Administracion de Recursos Humanos Gary Dessler

Adlninistración derecursos hUll1anos Enfoque latinoamericano Gary Dessler Ricardo Varela CAPíTULO LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD • ¿Qué es la administración de recursos humanos? • El entorno y las responsabilidades cambiantes en la administración de RH • El papel cambiante de la administración de los recursos humanos • El papel estratégico de la administración de recursos humanos • El gerente de recursos humanos en la actualidad • El plan de este libro Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: • Responder a la pregunta "¿qué es la administración de recursos humanos?" • Analizar los componentes del contexto cambiante en la administración de recursos humanos. • Describir la naturaleza de la planeación estratégica. • Citar ejemplos de la función de los recursos humanos como elemento de la planeación estratégica .. INTRODUCCiÓN Hace varios años, el hotel Portman de Shangai era bueno, aunque no excelente. Las puntuaciones respecto de la satisfacción de los empleados y de los hués- pedes promediaban entre 70% y 80%. Sus finanzas también eran aceptables.1 Recientemente la empresa Ritz-Carlton adquirió el hotel y, con su nuevo ge- rente general, Mark DeCocinis, se dispuso a convertir al Portman en un negocio de primer nivel. La estrategia para lograrlo consistía en mejorar drásticamente . el servicio al cliente. DeCocinis sabía que los empleados del hotel resultaban fundamentales en un esfuerzo de este tipo: "Somos una empresa de servicios, y los servicios surgen únicamente de las personas". Entonces, la pregunta era "¿qué podrían hacer él y sus gerentes para fomentar una actitud de servicio entre sus empleados?" 2 La administración de recursos humanos ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACiÓN DE RECURSOS HUMANOS? La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y a las políticas nece- sarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización. Tales prácticas y políticas incluyen, por ejemplo, lo siguiente: Realizar los análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada empleado) Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto Seleccionar a los candidatos para cada puesto Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores Evaluar el desempeño Administrar los sueldos y los salarios (remunerar) Proporcionar incentivos y prestaciones Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) Capacitar y desarrollar a los empleados actuales Fomentar el compromiso de los colaboradores y lo que un gerente debería saber acerca de: La igualdad de oportunidades, las normas éticas y la acción afirmativa La salud y la seguridad de los empleados, así como el trato justo Las quejas y las relaciones laborales ¿Por qué la administración de RH es importante para todos los gerentes? ¿Por qué estos conceptos y técnicas son trascendentes? Quizá la respuesta más sencilla sea mencionar algunos de los errores personales que uno no quisiera cometer en su labor como administrador. Por ejemplo, usted no desea: Que sus empleados no se desempeñen a su mayor capacidad Contratar a la persona equivocada para el puesto Experimentar una alta rotación de personal Encontrar empleados que no den lo mejor de sí Que su empresa sea demandada por trato discriminatorio Que su empresa sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes fe- derales de seguridad laboral Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento Cometer cualquier práctica laboral injusta ¿Por qué se debe estudiar este libro? El estudio cuidadoso de este libro le ayudará a evitar errores como ésos y, lo más importante, le servirá para obtener buenos resultados trabajando con la gente. Recuerde que usted, como gerente, podría hacer todo acertadamente: elaborar planes excelentes, desarrollar organigramas claros, establecer líneas de ensamble modernas y utilizar avanzados controles contables y, sin embargo, fracasar al contratar al personal equivocado o al ser incapaz de motivar a sus subalternos. CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 3 Por otro lado, muchos administradores - desde presidentes, generales del ejército y gobernadores, hasta supervisores - han logrado éxito incluso con planes, organizaciones o controles deficientes. Triunfaron porque tuvieron la habilidad para contratar a los individuos adecuados para los puestos correctos, y porque supieron motivar, evaluar y desarrollar a esas personas. A medida que lea este libro, recuerde que la meta principal de la administración es obtener buenos resultados y que, como gerente, tendrá que alcanzarlos a través de su personal. Se trata de una situación que no ha cambiado desde los albores de la administración. El presidente de una empresa lo resumió de la siguiente manera: Durante muchos años se ha dicho que el capital de una industria en desa- rrollo es el cuello de botella. Creo que esto ya no es así. Pienso que la fuerza laboral y la falta de capacidad de una empresa para reclutar y conservar una fuerza laboral eficaz es lo que constituye el cuello de botella de la produc- ción. No conozco ningún proyecto importante, respaldado por buenas ideas, vigor y entusiasmo, que se haya detenido por falta de dinero. En cambio, sí sé del caso de industrias cuyo crecimiento se ha entorpecido o detenido, en parte, porque fueron incapaces de mantener una fuerza laboral eficiente y entusiasta; creo que esto será aún más válido en el futuro. 2 Aspectos del personal de línea y del personal de staff en la ARH En cierto sentido, todos los gerentes son administradores de recursos humanos, ya que participan en actividades como reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin embargo, la mayoría de las empresas también cuentan con departamentos específicos de recursos humanos con sus propios gerentes. ¿De qué manera las responsabilidades de este ge- rente y de su personal se relacionan con las responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea? Respondamos esta pregunta a partir de una breve definición de la autoridad de línea en comparación con la autoridad de staff. Autoridad de línea versus autoridad de staff La autoridad es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar órdenes. En la administración, por lo general, se distingue a la autoridad de línea y a la autoridad de staff Los gerentes de línea están autorizados a dar órdenes; en tanto que los gerentes de staff están autorizados para ayudar y asesorar a los gerentes de línea, de manera que éstos logren sus metas. En su uso popular, los gerentes asocian a los gerentes de línea con funciones vitales (como la producción o las ventas) que la empresa requiere para existir. Los gerentes de staff dirigen departamentos que brindan apoyo o asesoría, tales como compras, adminis- tración de recursos humanos y control de calidad. Esta diferencia tiene sentido siempre y cuando el departamento de "staf!" conceda, de hecho, asesoría. No obstante, estricta- mente hablando, no es el nombre del departamento del que está a cargo un gerente lo que determina si su cargo es de línea o de staff, sino la naturaleza de la autoridad del ge- . rente. El gerente de línea puede emitir órdenes; y el gerente de personal, asesorar. Los gerentes de recursos humanos son gerentes de staff, pues ayudan y asesoran a los gerentes de línea en áreas como reclutamiento, contratación y remuneración. Sin embargo, los gerentes de línea también tienen obligaciones de recursos humanos. 4 La administración de recursos humanos De la línea al staff A lo largo de su carrera, los gerentes tal vez pasen de un puesto de línea a un puesto de staff (y viceversa). Por ejemplo, los gerentes de línea en áreas como ventas y producción bien podrían pasar un tiempo como gerentes de staff en recursos humanos (otra buena razón por la cual los gerentes deben conocer algo acerca de RH). Una encuesta realizada por el Centro para las Organizaciones Efectivas de la Universidad del Sur de California (Center for Effective Organizations, University of Southern California), demostró que aproximadamente una cuarta parte de las grandes empresas estadounidenses designan a gerentes sin experiencia en RH como sus más altos ejecutivos de administración de recursos humanos. Los empleadores suponen que a estas personas les resultará más fácil dar un énfasis más estratégico a los esfuerzos en la administración de recursos humanos de las empresas, así como de tener la posibilidad de que estén mejor equipadas para inte- grar los esfuerzos de RH de la compañía con el resto del negocio. 3 Cooperación entre la gerencia de línea y la gerencia de RH Los gerentes de línea y los de recursos humanos comparten la responsabilidad de la ma- yoría de las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, una encuesta reveló que en aproximadamente dos terceras partes de las empresas los gerentes de recursos humanos y de línea tenían la responsabilidad de capacitar a los empleados.4 (Así, el supervisor podría determinar la capacitación que necesita el nuevo empleado, RH diseñaría tal capa- citación, y el supervisor se aseguraría después de que ésta logre el efecto deseado). Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea En cualquier caso, todos los supervisores dedican gran parte de su tiempo a tareas de RH o de staff. De hecho, el manejo directo de personas siempre ha formado una parte integral de las responsabilidades de los gerentes de línea, desde el presidente hasta el supervisor de primera línea. Por ejemplo, una empresa describe las obligaciones de sus supervisores de línea, para una administración eficiente de recursos humanos, con los siguientes titulares generales: 1. Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto 2. Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización (inducción) 3. Capacitar a los empleados para desarrollar habilidades que sean nuevas para ellos 4. Mejorar el desempeño laboral de cada individuo 5. Lograr una cooperación creativa y fomentar relaciones laborales adecuadas 6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa 7. Controlar los costos laborales 8. Desarrollar las capacidades de cada persona 9. Fomentar y mantener el buen estado de ánimo del departamento 10. Proteger la salud y la situación física de los empleados En las organizaciones pequeñas, los gerentes de línea pueden cumplir sin ayuda con todas estas responsabilidades relacionadas con el personal. Sin embargo, a medida que crece la organización, necesitan apoyo, conocimientos especializados y asesoría de un staff de recursos humanos independiente. FIGURA 1. 1 Organigrama de RH de una empresa grande Ca landra E. Jackson Secretaria 111 Mildred S. Jett Queen F. McMiller Gerente Desarrol lo organizacíonal y de RH (.J1 Fuente: www.hr.wayne.edu/orgcharts.php/hrdorgchart.pdf. consultado el6 de mayo de 2007. 6 La administración de recursos humanos Organización de las responsabilidades del departamento de recursos humanos El departamento de recursos humanos brinda esta ayuda especializada. El organigrama de la figura 1.1 muestra los puestos de administración de recursos humanos que se pueden encontrar en una empresa grande, como un gerente de remuneración y presta- ciones, un supervisor de personal y reclutamiento, un especialista en capacitación y un ejecutivo de relaciones con los empleados. Algunas de sus responsabilidades laborales son: Reclutadores: Mantienen contacto con la comunidad y a veces viajan constante- mente para buscar aspirantes calificados para los puestos. Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo (lOE): Investigan y resuelven quejas relacionadas con la rOE, examinan las prácticas de la organi- zación en busca de posibles transgresiones, a la vez que recopilan y presentan informes de lOE. Analistas de puestos: Reúnen y examinan información sobre las responsabili- dades y funciones de cada puesto, con la finalidad de elaborar su descripción. Gerentes de remuneración: Desarrollan planes de pago y manejan el programa de prestaciones de los trabajadores. Especialistas en capacitación: Planean, organizan y dirigen las actividades de capacitación. Especialistas en relaciones laborales: Asesoran a la administración sobre todos los aspectos de las relaciones entre el sindicato y la empresa. RH en pequeñas empresas La administración de recursos humanos en negocios pequeños no representa tan sólo una versión reducida de la administración de recursos humanos en las organizaciones grandes. Por lo común, hay un empleado de recursos humanos por cada 100 empleados. Las pequeñas empresas (digamos, aquellas que cuentan con menos de 100 empleados), en general, no cuentan con la masa crítica necesaria para un gerente de recursos humanos de tiempo completo. Por lo tanto, su administración al respecto suele ser "temporal e informal". Por ejemplo, según los datos de una encuesta, las pequeñas empresas tienden a recurrir a prácticas de reclutamiento "poco imaginativas", como el uso de anuncios en diarios, personas que llegan a la empresa por otros motivos y la comunicación entre personas, y a utilizar poca o ninguna capacitación forma1. 5 Sin embargo, la situación no debe ser así. Las técnicas que se explican en este libro son mejores e incrementarán el "coeficiente intelectual de RH" del propietario o del ge- rente de una empresa pequeña. La nueva organización de recursos humanos Los empleadores comienzan a reorganizar las funciones de administración de recursos humanos de formas más innovadoras. Por ejemplo, Randy MacDonald, vicepresidente de recursos humanos de IBM, afirma que el organigrama típico de administración de recur- sos humanos separa de manera indebida las funciones de RH en "silos" como reclu- tamiento, capacitación y relaciones con los trabajadores. Usando el método de silos no se cuenta con un equipo de especialistas de recursos humanos enfocado en grupos específi- cos de trabajadores, o bien, en las necesidades de empleados individuales. CAPÍT ULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 7 MacDonald reo rganizó la función de recursos humanos de IBM, y segmentó a sus 330,000 empleados en tres conjuntos de "clientes": ejecutivos y técnicos, gerentes, y tra- bajadores de la base. Separados en equipos funcionales de administración de recursos humanos (consistentes, por ejemplo, en especialistas de reclutamiento, capacitación y remuneración), ahora se concentran en atender las necesidades de cada segmento de empleados. Esto significa que equipos interdisciplinarios de RH , al trabajar de forma conjunta, garantizan que los empleados de cada segmento alcancen el talento, el apren- dizaje y la remuneración necesarios para apoyar la estrategia de IBM .6 EL ENTORNO Y LAS RESPONSABILIDADES CAMBIANTES EN LA ADMINISTRACiÓN DE RH El papel cambiante de la administración de recursos humanos La nueva organización de recursos humanos de IBM refleja el hecho de que las priori- dades y responsabilidades de recursos humanos de los empleadores han evolucionado en los tiempos cambiantes. En los albores del siglo xx, el departamento de "personal" tenía a su cargo la contratación y los despidos, dirigiría el departamento de nómina y administraba los planes de prestaciones. Conforme surgió la tecnología en áreas como las pruebas y las entrevistas, el departamento de personal empezó a asumir un rol más extenso en la selección, capacitación y promoción de los trabajadores.7 Durante la década de 1930, la legislación sobre sindicatos ponía mayor énfasis en proteger a la empresa en sus interacciones con las organizaciones sindicales. Las leyes acerca de la discriminación en los años 60 y 70 originaron un gran número de juicios y multas en contra de los empleadores y, por lo tanto, fomentaron un rol más "protector" para RH. Los lectores saben que en la actualidad las empresas son mucho más competitivas de lo que eran en el pasado, lo cual da como resultado que empleadores como Ritz- Carlton dependan cada vez más de la motivación y el desempeño de sus empleados para obtener una ventaja competitiva. La metamorfosis de personal a administración de recursos humanos refleja el hecho de qu e, en el contexto empresarial actual, a menudo la principal ventaja competitiva real y sostenible de una organización son sus empleados bien entrenados y altamente comprometidos, y no su maquinaria. Tendencias importantes Veamos ahora un resumen de las tendencias que están impulsando a las compañías y a sus gerentes de recursos humanos a enfocarse cada vez más en la competitividad y el desempeño. Globalización La globalización es la tendencia de las organizaciones a expandir sus ventas, propiedades y/o manufacturas hacia mercados extranjeros nuevos. Hay muchos ejemp- lós: Toyota produce el Camry en Kentucky; en tanto que DelI fabrica y vende compu- tadoras en China. Las áreas de libre comercio -gracias a acuerdos que reducen los aranceles y las barreras entre socios comerciales- fomentan aún más el comercio internacional. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) y la UE La figura 1. los operadores controlaban de forma manual las máquinas que cortaban trozos de metal para elaborar partes de motores.2 resume la situación.8 La administración de recursos humanos (Unión Europea) son dos claros ejemplos. Por ejemplo. y lo envía con rapidez a esa tienda en unos cuantos días. Merrill Lynch. puestos de manufactura que requieren un conocimiento sólido de alta tec- nología están reemplazando a los puestos tradicionales de las fábricas. 8 Empleados con capacidades tecnológicas como éstas requieren nuevas habilidades y capacitación para tener éxito en puestos cada vez más complejos. el sistema computarizado de fabricación de Zara entra en acción: tiñe la tela requerida. En plantas de todo el mundo. por ejemplo. el vendedor minorista español. vinculada con las cajas registradoras de sus tiendas en todo el mundo. Incluso los puestos en las fábricas son más demandantes en cuanto a tecnología. Empleos en los servicios La tecnología no es la única tendencia que impulsa la ruta del cambio que va desde la fuerza física hasta la inteligencia. y muestra que entre 2005 y 2015 . tratando de disminuir costos. Chad y su equipo pasan gran parte de su tiempo tecleando comandos en máquinas computarizadas que fabrican piezas de precisión para artículos como bom- bas de agua. más de dos tercios de la fuerza laboral estadounidense se dedican a la producción y al suministro de servicios. lograr que los empleados sean más productivos. en una planta donde aproximadamente 40% de las máquinas son automáticas. En plantas más antiguas. Mayor globalización significa más compe- tencia. este antiguo estudiante universitario trabaja ahora como líder de equipo.9 Sub contratación La búsqueda de mayor eficiencia está ocasionando que los empleadores exporten más puestos de trabajo. En la actualidad. Entre 2004 y 2014. y hacer las cosas mejor y con un costo inferior. y más competencia significa mayor presión para buscar ser "de clase mundial". aproximadamente 3 millones de empleos esta- . en vez de a la elaboración de productos. afirmó que estaba planeando realizar algunos de sus análisis de seguridad en la India. La naturaleza del trabajo La tecnología también está modificando la naturaleza del trabajo. Como ocurre en el hotel Portman de Shangai. Actualmente. esto obliga a los empleadores y a sus equipos de RH para que instituyan prácticas que logren óptimos resultados de sus empleados. Zara. Cuando sus oficinas centrales en España observan que una prenda "vuela" de una tienda. Avances tecnológicos La tecnología está cambiando la naturaleza de casi todo lo que hace un a empresa. Los gerentes de recursos humanos enfrentan algo similar en el desafío de utilizar la tecnología para mejorar sus propias operaciones. Zara opera su propia red de distribución internacional basada en Internet. los casi 19 millones de nuevos empleos que se crearán en Estados Unidos estarán en el sector de los servicios. El operador calificado Chad Toulouse ilustra al obrero moderno. corta y fabrica el artículo. Después de un curso de capa- citación de 18 semanas. no necesita de los costosos inventarios que abruman a competidores como The Gap. no en las indus- trias productoras de bienes. Otro banco instaló un sistema similar. actualmente los empleadores requieren prácticas más FIGURA 1. el banco actualizó y mejoró los puestos de los representantes de servicio al cliente.. 1r-------?~ Inc. Se reproduce con autorización de Dow Jones & Co. 84. capacitar y motivar a esos empleados... que obtuvo el primer banco al convertir a sus representantes en un per- sonal de ventas altamente motivado y bien capacitado.. en miles de millones Fight Exodus of Jobs". les brindó mayores facultades para tomar decisiones y aumentó sus sueldos. BP Oil subcontrató a Hewitt Associates para sus labores administrativas de nómina. hasta los empleados del conocimiento. hace varios años. "el centro de gravedad del empleo se está moviendo rápidamente desde los trabajadores manuales y de ofi- cina. las habilidades y la pericia de los colaboradores de una organización. a través de Copyright Clearance Center.10 Las empresas están subcontratando incluso las funciones de recursos humanos. el sistema sirvió para que los representantes de servicio mane- jaran un poco más llamadas. CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 9 dounidenses. . JI Capital humano Para los empleadores... O'----. desde auxiliares de oficina y operadores de cómputo hasta puestos geren- ciales. Inc. de ventas e incluso legales.. Por ejemplo. Al tratar de aprovechar lo máximo posible el nuevo software. pero no modificó los puestos de los traba- jadores. En este caso.. para aprovechar la nueva tecnología. 120 de trabajo estadounidenses Fuente: Michael Schroeder. "Sta tes perdidos..3 de junio de 2003. Wall Street 2~~e~sc=a~la~d~e~re~ch~a~_ _~~_ Journal. la capacitación. Les dio una nueva capacitación.-. En este caso. el nuevo sistema de cómputo mejoró significativamente la rentabilidad. Un banco instaló un software especial para facilitarle a los representantes de servicio al cliente el manejo de las quejas de éstos.13 Los gerentes nece- sitan nuevos sistemas y habilidades administrativas para recursos humanos de clase mundial al seleccionar. p.. despidos y prestaciones. reubicación. $160 empleos: Estimación de la Empleos estadounidenses que se trasladarán al extranjero.. que se resisten al modelo de orden y control que las empresas adoptaron de la milicia hace más de 100 años". 12 Como mencionó un gurú de la administración. en millones (escala izquierda) pérdida de empleos y sueldos 3 • Sueldos de los puestos . El capital humano se refiere a los conocimientos. así como para lograr que trabajen como socios comprometidos. en formato de libro de texto. Copyright © 2003 Dow Jones & Co. se establecerán en el extranjero. pero el banco no observó ninguna de las grandes mejorías en desempeño... la educación.2 Éxodo de 4 . les enseñó cómo vender mejor los servicios bancarios. todo esto implica una necesidad creciente de "trabajadores del conocimiento" y capital humano.. 14 La moraleja es que.. Veamos un ejemplo. Ejemplo Es importante contar con prácticas eficaces en cuanto a recursos humanos.:~--------------'O 2000 2005 2010 2015 .. la fuerza laboral estadounidense está envejeciendo y se está volviendo multiétnica. remuneración y equidad en recursos humanos. La tasa de participación de las mujeres aumentó de aproximadamente 40% hace 50 años a alrededor del 60% en la actualidad. capacitación. alrededor de 8 millones son contratistas independientes que trabajan en proyectos específicos. en relación con sus predecesores. con base en un estudio. los trabajadores más jóvenes no suelen estar de acuerdo con que "es mejor que la mujer se quede en casa" y no trabaje fuera. la fuerza laboral caucásica crecerá 7%. 17 Otro aspecto muy importante es que la fuerza laboral estadounidense está enveje- ciendo. es su principal preocupación. 15 Tendencias demográficas y de la fuerza laboral Al mismo tiempo. 16 Un estudio de 35 gerentes de recursos humanos. Conforme los baby boomers. 19 En el periodo de 2004 a 2014.1O La administración de recursos humanos avanzadas respecto de la selección. La "generación y" Algunos expertos señalan que el siguiente grupo de trabajadores más jóvenes podría tener diferentes valores relacionados con el trabajo. Por ejemplo. De esta manera. el número de personas de 55 a 64 años en la fuerza laboral se incrementará en cerca de 7 millones hasta 2014. en particular la adquisi- ción. En la actua- lidad.20 También ha habido un cambio hacia trabajadores no tradicionales. No se pronos- tica que la fuerza laboral crezca al mismo ritmo que los empleos. nacidos entre 1946 y 1960. mientras que los empleados más jóvenes tienden a centrarse más en la familia o en ambos aspectos (equilibrando así la vida familiar y la vida laboral). pues para 2020 se estima un déficit de alrededor de 14 millones de trabajadores con educación universi- taria. y a quienes se rigen por arreglos laborales alternativos (como un equipo de madre-hij a que comparte el trabajo de azafata en la línea aérea JetBlue). vayan saliendo de la población económicamente activa en los próximos años. quienes laboran a tiempo parcial o son "even- tuales". el desarrollo y la conservación de los talentos. De ellos. hasta las presta- ciones que gozan los empleados". en tanto que los padres más jóvenes tienden a pasar más tiempo con sus hijos durante los días laborales?1 La revista Fortune señala que los empleados de la "generación y" que en la actua- lidad se están incorporando a la fuerza laboral representarán desafíos y ofrecerán . este porcentaje se mantendrá hasta 2014. los empleadores enfrentarán lo que un estudio denomina una escasez "grave" de mano de obra. pertenecientes a empresas globales grandes. las tendencias demográficas de la fuerza laboral están haciendo que encontrar y contratar buenos empleados se convierta en todo un desafío. desde las reglas para la jubilación. en comparación con sus predecesores. y tendrán que "reconsiderar sus actitudes hacia los trabajadores mayores y reexaminar una amplia gama de prácticas establecidas. dijeron que la "administración de talentos". se descubrió que los empleados mayores suelen estar más centrados en el trabajo (más enfocados en el trabajo que en la familia en lo referente a sus decisiones de carrera). casi 10% de los trabajadores estadounidenses (13 millones de personas) entran en la categoría de fuerza laboral no tradicional. en comparación con los afro-estadounidenses (17%). los cuales incluyen quienes tienen varios empleos. y que pasan a otro una vez que concluyen el proyecto.18 En general. Conforme la generación de los baby boomers envejece. los asiáticos (32%) Y otros (30%). La fuerza laboral hispana y latina crecerá en aproximadamente 33%. profesionales de recursos humanos afirmaron que la fuerza laboral en proceso de envejecimiento es la principal tendencia demográfica que afecta a las organizaciones. El Wall Street Journal. el departamento de personal incrementó su importancia. las prácticas reales de RH se volvieron más impor- tantes. CAPÍTULO 1 La administración de recursos IUlIl1anos en la aCllIalidad 11 grandes fortalezas. La función de personal consistía sobre todo en ase- gurar que se siguieran los procedimientos. capacitación y ascensos del persona1. como se trata de la primera generación que creció utilizando el correo electrónico. gracias a la información que tienen en su mente y a su exce- lente disposición. el papel de los RH esté cambiando. el departamento de personal comenzó a jugar un papel más importante en la selección. y 31 % están ofreciendo opciones de empleo diseñadas para atraer y conservar a trabajadores semijubilados. como por su contribución real en cuanto a aumentar la competitividad de la misma. Sin embargo. Cuando surgió el uso de la tecnología en áreas como los exámenes y las entrevistas. la fortaleza del sindi- calismo y el apoyo que el Estado le brindó a éste complicaron mucho las relaciones obrero-patronales. El departamento de RH siguió aportando experiencia en áreas como reclu- tamiento. 24 EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACiÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS No debe sorprender que. Cómo han evolucionado los RH Los RH han pasado por varias fases. así como la administración de los contratos colectivos de trabajo. tanto por sus acciones para proteger a la orga- nización de sus problemas. . explica la manera en que Lands' End y el Bank of America están enseñando a sus gerentes a halagar a esos nuevos empleados con paquetes de recom- pensas y reconocimiento público. 22 Jubilados En una encuesta reciente. para adaptarse a los cambios del entorno. Además de tratar con los sindicatos y la igualdad de oportunidades en el empleo. 23 Muchos patrones están incluyendo a los jubilados como parte importante de sus estrategias de adminis- tración del talento. refiriéndose a ellos como "la generación más apreciada". Una encuesta reveló que 41 % de los empleadores estudiados están reintegrando a los jubi- lados en la fuerza laboral. 25 En Estados Unidos las leyes sobre discriminación de las décadas de 1960 y 1970 desencadenaron una nueva etapa. La observancia de las leyes hacía muy complicado el panorama de RH. Debido a las severas sanciones que la legislación podría imponer a una organización. durante las décadas de 1960 y 1970. La revista afirma que tal vez se conviertan en "la fuerza laboral con el nivel de mantenimiento más alto en la historia del mundo". supervisión y capacitación. En países como México. aunque con una función más amplia. Las empresas la están enfrentando de diversas maneras. 34% están realizando estudios para estimar las tasas de ju- bilación proyectadas en la organización. su capacidad para utilizar la tecnología de la información también los convertirá en los individuos con el mejor desempeño. al adquirir el compromiso de aceptar la comunicación en dos sentidos. capacitación amplia. Todo lo anterior significa que ahora es más importante que nunca contratar a la gente adecuada. todo ello construido sobre una base que se apoya en las personas como la principal fuente de ventajas competitivas y en la cultura de administración que abraza dicha creencia. en vez de dejar que los RH tan sólo reaccionen ante él. con el paso de los años. donde la función de RH desempeña un papel central.fue por tradición una tarea para los gerentes operativos (de línea) de la compañía. y flujo de la información entre los empleados y la gerencia. Como señaló el vicepresidente de recursos humanos de Toyota Motor Manufacturing en Georgetown. trabajo en equipo y toma de decisiones descentralizada. En un ambiente industrial altamente cambiante. Quizás el cambio más asombroso en el papel de los RH es su creciente influencia en el desarrollo y la aplicación de la estrategia. Los RH Y el compromiso del empleado La competencia y la necesidad de ser más receptivo hacen que el compromiso del empleado sea de la máxima importancia. E sto. las prioridades y responsabilidades de la adminis- tración de recursos humanos han evolucionado conforme las necesidades de los . sueldos competitivos. a su vez. Por ejemplo. así como la atención oportuna de las quej as de los empleados y el trato justo en la aplicación de medidas disciplinarias. firmas como FedEx y Toyota tienen programas que garantizan tal forma de comunicación. cada vez es más común involucrar los RH en las etapas más tempranas del desarrollo y aplicación del plan estratégico de una organización. a ser planeador y agente del cam- bio. con la finalidad de mantener la ventaja competitiva ."26 Construir el compromiso de un empleado. Por ello. es decir. La fuerza laboral da a una empresa su verdadera capacidad competitiva. distin- ciones de estatus mínimas. requiere un esfuerzo múltiple. EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Ya vimos que. de modo que los trabajadores ejecuten sus labores como si fuera su propia compañía. Pero la forma en que la gente la utiliza e interviene en el proceso productivo varía mucho de una a otra compañía. las mejores prácticas de RH para muchas de las organizaciones actuales incluyen una contratación muy selectiva. globalmente competitivo. Ahora. demanda un sis- tema más eficiente de RH.12 La administración de recursos humanos E n la actualidad. Por ejemplo. y capacitarla y motivarla con eficacia. hacer coincidir las metas del empleado y de su empleador. el departamento de RH atraviesa con rapidez por otra fase: Su papel está cambiando de ser protector y supervisor. Las estrategias dependen cada vez más del for- talecimiento de la competitividad organizacional y de construir el compromiso de equipos de trabajo. regresaremos al papel estratégico que juegan tanto los RH como la planeación estratégica. La estrategia . Kentucky: "Cada planta automotriz en Estados Unidos tiene en esencia la misma maquinaria.el plan de la compañía acerca de cómo equilibrar sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y los desafíos externos. lo cual ubica a los RH en un escenario central. la situación ha cambiado. originario de Portland. Una estrategia es el plan que tiene la organización para adecuar sus for- talezas y debilidades internas de acuerdo con las oportunidades y amenazas externas. reducir los costos y mejorar el desempeño de los trabajadores. Oregon (www. Así. los clasi- fica de acuerdo con el nivel en que manifiestan conductas enfocadas en el cliente. etcétera). Una de ellas (como ocurrió en Albertson's) es el hecho de que la mayoría de las estrategias de las organizaciones destacan la mejoría en el desempeño. Al trabajar en conjunto con su departamento de tecnología de la información.unicru.com). la alta gerencia de Albertson's buscó que los gerentes de recursos humanos de la empresa trabajaran estrechamente para ayudarla a alcanzar sus metas estratégicas. también ayuda a hacer un seguimiento de los candidatos durante el proceso de selección. Tradicionalmente. y esto significa que las prioridades en la administración de recursos humanos se concentren cada vez más en incrementar la competitividad. La principal responsabilidad de los gerentes de recur- sos humanos consiste en establecer políticas y prácticas. así como reducir la rotación de personal. y eliminar los lentos procesos y procedimientos manuales que seguían los gerentes de las tiendas. si abandonarían líneas de productos o si se embarcarían en un plan de reducción de costos por cinco años. asignar a agencias externas lo relativo a los despedidos. el presidente y su equipo decidían si ingresarían a nuevos mercados. Los gerentes de recursos humanos fueron capaces de presentar un caso de nego- cios persuasivo para demostrar los beneficios del nuevo sistema. que predicen el éxito en puestos de venta al menudeo.27 Dos desafíos de los recursos humanos estratégicos Hay dos cuestiones que caracterizan los desafíos estratégicos que enfrentan actual- mente los gerentes de recursos humanos. incrementar la conservación de la fuerza laboral. el equipo de RH contribuyó de manera significativa al logro de sus metas estratégicas. CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 13 empleadores han ido cambiando. con la finalidad de mantener una ventaja competitiva. Ejemplo de estrat egia y RH Como ocurre actualmente en muchas empresas. los gerentes de recursos humanos también deben participar más en la formulación e implementación de la estrategia de la empresa. Veamos un ejemplo. Albertson's Markets enfrentó pre- siones competitivas de compañías como Wal-Mart y de tiendas de alimentos extran- jeras. el presi- dente confiaba hasta cierto grado a sus gerentes de recursos humanos las implicaciones en cuanto a personal de dicho plan (despedir o contratar nuevos trabajadores. el equipo de administración de recursos humanos de Albertson's eligió un sistema de cómputo de Unicru. al trabaj ar como socio en el diseño de la estrategia y en el proceso de implementación de Albertson's. Luego. En segundo lugar (y debido a su creciente papel en la mejoría del desempeño). El sistema reúne y analiza la información que ingresan los solicitantes en línea y en los quioscos. . y hace otras tareas como determinar las causas por las cuales los empleados se separan de la organización una vez que son con- tratados. Entre otras cuestiones. la reducción de costos relacionados con el personal y la mejoría en el desempeño de Albertson's implicaban contratar empleados enfocados en los clientes. que generen en los empleados las habilidades y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas. Por consiguiente. . de manera general. Otras posibilidades de estrategia corporativa son la consolidación. Para formular su estrategia. Ph . PepsiCo Beverages North America. Por ejemplo. PepsiCo incluye a Frito-Lay North America. así como las formas en que éstos se relacionan entre sí.3 Relaciones entre estrategias en empresas con diversos negocios " " ~l' . la reducción del tamaño de la organización. Una ventaja competitiva se define como FIGURA 1. es decir. capacitar y remunerar a los empleados de la organización. I I Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Estrategia Estrategia Estrategia I I Estrategias Estrategias Estrategias funcionales funcionales funcionales Fuente: Gary Dessler. corporativa . o cómo Wal-Mart competirá con Target. Estrategia competitiva En el siguiente nivel inferior. La estrategia a nivel corporativo identifica el portafolios de negocios que. y la expansión geográfica. llevar el negocio al mercado extranjero. una estrategia de integración vertical significa que la empresa se expande.14 La administración de reCllrsos humanos Hoy eso no resulta suficiente.ateg iá .28 Estrategia corporativa En el nivel más alto. en total. produciendo sus propias materias primas o vendiendo sus mercancías de forma directa. muchas empresas consisten en varios negocios. PepsiCo International y Quaker Oats North America. cada uno de esos negocios (como Pizza Hut) necesita una estrategia competitiva a nivel de la empresa. PepsiCo necesita una estrategia a nivel corporativo. Fundamentos de la planeación estratégica Los gerentes intervienen en tres niveles de planeación estratégica (véase la figura 1. Una estrategia competitiva identifica la forma de construir y fortalecer la posición competitiva de la organización a largo plazo en el mercado.3). Las empresas tratan de lograr una ventaja com- petitiva en cada negocio en que incursionan. la gerencia de recursos humanos deben entender la planeación estratégica. Por consiguiente.D. una estrategia de diversificación implica que la empresa se expande al agregar nuevas líneas de productos. por ejemplo. Por ejemplo. identifica cómo Pizza Hut competirá con Papa John 's. Por lo tanto. la alta gerencia de empre- sas como Albertson 's necesita de la participación de los gerentes encargados de con- tratar. quizá. abarca esa compañía. ~str. Por ejemplo. políticas y prácticas de recursos humanos. es decir. con el objetivo de aumentar su participación en el mercado". Las estrategias funcionale s de la empresa deberían ser coherentes con sus estrategias de negocios y competitiva. significa que la empresa busca convertirse en el líder de los costos bajos en algún sector de la economía. y se dirigen a un nicho de mercado (como Ferrari) y compiten ofreciendo un producto o servicio que los clientes no pueden obtener de otra manera.29 Los gerentes utilizan varias estrategias competitivas genéricas para lograr un a ventaj a competitiva. que produzcan en los empleados las habilidades . Wal-Mart es el ejemplo clásico de un líder en costos. Las estrategias funcionales identifican las líneas de acción básicas. y que sean socios estratégicos en e l desa- rrollo y la implementación de su plan estratégico. En la actualidad. CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 15 todos los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia. Volvo destaca la seguridad de sus automóviles y Papa John 's Pizza hace hincapié en ingre- dientes frescos. En una estrategia competitiva de diferenciación. RH Y ventaja competitiva Para competir de manera efectiva. la alta gerencia espera que sus administradores de recursos humanos apliquen sus conocimientos especiales. cada negocio individual se compone de departamentos como manufactura. Administración estratégica de recursos humanos Puesto que en la actualidad la administración de recursos humanos desempeña un rol más importante en la planeación y en el logro del éxito de una organización que en el pasado. el cual utiliza la tec- nología para apoyar su estrategia competitiva de costos bajos. con el objetivo de aumentar su participación en el mercado. Un ejemplo es el equipo de administración de recursos humanos de Albertson's. ahora las compañías confían en sus políticas y prácticas de administración de recursos humanos para contar con empleados altamente comprometidos y orientados hacia el servicio que necesitan. que cada departamento seguirá para ayudar a que el nego- cio cumpla con sus metas competitivas. Por lo general. la mayoría de las empresas (como Ford y Toyota) tienen acceso a las mismas tecnologías. generalmente las compañías pueden cobrar un precio más alto si logran demostrar que sus productos son muy diferentes de los de sus competidores. ya que mantiene su ventaja competitiva en parte gracias a su sistema de distribución con base en satélites. por lo que este recurso pocas veces es suficiente para que un negocio destaque. Una de ellas. una organización debe contar con una o más venta- jas competitivas: "los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia. Incluso otras empresas deciden competir como foealizadores.30 Así. los empleados y el sistema administrativo son los que marcan la diferencia. Al igual que Mercedes Benz. Estrategia funcional Por último. el liderazgo en costos. La administración estratégica de recursos humanos significa formular y ejecutar sistemas de RH. ventas y administración de recursos humanos. la empresa trata de ser única en su sector en dimensiones que son muy valoradas por los compradores. Al igual que en el hotel Portman de Shangai. se encuentra en una excelente situación para brindar inteligencia competitiva. El equipo de recursos humanos puede jugar varios papeles en este caso. Ph. demográficas. capacitación. e información acerca FIGURA 1. Papel de RH en la formulación de la estrategia La formulación de un plan estratégico implica identificar. Por ejem- plo. Así. Los planes estratégicos resultantes deberían aprovechar las fortalezas y las oportunidades de la empresa y. al mismo tiempo. así como el uso de un sistema especial basado en Internet. para contratar de manera eficiente empleados enfocados en los clientes. selección. evaluación y remuneración formen empleados con las habilidades y las conductas que la empresa necesita para ejecutar sus planes estratégicos? Fuente: © 2008 Gary Dessler. como detalles referentes a los planes de incentivos de los competidores. políticas. competitivas y tecnológicas Plan estratégico de la compañía + Por ejemplo. analizar y equilibrar las oportunidades y amenazas externas de la organización con sus fortalezas y debilidades internas. 3I El concepto estrategias de RH se refiere a las medidas específicas de recursos humanos que aplica una institución para alcanzar sus metas. Situación estratégica de la empresa • ¿Deberíamos expandirnos geográficamente? • ¿Reducir costos? t • ¿Diversificarnos? Fortalezas y debilidades internas de la empresa Estrategias de RH (y otras de tipo funcional) de la organización ¿Cuáles son los principales cursos de acción que seguirá AH para asegurarse Desempeño organizacional de que los sistemas de reclutamiento.16 La administración de recursos humanos y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégi- cas.4 Vinculación de las estrategias corporativas y de RH Entorno competitivo de la empresa Tendencias económicas.D. En la figura 1. . reducir o eliminar sus amenazas y debilidades. y los planes y los resultados estratégicos de la empresa. las metas estratégicas de Albertson's incluyen la reducción de costos y el enfoque en los clientes.4 se resume la relación entre la estrategia de RH. El gerente de recursos humanos participa tanto en la formulación como en la ejecución del plan estratégico de la compañía. para mejorar el servicio al cliente del hotel Portman de Shangai. brin- dando asesoría acerca de las actitudes de los empleados. de ma- nera conjunta. selección. fomentan empleados con un mejor desempeño. inicia- remos cada capítulo con una situación donde se describirá un desafío estratégico de una empresa y. "el mejor hotel de negocios en Asia" y "el mejor hotel de negocios en China". Un sistema de trabajo de alto desempeño es un conjunto integrado de políticas y prácticas de administración de recursos humanos que. en una sección breve llamada "Estrategia y RH" . 32 Para ilustrar el papel estratégico de la administración de recursos humanos. luego. y ofrezca un ambiente laboral con . el hotel Portman Ritz-Carlton fue designado "el mejor empleador de Asia"... el produc- tor de equipo para granjas. durante el proceso de la automatización de sus fábricas. se explicará la forma en que se utilizó la administración de recursos humanos para resolverlo. capacitación. por ejemplo). lo cual le permitió establecer una división de nuevas tecnologías para ofrecer servicios de automatización a otras empresas. En los últimos años. desarrolló una fuerza laboral excepcionalmente talentosa en la automatización de sus plantas. vincule el salario con el desempeño de manera más realista. CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 17 de legislaciones futuras. así como ayudando a planear ya dirigir la integración de los planes de remuneración y prestaciones). Por ejemplo. los gerentes de recursos humanos también ayudan a aplicar las estrategias de su compañía. ] se trata del respeto y del interés por los demás". Sistema de trabajo de alto desempeño Como parte de sus responsabilidades estratégicas. pues sentía que sus prácticas producirían las conductas de servicio de alta calidad que requería el Portman de Shangai. ya que son cuestiones que muchas veces no se pueden enseñar [. La función de RH en la aplicación de la estrategia Como ocurrió en Albertson 's. de manera que la empresa genere un mayor número de aspirantes a los puestos. brinde más y mejor capacitación. Además. Un ejemplo de esto es un estudio que reveló que cuando las empresas que se fusionan o que se adquieren cuentan con equipos de recur- sos humanos que participan en tales procesos de implementación (por ejemplo. el objetivo principal consiste en establecer sistemas de recursos humanos (para reclutamiento. sus posibili- dades de éxito son mayores. DeCocinis y sus gerentes entrevistaron personalmente a cada candidato a un puesto de trabajo. como las leyes laborales. Una administración de recursos humanos eficaz ayudó a convertir al Portman Ritz-Carlton en un hotel de excelencia. Por ejemplo. evaluación y remuneración. Las utilidades se incrementaron. indagando con profundidad sus valores para seleccionar únicamente a aque- llos que mostraban respeto e interés por los demás: " nuestra selección se enfoca en el talento y en los valores personales. el nuevo gerente general Mark DeCocinis introdujo el sistema de administración de recursos humanos de la compañía Ritz-Carlton. En este caso. los administradores de recursos humanos de la actualidad suelen concentrarse en crear lo que denominan sistemas de trabajo de alto desempeño. Estrategia y RH Por ejemplo. Sus esfuerzos rindieron frutos. John Deere. está capacitado para brindar asesoría sobre las fortalezas y debilidades humanas internas de la organización. elija a los candidatos eficazmente. Ejemplo Otro estudio se enfocó en 17 plantas de manufactura. comparado con los $13 en todas las demás plantas estudiadas).35 Medición de muestras Para hacer afirmaciones como las anteriores. las plantas con un alto desempeño pagaban más (un salario promedio de $16 dólares por hora. usaban sistemas de reclu- tamiento y contratación avanzados (por ejemplo. de alrededor del 0. que se centra crecientemente en el desempeño. Por lo general.500 organizaciones. Por ejemplo. en promedio. decirles con qué habilidades contamos.18 La administración de recursos humanos mayor seguridad. 37 . los gastos medios de RH.9 y 1. de las horas de capacitación y de las pruebas administradas) de servicios como el servicio de benchmarking en cuanto a capital humano de la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos.36 Los empleadores podrían solicitar comparaciones persona- lizadas (por ejemplo. contra 32 % en todas las demás plantas) .33 y realizaban evaluaciones del desempeño habituales con un porcentaje mayor en sus empleados. ya cifras similares de empresas del ramo para efectuar una comparación. como una proporción de los costos totales de operación de la compañía son. menores costos de operación y menor rotación de personal. gerentes de recursos humanos como MaeDonald necesitan tener acceso a evaluaciones (o "mediciones") del desempeño.8%. En cuanto a prácticas específicas de recursos humanos. Seré capaz de medir las habilidades. los empleadores esperan que sus equipos de administración de recursos humanos brinden evidencias medibles de su eficiencia. el equipo de recursos humanos es capaz de hacer una contribución medible para la empresa. capacitaban más (83% ofrecía más de 20 horas de capaci- tación al año. en términos de la proporción de personal de RH por empleado a diferencia de los competidores?" Randall MacDonald de IBM solicitó a su organización $100 millones de dólares para reorganizar sus operaciones de RH .0 personas de recursos humanos por cada 100 empleados (la tasa suele ser más baja en firmas de ventas y distribución minoristas. pertinente y que esté listo para ser aprovechado. con cuáles [habilidades] no contamos [así como de] mostrarles después la manera de cubrir las áreas de oportunidad para mejo- rar nuestra capacitación". De esta manera. algunas de las cuales utilizaban sistemas de trabajo de alto desempeño. y dio una gran importancia a las evaluaciones de recursos humanos al solicitar los fondos. "¿cuánto servirá el nuevo programa de prue- bas para disminuir la rotación de empleados? " "¿Cuánto aumentaría un nuevo pro- grama de capacitación la productividad de los trabajadores? " Y" ¿qué tan productivo es nuestro equipo de recursos humanos. y sus bases de datos con más de 1. manejaban más equipos de trabajo autoadministrados. pruebas y entrevistas validadas). hay entre 0. así como más elevada en organizaciones estatales y públicas). Por ejemplo. Aquellas que contaban con "las mejores" prác- ticas de RH tambi én mostraron el mejor desempeño en términos de mayores utili- dades. 34 Medición del desempeño de RH En el entorno actual. Le dijo a la alta gerencia: "Les vaya entregar ta- lento hábil. que a menudo se presenta en una pantalla de compu- tadora y que muestra las medidas y las relaciones pertinentes. RH Y la tecnología Al tener que contratar a aproximadamente 15. concentrar su reclutamiento en las fuentes más productivas. los gerentes de recursos humanos de la actualidad se interesan en otros tres aspectos: la tecnología.38 Cómo usan la tecnología los gerentes de recursos humanos Aplicaciones tecnológicas como las de la figura 1. donde la creación de valor implica hacer un a contribución medible para alcanzar las metas estratégicas de la compañía. las conductas emergentes de los empleados. En esa época. así como también los resultados estratégicamente relevantes para la organización a partir de esas conductas. el cual automatizó el proceso de reclutamiento de emplea- dos.5 tienen una función importante en la administración de recursos humanos. Dell no contaba con un procedimiento centralizado para supervisar el reclutamiento global. Luego. Con ello. de una forma concisa pero detallada. EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD Además de mejorar el desempeño y la estrategia de RH. CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 19 El HR Scorecard Los administradores de empresas como 18M. las relaciones causales entre las actividades de RH. con la finalidad de alcanzar las metas estratégicas de la compañía. centros de atención telefónica. el grupo de adquisición de talentos de Dell sabía que necesitaba un proceso basado en mediciones para atraer y contratar personas. RH crea valor al participar en actividades que producen los empleados con las conductas que la empresa requiere para alcanzar tales metas estratégicas. Del! contrató a una empresa para instalar un sistema de seguimiento de can- didatos basado en la Web. juzgan la función de recursos humanos dependiendo de si crea o no valor para la organización. la compañía contratada trabajó con Dell para crear medidas per- sonalizadas de reclutamiento. a final de cuentas. Así que ahora Del! puede hacer co- rrelaciones entre el desempeño de los candidatos y las fuentes de donde los obtiene y. por lo tanto. el manejo de sus solicitudes de empleo y el progreso a lo largo del proceso de contratación. las cuales incluían. evaluaciones que los gerentes contratantes hacían de los candidatos. las conductas de los empleados que resultan de tales actividades. La tecnología mejora el desempeño de RH en cuatro formas importantes: autoservicio. Revisemos cada uno brevemente. la ética y la certificación profesional.000 nuevos empleados en 51 países. destaca. incremento de . El HR Scorecard es un sistema de medición conciso. A menudo los gerentes utilizan un proceso HR Scorecard para medir la eficiencia de la fu nción de recursos humanos para producir tales conductas en los empleados. Los gerentes ubi- cados fuera de Estados Unidos reunían sus estadísticas mensuales de contratación en hojas de cálculo y las enviaban a las oficinas centrales en Austin. por ejemplo. Este sistema indica los estándares cuantitativos o " mediciones" que la empresa utiliza para evaluar las activi- dades de RH. y los resultados y el desempeño estratégicos de toda la compañía. Texas. por ejemplo. HR Trends and Tools for Business Results 80. Software para supervisión de redes Se utiliza para vigilar el correo electrónico e Internet y las actividades en Internet de los empleados. núm. o para supervisar su desem- peño. La Web Los gerentes usan mucho la Web. una vez que finaliza su programa de capacitación . HR Magazine 46. .2 O La administración de recursos humanos la productividad y subcontratación. "10 HR Technology Trends for 2001 ". "Quality C heck". 1 (enero de 2001): 20-22. por ejemplo. Workforce. Por ejemplo. Agendas personales digitales Por ejemplo. "Analytical Tools Give Meaning to Data". al actualizar de manera automática la lista de calificaciones de un empleado. Fuentes: Adaptada de Samuel Greengard. HR Magazine (mayo de 2007): 93-98. Portales de Internet Los empleadores los utilizan . Flujo de video simultáneo Se usa. núm.5 Algunas aplicaciones tecnológicas de los gerentes de RH Tecnología Forma en que RH la utiliza Proveedores de servicios para Los pss proporcionan y administran solicitantes (pss) servicios para el empleador (por ejemplo. a las actividades de RH de la empresa. Firmas electrónicas Firmas electrónicas con validez legal . que el patrón puede utilizar para obtener fir- mas de candidatos y empleados con mayor rapidez. Dell nos ofrece buenos ejemplos de varias de estas aplicaciones. para procesar solicitudes de empleo) desde sus propias computadoras a distancia . 39 Nuevamente. Jim Meade. como información de contactos clave e imágenes digita- les de los nuevos empleados. Internet móvil y acceso a redes inalámbricas Sirve para facilitar el acceso en línea de los empleados. 11 (noviembre de 2001): 97 ff. Sistemas integrados de información Se usan para integrar los sistemas de RH de recursos humanos (SIIRH) separados del empleador. Connie Winkler. por ejemplo. para permitir que los trabajadores administren sus propias prestaciones y actualicen su información personal. con el uso de su Intranet de recursos FIGURA 1. algunas empresas ofrecen a los nuevos gerentes agendas personales digitales que contienen información pre- cargada que les ayuda a adaptarse mejor a su nuevo puesto. para hacer encuestas salariales. por ejemplo. para facilitar la capacitación a distancia. los empleados de Dell pueden atender por sí mismos muchas de sus transac- ciones de personal. a la base de datos de información de recursos humanos del empleador. Los estudios suelen indicar que aplicaciones basadas en Internet como ésta ("RH electrónicos") disminuyen el personal de recursos humanos. 42 La empresa también añadió un Centro de Formatos a la barra de títulos de la página. La tecnología también le permitió a Dell crear un centro de atención telefónica centralizado. al permitirles acceso por Internet. BP subcontrató a Hewitt Associates para que manejara sus actividades de administración de prestaciones. por ejemplo. CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 21 humanos. los fraudes y el robo. 41 Permite que trabajadores. 43 Administración ética La ética se refiere a las normas o los estándares que alguien utiliza para decidir cuál debe ser su conducta. En términos de eficiencia. como aquellas que están relacionadas con las prestaciones de la empresa y la actualización de su información del personal. se trata de cuestiones que tienen graves consecuencias para el bienestar de la sociedad. Hace varios años. Aumento de la productividad mediante los SIRH Por medio del intranet de su empresa. capacitación y desarrollo de carrera. 40 Por último. Por ejemplo. International Paper Corporation terminó de instalar su sistema de información de recur- sos humanos (SIRH) "Viking" hace varios años. Los titulares de los diarios sobre la falta de ética en la dudosa concesión de compra de acciones en varias corporaciones parecen no tener fin. Cada vez más empresas instalan Internet y sistemas basados en computadoras para aumentar la productividad en las actividades de recursos humanos. NCR instaló un portal de RH al que llama HR eXpress. como el homicidio. agilizan los procesos y reducen los costos por las funciones de RH. la tecnología también facilita la subcontratación de las actividades de RH con proveedores de servicios especializados. Por consiguiente. como la actualización de la información y los cambios en la asig- nación de prestaciones. y un costo por empleado de $800 por la prestación de servicios de RH. el cual está organizado en tres áreas de información: prestaciones y remuneración. . lo cual reduce la necesidad de depar- tamentos de recursos humanos en cada planta Dell. se quedaron literalmente fuera del negocio por errores éticos. HR Portals ofrece a los empleados un punto de acceso único o "entrada" a información relacionada con recursos humanos. y valores y políticas de recursos humanos de NCR. facilitan los procesos de administración de recursos humanos y permiten que los gerentes de RH se enfoquen más en asuntos estratégicos. HR eXpress ofrece a los empleados de NCR un "atajo" a toda la información que necesitan para administrar tareas de RH. Las decisiones éticas siempre implican algo de moralidad. uno se pregunta qué estaban pensando sus gerentes. la meta del sis- tema era alcanzar una tasa de personal de RH-empleados de aproximadamente uno por cada 150. donde especialistas en RH responden preguntas de todos los empleados distantes de la empresa. en tiempo real. El Centro de Formatos les permite un acceso rápido a cualquier formato de RH que necesiten. como el bufete de contabilidad Arthur Andersen. gerentes y ejecutivos accedan y modifiquen de forma interactiva parte de su información. Puesto que algunas de estas empresas. la Ley Sarbanes-Oxley (sox) busca terminar con los reportes financieros corporativos erró- neos.HRCl. relaciones laborales. pues cada uno de ellos interactúa y afecta a los demás: todos deberían ajustarse al plan estratégico del empleador. remuneración. la Ley Sarbanes-Oxley exige que los directores generales y los directores financieros certifiquen los informes financieros periódicos de sus empresas. Entre otras cuestiones.000 profesionales de RH ya aprobaron uno o los dos exámenes de certificación pro- fesional en RH de la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos (SARM). y obliga a los directores generales y a los directores financieros a indemnizar a sus compañías por las ganancias de bonos y la compra de acciones. En Estados Unidos. si después es necesario exponer de nuevo los estados financieros corporativos. El Instituto de Certificación en Recursos Humanos (rcRH) de la SARM aplica tales exámenes. los cuales no deben considerarse como capítulos y temas independientes y sin relación alguna.6 resume esta idea. la manera en . acción afirmativa. La figura 1. hurtos por parte de empleados. 45 En el capítulo 8 se explicarán con mayor detalle los aspectos éticos en la administración de recursos humanos. ofreciendo exámenes para los profesionales en recursos humanos de California en 2007. Recientemente. Por ejemplo. suministro de personal. prohíbe los préstamos personales a ejecutivos y directores. ahora cada empresa que se vuelve pública (emite acciones para venta al público) requiere un código de ética. EL PLAN DE ESTE LIBRO La naturaleza integrada de las actividades de administración de RH En esta sección se presenta un breve panorama general de los siguientes capítulos.22 La administración de recursos humanos El Congreso estadounidense aprobó la Ley Sarbanes-Oxley en 2003. Las responsabilidades que tiene el gerente de recursos humanos con la ética no ter- mina con la Ley Sarbanes-Oxley.46 Los gerentes pueden responder en línea un examen del ICRH en www. Una encuesta descubrió que seis de los diez problemas éticos más graves (seguridad laboral. Dos niveles de pruebas evalúan el conocimiento de los profesionales en todos los aspectos de la administración de recursos humanos. 44 La sox no sólo rige al director general y al director financiero de la empresa. Por ejemplo. más de 60.org (o llamando al número telefónico 866-898-HRCI). desarrollo. que en la mayoría de los casos no es promulgado por recursos humanos. Para asegu- rarse de que los gerentes tomen sus responsabilidades éticas con seriedad. trabajo equiparable y derechos de privaci- dad de los trabajadores) se relacionaban con la administración de recursos humanos. Certificación de RH Conforme las tareas del gerente de recursos humanos se vuelven más complejas. incluyendo prácticas administrativas. aumenta la profesionalización en la administración de RH. el Instituto de Certificación en Recursos Humanos empezó a realizar certificaciones estatales. seguridad en los registros de los empleados. así como los aspectos de salud y seguridad. Aquellos que cumplen exitosamente con todos los requisitos obtienen el certificado de APRH (alto profesional en RH) o de PRH (profesional en RH). seleccionar empleados y evaluar su desem- peño. así como la manera de determinar qué tipo de individuos se debe contratar y cómo reclutarlos. Entrevista y selección de empleados Capítulo 4 . su evaluación (capítulo 6) no sólo dependen de la motivación del individuo. por ejemplo. 7 t t Cumplimiento de normas éticas t J y leyes de la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (CIOE). cada una de las estrategias de recursos humanos del empleador en cada área. t t Desarrollo J t J Capacitación de t de planes de personal y descripciones ~ de puestos Capítulo 3 Reclutamiento de candidatos Capítulo 3 ---. debe ser congruente con el plan estratégico de la empresa. como entrevistar. CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 23 FIGURA 1. 9. Cómo analizar un puesto y cómo determinar sus requisitos. 10 que pruebe y entreviste a los candidatos a un puesto (capítulo 4) Ycapacite y evalúe a los trabajadores en activo (capítulos 5 y 6) depende de las obligaciones y responsabilidades específicas del puesto (capítulo 3). evalúa y remunera a los trabajadores. 8. obligaciones y responsabilidades específicas. así como de que haya seleccionado y capaci- tado al empleado (capítulos 4 y 5). La forma en que seleccione (capítulo 4) y capacite (capítulo 5) a los empleados. Se trata de lo que usted debe saber acerca de las leyes relativas a la igualdad de oportunidades y su relación con las actividades de administración de recur- sos humanos. como vimos anteriormente. Sección 1: Reclutamiento y colocación de los empleados Capítulo 3: Planeación y reclutamiento de personal. sino de la forma en que haya identificado las responsabilidades del puesto (capítulo 3). afectará la seguridad con que éstos realizan sus tareas (capí- tulo 10). y otras relacionadas con RH ICapítulos 2. cómo recluta. Además.. El desempeño de un empleado y. por lo tanto. . A continuación se presenta un panorama general de los capítulos: Capítulo 2: Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad. selecciona. empleados con base en los Evaluación y retribución requisitos del ~ de empleados puesto Capítulo 5 Capítulos 6. capacita.6 Estrategia y proceso básico de administración de recursos humanos Plan estratégico de la empresa • ¿Qué tipo de negocio realiza? • ¿Sobre qué bases competirá? • ¿Cómo planea expandirse? r '''Capitulo l ' . y las leyes que rigen sus responsabili- dades respecto de la seguridad y la salud de los empleados. El gerente de recursos humanos y su depar. cómo lograr un lugar de trabajo seguro. Capítulo 7: Remuneración de los empleados. El suministro de personal o la administración la evaluación. La administración de RH forma parte de las humanos están obligando a que esta área responsabilidades de todo gerente de línea. capital humano. laboral cada vez más diversa. Garantizar un trato justo y ético mediante procesos disciplinarios. como el paso hacia una sociedad de servicios. Técnicas. Capítulo 10: Cuidado de la seguridad y la salud. 3. Sección 111: Derechos y seguridad de los empleados Capítulo 8: Ética y trato justo en la administración de recursos humanos. Capítulo 9: Administración de las relaciones laborales y la negociación colec- tiva. sonal al gerente de línea. remuneración. por ejemplo. capacitación. después. que podrían utilizarse para asegurarse de contratar a las personas correctas. la capacitación. Aplicación de las políticas y prácticas de la administración de recursos humanos en un contexto global. nológicos acelerados. Los cambios que se están dando en el empleados. como las pruebas. Una de las consecuencias de las transforma- gerente o el departamento de RH brinda ciones en el entorno laboral es que en la asesoría en la contratación. la retribución. Ofrecer la capaci- tación y el desarrollo pertinentes para garantizar que los empleados cuenten con los conocimientos y las habilidades necesarios para realizar sus tareas. la globalización y las neración para mejorar su desempeño en el modificaciones en la naturaleza del trabajo. administración de RH debe intervenir en . Módulo A: Administración de RH a nivel global. Cómo desarrollar planes salariales justos para los trabajadores. el 5. Sección 11: Evaluación y remuneración de los empleados Capítulo 6: Administración y evaluación del desempeño. evaluación y desarrollo de los 4. de manejo de quejas y de administración de la carrera. la promoción de recursos humanos incluye actividades y la disciplina de los empleados en todos como reclutamiento. los niveles. selección. incluyendo las campañas para organizar sindicatos. capacitación y remu. Estos cambios incluyen una fuerza cado en el puesto correcto y. zaciones. REPASO Resumen 1. Las causas de los accidentes. trabajo. incluyendo incentivos y prestaciones. Capítulo 5: Capacitación y desarrollo de la fuerza laboral. así como la administración del contrato. Conceptos y técnicas sobre las relaciones entre los sindicatos y la admin- istración. tenga un papel más estratégico en las organi- las cuales incluyen colocar al individuo indi. Técnicas para adminis- trar y evaluar el desempeño. y un mayor énfasis en la educación y en el tamento ofrecen varios servicios de per. entorno de la administración de recursos 2. negociar y celebrar un contrato colectivo entre los sindicatos y la empresa.24 La administración de recursos humanos Capítulo 4: Las pruebas y la selección empleados. avances tec- brindarle inducción. Términos clave • administración de recursos • estrategia • administración estratégica de humanos • estrategia a nivel corporativo recursos humanos • autoridad • estrategia competitiva • sistema de trabajo de alto • gerente de línea • ventaja competitiva desempeño • gerente de staff • estrategia funcional • ética Preguntas y ejercicios para el análisis 1. RH es como una ventaja competitiva. por ejemplo) se han aplicado o no hasta cierto grado en la uni- versidad a la que usted asiste ahora. un socio estratégico debido a que la adminis- 6. Compare el trabajo de los gerentes de línea y de staf! Dé ejemplos de cada uno. 6. para crear varios ejemplos que muestren la manera en que las nuevas prácticas de administración de RH que se mencionan en este capí- tulo (el uso de la tecnología. dada la necesidad que cias y las conductas que la empresa requiere tiene la empresa de utilizar a sus empleados para alcanzar sus metas estratégicas". que formen a empleados con las competen- gias de una compañía. Trabaje de manera individual o en equipos. Explique qué es la administración de RH y de qué manera se relaciona con la gerencia de línea. La administración de recursos humanos se tración de RH trabaja con otros altos gerentes define como "la formulación y ejecución de en la formulación y ejecución de la estrategia sistemas de RH (políticas y prácticas de RH). Trabaje de manera individual o en equipos. 3. CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 25 la formulación y la aplicación de las estrate. para elaborar una lista que muestre la forma en que tendencias como la diversidad de la fuerza laboral. 7. 2. ¿Por qué es importante que una empresa convierta a sus recursos humanos en una ventaja competitiva? ¿De qué manera puede contribuir RH con esto? 8. de la compañía. las innovaciones tecnológicas. 4. para entrevistar a un gerente de RH. Trabaje de manera individual o en equipos. la glo- balización y los cambios en la naturaleza del trabajo han afectado a la universidad a la que usted asiste ahora. 5. Con base en esa entrevista. o a la organización donde labora. Mencione varios ejemplos de cómo los conceptos y las técnicas de administración de RH pueden ser útiles a todos los gerentes. redacte una breve presentación sobre el papel que tiene RH en la creación de organizaciones más receptivas. o en la organización donde labora. ¿Qué es la administración estratégica de recursos humanos y qué función tiene exacta- mente RH en el proceso de la planeación estratégica? . le quedaba muy poco de RH en la oficina central? tiempo para trabajar con los nuevos empleados 3. Inc. para ilustrar y destacar el papel intervenir. Adaptado con autorización de plazar al que se había ido. PREGUNTAS Por un lado. © 1985. Sin embargo. oficina central o qué acciones deberían tomarse.. Según su Aún no había identificado el problema cabal- supervisor. exclusivo de un grupo central de RH. Aquí. Prentice Hall. le explicó que la rotación de personal 1. la empresa bancaria se consideraba preguntó qué hacía la máquina que utilizaba. selección. Cuanto más pensaba trabajaba ahí desde hacía tan sólo dos meses. el pro. sintió curiosidad por el trabajo de ella y le En general. el seguimiento de un caso basado en un pequeño pietario/gerente por lo general no cuenta con negocio real.. Sin Nelson en el asunto. una unidad de RH? ¿Qué funciones de RH Todos los supervisores de sucursal contra- realizarían los supervisores y otros gerentes taban a sus propios empleados sin comunicarse de línea? con la oficina central ni con otras sucursales. embargo. a lo largo de este libro haremos peq ueño negocio de servicios típico. capacitación y familia) a menudo depende en gran medida de la retribución de los empleados. es decir. más confundido se sentía. Quizás esto sea más evidente en el del gerente de RH. NI Seguimiento de un caso: LearnlnMotion. Upper Saddle River. ¿Qué funciones específicas debería realizar conforme iban y venían. Ruth era una excelente empleada. ed. Jack Nelson fue encontrar problemas similares en muchas de presentado con todos los empleados de la oficina ellas. pero no sabía qué. así como que ella los últimos ocho años. Al tener que atender a los clientes y 2. Después de vIsitar las 22 sucursales y tración de un banco local.com: Introducción Uno de los principales temas de este libro es que personal de RH. de actividades presa (por no mencionar la tranquilidad de su como reclutamiento. el éxito de su em- la administración de RH.• cargo habló con Nelson de manera confidencial y le dijo que "algo andaba mal". Nelson se preguntó qué debería hacer la centraL Cuando lo presentaron con Ruth Johnson. de Claude S.26 La administración de recursos humanos EJERCICIOS DE APLICACiÓN Estudio de caso: El problema de Jack Nelson Como nuevo miembro del consejo de adminis. de encontrar un empleado adecuado para reem. ¿Qué cree usted que esté causando algunos era demasiado alta y que tan pronto como un de los problemas en la oficina central y en trabajador era colocado en un puesto. capacita. el supervisor trataba Fuente: de Supervision in Action. 4a. actividad donde todo gerente tiene que Por lo tanto. el supervisor a hallazgos al presidente. ubicado al noreste de Estados . sabía operarla con precisión. no es trabajo forma en que se recluta. George. otro las sucursales del banco? renunciaba. mente y no sabía si tendría que informar de sus En una de las sucursales. Cuando surgía una vacante. Ruth una institución bien dirigida y su número de le explicó que en realidad no conocía el nombre de empleados había aumentado de 27 a 191 durante la máquina ni lo que hacía. ¿Cree que sería útil establecer una unidad administrar los préstamos. sino una evalúa y retribuye a los trabajadores. contrata. Cada segmento ejemplificará la manera (y está) creciendo 10% al año. crearon su plan. aunque la capacitación. En parte de sus estrategias. otros más (basados en libros de texto o generaría utilidades (en este caso. una personal aplicando los conceptos y las técnicas actividad educativa. En 1999. Por ello. El profesor dividió a los estu. "las para identificar y luego tomar un curso de estrategias". vez más en Internet. fondos incluían proyecciones financieras básicas. "la competencia". La ejecutivo de una página contenía una sinopsis del idea era que los usuarios ingresaran al sitio Web plan y cubría "el negocio". las fechas. al menos. juntos el último semestre de su clase de Decenas de miles de empresas de capacitación Emprendedores. sabían venta del sitio tal vez a uno de los súper portales que el mercado para este tipo de aprendizaje que estaban agregando sitios especializados como relacionado con el trabajo estaba en auge. pública. listas de tarifas de los zonas metropolitanas importantes) por mensa. En junio proyecto de clase en 1999. y las tarifas de los cur- jeros independientes que utilizaban bicicletas o sos realmente vendidos). plan financiero y apéndices. para individuos trabajadores que nidades del mercado. los recursos mundiales eran al menos dos o tres veces más humanos y otros problemas son reales. anuncios en en DVD) eran pedidos y entregados (en varias línea y patrocinios. A continuación se presentan los antecedentes Al mismo tiempo. y ninguna empresa en que los actores principales (los propietarios y controla más del 2%. "las fuentes de ingresos". Jennifer y Mel pensaban que A ambos se les ocurrió la idea de estaban ubicados en el lugar correcto y en el LearnInMotion. valor". asocia- diantes en equipos de dos o tres personas. "la propuesta de diversas maneras. en empresa. proveedores de contenidos.com: Su perfil. el mercado de la capacitación calificación de 10 para el plan de negocios. plan de mar- desean tomar un curso de administración de keting. actividades de desarrollo que necesitará para responder las preguntas que profesional como éstas se estaban basando cada se plantean en los capítulos siguientes. Internet. "la adminis- nera interactiva en Internet por medio del sitio. Jennifer y Mel se graduaron como citación se daba por medio de Internet. cursos y otras formas de al igual que algunos de los detalles. Algunos podían tomarse de ma. tradicionales y en línea. incluía tablas de proyecciones finan- en libros de texto. un 10 corporativa de $63 mil millones de dólares estaba para el curso y una gran ovación por parte de los . tendencias y oportu- otras palabras. cuando ellos gerentes Jennifer Méndez y Mel Hudson). Ellos obtuvieron una Estados Unidos. ofrecieron seminarios. Web era crear una lista con una amplia gama de Su plan de negocios contenía alrededor de 25 cursos de negocios basados en la Web. así como posibles "estrategias de salida". una fusión con sitios relacionados. Las finanzas y los motocicletas. La misión de su negocio era "ofre. En Estados Unidos. administración. 76 millones de aprendices adultos enfrentan y resuelven diariamente problemas de estadounidenses participaron en. que en dónde. El concepto básico del sitio momento adecuado. CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 27 Unidos. 13% de la capa- de 1999. o la De acuerdo con sus investigaciones. competencia. y les ciones y otros proveedores de contenidos es- asignó la tarea de "crear un plan de negocios para taban tratando de llegar a sus clientes a través de una empresa en Internet". las personas. La mayoría otros se basaban en material que podría de esto es autodescriptivo. y se licenciados en administración de empresas por la estimaba que el mercado del aprendizaje a State University. más de del capítulo específico. y la idea de LearnInMotion. Cuando realizaron su LearnlnMotion.000 empresas de capacitación y asesoría empresa y de los individuos han sido cambiados. grandes que el mercado estadounidense. Y tal vez así era. El resumen negocios desde la comodidad de su hogar. en DVD o páginas.com distancia o aprendizaje electrónico crecería más fue resultado de un proyecto en el que trabajaron de 90% anual durante los siguientes tres años. tración" y "las finanzas y los fondos" . cer aprendizaje relacionado con el trabajo. con un formato de educación cieras y cubría los temas comunes: resumen de la continua. Los nombres de la 100. cuándo y de la manera en que usted lo este caso incluían la posibilidad de una oferta necesite" . Las fuentes de in- descargarse directamente a la computadora del gresos se referían a las formas en que la empresa usuario. universidades. Ellos estimaron que los mercados compañía. para "aprendices autodidactas". "el mercado".com. una empresa inversionista. Staples colocaran anuncios en su sitio. contratar a siete empleados más. Mandaron la primera versión a tres inver. Como no recibieron personales y de negocios). trasladarse lograron actualizar su plan de negocios en un a una oficina más grande. no era poco común que empresarios el verano consiguieron la primera oferta seria de adolescentes crearan y vendieran sitios Web. contaban con más de serían dispuestos por el programador) y un $900.com. llegaron a un acuerdo a sitios literalmente por cientos de millones de inicios del otoño. para abril valían ya menos de 20 que realizar alguna tarea de RH? ¿Cuáles millones. y en noviembre de 2000 dólares. un calendario para el manejo de información nistas. "Bueno. 1. En algunos casos. Conservaron los servicios de $75. Cada día 2. Con base en su revisión de los catálogos en visitaban clientes para conseguir personas que línea de empresas como Office Max. con pocos emplea- empresas que valían mil millones de dólares en dos y contratistas independientes. en CD-ROM en el área de Nueva York. Learn- enviaron el plan a otros cinco. Web.000 para gastar. En myspace. Jennifer y Mel Después de pagar la enorme cantidad de iniciaron su negocio. por último. Ya era marzo de InMotion. en los años previos a contenido por medio de LearnInMotion. diseñar e implementar formato que podrían mostrar a posibles inversio. cuya tarea principal consistía los fondos deberían utilizarse para lograr cinco en integrar la información en el sitio conforme los metas principales: rediseñar y ampliar el sitio proveedores la enviaran. gerente de contenido.000 en tarifas legales (tuvieron que pagar a un programador independiente y contrataron a los abogados de la empresa y de la compañía dos personas: un diseñador de páginas Web para inversionista para movilizar los voluminosos que creara los gráficos del sitio (los cuales luego documentos y acuerdos). El padre de Jennifer tenía un local cerraron el trato (obtuvieron un poco más de un desocupado en el área de SoHo en Nueva York. pero no respuesta de los primeros tres inversionistas.com estaba listo y funcionando . tendría febrero de 1999. ¿que sistemas básicos de RH proveedores de contenidos e incluirlos en sus recomendaría usted a Jennifer y a Mel? cursos y para contactar a alguien (a cualquiera) EJERCICIO DE EXPERIENCIA Ayudando a "El Donald" Propósito: El objetivo de este ejercIcIO es recursos humanos. Según el plan de negocios. de millón de dólares de inversión). ¿Una empresa como ésta. Cuando ambos se graduaron en junio de Hacia mayo de 2000 tenían alrededor de 300 1999. para atraer a y HRNext.28 La administración de recursos humanos empresarios que el profesor había invitado para que entregara cursos basados en libros de texto y evaluar las presentaciones.com. y.000 ahorrados. Incluso en esa época. incrementar las ventas. parecía que el auge de Internet no terminaría proveedores de contenido que ofrecían cursos y nunca. Hacia finales de 1999. menos importante. • 2000 y ocurrió un suceso dramático: el valor de la mayoría de los sitios de Internet y relacionados con la Web se desplomó de forma estrepitosa en PREGUNTAS Y TAREAS el mercado de valores. . los contenidos usarían el calendario para hacer raron. un seguimiento interactivo de sus programas Esperaron más tiempo. personal (MIP) (los usuarios y los proveedores de sionistas del área de Nueva York y luego espe. serían esas tareas? pensó Mel y continuaron trabajando. 20 millones no son malos". con la cual negociaron Algunos de ellos estaban comercializando sus gran parte del verano. ilustrando la forma en que los practicar la identificación y aplicación de los gerentes utilizan dichas técnicas en su trabajo conceptos básicos de la administración de cotidiano. manera que con $45. SI-S6. 67-75. 4. "HR lo Management Datagraph . Por ejemplo. Robert Grossman. Business Review. llo que Donald Trump y los participantes de e) Mencione un ejemplo concreto sobre la los diferentes equipos necesitan hacer para manera en que las funciones de RH tener éxito. Foulkes. Divida al grupo en equipos de tres o cuatro basados en el programa. abril de 2007. 447-455. CA PÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 29 Conocimientos requeridos: Estar profusa. 9. 3 de junio de 2003. los líderes de cada equipo tribuyeron para que uno de los partici- necesitan conformar sus grupos con los cola. entrevistas. verano de 2006. pp. Human Resource Mana. dé respuestas humanos juega un papel importante en aque. Human Resource Management Re- gement. para después brindarles al señor Trump. al menos. específicas.S. Donald". 11. 15 de agosto de Can Make the U. etcétera) utilizan uno más de los líderes tras se organizan los equipos de negocios para para manejar a sus equipos en el pro- El Aprendiz. p. núm. enero de 2002. Timothy Appel. 260-261. "Sta tes Fight Exodus of pp. Michael Schroeder. "The the Portman Ritz-Carlton Hotel Gets the Best 'Science' and 'Practice' of HR in Small from Its People". "Better Off a Blue-Collar". Role of the Personnel Function". Harvard HR Management. 29 de junio de 2000. p. gemenl 51. "The Expanding 6. capacitación. Charge of HR with Mixed Results". los incentivos y las evalua. Lea lo siguiente: Al ver el programa de "el (reclutamiento. Véase también Shari nnel ¡oumal. así como para lograr que el señor participante "Está despedido"? Trump considere a los participantes (especial. 54-59. 3. Magazine 46. "Immigrants in the Workforce". marzo-abril de 1975. Wall Street Joumal. 34-41. B-1. Referencias 1. Workforce. BNA Bulletin to Mana. view 16. Steve Bates. 1999-2000". d) Presente las conclusiones de su equipo mente a los líderes del equipo) como "triun. el programa televisivo a) ¿Qué funciones específicas de RH protagonizado por el constructor Donald Trump. Companies Are Putting non-HR Executives in pp. evaluación. Perso. mien. HR 8. Caudron et al. BNA Bulletin 71-84. 26-56.. estudiantes. mayo de 1993. pp. etcétera) con- pantes y. Jobs". luego reúnase con su equipo y capítulo y con. Citado en Fred K. a Global Leader". pp. "Setting Up for Success: How 5. núm. "Human Resource Activities. . a la vez. daron a que el señor Trump le dijera a un pañías. b) ¿Cuáles funciones específicas de RH 2. Firms". (reclutamiento. cómo una o más de estas funciones ayu- ciones requeridas para el éxito de sus com. 10. 1996. 2. "IBM's HR Takes a Risk". remuneración. 2005-2006. 2. 280. Susan Mayson y Rowena Barrett. pp. Budgets & Occupational Outlook Quarterly. núm. a todo su grupo . Véase también Warren Wilhelm. ser capaz de evaluar a cada uno de los partici. "No Experience Necessary? Many that Shaped HR". noviembre de 2001. tal vez hayan observado que. invierno de Staffs.45. etcé tera) Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: utiliza Donald Trump en ese episodio? Asegúrese de dar ejemplos específicos 1. 7. la administración de recursos grama? Nuevamente. pp. entrevista .• fadores" . selección. Arthur Yeung. pp. selección. "80 People. Vea varios episodios de esta serie (o de sus mente fa miliarizado con el material de este repeticiones). Events and Trends 3. pantes le pareciera especialmente exitoso boradores adecuados. varios episodios de El responda las siguientes preguntas: Aprendiz (The Apprentice). 1 de julio de 2003. 25. Donald Trump debe (reclutamiento. ¿Podría dar ejemplos de la capacitación. Vea "Charting the Projections: 2004-2014" . Wall Street Joumal. p. 269-279. 63-84. of Line of Sight. Michael Porter. Strategy". Jessica Márquez. 77-93. 287-301. personal 23. Workforce view. 12. 45. "High-Performance Work Systems and Business Strategy and Human Resource Occupational Safety". "The Tethered Degenera. Organization". pp. Reseña Performance Work Practices Matter? A Meta. Hall. 2006. núm. "Charting the Projections: 2004-2014". Now Manage In Better Overall Performance. 155. NJ: Prentice Hall. Gunnigle y Moore. Psychology 90. 19. the Organization's Strategic Objectives: Out ly . pp. Katheryn Tyler. pp. view. pp. 1. "Aligning Employees with Projections". pp. 2001 . 4. invierno de A Begins with HR". 9-15. febrero de 2005. 16. Wall Street Joumal.. "The Changing Joumal of Human Resource Management 17. p. mayo/junio de 2007. "The Coming Labor and Gary Dessler. Jennifer Schramm. p. 46. pp. 86. 63-84. www. "Linking enero-febrero de 1988. 2006. invierno de 2003-2004. pp. Patrick Gunnigle y Sara Moore. pp. Compensation and gement. Human Resource Management. "Talent Management Leads in Top HR 29. 6.S. 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Upper Saddle River. 34. p. revisado el8 de enero Efficiency and Quality". 26 de 38. Véase también 20. 2. 6. artículo 01008001. abril de 2007. pp. 52-58. 43. "What Determines the HR Information". pp. CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 31 35. Size of the HR Function? A Cross National 1 de enero de 2001. "The Human Resource Certification 40.T AB2-951/Docs/ 41.org/HRCCFiles/ 40-46. 18-19. Analysis". Certifica tion". Management Review 11 (2001). 44. Stefan Strohmeier.. Intranet Makeover to Improve Access to 36. p. Review and Implications". Bil! Roberts. 19-37. 3-21. 1. "Process First. Management Review 17. "A Look through the Portal". "IBM's HR Takes a Risk". Chris Pickering. pp. febrero de ciembre de 2007. mayo de 2007. Human Resource Society for Human Resource Management. ACA_Glance. Resource Management". pp. HR Magazine. gazine. "Quality Check".pdf. Undertook an HR Management.6366. consultado el 28 de di- Software Magazine 21. 1. 161. noviembre de 2002. 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Dijo que Walgreens se basó en la raza para determinar la asignación de empleados a tiendas de bajo desempeño en comunidades afro- estadounidenses. selección. • Elaborar un resumen de lo que los empleadores pueden hacer o no en cuanto a la práctica ilícita de reclutamiento.CAPíTULO - ADMINISTRACION DE LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y DE LA DIVERSIDAD • Selección de leyes para la igualdad de oportunidades en el empleo • Defensa contra alegatos por discriminación • Ejemplos de prácticas laborales discriminatorias • El proceso de la CIOE para la aplicación de las leyes • Programas para administrar la diversidad y de acción afirmativa Al terminar de estudiar este capítulo. • Explicar el proceso que sigue la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo al aplicar la legislación. INTRODUCCiÓN En un juicio. usted será capaz de: • Resumir las leyes básicas de la igualdad de oportunidades en el empleo respecto de la edad. la raza. 1 33 . aparentemente motivado por su nueva campaña "Erradicación del racismo en el empleo". la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (CIOE) recientemente acusó a Walgreens de discriminación en contra de gerentes y farmacéuticos. ascensos y despidos. la religión y la discriminación por discapacidad. el origen nacional. el Congreso y varios presidentes no quisieron tomar medidas reales ante las cuestiones de la igualdad en el empleo. Sin embargo. Por ejemplo. color. o en cualquier otro factor de distinción que no sea el género. sino hasta principios de la década de 1960. de medición de los ingresos en razón del volumen o la calidad de la producción.. establece que será ilícito que una empresa: 6 1. cuando los puestos implicaran actividades (habilidades. 5 Ley de Igualdad de Salarios de 1963 La Ley de Igualdad de Salarios de 1963 (enmendada en 1972) fue una de las primeras leyes que se aprobaron. sin conocer las leyes para la igualdad de oportu- nidades en el empleo. declararon ilegal la discriminación contra los grupos minoritarios a principios de 1900. así como por las instituciones creadas para implementarlas y cumplirlas. términos. ] privado de su vida. El Título VII (en su enmienda de 1972. Antecedentes Las leyes que prohíben la discriminación de miembros de grupos minoritarios esta- dounidenses no son nuevas.. religión. Finalmente. la religión. estos grupos resultaron protegidos por la nueva legislación sobre igualdad de derechos.2 Resulta arriesgado efectuar tareas cotidianas de supervisión como contrata- ciones o transferencias de empleados. "los movimientos civiles de descontento entre las minorías y las mujeres los obligaron a actuar". género u origen nacional. las diferencias salariales no infringen la ley cuando se basan en un sistema de antigüedad.34 La administración de recursos humanos SELECCiÓN DE LEYES PARA LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO Difícilmente pasa un día sin que se informe sobre algún juicio relacionado con la igual- dad de oportunidades en el trabajo. Una encuesta de 300 asesores corporativos gene- rales reveló que uno de los principales temores legales son las demandas laborales de este tipo. así como diversas decisiones de los tribunales. En esa época.4 Sin embargo. al menos en teoría. esfuerzo y respon- sabilidades) equivalentes. En específico. en la práctica. por la Ley de Igualdad de Oportunidades en el Empleo) prohíbe al empleador discriminar a los individuos por su raza. debido a la raza. Comencemos desde el principio. condiciones o privilegios de empleo. la V Enmienda de la Constitución de Estados Unidos (ratificada en 1791) establece que "nadie será [. o discrimine a alguien de alguna otra manera en cuanto a remuneración. así como cuando se realizaran en condiciones laborales similares. el color de la piel. y prohibió la discriminación salarial con base en el género. . libertad o patrimonio sin antes mediar un proceso legal". el género o su origen nacional. de méritos. El Título VII de la Ley de los Derechos Civiles de 1964 Lo que dicta la ley El Título VD de la Ley de los Derechos Civiles de 1964 fue otra legislación innovadora.3 Otras legislaciones. No contrate o despida a alguna persona. segregue o clasifique a sus empleados o a quienes soliciten empleo. la CIOE puede presentar. aunque exige que el empleador tome medidas para dar trabajo a una persona con discapacidad. la CIOE tiene la facultad de acudir directamente a los tribunales para cumplir las leyes. color. explicaremos esa acción afirmativa) . Desde luego. lo cual acabó con casi todas las jubilaciones obligatorias. salvo que ello represente para la organi- zación una dificultad exagerada. cuando encuentra que hay causas razonables que justifiquen los cargos. en nombre de la persona agraviada. trata de llegar a un acuerdo (usando la conciliación) para que se termine la dis- criminación. Con base en la Ley de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de 1972. Esta institución recibe e investiga quejas de discriminación laboral enviadas por indi- viduos agraviados y. Más adelante en este mismo capítulo. con la asesoría y el consentimiento del Senado. una denuncia por discriminación. Los Decretos Ejecutivos 11246 y 11375 no sólo prohíben la discriminación.? Ley de Rehabilitación Vocacional de 1973 La Ley de Rehabilitación Vocacional de 1973 obliga a los patrones que tienen con- tratos federales por más de $2. además. Los decre- tos establecieron. la CIOE también incluye a miles de miembros que ayudan a la aplicación de la ley de Derechos Civiles en ambientes laborales. La ley no obliga a que se contrate a alguien que no esté calificado para el puesto. la mayoría de las organizaciones que hacen negocios con el gobierno de EVA tienen la obligación. la Oficina de Programas para el Cumplimiento de Con- tratos Federales (OPCCF). sino que también obligan a los contratistas a emprender una acción afirmativa para garantizar la igualdad de oportunidades laborales (más adelante. aunque el individuo la llegue a presentar por su cuenta. en este capítulo. más allá de lo que establece el Título VII.500 a que emprendan una acción afirmativa para el empleo de las personas discapacitadas. El Título VII estableció la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (CIOE) . que es responsable de vigilar el cumplimiento de los contratos federales. Limite. género u origen nacional. Decretos ejecutivos De acuerdo con los decretos ejecutivos emitidos por varios presidentes estado- unidenses hace varios años. Si la conciliación fracasa. religión. el cargo de los miembros de la CIOE dura cinco años. que consiste en cinco miembros que son nombrados por el presidente. de manera que prive o pudiera privar a alguien de las oportunidades laborales. explicaremos el procedimiento con mayor detalle. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 35 2. . de evitar la discriminación laboral. a causa de su raza. Ley de Discriminación en el Empleo por la Edad de 1967 La Ley de Discriminación en el Empleo por la Edad de 1967 (LDEA) en su enmienda prohibió la discriminación de los trabajadores o aspirantes que tienen 40 años o más. El establecimiento de la CIOE mejoró de manera significativa la capacidad del go- bierno federal para aplicar la legislación de igualdad de oportunidades en el empleo. o afectar negativamente de cualquier otra forma su calidad como trabajador. y uno tiene 45 años y el otro 55 años de edad. Por ejemplo. el Departamento del Trabajo y el Departamento de Justicia han emitido lineamientos uniformes y detallados para los empleadores.36 La administración de recursos humanos Ley de Discriminación por Embarazo de 1978 En 1978 el Congreso aprobó la Ley de Discriminación por Embarazo (LDE).8 A pesar de la visión progresista en los recursos humanos de la actualidad. y quedar incluidos en el plan como una de las coberturas. digamos. sí podría ser defendible) . los linea- mientos posteriores de la crOE determinaron que era ilícita la discriminación en la con- tratación (o en cualquier circunstancia) al dar preferencia a individuos que ronden los 40 años de edad. o cualquier otro término o condición laboral. el despido. El porcentaje de quejas de discriminación por embarazo que recibió la crOE en los últimos años fue de casi 39%. la Comisión del Servicio Civil. De esta manera. como enmienda del Título VII. mientras que los casos ganados por el demandante alcan- zaron 66%. estos lineamientos sirvieron como base para los procedimientos de las leyes para la igualdad laboral.. Básicamente. El propósito general de esos lineamientos de organismos federales consiste en expresar los procedi- mientos recomendados para que las organizaciones cumplan con las leyes de igualdad en el empleo. el alumbramiento o las condiciones de salud rela- cionadas. ¿Cuál fue la razón? Supuestamente "para que no terminara vomi- tando o con espasmos dentro de uno de sus vehículos. el empleador no podría rechazar al candidato de 55 años por su edad y defenderse diciendo que contrató a un individuo mayor de 40 años.. . Ellos dijeron que en ocasiones ocurre eso a las mujeres embarazadas y que así se podría causar un accidente . las investigaciones previas a una contratación y los programas de acción afirmativa. La ley amplió la definición de discriminación por género y ahora incluye también el embarazo. En ellos se establecen procedimientos "altamente recomendados" respecto de asuntos como las relaciones con los empleados. hace poco una empresa automotriz despidió a una empleada después de que avisó que estaba embarazada. entonces el embarazo y el alumbramiento deben ser tratados como cualquiera otra incapacidad. la promoción. recuerde que la LDEA prohibió que los empleadores discriminen a las personas mayores de 40 años por su edad. ll (Sin embargo. los sistemas de registro. contratar a una persona de. Lineamientos uniformes para los procedimientos de selección de empleados La CIOE. La ley prohíbe que estas situaciones se utilicen como motivo para discriminar en la contratación. la suspensión.9 Lineamientos de organismos federales Los organismos federales encargados de vigilar el cumplimiento de las leyes y los decretos ejecutivos antes mencionados emiten sus propios lineamientos. establece que si un empleador ofrece a sus traba- jadores cobertura por incapacidad. Históricamente. ". 53 años. la Asociación Psicológica Estadounidense publicó sus Estándares de eva- luación educativa y psicológica (que no son legalmente obligatorios). si dos aspirantes solicitan el mismo puesto. 10 los cuales reemplazaron los lineamientos formulados anteriormente por la crOE. La OPCCF tiene su propio Manual de lineamientos. ) que "el acoso sexual por una persona del mismo género también se aplica con criterios establecidos en el Título VII" . en forma explícita o implícita. La conducta referida tiene el propósito o el efecto de interferir con el desempeño laboral de la persona. el ascenso. ya que establece que la persona que "comete un delito violento motivado por el género y. 2. 12 Las leyes contra el acoso sexual no sólo cubren el acoso de hombres hacia mujeres. una empleada logró probar que sus éxitos y avances laborales dependían de que respondiera a las insinuaciones sexuales de su gerente. será responsable ante la parte afectada". en caso de crear un ambiente laboral hostil para el trabajadorP La Ley Federal de Violencia contra la Mnjer de 1994 ofrece otro recurso para que las mujeres actúen contra el acoso sexual violento. La Corte Suprema de Estados Unidos resolvió (en el caso Oncale contra Sundowner Offshore Serviees ¡ne. el descenso. compañeros de trabajo o superiores del mismo género podrían ser acusados. la remuneración o la asignación de actividades. como la contratación. el despido. así como que reciban indemnizaciones por dolor. incluyendo el acoso sexual. Por ejemplo. en consecuencia. La Ley de los Derechos Civiles de 1991 permite que las víctimas de discriminación inten- cional. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 37 Acoso sexual El acoso con base en el género (acoso sexual) es una transgresión al Título VII. Asimismo. El sometimiento de la persona a la conducta referida se plantea. Demostración del acoso sexual El empleado puede demostrar el acoso sexual de tres maneras principales. cuando el patrón haya actuado con "malicia o indiferencia imprudente" hacia los derechos individuales. hostil u ofensivo. los lineamientos de la CIOE establecen que los empleadores cuentan con la responsabilidad de mantener los lugares de trabajo libres de acoso sexual e intimidación. en un caso el tribunal consideró que el acoso sexual . En un caso. Quid Pro Quo La forma más directa consiste en probar que el hecho de haber rechazado las sugeren- cias de algún supervisor afectaron de forma negativa aquello que la CIOE llama "una acción de empleo tangible". o de crear un contexto laboral intimidante. como un término o una condición para su empleo. el desem- peño laboral de un trabajador. cuando tal conducta tiene el propósito o el efecto de entorpecer. sino también los casos donde las mujeres acosan a los hombres y el acoso hacia indivi- duos del mismo género. o de crear un ambiente intimidante. Estableció que los subalternos. de manera considerable. priva a otra de sus derechos. El sometimiento o rechazo de la conducta referida por parte de una persona usado como fundamento para decisiones que afecten su empleo. daños y perjuicios. Los lineamientos de la CIOE definen el acoso sexual como acercamientos sexuales no deseados. solicitudes de favores sexuales y otras conductas verbales o físicas de índole sexual. las prestaciones. una tarea indeseable. 3. tengan derecho a juicios con jurado. hostil u ofensivo. sufrimiento. Ambiente hostil creado por los supervisores No siempre se requiere probar que el acoso tuvo consecuencias tangibles como un descenso o un despido. que ocurran en alguna de las condiciones siguientes: 1. En el primer caso. Los tribunales no interpretan como acoso sexual las relaciones de índole sexual que surgen durante el empleo y no tienen un efecto importante sobre éste. 15 Decisiones de los tribunales La Corte Suprema de Estados Unidos utilizó el caso Meritar Savings Bank. Aseguró que había renunciado a su trabajo de salvavidas. fue despedida. ella recibió un ascenso. el tribunal planteó una importante defensa en las demandas por acoso. En el segundo caso. de hecho. dejan claro que en los casos quid pro quo no es necesario que el empleado sea víctima de una acción laboral tangible (como un descenso) para ganar el caso. 14 Ambiente hostil creado por los compañeros de trabajo u otros que no sean empleados El comportamiento cuestionable no necesariamente tiene que provenir del supervisor. Por ejemplo. y sólo tenían que usarlo las mujeres. un tribunal estableció que un uniforme sexualmente provocativo que la empresa exigió había gene- rado que los clientes hicieran comentarios lascivos hacia las trabajadoras. FSB contra Vinson para ratificar los lineamientos de la ClOE en cuanto al acoso sexual. Por lo tanto. En su fallo.38 La administración de recursos humanos de un supervisor había afectado significativamente la capacidad psicológica y emo- cional de una empleada. Las amenazas no se cumplieron y. la Corte Suprema de Estados Unidos estahleció que la ley del acoso sexual no cubre el "coque- teo intersexual". Las decisiones de los tribunales en estos casos tienen varias implicaciones rele- vantes para los empleadores. En segundo lugar. la empleada acusó al empleador de favorecer un entorno laboral hostil. En primer lugar. al grado que ésta consideró la posibilidad de renunciar a su tra- bajo. es difícil establecer la diferencia entre acoso sexual y coqueteo. el tribunal determinó que el empleador en realidad era el responsable de la conducta de acoso sexual. y cuando consideran que es poco probable que los castiguen. Burlington Industries contra Ellerth. pueden ocasionar que al empleador se le considere responsable de acoso sexual. la empleada acusó a su supervisor de acoso quid pro quo. Cuando la empleada aseguró que no utilizaría más ese uniforme. Las acciones de un compañero de trabajo. el hecho de que sugerirlos hubiera afectado el desempeño de la mujer y creado un ambiente laboral ofensivo para ella fue suficiente al probar el acoso sexual. el juez Scalia dijo que los tribunales tendrán que distinguir de forma cuidadosa entre una "simple molestia" y una conducta realmente abusiva. después de haber recibido varios insultos y burlas por parte de otros compañeros. Otras dos decisiones recientes de la Corte Suprema dieron aún más claridad a la legislación sobre acoso sexual. Dijo que su jefe le hizo una propuesta y que la ame- nazó con un descenso si no accedía. Faragher contra la Ciudad Boca Ratón . Puesto que la em- presa no logró demostrar que había una necesidad relacionada con el trabajo para el uso de un uniforme así. ya que aseveró que el empleador puede defenderse de cualquier acusación . No obstante. Este tipo de comportamiento tan desagradable por parte de los clientes suele ocurrir cuando tienen posiciones de poder. aunque no hubo amenazas ni promesas directas a cambio de favores sexuales. o incluso de los clientes. Por ejemplo. El tribunal falló a favor de las empleadas en ambos casos. El factor más importante es un clima social permisivo. los victimarios no se dan cuenta de que su pésima conducta ofende a otras personas. se encuentra el hecho desafortunado de que la mayoría de las víctimas de acoso sexual no entablan una demanda o una queja. Por ejemplo. y que las mujeres de grupos minoritarios en general experimentan más acoso que los hombres de grupos mayoritarios. los hombres de grupos minoritarios y las mujeres de grupos mayoritarios". La capacitación y las políticas contra el acoso sexual podrían reducir estos problemas. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 39 por responsabilidad en acoso demostrando dos cuestiones. renuncian o tratan de evitar a sus acosadores. tiene que demostrar que el demandante "no fue capaz de aprovechar las oportunidades preventivas o correctivas ofrecidas por el empleador". Por ejemplo. lo que un hombre consideraría un com- portamiento inocente. Primero. la presión para aceptar citas o el contacto sexual físico" . Segundo. al establecer firmes políticas contra el acoso sexual. que los miembros de grupos minoritarios sufren un mayor acoso étnico que los individuos caucásicos. A causa del temor de perder su empleo o de la creencia en que las quejas no tendrán efecto alguno.21 Así. La Corte Suprema indicó que si el empleado no utiliza los sistemas for- males de reporte. al capacitar a los gerentes y a los empleados en cuanto a sus responsabili- dades en el cumplimiento de dichas políticas. en especial las conductas que implican "un acoso en ambiente laboral hostil. Por ejemplo.1 9 Junto con las causas.18 Es probable que la mayoría de la gente considere que los impulsos sexuales provo- can el acoso sexual.2o En ocasiones. cuando se requiera. los jefes dijeron a una contadora con un alto desempeño que "caminara [y se] vistiera de forma más femenina" . las quejas no serán tomadas en serio y los culpables no recibirán sanción alguna. Un estudio reveló que "las mujeres experimentan más acoso sexual que los hombres. Los estudios sugieren que el acoso por género es un tipo de acoso sexual común. "Las mujeres perciben una gama más extensa de conduc- tas socio-sexuales como acoso". las actitudes de menosprecio hacia las mujeres. los hombres y las mujeres no perciben los hechos relacionados con el acoso de la misma forma. al investigar las acusaciones con celeridad y al tomar medidas correctivas rápidas. "Las pocas mujeres que se que- jan de manera formal sólo lo hacen después de enfrentar un acoso sexual grave y fre- cuente.1 7 Las mujeres de grupos minoritarios son particularmente vulnerables. El acoso por género es "un tipo de acoso en un ambiente hostil. que al parecer está motivado por la hostilidad dirigida a individuos que transgreden los ideales del género". esto cubriría el segundo componente. para una mujer quizá represente acoso. aunque no siempre es así.16 Causas El acoso sexual es más común en ciertas circunstancias. es probable que en ese momento ya haya ocurrido un daño considerable ". debe demostrar que "tomó medidas razonables para evitar y corregir con prontitud cualquier con- ducta de acoso sexual". en un caso. Las organizaciones sensibles toman rápidamente medidas para demostrar que tuvieron "un cuidado razonable". al establecer procesos de reporte. . donde los empleados consideran riesgoso emitir una queja. Hay varias situaciones psicológicas y prácticas que complican la situación de acoso. de ser necesario. presentar al gerente del acosador y al director de recursos humanos. una descripción de sus sentimientos y del daño que cree que se le haya hecho. o si sólo se trata de una frase ofensiva. los administradores que se toman en serio la preven- ción del acoso sexual deben asegurarse de que el clima organizacional (incluyendo la verdadera disposición de la gerencia para erradicar el acoso). así como en reducir al máximo la responsabilidad de la organi- zación en este tipo de denuncias. 3. Por consiguiente. Sus hallazgos indicaron evidentemente que el reporte de acoso a menudo originaba una venganza. Las metas consisten en reducir o eliminar los casos de acoso sexual. los investigadores encuestaron a cerca de 6. pero no tan razonable para el empleado que debe utilizarlo. aplicar acciones correctivas inmediatas. una vez involucrado en una situación de ese tipo. donde se incluyen medidas específicas). En un estudio. Se puede tratar de una carta amable y moderada con tres elementos: una descripción detallada de los hechos. En esta clase de situaciones. En tales casos. 2. Si la conducta indeseable no se detiene.4 O La administración de recursos humanos Qué deberían hacer el gerente o el empleador Cuando ocurra una situación como éstas. ya que un procedimiento de demanda por acoso sexual podría ser razonable en un sentido legal. Antes de hacer algo. la respuesta más "razonable" era no hacer nada y abstenerse de hacer un reporte. los tri- bunales observan varias cuestiones: si la conducta discriminatoria es frecuente o grave. inaceptable u ofensiva. tomar lo que los tribunales denominan medidas "razonables" para evi- tar el acoso quizá resulte insuficiente. los empleadores deberían hacer dos cosas: tomar medidas para asegurarse de que no ocurra el acoso (como establecer políticas firmes) y. incluso si la parte afectada no es su empleado. y si lo anterior interfiere con el desempeño laboral de un empleado. . Interponer una queja o protesta verbal lo más pronto posible con el acosador y el jefe de éste. Algunas de las medidas que un empleado podría tomar son: 1. una vez que se entera (o ten- dría que enterarse) de la conducta de acoso. 22 (Véase el recuadro RH en la práctica. apoyen a los empleados que se sientan víctimas de acoso. si es físicamente amenazadora o humillante. el acoso se- xual por "ambiente hostil" por lo general significa que la intimidación discriminatoria. y no sólo los procedimien- tos y las reglas por escrito. exigiendo que cesen los acercamientos no deseados porque la conducta es desagradable. así como que podía dañar a la víc- tima "en cuanto a una menor satisfacción laboral y mayor malestar psicológico". los insultos y el ridículo que había en el lugar de trabajo eran lo suficientemente graves y generalizados para alterar las condiciones laborales. tal como los considera la víctima. con un testigo. Por ejemplo. y una declaración donde solicita que la relación futura sea únicamente pro- fesional.000 empleados del ejército estadounidense. reportes verbales y escritos referentes a la con- ducta indebida y de sus esfuerzos infructuosos por detenerla. 23 Qué puede hacer el empleado El trabajador que se considera víctima de acoso sexual también puede tomar varias medidas para resolver el problema. Entregar esta carta en persona y. Sin embargo. También observan si el empleado aceptó la conducta o dejó claro de inmediato que la conducta era indeseable. Escribir una carta al acusado. el empleado debería enten- der la forma en que los tribunales definen el acoso sexual. 3. mentación que permitan conocer los sen- cuada" y "calculada de manera razonable timientos de los empleados respecto de para evitar futuros acosos". que garantice confidencialidad y medios accesibles para expresar la queja. asegurar la protección contra una en realidad los aprendices tenían menos venganza hacia empleados que presentan (no más) probabilidades que otros grupos quejas.1 Lo que una política de acoso sexual debe cubrir La CIOE establece que la política en contra del acoso debería contener una explicación clara de la conducta prohibida. cualquier queja y establezcan. Las normas blema. Desarrollar e implementar un procedi. mento fumado. Publicar periódicamente las políticas 5. 26 que el empleador tomará medidas correc.html.eeoc. un proceso de pre. . acoso sexual y que eran más proclives a que garantice confidencialidad y medios culpar a la víctima. Guardar registros detallados de quejas. Iniciar sesiones de capacitación gerencial sobre acoso. 10. estaban menos dispuestos a reportar el sentación de quejas escrito con claridad. Fuente: www. Realizar entrevistas de salida que dejen ver de los derechos que garantiza la política. que con dichas quejas. Informar a todos los empleados acerca de investigaciones y acciones tomadas. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 41 RH EN LA PRÁCTICA QUÉ DEBERíAN HACER LOS EMPLEADORES PARA DISMINUIR SU RESPONSABILIDAD EN ACUSACIONES DE ACOSO SEXUAL 1. deseado.27 FIGURA 2. Tomar con seriedad todas las quejas 6. asegurar con claridad que el empleador tomará medidas correctivas inmediatas y adecuadas cuando ocurra el acoso. Establecer políticas firmes que condenen incrementar su conciencia sobre este pro- este tipo dc comportamiento. en un docu- 4. por parte de la alta superiores por medio de encuestas escritas gerencia.gov/types/sexuaLharrasment. 7. un estudio reveló que hibida. un proceso de presentación de quejas escrito con claridad. o brinden información relacionada de percibir un acto como acoso sexual. por último.consultado el6 de mayo de 2007. con los supervisores y los gerentes.25 cualquier evidencia de acoso sexual. asegurar con claridad ciones éticas y morales. las razones de una renuncia. ocurra el acoso. por último. o brinden información relacionada con dichas quejas. respuesta que incluya una reacción y una 11. 24 8. Fomentar la comunicación con los niveles investigación inmediatas. La posibilidad de que se adjudique sobre actitudes. así como enfocado demasiado en los aspectos legales investigaciones rápidas. así como investigaciones rápidas. la política que prohíbe el acoso sexual y 9. asegurar la protección contra la venganza hacia empleados que presentan quejas. El programa se había accesibles para expresar la queja. Luego. Establecer un sistema administrativo de sobre el acoso sexual (véase la figura 2. como en cualquier entrena- de la CIOE establecen que una política miento. líneas telefónicas directas responsabilidad al patrón disminuye consi. del acoso y no lo suficiente en sus implica- ciales. detalladas e imparciales. detalladas e impar. miento de quejas. Disciplinar a los gerentes y a los empleados tivas inmediatas y adecuadas cuando involucrados en un caso de acoso sexual. De hecho.1). asegurarse de que la capacitación eficaz en contra del acoso debería incluir para evitar el acoso sexual tenga el efecto una explicación clara de la conducta pro. y otros procedimientos de retroali- derablemente cuando su respuesta es "ade. para 2. En segundo lugar. se resumen algunas decisiones importantes. tan sólo se tendrá que demostrar que la discriminación ocurrió. la opinión de Burger determinó claramente que el patrón debe demostrar que la práctica de contratación se relaciona con el puesto de trabajo. 5. imposición intencional de daño emocional y desagravio por mandato judicial. De esta manera. La empresa exigía que sus mani- puladores de carbón hubieran terminado el bachillerato. como aquellas que implican acoso sexual. no es necesario demostrar que el empleador discriminó de manera intencional al trabajador o al candidato. quien solicitó un empleo como manipulador de carbón. está relacionada con el desempeño en el trabajo. los abogados demandaron a Duke Power Company en nombre de Willie Griggs. si tiene una influencia injusta sobre los miembros de una clase protegida. así como para cobrar una indemnización por tales daños. Si no se puede demostrar que una práctica de empleo. entonces la práctica queda prohibida. En este caso. Griggs contra Duke Power Company Griggs contra Duke Power Company (1971) fue un caso fundamental. La decisión del tribunal fue unánime. Si el acoso es muy grave. Algunas decisiones de los tribunales respecto de la igualdad de oportunidades en el empleo Varias decisiones de los tribunales ayudaron a crear las bases de interpretación para las leyes de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. el empleado también puede consultar a un abogado para demandar al acosador por asalto y agresión. estableció tres lineamientos decisivos que afectan la legislación de la igualdad en el empleo. exigir el certificado de bachillerato) debe estar relacionada con el trabajo. En palabras del juez Burger: La ley no sólo prohíbe la discriminación explícita. el tribunal decretó que la discriminación por parte del empleador no necesita ser explícita. Griggs argumentó que este re- quisito era discriminatorio porque no se relacionaba con el buen desempeño en el trabajo y porque provocaba que se rechazara a un número mayor de afro-americanos que de caucásicos para dichos puestos. En esta sección. exigir un diploma de bachillerato) es necesaria para desempeñar el trabajo de forma satisfacto- . 28 En tercer lugar.42 La administración de recursos humanos 4. Si las cartas y las solicitudes hechas al patrón no son suficientes. el presidente de la Corte Suprema. en su opinión por escrito. pero que de hecho son discriminatorias en la prác- tica. sino también las prácticas que son justas de forma. que opera para excluir a los afro- estadounidenses. El punto de referencia son las necesidades del negocio. entonces la víc- tima debe dirigirse a la oficina local de la CIOE para entablar una denuncia. el tribunal estableció que una práctica de empleo (en este caso. ya que la Corte Suprema lo utilizó para establecer jurisprudencia al definir la discriminación injusta. En otras palabras. Griggs ganó el caso. el empleador debe demostrar que la práctica de empleo (en este caso. Burger. En primer lugar. y de responder a ella. es decir. el empleador tendrá que demostrar . el demandante tiene que demostrar que una práctica de empleo aparentemente neutral. que hay una disparidad significativa entre la proporción de (por ejemplo) mujeres en el grupo laboral disponible y la proporción de contrataciones. por lo tanto. en la década de 1980. el empleador tiene la carga de probar que la práctica cuestionada se relaciona con el puesto de trabajo en cuestión. en poco tiempo. si las herramientas de selección fueron eficaces). Por ejemplo. El presidente George Bush padre firmó la Ley de Derechos Civiles de 1991 (LDe. Las acusaciones de impacto desigual no requieren pruebas de inten- ciones discriminatorias. En cambio. provoca la disparidad. la parte demandante debe demostrar dos cuestiones: primero. limitaron realmente la protección de las mujeres y de los grupos minoritarios con las leyes de igualdad en el empleo. asignó más responsabilidades a los empleadores. la Suprema Corte decidió que una herramienta de selección (como un examen) debería estar relacionada con el puesto o ser válida. el tribunal dijo que si un empleador planea utilizar un examen para seleccionar a los candidatos para un puesto. Albemarle Paper Company contra Moody En el caso Griggs. una vez que el demandante cubre su carga de demostrar un impacto desigual. El caso Albemarle de 1975 es importante porque ayudó a aclarar lo que el empleador debe hacer para demostrar que el examen u otras herramientas de selección se relacionan o predicen el desempeño en el trabajo. para que el empleador logre identificar a los aspirantes con mejor desempeño que los demás (y. en caso de que tenga una influencia negativa (que discrimine involuntariamente) sobre los miembros de una clase protegida. En segundo lugar.29 La Ley de Derechos Civiles de 1991 Diversas legislaciones posteriores de la Corte Suprema. 31 Luego. (El término influencia desigual "significa que un empleador utiliza una práctica o una política de empleo con una influencia [efecto] negativa[ o] mayor sobre los miembros de un grupo protegido por el Título VII que sobre otros empleados. en la actualidad el proceso de entablar una demanda por discriminación. como la difusión de vacantes mediante comentarios entre personas o el requisito de que el trabajador "pueda levantar 45 kilogramos de peso". el hecho de exigir un título universitario para un empleo llegaría a provocar una afectación negativa sobre algunos grupos minoritarios. el tribunal también recurrió a los lineamientos de la CIOE acerca de los procedimientos aceptables de selección. el Congreso aprobara una nueva Ley de Derechos Civiles. por ejem- plo) demuestra que una práctica en el empleo (como un examen) tiene una influencia desigual (o "negativa") sobre un grupo específico. se realiza como sigue: el demandante (un aspirante rechazado. Con base en esta ley. En primer lugar.30) Por ejemplo. Para llegar a esta resolución. lo cual motivó que. Por ejemplo. sin importar las intenciones". y convirtió tales lineamien- tos en la "ley de la tierra". que el desempeño en el examen esté vinculado con el desempeño en el puesto. en algunos casos. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 43 ria. la LDC de 1991 consideraba el tema de la carga de la prueba. 1991) en noviembre de 1991. los estándares de desempeño para los trabajadores del puesto en cuestión deben ser claros y no tener ambigüedades. El efecto de ésta fue revertir la Ley de Igualdad en el Empleo a la situación en que se encontraba antes de las decisiones de la década de 1980 y. 32 En otros términos. aun cuando otros factores también hayan motivado dicha práctica. Por otro lado. 34 Sin embargo. la LOC de 1991 también establece que: Se incurre en una práctica de empleo ilícita cuando la parte demandante demuestra que la raza. El individuo tiene que contar con las habilidades. En cambio. y establece que los empleadores deben hacer "adaptaciones razonables" para las limitaciones físicas o mentales. La ley contempla que a un empleado que reclama discriminación intencional (llamada trato desigual) le es posible pedir indemnización por daños y una compensación puni- tiva. la formación académica y que explica la existencia del puesto de trabaj e o cuando es tan especializada que se contrata al individuo por su pericia o habilidad para desempeñarla. es decir. por lo general. ante los derechos federales de protección de un individuo agraviado". el puesto de trabajo en cuestión y que el negocio no funcionaría bien sin tal requisito. la bisexualidad. si puede demostrar que el empleador se involucró en una discriminación "con mali- cia o indiferencia irresponsable. desfiguración física o pérdida anatómica. el color. incluso sin el motivo de la discriminación. el juego compulsivo. el simple hecho de ser discapacitado no califica a una persona para un puesto de trabajo. se trata de una necesidad de la organización. el voyerismo.33 Su objetivo consiste en reducir o eliminar los problemas de discriminación graves en contra de individuos discapacitados.44 La administración de recursos humanos que el levantamiento de 45 kilogramos realmente es necesario para desempeñar. el género o el origen nacional fueron factores estimulantes para cualquier práctica d'e empleo. y determinan que una "discapacidad" incluye cualquier trastorno o enfermedad fisioló- gica. que afecte a uno o varios de los sistemas del cuerpo. así como un trastorno psicológico o mental. La LOC de 1991 también facilita la demanda por daños económicos en ciertos casos. (Véase también el recuadro Temas globales de RH). un empleador no puede evitar una responsabili- dad legal al demostrar que hubiera tomado la misma medida. entre ellas están la homosexualidad. Si hay algún motivo de este tipo. la ley prohíbe la discriminación de individuos calificados (quienes con una adaptación razonable -o sin ella. Ley para Estadounidenses con Discapacidades ¿Qué es la LED? La Ley para Estadounidenses con Discapacidades (LED) de 1990 prohíbe la discrimi- nación en el empleo hacia los individuos que se considera tienen alguna discapaci- dad. 36 . de manera eficaz. la ley establece ciertas condiciones que no se consideran discapacidad. como despedir a alguien. la práctica se consideraría ilegal. Más bien. Los términos centrales de dicha ley son importantes para entender su influencia. a menos que hacerlo signifique una "carga excesiva" para el negocio. la ley no ofrece una lista de discapacidades específicas.pueden realizar las funciones la- borales esenciales). Por último. 35 Desde luego. la religión. los lineamientos de la CIOE estable- cen que un individuo está discapacitado cuando presenta una afectación física o mental que limita de manera significativa una o más de sus actividades vitales principales. la piro- manía y los trastornos que son consecuencia del consumo habitual de drogas ilícitas. siempre cam- biante y distinto de los principios éticos más elementales: el ser humano es el principio de todo y el único fin. de la construcción. etcétera. Las leyes laborales en América Latina que son una rama del derecho social. La autoridad del empleador se limita en muchos aspectos y ello se traduce en un freno a la competitividad y al libre juego de las leyes económicas. ya sean tempo- rales. Lo anterior nos exige ser receptivos para incorporar a tal propósito social la creación. En especial. especialmente cuando los resultados económicos se anteponen a todo. Sin embargo. lo cual. en nuestra legislación vigente no se contempla como un derecho común. sino de nuestra debilidad". tanto a los ocupados como a los desocupados. los sectores agrícola. que son quienes arriesgan sus capitales y desean el rendimiento de la fuerza de trabajo. el mantenimiento y el crecimiento de las organizaciones. como para los trabajadores y su bienestar. Se busca sustituir la expresión muy clásica derecho del trabajo por una reglamentación del mercado laboral. La realidad actual ha demostrado que la sucesión indefinida . en la actualidad este concepto requiere una revisión a fondo. por sus necesidades muy específicas tienen que manejar estas variables de temporalidad. Además. y así se fomenta la visión de que las relaciones parezcan antagónicas. ya que ahora se busca encontrar equidad tanto para los empresarios. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 45 La reforma laboral que viene por toda América Latina En su libro tercero sobre la República.a una exigencia por la dignificación de las condiciones de vida a la clase trabajadora. Nuevos tipos de contratos Las llamadas nuevas "formas de empleo" no son un fenómeno reciente. Cicerón indica: "La justicia no es hija de la natu- raleza. de esta manera. ya que la mayoría de estos contratos denominados "a tiempo determinado". como en los contratos colectivos o en diferentes jurisprudencias. y no consideran al resto de la población económicamente activa. sin considerar la naturaleza del trabajo y solamente interesaba resolver en forma limitada problemas de grandes dimensiones. el asalariado. Es precisamente en esta disfunción de conceptos donde el administrador de recursos humanos debe intervenir. En la segunda mitad del siglo xx. están contemplados desde los inicios de las legislaciones laborales y fueron desarrollados dentro de la ley. Las contrataciones ite- rativas fundaron una nueva perspectiva que cuestiona y modifica el principio de la estabilidad en el empleo. derechos del trabajo tenían una finalidad única: la tuitiva. ni de la voluntad. eventuales. responden -en teoría. ya que no es posible manejar las orga- nizaciones siguiendo simples modas y tendencias de un mercado errático. Las repetidas crisis económicas y otras cir- cunstancias dieron paso a la contratación de trabajadores por tiempo determinado y por obra determinada. donde no se trate de una simple diferencia de términos sino de con- ceptos. por obra o por servicios determinados. en América Latina empezaron a proliferar con- tratos de trabajo con un carácter coyuntural. comercial. ideales y principios. Ello nos permite analizar los temas que a los administradores de recursos humanos nos preocupan en relación con la injus- ticia que viven los trabajadores. existe la consideración de que estas legislaciones protegen a un segmento. En América Latina se critican las legislaciones porque no se adaptan a un contexto económico de libre competencia. o por voluntad de éste. al régimen provisional para empleadores que se dedicaban a nuevas actividades. las vacaciones. aunque para los empleadores son atractivos. en Ecuador en 1980. El costo de un despido injustificado Los despidos justificados son una de las preocupaciones de los empresarios. por lo tanto. ofrecían contratos para desempleados u otorgaban prácticas a jóvenes para el empleo y la formación. En España y Argentina se dieron por primera vez estímulos públicos del total o par- cial de las cuotas. al finalizar el contrato permanece la figura jurídica de la reinstalación. van en detrimento de los intereses de quienes deberían estar protegidos. . De manera que toda América Latina se ha ido integrando a tal corriente. no plantea problemas específicos al no generar costos adicionales para la empresa. la extinción del contrato por voluntad del trabajador. Muchas veces. los tiempos. ya que fre- cuentemente los consideran onerosos por tener costos superiores a los de otras naciones más desarrolladas. Por otro lado. el debate se centra en las causales del despido. y esto motiva a los legisladores a plantear cambios en las leyes. el hecho de estar protegidos contra el despido constituye un elemento clave del derecho al empleo. la seguridad social. por la facilidad que les ofrece el hecho de darlos por terminados sin necesidad del pago de indemnizaciones ni otros beneficios relacionados con la antigüedad. Para los trabajadores.46 La administración de recursos humanos e incontrolada de contratos temporales origina mutaciones en el mercado laboral y. por consiguiente. esto es. la extinción de la relación laboral por iniciativa del empleador sigue siendo una de las problemáticas más discutidas. en los niveles de desempleo. En cada legislación se han preferido los contratos por tiempo indeterminado. En términos generales. Los contratos temporales en sus diferentes modalidades limitan los derechos de los trabajadores. la realidad nos demuestra que. mien- tras sea por mutuo consentimiento. los costes de los juicios y la necesidad obligan a los traba- jadores a aceptar "arreglos". etcétera. ya que los arreglos extra-judiciales son un lugar común. por el avance tecnológico o por cambios en las formas de vida. En Chile se modificó la ley en tal sentido en 1978. se aceptaron los contratos de formación juvenil y prácticas profesionales que podían durar hasta 36 meses. pues algunos se derivan de leyes obsoletas ya sea por el paso del tiempo. parten de una compleja estructura de autoridades que imparten justicia. en la mayoría de los casos. De manera que no todos los cambios de esta reforma son contrarios a los intereses de los trabajadores. Por sus implicaciones económicas y sociales. la duración del preaviso y su posible sustitución por una compensación económica. tales despidos son poco frecuentes. donde se establecen limitaciones al empleador para ponerle fin al contrato y se da preferencia a la estabilidad laboral. Este principio se traduce en la protección del trabajador frente al despido arbitrario e injustificado sin que medie culpa del trabajador. según las estadísticas. donde los procedimientos se vuelven muy lentos y. Sin embargo. En Perú. cuya incidencia es más limitada. aunque los resultados sean muy discutibles. en Argentina en 1991 y Brasil en 1998. Las reformas nacionales a estos aspectos plantean un nuevo concepto del despido. 8 Horarios flexibles 36.8 Fuente: E laboración propia.9 Ampliación y modificación de las causales de despido 34.6 Salario mínimo 15. es decir. Por ejemplo. y cuyos resul- tados se presentan en el siguiente cuadro: Concepto Porcentaje de los países latino- americanos que han introducido un cambio en su legislación Creación o extensión de los periodos de prueba 26.5 Nuevas formas de solución de los conflictos laborales 21. 37 Adaptación razonable Si la persona no puede desempeñar el trabajo tal como está estructurado.8 Simplificaciones a la ley para la PyMES 26. Una adaptación razonable incluiría el cambio en el diseño del puesto de tra- bajo.1 Nuevas formas de negociación colectiva 31. por mencionar algunos. los académicos y las autoridades. Los casos de los tribunales ilustran el verdadero significado de "adaptación razonable". modificar los horarios.3 Modalidades del contrato temporal 34. reemplazar o adquirir equipo u otros recursos para ayudar al trabajador a realizar su labor. los ejecutivos de recursos humanos. se requiere que participen los empresarios. los investigadores. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 47 En un estudio realizado en 19 países latinoamericanos se encontró que existía una tendencia en los cambios que se realizaron en sus legislaciones laborales. los trabaj adores. una empleada cuya actividad era recibir a los clientes en la entrada de una tienda Wal-Mart fue diagnosticada y tratada por problemas de espalda. el empleador debe efectuar una adaptación razonable. sin embargo.3 Salario flexible 10. La reforma viene por todo el continente. es importante que dichos cam- bios se generen considerando a los distintos actores de la escena laboral.6 Modificaciones al monto de las indemnizaciones por despido 57.6 Nuevas formas de representación sindical 15. a menos que hacerlo signifique una dificultad extrema. o bien. Cuando regresó a trabajar pidió permiso para sentarse en un . cuando el empleador es una entidad extranjera que no está exenta por un tratado y el trabajador está autorizado a labo- rar en este país. ya que estadounidenses y trabajen para Dell en pocas naciones cooperan con el cumpli- Estados Unidos? En la práctica. Sin embargo. De igual manera. 5. Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo se aplican a trabajos ubi- cados dentro de Estados Unidos.1 Lineamientos que especifican las situaciones en que las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo (Título VII.38 En la tabla 2. LED) se aplican a empleadores internacionales Núm. los tratados sentan los lineamientos para aplicar las leyes internacionales y la legislación de los países estadounidenses de la igualdad de oportu- donde las firmas de EUA realizan sus nego. LDEA. cuando el empleador sea una entidad extran- jera.1 se pre- entre las leyes estadounidenses. cuando el empleador es una entidad estadounidense y el trabajador está autorizado a laborar en este país. pero está autorizado legalmente para laborar en este país. dounidenses "son poco útiles en investiga- denses? ¿Están protegidos quienes no sean ciones efectuadas en el extranjero. las respues. cuando el empleador es una entidad estadounidense y el trabajador no es ciudadano estadounidense. las leyes del que trabajan para Dell en el extranjero país donde el ciudadano estadounidense están protegidos por las leyes de igualdad de labora tienen prioridad. 39 TABLA 2. un oportunidades de Estados Unidos? ¿Están experto indica que los tribunales esta- protegidos quienes no sean estadouni. 3. recientemente Dell empleados estadounidenses de empresas de anunció el incremento de su fuerza laboral Estados Unidos que trabajan en el extran- en India. las leyes estadounidenses pueden aplicarse a trabajadores que no están autorizados a trabajar en Estados Unidos. Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo no se aplican a puestos de trabajo ubicados fuera de Estados Unidos. . en la práctica. nidades en el empleo. miento intrusivo de las leyes civiles de tas dependen de las relaciones que haya Estados Unidos". cuando el empleador es una entidad extranjera exenta por un tratado. aun cuando el trabajador sea ciudadano estadounidense. Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo se aplican a trabajos ubica- dos dentro de Estados Unidos. aunque las indemnizaciones que reciben suelen estar limitadas.48 La administración de recursos humanos TEMAS GLOBALES DE RH APLICACiÓN DE LAS LEYES DE IGUALDAD EN EL EMPLEO EN UN ENTORNO GLOBAL La globalización complica la tarea del cios. 4. aun cuando el trabajador esté autorizado a laborar en este país. Por ejemplo. la Ley de los Derechos cumplimiento de las leyes de igualdad en Civiles de 1991 cubre específicamente a los el empleo. 2. Lineamientos 1. Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo no se aplican a puestos de trabajo ubicados dentro de Estados Unidos. Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo se aplican a puestos de trabajo ubicados dentro de Estados Unidos. ¿Los ciudadanos estadounidenses jero. Dependiendo de la jurisdicción. Por ejemplo. cuando el empleador sea una entidad estadounidense y el trabajador sea ciudadano estadounidense. y los empleadores necesitan acomodar a un creciente número de empleados con obesidad y discapacidades. . Employment Discrimination Laws to International Employees: Advice for Scientists and Practitioners". lo cual no es posible hacer sentado en un taburete. si el cumplimiento de esas leyes quebranta la legislación extranjera. contra Williams). sin embargo. la LED protege a los empleados con deficiencias intelectuales. Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo se aplican a puestos de trabajo ubicados fuera de Estados Unidos. los trastornos mentales representan la mayoría de las demandas establecidas con base en la LED.44 Una decisión de la Corte Suprema estadounidense ilustra lo que enfrenta un demandante. La Corte Suprema de Estados Unidos estableció que la LED cubre el síndrome del túnel carpiano y la tendinitis. o que cuenta con cierta edad específica. Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo no se aplican a puestos de trabajo ubicados fuera de Estados Unidos. No obstante. taburete durante su horario de trabajo. sino también las actividades cotidianas.42 El empleado tiene que comprobar que vive con una discapacidad. según las definiciones de la LED. En este caso. Las leyes estadounidenses contra la discriminación en el empleo no se aplican a puestos de trabajo ubicados fuera de Estados Unidos. el empleador rechazó su petición. S. si los trabajadores son ciudadanos extranjeros. en un año reciente los empleadores se impusieron en casi todas las decisiones (96%) de los tribunales superiores. cuidar su . siempre y cuando el cumplimiento de esas leyes no quebrante la legislación extranjera. Personnel Psychology. Una trabajadora de una línea de ensamble demandó a Toyota. 2006 (59) p. En la actualidad. la empleada admitió que podía realizar tareas personales como lavarse la cara. Una de las principales razones de tales resultados desproporcionados fue que los trabajadores no logran demostrar que cuentan con una discapacidad y que están calificados para realizar el trabajo. argumen- tando que mantenerse de pie era una función esencial de su empleo. aun cuando el empleador sea una enti- dad estadounidense. 710. Ella entabló una demanda. Se reproduce con autorización de Wiley Blackwell.40 La LED en la práctica Las estadísticas indican que la cantidad de trabajadores discapacitados está aumen- tando. 41 No debe sorprender que las quejas que se basan en la ley LED inunden los tribunales. cepillarse los dientes. 7. 8. El tipo de discapacidades que se plantean en demandas por la LED son sorprendentes. "Applying U. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 49 6. 43 Asimismo. cuando el empleador sea una entidad estadounidense y el trabajador sea ciudadano estadounidense. lo cual es más complicado que demostrar que pertenece a una raza o a un género. argu- mentando que un síndrome del túnel carpiano y una tendinitis le impedían realizar sus funciones (Toyota Motor Manufacturing of Kentucky Inc. como a los individuos que tienen un el menor de 70-75. Fuente: Richard Posthuma el al. el tribunal federal de distrito estuvo de acuerdo con Wal-Mart en que las personas que saludan a la entrada tienen que actuar "de manera sumamente hospitalaria". si el problema no sólo afecta su desempeño laboral. El tribunal aseguró que la discapaci- dad debería ser fundamental para la vida cotidiana de la persona (no sólo para el trabajo) para que justificara recurrir a la LED. Por lo tanto. porque la empresa aún no había verificado sus referencias. prepararse el desayuno y lavar la ropa. y pagar una multa de $750. 46 Por otro lado. 49 • Los empleadores deberán revisar las formas de solicitud de empleo. los tribunales descubrieron que American Airlines había violado lo establecido por la LED debido a que no había hecho una oferta "real" a tres candidatos. las cuales incluyen las siguientes (aunque no son todas) : • Los empleadores no pueden hacer preguntas. Los empleadores deben formular preguntas como las siguientes: ¿El empleado tiene una discapacidad que limita de forma importante una actividad cotidiana fundamental? . los exámenes médicos demostraron que los candidatos eran portadores del VIH. 48 Obligaciones legales La LED impone ciertas obligaciones legales a los empleadores.47 En otro caso. al negarse a capacitar a un tra- bajador totalmente sordo para operar un montacargas. 50 En primer lugar. acerca de la discapacidad de un individuo. En esta situación. En un caso. (La corte decidió que el empleado podía realizar su trabajo de ingresar datos durante siete horas y media. por lo que American Airlines retiró sus ofertas. una corte estadounidense de apela- ciones estableció que la puntualidad no era una función laboral esencial para un asistente de laboratorio que generalmente llegaba tarde. Lo oportuno y la naturaleza de cualquier oferta son importantes. Las políticas de la empresa prohíben que los trabajadores que no pueden escuchar las advertencias de otros cole- gas ocupen ese tipo de puestos. • Los empleadores están obligados a hacer adaptaciones razonables.45 Muchos otros juicios han rechazado las demandas de manera similar. el candidato tendrá derecho a identificar la razón específica del rechazo. es posible que los empleadores exijan que el trabajador entregue documentación sobre el trastorno y evalúen el efecto que tiene éste sobre su desempeño en el puesto de trabajo. Wal-Mart tuvo que devolver su empleo a trabajadores con problemas auditivos. Los tribunales analizan cada caso de forma individual (por ejemplo. aunque sí pueden preguntar acerca de su capacidad para realizar funciones esenciales para el trabajo. antes de pedirles que se sometieran a exámenes médicos. Implicaciones para los gerentes Los gerentes también deben de tener en mente varias implicaciones prácticas cuando traten asuntos relacionados con la LED. los tribunales suelen definir las "discapacidades" de forma muy minuciosa. el síndrome del túnel carpiano ). así como también identificar las funciones básicas para los puestos de trabajo en cuestión. violando lo estipulado por la LED. incluso si llegaba retrasado ). antes de otorgar el empleo. Un juez fe- deral dictaminó que Home Depot no infringió la LED.50 La administración de recursos humanos jardín. los procedi- mientos de entrevista y las descripciones de los puestos para evitar reactivos potencialmente discriminatorios.000 por discrimi- nación de acuerdo con la LED. El tema central es el siguiente: En caso de que el empleador contratante retire una oferta de trabajo después del examen médico. a menos que esto signifique una dificultad abrumadora. a menos que ese puesto exista. entre otras cuestiones. un experto aconseja que "no se debe tratar a los empleados como si fueran discapacitados" . así como modificar la pantalla en porciones específicas de la computadora. 57 . que permiten la comunicación entre las personas al escribir y leer mensajes en un teclado conectado a una línea telefónica. que permite a las personas utilizar las flechas del teclado en vez del mouse para abrir menús desplegables. con la finalidad de vincu- lar a las personas que buscan empleo con diversas agencias de colocación. generalmente no se les considerará discapacitados. sugieren palabras a partir del contexto con sólo teclear una o dos letras. Sin embargo. a través del correo electrónico) . También hay otros dispositivos alternativos de ingreso de datos. incluso si dicha conducta se relaciona con la discapacidad ". Los empleados con problemas visuales se benefician de los aparatos computa- rizados que. que les permite ingresar información en sus computadoras y comunicarse de manera interactiva (por ejemplo. si sus empleadores los tratan como tales (por ejemplo. normalmente se les "considerará" discapacitados y estarán protegi- dos por la LED. las innovaciones tecnológicas facilitan la realización de arreglos para empleados discapacitados. como lápices electrónicos que se sostienen y mueven con la boca. El software especial para el procesamiento de textos ofrece instrucciones verbales que ayudan a los usuarios. usando medicamentos) . 53 En cuarto lugar.54 Mejorar la productividad mediante la SIRH: Adaptaciones para trabajadores discapacitados En la actualidad. Por ejemplo. muchos trabajadores con problemas motrices se benefician del software de reconocimiento de voz. respecto de las tareas que se les asignan). en tanto que los localizadores con vibración les informan cuando reciben un men- saje. permiten ajustar el tamaño de la letra y el color.52 En tercer lugar. el empleador no necesita crear un nuevo p uesto de trabajo para la persona discapacitada ni re asignar a esa persona a un puesto de baja responsabilidad durante un periodo indefinido. E l estado de A rizona encargó a IBM Global Services la creación de un sitio Web que fuera fácil de usar para los discapacitados. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 51 ¿El empleado está calificado para realizar el trabajo? ¿El empleado logra desempeñar las funciones esenciales del puesto de trabajo? ¿Es posible hacer adaptaciones razo- nables sin generar una carga excesiva para la empresa?51 En segundo lugar. tales decisiones establecen con claridad que los empleadores generalmente "no necesitan permitir un mal comportamiento o un desempeño errático (incluyendo ausentismo e impuntualidad). llamado "Arizona@YourService". sin tocar un teclado. Los dis- positivos de transcripción con software de reconocimiento de voz transcriben y leen en voz alta los materiales escritos. Auxiliares especiales de escritura. 56 Los empleados con problemas de audición y/o de lenguaje también se benefi- cian de los tele-teclados. La traducción por escrito en tiempo real permite a los sordos participar en conferencias y reuniones. incluyendo los programas de predicción de palabras. lo cual ayuda a algunos individuos discapacitados. Si ellos son capaces de controlar su situación (por ejemplo.55 El nuevo buscador de Internet Firefox incluye un software especial de IBM . Decretos ejecutivos Prohíben la discriminación en el empleo.2 se resumen algunas leyes. Cuando la crOE recibe una denuncia por dis- criminación. que para probar la discrimi- nación no necesariamente debe ser explícita. sería ilegal solicitar candidatos "maduros". incluyendo la discriminación de las personas mayores de 40 años. Asimismo. porque evitaría que algunos adolescentes solicitaran el empleo.000 (y sus sub con- tratistas). según la enmienda de 1964 religión. Lineamientos de organismos federales Señalan directrices relativas a la discriminación con base en el género. el origen nacional y la religión. Resoluciones de la Corte Suprema: casos Regulan que los requisitos laborales se rela- Griggs contra Duke Power Co. aplicada por la CIOE. oficinas federales de cumplimiento. todos los estados de la Unión Americana y muchos go- biernos locales también prohíben la discriminación en el empleo. Resumen En la tabla 2. requieren tam- bién programas de acción afirmativa. cubren a empleadores que no están considerados en las leyes federales (como las empresas que tienen menos de 15 empleados). el efecto de las leyes estatales o locales consiste en restringir aún más a los empleadores en cuanto a la forma en que tratan a sus trabajadores y a quienes solicitan empleo. género u origen nacional. decretos ejecutivos y lineamientos de agen- cias para la igualdad de oportunidades en el empleo. y Albemarle cionen con el buen desempeño en el puesto Paper Company contra Moody de trabajo. Si no llegan a una conciliación satisfactoria. normalmente la somete durante un tiempo limitado a la consideración de organismos estatales y locales con una jurisdicción similar a la suya. el cual tiene que demostrar la validez de la calificación. comisiones de rela- ciones humanas o comisiones para la igualdad en el empleo) también participan en el proceso para la igualdad en el empleo. TABLA 2. exi- gen la validación de pruebas. color. Las agencias estatales y locales encargadas de la igualdad de oportunidades en el empleo (llamadas a menudo comisiones de recursos humanos. asimismo. Por ejemplo. En muchos casos. Prohíbe la discriminación por raza. . Por lo general. algunos gobiernos locales extienden el alcance de las leyes contra la discriminación por la edad a la gente joven. la denuncia se envía a la CroE para su resolución.52 La administración de recursos humanos Leyes estatales y locales relativas a la igualdad de oportunidades en el empleo Además de las leyes federales. ejer- cida por empleadores que tienen contratos federales por más de $10.2 Resumen de acciones importantes para la igualdad de oportunidades en el empleo Acción Qué establece Título VII de la Ley de Derechos Civiles. por ejemplo. que la carga de la prueba corres- ponde al empleador. establecen. así como los procedimientos para la selección de empleados. La influencia negativa "se refiere a cualquier proceso de empleo que motive que un porcentaje significativamente elevado de miembros de un grupo protegido. en la población de candidatos. primero deberíamos revisar brevemente algunos términos legales. un . sea rechazado para un empleo. el individuo que con- sidere que haya sido discriminado sin intención sólo tendrá que probar un caso prima facie de discriminación. prohíbe discriminar a los discapa- citados. Ley para Estadounidenses con Discapacidad Refuerza la necesidad de que la mayoría de de 1990 los empleadores hagan arreglos razonables en el trabajo para los empleados discapaci- tados. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 53 Ley de Igualdad de los Salarios de 1963 Impone la misma remuneración para hom- bres y muj eres que desempeñan un trabajo similar. Lo anterior significa que tiene que demostrar que los procedimientos del empleador para la selección produjeron un efecto negativo en un grupo minoritario protegido. además. Ley de Rehabilitación Vocacional de 1973 Requiere la acción afirmativa para emplear y promover a discapacitados calificados. y vuelve a deposi- tar la carga de la prueba en el empleador. Patterson y Martin. prohíbe la discriminación. Según la Ley de Derechos Civiles de 1991. Casos Wards Cove contra Atonio. Ley de Discriminación por Embarazo de 1978 Prohíbe discriminar en el empleo a mujeres embarazadas o en situaciones relacionadas. y Patterson Dificultó la demostración de un caso de dis- contra McLean Credit Union criminación ilícita contra un empleador. La influencia negativa juega un papel central en las acusaciones por prácticas discriminatorias. permite el pago de daños compen- satorios y punitivos por discriminación. Ley de Derechos Civiles de 1991 Revierte las resoluciones de los casos Wards Cove. Ley de Discriminación en el E mpleo a Causa Prohíbe discriminar a personas de más de 40 de la Edad de 1967 años en cualquier campo de empleo por su edad. Leyes estatales y locales Muchas veces se refieren a organizaciones que no están contempladas por las leyes federales porque son demasiado pequeñas. DEFENSA CONTRA ALEGATOS POR DISCRIMINACiÓN ¿Cuál es la consecuencia adversa? Para entender cómo los empleadores se defienden contra alegatos de discriminación en el empleo. además. Martin contra Wilks Permitió atacar los acuerdos de conciliación y podría haber tenido un efecto desmorali- zante en ciertos programas de acción afir- mativa. Ley de Ayuda para la Readaptación de los Requiere la acción afirmativa en el empleo Veteranos de Vietnam de 1974 para veteranos de la guerra de Vietnam. (Por cierto. como las preguntas de una entrevista o las respuestas a una solicitud de empleo). La empresa fue acusada de rechazar a 52 mujeres para ocupar puestos en una planta de procesamiento de carne.) Entonces.59 ¿ Qué significa lo anterior? Si un candidato de un grupo minoritario o protegido se considera víctima de discriminación." Las acusaciones de influencia desigual no requieren evidencia de las intenciones discriminatorias. una vez que el empleado ha demostrado su caso.4 millones en contra de Dial Corp. no crea que este tipo de casos sean historia antigua. sólo tendrá que probar que los procedimientos para la selección tuvieron una influencia negativa en su grupo minoritario. Por ejemplo.58 "Los empleadores no instituyen una práctica de empleo que cause un impacto desigual en una clase específica de personas. aun cuando la fuerza no era un requisito para el puesto de trabajo ). y que se aplicaron en forma justa y equitativa a minorías y no minorías.. Hay dos defensas que los empleadores pueden utilizar: la defensa de la calificación de buena fe para una ocupación (CBFO) y la defensa de lo necesario para el negocio. ] debido a su género (o estatus minoritario).. Lo único que debe hacer es demostrar (para satisfacción del tribunal) que el exa- men del empleador tenía una influencia negativa sobre los miembros de su grupo minoritario. a menos que puedan demostrar que la práctica es necesaria y se relaciona con el puesto de trabajo". Un trato desigual implica una discriminación intencional: "Sólo requiere que se descubra que mujeres (o miembros de grupos minoritarios protegidos) fueron tratadas intencionalmente en forma diferente [ . Preparación de un caso por discriminación: Resumen Suponga de un empleador rechaza a un miembro de un grupo protegido para un empleo con base en la calificación de un examen (o alguna otra práctica de empleo. la carga de la prueba pasa al empleador. recientemente el jurado de un tribunal estadounidense determinó un veredicto de $3. que la persona considera que fue discriminada por pertenecer a una clase protegida. quien tendrá la responsa- bilidad de demostrar que su examen. y que decide demandar al empleador. Luego. (Hay varias formas de hacerlo. si 80% de los aspirantes caucásicos pasó el examen. Cualquiera de ellas sirve para justificar una práctica laboral con una influencia nega- tiva sobre los miembros de un grupo minoritario. porque no aprobaron las pruebas de fortaleza. El demandante sólo debe demostrar que existe una diferencia significativa entre la proporción de (digamos) mujeres en el grupo laboral disponible y la proporción que se contrata. Suponga además. la carga de la prueba pasa al empleador. un aspirante de color tiene un caso prima facie que prueba el efecto negativo. (Una tercera defensa sería que la . forma de solicitud. 61 La defensa más utilizada frente a las acusaciones por impacto desigual es el argumento de que había una necesidad en el negocio para esa práctica. quien ahora tendría que defenderse de los cargos por discriminación. y que al parecer existe una prác- tica de empleo neutral (como la referencia por comentarios entre personas) que esté causando la desigualdad. pero sólo lo hizo 20% de los afro-estadounidenses. por ejemplo. entrevista y demás son válidos para predecir el desempeño en el trabajo.60 Las leyes sobre discriminación distinguen entre trato desigual e influencia desigual.54 La administración de recursos humanos puesto o un ascenso". en aquellos casos donde la religión. no es fácil demostrar que una práctica es necesaria para el nego- cio. decisiones de la Suprema Corte. que no tienen nada que ver con la supuesta discriminación ilícita). requerida para la realización del trabajo. ] con base en su religión. Los actores que se necesitan para papeles de jóvenes o adultos mayores. sino que también sea fun- damental para alcanzar dichas metas. al parecer están limitando las excepciones de CBFO bajo la LDEA. así como las personas que se contratan para anunciar o promover la venta de productos destina- dos a consumidores jóvenes o adultos mayores. La calificación de buena fe para una ocupación Uno de los métodos que el empleador puede utilizar para defenderse de una acusación por discriminación consiste en señalar que la práctica de empleo representa una califi- cación de buena fe para una ocupación. De manera específica. el género o el origen nacional representen una calificación de buena fe para una ocupación. El Tribunal de Apelaciones del Segundo Circuito resolvió que necesario para el negocio se entiende como una "exi- gencia ineludible".. como en el caso de Western Airlines ¡nc. 62 De esta manera. el Título VII prevé que una práctica de empleo no será ilícita si un patrón contrata a un empleado [. serían otros casos en que la edad sería una CBFO. La Corte Suprema ha establecido con claridad que la necesidad para el negocio no incluye excusas como evitar inconvenientes o gastos. como un desempeño deficiente. Necesidad para el negocio La defensa de lo necesario para el negocio requiere la demostración de que haya un propósito fundamental para la práctica discriminatoria y que. contra Criswell . que establece una edad máxima de 65 años para los pilotos. y que la práctica se podrá conservar "siempre y cuando no sólo fomente. género u origen nacional. cuando los requisitos federales imponen un límite de edad obligatorio. sea aceptable.. el tribunal determinó que la aerolínea no podía establecer una edad para la jubilación obligatoria (de 60 años) para los ingenieros de vuelo. En este caso. aunque sí podía hacerlo para los pilotos. por lo tanto. No obstante. No es fácil probar que una práctica es necesaria para el negocio. como la Agencia de Aviación Federal. un empleador podría utilizar la edad como una CBFO para defen- derse de una acusación de trato desigual (discriminación intencional) . razonablemente necesaria para el funcionamiento normal de ese negocio o empresa. en general un empleador no puede despedir a un trabajador cuyo sueldo haya sido embargado únicamente porque dicho embargo (que obliga al . los tribunales establecen las normas: la razón del límite de edad debe incluir la esencia del negocio. Por ejemplo. La defensa por CBFO no está permitida de manera explícita para la raza ni para el color de piel. Sin embargo. de manera directa. Por ejemplo. la seguridad y la eficiencia". CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 55 decisión fu e tomada con base en razones no discriminatorias legítimas. las preguntas referentes a la raza. y el desempeño en el puesto de trabajo. antes de seguir. de este modo. En este contexto. Cuando se ha establecido dicha validez. en realidad los tribunales no cuestionan la naturaleza intrínseca de las políticas o prácticas de personal de un empleador. como aquellas que se resumen en las siguientes páginas. hay dos razones para evitar su uso. normal- mente no prohíben. En el caso Spurlock contra United A irlines . aunque es probable que las leyes federales no las prohíban. muchas empresas han utilizado esta defensa de ma- nera exitosa. el género y el origen nacional del solicitante. no son ilícitas en sí mismas. En segundo lugar. la CIOE ha establecido que desaprueba prácticas tales como preguntar a las mujeres su estado civil o su edad. El tri- bunal coincidió en que los requisitos tenían una influencia negativa sobre los miem- bros del grupo minoritario del demandante. de manera expresa. Usted puede preguntar. así como al enorme riesgo humano y económico que entraña contratar candidatos no calificados. En el capítulo 4 se estudia la validación.56 La administración de recursos humanos empleador a retener parte del sueldo del individuo para pagar sus deudas) sea molesto para el empleador. EJEMPLOS DE PRÁCTICAS LABORALES DISCRIMINATORIAS Una nota sobre lo que puede hacer y lo que no puede hacer En esta sección presentamos varios ejemplos de lo que las leyes de igualdad en el empleo le permiten (y no le permiten) hacer a los administradores. representan un ejemplo de defensa por las necesidades del negocio. las normas de selección eran una necesi- dad para el negocio y estaban relacionadas con el trabajo. Por otro lado. Sin embargo. siempre y cuando esté preparado para demostrar que no discrimina. un aspirante de un grupo minoritario demandó a la aerolínea al declarar que su exigencia de que los candidatos a pilotos tuvieran 500 horas de vuelo y títulos universitarios era discriminatoria. la religión. recuerde que la mayoría de las leyes federales. muchas leyes estatales y locales sí lo hacen. ciertas indagaciones y prácticas. 64 Por ejemplo. los empleadores que utilizan este tipo de prácticas . aunque. de hecho. En otras palabras. resolvió que. en un contexto en particular. sino más bien el resultado de la aplicación de una política o prác- tica de una forma específica. la validez se entiende como el nivel de relación que hay entre un examen o la práctica laboral. como el Título VII. muchas veces los tribunales sostienen que un examen o la práctica laboral son necesa- rios para el negocio. debido al costo del programa de capacitación. En primer lugar.63 Los esfuerzos de los empleadores por demostrar que son válidas tanto sus pruebas de selección como otras prácticas para la contratación. el color. Sin embargo. cuando tienen una influencia negativa sobre algún grupo protegido. no es ilegal cuestionar a un candidato sobre su estado civil (aunque a primera vista la pregunta parezca discriminatoria). o que puede defender la práctica como una CBFO o una necesidad para el negocio. De la misma forma: Con excepción de las políticas de personal que exigen una discriminación franca en contra de los miembros de algún grupo protegido. Lo que el Congre- so ha prohibido es dar a estos instrumentos y mecanismos la fuerza de control. debemos recordar que un examen u otra herramienta de selección que elimina a una cantidad desproporcionada de mujeres o miembros de grupos minoritarios no es en sí misma suficiente para demostrar que el examen discrimina de manera injusta . Reclutamiento Comunicación interpersonal Usted no debe permitir que sus ofertas de empleo se difundan de persona en persona. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 57 estarían en mayor riesgo de tener que defenderse de acusaciones por prácticas labo- rales discriminatorias. Normas de selección Requisitos académicos Un requisito académico se consideraría ilegal cuando 1. 66 Exámenes o pruebas Según el ex juez Burger: La ley [Título VII] en ninguna de sus partes impide la aplicación de exámenes o procedimientos de medición. Información engañosa Es ilícito brindar información falsa o engañosa a los miembros de un grupo cualquiera. cuando su fuerza laboral se compone por completo (o casi por completo) de caucásicos o miembros de alguna otra clase cualquiera. a menos que el género sea una calificación de buena fe requerida para el puesto. De hacerlo aSÍ. limitaría la posibilidad de que otros se enteraran de las vacantes y las soliciten. y también aquellos que no están relacionadas con el puesto de trabajo. no es posible solicitar los servicios de un hombre o una mujer "joven". así como negarles o dejar de darles aviso de las oportunidades laborales y de los pro- cedimientos para obtenerlas. sólo hispanos. También se debe demostrar . Los tribunales consideran ilícitos los exámenes que descartan de manera despro- porcionada a mujeres o miembros de grupos minoritarios. 65 Lo mismo se aplica a los anuncios que sugieren discriminación con base en la edad. a menos que demuestren ser una medida razonable del desempeño laboral. Por ejemplo. como sólo mujeres. Sin embargo. cuando esas calificaciones no tienen relación alguna con el puesto de trabajo. es evidente que son muy útiles. pues transgreden la legis- lación contra la discriminación por género. etcétera. los grupos minoritarios tienen menos probabilidades de contar con esos requisitos (como un certificado de bachillerato) y 2. Los pre- rrequisitos innecesarios (como exigir un certificado de bachillerato aunque éste no se necesite para realizar el trabajo) continúan siendo un problema en la actualidad. Anuncios clasificados Es ilícito contratar anuncios clasificados que digan "se solicitan empleados del sexo masculino" y "se solicitan empleados del sexo femenino". si un número sustancial de ellos no pertenecen a un grupo minoritario. que están 100% por arriba de su peso ideal y que su obesidad tiene una causa fisiológica o psicológica). por ejemplo. los administradores deben evitar estigmatizar a los individuos con sobrepeso. 7o . que la gente obesa tiene menos posibilidades de ser contratados y de recibir un ascenso. muy pocos empleados reciben una adaptación razonable según establece la LED. Es mejor reunir la información personal nece- saria para declaraciones de impuestos o prestaciones (como a quién se debe llamar en caso de emergencia) después de la contratación. "por lo general. Estatura. y que tienen mayores posibi- lidades de que se les asignen tareas de ventas poco deseables. 69 Observe que mientras las leyes de igualdad en el empleo impiden que los empleadores indaguen este tipo de información. Un estudio examinó 107 currículos de aspirantes australianos a puestos gerenciales. Pocos candidatos o empleados son capaces de demostrar una discapacidad debido a su peso (en otras palabras. Por lo tanto. sus antecedentes penales. su estado civil o su ciudadanía. 68 Antecedentes penales No se debe preguntar a un aspirante si alguna vez ha estado en prisión. Sin embargo. edad y género. en tanto que la policía arresta a una proporción mayor de miembros de grupos minoritarios que de caucásicos. origen étnico. 67 Preguntas acerca de la salud Según la LED. Formas de solicitud de empleo Por lo general. algunos grupos minoritarios presentan una mayor incidencia de obesidad. por lo que los empleadores deben asegu- rarse de que sus reglas de peso no afecten de manera negativa a esos grupos. Muchos de ellos proporcionaron informa- ción sobre su estado civil. No obstante. no prohíben que los aspirantes la suministren. Además. Los estudios han demostrado. las solicitudes de empleo no deberían incluir preguntas sobre las dis- capacidades del aspirante. peso y características ñsicas Las reglas de un peso máximo por lo general no fomentan normas legales adversas.58 La administración de recursos humanos que los resultados del examen o de otra herramienta de selección no se relacionan con el puesto de trabajo. ni tampoco utilizar un registro de delitos para descalificar automáticamente a un individuo para un empleo. con la finalidad de determinar si el candidato logra realizar el trabajo con seguridad. en general los antecedentes penales no se consideran válidos para pronosticar el buen desempeño laboral. es posible utilizar esta clase de preguntas y exámenes una vez que se ha hecho una oferta de trabajo. Preferencia por familiares No es posible dar preferencia a los familiares de los empleados actuales respecto de las oportunidades laborales. y de recibir un servicio deficiente cuando son clientes. ya que siempre se considera que el individuo es inocente mientras no se demuestre su cul- pabilidad. su edad. los empleadores tienen prohibido hacer preguntas acerca de la historia médica de los candidatos. o de solicitar exámenes médicos antes de con- tratarlos". Sin embargo. su historial de remuneración. 7) Honduras Se prohíbe a los empleadores contratar menos de 90% de trabajadores hon- dureños y pagar a estos menos del 85% del total de los salarios que en sus respectivas empresas se devenguen. como mínimo. la CIOE estableció una guía donde se aclara que los empleadores no deben discriminar a sus trabajadores en cuanto a sus planes de jubilación. ascensos.72 Uniformes Cuando se trata de uniformes discriminatorios o atuendos atrevidos. (Art. El Ministerio del Trabajo. (Art. (Art. TABLA 2. Por ejemplo.3). 13) El Salvador Todo empleador está obligado a integrar el personal de su empresa con 90% de salvadoreños. En ningún caso los porcentajes de salarios o asignaciones en conjunto y por categoría. en el caso de algunos países latinoamericanos. a las empresas se les exige mantener un porcentaje de éstos (tabla 2. sea imposible demostrar que se requieren como una CBFO o son necesarias para el negocio. 2. por lo menos. y podrá mantener personal extranjero especializado o técnico que no exceda del 15% del total de los trabajadores. disci- plina o prestaciones que 1.14) Panamá Todo empleador mantendrá trabajadores panameños. muchas veces los tri- bunales favorecen a los empleados. podrá exceptuar de esta limitación a determinados empleadores por razones técnicas.73 Por otro lado. (Art. sino que también a aquellas que ya están empleadas. y 3. o extranjeros de cónyuge panameño o con diez años de residencia en el país. 7) Guatemala Se prohíbe a los empleadores contratar menos de 90% de trabajadores guatemaltecos. 11) Nicaragua El empleador está obligado a contratar. solicitar que trabajadoras (como las meseras) usen ropa sexualmente sugerente como condición para su contratación. se conside- rarían ilícitas y discriminatorias. 17) . despidos.3 Porcentaje de trabajadores nacionales requerido en varios países latinoamericanos México Al menos 90% de trabajadores Mexicanos. transferencias y despidos Las leyes relativas al empleo justo no sólo protegen a las personas que solicitan un puesto de trabajo. se apliquen en forma diferente a distintas clases de personas. en muchos casos también viola el Título vn. todas las prácticas de empleo relativas a remuneración. en casos debidamente justificados y que deberá consignar en la resolución respectiva.7 1 Por consi- guiente. (Art. en propor- ción no inferior al 90% del personal de trabajadores ordinarios. (Art. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 59 Ejemplos de prácticas discriminatorias en ascensos. afecten de forma negativa a los miembros de un grupo protegido. podrán ser menores que los fijados en el párrafo anterior. Por ejemplo. para evitar la discrimi- nación de los trabajadores nacionales. a 90% de trabajadores nicaragüenses. 27) El 80% por lo menos de los trabajadores rurales al servicio de un empleador deberá ser venezolano. (Decreto No.60 La administración de recursos humanos TABLA 2. 19) EL PROCESO DE LA CIOE PARA LA APLICACiÓN DE LAS LEYES Procesamiento de una demanda Presentación de la denuncia El proceso comienza cuando alguien presenta una acusaClOn. En la prác- tica. de los trabajadores que sirvan a un mismo empleador serán de nacionalidad chilena. (Art. después de que haya ocurrido el incidente (dos años para la Ley de Igualdad de Salarios). Los salarios percibidos por los traba- jadores dominicanos de una empresa deben ascender. Chile 85% . (Art. (Art.3 Porcentaje de trabajadores nacionales requerido en varios países latinoamericanos (continuación) República 80% . Colombia Todo empleador que tenga a su servicio más de 10 trabajadores debe ocupar colombianos en proporción no inferior al 90% del personal de traba- jadores ordinarios y no menos del 80% del personal calificado o de espe- cialistas o de dirección o confianza. 317) Ecuador Las empresas que no sean multinacionales andinas tienen restringido el número de trabajadores extranjeros. por lo menos. actividad sindical o edad. Art. se prohíbe la discriminación por razones de sexo. (Art. 689. La persona agraviada tiene que presentar la denuncia por escrito y bajo juramento. empleados y obreros. Perú Las empresas nacionales o extranjeras podrán contratar personal extranjero en una proporción de hasta 20% del número total de sus servidores. 74) Venezuela Los trabajadores nacionales deben ser 90% por lo menos. religión. Sus remuneraciones no podrán exceder del 30% del total de la planilla de sueldos y salarios. la envía nuevamente a la CroE. a lo menos. ya que no está perrrútido que exceda del 20% del total de empleados. 3) Argentina No especifica un porcentaje. sin embargo. (Art. opinión política. . (Arts. raza. del valor correspondiente al pago de todo el personal. la denuncia de discriminación debe presentarse dentro de un plazo de 300 días (cuando haya una ley estatal similar) o 180 días (cuando no exista una ley estatal similar). pero también lo puede hacer un miembro de la crOE que tenga alguna causa razonable para suponer que existe una infracción. 4) Bolivia En ninguna empresa o establecimiento el número de trabajadores extran- jeros podrá exceder del 15% del total y comprenderá exclusivamente a técnicos. nacionalidad. La remuneración del personal extranjero no excederá del 20%. del número total de trabajadores de una empresa debe Dominicana estar integrado por dominicanos. por lo menos. la crOE dirige la acusación de la persona a la dependencia estatal o local corres- pondiente. 135 y 136) Puerto Rico No se especifica un porcentaje de trabajadores nacionales. si la dependencia renuncia a su jurisdicción o es incapaz de encontrar una solución satisfactoria. en conjunto. al 80% . Con la Ley de Derechos Civiles 1991 . ¿quiénes son los supervisores que realizaron los supuestos actos discriminatorios y qué tan útiles serían como testigos potenciales? ¿Ha recibido la opinión de algún asesor legal en cuanto a sus probabilidades de ganar? Incluso si gana. ¿A cuál grupo protegido pertenece el trabajador? ¿La CIOE alega una influencia desigualo un trato desigual? 3. . ¿el empleador habría actuado si el individuo no perteneciera a un grupo protegido? ¿El arch ivo de personal del demandante sustenta los actos del empleador? 4. p. revisado el6 de mayo de 2007. La Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo votó por unanimi- dad para poner mayor atención a los casos más importantes. NJ.2 se muestran preguntas importantes que el empleador debería formular después de recibir la notificación de una queja de la CIOE. En la figura 2. Luego. la CIOE podría entablar un juicio civil en un tribunal federal de distrito o enviar una notificación de derecho de demanda a la per- sona que hizo la denuncia. el Título VII y la Ley para Estadounidenses con Discapacidad. Kenneth Sovereign. ¿Hay alguna base evidente con la que usted pueda rebati r o refutar la denuncia ? Por ejemplo.1 4 FIGURA 2.2 Preguntas a formular cuando el empleador recibe aviso de que la CIOE ha presentado una denuncia judicial por prejuicios 1. la CIOE cuenta con 10 días para dar aviso de la denuncia contra el empleador. protectores de pantalla u otros materiales ofensivos a la vista? 5. tiene 120 días para determi- narlo. 1999). Personnel Law (Upper Saddle River. 7 de enero de 1983. Si se trata de una denuncia por acoso sexual. 36-37. calendarios. 3. Respecto de la practicidad de defender a su empresa contra esta denuncia. pp.eeoe. carteles. Equal Employment Opportunity Commission (http://www. debe intentar un acuerdo de conci- liación. es decir.html). ¿cuáles estima que serían los costos económicos de enfrentar los cargos durante un proceso judicial? ¿Sería mejor para usted llegar a un acuerdo? ¿Cuáles son las posibilidades de hacerlo en una forma que satisfaga a ambas partes? Fuentes: Fair Employment Praetiees Summary of Latest Developments. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 61 Cuando se ha presentado la denuncia (o ha terminado el plazo de consideración de la dependencia estatal o local). por lo general. Prentiee Hall. en la empresa ¿hay comentarios. "EEOC Investigations-What an Employer Should Know". Bureau of National Affairs. sin embargo. aquellos que reflejen un patrón o la práctica de supuesta discriminación. la Ley de Igualdad de los Salarios se aplica prácticamente a todos los empleadores que tienen un trabajador o máS). Si en el transcurso de la investigación no se encuentra una causa razonable. ¿Cuál es con exactitud la denuncia? ¿Su empresa está cubierta por los estatutos pertinentes? (Por ejemplo. Ine. se aplican a los empleadores con 15 trabajadores o mas. (800-372-1033). ¿El empleado presentó la den uncia a tiempo y ésta fue procesada de manera oportuna por la CIOE? 2. Si la CIOE encuentra una causa. la CIOE debe retirar los cargos y la persona tiene 90 días para entablar una demanda por cuenta propia. la Ley de Discriminación en el Empleo por la Edad se aplica a empleadores con 20 trabajadores o más.gov/employmers/investigations. la CIOE investiga la denuncia para determinar si existe alguna causa razonable para suponer que sea cierta. Si la conciliación no es satisfactoria. prepare una declaración por escrito donde resuma las quejas. hacer una oferta de conciliación o preparar una "declaración de posición" para la CIOE. Algunos expertos recomiendan reunirse con el trabajador demandante para determinar todos los aspectos relevantes. las siguientes son las más importantes: 1. sólo las compañías con 15 trabajadores o más están sujetas al Título VII y a la LED)? Luego.7 5 La crOE ha extendido su programa de mediación. Si el empleador no participa en la mediación ni hace una oferta. la CroE determina que un empleador infringió una ley. Cuando el empleador recibe una oferta de mediación. la crOE refiere todas las denuncias por discriminación viables contra esos empleadores a la unidad de mediación de la comisión. Por ejemplo. ¿La demanda está firmada. por último. las fechas y los temas relacionados. 3. Entregue a la CIOE una declaración de posición basada en su propia investi- gación acerca del asunto. fechada y notariada por la persona que la entabló? ¿Se presentó dentro del tiempo permitido? ¿En la demanda se nombra al empleador de manera adecuada? ¿Se entabló en contra de una empresa que está sujeta a estatutos federales contra la discriminación (por ejemplo. no pueden hacer hallazgos de discriminación por su cuenta. Si no se llega a un acuerdo o una de las partes no desea intervenir.7 7 2. Recuerde que los investigadores de la crOE no son jueces y no están facultados para actuar como tribunales. Sea metódico. En este último programa. Si el demandante accede a participar en la mediación.7 8 4. su único recurso consiste en entablar un juicio o enviar una notificación de derecho de demanda a la persona que hizo la denuncia. y pida al trabajador que anote la fecha y su firma. una sesión de mediación dura hasta cua- tro horas. Si. la cual debe incluir información relacionada con el giro de negocios de la empresa y la posición de la parte acusadora. está obligado a presentar una declaración de posición. se le pide al empleador su colaboración.62 La administración de recursos humanos Mediación voluntaria La CIOE refiere alrededor del 10% de sus denuncias a un mecanismo de mediación voluntaria. así como la cronología de la ofensa que provocó la acción negativa. una descripción de las reglas o las políticas y los procedimientos que son aplicables. entonces la denuncia se procesa a través de los mecanismos habituales de la CIOE. tiene tres opciones: acceder a mediar la denuncia. deberá buscar información'en los registros de la empresa y con las personas que conozcan los hechos de primera mano. los hechos. y no discriminaríamos en la forma en que se . Por lo general. en vez de referirlas al sis- tema de procesamiento habitual. sino únicamente recomendaciones. ha firmado más de 18 acuerdos nacionales y 300 locales de mediación con diversos empleadores. Por ejemplo. Diga algo como: "Nuestra empresa tiene una política en contra de la discriminación.7 6 Cómo responder ante denuncias por discriminación en el empleo Hay varias cuestiones que deben tomarse en cuenta cuando se enfrenta una denuncia por discriminación en el empleo. pregunte: ¿qué ocurrió? ¿Quiénes participaron? ¿Cuándo ocurrió el incidente? ¿Se vio afectada la capaci- dad del empleado para trabajar? ¿Hubo testigos? Luego. Nos ganaremos la confianza de nuestros clientes y construiremos valor para los socios. las probabilidades de discriminación racial aumentan de forma significativa. Ofreceremos a los empleados de cualquier origen un lugar para desarrollar una carrera. 8. Prepárese para las reuniones iniciales para recabar evidencias que la CIOE orga- niza. 6. cuyo objetivo es determinar si hay una base para la negociación. . Sus comentarios eran congruentes con la declaración de la misión de Walgreens. Por ejemplo. entregar una declaración detallada (como en el número 4). www. de parte de algunos empleados afro- estadounidenses de esa empresa.. Walgreens accedió a un arreglo en la demanda por discrimi- nación que la CIOE había presentado en su contra. Durante el anuncio de la conciliación.19 Estrategia y RH En septiembre de 2007. No obstante. copias de cualquier documento que lo apoye y una explicación que justifique de forma legítima sus actos. si la denuncia sólo plantea una discriminación por género. 7. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 63 describe en la denuncia". así como a todos aquellos a quienes atendemos. en cambio. y no toleramos la discriminación en ninguna práctica laboral. Sustente sus argumentos con algunos análisis estadísti- cos de la fuerza laboral. prepare concienzudamente a los testigos.walgreens. la CIOE principalmente busca lograr un arreglo. no responda a una solicitud de separación de empleados por edad y género. Por lo tanto. el director general de Walgreens señaló lo siguiente: "Nuestra empresa se basa en principios de justicia y equidad. con la finalidad de asegurarse de entender la denuncia y sus ramificaciones.".. Sus investigadores utilizan las con- ferencias para localizar puntos débiles en la posición de cada una de las partes. pero los estudios sustentan la observación del sentido común de que cuando las personas con actitudes racis- tas trabajan en empresas donde existe una atmósfera que apoya el racismo. 9.com) indica: DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE WALGREENS Las personas se tratarán entre sí con respeto y dignidad. Las causas del racismo son muchas y muy complejas. Limite la información proporcionada únicamente a los asuntos que se plantean en la denuncia. 5. Asegúrese de que el archivo de la crOE incluye información que demuestre la falta de méritos de la denuncia. Brindaremos el acceso más conveniente a los servicios de salud y el consumo de bienes en Estados Unidos. Obtenga la mayor cantidad de información posible acerca de la queja de la parte acusadora. Se trata de reuniones informales al inicio del proceso de investigación. especialmente a los super- visores. recuerde que es mejor prevenir las denuncias que enfrentarlas. la cual (según el sitio oficial de la empresa. Por último. A menudo la mejor forma de hacer esto consiste en evitar responder el cuestionario de la CIOE y. donde se describa la defensa de la empresa de la manera más persuasiva. mezclar una fuerza laboral diversa para fome ntar una comunidad bien entrelazada y próspera requiere otras medidas. la administración de la diversidad requiere tanto de actos administra- tivos obligatorios como voluntarios. los patrones buscan cada vez más equilibrio y armonía entre los aspectos raciales. . la edad y la religión constituyen los elementos básicos de la diversidad. la globalización de los mercados requiere. generalmente consideran que la raza. En la práctica. por ejemplo. las mujeres y los miembros de grupos minoritarios repre- sentarán la mayoría del crecimiento de la fuerza laboral en el futuro previsible.64 La adm inistración de recursos humanos PROGRAMAS PARA ADMINISTRAR LA DIVERSIDAD Y DE ACCiÓN AFIRMATIVA En cierta medida. Un experto en diversidad determinó que cualquier programa de administración de la diversidad debería incluir cinco conjuntos de actividades organizacionales vo- luntarias. las discapacidades. el género. para reducir al mínimo las posibles barreras (como los prejuicios) que llegarían a socavar el desempeño de una fuerza laboral diversa. la cultura. "no por las exigencias legales. un estudio realizado con un importante minorista británico reveló que recomendaciones para la diversidad como "reconocer y responder ante las diferencias individuales" entraban en conflicto con la inclinación del supervisor para evitar un trato desigual. En otras pala- bras. los empleadores no tienen más opción que fomentar voluntariamente un a mayor diversidad de trabajadores. que las empresas con- traten a miembros de minorías con habilidades lingüísticas y culturales para atender a clientes extranjeros. convertirse en un modelo de las conductas que favorecen el cambio. Liderazgo implica. Los hombres caucásicos ya no son el factor domi- nante en la fuerza laboral.81 Cuando se pregunta a la gente qué significado tiene el término diversidad para las empresas. Por ejemplo. Es más. étnicos y de género de su fuerza laboral. vimos que hay muchos actos legalmente obligatorios que los empleadores deben realizar para disminuir la dis- criminación laboral. mientras que este tipo de acciones obligatorias logren reducir las barreras más flagrantes contra la diversidad. el origen nacional. Una encuesta de 113 aspirantes a un puesto de trabajo con una maestría en administración concluyó que las mujeres y los miembros de grupos étni- cos minoritarios consideraban la administración de la diversidad como un factor importante para aceptar ofertas laborales. 83 Por ello la administración de la diversidad requiere un enfoque múltiple. que son los siguientes: Ofrecer un liderazgo fuerte. sino por su propio interés económico". 80 En resumen . Por ejemplo. Sin embargo. 82 Administración de la diversidad La administración de la diversidad significa aumentar al máximo los beneficios potenciales de la diversidad . los cambios demográficos y la globalización están desafiando los aspectos que motivaron las leyes relativas a la igualdad en el empleo. Las compañías con una reputación ejemplar por administrar bien la diversidad normalmente están encabezadas por altos eje- cutivosque defienden los beneficios de la diversidad. cada vez más. Estrategia y RH Tiene sentido estratégico manejar una fuerza laboral diversa. y los empleados y los grupos de enfoque. tomó medidas para fomentar la diversidad laboral. Uno de los efectos de estos equipos fue de índole interna: durante los 10 o más años que han transcurrido. ¿las encuestas de actitud del trabajador demuestran que han mejorado las acti- tudes adoptadas por los empleados ante la diversidad? Fomento de una fuerza laboral diversa Los empleadores utilizan varios medios para incrementar la diversidad en la fuerza laboral. 84 Ofrecer educación y capacitación en torno a la diversidad. Luego difundió su filosofía en toda la empresa y. el programa de la diversidad de la empresa también tuvo efectos profundos en su estrategia para expandir sus mercados y los resultados de sus nego- cios. inician adoptando una firme política que respalda los beneficios de una fuerza laboral cultural. en parte. racial y sexualmente diversa: "Baxter International considera que una población multicultural de trabajadores resulta esencial para el liderazgo mundial de la empresa en el cuidado de la salud". Considere los programas de diversidad de IBM. 8S Sin embargo. Muchas empresas. Uno de ellos decidió concentrarse en expandir el mercado de IBM entre negocios multiculturales y propiedad de mujeres. el reclutamiento de miembros de grupos minori- tarios para el consejo de administración. Un estudio encontró que las herramientas más comunes para medir la diversidad de una empresa son las medidas de la con- tratación y retención de trabajadores con base en la igualdad en el empleo. la cultura y los sistemas gerenciales de la organización. la aplicación de encuestas sobre las actitudes de los trabajadores. Con un fuerte apoyo de la alta gerencia. que se enfocaban principalmente en mujeres y estadounidenses nativos. El punto de par- tida más común de un esfuerzo para administrar la diversidad suele ser algún tipo de programa de educación para los trabajadores. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 65 Evaluación de la situación. modificar el procedimiento de evaluación del desempeño de los supervisores. Otra actividad específica es la capacitación sobre la diversidad. las evalua- ciones de la administración. Evaluar el programa para administrar la diversidad. IBM creó varios grupos de trabajo de minorías. Lo ideal es combinar los pro- gramas de capacitación con otras medidas concretas dirigidas a cambiar los valores. Algunas de estas medidas son la evalua- ción de los programas de diversidad. y la interacción con redes y grupos minoritarios representativos. lo lograron en parte brin- dando "ventas muy necesarias y servicio de apoyo a pequeños y medianos negocios. cuyo objetivo es sensibilizar a todos los trabajadores acerca de la necesidad de valorar las diferencias. Cambiar la cultura y los sistemas gerenciales. para basarlo. en cuanto hayan logrado reducir los conflictos inter- grupales. reforzar la autoestima y en general crear un ambiente más hospitalario y funcional para la fuerza laboral diversa de la organización. los grupos de trabajo han identificado y expandido los mercados multiculturales de IBM. . Por ejemplo. posteriormente. IBM ha incrementado casi dos veces y media el número de ejecutivos pertenecientes a grupos minoritarios nacidos en Estados Unidos. Por ejemplo. Por ejemplo. como Baxter Healthcare Corporation. religión . el Decreto Ejecutivo 11246 (emitido en 1965). En este punto es necesario repasar el sistema completo de administración de recursos humanos (incluyendo el reclutamiento. Por ejemplo. 4. La igualdad de oportunidades en el empleo frente a la acción afirmativa La igualdad de oportunidades en el empleo busca garantizar que toda persona. Establecer una auditoría interna y un sistema de informes. entre los supervisores) como en la comunidad. La inci- dencia de los programas exigidos por los tribunales ha disminuido. 6. en un programa de acción afirmativa ideal el patrón sigue ocho pasos: 1. para vigilar y evaluar el avance de cada aspecto del programa. tenga las mismas oportunidades para un trabajo con base en su desempeño. inde- pendientemente de su raza. obliga a los contratistas federales a tomar acción afir- mativa para mejorar las oportunidades laborales para mujeres y miembros de minorías .nativa. Redactar y emitir una política para la igualdad en el empleo.66 La administración de recursos humanos que constituyen un nicho muy poblado de compradores de grupos min oritarios". La acción afirmativa incluye medidas específicas (en reclu- tamiento. 8. género. Nombrar a un administrador de alto rango con responsabilidad y autoridad para dirigir e implementar el programa. contratación. ascensos y remuneración) para eliminar los efectos que la discriminación del pasado tiene en el presente. La acción afirma- tiva va más allá de la igualdad en las oportunidades en el empleo. muchas empresas aún deben intervenir en programas voluntarios. origen nacional o edad. donde se indique que se trata de una organización que favorece la igualdad de oportunidades en el empleo. color. 2. Establecer metas y horarios para incrementar la labor de hombres. ss La acción afirmativa en la actualidad En la actualidad.S6 Como resultado directo. tanto dentro de la com- pañía (por ejemplo. con la finalidad de identificar los obstáculos para la igualdad de oportunidades laborales y efectuar los cambios necesarios. Elaborar y poner en marcha programas específicos para alcanzar tales metas. la remuneración y las medidas disciplinarias). s7 5. los ascensos. 7. los ingresos de este mercado aumentaron de $10 millones a más de $300 millones en tan sólo tres años. la acción afirmativa continúa siendo un tema laboral importante. mujeres y miembros de grupos minoritarios en cada una de las áreas detectadas. Conseguir apoyo para el programa de acción afirmativa. así como una declaración que establezca su compromiso con la acción afin. ya que requiere que el patrón haga un esfuerzo adicional para contratar y promover a los miembros de un grupo protegido. 3. Difundir la política de igualdad en el empleo y su comprQmiso con la acción afirmativa. la selección. para determinar dónde serían más deseables los programas de acción afirmativa. Pasos de un programa de acción afirmativa Según la CIOE. Sin embargo. Encuestar a sus empleados del sexo femenino y de grupos minoritarios. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 67 raciales. que según los expertos podría "prohibir que los empleadores tengan cualquier consideración con el estatus de un individuo que pertenece a un grupo étnico o racial minoritario. el costo de los juicios relacionados con RH. Es importante evitar la resistencia de los empleados ante los programas de acción afirmativa. Por lo tanto. Esto significa que ellos realizan un esfuerzo adicional voluntariamente para contratar y promover a los miembros de grupos protegidos (como mujeres o minorías). y en que "basen sus decisiones laborales en criterios legítimos" . Los empleados actuales necesitan verificar que el programa sea justo. así como otras medidas para analizar la tasa de permanencia y pérdida entre nuevos grupos de empleados diversos. Un paquete llamado Medición de resultados de diversidad (Measuring Diversity Results) ofrece varias opciones de software relacionadas con la diversidad. por ejemplo. el número de denuncias anuales presentadas ante la CIOE. el porcentaje de ascensos de mujeres y miembros de minorías. así como reducir los costos de reunirla y organizarla. la influencia numérica de la rotación voluntaria entre los diversos grupos de empleados y aspectos como el costo directo e indirecto del reemplazo por contratación. La comunicación también resulta fund a- mental. las cuales podrían incluir. así como ofrecer detalles sobre las calificaciones que deben tener las nuevas contrataciones (quienes pertenecen y no pertenecen a grupos minoritarios). los empleadores deben asegurarse de que éstos no entran en conflicto con la Ley de Derechos Civiles de 1991 . Esto difiere de los programas involuntarios de acción afir- mativa que los tribunales han impuesto a algunos empleadores desde la aprobación de la Ley de Derechos Civiles de 1964. Entre otras cues- tiones. Las justifi- caciones para la aplicación del programa deberían destacar las correcciones derivadas por discriminaciones pasadas y el valor práctico de la diversidad. . Este programa cubre a alrededor de 26 millones de trabajadores (aproximada- mente 22% de la fuerza laboral estadounidense). cuyo objetivo es mejorar la precisión de la información que está a disposi- ción del gerente. al tomar una decisión laboral" . Estas mediciones son costosas. los paquetes para administrar la diversidad permiten al gerente calcular con facilidad el costo por contratación de diversidad. siempre y cuando las organizaciones hagan énfasis en el reclutamiento externo y en el desarrollo interno de los empleados mejor calificados del sexo femenino y de grupos minoritarios.91 Mejorar la productividad usando SIRH El gerente de recursos humanos que desea evaluar el desempeño y la eficacia de sus esfuerzos por cumplir con la CIOE y poner énfasis en la diversidad cuenta con diver- sas medidas o mediciones. La revisión de 35 años de investigación sugiere formas en que las organiza- ciones pueden lograr un mayor apoyo por parte de sus trabaj adores. o con las mujeres. incluso para una empresa con varios cientos de tra- bajadores. un índice de perfiles de la fuerza labo- ral. en vez de una repre- sentación desigual.90 Quizás esto no sea tan grave. el gerente de RH podría recurrir a varias soluciones informáti- cas para recursos humanos. 89 Programas voluntarios Algunos empleadores intentan administrar mejor la diversidad usando programas vo- luntarios de acción afirmativa. Para lograrlo son muy útiles los procedimientos transparentes de selección. Al implementar programas voluntarios. Es importante aclarar que el programa no implica estándares preferenciales de selección. brindar información falsa o confusa a bunales con la finalidad de que se apliquen los miembros de grupos minoritarios. se sabilidad de un acto que también tuviera una pueda demostrar que los miembros de causa discriminatoria. locales. el género o el ori. gerir de forma alguna que los can- Por ejemplo. presentar evidencias de que su práctica o dad de los Salarios de 1963. razones de empleador son sólo un pretexto gen nacional. Power Company). y determinó que b) En la selección. la V Enmienda de la tuvo un efecto desigual (discriminación no Constitución de Estados Unidos (ratificada intencional) para los miembros de su clase en 1791) establece que ninguna persona será protegida. Los personas calificadas no pueden ser discrimi. se consideran ilícitos. varias resoluciones de la se fundamenta en una razón importante para Corte (como la del caso Griggs contra Duke el negocio. que se relacionan con el puesto o que . y que no negocio. La persona que crea que haya sido discrimi. diversos decretos ejecutivos. las relacionados con el puesto. pero usted debe demostrar trato desigual ilícito (discriminación inten. El empleador debe evi- una razón no discriminatoria era insuficiente tar utilizar cualquier requisito para permitir que un patrón evitara la respon. Recuerde nada por un procedimiento o una decisión de que puede utilizar varios exámenes y personal debe probar que fue objeto de un estándares. y la Ley de procedimiento supuestamente discriminato- Discriminación en el Empleo por la Edad rio obedece a necesidades del trabajo. La Ley de Derechos Civiles de 1991 revisó y no debe especificar en el anuncio el revirtió varias resoluciones de la Corte Su. Las leyes que prohíben la discriminación no cional) o que el procedimiento en cuestión son nuevas. Cuando se determina un caso prima ¡acie de cedimientos para validar los instrumentos de se. En concreto. hay varias prácticas discriminatorias concre- 3. exámenes que eliminan de manera nadas si la empresa logra hacer adaptaciones desproporcionada a miembros de gru- razonables.68 La administración de recursos humanos REPASO Resumen 1. el de discriminación debe demostrar que las color de la piel . debe basarse en la difusión de las nación. la crOE posee vacantes de persona a persona. a) En el reclutamiento. En la administración de recursos humanos. la libertad o el patrimonio prima ¡acie de trato desigual. el empleador sin un juicio justo. volvió a depositar la carga de la didatos podrían recibir discriminación. las leyes. probabilidades de cubrir tales requisi- cidad prohíbe discriminar en el empleo a los tos y cuando ii. la persona que alega ser víctima prohíbe la discriminación debido a la raza. lineamientos federales (que cubren los pro. bajo. Si la empresa hace algo Derechos Civiles de 1964 (y enmiendas). Además (por lo general). impacto desigual. Además. grupos minoritarios tienen menos 5. Cuando se dete rmina un caso privada de la vida. prueba en los empleadores. para permitir que la empresa discrimine. la Ley de Igual. y que de 1967. así como leyes estatales y 7. género del trabajador que busca. ni su- prema respecto de la igualdad en el empleo. cuando no lo consigue. sin una carga exagerada para el pos minoritarios o mujeres. ni facultades para acudir directamente a los tri. Las leyes que prohíben la discriminación en decisión se fundamenta en una razón legí- el empleo incluyen el Título VII de la Ley de tima (como CBFO) . El Título VII de I~ Ley de Derechos Civiles tas que el empleador debe evitar: creó la crOE. esos requisitos no estén individuos discapacitados. prohíben la discriminación. Por ejemplo. la religión . La empresa no ciliar en casos de denuncia por discrimi. que tiene facultades para con. el empleador 4. están relacionadas con el puesto de tra- 6. académico o de otra índole cuando i. tiene que proporcionar evidencia de que su 2. el empleador tendrá que lección de empleados y otros). La Ley para Estadounidenses con Discapa. que como esto. ¿Qué precedentes importantes estableció el caso Griggs contra Duke Power Company? ¿y el caso Albemarle contra Moody? 3. encuestar la información que presenta. En la práctica. y viii. a empleados actuales del sexo femenino y de rese de documentar con claridad su posición grupos minoritarios. ¿Qué es el Título VII y qué establece? 2. v. Términos clave • Ley de Igualdad de Salarios • Ley de Rehabilitación • Albemarle Paper Company de 1963 Vocacional de 1973 contra Moody • Título VII de la Ley de • Ley de Discriminación por • Ley de Derechos Civiles de Derechos Civiles de 1964 Embarazo (LOE) 1991 (LOC de 1991) • Comisión para la Igualdad • lineamientos de organismos • influencia desigual de Oportunidades en el federales • trato desigual Empleo (croE) • Ley Federal de Violencia • Ley para Estadounidenses • acción afirmativa contra la Mujer de 1994 con Discapacidad (LED) • Oficina de Programas para el • acoso sexual • influencia negativa Cumplimiento de Contratos • acoso por género • calificación de buena fe para Federales (OPCCF) • Griggs contra Duke Power una ocupación (CBFO) • Ley de Discriminación en el Company • necesidad del negocio Empleo por la Edad de 1967 • clase protegida (LOEA) Preguntas y ejercicios para el análisis 1. horarios. la religión. El patrón puede recurrir a tres defensas bási. Los puntos importantes que debe recordar el 10. puesto (como los actores o las actrices). procedimientos de la CIOE. vi. desarrollar e implementar progra- 9. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 69 no se utilizan para discriminar a miem. que no suponer que hubo discriminación. asegú. iv. el origen nacional o en el siguiente capítulo. nombrar a un alto ejecutivo hay una orden judicial. ¿Qué es la influencia negativa? ¿De qué manera se puede demostrar? . otras herramientas de selección son válidos. y c) usted puede limitar encargado. 11. ii. redactar una política para la igualdad en pueden obligar a presentar documentos si no el empleo. cuenta con tiene nada que ver con la supuesta discrimi- 30 días para intentar llegar a una conciliación. la CIOE suele referir primero tercera defensa es que la decisión fue tomada una denuncia a una institución local. la cual se aplica cuando. Además. tema de informes. Una 8. cas en el caso de recibir una denuncia por vii. mas específicos para alcanzar las metas. iii. Los ocho pasos de un programa de acción posi- empleador son: a) los investigadores de la CIOE tiva (según las recomendaciones de la CIOE) sólo pueden hacer recomendaciones. establecer una auditoría interna y un sis- una práctica discriminatoria: una es la necesi. Cuando por motivos legítimos y no discriminatorios la CIOE encuentra una causa razonable para (como un desempeño deficiente) . y un ejemplo de ello son los de apoyo tanto internos como en la comu- intentos por demostrar que los exámenes u nidad. Trataremos esto por ejemplo. establecer metas y (de empleador). El reclutamiento es una de las primeras la segunda defensa es la calificación de buena actividades en que se aplican las leyes y los fe de la ocupación. desarrollar programas dad del negocio. b) no lo son: i. el género es un requisito de buena fe para el bros de grupos protegidos. difundir la política. nación prohibida. 6. Reúna una lista de prácticas administrativas potencialmente discriminatorias que debería evitar.7 O La administración de recursos humanos 4. supervisarlos y hacer recomendaciones para su ascenso. Explique cuáles son las defensas y las excepciones en el caso de una acusación de práctica discriminatoria. 5. . Explique cómo diseñaría un programa de acción afirmativa. Suponga que usted es supervisor en una línea de ensamble. y el responsable de contratar a empleados. ¿Cuál es la diferencia entre la acción afirmativa y la igualdad de oportunidades en el empleo? 7. si fuera Chapman. se sentía muy orgulloso de lo que él gente de diferentes razas se relacionen romántica- llamaba el extraordinario profesionalismo de los mente en este hospital". 3. Chapman se reunió que trabajaba en un hospital-escuela de una gran en privado con Anderson. ¿ Qué haría. creía que la mayoría de los miembros de su personal estaban tan capaci- tados y tan comprometidos con los estándares PREGUNTAS profesionales más elevados. en su reunión privada. para evitar muchas veces en su propia casa. Felizmente se sentía muy incómodo con la atención personal casado y con dos hijos adolescentes. Aunque había tomado supuestos incidentes en el hospital. tra de Anderson? ¡. Gary había dicho: "No creemos que sea correcto que la Chapman. preocupó al recibir una carta certificada de un abo- Alana vivía en un apartamento propiedad del gado local. Chapman manejó las acusaciones de Peters Chapman se molestó al recibir una llamada y su conversación con Anderson? ¿De qué telefónica de Peters. Preocupado por el mayores incidentes de este tipo? decoro del hospital y la posibilidad de que Peters . veraba que Chapman. o a tomar cursos adicionales para mejorar personalmente por discriminación racial: ella ase- sus ya excelentes habilidades de enfermería. Según el abogado. había realizado su médico. de hecho. aparente sustentaban la idea de que había muchas ciones flagrantes a las leyes de igualdad de opor. ¿Qué piensa usted de la forma en que harían lo correcto".Por qué? notas personales cariñosas y llamadas telefónicas. residencia ahí después de graduarse en la Escuela Chapman supuso que el problema había ter- de Medicina de la Universidad de Columbia. • tunidades en el empleo. le El director administrativo del hospital. Chapman no afro-estadounidense certificada que trabajaba en pensó mucho en ello. donde le informaba que Anderson hospital y dedicaba casi todo su tiempo a su había demandado al hospital. que "ellos siempre 1. su médicos. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad 71 EJERCICIOS DE APLICACiÓN Estudio de caso: ¿ Un caso de discriminación racial? John Peters era un cardiólogo de 44 años de edad fuera víctima de acoso sexual. había dado que ella le estaba prestando y le solicitó que por un servicio de excelencia durante muchos años en favor no continuara mostrando afecto hacia el el mismo hospital. que en forma algunas medidas elementales para evitar viola. evidencias de discriminación racial en ese lugar. las enfermeras y de otros miembros del investigación preliminar había revelado otros personal de su hospital. ¿Cree que Peters tenía elementos para pre- una atracción personal malsana" hacia él y que lo sentar una denuncia de acoso sexual en con- bombardeaba con tarjetas del Día de San Valentín. Varias semanas después. en la que le informaba que manera lo habría manejado usted? Anderson había (a los ojos de Peter) "desarrollado 2. Soltera y sin hijos. minado. por lo que se sorprendió y el mismo hospital que Peters. cuando Anderson Alana Anderson era una atractiva enfermera renunció a su puesto en el hospital. a Peters y a Champan trabajo. Él le explicó que Peters ciudad al sureste de Estados Unidos. y pensó que esta con- cimiento del mercado y la estrategia de negocios. cumplieran con la letra y el espíritu de las leyes de dad de oportunidades en el empleo. aunque sentía como proyecciones del tipo de puestos que tendrían que por lo menos era irrespetuoso. el cre. Dan. tivos. por lizaban un lenguaje vulgar (por ejemplo. Ahora estudiaron negocios. en ocasiones uti- escribiendo y reescribiendo el plan de negocios y. ya que describía al detalle los Ruth se molestaba cuando "los chavos" tenían un pronósticos presupuestales. Sin ducta debía detenerse. También hubo un problema abuso de sustancias prohibidas? ¿Por qué? con un aspirante a otro puesto (gerente de con. Ya contaban con dos emplea- cionado con las prácticas y los procedimientos inade. estaban familiarizados con los ellos quieren que ustedes. ocurrió un incidente pertur- LearnlnMotion de Jennifer y Mel estaba rela. no estaba embargo. como no preguntar a los aspi. El individuo había estado encarcelado hostil para Ruth? ¿Por qué? ¿De qué mane- por abuso de sustancias varios años antes. consiguiendo los fondos.72 La administración de recursos humanos Seguimiento de un caso: LearnlnMotion. aquí trabajamos gobierno ofrece alguna idea?) durante muchas horas. la competencia. no incluía aspectos de RH. con excepción segura de que este tipo de lenguaje constituyera de biografías breves de los empleados actuales. Actualmente tenemos alrede- edad de cualquier otro candidato. sin embargo. Hubo dos incidentes que los preocuparon espe. Ruth y cuados de administración de personal. PREGUNTAS Y TAREAS cialmente. ¿Nuestra al candidato preguntas como: "¿Cree que será empresa está cubierta por leyes de igualdad capaz de actualizarse para vender un producto de de derechos? (Sugerencia: ¿El sitio Web del Internet?" y "Como usted sabe. probando el modelo de negocios. ¿Dan y Alex están creando un ambiente tenidos). pietarios decidieron que era el momento de insti- Casi desde el principio. Aun cuando Mel dor de cinco empleados y estamos planeando no quería ser discriminatorio. Los dos pro- que cubrirse durante los dos primeros años. intercambio de este tipo.com: Un problema de discriminación Uno de los problemas que enfrentó la empresa Por otro lado. lanzando el sitio. creando y otros contenidos educativos en el sitio Web. 3. bador en la oficina. ambos se dieron tuir e implementar algunas políticas de RH. Jennifer pensó que las preguntas el empleo y qué sugieren que hagamos para eran adecuadas. Ellos esperan que us- rantes por su edad. aunque Jennifer vio varias veces que no incluía estos temas. ¿Qué hemos estado haciendo mal hasta ahora tinuaba "limpio" o si estaba "siguiendo algún tipo respecto de la igualdad de oportunidades en de tratamiento". Mel le ra deberíamos manejar esta cuestión? hizo varias preguntas al respecto e indagó si con. 2. sus asesores administra- requisitos generales. guntas relacionadas con la edad y con el didatos más jóvenes. así "un ambiente hostil" según las leyes. Incluso el plan de negocios de 25 páginas chavos". dos para la administración de contenidos. aunque no estaba segura. Mel decía que "los chavos siempre serán humanos. 4. El año Dan. rectificar la situación en el futuro? . Además. quienes tendrían que colocar los cursos y los anterior había estado lleno de actividad. al último. ¿cree que podrá hacerlo?". Nuestra empresa se localiza en la ciudad de ventas tenía 50 y tantos años. Sin embargo. junto con Alex y los navegadores. Uno de los aspirantes a un puesto de 1. ¿Teníamos derecho legal de plantear las pre- Estas preguntas no las planteó a los otros can. los ayuden a hacerlo. sería justo referirse a los problemas que la empresa tenía para decir que en todo ese tiempo no pusieron atención lograr que el proveedor de computadoras acudiera en los manuales de los trabajadores. y casi duplicaba la Nueva York. para cuenta de que eran muy "superficiales" (como dijo garantizar que su empresa y sus trabajadores Mel) respecto de la vigencia de las leyes de igual. Como ambos la igualdad de oportunidades en el empleo. las políticas de a la oficina para reparar un problema crónico del personal o asuntos relacionados con recursos servidor). terminó formulando contratar a otros tres o cuatro. no siempre era tedes hagan lo siguiente: • fácil traducir esos lineamientos generales a la prác- tica durante las entrevistas con los candidatos. un profe. clase. Betraying Women". Mark Schoef. capítulo y leer el caso" ¿Demasiado formal?" en Durante muchos años. Nunca tomó tarjeta de seguimiento a la agencia de empleo. pp. podrían verse afectadas por factores exclu- sivos de la operación del empleador. Véase también Bruce de marzo de 2007). empezó a preguntarse si su proceso de RH era sor de una universidad local le dijo una vez que demasiado informal. mas. Betsy Monis. medidas formales para evitar cometer errores rela. Si necesitaba a un trabajador nuevo. "Walgreens Suit Reflects EEOC'S tion of Official Human Rights Agencies . así como también en el practicar el análisis y la aplicación. y lo obliga la Constitución estadounidense. Si el tiempo lo permite. Feldacker.C. de los conceptos básicos respecto de las leyes filosofía de Jones era "si no está descompuesto. ¿Tiene sentido que esta empresa trate didatos no hispanos que la agencia de empleo de defenderse de las acusaciones por dis- envió a la empresa de Jones el año anterior. Dan Jones. la real. NJ: Prentice Hall. debía tener más cuidado en el reclutamiento y la Propósito: El propósito de este ejercicio es selección de candidatos.eeoc. De hecho. el dad de tamaño mediano del sur durante muchos supervisor de Jones ni siquiera había devuelto la años. sim- Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: plemente preguntaba a sus empleados (la mayoría de los cuales eran hispanos) si tenían algún amigo 1. Workforce Management (26 Washington. 3. solicitaba al supervisor influencia negativa? de costura y al gerente de la planta (ambos his. Latest Strategies". que se basa este ejercicio experimental. "How Corporate America Is (Upper Saddle River. b) Mencione prácticas específicas de dis- panos) que entrevistaran a los aspirantes. sobre la discriminación en el empleo consti- 3. y ellos no de Jones contra la denuncia de una referirían gente inadecuada". Las leyes 2005). práctica discriminatoria? Jones acaba de recibir una notificación for. International Associa. lineamientos y con- 4. sin tener problemas con la CroE. Jones no criminación laboral en la empresa de aplicaba exámenes ni verificaba los antecedentes. ninguno recibió una oferta laboral. Fortune (10 de enero de 2000). Luego. para verificar que todos los aspirantes se hubie- cionados con la igualdad de oportunidades en el ran presentado y se hubieran entrevistado. y el sitio web www. D e Hecho. Jones empleo. Labor Guide to Labor Law 2. sino todo lo contrario. apropiado de las reglas. Cada equipo deberá resolver lo siguiente: empleo que anunciara las vacantes y que enviara a a) ¿Cómo podría la CroE demostrar una algunos candidatos.gov. en un problema trato que daba a sus trabajadores. Antes . En tro o cinco miembros. puesto que nunca había recibido Conocimientos requeridos: Estar profun- ninguna queja. Sin embargo. CAPÍTULO 2 Administración de la igualdad de op ortunidades y de la diversidad 73 EJERCICIO DE EXPERIENCIA ¿Demasiado informal? Dan Jones había dirigido su planta textil en una ciu. 8. p. un vocero de cada mal de la Comisión de Igualdad de Derechos del equipo presentará sus hallazgos a toda la condado. Observe que a las empresas privadas no las tuyen un campo en constante cambio. supuso que su proceso de selección damente familiarizado con el material de este no estaba "descompuesto". no de igualdad en el empleo. en parte porque "la mayoría de los candidatos son c) ¿Cómo se podría defender la empresa amigos o familiares de mis empleados. ocasiones también le pedía a la agencia local de 2. Basado o citado de Principies of Employment clusiones de este capítulo y del libro también Discrimination Law. Jones no tuvo proble. 64-70. Separe a los estudiantes en equipos de cua- o conocido que estuviera buscando trabajo. Al parecer de los cerca de 20 can. D. lo arregles" y. criminación? • Referencias 1. "Pregnancy Discrimination Women". género. 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"Uno no encuentra toda la gente que necesita a partir de una sola fuente". vicepresidente de recursos humanos de la firma. comentó. • Explicar la manera de utilizar los formularios de solicitud de empleo para predecir el desempeño en un puesto de trabajo. a los que se suman 20 nuevos cada año.1 79 . • Realizar un análisis de puestos de trabajo.000 personas al año. Contar con las fuentes de reclutamiento correctas resulta esencial para el éxito de The Cheesecake Factory. Para Ed Eynon. INTRODUCCiÓN Con 110 restaurantes en funcionamiento. ello significa entrevistar a un enorme grupo de candidatos para efectuar el reclutamiento.CAPíTULO - PLANEACION y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL • ¿Qué es el análisis de puestos de trabajo? • El proceso de reclutamiento y selección • Planeación y pronóstico de la fuerza laboral • Reclutamiento de candidatos al puesto • Desarrollo y uso de formularios de solicitud de empleo Al terminar de estudiar este capítulo. • Comparar ocho métodos para reclutar candidatos a puestos de trabajo. enseñar o pintar).2 Generalmente el supervisor o especialista de recursos humanos realiza el análisis de puestos de trabajo. Luego. vender. Métodos para recabar información para el análisis de puestos de trabajo En la práctica. 133-134). Luego. el análisis de puestos tiene una función esencial en la administración de RH. desde luego. así como las características que debe tener la gente que se con- tratará para cubrirlos. En el capítulo 2 hablamos sobre la igualdad de oportunidades en el empleo. El análisis brinda información sobre las actividades y los requisitos del puesto. un asistente de ventas) dedica a diferentes tareas específicas (como entrevistas). se reúne información sobre las actividades del puesto (como limpiar. Por lo común. esa información se utiliza para elaborar las descripciones de los pues- tos de trabajo (lo que implica tal puesto) y las especificaciones o el perfil del puesto de trabajo (el tipo de individuo que hay que contratar para ocuparlo ). El análisis de puestos de trabajo es el procedimiento para determinar las responsabilidades de éstos. . en ocasiones usando un cuestionario como el que se muestra en el apéndice del capítulo (figura A3. Los empleadores deberán ser capaces de demostrar que sus herramientas de selección y evaluación están relacionadas con el desempeño en el puesto de trabajo en cuestión. Los resultados de un estudio sugieren que los datos del análisis de un puesto que son infor- mados por quienes realizan el trabajo tienen la confiabilidad o consistencia más baja.3. para determi- nar la cantidad de tiempo que un trabajador común (digamos. Por ejemplo. promedian los datos de empleados de diferentes departamentos. Para lograrlo.80 La administración de recursos humanos ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO? Definición del análisis de puestos de trabajo Las organizaciones consisten en puestos de trabajo que deben ser ocupados por seres humanos. lo cual a su vez requiere de un análisis de puestos adecuado. mediante cuestionarios y entrevistas. Por consiguiente. el gerente debe conocer las implicaciones del puesto. e informa- ción acerca de temas como las condiciones físicas del trabajo y el horario laboral. Los Lineamientos Uniformes para la Selección de Empleados de las oficinas federales de Estados Unidos estipulan que el análisis de puestos de trabajo es un paso fundamental para la validación de las principales actividades de recursos humanos. en tanto que aquellos que reúnen los analistas de puestos suelen ser más confiables. 3 La información del análisis de puestos es la base para diversas actividades de administración de recursos humanos. 4 Análisis de puestos de trabajo e igualdad de oportunidades en el empleo (lOE) El análisis de puestos de trabajo también juega un papel muy importante en la obser- vancia de la igualdad de oportunidades. pp. y la información acerca de las características que las personas requieren para desempeñar el trabajo se utilizan para deCidir el tipo de candidato que se debe reclutar y contratar. no debemos suponer que la forma en que un empleado distribuye su tiempo es necesariamente igual en los demás departamentos. las organizaciones suelen recabar datos para el análisis de puestos de varios individuos relacionados con el trabajo. la información sobre las responsabi- lidades del puesto serían la base para crear programas de capacitación. Sin embargo. lo cual refleja sus venta- jas. Es probable que la entrevista sea la técnica más utilizada para identificar las obligaciones y las responsabilidades de un puesto de trabajo. "¿en qué actividades participa?". o a uno o varios de los supervisores que conocen detalladamente sus tareas. a veces los trabajadores consideran. y por ello quizás exageren ciertas responsabilidades y. 3. CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 81 Anteriormente el análisis de puestos requería varios días para entrevistar a cinco o seis trabajadores muestra y a sus gerentes. por último 6. al mismo tiempo. para reunir información sobre las obligaciones. 4. el mismo proceso llevaría de 3 a 4 horas 5 . Por ejemplo. lo cual suelen hacer para impresionar a los demás? Cuestionarios También se solicita a los empleados que respondan cuestionarios que describen las obligaciones y responsabilidades relacionadas con su puesto de trabajo. ya fuera como sencillos enunciados de tareas ("anotar los mensajes telefónicos y otra información de rutina") o como enunciados de habilidades ("la habilidad para anotar los mensajes telefónicos y otra información de rutina. que las que incluían enunciados sencillos. al llegar a un acuerdo sobre el resumen básico del puesto.). de forma legítima. dedicar cerca de 15 minutos para determi- nar el ámbito del puesto que se va a analizar. responsabilidades y actividades del puesto).6 Los entrevistados eran más proclives a incluir las versiones basadas en habilidades. 2. lo cual de otra manera tal vez no se obtendría. identificar las áreas funcionales o de responsabilidades generales del puesto. resten importancia a otras. que la entrevista es un tipo de "evaluación de la eficiencia" que tal vez afecte su remuneración. un entrevistador habilidoso descubriría actividades importantes que sólo se presentan de manera ocasional. usando un rotafolio o un software para trabajo en equipo y. imprimir la lista de tareas y solicitar que el grupo la firme.. Los gerentes se valen de diferentes técnicas para realizar un análisis de puestos (en otras palabras. así como tratar de explicarles el proceso y los motivos del análisis. Lo más importante es que la entrevista permite que los trabajadores informen acerca de actividades y conductas. El principal problema con la entrevista es la distorsión de información. saludar a los participantes y darles una breve introduc- ción. 5. Por lo tanto. y los pasos serían los siguientes: 1. Aquí es . o contactos informales (digamos. ya sea por la falsificación intencional o por malos entendidos. Entrevistas Las entrevistas para el análisis de puestos de trabajo podrían hacerse a quienes ocupan el puesto. En la actualidad. Por ejemplo. Algunas de las técnicas más frecuentes son las siguientes. como "administrativo" y "de supervisión". "¿qué hace usted exactamente?". Es común que la gente tienda a exagerar la impor- tancia de su trabajo cuando se ven obligados a incluir sus habilidades. Algunas preguntas típicas de dichas entrevistas son: "¿ Cuál es el puesto de trabajo desempeñado?". "¿cuáles son las principales responsabilidades de su puesto de tra- bajo?". entre un supervisor de producción y el gerente de ventas) que no serían evidentes en el organigrama. La obtención de información válida llega a ser un proceso lento. explicar concisamente el proceso del análisis de puestos de trabajo y los roles que juega el participante en tal proceso. identificar tareas dentro de cada área funcional de responsabilidad. Con frecuencia el análisis de puestos es el preámbulo para un cambio en el sueldo que se paga por ese trabajo. en un experimento los investigadores listaron responsabilidades de puestos de trabajo. así como pre- guntas estructuradas (como aquéllas relacionadas con la experiencia necesaria). Otras técnicas para el análisis de puestos Hay muchas otras técnicas para el análisis de puestos de trabajo. un cuestionario típico de análisis de puestos incluiría varias preguntas abiertas (por ejemplo. Uso de Internet La mayoría de las técnicas para el análisis de p~estos tienen una o varias desventajas. en e.to del puesto. la observación no resulta adecuada cuando el puesto conlleva una gran cantidad de actividad intelectual (abogado. cientos de responsabilidades y tareas específicas (por ejemplo.special si se complementa posteriormente con entrevistas al trabajador y a su superVISOr. un empleado de limpieza. Por ejemplo. un obrero de la línea de ensamble y un auxiliar de contabilidad. en Estados Unidos la Comisión del Servicio Civil. tampoco sería muy útil si el trabajador interviene sólo ocasionalmente en actlvIdades relevantes. 133-134). Desde luego. Sin embargo. tal vez. Algunos trabajadores organizan sus diarios dictando periódicamente lo que hacen en dictáfonos de bolsillo.82 La administración de recursos humanos importante decidir qué tan estructurado estará el cuestionario y cuáles preguntas se incluirán. cuentan con una técnica de análisis de . por lo que el trabajador recibe un inventario de. Por ejemplo. el carácter cronológico y detallado de la bitácora lo compensará. En el otro extremo. Diarios y bitácoras de los participantes Otro método consiste en pedir a los trabajadores que lleven un diario o una bitácora de lo que hacen durante el día.a través de la Intranet de su compañía. Como se ilustra en la figura A3. las entrevistas cara a cara y las observaciones suelen ser lentas y largas. Algunos cuestionarios están muy estructurados. el mejor cuestionario es aquel que está entre esos dos extremos. ingeniero d~ ~iseño). El empleado registra por escrito cada una de las activi- dades que realiza (así como el tiempo que dedica a ellas). como la enfermera que atiende urgencias. 8 El análisis de puestos de trabajo por Internet sería una buena solución: 9 el depar- tamento de recursos humanos podría repartir cuestionarios estandarizados para el análisis de puestos -a trabajadores ubicados en diferentes puntos geográficos. pp. "¿el empleado tiene que realizar actividades que considera innecesarias?. Es todo un desafío recabar información de empleados distribuidos por todo el mundo. Lo anterior brinda un panorama mUy comple. yen algunos países de Latinoamérica el Servicio Civil de Carrera. En la práctica. Observación La observación directa es especialmente útil cuando los puestos consisten sobre todo en actividades físicas observables. Por otro lado. las más destacadas se incluyen en el apéndice del capítulo. los cuestionarios pueden ser abiertos. es probable que el traba- jador intente exagerar algunas actividades y restar importancia a otras.3 (véase el apéndice. "cortar y unir cables"). ¿por qué?") . con las instrucciones precisas para llenar los for- mularios y devolverlos en una fecha determinada. con ellos se solicita al empleado que simplemente "describa las principales responsabilidades de su puesto de trabajo". y cada uno debe indicar si realiza cada tarea y el tiempo que de manera normal le toma realizarla. Por ejemplo. por ejemplo. los hechos o principios que debe saber el tra- bajador para desempeñar el puesto). que incluye varios tipos de información. y aquello en que se requieren ciertas destrezas (por ejemplo. cada uno de los cuales representa un elemento básico que puede tener un rol impor- tante o no. A la vez. y responsabilidades sociales. informes y papeles de tra- bajo) constituyen una parte considerable de dicha posición. que indica que dichos materiales (como libros. matemáticas. el reactivo materiales escritos recibió una cali- ficación de 4. . Con ella. las habili- dades para operar máquinas o vehículos). donde se listan los conocimientos. razonamiento lógico. la descripción sería como la siguiente: Reporta a: Vicepresidente de relaciones con los empleados. CAPÍTULO 3 Planeaóón y reclutamiento de personal 83 puestos estandarizada para comparar y clasificar los puestos. Posteriormente. El CAP permite asignar una calificación cuantitativa o un valor a cada puesto de trabajo. como toma de deci- siones. en términos de cómo se clasifica éste en cinco temas básicos. el analista señala aspectos tales como el conocimiento que se requiere (por ejemplo. la información se compila en una hoj a de registro del análisis de puestos. gerente de ventas o asistente de control de inventarios. En la figura 3. los resulta- dos del CAP servirían para comparar puestos relacionados entre sí. El cuestionario de análisis de puestos de tra- bajo (CAP) es un instrumento muy estructurado. las habilidades y las capacidades que se requieren para efectuar el trabajo de manera satisfactoria. esta información se utilizaría para asignar niveles de sueldo a cada puesto de trabajo. La descripción de puestos consiste en texto que explica lo que hace en realidad el individuo que ocupa el puesto. resolución de problemas. El CAP lo llena un analista. En la figura 3.1 se muestra una descripción de puestos típica. quien debe estar familiarizado con el puesto que se quiere analizar. las aptitudes necesarias (por ejemplo. o facilidad para las relaciones interpersonales). Cuestionario de análisis de puestos.1. Después. contiene información como el nombre del puesto.de cualquier puesto. El analista decide si cada reactivo es pertinente para el puesto y. se lista la informa- ción de identificación (como el nombre del puesto) y un breve resumen del puesto. Por lo tanto. el gerente utiliza dicha información para redactar la especifi- cación del puesto. La ventaja de los CAP es que ofrecen una calificación o perfil cuantitativo. Relaciones La descripción de las relaciones indica las relaciones que tiene quien ocupa el puesto con otros individuos.2. cómo lo hace y en qué condiciones rea- liza su labor. Redacción de descripciones de puestos de trabajo El análisis de puestos debe brindar los fundamentos para redactar la descripción de los puestos de trabajo. Identificación del puesto de trabajo La sección de la identificación del puesto. dentro y fuera de la organización. Misión o descripción genérica del puesto. El resumen del puesto debe describir su esencia general e incluir únicamente sus principales funciones o actividades. si lo es. que especifica el título del mismo: gerente de marketing. habilidades de comunicación. Primero. como se ilustra en la figura 3. El CAP contiene 194 reactivos. En el caso de un gerente de recursos humanos. para cada tarea. A continuación se mencionan las tareas específicas del puesto de trabajo en orden de importancia. en qué grado. Habilidades Debe contar con amplias habilidades organizacionales y persuasivas. Fuera de la empresa: Agencias de colocación. Además. así como de cubrir un presupuesto de gastos de operación de aproximadamente 4. Debe tener excelentes habilidades de comunicación verbal y escrita. el empleado que ocupe dicho puesto será responsable de generar una cantidad designada de éxitos editoriales. (lOE: Trabajador de ventas DIVISiÓN: Educación superior A QUIÉN REPORTA: Gerente de ventas de distrito DEPARTAMENTO: Ventas en la empresa LUGAR: Boston FECHA: abril de 2007 RES.000 dólares y un presupuesto de muestras de alrededor de 10. La persona que trabaja en este puesto es responsable de vender a los profesores libros de texto. director de relaciones laborales y una secretaria. Otro Poca necesidad de viajar (aproximadamente 5%) .1 Ejemplo de descripclon de un puesto . empresas de reclutamiento de ejecutivos. lo cual lleva a cabo por medio de llamadas entrantes y salientes. Trabaja con: Todos los gerentes de departamento y con la gerencia ejecutiva. Pearson Education NOMBRE DEL PUESTO: Representante de ventas por teléfono CÓDIGO DE PUESTO: 100001 NIVEL DE SALARIO RECOMENDADO: ESTADO DE EXENTO/NO EXENTO: No exento CATEGORÍA DEL PUESTq: Ventas .84 La administración de recursos humanos Supervisa a: Asistente de recursos humanos. Responsabilidades de supervisión (directas e indirectas) Ninguna Otra CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS NECESARIAS (conocimientos y experiencia necesarios para realizar el trabajo) Experiencia relacionada con el trabajo De preferencia con experiencia previa en ventas o edición. administrador de pruebas. FIGURA 3.UMEN (Redacte un breve resum\lO del puesto). así como de comunicar a los grupos editoriales la retroalimentación del producto y las tendencias de mercado que observe en el territorio asignado. en un puesto de marketing o servicio al cliente. así como con varios distribuidores. representantes sindicales.000 unidades. Estudios formales o equivalentes ' Título de licenciatura con un muy buen desempeño académico o experiencia laboral equivalente. así como con el uso de estrategias para alcanzar las metas de ventas en territorios asignados de universidades pequeñas. ÁMBITO E INFLUENCIA DEl PUESTO Responsabilidades económicas (presupuesto y/ o ingreso) La persona que ocupe este puesto es responsable de generar aproximadamente 2 millones de dólares de ingresos. de·preferencia con amplios conocimientos sobre los productos y servicios de la empresa. agencias estatales y federales de empleo. Un año de experiencia en una empresa. software y productos universitarios multimedia. hacer un repaso de los libros y de la tecnología. • Usar técnicas y estrategias de ventas por teléfono. realizar de 15 a 20 entrevistas al día con profesores. • Reunir y comunicar retroalimentación e información de mercado importante a los grupos editoriales. Realizar ventas (60%) • Alcanzar la meta cuantitativa de ventas en el territorio asignado de pequeñas universidades. Enviado por: Jim Smith. • Iniciar y rea lizar presentaciones en persona a los profesores. planes de ventas y pronósticos de ventas. describir de manera efectiva la visión central de autores de títulos fundamenta les. así como informar sobre todos los negocios pendientes y cerrados en la base de datos asignada. • Mantener registros de las entrevistas de ventas con los clientes y las situaciones de la adopción de textos en la base de datos asignada. según se le asignen. • Lograr que se adopten textos en su primera edición para las clases. Determinar las prioridades de los clientes y mantener los contactos para alcanzar el mayor potencial de ventas. Pearson Education Responsabilidades y obligaciones Ésta es la parte fundamental de la descripción del puesto de trabajo. Administración del territorio 15% • Hacer un seguimiento. • Determinar las prioridades y estrategias de ventas para el territorio. • Enviar itinerarios de territorio. en orden de importancia. • Elaborar e implantar campañas promocionales dentro del territorio. y debe incluir una lista de sus principales obligaciones y responsabilidades. con la finalidad de generar ingresos por ventas que excedan las metas de ventas. utilizando de forma estratégica los presupuestos asignados para muestras. Aquí. • Entregar productos de muestra a los profesores adecuados. e indique el tiempo dedicado a la tarea). • Administrar estratégicamente el presupuesto de operaCión. software y la página de Internet). seguir y cerrar proyectos editoriales. se numeran y . así como desarrollar un plan para implementar ta les estrategias. Edición (editOrial/marketing) 25% • Informar. • Durante el año de ventas académico. • Llevar a cabo presentaciones de productos (incluyendo libros de texto. • Prestar un excelente servicio al cliente y mantener relaciones profesionales con librerías en el territorio asignado. Utilizar también recursos internos para apoyar las metas de ventas territoriales. CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 85 PRINCIPALES RESPONSABILIDADES (Liste. en las cuales aborden las prioridades. así como viajes de venta para aumentar al máximo las ventas con el uso estratégico del presupuesto para viajes. Responsabilidades de toma de decisiones para este puesto: Determinar el uso estratégico del presupuesto asignado para muestras. así como campañas por correo electrónico. efectuar entrevistas de ventas utilizando el modelo PSS. gerente de ventas de distrito Fecha: 10 de abril de 2007 Aprobación: Fecha: Recursos humanos: Fecha: Remuneración corporativa: Fecha: Fuente: Cortesía del departamento de RH . Determinar los lugares donde las presentaciones en persona y las actividades de ventas especiales serían más eficaces para generar la mayor cantidad de ventas. • Negociar ediciones personalizadas y acuerdos de paquetes especiales que cumplan los lineamientos de la empresa. • Planear y llevar a cabo actividades especiales de ventas y ferias de libros dentro del territorio. revisado ellO de mayo de 2007. la responsabilidad de "seleccionar. capacitar y desarrollar personal subalterno" se definiría con mayor detalle de la siguiente manera: "desarrollar un espíritu de cooperación y entendimiento". que se muestra en la figura 3.2) han reemplazado al Dictionary of Occupational Titles. Department of Labor Bureau of Labor Statistics 11-2021 Marketing Managers Determine t heaemand for pro:h¡::ts ana serv. y "dirigir la capacitación que requiera aprendizaje. Por ejem- plo. " reclutar.86 La administración de recursos humanos describen en varios párrafos las responsabilidades principales del puesto. the f"m's customers are satisfiea. los gerentes de recursos humanos utilizaron el Dictionary of Occupational Titles del Departamento del Trabajo de Estados Unidos.2 Descripción de un gerente de marketing a partir de la Clasificación Ocupacional Estándar u. Por ejemplo. Develop pricing strategies with tlle goal of maxim.bls. para determinar una tasa salarial competitiva". Por ejemplo.htm.s. "asegurarse de que los miembros del equipo de tra- bajo reciban la capacitación especializada que necesiten". la experiencia. Se trata de un software que permite que los usuarios vean las características más impor- tantes de diferentes ocupaciones. así como la capacitación. como "pla- near y llevar a cabo políticas relacionadas con todas las fases de la actividad del personal". Fuente: www. Oversee prodoct aevelopment or monitor trenas that Indlcate the oee!! for ocw prodocts and services.zing tlle firm's profits or share of tlle market whlle ensurio. el Dictionary of Occupational Tilles incluye la lista de obliga- ciones y responsabilidades específicas de un gerente de recursos humanos. En la actualidad. los estudios y los conocimientos que se requieren para desempeñar un trabajo en forma adecuada. .gov/soc/soc_a2cl. llamada O*NET (así como su Clasificación Ocupacional Estándar.fy potential costomers. con la finali- dad de consultar y describir las obligaciones y las responsabilidades de los puestos de trabajo. Durante muchos años. lO Autoridad En esta sección se definen los límites de la autoridad del trabajador. el indi- viduo que ocupa el puesto podría tener la autoridad de aprobar solicitudes de compra por FIGURA 3. la Red de Información Ocupacional del Departamento del Trabajo de Estados Unidos. demostración y asesoría".ces offerea by a fírm ami its competitors ano iáent. entrevistar y seleccionar trabajadores para cubrir puestos vacantes" y "realizar encuestas de remuneración dentro del mercado laboral. autorizar vacaciones o permisos. una palabra clave. por ejemplo. la mayoría de las acciones legales de la LEO giran en torno a la pregunta:" ¿ Cuáles son las funciones esenciales del puesto?". disciplinar al personal del departamento. Usted puede. las autoridades en la materia siempre darán la razón al trabajador. una descripción mal elaborada con frecuencia es fuente de conflictos laborales. 13 Sin una descripción del puesto. la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (LEO) no exige que las empresas cuenten con las descripciones de sus puestos de trabajo.jobdescription. Además. Sin embargo.com nos indica por qué. recomendar incrementos salariales. el nivel del ruido o de calor. Lo anterior nos lleva a una descripción genérica del puesto con ese título. así como entrevistar y contratar a nuevos empleados. es posible especi- ficar la descripción genérica del puesto de trabajo.1 4 El corolario es que usted debe identificar con claridad las funciones "esenciales". agregar información específica acerca de su organización. ya sea con o sin la ayuda de una adaptación razonable. 12 Otros utilizan la O*NET (por favor. Luego. Redacción de las especificaciones de los puestos de trabajo La especificación del puesto recurre a la descripción del mismo para responder la pre- gunta:" ¿ Cuáles rasgos y experiencia humanos se necesitan para desempeñar este trabajo de forma adecuada?". en cada una de las obligaciones y responsabilidades principales de la descripción del puesto. su código. y que no sólo las liste junto con las otras responsabilidades en la descripción del puesto. que numere dichas funciones. digamos. la categoría o la industria para localizar el título del puesto buscado. El proceso es sencillo. La especificación indica qué tipo de persona se debe reclutar y . Condiciones laborales y ambiente físico La descripción de puestos también incluye las condiciones laborales generales del puesto. Uso de Internet Es probable que muchos de los empleadores aún redacten sus propias descripciones de puestos. en virtud de que éste no es quien redacta tal descripción y normalmente obedece las instruc- ciones de sus empleadores. donde se establecen las pautas que debe alcanzar el trabajador. "representante de ventas de sistemas de cómputo y PEO (proce- samiento electrónico de datos)". CAPÍTULO 3 PLaneaóón y reclutamiento de personal 87 hasta $5. y elegir entre varios niveles posibles de habi- lidades y experiencia deseables. con la ayuda del asistente. el departamento y la fecha de elaboración.15 En México. ll Estándares de desempeño Algunas descripciones de puestos contienen también una sección de estándares del desempeño. como el nombre del puesto. circunstancias riesgosas y otras. El sitio www. Las funciones esenciales son aquellas respon- sabilidades que los trabajadores deben ser capaces de cumplir. Redacción de descripciones de puestos de trabajo que cumplen con la LEO Como vimos en el capítulo 2. es decir. es posible indicar si el puesto tiene habilidades de supervisión. Se busca por orden alfabético el nombre. consulte el apéndice del capítulo) para redactar descripciones de puestos.000. aunque un número cada vez mayor está recurriendo a Internet. es muy difícil convencer a un tribunal de que las funciones son esenciales para el puesto. No obstante. suponga que el puesto requiere de una manipulación detallada de tarjetas de circuitos en una línea de ensamble. Organizaciones más planas. En especí- fico. En estos casos. En vez de las organizaciones piramidales con siete o más niveles administrativos. sin embargo. como un conjunto de responsabilidades bien definidas y delineadas con claridad. Los empleadores identifican tales requisitos humanos utilizando un método de evaluación subjetivo o a través de análisis estadísticos. competencia global. A continuación. suponga que desea cubrir el puesto de contador (o consejero o programador). se están volviendo más comunes empresas planas con sólo tres o cuatro niveles. por lo general. y tendencias hacia la sociedad de servicios y la era de la información. que representan cierto potencial para desem- peñar el trabajo o recibir capacitación para realizarlo. por ejemplo) son importantes. así. Se necesita sentido común para elaborar una lista de los requisitos humanos del puesto. persona- lidad. con el paso de los años el con- cepto trabajo ha cambiado de forma radical.88 La administración de recursos humanos qué cualidades se deberían evaluar. la honestidad y una elevada asistencia) aunque. que se realizan a cambio de una remuneración. 16 Análisis de puestos en un mundo "sin puestos de trabajo específicos" Un puesto de trabajo es un conjunto de actividades estrechamente relacionadas. Fuerzas como éstas han cambiado el tablero donde compiten las empresas. Así pues. no es demasiado difícil determinar los requisitos humanos para colocar personal con capacitación anterior en un puesto.1) o un documento completamente aparte. se exponen algunas medidas de cómo dos de tales cambios han contribuido con dicha difuminación. Los cambios organizacionales que han realizado las empresas para ser más compe- titivas fomentaron que se difuminara el significado de trabajo. por lo general. inestabilidad política. la calidad de la capacitación recibida y el desempeño laboral previo. Tal vez usted querría asegurarse de que el individuo obtenga una puntuación alta en un examen de destreza digital. Aquí es necesario especificar las cualidades. Por ejemplo. las supervisan menos. En otras palabras. cambios demográficos. las descripciones de puestos suelen ser menos estructuradas y menos restrictivas. la escrupulosidad. . su meta consiste en identificar los rasgos per- sonales (los requisitos humanos) que predicen con validez cuáles candidatos desem- peñarían bien el trabajo y cuáles no. La redacción de especificaciones del puesto para trabajadores capacitados es relativa- mente sencilla. no obstante. el cambio rápido ha incrementado de manera significativa la necesidad de que las compañías sean receptivas. Conforme los gerentes sobrevivientes quedan con más personas bajo sus órdenes. Las organizaciones necesitan lidiar con varias fuerzas: cambio acelerado en los pro- ductos y la tecnología. Por ejemplo. La especificación del puesto de trabajo puede ser una sección separada de la descripción del puesto (como se observa al final de la primera página de la figura 3. no surgen mediante un análisis de puestos. desregulación. los trabajos de los subalternos ganan en tér- minos de una responsabilidad más amplia y profunda (empowerment). las especificaciones del puesto se enfocarían sobre todo en rasgos como el tiempo que laboró en otra empresa. intereses o habilidades sensoriales. flexibles y capaces de competir en un mercado globalizado. los problemas son más complejos cuando se cubren puestos con personal sin capacitación. no se debe ignorar el hecho de que algunas conductas laborales se aplican a casi cualquier puesto de trabajo (como la productividad. como rasgos físicos. En la ~ctualidad. Es cierto que los rasgos humanos específicos (la destreza manual o el ni- vel académico. El trabajo mismo se organiza cada vez más alrededor de equipos y procesos. funciones cruzadas y autodirigidos. la necesidad de una organización más plana. habilidades y/o comportamientos). que ahora operan las cuatro áreas de productos de la planta. efi- ciente y flexible. en Chesebrough- Ponds USA. Es posible decir que el análisis de puestos basado en com- petencias significa describir el puesto en términos de competencias conductuales me- dibles y observables (conocimientos. los puestos flexibles y el trabajo de equipo implican que las tareas del puesto cambien con frecuencia. en la división de explo- raciones de British Petroleum (BP). que el trabajador que ocupa el puesto debe mostrar para desempeñar bien su labor. CAPÍTULO 3 Planeaóón y reclutamiento de personal 89 Equipos de trabajo. subsidaria de Unilever United States. en específico. así como también en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones participativa. El de-jobbing refleja el hecho de que la mayoría de los lugares de trabajo ahora deben ser más flexibles. mientras que el análisis basado en las competencias se concentra más en el trabajador. en lo que es capaz de hacer. Por ejemplo. Por ejemplo. el análisis de puestos basado en competencias consiste en identificar las habilidades básicas que requiere el puesto. los puestos de los trabajadores cambian con mucha frecuen- cia. llevó a la gerencia a . que se basan en tareas flexibles y con múltiples habilidades. en tanto que el esfuerzo por evitar que los empleados vean sus trabajos como un conjunto de responsabilidades limitado y específico es intencional. Un ejemplo En la práctica. el análisis de puestos tradicional se enfoca más en el trabajo. En una organización como ésta. Inc. así como de trabajadores con más facultades.18 Por lo tanto. y los cambios de este tipo han modi- ficado el significado de trabajo como un conjunto de responsabilidades bien definidas y claramente delimitadas. De manera que las competencias de puestos son conductas observables y medibles que forman parte de un trabajo (más adelante daremos algunos ejemplos). Análisis de puestos basado en competencias ¿ Qué son las competencias? Las competencias se definen como las características demostrables en un individuo que permiten a éste el desempeño. A la vez. en vez de funciones especializadas. en cuanto a obligaciones y responsabilidades. Existe la tendencia a encontrar formas nuevas para analizar y describir puestos de trabajo. Una de ellas es el análisis de puestos basado en competencias. 17 El análisis de puestos tradicional se enfoca en "qué". una organización piramidal tradicional se remplazó por equipos con muchas aptitudes. El análisis basado en competencias se centra más en "cómo" el tra- bajador cumple con los objetivos del puesto o desempeña en realidad su trabajo. las cuales incluyen sistemas gerenciales (por ejemplo.. Esto difiere de la forma tradicional que describe el puesto en términos de obligaciones y responsabilidades. De manera que las empresas están instituyendo políticas y prácticas de alto desempeño en los centros laborales. La competencia global implica una mayor presión para el desempeño. "métodos de producción justo a tiempo"). Ahora los empleadores quieren y necesitan que los traba- jadores definan sus puestos de una forma más amplia y flexible. .9 O La administración de recursos humanos reemplazar las descripciones de los puestos co n matrices que contienen las habili- dades y los niveles de destreza. e. las habilidades básicas nece- sarias para ese puesto (como la pericia técnica) y 2. C) indican el nivel mínimo de habilidad requerid a para el puesto. el nivel mínimo de cada habilidad requerida para ese puesto o familia de puestos. O O O O O e e e e e e e B B B B B B A A A A A A A Nota: Los cuadros sombreados (D.3. FIGURA 3. sino la especificación y el desarrollo de nuevas habilidades que son necesarias para que las responsabilidades de los trabajadores sean más amplias. Como se observa en la figura 3... El departamento de recursos humanos preparó una matriz para cada puesto o familia de puestos (como gerentes de perforación). Se crearon matrices de habilidades para los diversos puestos en dos categorías de traba- jadores: quienes estaban en una carrera gerencia y quienes tenían objetivos en otra (por ejemplo.. mientras que la capacitación se centra en el desarrollo de destrezas más amplias como el liderazgo y la planeación (que pueden aplicarse a una amplia gama·de responsabilidades y puestos). D. Por ejemplo. E. Aquí las responsabilidades específicas del puesto ya no son lo más importante. D. la matriz identificaba 1.. La solución fue una matriz de habilidades como la que se muestra en la figura 3. la empresa instituyó un nuevo plan de remuneración basado en las habilidades. que otorga los aumentos a partir de la mejoría en tales habilidades. que requerirían para cumplir responsabilidades flexibles más amplias. a otra que los motivara a adquirir las nuevas habilidades y competencias.3 La matriz de habilidades para un puesto en BP H H H H H H H G G G G G G G F F F F F F F E E E E E E ¡ . B.. permanecer en ingeniería). Las evaluaciones del desempeño ahora se enfocan más en la adquisición de habilidades. tengan mayor poder y sean relativamente indefinidas. La alta gerencia quería que la atención de los emplea- dos cambiara de una mentalidad centrada en la descripción del puesto. .... "ése no es mi trabajo". La matriz de habilidades provocó otros cambios de RH en esta división .3. verificación de antecedentes y estudios médi- cos (pasos 4 a 6). La planeación y el reclutamiento de la fuerza laboral (pasos 1 a 3) constituyen el tema de lo que resta de este capítulo. como exámenes. El capítulo 4 incluye temas como las técnicas de selección de empleados. CAPÍTULO 3 Planeaóón y reclutamiento de personal 91 EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCiÓN Los empleadores utilizan el análisis de puestos de trabajo y la descripción de éstos con varios objetivos. La pregunta era: ¿Qué deberían hacer al respecto?19 La planeación de la fuerza laboral (o de personal o del empleo) es el proceso me- diante el cual la empresa hace planes para decidir cuáles puestos cubrirá. la proyección de las vacantes y 2. Usar diversas herramientas de selección como exámenes. se refiere a la planeación con miras a cubrir cualquiera o todos los puestos de trabajo futuros de la empresa. PLANEACIÓN y PRONÓSTICO DE LA FUERZA LABORAL Cuando Daniel Hernández se convirtió en gerente de personal de Valero Energy Corp. la decisión de cubrir dichos puestos con candidatos inter- nos o externos. con la finalidad de determinar a qué aspirante se le hará un ofrecimiento real. 4. No obstante. Planear y pronosticar la fuerza laboral para determinar los puestos que deberán cubrirse. los empleadores suelen hacer hincapié en la adminis- tración del talento. 2. que implica identificar. las cuales serían hasta seis veces más difíciles de cubrir con sus procedimientos actuales de reclutamiento. reclutando candidatos internos o externos. Hernández descubrió que pronto tendrían vacantes en sus refinerías de petróleo. Enviar a uno o varios candidatos viables para el puesto con el supervisor respon- sable del trabajo. Una encuesta realizada con los directores generales de las empresas más grandes descubrió que éstos generalmente dedican entre 20% y 40% de su tiempo a la administración del talento. Indicar a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud de empleo y que participen en una entrevista inicial de selección. Hacer al candidato o los candidatos una o más entrevistas de selección con el supervisor y otras autoridades relevantes. Integrar una bolsa de trabajo para tales puestos. la empresa no realizaba ninguna planeación de la fuerza laboral. Sin embargo. el uso más común de la descripción de puestos de trabajo es para decidir el tipo de gente que se debe reclutar y luego selec- cionar para cubrir los puestos de la organización. contratar y desarrollar empleados con un alto potencial. por ejemplo. verificación de ante- cedentes y estudios médicos para identificar a los candidatos viables. Después de analizar los datos demográficos y de rotación de personal de la organización. la mayoría de las organizaciones denom- inan planeación de la sucesión al proceso de planear cómo se ocuparán los puestos ejecutivos clave. 3. En la actualidad. reclutar. Por lo tanto.. El proceso de reclutamiento y selección consiste en los siguientes pasos: 1.2o . 5. con base en 1. desde los trabajadores de mante- nimiento hasta el director general. para desarrollar programas de capacitación o para deter- minar el salario de los puestos. 6. La empresa necesitaba contar con planes bastante específi- cos para determinar qué tipo de candidatos contrataría y dónde los conseguiría. Cada opción tiene su propio conjunto de planes de recursos humanos. Lacalidad de las habilidades de sus trabajadores (en relación con lo que usted considera las necesidades cambiantes de su organización). Por ejemplo. La planeación de la fuerza laboral no debe ser puramente mecánica. La rotación de personal proyectada (como resultado de las renuncias o los despidos). en términos de las capacidades de empleo que requieren para alcanzar sus metas. para esti- mar el número de empleados que se necesitarán con base en las ventas proyectadas y el historial de ventas. y su relación con la fuerza laboral. Es probable que los trabajadores actuales requieran capacitación. los ejecutivos de recursos humanos analizan habitualmente. de manera que el proceso común consiste en pronos- ticar primero los ingresos y. Primero hablaremos de las necesidades de personal. Cómo pronosticar las necesidades de fuerza laboral Los métodos tradicionales de planeación de la fuerza laboral incluyen el uso de he- rramientas sencillas como el análisis de la razón o el análisis de las tendencias. junto con sus ejecutivos de finanzas y de otras áreas. la dotación de candidatos internos y la dotación de candidatos externos. Por ejemplo. en IBM y en Hewlett-Packard. por ejemplo. los planes de desarrollo. por lo tanto. desarrollo y asesoría antes de estar listos para cubrir las vacantes y. es necesario pronosticar tres cuestiones: las necesidades de personal.que deberían incrementar sus esfuerzos de reclutamiento para cubrir con éxito sus vacantes. después. las ramificaciones en cuanto a la fuerza laboral de los planes estratégicos de su empresa. Por ejemplo. utilizando los cocientes históricos. estimar el tamaño de la fuerza laboral requerida para lograr ese volumen de ventas. Además de la demanda esperada. sino fomentar un proceso de comunicación y colaboración. por ejemplo. Por lo tanto. 2.92 La administración de recursos humanos Estrategia y planeación de la fuerza laboral La planeación del empleo forma (o debería formar) una parte integral de los procesos de planeación estratégica de una organización. aumentó su fuerza laboral de 140 a casi 750 trabajadores. la planeación de personal no debe tan sólo repetir procedimientos anteriores. La contratación externa implica decidir cuáles fuentes de reclutamiento se utilizarán y la disponibilidad existente. cuando JOS Uniphase decidió expandir sus operaciones en Melbourne. . las tasas de desempleo menores al 4 % en gran parte de Estados Unidos durante 2007 indicaron -a muchos gerentes de recursos humanos. 22 ¿Cómo decide un gerente cuántos empleados necesitará durante los siguien- tes años? Si se planean los requisitos de fuerza laboral. las necesidades de personal suelen reflejar: 1. Resulta fundamental conocer la demanda del producto o servicio. 21 ¿ Candidatos internos o externos? Una pregunta importante es si sus puestos proyectados se cubrirán desde adentro o desde afuera de la organización. Florida. Su aspecto fun- damental implica predecir las habilidades y las competencias que la organización necesi- tará para llevar a cabo su estrategia. y el volumen de personal de la organización). Por ejemplo. digamos. Por ejemplo. Entonces.000 por concepto de ventas. Suponiendo que haya relación. suponga que un hospital con 500 camas planea expandirse a 1. sirve para realizar pronósticos basados en la relación entre algún factor causal (como el volumen de ventas) y el número de traba- jadores necesarios (como el número de vendedores). 5. al final de cada uno de los últimos cinco años o. 4.200 camas durante los siguientes cinco años. entonces. que muestra gráficamente la relación entre dos variables (por ejemplo. Para ello. El director de recursos humanos decide estahl ecer la relación entre el tamaño del hospital (en términos del número de camas) y el número de enfermeras requerido. Por ejemplo. producción. también será posible estimar los requerimientos de personal. El director de enfermería y el director de recur- sos humanos quieren pronosticar la necesidad de enfermeras tituladas. el del análisis de la razón. una medida de la actividad de negocios -como las ven- tas . tal vez. secretarias y personal administrativo) al final de cada año. visita ocho hospi- tales de diversos tamaños y obtiene las siguientes cifras: Tamaño del hospital Número de (número de camas) enfermeras tituladas 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860 . usted podría calcular el número de trabajadores en su organi- zación. existen varias formas sencillas para hacerlo. la cantidad en cada sub- grupo (ventas. o sobre incursionar en nuevos mercados. CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 93 3. los $3 millones adicionales esperados por concepto de ventas. durante los últimos 5 años. Los cambios tecnológicos y de otros tipos que resulten en una mayor productividad.000 más) para lograr. Las decisiones estratégicas sobre actualizar la calidad de productos o servicios. para predecir las necesidades futuras. suponga que un vendedor normalmente genera $500. si la relación entre los ingresos por ventas y el porcentaje de vendedores permanece cons- tante. usted necesitará seis vendedores adicionales el próximo año (cada uno producirá $500. Diagramas de dispersión Otro método es el diagrama de dispersión. cuando sea posible estimar el nivel de una actividad de negocios. El objetivo consiste en identificar las tendencias que podrían continuar en el futuro. Análisis de la razón Otro enfoque. Los recursos financieros del departamento. Análisis de las tendencias En tanto que algunas empresas utilizan avanzadas herramientas computarizadas para pronosticar sus necesidades de personal. El análisis de las tendencias implica el estudio de las variaciones en los niveles de empleo de la empresa. de camas) En la figura 3. Pronóstico de la oferta de candidato. . Es raro que cualquier tendencia histórica continúe indefinidamente sin cambios. donde se muestren a los posibles sustitutos.s internos Conocer la cantidad de empleados necesaria sólo satisface la mitad de la ecuación del personal al responder la pregunta: ¿cuántos empleados necesitaremos? Luego se debe estimar el posible suministro de candidatos tanto internos como externos. su potencial de ascenso y la capacitáción que requerirá. . Algunos factores importantes que podrían afectar sus pronósticos son. los cambios tecnológicos y administrativos que resul- ten de una mayor productividad.. ({) Nota: Después de ajustar la recta . y los recursos económicos con los que se contará..-~ y el número de enfermeras 1200 .5) muestran el desempeño actual y la viabilidad de ascender a cada uno de los puestos sustitutos relevantes.94 La administración de recursos humanos FIGURA 3. Si los dos factores están relacionados. los antecedentes académicos y la via- bilidad de un ascenso. Si se dibuja cuidadosamente una línea para disminuir las distancias entre la línea y cada uno de los puntos graficados. Las cartas de reemplazo de personal (véase la figura 3.200 camas necesitará alrededor de 1. como en este caso..210 enfermeras.2!e Ql Ql "O o '- Ql E '::1 Z 200 400 600 800 1000 1200 1400 Tamaño del hospital (núm.. se proyecta Cll '- el número de trabajadores que se necesi... entonces los puntos tenderán a formar una línea recta.4 Determinación de la ~ (1 210) relación entre el tamaño del hospital ~ -. Ql tarán.. en el vertical.4. así como el desempeño de cada candidato. Los inventarios de recursos humanos contienen datos resumidos como el informe del desempeño. la decisión de aumentar la calidad de bienes o servicios. para cada uno de los trabajadores actuales. . Un inventario de recursos humanos facilita el pronóstico de la disponibilidad de candidatos internos. . el director de recursos humanos determinaría que para un hospital con 1. E . por ejemplo.---.------... 23 El buen juicio de los gerentes siempre es un factor de gran importancia en la planeación de la fuerza laboral. el tamaño del hospital (número de camas) se ubica en el eje horizon- tal. dado el volumen proyectado. Como alternativa es posible elaborar una fi cha d e reemplazo en el pu esto para cada trabajador. Así pues. y el número de enfermeras.. o ingresar en nuevos mercados. se logrará estimar el número de enfermeras necesarias para cada tamaño de hospital.. Tal información puede ser manual o computarizada. ::1 ..:. en primer lugar. . Más ade- lante se selecciona al trabajador o empleado que obtenga las mejores calificaciones. Para evitar omisiones. los empleados llenan una encuesta por Internet. Una vez que el programa revisa su banco de posibles candidatos. B. D. y establecen las reglas y los procedimientos para concursar. Concursos de oposición. Por lo general. c:=J Desarrollo reqúerldo: Desarrollo requerido: Desarrollo requerido: ninguno recomendado · Rotación de puestos en ninguno recomendado finanzas y producción · Curso de desarrollo ejecutivo en planeación estratégica · Centro de desarrollo interno: dos semanas DESEMPEÑO POTENCIAL ACTUAL DE ASCENSO Sobresaliente Ya está listo D Satisfactorio Necesita más capacitación D Necesita mejorar Cuestionable c:=J Sistemas de información computarizados Las organizaciones no pueden administrar manualmente las calificaciones de cientos o quizá miles de trabajadores. en términos de formación académica y habilidades). El sistema también guarda registros de evaluaciones del desempeño. En México. describe las especificaciones del mismo (por ejemplo. J.5 Gráfica de reemplazo gerencial que muestra las necesidades de desarrollo de posibles futuros vicepresidentes de división Vicepresidente de división I Vicepresidente de Vicepresidente de I Vicepresidente de producción ventas finanzas ~' Jones. publican la información de los requerimientos de los puestos vacantes. Luego. la mayoría utiliza sistemas de software para digitalizar dicha información y existen diversos sistemas electrónicos para realizar dicha tarea. CAPÍTULO 3 Planeaóón y reclutamiento de personal 95 FIGURA 3. c:=J ~ Able. y que se apegue más al perfil y a los requerimientos del puesto vacante. a los trabajadores actuales. e ingresa esta información en la computadora. cuando el gerente necesita a una persona califi- cada para un puesto. en la cual describen su experiencia y sus antecedentes. muchas organizaciones han establecido como política que los puestos vacantes se ofrezcan. presenta al gerente una lista de aspirantes calificados. c:=J ~ Smith. con la finalidad de preparar a los individuos para futuros puestos. cada una de sus filiales operaba independiente y manejaba la mayoría de sus actividades de recursos humanos. con base en evaluaciones del desempeño y del potencial. y proyectar el suministro futuro de fuentes internas y externas.96 La administración de recursos humanos Planeación de la sucesión E l pronóstico de la disponibilidad de candidatos internos es especialmente importante para la planeación de la sucesión. incluyendo la planeación de la suce- sión. Cuando el gerente termina de ingresar su plan de sucesión. las funciones y las habilidades. hace muchos años. Dole decidió utilizar un software especial de Pilat NAI. de manera que se planee y administre la carrera de los individuos para optimizar tanto las necesidades de la organización como las aspiraciones de los tra- bajadores". se podrían buscar sucesores potenciales para la alta gerencia en varias divisiones claves y en el extranjero. Por ejemplo. Por ejemplo..25 Mejorar la productividad usando SIRH: Sistemas de planeación de la sucesión Cada vez más empresas utilizan software para facilitar el proceso de planeación de la sucesión. • Capacitación y desarrollo vinculados con el desempeño. La estrategia de Kern consistió en mejorar el desempeño financiero al reducir las redundancias y centralizando ciertas actividades. • Ascensos . el proceso suele incluir una serie de pasos bastante complejos e integrados. • Planeación de reclutamiento estratégico. En la práctica. como la planeación de la sucesión. Los gerentes también se evalúan a sí mismos respecto de cuatro habilidades. el programa lo notifica en forma automática a su jefe.acelerados. • Ofrecer asesoría de carrera en el contexto de un entendimiento realista de las necesidades futuras de la organización y del individuo. llenan formularios de currículos en línea que incluyen intereses profesionales y anotan aspectos especiales como restricciones geográficas. que opera el programa y guarda todos los datos en sus propios servidores a cambio de pagar una tarifa mensual. con un desarrollo dirigido a las necesidades futuras del negocio. sino también para contar con empleados que puedan desarrollarse para cubrir necesidades futuras. 26 La tecnología ayudó a Dole a lograrlo. Ellos acceden al programa a través de Internet usando una contraseña. cuando Larry Kern se convirtió en presidente de Dole Food CO. la cual se define brevemente como los planes que tiene una organización para cubrir sus puestos ejecutivos más importantes. A los gerentes de Dole les resultó fácil utilizar el sistema de planeación de la suce- sión Pilat. • Hacer una auditoría de los ejecutivos existentes. Inc. quien evalúa a . • Planear las carreras individuales con base en estimados objetivos de las necesi- dades futuras.24 La planeación de la sucesión incluye las siguientes actividades: • Análisis de la demanda de gerentes y profesionales según el nivel de la empresa. los cuales se enviarían posteriormente mediante el Harvard Business School's Advanced Management ProgramoDe manera que una definición más precisa de laplaneación de la sucesión es "el proceso mediante el cual se garantiza un suministro adecuado de sucesores para los puestos clave actuales y futuros que surgen a partir de la estrategia de negocios. no sólo para cubrir las necesidades a corto plazo. Luego. Puesto que los baby boomers se están jubilando actualmente. http://www. El gerente del individuo tam- bién evalúa su potencial general. En general.cbo. Fuentes tales como el Occupational Outlook Quarterly del Departamento del Trabajo estadounidense podrían ser útiles. hace poco el crecimiento de empresas fabricantes de computadoras y semiconductores originó una disminución del desempleo en ciudades como Seattle. ya sea de fuentes internas o externas. 28 En contraste a lo que ocurre en Estados Unidos. de la Oficina de Estadísticas Laborales (OEL). el vicepresidente de recursos humanos de Oole en Estados Unidos utiliza la información para crear un plan de desarrollo de carrera para cada gerente. http://www.com/newsroom/ press/press. la tasa de desempleo esperada. http://www. 27 Pronóstico para el suministro de candidatos externos Si no se dispone de suficientes candidatos internos para cubrir las vacantes proyectadas. y que ha dis- minuido el número de adolescentes que ingresan a la reserva laboral. esto hace más costoso y difícil el seleccionar al candidato adecuado. más selectivo podrá ser en sus con- trataciones. El primer paso consiste en pronosticar las condiciones económicas generales y. independiente- mente de las condiciones económicas generales del país. Por último. recientemente hubo una gran demanda de enfermeras tituladas en Estados Unidos.bankofamerica. cuanto menor sea la tasa de desem- pleo. Busque proyecciones económicas en línea. Por ejemplo. como los economistas del Bank of America.cfm? index=1824&sequence=0. CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 97 su subalterno e indica si debería ascenderse a la persona.gov/ showdoc. la escasez de trabajadores aumentará de una cifra mínima en la actualidad a casi 20 millones en 2020.bls. el siguiente paso consiste en for- mar una reserva de candidatos. el empleador pronosticaría entonces la disponibilidad de candidatos externos (individuos que actualmente no laboran para la organización). Después. El reclutamiento es importante porque cuanto más candidatos tenga. es probable que también requiera pronosticar la disponibilidad de can- didatos potenciales en ocupaciones específicas. Esto podría requerir pronósticos de las condiciones económicas generales. habrá menor oferta de mano de obra y mayores dificultades para el reclutamiento de personal.cfm ?PressID=press.htm. gov/news. Según varias estimaciones.toc. por ejemplo. por lo que en cuanto se abren nuevas vacantes en las empresas. Por ejemplo. de la Oficina del Presupuesto del Congreso (ope) de Estados Unidos. . Es probable que en ese entonces la fuerza laboral estadounidense sólo será capaz de cubrir 90% de los puestos de trabajo disponibles. Latinoamérica ha enfrentado en las últimas décadas un desempleo mayor yen constante aumento. el reclutamiento se convertirá en un verdadero desafío en los próximos años.release/ecpro. Las condiciones del mercado laboral local también son importantes. dicha evaluación y los currículos en línea se envían automáticamente al jefe de división y al director divisional de RH. cientos y hasta miles de candidatos acuden a solicitar empleo. RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO Una vez que la empresa autoriza cubrir una vacante. digamos. incluyendo seminarios y otras clases de programas.02.htm y de fuentes privadas. del mercado local y del mercado ocupacional. 20040312. En general. la agencia con- sideraría que los candidatos conseguidos por la comunicación interpersonal consti- tuyen una barrera para la igualdad de oportunidades en el empleo. incluso sin un contrato por escrito. Eficacia del reclutamiento Con todo esto. 29 Además. veremos que algunos métodos de reclutamiento son mejores que otros. preguntando acerca de los los tribunales suelen determinar que los hábitos de compra de los clientes o sobre empleados están obligados a ser leales a el desarrollo de nuevos productos). Por ejemplo. siste en dejar muy claro desde el principio ción del empleador. ellos. es importante evaluar la eficacia del dinero que las empresas gastan en el reclutamiento de candidatos. el manual de cumplimiento de la CIOE establece con claridad que. debido al nuevo enfoque de la c rOE contra la discriminación sistémica tan extendida. si todo lo demás se mantiene igual. En tercer lugar. Por ejemplo. En contratante quebrante esa lealtad (por general. Dependiendo del grado en que el gerente rantes tienen con su empleador actual. 30 Hay una combinación de factores que están dificultando la contratación de empleados en el extranjero. los empleadores necesi- tan revisar sus prácticas de reclutamiento. sin una fuerza laboral diversa. existen varios aspectos legales. como la lista de que usted espera que los candidatos cum- clientes. ejemplo. la decisión de cubrir un gran número de vacantes proyectadas supone que el gerente ha pensado con cuidado en cuándo y cómo hará el reclu- tamiento (y qué fuentes utilizará) .98 La adm in ist raciríll de r l:'Cllrsos h UlIlallos La dificil tarea de reclutar a empleados El reclutamiento no sólo implica colocar anuncios o llamar a agencias de colocación. dependiendo del tipo de puesto en cuestión y de los recursos disponibles. 3I El apartado Rl-l en la práctica se refiere a otros factores que hay que considerar.32 Por ejemplo. En segundo lugar. interfiera con las obligaciones que los aspi. Las cuestiones de seguridad y la creciente resistencia del Congreso están dificultando la obtención de visas de trabajo para laborar en Estados Unidos. Por ejemplo. como le ocurrió a JOS Uniphase. En primer lugar. ayudarle a formar una reserva de candidatos con mayor rapidez. el éxito del reclutamiento depende mucho de temas y políticas que no están relacionados con esa actividad. Una forma de manejar este problema con- tengan la confidencialidad de la informa. Por ejemplo. tendría sus empleadores mientras trabajen para la responsabilidad legal de la transgresión. ¿Es más redituable colocar anuncios de empleo en Internet RH EN LA PRÁCTICA LAS OBLIGACIONES DEL GERENTE CONTRATANTE Es necesario que el gerente contratante no la obligación de lealtad del aspirante. aprendimos que las actividades de reclutamiento deberían ser con- gruentes en términos de los planes estratégicos de la empresa. 33 . el gerente contratante plan con la obligación de ser leales a sus tiene la obligación ética y legal de respetar empleadores actuales. se espera que man. el hecho de remunerar con 10% más de sueldo y prestaciones que la mayoría de las empresas en su localidad debería. este enfoque requiere del uso de anuncios internos de puestos.com. el horario laboral y el salario (como se muestra en la figura 3. en los sitios de sus diarios locales. Muchas empresas hacen reclutamiento por Internet. registros del personal y bancos de datos de habilidades. Por ejemplo. o bien. ubicación y el tipo de tra- bajo que realizan. el supervisor. Tales sitios facilitan el establecimiento de relaciones personales para conseguir contactos. Sin embargo.com) incluye un vínculo hacia www. a menudo. los re- gistros del personal también resultan útiles. los anuncios internos de puestos también son útiles en las empresas que no tienen sindicato.7 se incluyen algunos de los mejores sitios en línea para el reclutamiento. desde luego. Reclutamiento por Internet Tal vez sus candidatos internos no resulten suficientes para cubrir sus necesidades de reclutamiento. 36 Otros. o incluso en las páginas de asociaciones profesionales (como el Instituto Estadounidense de Ingenieros Químicos). . como categorías separadas con los títulos "profesionales con experi- encia". La empresa de contadores Deloitte & Touche Tohmatsu recientemente creó un sitio internacional de reclutamiento. 34 La escasa atención que se pone a esto refleja la falta de sentido común. Los sitios nuevos están aprovechando la popularidad de las redes sociales para ofre- cer asesoría sobre reclutamiento. 35 Los anuncios internos de puestos implican "la publi- cación de avisos sobre una vacante (con un anuncio en el tablero de noticias de la empresa o en Internet). donde no sólo ofrece información útil acerca de lo que implica trabajar para GE. el hecho de cubrir puestos vacantes con trabajadores actuales (reclu- tamiento interno) suele ser la mejor opción del empleador.37 En la figura 3.com. los empleadores buscan fuentes externas y.gepowercareers.com. los usuarios se registran en sitios como la red Monster y LinkIn.com y Monster. En tal caso. donde proporcionan su nombre. listando características como las habilidades. contrataciones y recomendaciones de empleados.6). por lo que facilitan la transferencia y el ascenso de candidatos internos calificados. En este caso. Algunos contratos sindi- cales establecen que estas publicaciones garanticen que los miembros del sindicato sean los primeros en elegir las mejores vacantes. CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 99 o en el diario? ¿Se debe recurrir a esa agencia de reclutamiento o a alguna otra? Una encuesta descubrió que alrededor del 44% de las 279 empresas estudiadas trataban de evaluar formalmente los resultados de sus actividades de reclutamiento. La página principal de GE (www. ini- cian colocando anuncios en Internet. y echan mano de sus pro- pios sitios Web. sino que también incluye numerosos anuncios para quienes buscan empleo.ge. Fuentes internas de candidatos Aunque el término reclutamiento nos haga pensar en agencias de colocación y anun- cios clasificados. Para que resulte efectivo. El examen de estos registros (incluyendo los inventarios de calificaciones) podría detectar a personas con el potencial para una mayor capacitación o a quienes cuentan con los antecedentes adecuados para el puesto vacante. anuncian sus vacantes en tableros de empleo de Internet como Careerbuilder. eliminando así la necesidad de mantener 35 páginas Web locales de reclutamiento diferentes. 6 Formato para anuncio de empleo impreso o vía Internet FORMATO PARA ANUNCIO DE EMPLEO Por favor. llene todas las áreas y devuelva por correo electrónico (JobForm @bigCo . de vacantes _ _ _ _ _ __ Breve descripción del puesto _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Calificaciones: capacidades y habilidades requeridas _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Capacidades y habilidades deseables _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Cómo solicitar el empleo: por medio del FAX o correo electrónico anotados arriba.com) o FAX (1 23-456-7 890) Fecha de publicación _ _ _ _ _ __ Responder antes de _ _ _ _ _ __ Tipo de empleo De verano _ __ Medio t iempo _ __ Tiempo comp leto _ __ Nombre del puesto vaca nte _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Empresa _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Departamento _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Dirección _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Páginadelnternet_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___ Escala salarial _ _ _ _ _ _ Turnos/hora rios _______ Núm . La selección se hará me- diante _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ . antes de Por favor.100 La administración de recursos humanos FIGURA 3. asegúrese de que RH haya actualizado una copia de su currículo. Monster. BilinguaICareer. tecnología de la información. Ventajas y desventajas El amplio uso del reclutamiento por Internet refleja sus ventajas. y disponen de asesoría para entrevistas de trabajo y elaboración del currículo. Un gran recurso para quienes buscan empleo. Yahoo! HotJobs: Los candidatos crean una página personalizada de administración de la carrera llamada MyHotJobs. etCétera). Gratuito. College Recruiter: Vacantes para estudiantes universitarios. así como relaciones públicas. asesoría. Career. CAPÍTULO 3 Planeaóón y reclutamiento de personal 1O 1 FIGURA 3. organización). Ouintcareers: Ahora se encuentra en su décimo segundo año de operaciones. ventas y marketing. TrueCareers: Encuentre listas de empleo. Es una comb inación de anuncios clasificados de los principales diarios de Estados Unidos y listas de empleo de páginas de Internet de las empresas más importantes. rápida y confidencial. Las listas de empleo indican la fecha de publicación. e incluye más de 3. recursos humanos. Busque las vacantes (por palabra clave. Jobcentral: Una red nacional de empleo creada por la unión de dos asociaciones sin fines de lucro.500 páginas con contenido gratuito sobre empleos. cuyo propósito es atender a quienes buscan empleo en todas las industrias y ocupaciones. lugar y disciplina. graduados y graduados recientemente. la cual proporciona las herramientas necesarias para una búsqueda de empleo fácil. Puestos de nivel principiante y oportunidades para desarrollar una carrera. De medio tiempo y de tiempo completo. ciudad . consultado el18 de enero de 2008. Futurestep: Un servicio de reclutamiento ejecutivo de Korn/Ferry International .quintcareers. También incluye asesoría sobre la carrera y servicios de reub icación para los candidatos. nombre del puesto y palabra clave.com/top_SO_sites. Job. salario. ubicación. desde puestos de nivel básico hasta direcciones generales. Los anuncios de .com: Los individuos bilingües (inglés y al menos un idioma extranjero) encuentra n listas de puestos vacantes. ingeniería y planeación en toda clase de industrias. universidades y carreras para facilitar su desarrollo en la vida.com: Afirma contar con el co njunto más grande de listas de empleo por Internet. JobBank USA: Se especializa en brindar servicios de información para el empleo y la elaboración del currícu lo para candidatos. contabilidad. Fu ente: Adaptada de www. listados por empresa . producción. Gratuito para quienes buscan empleo.com: Los candidatos pueden publicar su currículum y buscar entre miles de puestos por industria. estado.com: Una gran ca ntidad de anuncios de empleo. que se enfoca en cubrir puestos de trabajo de nivel medio en servicios profesionales. Los solicitantes pu eden buscar empleo o enviar su currículum. publique su currículo y utilice el auxiliar para búsqueda de empleo. mientras que las listas de puestos en la propia página Web son básicamente gratuitas. envían su currícu lo.com: Uno de los sitios de empleo más antiguos en Internet. investigación de empresas y otra información acerca de carreras (artículos.htm l. CareerBuilder. Una de las páginas de empleo más grandes en Internet.7 Algunos de los mejores tableros de anuncios de empleo America 's Job Bank: Su base de datos cuenta con cas i un millón de vacantes. También incluye listas de puestos para universitarios recién graduados. Los diarios suelen cobrar a los empleadores hasta miles de dólares por imprimir sus anuncios. empleadores y firmas de reclutamiento. con varios cientos de miles de vacantes en todo el mundo. com. en línea o por correo electrónico. Algunas empresas han tenido un éxito fenomenal en la generación de solicitudes de empleo mediante el reclutamiento por Internet. Es el caso de www. El reclutamiento por Internet también suele ser rápido. También les sirven para realizar . 38 En Latinoamérica hay varios sitios Web que han tenido mucho éxito en cuanto al reclutamiento de personal. y que el candidato haya seguido el procedimiento estándar de soli- citud de empleo de la organización. esto incrementaría el número de aspirantes reclutados en línea. para demostrar que están cumpliendo con las leyes de la CIOE. el género y el grupo étnico de cada aspirante. 41 Sistemas de seguimiento de candidatos Muchas empresas instalan sistemas de seguimiento de candidatos para apoyar sus actividades de reclutamiento tradicionales y en línea. 39 Sitios fáciles de usar Algunos estiman que los empleadores sólo tienen alrededor de cuatro minutos "antes de que los candidatos en línea dirijan su atenciÓn hacia otra parte". que muchas de las solicitudes de empleo no son requeridas ni se refieren a un puesto determinado. Internet fomenta el envío de solicitudes desde zonas geográficas demasiado lejanas.1). en tanto que los anuncios de Internet podrían conseguir candidatos durante 30 días o más. reuniéndolos en una sola página (tabla 3. digitalizar y procesar los currículos de manera automática. debido a su naturaleza. La CIOE establece que para que exista un "candidato" se deben cumplir tres condiciones: que el candidato exprese interés por el empleo.40 Si las organiza- ciones logran que los candidatos potenciales naveguen con mayor facilidad en sus páginas Web.1O2 La administración de recursos humanos los diarios tienen una vigencia de aproximadamente 10 días. en general es mejor contar con un mayor número de candidatos. si así lo prefieren.laborum. Sin embargo. Sin embargo. y las empresas están utilizando software especial para escanear. Los sistemas de seguimiento de candidatos reconocidos (como recruitsoft. que la compañía haya tomado medidas para cubrir una vacante específica.mx que cuentan con información de empresas que ofrecen empleos y de candidatos que bus- can trabajo.com y Itrack-IT solutions) ayudan a que los empleadores hagan un seguimiento de sus aspirantes. ¿Son estas personas "candidatos" para la CIOE? Probablemente no. permi- tiendo que los individuos soliciten empleo por fax. e incluyendo una herramienta que permita a los visitantes registrarse y recibir en su correo electrónico información sobre nuevas vacantes.com y www. El reclutamiento electrónico también tiene algunas posibles desventajas legales. Sin embargo. a un mayor número de candidatos de ciertos grupos minoritarios. Además.occm. algunos empleadores con- sideran que el reclutamiento por Internet sólo los inunda de solicitudes. Por ejemplo. El problema consiste en que la relativa facilidad de responder a los anuncios de Internet alienta a bus- cadores de empleo poco calificados. además. la captación y selección automáticas de solicitudes de empleo en línea excluiría. de manera inadvertida. Hay varias formas de lograrlo: facilitando el acceso a la sección de carreras desde la página principal con sólo uno o dos clics. ya que las respuestas a los anuncios electrónicos empiezan a llegar de inmediato. los empleadores deben hacer un seguimiento de la raza. si un número menor de individuos pertenecientes a grupos minoritarios utilizan Internet. es tan fácil enviar un currículo por Internet. planteando preguntas sencillas de selección. Colombia. Oferta de empleos por país. ~ 1.i 4 Empleos. . Bolivia. México. Colombia. empresas. Puerto Rico. Así como interés resumidos por país.bolsamundialdetrabajo. Chile. Venezuela. adem ás de cursos y fo rmac ión. .zonajobs. Perú.comlamerica-Iatina/ Bolsa de Emp leo para América Latina y España. Colombia. buscador de talento. Chile: Presenta ofertas de trabajo.bolsadetrabajo. Costa Rica.aldaba. Uruguay. 16 Bolsa Mundial http://www. Puerto Rico. recursos gratis como imágenes.. Es necesario el registro por parte de los candidatos para responder ofertas.computrabajo. expedieme. México.~ enfocados a sus carreras. Ecuador. 13 Info Empleo http://www.: ~ 14 Aldaba http://w ww. §. Colombia. México. se rvicio habla castellana y otros. México. servicios Laborum (Corrección de ev.com Bolsa de e mpleos de Estados Unidos y América Latina que ofrece Principalm ente centrada en Estados Unidos pero en la búsqueda avanzada trabajos que requieren personas de habla hispana y portuguesa en permite la búsqueda por país en América Latina. etc. master o diplomado. -. Brasil. con una sección de empleo y diferentes artículos Esta página no contiene la sección de emp leo bien definida.. c::. Perú.com/bolsa_de_trabajo/ Bolsa de Trabajo de Tiwy.execuzone. O- América (Bilingues). mercado de talentos. guardar títulos. Perú: Búsqueda de ofertas para postulante o empleador. envío de ofertas por correo e lectrónico. Estados Unidos. ~ 9 Zona Jobs http://w\V\V.org/ Portal de empleo y formación para varios países en América Es necesario seleccionar el país. noticias relevantes e informaicón de interés para ción adicional sobre RH. "l2" y España. En América Latina esta red se encuentra en países de Sur América: Arge ntina.asp Podrá publicar sus ofertas de trabajo y encontrar de una mane ra Permite la búsq ueda en países de América La tina (algunos de otras rápida y organizada candidatos de todos los niveles y profesiones.Jaborum.com países de América Latina. leyes. así como el acceso crear currículos.jo http://www.com Ofertas de trabajo. Bolivia. actualid ad.coml Artículos para formación y oportunidades laborales para ejecutivos y profesionales de Chile.permite la publi- cación de CV. así como España.. ingreso de ev. a empresas e individuos.worksarray. buscar empleos.latpro. Canad á. recibir ofertas por e·mail. Perú.e mpleofuturo. Uruguay y España. Uruguay. Perú. B 10 Trabajando www. ejecutivos top. aparece en e información. particularmente: Argentina. Latindex http://latindex.comlbolsa. buscar can- ~ permite a profesionistas publicar su Currículum Vitae y buscar didatos.. 4 CompuTrabajo http://www.. a empresas. 15 Works Array http://www. ". cargar e l CV y la postulación en las ofertas de empleo. mercado laboral. empleo en todas las categorías en todas partes del mund o. >:>. búsqueda de CV's.com/ Servicio gratuito de bolsa de trabajo con cobertura en países de Presenta servicios como buscador de empleos.com/trabajo/ Presenta las ofertas de trabajo para Iberoamérica.:6~ Hispavista publicación del Currículu m Vitae a candidatos.com/ Ofertas de emp leo y oportunidades de trabajo en América Latina (Argentina. region es) por categoría. o l. comprometidos a conectar Permite crear una propia página de monster para administrar la búsq ueda de trabajo. Ecuador. Chile. Brasil.empleate. 11 LatPro www. '1:::s ~ Colombia. información sobre capacitación y adiestramiento. Bolivia.com/empleo/ Índice Latino. recursos. Panamá. publicación de currículum de diferentes países..trabajando.com/ Ofertas de empleo por país en América Latina y artículos de interés. diccionarios. y Estados Unidos.. Perú.com Bolsa de Trabajo para países de América Latina (Chil e y Perú) Diponible únicamente para Perú y Chile. Bolsa de trabajo on-line para América Latina y España. Presenta bolsas de empleo por país de América Latina.com permite publkar su Curriculum Disponible para países de: Argentina. Pág. ~ 8 Trabajos.com/ Bolsa de Trabajo para países de América Latina y España. monster.alempleo. sin embargo tiene secciones de c) cn_ibcroarnerica y otras regiones oferta para diferentes regiones. Cuba. '< cursos.coml Bolsa de trabajo especializada en TI para países de América Latina. España. y una sección de formación en diferentes temáticas en fotografías.N TABLA 3. vacantes. 2 AIEmpleo http://www. así como info rm a· bolsas·de-empleo/latinoamerica especialización.Net http://www. . teletrabajo y artícu los de interés.. Europa y Asia Pacífico. 7 1íwy http://www. fran - quicias y publicidad. Portugal.empleos. Presenta más información sobre noticias.2 ExecuZone www. Venezuela. Paraguay. México.1 Sitios de Latinoamérica para reclutamiento por Internet . con enlace a sitios Monster Latam http://www. Estados Unidos. Brasil) Permite el registro. 3 Empléate http://ww\V. Venezuela.tiwy. Perú. blanco el contenido. asesor laboral y asesor de Entrevista en Inglés) y orientación laboral. España.com/paginas/ Brinda información sobre los si tios de bolsas de empleo por país. Brasil. Acceso a candidatos.net/ La oficina de empleo de internet para América Latina y España.infoempleo.. Uruguay. ~'"'. El Salvador. Latina y otras regiones. buscadores. Panamá. notici as relevantes e información de los países de América Latina. Colombia. Chile.trabajos.: Vitae y buscar empleo en todas las categorías en la mayo ría de los Ecuador. Venezuela. España y Estados Unidos. O ~ 6 Bolsa d e Trabtl.com. Página principalmente de ofertas españolas. ofertas de empleo. Chile. Argentina. l' Chile.com Portal de empl eos para países: Argentina. http://buscador. Red global de sitios en más de 40 países. Honduras. permite la Paraguay. Dirección Web Descripción Comentarios 2 Laborum www.ar/ las empresas más progresistas con individuos de alto cali bre para eval uaciones y perfiles de personalidad y competencias. Empleo Futuro http://www. publicación de vacantes. ~ Venezuela. novedades. \· búsquedas (por ejemplo. • Carrera de conlabilidad con 5 a 8 años de experiencia en un ambienle fabril. necesila un con trolar de planto muy dinár:1ico. Par favor. 18. P. Si usled liene una aclilud posiliva para enfrenlar relos y es capaz de dirigir nueslras lareas conlables. ¿Tiene usled habilidades organizacionales y sólidos conocimienlos generales de conlabilidod de coslos y de manufacluras~ No eslamos buscando o alguien que rehúya de los responsabilidades. • Debe ser muy compelenle en M icrosofl Excel y lener habilidades compulaciona les generales • Tiene que eslar a nalilica y lecnolágicamenle capaci lado. costeo de producción y presupueslos anuales. los cuales procesan la información de los can- didatos que ingresan en su página de Internet utilizando sus propios sistemas. como "el resumen de aspirantes de la CIOE" y "candidatos por razón de rechazo". MA 01036 Email: rfrigon@giombettiassoc. los empleadores tienen que considerar dos cuestiones: el medio de comunicación para anunciarse y el diseño del anuncio. Los sistemas como éstos también ayudan a las empresas a reunir informes. por habilidad o por grado académico) y para hacer coincidir a los candidatos con las vacantes. Box 720 Hampden.com Fax: (413) 566-2009 Fuente: The New York Times. a: Rich Frigon GiombeHi Associates 2 Allen Street. con habilidades de liderazgo paro dirigir persona!. p. La selección del mejor medio -ya sea un periódico local o uno de circulación nacional. Un periódico local suele ser la mejor fuente de ayuda para trabajos FIGURA 3.com y mons- ter.8 Anuncio de empleo que llama la atención ¿EsIÓ usled buscando deslacar~ ¿Puede usled ser un socio de negocios eslrolégicos y Iraba¡ar en equipo. a diferencia del clósico con lralar "arraslra lópices"? Nueslro clienle. sino o una persono que intervengo significalivamente en los procesos. lea lo siguienle: Responsabilidades y destrezas requerida s: • Cierres mensuales. • Evaluaciones de inventados precisos.1 04 La administración de recursos fl/I/I/{{//o. y mane¡ar situaciones e imprevistos. 13 de mayo del 2007.O. con iniciativa y técnicamente competente.com que publiquen sus vacantes y reúnan las solicitudes obtenidas en línea. otras recurren a los provee- dores de servicios de solicitudes (pss). o bien. La publicidad como fuente de candidatos Para utilizar con éxito anuncios clasificados. Negocios. par expansión. ¡unto con su currículo. indique sus necesidades de sueldo en ello y enviela por correo eleclrónico o por fax. ¿coJól es la función de un con lralar de planla~ Unicomenle las carlas de presenlación que respondan 101 presunla serón lomados en cuenla. Otros más encargan a tableros de anuncios electrónicos como careerbuilder. una revista especializada . . díganos en su carta de presen ta~ión: "Mós alió de lo evidenle. inventario físico de fin de año y controles inlernos. informes gerenciales.com.42 Mientras que muchas organizaciones utilizan sus sitios Web y software propios para conseguir y procesar solicitudes de empleo. hire. Si usted cuenta con tales características.depende del tipo de vacantes para las que se esté reclutando. el fabricanle Narlhern New Jersey liene dos planlas y. estatal o local. los anun- cios en medios impresos son buenas fuentes y se continuarán utilizando con fines de reclutamiento. muchas agencias públicas de seguridad social intentan colocar a las personas. Asimismo. se recomienda anunciarse en revistas comerciales y profesionales o especia- lizadas. en centros donde las empresas y los candidatos a un empleo tienen acceso a una amplia gama de servi- cios. entre otros. Los despachos privados para el empleo son fuentes importantes de personal geren- cial. programas de capacitación para el trabajo. En México estas agencias no cobran a los solicitantes de empleo. En Estados Unidos tales costos son cubiertos tanto por el empleador como por el candidato. donde es la empresa quien cubre dichos costos. ya que el pago por sus servicios es cubierto por la empresa que los contrata para que realicen la búsqueda de candidatos. Las agencias públicas son una fuente principal de trabajadores operativos. • Cuando a la compañía le resultó difícil en el pasado conseguir a un grupo de aspi- rantes calificados. de oficina y administrativos de los niveles básicos. educadores. agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro. Sin embargo. es decir. en la mayoría de los casos. quizá transcurra hasta un mes o más entre la contratación del anuncio y la publicación de la revista o periódico especializados. la cual también mantiene un banco de datos de los candidatos en cada estado. CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 105 operativos. Cada estado o entidad cuenta con una agencia de servicio de empleo operada por el gobierno. las condiciones del mercado determinarán quién los pagará. Para vacantes especiali- zadas. en el caso de naciones como Argentina. además. profesional y directivo. como las editadas por el Colegio de Contadores Públicos. No obstante. no se siente obligada a hacer el reclutamiento y la selección. agencias públicas operadas por los gobiernos federal. La mayoría de las entidades han convertido sus agencias locales de servicio de empleo en tiendas "de una parada". Agencias de colocación como fuentes de candidatos Hay tres tipos principales de agencias de colocación: 1. etcétera. como reclutamiento. . Por ejemplo. 2. como discapacitados o veteranos de guerra. Honduras y El Salvador. abogados. la mayoría de las sociedades profesionales y técnicas cuentan con unidades que ayudan a sus miembros a encontrar trabajo. y 3. • Cuando una vacante específica se debe cubrir lo más pronto posible. por ejemplo. adminis- tradores de hospitales. Es más probable que en éstas se coloquen anuncios destinados a profesionales como contadores. El Colegio de Ingenieros. despachos privados. ubicadas en categorías especiales. Otras agencias de colocación están relacionadas con organizaciones sin fin es de lucro. e información sobre el mercado laboral local y nacional. E l Instituto de Ejecutivo de Finanzas. Los anuncios para anunciar vacantes en periódicos como Reforma o Excélsior suelen ser excelentes fuentes de personal de nivel administrativo medio o superior. supervisores y obreros. Algunas de las razones para recurrir a una agencia son las siguientes: • La empresa no tiene su propio departamento de recursos humanos. la tendencia es hacia los trabajos con tarifa pagada. Una desventaj a de tales medios publicitarios comerciales es el plazo tan grande de anticipación que se requiere. Por otro lado. 44 Las organizaciones consiguen trabajadores temporales por medio de contrata- ciones directas o a través de agencias. la obra esté perfectamente delimitada (como el auge en las ventas por la tempo- rada navideña). la fuerza laboral temporal es grande y continúa creciendo. el objeto del contrato prevalece. o a miembros de grupos minoritarios. En caso . es decir. ésta suele pagar el sueldo y las prestaciones (si acaso) de los empleados. A menudo los trabajadores temporales no reciben prestaciones. la selec- ción de una agencia de éstas permitiría que aspirantes sin las calificaciones necesarias pasen directamente con los supervisores responsables de hacer la contratación y que éstos los contraten ingenuamente. • Cuando se desea poner en contacto con individuos que ya tienen un empleo y que tal vez se sientan más cómodos tratando con agencias de colocación. las organizaciones siempre han utilizado "temporales" para cubrir a los empleados permanentes que están enfermos o de vacaciones. Por lo general. antes de contratarlos de manera definitiva. En segundo lugar. la empresa paga a este personal de manera directa. a diferencia de los trabajadores permanentes que reciben su salario aun cuando estén sentados sin hacer alguna actividad. no les ofrece prestaciones (como jubilación). tales prácticas muchas veces contravienen lo dispuesto en la legislación laboral (Ley Federal del Trabajo). el recorte corporativo al parecer está incrementando el número de trabajadores tempo- rales que emplean las compañías (para reemplazar a los trabajadores permanentes que despiden). el contrato se con- vierte en indeterminado. El deseo de incrementar continuamente la productividad también contribuye a la creciente necesidad de trabajadores temporales. pero los clasifica aparte de los trabajadores regulares. Muchas empresas también utilizan contrataciones temporales para 'someter a prueba a trabajadores potenciales. También conocidos como trabajadores de medio tiempo o justo a tiempo. como lo hace con todos sus empleados.de recurrir a una agencia. por lo general. En primer lugar. La contratación directa consiste sólo en obtener trabajadores y colocarlos en el puesto.43 El personal temporal debe su popularidad a varias cuestiones. Por un lado. recientemente Nike firmó un contrato multimi- . . Por ejemplo. siempre y cuando el objeto del contrato sea temporal. independiente o temporal y. lo cual representa un "ahorro" para el empleador. a los trabajadores temporales sólo se les pagan las horas trabajadas. Si por el contrario. Por ejemplo.45 ya sea como personal eventual. que con firmas de la competencia. las agencias de colocación no son la panacea. ya que los tipos de contratos que se denominan por tiempo determinado y por obra determinada permiten la existencia de trabajadores temporales. a personas que reúnan características o habilidades deter- minadas. Asimismo. los empleados temporales facilitan que sus empleadores se expandan y se contraigan en respuesta a los cambios en la demanda. a menudo a través de agencias de personal temporal. En países como México. de manera general. se define como "aquellos trabajadores que no tienen un empleo permanente".106 La administración de recursos humanos • Cuando se percibe la necesidad de atraer a un mayor número de candidatos en alguna especialidad. Trabajadores temporales Muchas organizaciones complementan su fuerza laboral permanente contratando a trabajadores temporales (por obra determinada). más de 100. aunque por periodos cortos manifestados de manera explícita) y los "empleados técnicos con contrato" (trabajadores con muchas habilidades. como ingenieros. El caso destaca la necesidad de que los empleadores conozcan la situación de los empleados contratados en sus locales. En México se pusieron a prueba estos headhunters cuando. Hay dos tendencias. El uso de fuentes alternativas se ha extendido y continúa creciendo. La mayoría de esas empresas cuentan ahora con bases de datos vincu- ladas a Internet. con la asistencia de la firma Korn/Ferry. ciencias o apoyo administrativo. Ventajas y desventajas Los headhunters resultan muy útiles. El reclutador . bajo los auspicios de empresas extranjeras. Antes. 47 La fuerza laboral temporal no se limita a personal administrativo o de mante- nimiento. Es probable que para los puestos ejecutivos sea la única fuente para conseguir candidatos. la tecnología y la especialización. quienes se contratan a una compañía externa de servi- cios técnicos para que participen en proyectos de largo plazo).000 personas se encuentran empleos temporales en ocupaciones de ingeniería. en el año 2000. CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 10 7 llonario con Kelly Services. el uso de fuentes no tradicionales para el reclutamiento. este método lleva dema- siado tiempo. para que administre sus necesidades laborales tempo- rales. Alternativas para la dotación de personal Los empleados temporales son un ejemplo de las alternativas para la dotación de per- sonal: básicamente. Reclutadores de ejecutivos como fuentes de candidatos Los reclutadores de ejecutivos (también llamados headhunters) son agencias de empleo especiales que atienden a las empresas para buscar talentos para la alta geren- cia. el go- bierno federal inició la búsqueda y contratación de los Secretarios de Estado. pueden mantener en secreto el nom- bre de la empresa hasta las últimas fases del proceso de reclutamiento. servicios alimentarios o (como en el caso de Wal-Mart) la limpieza de la tienda después de cerrar. Cada año. las empresas tardaban meses en encontrar al candidato para una vacante importante y gran parte de ese tiempo se dedicaba a repartir las tareas entre los headhunters y los investigadores que creaban la "larga lista" inicial de candidatos. cuyo objetivo es crear una lista de candidatos potenciales con tan sólo apretar un botón. Otras alternativas incluyen a los "empleados internos temporales" (personas contratadas directamente por la empresa. se incluyen puestos ejecutivos y profesionales claves. La empresa siempre paga por el servicio. pues tienen muchos contactos y son especial- mente expertos en conseguir candidatos calificados que cuentan ya con un empleo y no buscan de manera activa otro trabajo. El porcentaje de puestos de trabajo que se cubren con estos servicios suele ser bajo. 46 Hace varios años. que están cambiando el negocio de la búsqueda de ejecutivos. agentes federales encontraron alrededor de 250 traba- jadores ilegales "contratados" en 60 tiendas Wal-Mart. los cuales realizan actividades como el mantenimiento de la seguridad. Aproximadamente 1 de cada 10 empleados estadounidenses trabaja con algún tipo de acuerdo laboral alter- nativo. No obstante. En el cambiante entorno actual. Además. recuerde varias cuestiones cuando trate con empresas de reclutamiento de ejecutivos. pocas veces se ponen en contacto con empresas para encontrar un empleo para sus clientes. los reclu- tadores también afirman que lo que sus clientes dicen necesitar a menudo no es lo que en realidad requieren. describa con detalle cuáles serán los cargos. El primero es que es relativamente costoso y prolongado para los reclutadores. determinar si vale la pena hacer el seguimiento de un can- didato. hacer registros de las entrevistas y pasar mucho tiempo en el campus. la formación académica. muestran poco interés por el candidato y actúan como si tuvieran mayor autori- dad. . Es probable que algunos reclutadores se interesen más en convencerlo de contratar a un candidato. El reclutamiento en universidades conlleva dos problemas recurrentes. El segundo problema consiste en que en ocasiones los reclutadores no son eficaces. Se deben estable- cer los horarios con mucha antelación. El reclutador que trabaja en universidades debería tener dos metas. Asegúrese también de conocer a la persona que se encargará de su búsqueda. Algunas características que se deben evaluar son la moti- vación. Reclutamiento en universidades como fuente de candidatos Muchos candidatos prometedores son contratados originalmente mediante el reclu- tamiento en universidades. es esencial explicar claramente el tipo de candidato que se requiere y por qué. En ocasiones.1 08 La administración de recursos humanos puede ahorrar tiempo a la alta gerencia al realizar la tarea preliminar de anunciar el puesto y seleccionar de entre hasta cientos de aspirantes. así como de empleados profesionales y técnicos. Las características que se deben buscar dependen de las necesidades específicas de su empresa. la presencia y las actitudes. están preparados deficiente- mente. Algunas de éstas quizá presenten a un can- didato poco competente tan sólo para lograr que otro u otros candidatos propuestos luzcan mejor frente al cliente. que en encontrar a alguien que realmente desempeñe bien el trabajo. la lista de verificación que se presentan en la figura 3. Estas últimas cobran tarifas elevadas por brindar asesoría en cuestiones como la elaboración del currículo y las habilidades para las entrevistas. La meta prin- cipal es la selección. También es probable que algunos clientes ansiosos se precipiten. imprimir folletos de la empresa. las habilidades de comunicación. Muchos otros no seleccionan a los candidatos de forma eficiente. Advertencia para los candidatos Si usted es candidato a un empleo. Sin embargo.9 es muy común. también hay desventajas. No obstante. La remuneración del recluta- dor resultaría insignificante comparada con el costo del tiempo que se ahorra a los ejecutivos. Como empleador. lo cual convierte a éstas en una fuente importante de futuros gerentes. . verifiquen sus referencias y subestimen su situación actual de manera pre- matura. Por último. es decir. prepárese para diseccionar su solicitud a fondo. no confunda a las empresas que reclutan a ejecutivos con la gran cantidad de despachos dedicados a asesorar a ejecutivos. asegúrese de que el reclutador verifique las referen- cias de los candidatos y usted mismo verifique cuidadosamente las referencias de las personas elegidas. Por lo tanto. que ayudan a los individuos a encontrar trabajo. respuestas a las preguntas)? Puntuación: 2 3 4 5 Comentarios: Entusiasmo del candidato: ¿Cuánto interés mostró el candidato por el puesto y por la organización? Puntuación : 2 3 4 5 Comentarios: Conocimientos sobre la empresa: ¿El candidato investigó acerca de la empresa antes de la entrevista? Puntuación: 2 3 4 5 Com entarios: (continúa) . 2. el entrevistador ofrecerá al candidato una puntuación numérica y anotará -en el espacio adecuado- comentarios específicos relacionados con el puesto de trabajo. 1- Excepcional del promedio Prom edio Satisfactorio Insatisfactorio Historia académica: ¿El aspirante cuenta con la formación o la capacitación académicas adecuadas para este puesto? Puntuación: 2 345 Comentarios: Experiencia laboral: ¿El candidato adquirió habilidades o calificaciones similares gracias a su experiencia laboral? Puntuación: 2 345 Comentarios: Calificaciones/experiencia técnica: ¿El candidato cuenta con las habilidades técnica s necesarias para el puesto? Puntuación: 2 3 4 5 Comentarios: Comunicación verbal: ¿Cómo fueron las habilidades de com unicació n del candidato durante la entrevista (por ejemplo.Por arriba 3. CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 109 FIGURA 3. con la finalidad de ordenar las calificaciones generales del candidato al puesto solicitado. lenguaje corporal. El sistema numérico de la puntuación se basa en lo siguiente: 5. 4 .9 Formato para evaluación de candidatos para uso dentro o fuera del campus Formato para evaluación de candidatos Entrevistador Fecha Nombre del cand idato Puesto Puntuación Los formatos para evaluación de candidatos deben ser llenados por el entrevistador. Debajo de cada encabezado. Por ejemplo. Aun cuando la meta principal sea encontrar y seleccionar a buenos candidatos. Así. por lo ge- neral.shrm. La gente que busca empleo debería saber que los reclutadores tienden a mostrarse evasivos cuando se trata de revelar la cantidad monetaria total que están dispuestos a pagar. no revelan la cantidad total que están dis- puestos a pagar para contratar a buenos trabajadores para el puesto.asp. Puntuación: 2 3 4 5 Comentarios: Fuente: Society for Human Resource Management (SRHM) . consultado el 9 de agosto del 2007. el respeto por el candidato y el envío rápido de cartas de seguimiento ayudarán a convencer al entrevistado de la conveniencia del empleador.org/hrtools/forms_published/2CMS_00213l. Una actitud sincera e informal. hay mayor flexibilidad en los altos puestos de lo que los candidatos se dan cuenta. un investigador descubrió que 9 de cada 10 reclutado res afirman que. www.1 1O La administración de recursos humanos Espíritu de equipo/ha bilidades interpersonales: ¿El candidato demostró buenos espíritu de equipo y habilidades interpersona les mediante sus respuestas? Puntuación: 2 3 4 5 Comentarios: Iniciativa: ¿El ca ndidato demostró un alto nivel de iniciativa mediante sus respuestas? Puntuación: 2 3 4 5 Comentarios: Administración del tiempo: ¿El candidato demostró con sus respuestas habilidades adecuadas para administrar el tiempo? Puntuación: 2 3 4 5 Comentarios: Servicio al cliente: ¿El candidato demostró con sus respuestas un alto nivel de habil idades de servicio? Puntuación: 2 345 Comentarios: Expectativas salariales: ¿Cuáles fueron las expectativas salariales del candidato? ¿Se encuentran dentro del rango del puesto? Puntuación: 2 345 Comentarios: Impresión general y recomendaciones: Comentarios final es y recomendaciones respecto del candidato.48 . durante las entrevistas de contratación. la otra consiste en atraerlos hacia su empresa. automáticamente sugieren a individuos muy calificados porque ellos forman parte de la organización . una revisión de las fuentes de reclu- tamiento concluyó que "las recomendaciones de los trabajadores actuales. quere- mos conocerlos". los letreros . las solicitudes hechas directamente en la oficina. Si se ofrece a los empleados la oportunidad de hacer recomendaciones. por decencia y por el bienestar de la reputación de la organización en la comu- nidad. en especial porque están arriesgando su propia reputación. Muchas empresas entrevistan brevemente a los candidatos espontáneos. CAPÍTULO 3 Planeaóón y reclutamiento de personal 111 Uno de los problemas más fuertes que enfrentan las empresas en México es la dis- criminación de candidatos de algunas universidades: los responsables del reclu- tamiento procuran reclutar egresados de las escuelas más costosas con la creencia de que aquéllos están mejor preparados que los egresados de las instituciones públicas. ya que los trabajadores que los recomiendan por lo general no envían aspirantes poco calificados. Los empleados actuales brindan información precisa sobre los candidatos que están recomendando. Un jefe de reclutamiento afirma que "la gente de calidad conoce a gente de calidad. desde que la firma lanzó su programa de recomendación de empleados conocido como "Tú tienes amigos.. esto es. incluso si sólo se desea obtener información sobre el aspirante en caso de una futura vacante.49 Los individuos que llegan espontáneamente Una gran fuente de candidatos. la campaña sería contraproducente si la organización rechaza la recomendación del empleado y éste se siente defraudado. son los aspirantes espontáneos.. ". Recomendaciones de empleados y llegadas espontáneas como fuentes de reclutamiento En las campañas donde los empleados recomiendan candidatos.000. el éxito de la campaña depende en gran parte del estado de ánimo de los trabajadores. en especial para los puestos pagados por hora. con la participación de un miembro del departamento de RH. Los programas de recomendación de empleados son muy populares: ha sido la fuente de la mitad de las contrataciones de AmeriCredit. La buena práctica de negocios también requiere que se respondan con prontitud y cortesía todas las cartas de consulta de los candidatos. la empresa publica anuncios de las vacantes y solicita que se presenten recomendaciones en su página de Internet y en los tableros de anuncios. lo cual afirman sin conocer realmente a los candidatos. Los traba- jadores nuevos tienen una noción más realista de lo que significa laborar en esa empresa. Por ejemplo. Tales progra- mas también suelen ofrecer candidatos de mayor calidad. y ello demuestra una falta de conocimiento. los cuales se entregan en el transcurso de un año. No obstante. Los empleados que recomiendan a una persona reciben premios de $1. Los programas de recomendación de empleados tienen ventajas y desventajas. En ocasiones se ofrecen gratificaciones por las recomendaciones de individuos que sean contratados. Trate a los aspirantes espontáneos con cortesía y diploma- cia. después de hablar con sus amigos que ya trabajan en ese lugar. No subestime la importancia de las recomendaciones de otros trabajadores ni de los letreros colocados en las instalaciones. Los empleadores alientan a los candidatos espontáneos al colocar letreros de CONTRATA- CIONES en sus instalaciones. de grupos minoritarios y del sexo femenino. Habrá un incremento de trabajadores del sexo femenino y de grupos minoritarios. de un énfasis en las políticas de inclusión. JetBlue Airways utiliza agentes locales que son empleados de la empresa para manejar sus actividades de reservación. ascenso de los empleados actuales. utilizan computadoras y tecnología de JetBlue. si un empleado se da cuenta de que un cliente está interesado en The Container Store. disfrutaría mucho trabajando con nosotros". Ed Eynon. la composición de la fuerza laboral estadounidense está cam- biando de manera drástica. El direc- tor de RH de la organización. La empresa no sólo publica anuncios clasificados breves en Internet. empresas externas de reclutamiento y anuncios de empleo en línea. Por ejemplo. y reciben capacitación de dicha empresa. Todos estos "miembros de la tripulación" viven en el área de Salt Lake City y trabajan desde sus hogares. los horarios flexibles atraen y conservan trabajadores que son padres (o madres) soltero( a )s. en tanto que las fuentes menos útiles son los anuncios en los diarios.1 12 La administración de recursos humanos colocados dentro de la empresa y la recontratación de antiguos empleados son las fuentes más eficaces [de reclutamiento]. y para desanimar a los individuos que considere'n que el puesto no es para ellos. lo importante consiste en tomar medidas que "indiquen" que se trata de un buen lugar de trabajo para empleados diversos.52 Estrategia y RH Para apoyar su estrategia de rápido crecimiento. The Cheesecake Factory usa cuatro fuentes de reclutamiento: recomendaciones de trabajadores. Por ejemplo. la descripción que aparece en CareerBuildeLcom de un servidor incluye una lista de responsabilidades con 765 palabras. En general. 54 . lo cual implicará el uso de medidas especiales para reclutar personas de mayor edad. de anuncios muy diversos.51 Trabajadores a distancia Otra opción son los trabajadores a distancia. Por ejemplo. ya que entre 30% y 35% de nuestros nuevos gerentes surgen de la Web". sino que en la mayoría de los casos incluye la descripción total del puesto. lo cual ayuda para que los posibles candidatos se formen una imagen realista del tra- bajo. Por ejemplo. le indica: "Si usted disfruta haciendo sus compras aquí. los servi- cios escolares de colocación y las agencias de empleo (públicas y privadas)". y del uso de reclutadores del sexo femenino y grupos minoritarios. afirma que Internet se ha convertido "en nues- tra principal fuente de reclutamiento. 53 Reclutamiento de una fuerza laboral más diversa Como explicamos antes.5o Los clientes como candidatos The Container Store utiliza una variante exitosa de la campaña de recomendación de trabajadores. La comu- nicación del mensaje adecuado implicaría el uso de medios de comunicación masiva dirigidos a minorías. Veremos que muchos factores contribuyen a un reclutamiento exitoso de esas cate- gorías. pues capacita a éstos para reclutar nueva fuerza laboral de entre los clientes de la firma. Los aspirantes espontáneos son un poco menos eficaces. hace muy complicado el problema de la creación de nuevas fuentes de trabajo. otra organi- zación utiliza "mini-turnos" para la comodidad de quienes ya no están interesa- dos en trabajar tiempo completo. Los anuncios más eficaces para atraer trabajadores mayores destacan la flexibilidad de horario y la política de igualdad de oportunidad en el empleo que tiene la organi- zación. el número de jubilados por año está en aumento y las organizaciones enfrentan dificul- tades para reemplazarlos con trabajadores más jóvenes. Por ejemplo: • Crear opciones laborales flexibles. en comparación con los trabajadores más jóvenes. En Xerox los individuos sindica- lizados que trabajan por hora. el incremento de jóvenes que se incorporan a la vida productiva cuando egresan de las instituciones de enseñanza superior y técnica. agencias de colocación. 57 • Crear o rediseñar puestos de trabajo adecuados. si así lo desean. Para reclutar y atraer a trabajadores mayores se requieren todos o cualesquiera de las fuentes descritas anteriormente (anuncios. El reclutamiento de trabajadores mayores general- mente requiere de un esfuerzo significativo antes de su inicio. los trabajadores de más de 65 años suelen reducir progresivamente sus horarios laborales. pues el hecho de no brindar soluciones responsables tal vez se convierta en futuros problemas sociales graves. Esto debe ser atendido por la sociedad en su conjunto. 58 Reclutamiento de padres o madres solteros Aproximadamente dos terceras partes de los padres solteros pertenecen a la fuerza laboral. muchos trabajadores jubilados están preparados para reingresar al mercado laboral. no es un misterio el hecho de que la seguridad social en México ha tenido fuertes problemas económicos derivados del desempleo y de políticas guberna- mentales equivocadas. • Ofrecer planes de prestaciones flexibles. con 15 años de servicio. por lo que este grupo es una fuente importante de candidatos. Además. se concluyó que aproximadamente 80% de los baby boomers espera seguir trabajando después de su jubilación. se han visto obligadas a no incrementar las pensiones. junto con la necesidad de dar trabajo a los adultos en plenitud. 56 La meta consiste en lograr que la empresa sea un lugar atractivo donde los adultos en plenitud puedan trabajar. en parte porque este grupo tiene algunas preferencias especiales. ante la descapitalización. . A causa de la rescisión de contratos y a las jubila- ciones tempranas. En Wrigley Company. CAPÍTULO 3 Planeaóón y reclutamiento de personal 1 13 Los trabajadores adultos mayores o en plenitud como fuente de candidatos Los empleadores están recurriendo a los trabajadores de mayor edad como una fuente de reclutamiento por varias razones. A menudo los empleados mayores se interesan por tener vacaciones más largas o en el incremento continuo en las cotizaciones de pensiones. aunque con una gran diferencia. y aquellos con más de 50 años de edad y 20 años de servicio. Además. conforme la generación de los baby boomers se retiran. 55 Por otro lado. El futuro de las instituciones responsables de formar y proteger los fondos de jubilaciones parece incierto y. etcétera). pueden solicitar puestos con menores niveles de estrés y menores niveles de salario. de más de 55 años de edad. En una encuesta realizada por la Asociación Estadounidense de Jubilados. 1 14 La administración de recursos humanos La creación de un programa inteligente para atraer padres solteros debería partir de entender los problemas que enfrentan al tratar de equilibrar el trabajo y la vida familiar. el primer paso para atraer (y retener) madres y padres solteros consiste en lograr que el lugar de trabajo sea tanto agradable como práctico para ellos. los empleadores deben crear planes integrales para atraer individuos de grupos minoritarios y del sexo femenino. ofrecen cierta flexibilidad a los trabajadores (como periodos de tolerancia de una hora al inicio o al final del día) para organizar sus días laborales. así como otros foros donde los padres solteros compartan sus inquietudes. alrededor del 32% de los aspirantes de origen hispano dijeron que su estrategia para buscar trabajo consistía en "preguntar a sus amigos o familiares". El problema es que "para algunas madres solteras esta flexibilidad ayudaría. el rediseño de puestos y el ofrecimiento de planes de prestaciones flexibles. menos tiempo personal. Los programas flextime. Asimismo.62 Reclutamiento de mujeres y miembros de grupos minoritarios Básicamente las mismas recomendaciones que señalamos para el reclutamiento de tra- bajadores mayores se aplican al reclutamiento de mujeres y miembros de grupos minoritarios. la creación de opciones laborales flexibles. aunque muchas empresas han establecido programas para favorecer a la familia. Una forma adecuada de ofrecerles ayuda consiste en organizar grupos de apoyo continuo y regular. especialmente para los padres solteros. También vale la pena consultar a los propios empleados minoritarios. en ocasiones no son lo suficientemente extensos. más estrés y mayor dificultad para equilibrar el trabajo y la vida en el hogar" que otros padres trabajadores. Otra opción son los bancos de datos sobre diversidad de Internet o las publicaciones de reclutamiento enfocadas en grupos minoritarios. Los encuestados consideraron que tenían "menos apoyo. las relaciones de una madre soltera con su supervisor y sus compañeros de trabajo son un factor importante para ella que perciba el ambiente laboral como un lugar de apoyo. En una encuesta. por ejemplo. en su capacidad para intentar conciliar los horarios laboral y familiar". En la medida en que muchos candidatos de grupos minori- tarios no cumplan con los requisitos académicos o de experiencia para un puesto de tra- bajo. 59 No obstante. 60 Dados estos problemas. los cuales podrían incluir la reevaluación de las políticas de recursos humanos. y muchos expresaron su desilusión al sentirse frustrados en ambas tareas. pues temían que el hecho de hacerlo afectaría de manera negativa su empleo y su carrera. 61 Además de la flexibilidad. los padres solteros trabajadores (cuya mayoría son mujeres) afirmaron que sus responsabilidades laborales interferían de manera significativa con su vida familiar. Dijeron que la presión por hacer las cosas bien en el trabajo y por ser bueno(a)s padres (madres) era un gran desafío. muchas empresas (como Aetna Life & Casualty) ofrecen capacitación reme dial en aritmética básica y escritura.63 La sección Temas globales ofrece otra perspectiva. . las organizaciones deben capacitar a los supervisores: Con mucha frecuencia. la mayoría se mostraban renuentes a manifestar su situación de padre soltero en el trabajo. La organización puede hacer muchas cosas específicas para ser una opción más atractiva para las minorías. En otras palabras. En un estudio. pero en ocasiones no es suficiente para marcar una diferencia sig- nificativa. Maryland) . la gerente de pués. por ejemplo. cuando las empresas con. "cada empleado reclutamiento. una so- naja y una pequeña playera que dice: "Mi mamá trabaja en KPMG". tratación: "Pocas veces salimos a buscar a Sin embargo. necesita tener cierto nivel de conciencia national tiene un programa de capa. múltiples viajes). Estamos interesados en gente que escasez de enfermeras calificadas. Muchos hospi. cuencia. no es necesario ser una un individuo para que se vaya al extran- firma multinacional para hacer reclu. no sólo idiomas. CAPÍTULO 3 Planeaóón y reclutamiento de personal 1 15 TEMAS GLOBALES DE RH LA BÚSQUEDA GLOBAL DE TALENTOS Conforme las organizaciones se expanden los profesionales de RH reconocen que. Tetra Pak. Cuando una mujer embarazada avisa a RH que va a tomar permiso por maternidad. más allá de las fronteras nacionales. al inicio del proceso de la entrevista. En ocasiones la forma más sencilla de reclutar mujeres y miembros de grupos minoritarios consiste en asegurarse de que no renuncien. jero el próximo año [. De la asistencia social al trabajo Las empresas también están implementando diversos programas "de la asistencia social al trabajo" para atraer y asimilar como empleados nuevos a individuos que vivían gracias a la asistencia social. Des. Por ejemplo. cuando reclutamos siempre buscamos tales (como Sinaí y Northwest en el área candidatos que tengan un potencial de Baltimore. están más adelante podría vivir en otros países haciendo reclutamiento en países como y adaptarse bien". debido a la global.. Por ejemplo.67 . así como el dominio de tratan fuerza laboral "global". deben dado que los negocios cada vez se vuelven incrementar sus fuentes extranjeras de más multinacionales.. En salientes de administración de empresas las oficinas centrales estadounidenses de de las mejores universidades locales. Gillette Inter. los capacitan durante seis meses en personal busca a individuos que podrían las instalaciones de Gillette en sus países expatriarse cada vez que hace una con- de origen. Las empleadores pidan a sus reclutadores que subsidiarias de Gillette fuera de Estados busquen evidencias de conciencia global Unidos contratan a estudiantes sobre. global". Inc. la firma con- table KPMG hace un gran esfuerzo para asegurarse de que las empleadas que solicitan licencia por maternidad quieran regresar a su empleo.66 La experiencia inter- Filipinas. tamiento en el extranjero. Parece que la clave para que un programa "de la asistencia social al trabajo" resulte exitoso es el curso de asimilación y socialización de pre-entrenamiento de la . la empresa le envía una canasta con una descripción de las prestaciones que le corresponden. ] sin embargo.65 citación internacional para identificar y Esto da como resultado que muchos desarrollar a ciudadanos extranjeros. son dos cuestiones que las orga- están contratando trabajadores que serán nizaciones de este tipo buscan con fre- enviados al extranjero. India y China. así como un biberón. 64 nacional (incluyendo los internados y Además. En la actualidad.. a los individuos con discapacidades físicas. el señor Janz. por ejemplo. esto evidentemente no tiene que ser así. De igual forma. también logran conclusiones tentativas respecto de la esta- bilidad laboral del candidato. se puede iniciar el proceso de selección. DESARROLLO Y USO DE FORMULARIOS DE SOLICITUD DE EMPLEO El propósito de los formularios de solicitudes de empleo Una vez que se cuenta con una reserva de candidatos. diseñado para aumentar la autoestima e inculcar actitudes positivas hacia el trabajo. muchas agencias gubernamentales de asistencia social colocan a las personas con características especiales. incluye información acerca de cuestiones como la historia académica. el señor Janz es ciego. enfocadas en habilidades laborales y de vida. De hecho. El formulario de solicitud de empleo es un mcdio muy conveniente para reunir datos históricos bastante precisos de los candidatos. para puestos que van desde la tecnología de la información y la publicidad creativa hasta los recepcionistas. En segundo lugar. el formulario . por ejemplo. Un formulario lleno proporciona al menos cuatro tipos de información. como si el aspirante tiene los estudios y la experiencia necesarios para desempeñar el trabajo. gracias a su programa R utas hacia la independencia. durante el cual los participantes reciben asesoría y capacitación en habili- dades básicas durante varias semanas. sin embargo. probablemente creerán que él los está ignorando. es posible hacer juicios sobre aspectos significativos. por lo que el letrero indica a los visitantes que le hablen directamente por su nombre para que él sepa que están ahí. en parte debido a que en ocasiones carecen de habilidades básicas como llegar puntuales al trabajo. laborar en equipo y "seguir órdenes sin perder la calma". En tercer lugar. con base en su historial (aunque se debe tener cuidado de no suponer que una gran cantidad de cambios de empleo necesariamente refleje la estabilidad del aspirante.69 Por otro lado. la experiencia laboral y los pasatiempos. 72 Volkswagen contrató al señor Janz por su política de integrar personas con discapaci- dades en su fuerza laboral. para la mayoría de los empleadores. Como dijimos antes. por ejemplo. miles de empleadores en Estados Unidos y otras naciones han descubierto que los trabajadores discapacitados constituyen una fuente excelente y por mucho tiempo desaprovechada de mano de obra eficiente. los clientes que visitan la planta de Volkswagen en Wolfsburg son recibidos por el recep- cionista. otras empresas reportan tener dificultades para contratar y asimilar a individuos que vivieron de la asistencia social. Lo fundamental del programa son las seis semanas de capacitación previa al trabajo.1 16 La administración de recursos humanos organización . el primer paso de este proceso es contar con el formulario de solicitud de empleo (algunas empresas requieren primero de una entrevista breve de preselección). Marriott contrató a 600 personas que vivían de la asistencia social. Si no leen el letrero de su mostrador.7° Los discapacitados La CIOE estima que casi 70% de las personas discapacitadas están desempleadas. Por lo general. En primer lugar.7 1 En Alemania. En cuarto lugar. de manera rápida y verificable. podemos obtener conclusiones respecto del avance y el crecimiento anteriores del aspirante. 68 Por ejemplo. tal vez los dos empleadores más recientes por la crisis tuvieron que despedir a muchos trabajadores). que auto- riza la investigación de crédito y empleo. aunque podrían ser ilegales de acuerdo con ciertas legislaciones estatales. por ejemplo. Un estudio de 41 formula- rios de solicitud de empleo en Internet reveló que más del 97% contenían al menos una pregunta inadecuada. A pesar del aumento de los arbitrajes obligatorios. Tal vez debido a su proliferación. Si un aspirante demuestra que se rechazó a una cantidad desproporcionada de candidatos de un grupo protegido. éstos también están siendo ata- cados. El form ulario para los obreros que trabajan por hora en una fábrica se centraría en las herramientas y en el equipo que los candidatos han utilizado. La ley de igualdad de oportunidades y los formularios de solicitud de empleo Las organizaciones deben revisar cuidadosamente los formularios de solicitud de empleo. cada formulario tenía más de cuatro pregun- tas inadecuadas. Los principales reactivos de los formularios se referían a los salarios anteriores.75 El arbitraje obligatorio también llega a . así como su historial de multas de tránsito. un número cada vez mayor de empleadores está pidiendo a sus candidatos que firmen formularios de solución obli- gatoria y alternativa de disputas como parte del proceso de solicitud de empleo. Observe que. la edad y la licencia de conducir de los aspirantes. la CIOE no las considera adecuadas. la religión. éste podría requerir respuestas detalladas a preguntas relativas a los estudios del aspirante. Por ejemplo. el género o el origen nacional no son ilícitas según las leyes federales. incluyendo el nombre del puesto. el paquete de solicitud de empleo que utiliza Circuit City exige a los aspi- rantes que accedan a conciliar con la empresa ciertas disputas legales relacionadas con su solicitud de empleo. En la sección "Historial laboral" se solicita información detallada sobre cada patrón anterior.74 A los tribunales. CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 1 17 proporciona información que se podría utilizar para verificar las referencias y para evaluar la veracidad de las respuestas del candidato. En la práctica. En promedio. es posible que se apliquen un examen médico y pruebas de consumo de drogas. las oficinas federales e incluso a los árbitros les preocupa que los arbitrajes afecten negativamente los derechos de un gran número de empleados (no se está atacando el arbitraje voluntario ). las preguntas referentes a la raza.10 se muestra el enfoque de un empleador (el FBI) para recabar información mediante una solicitud de empleo.73 En la figura 3. Para el personal técnico y gerencial. para demostrar que las preguntas potencialmente discriminatorias se relacionan con el éxito o el fracaso en el empleo. o para obtener un empleo en la organización. El empleo no tiene una duración definida. el nombre del supervisor y si el empleado había sido des- pedido. al firmar la solicitud. No obstante. Por lo ge- neral. el aspirante asegura que entiende varias cuestiones: que la falsificación de declaraciones puede ser causa de despido. la edad. para asegurarse de que obedecen las leyes de igualdad en el empleo. la mayoría de las organizaciones necesitan varios formularios de solicitud. y que no son discriminatorias de manera injusta.. las responsabilidades. entonces la carga de la prueba recaerá sobre el empleador. Solución obligatoria de disputas Aun cuando la CIOE suele oponerse a esta idea. las solicitudes de empleo en línea llegan ser especial- mente susceptibles a las preguntas ilícitas o inadecuadas. 12 O La administración de recursos humanos REPASO Resumen 1. Desarrollar la estructura de una organi- se vuelven más flexibles y mucho menos zación da como resultado puestos de trabajo especializados. Cada vez son más las organi- que deben ser ocupados por seres humanos. zaciones que no desean que sus empleados se El análisis de puestos de trabajo es el pro- sientan limitados por un conjunto específico cedimiento mediante el cual se conoce 1. qué de responsabilidades, como las listadas en entraña el puesto y 2. qué clase de persona se una descripción del puesto de trabajo. Como debería contratar para ocuparlo. Esto im- resultado, también cada vez más emplea- plica seis pasos: 1. determinar el uso de la dores están usando resúmenes acerca de los información del análisis de puestos de tra- puestos, en ocasiones combinados con resú- bajo, 2. recabar la información acerca de los menes de las habilidades necesarias para antecedentes, 3. seleccionar los puestos que desempeñarlos adecuadamente. se analizarán, 4. reunir datos del análisis de 5. Para elaborar planes de personal se requieren puestos, 5. revisar la información con los par- tres pronósticos: uno de los requisitos del per- ticipantes, y 6. elaborar la descripción y la sonal, otro de la disponibilidad de candidatos especificación del puesto de trabajo. externos y otro más de la disponibilidad de 2. La descripción del puesto debería reflejar el candidatos internos. Para pronosticar la canti- trabajo correspondiente, de modo que las dad de personal necesario, primero proyecte responsabilidades queden bien claras, sin que la demanda del producto o servicio. Luego, se haga referencia a las descripciones de otros proyecte el volumen de producción requerido puestos. Siempre pregúntese usted mismo: para satisfacer dichas estimaciones; por "¿El nuevo empleado entenderá su trabajo último, relacione el personal que necesitará cuando lea la descripción del puesto?". con tales estimaciones de la producción. 3. La especificación del puesto de trabajo utiliza 6. Una vez proyectado el personal necesario, el la descripción del puesto de trabajo para con- siguiente paso será crear una reserva de aspi- testar la siguiente pregunta: "¿ Qué caracterís- rantes calificados. Hay varias fuentes de can- ticas y experiencias humanas se requieren didatos, tanto internas (los ascensos de para desempeñar bien este trabajo?" Indica la trabajadores actuales) como externas (anun- clase de persona que se tiene que reclutar y cios, agencias de colocación, reclutadores de las cualidades que se deberían examinar en ejecutivos, reclutamiento en universidades, ella. Las especificaciones de los puestos se Interne!, recomendaciones y llegadas espon- suelen basar en las opiniones informadas de táneas). Recuerde que es ilícito discriminar a los gerentes; sin embargo, también es posible individuos que soliciten empleo debido a su usar un método estadístico más exacto para raza, color, religión, género, origen nacional o elaborar especificaciones de los puestos. edad (a menos que se trate de calificaciones 4. El "de-jobbing o sin puesto específico" es, a de buena fe). final de cuentas, producto de los rápidos cam- 7. Una vez que se tiene un conjunto de can- bios que se viven en el mundo de los nego- didatos, se inicia el proceso de seleccionar a los cios. A medida que las empresas tratan de mejores. En el siguiente capítulo estudiaremos acelerar la toma de decisiones, con medidas la selección de empleados. como la reingeniería, los puestos individuales Términos clave • análisis de puestos de • planeación de la fuerza • gráficas de reemplazo de trabajo laboral personal • descripción de puestos de • análisis de la razón • anuncios de empleo trabajo • análisis de tendencias • formulario de solicitud de • especificación de puestos de • diagramas de dispersión empleo trabajo • inventarios de calificaciones • administración de la relación con los candidatos CAPÍTULO 3 Planea ció n y reclutamiento de personal 12 1 Preguntas Y ejercicios para el análisis 1. ¿Qué elementos se suelen incluir en la descripción de un puesto de trabajo? ¿Cuáles no aparecen en ella? 2. ¿Qué es el análisis de puestos y cómo se puede usar la información que brindan? 3. Describimos varias técnicas para recabar datos para el análisis de puestos. Compare estos métodos y explique para qué sirve cada uno, luego numere sus ventajas y desventaj as. 4. Explique cómo realizaría el análisis de un puesto de trabajo. 5. Trabaje de manera individual o en equipos, y obtenga copias de descripciones de puestos administrativos en su universidad o en la organización en que trabaja. ¿Qué clase de infor- mación contienen? ¿Ofrecen suficiente información para explicar qué implica el trabajo y cómo hacerlo? ¿Cómo mejoraría esa descripción? 6. Compare cinco fuentes de candidatos para un empleo. 7. ¿Qué clase de información proporciona un formulario de solicitud de empleo? 8. Trabaje de manera individual o en equipos, y lleve a la clase varios anuncios de empleos de la sección dominical de anuncios clasificados. Analice la eficacia de tales anuncios. 9. Trabaje de manera individual o en equipos, y obtenga una copia reciente del Monthly Labor Review o del Occupational Outlook Quarterly, ambos publicados por la Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento del Trabajo de Estados Unidos. Con base en la información de cualquiera de estas dos publicaciones, elabore un pronóstico de cinco años de las condiciones del mercado laboral para varias ocupaciones; entre ellas, contador, enfer- mera e ingeniero. 10. Trabaje de manera individual o en equipos, y visite la oficina local de su agencia de empleo estatal. Regrese a la clase preparado para analizar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las principales clases de empleos disponibles por medio de esta agencia? ¿Qué tanto cree que esta agencia en particular sería una buena fuente de aspirantes profesionales, técnicos y gerenciales? ¿Qué clase de documentos exige la agencia estatal a los aspirantes antes de procesar su solicitud? ¿Cuáles otras opiniones se formó acerca de la agencia estatal? 11. Trabaje de forma individual o en equipos, y revise los anuncios clasificados publicados los últimos días domingo por las agencias locales de empleo. ¿Algunas agencias se especializan en cierto tipo de empleos? Si usted fuera un gerente de recursos humanos que busca establecer una relación con una agencia de colocación para cada uno de los siguientes tipos de puestos, ¿a qué agencias locales se dirigiría primero, con base en su historial de anuncios clasificados: ingenieros, secretarias, procesadores de datos, contadores y obreros? 122 La administración de recursos humanos EJERCICIOS DE APLICACiÓN Estudio de caso: Un mercado laboral muy estrecho para las empresas de limpieza Mientras que la mayoría de la publicidad acerca ir de un lugar otro. La rotación de personal en de los mercados laborales "estrechos" común- sus establecimientos, así como en los de muchos mente gira alrededor de los ingenieros en sis- de sus competidores, a menudo es del 400% temas, las enfermeras y los ingenieros químicos, anual. Según Mary, la situación es angustiante: muchas ocasiones encontramos los mercados más "Por un lado, la calidad de nuestro servicio estrechos en los lugares menos pensados. Si, por depende de las habilidades de los limpiadores, ejemplo, usted le preguntara a Mary Carter, la los planchadores y del personal de mostrador. La directora de la cadena familiar de seis tintorerías, gente nos busca a nosotros por la capacidad que cuál es la principal dificultad para dirigir su tenemos para devolverle a tiempo su ropa sin empresa, su respuesta sería rápida y breve: con- manchas e impecablemente planchada. Por otro tratar a buenas personas. La típica tintorería lado, los márgenes de utilidades son reducidos y depende en gran medida de la contratación de debemos mantener a nuestros negocios en fun- gerentes, limpiadores y planchadores adecuados. cionamiento. Por ello, me siento feliz por tan sólo Por lo general, los empleados no tiene más edu- contar con suficientes aspirantes vivos para con- cación que secundaria (muchos tienen menos que servar mis locales operando" . • eso), y el mercado es muy competitivo. Durante un fin de semana habitual, literalmente se pueden PREGUNTAS encontrar docenas de anuncios en los diarios locales, buscando limpiadores o planchadores, los 1. Elabore una lista detallada con recomenda- cuales suelen recibir alrededor de $8 por hora, y ciones para que Mary incremente el número cambiar de trabajo con gran frecuencia. de candidatos aceptables, de forma que su ¿Por qué es tan difícil encontrar buenos empresa ya no necesite contratar más a empleados? El ambiente de trabajo es caliente y cualquiera que cruce por la puerta. En especí- sofocante; los horarios suelen ser largos; el fico, sus recomendaciones deberían incluir: salario por lo general es similar o poco menor de Anuncios clasificados completa- lo que un trabajador común podría ganar en un mente redactados ambiente con aire acondicionado, ya menudo los Sugerencias acerca de cualquier otra trabajadores de tintorerías no cuentan con estrategia de reclutamiento que prestaciones, a menos que la limpieza gratuita de usted le sugeriría su ropa se considere una de ellas. Para complicar el problema, Mary y otros 2. ¿Qué recomendaciones prácticas daría para negocios dedicados a la tintorería con frecuencia reducir la rotación de personal y lograr que se enfrentan con la tarea continua de reclutar y las tintorerías se conviertan en un lugar de contratar a trabajadores calificados de entre un trabajo atractivo, reduciendo así los proble- grupo de individuos nómadas por su tendencia a mas de reclutamiento? CAPÍTULO 3 Planeaó ón y reclutamiento de personal 123 Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: ¿A quién debemos contratar? Cuando la emoción generada por el cambio a sus tadores quienes, a la vez, harían info rmes men- nuevas oficin as disminuyó, los dos principales suales para los inversionistas? ¿Los vendedores dueños de LearnInMotion.com, Mel y Jennifer se generarían sus propios clientes o LearnInMotion dedicaron a la tarea de contratar a nuevos tendría que contratar buscadores de Internet empleados. En su plan de negocios habían especi- para encontrar los nombres de las personas que ficado varios objetivos básicos para los fondos de los vendedores tendrían que visitar, o debían capital que habían recibido, y la contratación del usar el correo electrónico? ¿Qué ocurriría cuan- equipo encabezaba la lista. Ellos sabían que sus do la empresa tuviera que comprar materiales otras metas (aumentar las ventas y ampliar el como papel para fax o discos para computado- sitio Web, por ejemplo) serían inalcanzables si no ras? ¿Los propietarios tendrían que hacerlo o de- contaban con la gente adecuada. berían asignar estas tareas a alguien de la em- Ya iban a publicar sus anuncios cuando Mel presa? Al parecer, la lista era muy larga. formuló una pregunta que los hizo detenerse: E n pocas palabras, era evidente que los "¿Qué clase de personas deseamos contratar?" propietarios deberían organizar sus procesos Al parecer no lo habían considerado aunque, administrativos y elaborar los documentos que desde luego, en términos generales conocían la había leído cuando eran estudiantes: las descrip- respuesta. Por ejemplo, sabían que necesitaban al ciones de puestos de trabajo, las especificaciones menos dos vendedores, un programador, un di- de tales puestos, etcétera. El problema era que señador de páginas Web y varios administradores todo les pareció más fácil cuando leyeron el libro de contenidos que transformaran el material que de texto. Ahora quieren que ustedes, sus asesores llegara en contenido para publicarse en su sitio. gerenciales, les ayuden a hacerlo. Ellos dese an Sin embargo, era evidente que los títulos de los que ustedes hagan lo siguiente: • puestos de trabajo por sí solos no ofrecían una guía suficiente. Por ejemplo, si no eran capaces de especificar las responsabilidades reales de tales PREGUNTAS Y TAREAS puestos, ¿cómo decidirían si necesitaban emplea- 1. Elaborar un conjunto de descripciones de los dos con experiencia? ¿Cómo decidirían exacta- siguientes puestos: vendedor, diseñador de mente el tipo de experiencia y las habilidades que páginas Web, programador y gerente de con- debían evaluar en sus candidatos, si no sabían con tenido. Utilice las fuentes que desee, pero de exactitud lo que tendrían que hacer? No sabrían preferencia busque en Internet y en páginas siquiera qué preguntas formular. Web relacionadas, ya que usted desea elaborar Pero eso no era todo. Por ejemplo, clara- descripciones de puestos y listas de respon- mente había otras tareas que hacer, y no nece- sabilidades que se apliquen específicamente a sariamente estaban incluidas en las actividades empresas en línea. que suelen realizar los vendedores, los progra- 2. Luego, usando fuentes similares a las de la pre- madores, los diseñadores de páginas Web o los gunta 1 (y cualquier otro tipo de fuentes que administradores de contenido. ¿Quién contes- se le ocurran), elabore las especificaciones taría los teléfonos? (Originalmente, Jennifer y para cada puesto, incluyendo elementos como Mel habían decidido colocar uno de esos sis- hábitos de trabajo deseables, habilidades, for- temas elegantes que cuentan con un directorio mación académica y experiencia. automático de llamadas y de correo de voz, hasta 3. Después, sin olvidar que la empresa tiene un que descubrieron que costaba alrededor de presupuesto limitado, redacte una propuesta $10,000) . Desde un punto de vista práctico, breve donde se explique la manera en que se sabían que necesitarían que alguien contestara harían las otras actividades necesarias, como los teléfonos y dirigiera las llamadas a la exten- responder los teléfonos, reunir contactos para sión adecuada. ¿Quién llevaría un registro de los ventas, producir informes mensuales y suminis- gastos mensuales y los organizaría para los con- trar materiales de uso cotidiano. 1 24 La administración de recursos hum anos EJERCICIO DE EXPERIENCIA La escasez de enfermeras En marzo de 2004, la economía estadounidense y http://www.lenoxhillhospital.org/careers/ job- estaba mejorando en muchos aspectos, aunque el list.jsp ). desempleo era todavía muy elevado y las empre- Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: sas continuaban limitando sus contrataciones. Sin Forme equipos de cuatro a seis estudiantes para este embargo, mientras mucha gente estaba desem- ejercicio. Los equipos deben trabajar de forma sepa- pleada, eso no ocurría con las enfermeras profe- rada y no deben comunicarse entre sí (los inte- sionales. Prácticamente todos los hospitales grantes del mismo equipo sí pueden). Cada uno estaban reclutando en forma activa a enfermeras. tiene que realizar las siguientes actividades: Muchos buscaban personal calificado en el extranjero; por ejemplo, en Filipinas. Los exper- 1. Con base en la información disponible en la tos estimaban que habría escasez de dichos pro- página Web del hospital, elabore un anuncio fesionales en los siguientes años. impreso para la edición dominical de The Propósito: El objetivo de este ejercicio New York Times. ¿Cuáles ediciones (geográ- consiste en practicar la elaboración de un pro- ficamente) del Times usaría y por qué? grama de reclutamiento. 2. Analice y critique el anuncio para reclutar Conocimientos requeridos: Usted debería enfermeros que tiene en línea el hospital. estar muy familiarizado con los contenidos de ¿Qué haría para mejorarlo? este capítulo, así como con el programa de re- 3. Elabore un esquema general de un pro- clutamiento de enfermeras de un hospital co- grama de reclutamiento de enfermeras para mo el Lenox HilÍ de Nueva York (véase este hospital, que incluya todas las fuentes http://www.lenoxhillhospital.org/nursing/index.jsp de reclutamiento que su equipo usaría. • Referencias 1. "Help Wanted -And Found ", Fartune (2 de 4. La cita es de James Clifford, "Manage Work octubre de 2006), p. 40. Better to Better Manage Human Resources: 2. 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Véase también Helen Deresky, pp. 48-56. ¡nternational Management (Upper Saddle 50. Zottoli y John Wanous, "Recruitment River, NJ: 2008), pp: 354-355. Source Research: Current Status and Future 67. Allison Wellner, "Welcoming Back Mom", Directions", Human Resource Management HR Magazine (junio de 2004), pp. 77-78. CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 127 68. Herbert G reenberg, "A Hidden Source of more ", Business Week (16 de marzo de 1998) , Talent ", HR Magazin e (marzo de 1997), pp. 66, 68. pp. 88-9l. 75. Ryan's Family Steakhouse lnc. contra Floss, 69. "Welfare-to-Work: No Easy Chore ", BNA "Supreme Court Let Stand Decision Finding Bulletin fo Managem ent (13 de febrero de Prehire Arbitration Agreements 1997), p. 56. Unenforceable", BNA Bulletin to Mana- 70. lbid. gement (11 de enero de 2001), p. 11. 7l. Linda Moore, "Firms Need to Improve 76. Douglas Mahoney et al., "The Effects of Recruitment, Hiring of Disabled Workers, Mandatory Employment Arbitration Sys- EEOC Chief Says", Knight Ridder/Business tems on Applicants' Attraction to Organi- News (noviembre de 2003): artículo 03309094. zations", Human Resource Management 44 , Véase también "Recruiting Disabled More núm. 4 (invierno de 2005), pp. 449-470. than Good Deed, Experts Say", BNA Bulletin 77. Scott Erker, "What Does Your Hiring to Management (27 de febrero de 2007),p. 71. Process Say About You?", Training & Deve- 72. Richard Donkin, "Making Space for a lopment (mayo de 2007), pp. 67-70. Wheelchair Worker", Financial Times (13 de 78. Kathy Gurchiek, "Video Resumes Spark Cu- noviembre de 2003), p. 9. riosity, Questions", HR Magazine (mayo de 73. 1. Craig Wallace et al. , "Applying tor Jobs 2007), pp. 28-30, Y "Video Resumes Can Online: Examining the Legality of Internet- IIluminate Applicants Abilities, but Pose Dis- Based Application Forms", Public Personnel crimination Concerns", BNA Bulletin to Management 20, núm. 4 (invierno de 2000), Management (29 de mayo de 2007), pp. 169-170. pp. 497-504. 79. Martha Frase, "Stocking Your Talent Pool", 74. De 'Ann Weimer y Stephanie Anderson HR Magazine (abril de 2007), pp. 67-74. Forest, "Forced into Arbitration? Not Any- puesto de trabajo en relación con cinco ca- Primero se anotan la información de identi. para cada actividad. de puestos de trabajo "materiales escritos" podría recibir una Existen muchos otros métodos para el análi.1 El de las funciones específicas de un empleado CAP debe ser llenado por un analista de en relación con datos.2. Después. tiene un procedimiento estandarizado en ese puesto. informes y notas Servicio Civil de Estados Unidos. luego. La infor. cuales representa un elemento básico que personas y objetos. Procedimiento del plo. de oficina) tienen un papel muy relevante plo. de resolución El procedimiento del Departamento del de problemas e interpersonales). La Comisión del riales escritos (como libros. personas y objetos. El analista dccide si cada reactivo es importante para ese puesto. Contiene 194 reactivos (por ejem. puntuación de 4. de razonamiento. ciones del trabajador describen lo que un plo. un con- zado con el puesto de trabajo que se va a junto de actividades básicas llamadas fun- analizar. familiarizado el trabajador para realizar su labor).1). Lo fundamental de este (CAP) es un instrumento muy estructurado análisis es calificar cada puesto en términos para el análisis de puestos de trabajo. El CAP permite asignar las tareas específicas del puesto en orden de una sola puntuación o valor a cada puesto de importancia. por lo que es posible utilizar estos el analista especifica aspectos como los resultados para efectuar comparaciones entre conocimientos requeridos (por ejemplo.1. que indique que los mate- sis de puestos de trabajo. puestos. así como para clasificar- El cuestionario para el análisis de puestos los y compararlos. Trabajo de Estados Unidos (PDT). las habilidades que se requieren para Departa'm ento del Trabajo de operar máquinas o vehículos). y las capaci- dades requeridas (por ejemplo. racterísticas principales como "toma de deci- ficación (como el título del puesto) y un siones/habilidad de comunicaciones/respon- breve resumen del puesto. En lo referente a los . cada uno de los empleado podría hacer respecto de datos. "materiales escritos"). destreza Estados Unidos matemática. por ejemplo. para comparar y clasificar puestos.128 La administración de recursos humanos Apéndice TEMAS DE ENRIQUECIMIENTO PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Métodos adicionales para el podría tener o no una función importante análisis de puestos de trabajo para el puesto. las habilidades necesarias (por ejem. y en Hoja de registro para análisis qué grado. Como se observa en la tabla A3. se listan sabilidades sociales". trabajo. Luego. puestos y. La ventaja del CAP es que ofrece una mación se reúne en una hoja de registro para puntuación o perfil cuantitativo de cualquier análisis de puestos (véase la figura A3. alguien que está familiari. también busca ofrecer un método estandarizado Cuestionario para el análisis de para evaluar cuantitativamente diferentes puestos puestos de trabajo. por ejem. En la figura A3. es decir. utilizar esa información para los hechos o principios con que debe estar asignarles niveles de remuneración. Comunicación de datos .Ninguna Incidentes laborales típicos .Traducir los requisitos en un lenguaje adecuado para la gente lega Actividades físicas .Leer y entender una variedad de instrucciones de procedimientos.Contacto de negocios con personas . 1 Extracto de una hoja de registro de un análisis de puestos del servicio civil HOJA DE REGISTRO PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS INFORMACiÓN DE IDENTIFICACiÓN Nombre del titular: A. CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 129 FIGURA A3. describir y explicar a los interesados que otras instituciones están disponibles para ayudarlo.Utilizar operaciones aritméticas básicas: suma y resta . Decidir (determinar) la viabilidad de los solicitantes para llenar la solicitud de estampillas para alimentos.Sedentarismo Condiciones ambientales . TAREAS* 1. más allá de dar y recibir instrucciones Áreas de interés . llena solicitudes. Conocimientos requeridos .Leer y entender instrucciones complejas como las políticas regulatorias . ya sean escritas u orales. guiándose por las políticas regulatorias. y convertirlas en las conductas adecuadas . determina la viabilidad.Trabajar para la gente supuestamente adecuada 2. Jones BREVE RESUMEN DEL PUESTO Lleva a cabo entrevistas. y con sus propios conocimientos de las necesidades del interesado.Los estatutos de los servicios sociales y de salud relacionados con el programa de estampillas para alimentos Habilidades requeridas .Ninguna Capacidades requeridas . Adler Organización/unidad: Servicios de asistencia social Título: Examinador de viabilidad para la asistencia social Fecha: 12/11/02 Entrevistador: E.Los contenidos y el significado de los reactivos en un formulario de solicitud estándar . refiere a los solicitantes que no son viables para las estampillas de alimentos con otras agencias de asistencia comunitaria. (Continúa) .Trabajar con personas.Las políticas regulatorias de los servicios sociales y de salud para las estampillas de alimentos . proporciona información a fuentes de la comunidad sobre programas de estampillas para alimentos. Decidir. y remitirlo a la agencia comunitaria adecuada utilizando los conocimientos que tiene el trabajador acerca de los recursos disponibles. Las funciones d e diversas institu ciones de asist encia socia l . TABLA A3. cuáles de las funciones básicas se realizan en ese puesto.Contacto de negocios con personas -Abstracción y solución creativa de problemas . los incidentes laborales típicos y las áreas de interés.Ninguna Capacidades requeridas . las personas y los objetos al observar su puesto y determinar. 1 Funciones básicas de los trabajadores según el Departamento del Trabajo Datos Personas Objetos O Sintetizar OTutoría O Establecer 1 Coordinar 1 Negociación 1 Trabajar con precisión 2 Analizar 2 Asignación c. Para cada una de las tareas.Trabajar para la gente supuestamente adecuada ' Nota: Este puesto de trabajo podría implicar 5 o 6 tareas.Los procedimientos de remisión Habilidades requeridas . para cada una de las tres categorías.13 O La administración de recursos humanos Conocimientos req ueridos . Para cada columna.Sedentarismo Condiciones ambientales . las actividades físicas.Trabajar con personas. se describen los conocimientos. "O" significa alto.Deducir (discernir) las necesidades de las personas a partir de una charla . las habilidades.e 2 Operar/controlar instrucciones 3 Recabar 3 Supervisión 3 Conducir/operar Actividades básicas 4 Calcular 4 Redirección 4 Manipular 5 Copiar 5 Persuasión 5 Atender 6 Comparar 6 Elocuencia/dar 6 Alimentar/descargar indicaciones 7 Servicio 7 Gestionar 8 Cumplimiento de instrucciones/ayuda Nota: Determine la "puntuación" del puesto del trabajador en cuanto a los datos.J. .Ninguna Incidentes laborales típicos . "8" Y"7" significan bajo. las condiciones ambientales.Los recursos comunitarios di sponibles y su ubicac ión . "6". más allá de dar y recibir instrucciones Áreas de interés .Dar instrucciones orales y escritas sencillas a otras personas Actividades físicas .Comunicación de datos . CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 13 1 FIGURA A3.2 Extractos de una página del cuestionario para el análisis de puestos de trabajo Hoja de respuestas La hoja de respuestas del CAP consi ste en dos páginas que se ca lifican mediante del CAP una computadora, di se ñada para escaneo óptico. La primera págin a es para uso adm ini strativo y debería ser llenada por el analista de puestos, cod ificando simplemente la información solicitada y anotando en la esquina superior izquierda una breve descripción del puesto que se analiza. Consu lte el Manual de análisis de puestas de trabajo del CA P, para conocer la s instrucciones explícitas para llenar los campos de información que se muestran en la págin a 1. La segunda página está reservada para las respuestas a los reactivos. Sólo se debe util izar un lápiz del número 2 para marcar las respuestas, se tienen que llenar los círculos de forma completa y hay que borrar con cuidado cua lquier cambio en una respuesta o mancha. Por favor, no doble ni engrape la hoja de respuestas. Al anotar las respuestas a los reactivos del CAP, asegúrese de utilizar la escala de respuesta que está claramente indicada en el margen exterior. Una vez que decida cuá l es la respuesta más adecuada, rellene el círculo de la respuesta correspondiente al reactivo en la hoja de respuesta . Cuando termine de responder todos los reactivos del CAP , por favor, revise la hoja de respuestas para verificar que toda la información esté completa y sea precisa. Consu lte el Manual de análisis de puestas de trabajo del CAP para conocer las instrucciones explícitas respecto de la forma de responder los reactivos sobre el salario o los ingresos de la sección F 1O. A. Ingreso de Información A 1. Fuentes visuales de Utilice la escala de respuesta que aparece a la izquierda, y califique cada uno de la información del puesto los siguientes reactivos con base en el grado en que el trabajador lo utiliza como una fuente de información para desempeñar su trabajo. Nivel de uso o No aplica 1. Materiales escritos 1 Nom inall Por ej., libros, informes, notas de oficina, muy pocas veces artículos, instrucciones de trabajo o seña lam ientos 2 Ocasionalmente 3 Moderadamente 2. Materiales cuantitativos 4 De manera significativa Recursos que sirven para manejar cantidades, 5 Demasiado como gráficas, cuentas, especificaciones o tablas numéricas 3 . Materiales con imágenes Imágenes o recursos gráficos que se utilizan como fuentes de información; por ejemplo, dibujos, planos, diagramas, mapas, rutas, películas fotográficas, películas de rayos X o programas de televisión 4. Patrones o aparatos relacionados Por ej., plantillas, modelos o patrones utilizados como fuentes de información, cuando se observan durante su uso (no se incluyen los materiales descritos en el reactivo 3) 5. Presentaciones visuales Como selectores, indicadores, luces de señalización, radares, velocímetros o relojes 6. Aparatos de medición Por ej ., reglas, ca libradores, medidores de la presión en neumáticos, balanzas, ca libradores de hojas, pipetas, termómetros o cartabones, que se utilizan para obtener información visual acerca de medidas físicas (No se inCluyen los aparatos descritos en el reactivo 5) 7. Dispositivos mecánicos Como herramientas, equipo o maquinaria que se utilice como fuente de información cuando se observa durante su uso u operación Fuente: Se reproduce con autorización de PAQ Services, Inc. 132 La administración de recursos humanos datos, por ejemplo, las funcion es básicas Paso J. Decidir el uso de un plan incluyen la síntesis, coordinación y redac- Inicie con la creación de, al menos, la descrip- ción. Note además que a cada función del ción general de un plan corporativo. ¿Cuáles trabajador se le asigna un nivel de impor- espera usted que sean sus ganancias por ven- tancia. Así, "coordinación" es 1, y "copia" es tas el próximo año y los siguientes años? ¿A 5. Si analizamos el puesto de un recep- qué productos les dará más relevancia? cionista o empleado de mostrador, por ¿Cuáles áreas o departamentos de su ejemplo, le asignaríamos los valores 5,6, 7, empresa cree que se ampliarán, reducirán o que representan copia de datos, hablar/dar consolidarán, según su plan para la empresa indicaciones a personas y manejo de equipo. durante los próximos años? ¿Qué tipo de puestos de trabajo nuevos cree que necesi- Un método práctico para el tarán para lograr sus metas estratégicas? análisis de puestos de trabajo Paso 2. Desarrollar un organigrama Al no contar con sus propios analistas de Luego, elabore un organigrama que indique puestos o (en muchos casos) gerentes de RH, quiénes le reportarán al presidente y a cada los dueños y gerentes de muchos negocios uno de sus subalternos. Complete el organi- pequeños enfrentan dos obstáculos al grama indicando qué empleados le reportarán realizar análisis y descripciones de puestos a cada uno de los otros gerentes y supervi- de trabajo. En primer lugar, a menudo nece- sores de la organización. Primero dibuje el sitan un método más eficiente que aquellos organigrama como es ahora. Luego, depen- que utilizan cuestionarios como el que se diendo del alcance de su planeación, elabore muestra en la figur<:t A3.3. En segundo lugar, uno que indique lo que usted esperaría en el siempre existe un temor razonable de que, futuro inmediato (digamos, dentro de dos al redactar sus descripciones de puestos, meses), y tal vez otros dos o tres organigramas pasan por alto responsabilidades que se que señalen la evolución de la empresa deberían asignar a los subalternos, o asignar durante los próximos dos o tres años. responsabilidades que no suelen estar rela- Aquí puede recurrir a varias herramien- cionadas con esa clase de puestos de tra- tas. Por ejemplo, MS Word incluye una fun- bajo. Lo que necesitan es una lista que incluye ción para 1<,\ elaboración de organigramas: en todos o casi todos los puestos que podrían el menú de Insertar haga clic en Objeto, tener, así como una descripción detallada de luego en Crear nuevo. En el recuadro del las responsabilidades que normalmente se Tipo de objeto haga clic en MS organigrama asignan a dichos puestos. y luego en Aceptar. Otra opción son los La solución existe: el propietario de un paquetes de software como OrgPublisher negocio pequeño tiene al menos tres op- para Intranet 3.0 de Time Vision, de Irving, ciones. El Dictionary oi Occupational Tilles, Texas.2 mencionado anteriormente, ofrece descrip- ciones detalladas de miles de puestos de tra- Paso 3. Utilizar un cuestionario para el análi- bajo y de sus requisitos en cuanto al factor sis y descripción de puestos de trabajo humano. Páginas de Internet como www.job- Ahora, utilice un cuestionario para el análi- description.com incluyen descripciones sis de puestos de trabajo con la finalidad de adaptables por título y por industria. Y el sis- determinar sus funciones. Podría emplear tema de la O*NET del Departamento del uno de los cuestionarios más detallados Trabajo es una tercera alternativa. En esta (véase la figura A3.3); sin embargo, el cues- sección revisaremos el uso de la O*NET para tionario para descripción de puestos de la crear descripciones de puestos de trabajo. figura A3.4 es una alternativa más sencilla y CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 133 FIGURA A3.3 Cuestionario de análisis de puestos para elaborar descripciones de puestos de trabajo Utilice un cuestionario como éste para entrevistar los titulares del puesto, o solicíteles que lo llenen. Hoja de información para el análisis de puestos de trabajo Título del puesto _______________ Fecha _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Código del puesto __________ Departamento _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Título del puesto de su jefe _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Horario laboral AM a PM Nombre del analista de puestos _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ 1. ¿Cuál es el objetivo general del puesto? 2. Si el titular supervisa a otros, nómbrelos por título del puesto; si hay más de un empleado con el mismo título, coloque el número de éstos entre paréntesis después del título. 3. Marque las actividades que forman parte de las responsabilidades de supervisión del titul ar. O Capacitación O Evaluación del desempeño O Inspección del trabajo O Elaboración de presupuestos O Entrenamiento y/o asesoría O Otros (por favor, especifique) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ 4. Describa el tipo y la magnitud de la supervisión que recibe el titular. 5. RESPONSABILIDADES DEL PUESTO: describa brevemente QUÉ hace el titular y, de ser posible, CÓMO lo hace. Incluya las obligaciones en las siguientes categorías : a) Responsabilidades diarias (que se realizan de manera habitual todos los días o casi todos los días) b) Responsabilidades periódicas (que se realizan por semana, mes, trimestre o a otros intervalos regulares) e) Responsabilidades que se realizan en intervalos irregulares 6. ¿El titular tiene obligaciones que considera innecesarias? De ser así, descríbalas. 7. ¿El titular realiza actividades que no están incluidas actualmente en la descripción del puesto de trabajo? De ser así, descríbalas. 8. ESCOLARIDAD: Marque el cuadro que indique los requisitos académicos para el puesto (no se refiere a la escolaridad del titular) . O Sin educación formal O Título universitario (cuatro años o equivalente) (especifique) O Secundaria terminada (o equivalente) O Diploma de bachillerato O Posgrado (o equivalente) (especifique) O Cédula o licencia profesional (especifique) O Educación universitaria (incompleta) (especifique) (continúa) 1 34 La administración de recursos humanos 9. EXPERIENCIA: Marque la experiencia necesaria para realizar el trabajo. O Ninguna O M enos de un mes o De uno a seis meses o Más de seis meses a un año O Más de un año y hasta tr es años O M ás de tres años y hasta cinco años O Más de cinco años y hasta 10 años O M ás de 10 años 10. UBICACiÓN: Marque la ubicación del trabajo y, en caso necesario, haga una descripción breve. O Al aire libre O Bajo techo O Subterráneo O Zanja O En andamios O Otro (especifique) 11. CONDICIONES AMBIENTALES: Marque cualquier condición objetable del puesto y anote la frecuencia con que aparece (muy pocas veces, ocasionalmente, constantemente, etc.). O Suciedad O Polvo O Calor O Frío O Ruido OHumo O Olores O Humedad O Vibración O Cambios bruscos de temperatura O Oscuridad o poca iluminación O Otro (especifique) 12. SALUD V SEGURIDAD: Marque cualquier condición indeseable para la salud y la seguridad en que el titular del puesto deba trabajar, e indique la frecuencia con que ocurre. O Lugar de trabajo elevado O Riesgos mecánicos O Explosivos O Riesgos eléctricos O Riesgo de incendio O Radiación O Otro (especifique) 13. MÁQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO V AUXILIARES PARA EL TRABAJO: Describa breve- mente con cuales máquinas, herramientas, equipo o auxiliares trabaja el titular de forma habitual. 14. ¿Se han establecido estándares laborales concretos (los errpres que se permiten, el tiempo que se requiere para realizar una tarea en particular, etc.)? De ser así, ¿cuáles son? 15. ¿El puesto de trabajo requiere algún atributo personal (aptitudes especiales, características físicas, rasgos de personalidad, etc.)? 16. ¿Existe algún problema excepcional que el titular debería esperar encontrar al realizar el trabajo bajo condiciones normales? De ser así, descríbalo. 17. Describa la terminación exitosa y/o los resultados del trabajo. 18. ¿Cuál es la gravedad de un error en este puesto de trabajo? ¿Qué o quiénes se verían afectados por los errores que cometa el titular? 19. ¿A qué posición se ascendería a un trabajador que sea exitoso en este puesto? [Nota: Evidentemente este formato está elaborado para un ambiente fabril, no obstante, se adaptaría con facilidad a diferentes tipos de puestos de trabajo.] Fu ente: Reproducida de www.hrnext.com. 28 de julio de 2001 , con autorización del editor. Copyright © 200l. Business and Legal Report, Inc., 141 MilI Rock ROlld East, Old Saybrook, CT 06475. CAPÍTULO 3 Planeaóón y reclutamiento de personal 135 FIGURA A3.4 Cuestionario para la descripción de puestos de trabajo Datos sobre antecedentes para la descripción del puesto Titulo d e l puesto _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Departamento _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Número de puesto _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Escrito por _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Fecha actual _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Códigos pertinentes _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ 1. Títulos del puesto de Q*NET pertinentes: 11. Resumen del puesto: (Mencione las tareas más importantes o que se realizan de manera habitual) 111. Se reporta con: IV. Supervisa a: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ V. Responsabilidades del puesto: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ (Para cada responsabilidad, describa brevemente lo que el empleado hace y, de ser posible, cómo lo hace. Anote dentro de un paréntesis el porcentaje aproximado de tiempo que se le dedica a esa responsabilidad) A. Obligaciones diarias: B. Obligaciones periódicas: (Indique si son semanales, mensuales, trimestrales, etc.) C. Obligaciones que se realizan en intervalos regulares : 13 6 La administración de recursos humanos FIGURA A3.5 Ejemplos de antecedentes Ejemplo del título de un puesto de trabajo: Empleado de servici o al cliente Ejemplo del resumen de un puesto de trabajo: Resuelve dudas y da instrucciones a los cli entes, autoriza el pago de cheques de los clientes, registra y devuelve tarjetas de crédito perdidas, organiza y revisa las nuevas solicitudes de crédito, trabaja en el mostrador de atención al cliente en una tienda departam ental. Ejemplo de una obligación de un puesto: Autoriza el pago de cheques: autoriza el pago de cheques personales o de nómina (hasta determinada cantidad) de los clientes que desean pagar de esta forma. So licita al cliente una identificación, como la licencia de manejo, examina el cheque para verificar la fecha, la cantidad, la firma y su endoso. Anota sus iniciales en el cheque y envía al cliente con el cajero. FIGURAA3.6 Como se observa en las tres imágenes de la pantalla, o,net' 0 * NET permite que el """'" usuario desarrolle fácilmente descripciones de W e lcome to O*NET" OnLine! puestos. for.J<~,", J\,.;r~ ~ '.l~ ~er... ~rJ,:' 'Js4 3 ¡-~'dl" ur'~"·I'.,~n" Un ti,., rü,,('r l',(n $j" •••• ~ tlEI ~'-'C toh O ~~~ r 3""I:o~ erl r .... '< ~.rJ u'N"T :: .... ;:; <,:...-".;I'<r.~ ((:"1 "",.: t.~<:'..t; 2n.r·¡.'5: ,,,hJ ,_--~,r~" <>n~I ~" 10<1 "'lt(I'r.) ('· fl!;¡·~<:,C O~'.• ' l1, ~'" ¡j ! '.~' ~ ~.l!" , ~" ~I,t.,~ ~r" "r,*,:.". !I'al ,.,~~,'n r.f r', C< l'.c.! ,.~ Ih ll n~1 co d,~",":l \0 ~.~ b~e~~" el ~ h·-" hh pr )U, n ,- d sot JJ j F.u<t ~;wI' ,I~r ~!ci!!ill ft " c",mee'r."n~ M~I ",,"" " w ..r ~' In 1~3 ,,<;:'1 <r • .r~r.m~r.l 11',·; Wlj" ,~<."': ¡fi> os ~.r!~",,~d el r,e ",q ~f ~~.~( .1 !:;.,r",.m f~, ,¡ •• ,\¡oncc '" '.',"H,~.~ ;: :~m("'~J:';'r. rrl.~~~ "'.' ~:' !t.. !,b &'CS'l"""M" r'~ NollP, k I!"~' , ,~."";~ ~r!" 'J S O'. '\. ·.:t.f,:e ;>1 C.H~olIy ~ N':"J )"',~JI h'~;~ ~'g ~ "'J~,,! l y t v ~.l:d:.~,.mn'<>'"'' 1-1 " '1' '~J " , Il", ,,'.'''''' '''~~'. "''''''', :-~r"": •., •.,.~,,; ".r., _ .• J." ... . . ,··n. "" t •• " ..... ·,."., •• 'Y"_ ' "",,'.. ';'''' C". I.~" .. lo. ~~ .. "" ""-,,,. " .'., .... ,.-"J ••".... II·".T( ... "','"" .... . . d_¡J:>!l.I.l.• .:,u¡¡,.t>~~_l.I• ! l •• • • ~'''' ..~ IIoh'" .. ! . . . . _ • _'" ..... •- .. o·net' """" 1Keyword Search Results for: retall ANO sales {lO m.tch~'J n.. ~,.d, 'U":! ~ .,. I,~k J ... a ' Jr~ ~IJ ., t'OJI ,. CJ::"I¡!~~ o, !l.. \~'n\~.~~ ti 1M ~C'-.~r .L~~.! "tl~, ;~kn'~! ~ 111'. : J~$'·.~h.;, ! C~ ,~ ",'1 '<1.,1.,; ,"' . ~ ~,:k ".I ,<. ,,~o ~ ' :ll ~ d ,,1 0 I',~ '&~\"I~ ! J ye u ~ 11!.(~d o .. (r~o( Tille Rep ot~ ' •• . lO IJ ' 1-2031.0(1 U!008I .3! J'IRI _li .. * S,,~ u""''''''''.''"'J.n. ' 1'1... ,$111.1' 'i.ln W.,bn II 13102'.00 Wl>ol"~lo . lId Rt •• U tluy .... ht.,' ..m ~ P,odu~ H ~ S.I ... R .~'_ul~~" ... Whoh,... , . ... 01 ".nut.C!Urin!l, r ...,. pt " T.ch<!lul .nd Sd.nllflt P,dlldo S ..... R' plft-ll nllllv"- Ag,m.llw, . ' SI.I.. R..~ ' ... n"!""... a..m/c.1 fn ~ /'h.,m.t.I.Ift~1 CAPÍTULO 3 Planeación y reclutamiento de personal 137 e .i~;~ •••••iíi.¡¡¡••••iiiiii:-l '-- ,1 ! o·net' On!.Ílf ¡ ; Summary Report for: ~ 41 ·2031 .00 - Rlltail Salespersons ; ~'~~I m.!Chnd,.~ ."eh a. f~,.,--4.;"" ,,,,,t,n,/c'.I,,, :'Hh.r:n tI Ir ~ 4IlJ n J t,u.l ~~I ~'·I ~...r.~"1 }.n!1. ;¡>'·-·~~:.·H ~~!l! ; d.!h! • f,::!'_.~~l!':t~l I !:,. 'ú~..'.;".1 • l ...:..:.:.~ I \:·.·.1.\10 ' l. ..... ,:'.~¿r.' I , . ..... {,. ,-',,,c.:'. I ~ ....'-I_;;.'-',~~.,-=~ i Ir>' Tasks 'llr.n.'!\...tJ $ , (', .,JI" nt., I li, 01 ut •• C01tII~d . (.mp"'n ut ... ,de••1me,chand"'" Unc¡lbn onlt'dI.n .... !lnd expl.1m OH. '~ttlllon. anel ( .1' ~ f mt"h~ndfu. I ~ (1I1Io'" ~'~. S.. lls .. ;"r.n ~ " 101 d.II...I)'. 1"'Yr.nu. ~n*"d"'J . o. S~,...¡U ~.I\U,(tII 101 mtrch.nd¡" •. I olah p".dllnu. It(t ..... ~ p¡¡1m'0I , m ~~u ch~"g", ~ , ~'Q (e_·t ~"dit h ~''''~<\'on R~f, omm~ndf , n l_.n., ~nd " bl"ins m~,r.h"Hrlk~ bu.d en (1J"~m .. nOf.d_ I nd ~ulrn Fuente: Reproducida con autorización de O':'NET OnLine. con frecuencia más eficaz. Llene la informa- descripciones de puestos de trabajo para ción requerida y, luego, solicite a los supervi- vendedores. En los títulos de las ocupa- sores y a los trabajadores que le digan cuáles ciones escriba " Retail Sales" y elija SALES son las responsabilidades del puesto (en la AND RELATED de las familias de puestos parte inferior de la página) ; sepárenlos en que aparecen en el recuadro. Haga clic en responsabilidades cotidianas, periódicas y FIND OCCUPATIONS para continuar, lo realizadas en intervalos irregulares. Se cual lo lleva al resultado de búsqueda de recomienda distribuir una muestra de una FIND OCCUPATIONS (en medio). Si hace de esas responsabilidades (véase la figura clic en - el cuadro- RETAIL SALES- A3 .S) a los supervisores de los empleados PERSONS aparece un resumen del puesto para facilitar el proceso. y las responsabilidades específicas de los vendedores al detalle (parte inferior). Para Paso 4. Obtener las listas de las responsabili- una empresa o departamento pequeños tal dades de los puestos de trabajo en la O*NET vez querría combinar las responsabilidades Quizá la lista de responsabilidades de los del vendedor al detalle con las de los super- puestos de trabajo que elaboró en el paso visores o gerentes de primera línea de los anterior aún no esté completa. Para tener vendedores al detalle. una lista más detallada recurrimos a la O*NET. (Consulte la figura A3.6 para tener Paso 5. Reunir las especificaciones del puesto un ejemplo visual mientras lee lo que sigue). de trabajo según la O*NET Primero visite http://online.onetcenter.org Después, regrese al cuadro de "Retail (de la parte superior); haga clic en FIND Salespersons" (parte inferior) y, en vez de OCCUPATIONS. Suponga que desea crear elegir la información específica de la ocu- 138 La administración de recursos humanos pación seleccione, por ejemplo, WORKER Paso 6. Completar la descripción de puestos EXPERIENCES (experiencia del traba- de trabajo jador) , OCCUPATIONAL REQUIRE- Finalmente, utilice la figura A3.4 para MENTS (requisitos de la ocupación) y redactar un resumen adecuado del puesto WORKER CHARACTERISTICS (carac- de trabajo. Luego, utilice la información terísticas del trabajador). Esta informa- obtenida en los pasos 4 y 5 para crear una ción se podría utilizar para desarrollar una lista completa de las tareas, responsabili- especificación del puesto con la finalidad dades y requisitos humanos de cada uno de de reclutar, seleccionar y capacitar a los puestos que necesitará cubrir. empleados. Referencias 1. Observe que el CAP (y otras técnicas cuanti- 2. David Shair, "Wizardry Makes Charts tativas) también se podría utilizar para la Relevant", HR Magazine (abril de 2000), evaluación de puestos de trabajo, lo cual se p.127. estudiará en el capítulo 7. de trabajo. . OCCUPATIONAL REQUIRE. seleccionar y capacitar a los puestos que necesitará cubrir. lo cual se p. Completar la descripción de puestos EXPERIENCES (experiencia del traba. Observe que el CAP (y otras técnicas cuanti. evaluación de puestos de trabajo.138 La administración de recursos humanos pación seleccione. utilice la información terísticas del trabajador). por ejemplo. David Shair. Esta informa.4 para MENTS (requisitos de la ocupación) y redactar un resumen adecuado del puesto WORKER CHARACTERISTICS (carac. utilice la figura A3. 2. "Wizardry Makes Charts tativas) también se podría utilizar para la Relevant".127. estudiará en el capítulo 7. de trabajo jador). WORKER Paso 6. Luego. obtenida en los pasos 4 y 5 para crear una ción se podría utilizar para desarrollar una lista completa de las tareas. empleados. responsabili- especificación del puesto con la finalidad dades y requisitos humanos de cada uno de de reclutar. Finalmente. HR Magazine (abril de 2000). Referencias 1. CAPiTULO LAS PRUEBAS V LA - SELECCION DE EMPLEADOS • Fund amentos de los exa mc nes de selecci6n de perso nal • Usc de las pruebas cn la selecci6n de persona l • Entn:vistas a los candidatos al puesto • Usc d e o lras tecnicas de selecci6n AI terminar de estud iar este capftulo, usted sera capaz de: • Dcfi nir los COllceptO.I fi mliulI/cllfalcs de las I) m eba.~ de seleccio/!, illc/Ilyclldo /a mlitie<. y III COllfillbilidad. • Conuce r a/menDs Cllll/fO lipas biisicos de ext1m elle..,· p ara 1£1 seleccio ll (Ie emp!ca(/os. • Explicar las vellwj(ll" y las de.H'ellflljlls de illvestigar los amecedellfes, verijicar las re/ercl1cia$, y de los servicios de infurmacion prelljull/a collfratacio" . • Mc ncionar los factores ell los problema!> que afeclllllla urilit/ll(l tie //I1lI elltrevisl(l, asf como las teel/;cas paTtI elimi"orlo.f. INTRODUCCION Recienteme nte. Google Inc. cambi6 su proceso de selecci6n de emplcados. Haee algunos anos. sc somc tla a los candidatos a una docena 0 mas de arduas entrevis- tas e n persona. Lu ego, el equipo de selecci6n de la emprcsa rechazaba por rutin a l.l aquellos con va rios a nos de expe ri encia , si tenlan uniea me nt c ca lificaciones universitarias promcdi o. Sin embargo. como indica el nuevo di rector de recursos human os de Google: "Todo funci ona si int cntas contratar a 500 0 a 1,000 pc r- sonas a1 ano." A hora. Google contrata a miles de cmpl eados al ano. de manera q ue no debe estan ca rsc con un proceso de cont rataei6n tan lento. La com pania ha al igc rado 1a carga de entrevistas (a cerea d e cinco en pro medio) y, entrc olms cuesti oncs, ya no da tanta importancia a l promcdio de ea lificacion cs uni vc rsi- tarias. O lros ca m bios en el proceso de se lccci6n cstan listos para aplica rsc. 1 139 1 40 La admil/istraci61/ de recursos III/mon os FUNDAMENTOS DE LOS ExAMENES DE SELECCION DE PERSONAL Una vez que se cuenta con una rcserva de solicitudes de empl co. e l siguiente pa so con· siste c n se leccionar a los mcjores ca nd idatos para cl puesto dc trabajo. Lo a nte rior sig. nifi ca rcducir la reserva de aspira nt cs usa ndo las herramientas de sclccci6n que sc estudianin e n cstc capit ulo. in cluye ndo los exa me nes 0 pru ebas. la verifica cion de antecede ntes y de re ferendas., asf como las c ntrevistas. Por que es importante una selecci6n cuidadosa La se lecc ion de los trabajadorcs co rreetos es importante par diversas razo nes. En prim er luga r, el desempeno de la orga nizaci6n depende siempre en bu ena pa rt e de sus subalt c rnos. Los cmpleados qu e ti e ncn las ha bilidades y los atribut os adecuados realiza ran un mejor trabajo para usted y su empresa; qui c nes ca recc n de tales habi li· dades no 10 haran de Illan era cficaz. de manera qu e lanto su desempcno como c l de la orga nizaci6n e n SU conjunlO se venin nega tivame nt e .. fec tados. Sin embargo. el dese mpeno defi ciente no se ria el unico inconvc nie nl e. Se estima que 75% de los trabajadorcs han robado a su cmpleador al menos un a vez; del 33% a l 75% han mostrado conductas como robo. vandal ismo y ause ntismo vol unt ario; casi 25% afirma ten e r conoc imi e nt o de companeros de trabajo que co nsum e n susta n· cias ilfcitas: y 7% de una muestra de cmpl cados inform6 ha bt: r sido victim as de arne· nazas flsicas por parte de sus compaii eros de trabajo. 2 EI moment o adecuado para detectar este tipo dc conductas indeseables es anl es de con tratar a los individuos que las efec tu an. no dcspu es. La seleccion cficaz tambie n es impon anl e porqu e resulta costoso reclul ar y con· tratar a la fuerLa laboral. Incluso la contratacion y la capacitaci6n de un e mpl eado de Illoslrador Ilega a costar $5.000 0 mas e n pago de honorarios y tiempo de supcrvisi6n. Y cI costo total por la co nt ra tacion de un gc rcnte fa cilmenle sc ria 10 veccs mayor, una vez que se suman los honora ri os. cI ti empo dc ent rcvistas y la ve rificacion de referc n· cias. asi como los gastos de viaj c. transportacion y mud anza en caso dc re ubicaci6n. La contratadon ncgligente y las implicaciones legales Una se leccion cuidad osa tambi cn es importan tc porque una co ntratacion negligt:nte te ndrla implicaciones legal es. En prim cr luga r (como vi mos en e l capftu lo 2). las leyes de iguald ad en e l e mpleo y las deci sion es de los tribun a les req uie ren proced imi c ntos de se leccion que no sea n di scrim inatorios cont ra los grupos protegiclos. Adcmas. los tri buna les considcraran que el empleador tiene responsabilidad lega l cuand o los trabaj adores co n a ntecede ntes penates u otros incon ve ni e nt es si mil ares aprovechan eJ acccso a las casas de los clientes. 0 alguna siluaci6n parecida, para come· ter dclit os. La cont ratacion de trabajadores con cs te ti po de ant ecedentes., sin recurrir a salvaguardas adecuadas. se conoce como c(mrraladfJllllegligenre. Para evitar de nun cias por contratacion ncgligc nte es ncccsario tomar medidas razonab les para investiga r los antecedent es de l cand idato. Entre Olras cuesl ioncs. las empresas dcbc n " ha cc r un esfucrzo sistemat ico para obtener informaci6n releva nte ace rca del aspirant e y verifi car toda 1a docume ntacion, hace r un seguim ien to de los hu ccos inexpl ica bl cs e nt re cada empleo y Ile var un regi stro de ta ll ado de todas las busquedas de informaci6n. incJ uye ndo nombres y fcc has de Ilamad as tclef6nicas u Olnts solicitudes".] CA PfTULO 4 La!; pnlCblls Y 10 selecci611 de emple(/do.~ 14 1 Confiabilidad E nto nces. la se lecci6n e reetiva es muy important c y de pendc. e n gran medid a, de la validcz y la con ri abi lidad, que son dos conce ptos basicos de los examencs. La co nfiabi- lidad cs una caractcrfs tica esencial y sc refi cre a 13 consistencia de la prueba; cs " Ia con- sistcncia de las puntuaciones obte nidas por e l mismo individuo cuando resuc lve dos e xam cncs iden ticos 0 d os fo rmas eq ui va lt! llh:s de 13 mi sma eva luaci6 n ... 4 La confiabilidad de un examen rcsulta fundamental: Si un individuo obtiene clluncs una puntuaci6n de 90 en una prucba de inteligcncia y 130 cuando vuelve a resolver la misma prucba e l martes, quiza no sc dcberi'a tener mucha fe en tal cva luaci6 n. Hay varias fo rm as de es timar la consistencia 0 confi ab ilid ad del exa men. Usted pod ria apl icar cl mismo examcn a las mismas personas en dos mome ntos difcrcntes, com panmdo sus puntuCl ciones del mo mento I con las del mome nto 2; esta seria un a estimaci6n de pru eba repctida . 0 bi en, apl icar c l cxamen y ti cmpo dcs pucs rca li zar otro que los ex pen os considc ran un a pru cba equi va lentc (que se co nace como eSlj· maci6n de [armillario equivlIleme) . La consistencia interna de la prucba es ot ra medida de su confi abilidad. Por ejemplo. suponga qu e un cxa men sobre in te rescs vocaciona les ti cne 10 reactivos, y que se conside ra que todos miden, de diversas (orm as, el in teres del sujc to po r trabajar a l ai re li brc. Usted apl ica la prueba y Ill ego ana liza cstadfstica- menle cl grado en que las respuestas a estos dicz react ivos va rian enlre si. Lo anterior Ie proporcionaria un a medida de la confi abilidad interna del exa me n.lo cual se conoce como e.\·limaci6n de comparaci6n inferna. La consislencia intcrna es una de las razo nes par las que algun os cuestionctrios incluycn rcaclivos repetitivos en apa ri cncia. Validez Una prueba es una muestra de la conducta de un individuo: sin embargo. algu nas son evi- dcntcmc nle mas reprcse ntativas de la conducta que o tras. Un CX<lmcn de mccanograffa. po r ejemp la. co rrespo nde con cl aridad a lIna conducta pnic li ca. En e l o tro extre mo. pod rfa haber una relaci6n Que no sea aparcnte e ntre los rcacti vos de la prucba y la con- ducta. Po r ejempJo, en la prucba de apercepci6n lemalicaquesc ilustraen l<1figura4.1.se I-IGURA 4 I E)cmplo de UI1J IIlhlP'!'11 de le1 pr ,Wild df:' dp('rccpcrOIl tCnldllC.) Fuell/c: $e re produce con :lulorizllci6n de Ins cdilores de I le nry A. Murray. Ti"IEMAT1C APPERCEI'TtONTEST.l:1mina 12 r . Cllnbridge. Mass.: li arllllfd Unive rsit y I'TeSS. Copyright 4;J t9.{3. porThe President and or Fe llows Harvard College. Copyright 1&1 1971 por Henry A. I\-Iurrll)'. 142 L a admil1istraci 6f1 de r eClirsos IlIIlI/allOS Ie pide al indi viduo que e xplique la form a en qu e int erpre ta la imagen borrosa. i.La mujer joven esta pensando en su afectuosa madre, 0 desea que una ri val suya envejezca asi ant es de ti empo? Esa int erpre tacion se utiliza despues para obt ene r conclusiones acerca de la personalid ad y la conducta del sujeto. En esta clase de pruebas resulta mas diffcil "dcmostrar" qu e esHin midiendo 10 que se supone que deben evaluar, es decir. que son validas. La validcz dc la prucha responde la sigui ente pregunta: "l Esta prueba mide 10 que se supon e que debe eva luarT'. En o tms palabras, "Ia validez se refiere a la confi anza qu e uno li ene en el signifi cado que se asigna a las puntuacion es··.5 En cuanto a los ex<imenes para la selecci on de empleados. con frecuencia la validez se refiere a la eviden- cia de que la prueba se relacione con el puesto de trabajo; en otras palabras, que el dese m- pe no en el examen sea un predicfo r valido del dese mpeflo posterior en el centro de trabajo. Una prueba de selecci6n debe se r valida, pues sin ella no habrfa una razon logi- ca para aplicarla. En las pruebas para la se leccion de empleados., hay dos razones princi- pa les para demostrar su validez: la validez de criterio y la va lidez de contenido. La demostraci6n de la va lidez de criterio significa probar 4ue qui enes obtengan una buena puntuaci6n en el exam en tam bien realizaran bien el Irabajo, y quicnes tcngan una pun- luacion baja no 10 hanin bi en. En termin os de medici on psicol6gica. un predictor es la medida (en este caso. la puntuaci6n del examen) que se intenta relacionar con un criterio. como el desempefio en el puesto de trabajo. En la vaJidez de criterio ambos deberfan tener una relaci6n muy estrecha. EI tenllino valida. de criterio se deriva de esa (ermi nologfa. Los cmpleadores demucstran la va/idez de contenido de una prueba al justificar que esta constituye una muestra justa de l contenido del puesto de trabajo. Un ejemplo es la prueba de mecanograffa que se utiliza para cont rala r a una mecanografa 0 capturista. Si el contenido de la prueba de mecanograffa es una mueslra representativa del pucsto de mecan6gra fa, e ntonces es muy proba ble que la prueba tenga validez de contenido. Como validar una prueba lQue earactcristi cas tiene una prueba. como e l exam en de registro del graduado (ERG), para que sea util a los di rectores de admisiones de las univcrsidadcs? l Quc caracteristi- cas lie ne una prue ba de comprension mecanica pHra quc seH uti I a los gere ntes que desean contratar a opc radores de maquinaria? En gene ral , la respu esta a ambas preguntas es que las puntuaciones de los suj etos e n esos ex<imc nes han demostrado ser predictivas de su desempe no academico. Asf. si 10 demas pcrm(lncee igu(ll , los es tudi antes que obtengan pun!uaciones sobresalient cs en cI ERG, tambien se desempefianll1 mejor e n la organizaci6n. Los aspirant es con una puntuaci6n alta en un examen de comp rel1si6n mecani ca te ndran un mejor desempe fio laboral como operado res de nH'iquinas. Estrictame nt e hab lando, e1 empleador deberia es tar bastante seguro de qu e las puntuaciones d el exam en predice n el desempefio e n cI pues to d e Irabajo. y se relacio- nan con cste, an tes de utilizar esa prucba al se1eccionar a los empleados. En olras pa - labras, de be validar la pruc ba ante s de ll lili za rla. 10 cual ge ne ral me nt e se logra al asegurarse de qu e las punt uacion es del exa men seran un buen predicto r de al gun crit e- rio, como e l dese mpeno IHboral ; es dcci r, ti encn qu e demostrar la val idez de cri te rio de la prueba. Un psic61ogo ind ustrial sue le cfeclllar dicho proceso de valid aci6n. En la figura 4.2 se llluestra un res umen de ta l proceso. CAP ITULO 4 Las pmebas y la seleccio" de empleados 143 IIGURA I, ) Como se \dlida una prueba Paso 1: An alisis del puesto EI primer paso consiste en analizar el puesto de trabajo, asi como en redactar descripciones y especificaciones del mismo. Aqu i se req uiere especificar los rasgo s y las habilidades humanas que usted considera necesarias para un desempeno laboral adecuado. Por ejem plo, lei candidato debe ser dimimico? , La persona tiene que se r ca paz de ensamblar componentes pequenos y detallados? Tales requisitos se convierten en los predictores: son los rasg os y las habilidades humanos que se eonsidera que predieen el exilo en el puesto do trabajo. En este primer paso, tambiim se debe definir el significado de - exito en el puesto de trabajo-. pues uSl ed busea predicto res de tal exilo. Los estandares del exit o se lIaman criterios. Usted se enfoea r;a en criterios relacionados con la produccion (cant idad y calidad, entre olros), con datos del personal (ausentismo, anliguedad. etcctera) 0 con evaluaciones (del desempeno dellrabajador, por pa rte de los supervisores). En cl caso de un ensamblador. sus prediclores serian la destreza manual y la paciencia. Entonees. los criterios espeeific os incluirian la can tidad producida por hora y el numero de productos rechazados po r hora . Paso 2: Selecci6n de las pruebas Oespues se eliien las pruebas que se considera que mediran los atribut os (predictores, como la comprension m ecanical que son imporl antes para un Irabajo exitoso. Los emplea dores suelen basar tal decision en la experiencia. las investigaciones previas y las -mejo res opiniones". Por 10 general. no inician con una sola prueba. si no que eligen varias y las combinan en una bateria. cuya final idad es medir una gama de posibles predictores, como el dinam ismo, la extroversion y la habilidad numerica. Paso 3: Aplicaci6n del examen luego se aplican las pruebas elegidas a los candidatos. La validez pred ietiva es la forma mas integ ra de validar una prueba. La evaluacion se aplica a los ca ndidatos antes de conl ralarlos. l uego, se contratan utilizando solo las tecnicas de seleccion existentes y no los resultados de las pruebas nuevas. Una ve z que han desempenado el puesto de trabalo por un liempo, se mide su de.sempeno y los rO:lult;Jdos sa comparan con sus puntuaciones en la prueba . As! se determina si su desemperio en la prueba se podria haber utilizado para predeci r su desemperio laboral subsecuente. Paso 4: Relacio n entre las puntuacio nes del examsn y los criterios EI siguienle paso co nsiste en determinar si hay una relacion sign ificativa en tre las puntuaciones (el predictor) y el desempeno (el criterio). Por 10 general. esto se hace calculando relaciones estadisticas ent re las puntuaciones de la prueba y el d esempeno labora l, para 10 cual se utiliza un analisis d e corr elacion que muestra el grado de relaci6n estadistica. Paso 5: Validacion cruzada y rS\laiidaci6n Antes de empezar a usa r la prueba, quizas usted desee verificarla usando una v alidacion cruzad a, realizando de nueva cuenta los pasos 3 y 4 con otra mueslra de ind ividu os. Como minimo, un experto tiene que revalida r la prueba de forma periodica. Aspectos eti cos y legales de los examenes Las pruebas y la igualdad de oportunidades en eJ eRlI)lco Ya ex pli ca mos que di ve rsas leyes pro hfbe n la discriminac i6 n pOT cualqui er mo ti vo. Rcspcc to de la aplicacion de examcnes, las leyes se resum en en dos cucsli ones: I. usted debe se r capaz de de moSlrar que las pruebas qu e usa cstan relacionadas con el cx ito 0 e l fr<tcaso en c l pueslo de lrabajo (val idez) y 2. tiene que demostrar que las pruebas no disc riminan . Si tuvi cra qu e c nfrcnl ar una aCLI sacion leg ftima por discri minacio n. la cnrga de In pru cba reCicle sob re listed. Una vez q uc el de manda nl e d cmuestra qu e uno de sus procedimientos de seleccitln liene una illjlllem:;llllegativfI e n su c1ase prolcgida , listed debe de mostrar la validcz y la cq uidad de se lecci6n de 1<1 prueha 0 cI reactivo que supuestam cnte es disc riminatorio. Una iflj1l1encill lll'KfltivfI sc refier e a que hay una 144 La admillis(Y(lci611 (Ie reclIrsos Iwmlllws d iscrepancia significativa entre la tasa de rechazo de los mie mb ros de grupos p rotegi- dos y los de ot ros grupos. Recie nt eme nte, por ejemplo, un tribunal federa l determin 6 que Dial Corp., habfa d iscrimin ado a las ca ndid atas a un pues to de trabajo e n una empacadora de carne, al exi gir que los aspi rantes tomaran una prucba de rue rz.a antes de contrata rlos. La p rueba tenia una innuencia negati va sob re las mujeres. Ademas, al parecer tal forta leza no era necesa ri a pa ra reali za r el trabajo.6 Los empl eadores no puede n ev itar las leyes de iguald ad d e oportunid ades en el empleo can el simple hecho de no utilizar exa me nes: estos linea mi entos y estas leyes se aplica n a todos los instrum ent os de selecci6 n, incluyendo entrev istas, sol icit udes y re- ferencias. En olms term inos, tamb ie n se ap lica la carga de la prueba al utilizar en t revis- tas 0 cualqui er ot ra tecnica (i ncluyendo evaluacion es de l dese mpe no). Dcrcchos individuales de quiencs respond en las prucbas y la segllridad de cstas Los individuos que responden las pruebas tienen varios derechos a la privacidad y a la info nnaci6n. Segun la norma para las pruebas psicol6gicas y ed ucativas de la Asociaci6n Psicol6gica Estadounidense (APA), que sirve como guia para los psicologos, aunque no tiene una validez legal, estas personas ti enen derecho a la confidencialidad de los resulta- dos de las eva lu aciones, e l derecho de consent im iento info rmado respecto del uso de tales res ultados. el derecho a espcrar que s610 individuos ca li ficados para int erpretar las puntuacio l1es tendran acceso a elias, 0 que las puntuaciones iran acompafiadas de infor- maci6n suficiente para asegurar su interpretacion adecuada; tambi cn tiencn cI dcrecho a esperar que la prue ba sea segura , y ningun sujeto que responda una deber!a tener acceso previo a las prcguntas ni a las rcspuestas. Uso de examenes como ayuda en el proceso de seleccion No ulilice las pruebas como su uniea tccnica de sdccc i6n. Mas bien, ulil fce las como compl eme ntos d e o tras tecnicas como enlrevistas y verificacio nes de antecedentes. Los examenes no so n infal ibl es. Incluso en el mejor de los casos, las puntuaciones de una evaluaci6n ex pli can unicamente 25% de la variaci6n e n la medida de l dese rnpeiio. Ademas, con frecuencia la s prue bas so n mas utiles para indica rnos cual es candid atos fra casaran, qu e cwiles tend rtin exi to. USO DE LAS PRUEBAS EN LA SElECCION DE PERSONAL Desde hacc mucho ti empo, los emplcadores utilizan las eva lu aciones pa ra predeci r la conducta y el desempefio labora l. y aq ue llas suele n ser efectivas. Por cjemplo. un gru po de investigadorcs apli c6 un eues tion ari o sob re agres ivi dad a jugado res adol esce n- tes de hockey, anl es de q ue ini ciara la temporada. La agresividad previa a la tempo- rad a , tal como sc mid i6 con el cues tionario. pred ijo la ca ntidad de minu tos que pasarfan poste riorm e nt c en la caj a d e penal izaci6n por falta s como re iiir y ha ce r tropeza r a los contrarios.' Muchas organizaciones ut ilizan pruebas de se lecciOn. Por ejemplo. alrededor del 41 % de las compa rl fas que fueron c il cuesi ada s por la Asociaci6n G ere ncia l Esladoun idense eva luaban las IllIhilir/ar/es hthiem' d e los aspirant es (qu e Sl! dc fin en CA PITULO 4 Las p ruebas y la selecci6n de empleadol' 145 FIGURA /1 3 ~lPl1lplD ell' Ulld pruebd de sclcccion RE SPONDA si 0 NO si NO 1. A usted Ie gust a tener muchas emociones en su vida . 2. EI trabajador que ejecut a sus labores con calma esta engariando a su empleador. 3. Usted es una persona cuidadosa. 4. En los ultimos tres anos se enfrento con alguien a g ritos en la escuela 0 en el centro de trabajo. 5. A usted Ie g usta conduci r rapido solo por diversion. Analisis: Segun John Kamp, psic610go industria l, los candidatos que responden no, si, si, no, no a las preguntas 1, 2, 3, 4 Y 5 son est adisticamente mas procl ives a tener menos faltas, menos lesiones laborales y, si el puesto requiere que se conduzca un vehiculo, menos accident es al conducir por el trabajo. Las puntuaciones reales de la prueba se basan en las respuestas a 130 preguntas. P/lell/I': Cortcsia de The New York Times. C0 l11 0 la capacidad de leer inslr llcc ioncs, rcdaclar informes y efectua r o peraciones arit- met icas para desempefiar tareas laboral~s comunes).8 Para sabe r c6mo son esla clase de pruebas, inle nl e responder el breve cueslionario de 101 figura 4. 3. y q uiz<i logrc descubrir que tan prod ive es usted a sufrir accidenles la- bora les. LeOmO se utilizan las pruebas en el trabajo? Los em picadores ulil iza n ~va lua ciones para medi r u na 3mplia gama de alri bu tos en los ca ndidatos, como las habi lid ades cognilivas (me nI 01 les).las habil id ades molOras y flsi- cas, la pe rsona li da d y los inte reses, y la efic01c i01. Muchas empresas. como Ki nko·s. per- mil cn q ue los cand id atos resuelvan pruebas en linea 0 com puta rizadas (~ n ocas io nes en Int ~rnel. 0 po r te lCfono uti liza ndo un teclado num crico de lonos) para prcse lcc - cio nar co n ra pidez a los candidatos, antes de rea lizar entrevistas mas profundas y vc ri - fi car sus anteceden lesY Ademas.las organizaciones no s610 ul ilizan los exa me nes con trab<lj ado res de bajo ni ve l. Po r ejemplo. Barclays Capita l ap lica cvaluacion cs de apt i- tudes a los candidatos graduados y no grad uados. en vez de cntrev;stas iniciales.lO Ejemplo La s p ru ebas no sirven s610 para las c mpresas grand es. Po r eje mplo. Ou tback Steak house (q ue ahora cll enta con mas de 45.000 tra bajado res) empez6 a uti lizar exa mcnes previos a la contratacion cn 1991, sulo dos afios despues de que iniciara sus operaciones. O ut back busea fuerza laboral que sea muy sociable. min uciosa. comprensiva 146 La adnlillistracioll de recllrsos JlllmallOS y adaptable. La organ izaci6n utiliza una prueba especial para eva luar la personalidad, la cua l forma parte de un proceso de tres pasos de ent re vistas previas a la con trataci6n . Los candidatos responden la prueba y luego los gerent es compa ran sus resultados con el per- fil que Outback Steak house estableci6 para sus emple<Jdos. Quienes ob ti enen un a pun- tu aci6n baja en ciertos rasgos (como la lo lerancia) no pasa n a la siguienl e fase; a los indi vid uos que dos ge renles sf entrevislan, les haeen preguntas cond uct uales como "(,que haria si un clie nte Ie solicitara un pl alillo que no estH inclu ido en eI menu ?". [] A conl i- nuaci6n nos referi mos a los tipos b<lsieos de pruebas. Pruebas de habilidades cognitivas A menudo las organizaciones desea n evaluar las habi lidades cogniti vas 0 men lales de un candidato. Po r ejemplo, quiz,i se inte rese n e n determin ar si un ca ndi da to a supervisor posee la inle ligencia para Irabajar con los documentos que se requieren en el pueslo, 0 si un ca ndidat o a asistenle conl able posee la destreza matematica necesaria . Las prue bas de intelige ncia, como I(l S del CI (coe fi cie nte in te leclua l), eva lt1an las hab ilidad es inlelectuales geneffll es, ya que no s610 midcn un solo fflSgO, sino tam bien un a gama de habi lid ades, incluyendo la me moria. e l vocabu lario, la flu idez verbal y la destreza mat emtit ica. En la act ualidad, los ps ic610gos s uelen medir la inteligencia con exa me nes de ap licaci6n individual , como la prucba Sta nford-Binet 0 las pru e ba s Wec hsler. Los e mpl eadores ut iJizan otras eva luaciones del CJ co mo e l Wonderl ic pa ra obtener medidas rapidas de la int el ige ncia, lan lO de individuos como de grupos de pe rso nas. Tambien ex islen indicadores de capacidadcs in tcJect uaJes especffi cas. las cuaJes a menudo se conoce n como pmebas de aptitudes, ya que sirven para medir la s dest rezas para e J puesto de trabajo en cuesti6n. Considere Ja pmeba de comprellsioll mecallica de la figura 4.4. q ue eva lua la comprensi6n del cand id ato rcspecto de los principios meca nicos fundamentales. Este exa me n podrla refJ ejar las apt itudes de un ind ividuo para dcsc mpcnar pucstos de trabajo (como el de in gcniero) que rcqu ie ren de cie n a comprensi6n meca mca. Pruebas de habilidades moturas y fisicas Hay much as hab il idad es mo to ras 0 ffsicas susceptibles de medicion , como la des treza digi lal , la fuerza , la destreza manua l y cI liempo de reacci6n (como en cI caso dc los o pe radore s de maqu in aria a Ins ca ndi datos a policfas). La prucba de destrc za de Strombe rg es un eje mpl o. y mide la ve locid ad y la precisi6n de l juicio simp le, aSI como la ve10cidad de los dedas, de la Olan o y de los mov imie nlOS del brazo. Mcdicion de la persomdidad Las ha bi lidades cognili vas y ffsicas de un individuo diffcilmente ex plican por sf salas su dcsempcno labora l. Ot ros facto res. como la mot ivaci6n y la s habi lidades interpe rso- nales, son lambicn mu y imponantes. En ocas iones. las pruebas de personalida d y de int crcscs sc suck n utili zar para medi I' y predecir estos rasgos intangibles. Como sc iiala un cons ult or, la mayo rfa de la ge ni e se co nlra la de acue rd o co n calificaciones; no obsta nt e, la mayorfa se dcsp idc por un dcsc mpe ilo deficiente. Un ma l (0 buen) desem- peno "ge ne ral men te es cI rcs ult ado dc caractc risticas pe rsona lcs como la aClit ud, la motivaci6n y en espccia l cJ temperamento·,.1 2 Las o rga nizaciones utilizan las pruebas cl e pcrsonalitlatl y de int erescs para In cdir y prcdeci r este tipo de aspectos inta ngibles. CA PiTULO 4 Lns pmeblls y III .w:lcc:cion de empleadQs 147 FIGURA 4 4 005 problt'll1cl'> de 1.:1 prucb.:l de comprefl51011 rl1('(drll(d Observe el ejemplo X de esta pllgina . que mucstra a dos hombres que va n eargando un objeto pcsado en un tabl6n y pregun la: "i.Culll de los hombres ca rga mjs peso'! " Ya que el objeto eSI:I m :lS cercano III hombre " 0 " que al hOlllbn:: "A " . c1 hombre "n" cslj cargando mb peso con su hom hro: de eSl3 mane ra. rcllene eJ circulo dcb <lju de "n" en su hoja de res pucs tas. Ahora observe el ejcmplo Y. y resp6 ndalo. Rellcne cI drcu lo que est;! debajo de la respuesta corn:cla en su hoja de respuestas. ~ / ,?""" X • iQue hombre ca rga mas peso? I. (Si cargan 10 mismo. marque q . u~ \ ~ EJ EMPLO S • • C A B xO.O •• C vOOO A B C y TTT .-_...I-I iOue letr;1 indica cI asicnlo en que un pasaje ro tendri" eI viajc rn:lS suave? • FIII'IIlt!: Beml('t/ Mf'c/uurical COlllpreilmsion Test (lJ /f.I C1) Copyright () 1942. 1967· 1970. 1980 pm Harcourt Assessment. Inc. Se reproduce con auto rizuci6n. Todos los dcrechos rcservados. Dc hccho. algunos se rvicios de cit as en linea. como e Ha rmo ny.com. solicitan a sus pos i· bles mie mbros que resue lvan eXi'imencs de pe rsonalidad en lin ea y rccha za n a q uienes su programa conside ra incompat ibles. Las pru cbas de perso nalid ad mide n aspectos basicos de la pe rson alidad de un can - didat o como la intro versio n, la es tabilid ad y la moti vaci6 n. Muchas de estas prll cbas son proyecti vas. es deci r. las personas que res uelvc n la eva luaci6 n de ben inte rprctar 0 reaccio na r ante un estfmulo ambiguo. COIllO un a mancha de tin la 0 un a imagen difusa. Pu esto que las im agt: nes son ambi guas. sc supo ne que el suj eto proyccta en e li as sus actitudes cmocion ales acc rca de la vida. Asf. un indi vid uo orienta do hacia la segurid ad pod rfa descri bi r a la mujer de In fi gura 4. 1 como "me angusti a que mi madre es le pre- ocupadn por 10 q ue hare si pie rdo mi tra bajo" , Las pruebas de pe rsonalida d (fund a menta lm cnt e las proyect ivas) son las m<is d iff- d ies dc eva lu nr y utili zar . Un cx pert o d ehe anali za r las inl c rp re tn cio n es y las rcae- ciones del suj elo y. a partir de CS lo. hace r infe rc ncia s acc rca de su pcrsonalidad , En cuan to a la ulilidad de es te tipo dc exa mc nes pa ra la selecci6n de ca ndida los.sc suponc qu e un o e ncue ntra 11.1 re laci6 n cntre un rasgo mcd ibl e de la personalidad (como la ex troversi6 n) y c l cx ito en ellra bajo. Debid o a que lie nen un a natu ralcza pe rsonal. los emrlcado res siemprc deberfan util izar las pruebas de r crsonalidad co n ca ulel a, snhre 148 La admiflisfracioll de recllrsos 111/11/(11105 todo cuando se c nfoea n e n la con ducta abe rrante. Los ca ndid atos reehazados podrfan (de for ma va li da) redamar qu e los resultados son fal sos, 0 que vio lan la Ley para Estadounid~nses con Discapacidadcs (LED). Eficacia de las pruebas de personalidad No obstan te los ineo nvenie ntes. los cstudios eonfirman que las pruebas de pe rsona li dad ayudan a las organizaciones a con tratar trabajadores mas cfica ccs. A menudo los psic6· logos industriales dcstacan las "cinco grandes" dim ensiones de la personalidad cuando ap lican eva ill aciones al personal: extrovers i6n, es tabi lidad emociona l, afabilidad , esc ru pul os idad y apert ura a la expe rie ncia. 13 Una invcsti gaci6n se concenlr6 en la manera e n q ue cs tas cinco dimensiones predecfan el dese mpeno (e n term in os de l pues to de Irabajo y de su destreza en la capacitacion, por ejemplo) de profesionislas, ofi· ciales de policia , ge ren les., vendedores y trabajadores espccia lizados y sem i-especializa- dos. De todas las ocupaciones. la escrupulosidad mOSl ro una re laci6n consistcn tc con lodos los crile rios del dese lllpeiio en el trabajo. La eX Iroversi6n demoslr6 predecir de forma va lida cI dcsempeflo de los gere lltes y de los vendedores (dos de las ocupacio ncs que requieren mayor interacci6n social). La apertura a la cx periencia y la extrove rsi6n prcdijeron la destreza en la eapacitacion en el e nt rena mie nl o en lodas las ocupa- ciones. 14 Vease lambien la secci6n de Temas globales de RII de la pagina siguiente. Una revis i6n de las prucbas de personalidad I1 cv6 a va rias concJus io nes. Las cmpresas estan utilizando las prueb<ls de personalidad cada vez con mayor frecuencia. Las evidencias indican qu e las medidas de pe rsonalidad (sobre IOdo las cinco princi- pales) ayudar<'in a predeeir el rcndimienlO laboral. Adem<'is.las o rganizaciones pUl:dl:1I reducir la posibi lidad de cngaflos a l responder las pru ebas. advirticndo a los so lici- tantes que tal condueta limilaria las probab ilidades de ser contratados. 15 lnventarios de intereses Los il/vel/rarios de imereses com para ll la s pre fe re ncias de lin ind ivid uo co n las de quicnes tienen divcrsas ocupacio nes. Asf. el sujeto que rcslIelve cI invclliario de inl cre- scs Siro ng-Campbe ll recibirfa lin inform e, donde sc comparan sus intereses co n los de individuos que ya trabajan en areas como contabili dad. ingenie rfa. administ raci6n 0 lecno logfa medica. Pruebas de desempeno Las prueba.\' de desempeiio mide n 10 que un individuo h<l aprendido. La mayorfa de los exa menes qu e usted resuelve en la escuela son de desem peilo y miden sus co nocimien- lOS en areas como economfa. market ing 0 admini straci6n. Adenu'is de los conoc im icn - tos labo rales. las eval uaciones de dese mpeflo miden habi lidades dc los candidatos: pO l' ejem plo, una prueba de meca nograffa. 16 Prucbas computarizadas Hay una tendencia crecient e a que las pruebas computarizadas reemplacen las eva lua- ciones trad icionalcs manualcs. asf como a las de papel y lapiz. Fue el caso al crear un pro- eeso de evaluaci6n computarizado para se lecciollar el personal de oficina de una cmpresa manufaclurera grande. 17 Los consultores const ruyeron acho componcnles de evaluaci6n para rt:prt::s~ lIla r eI IralJaju real Lid pCl sonal secretarial. co mo d mant enim ie nto y el desarroll o de bases de datos y hojas de ea lcu lo. responder Ius telCfonos y archivar. asf TEMAS GLOBALES DE RH LSU EM PRESA LO ELEGIRfA COMO EJ ECUTI VO INTER NAC IONAL? Dada 18 gran cantidad de c mprcsas inle m a- parses.. Se concc nl raron funda mcntalmc nte cionalt!S que hay e n la actualidad , cs muy e n las caractc rfsticas pcrsona lcs de dichos posible que alguna vez listed sea cntrcvis- geren les. lado para ocupa r un PUCSIO de trabajo E n 72% de los casos, 14 caractcrislicas dondc leng.. que viajar al cxtranje ro. i.Que persona les dislinguicron exi tosamc ntc a los buscan las o rgani:t..acio ncs cuando Ira Ian de gere ntes id e ntificados por sus e mpresas idc ll lifi ca r a cjccutivos int c rnacio nalcs? como indi viduos con a lto pOle ncial. d e i,Cree listed que tie ne 10 necesario? Un aquellos ge re ntes ide nlific<ldos con cscaso estudio ofrece algunas respuestas a tales po te ncia l. Pa ra lograr una impresi6 n tenla- prcgu nt as. Los cicntfficos conductistas cstu- tiva inicia l de su puntuaci6 n, revise usted las diaron a 838 gere ntes de Ilive les bajo, med io 14 caracte rlsticas Uun lo con algunos eje m- y alto en 6 e mpresas internacionales y 21 plos) que se muestran e n la fi g ura 4.5. En FIGURA I, ') CH,lC\t'II<,t l(,l'> que' dl<,tlllp,lIE'1l d 10'> t'jC'(utl\O'> mter!l<1(lotlJles e\ltosos PUNTUA· ESCALA EJ EM PLO CION Sensibilidad ante las Cuando trabaja con gente de otras culturas, hace diferencias culturales un gran esfuerw por entcnder sus puntos de vista. Conocimiemo del negocio Tiene una gran comprensi6n de nuestros productos y servicios. Valor para lomar una poslura ESla dispueslo a defender una postura en diferenles temas. Lograr 10 mejor de la genIe Posce un lalcnlO especial para relacionarse con la genIe. Aelua de forma Integra Es confiabla y dica la verdad, sin importar las CircunstanCi as. Es reflexivo Es bueno al identificar la parte esencia l de un problema 0 asunlO complejo. Compromiso co n el ,hdlo Demuesl ra claramente au compromiso con el exito de la organizacion. Toma de riesgos Toma riesgos personales y de negocios. Uso de retroalimentacion Ha cambiado gracias a la tctroalimcnlacion. Cosmopolilismo Dis fruta el desatio de trabajar en paises distintos 81 suyo. Busqueda ne oportunidades Aprovecha las oportunidades para hacer cosas para aprender nuevas. Apertura anle la crilica Se Ie ve vulnerable, como si la eriliea pudiera of en de rio . • Busqueda de Busca relroalimenlacion incluso cuando los retroalimenlaci6n demas se rehusan a dArsels. Flexibilidad No 10 afeclan severamenle las cuesliones Que no puede cambiar euando algo no funciona. Nor" " So calificll a Ie inver$!. FIIt'mt': Copyright 0 1997 por III American Psychological Association. Adaptada con autori7.3Ci6n de "Earl y Identification of I nternational Executive I'nlcnti;II". de (jrctchl;!l1 Sprtit7.cr. M orglln MCClll1. Jr.• y JOHn Muho ncy.JOllrlla/ of Applit."d Ps),dloloS)'. "01. 82. nUm. \ (fcbrero de 1997). No ~ pcrmilc su rcproducci6n 0 dislribuci6n si n la autori1d1ci6n POI' escrilo de In American I'sychologic;ll Associ'llion. (continua) 149 150 La tICJmillis/radoll de reC/lrsos IlflmllfiOS cada una, indique (colocando un numero en En ge nera l. e n esc es tudi o cuanl O cl espacio adecuado) si esta tota lmente de mas a lta sea su punt uaci6n en las 14 ca- acuerdo (7), totalmc nte en desacuerdo ( I) 0 rac tc rislicas, mayores se ran las probabili - en algun pun to in termedio. IR EI promedio dades de que 10 cO llsideren un ejec uti vo debe ser de al redcdor de SO. inl crnaciomll cnn :lit o potencia l. como gesti onar tramil es para los viajcs. Para el exa me n de procesadores de tex to, por eje mpl o, los candidatos Icnian 3 minutos (cronometrados po r 1<1 com putadora) pa ra teclear el mayor numcro de paJabras posible; la computadora registraba y corregla el manuscrilo. 19 Hay much as otras herram icntas computarizadas para la sclccci6n. Es e l caso de las pruebas automaticas pntc ticas.. que requi ere n que los candidat os uti licen un a " ba ndcja de e ntrada virt ual", compuesta por correos clectr6 nicos, 11amadas te le f6n icas, docu- mentos y archivos. para eva luar las habilidadcs de los aspi rantes e n cuan lo a toma de decision es y so lu cion de prob le mas. Los candidatos para la lice ncia de a rquitccto resuelve n en lin ea probl emas arqu it ect6nicos; por eje mplo, diseilando edificios qu e de ben aj uslarse a ciertas limitaciones de espacio. 20 Ejcmplo Cit y Garage, una cade na de talleres pa ra rcparar au tom6vi les e n rapido crccimicn lo. sa bia qu e Ilunca impl eme nt arfa su cst rategia de crec imiento sin hacer un cambio dras- ti co e n la forma en que eva luaba y con tra taba a sus trabajadores. 21 EI proceso original de contra taci6n consist!a e n cl llenado de un a solicitud con pape! y lapiz, as! como de una en trcvista . seguid a de inmedi ato por la decisi6n de contrat ar 0 no co ntra tar. Aunque este sistema e ra adecuado para una empresa con len to crecimie nto, resuitaha inadecuado pa ra una compania de rapido crecimi ento como Ci ty Garage. Por un lado. los gcre ntes de las sucursa les no ten Ian tiempo para evaluar a cada aspirantc, de man e- ra que, segu n el director de ca paci taci6 n Rusty Rei noe hl. "si hubieran abreviado el proceso durante mucho licmpo. con tratarfamos a cualquiera que tuviera experiencia". Para compli ca r la sit ua cion. la orga ni zac i6n te nia la ve ntaja competitiva de se r un " tall er abierto". donde los c1ientes inte ractu an direclam cnte con los t6cni cos. Por 10 tanto, e ra escncial conseguir mecanicos que no s610 fu cran tole rantes con los cli entes. sino que reacciona ran de mane ra positi va ante ellos. La soluci6n de la gcre ncia de City Garage fu e la adqu isici6n de la prueba en I(nea de "analisis de l perfil de la personalidad" (APp).de Thomas Inte rn at ional, ubicada e n Da llas. Ahora. tras ll enar una breve solicitud y hace r la respect iva verificaci6n de antecedentes. los ca ndida los viables responde n la APPde 24 rcacti vos en 10 minutos. Luego. el personal de Cit y Ga rage ingresa las respuestas en un sistt!ma de software affn y. en menos de dos minut os. estan listos los resultados de la evalu aci6n. los cuales indican los nivc les (alto 0 bajo) de cua lre caracte risticas de la pe rsonalidad. ademas de gene rar preguntas de seguimiento sobre las areas que podrian causa r dificultades. Por cjemplo, se preguntaria a los candidatos c6mo han manejado posibles debilidades, como la fa lta de pacie ncia. Si responden esas pregunt as de manera satisfactoria. se les pide que regrese n a ent revistas Jargas que duran lodo eI dia . y dcspues se toman las dccisioncs de su contrataci6 n. CA pfTU LO 4 L as fJru ebas y fa sefecci6n de empfeados 15 1 Centros de evaluacion administrativa En un cent.-o dc c"aluation ad ministrativa, los candidatos a ge renl cs rcsue lve n examenes y tom an decisiones e n situ aciones simuladas, mi entras obsc rwldores califi- can su dcsc mpeno. Por 10 genera l, de 10 a 12 candidatos pasan dos 0 Ires dras e n el ce n- tro de eva luaci6n , efeetuan labores ad ministrati vas rea les (como hacc r prese ntacio nes) con la obse rvaci6n de asesores ex pertos. EI ce ntro mismo puede ser una simple sa la de juntas. aunque a menudo se utili za un a sala especial. con un cspejo de una sola vista que facil ita la observaci6n. Algunos ejemplos de ejercicios de simu laci6n , pe ro rea lisla, en un ce ntro de eva luaci6n cOUlun, son: • La bandeja de pelldiellles. En este eje rcicio. el candidato se enfrenta a una acu- mulaci6n de informcs. memorandos, nOlas de Uamad as tele f6ni cas recibidas. car- tas y Oiros materi ales, qu e sc acumulan en la bandeja de pendi entes del puesto simulado que se debe ocu par. EI candidato ti ene qu e rea lizar la acci6n adecuada co n cada mate rial. • La discusiOn grupa/ sin lider. Los capacitadores formulan un a pregunt a de anal isis a un grupo sin lider y solicitan a los mie mbros que Ileguen a una decision grupal. Luego cvahlan las habili dades inl erpcrsonales de cada miembro, su aceptaci6 n e n e l gru po, su capacidad de liderazgo y su innue ncia individual. • Las preselltaciones individuales. Los capacitadores evaluan las habilidades de cODlunicaci6n del participante, asf como su habilidad de pe rsuasi6n. al solicitarle que haga una prcscntaci6n oral de un lema asignado. En la practica, los e mpleadorcs utilizan los ce ntros de cva luaci6 n para selecci6n. asce nsos y desarrollo de la fuerza laboral. Las rccomendaciones del supervisor corn un - men Ie tienen un gran peso en la elccci6 n de los partieipantcs del centro. Los ge rentes de Ifnea actuan como evaluadores y. por 10 general, califican a los aspi rantes mediante un proceso consc nsuado. 22 El establccimiento de estos centros result a COSIOSO, aunque a1 menos un estudio (de 40 candid atos a policias) reve l6 que el costo adicional val e la pena. Los investigadores conc1uye ron 10 siguie nte: " La evaluaci6n del desempeno en tales centros indica una contribuci6n unica e impo rtant e para predecir el ~x it o de los futuros policfas., 10 cual justifica cI usa de este m~ todo."23 Evaluacion en linea Las e mpresas recurrcn cada vez con mayor frecuencia a Intern et para evaluar y se lec- cionar a los ca ndida tos. Por ejemplo, cI nuevo sistema en Ifnea de la financiera Capital One elimin6 el antiguo y len to proceso que utiliza ba pruebas con pape! y l ~piz.24 Los ca ndid atos 1:11 centro de atenci6n tc lcf6nica lI ena n la solicitud en linea y resuelve n pru ebas de matema ticas y de dat os biogrMi cos tam bien en linea; asimi smo, lIevan a ca bo por Int ernet un juego de ro les de una lIamada simulada. Se colocan unos audi- fonos y e l program a describe sic te situaciones con cl ientes diferentes. Los candidatos (que jucgan el pape l de operadorcs) responden en Hnea prc gunt as de opci6 n multiple sobre la fo rma en que respondcrian . Los cstudios sugiere n que las pruebas vigi ladas por Int ern et y las pruebas co n pape l y lapiz ge neran resultados simil ares, por cjcmplo, en evaluaciones acerca de Itt pcrsonalidad y de l buen juicio.25 Si n e mbargo, se rccom ienda considera r varios aspec- tos pnk licos al utilizar cva lu aciones por Interne t. Es probable que los candidatos que TIpo de preguntas Las enlrevistas tam bien se clasific(l n seglln el lipo de preguntas que utilizan. ENTREVISTAS A LOS CANDIDATOS AL PUESTO Aunque no lodas las compaiiias ulilizan pru ebas 0 ce ntros de evaluaci6 n. Por cjcmplo. 0 entre vista dirigida. La vigi lancia es o tra dificult ad.6. A hora cI proceso es nuis directo. la e ntre- vista es. E n una entrevisla mas estruclurada . debido a problemas de descarga 0 a que en la pant alla visible aparecen menos react ivos. el cnt revistado r pregunt a: "i. de acue rdo can las resp uestas orales del solicitante" .a laboral. 26 Estrategia y RH Ante la necesid ad de incorporar miles de Irabajado res nuevos cada ano. los cllcstionamientos se centran en la habi lidad del candida to para proyectar el comportamiento que tcndrfa en una situaci6n determ inada. como la que se muestra en la figura 4. genera lmen te result a mas diffeil regresar y repasa r los resu lt ados de prue bas en linea. Una entre vista de seJecci6n. Luego. 2K Por ejemplo. serfa muy extraiio q ue un gerente no e nlrevislar<l a un candida to a un pu csto de trabajo. a un candida to a un puesto de supervisi6n se Ie prcguntarfa qu e Ie dirfa a un subalterno que llegarn tnrde a In oficina Ires vcccs scguidas. En las ellf rt! - visltls sifllaLiolla/es. y tanto las pregu ntas como las respuestas se rea lizan de mane ra ora l. Un vigil ante debe rfa asegu rarse al me nos de la identid ad del individuo que resue lve 101 prueba y ev itar que haga lrampa.ws 11limmlOS resuelvan por Inl ernet un exam en con lfmit e de tie mpo tarde n mas liem po. la alta geren- cia de Google decidi6 modernizar su proceso de se lecci6n de la fu e rz. un a herramien ta gerencial indispensable. es " un procedimienlo de selecci6 n disenado para predecir el dese m- pefio futu ro en un trabajo. e l ent revistador hacc las preguntas conforme Ie vienen a la ment e y. en pa rt e po rque eval uaron a sus trabajadores act uales para indagar po rque estos son ex itosos. Dc la misma manera .27 Tipos de entrevistas de seleccion Usted tal vez se pa por Sll experiencia q ue existen varias clases de ent re vistas de selecci6n. con frecue ncia realizadas a 10 la rgo de varios meses. Estuvo usted alguna vez . En las primeras. q uc se estudiara e n este capllulo. Una entrevista es un proce- dim iento disenado para sol icit<lr informaci6n a un individuo. La ma - yorfa de sus ca ndida Los ya no debe some terse a multi ples en trevistas. "e n la ac tua lidad no hay forma de ev iLar qu e qui e nes res ue lve n una pru eba [en linea] hagan trampa 0 copien". paginas 16 1-163).152 La administradan de recllr. Estructura En primer lugar. No obstante. y las respuestas se cal ifican segun 10 adecuadas que sean. en ge- nera L no se dispone de un fo rmula rio que 10 gule. Google prueba a sus cand id atos para saber si lambien tie nen esas caracte rlst icas. las preguntas y qlliza ta mbicn las rcspuestas aceptables se especi fican de ante mano. esta n las entreviSiliS no estntCflIradas y las emrevis{(ls estructuradas. ni de garantizar que no ha ya a lguien obser· vando sabre su hombro.7. Olro ti po de cntrcvisla cs la conducfllaf: en ella se p rcgu nta a los e ntrcvi stad os c6mo se co mpor taron anteri orm cnt c en una si tuaci6n espedfica. si n duda. (Vease tambicn 13 fig ura 4. 1I1te') d IJIOeldlll..xIdad Pilra oldm"nistrolr elliempo.160 No ob~lanle. eI dinero y a Ia genle.!Ira nt.J de las Ulpgorloo~ sIguientn se ha!.ea en los OocUmtf'IIOS que integrltl eI paque{e del ~!j)iranle.H! de impresion~ gt'~r~les debertan rnumir Ia f«omendaci6n del panel lObfe eI poItfl(ial del candid. bcriba comenlarios par~ compitomel1laf tal ulirKacIonei nulTM!ricas en cada c~leqoN.1rio Il!(ooiaf que los (MldIdat~ <tUn no son o(K1a1H de Ia Guardia COSltf~.los ITI3lerial6.sa 0 en 10 que -.tbiKtf ~~ prioridadeos y fechas limile.il prir'ICipalmenle en ellnforme de Evalu. C. ~ llE'Ces. CA PITULO 4 Las pruebas y (a selecciull de empleadQs 153 IIU R...\ I.u escala pala (~ Un. 10 20 f() "" '0 '0 7(] Comenlalios.l(l de exhibif (uali~ que dtmue\tren que poseen eI cafokter y eI polencial rfqutnckn par. IrrformaciOrr. nombfe) INSTRUCCIQNES: Este formularlo de entrevlsta nt~ disefoado ~i iyudar ~ que eI panel de ~ciOn lle9ue a un conWO$O mre los """. Plilnud6n '1 prIpIrxi6n: Cilpac:idad p. 10 20 "" '0 f() 60 7(] CO!'I'otnl~'ios: Usa cIe los rt<\Il'$OS.J1 de iii Guardia COSltf~..bli '1 escU(h..d dad par. EI formulario se ha!.u y escuchaf para enlerrdef.afiarrles u obstokulos inesperados.fund~meI1le esc» (omtnlarios en sus ob!. Las nlirus en el bloqo.p.cI6n de 0/"(1. 20 10 "" <D 80 50 7(] Comerrtarios. conYelti. 10 20 :0 '" 60 '0 7(] Comerrtarios: H. irrlorrnaci6n.lS de oller. 10 20 :0 "" '0 8() 7(] Coment~rios: AupUrbilidild: Colp.eIviKlones duranle Ia enlr"".:J')pll.:J p<1IJ .il en los eu~ndar~ de ~pe(oo prnent<Jd05 en ellnforml' de Ev~ luaclOn de OflClales.: Colpaddad pata habI. Culdado de los clemjs: Capaddold para conlidtlaf y ~POndI!f anle loll rrecesIdades y IiIs capac:idoldes penorr~ de OUOS iodioooos.se en ofICiilf>s exl!=.. los metodos de trabajo y las prioridoldes en re~sta a rruev...:J1 10 (1(' el1tl. situacion~ des. r. piI. asi como para ~lfollar n tlilteogias.. modiflc.a servir como dici. (continua) ..Jr de mar'ltfill efrc. () For IllUI.itos del so!idtan{e en cueiti6l\.'\lst.Jlo.. y que deben tener Ia oporlunid.lles Departamento de Fecha: Formulario de entrevlsta para aspirantes Seguridad Nacional CG-SS27 (04-03) a programas de ofidales Hombre del Ulndidillo Iprimet" apellido. II.o\ compet.evistado.a !omenlar la cooperaci6n y eI esplrilu de gropo.id<ld para cre~ r nuev~s ideas y lIeva rlas a cabo.w:Iminlst. uscg.cepc:ional '0 20 3D 40 50 60 70 Hombres de los Coma ndOlunldad Enlre~lslas mlambros dal panal Raongo firma realiudas FIICllt/!: Ada plado de h \I p:lfwww. .llli l/jobsJdclDCPrograms/OProgramFormslPDFSIDCAII n lc rvicw% 20CG - 5527pdf. '0 20 3D 40 50 60 70 COJ"nenwios.igi... asi como pa.lsi como para buscar respomabilidades sill guia ni superv isi6n. Los bloques dos a siata . con valentia y seguridad.srracion de recursos 11II11I01I0S P~9ina 2'(G-SS27 (04-<l3( ° Dirigir a otros.jo en equi po.."t. a Olros indi~iduos para Que complan con sus labores logren sus met~s. '0 20 3D 40 50 60 70 Comenlarios: Rasponubilidad: CapacOdad pa ra actuar de forma ~tica. 0 di.>'~ ""e PfOIJ'.~" dirigir y pan kipar en equipos. 10 20 3D 40 50 60 70 Comentarios: Impraslan genaral: Compare a eSle candidalo con otros Que ya haya ent. con sul laJo e l 9 d e mayo d e 20m.ian pari I" selectiOn.w:l para influi. Inkialiya: Capac. Capa(idad Pilra ."'" o. Cilpacid.ar 10 mismo en 01las per)Onas. '0 20 3D 40 50 60 70 Comentarios: Presencia proft5lonal:Capacidad de Iograr eI reconocimimto de la Guardia Costera a I.o.154 La atim.I.lt'nguido E. y para inspi.a~s de las propias (!(CiOfl6. 10 20 30 40 50 60 70 Cornem~rios: Tralu. p.onstlluyan una recomenda. .. conducta! y apa riencia.)(I'''''' Calificado Uno <:Ie mochol ~andid". In. . su va lidez cs algo ambigua. la inteligencia y las habilid adcs inl erper- so nales de un ca nd idato. 3O En un eSlud io tfpico. bilid ad y va lidez. 29 Como aplicar las entrevistas Las entrc vistas tambicn se clasifican con base en la forma e n que se aplican. CA PITULO 4 Las fJrtlebas y la selecci61J {ie empleados 155 en una situ ac i6n e n que un subalt crno lIegam tarde ? Si es asf. Debido a esto. Gran parte de las prim cras invcsti· gacio ncs (Jieron a las c ntrevistas de sdecc i6n pu nluacio nes bajas e n cuanlO a su confi a.an cara a cara para juzgar la concie ncia. gu nlas de clie ntes iracundos.. des- cubri6 que 31 de los 50 cmpleados de su centro de at enci6n telef6nica ren unciaron en un mismo ano. Los ca ndidatos preferfan las ent revistas cara a cara. Par ejemplo. un a va li dcz mayor que las conduclual es. En una ellfrevisra de panel eI solicitante es c ntrevislado si muitanea mcnl c por un grupo (0 pane l) de cntrevistadores.I . 13 evi dc ncia cstad fstica que resp.lld .se ncil lament c brinden respuestas mas espon- l:'n eas. la mayorf<l de las ent rev ist<ls SOil ctlra tI cll ra: dos personas se rcunen. La mayorfa de los procesos de selecci6n tambicn son secuencialcs. en vez de hacc rlo en form a sec uc ncial 0 indi vidu al.c6mo mancj6 la situaci6n?" Por ejemplo. • Las enlrevis tas estructuradas. recurri6 a IllS entrevistas conduClUales. se Il ega a la s sigui enl es conclusio ll cs: • E n cuanlO a la pred iccion del dcscmpciio en el Irabaj o. Los cnt rcvistadores obtcnfan conclusiones simi lares acerca de los aspirant es cuando los cueslio naban ca ra a cara 0 medi ante videoconferencias." Wilson afirma que de esta manera es muchn mas dificil enganar al en trcvistador y.is con fiables: por ejemplo. Muchos de los empleados que se fu cJ'Olll o hicieron porque les disgustaba responder pn::. SOil mas va lidas que las no cstruclu radas para predccir ct descmpeno labora l. Como ninguna de las dos part es li ene que prcocupa rse par cuestiones como la vest imcnta 0 e l aprcton de manos. las entrevistas si tua- cional es tienen. fo rm ula reactivos conduct ual es como: "Cue ntem e sobre alguna ocasi6n e n que haya hablado con un cl iente cnfad"do.. ant es de quc se lo me la decision respecto de la selec- ci6n. En una entrevislll sec:ucnciol. y la maner" en que resolvi61a si tuacion.a". invr. 33 La clave para que la entrevisla sea ul il dcpell dc de In fornw en qu e sc apl icH.un tant o sorprend idos par las ll amadas inesperadas del rcclutado r. 0 ta l vcz los solicitantes . 32 Si n embargo. e l misrno elltrcvislador realiza I" cntrev isla de fo rma m:'s consistc nte con los diversos candid atos. En cambio. 31 LQue tan utiles son las entrevistas? Au nqll c practi cam cntc todas las orga nizacio ncs util iza n c nlrcv ista s. A lgunas entrevislas se rea li za n por rete/ono y llega n a sc r mas exactas que las que sc rca li1. e l candida to cs en trevis· tado en seri e por varias personas. s610 cliatro personas re nunciaron al cent ro el ano siguiente. directora del centro. los e ntrevisladores tcndia n a eva luar de mane ra 'TIli s favorable a los candida tos por lelHono que en las entrcvisl<ls cara a cara . cuando Cit izen's Banking Corporation de Fl int . Cynthi a Wi lson . las cnlrevistas tclcf6 nicas se cen- tran m:'s en respuestas sustancialcs.J. dc hecho.:st igacioncs recie ntes indican qu e " Ia va lidcz de las en trev istas cs mayor de 10 q ue se cre. y una e ntrcvista a la o tra solicitando rcspu estas orales a pregunt as ora les. en promcd io. i. Wil son ya no Irata de predecir 13 conducta de los ca nd idatos HI preguntarles si es quc dcscan trabajar con client es enojados. independie lltemcn te de su cont enido. Son mas val idas e n parte porque son m. Can base e n lin cSllldi o sob re la val idez de las c ntrevistas. Michigan . espccialmen tc cuando los solici tantes no eran tan atracl ivos ffsicarncnte. much as ent rcvista s se convi ertcn e n busqueda de informaci6 n nega tiva . Enfasis negativo Obte ner conclusiones apresuradas result a espeeialmente problematico por cI heeho de que los e ntre vistadores tam bie n suden dar un sesgo nega ti vo consistente. pare. Como evitar los errores mas comunes durante las entrevistas La util idad de una entrevista Ilega a verse afectada por va rios e rrores eomunes. Sin embargo."31 Para los entrcvistadores. 10 que haga contribui ni con una buena 0 mala primera imprcsi6n I. la postura que adopta.156 La administracion de recllrsos hI/monos • Las ent revistas individuales. tiene n mayor va lidcz que las de panel. que vieeversa. las entre vistas situacionCil es cs tr ucturad as (do nde se les prcgunt a a los CCindid atos qu e harlan e n una circunstancia cspccffiea). sea n estructurad as 0 no. J La respuesta del entrevistador ante: ustcd generalmente sera con base en su ima- ge n res dccir. esto suele ocurrir incluso antes de que comit. Resulta muy eomu n que los entrev istadores decidan en los primeros minut os. como se vent a continuaci6n. las conclusiones destaea n la importancia que ticne postergar conscientemente una dccisi6n y mant cner la mente abierta hasta que termine la entrevista. es frecuente que sus deeisiones varie n poco.. 0 'bien. del hecho de evit ar los errores mas frecut. Usted tiene alrededor de medio minuto para causar un impacto y. De hecho. Asim ismo.. en parte.. ya qu e los juieios que se rea- liza n de esta mane ra . Desdc e l punt o de vista del entrcv istador. si su saluda de Olano es firme y confiable. dond e diversos entrevistadores asignan las puntuaciones en un mismo amb ie nte. . Es Oligo parecido a la "atracci6n a primera visla". J la forma en quc ciltra por la pucrta. con base en las puntuaciones de los examencs 0 en los datos del curriculo. los entre vistadores se forman un a idea sobre el eandid ato durante los primeros minutos de la entrcvista. para dar una buena impresi6n. Este problema debe redueirse medi ant e la capaci taci6n a los entrevistadores. A mc nudo los e ntrevis tadores sc ven mas influidos por la in formaei6n desfavorable del ca ndidato que por las cuestiones favorab les. por 10 general son c rr6neos. 36 Una psic610ga londinensc entrevist6 a los direct ores ejecut ivos de 80 compaiHas importantes.! nt es cn la entrevista.!surados durante las entrcvistas de sclecci6n: " En rea lidad . 35 En resumen. ] Se tral a de un a respuesta muy emocional.. En cst a seeei6 n veremos algun os de ellos. es mas probable que sus imprcsiones se modifiq uen de favora bles a desfavorables. realizadas ca ra a cara. si tiene un aura cautivante. De hecho. Juicios apresurados Una de las equivocaeion es mas frecuen tes es que los entrevistadorcs tienden a infer ir con- c1usioncs (a haee r juidos apresufi:ldos) sobre los candidatos durante los primeros minutos de la entrcvista.! nce la entrevista. usted ni siquiera ti ene tiempo de abrir la boca [. ya sea por cI aspecto del solicitante. si soneie. conver- lirse en un ent revistador eficiente depende. as! como suge rencias para evi larlos.. despw!s de eso. por la asociaci6 n de se mcjanzas de cste co n ot ras personas. Por 10 ge neral . ta les eo nclu siones des tacan por qu e es importanl e comenza r con el pie derecho frenle a l entrevistador. een ser las mas fruetfferas para predecir cI rc ndimie nto laboral. y au n cuando el encuentro se prolongue mas ali a de cie rto punto. y lleg6 a la siguiente conclusi6n aeerca de los juicios aprt. asf como de los req uerimientos humanos (como habilidades interpersonales. No conocer el trabajo que se va a desarrollar Los entrevistadorcs que no saben con precision en que consistc cI pueslO de trabajo. sonrisas u otras conductas no ve r- ba les similares. comparan en forma err6nea a los candida tos con estereotipos incorrectos. conocimiento de l trabajo) que la posici6n demanda. despues de habe r eva luado a va rios can- didatos "desfavorables". 43 Los solicitantes extroven idos son especialmenlc procli ves a la autopromoci6n. con frecucncia toman dcci- siones hasadas en cs(creotipos incorreclos accrca de 10 que hace id6neo a un solicitante. 41 En Ol ro eSl udio. si no tambicn por la forma en que Sl! comporla 0 por su apariencia. 39 Error por cl orden de la entrcvista EI I! rror debido al orden en que se prese ntan a los ca ndidatos afecta la manera en que sc Ics ca lifica. Quiencs se e ncontraba n por debajo eva lu aron a los mismos ca ndidatos mucho mejo r que aq uellos que estaba n por arriba de la cuota. confiables 0 tenian c red ib i l i da d :~ 2 E n un es tudi o con 99 grad uados un ivcrsita rios. los investigadores pidie ron a los gerentes que eva luaran a un candidato que estaba "apenas en el promedio". recue rde te ner la ment e ahie rla y estar muy al erta fre nte a las impresiones negativas. CAPiTULO 4 Las prlll:blls Y la selecci6n de em p leados 157 i. por cjemplo. y esta caracteristica esta muy re lacionada con la pcrccp- cion de l ent rcvistador de que el candid ato cs adecuado para c l puesto de trabajo. sera casi imposible superar durante la entrcvista esa primera mala impresi6n. A otro grupo sc Ie dij o qu e estaba por arriba de su cuota. 40 Innucncia del comportamicnto no verbal Las puntu aciones que asigna un cntrevistador sue len cstar inOuidas no solo por 10 que dice el solicitante. Los estu - dios a l respecto indi can conSlante ment e que un mayor conocimie nto de l pu esto de trabajo por parte dc los entrev istadores sc traduce en mejores cnlrcvistas. la Oui- dez y las pa usas del solidtant e) y las seilales visuales (como e l atractivo ffsico. En un a invcs- tigad on. Si se comienza con un a prim era impresion negativa. ya que el con trastc que se prod ujo ante los can- didatos desfavorables hizo ver mejor al ca ndidato promedio de 10 que en rea lidad era. los indicios voca lcs (como e l tono.Que im plicaciones ti enc 10 ant e rior? Co mo c ntrev istador. Presio n para contratar Estar presionado para contratar disminuye la ut ilidad de un a entrevista. se indic6 a un grupo de gerentes que supll sicra n que estaba n por de bajo de su cuota de rcc lutami e nto. ni que tipo de ca ndidato cs el mas conve nie ntc para ocuparlo.44 .a n la ent re vista. Los estudios demuestran quc. en cuanto al hecho de si los entrevis tados eran agradablcs.as habria sido de ot ro modo. Este tipo de comport amiento a mcn udo explican nHis de l 80% de las pun tuaciones del solici tante. EI ca ndidato promcdio fu e evaluado mas fa vorablemente de 10 que qui7. se evahla mas alto a los candidatos que tienen mayor cont acto visual. cl aparcnlc nivel de ex troversion del entre vis- tado lu vo un a Ill arcada in flu encia en el hecho de si conli nuaba uno con cnt reviSlas pos- ICriores y ofen as de empleo finales. Como candid ato recuerde e l viejo dicho: "Solo te nemos un a o portunidad de dar una bue na primc r~ imprcsion ". la sonrisas y la pos lura corporal) se correiac ionaron con los juicios del eva luador. ASI. movim ic ntos con la cabeza. En un estudio. 38 Los cntrcvis- tadores debc n saber todo 10 posible accrca de la naturaleza del pucsto de trabajo para el que rea li7. . los cst u- dios sobre el atractivo han descubierto que la ge nte sude tl signar ca raclcrfs ticas mas favorab les y resultados de vida mas ex it osos a las personas alractivas. Po r 10 ant erior. Por ol ro lado. En Ame rica Latina t=sla claSt! dt! problemas de rivados de los prej uicios por sexo. sf existe. 50% negra) y donde e ra predominanlemenl e cauca. 50 Implicaciones Tocl as es las cv idcncias tienen varias im plicaciones..l lan e n America La tina de ben establece r planes que Irate n de evitar la discriminaci6n . que de ot ra manera sc con- . los evalua- do res bla llcos y negros cal ificaron en forma simi la r a los candidatos blancos y negros. En e t caso de l comporta mi ent o 11 0 verba l (como el contacto visual ). 25% negra ).srraciim de rCCllrsos II/mull/os A tracti vo fisico EI ge nero y cI atractivo de un candidato tambicn son importanlcs. pues en nuestro con tine nt e lin" mayorfa profesa la religi6n ca l61 ica y la discri minaci6n a Olnts religiones. entre utros. coinciuir can las opi ni ones del reclutador pa ra c il viar la sei'ia l de que ti e nen cree ncia s simi lares. los invest igadores pidieron a los sujctos que cval uara n a ca ndid atos para un ascenso la- boral . las e mp resas qu e se in st. Los respon sabl es del rcclutami ento que no tie nen sensibi lidad suclen recurrir a la discriminacion ha cia dife rentes e tnia s. Comparados con las mujeres en igual - dad de capacidades. cI cll al implica. los ho mbres se considcraron mas adecuados para ser contratados y con mayorcs posibilidades de ascender al siguicnte ni vel ejecu li vo: adem'ls' se prcfi ri 6 a los candidatos mas alracti vos.. por ejemplo. P<lrCCC quc los ca ndicla tos. La (furopromociim significa cxa ltar las habi lidadcs y capacidadcs propias.an la posibilidad de rccibi r ofertas lahorales mcdiant e la aU lopromocio n y eI cOflgraciamiemo. raza y religi6 n. en los paneles inlegrados sobre lodo por blancos.158 La adm. 10:' a:. 47 Es tos estereolipos estan ca mbiando: sin embargo. Co ngracia micnt o Los solici tantcs tam bien aumenl. con la fi nalidad de crea r la impres i6n de se r un indi viduo muy cornpctc nt c. En un estudio se exam i- naron las dife re ncias raciales e n las puntuaciones de candidatos ncgros y ca ucasicos. 46 En otro estudio.. 0 en aqucllos que estaban rcprcscnlados por igual los negros y los blancos.sica (75% blanca. afec la constantcllle nte las cntrcvistas y e llo hacc que las dccisiones no scan 10 suficie nt emcnte acerladas. y los candidatos negros reci - bieron ca lificaciones mas altas ut! los cnt rcvistadores negros.4!! Raza La raza tam bien ocupa un lugar importanl e en la c ntrevista. 25% bla nca). cspeciaiment e de las mujeres y de una gran variedad de grupos et ni cos. Por ejemplo.IS En general. con ba se en las fotograffas de los aspiranl cs.49 En los paneles donde predominaban los negros. las rnuj eres aun OCUpctn unicamente 16% de los pueslOs corpo- rati vos y I % de las direcciones genera les en las empresas de Fortune SOO. varios de los dlas fcst ivos que se otorgan como asuelo a los trabajadores tienen su moti vaci 6n principal en una festividad rc\igiosa cat6lica. donde estaba eq uilibrado en cuanto a raza (50% blanca.pinlllits blmn:os obtuvieron pu n- tuaciones mas altas por parte de los entrevistadores blancus. au nque no es muy visible. cuando estos aparecieron ante Ires pa neles de e ntrevistadores: pancles donde la com- posici6 n racial era sobre todo negra (75% negra. en especial si eran hombrcs. EI hecho se repite en cI <ill1bito de las rcligiones. dcsde el punto de vista de la persona disca paeitada . E n segu ndo lu gar. es cl obje tivo de la en trcvista. AspiranlCS con capacidades difcrcntes y la cnlrevisla de cmplco Un estudio reali zado por e l Cenl ro d e In vesti gaci 6 n y Eva lua ci6n de la Age ncia Nacio na l de Se rvicios pa ra personas con ca pacidades d ifercn les ofrece ci erta in forma· ci6n . que Ie permita a l t:: lIlpleador acJarar por complc lO sus dudas y llcgar a conc1usiones informadas. 51 Los investigadores encuestaron a 40 indi viduos disc<lpaci tados de divc rsas ocupa· ciones para Ilega r a sus co nclusiones. • i. Plan car la entrevista fn icie revisando la solicitud de emp leo y e l curriculo del ca ndidato.Hay algu n tipo de amb icnt e 0 eq uipo especial qu e Ie fac ili tarfa c l proceso de la entrevisla ? Y. mas ali a de la conducta. Los individuos con capacidades difercntes prefic ren un a charla ab ie rta. E I principal hall azgo fue que. los c ntrevistadores deben preye r la influenc ia po tencial d e cs tc lipo de sesgos y cvi tar que afccten sus pcrcepcio nes.como e l atracli vo fisico.podrian afectar las decisiones del entrcv istador. Por 10 tan io. Ha y varias fOfma s de increm entar . si no q ue lam bien gara ntiza que las prcgu nt (ls brindanin informacion real sobre d descmpcno que cI ca ndidato tendnl en el puesto de trabajo -y eso. los atributos demognificos y fisicos . desde lucgo. sobre 10 qu e las personas discClpaci lad as qu e uliliza n " Iecnologfa de apoyo" en eI Irab<ljo (po r ejc mplo. ya que esto no s610 asegura uml mayor consistencia. Hay algun tipo especffico de lecnologfa que utiliza 0 que ha ya ulili zado e n empl cos anteriores para facili lar su trabajo? Lineamientos para dirigir una entrevista Para rcalizar un(l cntrcv ista mas e fcc ti va. con frecuencia recibcn puntuaciones mas a h as que los solicitantes mas competentes que carecen dc las hab ilidades no verba les correctas para las e nlrevislas. los entrevistadores evitaban hablar en for ma d irccta de la discapacidad. En un estudio. de modo que lOmaban sus decisiones sin conocer lOdos los hechos. software para rcconocimi enl o de voz) espe ran y pre fi e re n respecto de los e nlrev istadores. 52 Estruct urar la enlrcvisla Pocos pasos resultan Ian fundam ent ales como est ructurar la entrevista. Los ca nd id atos di scapacit ados dije rol1 que les gustarfa que los entrevistadores les formu la· ran las siguientes preguntas: • (.tIS pruebas y la selecci6n de empleadQs 1 S9 siderarfan in feriores. y que estan e ntrenados par. la raza . alrededor del 39% de 191 candidatos indic6 que los cntrevistadores cstaban poco preparados 0 mal e nfocados. Repase el plan y la espccificacion del pUCSIO de trabajo para iniciar 1<1 cntrevista con un a imagen clara de las caracterfsticas del ca ndidato ideal. CAP fTULO 4 /. PUCS lo que esta c1ase d e at ribut os tienden a se r irrelcvantes para e l desempe no labora l. siga los lineamienlos que se prese nlan c n esta secc i6n..a "actuar de 13 mancra correcta" en las en trev istas. cI ge ncro. los entrevistadores deberfan csfo rza rse por saber quicn es la persona y que es 10 que d ice. y anote cua lqui er area que Ie parezca vaga 0 qu e pueda indicar fortalezas y debili dadcs. o de ayudar al entrevistador a formular pregulltas mas consistentes y mas relacionadas con cI puesto de trabajo. ademas. perm ite n que los ca ndidatos se presenten de una man era favo- rable 0 eviten rcvelar sus debi lidades.7. asf como su calificaci6n pa ra cada una. j \'. revise las leyes de igualdad de o por- tunidades e n el empl eo con sus entrevistadores y ori enl elos para que eviten pre - guntas potencialmente discrimin atorias.Cuales fa ctores se deben tomar en cuenl a para desarrollar una campana de publicidad para te levision?" 3. Si cs posible. Si es posiblc. pe ro no demas iadas. 5.57 La entrevista debe Il evarse a cabo en una oficina pri vada . ut ilice escalas de puntuaci6 n para c valuar las respuestas. conductu nles 0 relncionndns con los conocim icn- tos labora les. Uti lice a va rios entrevistadores. 2.160 La admillislraci611 de recursos Ilfmlfmos la estandarizaci6n de la entrevista. sum inistre varias respucs tas idcal cs posibl es. Preguntas de antecedent es: "lQU Cexperie ncia laboral. L.Que harfa?": ii. iii. Ut ilicc prcguntas situaciona les. nume re sus prcgun tas antes de la c ntrcvista. contribuye a refrescar su memoria un a vez que la entrevista haya te rminado. 6. Los estudios indi can que la capacit aci6n de los entrevistadores incrementa su eficacia.como la que se ilustra e n la figura 4. capacitacion u otras destrezas tiene para laborar en un c ntorno de lrabajo en equipo?". Las entrevistas que se basan en guias estructuradas. Preguntas ace rca de conductas anleriores: "l Puede ofrecer un ejemplo de un caso concreto donde haya hecho una prese ntaci6n de ve ntas realmenle efi- caz?". Preguntas situacionales: "Suponga que esta hacienda un a presen taci6n de ven- las y que Ie formulan un a pregunta tccnica diffcil que no puede contestar. Ta mbi en ayuda a que no se tomen decisiones apresuradas con base en informaci6n inadecuada desde el prin cipio de la c ntre- visla. Ca pacite a los entrevistadores. Para cada pregunta.55 4. (Vcasc la fi gura 4. Uti lice las mismas pregunl as con lodos los candidatos. donde no se reciban Ila - mad as te le f6ni cas y se puedan minim izar las int errupciones. To me notas breves y discretas durante la e nlrevisla. me tas y aspiraciones. c n vez de an otar un ica mente los aspectos rel evantcs de 10 que di ce e l candid ato.154).6. 56 Por 10 menos. Las preguntas que un icamenle solicitan opiniones y act itudes. . Esto reduce e l sesgo de bido a que a todos se les da exaClam ent e la misma o portunidad .53 y son las siguientes:54 1. por 10 general gen eran mejores cntrcvistas. pues es to logra reducir cl sesgo disminuye ndo la rcleva ncia de las opiniones jdi os in cr ~s i ca s de un solo entrevistador y dando mas puntos de vista . Por ejcmplo. Esto disminuira las preguntas irrelevantes basadas e n creencias imprecisas sobre los requisitos de l pu esto. Ejemplos de preguntas estructuradas son: i. Las in ves tigaciones sugicrc n que el entrev istador debcria tom ar notas. as! como tambicn criterios objeti vos para evaluar las respuestas de los ent revistados. Luego eva lue las respu eslas de cada solicitante usando esta escala. 7. use un formul ario esta nd arizado para entrevista. Preguntas sobre conocimi entos laborales:" i. paginas 153. asi como descri pciones basadas en creencias persona les y autoevaluaciones. 10 cua l suel e ayudar a supera r e l "efecto de 10 recienl e" (dar demasiad a import ancia a los ultim os minut os de la e ntrevista). Estudie 1<1 descripci6n del pu esto de trabajo y base las preguntas en respon sa bi- lid ades laboral es reales. 8. . y continue hacia atr'.ir 1000$ 10$ periQdos.. .bor'l.le ayude.\u.. La legislacion de la mayorie del8B en tidpdes tambi en prohlbe algunos 0 todoslos lipos de disc rimimlcion laborel antes menc ionados.for Q\le piensa en rerouncillr en esle momento? Comentarios u obsc1vacioncs del enlrevilltadOr (continua) . --. AI Ilnal dill fo. curinto tiempo ocup6 cada uno y las principales rcsponsabi!idadllS de C&da uno .de de torma negativa. la rala.) Empleedo. _ _ _ No. F\lesto que 5e trats de una guia general. las leyel fe<lerales prooiben la dis<:. 7 GUI.io. Cual h.l pal<llJt)J entle\l<. .esponSllbilidades1 lOcupO 01 mismo puesto de lrilulljo duranle todo el llempo que 18ooro en esa empresa1 _ _ _ S.>lll1cturada GUiA PARA ENTREVISTAR A UN CANDIDATO AI entrevistador: Esta guis para entrevista. I. I. .mul. Revise al men". No. no todol 101 reactiVQs se aplican para cada caso.por que est' 801lcitando este puesto? lCo6ndo cstaria disponible para empezar a trabajarcon nosot.iminaci6n en €II ImpleD debido III gtlnero. que desea trabiljll' 08" nolOlr0$7 Situacion laboral actual . Si se ut iliza con todOI lOllOlicitan les a un puesto de t. re ligiOn.' a compararlos V Ie bflndara mas info. Om ita &quallol que no sean pertinentlls Y IIgregue 189 pleguntas adecuadas pa.ma· cion objaliva de la que obten(lIia con entrevistas no cstrucluradas. III COlor dc picl.abalo ilCNal 0 del anterior .a considerarse como un emploo. Se deben cub.va.abajo)? Pueslo que &OIicita lPor que deses el puesto {de Irabajo)1 LPor qui! considera que esta ~lifiC8do para ese pueSlo? LCuaJcs 50n sus aspiraciones salariales? lOue sabe ooerca de nuesml emp'lI$8? (Po. slsba m~s do esc puesto de trabajo? LOue 10 guslaba menos dll ese pueslo1 .Actualmente liene un emplco7 _ _ _ S.era de la les faclores.td p. Si respon..o ancont"r.for que pens6 en renunci8l? .a al puellO de Ifabajo especltico. a un candida to sirve pe ra eyuda' e la seleccion II colocaci6n de III fuerla l.re su $8lario inlcial1 lCo'niO IIlIna 9Ctualmenle? Comentari(lS Nombre de su supervisor actual 0 emll. asi como la discrimineci6n por III estado civil 0 el 8001en90. Intereses labo rales -"" laue cr" uSted Que impliC/! cl puesto (de t. CAPiTULO 4 Las pmebus y la se/ecciof/ de empleados 16 1 . dependicndo de la edad del candidato. Si su respUesta as negst. en la mayoria d" 101 cnos. la edad. EI servicio mllitllr deber. las dis<:apacldades V. R..eoci6n Fechas de emplco: desde oasta Nombre del pUes\o de I. haste 12 aOos ames.s. LO$ en lf cvistadores deben 1111111' cuidado de ellilar cualquier pregunlll Que sugiers Que se lomaran decislones respeo:::lo del empleo considerando cU81"lI. "pacio para las p'egunlas adicionales.abajo. lOue Ie g . describa los diversos PUIIIIQ8 que tuvo con esc emplelldor.ante.les son (eran) sus .9Ctual ouhimo o.Cu'.os? Experiencia laboral ° (Inicie con ellillimo puesto con III puesto actuill del wici.'I. III origen nacional.durante cuanlo tiempo ha eSlado des&mpleado1 LPor que no liene emploo? Si actualmenle esIi'Ilrabajando. o'egunlas que pad. e><plique.s apedfieas del 8fltrevistador Ent. lCual rue su saI8' .a enoontra. Formaci6n profesional 0 academica i.iodos de empleo. lOU~ hacia antes de t'BblIja. deportiVIlS a socillies lOul! ham an su liampo lib.m!!1q ue haya tenido. _ _ No lOUe Ie gustaba mas de esa puesto de t. laUe esfuerros hi lO pa. p' egunle al candidato al .abajo? l Oue oua e xperiencia 0 capaci taci6n tiene que Ie lIyudll. n vacio ant.. describa los pueslos que ocup6.8S8 7 _ __ S.. de residencia? ___ SI _ _ No lEsla.ia ahi nuevamen te7 Entrevistador: Si hay alg .ios u observaciones del enlrevist!ido.al&$ de cade uno..evisla. Actividades no curriculares. pa. y deje especio para respuaslas b.. (Tanga cuidado de evita.esa7 S.iba cualquie. {EI enlrevistado.iol. en su ultimo ampleo? lOOnda trabajaba7 Luga r Nombre del puesto Responsabilid8des lOcup6 el mismo puesto de t.? ___ S. Ag.OU~ educaci6n 0 capacilaci6n tiena que Ie ayud!iria en el puesto que solicita? Dese.a los dive. Itimos cinoo anos? _ _ _ S. _ _ _ No. an case necesa. No.soa pe. en esa empresa? laue otros empl90s 0 experiencia ha tenido? Describalos brcvementa y explique las responsabilidades gene. [ He &$I!ido d&sempleedo en 105 .evistado.egue eualquier pregunta sobre el puesto especifico para el cua lcsta haciandO la ent. Comenla.. e? ___ Empleo de media liempo _ _ Deportes _ __ Espectador de evenlos deportivos ___ Clubes _ __ Olro.ev&$.ian considera' 5e como discriminaloriasl. P~I lEstaria dispuesto a cambia.1I el pueslo que soliei ta? Expli que c6mo y d6nde obtuvo esa expe.. laue hacia antes de trabaja.ante todo el tiempo que labon:. cuondo 10 hilO Y las responsabilidedes de cada uno. debe susliluir por capaciloci6n locnlca.0 iniC.aoojo7 lQue Ie guSt8bl1 menos de ese puesto7 lPor qUI! renunci6 a esc pucsto7 lTrabaja. _ _ No . en esa emp.ill II califica. educaci6n fo.iencia 0 capacitaci6n.especto. favor. Prttgum.ia dispuesto a viaj!!.Gual es Ie cantid ad de tiempo maxim!! que viajaria ? (co ntinua) 162 . Si respondi6 de m8nera negaliva. Po. I..abajo du.81? lCual rue au sala.io final? Nombre de su ullimo supervisor l PodemO$ ponernos en 00n!8C!0 oon esa emp. Podria laborar los fine5 de seman!!? AutoevaluaciOn lCuales conside. todos los asp irantes (i ncJuyc ndo a qui enes lIegan de manc ra esponl anea) deben rccibir un trato . 2 J . 81 enlui"viSlador dcl)e'[a olre<:erle informacion basiea aeerca de la orga nilacion V de la v3C..lnle.al. EI aspiranl8 debe .). el hora. arriba del promedio _ _ Promedio _ _ Marginal _ _ Insatisfactorio (muy calirlC&dol (cal. el lrpo de remuner<teion (sala. Anles de Que al candidalO se reti r8. si aun no $(I ha hecho.al!Sle puISIO Conocimientos del punto Rela<:iones jnle~nales Eficada Calificacion general para til pumo . el inl8fes del solicilsnta ace rca del puesto de trabajo. Saludc a l ca ndid ato e in icie la e ntrevista con una preg unta que no sea pol emica.aciOn coo eI ef1lreviSlIlOor Caractflfisticas relacionadas con eI pumo de trabajo Experiencia pa.io 0 salario mh bonos. Y OlfOS lacto. y parH lograrlo necesila relajarlo.io labo. &cibi.an afeet. ComenUlrios Apariencia fisica Desenvolvimiento. Elocueneia Coope. io< _ _ Po.es que poD..Acfaracualquier diwepancia.rtcado) {poco califlC8dol COfTl8f1tarios 0 senalamientos P II /11111': Entreviitador Ada ptada de The Dart ncl1 Corporation. quizas acerca del dima 0 del tra nsito vehicu lar. Impresiooes del enuevtstador Catifique cada una de las caracteriSlica de 1 a 4.. el sueldo 0 salario. CA PITU LO 4 Las pruebas y la selecci6" de empleados 163 . elc. Por regia ge ne ral .a que son sus puntos fuenesl lCuAles considera que $On sus puntOl:l <Ulbiles7 EnlrsvislllOOr: Compa. Cl I992.POOria laborar liempo extra? . C&ractetlstlcas personales . 2 3 4 5 _ _ Supe. donde 1 as la punluacion mas alta V 4 hi mas baja. -. informaci6n sobre hi ubicaci6n del Irabajo. Establecer empatia El prin cipal objetivo de la e nlrevisla es conoce r al solici tante. mod"n.e las rc5PUe5las del50liciUlme con la in formacion de la solicilud de empleo. que papel juga? lComo es un dia comun para usted? lQue es 10 que 10 motiva a trabajar? l Pre tiere trabajar solo 0 en equipo? lCuando contra ta a una persona.Que hace en su tiempo libre? lQue medidas eSla tomando para alcanzar sus metas? lQue hacia su padre? lY su madre? lA que se d edican sus hermanos y hermanas? lAlguna vez ha trabajado en un provecto de grupo y. que busea en ella? lFirmaria un acuerdo de no competencia 0 un contrato de empleo? lPor que deberiamos contrata rlo? .:ll ific. de ser asi.que cs 10 que mejor 10 ca lifica para c l pueslO vaca nl e?··).16 4 L a adm . Preguntar Trate de seguir su gufa pa ra un a e nt rev ista estru ctu radll 0 las pregunt as que haya redaclado de ante ma no.8 c nco ntrani una lista de preg unt as a e legir (como "i. no s610 por razones human ita ri as. H AII~lJll.:l5 pregul1t<ls d(' t'rl l l(>\lst.Que Ie interesa mas acerea del puesto vacant e? .\'(mci611 de recu rsos JIIlI1lWIOS amistoso y cortes.:lr.:l p. E n la fi gura 4. FleUR"\ I. sin o porqu e la reput ac ion de su orga ni zacion csta en juego.lIi.J plalllp(lr 0 respondcr ( Que salar io espora recibi r? LPo r que desea cambiar de trabajo 0 por que dejo su ulti m o empleo? lCual fue su logro mas impertant e en su ultimo empleo? LCuilntas he ra s labora normal mente per semana? (Que aspectos Ie gustaban y Ie disgustaban en su ultimo empleo? (Como se lIevaba con sus superiofes y sus subalternos? lComo evaluaria la empresa dond e tu vo su ultimo empleo? .:l mejor pa ra el pueslo vacante? . Como estructuraria eSl e puesl o d e trabajo u o rganiza ri a su departamento? .Que aspecto 10 c.Que lipo de control 0 datos financieros querria obtener y por que? lDe que manera establecerfa sus pri ncipales lineas internas y externas de comunicacion? lQue Ie gusta ria decirme acarea de usted? lSe ha mantenido en su campo de trabajo? lDe que manera? . de muncru qlle listed . hra fOrla lezas 0 dehilidades cspccffic as.. e n caso necesario. Cerrar la cntrevista Cuando este a punlO de te rmin ar la e nlrev ista . tante ni de ind icios de la respuesla • Obl cnga las npin iunes y los scn timitm los descable: por ejcmplo. Pregunlc. Ira lara de un crim inal. • Solicile ejcmplos. al asenti r con la del eandidalO repitiendo el ult imo cabeza 0 al sonrcir cuando da la eomcnta rio dt: e. Revisar la entrevista Una vez qu e el ca ndi da to se vaya. "si yo lIamara a su jefe para formu larl e a lgunas pre- gunt as y e l fu e ra muy abierto conmi go. • No Illonopolicc la en lrcvista ni dt!jc que cl pur ejcm plo. Procure terminar 13 en Ire vista con un comentario positi vo.. exprcsa r sus pcnsamientos con pleni tud.a listed no Ie guslaba Sli ultimo • No inlerrogue al aspiran te como si se cmplco?"). Diga al as pi rant e si se int eresa por 61 y eual sera e l siguie nle paso.arlo.5K EI apa nado RII en /(1 prl1cfica resume algunas cuestiones que sc deben y no se debc n hacer <II plantear prcguntas. CA pfTU LO 4 /. Ile ne la gufa para la e nl revista estrueturada (e n easo de que no 10 haya hec hu durante la enl revisla).lIltc ejemplos C'specificos que dcmucstrc:n pucda fOrtTmlrt r todas sus prcguntas. 59 Si el candida to 110m- dcsccndientc. s610 con un si 0 un no. pa ra n. Asim ismo. sus pun tos de bi les y Sli dese mpeno ge nera l?".:l neas consiste en aclarar que se veri- fieani n las refc rcncias.1~pir. y repase la ent re- vista me nlalmente mienlras eS h~ fresea. co n la frase: "Aun euando sus ant ecedent es sun exce lcnl es.:com endar su empresa al solici tan tc.que cree que me dirla acerca de sus {onalezas.a. • Escilche al candidato para anima rIo a • No ponga palabras en la bOGI tiel soliei. haga lo de: forma diplo matica (por ejcmplo.{ prtle/J(ls Y la selecciotl de empleados 1 65 Una for ma de oblen er mas respuestas espo nl . eada una tie sus fortalczas?" . i. si lie nc qu e recha7. (como" i. dcje liempo para responder eualquicr pregu nta del ca ndida to y. usa DE OTRAS TECNICAS DE SELECCION Investigacion de antecedentes y verificacion de las referencias Ap roxi madamentc 82% de los gere ntcs de rec ursos humanos indica que verifica los antt!cedentes lie los candidatos: 80% invesLiga sus antecedentes penales y 35% ve rifiea RH EN LA PRAcTI CA LO QUE SE DEBE 0 NO SE DEBE HACER EN LAS PREGUNTAS DE ENTREVISTA • No h a~" prcgun tas que sc respondan tan • Haga pregu nl<lS abicrtas.cu<1les sedan algunos la domine. ha y e tros ca ndi dulOs cuya ex peri e nci a es mas adec uada para nllcslras ne:cesidades").l<lmpoco sea COIl . diga:" i.1en forma de preguntll rcspuesla eorrecla. sa rcastico ni dcsatento. rev ise sus no tas. la verificaci6n de l his- toriat cred iticio y de la formaci6n academica se ria mas imp0 rl ante a l cont ra lar a un eonl ador que a un jardi nero. La ma yorfa de las cmpresas Irata al menos de verificar por tc lCfono el puesto actual. pero no Ie o frecic ron cl tra- bajo. di ga mos. la veri fi caci6n de las refe rencias tam bie n ll ega a se r cont raprod ucc ntc. la idc ntificaci6n (fecha de naci mie nto y d irec- ci6n). n In refe re ncia Ie res ult ar fa muy d iffc il de mostrar qu e la ma la referencia qu e dio sob re un cand idato es tu viera justificada. sus habilidades tecn icas y su capacidad pa ra Irabajar con otr<ls personas. e l sa lario y las fe- chas de empl eo de lin candidato con su c mpleado r actu al (suponi e ndo que esto fu e autorizado por el ca ndida to). 64 Eficacia de la verificacion de referencias Si se maneja de man era co rrecta . la verificac i6n de los ant ecede nt es es una forma d irecta y poco costosa de investigar infor maci6n real acerca del aspiranl e (como los nomb res del puesto act ual y de los p ues tos ante riores). Po r cjcmplo. los reclu tadort:s cncon- traron que 31% dc los aspi ra ntes hab fa n menl ido ace n. Asf p ues. cl hi slOrial crediticio. cl (l spiran le rechazado cuenta con varias opc iones legales. En cua lqu ic r easo.fil tos ant ecedentes penates (residenci<t (lclua l y ant erior). Muchos supervisores no desea n afcc tar las posi bilidadcs de que un anliguo empleado enc ll ent re un trabajo: qui zas o tros prefieran dm bucnas rccome ndacioncs de un traba - . el num e ro de l seg ura soc ia l y las rcfcrc ncias. revise peri6 - dicamente. Ot ros Il aman a los supe rvisores actuales 0 ante ri o res para Irata r de desc ubrir mas informaci6n sobre su motivaci6n. como antecedentes penales. de man era comprensible.com y descubri6 que los inte reses de uno de sus principales soli citant es era n fumar ma ri gua na y disparar armas de fuego. Que es 10 que se debe verificar Las areas ant eced ent es que suclcn vc ri fica rse son las fechas de anti guos empl eos. 65 No s610 eI miedo de las represa lia s lega tes origina un a rcfcrcncia in util 0 confusa. hecho q ue podrfa evitnr. cs dcci r. no cs aconsejable limitar las in ves ti ga- cio nes de los an tecedentes a los empJ eados recic n con tralados.166 La adminisrracioll de recllrsm IzllmllflOs e l historial de ercd ilO. que los anti guos e mpl eado rcs y supe rviso res den referenc ias ho nestas. Verificacion de sitios en redes sociales Cada vcz mas e mp leadores es tan verificando las redes socia les y los si tios de In ternct publicados por sus cand idatos. y qu e 19% habfa pub licado in formac i6n acerca de su consumo de alcohol 0 drogas. Sin cm bargo.:icil acccso a los va to res de Ja empresa. scgu n una encuesta de Ca rccrbuilder. Ctlmo reunir informacio n ace rca de los antecedentes Ha y varias formas de reun ir info rm aci6n sobre los a nt ecede nt es.63 Despues de re aliza r un a revis i6 n en lInea de es te tipo. y la otm en descubrir informaci6n nociva.com. la formac i6n academica. Probabl eme nt e e l estudi ant e brom eaba.a de s us ca lificacion cs. Una empresa recurri6 a Faceboo k. e l histo ri al de credilo de empl eados que lienen f. U na consiste e n verificar la prccisi6n de la informaci6n dada previa mente por el candidate. Por un Indo. 62 La profund idad de la in ves ti gac i6 n depende de l puesto de trabajo que se dcsea cubri r. co mo dema nda r a la refe rencia po r di famaci6 n. el se rvicio militar.60 Ha y d os razones fun damentales para in vestigar los antecedent es. el nombre de alguien mas que podrfa CSlar fami liar izado con eI rcndimi ento laboral del solici tanteT Dc esc modo.. para o bt ene r re fe re ncias para habl ar mas ace rca de l ca ndida to.is objetivas. Nueva York . ya que no fu e To n citadas en forma directa po r e l ca ndidato.·. In clu so existen emprcsas que. hay que tener cuidado dc formu lar las preguntas corrcctas y de juzgar si las respucslas dc la rcfe rencia eran cvasivas y si fuc ra el casu por que. el cual ayudar~ a que no se pase n por alto prcguntas rcl cvant cs. plan tee lambic n preguntas abiertas.9. Tambien hay que se iialar que algunas pe r- sonas ca re nt es de c tica lI egan a utilizar esta oportu nidad para ca usa r dailos a olms. Co mpare la solicilUd con el currlcu lo (Ia gc nl e sue Ie ser mas crea ti va en sus curriculos que en sus so li citudes de empleo. los puntos de vista son ci rcun stanciales.quc t. fl7 Hay muchas ol ras cuestiones que cI emp lei:ldor puede hacer para cvita r a los ca n- d idatos indesea blcs. Lograr que las verificaciones de referencias sean mas utiles Se pueden toma r varias medidas para qu e las vcrificacion es de refe rencias sean mas utiles. se com enzarra a o btclleT inform a- cion de re fe re ncia s q ue se rfan m. especial me nt e cuando In sal id a de un trabajador se debe a muchas circunstancias. como . llaman a compaiiias que los antiguos emp leados sospec han q ue dan malas refe re ncias. Despucs de todo. con- side re la s refere ncias que da e l solicit ant e como fue nt e de otras re fe re nci as qu e co nozcan su dese mpe ilo. Por 10 tant o. la s co mpaiifas que con testan las solicitud es de refere ncias deberfan asegurarsc de que un icame nt e inte rvc llga n los ge re nt es autori zados. Asf. e ra incompetentc y que casi tenia a la ciudad de rodillas". manifest6 que . En tercer luga r. Un supc rvisor. pues resulta diffcil que un individuo de rcfcre ncias negati vas de otro. por favor. Se tra ta de prucbas . En prim er lugar. Por con sig ui e nt e. al desc ribir a un antiguo e mpl cado munici pal. CA pf'rULO 4 Las pruebus y la selecciull de empleados 16 7 jador incompetcnte para deshacerse de e l. En cuan o lugar. En segundo lugar.66 A hora cx iste n " doce nas" de e mpresas que ve rifi can referencias. se preguntaria a cada referencia del ca ndidato: .. ofrezca una ima ge n mas confiable de 6ste. de Jamestown .6X Pruebas de honestidad Prueb ~. Me ind icarfa. la ver ifi caci6 n de las re fer encias se co nvie rl e e n un a he- rram ienta rc la ti va y no definiti va e n e l proceso de sclecci6n .mto necesita el asp iranl e qu e 10 d irij an cn su trabajo?". como A lliso n & Tay lor Refere nce Checking Inc. por un a lari fa. Los tra - bajadores puedcn cmprender accioncs legales por rcfcrencias difamatorias. uti lice un for mula ri o cs tructurado como e l de la figura 4. que efectuan es tc lipo d e actividad es. dos compane ros de trabajo y dos subalt e rnos de cada trabajo ante ri o r del aspirante. i. Si empre solicil e a l m t: nos dos fo rma s de ide Tltifi cac i6 n y ex ija sic mpre a los aspirantcs qu e lIenen lITla sulid tllLl de empleo. Tal vez cI hecho de pone rse en contaclo con dos superiores. s de ho nestidad de papcl y hipiz La praclica c lim ina cio n del pOligra fo como herrami enta de sclecci6n o ri gi n6 lin f1ore- cicnte mc rcado para las prue bas de honestid ad de papel y lapi z. aun cuando se verifiquen las refe rencias por tclefono.' usa ba palabras ahisonantes. donde debcn confirmar la in for ma cio n). i[) 2004.o(s) que ocu~ba __________________________________ HistoriB salarial _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ __ Razones PO' las que dej6 el lfablljo _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Expjique I"" razon .l. l. de su Ilamada. 2.5 htlmallox FIGL. lCu~les eran sus debilidades en el puesto de tfllbajo? 1. . subalteffiO$ lsi Bplica) y superfores? 3. describll ellipO de trabajo del que era responsable el candidalo.Cuales eran sus fOfblezas en el puesto de trabaio1 6. 4..tS.. favor.II autorizilCloo PM escrito antes de realll a.EI candidato tenia UM actitud pOSitiYa (/ negativa haci~ el lfllbajo? 1'0.. l. qu~? 9.. la veriflcacloo de reterencJ.II~. . a !ravCs de Copyright Clearance eenler. 1'0. ""rifiq ue la infonnaci6n anl erio. Se rcproduce con autorizaci6n.Culil es $. e)tjJliqllf. ~C6mo describirfa las relaciones del solicitante oon sus compa~elOS de trabajo.II evaluacion general del eandidalo? 8. con el $. teoRsidefll que este indMduo es elegible paf3 una recontratacion? iPo.168 La admillistracioll de reClIrso.C6mo des. Nombre del _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ candid~ to Nombre de 18 re~renda_________________________________ Nombre d~ la ~.~ ----------------- fechilS de empleo De: Pu8$l.Lo recomendarfa para esle pueslo de lrabajo? . (.ctlbirla la cantldad y calidad de los resultados gencfados pol el antiguo empleado? 5.: RI\ 11 9 FormulJrlO PJr J verrfrCJC lon de refe r enCIJS /VeriflQIJe Que e/ aspirante haya dado $.l\CIuyendo las razones PO' las qlle dejo eI trablljo) 1.. favo.1'0. qu-e? lOtIOS comenLlrlos? "'-uelUe: Society for l luman Resource Management . . rcspeelo y dfgale que la dcvuclva fi rmada. Establezca una polltica su solicit ud?" y . digamos.uc todas 'as rcrc re ncia. crcia que esto se dc bia en gran part e a l robo. Ademas. La s puntuacion es en una prueba de honestidad predijeron con 6x ito e1 robo. propicdad de la orgil niz<lei6n y que pueden Vcrifiquc el hiSlorial crcdilicio. por cjempl o. de indagaci6n. RH EN LA PRACTICA CO MO DETECTAR LA DESHONESTIDAD Haga pregllnlas dircdas. lal vez no tenga !lada de malo prcguntar drogas y entreguc a cada solicitante una al aspirantc: "l. sino tam bien de un proccdim ient o profund o de selecci6n. i. Permita que e l La politica debcrfa estab1eccr que lodos los aspi ranlc hablc. lario de solicitud dc emplco incluya una Sea preca\'ido. El hecho de se r rechazado el. En su formu. Un expe rt o sugierc segu ir los pasos que se Illll cstran e n la secci6n HI-I f'1I/a practica. y personalcs. Haga pregUnias Haga un cxamclI tmt/dopi"g. programa para In deteccion del consumo de 1'10. la detecci6 n de candidatos deshonestos 110 5610 rcq llie re de l uso de pruebas de papel y lap iz. de hablar. ESlados Unidos algunos eslados como Vcrilic. Khodc Island limilan cl uso rigurosa. contra tados por una im por- ta nte cadena de ti e nd as de aba rrot es para qu e trabajaran en sus ti endas 0 en mOSlradores de gasoline ras. Dc manera Massachlisc u S). mcdido por eln ume ro de despidos pa r hurto. Una in vestigaci6n se concentr6 en III emplcados. una copia de la polfliea organizacional al maci6n distorsionadaT. una cornpren- inc1uyendo su historia dc cr6 Jito y sus Illuhas si6n mcca nica dcficie ntc. AI principia. 69 La cmpresa est im6 una . CA PITU LO 4 Las pruebas y la seleccioll de emp/elltios 169 psico l6g icas di se iiada s pa ra predecir la le nde ncia dc los ca ndid atos hacia act itud es deshonestas. sc r rec huzado POl'. Escuche en \ 'Cl. que incluya la verificaci6 n de referencias y entrcvistas."1s 0 infor. invcstigllc Ins rcfercncias labora1cs dc prllcoas de honestidad de papel y hlpiz.'l'I. por dcshoncslidad liene mayor eSl igma quI. otros c mpleos adem.AIgu na vez ha Tobado alga a copia de la poHtica de la e mpresa al una emprcsa'!'·"l. la accptaci6n de justifi cacioncs para e l hurto y la aceptacion de acti vid ades rel acionadas con cl fr aude. aSI CO I1\ O de cumplir con 10 que dc honestidlld de .. en dc Iransitu. Por ejem.ar prucbas vacidad . Entregue <l cada cand ida to cilud presenta dec1araciones fals. hay estud ios que apoyan su va lidez. Por 10 lanlO.~ . adem as. y pruchas psi- hns de honcstidad col6gicas para verificil r la honeslidad. Picnse en dicta la Icgislacion ell cllantn al uso de prue· uSilr pruebas dc papel y lapiz.! probar cic rt os antecedentcs del solicitante.cl y hipiz.'d isminuci6n" del 3% en sus ve n- tas. de modo que usted avcrigiie casilleros. escrilOrios y bicnes simil ares son 10 mas posible accrea de esc individuo. sin e mba rgo. inspceeionarse de fo rma rutinaria. la tole ra neia hacia las pe rsonas que roba n. los psic610gos se mostraron preocllpados por la proliferaci6n de las pru ebas dc honestidad de papel y lap iz. . Rccientemcnlc ha tenido respcclo. La mayoria de tales pru ebas mi den las actitudes respecto dc.!usul<l que Ie otorgue cl derccho dc com.la inforrnaci6n de su soli . DiseJie un directas en cnlrcvistas cara a ca ra. asegli rcsc de proteger los dere- chos de ~ u s ca ndid alos y empkados a In pri · COllsidcre la posilJilidnd dc utili7. E n la practica.!s de los c numeradus en Rcalke inspeccioncs. algunos empl eados rcclamarfan qu e estas pruebas violan sus derechos a la pri vacidad . " hay una Cl1 0rm e cantidad de productos qu e prom elen ayudar a los empl eados (tanto hombres como muje res) a aprobar los examencs para la de tecci6n de l consumo de drogas". las pruebas de orina y sangre para otras drogas tan s610 indican si hay resid uos de sustancias ilicitas: no miden ni el ni vel de con sumo ni el grado de adicci6n.se corrcl acionan est rechamente con los niveles de con· sumo. La pnlct ica mas comun cOl1siste en exa minar a los ca ndidat os justo ant es de que se Ics contrate formal me nte. la grafologfa cs parecida a las pruebas proycctl vas aeerea de la person alidad..74 Por consigui en te. En gene ral. dichos examenes implican va ri as dificul· tades. por dccir 10 menos. y hay varias razones para haeerlo. Al gumls compaiHas aplica n cxame nes para la detcc- ci6n de l con sumo de drogas de mane ra alea tori a 0 pe ri6d ica. A I ca recer de evidenc ias firm es que re lacion en los ni vel es de las drogas e n la sa ngre 0 la orina con los ni vclcs de consumo.7I) Examenes medicos EI sigui cnte paso e n el proceso de selecei6n sue Ie se r un exa men medico. Deteccion de abuso de sustancias Cada vez mas empicadores realizan cxa menes para la detecci6n del con sum o de dro· gas.i menes para de tecci6n del consumo de drogas mejore n la seguridad 0 el desempeiio. Una es verifica r que el aspi ra nt e cumpla con los requisitos fisieos del puesto de trabajo. despu es de un accidente labora l 0 ante la presencia de sfntomas conduct ua les evide nl cs.170 La adminis(raci611 de reclIrsos II/mill/lOs Grafologfa EI uso de la grafologfa (el anfili sis de la ca ligraffa) se basa e n e l supues to de que los ras· gos basicos de la personalid ad dc quie n esc ribe sc cxpresan en su ea ligrafia. 71 Practica mente todos las orga ni- zacioncs (96%) qu e haeen este tipo de cxa mc nes utiliza n mucst ras de orina. E I exa me n medico tambien pod ria reve· la r enferm edades transmisibl es que el aspirante desconozea.como aquellas lluC se rea lizan en las ca· ff etc ras a conductorcs cbrios . y que los proecsos son ofe nsivos C intrusivos. Aunquc algunos ex pertos es liman que mas de 1. como re tardos habi- tual es 0 un e levado ausen tismo. Muchos ot ros exa minan a sus trabajadores aClUa les cuando hay una raz6n para cree r que ha n estado consum iendo drogas. AI menos en un cs tlld io realizado por un COmi l!! . 72 Si bien las pru ebas de al ient o y sangufn eas para dctcctar alcohol .75 Ademtis. algunos argulll entan que tales pru ebas violan los dereehos de los ciudadanos a la privacidad. Otros dicen que las pruebas para detecci6n del consumo de drogas e n los ce ntros laborales podrfan idc ntifi ear que algule n consum e drogas durant e sus honls libres. As! pues. y que esto no ti ene relevancia pa ra su trabajo. e n tanto qu e otras los eXige n cuando transfieren 0 asciende n a e mpl eados.13 Asim ismo. no esta claro que los cx. En rca lid ad. Problemas Por desgracia . la va lidcz de la grafologfa es euestionabl e. otra es para desc ubrir cualqu ie r limitaci6n medica que SCl:I nece· sarin toma r e n cucnta al colocar al ca nd ida to.000 cmprcsas es tadounide nses uti · li za n c1 amllisis grafol6gico para cva luar a Ius camlidatos a ciertos pues tos estra ti:gieos.la evidencia sugiere quc la grafologfa no prcdicc cI rendimi ent o labora!. los exa menes para detectar e l consumo de drogas no siempre rcveJan una correl aei6 n precisa en cuanto a los ni vc les de consumo real es. se conduy6 que cxcl uye ndo cl alcohol. 77 Prescntacioncs realist as de los puestos En ocasiones. tales "candidalOs" soli citaron e mplco al emplcador-cl ic nt c e informaron acerca de 1<1 eficacia de sus procesos de reclutamiento y selecci6n. GE compara sus di versas fuentes de rec1utamiento con cI dese mpe iio de los trabajadores que generan y. revelo que los exa me nes para dctcc. que se !levo a cabo e n Ires hotcles. la organizacion e mpcz6 a explicar de manera clara y hace r pre- guntas acerca de los horari os de trabajo y las preferencias labora les. Algunas e mprcsas usa n "compradores mistc- riosos" para eva luar sus procesos de reclutamient o y de seleecion de personal. Por ejemplo. Luego. ajusta las fu elltcs que utiliza. la co mbin ac i6n de examenes previos y al ea torios se rclac ion 6 con una reducci6 n sign ifica tiva de ese tipo de accide nt es.76 Otro estudio. no hay evide ncias c1aras de que las drogas disminuyan la scgurid ad 0 cl dcsempeilo laboral.un mayo r num ero de empleadores dedica tiempo a evaluar la eficacia de sus proccsos de rec1utamicnto y se lecci6n.18 Incluso. la empresa de consu ltoda Bernard Hodes trabajo con uno de sus clicntes para crear aspi- rant es fantasma. con todo y curricu la. RO En la tabla 4. . 1 se resum en la validez y e l costo de l posible impacto nega- ti vo de a lgunos melodos popu lares de se leccion. CAP ITULO 4 LlIS pruebfls y III se/eccio" de emp/eados 171 de la Academia Nacional de Cie ncias. Si n e mbargo. a lgo que una en trevista mas rea lista podria habcr evid eneiado. una dosis de rcali smo es la mejor herramien ta de se lecci6 n. Por ejemplo. En tonces. un estu- dio demostr6 que algu nos ca ndid atos aceptaban e mpl eos con la intencion de renun ciar. de esa manera. As!. Wa l-Mart deseubri 6 qu e los empleados que renunciaban du nmte los primeros 90 dlas 10 hadan por co nfli ctos e n sus horarios 0 porque prcfcria n trabajar e n otra zo na geogrMica. 79 Evaluacion del proceso de seleccion En la actua lidad. cion del consumo de drogas que sc realiza n antes de la contrataci6n ti enen muy poco e fecto 0 ninguno en los acc identcs laboral es. (0'> CU$tos (de elnboraci6... .mtes par.tliuaci6" V(j/idet.--J '" TABLA 4 . I ft/pacto IItgati..:ondici6n Dc rnodcrada a al\a A lto (para las mujcres y los A llo/alto Mils favora bles fisica Irabajadores mayores) Pruebas situaciona ks de Mode rada Moderado (para las A ltolbajo Mas f<lvorablcs buc n ju icio minorias) ~'l u eSl ra s de trabajn Alia Bajo Alto/alto Mas favo rables Ce ntros de cva luaci6n D e Illodcrada a alt a De bajo a moderado. 200S.1s de hahilidad ffsica. habilidad Dc modcrada a A lto ( para las mujeres y los Alto/alto Mas favora bles fisica a lI a Irabajadorcs mayorcs) NOIll: Se cncontro escasa c\ idencia de mvestigaci6n :. p. cs nlOY probablc que las reacciones de los 'lspirantes scan ravorablc~ FI/('mr: Elaine Pulako"..o de up /ieacion) lo~' candidllfOS Prucbas de habilidadcs A lt a A ho (para las mi norfas) Bajo/bajo Hasla cie rto puntQ cognit ivas favorablcs Prucha de conocimientos Alta A lto (para las m inorfas) Bajo/bajo f\. ya qUl' estas prucbas son muy relc". SHItM Fouml. Sin embargo. Sc reproduce con autorizaci6n de la SocielYror Human Rewurce Management a traves de Copyright Clearance Center. 17.! el puesto de trabajo.uion.1 R eacciones de Metodo de t! I. Selec/iQII Anl'ssllle'" Ml'tlwflS.'I :'Is favorablcs del puesto Prucbas de pc rsonalidad Dc baja a modcrada Bajo Bajo/bajo M enos favor ablcs Im·c nlarios de datos Moderada Dc bajo a alto pa ra Altolbajo Me nos favorables biogrtifico~ difcrcnl cs lipos Prucbas de int cgridad Dc moderada a aha Baja Bajolbajo Menos fa vorablcs E nlrcvisias cstructuradas Alia Baja Alto/alto Mas favorables Prucbas de (. A lto/alto Mas fa vora blcs dependie ndo de l ejerdcio Prucbas dl.obre las reacciones de los candidatos ante las prucbas situacionales de bucn juicio)' prueb. Anallsis de metodo'> de €\'JluZ\cion en cuatro criterlo'> llj. estar bajo mom e nt os d ife rt:ntes. de criterio adl1linist raliva Preguntas y ejercicios para el analisis I. deja de pt!ndientes y las discusiones grupales. ESlos seria n: to mar Una forma de mcdi r la confiabilidad consiste decisioncs premlllUras. y confiabilidad. el cjereicio de la ban- justa dcl con tc nido del puesto de trabajo. dcbera capacitarlos. Ex pli que cI significado de ('OlIfiabili(/lId y I'(llidt' :. los cx. Rednctc un ensayo brew Cleerea de lIlgullas de las cuc!>tiones Ctk'as }. dida tos a un pues to de trabajo . Otras herra mientas de seleccion son la verifi- de apti tudes. En cstc ca pitulo estudiamos va rias tecnicas resulta n ace p lablcs o tros medios de vil li - para presc leccionar y scieccioOilr a los ca n· daci6n. y pongase en cont. ccrrar la e ntrevisla y revisar los datos. Icg:lics de las cV:llua- ciones. Termin os cl ave · confiabi lidad • vnlidcz de conl e nido • e ntrcvista • validez de la prucba • cc ntros dc evaluacion • valide7. Tam bie n sc pucdcn pres ion para cont ratar. la va lidez yen a sus puestos de trabajo. CA PjTU LO 4 Las pruehas y Itl selecci611 de empleados 173 Repa so Resumen 1. Un a vez que haya sdcecionado y CQn lratado fra caso e n e l puesto dc trabajo. Algunos ejemplos de cont cnido quedll dc moslradll al probar de ejercicios "de la vida real " serfa n los jucgos que la c"aluaci6n represe nt a una muest ra de negocios simul ados. de didato. despucs.imcnes medicos y los 5.Oue difcre ncia hay entre (l mhas? i.En q UI! ilsllCelos son !>imilares'! 2. aunque muc hil S veces ca pacitacion. H ay muchas cJases de eva luaciont:s del IlI. Los centros de t!valuaci6n admi nistrat iva son fue e l uso de cvaJuaciones. La validez responde 1<1 pregunta "i. misma prueba. Los ci nco pasos de la e ntreviSla son: planear. herramientas de st:lecci6n que exponen a los 2. 4. Presente un . c5tablca::r una buena relaci6n.q ue midc solici tantes a una se rie de ejercieios real istas. habi lidades flskas. y pcrmi ti r que ellfocar e n la oonsistcncia inte rna.!a informnei6n escrita aeercn de su va lide7. la primt: ra 6.. comprueban sus evaluaciones bue nos resultados e n In prucba tambic n los obse rvando a los participanles cuando vuel- obtienen en su desernpc no laboral . 8. cl termino 7. ant ecedentes. d ad de una entrcvista. Trabilje de m:lnera individual () Cll cquipos. Tal como 10 usan los psic6Jogos. 3. En cI siguicnte ca pftulu hablMc mos de la lidaci6 n prcd icliva. por 10 ge ne ral requiere dt! un eSlUdio de va.:r. Lo an terior a trabajadores nuevos. compar:lIl. dcsconocer los equivalcntes) al mismo individ uo en dos rcquisitos dd pucsto de lrabajo. de inventario de inl c rcscs y de caci6n de refe rc ncias.cu(. i.leto con cl ellilor de una prue ba esland:lrizadll: obten!. de desempei\o laboraL 9. Varios factores y proble m(ls de bil itan la ut ili- cOrlfiabilidad sicmprc significa ·'consistcncia". que sus eva luacion es predicen eI exito 0 c l 10. Ta l vez e l e m pleador te nga q ue demostrar plantcamientos realistas. innuyan e l orde n de los ca ndidatos y la con- do las rcs pucstas a reaclivos equ ivalcnles en In dueta no verbal. hacer que predomine e n apJicar las mismas pruebas (0 pruebas 1<1 informacion desfavorable."Sliunilr al ca n- sonaL como las pruebas de intc ligencia. Ja investigacion de pcrsonalidad. 3. esta pruc ba?". La val idez de criterio consiste Los ex pertos obsc rvan y evaluan el desem- e n demostra r que los suje los que lograron peno. ar los invent arios de inte rescs para mejorar la seleccion de la fuc r7.a laboral. i. 5. ell su opinion. cumple con su eomelido basandosc en las pun tuaciones de su validcz y con fi abilidad. Analice brevcmenlc y de ejemplos de al menos cinco errores eomu ncs duraTlle las entrc\lis- tas. incluyendo las de pro- fcsor un i\lc rsilario.Po r que cs impo rt ante rea liza r invest igaciones de los ant ecede ntes antes de e mplea r a alguien? Describa c6mo 10 haria. 6. l. asi como el grado en que. analizando aq ucllo que supuestamcnt c debe mcd ir In prueba.lor y progral ll'ldur de cumpuladoras. Haga una prcse ntaei6n breve titulada "C6mo se r un entrc\listador cfieaz". Para q ue cl asc de pu cstos de trabiljo cree usted q ue son mas adccuadas las e ntrC\listas eompu tarizlIdas? i.1 74 La acimi"isrracion de r ecursos JlUm allOS breve info rme al grupo. Por que'! 7. 8. Mencio ne algunos ejemplos sabre la forma de utit i7.Que rccomc ndarfa pa ra evi lar tales effo res? . 4. Sugiera varios eje mpl os de illtereses ocupaciona les que crea uslcd que lograrfan prcdcci r el cxito en \larias ocupaciones. (. contai.. la e ual encontr6 en el ca l6. hast a propietarios de negodos. sclecci6n de personal pa ra su organ izaci6n. p ro ble m. eje mplo. 17 5 EJERCICIOS DE APLICACION Estudio de caso: El investigador inflexible Cuulq uicra que conozca a Marcos Ro!-. para usa rlos como Sena le. rc muneraci6n e infraceiones de tn'i nsito. Si n que los candidatos 10 se- individ uos y negoeios. l. ninguno preoeupa ba mas ni era mas pro.llOs realieen una prucba sabre hones· que se Irala de un e mpresario muy eSlrielo pa ra tidad . Por eje mplo. La verifieaci6 n de csos datoS Il eva bas. e n pocas pa la bras.Jiene usted potencial para las ventas? De todos los pueslOS que Lea rn lnMulion debe eoncepto de renla. Rosen pide que lodos Seguimiento de un caso: LearnlnMotion. pu blicidad pania ya eSlaba paga ndo mas de $5. algunos de sus olros mc todos olros mClodos. que e mprcsa que veri fica sus a ntecede ntes e n euan to iI son ge nIe basttl nle complieada e n cua nlO a asun. 1991 y la LED. b rind a aseso rfa sob re di ticio y salMial de todo solici ta nte viable. y cant rata los sc rvicios de una y abogados.ls legales especfficos c n- autocnit ico.com: . mcnsuales po r compUla doras a D ell ($2. Quizas a[. La ga ma de cl ie ntes de su pan . y equivalen te a . soluciona r tales dificultades? gunos de s us metodos sea n rc prochables. ala rma cont ra robos ($200 al Illes). lisla de nombres y mi meros tclef6nieos de. lienda de a rtfculos pa ra ofieinn. PREGUN TAS Rosell sie mpre se ha conside rado un ta nto 1. realiza una revisi6n e n el bur6 de crcui lo de e mpresa va desde profesion ist as. por 10 donde dcscriba un progr. jado en cada e mpresa a nterior. incluye ndo ragas blcmatico que el de vendedor.000 al sionaba tensi6n porquc ya se deberfa n e mpezar a mes). dos de selecci6n act ualcs qu e utiliza s u madamellte cuidadoso e n 13 forma de invesligar a e mpresa? lOuc med id as Ie s uge rirfa para sus ca ndid atos a pueslos de Irabajo.:lma de eva luilci6n y menos. Lu neccsidad de se r m uy se lectivo fre nlarfa Rosen como result ado de los mClO- can quic nes contra ta [0 ha ll evado a se r cxtre. la cl asc de prue- refe re neias. Los cl ien tcs espcra n ascso rfa cXac!a que se ex - prese can daridad y de ma nera exped ita .Ouc. Esle pucsto oca. Ta m bi~ n cree que Su orga ni zaci6 n . si propone alguna .iogo de una invesligar a los ea ndidalos a puestos de t rabajo. y habia fi rmado compromisos cubri r.000 almes por (exigida por los fondos del capital. Con 10 que uSled sabc del negocio de Rosen. como doctores cada uno de elias. por consumo de drogas y la vc r ificaci6 n de mAticos $egun la Ley de los De reehos Civi les de re fc re ncias. solicit u q ue todo candida to ofrezctl una red acte una propues la de dos cuart ill as. por una amplia gama de gaslos. con el pl a neaei6n fi nanci e ra a cli e ntes acaudalados.c n sa be los candid. un sistellla de telefonfa ($800 al mes). asf como Par otro lado. incluidas las investigaciones de selecci6n "duros" podrfan result a r problc. Po r 2. cinco pe rsonas con qu ie nes haya traba. los e ucstiona rios que aplicarfa. una utilizar los fondos de la organizaci6n. CA PIT U LO 4 L lIs p ruehas y 1(1 se/eccioll de empJelldo!t. obje tivo de descubrir a qu ienes cl llam:1 " indc - vende seguros y d ise n:1 planes de pcnsi6 n para sellbles potencialcs". La com. • lOS fi nancieros y casi si empre esta m uy ocupada . que reeomendaria y mucho tiempo pero resu lta eficaz. local izada cn una ciudad es m uy importa nl c verificar los hislo ria les e re- gran de de l no roeste. Ellos desea n que uslc- eursos 0 coloca r anuncios.RO M y los evidente que elias no debfan basar sus dccisiones cursas edueativos. sus asesorcs admi niSl rativos.000 mensuales).tlos en las entrevistas.HI o frccic ndo una debe rfamos hacer ahora'? remuneraci6n sufici ente. cada vez era mas quc producen y distribuye n los CD. los ayuden. los candidatos tenia realmente un potencial pa ra suales). de reCllrsos IlIImanus $4. Diganos: i. Cualquiera que fu era la 4. cI mejo r vendedo r. En o lras pa labras. no puede n eobrarle a los unu ndan tes dida tos tu vic ran potencial para h iS venl as. los vendedorcs se ponen en contacto COil de que nuestra empresa aplicara como rul ina esas personas. asi cilndidatos a ve ndedores'! iCual sugeriria como para responder sus preguntas.O uc hemos hecho ma l y 4ue Ifnea 0 tal vez porquc no eSlab.." "Esl uve entre los de medias en linea que describe IllS mediciones del Ires primeros. qu iz. E I programador y el gerenle de ofi ein a pasan parte de su tiempo navegando en PREGUNTAS Y TAR EAS Interne t para identifiear clientes pote neia les.. "Ies dan un paseo" I>or el si tio Weh un exame n de "pote ncia l de "e nt as" a sus para moslrarlc sus ventajas y sus funeiones.sobre los ser- cuota trimestral de $1. Debfan ya eon. por ejemplo.:uando cinco de los siguie ntes paginas elcetr6nicas de la empresa.i porq uc se Iratll ba de tina empresa en 3. la eontrataci6n de bue nos durante los ultimos seis mescs.000 QUi7. i. quiencs pOOdan comprar espaeio p u.". t. cuando Ie prcgunlaron a l primcro cut11 lar con un a fuerza de ven las. pregunta.com. sus propios sucldos ($ 10.000 a l tiones interesanles acerca de las entrevistas a mes). en euanto a las visi las mCIl.500 por poner listas de sus vicios de Lcarn lnM olion. lineas DSL de alta velocidad (S6(K) men. Eso Ie pa rcci6 fabu loso debe ria ser muy scnci llo: los vendedorcs de a Mel. de manera que simplcmente cobran una . telcfo nos ($4lX) mcnsuales) y los serv icios las ven las. Los provcedores de des. A contenido tam bicn deben acepta r di vid ir las eontinuaci6n se dan tales actividades de ayud. Para faci litar la sc is ealldida los dieron una respueSla bastantc si- situaci6n. Jenn ifer y Mel habian preparado un kit milar: "Fui e l mejor vcmlcdor. eon su cmpleador ve ndedores se eSlaba eonvirl iendo en una la rea actual.camcnle en In cxpcriencia de los dientes en el si tio LeamlnMotion. Dcbido a esto. iCua les serian las ve ntajas y las desve nlajas Lucgo. Jennifer y Mel aprend ieron dos cues- de consultoriu dc un progra mador ($4.'1S el mayor problema era decid ir cut11 de 31 mes). En cspedfi co.que otras leenicas de se lec- POI' 10 que no deberfa ser difk il cubrir los puestos: (lI)n deberia utili zar nucs tra emprcsa para si n embargo.l.000 I1lcnsualcs. COllsiderando el estrecho numero de eall- de ve ntas lambicn debfa t ratar con las e mpresas didalos a vendedores que ten fan. . I.." Y aSl por el esti lo.on de de contnllnci6 n un... les cstaba resul lando sumamenlc d ifki l ciona1cs y eonduclualcs que debamos formll - eon tralar al menos uno 0 dos buenos vendedores. rccibi el premio del mejor sumame nle d ifici!. neeesilan trata de "grandes ven tilS": como el sitio es nuevo y eneon lrar una forma de ascgu rarse de que los ean- pequei'i o. Elabore un cuestionario con preguntas situ a- ral-On. Ademas de vender anuneios. EI heeho de contra tarlos vendcdor el mes pasado".176 La aam. Por gasta ndo casi S40. respondi6: "Oh. Lograr que ~mal cs a la p:'iginil y en euanto a indicadores de l los candidatos revelaran su promedio mensual de usuario eomun . parll ponerlos a la disposic. asf segun cI numero de usuarios que den elie en sus como las habi lidades cognit ivas para hablar anundos. hasta que despues Jennifer Ie sc nal6 que tal Learn lnMotion atienden basieamcntc a dos tipos respuesta no habia respondido rcalmenle a su de cl ienles. aun "sin haeer nada" estaban solici tantes de empleo como vendedores." " Me cnviaron a Las Vegas por ser sit io Web. la larea estaha rcsu ltando bastante contratar a vendedorcs con alto pote ncia l'! diffcil. La situaci6n sc volvi6 mas "extrana " (en blidtario en banners 0 en bolones de las dive rsas pa labras de Mel) . el personal diffei l. cjemplo.strad6. habra sido su promcd io de vent as mensua l Si n embargo.induS() con clicntes sofistieados . como edad inforrnada y nive l de ve nt as real durante los ultimos seis meses fu e muy ingrcsos. • ga nancias de cua lqui cr venta e n un 5{}% con Learn lnMotion. usted? Este Irabajo de ve ntas enl baslante eom un . 2. lar a nuestras eandid. No se los solicitan les. mediante Ilamadas lelef6nicas. a para cl pueslo de Irabajo y que usled (la los grupos de edi lures. el individuo sera rcsptlnsa ble de I~ cscala e n su formul~rio de enlrevista). las en lerrilOrios asignados de pequei'ias universi- cia .. hizo buenas preguntas a sus elllrevista - les. COIl- 3. Lucgo. Resumen de fa dt!. lnSlrucciones para los e nt revistrtdorcs: sidcrando un presupucslO de gastos de operaci6n Ustcd es propicta rio de un negocio y tiene de aproximadamenle $4. No sc Ie asignan rcspons. en treviste al solicilanle.1 (pagi nas 84-1-\5).llamc al ment. rada . Un esludiante sera cI aspi ranle a un dares'! l A lguno de los en trcvisladores puesto de Irabajo. De puesto de represc ntante de ventas por telc.en una cse~ la de 5 punlos. generar una canlidad dcsignada de cl ienles para la 4. Inst ruccioncs para cI solieitant c: Por favor. Cun base en cuanlu a las en trevislas. de las respueSlas del ca ndida to? . de manera sepa- 2.. Tener pn'ictica en el desa rrollo de un fu rmu- lario para un a entrevista estrucl urada.000 unidadcs.. y los o lros estudianles obtuvo conclusiones apresuradas sabre e l e1aboranin en conj untu el fo rmulario de la sol icitan te? en lrcvisla eSlruclurada y cnlrevistar:1 n al candidalo. en el lerritorio asignado. dc c6mputo y produclos multimedia a los profe- (Sugereneia : Pri mero elahore una lista de hiS sores. asf como de comu n1cClr In relTOali- de la ent revista cslruclu rllda. CA PITULO 4 Las pmebas y Ill l'elecci6n de empleados 177 EJERCICIO DE EXPERIENCIA La entrevista estructurada Proposilo: Los objeti vos de esle cjcrcicio son: son las ca racterislicas q ue se requieren para c l puesto. prcferencia debe conlar con experieneia en venlas fono. preselJlanle lIe venlas por Ielifono: Ell ilular de no lea mas subre estc ejercic io (salgll de l estc pueslO es respollsablc de generar aproxi- aula duran te algu nos minutos). Seria deseablc q ue luviera amplius manera que sc reuni ran durante media hora eonocimien los de los prod uclos y servicios de para elaborar el formulari o. Una vez q ue hllya claborado c1 formulario ed itorial. ell su copia del fo rmulariu.000 y un presupuesto de que enlrcvislar a un candiJrtlo para el mueSlras de ~Ircdedur de 10.6 y 4. gufa para la enlreviSla eSlruclurada de las figuras "q ue Ian sim ilar fue su pc rcepci6n accrca 4. 1. CUcn ta con aproximadamcn le una o publicidrt d. en un puesto de marketi ng a servicio al un a enlrevisla cSlructurada para gui arse. Luego. 0 expc rieneia laboml equivalenle.lcion acerc.7. un ana de cxpcricncia ell una horn . Ademas. Dc prefc rcncia deberj con- cont ralan) y tal vcz olros ge rentes 10 lilr con un tilu lo universl lario y un lIlto dcscmpeftu c nt revista riln e n grupo. estta legias de venlas para cumplir las mclas de \'cn- les una caliricaci6n. ConocimienlOs reqlleridm. de diente. Pract icar cI usa de esc formulario.'1 del produclo y de las tcndencias e nlrcvistado y exp lfqucl e que es candidalo de mcrcadu que observe. Ustedcs saben que cs mejor ulilizar cmpresa.. y pucden tomar tu rnos para hace r las preguntas.KripcMn del pueslo d e re- 2.Coinciden con el pote ncia l que ticne el Cdmo orglmitar el ejercicio/inslrucciones: ca ndida to pa ra el puesto? l EI ca ndi dato 1. EI individuo es rcsponsable de descripciun de puestos de trabaja que se ve nder \ibros de lexlO universitarios. y aplicando habilidadcs mas imporlanles y luego asfgne. cada entrevislador tamara natas.'Ibi- pe rsona rt qu ic n Ic ndrfa que repo rtar si 10 lidaJes de supervisi6n. ln dfquclc cu:1les rtcadcmico. ulilicc dades.: EI lector debe Dcspucs de la entrev isln. Sc . prugramas prcsc nta en la fi gura 3. madamenic $2 millones de Ulilidadcs. pur orden de importan.. basil nduse en la dieha emp resn. Forme equipos de cuatro 0 cinco estudian. analice n las estar familiarizado can los problemas eSludiados siguienles preguntas en el equipo. y con el cjemplu de la en las no tas que lo maro n e n la enlrevista. Jollrllal of Applinl f>~y("holol-:y a m a nel. Brad Bushma n y Gary Wells. Para rev isar o tros ejemp los. 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(primavera de 2005). pp. 2 gridad en trarfan en connicto con la Ley panl (marzo de 2001). ""Arc Your Employees' Drug Mal/agell/em JOII"'(l1 36. las pruebas de inte.182 La admillistrociiJII de reC/irsos IlIImallos Arise" . MacDona ld. 38-56. pp. 27 1-30 1. "Va lidity of 72. Investment ". I (enero de 1992). Personalily alltl Individllal Oifferel/n's U. " Mystery Shoppers Ca n B: The Scit'nCl'. nLim. . Lachnil. p. p. /-IR Maga zine (1994). Observe que algn os autores su. 2Y5-306.flrflcrS ImerllmiOlla/: Sec/iull 80. Screening in th e Wo rkplncc". ()f I"di vidl/{/I EfIIploy mem Rights R.. . 5 ( 1993). Bllsim'n Elllic5 IS.ine p. ""A re Yo ur Emplo- Hiring'!"'. "The Limitations of Drug 2(02)..}ollrllal bajo para los e mplcadores. p. Labor Review 132. Ideas and Trends. Coleman Peterron. Diane Cad rain . 75. nurn . num . Diane Caud rain . 2(03). nUm. pp. Dissertation Ah. ""A n Experi men t to Test Policies". HR Magaz. Imemmiol/al 68. A nthony Edwards. Avoidahle Turnover through Langer. 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Convenience Store Employees". Secre ts behind Wal -Mart 's Succcssful Hiring 70. "Gmphology in Personality Assess. num. p. 54: Shari Ca ud rOn. "" Redu- num . 79. /-IlIfIIa1l Resource Mallagemem 44 . 40-45. Se lection"".\' (Ifill EIIKilleeritlg 54. an Honesty Test in Predicting Theft Among 73./(1/ of Applied Psychology ment: A Rel iabi lity and Validity Study". Lewis Malt by. 98. 77. 69-74 . the Discrimination Ahility of Graphologists". pp. (2000). 222-223. (novie mbre de 20(6). op cit. ments in Integrity Test Research"". Tests Accurate?". y Comm erce Clea rin g House.159-166. num. 29 tic diciembre de 1998. los cual es nos perm it en ca mbiar nuestro me nu y nu eS lras o pe ra - ciones de e nlrega a un nivel mayor q ue an les.((Ici61/. • Oeseribir IllS IJriliciplIit's IIk llicllS tie desllrrollo.'1 desarrollo gerellci(ll y por qlle ('s imporlawe.000 rcstauranl es a nive! mundi a! y una eSlratcgia basada en 13 consiste n- cia. Como ind ica e l pre side nt e de McDo nald's. lItili 1." La pregunta es. • Explicar al m el/ os (los lec1Iicw.'l' de C(llJfl- ci ttl ci(j fl. INTRODUCCION Con 32. • Explicaf qlle es 1. McDo nald "s debe capaci lar de mancra e(ectiva a sus tra bajadorcs si la com- paiHa quie rc p rospc rar. entonces. j.que tipos de sistemas de ca pacilaci6 n impleme llt ar?1 183 .CAPiTULO CAPACITACIGN Y DESARROLLO DE LA FUERZA LABORAL • I nduccion a los nuevos cmpleados • El proccso de ca pacitaci6 n • Tecnicas de ca pac itacio n • Desa rrollo gercncial y capacitacio n • Evaluaci6 n de l es fu erlO de capaci tacion y desarrollo AI terminar de estudiar este capitulo.ndllS pam pOl/ derar llls f/l'cesit/adl. R alph A lv<lrez: " Nuestro ex ito se debe a los sistemas de capacitaci6n y respu csta qu e ulili zamos. usted sera capaz de: • Dcscribir el p r oceso de cajJllci w ci611 b(u'ico. • Me ncionar Itls verl/(lja$ y Ins (Iesvemajlls de al meflOS cinco u:Cllic(u de capa- C. o rga nizaci6n y opcracio nes de la empresa. sc trata de disposili vos que co nliencn info rmaci6 n que los nuevos ge rent es neces it an para ajustarse mejor a sus I1lleVOS pueslos de trabajo. EJ Irabajador nue vo tkbc sen· tirse bie nve nido. 5 Tecnologia La tecnologia suele ayudar a mejorar el proceso dc indlleci6n. revisiones de l desempefio. ESlas debe rian dejar en claro que las declaracio nes de las polilicas. 4 (Puesto que existe la posibilidad de que. Su nueva sesi6 n de induccion " Iegado y cultura " abarea eues tio nes como prineipios fundam en- t<lles. Y. Es necesa rio que el Irabajador te nga bie n cl aro 10 que la firma cspcra de e l e n cuanlo a su desempefio laboral y su conducta. Po r ejclllplo. prestacio nes y regulaciones de la compafila no constituyen los tenninos ni las condicio nes de un CO I1 - trato labora l. recibe n man uaies impresos 0 digitales que eubren Ie mas como hora rio laboral. rutina labo ral diaria . La socializaci6n es cl proceso con tinu o de inculca r e n tod os los empleados las act itudes. los esttindares. las principales tareas a desarroJlar e incluso imagenes digitales del personal que el nuevo gerenle necesila conocer. Ti e ne que e nl ende r a la orga ni zac i6 n e n un se ntido amplio (su pasado. se rvi cio al cliente y respe to mutuo. cultura y visi6 n del futuro). debcn incluirse especificaciones de descargo de responsa- bilidad. maci6 n bas ica que neeesitan para rca liza r sus labores de forma satisfa ctoria. los valores y los patron cs de conducla que la organizaci6 n y sus depa r· lamen tos espera n de e llos. como da tos de contaclos clave. inn o- vaci6n.la persona deberfa eo menzar ei proceso de socia lizarsc en las rormas de aclu ar y hace r las cosas que prefiere la cmpresa. hasta cxtc nsos program as fo rmalcs de med io diet 0 quiza mas. sus va lores y su cuhura . poiftieas de personal . La indued6n a los cmplcados brinda a las nu evas cOl1trataciones la in fo r.184 La (uiminislraci6t1 d e recurSQS hWlIlll/os INDUCCION A LOS NUEVOS EMPLEADOS Despues de in vestigar sus anteceden tes y se leceionar a los nuevos empleados. n Algunas firmas enlregan a todos los nuevos cmplcados discos que con ti cnen info rmacion ace rca de la cullu ra corporal iva. y medidas y reguiaciones de segurid ad. 3 lipos de programas Los programas de indueci6 n va rian desde introducc io nes breves e informales. 2 Por eje mplo. trabajo en equipo. integri dad. presen le. por 10 ge neral. que tiene que rea lizar el em pIcador. hi sto ria. videos de instala - . La indueci6n es un c lemente del proceso de socializaci6n dcl trabajador nu evo. la Cllnica Mayo rccie nle menl e revis6 su pro- gramaei6n de inducci 6 n pa ra incluir su historia . asi como hechos clave ta les COIllO politi· cas y procedi mi ent os. en caso de un juicio. a lgu nas com· pafiias ofreccn asistentcs pe rsonal es digitalcs (PDA) precargados a los gerentes recicn contralados.la geren. diversidad. cia sc e nfrasca cn la tarea de oricntarlos y capacitarlos en euanto a sus nuevos puestos de trabajo. inclusi6n en la n6mina y vacaciom:s. aSI como un recorrido por las instalaciones. explfcita ni imp lfci lamenl e. el conte nido deimanual de su cmpleado se considere un con- trato labora l con este ultimo. En cua lquier caso. respons<lbili dad personal. con un poco de opt i· mismo. como la in formac i6n acerca de las normas de la com paiHa.) Propositos Una inducci6n ex ilosa dcberfa logrnr cualro prop6silOS. Ot ra informaci6n cubriria prestaeiones al empleado. amb ient e laboral . los traba- jadores nuevos. 9 La capacit ac ion ticne una influencia muy signi fi cati vil e n la e fi cacia orga nizacio nal. la ctica y las polflicas de sum inistro de la compaiHa y la gesti6 n del dcse mpeno. CA PITULO 5 CajJacitacif)1I y d esarrollo de fa fue rza fabo raf 185 ciones de lrabaj o y saludos de bienvenida por parte de los altos ejeculi vos. los empleados requieren ca pacit ac ion en habilidades tec- nOl6gicas y com plltaciona les. el ambito de la capacitaci6 n es much o nUls ampli o de 10 que era hacc varios 3iios. y anal icen dalos. Y. la evu lu acion y la retri buci6n de los empl ea· dos. Basicamente. de mane ra que sus esfue rzos tcngan sen tido en cuanto a las neces id ades y melas de la compailfa. en la actual idad la ca paci tacion juega un rol fund ament al e n el proceso de gesli 6n del dese mpe ilo de las organizaciones. para destacar las metas duales fundam ent ales dc la capacitacion de l aprcndizaj e del cmpleado y del desc mpeno orga ni zacional. Despll cs. L1. lrabajamos en co nj unlo para ide ntifica r si nu estro personal tiene las habilidades y el conocimie nto.:. Actualmente. s610 por dcbajo del establc - cim iento de met as.8 Las compan ias gasta ron cerca de $826 por trabajado r para ca pa citaci6n cn un ailO recie nle y ofreciero n a cada un o ap rox im adam enl e 28 horas de capacitacion .1 ayudamos a idcntificar melas y obje ti vos estrategicos. Despues. El PROCESO DE CAPACITACION La capacitaci6n se re fi e re a los mctodos que se util izan para dar a los trabajado res nucvos 0 actua lcs las habi lidades que necesitan para rea liza r sus labores. ca pacitaci6n solia cnfocarse en habi lidades tccnicas.'·1! Dc igual modo. tambic n pu ede significar ca pi:l citaci6n re medial (de rec u- peraci6 n) e n ed ucacion. Otros crean sitios Web de inducci6n. Asimismo. EI especial ista e n RH pOI' 10 ge ne ral reali za la prim e ra part e de la in du ccion y ex pli ca asunl os como el horario laboral y las vacacion es. prese nt ando a la persona con sus nuevos cole- gas..la gest i6n del desempeno significa dar un enfoque sistematico a In capacitaci6n.1Nos sent amos con la gere n- cia y 11. ci6 n como los cnfoques para la contrataci6 n. Como seii ala un instructor: "~ Va no tan s610 n. los CD incluyen informa. tomar dec isioncs y comuni ca rse. en cuanto a su cfecto sobre la productiv idad.. ellrabajador nuevo sc reu ne con qui en sera su supervisor.. y cuando no los tien!! n. En la actual idad . 7 Ah ora los ex pe rtos e n capacitaci6 n usa n cad a vez con ma yor fr ecuenci a la frase "'aprendizaje y desempe iio en e l lugar de trabajo" en vez dc capacitacion. ya que los programas de mejoramiento de la ca lidad requiercn qu e los e mpl ea dos elaboren diagramas y graficas. quiza los trabajadores act uales requicran capacit aci6n en habilidades para trabajar en equipo. 10 La capaci laci6n ti cne un papel vital crecicnt e en 18 implcment aci6n de los planes est rall~gicos de la organizacion. y resulta mas util que la eva luaci6n y la retroali mentaci6n. como dise no y fabricaci6 n asistidos por computadora. como enseilar a los e nsamblad ores a soldar ala mbres 0 capacita r a los profesores para desarrollar sus planes de clase."S cOllce n- tra mos e n los obj elivos tradi cionales de 1(1 ca pacitacion [. y familiariza ndolo con cl luga r y cI pueslo de Irabajo. En particu lar para los nuevos gerentes. Este ultimo cont inua la induccio n expl icando la nal uraleza exacta del pueslo de trabajo. empcza mos a considerar las necesidades de ca paci taci6n. 12 Adoptar un cnfoq ue de ges li 6n de l dese mpe no en In capacit aci6n . asi como las habilidades y e l conocimi en to neccsarios para lograrJos. con fo rme las orga ni zacione!) sc vuclvcn mas avan- zada s tec nol6gica mentc. asf como las habilidades de los empleados actuales 0 potencia lcs. al instaurar una se rie de programas de capaci- taci6n de aprendizaje clectron ico int eractivo basado cn Int ranet. implemen taeio n y evaluacion.\· de ({frells.13 Ejemplo de programa de capacitaci6n Por cjcmplo. IBM y la Sociedad ESladounidense para la Ca paeit aei6n y e l Desa rro ll o (SEeD) deseubri6 que "es tahl eccr un vInculo e ntre aprendizaje y dese mpeno o rganizaciona l" e ra la cuestion mas apremian tc que enfrenta- ban los profesiona les de la capacitaci6n. como se resume en la figu ra 5. cI Canal 4 dcberfa cO.I4 EI proceso de capacitaci6n y desarrollo Los program as de ca pacit aeion y desa rrollo consisten en ci nco pasos." Los cmpleados acceden II los modulos de c<l pacitacion a traves de la Intranet del Ca nal 4. i. Con personal inexperto. Los empleadores dete rm inan las habilidades que rcquie re cad a puesto de trabajo. para alca nzar las metas dc la organ izaci6n en su conjunto. en parle.a de vc ntas extensa y un nuevo siste ma de control dc alta lecnologfa. el Ca na l 4 del Rei no Unido tliVO q ue cmpczar a competir mas por ell cnta propia.irea de RH. crea mos una serie de program as de a pre ndi zaje qu e lie nen un impaclo visual alto y se ajustan a la cult ura del canal. Los ge rentes lograron esto. En una encuesta. 15 l<t eva luaci6n de las necesidades. diseno didaclico. se dise il a la capaci taci6n para solven tar Lal carencia de habi lidades. y los departa mentos de asuntos empresari ales y de derechos vigentes del Canal 4. si acaso. desglosar los puestos de trabajo en sublareas y cnscI1 ar cada una de eli as al lrabajador nuevo. es decir. Y eso signi ficaba instituir r. despucs de muchos ailos de subsidios publicos. Vcrcmos cada uno de e lias. de capa- cit aci6n de los trabajadores nu evas por 10 genera l implica un 1I1l1tIisi. Algun os lIam an a es lo el proceso de "detc rminar la ca rcncia de hab ilid ades".cxplfcilam enle . Co n la nueva ley de difusibn del R!. Los programlls de cllpacitacion incJuyen reuniones animadas que demuestran los difcrent es cscenarios que podrfan enfrentar los cmplcados en sus pucstos de trabajo. se requ iere.la meta consiste en brindar a la nueva contra ta- ci6n las habilidades y el conocimiento req ueridos para a1ca nzar un descmpciio eficaz.: ino Un ido.como soldar (en el caso de un trabajador de la linea de ensamble) 0 entrcvis- .ipidam ent e programas de capacitacion para apoyar a una fu erl. EI di agn6stico de necesidades para empleados actuales resulla mas complejo: (.C6mo se determ ina que habi lidades y conoci micnto sc requieren? EI amil isis de tareas l:S un l:studio deta ilado del puesto de trabajo pa ra uett: nn ina r que habil iuaue!:i especfficas se req lliercn. 1: di agn6stico de neees idades.mcnzar a vender y transmitir su prop io tiempo de e misi6 n.cion El pri mer paso de la ca paci laci6n es delerminar que capacitaci6n.La capacitaci6n es la soluci6n. Dcspucs. EI d ircctor administra- ti vo de la compania que creolas programas para eI Ca na l 4 seila l6: "l\ltrabajar de cerca con el . EI amilisis de tareas se usa para determina r las necesidadcs de ca pacitaci6n de los Ira- bajadores nuevos.tener se nlido en term inos de aql1cllo que la com pai'Ha quiere que cada e mpleado aporte. val idaci6 n. Diagnostico de las ncccsidadcs de CUp~lcih.186 La at/llli"istrm:i6" de rec/lrsos JIlUlUIIlOS signirica quc la c(l p(lcilaci6n deberfa . 0 el dcsc mpcno es insuficie nte porq ue cl trabajador no eSla mot ivado? Aquf se requie re {//ullisis del desf'llIpl'lio . 4 . ejem pl os. . pues indican las respons<lb ilidades y las habilidades especfficas reqlleridas en esc puesto. La figura 5. no es suficien le el ill1<ilisis de tareas.. • Asegurar que el programa sera adecuado para niveles de educaciOn.Ul de re mun eraci6n).ldd1c Ri ver. IMPLEMENTACION • Cuando sea factible.Ielt:rmi nar kl capacilac ion req ucrida pma desl:l1l pl:fiarlo. ab ril de I1IY3. ademas del contenido de la capacitadon. 2007). usar un taller de ·capacitar al instru cto r ~ que se enfoque en la presentaciOn del conocimiento y las habi lidades. pp.lnlCS·111:Lckel'. P//('Il/I'. NJ: Pearson . por 10 ge neral. DISEN O DIOAcTICO • Compil ar obj etivos.. Nick Blanchard y J.2 resume los mctodos para des- cubrir los requisitos de capacitacion para un puesto de trabajo.S. Adapt3do de II RFocus.Iesempciio sea defici cnll:. • EI proceso general mente da como resultado un manual de capacitacion. EI aTHilisis del desompeflo significa verifiear si cx istc una dcficiencia en 01 dese mpc no y de te rmina r si cst a dcbeda rcclificarse med iante capacilaci611 0 algunos olros m edios (como tr:lnsfcri r al em ple'ldo 0 ca mbiar su pJ . el comportamiento y/o los resultados de los aprendices. 3. Veasc lamhicil P. (lJl(a pasos ('11 ('1 proceso de (dPd( l{dClOIl Y d('Sdl [olio 1. ta r (en cI caso de un supervisor) . medias aud iovisuales. experien- cia y habilidades especlficos de los aprendices. • Asegurarse de que todos los materiales. 2 . Organizarlos en un plan de estudios. descripciOn y secuencia de contenido . • Establecer los objetivos de la capacitacion . se complementen entre sf. Para los trahajadores actuates cuyo l. VALIDACI6N • Presentar y validar la capacitadOn frente a una audiencia representativa . mNodos. Copyright (9 1<)1)3 American Managcmcn t Association I nternaliollal. el aprendizaje.\'. DIAGNOSTICO DE NECESIDADES • Identifica r habilidades especificas necesarias para mejorar el desempeno y la productividad. esten escritos con claridad y se fusionen en un programa de capacitadOn uniflcado que tenga sentido en term inos de los objelivos de aprendizaje establecidos. CA PiTULO 5 Capacilllcion y de~'arrollo de la /llerza laboral 1 87 FIGl. ejercicios y actividades de la capacitaciOn. y se cO llvierlc n en eI punto de refe rencia basico para l. Effl'f/ll 't' Tmining (Upper .RA S 1 10<. como las guias de los instructores y los manu ales de los aprendices. el cua l suele contener la descripcion del puesto de trabajo del aprendiz. Luego se implementa el programa de capacitaci On. EVALUACION • Valorar las reacciones. aSI como (posiblemente) muchos autoextlmenes breves. un bosq uejo del programa de ca pacitacion y una descripdon escrita de 10 que se espera que aquel aprenda. 5. las revisiones finales Se basan en los resultados pi lato pam garantizor la efectivi- dad del programa . 6-9. La dc~ripci{lTl y In especificaci6n del pucsto de trabajo danin informaci6 n util. Revision de muestras del trabajo reali zado Igual que el 4 anterior. b) Desperdicio cl Reparaciones d) Entregas tardias e) Control de calidad f il(.188 La tlcimi/lislmci6 /1 d e r ecllrsos 11II11I(1II0. Oesempeno en el puesto de trabajo La form a mils efecti va para identificar las tareas especificas de un puesto de trabajo. va que los re quisitos d e desemperio usual mente tienen brechas mas grandes enl re el desempeiio V los resultados o btenidos.lIlrr€l1tas para desc ullrn 1. NJ: Prcntice HaiL 1999).rQJdc" dl' (. Consulta de literatura coneerniente al Posiblemen te util . factores a) Repo rtes de periodos d e inactividad ambientales. 10 cual no signifiea que se inct uva todo. a de los requisitos de blRevistas profesionales desempeno especificos. Estandares del d esem per'io Determi na las tareas del puesto de trabajo V los estilndares par los que se evaluan.v ~(r(llegi(s alltl /'mcl. PI'. 2.l/fr: fu. 9. Comites 0 con ferendas de capacitacion Igua l q ue el 7 anterior.c.lPd( rt. f _llceli l''" TWlnmg S)'. Es mils especifico que las descripcio nes del puesto mismo. c) Documentos relacionados dlFuentes gubernamentales e) Tesis doctorales 7.laptado d e P.139. aunqu e liene serias limitaciones en los puestos de nivel su perior. 3.ljO Fuentes para obtener datos del Informacion sobre necesidades de capacitacion puesto de trabajo 1.1tJ. 4.\· rlC. c) De gerentes superiores 8. Oescr ipciones del puesto de trabajo Bosqueja las aCl ividades V responsa bil idades comunes del puesto de trabajo. Avuda a definir las discrepanci as en el desemperio. Estos tam bien podrian incl u ir parametros de referenda. I1P(E". Las especifica- dones pueden extenderse a valoraciones d el cono- ci miento V las habitidades requer idas par el titular del pu est o de trabajo. . Espeeilieaciones 0 analisis del puesto Mencions tareas especificas requeridas por cada de trabajo puesto d e trabajo. etce tera. 138.\'Icm.ll~·\ " ) H.'rr. An alisis de problemas operativos Indicaciones de interferencia de tareas. Preg untas acerca del puesto de trabajo Las sugereneias desde varios puntas de vista can al Del ti tu lar del puesto frecuencia pueden revelar necesidades a deseos b) Del supervisor de capaci tacion . 5.1<.l( lOll en lin puc'>to elr 11. Nick RI" nchlHd y James 1113cke r.-" (Upper Saddle Ri\·c r. 6. pero muv alejada de los aspectos puesto de trabajo un icos del puesto de trabajo dentro d e alguna a ) Investigad6n en otras industrias organizacion especffica. 0 haya rec1uta mienlO de fic ie nte en la conlralaci6n de personal que no tenga la s habilidad es para rea lizar el trabajo . 0 exi sten obstacu los en el siste ma como la falt a de herrami entas 0 suministros. compelellcia signi fica conocimi ento. repa raciones." " Otras plan tas de nuestro ta man o promed ian no mas de dos aceidcntes serios por mes. qu e mueslren a los ensa mblado res emil alambrc va d6nde. un nu evo plan de ince nlivos. periodos de inactividad . noso lros lenemos un a media de cinco. uno mismo y de 360 grados • d alos de desempefio relacionados con e l puesto de lrabajo (co mo productivi- d ad. enfermedades de corI o plazo." Distinguir entre los problemas " no sa be hacerlo" y " no q uie re hace rl o" es el funda - men to del amilisis del dese mpeno. qui zas el ge rente lenga que ea mbiar cl sistema de retribucion es usa ndo. ausentismo e im puntualid ad. Tal vez se necesiten ot ras ayuda s pa ra rea lizar las acti vidad es. co mo ala mbres con c6d igo de colore s. si es eI caso. Una lista tfpica inclu irfa: • revisiones del dese mpefio po r parle del supervisor. utilizaci6n de eq ll ipo y qll ejas de los cl ie nles) • observaci6n per parte de supe rviso res u otros especialistas • entrevistas con e l trabajador 0 su supe rviso r • rev isi6 n de cuestio nes como conoei mi ento de l puesto trabajo. Por ejemplo. CA PiTU LO 5 Capacilacioll y desarrollo de la / llerza /aboral 1 89 Las empresas ident ifi can las defic ie ncias e n e l desempeiio de los trabajado res y las neccsidades de capaciLaci6 n de di versas fo rm as.16 El prim er paso ge ne ralmente es va lorar e l desempefio de l trabajador. qu iza los Irabajado res no saben qu e hace r 0 cuales son sus eSlandares. desperdi cio.o la ca pacitac i6n sea in adeeuada . sefialc sus ca usas especfficas. pero John tan s610 promedia se is. determine si se trata de un problema del tipo " no sabe hacerlo" y. habilidades YcOllductas que permi- tan a los trabajadorcs rcali zM sus labo res de manc ra c fecli vu. ca lidad de prod uclo. como Sh arp Electronics. por ejempl o. da nde los empleados serran capaces de hacer un buen trabajo si qui sicra n. Si esle cs eI caso. los colegas. y ot ras clases de eva lu aciones • ce ntros de eva lu aci6n • eva luaciones de l tipo "adm ini straci6n por objetivo". En cstc conlexlo. A conti · nllaci6n se presentan eje mplos de de fi ciencias especfficas en el desempe fio: "Espero qu e cada vendedor rea lice 10 nuevos cont ra tos por seman a. EI proceso de Sharp para ide ntificar las compelcncias de un puesto de lrabajo comienza con elltrevistas realiza das . Por otro lado. cnt regas tardfas. Modelos de competencia Muchas compafi fas. que- jas. habilidades y asis- tencia • enclleslas de aCl itudes • bitacoras d iarias del empl eado ind ivid ual • situ aciones planeada s como juego de roles y estudios de caso. accid ent es. desarrol lan modelos de compclencia generi - cos para pueslos de trabajo a grupos de puestos de lrabajo estrechamen le rclacionados. Prim ero. podrfa ser un problema dell ipo "no quie re haccrlo" . ulla ncccsid ad de capacitacion mo tivacional percibida. ofrece r un panorama ge ne ral del materia l. va li- dar I! illl plemcntar un progra ma de capaci tacio n. la cap<lcilacion y cI desarrollo sc dirigcn. para e l apre ndi z. permi tiendo un a mejor art iculacion e ntre el lrabajo.tor. La rna yorfa de las empres<ls pllcdc . crear una ncecsid ad perci bida y establ ccc r objctivos de 101 ca paeitaci6 n. es necesario establece r ubjc- ti vos de eapaci laci6 n co ncrctos y mensllrabl es. y la cdu caci6n y la capaci laci6 n. 17 En la actualidad la compctcncia laboral es un a Fonna de admi nislra r 0 dirigir los rccu rsos humanos. propo rci o nan una gufa para los cs fu erzos tanto de l apre nd iz co mo dc l instruc. Poslc riormente. po r el o tro. IX POl' eje mp lo: Dados un kit de he rramicntas y un ma nu al de se rvicio. mejora tanto la motivac i6 n como el ap rc nd izajc. consli tuiran el modelo de competencia del pues to de trabajo. Ofrecer oporlu nidades para la prjctica act iva.k tieos son " un a desc ri pei6 n de un dese mpe ii o qu e usted espe ra q ue muestrcn los Irabajadores de ingrcso reden tc.190 Llllldmilli. y deja r que el apre ndiz cometa errorcs y explore solueiones alter- nal ivas. las compctc ncias se co nside ran un a hcrrami enta capaz de brindar un a form a nu eva de rcnlizar un a aClividnd con un Icnguaj c com un . lambien es import anl c.::1 C::lp::lcil aci6n resulla infructuosa cuando d aprendiz carcce de la habil idad 0 la motivacion para benefieiarse de ella. Una tjelica util tambicn cs crca r. 2-l TECNICAS DE CAPACITACI6N Dcspucs de dctermin ar las ncccsidades de ea paeitaei6 n de los trabajadores. En varios palses del mundo. por un lado.20 1. y asegurarse de qut: cI programa use cjcmplos y conceptos famil iares para ilustrar los puntos clave. 22 La retroa lim cntHci6n . es posi blt= dise nar. cuya fi n(llidad es eslablccer con cla ridad la estrategia y los objc- li vos de la firma.1me nte e l curso de eapilcil acio n. Los objet ivos de eapacitaei6n. Luego.Hraciol1 de recllrsos hili/wI/os por los alios ejecut ivos. e l represe ntante tee- nieo podni ajustar e n 20 minutos e l registro (lfnea negra a 10 largo de los bor- des del papel) e n su duplieador Xerox. en parte. los especialislas en recursos human os entrcvistan a los individuos mcjor califieados.l Los o bj clivos I!specifican que debe ria lograr el aprc ndiz despucs de compl ctar ex i- tos. como al ilustrar con un ejemplo grabado que podria salir mal si la capacitacion no se toma con sc ri ecl'ld . de acuerdo con las cspec ificacioncs cSlahlccidas e n e lm anua l. Estableci miento de objcti vos de capacitacio n Despucs de diagnosticar I<ls nceesi dades de eapacit aci6n. a mejorar tales eompctcneias. 23 EI instructor tamhic n debe rfa haeer significativo e interesa nt e el mate ri al. para idcntificar las compctencias (como "demueslra creatividad " y"sc enfoca en el clienle") que. 11. desa- rro llo 0 (mas ge neral mente) d id. an tes de con siderarlos co mpclenl cs". en conjunlo. inc1u ye ndo evalu acio nes peri6d icas del dese mpeno y crfti cas verba les mas freeu cnt t:s. Por 10 tanIO. asf como un pun to de referc ncia pa ra eva luar e l ex ito del programa de capacilaci6n. y e n especial en Ameri ca Latina.21 El l!mplcador puedc dar vados pasos para aumcnt ar la mot ivaci6n del aprcndiz. sc cx prcsan como un sistema de certificaci6n legalm cilt e establecido. Por cjcmpl o. fa cililari'all el apre n- dizajc inform al. Capacitacion del tipo aprendices-maestro Mas empleadorcs "preve ran cI mundo futuro" implc menl and o program as de eapa- citacion de l tipo apre ndiz-ma cstro. Ca rolina del Norl t:. es otra tcc nica de capacit aci6n e n cI Irabajo. operar una maquina al observar al supervisor. Z~ Cua ndo la accrera Dofasco des- cubri 6 qu e muchos de sus trabajadorcs sc jubilarfan duran te los siguientes 5 a 10 ailos. un enfoq ue de entrenam ient o que come nz6 e n la Edad Media . AquL la capacitaci6 n de aprendices cs un proceso es tructu rado. por ejemplo. usa frecu c ntc - ment e la capacitaci6 n en cI lrabajo. Si emens Powe r Tra nsmi ss ion and Distribution. En vez de c lio. No obstante. por 10 gene ral bajo la IU le la de un m<leslro arlc sano. que ya estan di sponihles po r parle de proveedo rcs co mo la Asociac i6n Adm ini strativa Estadouniden sc. En nive les inferio res. e n Ral eigh. mediant e c l cua l los individuos se co nvierte n en Irabajadorcs habilidosos usando una co mbi- naci6n de inslruccion tipo acatlc mica y capaci laci 6 n en el trabajo. por cjempl o. e n c l PU CS IO de t rabajo. Algunas firmas usan la posici6 n de "asistente" para capacilar y desa rrolla r a los futuros altos ejecutivos de la compania. como electricislas y plomeros. "1l1e Men's Ware house.m rrollo de /(1 [lIcr?ll laboml 19 1 clcgir materiales de eapacilaci6n de programas discilados cn Ifn ea 0 tradicionales. La ma yori'a de los pasos son se ncillos. Se usa il mpli amc nt e para ca pac il ar ind iv iduos en muchas QC upaciones. sino a Iraves de medi os informales como rca liza r sus laborl!s jun lo co n sus colegas. hay mucho que pueden haccr para asegurarse de qu e ocurra. La s encucstas de la Asociaci6n Estadounidense para la Ca pacitaci6n y el Desarro ll o es liman que hasta 80% de 10 que aprend en los individuos en el PUCS lO de trabajo no 10 consigucn media nte progra mas de ca pacitacion forma les. "Ile ne pocos inslructores de tiempo completo. Aquf un trabajador cx pe rimc nt ado 0 e l supervisor del aprendi z eapacita a l c mpl eado. los apre ndices pu ede n Hdquirir habilidades para. Men 's Warehouse cucnta con un proceso for mal de responsabilidad "cn cas- cada " para la ca pacitacion: cualqu ier gcre nte es forma lmente rcsponsable del desarrollo de l personal di reclam enlc a su cargo. digamos. 27 Aunq ue los gercnl es no regul an e l aprc ndizajc in forma l. Asim ismo. est a tccnica tam bien se usa ampli amen le en niveles gere llcial cs supe rio rcs. Inc1uso cues tion cs simp les. EIIl1<is fam ili ar cs c1 metoda coaching. Z6 Aprendizaje informal Los empl eadores no deberfa n subeslimar la imp0 rl llllcia ni el va lor de la Cilpacil aci6 n informa l. Capacitacion en el trabajo Exis lcn muchos lipos de caplH:ihlcion en cI trabajo (CET) . con 455 lic nd as en tod o Estados Unidos. se descri ben Iccn ieas de capaci laci6 n que sc uli- lizan con frec ll cncia. coloca herramic nt as e n las areas dl! ca fete ria para saea r ve nlaj a de las di sc usion cs re la - cion ad as co n cI trahajo quc Sl! prese nten . z5 En esta sccci6n. donde un elllpicado (por 10 ge neral un ge renle en ca pacilaci61l) se mu eve de un puesto de Ira- bajo a otro a int e rvalos determinados. como instal ar pi zarra s y manlener las abastccidas co n marcadorcs de colores. CA PiTULO 5 CapacilaciOIl y de. La rotaci6n de puestos de Irabajo. . las asignaciones especia les dan a los ejeculi vos de ni vel infe rior experiencia de prime ra mano para trabaja r en problemas reales. au nqu e poste riorme nt e suelen volve rse sene iilos. Tal capaci - taci6n cs necesa ri a cua ndo result a muy costoso 0 peligroso capaci tar a cmpleados e n cI escenario laboral real. .1iciellcia ell elllprelldizaje.\' la compaiHa decidi6 rcvivir su programa de capaci taci6 n aprendices-maes lro.tl/lfllo- gos (agucllos susceptibles de reprcsenta rsc como grj ficas) y simb(}/ic{)s 0 matel1lflticos. Los grad uados reciben Wulos de asociados en ingenie rfa en tclecomunicaciones y elcctr6nica. 29 La planta Sie mens Stromberg-Carlson e n Florida li e ne es la clase de entrcnami cnt o para adultos y estudi antes de bachilleralO qu e solicita n pucstos de tra - bajo como tccnicos en clcctr6nica. La ca pacitaci6n con simuladores puede rea lizarse con e l equipo qu e los aprendices realmente usa nin en eI pucsto de trabajo. De mane ra qu e. la capacita cion simulada serfa la unica altern ati va pnktica. La ausencia de 1a conflict iva afl uencia de mensajcs accrca dcltrMico aereo ayuda a la concentraci6 n tota l sub re c6mo volar la nave. lu ego. En un modelo de simulaci6n. Los estudiantes de bachillerato pasa n dos tardes a la se mana en cl laboratorio de aprendizaje. Las tripulacioncs practican las manio bras de vuelo en un ambi cnte controlado. 30 Capacitacion con simuladores La ca pacitacion con silUuladores es una tecnica don de los edu candos aprenden acerca del eq uipo real 0 simu lado qu e usa rj n en el puesto de trabajo. Coloca r a nuevos trabajadores de lin ea de e nsambl e para traba- jar pod ria hHccr m. que est{i rcpresc ntada por sus mode los (puntos de vista). ya qu e en su ini cio 1a torna de decisiones rcquiere proccsos de pe nsa mi enlo de ni ve l <llto. EI hecho de lrabajar con modclos representa un a gra n ayuda panl el individuo. reciben instrucci6n en salones de clases en la Unive rsidad Semin ole Commu nity. considerando todo cn un a si tuaei6n dcterminada. • i:. aungu e sin real mente tene r al aprendiz e n cI pUCS IO de trabajo. las ventajas prin cipa les de los simuladores de vuelo so n: • Seguriliad. por ejempl o. • Dinero. como e n el caso dc los pi lotos. Por 10 tanto. los adultos trabajan en cl piso de la fabriea. EI COSiO de usa r un si mul ador de vuelo tan 5610 es una fraccion del costo que implica rfa volar un avi6n. Con frecuencia la capac itacion imp lica el uso de simuladores de equipo de trabajo. los nu evos solicitantes pasa ron aproximadamcntc 32 meses en un programa de ca pacitaci6 n int erno que enfa ti ztl la capaci taci6n de l dis- dpulo y e l aprendizaje de varias lareas con la tutela de trabajadores ex perime nt ados (maestros). lo imporl. por eje mp lo.192 La administracion de recur:ws 1111111(1110. Se pre- sclccciono a los candidatos. y cua ndo la seguri dad cs de int eres primordial . L<l compren sion que tiene un ind ividuo.a nle cs la comprcnsi6n de l fen6rnenu sobre el cua l se qui ere tomar un a decisi6n. pe ro reci ben su capa- ci taci6n fu era de este. 10 cual nos lI eva a co nsidcra r cuatro aspectos: I.is lenla 1<1 producci6n. Los modelos pueden ser ic6nieos (modelos ffsicos a escala) . y tam bien estudian en ellabo- ratorio de aprendizaje manual de 18 planta. Los modelos forman parte de un sistema de amilisis que buscn abarcar una vision campi eta y estructurada de fcn6menos incl uidos en la decisi6 n. busca obtener las vcnt ajas de la capacitaci6n en el Irabajo. En la capaci taci6n de los pi lotos. Un modelo es la versi6n sim plificada de un a rea lidad mas compl eja y su prop6sito consiste en aclarar un fe no me no. 0 con v<lrios grupos en muchas otras ci ud ades.o d iscos suelen ser muy eficaces y se usa n con mucha free uencia. EI modelo inc1uye delalles esenciales y la rea lidad se represent a para cie rlos p rop6sit os. Al mejorar el modelo. 35 Capacitacion basada en computadora E n un a sa la de capacitaci6 n hospita laria de la Universidad d e Sta nford . los estu - diantes de med icina que usa n cascos de rea lidad virtual control an avalares en la s pan- tallas de co mputadora. Es " un medio de unir a dos 0 mas grupos distantes. las empresas tambien usa n dive rsos metodos de aprendizaje a d istancia para fin es d e c<l pac it ac i6n. en part e. mejorara la decisi6n. En la pan tall a. asf como capacitaci6 n a distancia. Apre ndizajc a distancia mediante confcrencias en video La confc rcncia en video es una fo rm a popu lar de capacitar a trabajadores que estan geognificamente separados entre sf. para ofrecer capaci taci6 n a los empl eados de la firma en todo e l pais. 3. 4. Los me todos de aprendizaje a di stancia indu ye n los tradi - ciona lcs eursos por co rrespon de ncia. Es tos avatares son simul aciones eomputari zadas que fu nge n como medicos. Intern et 0 vfa sateJi te. Mas tarde. a traves de ](neas de cable de banda ancha. 31 Macy\. tcl evisi6n de eircui to eerrado. los sign os vita les del pacientc reaccionan de manera adecuada ante las deci- sio ncs de los csl udi an les de medicina y residentes. los instructnres recrean eI esce na ri o y mu estra n a los aprendices que hicie ron bien y qu e hicie ro n mal:1fi En la actua lidad. la Ford Motor Com pany usa videos para simular reaceiones mueslra ante varias quejas de los cl ient es. Cada avatar tiene lin ro l diferen te. Los res ide nt es y eS lUd iant es de medicina usan sus teclados para con- tro lar cada movim iento de su avatar e n el ce ntro de traum atologfa de rca lidad virtual. co mo e nfermera y tcenico de sa la de emerge ncias. 0 respecto de l inst ructor.as. la comunicaci6n requiere qu e se envfen sei'i ales de aud io y video comp rimida s. de manera simu \tanea.32 Las conferencias en video perm it en a los individuos que estfin en una in stalaci6n COllluni - carse e n vivo con personas de otra ciudad u o tro pa i's. Los simulado res y los modelos son un medio de ayuda en e l proceso de toma de decisiones. usando un a combinaci6n de equ ipo de audio y video". olro se apresura a limpiar las vias respira torias. EI modele ayud a a resolver situacion es con base en los hechos. aud ioeintas y vid eocinl. CA PiT ULO 5 Capaciraci6n y desarrollo de 10 fLierza [aboral 1 93 2. Desd e luego. Tecnicas de aprendizaje a distancia audiovisual y tradicional Las tecnicas audiov isua lcs como pcli'culas. por ejemplo. confe rencias e n video y dases en lfnea. cada un o ubicado en su propia o fi cin a. Los modelos personales utilizados para lomar decision es pueden ser inconsis- tenles. por ejemplo. con la final id ad de brindar capacitac i6 n a cie ntos de trabajadores. la capaci taci6n cada vez con mayor frecuencia se basa e n computado ras. asf como en la capacitaci6n del pe rsonal. estableci6 su capaci taci6n a di sta nci a (un prog ram a de entre nami en to basado en la televis i6 n) Macy 's Sate ll it e Netwo rk . . Los siste ma s de tecl ad o permite n la in te rac ti vid ad audiencia-instructor. Un avatar sostiene a l pade nt e. 33 Con frecuenc ia. En sus sesiones de capacitacio n para co ncesionarios. 34 Management Recruiters Internat io nal (MR I) usa el sistema ConferView basado e n I'e de la firm a. Una ell cuesta reciente pregunt 6 a profes ionales de la capacitaci6n que experie ncias COil · sid erarfa n experiencias d c aprendizajc si mulado. po r eje mplo. Desa rroll an tanto tftul os personalizados como program as ge nc ricos. qu e res po nde un mod el o grabado en video que actua como eI soli citante. Uno de los cscenarios simul<ldos prese nt a un avi 6 n comercia l que se estrell a en 1<1 pista de ate rr izaje de un aeropue rto. los e mpleadores se apoya n creciente mente en simulaciones compu. 19% • Gufa animada paso a paso. Environmental Tec to nics Corporation . que requi ere n qu e los aprcndices hagan e leccio nes para dcmos trar su comp rensi6n. EI avatar es una rep resent aci6n grMica. 14% • Software de ca pacitacion que induye capturas de pantalla con peticiones interaeti· vas de respuestas. qui enes aprende n t6cni cas de rcclutamiento co mienza n vie ndo un a pan ta ll a de computad o ra qu e mucstra la solicitud d e e mp leo "de l can · didat o". Los porce ntaj es de los illstructores que eligie ron cada una fu e ron : • Ju egos tipo realidad virtual . ta rizad as para dar mayor rca lismo a sus programas de capacitaci6 n. si n cmhargo. Los ava ta rcs pu eden se r fotog rafi'as a dibujos artfsti cos. asf como infor ma ci(1Il ace rca del pu esto de trabaj o.inislraci{m de recur. la capaci tacion basada en computado ra es me nos compleja. gcne ralmc nt e hum ana . por ejemplo. para aprendices e n ca pacit aci6 n sobre rcs puesta a e me rgencias mcdi cas. A I final de la sesi6n.w. in cluyendo di scos de video. po r ejcl11 ' pia) y ofrece material educa tivo adicional para corregir dichos errores. y cuyas respuestas a multipl es pregun · tas se programaron en la comput adora. la computado ra indica al ap rend iz d6nde estuvo mal (q uizas at p lantear preg untas discriminatorias. produce n mucho del contenido para programas de CBC como 6stos.'i hlll1llll lOS En la capacit acion basad a e n computitd o ra ( e BC). que se asocia a un usuario para su identificaci6n. pa ra ayudar al alumn o a aprender C01110 llacer e l trabajo. JR Las casas de soft wa re multim edia especializad as. Oregon . eI a prc ndi z co mi e nza una e ntre vista simulada <I I escr ib ir p regunt as. En un progra ma de ca pacitaci6n. e l aprendi z usa un s iste ma basado en comp utadora pa ra incrementa r de manera in teractiva su conocimi enlO 0 sus h<lbi lid ades. 35% • Otro. Est rategia y capacitacion de RH basada en OVD McDonald 's desa rro1l6 alrededor de I I cursos diferentes basados en discos de compu· tadora para los trabajadores de sus fra nquicias. como un paquete de $999 pa ra enseiiar seguridad e n el centro de trabajo. 19% • Ju egos de roles en linea can fotografia s y videos. Los programas consiste n de leccio nes apoyadas po r im age nes. cre6 una s imulac i6 n de admin istrac i6 n de d csas tres ava nzada .37 Frecuentemente. como G raphic Media de Portland.194 La ad". Es tan rca lista que . D es pu cs. con ba se e n Orlando.6%39 Co mo e n Stanford. 8% • Esce narios con pregunta s y arbo les de decisi6 n con animaci6 n superpuesta. Acw almc nt e csto a me nudo significa (como en Stanfo rd ) presc nt ar a los a pren d ices simulac io ncs comput a rizadas y usar multim edi a. y algun as tecnologfas permiten e l uso de represe nt ac io nes tridimen sio nal es. Aprcndizaje simulado "Ap rendi l:aje si mu lado" signifi ca diferentes cuesti o nes para distint as personas. como noticias industri ales y datos de competi lividad" . etcete ra) pueden tener acceso a todas las aplicacio ncs corporativas que necesitcn.41 Portales de aprendizaje MucllOls firmas usa n su Intranet para alojar sus porta les e mpresariales. programas de apre ndizaje electr6n ico au toguiado y scminm ios basados e n la Web) para aprender c l ma teri al. que incl uyc n a bombc ros y fun cio narios aeroportua - rios. pronto sustiluyeron clm elodo de distribucion en CD-ROM pa r la dislribucion de mate ri ales de ea pacilaci6n via su Int ranet. Por eje mplo.co m) y. asi como vc r el conte nido persona- lizado que necesitan. illgenieros. Olros usan su propia Intrallet p<l nl fa cilitar la ca pacilaci6n basad a en computadora . cuando asi 10 req uie ren. y "conseguir las he rramie ntas que requ ie ran para ana lizar datos de nt ro y fuera de su compania . Los costos de distribuci6n son de ccro.40 Capacitacion via Internet y portal es de aprendizaje EI apren di zaje basado e n In lernet esta suslituye ndo rapidame ntc a mllchos o lms lipos de capacit aci6n. no te que. e n la practica . pu resa fety (www. donde cI aprcnd iz use varios me-todos (por ejemplo.ROM . Muchas fir mas simplem ente dejan que sus e mpleados lome n cu rsos en lin ea que ofrece n proveedores como Cl ick2Lcarn . las ca tegorfas de c mpleados de una firma (sec reta ri as.. La tendencia es mczcl ar solucio nes de apre ndizajc.com . usuaIme nt c no es una o pc i6n respecto de una forma de ca paciHlci6n 0 la Olra.44 Sin embargo.Iellrnin g) es be nefi co.42 Las compafiias impart e n cada vez con ma yor frecue ncia la capacitati6n de sus trabajadores a traves de dichos porta les. T<lmbien lI ama- dos portales de info rmaci6 n e mpresa ria l (P IE). . Los trabajadores pucdcn aprender a su propio ritmo. para ca pa- ci ta ci6 n en sa lud y scguri dad . pu cdc hacerlo dcsdc una ubicaci6 n cen1ral. CA PiTULO 5 Capflciwcion y des(lrrollo de 1(1 fllerm laboral 1 95 SllS "conste rnados" aprc ndiccs. mientras que el apren- di zajc e lcctro nico (e.puresa fety..s ki ll soft . ve ndedores. 1<1 ca pacitaci6n eS la di spo nib Ie "24 ho ras los 7 dfas". 46 Sistemas dt: gestiO" del apre ndizaj e Los sistemas de gesti6n del aprcndizaje (SOA) ticncn una fUllcio n importante al ayudar a los cmpl eado res a ident ificar neccs idadc s de ca pa cita ci6 n. y si la companla qui ere hace r un ca mbia cn cI programa. 43 Los por tales de a pre ndi zaje pone n mas info rmaci6 n en las manos de los traba- jado res. 4S La capacitaci6 n basada en la Web es muy popu lar pero. "Ahara los trabajadorcs pu eden tener acceso a los progra- Illas siemp re que 10 deseen. e n cuan to a los resultados poste riores e n exame nes. un est udi o de investiga dores de la Uni versidad Estatal de Michigan descubri6 que los programas de educaci6 n de tra ba- jado rcs e n eI silio produj ero n mejores resultados que la ca paci tac i6 n e n linea . a los cuales los 1rabajadores acceden via el portal de su empleado r.com). manua les. A menudo contralan a los Ii amados provee- do res de se rvicio de ap licacioncs como Sk ili Sofl ( www. Silicon Gra ph ics transfi ri 6 muchos de sus mate rialcs de capaci taci6 n a CIJ. confere ncias e n clase.con la fin al idad de brindar CllfSOS de ca pacitaci6n e n lfnea a los e mpleados de la firma . respo ndcn a las vistas y sonidos del accident c usando dispos it ivos de se ilali zaci6 n y radi os. Si n emblHgo. En vez de li mitar las oportunidadcs de capaci tacion a las clascs convencionales dirigidas por instructorcs 0 a sesio ncs peri6d icas de en lre- namie nlo. asf como a programar. Los cmplcado res tambic n lI san la mcnsajcria instantanea para com ple me ntar la capacitacio n en un a aula de clases. construir comunid ad es con pe rfiles de usuario y video e n vivo. y gestiona r la ca pacitaci6n e n linea por Sl mi sma.n familiari za - dos: lectu ra de presentacio ncs en Power Point. Morga n. Po r ejemplo.. po r ejempl o. se cOlllunique n via tex lO escrit o y ap rendan contenido en recursos como las diaposit i- vas en J>ower Point. desde c6mo cc rrar un contrato de ventas im po rt ante hasta optimizar el cambi o organizaciona l.47 Ca pacitacio n basad a en MP3/iPod Cada vez con mayor frecuencia. Elluminate. E I salon de clases virtual combin3 10 mejor de l apre nd izaj e basado e n Web ofre- cido pOl' sistemas como Bl ackboa rd y Webe r. por ejemp lo. inSlalaciones y gesti6 n del ho rario de capaci taci6n . Los aprendices solfan descargar los li bros solicitados por el instructor y o lros mat e ri ales a sus iPods. alie nt<ln a los trabajado rcs a usar mcnsajerla instanUl nea como un di spositivo de aprendizaj c rapido. EI depmtamcnto de capaci taci6n co nt rCl to lu cgo a un proveedor de audiolibros por Inte rne t. e lige n cur- sos con base en sus necesid ades. participacio n en salas de chatco como mensajeria instant a. ] Usted pu ede if e n un avi6 n. in sc ripci6 n e n dos pa sos (aulOinscripci6 n aprobada por un supervisor). supervisores y emp leados pueden revisa r la li sla de cursos en el SGA. In c.. Ellumin ate live!.196 La at/millis/racion de reclln-os IlllllU/fI OS entrega r y evaluar. desarroll 6 un pop ul ar sistema de sa lon de clases vi rtu al. Luego. con sus PC 0 laptops.49 Me nsaj e ri'a ins tanta n e a (1\11) Algun as empresas. in tervenir en cha ri as . iPods y disposi tivos m6vi les simihues para brindar a sus lra- baj ado res "capacit aci6n corpo rativa y desca rgas de todo tipo. po r ejempl o. los e mpleadores aprovcchan la enorme popu larid ad de los re produclOres MP3. aSI co mo para coaching y charlas grupalcs. usa un nuevo SGA para ayudar a sus concesio narios en Africa y Orient e Medio a e ntregar progra ma s d e capacitac i6 n de a lt a ca lidad. part icipcn en discusio nes de audio y video e n vivo. y sis- temas de eva luaci6 n (inclu ye ndo exa mc ncs an tes y d espucs del curso). Vendedores. E I salon de clases virtua l EI aprcndizaje conven cio nal basado en la Web tie nde a cstar lim itado a los tipos de aprendizaje en Hn ea con que muchos estudiant cs universitarios ya esta. pasa ndo por aprender idiomas para los negocios l. mediante el usc de M I para horas de ofici na e n linea . Los SGA ba sa dos c n Inl er ne t incluyen un cala logo d e cu rsos. con video y audio e n vivo. 0 e n una ca minata o mo ntando su bicicleta" mie ntras esc ucha cl programa de ca pacitaci6 n. c l cual perm it e a los aprend ices com uni ca rse con a ud io claro en dos sc ntid os. Asf. e n areas especiflcas como tran smisiones aut omot rices y gesti6n de ventas. 48 La firm a de servicios finan cieros CapitalOne compr6 3. como 1. con la final id ad de crea r un sitio de audio-aprendi zaje de ntro del fir ewall (cort afuegos) de Capita lOn e. U n salon de chlses virtual usa software colaborativo especial para pe rmitir que mult ipl es aprc n- dices remotos. por ejemp lo. el siste ma progra ma autom(\ticament c 1<1 capa - citacio n de l individuo. nea y ap licaci6n de exam encs en lfnea. P.000 iPods para empl eados que se inscribiero n e n un o de los 20 cursos dirigidos por instructor c n su unive rsidad. EI salon de clases virtuaill eva el apre ndi zaje c n ifn ea a un nuevo nive!. Gene ral Mo tors. como ca mbi ar la secuenci a de aprendizaje. 53 Las c1ases eran 5 dla s a la se mana. e l alfa- betismo es fundamenta l. indidndol es. aSI que algunos estu vieron en e l programa tan s610 por 40 horas y o tros perman eeieron du rante todo e l cursO. con el ases programadas de modo que I hora fu era durante elli empo personal del trabajad or y la segunda fu e ra e n e l tiempo de la eOnl - pai'tfa. y apre nder can aplicaciones tambie n compartidas como las diapositi vas e n PowerPoint. En una estim aci6 n. los estudi anl es se ayudaba n mutu amentc en una se rie de ejerci- cios cro no me trados de matenulticas y 1ectura. e n Es tados Un idos al rededo r de 39 millones de pe rsonas ti enen un a d iseapacidad de apre ndizaje qu e les dificuha leer. . co mo enseila r a conviv ir con la di ve rsidad. Basa ndose e n ca lificaciones de exa rne nes. un o necesita te ne r e n ment e que los apre ndices tienden a ser mas lenlOS al prese ntar examenes en linea. los indi viduos se parearo n de fo rma que pudi eran ayudarsc entre Sl (por eje mplo. asegurese de ex pli ca r a los apre ndices el contro l que tienen y c6mo usa rio. Sin e mbargo. A cont inuaci6 n se presenta un a muestra de tales progra mas de capacitaci6n para fin es especi ales. CAPITULO 5 Capacitaci6n y desarrollo de la ! lIerza laboral 197 can pizarras compart idas. y menos evidentes. Esto se debe a que un a pagina We b sue Ie tene r menos pregunta s e n fuent e mas grande qu e los examenes e n pape!. 51 Por 10 tanto. aSI como la secuencia y el ritmo del aprendizaje. 2 horas diarias. escribi r y realizar ari tmctica. cs un bucn cjem plo. Po r ejemplo. por ejemp lo. los ge re nt cs eli ge n a los trabajadores participan tes y los eoloean e n tres e1ases de 15 est u- di antes cada un a. Tambie n se requi ere que la capacitaci6n sirva para prop6sitos especiales. eseritos y aritmcti ca basicos) constituye un pro blema seri o en cI lu gar de trabajo. los trabajado res sa le n cuando alca n- za n un nivel de habilid ades predeterminado. Los cmp leados usan varios e nfoques para alfab etiza r y e nsenar otra s hab ilidades ba sicas. En este program a. alguien bueno en deci males se juntaba con algui en qu e no fu era tan bue na). "I ay dos instructores de una compaiHa de capacitaci6n loca l. de mejorar el aprendizaje basado en la Web. EI enfasis actual en el trabajo en equ ipo y la ca li dad requi ere que los trabajadores tenga n la habilid ad de leer. po r ejemplo. Tam bien es importan te asegurarse de que el aprendiz en real idad utilice el control ad i- cion al qu e deberfa proporcionar el apre ndizaje basado en la Web. en compa racio n con 10 que tardarfan con los de papel y hipiz. un pro- grama ba sad o e n la We b br indarfa a los ed ucandos la oportunidad de e legir el contenido en que se enfocani n.. y porque regresa r y rev isa r e n !fnea las respuesta s propias tiende a requerir mas ti empo. escribir y comprender num eros de forma adec uada . Despues. Capacitacion para propositos especiaies En la actual idad . El program a Li fe Sk ills impl ementado en la planta Bellwood de Borg-Warne r Aut omot ive. Desde un punto de vista pnictico.52 Sin embargo. 50 Mejoramiento del aprendizaje basado en la Web Existen algunas formas evidentes. la capacitaci6n va mas ana de s610 preparar a los trabajado res para real iza r sus labores de manera efectiva. Tecnicas de capacitacion para alrabetizacion EI analfabetismo fun cional (1a incapacidad de manejar leeturas. Cada ses i6 n du ra un maxi mo de 200 horas. Inc. ya que un progra ma conccbido deficien lemente podrfa res ult ar con traproducent e.1 basado. secund aria y bachille rato). Por cjemplo. en tene r una profesion y. si un Irabajador necesita usar un manu al para avc riguar c6mo ca mbiar una pieza. En Mexico se realizan esfuerzos permanent es para ofrece r ca pacitaci6n espec ial a los trabajadores. En elias se incluycn programas para mejorar habilidadcs in terpcrsonales. Los res ult ados pOlenciales nega- ti vos incluye n " la pos ibilid ad de in colllodidad de l participante des pues de la ca pa - citaci6n . . cscribir. comprender/va lorar las diferencias culturales.las empresas ti cne n que progra- mar cursos y ta ll eres para c l apre ndizaje de l idioma ingles. en hablar. un numcro crec ie nl C de orga nizacion es cstan imp lemc ntamlo program as de ca pacilaci6 n en la d iversidad. digarnos. socializar en la cullura corporativa. Es una realidad e n A merica Latina qu e tod os los trabajadorcs y directivos de las emprcsas (es pceialmenl c las mul tinacion ales) requieren se r bilingtics. e l refor za mi e nt o de este reotipos grupalcs. en segundo luga r. 54 La capacit aci6 n en la d iversidad no es la panacea. se Ie e nse fia c6mo usa r un fndi cc para loealizar la secci6 n peninen le. la pcrcc pci6n dc privaci 6 n dc derechos 0 las reaccion es violent as por parte de individuos ca ucasicos. O Lro en foq ue cons isLe en cont rat ar a profesio nales ext ernos (como profesores de alguna escuela local) para ense fiar. mejo- far habilidades tecnicas. e incluso juicios legal es con base e n la exposici6n a cree nci as en este reotipos que los gc rcntcs haya n dicho involuntariament c durantc scsion cs para 'despcrtar la concicncia':'55 Existen varios programas de capacitaci6n dirigidos a eontrarrestar los problemas potencia les asociados con lIna fu erza laboral diversa. inslruir a los reci en cmigrados a Estados Unidos ace rca de la clica laboralloca1. lectu ra 0 escri tura correc- livos. Una fo rm a de hacer esto cs co nve rlir los mal eriales usados en e l pueslo de Irabajo del individuo en herrami ent as educali vas. En ge ne ral . para obtl!ner ni vcles de dese mpe no aceptables e n el se req uie ren va rios Ill eses e incluso hasta ailos.000 empl eados. prese ntacion es e n video y juegos de roles de sus trabajadores. lin idioma ex tranj ero no sc apre nd e e n cursos de corta duracion ya que. para e nfatizar la se nsibilidad hacia los grupos e tnicos y las re ligion es difere ntes. leer y traducir cl idioma ingles de forma sali sfactoria. Por eje mplo. y mcjorar las habilidades bilingties de los trabajadores. en prim er lu gar. con la finalidad de crear relaciones labora les mas armo- niosas e ntre los trabajadores de una empresa" . dond e se ofrece n program as empresa-escuela para que los trabajadores concluyan sus estudi os de educaci6n btisica y med ia (prima ria. Hace r q ue los e mpl eados asistan a la educaci6n para aduhos 0 aclases vcspcrt i- nas de bachillcra Lo es otra opci6n.198 La aciminislracitm de I'ecllrsm JlllmllllOs Olro cnfoque simple consislc en hace r que los supervi sores ense fie n habilidadcs basicas al asignar a los Irabaj<ldores eje rcicios de Icnguajc y cscrilUra. Combin 6 confere ncias. Capacitaci6n en la diversidad y la globalizacion Con una fuerza laboral cada vez mas diversa. pm 10 regular. Ant e esta rea li dad. Las empresas y el gobie rn o combin an sus esfucrzos al respccto a traves de l In stituto de Educac i6 n para los Adultos (I NEA) . EI desarrollo de cualqlli cra dc c ll os cst. La capacitacioll ell /(1 diven-idad se refic re a " Ias tecni cas para crear mej or se nsibil idad transcultural e ntre slipe rvisores y no supervisores. Adam s Mark Hot el & Resort s realiz6 un sem inario de capaci laci6n en la dive rsidad para aproximadamc mc 11. la me ta de Atkins iba mas a11<1: "son muy ind ividualistas e n su cnfoque de trabajo \ . incluye programas e n casa como cursos. ayud6 a orga- ni zar un retiro para 73 de los fun cionarios fin ancieros y con tad ores de su em presa. supe rvisores de Gap cubre materias como citaci6 n co mo supc rviso rcs a los gere ntes e l manejo de las qu ejas de los trab a- de lfn ea cn las flibricas de ropa ca mho.. TEMAS GLO BALES DE RH CAPACITACION DE SUPERVISORES EN EL EXTRANJERO En ocasion es. Gap Inc . La capacitaci6n en cX leriores usualmenl e irnpliea ll eva r al cq uipo gcre ncial de la firm a a zonas mont afiosas aecidentadas. mejorar la s hahilidad es en supe rvisi6n de taci6n de su pervisores tratan lema s espe. los programas de ca pac i. Toyota. Por ejemplo. director fin ancie ro de Wells Frago & CompanY. DESARROLLO GERENCIAL Y CAPACITACION EI desarrollo ge rencial es cualq uie r inten to por mejorar el desempeno ad ministrati vo mediante la impartici6n dc conocimicnto. ya na s de los ve nd edores de GarY Esta produeli vida d de l persona l y reso lucion cmpresa no so lo le nf<l la in le ncion de de confli ctos. coac. Al gunas firma s usa n eapaeitaci6n c n exte ri ores. gesti on de recursos hum anos. y programas uni versi tarios como la maes trla en adm inistHicion para ejeculivos. . Por consigui cn le. el programa ut iliza ejer- cicios co rt os para ilustrar ejemplos de trabaj o en equipo bu eno y ma lo. co mo los program as Outward Bound para fomentar e l trabajo en equipos. E I proeeso de eapacitaei6n de Toyota resa lta la dedieaci6n al trabajo en equipo. Aunque todos sus part icipantes ya e ran altos ejeculi vos. por cje mplo. el programa de ca paci tacion de del Banco Mundial. para brind ar capa.. sus ge re nt es: la meta mas amp li a de la cia les cuando se impl cmcn tan en el firma era mejorar las relaciones laboralcs ex tranjero.. firm6 e ntre sus ve ndedo rcs en e l eX lranjero. Por recientemente un acuerdo con un afi liado 10 tanto.:liing y asigna- cio nes rotac ional es. Howard Atk ins. por ejemplo. progra mas profes iona les como semin arios de la Asociaei6n Ad mini slrali va ESladounide nsc (AMA ). cambi o de act itud cs 0 aum ento de babili - dades."S6 EI siguie nte reeuadro de Temas globules de Rlf exa m ina algunas neces idades de ca pacit aei6n espccial en cl ex tranjero. asf como para moldear las actitudes de los nuevos elementos en cuant o al buen trabajo en equipo. ) Lo que inte nt aba era lograr qu e vieran e l poder de aclUar mas como un equipo. CA PITULO 5 Capaciwci611 y desarrollo de III Juerza labo ral 199 Capacitacion para equipos de tra baj o y trnnsferencia de la ca pacidad pa ra decidir (emp owerm ent) La ma yo rfa de los Irabajado res deben eapaei tarse para se r buenos miembros de eq uipos. dediea muchas horas para capacitar a los nuevos traba- jadores en cuanto a eseueharsc mutuam ente y eoope rar. jadores. Por ejemplo. Especifique resultados de com petencias y habi lidades concretos. de 3 a 4 dias.('r('l1( 1. 58 En la figllra 5. pp. Effl'Clil'l' Tminillg (Upper Saddk River. ood. no 5010 cambios en conoci miento y acti tudes. 6 . Nick Blanc hard y James Thllcke r. luego. evaluar el dese m- peno de los ge rentes y.u I. contcnido co ncre to"). Leadership Dcvelopment".. e l metodo de coaching y el aprendizaj e activo . de alto involucra miento. 53·55. W. 439·467. ll e nar las futufCls vacantes ejecutivas. "Assessing Ihe Tmining Needs of High Potencial Man:lgcrs'·. y use metodos de aprendizaje realistas como proyectos de aprendizaje en la acci6n . Dirijase a 10 practico en vez de 5610 a la teorTa. 2(07). Dave Ulrich y Norm Small . Tambicn hay mas e nfasis e n complementar los metodos de desarrollo trad icio nales (como COIl- fe re ncias.. donde los a prendices resuelven problemas reales de la compania.. Po r tal raz6n.o de progra- mas de desa rrollo del liderazgo (como "uso practico.200 La admillistraciOIl de rectlrsos 11ImiaT/Os Desde luego. Involucre al equipo de la alta gcrcncia en la formulaci6n de las metas del programa. dcs. D... Los me lodos d e d esarrollo (muchos igualm e nt e uli les para sllper viso res de primcra !fnea. la met a fi nal de tales programas de desa rroll o es mejo rar e l dese m- peno futu ro de la orga nizaci6n e n si.. el proceso de desarrollo ge renci al globa l co nsis te e n va lo rar las neces idades d e la cu mpa lifa (por eje mpl0.a rro ll ar a los gerc nLes mismos. Es lO signifka in volucra r al equ ipo de la alt a gc rcncia en la fo rmu laci6n de la s me tliS del program a . mim . 2.3 se rcsumc n muchos principios para el dise ii. f'/wlllej': Adaplada de P.lvid l'anOll y COllnic Pr. pp. Capacitacion gerencial en el trabajo La capacitaci6n e n c 1 trabajo no s610 es para empleados que no son gere ntes. La rowci6" de piles/os de /mhajo significa move r a los aprendices de ge re nle de un d e pa r tamento a otro. Disef'\e el programa de modo que rluya y tenga sentido en cuanto a la estrategia y las metas de la compai'lTa . EI programa de be rla te ne r se nt ido en cuanto a la cst ratcgia y las me tas de la compa iifa . 22·27. "Strategic Lcadership Devc lopment". donde los aprendices resuelvan problemas rea les de la emprcsa. Tambie n es un me todo de desarrollo ge renciai muy popul ar.. 4.:1nllentos para el deSdrrol lo {. La globa lizaci6n y la compet itividad crecien tcs signirici:l n q ue e n la aCLual idad es mas import an te para los progra mas de desa rroll o d el lide razgo que sea n organiza - cionalme nte pe rt inentes y cfcc livos. NJ: Pearson. Las va ria ntes impo rtant es inc1 uyen rotacion de pucstos de trahajo. grupos de discus i6n d e casos y sim ulacio nes) con me todos realistas como proyeclos de apre nd izaje en la acci6n . en vez de programas de inmersi6n largos.. aSI como Lam bi cn espec ificar compete ncias y result ados de cOllocim iento concre tos. . Dirljase a programas cortos. lam bien) se descri hen en las siguie ntes paginas. 4 (invicrno de 2002): pp.1 1 y de hdclJzgo 1. "The Ne . 0 hace r que la firma sea mas receptiva) . PI/Mi(' Persoll ll l'l M al1agt'IIU'1II 31. Jack Zenger. 467-474:)' Ann Locke y A rlcne '11lmntinll. Asegurese de disei'lar el programa pa ra mejorar las deficiencias y necesidades del gerente que usted identifique de antemano. e n vez de s610 actitudes. Training & D el'e/opmem (marIo de 2(00): pp. '['Willillg & DCIJe/opmelll (dicic mbre de 2(06). para ampliar su comprens i6n de todas las partes d e la ~ I CURi\:' ~ LlI1e. 5. 3. los apre ndices se di vide n en com- panfas de ci nco 0 se is integra nt es. gene ral mente de l individuo que lie ne programado sustituir. Se dirige. se pe rmite a l grupo decidir cuanl o gas la r e n pub li cid ad. pero mas comunm ente inle rvienc por co mp leto en sus o pera- ciones. en un ambienl e do nd e su lider de d isc usi6 n capacitado pu ede gui ar sUli lmente su progreso. A 10 largo de la d iscusion e n cl ase del caso. cre6 un escenario de caso integrado. CA PfTUlO 5 Capacitaci6n y desarrollo de la Juerza lahoral 20 1 empresa. La persona an aliza el caso. cada compalifa usualmcnte no sa be q ue decisiones lo maron las o tras e mpresas. cad<l un <l de I(l s cuales lie ne q ue compelir con las demas e n un me rcado simulado. Aprendizaj e en la accion Aprendi zaj e en la acci6n signifi ca dejar que los ge rentes trabajen liempo com pleto e n proyec los rea les. a dar a los apre ndi ces experiencias real istas para ide nlifica r y analizar problemas com- plejos. Si un compc tidor decide aume nlar sus gastos en publici dad. desde luego. como e ntrevistar a testigos y anal izar escenas del crimen. EI individuo tan s610 podria observar en cad a departamento. sino tam bien a descubrir las labores que prefiere. ya sea que pa rticipe e n vent as. los escenarios se di rige n a desa rro ll ar habi lid ades de capacilaci6n especfficas. aunque ta lcs decisioncs sf afec ten sus propias vc nt as. por eje mpl o. fin anzas 0 a lguna o tra func i6 n. con frecuencia un graduado universitario reciente. Luego. en primer lugar. cuanlo producir. por ejemplo.-a la adll1inistraciim. En el caso del FBI. cu<'in to inve nt ario mant ener y cuanlo de q ue arlfcu lo produc ir. hi storias de ant ecedentes. suele pasar varios meses en cad a departamen to: esto ayuda no 5610 a ampliar su experiencia. di agnostica cI problema y pre- sen ta sus halJazgos y soluciones en una discusi6n con ol ros aprendices. oo Juegos de simulacion para la administration En los j uegos de simulacio n pa. Los esccnarios de caso inlcgrados ex tienden el co nce pto de analisis de casos al crea r situaciones mu y ex tensas y de largo plazo. E I aprend iz. po r 10 general en departamentos dis- tin tas al prapio. recibe asesorfa conti nu a. Con e l metoda de coaching. ana licen y res uel van problemas. c i jucgo com prime un periodo de 2 0 3 anos en dfas. Los guio nes incluyen temas. con la finalid ad de d iscutir sus halJazgos. En genera l. producci6n. el nuevo gerente. al director general y a l jefe de la division que eS ludi aron. En consecue ncia. Como en e l mu ndo rea\. los aprendices se reu nen pe ri6dicamente co n un grupo de proyecto de cuatro 0 cinco inlegran les. 61 . los educan dos tam bien apren- den que usual mente ha y much as form as de ahordar y resolver probl emas co mplejos de la organizaci6 n. Y a pre nden qu e sus necesidades y valores propios con fr ecuencia influ yen e n las soluciones que sugieren. EI metoda de estudio de casos EI mctodo de estudio de casos prese nta a un aprendiz una descripci6 n escrita de un problcma de la o rga nizaci 6n. los gru- pos presen lan sus recomendaciones al presid ente. Cad a campanfa puede loma r varias dec isiones. el educando ap rend e las labores del departamento al rea l- mente realizarlas. Por ejem plo. se manas 0 meses. 59 EI metodo de estudio de casos tiene varios prop6sitos. La acade mia del FBI. hi storias pe rsona les detalladas e instruccion es para juego de roles. dicha fi rma puedc terminar con aumcnlo cn sus ve n- las a costa de los demas. se creo en octu bre de 1966 con el pro p6sil O de investiga r. Asociaciones al servicio de los administradores de RH En Mex ico la Asociacio n Mex ica na d e Capacit acion d e Pe rso na l.. Nike Corporat io n pidio a Seco nd City Communi ca tio ns. ven las y ma rket ing. Desde en tonces.n2 Seminarios extern os Muchas organizacioncs ofreee n sem inaTios y confc rencias de desa rro ll o ge rencial.) La me ta era hacer q ue los ingeni eros de Nike " reaccio naran de inm ed ialO sin pensar I.. Los capacitadores de Second City colocaron a los inge nieros en un juego de improvisaci6n Hamado "bola de pala bras ". con el proposito de promover estraregias de legitimacio n.C. y ead a vez que 10 haee grit a una palabra. la AMECAP decl ara como sus prin cipales va lores: • EI desa rro llo int egral y permanente del ser humano qu e propic ia L1n a mejor ea li - dad de vid a. La mayorfa de es tos progra m as b rind an unidades de educacion continu a (VEC) para comple tar cursos.. Ad iciona lmente. AMEC AP. regul ar y promove r principios. De esta man era. pO l' ejempl o. e n cI cual cI ed ucando pasa una bola imagin ari a a o tro. Los cursos cub ren te mas como mejo ra de las hab il ida des de escri t ura em presa rial. . cI segun do la atrapa y luego pasa la bola im aginari a y d ice " Ianu do". metodos y tecnicas en materi a de ca paci lacio n. SGR II (Ia soeiedad pa ra gest ion de recursos huma nos) ofrece nume rosos cursos para los p ro fesionales de RH. y ad min istraci6n int c rnaciona l. desarrollo. Par ejemplo.J sin tern er parecer tontos·. ( Po r 10 tan to. en beneficio propio y de la sociedad. la sucursa l de consult orfa de l grupo hum o rfstico de im provisaci6 n Secon d Cit y. las UEC no son valid as para obtener CTt!dit os de grados academicos en la mayo r(a de las in slitucio nes de educacio n superior 0 un iversi- dades. para el mejo r desem pefio y efectividad e n las funcio nes producti vas den tro de las empresas. Inc. una mision: Ser la asociaci6n q ue agrupe a personas e inst iluciones vinculadas directa rnente con la capacitacion. e l pr imer sujeto p ued e pasar la bola y decir "gato". promoci6n y difus i6 n de los pro fesionales de la capacitaci6 n a traves de la participaci6n activa. con la fin alidad de disenar nuevos za patos depo rti vos Nik e. ofrece n un a consla ncia d el hecho de que el apre ndiz pa rticipo y complet6 una confere ncia 0 un semina rio. es decir. Los in ge ni eros pasaron un mes obscrva ndo a nin os en pa ti os de juegos.. pla neac ion es tratcgica y ca pacit aci6n c n reafirm aci6 n personal pa ra geren tes.20 2 La adm ill isrraci611 de recll rsos III/mal/os La improvisacion cs una vari ante reciente. ofrece cie nlos de cursos e n areas co mo administ raci6 n ge nera l. la A MECAP tiene un a razon de ex isl ir. O tras o rga niza - ciones que ofrecen se rvicios de desarroll o gerencial ind uye n AMR In te rn atio nal. rcc ursos hum anos. Por 10 genera l. la vis i6n de AMECAP plan tea que est a debe: Se r un cent ro de influencia que ma rqu e la paUl a del q uehaccr de la ca pa- citaci6 n en Mexico_ manleniend o un proeeso de mejora conti nua que la Ileve a un nivcl de calidad compa rable con la mejo r del mundo. no o bstant e. la Confere nce Board y muchas uni versidades. A. La AMA. y asf suee- sivament e. q ue Ie ayudara a preparar a algun os inge nieros de Nike para un a acti vid ad.. ) Pragramas relacianadas can universi dades Las in stituciones de educa ci6n supe ri or y uni ve rsidadcs ofrecen muchos tipos de acli vidades de desa rrollo ge rencia l. que impartiera un progra ma de maestrfa e n administraci6 n para sus gerenl es medios de las areas fund a- ment ales. Segundo. nccesitaba mejorar las hab ilidades crea tivas de SliS al tos ejcc uti vos. [Se reproduce con autorizaci6n de la AMECAi'. relacio nados co n el cstudio de la cont abi - lidad. gerencia y admini straci6n dc atcn ci6n a la sa lud. Otras instituciones de educacion superior tambi en tiene n esta pracli ca. cua ndo los part iciptlnt cs II cgan iniciahnent e. Much as tam bi en ofreccn en sus in slalaciones va rias confercncias y se minarios. supe rvi sion y cucs tion es similares. reciben so bres ccrrados que contic nen sus reportes de eval uacion del dese mpeilo de '"360 grados". La Uni vers idad Nac ional Aut 6no ma de Mexico a traves de la Facultad de Contadur ia y Admi nistraci6n. e n coopc racion con instit uciones de educaci6n supe rio r y uni versid ades. con cua tro e le mc ntos basicos.C. Muchas uni vc rsidades tambi cn ofr cccn cursos indi viduales en areas como ncgoc ios. Por ejemplo.lireclores acadcmicos del programa ejecuti vo de Tuck diseilaron un a versi6 n especial del Programa de Desa rrollo de Liderazgo Global de I semana de Tuck . cuid adosamente asegurados por la confidencia lidad. Primero. EI progra ma del curso cubri6 las materias propias del posgrado.. Inc. por medio de su Facultad de Co nl adu rfa y Adm ini straci6n. diri gidos a egresados y al pub lico e n ge neral. e n su Di vis i6n de Educaci6n Continua . ba sta progra mas de desarrollo cjecuti vo que duran de I a 4 meses. CA PiTULO 5 Capacitaci611 y desarrollo de III flferza laboral 203 • EI se ntido de unidad profesional de la com un idad capacitadora..la administraci6n y la inform Atica. impa r- tidos por profeso res e investigadores academicos. A. Q ucrfa " un enfoque a la medid . muchas cscueias tiencn progra- ma s de edu caci6 n co ntinua e n lid e razgo. Las escucla s o ficiales tamhi cn ofrece n programa s de grado como la maest rla en admin istraci6n. Ejemplos Las sociedades de desarrol lo gerencia l cmpleador-uni ve rsidad sllclcn ser muy efecli vas. cuando !-Iasbro. volte6 hacia la escue la de administraci6n Amos Tuck.fl) Hasbro y los !. Estc cjc rci- cio se ha repelido para dive rsos orga nismos publ icos. ofrece de ma- ne ra pe rm anente eursos en diversos ni ve les. los gere n- tes recibcn cOl/ching tanlo grupnl como individual dc "c nt rcnadorcs cjccutivos" cspc- dales. Los gerent es puede n tomar los cursos como estudianlCs matriculados 0 no matriculados para lIenar los huecos en su pre paraci6 n. deseentralizados del gobiern o y de em presas pri vadas. • La responsa bilidad de re prcsent ar y servir a los mi embros de dicha comunidad. E n primcr luga r. en la Unive rsidad Dartmouht. Por ejem plo. Estos varfan desde program as de I a 4 dias. • La honcst id ad y lransparencia en c l proceder cotidiano. para di senar un program a qu e se construi- rfa desde cero para adecua rse a las neces idades espedficas de J-lasbro'·. Pc tr61eos Mex icanos solicit6 a la Unive rsidad Nacional Autonom a de Mex ico. La meta aq uf es ayudar a los eje(' uti vos de Hasbro a idenlificar "pun tos ciegos" . Programas conj untos Algunas compaiHas ofrecen progra mas de pregrado y posgrado a empl eados selec- cionados. los ejeeutivos tra- bajan en equi pos de proyeetos de aprendizaje en la acci6 n. a los apre nd ices se les as ignan roles para inte r- pretar en un a situacion simul ada. pero [. que usual- mente combinan aprend izaje en sal6 n de c1ases (conferellcias y sem inarios.64 EI modelado del comportami ent o ha res ult ado pa rti cul a rm e nt e e fect ivo para e nse fi ar habilidad cs eom p ut aciona lcs. e n la situaci6n de jucgo de roles. iuego de roles. pam ayudar al desarro ll o de trabajadores y olros ge re ntes. hasta un curso d e negocios pa ra espeeia li slas en ingles. scleceionados para que sean relevantes. no cnconlra nl eI ca mpo de go lf que en OC(lsioncs son 1(1 marc)] dis tintiva de otras de universidades de CSIC tipo e n Es tados U nidos. con base en sus necesidades y las de H asbro. " un hall azgo consisten te en la investi gaci6n es qu e el e nfoque de model ado del comportamiento para la capaci tacio n c n habilidades comp utacionales. Por ejemplo. dejando que cada indi viduo pr<lcti que [a forma correcta de hace ri o. que e n la capae i- taci6n e n ve ntas. TransJerencia de 1(1 Cllpaciraci611. ReJorzamielifo social. EI aprend iz ofreee va loraci6n y retroalimc nt aci6n cons- tfllcti va con base e n como se desem pefla el aprendi z. A con tinuacion. EI procedim iento basico de modelado del comportamiento es el sigu ie nte: I. Las firma s no usa n el modelado del comportam icnLo tan s610 para c nse flar habili- dades tipo supervisor. Modelado del comportamiento EI modelado del comportamiento implica mostrar a [os ap rendices la fo rm a correcta (0 mode [o) de haeer algo. asf C0l110 desa rrollar planes pa ra soluciona r dichos con nietos. donde los aprendi ces observan un mode le qu e demue stra la s habilidades eompu taeio na les y luego los ap rendiccs imitan el comportamienlo del modelo.65 Centros de desarrollo internos Muchas firm3S tiene n centros (0 "u niversid adcs") de desarrollo internos. M o delado. 2. se alic nt a a los apre nd ices a aplicar sus nuevas habilid ades cua ndo rcgresa n a sus puestos de !rabajo. 4. los cursos van dcsdc programas intro- ductorios en fabricaci6n y veil las. Finalme nte. Por cje mp lo. es mas efect ivo que meto- dos alternativos como la ed ucacion auxi liada por computadora". Por cjemplo.204 La administraci611 de recursos hl/manos qu e lIegue n a dificult ar su desem pe no. en cl Ce ntro de Liderazgo de Boeing. y ofreciendo re troa[imentaci6n en cuanto a[ desempeno de cada apre ndiz. participan e n cursos "t ipo MBA". en una est imaci6 n. supervisi6n 0 com unicacion. Y la experie ncia de capacitacio n se descri be como "intcnsa. Finalmente. 1 una de las experiencias in tcnsas m. en el InstitulO de Lide razgo de Gene ral Eleclric (G E). las organ izacion cs gastan m. Las com pan las actu a les intent an evi tar q ue se cree una a tmos fe ra d e "country club" en las p rim eras unive rsidades co rporativas. Tercero. 3.ls d ine ro para capacit aci6n en ensefiar habi lid adcs com put aciona les.ls litiles que he tenido·'.66 . por cjem- plo) con o tras tecnicas como los centros de eval uaci6n y oport unid adcs de ap rendizaje e n linea . Primero.. con 1a gufa de instruct ores de Hasbro.. Por ejemp lo. los aprcndices observan pelfcu las 0 cintas de video 0 d iscos que muestran modelos de ge nte que se eomporta de manera eficaz en una si tuaeio n proble mat ica. y ma s 0 menos 400 que no reeibicron instrucci6n. sus portales de apre ndizaj e e n Hnea se han convertido en sus cen- tros de desarrollo int ernos virtua les. Bain & Company. CAPiTULO 5 Capacilaci6n y desarrollo de la !llerza laboral 205 Portales de aprendizaje Pa ra muchas firmas. subalternos y (en ocasion es) fami li a de l ejecul ivo. por 10 ge nera l con la ayuda de un <lgenl e de cambi o 0 con sultor ext erno. Los participantes en un estud io inclufan aproximad amente 1. con sultoria. y luego re un irlos e n equipo pa ra plan ea r soluciones a los problemas.67 [nstructorcs cjcclltivos Muchas firmas usan in structores ejecut ivos para desarro ll ar la e fi cacia de sus altos ejecutivos.69 Puesto qu e e l uso de un instr uctor ejeculi vo sue lc costa r tant o com o $50.. aproxim adament e un ano des pu es. e l confli cto entre los depa rt ame ntos de vcnt as y de prod ucc i6n): dar re tro- alime ntaci6 n con dichos datos a los trabajadores in vo lucrad os. colc- gas. incluyc ndo pedagogfa. con lin ojo pueslo en resol ve r un problema determinado (por eje m- pl o. y estos provicncn de vari as disciplinas. Significa recopilar datos acc rca de la organizaci6n YSliS opera- ciones y actitudes. y dar un e nfoque mas preciso al in structor ejecuti vo'?O Desarrollo organizacional EI desarrollo organizacional (uo) se di rige a cambi ar la s actitudes. tiene una universidad virtu al basad a e n la Web para sus trabaj adores. de nu evo rccibie ron varias puntuaciones de retroalim entaci6 n. una firma de consul- toria ge rencial. sin o tambic n para e ntrega r m6dulos ba sados en la We b que cubren te mas desde administraci6 n estratcgica hasta ori entaci6n. Luego. los port ales de aprendizaj e permite n qu e negocios inclu so mas pequ efios tengan e n la Web sus propias uni ve rsidades co rporati vas. Algunas firmas. Alrcdedor de 400 trabaj aron co n un in structor ejecuti vo pa ra rev isa r la retroa li- ment aci6 n. La in vestigacifm ell la acci/m es eI fundam enl O de la mayorfa de los pTOgramas 0 int ervenciones de DO. . y asesorarlo para que aprovechc dichas fort a lezas y debil idad es. los ex pe rtos reco mie ndan usar eva luacioncs for- mal es ant es de utili zarl o. de modo que estos sean capaces de identificar e imple- ment ar cambios (como reo rga nizacioncs). Se di ce que alrededor de dos tercios de los instru ctores ejecutivos son mujeres.000 por ejec ut ivo. psi- cologfa y salud mental. para descubr ir fortalezas y debi li dades. Aunque organizaciones como Ge neral E lectric desde ha ce mucho ti ene n sus pro pias univc rsidades eorporativas tradi eiona les. como Becton Dickinson & Co . los va lores y las cree ncias de los trabajadores. con la finalidad de identifica r las fortal ezas y debilidades de este. ali cntan a los empl eados profesional es y adm inistrativos a asesorarse mutuamenl c. col egas y pe rsona l a su ca rgo. Ofreee un medio no s610 para coordin ar con ve ni ent eme nte todos los esfu erzos de capacitaci6 n de la compafifa .. Fue ev idente qu e los adm ini stradores que recibi eron capacitaci6n por pane de un ejecutivo tuvieron mas probabi lidad de establ ecer met as mas efecti vas y especfficas para sus subaite rn os. y recib ie ron mejores puntuaciones del personal a su cargo y de sus supe rvisores. 68 EI instructor ej ecutivo lI ega a se r muy e fccti vo. Un inSlrtl Clo r ejecll/ivo es un consultor externo que entrevisLa a jefe. es tos 400 ge rentes.400 gerent es ejecutivos que recibieron retroalimentaci6n de l dese mpe fio de "360 grados" pa r part e de je fes. Los te mas in cluirfan. co m. Fin alme nte.co m. espedficam ente di scusiones ace rca de los se ntimi entos. EI grupo a nali za y co me nta los pro bl ema s. "No hay tiempo sufi cie nte para haec I' mi trabajo " 0 "No co nsigo cooperaci6n aqui" ' . c l grupo clasifica los tema s por orden de importa ncia y aquetl os mas importantes forman la age nda para 1<1 reunion. e6 rno cree n que funciona el gru po y que obstaeul os impid en qll e e1 grupo se desempene mejor. los gerentes de departament o utilizan los resul tados para regresa r a la larea de di scuti rlo y resolve rIo. exa m ina I<ls cau sas subyacen tes de l mi smo y comi enza a proponer una soluci6 n. es un metodo con trove rtido rodeado por aca lorados de bates y se usa mucho menos ahora que en el pasado. capaci taci6n para Ja sensibilizaci6n y construcci6 n de eq uipos.72 Creacion de organ izaciones de aprendizaje de alto desempeii o En un mundo rapida me ntc camhiante. prefe rencias de los cli ent cs 0 ava nces tecnol6gicos) se ignore n 0 pi erdan e n un sum idero burocnlti co. Por cjcmplo. 71 EI consultor usualm ent e clasifi ca en temas los datos de la entrc- vista 0 encuesta de actitudes. por ejempJo. Algun as firma s. como la s de surveymonk ey.co m y b rain be nch. La cncuesta de retroalimc ntacion usa cues tionarios pa ra sondear la s aetitudes de los em pleados y ofrecerles retroalimentaci6n.co m. La meta aquI pOl' 10 general es cristalizar para los ge renl es cl hecho de que ex iste un probl e ma qu e debe ate nde rse. al soli cit ar di scusiones fra ncas y sin - ceras en el pequeno gr upo C fu era del luga r de trabajo. o tras no tant o.s. las actiludes y las conduclas perso nal es de los parl icipant cs. la construcd " n de equipos se rcfi e re a un grupo de tccnica s de DO dirigidas a mejo rar la efi cacia de los equipos en eltrabajo.206 LUllcilllillisll"ll ciOIl de r eCllrms Iwmal10s Ej emplos espedficos de esfuerlOs (0 " intervenciones") en lJO incluye n un a encuesta de retroalimentaci6n . . y prese nt a los temas al gru po <II comi cnzo de la re unio n. Herramientas basadas en la Web Hay muchas herramientas di sponihl es e n 1<1 Weh para f::lcili ltlr los progr::lm::l S de desa- rrollo organ izaciona l. cx istcn cncuestas basad as e n la Web. Como resuJtado. tradi ciona lm e nt e se mueve n ra pido. Zoo mera ng. 10 ultimo que una companla nccesita es qu e la informaci6 n nu eva (a ce rca de accio nes de los co mpe lid ores. Despue. EI programa comtin de cons- trucc. La capacit ac io n para la sc nsibili zaci6n busca lograr su meta de aumen tar la sensibilidad interpersonal.i6n de equipos comienza co n la enlrevista de l consullor a ca da un o de los miem- bros de l grupo. como Microso ft y GE. La capacitacion para la sc nsibilizacion se diri ge a incre mentar la noc io n de los par- ticipanl es en cuanto a su condueta y el eomporlami ent o de los demc'is. an tes de qu e este se reuna. E l ge ren tc la m bie n encoll- trani he rrami e n tas d e aut oeva lua ci6n rclacionadas con cI DO en siti os We b como C PP. Lu ego. EI cons ult or les prcg unta cu<lIcs son sus proh le mas. al al enta r una ex presi6 n a bierta de sc ntimi c ntos en cI " Iabora lorio d el grupo C" ("C" de ca pac i- tacion ) guiado por un instructor. modifica ndo quiza sus estra legias para incursionar en nuevos negocios. CA PITULO 5 Capaciwcion y desarrollo de la !lIerza faboral 207 Papel de los RH en la construcci6n de organizaciones de aprendizaje L IS fir mas como GE exilosame nle han dado cJ saito pa ra reconslrui rse como organiza- ciones de aprendizaje. adq uisicion y tran sferencia del conocimiento.. quizri porque es t. cursos de bachillerato a di stancia. Xerox. 0 deb ido a ame na zas percibid as hacia su pode r e influe ncia. Por 10 lanlO.((1 - filS qllO. grupos e incluso orga ni zacioncs completa s ll cga n a rcsist irsc al cambio. Los principa lcs ca mbios orga ni zacionales como t!SIOS nunca son se ncillos. alfabe tismo basico. y para plane<lr las <lcciones qu e reali zaran para resolver cI probl ema usando grMicas de pl aneaci6n espeeiales. D escolIgehll. desde habil idad cs corrcctivas basicas hasta tt!cnicas ava nzadas de lorna de decisiones. pero tal vez 1<1 parl e mas difi'cil de co nducir un ca mbi o se a superar la resiste ncia al mi sill o.13 La capaci lacion ayuda a desarrollar tales habilidades. por 10 ge ne ral al prese ntar un probl ema 0 succso provocador que logre . e fec tuar el ca mbi o signifi ca 0 reducir las fuerzas a fa vor del statllS '111 0 0 ac ulllular las fu e rzas para impu lsar e l camb ia . e n cuestiones como ingles como segunda lenguaje. capacita a los Irabajado res para ana lizar y presenta r datos sabre grMicas estadisticas sencillas especia les. la intcnsa compctcncia intcrnaciona l obliga a que las compaii. segun se requ iera. Como res ultado. por cjemplo. y reacciona r con rapidez usando a nalisis y dando recomcndacioncs. y sesiones de capacitaci6n relacionadas con el puesto de trabajo.)n acostumbrados a la forma tradicional de hacer las cosas. de hr indar capacitaci6n con tinua extensa. Ofrcccr a los cmplcados aprendizajc dura ntc toda la vida En las orga nizaciones act uales ba sadas en e l empo werment. tal es como capaci tacion. asi como para modificar su comport amiento de manera que ren eje conocimiento y nociones novedosos".. 0 a alguna otra raz6n.i'as ca m- bi en nipido. a 10 largo de las carreras de los trabajadores. cn la s organi zacion cs cual q ui e r co nd ucta es producto de dos cl ases de fu erzas: las que luchan por m<lntener cI S/(ItIH qllo (orde n es tabl ecido) y aque lla s que presio nan po r lograr cl cambio. hay una neces idad de eS Limu lar e l apre ndi zaje durante IOda la vida. EI pro- ceso de Lew in consisle e n tres pasos: I. 0 los programadores de Microsoft) para reconocer nuevas oportu- nidad es. a las actitudes y los valores de su fuerza labora!. Para Le win . Proeeso de Lewin para veneer la resisteneia EI psic610go Kurt Lew in formulo un modelo de ca mbio para res umir 10 que el crefa es e l proct!so bas ico para im pl cmc nt ar un cambio ca n res iste ncia minima. Cambio organizaeional En la actual idad . en o tras palabras. id entificar probl e mas. los trabajadores deben de pend er de e mpleados d e Ifnea (los mie mbros del equ ipo qu e const ru ye los autom6v ilc s Saturn. aritmet ica y habilidades en informa tica. Los programas como estos por 10 genera l conti enen muchos elemen tos. 10 cual significa reducir las fu erzas q ue luchan por mantener e l :. U na o rganizacion de aprend izaje "es una organ izacio n habi lidosa para la creacion . Ind ividuos. sus organigramas. acerca del volum en de prod ucci6 n 0 la calidad dc las unio nes soldadas) se o btiencn ant es y d es pu ~s de l es fu erzo de capaei taci6n cn e l grupo ex pu esto a ca pac ita cion. EI primero es e6mo disenar cI cs tudi o de eva luaci6 n y. i. e n realidad. las habili dades y los hechos que sc suponc tenlan que aprende r. algunas tambic n miden e l desempefto I<l boral de los aprcndiccs antes y despues de la capacitacion. y a ntes y despues de un periodo de trabajo eorrespondi cnte en e l grupo de cont rol.0" 05 que los illdividuos rcconozcan la necesidad de c<lmbiar y buscar nuevas solu- cio nes. pocas firm as usa n este enfoquc. 74 EVALUACION DEL ESFUERZO DE CAPACITACION Y DESARROLLO Exi sten dos temas basieos por aborda r cuando se evalua un programa de ea pacitaci6 n. Reacci611.crimcntacio n controhtda es cI mejo r me todo par:l usa r en la evalu acion de un program a de capacit aeion. Segun do. 3. en tcrminos dc pnkticas actuales. 10 eual signific<l construir e l rcforl amicnto para asegura rse de que la organizaei6 n no se desliec de regreso hacia sus fo rm as ant eri ores de hacer las cosas. 2.208 La a(/m i"istmciOIl de rccursos 1111". Efectos de la capacitacion que se va a medir Es pos ib lc medir cuatro catcgorfas basicas de los result ados de capacitacion: t. Desde luego. eva lue las reaccio nes de los aprc nd iccs al progra ma. a veces. pregun te si c l comporl ami cnt o dc los ap re ll - d ices e n e l pues to de trabajo ca mbi6 deb id o a l prog ra mil de ca paeit aei6n. encontrar las tccn icas co- rrce tas que ayudani n a lograr cada uno de estos tres pasos y luego usarlos cs 1<1 p<l rte diffcil.Cree n quc va li 6 1a pena? 2. Por cjcmplo. La mayorfa si mplemente mi de las rcaecioncs de los apre n- d ices HI programa. EI enfoquc co ntrola do es fac tible y en ocasiones se utiliza?~ Sin e mbargo. A prcl1llizaje. Les gust6 el programa ? i. La eX I. 3. E I seg undo es qu e efeeto de la eapa eit aei6n sc de be medir. Comportll m iellfo. Se supone que esto ultimo afec taria igualme ntc a los trabajadores e n ambos grupos. en pa rliclliar. En eI rceuadro RH ell la practica se resume un proceso de 10 pasos pa ra dirigir cI cambio organizaeion al. Los datos (por ejem- plo. Dc cSla form a. Prime ro. que significa desarrollar eomportamie nt os. (. vulo res y aetitudes nuevos. el meo llo esta en los detalles y. Un expcrimento controlado usa ta nto un grupo de capa- citaci6n como un grupo de cOlltro l (yuc no rcci bc la capaci taci6n). A continu aci6n. si ha y que usar ex pe rim c nta ei6 n eo ntrolad a. Mover. Volver a congelar. Ios tra bajadores e n cl departame nto de qucjas de In ti e nda son nuis a mabl es que ant es fre nte a los cli e nt es d isg ll stados'? . exa mine a los individuos pa ra dc termin ar si aprc nd ie ro n los principios. e n vez de algun cambi o en toda la organizaci6n (como un aumento salaria l gene ral ). e n ocasio nes mediante ca mbi os e n In estructura org<l nizaeional y. usando las o tras tecn icas de desarro ll o gc rencial (co mo la construcci6n de equipos). es posible detc rminar el ni vel en que cualyuie r cam bio en el desempeilo en cI grupo de capacitaci6 n fue resultado de la capaeitacio n en sf. Por repetici6n y conducir con cl ejemplo para cjemplo. que evoque cosas en la C/Jll/lra de 10 compafda.~ tend ida de la organizaci6n. fom entan el bio. el Hder liene que deben impulsar el cambio. Conforme sc eonstruye el impulso y compromiso enlre qu ienes rcalmentc se realiza n los cam bios. por 10 Ianto. Creou compaiifa. en ocasioncs csto "praclica ndo 10 que pred ica" . Man lener traves del diagn6stico conjun lo de los la moti vaci6n de la fuerza laboral para problemas empresariales. Destlrru /l(lr III/a vision ca mpanilia.. Generar (dllnfos (l corIo plazo. un enunciado de valor fundamental. y ulilizando requiere darles facultades. ajusten bien con la nueva visi6n de la 4. ellrdcr y la coali- Hder puede lograr por sf solo algun cam. Para hacerlo. Lawrence Bossidy. simbolos. mos. 9. Consolida r galUmcias y generar mas cam - mejorarse y. puso a sus gerentes a las principalcs dcbi lidadcs 8O. Lograr eI cambio usual mente parta dichos valores. comolidcr debe consegui r que la Facultar a los empleados para la toma de fuerJ:a laboral de la o rganizaci6n com- decisiones. Pocos sentim ientos emocionales enlre los cambios organizacionalcs sobrevivcn sin miembros de la organizacion. apertura . usc de. camarade ria y servicio al 6. Por eje mplo. garanl izando que tienen melas diagnoslicar los problemas empresarialcs. ca mbio. EI director gcneral de ejemplo.{xx) trabajadores en capacitaci6n subre frente a los competitlores. Rem over las barrem s pam eI cambia. remover las barrcras que esten en nias para reforzar los valores que quiere el cami no c impidan rcalmcnlC cl logro del que sus tmbajadores comparta n. recompensas y ceremo- bras. un enunciado ge neral de la direcci6n pre. Usar foros multiples.wableeer 1111 sell/ida de Ilrge flcia. por lograr a corto plazo. ci6n o rienladora pueticn usar la crecientc bio significa livo. E. Comllfliear fa visi6f1. que sigan participando en el proceso de crear una 0 mas fue rzas de tarea para cambio. cstudio e instal6 un nuevo equipo. signos. si listed quiere enfati zar mas fomenlar el apoyo hacia la nueva visi6n. sin embargo. . compartido acerea de 10 que puede y debe 8. Ningun rcnovada. por 10 cual Tales eq uipos ge nenlll un entendimiento recibiran retroalimentaci6n positiva. POI' ejemplo. encuestns regular men te para supc rvisar cuando comenzo a corregir el negocio las actitudes de los clientes y emplcados. un cambio correspondiente en los valores S. CA PiTU LO 5 Capacitacilj" y desarrollo de la /uen. la mayoria de los crcdibilidad que proviene de los triunfos Hderes crean una coalici6n orientadora de a corto plazo para cambiar todos los sis- individuos influyentes que funjan como temas. Anclar las nllevas farmas de }wcer la. c!ient c. compa rtidos tie los Irabajadorcs. Por de pelfculas de Sony. MoviliZllr ef comfJromiso para cambiar a 7. eslructuras y polfticas que no se misionarios y ejeculores del cambio. A continuaci6n. Vigilar eI progreso y ajllstar 1(1 vision Sony removi6 a sus an tcriores ejcculivos seglill se requiem. Por clio. erear una erisis al cxponer a los AlliedSignal. Haga esto emitiendo rcquiere la ayuda de los lrabajadores mis. 2. resguartiarse contra la au tocomplacencia 3. el di rector general tic 10.a laboral 209 RH EN LA PRACTICA PROCESO DE 10 PASOS PARA DIRIGIR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL I. la calidad durante 2 anus. en otras pala. Crear Will eoalidO I"! oriel"!/{uJora. rt:suhados alguna comb inaci6n de estos. Fina lmente. ofrezca a los aprendices expe riencias y co ndicion es de enlrcnami ent o (ambie nt cs. aprc ndizaje. Los ge re nl es puede n mejorar esto. obtenga ~ u gere n cias de l aprendiz y del supe rvisor para diseii ar el programa. equipo) que les recue rden el amb ie nte labora l rea1.as con papc l y lapiz. Bovis Lend Lease ofreee a sus 625 empleados numerosos cursos sob re co nstrueci6n y otras mate ria s. . Los cmp leados en " ti enda s sc mi llcro" en cada area loca l brindan cap3ci l3ci6n pdclica a los trabajado res de rC'i I01 ur:i nt es ce rca nos.a admillislraci611 de recur. pero probable me nte mas import ante. Durllllle la capacif(l cio ll . y 53% co n encuestas por correo elec lr6nico. En una encuesla . y garan tiza nd o que Le nga n las herrami entas y los maleriales que necesite n para utili zar sus habilidades nuevas. a lrededo r de 90%. por ejempl o. cvaluando y recompc nsando a los trabajadures pOT usar sus habi litlades nu evas.76 Las computadoras fOlcililan eI proceso de cva luaci6 n. instiluya una polil ica de asistencia a la ca pacilaci6 n y mot ive la partic ipaci6n de los trabaj adorcs. La lasa de respuesla de los aprendices fu e de aproximada ment e 82% con encuestas de eva lua- ci6n co n papel y hipi z al fin al de la dase. 7S Estrategia Y RI-I Para apoyar la estralcgia dc consistencia de McDonal d·s. D espues de la ClIp"dlll(:i611.m:> IlIIlIumos 4. usa n cncu es1. preguntc: i tlUe result ados finales se lograron en termi nos de los objclivos de capacitacion establecidos? iSe redujo el num cro de qu ejas por pa rt e de los cJie nt es <Ice rca de los emplcados? iMejo r6 la tasa dt: devol ucion es? i Oisminuy6 e l costo por des- perdicios? i Se redujo la rotacion de personal ? Evaluacion en la practica En el actu al c nt orn o industria l orientado a la me trica. La tasa de respucsta para encuestas de seguimle nto demoradas tan solo fue de alrededor de 38%. ya sea de rca ccion es. 59% con e ncucsta s e n Ifnea. y la med ida en que los emplcados mejoran sus habi lidades. la ma- yoria de los empJeadorcs que respondieron senalaron que eslablecen met as formal cs de puntu aci6 n por respUCSlas (en terminos de num ero de aprcnd iccs que respondcn) para evaluaciones de clase al fina l de la capacilaci6n. Resultados. e n la ciudad de Nu eva York . la tasa de respucsta rea l dependia de l me todo que el e mpleador usaba para obtene r la respuesla. En general. Ames de la capaciwci6". los e mpicadores exigen cad a vez mas evaluaciones de capaci Laci6n cua nti ficadas. 77 Transferencia de la capacitacion 5610 alrededo r de 10% a 35% de los aprend ices transficren 10 que aprendieron a sus puestos de trabajo un ano despues de la eapacitaci6n. sus gc rcntcs asistcn a su ce le- bre Universidad de la Hamburguesa. ° comportamie nto. Por ejemplo. refu erce 10 que aprendi6 el aprcndiz. La mayoria de las firmas qu e recopilan dalos de eva luaci6n a l lc rm inar las clases. Lu ego. La firma usa softwar e es pecia l de gesti6n de l apre n- dizaje para monitorea r que trabajadores toman cuales cursos.2 10 / . es los c mp leados ca pacitados e n la ti end a se millc ro dan e ntrenamie nl o a los equipos en sus propios eSlablcci micnlos. mismos jucgan un ral fundam en tal en cl pro- ci6n asislida pur wlllputadora. 0 para jiluores cs una clicsti6n fundame ntal e n la reso lver probl em<ls de loda la organizaci6n implemenwci6n del cambia organizacional.nciallicne como fi nalidad de rctroalimentaci6n.'l la se n· para fines espccialcs. combina las ventaj as de la Otros metodos son esl udio de casos. plancar suluciones en equipo. sibilizaci6n.:ion enlre de partamenl os.como ca pacilaci6n par. 7. Los metodos de capacilacion ge rencial en el IUiICi6n. capaci taci6n si mu lada . implementaci6n y eva· 6. capacilaci6n ceso de ca mbio al ofrccer dalOs. Irabaja incl uyen rotaci6n de pueslos de lTa- 2. por ejemplo. CA pfTU LO 5 Capaciraci6n y desarrollo de fa !Iler za faboral 211 McDonald 's mide la efectivi dad de la capacitaci6n e n va ri as !"ormas. confere ncias. La capacitaci 6n vestibular. EI proceso de capacitaci6n consiste en cinco 5. coaching y apre ndi7. La expe riencia en cI trabajo es la forma mils pasos: dia gn6slico de nccesidadcs. Existen muchas net . El desarrollo orga nizacional es un enfoque les.'Idil en la • modclado del • cxperimentaci6n control<lda computadora r. sem i- de 61. a la inadecuada EI recundro HI! ell In prticlica resume cI pro- comunicar.ajc en la acci6n. La capacitaci6n en el trabajo puede tomar la universidades. 0 ca pacitaci6n baja. pa ra tratar de d etermi nar el grado e n que estos camb iaron su compor tam ien lo. y los exa min an acerca de 10 que apre ndi eron. - adminislrat iv. Mc Do nald's lambien hab la con lo s s upc rvisores de los trabajadore s acerca d e c6mo se dese mpe nan los apre nd ices antes y despllcs de la capacil aci6 n.. relroa limenlaci(1Il aeerca de los problemas y al C<l paCi laci6n basada en DVO/C O-ROM c [nler. EI desarrollo gcrc.79 Repaso Resumen 1.omportamie nto . portales dc aprendizajc. didactico. concernie ntes. rotaci6n de micnto y centros de desarrollo inlcrnos.. Supcrar la resislencia pur parte de los Imb. So li citan a los ap rend ices que evah. y capacitacion mctodos de I)o. dcsarrollo de equipos y cn-cucslas 4. Termino s clave • inducci6n a los lrahajadores • salon de c1ascs virtual • ccntros de dcsmrollo inlerno • capacitaci6n • desa rrollo gerc ncial • desarrollo organizaciol1<l1 • anal isis de pueslos de • rotaci6n de pueslOs (DO) lrabajo • metodo coaching • cncucsta de • evaluaci6n del dcsc mpcno • aprcnd izaje cn In <lccion rctroa limcn lacion • capacitaci6n cn cl trabajo • melodo dc csludiu de casos • capacitaci6n pa ra 101 (CET) • juegos de s imulaci6n para la sc nsibilizacion • capacitaci6n con si mu ladorcs admin istraci6n • construcci6n de equ ipos o vestibulM • improvisaci6n • orga nizacion de aprendizaje • capacitaci6n baS. al obtener tipo maestro-aprendiz. pre parar a emplea dos para futura s labores 8. inslruc.'ls con la o rga nizaci6n. programas rc1. ceso del cambio organizacional.1e n las clases.. 0 lareas y comites espccia. l1<lrios externos. Olros metodos de capacitaci6n incl uycn para instituir cambios donde los emplcados tccnicas audiovisua les. validaci6n. pues(Qs de trabajo.'1cionados con 3. modcl ado del campana- forma del metodo coaching. jucgos ca pacilaci6n cn cl pucsto de Irabajo y fuera tie sim ulaci6n para la administraci6 n. co n simuladores. discfio popular de desarrollo ger!!ncial. 2. Los expe nos argumentan que una raz6n para implementar programas especia les de capaci- l'lcibn global es la necesidad de evita r Is pe rd ida de negocios "dcbido a la insensibil idad cul- tu ral". Se trataba de los oficialcs que ayudnrfan a la coalici6n a brindar seguridad a la poblaci6n de Irak e n ese entonces. can 13 fina lidad de c •• pacitar a nuevas cuadros dirigc ntes de traba- jadores iraqufes.Cmilt:s son algunos de los faclort:s de dolacion de persona l que contribuirfan con estc problema? h) Explique c6mo evaluarfa si en reali dad sc trat ara de un problema de capacitacion . Tal vez ninguna lahar de capaci- taci6n fue mas inquie tante que la rc ladonada con la creaci6n de la nueva fuen:a policiaca del pars. Expliq ue c6mo desarrollarfa un programa de ca pacitaei6n para impartir t:ste curso. anal icc si cree que la univcrsidau a I. cuya larea consisle en ensamblar dis- posilivos que se insertao en tel~fono s ce1ulares. Ustcd sera el supervisor de un grupo de t rabajadores. Sin embargo. desde profesores hasta oficiales de polida.ws JllImallos Preguntas y ejerci cios para el analisis 1. lCree usted que la rotaci6n de puestos es un bucn metoda para usar can los aprendices geren- ciales? LPor qu~'! 8.. Descubre que la calidad no cs la quc dcberla se r y que muchos disposil ivos de su grupo l ienen que recupe rarse y volversc a ensamblar. Ycomprcnsi blcmc nte esta molesto. Habfa barrcras id ioma tie<. Acaba de reprobar el primer curso de contabilidad . l/) i. 5. Hada mediados de 2003. contabilidad 101 . Y algu nos de estos sc cncontraron rapidamc nte bajo fuego c nemigo cuando ape nas salfan como aprendices al campo.2 12 L" (ulmi"isfraci6n de recur. Trabajando d~ forma individua l a par cquipos. que asiste e n la actualidad es a no cs una o rganizaci6n de aprend izaje. Trabajando de forma ind ividual 0 por equi po:->. muchos oficialcs nucvos no tenfan expe- riencia en eltrabajo policiaco. i. Explique c6mo usarfa la eva luacion dt:1 desempefio para ide ntificar cuales serian las nccesidades de capaci taci6n de San tos. LEn que basa su con- clusi6n? 10.A que tipo de insensibilidad cult ural cree usted que se refie ra y c6mo pod ria traducirse eso en la perdida de negocios? lOue tipo de programa dc capacitaci6n recomen- darfa para evita r tal insensibilidad cult ural ? 7. mencione las cinco cuestioncs mas importan tcs que Ic clirfa al oficial encargado de III cllpllcitaci6n (un e x jefe policiaco de una ciudad cstadounidense grande) que debc rfa tener en menle al di sc l1ar cl programa de ca pacitaci6n. para ayudar a los nuevas emplcados a acostumbrarsc a sus labc)fes? 6. Explique por que esta de acucrdo 0 en desacuerdo con esta afirmaci6n. 3. lA que nivcles de geren tes dirigcn sus ofcrt as de semi na rios? LCua! parece se r el tipo mas popular de progra ma de desarrollo? LPol' que! cree que (isle sea el caso'! 9. LCuales son algunas tecnicas com unes de capacitaci6n en el trabajo? LCuales cree que st:an algu nos de los principales inconvenien tes de conl'iar en la capacitaci6n informal en el tra- bajo. Can base en 10 que aprendi6 en este capitulo acerea de la capa- citaci6n. John San tos es un est udiante universitario en ncgocios con especialidad en contabilidad.ls entre instructores y aprendices. la coalici6 n e neabezada por EUA en Irak envi6 a cientos de instructores a esa naci6n. obtenga en la Web capias de sem inarius de capncitaci6n y desarrollo gerencinl de un provccdor como la Ame rican Manageme nt Associat ion. U n programa de inducci 6n bien pensado es cspccialmente importantc para aquellos e mpleados (como graduados recienles) que tcnga n poca 0 ninguna ex periencia labora 1. 4. su propio jefe dice: "Mcjor carn icncc uSled a hacer un mejor trabajo de ca paci- taci6n con sus trabajadores". . CAPITULO 5 Cllpacirad6 n y desarrollo de la fuerza {aboral 2 13 EJERCICIOS DE APLICACION Estudio de caso: Reinvenci6n de la rueda en Apex Door Company Jim Delancy. la persona que siones entre Delaney. lIega a costar a Apex decenas de miles de d6lares secreta ri as. mejorar el proceso de capacitaci6n en Apex. los puestos de trabajo. Aunque no es empleados que ocasionalmenle ocuparon ese "ciencia espacial". e 2. PREGUNTAS dos es otro ejempla. l. como dice Delaney. e n especial si se considera el t<lbilid<ld.Que papel juegan en la capacitaci6n las improvisan cuando se Irata de clasifiear a un descti pciones de puestos de rrabajo? cl iente como " industrial" 0 "comercial'· . Una de parece n hacerlas a su manera. una torre de ed ifi- eios de 30 pisos. Exp lique con detalle que harIa usted pa ra EI actual proceso de capacitaci6n es el si.com. "Nadie empleados genera ltllcnte ignoran los esUindares aquf parcel! scguir las inslrucciones. los d ise. las tareas del diseftador de paginas Web (su nombre Learn lnMotion. guiente. 3. El departamento de procesamiento de ped i. l. y si n impor. dijo Mel. los clientes y ada pt arlos para su colocaci6n en Jenni fer cree que es una raz6n por la que los LearnlnMotion. como el dice.com no tiene inducci6n forma l n. A pesar de que Jim liene un a L. e nsambladores y empleados de COll- en despe rdieios. Ninguno de [as puestos liene manua les Asegu rese de ofrecer sugereneias especifieas. por ejemplo. Muehos ejemplos ilustran 10 anterior. Ian can algunas descripciones obsoletas <lcerca de eueneia diga a sus empleados e6ma haee r su tra. el trabajador nuevo se Irabajen can los arquitcetos para diseiiar puertas capaci la Ian bien como sea posible gracias a olros que satisfagan las especi ficaciones. aunque muehos cuen- liene un problema. Un eje mpla est:i en el depan amenlo de duran te el periodo de traslape de I 0 2 se tllanas diseiio de puertas. La eapaeitaci6n de los bajo. que a ella y a Melle guslarfa siguieran aquellos. es Maureen) es copiar los anuncios publicitarios de poifticas a procedim ient os de eapacit aci6n . La capa- nadores con fr eeue neia eamete n errores.Que opina usted del proceso de capacitaci6n forma especifica y detail ada a ce rea de como de Apex? l Podria ayudar a explicar por que qu iere que se procese cada ped ido. c6mo? usar el formato de pedido de varias seeeioncs. puesto de trabajo: general mente. cl trabajador y el supervisor deja la companfa capacita a Ja nueva conlrataei6n de este. Muchas veees ella Ie ha dicho . pues to de trabaj o con an terioridad. presidente de Apex Door Company. de eapaci taei6n especffieos. Si n imporlar con euan ta fre. Se espera que los disenadores aunque. coma ei taci6 n es basicament e la misma a 10 largo de diseftar con demasiada acera.digamos. la mayorfa de los trabajadores " hacen las eosas a !iU mane- qu ienes alienden los pedidos no entienden e6mo ra".com: Ef nuevo progroma de capacitaci6n "Simplemen te no 10 enticndo". y si es asf. y surgen diseu. tar cuant<ls veces les diga c6mo hacer las cosas. un prabl ema que toda la e rnpresa: para operadores de maq uinaria. Seguimiento de un caso: LearnlnMotion." En la actualidad. si no hay Iraslape. e llos invariablemenlt! "deciden hace r las nuevos empleados se rea1iza totalmenle en e l cosas a su manera". • numero de puertas en. lI. hace apcnas una scmana casi pierdcn vcndedor sali6 despucs de ilpenas un mes en cl a un dien t!: muy imporlan te cuando Maureen. Y la lisla cont inua.eonsumo de drogas y alcohol. i. Por cjemplo. la preocupaci6n esla en el inducci6n. i. los y eome r 0 fumar en eJ lugar de !rabaju. inducci6n y de c<lp<lci taei6n ayudaria a g<lmnli7. les pagarfa. <lparte de III remuneraci6n del trabajador). Ella y Mel creen tambicn que. Por ejemplo. no liene nadn maci6n'! que ver con ad minislra r los call een ters q ue. . can frecuenci<t (incluida s algunas Inbores cspecificas)? regresan tan so lo ca n una direcci6n de eorreo 3. Asimismo. habra espem nz3 de que los lrab<ljos sitio Web asociado. cucstia nes como mante nimienlo de un centro de LcamlnMOlion ticnc muchos acuerdos de comer.que debe ria cubrirse en el III comunidad "comun icac iones" abarca cursos program a lie inducci6n de la s nuevas con- ace rca de temitS co mo co muniCllci6n interper.2 14 La (I(/m. el ejemplo. Por mayorfa de las compaiifas emp lea n conside rable eje mpla. ni empleados cn ticndan III fo rma correcta de haeer c6mo llega r al silio de Le<lrn lnMolion desde el sus ta reas. Irabajo seguro y saludllblc. i. paga rfa el dia fe riado 4 de ju lio: supusierun que se es ellogo del dientc. En cuanto muladas. incluyen IllS poHticas de esfll erzo de venlas. que los emplcados supieran c6mo hace r sus Irabll- dores con frccue nci<l 110 tienen idea de cuales silios jos. como dice cuando los emplcados descubrieron que no se les Mel. Jennifer ha notlldo que. Veamos vended or intentaba ve nde r a alguien qut: pro. i. que esta tOlalmenle fuem de la compaiHa en eua nto a retardos y ausentismo. les lIyude. Ahora quieren que mas acercll de los productos en sf. su ascsor administ rativo.I capnci lar al vendedor. qu ~ se incluiria en el con un nombre de persona de terminado para que proces{) de analisis de (areas si se usara e l ve ndedor 10 usc: en vez de ella. modi fico su diseiio acerC3 de si la persona deberfa recibir indem- antes de publiearlo en LcarnlnMotion. reill mente se e fect uaran en la for ma en que tos El vendedor lambi cn necesila sabe r mucho duciios quie ren que se hllgan. Dc hecho.los dos vende.Cm't lcs tecnicas de capaci tacion especfficlls cleclr6nico del tipo "in formacion @xyz" de un debe rfan usa rse par. si tio Web eualquiem. 10 que ellos quieren que usted haga . nizaci6n por despido y pago de vacaciones aeu- Esto apcnas es la punla del iceberg.y ella debe dejarlo como csta". "si Maureen cree que dlogo es 0 no perfecto. lisis de lareas para consu ltas de los clicnlCS.srracion de rec:llrsos IIIIII/anos que no al tere en fo rma alguna el logo del clien te: la e imlucci6n adeeuadas para su fuerla lahora1. hubo un acal ornda debllt e "adarar" el logo del dieme. eua ndo un Sin embargo. lla madas tclcf6niclIs y eorreos clec- Eslo signifiea que si los usuarios de Yahoo! eslan tr6nicos personales. al disenador de sit ios Web y al navcgador de Je nnifer piensa que la comp:u' fa ha tenido la Web. I. Deberfa usarse eslo para los ve nde- una direcci6n de correo e leclronico es pedfica dores'! Si es asf. tra lacioncs y e61ll() sc impilrtirfll estn in for- sona l y como ser un Illejor escucha. pero no fue lIsf. Especffiea mente. incluso desputs de va rios prestacio nes de salud y huspita lizaci6n (que no mcses en cl (rabajo. apariencia y limpieza eializaci6n conjunla con silios Web como Yahoo! personales. s610 cuando los cumercia n en conju nto con Lea rnlnMo lion. y vcndedor no supiera de que hablan . por 2. sc idcrltificar labo rcs rca lizadas por un Iraba- supone que cl na vegador de 13 Web proporcione jador. intc resados en soticitHr curses educalivos 0 co. un usted. Olrus asuntos a eubrir du rante una a Jennife r y Mel. con lro l. todavfa parcce como si cl hay. En el cu rso de RI-I que lom6 Je nn ifer. recie nte menle se prese nt6 un asunlo talento y reellrsos en el diseiio dd logo y. usuarios de Olros shies pueden dar dic facilmen te a Jennifer cree que implementar prugramas de Iraves de Lcarn lnMotion. para pucslO de trabaja. dice Jennifer. Par un lado. usan la s ucrolfneas para manejar las lib ra s ugeria usa r am'l. y por que? otros problemas debido a la falla de capacitaci6n . l r duran te conversaeiones con cJ ienles. Como olm cjcmplo. • duce programas acerC<l de adminislraci6n de call ce nte rs (centros de at en cion tdefunica) la idea de cilll r sus produclos e n III comunidad de PREGUNTAS Y TAREAS "comun icaciones" de Lcarn lnM otion . lI!. de 2(00). pp. Fri edman . Psychology 53 (2000). 30. . 707-721. "Successful Ori e ntat ion logy 79. 59. A menudo programa de capacitaci6n para cl puesto de tra. haya doce nas 0 mas rUlas altern ativas entre los para una cmpresa de aviaci6n gnmde. y labores del puesto de trabajo. Tal vez ustcd temente. de las respo nsabilidades de un c mpleado de Como organizar el ejerciciolitJslrucciolles: reservaciuncs en una ilerolfnea: Divida la clase en equipos dt! cinco 0 seis estu- Descripciun: Los clientes se comunican con el diantes. 43-46. 730-743: vease tam. de modo que el cliente no tenga que esperar y. es necesario busear en varias rutas. 25-27.. ya que quizas bajo de pe rsonal de rescrv<lciones en acrolineas. EI dadcs pa ra realiza r sus labores. Hires li t H e ll o?"'. 779-794_ Conseq uences". . 5. p. y que metodos y auxi liares las tari fas alte rnativos se eneuentren con rapide?. Personnel Psychology 92. Vease lambic n Howard Klei n ment Du ri ng Organizational Socializa tion: A y Natasha Wcaver. " Newcome r Adjust. por Referencias I. vease par ejemplo George Chao et al. Organization al Level Orie ntation Progra m Outcomes. Sheila Hicks et al. y qu e usted debe crear un capitUlo y ti ene que leer la siguie nte descri pci6n programa de capacitaci6n de 3 dlas. num. EI empleado de reservaciones debe quiera co menzar par men eionar las principa les tralar eOT\csmente y con prontitud al clie ntc. Tony Bin gaman y Pat Galaga n. 3 (2007). Process: Disentangling Multipl e Ant ece - 2. CA riTULO 5 ClIpac:ilac:illll y de. JOl/mal of Applied in the Socialization of New Hires". el<l bore el bosquejo solicitado y asegu rese de ser tivos para ofrecer al die nle la ruta que eoincida muy especffico acerca de 10 que quiere cnsei'iar a con sus necesidades. "Arc You Losing Potent ial New Trail/illg all d Developm em (julio de 2006) . cI grupo de operaciones de reservaciones siste e n brinda rl e prac lica para desarrollar un conserve sus esta ndares de efi ciencia. Es necesario q lie los vuelos y sus nuevos empleados. Pa ra un buen anal isis ace rca de la soc ia · dents and Th ei r Pathways to Adj ustments". tarifas y rutas de los vuclos. Iiza. 47-66.. & D c velopmcl/I pp.l.. Training & Developmem "Unwrapping the Organizational Entry (novicmbre de 2006) .d6n. JOl/mal of Applied Psycho. sugicre usar para capacitarlos. "The Effectiveness of an Meta-Ana lytic Rcview of Antece-dcnts. "Training: 4. and Methods". que sc actualiza constan. pp. Evidentemente. num. (noviembre 2(06). "O rie ntat ion Rcdesign·· . En cualquier caso. They're Lovin ' It ". Programs". Train. nuevo personal de rese rvaciones. Y Laurie 3. 5 (1994). pp. Conocim ientos requeridos: De be es tar Suponga que acaba de con tratarse a 30 w talment e familiari zado con e l material de este nuevos empleados. Sa brina Hicks. puntos de partida y destino del clicnte. Journal of Applied Psychology SR. 10 tanto. Esta gran empleado de rcscrvacioncs busca III informacion aerolinea Ie solieita desa rrolla r nipidamente eI solici tada en cI sistema de horarios de vuclos pur bosquejo de un programa de capaci taci6n para su Internet de la aeroHnea.wrrollu de III JUf:rZlIllIbural 2 15 EJERCICIO DE EXPERIENCIA Volar en los cielos mas amigables ProposilO: La fina lidad de este eje rcicio con. tiene que eneontrar can rapidez vue los altern. John Kam meyer-Muelle r y Connie Wanberg. pp. p. el pe rso nal de rcsc rvu- empleado de rese rvaciones de la aerollnea para cio nes de la ne ro lin ea necesita dive rsas habili - obtc ne r horarios. 5 "Organizat ional Socialization: Its Contcnt and (2003)_ pp. Trainin g & Development (abril bien Tal ya Bauer {'( {II. num. Nick Blanchard y Jam es lllO'lcker. 3. 127. nli m. pp. pp. 107.. 1640 King St. 11I'IITl . Trainin g 43. Trainin g in Orga nizati ons: A Meta Analysis 2 1. II.. 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Penw · M (/IIlIgemelll 45 . 1V0 rkforce SO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dc manera que cuando Wal-Marl se mueve haeia el area de las tiend as de abarrotes. Safeway Stores recort6 las preslaciones de atenci6n a la saJud de sus trabajadores. usted sera capaz de: • Explica r cada UIIO de los cinco pasos basicos en el establecimiemo de los niveles de pago.Dcberfan reeortar los gastos re lacio na- dos con los sueldos para se r mas competiti vos en cuan lO a costas. • Ana lizar watro jacrores basicos que delerm. Haec muehos anos.ms. INTRODUCCI6N EI negocio de las ti endas mi noristas de abarrotes gcncraimenLe liene baj os mar- genes de gananci a y est a muy compelido. • Menciollar y describir cada IIl1a de las prestacioncs basicas que se espera ofre1. Mi entra s Wegma n's Food Mark e ts.noll los II. i.ca" la mayor{a de las empre. • Comparar Y CQnlrastar los pltmes de illcelllivos pOr IrllhlljO paga(/o (a destajo).. por ejemplo. y por equipo 0 grupo. su administraei6 n necesit a decidir qu e hact:r acerca de la remuneraci6 n. Inc.ve/es de pago. lo eual origin6 un a hue lga de su fuerza laboral en Cali forn ia. suma mas tienda s y enfrenta cada vez mas la competc ncia de Wal-M art. a buscar una pollt ica de remun eracion d iferent e?l 26 1 . la reaeei6n inslinliva de eSlas por 10 general es reducir eostos. espeeial menl e en sue1dos y prestaeiones.CAPiTULO REMUNERACION DE LOS EMPLEADOS • iQue determina cuanto se paga? • D e que manera los empleado res estab lecen los nive ies de pago • l e nd encias actu ales en la rem un eraci6 n • Planes de incentivos • Prestaciones para trabajadores AI term in ar de estudiar este capTtu lo. Por ejcmplo:2 La ley d e estiindarcs la bora les just os (LEU) Aprohada en 193R.lf<ln en este capitulo.. mant enim ie nto d e registros y t rahajo infantil . una y media veces la paga normal. LOUE DETERMINA (UANTO SE PAGA? C ualro factores ba sicos determin an 10 que se pa ga a la genie: so n los factores legales. tareas y salario. horas ex tra y prestaciones. Exento/no exento Categorfas especfficas dc trabajadores estan exellUls de la ley 0 cierlas d isposiciones de esta.) La legislaci6n tambien cont empla regu lacio nes para cl trabajo infanti!. salarios. Se [rata de los " traba- jadores exelltos". por cualqui er hora laborada por arriba de las 40 horas se manales. Tiene dos compo nen tes principales: pagos el/ efectivo (como sueldos. En elias se prohfbe co ntrata r a me nores en tre 16 y 18 anos de edad en oc upac io nes ri csgosas como minerfa. comisiones y bonos) y prestacioncs (como seguros. a $6.000 y rea liza cualquie r aClividad admin istrati va. paga igual.85 por hora en 2007 para la mayoria quie nes estan cubier- tos por la Icy. y empleados ad rninistrat ivos (como gerentes de oficina) y profesionistas (como los arquitectos) pm 10 general est.262 La lld". 3 (Muchos estados y alrededor de 80 municipalidacles tienen SliS propios sa larios mln imos. pago de ho ms extra . Olros trabajadores por 10 gc ne- ral puedcn ga nar has[a $23. Algun as leyes importantes acerc a de la remuneracion Diversas leyes estipulan 10 que los emp leadores puedcn 0 deben pagar e n termi nos de sa larios minimos.in exenlOs de los requi sitos sobre salario mfnimo y horas extra que marca la Icy. ho ras max im as.4 Un empleado ad ministrat ivo que gana m{ls de $100. y tambie n restringe escrupulosam ent c el tra bajo de los men ores de 16 anos de edad . dlas de vacacionl!s y prima vacaciona l). conti ene disposicion es sabre sa lario mlnimo. ince nti vos. sind icales. que establece una hase para los traba- jadores cubierl os por la ley (y por 10 general incrcmenta los sa la rios para casi todos los trabajadores cuando cI Congrcso cstadouni dense aume nta el mlnimo). illislm ci611 de r CCll rsos IlIImmws LH remuneraci6n de los cmplcados sc rcfien: a todas las for mas dc pago 0 re- tribucio n dirigidas a los tr(lbajadores y que se deri vHn de sus actividadcs con la empresa. Ve re mos cada uno de ellos.55 en julio de 2008.660 HI ano y toda vla obtienen aut omaticame nt e el pago de . polIti cos y d e iguald ad. y hasta $7. EI sa lario mini- mo aumenlo en p<lrl es: de $5. La excllci6n de un individuo depende de sus respol1sabilidades. ejecutiva 0 profesiona l exent a autolmiticamente es inclegi ble pa ra cl pago de horas extra . La Icy tambicn estipula un sa laTio minim o. Los ejeculivos bOlla fide . al me nos. Una bi e n co noc ida dis posici6 n rige e l pago d e ho ras ex tra y afi rma qu e los e mpl eadores de ben pagar las ho ras ex tra a un a tasa de. qu e cubre n a la mayorfa d e los tra baj aclorcs es ta- d ou nidc nses: practi ca rne nte a cualquiera que intervenga en la producc iu n 0 venta de bienes para comercio int erestatal yex tra nje ro.25 por hora e n julio de 2009. come nza ndo con las considerac iones legal es. y mod ifi cada mucha s veces dcsde en tonces. Ambos se cstud i. y parl iculannenle de las regulaciones acerca de las horas extra. una labor dc supcrvision . y se rea liza e n condi - ci o nes laboralc s !. afirma que a los trabajadorcs de un sexo no se les puede n paga r sa larios a una tasa infe rior a la que se Ie paga a los trabajadores del sexo opuesto. Entre e ll os se incluyen trabajadores agri'colas. Wal -Mart voluntariam ent e dijo al Depa rtam ent o de l Trabajo estadounidense qu e no ha bfa pagado tiempo extra a algunos aprendiees gerencia les.. y que no incluy6 e l pago de incentivos e n el calcu lo del pago de horas eX ira de algunos trabajadores. Por desgracia. esfuerzo y res po nsabil idad iguales. esta tactica rara vez fun ciona. Ley de derechos civiles de 1964 EI titulo VII de la ley de dercchos civiles cO ll vie rte en pnicti ca ilcgal e l hccho de que lin e mplcado r discriminc a algun individuo en cua nt o a contra taci6 n. que la persona real ice. eie rt os trabajadores eShln exe nt os siempre de las dispos iciones sobre e l pago del ti empo extra. por d ec ir . de hecho. Otras leyes contra la discriminaci6n Muchas ot .600 a nl/ales) no es lan exenlOs. remun eraci6n.1 prese nla un procedimien to para tomar est a decisi6 n. empl eados que vive n en cl lugar de trabajo. los e mp leados de ambos se xos debe n rec ibir igua l remun e ra ci6n . Note que en lodas las situaciones. La Figura 7.. cuando se Ie im pu gna . la ca ntidad 0 la ca li dad d e la producc i6n. par 10 ge neral sc recomi cnda erect uar ciert o <lmllisis antes de consi- d erar un p uesto de trabajo co mo exe nt o 0 no exe nto.~ cmpfeat/()s 263 liempo extra (de modo que la mayorfa de quienes ganan menos de $455 a la seman a no estan exentos y perciben remuneraci6n por haras extra). algunos emp leos (co mo alt os d irectivos y abogados) cla rarne nt e est<i n cxe nt os." (so n nuls cons ultores que cmplcados). 0 cualqu ier ot ro fa ctor di stinto del gene ro. H Qtras firm as trat an de evadir la ley afirm a ndo que qui encs rcalizan . co lor. por ejemplo. co nductores de taxi . giga ntes comete n errorcs co n la LEU. religi6n.n Co mo vim os.. un siste ma por me ritos.. En cspccffico. CA PITULO 7 RCII/Ilf/cmcioll de lo. si cI tra- bajo requi ere habilidades. es recomendable revisar cuid adosa ment e la descripci6 n de l puesto de trabajo del indi vi duo para asegurarse. Sin embargo. a me nos que las difere ncias e n e l pago se basen en un siste ma por antigO ed ad. inclu so firm a!.imilares. condicio nes 0 privilcgios del em pi eo por motivos de raza . sa lvo en aquel l<l s mas claras. Ley de igual remuneracion de 1963 Esta ley. mas ali a de las clasifica- ciones evidentes. entonces lambicn cst aexe nlO de sus regulaciones ace rca del pago del tiempo extra. programacion e n compu ladoras no so n em pie ados sin o ··traba- jadores ind epe ndi ente!. se xo u ori - gen nacional. de que el puesto en la actuaJidad requiem . por decir. pm tene r fun ciones ap roxi mada mente equ ivalentes.as !eyes co ntra la discri min acion influ ye n e n la s d eci sion es de re mu - neraci6n.5 Si un trabajador est a exe nl O de las ciisposicianes sobre sa lario mfnim o de la LEU. Por ejemplo.la ley contra la di scrim inacion por edad en el cmplco prohfbe la . Wa l-Mart lleg6 a un acuerdo con e l Depa rt a ment o del Trabajo pm $33 millones.7 lnfrin gir las d isposicion cs de esla ley pu ed c se r probl ematico. e n tanto qu e Oi ros (como los trabajadores d e oficina que pcrc iben me nos de $23. termi - nos. e mplea dos de ve nt as externos y traba- jadmes cin ema togrMicos. una enmie nda a la LEU. i.:. La ley por FICUI~·\ / I (OIIlPI) p<.• estJ c. incl uida 1a remuneraci6n. i.660 anuales)? Si la respuesta es no. Si la respuesta es sl.EI puesto de trabajo requiere labores tfpicas como algunas de las siguientes: ejecutivas. realice un cuidadoso antilisis del puesto de trabajo para determinar si tanto el salario como las responsabilidades laborales se consideran exentos. vaya a la pregunta 3. Asi mismo. profesionistasfcreativas. 3 . 2. incluida la re mun c rac i6 n. la Icy de cs t a d o ~ unidenscs con cli scapacidad prohfbe la discrimin acion contra personas calificadas COn discap ac idad en lodos los aspectos la boralcs.264 Lli litiministracion de reel/nos /mmanos discri min aci6n par edad contra los individ uos de 40 anos de edad 0 mas en todos los aspectos del puesto de tra bajo. Si la respuesta es sT. administrativas [trabajo de oficina que no sea manual) . . el empleado no esta exento.EI trabajador gana al menos 5455 a la semana [523. Ejemplos de posiciones exentaslno exentas· Profesionistas exentos Abogados lngenieros Profesores Contadores pOblicos certificados Analistas en sistemas de computo No exentos Ayudantes de abogado Contadores no licenciados Supervisor laboral Aprendices gerenciales Secretarias Administradores exentos Asistente ejecutivo del presidente Directores de personal Gerentes de credi to Agentes de compras Ejecutivos exentos Funcionarios corporativos Jefes de departamento Individuos a ca rgo de tiendas • Nota: Hay excepciones. ventas externas? Si la respuesta es no. vaya ala pregunta 2. Finalrnente. Analice las especificidades con su abogado. exento. el trabajador no est. profesionales en computaciOn.cnto) I.l<1 Procedimiento de tres pasos para ('\l'lllo) (OUll'IIIlO determinar s i la posicion esta exenta . co n protecci6n de l e mpleo. EI concepto sa lario se defin e en el articulo 82 de 1a legislaci on lahoral como " Ia retribuci6n que debe paga r el patr6 n a1 trabajador pa r su trabajo·' . . no discriminar y (Omar acciones afi rmativas en va ri as Meas de l e rnpleo. Definicio n y normas protectoras de la remuneracion en Mexico Ent re las diversas ob ligaciones que tl e nc n los e mpl ea dorcs. Considerando la jornada en <-[ue se genera: a) ordinario y h) extraord inario. Tomalldo en cuenta los e leme ntos qu e 10 componcn: a) ta b ulado b) par cuota di aria c) int egracJo y d) para cl dkulo de prestacioncs. Toma ndo en cuenta la pe riodicidad de paga: a) se mana! b ) quin cenal c) mensual y d) anual. Clases de salario Por razones de orden. A los emp leadorcs que son contral istas 0 subcont rati stas del gobicrno fe de ral se les req uiere. inclu ida la remun eraci 6 n. etce tera. a tomar hasta 12 se mana s de ause ncia sin ra ga. Consid erando la natural cza de los fa clores q ue 10 intcgran: a) en e fecti vo b) e n espec ic y c) mix lO. agruparnos los sa larios desde varios puntos de vista Y Desde el punlo de vista de su va lor como: a) unidad dc lie mpo I») unid ad de obfa c) cornisi6n y d) a precio alzado. Desde el punto de vistH de su ll1onto: a) min ima ge nera l h) mfn imo profcsi ona l c) re mune rador.c6nyuge a padre. hombres y muj eres. por e l nacim iento d e un hijo 0 para el cuid ado de un hijo. des taca como la mas import ant e cl hecho de pagar una retribucio n a los Irabajadorcs. po r medio de va rios mand alos ejecutivos. CA PITULO 7 Remlllu:raci6" de los empleados 265 ausenc ia familiar y medica faculta a los trabajadores clcgibles. a admillistraci61l d e reClirSOJ hlimallOJ Elementos que integran el salario segu n la Ley Federal del Trabajo Para de te rm inar los el ementos que int egntn cI sa hHi o. gratificac io nes. Lugar de pago. que co mprende ejecut orias que se han dictado dc sde 1934. podran crcarse por convcn io entre los trabajadores y los patrones. Co ntra el patr()n Pro hibicion de las liendas de raya. sino que ademas de esa re tribucion principal esta n comprendidos todos los pagos. La defini cion qu e se adopt6 reproduce la jurisprudencia uniforme de la Suprema Co rt e de Ju sticia. Proteccion al salario EI sal ari o sc encuentra protegido por flo rlllas que podemos dasi ficar. las prcstaciuncs y las ventajas econo mi - cas cstablecidas en el con tra to e n fa vor del tr<lb<ljador. sic mpre y cuando: la adqui sici6n sea lihre. de bemos distinguir e ntre los fa cto res que se entregan al empleado por su trabajo y los facto res que se e nlrcga n al empl eado para poder desempenar su labor. 0 adquisici6n de artfculos producidos pm la c mprcsa. ni se permite re tener el salario por concepto de multa (a rticulo 123 cunstiluciona l).. Las cantidades 0 prestaciones que se c nlrcgan al cmpl cado por su trabajo forman parle del salario: as! 10 dispon e cI a rtIculo 84 que a la letra d ice: "el salario se integra por los pagos hechos e n efectivo por cuota diaria. 2. 0) t :COllolllatos.. c) Descuell(os Y sus excepciones. primas. fichas 0 cualquie r o tm signo re prese ntat ivo con qu e se pre lcnda Sll stiluir la mo neda (a rtfculo 123 co nstitu- CiOl1(ll).266 /. habitaci6 n. compensac io nes 0 desc ll cntos. ..! COllvenga n cI trabajador y e l patr6n . el sa lario no co nsiste uni ca mcnte e n la canlid ad de d ine ro que en form a pc ri odica y regular entrega cI empleador. de una 0 vari<ls empresas. crrures. Los almacenes y li endas en que sc cxpcnda ro pa.\: No sc puedc muhar al trabajado r. 3. b) Prollibicioll de I1ltdtll. EI sa lario minimo qu eda ra exce ptu ado de e mba rgo. EI salario dehe pagarse e n muncda de curso legal . s<llvo en los casos siguientes: • Pago de deudas contraidas con eI pa lr6 n pOl' co ncepto de anlici pos de s<l lario. contra acreedores de llrabajador. no se pe rmite hace rl o por medio de mercancfa s. Por 10 a nterior. en defe nsa de la fam ilia. Ell ugar de pago es ellu ga r de trabajo (artIcu lo 5 de la ley). cont ra el patr6 n. Ta l jurisprude ncia es la cont e nida e n cI apcndi ce a l Semallario Judicial de la Federacioll. ni con val es. conl ra ac reedores del patr6n y 4. aunque se exprese en el contralo. pagos hechos e n exceso altrabajador. pcrdidas. Los dcscue nt os a los Irabajado res es lan prohibidos. y los trabajadures le ngan injerencia en la administraci6n y vigilancia del almacen 0 liend a. los precios sean mas bajos que los oficiales. ave rfas. La cant idad exigi da en nin gull caso podra ser mayor del import c de los salari os de un mes y el descuento se ra el 4U!. comi sion es. en normas I. presta cio nes en cspecic y cualqui cr otra can lidad que sc cnlregue al trabajado r por su Irabajo ". sin que sea mayor al 30 % del cxce- de nt e del sa lario mlnimo.. segun Mario de la Cueva. co mestibl es y artfcu los para e l hoga r. pc rcc pcio nes. de las indcmnizaciones y demas prestacio nes que se deri ve n de los sc rvicios prcs lados.l li za en contravenci6n a 10 dispuesto. q uiebra 0 suspension de pagus 0 sucesi6 n (articulo 114 de la legislati6n). hijos. Contra 3l'reedores del trabajador Ohligad{m de pagar directamenfc 111 frab1ljador. S. sa lvo en los casos dc pensiones alimenticias decrc tadas por au to ridad competente en bcneficio de 11. • Pago de cuo las para la conslituci6n y fomenlo de sociedades cooperativas y cajas de ahorro. CA pfT ULO 7 RCl1Illllera cion de los empleados 267 • Pago de la re nl a a que se re ficrc al articulo ISL el cual no podn'i. EI salario se pagani directamente al Irabajador. Los sa larios de los tra bajadores no podrfi n ser emba rgados. f) Pro"ibici6" de coleclOs. Co ncursos de acreedorcs y prefercnci:t. quiebra o suspcnsi6 n de pagos 0 succsi6 n. no libera de respon- sabi lidad al pa lr6n (a rt icul o 27 1 de la legislaci6n). Es nu la la renuncia que los trabajadores hagan de los salarios dcvc ngados. deslinad os a la adqu isicion de biencs de consumo. Es causa de rescision de la relaci6n labora l si cI pa lron reduce el salario dc llrabajador. Los sa larios devengados cn e l ultimo ano y las ind e mni zacio nes deb idas a los trabajado rcs son pre fe rent es sobre cua lqui e r o tro credito (a rt icu lo 11 3 de la lcgislacion). 0 al pago de se r- vicios. y pOT ind cmnizacio nes tendran prcfercncia sobre cua - lcsqu iera OinlS e n caso de co ncurso 0 qui cbra (articulo 123 co nstitucional) . • Pago de pc nsio nes alimcnticias.lgo se rC. • Pago de abonos para cub rir crcd itos garanlizados por el fo ndo de fomen to y gara nl la. Inembttrg:l bilidad del salaTio. El sa la ri o mlnimo qll cda cxce ptu ado de e mbargo. Limitaci/m de preferencia . e) Prohibici611 de reducir salarios. EI salario dc los Irabajado res no sera objc lo de compensaci6n alguna (art icul o 105 de la legislac io n). Nulidad de cesion de los sa larios. d ) ProllifJic:ilm de III LOmpelisacioll. el p. • Pago de abo nos de l Infonavit.1 esposa. por salarios 0 sucldos dcvcnga dos e n e l ultimo ano.1lin lIno. asce ndientcs y nie tos. Los cred itos en favor de los trabajadores. La Ju nto de Concili nci6 n y Arbi traje proceded al . compcnsaci6 n 0 descue nto. sa lvo en los casos en qu e este imposibilit ado para e fectua r el cobro pcr- sonalmente: en ta l casu podra dcsignarse un apoderado mediante cart a poder suscri ta por Icsligos. Los trabajadores no necesit an entrar a CO il · curso. Contra acreedores del patron Prcfcrencia ahsoluta. 0 cua lqui cr fo nna 0 dcnominaci6n q ue se Ie de. exceder del 15 1"/0 de l salario. Preferenci:l con g:lfllntill rClil. Quctl a prohibido a los patron es hace r 0 autoriza r colec- tas 0 suscri pciones e n los establecimie nlOs Y lugares de trabajo (articulo 133 de la legislaci6 n). Los trabajado res no necesitan entrar a concurso. Par cje mplo. Los beneficiarios de l tnlhajador fall ec ido te ndni n dc rec ho a pc rcibir las prestacion es e in demniza ciones pcndi ent es de cubrirse. familiares 0 dependi en tes. 1O Polfticas de remuneracion Co mo en Wegman's.la seguridad del ingreso (para qui cncs cst:in en induslrias con tiempos lllue rl OS peri 6di cos). ncgociar de man era coJcctiva e intervenir en actividades concerl ad(ls con e l prop6si to de negociacion co lcct iva u ot ra ayuda 0 prolccci6n lllutuH. so lo sera responsable el mi smo trabajado r. los ni vclcs de pago han sido el tema principal en la ncgoci<lci6n colec liva. POI" . y varias prestaciones como la atencion ala salud. A partir del cmplazamiento a huelga. las silU aciones relacionadas con los sindica los dcsde lu cgo lambien innuyen en e l d ise i'io de l plan de relllune raci6 n. dili gencia 0 d esahucio. Concurrcncia de embargo. Sin embargo. un hospita l puede tener una polit iea de inicia r a las c nfc rmc ras con un salario al menos 20 % pa r arriba del sa lario prom ed io e n e l merca do. pagos di fercncial es en el exlra njc ro y In po llti ca de re mun t! racio n pO l' horas ex tra .W. en co ntra de la e mpresa 0 estab lecimi e nto. Transmision de los dcrcchos )' acciones de los trabajadores. debera suspende rse toda ejecucion de scntencia alguna . Patrimonio de la familia. jadon. Olra s polfticas importan les inclu yen la base para los allmcnt os sa la ri alcs. En In tab la 7. aSe. Defensa de la familia Cancclacion dc dc udas " los trabajadorcs. y senin Inmsmisiblcs it titulo de he rencia con simplificaci6n de fo r· mal idad es de los juicios sucesorios (articulo 123 constitucional) . En las dc ud as contra fd as por los traba. se podr<1n exi· gi r a los micmbros de la fami lia (articu lo 123 constitucional). asf como tampoco podre'i pra clica rse embargo. la es trategia y I<l S polflicas d c re mun era ci6n de un e mpl eado r innuye n significa li vame nl l! en los sH larios y las prestacio nes que paga. de sus asociados. y en nin glln caso y. La loca lidad tall1bi en juega un papel. por ningun motivo.268 La admillistracioll de recllr. ni seeuest ra r bi enes de l loca l don de sc c ncucntran in sta lados. Como influyen los sindicatos en las decisiones de remuneracion Para las co mpanlas sind icalizadas. eje rcila r las acciones y cont inuar los juicios. sin necesidad de juicio sucesorio (articu lo 11 5 de la legislaci6n). La ley nacio nal d e rcla- ciones l(Jborales (LNRL) de 1935 garanti z6 a los Irabajadores e l derecho a organ izarse. l-Jisloricamcnl e. bi enes que seran inalie nahlcs.~ IlIImallOS embargo y remate de los bienes necesa rios pMa el pago de salarios c indcmnizaciones (a rt Iculo 114 de la legislaci6n). Las leyes determin aran los bie nes que constituyan cJ patri- monio de la fami lia. 1 se observ<l como se dctcrmina c l salario mfni mo en va rios paises de L(lt inoamcriea. no podnin suj elarse a gravamenes reales ni embargos. incluidos los pe rmisos con goce de sueldo.:s a favo r de los patrones. tambie n son importa ntes otros temas relacio nados can cI salario. los ajustes segun c1 costo de la vida . gurami e nto. 361). EI Salvador EI salario debe pagarse en moneda de curso legal (art . . Repub lica EI monto del salaria es el que haya side convenida en el contralo de trabajo. Constituye salario no s610 la remuneracion fija u ordinaria. Panama EJ salario estipulado debe ser proporcio nado a la cantidad y cal idad del trabajo y no padra ser inferior al que se fije como mini mo. perc no puede ser infer ior al que se fije como mi ni ma (art. EI salario se estipu- lara libremente. dia u h~ra) y por tareas 0 piezas. No Dominicana puede ser. gratificaciones. EI salafio se estipula y paga rntegramente en moneda de curso legal . cupones 0 cualquier otro signo representativo con que se pretenda sustitu ir la moneda (art. 198) . inferior al tipo de salario minimo legalmente estable- cido . por unidad de obra. a precio alzado 0 de cualquier otra manera {art. prestaciones en especie y cualqu iera otra canti- dad 0 prestacion que se entregue al trabajador por su trabajo (art . comisiones 0 participacion de utilidades (art. se estimara este como equivalente al 20 por ciento del total del salario que recibe el trabajador (arts. M ientras no se determine en cada caso con creto el valor de la remu- neraci6n en especie. 141. • Par tarea./1 M ~x i co EI salar io puede fijarse por unidad de ti empo. en ningun caso. por comision. EI sa lario se int egra con los pagos hechos en efectivo por cuota dia ria. EI monto del salario debe ser determinado por empleadores y trabajadores. pieza 0 a destajo. sea cual fuere la clase de esta (arts. 37). valor del trabajo en dias de descanso obl igatorio. EI sala r io se estipu - lara libremente: pero no sera inferior al mfnimo fijado de las maneras establecj- das en la ley (art. CA PITU LO 7 Remlllleraci()11 de los empleados 269 f\RI A I 1 EI salano ell Latmoamenca I. 193 y 195). habitacion. Todo trabajador tiene derec ho a un salario min imo. el cual seril fijado por la Com isi6n Nacional de Salario Minimo que se regira conforme la ley (art. ademas cualquiera otra remuneraci6n.. 142 Y 1/14) . pero no podril ser inferior al que se fije como minima de acuerdo con las prescr ipciones legales (art. 363) . EI salario sola mente podra fi jarse por unidad de tiempo (mes. y debe estar determi nado en el contrato (art. EI salario no puede ser pagado por periodos mayores de un mes (art. 90). total 0 parcial me nte. porcentaje sobre ventas. percepciones. • Por unidad de obra. Puede comprender. EI sa lario debe ser remunerador y nun ca menor al fi jado como minimo de acuerdo con las d isposiciones de ley (art. bonificaciones habituales. en la fecha con venida entre las partes. por uni dad de obra 0 de alguna otra manera. Guatemala EI salario debe pagarse exclusivament e en moneda de curs~ legal. fichas. . 83). semana . Nicaragua Las formas pri ncipales de estipular el salario son: • Por unidad de tiempo. primas. sobresueldos. 122). vales. 84). cuando el trabajador se obliga a un rendimiento determinado den - tro de un tiempo conven ido (art. Hondu ras EI salario se debe calcular par unidad de tiempo. quincena. sino todo 10 que recibe el trabajador en dinero 0 en especie y que implique retr ibucion de servi- cios. 85). en mercaderfa. cuando 5610 se tiene en cuenta el trabajo rea lizado en deter minado n(imero de horas 0 de dias sin la estimaci6n de su resultado. valor del trabajo suplementario 0 de las horas extras. sea cualquiera la forma 0 denomi naci6n que se adopte. Se prohfbe pagar el salario . 83). 120).11111111. 9 1). comisiones. sin consideraci6n al tiempo que emple6 en la ejecucion . como las primas. 85). 104). por unidad de obra. a para la aplicaci6n de cualquier disposiciOn legal a reglamentaria en la que se haga referencia a este tipo de salario (art. 2) . que comprenda todos los beneficios legales y convencionales aplicables a las empresas (art. que no pod ra ser inferior al 30% de dicha cuantia (art. a $59. se har<'i por el Ministerio del Trabaja (art. No obsl ante. a $41. quincenal 0 mensual.800 (Nueva York .. segun los ramos de trabaja y las zonas del pais.alanoen Ldl III Oanll' I IC<l r"'IIII"".00 se aplica para el c<'ilculo y determinaci6n de sueldos y salarios indexados de los trabajadores publicos y privados.270 La admi"istracitm cle recllrsos IIl/flUIIlOS TABLA / 1 f. mas el fa ctor prestacional correspondiente a la empresa. par pieza a a destajo. Nuevo M ex ico.900 (Tampa. ". y en este ultimo caso par ullidad de obra. 15 a 30.300 en Albuquerqu e. Pay lcss ShacSource diffcilmente distin - gllf<l en su plan de re muneracion ent re descmpefios alt o y baju. Chil e La remuneraciOn podr<'i fijarse por unidad de tiempo. Florida). Cal iforn ia). durante muchos a nus. 52). 133). medida u obra. com ision individual 0 colectiva. el valor dia efectivo de trabajo se obtiene dividiendo la remuneraciOn ordinaria percibida en forma semanal .ll D isti nguir entre desem penus allo y bajo es olra illlport ant e polflica de rem u· nc r:lciOn. semana. sanciones 0 multas: impuestos y tasas." Puerto Rico EI salario minimo federal fijado por la legislation aprobada por el Congreso de Estados Unidos el 25 de junio de 1938. EI sa lario puede fijarse par tiempo 0 por rendimiento del trabajo. Colombi a En ningun caso el salario integral podra ser inferior al monto 10 sa larios mini- mas legales mensuales. pero podra ser hasta de un mes wando el trabajador reciba del empleador alimentatiOn y vivienda (arts. 8). Por ej emp lo. Peru La remuneracion podra expresarse por hora efectiva de trabajo. 139 Y 1501. mediante leyes especiales y convenios indivi- duales colectivos. Para tal efecto. 132). Bolivia No padra canvenirse salaria inferior al minimo. El lapso fijado para el pago del salario no podrtl ser mayor de una quincena. calculo de la jubilatiOn patronal . Asimismo. cuya fijaciOn . En ningun caso la unidad de tiempo podrtl exceder de un meso EI monto mensual de la remuneracion no podra ser inferior al ingreso minima mensual (art.I <. pero en ningun caso podra ser menor que el fijado como minima par la autoridad competente y conforme a 10 prescrito par la ley. aplicara automaticamente en Puerto Rico a los lrabajadores cobijados par la Ley Federal (art. cl sue l do base promedio rccicn l c para una sccrelaria ejecu li va vari aha de $37. gratificaciOn 0 participaciOn en las utilidades e integrarse con premios en cualquiera de sus formas 0 modalidades (art. una remuneracion integral computada por periodo anual. habilitaciOn. respectiva· mente. quincena 0 mes 0 bien par pieza. 129. Venezuela EI salario se estipulartl libremente. Argentina Formas de determinar la remuneraciOn. Se cJasifica par unidad de tiempo. a por tarea .despues de . 44). entre 7. el empleador pod rtl pactar con el trabajador que perciba una remuneration mensual no menor a 2 unidades imposi tivas tributarias. N ueva York) y a $60. dia. segun ha side 0 fuera subsiguiente- mente enmendada .100 (San Francisco. Ecuador Excl uSiva mente para fines referenciales. el salario minimo vi tal general de 54 . cjcmplo. Wagcweb. cstabl ccc r los nivcles de pago mie ntras se gara nli za cquidad ex lerna e inte rn a. Paso 1: Realizar la encuesta salarial Las cncucstas sahuhdes). aunq uc esto no siem pre se logra .ont icncn informacion de 10 que ot ras c mprcsas pagan pOI' PlICSlos Sl. La remuneraci6n lamb ic n deberfa se r cquit ativa internam e nt e: ca da e mpleado li c nc qu c ve r su pago como equilativo e n co mparaci6n con los sue ldos de o lros emplea· dos e n la org<lIlizac i6n. y jll cga n un rol fundame nta l e n la asignaci6n de . EI nu evo pla n incluy6 revisa r sus polfti cas de rcmun eraci6n para tlifercnciar de form a nuis dio<tmica entre quienes lenl. Dc mane ra ex te rn a. Por 10 tant o. 14 DE QUE MANERA LOS EMPLEADORES ESTABLECEN LOS NIVELES DE PACO En la praclica. 3. a lgu nas firmas ma nt ienen en secre lo los asunlos sobre la remun erac i6n. Por eje mplo. la ge rencia dccidi6 c mbarca rse en una est ra tcgia de camb ia co mple lo. 0 bi en.colll y FUlUrestep. CA pfTULO 7 Rcmwu:rad611 til' los cmplelldo. 5. iniciando con la s e ncllcstas sa laria les.com. Los foros sobre remu ncrac i6 n en lin ea en sitios como Sa la ry.tn dcsc mpeno aho y los demas. la remune raci6n de be co mpa rarsc f(lvorable me nt e co n lo s ni velcs de pago e n otras compaiHas. 4. Asignar un monto sa larial a cada nivel de pago usa nd o curvas de sa larios.colll . hacc n rclal ivamente sencillo que en la aCllI alidad los trabajadores juzgucn si se Ics paga de manera equ itativa eX lernamcntc. de prcstacioncs. Rca liza r un a encues la salarial acerca de cua nto pagan olros c mpl cadorcs por puestos de Irabajo eomparab les (para asignar un mont o saJari(l 1a puestos simi· lares y ayud ar (I gara ntiza r la equidad eXl crna). Agru par pll eslos de lrabajo remu ne rados simil armcnl e en ni ve lcs de pago. Dcsarroll ar fa ngos de sucldo. 2. El comile de vaJoracion dele rmin a el valor de cada pucsto de Irabajo en su organ izacion med ianle la evaluaci6 n de este (para ayudar a gi:l ranlizar equidad inl ern a). asi co mo en los mc todos que usaba n las e mpresas pa ra asigna r estfmu los y recompe nsas. las cncueslas por regioues. cs pecifica me nl e la ncces idad de igua ld ad ex te rna (qu e tam bie n se co noee como compcl il iv id ad ext e rn a) e igualdad inl erna.13 La s dcsigua ldades salariales pueden gene rar desi lusiones y confliclos. e n un es tudio la rotaci6n de personal e ntre los ge re nt es de cnmpras fu e sign ifi cativamente me nor cuan do los ge rc ntes pcrcibi eron Irato juslo en e l monto de su re lribuci6n. 12 La igualdad y su influencia sobre los niveles de pago La igua ld ad .~ 27 1 vc r q ue su participaci6n en e l rnercado se rcd ujo durant e va rios anos. aba rca cinco pasos: 1. 0 un c mp lelldor desc ubr ira que es diffc il a lm er y co nservar a trabajadores ea lificados. (. En la sigui cnt c seeci6n ex pl icaremos cada uno de estos pasos. por 10 gene ral. es un fac tor clave e n la dete rmina ci6 n de los nivcl cs de pa go.ll. para ni vc- Jes ejccutivos 0 por gi ro t! mp resarii.! Irabajo si mila res. a la parte proporcional del mismo (art. Debera pagarse el 50% en la primera quincena del mes de diciembre y el 50% restante en la segunda quincena del mes de enero siguicntc (arts. Por 10 ta nto. la mayorfa de las empresas rea- lizan tales encuestas pa ra establ ecer la re rnuneraci6n de uno 0 mas puestos. Cumplidos los 12 meses de servicios continuos con un mismo empleador tendr. que estos devengue n por un ana de servicios continuos 0 la parte proporcional correspondiente. Estos determ i na n los niveles de pago de la empresa . en su caso. Primc ro. Finalmente. cuando el trabajador cum pia un ana 0 mas de estar a su servicio (art.) Segundo. dras de vacaciones. las encuestas tam bien recopilan datos m:erca de presta- ciones como seguros. equivalente a quince dias de salario. Los que no haya n cumplido el ano de servicios. la situaci6n lalinoame ricana se expo ne en la l abia 7. 114). Guatemala La Constitucion establece que. se les pagar. 197) . de manera proporcional. qu c sc cxp lic(I a co nli - Tl uacion. 196). el equivalente al 100% del sueldo 0 salario ordi nario men - sual. Se pagara en el mes de diciembre de cada ano: sin embargo. 1 y 2).es la lecn ica que se usa pa ra determinar el valor rel ativo de ca da pUCS IO de tra- baj o. liccncia por enferrned ad. TABLA t 1 Pago de gratifICacI6n de fm de allO I. . ( L a valomciOIl del pllesto.272 La at/milli. etcetera. las partes podran pactar dicha entrega en diferente fecha.an derecllo al pago proporcional dell 3 " mes de salario por concepto de aguinaldo. EI Salvador Todo empleador estti obligado a dar a sus trabajadores. Ho nduras La Constituci6n de fa Republica de Honduras (art. Los empleadores estaran obJigados al pago completo de la prima por concepto de aguina ldo. La ley reguladora de la prestacion del aguinaldo para los traba· jadores del sector privado establece que el empleador queda obli· gado a otorgar a sus traba jadores anualmente por concepto de aguinaldo. 87). L os empleadores llsa n las enc uestas sa laria les en Ires formas. con base en su va lor rel ati vo para la em presa. por concepto de aguinaldo . par 10 menos. una prima por cada ano de trabajo (art . prima vacacional.2 .\'traciim de recursos hwnanos montos sa larial es a los puestos de trabaj o. de conformidad al tiempo traba- jado. "'1/11111<1' M exico Los trabajadores tendrtin derecho a un aguinaldo anual que debera pagarse antes del dia 20 de diciem bre.a el aguinaldo ca lculando co n base en el promed io de los salarios ordi- narios percibidos durante el tiempo trabajado en el ana que se trate 0. los empleadores esttin obligados a otorgar un aguinaldo anuaL no menor del 50% del sueldo ord inaria mensual que deve nguen sus respectivos trabajadores (art. El ge renle coloca Olros puestos alrededo r de eJ1os. grat ificacio n de fi n de ano. los empleadores por 10 general va loran 20% 0 Imls de sus posiciones direcl (lmenle en eI mercado (en vez de relacio na rlos co n los puesl os de referencia en la misma empresa). conocida l ambien como aguinaldo. 128) indica que se debe hacer el pago dell 3 " mes por concepto de aguinaldo. segun una encuesta forma l de 10 que empresas comparables paga n por puestos simi lares. En cua nto a la gratificaci6n de fin de ano. Se pagar. las lI sa n pa ra fijar mo ntos de remuneraci6n para plles(()s de referencia. . Peru No se especifica el pago de aguina ldo en las leyes laborales. Pu erto Rico EI bono de Navidad se concede a cada empleado que haya trabajado 700 horas 0 mas 0 100 horas 0 mas. devengados por el empleado 0 tra bajador dentro de dic ho lapso (art. I I I ). CA pfTU LO 7 Remlll/eraci611 de los em pleados 273 r. Panama EI 13 " mes es una bonificaci6n especial establecida en la ley. el 15 de agasta y el 15 de diciembre (~Glosa r io~ del C6digo del Trabajo). "'11' Nicaragua EI sala rio adiciona l anual 0 del l 3 " mes se paga ra co nforme al ult imo mes de salario recibido . . salvo cuando se devengue salar io por comi - siones. el empleador esta obl igado a pagar al trabajador durante el mes de diciembre. obra. sin perjuicio de los usos y praeticas de la empresa.000 para el bo no que se concedera a partir del ano 2008. can forme a las reglas siguien tes: despues de 3 meses de servicio. 5 dias de salario. den tro del indicada per iada. Colombia No se especifica el pago de aguinaldo en las leyes laborales. 278). en estes casas se pagara con forme al salario mas alto recibido durante los ultimos seis meses_Debera ser pagado dentro de los primeros 10 dias del mes de diciembre de cada ano. y desp ues de 9 meses de servicio. despues de 6 meses de servicio . los trabajadores tienen 0 derecho a que sus empleadores tes paguen. el 15 de abri 1. una rem uneracion equivalente a la doceava parte de las rem uneraciones que hubieren percibido du rante el ana calendario {art.\BLA I L Pago de glClllflCClclon de (. Argentina EI sueldo anua l complementa r io sera abonado en dos cuotas: la primera de elias el 30 de ju nio y la segunda el 31 de diciembre de cada ana . 1). Chile No se especifica el pago de aguinaldo en las leyes laborales. 94 y 95). un bono eq uivalen te al 6 % del tot al del salar ia y hasta un maximo de $10. EI importe a abonar en cada semest re sera igual a la doceava parte de las retr ibuciones devengadas en d ichos lapsos (art. 10 dias de salario. hasta el 24 de dieiembre de cada ano.n de allo '"'III"'U. al destajo y cuatq uier otra modalidad compleja. Ecuador Para la I 3 remuneraci6n 0 ~bono n avidena~ . eq uiva- lente a la doceava parte de las remuneraciones recibidas dura nte el ano. 122). Bolivia No se especifica el pago de aguinaldo en las leyes laborales. 15 dias de salario (art. Republica Dominicana Par concepto de salario de Navidad. Se paga en tres partidas iguales. la du od~ci m a parte del sala ria ordin aria devengada por el t rabajador en el ana ea len- dario.. 0 dentro de los pri meros 10 dias despues de terminado el contrato de t rabajo (arts. Venezuela Los trabajadores domesticos tend rti n derecho a una pri ma de Navidad en la pr imera quincena de dicie mbre. cuanda se trate de trabajadares de mu elles. incluidas las vacaciones. por ci udad. La rigura 7. destino.co m Salary. profesionales y ubicaci6n.orgl Encuestas salariales Es necesario revisar tools/salaryl especificas segun la numerosas encuestas sal-proLphp profesion. y publica eSla in formaci6n en la Web.com Ingrese el salario y la $e basa en promedios ciudad actuales. salariales por cada profesi6n.wagcweb. El Silio en Internet es Jlffp:llstllts.com Salarios promedio para Cobra S 169 por mas de 150 puestos de desglose por industr ia.gov.: 2007. . Oficina de www. moving. La Ofici na de Estadfst icas Labo ralcs orga niz6 sus d iversas e ncues tas 50- bre remuneraci6n en una nueva t:: llcuesta nacio nal sobre remun craci6n. asf como la diferencias locales en el descripci6n para costo de vida .co m movi ng.bls.lIoracion del pucsto La valoracion del pucs10 cs una compa racion fo rmal y sistema tica de puestos de trabajo para determinar e l va lo r de un PUl:sto en relacio n con o lro. y este naClonales adaptados a sitio Ie dara el salario diferencias en costa de comparable en la ciudad la vida. cientos de empleos.com Mediana de salarios No considera factores para miles de puestos como tamaiio de la de trabajo. Wageweb www. Job Smart http://jobstar.2 resume algun os sitios Web populares sobre sa lar ios. compaf'ITa ni monto de las prestaciones. gerenciales.un05 511105 Web (On datos sobre remUnerJClon Direccl6n de Patrocinador Intern et Qu e ofrece In conveni entes Salary. NOIII: A lodos los SHillS SC mgrcs6 (. ofi cina. c""money·co m cnn money.opm . y clio graeiots a In terne t. etcetera.gov/oca/ $ueldos y sala rios para Esta limitado a puestos Administraci6n 07tables! puestos del gobierno de trabajo en el de Personal de estadounidense.274 L(I tu/miflisfraciofl de recllrsoS 111111/(11105 Encontrar datos de sH IHrios y negociar au ment os no cs ta n misteri oso co mo solia ser. EI procedi mien lo busieo de eva luaci 6n de l puesto consi5te en comparar cl con lcnido cit:: los puestos en relaci6n Con FIGURA I ) AIp.com Salario por puesto de Adapta promedios trabajo y por area nacionales al aplicar geografica. estadounidense.:r1 ma yo do. por gobierno EUA ubicaci6n . 15 Paso 2: Determinar el valor de cada puesto : valoraci6n del puesto de trabajo Proposifo de la v. Primero. lu ega. En la ad rninislraci6 n de la remuneraci6 n. e n relaci6 n con dichos pu estos clave. Los grupos se ll a- man cl ases si conl ienc n pueslos simi lares. pod rfa comparar los pueslos con base c n ciertos fa cto res basicos qu e te ngan e n comun. pOl' 10 ge nera l. el ni vel salaria l consistirfll e n pues los qu e cae n de nt ro de un rango . Como alternativa. segu n 10 de lermi na la valoracio n del pu eslo. Si se ul ilizara e l metodo pOl' punt os. Aquf cl ge rent c c1asifica los pUCSIOS de tra bajo e n grupos. csfuc rzo. habi li dades para resolver proble mas y rcndicio n c. como sc resume en la secci6 n Nil en III prtic:/iCfl. por 10 comun con base e n algun factor suje lo a compen saci6n ge nera l. ademas. segun su similitud e n termi nos de fac lorcs sujetos a co mpcnsaci6n como habi lidadcs y rcspo nsab ilidad. Metodos de valoracion del pucsto de trabajo EI me todo ma s simpl e pHra va lorar un pueslo de trabajo o rd e ml ca da pllesto e n rclaci6 n con todos los demas puestos. EI metodo po r puntos cs una tecnica cuantit ali va de va loraci6n de pu eslos. E n co nsec uencia. en lerminos de su cs fu e rzo. Por cjemplo. Paso 3: Agrupar puestos similares en niveles salariales Una vcz que sc hn util izado e l metodo de vn loraci6n de puestos de trn bajo para dctcr- minar e l va lor relat ivo de cada puesto. y usa la valoraci6n del pueslo para de lerminar el va lo r relativo de [os demas puestos en su cmprcsa. la asignaci6 n de puntos con base en cl n(im ero de grados. rcs po nsabilidad y condicion es de trabajo. de mane ra que se ll ega a un numcru lota l de pu nl os por cada pu eslo de trabaj o. 0 ni vcles Sl contic ncn PUCS IOS que son simi- lares e n difi cult ad pe ro difc re nte s en 10 demas. ta les factores btisicos se Ilama n (actures sujctos a compensacion y son aq ue llos que dctcrmi nan su definicion de l contenido del plicsto. po r ejemplo. co mo grado de difi cliitad . in icial mc nte sc agrupa n los pueslos e n ni velcs sa laria les. e l comi lc de cvalu3ci6 n puede comenza r a asig- nar ni vcl es de pago a cada puesto. Wal -Mart instituyo una nueva cstructu ra sala- rial con ba se en los requisitos de conucimie nto. uSled podrf<l tomar un enfoq ue intuiti vo y tan s{)lo dccidir que un puesto cs mas imp0rlan te que olm. Suponga qu e usted sel be (con base en su e ncucs la sa ladal y sus polfticas de rcmunera ci6n) c6mo asignar c l monlO sa larial a pu CSIOS de referencia claves. La c/(ISijiCfl ci611 de pl/csros de /rllblljo es Olro melodo sc nci llo de a rnpli o uso. CAPITULO 7 Remullera ci611 de los emplca(/os 275 Olros.! en buen ca mino para cstablece r un sllcldo equitati vo pa ra todos los puestos de su organ izaci6 n. la ley de igual remuncraci6n se enfoca en cua lro factorcs sujclOs a compcnsaci6 n: habi li dad es. una sccrc taria de prensa y un jefe de bombcros pu cd cn tener ambos un ni ve l GS-IO (GS represe nt a servicio civil federa l). Factores sujetos a compensacion Exislen dos cn foq ues bas icos para co mpa ra r e l va lor de dive rsos pucs tos de lTa baj o. responsabil idad y habi lid eldes. Impli ca la identifi caci6n de muchos fa clores suje tos a compc nsaci6 n. e n e l siste ma de nivc lcs salariales del gobierno fede ra l cstadnunid cnse.l c cuc nlas. Un lIivel salarial aba rca pues los de aprox imadam cnt c la misma difi cultad 0 importa ncia. cada un o co n di ve rsos grados y. I-lace siete anos. cslablCCC Il c6 rno se compnrnn los pucstos entre sf y fijan la rcmuncraci 6n para cada puesto. y no profund izar mas cn el porque en term in os de fac tores espedri - cos rel acionados con el pu csto. usted cst . Ex isten mu chos pasos en cs lc metoda de flsigllllr lI iveies lIlos plies/os.. Ento nces. Coci nera 36JXXl tar cl numero de factores que elija. I . Or(/e"lIr los pllcslOS de trabajo.3 cia acerea de los requerimientos del ilustra una graduaci6n de puestos. La fo rma en el mClado de asignar niveles. Enfcrmera 37. Jera de enfermeras 47 . las cspecifica.ll1pl. Los puesto en h~ rlllinos de solution Je "rullle. y asf hasla pueslo en su lota lidad.OIwr lo.) dientes.. Selecc.} uno un salario adccuado.no son Ian neeesarias can este gerente administrativo. en vez de consi . este enfoque facilita el prace- eiones del puesto . Combit/ar las volortlc.1lttl (<ll(' neeesidad de tener que compara r de manera directa . bro del comite eV:lluadol' un conjul1to por 10 gener:ll. todos los puestos cn una empresu.~ jaCfOreJ . Obtcncr informacion (lei pllesto. (En un metoda de elasi fica ci6n alternada para ocasiones tam bien se pre paran espeeifica. dimiento de o rdcnall1icnto. por nan desde personal de in tendencia hasta ejemplo.000 3. 4.000 com un usaf 0010 Ull factor (como dificul lad inherente) y ordena r los puestas sobrc I.27 6 LlIlIdministraci6n de recursos 1111111(/1105 RH EN LA PRACTICA PASOS EN EL METODO DE ASIGNAR NIVELES A LOS PUESTOS DE TRABAJO I. Se tiene una descripci6n breve de un puesto pre paran deseripciones para eada pueslo de ttabajo. pucstos en csla peq uci'la elfnica se orde- mas. 4.es 6. Can frecuencia no resulta ra l. extremos. Sin impor. el cual mas sencilla consiste e n dar a cada miem - implica ordena r los pueslos de alia a bujo. que sc ordenan toelas las tarjetlls. Ya que derar un numcro de factore s sujetos .que nfreeen un indi.~ y los PlicstOl' 5. can puestos de ofieina. 2. EI an:Ui .~ y. Gerente adminislrativo $48.: cxplicar cuidadosamcntc la 7.500 base del pucsto en su totalidad. 5. y eslas suelen ser la base sabre menor a mayor. Pm 10 ge ne- por cllIsi[i(:{/r. para que elasifiquen los puestos de pucstO! ad icionales entre I. La tabla 7. con base en alguna medida de tarjetas. los puestos por departamento a en gru- pos a categorfas (como trabajadores de TABlA 7 :) CrJdU ~l(IOtl dt' pUP. Algunos gcrentes usan la quc sc realizan las graduaciones. E I Despues.cs 3.500 soda".olles. Selecciol1ar laot categorfa. como 10 son para olros mClodos muestran las esca las de pago correspon- de valoraci6n de pueslos de trabaja.>lo'> para fabrica y oficinislas) . Now: Dcspucs de cillSificlILCS posible insertar dores. lama de dccisiones y habilidades.1 normalmenle cs mas scnci llo elegir los compensacion..500 recomendabh. puestos Ordt:n d~ clasi}icacion Hfcofa de pogo anutlf de fabric . haeer que cl proccdimic nlo sea mas pre- eiones de los puestos.1 He. par deci r. Personal de intendcncia 30.1cVil luados y as ignll l II manen! consistente.wjefOs 0 compen- 2. Asistcnte cOll table 39. Dichas tarjctas se orden an de de Irabajo. A la derecha se metoda.. Par 10 tanto. cad. aunque el metoda eiso: usa n las tarjc tas para elegir primero de asignar nive les a los puestos usua l.s el primer paso nuaci6n se ordemm los puestos.500 definici6n del(os) fllctor(es) a los evalua. cada una de las cuales con- gent:ral como dificult ad inheren te. Auxiliar de enfermeria 33.. Ell elmctodtl de asignar nivcles. . la mas alta y la mas baja. y luego las si- menle ordena estos de acue rdo can el gui ent es mas :ll[a y nuts baja . Esto elimina la OIj. muchos evaluadores clasifican los pnictico haecr una sola c1asificaci6n de puestos de fo rma indc pcndien te. A conti - sis del puesto de trabajo e. cI com ite de cvaluaci6n puede procedimiento mas comun es c1asifiea r promediar las calificaciones. Paso 4 : Asignar un monto salarial a cada nivel : Curvas salariales EI siguien te paso consiste en as ignar ni ve les de sueldo promedio a cada uno de los nive les sa laria les.11. la asignaci6n de niveles de pago a cada nive l (0 a eada puesto) se logra con la ayuda de una ('urva salarial. desarrollan rangos de sueldos.-.00 Nota: Algunas tasas salariales ''"w" PUedCn cacr bastsnte afuera de '"w ~ $6.RA / .00 • • ( fa curva salaria!. En vel de clio. (Desde luego. Paso 5: Desarrollar ra ngos d e sueldo Fi nalmente.11 $10.00 • • 0 N Ola.00 puestos en cad:! nivel (nivel l. CA pfTULO 7 Renllm eraciull de los empleados 27 7 de puntos. Se gral"ican los ni vclcs de i5 sueldo promcdio para los w $9.111. si se el ige no insertar puestos en los nive les sala riales. e tcete ra ) y In " 0 ~ • ~ CUTva salarial M! ajusta <I los puntos rcsullanlcs. la empresa puede afinar los nive les de pago para juslifiear circuns· tancias (micas. que mues tra los niveles de pago promedio que se pagan aclua l· mente para pueslos en cada nivC\ salarial . Crdfl(d de' Lilla (UI \. Son comunes de 10 a 16 nive les por grupo de puestos (0 un agrupamienlo l6gico como puestos de ffib rica. Enlonces. la linea sa laria l se convierte en el obje- li vo de los nive les de sueldos 0 sa larios para los puestos en cada nive l sa laTia!. en relaci6n con los puntos asignados a cada puesto 0 nive l en la evaluaci6n del puesto. EI prop6si i0 de un a curva salarial es mostrar la relaci6n entre 1.. el valor del pueslo dete r- minado por uno de los mClodos de valorae i6 n de pu es tos y 2. De este modo. nivel III. pueden tener 10 niveles 0 peldanos y 10 nivelcs de sucldo dentro de cada nivel sa lafia!' Entonccs. nivel II.50::00"-'---~ NIVElES Y PUNTOS . los nive les de pago promcdio aetu ales para los ni veles.00 0!:-. la mayori'a de las emprcsas no pagan s610 un sueldo a lodos los pueslos en un nivel sa laria l en particular.O?":':2::0-:CO--'-:':3~O::O'::""::4::0~O"-'-". FIGI. puestos de ofici na . Entonces.1 . Si se usa ra el siste ma de clas ifi caci6n. IV V VI VII VIU IX X XI $5.c. el !live l consistiria en todos los puestos que caen dentro de dos 0 tres clasifi caciones. quiza el empleador quiera subir " Z • 11 III • (0 bajar) dicho s niveles de pago .) Por 10 general . entonces los puestos ya esta rfa n clasiricados en clases 0 ni veles.. etcetera). La figu ra 7. Si se usara el plan de gradu aci6n. '"w $8.::-'OO.3 iluslra una eu rva sa laria!.00 • ~ ~ ~ • S $7. tiene que asignar un nivel de remuneraci6n a cad a puesto individual.>. bonos ga ranti zados como " 10% del sue ldo al final del cua rto trimestre fisca l.l7 EI salario base incluye la rcmune raci6n fija pagada rcgularmc nte asf como. y scguros de gas- tos medicos si n deducihle 0 coaseguro. Los planes de jubilaci6n comple mentarios por 10 ge neral enca bcza n la lista de los privil cgios de ejecut ivos. 0 sobre 10 que pueden hacer. el num ero de di visiones funciona les sob re las que e l ejecutivo ti ene responsabi lid ad directa y nivcl orgm1izacional). Los pu estos ge re nciales y profcsionales tic ndcn a e nf. asignaci6 n de autom6viles de 13 emprcsa yexam cnes medicos anu ales gratuitos.lIi zar facto res no cuanti fica blcs co mo juicio y solut i6n de problemas. las prestacio fl es y los privilcgios de ejeclltivos pueden inclui r planes de jubil aci6n complement arios. e ntre lales na ciones est. con fr ecuencia. Fran cia y Alcmani aYoI Los incenti vos a largo plaze inclllycn cuestiones como opciones de compra de acciones. incentivos a corio plaze. OtTOS privilegios de ejecutivos inc1uyen autom6v iles rentados. sin impOrlHr si la compaiifa obtie ne gan ancias". la capacida(/ de pago de la empresa (utilidl:ld lotal y tasa de rcndimi cnt o) y e l capiwl JIIUlUIII O de l ejccll tivo (nive l academice. Para logra r esto: • Ident ifiqu e la direcei6n cs t ral~gica de la companla . asf como las conductas qu e tienc n q ue demostra r para logra r dichas metas. y tic nen la intenci6n de moti va r a l ejccutivo para que desarrolle estrategias que impuls(lran a la alza el preeio de las acciones de la compafHa. y prestaciones y pri vi legios de ejccutivos. Un eSlud io conduy6 que tres factores pri nci pales. como incrcmcntos anualcs en los ingresos por ventas. En muchos paises los incent ivos rcpresenta n e l 3 l % 0 mas del salario base de un ejecutivo Ifp ico. los profesionistas dcbcrfan tene r se ntido estrategico. Los itlcelllivos (I corro pla zo par 10 ge neral sc pagan en efectivo 0 en acciones por lograr melas a corto plazo. ex pe ri e ncia labo ra l) re prese ntan ap rox im adame nlc dos te rcios de la va ri acion en la re muneracion de l ejecuti vo. arriba de 10 que paga n los compct idores. 16 Elementos Para los altos directivos de una compailia. mas qu e en los puestos de produeci6 n y de oficin a. Tambien exis te mas tendencia a pagar a ge rentes y profesioni stas con base e n su desempc no. • Meneione las habi lidades y compete ncias que dl!ban te ne r sus trabajadorcs pro- fes ional es. scguro de vida compleme ntario. Estratcgia y pago a ej ecuti vos Como con cualqui er plan de rem un eraci6n. Finalmentc. ince n- tives a largo plazo. . campo de espe - cia lizaci6 n. y traduzea esto en metas cmprcsariales especfficas. el plan de rcmuncraci6n par 10 ge ne ral con- siste en cuatro componentes fund amental es: salafia base. e n vez de con- side rar requerimicn tos labora les int rfnsecos como co ndiciones de trabaj o.278 La adminiSlracion de recursos /JllmmlOs Asignar montos saiariaies a puestos gerenciaies y profesionaies Para los pu estos ge rcncia les y profesio nales. que usua lmente dan al ejecutivo cl derccho a comprHr Hcciones a un prceio especHico durante un pc riodo determinado.:i n Es tad os Unidos. 1a va loraci6n del puesto brinda solo una res pues ta parcial a la pregunt <l de c6 mo remunerar a dichos ejccutivos. compleji(/ad del p"eslO (ambi to de control. Rein o Uni do. 23 Con la rcmull eraci6 n basad a en competencias 0 habilidades. e n vez de considerar eI puesto que se Ics asigna? La respuesta es: para m otivar al im li viduo a tener m as habUit/ades en {lreas nlliltiples.20 TENDENCIAS ACTUAlES EN LA REMUNERACI6N La forma e n que las e mpresas rcmu ne ran a su fu erza laboral ha evolucionado. no hay lugar para los cmpleados que digan "Esc no cs Illi trabajo". hay menos enfasis en rangos de sueldo y pucstos labo rales definidos estrcchamente. c l dese mpe iio y el va lor para la empresa que tenga e l empl eado: tambic n se da me nor importancia a las labores del pu es to. 24 Las comperencias son ca racte rist i- cas indi vidual es demost rabies COIllO conocim iento. se paga allrabajador por las habilidades y los conocimientos que cs capaz de usar.22 Remuneraci6n basada en competencias y habilidades Al gun os cuestionan si la tendencia en la va loraci6n de pu cstos al colocar los puestos de trabajo en casi ll eros eslrechos e n rca lidad no resultaria contraproduccnte en los sis- temas actu ales de alt o desempeno. La empresa defille las habilidad es especfficas y elige . los c mplea dores desea n que sus tra - baj ad o res sea n capaces de To tar c ntre di fe renl es pues tos. 21 Sebre todo. que se ex plica m<'is ade· lan te) ticne(n) la finalidad de ev itar estc probl cma . y en la manera e n que su aportaci6n enC<lj a dentm de las ncccsidades eS lratcgicas globales de la orga ni zaci6n . Por que re mun cra r a los e mpl eados co n base e ll los ni veles de habil id ad qu e logre n. asi como de Iccnicas de alto co noci· mi enlo y compromi so COIllO e l trabajo en equipo y la tom a de decisioncs participali va. Motiva a los trabajadores a lograr sus mctas?)19 • Finalmcnte. compcte ncias y conductas. Asegurese de "comunica r a los trabajadorcs que es importantc y que no acerca del dese m· peno·.. y mas en pu estos y en rangos mas amplies. Esta secci6n observa Ires le ndencias import antes: remune raci6 n basad a e n compclencias. Por 10 lanto. broadbaflding (banda ancha) y supc rvisi6n de la junta directiva en e l sueldo de ejecuti vos. Los sistemas como cstos dcpcnde n de aSignaciones de trabajo fl ex ibles y con mucha s habil idadcs. (Por cjemplo. ha y me nos e nfasis en basar la paga en la antigiledad y m<'is en la aportaci6n a los result ados de la empresa. y mas en las habilidades y competcncias individua les. disene e impl ement c cl nuevo plan de remun eraci6 n. CAPITULO 7 Remllllerado ll de los empleados 279 • Evalue la medida en que cl plan de re muneraci6n existe nte fomenta dichas habilidades. Elementos Los programas de remun e ra ci6n ba sados e n habilidad es por 10 ge neral con ti encn ci nco elementos fundam enta lcs. fina lment e. pregu ntcsc: i.Ahora se ofrcccn sue ldos y retribuciones co mpetilivas para quienes de muestran la com- petencia y las habilidades rcqu crid as? i. i. habi lidades y conducta s. en vez de por las respon - sabi lidades de l puesto que actua lm cn te conscrva. Con cada vez mlls companfas que se organizan en lorno a equipos de proyecto. La re mun erac i6n basada e n compete ncias (y la broadbandin g.EI plan de remune raci6n motiva a los empleados a adq uirir dichas habilidades? i. H ncc rlo nsf I'Cq Ui CTC posecr mas habi lidades. cada UI10 CO il su pro pio ra ngo ve rti cal de ni ve l de sueldo. alguna s e mpresas ti e ne n plan es de re mun eraci6n br oodboll ding (po r band a ancha). jadores pueden moverse Cacilment e e ntre pueslos de varios ni ve les de habilidades. en vez de tener 10 nive les sa lari ales. sin preocu parse de q ue los empl eados se mu cva n afu cra de un ra ngo sal ari al re1ali vam enle eslrceho. cada una con un conjunto de pueslos de Irabajo tales. asociado con un nive l de pago Iradicional eslrccho. Po r ejemplo. Que hay que poner en las bandas anchas Una o rga ni zaci6n pu ede crear bandas anchas para todos sus puestos. se pagarfa mtis a un nuevo mesero una vcz que haya memo- m ade bien el menu . 10 cua l significa q ue ubi ca n los niveles y ra ngos sa lari ales en tan s610 a lgunos ra ngos. eJ pl an de remun eraci6 n del gobie rno estado unidensc co nsiste e n IR nive les principa les (G S· l a GS· 18). 25 Los pl anes de re mu neraci6n por COno- cimiento recompe nsan a los trabajado res po r aprender conocimicnlo rclevante para la o rganizaci6n. La empresa pucde move r a los trabajado res de un pues lo a o lro dentro de la ba nda con mas faci li dad. La figura 7. Existc un sistema for mal de valoraci6'1 de compe tencias. La cuesti 6 n es i. Un sistema de capacilaci611 pe rmite a los trabajadores buscar y adquiri r habilidadcs. el rango salaria! para cI nivel establece su remuncracio n minima y maxima.280 L a admilliSfraci(m de r eCllrsos IUlI1wIloJ un metodo pa ra vin cular el sueldo del indi viduo con sus compctencias.4 ilustra eslO. los planes de rc mun craci6 n tradici o nal cs po r ni vcl es fom enlan 1a infl cx ibilidad. en lermi nos del numc ro de puntos de va loraci6n de pueslo q ue incl uye n? Existe un inconve nien te de lener nive· les eslrechos. a mpli o(a)s. el Irabajado r q uiza se opo nga a la reas ig· naci6 n sin un incre me nt o sa larial co rrespo ndi enl e al ni vcl 3. hasta el sucldo maximo del nivcl mas alto fusionado. Po r c li o. cI trabajador gana mas desputs de dcsa rrollar habilidades relevantes para la organizacion: Microsoft paga mas a sus programadores cuando ya dominan la habilidad de crear nuevos programas. resu! la ra d ineil rcasig- oar a d icha persona sin n:dueir su sa lari o. si usted q ui ere q ue alguie n cuyo pueslo esta e n el ni ve! 2 labore d ura nl e un tiempo en un puesto que este en e l ni ve l I. cada un o can su propi o rango sa laria!. Po r ejcmplo. 0 pa ra grupos espedficos como gerentes 0 profcsio nistas. En consecuencia. la fi rma pod ria red ucir los 10 ni veles a tres ban das anchas. En la practica. por ejempl o. E n e lla. ca da un o de las cua les co ntie ne un rango re la· t iva mente amplio de niveles sa laria les. Broadbanding 0 bandas anchas La mayorfa de las c mpresas lermina co n pla nes de rc munc raci6 n que co loca n los puestos e n ca tcgorfas 0 ni vcl cs. Y el trabajo se diserw en tal {onn a que los Iraba. si q ui ere q ue e l indi viduo aprend a un pu esto que esle e n el nivel 3. por ejemplo. la remuneraci6n basada en compete ncias por 10 ge neral consisle en pagar por conocimienlo 0 segun habi lidades. que la difcrc ncia entre los pues tos con sueldo mlis bajo y mas alto sea dl! $40. E I rango del nive l de pago de cada banda es relaliva menl e grande. Por .cu<i n anchos debcrian se r los niveles. Para un trabajado r cuyo pucsto qu ede en uno de d ichos ni veles.000. los seis nive- les sa la riales a nle ri o res de la campania se conso lid aron en dos bandas anchas. Con la remuneraci6 n basada en habilidades. Por 10 la nto. 0 ba ndas. cada uno de los cuales conlienl! un rango sa larial de $15. para los pues· tos que queden e n cada banda exis te un ra ngo mucho mas amplio de niveles sa laria les. pues varia desde cl sucldo mlnimo del nivel mlis bajo que la fi rma fusio n6 en la ba nd a. En co nsecue neia.000 0 mas. De igua l modo. de los errores de supervisi6n . supues lamenl e pnrq ue.. lajun ta 10 dcs liluy6 . CA PITULO 7 Remulleracitm de los empleados 28 1 FIGl. e l brolld bwu/ing gene ra nex ibil idad.RA III Estillctuia ('11 banda ancha 'I como se 1('lac l on~l con los Im('I('s. en ciertas condiciones. La ley Sarban es-Oxley hace a los eje- cuti vos personalmente responsablcs. Supervisio n de la junta directiva 0 de accionistas sobre la remun eracion de ejecutivos Duran le 15 anos. El recuad ro Tenws globales de RH explica algunas cuestiones acerca de la remuneraci6n de Irabaj adores expa triados.26 Hoy varias razones por las eual es las jun tas di reclivas como la de Unit ed Healthea re restringen severa mente el sueldo de los ejeeutivos. la ju nta directiva de U nited Heall h G roup Inc.. "su cxp lieaci6n de q ue el va lor de las accio nes que inusua lm ente son bi en va loradas segun cI momen ta no tenia sc ntido ". Recientemente. Ba nda B langos de pago tradlclotlales Nive les y puntos valora d os ende.:1:7 La Co misi6 n de Valores y Bolsa (cvn ) exige e nlrega r mas in for mac i6n re lacionada con las remu ncraciones. La Oficina de Estandares Con Iabies y Fina neieros aho ra req uiere q ue la mayo rfa de las co mpaftfa s publi eas (q ue emit en aceione!:! para su venIa) reconozca como gasto e l valor real de las opciones de eomp ra de acciones qu e con ceden. como senal6 e l Wall Street JOIlrl/al . apoyo a su d irecto r ge nera l con casi $2 mil millones en remune raci6 n. E ntonces.N uestro comite de re mun eraciones identifico cabalme nte sus aClividades y pro- ccsos? • i.28 En el otro ex tremo.\'l raci611 d e r eCllr sos 11Il11lUIIOS TEMAS GLOBALES DE RH REMUNERACION DE TRABAJADORES EXPATRIADOS Con costos de vida dnisticamc nte dife. nifi qu c redu cir e l sa la ri o de un [raba- nas empresas paga n a los ge rent es y diree.N uestro comite comunica de form a adecuada sus dccisioncs? i.Ex istc n cuestiones ace rca de la re mun e rac i6n de ejec ulivos pa rti cul ares qu e nues tro co mit c tcnga que ate nder ? • i. 10 cua l dificilme llt e es una opcion tores con hase e n 10 que un pu esto de practica.C6mo reac- ciona ra. n los accioni stas?30 En Mexico. de int egrar mejor al expa tri ado. de ben se r aprobadas por un comite. paga r mas al ex patriado base de la persona re nejtl los sai<lrios en su pu ede co nducir a tensiones entre cs te y pais de orige n. La vigente". remunera r a los esto se Ie conoce co mo enfoq ue " basado gere ntes y dircctores que se cnvlan a labo. tra bajadores repat riados y.. A re ntes e nt re los paises. donde se recomienda que las remuneraciones que se asigncn a los di rec- tores ge ne ra les. EI enfoqu e agrcga pagos adicionales para cubri r cues. por 10 general.Nues tros proccdimientos dcmucstran di ligencia e independ cncia? (Esto demanda dc libe raciones y registros cuidadosos. fi na ncie r.N uestro comit e de remune raciones est. ESla nueV'l pniclica pretende evitar problemas de sobrevalo- raci6n de l<ls acciones en el mcrcado con fin es de lucro y hasta de fra ude.282 La alim ill i. tal vez e ll o sig- para los hijos).29 EI result ado ne lo cs que los abogad os es peciali zados en la remune racion de cjcc utivos sugie re n qu e las juntas directi vas y de acc io ni stas se pl antec n a sf mismas las siguientes preguntas: • i.) • i. se ha trabajado en 10 que se conoee como clJdigo de mejores pracliClls corporaliv(ls. pues ga na rcncias sobre pagos fiseales y otros gastos 10 mismo que sus co legas e n e l pa is ordinari os (co mo escue las particulares a nfitri on.) • i. en el pais anfitrion" 0 de " re mune raci6 n ra r en el ex tranj ero nunea es sencillo. EI ses usa 10 qu e los ex pe rt os llam an e l enfoqu e del balance es mas scncillo para metodo de l balance para ca lcul ar cl suel. Sin e mbargo. di re. la empresa sus pares en el pais anfitri 6n.1 aseso ra do de mane ra adecuada ? (Los reguladores y an ali slas gube rn amcnla les fo me nlan consid era blcmente eSlo. haber pe rma neeid o e n casa. corporati va.. susc ita me nus resistcncia por parte de los dad 0 as ignac ion in te rn at iona L La meta mismos e mpl eados (qui e nes qui za se aqui consiste e n asegura rse de qu e la resista n a que sus sueldos se reduzcan tan remun eraci6n del in dividuo siga sic ndo s610 po rque se mudan del Nueva York de consiste nt e co n la q ue ha brfa tC!lido de alt o cos to al Banga lore de bajo costo). y demas ejec uti vos que Ie report en directame nl e a este. E I sa lari o Por otro lado. trabajo similar gana en c l pars anfitri6n. algu. ma yorfa de las compafiias es tadouniden. Cada enfoque tic nc pros y contras. jador. baslldo e n cI pa is anfitri6 n tiene 1<1 ve ntaja tiones CO Ill O costos de a lojamie nto. do de los gerc ntes y direc tores con movili. . la prospe rid ad y d va lor accionario co rpora tivos a largo plazo. un plan gru pa l se rfa menos erecti vo que un plan individua l. 0 alguna ot ra medida de rentabi lid ad de la empresa. ofrecen dichos inCe nlivQs en efectivo.cuya int enci6n cs mot ivar y reco mpensar a ge renl cs y d ircC lOrt:s pur d crecimi ento. Incentivos para gerentes y directores Los ge rent cs y los di rectores juega n un rol cent ral en la rcnt abilid ad divisio nal y corpo- rali va y. Qui encs esten en los cquipos que no alcance n meta alguna. Luego. todos los pl anes ti c incentivos son planes de remuneraci6 n por dese mpeiio. Si c l individuo no ve su esfue rzo traducido directame nt e en recompensas proporcionales. Es ta scccion exa min a algunos planes de ineen- t h·os conocidos. . Planes d e incentivos por equipo 0 grupo Con frecuencia. A cont inu acion se prcsent an va rios pl anes de ince ntivos. no ga narian participaci6n alguna .Jli vos imlividllales remune ran a los traba - jado res con base en el desem pe no. CA PITULO 7 Rem lmeraci()n (Ie los empleados 283 PLANES DE INCENTIVOS Muchos trabajadores. como cua ndo qu ie ren fo me ntar e l trabajo cn equipo. ta l vez la mayorfa. par cje mplo. 96%. pn'ict icament e todas. La re mu - neraci6n se liga di rectame nt c con 10 quc produce e l trabajador: se Ie paga a este un a "tari fa por pieza" por cada unidad producida . si Tom Smith obtiene $0. no s610 perciben un sa lafi o 0 sueldo. Los programas de illce. 31 Dc manera trad iciona l. y todavfa es cl mas cornun . en los cuales se paga a todos los trabajadores segun su desempeno. La mayoria de los gere ntes y d ircctores obt icncn bo nos a corto plazo e ince nt ivos a largo plazo. por 10 tant o. 33 Para las cmpresas que brinda n pl anes de incentivos a corto plazo. Planes a destajo E I destajo es e l plan dc incentivos mas anti guo. Para aqu cllas que ofrece n planes de incent ivos a largo plaza. ento nces ganara $40 por encontrar 100 al dfa y $RO po r 200 . cada trabajado r ga naria un a par- ticipaci6 n (adenHis de su sueldo base). Po r 10 tanto. las compaflias busea n pagar a grupos (en vez de a individuos) sobre una ba se de ince nt ivos. ade mas de su sueldo. los trabajado res compar- tiria n ap roximada mentc cl 5% de tal bolsa.32 La principa l dcsventaja de un plan de incenti vos grupal es que las rccompensas de cada trabajador no se determ ina n segun sus esfu erzos propios. establece una bolsa mo neta ri a tal que.40 por cada direcci6 n que encuentra en la Web. cl salario base. EI salario variable se re fl ere a planes grupales que vi nculan la remune racion con la productividatl. Una compan ia. ese 5% se d ivide entre cI numero de empleados para Ilegar al va lor de una pa rticipaci6 n. la mayorfa de las cmpresas se esme ran conside rablemen te en re- tribuirlos de fo rma adecuada. Hay much as formas de hacerlo. alreded or deI4S . Cada eq uipo de trabajo recibe e nto nces dos melas./o ofr ecen opciones de compra de acciones. sino que tam bien gana n cierto tipo de incenti vos. los . Si el equipo logra ambas metas. Para las compaiHas maduras. si la co mpaiHa alcanza e l 100% de su meta globa l. Los empleados en los eq uipos que a lcance n 5610 una meta ga narian media participaci6n. Esto pod rfa distorsionar e l desempeno fin anciero que in fo rma un a com paii. La ley lambi cn ex ige que los directores ge ne rales y e l di rect or financiero de una compania publica (qu e co ti za e n bo lsa) rec mbolse n c ua lqui e r bono. Opciones de compra de acciones La opci6n de com pra de acciones es un in centivo que usan las companfas para sus ge- re ntes y directores (y otros trabajadores). in centi vo 0 re mun erac i6 n basad a en ca pital que reci ban de la co mpaflia. Una opcion de compra de acciones es el derecho a compra r un !lumero cspecifieo de aed ones de la compa nia a un preci o especifico durant e cierto pcri odo. dura nt e cl pe riodo de 12 meses poste riores a la e mi si6n de un cs tado fin a ncic ro qu e la co mpa nia deha restablcce r deb id o a l in cump limient o ma ter ial ca n un rcquc rimi cnt o de un inrorOl e rin ancicro CO Ill O rcs uJ- tad o de Sll condu cta inde bid a. Y 10%. El problema cronico con las opciones de compra de acciones es que las empresas tradicionalmente las usa ban pa ra recompensar a los gerentes y directores incl uso por un desc mpc no deficiente. aunque a precio actu al."36 Ley Sarboncs-Oxley La Icy Sa rbanes-Ox ley de 2002 influ ye e n la ma nera e n qu e los e mpleadores rormu - Ian sus program as de ince nli vos para ejeculi vos.34 EI tamano de l bono (en term inos del por- ce nt aje del sa lario) por 10 genera l es mayor para ejecuti vos de alto nive l. hasta hace poco. Cada vez mas companfa s int c nt tt n fom c ntar la precisi6n y transparencia en los estados rin ancic ros.284 La adm inistraci6n de recursos IlImwllos incentivos a corto y largo pl azos. Los haee persona lme nte responsables por qu e- branta r sus responsa bili dades fin ancieras con sus accionistas. y como el ejecutivo pod ria influ ir en dichos ractores. al hacer que los gastos parezca n menores de 10 qu e en rea lidad rue ron. 31 . Para las companias en creci mie nto. de modo qu e e l cjccutivo no puede tener utilidades con las opciones hasta que la acci6n logre ganancias signiJicati vas. El Congrcso aprob6 la Sarhancs- Oxley pa ra in yectar un mayor nivel de respo nsa bilidad a las dccisiones de ejeculi vos y miembros de las juntas directi vas. EI ejecuti vo espera utilidadcs al eje rcc r su o pcion para comprar acciones e n eI futu ro. Mas aun . Por eje m- plo. las cifras correspon- dientes pueden ser 40%. en los cuales algunos ejecuti vos supu es- tament e manipularon las fechas en qu e recibic ron sus acc iones para maximi zar sus re ndimi ent os. ligadas de rorma mas ex pl fci ta con las me tas de dese mpeno.45%. la o pci6 n de compra de acciones se vuelve un incc nti vo. can opciones de precio pre mium.J5 Las firmas co menza ron a res ta r e nrasis a los pl a nes de opci6 n de compra de acciones por di ve rsas razones. respect iva me nte. No o bstant e. 25% Y 10%. Muchos culpa n a es tc esqu ema por contribu ir a los num erosos escandalos corporativos reci ent es. La renlabil idad y el cre- ci mie nto de la empresa afccta n e l precio de sus acc iones. el precio del eje rcicio es mas alto que el precio de cierre de la acci6 n a la fech a de la concesi6n. de modo que ahora considera n como gasto las opciones de compra de acciones. En consec uencia. y his prcs taciones de los ejecuti vos sue len se r de 60%. la mayoria de las companfas no tralaron las o pcioncs de compra de acciones como gasto. como dice un consultor e n re munc ra· ciones: "EI hecho de que esto ahora les 'cues te' algo signi ficara que tendn1n qu e hacer mas (lm1lisis de coslO/be neficio pa ra sabe r cual di se no les dara elm ejo r rendim ie nt o por sus d6Iares.ia. existe un a tendencia hacia eI uso de nuevos tipos de opciones. 15%. al menos con- siderando si el puesto de trabajo se basa en comisioncs 0 en salario. de 5% a 10% de la fu erza de vent as obtiene desempeno por debajo de las cuotas y recibe o rie nt aci6n pa ra mejora r el desempe no:. Po r ejcmplo. Esto promucvc prc~ cisa me nle la cl ase de conduct a qu e e l co ncesionario q uic rc fo me nt ar. Las cuo· tas sc comuni ca n a la fue rza de ve ntas I mes anl es del comi enzo del periodo? l. po r 10 gene ral . Las cuo tas son estables a 10 largo de l periodo de dese mpe no? l. hasta un salario base pequeno con comi sion que represent a la mayorfa de la remuneracion total. 78% de los direc tores genera les y 58% de vicep res ide nt es de RH se nal aron qu e sus e mpresas usah an programas de recono· cimien to del desempeno. que ofrece prod uctos y se rvicios de seguros y planeaci6n fi nanciera. 4J En American Sk an dia. 40 Un ejemplo: Vendedores de autos Las tasas de comisi6n vadan po r industria. sin embargo. 10% de la fu e rza de ve ntas a lcanza un nivcl de desempeiio superior (que anteriorm ent e). La comisi6n por 10 general se basa en la util id ad net a sobre e1 vehfcul o cuando se entrega al comprador.Se combina informaci6 n ascen· dente (como pred icciones de ve ntas) con requisitos desce nde ntcs (como los plan es e mpresariales de la o rga nizaci6n)? l. con un component e salarial considerable. CA PITULO 7 RemlJneracion de los empleados 285 I ncentivos para vendedores La mayorfa de las o rga nizacio nes paga n a sus vendedores un a combinaci6 n de salario y comisio nes. alarma s y equipos de sonido.. Lo usual es un a mezcla 70% de sa lario base/30 % de ince ntivo. 42 Por 10 tanLo. a1 ve ndedo r se Ie puede ofrece r una " mejoria". un a mirada a la forma en q ue los ve ndedo res de auto m6vi les establ ecen las tasas de com isi6n para sus vendedo res ofr ece una perspecti va inte resa nte. Como resultado. los gere ntes de recursos hum anos y de ventas deben seleccionar cuidadosamente a sus vendcdorcs. Esto mini miza e l ri esgo de disminu · ciones desde el punto de vista del ve ndedor. un termino de la industria para designar un bono-incentivo adiciona l sobre comisiones. Y la firma usualm ent e evila lili gios re lac ionados con las remune racio nes?38 Un expert o sugiere 10 siguiente como regia empirica ace rca de si el pl an de incentivos e n ventas res ulta dectivo: 75% 0 mas de la fu crza de ventas logra las cuo tas 0 la s mejora . al ie nta al vendedor a mantenerse firme en el precio de venta. micntras q ue o tros prefieren los ince nti vos. La fuerza de venlas sabe c6mo se establece n sus cuotas? l. 41 Retribuciones intangibles y basadas en reconocimiento Los estud ios l11uestran que e l reconocim icnt o tiene una influe ncia pos iti va sobre e l desem peno. Las devo lu cio nes y ca ncelac io nes son razo nableme nt e bajas? l. Los concesionarios de a uto m6viles usa n in ce nt ivos a corto pl azo. ya sea solo 0 en conj unci6n con gratificaciones finan cieras. recubri ~ mi ento a la pintura . los representan tes de servicio al cli ente que superan . La rem un eracion para un ve ndedor de autos varIa desde un elevado 100% de comisi6 n. y a esforzarse por pro ~ mover "a rtfculos posteriores a la ve nia " como alfombras. y tambicn limita e l riesgo de que las reo compensas scan demasiado gra ndes desde el punto de vista de la compania.g A lgunos vendedores responden de forma mas positiva a los planes de salario fijo. Las preguntas a plantear induye n: . molduras laterales. Establecer cuotas efectivas es un arte. no debe sorprende r q ue en una encuesta. Para ay ud ar a ve nd er ve hicul os de diffcil comercia - Iizaci6 n. bravflllw. se vue lve part e de l sa lario base de l trabaj ad o r. es cual q ui c r a um ento sa lafial o tor- gado a un tra baja dor con base (!n SU desc mpeno individual. Los inere mentos por merilos lienen tanto defensores como de tractorcs.co m. E I co nsultor e n re mun e racion es de He witt Associa tes usa IVww.~lraci(jll de recll rsos 11ll11/WIOS los estti ndares reciben una pJaca. ince nti veci t y. Aunqu c c l te rm ino pogo por meritos puede apli - ca rse a los aumc ntos como incentivo q ue sc otorgll n a cualq ui cr em pie ado (e xe nto 0 no cxc nt o. de oficin a 0 de fj bri c3).com . salcs- d ri ve r.com.dmilli. ahora ti cncn asoc iHcioncs con fi rmas de incen ti vos e n lin ea para fac ilit af lodo e l prm:eso. en tanto que un bono es un pago uni co. para ayuda r a sus gerenl es y direc to res a reco no- cer f:kilment e a l empleado de servicio excepcional COil rccompensas espec iales. Pago por merito s como incentivo EI pago pOT mc ri tos. 44 Una encuesla de 235 gcrcntcs revelo qu e las recompe nsas mas ulilizadas para moti var a la fu erza labora l (de la mas usada a la menos usada) fu ero n: 4S • Rcconoci micnto al trabajador • Ce rt ificados de rega los • Even los espccia les • G rati ficaci6n en efectivo • Inccnti vos en me rca ncfa • Comu ni caciones por correo electro nico/impresas • Progra mas de ca pacitacion • Prcsta ciones y privilcgios labo rales • Pago va ri ab le • Viajes en gr upo • Viajes indi vid uales • SOfteos Programas de recompensas en linea 5 i ex iste un inconve ni enl e a los programas de ince ntivos. Ham es and Noble. cs que son costosos en su ap li cac i6 n. Los detractores se fial an que socavan cI trabaj o en equipo y que. Po r c li o.co m.com y kudoz. que se vinculan di rectamcil le con cI dcse mpefio.com. in cluidas Lev i St ra uss & Co .. 0 incre menl o po r meril os. gi vean ything. fo mentan e l mejora mienl o del dese mpciiu. . un cheq ue por $500. dad o que el incremento po r merilos por 10 ge- nera l depende de la valoraci6 n del desempe ilo. oficini slas y gc rc ll tcs. Cili ba nk y Wal-Mart. Es dife re nte de un bon o en cuanl o a que. por 10 ge ne ral. prcm ie r- cho icc award .286 La {. Los dcfcn- sores argumentan que s610 las recompensas como t:stas.co ill . su fo tograffa e historia en el sitio Web inl erno de la empresa. Los sit ios de ince nt ivos/reconocimi e nto e n Inte rn e t inclu yc n bravanta .co m. evaluaciones injusl. muchas e mpresas. netcc ntiv es.a s conducinin a que los trabajadores tam bien perciban la paga como injusta. e l te rmin o se usa mas fr cc ucnte me nt e co n respec lo a lrabajadores admin istra ti vos y e n particu lar a profcsionistas. y una cena para e llos y sus cquipos. 28) . los trab ajado rcs reci bc n un porce ntaje de las ut ilidades (por 10 ge neral. 1a mayoria de los trabajadores reciben una participaci6n de las ut ilidadcs anu ales de la compail ia. de 15% a 20%) como part ici· pac io n e n las uti lidades a inl c rva los regul a res.'111111"". que podran pagarse por periodos que no excedan de un ana (art. pero sf es posible in tegrar 0 definir el salario par participaci6n en los cobras de ventas 0 en las utilidades (art. Si el salario se con· forma de esta manera . una vez que se faclOriza n los Cosl0S de los importes dcscmbolsados de los plan es. 46 Como hay much os planes de este lipo. Panama No tiene una participaci¢n de util idades como tal : sin embargo . dencia de que los planes de pllTticipaci6n en las utilidadcs fumentan la productividad. se sefialara una suma semanal 0 mensual que debe percibir el trabajador. 148). Colombia EI trabajador puede partici par de las utilidades 0 beneficios de su empleador.1'> uti lidades en La! 1110diller I{ d I. puede pactarse el salario por participacion de utllidades. ventas 0 cobros. pero sl es posi ble integrar 0 definir el salario como participaci6n de utilidades. CA PiT ULO 7 Remllllemcitm de los empleados 287 Planes de participacion en las utilidades En un phm de participacion en las utilidades. 20). E n e l caso de La tinoa merica ta l siluac i6 n se descri be en la tabla 7. ventas 0 cob ras (arts. la partici paciOn indivi dual sera proporcional al salario del tiempo traba jado (art. la cual se r~ proporcionada a las necesi dades de este y al manto probable de las ganancias que Ie correspondieren (arts. (uand o el trabajador no preste servicios d urante todo el ano que corresponde al ejercicio economico . a lodos sus traba· jadores por tiempo indefinido. 223). Republica Es obligatorio para toda empresa otorgar una participacion eq uivalent e al Do minicana diez por ciento de las utilidades. Ho nduras No hay una participaciOn de utilidades. 364 y 368). . El Salvador La participaci6n de los trabajadores en las uti lidades de la em presa no se ejerce en EI Salvador de acuerdo con la ley: sin embargo. En e llos. Un eSludio co nduye que hay "amplia" evi. M b ico EI reparto de utilidades entre los trabajadores debera efectuarse dentro de los 60 dias siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual. . los pl a nes e n decl ivo so n los mas co nocid os. aunquc su decto real sobre las uti lid ades es insignifica nte. 4 Partie IP(1C 1011 de 1<. La participaci6n ind ividual de cada trabajador no podra exceder del cq uival cnte a 15 dias de sala rio ordinaria para aquetlos que hayan prestado servicios por menos de tres anos y de 60 dias de salario ord inario para los que hayan prestado servicio durante tres 0 mas aflos. 0 beneficios netos anua les. Nicaragua No hay una participaci6n de utilidades. 122). pero nunca asumir sus riesgos 0 perdidas (art. puede ser parte int egrante del salar io si asf 10 pactaron la empresa y el trabajador (art. La invcstigaci6n aeerca de la efcc ti vitlad de tales planes cs insuficient e. 88 y 92) . Gu at emala La partici paci6n de los trabajadores en las uti lidades de la empresa no se ejerce en Gua temala de acuerdo con la ley: sin embargo. 11 9 ).4. TI\RLA . es posible que el empleador brinde primas por rendimiento colectivo a participaciOn en las utili· dades. aun cuando este en tra mite objeciOn de los trabajadores (art. • Maximo .]tll('r Ica "". 10% • Empresas industriales. Este porcentaje se distribuira de la siguiente manera: • EI 10% se dividira para los trabajadores de la empresa. Pago por trabajador: • Minima "" el equiva lente al sa laria de 15 dfas. 57). co n la filla l iLli. industriales. EI poreentaje referido es como sigue: • Empresas pesqueras. tendrtln la obligaeiOn de las empresas de grati- ficar an ualmente a sus trabajadores en praporciOn no inferior al 30% de dichas utilidades 0 excedentes. Peru Los trabajadares participan en las utilidades de la empresa._I Venezuela En la participaci6n de beneficios. 8 % • Empresas de comercio al por mayor y al por menor y restaurantes. 5 % Bolivia Las em presas que hubieran abte nido utilidades al final iza r el aiio otorgariln a sus trabajadores una prima anual de un mes de sueldo 0 salario (art. La gratificaciOn de cada traba jador can derecho a ella sera determinada en forma proporcianal a 10 devengado por ( ada trabajadar en eJ respectivo periodo an ual (art. Chile Los estableeimientas mineros. y las eooperativas.H t I( I~lcl( lOll dE' I(lS utl ll d. 8 % • Empresas que realizan atras actividades. 47) . 10 % • Empresas de telecomunicaciones. La organi - . comerciales 0 agrieolas. '.I " " I. em presas y cualesquiera olras que persigan fines de luera. las empresas deberan distribuir entre todos sus trabajadores por 10 menos el 15% de los beneficios liquidos que hubieren obtenido al fin de su ejercieio an ual. EI limite maximo para las empresas que tengan un capital social que no exceda de un mil16n de bolivares 0 que ocupen menos de 50 trabajadores. 10% • Empresas mineras.lLl Lit:: l:rt::ar un fidcicomiso establ cc id o pa ra q ue los trahajado res ti c la c mpresa adqu icran acciones. Cuando el trabajador no hubiese laborado todo el ano. med iante la dis- tr ibuciOn por parte de esta de un porcentaje de la renta anual antes de impuestos. ente nd iendose por ~stas al c6nyuge 0 eonviviente en uniOn de hecho. que esten abligadas a lIevar libras de eantabi ridad y que obl engan utiridades 0 exee- dentes liquidos en sus giros. Argentina 5i se hubiera paetado una participaciOn en las util idades. Plan de adquisici6n de acciones para los asalariados Los planes de adqllisicion de acciones para los asalariados (PAAA) so n pla nes a nivel de toda la compailfa donde un a corpo racion aporta acciones de su prupiedad .288 La admillistraci6n de rCClIrsos JllImollOs TABLA' 4 P. habilitaeiOn 0 formas similares. 0 cfectivo para usarse en la comp ra d e ta lt:s (lCCiOIlCS. en proporeiOn a sus cargas familiares.]des ('11 L. 11 OJ . ~stas se liquidaran sobre utilidades netas (art.Jtlllo. Ecuador EI empleadar 0 empresa reeonocer~ en beneficia de sus trabajadores el 15% de las utilidades liquidas. los hijos menores de dieciacho alios y los hijos minu sva lidos de eualquier edad.el equivalente al sala ria de 4 meses. sera de 2 meses de salario. la boni fieaci6n se reducira a la parte propor- eional correspondiente a los meses completos de servicios prestados. • EI 5% restante sera entregado directamente a los trabajadores de la empresa . algunas de eli as. Es uno de los muchos planes de participacion cn las ganancias .50 y es not able- mcnte progresista considerando lJue se desanoll6 haec mueho tiempo. los e mpl eadores han ofrecido como reco mpensa las opciones de com pm de acciones a todos 0 la mayo rla de sus trabajadores (no 5610 a cjec lltivos). La empresa pu ede rei ntegrar e l prestamo antes de impuestos. algunas gran des compafifas. las distribuye a los empleados al momento de su jubilaci6n (u otra separaci6n del scrvicio). que se estudiaron en olra secci6 n de cstc capitulo. Como ahora las companfas tie nen que mostrar las opcio nes co mo un gas to cuan do las otorgan. normalm ente esto sucede al moment o dc la jubilaci6n. suponiendo que la persona labor6 el tie mpo suficient e como para adq uirir posesi6n de las acciones. Recientemente. en proporci6n con la rernune raci6n lola I de l e mpleado. Las que sf ofrecfan opciones de compra de acciones ten ian mayo· res rendimicntos pm accion ista que aque ll as que no ofrecfan tales opciones. E I fid e i· comiso mantiene las acc io nes en cuenlas individuales para cada trabajador. las leyes son diferentes y dependen de esque mas fisca lcs espe- cia les: aunque el hecho de dar a los trabajadores opciones de compra de accioncs no es una pnict ica comun . A los trabajadores no se les cobran impu cstos sino hasta que reciben utilidades sobre una parte del fidei comi so. en vez de despues de impuesto&. co n e l de sus contra partes que no ofrecfan esta opci6 n. Luego. Tambien puede recl amar una deducci6 n en e l impuesto sobre la renta por dividend os pagados sobre cada aeci6n a los propietarios de l PAAA. firm as como Mi crosoft aparentemen te sient en que o torgar acciones.) Un estudio compa r6 el desempefio de 229 empresas de "Ia nueva economfa" que ofrecfan opciones de co mpra de acciones de base amplia. en vez de a un fideicomiso para jUbilaci6n. 47 Los PAAA tienen much as ventajas.49 Planes Scanlon/de participacion en las ganancias EI plan Scanlon es un plan de incentivos desarrollado en 1937 por Joscph Scanl on. en vez de opciones de compra. Y la Icy de scguridad del ingreso de trabajadores jubila- dos (LSl"n) permite a un a empresa solici tar a los empleados prestamos dc las aceiones que poseen e n el fid e icomiso. (Las opciones de compra de accio nes tradicionales. incl uida Microsoft . Estos tambien pueden motivar a los empleados a desarrollar un sentido de propiedad y compromiso con la empresa. un fun cionario del si ndicato de trabajadores acereros de Estados Un idos. can un limile de 15% de rem un eraci6n. Microsoft . otorga n directamente las acciones. En cambio. sus result ados han demostrado se r alentadores.48 En America Latina . Opdones de ('ompra de acciones de base aocha Durant e mllchos an os. va n directame nte a los empleados de manera individual para usarlas como mejor les parezca. como parte de los planes de incentivos de participaci6n en las utilid adcs de la empresa. incluidas Time Warner. anunciaron que ya no continuarfan ofreciendo opciones de compra de acciones a la ma yoria de sus trabajadores. es un a forma mas directa e inmed iata de vincu lar la remuncraci6 n con el dcscmpe no. CAPiTULO 7 Remulleraci6n de los empleado:> 289 zaci6n por 10 general reaJiza diehas aporlaciones anua lrne nte. Ae tn a y Charles Schwab. La co rporaci6n recibe una deducci6n fiscal igual al valor de mercado equita tivo de las accio nes qu e transfiere a los fid e icomisarios. cuya me ta consiste en fomenlar eI . cuando por 10 general ti ene n una tasa impositiva reducida . 10 cual es o tro incen tivo fisca l de los PAAA. p" r<l e nfoca r los es fue rzos del trnbaj ador. Esto significa qu e. dicha in sa tisfacci6n pa recia mol ivarios a lrahajar mas duro pa ra gan ar el ince nti vo y. rccibini n un bono que supera 6%. Dl ros tipos popu lares de planes de part icipaci6n en las ganancias incluyen los planes Rucker e improshare. E n ca mbi o. EI plan. dirt!c lores y trabaj ad orcs de be rfa n des hacerse de las actitu des de l lipo " nosolros" y . 53 Este tom. si un a sugerc ncia se imp lc mcnt a y tiene ex ito. por 10 ta nto. y los empleados tie ne n que en tend er como opera el negocio en te rmin os de cli ent es. Por ejemplo. para clevar su re- mun eraci6n 101al.:ia es una terce ra caracte ristica basica. los Irabajadores oblienen su sueJdo completo: si superan sus mctas. EI plan Sca nlon considc ra que los emplcados deberian comparlir direclamenl e cualqu ier ganancia adicional que res ult c de sus sugerencias de recorte de costos. qu ie nes transmi ten los co menta rios valiosos al co mile del ni vel ejec ulivo.. pur ejcmplo. Por . La com pere". dice n tres ex pcrtos.52 La cU<lrt a ca racterfs tica es el sistema de ifl voitlcrmnicnro. Por eje mplo. "recoo oce explfci tam enle que un plan Sca nlon demanda un alto nivel de competencia de la fuerla laboral en lodos los nive les". Est<J filosofla supone que ge rentes. Un ejemplo: Incentivos en la corporacion Nucor Se ha visto que. qu e normalmente inhi be cl desarrollo de un senl ido de propi edad de la com- parHa. in stit uye un clim a don de todos coope ran porque e l individuo enliende que las recom pensas econ6micas estiin sujetas a la cooperaci6 n honesta. Tres in vcstigadores eoncl uye ron que los e mpleados que estud iaron cstaba n insa- li sfcchos con sus sa lari os base mas bajos: sin e mba rgo. Esto significa yll e c t sucldo base de cada empleado seni 94% del sa lario de su cont ra parte en olres deparla- me ntos (que no esten e n riesgo).i". In mis i6 n u cl prop6s ito de.} la forma de dos nive les de com ites: el de ni ve l departa menta l y el de ni ve l ejecutivo.·ellos". Planes de remuneracion de "ganancias en riesgo " La ca racteristica basica dc un plan de rcmuneraci6n de "gana ncias en ricsgo" es que de rta purci6n del salario base del trabajador estfi en ricsgo. Los Ira ha- jadores prese nt an suge rencias de mejoramie nto de la productividad a los comites del nivcl dc partam enlal ad ecuado. Caracteristicas Los planes Sca nl on act uales ti enen ci nco ca rac te rfs licas basicas.\"hlimatlOS mejoramien to de la productiv idad de l e mpleado al comparl ir con los Irabajadores las ga nancias fin ancieras res ult antcs. esle ultimo decide si imple mc nt a las sugc re ncias. la compania debe n articularse con cl aridad. cada vez con mayor fre- cuencia las cmpresas pagan un incenti vo a todos 0 la mayo rfa de sus trabajadores. 51 La pri me ra es la filo!iOfia de 1(1 coop era cioll sob re la que sc basa n. suponga que cn un de parl amento e l slleldo en ri esgo de los empleados es de 6%. c n el COlorno actu al orien lado al dese mpeiio. Dcspues. Una segunda ca racterfstica de un plan Sca nlon es hi idemillat/. cit' reCllrso. La qu int a caracteristica del plan es la!6rml/ fn de p arlicip aci61/ de los bCllcficios. Si el departamento logra sus metas. precios y costos. lodos los trabajadores pod rian compart ir 75% de los ahorros. s-.290 La at/millis/rac. e n la relaci6 n e ntre cI ingreso ne to y eimo nt o e n e fecti vo de los activos utilizados por su divisi6n. 56 SIR H Y productividad Los incenti vos se estan vol vicnd o cada vez mlis compli cados.500 al ano po r cada trabajador. ss Los trabajadores de Nucor ga m-Ill bo nos de 100% 0 mas d el salario base. y pre- miar a aq uellos re prcsc ntanles de ven tas y marketin g que cubran cuotas par aspectos como ge ncracio n de ci it. Sales Driver. MilS aun. los salarios mas altos y e l cosIo de mano de obra mas bajo por tonelad a en la industria accrera estadounidense. como Incenti ves Systems Inc. mas emplcados. En consccucn- cia. la alta gc rencia de Nucor (cuyos sa la rios base son mas bajos que los de los cje- cutivos en empres.500 items de recompensa. con miles d e represe nta nt es d e vcntas. es cI produclor de acero mas grande de ESlados Unidos. en Maynard . c l gcrc nt e de ve nt as puede scleccio nar de 1. Como sei'iala un expeno: hel software ElM automa- liza la plan ifi caci6 n. Firmas como cstas crea n program as de incenti vos de ve nt as en linea. Snles Dri ver puede ayu- dar a una compaiiia II lanzar una ca mpaila de plantiJlas Web en un dla a menos.S8 Pa ra una e mpresa gra nde. Nucor Corp. Massachusetts. Con la planlilla. E l p/{m de incen/iv(). Con el plan de incelllivos po r prodflcciol1 . Por ejemp lo. opera d esde la Wcb progra mas de incenti vos basad os en cl dcse mpeilo de venl as. la in stalaci6n de l s iste ma de administracio n de ince nti vos para los e mpl ea dos (EtM ) cues la e ntre $1 mi1l6 n y $10 mill o ncs.\' del gerellle de departamento paga un bono de incentivo an ual a los geren les d e departam ent o co n base . los lrabajado res y supervisores de opewci6 n y man - tenimie nto de la pla nta obtiene n los bonos seman ales can base en la productividad de su grupo de trabajo.59 Las cmprcsas tambicn usan cada vez mas la Web para apoyar sus ve ntas y otros programas de in centi vos.ls com parables) consigue bonos de acuerdo con cl po rce ntaje e ntre el ingreso neto globa l an ual y el ca pita l de los accionistas. ahora o btie nen ince ntivos. el dlculo. De acuerdo con e l grupo consulto r Gartn er Inc .. con el pltm de illcemivos de fim ciollarios l11a- yor es. el mode lado y la admini strac i6 n de planes de re mll - neraci6n con incentivos. dcsde mcjo r servicio hasta reducci6 n en costos pasa ndo por atende r mas lIamadas por ho raY Rastrea r el desempefio de docenas 0 cientos de mediciones como estas y luego ca lcll- lar incentivos de empl cados individuales lIega a consumir mucho tiempo. como hemos visto.. un sistema ElM se pagarfa a sf mismo en cI p ri mer ailo 0 dos. los tm bajadorcs qu e no estan ell alguno de los dos planes ante ri ores consiguen bonos con base en 1<1 rcntabilidad ne ta sobre acti vos de S li division ..! llt cs pote ncia les y ve nt as 10ta lesf14) . Todos parlicipan en uno de los cuatro plan es de ince nt ivos basados en e l desempeno. no s610 los ve ndedores. lo cua l pc rmi te a las com paiHas sintonizar a Sll fuerla laboral con la estrategia y las mctas corporativas". Fin<llm enl e. e l mcrcado para los sistemas EtM ahora probabl emen te supera los mil mi llon es de do lares. muchas compaiHas. CA PI"I'U LO 7 Remlllleraci6f1 de los empleados 291 ejemplo. y tam- bien licne la mayor product ividad.prin cipalmente. POl' al guna raz6n . e l ra ngo de co mpo rl amicn tos po r los cUilles los e mpleadores paga n incentivos ahora es bastante mas ampli o. cuando se co nside ra qu e admini strar un siste ma manu al cuesta un prom edio de $ 1. Co n cl pltm de bOlla profesionol y gerellcial. ofreccn cI software conocido C0l110 siste ma Enterp rise Ince ntive Mana ge ment (E lM) para aulOma tizar la plancaci6n y la administraci6n de plancs como Cstos. No o bstante. sie nd o las pres laciones requcridas Jegalmente. los cm plcad orcs gaslan mil es de d61ares mas al ano por impuestos a1 desempleo. los mayores COSIOS por presta· cio nes individual es. Las pres tacioncs de l trabajado r represe nl a n aprox im adamenl e un te rcio de sueldos y salarios (0 alrededor de 28% de la n6 mina Iota I). que ofr ecen prestaeiones semanales si un individ uo no puede trabaj ar por alguna falla dist in(a a su propia volun lad. perio- do sabalieo.292 La administraci{m de recursos hUff/af/os PRESTACIONES PARA TRABAJADORES Las prestacio nes represent an una parte importante de casi toda la remuneraci6n de l empl eado. 0 obstante. Seguro de dcsempJco Todos los es lados de la Uni6n Americana tiene n seguros de dese mpleo 0 leyes de remune raci6n. Las prcstaciones incluyen Cues· tiones como ticmpo libre co n goce de sueldo. por 10 gene- ral son un a de las prestacio nes mas cOSlOsas de un empleador. muchos ge renles loman una actitud displice nte hacia la protce- cion de sus Irabajadores contra red amos no garantizados. EI impuesto al desempleo de un a organ izacion rcfl eja su experi encia con los ceses de trabajadores. por ejcmplo. 0 paga por (iempo no laborado. sino tan s610 pa ra quiencs fuero n dados de baja por mo tivos no atribuiblcs a su responsa bilidad. vacacio nes. y al advertir a los e mpleados cuyo dcscmpeno es inadecuado. seguidas por los seguros de gastos medicos. ause ncia po r la rnuerle de un fa miliar cerca no. 99 %. un trabaj ador despedido por rt!lardos conSlant es no puede recl amar de manera Icgft ima las prestacion es. labores como jurado.61 Las prcstaciones son un gasto impo rtant c para la mayorfa de las compa rHas. Los cons ultores de Towers Perrin estim an qu e el cosio reciente de la cobertura medica soJa fu e de mas 0 menos $888 mensuales por cobertura familiar. labores mil itares.\'taciolles de paga complememaria. Se defin e n como pagos monetarios y no mone ta rios indirectos. ofrccc n al guna cobertura de seguro de gastos med icos. los cuales lienen cada uno sus propias leyes de desemplco. Permisos y d esca nsos con goce de sueldo Las pre. En el resto de csta sec- ci6 n c1asifi care mos las pres lacioncs como remuneraci6 n por ti empo no laborado. Las prestaeiones por desempleo no esta n disponib lcs para todos los Ir<lhajadores despedidos. de 10 que seria nece- sario si se pro tegieran a sf mismos. Practica mente todas las empresas.1 % a 5% de la nomina impositiva en la mayorfa de los estados.j ubi laci6n y servicios para e l empleado. e instalaciones para el cuidado in fant i!.62 Ex isten muchas prestaciones y varias formas de clasifica rlas. Las prestacio nes se de ri va n de un impuesto po r desempleo sobre las em presas qu e varia de 0. qu e se rigen por linea mienlOs fcderal es. a l mantc ner registros euidadosos de retardos y ausc nlismo. seguros de gastos medicos. cn la practica. 1l3 . liccncia medica. li ce ncia por maternidad . eS lrictamente hablando. debido a lodo el tiempo de asueto que rceiben los e mpleados. Po r 10 lan lo. Po r 10 (anlO. que un indi· vi duo recibe por su trabajo continuo para la compaiHa. seguro de gas tos medicos y seguro de vid a. y pagos de seguTO de dcse mp leo por cesa nlfa o despido de trabajadores. Las prestacio nes por eJ pago de perm isos con goce de sue ldo comun cs incJuyen dfas feriados. En Es tados Unidos la mayorfa de los emp leados de ti empo compl eto rec iben prestacioncs. 14 dias de salario ordinario. tendra como duraciOn minima la que a contin uaciOn se expresa: • Despue:s de 1 ai'lo de servicios continuos. Los dias de v(lcaciones aumentan a aproximadamen te I I luego de 3 anos de labores..5 se mu eSlra como se cstabl ecen los dfas de v(lcac iones en varios paises de Latinoamerica. 177). conforme a la escala siguiente: • Despu ~s de un trabajo continuo no menor de un ano ni mayor de 5. ell I <llltlOdllll'JI(. consecutivos (art. • Despues de 3 anos de servicios continuos. EI Sa lvador Despu~s de 1 af10 de trabajo continuo en la misma empresa 0 establecimiento a bajo la dependenda de un mismo empleador. y 16 despucs de 10 aiios. """11". por cada 6 meses de trabajo ininte- rrumpido al servicio de un mismo empleador.l '. Panama Las vacadones se regiran por 30 dias por cada 11 meses continuos de tra- bajo. 346) . 177). 20 dTas laborables. consecu- tivos. y que aumentara en dos dias laborables. En la tabla 7. Republica Los empleadores tienen la obligation de conceder a todo trabajador un perio- Dominica na do de vacaciones de 14 dias laborables. 54). Para la aplicaciOn del articulo 179 rige fa siguiente escala: . 15 dfas laborables. 14 dcspucs dc 5 anos. que en ningOn caso podra ser inferior a seis dias laborables. 10 dias laborables. • Despues de 4 anos 0 mas de servicios conti nuos. Nicaragua Todo trabajador tiene derecho a disfrutar de 15 dias de descanso continuo y remunerado en concepto de vacaciones. consecu- tivos. Honduras EI periodo de vacadones remun eradas despues de cada ano de trabajo con - tinuo al servicio del mismo patrono. cuya duraciOn minima es de 15 dias habiles (art. 18 dias de salario ordinario. 130). • Despues de 2 anos de servicios conti nuos. • Se debe disfrutar de un periodo de vacaciones no inferior a una semana. a razOn de un dfa par cada 11 dias al servicio de su empleador (art. • Oespues de un trabajo continuo no menor de 5 anos. CAP IT ULO 7 Remlmemcion de Ius empleados 293 Vacaciones y dias feriados En pro medio. 76) . D espu~s del cuarto ana. El numero promed io de dfas anuales de vacaciones varfa al rededo r del mundo. los trabajadores tendran dere· cho a un periodo de vacaciones cuya duraci6n sera de 15 dias (art. M exico Los trabajadores que tengan mas de un af10 de servicios disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas. los trabajadores es tadounid e nses ti e ne n alrcdcdor de 9 dfas libres despues de un ano de labores. fABLA 7 5 V<1(<1( IOtlP<. hasta lIegar a doce. consecu- Uvos. 12 dfas laborables. el periodo de vacaciones aumentar3 en dos dias por cada cinco {art. par cada ana subsecuente de servicios. Se prohibe el fraccionamiento si el trabajador es menor de edad (art. con disfrute de salario. Guatemala Todo trabajador sin excepciOn tiene derecho a un periodo de vacadones remuneradas despues de cada af10 de trabajo continuo al servido de un mismo empleador. el nlimero de dfas feriados rc mun erados igualmen le viHfa de forma consid erable de un ~1 cmpresa a ot ra. 1 1/ 4 dfas por mes de trabaj o ininterrumpido (art. /. Los t rabajadores que hubieran p restado servicios por mas de 5 anos al mismo empleador tendrtm derecho a gozar adicionalmente de un dia de vacaciones por cada uno de los ailos excedentes. Chile Los trabajadores con mas de un ana de servicio tend rtm derecho a un feriado anual de 15 d fas Mbiles. cua ndo la antigOedad mayor de 10 arios no exceda de 20 anos. Venezuela EI periodo de vacaciones comprende 15 dias remunerados por ano de trabajo ininterrumpido y un dia adicional por ano sucesivo de servicio y hasta 15 dias Mbiles (art. los dfas de vacaciones so n ti dfas en Mexico. 186). 30 dias habiles (art. Vacaclones PI1 l atmoamenca . Colo mbia Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un ana tienen derecho a 15 dias habiles consecutivos de vacaciones remuneradas (art. 441. En Estados Unidus. con 10 af'los de t rabajo.ti pa ra el C<l SO lalin oamerica no. tendr3 derecho a un dia adicional de feriado par cada tres nuevas anos trabajados (arts. dcsde un mfnimo apro- xim ado de 5 ha stH 13 a mtls. d) De 35 dias corrid os. sean part iculares 0 d el Estado. wa ndo la antiguedad en el empleo no exceda d e 5 arios. 67 y 68).294 La administradun de re('"lIrs()s hW1I(IIJos 11\[3U\ I :. 6). Peru Tienen derecho a descanso vacacional el trabajador que cumpla una jornada ord inaria minima de 4 horas. 25 en Suecia y 25 (! n Francia. la siguiente esca la de vacaciones: • De 1 a 5 ailos de t rabajo. para uno a mas emplead ores. La prim a par vacaciom:s sc mucslra en la tabla 7. Tod o trabajador. 2 19). 20 dlas habiles • De 10 anos en adelante de t ra bajo . Po r ejemplo. siendo el tope maximo 15 dfas (art. I Puerto Rico Acumulaci6n de dias . siempre que se haya cumplido dentro del ano d e servicios (art. b) De 21 dfas corridos. 11 I. cuando siendo la antigOedad mayor de 5 arios no exceda de I 0 ar'ios. 10 dfas e n Jap6n. cuando la antiguedad sea mayor de 20 arios (art. con remuneraciOn integra. c) De 28 d fas corridos. Bolivia Para trabajado res en general. Argentina Et trabajador gozara de un periodo minimo y contin uado de descanso anual remunerado de acuerdo co n los siguien tes casos: a) De 14 dfas corridos. 15 dias habi les • De 5 ailos a 10 ailos de t rabajo. 150). continuos 0 no. .0111111111. Ecuador Tod o trabaj ador tendra derecho a gozar anualmente d e un period o ininte· rrumpido de 15 dias de descanso.. 69) . si el sala do incluye primas. Puerto Rico Las vaeaciones son remuneradas y no se especifiea una prima vaeacional en la legislaci6n. Venezuela se pagan al trabajador. 177). junto con los salarios que a esta feeha hubiera ganado. Ni caragua Las vacaciones son remuneradas. 223). 7 dias de salario m(is un dia por eada ailo ininterrumpido de servicio.. Panam ~ Pago de un mes de sa lario cuando la remuneraciOn se hubiera convenido por un mes. Ecuador l as vacaciones son remuneradas y no se espeeifiea una prima vaeaeional en la legislaci6n. Gu atema la Para calcular el salado que el trabajador debe recibir con motivo de sus vaca- ciones. 80). Aumentado can el equivalente de su remuneraci6n en especie.BLI\ 7 6 Prlmd pOI \dCJ(IOnco. {'II Llllllo<lrlleriCa r" 1111111'<11 Los trabajadores tendrtm derecho a una prima no menor de 25 por cie nto sobre los salarios que les correspondan durante el per iodo de vacaciones [art. 0 el ultimo salario base. hasta un total de 21 dias de salario (art. 0 el trabajador hubiera recibido aumento de salario. cuando se hubiera paetado por semana. En estos casos.\. 181). EI Salvador Las vacaciones seran remuneradas con una prestaci6n equ iva lente al salario ordinaria correspondiente a dicho lapso mas 30% del mismo (art. segun resu lte mas favora ble para el trabajador. EI importe de este salario debe cubrirse par anticipado (art. y de cuatro semanas y un tercio . pero no especifica una prima de vacaciones. Sola mente afi r ma que si pone termino del contrato las vacaciones se pagaran calculandolas can base en el ulti mo salario ordinario deve ngado por el traba- jador [art. si la hubiera. que hubiera reeibido el trabajador en los Oltimos 11 meses de servicio par el numero de jornadas ordinarias servidas. y este coeie nte se multiplicara por el numero de dfas de descanso anua l que Ie correspondan {art. 134). 54}. Honduras Para calcular el salario que el trabajador debe recibir can motivo de sus vaca· ciones se tomara como base el promedlo de las remuneraciones ordinarias devengadas par el durante los Oltimos 6 meses. . EI salario eorrespondiente al periodo de vacaciones comprende la remuneraci6n habitual (art. Colombia Las vaeaciones son remuneradas y no se espeeifica una prima vacacional en la legislaci6n. se dividira la sum a total de las cantidades que el trabajador hubiera recibido en concepto de salario ordi - nario. entre el numero de dfas por el trabajados durante el periodo que sirva de base para hacer el calculo (art. CA l'iTU LO 7 RellllweraciOIl de los e11lfJleados 295 I. 78). comisiones u otras sumas variables. adicionales a sus vacaciones. se pagarC'i el promedio de salarios ordinarios y extraordinarios devengados durante los Ci ltimos 11 meses. Cuando se trate de trabajadores pagados por hora 0 por dfa se dividira el total de la remuneraciOn ordinaria y extraordinaria . 352) . Repub lica EI salario correspondiente al per iodo de vacaciones debe ser pagado al traba- Dom inica na jador el dia anterior al del inicio de estas. 0 tiempo menor servido si se trata de vaea- ciones proporcionales. a fracciOn de tiempo menor cuando el contrato no haya durado ese lapso . debe tomarse el promedio de las remuneraciones ordinarias y extra- ordinarias devengadas par ~I durante los Oltimos tres meses. Bolivia las vacaciones son remuneradas y no se especifiea una prima vacacional en la legislacion. y pagan a sus trabajadores lin monl Oequi va lenle diario por cada dia de lieencia medica no utilizado..\' TABLA I fJ PWll. • Incl uso olras i nvestigan de man era din amica todas las ausencias no planeadas. "'III"".64 Las orga ni zac iones uti l iza n di ve rsas I. " Peru Las vaeaciones son remuneradas y no se especifiea una prima vaeaeional en la legislaeion. Una cncuesta descubri6 que el casto anll al prom cdio de ausenl ismo par trabajador fue de aproximadamente $789. han crecido dcsde 2 1% de las firmas enclI cstadas haec 5 anos. por eje mplo. ya sea que eSl ell enfermos a no. y las cn fcr· medadcs individua les daban cuenta de al rededor de un tercio de las ausencias. 65 • Otras empresas "comprall " los dfas de licencia medica no utilizados al final del ano. aunque muchos trabajctdorcs usan sus dias de inca pacidad por enfcrmedad s610 cuando esl an realmente enfennos. Inca pacidad por enfermedad Can las licc ncias mcdicas se paga a los trabajadores cuando cSl<ln fu cra de actividadcs a ca usa de una enferm ed ad. EI pago de la licenci a medica causa consternaci6n a muchos e01plcadores. La mayorfa de las po lfticas de in ca pacid ad par cnfer· medad ga ranti za n el sueldo comp leto durante un mlmero espedfi eo de dias dc inca· pacidad par enfermedad.~ IlIIlI ltlfl O. aillamar a las casas de los lrabajadores ausentes cuando l oman dfas par en fcrmedad. Dichos planes (que juntan licencias mcdicas. vacaciones y dlas feriados en un so lo colljunl o de dfas sin la o borar) .. .l por \. Su duraciO n depende de la antigOedad del trabajador: 14 dfas civiles si el trabajador cuenta ca n menos de 5 ai'los de scrvicio.. durante un periodo de I 2 meses civiles. 2 1 dias civi les si ha prestado entre 5 y 10 arios de servicio.\'o. hasta 66 % rccienl cmc ntc. quienes so n elegiblcs para ganar lin premia en dectivo. • O lras mas rcalizan loteri'as mensual cs.JCJClones en LLltlll0')rl1C'llc') r. 28 dfas civiles si ha prestado entre lOy 20 ai'los de servicio. por 10 ge neral hasta aprox imada01 enl c 12 dias par ana. Arge ntina Las vaeaciones pagadas se conceden a los trabajadores que han prestado al menos 6 meses de servicio con el mismo empleador.296 La (I(/milli. y 35 dias civiles si el periodo de ser· vicio del trabajador es de 20 af'ios 0 mas. Oiros (a los oj os de algunos empleadorcs) saca n vcnlaj a indebida de las licencias mcdicas al usa rlas como si fuese ll liempo de vacaciones ad icional . ell las cuales s610 parlicipan los traba- jadores ca n asisl encia perfecta. Los dias de ticeneia par enfermedad con frccucncia se acumu lan a un a l asa de alredcdor de 1 dia par mes de se rvicio.. EI pro· blema cs que. Chile Las vacaciones son remuneradas y no se especifiea una prima vacacional en la legislacion.·lrac:i(JIl d e reCj(r. EI inconven iente es que la polfl ica quiza alicnte a que emplea- dos verdadera mente enfermos llegucn a Irabajar a pesa r de su cnfcrmcdad.kti cas para cli minar a reducir estc pro· blema: • Muchas usa n planes de {Iusellcia pagada acumulada. sin perjuicio de la asistencia mMica que deben suministrarle las instituciones saciales encargadas de pro- teger la maternidad. . 309) . T. por concepto de descanso por matern idad. la traba· jadora tendra derecllO a que se Ie conced an. con goce del ulti mo 0 mejor sala rio. En ningon caso el periodo de desca nso total sera infer ior ai '. 6 de las cuales se tomaran obligatoriamente despues del parto: y ademtls. y conservara el empleo y todos los derechos correspond ientes a su contrato de t rabajo (art. Panama Toda trabajadora en estado d e gravidez gozara de descanso forzoso retri- buido del mismo modo que su trabajo . con forme a este artfculo. 12 semanas de licencia. como desca nso rem unerado. Honduras Toda trabajad ora en estado de gravidez gozara de descanso forzoso . Nica ragua Las trabajadoras en estado de gra videz tendrtm derecho al reposo durante las 4 semanas anteriores al parto y las 8 posteriores. en horario acordado entre empleador y trabajadora (acuerdo 410 que regula al servicio de ma tern idad del seguro social). l OS . durante las 4 sema nas que preceda n al parto y las 6 que Ie sigan. vacaciones y decima -tercer mes. 107 Y 114) . ya regresar al puesto que desempena ban . Guate mala las trabajadoras tienen derecho a prestaciones en dinero. EI periodo de reposo sera computado como de efectivo t rabajo pa ra fines de los derechos por antigOed ad . Durante los perio- dos de descanso percibi r~ 1l su salario integra. En el periodo d e lactancia tend ran d os reposos ex traordinarios por dia. retri- bu ido del mismo modo que su trabajo. 135). Se debe computar en su an t igued ad los per iodos pre y postnatales (art.Jd ell L. a pagarle anticipada- mente una prestaci6n equivalen te al 75 % del salario basi co durant e dicha licencia (art. 84 d fas d e suspen- si6n (30 dfas durante el periodo prenatal y 5 4 de post natal) y una hora de lactancia por espacio d e 10 meses. EI Salvador EI empleador esta obl igado a dar a la trabajadora embarazada. (ua ndo el parto sobreviniere antes de la fecha presunta sei'la lada por el mMico. las 8 semanas siguientes al mismo.J .I I""" M ex ico las mad res trabajadoras di sfrutaran de un descanso de seis semanas anterio- res y seis posteriores al parto. sie mpre que no haya t ranscurrido mas de un ario de la fecha del parto. de media hora cada uno. durante las seis sema nas que pre- cedan al parto y las ocho que Ie sigan . el tiempo no uti lizado d el d escanso prenata l se sumara al periodo de descanso postna tal (art. ten- dran derecho al cincuenta por ciento d e su salario por un periodo no mayor de 60 dias. En los casos de p r6rroga . 170).\Bu\ 1I Ple'>IJ(IOII(''> pOI matetllld. 0 a 10 en caso de partos multiples. semanas. corresponde a la trabajadora en estado de gravidez (arts.lIIllOillllC'I IC. EI empleador cub rira la diferencia entre el subsidio econ6mico Que otorga la caja de segura social por ma ternidad y la retribuci6n que. pero si hubiera retraso en el parto. 141). CA PiTULO 7 Renllmeraci6n de los emp /eados 297 Las prcslaciones por maternidad se exponen en la tabla 7.7 para el caso latinoameri· cano. 5i no hubiere guarderia . que en tal caso no podra ser inferior a 30 dias: el resto del periodo total de licencia se acumu- lara al periodo de descanso posterior al parto. local e implemen- lOS para este servicio. En caso de nacimiento pre-rer· mino se acumulara al descanso posterior todo eJ lapso de licencia que no se hubiere gozado antes del parto. La madre trabajadora. 177) . al termino del periodo postnatal.an 0 dis- tribuirim de conformidad con el contrato colectivo. 236 y 238) . 1).a optar porque se Ie reduzca la licencia anlerior al parto. 0 por acuerdo entre las partes (art. el tiempo no utilizado se acumula al periodo del descanso post-natal. en conju llto.298 LCI mlmillisfraci611 de reCllrsG.:ld CI1 LatmodflH?nca I. alimentacion . 391 y 393). 236 y 237) . EI descanso postnatal se extendera por 30 dias naturales adicionales en los casas de nacimiento mOltiple (art. de 12 semanas y durante el mismo.S dias despues del mismo. Venezuela EI periodo de licencia por maternidad abarea 6 semanas antes del parto y 12 semanas despues. la mujer ten- dra derecho a 2 descansos diarios de media hora eada uno para amamantar a su hijo en la guarderfa. En las empresas 0 centros de trabajo que no cuenten con guarderias infantiles. suministrando gratuitamente atenci6n. dentro de la jornada para amamantar a su hijo du rante los primeros 6 meses de edad . secci6n 2). . 0 centro de trabajo . Cuando la trabajadora no use todo el descanso pre- natal ." '''II Republica La trabajadora en estado de embarazo tiene derecho a un descanso obligato- Dominicana rio durante las seis semanas que preceden a la fecha probable del parto y las 6 semanas que Ie siguen. Los empleadores deben establecer una sala de lactancia 0 un Jugar adecuado para guardar al nirio (arts. Debera ex istir una guarderia infan til cuando el patrono ocupe mas de 20 trabajadores. 385. Puerto Rico La licencia por maternidad son 4 sema nas antes del alumbramiento y 4 se- manas despues (ley nUm . el reglamento interno. Colombia EI periodo de licencia por maternidad consta de 12 semanas en la epoea de parto. Peru La lieencia por maternidad abarca 45 dias de descanso pre·natal y 45 dias de descanso post-natal. la interesada podr. hasta que su hijo tenga un arlo de edad (art. Las empresas que ocupen maS de 50 obreros mantendran salas cuna (arts. un servicio de guarderia infantil para la atenci6n de los hijos de estos. de 30 minutos cada uno. 1).tdClOrleS par maternld. "111/1111.{ IlIImallos TABLA! I Prc<. 1942.a 6 horas que se senalar. el empleador estableeera anexo 0 proximo a la empresa. los descansos previstos seran de una hora cada uno (arts. durante los 9 meses posteriores al parto. tiene derecho a una hora diaria de permiso por lactancia materna. Bolivia La licencia por maternidad co mprende 30 dias antes hasta 30 dias despues del alumbramien to. Durante la lacta ncia tend ran pequeiios periodos de d esc~ nso al dTa no inferior en total a una hora. Durante el periodo de lactancia. la trabajadora conservara su empleo con todos los dere- chos que del mismo se derivan (arts. Sin embargo. 0 hasta un tiempo mayor si como consecuencia sobrevinieren casos de en fermedad. 155). EI descanso pre y post-natal nunCil sera menor. Ecuador En las empresas permanentes de trabajo que cuenten con 50 0 mas traba- jadores. EI empleador est3 obligado a conceder a la trabajadora dos descansos. Argentina Queda prohibido el trabajo del personal femenino durante los 45 dias anterio- res al parto y hasta l. la jornada de trabajo de la madre del laetante durar. 61 y 62). a modo de completar los 90 dTas (art. Ent re sus di sposicion es. al menos I 02 seman as an tes. 4. Las organ izacioncs pri vadas COil 50 empl eatlos 0 mas deben ofrece r a los traba· jadores elegibles hasla 12 selllan as de ause ncia sin goce de sueldo por enfer· medad pe rsonal sc ri a. para dar alimento a sus hijos. Indemnizacio ll por ccsantia Muchos empl eadores oto rga n una indc mnizaci 6n por cesantia . si plancan . como parte de la ausencia de 12 seman as prevista por 1a Icy. hasta que ellos e ncuen tre n un nu evo e mpl co. 3. Los c mplcadorcs pueden solicitar qu e sus trabajadores tome n alguna ausencia par enfermetl atl 0 ause ncia anua l pagatla no usada . 0 e l cuidado de Ull hijo. Ausc ncias mcdicas y por motivos familiares (lAl\W) En ciert a meditla. d onde las mujeres puedan dar alimenta a sus hijos menores de dos ai'los y dejarlos mientras esten en el trabajo (art. la ma yorfa de los gerc ntes cspera n qu e [os trabajadore s les co mun iq uen. Es un gesto tanto humanita ri o co mo de re lacioncs plib licas. la Icy establecc que: I. Las mad res tend ran derecho a disponer. CAPiTULO 7 Rel11flllem ciulI de los elllplcados 299 1. ]{cs ul ta un poco menos comun otorga rl a cua nd o se dcspidc a algui cn por t1esc mpe li o insa tisfac tori a. 195). en los mismos terminos y condi· ciones qu e cuando esUi n e n cltrabajo. 206). Es mas comun ato rga r la inde mn izacion por cesa ntfa como part e de un a reduccion plancada e n la fu erza labora l. Cerca de la mit ad de los e mpleadores encuestados di o a los t rabajado res admin istrativos y exe ntos una sc ma na de indem nizaci6 n por cesa ntfa por cada ano de scrvicio. Ademas. . Ot ra s firmas ofTece n una ind e m· ni zacion por cesan tfa " puent e" HI rnan te ne r a los empleados (es pecia lm e nt c a ge· re nt es) e n la nomin a durant e vari os meses. 2. las polflieas de ausc ntismo par enfermedad depcnden de la Icy de ausencias mctli cas y par motivos fam ili"Hes de lY93 ( LAMF). Las em presas que ocupan 20 0 mas lrabajadoras de cualquier edad 0 estado civi l deberan tener salas anexas e indepe nd ientes del local d e trabajo .66 Las indemnizacioncs por ccsa nt fa tienc n se ntido en muchos te rrenos. sin la perdida de prestaciones al final de 1<1 ause ncia. Es raro paga r ind emn izacion cuand o los cmpl eados rcnu ncian 0 son despedidos por algu na ca usa justificada.\BLA 7 7 Prcstaclanes par maternldd{t pn LJtmoamenC<1 I. y aprox imadamc ntc lin tercio hizo 10 mismo co n los obre ros. conyuge a pad re gravcmcnt e cnfe rmo. Los trabajadorcs que se ause nt en ticncn derecho a reci bir prestaciones medicas mi entras este ll en ause ncia si n goce de sueldo. e l nacim iento 0 la atlopci6n de un hij o.un pago unlco por se parac ion . de das parciones d e tiempo que en conjunto no excedan d e una hora al dfa (art. 203)..' 11111"" 1""1 Chil e La licencia par maternidad abarca 6 semanas antes del parto y 12 semanas despu ~s de el (art. Los em pleadores dc ben ga ranti zar a la mayo ria de los trabajadores e l derecho a regrcsar a su puesto de Ira baja ant erio r 0 a Lill O equivalente.cuand o des pid e n a un trabajad or. Sin embargo. por cada sc mana de cmpl eo. como con tudas las accio nes del pe rsona l. Las pres lac ioncs de inde mnizacio n a los trabaj adores pued e n se r monetar ias 0 mcdieas. En casu de muerle 0 disca pacid ad de un trabajado r. . • Recordar qu e. de man era equitativa. Prestaciones en seguros Indemnizacion . Si b lesi6n provoca al guna pcrdida espedfica (como la pc rd ida de un braw). Todas las enlidades de la Uni6n A me rica na tiene n sus propia s leyes de ind emnizaci6n a los Ira· bajadores. la firm a del cJausulado debe sc r con conoci mienlo y voiul1l ari <l.\·tmci611 de reCllrsos II/mull/os rcnu nciar. a menudo con escasa 0 ninguna nolificaci6n 0 p.300 La admilli. au n cuando pueda reg resa r a la bo rar. La ley de aj uste y reeapacitaci6n de trab<ljado res (0 de "cie rre de pla nt a . por las cuales un trabajador pu ede recibir las prestac ioncs. en termi nus de prestac io nes crecienl es po r diseapacidad y muc rl c. el c mple<ld or debe rea lizar los pagos por indcmnizaci6n. los e mpl eado res de ben o frece r los se rvicius mcdicos.lgo de inde rn- nizaci6n. Indicar que las acdones co nccrni ent es a otras siluaciones las delerminara la gere ncia.') de 1989 ex ige que los empleadores cubi erlos bri nden a los trabajadores una no ti ficaci6n po r escri lo 60 dlas ant es del cie rre de la planl a 0 del despido ma sivo. • So licitar la firma de una ch1 usula de renuncia/liberaci 6n ge neral anl es de remili r alguna indemnizaci6n por cesanlfa. y alg un os eS lados ofrece n sus propios program as de seguridad soc ial. quirurgicos y hospilalarios qu e requi era cllrabajador. segun sea necesa rio. de la mit(ld <I dos te rcius del salario se manal promedio del trabHj ado r. Ad emas de eslas prestaciones e n efectivo. 67 Los cicrres dc plan las y los recort es en las e mprcsas han enviado <II dese mpleo a miles de trabajadores. • Rese rvarse el de rechu de te nnin ar 0 Illodifica r la po iftica. Para q ue ~t:a una libc raci6 n efieaz. En la mayo rla de los eslados hay un lie mpo ifmil c esta blecido. por ejemplo. como 500 sc manas. Tales pagos tambi en sucl en rcducir la posibilidad de que un cmpleado cesado e nt ab le un a dema nda. sin que imporl e qui en sea cl responsable. el trabajador rcc ibira prestacion es adi cionalcs de acuerdo con una lisla de pc rd idas reglamc nt ari a. Las cuestiones qu e hay que te ner en me nle cuando se eiabo ra un plan de indem· niz<lciones por cesa ntfa incJu ye n: • Me ncio nar las situacio nes por las wal es la firm a pagani la indemni zacion por cesant fa. y ex islen Olros requisi loS legales. a la persoml 0 a su be ne- fici"rio se Ie paga uml ca ntidad e n efec1ivo con ba se e n la rCIllun craci6n previa.1los trabaj adores Las leyes de indemnizaci6n <I los trabajadores Ile nen la inten ci6n de bri nda r ingrcso y preslaciones mcdicas seguras y ex pedit as a las viclim as 0 a sus depcnd icn lcs por acei· den ies rela cionados co n eltra bajo. cuando sc despide a lin Irabajador. pur 10 ge ne ral. Itt ma yorla solicila a los empleadorcs la compra de seguTOs por accidenl es de trabajo a Iraves dc compailfas <l segurado ras privadas autorizadas por el gobie rn o. 10 cual absue lve al empleador de liti gios rclaeio nados con esa relaci6 n labond . como despidos que resulte n de recstruetu racioncs inl ernas. es adecuado (y ob liga torio e ll algunas entidades de la Uni 6n Americana) o lorga r al menos una indemni zaci6n por un periodo de pago. si hay algun o. por 10 tan to. rccursos c informaci6n ace rca del bieneslar 68 26 6 Capaci tacion en re-ani maci6n cardioputmonar (RO')/primcros auxilios 55 42 3 OMS (orga nizaci6n mantenimiento sal ud) 48 51 FII('!/Ii': Adllptado de ~!rH~ t/st IHM Found:ttion 2007 Benefits Survey. tiene c l dcrccho a la indcmnizaci6n. fait . 69 En co nsec uencia. Muchos o fn! - cell mc mbres fas a una soc iedad medica ( HM O. psiqu iat ras. Sc tc nt a y ci nco por cicnto d e qu ienes respondi e ro n a un a e ncu es ta reci entc seilalaron que consid eraban que las prestaciones de ate nci6n a la sal ud cran su prestaci6n mas impo rt ant e.. medico y por discapacidad (vease la tabl a 7. acion dc provcedor preferentia l) 87 12 Seguro de salud me ntfll 73 27 SeguTO de 1:1 vision 79 20 1 Programa de asistencia al trabajador 73 25 2 Vaeunas en d sitiu (cjemplo: vacumls conl nl in n ucnza) 62 37 Seguro quiropr<ictico 80 20 Programa. de los rccla mos por inde mnizaci6n pOT pa rle de los Irab<t- jado rcs so n Icgftimos. Las organ izacio nes de provec - da res prcfcrc ncialcs (opp) pcrmiten a los trabajadorcs se leccionar a los proveedorcs (como los medicos pa rticipa nl es) que es t ~ n de acuerdo en ofrece r uescuen tos cn cl prccio de su sc rvicio y rcmit irse a ciert os con troles de uso. Muchos. y demora e n el info nn c. como el numero de pruebas diagn6sticas que se pueden solici tar. Si estaba cn el trabajo cU<lndo oc urrio la lesi6n.8). etcetera) q ue o pe ran en un cent ro de sal ud externo de la comunidad.. es te s610 necesita demos trar que sc prod ujo mientras estaba e n ellrabajo. accidentcs mc nores que rcsult an cn lcsioncs mtlyores. las organizac io nes brindan a su fuerza labora l cie rto ti po d e segura de hospitalizaci6 n. TA(3LA I 8 Por((~ntaJC' de f'mplt'<lclofP'> qllP otrE'CE'n \. po r las siglas dc hea lth maint e na nce o rga ni za ti on) co mo una o pci6n hos pit alaria/med ica. La HMO cs un a o rga nizac i6n medica que consiste e n d ive rsos es pec ia li stas (ciruj anos.JI I. de tes- tigos. medico y por discapacidad Las prcstacioncs d e atenci6n a la sa lud e nca bezan las prestacioncs desead as por los trabaj ad o rcs.JS plr'. 68 Seguro de hospitalizacion .JC lonE'S PJrJ IJ SJ lud Sl% No % Ptlln p(lra % Progra ma de eobc rtura de medicalllc ntos por prcscripci6n 95 5 Segura dental 94 5 Programa de prescripci6n par correo 87 12 0 1'1' (orga ni. No import a que el trabajador !laya tenido la culpa 0 no haya seguido las instrucc io nes. . . CA PfTU LO 7 Rel1lllll eraci611 de los emplead os 301 Para que una lesion 0 enfermedad sea cubie rta po r el seguro del trabaj ador. Ics io ncs que oe urrc n eI vicrn es por la tarde 0 ll1 uy tempra no clilines. Los supc rvisorcs deberfan estar pcn- d ie ntes de los focos rojos mas usualcs en los rcclamos fraudul cntos. aunque algunos no 10 son. incluidos detallcs vagos de l accide nt e.t. 0 la mayoda. . si una empresa ofrece hasla 26 se mana s dc ingrcso por in ca pacidad tempora l a los traba- jadores para lodas las e nfermedadcs.olidada omnibus de reconcili aci6n del pres upuesto) requiere a la mayorfa de los cmplea dores privados brindar a los trabajadores cesados 0 jubilados. Po r eje mplo. en es pecial con rcspecto a inform ar a los Irabajad o res so brc sus dcrec hos rclacionados. COBRA (Co nsolidat ed Omnibus l3udget Reconciliation A CI: Icy cOIl!. tam bien se Ie exigc proporcionar ha sta 26 se ma- nas para embarazo. y a sus fami li as. por 10 genera l de 18 meses. Mas imponant e. Si eI ex emp leado e lige con ti nuar con dichos ben e ficios. Sin e mbargo. l e nga cuidad o al administrar la COBRA. cuando un nuevo Irabajado r sc vuelva elegibl c por prim era vez para cl pJan de seguros de Sll compania. aqucl dcberfa recibir y rcconoccr qu e recibi6 una cxp licacion acerca de los derechos de la COBR A. La ley exige a los empleadores tratar a las muj eres embarazadas. para ayudar a los empleadores a oblener la mejor cobertura de 0 1'1' para sus necesidades. incluyendo licencia por enfermedad y presta- ciones pOI' incapacidad . Requisitos CO BRA La ominosamcn tc Hamad . e n pa rl O cerca no o con condicion es med icas relacionadas. cuando mu cho. qu ienes o frecfan pres tacion es por embarazo usualment e limi taban las prcstacioncs a tan solo 6 se rnanas para embarazos nonna les. de hast a 26 se manas para la mayo rfa de la s en fermedades. co ntene r d ichos cos tas cs un . Por 10 tanio. el parto 0 condi cion es medicas rc la- cionad as" . igual qu e a cua lq uier trabajador que no pueda labo rar. An tes de aprobar est a Icy de 1978. parto y condiciones med icas re lacionadas. gra n preocupaci6n del cmpleador. Por ejemplo. el emp leador no qu erni q ue un trabajador separado sc lesion e y rcgrcse a rec l<lmar que no sa bia que podia continu ar con la cobertura de su seguro. bc nefi cios para eJ cuidado de salmi continuos duranl C un periodo dcte rminado. aunque Ja ma yo rfa de las emprcsas o frecc n ingreso por incapacidad te mporal a sus trabajado res.. Por ejemplo. los empl eadores usual mente pagaban a las e mbarazadas prestaciones por inca pacid ad tempora l. aS I co mo seg uros dc salud y medi co.. Control de costos Con los costos por at e nc i6n a la sa lud aume nt ando consta ntemcnte. Las es tratcgias incl uyen las sigui entes: Especialistas de conteucion de costos Muchos usan compai'i fas especializadas en contenci6n de costos que se especializa n en ayudar a los empleadores a reducir sus costos por atenci6n a la salud. las compaflfas de contenci6n de atenci6n a la salud pueden usaI' sus redes de contactos can organizaciones de proveedores preferenciales (01'1'). . todos los e mpleados separados de la organ izaci6n debe n fi rm ar un formato de reco nocimie nto. lendria que pagar por ellos. en cuanlo a lodos los bencficios.. dond e sei'ia lan que recibieron y c nle ndieron sus de rechos de la COURA .302 La adll/inisrmci6n de reCllrsos IlIllI/allOS Ley contra la discriminacion por embarazo La ley contra la discriminaci6n por embarazo tie ne I" fina li dad de prohibir la di scri mi - naci 6 n pOl' ge ne ro con base e n "el embarazo. Muc hos cO l1 side raban qu e la d uracio n mas co rta de las prcs tacion es po r embarazo constitufa una discriminacio n basad a en el genero. aSI como cubrir una comisi6n m6dica por costos admini strativos. en la form a de licencia medica 0 de seguro por inca pacidad. E I esta nda r industria l de l por- eentaje de los d61a res rea lme nte pagados pOl' reclamacio nes e rr6 ncas es de 1%: e n dos a iios recie ntes. ESlablecer esta ndares para los e rrorcs. Las insta la- ciones de vida cotidiana asistida dan a loja mic nto y supcrvisi6 n para quie nes no pueden fun cionar de ma ne ra indc pcndiente. e l porcen taje real de dolares pagados por recl amaciones e rroneas fu e de 3. La preg unta clave es la calidad de la ate nci6n. La ate ncion do mi ci liaria cs a te nci6n reci bida e n casa po r parte de un a e nfe rmcra. la ate nci6 n para apoyar a las pe rsonas mayores e n su vejez. cas i todas las grandes e mpresas (y qllizas 80% de las peque nas) ofrecen al guna forma de servicios preventivos como prestaciones. quiza sea la forma mas direeta para re ducir los gaslos de atenc i6 n medica dell rabajador. las instalac iones de at e nc i6 n diurn a para adu ltos o r.-ece n acti vidades socia les y reerea Li vas. mas de $ 1. y luego auditar de forma dim'imi ca las reclamaciones a paga r.7s 1'u rismo mcdkll EI " fllrismo medico" es ot ra o pci 6n. e n vez de un paq uete de prestaciones de a te nci6n a la sa lud con costos abicrtos. y los cstudios de muestran que eontrolar los riesgos para la sa lud Ilega a reducir los costos por e nfe rme dad y ate nci6n a la salud. .\· in ctuyen semin arios e incentivos dirigidos a mej orar la salud a l modificar 0 evila r comportam ie ntos 0 eSli los de vida no saludables. Los programas de prevem:ioll clfnica inc\uyen cuesti ones como mamograffa s. Aquf. Los programas de p ro moci6f1 de fa salud y prevellci6n de enferm edade. existe n muchos tipos de ate nci6 n a largo plaza. y 53% subcontrataron la adm in istraci6n de las pres taciones de at enci6 n a la sa lud . 71 Outsourcing E I outsollrcing (subcon trat acion) es otra o pci6n. Po r eje mplo.3% .76 Atcncion a largo plazo En la actu a lidad . por eje mp lo. 73 Por 10 ta nto.000. los c mplcadores a lie ntan a los trabaj adores a a te nde r a lgun proced im ie nto medi co no urge nt e e n e l extranj e ro. por eje mplo. pa ra cobe rtura ind ivid ual. es decir. peru (a unqu e mllchas pe rsonas ha n usado con exil o est a opci6 n) Lod avla no result a compl e l.1o Prestaciones definidas D tras organizaciones cambian hacia planes de a te nci6 n a la sa lud de aport aci6 n definid a.5% y 3. a l hacer obliga toria la inscripc i6n e n Ifn ea de los trabajadores. CA PfTULO 7 Rellllllleraciim de los empleadus 303 Administracion e n linea Dt ros gra ndes a horros provi e ne n de a utomatizar 1a lIdm inistraci6 n de los pl a nes de a te nci6n a la sa lud . Los hospita les e n Brasil 0 Ma lasia lI ega n a cobrar la mi tad de 10 q ue wbra rfa un hospital estadouniden se pOl' una cirugfa del hom bro. lin ayuda ntc u otro especia lista. D educibles Otras firma s pre fi e rc n ofrece r pla nes con deducibles a it os.72 I·rogramas de bieneshlr Los expertos medicos creen que muchas e nfe rm edades son prevenibles. POl' ejc mplo.amen te claro como va lorar la cal id<ld med ica e n e l ex tra nj e ro. inmunizaeio nes y ehequeos de rutina . e n un a encuesta 84% de las empresas indica ro n que subcontrataron la asiste ncia y co nsultorfa a l lrahajador. med ian tc la cua l los e mpleado res brin- da n prestacio nes d e seguros para sus t ra bajado res. con los cuales cada trabajador tie ne un a CUOLa medica que pue de usa r para pagos conju nt os 0 costos medicos discreciona les. 74 Auditoria por recla macioncs Muchos e mpleadores gastan miles 0 millones de d61ares e n reclamaciones por sa lud e rr6 neas. la pension de l individuo de pende ra de los importes aporlados al fo ndo y de las ga nancias de in ve rsio n del fonda de retiro. la cdad usual para el rctiro. Prim ero estan las pre!itadolles tie jubilaci6 11 fami liar. no la pell - sion. y se asegura bajo 1a ley de segurid ad socia l. las presta- ciolles p o r muerle 0 del sobrev ivient c d an r agus lIIe m. p o r discapacidad cnl regan pagos me nsualcs a un trabajador y a sus depc ndi ent cs.es deeir. c l trabaj ador sabe de 3nte mano cI momen lo en e l que rec ibi d los bc ncficios de 1<1 pensi6n. el trabajador su be cua les seni n sus presta - ciones de jubilacion en el momento de rel irarse. al trata mi enl o fiscal fa vo rable y a olros foctores. multiplicado po r e l nlime ro de anos qu e esluvo al servicio de la compailia. qu e ofrece un amplio rango de servicios de s.500. mie n- tras que el e mp lea dor realiza lodas las aportacio nes al plan de pensiones sin eontribu- cion dcl lrabajador. debid o a su relaliva fa cilidad de admin is- tracion. EI siste ma de segurid ad socia l IHmbic n administra el prognlma Med icare. La "cdad de jubilacion tol al" tradicionalmente e ra de 65 anos. Los planes de aportaci6n dcfini dos son cada vez mas populares e nlre los tra baj ad ores actua les. La 110rtahilidad . Con los plunes de benefido d cfinid o. Los planes de aportacion dclinidll espeeifi ean que apo rt aci6n hariin trabajador y empresa <I I fonda dl! retiro a aho rro de aque!. Los plan es de pe nsiones se clasifican e n Ires fo rmas basicas. como deducciones fisca les pOl' sus apo rt aeiones: los plan es de pensi6n no ca lificados lienen un Iru tam ie nto fisca l menos favorab le para Ira- bajadores y empresas.lIud a personas de 65 anos 0 mas. Plancs dc pcnsiones Las pensio nes brindan un ingreso a [os individuos en Sll jubilacio n. planes contributorios y no contribulo rios: pl anes ca lificados y no ca lificados: y planes de aportaci6n de finida y de beneficio dc finid oJ7 EI trabajado r hace apo rtacio nes al plan de pensio nes. Con un plan de apo rt aci6n definida . se defin e la aport <1ci6n . Aquf.ualcs a los dc pc ndi c nt c5 5i n import ar la CdHd de mu ert e del trabaj ado r. y ahora es de 67 para quienes nacie ron en 1960 0 desputs. Segundo. EI beneficio de pe nsion clcfin ido en sf usuahnente se establece mediante una f6rmula que vincul a la pe nsio n por jubil aci6 n del ind ivid uo con un impo rt e igual <I I poreentaje de pagos prev ios a 1<1 jubilacion del trabajador (por eje mplo. las illdemll iZlIdollc!. Sin embargo. y poco mas de la mitad de los trabaja dores de liempo completo pa n ieipa n en algu n tipo dl! plan de pen- sio n en el trabajo. Fina[ mcntc. .aum enl 3 31 cambiar de planes de beneficio definido a apo rt aci6n dc finida . de nu evo suponic ndo qu e c l Irabajador e5tu vicra asegurildo con la ley de seguridad social. que ofrecen un ingreso si c l trabajador se jubila a los 62 anos 0 desputs. Con un plan de benefi ciu ddinido.304 La adminislraci611 de recursos Iwm{// /Os Prestaciones por jubilaci6n Seguridad social En ESlados Unidos hay Ires ti pos de prcstaciones de seguridad social. si aquc l qu cda IOl almenl e incapacilado para trabajar y cumple co n requisitos labora lcs esped- fi cos. la ed(ld de jubilaci6n tota l para cobrar beneficios de seguridad socia l se e levo grad ualmcnle. el hecho de fa cil ilar a los Irabajado res q ue sa[ en de la empresa ant es de la jubilacion que se Il even co nsigo los fond os de pensiun acumulad os . a un promedio de sus ultimos 5 anos de labores). En 2007 el sueldo maxim o sujcto al impuesto de segurid ad social fu e de $97. Los empleado res obti enen ciertos be neficios fi scales al contribui r a los plan es de pensi6n ea lifi eados. despues de 7 u 8 ailos suelen preferir planes de aportaci6n defin ida. En la aClualidad (las reglas ea mbiaron en 2002) los emp leadores puede n eleg ir uno de dos esque mas de pro lcccion mfnima (los empleadores pueden fond ear para pro tege rse mas nlpido si 10 desea n). la Corporacion de GaranHa de Be neficios de Pe nsi6 n (CGBP) se estab leci6 con la LSITJ para asegurar que las pensiones cump lan con sus . De este modo. Con la seg unda opci6n (protecci611 gradual). Un atract ivo deI 401(k) es qu t: los trabajadores pu eden tener un rango de opciones de inversi6n para los fondos 401 (k).78 I S ITJ La ley de seguridad en e l ingreso del trabajador jubiJ ado (LS ITJ) busca proteger las pen- siones de los trabajadores y estimular el creci mie nto de los planes de pensiones. los derec hos de pensi<'m ti enen prot eccion ga rantizada para los traba - jadores. mediante una de tres formul as. Los plan t:s de sa/do de caja son hibridos: son planes de be ne ficio definido co n proposi lOS fiscales federalt:s. hasta despues de qu e se jubila (0 quite cI dinero del fondo de pension). en un plan de participaci6n en ut ilidades de la compaiHa 0 en bonos por aceiones. para obtcner el max imo rendimiento. Este enfoque sue lc fa vorecer a los lrabajadores de mayor edad (cuyo ingreso con fr ecuenci a es mas alt o y han eslado con 1a empresa por varios anos). como quiebra de la c mprc sa y finan cia miento inadecuado. de modo que al traha- j<tdor no Ie cobran impuestos sob re tales do lares apartados. E nt re ot ras cucst ion cs. e l pe riodo para adq uirir un de recho 110 confiscable en las apo rtaciones paralelas del empl eador (si aeaso) t:s de Ires ail os. que de otro modo se pagarfa en efectivo. Con la pro tec- cion de trtlnsferencia total. con un de rec ho lOO% no confiscable al final de 6 anos. Protecci6n Con la LSITJ. Los trabajadores mas jovenes ylo qui enes desea n la opcion de moverse con sus fondos de pension conced idos. CA PITULO 7 Remlllleraci611 de los empleados 305 Planes 401(k) EI plan 40'1(k) es de aportaci6n definida. como fond os mUlual istas y fondos en bonos. Con este (y de acut:rdo con la seccie n 40 I[k] del C6digo de Ingreso Int erno). pero tiencn las ve ntaj as de la portabilidad en los planes de apo rtacion defi ni dos. Algunos emplea dores tam bie n igualan un a po rcio n de 10 qu e aport a el trabajador al plan 40l(k ). los participanles e n los planes de pensioncs debe n rec ibir de rechos no co nfiscab les a las apo rlaciones paralelas de la sigui e nt e forma: 20% despues de 2 anos. Aqur. Cualquier numero de razones. los planes de pensiones con frecue ncia fallaba n a l entrega r los beneficios esperados a los Irabajadores. Esto resulta en una reducci6n de l sala rio antes de impuestos. O frecen la portabilidad de los planes de aportacion definidos con los beneficios mas predecibl es de los planes de beneficio definido. e1traba - jador debe te ner de rechos no confiscables a di chos fondos al final de Ires anos. podfan resultar en que los trabajadores perdi eran sus pensiones esperadas y cnfrcntaran la pe rspectiva de no poder jubilarse. el trabajador obliene el valor lot al conced ido hasta di cho punto de su pensi6n. y luego 20% po r cada ana suces ivo. Planes de pensi()n por saldo de caj a En un plan de beneficio de finido. los e mpl eadores lie nen 1<1 obJigaci6n de colocar una porci6n de la remun eraci6n del trabajado r. Antes de aprobarse la LSITJ. el individuo por 10 generClI debe " poner" 30 ailos mas 0 menos en la empresa. a la s nu evas contrataciones les dan mas vacac io nes.~ con III f amilia " . un horario laboral nexiblc y una se mana laboral cst. Mils aun . De estc modo. Muchas de ta les p restaciones so n cada vez mas po pul ares. la CG BI' s610 gara nliza planes de benefi cio dcfinido.9).l ndar de 35 horas. se rvicios lega les y fina ncieros pc rsona ics. los traba- jado res con ingreso alto loda vla puede n lermi nar co n pension cs reducidas si un plan fracasa . s610 paga rfa a a lgui e n un a pe ns i6 n d e hast a a prox imadam c nt e $49 . Sin emba rgo. as istcncia para adopci6n. . Par ejemplo. 10. la ("Gn p lam bi en aseg ura las pcnsiones e n caso de que un plan te rmine sin sufi cienl es fondos para cum plir con sus obli gaciones prolegidasJ9 No obstanl e. Prestaciones en servicios al empleado y familia res Aun q uc las preslacio nes de permisos con goce de sueldo y de li empo libre. los e mplcadores como Hartford Fin ancial Se rvices G rollp y Nat ionwide Mutual Insurance manejan cl licmpo librc como rccompensa por dcse m- pen o: rastrean c lliell/po fib re d e los trabajad ores para e vi la r cI agot a mi enlo . los program as de ayuda para e ll rabajador (PAT ) o frecen se rvicios de consult or fa Y asesorfa qu e pu ede n incluir. cl giga nt e de software SAS Institute ofrece cen- Iros de cliidado infant il prcescolar.!!] PrestadoRes familiitres Las compaiifas aet ual cs lambie n b rindan p res tac ion es e n e l ce nt ro laboral que so n · ·lImig{lhle. Dos in ves ligado res est ud ia ro n el pro- grama de ayuda para matrfcula en la marina de Estados U nid os. conscrVaf a tra - bajado rcs que de o tro modo renunci arfan. 3 se manas de vacacion es pagadas.306 La adlllin ist ra cion de r ecll rsos III/mal/OS o bli g<lcioncs. has la bccas y gral ificacion es a los ejeculivos (como aUIOs de la compaiHa y planes para sus ejecuti vos).i!Z Para e l caso latin oamericano en cuanto a dfas festivos. EI lIS0 de la aYlid a para matrfcul a rcduj o sign ifi ca tivame nl e la proba bi li d ad d e pc r man ece r en la marin a. seguros y j ubilacio n de un cmplcado r represc nt an la parle med ul ar de sus coslOS de prestacioncs. Po r ejemp lo. un con sej e ro dc ate ncion a ad ult os mayo res de ticmpo complclO. y ofrecc n a los emplcados fines de sc- man a mas largos en los d fas fe ri ados. En respu es ta. sc rvicios rel acion ados con c l t ra bajo (co mo in stalaciones subsid iadas para el cuidado infant il) . esa misma mo vilid ad mejorada hace mas fa eil qu e los Irabajadores sc scpa re n de la e mpresa . no de apo rl acio n dcfini da . cll idado infanti! y de adu lt os m<l yorcs.586 trabajadores encu es tados sc ntfan que trabaja n de masia do y destin a ban poco li cmpo a "otras cucstion es de la vid a que rcalmcnte importa n" . un gim nasio. Una e ncuesta descubri6 que alrededor d e la mi lad de 2. vease la tabla 7. y ofreee r a los emp lead os la edueaei6n qu e ncccsitan para asce nder. much as empresas tam bien ofrccc n un rango de scrvicios qu e va n desde se rvicios per- so nat es (co mo consult o rfa lega l y person al). por eje mplo. En c l caso lat ino ame ri ca no la jo rn ada labo ra l se establ ece segun dife re n tcs canones (vease la tabla 7. con sul- to rfa c n sa ilid mcnt aL y plan eacion de eve n lOS en Ia vida:'iO Los PAT so n cad a vez milS popu la res. Alguna s o rga ni zacion cs o frece n a sus t rabajadores ree mbo lso tot al 0 parcia l de la mutr/c:ulu esc:olur. Eso ayudarfa a los cmpl cado rcs a atrac r candidat os.000 anll al es (p ara algui en de 65 ail os de edad ) co n un plan que termi na en 2007. y mas de l 60 % de las c m prcsas Imls gran dcs ofrccc n ta les programa s. • La jornada mixta {pa rte de la jornada diurna y menos de 3 horas para la nocturnal sera de 7 horas diarias y 42 horas ala semana (arts. ni exceder de un total de 48 horas a la semana. y 192 horas en el mes jornada diurna. CA PITULO 7 Remllller{/(:i61l de los empleados 307 TABLA. siem pre que no sea mayor a 3 horas en la jornada nocturnal. Honduras Tipos de jornada y ifm ites normales de duraci6n del traba jo: • La jornada diurna (5:00 a 19:00 hrs) sera de 8 horas diarias. 61).I! M exico La duraci6n maxima de la jornada sera: ocho horas la diurna. 51). • La jornada nocturna (18:00 a 6:00 hrs) no puede ser mayor de 6 horas diarias. con una jornada maxima nocturna de 7 horas diarias y semanal de '. • La jornada nocturna (20:00 a 6:00 hrs) no debe ser mayor de 7 horas diarias ni exceder de un total de 42 horas a la sema na. . jornada maxima de 7 horas y media diarias y semanal de 45 horas. • La jornada mixta (parte diurno y nocturno) no puede ser mayor de siete horas diaria s ni exceder de un total de cuarenta y dos horas a la semana (arts. 19 Jornada de trabalO en Lal lllO(lmet Ica I'"IIIIIIII. y 156 horas en el mes jornada nocturna. y la semana diurna no excedera de 44 horas. 44 horas en la seman a diurna.2 horas. • Nocturno (18:00 a 6:00 hrsl. • La jornada mixta (parte de la jornada diurna y menos de 3 horas de la jornada nocturnal. EI Salvador Las horas de trabajo son: • La jornada diurna (6:00 a 19:00 hrs) no excedera de 8 horas diarias. 161 ). Ni ca ragua Los tipos de jornada de trabajo son: • La jornada diurna (6:00 a 20:00 hrs) no debe ser mayor de 8 horas diarias ni exceder de un total de 48 horas a la semana. 36 horas en la semana. con una jornada maxima diurna de 8 horas diarias y semanal de 48 hora s. • Mixta [abarca ambos periodos. siete la no(- turna y siete horas y media la mixta (art. ni exceder de un total de 36 horas a la semana. La legislaci6n laboral estipula un maximo de 48 horas de trabajo a la semana. 116 y 117). 269 y 271). Pana ma Los periodos de trabajo son: • Diurno [6:00 a 18:00 hrs). Guatemala Los tipos de jornada son: • La jornada diurna (6:00 a 18:00 hrs) no puede ser mayor de 8 horas diarias. • La jornada noctu rna (19 :00 a 5:00 hr s) sera de 6 horas diarias. • La jornada nocturna (19:00 a 6:00 hr s) no excedera de 7 horas diarias de trabajo: la semana nocturna no excedera de 39 horas (art. no podra ser mayor de 7 horas y media diarias ni exceder de un total de 45 horas ala semana (art. 46) . Maximo de jornada semanal: 48 horas (art. y las 7:00 P. 161). M aximo sema nal: 4 2 horas (periodos de trabajo diurnos y nocturnos) (art. Chile Maximo de jornada ordinaria semanal: 48 horas (art. 200 y 201). La jornada de t raba jo en tareas 0 cond iciones declaradas peligrosas o insa lubres no podra exceder de 6 horas diarias ni de 36 horas semanales. Bolivia Maximo de jornada diaria: 8 horas.00 hrs) • Nocturna (2 1:00 a 7:00 hrs) • Mixta (comprende ambas jornadas pero con una duracion menor de 3 horas la nocturnal (a rts.M . M aximo semana l: 44 horas (en t re las 5:00 A. • Jornada reducida. La red uccion de la jornada maxima legal sola mente procedera cuan do 10 estabJezcan las disposiciones nacionales reglamen - tarias de la mater ia . Maximo de jornada semanal . Argentina Tipos de jornada: • Diurna (6:00 a 21 :00 hrs) • Trabajo nocturno (2 1:00 a 6:00 hrs) no podra exceder de 7 horas diarias. 48 horas (art. La ja rnada de trabajo en tareas 0 condiciones declaradas insalubres no podra exceder de 6 horas diarias 0 36 semanales. 28). No podra exceder de 8 horas por dfa ni de 44 horas por semana. M aximo semanal: 40 horas (en t re las 7:00 P. Republi ca La duracion normal de la jor nada de trabajo es la determinada en el con- Dominicana trato. Ma ximo de jornada se manal : 40 horas (art. nocturna y mixta .308 La admillisiracioll de recllrsos "//Inanos TABLA 7 g Jorllddil de trdlld)O t'llldtlllOdfllPrlCd (.'IIIIII((''''''Ii. EI maximo semanal establecido no podra distribuirse en mas de 6 ni en men os de 5 dfas.. La jarnada semanal de trabajo terminara a las 12:00 horas meridiana del dia sabado. Tipos de jornada: • Diurna (7 :00 a 2 1. 2 y 6). • Maximo de jornada nacturna : 7 haras diari as.). • M axi mo de jornada diu rna: 8 horas diarias.M. I) . • M ax imo de jornada mixta: 7 1/2 horas diarias.no mas de 4 0 horas por sema na (arts.M.M . 147.]. Venezuela Existen tres tipos de jornada : diurna . 195). y las 5:00 A. En ningun caso la jornada ordinaria podra exceder de 10 horas par dfa (art. Colombia M aximo de jornada diaria: 8 horas. Maximo de jornada semanal : 48 horas (art. 22). Ecuador Ma xim o de jo rnada diaria: 8 horas. estipulaci6n particular de los contratos individuales 0 conven ios (arts. 47) . Peru Maximo de jornada diaria: 8 horas. . 148 Y 149) Pu erto Ri co Jorn ada diaria = no mas de 8 horas diarias Jornada semanal . }cio'> Pil I all l lDcllllPJ I( . viernes y sabado de la Semana Santa 14 de abril 1 de mayo 15 de septiem bre 3 de octubre 12 y 21 de octub re 25 de diciembre N icaragua Son feriados naciona les obligatorios can derecho a d escanso y salaria. viernes y sabada de la Semana Santa 1 de mayo 6 de agosto 15 de septiembre 2 de noviembre 25 de diciembre Honduras Los em pleadores pagar:m los siguientes d fas fer iadas 0 de fiesta nacional: 1 de enero Jueves. media dia .\ / 10 DI. a partir de las 12 haras 25 de diciembre 3 1 de diciembre. los siguientes: 1 de enero Jueves y Viernes Santos 1 de mayo 19 de julio 14 y 15 de septiembre 8 y 25 de di ciembre . a partir d e las 12 haras EI dfa de la festi vidad de la localid ad EI Sa lvador Se establecen como d fas de asueto remunerada los siguientes: 1 de enero Jueves.}'> fpJI. en el caso de eleccia nes. I I I M exico Seglin 10 determinan las leyes federales y locales electorales. Viernes y Sabado Santos 1 de mayo 30 de junio 15 de septiembre 20 de octubre I de noviembre 24 de diciembre. CA PiTULO 7 Rellllmeraci611 de los empleados 309 I \1I1. media dia .\ I. son dias de descanso abligataria : 1 de enero 5 de febrero 2 1 de mano 1 de mayo 16 de septiembre 20 de noviembre 1 de diciembre de cada seis a~ os 25 de diciembre Gu ate mala Son dTas de asueta con goce de salaria para los trabajadores particulares: 1 de enero Jueves. 6. salvo que coincidan con el dfa de desca nso semanal: Dias festivos ofidales 1 de enero 2 1 de enero 26 de enero 27 de febrero Sema na Santa 16 de agosto 24 de septiembre 25 de diciembre Dias festivos movibles 1 de mayo 6 de noviembre Dias festivos de car6cler religioso 2 1 de marzo Dia de Corpus Christi Puerto Rico Son dTas feriados: 1. 25 y 26 de julio 6 de septiem bre 12 de octub re 11 y 19 de noviembre Dra de Acci6n de Gracias 24 y 25 de diciembre Co lombia l odos los trabajadores. 11 Y 18 de enero 15 de febrero 22 de marzo Viernes Santo 19 de abri l 3 1 de mayo 4.) (. tienen derecho al d esca nso remunerado en los siguientes dias de fiesta de carc1cter civil 0 religioso: 1 y 6 de enero 19 d e marzo 1 de mayo .3 lO La admillislraci6f1 d e l'ec/ll'sns JIIII1!llI lOS TABLA ( 10 DIJS fenados en Latilloamenc. iOJI j Panama Son dias de descanso obligatorio por fiesta 0 duelo nacional: 1 y 9 de enero Martes de ca rna val Viernes Santo 1 de mayo 3 de noviembre l Oy 28 de noviembre 8 y 25 de diciembre EI dia que tome posesi6n el presidente titular de la Republica Republica Los d fas declarados no laborables por la Constituci6n 0 las leyes. OI/IIIlI'd. tanto del sector publico como del sector privado . son de des- Do minicana canso remunerado para el trabajador. 19. con independencia de la rem uneracion par el dia de des- canso sema nal (art. domingo de mayo Cor pus Ch risti 3er. hasta un Ifmite total de 3 por ano (art. domingo de junio 24 y 29 de junio 28 y 29 de ju lio 30 de agosto 8 de octubre 1 de noviembre 8 y 25 de diciembre Siempre que el Dia del Trabajo (1 de mayo) coinei da con el dia de descanso semanal obliga torio. 'II J 29 de junio 20 de ju lio 7 y 15 de agosto 12 de octubre 1 y 11 de noviembre 8 y 25 de diciembre Jueves y Viernes Santos Ascensi6n del Senor Corpus Christi y Sagrado (oraz6n de Jesus Venezuela Son dfas de descanso obligatorio: 1 de enero Jueves y Viernes Santos 19 de abr il 1 de mayo 24 de junio 5y24dej uli o 12 de octubre 25 de diciembre M as aquellos que se declaren festivos por el gobierno naciona!. 9) . los esta- dos 0 las municipalidades. CA PITU LO 7 Remulleraci(Jn de 10:-. erllpleados 31 1 lABLA 7 10 DI(I<. fellddo':> f'11 LCllllloanlPr I( d I. ('11/1111"" I. Et uado r Son dias de descanso obligato rio los siguient es: 1 de enero Viernes Santo 1 y 24 de mayo 10 de agosto 9 de octubre 2 y 3 de noviembre 25 de diciemb re Peru Se consideran dfas feriados: 1 de enero Jueves y Viernes Santos 1 de mayo 20. 2 12). se debe pagar al t rabajador un dia de remuneraci6n par el citado feriado. . 85 .an lo.Que hacer entonces cuando los hijos enferman y uno tiene que if a trabajar? Mas cmp lcadores ofreccn presl(lciones de ClIidado ill/all/i! de emergencia . Par 10 t. por ejemplo. pOl' ejempto. qu e in cl uye co nsult oda y cui dado d iurno d el ad ul to. ofreeer puestos de tnlbaj o signifiea ti vos con viaj es y horarios reducidos.84 Al gun os empleadores enriqueeen sus plllllex de licencia por plliemidad para haeer que las madres yean nUls atraelivo eI regreso de la lieencia por matcrn idad al.3 12 La arimilliSlraci611 de reCllrsos 1II/lll00IOs li\ULA / 10 DIJS fel lJdos en LJtlJ1oJmell(J I. alrededor de 120 millones de estado unidenses ahora 0 en el pasado cuid aro n a un fami li ar a amigo adulto. 83 Asi mismo. para cuanda la ninera regular de li n nin o pequ eno no se presenta . La campa nia canad iense de servicios finan cicros c mc. los cmp1cadorcs crccient ementc o frece n lIpoyo para clIir/ar/o lIdullO . Bolivia Se consideran dias festivos: 1 de enero 4 y 5 de febrero Viernes San to 10 de abr il 1. con mas ad ult os mayo rcs como lrabajadores. "IUIIIII. expandc Sll centro de cuidado infa nti l en sitio para man ejar emcrge ncias de ull imo minuto. pOI' cjemplo. 22 Y 26 de mayo Corpus Christi 21 de jun io 6 de agosto 2 de noviembre 25 de diciemb re Argentina Son dias feriados los siguien tes: 1 de enero 24 de marzo 2 de ab ril Viernes Santo 1 y 25 de mayo 9 de julio 12 de octu bre 8 y 25 de diciembre Chile Se consideran dias feriados: 1 de enero 6 y 11 de abril Viernes y SCibado Sant os 1 y 21 de mayo Dia de San Pedro y San Pablo 16 de ju lio 15 de agosto 18 y 19 de septiembre Dra del Encue nt ro de Dos Mundos 1 de noviembre 8 y 25 de diciembre i." /". Incluso las tari fas grupales por seg uro de vida 0 de sallJd suc1en scr alt as cuando s610 se registran 20 0 30 trabajadores.fam ilia . es con respeclo a la admin istracio n de prestacion es que el arre nd amie nto de trabajado rcs result a con frecu encia mas ven tajoso. esto induye reclutamiento.<lciOn de trabajadores y seguro de dcscmp leo. aqu cllos te n Ian mas probabilidad es de mostrar culpa y hosli lidad en el tra bajo y e n casa .. ca da pl a n de pres tac io nes debe incluir cie rtos conce pt os no o pc ionalcs. Sin embargo. " Por 10 tanto. e tcetera ). Un estudi o encontr6 que. los trahajadores son ahsorhidos en un grupo asegurable mucho mas grande Gunto con los ex lrabajad ores de otras compafHas). Conseguir seguros a menudo es el problema re lacionado con persona l mas serio que enfren tan las empresas m<is pequ en as. Kfi Las prestaciones amiga bJes con 1a fa mi lia pueden mejorar la lin ea de refe rencia de 1a firma en algunas for mas menos obvias. Es aquI don de e ntra en acci6n e l a rrc ndami ento de emp leados. Los empl eadores pueden reducir dichas ause ncias con programas que ofrezca n cun seju sobre tcmas como remisiones de aten ci6 n a ad ult os mayores y con sejerfa perso nal. Po r 10 tanto. . y admin islra los detal les cot idianos como evaluaciones de desempeno (con la ayuda del supe rvisor en Silio). POl' ejemplo. Po r ell o. Segundo. portlue los Irabaj ado res pod lan gastar sus asigna cio nes de prestaciones e n una eiecci6n de opciones entre cs tas. De cualquier forma. cuando el confl icto tra- bajo-fa mil ia hace que los indi viduos sientan culpa e ira. respo nsa bi lidad e n el pago de impues tos (pagos de seguro social . seguro de desem- peno. contrat aci6n. como. e l e mpleador debe lim itar cuid adosamente el costa total de cada paquete de prestaciones. la fi rma de arrend am ienl o de tra bajad ores con fr ecuencia ofrece be neficios que las compaiifas mas peq ue nas no o btend rfan a ta n bajo costo. la idea es permitir que e l empleado re lina su propio paquete de prestaciones. cuando los indi vi- duos ex pe rim entan con ni cto trabaj o. CA pfTU LO 7 Remfllleraci611 de los empleados 3 13 .los mi emhros e nfe rmos de la fam ili a y los problemas de sa lud como d epre~ion rep rese ntan much os de los dlas de licencia med ica que tom an los trabajadores. Prest a ciones y arrendamiento de tra baj adores Las finnas de arrendami ento de trabajad ores hacen arreglos para que toda la fu erza laboral del empl eador se transfi era a la nom ina de la firma que arrienda el personal. KR Los planes nex ibles de prcstaciones inidalmente se lIamaron planes de cafeteria. seg urid ad social. es posibl e que el mostrador de servicio la los clie ntesJ res ult e afectado negati va me nte. no tan s610 cost os. programa s como CS10S ge nera n ventajas. Alrededo r de 70% de los sujetos en un a encuesta eligieron opciones flexibles de aten- ci6 n a la salud. Prim ero."S7 Pre staci ones fl exibl es Los trabajadores ti ende n a diferir res pecto de q ue prestacion es quieren y necesitan . Por 10 general. Rec uerde qu e la firm a de arrendam ie nto es e l empl eador lega l de la fu erza labora l de las ot ras co mpafHas. ArrendamiellTo de rmbajadores (employee leaSing) significa qu e la firma que arrienda la fu erza laboral se vu elve cI cmplcad or lega l y maneja teda la docume ntaci6 n re la- cion ada con los trabajadores.Por que dar prestaciones familiares? Para e l emp1cad or. suj eto ados restricciones. por ejempl o. indemnil. prom over e l dese mpefto de l trabajado r qu e requi eren pa r<l 3. el sitio Web de la compania aseguradora USAA ayuda a los individuos a lograr mejor equilibri o trabajo-vida. de die en el menu "today. limit an la formaci6 n de sindi catos y po r supuesto la defc il sa de los Lrabajadores... agreguen valor en le rminos de. Sit ios Web de prest acion es Para reducir los costos po r admi nistrar las preslacion es. ~ nu es lros plan es de remuneraci6n son congrucntes en terminos de los desempeftos especffi cos que espe- ramos dc nll cslros trabajadores? Quiza parczca con lra intuitivo. pero recortar los ni ve les d e pago no siempre se tra- duce en mayorcs utilidad es. Los empleadores agregan nuevos servieios a sus sil ios Web de preslaciones. ince n- tivos a co ri o y largo plazas. y<l que uno lamh ie n de be lomar e n cue nta productividad y calidad . Muchos cmpl cadores sc sienl cn inc6modos de permitir que un ler- ce ro se con vierta en el empleador lega l de su fu crza laboral (qui enes en rcalidad son cesados po r e l empleador y luego recontratados por la cmprcsa arre ndado ra). Aqui los trabajadores pueden responder a llna lisla de palabras (como "eslresado") y a partir de ahf vcr sugerencias para lidiar con (en este caso) el estres. elcete ra) por sf mismos. el trabajador tiene acccso 1I recursos como una "gufa para trata r probl emas de comportamiento infantil". lograr las melas estrategicas de la empresa.los em picadores deben pregunt arse: i.. como se exigin'i un compromiso a los tra baj ado res cuando cI empl eador o riginal no 10 li ene con ellos. muchos cmp lcadores permit en a los rrabajado res admini srra r gran parte de los cambi os e n sus propia s prestaciones (dependientes. I'm fee ling . Ta l quiebra de l negocio significa qu e cI c mpl cll dor ori ginal dc be rfa contratar d e vue lt a a to dos sus trabajado res y cneontrar nuevas cmpresas aseguradoras para asegura r a esa fue rza laboral " nueva". nu estro plan de re mune raci6n Iota I (en te rminos de salario base. La lealt ad debe existir e n los dos scntidos y esto puede se r causa de que los trabajadores no den e l se rvicio esperado 0 los produclos con la ca lid ad qu e eI clicnte desea. AI ir a "mi hijo se porIa mal" . plan de salud . 2. Por olro lado. Por ejemplo. Este tipo de emprcsas ha tcnido mucho ex ilo e n Mexico.3 14 La adm ifl i." (hoy me siento . co n las prestacion es mfnimas de ley y reducie ndo de est a forma sus costos. E I pro blema d e contratar este tipo de se rvi cios rad ica e n la hon es Lid ad y e l bu en cumpli miento de las leyes pOl' parte de las e mpresas arre ndado ras. . pues conlratan a l per- sonal que lrabajara para un lerce ro. Ademas de ofrece r cuestiones como autoinscripci6n. sin embargo.. y prestacion es) tiene se ntido e n cuanto a nues lras met as eS lralcgicas? Responde r a Cslo requiere dos preguntas adi cion ales: i. Algunas firmas de arrend amienl o de trabajado res han salido del negocio despues de aparenl e- me nte crece r de mane ra exitosa durante varios ail os. a traves del sitio Web de la empresa (0 un proveedo r ext erno ).wraci611 de reCllrsos h/lm(jf/o~' E I arrendamie nto de trabajadores pucdc sonar demasiado bueno para ser cierto. 40 1[kJ. LlI s politieas de remunc racion de Wegman 's Food Marke t ilustran 10 ante rio r. En consecue nci a.89 Estrategia y RH Las empresas actual es quie ren gara ntizar que sus pl anes de remun eraci6n 1. la responsa bilidad sigue siendo del e mpleador qu e reci be el servicio: con mucha hab ilidad y buenos abogados las empresas se defien- den.). y en ocasiones 10 es.que habilidades y dese mpeno requi ere ellogro de nu estras metas estraregicas? Y. L"l mayorfa cada uno de los cuales contiene e ntonces un tic los cmp[cadores tambi en brindan seguros .90 La cs trategia de remu neraci6n de Wegman's parece fUll cio nar. como dice su jde de recu rsos humanos. Las prestaeiones de re muncraci6n complc- comp[ieado. Las preslacioncs en seguros son ot ro tipo de tivos y las prestacio nes li e nen un papel prcslaci6n para cl emp[eado. para dichos emp leados. las cifras de re lencion de empl eados de est a compa iHa estan tambicn po r e neima del promed io nucional para estub lecim ientos minoristas. prestaciollcs por dcse mplco complemc ntarias. gerencia l y profesional es S. Con un plan dcfi ne en terminos de factores sujetos a com· a destajo garantizado. pago de pr ioridad sob rc factorcs eslaticos como vacaciones y dias feria dos. La mayoria de los ge rentes agrup:lIl puestos 7."1ciones y condiciones de trabajo. Induyen seguro de desemp[eo. plan de incentivQs. de tod a la orga nizaci6n. La valoraci6n de puestos de trabajo tiene [a una pMle de su sue ldo par cada unidad que intenci6n de determinar el valor relativo de produce.. respen · Sll tarifa base (como cl sa llirio mln imo) sin sabilidud y condiciones dc trabajo. Los aumenl OS por 4. imporlar cuantas unidades prod uzca. Tales niveles estan com. Asimismo.564 pa ra tiendas de abarro tes. sio nes no resulta claro. cada t rabajador recibe pensaci6n como habi[idades.. Por 10 lan to. dienles. La admin istracion de Wegma n's decidi6 q ue su cstra legia com pet iti va era competi r conL ra otras cade nas de aba rroLes (i ncl uyend o a Wa l-Mart ) con base en prod ucti vidad y ca lidad del serv icio. a los un puesto. el desempeiio. IJ roadh(lf1(IiIlR (0 band as anchas) significa de IIlgrcso y rnMicas expcd idas pll ra alende r ajusta r [os niveles y rangos salariales cn tan a las vlelimas de accidentes 0 a sus depe n- s610 unos cuantos ni velcs 0 ba ndas anchas. La pa rticipaci6n en [li S ut ilidades y eI plan simi lares e n ni vdes sa lariales co n proposi. Compara los puestos cntre sf can Ira bajado res se les paga sobre [a base de l base en su cont enido. La inde m- mueho ma yor que la va lo raci6n de pueslos nizaci6n de los trabajadores. por eje mplo. usa r cur. a un trabajador se Ie paga 2.esfu en:o. dcsa rrollar niveles de pago. indemn i7. Su estrategia de remuneracion apoya de maneru efeclivu dicha estrategia competitiva. segun zos individ ua les y [as recom pe nsas en oca - dete rmina la valoraci6n de puestos. valorar bajo y niveles salariales. puestos. Repaso Resumell I. sin importar la eulpabilidad. es que "si nos hace- mos cargo de nuestros trabajado res. Scanlon son ejemplos de planes de incentivos tos de remuneraci6n.000 a la semana en ventas. Dcsa rrolla r un plan de remune rac io n pllTll meri lo son o tro popula r plan de incenti vos. 6. ellos se hara n cargo de nuestros clientes". La suposicion de los gcrent es. 9. Estab[ecer niveles de pago involucra cinco rango rela tiv31llentc ampl io de pueslos de Ira- pasos: reali zar e ncueslas salariales. Con un plan a destajo direclo. en comparaci6n COil el promedio nacio nal de al rededo r de $361. 3.un de los empleados 315 Con la competencia de Wa l-Mart y otras cade nas. liene [a inlenci6n de garant izar prestaciones S. les del mercad o. Sus ti end as mas gran des promedian cada un a alrededor de $950. El problema con puestos de puestos de trabajo can di ficultad 0 tales planes es que cl vinculo cntre los esfuer- importancia aproxi madame nte sim ilar. por el hecho de que fa ctores co · menta ria ofrecen paga par liempo no [abo- mo d cse mpci'io y crealividad de be n ten er Tlldo. q ue gc nera lmcnlc sc nu mcro de unidades producidas. E I pago a destajo es eI lipo mas anliguo de vas de salarios y desarro llar rangos de pago. y los ince n.los ni ve. CA PiTU LO 7 Remllfl erac. pe rsonal ejeeulivo. Wegman 's cli gi6 paga r sa larios por arri ba del promedio y ofreci6 a lodos sus trabajadores cobcrtu ra de sa lud graLuita. ( Puede usar la O*NET del Deparlamen lode Trabajo estadounidense como auxiliar. eruciales en la planeaci6n de las pensioncs cs Terminos clave . si no tambicn prestaciones a los protegidos des pues de una cantidad de deudos y por discapacidad. la proteccion (0 vCj·lillg) del din ero que el par accidente y disca pacidad grupalcs. gercntc de plan la y vendedor de autos semi-nuevos. i.Q ue fuenles us6 y que conclusioncs extrajo'! Si usted fuera cl gcrente de RH pa ra un dcspacho de ingenieria local.plan de participaci6n en las trabajadures • pago a destajo ganancias ...rem uneraciun de • plan de ince nt ivos .. La lSITJ dad social cubre no s610 prestacioncs par garantiza que los dcrechos de pensi6n estcn jubilaci6n.) i.cuanto rccomendarfa pagar a cada pucsto? 4. usc encuestas sa lariales publicadas (en Internet u o lros luga res) para dete rminar tos sueldos del area local para las siguientes posiciones: archi vista nivci l.Que fac- tores luvo que considerar para lIega r a sus conclusiones? .En que rncdida los sue ldos del area local para dichos pueslos corresponden con sus valoraciones de los pucstos? 6.eual cs la difercncia cntre pucstos de trabajo exentos y no cxcntos? 2.ley de derechos civiles (:mmenlo salarial meritorio) trubajadorcs . Dos tipos de prestaciones de jubilaci6n son fo ndo de pe nsion de cstc u lt imo. aci6n de los .C6rno sc comparan las cifras publicadas con los puestos de trabajo eomparables mencionados en cl peri6dico dominical? l. realicen e ncuestas sa lariales para las siguientes posi- dones: cont<ldor de nivel in icial e ingeniero q uimico de nivel inidal.fae tores sujetos a • ley de seguridad del ingreso • programas de ayuda para el compensaci6n para trabajadorcs jubilados trabajador • metodo de clasificaci6n . i.Icy de igual rem uncraci6n • aumen to por mcritos • indemn i7. asiSlente de contabilidad nivel II y secrelaria nivel V.Cual es la relaci6n entre factores sujctos a compe nsaci6n y espccificaciones de l puesto? 3.ws JIlll11l1110S ue vida grupak s y scguros de hospita lizaci6n .. De mallera individual 0 en equipos. Uno de los lemas licmpo razonable. De maner<l individual 0 en equipos.lfa evaluar el valor relativo de los pUCSIOS de Irabajo mencionados en la pregu nta 4. De manera individual 0 en equipos. que no la seguridad social y las pe nsiones. Oue cree usted que explica las discrcpa ncias? 5.plan Scan lon • plan flex ible de preslaciones • curva sa larial Preguntas y ej ercicios para el ana lisis I. usc cl metodo de clasifiC<lci6n p. i. i.ley de estti ndarcs laboralt!s • opciones de compra de • prestaciones y beneficios justos acciones • indemnizaci6n por cesan tia .3 16 La lIlim inisfracio ll d e recur. L.encuestas sa lariales (0 de • plan de partici paci6n e n las • pl <ln de beneficio definido rcmuneraci6n) utilidades • plan de aportaci6n definida . De mallera individ ual 0 e n equipo. em picador y cl Irabajador colocaron e n el III. i. i. puede confiscarsc por raz6n alguna.valoraci6n de pueslos de • plan de adq uisicion de • port nbilidad trabajo acciones para los asalariadus • protecci6n . seguri . desa rrolle un plan de incentivos pa ra las siguien tes posi- ciones: ingcnie ro quimicu.. junt o con sus razones para su· ge rirlas. CA PITULO 7 Rel111meraci6n de/os empleados 3 17 7. explique las di fcrcncias? 10. i. el director de su escuda 0 uni vc rsidad.Oue es un a umento po r me ritos? i.Oue cree. 11. A los comi tes de pro(csores dcntro de las faeultades de la universidad se les pidi6 otorgar au mentos de $5.Considera que el personal docente acepto de buen grado cl programa? i. pero que unos cuantos ganaban mucho mas. Par ejemplo. i.000 anuales.Por que? 9.! i. con base en cuan buen desempeno tuvieran al enseiiar a los estudiantes uni ve rsit ar ios y a cua ntos ense naron por ano. Desarrolle una lisla de otras prestaciones que erea dcba ofrcecr In cmprcsa. el presiden te de una gra n compnii fn en su area. Ustcd cs cl consu ltor de RH de un pequeno negocio con m{ls 0 menos 40 empleados. Reeie ntemente se inform6 en las noticias que c l sue ldo promedio para la mayorfa de los rectores de unive rsidad era de aproximada mentc $250.000 en un ano reciente.Crce que sea buena idea otorgar a los empleados aU lll cntos salaria les por me rit os? i. En el momenta actu al. cinco dias (eriados pagados y prestaciones obligalorias legalmente como pagos por seguro de dcsempleo. Discuta por que pagaria (0 no pagaria) a los rectorcs universitarios tanto a mas de 10 que pagarfa a directores generales corporativos. la em presa ofrece 5 dras dc vacaciones.Cuales son las ventajas potc nciales y dificultades de tal program a de incent ivos. De mane ra in dividu al 0 e n eq uipo. . el nuevo rector de Vande rbi lt recibi6 $852. invest igue y recopile una !isla de las p reslaciones disponihles a los siguicn tes individuos: el jere del ac ropucrto de su localidad.Todos ellos tienen ciertas preslaciones en comlin? i. i. Un siste ma universitario estatal en el sureste inst ituy6 un programa de ince ntivos para pro· (esores con su personal docente.Cree que tuvo el e(ecto descado? 8.000 (no bonos) a al rededor del 40% de los miembros de su personal docen te. don de fue vicepresidente de recursos cercana para que 10 ayudara. que varia ban en remu. habia sido presiden te durant e porque supervisaban a trabajadores menos habili- 35 anos. su ltor de remune raciones de una universidad facturera. ya nabfa evidencia de desigualdades 0 discri minaci6n que eSlaban sindicalizados y sus salarios se importantes en los puestos no administrativos. Un exa men mas cercano mostr6 que sa bia que. daba un aumento salarial inmed iato.de 1. alguna medida.la directora de lUI sellal6 que crda que" las les. La valoraci6n de puestos mostr6 que no jadores de la fabrica no era pa rte del problem. mente gra nde como para Ilcva rlo a donde debe ria nerada. que debia usa rse cornenz6 a nolar que habia considerable desigual. C uan do se Ie pre. que los 25 puestos asalariados debian esta r en el Poco tiempo dcspucs de Jlegar a Acme. neraei6n . Junt os decidieron humanos cuando decidi6 cambiarse a Acme. La directora de supervisi6n similares cn los que hubic ra titulares lUI dijo a Rlaek quc las supe rvisoras Ilunca se tanto hombres como muj eres. puestos. la compatlfa podrfa se r eran supervisoras de fabrica de primera linea y una declarada culpable por discrim inacion de genero era la directoT<\ de RI!. y tal vez Dill George problem. agreg6 que quiza sc les pagaba menos Bill George. cran precisas y utiles en el mas una cuesti6n de negociaci6n indi vidual con cl estudio. Aunque estaba bastante familiarizado y propielaria de Acme. Si n emb<lTgo. y que a las Ires supervisoras se Ics pagaba es tar. no habra puestos de total y exigir c l pago retroactivo. Tenia Ull. presiden te anterior. si a cstas mujeres les Este anal isis lambien evidenci6 que la direc. Tres de elias oficina local de CIOE. sa larios c<lidos. habian quejado acerca de las diferencias salaria- gu nt6. EI reeepcionisla. La compania era una empresa fami li ar dosos que los supervisados por los hombres. las supervisoras podrian comprcnder la situaci6n sores hombres. Un pero que 101 directora de HH y las Ires supervisoras amilisis de la n6mina de asalariados demostr6 que rccibian un sueldo bajo en reJaci6n con emp lea- habfa 25 trabajadores. s uficient e- tora de recursos humanos parccfa estar mal remu. No presidente de Acme Manufactu ri ng. Por 10 tanto. Black asum i6 el ca rgo de porque tenian esposos q ue trabajaban. Black e ra miembro de la familia trahajo..l maestria en administraci6n y realizar un estudio de valoraci6n de pu eslos en un tHulo dc ahogado. Black no di sponfa de l tie mpo para sidente. si las supervisoras Ilevaban el caso a la 14 de los asalariados eran mujeres. Las otras 10 no cran y entonces tendria que pagar considerab les empleadas admin istrativas. neraci6n desde la del presiden te hasla la de la Black no estaba seguro de tlUe nacer.. Black grupo de valoracion de puestos. decidio contratar a un con - administr<lIiva con una gran organizaci6n manu. La co mpanla de la que se cambi6 Black jadores y e ra el emplcador mas grande de la tenia buen sistema de valoraci6n de puestos de comunidad. dos asalariados va rones com parables.3 18 La atimiflisfracioll de recllrsos Itllf1lWIOS EJERCICIOS DE APLICACION Estudio de caso: Desigualdades salariales en Acme Manufacturing Joe Black inten taba imaginar qu6 hace r con un mente porque eran mujeres. establecfa n media nte negociaci6n coleCl iva. EI pago por hora de los traba. un metodo de c1asificac i6n en la valorac i6 n de dad en la estructura de pagos de los asala riados. si tuaci6n salarial que tenia en su no ereia que las mujeres necesi taran tanto dinero planta. Arkansas. los supe rvisores varones se molestarian y un poco menos que a cualquie ra de los supervi. mfis 15 anos de cxpericncia Acme. . Rccientemenle. y que la s descripciones de pucstos Una plalica con el director de recursos humanos 10 recientemente completada por la directora de RH Ilev6 a cree r que el sucldo de los trabajadores era eSlaban al corricntc. Te nia aproximadamentc 250 traba.l . Temia que. obstante. pero nunca habia trabajado tenia habi lidad con est a herramienta de remu- para la campania antes de converl irse en SlL pre. y que prob"blem enle no co nodan la ley e n supervisoras quiza sc les pagaba menos principal. Black que se ubicaba en umt pcqueiia ciudad <II este de no estaba segu ro de que eso fuera den o. EI fundador. Por que? pago relrnaclivo. Cu ando se eon trata a por di chas acciones cuand o rondearon Learn. can la remune raei6 n por desc mpeiio e incenlivos con un tcrcio de las aeciones protegidas. Dejar todo igual. discu tir la situaci6n con cllas 'I en conjunto decidir que hacer. debe ejercer las 500 paginas. • Seguimiento de un caso: LearnlnMation. Itl companfa por cualqu ier rnz6n ant es de sus E I acuerdo con 1a firma de capit al de riesgo pri rne ros 12 rneses completos con la em presa .eom te nd ria que e nvia r a eada la empresa. and Economics. Black consid cr6 que te nia si tuaci6n como csta en primer lugar? cuatro opciones en relaci6n can las supervisoras: 3. si la perso na t ie ne de aceiones de Learnln Motion. si un trabajador dcjara los trahajadores.com.. Aumentar sus sala rios dc inmediato. las acciOlles tend ran un crono. Aumcntar gradualmcnlc los salarios de las /. CA PiTU LO 7 Remllneraci6 n de los empleados 319 La directora dc RH estu vo de acuerdo en PREGUNTAS rea lizar un au men to sa larial considcrable sin I.\.com: EI plan de incentivos De todos sus prograrnas de RH.lera el derecho de ejercerlas.ilellfe: Este casu fue preparado par el profesor supervIsoras.000 accio nes panl Learn lnM o tion. Todos 4. un acue rdo especffi co esc rito que opeioncs denI m de 90 dias a la fee ha de salida de Learn lnMotion. la cual brinda detalles minimos en cuan to . i. y de cuanto Jennifer y Mel eonsidcran deta lles del plan de opeiones de compra de que e l individuo brinda a la companla: Las ncc iones se res umfan a 10 siguie nte: 1. los individ uo. Aunque habla cierla flexibili dad. esto no ha levanlado cueslio· menos que el fonda de ca pital de riesgo pagado namienlos hasta la fec ha. Hodgens. el tambie n incl uy6 le rm inos y cond icion es muy individuo no sc ra elegible para las opcio llcs de explfeitos. 2. los nombres estan cambiados. y un de capi1<l1 de riesgo q ue la finan ci6 fue rnu y Icreio protegido al compl clar exitosa mentc eada explfcila acerca de rescrva r al menos 10% de las uno de los siguientes dos periodos de 12 meses acciones de la co mpa nia como incenl ivos para com pletos de servicio: 3. El acue rdo de opciones de eompra de aceiones y deja la fo ndeo de riesgo ind uia. la firma co rnpl ctos de servicio con Ja companla . i. un nuevo empleado. una vez son los mas complc lame nle desarrol lados de que e l trabajador haya eompletado 12 meses LearnlnM otion. hasta 50. Uamar a las tres supervisoras a Sll oficina . 0 pen. ofe rta. este recibc una ca rta de lnMotion. uno de sus Irabajadores.000 acciones pa ra al- de acciones (el de recho a comprar acciones de gu nos trabajadorcs.com: 2. del Fogelman College of Business 3. de modo que se reso!vi6 esa 2.eom) a un precio igual a 15% otros. en tre sus mas 0 menos e mpresa por cualq uier raznn. Por alguna raz6n. i. los relacionados gra ma de adquisici6n de de rechos de 36 meses. en cuanto al plan de opcinn de eompra compra de aeci ones: 4. y pla n lea los detallcs del E I nu mero real de opeiones que consigue un plan de opciones de eompra de aceiones de la trabajndor dependc del pader de negociaci6n del compania .C6mo cree que la compaiHa l1eg6 a una parte del problem.Por que sugeriria a Bl ack seguir la alterna· ti va que sugiri6? I. Sc ut iliza can aula· rizaci6n. James C. de 13 ll nive rsity of Memphis. sin embargo.Quc harfa si fuese Black? i. los Ira· opcioncs co ncedidas por 10 ge neral varian des- bajadorcs conscguirfan opciones de compra de opciones para comprar 10. jador. raciones de su cq uipo. Por que dianles. i. • de la eompafifa es para los dos vendedores. am bos ve n- dedores rccibe n alrededor de 20% de cualq uier PRECUNTAS Y TAREAS ve nIa que rea li cen. resu lt ados'? i. Cada vc ndedor ticne un salario bilSt: tribuci6n. de las vCnlas'! EJERCICIO DE EXPERIENCIA Valoraci6n de puestos en la universidad Prop6$ilO: EI objct ivo de este eje rcicio es da rle puestos de las posiciones de decano. que? Si es asi. plan de incen ti vos. aSI como cltraba. Quiza cobren demasiado 0 muy los vcndedores? leua l serfa? poco.) Ellos quieren de scubrir cUlli cs cl nes que firm an Jennife r 0 Mel. Pucdc usar uno 0 mas factores suje- clasificaeion pa ra la va lo racion de puestos y lOS a compensation. Hasta cstc mo me nto. se ha otorgado s610 p ublicila rios 0 comisiones po r vender cursos.mda para los sc rvicios de usted considcre que funcionaria mejor para su compaiHa. cJ jde de depa rtamen to y su profesor equipo expondra frente a la clase las valo- de In univcrsidad. Sin 2. En general. ya sca n vent as po r cspacios I. Jen nife r y Mel no es lan de alguna form a.E xistc a lgu n Olro pla n de incent ivos que y no hay sufieiente dcm. las ve ntas simplemen le no suben a los pla n de remuneTaci6n por desem peiio que. 3. Deberiit darsc a a lgu ien a a to- sin importar 10 que ven dan (u no gana alrededor dos o pciones nd iciona les? i. les ayude a ave riguar q ue hacer. Los equipos realizaran una valoracion de uSIt:d cree que difieran'! . Por que? de $50. Veamos 10 que Mas alhi de eso. O. IlOO rfa ser que la publieidad en o anual con las ven las de la compan ia'! i. Tal VCl.emll cret: que sea el proble ma hace r cl trabaJo debido a habilidades 0 capaci ta. un n pcq uena fTllcei6n dc la s opciones de Para Jennifer y Mel no csla claro si estc incen livo co mprll de accion es disponib les para di s- es efecti vo.como deberfa hacerse? Podrfa ser que su modclo de negacio no cs bueno. los vcndedores no sean ea paces de 4. podrfa st:r el com piela e l pe riodo de induccion de 90 d ias. caci6n.En que difieren? i. i. Conocimientos requeridos: Usted debe 1.jefe de depar- experieneia para real iza r una va loraci6n de lament o y profesor usando el metoda de clasifi- pueSIOS de Irabajo usando cl me todo de clasifi .Los cquipos term i- C6m o organiwr el ejerciciol/nurucciolles: naron aproxi madamentc con los mismos Divida la clase en cquipos de cualro 0 cinco eslu. vincule su sueldo mensual scguros por que. su ascsor gerencia l. i. Ademas de sus respeelivos sueldos. Rea licc una vn loraci6n de pueslos por cJasi- eSlar lotalmente familiarizado can eI melodo de ficaci6n. desde luego. Si cl liempo 10 permite. ("'0 q uiza todo 10 anterior". mas 0 menos $35. Por Inte rne l sc agot6 despucs de ma rzo de 2000. nive les antici pados. problema. i. i. reeibe c l docume nlo de cinco pagin as que como sClial6 Mel un lanto aba tido un viernes en describe el plan de opciones de compra de accio. i. Quie ren que usled. 130 tarde.000: y cI olm.320 La admilli.wmciOIl de r ecursos 11IIII/atlOS 301 plan de opcioncs. un vacero de eada cI detana. el Linko plan de ince nt ivos quieren que haga por cllos. abtcner (0 escribir) descripciones de pueslos para 2. despues de que eI individuo ci6n inadecuadas. Dcbc colocarsc a otros trabajadores e n un embargo.000). caci6n. Workers of TIleir Net Worth". Internal. (enero/febre ro de 2003). "Sa l(lries in Site". " Who Needs Midpoints? Overt ime". pp. 34. 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(por ejemplo. pp. 47-48. 47.322 La odlllinistrocion de recursos 1111111(1II0S 19. Patricia Zinghcim y Jay paga total de un ejccutivo. seT mas dilige ntcs al mencionM todas las grati- cia Zi nghei m y Jay Schuster. 50-54. Por cjcmplo."Ieciones. '·SalaryTrends in the United States tiple Employce Incentive Plans: Too Much of a and Europe". Equity Compensation on Yoluntary Executive . '·Execu tive Compensation-2006/2007 Report on Execu- Compens'llion 2005: Many Forccs. Hai-Ming Chen et al. mcndonar una sola cifm para representar la 2 1. Bobby Watson Jr. por cjcmplo. Workforce (febrero diciembre de 2006). Co mpel/salioll & 8el/e[iu Good Thi ng?'·. ··The Effect of filS Rl~\liew (enerolfcbrero de 2005).asp ?id =2<X>6. p. AS. Ihit!. Compel/salioll & Be. "Key 32. 28.! de instituir tantns planes de ineentivas cion sc vuelve n computarizadas) cx plica (bonos en dectivo. TIme ( 15 de dieicmbrc de 2003). Companies". Revicw (marlO/ubril de 2(X>6). 64-70. EI efeeto neto de Pay Issues Right Now? ". 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Wal -Ma rt institu y6 un nu evo sistema de horarios para los tra- bajadorcs. por cjc mplo.~ que determilJ(lII el comporw1/!iemo €tieD en el {rahaj a. en " form<ltos de disponihilidad '·.M . Cllatro farmas especificas ell las qlle /a (1(lmillistraciofl de RII ell d Ifll bllju. los 327 . INTRODUCCIC>N Reci enl emente. • Explicar. que horas durante e l dla 0 durante la noche estrin d isponib les y qui eren Irabajar. con form e el trMi co de cli cnt cs de la ticnda <lume nl a 0 d isminuye.CAPiTULO ETICA Y TRATO JUSTO EN - LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS • Etica y trato justo en ellrabajo • i. of m e. • Ana liznr los facrores imp()rtal1le. con la finalidad de mejorar la fo rm a en qu e la firma aprovecha a su personal. los c mplcados Icnian lurn os laboralcs prcd ecibles. • Aoal izar. usted sera capaz de: • Explica r que se emie"de por co mporwmieflfo erico. trato justo y e l pape ] del gerente de RH • Discip li na y privacidad d e los trabajadores • G esti6n de los despidos Al terminar de estudiar este capitulo.Que de lermina cI comportamicnto cti eo en el tTabajo ? • Elica .~.IO. los lrabajadores dcben mc ncionar. Enlonces. (II menus. Con eJ nuevo sis- te ma .M . puetlc if/fluif ell el co mpor/mnielllu a i(. A nl c riormc ntc.u • Ejercer puic/ieas disciplilJarias j lU/(Is. a las 5:00 P. lo que scrfa injuslo Y poco elieo. Si n emba rgo. sus dias de incapacidad 4. (Es correelO aceplar un arco n navideno (con viandas) por 6. i. Oebido a presiones oficina du ra nte u n dia OSi ON o la borates. lEs poco elleo visitar sitios un monto de $2 . ( Usted puede aceptar un de la ofici na para ayudar a 8. Tecnologia en la oficina Obsequios V entretenimiento 1. muchos crft icos de Wal - Mart opi nan que este nuevo siste ma. Oebido a presiones Internet? OSi ONo laborales. ( Esta bien aceptar un electronico de la compania eual se vuelve problematico certificado de regalo por por motivos personales? un obsequio de un proveedor un monto de $250? OSi ONo o u n cliente? 0 Si 0 No 2.\" sllpcrvisorcs dccidini n si Haman a trabajar 0 envfan a los emp leados a sus casas para salisfac cr la dcmanda. resuha adecuado para las necesid ades de sumini stro de persona l de las tiendas. ONo el equipo de la oficina? OS i ONo PIII' lIIt': Wall Slrt{el JourTlllf (21 de octu bre de 1999). por abuso 0 mintio acerea de OSi ONo parte de un proveedor. (slguna vez laboral? 10. e n la p:lgina 357. ( Un obsequio de $50 de OSi ONo 3. Un ubseq uio de $500 para el jere es inaceptab le? Compa re sus respu es tas con las de Olros respon di endo el cuestionario de la figura 8.100? Web pornogrBficos usando OS. Pur ejemp lo. ( Es co rrecto acepta r.328 La mllllillisfraciim de reel/r. (alguna vez se O Si ONo 11.'1 p(! rdUTan.w '\" JIIIIlWIIO. pp. a[ forzar a [os e mp leados a t rabajar a horas rclativam cnt c imprcd ccib les. (Es coneclo aceptar un par apropio del mini to po r el 5. . ETICA Y TRATO JUSTO EN EL TRABAJO La ge nie enfrenta di lemas elicos todos los dfas.eual es el valor a parti r del 13. 81-84. (Es poco etico culpar ala de boletos pa ra el teatro por trabajo 0 la idea de alguien tecnologia por un error un monto de $1201 mas? que usted comelio? OSi ONo OSi ONo OSi ONo 12. l Es indebido usar el equ i po un par de boletos para el por enfermedsd? de la oficina pa ra haeer futbol por un m onto OSi ONo compras personales por de $200? 16. (Es indebido usar el equi po 0$25 0 $50 0 $100 14. . Ethics Offer Association Belmont. Com pare sus resp uestas con las de Olras pe rsonas e ncucsladas. (Es indebido usar el correo 7. aunadas iI Olras prcgunlas tradicionales 4UC todav. U n obsequio de $50 para premio de $750 que gan6 sus h ijos 0 a su conyuge a el jefe es inaceplable? en un sorteo lIevado a cabo hacer sus tareas eseolares? OSi O No por un proveedor? OSi ONo 9. terminani Iras tornando [a vida familiar de muchos trabajadorcs. Tile Wall Stleet JOIII//(// La difusi6n de la lecno logfa en el centro de tTabajo plan tea varias prcgu nlas etieas nuevas.1. Lo anterior.csta mal usaf cJ co rreo e[ectr6nico de la compa i'Ha pOl' moti vos person ales? l. M A: Eth ics Leadership Group. . FIGURA 8 I Cuestlonano sobre etlca en el centro de trabJjo. (Es indebid o practica r juegos parte del jefe es Verdades y mentiras en la eo m puladora de la inaceptable? 15. Transgred ir los es tan dares morales puede hacerlo se nlir avergonzado 0 11e no de remordimiento. Primero. La efica significa toma r dec ision es que represe nl en 10 que usted apoya. Mu chas personas creen que los juicios morales num:a son silu aeio nales. seg uridad de los expedi e nt es d el empleado. a los estandares que una persona usa para decid ir emli deberfa ser su conducta. Todos fuim os eriados ese ncialmcnte con los mislllos valore s.2 Desde luego. En vez de e llo. Vi ce pres idente de Pra cticas Emprcsariales de U nit ed Tec hnologies Corp. en rca lidad much as fa ltas eticas graves surgen de la s lareas relac. Las decisiones etieas . correelO 0 equ ivocado. Un estud io co ncluy6 que "en 1<1 medi da en que los respondi ent es a la . CA PIT ULO S t. Veam os primero que significa erica. P<ltr ick {In. l U n encu eS la desc ubri6 que 6 de los 10 asunl os el icos nuis impo rtant es (segurid ad e n el ce ntro d e trabajo. trabajo comparabl e y de recho a la privacidad del e mplcado) eSla ban re laciollados con RH . no enganar.5 " Visles fa lda y blusa" es un enunciado no normati vo. que e nt ende mos como los esta ndares de comportami ento aeep lados por un" soc iedad. como el asesi nato. la me ntira y la ca lumnia. <lccion afi rma tiv<l 0 coe rci tiva . las act ivid ades de RH no s610 deben ser un se mill ero potencial de ye- nos elieos. como med idas disciplinarias.los principios de conducta. y quizas algo pudi era se r correcto aunque fuem ilegal. no cs faetib le establecerl os 0 cam - bia rios por decisiones de cuerpos de autoridad co mo las legislatu ras7 y deben predomi - nar sobre el inte res individ ual. no s610 10 que indican las leyes. pero aun aSI es legal.4 Un juicio normativo tiene que vcr con que "algo sea bueno 0 malo. zzo. 6 Tratan sobre asun tos cuyas consecuencias son muy importantcs para cI bien estar de la sociedad. mejor 0 pcor" . EI significado de etica La elic . En est a y las siguientcs secc iones nos enfoca remos en la man e ra d e lograrlo."') Etica .las acti vidades de RH pll cdcn impu lsa r lin cambio elico po- sitivo y juga l' un rol fundam ental e n las campa nas de la organ izacion sobre cuestio nes c li cas. robo po r parte de los Irabajadores. no robar. Dcspcdi r si n noti ficaci6n a un empleado d e 38 anos de cdad con 20 ailos e n la firm a tal vcz no sea etico. Algunos compor· lamicnlos so n il egl-ll es y no e licos.liCll Y IralO jllsta ell fa lIdminis/racion d e reCllfSOS hl/manos 329 Aunq ue los e nca bezad os d e la p re nsa ti c ndcn a en focarse e n las fechorfa s fin ancieras de l tiro de 101 alta ge rencia.io nadas can RB . espccfficame nte. Los estandares morales difie ren de otros estandares en mllchas formas. ya que algo pu edc se r lega l peru no co rrecto. <lCOSO sex ual yeval ua- ciones de l d esempeno. las dccisiones c licas siempre implica n juicios normativos. trato justa y justicia Las compai'ifas donde preval eeen la imparcialidad y la justicia tambic n sude n ser orga- nizacio nes cti cas. 'i i Es un gran traje!" es un enunciado normativo.tam bien se basan sicmpre en la mura/iliad. se refiere a " los principios de conducta que rigen a un individuo 0 a un grupo".! y.. pOl' ejem plo. (y ex abogado litigante) 10 pone d e csta forma: '"No mentir. pues argumentarfan que algo que es moralm ente correcto (0 incorreclo) en un a sit uaci6n se rfa incorrecto (0 cor recto) e n o tra . Las decisiones el icas siempre se caracterizan por dos euest ioncs.8 Etica y ley Res ulla sorprende nte que la ley no sea la Ill ejor gUla ace rca de aquel10 que es etico. 11 En la pnk - lica. . I No 7.' . Se trata con justicia a los empleados .': M ichelle A. . . Los supervisores tiene favoritos (Rl. e ll ralO juslo relleja acciones concrelas como " los lrabajadores son con fi ables". .. . s. .12 Injusticia en el centro de trabajo La injuslicia en cl cenlro labonllllega a se r evide nte. ..1O De igual modo. Donovan...... . Los compafieros de trabajo discut en entre sf tRl . .. Munson de la University of I llinois en U rbana-Champa ign. ... NO cuando no describa a su organizacion. . . . . juslicia y la di gnidad del ind ividuo··... Los supervisores gritan a los trabajadores (Rl.1 3 Desde luego... .Si I No No 8. Los empleados son tratados como nirios (Rl .... .. con lrat islas y visi- FIGURA 8 2 ESCJIJ de percepCIQnes de trataJnlento Il1terpersollJ I Justo (Como es su organizacion la mayoria de las veces? Encierre en un circulo si cuando el reactivo describa a su organizacion... Tambic n reporta ron que cuando los Irabajadores y sus o rgan izacio nes eslaba n al lanlo de confl iclos e licos era mjs proba- ble que solicitaran consejo sobre alga eliCO". .. ... Sf No 14.... Si ? No 4 .. . . Los supervisores insultan a los trabajadores (RI..... . Las preguntas y problemas de los empleados se atienden a la brevedad .. Si No . .la disciplina y los desp idos puede n se r conflictos eticos...2).... Copyri ght © [997 por Michelle A.... .. .. . p.. La poHtica e n eI Departamento del Tran$pOrle de Oregon e$ la sigui ente: "Todos los empleados... . gr ilan 0 ridiclilizan a los su ball ernos.. . . . . Los comparieros de trabajo se ayudan mutua mente . Si .. Sf I No NoU/: R = el reactivo sc califica a la inversa.. Los Irab ajado. .. .... Los comparieros de trabajo sa danig ran mutua mente tRl... Donovan (!I (II . asi como mayor cS lrcs si conl inu an ocupando tales pueslos. ... . ... Si . ... . . el empleador siempre debe prohibir lal comportamiento y muchas fir - mas li enen polllicas contra eI hos tiga mi e nlo... 692. . .. . Los supervisores amenazan con despedir a los trabajadores tRl ... Si ... y ? si usted no puede decidir... No 13. Sf .. .. EN ESTA ORGANIZACI6N . . .. iOllrlwf of Applied P.. .atados can r t:speto ... Se aprecia y reconoce el esfuerzo de los empleados . 6. ... " The Percep tions of Their I Ilterpcrsona[ Treatment Scale: D evelopmenl and Valida tion of a Measure of I nterpersonal Treatmenl in Ihe Workpl ace". 5 ( 19915).. Se miente a los trabajadores (Rl . t:s son \.330 La (lrilllillislraci611 de r ecursos 11ll1I/{/f/OS e ncues la crefan q ue los empleados e ra n Iralados con juslicia [.. Si I No 3... Frilz Drasgow y Li bcny 1.. algunos supervisores son bravucones en el lugar de Ira bajo.. . Si 9.... .... ya quc lodos ellos involucran ho neslidad. . 12... ... . ... ... Si . " .. . . Por ejemplo..... ""11:1111..... Las quejas de los trabajadofes se tratan con efectividad . Si ..I'c/wf(1)Y 1:13. 1... ...I No 11 . .. la eva- luaci6n del dese mpeilo. "a los e mpleados se les trata con respeto" y "a los Irabajado res se les trata co n justicia" (vease la fi gura 8... S.... ... . nUnJ. Si . . Se ig noran las sugerencias de los empleados (Rl . Todos los dcrechos rcsc rvad os.. . . No debe ria sorprender que los Irabajadores de supervisores abusivos lengan m{ls probab itid ad de re nlln ciar a sus pue slos y de pcrcibir mc nor sa lisfacci6n con su vida y su trabajo.. ..1in for ma ro n me nos componam ienlo poco etico en sus organizaciones.. " Ia contral<lci6n .. ..... . Los compafieros de trabajo se respetan entre si. Los emp leados son confiables . ? No 16..... Si ? No 2.. Si ? No No 5. cli enles.I No 15. I No 18..¥.... No 17.... Se elogia a los empleados por su buen trabajo .... los humi - Ilan y en ocasiones inclll so los amcnazan. . I No 10.. . en los cualcs se inclufan reactivos como: --Estoy o rgulloso por dec ir a los demas qu e formo part e de es te(a) departa - mcntoiescuela. pur 10 ge neral no es resu llado dt! una sola cuesti6n . En elias." y "el profesor me tnH6 con justicia " . librc de condu ctas. Mas aUn. habra reactivos como: " EI profeso r pone mucho csful! rzo para planear eI cont enido de estc curso". Ira lare mos los li neamientos qu e el gerenle puede seguir para ayud ar a que prevalezca la eti ca. EI gerenl e qui erc asegurarse de in stiluir proced imie ntos disci· plina rios y de desa hogo de pruebas que resista n e l escrutini o de jueces y tribunal cs.. ··Sobre todo"." Lucgo. pOl' eje mpl o. respc tuoso y pro- ductivo. La prime ra se refi ere a proeesos justos. Lo que qu iz<l no sea Ian evid entc es qu e las perce pcion es de justicia de los tra ba - jadores tam bie n lie ne n rami ficac iones organizacio na les importa nt es. ·· 16 LQUE DETERMINA EL COMPORTAMIENTO ETICO EN EL TRABAJO? El que cl individu o <lctLi e de manera clica e n ellrabajo. Profesures univc rsitarios com pletaron e ncues- tas cOllccrnielltes al grado en el cual vefa n q ue sus escuelas los am enazaban con justicia procedimental y di stributi va. La reg Ia do rada es una ra z6 n evidenl e. como dice el guni admin istrati vo Pete r Drucke r: " no son empl eados. repona ron mayor compromiso organizacional. Vea mos primero los facto res que influye n en la co ndu cta elica y luega. 15 Ejemplo Un estudio ofrece una iluslraci6 n vfvid a. en la siguie nte secci6n. mi en- tras qu e la ultima sc rcfi erc a resultados justos. sus alu m nos completaban las encueslas. comportami entos a favor de la sociedad y jus. sus al um nos info rma ro n ni veles mas altos de esfucrzo del profcso r. ( POl' 10 ge neral . sus puestos y sus Ifd eres: y mayores co nductas de ciudadanos organizac io nales. y algu - nas so n mas c1aras que otras.\· IwmollOS 33 1 tantes al sitio de trabajo tienen derecho a un ambient e laboral positivo. CA riTULO 8 Elic:a )' lralo jmlo en 10 adlllillislmci6n de reCllrm. dice cl in vestigador. accioncs. para informaci6n adicional acerca de una decision:' Las preguntas de la juslicia distributiva inclufa n: "Se me retribu ye justa- me nt e considerand o las respo nsabilidades qu e ten go. por ejc mplo: "E n ge nera l. Una fu e rza labora l cada vez mas dispu csta al liti gio es otra nlJ'.ticia. se re lacio nan con un mayor comprom iso por parte de los e mpleados: mayor sali sfacc i6n con la organ izaci6 n.6n. Los profesores que percibieron justicias distri- butiva y procedime ntal altas. son pe rsonas·'. " cI pro fesor fue compre nsivo hacia mis. Las percep- ciones de just icia.) Las pregu nt as de la justicia p rocedi mental inclufan." Di chos p rofcsorcs ta m bie n Ilena ron cuestionarios dt: compromiso orga nizacional. Los resultados fu eron conlund enles.. "los resultados implican que cl trato justo a los Irabajadores ticne consec ue ncias organ izacional es im po rtantes. y cI ge re nle liene que Ira ta r a la ge nie cu n d ignidad y respeto. los invcstigadures d islin guen enlre jusli- cia proced imcn tal y justicia dist ributiva. asf como mas reacciones posilivas hacia sus profesores. los proeedimie nt os de l de parta - menlO/escue la pe rmit en la solici lud dc acla raci6n. necesidades. [y] lenguaje que constitu yan hostigamiento en el cent ro de trabaj o:'14 LPor que tratar can justicia a los empleados? Hay mu chas razones por la s CWl leS los gerentes deben ser justos e imparci ales. supuestam cnte por ayuda r aJ ex Presidc nte de la fi rma. con la finalidad dc cx pliea r sus inten- ciones hacia in volucrarse (0 no in voluerarse) en dos pnk tieas e mpresariales euestio- nab les: so lici tar los secret os tee nol 6g icos de un compelidor y rcaliza r sobo rnos a funciona rios de gobicrnos extranj eros. ayudar a sobrevivir a la compania" fu eronlas otras dos cauSas prin eipalcs. Para la mayorfa de csos e mplea dos. la persona debc ria lI eva r la rcsponsabilidad de gran part e del eredito (0 la culpa) de las e leeeiones et icas qlle real ice. la regi6 n del pais y el num ero de anos en cI negocio. estar bajo prcs i6n para eump lir con un ea lcnd ari o fu e e l fac tor num e ro un o panl ea usa r fallas en la e tica . Factores organizacionales Si el indi viduo efcctu ara acciones earent es de e ti ca e n cl trabajo. in fl ufan en las respu estas a deei- siones eti cas. excJusivamente para ga naneia persona l. se ha observado que la cdad sf es un fac- tor decisivo. Ej emplos Haee muchus an os. e l nll me ro de hijos dcpe ndi entes. la prue ba de hones tid ad (qu e se a na li z6 e n e l ca pitulo 4) demlleslra que algunas persona s estan mlis inclin adas a tomar la deeisi6n e tica meo- rrec la. En un esludi o se eneues t6 a 421 trabajadores pa ra medir c l grado en que la edad..3 prese nta un a breve eneueSla de Hut oeva luaci6n para ayudarle a respond er esa prcgunta .C6mO ca lifi ca rfa usted su propia c ti ca ? La Fi gura 8. En eualqui c r caso. e n genera l. la mayoria de las fa llas en la elica oc urri cron po rque los trabaja dores es taban bajo las presiones para haec r 10 qu e ercia n e ra 10 mejor para ayudar a sus emprcsas. segun 10 report aron seis ni veles de traba- jadores y gerenl cs. (Las decisiones in elulan "!lacer negocios personfll cs en el ti empo de la cmpresa" y "re po rt arse enferm o para tom ar un dla Iibre para uso personal". Co mo se obscrva. quiza se rfa comprcnsible (alln quc in excusab le). Lo terribl e ace rea de la conducta no ct ica en e l centro de trahajo cs que con freeueneia esta no esta moti- vada por inl erescs persona les.) Los tra· bajadores de ma yor edad. ln vestigadores e feetuaron una cncuesla a di reetores generales. un juez sentenci6 al ex Direc tor Fin ancicro de World Com a:5 <tnos en pri si6n. nivel aca demico. Hernard Ebbers. "cump li r co n obje li vos rin ancie ros 0 c mp res ar ia les excesivam c nt c amb iciosos" y '. lenia n int erpretaciones nH~ s est rietas sobre los estand ares ctitos y lomaron decision cs mas cti cas e n comparaci6n co n los empleados mas j6vcnes.332 La admil1islraci6n de n:CllrSO!'i h'fll/{I//OS Factores individuales Puesto que los individuos Il eva n a sus PUCSIOS de Irabajo sus pruri as ideas ace rca de 10 que es moralmcntc correcto e inco rrecto. La labia 8. Los in vestigadores con duye ron que las predis- posicioncs pcrsonales de los directores genera les afectaron con mayor fu erza sus deei- siones qu e las pres ioncs ambie ntales 0 las ea raclerfsticas de la orga ni zaci6n. i. 1 resume los resultado:s de un a encuesta de las principales causas de las conduct as et icas.17 Rasgos En term inos de rasgos. a . res uha diffeil gc ncra lizar ace rea de las earaeterfs tieas de las per- sonas etieas 0 ca renl es de eli ca: sin embargo. es tado civil. "Avanzar e n mi carrera 0 int ereses rinancie ros" clasirie6 haeia el fondo de la lista de las prinei- pales ca usas re portadas de compromisos eticos. ge nero. Por 10 tanto (al me nos en es te caso). 3. 3. 2 3 4 5 B. 9. 1 2 3 4 5 15.79 13. '2. Reichel y Y. 10.tci6n dc lo~ :llIl ores. 3. imlrlwl o[ JII.41 9. . Las decisiones en los negocios implican una actitud 2 3 4 5 economica realista V no una filosofia moral .44 14 . 2.3.3. es adecuado 2 3 4 5 cambiar las etiquetas de precio en los empaques. CAPiTULO 8 t:lica y IralU jllslO en IlIlIt/minislracion de reclITsos Iwmaflos 333 Instrumento Indique su nivel de aceptacion acerca de estos 15 enunciados.33 15. 25·53 . Mientras compre en el supermercado.1. 3.lTi'o de 11)88).3. 2. '4. La etica en los negocios es basicamenle un ajusle entre las 2 3 4 5 expectativas V las formas en que la genIe se comporta.88 11. 4 . 3. La com pet itivi dad V la rentabilidad son valores importantes.5B 2. 2 3 4 5 2. puedo lIevar a casa suministros 2 3 4 5 de oficina. las condiciones dellibre mercado seran alender las 2 3 4 5 necesidades de la sociedad. UEtica empresari al" es un concepto tan s610 para relaciones 2 3 4 5 publicas.79 5. Algu ien que hace bien un negocio no l iene que 2 3 4 5 preocuparse por cuestiones morales.36 4. CU(lndo se hace una reclamaci6n por 2 3 4 5 segura aut omotriz. usando ta siguiente escala: 1 = TOlalmenle en desacuerdo 2= En desacuerdo 3 = Ni de acuerdo nl en desacuerdo 4 = De acuerdo 5 = Totalmente de acuerdo 1. 13. pp. V no podra equivocarse 2 3 4 5 moratmente.2.tBB 7.31 3.BB 10.\")"dlf)/ugy (m. de hecho. lComo sa campa ran sus respuestas? 1.·tr!lf"liww/ I'.09 6. 2 3 4 5 ANAuSIS E INTERPRETACION En vez de especificar respuestas "correcl<ts': cSle inslrumento funciona mejor cuando usted com para sus respuesta s con las de otros. NcullJ<lnn. limit(lr la competencia s610 dana a la sociedad V. La (mica moral de los negocios es h(lcer dinero. 11 .3. 7. los sueldos de los Irabajadores deberisn dalerminarse 2 3 4 5 de acuerdo con las leves de la oferta V la demanda.3. veamos las respuestas promedio de un grupo de 243 eSl udianles de adminislracion. Considero In!> rlitls por enfermedad como los dias de 2 3 4 5 vacaciones que merezco. 1.3B FIII!III/': Ad<lpl<ldo de A . sin importar la magnilud del dano. ello no perjudica (I nadie. Como Irabajador. EI mundo de los negocios tiene sus propias reglas. Como consumidor. 6. 5. intenlo conseguir lanto como sea posible. Un buen "egociante es un empresario exitoso.54 B. ('on auloril'. transgrede las leves naturales basicas.62 12 . Actue de acuerdo con la leV. Considerando esto.. e l fisca l envi6 varios eorreos electronicos y o lms documenlos escritos por los <l nalistas de Merri ll .. 2R. Ferrell y John Fracdrich. C. cl fi scal de Nueva York prc=se nl o ca rgos contra Me rrill Lynch. ejecur."IR Te ne r en los libros reglas que prohihan esle li po de cuesl io nes parcee no fUlleio na r por sf mismo. alcga ndo que muchos de sus analistas habfan e mitido cali fi ca- ciones optimistas sobre las aceiones. (Nueva York : Hough ton M ifni 11. por cjcmplo. p. i. [Illics ill I t meriCIII1 /Jllsinl'ss: I){)licies.. el gob ie rno 10 ae usa de insl rllir a cmp1cados para rcgistrar entradas fraudul entas cn los lihros co nl ahles y ue prese nt ar decl<uaciom:s falsas a la Comision Burs" lil. ed. NW. /Jllsiness Elhies. y alguien capacilado para prol ege r c1 inl e rcs dc sus accioni slas. 1997). mientras que de manera pri vada exprt!sa ban pre- ocupaciol1 cs ace rca de esas mismas acciones. Adapwdo dc Rebecca G oodell. La defensa fue que 10 h. co n la int enc i6 n desori e ntada de prot ege r a la eom pa fHa para perm itirl c soporl ar 10 que yo creia eran dificu lt ades fi nancieras temporal es. l)ropf(llIIs. DC. Fll ellfe: O.. 1120 6th Sired. Pcrmiso conccdi do cortcsia del Ethics Resource Cc nlcr. prcsuntam ente dice: .I'o medio primeru l111ea ad". ill i~·t rut i 1'0 u~·(liliriflllo horOl· Cu mplir con presiones de ca lenda rio C u mplir con objetivos finane ieros 0 e lllpre- sa rialcs c xccsiva- mente ambieiosus 3 2 2 2 2 2 Ayudar a sobrev ivir a la compan ia 2 3 4 4 3 4 Pro m o ve r los intereses profesio nales de mi jcfe 5 4 3 3 4 5 Senti r In prcsi6n d e los colegas 7 7 5 6 5 3 Resistir las amcnazas de la competcneia 4 5 6 5 6 7 Salvar puestos de trabajo . a sab icndas de qu c cran inde bidas.. Por qu e como Director Financiero est rella. 6 7 7 7 6 Prornovcr Illi carrera 0 mi s intcreses financie ros Olro(s) 8 6 9 8 9 8 8 9 9 8 . Uno. p. 3a..334 La lIdmil/ i~·frtl ci6n de recllrsos IlIImanos TA8LA 8 1 Prlll( Ipdle'i (dlJ'id'i de (OlTlprorrllSOS elKos Pro!e.S NQw: I cs alto: 9 cs bajo. Al pla ntea r su easo.\·ta Adminis- Alto Ejecfltil'o Sflperl'i~·or n" trativo P". Hace muchos allos. 2005. and Perceplion s (1994). ha ria lal cosa? " Rea lice esas aceiones.Kfan pa ra ayuua r y apoyar las relaeiones de banea de inve rsion de Merrill Lynch con dichas eompaiHas. por ejem plo. Entre otras cucstiones. encub ri r e l dete rioro en la situac ion financiera de WorldCom. W'lshinglon.df)tl . 54. ( Muchos anos an les. el couigo de e tica de IBM en cuanlO a propi nas. obsequios y enl retenimi enlo. de las po lHicas y los proceuimi entos eseritos de la firma (que. Si n emba rgo. establec. au nque a veces no. por ejemp lo.) Afirmaban. "Percibirse" simplemente significa esto: si 10 lee en cI peri6dico loca l. tal vez haya sido un a desobedi cncia tecnic. Por cjemplo. si razonablement e pudi era verse como un hecho para consegui r una venlaja comercial P A veces e l c6d igo de e lica (uneiona. 19 La influencia del j ef e Otro e le mento ese ncial parccc ser el gradu en que los emplcados pueden modelar su eonducta c lica . antes del ini eio.. Los principi os eti cos de Enron t!stu vieron ampliam ente disponi bl es en el sili o Web de la com pan ia. aSI qu c mi suposici6n es que los aboga- dos quernin ofreccr eslo en delalle.1 debe ofrecer dinero 0 un obscquio por un valo r considerable a un cli ente. De acucrdo con un in for me. en otra encuesla. incluso si hubiera una transgrcsion. ent re .'IO ell fa admilliSIr(lci{m de rec:ursos III/null/Os 335 Parte de la comunicacion con las personas y los banqueros. incluso si aetual- mente la compania no est.sc prc- guntarfa si cl obsequio lu vo que ver algo con una relaci6n comercial? Ni ngllil empl e<luo de 1111\. indican a los banqueros de la eompaiifa que no debe rian decir cmil es 0 se nt la ca lifi eaci6n propuesla. S610 25% de los c mp leados que es luvie ron ue ac ucrdo en qu e sus supe rviso rcs "cs lab leda n un buen ejemp lo de comportami ento empresa ri al etieo" dij cron que ubse rvaro n mala eon duct a en e l ultimo ano..20 Sin embargo. proveedor 0 alguie n mas. puede aceplar propinas u obst!quios monetarios de un provcedor.>. cliente 0 alguien con quicn se tenga una relacion comercial. cun base e n la conducta e lica de sus su pcrvisores.cslo no cs un gran problema. "ct Ili vcl de com porl amiento inadecuado en e l trabajo sc red uj o draslica ment e cuando los trabaja dores dlj eron que sus supc rvisorcs mostraban una condllcla e ti ca". ni <I1gun miembro de su famili a inmedia ta. 2 1 Los ejemplos de como los s upervi so res (co l1scientes 0 no) lIeva n por ma los ca minos e licos a sus subalt ern os incluye n: • Dcci r al personal que haga 10 que sea necesario para alcanzar los result ados • Sob recargar a quienes tienen allo dese mpeno para gara nliza r qu e se haga el tra- bajo • Mirar a ot ro lauo cuando se hacen mal la s cosas • Tomar c1 crcdi lo de l lrabajo de o lros 0 culpar al ambiente 22 Polfticas y c6 digos de etica Una polflica y u n c6digo de e ti ca es llna forma de sena lar que la fir ma actda con seri ed ad accrca de la et ica. tan s6lo alrededor del 27% de los Irabajadores estu vieron tota lmente de acue rdo e n que el lide razgo de sus o rganizaciones e ra e lico. de 10 que me han dicho.en eomparaci6n con e l 72 % de tJui ene s no sinti eron qu e sus supe rvi so res di e ran bue nos ejemp los e ticos.i cubicrta). Ni p uede acepta r un obsequio 0 una consideracion que puui era percibirse como derivada dc la relacion comercial. {.:e que: Ningun emplcado de IBM . Enron fu e blanco de vari as aC lisacio nes e ticas y legales. CA pfT ULO 8 Eliw y IralU j l/. ahora se. designan a fun cionarios clicos encargados: en cI caso dc Lockh eed. pero la vigilancia y el con- Irol de los estandares liene la mayor innucncia". es important e que la cu llura de la firma cnvic se nal es claras accrca de 10 que es comportamie nlO accplabl e.A qui en afeClara? i.336 La admilli. Na ncy Higgi ns es vicepreside nl a cjcculiva de condu cla etica y emprcsarial. Asi mi smo. pa ra cvaluar si 10 que estan a punl o de hace r se ajusta al c6di go dc conducta de la orga nizacion.Que explica dichas ano malfas? Una ca usa podrfa seT. pide a sus traba jadores (. no subest im e la im portancia de la vigi lancia y e l control. sin emba rgo. Enron cree que tiene la responsabi lidad de comportarse de acuerdo con cie rt os principios basicos". Por 10 tanto.. que por 10 general no s610 so n una 0 dos cuest iones las que crean e l ambien lc donde puedc florec er cI compor- tamiento no etico. Apenas menos de la mitad rcportaron pa rt icipar en tales activ idades. como se anot6 an teriorm cnte. Aprox inwd amc nl e Ires cuartos de las compaiifas esta do un ide nses tienc n c6digos de etica formales y la mayo rfa ofrcccn ca pacitacion sobre ctica. 26 Un numero crccicnte de em presas.A quic n Ie impaclanin las consecuencias? i. como Lockheed Mart in Corp.Es correc ta ? i. Rayt heo n Co. Un .C6mo se vera e n los peri6dicos? . q ue "como socio en las comunidades donde opcra. por ejcmplo.27 Cultura organizacional I .jue afron len un diitmul ct ico al preguntar: ~ La accion cs legal? i. cI jcfe. CLI<lIlrio se 1rata de comportamicnto etico. Despu es. comunicaci6n y cxcclcncia". si no que in teractuan much os faclores: el indi viduo. Olm cueslioll . 28 (.. . Como un est udio de ctica concluye: " Las declaraciones fuerles de Ius gercntcs quiza rcduzcan e l riesgo de Ira nsgresiones legales y ct icas por pa rl e de su fucrza laboral... cI c6di go de e lica y cI grado de competencia. mas del 50% de todos los trabajadores en las industrias de sc rvicios rinancieros y de seguros ind icaron que se sc ntian presionados para actuar de m<lI1era ilega l 0 poco ctica. las tra di cio nes y los co mpor- tarni e nlos ca ra cte risti eos que compa rt cn los trabajado res de lIna o rga ni zaci6n .24 Examen rapido Algu nas firmas so licitan q ue sus empl eados prese nle n un ··exame n sobre etica" sen- ci ll o. i Q ue es la cultura orga nizacional'! Por clllfllra orgallizaciollol se c nti endc n los val ores.wracifm de recursos 1111111(11105 otras cuest iones. aprox im ada- me nt e 4 de cada 10 e mpl ea dos en Estados Un id os a firm an que atestiguaro n ser ios proble mas lega les 0 et icos en el luga r dundc Ira baja ba n. integridad. En c llos sc incluyen "respeto.Gc nera ra un impacto dcficiente sobre la compa iifa. Por cjcmplo. los trabajadores toman sus sciia les de dicho compor- tamienlO y cul l lira.!25 Vigil an cia y control Sin emba rgo.Co in cide con los va lores de Ray th eon'! . cs que c l gerellie eS lablezca va lores y cree una cultura a Iravcs de 10 q ll e CI dice y ha ee.os cotli gos de e li ca por sf mismos no so n capaces de evit ar las co nductas indebidas. y cli o innuyc e n 10 qu e haccn. con las madres y los padres. El simbolismo . d ise no de la ofi- cina. incluso los pilotos. aprcnden las canciones y porras de la companfa durant e la induccio n". Para un obse rvado r extern o. Si la gerencia y los trabajadores realmente creen que " Ia ho nestid ad es la mejor politica". alegando. Tambi cn pod ria percibirse a traves d e mani[estaciollf:s [iSiCllS 0 sfm bo- los aeen. la compan fa no s610 hab la de diversi6 n 0 de sentido del humor en su declaracion de mi- si611. por consigui enl e. los geren les y cmp leauos lal vez sc invo lucre n en comportamie nl os como ocult ar info rm aci6n. (. Pu bliea r un c6d igo de e lica corpo- rativo es una fo rm a rccomcnda blc de hace rl o.como pueuo enviar la sena l de que crt=emus e n los valo res eticos? C ultura gerencial Se desarrolla de las siguie ntes form as: Aclare expeclat ivas Prim cro. 0 accrca de 10 que deberia hace rsc 0 no ("La honesl id ad es la mejor po\ftica" se ria un valor).\·fO ellia admillis(racion de reCllrsos IlIImmlUs 337 va/or es una creencia b. Por ejemplo.)30 Usc signos y simbolos " Ha ga 10 que pred ica". CAPiTULO 8 tfica y (raro jll. sistema de evaluacion y proccd im ien tos disciplinarios de la orga nizaci6n . 29 Ta les sfmbolos y comportami entos cu lt urales ti enden a re nejar los valo res COO1 - partidos d e la organizacion. (lncluso compafiias eticas en frenta n demandas por comportamiento no et ico. Las nuevas eontrataciones. La firma recompcnsa la cunuucta c tica 0 la penali za? . As i. cnfcrmcras y paci cn tes. que la firma presionaba indebidam ent e a sus vendedo res para increment ar las ventas de ~ nuevo medicamento. como "el clic nt e sie mpre tiene la raz6n" 0 " no sea burocra la". Usted podrfa percibirla en los [Jatrones de condUc:f{l de los trabajadores. deje bie n claro cuaJes son sus expectativas con rcspecto a los valores que qui ere qu e siga n sus subordi nados.:a del cornportami ento de la compaiifa. juguetes y rega los.aquello que la gerencia realmente hace y par tanto son las sefiales que envfa. lal es como los eve ntos ceremonia lcs y los eome ntarios (escrilos y hab lados). eslablece e l tono e n que 10 hace dcsdc cI primer dia cuando sc cont rata a una persona. e ntre olras cuesti o nes. para a len tar la cond ucta etica. Talllbie Jl . las reglas escri tas que siguen y las euestiones que haeen deberian rene- jar este va lor. el codigo de e ti ca d e Jo hnson & Johnson esta bl ece 10 sigu ient e: " Crce mos que nuestra principal respon- sabi lid ad es con med icos. Por ejemplo. la cult ura de una compailfa se reflejarfa a sf misma en va rias fo rm as. 31 Sin embargo. como reglas escritas. por ejemplo. a los nuevos Irabajadores "se les da la bienven ida con globos. y todos los dcmas que usan n uestros productos y servicios". por eje mpl o) e nvfan se ila les consiste ntes respeclO de aque llo q ue los trabajadores debe rfan y no de berfan hacer.\s ica accrca de 10 que esta bien 0 est<i mal .32 Brinde apoyo fisico Las manifcstaciones f1s icas de los valores de la gercncia (plan de incenti vos. Los valo rcs so n importanles porqu e guian la cond ucta. Po r ejemplo.a final de cuentas tiene un pape l impo rt antfsimo en la creaci6 n y mantenimie nto de la cultura de la companfa. cslru cl ura de la orga nizacion y c_6digos de vestimenta. cI ge rente de be preguntar: (. hacer poli tiqllcrfa 0 expresar p reocu pacio nes honest as cuando un colega rcqui ere ayuda. dos ex vendedores de Johnso n & Johnson rec ienlemcnt c dc mandaron a J&J. Por ejem- plo. es conoc id a por su di ve rt ida actitud laboral. juegos. administrar a la genie e infl uir en su eomportamicn lo clico (y de otro tipo) depende de influir en los valo res que usan como gufas conductual es. Southwest Airl in es. es cont rata r a personas mas cti cas" . Dotaci6n y selecci6n de personal Un escr ito r propone: " La form a mi. ETlCA. los ge renl es d cben lom ar va rias medid as para ga ranliza r el compor- lami e nl o etico de sus emp leados.. Son esenciales las com proba - ciones de ant ecedent es (de refc reneias) a profundidad . Y es (ll il que entrcvisladores ea paci tados planteen pregunt as re fe rentcs al comportamie nt o co mo ".. los empleadores usan he rramienlas como tests de honestidad y verifieaciones metieulosas de las refe rencias. Dichas letras simboliza n los va lo res cen tral es de JC Penn ey: honor. para disuadir a qu ienes no se ajusten a sus estand ares elicos. Aqui sc compro- melcn con la idcologia de la empresa. Organicc ritos y cc rcmonias Por ejemplo. Pe ro.IBM. los nuevos ge ren les recibe n ind ueci6n en conferencias ritu al islas ace rea de la "Socicdad Penney". en JC Penney. se rvi eio y cooperacion. asi q ue no debe sorprende r qu e no haya una " ba la de plaIa" para evitarla. A lguna vez observe que alguien queb ra nt 6 las rcglas en el trabajo? " Qu e hizo a l respec lo?"' Y "i. Crea r una cult u ra qu e mo ti ve a los trahaj adorcs a hace r 10 cor recto es ta n solo un e lemen to. Considere algunos ejemp los especffieo s.ls se ncill a de afinar a una organizaci6 n. ctica mente hab lando. Asegurese de que wdos los involucrados en la entrev ista de l ca ndidato rev isen y eompartan toda la in formaci6 n:16 .algun a vez tuvo que ir contra los lin eamie nt os 0 proced imi enl os de la compania para lograr que al go se hicie ra?'". TRATO JUSTO Y EL PAPEL DEL GERENTE DE RH Vimos q ue no existe lma sola ca usa de la conduct a poco ctica en clluga r de Ira bajo. por eje mplo. y que pued en subestim arse los pronuneia mienlos 'oficiales' acerea de la importaneia de la etica". con fian za. ad emas.34 EI proceso de se leeei6n lambie n envia seilales aeerea de euales son realme nte los valores de la eompaiHa. ti ene una historia acerca de como uno de sus ven dedores tom6 medidas dnis ticas (como co ndllcir toda la nochc d urantc una torme nta) para lI eva r rep ll eslos a SllS cli enl es. la eual se plasma e n su decla raci6n de va lores fu n- d amen ta les. E n la indu cc i6 n cad a trabajado r jura so lemn e menl e lea ltad a di chos va lo res y lucgo rccibe su "fis lo l HCSC". Por ejempl o.338 La ariminislracioll de reCllrsos hll/11af/os Use historias Los ge rentes lIsa n his tori as para il ustra r val ores importa ntes de la corn - pania.35 Los ge re ntes no neeesa ri ame nt e req uieren tests de honesti dad en pa pe l y lapiz pa ra distinguir a los solicit antes ctiea men te indeseables. quiza supongan que e l eompor- tamie nto etieo no es re leva nte e n la compa iifa. "si los trahajadores poteneiales pe rcihe n que el pro- eeso de contrataci6n no trata a la gente de manera justa. Muchas de estas acciones estan claramente den Lm del amb ito de los RH.33 Desca rt ar a los so licilanl es elica mente ind eseables puede come nzar incluso an tes de qu e e l soli cit ante Il egue. cuand o e l departame nt o d e Recursos Hum anos crea maleria les de recl ut a mi ent o qu e conl enga n refere ncias ex pllcitas al enfasis de la comparHa sohre la in tegrid ad y la eti ca. Po r ejemplo. Luego. com. e incluir la parlicipacion de los altos directivos para resa har d ieho compromiso. ambos de ne lG. 3i! La figura 8. Por ejem pl o. pu es los trabajadores neees it an ent end e r la base sob re la cual se ran eva luados.t ica e mpresarial adminis- tra liva).42 Dond e la compai'lfa no 10 haee.mt enviar la se fi al de qu e la justi eia y la e li ea son prepontic rant es. los trabajadore s ho nes los pueden se r mas se nsib les a la capa- citaei6n e n e tica que los desho nestos.la eo m- paiHa (y lUi ) debe n ga railli zar que la organizaci6n recompe nse e l eompo n amie nto eti eo y saneione la eondueta ca re nte de etiea. en cambio. e nfati za r la med nica del cumpl imi enlo e lico no es suficienlc. CA PITULO 8 [lica Y Irmo jllSIO ell/a adm it/ islfacion de reclI rsos IlIlf1l(lIlOS 339 Capacitacion La capacit aei6 n sobre eti ca . en la pnlcl ica. que van desde eJ robo hasta la des lrucci6 n de la propiedad de la compan fa. la capaci taci6n lam bie n d ebe ria enfali za r los sustenlOs moraics de las cleccion es et ieas y e l profu ndo compromiso de la organizacion con la inlegrid ad y la e liea. De heeho. los trabajado res q ue se ven a sf mis- mos como injustam ent e sub-pagados puedc n IOmar aecioncs nega livas. .40 P. asf como los prob lemas que con frecue neia surge n de las desigua ldades rca les 0 pe rcibidas. O l ras he rram ien ta s d e eapacitaci6n e n lfn ea para ayudar a los tra ba- jado res a fom enlar la e liea e n la empresa incJuye n Business Ethics (etica empresaria l). al gunos ge re nles igno ran la precisi6 n y la hones lidad en las eva luac iones del desempefio y. usa n el proeeso pa ra fines po liticos (como moti va r a los trabajadorcs con quic nes no se lI eva n bi en a dcjar la empresa ). los es tandares de los e mplead os deberfall se r daros. Por 10 lanlo. Algu na capacitaei6n en el ica simplemente suele se r t rivia l. y dos cu rsos e n lfn ea. Part ieularment e a la luz de los reci entes e ncabezados conce rn ie ntes a los prob lemas e li cos d l: los alt os ejec ulivos. un curso e n lfn ea de skill so fl. En vez de ello. c6mo ulili zar marcos de refe rencia eticos (como los c6d igos de conducla) para resolver problemas y c6mo usa r funeion es de RH (como enlrevistas y pracli cas disciplinarias) e n forma s e licas. 37 Si n e mbargo. co m.4 mueSlra c6mo otros empleadores usan la eapacitaci6n e n sus progra - mas de etiea. po r 10 ge ne ral. " Ia investigaci6n sugiere que los tra bajado res es peran que la organizac ion ap li que saneione s re lalivamente se- ve ras por la condueta no eti ea". tam bien result a impo rt anl e qu e la co mpanfa e nvfe las sena les corrcc tas a l disc iplin ar lamhie n a los ejec utivos que se compo rt en de forma ind cbida:H Agresion y violencia en el centro de trabajo En e l ca pitu lo 10 vere mos que la agres i6n y la violcncia en eI ce nl ro de Irahajo so n probl emas cada vcz mas se rios. e n tanto qu e las eva lu acion es en sf deben rea lizarse obj etivamenl e y con juslicia. E lh ica l Decis ion -Making (Ioma de decisiones eticas) y Manage rial Business Et hics (e.co n frecue neia so n los Irabaj adores e t ieos (no los care nt es de e t iea) qui e nes se sie nt e n cas t igad os. 3t) Evaluacion del desempeiio Los es tudi os co nfirman que. indu ye mos lrar a los empleados e6mo reconoeer di lemas etieos.41 Sistemas de recompensas y disciplinarios En la medid a e n que e l comp0 rl a mi e nto es una funei6n de sus eonseeue neias. t:. II R MOKO ZilH' (dieiembre de 1999).~a~S~d~.g:a:n=.: Susan Wells. 52. much as accio nes de recursos hum anos. Se reproduce con la aUlorizaeion de Ja Society for Human Resource Management (SHRM) en el forma to de tibm de tcxlO via Copyright Clearance Center.~a~S~d~. ser igno- rado para un ascc nso.~I~a~siP~o~I~. p.~'a=o:.:iety for Iluman Resource Management (S t-IHM ). EI papel de IJ c. 'Turn Employees into Sainls". como los dcspidos.JpJCltJc lon en ('lIe.) Funcionarios eticos de la compania dicen que comunican los codigos V program as de etica a los trabajadores usando estos p rogramas de capacitaci6n : Inducci6n de nuevas contrataciones L-__________________________.340 L(l1I(/mi"is(rtlci6n de reCI/TSOS hWfI{lIloS FIGURA 8 I.J1 31 % Sesiones de segu imien to con trabajadore s nuevos L-____-'1 20% Sin capaci tacion formal 0 5% Funciona rios OtiC05 de la compaiUa usan estas hcrramientas de capaci- tacion reales p ara comunicar eapaeitaei6n etiea a los trabajadores: .="~':.~6=n====] 78% L M anuales de etica 76% 59% Asi stenci a en linea 39% Bo leti nes acerca de etica 30% "itt'lIft. slIspcnsiones y disciplina quiza fom enl en 1<1 pe rcepcion del trato inju sto que se traduce en conducla d isfun cio nal. De igua l modo.c:o~p~. Copyright " 1m pm Snl.. 44 De man era qu e el maltnlt o e n cI .J189% Ca pacitaci on de actualizacion anual L-_ _ __ __ -----'145% Capacitacion anual 1 132% Capacitacion ocasiona l no planeada L ______-. una f{n ea directa brinda a los Irabajadores una form a an6nill1 3 de plan lear preguntas 0 problemas a los gerentes. Ot ras fiml as administran cncucslas de opinion pe ri6dicas. que se prc- se nte a trabajar pe ro sin hace r su mcjor esfue rzo. Por ejemplo. y tambicn que el indi - viduo Illuestre mayores nive les de "abstinencia laboral" : en Olras pa labras." Otras actividades eticas de RH ilustrativas La administracion de recursos hum anos apoya los programas sobre c lica de la orga ni - zacion e n otras formas. por consiguientc. y 16% cstablecieron de parta- mentos se parados de eti ca 0 aca tam ient o. Por ejemplo. EI program a FedEx Survey Feedback Action. Elias incluian com promiso (involuerar a los indiv iduos en las deci- siones que los afectan al sol icitarl es sus comcnt arios y permiti rles refutar los meritos de las ideas y supos iciones de OtTOS). en ciert a I11cdida. 0 entre la s pos iciones co mo asuntos . por ejemplo. Los estudios apoya n esta obse rvaci6 n de sentido com un . la remuneracion y las prestaciones. usua lm enl e es RH 0 el departamento jurfdico de In em presa qu ie nes cnca bezan sus esfu erzos de reforzami ento elieo. marcar la cxtcnsi6n de la linea dirccta (el numero se publica en los tablcros de anuncios de la pl anl a) y dejar sus mensajcs en la contestadora. induye un a encuesta an6nima . dan pasos para fa cilil ar la comunicaci6n en dos se ntidos. Luego." ·· Mi gere nle eseucha mis preocupaciones. Un estudio conelu y6 que Ires aeeiones co nlribuyeron a la justi cia percibida en escc na - rios e mpresarial es. en Lexington. y las ideas que subyaccn a las dccisio nes). Entrc las preguntas se encuenl ran: ·· Puedo dcci r a mi gerente 10 que pienso. c<ld<l ge rent e liene un a o poftun idad de discutir los resultados depar- tamentales an6 ni mos con eI personal a su cargo." '· Mi gcre nte me dice 10 que espera. O tro 28% dio a los funcionarios juddicos de la firm a dicha responsahilidad. EI ge- rente de RH revisa y responde todos los mensajes. explicaci611 (garantiza r que lodos quie nes inte r- vienen y los afectados dcbe rian ent cnder por que las deeisioncs fin a les se toman como son. La Ifnea directa esta di sponibl e 24 horas a1 dia. Los e mpleados puede n dcscolgar cunlquicr tclefene. Kentucky. ace rca del servicio. Un es ludio de las co mpai'iias de Fo rtun e 500 concl uy6 que un fun cionari o de rccursos hum anos era responsab le de l progra ma e n 2RO/O de las empresas respondi ent es.46 Medidas a tomar Muchos empleadores." '·M i gere nle me manli ene in fo rmado. y crea r un plan de acci6n para mejorar el compromiso del gru po de trabajo. y d a ridad de expectalivas (asegurarse de que todos se pCln de anl emano con cuales estanda res seran juzga dos y las sanciones por fallar). en Toyota Motor Manufacturing.4S Construccion de la comunicacion en dos sentidos La o portunid ad de la comunicaci6 n en dos se ntidos afeeta las percepciones de Cll an juslamenl e se trata a algui en. EI resto de las firm as disgreg6 la respon- sa bilidad e ntre los departame nl os de aud itoria. la eua l permit c a los lrabajadores expresar sus sentimientos acerca de la compania y sus ge rent es y. CA PiTULO 8 ':rica y IratQ j l1SIO ell la admil1 islm cion d e recursos Iw mal10s 341 lugar de trabajo haee mas probabl e que eJ cmpleado renuneie. tali/pOCO se permile clUlfquier furma de jllego. destrucci6n de propi edad de la comp'li'ifa.342 Ltl (ulminisfradon de reC:llrsos II/m ull/os publicos y comunicacion es co rpo rat ivas. 49 Un proceso dc disciplina equ itativo y juslo sc basa en tres pil mes: Reglas y procedimie ntos.c6mo cree q ue pnd rfa a fectar e l dese mpeiio de Wal-Mart segui r con ell a? DISCIPLINA Y PRIVACIDAD DE LOS TRABAJADORES EI prop6sit o de la disci plina es motiva r a los trabajadores a comportarse de manera sell". No esra pcrlll irida fa vema de merclllu:ia a/gwU/ ell /a p lanra sin aUlorizacioll. La nueva po lfli ca de ho rarios de los trabajadorcs pc rm iti o a Wal· Mart mi ni mi zar los COSIOS de mano de ob ra cuando hu bicra poca aflu enci.] de cl ientes e n las tie ndas. Tales regulnciones tra tan asun lOS como robo. q ue solicilaba a los trabajado rcs b. Luego. uc prefe rencia por escrito. asf como presentarse a laborar bajo la influcncia de alguna de estas sustancias. En una orga nizacion.ihle en el centro laboral (don de sensible se define como ad heri rse a las regJas y a los proced im ic nt os). Los ejc mplos de reglas incluye n: £1 de~'emp elio deficif!m e 110 es acepwble.Co nside rarfa usted que es no ct ica la nueva po lit ica de dotaci6n de personal a las ticnd as de Wal- Mart? i. A los cmplcados sc les dc bc infurmar. un sistema de sa n· ci ones progresivas y un proceso de apelacio nes. i. y qu e cumpl a con los estan - dares de calidad cstabl ccidos.:ls i c~ml e nt e estar li510S para ir a lrabajar en cuanto se les notifica ra.48 Estrategia y RH Muchas perso nas acusaro n 3 Wal· Mart de injust icia despues de q ue insti tuy6 su nueva po litic<\. 47 Cada 2 anos. A lwhol y drugas 110 se mezda" COli eI fmi}{ljo. ingerir alcohol e n elt rabajo e insubo rd inac i6 n. aquello que no cst a pcrmi tido. Un eonjull to de reglns y procedimi enl os claros es el prim er pilar. Tres pilares Regia. EslO usualmenle oeune durante . Po r q ue? Si 10 es. Se cspcra que cada Irabajador realice su trabajo de fo rma adecuada y cficientcmenl e. Dcsde el P UIlI O de vista de Wa l· Mart . las reglas y los procedimientos fun cio nan mas 0 me nos co n el mi smo prop6si to q ue las leyes e n la soe iedad : la di sci plina se requi ere cuand o se transgrede un a de dichas regul acio nes. Esta estrictamente prohi bido el uso de cunJquiera de ellos durante horas de trabajo. Su ve ntaj a compe li tivil es bajar coslos (y por cnde tener "precios bajos todos los dfas·' ). el ca mbi o tenia sentido est rategico. dependie nde de las neccsid adcs de ultimo minut e de la ti enda . i. instit uye nll cvos prog ramas de ca pac it ac io n co n base e n 13 rctroalime ntaci6n qu e recibc. 10 qu e es y no cs un a conduct a acepla blc. de ant emano. Loc kh eed Martin encuesta a sus cmplcados cn cuanto a su adhes i6 n 31 c6digo de ctica de su o rga ni zaci6 n. La fin a lid ad de cstas reglns co nsiste en in fo rmar a los trabaj ado rcs. 0 para tama r otra accion adecuada . suspension del trabajo.\~ el quejoso debe enviar una quej a por cscrilo denlro de los 7 dias naturales de la decisi6n de l paso 2 al departa- me nto de relaciones laborales. Jcfe de RH y Dircctor Adm inistrati vo de l grupo del trabajador revisan toda la inform acion pertinente: tie nen un a confe rencia te le f6 nica y/o reuni6n con e l quejoso. Con frecucncia deja un rcsiduo de rese ntimi cn to y que forzar sus reglas sobre los empl eados quiza logre su cumplimi cnt o a cori o plazo. CA PiTULO 8 E/im y !nIlO j u. Finalmente. c nlonccs en e l paso 2. impugnar 0 inieiar una junta de revisi6n. Esta (formada por el Director General . toman una decisi6n de si ratifica n. Sin embargo.y hasta el despido. es te departam ento in ves ti ga y prepara un archivo del caso para la revision ejecuti va dc la junta de apelaciones. La disci plina sin cas tigo (0 di sci plina no punit iva) tiene la fin al idad de evil ar tales problemas discip lin arios. c l quejoso e nvfa una qucja escrila a un miembro de la ad ministraci6n (gerentc. Aqui. un proceso de apelacion debe ria formar part e del proceso disciplinario: csto ayuda rfa a asegu rar que los supervisores impongan la disciplina de mane ra justa y eq uitativa. La scvcridad de la sa nci6n por 10 ge nera l es fu nci6n del tipo de ofens a y e l nume ro de veces que oc urri6 6sta . Considere e l program a de multipl es pasos de tratamicnto justo garantizado dc FedEx . revisi6n ejecufiva de las apelllcione. y comuni- ca n su decision por escrito al quejoso y al represen tante del personal del departame nto. queja con los direclivos. Por ejemplo.o verfwl. En tonces. Procesos de apeladon Fina lmente. por una cuarta fall a de est a cl ase. mas no su coo peracion cua ndo usted no eSle ce rea para haccr cump lir las reglas. Dcspucs. 1a mayoria de las com- paillas tienen amoncs taciones para e l primer reta rdo injustifi eado. e n cI paso 3. lO U me ta es hacer que e l trabajador estc de acuerdo en resolver el problema disciplinario. Sanciones Un sistema de s'Uleiones progresivas es un segundo pil ar de la disci plina efecli va.\"/u ell 10 oc/minis/radon de rectl rsos IIIIf1llllWS 343 la induccion de lt rabajador. EI rccuad ro RH ell la pr/iclica resume linea mi enlos di sciplinarios. revision aclminislra/ivlI. Hace esto 31ga nar 13 aceptaci6n de sus regill s por pa rl e dc los trabajado res y al rcdu cir la na tura leza puniti va dc la di sci plina mi sma. el qu ejoso envia un a apclacion cscrita al Vicep reside nte 0 Vicepresidente Ejecutivo de la divisi6 n denlro de los 7 dias mtturales dc la decisi6n de l paso 1. En e l paso I . mod ifica n 0 impugnan la acci6n de la administraci6n. cI Jefe de RH y tres vicepreside ntes ejeculi vos) revisa toda la informacion pertin ent c y toman lIna decisi6n para ratifica r. EI manual de inducei6 n de l e mpl eado por 10 genera l CO [1 - tiene las rcgul aciones. cI Ge rent e General. la acdon disci plin aria usual es el dcs pido. . Emifa WI recorda/or. Si no cs ta sa ti sfcc ho. Discipline sin castigo La di sc ipli na tradicional tie ne dos (ali as potenciales. cI Gerent e. Las sa nciones puedcn variar dcsdc amones tacio nes verbales y por escrito. Los pasos usuales induyen: I.jcfe de RH 0 director). sa neione a su subal· establecidos y no niegue al empleado una lerno en privado.\"11 expediellte per· sOllal. 0 la reducci6n de flablem etUe COil eI m al com p0r/omiemo y las suspensiones discipli nari as. Ell caso de que swja otro incidente en 6 sem amu. Por ejemplo. elltreglle al trabajador LUI recordatorio escrito jormal. jadur las cOllsecllellcias (/isciplillaria$ de 511SlIpliestalllala conduera. rnpomle a inci.ll de fOl1W de decisiones" pagada por I dia. mas frecuenle por la que los mediadores eoneedie ron la rei nstalaei6 n de los • La . eJ Irabajador. los mediadores jadores sindiealizados. No base su decisi6n • Notifiq lle de manera adecllada al/raba· en rumores 0 en su impresi6n gene ral.. Unit persona sicmpre • 1.leflles simi/ares. d e nuevo sin amenazas d e por medio. Si otre incidente ocurre despues de la amonestaci6n escrita e n las 6 semanas sigui ent es.Ha y ode· girse en busca de conscjo confidencial los cllatiameme el aSllnto antes de at/millis· empleados que consideren fueron trala· m lr III diseiplilla. 3. En un estudio. dus de manera injusta . Muy poca genIe sue le ser objet iva y sensible cuando esta enfadada. mas 0 me nos.. siga los pro· • No socave la digllidll(J del per~'oll(ll a Sll cedimien lOS discipl in arios progresivos cargo.mnciOI1 Ilene que relaciOllurse ra zo- empleados despedidos. por 10 ge neral. cia SllsraflCUl1 del COmlJOrramiemo indebido. • A segllrese de que eSlal! pmtegidn. Por ejemplo. oponu nidad para conta r su ve rsion de la hi s toria . ma nt e nga una segunda pla ti ea pri vada con e l e1l1pleado. {odos los 1mba· jadores. 53 • Co nsiga los hechos. segura del elltnmo labnral especifico. • No ael/le COil ira. Usua lmente. pa ra quedarse en casa y considcrar si cI cmplco cs adccuado para cl y si csta .'i4 2. consejeros neulros fu era de la cadena de lUando norma l. ~2 • Recllertle qlle la carga (Ie las pruebas reale subre listed.0 disciplina tlebe ser congruerlle CO il la se eonsidera in ocen te hasta que se forma en que la gerencia por 10 general demuestre 10 conlrario.\"mo ell . revierten los despidos y las suspe nsiones lienen cl derecho de recibir ayuda cuando que se impon en en forma que can· se Jes llama para una entrevista que con · Iravienen las nociones basieas de just ieia sidercn razon ablemenle que podri<l con· o los procedimienlos de trato justa hacia ducir a una aeei6n diseiplinaria .'i l Por ejemplo. 50 la hiSlOri(llaboral pasada del lrabajatior. Ademas. O{orguc 11fI1i "Iicem:. " Ia evide ncia del • Se requiere que las regla~~ ardenes 0 sail· empleador no apoy6 el cargo por la ciOlles disponibles se apliquell eqllitfltiva· transgrcsi6n delt rabajador'" fuc la razon m enle y sill discrimiflaciOn.~ Ins • Conserve e/ derecho (/ asesorar al derechos de trato jllslO de los "aba· empleatlo.344 La administrad6n de recllrso:)' 1/lIIIUIII OS RH EN LA PRAcTICA lINEAM IENTOS DISCIPLINARIOS JUSTOS • A segllrese de que la evidencia apoya el • La iflvestigaci6f1 (iene {Jill' producir evil/ell' cargo por /a lrallsgresioll del empleudo. a qu ienes pueden diri· • La gercncia debe investigar ju. y coloque WllI copia del mi. debe pedir al trabaj ador que tome I dia con goce de sueldo. Algunas compaii ias lIoblememe" cOli/a operaci611 eficieme y recurren a consejeros independien tes. • ta regia que slIpuestam ente se (ralls- gredio deherfll eSllIr "re/aciOfl(u/a razo· • Use comejeros. ~ i(J n pagada de I d{a !ie retira del archivo def trabajador. Y si ya ocurri eron varios incident es a int ervalos mu y cercanos. Alrededor de un tercio de las eompaiifas recientemente investigadas sospecha- ban de fu gas. los hijos y los trabajadores . y apropiaci6 n del nombre 0 la im agen de un e mpleado con fin es comerciales. mas 0 menos. fa Sllspell- .55 EI proceso no se apli earfa e n eireunstancias exee pcionales. por ejemplo. d ifusi6 n de registros med icos. po r eorreo eleetr6nico. en cl ara contravenci6n de los estatulos de privacidad. Un hospital descubri 6 que. (Algui cn anteriorm ente a lert 6 a l e mpl ea dor de una act ividad sospechosa y este no tom6 acci6n alguna. registros con- fidenciales ace rca de l estado de sa lud de los pacientes. Privacidad electr6nica de los trabajadores Una co rt e d e Nueva Je rse y reeient e me nt c e ncontr6 re spo nsa ble a un e mpleador clland o uno de s us trabaja dores usn Sll comput adora de la o fi cina para di stribuir porn ografia infa nti!. Las compafiias usan unidades GPS para 1110ni- torea r c l parad ero de sus ca mi oncros y de quie nes se encuc ntran labora ndo e n las ca lles. exa menes ant idoping.58 Veriricacion de antecedentes. mas de la mitad de los empleadores infonn a que supervisa e l correo electr6nico de los trabajado res. se reune con us ted y Ie da una decisi6n e n cuanto a si cumplini con las reglas. 56) La administraci6n y la vigi lancia del correo el eclr6nico de la compania es un asunlo crucial. Si flO ocurren iflcidelltes poster io res ell el siglliente lilia. 59 Y c<lda vez mas empresas usa n escancres hiometrieos. el supervisor podrfa omitir el paso 2: amonestaeio n escri ta . de info rmacion confidencial 0 de marca registrada. mas de 101 mitad de los empleado res dij eron que monitoreaban los correos e lectr6nieos e ntrant es y sa lient es de sus trabajadores. vigilancia de la conduct a fu era del trabajo y de l es ti lo de vida . en un a encuesta reeient e. Si el comportami ent o se repite. Cuando el empleado regresa a tra- hajar.60 EI soft- ware puede " registrar secretam ente lodo 10 que el c6nyuge. muchos miem- bros del persona l medico se enviaban a sf mismos. por ejcmplo. se requierc cI despido (consult e el analisis respecti vo mas ade lan te ). Po r 10 tanto. CA PiTULO 8 Elica y Irato jllSIO en fa lldmillistraci6n de recursos Iwmanos 345 di spuesto a acatar las reglas de la compaiHa. 57 Tal vigilaneia plantea eon nietos aeerca de la privacidad. 4. no debe rfa so rpre nder que. por ejemplo. La conducta de licti va 0 las peleas en la planta suelen se r mot ivos para e l despido inmediato. busqu edas en cI cenlro labora l y el mon itoreo de la actividades en e ll ugar de trabaj o disparan 1a ma - yo rra de las violaciones a la privaci dad . para asegu- rarse de que cl empleado que regislra la entrada sea realmente quien dice ser. Tipos de violaciones a la privacidad Los cuatro tipos prineipales de violacio nes a la privacidad de los trabajadores quc se ventilan e n los tribuna les son in trusio n (obse rvar vestidores y banos). Extension EI monitoreo y la observaci6n de la fuerza laboral estan muy extendidas. para facililar el trabajo en easa. como cuando un empl eado acusa a o lro de acoso sexual. la publicaci6n de as untos privados. O lros empleadores deben producir rutin ari ament e con eos electr6nicos de trabajado res como parte de litigios. 27% tam bi en supervisaban el correo elee- tr6nieo interno. Como se anot6 anteriormenle. a traves del correa e lectr6nico. entonces no se les tiene que pagar por eI ti empo eXlra". Haeen que sus empleados firm en docu menlOs de reconocimi enlo de monitoreo telcf6nieo y del correo elect ro nico. advcrt ir a los trabajadores que diehos sistemas tiellen la intenei6 n de usa rse excl u- sivamen te con pro p6sitos eomereiales. verifi cacion d e referen- cias y puestos defin idos con cla ridad . GESTION DE LOS DESPIDOS Como c1 despido es eI paso d isciplinari o nuts drast ico. debe n dejar de escuchar un a vez que vea n que la con ve rsaci6 n sea persona l. Una raz6n para documentos acerca de polfticas ex pifcitos es el ri esgo de que los empleadores puedan sc r declarados rcs pon sab le s po r ac los ilega les come tidos por s us tra bajadores vfa correo electr6ni co. instalaron un software nuevo para supervisar cada pagina Web que cualquier tmb<ljador visitara. Muchos despidos comien/.62 Conflictos legales EI espionaje elect r6 nico es legal. a lgunas Jeyes per- mil cn a los emp leadores monitorear las Ilam ada s lelefo nicas de sus tr<lbajadores "en el cursu ord inar io d el negocio". cuando no eSle rcla- cion ada con los negocios.346 La administraci611 de recursos JllImOIlOS hagan en Ifnea" en una computadora especffic<I. para esta r seguros. cOllducta ind ebida. Ahora. 65 Motivos para el despido Hay cua tro hases para eI despido: dese mpcfio in sa tisfactorio. si es te no tom a medidas para prohib ir ese ma l usa del correo elect ronico. cuando es posibl e.oJ EI servicio de correo electr6 ni co lamhi en se puede inte r- cepta r de acue rdo con la leyes federa les. co mpor- .in da rcs prescritos para el pucsto de trabajo. EI uso dc s61idas practicas de selecci6n . 61 Cuando Turner Broadcasting System Inc. el gerente todavi'a necesila asegura rse de que la acci6n sea humani taria. La mejor forma de "man ejar" un despido es evitarlo. 64 Sin embargo. not6 que los empleados en su oficina comercia l de CNN London acumu laban reela- maciones por tiempo extra . La com/u cill im/ehida es la transgres i6n tlcl ibe rada y vo luntari a de las reglas d el e mp leado r y puede incluir robo. 0 un a acti tud hosti l hucia la compania. cuando sea para prot eger los de rec hos de ma rca regist rada del proveedor. hasla cierto pun to. en la aClualidad cada vez mas empresas di se fian poiflicas sobre el uso de los serv icios de correo electr6 nico y en ]fnea para .an con malas tlecis iones de contrataci6n. "si vemos que las personas navega n por la Web todo el dia. el ge rente debe rfa gara nt izar que el d e~p ido sea jU ~ IO. Por eje mplo. El dcsempc/l0 illsali4actorio se define como una falla persiste ntc para real izar las labores asignad as 0 para cumplir con los esl. n ece~<l rio e imparcial. Sin embargo. incluidas pruehas de eva luaci6n . En aquellas ocasiones que requ ieren despido inmed iato.66 Razones especffi cas incluyen ausenlismo exces ivo: impunlualid ad: una falla pe rsistente para cumplir CO il los requis itos norma les del pueslo. Por ejcmplo. fa lta de hab ilidades parH el pucsto de Irabajo y cambio en los requi si los (0 elimi nacion) de l pueslo. cn primer lu gar. quizii rcd uzca la necesidad de los despidos. e l supe rvisor 0 los colegas. indica un expeno lega l. los mensajes en viados por supcrvisorcs que conti enen insinuaciones sex ua les podri'an signi ficar probl emas para el empl eador. por ejem- plo. pido cOIlsmu. de modo qu e se rfa razonable capacitarlo nueva me nle 0 transferirlo. 70 Duran te un periodo de 5 ailOS. part icularmente e nfrent e de Olros. incluso asignar al trabajador a o tro pu esto 0 ea paeitar nu cva mcnl c al individuo. medicos en trev islaron a 71)1 trabajadores que experimen laro n un <t laq ue card iaco para descubrir que pudo dese ncadenarlo. aunque se a di lige nl e. la revista Business Week deseribi6 varios casos de c6mo algunos cmp leadores. respa ldar ala orga nizaci6n que 10 dcspidi6 y 3. el costo pOl' defenderse en los juicios todavfa es considerablc. es posib le que tenga qu e despedi r a un trabajador cua nd o d esa parece su pues to. despues de que cambia la natural eza de l puesto. el demandante argumenta que renunci6. aun cuando cnfrent an a tr<lba- jadores ladrones. La eomu nieacion es importante. 2. E I cambio ell los requisiloS del pueslO in volucra la incapacidad de l e mpl eado para rea liza r la tarea asignada. por ejempl o. si cs factib le. 0 con eI acuerdo contractual establecido 0 implfcito por la firm a mediante sus fo r- 111<I IOS de so lieitud d e em pl co. En la pract ica. A lgunos actos deben co nside rarse como in subordi - naci6n sie mpre y dond equie ra q ue oc urran. CA pfTU LO R Elic{l Y Ira/O jllS10 ell la adminisrrflcioll de recursos hllmwlOS 347 tam iento pendenciero e insubordinaci6n. Los ge renl es ti cnen cl doble del riesgo usual de sufrir un ataque ea rdiaco durant e la semana sigui ent e al despido de lin Irabaja dor. Dc nu e vo. manuales de l trabajador u otras pro mesas. El hurt o. una forma de conducta indebida. los demandantes ganan s610 una pequei'ia fracci6n de tales juicios. La insllbordinacio n. por temor a juicios legales. pe rcibir su despido como justo. La jalla de habilidades para e/ pues(o es la incapac idad d e un trabajador para real izar la labor asignada . a veces es el mo ti ve para cI despido. la impuntualidad cr6 nica y e l trabajo con ca li dad de fi cie nt e so n causas concrelas para el despido: sin e mbargo.69) EI mom enl o para protege rse contra tales juicios es antes de que cl ge rente se equivoque y se inl erpongan losj lJieios. en ocasiones la in subordinaci6n es mas d iffcil de tradu cir e n pa labra s. eI des- de n direclO hacia la a ULo ridad d el jefe. Asimi smo. En ellos se incluyen . Los in ves tigadores co nc1uyeron que e l es lres asoc iado co n despedir a alguie n du pl ic6 el riesgo usual de un ataque ca rd iaco para la pe rsona que reali z6 el despido. y la d esobed ieneia las 6rde nes d el je fe. pe ro al me nos el empl eador pu ede Iratar de asegurarse de qu e cl emp lcado vea el proceso como justo e imparcial. Si la ge nerosidad y los juicios por despido injusto no son sufieientes para mOlivarlo a se r justo al despedir a algui en. es ra zonab le que cI empleador haga 10 qu e sea posibl e para sa lvarlo. e l e mpl eado pu ede ser indus- trioso.68 EI dcspido injustiljcado oeurre cuando el despido de un trabajador no cum pIe con la Icy. durant e la se mana siguient c al hecho.liv(). Pucsto qu e en este easo el cmp leado qu iza inte nLa hacer su lrabajo.eonsidere 10 sigui ent e. Sin embargo."o7 Como evitar demandas por despido injustificado En 10 que recientemente se conoee como "temor a despedir". pero que no tuvo o pci6 n po rque el e mpleador hizo 1<1 situaci6n d em asiado intol e rab le en e l Ira - bajo. Un estudio e ncontr6 que " los ind ividuos que reportan que se les propo reio n6 ampli a ex plicaei6 n de po r que y c6mo se toma ro n las deeisiones para el despido tuvieron mayores probabilidades de 1. so n reti ce ntes para des pedir a empleados perturbadores. Des pedir II los trabajadores nunea resu1ta se neillo. . (En un a demand a par de:. indiear qu e no qui erc n llevar a juieio al ex emp lea do r. Al empl ea do se Ie din la oporlun id ad de explicar las transgresiones a alguna regia 0 para corrcgir el dcsc mpcfto dcficicnle ? (. Las med idas a IOmar son las sigui ent es: • Haga que los solieitantes firm en la so lieitud de empleo.348 La admilli. Reglas y rcgulaciones razon ables se com uni caron y vigilaron? i. La figu ra 8. Si un empleado mueslra evideneia de ineompetcllci a. etce tera. En cic rla medida.Ex iste un posibl e al egal o por di sc riminaci6n? l. advie rla esc hecho al ind i· viduo y ofrb:ca lc 1a oportunidad de mcjora r. burre cualquier rcfcrcncia al hecho de que "los tl'abajadores pueden despedirse tan s610 po r causa juslificada·'. Dcspues asegu rese de corroborar la hislori a. No es posi bl e lograr que un dcspido sea plaee nlero.E I empleado esla protegido pOl' algu n tipo de acuerdo escri lo. • Rl!vise su manua l del empleado para busea r y borrar e nunciados que Ileguen a pe rjudicar su defensa en un caso de despido injustifi cado. inclu ido un acuerdo de negociaci6n colccli va? i. 10 cuall e ayudani a ev itar tales juicios antes de que comiencen. • Si se Iran sgrede lIna regia. • Mantenga regislros confidc nciales cuidadosos de todas las acciones como cva luacioncs de l cmpleado. .Esta involucrada alguna compensaci6 n para ellrabajador? i. los trabajadores sucl en usar cI pago de la indemnizaci6n por un despido para mitiga r la se nsacion desagradable que ge nera. use pniclicas (como las de es (e ca pitulo) que Ie ayuden a ga rantizar la justicia de la decisi6nJI Los individuos despcdidos y que se alejan con cI sc ntimiento de que fueron avergonzadas. • Verifique que los e mpl eados Icnga n lIn a eva luaci6n esc rila a l menos cada ano.Es probable una demand a por difamaci6n? i. y de prefe rencia que la rirme. en cuanto al pago de su indemnizaci6n) ticncn mas probabili- dad de buscar retribuci6n en los tribunales. • Pregunte: i.5 res um e las pOlilicas tipicas de pago de indemnizacion por dcspido e n las industri as de fabri caci6 n y de se rvicios. lu ego. • Tc nga rcglas escritas que me ncionen las infracc iones que requieran sanciones y despido y. ascgurese de seguir las reglas. los lribunal es juzga n a los gen: l1l es como pt. Asegu rese de que con· ticne una deelaraci6n dc que la relaci6 n laboral no es por un terminu fiju y qu e cI empleador pu ede te rmin arl a en eualqui cl' momento. amonestaciones 0 notificaciones.: rsonalrncnl c rcs pon sables de la s acciones de sus supe rviso res. hay qu e prepa rar el terreno.Se paga ron lodos los montos de dinero denlro de las 24 horas poslcriores a la sepa- raci6 n? Salvaguardas de justicia En segundo luga r. Responsabilidad de supervision personal En ocas ion es. pero al menos mancjeio con justicia e imparcialidad. comenzando con la solicitud de e mpl eo.nmd611 de recllrsos Iwmtl1l os Pasos del procedimiento Evitar los juicios por despido injustificado req uie re una doble eS lrategia. Primero. que el trabajador cuente su ve rsi6n de la historia fre ntc a tcsligos. Por cjcmpl o. privadas de su dignidad 0 Iratadas injustamente en tcnnillos finan cieros (por ejemplo. Mcdidas a tomar Hay mucha s forma s para cvitar la creaci6n de situaciones dondc la rcspon sabilidad pcrso nal se vuc lvc un conflicto. CA PITULO 8 tlica y Irala 1'l/slO ell/u admillistraci{m de recLlrsas II/mull/Os 349 F-IGURA H 'J MedlanJ dl' '>(.culpcppcr. y pcrmi tir que 10 haga n suclc brindar cierta dosis de salisfacci6 n al empleado porque se Ie trat6 con justicia. La entrevista de cese Dcspcdir a un cmpl cado cs una de las lareas mas d iHci1cs qu e sc c nfrcntan en un a orga ni zaci6n . sin discreci6n alguna.72 E I trabajador dcspedido. reu lla sus pertene ncias y salga de la o fi cina). incluso si e n el pasado se Ie no tific6 0 am o- nest6 muchas vcces. • No aClIte COli ira. julio de 2007. • Ad minislrc la d isciplina en un a forma que no se agregue a 1a incomodidad emo- dO l/al de l trabajador (como dcspcelirlo en pub lico. • Finalmcnte.1. toda vfa podrfa rcaccionar con in credu lidad 0 incluso con viol cn- cia. 0 haccr que. Su~ ripciones de concsia en www.:lin.1(10'> IJilldo'> M etoda de M ediana se manas de lndemnizaci6n calculo de la indemnizad6n Ejecutivos Gerentes Profesionistas Fijo 26 6 4 Cantidad variable por ocupaci6n del puesto 1 ano 4 2 2 3 ai'los 7 5 5 5 ar"los 10 7 7 10 ai'los 20 12 10 15 ai'los 26 16 15 Maximo 39 26 24 Fllellle: Cllipep/)er eBlIlIelill.llldnJ'> de PdCU pur IlldcllHllicl(IOIl por despldo scgun cllll\('1 del PUl''>\u l'll [<. La ma yo ria de los emplea- dos intenlarti elM "su version dc la hisloria 't. esto incl uye 10 siguicntc: • Asegurcsc de qu e ellrabajador l1 cguc a la hora de la cil.com/c Bullt.a • Nun ca info rme a un empleado par teldo no . Los lin ca mi cnl os para la entrevisht de cese 0 dcsvinculaci6n son los siguient es: I. • Siga las POlilicflS y los procedimiell(os de 10 companla. ya que un trabajador podrfa ini ciar una demanda contra un supervisor que aqu~ 1 alegue que no sigui6 las politicas ni los procedimic nlOs orga nizacional es. Pl11llee 10 elllrevisltl cuidadosameme. De acucrdo con los expc rlOS e n Hay Associates. /iIi/ice el deportarnenlo de Nfl para asesora rse acerca de c6mo mane- jar asuntos discipli narios diffciles. pues hace rlo perso nal iza la situaci6n y SOC3 va cualquie r apari encia de objeli vidad. permila un momento para que 11. y no se han eneontrado las sol uciones. Ex plfquel e donde debe ir y qu e li ene qu e hacer despues de sa lir d c 11. luega. no su propia o ficina • Tenga prcparados con antc1ac:ion los ac:ucrdos con el empleado. Brevemenle. 3. La asesor(a en reorien taeion profesional forma parle del paqucle de apoyo 0 indemnizaci6n dcllrabajador desped ido. prestaciones.Se eumpli eron sus ex pec tati vas? i. Vllyllllf plllllO.Cuat rue e l es ti lo .C6mo e ra e l ambi entc laboral? i.1 cnlrevista . 6. Los ge- rentes que se dejan ir usualment e lienen espacio de oficina y se rvicios secre tarial es que pueden usa r en oficinas locales de tales organizaciones.'·7J Describa la situacion en vez de ataear al Irabajador personalmente dicie ndol e cues tiones como: "Su produceion ni siqui era ha sido adccuada y normal ".E I pu csto de trabajo sc Ie prcse nt o co rrect a y hon esta ment t!? i. ldelllifique eI siguicllle paso. Las pregun tas qu e se hagan en la entrcvista de salida inclu ye n: i. Tambi cn enfatice que la decisi6n es defini tiva e irrevocable. 4. en Ires 0 cuatro enunciadas.1 persona se sienla comoda y. Hablamos de es tos asuntos much as veces los 3 meses ante riores. Continue la e ntrevista hasta qu e 11. Por cjcmplo: "La pro- duccion en su area baj6 4 %.1 persona hable lihre y rawnable- me nte tranquila ace rca dc hiS razones de su despido y del paquete de apuyo (incluido el pago por indemni ziu. cx pl ique par que el individuo tie ne que separarse de la o rga nizaci6 n.:ion). y seguimos teniendo prob lemas de ca lidad. Ellrabajador despedido qui z<l cstc dcsorientado e inseguro ace rca de que tiene que hace r a continuacion. Por 10 gene ral. e l depanamento de RII realiza la e ntre- vis ta. D escriblllll silll(lc. Entrevistas de salida Muchas empresas rea liza n entrevistas de salida finales con los trahajadores que dejan voluntaria mente la organizaeion. La meta cs obte ne r info rmaci6 n que si rva al empleado r para tener una mejo r comprensi6n de aquello que cs ta bi c n 0 mal e n la co mpaiHa. Revise cI patjllele de im/emllizaci611.350 La atimilliSlmci6" de recllrsos "/lII/(IfIO~' • Asigne 10 minu tos como ticmpo suficiente para la entrevista • Use un siti o neutral . el archivo de recursos humanos y un documc nto de Iibe raci6n (interno y externo) • Este dispon ihle un momento dcspllcs de la entrevista en caso de que surjan preguntas 0 dificultadcs • Tenga !istos numerus te lef6nicos pa ra emergencias medicas 0 de seguridad 2. 5. con ninguna condiei6 n de berian mencionarse promesas 0 beneficios mas alia de los ya cstableci dos en eI paquc te de apoyo. Las firmas de reorientaci6n profesional por 10 ge neral ofrecen los servicios rca les para la colocaci6n en nuevos pueslos dc ITabajo. Consultoria en reorientacion profcsional Con la I:onsulturia en rcoricntacion profcsiollul cl cmpleador real iza arreglos para ofre- cer a los Irabajado res dcspedidos asesorfa en cuanlO a habilidades para pl anificacion de la carrera y busqueda ue cmplcu. Sin embargo. Te nemos que hacer un cambio. Tan pronto como el trabajador e ntre a su o fi ciml. acceso a la oficina dc persona l de apoyo y la forma como se mane- jaran las refe rencias. ademas de los se rvicios de eon- sultorfa. in formclc la decisio n.{m . Desc riba los pagos por indemnizacion. Escue/Ie.Como se Ie conlrat6? ('por que se unio a la organizaei6n? i. y pu ede n i!li ciarlas tanto cl emp leador co mo el trabajado r. En csta organizaci6n. 0 cl deseo de lograr mayor produclividad quiza requi eran ceses. Los slipervisores de primera linea evahian al personal a su cargo. EI proceso de cese U n estud io ilustra el proceso de cese e n una e mpresa.77 Mas au n. en e l cua l el empl eador e nvfa po r un tiempo a los trabajado res a casa por falt a de trabajo. 38% de qu ie nes se marchaban culpa- ban al sa lario y las prestacion es. En un estudio.76 Erectos de los ceses Los ceses "tienden <I res ultar en d eclos psicol6gicos y ffsicos nocivos para los Iraba· jadores qu e pie rden su fu ente de ingresos". eslO resulla dudoso. al mom ento de la separaci6n . gencralmen tc no es un despid o permanenle (aunque pod rla conver- lirse en uno). Pa ra e l empleador. como indica la sccci6n Telllas gfobafes de recl/rsos IIl/maflos. los gerentcs cua nlo mas fu eran persona l- me nle res pon sa bl es de maneja r las no tificaciones a los trabajadores. Sin embargo. A menudo.Existieron algun as areas proble mtit icas especiales? l.ls empl eados e ntreguen notificaeiones co n 60 dras de antici pa ci6n antes de cerrar 'una insta laci6n. como e l trabajador se marcha. y Ian s6lo 4 % culparon a su supervi so r. se ra franco.Qu c Ie gust6 mas/menos de la compan ia? l. Sin embargo. sino mas bien es algo te mpo ral que e l empleador espera que se<l dl! co ria duraci6n.. las ven- las 0 uli lid ades reducidas. los altos directivos primero se reun en para tom ar decisiones estra legicas acerca de la magnitud y 10 o po rtun o de los ceses.75 Cesantia y la ley de cierre de planta Las se paracio nes por motivos que no son disciplinarios son un hecho en 18 vida .'ica y ImlO jllsro ell la admilliS/racirJ11 de rewrsos hW1J(lIIo. 24% culparo n a la supervisi6n y un icamente 12% culparon al sa lario y las preslacion es. y enfrentan incertidum brc e inco- mod idad . los supervisorcs de prim era lfn ea informan a cada uno de sus suba lte rnos acerca de su ca lificaci6 n A. los inves ligadores "e nconlraron que. aSI como para qu ie nes perm anece n.~ 35 1 administrativo de su superv isor? l. Diehos gere ntes tam bien debaten la importan cia rclaliva del co njunto de habilid ades que consideran debe impul sar la firma . En seguimien- tos 18 meses despues. no s610 las " victirnas" y "sobrevivientes" sufre n efeclos nega li vos. algunos cmpl eadores usa n el te rmino cese como un eufemismo por despido. 0 iniciar un cese de 50 0 mas indi vidu os. La ley estab lece la obl igaci6n a los e mpl eadores de 100 0 m. CA PITULO 8 t. sin impo rl ar su edad. en eI cx tranj ero los ceses estan sujel os a res tri ccio nes adi - cional cs. 8 0 C (los trabajadores sindicalizados esta n protegidos por un acuerdo sindical que haeen los ceses de pend ientes de la antiguedad) . la suposici6n es qu e. Los rrabajadores pu cde n marcharsc para jubilarse 0 buscar mejores e mpleos. U n cese. con base en una e ncuesta antigua . ge ne ro y cst ado civiL mayor p robabilid ad te ndra d e informar prob lemas re la- . califican a los e mpleados no sin dica liza- dos co mo A. Los invest igadores descubri eron que. B 0 C e indica n a cada uno de qll icnes luvicron una ca lificaci6n C que fueron designados como "s llperavitarios" y mu y probable men te seran cesados. pues ales ligua n los ceses de sus colaborado res y ami gos. i'or que deci di 6 mareharse y c6mo se manej6 su salida?74 Desde luego. Luego. sueldo. por 10 ge ne ra l drasti camenl e. horario laboral. medi ant e la red ucci6 n. Si n e mbargo. Lo terce ro es la co nsi- deraci6 n pnic ti ca de seguridad . conlratos no necesilan es tar por escrito.. En ini cio. denlro pago de ausencias por enfermedad. da usula de no competencia y rales muy explfcitos. Uno es el cllmplimiellto COli (o dm. entre olras cuestiones. plo. buscar tratamiento para ta l situ acion. vacaciones. En Francia . del mi mero de gente conlratada por un a organi zaei6n. para motiva r una di scusio n abicrt a de cualesqu ie ra preocupaciones. los jero pronto descubren que contrata r. Por ejem. plan de jubilaci6 n.78 Aju st e para recortes y fusio nes Cada vez mas c mpleadores reali zan recortes.as de vacacion es y de lice ncia por periodo de notificacion. ni vel de pago. EI ce n- de los 2 meses posleriores al comienzo de trate ne necesita estar por escrite en Italia su trabajo. procedimie nto de q uejas. in ciuida estricta que en Estados Un idos. Lo eua rto es d ar pa sos adi cio na les para redu cir la in certidumbre de los traba- jado res q ue pe rmanezca n y alend er sus preocupaeio nes. lugar de Irabajo. periode de prueba. par escrito y especificar informa cion como titulo del pueslo. Los recort es req ui eren la co nsideraci6 n cuidadosa de var ios asun tos. periodos de pago. proporc ionar un con Lrato esc. Por 10 ge neral. lugar de Irabajo. y quejarse de pertur- baci6 n y fa ha de sueno . pe r ejemplo. no . reglas d isci. pero. tipo de pUCS IO a descripci6n del puesto. . la not ificaci6n min ima previa al cese. derechos por matem idadlpater- tiva (Icy) qu e exi ge a los empleado res nidad. y fecha en horario laboral. ra l. id entidad de las part es. invenci6n.~lrac:iull de rec:ur:wS hI/null/os TEMAS GLOBALES EN RH CONTRATOS LABORALES Los negocios q ue se ext ienden al ex lra n. nombre te nda . Esto usualme nte requie re un an undo posterio r al reCO rl e y un programa de acti vidadcs. hora rio labo. fechas de pago y enfermedad. Lo segundo es ga rant izar que la e mpresa rea lice los despidos de una mane ra que sea justa e impa rcial. IllS leyes lIpliCllhles. por 10 general. el co nt rato debe eslar de la emp resa... es reco me ndable q ue los supervisores se reunan co n sus e mpleados de manenl info rm al.ri to que sue Ide base y una c1ausula de no com pe- especifi que.35 2 La adm i" i. La man era en qu e Jos empleadores Los rub ros cubie rtos inciuyen fec ha de deben acatar esLa ley varia en cada pa is. q ue comienza el empleo. disci. a l Irabajado r se Ie debe descripci6 n del puesto. cI Reino Unido. la Union Europca (UE) tiene una direc.. plinarias. como rc un ioncs do nde los altos directivos respo nd an pregunt as de los trabajadores resta nl es. con respecto a recupe rar las Haves y ase- gurarse de q ue q uienes se marehan no IIeven co nsigo algun artfculo prohibido. En Alemani a. po r 10 ge-nera l 5110 eSla.19 La idea basiea consiste en reducir los Cosios e in cremenlar la rentabi lidad. dada la canti- requ iere una co mun icaci6n mucho mas dad de delalles que deben cubri r. pOiflic. pl inar y desped ir trabajadores en E uropa aunque usualmente 10 estan. de n uevo. cion ados ca n la salud ffsica. remun eraci6 n iguaJ. derechos de ofrecer a los trabajadores contratos labo. Las decisioncs elicas siempre se caracterizan basa en tres prerrequ isitos: reglas y procedi - por dos cuestiones. Administrar los despidos es una parte im por- atlhcsion de los emplcados hacia cstantlarcs tante del Irabajo de cua lqui er supervisor. dinaci6n . ayudan a garanlizar manejarse de forma adecuada. Par ejem plo. manera abie rta. Prime ro. La meta basica de la discipiina sin castigo es 4. E ntre rent es investiguen adecuada mente el asunto estos se inc1u ye n fa ctores individu ales. para int e r e~ que tie ne I:l o rgani7:acion ~o h r e la qlle considere SII infracei6n ant es clc tomar int cgri dad y 101 etica . recuerde que la termi naci6n eje mplo. que los ge- ta miento ctico en el lugar de trabajo. Mas all n. 8. in adccuada. CA PITU LO 8 Erica y rmro jusro ell/a adm inistraciim de recll rsos hW1UUW!i 353 es aconseja bl e ni justa hace r afir macion es como " no hab ra mas recon es". En part icu lar. 7. Despcd ir a un trabajador sicmpre resulta diff- 6. eil. Sin embargo. Los recort cs no son agradablcs. revisi6n ejccul iva de las apelaciones. las decision es mienlos. y recompensar (0 discipli nar) el tran desempe no insat isfaetori o. El hecho de com- parti r inform aci6n (e n terminos de ofrecer avisos an ti cipados en cuant o al dcspido) y la sensibilid ad in te rpe rsona l (en terminos de la forma en que la administraci6n se co m- po rt a d u ra nt e los recortes) ay ud arfa n a ambas partes a amorti guar 10 qu e de ot ro modo serran e fectos negativos. como que prc requie re n mora lid ad (los esta ndares de la disciplina de beria ser con gruent e con la comportamiento aceptados en la sociedad). Las cmpresas dan a los tra bajadores meca. rentes no dai'i en la dignidad del personal a su polft icas y c6digos elicos. te ner un proceso de misma. Un proceso disciplinario justo y equi lativo se 2. a menos q ue esto sea cabalrn ente ci eno. que las quejas se ma nejen con justic ia y de uucta que rigen a un individ uo 0 a un grupo. ca mbio e n 5. cond UCla comportamicnto lahoral Ciico (0 no ctico). excepcio nes en muchos estados. especi a1cs de capaci taci6n en ctica. La lin ea d irecta de Toyota . to. pe ro no necesitan se r injustos. la in flu enci a del jefe. d ucta.80 Repaso Resumen 1. La ctica se rcfie re a los principios de con . un sistema de sanciones progresivas. a un t rabajador sc Ie sd eccion justo y abierto que e nfat lce e l olorga un dla libre con goee de sueldo. por mas empleados. mente ante incidentes similares. med ir la 9. form a en que la ge rc ncia responde usua l- 3. Son importan tes Segundo. cticos elevados d urante las evaluaciones del E ntre las razones para despedi r se encuell - desempello. e licas siempre implican juicios norm ativos. y que los ge- tores organizacion ales. los requisilos del puesto de trabajo e insubor- nismos para expresar opini ones y preocupa. a l desped ir a un o 0 cio nes. fac. quejas con los directivos. y un proceso de apelaciones. y usa n para decidir cual debe rfa se r la con . y la e ntrevista de te rminaci6n ti cne que :taUu. Los programas de tratamiento justa garanti. como d tie Fed Ex. an6n imas y peri6di cas. Los pasos incl uyen revisi6n y cspecffica ment c a los cstan dares qu e se ad ministrativa . . al etica y e l trato justa en e l trabaj o de varias rcducir la natura k za punitiva de la d iscipli na fo rm as. algunos lineamientos disciplinarios. La adm inistraci6n de lUI puede infl uir e n la logra r que el trabajador acepte las reglas. de la orga nizaci6n . Las fi rm as debe ria tene r mucho cuidado pa ra evi tar como Fed Ex realizan e ncuestas tie o pini6 n juicios por despido injuslificado. fa lta de calificaci6n. las decisiones cticas tambicn siem. estab lccc r programa s mas acciones disci pl in arias. antes de adminiSlrar disciplina. Dive rsos fac tores de te rminan el compo r. medi ante el cual expresan sus pre. se ocupacio nes a los altos directivos. En espedfi co. asi como la cullura cargo. ofrecc a los e mpleados un ca nal a voluntad como polft ica se ha debilitado po r an6 nimo. Por que cree que las alternativas como estas son importantcs. con la fina lidad de d etcrminar la medida con qu e cl em pIcador 0 la escucla cstablccen la comu nicaci6n en dus sentidos. i. y sc rcqu ic re un pro- La ley de eierre de planta estableee los requi. 12. y discu la espccffi camc nte los prerrequ isi- lOS y los lineamientos para disciplinar. dada la necesidad aclu3 1 de la industria por trabajadorcs alta- men Ie compromctidos? 5. y los lipos cspedficos dc progra mas que uli- li zan . 2. l Los adm inistradores ereen que sean cfectivos? (.354 La admiflisrracion de recursos itlll1UIII O!i pia nee la cntre visla cu idadosamcntc (por sitos a scguir con respee lO a la notifieaci6n cjcmplo. Explique c6mo garantizaria justicia al disciplina r. de te rmine la natura lcza de l proccso de d iscipli na acade mica en s u cscuela. i. i. fu e nt e de quejas. De manera individual. a inicio de la scmana). Las acciones disciplinarias son una gran nizaci6n e idcn lifique cl siguicntc paso. La disciplina debcrra II. ocurren todo el tiempo.Oue leenicas usarra usted como alt erna livas a la discipl ina Irad iClonal? l OUe Ilenen que vcr die has alte rnativas con la "justicia organizaciona l"'? i. 0 en equipo. i.ha sido un proceso d e ma nejo de quejas efectivo'! 7. si estan en uso en e llrabajo 0 la escucla? 6. Descriha las sim ilitudes y las difcre ncias entre un progra ma como el de Tralo JUSIO garanli- zado de Fed Ex .Que piensan los em plcados (0 miembros del persona l docente) <lcerer! de los programas. asi como el enfoque dc disciplina sin sanci 6n. y el proceso de quejas estudianti les de su faeullad 0 universidad. vaya al grano. 0 en equipo. cerra r. Dc forma individua l. castigos progrcsivos.recomenda rfa alguna modifieaci6 n al proceso dc discipli na eslud iantil? .Cree que sea efectivo? Con base en 10 que Icy6 en eSlc capitulo. como basa rse en reglas y ad herirse a un sistema de ccses y jubilacioncs. i. Despucs cx ponga el paquete de ind cm.Considera usted que cl proceso deberia se r efectivo? Con base en sus contaelos con o lros eSlUdiantes. i. r Or que es importa nte admin istrar de forma adeeU<lda los dcspidos? 4. ohtc nga copias de l man ual estudia ntil para su escue la y determine e n que med idu hay un proccso fo rmal a traves del cual los cstudiantes puedcn vcnti lar sus quejas. ceso de apelaciones. Term i nos clave • ctica · tc rm inaei6n a volun tad • consultorfa en rcorieulaci6n • e ncuestas de opini6n • insubordinaci6n profesiona l • discipli na • despido injuslifieado • enlrevislas de sa lida • Irat o justa garantizado • cntrcvista de tcrm in aci6n · cese • dcspido • rceort e Preguntas y ejerci cios para el anali sis I. enlreviste a gcrcntes 0 adminislradores en su trabajo 0 univcrsidad. Dc forma individual . La s se paracioncs no di sciplinarias. ofic ial antes de que la s insta laciones de describa la situaei6n y. 3. luego. eseuehe hasla operaciones con 500 mas personas vayan a que cl individ uo exprese sus sentimicnlos. 0 cn cquipo. desputs de que Allstate anunciara que satisfaria Como parte de su reestructuraci6n. si A llsta te no recorla puestos logra r mejora s continua s e n s u desempcno de trabajo con la fina lidad de erear el flujo de fin anciero. [ncluso Tamhic n cnfrcnta presilHl de sus accionistas para podrfan ded r que. l.000 trabajadores. la ge reneia dc Allsta te 1. Si deeid i6 que.no ell fa adl1linistraci6n d e reCllrSQS JllI mallOS 355 EJERCICIOS DE APLICACI6N Estudio de caso: Agentes de Allstate que desaparecen Como muchas comp<1I1fas. Esto red uciria considerablementc la necesidad de que Allstate brindara pe rsona l de apoyo de agencia.. Allslate enfre nta pre. Red ucir el numero de em pie ados en una tambicn anunei6 que pronto climinaria 4. l. amenazaba n de scrvicio de ventas. ~ Qu c rcspa nsabilidadcs tiene una compafHa produc lOs se an mas facile s de comprar. efeetivo nccesario para fi nanciar nuevas inicia ti- perar. i.(XX) posi. CA PITU LO R Elicll y milo j tl. Si suponc qU t:. y pone r en riesgo a sus dades c ticas tienen haeia otro im portante grupo 54.e va rios anos. La companfa ha incrementado contnrt ista independiente exclusivo. a los c1ien tes a compra r productos de seguras va!'> estratcgicas pa ra I. E I de la compaiH.'\!lto a vas competitivas. preocupaciones. mas como A llstate haci a sus trabajadorcs? faci les de darlcs man te nimi ento y con preeios 4." . quie ren que nuestros 3. Allstate tra ns. expandir !'> us eapaeidadcs direetamenle a Iravcs de Inte rn et. Un analista not6 que. 0 aproximada. l eual es? crceicn te potcncial de la venta d irecta y el eo- mercio electr6n ieo. Hm. dCeada de 1990 . Por quc? mente 10% de la fu erza laboral distin ta de los 2. 2. ctica? l. el programa de Allstate genera Ve<rmos la situaci6n. los pasos necesarios para ser compctitivo.quc agentes de la conrpaii fa. organizaci6n en sf rnisrno es algo care nte de ciones distin tm dc las de a gente. para sobrevivir y pros. median te el sus di videndos anua lrne nte desdc mediados de [a cuallos agentes de Allsta te se eonvcrt irfan basiea. eomprar de vue1ta aeeiones las com isioncs de sus Imis de 15. AlI slnt e neees ita res po nde r !. • me nte e n "contra tistas ind ependien tes " autocm- plcados. a final de cuent as podrfa fra - cl ie rll es com o a ace ionistas. En su cornu nieado de prc ns:t PREGUNTAS aeerca d e esta in iciativa. de accionistas: sus trabajadores? No obstante. tend ria que hacer III compania para que los En palabras del di rector general de A llsta te: despidos de trabajadores fueran earentes de "Ahora. muehos de nu e~tros clientes rcales y etica? potencialcs nos dice n que.000 agentes. Ouienes proponen reest ruclU raciones como si6n tanto pa ra se r compc tit iva en costos. como esta argumen tarfan que Allstate simp1cmenlc da para o rrece r se rvici os nuevos a sus clien tes. .lIluncio de red ucd6n de cost os se di o I d ia y 3_ red ucir sus gastos recortando la fuerla laboral. al an imar Allstate Corporation anunci6 una serie de inidati. Comb inaremos cI pode r de de come rcializa r los seg uros de Al lstate a nuestro sistema de distribuci6n de agencia con el traves de Internet? Si es as1.quc rcspon sa b il i. casar como emp resa. l Hay a lguna di mensi6n moral en la cuesti6n mas competi ti vos. era ctieo.l para incrementar el precio de 6stas. sus div idendos trimestrales regulares de 15 cen- fe riria s us age nt es ex isten tes a un programa de tavos por acei6n. por [0 general. el cliente por los estandares c tieos elevados. por 10 tanto. Ayer reci. lamar la decisi6n del mediador.356 La admini. • me nles. titulado " Lote a rruinado". LearnlnMolion.com. sino simple y se n. que Mel y que rIa un descue nlo. tcs preguntas: .ar y Di vida al grupo en equipos de cuatra 0 cinco estu- manejar una acci6n disciplinaria real. En {e rmi nos de adminislraci6 n de recursos miles de sus suseriplores.\·/raciull de reclirsos hUI1l{lr/oS Seguimiento de un caso: LearnlnMotion. capaci laci6n. recie nlcme nte afloraron muchos conflictos rclacionados con la ctica. E I director general del prin.com co mpanla . y supone r que va n a a nalizar el caso y de be n estar totalme nte fam iliarizados con eI si.com no Ilcgaba ni a la milad del disciplinarias. y en tratar de gcnerar c nt ablarfa una de manda legal.EI tipo de co nflie to s que surgie ron en el bie ron [a noti fi caci6 n de uno de los principalcs caso son e ticos. su compafi(a y Hneas de banda ancha . Cada equipo debe tamar cI punto de vista ConocimieniOl' requ~ridus: Los estudiantes del arhitro.com. al crear d pal competidor de Learn lnMotion llam6 a Mel. y reeompe nsa/aplicllci6 n de mcdidas Lc arnlnMOIion. Por que? provecdores de se rvieios de Int e rne t. en 10 que rcspecta a pasos concrc tos condujo a Je nnife r y a Mel a cOllsidcrar que ten ian espedficos hacia garanliza r que todo 10 que ellos que hacer algo para mcjorar el nivel de eompor- y sus trabajadorcs hicie ran fue ra honesto y e tieo. i. hace rl 0 realmcnte. inSlalar com puladoras monitoreo electr6nico no cesaba.com a cie ntos de 3.alc cua[es son los lipos de fa etores que que <llguien en su cumpania usaba leenicas de dan fo rma al cumportamiento e lico e n una spa m para e nviar informacion pub[icitaria no eompanfa como Learn lnMo tio n. Je nnifer consideran debe te ner su eompan ia. su asesor administrati vo. Je nnifer y Mel no pcnsaron para decide que sus sislemas de rastreo in terno e n absoluto e n e l comporlami ento e lico e n su notahan que alguien e n Learn l nMotion.! i. y e n recaudar dine ro. EJERCICIO DE EXPERIENCIA "Disciplinar 0 no? Prop6sito: La fina lid ad de cste ejereicio es Como of'Ranizar e/ ejercicio/lnslrucC/'ones: o fr ece rl e eierta cxpcriencia para anali7. tam ie nto e tico en su companfa . 1. sino hasta despucs de que los eq uipos Cada equipo liene que responde r las siguien- eompleten sus deliberaciones. me nci one 31 me nos seis aceio nes action legal si no lermina ha cI e nvlO de correo no conc relas de dOlaci6n y se leeci6n de pe r· solicitado. y causa ron pre· PREGUNTAS ocupaci6n tanlo a Je nnifer como a Mel. les ayude a fuera n personas deshoneslas. una vez mas en este pun to. pero no lea la rccom - go. Re pase el easo guienle caso. Sin embar. acerca de 2. no lea las secciones " Recompensa" 0 " Discu. Un cl ie nte 1I30161a semana pasada para sonal. Desde luego. no porque que usted . Pero.com: iNuestra etica esta fuera de control? Probablemen le cs seguro decir que. solici tada de Lea rn lnMotion. y que si el riales. pc nsa ni la discusi6n . dedi caron incontables met6dicamente habfa est ado desearga ndo los hams e n e[ desarrollo de sus planes empresa. y mas. ve ntas. Sefi. Ahora quie re n s u porcentajc de bateo e ra cero. nombres y archivos de sus cli e ntcs. Sin e mbargo. Veamos 10 que quie re n que ci lia me nte porque e l asunto nunca estuvo en sus haga por el ias. c Vll luaci6n del desem - quej<lrse de que recien temen te se e nte r6 de que pei\o. y alllenazaban con humanos. que puede n tomarse de nome ro de usuarios pote neiales que sus folle tos inmediato para in stitu ir un ma yor intercs de venlas afirmaban te ne r y. Todo esto. d ian tes. si6n" . revi rl i6 una promoci6 n como parle de una cia l. aunque decidi6 que la promo- Lore arruinado ci6n tenia que restablecerse. de oficina para tareas escolares. 33% indica que $25 es eI importe al cual un 3.. i. CAPITU LO 8 [rica y trato j/lsfO ellla administracion de reCllrsos ImmallOJ 357 1. <I I disciplinaria cn cuanto a sus pnicl icas an teriores. bien invalidaron una promoci6n. al not ificar mal me nte se basa e n un esquema de co mpor- su error a l gerente de opcraciones dc c6mpu. menta de c6mpu to cometi6 un e rror de entrada de q ue el acto negligente de la trabajadora "puso de datos que ech6 a perder todo un late de en movimien to el Iren de eventos que resultaron informes de c6mput o. 0 cucstiones sim i- pudo evitarse. de la companfa.Cree que. el arbi lro cila lesti mo nio '"indis- rri6 en costas adieionales de $2. 6 1% afinna que no es el ico culpar a la tec- eleclr6nicos personal es en las compuladoras nologfa por un error propio. e l arbit ro decJara qu e deberia ella siempre habia sido una "Irabajadora modelo ". Como q ue la empresa ineurri6 e n costos significat ivos resuilado de la serie de errores. Afirmando que la cadena de errores resultante desc mpe no de un trabajador.81 • RESPUESTAS AL CUESTIONARIO SOBRE ETICA El cue~'rionario es /a fi!{ura 8. deberfu verse "a la misma luz que un descenso de AI proleslar la medida discipli naria. 6. 37% senala que es incorreclo usar el eq uipo pornogrMicos cn el lrabajo. 5.f de completar eI Ejercicio de expe· incl inadas para entabta r quejas pa r sl mis. restablecerse la promoci6n. jadora resa1t6 que habia int ent ado corregir su senala el arbi lrO. Mas aun. A I destacar informes corridos de manera inadecuada. semana dc tiempo extra de trabajo par parte del cado suspcnsiones duran le 3 dfas por infraceiones personal de o tros departame ntos diferentes similares. para la cualla AI observar la negaci6n de la promoci6n ya empleada a nte riormcntc ya habra sido auto. 2. Los gerentes suspend ie ron a la empresa actu6 con causa justa al impartir una san- trabajadora durante 3 dias por negligencia./ de /0 pa!{ina 328. eI arbi tro di ce que esta acci6n rizada. lares.400. mientras que e] e mpl eado r vari6 susta neialme nle su polltica a ella se Ie sa ncio n6 can seve rid ad. debido al error.Cuat se rra su decisi6n si usted fuera el Mbi· la cmpleada insisti6 en que la negaci6n de su pro- tro? i. H7% se iiala que no es etico visitar si tios Web 2. la lraba. el arbilro afirma qu e.scnala el arbitra. III empresa incu. al injustamente porque al gerenle no se Ie diseipli n6 lomar la negaci6n de la promoci6n en cste caso. la empleada argument6 que ella fu e tra lada acci6 n disciplinaria. la incapacid ad de to. i. 34'-'/u indica que es indcbido cnviar correos pms por Internet en e1 trabajo. el arbi tro decide que la del de c6mpulO. Los esfu erzos por rectificar en correr dos conjun tos completos de informes la sit uaci6n produjc ran un scgundo conjunto de que rcncjan informaci 6n inadecuada". 54% indica que es incorreclO haccr las eom- I. mas un fin de eutible" de que la gerencia usualmente habra apli. riet/cia. al seguir su experic ncia e n cste (Por f avor: No lea nuh alta de eSle punlo a rbitraje. 4. me neionar su "'impecable" regislro laboral y el Puesto que esla acci6n de pane de la gerencia no rcconocimic nto dc los ge rc ntes respecto de que fu e "' impareia l". la decisi6n de la gerencia nor- error en las fa ses inieialcs de la eorrida. Por consiguiente.Por que ? moci6n aOleriormentc esla era "'desmesurada··. y tam· ci6n "imparcial" por la negligencia. las partes estani n mas 0 mc nos Iwsw despll e. 7. auto rizada .) mas sin recurrir al arbitraje? R ecompensa: E I arbit ro ma nt uvo la sus- pensi6n de 3 dias. rango par razoncs discipli narias". En tales casos. . si e l gerente hubie ra dado sc. Al obse rva r que la ge rencia nu nca anles guimiento a su reporte y detenido la corrida ini. aun cuando 61complic6 el problema. J/echus: Una trabajado ra del departa· Discusi6n: "No hay duda" . tami en to in sa ti sfactorio. 49 % afi rm a que es indehido jugar en la regalo de un proveedor 0 clie nl e sc vuclve computadora del trabajo. num. pp. JOllfl1aI 43. A Unifying 12. 134. 40 % afi rma que es in aceptabl e ace ptar un $50 de parte del jefe.. Wenver y Trev in o. Rudy Yandriek.~s (Upper Saddle SilU ation<l1. 12.u and 9. 41 -42. Sa ra Morris el al . 12.~Ollrce Mwwgem ellf Review II (2001 ). 7{)"/" indica que es inaceptablc recibi r como 15. E th ica l Int e nt ions of CEOs" . m1m.JO//fTwl of Applied John Fraedr ieh. Ferrell . SocielY (agosto de 1995). Ga ry Weaver y Linda Trevino. Vcase l"dll slrY Week 49. e. 9. pp. trabajo 0 las ideas de a tms. " Ethical Dilemmas in Human BII. ( 1998). Referencias i. .. Miche lle Donovan et (II . Awtlemy of Man agement gemelli Review 16 (2006):. 3. 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I (enero dc (200 1). obscquio un arc6n navidcno por $ [(Xl. 35% . pp. pp. 3 Man agc ment: A Fa irness Pe rspectivc ". il % inforrno que rnenll. R Para mayor discusion aeerca de clica y morali. Resource Management: An Application of a 1999). p.11 de recur. 9.. and ({ue. p.~/r(/(:i(. y 33% establece que son $100. pp. ce rtificada de regaio por $25. 88 . HR Focll s 8 1. se basa en Man uel Velasquez. "A Trickle . Business Elhics: Con cepl. in Organizations: How Syste matic Errors in 10. " Role of Human Re- 7. 70% afirma que es inaceptable recibir como 16. premio por $75 de un sorteo. Supervision" . pp.~ In terperson al Treatment in the Workplace". and Applicable Codes". "The 3 R's of Employees' and Customers' Percepti ons o f Ethics". 10.. Mu ltidimensional Framework. cd. Kevin Wootcn. vease Kurt sources". i4. Business and O utcomes of Abusive Supervision: A Test Elhics. 119. p. (2006) . II. pp. mi ent ras que 33% dice que 12. N R Magazille (octubre de 1999). 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AI t erminar de estudiar este ca pftul o.ws en eI prVccsQ cit.CAPiTULO ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES LABORALES Y LA NEGOCIACION COLECTIVA • EI movim ie nlo obrcro • Los silldicatos y la ley • La campana y las el ecciones sindi cales • EI proceso de negociaci6n colcctiva • i. no son nuest ras necesidadcs natu ra les las que nos coacc io na n a tntbajar.f elecciolles s. • Entc ndcr los principales pa.1 natu raleza. 1a busqueda in dcfini da de nuevas tecni cas y proeedi mi cntos ponen 363 . man tenern os con vida . Lo mismo que 11. un as euant as habi lidades se rfan sufi cientes pa ra cumpl ir con csas nccesidades determinadas y lim itadas.mlica/es. • Descri bir eI proceso de fa campm1n y /a. es dee ir. llI:g0Cillci61/ colee/iva. nuestras ncccsidades no son mas que oportu nidadcs para que 1a concicnc ia se objetive mediatizandosc:' Si t ra lamos de sat isfacer neeesid ad es. al des pedir a dos de elias. incl uso con tales declives. los debilcs debe n ser protegid os por los mas fu ertes. No obstant e. sino de nu estra debilidad. cstatalcs y federales ahora ri ge n el tipo de preocupaciones qu e ayudaron a impulsar e l advenimiento del movimiento sindica l. 0 aproxi- madamente 37% del total de trabajadores gubc rnamcntales. EI Con sejo Nacio na l de Re la cio nes Laborales ( CN RL). en su o bra La RepllbliCll. la justicia no es hija de nuestra sociedad.011 th::spcuir a va rius mas e. Un vocero de Sta rbucks se i\al6 qu e la compania cree que los alcgatos son infund ados y que 101 empresa se defenderia energica me nt c. estata l y local. e n tan lO qu e la suprcma cfa de las clases sociales y e l pode r econ6mico han sido objeli vos de empresas y consorcios muy grandes cuyo lema parcce se r "elme rcado es primero". Muchos siglos han divi- dido a la humanidad . Siendo quiza la m. emplea n a casi 7 millones de miembros sindica lizados. Entre o tras cues ti o ncs.. Por clio. No obstant e. las cifras ocultan los cambios drasticos que actualmcntc ocurren en los sindica tos: La mcmbresfa en los sindicalos cstadounidenses alcanz6 un pico de alrede- dor de 34% e n 1995. Estas nccesi- dades. 3 Sin embargo.is import ante. del cual se desprende cI derecho labora l.icil conseguir trabajo sin afi liarse a un . muchas de elias artifi ciales. y la nueva legis- laci6n (como las leyes de seguridad laboral) que ofrece cI tipo de protecci6 n que los tra- bajadores alguna vez s610 podian obtener de sus sindicatos. pe ro indi car cl hecho nos ob liga a pensa r y a eSlablece r estral c- gias de equidad que con tribu yan a lograr un mundo mejor. ilcgalmente. Desde entonces.. Dc hecho. recient emenl e acus6 a Starbucks de qu ebrantar la ley a l tratar de ev itar que sc sindica lizaran los trabajadores e n algunas de sus ca feterias en Nueva York. siempre n uevas. cie nlos de leyes y regulacion es locales. ha cafdo de forma consiste ntc dcbi do a factores como el ca mbio de puestos de trabajo manuales a empleos de se rvicios. EI derecllO social ti ene como fund amc nlo prot eger a las clases menos favorecidas. cada vez co n mayor freeueneia. En Estados Unidos.ar (. De manera que la inven- liva. se convierte n e n infinit as y no son necesid ades naturales sino sociales: no son ffsicas sin o me tafisicas. el ingenio y la crea li vidad de nucstrH profcsi6n crean nuevas necesidades. el CN RL acus6 a los ge re nt es de Sta rbu cks por tomar re prcsalias contra los tra bajado res que qu erfan si ndi ca li zarsc. del Departamento de l Trabajo cstadounidense. un numero creciente de empleados gubern ame ntal es y de oficina se sie nte n alrafdos a los sind icalos. por ejempio. po r eje mplo.\ de recursos humanos. Segun Plat6 n. Los gobiernos federal. Ese es c l principio de l derecho social .364 La adminislraci611 de recursos III/nUll/OS de manifi eSIO que el trabajo multiplica nuestras neces idades. no se pueden descartar los sindicatos. Rasgarnos las vcs tidu ras por clio rcsult ar'a inc6modo y ca rente de e le mentos.] EL MOVIMIENTO OBRERO Apenas mas de 15 mill o nes de Irabajadores estadounidenses pe rt enece n a sindica tos: alrededor del 12% del numero total de hombres y mujeres que trabajan en esc pafs. a m e n 31. los sindi - catos intentan atmer tambien a los emplcados de ofieina .2 Muchos todavfa son ob reros. int erroga r a los emplcados ace rca de sus incl in acio nes sindica les. Incluso en algunas industrias (como cllrans- porte y las emprcsas de servicios publicus) no cs f. La res ponsabilid ad qu e nos conrie re la sociedad para hacer negocios li ene una impli caci6 n signific31iva en 10 moral y en cuanto a principi os. Estas ideas tie ncn un lu gar especia lmente importanle en e l are.la busqueda de poder. como reacci6n inst intiva. Mexico (43%). Sin embargo. cI neoliberalismo y sus medidas impopulares ocasio- naron la desapa ricion de mu chas empresas. empczo la alternancia en el poder y por primera vez en su hi stori a. la afili aci6n sindical como porcentaje de Irabajadores aun es muy grande en casos como Canada (37%). Hawa i y Nueva Yo rk . Brasil (44%). Un nuevo movimiento de Irabajadores y lideres apa reci6 en escena y. Con frecuencia . las rclaciones enlre el Estado y los sindica los se volvieron inciertas. aunque c l tema de la remuneraci6n es importante.1 Sin emba rgo. la afili aci6n sindica l todavia es alt a e n la mayoria de los paises: alrededor de 33% en Ale mania y Reino Unido. no hay una respuesla uniea. e n gran parte porque cada trabajador probablementc sc une por sus propias razones. por ejemplo. Sin embargo. En la actualidad. con clio. los sa larios semanales de los miembros del sindieato son mayores que los de quienes no estan sindi ca li zados. Esto crea una rela cion de conveniencia. el salario no siempre es el mo tivo pri ncipa l. la poblaci6n eco n6mi ca me nte activa supe ra los 40 millon es de IIldl vidu os. que los si ndica los Ian solo influyen de manera nega ti va en las empresas. de los cual es so lo una terce ra part e esta n afili ad os a si ndi- catos: los gobiern os en sus tres nivel es (fe deral . E n consec ue ncia.lo cual trajo como resu ltado enormes reeortes de personal. principal mente. por ejempio. e l debi litam iento dcl eorporativismo obrero. 5 Otro estudio des- cubrio una fu e rte rel acion ncgat iva entre la membresfa a un sindi cato y la intencio n de los tra bajado res por dejar sus puestos. 4 Y. en su mayorla . 6 En Mexico. aunque la me mbresfa a sin d ica tos alrededor del mund o ta mbicn est a en declive. tanto publicas y privadas. Quizas al profesionalizar al personal 0 al siste ma tizar las practi cas de la co mpafifa . Italia (44%) y Jap6n (24%). eslatal y municipal) dan empleo a va- rios millones de personas que. Es cl aro que los trabajadores no se sindiealizan tan solo por eonseguir mayores salarios y prestaciones. no supo nga . La membresfa sindical tambicn varia significa tivamente: desde mas de 20 % en Michi ga n. LPor que se organizan los trabajadores? Los erudit os han pasado mucho ti empo ana lizando po r que los trabajadores se si ndi - ca li zan. mie ntras que de los Ira - bajadores no sindical izados se estim6 e n $612. son miembros de un sindi ea to nacio nal: la Federacion de Sindieatos de Trabajadores a l Servicio del Estado ( FSTSE) . un estudi o muest ra que la mo rtalidad por ataques ca rdiacos entre pacientes hospital izados con cnfermeras sindicalizadas fue de 5% a 9% menor. y han propuesto muchas teorias. produeto de la Revoluci6n Mex icana. que en el caso de los hospitales no sindi ca lizados. la neces i- dad por si ndicalizarse parece resumi rse en la ereeneia de los trabajadores de qu e s610 a . De hecho. hasta apenas poco mas de 4% e n Carolin a de l Nort e. aunque los mjembros de los sindicatos de todo el mundo tam bien esta n disminuyendo. Asimismo. e n Mex ico. do nde cI domini c mutuo es cl aro. en Estados Unidos la mediana recien te de los sa larios seman ales para trabajadores sindiealizados fue $781.CA PITULO 9 Adminisrrac:ion de las relaciones laborales y 10 lIegociacion colecriva 365 sindi cato. desde eI inicio del nuevo siglo. Desde la dccada de 1980. eaidas en los ni veles de sal arios. se vivio una restauracion de las form as de trabajo mas acorde con los requerimi entos de la moderni zacion . reduccion de las prestaciones en los eontratos eolectivos de Irabajo y. Por ejempl o. la sindicali zaci6n lambi c n mejore el desempe iio. pues los lideres si nd i- cales influyen en los gobc rn anl cs y vieeversa. asi C0 l110 en proteed 6n contra despidos injuslos'·. los in ves- li gadores descubri cron que la injuslicia del empleado r juega un ro l import ant e: " Los indi vidllos qu e cree n que la s reg las 0 polfticas de la compafHa se adminislran injusta- me nte 0 en su de trimento. Una semana despues. la injusticia en sf no fu e suficient e para impul sar un VOIO para sindi- ca lizarse. un a para seguridad sindical y otra para mejorar salarios. los pro veedo res de carn e harian lod os los cort es e n sus eS labl ecimi ent os. suele ll aumentar la probabil idad de que voll een hacia los sind ieatos como un a fu e nt e de asislcncia . pero siempre exisle la idea de que es bueno apretar un pOCO". los carniceros de la tie nda votaron a fa vor de si ndicalizarse. En un estudio de una firm a ba ncaria internaeio nal con sede en Au strali a. cond icio nes laboralcs y prestacio nes para sus miembros.12 En diversas ocasion es.8 Hallazgos de investigacion Los estudi os sugieren dos cll estion cs: injusti cia por part e del e m pi cado r y la dispo ni- bilid ad de un sindieato que los empleados crean que Li ene peso e influe ncia. Ie des pide.9 Sin embargo. el cual e nvi6 a un delegado para habl ar con e l empleado r. Las pro babilidades de qu e los problemas crezcan son mu y altas.l0 Un abogado e n relacio nes labora les 10 ex presa de esta mallcra: " La cuestion principal que ofrecen los sindi catos es hacerlo a usted un trabajador 'po r causa ' e n vez de 'a vollmtad' . Tiempo despues. pues tarde 0 temprano el persona l buscani dcfendcrse. si la gerencia no es sensibl e ante estas situ acio nes. . Despues de qu e e l empleado se lastim 6 la espa ld a en e l trabajo y est uvo in activo cinco se manas po r in capacidad. e l sindi cat o lam bien neccsit aba tcne r influcncia. se quej6 de que su supervisor nun ca mencion 6 nuevamenl e III pro- mocio n. enfrent ando los aliOS pagos po r el aut o y sin- ti cndose e ngafi ado. creando descontcnto y quebrantando los derechos de los trabajadores. cl sind icato de farmace ut icos gan6 de nuevo los dias de vacadones perdido$. "Que quieren los sindicatos? "Cuales son sus metas? Es pos ibl c ge neraliza r al dec ir qu e los si ndi ca tos lie nen tlos conjuntos de melas. supervisores Illal e nLrenados ll egan a provocar se rios proble- mas al trat ar de imponer sus puntos de vista indi vidual es 0 sus pre ferencias a nt e sus subalt ernos. y ya no se requeririan carnice ros e n la li enda . un carni ce ro contrat ad o por Wal-Mart com e nl6 que se Ie dijo q ue podrfa comenza r su ca paeitaci6 n administrati va y posibl e menl e asce nd er como supe rvisor. el ca rni cero recurri 6 al Sindi ca lo de Trabaj ado res de Ti end as de Abarrotes."ll Cuando el Kaiser Perm anentc's San Francisco Medical Cent er redujo las vacaciones y las li ce ncias par enfermedad para sus e mpl eados de farm ada y otros trabajadores.'. expli can por qu e los emp leados se sindica liza n. Desde entonces. Como indic6 un encargado de farmacia: "Kaiser es un empl eador bastante be nevolente.366 L a adm i" is/raci611 (Ie reC/lI'Sos h llmanos Iraves de la unidad pueden prol egerse de los caprichos de los gerentes arbitrari os. horari os de tra bajo. Comcnz6 a labo rar y compr6 un aulomovil nuevo para sus viaj es de ida y vuelt a al Ira- baj o. [0 cual ga ran tiza una audi e ncia y arb itraj e si se. Po r ejempl o. Sin embargo. Los trabajadorcs Luvicro n mas probabilidad de afiliarse en aqueUas situaciones donde "percibi eron q ue cI sindi- cato cra cfecli vo e n cl area de sa larios y pres lacio nes. Wal- Mart anunci 6 q ue eambiarfa a ca rne to ta lme nt e pre-empacada . y en las Juntas de Concili aci6n y Arbit raje cuando se Irala de compete ncia loca l. La coal icion es el acuerdo temporal de un grupo de trabajado res 0 patron es e n defcnsa de sus int ereses comunes.CAPfTULO 9 Admillis/racion de las relaeiones laborales y III negociacion coleeliva 367 Coalicion y sindicato En Mex ico. inc1uidos qui e nes no son miembros del sind ica to. En Mexico. Los sindica tos deben registrarse ante la Secretarfa del Trabajo y Prev isi6 n Soc ial en caso de compe te ncia federa l. A/iliad. pero todavia exi ste en algunas industri<ls (com o las ari es gnificas). (Como lal.) 3. 2. 5. aunqu e el empl eador alin puede con tratar trabajadores no sin dicalizados. Mallle"imiento del acuerdo de afiliaci611. es que los sindicalOs buscan establece r seguridad para sf mismos. (Si no. ya que se prot ege n los inle reses de los sindicatos ya ex istentes. en tant o qu e se dificulta demasiado la for- macio n de o Lm s nuevos. los mi embros del sindica to c mpleados po r la empres(l deben mante ner la afiliacion al sindi cato durant e el pcri odo del con- Irato. En cI caso de Estados Unidos. Los trabajadores que no pe rtenecen al sindicato deben pagar cuotas sindi cal es bajo el enl endido de que las ca mpanas del sindi- ea to be nefician a todos los trabajadores.. la Ley Federal del Trabajo reconoce la libertad de coalici6n tanto de los tra- bajadores como de los empl eadores. negocian con lratos para lodos los e mpl eados. un dom icil io y un a nacion alidad . adc mas. Sin embargo. qu e correspo nde a los sindica tos de los trabajadores: aunque sf es titul ar del derecho de huelga. La compaiHa puede conlralar a perso nal no sindi cali zado. . Preferencia para sindicalizados. Esto fu e prohibido legalme nte en 1947. 13 La compania puede conlratar unica mcnl c a mi embros del sindica to. La primera es tra nsitoria y no requiere regislro. Scgllridad sindical Prim ero. Los mie mbros del sindicato tiene n preferencia en la contrataci6n. 4. pe ro deben unirse al sindicalo desp ues de cie rto periodo prescrito y pagar cuotas. y quiza 10 mas destacado.n sindical obligalOria. Luchan duro pOl' el de recll 0 para represe nt ar a los trabajadores de una empresa y para se r negociad ores exclusivos para lodos los empl eados en la unidad. Pago de cuo/as sindicales. La coalici6n y el sindica to tienen profundas diferencias. diferenles de los dc sus miembros. En la aetualidad se esta revisa ndo la Ley Federal del Trabajo y mueho sc ha cucs- tionado la int erve ncio n del Estado en la formac i6 n de los sindicatos. 10 cual significa qu c lienen capacidad jurfdica: un nombre. cuando me nos. Los sindi ca los rcgis lrados adquie re n perso na lidad jurldica. eMusula de exclusividad sindical. para constituir un sind ica to se rcquiere de 20 trabajadores en servicio act ivo. pueden ser desped idos. Los empleados no lie nen que perte nece r <II si ndicato. para la de fe nsa de inte reses comun cs se puede fo rmar co n s610 dos trabajadores 0 patrones. La coa lici6n de trabajado rcs no puede ser titul ar de un coniralo colectivo dc trabajo. se reconocen cinco tipos de seguridad sindical : 1. ya qu c muchas veces los beneficios del personal sindica lizado se extie nden al personal de confianza). insta ladas en una 0 mas c ntidades fedcra tivas. Nadol/ales de indtwria. formados por trabajado res de la misma profes i6 n. Tipos d e sindicatos en M exico Los sindicatos e n Mexico sc clasifican de la siguiente forma: I. remune raci6n.. combinado co n una perdida de e mpleos manua les. compuestos por fuerza labora l de dive rsas profesiones y estos sindi catos s610 pueden constituirsc cuando. 2. 15 En 2008 habra 23 estados con de recho a l trabajo. con el objetivo de establece r las condi · ciones. en eI muni cipio donde opera. 5.14 La secci6n 14(b) de la ley Taft-Hartley (una de las prim eras Jeyes acerca de relac. los sindica tos buscan mejorar los derechos de sus mi embros: mejo rar sus salarios. De varios ojicios.ws JII/mlll/ OS No lodos los estados dan a los sindi catos el dc recho a requerir la afiliaci6n al sind i· calo como condici6n para el emp leo. compuestos par indi viduos que prestan sus servicios en una misma compania. explica por que la afi · liaci6 n sindi ca l de Oklahom a se reduj o cons ide rable me nte e n los siguient es tres anos. no s610 para las cmprcsas que in lervie nen en e l comercio intraestata l.:iones labora les. EI dcrccho al trabaj o "es un te rmino usado para describir e l es tado reglame nl ario 0 constitucio nal que d ispone la prohibiei6n de exigir la afili aci6n como condici6n para el e mplco". E1 acue rdo laboral tfpi eo tam bien brinda al sindi ca to un pape l en Ol ras actividades de RI-I. Esto comprc nsibl e· menl e inhibc la formaci6n de sindi catos en di chos eSlados. oficio 0 especia· lidad. sino tambicn para la s del comercio interestatal. segun las cuales de be prestarse e l tra bajo e n una a mas em presas 0 es tab le· cimientos. est ado en aproba r la legislaci6n de derecho al trabajo. promoc-i6n. Las leyes del dc rec ho al trabajo no decJaran ilega les a los sindicatos. condiciones laborales y prestaciones para los miembros Una vez gma ntizada su seguridad .). por eje m· plo. 4. Mejora en salarios. De empresa. Sf declaran il ega les (en dichos est ados) cualqui era de las formas de obligato riedad de afiliaci6 n sindica l. I"dustria/(!. 3. ho rarios de trabaj o y condiciones labo ral es. Algunos cree n que eS IO. capaci taci6n y despido de trabajadores. En 2001 Oklahoma se con· virti6 en el 220.368 La administrado n de reCllr. e l numero de trabajadores de una profesi6n sea menor a 20. horarios de trabaj o.. Greminle!. los de trabajadores que ofrecen sus servicios en dos 0 mas e mprcsas del mismo ramo. Contrato colectivo EI contrato colecti vo de trabajo es e l convc nio ce lebrado entre uno 0 varios sindicatos de trabajadores y uno 0 va rios e mpl eadorcs. . formados por trabajadorcs que labo ran e n un a 0 varias empresas del mismo ramo. que mas adelante se exami · nani can detalle) pennite a los eS lados prohibir la negociaci6n de provisiones a afi lia· ciones sindical es forzosas. selccci6 n. inclu yendo recl ut amiento. estalut os. son neccsa- rios e n un mun do globa lizado y alt a me nt e co mpe ti tivo. cl resto. la Confede raci6 n Rcvo lucion aria de Ob reros y Campesinos ( CROC) . eleccion de Ifderes y una importante rede fi nitio n de sus obje tivos y ca llsas. la Co nfede ra ci6n de Trabajadores de Mexico (CTM) tie ne la titul arid ad del 56% de los contratos colecti vos. La te rmin ac i6 n de la o bra signifi ca que se agoto cllrabajo en la empresa y. Fede raci6n Estado unide nse del Trabajo y Cangreso de O rga nizacio nes Industri ales) es un a fcdc- raci6 n volu ntaria de al rededo r de 100 sindicatos laboralcs nacionaies c inlernacionales .. En los prox im os anos se es pc ra una profunda re fo rma e n todos sc ntidos e n e l movimic nt o ob re ro y los sindicatos: su orga nizaci6n . los trabajado res pueden ej erci tar e l derce ho de huelga. Terminaci6n E I co nt rato colecti vo de trabajo pucde qu edar sin efcctos por alguna de las sigu icnt es causas: 1. Scgu n la Secre ta ria del Trabaj o y Prev ision Social. EJ cierre de In empresa a establecimicnt o La terminacion po r mutua consentimie nt o signifi ca que las partes que 10 ce leb ra ro n esHi n de acue rdo con dejar lo sin efeclo. Si la ad min istraci6n se ni ega a rev isar e l contrato. Empresas y establecimientos que abarqu en 3. Nombrc y do micilio de los contratant es 2. cl numcro de afili ados al Co ngreso del Trabaj o (cr) es de cc rca de 12 mi- lIones.. Dfas de desca nso y vacaciones 6. re nd icio n de cuent as. EI mutu o conse ntimi ento de la s partes 2. La Am eri can Fede ra tion of Labor and Congress of In du stri al Orga niza tion s ( AFt-elO..es imposible que continue la vigencia de l con- trato. Mo nto de los salarios 7. Duraci6 n. EI Congreso del Trabajo En Mex ico.CA PITULO 9 A(/min istmcion de Itu relnciolles Inborales y la Ilcgocincion colecrivll 369 Contenido del contrato 1.-CIO. La pe tici6n de la revisi6 n de l clausulado del cont rato puede solicita rla eI sindi cato titular 0 In ndministraci6n. Demas eS lipulaciones que co nvenga n a las partes Revisi6n Los co nt ra lOS dehcn revisa rsc obl igatori ame nt e y su objet ivo principa l sera inclui r los be ne ricios pm .o expresion de ser por tiempo indete rmin ado 0 para ob ra dete rmi- nada 4. La terminaci6n de la obra 3. Jornadas de trabajo 5. EI contralo tcrmin a cuando la c tnprcsa deja de fun cio nar por divc rsas razones. como la qu ic bra. pOl' ello. La AFI. 26%: orga ni za- ciones a fi liadas a la Union de Trabajado res (UNT) 10%: y di vt:: rsos sin dicatos pcquefios. los lrabajadorc s. !ar c1 Consejo Nacional de Relaciones Laboralcs (C NRL) para refo rzar ta les disposiciones. Los em pl eadores no (cnlan que e nfra sca rse e n negociacion es co leclivas co n los trabajadores y pract ica- men te no len fan restricc iones e n su comporta mi e nlo hacia los sind icalOs: E I uso de espias. con George Mean y. Los contratos "i nd eseabl es". Hizo esto al prohibir ciertas pnkticas laborales injustas. Para mucha ge nt e. incluidas la s huclgas. 16 LOS SINDICATOS V LA LEV Hasta ma s 0 me nos 1930. la Ley Naciona l de Relacion es Labora lcs (0 Icy Wagner) se aprobo en 1935 para complemen- tal' la ley Norris-LaGuardia. no habfa leyes laborales especiales. hasta " regulaci6n detallada de los asuntos inter- nos de l sindi cato. IR Sin embargo. e ran i1cga les. esta ley hizo poco por conlener <J los empleadores e n su lucha con tra las o rga nizaciones la boral es. La mayorfa de la s armas de los sindicatos. por cua lqui cr medio disponib le. llamada Change to Win Coa lition (Cambio para Ganar Coa licion) . La ley ga rant izaba a cada trabajador cl derccho a nego- ciar colectiva ment c " libre de interfcrencia. medi<Jnte los cual es los administradores podrian solicitar la no perte- ne ncia a un sindi cato como cond ici6 n para el empl eo. Result6 de la fusi6n de la AFL y el ClO en 1955. en respuesta a las actitudes. fue In AFL·ClO. list as negras y cl d cspido de agitado rcs estaba mu y difundido. al pe rmitir las e lecciones con votos sec retos y al eS labl ecer la regia de la mayorfa para de termin ar si los trabajadores de un a em presa se sindica lizaban. Sind ica to Internacional de Empleados de Serviciosl. Estableci6 qu e no se deherfan ex igir los co ntra tos " ind eseables". la ley laboral ha pasado por Ires cam bi os claros: Desde "fu e rte fomento" de los si nd icatos. mas de 7.'. y al cr(.370 La al/millis/racion de recursos hUff/anos cn Estados Unidos. y la UN ITE) anunciaron e n 2001 qu e dejaban la AFL~ClO y establecieron su propia Federaci6n. se uti lizaban ampl iamenlc. valores y con diciones pLiblicos y econ6micos c<lmbiantes. POr 10 tan io. Tambi c n limit o la capaei dad de la s cortes para emitir man da lOs judiciales po r act ividades como prolcslas padficas y pago de bencficios por huel ga. co mo su prime r preside nte.0 mi ll ones de trabajadores perte nece n a sind ica tos que no estan afiliados a la AFL~ClO. dicen. se convirti6 en sin6nim o de la palabra sindicato en la Un i6n America na. los Unit ed Food and Comm ercial Work ers [Trabajadores de Alimentos y Come rcialcs UnidosJ. Sin embargo. Change to Win planea se l" mucho mas d inamica para organizar a los trabajadorcs dc 10 que.1 7 Periodo de fuerte fom ento: La ley Norris-LaGuardia (1932) y la ley nacional d e relaci o nes laborales (1935) La ley No rri s-LaG uardia mo nl o c l esce nari o para una era en la cua l e l gobierno impul sa ba la activiJad si nJ ica1. Cuatro gra nd es sindicatos (e l Service Employe· es Inte rnational Un io n [St::IU . la Int ernat iona l Brothe rh ood of Teamsters [Hermandad In ternaciona l de Camione rosJ. Esta si tuac i6n unilateral e n Estados Unidos dur<'l J esde la Revo lucion de indepen- dencia hasla la gra n dep res i6 n (a lrededor de 1930). . de la AFL. Entre otros aspectos. res lri cci6n 0 coerci6n '·. Desde en ton ces. a " fom ento modificado acoplado con regu laci6n'·. Quinta Case: Neoliber:t1ismo A part ir de 1983. se present6 un avanec notorio en las fu erLas productivas. con afi nidades haeia la ideologfa proletaria . Es un a prclctica injusta que los represe nt antes de la compa ilfa domin en 0 in tcr- fie ran con la formaci 6n 0 la administraci6n de sindica tos. En tre o tras. e l in cremento e n la dependencia exeesiva hacia el exterior y c l agravamie nto de l dese mpleo.CAPiTULO 9 Administracion d e las rdaciol1 es laborales y la lIegocillciim c:olec:tiv{l 37 1 Ademas de actividades como sllpcrvisar las elccciones en los sindicatos. el CN RL emite pcri6dicament e las directrices de int erpretaci6n. se inie io el "adelgazami ento" del Estado. Segunda Case: f'ormacion En 191 8 se fund6 1a prime ra ce ntra l sindi ca l. las empresas habfan q uedado dcbilit adas y la economfa sc encont raba en plena reconst rucci6n. gcnerando asi el surgimienlo de la empresa naeionali sta. su objetiva se enfocaba a la sati sfa cci6n de exigencias de caracter eco n6 mico. la clase trabajadora perdi6 much as de sus conq uistas en los 6 rde nes eco n6 mico. ce rca de seis mill ones de trabajadores se cont ratan can la denomi naci6n de cmp leado "co ntinge nte " 0 " alt ern a ti vo ". Los gobiern os neo li bera1es buscaron crear nuevas corri entes sindi cal es. la elevaci6n en el nive l de vida de las mayorfas y el erecimien to econ6mico mas indepe ndiente del pafs. restrinjan 0 ejerzan coerci6 n sobre los tra bajadores" e n cuanto a sus de rechos lega les para autoorgani zarse. Su desarro llo in icial enfrent6 una enorme represi6n por parte de los empresarios. Se ol vidaron la democracia sindical y los in tereses de los trabajado res. EI curpo- rati vismo sc volvi o obsole to y a ]a vel. cuyo fundam ento idcologico e ra e l an arcosindicalismo. polftico y jurfdi co. 19 Fases de la legislacion laboral mexicana Primera Case: Nacimienlo A fin ales del siglo X IX. sin q ue con ello se percibicra la rcsisteneia del fllovim iento ob rero. Par ejemp lo. Practicas laborales injustas por p. las . que se propusieron mod ificaciones a la ley pa ra furmal izar las nu t!vas form as de trabajo. ha cia fin ales de la Revo luci6n Mexican a. Surgieron diversas fra cciones dis- pe rsas y antagon icas. en la actu alidad. En ese e ntonces. aumentando asi la divisi6n de los trabajadores. En co nsccuencia. Adcmas. cU<lndo surgieron las primeras organizaciones sind icales. la cual estuvo tolerada e incl uso secundada por el Estado. sometiendose incondicional- mente a las in stilUcio l1es del gobierno en turoo. Tercera rase: Creci miento En 1936 se cre6 1a segunda cent ral sindicaL la c rM. e l CNRL reci enleme nte reglame nt6 que [os trabajadores eve ntu <l les podrian unirse a los sindicatos de la fu erza laboral pcr- manente e n las eompafifas dond e sus agencias de e mpleo los asignen para trabajar. dond e la ma yoria de sus dirigentes aspiraban a ocupar cargos publicos y a lograr benefi cios person ales. la CROM. Se genero entonees un fe no- meno de corrupci 6 n gene ralizado. Es injusto que los empl eadores "inte rfi eran. 2. Cuarta rase: Oivisionismo En la decada de 1940.eon la divisi on del movirniento obrero.ute del cmpleador La ley Wagner con sid era com o "cqufvocos reglam entarios" (m as no co mo delitos) cin co pnicti cas Jabural es injustas ut ll izadas por los e mp lcadores: 1. al seiial ar los dcreehos de los empleadores. Princirlillm ent e dehido a una se rie de huelgas masivas posteriores a la guerra . No o bstante. IH silUHci6n com cnzo H reverlirse. Es una pnictica laboral injusta que un sindica to haga qu e un emp leado r discri- min e en algun a fo rma a un trabajador con ta finalidad de atcnt ar 0 desa lentar su afili aei6n en un sindicato. las poli'ticas puhlicas com enzaron a cambiar contra 10 qu e muchos vcfan como los excesos sindica les de la cpoca. O lros fac tores. Los emp leadores ti enen proh ibido despedir 0 discrim inar a los Irabajadores simpl emenle po rque estos prese nlen cargos con tra practicas injuslas de la com - pai'lfa. 2.. Se prepare el esce nario para la aprobaci6n de la ley Taft -Hart ley de 1947.372 La adminislra cion de recursos IlIImanos accio nes de la administracion que se con sideran injustas segun los puntos I y 2. hacia mediados de la dccada de IQ40. mudar la cmpresa para ev ilar la sindi cali zaei6 n y pone r en listas negras a los simpal izan tes de los sindi ca tos. Finalm ent e. es una praclica labo ral injusLa que los e mpl eadores rechacen nego- ciar col ecti vame nte can los represe ntanL es debidam ent e elegidos de sus traba - jado rcs. . S. Puede n prese nt arse cargos por practicas labo res inju stas (vease la figura 9. Practicas laborales sindicales injustas La ley Taft -Hartl ey estiput6 much as prac li cas laborales e n las cuales los sindiea tos ten fan pro hibido involu erarse: I. Periodo de la estimulacion moderada y regulad a: I. horari os de trabajo y ot ras condi - ci ones labo rates. la solicitud de un a sanci6 n contra e l e mp leador y una orde n de que este eese y desista.. alli sta r los derechos de los trabajado res como mie mbros de sindiea tos. y al permitir al president e de Estados Unidos impedi r temporalmente las h uelgas pa r causa de eme rge ncia naciona l. 3. Los empleadores tienen proh ibido d iscriminar en cua lqui er forma a los emplea- dos po r sus activid ades sindi ca les Hcilas. De 1935 • 1947 La perle neneia a un sindicato aum ent6 ni pidamentc dcspucs de la aprobacion de la ley Wagner en 1935. ley Tan-H artl ey (1947) La ley T:tft. 4. usar sistemas de espionaj e d e la compai'tfa. Las posibles accion es inclu yen e l rechazo de la queja. tam bien contribuyeron con csto. Modificola ley Wagner con d is- posicio ncs diri gida s a limitar los sindi eatos e n eualro fo rma s: at proh ibir practi eas laboral es sindicales injus Las.H:trtley (0 de la administraei6n de las relaeion es laboral cs) refl ej6 1as acli - tudes publicas menos entusias tas hacia los sindieatos. Es una pniclica laboral injusta 4ue un sindica to rechace negociar con bu ena fe con el empl eador respecto de los salarios. estan sobornar a los lrabajadores. 3. Los sindi catos tenfan prohibido re primi r 0 eo aceio nar a los trabaj adores en e [ ejercieio de sus dercchos dc negociaci6 n ga rant izados. como mejorfa en la economia y elliderazgo sindi cal d inamieo.1) con e l CN RL Este investiga los cargos y determin a si de be ejeeutarse alguna aeci6n fo rm al. J IdlJOldl IIlJust. que p<esen!~ 105 C"IIOS lsi \IS unll organlu eidn IlIbanl. elemple.maciones pfesentadas son eicnn.es emplndos . Nomb.es Cargos contra eJ empleador Instrucciones..' Cc.o.ticn '8bo'81 . r. involucrllda5. campl.al national 0 In.iore. Deela •. ntende •. anlel mllncion~do IS'uvO involue. lugaraJ.o boojo. dellenado en donde ocurri6 u ocurre 18 presunt8 practica labora l injusta . j La p'lfSantlfCion inteneional de declalllcion ..{ relnciones Illborales y la negociacion colecliva 37 3 FIGURA 9 1 ~orrnd CNRL SOl PreSelltcluOIl dl' c':lIgos por pr .n. I."1 p'lsa. fecllas. Oife«l6n del establecimienlO (elile r "ume. (11" ~ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ de lei"" nKionel de (/i...n. F.1CtIC. EI empleado.. e. fill..clo a "".ales inJusl1$ $On p... ntcs mcncion.e {para /lena.C. 1i/IJlo 18.1 quien Ie presenlan ea'gos • ..el dill ~'1I0 (el~.6<. C"9011. los antll. Nomb." que In .S ."e 10. . 6.ep. Numero de Ifabejldo.xco_ .'o 10(. 4b.cdo". .nization I.d con.se cuando "nil OlglnilBc.bo..ingido" eOlrcionado a los empleados en el ejercfClo de sus de.. s.uyen. que (loS aliliado 0 unid. 101 linllamoen!o. • f1CCi<!tn lool).goll (CIUllO. . (Fi.a y n..fioue 11«:1101..i(:llc. Aep<nenlante del empleedo.11CI. m" ~o.n.n III coml. ••Emple3do.. mi IIblU y ..'ono numeraj (Fech.>ns.slI con mu/ra ~ art1l5/0 (cddigo de EUA. puede clIs/iga..o NKion11 Os Re'acionellabor..o.. o'g. II ..elaclones I... 8es.ea:ione. O"e«i6n IT ..as lebo •• ..." dlliempleador b.e<:hOS garam~adas en la secci6n 7 dOl II Ity .ma del ... eS/lrlo ~ cOdif1O P<J$/al/. '"... 3!>12 fDrmOIO _ ~l 12 II I E.vieio principII. .naeIOnal dl I.... minI. L1ene un original V cuatro copias No esc... ibe en eSle esp..kticn lebo..cio de esta forma con el Director Regional del CNAl CIao num . S Nombrl complllO d. erc6rer.e16n Oedara que hI Ilido los c•• gos an'e. eiuthtd.dn 1"00.J fo.ado" IIsl6 Involuc •• do en p.lados Unidos de Am'.do. ido.n"o d. Po. llnollllli nombtl complfllo. 4•. dichn p.ch. bo. iO'''I" 01. inllrl.05 'CIOS. com. incluyando nomb. U.. " sub. Oif«:CIOn (ce"" y nume.li.!o dtl l~ p~n ./..od.nt. IdentiliquII II p.elh .."iones/ .e.... inju"" d.. Tel"ono num. nombres.. de la wcei6n 81... di".. . npo de eSlablec lmienlo If~blicl.ub'. Tetelooo num.'.sona qUII presema los C3.O dllios supueslos dol II Ie"..1/11')..iles.esenl.. d.. H/aOO r c6digo ptnfll) I COntlCla. Irllne unol.cia dlnl.n!1I 0 pe.. CA pfTULO 9 Adm illislracioll de la. ciudad. f. efctlrerlj} . pll""l.do h..es ini""U qUI . !. En un caso tfpieo. y son pc ligrosos para la economla e inmo rales. un gerente puede dccir a sus Irabajadores que en su opini6n los si ndica tos no valen la pena. e n la parte de los tra· bajadorcs de la s e mpresas acereras) qu e pondrfa n en ri esgo la sa lud y la seg uridad Il acio nalcs.la UlliC3 rcstriecion principal cs que no puede haber (\menazas de represi6n 0 fu crza ni promesa de beneficios. 5i no se Il ega a un acuerdo dura nt e ese tiempo. 22 EI empleador tampoco pucdc rcun irse con los trab':ljadorcs e n horario de 13 com· pani. Por 10 tan iO. les da libertad lota l para cxpresar sus opiniones conccrnicnlcs a una orga nizaci6 n sindi ca l. la l legis laci6n considc ro iHcit os los contralos labora lcs que hadan de la pcrtcnencia a un sind icato un a condici6 n para mantc ncr e1trabajo. Incluso. 21 Derechos de los cmpleadores LI ley Taft· H01rll cy lam bi e n establ ece ex plicilam entc cic rtos de rechos a los cmpl ca· dores. . sugcrir que la sindical izaci6n y las pos· tcriores demandas salaria les pueden resultar en el cie rre perma ne nt e de la planla (mas no e n su reub icaci6n). y en la manipulaci6n de los prcj uicios raciales de los trabajadores al describir la fi losofia de los sindicalos hacia la int egracion. apl ic<lf un mand ato judicial que prohlba la hu elga du ran tc 60 t1ias. Las nuevas /eyes de derecho a/lrabajo vieron la luz en 19 estados (principa lm enle e n e l sur y e l suroeste). muchas perso nas se ntfan que el sindicalismo ob ligator io co nlra · venia e l derecho eSlado unidense beisico de libe rt ad de asociaci6 n. q ue son huelgas (pOl' ejemplo. eI mandato jud icial puede cxw ntlcrse OlroS 20 dias. con base e n su repo rt e. Dc hecho. Paffem Makers c:ontra eI COfl sejo Naciol/al de Relaciolles La/Jarales . cuando inlenl6 sa ncio nar a nlgunos miembros por renunciar al sindica to y regresa r a Irabaja r duranle una hu elga.20 Los ejemplos aq ui incluiria n agresio nes ffsicas 0 amcnazas de vio lencia. en terminos generales. se encucs la a los trabajadores en lIna votaciun sec reta para avcriguar su di sposici6n a ace ptar la ult ima oferta del e mpl cador. si es adecuado. Durant e este periodo. "violenl ar o amenazar de Oi ro modo cI eomporl amiento. Los sindicalos no pueden reprimir ni coaccionar a [os Irabajadorcs: sin embargo. aunque puedc haccrlu mi enlras csta n en su arc~l de Irabaja 0 dan de no rm al men Ie se rcu nan. EI presi dent e puede rClinir un a junta investiga dora y. ni slI gcri r a los empleados que votc n contra el sindical o micntras es te ll en casa 0 e n la oficina del empl eador. la ley nadonal de rclaciones laboralcs no inhibc las practicas [abo rales injustas de [os sind icalos e n 101 misma mcdida qu e [0 haee con los e mpl eadores. OS Derechos de los trabajadorcs La leyTaft·H art lcy lambien prol egia los dereehos de los Irabajadores conlra sus sindi· ea los.] dentro de las 24 horas pr(!vias a una elecci6 n. Los c mpl eadorcs puede n cx pon(!r (! I rcgislro de l sindi ca lo e n cua nto a vio lencia y corrupcio n. rc prcsa lias eco n6 micas y ma nifcstacio nes masivas que re prima n la e ntrad a 0 salida legal de un sit io de trabaj o. 0 eoaeeio nar 0 int im idar cl arame nte las act ividades sindica les son necesa rios antes de que eI CN RI. encuenlre una pnktica labo· ral injusta ". un gerenl c puede. Huelgas por emcrgencill nacional La Icy Taft-H<lrtl ey tamb ien permit e al president e de Estados Unidos inkrvenir e n huclgas pur cmc rgc ncia narion:. la cort e suprema de Estados Unidos encontr6 culpable <I I si nd ieato de un a pnicti ca labo ral injusla. Por ejemp lo.374 L a a{/millislracioll de recursm: 11II111l". como vi mos. En gc ncral. Por ejemplo. lIcvada a cabo por una coal i- ci6 n de Irabajadores. las compaiifas ya no pucdc n pagar a sus lrabajadores para convencerlos de no afi liarsc al sindicato. ley de nOlificaci6n y divul gaci6n de informaci6n ent re cmpresa y trabajadores).l1lmbi cn cs t. Quienes no coi ncid an con cI rcsta podrtin continuar con sus fun ciones. Los investigadores de l sen ado lambicn descubrieron ejemplos nagrant es de mal comportamienlo del empleador. Par 10 tan to. El eje rcicio de la hu elga permit e a los trabajadores alcanza r mcjores prestaciones y cond iciones labo rales. conl ando con e l apoyo de las llutoridadcs competentes en cuanlo a tener la seguridad de que no recibinin sa nci6n ni accion ncgat iva de sus co mpan eros que vo laron por la huelga. cste ofrece ciertos derechos en la nom inaci6n de ca n- d idalOs para ofic inas sindi ca les. usando algun tipo de meca nismo de voto secreto. Una meta decisiva de csta Icy fu c protcger a los miembros del sind icato de posib lcs conducta s indebidas por parte de sus sindica los. la ley Land rum-Griffin tam bien expand i6 cnormcmcn te la lista de acciones ilcga les del cmpleador. Una vez decidida la suspension de laborcs. Es importantc mcncionar que.tm colectiva 375 Periodo de reguladon detallad a de los asuntos sindicales internos: la ley Landrum-Griffin (1959) En la dcca da de 1950. . por 10 menos. 75% de trabajadores esten de acuerdo. Ta mbie n establece eI derec ho de un miemb ro a demand ar a su sin dicalo y garantiza que ningun miembro puede ser multado 0 sus- pendido si n e l proceso debid o.t prohibido dccl arClf una hue lga en oficinas publicas. Pur cjcmplo. Esto ultim o induye una lisla de cargos especffi cos. Entre Olras cuestiones. EI derecho de huelga en Latinoamerica Una huelga consiSle en la suspensi6 n tcmporal dc ltrabajo. por 10 qu e conslituye un instrumcnto de la clase asa la riada. sena lando las razones del pam y c l ticmpo que cerrant . Tambi en fu e una enmiend a a la Icy Wagne r. acompanada de una lista con eI nombre de los participanles en dicha reuni6n. dcbcra hacerlo de l conocimiento de las autorid ades por escri to. La situaci6n legal 31 respeclo para los diferen les palses lal inoam cricanos cs la siguie nt e: Bolivia En Bolivia 5610 se acepta e l es tallamie nto de la huelga cuando ocurrc de manc ra pad- fica. La ley tambie n estipu la las rcglas conce rni entes a las e lecciones si ndicales. los hue lguistas te ndn1n que leva n tar un acta de la junta donde se llev6 a cabo Iii vo taci6n con tal fin alidad y enviarla al depar- ta me nto 0 provincia. investigaciones del sc nado reve laron pnk ticas indebidas por parte de algunos si ndica tos. la ley La ndrum-Griffin conticnc un estatuto de derechos para mie mbros de l sindicato. con la adve rt encia de que estos ult imos se rlin privados de su libe rt ad en caso de no aca- tar las leyes. los sin di catos nacionalcs e internacionales deben elegi Tfun cionaTios al menDs un a vez cada 5 anos.CA PiTULO 9 AdmilliSfraci611 de las relaciolles laborafes y /0 tlegociac. tiempo para prepa rar una defcnsa y un a audicncia justa. Para cjc rcc r tal derccho. En el caso de que el empleador fu em a cc rrar su establccimi cnt o 0 emprcsa. los sindicatos son las coaliciones permanent cs de Irabajadores. para los eeectos de una hue lga . as! como cI nombre de sus trabajadores que permanecertin des- ocupCldos. debe haber un reco noc imi ent o del Trib un al Arbitral y que. tras cI agotamic nto de las posibi lidades de arreglo e ntre el empJ eador y los traba - jadorcs. Par ejemplo. y el rcsultado fue la ley Landrum-Griffin (oficialmente. . que sera n regidas par las condiciones preva lecie ntes en e l con- trato colect ivo de trabajo vige nt e.an el derecho a huelga tendran que agotar las instan- cias Icgales y resolver. establecimientos de salud . las autori dades gube rn ament a lcs y los empl eadores estaran apoyados por la ley. la seguridad naciona l 0 13 economia de l pais.. asi como ga rantiza r cl ejercicio de ta l de recho labora l y cnnvocar a una asamhlea pa ra que los Irabajadores decidan sujetarse a) fallo arbitral. s610 la Asamblea General pu ede declarar un a hue lga. En todo caso. si se alejan de su cargo. La excepci6n pa ra optar por tal derecho cs para los trabajadores que atie nda n se rvic ios de uti lidad pub lica 0 estab leci mie nt os qu e a fecte n seriame nt e la sa lud. cI con trato colect ivo quedara inactivo. sani tarios ode seguri dad . su empresa. cuya duraci6n no debe se r menor ados anos. Si la para lizaci6n afeetara. Colombia A I no Ilega r a un acuerdo en tre las partes. los trabajadores agrfcolas. cuand o hay prese ncia de sin dica tos. tempora l 0 parcialmente. a la pobJaci6n 0 a la seguridad nacional. Es cont ra ri a a las leyes la hue lga que se real ice e n se rvicios publicos: cuando su fi nalidad no sea 10 conduce nt e a la firma de un nuevo contrato colecti vo: cuando sea ca pricho de unos cuan tos. el presidente de la Republica recurriria a su facul tad de orde nar la rean udaci6n de labo res. Durante la suspension de labores. maritimo y acreo. Durante el tiempo que dure la hue lga . En el mismo cstatus se c ncuentra n los empleadores de los scc- tores fe rroviario. los huelg uistas estan obligados a nombrar respon sables para evita r danos colatera lcs. si aceptan 13 ultima oferta del e mpleador 0 cesan sus actividades labontles. Asimismo. no incu- rrid en OWlS acciones mas que en la suspcmion de labores y el aba ndono de l puesto de trabajo.. para eje rce r penaJid ades con forme a dc recho 0 Il evar a cabo los dcspidos de persona l que se conside ren neccsarios. es decir. no si n antes agotar las posib ilidades de arreglo y con anucncia de l 70% de los trabajadores.376 L a adminisrrad611 de reC/lrsos h/l11l(llloS Chile Las relaciones labora Jes. que debera efectuarse sin viole ncia y con apcgo a la ley. se rigen por cont ratos colecli vos. qu ie nes presten se rvicios de urgcncias medicas 0 aquc llos que ocupcn puestos de alta responsabilidad quie nes. Se justifica la huelga cuando el emplcador se niega a respetar los de rechos laborales de sus trabajadores 0 cuando ejercc vio lcnci a co ntra ell os.. Las autorid ades deben vigilar que c l movim iento sea padfico. El movi micnt o. se ra posible declarar la huelga dentro de un plazo delerm inado y con e l consenso de la mayoria de los Irabajadorcs. cl abastccim ien to de la poblaci6n. Costa Rica Segu n la legislaci6n. La huclga dcbe ra ser acordada por una mayorfa absoluta. En e l ultimo caso se nalado. y cuando haya violencia 0 cuando sea ilcga l. A este derecho no ticne n acceso los Irabajadores del servicio publico ni quienes laboren en el ca mpo. en eI caso de la negociaci6n contractual y las cucst iones economi - cas. cI cmpleador liene Ja facu had de cerrar. en cuanlo a las nuevas rcglas que rigen las rclaciones laboral es. por 10 cual e l empleador no podra contratar a nuevo personal. mat erial 0 ffsica ment e. con excepci6n de las plazas que requi eren se r supe rvisadas constant emente por raz6n de los danos que se ocasionarfan . ocasionarlan danos severns y graves a 13 empresa. Para que los trabajadores ejer. los huelguislas seni n prcvenidos para que rea nuden sus labores dentro de un plaza no mayor a cinco dias. en caso de hall ar irregularidades. La huelga no slispendc dcrcchos ni o bligacio nes producto de la relaci6 n obrero- patrona1. habra que pedir la intervenci6n de un fun- donario del Min iste rio de Trabajo y Bienestar Social. si los servicios ptiblicos se fueran a huelga. en caso de rcsultar afectados la seguridad 0 la conscrvacion de las cmpresas 0 los establ ecimi entos. los trabajadores. quien determin ara cual de los trabajadores pc rm anecera en funciones. EI movim ienlO cs aceptado cuando. debe haccrse al director general de Trabajo. y los de primera inslancia con jurisdicci6n e n materia laboral. Si no hay observancia de las 6rdenes legal es. por la ma yoria de los trabajadores. una solu cion a l conniclO. E I tie mpo qu e dure la co nciliaci6n. En caso de qu e asi se desee. al some ter el conflicto al fallo arbitra l 0 por dcclaratoria de ilega lid ad. deberti n actuar de acuerdo ca n la legislacion local. Nicaragua En este caso. Tambien inte rve ndran las autoridades para vi- gil ar que todo se rea lice conformc a la ley. asi como todo 10 rc lacion ado con sus aeti vidad cs laborales. Se declarara ilegal cuando se de en servicios publicos. la huelga se dad por conc1 uida por arrcglo directo. sin la cual no podra cstall ar el paro de laborcs. Para ello. La ilega lidad se dec1ararfa e n las 24 horas siguie ntes a 1a petici6n que se entregue a las a UlOridades para que revisen el caso.CA PITULO 9 Admillistraci{m de las rclaciolles laborales y la ncgociacion colectiva 377 Esta legislaci6 n se ii. 10 indicara e n ese momento. EI Salvador En este paiS. durant e la para lizaci6n de labores. la huelga es facultad de los sindicatos quienes. Por 10 lanlo. si con ello se pusiera en riesgo la vida 0 la seguridad de las personas. 0 co n el apoyo de los tribun ales. una vez terminada la conci liad6 n. una vel cumpJidos los req uisitos que marea la ley. las partes a fcctadas pod ran negociar por su cuenta. el movimi en lo no pod ria ex tendcrsc. los trabajadores no pueden cesa r sus aClividades como tales sin raz6n va- Lida ni autorizad6n del empleador. Si la empresa se niega a ce lebrar la convencion colccli va . La not ificaci6n del movimient o. Aqui.a la que los sindica tos se ra n reco nocidos oficialme nte por e l Ministe rio de Trabaj o y Seguridad Social. Las (micas autoridades que califican 0 descalifican la huelga son los jueces de 10 la- boral. la administraeion no podra contratar a personal nuevo mie nt ras dUre c l paro laboral. para ello. La aUlOridad en fun ciones ce rtificara la solicitud. si hay un estado de eme rgencia 0 se conside ra que la hucl ga tc ndra afectaciones graves e irreparabl es. asi como que su acc ptaci6n sera por votacion secreta. se busea mejorar 0 defender los derechos y las prerrogativas de los trabajadores. Panama En esta naci6n. la administraci6n no . despues de 30 dlas de l estallamiento. la legislacion estipu la que la hue1ga s610 liene validez por efectos labo- rales y debe se r pacifica. lenga obje tivos dis- tintos a la defe nsa de los de rechos de los trabajadores y cuando estos no sean mayoria. podran ejercer el derecho de hueJga. se trate de un servicio esencial. para la med iaci6n del conflicto. una vez agotadas las in stancias legales. en ge ne ral. Un arbitraj e se ace pt ara cuand o [a ma yorla de los lrabajadorcs 10 so lici ten. Algunos de los trabajadores que panicipcn en el confliCIO laboral debeni n conl inuar sus labores. En caso simi· lar eshin los qu e Irabaje n e n buques. En esle pafs lambic n se dan las hu clgas por solid arid ad.. si tal hecho no afecta irremediableme nte a la pob lac. E n caso de est<l liar e l movimi enl o. pues es un derecho legal que otorga e l Estado. la firm a del co nve ni o eo lccti vo. e l con ciliad or notifi cara que no hubo acuerd o. audie ncias. 0 la con· servaci6 n y cI manlenimiento de las maCJuinas de labores.1 mayoria de los trabajadores y que se hayan agolado los recursos conci· lialorios. al a so lucion pa cifica de sus confliclOS la boral es y a la hu e lga. . Estc proceso lie ne cinco pasos hasicos: conlaclO inicial.:i6n en genera l 0 a las in st itueio nes. si al guna de las partes 10 solicitara . Entonces. No pod rail irse a hu elga qui c ncs pres le n se rvicio e n vehfeulos 0 ae ronaves e n luga res difcrc nt es a don de ope rcn. podni haber arbi trajc. ca mpa na yelecci6 n.378 La a(/mi ll iSlrtJc i 6 11 de recursos 11III1UIII OS podra co ntratar a personal nu evo. Luego de clIo. el sindic<lto delermina el inlcres de los lrabajadores en organil'. debc ran aba ndonarl a. qu e el sindicil to represe nte a 11. cos sf pod ran irsc a la huclga. Si no hay un arreglo. la firm a de un conlrato. sa lvo aquellos que la custodia n. un si ndicalo Irata de ser reconocido para representar a los trabajadores. hacer respctar dispos icion es legales 0 apoya r un movimiento simi lar. la embarcaci6n se vera im pcdid a de za rpar dura nl e la huelg<l. 0 terminal es del iline rario en el pais. si estas son indispensab les para prese rvar la sa lud de la poblaci6n.. Paso 1: Cont act o inicia l Durante la etapa de contacto inicial. qui enes no podran parlicipar en el movimienlO durante la navcgaci6 n. la direcci6 n regional 0 ge nera l de tTabajo elegira a un a rbi· tro competente. correra el plazo para ir a la huelga. EI movimient o huclguistico cs un derccho irre nun ciable y busca mejores co ndi· cion es de tra bajo. En caso de no habe r consc nso. tarj etas de aU lorizaci6n.arsc y cslablcccr un comile organizador. LA CAMPANA Y LAS ElECCIONES SINDICALES A traves de las campaflas y las elecciones. En lal caso. las cua les po r su natu · ra leza. no se viol entaran las relaciones labora lcs de los hu elgui slas. las autorid ades in for mant n que los trabaj adores agotaron las instan· cias legales. Los trabajadores publi. Funcionari os 0 empleados pu blicos ti enen dcrecho a la l1l:gociac i6n colec li va. La hueiga podra darse en el caso de un confiiclo labora l que rcuna 0 convoque a la mayo rfa de los Irabajadores y e n el caso de los se rvidorcs pu blicos. Ad emas. sera necesa rio que se fund amente en las exigencias a la adminislraci6n respecto de las condiciones labora lcs. Si la na ve se encue nt ra a nclada. Venezuela Para que los Irabajadores inicie n un a huelga. no dan luga r al arbit raje. a unquc condicionados por los mismos derechos qu e los demas Irabajadores. sicmprc y cuando no pon ga e n riesgo el desempeno 0 la seguridad de estos. Consult ores de re lacioncs labo ralcs Los consu lt ores en rclaciones laboralcs influ yen cada vez nuis en d proceso de sind i- calizaci6n. confo rme los empleados d ebaten los beneficios de la orga nizaci6 n si nd ica l.) En cualqui er caso. de la legislaci6n y los procedimicntos en la form aci(m de un sindicato local. En cie rt as condiciones. En cualqu icr caso. Representante del sindicato Cuando una e mpresa se conv ie rt e en objetivo. 24 . a veees. En oca siones. E I rcprcsentante vi sita la compailfa para de term inar si hay suficientes empleados que esten interesados para hace r que va lga la pena la campana del sindica to. Sin e mbargo. Dc mane ra que gran part e del contacto ocurre fuera del centro de trabajo.CA PITULO 9 AtimiflistrociOfl de las retaciOlles laboroles y la Ill:gocillcion colectiva 379 La inicia tiva para el prime r contacto entre los trabajadores y el sindicato puede surgir de los trabajadores mismos. ( Por eje mplo. e l Sindicato de Ca mi o ncros ya firmem e nt c es tabl ec ido e n U PS come nz6 un a inlcn sa ca mpana de organizac i6n e n Fed Ex. La ley pe rmitc a los organ iza dores sindi ca les so li cit ar la afi liaci6 n de los empleados. Un cstudio cncon tr6 que los consulto res administrativos inte l'vinieron en 75% de las clccciones que sondearon. Los o rga nizadores tambien pueden con- ta clar con scguridad a los em plca dos e n areas de la compallfa durant e horas li bres (como la hora de 13 com ida 0 en los descansos). y de los conflictos administ rativos quc cs probablcm ent c s urj an durante una ca m- pana ". un delegado del sindicato por 10 ge neral asigna un reprcsent a ntc para eva luar el int eres de los trabajadores. En ocasioncs cl primer indicio que tie ne la ge rencia de la campana de un si ndica to es la di stribuci6 n 0 pub li- caci6n de un volante que solicita la afil iaci6n al sindi cato. EI uso de consultores pOl' pa rt c de la gc rencia (a qllicnes con fr ecue ncia los sindicatos 1Ia- man desp reciativamcnte destrllc/ores de sindicaros) se ha incre me nt ado considerab lc- mente. Tambie n identifica a los traba- jadores qu e se rfan buenos Ifderes en la campana y los re lin e para crea r un comit e orga - ni zador. 0 de un sindi cato que re prese nte a trabajadores en otro luga r. hay un contacto inicial entre un reprcsc ntante del sindicato y algunos e mpleados. la c<lm pan a de un sindi ca to comi enza con un individuo enfadado qu e co ntacla 31 sindi cato loca l para ap re nd er c6 mo organizarse en Sll ce ntro laboral (como e n Wal -Ma rt ). la ca mpana inicia cuando un si ndicato decide que quiere expa ndirse para re presentar a otros trabajadores en 13 e mpresa 0 cuan d o la co mp anla da la impresi6 n de se r facii d e o rga niza r. La finalidad es "educar al co mit e ace rca d e los beneficios de formal' un sindicato. aunqu e esto no es fre cue nt e. esla elapa de contaclo inicial es muy tranquila. quiza e n casa 0 e n res taurantcs y cafeterfas cerca nos. los reprcse n- tanl es sindi calcs pueden requcrir a los empleados en sus estaciones de trabajo. habra mucha organizaci6 n info rm al e n e l cen tro de trabajo. y tant o la adm inistraci6n como los si nd ica tos usa ll consejcros ex ternos. E n la practica.23 Li nea mie ntos del cont acto EI sindicato de be seguir ciert os lineamie nt os cuando inicia su conlacto con los traba- jadores. d e un sindi cato que ya represente a otros traba- jado rcs de la c mpresa. Su conscjo rcsumido: no ignore las ca mpafias del si nd icato mientras se cxpa nden ru mores e n favor del sindicado. Durante esta ctapa.380 La admini. expresa r hechos y opin ioncs. que en rea lidad eSlan empl ca dos de ti empo co mple to po r un si ndicalO o rgan izador son contratados por patrones inexpertos.como "si tuvic ramos sindi cato. elevar los sa larios.HH contra Town llnd Coumry E/ectric . La Web La Web es una herramienta poderosH de cont aclo sindical. por ejemplo.27 Paso 2 : Tarjetas de autorizaci6n Pa ra q ue el sindi ca to so licit c a l CN LR e l derecho de rca lizar una e lecc io n.25 Organizacio n cncubierta Los si ndi ca tos no carcce n de recursos para gan ar e leccio nes.26 Una dccisi6n de la Corte Suprema de Estados Unidos -NI. asi como para divulgar sus campaflas corporativas a partidarios y fun - cionarios gubernamentales. Mas au n. sino evitarlas en absoluto. y cx plicar a sus Irabajado res la ley aplicablc pa ra organizar cam· panas y el significado de la rcsponsabi lidad de negoci ar en buena fe (si cI sindicato gana la elecci6n). Tcnga a la mano un bllcn abogado y reaccione de inmediato.2).sostuvo que dicha tcktica es lega l. sobornar 0 coaccionar a los Irabajadorcs. e l grupo que Irataba de organizar a los traba- jadores de Starbucks (el Sindica to de Trabaj adores de Starbucks) estableci6 su silio Web (www. revelan los correos elect ronicos in lcrnos". Los sindicatos pueden envia r COffeos electr6n icos masivos donde anun cien resultados de sus negociacio nes colecti v<ls a sus miembros. ninguna de las part es puede amenazar.:i6n tambicn puede expl icar su histo rial . tanto e l sind icato como la administraci6 n por 10 ge ne ral uli - lizan varias formas de propagand a. Uno de eS IOS es la organi- zacion cllcubi crta. aumc ntar las preslaciones y en ge neral conseguir mejo ras para los trabajado rt=s. debe demostrar que un numcro considerable de trabajadores podrian estar int cresados e n afili arse. En el se incluyen notas como " los gercnt cs de Slarbucks mo- nitorean las salas de chat cn In ternet yespian las conversaciones parlidarias en una cam- pana encubierta. An tes de solicitar una elecci6n. EI sindicato afi rm a que puedc mejora r las condi- ciones laboral es. La administrm. quc es una Hietica de o rga nizaci6n si nd ical donde Irabajadores.org). cI sigui cnt e paso es q ue los organizadorcs d cl sin dica to traten de hace r que los empleados firm en tarjetas de autorizaci6n (vcase la figura 9.sta rbucksun ion. para identificar a los trabajadores que busca n la represent aci6n sindical en la cadena de cafeterfas. Dice que hacc rlo aSI signi fica tomar medidas nipidas cuando aparezcnn los primeros signos de act ivid ad sindical. deben firmar 30% de los trabajadorcs e legibles e n una unidad de negociaci6n adecuada. P~r ejemplo.\'Iraci611 de recursos liul1uU/ os Un expe n o dice quc la pri nci pal me ta del c mpleador no deberfa se r ganar las elec· cio nes de la representacion . un emp leador no puede hacer promcsas de preslaciones H los trabaj adorcs 0 hacer ca mbi os uni lHleralcs en los Ic rminos y las co nd iciones del . En co nsecue ncia . no tendriamos que trabajar tanto ti empo ex tra ". Sin e mbargo. E I Conscjo Naciona l de Relacioncs Laboralcs defin c "c nclibrimie nto" COIllO "colocar a micmbros de un sindicato en puestos no sin dicalizados con e l prop6sito de organizar su eventual sind icalizaci6n" . y enfa tiza r el costo de la afili aci6n al sindicato. La adm in istraci6n no debe qu edarse callada: puede atacar los aspectos etico y moral del sind ica to. consultadoei t) de "gosto de 2007. y no dcbi 6 rca lizarse una e lecci6 n va lida autori zada por cl CN RL du rante los uilimos 12 mcscs.... 01' . d It: Shift: Hourty Wig....hl rn. TlM IITIOUnt "'11 bot In ~noe w~ h tile provISIonf oIm. en euyo caso .t tills Inl'ormltlon m-v be uRel by tile union to obtIln rec:ooo'tion Itotn my ... Ndot. AFt. Haccrlo podrfa cons- tituirse como pract ica laboral injusta scgun cl CN RL. . lmount sviTldeot to ~ for til l reoulM ~\'l'lWlt 01 tNt cum-nt "'" 01 monthly u ....: (last. (tM'lItll:utlon oIlOCl11 100 Ind shll be I ppIiaIbII 01 mv membership It_u. Shte..: "1'. AoIthoriutIooI PorlllepAHntMlon Fill OUI form..... pIoyment. AfI..... quiza ocurra una de Ires cuestioncs.aO..1 r --- Phont!: Employ. . que no consideraba implementar antes del surgimiento de la acti vidad orgi:ln i- zadora del sindicado.~ y 10 lIegociaci611 colectiva 38 1 FIGURA 9 ) MuestrJ de tJqctJ de <lUtUI I/d{ lOll . Ind Irrewablll! for SUCCIISSIYI JlmH. du-es and In Itl. lip i .. Servkle Intemllt10nlJl Union . los sind ica to5 pucli en prot esla r contra la e mpresa..In the Unl. clicl: bert for MkIIt:sses. Paso 3: La audiencia D es pu ~ s lie rccolcctar las tarj etas de au torizaci6 n.. to ~t me for tNt IlUrpoH (J/0!IIIec:ttYII! ~lnll with m y employer.. periods " nless revoked by wrttten notloe to the employer Ind to tile TreliUl'ef' oIlOCl1l 100 wltllln the ~od or Meen (IS) dlVs prior to tile itIlnIYtrHry 01 my d'I~.. si CO il eli as los enfrcnta n los rt! prescnt antcs del sindicato.. Los ge rcntcs tam poco dcberfan revisar las tarjetas de autorizaci6n firmadas. ... la firma no debe rceon oec r lcgalme nte a ol ro sindicato."tl'Ior1le I'OU to dedud:!'rom mv timin gs MdlIMY"oII)IfIod...t. 1: CIty.r. eleet:kIn ..' htt p://SCiu lOO.------ "uthoriutlon to Decluet DUM Ham . pIoyer without . equMlent amount.nd to ncooUlLle .." con_s oI . El cmpl eador puedc elegir no impugmlf el rcconoeimiento del sindical o. "tornlta .CA PiTULO 9 Atimilli.. Si[flliture : F ile /itt'. hOUM . suj etos a tres reslricciones: e l sindicato de be lIcn ar una pc tici6n de elecci6 n de ntro de los 30 dfas poste riorcs al ini cio de las protest as..... "".ame: Address 1: Add....\·lraciOIl de las relaciolles laborale. Durante cs ta clapa. I undent.ao.orglOLDSITElmcmbcrshi papp. Ind $hIHbot .... mldd . prinI and sc:nd 10 your local 100 chapter. ] SodIII Security Humber To: (EmploYIr] EfI'eclIve .nd condude all AO'"Hmen~ ~lno WIllitS. que podrfa considera rlo como cspio- naje sobre quienes fi rmaron. Illeretoy ~~ ""d .n" tII. empleo. . Th~ Imount dedutted shall be IrTrtyocablll! for tht ptt10d or 0111 (1 ) yur !'rom [!WI dati til"""'.-.Itlon fH (r owing) ~lIb11shed by local 100.. I hearby lullloriH lOGil 100 SEIU.. Paso 4 : La campana D uran te la campana q ue p recede a la e leccio n. La fortaleza del sind icato. despues de q ue la compafHa hubie ra ganado una eleccion previa 0 hacer que la empresa . Afi rman q ue un nume ro signi ficati vo de sus emplcados e n reali dad no qu iere n afil iarsc al sind icato. soborn ar 0 coaccionar a los c mplcados. e n cuyo caso no se neeesita audicncia y las pa rtes estipula n llna eleeei6n. 0 tal vez el empleado r impugne el derecho del sind icalO.. decJi nan a reco noce r vo lu nta riame nte al sindicalO. ningun a de las partes lie ne pe r- mitido amenazar. y qu e [os sa[a rios so n igua les 0 mejores de 10 q ue serfan con un co nt ra lo sindi ca l. establecera un sis- tema de q uejas/de rec hos por ant igtied ad. La admin iSlrac io n tambie n p uede resaltar el cosIo fi nancie ro de las cuotas sind icales: cl hecho de quc el sind icato sea un "ext rafio": y que si cI sindicato ga na . ni co meter practieas labo- rales inj uslas.30% 0 nuls de los trabajado res e n un a unidad de nego- ciacion adecuada fi rma ron las tarjetas de autori zaci6 n?) EI exa minado r envia ta nto a la ad min istracio n co mo <I I sin d icalo una no tifi caci6 n de la aud ic nc ia dc represent acio n. EI rol del superviso r Los sll perviso res deben tener conocimicnto de 10 que p ucden y no puede n haeer para impedir lega lm cnt e las acti vidades e n favor de la afi liaci6n.ll o. Dichas pniclicas podrfan ocasionar que se requ iera un a nueva elecci 6 n. d iran. EI sindi cato enfa tiza qu e e vit ara inj uslicias. EJ e mpl eador pucdc elegir no impugna r cI r/erecl/O (I 1II!ll elecci61l del sindica lo (y/o el ambito de la unidad de negociacion. Es en este punto dondc intcrviene cl CN RL del Departam ent o de Trabajo de Estados Unidos. el sin d icato co nt acla al CN RL. y si cree necesi- tar tiempo adicional para desarrollar una campana pa ra in te ntar persuadi r a la ma yoria de sus trabajadores de no elegir un sind ica to q ue los rcprese nte. i. t:1 CNR L ordena qu e se real ice una cleccion. si los result ados de la aud iencia so n fa vora bles <I I sind ic . po r 10 tanto.38 2 La atiminisrraci611 de rec//I'sos hllmunos 11 0 se neces itan audi cncias e inmedi ala ment e se firm a un a elec. Fin a lmente. mienlras ins isle q ue los t rabajadores no esta rtin tan bi en y q ui za pic rd an libe rt ad . se trata del grupo d e tra baj <l dores qu e el sind icato autorizani para re prcsenta r a la colectividad y para negocia r e n Ilombre de esta . Co n base en Csio.cion ac. Si n e mbHrgo. podrfa venir lIna hudgH. (Por ej emplo. el di rector regio nal del CN RL e nvfa a un fun ciona rio de aud iencia para in vestigar. 0 cualcs Irabajado rcs so n elegiblcs para vOlar e n la eleccion). y Ie so licita un a aud ie n- cia.3 ) para q ue 10 pU blique. La ad min istracion destaca qu e las mejoras como aq ue ll as q ue promete el sind icato no requ iercn sind icalizaci6n.28 Inc1 uso ataca rfa al sind icalO e n los te rrenos e lico y mo ra l. que establecc la hora y el lugar de la audi encia. La unidad ncgoci adora es un a decision para salir de 1a audicncia. brin da ra a los tra bajado res un a voz para delcrminar los salari os y las cond iciones labo rales. Emite ull a not ifica ci6n de decisioll y d irecdOIl de fa efecci/jll pa ra d icil o efeclo y e nvfa al e m pIcador cl fo rm ato 666 de ]. La decision de un cmp leador ace rca dc si insis- tir en una aud icncia es estrat egica co n base en los hechos de cad a caso. La mayorfa de las compa fifas impugnan el derecho del sin d ica lo para representar a sus trabajadores y. Usualment c. y mejorara los salarios insa tisfactorios.orr/ar/a .1 CN RL (vc a ~ c la fi gura 9. sindi ca to y empleado r so licita n sus volos a l o~ tra bajadores. e n euyo easo pu ede in sistir en una a ud iencia para dirimi r d ichos con nictos.. ble que algunos de ustooes \loten t!f1 una eleccl6n de representantes slndicales como resultado de Que sa presente la soI lCltud de elecclOn....b. " A Is auloorgsniz8(.on alguna. InciUldos 105 salar>os caidos par su -""". y q1J8 rllsutlen "" una 1I1ecx:i6n libm.. Donde sea adecuoclo . El caso esla bajo invesligaci6n y el Consejo Nacional de Relaciones laborales ef1 me ITIGInIInto no lIa IlecIlO determinacion alguna. como relllSlataci6n de "abatado'cs despedidos por e)f!l'c .nlenc06n de manl""".. usted • AaCluar en conjunlO con el prolecx:16n mutua.' A rochazar haccr alguna 0 todas eslas C<leSUones.. 8f1 eI caw de que "" . legislacion . eI ConscjO proporciona 0lra5 medidas. realiZB una elocci6n Et ConSBJO eplica Is nonnat'vodlKl que lienen ta . qu" lodos los IIOlantes elegibles esliKl fammarizados con Sus Oera- chas legales .eat"".!ladores 58 unall at !lindicaIO.. a mIlf10S que eI !. orQ""'ZlIeiones l "bor~Ie~. Se sugiri6 a su empleador que publique esl a notificaci6n para que el Consejo Nacional de Relaciones Laborales pueda Informarle de sus derachos bfasicos de acuerdo con la ley nacional de relaciones laborales. 51 agentes de los slndicmos "de los empleadores actuan de tal !orma que Tntcr1iemn con SoU dcrocho a una IIlocci6n libre. se publicara una notificaciOn de eleccion donde se delalle por complelo la volac ion.CAP ITULO 9 Admillisrraci611 de las relaciolles labofllies y la negociaci6 /1 coiecri va 383 FIGURA 95 Forma 666 de la CNLR NotlflCcKlon J los empleJdos '*Notificacion a los empleados por parte del Consejo Nacional de Relaciones Laborales En eSla agencla federal se presenl6 una $Olicitud que busca una elecci6n para delerminar si ciertos Iraba- jadores quieren eslar represenlados por un sindicalo. En caso de que se reallce una elecci6n. prop6$~o de lWl9OCi""i6n colec!!\la U olra ayoda 0 tiene el derecho ..• A r">egoclar colecl. Aunque en eSle momento no se ha hecho determlMc.IndicalO Y eI empleador... at Consejo Nscior". una eiec- c. .on. si . la clocci6n puede descanarSil par docisi6n del Consejo. y ~ unne <> BSls I ~ ~ ell . 8U!J derecho8. t de Ret/lClOO8S Laboral"s qui"... t!f1 un BStado dande sa permit"" tales acue<dos. sus elocciones justas y hotlesl8S. federal.H)o Segunla " A torma.~amenle a Iraves de representantes Que usted ~ i j3. sa lI)an par una clausula de segundad slndlcallegat Que fl!'qUl8l"a que los t". Es pos. . Pueslo q ue ace rca rse a los trabajadores con tales fines fuera de laborcs c n areas de desca nso po r 10 ge neral es lega l.m tOdo$ loll es/uenO$ para prolflgflr su ~ I UI"IiI elecci6n ~bnt Y de 0lCU<lrd0 con Ia ley. lIumen\oe NlanaIelJ . como <tg«oC1a del gollierno de Estados Unodos. que no se "corrigi6" con los csfu erLOs pos- teriores de la compaiH<I. • IOC:. 1IIecd6n. c l supcrinlcndente de una planla reaccion6 a un intcnto inicial de orga nizaci6 n de un sind icato tratando de pruhibir la di stribuci6 n de panfletos sindica lcs en el comedo r de las instala cioncs.aj..Indi- interfieren con los derechos calO que h6ce que loll de&pid.nguna opci¢n en Ii alacci6n.3borales.<ln para !oment"" I. Nota: • Distorsl6n de hechos Important~ pot pane de un Slndocato 0 un trnpIeador. Dadas las difi - cultadcs para moni lO rea r 10 que hacc l1 los trabaja dorcs en sus liendas mas lejanas. da c ampalla para grupos de empleados reunloos en e l ""mpo de la pueden resultar en la empolU denim del periodo de 24 haras P"l"1O" III eItK. en pa rte. E n un caso.. EJ eor-jo Nadonal de Rol:>e1ones l. en la posesi6 n de todas SllS ticnda s. c l CN RL toda via eSlipul6 que e l acto inicial de pro hibir 1<1 dislribuci6n de los panfletos fu e una pract ica labural injusta .oIencIa II loll 11'lI~ par pane de "" sindlCalO a un empIeador con Ia inl<iOCoOO de in. 0 un !. Todaa las panes '"f)er9n eooperar lolalmenle eon esb ogencoa pan. " .-. EI CNRL us6 1a acci6 n de l superint endentc como una ca usa para inva lidar una clccci 6n que 1a compania ga 116. anulaci6n de la elecci6n.it sus VOIOS AsegiJrese de qua.(..384 La admilli:-"lra ci611 de recllrsos IWl11(lf/os • Ameoazar con p~tHdil dellrabajo 0 las preslaciooM pot pa<1e de "" empleltdor a "" ain(liealo . No M perm. • Amenazaf con fuerza IISICII 0 ..w isos del sind icato en el tablcro de anuncios de la compaiHa y distribuir vola nt es sindicales en areas no labora les dc ntro de 1a pl anta.... rNIiU .cl .lirAn conduct"" indebidas. CONS~O NACIONAl DE RElACIONES lABORAlES IIna agencia del GOBIERNO DE ESTADOS UNIDOS Esta es una notificacion gubernamental oficial y nadie debe danarla ni destruirla pierda el de recho a una segunda elccci6 n y vaya directamente a negociaci6 n del con- tralO. 29 Est ra tegia )' RI-I Starbucks basa su cs tra tegia . los . para inb en eI VOla de un ~ pot una parle CiIPlIl de '8ilIIur esas promesas ejemplos de conductas que • Url empleador que de:Spide Il'1Ibajadoms para de$alentar Ia aetMOOd Sirldoc..sta de fepliclw. a 9¥i"'1lz¥ pIlI011OCOOI>es. Si n emba rgo.ere 1ft IegtSlltCo6n . no apoya n.. activid.o6n . manteo« los poincipoos ~s b» de una elecci6n Justa como Alqu. la compania poste- rionnente perm iti 6 al sindicato pu blicar ...laci6rI 0 de un empIeiIdor a de un sif>dicalo pot prejuooos rllClales 0 relig00s05 con int/ll'lelOl'le$ ~as. OIfOt benafidos. S(I 1Iar.na oporIunodad . los siguientes son • Promet...rldicllL de los trabajadores y • Hacer dilCurso. doolde Ia DtnI patte no teng:! o. Jic(l to. los emp leado res deben te ner reglas q ue rijan la d is- tribuc io n de panfletos y vo lanles para los trabajadores.macion de las relaciones laborales y la Ilegocim:iim co/ectiva 385 ge rentes de Starbucks no pueden un icamc nl e apoyarse en las herramienlas de conlrol Iradicio nales. 30 Por ejcmp lo: • Siempre puede prohibirse a q uienes no son trabajado res q ue aborde n a los e mpleados du ran te sus ho ras laborables. las personas ajcnas tambicn pucden ser expul- sados del exterior de la propiedad privada . Pa ra evi lar d ich os problemas. si uno 0 ambos e mp leados estan en tiempo de trabajo pagado y no en un descanso. si por poiftica de la compa fi la a los tra- bajadores se les pe rmite reull ir d inero para rega los de boda y be bes. Finalmente. un empleador decidi 6 o rga nizar un a com ida al aire librc y pagar dfas de asueto 2 dfas a ntes de la elecci6n por un a re presentacion sindical. cua ndo el c mp leado al ienda su respo nsabil idad y no este en un desca nso. y capac ita r a los ge re nt es acerca de como aplicarlas. EI CNRL sostu vo q ue cst a fue mucha coincidencia y determin o cond ucta coe rci tiva. los ejec ut ivos de Starbucks se sorprend ieron de que al gunos Iraba- jadores hubiera n expresado e l deseo de sindicalizarse. pero co mo result ado de 10 a nterior ga n6 la segun da vot acion.31 . Las restricc io nes me ncio nadas son va lidas uni came nt e si el cmpJcado r no las impone en fo rma discrim inatoria. En ciertos casos. EI sindica to hab fa pe rdid o la primera elccc ion . Reglas concernientes a panfletos y volantes Un e mpleado r puedc rcali:Gar algunas acciones pa ra restri ngir lega lmente la act ividad para orga niza r un sindica lo. si exisle un motivo empresarial (como la scgu ridad) y tal motivo no tan s610 cs interfcrir con los o rgan izado res dd siIll.CA PITULO 9 A timilli. Sea como fu e re. como los estacionamientos.. como presupuestos para vigilar 10 que ocurre en cada cafeteria. la compa iHa Ira baja d uro para mOliva r a los e mp leados a controlarse a sf mismos. Como una compa fiia que o fr ece excele nl es prestacio nes y cond i- ciones labo rales. Por ejemplo. Po r 10 tanio. centros come r- cia les y otros tipos de empresas) pueden excluir a qu ie nes no son empleados de los int eriorcs y areas de trabajo de las instalaciones como un derecho de posesion de propiedad privada. que solo evitar que los orga nizadores del sindicato estell en su propiedad pri- vada. esto es. los alegatos de q ue a lgunos geren les loca les hubi e ra n in te nt ado ve ngarse de los t rabajadores q ue favorecie ron al sind icato destaca po r que IOdos los empleado res debe n capacita r cuida- dosament e a los supe rvisores acerca de como reaccio nar cuando el sind ica lo Il egue a visi larlos. a l hace rlos "socios" y ofrecerles excclenl cs prestacio nes y plan es de o pcio ncs para adqu irir accioncs. Po r ejemplo. para vend er pro- d uctos ti po Avon 0 para part icipa r en o tras solicitud es similares d ura nte su jornad a laboral. • La mayorfa de los empleadores (sin incJuir tiendas de abarrotes. e l e mp leador no pod ra prohibi rles lega lmente in vitar a Olros para afil iarse a un sindicato duranle la jo rnada labora l. los e mpl eadores pueden evitar q ue los tra bajado res abo rden a sus colegas para cualqu ier fi nal idad . recuerde q ue hay mucho mas fo rmas de cometer practicas labo ra les injuslas. • Por 10 general. aSI como la casilla y las lIrnas elec· to ral cs. Elecciones de desaprobacion . los gcrcnles deben ser Tlluy cuidadosos de no cometcr practicas injustas. EI CN RL proporciona la s bole tas (vease la figura 9. Cuando los trabajadores quieren destituir a su sindicato Ga nar un a e lecci6n y firm ar un acuerdo no necesariamente significa qu c cI si ndi ctllo lIegue a la compaiHa para qu edarse.) Por 10 ge ne ral . los e mpJead o res necesit an setber que Inte rnet esla rcvo lucio nando la actividad sindi cal. cua nlo mas trabajadores voten. co mo po r que los cmpl eados de IB M neccsitan un si ndicuto. pucdc rcvc rt irse una elee· ci6 n que decidi 6 " no a l si ndi cato".st:n tante de los Ira bajadores si ga na la d ec· ci6 n. i no harlan tambien a los sind icatos mas fuert es y rmb eficic ntes como orga· nizaciones y dclcgados en los luga res de trabajo?"32 De hec ho. y usa r correos clcctro nicos mas ivos para lIegar a partidarios y a funci o narios gube rname ntal es en sus ca mpaiias corporativas. pregunt as y preocupacion cs ace rca de los sindicatos. si no lOdo 10 co nlrario. Qu izas esto se debe a qu e mas trabajadores qu e no sean fervient es parti da. como rep rcsc ntant es de Sll cmpleador. Paso 5: La eleccion Po r ullimo.33 EI sindi c<lIO se corwien e ~Il d rcpn. Aum ini strada por Communi ca tion s Wo rk e rs of Am e rica . Internel presenta algunas de eSlets t<kticas cuest ionables dcJ empleador.386 La lIdministraci6 11 de r eCllrsos hllll/flflOS Mejora de la productividad mediante UKIS Como vimos. me nos probable sed la victoria del sind icalo. Tambien contab ili za los votos y cc rtifi ca los resultados de la c lccci6 n.l a unirst: a Communica tion s Work ers of Ame rica. no una ma yo rfa de los traba· jadores en la unid ad de negoc itl cio n. (Tam bi e n es import a nt c tene r e n cuenla qu e. Po r ejemplo. Esto 10 hacc al brindar inform aci6n sob re varios temas. de la mi sma forma e n que ha revo lucio nado como la s e mpresas hacen ncgoc ios. y ganar signifi ca conseguir una mayo rla de los votos. La elecci6n es mediant e vo to sec relo. cl sindi ca to gana apenas poco mas de la milad de ui chas clccciones. La misma Icy que gara n· ti za a los trabajadores e l dcrecho a si ndica lizarse lam bi en Ics da una forma de tc rmi · nar legn ll11 e nt c co n c l de rec ho de l sindi ca lo para reprcse nlarlos. A lli ance@ IBM busca mo li va r a los (raba· jadorcs de IIn. Co. rios del sindi calo Ic rminen vOlando. Los Silios Web basados e ll sind icatos se vuclven parle integra l de mu chas de t<lles ca mpa fia s de sincli ca li zaci6n: All ia nce@IIJ M nos da lin eje mp lo. EI proceso es qui"'r . cuando un empl cador comete un a pn1ctica la boral injusta. His to rica mente. EI si ndi cato tam bie n cs imporlanle: EI sindicato de ca mi oneros lie ne menos probabi lidad que ot ros sind ica tos de ganar una clccei6 n de represe ntacion. y c6mu los trabajado res pucd cn unirse al sindi cato y part ici par en el. En co nseeue ncia . EI co rreo electro ni co e Inl e rne t sign ifi ca que los sindicatos pucde n enviar anu ncios masivos po r correos elec tr6nicos para la negoci<tcio n co lecliva de los mie mbros de la unidad . mo rccie nl emcnt e pregunt6 un expe rto: "S i fonnas de comunieaei6 n mas rapidas y nuts poderosas permit cn a las co mpailias compctir e n un e nto rno nipidamente ca mbiante y desafiante. la elccci6n se puede realizar denlro dc 30 0 60 dlas despues de que e l CNRL emile su decision y direcci6n de III eleccilJII. e n una pag ina trala cllcma "Por que necesitamos A lli ancc@IBM··.4). cuando se eSlablecc lin dla para rcunirse en la mesa de negociat:i ont:s. en grupos pequenos yea n toda la unidad). Las campaila s para quilar el regislro no difi ere n mu cho de las campana s para conseguirlo. par: Marque co n " X" el cuad rado de su elecci6n Si NO D D No firme esta boleta.34 En rcalidad es la es una tasa mas favo rable para la adminis lrad6n . mejora en las co ndi ciones labo rales y ame- na zas sutil cs 0 no tan sutil es en sus inl enlos po r ga nar un voto para quitar el regislro. 35 EI sindica lo organiza rcunioncs de afiliacion y visilas c<lsa a casa. Los cmpleadores tam bie n usa n ca da vez mas co nsult o res. EL PROCESO DE NEGOCIACION COLECTIVA LOUe es la negociacion colectiva? Si el si ndicato es reeonoeido como e l represe nlante de los trabaj adores dc una com pai'lli. la rje tas. D6blela y col6quela en la urna. para fines de negociaci6n calectiva.l. qu e la tasa para la s e lccc ioncs d e repre - se ntaci6n ori gin ales. devuelvala al agente del consejo y solicitele una nueva. envi'a foll e los po r co rreo a los hogarcs y usa lIamadas te lcf6 ni cas. Los adm inist radores usa n reuniones (in clu idas rc union cs uno a uno. aSI como as istcncia lega l 0 p rofes ional. ef regis/roo Cada an a se real izan e ntre 4S0 y SOO e leccion es para qu itar cl regislro. CAP ITULO 9 Atillliflistrlu:iofl de las refaciones la borafes y fa negociacilm cofectivll 387 FIGURA 9 4 Elemplo de boleta del (~RL Estados U nidos de Am eri ca Consejo Nacional de Relaciones Laborales Boleta secreta oficial para ciertos trabajadores de (Guiere ser representado?. Si echa a perder esta boleta . d e las cua les los sindicatos ganan aproximadam enlc 30 %. ape la al CN RL y (en oca- sioncs) amcnaza y acosa para gana r la eleccion. Represe ntant es de la compaiHa y del sindicato se rcunen para negociar un contralo laboral que conlenga . Esto involucra pasa r por los movim ien los de la nego- ciaci6n sin tene r la in te nci6 n real de lIegar a un acuerdo form al. horarios y condiciones labo rales son Ian ampli os para se r (Jtiles enl a practica) se aclara ron median te una serie de decisiones judicia les. 0 la negociaci6n de un acuerdo. Tficticas difatorias. OwfUlr informaci611. como cues li on pract ica. En le nguaje sencill o. 0 cualquier cuesti6n que surja mas ade lante. algunas pueden ser necesarias). 2. De ntro de un mo me nta ve re mos que los te rmin os especificos que son negociables (porque sa larios. 36 Sin embargo. csto significa que lan lo la gere ncia como la fu e rza de trabajo son requ eri das por la ley para negociar salarios. e n la inte rpre taci6n del CN RL y los tri bunales. La Icy req ui ere que las partes se reun an y "conve rsen en tiempos e int erva los razonab les". LQue es la negociacion de buena fe? La ncgociacion de buena fe significa que las propuestas se cotejan con las con lrapropues- las y que ambas partes hacen todos los csfucrzos razonablcs pa ra llega r a un acucrdo. Propues/as y demandas. EI CNRL co nsidera el ava nce de las propuestas como un fac tor positi vo en la determi naci6n de la buena fe ge neral. lncumpli r en proporcionar tal informacion en forma o portuna y ut it puede reflcjar negociaci6n de mala (e. .388 Llllldminisiracion de reCllrsos humanos acuerdos acerca de disposiciones especificas que incJuya n sa larios.. No significa que alguna pa rte esle obligada a aceptar un a propuesta. horarios laborales y condiciones de trabajo. la tO lalidad de la cond uct a de cada una de las partes es de primordial import ancia para el CNRL y los tri bu na les. horarios laboral es y te rm inos y condi- ciones de Irabajo "de buena fe". los ejemplos de transgresi6n de los requis itos de una negociaci6 n de buena fe incluyc n: 1. Ni requiere que alguna pa rt e rea lice alguna concesion espccifica (a unqu c. No requiere que la adm inist raci6n se reuna . (. hora rios de Irabajo. horarios de trabajo y otras condiciones labora les que los negociadores de l si ndicato solicite n y req uieran legftima mente. Negociaci6n superficial. y la ejecucion de un cont rato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si 10 solici la alguna parte.Cuando la negociacion no es de buena Ce'! AI eval uar si la parte viol6 sus obligaciones de buena fe. negociar colecti vamente es el desempe no de la obli gacion mut ua de l empleador y el represe ntante de los trabajadores para reunirse en ti empo razonabl e y conversar de buena fe con respeclo a salarios.Exacta me nte que es la negociacion colectiva? De acue rdo con la ley nacional de re laciones laborales: Pa ra propositos de esta ley. pero tal obligaci6n no fue rza a algun a de las pa ri es a acordar un a propuesta 0 requerir la realizaci6n de un a concesion. 3. 37 4. y termi nos y condiciones labora les. EI CNR L Ylos tribunales esperan que la ad mini st raci6n pro- porcione informaci6 n acerca de asunlos como salarios. Esto se ve como un fuerte indicio de que el emp leador no negocia con la intenci6n requerid a para alcanzar un acuerdo. en olras pala bras: que ceda a las de manda s de la olra parte. Los temas de ncgociacion voluntarios (0 permisibles) no son ni obligatorios ni ile- ga les. Usa informaci6n de quejas y re troa li - mentaci 6n de los supervi so res para delermin ar con anticipaci6n c u ~ l es pu eden se r las demand as de l sindicato y. S. la adm inistraei6n usa varias tecnicas para pre pararse para nego· ciar. la demora cxcesiva de la re uni6n 0 rechazar re unirsc con la otra parle podrfa reflejar negociaci6n de mala fe. el sindica to qui ere tres dfas de vacaciones adicionales. 7.. Los rep rese nt ant es sindieales sondea n a los micmbros del sindi ca to ace rea de sus descos y platiean can representantes de sindicatos relacionados. por Irabajador y par hora) por las demand as del sindicato. Aque ll o que usted conceda puede fort alcccr 0 quebrar a su empleador [. La ley no ex ige que alguna de las partes haga concesiones. No obstante. La admini straci6n tam bien "costea" cuidadosamente el contrato laboral actual y deter- min a el au menlo de costos (tota l. prcparar contraofertas y argum ent os con antelaci6n. se vuelven parte de las negociaciones s610 mediante el acuerdo conjunto de la empresa y cJ sind icato. si un trabajador se retira. Un expeno en negociaci6n co lectiva indica: "EI error que yeo con mas frecue nci a es que [l os pro fesionales de RHJ cntran a las negociaciones sin en tender el impacto fi nanciero de las cuestiones que ponen sob re la mesa . De igual modo. J Por ejemplo.CA PiTULO 9 Administraci6n de las relaciolles laborales y la Ilegociacioll colectiva 389 en el momento y ellugar dictados tan 5610 por el sindicato.. liene que pagarle eltiempo de vacaciones no ut ilizado. en algunos estados. tener vol unt ad para co mprometerse durant e las negociacion es es un ingrediente cru cial de la negociaci6n de buena fe. por 10 tanlo. No es raro que los empleadores intenlcn demorar la reuni6n de modo que "perturbe n el fmpetu negociador de un sindicato" . Tambi ~ n intenta id entifica r las proba bl es demandas del si ndica to y evalu ar c u ~ l es son m ~s importantes para eI sin dicato. lIoltmtarios y temas ilegales.. tlllilateraies en las condiciones. Pasur por alto a los representames. 6. Un empleador evade su responsabilidad para negociar cuando rchusa ncgociar con el representante sindica l. Son obligatorios."39 Temas a negociar La legislaci6n laboral estadouni densc cstablece categorfas de temas que es t ~ n sujetos a negociaci6n. Eso no suena co mo si fuera mucho. recop il a datos de sa lario y prestaciones. [En consecuencia] ahora el empleador tiene que lIevar dicha responsa bilidad en sus Ji bros en lodo momento. Cambia. inclu ye ndo compa raciones can niveles sa larial es locales y sa larios para cmpl eos simi lares en la industria. Por ejem plo.. excep to que.. y ambos equipos por 10 generaillega n a las sesiones despues de hacer una investigaei6n. COllcesiofles.38 Sin embargo. A ninguna parte se Ie puede obligar a negociar contra su volun tad . EI equipo de negociacion TanIo el sindic310 como la empresa envfan a un equ ipo a la mesa de negociaciones. Michael R.!mas voluntarios. co midas par priicticas injustas y descuentos de la compania Precios en la cafeteria de Seguridad del trabajador la empresa DesemperlO laboral Continuidad del contrato Seguridad sindical anterior Relacion administracion. prcstacioncs y pago de in- dem nizaci6n. Un trahajador no puede ser forzado a fir mar un contrato porque la otra parte se rehuse a negocinr un tema voluntario. los negoc iadores laborales usan cl te rm ino irreal es para referirse a las demandas (como albercas y 17 dras feriados pagados. De hec ho. transfe rencias. ambas panes por 10 general est<i ll muy alejadas en a lgunos te mas. Exi sten aproximadamente 70 Icmas de negociacion obligatori os. Los tcmas de ncgociaciilll ilcgalcs es tti n proh ibidos por la ley.390 La adminislracion de r eclirsos Jlllm{/IlO. ami 1. En esta fase. Christina. incluyendo cl dfa .· L(IJ·('S. Upper Saddle River. los t(. 41 Prime ra. por eje mplo. la prueba antidoping se convirli6 e n un tema obligatorio como rcsultado de decisiones del CNRL. New Jersey. 4a. L(lbor Reill/ions mul Collcclh'c Ba'8ainillg. algllOos de los cuales se presentan en la figura 9. Integraci6n del equipo de sindicato negociacion Prueba antidoping a los Cont rataci6n de esquiroles trabajadores Fuell/e: Carrell. I'TlIcli("(~..5. ausencias con goce de sucldo.: H eavrin.(11\'. pcrio- des de desca nso. I nc. Ot ros se van agrega ndo conforme evoluciona la Icy. En ellos se induyell salarios. Rcproducido clcctr6nicamcnle con autorizaei6n de Pearson Education . Fases de la negociacion 40 La negoc iac i6 n usualme nte pasa a traves de d iversas fases. hOf<lrios laboralcs.~ ffGURA g S TCIllJS de negoc lJClon Obligatorios Permisibles lIegales Tabuladores de salarios Bonos de indemnizacion Sindicato de empresa Salarios Derechos en asuntos Separacion de Jornada de trabajo sindicales trabajadores con Beneficios de pension a base en la raza Pago de tiempo extra trabajadores jubilados Trilto d iscriminatorio Diferenciales de tumo Ambito de la unidad de Dias feriados negociacion Vacaciones Incl usion de supervisores Pago de indemnizacion en el contrato Pensiones Partes adicionales al Seguros contrato como el Planes de participacion sindicato internacional en utilidades Uso del nombre del sindicato Bonos de navidad 0 aguinaldos Levantamiento de cargos Alojamiento. © 1'-J95. La cltiusula que acuerda contrata r "excl usivame nte a mie mbros del si ndicato" serfa ilegal en lll1 eS lado con derecl1 0 al trabajo. Por ejcmplo. cada lado pre- sen la sus demandas. Por eje mplo. Ili/liros. En cst a fase.f. 4. No se apre. cua ndo todo este e n orden . 11 . Estc bien preparado can datos de la 12.1 redtlCcioll de haee la ot ra parte: (Iesc/lbra por qlle. de san Valentin) qu e se sa be qu e a lg unos negociadores lI eva n a In mesa. Segunda . Aprcnda a cOllfrolar sus emocioll es: no 3. Mida cada mO\'imien to con tra sus obje- necesidad e n una si lUaei6n compliCildil. Respele la importancia de gllardarl/ls vas son . No s610 sc prcoeupe por 10 que dice y 14. no como obstaculo. Usc las e moeiones como blea can sus colcgas. revisan cl texlO y firman un acuerdo formal. 15. Sea un buen escli cl/a. por naturalezil. conforme renlicc eada emprcsa que apoycn su posici6n. Recucrde que las ncgociaciones colecti- 7. y comprenda sobrl! 10. lema rlc ncgociaci6n. sig ue n Ius t:stull ius lit: Ius subcomites: Las partes fo rman s ubcomit ~s 0 grupos de cst udio con- juntos qu e intenlan idear alt e rnativa s razonables. a las prioridades. Firmar cl acucrdo s upo ne que todD es tn e n o rd e n. Los delegados si ndicales ve ri fican info rm al me nl e con sus supe ri ores y los miembros de l sindi cato: los represen- ta nl es de la cmprcsa verifican con la a lta gerencia. liIlO. Puntos muertos. 2. y qu e no ha y desacuerdos insu pe rabl es. bilidnd en su posici6n. ceso de compromisQ. que ha bian lI egado n un punto Illuerto en sus negoci acion es con la A sociaci6n de Jugadores de la Nat io nal H ockey Le a guc.la Na tional Hockey League inform6 al CNRI. Fin<lIm e nt c. No hay tal easa 8. mediacion y huelgas PunlOs muerl os.mlll . conoee su 5. Constantemcntc cstc ale rta aeerea de las como "tener lodo cl pastel". Si los hay. eada clausula ncgociada: las palabras y Reeuerdc que la motivaei6n eeon6miea las frases con frc cucneia son fu entes de no es la unica explieaci6n sabre las quejas poste riurcs. la s pa ri es pueden dec1a rar un punt o mu e rlo. parte de un pro- npnriell cias de la Olra parte. Cuando (enga duda. Tercera.\·/racifJI1 dr Ins n!laciolles Illho rllies y la l1egociacitl l1 colectilla 39 1 RH EN LA PRACTI CA LlNEAMIENTOS PARA LA NEGOCIACION I.w re. movimiento de ncgociaci6n. No se eoloquc si n 13. aceion es de 13 otra parte. EWable. cada lado cede e n algunas de sus de ma ndas para ga nar o tras. C uarta . Conslruya una reputaci6n de ser jllsro que terrenos sc cSlahlecen los objctivos. illfen('/OIl('S n'ales de la ot ra parte con 16.CA PITULO 9 l1(/mini. E I recuadro RH en 1(1 pnkliC:lI resume los lineamien los para la negociaci6n . 6. cOIll'oqlle a /II/{/ a. Pongll mucha atenci6n a 1. herramie nta . . Ascgurese de que. COllsidcre el impacto de las negoeia- rcspceto no s610 a las metas sino tambien ciones actuales sobre las de los w-'o:. un proceso Ilamado pu nl os de negociaci 6 n. hacc al gun os a nos. existe una re ducci6 n de la s demandas. pero finne . la s part es lI ega n a un ac ue rdo informa l y cada grupo regresa con sus represe nt ados.ca objetillos claros para cada 9. reillci611 can todos los demas movimientos. Siempre luche por mantcner ciertaj1exi. las pa ri es afinan.42 La s pa ri es deben sa li r del pll nl o nmc rto para fi rm ar e l contra lo. e ntre en panico. una tcrccra parte nculral trata de auxil iar a los actores principales a lIega r a un acucrdo. Los investi· gadores esludiaron 391 casos de arbitraj e en el beisbol durante aproximadamente 20 anos recient es. En Estados Unidos. El mcd iador no ti ene la autoridad para insistir en una posici6n 0 realiza r una concesi6n. Luego. el arbitraje vinculante voluntario es el mas solicitado. E I a rbilraje qu iza no siempre sea tan imparcial como se considera . y probablemente 10 hani. el sindica to puede emplazar a un paro de activi· dades. usa esta informaci6n para encontrar terreno comun para una nego· ciaci6n adicion al. no estan compromet id as. Sin embargo. A diferencia de la mediaci6n y la in vesti gacion . E I arbitraje tambicn sue Ie se r voluntario u obligatorio (en ot ras palabras. para presionar a la administraci6n. 0 una huclga. un punto muerto se resuelve con la intervenci6n de una tercera parte: Un individuo desinteresado como un mediador 0 un arbitro. porque e l arbitro puede te ner e l poder para decidir y di ctar los term in os de un acuerdo. Con el arbitraje vinculan te. De hecho. Como tal. Por eje mplo. las adjudicaciones arbitrales favorccic ron a los equipos hi % de las veces.44 Fuentes de auxilio de una tercera parte Varias agendas publicas y profesionales ofr ecen los scrvicios de arbi lros y mediadores. un puerto muerto ocurre cuando una de las partes demanda mas de 10 que ofrece la otra. la Asociaci6 n Estadounidense de Arbitraje (AEA) representa y brinda los servicios de miles de arbitros y medi adores a c mpl eadores y sindica tos que solici tan . Intervencion de una tercera parte Para superar un punta muerto se usa n tres tipos de int ervenciones de tercera parte: mediaci6n. Concluyeron que (al menos en e l beisbol) "el compor- tami ento por intereses personales de los arbitros" puede conducir a prcjuicios contra los jugadores. EI arbitraje es el tipo mas definiti vo de intervenci6n de una te rcera parte. Comisiones investigadoras de emergencia presidenciales. el arbitraje puede garantizar la soluci6n a un pun to mucrto. liderazgo para hacer que su posici6n en algun tema sea claro. Un invcstigado[" es una parte neutral que estudia los temas y hacc una recomendaci6n publica de cual podrfa ser un acuerdo razonable. Southwest Airlines y su sindicato de mecanicos solici· taron mediaci6n federal para ayudar a las partes a veneer un punto muerto acerca de la remun eracion. Con cl arbitraje 110 vinculanle. E n ocasiones. Si el punto muerto no se resuelve de esta [onna. es capaz de ofrece r. comunica evalua· ciones sob re la probabilidad de una huelga. por eje mplo. han resuelt o exitosamente puntos mue rtos en ciertas disp utas crud ales en el transporte. Po r eje mpl o. En ciertas situaciones (como en la disputa de emcrgencia nacional donde el presi. ambas partes se comprometen a aceptar la adjudicaci6n del arbitro.392 La admillistracion de reCllrsos hllmallOs Par 10 general. 43 EI mediador siempre es un intermediario. puede solicitarse a un investigador. EI med iado r usualm ente man tiene reuniones can cada parte para determinar d6nde esta cada una con respeclo a su posici6n. investigaci6n y arbit raje. y cuestiones similares. dente de Estados Unidos determina que serra un a cmergencia naci on al que ocurriera una huelga). Esperaban que las deci siones estuvieran dividas de modo equitat ivo entre jugadorcs y eq uipos. Con la mediation. impuesto por una agencia gubernamental). la disponibilidad de posibles paquetes de acuerdos. y basica mente contra los jugadores con ascend encia afroame ri ca na y latina . 400 casos. U na segund a a lte rn ati va es contra tar trabajo cx le rn o durante la duraci6 n de la huelga. accionislas. por ejemplo. Los errores incluyen discrcpancias entre los Ifderes del sindicato y las expeclalivas de sus represen- lados. tales reempl azos podrfan consid erarse pe r- manentes y no te ndrfan que despedirse para hacer espacio a los hue1guistas que dcci- dan regresa r a Irabaja r. En un a huelga econ6mica. la Oficina proces6 a lredcdor de 17. E n vez de c lio. La Ofieina de Se rvicios de Arbitraje de l gobi e rn o estadounid ense manticnc una pl antiUa de arbit ros calificados para escucbar y decidir e n disputas sobre la interpretaci6n 0 la apLicaci6n de acuerdos de ncgociaci6n colectiva. los hu e lguistas te ndrfa n derecho a reg resa r a sus puestos. los estudios muestran que con frecuencia son evitables. Una cua rta alt ern ati va es la contrata ci6n de sustilu tos de los huelgui stas. Una es cerrar el a rea a fectada y. dircclores. sie mpre y cuand o e l e mpleador les haga una oferta in co ndicional al respecto. Las buelgas no necesitan ser un resultado inevit able del proceso de ncgociaci6n. . aunque ocurren como result ado de errores cometidos durante el proceso de negociaci6n. EI sindicato. ""elga.500 traba- jadorcs sustitutos qu e contrat6 para reempl aza r a los mecanicos huelguistas.CAPITULO 9 Administraci6n de las reJaciotles laborales y Ja tlegociaci611 colee/iva 393 sus servlclos. aSI como las malas percepciones e n cuanto a las metas de la negociaci6n de cada lado. con la fin alidad de reducir los efec tos nega ti vos de la huclga sobre la empresa.46 Otras respucstas La administ raci 6n y los trabajadores usa n otros metodos para inte nta r de supera r un punt o mucrto y lograr sus mctas.45 Las protestas son una de las primeras actividades que ocurren durante un a huelga. C ua nd o Nortbwest Airlines come nz6 a da r empl eo perma nent e a "1 . Durante el ano fi scal 2006. co n . Su prop6sito consiste en informar al publico ace rca de la ex istcncia dc la disputa labo- ral y con frecucncia alient an a olros a abstcncrsc de haccr negocios con el empleado r contra qui en luchan los trabajadores. Una huelga por simpatia sucede cuando un sindicato estalla una huelga en solidaridad con la hue lga de otro sindica to.000 solicitudes de paneles de arbitraj e y decidi6 en aprox i- madamente 2. bas ica - me nte termin6 con la huelga de la Asociaci6n Fratern al de Meca nicos de Av iaci6n. y ofr ece a las part es involucradas list as y paneles de a rbitros. quizas utilizando supervisores y otros trabajadorcs no huclguistas para sustituir a los trabajadores e n hue lga. c1i entes. Adcmas.Como lidiar con una huclga? Los emplead ores sue le n dar mu chas resp uestas cu ando se vuc lve n objcto de una huelga. acreedores y age nci as gube rn ame ntales que a tali e n a la compafHa.. puede apoya rse en una campana corp orativa. Una huelga salvaje es un a hue lga no autorizada que ocurre durante el termino de un contralo. Si la huelga fu ese una hue lga por practicas laborales injustas. la mayorfa de las entidades ofrecen servicios de arbi- traje y mediaci6 n. dctener sus opc raciones hasta que sc leva nt c la huclga. Esta es un csfu crzo organizado por el sindicato que ejcrcc pre- si6 n sobre Ja corporaci6n al prcsion ar a los otros sindi ca los. por en de. Una tercera altern ativa es que el empleador continue o peracioncs. 47 Los sindi ca tos sigue n usa ndo campanas eorporali vas con bu en cfeclo. Sin em bargo. Los e mpleadores suele n mostrarse ret icc ntes a cesar sus operacioncs cllando los traba- jadores ti enen voluntad de seguir laborando (a un cuando haya un p unto mue rt o en la mesa de negociaciones). tanto e mpleadores COIllO sindicatos pueden buscar las med i- das ca ut elares si creen que el otro lad o to ma acc iones q ue podrfa dana r irremcdi abl e- mente a la otra parte. Para obtener tales medida s. oca- sio nan do un retiro de c1 ient es. eI CNRL debe de most rar a la corte de distri to que un a practi ca labora l injusLa (COIll O interfer ir con la ca mpana de orga ni - zac i6n de l sindi ca to) q ueda sin so luci6n.~ Illllllat/OS frecue nci a direc la me nl e.394 La adminislracirJfI de reCllr. 49 E n consecue ncia. al presentar ca rgos masivos con agencias gube rnamentales 0 al re husarse a rea lizar sus labores sin recibir in struc- cion es detalladas por parl e de los supervisores (aun cuando ta les in slruccion es no se haya n requ e rido an le rio rm e nt e). La compania (con fr ecuencia litera lmente) cierra sus inslalacion es y deja afuera a los Irabajadores y les prohfbe haeer sus labores (y por consiguie nt e recibir Sli sa lario). recient ement e ayudaro n a sindicatos a organ iza r much as empresas de alenci6 n a la sa lud. 1llinois. fue traba r cI proced imiento de quejas e inmovilizar a los trabajadores y la admin ist raeion. 31 rechazar trabajar horas extra .m. 0 si el sindi ca to lo rn a rep resaiias cont ra los . POI' 10 Ian to. Otros juegos int ernos inclu ye n rec riminar a la administ raci6n y retirarse por enfe rmedad es. mi embros individua les de la junta directi va pueden sentirse impactados por protestas en sus hogares. los juegos internos podrfan ve rse como esencialme nte huelgas de facto. desde luego. en Aurora . (Pur eje mplo. que incluso sigue paga ndoles. Po r ejemp lo. enlonces una huelga patronal serra una tactica legftim a para ne utraliza r 0 redllcir el poder del si ndicato. E I CN RL ve un a hue lga pat ronal como pn'ic tic<l labo ral injusta solo cua ndo e l emp leador actua para alca nzar un obje ti vo prohibido. e irreparabl eme nt e danani los d erechos lega les de la otra parte. No esta prohi bido tratar de ge ne rar un acuerdo d e negoc iacio nes en ter minos favora bl cs al e mplea dor.51 Iliterdicfos Durante el pu nto muerto. e n la act ualid ad las huelgas patronales no so n mu y frec ue ntes. si su pro duct o es perecedero (como vegetales) . por eje mpl o. y los bancos de la compan ia pod rfa n volve rse e l blanco de un bo icot por part e de los mi embros del sindica to. incluid a Sutter Heal th in Ca lifo rni a. aunqu e se tra te de "hu elgas " en las cual es los trabajadores reciben apoyo de la compafiia. 4R Los juegos imernos son cam panas sindica les para co nve ncer a los trabajadores de que impidan 0 trastornen la producci6n. Una huelga patronal es e l rechazo del empleador a brindar o porluni dades para traba- jar. al haeer mas lcnto e l ri lmo de trabajo. si e l cmp lea dor int erfiere injustame nte con Ja campana d e o rga nizaci6n del sindi ca to. e l CNRL no considera las huelgas patronales cornu una praet ica la- bora l injusta.50 Huelgas patron ales Los empleadores quiza trate n d e ve nee r un punto mu erto con un a hue lga pat rona l. las quejas de los Trahajadores Auto motrices Sind icali zados en la e lapa fina l antes del ar bit raje se incre- menta ron de 22 a 336. En un juego int erno en la planta de Ca te rpill ar. Puede n hacer esto. Por 10 general. EI efecto. E n oca- siones lambicn se conocen como campm/as de apoyo 0 semibilizacion . los mi embros de l Sindicato <. Quiza con- tenga ape nas declaraciones genera les de polflica 0 una especificaci6n detallada de reglas y proccdimi enl os.800 qu ejas a la insla laci6n de procesa mic nto de correo del Servicio Posta l e n Roano ke.CA pfTULO 9 Admilli. Proccd imientos de quejas 4. Otros inclui rian qucjas crecient es a partir de eva luacio ncs labora lt=s y <lsi- gnaci6n dc aClividades. Procedimientos discipl in arios 6. lransfcrencias y despidos) probablcmcn lc encabeza- ran la lista . El pote ncial para quejas y descontento siempre esta prcscn tc en cI cent ro laboral. Apa rentemente. la te nde ncia actual es hac ia e l contralO mas largo y mas det allado. Di sposiciones de salud y seguridad 10.ull de IllS relacifmes laborale. EI proceso de queja no supo ne re negociar puntos del conlrato.:n . Loca l 482. Horas de Irabajo y liempo ex tra 8. los Ira- bajadores respond fan a cambios laboralcs que incluian tran sfc rencias aClivadas por las ca mpana s de l Scrvicio Posta l para automati zar aun nuls sus procesos. pl anes de incentivos y dlas feriados.I e Trabajadores Postales Estado unidenscs. acci6n disciplina ria y remun eraci6 n. ya que siempre surgiran pregun - tas ace rca de qu e significa n real me nl e vari as clju sulas. dias fcstivos. Se trata del proceso 0 los pa sos que empleador y sindicato acordaron seguir para dete rmin ar si alguna Hcci6n Iransgrede e l acuerdo. e l proceso de qucjas sc sa le de las manos. En ocasiones.la meta co nsislc en aclarar que sig- nifi can rea lmentc dich os puntos. Las prin ci pales secciones de un contrato tfpieo cubren tem as como: 1.:jas pur ano).~lrac. e l o tro lado puede presionar al CN RL para medidas cautelares IOUJ. prescnlaron 1. Los casos de d iscipl ina y los probl emas de anti gUcdad (como promociones. Prcs taciones como vacaciones. EI proceso de quejas abo rda di chos temas. Nivclcs de rl!muneraci6n 7. Di sposiciones de antigiledad para seguridad del c mpl ea do 11. Arbitraj e de qu ej as 5.52 EI acuerdo contractual EI acuerdo co ntractual en sf puede tc ner 20 0 30 paginas de largo 0 mas. en el conl exto de abordar las quejas concernicntes a cuestiones como tiempo li bre. Esto se debe principal mente a1 crecientc numcro de temas que cubren los acucrdos. Fecha de expiraci6 n del contrato Manejo de quejas La firma del acue rdo laboral no es cI fin del proceso. Las medidlls caule/ares son una o rden judicial que obliga a una 0 a ambas part es 0 a reanudar cierta acci6n 0 a desisti r de e lla. vacaciones. Por eje ll1p lo. tiempo extra. Los trabajadorcs lIsa nln clia lqui er conOicto que implique salarios. Virginia (Ia (asa usual es de alrcdcdor de 800 qllf. hora rios de IrabHjo y condiciones laborales como la base de una queja. scguros y pensiones 9.) Esas medidas se solicit an despues de que el CNR L emit e una queja por pnkti cas la bora lcs injustas.~ y la ncgociaci6n coleCliva 395 trabajado res por tratar de conseguir acceso a l CN RL. Dc rechos de la gerc ncia 2. En cambio. Segurid ad sindica l y deducci6 n automatica de cuotas por n6 mina 3. Sin e mbargo. Responder a un supe rvisor de manera agresiva es '.. Sin emba rgo. no involucrarfa renegociaci6n de todo ni de partes del acuerdo. Hacc rlo de pende de ser capaz de recono- cer. Tal vez sie mpre habra la necesidad de inte rprelar 10 que signi fica aJguna clausula en e l acuerdo. despues al jcfe de dicha pe rso na y tal vez finalm enle a un Mbitro especi al.396 L " " dmill islraci6n de reclirsos Ill/mal/os Cualquiera que sea la fu ente de las quejas. qu iza co n la prese ncia de un fun cionari o del sindi ca to 0 un colega. Lineamientos para manejar las quejas Gene ralmenlc cs mcjor. . EI empleador debe ra presenta r su conlestaci6n por escrito ante 13 Jun ta de Conciliaci6n y Arbitraje. 3. en la pn1ctica. Los procedimie ntos de quejas invaria_ bleme nt e son una parte del acue rdo laboral. Lu ego las peticiones se pu ede n lI eva r sucesivam ente al je re del supervi sor. saiari os in cq uitat ivos 0 comunicaci6n deficienle.Estaba usted en su dereeho para despedir a esa persona? i. el manejo de las quejas con frecucncia se conoce como admil/istracioll del cOlltrato . EI escri to se di rige a l emp Jcador y debe co nl ener las peticiones (el anuncio de l prop6sito de la hud ga). Si n e mbargo. Por ejem- plo. Por ejemplo. suponga que el contralo indica que usled puede despedir a un trabajador uni- camente por una "causa justa" y posle ri orme nte despide a alguien por responderle en forma agres iva. £ 1 procedimiento de quejas Los proeedimie nt os de qu cjas usual ment e son procesos de mu chos pasos. Se prcse nt a un escrit o de emplazamicnto de huelga ante la Ju nia de Conciliaci6n y A rbitraje. dent ro de las sigui cnt es 48 horas. EI recuadro RII ell /a p racfica presenta algunos lineamientos para manejar una queja en easo de que ocurra. dcsarrollar un entOTflO laboral dondc las quejas no ocurran en primer luga r. por 10 gene ral. Las causas lfpicas incluye n evaiuaciones injus- tas. causa justa"? EI procedimi e nlo de qu ejas manejaria y resolvc rfa desacuerdos como cste. qu iza las quejas logre n minimiza rse. aunque no siempre sea posible. in cluso en e mpresas no si ndicalizad as. en la aetualjdad muchas empresas (y pnicticame nte tod as las sindicalizadas) ofrece n (0 deberfa n ofrece r) a los trabajadores algun medio para ventilar y resolve r sus quejas. Administraci6n del contrato Para las compaiHas sindi calizadas. 2. donde procurani avc ni rl as sill prejuzgaTla exislencia 0 la justificaci6n de la hue lga. diagnosticar y corregir las ca usas de insa tisfacci6n potencial del trabajador antes de que se con vieTl an en quejas form ales. i. EI procedimiento de huelga en Mexico EI procedimiento se desarroll a de la siguie nte manera: I. e l paso un o puede reque rir qu e e l quejoso trate de eslabl ecer un acuerdo co n su supe rvisor. pues ningun co ntrato laboral puede estar tan com- ple to como para cubrir lodas las conlingenci as y responder todas la pregunt as. Tan s6lo requiere interpre laci6n y. aunque nunca e rradica rse. La Junta de Concil iaci6n y Arbitraje citara a las pari es a una audiencia de con- ciliaci6n. tales procedimientos sue len ayudar a ga rantizar que pre valezca la paz ent re los trabajadores y la administraci6n. . .sino la conciliaci6n de trabajadores. sc pa ra aWls e n a im). por el contralo. dcspido de gerentcs. como si fi nalmenle pudiera resultar en una audiencia de arbilraje. E I estal/amielliO d e la hueJga cs la suspe nsio n d e las labores de la e lllpresa y se. • Ren uneia r a sus derechos como admi- posiciones contract uales espedficas que nistrador an te el sindicato. ini- cia con la colocaci6 n de las banderas rojinegras. En vez de c lio. hasla eI eSla ll amic nto mismo. • Sol icile al sindicalo identificar las dis. • Examine cl rcgistro personal del quejoso. • Resolve r las quejas sabre 1a base de 10 • Cumpla con los Ifm ites temporales contrac. queja . ya que se req uiere de un sindicato de trabajadores para emplazar a huelga a la empresa. • Hable con eI trabajador llcerca de su qucja. lica anterior. brindc a la persona una audiencia • Admitir el efeclo vinculante de un a pnk- buena y com piela. aunque dicho aspecto los ata. • Negar las quejas sobrc la prem isa de que QUE NQ HAY QUE HACER sus " manos cst! n atadas por la adm inis- traci6n". • Visite cI area labora l donde surgi61a q ueja. Fases de la huelga La huelga comprende dos fases: La prehuc lga y cI estallamiento. La fase de prehuelga abarca desde el dla en que se lIega al acuerdo con los trabajadorcs de ir a la huclga. 8peguese tuales de III compaiUa para manejar la queja. • Relrasar el remedio si la campania esta equivocada. EI titular del derecho de huelga no es el trabaj ado r considcrado individ ualmente oi lampoco los sindicatos. supuestamente se violaron. informales al con lralO. que debe ser su unico eSla ndar. CAPiTULO 9 Admillistraci611 de 1m' relaciolles laborales y la llegociaci6n colectiva 397 RH EN LA pRACTICA C6MO MANEJAR UNA QUEJA54 QUE HAY QUE HACER • Haeer arregJos con Irabajadores indivi- duales que sean inconsistentes con el • Investigue y maneje lodos y cada uno de acuerdo laboral. durante la conci- liaci6n. los cases. retire de una queja (0 in ten tar maquillar • Informe par com pleto a su supervisor de una mala decisi6n en una queja al hacer- los asuntos de la q ueja. • Tralar como sujcto dc arbilraje las recla- • Exa mine par com pleto registros de queja maciones que demanden la disciplina 0 el anteriores. al acuerdo laboral. rea lizar las negociaciones y los actos prcvistos aJ estallam iento de la huelga. formar un comite de huelga y. • Negociar acerca de temas no cubiertos • Determ ine si existe algLin testigo. En este periodo los trabajadores deben realizar las actividadcs como e laborar y prese ntar el escrito de emplazamiento de huclga ante la Junta de Conciliacion y Arbitraje. que es "justo". • Manlenga en privado 101 discusi6n de 1a • Negociar un acuerdo de queja para cI q ueJa. • Trale al rcpresen tante sindica l como su • Dar respueslas escritas largas a la igual. • Discutir el caso 5610 can el represenlan le del si ndieato: Definitivamente eI quejoso • Estar de acucrdo can modificacioncs debe eSlar ail . mala adm inis lraci6n.ia inlernacional. y regulaciones gubern amenta les (como e l tfLulo VII ).. como subcontratar puestos en la f. luch6 arduamen te por aumen tar las prestaciones para los micmbros de su sindi ca lO. han puesto a los sindica tos bajo mayor pres i6n.98 La administraciOIl de rewrsos IWIIIWIOS .ib rica de Ford a trabajadores con sa lario mas bajo. y esta ultima increme nta la presi6n sob re los e mpleadores para cortar costos y aume nt ar la produetividad. aerolfn eas y comu nicaciones.OUE CAMBIOS TENDRAN LOS SINDICATOS? Por anos. la reubicaci6n de compa iifas hacia 8mbi ent es no sind iea li zados (ya sea en Estados Unidos 0 en e l ex tranjero). mas 0 men os. muchos facto res ccon6micos. Ca mbi ar pa ra Ga nar sera mu y dimi mica acerca de trat ar de organ izar a los trabajadores. e l cierre perma nente de plant as de co mpailfas. Otros factores que presiona n a trabajad ores y a sindicatos incluye n la desregulaci6n de l transportc en camiones. nu eva tecno log fa . Tradicio nalmente los sind icatos a trajeron basicamente a obreros.. "y si est a compaiHa se arruina . Ma s aun . La globa li zaci6n aume nta la compete ncia. se enfocani mas en organi zar a los trabajado res tempo- ra les 0 eventuales. Como cambian los sindicatos Desdc lu ego. ilustra 10 que serfa la nu eva cs trategia si ndical.. y se dirigi ra a compa ilfas multi naciona les cspecificas para organizar ca mpaiia s inte rnacio nales."SS LPor que el declive de los sindicatos? Muchos factores contri buyeron al decl ive e n la afiliaci6n a los si ndica los durante los pasados 40 ailos. los si ndicatos no sc sicntan perezosamente y s610 obse rva n c6mo men- guan sus numeros. y fusiones y adquis iciones quc han climinado los puestos del si ndica to y afectado los acuerdos de negociaci6 n colecti va. esto signi fica muchas cosas. 57 Carnbiar para Ga nar En 1a prac tica. y la proporci6n de pueslos de Irabajo manuales se ha reduci do conformc se incrementaron e l sector de se rvic ios y los puestos de labores de ofic in a. e l dirige nte de l Si ndi ca to de Trabaj adores Automotr ices Unidos de Ford. sc enfocara en organizar a la s mujercs y trabaj adores min oritar ios. Como dicen: Hici mos nuestra prime ra priori dad ayud ar a mill ones de trabajadores a fo r- mar sindi catos para poder conslruir un movi miento fu erte para logra r lin tra- bajo remunerador en Estados Unidos Iy para ]unir la fue rza de todo aq uel que labore en la misma indust ri a. EI efecto de todo esto ha sido el cese permanentc de dentos de mil es de mi embros de sin dicatos.cuyos mic m- bros se des pre ndi ero n de AFL-ClO. S6 Las pri oridades de la Coa lici6 n Ca mbiar pa ra Ganar. de manera que podamos negociar con las enormes co rporaciones globales actua les pa ra beneficio de todOS. "Fo rd cst<i en un a situaci6n desesperada".. Esto a la vez pone a los si ndicatos en un a encrucijada. Je rry Sulliva n. como en Ford. quiero poder ve rme en el espejo y decir que hi ce todo 10 que podia para sa lvarla. No obsta nte.! m. recie nteme nt e ha ex hort ado a sus colegas del si ndicato para que acepten planes de aumen to de la product ivid ad. senala Sulli va n. 5R . incluida im ensa com pel(. equipo y fabricas obsoletas. en cI pe rso na l de e nl rcgas de C illl as. un co nglome ra do fra nces. los trabajado res de Cintas en Cal ifo rni a presen taron un a de n uncia que a firm aba q ue la compania violaba la ley de . Muchas companias grandes. Esto fo rz6 a la casa ma triz de la compaflla. Luego UN ITE junt o fuc rzas con e l sind ica to de ca mioneros. eSHl n de acuerdo con el proceso de veri ficac i6 n de tmjetas. haria mas diHci l q ue los empleado res inhiban a los trabajadores pa ra tTa tar de forma r un sind icat o. de mall era que se presione a los cmp leado res. Esta ley. En sus cam pa fias "Ci udades con Sindica tos". esto ay ud6 al si nd ica to de trabajadores de se rvicio a o rganizar al perso nal de limpi eza de dicha ci udad . para coordin ar a 800 empleados en un centro de distribuci6 n de la emp rcsa can olros en sus oficinllS centrales e n la ciudad de Nueva York. un poco mas riesgoso (para los sindica tos). e nt re o tras cosas. los sind icatos recicnt emente usa ron demand as de acci6 n colecti va pa ra apoya r los reclamos de trabajado res bajo la ley de estandares labora les justos y la ley de igual remuneraci6nf)() Coordinacion Los si nd icalOs se esU\n volvicndo mas proactivos e n term inos de coordinar sus esfue r- ZOS. los si ndic3 tos buscan tener un sis te ma de "verificaci61l de tarjetw/'.aciull colecliva 399 Ley de libre eleccion del trabajador Los sin dica tos presionan al congreso estadouni dense para que apruebe la Empl oyee Free Choice Act (ley de e leccion libre del e mpleado). asi como con activ ist as loca les y sin d ica tos inte rn ac ionales po r toda Europa.61 Po r ejempl o. ilustran a lgun as de las nuevas taclicas d inami cas de los si nd ica tos. UNITE no so lici t6 un a elccci6n al CN RL. En vez de e ll o.'sa la rio de vida" de un a municipa lidad ce rca na. al tTabaja r con ellos en cI desarrollo . a cesar la res istencia co nt ra los esfu c rzos de orga nizaci6n del sindicato. Los sindica tos tam bi en pres io nan para obt ener un nuevo medi o de lograr reconocimicnto sind ica l. e l sind icato ga narfa e l reco noci mi e nto cuando una mayoria de trabajadores firm aran tarjclas de autorizaci6n que ex presen su deseo de sindicalizarse. Dcsp ucs. los planeado res de la AFL-CiO trabaj an con asesores laborales locales y sindicatos ind i- viduales para conseguir el apoyo de funcionarios e lectos en la ciudad obj eti vo. Pre se nt aro l1 un a de mandH de acci6 n colecl iva por $100 mill o nes co nt ra la compHflIa e n a poyo de sus re prese nt a nt es de vc nt as. Ejcmplo Los pasos q ue UN ITE d io contra Cin tas Corp. por ejemplo. Po r ejemp lo.i va Los sin d ica tos tambien usan las demand as de accion colecti va para apoyar a los lra ba- jado rcs en compaiHas no sind ica lizadas. En Los Angeles. que a su vez co me nz6 a en fo- cars!. Aquf. como Ci ngular Wireless. UN ITE pro pu so usar e l proceso de "ve rificac i6 n de tarje tas". el Sind icato de Trabajado rcs dc la In dustria Text il us6 su campana "Voz en el Trabajo". En luga r de clecciones secretas.t>2 Acucrdos cooperativos Otro enfoque. En sus es fuerzos de orga nizaci6n co ntra Cintas. es acordar ingrcsar en pactos mas cooperativos con los empleadorcs. 59 Dcmanda de action colec..CA PITULO 9 A cim illislraciO Il de las relliciOlles laborales y la llegoc. zar las ti endas Wal-Mart en la naci6n sas se "vuelven globales". paises. los estandares de vida de los trabajadores riamente cruzan las fronteras nacionales y locales. Las cfau. la mayoria de las empre. aten- ci6n a la sa lud y temas de seguridad. Los sindicatos estadounidenses con- Las campanas de sindicalizaci6n globa.400 La administraci6n de recllrsos humatlos de program as de participaci6n del trabajador basados en equipo. Trabajadores Electricos Uni- Este hecho no 10 sos layan los sindicatos. dos subsidia a organizadores en plantas a lgunos de los cua les ya expa ndieron su mexicanas de la compania General Electric. En la actual i. tri as multinacionales especificas. 65 De igual modo. y los tratados de as iatica. como 10 manifiesta con si ndicatos en el extranjero. Esto a su vez puede desa len tar la los limit es indus tria les conforme buscan fu ga corporativa de Estados Unidos en lugares d6nde trasladar sus operaciones busca de sa larios bajos. en Estados Unidos. Los si ndicatos para explotar a trabajadores con eI salario tamb ic n ayudan a sus propios intereses y las prestaciones mas bajos posihles. infl uencia al extranj ero. contribu yen a elevar el sa lario y pafifas globales del sector servicios rutina.64 Por . AI ayudar el Sindicato Internacional de Trabajadores a sindicalizarse a los trabajadores en olros de Servicios (SITS): "Las enormes com. los sindicatos comercio regiona les como el Tratado estadounidenses ayudan a los sindicatos de Libre Comercio de America del Norte mexicanos a organizarse. como vimos. esta manera.63 Campaiias globales Los si ndicatos tambien ex tienden vigorosamentc su alcance en el extranjero.wlas cooperativas cubrcn cues- tiones como comites conjun tos para revisar problemas de adicci6n a las drogas. e l SITS forta lece sus al ianzas co n adic ional que cons igu en por te ncr sindi - los sindicatos en otras naciones. como explica el recuadro Temas globales de RH. ciales (FCHSC) para ayudar a este a organi- dad. en especial en fa- (TLCAN) impulsan aun mas los negocios bricas de propiedad cstadounidense. eI secretario general del SITS en evitar los sindicatos al enviar la manufac. ESlados Unidos recienlemente trabaj6 con tura y los pucstos de trabajo al extranjero la Federaci6n China de Sindicatos Comer- esta seriamente equivocada. " Por en Estados Unidos con cl apalancamiento 10 tan to. Alrededor de la mitad de todos los acuerdos de negociaci6n colectiva fom entan e l trabajo cooperati vo en las relaciones trabajadores-administraci6n. con 1a catos e n e l extranjero que puedcn ayudar- finalid ad de sindicalizar por todo el mundo los a organizar sus campafias corporativas a los lrabajadores e n companfas e indus. TEMAS GLOBALES DE RH LOS SINDICATOS SE VUELVEN GLOBALES Cua lquier compania que crea que puede cjemplo.. sigucn varios triun fos a1 formar a li anzas les reflejan la creencia. . De rea li zados por empresas en el extranjero. y de la construcci6n. la legislaci6n laboral en America Latina que es un a rama de l derccho social. no se deben manejar las organizaciones por simples mod as y tendencias de un mercado emi tico. En la actua lidad ese concepto requiere de una revisi6n a fondo. siempre cambiante y distinto a los mas elementales principios de la etica y la moral. por obra 0 por servicios especificos.. en nues- Ira actuallcgislaci6n no se contempla como un derecho corn un y asi se origina que las rclaciones sean an tagonicas por su ese ncia. que por sus necesidades muy particulares tiencn que manejar estas variabl es de temporalidad. comer- cial. ideales y principios. ya que ahora se desea encontrar equidad tanto para los empresari os que so n quienes arriesgan sus capitales y buscan el rendimiento de la fuerza laboral. estos derechos del trabajo tenian una finalidad unica: la tuitiva. pues la mayorfa de estos conlra tos. Es precisamcnt e en csta disfunci6n de conceptos donde el admin istrador de recursos humanos debe iotervenir. sino de conceptos. eI asalariado. especialmente cuando los resulta- dos ccon6micos se anteponen a todo. y a csto sc suma la consid eraci6n de que tales legislaciones prote- gen a un segmento. En America Latina. como para los trabajadores y su bienestar propio. por supuesto. La muy cIasica expresi6n derecho del rrabajo parece querer sustituirse por un a reglamentaci6n del mercado laboral. donde no se trata de una simple diferencia de ter- minos. 10 cual. como en los contratos colectivos 0 en diferentes jurisprudencias. EI ser humane es el principio de todo y el unico fin. 10 cual se traduce en un fren o a la competitividad y allibre juego de la leyes econ6micas. Las conlrataciones iteralivas han fundado una nueva doctrina que cuest iona y modifica el principio de la estabilidad en el empleo. que se han denominado "a tiempo determinado" . si n consid erar la natural eza del trabajo ya qu e sola- mente interesaba resolver en forma limitada problemas de gra ndes dimensiones.. el mantenimiento y el crecimiento de las empresas. responde en teoria a un a exigencia de la dignificaci6n de las condiciones de vida para la c1ase trabajadora. en los sectores agricola.CAPiTULO 9 Administraci6n de las reillciones faborafes y fa negociaci6fl cofectiva 401 La reforma laboral en America Latina AI discutir los tcmas qu e preocupan a los administradores de recursos hum anos en relaci6n con la injusticia que viven los trabajadores... Lo anterior nos conduce a ser creativos para incorporar a dicho fin socialla creaci6n. las legislaciones son criticadas porque no se adapt an a esc contexto econ6mico de Iibre competencia: la autoridad del empl eador se limita en muchos aspectos. sin consid erar al resto de la poblaci6n econ6rnica- mente activa. eventuales. en los niveles de desempleo. La realidad reciente ha demostrado que la sucesi6n indefinida e incontrolada de contratos ternporales ha provocado mutaciones en el mercado laboral y. ya sea tcmporales. e n America La tina c mpezaron a prolifcrar contratos de trabajo con un canicter coyuntural. . Nuevos tipos de contratos Las lIamadas "nuevas formas de empleo" no son un fen6meno reciente. En la segunda mitad d e l siglo pasad o. por ello. Las repet id as crisis econ6mi cas y otras circunstancias di eroll paso a la contrataci6n de trabajadores por tiempo determi- nado y por obra determinada . esUin contemplados desde los ioicios de las legislaciones laborales y se han desarrollado dentro de la ley. en especial. En terminos genera les. Asimismo. los cost os de los juicios y la necesidad obl iga n a los trabajadores a aceptar " arreglos". al fin aliza r e l contralo permanece la fi gura de la re inslalaci6n que liene una incidencia mas limitada. Para los trabajadores. la real idad nos Illuestra que segun las eS ladfsticas son poco frecuentes. para cm pl cadores que se dedicaban a nue va s actividades: sc ofrecian con lra lOS para dese mplea dos 0 se olorgaba pnk lica para j6venes en eI empleo y la formac i6n. Por sus implicaciones econ6m icas y socia les. las seguridad socia l. en 1980. aunque los resulLados sea n muy discutibles. no lodos los camb ios de esla reforma son contrarios a los in tereses de los trabajadores. la extinci6n del contrato por voluntad del trabajador. en la mayorfa de los casas. aSI como de ca mbios en las forma de vida. el de bate se centra en las causales del despido. en Argenlina .402 La odminiSlracion de recursO!:j IlIImwiOs Los conlralos Icmporalcs en sus difercntes modalidades limilan los dcrechos de los Irabajadores: para los cmplcadores son alract ivos por la facilidad que les ofrece e l term inarlos sin la neces idad de l pago de inde mnizacio nes y otros beneficios relaciona- dos con la an tigiledad. dando preferenc ia a la estabil idad en el empleo. esto es parte de una co mp leja estruclura de las autoridades que imparlen la jusl icia. Es to motiva a los legisladores a introducir cam- bios en las leyes. En Peru se aceplaron los conlratos de form aci6n juveni l y pnicticas profcsionales que pod ian du rar hasla 36 meses. En un estud io rea lizado en 19 pafses lat inoamericanos se enconlr6 que exislfa una tende ncia en los camb ios que se han introducido a sus legislaciones laborales. Los tiempos. mi en- Iras sea por mutuo conse nlimicnto. Este princ ipio se traduce en la protecci6n deltrabajo frente a l desp ido arbi lrario e injustificado sin que medi e culpa de l traba- jador. Las reformas nacionalcs a estes aspectos plan tean un nuevo concepto del des pido. EI costa de un despido injustificado Los despidos injusl ificados son una de las preocupaciones de los em presa rios. ya que frecuentemenle se cons ideran onerosos por se r supe riores a l de olros paises mas desa rrollados. sin embargo. En cada legislaci6n se han pre ferido los co ntratos por tie mpo indete rminado. la du raci6n de l preaviso y su posible susliluci6n por una compensaci6n econ6m ica. ya que los arreglos extra-jud iciales son mas comunes. en 1998. donde se es tab lecen limitacion es al e mpleador para pon erl e fin a l contralo. del avance tecnol6gico. que se muestra e n el siguie nte cuadro: . el csta r prot egidos contra eI despido es un clem en to clave del derecho al empleo. en 1991: en Brasil. elcelera. 0 po r su voluntad . En Espana y Argenlina se dieron por primera vez eslfmu los publicos dellolal 0 parcial de las cuota s al regimen provisional. pues algunos se de rivan de leyes obsoletas. por 10 tanto. Por olro lado. En 1978 en Chile se modific61a Icy cn tal sentid o: en Ecuador. la cxtinci6n de la rclacion labora l pur in iciativa del empleador sigue sie ndo lIna de las problemat icas mas discut idas. van en det ri mento de los inlere- ses de qu ie nes deben se r protegidos. y asi loda America Lalina se ha ido inlegrando a est a corrienl e. dond e los proce- dimientos se vuelve lenlos y. no plantea problema s especffi- cos al no gencrar costos adicionalcs para la empresa. \' lahorales y la ncgociacion colecliva 403 PoreentHje de Ius pHises que Concepto han introducido un camhio en sus leyes C reacion 0 extensi6n de los pe riodos de prue ba 26. La AFL-CIO es una fedenlci6n esta dounidense injustas. industriales. Exi sten cinco dia y la LNRL: estas marcaron un cambio en la posibles acue rdos. trabajadores. La ley Taft -Ha rtley re fl ej6 cI pc riodo de ejercer el poder que se Ie pennite ejercer por fomento modificado acoplado con regulacion .8 Horarios fl cx ibles 36. se aprobaron la ley Noms-laGuar- dad cuando sc o rga ni za n.6 Modificaciones a l mo nlO de las inde mnizaciones po r despido 57. autori- dades. Hicieron esto nadonales de industria y de va rios ofieios. S610 pu ede 4. etcete ra. al proh ibir cie rtos tipos dc pTilct icas labora1cs 2. los sindicatos buscan seguri.3 Modalidades del contra lO te mpo ral 34. sus sindieatos nacionalcs constituti vos.3 Sa lari o fl exible 10. academicos. ejecuti vos de recursos huma nos.9 Ampliacion y modificacion de la s causa les de despido 34. al ofrccer clecciones con votos sccrc- que aharca alrededor de 100 si ndicatos tos Y ill cr CM el CNRL nacionales e internadona les. a unque es import a nte que e s tos ca mhios se ge n e re n d esde los dis tintos enfoq ues d e la escen a laboral . Durante el periodo de fueTle fom ento de los ciones labora les. de empresa.5 Nuevas fo rmas de so luci6 n d e los eonfl ietos laborales 2 1. Repaso Resumell I.6 Sa lario minimo 15. Ademas de IlIcjorar los salarios y las condi. fom ent o de la actividad si ndica l. CA PiTU LO 9 Admilli!)'/raciOIl de las rdllCiolle. Estab lccio los dcrechos de los trabajadores . si ndica tos. invesligadores.1 Nuevas form as de negociacion colect iva 3 1. don de participe n empresa- rios. 3.8 La rdorma ya vic il c por to do cl con l ine n te. inc1uidos en el gremio: legislaci6n labornl : de represi6n a fuerte simJicatos gremiales.6 Nuevas fo rmas de re presentacion sindica l 15.8 Simplificaciones a la ley para las rYMES 26. investigaci6n 0 adminislraci6 n como de los Hderes sindi. Iey Landrum-Griffin • med iaei6n industria • sindicalOS cncubiertos • invcsligaci6n • si ndicatos de varios o ficios • tarjetas de au torizaei6n • arbitraje • derecha al trabaja • unidad de negociaci6n • huclga por mOlivos • AFL-CIO • negociaci6n eolectiva ccon6micos . ca les. y contcnfa un eslaluto de derech os en ocasiones ocurre una huelga. tidos. armas contra los puntas muertos usadas en ci6n de tarjctas de aUlorizaci6n.l • huclga salvaje Rc laciones Laborales (CNRL) • temas de negociaci6n • huc lga de apoyo 0 solidaria · Iey Taft. la campana y la elee.\·trad6n de recursos humaflOs con respeclo a sus sindicalos. tanto de la pane (a saber. ambas pa rtes se com un iean y negoeian . Sin embargo. no son ca paces de avanzar hacia el logro de cales internos.Hartley ilegales • boical • huclga patronal . Y a los empleadores sc les trapropuestas. prohibi6 que tos sind icatos gane la c1ecci 6n. no una mayoda de los trabajadores en poralmente huclgas por emergcncia naoonal. y res por eje ree r sus de reehos de negocia. estipul6 los ci6n en Sl.404 La adm. traci6n. siguiente paso siempre y cuando el sindica lO Por ejcmplo. SOSlener ulla ocasiones por los trabajadores y la admi nis- audie ncia con cl CNRL. S. escucha. Los 6. la huelga con llcva pasos como ecrrar las afi rma e l derccho de un miembro pa ra instaiaeiones. Terminos clave • sindicalos grem ialcs • huelgas de emergeneia · temas de negoeiaci6n • sindicatas de empresa naeional obligalorios • sindieatos naeionales de . (Par cjempl o. tambien eSlableei6 7. EI involucramicnto de te rce ra conductas indcbidas par parte.) posiblemente sustit uir a los trabajadores. por arbil raje. Surgi6 de descubrimientos de un acuerdo. Buen a fe signifiea que reprimieran 0 eoaceiona ran a los trabajado. E ntre Olras eucstiones..n. Responder a pa ra mic mbros de l sind ica lo. Algunas suge re ncias acerca de otorg6 el derecho cxplfcilo de expresar sus la negocinei6n induyen no apresurarse. mediaci6n) es una alternativa. Exislen cinco pasos en la campana yelecci6 n boicots y las huclgas patron ales son otras dos de Ull sindicato: cl contacto inicial. encontrar los por que y ser buen sindical.ley Norris-laGuard ia • negociaci6n de buena fe • huelga por pr~clica Inbornl . que las propueslas sc relncionan con las con- ci6n garantizados. Un punto muerto ocurre eun ndo las partes regu laci6n delallada de los asuntos sindi. Negociar coleet ivame nte de buena fe es el dertas pnkticas laborales injustas si ndiea les.ley Wagner · temas de negociaci6n injusln • Consejo Naeianal de voluntari:. La ley Landrum·Griffin reflej6 cl periodo de 8. la obte n. eonl rnta r trabajo ex te rn o 0 dema ndar a su sindicato. eslar punl os de visla en cuanto a la organizacidn pre pa rada. una un idad de negociaci6n. Recuerde que e l sindiea to 5610 derechos de los empleadores y permiti6 a l necesila ganar una mayorfa de los votos emi- presidente de Estados U nidos prohibir lem. e n esle easo eI Congreso estadounidense? i.Que puedc hacer un empleador.. i. Amtrak pidi6 a las corles una orden de rcstricci6n te mporal. 8. i. Explique brcvcmcnte por que la Icy Isboml ha pasado por un cicio de re presi6n y fomento. 7. al menos hasla sOSlener una audieneia. En cquipos de cinco 0 se i~ estudiantes. Exponga los pasos e n una clccci6n del CNRL. Aparcntcmente.000 trabajadores de Amtrak eSluvicron de acue rdo con no interrumpir cl servicio al declara rse en huelga. si no por 10 que hizo 0 no hizo una le reera parte. y cl Sindicato d e Trabajado res del Tra nsporte de E stados Unidos reahnente esluvo complacido de posponcr la huelga. y explique las t6cnicas que se usan para superar u n punto muerto. Dcscri ba las tacticas importantes que usted csperaria que usc el si ndicato d ura nte la cam- pana y clccci6n sindicales. 4. cuando los Ira- bajadores 3mcnazan con ir a huelga. H ace muchos a nos. e lija una organi7.aci6n (como su uni versidad 0 una compafHa donde trabaje un estudiante) y me ncione Jas areas e n que el sindicato te nga in - nucncia.Que es ncgociaci6n de buena fc? lCuando ta ncgociaci6 n no es de buena fc? 5. mellillci6n y IlIleiga. 6. por fra casar al proporcionar fon - dos sufi cicnles a Amtrak . 2. CA PiTULO 9 Ailministracitm de las reladolles laborales y la negodaci611 coiectivll 405 Preguntas y ejercicios para el amllisis I. los trabajadorcs no Irastornaron a Amtrak . Defina punto mucrto.Ouc Icycs evit a rian q ue cl sindiea to fuera a huclga e n siluaciones asi? . no por 10 que hizo el empleador. 3.. sino al Congrcso. si aeasa hay alga. Michael Carrell y Christina Hea. pef() sc no estaba e n el trabajo en esc momentu y que las apoy6 e n la represent an tc para e mitir la o rden a {areas qu e se Ie asignaron no sc debfan i\ s u los emplcados. cl e mpleador deberia cstahan amcnazados. Ella sc afligi6 pOT la suspension de dos sc ma nas.'rin. La posici6n del sindieato fue que la campania no te nra a utoridad para disciplilliLr a la rcprescn. Lc habJ6 su supe rvi.. re laeionada can la clasificaci6 n del puesto y la EI dra e n cueslion .orporali vo. que n [a represen tante nacion laboral JJamada re uni 6n de "ComiI C dc sind ieal se Ie dio una asignacioll labora l de indicar In ternaci6n para Busqued a de la Ca lidad" . sino que indico que ella los trahajadores asistie ran a la re un i6n.el e mpleador represe nta nte del sindicato..por que no se haee reuni6n corporaliva obligatoria"". LlIbor rentes para dar 6 rdenes y luego discipJinar al fun · HdmiOl/s mill Collecfil'f! BurRi/i I/i nK (Upper Saddle cionario sindieal por rehusarsc a hacerlo.:mpreSa tiene reuni6n.406 La (u!mi"istmdOIl df. Si 1<1 oposici6 n del s indicato a[ program .e rce que la I. • la suspendi6 por dos scma nas sin sucldo. pero debra n hacerlo bajo de mos tra r qu e la orden estabiL directame nte protesta y lucga prescn lar un a queja. de nomino " una orden adminislrat iva pa ra rell lizar Busqueda de la Cali dad motiv6 a los traba - la fune i6n laboral espedfi ca de asistir a una jadores a no partici par.' rf.1Ta asiste neia de los e mplcfldos"! ordena r direelamente a los trabajadores asistir a la 2. EI s ind ica lo o bje!aba un :\rbitro debra examinar la Ililluraleza de la la implt:me nt aci6n del programa de Busqueda de o rden euando dccid iera si la insubordi nnci6n e ra Ca lidad y tom6 13 posicion de que los traba . la re presentante del sind i. . EI a los trahajadorcs que asisticra n a la rcuni6n. ca la . IOU-101. Por que? no es raro lIama r a un represc ntantc del sindica to para auxiliar e n [a resoluci6n de un proble ma . aunq uc i.\ lisis en reprcscntante sustituyera a los supcrvisores 0 ge. i. rcpresent:lllle s indical . Dada la naturaleza de la jadores podfan asistir al programa. EI supervisor que lIamo a la repre. la Fllellfe: Adap\ildo d e Chelt e nh am Nursing compaiifa no ten ia derccho pa ra dcmandar que c1 Re hilbilit ation ('enter 89 LA 361 (IYH7): an. Cuando la represent ante no ordcII6 puesto eo n la compaiifa.. NJ : Prent ice Hall. cl si nd icato argu me ntaba que un programa (. una rep resentante del sindicato L. "'enci6n al paei ~n l e e n un hospital y e ra parte de No obstante. sino a su estatus como a los trabajadores asistir ala rcunion. i. Como tirbitro. La trabajadora no de bate el hubie ra IXdido. ell una confe rencia cun Ius Ires empleados.'Clirsos h."l posici6n de la compania era que el rechazo gre mial. Calidad ponia a los trabajadores en una posici6n sar y Ie pidi6 que hab lura a Ires miem bra s del de no poder :lsislir a las reu niones si n o rde n del sindicata para indiearlcs que asistieran a una asig. hecho de que incum pli6 cn seguir las 6rde ncs sentante habra reehazado cl mismo ordenar que dadas por su s upe rvisor. y que programa de Busqueda de la Ca lidad ern una no cumplir en seguir dicha asignaei6n ]aboral e ra alt a priaridad con el emplt:ador pa ra mejorar la insubordinaci6n y la causa justa de su suspensi6n. Hay que de mOSlrar que el rechazo a obcdecer ta l dijo que no Ics ordcna rfa asisti!' a la reu ni6n de orden impone un ve rdadero dcsario de la autori- Husqueda de la Calidad . PREG UNTAS lante e n su db libre pOT no cumplir en da r 10 que I. estaba en su dia de desca nso e n casa del sindicalo a las reuniones de Busqueda de Ja progra mado regula rme nte. I Y(5). EI sindicat o argument6 que. River. Pl'.aunque su supervisor se 10 dad del supervisor. au nque lucgo espt:raba que 10 hielera la causa justa para d isciplinar it Iii tnlbajadora ? represcntallte. si sus puestos o rden e n este easo.IllWlIOS EJERCICIOS DE APLICACION Estudio de caso: Acci6n disciplinaria La emplcada. EI sindicato pun· rcspon sablc al sind icalo por in fl uir e n la tualiz6 que era injusto que cl cmplciLdor recha7. te rreno para discipl ina. asignaeiun laboral del t rabajador discipli nado. com son j6vencs. su asesor ad min istrativo. sefial6 Mel. asf como UII plan C nnnc . (. Pie rce Unive rsity. as i como el sigui ente inciden te: "Un eq uipo liene que exponcr en e l pizarr6n los con- asunlO de organizaci6n en el ca mpus". ca lizados manana. . Un asunlO de organil. fli ctos involucrados y las reeomendaeiones de l Como orglmil.\·traci6n de las relaciolles laboral!!s y Ilillegociacitm colectiva 407 Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.lI r i!I tjucicio/lnslrucciones: equlpo. Por eje m- 1'10. son exactamente el para evitar un probl ema mas adcla nte. .com.66 "Lo un ico pagina para expl icar los pasos concretos que que nos fallarfa es que un trabajador malesto.com estc primeras etapas de una campllfia de o rga ni- en Nueva York (que tiene una proporci6n relati· zaci6n? i. i. En ot ras pa labras. 'I rea lizan cias poco agradablcs. 3. Veamos 10 cubrir que los sindicatos inte ntan activamentc que quieren que usted haga por ellos.C6mo puede dccirse que sc est. un vocero de cada capit ulo. tos y dcstaca r dichos con fl ictos. Ruth Ann Zi mmer. estan bien remu nerados que muchos trabajadores salieron en circunstan- 'I son tecno l6gicamcnlc sofi sticados. una un ive rs idad privada ubi- crados y aconsejar a An Tipton acerca de que elIda en un a gran ciudlld. urgilll izilr muchas t:mprt:sas pUnlo-com. un articulo que ley6 por casualidad deda: " La aClividad s indical en las compaiHas de In ternet PREGUNTAS Y TAREAS estadounidenses esU\ a la alza y se ilustra por la I.q ue debc n hacer ell a y Mel ? Ahora lienen inlercs en unirsc a un sindicato. Suponga quc son los consultores de rela. y ahora dar pasos nexi bl es. nos echara enci ma a un sindi . CA PITULO 9 Admilli. vamc nt c alta de Irabajadores sindicalizados) y Molion. La pre- lipo de e mpleados que uno podrfa supone r no gunt a es: i.!i en las El hecho de que Lca rnlnMOIion. Use Inte rnct para delermi nar si el sindicato alianza en Washington dc lrabajadorcs dc ICC . podrfan tomarse hoy para evitar estar sindi- actual 0 anterior. los trabajadores de Amazon se quejan de salarios 2. pues Yo rk duran te los 2 anus an teriores. las Si n embargo. quieren que usted.C6mo se puede averiguar? EJERCICIO DE EXPERIENCIA La campana de organizacion ProposiltJ: La finalidad de cste eje rcicio es debe hacer a cantinuaci6n.com: Vigilancia del sindicato Los Irabajadores de firma s como Learn ln. organ iz6 0 t rat6 de o rga niza r algu nCi [EI sindic3to] afi nna que recibe consultas di arias empresa pun to -com e n e l are a de Nueva concernien tes a la afi liaci6n al sindicato.acion tn el campu:lli7 ciones labora les conlralados po r 111 universidad Art Ti pton es cl di rector de rccursos humanos de pa ra idenl ificar los problemas y conflic los involu. Prod uzca un documento de posici6n de una bajos y jornadas laboralcs cXlensas".mielltru rt'qm>ridos: De be eSla r de accion para Tipton. alrededor de 45 minutos para discutir los connic- men tos de una ca mpana de orgunizacion si ndical. Cada cquipo empleani darle praclica para lidiar can algunos de los ele .Que dcberia haccr ahara? fa mi liarizado con cI mat e rial cubicrto e n este Si e l lit:m po 10 permite. ayude a decidir que debedan hace r. mencionado (0 cualqui cr olro sindicalo) nologfa que intentan si ndicalizar a Amazon. Divida la clase en equipos de cualro 0 cinco estu- diantes. Jennife r se sorprendi6 al des. cato". sugie rc a Jennifer que quiza trabajos in te resantes y crea li vos can horarios deba permanecer vigil antc. p.. p. pp. C3. Ellos Olros s uperv iso res dd dcpartillne nlo necesita n Ie reportaron que muchos otros supcrvisores e n cl saber quc dcberian hacer para cvitar la a me naza depart ame nto dijeron a sus trabajadores que no de la sindicalizaci6n e n su de partamento. "U nions Hit H a rd by Job 25 de muyo de 2007. superviso res dijo a sus trabajadores e n una eiones ffsicas de la univc rsidad. 39.'~· ( 1 de mayo de bor Rei/jew 122. 3 Re\liew 57. Steve n Abraham el {II. y mie ntras los e mpleados real izaban sus actividades podfa compa rtir eslO can Tipton si tste quisic ra nommles en los dormitorios.sores y otros mie mbros del per- tante del Sindicato de Trabajadores de Servicios se sonal. . Morta lit y". p. Zimmer Ie expresa Zimme r dice que los trahajadorcs esta n muy sus prcocupaciones ace rca de una ca mpana de insatisfcchos con sus sueldos y con muchas de las organizaci6n sindical que comenz6 en lre sus lra. Piau 1 Mon ies. mayo de 2005. 2.\· IIIIIIUlf/OS supervisora en la divisi6n de sc rvicios de manlc. 6 (junio de 1999). 1 (invicrno de 2005). New York Me mbersh ip on Intent to Leavc ". hou se. mome nto mic ntras estuvie ra n c n el cum pus. Vease lambic n Steven G reen- arch 26. p. num . (2007). " Report Assails Wa l-Mart over 4. 2007). ·· Pro-U nio n Butche rs a t Robe rt Flanagan . www. 3 (abril de 2004). 2 (pri. "U nion Me mbership by State". "The E ffec t o f 9. num . mave ra 2(0 1). Wall Sireet JOl/mal (I I de ab ril de gled US Unions?". "Board Accu ses Sla r. Zimmer informa que tratar con ellos personalme nle. '·An Even t History Registered Nurses· U nions o n Heart Atl ack Anal ysis of U nion Joining a nd Leaving". loc. y les urgi6 hab!a n firmado tarjclas sindicales porque e refa n a firmar larjc tas de autorizaci6n sindicales. unido 0 que estaban intereSCIdos e n el sindic. nc ws. descargado eI 25 de Jo urnal of Labor Research 22. Employee Times (3 de abril de 2007). 4 (2005).2 1-23. Momllly La· Unio ns". De acuerdo con Zimme r. Zi mme r cierra su algunos de sus trabajadores han ido con ella para prescn taci6 n con e l come ntllTio de que e lla y preguntarle su opini6n ace rca del sindicato. pp. <leaba que no habluran acerca del sindicato e n cualquier de e ntrar a su oficina para discul ir su situaci6n. La divisi6n de Z im mer en la universid<ld cs Z imme r ta mbicn informa que uno de sus colcgas rcspo nsable de man lencr y limpiar las insta la . condiciones que aguantan respeelo de estu· bajadores. War ".1l y nimie nto y gest i6n inte ma de la universidad. B2. hllTl . diant es. E lla ha que la tinica forma e n que la administ raci6n de la obscrvado a varios de sus Irabajadores "acorra. 422-442. pp. num. New York TiI1If. un re prcscn.. consult ado el 7. Michael Ash y Jean Seago. 6. 26 1·273. superv. Losses Ri ght to Work ".bls. ··Union Me mbe rs Sum mary". "What Do Unions Do? A Wa l· Ma rt Win a U nion Balilc but Lose 25 Year Perspective: Has Managemen t Stran. pp. fi rma ran ninguna tarjeta de aUIorizaci6n si ndic. Zi mme r es una de re uni 6n que quien fue ra so rpre ndido habl ando los supervisores del dc partame nto que controla n ace rca del sindicato 0 firmando una ta rjeta de a los Irabajadores quc mantic ncn y limpian los autorizaci6n sindical seda disci plinado y acaso dormitorios del cam pus.gov/ pp.. 829-839. re lease/ unions. An n Zimme rman . num. JOllrnal of Labor R e. num. 5. Zi mme r scnala que ella hizo de autorizaci6n (0 representaci6n) .408 La administraci(JII de recurso. "Labor (via Knight RiddcrfT'ribunc Business News) Unions: Victims of1l1ei r Political SuccessT'o ( 1 de fcbrcro de 2(05).1to. num. James Be nn e tt y Jason Taylor.. VeRse tambien 8. Responsibilities and Rig/liS 17. Dice que muehos e mpleados Ie dijeron que reuni6 con algunos de los trabajadorcs. "lllC Impact of U nion bucks of Trying to Block U nion".~e· 2000). Incluso una lista de e mpleados que erefa que se habia n Zimmer observ6 esto dura nte cl horario laboral. A 14. Steve n Greenhouse. Donna Buttigieg ef 01 . despedido. 33·63. • Referencias I. Daily Oklahoman 3. unive rsidad pondrfa atenci6 n a s us preocupa- lar" a otros coJcgas para hablarlcs m:erca de unirse ciones e ra si los trabajudores le nfan un sindicato al sindicato y los exhortaban a firma r las tarjetas que los representa ra. En los siguientes minutos. I"dustrial and Labor RelllliOl/:i Journal of Appliell f'sychology 92. 17 1. Edwin Arnold el (II" " Dete rmin an ts of de 2000). eonsultad o e l 14 de 6{) Uulio/agosto 1981). pp. NJ: Pearson. 45·49.820-828. Wall Employers". . Th omas Lee y Barbara feb rero de 201)5). 32. Sloane y Witney. vaya a www. 170.1 97 1. pp. pr. 28. Frederick Sull ivan. Underbelly".govIN LRB/. pp.eom/union_sa lt-objeetives. NJ: Prentice nion. BI . de marzo de 2(04). p. II 2007). 2 (primavera de 1992). Ibill. 63-120. 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