apostila

Gestão de ProjetosLuiz Carlos Takeshi Tanaka Luiz Carlos Takeshi Tanaka GESTÃO DE PROJETOS Educação a Distância LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva....................................18  Figura 2 – Estratégias e projetos. .................................................................................19  Figura 3 – Mudanças e suas consequências. ..............................................................20  Figura 4 – Formulação da estratégia............................................................................23  Figura 5 – Objetivos de longo prazo.............................................................................23  Figura 6 – Planos operacionais e planos de curto prazo. ............................................24  Figura 7 – Esquema geral da gerência estratégica......................................................25  Figura 8 – Grade gerencial de Blake e Mouton – Estilos gerenciais............................34  Figura 9 – Grade gerencial de Blake e Mouton – Administração de conflitos. ............40  Figura 10 – Fases dos processos em projetos.............................................................41  Figura 11 – Descrição do projeto como processo, organização e influência...............42  Figura 12 – Processo de planejamento de projetos. ....................................................46  Figura 13 – Áreas do conhecimento e sua integração em projetos. ............................49  Figura 14 – Declaração de trabalho de um bloco.........................................................53  Figura 15 – EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição. ......................55  Figura 16 – Atividade predecessora no diagrama de precedência..............................59  Figura 17 – Atividade sucessora no diagrama de precedência. ..................................60  Figura 18 – Atividade divergente no diagrama de precedência. ..................................60  Figura 19 – Atividade convergente no diagrama de precedência. ...............................61  Figura 20 – Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores. .....................62  Figura 21 – Exemplo de diagrama de rede. .................................................................63  Figura 22 – Exemplo de digrama de rede com todos os componentes.......................66  Figura 23 – Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crítico. ..............................67  Figura 24 – Gráfico de desempenho dos projetos. ......................................................75  Figura 25 – As comunicações em um projeto. .............................................................79  ........................................................................................... .82  Quadro 14 – Matriz de graduação de impactos de risco...48  Quadro 5 – EDT de um projeto na forma de tabela................ ..................47  Quadro 3 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto B..................... ........ seus predecessores e sua duração.............47  Quadro 4 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto C.................................................56  Quadro 7 – Lista de atividades e sua sequência lógica..............................................................54  Quadro 6 – Matriz de responsáveis e tarefas.62  Quadro 9 – Exemplo de atividades................................ ...............73  Quadro 12 – Exemplo de planilha – PV / EV / AC..........................................58  Quadro 8 – Exemplo de atividades e seus predecessores............................... ....................LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Fontes de conflitos................................................. ..83  ............................65  Quadro 10 – Exemplo de cronograma e seus componentes.37  Quadro 2 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto........................69  Quadro 11 – Exemplo de planilha de atividades e custos.......................... .... ..73  Quadro 13 – Matriz de probabilidade X impacto de risco.................. .........4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO (EDT) ...............8  1..............15  1.........43  5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO ............30  4..................................................31  4........................................................................................................................................................................85  .............................................80  5...................................70  5...........6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................22  2...........3 NÍVEIS GERENCIAIS............5 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 4)..........................................................................................76  5......1 AS GESTÕES E AS FASES DO PROJETO................................................................................................................................................4 A ORGANIZAÇÃO..36  4.....................10 GESTÃO DO PESSOAL .........................................................................................................52  5........2 VISÃO ESTRATÉGICA .................................................................11 GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES ...................44  5........................1 CARACTERÍSTICAS DO PROJETO ...........................................................................................13 GESTÃO DE SUPRIMENTOS .....27  3..70  5..............................14 GESTÃO AMBIENTAL .....................................4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO ...........................46  5....................................13  1........................................................77  5........................................................1 O GERENTE DO PROJETO.....................................20  2...................................72  5......................................................................1 A ORGANIZAÇÃO NO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO...................................3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS..........................................................................17  2.......32  4..............................................................................56  5.......................................................................18  2............8 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 1).11  1..................3 GESTÃO DO ESCOPO......12 GESTÃO DOS RISCOS .....................................8  1....................................7 GESTÃO DOS CUSTOS.........................................8 GESTÃO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO ..................................5 PROJETOS X OPERAÇÕES CORRENTES..................SUMÁRIO APRESENTAÇÃO.........9  1....................................................48  5..........................50  5.............................29  4 O PROJETO ..17  2.........................5 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 2)......12  1....7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) .............................................................5 GESTÃO DO TEMPO .....................75  5..................................25  3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS ...........35  4.....................................................15  2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO ..............................................................................................................7  1 CONCEITOS PRELIMINARES...............................................................................9 GESTÃO DA QUALIDADE...........................................3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO ...............................................................10  1....................................................................6 GESTÃO DOS RECURSOS .................................1ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 3)....4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO .............................................................................................................................................................2 ESTILOS DE GERÊNCIA......2 CONCEITOS BÁSICOS ....6  INTRODUÇÃO ........84  5................................2 GESTÃO DA INTEGRAÇÃO............................................................ ...........................88  REFERÊNCIAS .....5...................................15 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 5)....................................94  BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA..86  RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS.............................................................................................95  .............................................................................. Nesse contexto.unisa. você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www. que fornecem acervo digital e impresso. fóruns. os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece.br. Para enriquecer o seu aprendizado. tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso. bem como acesso a redes de informação e documentação. aulas web. como chats. parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltados ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. material de apoio e e-mail. a Biblioteca Central da Unisa. juntamente com as bibliotecas setoriais. esta apostila de Gestão de Projetos. aluno(a). O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.6 APRESENTAÇÃO É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você. A Unisa Digital oferece outros meios de solidificar seu aprendizado. concorrendo para uma formação completa. por meio de recursos multidisciplinares. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital . objetivando obter vantagem competitiva e aumento da rentabilidade dos negócios. Veremos. ou seja. proporcionar conhecimentos técnicos através da assimilação de conceitos em projetos. Também tem como objetivo iniciar o desenvolvimento quanto às habilidades de pensar e planejar com os conceitos adquiridos. bem como se familiarizar com os atuais métodos em gerenciamento de projetos e suas aplicações. nos capítulos a seguir. os que são capazes de acelerar o lançamento ou a modificação de produtos e/ou serviços. A era do conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantém-se até os dias atuais. por exemplo. SNOW. A era tecnológica teve início em meados de 1975. com término em 1995. Após a elaboração. vejam. procedimentos e supervisão constante. A era industrial teve início em 1860 e término em 1970 e apresentava como característica o gerenciamento através de regras. OBJETIVOS DA DISCIPLINA Tem. identificando as necessidades e/ou oportunidades na organização e nos mercados em que atuam as empresas. o lucro como objetivo e preços competitivos. implementação e controle. também os que proporcionam melhora dos controles internos etc. 1996). principalmente quanto aos conceitos e suas práticas (MILES. quanto à sua elaboração. ter condições de implementá-los nas empresas. o que acontece na área de Gestão Empresarial. entre os quais. elaborando vários projetos. como são os conceitos e as práticas atuais. O gerenciamento de projetos evoluiu através dos tempos e sua fase moderna começou a ser definida em meados dos anos 1940. e apresentou como característica o gerenciamento voltado aos mecanismos regulatórios do mercado. os que objetivam reduzir ou adequar os custos. ou seja.7 INTRODUÇÃO A evolução contempla situações maravilhosas. como um dos objetivos. . aqueles que aumentam e/ou adaptam a produção. possuindo gerenciamento através da aquisição de conhecimento de forma progressiva e da delegação de poder (empowerment) à equipe. processos. principalmente porque a técnica desenvolvida permite um alto grau de potencialidade em obter soluções de problemas complexos nos mais diversos segmentos empresariais. Também são utilizados para minimizar as ameaças ou aproveitar uma oportunidade de mercado. 1. veremos. Os projetos podem ser definidos como um esforço temporário empreendido por uma equipe. Normalmente. criam e/ou melhoram produtos. Nessa evolução. único. a Gestão de Projetos. com as características atuais. principalmente nos mais importantes programas de defesa norte-americanos e em grandes obras de engenharia.8 1 CONCEITOS PRELIMINARES Como visto anteriormente. verificou-se que as equipes dos projetos devem ser multidisciplinares e ter várias especializações. A seguir. como tudo isso se relaciona às empresas e suas estratégias corporativas. teve início em meados da década de 1940. através de uma metodologia específica e organizada.1 CARACTERÍSTICAS DO PROJETO As características gerais de um projeto são: temporário. desde a sua ideia até a sua implantação. abordaremos os conceitos básicos de um projeto. também. . os projetos são criados em decorrência de uma necessidade da empresa em minimizar suas deficiências ou em aproveitar suas potencialidades. singular. serviços. os quais. sempre em busca de um resultado exclusivo e positivo. pois as aplicações da gestão de projetos ampliaram-se para os mais diversos campos. ou seja.2 CONCEITOS BÁSICOS Alguns conceitos básicos serão apresentados. equipe multidisciplinar e temporária. Administrar/gerir/gerenciar: é a tarefa de planejar. cria um produto ou serviço singular. processos ou elementos interdependentes. Gestão/gestor: é a parcela de atribuições do gerente. Sistema: caracteriza-se por um conjunto organizado de entidades.. não repetitivas. etc. . financeiros. quer na área administrativa ou operacional. como serviços. Atividades: são qualquer ação ou trabalho específico exercido nos processos. decidir. com uso dos meios necessários para alcançar objetivos fixados. para que haja a familiarização e para que possam ser empregados corretamente nos projetos. os insumos. deve ter propósitos definidos. os produtos. media conflitos. que formam um complexo unitário. Enfoque processual: entrada + recursos + atividades saídas.9 deve ser progressivamente elaborado. implantar as ações consequentes. pessoas. interdependente. ações não rotineiras. Entrada: tudo aquilo que é fornecido ao processo. agrega valor à empresa e aos negócios. Organização: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos específicos e uma estrutura organizacional. Saída: é o resultado de atividades ou processos. Processos: caracterizam-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas em saídas. 1. ou seja. Recursos: são os meios necessários ao processo. em áreas operacionais. como autoridades e responsabilidades. a gerência de marketing etc. relativos a seus produtos. Gerência Administrativa: deve proporcionar. fluxos de comunicações etc. como financeiros. . através da estrutura e do funcionamento da organização. fluxos de trabalho. as habilidades e recursos a um dado gerenciamento. ou seja. linhas de produção e de prestação de serviços. temos a gerência de projetos.. temos o gerenciamento de projetos. implantação e avaliação das ações multidepartamentais. Gerência: é caracterizado como uma função. atua. gerenciamento de produção etc. Abordaremos o assunto através de três níveis de gerências: Gerência Estratégica: tem como características principais a formulação. concorrentes etc.10 Gerenciamento: é caracterizado como uma disciplina. e ao funcionamento. principalmente. Gerência Operacional: caracterizada pelos processos de decidir e maximizar a conversão dos recursos e pela capacidade de organização em produtos e/ou serviços. controles e garantia de qualidade etc. mercado de atuação.. 1. para tal. aplicam-se os conhecimentos específicos. Como exemplo. seus responsáveis devem alcançar as finalidades propostas através de conhecimentos específicos. recursos humanos. como exemplos. que os fazem tomar decisões e implantar ações através de técnicas de administração. cuidando dos recursos ligados à estrutura. gerenciamento estratégico. uma área de conhecimentos. esta necessita funcionar e.3 NÍVEIS GERENCIAIS Após a constituição da organização. as condições necessárias para obtenção dos melhores resultados. clientes. ou seja. materiais.. para atingir os objetivos de longo prazo da empresa. tomada de decisão: é a escolha das melhores alternativas listadas. Atualmente. que se caracterizam por um processo com as seguintes fases: estruturação dos problemas: identificar e caracterizar o problema e listar alternativas de soluções. A execução de projetos não é propícia. dando . 1. cujas autoridades são distribuídas através dos níveis hierárquicos. Organização por projeto: é a criação de um departamento multifuncional e temporário. ou seja. normalmente. houve a combinação delas.11 Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decisões nas resoluções dos problemas. tradicionalmente hierárquico. implantação da solução: é a execução das alternativas selecionadas e verificação dos resultados através dos controles realizados. através de categorias. com um gerente e uma equipe temporária deslocada dos vários departamentos com dedicação total ou parcial. e dá pouca atenção às pessoas.4 A ORGANIZAÇÃO Organização departamental: forma antiga que se baseia na divisão do trabalho. o que se verifica na prática é que a execução da alternativa selecionada é. exclusivamente dedicado à execução dos projetos. É chefiada por um gerente funcional ou departamental. a organização por projetos leva nítida vantagem pela rapidez nas soluções de problemas. a equipe em questão é dissolvida. nenhuma ou pouca cooperação no intuito de engajamento à formação da equipe do projeto. Organização matricial: no intuito de obter as vantagens de cada organização descritas anteriormente. especializações ou funções. um projeto. ao término do projeto. o qual é criado para solução específica de um determinado problema. Quando comparada com a organização departamental. pois há dificuldade de relacionamento entre os departamentos. Os produtos finais. portanto. os projetos dão origem a uma nova operação. com o objetivo de produzir os mesmos bens e/ou serviços. os executores possuem um cargo ou uma função em determinado setor. é uma tarefa com característica inovadora. atrelado aos prazos e custos. a qual é praticada atualmente.12 origem à estrutura matricial. Os produtos são obtidos durante os processos operacionais. Na maioria dos projetos. . são obtidos somente ao término deste. Os componentes da equipe atuam nas medidas das necessidades do projeto. há a incorporação dos melhoramentos nos processos administrativos e produtivos. ou seja. a incorporação dos melhoramentos ocorre ao seu término. as equipes das operações são funcionais e permanentes. dedica um tempo diário ao projeto. Finalidades: os projetos têm como finalidade principal a criação de algo ainda não existente. nos produtos e serviços. Com o passar do tempo. Projeto: empreendimento executado por uma equipe temporária e que visa a criar um produto e/ou serviço singular. novo produto ou concorrem para significativos melhoramentos naqueles já existentes. de forma repetitiva. objetos do projeto. executa suas funções primárias e. Equipes: caracteristicamente. e os executores possuem um cargo ou função transitória. quer seja um produto ou serviço. porém sem perder o vínculo com o seu departamento de origem. limitada à sua duração. é uma tarefa meramente repetitiva. ainda. sob a coordenação do gerente deste. A operação é consequência de um projeto. As equipes dos projetos têm característica multidisciplinar e transitória. ou seja.5 PROJETOS X OPERAÇÕES CORRENTES Operações correntes: são caracterizadas como vários processos administrativos e/ou produtivos e executadas por equipes permanentes dedicadas a cada um dos processos. 1. enquanto uma operação produz repetitivamente um produto ou presta continuamente um serviço. ou seja. ou seja. em um âmbito amplo. formam uma barreira às inovações e às mudanças. Sua evolução comporta três períodos: . Há a procura por eficácia (capacidade de alcançar um objetivo) e a execução é mais difícil. ou administração de projetos. valorizando-se a diversidade de pensamentos e raciocínio. diferentemente da operação. A evolução do gerenciamento de projetos ocorre desde a Antiguidade. tendo como premissa básica a obtenção.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os problemas organizacionais. na exatidão dos resultados. até grandes construções. administra-os com conhecimentos. os projetos integram pessoas. valoriza-se muito a similaridade e se procura manter a otimização dos processos por ajustes nos procedimentos (melhoria lenta e contínua). mas. ou seja. No projeto. normalmente as pessoas são conservadoras. ferramentas e técnicas específicas. procurando-se obter o máximo de suas habilidades e conhecimentos. necessitam de soluções rápidas e específicas e. que se especializam àquele trabalho. Devido à sua característica. a boa capacidade de resolução e a adaptação rápidas a novos problemas. O sucesso obtido durante os séculos deve-se. foco no conjunto. agricultura). O gerenciamento de projetos. 1. a fim de atingir e exceder às necessidades e expectativas das partes interessadas. basicamente. devido à limitação das áreas do conhecimento ou a cada função. como projeto para obter alimentação (caçadas. ou seja. pois focaliza e valoriza os processos. caracteristicamente. à sua administração ou gerenciamento. há a necessidade de criar um ou mais projetos a cada problema.13 Administração e execução: na operação. há a gestão de processos. recursos e atividades. Há a procura por eficiência (utilização econômica dos recursos) e a execução é mais fácil. desde o suprimento das necessidades básicas. faz parte dele pessoas criativas. há a gestão de pessoas. para tal. como as pirâmides egípcias. foram executados através de projetos bem elaborados. habilidades. por outro lado. Geralmente. muito utilizado atualmente em diversos segmentos de atividades industriais e de serviços. utilizando processos existentes ou criados para ele. inclusive funcionando 24 horas por dia. com custos e prazos definidos. o moderno gerenciamento. . deixando de ser essencialmente técnico. através de projetos que levam a inovações e possam suportar as pressões e competições do mundo globalizado e de sua velocidade de evolução tecnológica e. visando a obter um produto especificado. Têm-se. mostrou-se muito melhor que seu antecessor. executados e controlados com a administração de recursos humanos e materiais. os grandes arquitetos e construtores da Antiguidade. ou seja. custos e prazos. ou seja. Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): início na década de 1990 e tem como característica a utilização em organizações empresariais. principalmente. Revelou-se uma grande ferramenta capaz de responder com extrema rapidez às mudanças do ambiente. de grande complexidade e vultosos. Têm-se. gerenciamento clássico ou tradicional: início na década de 1940/1950 e tem como característica serem projetos mais estruturados. além dos requisitos anteriores. pois. se o gerenciamento clássico ou tradicional procurava obter um desempenho que é a necessidade dos clientes. existem projetos que congregam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo projeto. tem como suporte a qualidade inata do gerente e de sua equipe. O MGP. grandes chefes militares e exploradores. aeronáutica e espacial. Devido à globalização. planejados. os grandes projetos de engenharia aplicados à defesa militar. no mercado de atuação. são projetos essencialmente técnicos. devido ao rápido Ciclo de Vida dos Produtos (CVP). como exemplos.14 gerenciamento empírico: baseado mais na arte e no sentimento do que na técnica. como exemplos. começando pelas dos clientes. preocupa-se em satisfazer e exceder às necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. quem tem o poder para dar as diretrizes sobre o que fazer?”. propõe quarenta e quatro processos reconhecidos como boa prática em gerenciamento de projetos. bem como estabelecer padrões e práticas. Ele achou estranho.8 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 1) 1. c) Coordenação. desde 1984. 1. Tendo conhecimento da situação. Um consultor da empresa foi questionado pelos integrantes da equipe sobre o que ele achava dessa situação. b) Departamental. Uma equipe de projetos está insatisfeita com as solicitações do gerente de projetos. sendo o primeiro programa de certificação a obter o ISO 9001. em sua terceira edição. já que o gerente de projetos deve repassar as atividades para que todos os integrantes da equipe possam realizá-las dentro do prazo determinado. é reconhecida como líder mundial no âmbito do gerenciamento de projetos. um dos membros da equipe respondeu: “O nosso gerente!”. promove a certificação PMP. qual é a estrutura organizacional desta empresa? a) Matricial. o consultor viu que estava tudo certo. fundada em 1969. que é reconhecido como boa prática. o que fez com que ele questionasse: “Nesta empresa. Atualmente. Após algumas verificações. d) Projetizada. e tem como premissas básicas a responsabilidade pelo desenvolvimento das competências dos gerentes de projetos e do processo de certificação deles. O PMBOK. pois não tem tempo de fazer suas novas atribuições devido às funções técnicas que exercem na empresa. os quais são divididos por área de conhecimento ou por grupo de processo. . O PMI publica o Project Management Body of Knowledge (PMBOK). nos Estados Unidos. ou seja.7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) É uma entidade de âmbito mundial. o qual é caracterizado como a “bíblia” do gerenciamento de projetos e tem como objetivo identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.15 1. o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos. 3. b) Aberta e exata.16 2. mesmo com pouca experiência para a referida função. A empresa possui estrutura matricial. o que o novo contratado deve esperar quanto à comunicação? a) Simples. Vilmar Szeremeta foi contratado como gerente de projeto de uma conceituada multinacional ucraniana. d) Complexa. Quais são as principais características de um projeto? 4. c) De fácil gerência. Quais as principais diferenças entre os projetos e as operações contínuas? . assim. Ambiente geral: que ambiente formado na por componentes do macroambiente influenciam organização: econômico. ou seja. As devidas providências internas devem se antecipar e prever as mudanças. é necessário o perfeito equilíbrio entre as condições internas da empresa e o ambiente externo em que convive. aplicam-se as soluções dos âmbitos estratégico. . na prática. monitorar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e controlar as ameaças provindas dele. pelo menos. causando a ruptura dessa harmonia. ou seja. mas. são as mudanças nesse ambiente. para que tais situações não ocorram. levar à insolvência da empresa. porém o que observa. administrativos e operacionais através do gerenciamento de projetos.17 2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO A razão de ser de qualquer organização é a finalidade a que se propôs cumprir. que possuem interesses semelhantes e que disputam o mesmo mercado. porém. minimizar os impactos adversos. para que isso ocorra. muitas vezes. caso isso não ocorra. demográfico. cujos componentes são as partes interessadas (pessoas) e os concorrentes. bem como.. As adaptações necessárias são tão importantes que. fazer bem-feito o seu negócio. tornando-se objeto de estudo do gerenciamento estratégico. Competidores: organizações diferentes. Competição e seus fatores de intensificação: economia global quebra de fronteira comercial. político-legal etc. podem levar ao ponto de não conseguir alcançar os objetivos fixados.1 A ORGANIZAÇÃO NO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO Macroambiente: ambiente situado fora dos limites e fronteira da organização. tecnológico. devem servir para. 2. Ambiente organizacional: ambiente constituído por entidades que influenciam na organização e vice-versa. caso não ocorram. consumidores pressão por aumento da qualidade e bom atendimento. diminuição do ciclo de vida do produto e evolução tecnológica atualização contínua. diferenciação entre concorrentes: habilidades superiores. Vantagem competitiva: entende-se como o resultado da superioridade de fatores que levam à criação de valor. Valor: considerado atributo de bens e serviços desejados e pagos pelos clientes. navios e/ou aviões. 2. Reconhecimento das competências: valor percebido pelo cliente: oferecer benefícios e ser reconhecido. grande poder de escolha. Competências essenciais: traduz-se como o conjunto de habilidades. Macro-objetivos corporativos Competências essenciais Obter vantagem competitiva sustentável Criar valor Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva.18 comunicações globalização e comércio eletrônico. ao dispor os meios e conduzir os processos para alcançar os objetivos estratégicos.2 VISÃO ESTRATÉGICA Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas. visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. Tática: trata-se das ações mais imediatas. . capacidade de expansão: aplicação em outros produtos e serviços. recursos e tecnologias capaz de criar valor. muitas vezes impossibilitando a prevenção e a demora às adaptações pelas empresas. . Estratégias Gerenciamento estratégico Ações administrativas e operacionais PROJETOS Figura 2 – Estratégias e projetos. ou seja. as mudanças têm duas características fundamentais.19 Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e se especifica os cursos de ação. a segunda é que são muito rápidas. elas são globais. normalmente traz resultados diferentes e uma chance maior de acerto. consideradas as forças e fraquezas de uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e manter os objetivos fixados. a primeira é que dificilmente elas são localizadas. Para uma melhor adaptação às novas situações. Devido à globalização. inovar. criar. são necessárias novas soluções. ou seja. 20 Mudanças globais rápidas Experiência passada irrelevante/perigosa Surgimento de estratégias revolucionárias Suplementar a hierarquia da experiência com a hierarquia da imaginação (HAMEL. o Enfoque em diferenciação: destinado a uma parcela específica de mercado que necessita de um produto e/ou serviço diferenciado. estratégias voltadas para fora da organização e que determinam as ações e distribuem os recursos. o Diferenciação: oferecer produtos e/ou serviços de características únicas ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente insensíveis a preço. ou seja. Estratégias corporativas: são consideradas estratégias de negócio para a atuação em diversos mercados. 2. dirigido a um nicho específico. Figura 3 – Mudanças e suas consequências. Existem quatro estratégias genéricas aplicáveis a qualquer produto e/ou serviço. Aplicam-se a .3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS Estratégias setoriais: são consideradas estratégias de negócio ou empresariais. como veremos a seguir: o Liderança de custos: a vantagem é oferecer produtos e/ou serviços com atributos aceitáveis a baixo custo unitário aos clientes sensíveis a preço. selecionando os produtos e/ou serviços (mix). organização e mercado. 1996). o Enfoque em custos: utiliza-se de condições que proporcionam baixo custo. cujas ações executadas na organização determinam as ações e distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. pode-se dispensar alguns atributos. o Estratégias intensivas: têm como finalidade melhorar o poder competitivo. também. como aquisição ou controle de competidores.. temos o desenvolvimento de produto. franquia etc. falência ou liquidação. através do aumento de market share (participação de mercado do produto). . modificação e/ou atualização dos produtos e/ou serviços já existentes. cujo objetivo é o aumento de vendas através da melhora. Existe. campanhas de marketing etc. como veremos a seguir: o Estratégias integrativas (processo de incorporação): pode ser integração avante. além dos existentes. temos a diversificação concêntrica. na qual as empresas procuram investir em competências básicas e essenciais tentando reverter a posição desfavorável e a concordata. os novos produtos e/ou serviços têm relação com os existentes. também. a reestruturação ou redução de ativos ou diminuição de investimentos. o Estratégias defensivas: através das quais as empresas posicionamse ante a situações críticas e de risco. como aquisição ou controle para frente. atacadistas etc. o Estratégias através das diversificações: através da introdução de novos produtos e/ou serviços. como exemplo. a diversificação horizontal. fornecedores. ou integração horizontal. como aquisição ou controle para trás. Por último. o desenvolvimento de mercado. Há. distribuidores. temos a penetração de mercado. integração para trás. utilizando os mesmos produtos e/ou serviços em outras regiões através de parceria. integração de recursos e competências. que é uma posição de extrema defesa que visa à realização do ativo da empresa em dissolução.21 organizações que possuem vários produtos e/ou serviços e unidades de negócios. na qual os novos produtos e/ou serviços não têm relação com os já existentes. realizado através da expansão da atual área de mercado. com aumento de produção. Temos a joint venture. economia de escala. mantendo os mesmos produtos. que se caracteriza como uma parceria ou associação com a finalidade de aproveitar uma mesma oportunidade. os competidores e as cinco forças competitivas: rivalidade entre competidores: empresas que disputam o mesmo mercado. clientes. também. Na sua formulação. mercado. relativos a seus produtos. sociedade etc.22 2. inovação e diferenciação de produtos. . é importante estudar o risco e a ameaça de diminuição do market share (participação de mercado). implementar e avaliar as ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo. a avaliação interna da organização em seus vários departamentos. e as fraquezas. novos competidores potenciais: são os entrantes. poder de barganha de clientes: caracteriza-se pelo poder dos clientes frente a produtos padronizados e sem grandes diferenças.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO Tem como objetivo formular. produtos substitutos: existe a ameaça de deslocamento de produtos existentes (atuais) por outros. poder de barganha de fornecedores: caracteriza-se pelo poder dos fornecedores face à diversificação de compradores. as quais levam a resultados insatisfatórios. No ambiente organizacional. identificar as forças. Realizar. competição por preços. deve-se analisar as partes interessadas. ou seja. circunstâncias desfavoráveis e favoráveis. é muito importante verificar o ambiente externo e identificar as ameaças e as oportunidades. que são a capacidade com a qual a empresa obtém resultados satisfatórios. ou seja. concorrentes. prazos definidos. Após os objetivos de longo prazo. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da média às partes interessadas. Normalmente. exequíveis e desafiadores. devem ser coerentes com a missão e expressos em termos quantitativos. Toda e qualquer organização necessita estabelecer os objetivos de longo prazo. os quais são segmentados a partir do primeiro e devem ser . é necessário formular os objetivos e planos de curto prazo. cobrem períodos de 2 a 5 anos.23 Ambiente geral + Ambiente organizacional Identificar os atores e fatores influentes Identificar oportunidades e ameaças Tendências das influências + Identificar forças e fraquezas da empresa Aplicação no gerenciamento estratégico Figura 4 – Formulação da estratégia. Missão + avaliação interna e externa Objetivos de longo prazo Garantir vantagem competitiva e ganhos acima da média Objetivos permanentes da organização Figura 5 – Objetivos de longo prazo. os chamados objetivos permanentes. que devem preceder a formulação da estratégia. Plano estratégico (objetivos de longo prazo + estratégias) Conjunto de objetivos de curto prazo Planos operacionais Projetos específicos Implantação + Operações específicas Planos de curto prazo Figura 6 – Planos operacionais e planos de curto prazo. melhoramentos e emprego em futuras considerações no processo do gerenciamento estratégico. é necessário fazer projetos específicos (planos de curto prazo). também. existe a retroalimentação (feedback). promovendo medidas corretivas quando necessárias. Uma vez implantada. também. como previsto nos planos. todas as informações obtidas durante as atividades devem ter ações rápidas. a avaliação é conduzida pela gerência administrativa e gerência operacional. essa avaliação deve verificar se a estratégia adotada está em conformidade com os objetivos estabelecidos e.24 bem definidos e quantificados. Por último. Realizar. Para serem implantados. como está a avaliação dos resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos. verificar se o foco dos projetos está ajustado para os respectivos objetivos. No plano operacional. que é o conjunto de objetivos de curto prazo mais os projetos e/ou operações específicos. há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da avaliação frente à estratégia implantada. ou seja. e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos da organização. as medidas corretivas em relação aos resultados. sendo priorizados conforme as necessidades. para que a organização atinja os objetivos previamente traçados. . ou seja. e os processos falhos ou não devem ser registrados para consultas. forças. responsável pelas mudanças de atitude na forma de trabalho das principais empresas multinacionais? 2. para assegurar a análise completa dos envolvidos. do mundo em que vivemos. desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões dos envolvidos. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é: a) Identificar todos os usuários potenciais do projeto. 2.5 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 2) 1.25 Esquema Geral da Gerência Estratégica Ambiente geral Plano Estratégico Organização: missão. fraquezas Oportunidades e ameaças Objetivos de longo prazo Estratégias Objetivos de curto prazo Ambiente operacional Planos operacionais Projetos Operações Avaliação de resultados RETROALIMENTAÇÃO Figura 7 – Esquema geral da gerência estratégica. c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente. Qual o cenário. d) Criar um ambiente de “boa vontade” para o caso de aumento do prazo e do custo. . b) Evitar críticas ao projeto. 26 3. Quais são as diferenças entre as estratégias setoriais e as corporativas? . Qual a importância do gerenciamento estratégico para uma organização? 4. porém especialmente em: quanto maior for a complexidade do problema. Para o sucesso dos projetos. especializações. quando há grandes restrições de prazos e custos.27 3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS Identificar os problemas da empresa passíveis de serem resolvidos através de projetos. chegando. filiais. até 5 anos ou mais. os quais. quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da solução. Tem-se observado um crescente aumento do moderno gerenciamento de projetos em relação ao gerenciamento tradicional. Normalmente. os quais são os elementos essenciais que são decisivos . faz parte da administração por projetos. são capazes de resolver os problemas de menor até o de maior complexidade. como demonstrado na Tabela 1. os prazos de implantação da administração de projetos podem variar de 1 a 2 anos. dependendo da complexidade dos projetos e do porte da empresa. Tabela 1 – Evolução dos objetivos dos projetos. outras organizações etc. disciplinas.. OBJETIVOS DOS PROJETOS TÉCNICOS NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS TRADICIONAL 75% 25% MODERNO 10% 90% Empregamos a administração por projetos em várias situações. as empresas devem definir os Fatores Críticos de Sucesso (FCS). em grandes empresas. com sua metodologia e ferramentas específicas. é aplicada extensivamente em vários tipos de organizações e para diferentes tipos de negócios. principalmente em relação aos objetivos dos projetos. quando há a necessidade de envolver vários departamentos. Atualmente. . A administração do projeto deve ter como características: a descentralização das decisões. boa capacidade de comunicação interna. devem ser em pequeno número. Exemplos de fatores críticos de sucesso: identificar líderes para os projetos. pois a autoridade absoluta é substituída por atos como ajudar a equipe do projeto a atingir as suas metas e objetivos. podemos citar as seguintes características: defini-los é muito importante para atingir os objetivos. atualmente. o gerenciamento simultâneo e a potencialização (empowerment). O gerente de projeto. para que a situação não vire uma anarquia. rapidez em identificar os problemas e obter soluções. comporta-se de maneira diferente de antes. bem como manter o alinhamento de toda a equipe em direção única. através de incentivos e motivação. capacidade de planejamento. rapidez na entrega de novos produtos/serviços. mensuráveis e priorizados. capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias.28 para o sucesso ou fracasso da organização. devem ser amplamente difundidos por toda a organização. bom relacionamento com os clientes internos e externos. processos e metodologias específicas de gestão empresarial. possuir ferramentas. apesar de variarem entre as empresas. identificar as mudanças/tendências do mercado. facilmente identificáveis. delegando autoridade e poder de decisão. porém é muito importante que haja uma direção (objetivos). pessoas com competências para trabalhar em equipes multidisciplinares. 29 3. Quais são os principais fatores críticos para o sucesso de um projeto? 2. Quais são as principais situações em que devemos empregar o MGP para resolver os problemas de uma organização? .1 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 3) 1. que são as suas fases. como dito anteriormente. planejamento: tem como objetivo planejar o escopo do projeto. aproveitando a oportunidade/necessidade que o originou. Preliminar: compreende o problema/necessidade. descritas qualitativa e quantitativamente e com prazos definidos. Concluem-se os contratos. ou seja. encerramento: o projeto é encerrado após atingir o objetivo. Sempre produz algo. visa à execução e controle. execução: caracteriza-se por executar as ações planejadas. o problema e sua solução. meio e fim. que é um produto.30 4 O PROJETO O projeto está sempre vinculado a uma organização e. faz-se uma avaliação geral. autoridades e responsabilidades dos participantes. Tem como objetivo executar um conjunto de ações direcionadas ao produto do projeto. . é de caráter transitório e tem como missão satisfazer ou exceder a expectativa das partes interessadas. o qual pode ser um novo bem ou serviço criado e entregue ao cliente. sem fugir do escopo original. gerenciais e administrativos. controle: faz o controle passo a passo da execução. Detalhado: define todas as atividades que envolvem a utilização dos recursos. Definição da equipe. ou seja. visando a alcançar o objetivo proposto. o objeto e os requisitos. devolução de materiais e dissolução da equipe. Trabalho em equipe sob a coordenação do gerente do projeto. sistema de informações gerenciais: instrumento em tempo real coordenando as necessidades dos projetos e operações. O seu funcionamento é através de atribuições. podem ser necessários ajustes. contendo a ação definida. trabalhos técnicos. Suporte. financeiros e materiais disponibilizados ao projeto. Os recursos a serem requisitados são os recursos humanos. descritas a seguir: iniciação: identificar uma necessidade ou oportunidade. voltados ao produto e à gerência. e tem como estrutura os processos a serem realizados. Estimativa inicial dos custos e prazos. início. O projeto possui um ciclo de vida. define o produto e sua forma de obtê-lo. gerando um novo produto ou serviço. contendo as atribuições e responsabilidades. planejamento.31 4. processos e operação. para aplicá-los ao projeto a fim de atingir/exceder às expectativas das partes interessadas. mercados e clientes.1 O GERENTE DO PROJETO O gerente de projetos necessita de conhecimentos. controle. interesse por questões administrativas. Os atributos desejáveis são: conhecimentos organizacionais: sistema administrativo e financeiro. administração de recursos humanos. atitudes profissionais. Existem várias atribuições da gerência de projetos pertinentes a cada fase desta. criatividade. relacionamento com clientes externos e ambição profissional. que são ferramentas e técnicas específicas. Atributos desejáveis aos gerentes: atributos pessoais. que são conhecimentos e habilidades específicas. clareza e concisão. atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina de trabalho. competência técnica na área de especialização e métodos de pesquisa. produtos. demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe. habilidades e recursos específicos. meios. atitude de estrategista: atacar o problema pela revisão da literatura pertinente e hábito de leitura sistemática de textos técnicos. destacam-se. relacionamento pessoal. conhecimentos técnicos: áreas correlatas à especialização. autoanálise. entre elas: . organização. alocação de recursos e tomada de decisão. habilidades de comando: capacidade de liderança. conduz.32 fase de iniciação do projeto: na fase inicial. concluir e encaminhar as documentações do projeto. estabelecer o sequenciamento de atividades. fase de controle do projeto: estabelecer os mecanismos de controle de custos. estimar e estabelecer o orçamentomestre. estabelecer o cronograma-mestre. devolver os materiais e instalações. encerrar contratos. começar a desenvolver o escopo. Tanto o . fase de execução do projeto: desenvolver a equipe do projeto. dissolver a equipe e encerrar o projeto.2 ESTILOS DE GERÊNCIA O gerente é aquele que administra. leva pessoas em alguma direção. estabelecer o produto a ser entregue. prazo e esforços a despender e procurar obter o comprometimento da empresa. estimar os custos. alocar insumos necessários. fase de planejamento do projeto: selecionar as pessoas-chave da equipe do projeto. 4. enquanto o líder é aquele que guia. autorizar e dar início à implantação. elaborar e coordenar o plano de gestões do projeto. delegar autoridade e definir responsabilidades. coordenar o planejamento geral do projeto. gere ou dirige um empreendimento. definir e implantar mudanças cabíveis. vender o projeto aos departamentos e seus respectivos responsáveis no sentido de obter as aprovações. é necessário caracterizar o objetivo. negociar alterações que se fizerem necessárias. coordenar as avaliações e revisões. conduzir as revisões e avaliações finais do projeto. fase de encerramento do projeto: concluir o projeto através da transferência de resultados. manter a motivação e dar apoio à equipe. definir os insumos. administrar conflitos entre os integrantes da equipe. estabelecer a estrutura de trabalho. identificar e compromissar os executantes e responsáveis pelas partes do projeto. preservar as linhas de comunicação com todas as partes interessadas no projeto. prestar contas. prazos e execução física. processos e tecnologias a ser empregados. orça. a de direito e a de fato. combinam o interesse gerencial com a produção e as preocupações do gerente com as pessoas. através da motivação e inspiração. Uma organização deve procurar reconhecer líderes potenciais e desenvolver a liderança nos gerentes. coordena e controla o projeto. não havendo superioridade e substituição entre eles. procurar desenvolver gerentes-líderes. organiza. planeja. O gerente do projeto planeja. aponta novas direções às pessoas. enquanto os líderes trabalham promovendo as mudanças. pelos resultados do projeto. ou seja. o que se observa. A gerência trabalha com as complexidades. Os estilos gerenciais. focando na produção e nas pessoas. alinha a visão e compromete todos em sua obtenção. tal combinação resulta em cinco formas principais de estilo gerencial. distribui tarefas e controla o trabalho. sendo o maior responsável. ou seja. Em relação às pessoas. o líder alinha pessoas. conforme Blake e Mouton (1976). procurando superpor as duas formas de autoridade. na prática. estabelece objetivos e cursos de ação e aloca recursos. apontam uma direção. conforme figura a seguir. uma visão de futuro e as estratégias para conseguir as mudanças. . é que são complementares. junto à equipe. bem como alinha valores humanos. o gerente preenche as funções com pessoal qualificado. ou seja.33 gerente quanto o líder são necessários a uma organização. assegurando o cumprimento do seu plano pelo controle da execução e resolução de problemas e conflitos. 9 – Gerência de Clube de Campo: há bastante atenção às pessoas e pouca ou nenhuma exigência ao trabalho.1 9 Produção Figura 8 – Grade gerencial de Blake e Mouton – Estilos gerenciais. Estilo 9. pouco resultado à organização e à equipe. os problemas.5 Estilo 1. têm tratamento aberto e são resolvidos. equipe desmotivada. Como o ambiente é .9 Estilo 9. a equipe é desinteressada. negligência à produção. pouco criativa e com pouca cooperação.9 – Gerência de Equipe: o gerente busca os objetivos da organização e o êxito pessoal da equipe. os erros e a ineficiência são tolerados. resultando em uma produção mínima.1 – Gerência do tipo Autoridade/Obediência: o gerente procura seu êxito pessoal.1 1 1 5 Estilo 9. bem como custo-benefício desfavorável.34 9 Estilo 1. Estilo 9. bem como os conflitos.1 – Gerência Empobrecida: são gerentes indiferentes aos compromissos com a organização e a equipe do projeto. pouco comprometida e pouco competitiva e o esforço feito é o suficiente para conseguir algum resultado. Estilo 1. pouca atenção às pessoas. com foco na produção. apenas para manter a posição do gerente e dos membros da equipe.9 P e s s o a s 5 Estilo 5. Estilo 1. apesar do ambiente tranquilo. ou seja. decisões e soluções de conflitos em consenso entre todos. As fases evolutivas do desenvolvimento da equipe são: formação: é o início. necessidades e problemas individuais compartilhados entre a equipe. Atualmente. há falta de definição de propósitos do grupo e do papel de cada componente e suas respectivas responsabilidades. bem como suas especializações e experiências profissionais. Estilo 5. O desenvolvimento da equipe é um dos grandes desafios. as equipes são peças fundamentais para o desenvolvimento de projetos em organizações que pretendem ter alto desempenho em seus respectivos negócios. a gerência permite equipes potencializadas e autogerenciadas. há a busca dos objetivos da equipe e da organização. as pessoas passam a ser comprometidas. participação dos membros da equipe nos planejamentos. há a cooperação entre todos. bem como atingir e suprir as necessidades pessoais. As características da equipe são: os objetivos pessoais estão voltados para o objetivo do projeto. cujas formações são distintas. porém não se obtêm os melhores resultados.35 construtivo. o ambiente é de ajuste e acomodação. a comunicação é deficiente. 4. bem como boa coordenação da gerência.5 – Gerência de Organização/Pessoas: é o meio-termo.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO Reunião de pessoas com finalidade definida. pois consiste em transformar pessoas. cooperativas e leais tanto à organização quanto à equipe. em uma equipe voltada a alcançar um objetivo comum. decisões e revisões. porém sem conseguir atingir os objetivos. com o comprometimento de todos para atingir os objetivos do conjunto. ainda não há o comprometimento e . existem flexibilidade e coesão total da equipe. É muito comum. cooperativo e criativo. normalmente há a confrontação com o gerente do projeto. formação de pequenos grupos e liderança dispersa. há resistências e desistências. turbulência: com o início dos relacionamentos. grupos. pois podem ser ocorrências valiosas como aprendizado. normalização: começam a surgir padrões de comportamento e processos de entendimento. há o surgimento de atritos e conflitos. As fontes de conflito entre os profissionais e a organização podem ser observadas a seguir: . ideias.36 sentimento de equipe. 4. desempenho: a equipe do projeto alcança e proporciona um ambiente produtivo. portanto é o choque ou antagonismo entre pessoas. entendido e administrado. O desempenho depende da definição de um objetivo (saber o que fazer). o relacionamento é superficial e o ambiente é confuso. o conjunto passa a ser coeso e existe feedback.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realização dos objetivos da outra parte. no intuito de tirar o melhor proveito deste. da capacidade em buscá-lo (saber e poder realizar seu propósito) e da motivação (determinação e energia para tanto). portanto necessita ser admitido. Há a resolução dos confrontos e início efetivo dos trabalhos em equipe. Existem três tipos de conflitos: conflito intrapessoal: existe em um mesmo indivíduo. existindo fatores que devem ser considerados para que ocorram no projeto: .37 OBJETIVOS/PREFERÊNCIAS/DESEJOS Do profissional Busca inovação e criação Deseja mais autonomia Procura livrar-se de regras e procedimentos Autoridade baseada em status profissional Recompensas pelo desempenho Ampla comunicação entre os pares Busca a otimização do seu trabalho Busca lucro Deseja integrar os profissionais na organização Enfatiza a submissão a regras e procedimentos Autoridade baseada na posição da estrutura Recompensas aos interesses da organização Enfatiza o bloqueio da comunicação interna Exige o cumprimento de cronogramas e custo Da organização Quadro 1 – Fontes de conflitos. são extremamente comuns. pode ocorrer entre os pares. como confiança. mais complexas. sobre os limites organizacionais ou funcionais. pois se reúnem pessoas de diferentes características e formações. principalmente no que tange a valores pessoais. tanto profissional quanto pessoalmente. há a diferença de entendimento sobre os aspectos inerentes ao trabalho e seu ambiente. no projeto. é muito comum a existência de diferentes grupos. Os conflitos. subordinados ou superiores. conflito interpessoal: surge entre os indivíduos. há a identificação a um determinado grupo em detrimento a outro. tendem a ser racionais e mais fáceis de resolver. Os conflitos. os de característica pessoal normalmente são irracionais e as soluções. levando à geração de grandes conflitos. conflito intergrupal: se desenvolve entre grupos de indivíduos. a percepção dos demais em relação ao seu papel e as expectativas do superior e do subordinado. Na organização. normalmente atinge o papel do indivíduo na empresa. a carga de trabalho exercida. na área profissional. sequenciamento das atividades etc. são necessários vários ajustes. Quanto aos conflitos interpessoais e intergrupais. restrições de custos. definições de responsabilidades. procedimentos administrativos: conflitos voltados para a gerência e a administração. Quando os conflitos forem de ordem intrapessoal. a organização e os indivíduos (indivíduo X projeto X organização). devido ao recrutamento de pessoas de outras áreas funcionais da organização. de como será o gerenciamento do projeto e seu relacionamento. pode haver divergências entre as necessidades da organização e as dos clientes. às vezes. . prioridades: divergência da sequência de atividades e tarefas que poderiam ser adotadas para a conclusão do projeto. os objetivos podem ser díspares aos da organização (projeto X organização). suporte administrativo e interfaces. o indivíduo deve falar com o gerente do projeto. recursos humanos: surgem na formação da equipe. as pessoas são multidepartamentais e estão sobre outra supervisão e possuindo outros subordinados. As principais causas de conflitos em um projeto estão listadas a seguir: cronogramas: desacordos com os prazos.. seus pares e subordinados. recomenda-se que o gerente do projeto reúna. com o objetivo de atingir a resolução. valores díspares entre o projeto. balanceamento de opiniões técnicas e de desempenho: desacordos em relação à parte técnica e especificações de desempenho em projetos orientados para esse fim. apresentação de resultados etc.38 o projeto é de caráter temporário e está instalado dentro de uma organização permanente. objetivos do projeto. comunique e dê ciência a todos de que os objetivos reconhecidos pelas partes só serão atingidos com a cooperação de todos. devido ao cronograma.. há pressões de várias partes. deve cultivar o ambiente participativo em todos os níveis. os custos são sub ou superestimados. assim.39 custos: divergências sobre estimativas de custos das áreas de apoio e das diversas partes do projeto. Observa-se que o projeto é uma fonte de conflitos. prêmios etc. Conflitos intrapessoais: a organização deve estabelecer a descrição dos cargos e os limites de autoridade e responsabilidade. e deve estabelecer e divulgar os critérios claros para promoções. Conforme Blake e Mouton (1976). existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos. deve estabelecer princípios éticos que valorizem a reciprocidade e a cooperação. incentivando. muitas vezes. e deve administrar com a participação de todos. Conflitos intergrupais: deve-se combater a formação de pequenos grupos. porém são possíveis medidas preventivas. deve procurar integrar a equipe desde o início e estabelecer um clima de franqueza e de confiança entre os integrantes. Conflitos interpessoais: a organização. a integração entre todos. pois será mais fácil administrá-los. no intuito de prevenir ou minimizar seus efeitos. . deve incentivar a cooperação interna e não a competição. Em relação ao projeto. além do descrito anteriormente. A abordagem quanto à resolução de conflitos deve priorizar a prevenção e/ou sua rápida identificação. conflitos de personalidade: desacordos por diferenças interpessoais e não por questões técnicas. conforme figura a seguir. Em relação ao projeto. de acordo com o desprezo às áreas com problemas. pois causa ressentimentos e deterioração do clima. pode haver a intensificação dos conflitos. ou seja. caracterizada pela grande competitividade. Prevalência: prevalece as opiniões de alguns em detrimento às dos demais. Acomodação: enfatiza áreas comuns. Confrontação ou soluções de problemas: tem como característica a abordagem racional de soluções. portanto o gerente do projeto deve pesar se é a melhor escolha. essa abordagem tem sua efetividade. Retirada: o gerente não trata os conflitos. com comportamento ganha/perde. identificando as áreas de acordo. mas os ignora. leva a resultados inferiores aos desejáveis. como uma .40 Ganha 9 Prevalência Confrontação V O C Ê 5 Comprometimento Perde 1 Acomodação 5 Retirada 9 Perde ELE Ganha Figura 9 – Grade gerencial de Blake e Mouton – Administração de conflitos. é o último recurso usado pelo gerente. o projeto pode continuar onde houver concordância entre as partes. Comprometimento: há negociações e a busca de soluções com satisfação parcial para as partes envolvidas. o gerente opta. muitas vezes. pois. tende a escolher conjuntamente a melhor alternativa para o sucesso da resolução dos conflitos. Em muitos casos. 41 estratégia temporária para esfriar o processo em curso, por estudar ações posteriores. O projeto tem como principal componente os recursos humanos, representados pelo gerente e a equipe, exigindo de todos os envolvidos habilidades, postura, técnicas e conhecimentos diversificados; com isso, podem ocorrer choques de opinião, levando a inevitáveis conflitos, os quais, se tratados adequadamente, serão benéficos. As fases dos processos em gerenciamento de projetos são mostradas na figura a seguir: Início dos processos Planejamento dos processos Controle dos processos Execução dos processos Finalização dos processos Figura 10 – Fases dos processos em projetos. 42 A Figura 11 mostra o projeto como processo, a organização e as influências. MISSÃO + OBJETIVOS (ORGANIZAÇÃO) INSUMOS + RECURSOS ATIVIDADES PRODUTOS BENS SERVIÇOS PROJETO GERENTE + EQUIPE (RECURSOS HUMANOS) Figura 11 – Descrição do projeto como processo, organização e influência. 43 4.5 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 4) 1. Todo projeto possui um ciclo de vida, que pode ser executado de maneira combinada e deve estar presente em todos os projetos. Quais são essas fases? Explique cada uma delas, indicando as suas principais atribuições. 2. Quais são as principais características de um gerente de projetos? Onde esse gerente pode encontrar padrões de conduta para executar seu trabalho? 3. Qual das opções a seguir representa um indício de que a equipe do projeto não está trabalhando como um conjunto? a) Reuniões pobres e improdutivas. b) Descontentamento. c) Desconfiança em relação ao gerente do projeto. d) Conflito e competição. 4. Um gerente de projetos descobre, acidentalmente, que sua equipe está preparando uma festa surpresa em comemoração ao seu aniversário durante o expediente de trabalho. A alternativa mais indicada, neste caso, seria: a) Deixar a comemoração ocorrer normalmente. b) Incentivar para que ocorram mensalmente comemorações dos demais aniversariantes do mês. c) Cancelar a comemoração. d) Requerer que a festa seja realizada fora do local do trabalho. 5. Um gerente de projetos está montando sua equipe quando se depara com uma situação difícil. Dois de seus melhores profissionais a serem alocados não se relacionam entre si. Qual das atividades a seguir melhor representa uma solução, mesmo que temporária, para resolver o problema? a) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entendam sozinhos. b) Escolher apenas um dos profissionais. c) Requerer uma conversa entre os profissionais, para identificar o motivo do problema. d) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do projeto. gestão do tempo: estima e define a duração das atividades. pois impactam significativamente no resultado final. executando somente aquilo que estiver descrito no escopo. distribuídos. A seguir. Pessoal. gestão do escopo: define o produto desejado. . que são controladas durante a execução. com o intuito de obter o máximo desempenho e resultado. gestão dos custos: todos os insumos e recursos necessários são avaliados. recursos e pessoal merecem atenção especial. bem como a delimitação do projeto e suas atividades gerenciais. formando um conjunto único e devendo ser conduzidas de forma simultânea. há a apresentação das gestões: gestão da integração: tem como finalidade integrar. define um cronograma mestre e os cronogramas parciais/setoriais. harmonizar e coordenar os processos das demais gestões.44 5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO O gerenciamento de projetos desdobra-se em gestões específicas. gestão dos recursos: processo que garante que os insumos necessários ao projeto sejam previstos. também controla para que não haja desvio durante o projeto. Cada uma das gestões dispõe de um plano e sua execução deve ser controlada adequadamente. qualidade. bens e serviços próprios e terceirizados são levantados nesta gestão e posteriormente administrados por gestões próprias. tempo. obtidos. porém interligadas e interdependentes. custeados e distribuídos pelas partes do projeto. definem-se o orçamento mestre e os parciais/setoriais. Gestões como custos. mantidos. utilizados e controlados corretamente. as quais são voltadas para um aspecto específico do projeto. que. gestão do pessoal: deve haver planejamento sobre as pessoas necessárias à composição da equipe. existem vários riscos a ele associados. riscos esses que devem ser reconhecidos. então. a Figura 12 mostra o processo de planejamento em projetos de forma detalhada. os processos descritos ficarão mais claros. estendendo as obrigações do projeto para com toda a sociedade e partes interessadas. gestão ambiental: assegura o emprego racional dos recursos naturais e a preservação da qualidade ambiental. ou seja. . serviços específicos. gestão do suprimento: realiza o levantamento das necessidades e a obtenção dos recursos para as gestões anteriores.. visando a obter a eficácia e eficiência do projeto. estimuladas e coordenadas. gestão das comunicações: visa a garantir o correto fluxo das informações e seus registros. bem como todas as partes interessadas. ou seja.45 gestão da qualidade: realizada sobre o produto. avaliados e administrados. é de vital importância que todos os integrantes da equipe. que ainda faz a gestão desses contratos. Com a sequência dos capítulos. desde seu anúncio à organização e partes interessadas. com o intuito de assegurar qualidade e a satisfação dos clientes e demais partes interessadas. passa a ser. para que. equipamentos. especialistas etc. com o intuito de obter os resultados desejados do projeto. sejam pelo menos minimizados. posteriormente. sejam informados do gerenciamento durante toda a duração do projeto. até o desenvolvimento do plano do projeto. devem ser procuradas. gestão dos riscos: devido às características do projeto. se não eliminados ou evitados. como equipes terceiras. A seguir. administrado por esta gestão. Aplicada no projeto como um todo. identificados. um empreendimento único e não realizado anteriormente. integradas. controle e encerramento.1 AS GESTÕES E AS FASES DO PROJETO O projeto é desdobrado em um conjunto de atividades que contempla cinco fases: iniciação. As gestões específicas são caracterizadas por processos. Os quadros a seguir demonstram como as gestões específicas e as fases do projeto se integram. . que são distribuídos pelas fases do ciclo de vida dos projetos.46 Definição de atividades Sequência de atividades Desenvolvimento do cronograma Anúncio do projeto Declaração de escopo Estimativa de duração das atividades EAP / WBS Desenvolvimento plano do projeto Estimativa de custos Elaboração do orçamento Gestão de riscos Planejamento de recursos EAP = Estrutura Analítica do Projeto Figura 12 – Processo de planejamento de projetos. 5. planejamento. execução. Desenv. Controle da Qualidade 2. Definição 1. Desenvolvimento Pessoal organização do projeto da Equipe 2. Recebimento e distribuição 3. Execução plano projeto 4. Controle do cronograma Encerramento X Escopo X Tempo X X Recursos 2. Planejamento dos recursos Execução 2. Verificação e ações corretivas X Encerramento X X X 4. Planejamento Ambiental Execução X 2. .Verificação do escopo Controle 3. Orçamentação 1. Dissolução da Equipe 1. Cronograma 1. Planejamento da Qualidade 1. Aquisição Pessoal Quadro 3 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto B. Controle de mudanças do escopo 5. Planejamento 3. Planejamento da 3. Controle dos Custos 3.47 Gestões Integração Iniciação e Planejamento 1. Sequenciamento 3. Gestões Custos Qualidade Ambiental Iniciação e Planejamento 1. Estimativa de custos 2. Definição atividades 2. Controle dos recursos 4. Iniciação 2. Desenvolvimento do Plano projeto 1. Estimativa duração 4. Garantia da Qualidade X Controle 3. Controle integrado de mudanças 5. Desmobilização Quadro 2 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto. O plano geral do projeto deverá conter as seguintes informações: documento de criação formal do projeto. recursos e atividades. cujo principal produto é o plano geral do projeto. ou seja. Seleção de Fontes 5. . descrição geral do projeto. Seus componentes são: as entradas. coordenar e integrar as várias gestões.2 GESTÃO DA INTEGRAÇÃO Consiste em coordenar as várias partes constitutivas do gerenciamento do projeto. ou seja. Planejamento da Gestão dos Riscos 2. Encerramento Administrativo X 3. e as saídas. 5. Identificação 3. Administração de Contratos X 6. Disseminação das Informações Controle 3. Planejamento do Suprimento 2. Inicia-se com o plano do projeto. controle. metas e datas limites. Relatórios de Desempenho Encerramento 4. contendo as gestões específicas. Solicitações 4. Controle de Riscos X 3. Quantificação 5. Planejamento de Respostas 1. Encerramento de Contratos Quadro 4 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto C. Planejamento das Comunicações 1. Avaliação 4. empregar a metodologia de planejamento de projetos utilizada pela organização. Planejamento das Solicitações Execução 2. escopo e objetivos do projeto. elabora-se um plano para a execução. estrutura de decomposição do trabalho detalhado. que são negociar e ajustar os diversos planos das gestões do projeto.48 Custos Comunicações Riscos Suprimento Iniciação e Planejamento 1. revisões e mensuração para a progressão do projeto. passem a fazer parte dele. caso ocorram necessidades de mudanças no projeto. custos e prazos. riscos e as respostas planejadas para cada um. A seguir. temos as áreas importantes do conhecimento em gestão de projetos e a forma como se inter-relacionam e se integram: RECURSOS HUMANOS CUSTO ESCOPO AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÃO TEMPO QUALIDADE RISCO Figura 13 – Áreas do conhecimento e sua integração em projetos. assegurar que as mudanças do escopo do produto reflitam na definição do escopo do projeto. ou seja. As mudanças devem ser aprovadas por um colegiado multidisciplinar do projeto. . coordenação e controle das demais gestões.49 cronograma mestre e orçamento mestre. Existe o controle integrado de mudanças. linhas de base para avaliações de desempenho. que tem por finalidades: manutenção da integridade do desempenho do projeto. pessoal-chave da equipe. produto a se obter. Também consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário. cujo produto final é a declaração do escopo. ou seja. as ações a serem empregadas no intuito de obter os resultados esperados. Divide-se em: escopo do produto: definição e delimitação das funções e características do produto e/ou serviço a ser produzido. quanto as partes interessadas estão dispostas a pagar pelo produto. o qual contém um resumo documentado contendo as partes do projeto. do estímulo inicial até a formalização deste para com a organização. características que deve ter para satisfazer cada necessidade. dados quantificados e metodologia a empregar. que é o planejamento do escopo. itens a entregar.3 GESTÃO DO ESCOPO O escopo é uma descrição documentada de um projeto quanto aos seus objetivos e resultados. Seus componentes são: a iniciação. passa-se à fase seguinte. Inicia-se com a descrição do produto a ser criado pelo projeto. O início. com suas devidas características. normalmente. que é o começo do projeto. deve-se estabelecer: as necessidades operacionais que o produto deve satisfazer. e somente o necessário. deve ser compreensível quanto às suas pretensões e conseguir obter a aprovação formal do projeto por todas as partes interessadas. escopo do projeto: definição e quantificação dos trabalhos necessários à geração do produto e/ou serviço definido no escopo. Para elaborar a descrição do produto.50 5. A declaração deve incluir: . é devido a uma oportunidade ou necessidade da empresa e/ou do mercado. Após a fase da iniciação. contendo justificativas. qual o prazo da disponibilização do produto e por quanto tempo. tornando os processos mais administráveis. inclusive estabelecendo quais autoridades podem realizá-lo. divide-se o produto em partes constitutivas e as gestões em suas atividades elementares. vem a verificação do escopo. ou seja. ou seja. como custos. Após o planejamento. muito parecido com um organograma do projeto. metodologia a empregar: contém a abordagem. os insumos internos e externos. interfaces entre o ambiente do projeto e o ambiente externo. A seguir. descrição do produto: contém uma exposição das principais características do produto. que tem como objetivo a aceitação formal dos itens do escopo pelas partes interessadas. . bem como o que será fornecido ao cliente. tem-se o controle de mudanças do escopo. principais itens do produto: contêm a relação das partes componentes do produto a ser entregue. dados quantificados: contêm as características do projeto que devem ser atingidas para que se obtenha sucesso e. as quais podem ser os clientes internos ou externos. que é o projeto em detalhes. o governo etc. Todas as mudanças devem ser devidamente documentadas e aprovadas e com o aceite de todas as partes interessadas. tem-se a definição do escopo. desempenho e qualidade. também. descrevem as necessidades e/ou oportunidades que serviram de base para ele. O resultado dessa decomposição é a Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT). a sociedade. os patrocinadores. Por último. trata-se de um recurso que define os procedimentos pelos quais o escopo pode ser alterado.51 justificativas do projeto: contêm as razões do projeto. prazos. as tecnologias. e seus processos são chamados atividades. os padrões de medida. intermediário e elementar). O estabelecimento de requisitos tem como característica a organização em normas e especificações técnicas do produto. os quais são de caráter sucessivo. Os blocos constitutivos da EDT são de três tipos: bloco inicial: representando o projeto acabado com produto final totalmente integrado e recebido.4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO (EDT) Forma de apresentação do projeto. A declaração de trabalho consiste na parte do contrato que descreve o produto e os requisitos necessários. recursos/atividades e resultados. os processos e as tarefas gerenciais.52 5. desempenho operacional. materiais. através de um organograma ou tabela contendo o produto. bloco intermediário: formado pela integração dos blocos de níveis inferiores. posteriormente. É necessário um sistema de identificação do projeto. como um processo com entradas. mostra o produto a ser feito e o trabalho a ser realizado para obtê-lo. Cada bloco da EDT é descrito em detalhes. materiais e tarefas. bem como os executantes. requisitos das necessidades e não deve conter soluções. o que permite a informação cruzada de todas as atividades correlatas ao projeto. Consiste em mostrar detalhadamente as decomposições. . organizados em uma matriz de responsáveis e tarefas. interrelacionado hierarquicamente. Responsável e executantes têm como premissa identificar os órgãos que irão desenvolver os processos. técnicas. Os processos e técnicas são itens necessários e visam a determinar os processos. com os componentes mais elementares na parte inferior da estrutura e sendo sucessivamente integrado até o produto final. ou seja. tanto dos produtos quanto das gestões. As gestões específicas do projeto são agregadas concomitantemente ao desenvolvimento do produto e. O produto também necessita ser decomposto sucessivamente. iniciando-se pelos blocos da EDT (inicial. técnicas e materiais a serem empregados no projeto. desmembradas em componentes menores. A Figura 14 ilustra sinteticamente a declaração de trabalho do bloco A.02 A 02.53 bloco elementar: as menores parcelas da estrutura de decomposição do trabalho. RESPONSÁVEL H. ESPECIFICAÇÕES OUTROS DOCUMENTOS Figura 14 – Declaração de trabalho de um bloco. . DURAÇÃO C. CONDIÇÕES DE RECEBIMENTOS E. IDENTIFICAÇÃO A 02 B.02 (exemplo): DECLARAÇÃO DE TRABALHO DE UM BLOCO A. PRODUTOS F. OBJETIVO (META) GERENTE DE A 02 PESSOAL MATERIAL INFORMAÇÕES SERVIÇOS MATERIAIS PROCESSADOS / PEÇAS INFORMAÇÕES / SERVIÇOS A 02.01 A 02. ENTRADAS (INSUMOS) G.03 D. TABELA PROJETO 1 Produto A Sistema A 01 Sistema A 02 Subsistema A 02. .2 Gestões Integração Escopo Escopo do Projeto Escopo do Produto Tempo Pessoal Custos Moeda Suprimentos Contratos Quadro 5 – EDT de um projeto na forma de tabela.54 O Quadro 5 ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela (exemplo): ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO (EDT) .1 Subsistema A 02. Na declaração de trabalho.1 PROD 02.2 Figura 15 – EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição. O quadro a seguir demonstra a definição dos colaboradores (quem irá fazer o quê) para as atividades a serem realizadas. sua autoridade e responsabilidades (exemplo de um produto A): . também está inserida a matriz de responsáveis/tarefas ou matriz linear de responsabilidades. com as diferentes responsabilidades pelas atividades do pessoal envolvido.55 A Figura 15 ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição (exemplo): ÁRVORE DE DECOMPOSIÇÃO DE UM PROJETO PROJETO BLOCO INICIAL PRODUTO BLOCO INTERMEDIÁRIO PROD 01 PROD 02 ESCOPO GESTÕES CUSTOS PESSOAL BLOCO ELEMENTAR PROD 02. pois existe uma sequência crítica na qual há as interações entre os fornecedores internos do projeto e seus clientes. O ajuste dentro do previsto depende do sincronismo de vários agentes. E Resp. duração das atividades e dos procedimentos de transformação. D G A E N G N E N G E E E E Resp. . 5. informações etc. até transportes etc. serviços. desde entregas de insumos.5 GESTÃO DO TEMPO O tempo é um dos itens cruciais de um projeto. como o desempenho do produto.56 MATRIZ DE RESPONSÁVEIS / TAREFAS Tarefas Produto A Especificação Integração Ensaio Sistema A 01 Pedidos de serviços Integração Tarefa Subsistema A 01. C Resp. É necessário observar que deve existir um perfeito ajuste de todos os processos produtivos. custos e prazos.1 Tarefa Resp. A Resp. os quais necessitam ser abastecidos com produtos. B Resp. F Legenda: G (gerencia) / A (aprova) / E (executa) / N ( é notificado/cópia) Quadro 6 – Matriz de responsáveis e tarefas. a gestão do tempo consiste em preparar um minucioso cronograma e realizar o controle para que haja a conclusão do projeto no tempo previsto. deve-se proceder a decomposição das atividades. após a última ação e o término da atividade principal. . até poderem ser devidamente sequenciadas e dispostas de uma forma lógica. Os processos que envolvem a gestão do tempo são: definição das atividades.57 Em linhas gerais. por fim. estimativa da duração das atividades. controle do cronograma. O principal produto desse processo é uma lista de atividades em consonância com a EDT e o escopo do projeto. é entregue um documento contendo as informações relativas a essa atividade. No quadro a seguir. observa-se um exemplo de uma lista de atividades e sua lógica na definição. a seguir. As definições das atividades têm como fontes principais a EDT e a declaração de escopo. considerando a precedência de umas em relação às outras. desenvolvimento do cronograma. sequenciamento das atividades. Atividades principais Levantar o status atual da produção Áreas envolvidas Área de produção e operação Atividade primária Levantar a demanda da produção por setor Atividade secundária Levantar a demanda da produção por produto Atividade terciária Identificar os pontos críticos na produção Identificar os pontos críticos na produção que impactam nos custos Ações 1 Levantar a demanda da produção anual e mensal por setor Levantar os custos da produção anual e mensal por setor Ações 2 Levantar a demanda da produção anual e mensal por produto Levantar os custos da produção anual e mensal por produto Ações 3 Ações 4 Identificar os pontos críticos da demanda por setor e por produto Identificar os pontos críticos na produção por setor e por produto Validação das informações Levantar o status atual do custo da produção Área de produção. . operação e financeira Levantar os custos da produção por setor Levantar os custos da produção por produto Validação das informações Quadro 7 – Lista de atividades e sua sequência lógica. se há atividades que podem ser realizadas independentemente. em sua construção. a atividade 1 deve ser iniciada para que as atividades 2 e 3 possam ser iniciadas. como mostra a figura: 2 1 3 Figura 16 – Atividade predecessora no diagrama de precedência. pois ordena as atividades a serem realizadas e identifica o caminho crítico. ou seja.O sequenciamento das atividades visa a dispor as atividades de forma que as precedências sejam observadas corretamente. devemos pegá-la e analisá-la relacionando as dependências entre elas. figurando um mosaico lógico e bem estruturado das dependências levantadas anteriormente. O sequenciamento das atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. Essas atividades que dependem umas das outras para iniciar ou terminar devem ser dispostas em forma gráfica que mostre esses relacionamentos. que mostram as dependências. o qual é uma forma gráfica de mostrar as ligações lógicas e a interdependência das atividades. Os diagramas de rede são representações esquemáticas das atividades e dos relacionamentos lógicos entre elas (dependência). As relações de precedência são: atividade predecessora: deve iniciar antes que a tarefa em questão possa ser iniciada. . que são as relações de precedência adequadas. pois. caixas ou retângulos para representar as atividades e os conecta por setas. há outras que são intimamente interligadas. O diagrama de rede (Critical Pathod Method – CPM) é uma importante metodologia. A principal entrada desse processo é a lista de atividades. O método do diagrama de precedência usa. O principal produto desse processo é o diagrama de rede do projeto. atividade divergente: caracterizada por um único predecessor (atividade 1) para múltiplos sucessores (atividades 2 e 3). como mostra a figura a seguir: 2 4 3 Figura 17 – Atividade sucessora no diagrama de precedência. como mostra a figura a seguir: 2 1 3 Figura 18 – Atividade divergente no diagrama de precedência. ou seja. a atividade 4 depende das atividades 2 e 3 para ser iniciada. como mostra a figura: . atividade convergente: caracterizada por múltiplos predecessores (atividades 1 e 2) com um único sucessor (atividade 3).60 atividade sucessora: a atividade depende dessa ação para que possa ser iniciada. esse tipo de dependência é a mais comum e encontrada no diagrama de rede. o diagrama de rede tem como premissas: todas as atividades (tarefas) deverão ter.61 1 3 2 Figura 19 – Atividade convergente no diagrama de precedência. exceto a primeira e a última. pelo menos. exceto a última. As relações de dependência são: dependência de início: a atividade só poderá iniciar se o predecessor for concluído. . exceto a primeira. Portanto. uma predecessora. A figura a seguir sintetiza o diagrama de rede com seus predecessores e sucessores. uma sucessora. todas as atividades (tarefas) deverão ter. Observe que todas as atividades têm predecessores e sucessores. pelo menos. Exemplo de diagrama de rede: mostramos. para que os eventos ocorram de forma satisfatória. como mostra o quadro a seguir: Atividade A B C D E F G H I J K Descrição da atividade Selecionar local Criar plano Requerimento pessoal Projetar escritório Construir interior Selecionar pessoal transferência Contratar novos funcionários Transferir antigos empregados Contrato com bancos (folha) Treinar novo pessoal Arranjar local de treinamento Predecessores B A.62 2 1 3 4 5 Figura 20 – Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores. K F Quadro 8 – Exemplo de atividades e seus predecessores. um exemplo de um projeto elaborado com o intuito de transferir a empresa (matriz) e todas as atividades sequenciadas de local. As atividades estão caracterizadas pelas letras e com as respectivas descrições. a seguir. Construindo o diagrama de rede a partir desse exemplo tem-se: . bem como se existem ou não predecessores. C D C F F B G. as quais já estão dispostas em suas precedências no diagrama de rede do projeto. ou seja. Entre os principais meios que permitem avaliar as durações das atividades. ou seja. os desvios aceitáveis para mais ou menos. Entre os métodos utilizados para estimar a duração das atividades. multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizada pelo valor da produtividade. também. destacamos: estimativa de três pontos. está a opinião especializada.63 A D E K J B C F G I H Figura 21 – Exemplo de diagrama de rede. o especialista orienta por informações históricas e estima a duração. A duração dessas atividades é expressa em unidades de tempo. as necessidades e as disponibilidades de recursos. semanas. Como resultado desse processo. Para estimar a duração das atividades. ou seja. a estimativa análoga. A estimativa das durações das atividades é um processo que tem como objetivo principal determinar os tempos necessários à execução das atividades. que se baseia em três cenários: . obtemos as estimativas de duração de todas as atividades relativas ao projeto. em que se determina quantitativamente. meses etc. como dias.. Existe. se utiliza a duração real de uma atividade anterior similar como referência. Outro meio também utilizado é a estimativa paramétrica. e deve vir acompanhada das tolerâncias. são necessárias a lista de atividades. média +/.64 • cenário mais provável: a duração da atividade com a maior probabilidade de acontecer.otimista) / 6. podem ser estimativas pessimista. duração média da atividade otimista: 10 dias. mais provável e otimista: • • duração média da atividade: (otimista + (4 * mais provável) + pessimista) / 6. curva normal ou curva de Gauss: utilizamos como parâmetro de probabilidade de ocorrência e acerto para a média de duração e seus respectivos desvios padrões: • • • média +/. duração média da atividade mais provável: 15 dias. Exemplo para utilização do método PERT: conforme a avaliação de especialistas e a estimativa análoga.3 desvios padrões: 99.17 dias. Conforme as estimativas análogas ou por especialistas. . tomemos a atividade Y: duração média da atividade pessimista: 21 dias. média +/.5% de probabilidade de ocorrência e acerto. método PERT: utiliza três referenciais quanto às durações das atividades.83 dias.1 desvio padrão: 68% de probabilidade de ocorrência e acerto. desvio padrão médio da atividade: (pessimista . • • cenário otimista: baseia-se em um cenário melhor do que o mais provável. cenário pessimista: baseia-se em um cenário pior do que o mais provável.2 desvios padrões: 95% de probabilidade de ocorrência e acerto. temos: duração média da atividade: (10 + (4 x 15) + 21) / 6 = 15. Utilizando a metodologia PERT. conforme os recursos disponíveis e o cronograma. desvio padrão médio da atividade: (21 – 10) / 6 = 1. crash: é uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do projeto. Não devemos nos esquecer de que existe um sequenciamento de atividades e a duração correta deve ser cumprida para não atrasar as atividades seguintes.65 Portanto. pois levará ao atraso das atividades posteriores e atrasará o projeto como um todo. os quais estão descritos a seguir: folga: é o tempo disponível para o atraso de execução de uma atividade. ou seja. mesmo que o atraso exceda o desvio padrão da atividade. K F 3 4 8 2 4 2 5 3 3 Quadro 9 – Exemplo de atividades. seus predecessores e sua duração. ou seja. Exemplo de atividades e seus respectivos predecessores. . caminho crítico: é a folga igual a zero. Alguns conceitos são muito importantes para a interpretação do diagrama de rede. as atividades sem folga não devem atrasar. conforme quadro a seguir: Atividade A B C D E F G H I J K Descrição da atividade Selecionar local Criar plano Requerimento pessoal Projetar escritório Construir interior Selecionar pessoal transferência Contratar novos funcionários Transferir antigos empregados Contrato com bancos (folha) Treinar novo pessoal Arranjar local treinamento Predecessores Duração (semanas) 3 5 B A. alocando mais recursos nas atividades do caminho crítico. antes de atrasar o projeto como um todo. C D C F F B G. acrescidos da duração dessas atividades calculadas através da metodologia PERT.2 dias. a atividade Y terá a duração estimada aproximada de: 15 +/. consequentemente. dos riscos. duração das atividades e folgas. Alocar mais recursos pode levar ao aumento dos custos e. aliás. ou seja. na tentativa de acabar antes e. e também ao aumento considerável dos riscos. como as atividades discriminadas. o que é muito comum. seus predecessores e sucessores. Pode levar ao retrabalho. fast track: é uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do projeto. realizar atividades similares e paralelas ao mesmo tempo. diminuir a duração dessas atividades.66 melhorar o desempenho dessas atividades e. tornando-o paralelo às atividades do caminho crítico. principalmente. A seguir. diminuir a duração delas. . temos o diagrama de rede e seus componentes discriminados. consequentemente. o qual é muito importante para identificar o caminho crítico: Data de Início – Data de Término – Folga Data de Início – Data de Término – Folga mais cedo mais cedo Atividade A Data de Início – Data de Término – Duração mais cedo mais cedo Atividade B Data de Início – Data de Término – Duração mais tarde mais tarde mais tarde mais tarde Data de Data de Folga Início – mais Término – cedo Atividade C Data de Data de mais cedo Início – mais Término – tarde mais tarde Duração Figura 22 – Exemplo de digrama de rede com todos os componentes. isso configura o caminho de ida. utiliza-se a data de término mais cedo maior. iniciamos a construção do diagrama de rede. respeitando o caminho (setas). conforme a figura a seguir: 0 3 A 5 8 12 0 D 12 20 E 12 20 0 10 13 4 K 14 17 3 14 17 3 J 17 20 3 5 8 3 8 12 4 8 0 5 B 0 5 8 C 0 8 10 F 3 10 14 3 G 0 5 5 5 8 3 11 13 2 13 17 4 5 10 10 I 10 12 H 8 15 20 5 18 20 2 Figura 23 – Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crítico. que é 20 da atividade E. conforme a Figura 22. bem como o tempo de duração das atividades. pegamos a data de início mais tarde. Assim. da atividade A). que. subtraímos 3. a data de início mais cedo é zero (início do projeto) e a data de término mais cedo é 3. é 8 da atividade C (em relação ao 3. iniciamos na atividade J.67 Utilizaremos o exemplo do Quadro 9 para demonstrar a confecção do diagrama de rede e o caminho crítico do projeto. pois é a soma do zero mais o tempo de duração da atividade que é 3. os predecessores e sucessores. Na atividade A. Quando existem dois predecessores para uma atividade (D. no caso. A partir desse exemplo. obtemos 17 e . O Quadro 9 contém as atividades. preenchemos as outras atividades sucessivamente. Para o caminho de volta (retorno). com predecessores A e C). respeitando as setas da ida. utiliza-se a data de início mais tarde menor. peguemos como exemplo a atividade A: subtraímos a data de início mais tarde (5) da data de início mais cedo (zero). para poderem ser cumpridos em tempo hábil. resultando. representa que essa atividade não pode atrasar nenhum dia. legislações. em ambos os casos. Os prazos das atividades devem ser realistas. no caso do exemplo. Uma das grandes funções da gestão do tempo é o desenvolvimento do cronograma. que. podem também ser utilizados softwares de gerenciamento de projetos e inclusos programas específicos para gestão do cronograma. Quando existem dois ou mais sucessores para uma atividade (F. H. articulando o diagrama de rede do projeto. sequência das atividades. materiais. O cronograma nada mais é do que a conversão de um plano de atividades (ações) em uma programação de trabalho orientada ao tempo. cuja finalidade é atribuir datas de início e término das atividades. obtendo o cronograma do projeto. recursos humanos. Para obtermos o valor da folga de cada atividade. 5. o valor deve ser idêntico à subtração da data de término mais tarde (8) da data de término mais cedo (3). levar em conta o calendário das atividades. essa atividade pode atrasar até 5 dias sem prejuízo ao projeto. equipamentos etc. com sucessores G. Quando a folga for igual a zero. é: B – C – D – E. férias e regulamentos específicos. É utilizado o calendário civil. as durações das atividades e o calendário civil. observando feriados. o qual pode ser desdobrado em cronogramas parciais ou setoriais. K). Preenchemos as outras atividades sucessivamente. O principal produto entregue nesse processo é o cronograma do projeto ou cronograma mestre. como na atividade A a folga é 5. . no caso. Na confecção do cronograma. restrições de datas e horários. pois senão comprometerá o projeto. é 13 da atividade G (em relação a 18 da H e a 14 da K). durações das atividades. O caminho crítico do projeto é todas as atividades com folga igual a zero. entretanto.68 fazemos o caminho de volta. é necessário analisar: os recursos necessários. bem como o percentual de cumprimento dessas atividades. os responsáveis pelas atividades e o calendário civil. bem como as ações a serem executadas. também. . secundárias e terciárias. Atividade principal Áreas Atividade secundária Atividade terciária Ações Dias % Data / Ano Responsável: P E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Responsável: P E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Responsável: P E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Responsável: P E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Responsável: P E Responsável: P E Responsável: P E Responsável: P E Responsável: P E Responsável: P E Responsável: P E Responsável: P E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Quadro 10 – Exemplo de cronograma e seus componentes. Têm-se. temos um modelo de cronograma mestre. pois é muito comum a dificuldade de cumprir o prazo a contento em todas as atividades. A seguir. constando as atividades principais.69 O controle de mudanças do cronograma faz parte do controle de mudanças do projeto e é uma das gestões que mais o utiliza. a duração planejada de cada atividade (P) e o executado (E). . que. bem como observar que não ultrapasse o orçamento previsto. a declaração de escopo. ferramentas. tecnologia etc. recebimento da distribuição dos recursos e exceção aos recursos humanos. documentação etc. Várias outras gestões dependem criticamente desta gestão. Essa gestão só se incumbe de pessoal e de finanças quanto à determinação das necessidades do projeto. conforme previsto no plano de gestão de recursos. O controle dos recursos é organizado pela matriz de responsáveis ou de tarefas e contém os responsáveis quanto à guarda. O recebimento e distribuição dos recursos tratam da obtenção. por fim. pessoal. documentos.7 GESTÃO DOS CUSTOS A gestão dos custos tem o objetivo de assegurar que o projeto tenha os recursos financeiros necessários. os quais são avaliados pelo gerente do projeto e especialistas nos requisitos de pessoas. bem como os que foram distribuídos. . aos locais e às organizações. matérias-primas. pois. conforme o plano da gestão de recursos. inviabilizar parcial ou totalmente o projeto. tecnologias etc. principalmente porque se incumbe do levantamento de todos os recursos necessários. matérias-primas.6 GESTÃO DOS RECURSOS A gestão dos recursos é de vital importância para o projeto e seus objetivos. definem quais os recursos necessários e seus requisitos. se houver equívocos na escolha de pessoas. manutenção. configurando o plano de gestão dos recursos. os dados históricos e as políticas organizacionais. Os custos devem ser baseados em atividades e não em custos por departamento. conservação. seguro. mesmo. pode atrasar o cronograma. 5.70 5. O planejamento de recursos inicia-se com a estrutura de decomposição do trabalho. A desmobilização dos recursos é um processo que consiste em providenciar a devolução dos recursos não aproveitados no projeto. equipamentos. aumentar os custos ou.. local etc. como matéria-prima. softwares. conforme o plano de gestão dos custos. o qual pode ser desdobrado em orçamentos parciais ou setoriais. O plano de gestão de custos descreve como os custos serão administrados. matérias-primas.71 A estimativa de custos é baseada nos recursos necessários. como impostos. encargos trabalhistas etc. as informações estão na gestão de recursos e das estimativas de duração das atividades. outras despesas. efetuar as correções e mudanças necessárias. como pessoal. por fim. prevendo os custos e os recursos financeiros do projeto. sendo necessário. informar as mudanças formais às partes interessadas. como conter os responsáveis autorizados a efetuar as mudanças que se fizerem necessárias. O processo do controle dos custos consiste em: acompanhar a evolução dos custos no projeto. também. como tempo de uso.. horas de serviço etc. também. prevenir mudanças nas linhas de base sem as devidas autorizações. manutenção. tendo como base para a distribuição dos custos as partes constitutivas do projeto. O produto final desse processo é o orçamento mestre do projeto. estimar uma reserva contingencial no intuito de cobrir imprevistos. O orçamento consiste em distribuir as estimativas de custos totais às atividades do projeto. . outras taxas. na falta de valores reais e concretos. deve-se empregar estimativas. na estrutura de decomposição do trabalho. equipamentos. Devem-se levantar as taxas dos custos dos recursos citados anteriormente. bem como estabelecer as linhas de base para possibilitar melhor controle. serviços etc. seguro etc. no escopo e no cronograma do projeto. Considerar. como agir frente às variações do planejamento e. O principal produto desse processo é as estimativas de custos e o plano de gestão de custos. Esse processo inicia-se com as estimativas de custos. As estimativas de custos devem ser obtidas através de estimativas análogas provenientes de projetos e atividades anteriores. erros de estimativa etc. O valor de praxe gira em torno de 10% do custo total estimado.. e nas durações esperadas. como variações cambiais. levantar e medir os desvios em relação ao previsto nas linhas de base. inflação. também. Acrescer. à medida que o trabalho evolui.72 As medidas de desempenho dos custos são os principais fatores para o controle. ou seja. o executante da atividade ou tarefa “agrega” um valor correspondente ao valor planejado (orçado) para aquele resultado. temos a análise do valor agregado. se necessário. A seguir. o Earned Value Analisys (EVA): Earned Value (EV): • é o valor previsto no orçamento e correspondente ao trabalho realmente executado. A seguir. permitindo efetuar as necessárias correções. temos o exemplo de uma planilha discriminada contendo as atividades. Actual Costs (AC): • é o total dos custos incorridos para executar as atividades do projeto durante um dado período. o valor orçado para cada atividade. pois fornecem as variações dos custos em relação ao planejado. • quanto planejamos gastar? Caso a análise mostre três valores iguais. Os produtos principais desse processo são as estimativas de custos revisadas e a atualização do orçamento. • quanto custou o produzido? • custo de produção em valor real.8 GESTÃO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO O conceito de valor agregado é aplicado ao projeto e corresponde ao custo do trabalho realizado. tal como planejado anteriormente. ou seja. ou seja. o valor efetivamente gasto . • quanto vale o produzido? • valor dos produtos em valor de orçamento (valor orçado). 5. isso quer dizer que o projeto corre exatamente como previsto no cronograma e no orçamento. Planned Value (PV): • é a parte do custo estimado e planejado no orçamento para ser despendida nas atividades por um dado período. 00 150.00 0. o cumprimento delas e.00 R$ real 100. as datas.00 150.00 0.00 150. Atividade A B C D E F G H R$ orçado 150. A seguir.00 160.00 150.00 150.00 150.00 120. .00 160.00 150.00 150.00 150.00 0.00 120.00 150.00 0.00 150.00 150. valor planejado e custos reais em uma determinada data de referência (março de 2008): Atividade A B C D E F G H R$ 150.73 em cada atividade. vemos a mesma planilha contendo os parâmetros para análise do valor agregado.00 % 100% 100% 100% 100% 0% 0% 0% 0% Data Jan/08 Jan/08 Fev/08 Fev/08 Mar/08 Mar/08 Abr/08 Abr/08 Earned Value Planned Value Actual Costs Data Atual Quadro 12 – Exemplo de planilha – PV / EV / AC.00 R$ real 100.00 150.00 0.00 150.00 150.00 0.00 0. por fim.00 150.00 % complemento 100% 100% 100% 100% 0% 0% 0% 0% Data Jan/08 Jan/08 Fev/08 Fev/08 Mar/08 Mar/08 Abr/08 Abr/08 Quadro 11 – Exemplo de planilha de atividades e custos.00 0. que são os cronogramas. • CPI igual a 1: custos iguais ao orçado. CPI = EV / AC => R$ 600. SPI = EV / PV => R$ 600.00 => 1. se há desvios nele. no exemplo anterior. porém o projeto está atrasado em relação ao planejado.13 (custos abaixo do valor orçado). índice de desempenho do cronograma (Schedule Performance Index – SPI): • SPI = EV / PV. temos: PV = R$ 900. • SPI igual a 1: projeto no prazo. A seguir. • CPI menor que 1: custos excederam o orçamento. temos um gráfico que demonstra a situação dos projetos nele inseridos: como estão em relação ao que foi planejado.00 (valor do orçado das atividades que foram efetivamente completadas). os custos estão abaixo do valor orçado. • SPI maior que 1: projeto está adiantado.00 (custo real das tarefas que foram efetivamente completadas).00 => 0.67 (o projeto está atrasado em relação ao planejado). AC = R$ 530.00 / 900. • SPI menor que 1: projeto está atrasado. • CPI maior que 1: custos abaixo do orçado. EV = R$ 600.00 / 530.74 Existem alguns índices importantes para a análise do desempenho em relação ao orçamento de custos e o cronograma mestre em um dado período de tempo. ou seja. Os índices são: índice de desempenho dos custos (Cost Performance Index – CPI): • CPI = EV / AC. aos custos e ao cronograma: . Analisando o exemplo anterior (Quadro 11).00 (custo orçado das atividades até a data atual – março 2008). permitindo levantar a situação atual do projeto em relação ao planejado inicialmente. Portanto. 9 GESTÃO DA QUALIDADE A gestão da qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará todas as necessidades para as quais foi projetado. formalmente expressas pela alta administração. Também é importante o estudo de projetos anteriores e benchmarking com outras organizações. importante documento que estabelece como a equipe do projeto implantará a política de qualidade em todos os níveis. com o escopo e a descrição do produto. A garantia da qualidade consiste em um conjunto de atividades planejadas e sistemáticas. traçando as diretrizes globais relativas à qualidade. 5. que. O planejamento da qualidade garante seu controle e melhoria em relação a todas as atividades do projeto em todos os níveis. O planejamento da qualidade segue as normas da organização. sendo o documento principal. fará a análise do custo-benefício e obterá a qualidade requerida e esperada sem encarecer o projeto. O principal produto desse processo é o plano de gestão da qualidade. implantadas no sistema de qualidade e demonstradas como .75 + Projeto gastando mais SPI Projeto adiantado CPI e SPI = 1 CPI + CPI Projeto atrasado - Projeto gastando menos SPI Figura 24 – Gráfico de desempenho dos projetos. incorporando-as na matriz de responsáveis/tarefas. ou seja. o gerente do projeto deve proceder às negociações com as chefias funcionais. A aquisição de pessoal deve seguir os preceitos de se conseguir pessoas com os requisitos solicitados e ajustando as necessidades do projeto. em elaborar um plano de gestão de pessoal com as vinculações funcionais dos membros da equipe. aceita-se. cliente interno. caso essas pessoas pertençam à organização.10 GESTÃO DO PESSOAL A gestão do pessoal trata dos recursos humanos do projeto. Os controles devem estar mais voltados para as ações preventivas da ocorrência de não conformidades do que para as ações corretivas. caso contrário. Entre as atividades a serem desenvolvidas. atribuições de funções. para obter o consentimento e a participação . estão as inspeções. amostragens estatísticas e análise de tendências. ao prover confiança à equipe do projeto de que ela é capaz de atingir e manter a qualidade desejada a um custo aceitável. O planejamento da organização do projeto trata da identificação e documentação da quantidade de pessoas necessárias. O produto principal desse processo é a melhoria da qualidade. ao prover confiança a ele e às outras partes interessadas de que o projeto é capaz de fornecer produtos e serviços com a qualidade desejada. O produto principal desse processo consiste em fixar as atribuições e responsabilidades. com foco nas pessoas para compor a equipe do projeto. quer sejam preventivos ou corretivos. são necessários ajustes no processo. caso a conformidade seja atingida.76 necessárias para prover a confiança adequada de que uma entidade atenderá os requisitos definidos da qualidade. por fim. como em um organograma. visando ao: cliente externo. 5. e. responsabilidades e vinculações funcionais no projeto. O controle da qualidade consiste no emprego das técnicas operacionais e atividades utilizadas na monitoração de um processo para atender aos requisitos da qualidade. o cliente institucional. O treinamento. sem traumas nem ressentimentos. a fim de não prejudicar futuras formações de equipes. oral ou escrita. Uma relação com as pessoas deverá ser organizada com o detalhamento necessário a cada caso. mas inclui todos os integrantes das partes interessadas no projeto. bem como ter um local adequado de trabalho. no que tange ao trabalho em equipe. ou seja. deve ser considerado pelo gerente do projeto. e deve ser orientada para quem vai usá-la. também é necessário ter uma metodologia para a avaliação do desempenho de pessoal. comunicação com os fornecedores e clientes do projeto. no âmbito do projeto. filmes etc. a gestão das comunicações visa a . à medida que terminam suas tarefas. a comunicação deve fluir de forma clara. 5. ou seja. portanto. repositório de informações. A comunicação pode ser formal ou informal. os clientes externos. destinando-se aos clientes internos (integrantes da equipe). bem como ações preventivas e corretivas. É necessário ao gerente do projeto analisar os relatórios de desempenho para posterior feedback.77 na equipe do projeto.11 GESTÃO DAS COMUNICAÇÕES A gestão das comunicações. O desenvolvimento da equipe não está restrito aos membros da equipe do projeto. O principal produto desse processo é a melhoria do desempenho individual e. ou seja. principalmente. por meios eletrônicos. quando necessário. A dispensa deve ocorrer com critérios. As atividades de construção de equipe e o exercício das habilidades gerenciais são importantes atividades a serem desenvolvidas. No projeto. franca e dirigida. A dissolução da equipe é um processo que se incumbe de devolver as pessoas às respectivas origens. cumpre três finalidades: comunicação no âmbito do projeto. para que saibam como os recursos e atividades estão sendo empregados para atingir os objetivos do projeto. disseminadas. o modo que as informações caminham necessita de tecnologia apropriada e compatível às necessidades do projeto. no tempo oportuno. Esse documento contém os registros da execução e os resultados das diversas atividades/tarefas. estrutura de disseminação das informações. qualidade e desempenho. coletadas. conteúdo. contendo formato. Os relatórios de desempenho são coletados e distribuídos aos interessados. que informam onde o projeto se encontra. as correspondências interna e externa. É importante observar a tecnologia das comunicações disponível e necessária. frequência e prazos limites para cada tipo de informação a ser gerada. formada pelo conjunto de todas as informações por ele produzido. custos.78 assegurar que. ou seja. armazenadas e descartadas. detalhamento etc. O processo de disseminação das informações visa a assegurar que elas cheguem aos usuários nas condições previstas. de suas atualizações e modificações. O planejamento das comunicações inicia-se com os requisitos das comunicações. métodos de acesso às informações. cronograma. Os tipos de relatório são os seguintes: relatórios de situação. relatórios técnicos. principalmente quanto aos prazos e conteúdo. descrição das informações a serem distribuídas. definindo a quem cada informação deve ser dirigida e utilizando que meios para tal. os quais expressam o conjunto de necessidades de informações das partes interessadas. relatórios financeiros etc. as informações de interesse do projeto sejam geradas. Os relatórios normalmente contêm informações sobre o escopo. O produto principal desse processo é a documentação do projeto. métodos de atualização durante a execução do projeto. .. Os principais tópicos do plano de gestão das comunicações são: estrutura de coleta e arquivamento das informações. cronograma. desde a obtenção de dados. o registro para gerar documentos. a transformação em informações. são classificados e armazenados todos os documentos gerados no projeto. . O encerramento administrativo trata de documentar formalmente o término de partes significativas do projeto. Nos arquivos do projeto. até o fluxo de documentos entre o projeto e seu ambiente. O produto principal desse processo é os relatórios de desempenho. fases do projeto e. o próprio projeto. O documento de encerramento é o termo de aceitação firmado pelo cliente ou patrocinador atestando que recebeu o produto do projeto. temos uma esquematização das comunicações em um projeto. que informam a produção das equipes. Ambiente do projeto Projeto Dados Processamento Informações Documentos Fornecedor interno Cliente interno Projeto Ambiente do projeto Figura 25 – As comunicações em um projeto. finalmente. Na figura a seguir. como seus subsistemas.79 relatórios de progresso. relatórios de prognósticos. com os resultados obtidos no processo e os pedidos de mudança de dados e informações contidos em documentos emitidos pelas várias gestões específicas. uma previsão do progresso e da situação futura. contratá-lo. o cronograma. atribuições e responsabilidades: definição de funções e responsabilidades de todos que participam da gestão de riscos. O gestor do projeto deve designar o gestor de riscos. pois pode haver atrasos. O planejamento da gestão de riscos deve contemplar as abordagens que serão utilizadas no projeto frente aos riscos. O risco é a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável. Os danos causados podem ser de maior ou menor intensidade. pois pode haver despesas acima das orçadas. são necessários o plano do projeto. como consequência de um evento qualquer. experiências anteriores em gestão de riscos e em modelos e padrões a serem utilizados. análise e avaliação dos riscos e de estabelecimento de respostas adequadas a eles. expressando-as em um plano. executá-lo e. combinação dos anteriores. pela impossibilidade de atingir determinado requisito.12 GESTÃO DOS RISCOS A gestão dos riscos corresponde a processos sistemáticos de identificação. e tem duas dimensões: a probabilidade de sua ocorrência. O conteúdo do plano da gestão dos riscos deve abranger: metodologia: contém os métodos. Para o planejamento. o impacto sobre o projeto e suas consequências. para. a seguir. processos e fonte de dados a serem utilizados. o qual irá acompanhar e controlar os riscos no projeto.80 5. o custo. . porém podem afetar consideravelmente: o desempenho. por fim. limiares: estabelecem os limites mínimos dos riscos. O valor da probabilidade de risco varia de 0. O valor do impacto do risco indica sua severidade e varia de 0. valores de risco para utilização posterior. sua identificação e documentação. Determina a importância dos riscos identificados. tais práticas tornam os riscos mais prováveis de serem identificados.0 (certeza de risco). R=PxI . A identificação dos riscos consiste no levantamento das possibilidades de sua ocorrência. pontuações e interpretações: fixam-se os parâmetros.0 (destrutivo). A avaliação dos riscos consiste na execução da análise qualitativa dos riscos identificados.0 (inexistência de risco) a 1. para orientar sua quantificação e as consequentes medidas de resposta aos riscos. para priorizá-los conforme os potenciais efeitos sobre o projeto. além dos quais devem ser tomadas providências cabíveis. análise e avaliações dos aspectos do projeto. é um processo contínuo. apresentados e descritos. analisados e comunicados às partes interessadas.81 reciclagens: define a frequência das reciclagens da gestão de riscos durante a execução do projeto. do início ao fim do projeto.0 (inofensivo) a 1. Os riscos ou as condições de aparecimento de riscos devem ser identificados. rastreamento: define como os registros da gestão serão guardados para utilização futura. modelos de relatórios: estabelecem os modelos e formatos dos relatórios e definem como os riscos serão documentados. bem como faz a verificação da consistência e a coerência das interpretações. pontuações. O produto da probabilidade (P) pelo valor do impacto (I) dá o valor do risco (R). e suas condições devem descrever as práticas ou os aspectos do projeto e de seu ambiente. Procede a revisão. A classificação determina o rigor de tratamento de cada risco. Existe uma escala de probabilidade e de impacto. que são as duas dimensões básicas dos riscos. 12 0. sobre os aspectos críticos do projeto: . temos o quadro da matriz que trata a graduação dos impactos de riscos.02 0.20 0.10 0.24 0.04 0.72 0.50 0.01 0.30 0.4 = moderado. Os valores lineares atribuídos à matriz de probabilidade e impacto são: 0.08 Quadro 13 – Matriz de probabilidade X impacto de risco.10 0.36 0.14 0.70 0. 0.05 0.1 = muito baixo.28 0.2 = baixo.8 = muito alto.07 0.09 0.05 0. 0. A seguir.03 0.80 0.04 0. 0. segundo o valor (R).56 0.82 Valores de Risco ( R = P X I ) Prob ( ) Imp ( 0.40 0.90 0.18 0. 0.06 0.20 0.01 0.10 ) 0.03 0.02 0.40 0.6 = alto.05 0. .1 Insignificante Baixo R = 0. aceitação: quando há a absorção do impacto do risco e suas consequências.83 Avaliação do Impacto de um Risco sobre aspectos selecionados do Projeto Aspectos Custos Muito Baixo R = 0. O planejamento de respostas a riscos trata da definição de meios e modos para aproveitar as oportunidades e do estabelecimento de respostas a riscos. cláusulas contratuais com penalidades etc. técnicas e meios a empregar e responsabilidades perante cada risco identificado.20% Muito Alto R = 0. A seguir. .4 5 . transferência: quando há a transmissão do impacto do risco e a responsabilidade da resposta a terceiros.20% 10 . envolvem as respostas a riscos: esquiva: quando houver a possibilidade de eliminar as causas do risco. com a probabilidade de variações de riscos e prazos.10% 5 . Envolve um custo financeiro. providências. atenuação: quando há a redução do impacto do risco abaixo do limiar aceitável. possibilitando a tomada de decisões ante incertezas.6 10 . devido a seguros.10% Alto R = 0.2 < 5% < 5% Moderado R = 0. A quantificação dos riscos consiste na medida da probabilidade e do impacto de um risco sobre os objetivos do projeto. temos as atitudes que. em geral. O principal produto desse processo é uma relação de riscos quantificados e priorizados.8 > 20% > 20% Cronograma Insignificante Qualidade Mal percebida Afeta exigentes Requer aprovação Inaceitável Efetivamente demandas do cliente pelo cliente sem uso Quadro 14 – Matriz de graduação de impactos de risco. Inclui definições de pessoas e atribuições de funções. essa gestão faz a contratação. Inicia-se com a declaração de escopo do projeto. O principal produto desse processo é o plano da gestão do suprimento. plano de contingência. se há necessidade de novas respostas e a ocorrência de alterações que possam mudar o estabelecido no plano da gestão de riscos. softwares etc. em que quantidade. Quanto às pessoas. consequências e áreas afetadas. O planejamento do suprimento tem a finalidade de levantar as necessidades que serão mais bem supridas por fontes externas ao projeto. como. O planejamento das solicitações visa ao preparo da documentação necessária ao processo de solicitações. 5. responsáveis por risco e suas responsabilidades.13 GESTÃO DE SUPRIMENTOS A gestão de suprimentos trata da obtenção dos recursos a partir de fontes externas à organização e inclui equipamentos. bem como os serviços e bens necessários. limiares de risco esperados após aplicação das respostas. quando. resultados da avaliação e quantificação dos riscos. e a verificação das condições do mercado quanto às disponibilidades.84 O plano de resposta aos riscos deve incluir: riscos identificados. deve estabelecer para cada item quantos. onde e quando. como também as restrições existentes. respostas a cada risco. As solicitações visam a obter propostas de fornecedores em perspectiva e . causas. O controle de riscos acompanha e verifica se a implantação de respostas a riscos e os procedimentos foram feitos como planejado. documento que consta o que adquirir. Além de identificar o que obter. serviços. inclusive das que vão integrar a equipe do projeto. onde e como. A documentação para solicitações contém os critérios de avaliação para orientar a seleção de fontes de suprimento dos itens necessários ao projeto. materiais processados. uma vez cumpridos todos os compromissos. prerrequisitos estabelecidos que os candidatos a fornecedor devem satisfazer para se habilitarem aos contratos. para assegurar seu cumprimento. o envio ao contratado de um termo de aceitação formal do contrato e o encerramento emitido pelo responsável pelo contrato junto à organização. Também deve ser empregado um sistema de ponderação. O processo de seleção de fontes consiste em analisar e avaliar as propostas segundo critérios preestabelecidos.14 GESTÃO AMBIENTAL A gestão ambiental abrange outros participantes que não os diretamente envolvidos nas relações fornecedor/cliente. O principal produto desse processo é os contratos. 5. preços. Deve haver. que são pessoas. . a fim de ajustar interesses mútuos. condições de fornecimento.85 devem conter prazos. grupos sociais. que atribui pontos conforme a competência técnica. tradição de mercado etc. comunidades e estados afetados pelos impactos negativos sobre o meio ambiente e preocupados com a utilização racional de energia e dos recursos naturais. É necessária a análise do custo-benefício. porém pode sofrer influências de fatores externos. os quais estabelecem compromissos entre as partes. para determinar quais as mais eficientes maneiras de satisfazer os requisitos ambientais. Posteriormente. formalizar a seleção por meio de contratos e deve observar a negociação dos termos e condições dos contratos. há a remessa da documentação aos arquivos de contratos. no qual ele atesta que todos os itens do contrato foram cumpridos. A administração de contratos visa a exercer o controle sobre os contratos. também. exigências do cliente etc. procede-se as aprovações de pagamentos. conteúdo. forma. O encerramento de contratos compreende a verificação do cumprimento de todos os itens do contrato e documenta o encerramento dos compromissos entre as partes. o qual é decorrente da política ambiental da organização responsável pelo projeto. O planejamento ambiental tem por finalidade elaborar o plano da gestão ambiental. condições de pagamento etc. que apresentem o melhor rendimento em termos de consumo de energia e dos recursos naturais e que possam ser reciclados. As verificações e ações corretivas têm por objetivo acompanhar o projeto durante sua execução e o produto dela resultante.15 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 5) 1. projetar e operar instalações. b) Demora mais tempo para se completar. b) Idealização do escopo. 2. a minimização de impactos ambientais adversos e da produção de resíduos e o tratamento da disposição final desses resíduos de forma segura e responsável. A gestão ambiental no projeto deve observar: produtos e serviços: desenvolver e fornecer produtos e serviços que não produzam impacto indevido sobre o ambiente e sejam seguros em sua utilização prevista. .86 O plano da gestão ambiental é um documento que deve conter as responsabilidades nas diversas áreas da gestão ambiental. instalações e atividades: desenvolver. o caminho crítico é o que: a) Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas. a utilização sustentável dos recursos renováveis. A gestão da integração do projeto se inicia com o seguinte processo: a) Constatação de escopo. c) Permite alguma flexibilidade para programar o tempo de início. os procedimentos preventivos e as medidas corretivas na ocorrência de deterioração ambiental. 5. d) Não é afetado pelo atraso na programação. com o intuito de verificar a conformidade com o plano da gestão ambiental e adotar as ações corretivas. reutilizados ou cuja disposição final não seja perigosa. tendo em conta a eficiência no consumo da energia e dos materiais. c) Fixação de escopo. d) Elaboração do plano gerencial do projeto. Num diagrama de rede. 87 3. Qual a duração para completar o projeto representado pela rede de atividades a seguir? 3 D,4 5 B,6 C, 5 E, 4 F, 2 1 A,5 2 4 G, 4 6 a) 10 dias. b) 17 dias. c) 12 dias. d) 14 dias. 4. O excesso de informações pode trazer problemas para o projeto. As informações que mostram o andamento do projeto devem chegar de maneira clara e objetiva para os interessados. O gerente de projetos tem a incumbência de garantir esse fluxo, através de uma análise das necessidades das informações para os interessados. Isso está disponível através de: a) Linha de base da medida do desempenho. b) Critérios e estratégia do projeto. c) Metodologia de gerenciamento de projetos. d) Plano do gerenciamento das comunicações. 5. Um gerente de projetos ouve rumores de sua equipe de que um cliente irá solicitar uma mudança no projeto, a qual vai provocar um aumento no orçamento da ordem de R$ 150.000,00. Essa situação é um exemplo de que tipo de comunicação? a) Gráfica. b) Formal. c) Informal. d) Verbal. 88 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS 6.1 Unidade 1 1. Alternativa B. Fica evidente que os integrantes da equipe priorizam o trabalho técnico ao invés do próprio projeto e, além disso, o gerente de projetos não possui autoridade suficiente para contornar a situação de descontentamento presente entre os membros de sua equipe. 2. Alternativa D. Para o tipo de organização citado no exercício, existe mais de um gerente para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente departamental). O gerente departamental possui prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos e, com isso, a probabilidade é alta de conflitos na área de comunicação. 3. As características gerais de um projeto são: temporário; único, singular; deve ser progressivamente elaborado; deve ter propósitos definidos; ações não rotineiras, não repetitivas; interdependente; equipe multidisciplinar e temporária; mediar conflitos; criação de um produto ou serviço singular; agregar valor à empresa e aos negócios. 4. Principais diferenças entre projeto e operação: Projeto Temporário: tem um começo e um fim definidos. Operação contínua Repetitiva: o mesmo processo é repetido várias vezes. Objetiva produzir os mesmos resultados cada vez que o processo é executado. Produz um resultado ou produto único. 89 6.2 Unidade 2 1. O mundo passou por intensas e contínuas transformações sociais, econômicas e culturais nos últimos anos. Os principais motivos dessas mudanças são a globalização econômica e o avanço tecnológico e científico. Uma das consequências dessas mudanças está no aumento da concorrência no ambiente empresarial. 2. Com esse novo panorama, alguns fatores críticos para o sucesso se destacam: a rapidez, a capacidade de adaptação, a inovação rápida e eficiente e a melhoria contínua sob os processos já executados. O fortalecimento dos sistemas de gerenciamento de projetos, como forma de gerir os empreendimentos nesse novo cenário, se torna, então, uma ferramenta eficaz para atender às novas demandas e para a sobrevivência das empresas nesse mercado cada vez mais competitivo. 3. Alternativa C. Para que uma empresa faça bem-feito o seu negócio, é necessário o perfeito equilíbrio entre as condições internas da empresa e o ambiente externo em que ela convive. As devidas providências devem servir para minimizar os impactos adversos, ou seja, monitorar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e controlar as ameaças provindas dele. 4. O gerenciamento estratégico é uma técnica na qual se prepara e aplica os meios e se especifica os cursos de ação. Ele considera as forças e fraquezas de uma organização, as oportunidades e as ameaças do ambiente para alcançar e manter os objetivos fixados. 5. As estratégias setoriais são consideradas estratégias de negócio ou empresariais, cujas ações executadas na organização determinam as ações e distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. Já as estratégias corporativas são consideradas estratégias de negócio para atuação em diversos mercados, ou seja, ações voltadas para fora da organização, que determinam as ações e distribuem os recursos, selecionando os produtos e/ou serviços (mix). .90 6. ou seja. 2. pessoas com competências para trabalhar em equipes multidisciplinares. Definição da equipe. Exemplos de fatores críticos de sucesso: identificar líderes para os projetos. execução: caracteriza-se por executar as ações planejadas. quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da solução. identificar as mudanças/tendências do mercado. Trabalho em equipe sob a coordenação do gerente do projeto. 6. meio e fim. processos e metodologias específicas de gestão empresarial. visando a alcançar o objetivo proposto. rapidez em identificar os problemas e obter soluções. outras organizações etc. ou seja. possuir ferramentas.4 Unidade 4 1. quando há a necessidade de envolver vários departamentos. filiais. especializações. bom relacionamento com os clientes internos e externos. boa capacidade de comunicação interna. porém especialmente: quanto maior for a complexidade do problema. planejamento: tem como objetivo planejar o escopo do projeto. disciplinas. capacidade de planejamento. Suas fases. estão descritas a seguir: iniciação: identificar uma necessidade ou oportunidade. quando há grandes restrições de prazos e custos.3 Unidade 3 1. Estimativa inicial dos custos e prazos. Empregamos a administração por projetos em várias situações. capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias. rapidez na entrega de novos produtos/serviços. início. o problema e sua solução. faz-se uma avaliação geral. organização. atitudes profissionais. o gerente pode encontrar padrões de conduta no Project Management Institute. que são ferramentas e técnicas específicas. demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe. ou seja. mercados e clientes. relacionamento com clientes externos e ambição profissional. criatividade. atitude de estrategista: atacar o problema pela revisão da literatura pertinente e hábito de leitura sistemática de textos técnicos. controle. 3. conhecimentos organizacionais: sistema administrativo e financeiro. que é reconhecido como boa prática. o qual é caracterizado como a “bíblia” do gerenciamento de projetos e tem como objetivo identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. desde . o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos. meios. produtos.91 controle: faz o controle passo a passo da execução. planejamento. relacionamento pessoal. Concluem-se os contratos. clareza e concisão. Alternativa D. 2. processos e operação. podem ser necessários ajustes. habilidades de comando: capacidade de liderança. atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina de trabalho interesse por questões administrativas. sem fugir do escopo original. autoanálise. A moderna abordagem em relação à resolução de conflitos admite que certo grau de conflito e competição pode ser benéfico. que são conhecimentos e habilidades específicas. conhecimentos técnicos: áreas correlatas à especialização. Os atributos desejáveis aos gerentes são: atributos pessoais. alocação de recursos e tomada de decisão. encerramento: o projeto é encerrado após atingir o objetivo. competência técnica na área de especialização e métodos de pesquisa. administração recursos humanos. que publica o Project Management Body of Knowledge (PMBOK). devolução de materiais e dissolução da equipe. as atividades sem folga não devem atrasar. É interessante haver a comemoração do aniversário de todos os membros. . 6. pois isso levará ao atraso das atividades posteriores e atrasará o projeto como um todo. ele poderia tomar outras providências. Inicia-se com o plano de gerenciamento do projeto. 2. que podem causar impacto no desenvolvimento do projeto. 4. controle. além de haver mais eventos de integração. Esse cenário é prejudicial ao desenvolvimento da equipe. essa seria a melhor alternativa. caso o gerente note que isso não adiantaria. 5. ou seja. estimulando inovação e criatividade. A gestão da integração coordena as várias partes constitutivas do gerenciamento do projeto. a qual poderia ocorrer uma vez por mês. Alternativa B. As atividades críticas são aquelas em que a folga é igual a zero. Comemorar aniversários é um tipo de atividade de integração bastante eficiente entre os membros de uma equipe. Alternativa B. O grande problema está relacionado à ocorrência exagerada de conflitos e competições. eles podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe. Alternativa D. todos irão se sentir bem valorizados. Com isso. porém convém observar que. elabora-se um plano para a execução. constituindo um forte indício de problemas.5 Unidade 5 1. Alternativa B. ou seja.92 que conduzidos com maturidade pelos envolvidos. Esse caminho representa a maior duração do projeto. bem como à falta de maturidade dos envolvidos ao lidar com eles. 3. revisões e mensuração para a progressão do projeto. Nesse contexto. coordenar e integrar as várias gestões. A princípio. Alternativa C. coletadas. armazenadas e descartadas.5 5 2 5 C. No projeto. 5 10 4 11 G. a comunicação deve fluir de forma clara. as informações de interesse do projeto sejam geradas. pois o gerente de projetos ouviu boatos provenientes de sua equipe. no tempo oportuno. . Alternativa C. disseminadas. os quais expressam o conjunto de necessidades de informações das partes interessadas. e a informação deve ser orientada para quem vai usá-la. Alternativa D. A comunicação ocorreu de uma forma aberta e sem regras estabelecidas.93 3 11 B. franca e dirigida. portanto a gestão das comunicações visa a assegurar que. 4 17 6 17 4. 4 F. Foi informal. 5. 2 1 0 0 A. O planejamento das comunicações inicia-se com os requisitos das comunicações.6 11 D.4 15 5 15 E. R. 1976. R. São Paulo: Pioneira. S.94 REFERÊNCIAS BLAKE.. J. MOUTON. . O grid gerencial. São Paulo: Saraiva. Gerência de projetos. D. I. Gestão de projetos. VALERIANO. 2005. 2. 2008. 10. R. 2004. L. PORTER. Gerenciamento de projeto nas organizações. GESTÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS. E. D. Administração de marketing – A edição do novo milênio. Strategic management. São Paulo: Prentice Hall. T. A. Pennsylvania: USA. 2005. Rio de Janeiro: R&A. São Paulo: Nobel. ed. L. M. ed. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. 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