se-iam citar: A nova estratégia japonesa. TEBOUL (1991) analisa a não hesitação de um número cada vez maior de clientes exigirem ressarcimentos e indenizações aos estabelecimentos que os lesaram. considerando os bons resultados de sérios concorrentes (mas que simplesmente são vistos somente como a ponta do "iceberg"). que é o modismo aos programas de implementação de qualidade. Promove uma disseminação. significando que para uma empresa que atende o consumidor final com qualidade. e que se aproveitam para fins de marketing. ser preciso se enquadrar aos novos moldes de exigência como ocorre por exemplo na Europa com a permissão de entrada só de produtos com certificação via ISO 9000. Essa razão poderia ser descrita como um efeito cascata. Para tanto tem-se denominado de "Comakership" ao relacionamento entre cliente-fornecedor num ambiente de Qualidade Total e dentro de um sistema Just-in-Time de produção (MERLI. Segundo WERNECK (1993) o que recentemente vem alavancando a mobilização e a consciência para a qualidade são: vi. Conclui que a única maneira de satisfazer um consumidor atualizado às informações e sensível aos fatos. vii. O consumidor como principal elemento de todo o processo. Não basta ter bons produtos. fazer uso de algumas ferramentas da qualidade.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 83 iii. já com um grau de exigência mais evoluído e respaldado pelo Código de Defesa do Consumidor. mas dentro de uma cadeia certa. mesmo observando-se o âmbito de produtos. Porém com a evolução e globalização dos serviços. considerada "perfeita" dentro de uma cadeia de negócios de baixo valor agregado e com fornecedores e clientes incapazes. A nova estratégia para o desenvolvimento dos processos e produtos. é de se esperar que os fornecedores participem do desenvolvimento de novos produtos (ou no aperfeiçoamento dos mesmos) na "casa" do cliente. É a velha questão de quem compra um eletrodoméstico não estar interessado somente na qualidade do produto. etc. em paralelo. está destinada ao sucesso. Significa que uma empresa. mesmo com "imperfeições". está atrelada a conceitos e ferramentas de qualidade aplicados preferencialmente às indústrias manufatureiras. haja vista a simultaneidade entre produção e entrega. sem falar na importante participação na economia dos países. sua qualidade pode ser inspecionada no local de fabricação. com fornecedores e clientes capazes.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 84 global. está fadada ao fracasso. Para um produto manufaturado. Sobretudo. Uma questão é fabricar todos os produtos de uma rede de lojas de . mas adicionalmente no prazo de entrega. Uma vez que boa parte das tecnologias de um produto advêm dos fornecedores. "kanban" entre outras. na cortesia do vendedor. quer seja em série ou. Cadeia de valor ou a nova estratégia de negócio. com razoável tranqüilidade. além de terminologias como "zero defeito". serem heterogêneos. na marca do produto. eventualmente. conclui-se que na realidade não há como dissociar produtos de serviços. geralmente não se poder separar produção do consumo. mas o mesmo já não ocorre para os serviços. vem-se demonstrando preocupação em entender como adequar tais conceitos nesse setor. Momento da verdade Um aspecto conceitual importante no estudo de momento da verdade é a sutil diferença entre o controle da qualidade na prestação de serviços e na fabricação de produtos. adicionalmente há possibilidade de pontos de fornecimento de serviço dispersos geograficamente. Já uma empresa. Fundamentos da qualidade voltados para serviços Sabe-se que a maioria da literatura existente. a pessoa que presta o serviço poder fazer parte do próprio serviço. portanto não permitirem inspeção final antes da entrega. conhecida algumas características importantes que os diferenciam de produtos como: os serviços serem basicamente intangíveis. considerando todo o grupo de empresas envolvidas no negócio. os serviços não serem estocáveis. pois para o produto chegar até o cliente. Atualmente os modelos estratégicos mais utilizados demonstram que a capacidade de uma empresa poder fazer bons negócios é muito dependente da "cadeia de negócios" em que está inserida. na forma de pagamento. "controle estatístico do processo". na assistência técnica. um grande número de serviços estarão associados a isto. pois imagina-se a complexidade e ineficácia do controle e da surpevisão de gerentes frente à variedade de momentos da verdade em uma organização de serviços. Precisaria-se. de conscientização e adequado treinamento para os funcionários na linha de frente poderem se auto-gerenciar. se um cliente se convenceu da explicação dada por um gerente de restaurante em que havia reservado uma mesa e perplexo.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 85 artigos de conveniência no mesmo local. porém o que importa deve ser o resultado decorrente de um episódio. É fato existir uma forte dependência por parte dos administradores aos funcionários que tomam frente às relações com os clientes. e enfatizar especial atenção a algumas delas. dispondo seqüencialmente os episódios envolvidos no relacionamento cliente/funcionário e evidenciando-os sob o ponto de vista de qualidade. a produção de serviços ocorre momento a momento. em última instância. mas como afirma ALBRECHT (1992a). por analisá-las como episódios críticos dentro do . a encontrara ocupada. ALBRECHT (1992a) lembra que um momento da verdade não sugere positivismo ou negativismo em si mesmo. O que ocorre na realidade é tentar selecionar uma seqüência de atividades que envolvam momentos da verdade. Para CARLZON (1992) a empresa existe na mente dos clientes fundamentalmente quando há alguma forma de contato direto (às vezes indireto) com aspectos específicos de suas operações. Sendo assim. de modo a analisar cada relacionamento com o objetivo de se agregar valor para o cliente. repetidas vezes por dia em variados locais. dando o enfoque especial às relações cliente/funcionários na linha de frente. A figura 9 resume o exemplo de alguns fragmentos de um ciclo de serviço em uma companhia aérea genérica. se o cliente reagiu favoravelmente ao preço da passagem. poderia-se pretensiosamente prever mesmo que aproximadamente todos os momentos da verdade de uma empresa. ou seja. é que o funcionário da empresa prestadora do serviço geralmente não está por perto.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 86 conjunto. sentimentos e comportamentos no momento da verdade. sentimentos e expectativas. A dificuldade entre esses episódios. O modelo se compõe de: Contexto de serviço ou ambiente de serviço. no entanto. É presumível que esses esquemas de referência possam mudar repentinamente. e os esquemas de referência do cliente e do funcionário. Existe até o momento da verdade perpétuo. como quando se tenta acender a luz ou fazer um telefonema e dispor de linha para tal. Eles funcionam como um filtro e têm forte efeito sobre o significado atribuído pelas pessoas ao momento da verdade do encontro de serviço. que englobam os processos de pensamentos. para não dar chance de deduções imaginárias de alguns clientes. pode perfeitamente ser justificado por uma autoridade da companhia aérea. Todos os encontros entre clientes e funcionários ocorrem nesse contexto. Os profissionais da área de marketing costumam distinguir alguns momentos especiais da verdade. tais como: momentos de compra ou não compra. . O esquema de referência de cada pessoa é conseqüência de vários fatores como atitudes pessoais. Um modelo desenvolvido por ALBRECHT & BRADFORD (1992) pode ilustrar a enorme diversidade de fatores que influem em qualquer momento da verdade. que pode ser entendido como o impacto coletivo de todos os elementos sociais. físicos e psicológicos que ocorrem no momento da verdade. do valor do dinheiro. atitudes. de más notícias (algo que não esteja ao alcance ou controle do funcionário) ou de referência (quando o cliente avalia o serviço recebido por outras pessoas). valores. da decisão de voltar a comprar (principalmente quando há recuperação de falha). como pode ser visto na figura abaixo . No caso são duas pessoas envolvidas: o cliente e o funcionário Observa-se nesse modelo a importância da congruência dos três fatores como são o contexto. Esquemas de referência. crenças. podendo provocar um clima de insegurança no embarque. desejos. como por exemplo um vôo que atrase sua partida. São os "quadros de referência" usados em psicologia. que armazena em edifício próprio. assim. ter o valor cultural mais apreciado nas empresas de serviços para poderem se sobressair em termos de processo de prestação de serviço 5) O que é qualidade em serviço? 6) Como as pessoas fazem diferença na qualidade de serviço? 7) Como a criatividade faz a diferença na qualidade de serviço? 8) Como a empresa pode trabalhar com o foco na qualidade de serviços? 9) Como a empresa pode implementar a gestão da qualidade em serviço? 10) Qual a importância da gestão da qualidade de serviços nos tempos atuais? 11) Quais são os fundamentos da qualidade voltados para o serviços? 12) Como a empresa pode mensurar a qualidade de seus serviços? 13) Como é a qualidade de serviço no Brasil? Exercícios adicionais 1) A SOTRAL.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 87 Responda: 1) Como a empresa pode desenvolver sua atividades do dia a dia orientação a gestão de serviços ? 2) O que representa a cultura orientada ao serviço? 3) Quais são os valores culturais que devem ser desenvolvidos dentro da empresa para que a gestão de serviço seja eficiente? 4) O que o autor quer dizer com está frase: A satisfação do cliente deve. é uma empresa industrial produtora de diversos tipos de fios de lã que vende exclusivamente a uma associada que os tinge e comercializa. Lda. À medida .Sociedade Transformadora de Lãs. a sua atividade industrial desenrola-se do seguinte modo: A empresa adquire no mercado. fardos de lã de diversos tipos.Esquematicamente. Já devidamente lavados e acondicionados. No final desta operação obtém-se o produto final. obtendo-se então uma "mecha de lã". o processo de transformação:     a lã é primeiramente laborada numa CARDA onde é melhorada a mistura e feita a sua CARDAÇÃO. encontra-se instalada uma aparelhagem de condicionamento de ar e de humidificação. no edifício onde se realizam todas estas operações de transformação.temperatura ambiente de aproximadamente 20° e um grau de humidade constante. que é armazenado e vendido. sofrendo operações de estiragem e torção. RESPONDA: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 2) Responda as questões abaixo: . aparecendo no final já sob o aspecto de fio (embora sem resistência ainda). segue imediatamente para: um conjunto de quatro MÁQUINAS DE PREPARAÇÃO. fio de lã em cru. passa sucessivamente por todas elas.As diferenças nos tipos de fios de lã resultam da constituição dos "lotes" e das operações de estiragem e torção realizadas nos "contínuos". são constituídos e enviados ao departamento de fabricação ―1otes". resultantes da mistura de vários tipos de lã. semi-produto que segue para a: ACABADORA. onde sofre uma meia torção. seguindo para os: CONTÍNUOS onde é trabalhado. Inicia-se. Por razões de ordem técnica. tem de haver uma . trabalhando com uma caldeira que queima o "fuel oil". Por isso.Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 88 das necessidades e consoante o fio que vai ser fabricado. Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 89 3) Responda as questões abaixo: . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 90 . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 91 4) Responda as questões abaixo : . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 92 5) Responda as questões Abaixo: . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 93 . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 94 . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 95 TRABALHO FINAL GESTÃO DE SERVIÇO AVII . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 96 . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 97 . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 98 . Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO 99 . 26 (2006) NETO Kauffmann. Gianesi. Disponível em revista de economia política N. D. ( 2011) MEIRELLES. Universidade Tecnologica Federal do Paraná. Unimes/ Facce ( 2008) CROCETTI Simone. H. 2.. 2004. COP Editora.. ―A hora da verdade‖.correa.G. Os processos de prestação de serviços. J. et al. Gestão da Qualidade. Gestão da Qualidade Total – Uma Abordagem Prática. 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