ADMINISTRACIONESTRATEGICA GERARDO HERNANDEZ FERNANDEZ Tabla de contenido 1.3 ¿Qué es planeación?................................................................................ 3 1.4 Planeación estratégica............................................................................. 5 1.5 Administración estratégica.......................................................................6 1.6 Modelos de planeación estratégica..........................................................7 Modelo de William H. Newman.......................................................................7 El modelo de planeación de Frank Banghart..................................................7 El modelo de Tom Lambert de planeación estratégica...................................8 El modelo de Colón y Rodríguez de planeación estratégica...........................8 El modelo de Bateman y Snell de planeación estratégica..............................9 1.7 Modelo de SIGMILPYME (modelo utilizado para esta actividad)..............10 Objetivo........................................................................................................ 10 CAPITULO 1.- ESTRUCTURAR EL EQUIPO DE PLANEACION (PLANEADO PARA PLANEAR)..................................................................................................... 11 2.1 IDENTIFICAR LA EMPRESA......................................................................11 2.2 DEFINIR AL EQUIPO DE TRABAJO............................................................11 2.3 ORGANIZAR PLANES DE ACCION............................................................11 CAPITULO 2.- ELABORAR UN PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO...................12 2.4 FORMULACION DE LA VISION.................................................................12 2.5 DETERMINACION DE LOS VALORES.-......................................................13 Valores para Gerardo Hernández Fernández................................................14 2.6 ANALISIS DEL ENTORNO FODA...............................................................15 FUNDAMENTO TEORICO............................................................................... 15 ANALISIS DEL ENTORNO FODA DE GERARDO HERNANDEZ FERNANDEZ.....17 2.7 DIAGRAMA DE AFINIDAD........................................................................18 FUNDAMENTO TEORICO............................................................................... 18 DIAGRAMA DE AFINIDAD DE GERARDO HERNANDEZ FERNANDEZ...............19 2.8 IDENTIFICAR LOS PROYECTOS ESTRATEGICOS.......................................20 2.9 JERARQUIZAR LOS PROYECTOS (DIAGRAMA DE PARETO).......................20 FUNDAMENTO TEORICO............................................................................... 20 MISION......................................................................................................... 22 FUNDAMENTO TEORICO............................................................................... 22 MISION DE GERARDO HERNANDEZ FERNANDEZ..........................................22 OBJETIVOS.................................................................................................... 23 DIAGRAMAS DE ISHIKAWA............................................................................ 25 INDICADORES............................................................................................... 30 1 ETAPA 3.-EL SISTEMA DE CONTROL (DESPLEGANDO LA ESTRATEGÍA).........31 Mapa estratégico.......................................................................................... 31 ¿Para qué sirve un Mapa Estratégico?..........................................................31 ¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico?......................................................31 Desarrollar de mapa estratégico..................................................................33 CONCLUSIÓN................................................................................................ 38 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS......................................................................39 Introducción 2 La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización. El mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. 1.1 ¿Qué es estrategia? 3 Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. 1.2 ¿Qué es administración? La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz. 1.3 ¿Qué es planeación? Planeación es la acción y efecto de planear o planificar. También se utilizan conceptos similares como planeamiento o planificación. Es el proceso y resultado de planificar una tarea simple o compleja teniendo en cuenta factores internos y externos orientados a la obtención uno o varios objetivos. 4 1.4 Planeación estratégica La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen. La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas. A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas institucionales), la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo. La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la base para la formulación del proyecto de presupuesto. 5 1.5 Administración estratégica La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización. La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental (tanto externo como interno), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a largo plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control. Por lo tanto, el estudio de la administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una corporación. Conocida originalmente como política empresarial, la administración estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis ambiental y análisis de la industria. 6 1.6 Modelos de planeación estratégica Modelo de William H. Newman William H. Newman define al proceso de planeación en los siguientes términos “…entendemos mejor el proceso de planeación si primeramente estudiamos las etapas básicas de una decisión específica que se tome. Estas etapas son el diagnóstico del problema, la determinación de soluciones optativas, el pronóstico de resultados en cada acción y, finalmente, la elección del camino a seguir”. La propuesta de William H. Newman proviene de la teoría Clásica de la Administración. Nos puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de centrar la atención al hecho de que el proceso de planeación, estratégica o de otra naturaleza, inicia con la precisión de un diagnóstico relativo a un problema determinado. Implica que la planeación debe resolver problemas u objetivos reales, no a simples especulaciones. El modelo de planeación de Frank Banghart Quizá una de las descripciones más claras y completas del proceso de planeación, de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank Banghart en su obra Education Planning, que incluye las siguientes fases: definición del problema, conceptualización del problema y diseño de planes o alternativas, evaluación de planes o de alternativas, selección de planes o de alternativas, instrumentación del plan o de la alternativa y retroalimentación. La propuesta de Frank Banghart con respecto al modelo de Newman, presenta algunas variantes interesantes de observar, entre las más importantes, la idea de sistemas, corriente a la que pertenece el autor. 7 El modelo de Tom Lambert de planeación estratégica El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso de planeación estratégica, y son: Paso uno: Establecer la Visión; Paso dos: Definir la situación actual; Paso tres: Acordar su Misión; Paso cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar Alternativas; Paso seis: Seleccionar Estrategias; Paso siete: Convenir Tácticas; y Paso ocho: elaborar el Plan Táctico. El autor explica su modelo de la siguiente manera: el concepto clave del modelo puede definirse diciendo que lleva al equipo desde donde está hoy en día hasta cualquier futuro ideal que se quiera diseñar. Hace que el pensamiento estratégico pase de lo vago a lo concreto, de la creatividad y la especulación a la precisión y la exactitud y lo hace paso a paso, sencilla y comedidamente. El modelo incorpora otros modelos y técnicas y al modificarse facilita un claro enfoque en los principios esenciales que desempeñarán un papel clave en la materialización de los planes, cultura y logros que la organización persiga de cara al futuro. El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. Una visión compartida del punto a donde se encamina la organización brinda una só- lida base para enfocar el pensamiento en la forma de llegar allí y limita la consideración del estado actual a aquellos factores que son pertinentes para el resultado que se desea. El modelo de Colón y Rodríguez de planeación estratégica El Modelo del Br. Renato Dimitri Colón y Br. Salvador Ángel Rodríguez, nos proporciona otra visión concreta acerca del proceso de planeación estratégica. El esquema muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, además de que es adaptable a todo tipo de organización. El modelo de Colón y Rodríguez inicia con los objetivos del proyecto estratégico, antes que con el análisis diagnóstico, lo que parece adecuado ya que al analizar el qué es lo que se desea realizar permite centrar las acciones de los planificadores. Lo que denominan como modelo del negocio, no es otra cosa que la construcción del escenario al que se le adicionarán las estrategias y acciones que darán sustento al proyecto medular. 8 El modelo de Bateman y Snell de planeación estratégica Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001) nos proponen una idea acerca de los pasos del proceso del proceso de planeación. Es un modelo dual en el que presenta dos momentos de la planeación: primero, las etapas generales en la toma de decisiones, y segundo, las etapas específicas de la planeación formal. El modelo de Bateman y Snell es una propuesta interesante que se ajusta a cualquier tipo de organización que esté dispuesta a llevar a la práctica procesos de planeación estratégica. Desde luego que al analizarlo debemos -como con cualquier otro modelo-, tener abierta la mente no sólo para entenderlo, sino para adaptarlo a nuestras circunstancias o forma de pensar. 9 1.7 Modelo de SIGMILPYME (modelo utilizado para esta actividad) ¿Por qué? La pequeña y mediana empresa de la actualidad requiere gerentes generales o de forma moderna denominados: "CEOS", capaces de visionar el futuro de su organización en un horizonte de tiempo a largo plazo y desarrollar en consecuencia los procedimientos y las acciones necesarias para cristalizar ese gran sueño. Para que estos líderes lleven a su organización al éxito que esperan, precisan de contar con herramientas útiles que les ayude en la elaboración de un "plan estratégico": agresivo, retador, pero al mismo tiempo alcanzable. Objetivo Proporcionar al CEO moderno, una metodología que integre una serie de herramientas que conjuntadas y ordenadas sistemáticamente potencien la realización metodológica delo que llamaremos un "plan integral de desarrollo empresarial". 10 CAPITULO 1.- ESTRUCTURAR EL EQUIPO DE PLANEACION (PLANEADO PARA PLANEAR) 2.1 IDENTIFICAR LA EMPRESA Gerardo Hernández Fernández, tiene 22 años de edad con una estatura de1.68 metros, de complexión normal con un peso de 75 k, estudiante de ingeniería industrial cursando el 7ª semestre. 2.2 DEFINIR AL EQUIPO DE TRABAJO Como este trabajo será realizado de manera personal, no se formara ningún equipo de trabajo. Persona o equipo: Gerardo Hernández Fernández 2.3 ORGANIZAR PLANES DE ACCION. Trabajare con este proyecto durante todos los días, esto debido a que es un trabajo que consume y demanda demasiado tiempo. 11 CAPITULO 2.- ELABORAR UN PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO. 2.4 FORMULACION DE LA VISION. FUNDAMENTO TEORICO: La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas: ¿qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación? La visión de Gerardo Hernández Fernández en 10 años: En 10 años, yo me veo felizmente casado, con mi casa propia y probablemente uno o dos hijos. En mi vida académica me veo con una maestría en gestión de los sistemas de calidad y dando clases en el instituto tecnológico de Veracruz. 12 2.5 DETERMINACION DE LOS VALORES.Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. También son fuente de satisfacción y plenitud. Nos proporcionan una pauta para formular metas y propósitos, personales o colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones más importantes. Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueños y aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por ejemplo, aunque seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con el bienestar o la felicidad. Los valores valen por sí mismos. Son importantes por lo que son, lo que significan, y lo que representan, y no por lo que se opine de ellos. Valores, actitudes y conductas están estrechamente relacionados. Cuando hablamos de actitud nos referimos a la disposición de actuar en cualquier momento, de acuerdo con nuestras creencias, sentimientos y valores. 13 Valores para Gerardo Hernández Fernández. Honestidad También llamado honradez, es el valor de decir la verdad, ser decente, recatado, razonable, justo y honrado. Desde un punto de vista filosófico es una cualidad humana que consiste en actuar de acuerdo como se piensa y se siente. Se refiere a la cualidad con la cual se designa a aquella persona que se muestra, tanto en su obrar como en su manera de pensar, como justa, recta e íntegra. Respeto Consideración, acompañada de cierta sumisión, con que se trata a una persona o una cosa por alguna cualidad, situación o circunstancia que las determina y que lleva a acatar lo que dice o establece o a no causarle ofensa o perjuicio. Tolerancia Es el respeto hacia las ideas, creencias o prácticas cuando son diferentes o contrarias a las propias y/o a las reglas morales. Solidaridad Se define como la colaboración mutua en las personas, como aquel sentimiento que mantiene a las personas unidas en todo momento, sobre todo cuando se vivencian experiencias difíciles de las que no resulta fácil salir. Perseverancia Este verbo hace referencia a mantenerse constante en un proyecto ya comenzado, una actitud o una opinión, aun cuando las circunstancias sean 14 adversas o los objetivos no puedan ser cumplidos. 2.6 ANALISIS DEL ENTORNO FODA. FUNDAMENTO TEORICO La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos). La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas. La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando. En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite 15 pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado. El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una. A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas. 16 ANALISIS DEL ENTORNO FODA DE GERARDO HERNANDEZ FERNANDEZ FORTALEZAS: SER CONSTANTE CONTAR CON EL APOYO DE MIS PADRES. ME AFERRO A MIS METAS FACILIDAD DEPALABRA PACIENTE HONESTO SER UNA PERSONA CONFIABLE SER UNA PERSONA PUNTUAL OPORTUNIDADES: MI PADRE ESTUDIO LA MISMA CARRERA QUE YO ESTOY CURSANDO. FACILIDADES PARA EL ESTUDIO DE UNA MAESTRIA. LAS NUEVAS TECNOLOGIAS ESTAN DISPONIBLES PARA TODOS. FACILIDAD PARA ADQUIRIR UNA BECA. 17 DEBILIDADES: AMENAZAS: SE ME DIFICULTA APRENDER OTROS IIDIOMAS. ME ESTRESO MUY FACIL NO TENER ALGUNA EXPERIENCIA LABORAL NO SABER APROVECHAR AL 100% LAS NUEVAS TECNOLOGIAS. INSEGURIDAD EN LO QUE SE ME PREOCUPO CON FACILIDAD PIENSO MUCHO ANTES DE ACTUAR MUCHA COMPETENCIA POCAS VACANTES QUE LA ECONOMIA AFECTE LAS POSIBLES VACANTES CADA VEZ HAY MAS EGRESADOS QUE TRABAJOS DISPONIBLES PERSONAS QUE EXTORSIONAN POR UN LUGAR DE TRABAJO 2.7 DIAGRAMA DE AFINIDAD. FUNDAMENTO TEORICO El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,…) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales. La aplicación del diagrama de afinidad está indicada cuando: Se quiere organizar un conjunto amplio de datos, se pretende abordar un problema de manera directa, el tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o es necesario el consenso del grupo. El método-KJ, denominado posteriormente diagrama de afinidad, fue desarrollado en la década de 1960 por el antropólogo japonés Jiro Kawakita. Esta herramienta sorprende por su potencia para organizar datos. 18 DIAGRAMA DE AFINIDAD DE GERARDO HERNANDEZ FERNANDEZ FORMACION FAMILIAR SEGUIMIENTO PROFESIONAL DESARROLLO DE HABILIDADES FORMACION PROFESIONAL 19 SER CONSTANT E ME AFERRO A LOGRAR LO QUE ME PROPONGO SOY PACIENTE SOY HONESTO SER UNA PERSONA CONFIABLE SER UNA PERSONA PUNTUAL ME ESTRESO CON FACILIDAD CONTAR CON EL APOYO DE MIS PADRES PARA CONTINUAR CON MIS ESTUDIOS MI PADRE ESTUDIO LA MISMA CARRERA QUE YO ESTOY ESTUDIAND O FACILIDAD PARA ESTUDIAR UNA MAESTRIA LAS TECNOLOGI AS ESTAN AL ALCANCE DE TODOS FACILIDAD PARA ADQUIRIR UNA BECA NO SABER APROVECH AR AL 100% LAS NUEVAS TECNOLOGI AS FACILIDAD DE PALABRA CIERTA INSEGURIDA D EN MIS CONOCIMIE NTOS ME PREOCUPO CON FACILIDAD PIENSO MUCHO ANTES DE ACTUAR NO SE ME FACILITA APRENDER OTRO IDIOMA NO TENER EXPERIENCIA LABORAL MUCHA COMPETENCI A POCAS VACANTES QUE LA ECONOMIA AFECTE LOS TRABAJOS DISPONIBLES MAS EGRESADOS QUE TRABAJOS PERSONAS QUE EXTORSIONA N POR UN TRABAJO 20 2.8 IDENTIFICAR LOS PROYECTOS ESTRATEGICOS 1. Proyecto estratégico para la correcta formación familiar 2. Proyecto estratégico para la planeación y gestión de programas de seguimiento profesional. 3. Proyecto estratégico para el desarrollo de habilidades de comunicación 4. Proyecto estratégico para la adecuada formación profesional 2.9 JERARQUIZAR LOS PROYECTOS (DIAGRAMA DE PARETO) FUNDAMENTO TEORICO El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. Con el uso de Excel se puede construir fácilmente un Diagrama de Pareto según se detalla en el artículo Cómo hacer un Diagrama de Pareto con Excel. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo. Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales 21 hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado. Código de los proyectos PEGH1 PEGH2 PEGH3 PEGH4 PROYECTO PEGH1 PEGH3 PEGH4 PEGH2 VALOR 4 3 2 1 JERARQUIZACION ( DEL 1 AL 4 SIENDO 4 EL DE MAYOR VALOR) 22 MISION FUNDAMENTO TEORICO Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión. En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Características de una misión Las características que desde tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y posible. Elementos que complementan la misión Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores. MISION DE GERARDO HERNANDEZ FERNANDEZ Planear y desarrollar modelos para la correcta formación familiar y el desarrollo de habilidades de comunicación, siendo estas las bases para la adecuada formación profesional. 23 CODIGO PROYECTO PEGH1 Proyecto estratégico para la correcta formación familiar Proyecto estratégico para el desarrollo de habilidades de comunicación Proyecto estratégico para la adecuada formación profesional PEGH3 PEGH4 PEGH2 Proyecto estratégico para la planeación y gestión de programas de seguimiento profesional. OBJETIVOS PEGH1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar una estrategia que sirva de guía para la correcta formación familiar. PEGH1 OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar cuáles son las causas de una mala formación familiar. Identificar cuáles son las consecuencias de no tener una formación familiar adecuada. Determinar los pasos para una correcta formación familiar. PEGH3 OBJETIVO GENERAL 24 Diseñar una estrategia que permita desarrollar o mejorar las habilidades de comunicación. PEGH3 OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar cuáles son las principales habilidades que se deben tener para una correcta comunicación. Determinar cuáles son las principales debilidades o errores que una persona presenta durante la comunicación. Identificar cuáles son las consecuencias que se presentan por no tener bien desarrolladas las habilidades de comunicación. PEGH4 OBJETIVO GENERAL Identificar cuáles son los principales problemas que se presentan en la formación profesional. PEGH4 OBJETIVOS ESPECIFICOS Describir cuales son los puntos más importantes para tener una correcta formación profesional. Advertir cuales son las consecuencias de tener una mala formación profesional. Establecer una estrategia para tener una correcta formación profesional PEGH2 OBJETIVO GENERAL Analizar cuál es la situación de los egresados de una institución de nivel superior. PEGH2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Examinar los principales motivos por los cuales los egresados de nivel superior no pueden emplearse en un trabajo para lo cual está facultado. Identificar qué es lo que los egresados deben hacer para tener mayor oportunidad de laborar para lo que estudiaron. Mostrar a los recién egresados de nivel superior, que es lo que pueden hacer en caso de no tener la oportunidad de trabajar en un lugar para lo cual estudiaron. 25 DIAGRAMAS DE ISHIKAWA Proyecto estratégico Proyecto para la estratégico correcta formación para el desarrollo familiar de habilidades de comunicación En 10 años, yo me veo felizmente casado, con mi casa propia y probablemente uno o formación familiar y el desarrollo habilidades comunicación, siendo las de bases la adecuada En mi vidade académica mede veo con una maestría enestas gestión los para sistemas de calidaf ecto ico para estratégico la adecuada para formación la planeación profesional y gestión de programas de seguimiento profesional 26 sminar principales que se deben tener opara una que correcta comunicación. cuáles habilidades son las principales debilidades errores una persona presenta durante la comunic una estrategia Proyecto estratégico Desarrollar para la correcta formación familiar que sirva de guía para l presentan por no tener bien desarrolladas las habilidades de comunicación. 27 ncias que se presentan por no tener bien desarrolladas las habilidades de comunicación . Diseñar una estrategia que permita desarrollar o mejorar la oyecto estratégico para el desarrollo de habilidades de comunicación idades o errores que una persona presenta durante la comunicación. uáles son las principales habilidades que se deben tener para una correcta comunicación. 28 on los puntos más importantes paralas tener una correctadeformación Advertir cuales son consecuencias tener unaprofesional mala formación profesional Identificar cuáles son los principales problemas que se presen Proyecto estratégico para la adecuada formación profesional Establecer una estrategia para tener una correcta formación profesional 29 deben hacerque para mayor oportunidad de laborar estudiaron. sesados de nivel superior, estener lo que pueden hacer en caso de no para tenerlolaque oportunidad de trabajar en u Analizar cuál es la situación de los egresados de una o estratégico para la planeación y gestión de programas de seguimiento profesional. dos de nivel superior no pueden emplearse en un trabajo para lo cual está facultado. 30 INDICADORES Proyecto estratégico para la correcta formación familiar El ambiente familiar puede indicarnos como está la situación en el hogar. La forma de comportarnos ante nuestras autoridades. La manera en la que nos expresamos con los demás Los valores que le mostramos a las persona. Proyecto estratégico comunicación para el desarrollo de habilidades de La manera en la que me expreso frente a un grupo Si las personas entienden lo que les quiero decir La manera en la que explico algún tema Prestar atención cuando escucho a alguien La impresión que le causo a las persona cuando estoy hablando Tener un lenguaje corporal rico Proyecto estratégico para la adecuada formación profesional Mediante la evaluación de aprendizaje El promedio con el cual aprobé todas mis materia El promedio general que obtuve a lo largo de mis estudios 31 Mediante los cursos que tome durante mis estudios profesionales Con una autoevaluación de mis conocimientos adquiridos durante mi carrera Proyecto estratégico para la planeación y gestión de programas de seguimiento profesional. La tasa de desempleo que existe a nivel nacional Comparando el número de egresados en ingeniería industrial con los puestos disponibles en el campo laboral Numero de talleres o cursos que tomare ETAPA 3.-EL SISTEMA DE CONTROL (DESPLEGANDO LA ESTRATEGÍA) Mapa estratégico Cuando una organización ha desarrollado un Plan Estratégico y quiere implantarlo de una forma eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos planificados de una manera eficiente y rentable, debe definir su Mapa Estratégico. Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos. ¿Para qué sirve un Mapa Estratégico? Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus 32 miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos. ¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico? El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles: 1) El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es identificar los objetivos financieros de la empresa para un período determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles. 2) El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros). 3) El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es definir qué tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera. 4) El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de definir cuál es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la “Perspectiva Interna”. La definición del Mapa Estratégico puede ser relativamente fácil, dependiendo del tamaño de la organización y del número de participantes en el equipo de trabajo. Normalmente en 2 ó 3 sesiones de trabajo entre las personas claves para la implantación y dirección del mismo, se logran definir, tanto los objetivos (que deben ser concretos y medibles), como las tareas y acciones que se tendrá que realizar para alcanzarlos. En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente durante el proceso de definición del Mapa Estratégico la perspectiva de los clientes, es decir, lo que realmente el cliente desea obtener de la organización; la perspectiva interna que ayude a la organización a definir cuáles son las actuaciones a realizar para cumplir el compromiso hacia el cliente y la perspectiva de aprendizaje, para identificar las carencias internas en materia de recursos humanos y de infraestructura. 33 Proyecto estratégico para la planeación y gestión de programas de seguimiento profesional Proyecto estratégico para la adecuada formación profesional Proyecto estratégico para el desarrollo de habilidades de comunicación yecto estratégico para la correcta formación familiar Desarrollar de mapa estratégico y desarrollar modelos para la correcta formación familiar y el desarrollo de habilidades de comunicación, sie 34 Desarrollar una estrategia que sirva de guía para la correcta formación familiar. Identificar cuáles son las consecuencias de no tener una formación familiar adecuada. Identificar cuáles son las causas de una mala formación familiar nar los pasos para una correcta formación familiar. Proyecto estratégico para la correcta formación fa 35 Diseñar una estrategia que permita desarrollar o mejorar las habilidades de comunicación. Identificar cuáles son las principales habilidades que se deben tener para una correcta comunicación. Determinar cuáles son las principales debilidades o errores que una persona presenta durante la comunicación. ncias que se presentan por no tener bien desarrolladas las habilidades de comunicación. 36 Identificar cuáles son los principales problemas que se presentan en la formación profesional. Describir cuales son los puntos más importantes para tener una correcta formación profesional. Advertir cuales son las consecuencias de tener una mala formación profesional. estrategia para tener una correcta formación profesional 37 Analizar cuál es la situación de los egresados de una institución de nivel superior. Examinar los principales motivos por los cuales los egresados de nivel superior no pueden emplearse en un trabajo para lo cual está facultado. Identificar qué es lo que los egresados deben hacer para tener mayor oportunidad de laborar para lo que estudiaron. es lo que pueden hacer en caso de no tener la oportunidad de trabajar en un lugar para lo cual estudiaron. 38 CONCLUSIÓN Todos los puntos que se mencionan en este trabajo sirven como guía para realizar cualquier tipo de proyecto estratégico, por lo que estaremos preparados para cualquier oportunidad que se nos presente en el futuro. Esas oportunidades pueden ser dentro de alguna organización o algún negocio que deseemos emprender. La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer. También podemos decir que el modelo sigmilpyme nos presenta una forma clara y sencilla de llevar a cabo nuestros planes estratégicos. 39 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS ALVAREZ, M. (2013). BUSCATE LA VIDA, COACHING-CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL. En M. ALVAREZ, BUSCATE LA VIDA, COACHINGCUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL (pág. 160). BARCELONA: PROFIT EDITORIAL. 5e Administración Estratégica, textos y casos Ed. 2011, Autor: Gregory G. Dess; G. Tom Lumpkin; Alan B. Eisner, Editorial Mc. 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