Anteproyecto de Grado Carolina

PROPUESTA PARA SOLUCIONAR DESDE EL SEMESTRE 1 HASTASEMESTRE 2 DE 2016, PAROS CONSTANTES EN MÁQUINA SACHETEADORA EN EL ÁREA DE ENVASADO DE LA EMPRESA LABORATORIO COSMENALES LTDA, EN EL PROCESO DE ENVASADO DEL SHAMPOO ZERO SAL, SUSTENTANDO EL PROBLEMA BAJO LAS DIFERENTES TEMÁTICAS DE INVESTIGACIÓN. CAROLINA GUTIÉRREZ MAZO ANTEPROYECTO TRABAJO DE GRADO MODALIDAD VALIDACIÓN PRÁCTICA EMPRESARIAL INSTITUCIÓN UNIVESITARIA PASCUAL BRAVO FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO TECNOLOGÍA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL MEDELLÍN 2016 PROPUESTA PARA SOLUCIONAR DESDE EL SEMESTRE 1 HASTA SEMESTRE 2 DE 2016, PAROS CONSTANTES EN MÁQUINA SACHETEADORA EN EL ÁREA DE ENVASADO DE LA EMPRESA LABORATORIO COSMENALES LTDA, EN EL PROCESO DE ENVASADO DEL SHAMPOO ZERO SAL, SUSTENTANDO EL PROBLEMA BAJO LAS DIFERENTES TEMÁTICAS DE INVESTIGACIÓN. CAROLINA GUTIÉRREZ MAZO ANTEPROYECTO TRABAJO DE GRADO MODALIDAD VALIDACIÓN PRÁCTICA EMPRESARIAL DOCENTE METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN BANESSA OSORIO CASTAÑO INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO TECNOLOGÍA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL MEDELLÍN 2016 PÁGINA DE ACEPTACIÓN CONTENIDO LISTAS ESPECIALES IMÁGENES TABLAS GRÁFICAS ANEXOS Imagen 1: Darle nombre Fuente: autor o elaboración propia GLOSARIO Palabras de difícil comprensión para el lector INTRODUCCIÓN 1. PROBLEMA 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La empresa Cosmenales Ltda., es una empresa dedicada a la elaboración de productos cosméticos, ubicada en la ciudad de Medellín, barrio Naranjal. La empresa consta de varias instalaciones, entre ellas el área de envasado. En ésta área hay dos máquinas selladoras de radio frecuencia, una loteadora y una máquina sacheteadora en la que se está originando el problema. Cuando se elabora el shampoo Zero Sal, la máquina sacheteadora muestra una falla en el momento de llenar el sobre. La bobina (material de empaque), se enhebra en la máquina y pasa normalmente hasta llegar a la bomba dosificadora, es allí donde se observa como rebosa el producto en el sobre impidiendo así que la mordaza superior selle correctamente el sachet, provocando un derrame de material. Proponer una solución que comience a efectuarse desde el semestre 1 de 2016 al semestre 2 de 2016, para mejorar los paros constantes en el área de envasado de la empresa Cosmenales Ltda., en máquina sacheteadora en el proceso de envasado del Shampoo Zero sal, sustentando este problema bajo las diferentes temáticas de investigación. Esta falla ocasiona pérdidas en el material de empaque (bobina) en el producto terminado (shampoo Zero Sal) y a su vez genera un reproceso por parte del operario que intenta recuperar el producto que queda en el sachet averiado, afectando así la productividad y los costos de la empresa. Hay un compresor conectado a esta máquina, éste trabaja con 85 PSI (pounds (-force) per square inch- libras de presión por pulgada), los cuales no han sido suficientemente potentes para envasar el Zero Sal. Reducir el recorrido de la manguera que conecta la envasadora sería una solución para el problema, junto con el aumento de presión ene le compresor. Así las paredes de la manguera no quedarían impregnadas de producto y la presión mayor, ayudaría a empujar con más fuerza a la boquilla, logrando que el producto llegue sin problema al sachet y se pueda evitar el rebose de producto. En un pasado, antes de obtener la tecnología que nos ofrece la máquina sacheteadora, la empresa realizaba procesos muy manuales como lo era envasar cera moldeadora. Primero se loteaban cientos de sobres para proceder al llenado. Empacaban el producto en bolsas de 50 gramos con una envasadora neumática y después de estar lleno el sobre se sellaba la parte superior con una máquina no muy eficiente, pues esta era muy pequeña y el operario sólo podía poner un solo sobre en determinado tiempo esperando que sellara y así sucesivamente. Esto hacía que la producción no fuera eficiente y los operarios no tuvieran un buen rendimiento como en realidad la empresa lo esperaba. Fue así que la empresa vio la necesidad de hacer una gran inversión, analizando que teniendo la máquina sacheteadora optimizarían tiempo en el sellado, loteado y contado del producto terminado. Pero aun así siguieron surgiendo problemas. Con este propósito se realizara la propuesta para disminuir los tiempos y daños que se han venido presentando. 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Es posible la reducción de paros constantes en máquina sacheteadora, mediante el aumento de presión de aire y mermando el recorrido de la manguera? 2. OBJETIVOS 2.1. OBJETIVO GENERAL Proponer mejora en el área de envasado en máquina sacheteadora, aumentando la presión de aire en los compresores y reduciendo el recorrido de la manguera, para obtener mejora al momento de empacar Shampoo Zero Sal en sachet, minimizando paros constantes, desperdicio de material de empaque y producto en proceso. 2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Aumentar la presión del aire en 100 PSI para obtener un mayor empuje del material por medio de la manguera.  Recortar la manguera que conecta la envasadora con la bomba dosificadora, para reducir el recorrido del producto evitando que se adhiera el mismo en las paredes de la manguera.  Consultar que componentes químicos tienen las materias primas con las que se elabora el shampoo Zero Sal para descartar posible falla.  Alimentar el conocimiento por medio de consultas para poder comprender y darle solución al problema minimizando tiempos y desperdicios. 3. JUSTIFICACIÓN Es importante que las empresas innoven e implementen cambios para mejorar continuamente los procesos, utilizando todos los medios y herramientas necesarias con el paso del tiempo. Encontrar la solución a todas las fallas que se han venido presentando en la empresa Cosmenales Ltda., es la gran meta para que esta compañía pueda obtener certificaciones de calidad a corto plazo. Se creará una propuesta que permita minimizar los paros constantes, facilitando a los operarios el modo de trabajo, agilizando su labor, evitando averías en material de empaque y producto terminado. Saliendo así beneficiado el personal de envasado y la empresa en general. Con éste proyecto se solucionará uno de los problemas más importantes del área de envasado. Esta falla ha ocasionado pérdidas a la empresa tanto en materiales como en tiempos de productividad, es por ésta razón que conviene la pronta solución. Obtener un resultado positivo enriquecerá el conocimiento de todo el personal operativo de la empresa y así mismo aumentaría la eficiencia de la producción en el área de envasado. Es importante recalcar que la máquina sacheteadora requiere conocimiento en abundancia de mecánica, electrónica e inglés, Cosmenales Ltda., se beneficiará con esta propuesta, reduciendo pérdidas en material de empaque, producto terminado y paros en la máquina, obteniendo como resultado final en eficiente proceso en la elaboración de sachet. 4. MARCO REFERENCIAL 4.1. MARCO CONTEXTUAL LABORATORIO COSMENALES LTDA, es una empresa ubicada en Medellín barrio naranjal y fue creada el 19 de abril de 2001 mediante escritura pública No 1224, esta sociedad es el fruto de la decisión de dos jóvenes emprendedores, Carlos Mario Betancur y Wilson Jackson Montoya, quienes visionaron una oportunidad de negocio y desarrollo personal, luego de hacer la respectiva evaluación, corrieron el riesgo de retirarse de su actual empleo y renunciar a una vida laboral de más de diez años al servicio de una multinacional, que para ese entonces les ofrecía un futuro promisorio, con una oportunidad de crecimiento profesional y la posibilidad de desarrollo personal y laboral; esto a cambio de empezar a recorrer el no fácil camino de construir empresa y generar empleo; fueron varios años de afujías y duro trabajo, durante los cuales se mantuvieron los objetivos inicialmente trazados y la disciplina que siempre los ha caracterizado. En la actualidad generan más de 24 empleos directos, cuentan con una estructura de productos líderes, con distribución en las principales ciudades del país y una planta de producción propia. Además cuentan con un área de talento humano, contabilidad, mantenimiento, dirección técnica, aseguramiento de calidad, bodega, ventas, recepción y facturación. 4.1.1. Descripción de áreas La empresa Cosmenales Ltda., dentro de su estructura organizacional está conformada por 11 áreas, entre estas hay personal administrativo y de producción. Recursos Humanos La persona encargada en esta área cumple un papel muy importante en la empresa, pues su labor fundamental es velar por el bienestar del empleado pero a si mismo de la empresa. Cumple con diferentes funciones como lo son: - Selección de personal. - Reclutamiento de personal para cualquier cargo. - Afiliación seguridad social. - Implementar sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. - Bienestar laboral. - Desarrollo organizacional. Imagen 1 Talento Humano Fuente: elaboración propia Contabilidad En el área contable se realizan las siguientes actividades: - Escanear documentos contables y archivarlos. - Causar las salidas de almacén (documento). - Archivar comprobantes de egreso (escanear). - Recopilar información nómina (tiempos laborados en producción). - Registrar gastos menores (causación y pagos). - Efectuar causación todos los tiempos laborados. - Clasificar diferentes documentos contables (facturas de compra por fecha). - Vigilar los pagos y efectuar las cuentas por pagar. - Conciliación de inventarios. - Presentación de gubernamentales. impuestos ante los diferentes órganos - Efectuar nómina, su causación y respectivo pago. - Pagar la seguridad social. Imagen 2 Contabilidad Fuente: Elaboración propia Mantenimiento La persona encargada de esta área cumple diferentes tareas como lo es sistema de apoyo y el mantenimiento general de la empresa. En el sistema de apoyo se realiza las siguientes funciones: - Neumática. - Hidráulica. - Soldadura general. - Chapistería y latonería acero inoxidable. En el mantenimiento general se realizan las siguientes funciones: - Mantenimiento eléctrico planta. - Contactores. - Instalaciones eléctricas. - Suiches electrónicos y eléctricos. - Redes de sistema eléctrico. - Sistema circuito cerrado televisión (cámaras). - Vigilancia red trifásica 220 monofásica. Motores eléctricos (trabajo pesado) producción. - Pintura y acabados. - Mantenimiento pisos y paredes. - Señalizaciones. - Vigilancia acabados de estuco en paredes y cielos falsos. - Mantenimiento preventivo sistemas acabados de plomería (acueducto, alcantarillado). - Mantenimiento de canoas y techos (drenajes en bajantes). - Elaboración y fabricación material de empaque. - Fabricación dispensadores materiales acrílicos. - Fabricación dispensadores vidrio y aluminio. - Elaboración de soportes para montaje potes y etiquetas. Imagen 3 Mantenimiento Fuente: Elaboración propia Dirección Técnica Es el área encargada de la responsabilidad directa (técnica) ante el INVIMA, la persona a cargo de esta área es el jefe de producción, cumple con diferentes actividades por realizar: - Elaboración de productos. - Elaboración de Dosier para registro sanitario e ingresa la información de producto terminado al sistema. - Emisión y culminación del Bach Record de cada producto. - Regeneración y sanitización de la planta de obtención de agua desionizada. - Inventario de materias primas. - Atención a proveedores de materias primas. - Investigación y desarrollo de nuevos productos cosméticos. Imagen 4 Director Técnico Fuente: Elaboración propia Aseguramiento a la Calidad Esta área cumple con dos funciones fundamentales que son: Aseguramiento a la calidad y Control de calidad. Aseguramiento a la calidad: - Sistema gestión de calidad en la empresa. - Sistema de la documentación de la empresa (normas fundamentales, legislación de los cosméticos). - Apoyo director técnico calibración de equipos. - Documentos para trámites de entes regulatorios. - Apoyo área de talento humano en el sistema de documentación. - Custodia de muestras de retención y materia prima. - Inspecciones de procesos. - Auditorías internas y externas (principalmente a proveedores), en las internas al área y proceso de producción. Control Calidad: proceso. - Análisis físico químicos de productos en - Análisis físico químicos y microbiológicos de producto terminado. - Análisis microbiológicos de áreas, equipos y operarios. - Muestreo de materias primas, material de empaque y material de acondicionamiento. - Análisis físico de materias primas. - Muestreo, análisis físico químico y microbiológico de planta de agua desionizada. - Muestreo de producto terminado para muestra de retención. Imagen 5 Control calidad Fuente: Elaboración propia Producción Esta es una de las áreas más importantes de la empresa. Es el área donde se realiza el proceso de toda la producción desde el pesaje de la materia prima para elaborar cada producto hasta llevar a cuarentena y poder ser enviados a los clientes. Área de pesaje y elaboración producto En esta zona se pesan en bolsas o en potes cada una de las materias primas con las cuales se elaborarán los productos. Hay una zonas respectivas para la elaboración de productos una llamada geles y otra llamada emulsiones, en la zona de geles se elaboran los productos que no necesitan temperatura, mientras que la de emulsiones si es obligación tener temperatura. En el área de geles se mezclan los productos en tanques de 350 kg, mientras que en emulsiones se elaboran en marmitas de 370 kg. Imagen 6 Producción Fuente: Elaboración propia Zona de lavado En esta zona se lavan todos los equipos e implementos que se utilizan en la elaboración y envasado de cada producto. Imagen 7 Área de lavado Fuente: Elaboración propia Área de loteado En esta área se llevan todos los envases antes de ser empacados los productos para ponerles los respectivos lotes según el consecutivo que se lleva en el Bach Record. Imagen 8 Área de loteado Fuente: Elaboración propia Envasado Esta área aparte del área de elaboración de productos es muy valiosa, es allí donde se llevan los envases debidamente loteados y etiquetados para proceder al empaque del producto. Imagen 9 Área de envasado Fuente: Elaboración propia Bodega En esta área es donde se almacena todo el producto terminado para ser despachado a los clientes, realizan igual que las demás áreas diferentes labores. - Se empacan los pedidos para ser entregados a los diferentes clientes. - Relación diaria de las entregas del día anterior. - Generar guía y rotular cajas para envíos de mercancía fuera de la cuidad y del departamento. - Se almacena en cuarentena los productos en espera que control calidad debe liberar. - Compra de insumos (bolsas, cajas y algunos envases). - Reciben mercancía (materias primas y material de empaque). - Inventario de producto terminado. - Organización de pedidos para las entregas diarias. - Recepción mercancía averiada para realizar devoluciones. Imagen 10 Bodega Fuente: Elaboración propia Ventas Ésta área es dirigida por el subgerente de la empresa Wilson Jackson Montoya, está conformada por 7 vendedores, los cuales venden en toda el área metropolitana, en el departamento de Antioquia y en diferentes ciudades del país. El encargado de ventas cumple con diferentes funciones al igual que los vendedores. - Administrar todo el recurso de la fuerza de ventas. - Planear y ejecutar los presupuestos de ventas. - Hacer seguimiento de las ventas. - Controlar y resolver todas las dificultades que se presenten en el área de ventas. - Los vendedores deben cumplir con un tope de ventas para poder recibir una comisión determinada. Recepción Ésta área se encuentra ubicada en la entrada de la empresa y es la encargada de realizar las siguientes funciones: - Archivo relaciones (recibos de caja). - Atención al cliente (Por teléfono y en persona). - Toma de pedidos telefónicamente. - Anunciar pagos a proveedores. - Recaudar pagos a vendedores y cobradores. - Impresión y revisión de facturas, antes de enviarse a despacho. Imagen 11 Recepción Fuente: Elaboración propia Facturación y cartera Es la persona encargada de facturar los pedidos de la empresa y también realiza las siguientes actividades. - Recibos de caja. - Devolución mercancía clientes. - Informes de ventas. - Informes varios (estados de cuenta, relación de facturación, recibos de caja y devoluciones). - Carteras para vendedores. - Cartas y confirmación telefónica de las referencias comerciales (clientes). - Inventario de papelería. Imagen 12 Facturación Fuente: Elaboración propia LABORATORIO COSMENALES, es un Laboratorio dedicado a la producción y comercialización de cosméticos para el aseo personal y el cuidado del cuerpo, todos los productos al igual que los controles de calidad operan bajo normas de Buenas Prácticas de Manufactura. La calidad está basada en materias primas que no afectan el medio ambiente y por lo tanto cumplen con la normatividad vigente en estas materias. Es una empresa que valora el talento humano y mediante la elaboración de los productos trabaja por el bienestar de los consumidores. Misión LABORATORIOS COSMENALES como productor, distribuidor y maquilador de productos cosméticos y de aseo personal, actúa con principios éticos y comerciales: Respondiendo a los compromisos adquiridos, respetando la confidencialidad necesaria con nuestros proveedores, cumpliendo a cabalidad la promesa de venta a nuestros clientes y elevando la calidad de vida de sus empleados, dándoles un trato justo y digno, Cumpliendo con el país y la sociedad e implementando métodos de producción más limpia. Visión Para el 2015 LABORATORIOS COSMENALES LTDA., se distinguirá por el posicionamiento de sus marcas e imagen corporativa como productor, distribuidor y maquilador de productos cosméticos y de aseo personal, desarrollando el mercado con alianzas estratégicas, diferenciándonos por la innovación, el cumplimiento y la satisfacción de nuestros clientes. Actualmente la empresa cuenta con tres Marcas de productos debidamente registradas ante la S.I.C; estas marcas son: VITAL TIME, BYZA y WOW; con estas insignias comerciales se identifican los diferentes productos que la empresa comercializa; y la Marca COSMENALES como fabricante, distribuidor y maquilador de productos cosméticos, pudiendo de esta manera lograr el reconocimiento y el posicionamiento de mercado con el que la empresa cuenta a nivel Regional y Nacional. Detrás de estas marcas existe un grupo humano lo suficientemente idóneo y comprometido en todos los procesos de calidad, que han hecho que Cosmenales Ltda., sea una empresa líder, con compromiso hacia sus empleados, clientes y consumidores. El mercado de COSMENALES LTDA., está orientado a fabricar y Maquilar productos principalmente en el área capilar, siendo nuestro mercado objetivo los consumidores de estratos medio y bajo. El portafolio contiene productos como: Geles Fijadores, Ceras Capilares (Crema y Liquida) Lacas, Aguas Oxigenadas, Silicona, Tratamientos Capilares con Keratina, Embrión de Pato, Repolarizador Iónico (Tratamiento con Tecnología de Iones Positivos), Shampoo Profesional, Shampoo Zero Sal, Bálsamo, desodorante crema Hom, desodorante para pies, crema para el alisado del cabello Kerasil, Jabón y Gel Antibacterial; igualmente se distribuyen productos de terceros de marcas reconocidas Nacionales e Internacionales. Para lograr la distribución de líneas cuentan con una estructura de distribución conformada por diferentes canales: Peluquerías, Tiendas de Belleza, Tiendas Naturistas, Droguerías, Graneros, Cacharrerías y Misceláneas, Mini Mercados, y Distribuidores Mayoristas entre otros; estos canales son atendidos por un equipo de representantes de ventas que se encargan de manejar los diferentes mercados de la empresa y están divididos por zonas geográficas tanto en Medellín como en su área Metropolitana y la provincia Antioqueña; se atienden regiones como: El Oriente Antioqueño, Magdalena Medio, Suroeste Antioqueño, Urabá, Occidente Antioqueño, Norte de Antioquia, Pereira, Manizales, y Armenia, igualmente cuentan con distribuidores a nivel nacional en Bogotá, Cali, Bucaramanga, Villavicencio, Valledupar, Pasto, Ibagué, y Popayán entre otras ciudades. Se han realizado dos Misiones Comerciales a nivel internacional, una a la ciudad de Santiago de Chile (Chile) y otra a la ciudad de Quito (Ecuador); en la actualidad la empresa cuenta con dos registros sanitarios aprobados por la autoridad sanitaria Chilena y avalados por el INVIMA para la comercialización en este país. En este escenario de negocios existen otros actores del mercado que se dedican también a fabricar productos cosméticos de consumo masivo y cuyo nicho de mercado también lo constituyen los consumidores de clases media y baja, estos competidores han logrado posicionarse en el mercado de los productos de bajo precio, que para este tipo de consumidores es muy atractivo, siendo este mercado un negocio de alto consumo. Los productos se caracterizan por tener valores agregados diferenciadores, tanto en su formulación como en la cadena de distribución, estos conceptos son novedosos y han permitido nuestro posicionamiento en el mercado; adicionalmente nuestra estructura de distribución permite a nuestro equipo de ventas y a la empresa lograr tener presencia de productos en la gran mayoría de clientes en Medellín y área Metropolitana. LABORATORIOS COSMENALES hace presencia con un porcentaje de participación activa de sus productos en el departamento de Antioquia, distribuido en las diferentes subregiones de la siguiente manera: Medellín y su Área Metropolitana, Bajo Cauca, Norte, Nordeste, Oriente, Occidente, Suroeste, Urabá y Magdalena Medio En el país ha incursionado en los siguientes departamentos: Antioquia, Bolívar, Cundinamarca, Córdoba, Caldas, Cauca, Cesar, Meta, Nariño, Norte de Santander, Putumayo, Quindío, Risaralda, Sucre, Santander, Tolima, y Valle del Cauca, con estrategias que le permite tener presencia en el 53% de los Departamentos del territorio Nacional, teniendo en cuenta el valor agregado de sus productos . COSMENALES LTDA es una empresa en crecimiento, evidenciado por su aceptación en el mercado, le ha permitido obtener un reconocimiento por Gremios, Entidades, Universidades, clientes actuales y potenciales. Un análisis detallado de cómo enfrentar esas amenazas que se generan a nivel tecnológico, político, social incluso la misma competencia cómo puede afectar a la empresa, pero al mismo tiempo el entorno le ofrece a COSMENALES LTDA oportunidades que han obligado a la empresa a estar preparada y seguir su proceso de crecimiento. El entorno no puede ser ajeno para la empresa, pues es inevitable que el sector cosméticos es un sector de moda y las tendencias cambian en cuanto a desarrollo, tecnología, que implicaría en muchas de las ocasiones grandes inversiones. 4.2. MARCO TEÓRICO 4.2.1 Productividad (Kanawaty, 1996) La productividad es la relación entre producción e insumo. (Jiménez & Castro, Productividad, 2009)Productividad puede definirse como la relación entre calidad de bienes y servicios producidos y la calidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo en una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidades producidas por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidades de labor o trabajo. Productividad: Salidas/Entradas. Entradas: Mano de obra. Materia prima. Maquinaria. Energía. Capital. Salidas: Productos. Entrada más pequeña misma salida. Incrementar salida disminuir entrada. Incrementar salidas más rápido que la entrada. Disminuir la salida en forma menor que la entrada. (Rincón de Parra, 2005) Este trío de conceptos se puede analizar como un todo prácticamente inseparable, por cuanto el cambio de uno cualquiera de los elementos afecta a los otros dos. Durante mucho tiempo se hizo énfasis en la mejora de la productividad, bajo el supuesto de que, como consecuencia natural, se incrementarían los niveles de calidad. La evidencia demuestra ahora que el camino es exactamente el opuesto. Los incrementos de productividad no sólo no conducen definitivamente hacia la mejora de la calidad; sino que, incluso, la pueden deteriorar. Se propone entonces a la luz de la experiencia, que se dé prioridad a las estrategias de garantía de calidad, las cuales, en consecuencia, incrementan la productividad y minimizan los costos, y no a la inversa. Al respecto, Blanco señala que a veces las empresas tratan de mejorar la productividad del trabajo mediante el pago de incentivos económicos individuales por el cumplimiento de ciertas metas de producción. En muchos de estos casos, si los trabajadores no son conscientes de la importancia de la calidad y la optimización de los costos, realizan las actividades de manera rápida y descuidan detalles importantes en los productos que pueden afectar la confiabilidad de éstos, y, por ende, su competitividad. En otras ocasiones, las empresas fabrican productos de excelente calidad con la máxima eficiencia y ahorro de recursos, pero con precios que no son competitivos en el mercado internacional. Por razón de esa inseparabilidad de los tres aspectos objeto de estudio (calidad, productividad y costos), se considera que es el momento de establecer estrategias gerenciales. Una de estas estrategias estaría orientada al análisis de estos tres conceptos de manera integral. 4.2.1.1. Importancia de la productividad (Jiménez & Castro, Productividad, 2009)El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salario. Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos cosméticos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria-ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que la filosofía y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salario son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistemas de pagos de salarios. 4.2.1.2. Competitividad (Prokopenko, 2009) El nuevo benchmark para la estrategia económica La competitividad es un tema importante para muchos países y empresas. La Organización para el Comercio y el Desarrollo Económico (OCDE) define la competitividad como “el grado en que un país puede, bajo condiciones de mercado libre y justo, producir productos y servicios que pasan el test de los mercados internacionales, mientras que simultáneamente mantiene y expande los ingresos reales de su pueblo en el largo plazo” (Walter, E., 1995). Esto sólo puede lograrse bajo un régimen de incremento de la productividad. Factores y condiciones de la competitividad. El Word Competitiveness Report (1995) sugiere ocho grandes factores que afectan la competitividad de las empresas y naciones: i. Economía interna. En la medida en que exista mayor competencia en la economía interna de un país, existen mayores posibilidades de que las empresas nacionales sean productivas y competitivas en el ii. Exterior y se incremente el valor agregado de la productividad y mejore la prosperidad del país. Internacionalización. La apertura a las actividades económicas internacionales aumenta el rendimiento económico de un país. La competitividad orientada por la exportación está muchas veces asociada con la tendencia al crecimiento en la economía interna. Una mayor integración a la economía internacional resulta en una mayor asignación de recursos productivos y en mayores estándares de vida. Cia corta, significa los depositantes reciben tasas de interés más altas, o bien que los que prestatarios pagan menos. El sector financiero se desempeña eficiencia cuando la distancia se acorta: o sea que se benefician tanto unos como otros. En 1988-94 la distancia era: Reino Unido: 3,09 %; Alemania: 3,16 %; Francia: 3,90 %; España: 4,42 %; y Suecia: 4,48 % (Walter, E. op. cit.). La distancia entre las tasas de depósito y de préstamo en Canadá, Estados Unidos y Japón eran más bajas que las tasas europeas, lo que indica mayor competitividad del sector financiero. 36 iii. Gobierno. Se están minimizando las intervenciones estatales directas en los negocios. Las políticas gubernamentales se concentran en la creación de un contexto competitivo para las empresas y en proveer condiciones macroeconómicas y sociales predecibles y, por tanto, minimizar los riesgos externos para las actividades económicas. Las políticas económicas se adaptan a los cambios en el contexto internacional iv. Finanzas. Un sector financiero desarrollado e integrado internacionalmente sostiene, en un país, su competitividad internacional. La eficiencia del sector financiero se mide mejor por la “distancia” entre la tasa de interés que pagan los prestatarios y la que reciben los depositantes. Una distan- v. Infraestructura. Una infraestructura desarrollada sostiene la actividad económica. Abarca la disponibilidad de recursos naturales y sistemas de negocios funcionales, tecnología de la información, transporte, comunicación y educación, y una eficiente protección del medio ambiente. vi. Administración. Un producto y servicio competitivo es el reflejo de la capacidad gerencial, su orientación a largo plazo, la capacidad de adaptarse a los cambios en el contexto competitivo, el nivel de la capacidad empresarial y la capacidad de integración y diferenciación de las actividades gerenciales. vii. Ciencia y tecnología. La ventaja competitiva puede construirse sobre la aplicación eficiente e innovadora de las tecnologías existentes. La inversión en investigación y en actividades innovadoras en la creación de conocimientos es crucial para un país en la etapa más madura del desarrollo económico. viii. Calidad de la gente. Una mano de obra calificada con actitud positiva incrementa la productividad y la competitividad del país. La educación, la capacidad técnica del trabajo, la calidad gerencial y la eficiencia contribuyen a la competitividad. Todo ello significa que la búsqueda de una estrategia competitiva requiere simultáneamente muchos cambios coordinados en el desarrollo de los recursos humanos, mucho más que unas pocas iniciativas de alto perfil en una o dos áreas. Debe enfatizarse en que la apertura a los mercados globales y la internacionalización de las economías desempeñan un papel de creciente importancia en la extensión de la productividad y la competitividad. 4.2.1.3. Eficiencia y efectividad (Lefcouich, 2009) Una mejoría en la eficiencia no garantiza una mejoría en la productividad. La eficiencia es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo. La eficiencia es la proporción de los resultados generados en relación con los estándares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de interés para la empresa. La efectividad significa definir las metas u objetos pertinentes y después alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clásico es el del médico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las enfermeras tienen otra óptica del asunto, debido ello a que el profesional amputo la pierna equivocada. Así pues la efectividad del doctor fue cero, ya que no alcanzo el objetivo de operar la pierna correcta, aun cuando mejoro su eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden. 4.2.1.4. Kaizen (Lefcovich, 2009) Significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores" Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad .Florece en un entorno caracterizado por: Mercados de rápida expansión. Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo. La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales. (Lefcovich, Estrategia kaizen, 2009) Podemos definir la Estrategia Kaizen como “el proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación)”. (Lefcovich, KESS Kaizen + EVA + Seis Sigma, 2009) El Kaizen cómo eliminación sistemática de desperdicios No sólo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para los clientes externos, sino también para los internos. Y mucho más aún, éstos productos y servicios deben ser generados de acuerdo a las especificaciones “a la primera”, o sea sin necesidad de reprocesos y ajustes. Así cuando una secretaria produce un escrito y lo imprime, observándose por parte de su supervisor y antes de su firma errores de tipo, ortográficos o gramaticales, el documento debe ser corregido y reimpreso. Tenemos en ello pérdida de tiempo por inspección, pérdida de papel, tiempo de reproceso por parte de la empleada, generando ello menores niveles de productividad y, mayores costes y tiempos de despacho del documento. Sí éste tipo de errores comunes en las labores de administración se multiplica por todas las labores efectuadas durante el año por todos los sectores y áreas de una empresa tenemos un nivel impresionante de desperdicios producto de falta de calidad y autocontrol. Ello representa un ejemplo de no lograr las prestaciones o bienes “a la primera”. Pensemos en las obras de construcción cuantos ajustes y reajustes son necesarios hasta lograr el objetivo buscado. Cuantas veces son necesarios reprocesos y reajustes en una fábrica de aberturas hasta lograr que los componentes coincidan y engranen entre sí. Todas estas horas de retrabajo y reprocesos implican mayores costes de mano de obra, material, y falta de cumplimiento en los plazos previstos para con el cliente. 4.2.1.5. Gestión de procesos. (Angel Maldonado, 2000) Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas han tomado conciencia de esto y se plantean cómo mejorarlos y evitar algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, etc. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido. En otras palabras, un proceso es la manera en la que se hacen las cosas en la empresa. Ejemplos de procesos son el de producción y entrega de bienes y/o servicios, el de gestión comercial, el de desarrollo de la visión estrategia, el de desarrollo de producto, Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestión de procesos. La incorporación de las nuevas tecnologías de la información permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos años. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguirán ventajas competitivas debido a la disminución de costes y el aumento de flexibilidad frente a los requerimientos de los clientes. La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. Un modelo de gestión integrado debe presentar una visión globalizada y orientada al Cliente tanto interno como externo según postulados de Calidad Total y de ser posible según principios basados en modelos de excelencia empresarial. No estaremos hablando realmente de un Sistema de Gestión Integrado hasta que no sistematizar todos los procesos claves y relevantes que intervienen en la empresa. (Plasencia Soler, Martínez Herrera, & Saavedra Limonta, 2007) La situación económica actual en nuestro país se relaciona con los cambios experimentados en la propiedad, así como las relaciones entre plan y mercado. Un papel importante ha jugado también el perfeccionamiento empresarial, siendo uno de los factores que más ha de llevar al desarrollo futuro del país. Los adelantos tecnológicos producidos en los últimos años han motivado el incremento de la importancia que se le concede al estudio del proceso de fabricación de los productos, y como elemento indispensable la eficacia y productividad en los métodos de estudios del trabajo utilizando coordinadamente los hombres, equipos, materiales, energía e información en conjunto con el medio ambiente. 4.2.1.6. Qué es Seis Sigma? (Lefcovich, Preguntas y respuestas sobre Seis Sigma, 2009) Seis sigma es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente y, reducir tanto los niveles de defecto cómo el tiempo total del ciclo. De tal forma se hace factible cumplir con los objetivos organizacionales, logrando una ventaja competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversión. Seis Sigma es al mismo tiempo una medida estadística, un objetivo a lograr y un sistema de dirección. En cuanto a medida estadística mide el nivel de desempeño de un proceso o producto. Como objetivo se concentra en lograr la casi perfección mediante la mejora continua del desempeño. Y como sistema de dirección es utilizado como estrategia destinada a lograr ventajas competitivas en el mercado. En que consiste la estrategia competitiva de Seis Sigma? Se basa en implantar en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial basado en la mejora de procesos, usando el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos, con el fin de determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice final de defectos del producto de sólo 3,4 defectos por millón de oportunidades (dpm). Dónde y cómo surgió? Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ’80 como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad. Da sus primeros pasos en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que estudie la variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad poniendo cómo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3,4 dpm). Lawrence Bossidy, CEO de Allied Signal, al tomar conocimiento de ésta nueva metodología la toma para sí implementándola en la corporación, logrando con ello importantes incrementos en la rentabilidad de la misma. Posteriormente Jack Welch, CEO de General Electric, pone como objetivo transformar a GE en una “organización Seis Sigma”, tomando bajo su firme liderazgo las acciones pertinentes a los efectos de alcanzar el objetivo fijado. Conceptualización (Pérez Urrego, 2000) La letra griega Sigma (σ), asociada a la desviación típica o estándar, se utiliza en estadística para representar la dispersión de datos en una población o en una muestra. En la gestión de calidad, Sigma representa una medida de la capacidad de elaborar productos o servicios, conformes con los requisitos o especificaciones aplicables. Seis Sigma es un conjunto integrado de herramientas técnicas y estadísticas que permiten el logro de la filosofía de satisfacción total del cliente, a través de la reducción de la variabilidad de los procesos, aumentando su capacidad. Pero Seis Sigma es algo más, desde una filosofía de gestión, orientada a la perfección (ausencia de fallos) o a la eliminación sistemática de todas las causas de ineficacia e ineficiencia de las organizaciones, hasta el objetivo de alcanzar una medida del rendimiento. La filosofía Seis Sigma puede arrojar resultados a largo, mediano y corto plazo; esto depende del tiempo y/o recursos que se dispongan para el proceso de mejora Seis Sigma. Un proceso con capacidad Seis Sigma significa que mantiene una distancia de seis veces la desviación estándar entre la media del proceso y los límites de especificación; esto significa que la variación del proceso se reduce de tal forma que solo se producen 3,4 oportunidades de defecto por cada millón de unidades producidas y su rendimiento es del 99.9997%; la siguiente tabla explica este concepto basado en un estándar. Las siete metamorfosis (Lefcovich, Seis SIGMA " Hacia un nuevo paradigma en gestión", 2009) La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre más barato. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes inútiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organización que se le factura como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por millón de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa más en su mercado que en si misma, en sus clientes que en sus máquinas, en sus fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica, por la lógica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender. La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada servicio, cada función, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. Se caen los muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica. La tercera metamorfosis consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir mejor de entrada”. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse. La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular. La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza. La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención. Un incremente en los costes de prevención traen como resultado una disminución en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluación. La séptima metamorfosis implica la eliminación de todas los desperdicios y despilfarros, no sólo los relativos al proceso productivo, sino también los atinentes a las actividades administrativo – burocráticas. Lograr estos cambios permite llegar a los “Seis Ceros”: cero defectos, cero stocks, cero averías, cero plazos, cero papeles y cero accidentes. 4.2.2. Estudio de caso (Simons, 2013) Concepto de “investigación con estudio de caso” El estudio de caso es un estudio de lo singular, lo particular, lo exclusivo. Los cuentos cortos de Katherine M ANSFIELD (1987) son, en cierto sentido, el arquetipo perfecto del estudio de caso: las descripciones que M ANSFIELD hace de los incidentes cotidianos se asemejan mucho a la “descripción densa” (G EERTZ, 1973) y a la representación de los acontecimientos, las circunstancias y las personas particulares por la que se aboga en la investigación con estudio de caso. Pero hay diferentes formas de estudio de caso, y distintas razones que avalan su uso. Yo me centro en la evolución y la práctica de la investigación con estudio de caso en la educación y la evaluación educativa. El estudio de caso tiene una larga historia, claro está. Sus antecedentes están en las disciplinas de la sociología, la antropología, la historia y la psicología, y en las profesiones de la abogacía y la medicina, en todas las cuales se han desarrollado procedimientos para determinar la validez del estudio de caso para sus respectivos propósitos. En lo que a los métodos se refiere, las afinidades con estas disciplinas son muchas, por ejemplo la entrevista abierta, la observación participante y el análisis de documentos, y la concentración en el estudio exhaustivo de un caso singular interpretado en un escenario sociocultural y político concreto. Reconozco estas características comunes, pero al mismo tiempo analizo los procedimientos y las justificaciones diferentes del estudio de caso que afloran en el contexto de la investigación y evaluación educativas, desde la perspectiva de su propia lógica y finalidad i 1. En la literatura sobre el estudio de caso, los diferentes autores se refieren a éste como un método, una estrategia, un enfoque, y no siempre de forma coherente. Yo prefiero el término enfoque, para indicar que el estudio de caso tiene una intención de investigación y un propósito metodológico (y político i 2) de mayor amplitud, que afectan a los métodos seleccionados para la recogida de datos. Reservo método para las técnicas de investigación, por ejemplo la entrevista y la observación; estrategia, para los procesos (educativos y éticos) por los que obtenemos acceso y realizamos, analizamos e interpretamos el caso. Sin embargo, reconozco que otros autores emplean estos términos en sentidos diferentes*. El propósito de la investigación con estudio de caso La principal finalidad al emprender un estudio de caso es investigar la particularidad, la unicidad, del caso singular. Se puede hacer referencia a otros casos — ¿cómo se podría saber, si no, que el caso es único?—, pero la tarea fundamental es entender la naturaleza distintiva del caso particular, lo que Lou S MITH (1978) llama “sistema delimitado”; M AC D ONALD y W ALKER (1975), un “caso en acción”; y M AC D ONALD 3, una “anécdota autenticada”. Cada una de estas denominaciones destaca un determinado aspecto del estudio de caso del que me ocupo con mayor detalle en los subsiguientes capítulos: en primer lugar, qué es un caso i y cuáles son los límites que lo ciñen; segundo, la “experiencia vivida” de personas, los programas y los proyectos concretos; y tercero, el incidente o la viñeta inusual, evidenciada y validada detenidamente, que aporta ideas sobre un caso o evento específico. La “anécdota autenticada” se refiere a la idiosincrasia de lo particular, a la necesidad de aportar pruebas (no sirve un fragmento no autenticado) y al potencial inherente de contar historias del estudio de caso. 4.2.2.1 Tipos de estudios de caso (Simons, 2013) Intrínseco, instrumental, colectivo S TAKE (1995) distingue tres tipos de estudio de caso: el intrínseco, cuando el caso se estudia por su propio interés intrínseco; el instrumental, cuando el caso se escoge para estudiar un tema o una pregunta de la investigación determinadas de otros ámbitos, es decir, el caso se elige para conseguir entender otra cosa; y el colectivo, cuando se estudian varios casos para hacer una interpretación colectiva del tema o la pregunta (págs. 3-4). La razón de establecer estas distinciones, dice el autor, no es que sea útil distribuir en categorías los estudios de caso, sino que los métodos que se vayan a emplear serán diferentes y dependerán de los intereses intrínsecos o instrumentales (pág. 4). Lo mismo cabe decir de las breves descripciones que siguen a continuación de otros tipos de estudio de caso. Los métodos diferirán según sean el tipo de caso y el propósito de su realización. A estos tres tipos se pueden añadir los que señala B ASSEY (1999) en una reconstrucción del estudio de caso, donde clasifica los estudios entre buscadores de teoría y comprobadores de teoría, contadores de historias y generadores de imágenes, y evaluadores; y los de M ERRIAM (1988), que caracteriza tres tipos de estudios de caso a partir de su marco disciplinar, pero también de la forma en que quedan redactados: descriptivos, interpretativos y evaluativos. YIN (1994), en el contexto de la investigación evaluativa, señala cinco categorías de estudio de caso: explicativos, descriptivos, ilustrativos, exploratorios y de “meta-evaluación” (es decir, el estudio de un estudio evaluativo). El más importante de ellos, dice, es el explicativo, que “explica los vínculos causales de las intervenciones auténticas y que son demasiado complejos para el método experimental o el de entrevistas” (pág. 15). No es mi intención hablar aquí de estos tipos de forma detallada —los términos con que se describen son en su mayoría evidentes—, ni examinar sus mutuos solapamientos (para una exposición de sus similitudes, véase B ASSEY, 1999). Sin embargo, sí deseo destacar tres de tipo más general. 4.2.2.2. Virtudes estudio de caso (Simons, 2013) • El estudio de caso que usa en particular métodos cualitativos permite estudiar • de forma exhaustiva la experiencia y la complejidad de los programas y las políticas, e interpretarlos en los precisos contextos socioculturales en que se aplican unos y otras. El estudio de caso puede documentar múltiples perspectivas, analizar puntos de vista opuestos, demostrar la influencia de los actores clave y sus mutuas interacciones al contar una historia del programa o la política en acción. Puede explicar cómo y por qué ocurren las cosas. • El estudio de caso es útil para investigar y comprender el proceso y la dinámica del cambio. Mediante la descripción en primer plano, la documentación y la interpretación de lo que sucede y mientras se despliega en el escenario “real”, puede determinar los factores que fueron fundamentales en la implementación de un programa o una política, y analizar los patrones y los vínculos entre ellos. • El estudio de caso es flexible, es decir, no depende del tiempo ni está limitado por el método. Se puede realizar en pocos días, en meses o durante varios años, y quedar redactado de formas diferentes y con una extensión adecuada a la escala de tiempo. Es receptivo a los cambios de objetivo y a • las consecuencias imprevistas de los programas en acción. Puede incluir una diversidad de métodos, cualquiera que sea el más apropiado para comprender el caso. Los estudios de caso redactados en un lenguaje accesible, incluyendo viñetas y cameos* de personas que intervienen en el caso, la observación directa de los sucesos, los incidentes y los escenarios, permiten que el • público a quien van dirigidos los informes del estudio experimente de forma indirecta lo que se ha observado, y utilice sus conocimientos tácitos para comprender su trascendencia. El estudio de caso tiene el potencial de implicar a los participantes en el proceso de investigación. Una realidad de importancia política y epistemológica. Indica la posibilidad de cambiar la base de poder de quien controla los conocimientos, y reconoce la importancia de la co-construcción de la realidad percibida a través de las relaciones y las interpretaciones conjuntas que creamos en el campo. Brinda, además, la oportunidad de que los investigadores adopten un enfoque autorreflexivo para comprender el caso y a sí mismos. 4.2.2.3. Defectos estudio de caso (Simons, 2013) Como contrapeso, y para señalar algunos temas de los que me ocuparé en capítulos posteriores, indico aquí lo que algunos consideran posibles limitaciones del estudio de caso. Las más habituales son la dificultad de procesar la gran cantidad de datos que se acumulan; los informes, tan extensos y detallados, que hacen difícil su lectura a los interesados; y los relatos con excesivo empeño en convencer. Al reflexionar sobre su práctica del estudio de caso en la investigación curricular, W ALKER (1986) señala tres cuestiones que le han hecho pensar una y otra vez sobre la defensa de este sistema de investigación: la intervención incontrolada en la vida de los demás que supone la investigación con estudio de caso; la imagen distorsionada que puede dar de cómo son las cosas; y su esencia conservadora: el estudio de caso queda encerrado en el tiempo, mientras las personas que intervienen en él no dejan de avanzar. Otras preocupaciones giran en torno a la implicación personal y/o la subjetividad del investigador, su modo de inferir a partir de un caso singular, y la validez y utilidad de las conclusiones para informar la política. Aprecio y reconozco estas preocupaciones, pero no considero que todas ellas sean necesariamente limitaciones del sistema. Muchas veces la cuestión la está en cómo se perciban e interpreten. De algunas me ocupo en los capítulos siguientes. En los Capítulos VII y VIII, se dan sugerencias sobre cómo interpretar la masa de datos; en el Capítulo IX, sobre cómo mejorar los informes para que sean accesibles y respondan a la realidad; en el Capítulo VI, sobre cómo ser sensible a nuestras intervenciones en la vida de las personas. En el Capítulo V, se habla de cómo investigar y disciplinar la subjetividad, y en el Capítulo X, de cómo hacer inferencias y utilizar el estudio de caso para informar la formulación de políticas. Ahora, sin embargo, quiero señalar cinco puntos breves. Primero, en la idea de estudio de caso tratada en este libro, la subjetividad del investigador es una parte invariable de su armazón. No se considera un problema, sino, debidamente controlada y disciplinada, como un elemento esencial para la comprensión e interpretación del caso. Sin embargo, el exceso de implicación personal puede ser un problema, y de esto se habla en el Capítulo V. Segundo, aunque los informes que redactemos no pueden capturar (sujetar) la realidad tal como se vive (y, en este sentido, siempre son históricos), es mucho lo que podemos hacer para subrayar la temporización del estudio, la naturaleza parcial de las interpretaciones y las condiciones de su construcción, para que los lectores puedan hacerse su propia idea sobre su relevancia y trascendencia. Tercero, hay varias formas de hacer de un caso o casos inferencias que sean aplicables a otros contextos. No se afirman como proposiciones ni generalizaciones formales, como ocurre en las encuestas con muestras aleatorias o en la investigación de diseño experimental. Nacen de una base de datos cualitativa y apelan más a una comprensión tácita y situada por su vinculación con otros casos y escenarios. Cuarto, la utilidad de las conclusiones para la determinación de políticas depende en parte de la aceptación de las diferentes formas en que se establece la validez y en que se comunican las conclusiones en la investigación con estudio de caso. Y quinto y último, es importante señalar que en muchas situaciones en que se realiza una investigación con estudio de caso, el objetivo no es la generalización formal con la que poder formular políticas. El objetivo es la particularización: ofrecer una exposición profusa de un escenario singular para informar la práctica, establecer el valor del caso y/o contribuir a los conocimientos sobre un tema determinado. En el capítulo final, se habla con mayor detalle de estos temas de la subjetividad, la generalización y la utilidad para la formulación de políticas. Y ahora, vamos a empezar. Los dos capítulos siguientes se centran, respectivamente, en los aspectos prácticos de la planificación y el diseño del caso, y la elección de los métodos para el estudio que se vaya a realizar. 4.2.3 Mantenimiento Industrial (Pérez González, Rodriguez Cervantes, & Sancho Brú, 2013) El mantenimiento industrial abarca tantos aspectos diferentes, que es fácil encontrar en la literatura multitud de definiciones. El concepto está íntimamente relacionado con el objetivo de toda industria y su modo de funcionamiento, el cual a su vez depende de la situación del mercado en el que se encuentra. El objetivo primordial de una industria (en su función de empresa) es generar riqueza en el entorno en el que se desarrolla y para ello, además de otras consideraciones (por ejemplo, ser respetuosa con el medio ambiente), debe procurar maximizar sus beneficios. Así, puede decirse que el mantenimiento ayuda a este objetivo. El grado de consecución del mismo depende de varios factores, dentro de los cuales figura el tipo de mantenimiento implantado. Sin embargo, como se ha mencionado, la importancia relativa del mantenimiento para lograr el objetivo anterior depende de la situación del mercado. En un mercado en auge y crecimiento, en el que se puede vender tanto como se produzca, las industrias tratan maximizar su capacidad de producción llegando a funcionar todo el tiempo disponible. En tal situación, el mantenimiento es un aspecto fundamental para conseguir una producción máxima, ya que una parada larga causada por la avería de una máquina crítica puede afectar a la producción de toda la planta durante horas (incluso días) y conllevar grandes pérdidas económicas por lo que se podría haber producido y no se produjo (coste de oportunidad). Por el contrario, en un mercado en declive la producción es más relajada; no se trabaja contrarreloj y una avería provoca pérdidas muchos menores. En consecuencia, la eficiencia con que se lleve a cabo el mantenimiento posee mucha menos relevancia. Desde un punto de vista amplio, puede decirse que el mantenimiento industrial es una disciplina con la que, antes o después, se relacionan todas las demás disciplinas involucradas en el proceso de producción industrial. Pero precisamente esta dilatada interrelación hace que la función mantenimiento constituya uno de los pilares fundamentales que condiciona la eficiencia de cualquier industria moderna. En cierto sentido, el resto de disciplinas involucradas dependen en mayor o menor medida del mantenimiento; de tal forma que cualquier intento de producción sin mantenimiento resulta caótico, aunque el resto de tareas se realicen con gran perfección. Esto es tanto más así cuanto mayor sea la intención de maximizar la productividad. El mantenimiento industrial es, aparte de una disciplina, una estrategia que puede ser aplicada de forma intensiva, moderada, modesta o nada en absoluto; dependiendo de un gran número de variables cuya constitución habitualmente está más allá de soluciones inmediatas u obvias. En la práctica, dentro del tejido industrial de cualquier comunidad existe una distribución casi continua del nivel de intensificación del sistema de mantenimiento implantado. Es posible encontrar desde los sistemas de implantación más extremos en los que existe expresamente un Departamento de Mantenimiento con una gestión extensiva de las operaciones; hasta industrias en las que el mantenimiento se realiza de forma errática persiguiendo más sobrevivir a la producción diaria que maximizar la eficiencia. Por otro lado, la implantación de un sistema de mantenimiento en una industria no es una tarea fácil, ya que involucra a todos los departamentos y a todos los estamentos de la misma. Debe tener un respaldo sólido por parte de la dirección y debe contar con el apoyo de todos. Posee una especial relevancia debido a que sin mantenimiento resulta imposible lograr unos niveles altos de eficiencia en la producción. Finalmente, la calidad del programa de mantenimiento tiene una influencia importante sobre la calidad final del producto. Por este motivo, cuando se persigue una calidad máxima en el producto, es necesario potenciar la intensidad y calidad del trabajo de mantenimiento. 4.2.3.1 Funciones del mantenimiento (Pérez González, Rodriguez Cervantes, & Sancho Brú, 2013) El mantenimiento industrial está definido por las funciones que le son atribuidas. Estas funciones pueden clasificarse en dos grandes grupos atendiendo a la dedicación por parte del grupo de mantenimiento. 4.2.3.1.1 Funciones primarias del mantenimiento (Pérez González, Rodriguez Cervantes, & Sancho Brú, 2013) Las funciones primarias del mantenimiento son aquellas que el Departamento de Mantenimiento debe realizar diariamente, dedicando la mayor parte de su tiempo. Estas funciones principales se pueden agrupar dentro de las siguientes categorías: − Mantenimiento del equipo industrial. Esta es la principal actividad atribuida al grupo de mantenimiento. Consiste en la realización de las reparaciones necesarias en la maquinaria de producción de forma rápida y económica. Esto incluye la anticipación a los fallos y el empleo de técnicas de mantenimiento preventivo donde sea posible. Inspección y lubricación de equipos. Esta es una operación esencial complementaria a la reparación de las máquinas. Consiste en el examen regular de las mismas con el fin de detectar y subsanar posibles causas de fallo antes de que éste ocurra. También consiste en la limpieza, lubricación y puesta a punto periódica de los elementos de las máquinas, con el fin de optimizar su funcionamiento y durabilidad. Aunque en algunas industrias esta tarea es asignada a otros grupos de trabajo ajenos al de mantenimiento (incluso externos a la industria de que se trate), la implicación del grupo de mantenimiento en el proceso proporciona generalmente un incremento de la estandarización y un mejor seguimiento. Mantenimiento de edificios y terrenos. La reparación de edificios y propiedades externas a las plantas también son tareas habitualmente asignadas al Departamento de Mantenimiento, aunque estas competencias deben estar limitadas. Así, por ejemplo, si es necesario el mantenimiento de grandes extensiones de terrenos adyacentes a la planta, éste debe ser organizado de una forma especial, pudiendo llegar a ser necesario subcontratarlo a una empresa especializada. Por otro lado, las tareas de limpieza general de la planta deben estar atribuidas a un grupo aparte (interno o externo a la empresa) descargando al Departamento de Mantenimiento de esta tarea. Gestión de la información relativa al mantenimiento. La mayor parte de los sistemas de mantenimiento se basan en la explotación de información histórica. Es, por tanto, tarea del grupo de mantenimiento realizar una gestión, lo mejor posible, de la información obtenida de todas las intervenciones, con el fin de disponer de un historial de casos y soluciones que permita en el futuro afrontar los problemas que surjan de la forma más eficiente posible. Esta gestión está, también íntimamente relacionada con el tipo de mantenimiento que esté implantado, especialmente con los tipos preventivo y predictivo. Modificación de las instalaciones y realización de instalaciones nuevas. Esta tarea compete o no al Departamento de Mantenimiento dependiendo generalmente del tamaño de la industria. En industrias pequeñas (con una única planta), esta tarea es habitualmente subcontratada a otras empresas, que siguen las prescripciones de la primera. Sin embargo, las grandes industrias (especialmente las que cuentan con múltiples plantas) en continua expansión suelen disponer de un grupo de instalación que puede depender del Departamento de Mantenimiento o ser independiente y trabajar en íntima colaboración con éste. 4.2.3.1.2. Funciones secundarias del mantenimiento (Pérez González, Rodriguez Cervantes, & Sancho Brú, 2013) Aparte de las funciones primarias descritas anteriormente, existen algunas otras funciones que pueden estar atribuidas al Departamento de Mantenimiento por razones de conveniencia o por requerimiento de conocimientos técnicos. Entre estas funciones secundarias se encuentran las siguientes: − − − − Gestión de almacenes de mantenimiento. La gestión de los almacenes de repuestos de máquinas es una tarea que, generalmente, está atribuida al grupo de mantenimiento ya que éste realiza su función en íntima relación con estos almacenes. Seguridad de las plantas. En algunos casos, las funciones de seguridad de las plantas industriales se incorporan al departamento de ingeniería de mantenimiento. Estas funciones incluyen la gestión del personal de seguridad, de los equipos de prevención y protección contra incendios y el tratamiento de las recomendaciones de seguridad laboral. Eliminación de residuos. La gestión de los residuos generados por la planta es también habitualmente gestionada desde el departamento de mantenimiento. Otras. Como las anteriores, existe una gran multitud de funciones con posibilidad de ser atribuidas al grupo de mantenimiento. Sin embargo, es importante delimitar con gran concreción la autoridad y responsabilidad del grupo ante cada una de estas funciones. 4.2.3.1.3 Tipos de mantenimientos (Pérez González, Rodriguez Cervantes, & Sancho Brú, 2013) Existen varios tipos de mantenimiento con diferencias en cuanto a objetivos, planificación, recursos necesarios, etc. En la actualidad, en las grandes industrias, ninguna de estos tipos se utiliza exclusivamente, sino que se realiza un mantenimiento planificado que combina los diferentes tipos con el objetivo de optimizar los costes globales y la disponibilidad de los equipos, tal como se describe en el apartado 1.5. Diversos términos como Mantenimiento Proactivo, Mantenimiento Basado en la Fiabilidad (Reliability Based Maintenance, o RBM) o Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance, o TPM) designan formas diferentes de enfocar la planificación del mantenimiento en una planta industrial combinando los cuatro tipos básicos citados así como ciertos enfoques adicionales. Estas tipologías básicas de mantenimiento son las siguientes: − Mantenimiento ante fallo. También llamado mantenimiento frente a rotura (Breakdown Maintenance), se refiere a las operaciones de mantenimiento que tienen lugar tras el fallo y cuyo objetivo fundamental es la rápida devolución de la máquina a las condiciones de servicio. Para ello se pone énfasis en sustituir o reparar rápidamente las piezas que han fallado. Si bien es un tipo de mantenimiento poco desarrollado, en la actualidad se utiliza masivamente junto con el mantenimiento correctivo debido, en unos casos, a un desconocimiento más avanzado de las técnicas de mantenimiento y a la falta de organización aunque, en otros casos, está plenamente justificado por ser el método más eficiente. La ventaja fundamental de este método es la rapidez de la puesta en funcionamiento de la máquina y que las diferentes piezas se usan hasta que fallan, agotando de este modo su vida útil. Sin embargo, las desventajas que presenta este método son numerosas, pudiéndose destacar las siguientes: • En este tipo de mantenimiento no se busca la causa origen de la avería (que no necesariamente se encuentra en la pieza que ha fallado) por lo que, tras la reparación, la avería se volverá a repetir en un corto espacio de tiempo. Por ejemplo si existe un desequilibrio en un eje de una máquina se producirá un desgaste rápido de los rodamientos y como consecuencia un deterioro de los mismos. La acción reparadora se limitará a sustituir los rodamientos defectuosos. Sin embargo, el problema de fondo no se solucionará en tanto no se corrija el desequilibrio existente. • El trabajo de mantenimiento no puede ser planificado, dado que no se sabe cuándo se va a producir el fallo (imposibilidad de previsión). Así, el fallo puede producirse cuando el personal técnico de mantenimiento no está en la planta (durante la noche, por ejemplo) lo que retrasa la reparación y puesta en servicio. Además, en el caso de que varios fallos se produzcan simultáneamente, el personal de mantenimiento puede sufrir una acumulación puntual de trabajo que impida el restablecimiento normal de la fabricación de forma inmediata. • Obliga a la existencia de repuestos suficientes para cubrir las eventuales reparaciones y evitar largas paradas esperando a los repuestos lleguen a la planta, lo que incrementa el coste de material inmovilizado y de almacén. • Si la reparación no es rápida el fallo de la máquina puede dar lugar a una pérdida económica importante al producirse una parada de producción, especialmente en máquinas críticas dentro de la línea. • Las averías, al ser imprevistas, pueden ser graves para la máquina, ya que el fallo de un elemento puede dar lugar al fallo de otro elemento conectado al mismo. En ocasiones, el fallo de una pieza pequeña y poco costosa provoca un fallo catastrófico en la máquina que se traduce en una pérdida económica importante. • Las averías imprevistas pueden dar lugar a siniestros con consecuencias graves para el personal o el resto de las instalaciones. Así, este tipo de mantenimiento no reduce el riesgo de daños en los trabajadores ni en las instalaciones. Mantenimiento correctivo. Este tipo de mantenimiento tiene las mismas características que el anterior (mantenimiento ante fallo) salvo en que considera necesario no solo reparar la máquina averiada sino también buscar, diagnosticar y corregir la causa real que provocó el fallo. Las ventajas e inconvenientes de este método son las mismas que en el mantenimiento ante fallo, con la salvedad de que, al reparar la causa original del fallo, se previene la rápida reaparición del mismo. Este método, más indicado que el mantenimiento ante fallo (no correctivo), sólo es aplicable cuando existe disponibilidad suficiente de equipos de repuesto y la sustitución es rápida, económica, y no supone interrupciones ni perjuicios en el proceso productivo. Esto suele ser así en el caso de máquinas sencillas y baratas y de las cuales existen varias unidades en la planta industrial, lo que permite con un repuesto reducido cubrir gran parte de los eventuales fallos. En estos casos, probablemente el mantenimiento correctivo sea más económico y eficiente que cualquier otro. Mantenimiento preventivo. Es un tipo de mantenimiento cuyo objetivo consiste en prevenir el fallo. El mantenimiento preventivo más común es el planificado (PPM, Planned Preventive Maintenance). Se basa en el establecimiento de una rutina sustitución de piezas a intervalos periódicos de tiempo. En la mayoría de casos la sustitución de un componente se realiza sistemáticamente, independientemente del estado de la pieza, basándose en el número de ciclos realizados o el tiempo de trabajo de la máquina y en la información histórica del tiempo medio entre fallos (MTBF, Mean Time Between Failure) del componente. De este modo tratan de evitarse los fallos inesperados. El éxito del método radica en una adecuada elección de los intervalos de sustitución de las piezas. Este tipo de mantenimiento también incluye las operaciones preventivas que se ejecutan aprovechando alguna coyuntura (máquina parada por cuestiones de producción, máquina parada por avería de otra pieza, etc.) que permita obtener un beneficio al realizar en ese momento la sustitución de la pieza a la que se aplica prevención (mantenimiento preventivo de oportunidad). La ventaja de este método, frente al mantenimiento correctivo, es que la planificación del mantenimiento es más sencilla, produciéndose un menor número de imprevistos y paradas no programadas de producción. Además, reduce la necesidad de almacenamiento de repuestos, ajustando la adquisición de los mismos a los períodos planificados de inspección. El método es especialmente indicado para aquellos componentes que tienen una curva de deterioro claramente dependiente del número de ciclos, como por ejemplo los filtros. De hecho el cambio de aceite y filtros o bujías en un automóvil es un claro ejemplo de la aplicación de una estrategia de mantenimiento preventivo. Sin embargo, este método tiene algunas desventajas, entre las que cabe reseñar: • Puede resultar antieconómico si los períodos de sustitución de piezas no están correctamente definidos (no se agota la vida útil de las piezas), labor complicada dado el elevado número de factores variables que pueden afectar a la vida de algunas piezas. • La intervención preventiva sobre la máquina por un operario puede introducir nuevos fallos en la misma, debidos a errores humanos en los trabajos de sustitución, fallos que no se habrían producido sin dicha intervención. • En máquinas cuyo funcionamiento no es continuo esta estrategia obliga a incorporar contadores de diversos tipos para controlar los períodos de intervención. • La probabilidad de fallo del sistema no se reduce si la sustitución se realiza dentro del rango de vida útil de la pieza (zona plana de la curva de la bañera), produciéndose en cambio un coste económico al reemplazar una pieza que aún podía funcionar correctamente por mucho tiempo. • Las paradas de producción necesarias para realizar las operaciones de mantenimiento preventivo afectan al ritmo normal de producción y pueden suponer un coste elevado que en algunos casos puede no recuperarse. Esto puede paliarse, en parte, en los casos en que la sustitución se realiza aprovechando paradas de la producción que igualmente debían realizarse por otros motivos técnicos. − Mantenimiento predictivo. Este método, también llamado mantenimiento basado en la condición (condition-based maintenance, o condition monitoring) corrige las desventajas del mantenimiento preventivo, cambiando las sustituciones periódicas por inspecciones periódicas en las que no se sustituyen piezas, sólo se analiza el estado de la máquina mediante la medida de una serie de parámetros objetivos. Cuando los parámetros medidos demuestran la inminencia de un fallo, se actúa con una operación correctiva que subsana la causa del fallo y repara o sustituye las piezas dañadas o desgastadas. La medida de los parámetros se realiza sin necesidad de parar la máquina ni interrumpir la producción. En algunos casos la medida del valor de estos parámetros se realiza de forma continua, dando lugar al mantenimiento predictivo online o continuo; en otros la medida se realiza con una periodicidad definida. El intervalo de inspección debe fijarse en un tiempo que permita detectar variaciones en el estado de la máquina, caso de que las haya habido, y corregir o sustituir los elementos necesarios antes de que se produzca el fallo Algunos de los parámetros más usados como indicador del estado de la máquina o de algunos de sus componentes son el nivel de ruido, el nivel de vibración, el nivel de partículas metálicas en el lubricante, la temperatura, u otros parámetros característicos del funcionamiento de cada máquina en concreto (caudal, presión en el caso de bombas, intensidad o voltaje para máquinas eléctricas). De todos ellos el nivel de vibración es el más universalmente usado en el mantenimiento predictivo de maquinaria, por ser uno de los que permite detectar con mayor fiabilidad un gran número de potenciales fallos El mantenimiento predictivo está especialmente indicado en aquellas máquinas en las que un fallo produce un elevado riesgo para la seguridad (grandes máquinas, máquinas que trabajan con materiales peligrosos, vehículos de transporte de personas, instalaciones de energía nuclear) o tiene un coste elevado, bien por la posibilidad de fallo catastrófico de la máquina (máquinas únicas, caras), bien por provocar una parada de producción (máquinas críticas en una línea de producción). Las ventajas más destacadas de este tipo de mantenimiento son: • Los períodos de vida de las piezas pueden agotarse al máximo, disminuyendo el número de intervenciones y evitando los fallos inesperados. • Se reduce la necesidad de almacenamiento de piezas, pues las que hayan de sustituirse pueden adquirirse con la suficiente antelación. • La inspección con técnicas adecuadas permite detectar el origen de los problemas de la máquina y no sólo sus síntomas y, además, sin necesidad de parar su funcionamiento. • La información histórica sobre la evolución de los parámetros permite un mejor conocimiento de las máquinas, de su funcionamiento y de sus modos de fallo. • Cuando ha de realizarse la reparación ésta es más rápida ya que se ha detectado previamente el punto en el que ha de trabajarse. • Mejora la seguridad de la planta al reducirse la probabilidad de producción de accidentes como consecuencia de fallos imprevistos. Sin embargo, la introducción de este método de mantenimiento no está exenta de inconvenientes. Algunos de ellos son: • La necesidad de una mayor formación del personal en las diferentes técnicas de inspección y en la interpretación de los valores de los parámetros obtenidos, de forma que se evite la aparición de fallos o la realización de paradas innecesarias como consecuencia de una mala interpretación de los parámetros. • La inversión necesaria en diferentes equipos de medida y registro de parámetros y en la elaboración de una base de datos adecuada. • La falta de experiencia sobre el valor de los parámetros que indica un estado peligroso de la máquina, especialmente en las etapas iniciales, con las consiguientes dudas sobre el momento en que la parada para reparación es obligada. • El posible aburrimiento de los operarios por la toma de datos que normalmente se van repitiendo, sin producirse cambios en grandes períodos de tiempo, antes de que aparezca una situación crítica. BIBLIOGRAFÍA Angel Maldonado, J. (2000). Gestión de procesos (o gestión por procesos). BEUMED. 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