AnalisisRedisenoProcesos

Análisis y Rediseño de Procesos de NegocioGuillermo Bustos R. [email protected] Escuela de Ingeniería Industrial Pontificia Universidad Católica de Valparaíso 2010 Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Modelamiento (contexto, operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 2 Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Modelamiento (contexto, operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 3 Concepto de proceso de negocio Otros rasgos característicos: lógica de realización repetible posee entradas y salidas iniciado por un estímulo o evento tiene su ciclo de tiempo propio consume recursos Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.¿Qué es un proceso de negocio? Conjunto organizado de actividades interfuncionales que colectivamente crean valor para un cliente. • EII-PUCV 5 . . • EII-PUCV 6 ...¿Qué es un proceso de negocio? …Un proceso de negocio para ser tal debe presentar 2 o más actividades: actividades varias actividades de diferentes especialidades (asociadas a las funciones organizacionales) son aplicadas para completar el proceso de negocio las actividades en conjunto son realizadas correctamente en el primer intento Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. . que asegure la generación exitosa de valor (lógica positiva) las actividades pueden organizarse además en variantes respecto de la lógica positiva Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. • EII-PUCV 7 .¿Qué es un proceso de negocio? Un proceso de negocio para ser tal debe presentar 2 o más actividades: actividades debe existir una organización temporal de las actividades.. . • EII-PUCV 8 ... importante o deseable por un cliente claramente caracterizado valor creado motiva al cliente a demandar el proceso de negocio valor debe explicar por qué alguien pagaría o querría ser cliente del proceso de negocio Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.¿Qué es un proceso de negocio? Un proceso de negocio para ser tal debe crear valor para algún cliente: cliente proporcionando algo útil. comodidad. descanso) emocional (seguridad. felicidad) social (relacionamientos efectivos entre personas) cognitivo (conocimiento..Un proceso de negocio para ser tal debe crear valor para algún cliente: cliente valor tiene múltiples dimensiones: económico (prosperidad. recursos) físico (bienestar.. influencia.. • EII-PUCV 9 ..¿Qué es un proceso de negocio? . control) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. sabiduría) político (poder.. .¿Qué es un proceso de negocio? .Un proceso de negocio para ser tal debe cruzar barreras funcionales: funcionales participantes concurren desde diferentes funciones en la realización del proceso actividades requieren diferentes especializaciones que residen en distintas funciones de la organización... • EII-PUCV 10 . la creación de valor es por definición multidisciplinaria Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. o incluso en distintas organizaciones en nuestra sociedad.. . • EII-PUCV 11 .Un proceso de negocio para ser tal debe cruzar barreras funcionales: funcionales Marketing Marketing Desarrollo Desarrollo Producción Producción Desarrollo de productos: de los requerimientos al producto Desarrollo de productos: de los requerimientos al producto Ventas Ventas Bodega Bodega Finanzas Finanzas Atención de pedidos de clientes Atención de pedidos de clientes Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R...¿Qué es un proceso de negocio? ... .¿Qué es un proceso de negocio? En síntesis: d e co n ac jun tiv to ida de s de ión ac r cre valo Proceso de negocio interfuncional Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 12 . ¿Qué es un proceso de negocio? Definición básica de un proceso de negocio: Objetivo: en términos del valor generado al cliente Cliente: receptor principal del valor Estímulo: qué o quién inicia el proceso Funciones: responsables involucrados en la realización del proceso Actividades: conjunto de tareas componentes Ámbito o contexto: relación con otros procesos o stakeholders Lógica: organización temporal de las actividades Control: quién y cómo se controla el proceso Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 13 .. .¿Qué es un proceso de negocio? ¿Por qué diseñar negocios basados en procesos? Visión más permanente que la estructura funcional. Mayor visibilidad del valor proporcionado al cliente. Énfasis en actividades internas cooperativas más que competitivas. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. • EII-PUCV 14 .. Mayor facilidad de medir desempeño. • EII-PUCV 15 .Tipos de procesos Procesos de negocio pueden clasificarse de acuerdo a la experticia requerida: procesos medulares (críticos o primarios): incorporan experticia única y central de la organización para generar productos y/o servicios a los clientes procesos de apoyo (suplementarios o secundarios): facilitan la operación de otros procesos (medulares o de apoyo). es decir. sus clientes son otros procesos Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. …Tipos de procesos O PR Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio SO CE Proceso medular Cliente DE YO O AP v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 16 . • EII-PUCV 17 . y procesos pueden dividirse a su vez en subprocesos actividades: son las tareas atómicas de actividades procesos y subprocesos Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Tipos de procesos Jerarquía genérica de procesos de acuerdo a la granularidad: cadenas de valor o macroprocesos: son los macroprocesos procesos de gran escala que se inician con los ciclos de vida de productos/servicios procesos: componen los macroprocesos.... ..Tipos de procesos Cadena de Valor Proceso Proceso Proceso Actividad Actividad Subproceso Subproceso Actividad Actividad Actividad Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 18 .. Ejercitación y discusión Identificación de procesos de negocio . • EII-PUCV 20 . celular o correo electrónico) y tipo de previsión. Llegada la hora de atención.Caso Clínica Médica MEDICLIN La clínica médica MEDICLIN ofrece el servicio de reserva de horas de consulta para sus médicos con un sistema computacional. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. distintas disponibilidades de atención para el mes siguiente o posteriores. Al término de cada mes. Los médicos ofrecen a su secretaria. medio día hábil antes cada reserva de hora. Ante la eventualidad del cambio de horario de un médico. que indica la cantidad de horas de atención de cada médico que atiende en la clínica y el promedio de duración de las atenciones. de acuerdo a sus horarios específicos. La secretaria ingresa estas disponibilidades en el sistema. éste debe informar a su secretaria. quien realiza los cambios en el sistema e informa a la operadora para que reprograme las consultas correspondientes. edad. El sistema computacional solicita a la operadora telefónica que confirme la consulta con el paciente. la secretaria debe entregar un informe de consultas a la Gerencia General. forma de contacto (teléfono. reservando una hora disponible con el médico de la especialidad que requiere. tomándosele sus datos: nombre. Una operadora telefónica recibe las llamadas de los pacientes. la secretaria debe registrar las horas de entrada y salida de las consultas para cada paciente. sexo. creación de valor. entradas/salidas. ciclo de tiempo.Discusión ¿Cómo identificar procesos de negocio en la realidad? Enfoque tradicional: organización funcional de actividades Enfoque por entidades de negocio: organización de actividades por ciclo de vida Rasgos comunes: estímulo. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. etc. • EII-PUCV 21 . Concepto de ingeniería de negocios . Barros) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. (O. • EII-PUCV 23 . pasando por el diseño de los modelos de negocio que la materializan. los procesos de negocio que implementan tales modelos. hasta el diseño de las aplicaciones y la infraestructura de TI que apoyan los procesos.Ingeniería de Negocios Formaliza y provee metodología para el diseño integral de los negocios: desde la estrategia. • EII-PUCV 24 .Ingeniería de Negocios Más específicamente es el conjunto de técnicas para (re)diseñar procesos de negocio de acuerdo a objetivos específicos. El (re)diseño de los procesos de negocio puede tener diferentes alcances: automatización mejoramiento innovación reingeniería Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio - + v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 25 ...Ingeniería de Negocios Automatización de procesos: procesos aplicación de TI para reemplazar el trabajo humano se busca sólo un impacto en términos del aumento de la productividad no se cuestiona la forma de operar actual del proceso. sólo se automatiza se adquiere/adapta/desarrolla un sistema informático de apoyo a la operación del proceso caso particular de mejoramiento Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. .Ingeniería de Negocios Mejoramiento de procesos: procesos se busca identificar formas posibles para hacer más eficiente el proceso el proceso actual es modelado y analizado para detectar oportunidades de mejoramiento se introducen los cambios y se genera un nuevo modelo del proceso los cambios son menores e incrementales (ganancias de 5% a 10% en eficiencia son típicas) forma más simple y conservadora: automatización Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 26 . • EII-PUCV 27 ....Ingeniería de Negocios Innovación de procesos: procesos se busca nuevas formas de realizar el proceso se persigue impacto en el entorno del proceso los procesos son rediseñados sobre la base de los modelos actuales se introducen cambios importantes y se genera el nuevo modelo del proceso los cambios son mayores y significativos (ganancias de 50%. 100% o más son esperables) forma más extrema y radical: reingeniería Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. .Ingeniería de Negocios Reingeniería de procesos: se busca nuevas formas de realizar el proceso se desea un fuerte impacto en el aumento de la competitividad los procesos son diseñados a partir de cero. • EII-PUCV 28 ... sin considerar los modelos actuales se cuestionan todos los supuestos del proceso actual el nuevo proceso es muy distinto al actual y se esperan mejoras espectaculares caso particular de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. dentro de funciones Bajo / moderado Incremental Procesos existentes Una vez / continuo Corto Ascendente Estrecho. dentro de funciones Moderado INNOVACIÓN REINGENIERÍA Significativo Procesos existentes Una vez Mediano Descendente Amplio. • EII-PUCV 29 .. múltiples funciones Mediano / alto Radical A partir de cero Una vez Largo Descendente Amplio.Ingeniería de Negocios MEJORAMIENTO AUTOMATIZACIÓN Nivel de cambio Punto de partida Frecuencia de cambio Tiempo requerido Participación Ámbito Riesgo Incremental Procesos existentes Una vez / continuo Corto Ascendente y descendente Estrecho.. múltiples funciones Alto Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. . Mejoramientos 1ª Innovación tiempo 2ª Innovación Mejoramientos Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.... • EII-PUCV 30 ..Ingeniería de Negocios En el tiempo: Ingeniería de Negocios = Innovación de procesos + Mejoramiento de procesos . Externalización (outsourcing): Entrega un proceso de negocio para que sea realizado por una organización externa especializada...Ingeniería de Negocios Otras perspectivas de cambio en los procesos son: Gestión: Enfoque en la forma en que la dirección gestiona (planifica.. • EII-PUCV 31 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. mide y controla) el proceso de negocio. …Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Negocios Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Modelamiento (contexto. • EII-PUCV 32 . operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. 4. 5.Metodología General de la Ingeniería de Negocios 1. 2. • EII-PUCV Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio 33 . Planificación: planificar el proyecto de ingeniería de negocios Análisis: definir detalladamente el problema del lisis proceso actual Rediseño: crear un diseño para el proceso nuevo Desarrollo: desarrollar los recursos necesarios Desarrollo para la puesta en marcha del proceso nuevo Transición: implantar el proceso nuevo para su explotación v2010 © Guillermo Bustos R. 3. Fase inicial Planificación: incluye actividades vinculadas a: definición de comités facilitadores (consultores externos) alcances y metas del proyecto plan del proyecto (tiempo. personas. • EII-PUCV 34 . costo) instancias de revisión y aprobación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Planificar el rediseño. entrevistas. • EII-PUCV 35 . etc. Modelar el proceso y los SI: contexto. Objetivo Principales actividades: Levantar información del proceso actual: documentos.Fase de Análisis Objetivo: definir el problema del proceso actual. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. operación y control Analizar el proceso: utilizando el modelo de brechas (gap) estructurando relaciones causales examinando el ámbito del proceso detectando tipos de problemas Documentar las actividades actuales más relevantes. observación. Fase de Rediseño Objetivo: crear un diseño para el proceso nuevo. Objetivo Principales actividades: Revisar los SI actuales para modificarlos de acuerdo a los objetivos. Modelar el diseño del proceso nuevo: alineándolo con las directrices de innovación utilizando patrones de rediseño considerando habilitadores del cambio desarrollando soluciones ad-hoc de acuerdo al análisis previo Documentar detalladamente las nuevas actividades. Redefinir el contexto y el control para el proceso nuevo, si necesario. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 36 Fases finales Desarrollo: incluye actividades como Desarrollo planificación de la fase de transición, desarrollo de los sistemas de apoyo al proceso nuevo, definición de infraestructura de RRHH. Transición: incluye actividades como capacitación, marcha blanca, soporte a la operación, monitoreo del nuevo proceso. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 37 ¿Más sobre Ingeniería de Negocios? Harmon, Paul. Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals. San Francisco: Morgan Kaufmann, 2007 (2ª ed.) Harmon, Paul. Business Process Change: A Manager’s Guide to Improving,Redesigning, and Automating Processes. San Francisco: Morgan Kaufmann, 2003 (1ª ed.) Barros, Óscar. Rediseño de Procesos de Negocios Mediante el Uso de Patrones. Santiago: J.C. Sáez, 2003 (2ª ed.) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 38 …¿Más sobre Ingeniería de Negocios? Eriksson, Hans-Erik & Magnus Penker. Business Modeling with UML: Business Patterns at Work. New York: Wiley, 2000. Davenport, Thomas. Innovación de Procesos: Reingeniería del Trabajo a través de la Tecnología de la Información. Madrid: Díaz de Santos, 1996. Jacobson, Ivar. The Object Advantage: Business Process Reengineering With Object Technology. Wokingham: Addison-Wesley, 1994 Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 39 • EII-PUCV 40 .…Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Negocio Modelamiento (contexto. operación y control) (contexto Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. entre los más conocidos: Diagrama de Organización (P. • EII-PUCV 41 . Harmon) Diagrama de Ámbito (basado en IDEF0) Diagrama de Casos de Uso (de UML) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Múltiples modelos alternativos.Modelamiento de contexto Propósito: Construir una representación sito global de un proceso de negocio. Diagrama de Casos de Uso . • EII-PUCV 43 .Diagrama de Casos de Uso (DCU) Características del DCU Componentes de un DCU Relaciones entre Casos de Uso Guía para la construcción de DCU Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. 0. Modelo desarrollado por Ivar Jacobson a mediados de los años 80. no como sistema informático. • EII-PUCV 44 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. divulgado en 1992. Asume descomposición centrada en actores. DCU es presentado a continuación desde la perspectiva de procesos de negocio.Características de un DCU Forma parte de lenguaje visual de modelado UML (Unified Modeling Language) 2. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. • EII-PUCV 45 .Características del DCU Indica qué hace el sistema sin indicar cómo lo hace. Cada CU del DCU entrega un valor específico para un actor individual del sistema... Puede entenderse como el establecimiento de un contrato entre el sistema y los actores. Describe las posibles “modalidades de utilización" o casos de uso (CU) del sistema por parte de actores externos. Componentes de un DCU El DCU es un grafo etiquetado con los siguientes componentes: sistema actor caso de uso Sistema Banco Girar dinero Ejemplo: Cliente Banco Depositar dinero Transferir entre cuentas Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 46 . Sistema Conjunto explícitamente delimitado de CU internos proveídos a los actores externos. Representa el límite entre lo que forma parte del sistema (los CU) y lo que es externo al mismo (los actores). Sistema Banco Sistema Banco Representación: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 47 . Representaciones: «actor» ClienteBanco Cliente Banco Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 48 . Corresponde a una clase o conjunto de actores reales (instancias) que “viven” fuera del sistema e interactúan con él.Actor Representa un papel o rol que algo o alguien del entorno desempeña con relación al sistema. . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 49 ... pudiendo originar o no la interacción.Actor Interactúa de alguna forma con el sistema. Puede ser desempeñado por: una persona o cargo un sistema informático una sección o departamento una ocurrencia temporal Por ejemplo: es posible que una misma persona pueda desempeñar el rol de diferentes actores (¿por qué?). • EII-PUCV 50 .Clasificación de Actores Según la iniciación de la interacción de un CU: activo: actor que inicia la interacción activo pasivo: cualquier otro actor que interactúe pasivo Según el objetivo de la interacción en un CU: primario o principal: actor beneficiario del valor del principal CU secundario: cualquier otro actor que interactúe secundario Clasificaciones son por CU. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Por ejemplo: un actor puede ser principal o activo con respecto a un CU y ser secundario o pasivo con respecto a otro. cuando el actor activo secundario asociado es: un representante del actor principal: p. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 51 . un vendedor en representación del cliente... el último día hábil del mes. ej. o un evento cualquiera: p.Clasificación de Actores Se puede tener un actor pasivo principal en un CU. ej. o un instante del tiempo: p. alarma de estado crítico de un paciente. ej.. .. pudiendo agregar otros CU. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 Vendedor seguros casa Vendedor seguros auto Inspector de terreno © Guillermo Bustos R.. • EII-PUCV 52 .Clasificación de Actores Según la categoría de la interacción: general: abstracción de actores general especializados en un rol general común especializado: rol particular de especializado un actor general • Representación: Empleado Actor especializado hereda los CU del actor general. Conjunto de actores general y especializado(s) configuran una jerarquía de actores. entre otros. a la derecha del sistema Decisión depende de la complejidad del DCU. • EII-PUCV 53 . a la izquierda del sistema. y a secundarios. puede optarse por representar a los actores: principales exclusivamente principales. conveniencia del modelador y estándares de modelamiento.Representación de actores En un DCU. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 54 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Existe una dependencia mutua entre el CU y actor principal (¿por qué?). El valor que se ofrece motiva al actor principal a usar el sistema por medio del CU: explica por qué el actor principal desearía usar el CU.Caso de Uso (CU) Conjunto de actividades de un sistema que proporciona un valor identificable a un actor principal. …CU El valor debe ser enunciado claramente. • EII-PUCV 55 . Contraejemplos: Actualizar datos de clientes Ingresar permiso Hacer uso del sistema Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. no utilitario para otros fines. sino que con sentido en si mismo. ni parcial. Ejemplo: CU Solicitar crédito ¿por qué el actor principal desearía Solicitar crédito? El valor debe ser específico. ..CU Representación con nombre significativo en la forma verbo + objeto: Solicitar crédito Idealmente el nombre debe ser desde la perspectiva del actor principal. • EII-PUCV 56 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. Tiene una descripción asociada. que puede ser textual o mediante otro tipo de diagrama. ... • EII-PUCV 57 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.CU Corresponde a una visión externa del sistema en la forma de una caja negra. creándose así un escenario. Un escenario es una realización de un CU. Un CU se dice que es instanciado cada vez que un actor activo inicia la interacción. Posee un único actor principal a quien le genera valor. donde instancias de actores intercambian datos y eventos específicos con el sistema. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. pero es poco práctico para procesos de negocio. • EII-PUCV 58 .Relaciones entre los componentes del DCU Existen relaciones entre: actores: jerarquía de actores (ya vista) actores y CU: asociación de comunicación CU: dependencias de inclusión y extensión Otra forma de relacionar CU es por generalización. • EII-PUCV 59 .Relaciones entre actores y CU Asociación de comunicación entre actor y CU: muestra una vía de comunicación entre el CU y el(los) actor(es) permite el intercambio de datos y eventos Ejemplos: Hacer pedido Girar dinero Girar dinero Cliente Depositar dinero Depositar dinero Cliente Banco Cliente Banco Transferir entre Transferir entre cuentas cuentas Consultar informe de ventas Vendedor Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 60 .Relaciones entre CU Con relación a un CU tomado como base: inclusión: CU incluido muestra parte de la funcionalidad de uno o más CU base extensión: CU extensor agrega funcionalidad condicionada a un CU base Estas relaciones son más evidentes analizando el DCU conjuntamente con su descripción. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Se entiende que el CU incluido forma parte u ocurre dentro del CU base. Representación («include» en inglés): «incluye» CU base 1 CU incluido «incluye» CU base 2 Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Inclusión de CU Idea inicial: evitar la representación redundante de funcionalidad. Antes llamada relación «usa» («uses» en inglés). Existe cuando se extrae una porción de funcionalidad de un CU base y se representa aparte en un CU incluido. • EII-PUCV 61 . .Inclusión de CU Ejemplo: «incluye» Vender póliza de seguros «incluye» Calcular prima «incluye» Notificar asegurado «incluye» Renovar póliza de seguros CU incluido puede existir para un único CU base cuando: se desea representar explícitamente una porción relevante de funcionalidad fuera del CU base se estima que el CU incluido es potencialmente compartible Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 62 ... • EII-PUCV 63 ..Inclusión de CU Ejemplo: CU incluido: siempre es realizado en el contexto del CU base no puede ser iniciado directamente sólo contribuye a la generación de valor del CU base está subordinado al CU base puede tener asociado actores pasivos secundarios (¿por qué?) Mostrar estado encomienda «incluye» Buscar encomienda En síntesis: CU base incorpora («incluye») al CU incluido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... Existe cuando se agrega una porción adicional condicionada de funcionalidad.Extensión de CU Idea: agregar funcionalidad extra sin alterar el CU base. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. como un CU extensor. • EII-PUCV 64 . Se entiende que el CU extensor se agrega como un extra a la funcionalidad normal del CU base. a la funcionalidad de un CU base. • EII-PUCV 65 ... La extensión separa explícitamente las funcionalidades: normal no condicionada en el CU base adicional condicionada en el CU extensor Representación («extend» en inglés): «extiende» CU base CU extensor Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Extensión de CU Indica que el CU extensor “interrumpe” al CU base (cuando la condición es verdadera) para realizarse fuera de éste. retornando posteriormente al CU base en el punto de la interrupción.. algunos o ninguno de los CU extensores... Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Extensión de CU Ejemplo: si la funcionalidad normal implica pagar al contado y sin descuentos Pagar con «extiende» tarjeta de crédito Recibir pago Recibir cupón de descuento Cajero «extiende» En un escenario del CU base pueden realizarse todos.. • EII-PUCV 66 . Opcionalidad de la extensión es individual por CU extensor y siempre con respecto al CU base. • EII-PUCV 67 . Es un CU por si mismo. Esto permite que su realización puede originarse en: un CU base o un actor activo...Extensión de CU Un CU extensor no está subordinado al CU base.. Ejemplo: Cliente Registrarse como cliente «extiende» Identificar cliente Consultar informe bursátil «incluye» Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. Un punto de extensión es el paso dentro de la funcionalidad del CU base: donde es evaluada la condición que puede implicar la realización del CU extensor.. • EII-PUCV 68 ..Extensión de CU CU extensor ocurre siempre en los puntos de extensión del CU base. y al que se retorna después de haber sido realizado. . cuando el CU base se realiza puede tener asociado actores secundarios contribuye explícitamente a la generación de valor del CU base como no está subordinado al CU base puede además: ser iniciado directamente. • EII-PUCV 69 .Extensión de CU CU extensor: se realiza opcional y separadamente.. independiente del CU base tener asociado un actor principal generar valor por si mismo En síntesis: CU extensor se agrega («extiende») al CU base Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. . . CU base EXTENSIÓN Agregar funcionalidad extra sin alterar el CU base... Reutilización de funcionalidad. Extensión CONCEPTO Propósito Concepto clave Instanciación Grado de dependencia Recomendado cuando se quiere. Adición de funcionalidad. • EII-PUCV 70 .extraer funcionalidad repetida en más de un CU base.. Impacto en CU base o general INCLUSIÓN Evitar la representación redundante de funcionalidad.describir funcionalidad opcional adicional en un CU base. Opcionalmente.. en forma separada del CU base. CU incluido no puede instanciarse solo. Siempre dentro del CU base. CU base incorpora a CU incluido en cualquier parte de su funcionalidad. CU extensor se realiza en los puntos de extensión del CU base. CU base Representación «incluye» «extiende» CU incluido CU extensor Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. . CU extensor puede iniciarse solo.Inclusión vs. Ejemplos de DCU Suponga un sistema para un cajero automático en que el cliente. selecciona una de las opciones para su cuenta: girar depositar transferir a otra cuenta consultar saldo Cliente Cliente Sistema Cajero Automático «incluye» Usar cajero automático «incluye» «incluye» Consultar saldo cuenta Transferir entre cuentas Depositar en cuenta «incluye» «incluye» Girar de cuenta Identificar cliente Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. previa identificación. • EII-PUCV 71 [1] . • EII-PUCV 72 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Errores más comunes Crear CU sin valor: Debe estar explícito (enunciado) el valor que entrega al actor principal. Crear CU de dentro hacia fuera: Funcionalidad mal definida desde la perspectiva del sistema y no del actor. Crear CU de una sola actividad: Un CU considera al menos 2 actividades. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Confusión de actor principal con activo: Quien inicia la interacción no necesariamente es quien recibe el valor del CU.Errores más comunes Confusión del CU con el escenario: Escenario es una realización (o ejemplo) de un CU. deben orientarse a los propósitos de los actores principales (generación de valor)... • EII-PUCV 73 . Granularidad de los CU: CU no deben ser muy elementales ni muy agregados.. . Confusión entre «incluye» y «extiende»: Revisar sentido de las flechas y verificar correcta utilización.. pudiendo ésta cambiarse sin alterar el CU.Errores más comunes Confusión de personas con roles: Un actor es independiente de la persona que lo ejerce. • EII-PUCV 74 . Abuso de relaciones entre CU: Un DCU no tiene por qué tener todos los tipos de relaciones entre los CU. No existe la relación «excluye». Muchas veces no hay relaciones entre los CU. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. Ejercitación Modelamiento del contexto de procesos de negocio con DCU . es enviado a la Oficina Nacional de Riego (ONR). En el caso de que el informe sea auspicioso. En la Sección de Estudios.” (Se ha omitido deliberadamente de este proceso la conclusión de los proyectos. la Sección de Proyectos elabora las bases técnicas para realizar un llamado a propuesta para los contratistas consignados en la ORR. la misma sección elabora un anteproyecto con antecedentes que aportan los mismos agricultores. más otros que la sección indaga a través de sus técnicos. Después de la adjudicación del proyecto a uno o más contratistas. previa revisión por parte de la Dirección. • EII-PUCV 76 .Caso Oficina Regional de Riego La siguiente es la descripción hecha por un funcionario de una oficina regional de riego (ORR) sobre su proceso: “A esta oficina llegan muchas solicitudes de obras de regadío de los agricultores de la región. donde ese elabora el proyecto definitivo (si coincide con las políticas nacionales de riego) y se gestiona su financiamiento. se realiza una inspección ocular y se entrega un informe a la Dirección sobre la factibilidad inicial de la realización de la obra.) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. El anteproyecto elaborado. Con los proyectos aprobados y financiados que llegan de la ONR. la Sección de Proyectos verifica el avance y provee los recursos financieros para la ejecución del proyecto. reservando una hora disponible con el médico de la especialidad que requiere. que indica la cantidad de horas de atención de cada médico que atiende en la clínica y el promedio de duración de las atenciones. quien realiza los cambios en el sistema e informa a la operadora para que reprograme las consultas correspondientes. la secretaria debe entregar un informe de consultas a la Gerencia General. Una operadora telefónica recibe las llamadas de los pacientes. celular o correo electrónico) y tipo de previsión. forma de contacto (teléfono. distintas disponibilidades de atención para el mes siguiente o posteriores. edad.Caso Clínica Médica MEDICLIN La clínica médica MEDICLIN ofrece el servicio de reserva de horas de consulta para sus médicos con un sistema computacional. de acuerdo a sus horarios específicos. sexo. Los médicos ofrecen a su secretaria. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. medio día hábil antes cada reserva de hora. El sistema computacional solicita a la operadora telefónica que confirme la consulta con el paciente. La secretaria ingresa estas disponibilidades en el sistema. Al término de cada mes. Llegada la hora de atención. tomándosele sus datos: nombre. • EII-PUCV 77 . éste debe informar a su secretaria. Ante la eventualidad del cambio de horario de un médico. la secretaria debe registrar las horas de entrada y salida de las consultas para cada paciente. • EII-PUCV 78 . operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.…Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Negocio Modelamiento (contexto. • EII-PUCV 79 .Modelamiento de operación Propósito: Representar la organización temporal de las sito actividades que constituyen un proceso de negocio. Múltiples modelos alternativos. entre los más conocidos: Diagrama de Flujo de Datos (DFD): tomados del Análisis Estructurado Moderno Diagrama de Procesos E-P: propuestos por Eriksson & Penker como extensión a UML. Diagrama de Procesos IDEF0 (Integrated Computer Aided Manufacturing DEFinition 0): estandarizados por la Fuerza Aérea norteamericana ARIS (ARchitecture of integrated Information System): enfoque desde sistemas de información para procesos de negocio Diagrama de Actividades (UML) BPMN (Business Process Modeling Notation) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Diagrama de Actividades . • EII-PUCV 81 .Diagrama de Actividades (DAct) Características Componentes Repetición de actividades DAct avanzado Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. organizadas temporalmente. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 82 . Es útil para mostrar las actividades del proceso de negocio. Representa las posibilidades procedimentales del proceso sobre la base de actividades.Características del DAct Forma parte del estándar UML 2.0. • EII-PUCV 83 ... Responde a preguntas tales como: ¿qué actividades se realizan en el proceso de negocio? ¿cómo se organizan temporalmente las actividades? ¿qué actividades pueden realizarse en paralelo? Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R..Características del DAct Muestra una secuenciación de actividades con soporte para comportamiento condicional y concurrente. • EII-PUCV 84 .Componentes del DAct Actividad Transición Nodos decisión/unión Nodos fork/join Ejemplo simple de DAct: Bajar de ascensor Llamar ascensor Esperar llegada de ascensor Subir a ascensor Marcar piso Esperar llegar a piso Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Actividad Es un paso o tarea simple dentro de un procedimiento. Toma tiempo en completarse. • EII-PUCV 85 . Representación con nombre significativo en la forma verbo (infinitivo) + objeto: Validar cliente Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. …Actividad Casos especiales: nodo inicial: indica el comienzo de la secuencia en el DAct nodo final: indica el término de la secuencia del DAct Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 86 . Transición También llamada transición de actividades. Cuando la actividad origen termina. la actividad siguiente de la transición se inicia. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Representa el paso instantáneo de una actividad a otra. • EII-PUCV 87 . Organización de actividades Actividades pueden organizarse: en secuencia condicionadas en paralelo Completar pedido [pedido urgente] [normal] Recibir pedido hilos paralelos Enviar factura condición Despachar 24 horas Despachar normal Recibir pago Ejemplo: hilos excluyentes Cerrar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 88 . porque B requiere algún resultado generado por A. si A necesariamente debe realizarse antes de B. Enviar factura Recibir pago Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 89 .Actividades secuenciales Dos actividades A y B se dicen en secuencia. Actividades condicionadas Una actividad se dice condicionada. [pedido urgente] [normal] Despachar 24 horas Despachar normal Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 90 . si requiere que una condición dada sea verdadera para poder realizarse. • EII-PUCV 91 . cuya condición es verdadera en el momento de la ejecución. es lanzada unión: cierra los hilos excluyentes de actividad tiene 2 o más transiciones de entrada y una sola de salida Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Nodos decisión/unión Permiten organizar actividades en forma condicionada: decisión: abre hilos excluyentes de actividad [p] [q] [r] tiene una sola transición de entrada tiene 2 o más transiciones de salida con condiciones excluyentes entre si la única transición de salida. ...Nodos decisión/unión Uso disciplinado: disciplinado Nodos decisión/unión deben ir pareados. • EII-PUCV 92 . Para cada par de nodos división/unión: Nº de transiciones de salida del nodo decisión Identificar cliente [opción giro] [opción transferencia] = Nº de transiciones de entrada del nodo unión [opción depósito] Girar dinero Depositar dinero Transferir entre cuentas Ejemplo: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 93 . de forma independiente una de la otra. si pueden realizarse en cualquier orden (AB o B-A). Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 Completar pedido Enviar factura © Guillermo Bustos R.Actividades concurrentes Dos actividades A y B se dicen concurrentes. la única transición de salida es lanzada Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Nodos fork/join Permiten organizar actividades en forma concurrente: fork: abre hilos paralelos de actividad cuando la única transición de entrada se realiza. • EII-PUCV 94 . las 2 o más transiciones de salidas son lanzadas en paralelo join: cierra los hilos paralelos de actividad cuando las 2 o más transiciones de entrada se hayan realizado. • EII-PUCV 95 .Nodos fork/join Ejemplo: Recibir pedido Recuperar productos bodega Actualizar preferencias cliente Actualizar inventario contable Calcular total Despachar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.... .Nodos fork/join Uso disciplinado: disciplinado Nodos fork/join deben ir pareados. Para cada par de nodos fork/join: Nº de transiciones de salida del nodo fork Autorizar forma de pago Revisar stock pedido = Nº de transiciones de entrada del nodo join Ejemplo: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 96 . que representa implícitamente una repetición concurrente.Repetición de actividades Formas para repetir una actividad: Secuencial: uso de nodos decisión/unión que representa una repetición secuencial. • EII-PUCV 97 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Concurrencia dinámica: uso de símbolo * para la actividad. Concurrencia simple: uso de nodos fork/join que representa explícitamente una repetición concurrente. Verificar stock producto n Despachar pedido Despachar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. • EII-PUCV 98 ..Ejemplo de repetición secuencial Recibir pedido Recibir pedido Verificar stock producto 1 Verificar stock producto 2 Verificar stock producto [sino] [todos los productos] . Verificar stock producto n Verificar stock producto Verificar stock producto * todos los productos Despachar pedido Despachar pedido Despachar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 99 .Ejemplos de repetición concurrente Recibir pedido Recibir pedido Recibir pedido * para cada producto Verificar stock producto 1 Verificar stock producto 2 ... • EII-PUCV 100 .DAct avanzado Otras características del DAct: particiones conectores nodo de término de flujo flujo de objetos jerarquización Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. tales como: cargos o roles sistemas informáticos unidades organizacionales organizaciones Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Carriles o particiones Indican los responsables de la realización de las actividades. • EII-PUCV 101 . Cliente Bodega Servicio al Cliente Finanzas Carriles o particiones Completar pedido Enviar factura Entregar pedido Confirmar pedido Recibir pedido Pagar Recibir pago Cerrar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 102 . . • EII-PUCV 103 .Carriles o Particiones Pasajero Solicitar pasaje Seleccionar vuelo Pagar pasaje Solicitar pago Agencia de viajes Informar alternativas y precios Reservar pasaje Emitir ticket Verificar vuelo Línea aérea Proporcionar detalles vuelo Confirmar pasaje reservado Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 104 ..Carriles o Particiones Alternativamente: (Bodega) Completar pedido (Bodega) Entregar pedido (Servicio al Cliente) Recibir pedido (Finanzas) Enviar factura (Cliente) Pagar factura (Cliente) Confirmar pedido (Finanzas) Recibir pago (Servicio al Cliente) Cerrar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... Carriles o Particiones Caso especial: actividades realizadas en forma compartida por 2 o más responsables... • EII-PUCV 105 .. Cliente Recepcionista Sistema informático Ingresar datos personales del cliente Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 106 .Conectores A [sino] Completar formulario de matrícula [correcto] [incorrecto] [ayuda disponible] Obtener ayuda [problema trivial] Asistir a charla informativa Matricular en universidad Pagar matrícula A Inscribir cursos Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 107 . Ejemplo: Preparar informe de impacto Recibir notificación de error Habilitar sistema de respaldo Corregir problema Informar usuario Liberar sistema corregido Probar solución Responder notificación de error Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Nodo de término de flujo Permite concluir prematura y localmente un hilo de control. Flujo de objetos Conjunto de datos que fluyen juntos entre actividades. Puede o no coincidir con las transiciones que definen secuencia. Ejemplos: Completar pedido Aprobar solicitud [pedido urgente] [normal] solicitud Entrega 24 horas Entrega normal pedido Informar al solicitante Cerrar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 108 . • EII-PUCV 109 .Jerarquización Se usa preferentemente descomposición de actividades: agrupar una porción de un DAct que tenga una transición de entrada y representarla como un DAct separado (un DAct hijo) reemplazar la porción por un actividad compuesta en el DAct original (el DAct padre) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. .Jerarquización Recibir Pedido Recibir pedido Completar Pedido Enviar Factura Completar pedido [pedido urgente] [normal] Enviar factura Entregar Pedido [pedido urgente] [normal] Despachar 24 horas Despachar normal Entrega 24 Horas Entrega Normal Recibir Pago Recibir pago Cerrar pedido Cerrar Pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 110[1] ... . • EII-PUCV 111[1] ..Jerarquización Recibir Pedido Completar Pedido Enviar Factura Completar Pedido «actividad compuesta» Enviar Factura Entregar Pedido Recibir Pago Entregar Pedido [pedido urgente] [normal] Cerrar Pedido Entrega 24 Horas Entrega Normal Recibir Pago DAct hijo Entregar Pedido [pedido urgente] [normal] Entrega 24 Horas Entrega Normal Cerrar Pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.DAct padre Recibir Pedido . • EII-PUCV 112 .…Jerarquización Esta descomposición: desacopla los DAct padre e hijo permite reutilizar actividades compuestas Permite modelar procesos complejos en múltiples niveles: cadenas de valor. procesos. … Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. subprocesos. Ejercitación Modelamiento de la operación de procesos de negocio con DAct . el jamón. • EII-PUCV 114 .Caso Preparación de la Once Durante toda la semana Pablo Pérez no tiene tiempo para tomar una buena once. 5. poniendo todo en la mesa. Pone la tetera con agua para hervir a fuego medio para que no sea muy rápido. Coloca el pan tostado o fresco en la panera. la mantequilla. 6. 3. 7. lo coloca en el tostador. Corta la tetera y le echa el agua a la taza de té. Se sienta a disfrutar de su once de día Viernes. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Para esto él sigue el siguiente procedimiento: 1. taza. Luego saca del refrigerador el queso. platillo y el té en bolsitas. 4. así que llegado el día Viernes decide preparársela con especial dedicación. 2. Pone en la mesa los cubiertos. la mermelada y el manjar. Si hay una palta madura. Si hay pan de molde. procede a molerla y aliñarla. La secretaria ingresa estas disponibilidades en el sistema. celular o correo electrónico) y tipo de previsión. la secretaria debe entregar un informe de consultas a la Gerencia General. El sistema computacional solicita a la operadora telefónica que confirme la consulta con el paciente. que indica la cantidad de horas de atención de cada médico que atiende en la clínica y el promedio de duración de las atenciones. distintas disponibilidades de atención para el mes siguiente o posteriores. Los médicos ofrecen a su secretaria. la secretaria debe registrar las horas de entrada y salida de las consultas para cada paciente. medio día hábil antes cada reserva de hora. • EII-PUCV 115 . Una operadora telefónica recibe las llamadas de los pacientes. Llegada la hora de atención. sexo. tomándosele sus datos: nombre. éste debe informar a su secretaria. forma de contacto (teléfono. edad. quien realiza los cambios en el sistema e informa a la operadora para que reprograme las consultas correspondientes. Al término de cada mes. de acuerdo a sus horarios específicos. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Ante la eventualidad del cambio de horario de un médico.Caso Clínica Médica MEDICLIN La clínica médica MEDICLIN ofrece el servicio de reserva de horas de consulta para sus médicos con un sistema computacional. reservando una hora disponible con el médico de la especialidad que requiere. sirviendo como medio de descripción para los CU del DCU.Relación modelos de contexto y operación en UML DCU vs. DAct: DCU define el contexto para los procesos DAct representa la operación de los procesos. En síntesis: se tiene un DAct por cada CU del DCU. El DAct complementa el DCU. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 116 . …Relación modelos de contexto y operación en UML Para CU relacionados por medio de: inclusión: DAct de CU incluido es un DAct hijo DAct del CU base es el DAct padre con actividad compuesta extensión: DAct de CU extensor es un DAct hijo DAct del CU base es el DAct padre con actividad compuesta condicionada Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 117 . Despachar pedido [pedido pendiente] Definir pedido como despachable Cliente [sino] «incluye» Revisar pedidos pendientes Periodo cumplido Verificar stock producto * para cada producto del pedido [stock insuficiente] [sino] Definir pedido como pendiente Rebajar stock producto Incluir producto en el despacho [todos los productos] [pedido despachable] [sino] [sino] todos los productos del pedido Despachar pedido Generar factura Definir pedido como despachado [todos los pedidos] [sino] Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 118[1] . Notación de Modelamiento de Procesos de Negocio (BPMN) . BPMN (Business Process Modeling Notation) Un poco de historia: Enero 2001: Iniciativa de BPMI (Business Process Management Initiative) para definir un BPML (BP Modeling Language). 2008: Se presenta BPMN 1.2. 2006: BPMN 1.0 fue adoptado como estándar por la OMG (Object Management Group). • EII-PUCV 120 . Agosto 2001: Se define BPMN como modelo gráfico mapeable a BPEL (BP Execution Language). la misma de UML.0 beta 1. Enero 2009: Se presenta BPMN 1.1. Agosto 2009: BPMN 2. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Permitir la representación de distintos niveles de detalle en los diagramas de proceso. Proveer facilidades para traducir los modelos de procesos en un ejecutable como BPEL. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 121 . No provee formato de almacenamiento. dejando libertad a los proveedores de herramientas.…BPMN Objetivos: Proveer una notación gráfica fácil de usar para modelar procesos de negocio. • EII-PUCV 122 .Diagramas de Proceso Compuesto por los elementos: Actividades Nodos (gateways) de eventos Flujo de secuencia Ejemplo: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Forma más común y usada por omisión. • EII-PUCV 123 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Se representa la comunicación por medio de mensajes. Coreografía (grupo de danza que opera con reglas sin control central): Implica un contrato o protocolo de interacción entre 2 o más procesos participantes. Colaboración: Implica sólo mostrar la interacción entre 2 o más procesos participantes.Categorías de procesos Orquestación (orquesta controlada por un director): Implica un única perspectiva de coordinación de las actividades de un proceso. Ejemplo de Orquestación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 124 . • EII-PUCV 125 .Ejemplo de Coreografía Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 126 .Ejemplo de Colaboración Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Cada diagrama presenta más detalles y complejidad en la representación del mismo proceso. • EII-PUCV 127 .Introducción a BPMN Presentación de BPMN mediante un desarrollo gradual de modelos de un proceso. ) considera recibir las solicitudes de clientes potenciales.Modelo inicial El proceso medular del BHSA (Banco Hipotecario S.A. de acuerdo a las necesidades del cliente: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. y finalmente rechazar u ofrecer un crédito hipotecario. posteriormente realizar una evaluación de sus antecedentes. • EII-PUCV 128 . Elementos básicos Tarea: Actividad atómica que no se describe con Tarea otro diagrama. que está descrita con otro diagrama. Puede: representarse colapsada o expandida ser reutilizada o no Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. tipos: Subproceso: Representa una actividad Subproceso compuesta. • EII-PUCV 129 . Ej. No cruzan piscinas (pools). Puede representarse también como X Evento de término: Representa el fin de un hilo rmino o camino dentro de un proceso. • EII-PUCV 130 . Es el operador lógico XOR. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. eventos y nodos del diagrama. Puede generar algún resultado. Flujo de secuencia: Define el orden temporal de secuencia las actividades.…Elementos básicos Nodo excluyente: 2 o más condiciones excluyente mutuamente excluyentes definen alternativas de secuencia. Uso de Temporizador Supongamos que un cliente consulta a BHSA para solicitar un crédito (un mensaje). si no recibe su solicitud al término de una semana. • EII-PUCV 131 . BHSA puede enviarle un recordatorio: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. otros tipos de eventos de inicio: Interrupción de actividad por evento: Actividad evento es interrumpida por el evento representado en el límite.Eventos e interrupciones Evento de mensaje de inicio: El proceso se inicio inicia con la recepción de un mensaje. Puede representarse en un flujo de secuencia o interrumpir actividades. El mensaje debe originarse en otro proceso participante (otra piscina). Ej. tipos: Evento intermedio temporizador: Muestra temporizador dependencia de tiempo en un proceso. • EII-PUCV 132 . Ej. se puede representar el envío y la espera de la solicitud en un subproceso expandido: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Expandiendo un subproceso Alternativamente. • EII-PUCV 133 . • EII-PUCV 134 . BHSA debiera emitir 2 recordatorios. entonces cancelar la espera y archivar los detalles: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Repetición Como es poco razonable esperar por una solicitud que podría nunca llegar. y si no recibe nada. 3. por lo que ahora existen 3 alternativas: 1. o pasa una semana sin recibir solicitud v2010 © Guillermo Bustos R. 2. • EII-PUCV Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio 135 .El modelo anterior no supone que el cliente pueda avisar a BHSA que ya no le interesa el crédito. o el cliente indica que no está interesado. se recibe la solicitud del cliente. Grupos: Sirven sólo para destacar o Grupos categorizar elementos del diagrama. Evento intermedio de mensaje: Mensaje mensaje ocurre sólo entre procesos participantes (entre piscinas). Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Puede ser de emisión o recepción. • EII-PUCV 136 .Múltiples eventos Nodo excluyente de eventos: La decisión eventos depende de 2 o más eventos. También llamado simplemente nodo de eventos. informando diariamente al Gerente después de 10 días de recibida la solicitud: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Introduciendo paralelismo Supongamos ahora que BHSA recibe una solicitud y ha decidido comprometer un nivel de servicio a sus clientes (“respuesta dentro de 15 días”). • EII-PUCV 137 . • EII-PUCV 138 .Piscinas y carriles La relación de BHSA y sus clientes puede representarse con piscinas separadas: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. un sistema.…Piscinas y carriles Flujo de mensajes: Define comunicación mensajes entre procesos participantes (piscinas). Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. etc. Piscina (pool): Representa un proceso participante de una interacción con otro(s) proceso(s). • EII-PUCV 139 . una ubicación. Típicamente un rol. un departamento. Carril (lane): Es una partición de una piscina que representa una responsabilidad dentro del proceso. Puede contener un proceso orquestado o ser sólo caja negra. Sólo se muestra en coreografías o colaboraciones. • EII-PUCV 140 . título de propiedad. etc.) que se mueven entre las actividades del proceso: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Flujo de documentos Supongamos que BHSA maneja varios documentos (evaluación. carta rechazo. carta oferta. ej.…Flujo de documentos Objeto de dato: Representa datos y dato documentos del proceso. anotaciones y un evento de inicio. Asociación: Conecta elementos de un diagrama. • EII-PUCV 141 . objeto de datos y una actividad. Se muestra con asociaciones como entrada o salida de una actividad. Puede ser dirigida o no. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. p. etc. el análisis del título de la propiedad. Supongamos que BHSA debe realizar en paralelo (dado el nivel de servicio comprometido): la evaluación de la situación crediticia del cliente. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Además. y la tasación de la propiedad. si cualquiera de estas actividades encuentra un problema.Coordinando paralelismo El subproceso Evaluar solicitud es lo medular del proceso. • EII-PUCV 142 . debe avisar a las restantes de lo innecesario de seguir con la evaluación (por razones de costo). Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 143 . …Coordinando paralelismo La contextualización del subproceso Evaluar solicitud (ahora colapsado) queda entonces: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 144 . tipos: Evento de término: Representa la finalización rmino de un proceso o de un camino dentro de un proceso. señal.Señales en un proceso Evento intermedio de señal: Representa la al emisión (throwing) o captura (catching) de señales internas a un proceso. Evento intermedio de comportamiento: comportamiento Representa un evento que se puede emitir o capturar dentro de flujos de secuencia. Ej. • EII-PUCV 145 . Puede generar resultados (mensaje. término de todas las actividades). Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. La señal no es dirigida. Nodo excluyente de comportamiento de unión (exclusive gateway merging behavior): Similar al anterior.Nodos de comportamiento Nodo complejo de comportamiento de unión (complex gateway merging behavior): Representa la unión de flujos de secuencia en uno solo. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Basta la ocurrencia de un flujo entrante para continuar la secuencia. • EII-PUCV 146 . pero sólo un flujo entrante puede ocurrir. Incorporando al Gerente Hipotecarios Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 147 . • EII-PUCV 148 . dependiendo del crédito a ofrecer. pero todos tienen un documento base. Una primera versión sería: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Inclusión Supongamos que BHSA va adjuntando diferentes documentos para sus clientes. • EII-PUCV 149 .Flujos de secuencia condicionales Una versión que representa mejor el documento base común para todos los clientes es: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Flujo de secuencia condicional: Es un flujo condicional de secuencia con una condición interna que sólo está disponible desde una actividad o un nodo excluyente o inclusivo.…Flujos de secuencia condicionales Nodo inclusivo: Representa decisiones con inclusivo más de un flujo de secuencia saliente. Es el operador lógico OR. Nodo paralelo: Representa varios flujos paralelo salientes bajo el operador lógico AND. Puede también ser de división o unión. Puede ser de división o unión. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 150 . Ejercitación Modelamiento de la operación de procesos de negocio con BPMN . celular o correo electrónico) y tipo de previsión. la secretaria debe entregar un informe de consultas a la Gerencia General. medio día hábil antes cada reserva de hora. Llegada la hora de atención. quien realiza los cambios en el sistema e informa a la operadora para que reprograme las consultas correspondientes. que indica la cantidad de horas de atención de cada médico que atiende en la clínica y el promedio de duración de las atenciones. Los médicos ofrecen a su secretaria. reservando una hora disponible con el médico de la especialidad que requiere. forma de contacto (teléfono.Caso Clínica Médica MEDICLIN La clínica médica MEDICLIN ofrece el servicio de reserva de horas de consulta para sus médicos con un sistema computacional. edad. La secretaria ingresa estas disponibilidades en el sistema. Ante la eventualidad del cambio de horario de un médico. éste debe informar a su secretaria. • EII-PUCV 152 . tomándosele sus datos: nombre. sexo. distintas disponibilidades de atención para el mes siguiente o posteriores. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. El sistema computacional solicita a la operadora telefónica que confirme la consulta con el paciente. de acuerdo a sus horarios específicos. Al término de cada mes. Una operadora telefónica recibe las llamadas de los pacientes. la secretaria debe registrar las horas de entrada y salida de las consultas para cada paciente. De no ser así. Esta mediación es hecha antes de que. El proceso de atención de los casos a tratar por el servicio es el siguiente. • EII-PUCV 153 . enviando la carpeta a un analista del servicio.Caso SERPROC… El SERPROC (SERvicio de PROtección al Consumidor) es un organismo público. El recepcionista verifica la completitud del formulario. cuyo objetivo es resolver y dar a conocer los problemas que tengan los consumidores con respecto a servicios y productos ofrecidos por empresas. Este analista puede citar una o más veces al consumidor para solicitarle aclaraciones. … Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. deberá exponer claramente al consumidor y a su supervisor el rechazo del caso. Su misión se sintetiza en el concepto de mediación. El analista revisa la carpeta. El analista determina entonces si es posible aceptar el caso por el servicio. eventualmente. llenando un formulario con los antecedentes del caso. El consumidor se contacta con el servicio en las oficinas regionales. creando una carpeta para el caso y le entrega un comprobante de recepción. la entrega de más antecedentes o copias de documentos. el caso sea llevado a la justicia. siempre y cuando estos últimos sean personas naturales o consumidores finales. buscando entender el caso. La mediación tiene que ver con el rol de mediar eficazmente cuando existan discrepancias entre oferentes y demandantes. el consumidor firma el acta de resultado y debe completar una encuesta sobre su satisfacción con el servicio. El ejecutivo del caso hace un plan de tramitaciones a partir de su experiencia. resuelto sin contacto con el consumidor. quien lo aprueba o sugiere correcciones. Este plan es entregado al supervisor. • EII-PUCV 154 . El ejecutivo llama al consumidor para darle a conocer el plan aprobado y registra en la carpeta los hitos de avance de su ejecución. en función de su carga de trabajo.…Caso SERPROC … El analista contacta a un ejecutivo y lo registra en la tapa de la carpeta del caso. El ejecutivo concluye el caso comunicándoselo al consumidor y entregando el resultado: sin solución por no haber oferente que responda. el ejecutivo completa un formulario resumen del caso y lo envía al web master del servicio. Finalmente. quien lo publica en orden cronológico en el sitio web de SERPROC. para que quede disponible para el público en general. En el acto de término del caso. y resuelto con contacto confirmado con el consumidor. el ejecutivo se contacta con el consumidor pactando un plazo de solución para el caso. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Una vez asignado. Análisis de Actividades El último nivel de representación trata de las tareas o actividades. Actividades deben describirse en los siguientes términos: responsabilidades (partición) salidas y medidas asociadas (flujos de datos) pasos realizados (dentro de la actividad) decisiones y reglas utilizadas (dentro de la actividad) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 155 ...Análisis de Actividades Planilla de Análisis de Actividad Actividad: Ingresar informe de gastos Proceso: Proceso de ventas ABC Desempeñado por: (X) Empleado, ( ) Aplicación, ( ) Combinación Salida principal: Libro de gastos actualizado Medidas de la salida: Libro refleja todos los gastos documentados en informes de gastos reportados por los vendedores. Libro es cerrado al final del mes. Pasos 1. Registrar la fecha/hora de cada informe de gastos cuando se reciba. 2. Revisar el informe de gastos para asegurar que esté completo y preciso (devolver si está incompleto). 3. Cruzar información de los documentos con el informe de gastos. 4. Ingresar información del informe de gastos al libro. 5. Actualizar libro. 6. Archivar el informe de gastos y la documentación asociada. Responsabilidad Empleado de ingreso de informe de gastos. Trabajo supervisado por el Contador de Ventas. Decisión/Reglas Regla 1: No se procesa ningún informe de gastos antes de recibir la documentación asociada. Regla 2: Informe incompletos son devueltos al emisor para completarse. Regla 3: Avisar el emisor cuando un ítem de gasto no sea permitido. Regla 4: Cualquier señal de fraude debe ser comunicado al Contador de Ventas. Regla 5: Los informes de gastos deben pagarse en el mes en que son rendidos. Regla 6: Si el informe de gastos es presentado con más de 3 meses de atraso, el Contador de Ventas debe aprobar su procesamiento. Habilitador para el mejoramiento PARTE DEL REDISEÑO Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 156 Sistema de Información de Apoyo a la Operación Actividades pueden ser: no automatizadas: responsabilidad sólo de personas semi-automatizadas: responsabilidad compartida entre personas y sistemas informáticos automatizadas: responsabilidad completa del sistema informático Interesa la interacción entre los usuarios humanos y el sistema Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 157 …Sistema de Información de Apoyo a la Operación Apoya la operación del proceso, mediante la automatización de actividades. Está orientado a mejorar la productividad del proceso Puede definirse, dependiendo de la relevancia o complejidad del sistema: como una responsabilidad (carril o partición) dentro del modelo de operación dentro de las actividades, en las tareas realizadas con apoyo informático Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 158 que el sistema sólo existe para apoyar al proceso guiar el desarrollo del sistema informático identificar las TI más apropiadas Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. es decir.…Sistema de Información de Apoyo a la Operación Modelo del proceso de negocio sirve para: contextualizar el sistema de información definir sus requerimientos funcionales explicitar la dependencia que tiene el sistema del proceso. • EII-PUCV 159 . Discusión Relación entre los modelos del proceso de negocio y el sistema de información de apoyo . Discusión ¿Qué relaciones habrían entre el modelo del proceso y el modelo del sistema? DCU del proceso vs. del sistema: problema de límites DAct del proceso (con un carril SI) con DCU del sistema Uso de árbol de metas Mapeamiento de BPMN a BPEL Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 161 . • EII-PUCV 162 . operación y control) control Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.…Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Negocio Modelamiento (contexto. Analizar utilizando un modelo de control del proceso de negocio. Puede hacerse simultáneamente con cambios en la operación del proceso. Requiere un Sistema de Información de Apoyo a la Gestión del proceso.Modelamiento de control Gestión del proceso de negocio: Visión desde el punto de vista de la conducción del proceso. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 163 . Modelo de Control . Control del Proceso de Negocio objetivo(s) entrada(s) Conducción activación/ajuste eventos SI Operación salida(s) datos Base de Datos datos información Sistema Generador de Información Proceso de Negocio Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 165 . C: Jefe de Taller orden de trabajo del cliente trabajo terminado al cliente O: Taller recepción materiales. etc. trabajos más atrasados. etc. SI BD: trabajos. PN: Trabajos de Producción Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 SGI: calcular % trabajos entregados.completar trabajos satisfactorios para los clientes. reasignación de turnos. fecha entrega trabajos. etc. dentro de plazos y presupuestos Ejemplo programación de trabajos. trabajadores. etc. fechas recepción y término trabajos. etc. SI asistencia trabajadores. etc. listar trabajos en el mes. avance por trabajo. etc. costo por trabajo. • EII-PUCV 166 . margen promedio por trabajo. % trabajos entregados a tiempo. trabajos realizados por mes. materiales. © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 167 .Relación conceptual entre los modelos de operación y de control Recibir pedido eventos datos Recuperar productos bodega Actualizar preferencias cliente Actualizar inventario contable BD SGI Calcular total Despachar pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.…Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Negocio Modelamiento (contexto. • EII-PUCV 168 . Herramientas de Diagnóstico de Procesos de Negocio . • EII-PUCV 170 . utilizando herramientas tales como: modelo de brechas (gap) modelo de relaciones causales diagrama de ámbito del proceso clasificación de tipos de problemas Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Herramientas de diagnóstico En la etapa de análisis se debe diagnosticar el proceso. • EII-PUCV 171 .Modelo de brechas Medidas de rendimiento del proceso actual Medidas de rendimiento deseadas para el proceso rediseñado Ciclo de entrega del servicio toma actualmente 48 horas hábiles Gerencia quiere que el proceso tome la mitad del tiempo Brecha de rendimiento Brecha de rendimiento Proceso actual (As-Is) Proceso rediseñado (To-Be) Proceso actual (As-Is) Proceso rediseñado (To-Be) Brecha de capacidad Brecha de capacidad "Cómo hacemos las cosas ahora" "Cómo necesitamos hacer las cosas en el futuro" Análisis: estudio de tiempos muestra que las solicitudes quedan en el sistema sin aprobar entre 12 y 18 horas Rediseño: capacitar al captador de solicitudes para que haga una pre-aprobación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 172 .Modelo de relaciones causales CAUSAS Falta de información Reglas poco claras Falta de retroalimentación Entradas de mala calidad PROBLEMAS Malas decisiones Servicios de mala calidad Realización de actividades innecesarias Diseño deficiente del servicio CONSECUENCIAS Clientes insatisfechos Pérdida de clientes Costos mayores que la competencia Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Pueden ser medibles. por lo tanto complejo de elaborar. • EII-PUCV 173 . Causas: ¿Cuál es la causa del problema? Causas Modelo es muy sintético y simple. que incluso puede tener causalidades circulares.…Modelo de relaciones causales Consecuencias: Deben ser constatables y Consecuencias cuantificadas para determinar su importancia relativa. Procesos complejos pueden requerir un árbol de problemas. Problemas: ¿Qué problema provoca esta Problemas consecuencia? Generalmente provocan varias consecuencias. • EII-PUCV 174 .CAUSAS DE TERCER ORDEN CAUSAS DE SEGUNDO ORDEN CAUSAS DE PRIMER ORDEN PROBLEMAS EFECTOS (Solicitud) Bajas exigencias de entrada (Instituciones) Recursos limitados para inspecciones (Solicitante) Uso de plazos extensos (Estado) Marco legal favorable (Solicitante) Especulación (Solicitante) Exceso de solicitudes (Proceso) Deficiente asignación de responsabilidades (Instituciones) Falta de visión de proceso (Proceso) Actividades redundantes (Proceso) Tramitación indefinida (Solicitante) Costos de oportunidad (Instituciones) Deficiente comunicación (Proceso) Falta de dueño del proceso (Proceso) Prelación (Instituciones) Varias instituciones involucradas (Instituciones) Múltiples sistemas de apoyo (Solicitante) Limitada información sobre recursos a conceder Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Stake holder Otro proceso Diagrama Información referenciada por el proceso Métodos. • EII-PUCV 175 . reglas e instrucciones Eventos de inicio y término de Ámbito Stake holder Material a ser transformado Insumos consumidos Información a procesar Estados para cambiar Otro proceso E N T R A D A S CONTROLES Proceso/Actividad bajo análisis RECURSOS S A L I D A S Otro proceso Resultados del proceso Productos terminados Servicios prestados Información resultante Stake holder Personas asignadas al proceso Tecnologías usadas Infraestructura utilizada Otro proceso Stake holder Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. ej. objetivos no consistentes con la estrategia Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. cliente devuelve las salidas Calidad. ej. ej. • EII-PUCV 176 . entradas mal definidas para un subproceso Gestión cotidiana: p. falta de claridad en metas de los empleados Calidad. cantidad y oportunidad de las entradas: p. ej. proveedor no entrega a tiempo Alineamiento: p.Tipos de Problemas Flujos: p. ej. cantidad y oportunidad de las salidas: p. Tipos de Problemas Políticas y reglas: p. incentivos ausentes o mal definidos TI: p. sistemas no manejan excepciones Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. ej. manuales extensos. ej. ej. difíciles o muy generales Gestión: p. decisiones basadas en criterios personales Documentación y manuales: p. ej. • EII-PUCV 177 . ej. falta información que debe proveer la operación Recursos humanos: p. Se puede tener un modelo causal asociados a problemas en el diagrama de ámbito. Las causas pueden definir brechas de capacidad. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Integración del diagnóstico Algunas integraciones típicas: Una o más consecuencias sirven para definir una brecha de rendimiento. Los problemas pueden clasificarse por tipo o identificarse en el diagrama de ámbito. • EII-PUCV 178 . Ejercitación y discusión Aplicación de los modelos de relaciones causales y de brechas . edad. • EII-PUCV 180 . Los médicos ofrecen a su secretaria. reservando una hora disponible con el médico de la especialidad que requiere. sexo. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. de acuerdo a sus horarios específicos. Al término de cada mes. tomándosele sus datos: nombre. quien realiza los cambios en el sistema e informa a la operadora para que reprograme las consultas correspondientes. la secretaria debe registrar las horas de entrada y salida de las consultas para cada paciente. celular o correo electrónico) y tipo de previsión. medio día hábil antes cada reserva de hora. éste debe informar a su secretaria.Caso Clínica Médica MEDICLIN… La clínica médica MEDICLIN ofrece el servicio de reserva de horas de consulta para sus médicos con un sistema computacional. El sistema computacional solicita a la operadora telefónica que confirme la consulta con el paciente. forma de contacto (teléfono. Una operadora telefónica recibe las llamadas de los pacientes. La secretaria ingresa estas disponibilidades en el sistema. Ante la eventualidad del cambio de horario de un médico. la secretaria debe entregar un informe de consultas a la Gerencia General. Llegada la hora de atención. que indica la cantidad de horas de atención de cada médico que atiende en la clínica y el promedio de duración de las atenciones. distintas disponibilidades de atención para el mes siguiente o posteriores. 9. Algunos pacientes. Algunos pacientes no son ubicados para que confirmen su asistencia a la consulta o para reprogramar algún cambio de hora. A veces los pacientes llegan a su hora y no se le ha avisado que el médico cambió su disponibilidad. Algunos pacientes no concurren finalmente a la consulta. 6.…Caso Clínica Médica MEDICLIN Extractos de comentarios de las personas que trabajan en MEDICLIN: 1. 4. expresan que no se les solicitó confirmación. porque no hay disponibilidad que les acomode. Varios pacientes que llaman no consiguen hora. Hay médicos que cambian frecuentemente su disponibilidad. Algunos médicos toman mucho tiempo en las consultas. Algunas consultas no tienen registradas sus horas de entrada y/o salida. 7. 2. 3. Hacer los supuestos que sean necesarios. al llegar a la hora de consulta. Las confirmaciones con correo electrónico no siempre resultan. 5. 8. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 181 . nuevo. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Eventualmente pueden servir simulación de alternativas y/o contrastar proceso actual vs. • EII-PUCV 182 .Discusión ¿Cuantificación de procesos? Modelos pueden servir para realizar estimaciones de tiempo y costo. Steve & Paul Bramble. 2003. Indianapolis: Addison-Wesley. Gunnar & Karin Palmkvist. 1999. 2005. Héctor. Valparaíso: UTFSM.¿Más sobre Análisis de Procesos de Negocio? Harmon. Övergaard. Reading: Addison-Wesley. San Francisco: Morgan Kaufmann. • EII-PUCV 183 . Martin. UML Distilled: A Brief Guide to the Standard Object Modeling Language. Boston: Addison-Wesley. Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals. Análisis de Sistemas: Una Mirada Desde el Rediseño de Procesos Organizacionales. 2007 (2ª ed. 2004 (3ª ed. Paul. Patterns for Effective Use Cases. Adolph. Fowler.) Acevedo. Use Cases: Patterns and Blueprints.) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Simon et al.) White. BPMN: Modeling and Reference Guide. Tom & Rick Geneva. Sistemas de Información: Una Visión Integradora.org Herramientas BPMN: www. 2008.bizagi. 2010. New York: McGraw-Hill. Lighthouse Point: Future Strategies. Stephen & Derek Miers.org www.bpmn.visual-paradigm. UML: Schaum’s Outlines. Valparaíso: EII-PUCV. www. 2005 (2ª ed.com. Lexington: Tipping Point Solutions. www. Debevoise.uml.¿Más sobre Análisis de Procesos de Negocio? Bustos. Guillermo. (por publicarse) Bennett. 2008.com Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.bptrends. The Microguide to Process Modeling in BPMN. • EII-PUCV 184 .com www. …Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Modelamiento (contexto. operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 185 . Herramientas de rediseño En la etapa de rediseño se debe crear un diseño del proceso nuevo. • EII-PUCV 186 . aplicando herramientas tales como: patrones de rediseño habilitadores para el cambio directrices de innovación soluciones ad-hoc de acuerdo al análisis previo Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Patrones de Rediseño de Procesos de Negocio . ya que no son patrones completamente puros. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Es común que se aplique más de un patrón simultáneamente.Patrones de Rediseño Son enfoques para definir el propósito general del rediseño. Ponen mayor énfasis en ciertos aspectos o criterios que guían el rediseño de los procesos. • EII-PUCV 188 . Existen patrones básicos y especializados. Existen 4 tipos de patrones básicos: reingeniería simplificación análisis de valor agregado brechas/desconexiones Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Pueden ser usados en combinación con uno o más patrones especializados. • EII-PUCV 189 .Patrones Básicos de Rediseño Al menos un patrón básico es usado en todo rediseño de procesos. es decir.Patrón de Reingeniería También conocido como rediseño radical. Se inicia con la definición de los objetivos que debe alcanzar el proceso. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 190 . para definir la forma de alcanzarlos con las últimas tecnologías. Asociado con la propuesta original de Hammer & Champy de los años 90. Implica un rediseño completo de la cadena de valor a partir de cero. sin mayores consideraciones con respecto a los procesos actuales. NOTA: El término “reingeniería” ya es de uso popular y puede significar más bien rediseño. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Tendencia actual sugiere un enfoque menos radical...Patrón de Reingeniería En la práctica. que considera una innovación sobre la base de los procesos actuales o focalización en subprocesos o procesos pequeños.. el impacto de este patrón es muy fuerte en la operación de los procesos actuales y en la incertidumbre de la dirección y de los participantes en general. • EII-PUCV 191 . * http://www.cutter.com/ v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio 192 . y un 56% prefirió hacer rediseños menos radicales.Patrón de Reingeniería ¿Hay reingeniería hoy en día? Difícilmente. pero la encontró muy disruptiva.. ya en 2003. de un total de 230 Organizaciones: 113 (49%) dicen haber realizado rediseño de procesos de negocio a mediados de los años 90: un 25% declara haber hecho reingeniería exitosa. En un estudio de Cutter Consortium*. 191 (83%) estaba realizando proyectos de ingeniería de negocios al momento del estudio. un 19% la hizo... En algunos casos pueden eliminarse procesos o subprocesos completos. • EII-PUCV 193 . La idea es usarlo en cadenas de valor o grandes procesos de negocio.Patrón de Simplificación Busca eliminar actividades redundantes y duplicadas en los procesos establecidos. ya que así es más probable encontrar redundancias y duplicaciones. consolidando sus actividades. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. .Patrón de Simplificación El patrón se aplica a un proceso preguntando para cada subproceso o actividad en la secuencia: ¿Es esta actividad realmente necesaria? ¿Qué información genera esta actividad que pueda obtenerse de otra fuente? ¿Es un cuello de botella? ¿Podrían hacerse las cosas en paralelo? ¿Ocurren iteraciones innecesarias? Si es una actividad de control/inspección ¿puede omitirse? Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. • EII-PUCV 194 .. • EII-PUCV 195 ..Patrón de Simplificación El eliminar una actividad que introduce flujos innecesarios o duplica mayoritariamente el trabajo de otra actividad... implica: redireccionar adecuadamente el flujo de trabajo consolidar el trabajo diferente en otras actividades Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. subproceso o actividad desde la perspectiva del cliente (interno o externo). • EII-PUCV 196 . y es realizado correctamente al primer intento. transforma de alguna manera un producto o servicio.Patrón de Análisis de Valor Agregado Visualiza el proceso. Un proceso o actividad agrega valor si cumple 3 criterios: el cliente está dispuesto a pagar por el resultado de su realización. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 197 .Patrón de Análisis de Valor Agregado Un proceso o actividad se dice que NO agrega valor si: incluye alguna preparación o setup. o sólo implica movimiento de productos de un lugar a otro. o es una actividad de control/inspección. o es el resultado de un falla interna/externa o de una espera.... Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. . Las actividades del 80% que no agrega valor pueden clasificarse en: habilitadoras de valor (la mayor proporción) verdaderamente sin valor.. • EII-PUCV 198 .. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Patrón de Análisis de Valor Agregado Empíricamente se reconoce que un proceso típico tiene un 20% en promedio de actividades que agregan valor. v2010 © Guillermo Bustos R.Patrón de Análisis de Valor Agregado Para completar el análisis se debe: 1) 2) Identificar las actividades (p. identificar aquellas que necesariamente deben hacerse (habilitadoras de valor) para poder realizar valor una actividad que agrega valor (p. valor De las actividades restantes.. ej. ej... • EII-PUCV Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio 199 . con otro color). con un color) que satisfacen los 3 criterios de valor (agregan valor). .Para completar el análisis se debe: 3) Analizar para modificar o eliminar algunas de las actividades restantes (actividades sin valor) preguntando: valor • • • • • ¿cuánto y cuándo se debe controlar/inspeccionar? ¿se pueden evitar o al menos realizar las preparaciones en paralelo con otras actividades? ¿se puede minimizar el movimiento de productos? ¿se puede evitar el rehacer algunas actividades? ¿se puede mejorar el manejo de excepciones? v2010 © Guillermo Bustos R.Patrón de Análisis de Valor Agregado ..... • EII-PUCV Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio 200 . la coordinación y la retroalimentación. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 201 .Patrón de Brechas/Desconexiones Un problema importante a resolver en los procesos de negocio es la falla en la comunicación entre las funciones organizacionales. Para esto se debe focalizar en los handoffs (“pases”) entre funciones. La desconexión principal que puede ocurrir se da entre la gestión y la operación del proceso. . la comunicación que ocurre cuando una función pasa algo a otra función evaluar si la actividad receptora del handoff está satisfecha Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R..Patrón de Brechas/Desconexiones Se debe utiliza un diagrama con particiones o carriles funcionales para: identificar los handoffs (cruce entre carriles) analizar en conjunto con los participantes. • EII-PUCV 202 .. Patrón de Brechas/Desconexiones Bodega Servicio al Cliente Recibir Pedido Finanzas Con DAct (y BPMN): Verificar stock Verificar antecedentes Completar Pedido Enviar Factura Entregar Pedido Recibir Pago Cerrar Pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. • EII-PUCV 203 ... .Patrón de Brechas/Desconexiones Además en BPMN: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 204 ... 205 Comenzar desde cero. Eliminar redundancias Analizar cada actividad y duplicación de preguntando si es Simplificación esfuerzos en los estrictamente necesaria. • EII-PUCV . ENFOQUE TIEMPO REQUERIDO IMPACTO Y PROBLEMAS Puede lograr mejoras espectaculares en productividad y eficiencia. Depende de la cantidad de actividad sin valor en los procesos analizados. Esfuerzo y tiempo intermedios. Depende del grado de redundancia en los procesos analizados. Esfuerzo y tiempo intermedios. Diseñar procesos a partir de las mejores prácticas. Logra poco a mediano impacto en productividad y eficiencia. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Cuestionar todos los Reingeniería supuestos. Riesgo de fallas es proporcional. Ver procesos. Depende de la cantidad de problemas en la comunicación entre funciones. Resolver problemas cuando se pasa Brechas/ información o desconexiones materiales entre funciones organizacionales. Esfuerzo y tiempo mayores. posibilidad de combinar procesos similares. Logra poco a mediano impacto en productividad y eficiencia. preguntando si agrega valor o Análisis de habilita el valor para otra valor agregado actividad. Logra poco a mediano impacto en productividad y eficiencia.Comparativo de Patrones PATRÓN IDEA Reorganización mayor. Esfuerzo y tiempo intermedios. Analizar cada handoff preguntando qué pasa y qué se requiere que pase. Eliminar actividades Analizar cada actividad que no agregan valor. Requiere una matriz organizacional (carriles). Se introducen cambios radicales o nuevas tecnologías. pero de limitada aplicación. implementar la aplicación. diseñar. Resulta en procesos más flexibles. Automatización de procesos Nueva usando lenguaje XML-BP. Logra poco a mediano impacto en productividad y eficiencia. Automatización Controlar el proceso vía un sistema de workflow. Grupo debe tiempo modelar. del flujo de trabajo Automatizar procesos y las futuras modificaciones Lenguajes usando la tecnología XML XML-BP en Internet. Desarrollo de software Usar una herramienta de workflow Esfuerzo y para la gestión del proceso tiempo intermedios. Alineación de la gestión Esfuerzo y tiempo intermedios. Identificar la aplicación y el grupo Esfuerzo y a desarrollarla. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Versión tecnología. Logra poco impacto en productividad y eficiencia. construir e intermedios. Automatización o mejoramiento de procesos con el desarrollo interno o externo de aplicaciones de TI. • EII-PUCV 206 . Recomendable para procesos de valor agregado. Organizaciones. Internet de workflow que facilita el poco intercambio de información entre probada.Algunos Patrones Especializados PATRÓN IDEA Alinear objetivos estratégicos con los objetivos del proceso ENFOQUE Examinar las medidas usadas en la gestión del proceso para asegurar su derivación de los objetivos organizacionales. TIEMPO REQUERIDO IMPACTO Y PROBLEMAS Puede lograr mejoras en productividad y eficiencia al focalizarse en procesos y actividades que contribuyen a los objetivos organizacionales. Ejercitación Aplicación de patrones de reingeniería y análisis de valor agregado . Caso Clínica Médica MEDICLIN Objetivo del proceso: Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 208 . Análisis de Valor Agregado Bodega Servicio al Cliente Finanzas Recibir Pedido Gráficamente: Verificar stock Verificar antecedentes Agrega valor Completar Pedido Enviar Factura Habilita valor Entregar Pedido Recibir Pago Sin valor Cerrar Pedido Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 209 . …Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Modelamiento (contexto. • EII-PUCV 210 . operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Negocio Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Habilitadores para el Cambio en Procesos de Negocio . Los habilitadores para el (re)diseño son: patrones de modelos diseño workflow motivación y medidas recursos humanos políticas y reglas TI otros Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 212 .Habilitadores para el Cambio El habilitador es un factor que permite que un proceso de negocio (re)diseñado alcance los resultados esperados y las metas de rendimiento. . planilla de análisis de actividades) Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... habilitadores.Habilitadores para el Cambio La idea es considerar los distintos habilitadores por proceso. subproceso o actividad. • EII-PUCV 213 . Para este enfoque se requiere: generar ideas específicas (brainstorming) por habilitador para el proceso o actividad generar sugerencias de mejoramiento cuestionando los supuestos del proceso o actividad evaluar cada sugerencia y su impacto considerando cada uno de los habilitadores (matriz actividades vs. • EII-PUCV 214 .…Habilitadores para el Cambio Los habilitadores para el (re)diseño son: patrones de modelos diseño workflow motivación y medidas recursos humanos políticas y reglas TI otros Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. dada su reutilización son flexibles. de una solución común a un conjunto de problemas. porque pueden adaptarse a un problema específico Clasificaciones: arquitecturales.Patrones de Modelos Idea: solución reutilizable generalizada para problemas recurrentes en los modelos de rediseño. Patrón de negocios es resultado de la identificación. por parte de modeladores experimentados. Estos patrones: tienen una alta calidad. • EII-PUCV 215 . porque son modelos ya probados aumentan la productividad del rediseño. macros y patrones simples Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. .Patrones de Modelos Arquitecturas o frameworks: SCOR (Supply-Chain Operation Reference-model): cadenas de abastecimiento eTOM (enhanced Telecomunication Operations Map): área de telecomunicaciones ACORD (Association for Cooperative Operations Research and Development): industria de seguros VRM (Value Reference Model): cadenas de valor FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework): gobierno USA Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. • EII-PUCV 216 .. cl/ v2010 © Guillermo Bustos R.. contratos patrones de metas: estructuración de objetivos para los procesos patrones de procesos: modelos de workflow * http://www. producción y provisión de un bien o servicio macro4 Ciclo de vida de un recurso Patrones básicos de Eriksson & Penker: patrones de recursos y reglas: manejo de documentos.obarros. estructuras funcionales. • EII-PUCV Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio 217 .Patrones de Modelos Macros de proceso de Oscar Barros*: plantillas o arquitecturas genéricas para procesos macro1 Gestión... • EII-PUCV 218 . requerimiento y disponibilidad del producto o servicio Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Administración relación con el cliente del Modelo Macro1c Planes Nuevos productos y servicios Información al mercado Marketing y análisis de mercado 1 Instrucciones Requerimientos y consultas clientes Clientes e información Necesidades e información control Venta y atención al cliente 2 Ofertas Cambios de estado: nuevos requerimientos y consultas Respuesta a requerimientos y consultas Cliente a proceso Cambio de estado: asignación de requerimientos Mensaje requerimientos Decidir satisfacción productos y servicios de requerimientos Antecedentes 3 producto o servicio Decisión de requerimientos Otros recursos Cambios de estado y proyección de requerimientos Información de mercado Análisis de requerimientos Requerimiento Estado cliente y requerimientos Otros recursos Estado cliente. P1 es el proceso que transforma Entrada en Salida. • EII-PUCV 219 . Salida es Participantes el resultado con valor agregado del proceso y provee retroalimentación para el inicio del proceso. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Patrón de Eriksson & Penker Patrón: “Retroalimentación de Procesos” Estructura: Estructura <<Proceso>> Salida P1 Entrada Participantes: Entrada ingresa al proceso. • EII-PUCV 220 .Habilitadores para el Cambio Los habilitadores para el (re)diseño son: patrones de modelos diseño workflow motivación y medidas recursos humanos políticas y reglas TI otros Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. es mejor definir unos pocos procesos más simples para cada tipo de caso. • EII-PUCV 221 . decisiones y handoffs necesarios.Diseño workflow Es el plan de trabajo definido para el proceso a partir del estímulo. Evaluar la posibilidad de eliminar secuencias en procesos documentales. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. incluyendo la secuencia de pasos. Algunas ideas: En vez de tener un único proceso general con muchas decisiones para distintos casos. Eliminar pasos de aprobación o información en secuencia y llevarlos en paralelo o dirigirlos fuera del flujo normal del proceso. utilizando TI para permitir el trabajo concurrente. Las personas hacen aquello por lo cual son evaluadas. Es común encontrar en los procesos. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. por lo que naturalmente las medidas deben alinearse con los objetivos del proceso de negocio. medidas que son contraproducentes. Algunas ideas: Usar preferentemente sistemas de recompensa.Motivación y medidas Sistema explícito o implícito de medida y evaluación de los procesos y las personas. Cambiar estas medidas orientándolas a la calidad y productividad pueden inducir mejoras considerables. • EII-PUCV 222 . Recurso humano Considera las competencias del equipo de trabajo y la estructura funcional de la organización. Algunas ideas: Recombinar actividades en menos funciones de trabajo (esto implica que al simplificar procesos el trabajo se complica). Aumentar las responsabilidades de aquellos que tienen contacto con el cliente con el fin de evitar la derivación. Con relación al cliente, se recomienda tener personal de contacto y de apoyo a estos últimos directamente. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 223 Políticas y reglas Sirven para guiar, simplificar y/o restringir los procesos de negocio Algunas ideas: Eliminar pasos de aprobación, dando poder de decisión a los empleados y usando mecanismos de reportes a la dirección. Eliminar esperas para revisión, permitiendo que el proceso continúe en paralelo. Estandarizar decisiones utilizando reglas objetivas. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 224 Habilitadores para el Cambio Los habilitadores para el (re)diseño son: patrones de modelos diseño workflow motivación y medidas recursos humanos políticas y reglas TI otros Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 225 TI como Habilitadora TI ha demostrado ser el habilitador más poderoso y con mayor potencial de introducir cambios significativos en los procesos de negocio. TI al ser utilizada innovadoramente, permite aumentar no sólo la productividad sino que también la competitividad de los procesos de negocio. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 226 ...TI como Habilitadora Oportunidades de TI para la innovación (según T. Davenport): automatización informacional secuenciación seguimiento analítico geográfico integrador intelectual desintermediación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 227 .. • EII-PUCV 228 .TI como Habilitadora Automatización: eliminación de mano de obra eliminación de “papeleo” mejora de productividad en los procesos ejemplo TI: workflow Informacional: captura de información Informacional aumento de la mano de obra en actividades de generación de información captura de información sobre los procesos operativos ejemplo TI: RFID Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. ..TI como Habilitadora Secuenciación: cambios en secuencias cambios en la secuencia de los procesos cambio de secuencial a paralelo ejemplo TI: bases de datos Seguimiento: control detallado de estados Seguimiento conocimiento de todos los pasos de un proceso monitoreo para mejorar continuamente el proceso ejemplo TI: Intranet Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 229 .. .. • EII-PUCV 230 .. tecnologías inalámbricas Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.TI como Habilitadora Analítico: análisis para toma de decisiones tico análisis de datos para generar información para la toma de decisiones procesos de inteligencia de negocios ejemplo TI: data mining Geográfico: coordinación distante fico eliminación de distancias trabajo coordinado remotamente ejemplo TI: Internet. • EII-PUCV 231 .. Intranet Intelectual: gestión del conocimiento Intelectual captura y distribución del conocimiento adquirido gestionar activo intelectual ejemplo TI: Wiki Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R...TI como Habilitadora Integrador: coordinación de tareas Integrador apoyo a todas las tareas de un proceso integración de información de tareas segmentadas proveedores y/o clientes con acceso a los sistemas de información ejemplo TI: LAN. .TI como Habilitadora Desintermediación: eliminación de intermediarios eliminación de intermediarios humanos implantación de transacciones automatizadas ejemplo TI: XML Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R... • EII-PUCV 232 . • EII-PUCV 233 .Habilitadores para el Cambio Los habilitadores para el (re)diseño son: patrones de modelos diseño workflow motivación y medidas recursos humanos políticas y reglas TI otros Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Identificar otros factores específicos que pueden ser más relevantes para los procesos de negocio considerados. ruido ambiental. etc.Otros Considerar aspectos tales como equipamiento. • EII-PUCV 234 . Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. mobiliario. iluminación. calidad del aire. operación y control) Diagnóstico Rediseño de Procesos de Negocio: Negocio Patrones de rediseño Habilitadores para el cambio Directrices de innovación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 235 .…Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio Ingeniería de Negocios: Conceptos Metodología Análisis de Procesos de Negocio: Modelamiento (contexto. Directrices de Innovación en los Procesos de Negocio . El funcionamiento futuro deseado (visualización) de los procesos permite materializar la estrategia organizacional. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Se busca el alineamiento de los objetivos de los procesos con la estrategia al aplicar los patrones de rediseño y los habilitadores para el cambio. • EII-PUCV 237 .Directrices de Innovación Las directrices de innovación surgen de la estrategia organizacional la estrategia debe ser una poderosa guía en los proyectos de ingeniería de negocios. commodities: automatización y/o externalización Procesos estáticos. diseño o decisión Muchas reglas de negocio: involucra experticia Procesos dinámicos. pero agrega poco valor a los productos/servicios IMPORTANCIA ESTRATÉGICA Muy importante para el Alta éxito. no medulares: externalización Procesos complejos y dinámicos de alto valor: innovación y/o mejoramiento de procesos focalizándose en las personas COMPLEJIDAD Y DINAMICIDAD Algunas reglas de negocio Procedimiento o algoritmo simple Procesos estáticos.Alta Procesos de negociación compleja. alto valor agregado a los productos/servicios Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 238 . valiosos: mejoramiento y/o automatización para la productividad Baja Baja Debe ser hecho. simples. simples. • EII-PUCV 239 .Estrategias genéricas Diferenciación por precio: implica liderazgo en costos. “lo más barato del mercado” Diferenciación por otros atributos: implica ofrece mejores productos o más deseados Focalización: implica detectar y atender un nicho de mercado poco explotado Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 240 . ¿Cómo deben ser (re)diseñados los procesos de negocio? ¿Patrones de rediseño más adecuados? Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Diferenciación por precio Liderazgo en costos implica un gran énfasis en productividad. . • EII-PUCV 241 ..Diferenciación por precio Algunos habilitadores útiles para el rediseño podrían ser: diseño workflow políticas y reglas TI como: automatización secuenciación integrador desintermediación Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. etc.) ¿Cómo deben diseñarse los procesos de negocio? ¿Patrones de rediseño más adecuados? Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.Diferenciación por atributos Diferenciación por otros atributos (funcionalidad. calidad. • EII-PUCV 242 . . • EII-PUCV 243 ...Diferenciación por atributos Algunos habilitadores útiles para el rediseño podrían ser: motivación y medidas recurso humano políticas y reglas TI como: informacional seguimiento analítico geográfico intelectual Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. • EII-PUCV 244 . Patrones de rediseño más adecuados: reingeniería análisis de valor agregado desarrollo de software Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. Procesos de negocio deben orientarse al servicio del cliente específico.Focalización Se focaliza en nichos específicos de clientes. entregándoles productos/servicios adecuados a sus necesidades. ..Focalización Algunos habilitadores útiles para el rediseño podrían ser: recurso humano políticas y reglas TI como: informacional analítico geográfico intelectual Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.. • EII-PUCV 245 . ) Sharp. San Francisco: Morgan Kaufmann. San Francisco. Geary et al. 2008 (2ª ed. Paul. Business Process Change: A Manager’s Guide to Improving. Alec & Patrick McDermott. Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R.¿Más sobre Rediseño de Procesos de Negocio? Harmon.Redesigning.) Harmon. Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development. Paul. 2003 (1ª ed. and Automating Processes. • EII-PUCV 246 . 2010. Jossey-Bass. White Space Revisited: Creating Value through Process. San Francisco: Morgan Kaufmann.) Rummler. Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals. 2007 (2ª ed. Boston: Artech House. bptrends. New York: Wiley.C. Madrid: Díaz de Santos. 2000. 1996. Santiago: J. Sáez. Business Modeling with UML: Business Patterns at Work.) Davenport. www. Rediseño de Procesos de Negocios Mediante el Uso de Patrones. 2003 (2ª ed. Hans-Erik & Magnus Penker. • EII-PUCV 247 .obarros. Thomas.com www.¿Más sobre Rediseño de Procesos de Negocio? Eriksson. Innovación de Procesos: Reingeniería del Trabajo a través de la Tecnología de la Información. Óscar. Barros.cl Análisis y Rediseño de Procesos de Negocio v2010 © Guillermo Bustos R. FIN .