INSTITUTO DE FORMACIÓNBANCARIA IFB CERTUS Planeamiento Empresarial ENSAYO GRUPAL FINAL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA “AGROINDUSTRIAL POMALCA S.A.A.” Presentado por: Chilcón Monteza, Azucena. Enríquez Martínez, Jair. Guevara Aspíllaga, Margarita. Luliquís Serrano, Anny. Rodríguez Peña, Yan. Profesor: José Saavedra. Administración Bancaria v Ciclo Chiclayo, 2015 2 I. Resumen Ejecutivo a. Nombre de la Empresa “Empresa Agroindustrial Pomalca S.A.A.” b. Industria La industria productiva de la caña de azúcar así como la azucarera nacional ha venido experimentando diversas etapas de crecimiento y contracción, por diversos factores: climáticos, productivos y en algunos casos modificaciones de la normatividad del sector básicamente en la tenencia de la propiedad para el caso de las empresas azucareras. Todo esto ha afectado de mayor o menor grado la producción de caña y por consiguiente la producción de azúcar en el Perú (Muro, J, 2013). c. Concepto del negocio La Empresa se dedica al cultivo de la caña de azúcar y a la fabricación de azúcar rubia, como principales actividades, del proceso de elaboración final se extrae algunos subproductos que son regularmente comercializados como la Melaza y el Bagazo. El azúcar es producido a partir de la caña de azúcar (Saccharumofficinarum). Su proceso de elaboración sigue una secuencia de refinado de alta pureza de la caña de azúcar, utilizando procesos físicos y químicos para quitar las impurezas. El azúcar es un producto importante, ya que es una fuente de calorías que se consume en la dieta alimenticia moderna (Memoria Anual, 2013). d. Mercado El consumo de azúcar en nuestro país ha mantenido una tendencia creciente durante toda la década, impulsado por factores tales como el crecimiento poblacional y el aumento del poder adquisitivo. Según datos del MINAG, en el año 2000 el consumo interno de azúcar ascendió a poco más de 853 mil toneladas, mientras que a finales del 2010 éste superó las 3 1,121 mil toneladas. Dicho de otro modo, la demanda interna por éste producto se ha incrementado en 31% durante estos diez años, con un crecimiento medio de 3% al año. Tabla 1 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA A DE AZÚCAR (TM) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 1 2 3 4 5 6 7 8 877631 904827 930423 1096717 1141835 1117115 1124906 1175262 Nota. Tomado de “Proyección de la demanda de azúcar” (Memoria Anual Análisis económico y financiero, 2011, pág. 18) Durante el año 2011 la producción nacional de azúcar creció en 6.04%, respecto al 2010 debido a la mayor producción de las empresas: casa grande, san Jacinto y otros sectores. Tabla 2 Produccion de azucar 2007-2011, según empresas Procuccion de azucar. (TM) Empresa 2007 2008 2009 Casa grande 165967 215831 233446 Cartavio 137180 140225 159286 Paramomga 122027 113245 134970 Laredo 131045 126620 126025 Tuman 93522 104322 105571 Pucala 59654 90573 102335 Pomalca 58206 71884 93850 San jacinto 61885 64525 59134 Andahuasi 69060 67883 38679 Chucarapi 10185 7365 5667 Azucarera 4697 5537 2010 247526 155145 129547 116778 100955 95420 86005 67928 12324 4059 3716 2011 286759 162902 168282 80067 103832 113550 85249 68495 10003 3470 2256 del norte Total 908731 100710 1064500 1019403 1101102 Nota. Tomado de “Proyección de la demanda de azúcar” (Memoria Anual Análisis económico y financiero, 2011, pág. 23) II. Casos de éxitos A. En Brasil Estrategia y Directrices Corporativa Estrategia de negocios de Copersucar se basa en la consolidación de la oferta y el desarrollo de mercados y logística para fortalecer su liderazgo en el país y ampliar su presencia global. 4 Ampliación de la capacidad de procesamiento de las unidades a 3,5 millones de toneladas. Tener posiciones fuertes en productos de alto valor añadido (como el cristal y el azúcar refinado) y mantener nuestra posición competitiva con los principales clientes en el sector de la alimentación. B. En África / Océano Índico Estrategia y Directrices Corporativa En Isla de la Reunión, seguir como el único productor de azúcar en la isla, la oferta de la prima y el azúcar especial de alto valor añadido para el mercado europeo. En Mozambique, utilizar el libre acceso a los mercados de la Unión Europea, y la disponibilidad de tierras para la expansión del negocio. Aplicación de la amplia experiencia en la generación de energía a partir del bagazo de caña de azúcar en Brasil para aprovechar nuevas oportunidades de mercado. Reducción de los costos de operación y el uso eficiente del capital. Para obtener resultados óptimos. Estar en constantes mejoras en sus procesos de producción con el fin de aumentar la eficiencia operativa y reducir los costos de operación y la volatilidad de nuestro desempeño operativo a través del programa Guaraní. Maximizar el uso de trigo o de los subproductos de la caña de azúcar: siendo el segundo mayor productor de proteínas de trigo en el mundo (Tereosinternacional). C. Empresa Südzucker Estrategia y Directrices Corporativa Südzucker es proveedor líder de productos de azúcar de Europa y tiene en los segmentos de productos especiales, CROPENERGIES y fruta de mercado importantes posiciones. Una de las estrategias se basa en trabajar con responsabilidad, junto con los clientes, proveedores, accionistas y empleados en la configuración del futuro, sobre la base de un concepto integral de la sostenibilidad la cual seguirá creciendo de manera rentable, En general. Asociaciones a largo plazo con los principales productores de azúcar de los países menos adelantados y los países ACP seguras en el futuro de una parte de la oferta de azúcar. Para .5 por lo tanto el valor a largo plazo de la compañía aumentará. Así tienen su negocio alineado con rapidez a la creciente demanda de productos agrícolas. asociaciones. orientada al valor. el aumento de los ingresos. Están utilizando tanto el negocio del azúcar tradicional. por lo cual se guían en principio en sus competencias básicas y directrices. así como con las demás áreas de negocio de las oportunidades que ofrece. piensos y beneficiarse de la energía. así como con las demás áreas de negocio de las oportunidades que ofrece. Nuestro enfoque va a ser el número 1 o un fuerte número 2 en los territorios ocupados por nosotros las áreas de negocio Ventajas logísticas surgen principalmente de la producción en estos mercados clave de Europa y por lo tanto cerca de los clientes industriales y los principales mercados de consumo de azúcar. Esto se puede hacer a través del crecimiento orgánico. La gama de productos se complementa con edulcorantes importaciones de azúcar en bruto y blancas y almidón de sacarificación. en los que Südzucker también ocupa una posición líder en el mercado en Europa. Otra estrategia es que ponen el futuro en el crecimiento sostenible. Al mismo tiempo. Nuestro enfoque va a ser el número 1 o un fuerte número 2 en los territorios ocupados por nosotros las áreas de negocio. así como adquisiciones. así como adquisiciones. Están utilizando tanto el negocio del azúcar tradicional. tienen en cuenta los intereses de las generaciones futuras adecuadas. Grupo Südzucker con sus cuatro segmentos activos en áreas que a medio y largo plazo a partir de las megatendencias como la creciente población mundial. especialmente en los mercados emergentes y la creciente demanda de alimentos. Esto se puede hacer a través del 2crecimiento orgánico. asociaciones. productos alimenticios y energía. en línea con la filosofía y los objetivos de las mejoras a lo largo de la cadena de valor de la compañía (Copersucar. Otro pilar importante de su estrategia de crecimiento y la sostenibilidad es la gestión de la sostenibilidad. D.6 fortalecer aún más la competitividad de Südzucker mejorará continuamente las estructuras de costos y logística en el segmento de azúcar (Suedzucker. 2015). 20) .Producción de azúcar (Según Empresas. pág. La capacidad de integrar todos los eslabones de la cadena. desde el productor hasta el cliente final. La compañía consolida la escala de la oferta y la ganancia a través de la expansión de la producción de unidades de los miembros y no miembros. es una de las grandes ventajas de su modelo de negocio. considerada la replicación única y difícil. a través de una alianza entre la empresa y las plantas de los Miembros y su capacidad logística. 2011. Empresa “COPERSUCAR” Estrategia y Directrices Corporativa Estrategia de negocios de Copersucar se basa en la consolidación de la oferta y el desarrollo de mercados y logística para fortalecer su liderazgo en el país y ampliar su presencia global. La venta de productos procedentes de países no miembros unidades de producción es el tipo de negocio que ha experimentado un crecimiento significativo en los últimos años. 2015). y el aumento de las ventas de azúcar y etanol adquirió todas estas unidades. la diferenciación de la empresa con sus clientes y otras partes interesadas. COPERSUCAR también se distinguió por la apertura de nuevos destinos de compras en contratos a largo plazo y la entrega de productos directamente a los clientes en Brasil y en el extranjero. El compromiso con el crecimiento sostenible es una ventaja competitiva para la atracción de nuevos mercados y socios estratégicos. responsable. Valores y Código de Ética a.A.2015). c. una alta capacitación profesional y una continua orientación técnica competitiva para que Pomalca posicione permanentemente a sus actores como líderes agroindustriales (Pomalca.. . solidaridad. responsabilidad.A. etc.I Pomalca S.. ser la mejor empresa agroindustrial del país y en el mercado internacional (Pomalca.I Pomalca S.A. Valores Éticos Todos los miembros de la familia de la E. Misión.A.7 III. b. disciplina. Visión Desde Lambayeque. Visión. eficiente e íntegra cada uno de los procesos de obtención agroindustrial establecidos en la E.. lo cual se logra proporcionando una sólida red tecnológica e informática. 2015): Respeto. Misión Administrar de manera dinámica. 2015). orden.A.A. así como desarrollar las cualidades de ingenio e iniciativa. están comprometidos en mantener la siguiente conducta (Pomalca. 2015) El Ministerio De Agricultura y Riego (MINAGRI) vienen reforzando sus labores de prevención y actualmente cuenta con US$ 400 millones como parte de un plan de contingencia destinado al sector agroindustrial por la proximidad del fenómeno del niño en nuestro territorio. con un presupuesto de más de US$ 180 millones para la diversificación productiva de este sector. (El Comercio.Jurídico El ministerio de la producción a través del programa nacional de innovación para la competitividad y productividad – innóvate Perú ha dispuesto la creación de un nuevo fondo destinado a su principal sector de este programa que son las agroindustrias. 2015) El tema de Ciencia. 2015) . por lo cual el gobierno está haciendo esfuerzos para aumentar el financiamiento de la CTI. Político . (Diario Gestión. (La Republica.8 IV. Tecnología e Innovación (CTI) ha ido pasando de un mero discurso en la agenda política del país a un área de acción en la política pública peruana. implementando programas de ciencia y tecnología en pro de los sectores comerciales e industriales. Análisis Ambiental del Mercado o Análisis del Entorno a. b) Estabilidad y crecimiento económico del país.6%) y al por menor (3. (Perú 21. donde se argumenta que el comercio mundial del azúcar se mueve en un comercio cerrado.94 %. . una sobre tasa arancelaria que exige el Perú a la importación de un grupo de productos agrícolas.9%) el cual ha contribuido a una mejora en la economía peruana gracias al aumento consumo productos y servicios por parte de la población. 2015) El Producto Bruto Interno (PBI) registro un incremento de 2. donde es imposible exportar libremente y donde el más competitivo no tiene las garantías de mantener un negocio rentable.Financiero La Organización Mundial Del Comercio ( OMC) declaro la posible eliminación de la franca de precios.68 % en marzo. afirmo Augusto Cillóniz. b) Apoyo por parte del MINAGRI en el desarrollo de un plan de contingencia ante el fenómeno del niño. Las amenazas serian: a) La eliminación de la franca de precios que afectaría al mercado azucarero. b. (Diario Gestión. según la información proporcionada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) señalando que en el sector agroindustrial el aumento fue de 1. pondrá en entre dicho la subsistencia del sector azucarero. comparado con el mes similar del 2014.9 Las oportunidades serian: a) El apoyo del Estado Peruano al sector agroindustrial mediante un fondo para la producción. representante del sector de las empresas azucareras en el sector.16 % con tendencias a aumentar en lo que resta del año. 2015) El INEI informo que el sector comercio aumento en 3. Las amenazas serian: a) Falta de financiamiento estatal para el desarrollo agroindustrial. Esto se debería a un impulso por las ventas al por mayor (4. 2015) Las oportunidades serian: a) Crecimiento de PBI en el sector agroindustrial. (Comercio. Económico . en cuyo caso la ingesta de azúcar no debería ser mayor a 5% de las calorías (25 gr).7% anual). La restricción es a un mayor si se pretende obtener beneficios adicionales para la salud. Tecnológico . en que se empezó a producir la fructosa que proviene del maíz y la betarraga y que es más barata que la generada de la caña de azúcar. la obesidad y la caries dental ha llevado a la Organización Mundial de la Salud (OMS) a difundir este mes nuevas directrices sobre el consumo de dichos hidratos de carbono. 2015) De acuerdo a lo señalado por un informe del ministerio de salud (MINSA) el consumo de azúcar entre la población peruana ha incrementado en 35 veces en los últimos años. pasando de 2 KL a poco más de 70 per cápita. En estas reafirma su recomendación del 2002 para que las personas disminuyan su ingesta de azúcar a menos de un 10% de las calorías consumidas al día. lo que supone unas 200 calorías para los adultos y unas 150 para los niños. (INEI. b) Incremento del consumo de azúcar de la población peruana. Socio . Este crecimiento trae como consecuencia un mayor consumo de productos y servicios el cual el mercado nacional debe abastecer para poder satisfacer las necesidades cada vez mayor en la medida que la población aumenta. (MINSA. según las proyecciones realizadas por el INEI entre quinquenio del 2010 al 2015 la población peruana ha ido en aumento a niveles superiores al promedio nacional (1. 2015) Las oportunidades serian: a) Incremento de la población local y nacional. Las amenazas serian: a) Mayor interés de la población por su salud en cuanto al consumo del azúcar. 2015) Considerando el crecimiento a gran escala de la población mundial. El consumo de azúcar ha acrecentado desde el año 1970.10 c.Cultural La relación directa que tiene el azúcar con el sobrepeso. (Comercio. d. renovar y estimular el uso de tecnologías para el desarrollo de una agroindustria y agricultura sostenible con la aplicación de las últimas tendencias y maquinarias. el cual no solo aumentara la rentabilidad sino la producción y la reducción de costos. es promover. Ambiental-Ecológico . así como la ejecución de nuevos proyectos en el norte del país para la producción de etanol y la obtención de tecnología de punta. 2014) Las oportunidades serian: a) Capacitación y asesoramiento científico y tecnológico al sector agroindustrial. maquinaria y materia prima para lograr aumentar la productividad de dicho sector. luego de 10 años se mantiene una estructura productiva con reducido valor agregado especialmente tecnológico. Donde el objetivo de la feria. (Diario La República. hace 4 años empezaron inversiones importante en el sector y muchos movimientos dentro de los grupos que han adquirido las acciones que pertenecían al Estado. insumos y servicios. 2015) El sector azucarero a diferencia de otros sectores que han recibido inversiones durante la década de los 90.11 Después de 5 años la feria internacional “TECNOAGRO PERÚ” regresa a Lima con una amplia gama de tecnologías e innovaciones para la mejora de la producción agrícola y agroindustrial. maquinaria y materia prima en el sector agroindustrial. Por esta razón se busca fomentar y desarrollar el uso de la tecnología e investigación científica dentro de dichos sectores. (La Republica. e. suministros. b) Promoción por parte del estado en la obtención de tecnología de punta. (Portal del Ministerio de la Producción-PRODUCE. 2015) El Perú mantiene un elevado potencial para desarrollar principalmente en los sectores industriales y de servicios en donde se concentra la mayor demanda laboral. recién desde el 2006 viene dando mucho que hablar. 2015) La Convención Nacional del Agro (CONVEAGRO) informó que la producción del sector agrario nacional podría caer este año entre 20% y 50%.12 El proyecto de irrigación Olmos consiste en trasvasar el agua del río piurano Huancabamba a través de la construcción de una presa con capacidad de 40 millones de metros cúbicos. dependiendo de la intensidad con la que se presente el Fenómeno El Niño. de esta forma no solo se podrá irrigar 38000 hectáreas y beneficiar a 50000 familias a través del uso de las tierras para la agroindustria como lo son las Azucareras de Tumán. 2013) Las oportunidades serían: a) Proyecto Olmos. la vid. Informó que los productos más afectados por la mayor temperatura serían el mango. el cual posiblemente aumentará el aporte sectorial al PBI departamental más alla del actual 10%. b) Climas favorables para el cultivo. ( Desarrollo Peruano. Competitivo . 2015) Las emisiones del dióxido de carbono (CO2) y otros gases provenientes tanto del parque automotor y de las grandes industrias provocan un exceso de gases de efecto invernadero el trae en consecuencias negativas y desequilibrios en el medio ambiente. Pomalca y Pucalá. donde se tiene que tomar medidas y leyes que regulen estos procesos al fin de salvaguardar el medio en que vivimos. el arroz. la caña de azúcar y el algodón en la costa. (Radio Programas del Perú – RPP. Donde sus principales departamentos cañeros son la Libertad y Lambayeque. b) Surgimiento de grupos ambientalistas.( Perú Económico 2014) El Perú se sitúa en el décimo octavo lugar en producción de caña de azúcar en el año 2014 por ser poseedor de uno de los mejores climas para el cultivo de la caña de azúcar. f. Las amenazas serian: a) Fenómeno del niño. (MINAN. maquinaria y materia prima en el sector agroindustrial. reforzando así su presencia en el sector cañero del país. (El Comercio. Incremento de la población local y nacional. 4. Manuelita y el Clan las cuales comenzaron a realizar inversiones sobre todo para ampliar la frontera agrícola y mejorar la productividad. 2. Incremento del consumo de azúcar de la población peruana. Wong. Estabilidad y crecimiento económico del país. El apoyo del Estado Peruano al sector agroindustrial mediante un fondo para la producción. Crecimiento de PBI en el sector agroindustrial. 2014). Mayor inversión por parte del Estado en investigación científica y tecnológica. esto debido a la consolidación de los grupos azucareros como grupo Gloria. 5. 6. . el grupo Oviedo. Las amenazas serian: a) Grupo Gloria como principal accionista de azucarera San Jacinto. (Diario Gestión. Proyecto Olmos. 9. fenómeno del niño. 10. gloria controlara a San Jacinto a través de su subsidiaria Corporación Azucarera del Perú (COAAZUCAR). Promoción por parte del estado en la obtención de tecnología de punta. 8. El peruano Grupo Gloria se convertirá en el principal accionista de la azucarera agroindustria San Jacinto. Resultado PESTEC Del análisis realizado se pudieron identificar las siguientes Oportunidades y Amenazas Oportunidades: 1.13 El negocio azucarero en el Perú crece gracias a los últimos precios internacionales en los dos últimos años. a través de una operación en la que en calidad de pago cedió el control de una de sus empresas. 2015) Las oportunidades serian: a) La competitividad de los precios internacionales. Capacitación y asesoramiento científico y tecnológico al sector agroindustrial. Apoyo por parte del MINAGRI en el desarrollo de un plan de contingencia ante el 3. 7. 14 0. Crecimiento de PBI en el sector agroindustrial.08 2 0. La eliminación de la franca de precios que afectaría al mercado azucarero. 3.05 2 1 0. Mayor interés de la población por su salud en cuanto al consumo del azúcar. Amenazas: 1.55 1. 6. 4.36 0. Adaptado el “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia.45 0. El apoyo del Estado Peruano al sector 2. La eliminación de la franca de precios que afectaría al mercado azucarero.D’ Alessio.28 0. 4. 2008. . 3.F México: Pearson.59 Nota.05 0.12 0.32 1. Los valores de calificación son los siguientes: (1) responde mal. 5.06 2 0.08 3 3 0. Surgimiento de grupos ambientalistas. (3) responde de bien. (2) responde promedio.A. Falta de financiamiento Estatal para el desarrollo agroindustrial. La competitividad de los precios internacionales. 7. 2. Climas favorables para el cultivo. 5. 12.07 0.07 0.1 3 0.83 Amenazas 1. 4.16 0.07 4 0. 0.” por F. Falta de financiamiento Estatal para el 2.21 0. Incremento del consumo de azúcar de la población peruana.09 4 0. Proyecto Olmos. V. La competitividad de los precios internacionales.3 0. Capacitación y asesoramiento científico y tecnológico al sector agroindustrial. agroindustrial mediante un fondo para la producción.1 2 0.06 2 0.09 1 0.09 0. 6.08 4 0. desarrollo agroindustrial.76 1 2. Surgimiento de grupos ambientalistas.12 0. Estabilidad y crecimiento económico del país. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Tabla 3 Matriz EFE para la Empresa Agroindustrial Pomalca S.14 11. Grupo Gloria como principal accionista de azucarera San Jacinto. 3. y (4) responde muy bien. Fenómeno del niño.24 0. Factores Determinantes de Éxito Oportunidades Peso Valor Ponderació n 0. Grupo Gloria como principal accionista de azucarera San Jacinto. México D. Fenómeno del niño. Mayor interés de la población por su salud en cuanto al consumo del azúcar. 6.A. 5. 0.A.2 0. .L. Peruana de combustibles S.C. TQC CORP S. Calidad en los productos que ofrece.59 nos indica una respuesta ligeramente superior al promedio en su respuesta al entorno para capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas. A.A. España: Harvard Business Press.15 La matriz EFE de la empresa Agroindustrial Pomalca S. cuenta con 13 factores determinantes de éxito. a.. La rivalidad entre competidores existentes En la agroindustria existe mucha rivalidad entre los competidores existentes debido al número elevado de competidores entre los cuales podemos denotar lo más significativos como: Agroindustrial Laredo.R.A. Praxair Perú S. (Equilibrium. ADM Andina Perú S.A..L.R. p. 7 oportunidades y 6 amenazas...” de Porter. Farmagro S. y que cuentan con un número de tiendas en los diferentes departamentos del Perú.R.A.C.. NOR OIL S. Bayer S.R. que ofrecen los mismos productos.A.A. VI.A. Poder de negociación de los proveedores La agroindustria tiene como proveedores: Farmex S. Repuestos y lubricantes del Norte S.. Las cinco fuerzas que moldean la competitividad de un sector Tomado de “Ser competitivo. Agroindustrial Tumán y Casa Grande.L. FORSAC Perú S. los productos que ofrecen los diferentes proveedores no . 2009. Gavilon Perú S. El valor de 2. 2015) Se identifican como factores críticos de éxito a: Imagen y Prestigio.. Variedad de sucursales. Edición actualizada y modificada. Análisis de la Industria Desarrollo potencial de productos sustitutos Poder de negociación de los proveedores Rivalidad entre empresas competidores Poder de negociación de los clientes Ingreso potencial de nuevos competidores Figura 1. Deusto.A.L. b.. 32. Amenazas de entrada de nuevos competidores potenciales El peruano Grupo Gloria se convertirá en el principal accionista de la azucarera agroindustria San Jacinto. Stevia. es decir. aunque natural y existe una batalla sobre su aprobación como sustituto del azúcar además sobre si los edulcorantes artificiales constituyen un riesgo para la salud. por lo que existe un bajo poder de negociación de los mismos. c. También existe un suplemento de hierbas. (Wikipedia. que sirve para dotar de sabor dulce a un alimento o producto que de otra forma tiene sabor amargo o desagradable. como el azúcar o la miel por mencionar algunos. Pero la mayoría de los edulcorantes bajos en calorías son de origen artificial. Dentro de los edulcorantes encontramos los de alto valor calórico. d. Fidelidad de clientes. La amenaza de productos sustitutos Se llama edulcorante a cualquier sustancia natural o artificial. La controversia rodea la seguridad de este suplemento de hierbas. que edulcora. reforzando así su presencia en el sector cañero del país. Poder de negociación de los compradores Los clientes son los pobladores de una determinada región. y los de bajo valor calórico. (Memoria Pomalca. (Diario Gestión. a través de una operación en la que en calidad de pago cedió el control de una de sus empresas. En ambos tipos encontramos edulcorantes naturales y artificiales. gloria controlara a San Jacinto a través de su subsidiaria Corporación Azucarera del Perú (COAAZUCAR).16 son diferenciados. usado como endulzante. 2015) Se identifican como factores críticos de éxito a: Publicidad Adecuada gestión del riesgo. 2015) . (Pomalca. e. El poder de negociación de los compradores es alto debido a la gran cantidad de oferta con los mismos productos que ofrece una agroindustrial de otra. que se emplean como sustitutos del azúcar. 2015) Se identificó como factores críticos de éxito a: Bajo nivel de negociación de proveedores. 2015) Se identifican como factores críticos de éxito: Competitividad en los precios. Calidad en los productos que ofrece. Participación de mercado.17 Luego del análisis realizado se han identificado factores críticos de éxito para esta industria. 5. 7. 4. 6. 2. . 9. 3. los cuales se detallan a continuación: 1. Fidelidad de clientes. Variedad de sucursales. Imagen y Prestigio. Publicidad. Bajo nivel de negociación de proveedores. Adecuada gestión del riesgo. 8. Competitividad en los precios. 17 0.08.34 0.16 0.18 3 0.51 0.14 0.18 0. La matriz del Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de Agroindustrial Pomalca en el sector agroindustrial. PERFIL COMPETITIVO Tabla 4 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) para Agroindustrial Pomalca S. Factores Críticos de Éxito 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Imagen y Prestigio Calidad en los productos que ofrece. 2008. (4) fortaleza mayor.24 0.09 2 0.33 0. que lo posiciona en tercer lugar siendo primero Casa Grande y segundo Laredo.27 3 0. Adaptado de “El proceso Estratégico: un enfoque de gerencia.14 Laredo Valor 3 3 2 Pond.A.42 2. Publicidad. 0.27 0.42 2.09 0. Participación de mercado TOTAL Peso 0.08 0. La MPC cuenta con 9 factores críticos de éxito.08 0.12 0.07 Pomalca Valor 1 3 2 Pond.08 2 3 3 3 3 0.11 0.33 0.” por F.A. obteniendo un valor de 2. Los valores de las calificaciones son las siguientes :(1) debilidad mayor (2) debilidad menor.14 1 1 3 3 2 2 0. (3) fortaleza menor. La empresa debe de desarrollar estrategias creativas para confrontar las debilidades tanto menores como mayores.39 Nota.33 0.39 0. 0. Fidelidad de clientes.14 Casa Grande Valor 3 3 2 Pond. Variedad de sucursales.39 0. .D Alessio. 0.27 0.27 0.39 0. Adecuada gestión del riesgo.08 0. Competitividad en los precios.17 0.36 0. Bajo nivel de negociación de proveedores.13 0.24 0.28 2.A.85 1 3 3 2 3 0.18 VII. (La República. (Pomalca. Ahí quedaron varados buses interprovinciales. Viudas y Familiares de la Central Pomalca y Anexos. Análisis de la Empresa (Análisis Interno) a. en Lambayeque. Jubilados.19 VIII. William Villegas Rodas. 2015) La actual Administración dentro de su política de proyección social. 2013) La empresa agroindustrial Pomalca informó que aceptó la renuncia de Antonio Becerril Rodríguez como gerente general de dicha compañía. dispuso que se continúe brindando servicio gratuito de Fisioterapia a los Trabajadores. (Memoria Anual. Trascendió que Antonio Becerril habría renunciado al cargo tras las continuas protestas y ruptura de relaciones personales con los trabajadores. Ayer bloquearon. de nuevo. El anuncio se realizó mediante un comunicado. . Edilberto Ipanaqué Jiménez. así como también por concentrar sus esfuerzos en una posible candidatura al Congreso de la República. fueron cambiados. El Grupo Oviedo dentro de su plan estratégico ha puesto énfasis en la responsabilidad social. camiones.2015) Los trabajadores de las azucareras Tumán y Pomalca continúan con sus protestas. Administración y Gerencia (A) La empresa ha considerado a todos los grupos de interés poniendo en práctica su misión y visión a través de su slogan "Pomalca Avanza" y con una gestión que está llevando adelante a toda la organización. varios kilómetros de carretera en el sector La Puntilla. educación y salud para la comunidad. donde también hace de conocimiento que los jefes de Recursos Humanos (RR. comprometiéndose con la comunidad y sus trabajadores.HH. en el distrito de Chongoyape.). Esta es la vía de penetración que comunica a Chiclayo con Chota (Cajamarca). sobre todo dentro de la ciudad de Pomalca y anexos. y de la Administración de la División Pomalca. creando un área dentro de la empresa de RS "Pomalca Avanza". Teniendo en cuenta los temas de deporte. 912 bolsas equivalente al 41.2015) Las fortalezas son:(a) alto grado de responsabilidad y proyección social. azúcar de Pomalca.2% respecto a similar periodo del año anterior. La Empresa además de dedicarse al cultivo de la caña de azúcar y a la fabricación de azúcar rubia. Observándose una disminución en el número de bolsas vendidas de 174. del proceso de elaboración final se extrae algunos sub-productos que son regularmente comercializados como la Melaza y el Bagazo.6. y donde el recurso humano con el cual contemos. los productos actualmente los venden únicamente bajo el formato tradicional del saco de 50 kilogramos cuyo logo indica “Azúcar Pomalca”. 66.034 miles. se aprecia una disminución de S/.20 autos particulares y combis. Marketing y Ventas (M) Las ventas al 30 de setiembre del 2014 fue de S/. 2014) El producto. Las debilidades son: (a) Bajo nivel de planeamiento estratégico y mala reputación de directivos. Operaciones (O) Los difíciles momentos que vive el sector azucarero. b. (b) Mala imagen y prestigio de la organización. que fue de S/. troncos y quemaron llantas para impedir el paso de los vehículos. como es nuestra preocupación. (Bolsa De Valores. arbustos. que comparado con las ventas al mismo periodo del año anterior.263 miles. c. esté a la vanguardia en . como consecuencia de una menor producción de azúcar. (Perú 21. 229 miles es decir un 8. 2014) Las fortalezas son: (a) Producto de calidad. como principales actividades. los manifestantes colocaron piedras. Las debilidades son: (a) disminución de las ventas. 72. mantiene su identidad de marca basada en la calidad y en el valor agregado para productos en menor escala como la azúcar embolsada. Según informó la Policía.6%. (Bolsa de Valores. 2015) Cultivos en muy buen estado y bien cuidados además de cultivo experimental que Pomalca ha iniciado en dos campos de la Administración Pomalca. viene permitiendo que semana a semana.7%.0. que fue S/..Las debilidades son: (a) mal control de inventarios y logística. Todo ello como resultado de un proceso que ha tomado cinco años de intenso trabajo y mucha inversión junto con la dedicación y el esfuerzo de los técnicos y trabajadores de campo.21 materia de diversas índoles como las normas de higiene a seguir en el proceso del azúcar.5. menor en S/. Algo que podría tener que ver con la caída del precio de la acción de Pomalca. Finanzas y Contabilidad (F) Al 30 de setiembre del 2014. habiéndose adaptado al clima y suelos de Pomalca.65 en enero del 2012 a S/. (b) excelencia técnica . personal de diversas áreas sean capacitados por ingenieros expertos en el tema o invitados de instituciones como SENATI.0. mientras sus cifras contables registraban pérdidas. Según lo publicado. el resultado del periodo es negativo de S/. que pasó de S/. Respecto a la perdida obtenida en el similar periodo del año anterior. 2014) . a un precio por debajo del precio real. para aprovechar los terrenos salinos que tiene la empresa y que no pueden cultivarse con caña de azúcar. extrañamente las empresas crecían en producción y extensión de hectáreas. el manejo adecuado de residuos sólidos y el cuidado del ambiente. el cual no se llevaba un buen control de sus inventarios en salida de la producción. Este cultivo se encuentra en muy buen estado. 2010) En julio del 2010 una investigación de la revista Poder denunció supuestos malos manejos de la familia Oviedo en ambas azucareras.6%. d. 026 miles equivalentes al 7.083 miles. prevención de accidentes. (Pomalca. Las fortalezas son: (a) Buena higiene laboral y seguridad.57 miles 66. (Bolsa de Valores. además de la acertada conducción gerencial. La maniobra denunciada se trataba de la venta de azúcar que hacía el Grupo Oviedo a otra empresa de su propiedad. (El Comercio. 15. 10.18 en enero del 2015. para que ésta sea la que venda el producto al cliente final. entre otros aspectos. A en cumplimiento a su política de seguridad y salud en el trabajo y la normativa legal aplicable como son la Ley N° 29783y el D. Si comparamos el año 2012 con el 2013. por motivos de jubilación.980 miles. Las fortalezas son:(a) inversión constante en maquinarias (b) aumento de su patrimonio. tableros de turbogenerador. sumó aproximadamente más de $.357 miles.869. resulto una utilidad bruta de S/. 5.5 MW). por su participación directa a través de los niveles de dirección.677 miles.339 trabajadores.11%. (Memoria Anual. cese de labores. 71.95. notamos que disminuimos la carga laboral en un 24%. N° 005-2012-TR -Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo”. de ejecución y operación. que en porcentaje significa el -23. Por ello a inicio de año se tenía una carga laboral de 3.S.042 trabajadores y al 31 de diciembre contamos con 2. viene . montaje de nueva tolva de ensaque centrífugas continuas. etc. La Empresa Agroindustria Pomalca S.847 miles. es decir.A. y algunos proyectos durante todo el año 2013. Las debilidades son: (a) rentabilidad negativa. 2013). 2013) El costo de ventas al 30 de setiembre del 2014. 498. (Memoria Anual. 417 miles. respecto al año anterior que fue S/464. 2014) El patrimonio de la empresa registra el importe total de S/. Recursos Humanos (H) El recurso humano constituye el factor más importante del desarrollo empresarial. (Bolsa De Valores. Parte de la inversión se aplicó sistemas de envasado. comparado con el costo de ventas del mismo periodo del ejercicio anterior que fue de S/. 702 personas menos. fue de S/. etc. mayor en S/34.964 miles.22 La inversión en Fábrica a finales del año 2012.016 miles. dando lugar a una utilidad bruta de S/. reparación de turbogeneradores (turbogenerador N° 04 de 7. e. 60. montaje de la nueva centrífuga Batch. 2’446. se prevé buena luz con un buen año productivo. Teniendo dos aliados estratégicos: El primero. dejando abierta una gran posibilidad. 2013) En la empresa Pomalca existen diferentes conflictos laborales el cual genera paralización de sus labores de producción debido a que no se les paga sus salarios y beneficios que les corresponde a los trabajadores. con innovación tecnológica. Las fortalezas son:(a) Existencia de un plan estratégico con la finalidad evitar más pérdidas y generar utilidad . como también todos los trabajadores. f. y siempre apuntando con firmeza y decisiones acertadas. los elevados desembolsos en pagos de remuneraciones. La baja del precio de azúcar. adeudos laborales. arduamente. (Memoria Anual. gerencia general. Sin embargo. (Memoria Anual. Sistemas de Información y Comunicación (I) Los esfuerzos que efectúa el directorio. con la finalidad de prevenir accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales y actuar oportunamente en el control de emergencias. así como el cumplimiento con el cronograma de pagos establecidos en la ley. y solidificándola con un plan de reflotamiento. con el propósito de seguir en el camino del surgimiento. que es la base y respaldo productivo donde se recuperó al 100% toda el área dedicada al sembrío de caña de azúcar. el Grupo Oviedo. conduce a una franca política de reflotamiento. (b) constantes huelgas. 2015) Las fortalezas son:(a) cumplimiento a su política de seguridad y salud en el trabajo. Las debilidades son: (a) disminución del personal. para superar estos eventuales problemas económicos y financieros. (b) capacitación al personal en temas de seguridad y salud.23 implementando un Sistema con la finalidad de prevenir la ocurrencia de accidentes y fortalecer la cultura de seguridad y salud de nuestros Trabajadores. ejecutivos. funcionarios. nos reflejó pérdidas en gastos operativos en nuestra empresa agroindustrial. y el segundo la producción que tiene Pomalca. Por este logro. (Diario Correo. pese a ello se sigue trabajando. 2013) Los Trabajadores están siendo capacitados en temas de seguridad y salud ocupacional. (b) mejoras en equipos y maquinarias. realizando mejoras en los equipos de generación de energía eléctrica. 2014) Las fortalezas son:(a) existencia del Plan de Renovación y Modernización tecnológica. De seguro que dicha decisión gerencial trasciende en la eficiente administración de cada una de las gerencias como la de los más cercanos funcionarios y jefaturas. Tecnología e Investigación y Desarrollo (T) Es significativo el haber retomado el Plan de Renovación y Modernización tecnológica que desde el año 2008 se desea implantar en la Empresa.24 g. (Bolsa De Valores. 2013) Entre enero y setiembre del 2014. El desarrollo tecnológico en Pomalca. (Memoria Anual. es una decisión que la Gerencia General respalda. mejoras en la implementación de la instalación de pozos tubulares nuevos y rehabilitados de otros pozos. Resultado del AMOFHIT Tabla 5 Lista de fortalezas y debilidades identificadas en el análisis AMOFHIT Fortalezas Debilidades . las principales inversiones se han realizado en las áreas de campo y fábrica. 6.76 .07 3 tecnológica 5 Mejoras en equipos y maquinarias 0.21 0.24 0. Factores Determinantes de Éxito Peso Valor Fortalezas 1 Alto grado de responsabilidad y proyección social 0. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) Tabla 6 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) para la Empresa Agroindustria PomalcaS. Disminución del personal Constantes huelgas finalidad evitar más pérdidas y generar utilidad IX.24 0.07 4 3 Excelencia técnica. modernización tecnológica 5.A. Buena higiene laboral y seguridad.18 0.08 3 6 Producto de calidad 0. Producto de calidad 7. proyección social 2. Excelencia técnica.A.25 1.53 Debilidades Ponderación 0. 4.1 4 Existencia del plan de renovación y modernización 4 0.06 3 Existencia de un plan estratégico con la finalidad evitar 7 0. Existencia del plan de renovación y 3. 0. 0. 4. Existencia de un plan estratégico con la Bajo nivel de planeamiento estratégico organización Disminución de las ventas Rentabilidad negativa.08 3 2 Buena higiene laboral y seguridad. 5.4 0.28 0. Mala imagen y prestigio de la 3.21 1. Mejoras en equipos y maquinarias 6. y mala reputación de directivos 2. Alto grado de responsabilidad y 1.07 3 más pérdidas y generar utilidad Sub total 0. mexico D. Los Objetivos A Largo Plazo (OLP) Una de las etapas más importantes del planeamiento estratégico es el establecimientos de los objetivos a largo plazo.08 2 0.79 Total 1 2. 0.6 indica que su posición interna es fuerte. 2008).24 5 Disminución del personal 0. X.A se han planteado para realizarse a largo plazo en base al análisis interno y externo. El valor de 2. 2008. También debe desarrollar estrategias internas que mejores sus debilidades y posteriormente encaminar como una empresa exitosa en el sector azucarero. México: Pearson.47 0.D`Alessio.07 reputación de directivos 2 Mala imagen y prestigio de la organización 0.08 3 Disminución de las ventas 0. (3) fortaleza menor.” por F.6 Nota: Adoptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque De Gerencia. se ha considerado también su visión. Los valores de las calificaciones son las siguientes: (1) debilidad mayor. misión y cultura organizacional. (2) debilidad menor. 1 La matriz para la empresa Agroindustrial Pomalca cuenta con 13 factores determinantes de éxito.08 1 0. Para el 2025 ser la primera empresa agroindustrial azucarera en el Perú y comercialización de derivados de azúcar.1 6 Constantes huelgas 0.184.07 2 0.07 1 0. pretendiendo alcanzar en el periodo 2015 al 2025. con el objetivo de ser la primera opción en el mercado.26 Bajo nivel de planeamiento estratégico y mala 0. p. los cuales son necesarios en todos los niveles de la organización y están asociados a áreas de resultados claves y constituyen medidas de desempeño gerencial (D´Alessio.A.F.16 Sub total 0. Los objetivos de Agroindustria Pomalca S. 7 fortalezas y 6 debilidades. haciendo uso de la alta tecnología satisfaciendo de la mejor manera las necesidades de los clientes.05 2 0. (4) fortaleza mayor.14 4 Rentabilidad negativa.12 2 0. . 000 hectáreas en el 2025.130 000 000 en el 2025 OLP 3.318.Incrementar las ventas de S/.18 000 000 en el 2025. (16 151 000) En el 2014 a S/. OLP 2. OLP 4. encontrándose en el cuarto puesto en el año 2014 al segundo puesto en el 2020.Incrementar sus exportaciones.57 hectáreas en el 2014 a 120.Incrementar la utilidad neta de S/.27 Según la visión recomendada se han considerado los siguientes OLP: OLP 1. .Incrementar el número de áreas de siembra de caña de azúcar de 70.99 309 000 en el 2014 a S/. Convenios con mercados internacionales F6. Oportunidades. Bajo nivel de social planeamiento estratégico 2. Proyecto Olmos. y mala reputación de 3. F5. 4. O7 terrenos D4. Mala imagen y prestigio modernización tecnológica de la organización 5. Incremento del consumo de azúcar de O5 la población peruana. Análisis Externo/ Análisis Interno Fortalezas Debilidades 1. 5. Alto grado de responsabilidad y proyección 1. O1 2.Explotar Estrategias DO. O4 la producción.O4 Realizar publicidad agresiva y agroindustrial mediante un fondo para aumento de sucursales D3. Existencia del plan de renovación y 2. Formulación de Estrategias Tabla 7 Matriz de Fortalezas. Producto de calidad 4.A. Constantes huelgas utilidad Oportunidades Estrategias FO .Buscar 1. Mejoras en equipos y maquinarias 3. 6. Existencia de un plan estratégico con la 5. Disminución de las ventas 6. Crecimiento de PBI en el sector Sustitución de la red de regadío de agroindustrial. Capacitación y asesoramiento científico y tecnológico al sector agroindustrial. O6 3. Disminución del personal finalidad de evitar más pérdidas y generar 6. La competitividad de los precios . D5. Convenios con instituciones públicas F4. Capacitaciones trimestrales a personal técnico F2.A. F3. 7. D4. Excelencia técnica.28 XI. Estabilidad y crecimiento económico del país. Debilidades y Amenazas (FODA) para Agroindustrial Pomalca S. Buena higiene laboral y seguridad. directivos 4. El apoyo del Estado Peruano al sector Alianzas estratégicas con supermercados F6. Rentabilidad negativa. 7. Mayor interés de la población por su salud en cuanto al consumo del azúcar. . Mejoras en equipos y maquinarias 6.Evitar Contratación en asesoramiento profesional en planeamiento estratégico así como el adecuado perfil del personal administrativo D1. A4 Nota.D’Alessio. 4. D3. Existencia de un plan estratégico con la finalidad evitar más pérdidas y generar utilidad Estrategias FA – Confrontar Mantener la calidad del producto así como la obtención de un ISO de calidad F2. A5 Renovación y mantenimiento de maquinaria obsoleta F4. A1. F6. A2 Realización de una auditoría interna en cuanto a posibles riesgos F7. México D. Alto grado de responsabilidad y proyección social 2. Producto de calidad 7. 5. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia”. Análisis Externo/ Análisis Interno Amenazas 1. Mala imagen y prestigio de la organización 3. Fenómeno del niño. Buena higiene laboral y seguridad. D4.F. Rentabilidad negativa. 3. 3.A. Constantes huelgas Estrategias DA. Grupo Gloria como principal accionista de azucarera San Jacinto. 2. A1. Bajo nivel de planeamiento estratégico y mala reputación de directivos 2. 2008. Existencia del plan de renovación y modernización tecnológica 5. A3 Debilidades 1. por F. Excelencia técnica.29 internacionales. F5. Fortalezas 1. Disminución del personal 6. La eliminación de la franja de precios que afectaría al mercado azucarero. 5. Disminución de las ventas 4. México: Pearson. Surgimiento de grupos ambientalistas. 4. 13% 2. Tomando de “Memoria Anual Empresa Agroindustrial Pomalca S.”.A.A. México D. por la empresa agroindustrial Pomalca S. Las divisiones autónomas (o unidades de negocio estratégicas) constituyen el portafolio del negocio. D’ Alessio.A. también pueden usarse para evaluar por separado el portafolio de productos en una industria de negocio (D’ Alessio.F. Matriz de Boston Consulting Group (BCG) Esta matriz tiene una relación estrecha entre la participación de mercado y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso del efectivo.30 XII.A Participación del mercado Crecimiento de la industria 2015 2015 1.92% Nota.A Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia. 2008. Tabla 8 Producto para la Construcción de la Matriz BCG de Agroindustrial Pomalca S. POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVAMENTE EN LA INDUSTRIA Figura 5. Azúcar 8. 2008).A. México: Pearson .A. Estas divisiones de las organizaciones. La matriz BCG ha sido diseñada para ayudar a formular estrategias de las organizaciones multidivisionales. Matriz BCG de Agroindustrial Pomalca S.A.” por F. 2015.A. Los productos del cuadrante II (estrella). pero que aún no consolidan su posicionamiento dentro del mismo. y (c) realizar convenios con mercados tanto nacionales e internacionales. son aquellos que están con una alta tasa de crecimiento en sus ventas generando rentabilidad para la empresa teniendo una alta participación del mercado. Estrategias Recomendadas: En el cuadrante interrogante donde se encuentra el producto 1 que es el azúcar: la empresa debe reforzarlo mediante la implementación de estrategias intensivas como la penetración de mercado: (a) lanzar publicidad agresiva. (b) abrir nuevas sucursales. son aquellos que se ubican en mercados con alta tasa de crecimientos en ventas. los productos del cuadrante I (interrogante). . aunque cuentan con un enorme potencial para desarrollarse óptimamente en el mercado.31 En términos generales. Alianzas estratégicas con supermercados. Convenios con mercados internacionales. 3. 2. 5. Contratación de asesoramiento profesional en planeamiento estratégico así como el adecuado perfil del personal administrativo. Renovación y mantenimiento de maquinaria obsoleta. Realizar publicidad agresiva y aumento de sucursales. Mantener la calidad del producto así como la obtención de un ISO de calidad. Capacitaciones trimestrales a personal técnico. 6. 8. Estrategias Seleccionadas (Propuestas) Las estrategias propuestas y seleccionadas después de haber realizado el análisis FODA y BCG son las siguientes: 1. Realización de una auditoría interna en cuanto a posibles riesgos. Sustitución de la red de regadío de terrenos. 9. Convenios con instituciones públicas. 4. 7. 10. .32 XIII. (b) los recursos y (c) las políticas (D’ Alessio. los objetivos a largo plazo. Implementación de Estrategias La implementación estratégica consiste en convertir los planes estratégicos en acciones concretas y después en resultados. humanos y tecnológicos necesarios. ya que. es posible . usualmente constituye una actividad descentralizada que involucra directamente a todos los gerentes de una organización.A.33 XIV. y seguir continuando con el proceso estratégico. el cual se implantará estos elementos claves: (a) los Objetivos de Corto Plazo (OCP). permitir su medición. es importante una adecuada determinación de los OCP.A. Por lo tanto. se deberán asignar recursos financieros. también llamados objetivos anuales. 2008). a través de ellos. logísticos. Para conseguir el paso de la formulación a la acción se requiere de un liderazgo y una cultura organizacional comprometida con la visión de la organización (D’ Alessio. 13. de manera que se puedan marcar los hitos que indiquen si se están llevando en el rumbo correcto y mantener un grado de control aceptable en la fase de implementación estratégica. El establecimiento de los objetivos a corto plazo. Estos objetivos deben ser claros y verificables para facilitar la gestión de la industria. Después de haberse definido los objetivos de Lago Plazo (OLP) que permitirán ser alcanzados para lograr la visión de la empresa Agroindustrial Pomalca S. se definirán los Objetivos de Corto Plazo (OCP). 2008). así como conseguir la eficiencia y eficacia del uso de los recursos por parte de la administración. por lo tanto la implementación será exitosa en la medida que la empresa cumple sus objetivos estratégicos. junto con cada estrategia.1 Objetivos de Corto Plazo Los objetivos de corto plazo (OCP) son parte fundamental de la etapa de implementación y dirección. y son los hitos mediante los cuales se alcanza. Para el cumplimiento de los OCP. obtener retroalimentación hacia el proceso. OCP 4.2 Abrir 1 sucursal anual a partir del año 2018 al 2022. OCP 3.318. OLP 4.Incrementar sus exportaciones.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo La asignación de recursos está estrechamente relacionada con la administración y la dotación de los principales recursos necesarios.1 Dar mantenimiento y recuperación de terrenos en abandono para el 2015. OCP 4.Incrementar las ventas de S/.3 Diseñar 2 programas anuales de marketing a partir del 2015 al 2018.99 309 000 en el 2014 a S/.1 Realizar una auditoría externa para detectar desviaciones y riesgos de carácter económico en el año 2015. (16 151 000) En el 2014 a S/. encontrándose en el cuarto puesto en el año 2014 al segundo puesto en el 2020.130 000 000 en el 2025.3 Buscar compradores para la venta de derivados como consecuencia de la molienda de azúcar para año 2015. OCP 2. (c) recursos .Incrementar el número de áreas de siembra de caña de azúcar de 70.18 000 000 en el 2025. OCP 1. OLP 1. (b) recursos físicos.Incrementar la utilidad neta de S/. y monitorear los avances hacia los objetivos estratégicos o de largo plazo (D’ Alessio. para alcanzar los objetivos de corto plazo es necesario disponer de una serie de: (a) recursos financieros. OCP. OCP.000 hectáreas en el 2025. 13.57 hectáreas en el 2014 a 120.2 Contratar 50 Ha de terrenos para alquiler de siembra de caña de azúcar para el 2016. OCP 2.1 Invertir en publicidad a partir del año 2015. OCP 3. 1.1 Realizar alianzas estratégicas con mercados internacionales para el año 2017. OLP 2. 2008). OLP 3.2 Disminución de gastos en proyectos sociales a parir del 2015. OCP 1.34 plantear prioridades.3 Firmar convenio con instituciones estatales para financiamiento de sembrío de caña.2 Obtener una ISO de calidad de nuestro producto para el año 2018. OCP 3. 2. 3 Recursos financieros: Ninguno Firmar convenio con instituciones Recursos físicos: Ninguno estatales para financiamiento de Recursos humanos: Profesionales sembrío de caña. Internet Tabla 10 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 4 Objetivos de Corto Plazo (OCP) OCP 4. Recursos humanos: Personal capacitado Recursos tecnológicos: Ninguno OCP 4.000 anuales marketing a partir del 2015 al Recursos físicos: Ninguno . 2008). capacitados Recursos tecnológicos: PC.000 anuales Invertir en publicidad a partir del Recursos físicos: Ninguno año 2015. 75.3 Diseñar 2 programas anuales de Recursos financieros: S/.1 Recursos financieros: S/. Tabla 9 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 1 Objetivos de Corto Plazo (OCP) Asignación de Recursos OCP 1. de manera que la correcta asignación de estos recursos determinan el plan por seguir considerando un asignación basada en lo objetivos a corto plazo (D’ Alessio.000 anuales Abrir 1 sucursal anual a partir del Recursos físicos: Transporte año 2018 al 2022. 20.2 Recursos financieros: S/. 10.000 anuales alquiler de siembra de caña de Recursos físicos: Terrenos azúcar a partir del año 2016 al Recursos humanos: Ninguno 2020 Recursos tecnológicos: Ninguno OCP 1. 15.1 Asignación de Recursos Recursos financieros: S/. Recursos humanos: Ninguno Recursos tecnológicos: Ninguno OCP 4.2 Contratar 50 Ha de terrenos para Recursos financieros: S/.35 humanos y (d) recursos tecnológicos.000 anuales Dar mantenimiento y recuperación Recursos físicos: Ninguno de terrenos en abandono para el Recursos humanos: Personal capacitado 2015 Recursos tecnológicos: Ninguno OCP 1. Estos recursos han sido identificados exhaustivamente con la finalidad de evitar desorden o retraso durante l puesta en acción del plan. 18. 1 Recursos financieros: S/.3 Políticas de cada Estrategia Las políticas son límites del accionar gerencial que acotan una estrategia. Internet Tabla 12 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 6 Objetivos de Corto Plazo (OCP) OCP 6.3 Recursos financieros: Ninguno Buscar compradores para la venta Recursos físicos: Ninguno de derivados como consecuencia de la molienda de azúcar para año Recursos humanos: Personal de Ventas y profesional capacitado 2015.500 anuales Realizar una auditoría externa para Recursos físicos: Ninguno detectar desviaciones y riesgos de carácter económico en el año 2015. Internet 13. Recursos humanos: Personal área de RR.HH y Asistencia Social Recursos tecnológicos: Ninguno OCP 5. Estas políticas tiene que esta alineadas con el primer conjunto de macro políticas que debe tener . 7.500 anuales Obtener una ISO de calidad de Recursos físicos: Ninguno nuestro producto para el año 2018. Internet y redes sociales 2018. Recursos humanos: Personal de Producción Recursos tecnológicos: PC. Tabla 11 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 5 Objetivos de Corto Plazo (OCP) Asignación de Recursos OCP 5. Recursos tecnológicos: PC.500 anuales Recursos físicos: Ninguno Recursos humanos: Profesional capacitado Recursos tecnológicos: Ninguno OCP 6.2 Recursos financieros: S/.2 Recursos financieros: Ninguno Recursos físicos: Ninguno Disminución de gastos en proyectos sociales a parir del 2015. 4. Asignación de Recursos Recursos financieros: S/. Recursos humanos: Ninguno Recursos tecnológicos: Ninguno OCP 5.1 Realizar alianzas estratégicas con mercados internacionales para el año 2017. 7.36 Recursos humanos: Profesionales especializados Recursos tecnológicos: PC. Por medio de las políticas se diseña el camino para orientar las estrategias hacia la posición futura de la organización. Renovación y mantenimiento de P12. Fomentar el uso de la tecnología de punta. P3. Promover el desarrollo de la industria del sector azucarero. Convenios con mercados internacionales. Sustitución de la red de regadío de terrenos. P4. Buscar la excelencia y calidad del producto.A. Búsqueda del mejor personal profesional especializado. Promover el intercambio de paradigmas dentro y fuera de profesional en planeamiento la empresa. Búsqueda de la optimización de maquinaria para la maquinaria obsoleta. Contar con un personal capacitado encargado de realizar estudios de mercado. 9. Capacitación constante al personal de acuerdo al producto. P6. Tabla 14 Políticas de cada Estrategia de Agroindustrial Pomalca S. 2008). P11. Fomentar la investigación de nuevas tecnologías.A. 5. P13. Convenios con instituciones públicas. Contar con personal capacitado encargado de realizar estudios de nuevos mercados. P10.A. 6. Alianzas estratégicas con supermercados. Mitigación periódica de desviaciones en la empresa. producción. Realizar publicidad agresiva y aumento de sucursales. estratégico así como el adecuado perfil del personal administrativo. Estrategias Políticas 1. . Sin embargo estas rutas deben estar enmarcadas bajo los principios de ética. Capacitaciones trimestrales a personal técnico. Tabla 13 Políticas de cada Estrategia de Agroindustrial Pomalca S.37 toda organización. Ideología de crecimiento y mejora continua de la empresa. P9. Fomentar el aprendizaje continuo. P8. 8. P5. 2. P15. Realización de una auditoría interna en cuanto a posibles riesgos. Contar con profesionales en finanzas y negociación internacional. P7. legalidad y responsabilidad social que norman la dirección de la organización (D’ Alessio. 4.A. la visión. 10. P1. Contratación de asesoramiento P14. P2. 3. Mantener la calidad del producto así como la obtención de un ISO de calidad. 7. Realizar monitoreo constante de las diferentes áreas. con el objetivo de ser la primera opción en el mercado. OCP 2. eficiente e íntegra cada uno de los procesos de obtención agroindustrial establecidos en la E. Realizar alianzas estratégicas con mercados internacional es para el año 2017. Capacitaciones trimestrales a personal técnico Realizar publicidad agresiva y aumento de sucursales.I Pomalca S. haciendo uso de la alta clientes. Convenios con mercados internacionales. Visión Para el 2025 ser la primera empresa agroindustrial azucarera en el Perú y comercialización de derivados de azúcar. Contratación de asesoramiento profesional en planeamiento estratégico así como el adecuado perfil del personal administrativo. lo cual se logra proporcionando una sólida red tecnológica e informática.A. Estrategias OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 OLP Alianzas estratégicas con supermercados. Realizar una auditoría externa para detectar desviaciones y riesgos de carácter económico en el año 2015. RECURSOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANES OPRERACIONALES .1 OCP 4. Mantener la calidad del producto así como la obtención de un ISO de calidad. Realización de una auditoría interna en cuanto a posibles riesgos. Tablero de control Perspectiva Financiera Perspectiva Interna Perspectiva Cliente Perspectiva de aprendizaje y crecimiento OCP 1.1 Invertir en publicidad a partir del año 2015.1 Dar mantenimiento y recuperación de terrenos en abandono para el 2015. para así ser percibida como una empresa que contribuye al desarrollo de la sociedad satisfaciendo las expectativas de sus clientes.. Convenios con instituciones públicas. responsable. Sustitución de la red de regadío de terrenos.38 Misión Administrar de manera dinámica.1 OCP 3. sustentado en nuestro valores de la empresa y creando un proceso de mejora continua y desarrollo de nuestro personal . una alta capacitación profesional y una continua orientación técnica competitiva para que Pomalca posicione permanentemente a sus actores como líderes agroindustriales. Renovación y mantenimiento de maquinaria obsoleta.A.A. Visión Para el 2025 ser la primera empresa agroindustrial azucarera en el Perú y comercialización de derivados de azúcar. XVI. para así ser percibida como una empresa que contribuye al desarrollo de la sociedad satisfaciendo las expectativas de sus clientes. Misión Administrar de manera dinámica. Recomendaciones a. responsable. Referencias . garantizando que en todo proceso de la toma de decisiones se respeten de acuerdo a las normas establecidas. eficiente e íntegra cada uno de los procesos de obtención agroindustrial establecidos en la E. una alta capacitación profesional y una continua orientación técnica competitiva para que Pomalca posicione permanentemente a sus actores como líderes agroindustriales. Valores Respeto: Inculcamos nuestra conducta del respeto con la constitución de las leyes y normas internas de la Agroindustria Pomalca. lo cual se logra proporcionando una sólida red tecnológica e informática.I Pomalca S. sustentado en nuestro valores de la empresa y creando un proceso de mejora continua y desarrollo de nuestro personal . haciendo uso de la alta tecnología satisfaciendo de la mejor manera las necesidades de los clientes.A. b. con el objetivo de ser la primera opción en el mercado. Responsabilidad: Actuamos con conciencia teniendo la obligación moral de lograr los objetivos y de ser la mejor empresa en el mercado consiguiendo alcanzar los objetivos establecidos.39 XV..A. c.A. Recuperado de: http://elcomercio.pe/ciencias/investigaciones/sector-azucarero-critica-nuevarecomendacion-oms-noticia-1797723 Empresa mundial COPERSUCAR (2015) Recuperado de: http://www. Recuperado de: http://gestion. Recuperado de: http://elcomercio. Recuperado de: http://gestion. 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