CULTURA ORGANIZACIONAL(Parte I – Conteúdo teórico) 1 Professora: Soraia Finamor Neidenbach 1. Despertando - e mantendo - atitude coletiva pró-ativa em todos os funcionários da empresa A necessidade de as empresas e as instituições em geral encontrarem meios de fazer as pessoas produzirem mais e melhor não é decorrente de uma circunstância recente, mas tornou-se mais aguda neste limiar do século XXI, que nasce sob o emblema das crescentes, continuadas e profundas mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas. O século XXI surge sob a égide da modernidade e, por vezes, carrega consigo agudas crises decorrentes dos desdobramentos e ajustes advindos da globalização econômica. O que se deseja, hoje, na gestão de pessoas, é que ela seja capaz de suportar ações que possibilitem dotar as organizações da almejada modernidade organizacional, demandando que a empresa transite no denominado estado da arte. A expressão estado da arte tem sido freqüentemente empregada para designar a vanguarda – aquilo que existe de mais avançado – em cada área do conhecimento humano. Quando há uma referência ao estado de arte, inelutavelmente está-se tratando de uma espécie de fronteira do conhecimento. Na medicina, por exemplo, muito possivelmente o estado da arte encontra-se na engenharia genética e nas pesquisas ainda embrionárias que tentam determinar o uso terapêutico e reconstituinte de células tronco. Como se vê, de certa forma o estado da arte é o iniciar do desbravamento de um território em boa parte ainda incógnito, ma que começa a ser penetrado e descoberto em suas múltiplas nuances e potencialidades. No campo da gestão de pessoas no ambiente organizacional, que nos interessa em especial, temos que considerar que o estado da arte encontra-se preso à circunstância de que as organizações contemporâneas buscam encontrar metodologia específica para despertar – e manter – atitudes coletivas pró-ativa em seus funcionários. Numa era que a tecnologia e o conhecimento humano são largamente perecíveis, a atitude coletiva pró-ativa pode se constituir numa espécie de passaporte para o êxito organizacional. No que se refere, especificamente, à gestão de pessoas, o estado da arte reside, precisamente, na capacidade da empresa vir a gerenciar sua cultura, dispondo de metodologia que lhe permita atuar com duas perspectivas simultâneas, quais sejam: (1) A capacidade de reforçar/disseminar, no quadro funcional, a identidade cultural da empresa e, ao mesmo tempo, (2) a competência da empresa em criar/difundir um propósito estratégico que, representando sua visão de futuro, seja desafiante e mobilizador dos funcionários em geral. Portanto, vamos nos ater, inicialmente, de forma resumida, à composição da chamada identidade cultural da empresam e também, do propósito estratégico da organização. Identidade cultural – Pertence à identidade cultural, o sonho de fundação e a história da empresa, seus heróis e mitos organizacionais, seus valores centrais e sua vocação natural. Quando adequadamente trabalhada, a identidade cultural pode estimular, nos funcionários, o orgulho em integrar a empresa e o sentimento de pertencência a algo maior. Existem determinados mecanismos que, colocados em marcha na gestão da cultura organizacional, podem estimular, nas pessoas, o orgulho em integrar a empresa. Propósito estratégico – Em princípio, o propósito estratégico expressa, de forma condensada, a visão de futuro da empresa. Para que a visão de futuro da organização transforme-se num propósito estratégico é necessário que ela subordine-se a três preceitos: (1) Tenha uma data para seu atingimento; (2) Seja designada por um slogan que permita 2 Professora: Soraia Finamor Neidenbach fácil memorização pelos funcionários; (3) Contenha alguns macro-indicadores que sinalizem quais metas que, alcançadas, materializam a visão de futuro da empresa. Por natureza, o propósito estratégico deve ser periodicamente renovado, sendo substituído por outro, tão logo seja atingido. Gestão da cultura organizacional – A gestão da cultura organizacional pressupõe, portanto, o resgate da identidade cultural da empresa e a formulação de um propósito estratégico desafiante e mobilizador. Após delineada a identidade cultural e enunciado o propósito estratégico, devem ser ativados determinados mecanismos que, colocados em ação podem gerar, nas pessoas, o sentimento de pertencência a algo maior. Não raro, a gestão da cultura organizacional permite que a empresa insira-se num estágio de extremada devoção, por parte dos funcionários. Complementação do gerenciamento da cultura organizacional – Quando convenientemente gerenciadas, a identidade cultural e o propósito estratégico permitem que se obtenha a lealdade, a adesão e o comprometimento do quadro funcional. Em outras palavras, a gestão da cultura organizacional possibilita que a empresa desperte - e mantenhapostura coletiva pró-ativa em seus colaboradores. Contudo, não podemos relegar a segundo plano a necessidade de a gestão organizacional, desenvolvendo outros programas e ações decisivas, como a gestão por competências, a captação de talentos e o treinamento & desenvolvimento, dentre outros relevantes subsistemas de recursos humanos. Afinal, a gestão da cultura desperta o entusiasmo e a vontade de fazer as coisas acontecerem. Mas a gestão de pessoas – e a empresa – devem ser dotadas das ferramentas necessárias para que se produzam resultados organizacionais significativos. Principais mecanismos de gestão da cultura – Gerenciar a identidade cultural da empresa e, simultaneamente, seduzir os corações e mentes dos funcionários com a enunciação de propósitos estratégico desafiante e mobilizador, pode ser conseguida mediante a ativação, no dia a dia de mecanismos de gestão da cultura organizacional. Consideram-se como principais mecanismos de gestão da cultura organizacional, o Endomarketing (ações de comunicação com os funcionários em geral), os rituais corporativos (eventos coletivos internos), os modelos sociais (gestores e líderes que, através dos seus atos cotidianos, possam constituir-se no exemplo prático da cultura que a empresa almeja), a pesquisa-ação de clima organizacional e o rito de socialização de novos funcionários. Além desses mecanismos, a empresa pode dispor de vários outros instrumentos que facilitem a interação com o macro-ambiente externo, monitorando tendências e propiciando o desenvolvimento o desenvolvimento de projetos específicos, em termos de inovação na gestão de pessoas e, mesmo, no que se refere a mudanças organizacionais mais profundas, na gestão de negócios como um todo. Considerando-se que a cultura de uma empresa é uma espécie de personalidade coletiva, o sucesso no seu gerenciamento também exige que sejam confrontados e revistos aspectos subjetivos e, por vezes, inconscientes. Um dos aspectos mais complexos é a zona de sombras da cultura organizacional, parte integrante do inconsciente coletivo da empresa, que pode abrigar, por exemplo, preconceitos, tabus e arrogância empresarial derivada de fases de glória que já se perderam no tempo. Confrontar os aspectos da zona de sombras geralmente é uma tarefa espinhosa, mas imprescindível para que se constituam as bases de uma cultura de alta performance. De outra sorte, quando a empresa formula um propósito estratégico desafiante e mobilizador, necessariamente ela deve analisar seu contrato psicológico. Esse acordo subjetivo, implícito, que se convenciona denominar de contrato psicológico não é formalizado, mas tem valor – ou força – superior ao contrato tradicional de trabalho. O contrato psicológico rege a percepção e as expectativas de ambas as partes – empresa e empregados – de como as pessoas devem se portar, na organização, para que sejam aquinhoadas, ao longo do tempo, com estabilidade no emprego, 3 Professora: Soraia Finamor Neidenbach Quando o contrato psicológico encontra-se defasado. 4 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . costuma permanecer ao abrigo da zona de sombras da organização. Nessas circunstâncias. conscientemente. caso disponha de um contrato psicológico que privilegia o tempo de casa e a obediência hierárquica como forma de o empregado permanecer/crescer na empresa.possibilidade de crescimento na carreira. aumentos salariais acima da média e assim por diante. não sendo percebido. como negativo e prejudicial à empresa. torna-se imprescindível repactuá-lo. tende a não suportar a materialização do propósito estratégico. Uma empresa que tenha um propósito estratégico centrado em resultados acima da média pode ter problemas no seu atingimento. Quando o contrato psicológico encontra-se defasado. que norteia a ação das pessoas para a obtenção de resultados efetivos. crenças e valores em comum. fornecedores e outros) e a identidade cultural por ser turno. interpretar e adaptar-se ao mundo. A. de acordo com Edgard Schein2 ela confere uma identidade aos seus membros. S. Cultura organizacional – compartilhamento de costumes. regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais. regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar. idéias preestabelecidas. como cada organização tem uma cultura própria. na maneira como as pessoas relacionam-se e como confraternizam. Psicologia organizacional. a seus propósitos centrais e à satisfação das necessidades e das expectativas dos seus vários públicos. produtos e serviços criados pela empresa. 3 JOHANN. crenças. um modo de encarar. dos seguintes aspectos: 1 2 SENGE. interpretar e adaptar-se ao mundo. no processo usual como são tomadas as decisões. 2004. quando ela consolidase. por suas vitórias. E. Para Peter Senge1. especialmente. que compartilham de uma cultura em comum. A cultura organizacional de alto desempenho é. 5 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Cada organização tem uma cultura única. E. embora também sendo uma imagem da empresa. por seus fracassos e. confere uma identidade aos seus membros. A quinta disciplina. A identidade cultural transparece na forma de costumes. Os fatores determinantes da formação da identidade cultural da organização são oriundos. única. Rio de Janeiro: Prentice-Hall. idéias preestabelecidas. A cultura de uma empresa pode ser enquadrada nos seguintes conceitos3: Cultura corporativa – cultura organizacional que confere uma identidade em comum a pessoas que pertencem ao quadro funcional de uma grande empresa (vide cultura organizacional). pelos obstáculos que enfrentou. dos seus símbolos – como logomarca e outros – e dos diversos artefatos materiais. de forma continuada. do estilo do vestuário predominante na empresa. 1990. no seu coletivo.2.L. cujo papel é fornecer-lhes um mapa. densa – compartilhada por todos. na cultura de uma empresa os funcionários se referenciam em costumes coletivos. crenças. São Paulo: Best Seller. é que a primeira é normalmente trabalhada junto ao público externo (clientes. Gestão da cultura corporativa. Esse jeitão – ou personalidade coletiva – é uma exteriorização da cultura da empresa constituindo a identidade cultural da organização. O que diferencia a imagem da empresa da sua identidade cultural. nos critérios mais valorizados para a progressão de carreiras e no jargão ou linguagem utilizada pelos indivíduos. Isso se deve ao fato de que a própria formação da cultura está condicionada pela trajetória da organização que a hospeda. em boa medida. SCHEIN. ela é percebida ao nível dos funcionários. Identidade Cultural da Empresa A identidade cultural expressa à própria cultura da empresa que pode ser entendida como uma espécie de personalidade coletiva – ou jeitão. do visual e do layout dos seus diferentes setores e unidades. quanto a sua razão de existir. tornando-se uma espécie de personalidade coletiva ou de jeitão. Cultura organizacional de alto desempenho – estágio evoluído da cultura organizacional de uma empresa. Sua decodificação – ou leitura – também pode ser obtida através da observação da arquitetura dos seus prédios. que passar a ter percepção coletiva única do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. embora possa haver semelhanças e pontos em comum não existem culturas idênticas. da sua tecnologia de gestão de processos. Quando essa cultura se consolida. São Paulo: Editora Saraiva. que passam a ter uma visão compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. 1982. na medida em que é capaz de absorver continuamente novos valores culturais. na organização – e adaptativa/flexível. ao mesmo tempo. P. a identidade cultural pode ser didaticamente decomposta em várias “camadas” que a empresa vai consolidando ao longo da trajetória. de conteúdo imutável. Herói revitalizador – personagem integrante da galeria de notáveis da mitologia da empresa que imprimiu. e ainda. ao passo que outras são renováveis ao longo do tempo. e ele se afasta da organização ou vem a falecer. é alçado ao patamar de mito organizacional. de certa forma. os pontos principais que compõem a biografia da empresa e expressam sua influência na identidade cultural são o sonho de fundação da empresa e as figuras mitológicas que lhe agregaram energia. como os heróis e os mitos organizacionais. A figura anterior expressa à composição da identidade cultural da organização apresenta em várias “camadas”. Mito organizacional – figura de uma pessoa (fundador. dada a magnitude dos seus feitos. Algumas dessas “camadas” são pétreas. direcionar o presente e o futuro. diminuir complexidades e instabilidades. a seguir aprofundadas: 6 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . herói revitalizador já afastado) que deu alma e vida à empresa. chegam a consubstanciar-se num duradouro legado cultural. Além dos percalços e das vitórias que marcaram a evolução da empresa.Biografia da empresa – a biografia da empresa – a sua história – normalmente contém elementos que ajudam a modelar a identidade cultural da respectiva organização. forneceu-lhe um modelo de atuação e cujas narrativas a seu respeito despertam a admiração. sucessor. O herói revitalizador tem função estruturadora e organizadora. Figura 1 – Identidade Cultural da Organização Zona de Sombras SELF Ideologia Central Vocação Natural Valores adjacentes SES Propósitos estratégicos Na prática. ajudar a criar uma identidade organizacional. podendo interpretar os eventos do passado. ao longo do tempo. sua marca pessoal na cultura da empresa. Quando seus valores pessoais e ações. as oportunidades estão nas mudanças no macro ambiente. Imagens da organização. laços de família ou predisposição para os jogos de poder. 1996. Zona de sombras do self organizacional Conhecer o self de uma determinada empresa abre as possibilidades de acessar alguns aspectos do seu inconsciente coletivo organizacional que influenciam fortemente seus valores seus valores culturais. dentre outras: Imagem fluxo e transformação – a organização é entendida. podem ser consideradas como imagens do self organizacional – que são perceptíveis pelos funcionários. os preconceitos e até os chamados contratos psicológicos. Surge a partir da repetida interação entre as pessoas e da cristalização de um conjunto de atitudes que. As decisões conscientes e racionais de uma empresa muitas vezes não prosperam porque entram numa rota de colisão não percebida com essa zona de sombras. Imagem mecanicista – a organização é vista. pelos funcionários. em longo prazo. a coletividade. pode conter o contrato psicológico. O self organizacional também se constitui num portal de acesso ao inconsciente coletivo da cultura da empresa. A padronização também atinge o comportamento e a interação entre as pessoas. como uma arena política. refletem os valores organizacionais. o mercado. A zona de sombras pode abrigar preconceitos. Quando os indivíduos de uma mesma empresa reconhecem – ou identificam – as características conscientes básicas do tipo de self que caracteriza sua organização. onde residem os medos inconfessos. Na abordagem de Morgam4 é enfatizado que a organização emite imagens multifacetadas – que. pelos funcionários. Os controles burocráticos formalizam a comunicação e instituem a impessoalidade nas relações. Zona de sombras do self organizacional – ponto central e complexo do núcleo da cultura da organização. 7 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Self organizacional – ponto central e complexo do núcleo da cultura surge a partir da repetida interação entre as pessoas e da cristalização de um conjunto de atitudes em nível consciente e inconsciente (zona de sombras). como parte integrante do macro ambiente. a cristalização de um conjunto de atitudes que. Neste tipo de imagem da organização. quando negativo e defasado (vide contrato psicológico). Outras vezes. mudando e evoluindo de acordo com as circunstâncias do ambiente externo. A sobrevivência da organização. ao abrigo do qual também se encontra a chamada zona de sombras do self organizacional. atuando em nível consciente – e. São Paulo: Atlas. que se movimenta por meio de rotinas e processos de trabalho minuciosamente estabelecidos. atuando em nível geralmente inconsciente (zona de sombra). Geralmente. sem que as pessoas se apercebam do que está efetivamente acontecendo. como os fornecedores. como uma grande máquina. que são distribuídas dentro de uma rígida estrutura de cargos e departamentos. Também é no inconsciente coletivo que está localizada a zona de sombras da cultura de uma organização. ao longo do tempo. arrogância organizacional. São exemplos oferecidos por Morgam. A zona de sombras. com predomínio da hierarquia e da disciplina. muitas vezes. onde o poder é o ponto central. G. Essas imagens assumem facetas diferenciadas de acordo com a natureza da cultura da respectiva empresa. inclusive. pelos funcionários.Self organizacional A repetida interação entre as pessoas propicia. violação consentida de valores culturais da empresa e. Imagem de sistema político – a organização é percebida. tem como pressuposto a ação alinhada com as forças externas. práticas nefastas à gestão de negócios e à razão de existir da própria organização. a zona de sombras contém aspectos subjetivos que estão em desacordo com a 4 MORGAN. portanto. os tabus. inconsciente – formatam o self da respectiva organização. como resultado de suas ambições pessoais. mesmo. não é percebida como negativa e. com gestores manipulando considerável força de influência. as regras do jogo. por agir inconscientemente. cabendo a empresa delas tirar vantagem. as seguintes imagens da organização. ela reina de maneira soberana sobre a organização. refletem o que realmente vale as regras do jogo. fica facilitada sua contraposição e conseqüentemente acesso à zona de sombras. que contraria os interesses da empresa. a organização pode ser encontrar refém de interesses de um grupo de funcionários e gestores. Na zona de sombras imperam os preconceitos. formal. tendem a ocorrer reflexos negativos no clima organizacional. que a utilizam em benefício próprio. nobres e duradouros de uma organização. por hipótese. por exemplo. Quando o contrato psicológico é de caráter negativo aos interesses da empresa. na imagem sistemas políticos. a ecologia e o respeito ao ser humano. do self organizacional. Intimamente associado à identidade cultural da empresa. a intenção. a arrogância advinda de tempos de ouro que se foram violação dos valores centrais da cultura e os contratos psicológicos defasados. os funcionários podem ser considerados como meros apêndices de uma gigantesca engrenagem rotinizada. e que se mostraram um seguro sinalizador na trajetória da organização. aquilo que a empresa crê ser. esse contrato determina a postura que o funcionário deve adotar para ficar ao abrigo da cultura e crescer na organização. Na imagem mecanicista. os valores e as características básicas da cultura de uma determinada empresa. são valores ultrapassados. Em muitos casos. inconscientes e não percebidos como real pela cultura expressa. Feitas para durar. e muitos outros. estão a seu serviço hoje e possivelmente serão válidos no final do século 21. prevalecem contratos psicológicos defasados. por atuar em nível inconsciente. sem que isso gere indignação suficiente que permita alteração no status quo. em nível inconsciente. implícito e subjetivo. o que prevalece na zona de sombras. ascensão e outros. registrados pelos autores acima citados: 5 COLLINS. A cultura formal encerra o discurso. Alguns tipos de contratos psicológicos podem ser considerados neutros. J. lucros através da honestidade de princípios. porque influencia o comportamento das pessoas de maneira inconsciente. A seguir estão registrados alguns exemplos de ideologia central. ao oposto. São valores perenes. No que se refere à imagem fluxo e transformação. Por outro lado. normalmente foi cristalizado ao longo do tempo e encontra-se ao abrigo da zona de sombras do self organizacional não sendo percebido como pernicioso. A vigência de um contrato psicológico defasado. que norteiam o destino e as decisões da empresa. O elenco de valores que compõe a ideologia central de uma empresa normalmente difere do conjunto de valores de outra organização. reconhecimento. porém. sem preocupações éticas e desconsiderando. via de regra.cultura explícita. Quando ele se defasa. São Paulo: Rocco. São valores forjados no sonho da fundação da empresa e que foram colocados à prova nas adversidades que a organização enfrentou ao longo do tempo. os tabus. costuma pertencer à esfera da zona de sombras do self organizacional. A zona de sombras também costuma acobertar os aspectos indesejáveis das imagens do self organizacional. não é percebido como tal. J. tratando sobre postura. Ideologia Central A ideologia central é composta pelos valores culturais mais fortes. A ideologia central é considerada por COLLINS e PORRAS5 como um dos patrimônios mais valiosos de uma organização. verbalizada de cada organização. pois a ideologia central – como de resto todo o núcleo da cultura de uma empresa – normalmente recebe forte influência do mito organizacional e/ou do sonho de fundação da empresa. autênticos. 1999. as mudanças no macro ambiente podem ser encaradas como meras oportunidades de negócios. apenas. preocupação com a melhoria da sociedade. serviam à empresa há cinqüenta anos. a zona de sombras compreende aquilo que a empresa realmente é. que encerra expectativas de ambas as partes – empregados e empregador – na relação de trabalho. Mas. mas isso não é percebido em nível consciente. Estamos tratando de valores como ética. PORRAS. Contrato psicológico – espécie de acordo informal. ou afastados em demasia do modus operandi verificado no macro ambiente organizacional. na medida em que espelham. Quando o contrato psicológico é violado pela empresa. 8 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Pode-se imaginar o efeito que um dos valores da SONY. WALL-MART Ir além das expectativas dos clientes. A busca de lucro – objetivo maior em muitas organizações – pode estar explicitamente associado. sonhos e imaginação. 3M Inovação. fazer o impossível. Lucros. alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios. atenção total à consistência e aos detalhes. alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios. encontrável no opor-se à sabedoria convencional. Lucro e crescimento como de viabilizar todos os valores e objetivos da empresa. Inovação baseada em ciências. WALT DISNEY Levar a alegria a milhões de pessoas. 9 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . ética e honestidade parece pertencer ao menu de valores centrais de muitas empresas bem-sucedidas. não se deve matar a idéia de um novo produto. a ideologia central de algumas dessas empresas tem a capacidade de oferecer uma causa patriótica e nacionalista às pessoas que integram as suas respectivas culturais. Tolerância a respeito de erros honestos. Progresso contínuo através da criatividade. ou seja: elevar a cultura e o status do Japão. Ser pioneira – não seguir os outros. Sentir a pura alegria da inovação tecnológica que beneficia o público. não na imitação. Celebrar.MERCK Preservar e melhorar a vida do ser humano. Da mesma sorte. O inconformismo – como fator de alavancagem tecnológica e de negócios – também é um valor interessante. os funcionários norte-americanos da DISNEY podem ficar eletrizados pelo fato de irmanarem-se no valor em comum celebrar. por exemplo. Buscar metas cada vez mais altas. Além disso. HP Contribuição técnica pra os campos em que agimos. Trabalhar com paixão. ter sobre os seus funcionários de nacionalidade japonesa. Pode-se supor a forte emoção – e mesmo a paixão – que toma conta dessas pessoas quando atuam num ambiente de negócios globalizados. SONY Elevar a cultura e o status nacional do Japão. Qualidade por preço acessível. da WALL MART. Pertencer aos quadros funcionais da SONY significa integrar um quadro selecionado de pessoas – uma elite – que compartilha um valor empresarial altamente identificado com o patriotismo. dedicação entusiasmo. mas com atividades que beneficiem a humanidade. Qualidade e confiabilidade do produto. com valores de compromisso social. opor-se à sabedoria convencional. Nadar contra a corrente. na ideologia central de algumas das organizações. Como pode ser observado. por exemplo.impulso básico modelador da cultura de uma empresa. são a própria impressão digital cultural da organização. em certos casos. O GERDAU. associando-as à vocação natural da empresa ou Força-Motriz Organizacional.Logística/Método de Distribuição . custos baixos e produtividade a serviço da rentabilidade. Trregoe a identidade cultural de uma empresa está associada a uma dentre cinco possíveis tipos de forças-motrizes. a Força-Motriz atua a nível subliminar. A expressão Força-Motriz Organizacional foi cunhada por TREGOE e ZIMMERMANN6 para categorizar facetas importantes da identidade cultural de uma organização. enfoca a cultura da qualidade. 10 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . um dos valores da ideologia central é a confiança no ser humano. ainda. No processo decisório. em última instância. L/MD – Logística/Métodos de distribuição. TREGOE INC.Capacidade de Produção/Tecnologia . desperdiçando-se a oportunidade de projetar uma estratégica mais voltada às reais necessidades da empresa. especialmente. gerando falta de sinergia. mesmo. por enquadrar-se ou não na vocação natural. a visão e a própria estratégica de uma empresa. poder auxiliar profissionalmente para que a vocação natural da organização se concretize plenamente.. PO/V – Produtos Oferecidos/Vendas. a ideologia central de algumas empresas nacionais de grande porte apresenta valores culturais que. 1984. tem como um dos valores corporativos o lucro como medida de desempenho. a Força-Motriz não é explícita. a vocação natural é uma espécie de força motriz organizacional. ZIMMERMANN.Crescimento/Lucro 6 TREGOE. Na maioria das empresas. J. em última instância. A ideologia central da TIGRE. Conhecer a Força-Motriz de uma empresa é poder entender seu processo de desenvolvimento. É o seu espírito.Marketing/Necessidades do Mercado . Embora não seja explicita. Rio de Janeiro: Zahar. Vocação natural da empresa.. que não têm uma visão clara da real Força-Motriz da sua própria organização. por enquadrarem-se ou não na Força-Motriz da respectiva empresa. são numerosos os executivos e. quando as alternativas são julgadas. M/NM – Marketing/Necessidades do Mercado. mas reflete-se nas grandes decisões empresarias.No Brasil. a origem de muitas de suas crenças e valores e. capazes de afetar de maneira decisiva e de influenciar a natureza e a direção de qualquer empresa. Na ODEBRECHT. B. decorrente do sonho de fundação da empresa e/ou legado cultural do mito da organização. por seu turno. De acordo com a empresa de consultoria internacional Kepner. recursos e talentos.Produtos oferecidos/Vendas . contribuindo para a errônea concentração de esforços. a ideologia central privilegia valores como qualidade. sua essência e a sua razão de existir. C/L – Crescimento/Lucro. A ForçaMotriz é classificada segundo algumas áreas de concentração. Vocação natural da empresa (Força-Motriz Organizacional) Algumas empresas internacionais de consultoria em estratégica organizacional costumam obedecer a metodologias de trabalho que levam em consideração importantes aspectos do núcleo da cultura de suas empresas clientes. Pior. A KENPNER. A estratégica da alta gerência. quando as alternativas são julgadas. diretores. Pertencente à identidade cultural. por exemplo. o desconhecimento – ou a percepção incorreta – da Força-Motriz que predomina na respectiva organização pode comprometer a cultura da organização. A FOLHA DE SÃO PAULO é regida pelo valor compromisso incondicional com a verdade. No Grupo VOTORANTIM. reflete-se nas grandes decisões empresariais. ela não está registrada em nenhum manual ou circular da empresa. Essas áreas estratégicas são: . Na maioria das vezes. a saber: CP/T – Capacidade de Produção/Tecnológica. procura alinhar culturalmente a missão. Buscará a inovação e adaptação tecnológica. Poderá comercializar produtos de terceiros. porém gradativamente mais aperfeiçoados. destinados a outros mercados similares aos atuais e/ou para tender nichos de mercado. Tenderá a fabricar produtos que sejam acessíveis à sua tecnologia e know-how. inclusive. Buscará produtos rentáveis e. pelo retorno financeiro de seus investimentos. Tentará atingir outros mercados que necessitem dos produtos que já fabrica/comercializa.A Força-Motriz de uma organização pode enquadrar-se em uma (e apenas uma) das áreas citadas. Este tipo de organização valorizará os esforços para captar e manter profissionais competentes nas áreas de logística e nas funções de revendedores. conseqüentemente. entre outras. Tenderá a decidir com base de estudos econométricos e de lucratividade. Este tipo de organização buscará excelência no pessoal ligado aos sistemas de gestão financeira. Dará ênfase à propaganda e à assimilação de técnicas de vendas semelhantes às atuais e ao fortalecimento de seus canais de distribuição. Buscará uma melhor penetração nos mercados que já atende (geograficamente). sobre o mercado emergente e o desempenho dos novos produtos/serviços da empresa. poderá diversificar suas atividades. os profissionais de marketing serão especialmente valorizados. sempre. processos fabris. nas áreas de planejamento e controle da produção. controle orçamentário e informações sobre retorno de investimentos. existe uma caracterização cultural específica. tecnologia e equipamentos. Essas características podem ser as seguintes: Força-Motriz: Produtos Oferecidos/Vendas (PO/V) Organização motivada pela oferta de seus produtos ao mercado. Tenderá a desenvolver novos produtos. Esse tipo de organização valorizará profissionais que possam elaborar séries históricas e estatísticas sobre comercialização de seus produtos/serviços. dentre outros. da mesma forma que terá especial interesse em contar com pessoas capacitadas em vendas e áreas correlatas. Conforme a classificação da Força-Motriz há o predomínio de algumas variáveis no processo de tomada de decisão da empresa e. Força Motriz: Capacidade de Produção/Tecnologia (CP/T) Organização motivada por suas técnicas produtivas. produtos semelhantes aos atuais. Força Motriz: Marketing/Necessidades do Mercado (M/NM) Organização motivada pelo atendimento de novas necessidades dos consumidores/mercado. 11 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Serão apreciadas. Força Motriz: Logística/Método de Distribuição (L/MD) Organização motivada pelo uso de sua estrutura de vendas e de distribuição de produtos. agendes de vendas e entregas. Tenderá a produzir e vender. suprimentos e custos de fabricação. Dará ênfase a análises de custos dos produtos e técnicas produtivas. também. pessoas altamente capacitadas na área financeira. acima de tudo. Este tipo de organização exigirá profissionais de primeira linha. publicidade e área correlatas. Dará muito ênfase à pesquisa mercadológica. Força Motriz: Crescimento/Lucro (CL) Organização motivada. Neste tipo de Força-Motriz. Procurá atuar com produtos que possam ser comercializados através de seus métodos de vendas e distribuição. Esse tipo de organização terá necessidade de pessoas atuantes no acompanhamento das tendências de consumo e mudanças de hábitos de clientes. as pessoas são o nosso maior patrimônio.crenças e pressupostos que prevalecem na organização e são compartilhados entres as pessoas. via de regra ela torna-se culturalmente vulnerável. A metodologia mais utilizada para a identificação da Força-Motriz de uma empresa constitui-se de workshops com a alta administração. de custos e afins. A principal fonte de valores culturais de uma empresa é a sua ideologia central (vista anteriormente). as pessoas são o nosso maior patrimônio. é natural – e desejável – que novos valores sejam agregados ao menu cultural da organização. em princípio. possibilitando-lhe um reposicionamento estratégico-cultural frente a novas situações e desafios.orçamentária. são denominados valores adjacentes. Contudo. com reflexos negativos nas suas operações. Os novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa. que os reproduzem no seu dia-a-dia. no decorrer de sua trajetória e evolução. que os reproduzem no seu dia-a-dia organizacional. Sua função. esses valores podem estar expressos em frase como: o cliente é a nossa razão de ser. Valores culturais. como a cultura de uma empresa é uma espécie de personalidade coletiva. no decorrer de sua trajetória e evolução. ou ainda. ou ainda. é fornecer respostas às mudanças que a empresa enfrenta no macro ambiente. esses valores podem estar expressos em frases como: o cliente é a nossa razão de ser. Em algumas empresas. Valores adjacentes – novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa. como por exemplo: • • • • • Quais os tipos de projetos altamente motivadores para a nossa organização? Que tipo de informação é mais avidamente consumido na alta administração? Qual é o jargão que adotamos na empresa? Qual o tipo de conhecimento que mais valorizamos nos executivos? Qual a espécie de desempenho que esperamos de um executivo? Valores adjacentes da cultura da empresa Os valores culturais de uma empresa são crenças e pressupostos que prevalecem na organização e são compartilhados entre as pessoas. 12 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . à medida que ela vai enfrentando mudanças no macro ambiente. à medida que mudanças no seu ambiente macro-organizacional vão forjando um reposicionamento cultural frente a novas situações e desafios. onde um facilitador propõe a análise e o debate e busca de consenso sobre alguns temas. Quando uma empresa deixa de agregar novos valores adjacentes na velocidade exigida pelo chamado “pulsar de mercado”. Em algumas empresas. J E HESKETT. Os demais requisitos – slogam e macro-indicadores – estão discriminados no exemplo: Desempenho (foco em resultados/metas) Natureza (preservação do meio-ambiente) Aliança (associados. Rio de Janeiro: Rocco. com mais de 4 mil associados e um número superior a 5 mil empregados. (3) A visão de futuro deve ser expressa por uma palavra-chave ou um slogan. ao longo do tempo. O exemplo é da COPACOL – Cooperativa Santa Consolata – localizada no Oeste do Estado do Paraná.Propósitos estratégicos A formulação de um propósito estratégico desafiante e mobilizador é uma tendência que se verifica nas organizações que gerenciam sua cultura organizacional. direcionando-a ao alto desempenho. A cultura corporativa e o alto desempenho empresarial. vocação natural (força-motriz) e ideologia central – e. Na figura a seguir pode-se observar um propósito estratégico criado de acordo com os preceitos anteriormente estabelecidos. Ela foi criada em 1963 e conta. (4) A visão de futuro deve ser caracterizada por alguns macro-indicadores que sintetizem as grandes metas que estão sendo projetadas e a empresa pretende atingi-las. KOTTER. Feitos para durar. trata-se de preservar/manter o núcleo da identidade cultural da organização – história da empresa. Na terminologia que estamos adotando. respectivamente. que possa ser facilmente memorizado pelos integrantes do quadro funcional da empresa. E PORRAS. para ser atingido até 2008 (quando a cooperativa está completando 45 anos de existência). atualmente. self. conforme demonstram e comprovam as pesquisas empreendidas. com alto grau de valores compartilhados pelas pessoas. O advento dessa vantagem competitiva requer que a cultura de uma empresa torne-se densa. Mudança/Gerenciamento da Cultura O desenvolvimento e a consolidação da cultura corporativa de alto desempenho permitem que uma empresa alcance. configurada de acordo com os seguintes preceitos: (1) A visão de futuro tem que ser desafiante e mobilizadora. ao mesmo tempo. Portanto – o primeiro preceito – o prazo – foi atendido. São Paulo: Makron. e. 1999. estimular a absorção 7 8 COLLINS. 13 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . (2) A visão de futuro tem que estar subordinada a uma data prevista para a sua materialização ou atingimento. flexível e capaz de internalizar continuamente valores que a levem a enfrentar com êxito os crescentes desafios que o ambiente externo lhe impõe. 1994. na percepção dos funcionários em geral. O propósito estratégico da COPACOL foi instituído em 2005. J. J. pela Harvard University7 e pela Stanford University8. simultaneamente. Um propósito estratégico é a expressão da visão de futuro da empresa. colaboradores e comunidade) DNA COAPCOL 1/40/5 D: 1 bilhão de faturamento/ano N: 40 rios reflorestados (mata ciliar) A: 5 mil crianças e adolescentes atendidos por programas educacionais 2. J. uma incomparável vantagem competitiva. por exemplo) quanto à internalização de novos valores adjacentes e de propósitos estratégicos que revitalizem a cultura reforçando e. ao mesmo tempo. de forma continuada. Trata-se de efetuar um processo de revaloração da cultura da empresa. biografia. ao invés de se tornarem complementares entre si (manter e mudar). envolvendo tanto o fortalecimento do núcleo da identidade cultural da empresa (ideologia central. trata-se de optar pela “genialidade do e”. No pensamento de Collins e Porras. simultaneamente. O processo continuado de gerenciamento planejado da cultura da empresa tem como objetivo tornar a cultura da empresa. portanto. na organização – e adaptativa/flexível.1 Processo de Socialização de Funcionários Admitidos Diz o ditado que o ferro deve ser malhado enquanto está quente. Quando o funcionário ingressa na empresa. no quadro de funcionários da empresa. densa/forte e adaptativa/flexível. expandindo a percepção das pessoas que atuam na mesma organização. níveis elevados de desempenho quanto a sua razão de existir. O gerenciamento da cultura organizacional busca criar e manter. paralelamente devem ser estimulados propósitos estratégicos e novos valores culturais adjacentes. devem ser convenientemente trabalhados os aspectos pétreos da cultura (como a sua ideologia central. ver um novo sentido num mesmo valor cultural ou aperfeiçoar o potencial de alto desempenho da cultura através da internalização de um novo valor. O principal objetivo do gerenciamento planejado da cultura organizacional é possibilitar que a ação das pessoas seja dirigida para a obtenção de resultados efetivos e consiga atingir. atitude coletiva pró-ativa quanto à identidade cultural da organização. A grande dificuldade em “mexer” na cultura organizacional é que. Revaloração qualitativa da cultura organizacional – revalorar qualitivamente significa olhar a mesma coisa com outros olhos – mudar a percepção sobre algo. ao invés de ficar sujeita à “tirania do ou”. etc. Obviamente. densa – compartilhada por todos. ao mesmo tempo. Para tanto. estando mais maleável e. além do seu caráter altamente subjetivo. um ser humano não é um metal. A cultura organizacional de alto desempenho é. para trabalhar a cultura. as forças que dão sustentação ao manter/mudar são trabalhadas como opostos que se subtraem (manter ou mudar). a seus propósitos centrais e à satisfação das necessidades e das expectativas dos seus vários públicos. na medida em que é capaz de absorver continuamente novos valores culturais. o momento em que o funcionário se encontra no período inicial do novo emprego. Alguns mecanismos que podem ser utilizados para essa finalidade são: Processo de Socialização de Funcionários Admitidos Gestores e Líderes como Modelos Sociais Comunicação/Ações de Endomarketing Sensores Externos das Mudanças do Macro Ambiente Pesquisa-ação de Clima Organizacional Rituais Corporativos Padrões Comportamentos. seus primeiros dias e 14 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Revaloração qualitativa da cultura organizacional equivale à mudança planejada de um sistema de valores sedimentado ao longo do tempo. propenso a absorver e integrar-se na cultura da empresa que o está acolhendo. mas em termos de gestão da cultura organizacional deve-se aproveitar.) e. de Skinner Work-Out/Gestão Flexibilizada de Pessoas Matriz de Indicadores de Gestão da Cultura Organizacional 4.de novos valores adjacentes e de renovados propósitos estratégicos revitalizantes. quanto à identidade cultura da empresa. com a capacidade de estimular. através das visitas. num rápido encontro. constitui-se na palavra do presidente. de forma atraente. ele vai interagir com seus clientes internos e tomar conhecimento do funcionamento da empresa. a ideologia central e. ele seja seduzido socialmente pela identidade cultural da empresa. os novos valores culturais que a empresa vem agregando ao longo do tempo e o propósito estratégico pretendido pela organização. em relação ao que a organização está buscando em futuro próximo.semanas no novo emprego representam uma oportunidade ímpar para que. passar a relatar ao novo funcionário 15 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . faz menção aos seus anos de serviços na empresa e. de uma maneira que pareça casual. Nesse vídeo. Muitas organizações dispõem de uma sistemática tradicional de integração de novos funcionários. ela deve ser reanalisada e contextualizada à luz dos preceitos da gestão da cultura. também. ao objetivo da organização em seduzi-lo socialmente. Cada novo funcionário passa algumas semanas sendo aculturados por meio de visitas a diversos setores/unidades da empresa. a departamentos e unidades da empresa. no novo empregado. caracterizam a identidade cultural da empresa. Isso implica em repassar ao novo funcionário. lhe é dito que. de fácil memorização.que se mescla e se projeta na própria história da empresa – e. ainda. o novo funcionário toma ciência de alguns macro-processos do setor que está conhecendo. Contudo. Ao funcionário recém admitido na empresa. para que ele converse com o novo funcionário. a biografia da empresa. o sentimento de pertencência a algo maior. no primeiro dia de trabalho. sem formalismo. conclama o novo funcionário a integrar-se com autenticidade à grande família da empresa. Nas visitas. com curso superior. de maneira simples e carismática. nos funcionários. Uma iniciativa interessante provém de uma importante instituição financeira. com a palavra do seu fundador. mas. vem a ocorrer. os verdadeiros motivos da visita pertencem a uma agenda que não é explicitada ao novo funcionário e que diz respeito. sua história de vida. é agendada uma visita por um dia. nos funcionários em geral. Empresas de pequeno porte reservam espaço na agenda do dono. geralmente pouco focada na modelagem da cultura organizacional. Geralmente é um bate-papo rápido – não superior a 10 ou 15 minutos – tempo no qual o empresário narra ao novato algumas batalhas que marcaram a evolução da empresa e também aborda o sonho coletivo da organização (o propósito estratégico. Assim. O futuro almejado é vendido como ainda mais grandioso do que as lutas e conquistas da empresam no passadio. pesquisadas e previamente estruturadas pela área de recursos humanos. Isto. já aposentado. em seguida. dependendo da distância geográfica do setor/unidade a ser visitado. que. Em empresas de maior porte. a cada quinzena o presidente se reúne com todos os funcionários que estão ingressando na empresa e. seus mitos e heróis. ajudando a alcançar o sonho de futuro que lhe será dado a conhecer na empresa e que é constantemente renovado. adquirindo competência em narrar histórias reais. por meio de oralidade. dos novos funcionários categorizados. o entusiasmo e a paixão ela identidade cultural da empresa. de curta duração. Para que essa sistemática de integração se transforme num processo de socialização. no seu conjunto. de grande porte. portanto). de uma maneira propositadamente despretensiosa. que não tem mais do que 5 minutos. Em muitas organizações. justamente. uma das peçaschaves no processo de socialização. armazenado em DVD. as pessoas – geralmente chefes de departamentos – que recepcionarão novo funcionário nos diversos setores/unidades são preparadas por meio de treinamento de caráter específico. ao final. São histórias curtas. acompanhado de familiares e amigos. o chefe de departamento que o está recepcionando. Esse vídeo. no contar histórias a cultura da empresa transmite-se e perpetua-se. que pode demandar desde 45 minutos até um dia inteiro. Geralmente. com a recomendação de que seja assistido em casa. o mito organizacional narra. Por outro lado. também se observa que muitas organizações enfocam seu processo de socialização na estruturação de um cronograma de visitas. é entregue a cada funcionário. através de um competente processo de socialização de novos funcionários. a vocação natural (força-motriz). Nesse método. trata de provocar-lhes o entusiasmo quanto ao que a empresa representa no mercado e na comunidade e. que providenciou um vídeo. O processo de socialização deve ter como alvo a tarefa de despertar. evidentemente. Não podemos esquecer que a gestão da cultura organizacional busca criar – e manter – atitude pró-ativa. a empresa se depara. valores centrais. cada uma delas com várias opções de resposta. mas quando desenvolvido com talento. É interessante assinalar que. e participam de algumas atividades. Em resumo. sua biografia. após. aos presentes. Diante desse quadro. perspectivas de crescimento da organização e procura resumir. com uma quantidade regular de novos funcionários. é exibido um breve filme com a sua mensagem de boas-vindas. propósito estratégico e fatores correlatos. como. a cada semana. por via de conseqüência. É oportuno salientar que. abordando um pouco da história da empresa. 16 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . acabam memorizando as nuances da identidade cultural da empresa. no mínimo.algumas histórias interessantes. as ações de endormarketing. a maioria com escassa instrução formal. O contexto e as circunstâncias da empresa devem ser levados em conta para que o processo de socialização consiga. centradas nos mitos e heróis e na biografia da empresa. Convivendo com certa rotatividade. o que empresa espera de cada um dos novos funcionários. que tem como plano de fundo. A agenda do evento de socialização é aberta com. Após o preenchimento do questionário. Em seqüência à palavra do presidente. para trabalhar em algumas áreas da empresa. entretanto. e ouvir dezenas de histórias diferentes e instigantes. São poucas questões. e. na sua eventual ausência. dá para imaginar a cena: a platéia atenta à leitura em voz alta das questões e alternativas de resposta. Neste sentido. pode-se imaginar o efeito capaz de produzir sobre um novo funcionário. ao amparar-se nessa técnica do questionário a empresa em análise formulou as perguntas de modo que fossem enfocados. O presidente se dirige aos presentes em tom coloquial e lhes fala em linguagem simples. valores centrais. seu processo de socialização de novos funcionários. o gabarito das questões é projetado no telão multimídia e as respostas são comentadas/aprofundadas pelo gestor de recursos humanos. a palavra do presidente. durante semanas. mesmo semi-analfabeto. que projetará pergunta a pergunta no telão de multimídia e lerá. dada a citada insalubridade e o fato de praticar uma política de salários baixos. Não se pode perder de vista. em pessoa. convive com atividades insalubres e emprega. ao longo da vida do funcionário. cada pergunta e respectivas opções de resposta. condições de acompanhar o exercício e marcar a opção que lhe pareça acertada. estando na fase ingresso na empresa. que ingressam a cada semana. cada empresa deve construir customizadamente. permitindo a todo e qualquer funcionário. suas respostas serão analisadas em público. sob a coordenação da área de recursos humanos. Esse método das visitas requer iniciativa da área de recursos humanos e competência e predisposição dos gestores no contar histórias. entregando a cada um dos novos funcionários. pausadamente. na empresa. De acordo com as circunstâncias e o contexto de cada empresa. por estarem ingressando na empresa. Neste ponto. enquanto ferramenta de socialização reside no fato de que os funcionários. por exemplo. A eficácia da técnica do questionário. atuando no ramo de abatedouro de aves. ser assinalada com um “x”. são reunidos num pequeno auditório. a empresa estruturou seu processo de socialização em torno de um evento interno semanal. certamente são muito grandes as chances de que o novo funcionário venha a se apaixonar pela identidade cultural da empresa. O gestor de recursos humanos avisa. pessoas semi-analfabetas. O que conta é a força-bruta e a resistência física para enfrentar determinadas tarefas operacionais. o gestor responsável pela área de recursos humanos retoma a condução da reunião. O que funciona bem numa empresa pode dar errado noutra. também. os líderes e gestores como modelos sociais e os rituais corporativos. a caracterização da própria identidade cultural da organização. depende da correta ativação de outros diversificados e continuados mecanismos de gestão a cultura. os aspectos vitais da identidade cultural da empresa. como seus heróis e mitos. certamente prestam enorme atenção no desdobramento do exercício e. Manter o entusiasmo e a paixão. devem ser desenvolvidas ferramentas de socialização customizadas. Após participar de 10 ou 15 visitas. os novos funcionários dão a maior importância ao conteúdo do questionário que lhes é entregue em mãos. através delas. apenas. é digna de registro a iniciativa de um grande frigorífico com milhares de funcionários que. A opção correta deve. despertar nos novos funcionários o entusiasmo inicial pela identidade cultural da empresa. Inexiste uma fórmula mágica ou um único melhor caminho. orientando-os que deverão respondê-las e. Os novos funcionários. um questionário. que o processo de socialização depende de customização. 1999. T. prestígio e outros fatores. pode aprisionar e a infantilizar a cultura da organização. por exemplo – podem desestruturar-se com facilidade num mundo em rápida evolução. LODI. inclusive. especialmente daquelas que detém maior nível de influência. Teorias da personalidade. esta figura do mito organizacional aproximase do que Senge9 denomina de vício cultural. mesmo anos depois que o mito retirou da cena real e que podem. pois. p. alguns valores que deram suporte a comportamentos tolerados no passado – autoritarismo. O círculo da inovação. 9 PETERS. São Paulo: Harbra. na organização. caso os chamados modelos sociais passem a praticar e expressar valores e atitudes coerentes com uma cultura de alto desempenho. De fato. 11 Apud CLONINGER. Nesse caso. são valiosas as idéias de Bandura11 e sua teoria da modelagem social. 1978. Assim. J. segundo Lodi10. de certa forma. estar presos a uma visão de mundo já obsoleta. que pressupõe que o indivíduo possa assumir um padrão de comportamento derivado de modelos de pessoas que lhe causem admiração por seus status. alguns passos devem ser percorridos nesta direção: a) Escolha de quem serão os seus modelos sociais: gerentes? Surpevisores? Os que adotarem os novos valores. São Paulo: Martins Fontes. a história de vida do herói fundador. normalmente o fundador. Assim. devemos ter em mente que o grau de dificuldades na implantação das mudanças culturais será tão grande quanto o gap entre os modelos pré-existentes e aquele almejado. Assim. passa a ser um dos maiores desafios da gestão da cultura. independentemente de seu nível hierárquico? b) Criação do arquétipo comportamental cultural: como fonte de inspiração para as pessoas que assumirão na prática esse novo papel.B. competência. a gestão da cultura organizacional pode vir a ser facilitada. Ora. como é sabido que a cultura pode ser fantasticamente difundida e compartilhada pela prática e pelo exemplo das pessoas. executivos. 19. Numa direção que questiona esta importância. a empresa familiar. Nesse caso. Construção do modelo social: Gestores da Mudança Definida a importância estratégica da construção desse modelo social. o empresário brasileiro é um exemplo de contradição: tomador de risco e resistente à mudança. assimilado pelos executivos através de treinamento e internalizado na cultura organizacional via sistema de recompensar. que. é de se crer que a transformação de sucessores. é traduzida em valores que continuam a ser praticados.2 Gestores e Líderes como modelos Sociais A cultura de uma organização geralmente apresenta características positivas ou negativas diretamente relacionadas ao legado cultural de seu mito organizacional. Inexistindo o modelo social no contexto da própria organização. esse arquétipo deve ser estruturado.3. líderes e outros nos chamados modelos sociais da mudança seja uma medida convergente. não raro o mito organizacional. S. premiando aqueles que se destacarem no cumprimento do novo modelo social. 10 17 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Nas empresas familiares brasileira. apresenta aspectos ambíguos. ou revitalizador. Uma saída para esse dilema dialético deve ser buscada através da reformatação da maneira de ser e agir dos chamados modelos sociais vivos da organização. 1998. poder. São Paulo: Pioneira. ele pode ser construído em nível teórico. supondo que haja condições mínimas para construção desse modelo. a questão de como administrar ou contrapor novos valores do legado cultural do próprio mito da organização. Portanto você me faz existir. Com a montagem do portfólio de recursos humanos. direcionado-o alto ao alto desempenho. além dos treinamentos direcionados. que discorre sobre algumas tribos antigas da África do Sul. (2) pratiquem os valores corporativos e. nas quais a comunicação interpessoal se inicia pela expressão “sawu bona”. Este investimento em torno dos líderes/gerentes/diretores deve-se tanto à influência que eles possuem em função do poder do cargo que exercem como por servirem. através dos seus próprios exemplos. treinados/reciclados. em determinados casos e situações. muito especialmente.. em nível teórico. este mecanismo ajudaria a sinalizar o avanço (ou não. o verdadeiro esteio de uma cultura de alto desempenho? Virar este jogo é o verdadeiro papel dos modelos sociais! Na cultura corporativa de alto desempenho. atitudes e comportamentos que comporão o novo modelo social. a empresa pode lançar mão da educação corporativa. basicamente. é imprescindível que a totalidade – ou pelo menos a grande maioria – dos executivos seja composta por pessoas que: (1) obtenham resultados operacionais continuamente. A ordem das saudações e importante. pois até um dizer que está vendo o outro. É evidente que. que. não conseguirem enquadrar-se quanto à prática dos novos preceitos corporativos. dentre outros subsistemas no campo da administração de recursos humanos. também está ao alcance da empresa a substituição dos executivos que. permite perceber com maior precisão aqueles indivíduos que devem ser desligados ou. bem como o plano a ser seguido até sua aquisição. vale resgatar o relato de Senge12. de decodificadores dos múltiplos e complexos estímulos que recaem constantemente sobre as equipes. permite a elevação do nível de competência da organização. a partir da escolha e da hierarquização dos valores. significa. ao longo do processo da revaloração da cultura. Para operacionalizar o seu portfólio de executivos. erros e fracassos ate então ocorridos. da avaliação e da remuneração estratégica à prática dos valores corporativos. a empresa passa a dispor de uma ferramenta básica que. O portfólio de recursos humanos permite identificar. c) Identificação dos gaps (discrepância entre competências atuais x competências requeridas): tomando como referência os valores e práticas ainda vigentes. A resposta é “sikhona” (estou aqui). quais pessoas devem ser valorizadas – administração de remuneração – e. deve fazer parte uma re-aprendizagem (outro importante mecanismo de revaloração da cultura) com as disfunções.. 18 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . É interessante ressaltar que desse processo educativo.) na direção desejada. Trazendo este exemplo para dentro do ambiente empresarial. e) Mecanismos de estímulo e de avaliação funcional que monitorem a efetiva aplicação das novas práticas: caso já existam na cultura condições que favoreçam o emprego de uma avaliação baseada num feedback 360º. atuem comportamentalmente de acordo com o modelo social delineado pela empresa e alinhado com a cultura corporativa. bem trabalhada. Nesse particular. sob pena das pessoas continuarem praticando-os exatamente por não terem ainda se dado conta dessa mudança de foco. quantos tomadores de decisões realmente fazem o seu pessoal existir? E se as pessoas não existem como podem integrar-se à comunidade organizacional. “te vejo”. focar as novas competências que passarão a ser exigida a partir da implantação da mudança. então. Os modelos sociais dão significado aos acontecimentos e às próprias pessoas. literalmente.primeiramente. d) Sensibilização e treinamento: é de suma importância treinar (em algumas habilidades específicas) e educar (conhecimento e sabedoria) os escolhidos para desenvolver os atributos necessários e assumir novas funções de Gestores da Mudança na revaloração da cultura. ele não existe. Vídeos. é o conjunto de ferramentas. Porto Alegre: L&PM. Teleconferências. Caso não reja. o Endomarketing tem à sua disposição. O endomarketing também pode se constituir num dos instrumentos de gerenciamento da cultura de alto desempenho. Boletins Informativos e Revistas Internas) Publicações Oficiais (Relatórios Financeiros Anuais. Seu objetivo é estabelecer uma comunicação eficaz com os colaboradores da empresa. Em caso extremo. Modelo social. dentre outras. Endomarketing como ferramenta da gestão. Executivo A3: Desligar. A. Ferramentas de Endomarketing Basicamente.3 Comunicação/Ações de Endomarketing O endomarketing. quanto à identidade cultural da empresa. Remunerar Executivo A2: Desenvolver a eficácia.Portfólio: enquadramento dos modelos sociais Resultados alcançados versus inserção de cultura Resultados Altos Tipo A4 Tipo A3 Baixos Baixo Tipo A1 Tipo A 2 Alto Prática dos valores da cultura Executivo A1: Herói situacional. M. desligar. Nesse processo. desligar. permitindo que sejam compartilhadas informações de interesse operacional e estratégico da empresa. desenvolver substituto. Banners e outros) 13 BRUM. há necessidade de que as ferramentas e as ações de endomarketing sejam ativadas para proporcionar a positivação da identidade cultural da organização. Neste sentido. dos funcionários em geral. Balanço Social. Circuito Interno de TV) House Organ (Jornais. etc. Valorizar. 3. somando-se aos esforços de criar – e manter – atitude coletiva próativa. Sem chances.) Comunicação Informal Quadros Mural Recursos Gráficos (Folders. Verificar potencial. Brum13 ressalta que o endomarketing deve estar subordinado a um projeto maior de comunicação integrada com os diferentes públicos (clientes – acionistas – público interno – comunidade). Executivo A4: Tentar cooptar. também denominado marketing interno. ações e campanhas de comunicação com o público interno. 1999. as seguintes ferramentas: Mídia eletrônica (Intranet. 19 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . relatar os feitos heróicos e consagrar jargões que dão sentido de inclusão e pertencência a algo maior. e outros). neles também cabe o emprego da emoção. em muitas organizações. As ferramentas e ações de endomarketing permitem a revitalização e o fortalecimento do núcleo da cultura da organização e. dando sustentação aos demais mecanismos de gestão da cultura. o endomarketing pode servir para: Dar suporte à fase de Pesquisa-ação de Clima Organizacional. como forma de comunicação de sentimentos. Revistas em Quadrinhos e assemelhados Outros/Diversos (bottons.) Observa-se. expressar sua vocação natural. divulgar seus princípios e valores. Construir e divulgar um Calendário de Rituais de solidificação da cultura organizacional. etc. de modo a facilitar a obtenção de dados fidedignos. esses objetivos abrangem o seguinte: a) Compartilhar a Identidade cultural da empresa Compartilhar a identidade cultural se equipara a “tatuar” a biografia da empresa e as nuances mais caras da cultura da organização nos corações e mentes de todos os colaboradores originando o que se convenciona denominar de uma “cultura da devoção”. através da Motriz de Indicadores da Gestão da Cultura Organizacional. mas adiante. eventos comemorativos. cabendo análise diferenciada. Cerqueira14 afirma que os mecanismos de endomarketing visam à difusão de uma linguagem cultural própria e homogênea em toda a empresa. esses eventos são então categorizados como rituais corporativos. o endomarketing abarca. Consolidar a adoção e o funcionamento de um Modelo Participativo/Flexibilizado na tomada de decisões. a comunicação no Processo de Socialização de Novos Funcionários. o endomarketing pode – e deve – ser combinado com outras formas de comunicação e de interação com o público interno. 20 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . embora o endomarketing seja utilizado nos rituais corporativos. Para esse fim. também. vindo a constituir-se noutro dos mecanismos de gestão da cultura. para todos os funcionários da empresa. Nessa linha de reforço. Essa distinção deve-se ao fato de que. a tendência de desvincular os eventos internos coletivos (reuniões. 14 CERQUEIRA. W. quando essa desvinculação ocorre. 1994. em três grandes linhas de atuação. Algumas das ações que reforçam a prevalência desse objetivo estratégico são compartilhar a história da empresa. dos programas de endomarketiong. a saber: Divulgar e compartilhar a identidade cultural da empresa Fomentar as bases da cultura de alto desempenho Positivar a imagem institucional perante o público interno Em linhas gerais. máscaras de terminais de computadores. Endomarketing. a serviço da gestão de cultura. Ressaltar a existência de Padrões Comportamentais relacionados ao alto desempenho. os rituais corporativos são aprofundados. Rio de Janeiro: Qualitymark. Monitorar os diferentes estágios da mudança. Desta forma. prestam-se à contínua revaloração qualitativa dos valores adjacentes. apostila. Neste sentido. através da adesão das pessoas às mudanças. ao mesmo tempo.Cartoons. Estratégias de endomarketing a serviço da cultura Observa-se uma tendência de as grandes organizações reunirem os esforços de endomarketing. o endomarketing deve ser customizado de acordo com a fala adotada e os valores e crenças que predominam nos grupos culturais (no caso. São Paulo: Cultrix. Baldissera16 afirma. indumentária e fatores correlatos – e que pratiquem no dia a dia normas de cordialidade. revisadas e reformatadas. incentivando novas idéias e melhorias. inspiradas nas idéias Skinnerianas as organizações totalitárias definem – através da alta administração – os padrões comportamentais básicos esperados de seus funcionários. para que se torne eficaz. claro. 17 BEKIN. c) Positivar a imagem institucional perante o público interno A decisão de melhorar a comunicação interna e até de implantar um Programa de Endomarketing deve atender demandas estratégicas. com ênfase em propósitos estratégicos e novos valores culturais da organização. sendo incluídos. é oferecida resposta adequada a um dos grandes desafios da gestão de pessoas: fazer com que determinados aspectos básicos da postura pessoal dos colaboradores de uma empresa estejam sintonizados com a imagem mercadológica da organização e. BALDISSERA. elos entre o passado. 3. S. que algumas organizações pedem que os funcionários mais antigos escrevam histórias dos bons tempos. o que gera “ruídos” na comunicação e resistências acima do esperado. O conhecimento dos códigos de comunicação mais aceitáveis pelo público-alvo. que boa parte do fracasso na implantação de promissores Programas de Mudança Organizacional se deve exatamente à desconsideração dos códigos específicos de cada organização/grupo. Unisinos. por exemplo. Quando este processo é desenvolvido com certo talento e competência. Comunicação organizacional. terá interesse que os seus funcionários tenham uma boa apresentação pessoal – higiene corporal. A título ilustrativo. Conversando sobre endomarketing. o presente e. de 15 16 BARTHES. dada a sua permeabilidade no tecido social. 15 ed. criatividade e diferenciação na formulação das mensagens e na seleção das ferramentas que as divulgarão. de Skinner Na percepção do historiador inglês Martin Seymour-Smith.b) Fomentar as bases da cultura de alto desempenho Nesse aspecto. muito especialmente. emprestando um sentido de comunidade às pessoas que atuam na organização. está vinculado ao que Bekin17 enfatiza como a necessidade de a comunicação ter foco e.. Ou seja. algumas ligadas ao herói mitológico da empresa. No terreno organizacional.) não tem o hábito de sequer ouvir as sugestões de seus subordinados. 21 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . 1992. Essas histórias são posteriormente. Elementos de semiologia. o endomarketing pode contribuir para sedimentara identidade cultural da empresa. Assim é necessário cultivar uma postura organizacional de coerência entre as práticas de gestão de pessoas e o endomarketing. propositadamente. Posteriormente as histórias são divulgadas a todos os funcionários. projetando futuro que a organização almeja e a esperada participação das pessoas nesse futuro planejado. além da questão da coerência entre o discurso e a prática. R. de nada adiantapor hipótese – espalhar painéis e cartazes pela empresa. R. São Paulo: Makron Books.. possam agregar valor à intenção com os clientes internos e externos. pode-se mencionar. Como adverte Barthes15. por exemplo. Uma empresa que tenha como valor cultural o direcionamento aos clientes. especialmente.4 Padrões Comportamentais. Assumindo essa linha de raciocínio. muito menos de implantá-las. 2000. 1995. a área de recursos humanos socializa os novos empregados e com certa regularidade submete o pessoal antigo a programas de treinamento específicos. inclusive. definidas de cima para baixo e devidamente “linkada” em políticas consistentes (e coerentes) de Recursos Humanos. de funcionários da empresa. São Leopoldo: Ed. F. disseminando e reforçando o comportamento padronizado pretendido pela empresa. se as respectivas chefias (ou fracos Modelos Sociais. as idéias de Skinner podem ser catalogadas dentre as que mais influenciaram a humanidade dentre todos os tempos. digamos assim. muitas vezes uma pitadinha de Skinner vai bem (mas cuidado: apenas uma pitadinha). Em certas circunstâncias – especialmente na área de serviços – a inexistência de padrões comportamentais pode comprometer a qualidade das rotinas operacionais. quando adquiriu uma instituição financeira brasileira foi submeter os funcionários a padrões comportamentais que incluem regras elementares sobre higiene pessoal e de apresentação pessoal. sorrir e apertar-lhes adequadamente as mãos. perda de promoção. Os vendedores que seguirem o padrão comportamental receberão tapinhas nas costas. hospitais.atenciosidade e de boa educação junto à clientela. Você deve estar percebendo. Portanto caro (a) leitor (a). entre Taylor e Skinner. Skinner pode ser um caminho para dar certa conformidade cultural a uma massa inerme de pessoas. condicionada. não basta apresentar evidências de que ele é anti-humanista. com baixa qualificação e remuneração. Os padrões comportamentais normalmente envolvem a apresentação pessoal dos funcionários (higiene. mas demonstra a preocupação sobre a necessidade de padronização comportamental numa organização que atua no ambiente globalizado. sinistra e tediosa. Por exemplo: a área de marketing de uma empresa pode estabelecer que uma postura-padrão de seus vendedores seja sempre olhar nos olhos dos clientes. maquiagem e unhas bem feitas. os cabelos devem estar presos na forma de um coque. Este procedimento não significa (por favor!!!) suspeitas sobre os nossos hábitos de higiene. vez por outra. O próprio Skinner terminou a sua vida – na década de 90 do século passado – como uma figura patética e chegou a reconhecer. e até elogios públicos dos seus superiores – forma de reforço ao padrão de comportamento – e estarão cientes de que a sua subserviência aos padrões estabelecidos contará valiosos pontos em termos de futuras promoções e aumentos salariais. indumentária) e sua forma de interação com a clientela. Estabelecido este padrão. hotéis. ele é continuamente alvo de estímulos e reforços. as idéias de Skinner podem auxiliar os administradores de pessoal. que estivera errado em suas idéias e que suas posições mostraram-se espantosamente inadequadas. Algumas das empresas aéreas brasileiras orientam suas funcionárias para que evitem cabelos longos e soltos (quando longos. contato visual (olhos nos olhos). suas idéias continuam mais vivas do que nunca e produzindo apreciáveis resultados nas empresas totalitárias. Em alguns casos – como o de uma grande cadeia de lojas de varejo – o estabelecimento de padrões comportamentais para atendentes e vendedores do sexo feminino inclui o cumprimento formal ao cliente. Embora apresente algumas vantagens no ambiente organizacional e tenha seduzidos as organizações totalitárias. que embora empregadas num contexto autoritário e absolutista. a ciência skinneriana sinaliza para a criação de uma sociedade composta por zumbis. Nosso 22 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Uma das primeiras providências adotadas por um banco multinacional. ainda. No Brasil. maniqueísta e que se distancia anos-luz da era de aquário. geralmente ocorre um casamento. Quando a empresa não oferece uma remuneração razoável – por motivos inclusive de mercado – na maior parte das vezes ela tem que trabalhar com mão-de-obra deficiente na formação escolar e baixa educação. prezado (a) leitor (a). Apesar disso. Para destroná-lo. um dos maiores bancos brasileiros há muitas décadas proíbe que seus funcionários do sexo masculino apresentem-se ao trabalho com cabelos longos e/ou barba. restaurantes. Neste caso. demissão). cabelos bem cuidado e uniforme impecável. os vendedores que descumprirem os padrões comportamentais poderão sofrer sanções que poderem variar de acordo com a empresa onde atuem (advertências. apática. mesmo nas organizações que dispõem de certificação da série ISO. como dentre outros. ele continua funcionando e atingindo objetivos. superficialmente bem educada. especialmente em ramos de atuação que empregam grande número de pessoas. transporte passageiros. Nas organizações totalitárias bem sucedidas. sorriso. caso achemos oportuno e conveniente que assim seja feito. segurança patrimonial. incentivando o uso de fraseologia padronizada. Aliás. As organizações somente poderão ser sensibilizadas se apresentarmos argumentos sólidos e convincentes de que há um novo modelo – muito diferente do que autocrático – capaz de oferecer melhores e maiores resultados ao longo do tempo. construção civil. lanchonetes. apresenta um turnover elevado ou. dispõe de um quadro funcional com baixa qualificação. especialmente a quando a empresa trabalha com grande número de funcionários. feliz. por exemplo. pois os padrões comportamentais representam uma importante complementaridade à padronização operacional. ou com pequena redilha). embora gostemos ou não da teoria skinneriana e do modelo de gestão autocrático. Ao inverso. e terão uma única – porém ambiciosa – incumbência: repensar as operações e os processos que vivenciam no seu dia a dia. para que o facilitador não O Work . A tarefa do Gerente Geral. de J. já na presença. é que venhamos a vislumbrar este possível novo modelo. na empresa. na sessão final dos trabalhos. até. do Presidente e do Gerente Geral da área em análise. Esse cuidado deve ser tomado. 3.convite. em ouvir/analisar sugestões de melhorias apresentadas em sala de treinamento.out deve ser conduzida por um profissional contratado externamente especializado em dinâmica de grupo. Após dois dias de interação. essas sugestões. Neste ínterim. autenticamente. que se reúnem a intervalos regulares. geralmente uma vez por ano.Após breves instantes de quebra-gelo e saudações. definir prioridades e solicitar a distribuição de verbas orçamentárias para o período seguinte. dando um sim ou não imediato. as sessões de Work-out18 repetem-se – com áreas diferentes – por dezenas ou. as pessoas serão mobilizadas por meio de um facilitador recrutado externamente. em horários que não coincida com as atividades das pessoas (um feriadão. desenvolvendo a confiança nos funcionários em nível operacional. reúnem-se num local afastado das suas atividades – a sala de treinamento de um hotel. O Presidente a tudo assiste. (3) A sessão de work . para receberem decisão final.5 Work-Out/Gestão Flexibilizada de Pessoas Na GE. Esta providência deve ser adotada para evitar interrupções nos trabalhos de work-out. criticando-as e formulando sugestões no sentido de retirar do sistema o trabalho desnecessário. por grupos de funcionários. de preferência. mostrando-se extraordinário na flexibilização da camisa de força da hierarquia formal. as equipes estruturam as suas sugestões e. que recebe o nome de Work-out. por exemplo). como uma atraente alternativa que pode propiciar ainda maiores e melhores resultados às organizações. analisando-as. então. o Work-out se converteu em verdadeiro demolidor da burocracia. Na percepção de Jeffrey Krames.Geral da área ora reunida se retirarão do evento e retornarão dois dias após. para discutir assuntos de interesse geral. o Work-out é um poderoso instrumento de gestão flexibilizada de pessoas que pode ajudar a colocar um ponto final nos métodos de administração científica que durante anos governaram o ambiente organizacional. analisadas na hora e aprovadas ou rejeitas de imediato. (2) O work-out deve ser realizado fora da empresa e.out inspira-se nos moldes de funcionamento de uma espécie de assembléia dos eleitores de algumas cidades no nordeste dos Estados Unidos. Welch. por exemplo – e são recepcionados pelo Presidente da organização. para integrar as pessoas e deixá-las predispostas a participar nas atividades em grupo. o Presidente dá o recado ao grupo. enfatizando que ele e o Gerente. novamente. As sugestões mais elaboradas – ou mais complexas – são agendadas para outra data. estimulando-os e investindo-os de empowerment para que possam criticar processos estabelecidos e sugerir novas formas de executar o trabalho. para participar da sessão final dos trabalhos. a seguinte cena tornou-se rotina: grupos de 40 funcionários de um determinado setor ou divisão de uma empresa. oportunizando a participação dos níveis operacionais e confirmando que as pessoas mais perto do trabalho se conhecem-no melhor. Dependendo do porte da empresa. mas não intervém. centenas de vezes. O Work-out (tanking unnecessary work out of the system) foi empregado com êxito na General Eletric. portanto. ele é o avalista deste processo. na década de 90. 18 23 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Esse profissional não pode ser um consultor da empresa ou alguém que tenha prestados serviços à organização. Nenhuma proposição podia ser engavetada e quando as pessoas viram que as suas propostas eram levadas a sério. é decidir na hora pelo menos 75%das sugestões apresentadas. O planejamento e a operacionalização de uma sessão de work-out devem atender aos seguintes pré-requisitos: (1) A empresa tem que estar interessada. que elas se sintam comprometidas com os resultados e se engajem na tarefa de obtê-los. O modelo brasileiro de gestão organizacional: análise das idéias-semler. o exercício do poder hierarquizado ainda predomina no ambiente empresarial. A presença do presidente/diretor é fundamental. Deve ser dito a eles que essas são “as regras do jogo e faz parte do espírito do work . ainda. reside justamente executivos do escalão médio LIKERT. C.L.out e. No work . 1961. 21 Apud JOHANN. mas compartilham a própria gestão da cultura. 2000. a empresa tende a enfrentar um período de turbulência cultural. New patterns of management. São Leopoldo: Unisinos. que atribuem ao fato de estarmos. (5) Os funcionários participantes não recebem qualquer remuneração extra pela atuação no work . ser explicitados os “mandamentos”. a transição da autocracia para a democracia. devemos entender que a gestão flexibilizada – ou participativa – é um processo muito mais amplo e complexo do que uma simples ferramenta. Sua implementação envolve risco e desafios. O modelo participativo representa uma brutal mudança de cultura em relação ao método autocrático. (b) no estágio final do work . A mudança de modelo. (4) A empresa tem providenciar uma bateria de slides. Riscos e desafios da gestão flexibilizada de pessoas O work . para abrir a sessão de work . do tipo não pode haver críticas pessoais.out é uma ferramenta que direciona a empresa para a gestão flexibilizada de pessoas. P. quando as equipes apresentarão suas sugestões. na COPACOL – Cooperativa Santa Consolata. Na modelagem participativa ou democrática. neste momento. numa das unidades da empresa e com presença do presidente da cooperativa.out. 1982. todas as pessoas da organização constroem não somente os valores da cultura. também encerra riscos e desafios consideráveis para a organização que vier a empreendê-la. Na primeira sessão de Work . a voz é do povo. nas organizações. no sentido de que ouvirão sugestões sobre melhorias que eles.out. 2ºed. McLAGAN. a médio e. Porém. em princípio deveriam ter percebidos há mais tempo. não deve ocorrer reivindicações salariais e aspectos do gênero (a critério da empresa). de longo prazo. foi iniciado um programa pioneiro de work . (6) Os gestores participam do work .out. Rio de Janeiro: Campus. Nova York: McGraw-Hill. Há muito tempo as pesquisas de Likert19 já indicavam que. dos empregados em nível operacional. especialmente. no Brasil. Um dos focos de maior resistência para implementação da sistemática participativa. a nova era da participação. Mas.out. R. Esse período de turbulência cultural é confirmado pro estudos recentes de Mclagan e Nel20 .out”.out. (7) Os gestores devem ser preparados antecipadamente. quando bem conduzidos possam estabelecer uma cultura de alto desempenho. as pessoas têm de ser aclimatadas nesse novo modelo. comprometendose fortemente nesse processo.“participe” das discussões e não traga idéias pré-concebidas. Esse possível modelo flexibilizado de exercício do poder é um processo através do qual é bem provável que se provoque a motivação das pessoas. segundo Ricardo Semler21. 20 19 24 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . autoritário ou participativo. ou seja. Embora dois modelos de gestão organizacional. o modelo democrático oferece resultados melhores do que o método top-down. S.out. desenvolvendo sua maturidade e seu senso de responsabilidade. foram apresentadas mais de uma centena de sugestões. em longo prazo.out em apenas dois momentos: (a) na abertura dos trabalhos e. nos anos iniciais de introdução do modelo participativo. também. nessa apresentação inicial deve ser deixado claro os objetivos do work . Entretanto.da autocracia para a comunidade inteligente e participativa – é muito forte para os padrões vigentes. podendo ocorrer um decréscimo na produtividade e na qualidade. existem fortes evidências de que um deles produz melhore resultados no curto/médio prazo e de que o outro oferece respostas mais duradouras. no limiar de um novo paradigma da participação. e NEL. Em 2005. organização com mais de 5 mil empregados. . proporciona uma redução dos desperdícios de recursos e tem. especialmente. tendo recebido a alcunha de “Nêutron Jack”. comunicação. de Jack Welch quanto na empresa SEMCO. a proximidade entre as pessoas e. em termos operacionais. Um livro sobre. os resultados custaram a aparecer e. Para ele.das empresas – eles também têm de sofrer uma profunda mudança de mentalidade. perseverou no modelo participativo e. o mesmo livro (rebatizado de “Maverick”) vendeu mais de 1 milhão de exemplares. publicou a obra da sua vida Jack: straiggth from the gut. substituindo a autocracia pela democracia. Rio de Janeiro: Campus. Semler. J. motivação e outros muito próximos do espectro da inteligência emocional delineado por Goleman22. com ênfase especial para a atuação em equipe. A tomada de decisões ocorre a nível consensual. do seu livro Virando a própria mesa. Rio de Janeiro: Objetiva. integrado e. São Paulo: Best Seller. no Brasil. A comunicação é envolvente. de Ricardo Semler. Na administração participativa há uma ampla e intensa cooperação entre as pessoas. valorizando a simplicidade. clamavam-no de marqueteiro e de inconseqüente. 24 Jack Welch orgulha-se de ter transformado uma corporação burocratizada e feudal numa cultura de “mercearia e de botequim”. Em face desses aspectos. Ricardo Frank Semler é um deles. Ao final do seu mandato. 24 WELCH. A pressão foi tamanha que ele voluntariamente afastou-se. mas dizimava pessoas. aquelas organizações financeiramente saudáveis. se for do gosto do funcionário. porém. Porém. falava-se mal dele – e muito – nos corredores da poderosa Federação das Indústrias de São Paulo. como Jack Welch apregoa – assim como na mercearia – o importante é saber ouvir a pessoa e. felizmente. os gerentes devem abandonar as práticas autoritárias. ela acontece descentralizadamente. SEMLER.23 Nesse livro ele relata sua experiência na adoção da administração participativa. Todas as forças sociais. J. a agilidade. Virando a própria mesa. No início das mudanças empreendidas por R. do modelo autocrático para o modelo participativo. Alguns líderes levaram suas organizações a enfrentarem a transição. acusandoo de propagandear um novo modelo de gestão organizacional utópico e que não produzia resultados. na forma de grupos de trabalho. No exterior. No botequim. do convívio com a mídia. 25 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . com predomínio de atributos como negociação. na administração participativa. conseguiu vender mais de 700 mil exemplares.. multidirecionada e a abrangente. o moral e ânimo elevado entre o pessoal. Contudo. D. gerências de projetos e estruturas matriciais. Ricardo Semler.já vertida para o português. O modelo participativo gera uma empresa culturalmente inteligente e de alta efetividade. 2001. como decorrência. J. sofrendo desgaste inicial nas suas imagens públicas. que desejam criar um modelo de cultura que lhes ofereça a competitividade futura – com a obtenção de alta produtividade/qualidade – terão no modelo participativo o caminho ideal. entender o funcionamento da alma humana. conseguiu multiplicar por 10 o faturamento do grupo SEMCO. Era o período em que o faturamento da Semco apenas patinava. no devido tempo. administração de empresas! Nos Estados Unidos. Welch contabilizou a criação do dobro dos empregos que havia suprimido. John Francis Welch Jr. numa referência à bomba de nêutron e ao corte de 120 mil funcionários: preservava propriedades. Brasileiro. Trabalhando com a inteligência emocional. 1999. no Brasil. empatia. A consecução de uma cultura de alta efetividade cada vez mais exige um modelo participativo de gestão. Welch também enfrentou uma forte turbulência cultural nos primórdios da mudança organizacional por ele liderada. A turbulência cultural advinda da mudança no modelo de gestão de pessoas. Este modelo de gestão enseja uma fraca rotatividade funcional. 1988. Jack definitivo: segredos do executivo do século. burocráticas e mecanicistas e devem se concentrar no processo liderança. ao mesmo tempo. R. A administração participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade à instituição.. na 22 23 GOLLEMAN. . não se recomenda que uma organização com problemas de desempenho ou em crise opte pela mudança de modelo. a comemoração das pequenas e das grandes vitórias – até com uma dose de uísque no happy-hour. os dois heróis pagaram um preço elevado pela sua ousadia. Deixou a GE com 420 mil funcionários e um faturamento anual de 100 bilhões de dólares. dirigem-se para a consecução dos objetivos da organização formal. tanto na General Eletric. norte americano. após um período inicial turbulento. • Tenham contato freqüente com o meio político. • Exerçam atribuições que requeiram contatos freqüentes com bancos e instituições financeiras. cada uma delas composta por representantes de determinadas áreas. compartilhar essas informações com o público interno da organização. de alguma forma. um funcionário que esteja atuando em programas com consultoria externa. • Estejam envolvidos em projetos corporativos. funcionários que: • Tenham contato constante com grandes fornecedores. Como exemplo a adoção desses programas estruturados. demandou 7 anos e somente foi sobrepujada quando J. um terceiro que pertença a uma entidade de classe. e assim por diante. A tarefa de cada equipe matricial será reunir-se mensalmente e trocar idéias sobre as tendências de mudança no ambiente externo. por hipótese.6 Sensores Externos das Mudanças no Macro ambiente No campo da cultura corporativa pode-se definir os sensores externos como pessoas que atuam nos canais de interação da empresa com o seu macro ambiente. • Interajam com agências de propaganda e publicidade.out. Ao final de 26 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Pesquisas de imagem da organização e outras. Pode-se formar. matriciais. Por outro lado. O ambiente corporativo também pode estruturar programas sistemáticos de modelagem do seu macro ambiente e utilizá-los como sensores externos da cultura corporativa. • Tenham participado. Um dos inconvenientes do envolvimento de um grande número de funcionários como sensores da cultura corporativa é a geração de um excesso de informes. pode-se também formar uma segunda equipe. de viagens internacionais a negócios. capazes de acompanhar as mudanças e as inovações e. um que esteja implantando tecnologia de ponta. Dentro desta linha de raciocínio. filtrálas e divulgá-las na empresa. • Estejam atuando em programas com apoio de consultores externos. podem ser citados: • • • • • Benchamarking de práticas e de processos operacionais. autogerenciáveis. por fim.GE. como instalação de novas unidades da empresa. seminários e outros. • Tenham trabalhado recentemente em concorrentes ou outras empresas de porte. que pode desandar numa indesejável caoticidade. Welch instituiu o Work . • Pertençam a sindicatos ou entidades de classe. uma equipe matricial integrada por quatro funcionários: um que tenha contato com grandes fornecedores. e. Visitas a outras organizações. Workshops analisando a realidade da empresa e confrontando-a com tecnologia de gestão empregada em outras organizações. • Participem de eventos tipo feiras. Aos sensores cabe monitorar as novidades e as tendências do mundo exterior. 3. Palestras internas com consultores e especialistas de várias áreas do conhecimento. outro que interaja com clientes preferenciais. reduzir a quantidade de sensores pode significar abrir mão do acesso a informações que podem mostrar-se inestimável. recentemente. O número de equipes matriciais que podem ser instituídas pela empresa dependerá da quantidade de sensores externos e do bom senso da alta administração. implantação de tecnologia avançada e outros. composta por pessoas de outras áreas. • Interajam com clientes preferenciais. como por exemplo: ma pessoa que interaja com agência de publicidade. Podem ser considerados como potenciais sensores externos da cultura corporativa. Cada organização deve selecionar e eleger os seus sensores externos. registrando-as na forma de um relatório. Uma boa maneira de administrar este dilema é instituir equipes. de acordo com as suas possibilidades e conveniências. trata-se um tipo de pesquisa social voltada para a ação. a matriz de indicadores e outras. é cada vez mais freqüente o emprego da pesquisa-ação como técnica preferida desta etapa inicial. Grupos de Melhorias e outros mecanismos semelhantes empregam pesquisa-ação a todo o momento. São Paulo: Atlas. 3.7 Pesquisa-Ação de Clima Organizacional Todo e qualquer plano de intervenção deve ser estruturado a partir de informações fidedignas. contudo. Este ritual constitui-se no primeiro passo da ancoragem das mudanças na cultura corporativa. geralmente obtidas de várias fontes. num ritual organizacional especialmente criado para tal finalidade. então será apresentado aos executivos e à alta administração da empresa. 1997. até porque ela pode ir se desdobrando em tantas outras quantas forem sendo necessárias. Nela. Pesquisa-ação nas organizações. baseado nos seus próprios relatórios. 27 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . os seus membros podem – e devem – ser rotativos. sendo que ao final ocorrerá uma sessão de perguntas e respostas e um facilitador conduzirá a sessão com o objetivo de obter-se um consenso sobre as principais tendências e o seu possível impacto sobre a empresa. Isto não significa. para a resolução de um problema coletivo. nas mudanças estruturais. a cada semestre culmina com o ritual anteriormente explicitado. O diagnostico obtido através da pesquisa-ação de clima deverá originar ações e atividades cuja finalidade será atuar sobre os problemas identificados. No ambiente organizacional existe um bom espaço para a aplicabilidade da pesquisa-ação. a ancoragem da mudança na cultura corporativa pode ser feita mediante a ativação dos demais mecanismos de revaloração da cultura. Porem. principalmente. De acordo com Thiollent25. CCQ’s. Como as equipes têm um caráter matricial. observação de pessoas e grupos são meios que se prestam para ajudar a formatar esse quadro inicial. Quando uma idéia prosperar junto ao board da organização. já que ela pode ajudar na introdução de novas tecnologias. que todas as idéias apresentadas no ritual serão aceitas e que posteriormente darão origem a ações específicas e comporão a cultura da empresa. M. desde que atenda os seguintes requisitos: • A coleta de dados não deverá ficar restrita ao uso de um simples questionário. dever-se-à dar voz ativa às pessoas envolvidas na situação em estudo. • 25 THIOKKENTE. na reformulação de processos e. Este trabalho. ensejando a oportunidade de mudanças durante a própria pesquisa. para corrigir anomalias detectadas nos processos operacionais e na própria interação entre as pessoas. Entrevistas. permitindo que a cada semestre a composição das equipes seja renovada. a equipe tem por incumbência gerar um trabalho de multimídia. levantamentos de dados (que ajudarão a construir Indicadores de Monitoramento da mudança). a pesquisa-ação de desempenho. Dentro desta ótica.cada semestre. as ações de endomarketing. como outros rituais organizacionais. principalmente. onde o grau de convergência entre elas possam servir como indicativo de avaliação do diagnostico. Neste ritual as outras equipes também apresentarão seus trabalhos. Mas certamente algumas das idéias apresentadas sensibilizarão os executivos e a alta administração e darão início a estudos mais aprofundados que poderão alavancar a empresa. Como uma espécie de termômetro da satisfação e motivação das pessoas e do grau de comprometimento que terão com a transformação organizacional. Isto permite que um maior número possível de pessoas participe do processo que. mas deverá abranger a interação efetiva entre o pesquisador e o entrevistado e. pesquisadores e integrantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo e é este caráter construtivo que recomenda fortemente seu emprego. bem como o Programa de Remuneração Variável. 1996. Assim. Na verdade. através da disponibilidade de dez sessões individuais com especialistas na área. a relevância dos diferentes fatores para a manutenção de um bom nível de satisfação no trabalho por parte dos funcionários. a empresa retorna os resultados. promovendo espaços de discussão sobre o visão. o clima organizacional é formado pelo somatório de influência de fatores tão diferentes como salário. sobre o dia-a-dia das pessoas. Barcelona: EUB. relatando as providencias já tomadas e convidando a todos para construir as propostas restantes. devolvido via e-mail para a matriz da empresa. da mesma forma que uma pesquisa de satisfação do cliente externo não assegura o sucesso da empresa perante seus concorrentes. atendimento médico. comunicação. perfil de liderança e metas compartilhadas. M. A determinação do clima pode proporcionar. ao se decidir por realizar uma pesquisa-ação de clima. assim. a Alta Direção tem de estar consciente dos riscos que corre. esta falta de ação corretiva pode levar ao descrédito novas iniciativas de pesquisa de clima. Assim a descrição desse ambiente sofre variações tão grandes que. e sua relação com a revalorização da cultura organizacional. muitas vezes. garantindo-lhes meios de participar ativamente na ampliação das mudanças.Os funcionários da Volvo espalhados pelo mundo inteiro – inclusive no Brasil – respondem a um questionário eletrônico. 26 VÁSQUEZ. até mesmo... onde dados preocupantes com relação à dimensão Qualidade de vida no trabalho originam um programa voluntario e gratuito de reeducação para o stress. o que aumentará o seu grau de credibilidade. possibilitando o ajuste das necessidades individuais e coletivas (embora sejam escassos. 28 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . relacionamento com colegas. condições de trabalho.) Esta inércia. Já a Basf. Após a tabulação. a saber: a) Não estar devidamente comprometida com a melhoria dos aspectos deficientes apontados e. ambos frutos da pesquisa-ação de clima. com isso. El Clima em las organizaciones. especialmente com a baixa receptividade da mudança proposta c) Gerar falsas expectativas nos funcionários d) Problemas de comunicação inadequada ao longo das varias etapas e) Descontinuidade do processo Decidida sua realização. gerar ainda mais insatisfação b) Sofrer uma decepção com os resultados. sorrisos do chefe.• A ação corretiva deverá ser comunicada aos envolvidos na situação. passou a implementar o Programa de Desenvolvimento do Perfil de Liderança. vital que o grupo encarregado da pesquisa-ação defina claramente os Indicadores de Clima. daí porque se recomenda ampliar o escopo para uma pesquisa-ação que apresenta o diferencial de recorrer a outras fontes (além do questionário) e implantação das melhorias à medida que a intervenção vai ocorrendo (vide mecanismo de Endomarketing).S. conforme ressalta Vázquez26. parece não se tratar da mesma empresa ou Departamento. Quando se fala em “clima organizacional”. na verdade está se falando de uma abstração que é percebida de forma diferente pelas pessoas que trabalham num determinado local e. uma visão do estado emocional da organização e do impacto/receptividade que a intervenção terá sobre o mesmo. ou seja. pelos seus visitantes. É importante ressaltar que uma pesquisa de clima não se propõe a solucionar todos os problemas internos de uma empresa. reconhecimento (ou falta de) e outros tantos. até porque cada um “carrega” nas percepções que lhe dizem mais respeito ou tem maior efeito sobre a sua própria (des) motivação. os programas que buscam expressa e deliberadamente uma mudança acentuada neste estado de coisas. Um bom exemplo desta ação imediata vem da Copesul. Designação de equipe matriciais – os resultados da pesquisa podem ser agrupados por categorias de assuntos afins. sendo recomendável concentrar a atenção nos seguintes tópicos: • Escolha do Padrinho – é de suma importância que algum Diretor (ou todos) assuma a idéia e incentive sua implementação. servindo. (5) Qualidade de vida no trabalho. As questões podem ser fechadas (opções ou escalas) ou abertas. alem de permitir o processamento/tabulação como o auxilio dos recursos facilitadores da Tecnologia da Informação. os dados devem ser trabalhados estatisticamente por meio de planilhas tipo Excel ou softwares especiais. (7) Imagem institucional. orgulho em trabalhar na empresa. conforme o nível das pessoas. podendo ter duas ou três versões. pois a pesquisa-ação requer um amplo envolvimento das pessoas em geral. Objetivo / dimensões da pesquisa – a formatação de objetivos claros ajuda a definir as dimensões a serem alvo da pesquisa. serão detalhados alguns elementos que poderão ser monitorados através da pesquisa-ação de clima organizacional ora proposta. porem. acompanhado de uma carta contendo instruções e prazo. bem como concluir dados socioeconômicos. já no mecanismo de revaloração Matriz de Indicadores. tanto essas etapas como as dimensões a serem construídas. A continuidade do processo. (4) sistemática de reconhecimento de reconhecimento/recompensas. bem como o tipo e qualidade de questões em cada uma delas. até o encaminhamento e a implementação de melhorias que vierem a ser evidente nos futuros resultados da própria pesquisa.da pesquisa. devem ser fruto desta visão construtivista. O seu anonimato (ou somente referencias ao Setor / tempo de empresa) é recomendável. é normal aplicar os instrumentos em todos os colaboradores. Escolha de instrumento de coleta de dados – dentre os instrumentos de coleta de dados existentes. é que apontara as tendências crescentes de melhoria. desde a sua fase de planejamento.Providenciando cuidados metodológicos com relação à validação do instrumento. inclusive. Montagem do instrumento – um bom questionário deve ser claro e objetivo. (2) Interação chefias/subordinados. (3) Grau de autonomia/delegação. Na definição do tamanho da amostra são necessários alguns cuidados estatísticos. com representantes de varias áreas da empresa • • • • • • • • 29 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Geralmente são aceitas como essenciais. apresentando mais adiante. Preparação das chefias / coleta de sugestões – uma apresentação da idéia inicial para as chefias ajudam a minimizar eventuais resistências e desconfianças e obter o necessário apoio das pessoas que detém o poder. Sob esse aspecto. O questionário permite que a coleta de dados seja mais ágil. as seguintes dimensões: (1) Atuação das chefias como modelos sociais da mudança. dando credibilidade e apoio político. a formação de um Grupo de Trabalho Multidisciplinar fornece a imprescindível validação participativa ao processo. (6) Oportunidades de crescimento profissional. como a entrevista. este ultimo é o mais empregado pelas organizações em geral.. pois deixa os colaboradores mais à vontade em respondê-lo. Aplicação e coleta – o questionário pode ser enviado aos participantes – público-alvo . a observação pessoal e o questionário. Assim. Como estruturar uma pesquisa-ação de Clima Organizacional A pesquisa-ação exige um amplo envolvimento das pessoas ao longo das varias etapas que envolvem sua realização. cuja resolução serão confiadas a equipes auto-gerenciáveis. esse tipo de pesquisa-ação fornecera uma boa “fotografia” de determinado momento do clima organizacional. adotando-se o critério de amostragem nas organizações de médio e grande porte. População-alvo/amostra – em empresas de pequeno porte. comunicação / esclarecimento em todos os níveis e um correto tratamento dos dados tabulados e suas correlações. Além do padrinho. segundo a percepção dos colaboradores. dentre outra. Tabulação /tratamento estatístico – recolhidas as respostas. para monitorar o processo de revaloração cultural como um todo. Para Deal & Kennedy27. pois através deles a força do coletivo arrebata os indivíduos. Ritual de degradação. facetas diferentes. Para fins de concisão metodológica. Massachusets. com a presença de gerentes de áreas cujo relacionamento com Vendas é um tanto quanto “problemático”. por exemplo. cuja repetição e grau de importância acaba transformando-os em rituais. peças teatrais satirizando situações indesejáveis.• Divulgação dos resultados/ Plano de Ação – jornal. valor social da observância das regras. ou um simples rito. & KENNEDY. Ritual de integração/comemoração – jogos. tomamos a liberdade de denominar como ritual corporativo todo e qualquer evento interno. T. AddisonWesley. Ritual de hierarquia – inclusão. esses eventos podem ser transformar em extraordinários catalisadores da energia e da motivação dos envolvidos. Ritual de reforço – ênfase nos resultados positivos. no seu transcurso. a cultura é perpetuada através de símbolos e da realização de cerimônias. happy hour. pelos símbolos compartilhados. Mais: constituem portais mágicos de acesso ao convencionalmente inatingível. de uma Convenção de Representantes de Vendas. seja ele propriamente um ritual. 1992. publicações especiais são alguns dos mecanismos de comunicação que devem ser utilizados para o retorno – feedback – sobre os resultados da pesquisa e. irmanam as pessoas em torno de idéias em comum. podese verificar que este ritual corporativo vai assumindo. premiações.reprimendas públicas a determinados funcionários ou. uma cerimônia. rituais e cerimônias são exemplos de atividades planejadas em torno de conseqüências bem práticas e expressivas e que tornam a cultura organizacional mais tangível e coesa. ao longo do seu desdobramento.. também. reconhecimento aos esforços individuais. 30 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . repletos de simbolismo e emoção. as cerimônias servem para reforçar normas e valores importantes. Assim. elementos esses que são passados através de alguns ritos. noticias de demissões – muitas vezes coletivas. Quando bem conduzidos. pelo hino. No decorrer.equivale ao famoso cachimbo da paz. O objetivo desse tipo de ritual – sob o ângulo • • 27 DEAL. ainda. até. inflamando-os pelo discurso. murais. Ritual de renovação – apresentação da nova linha de produtos. E mais visível. no evento. Ritual de redução de conflito . jantar de confraternização. geralmente composta de vários ritos e rituais que. A. Os rituais corporativos podem ser de diversos tipos – de passagem. de celebração e outros – sendo que um mesmo ritual pode ir alternando a sua natureza e o seu caráter.podendo apresentar feições de: • • • • • Ritual de passagem – apresentação dos novos funcionários e homenagens a promoções e aposentadorias havidas mais recentemente. da palavra do Presidente.. 3. os ritos.8 Rituais Corporativos Numa comunidade. reuniões. sobre o andamento dos trabalhos das equipes matriciais criadas para encontrar e implementar soluções. Corporate Culture: the rites and rituals of corporate life. sob a ótica das mudanças em andamento. os valores passam a ser desempenho. em certas organizações que atuam no Brasil . Los rituales de La empresa. numa primeira abordagem. Uma festividade de final de ano de uma empresa. por exemplo. Todo evento ritualístico deve ser planejado de modo a dar suporte a revaloração da cultura. 3. ANDRADE GUTIERREZ. sirva de instrumento para a solidificação da cultura de alto desempenho. agradável. O desenvolvimento de um programa dessa natureza envolve o emprego de talentos e de recursos. demissão e aposentadoria. num aspecto mais amplo. Nas comunidades rurais antigas. BANCO GENERAL MOTORS. Assim. sinuca ou truco. são os de celebrações e festas que.são as festas de finais de ano. ao passo que em outras organizações essas mesmas festividades de final de ano podem colocar-se a serviço da gestão planejada da cultura corporativa. os valores culturais que estão sendo trabalhados na comunidade organizacional já não são antiguidade ou valorização de uma vida inteira dedicada à empresa. no âmbito da respectiva organização. Nestes casos. ou seja. inclusive através da criação de novos eventos que possam a fazer parte de uma espécie de Calendário de Rituais. 1996. o churrasco mensal da área de vendas e assim por diante. preocupantemente. Neste caso. NITROCARBONO. ALPARGATAS. peças teatrais encenadas por funcionários enfocam a dicotomia cotidiana do certoerrado. essas organizações estão claramente trabalhando e fortalecendo valores como antiguidade. tendem a processar-se de forma culturalmente desordenada . tornam-se um fim em si mesmo. pode ser apenas uma oportunidade de convívio e de integração funcional. de geração para geração são cultuados alguns ritos como o da celebração da colheita. Os ritos mais encontrados nas organizações brasileiras. O importante é que cada organização identifique e ative um elenco de eventos que. MAXITEL e outras – festividades da mesma natureza servem para premiar publicamente funcionários que se destacaram por seu desempenho excepcional em projetos importantes no ano findo. requerendo um monitoramento constante dos mecanismos que dão suporte. A.9 Matriz de Indicadores de Avaliação do Programa de Gestão Da Cultura Organizacional A gestão da cultura organizacional deve ser compreendida como um programa continuado. coadune-se com os novos valores culturais da empresa e. mas praticamente vazia em termos de cultura de uma organização. a NESTLÉ. os rituais organizacionais assumem apenas o seu caráter festivo. o da passagem dos jovens da adolescência para a idade adulta e muitos outros. o que acontece com os rebeldes ou proscritos. CITIBANK e outras – os funcionários com 15. 20 e 25 anos de serviços recebem homenagens e prêmios. SIEMENS. os ritos de celebração e de festas e os rituais de saída. Barcelona: Perspectivas de Gestión (2). investe-se em torneios de futebol. os torneios de futebol. Voltando ao exemplo das festividades de final de ano. em algumas organizações são introduzidos os cafés da manhã com o presidente. conforme a região do país. 28 AGUIRRE. peteca. SHELL. dedicação continuada e outros da mesma natureza. 31 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . GOODYEAR. os ritos de hierarquia e de mando. Na revaloração da cultura. ainda. noutras. No ambiente organizacional. Noutras empresas que também atuam no Brasil – como a PROCTER GAMBLE. lealdade à organização. Aguirre28 ressalta que os ritos mais importantes são os de acesso e de iniciação na empresa.como a PETROBRÁS. de uma forma geral. Estando os rituais presos à cultura da respectiva empresa. cujos resultados dependem da competente ativação de diversos mecanismos. todo evento ritualístico pode obedecer a um planejamento sob o enfoque da gestão da cultura. à natural que os valores culturais neles trabalhados variem de empresa para empresa.do gerenciamento planejado da cultura – é demonstrar para aqueles que permanecem na organização. não possuindo uma consciência e um determinismo cultural. Muitas vezes. IVAÍ OBRAS. competência e assim por diante. # Grau de conhecimento e de entusiasmo. dos funcionários em geral. que podem ser convenientemente sistematizados na forma de uma Matriz de Indicadores: Exemplos de indicadores de avaliação do programa de gestão da cultura organizacional • Programa de socialização de novos funcionários: # Índice de memorização e de conhecimento dos novos funcionários. quanto ao processo – ou eventuais percalços – que estão sendo verificados na implementação dos planos estratégico-operacionais que visam a materialização do propósito estratégico em vigência. com definição de fontes de dados. no dia a dia. dos novos funcionários. Assim. formas de calculo e aspectos correlatos. #Nível de entusiasmo demonstrado. • Padrões comportamentais com foco no cliente: #Grau de prática cotidiana dos padrões comportamentais com foco nos clientes internos e externos. sobre o propósito Estratégico estabelecido pela empresa e as respectivas metas setoriais. à gestão da cultura organizacional. Devido a esses fatores. sobre a necessidade de colocar em pratica novos valores culturais que estão sendo estimulados pela organização. # Nível de conhecimento. para fins meramente ilustrativos. # Nível de absorção. no cumprimento dos padrões comportamentais. na organização. alguns exemplos de possíveis indicadores de avaliação dos diversos mecanismos de gestão da cultura organizacional. #Grau de satisfação e de orgulho das pessoas em pertencer à companhia. #Quantidade de inovações operacionais e administrativas implementadas em função de workshops apresentados por equipes de monitoramento das mudanças e tendências verificadas no macro ambiente. A eficácia dos mecanismos de gestão da cultura e.no dia a dia. periodicamente. quanto ao propósito estratégico definido pela organização. apresentamos a seguir. por meio de indicadores de avaliação. • Endomarketing: # Grau de aceitação e de sensibilização. sua vocação natural (forçamotriz) e sobre os novos valores culturais que foram absorvidos pela cultura da empresa ao longo do tempo. dos colaboradores em geral. da própria gestão da cultura. a construção de indicadores na área da cultura corporativa costuma apresentar certo grau de dificuldade metodológica – que merece ser transposta – na composição de cada um deles. • Pesquisa-ação de clima organizacional: # Índice de estresse coletivo. sobre a historia da empresa. Esses indicadores devem ser “construídos” em cada organização. deve ser acompanhada. • Reaprendizagem organizacional: #Número de idéias aproveitadas em relação a estudos decorrentes de processos de benchmarking. A grande maioria desses índices detém um caráter qualitativo e devem ser customizados à realidade da empresa. por via de conseqüência. seus mitos e heróis organizacionais. pelos funcionários da organização. 32 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . #Identificação de “clusters” de funcionários com maior insatisfação em relação à cultura da empresa. seus valores centrais. participação no mercado. relacionamento com clientes. The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance. Serviços pós-venda (assistência técnica. operação (produção. Essas quatro perspectivas são fixas e independem do tipo de empresa e de qual seja a sua estratégia. estratégia de investimentos. no dia a dia. #Grau de interesse – na percepção dos funcionários em geral – demonstrando pelos modelos sociais. à empresa esteja reforçando a sua cultura organizacional. na percepção dos funcionários. R. no modelo social estruturado de acordo com a cultura pretendida pela empresa. a estratégia definida pela empresa deve ter a sua evolução e performance mensurada em quatro perspectivas distintas que. Harvard Business Review 70 n. utilização dos ativos.1 (janeiro-fevereiro de 1992): 71-79. encadeadas entre si. #Grau de liberdade psicológica que permite e estimula debates. 29 KAPLAN. quanto à sua inclusão no clima psicológico dos rituais mais representativos em que. #Nível do sentimento de envolvimento. naquelas organizações que tenham implantado esse instrumento de gestão e de controle acoplado à sua estratégia organizacional. rentabilidade dos clientes. retenção de clientes. questionamentos e apresentação de novas idéias aos superiores em geral. Na concepção de Kaplan e Norton29. Embora as perspectivas sejam pré-definidas. • Rituais corporativos #Índice de adesão voluntária de colaboradores a eventos internos cuja presença dos funcionários não seja compulsória. crescimento e composição da receita. deliberalmente. Terceira perspectiva: Processos Internos/Operações – inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos). distribuição. e NORTON. melhoria da produtividade. qualidade do produto.• Gestão participativa: #Número de pessoas atuantes em equipes matriciais ou auto gerenciados. na percepção dos funcionários em geral. #Grau de coerência verificado entre o discurso (aquilo que é verbalizado) e a prática ou a ação (aquilo que é feito) – dos executivos da empresa. em relação ao ritmo do “pulsar de mercado” e das mudanças no macro ambiente. aquisição de novos clientes. contribuem para a implementação da própria estratégia. quanto à adequação da agilidade estratégico-operacional da empresa. idealizadores do Bsc. redução de custos. imagem e reputação. BSC – Possibilidade de a Matriz de Indicadores da Gestão da Cultura vir a integrar-se ao Balanced Scorecard (BsC) A matriz de indicadores de avaliação da Gestão de Cultura Organizacional também pode ser agregada ao BsC _ Balanced Scorecad. vendas). satisfação dos clientes. D. • Gestores e líderes como modelos sociais: #Índice de enquadramento dos executivos. Segunda perspectiva: Clientes/Mercado . As quatro perspectivas e os seus indicadores básicos – alguns dos quais de natureza não-financeira – são os seguintes: Primeira perspectiva: Financeira – Acionista/Negócios – lucro. os indicadores que as compõem podem ser customizados e a adequados à estratégia formulada pela organização. atendimento a solicitação do cliente). 33 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . quanto às estratégias definidas pela alta administração. #Nível de entusiasmo e de comprometimento dos executivos da empresa. #Grau de emoções e sentimentos expressos em determinados rituais representativos da cultura da empresa. Quinta perspectiva: Gestão da cultura Organizacional – pesquisa-ação de clima organizacional. 34 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . por sua vez. aquisição de novos clientes. A cultura organizacional. vendas). tem o mesmo status do aprendizado da infra-estrutura tecnológica e do desenvolvimento de competências funcionais. os ganhos e avanços verificados na perspectiva Aprendizado e Crescimento – que envolve a cultura organizacional e o desenvolvimento das pessoas – redundaria em melhorias nos Processos Internos/Operações que. neste caso. ou seja. processo de socialização de novos funcionários. otimizariam a perspectiva Clientes/Mercados e. Quando a empresa atribui destaque e importância decisiva ao seu programa de gestão da cultura. com a inclusão da quinta perspectiva: Modelo Conceptual do Balaced Scorecard. crescimento e composição da receita. atendimento e solicitação do cliente). Ao contrário das demais perspectivas. A figura a seguir expressa o modelo conceptual do Balanced Scorecard. a perspectiva Aprendizado e Crescimento – que dá abrigo à cultura organizacional – é uma espécie de alicerce das demais perspectivas. retenção de clientes. relacionamento com clientes. a Gestão da Cultura Organizacional não se subordina a nenhuma delas de forma mecanicista ou hierarquizada. gestores como modelos sociais. Terceira perspectiva: Processos Internos/Operações – inovação (desenvolvimento de novos produtos e processo). enfim. Propósito Estratégico Segunda perspectiva: Clientes/Mercado – participação no mercado.Quarta perspectiva: Aprendizado e Crescimento = Pessoas/Organização – desenvolvimento de competências da equipe e manejo da infra-estrutura tecnológica. imagem e reputação. ela pode criar uma quinta perspectiva do Bsc. utilização dos ativos. O Balanced Scorecard pressupõe que haja hierarquia entre as quatro perspectivas. padrões comportamentais com foco no cliente. endomarketing. estratégia de investimentos. ela permeia influencia – ao mesmo tempo – todas as perspectivas. redução de custos. rentabilidade dos clientes. Quarta perspectiva: Aprendizado e Crescimento – Pessoas/organização: desenvolvimento de competências da equipe e manejo da infra-estrutura tecnológica. gestão participativa. Afinal. A quinta perspectiva possibilita a sistemática mensuração – através de indicadores específicos – dos resultados verificados nos mecanismos básicos e avançados da gestão da cultura organizacional. proporcionariam os almejados resultados financeiros par a empresa. satisfação dos clientes. operação (produção. rituais corporativos. com a inclusão da Quinta Perspectiva Formulação estratégica Primeira perspectiva: Financeira – Acionista/negócios – lucro. composta exclusivamente pela Matriz de Indicadores de Avaliação da Gestão da Cultura Organizacional. distribuição. reaprendizagem organizacional. melhoria da produtividade. Observa-se. serviços pós venda (assistência técnica. qualidade do produto. que o alto desempenho é decorrente de um esforço articulado e coletivo na organização e que não seria exagero afirmar que a cultura corporativa é determinante dos resultados. assim. CULTURA ORGANIZACIONAL ( Parte II .Exercícios práticos) 35 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . aluguel de carros do ano. Das três organizações estudadas. Como o presente texto não tem a chancela oficial das empresas em foco. interessa-nos especialmente a atuação de uma grande empresa nacional – o chamado Grupo-G – e a poderosa IBM30. A IBM administrava por resultados e as pessoas eram envolvidas no processo envolvidas no processo de definição de metas de vendas e outros. a IBM viu-se. reinando soberana no mercado de computadores de grande porte – os mainframes. passando a conviver com a ameaça da ociosidade em sua divisão de serviços. IBM No período em que transcorreu o presente case. para análise e debate em ambiente universitário. A IBM era praticamente um modelo que as demais empresas procuravam seguir. 36 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . impedida de continuar prestando serviços de processamento de dados a empresas nacionais. utilizando computadores de última geração instalados nas várias sedes regionais da empresa. inclusive as multinacionais. Neste cenário. no Brasil. algumas delas buscando alianças e parcerias com outras empresas. Predominava um clima de liberdade psicológica. As grandes organizações que atuavam neste segmento. a IBM aliava a sua tradicional comercialização de equipamentos de informática. a IBM contava com mais de 300 (trezentas) pessoas altamente qualificadas. uma legislação protecionista que reservava o mercado de prestação de serviços de processamento de dados para empresas nacionais. Na sua divisão de serviços. tiveram de rever as suas estratégias. exceto associando-se minoritariamente a empresas brasileiras. Nenhuma organização estrangeira podia prestar serviços nesta área. Os funcionários da IBM desfrutavam de um padrão funcional elevado. duas são apresentadas com nomes parcialmente alterados. No Brasil.sem roteiro pré-definido com ex-executivos e consultores da empresas analisadas e também está fundamentado em reportagens vinculadas na mídia em geral. com remuneração acima do mercado. deve ser considerado apenas como uma livre versão dos acontecimentos. Sua lucratividade e o seu mercado praticamente cativo – na época – permitiam-lhe manter um talentoso quadro funcional. seus funcionários tinham orgulho em atuar na companhia. pois detinha o know-how de fabricação de um produto de alta tecnologia (computadores de grande porte). Embora conservadora em termos de desenvolvimento de novos produtos. onde as pessoas podiam expor seus pensamentos. Com a restrição imposta pelo governo brasileiro.Gestão de pessoas da IBM versus Cultura do Grupo-G Numa determinada época. a IBM era uma das maiores corporações do planeta. 1. dominava o mercado e tinha um retorno financeiro fantástico. abertamente e sem medo de represálias. amplo pacote de benefícios e dispunham de recursos de primeira linha para o desenvolvimento do seu trabalho. com a prestação de serviços de processamento de dados a grandes clientes. A IBM era uma referência de atuação no ambiente organizacional. A lei também previa que as empresas públicas e o próprio governo somente poderiam contratar serviços de processamento de dados de empresas nacionais. havia entrado em vigência. no Brasil. hospedagem em hotéis 5 30 Este case foi desenvolvido por professores-convidados da Fundação Getúlio Vargas – FGV. repentinamente. O case está inspirado em entrevistas livres. a maioria das quais ressaltando que se tratava de uma pessoa excepcional. de aproximadamente U$ 1. Grupo-G O segundo ator principal deste relato. A área de comercialização era a propulsora da companhia. privilegiando a gestão por competências focada no relacionamento interpessoal. o Grupo-G orgulhava-se dos seus sistemas corporativos. Analistas de Suporte Técnico. X não mais existisse. na época. A imagem pública do Grupo-G era de uma organização ética. concentrando-se na fabricação de ferros. a pontualidade e a produtividade. telas e vergalhões empregados na construção civil. Esse Centro de Processamento de Dados era operado por cerca de uma centena de profissionais tecnicamente qualificados. predominava uma espécie de acordo informal. muitas histórias eram relatada a seu respeito. pregos.estrelas. caracterizada por produtos oferecidos. a austeridade. Embora não atuasse diretamente no segmento de informática. ainda. com boa credibilidade no mercado e com certa influência política. dentre outros. tornando-a líder de mercado e delineando uma espécie de vocação natural. Watson Sr. Conhecida por seus profissionais vestidos de ternos invariavelmente escuros. 1. geradora de crescimento e de lucratividade. e assim por diante. a busca da superioridade no que era feito na companhia e.7 bilhão/ano. Muito embora o Sr. dentre outros aspectos. de forma subreptícia. implícito e subjetivo. o qual imprimiu uma marca indelével à empresa. Pertencente ao pequeno e seleto universo de organizações brasileiras pioneiras no uso de computadores e na implantação de sistemas informatizados. Os valores que vinham do seu sonho de fundação compreendiam uma consideração total para com todos os funcionários. de ascendência germânica. muitas vezes as metas eram sub-dimensionadas. mas que não tolerava cera no trabalho e costumava efetuar uma ronda diária para cumprimentar pessoalmente os funcionários da 37 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . que ficassem o restante do tempo desfrutando da sua zona de conforto. Embora lenta na identificação das tendências de mudanças no mercado. Programadores e profissionais de Organização & Métodos. no passado. o Grupo-G dispunha de um Centro de Processamento de Dados próprio. no atingimento das metas de vendas e no pensamento autônomo e crítico. o Grupo-G já dispunha de aproximadamente 800 (oitocentos) executivos e funcionários qualificados plugados no seu correio eletrônico corporativo. ela praticava uma gestão por resultados. permitindo que alguns funcionários atingissem as metas anuais ainda no primeiro semestre de cada ano. entre Analistas de Sistemas. com camisas brancas.. que valorizava. que prestava serviços às diversas unidades da empresa. a IBM estava completamente identificada como pertencente ao status quo vigente na época. Num período em que a intranet ainda era um privilegio de pouquíssimas instituições de grande porte. sendo cumulados de prêmios (viagens por atingimento de metas e outros). Os funcionários e executivos com alto desempenho em vendas eram considerados verdadeiros heróis. monolítica. a IBM costumava utilizar todas as armas disponíveis. dotado de equipamentos IBM de última geração. A estratégia mercadológica da empresa era oferecer aos seus clientes. competente em seu ramo de atuação. mais rápidos. a dedicação. A IBM dera inicio ao seu processo de profissionalização na gestão de Thomas J. sendo que algumas oportunidades. Fundada há muitos anos pelo Sr. interligando on line todas as suas unidades de negócios no país. a ética do trabalho. com maior capacidade de memória e assim por diante). A área de processamento de dados era motivo de orgulho par ao Grupo-G. Curiosamente. produtos (computadores de grande porte) em versões tecnologicamente atualizadas (maiores. o Grupo-G pertencia a um seleto grupo de organizações brasileiras que foi pioneiro na aquisição de uma janelinha para o satélite. A esses “heróis situacionais” a companhia permitia. Na batalha incessante por novas venda. o emprego da ética e do tempo que fosse necessário para deixar os clientes felizes. a honestidade. Ademais. X. no qual os funcionários que atingiam metas de vendas eram reverenciados por seus patrões e subiam mais facilmente na hierarquia. o Grupo-G beneficiava-se de um forte legado cultural influenciado pelo seu fundador. havia atropelado as questões éticas. identificado como Grupo-G contava com mais de 10 mil funcionários atuando no território nacional e obtinha em faturamento. Junto com grandes instituições financeiras. contudo. sapatos pretos e gravatas discretas. que se encarregava de pequenas tarefas externas. Sua área de recursos humanos privilegiava a gestão por competências focadas no utilitarismo e nas capacidades técnico-operacionais necessárias ao desempenho das atividades profissionais. um serviço especifico à disposição dos funcionários. dos sistemas e dos processos.. A maioria dos altos executivos do Grupo-G não era composta de engenheiros. e assim por diante). visitava outros setores da empresa. A geração que estava no comando do Grupo-G fora criada sob forte influência desses princípios. a sua essência ou espécie de espírito organizacional não era produção. O próprio processo seletivo procurava identificar pessoas com perfil comportamental que tivesse similaridade com os princípios dominantes no Grupo-G. A empresa estimulava a atuação dos funcionários em equipes de projetos e o ritmo de trabalho era intenso. planejamento financeiro. era praticamente nula. eram de tamanho diferenciado. privilegia também a hierarquia e a centralização do comando. Os executivos do Grupo-G que se destacavam em missões de corte de custos e otimização de lucros passavam à galeria de personagens notáveis da empresa. mas sim crescimento/lucro. Cabia ao funcionário afastar-se o mínimo possível do se posto de trabalho. beirando a fanatização. das rotinas.. durante algumas horas por dia. Normalmente. Os altos escalões da empresa também trabalhavam arduamente. no Grupo-G. no Grupo-G. economistas ou administradores financeiros. de acordo com a posição da pessoa: quanto mais elevado o cargo. e podiam repetir o café. sendo alguns deles revestidos com uma película que impedia a sua transparência. Assim. que era o crescimento a própria eficiência da organização. o Grupo-G primava pela eficiência nos seus processos operacionais. inclusive. nessas palestras e contatos. onde tinha contato com os responsáveis pelas respectivas áreas. Após a admissão. numa espécie de conscientização que visava explicitar ao novo funcionário o que a organização esperava dele. Dotado de um modelo de gestão autocrático e centralizador. No caso de técnicos e executivos. o novo funcionário assistia palestras proferidas por executivos do Grupo-G e. em horários pré-determinados.administração. os Gerentes tinham direito a café. Gerentes em hotéis 4 estrelas. tudo funcionava com precisão suíça (ou germânica). expressa na simplicidade e no despojamento de suas instalações físicas e na obsessão em reduzir e controlar custos. a um período de várias semanas quando. Havia um entendimento tácito. nos horários de cafezinho. muitas vezes bloqueava a possibilidade de haver quaisquer 38 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . gestão de caixa e assim por diante. transparecia o modo de ser do Grupo-G. nos mínimos detalhes que revelavam poder e hierarquia. naquela época. No dia a dia. Em todos os setores e divisões da empresa. A rotatividade funcional. os vidros das janelas externas sempre permaneciam cerrados com grossas cortinas. Os altos executivos jamais cogitavam em ter carros importados (embora sua remuneração assim o permitisse). A austeridade era a marca registrada do Grupo-G. As pessoas sentiam orgulho pela organização e uma devoção extremada que. mas também para verificar in loco se não estavam matando o tempo com leitura de jornais e outras atividades dispersivas. essas pessoas eram submetidas a um bem elaborado processo de integração. A preocupação com a produtividade era evidente. No estacionamento da empresa era comum Diretores e Gerentes Gerais chegar com carros com mais de 5 (cinco) anos de uso. Embora o Grupo-G fosse uma indústria siderúrgica. Nas viagens. ate o cafezinho era servido nas mesas das pessoas. O Grupo-G. como pagamento de contas e outras. Na sede do Grupo-G. Nos escritórios. que projetava uma aura imbatível na comunidade empresarial. os funcionários também ficavam em hotéis e aposentos relacionados ao seu cargo (Diretores em hotéis 5 estrelas. havia uma preocupação constante de aperfeiçoar a execução das atividades. evitando desconcentrações desnecessárias. eram profissionais que haviam iniciado suas carreiras nas áreas de custos. as pessoas eram respeitadas quanto aos seus direitos e sentiam-se parte de algo maior. refeitório. acima de tudo. Normalmente. de que olhar através das janelas era um desperdício de tempo. Embora extremamente exigidas quanto ao seu desempenho. água mineral. maior o tamanho da mesa. Cada unidade da empresa mantinha funcionado posto bancário. conduzindo a um estilo de administrar que bania o supérfluo e execrava a ostentação. O Grupo-G caracteriza-se por ser uma organização vocacionada. os funcionários tinham direito a um café. esse processo estendia-se muitas vezes. por parte dos funcionários. nos cargos executivos. mas sim contadores. principalmente. atendimento médico-odontológico e. para a obtenção de resultados financeiros. que era expresso no dia a dia. as mesas de funcionários. os mesmos poderiam optar entre permanecer na G-SPD ou retornar à IBM. Mesmo nas suas atividades particulares – no convívio social. Além disso. contudo. se possível. foram transferidas do Grupo-G mais 10 (dez) pessoas. Administração de Recursos Humanos. A G-SPD passou a utilizar as instalações físicas e os computadores da IBM nas diversas capitais dos estados brasileiros. O comando das operações da G-SPD. preponderantemente. sendo 3 (três) Gerentes e alguns especialistas em finanças e em sistemas. prestar serviços às empresas do governo. etc. percebendo-o como composto por almas gêmeas de seus próprios funcionários que finalmente haviam se decidido pela G-SPD. 39 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . ampliar a prestação de serviços para as empresas do próprio governo. o Grupo-G. nas viagens. sendo que naquela época operava várias usinas siderúrgicas. a IBM desejava encontrar uma forma de continuar a oferecer o processamento e a transmissão de dados para grandes empresas e. foi confiado a um DiretorExecutivo. localizados nas principais capitais brasileiras e interligados on line. também no exterior. Juntamente com esse Diretor. pois poderiam inadvertidamente expor a terceiros o know-how da empresa. com participação minoritária da IBM. ética e com certa influencia política junto aos possíveis clientes – a área política. Como o Grupo-G tinha um imenso orgulho da sua área interna de informática. prestando serviços de processamento e transmissão de dados em nível nacional. a G-SPD (G-Serviços de Processamento de Dados). – os executivos sentiam-se ofendidos caso alguém ousasse falar mal do Grupo-G. Reposicionamento Estratégico – A Criação da G-SPD Com a legislação de reserva de mercado vigente no Brasil. até o oferecimento de incentivos financeiros para que aceitassem a mudança. 2. que havia se notabilizado por sua gestão numa das usinas siderúrgicas do Grupo-G. dentre outros. Na procura de um parceiro. no segmento de prestação de serviços de processamento de dados. Gestão de Caixa Corporativa. Dispondo de pessoal capacitado e de equipamentos de ultima geração. muito menos. Na vigência da lei de reserva de mercado. o Grupo-G concordou em estruturar uma join-venture. inicialmente considerou-se enaltecido pela decisão desse pequeno exército de pessoas. IBM não poderia continuar operando e. exceto se efetuasse uma associação com uma empresa nacional. em diversos estados brasileiros e. uma das suas regras não escritas – praticamente um tabu – impedia que seus funcionários lecionassem em universidades. nas horas de folga (salvo algumas exceções). Com forte ênfase nos fatores de crescimento/lucro. aproximadamente 300 (trezentas) pessoas que compunham a sua antiga divisão de serviços. o Grupo-G sempre primava pela objetividade em suas operações. também. a IBM procurou alternativas estratégicas para continuar operando no país. a comercializar e implantar os sistemas que haviam sido desenvolvidos no Grupo-G. fanatizadas pela cultura da sua empresa e pouco direcionadas ao mundo exterior. sediada no Rio de Janeiro.criticas ou feedback negativo sobre a condução da empresa. 52 (cinqüenta e dois) eram executivos que se incorporam à G-SPD através de um contrato de adesão com prazo pré-definido de 2 (dois) anos. Foi criada. Seus argumentos variaram desde o enaltecimento das virtudes do novo parceiro. Eram pessoas obcecadas pelo trabalho. então. Interessado no negócio. Desse total. Após esse prazo. tecnicamente atualizadas. uma empresa capitalizada. das áreas de sistemas e de marketing/vendas. a G-SPD estava autorizada. Esses profissionais eram. A IBM deslocou. a IBM prospectou o mercado e julgou ter encontrado o perfil ideal no Grupo-G. onde participariam de um programa de demissão incentivada. para a G-SPD. que se mostravam um mercado promissor. A atuação do Gerente-Geral da divisão de serviços da IBM foi decisiva para que os seus subordinados aceitassem a transferência para a G-SPD. O Grupo-G considerava que a sua tecnologia de gestão era muito superior à maioria das outras organizações. como Gerenciamento de Materiais. Daí para frente. na nova sede da G-SPD. na véspera do Natal. Informou. Os almoços eram no refeitório da fabrica. respectivamente. uma das pessoas fez um comentário sutil e irônico. A viagem ocorreu num domingo à tarde e a hospedagem foi num hotel de status inferior ao do chamado padrão da IBM. O Diretor dirige-se à platéia ridicularizando alguns projetos que lhes haviam sido entregues em inglês. Durante uma semana de trabalho. Há um consenso. os funcionários teriam que continuar mobilizados. eram subdimensionadas. Cena 2 – Instalado no Rio de Janeiro. o que acontece com aquele que se comportam de forma diversa do esperado pela empresa. posteriormente. tratara de transferir para a sua divisão de serviços uma quantidade de considerável de funcionários “come-e-dorme” que. o Diretor da G-SPD convoca uma reunião com todos os funcionários e. divulga uma lista de demissões. algumas cenas simbolizaram a interação entre as pessoas originarias. da IBM e do Grupo-G. o Diretor da G-SPD declara que a empresa deve trilhar o caminho do Grupo-G. com direito a confraternizações. na G-SPD. ao mesmo tempo em que recebia sorrisos de simpatia das pessoas advindas do Grupo-G. que provocou um riso nervoso nos demais: “No grupo-G quem manda é uma diretora. Para fins ilustrativos. as metas seriam ambiciosas e mesmo atingindo o cumprimento das metas. o board executivo da empresa passou a operar no Rio de Janeiro. Motivados. oriundos da IBM e do Grupo-G. Num dado momento. um ônibus apanhou-os no hotel. alegando prejuízos financeiros continuados. que estava enviando um relatório. os funcionários oriundos da IBM aproveitavam a hora do cafezinho par confraternizar. a Dona Austeridade. Todos demitidos eram originários da IBM. permitindo que fossem facilmente alcançadas e os funcionários entrassem na zona de conforto. Cena 7 – Inspirado num evento coletivo vigente no Grupo-G. Essas declarações costumavam gerar certo mal-estar no pessoal da IBM. os executivos da IBM que seriam transferidos para a G-SPD foram convidados a conhecer a matriz do Grupo-G. Ela está presente em tudo: na simplicidade dos escritórios. na comida servida nos refeitórios e nas cadeiras de plástico das salas de treinamento”. troca de idéias e elaboração de estratégias conjuntas. o Diretor despacha com os novos integrantes da empresa. ainda. no Rio de Janeiro. Cena 6 – Reunido com seus assessores diretos. No dia seguinte. o Diretor-Executivo da G-SPD troca idéias sobre o andamento das atividades na nova empresa. 40 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . eles imaginaram uma recepção festiva. para os demais. portanto. Assim. foram transferidos para a G-SPD. deixando para trás alguns retardatários.. As metas. ao final do primeiro ano de atividade. entre os presentes. acomodados em cadeiras de plásticos e ouvindo palestras e apresentações que enalteciam os predicados do Grupo-G.. de fonte segura: tão logo a IBM havia oficializado a união com o Grupo-G. Cena 5 – Nos corredores da sede da G-SPD. que o pessoal advindo da IBM carregava consigo uma série de maus hábitos. ao invés de automóveis de luxo. Isto não seria mais permitido. Cena 3 – Reunido com a alta administração do Grupo-G. não deveria ser utilizado internamente. por exemplo. anteriormente pertencentes ao Grupo-G. O objetivo desse ritual é livrar-se dos funcionários inconvenientes e mostrar. e produzindo resultados! Cena 4 – Nas constantes reuniões de trabalho. o Diretor da G-SPD elabora uma listagem de funcionários que devem ser demitidos na véspera do Natal. na matriz do Grupo-G. os executivos cumpriram uma rotina monótona.3. segundo ele. Segundo ele. O Funcionamento da G-SPD – Cenas de um Casamento Formalizada a constituição da G-SPD. o Diretor da G-SPD repassa aos presentes a informação que havia recebido. onde o trabalho sério e árduo sempre havia frutificado. Nos dois primeiros anos de funcionamento. atingindo cerca de 20% (vinte por cento) do quadro funcional da empresa. o inglês não era a língua oficial do Grupo-G e. sobre esse assunto para a alta administração do Grupo-G. foram selecionados sete dessas cenas: Cena 1 – Oficializada a join-venture. praticamente levado o Grupo-G a flexibilizar a sua gestão de pessoas. O tipo L4 atinge resultados. apesar dos esforços da sua Diretoria. num processo lento e que ainda está em evolução. os demais tipos de chefia (L2. Tanto a incursão no segmento de bancos quanto no mercado de processamento de dados culmiram em prejuízos. a G-SPD deveria tentar cooptar os executivos tipo L4 e. posteriormente. 31 41 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . determinados pelo Grupo-G. respectivamente do Grupo-G e da IBM.Desfecho do case Os dois anos iniciais da G-SPD foram especialmente caóticos. Nota: Quando formalizou a associação com a IBM. na aquisição. ao tentar conquistar como clientes as empresas públicas. no casamento da IBM com o Grupo-G talvez possa ser resumido no fato que após dois anos de operação da G-SPD. o cenário originalmente projetado pela IBM e pelo Grupo-G31 teimava em não corresponder à realidade. mas não compartilha os valores da nova cultura. o slogan Gs mais (GS+) foi formulado tardiamente. apenas 1 (um) dos 52 (cinqüenta e dois) executivos oriundos da IBM optou em permanecer na G-SPD. Todos os demais se retiraram. pois o desastre se consumava. preocupantemente. basicamente. L3 e L4) deveriam ser culturalmente administrados. sendo uma delas a compra de um grande complexo siderúrgico. passando a conviver com um gargalo no atendimento aos clientes. o Grupo-G realizou pelo menos cinco grandes aquisições no mercado global. os desafios geados pelo crescimento acelerado dos negócios e. Finalmente. tornado-se um dos mais poderosos grupos empresarias brasileiros. chamado de L1. A mídia especializada rotula o Grupo-G como a “multinacional brasileira! Que. de um banco de investimentos que. obviamente. Ademais. nos Estados Unidos. colocaria em pratica os valores da cultura da organização. paralelamente. A empresa não estava obtendo sinergia interna e. Por outro lado. a alta administração tentou uma cartada final. A G-SPD enfrentou grandes percalços na viabilização técnica de sua rede nacional de transmissão de dados. operava 26 usinas siderúrgicas. Este modelo de líder conseguiria atingir os resultados e. pela crise econômica internacional têm. em tempos idos. Contudo. a empresa passaria a desenvolver as competências requeridas nos executivos tipo L2 (compartilha valores da cultura. a experiência do Grupo-G na diversificação de seu ramo de atividades era bastante diminuta. mostrou-se financeiramente inviável. com o decorrer do tempo o Grupo-N expandiu-se admiravelmente. caso não conseguisse incorporá-los à nova cultura. estando presente em 18 países. vindo o Grupo-G a encerrar a suas tentativas de diversificação. De acordo com a revista Exame (1/7/2009). Concentrando-se no seu ramo principal a siderurgia. Consciente da gravidade desses fatos. recentemente. mas não atinge resultados satisfatórios) e deveria demitir os funcionários tipo L3 (não atinge resultados e não compartilha os valores da cultura). Resumia-se. Para que ao GS+ viesse a materializar-se a empresa necessitaria de um novo líder. Os problemas comerciais e o continuado choque cultural entre os funcionários egressos. em 2008. criando o slogan GS Mais (GS+). acabaram por se refletir. No boom econômico experimentado nos anos iniciais do século 21. que representaria a pretensão da G-SPD tornar-se uma empresa de classe superior. a G-SPD não soube vencer o poderoso lobby de outras grandes corporações que já atuavam neste mercado. Neste modelo de avaliação funcional. deveria demiti-los. o Grupo-G integra o seleto grupo das chamadas empresas brasileiras multinacionais. Campeões de (por hipótese) vendas. PERSONALIDADE COLETIVA DA ORGANIZAÇÃO Cultura corporativa – cultura organizacional que confere uma identidade em comum a pessoas que pertencem ao quadro funcional de uma grande organização. Quando seus valores pessoais e ações. Heróis situacionais – grupo de funcionários que vencem desafios ou alcançam ala performance em atividades extremamente valorizadas pela cultura da empresa. direcionar o presente e o futuro. etc. que passam a ter uma visão compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. é alçado ao patamar de mito organizacional. sucessor. conquista de novos clientes. Cada organização tem uma cultura única. diminuir complexidades e instabilidades. uma espécie de jeitão diferenciado. ajudar a criar uma identidade organizacional. herói revitalizador já afastado) que deu alma e vida à empresa. cortes de custos. de certa forma. ao longo do tempo. confere uma identidade aos seus membros.Questões para análise e busca de consenso 1. etc. ainda. ainda. Quando a empresa passa a ter uma cultura organizacional consolidada. a ostentação deve ser evitada ) ética em demasia pode nos prejudicar ) os sentimentos e emoções são secundários frente ao lucro 2. dada a magnitude dos seus feitos. assume uma personalidade coletiva única ou.personagem integrante da galeria de notáveis da mitologia da empresa e que imprimiu. O herói revitalizador tem função estruturadora e organizadora. outros podem copiá-lo ) no mundo empresarial. fornece-lhe um modelo de atuação e cujas narrativas a seu respeito despertam a admiração. metas. Quais os valores que expressam a cultura organizacional da IBM e do Grupo-G? (IB) IBM (GG) Grupo-G ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) a gestão por resultados (vendas. interpretar e adaptar-se ao mundo. (vide cultura organizacional). regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar. 42 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . crenças. podendo interpretar os eventos do passado. sua marca pessoal na cultura da empresa. HERÓIS E MITOS ORGANIZACIONAIS Herói revitalizador . quando ela consolida-se. chegam a consubstanciarse num duradouro legado cultural. idéias preestabelecidas.) nos conduz ao lucro ) a austeridade nos protege dos períodos de vacas magras ) a pontualidade e a obediência hierárquica geram sucesso na carreira ) levamos nossa vida profissional em alto estilo ) a gestão de custos nos oportuniza o lucro ) somos cidadãos do mundo ) não podemos expor know-how. Cultura organizacional .compartilhamento de costumes. e ele se afasta da organização ou vem a falecer. e. Mito organizacional – figura de uma pessoa (fundador. 3. como logotipo. Ambiente com pouca discórdia ou ambigüidade quanto à prática dos valores da respectiva cultura e 43 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Oposição. aos valores dominantes e/ou à estrutura de poder da empresa. etc. Pode surgir em épocas de tensão. A contracultura geralmente é praticada longe do alcance dos detentores ou dos representantes do poder estabelecidos. 4. design dos móveis dos executivos. estilo do vestuário predominante na empresa. como automóveis de luxo. A existência de acentuada contracultura numa organização pode ser indicio de degradação da sua cultura. utilizando expedientes como ironia e ridicularização. no decorrer de grandes transformações na empresa. estacionamento com vagas privativas. Ícones. etc.Imagens. Discrimine qual o indício de contracultura que havia se instalado na G-SPD.. Quais são os símbolos da cultura organizacional da IBM e do Grupo-G (IB) IBM (GG) Grupo-G ( ( ( ( ( ( ) trajes escuros ) tamanhos das mesas ) automóveis com alguns anos de uso ) automóveis do ano ) instalação simples e despojadas (salas de treinamento.Identifique e extraia do case os heróis situacionais e os mitos organizacionais da IBM e do Grupo-G. etc. orientando o comportamento de todos. materiais criados pelas organizações.grupos os subgrupos de funcionários que rejeitam aquilo que a organização representa ou o que ela tenta conseguir. etc. como visual dos prédios. escritórios abertos ou fechados. geralmente dissimulada. Arquitetura. Tentativa de depreciação da cultura dominante ou que pretende se estabelecer. SÍMBOLOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL Artefatos. DENSIDADE DA CULTURA Cultura organizacional densa – característica de uma organização que possui um alto grau de valores e crenças compartilhados.) ) janelas com vidros opacos 4 CONTRACULTURA Contracultura organizacional .. pelos funcionários. que refletem seus valores e orientações.. na organização. (3) Vendas/Produtos Oferecidos (V/PO). Embora não seja explicita. Qual é a Forças-Motriz organizacional das empresas: IBM: ___________________________ Grupo-G: ________________________ 6. Medida até que ponto estão sendo cumpridas as expectativas das pessoas. decorrente do sonho de fundação da empresa e/ou do legado cultural do mito da organização. de acordo com os dados do case. sobre como se deveria trabalhar na organização. a saber: (1) Método de Logística/Distribuição (ML/D).sobre a aceitabilidade do jeitão da empresa. Vocação natural da empresa. Uma.FORÇA-MOTRIZ Força-motriz organizacional – impulso básico modelador da cultura de uma empresa. VOCAÇÃO NATURAL. ) G-SPD ( ) IBM ( ) Grupo-G CLIMA ORGANIZACIONAL Indicador de nível de satisfação das pessoas no trabalho. 7.1 Processo de Integração de novos funcionários. muito especialmente. reflete-se nas grandes decisões empresariais. Monolítica. o processo de socialização mais claramente estabelecido: ( 7. (GG) Grupo-G (IB) IBM (GS) G-SPD (2) Grupo-G e IBM ( ) orgulho em integrar o quadro funcional da empresa ( ) Pouco direcionamento ao mundo exterior. Onde se encontra. RITO DE SOCIALIZAÇÃO INICIAL 7. Percepção resumida da atmosfera e do ambiente psicológico da organização. Tipologia de Força-motriz organizacional – vocação natural da cultura da empresa determina a predominância.2 Treinamento com ênfase em modelos sociais. padrões comportamentais e códigos de conduta aceitos e estimulados pela empresa. Pode-se considerar que a cultura densa pode ser encontrada nas seguintes empresas: ( ) G-SPD ( ) IBM ( ) Grupo-G 5. em última instância. com a finalidade de mostrar como a empresa opera e. com objetivo de enunciar os valores e demais aspectos da cultura da organização. auto-suficiência ( ) conflitos internos ( ) clima de liberdade psicológica para expor as suas idéias ( ) fanatização/devoção cega à empresa ( ) falta de interação produtiva entre as pessoas ( ) sentimento de pertencer a algo maior ( ) impossibilidade de feedback negativo sobre a empresa ( ) criticas à companhia são tomadas como ofensas pessoais 44 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . quando as alternativas são julgadas. por enquadrar-se ou não na força-motriz. de um dentre cinco tipos de força-motriz. (4) Marketing/Necessidades do Mercado (M/NE) e (5) Capacidade de Produção/Tecnologia (CP/T). (2) Crescimento/Lucro (C/L). O culpado foi o mercado. alguns traços característicos do povo brasileiro. a informalidade e a facilidade de interação entre as pessoas. julgando-se superior aos valores culturais existentes numa das maiores empresas do mundo.Verdadeiro: ( ) A cultura organizacional do Grupo-G era mais sintonizada com os valores sociais de participação e de liberdade do que a cultura da IBM. como a afetuosidade. de certa forma.8. 9. ( ) A cultura do Grupo-G mostrou-se arrogante. ( ) Apesar de apresentar traços de autoritarismo. o Grupo-G pode ser considerada uma organização bem-sucedida no seu principal ramo de atuação. ( ) O fracasso comercial da G-SPD tem pouca relação com os problemas de cultura verificados no dois primeiros anos de funcionamento da empresa. o gosto pelo trabalho em equipe. Assinale F –Falso ou V. Qual o problema central evidenciado pelo presente case? 45 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . ( ) A cultura organizacional do Grupo-G afronta. Cambaleando. apertou uma campainha e falou: . Pedro foi cedendo à ação do remédio e adormeceu. Recentemente. Tudo parecia correr às mil maravilhas quando. porém. foram recebidos por uma funcionaria vestida com uma mini-blusa que lhe valorizava a barriga. Pedro encontrava-se jantando com o seu filho mais velho. no mesmo instante ambos fora. Na verdade. Nervoso. expressar alguns aspectos de realidade brasileira. o cartão do seguro-saúde estava à mão. no verso da ficha. Pedro é pai de três filhos.Agora é só aguardar que os enfermeiros vêm buscá-lo. endereço. então. disse? . possivelmente. A porta fechou-se e seu filho iniciou o penoso processo de espera.. agarrando Pedro pelos braços e pelas pernas. a trancos e barrancos. surgiram dois atendentes de enfermagem altos. 32 46 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Lentamente. Pedro foi imediatamente examinado por um médico. Com as mãos trêmulas e suando muito. carteira de identidade. para análise e debate em ambiente universitário. colocaram-no sobre a maca e levaram-no através de um corredor escuro. Transcorreram dois minutos. Porém. alcance-me o cartão do seguro-saúde ou deixe um cheque de R$10. cada um deles aproveitou para visitar um dos seus filhos. deve-se registrar que tanto os personagens quanto as organizações analisadas são fictícias. em direção à sala de emergência. Depositaram a maca no chão e. carregando uma espécie de maca utilizada em campos de futebol. fortes e carrancudos. Muito embora as situações descritas no case possam. recentemente importado da Europa. Nasceram na década de 40. poucas horas após. Pedro foi retirado. a ficha do hospital e entregou-a a funcionaria que. o filho do Pedro preencheu. Tanto os filhos de Pedro como as filhas de Miguel moram em São Paulo. Finalmente. O presente case foi elaborado por professores-convidados da Fundação Getúlio Vargas – FGV. transcreveu mais alguns dados na ficha preenchida pelo filho de Pedro e.Agora. com os olhos semicerrados. acometidos de tonturas. Por volta das 21 horas.Coloque tudo aí: nome. Pedro começava a melhorar. os sintomas do doente. e foi entregue à funcionaria. enquanto Miguel assistia a uma peça de teatro. Pedro e Miguel viajaram a negocio a São Paulo e. num restaurante. O médico sabia que a situação era grave e que o paciente ingressara no hospital correndo risco de vida. Esta. e encaminhado ao Hospital Cambuçu de Baixo. Efetivamente. Experimentado. ensaiando um bocejo.tudo! E não se esqueça de registrar. com pós-graduação nos Estados Unidos. que lhe aplicou um sedativo. Imediatamente iniciou-se a busca pelo socorro médico-hospitalar. à noite.00 a titulo de caução. temores e fortes dores no tórax. A moça estava fazendo tricô e mal dirigiu o olhar ao aflito filho de Pedro. em Uberlândia. com a sua filha caçula.. Ato continuo submeteu-o a uma espécie de aplicação e monitoramento num equipamento de alta tecnologia. por seu filho. pintura e insuficiência de luz. em seguida. Na recepção do hospital. Ambos são casados. sem levantar os olhos. o médico identificou com precisão o problema do Pedro.. por uma dessas ironias do destino.O paradoxo na gestão de pessoas de dois hospitais brasileiro32 Pedro e Miguel são gêmeos. Há mais de quarenta anos residem em Belo Horizonte. enquanto este se estirava num banco d emadeira e limitava-se a gemer. de posse do cartão.000. Os dois têm vários netos. localizado em um prédio com aspecto sombrio devido à falta de conservação. a funcionária estendeu-lhe uma ficha do tamanho de uma folha grande e pediu: . o filho do Pedro remexia os bolsos do pai à procura dos documentos. Por sorte. tinha confiança em seu diagnóstico e no equipamento disponível no hospital. Miguel tem duas meninas. que para Pedro e seu filho pareceram uma eternidade. O médico estava totalmente vestido de branco e sua roupa condizia com o ambiente limpo e iluminado da sala da emergência. Na ala médica do hospital. com a mensagem padronizada. dizendo “quadro clínico sem alterações” ou. acometido do mesmo malsúbito. A seguir. “sob observação”. o Chefe Operacional Dio hospital conversou com eles e lhes cedeu uma sala especial. pensava ele.caso necessário – e ele estaria novo em folha. Ainda bem que elas cuidavam de várias tarefas. com vítimas de acidente chegando a cada momento. Enquanto a recepcionista preenchia a ficha. especialmente. periodicamente. para o Hospital Superior dos Campos Elíseos. talvez um soro. Miguel começou a ceder aos efeitos do remédio e adormeceu. sujeira pelos cantos. ainda coordenava duas enfermeiras. a recepção do hospital parecia uma sucursal do inferno. um Boletim retratando o estado de cada paciente. dirigiu-se à filha do Miguel e disse: -Por favor. Outra das missões do médico era. de um pequeno e passageiro mal-estar. foi de desanimo e desespero no Hospital Cambuçu de Baixo. até o preenchimento dos Boletins sobre o estado de saúde de cada paciente. na recepção do hospital. Enquanto Pedro enfrentava suas peripécias. fez-lhe um rápido exame e aplicou-lhe um sedativo. “paciente em observação. Está sendo medicado” ou então. Prontamente. a filha do Miguel atendeu à solicitação da recepcionista e esta introduziu Miguel numa saleta com vidros canelados. tão logo se aproximou de Miguel.Na recepção. A essas alturas. a recepção do hospital se transformara em um caos. no outro dia à tarde Miguel seria examinado por um especialista. o doutor leu a sua ficha. Lentamente. Um pouco de repouso. quase sempre. A porta fechou-se e a filha do Miguel iniciou uma longa espera. um enfermeiro examinava a pressão arterial do doente. No entanto. se a situação viesse a agravar-se. Com pintura descascada. em uma ampla sala onde havia mais dez pacientes e um médico. Os boletins subseqüentes normalmente também eram um pouco vagos. por usa filha. Desdobrando-se em suas atribuições. para esperarem com 47 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Mais não poderia ser feito. de duas em duas horas. sempre lhe fornecendo informações genéricas e dando-lhe um prognóstico cauteloso. levantou-se do seu posto de trabalho e. baseada nos dados do cartão de seguro-saúde. Miguel foi colocado em uma reluzente cadeira de rodas e conduzido até a sala de emergência. Enquanto assinava o Boletim número um do Miguel. O médico apenas assinava e colocava a data e hora nos Boletins preenchidos pelas enfermeiras. onde havia um agradável odor de um desinfetante perfumado que prenunciava um estado de rigorosa limpeza. Além de ter que atender vários pacientes ao mesmo tempo. A madrugada. mentalmente o doutro relembrava o seu diagnóstico inicial. então. Para facilitar o preenchimento. dirigir-se até a recepção e conversar simpaticamente com os familiares dos pacientes. com uma prancheta na mão. descreva seus sintomas e forneça-me o seu cartão do seguro-saúde. o médico cumpria sua rotina profissional. pois o movimento aumentara repentinamente. impecavelmente uniformizada. o filho de Pedro já ligara para toda a família e iniciara uma longa vigília. Os familiares de Pedro ficaram numa situação de completa falta de informações sobre o seu estado de saúde. muitos familiares do Miguel responderam ao chamado de sua filha e se reuniram no local. “paciente sob procedimento cirúrgico”. O hospital tinha por norma emitir. Miguel foi retirado da cadeira de rodas e colocado numa cama. A noite inteira e a manhã do dia seguinte foram de intensa ansiedade. era encaminhado. Neste meio tempo. até por falta de equipamentos modernos de diagnose e tratamento desses casos. seu irmão Miguel. as mensagens haviam sido padronizadas. decoração e divisórias envelhecidas. O primeiro Boletim dizia. Recém-formado. dotado de confortáveis poltronas e móveis vistosos. Como RAM mais de quinze pessoas. através de um corredor com ares futurísticos. informe-me a idade do paciente. desde tratar dos pacientes quando ele estava monopolizado por um caso mais urgente. pai e filha depararam-se com um ambiente amplo. Na ala médica do hospital. Foram imediatamente atendidos por uma recepcionista que. A vida no plantão noturno não era das mais fáceis. Tratava-se. e uma balbúrdia incrível. Ao ingressarem na recepção. mais magro e abatido. O hospital é de primeiro mundo. do tipo “inspira cuidados” e “apesar dos esforços clínicos. Longe dali. A família mostra-se consolada e todos comentam: . os jornais de grande circulação publicam um anúncio pago pela família de Miguel. revistas. bebedouro com água gelada e uma discreta música ambiental. Pedro recebe alta e. A sua família dá graças a Deus e murmura entre si: . No outro dia.. a família do Miguel assiste cabisbaixa à passagem do carro fúnebre em direção ao Cemitério da Paz Celestial.. não lhe faltou nada. elogiando a qualidade do hospital e agradecendo os esforços e desprendimentos dos funcionários e da equipe médica. Além disso. Este hospital nós não recomendaremos nem para nossos maiores inimigos. sai caminhando e vai para casa. Porém. Instalaram-se numa sala com sofás. Salvou-se por obra Divina. embora pálido.Sorte do Pedro. Miguel deus mostras de não estar reagindo ao tratamento. 48 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . seu quadro geral demonstra certo declínio”. porém assegurando que todos os procedimentos médicos possíveis estavam sendo adotados. o doutro passou a conversar com os familiares do Miguel expressando pessimismo. os Boletins sobre sua saúde foram. no Hospital Superior dos Campos Elíseos. Periodicamente recebiam os Boletins sobre a saúde do Miguel e eram visitados pelo médico-plantonista. Três dias depois No Hospital Cambuçu de Baixo.mais conforto e privacidade. Nas horas seguintes.Foi uma fatalidade. então trazendo mensagens padronizadas mais preocupantes. Exercício 1. Fundamentado no conceito de cultura organizacional, vincule os valores organizacionais abaixo, com sua forte presença nos respectivos hospitais: S- Superior dos Campos Elíseos C- Cambuçu de Baixo A – Ambos N – Nenhum dos dois hospitais 1.1 ( 1.2 ( 1.3 ( 1.4 ( 1.5 ( 1.6 ( 1.7 ( 1.8 ( 1.9 ( 1.10 ) O que vale é a aparência ) desburocratização/agilidade no pré-atendimento ) incentivos por produção ) ampla prática de limpeza/higiene ) conforto para os familiares ) indenização por erros médicos ) política de relações públicas com os familiares ) conforto para o paciente ) intensa qualificação de todos os colaboradores ( ) o que vale é a essência 2. Nas duas organizações estudadas, a gestão de competências possivelmente estava centrada: C- Hospital Cambuçu de Baixo S – Hospital Superior dos Campos Elíseos 2.1 ( 2.2 ( 2.3 ( ) no corpo médico ) no pessoal de enfermagem ) no pessoal de portaria 3. Com base no seu conhecimento sobre gestão de pessoas, assinale: (V) Verdadeiro (F) Falso 3.1 ( ) as chances de Miguel sobreviver seria maiores, hipoteticamente, se ele estivesse no outro hospital. 3.2 ( ) na mente dos familiares dos pacientes, a limpeza, a higiene e o bom atendimento pouco significavam. 3.3 ( ) o fato de Miguel ter falecido tem pouco a ver com a estrutura organizacional do hospital onde ele foi atendido. 3.4 ( ) viver ou morrer é uma questão de sorte. As organizações pouco podem fazer a respeito. 3.5 ( ) em termos de estrutura organizacional, o que importa é salvar o paciente – os familiares que se danem !!! 49 Professora: Soraia Finamor Neidenbach 4. De acordo com o texto assinale com um x a opção correta: 4.1 ( ) o Hospital Cambuçu de Baixo é totalmente direcionado para o cliente, pois lhe salvou a vida. 4.2 ( ) o Hospital Superior dos Campos Elíseos é totalmente direcionado para o cliente, pois embora o mesmo tenha falecido, não faltaram provas de bom atendimento, inclusive aos familiares. 4.3 ( ) os dois hospitais são totalmente direcionados para o cliente, pois sua missão é prestar atendimento a pessoas. 4.4 ( ) os dois hospitais não são direcionados totalmente ao cliente. 5. No âmbito do estudo de gestão de pessoas, interprete o seguinte trecho do texto, assinalando, após, a alternativa correta: Na recepção do hospital, foram recebidos por uma funcionária vestida com uma miniblusa que lhe valorizava a barriga. A moça estava fazendo tricô e mal lhes dirigiu o olhar, ensaiando um bocejo...Após, surgiram dois atendentes de enfermagem altos, fortes e carrancudos... 5.1 ( ) a vida dos funcionários de um hospital não é fácil; eles vivem estressados e rabugentos. 5.2 ( ) o hospital respeita a liberdade de cada funcionário; vestuários e postura pessoal não tem vinculação com o desempenho profissional. 5.3 ( ) a imagem do hospital está vinculada à imagem expressa por seus funcionários através da sua forma de agir e da sua indumentária. 5.4 ( ) apesar de conviver com uma rotina monótona – que a leva a bocejar e a fazer tricô para passar o tempo – a funcionaria tem uma bela barriga. 5.5 ( ) o serviço de locomoção de pacientes necessita de atendentes fortes, não necessariamente sorridentes. 6. Selecione, abaixo, novos valores cuja internalização, na cultura dos respectivos hospitais, permitiria uma readequação na estrutura organizacional, nas operações e, muito especialmente, no gerenciamento de pessoas: S – Superior dos Campos Elíseos C- Cambuçu de Baixo A – Ambos N – Nenhum dos dois hospitais ( ( ( ( ) atualização tecnológica ) capacitação funcional ) imagem da organização ) agilidade no serviços de pré-atendimento médico 50 Professora: Soraia Finamor Neidenbach 7. Formule um propósito estratégico desafiador para o Hospital Cambuçu de Baixo. Hospital Cambuçu de Baixo Propósito Estratégico Desafiador 51 Professora: Soraia Finamor Neidenbach Mais de 13 mil pessoas terão sido encaminhadas aos laboratórios para exames tais como radiologia. o que explica um pouco do sucesso de uma instituição que. Tanto Dr. Um pequeno exército de médicos-especialistas fará a leitura dos indicadores e das imagens e concluirá o relatório de cada paciente. médicos que se dedicaram de corpo e alma ao funcionamento e evolução da clinica. em nível intencional. Charle e sua esposa Edith. contra todas as probabilidade mostrou-se plenamente exitosa. Ate hoje. Alem disso. enquanto viveram. ao cabo das 24 horas seguintes. esta aura emanada pelos irmãos Mayo transferiu-se para a imagem da clínica. em conferencias medicas. ainda. Desde o inicio das atividades da Mayo. tomografia computadorizada e ressonância magnética. 2010). o corpo medico da CLINICA MAYO mantém a tradição. analise de sangue. Editora Bookman. Num dia considerado normal. Num exemplo raro de busca da inovação e atualização medica. A CLÍNICA MAYO foi fundada. Charlie (Charlie H. 52 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . como fonte de benchmarking.FGV. distribuídos em Minnesota. Will (William J. Aproximadamente 1300 pessoas pacientes permanecerão à noite em internação. para tratamento e exames suplementares. em 1907. Seitman. Os empregados do turno diurno começaram a aparecer por volta das 5 horas e. eram aficionados pela busca continuada da melhoria nos procedimentos cirúrgicos. cujos resultados. surpreendentes positivos. mesmo tendo sido criada num local ermo e distante das grandes cidades norte-americanas. notabilizaram-se por introduzir novações nas técnicas de diagnostico e de cirurgia. tornando-a uma Meca a qual acorrem pessoas que necessitam de um diagnostico preciso e definitivo e de uma prescrição medica abalizada. no aperfeiçoamento das técnicas de diagnostico e pela inovação de instrumentos e equipamentos médicos. Essa predisposição advinda dos fundadores dotou a instituição de uma espécie de energia ou de espírito organizacional caracterizada pela ênfase na capacidade operacional. para análise e debate em ambiente universitário. compartilhando livremente seus conhecimentos médicos com colegas. A todo esse movimento. eram sistematicamente divulgados por meio da publicação de artigos científicos e relatos em simpósios médicos. milhares de funcionários. Alguns dados também são oriundos de estudos e reportagens divulgados na mídia em geral. 33 Nota: O presente texto foi elaborado por professores da Fundação Getulio Vargas. cita-se o caso do Dr. decorrido mais de 100 anos. ao longo do tempo a excelência operacional notabilizou a instituição. também serão realizadas cerca de 300 cirurgias e as salas de emergência atenderão centenas de pessoas. estudantes e voluntários terão trabalhado ou estudado nos três campi da instituição norte-americana. como professores visitantes em instituições de ensino. pelos Drs Will e Charlie. na época da sua fundação. Arizona e Florida. Os médicos também são estimulados a participar de congressos. trazendo novidades para serem apresentadas posteriormente aos colegas. Berry e Kent D. Os dois irmãos dirigiram a instituição durante muitos anos e. Aos poucos. seus fundadores viajaram por todo território norte-americano e por vários países. para compartilhar seus conhecimentos em cirurgia e aprender novas técnicas com outros cirurgiões. através de publicações e. com o objetivo de implantá-las na clinica. O case encontra-se fundamentado no livro As lições de gestão da Clínica MAYO – por dentro de umas das mais admiradas organizações de serviços do mundo (Leonard L. será acrescido um grande contingente de familiares e de acompanhantes dos pacientes. normalmente em menos de 90 minutos. que chegaram a passar a lua de mel excursionando pelos hospitais e clínicas da Costa leste e Chicago. Mayo). nas rotinas de trabalho e nos serviços médicos de alta qualidade.A cultura organizacional da CLINICA MAYO Num dia comum de trabalho33 uma verdadeira multidão se movimenta pelas dependências da CLÍNICA MAYO. Mayo) quanto Dr. como ouvintes. inclusive. dotadas de esplendida infra-estrutura. A remessa de material para exames é feita via Correios e o compartilhamento de informações e desenvolvido à distancia. a ciência aplicada tem como expoente uma das empresas subsidiárias da instituição – MAYO MEDICAL LABORATORIES – composta por mais de 800 profissionais. ate a pesquisa clinica (que envolve diretamente os pacientes). O curso superior em medicina é oferecido. apontar a melhor prescrição de tratamento. aprimorado por sucessivas gerações de profissionais da saúde. por meio da MAYO MEDICAL SCHOOL. em 1950. entre verbas provenientes da própria CLINICA MAYO e de doações particulares. quanto a diagnósticos e tratamentos. o orçamento destinado a pesquisa compreendia um valor de U$495 milhões. De acordo com pesquisas de mercado realizadas pela empresa SOCIAL RESEARCH INC. a impressão produzida pela CLINICA MAYO nos pacientes que nela acorrem pela primeira vez era de “o lugar para se ir quando se está realmente doente” e “um tribunal de última instancia. mantendo há muitos anos seu COLLEGE OF MEDICINE. “busca do consenso nas questões medicas”. Porem. Esperam tanto o esclarecimento quanto a resolução de opiniões médicas. a fez ingressar. solidamente constituída – e mantida – no decorrer de um século de existência. por vezes previamente conflitantes. ainda. no ramo do ensino universitário. mas pouquíssimas delas tem o destaque alcançado pela MAYO. tendo como clientes preferenciais hospitais de grande porte e centros médicos instalados nos quatro cantos do mundo. Atal ponto que. As pessoas estão convencidas de que a CLINICA MAYO aparecerá com o diagnostico e a solução.. que permeiam o jeito de ser da instituição. Mas seria por demais ingênuo apontar a tecnologia. Há uma união interessante. a imagem da CLINICA MAYO. A esses clientes institucionais. que advém do sonho de fundação e dos próprios fundadores da MAYO. ser consideradas a vantagem competitiva que alçou a instituição ao patamar de referencia mundial. o ensino e atividades de atendimento a pacientes. respeitada por centros hospitalares de todo o mundo. que oferece aproximadamente 170 cursos de curta duração. As pesquisas desenvolvidas pela instituição sempre foram de primeira linha. Cerca de 80% dos médicos da CLINICA MAYO se acham ativamente envolvidos com os mais de sete mil projetos em andamento e outros que vão sendo aprovados e implementados. também. entre a ciência e a tecnologia – ou ciência aplicada – que reúne num mesmo ambiente a pesquisa. Por seu turno. em tempo real. Seu avanço técnico. cujo veredicto define o destino dão paciente”. Valores primordiais. não decorre apenas dos seus equipamentos atualizados e sofisticados e tampouco advém tão somente da pericia de seus profissionais. também é proporcionada a oportunidade de se comunicar com 150 experts que os ajudam a fazer uso adequado dos diagnósticos e. cujas descobertas são aplicadas no tratamento experimental de pacientes. As pesquisas variam desde a básica. No caso. O MAYO MEDICAL LABORATORIES se dedica a efetuar testes laboratoriais e exames clínicos sofisticados e complexos. para cada caso.500 médicos/ano. via internet. A instituição também é mantenedora da MAYO SCHOOL OF CONTINUING MEDICAL.A ênfase na tecnologia. com numero restrito de vagas. que se tornaram perenes na trajetória da CLINICA MAYO. ao longo do tempo. mas que engloba. seus fundadores legaram valores culturais nobres. a populacional (epidemiologia). nos processos internos e nas operações levou a CLINICA MAYO a tornase uma referencia incontestável. na área medica. verdadeiros mandamentos. desde 1972. pela descoberta da cortisona. 53 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . compreendendo algumas escolas plena e oficialmente reconhecidas. Qual é o segredo. cursos de mestrado e doutorado. por assim dizer. Desde os primórdios da instituição. a competência médica e a excelência operacional da CLINICA MAYO COMO CAUSAS DO SUCESSO DA INSTITUIÇÃO. como “as necessidades dos pacientes em primeiro lugar”. Até porque a tecnologia avançada e a competência medica disseminaram-se e estão presentes e disponíveis em várias instituições ao redor do mundo. desenvolvidas em laboratórios. a uma clientela que gira em torno de 15. e não o lucro”. então? Ocorre que a CLINICA MAYO desenvolveu uma marca reconhecida internacionalmente e marketing tradicional. mas sustentada por meio de uma competente gestão da sua cultura organizacional. a tecnologia e as práticas médicas inovadoras podem até. Em 2007. os médicos pesquisadores Edward Kendall e Phillip Hench foram agraciados com o Premio Nobel. e a translacional. e “a prioridade é a prestação do serviço ideal. no longínquo ano de 1936. por sua natureza. Mesmo assim. aquilo parecia mais do que dois homens tinham o direito de possuir. “Através do nosso exemplo pessoal. Conversamos um bocado. em numero cada vez maior. além de DVD. Nesse programa de orientação aos novos empregados. associando-a a ética e a excelência operacional. tenham recebido formação na MAYO ou não. as coisas começaram a acontecer. Will deu a um jornal. Para nós. entre a instituição e seus empregados. também médico. Testemunho desta influencia pode ser obtido na entrevista que o Dr. ainda. e ancorado em aspectos subjetivos. tinha que retornar a serviço da humanidade que nos havia pagado. Quando adentram na MAYO. e não ao lucro”. cercado no valor primordial “o paciente em primeiro lugar”. os recém admitidos passam por um bom elaborado programa de orientação. Quando começam suas atividades. mis de 60% daqueles que ingressam na instituição receberam parte ou toda a sua qualificação nas escolas da própria MAYO. Os pacientes continuavam aparecendo. que se mostrarem disponíveis 24 horas ao dia. Dr. que dizia respeito à prioridade ao serviço ideal. MAYO. A outra metade seria integralmente revertida para melhorar ainda mais os serviços da MAYO. apresenta – e comenta – um filme intitulado “o legado da MAYO”.W. no entanto. Drs. na qualidade de empregados. nossas idéias pareciam estar funcionando. W. que de um lado sinaliza que o MAYO realmente delega poderes às pessoas. é como se tivessem vivenciado por longo período. Embora não formalizado pela empresa. capaz de lhes acenar com a possibilidade de vir a orgulhar-se em “integrar o quadro funcional da instituição”. tem ciência da marca centenária que. antes mesmo de eles começarem a trabalhar na instituição. no primeiro ano de trabalho. é enfatizado um foco cultural. Rapidamente. pessoal de enfermagem e funcionários de apoio. Will e Charlie trabalharam num hospital fundado pelo seu progenitor. implícita. como o chamamos. inclusive. Os novos empregados participam de palestras com os executivos da MAYO e recebem farto material impresso. podendo ser convocados para atividades-extras e atendimentos presenciais ou mesmo via telefone. No tocante aos médicos. desfrutando de reputação internacional. mas que esse status somente é assegurado para aqueles que se mostrarem apaixonados pela personalidade coletiva da instituição e. MAYO. pode inspirá-los a “fazer parte de algo grandioso”. Os candidatos atuar como médicos e os pretendentes a uma vaga funcional. em certo sentido. em pouco tempo os novos funcionários começam a perceber que prevalece. inclusive. Os funcionários entrantes ainda participam de workshops de reforço cultural. são enaltecidos os predicados da instituição e. Nesse estabelecimento hospitalar – SAYNT MARYS HOSPITAL – em Rochester Minnesota. que lhes dirige a palavra. Evidentemente.Alguns desses valores também provieram da influencia profissional que os dois irmãos herdaram – e souberam adotar como filosofia de vida – antes mesmo da constituição da CLINICA MAYO. de uma maneira geral. especificamente. A gestão da cultura organizacional da CLINICA MAYO dispõe de mecanismos que permitem “seduzir socialmente” os funcionários. todos eles participam de workshops periódicos. narra as origens e a trajetória da clinica e. meu irmão e eu havíamos quitado nossas dividas e. passamos a sinalizar a todos os colaboradores da MAYO. pago integralmente os financiamentos das nossas casas. A taxa de mortalidade era satisfatoriamente baixa. quando a CLINICA MAYO já se encontrava em plena operação: Assim que a clinica estava de pé. médicos. eles se sensibilizaram – e posteriormente assumiram – princípios cristãos praticados pelas irmãs franciscanas madre Alfred. W. Enfim. um dos trunfos é a imagem que a MAYO detém junto ao publico externo. esse pacto implícito à cultura se aplica a todos os empregados: gestores. muito especialmente. Nos anos iniciais da sua trajetória profissional.W. O dinheiro começava a formar pilhas. valorizando a iniciativa funcional em prol do paciente. Aquele dinheiro sagrado. durante um ano inteiro e por fim chegamos a um consenso: combinamos que dali para frente abriríamos mão da metade da nossa renda. independente da hierarquia. administradora do hospitale madre Mary Joseph durante muito tempo assistente cirúrgica do Dr. programas informais de aculturamento. com 54 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . que havia um principio fundamental a ser respeitado. uma espécie de acordo subjetiva. a cada três meses. conduzido pessoalmente por um dos diretores da instituição. Will e Charlie. no nível de qualidade do relacionamento com os pacientes e familiares. na atualidade. todas as enfermeiras diplomadas. mas de um conceito levado à pratica do dia a dia. das irmãs franciscanas e de Edith Graham. desviando-o momentaneamente de seus problemas físicos. políticas e sociais cada vez mais intensas no seu macro-ambiente. alem de uma galeria d obras de arte e de fotos que realçam e 55 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . são pessoas abastadas ou que pagam planos de saúde de valor elevado. o pessoal de enfermagem deve envergar uniformes brancos e impecavelmente limpos. ao mesmo tempo. A MAYO dispõe de uma espécie de memorial – FEITH FAMILY SANTUARY PARK – onde são mantidos intocados os consultórios dos fundadores e seus objetos pessoais. a alta administração da MAYO decidiu submeter toda a sua força de trabalho a um programa semelhante de comunicação entre pacientes/familiares e empregados de todos os níveis. ouvindo as críticas como insumo para oportunidades de melhoria nos procedimentos e rotinas de trabalho que. são escalados nos papeis dos fundadores. Contudo. e não ao lucro”. novos valores agregados ao longo do tempo e o futuro almejado pela instituição como um todo. a MAYO “garimpa” descontentes e os traz par prestar depoimentos nos workshops. após o relato. Quando em procedimentos cirúrgicos. com o objetivo de focar o relacionamento médico paciente esperado pela instituição. que são os orientadores. Os médicos são desafiados a não interromper a “narrativa de abertura” dos familiares e descontentes. mesmo as experientes. o crescimento acelerado da empresa e. A grande maioria dos pacientes da MAYO. sintoniza suas atividades com a sua identidade cultural. a CLINICA MAYO consegue cultuar. pois a postura dos funcionários decorrente da motivação costuma refletir. ainda. possivelmente de forma inconsciente. quando ingressam na instituição têm de se submeter a uma orientação extensiva na qual os valores culturais são importante componente do programa de orientação – não se trata de uma aula em si. Desde 2006. Mesmo assim. Os leitores. tem levado a instituição a internalizar uma crença inconsciente. Muito embora a MAYO tenha programas benemerentes e de assistência subsidiada. inclusive gravata. de forma admirável. os médicos devem se apresentar aos pacientes vestido traje social completo. Esses estudos produzem subsídios para ajustes e correção de rumos na gestão de pessoas. ela tem limitações quanto ao MEDICARE (programa de saúde pública norte-americana) e tornou-se uma instituição direcionada a uma elite econômica. Assim.a duração de um dia. O equipamento médico tecnologicamente sofisticado tem permitido que a MAYO continue praticando cada vez com maior eficácia o valor primordial “as necessidades do paciente em primeiro lugar”. foi implantado um evento interno denominado de “teatro do leitor”. por meio de analise de casos em que a atuação do pessoal de enfermagem foi exemplar. Interessante observar que o ambiente arquitetônico das diversas dependências do complexo hospitalar MAYO também é projetado para oferecer aos pacientes uma sensação de refinamento. que atendiam a todos que acorriam em busca de seus serviços. que compreende os feitos dos fundadores. são debatidos pelos participantes. conciliando atuação profissional no contexto cultural da MAYO. um público muito diferente dos tempos dos Drs. em que são dramatizadas as origens da MAYO. o seu passado e. outro preceito básico que trata da “prioridade ao serviço ideal. os valores centrais. Busca-se atingir e elevar o espírito do paciente. Recentemente. junto aos funcionários. disponível somente para quem possa despertar altas somas. com o intuito de “mensurar a motivação e o entusiasmo dos empregados”. primeira enfermeira formada profissionalmente no SAINT MARYS HOSPITAL. não percebida como prejudicial ao seu jeito de ser. Apesar dos excepcionais índices de satisfação demonstrados por pacientes e familiares. a vocação natural da MAYO. os altos custos decorrentes dessa tecnologia avançada a torna elitizada. a MAYO trabalha com levantamentos e estudos periódicos. de forma direta. Nesses programas de orientação. Apesar de todo o esforço da MAYO. vestirão uniformes especiais. mas que a faz descumprir. fator que lhe permitiu crescimento impressionante e alcançar certo gigantismo. os participantes são instruídos de que a CLÍNICA MAYO considera a indumentária dos empregados como parte indissociável da imagem da instituição. bom-gosto e inspiração. Além disso. no tocante a gestão da sua cultura organizacional. Por sua vez. especialmente as mudanças tecnológicas. Afinal. “humildade e modéstia combinam com a medicina” que foi instituído numa fase em que a instituição ganhava tanto espaço e notoriedade na mídia. a cada ano. todo o esforço de disseminação. a crença junto ao grande publico de que a CLÍNICA MAYO é capaz de dar 56 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . O enfrentamento dessa ameaça fez com que a alta administração resolvesse ativar os mecanismos de gerenciamento da cultura que permitissem manter vivo e atuante a identidade cultural da instituição. que pereniza sua cultura organizacional por meio do exemplo. internamente. encontram-se. o turno da noite. semestralmente. é “prática cotidiana do jeito de ser e dos valores da instituição”. por meio de um folder distribuído a todos os empregados. digamos assim. sempre com o objetivo de melhor atender o paciente. Por outro lado. Nos bastidores. Os médicos estão acostumados a ouvir o pessoal de enfermagem e as atendentes sempre estão procurando iniciativas que lhes possibilite referendar o “paciente em primeiro lugar”. quanto a duas variáveischaves a primeira delas é “resultados obtidos” e a segunda variável. Mas. No MODELO CLÍNICA MAYO também são registrados – e divulgados – valores culturais que foram sendo agregados à cultura da empresa com o decorrer do tempo como. não menos importante. o cargo de CEO foi sucessivamente confiado – com êxito – a profissionais provindos do seu próprio quadro funcional e comprovadamente apaixonados pela cultura da empresa. não será valorizado e correrá o risco de ser substituído. de uma maneira geral. Na escadaria frontal que dá acesso ao memorial. Importante ressaltar que os gestores. deixando de ser mera fachada. Os gestores que tem dificuldade em praticar o MODELO MAYO passam a participar de programas educacionais que visam desenvolver/aperfeiçoar suas competências cognitivas. atraindo multidões em busca de esperança e cura de seus males. houve a decisão de consolidar o MODELO CLÍNICA MAYO. Isso lhe permitiu contar com pessoas altamente capacitadas em postos de comando. Após o falecimento dos irmãos MAYO. Além disso. Na MAYO o orgulho profissional é deixado de lado. permitiu enfrentar o temor. sempre com foco no paciente. Desta concepção em gestão de pessoas resultam consistentes investimentos. Os gestores e líderes participam de aprofundados programas de aperfeiçoamento. são avaliados. MAYO. se ele não praticar a cultura da instituição. confraternizações – o MODELO CLÍNICA MAYO é citado por diretores em alguns dos seus aspectos. combinadas com uma efetiva e continuada gestão da cultura organizacional são fatores que atuam de maneira convergente na MAYO. a gestão de competências técnicas e cognitivas e a tecnologia a serviço do paciente. A MAYO considera que os seus gestores são exemplos de atuação – seja um diretor ou um simples coordenador de um pequeno setor no turno. pois a cultura MAYO diz respeito à qualidade na interação entre as pessoas. no pessoal que ocupa cargos de chefia. Na maioria dos eventos internos – reuniões. em tamanho real. afortunada. de que as intensas mudanças e o acelerado crescimento da CLÍNICA MAYO pudesse degradar o “jeito de ser” da instituição. o que deve ser feito e qual o tipo de comportamento esperado para cumprir o valor cultural “preencher a necessidade do paciente”. Essa situação. junto ao corpo funcional. em linhas gerais. havendo um formidável investimento no desenvolvimento de liderança centrada em valores. os funcionários têm poder suficiente para influenciar positivamente os acontecimentos. lideranças tecnicamente competentes e altamente comprometidas com a MAYO. MAYO. havendo um grande estímulo para que os médicos – mesmo os mais renomados – prescrição de tratamento de tratamento. sempre presente. dos valores culturais e da personalidade coletiva da MAYO é secundário diante da verdadeira proeza que foi alcançada pela CLÍNICA MAYO. Essa cultura cooperada tem dado excelentes resultados. Mesmo que um gestor se mostre um campeão de resultados obtidos na sua área de atuação. por exemplo.dão testemunho da evolução da instituição. no qual são expressos. ao longo dos anos a instituição soube identificar. sentados nos degraus das escadas. Isto significa que o jeito de ser e os valores culturais são efetivamente materializados no dia a dia. esculturas em bronze dos Drs. Assim. É comum os funcionários visitantes tirarem fotos abraçados distraidamente com as estatuas dos Drs. que se estava criando certa arrogância organizacional. geralmente por meio de relato de acontecimentos recentes que permitiram a plena aplicação da cultura MAYO. contribuindo para que fosse alcançado um faturamento de U$7. faceta proeminente da sua imagem. À luz dos conhecimentos sobre cultura organizacional. em 2009.uma resposta definitiva em termos de saúde. Quais os valores culturais que compões a ideologia central da organização em análise? 4. contidos no texto. Questões básicas 1.2 bilhões. encontra eco junto aos 42 mil empregados da instituição. Quais são os indícios. O valor cultural humildade e modéstia combinam com a medicina pode ser enquadrado. em que elemento da identidade cultural da empresa? 57 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . que caracterizam a vocação natural (forçamotriz organizacional) da empresa? 3. mais apropriadamente. como podem ser categorizadas as figuras dos irmãos MAYO? Fundamente sua resposta. 2. Identifique os mecanismos da gestão da cultura utilizados pela instituição. 6.5. Discrimine o contrato psicológico que vigora na MAYO.Qual o indício mais representativo da zona de sombras da cultura organizacional da clínica MAYO? 58 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . 7. E – Aperfeiçoamento da sistemática de controles financeiros 3. De uma forma geral. Controladoria. E – O investimento em atividades e projetos altamente rentáveis 4. Controle de Qualidade. a tendência seria destinar esse lucro para aperfeiçoar: ___ 3. Tecnologia e áreas similares. de uma maneira geral desempenham atividades ligadas a: ___ 1. ___ 1. As opções que representarem mais fortemente a cultura da sua empresa. Projeções Orçamentárias. Distribuição de serviços e produtos e áreas afins. ___ 1. deverão receber pontuação maior. Pesquisa de Mercado e área correlatas. tem melhores possibilidades de êxito profissional. uma pessoa que contribua para: ___ 4. Este teste não procura identificar o que você faria em determinadas circunstâncias. A – Vendas. C – A ampliação nos pontos de distribuição e de entrega de serviços/produtos ___ 3. B – Marketing. Processo. compras. ___ 1. C – Criação de novos canais de distribuição ___ 2. B – Aperfeiçoar o lançamento de novos serviços/produtos ___ 4. B – O lançamento de novos serviços/produtos que atendam outros mercados ___ 3. em médio e longo prazo. D – Logística. Propaganda. D – Fortalecimento da comercialização ___ 2. Promoções e áreas desta natureza. normalmente seriam menos atingidos projetos que prevêem a destinação de recursos para: ___ 2. Considere que a sua empresa teve um aporte de capital ou obteve lucro elevadíssimo e muito acima das melhores previsões. Em cada uma das questões abaixo discriminadas.Numa transitória redução de custos. C – Operações. na sua empresa. lembre-se que você está analisando a sua empresa como um todo e não somente o seu departamento ou a sua unidade de trabalho. ___ 1. detém certa influência na tomada de decisões. distribua 6(seis) pontos entres as alternativas de resposta. E – Tornar mais ágeis e confiáveis os controles econômicos-financeiros 59 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Controle de Custos. D – Tornar mais eficaz a distribuição/logística de serviços/produtos ___ 4. 2. Na sua empresa. as pessoas que dispõem de melhores oportunidades de crescimento profissional. D – O incremento da capacidade operativa. A – Melhorar o desempenho dos esforços de vendas ___ 4. B – Abertura de novos canais de distribuição ___ 2. Normalmente. A – Melhoria dos processos e serviços e adoção de novas tecnologias ___ 2. melhorando a tecnologia e os processos ___ 3. C – Modernizar as operações e os recursos tecnológicos da empresa ___ 4. usufruem alguma regalia e são relativamente valorizadas. 1. A – A dinâmica de vendas dos serviços/produtos atualmente oferecidos ___ 3. mas sim definir as peculiaridades culturais da sua organização. E – Finanças.Vocação natural da empresa Ao responder este questionário. B – Alcançar elevado retorno financeiro ___ 7. os consultores seriam solicitados a dedicar sua atenção. C – Sintonia com a atual linha de serviços/produtos da empresa ___ 5. E – Nas estratégias de otimização dos resultados financeiros 9. Caso você perguntasse aos integrantes da alta administração da sua empresa por quê insistem nesse tipo de empresa e não em outra. de outro ramo. B – Trabalham em vendas e atividades correlatas ___ 6. E – Ampliar a rede de distribuição de serviços/produtos 8. Considere que a alta administração da sua empresa determinou um drástico corte no quadro de pessoal.Atuam na gestão financeira ___ 6. C – Porque montamos uma boa rede de distribuição/logística 60 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . na decisão. A – Nos esforços de vendas. E – Atuam na logística e distribuição 7. seria a possibilidade de: ___ 7. para analisar e propor medidas para melhoria: ___ 8. prioritariamente. possivelmente deverá atender ao principal requisito de: ___ 5. C – Atingir novos clientes e satisfazer outras necessidades do mercado ___ 7. A – Compatibilidade com as operações e os processos da empresa ___ 5. A decisão de oferecer/produzir um novo serviço/produto. Considere que a sua empresa contratou os serviços de uma empresa de consultoria capaz de analisar as diversas áreas/projetos da empresa. D – Nos processos e na tecnologia empregada ___ 8. e no portfólio de serviços/produtos atuais ___ 8. A – Obter atualização tecnológica e melhoria operacional ___ 7. B – Capacidade de oferecer um substancial retorno financeiro ___ 5. possivelmente a resposta seria: ___9. C – No funcionamento da rede de distribuição e de logística ___ 8. E – Possibilidade de ser distribuído pela atual rede de logística 6. A. D – Participam de projetos de serviços/produtos destinados a novos mercados ___ 6. Normalmente. B – Porque nos oferece retorno financeiro que permite o crescimento ___ 9. D – Fortalecer as vendas da empresa ___ 7. B – Nas pesquisas de novos serviços/produtos inovadores ___ 8. as pessoas pouco atingidas por essa medida seriam aquelas que: ___ 6. Na hipótese de associação da sua empresa com outra organização. processos e operações ___ 6. Numa situação normal. na sua empresa. possivelmente o fator de maior influência. A – Porque conhecemos profundamente as operações desse tipo de negócio ___ 9. D – Capacidade de atender um nicho de mercado ainda não explorado pela empresa ___ 5.5. C – Atuam na inovação tecnológica. d( ) 6.b( ) 6.d( ) 2.b( ) 9.c( ) 2.e( ) 10.d( ) 5.c( ) 10.c( ) 9.c( ) 5.c( ) 4.a( ) 3.e( ) 6.a( ) 6.e( ) 5.e( ) 7.d( ) 4.a( ) 7.b( ) 2.c( ) __________ M/NM = 1. E – Porque nos permite o lançamento de novos serviços/produtos 10.d( ) 9. nos próximos 5 anos.d( ) ___________ CP/T= 1. A – Renovação tecnológica e melhorias nas operações e nos processos ___ 10.b( ) Soma de pontos PO/V – Produtos Oferecidos/vendas: ______________ M/NM – Marketing/Necessidades do mercado: _______________ CP/T – Capacidade de Produção/Tecnologia: _______________ L/MD . B – Monitoramento do retorno financeiro das principais atividades da empresa ___ 10.a( ) 8.c( ) 7.b( ) 4.a( ) 5. D – Porque estruturamos uma boa força de vendas ___ 9.e( ) 4.b( ) 3.a( ) 2.e( ) 9.b( ) 5.a( ) 10. E – Otimização na capacidade da rede de distribuição de serviços/produtos Grade de Respostas – transcrição dos pontos PO/V = 1.b( ) 8. Dada uma decisão de multiplicar a rentabilidade da sua empresa.Logística/Métodos de Distribuição: _____________ C/L – Crescimento/Lucro: __________________ 61 Professora: Soraia Finamor Neidenbach .c( ) 6.c( ) 3.___ 9.d( ) 10.b( ) 7. o caminho mais aceitável para atingir o objetivo muito possivelmente seria: ___ 10.a( ) ____________ L/MD= 1. D – Diferenciação e criação de novos serviços/produtos ___ 10.a( ) 4.a( ) 9.e( ) 2.d( ) 8.d( ) 7.b( ) 10.d( ) 3. C – Intensificação das vendas ___ 10.e( ) 3.e( ) ___________ C/L = 1.e( ) 8.c( ) 8. Quais são os aspectos da zona de sombras do self da sua organização que mereceriam uma reanálise por parte da alta administração? 2. respondendo as respectivas questões: -RoteiroADensidade da cultura versus flexibilidade 1. 62 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . especifique-as. 5. Justifique. conforme o enfoque da Gestão da Cultura Organizacional de Alto Desempenho. Os valores da ideologia central são conhecidos e compartilhados pela maioria dos colaboradores na organização? 3. seriam necessárias alterações no contrato psicológico? Se for o caso.Roteiro para estudo Tarefa: Analise a sua organização. Para agregar os novos valores adjacentes na cultura da sua empresa. você acredita que ela tenha condições de oferecer respostas ágeis às intensas e constantes mudanças que vem caracterizando o macro ambiente? 4. Discrimine 5 (cinco) valores adjacentes que você julga necessário agregar à cultura de sua organização. A cultura da sua empresa tem apresentado indícios de falta de flexibilidade? Visualizando o médio e longo prazo. Há condições de implementar a re-aprendizagem organizacional. 7. 11. com a formalização de sensores externos na sua instituição? Comente. Quais as alterações que poderiam ser feitas nos principais rituais organizacionais utilizados na sua organização. Seria interessante aplicar uma pesquisa-ação de clima organizacional na sua organização? Quais seriam os possíveis benefícios? (Caso sua organização já tenha participado de uma pesquisa de clima. Sua empresa adora a gestão flexibilizada de pessoas? O Work-out poderia ser implementado para auxiliar na materialização do propósito estratégico e como fonte de inovações e de melhorias de processos? 8. Explicite um propósito estratégico desejável para a sua organização (pode ser hipotético). A sua empresa utiliza-se de padrões comportamentais? Caso negativo. Determine um prazo para o atingimento do propósito estratégico e. 63 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . haveria vantagens na sua possível implementação? 10. estabeleça um “placar” fixando macro-metas. identificando por um nome sugestivo. anexe o questionário de levantamento de dados). comente os resultados e. com o objetivo de fortalecer a gestão de pessoas e a cultura de alto desempenho? 9. ainda. sintetizado num slogan.B- Aplicabilidade dos mecanismos de revaloração da gestão de pessoas 6. se possível. etc.). terceirizado. na sua empresa de algum outro mecanismos de gestão da cultura organizacional. Indique o que você aprendeu com o trabalho. contrato temporariamente. Ele poderia ser melhorado? Em que aspectos? 14. Como é feito o processo de integração de um novo colaborador (estagiário. 64 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . abordado em sala de aula? Especifique. C – Conclusões 15. Os gestores e os líderes estão servindo como um bom modelo social? Há necessidade de alterações no comportamento dos atuais modelos sociais? 13. funcionário efetivo.12. Você recomenda a adoção (ou o aperfeiçoamento). sua possível utilidade e aplicabilidade prática. com as pessoas trabalhando sem pressão de prazos formais. 34 65 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . com agilidade e presteza. Dez anos depois. ao longo dos anos. oportunidades das pessoas ocuparem parte do seu tempo com projetos particulares e creches quase de graça para os filhos dos empregados. de forma implícita. sem perder de vista a alta lucratividade”. Larry Page. estudantes do curso de doutorado em Ciência da Computação. a maior multinacional do mundo virtual. é descontraído. contemplar seus funcionários com uma série de benefícios diferenciados. Eles souberam inculcar esse princípio inabalável na personalidade coletiva da empresa a qual deram vida e alma. Ela percebeu que os fundadores da nova empresa pareciam movidos por uma espécie de energia que mesclava o domínio técnico da computação e a alegria de desbravar um território que lhes oferecia a oportunidade de criar ferramentas inovadoras no ambiente virtual. sintetizado num formidável “senso de urgência”. resolveram iniciar um pequeno negócio34. e que significa o número 1 seguido por 100 zeros havia se tornado. a atmosfera do ambiente de trabalho remete a uma impressão de certo caos organizacional. porém. Ruth recebeu a incumbência de produzir uma logomarca para o nascente empreendimento. nascido nos Estados Unidos e Sergeu Brin. Na atualidade. decidiram criar uma empresa que iria se dedicar a atividades comerciais na Internet. como personal trainers pagos pela organização. implícito. Alguns dados também são oriundos de estudos e reportagens divulgados na mídia em geral. ambos conjugam da mesma crença de que uma empresa comercial poder ser “direcionada para fazer o bem coletivo. Desde o início. procuraram Ruth Kedar. e radicada nos Estados Unidos há muitos anos. Com sucesso vistoso. Em outras palavras. provém do jeito de ser de Page e de Brin. Faltavam-lhes. O clima organizacional do Google Inc. cobrou cerca de 15 mil dólares pela tarefa e produziu a logomarca da nova empresa. São Paulo. Larry Page e Sergei Brin. então na faixa dos vinte e poucos anos de idade. Mas isso é apenas impressão. às vezes. que estabelece certa liberalidade de horários e de comportamento do quadro funcional. porque detrás das aparências os funcionários em geral aceitam e se subordinam a um acordo subjetivo. nascida em Campinas. nos Estados Unidos. uma logomarca. a empresa se permitiu. as pessoas se vestem e se comportam de maneira informal e. que iniciava suas operações utilizando computadores instalados nos dormitórios da Universidade de Stanford. mas honrado pela empresa. da Universidade Stanford. são verdadeiras lendas vivas que ajudam a moldar a cultura corporativa do Google Inc. para análise e debate em ambiente universitário. Em 2009. que também emana de Page e Nota: o presente case foi elaborado por professores-convidados da Fundação Getúlio Vargas _FGV.A cultura corporativa do Google Inc. esse é outro dos preceitos básicos que impulsionam os funcionários. mas sabendo que serão regiamente recompensados na medida em que contribuem. Em 1999. em apenas uma década. criado pelo matemático Milton Sirotta. Ambos os empreendedores. a logomarca caracterizada pelas seis letras coloridas que caracterizam a marca Google (em português pronuncia-se gugol) difundiu-se extraordinariamente pelos quatros cantos do planeta. O case encontra-se fundamentado no livro A busca (John Battele. Editora Campus/SP). extremamente rentável. Para sanar essa lacuna. de nacionalidade russa. para desenvolver e concluir rapidamente novos projetos que tornem a experiência de acessar a internet mais útil e agradável para os clientes-usuários e – importante – mais lucrativa para a empresa. a empresa passara a ter como clientes-usuários um em cada nove habitantes do planeta. não formalizado. O jeitão descontraído e informal que predomina nos escritórios corporativos do Google Inc. A empresa que teve seu nome inspirado no termo Googol. Especializada em desenho gráfico e professora universitária. Ruth aceitou o desafio. alimentação gratuita durante o expediente de trabalho. consome a mesma quantidade de energia que uma cidade de 200 mil habitantes. Eric E. tem 1 milhão de computadores-servidores espalhados pelo mundo. um servidor recebe a pesquisa e automaticamente “conversa” com o universo de computadores. que trouxe consigo experiência prática no 66 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . mas se beneficia sobremaneira dos altamente evoluídos recursos tecnológicos. o qual veio a juntar-se ao diretor de engenharia de computação. ser guiada por um frenesi estimulado. O maior deles. de forma simples e clara. denominado de PageRank. que trabalhou na Novell e Sun Microsystems e assumiu o cargo de CEO. o site de aparência extremamente simples do Google produz melhores resultados porque oferece serviço mais qualificado aos clientes-usuários. forças armadas. o conteúdo desse site é listado no primeiro lugar nas buscas solicitadas pelos clientes-usuários. valor esse que se pretende perene e imutável. corporações empresariais transnacionais e outras. A ciência da computação e a matemática aplicada estão de tal maneira entranhadas na cultura organizacional do Google Inc. Para dar conta de uma empreitada dessa envergadura e sempre agindo no sentido de “mudar o mundo para torná-lo melhor”. de um sistema de computação por eles desenvolvido. passaram a fazer parte do quadro funcional da empresa. desenvolvido pelo Google. o Goolge Inc. Larry Page e Sergei Brin refutaram a idéia de que a Internet tem que funcionar exclusivamente com a capacidade ociosa de grandes centros de processamento de dados pertencentes a instituições governamentais. contando na sua alta administração com times qualificados de engenheiros e cientistas da computação. Esse valor central pode ser sintetizado na frase “mudar o mundo e torná-lo um lugar melhor”. que investe maciçamente na constante ampliação de uma rede própria de computadores de enorme capacidade. Wayne Rosing. acompanhando a trajetória do Google Inc.. Como conseqüência. recrutados no mercado de trabalho. a gestão organizacional tornava-se mais importante. À medida que a empresa crescia. O espírito organizacional caracterizado por capacidade de produção/tecnologia está associado. Isso significa que esse conteúdo seja acessado mesmo que algum site original venha a ser desativado. levando Page e Brin a captar talentos de reconhecida competência. não estando mais no ar. a um valor central que advém dos primórdios da constituição da empresa. Sua origem vem de Page e Brin. maior é o seu grau de importância no Google. No entanto. Existem ferramentas muito boas no mercado. permanentemente..servidores. não importa que o ambiente corporativo seja percebido como caótico o que vale é a capacidade de cada pessoa. pois o PageRank entende que aquela página trata com maior relevância o assunto pesquisado. que os esforços são sistemáticos e contínuos par que a empresa esteja sempre um passo à frente em termos de evolução tecnológica. Na prática. vindo a se dedicar de corpo e alma ao trabalho e produzindo – ou de preferência superando – os resultados esperados pela empresa. que os servidores da empresa armazenam quase todas as páginas rastreadas pelo GoogleBot. O Google Inc. Um exemplo. no estado norte-americano de Oregon. nesse contexto. Se estruturou com extremo profissionalismo. em busca de novas informações que estão sendo agregadas à rede. funcionando como sites-espelhos capazes de armazenar mais de 1 trilhão de páginas. Estima-se quem um nova informação que ingresse na Internet. O Google Inc. – seu espírito organizacional – é a capacidade de produção e tecnologia. O interesse pela tecnologia é tamanho. Essa idéia tradicional. por sua vez. empregadas pelo AltaVista.Brin. Quem acesa o site do Google não percebe a tecnologia embutida na interação. emprega um aparato tecnológico que não tem paralelo na face da Terra. professor da Universidade da Califórnia. em menos de 3 dias será capturada pelo GoogleBot e estará disponível aos clientes-usuários. Esse sistema é capaz não somente de acessar os sites pertinentes a cada assunto consultado. que explicava o funcionamento da Internet. Quanto mais links um site tiver. Assim. dentre outros altos executivos. A grande energia corporativa impulsionadora do Google Inc. Quando um cliente-usuário solicita uma busca. no Google Inc. no Google Inc. A questão é que o Goolge Inc. que varre os sites da Internet incessantemente. o AlltheWeb e outros.que a maioria dos clientes-usuários desconhece – é o “robô” crawler GoogleBot. mas permite classificar os sites de acordo coma quantidade de links externos que apontam para eles. desde os primórdios. que iniciaram o site de buscas dotando-o. Schimidt. não foi encampada pelo Google Inc. também dispõe de alguns data centers. que havia atuado na Apple e Urs Holze. tem expandido seu império empresarial. por sua vez. quando atingido. sendo constantemente reforçado por meio de eventos para o público interno. O mega empreendimento Google Inc. o @S refere-se à futura base da da Internet sobre a superfície do mar (Sea). representados pelos caracteres 16/10/@S. Isto garante que o serviços não sejam interrompidos em caso de emergência. “mudas o mundo e torná-lo um lugar melhor” começou a ser colocado à prova. Além do site de buscas. consolidando o poderio do Google Inc. na vida das pessoas do mundo todo. entre os Estados Unidos e o Japão. Esses “potenciais consumidores” são os clientes-usuários que acessam o site do Google e cujos “gostos e preferências” são capturados. permitindo cruzamentos de informações que resultam na identificação precisa da incidência de interesse de grupos de indivíduos não somente sobre assuntos e temas da web. tanto em termos de atuação nos mais diferentes países quanto na oferta crescente de serviços qualificados. permitirá adicionar “outros três bilhões” ao número total de clientesusuários. Parte deles é instalada em contêineres. até o final de 2012. o Orkut (site de relacionamentos. que ajudou a alavancar seus negócios e levou uma vantagem competitiva ainda não ameaçada pelos concorrentes. O balanço das ondas será capaz de gerar energia suficiente para movimentar as barcaças e.desenvolvimento de compiladores Smalltalk e Java. O número 10. Para sinalizar o caminho estratégico. contará com uma frota de navios – tipo barcaças gigantescas – que abrigarão novos computadoresservidores e ficarão navegando ou ancorados ao longo da costa dos continentes. foi-se expandindo. Em 2009 são 710 milhões de pessoas que acessam o Google. Em linhas gerais. cadastrados. dentre os quais os mais conhecidos são o Youtube (banco de vídeos compartilhados. Embora o Google Inc. Se subordina a uma dimensão estratégica peculiar. o valor cultural “ética” foi agregado à cultura da empresa.000 quilômetros de cabos óticos submarinos. no decurso dos anos. norteada por macro objetivos desafiantes e ambiciosos. mantém sigilo a respeito da localização geográfica da maioria dos seus computadores-servidores. captura dados dos clientes-usuários. indica a instalação de 10. a sua dimensão estratégica é que diferencia no mundo dos negócios. a metade deles no Brasil). É claro que a tecnologia – o forte do Google – também está a serviço dessa captura e tratamento das informações de “potenciais consumidores”. o O3B ampara-se em três macroobjetos estratégicos que a companhia perseguirá. por meio de publicidade que é cobrada d patrocinadores dos sites disponibilizados que aparecem em lugar de destaque nas listas de respostas às buscas d e clientes-usuários. garantir o funcionamento desses data centers flutuantes. que trata da mudança para algo melhor. Até 2012. Finalmente. com mais de 250 milhões de acessos/mês). formando um cinturão geoestacionário sobre a linha do equador.. A ética – como valor cultural – deveria subsidiar a “cultura do bem” pretendida pela empresa. foi instituído o slogan O3B (outros 3 bilhões) que. Assim. fator decisivo. O O3B. especialmente. podendo ser deslocados a qualquer momento. o Google Inc. O Google Inc. o Google Inc. não basta à empresa investir pesado em tecnologia. O 16 refere-se ao número de satélites que serão lançados no espaço. posteriormente. possibilitando ações concretas e políticas empresariais que coloquem em prática a ética. que não ficará preso à falta de infra-estrutura e a eventuais mudanças de humor do governo de cada país. Como política empresarial. eventos que também ajudam a manter acessa a chama da cultura corporativa do Google Inc. ganhe dinheiro – e muito – com o acesso de clientes-usuários ao seu site. no período 2009-2012. Os satélites e as barcaças darão autonomia ao Google Inc. com 60 milhões de clientes-usuários. que terão seus dados esquadrinhos e. vendidos. Agindo de acordo com a sua dimensão estratégica. estipula que a companhia tenha ampliado consideravelmente a quantidade de clientes-usuários ou “potenciais consumidores”. Repassado a peso de ouro para utilização de grandes corporações empresariais. O foco desse princípio. seus princípio básico. Google Earth (sistema de imagens da Terra captadas por satélites) e o Google Maps (mapas de ruas de todo mundo). neste particular. Um exemplo positivo. Cada um desses serviços fatura gordas verbas de publicidade e. pode ser encontrado no tratamento dado à 67 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . oferece outros 60 serviços. precisou se subordinar a preceitos éticos. catalogados e se tornam um tesouro inestimável. À medida que o Google Inc. o Google Inc. Ela estruturou-se para “conhecer a fundo os interesses e o comportamento de potenciais consumidores”. o |Google Inc. obriga-se também a atuar em escala global. mas sobre produtos e serviços. por mês. no dia a dia. vão entrar no radar do Google e de seus anunciantes. trafega num terreno ambíguo e tem cedido a algumas pressões em nome do lucro e da expansão dos negócios. encontrará textos que abordam esse assunto de maneira legal. seu poderia extraordinário e crescente encerra um paradoxo. como empreendimento comercial. pode se tornar ferramenta de controle e de 68 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . pois já no seu ingresso passam por um bem elaborado período de aclimação organizacional. o “mudar o mundo para torná-lo melhor” é contrariado. os funcionários mostram-se fanatizados pela cultura da empresa. também. o Google Inc. podendo incluir a compra de direitos autorais e. Periodicamente. revistas eletrônicas. a empresa faz um levantamento para aferir o “moral da tropa” e os índices de satisfação tem-se mostrado. o Google Inc. Na intenção de praticar a “cultura do bem”. para comunicar de forma ininterrupta o jeito de ser do Google Inc. Esses “outros três bilhões” vão se tornar instantaneamente cidadãos digitais e. que envolvem países e suas proibições. aliada à estratégia da empresa. colocados à disposição. seria outro. sem o Google Inc. Curiosamente. o que pode ser feito com o auxílio dos satélites geoestacionários. é líder de mercado por mérito. são utilizados banners. cada vez mais se torna um perigo – e um mal – potencial. vídeos com a palavra de Page e Brin e outros instrumentos. estudos. principalmente na África. a norma geral é retirar o acesso a conteúdos que seja proibido em cada país – sites nazistas na Alemanha. foi alcançado o “mudar o mundo e torná-lo melhor”. por exemplo – mas manter esse conteúdo aberto para o resto do mundo. Na China. em certo sentido. devotada e energizada. que opera em idiomas mandarim e censura buscas que a ditadura daquele país considera indesejáveis. o Google Inc. Em outros casos. no qual não faltam ferramentas de enaltecimento do poderio e dos predicados do Google Inc. ou seja investigações. Nicole de ascendência asiática. na maior parte dos casos. como referência à independência do Tibete ou ao massacre da Praça da Paz Celestial. mas não encontrará sites favoráveis à pedofilia ou que incentivem ou mostrem cenas de pedofilia. Porém. pois à medida que “faz o bem” conseguindo digitalizar e armazenar toda a informação do mundo. Mas os funcionários da Google – mais de 20 mil empregados. Para enfrentar situações desse tipo. invariavelmente. editores e bibliotecas. o próprio Google Inc. tecnologicamente falando. disponibilizando-a gratuitamente. o site Google atua sob o guarda-chuva do site oficial Baidu. no transcursos de suas carreiras. muito mais limitado. O Google Inc. É um desafio gigantesco definir o que pode ou não ser mostrado em cada país. e divulgar o O3b 16/10@S. no dia a dia. envolverá o direito de armazenar o conteúdo dos livros em troca de visibilidade para os autores. sob o argumento de que não pode haver restrição generalizada à liberdade de expressão. a companhia contém um apelo muito forte junto aos jovens profissionais que ingressam no mercado de trabalho. Essa força de trabalho. por dia. nos Estados Unidos. sediada na sede corporativa da empresa. Caindo em mãos erradas. Suas conquistas são admiráveis e. Quando um cliente-usuário pesquisar por pedofilia. que transmitem orgulho em integrar a companhia e de pertencer a algo maior. Continuar no topo do ranking das empresas que operam na Internet dependerá da competência em gesto de negócios e da possibilidade financeira de investir sempre mais para que tudo funcione bem e o nível de criatividade e de novos serviços não decaia. é substituída por normas jurídicas e legislação. Está em fase acelerada o desenvolvimento do projeto O3B que pretende oferecer Internet de alta velocidade sem fio a “outros três bilhões” que moram em países pobres. notícias. preside o Conselho Jurídico que decide o que pode ou não ser exibido nos diversos sites do portal Google em cada país.questão da pedofilia.. conta com a atuação da super-executiva e advogada Nicole Wong. bastando lembrar que há menos de dez anos ele não existia. são inúmeros os recursos. elevadíssimos. Estima-se que a empresa receba 3 mil currículos de candidatos a emprego. permite que sejam desenvolvidos projetos revolucionários que darão ainda maior poder ao Google Inc. Na realidade. Outro projeto trata de colocar na rede o texto integral de todos os livros de todas as bibliotecas do mundo – inclusive edições esgotadas. participam de inúmeros eventos internos carregados de simbolismos e de emoção. talvez de forma inconsciente. Isso ocorrerá com a negociação com autores. pois a ética requerida para transformar o mundo em algo melhor. por mais baixa que seja sua renda. Além disso. divulgação das respectivas bibliotecas e propaganda para as editoras. Não há como negar que o mundo. em 2008 – em sua maioria não se dá conta ou não se sensibiliza com os rumos que a empresa está tomando. mais apropriadamente.. não diminuiu o ritmo dos seus principais projetos. Foram medidas preventivas. que caracterizam a vocação natural (força-motriz organizacional) da empresa? 3. Quais são os indícios. Quais os valores culturais que compõem a ideologia central da organização em análise? 4. contidos no texto. Questões básicas 1. em 2008 atingiu mais de 16 bilhões de dólares. em que elemento da identidade cultural da empresa? 69 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Porque não há mitos organizacionais na cultura do Google Inc. muito embora tenha retirado algumas das mordomias que oferecia aos empregados: comida grátis e creche gratuita não existem mais. O valor cultural “ética” pode ser enquadrado.perseguição de seres humanos pois seus formidáveis recursos – armazenados. pois o faturamento do Google Inc.? 2. Mesmo com o prenuncio da crise econômica internacional. o Google Inc. em termos de informações – jamais tiveram algo parecido na face da Terra. 5. 7. O slogan O3B representa o quê. Identifique os mecanismos de gestão da cultura utilizados pela empresa. 6. em termos de gestão da cultura corporativa? 70 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . Discrimine o contrato psicológico que vigora no Google Inc. Ed. L. Os segredos das empresas mais queridas: como empresas de classe mundial lucram com a paixão e os bons propósitos (USA. 71 Professora: Soraia Finamor Neidenbach . 2000. JOHANN. L. J e PORRAS. K.2010. Recursos humanos estratégicos: novos perspectivas para os profissionais de RH. D. Bibliografia principal (fonte do conteúdo apresentado) Parte I e II. Porto Alegre: Editora Bookman. Gestão da cultura corporativa. Rio de Janeiro: Rocco.e SELTMAN. 2. São Paulo: Fatura. ISODIA. 2007). São Paulo: Saraiva. Porto Alegre: Editora Bookman. ULRICH. 1999. J. S. Feitas para durar. Wharton School Publishing.Bibliografia Recomendada BERRY. 2008. 2008. Lições de gestão da Clínica Mayo – por dentro de uma das mais admiradas organizações de serviços do mundo. R. COLLINS.