INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSAINGENIERÍA INDUSTRIAL ADMINISTRACION DE OPERACIONES 2 EVIDENCIAS ALUMNOS: XÓCHILT AZUCENA CATZIM ESPINOZA CESAR SUAREZ PEREZ ALEJANDRO EDUARDO JUÁREZ PÉREZ HERVIS HOREB MENDEZ MARTINEZ CATEDRATICO: ING DIANA VALLES RIVERA VILLAHERMOSA TABASCO, DICIEMBRE 2017. UNIDAD 4 4.1 CONTEXTO Y FILOSOFIA DEL SISTEMA JIT. Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofía del “justo a tiempo” se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicación del “justo a tiempo” requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo, así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: Diseñar sistemas para identificar problemas. Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal. El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in- Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes: Reducción de la cantidad de productos en curso. Reducción de los niveles de existencias. Reducción de los plazos de fabricación. Reducción gradual de la cantidad de productos en curso. Identificación de las zonas que crean cuellos de botella. Identificación de los problemas de calidad. Gestión más simple. 4.2 ESTRATEGIAS BASICAS DEL SISTEMA JIT. El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El just- in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios. El JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesarle o bien producto de línea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in- Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato. Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definición implicaría decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas empresas industriales como así también las de servicios deben desarrollar el sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios. 4.3 METAS DEL SISTEMA JIT. Frente a las características perniciosas básicas que los japoneses identifican en la gestión de la producción occidental, indicadas por Schonberger: Fabricación por lotes- Muri (exceso), control de la calidad por métodos estadísticos- Muda (desperdicio) y stocks de seguridad- Mura(irregularidad), se plantean como objetivos o metas a alcanzar por el JIT, las siguientes: cero defectos, cero averías, cero stocks, cero tiempo ocioso y cero burocracia; recogidas en la denominada “teoría de los cinco ceros” (Georges Archier y Hervé Seryex, 1984). Para ello se pretende llegar a eliminar los costes originados por la utilización de los recursos productivos innecesarios, y fundamentalmente por la existencia de stocks innecesarios de productos terminados y de componentes empleados en el proceso de fabricación que generan unos costes excesivamente elevados. A continuación, se describen brevemente las metas JIT. Cero defectos- Las empresas japonesas parten de un concepto de la Calidad total, incorporando ésta desde la etapa de diseño del producto y continuando en su proceso de fabricación, de modo que se aplica en todos los ámbitos de actuación empresarial. Se utilizan máquinas que producen piezas de calidad uniforme, se concierta una calidad 100% con los proveedores, se crean programas participativos con incentivos que promueven mejoras de la calidad, se emplean programas permanentes de mantenimiento preventivo y se lleva a cabo una comprobación continua de la línea de producción mediante sistemas automáticos y por el propio personal de la factoría. Cero Averías- Es necesario poder mantener funcionando simultáneamente todas las piezas de la maquinaria industrial. Esto se facilita mediante una distribución en planta adecuada, con programas de mantenimiento preventivo y con personal polivalente. Cero Stocks- Los stocks son considerados perjudiciales para la empresa, no sólo por el coste que implican, sino también porque vienen a ocultar ciertos problemas de producción y de calidad, como incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, demanda incierta, etc. Cero Tiempo Ocioso- Para reducir al máximo los ciclos de fabricación de los productos (lead time), es necesario eliminar en la mayor medida posible todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de tránsito. Cero Burocracia (cero papel)- Las tareas administrativas se ven considerablemente simplificadas gracias a una red de ordenadores que agiliza la Transmisión y acceso a la información desde las distintas secciones. Líneas de actuación de la gestión Just in Time: Para llegar a alcanzar una mejora de la competitividad, el Just in Time plantea tres vías de actuación: flexibilidad del aparato productivo, mejora de la calidad y minimización del coste. Flexibilidad del aparato productivo. Esta vía se encamina a conseguir la implantación del concepto de flujo de producción en el que se fabrica unidad a unidad (pieza a pieza) lo que el mercado pide en cada momento. Normalmente las empresas disponen de unas herramientas de gestión de producción que permiten establecer un calendario de fabricación en base a las necesidades que se prevén en el mercado en un determinado período de tiempo. Son sistemas basados en previsiones de la demanda y que establecen de una manera relativamente rígida la actuación de cada línea de producción durante un período de tiempo; planifican las materias primas y componentes necesarios, la capacidad de producción a utilizar, los lotes de producto a fabricar y la cadencia de fabricación de los mismos. Mejora de la calidad A través de las técnicas del JIT se pretende llegar al concepto de Calidad Total. Son los mismos operarios los que rechazan los artículos defectuosos sin que éstos pasen al proceso siguiente, y a través de los círculos de calidad proponen sugerencias de mejora. Esta responsabilidad que conlleva una mejora en los procesos productivos a propuesta del trabajador supone, además una motivación para el mismo. Minimización del coste Como es conocido el coste constituye hoy día una variable competitiva, que permite competir en precios a las empresas; por tal motivo es necesario un constante cuestionamiento de los costes y una decidida actuación encaminada a reducirlos Los instrumentos de la filosofía Just in Time El sistema JIT propone diversas acciones para mejorar y agilizar la producción, utilizando de una forma más eficiente los recursos y minimizando así los costes. Entre las acciones fundamentales que lo caracterizan como modelo de gestión, se pueden mencionar las siguientes: La producción nivelada El JIT requiere que el flujo de producción sea lo más uniforme posible, es decir, que los materiales fluyan en el proceso de fabricación de forma continua y estable. Por tanto, es necesario utilizar mecanismos de atenuación de las variaciones en la tasa de producción. Relación con los proveedores Conseguir las metas perseguidas por la filosofía JIT, aplicando los instrumentos que propone el sistema, conlleva la adopción de un modelo de producción que requiere una progresiva evolución, no sólo del área de producción, sino de la totalidad de la empresa, e incluso, de sus relaciones con proveedores y clientes. Así pues, si nos centramos en los cambios en el ámbito interno, obtendremos mejoras en el proceso de fabricación, pero para continuar el proceso de mejora se tendrá que conseguir cambios en las relaciones con los proveedores y clientes (ámbito externo). Diseño apropiado de la distribución en planta La producción JIT evita en lo posible la distribución en planta por funciones (por conjuntos de máquinas homogéneas), en las que suele trabajarse con lotes de producción grandes con objeto de aumentar la eficiencia de cada departamento (óptimos locales) y son importantes los tiempos de manipulación y tránsito, que no generan valor añadido al producto. Se intenta sustituir por una distribución que siga el flujo de procesos intentando a la vez agrupar aquellos que son comunes para varios productos. El Cuadro refleja las diferencias fundamentales entre la distribución en planta tradicional y la propuesta por el sistema Just in Time La reducción de los tiempos de preparación La disminución de los tiempos de fabricación de los distintos artículos supone reducir los tiempos de espera entre procesos, los tiempos de transporte y los tiempos de procesamiento de los lotes. Para reducir los últimos, es necesario reducir los tamaños de los lotes a ejecutar y para ello se deben reducir los tiempos de preparación de las máquinas Adaptación a la demanda La flexibilidad en el número de trabajadores de una sección para adaptarse a las modificaciones de la demanda se denomina- Shojinka. Ello supone la reasignación de los obreros a las máquinas en función de la tasa de producción requerida con objeto de incrementar la productividad del proceso. Los requisitos necesarios para la existencia de Shojinka, son un diseño adecuado de la Distribución en Planta. 4.3.1 7 CEROS La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros: Cero stock / inventarios Cero papeles Cero esperas / demoras Cero averías Cero fallas Cero accidentes Cero contaminación CERO STOCK. - La empresa brinda servicios su stock es los materiales a usar en el cumplimiento de sus servicios, cuanto más servicio brinde menor será la cantidad en stock. CERO PAPELES. - La empresa mejorara el manejo y atención de sus clientes reduciendo al mínimo la cantidad de papeleo para la atención a sus clientes. CERO ESPERAS/DEMORAS. - La atención y servicios ofrecidos al cliente debe cumplir el tiempo según lo acordado sin demoras en el servicio. CERO AVERÍAS. - Las averías de los equipos y herramientas para el desarrollo del servicio son perjudiciales para la empresa y pueden ocasionar demoras en la atención y muchas otras falencias. CERO FALLAS. - Las fallas en la empresa pueden ocasionar más fallos futuros como ser el diagnostico fallido de un equipo puede ocasionar el mal funcionamiento a futuro. CERO ACCIDENTES. - En el desempeño de las actividades suelen ocurrir accidentes en el personal como caídas y otros se debe tener cuidado y reducir estos accidentes. CERO CONTAMINACIÓN. - El material utilizado por la empresa puede ser desechado por el continuo uso, pero estos desechos deben reciclarse o reutilizarse en algún otro manejo. Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados. Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generación de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD). En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe ser un paladín de la mejora continua. 4.4 ELEMENTOS DE UN SISTEMA JUSTO A TIEMPO Elementos del JIT. La filosofía JAT en sí misma. Calidad en la fuente. Carga fabril uniforme. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo). Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. Compras JAT. 1. La filosofía JIT en sí mismo Reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura, utilizando los componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados. 2. Calidad de la fuente La calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención a esta se hace hincapié en la calidad allí donde está el operario del proveedor, la máquina del proveedor o el proceso del proveedor 3. Carga fabril uniforme Este concepto da carga fabril uniforme introduce dos ideas: Tiempo de ciclo: El ritmo de producción Carga nivelada: La frecuencia de producción 4. Operaciones coincidentes Este requisito tiene que ver con el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las maquinas en una instalación fabril. La manera tradicional de organizar una instalación fabril es por departamentos especializados, cada uno de ellos especializado en un tipo de equipo o tecnología 5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquina Un requisito básico de la producción JIT es agilizar considerablemente el aislamiento de las maquinas esto prepara al camino para los demás elementos de JIT. 6. Sistema de control conocido como sistema Halar o Kamban Un sistema Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso va jalando el producto necesario de la operación anterior solamente a medida que lo necesite. 7. Compras JIT Para poner en marcha las compras JIT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones; la nueva relación que se busca debe ser duradera y mutuamente benéfica con proveedores mejores pero en menor número. 4.4.1 Proveedores y distribuidores en JIT El VMI (inventario administrado por el proveedor) es una herramienta útil en el abastecimiento, ya que contribuye al fortalecimiento de la relación con el proveedor. Los especialistas consideran que, pese a que el VMI tiene ventajas y desventajas, proporciona un cambio y una evolución. El modelo: Cuando se abordan temas como éstos, conviene recordar que la manera de afrontar esta modalidad de aprovisionamiento puede derivarse de la evaluación previa en cuanto a las implicaciones de dos perspectivas: • Modelo típico de negocio: Un distribuidor o detallista desea mantener el control de los inventarios, busca estar al tanto del calendario y prioridad de entregas, así como de las cantidades a incluirse en cada una de las solicitudes de reaprovisionamiento. El cliente emite la solicitud de materiales a su proveedor. • Modelo de involucramiento del proveedor: El distribuidor mantiene y comunica el control de sus inventarios al eslabón previo de la cadena de suministro. Ese proveedor tiene acceso a la información del transporte y del punto de venta de su cliente (distribuidor). El proveedor está al tanto del calendario, prioridad de entregas, así como de las cantidades a incluirse en cada una de ellas. El proveedor genera la orden de envío de insumos a su cliente. A la luz de ello, al seleccionar la segunda alternativa, y como marco de referencia, retomemos los elementos que definen y dan vida al esquema VMI (inventario administrado por el proveedor, vendor managed inventory, por sus siglas en inglés): - Implica evolucionar, estar un paso adelante, de la conocida consignación. - Consiste en acordar formalmente que el proveedor se va a hacer cargo del inventario de determinada parte o producto de su cliente. - Su principal beneficio es que permite al comprador (cliente) liberarse de abastecer productos que le quitan demasiado tiempo, para dedicarse a adquirir aquellos que realmente agregan valor a su operación. La posibilidad de delegar dicha función tiene su grado de dificultad. Si el cliente (comprador, distribuidor), logra educar y educarse en las mejores prácticas que permitan resultados óptimos, ayudará a su proveedor (fabricante) a evitar caer en el fenómeno de lectura sin observación, es vana intención. Nótese la importancia de delegar ordenadamente, más que pasar el problema al de atrás, manteniendo una obtusa conciencia tranquila, que descanse sólo en la aplicación de sanciones por incumplimientos del eslabón precedente. Factores a considerar en el acuerdo: En el mismo sentido, conviene recordar que las herramientas que buscan optimizar procesos, disminuir los tiempos de ciclo e inventarios, así como fortalecer y minimizar las fluctuaciones e inexactitudes de información, no se implementan por sí mismas. La premisa muchas veces tácita, frecuentemente útil cuando es requerida de manera expresa es aquella que habilita a las partes involucradas en el manejo y dominio de conceptos, prácticas y procesos comunes. Lo anterior significa que existe la mutua aceptación de implementar un sistema o esquema formal de educación y homologación de términos y criterios, que faciliten el involucramiento e integración natural con el propósito de que, el nodo logístico a consolidarse, funcione de la mejor manera. Sobra decir que la base y pauta que generan este tipo de iniciativas lleva implícitamente el fruto del pensamiento y planeación estratégicos, aparejados de iniciativas recíprocas que promuevan y enriquezcan las decisiones bajo términos de orden y disciplina. El acuerdo inicia, por supuesto, en el entendimiento del esquema, las consecuencias y responsabilidades inherentes al beneficio de integrar información e incentivar la proactividad junto con la mejora esperada en la capacidad de respuesta. Adicionalmente, resulta crucial coincidir en la manera en que se desarrollará el proyecto. Los factores sugeridos a tomar en cuenta, durante la negociación del acuerdo, se enuncian a continuación: a) Expectativas. Comunicación y entendimiento cabal de lo esperado por las partes involucradas. b) Información. El cliente (distribuidor) deja en claro su compromiso de compartirla de manera precisa. c) Manejo. El proveedor (vendedor o fabricante) debe garantizar que la transmisión y recepción de información sea íntegra, además de avalar que será empleada de manera adecuada. d) Acuerdo. No puede concebirse un proyecto de esta naturaleza sin que las partes delimiten claramente los riesgos (penalizaciones) y beneficios (recompensas) que compartirán, a la luz de una política o criterios de ordenamiento mutuamente comprendidas. e) Recursos. Definir los que serán considerados críticos, cómo se adquirirán y administrarán. f) Piloto. La afinación de procesos como fruto de pruebas realizadas. g) Desempeño. Implementación formal del proceso, dejando abierta la consideración de evaluar los resultados, realizando los ajustes que apliquen. h) Garantía. Todo lo anterior, dentro de un marco de confidencialidad y salvaguarda de los datos e información que se genere. Para ejecutivos que les gusta identificar y seguir pasos concretos para el desarrollo y ejecución de un modelo de negocio como estos, deseo compartir una sugerencia secuencial frecuentemente aplicada que les permita tener una pauta para encaminar, con el mejor enfoque posible, los factores previamente referidos: 1. Compromiso gerencial. Si la cabeza no está dentro, el resto del cuerpo tampoco cabrá. Es menester que la dirección de primer nivel se encuentre consciente y comprometida con los bastiones que los parámetros, penalizaciones e incentivos que guían el desarrollo y buena marcha de esta práctica. 2. Compromiso del capital humano. Si el cuerpo no se mueve, por más que la cabeza piense, tampoco funcionará ni evolucionará. En otros términos, lejos de imponer una moda gerencial o logística, resulta crítico el compromiso del personal por hacer y lograr que las cosas sucedan. 3. Datos homologados. Mencionado ya, el principio de orden y disciplina es crítico, particularmente en el resultado de compartir y homologar la información que fluirá en ambos sentidos. 4. Plataforma homologada. Inútil sería considerar que la buena información, confiable, oportuna y exacta, exista sin que fluya de manera adecuada. De esto se desprende la necesidad de asegurar que la plataforma de información sea la apropiada, se utilice y esté homologada a fin de evitar tropiezos operativos y funcionales. 5. Reglas de operación. Gente motivada e información confiable no son suficientes. Parte crítica radica en la definición puntual, entendible y proactiva de las reglas de operación. Este sistema, por su dinámica, requiere ser revisado y afinado constantemente, de tal manera que garantice la operatividad dentro de los parámetros que el negocio, los productos y el mercado demanden. Léase para beneficio de todas las partes. 6. Identificar movimientos del inventario. Lectura sin observación, es vana intención. Sin exagerar su importancia, este elemento es crucial para el éxito esperado. Como el lector seguramente ya conoce, la responsabilidad del proveedor en administrar y resurtir el inventario del cliente, surge de manera efectiva a través de la identificación, análisis y estudio de los movimientos del inventario del eslabón siguiente (distribuidor). 7. Surtimiento. La consecuencia evidente es que, al ritmo de la demanda, se lleven a cabo las tareas inherentes a la programación, preparación y embarque de la orden de reposición. 8. Notificación. Si bien las reglas del juego han sido determinadas previamente, el cliente necesita conocer la iniciativa que se concretará en el envío de reposición. 9. Confirmación. Una vez registrado el movimiento de entrada, el cliente confirma al proveedor la recepción de los artículos. Ventajas y desventajas Abordemos inicialmente los aspectos positivos de un esquema donde la responsabilidad de los faltantes o sobrantes recae en el proveedor, bajo un esquema de confidencialidad y buen manejo de información: a) Ventajas para ambas partes en la cadena de suministro: • Aumento en la calidad de información enviada en reciprocidad, derivado de menores errores de captura. • Objetivo común de satisfacer al cliente, con los beneficios de aumento de negocio para los involucrados. • Esto también promueve el aumento de las ventas que, aunado con beneficios en costos, fomenta mayor rentabilidad de las operaciones. • Formalización y ejecución de una alianza de negocios; trabajo en conjunto que nutre y complementa fortalezas a la par que trabajan coordinadamente para reducir al mínimo las áreas de oportunidad. • Mayor respeto y estandarización en la programación de los pedidos, al ser generados sobre una base predefinida. • Reducción de niveles de inventario a lo largo de la cadena, fomentando la puesta en marcha de la filosofía justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés). • La optimización de operaciones facilita la identificación y trabajo en la reducción de gastos generales. b) Ventajas para el cliente (distribuidor): • Optimización de los costos que impactan en la fijación de precios al consumidor final. • En congruencia con lo anterior, lo redituable que es reducir los costos asociados con faltantes (backorders y stockouts), así como disminuir los niveles de existencias innecesarias. • Reducción y menor administración de los costos relativos al ordenamiento (comprar o reordenar), toda vez que esas labores se trasladan al proveedor. • Tendencia al aumento en el nivel de servicio, gracias al mejor suministro del producto requerido en el tiempo necesario. • Delegación de tareas operativas, lo que permite focalizar la energía en elementos estratégicos, particularmente en la provisión de un servicio de mayor excelencia. c) Ventajas para el proveedor (fabricante): • Aumento en la visibilidad de la demanda, con información oportuna desde los puntos de venta. • Dicha visibilidad permite determinar prioridades en el surtimiento, ya sea para reponer existencias o evitar faltantes conforme se vislumbre la necesidad futura. • Mayor anticipación para prever iniciativas relacionadas con el portafolio de productos (lanzamientos, promociones, ofertas, etcétera) y los beneficios que impactan en la planeación y administración de inventarios. • Disminución de fletes (viajes) falsos, al evitar los errores de solicitudes mal elaboradas o capturadas desde el cliente. • Aumento de ventas e identificación de la demanda real, en vez de surtir backorder y cubrir pedidos sorpresa. • Posibilidad de estrechar lazos, donde los nodos logísticos operarán con mayor eficacia, al conjuntar esfuerzos hacia el cumplimiento de metas comunes de servicio. d) Ventajas para los clientes (usuarios finales): • Mejor nivel de servicio. • Mayor capacidad de respuesta a sus necesidades. • Reducción de seguimiento reactivo a solicitudes de producto. • Por el otro lado, es menester recordar que no todo es color de rosa. En virtud de ello, a continuación se enuncian algunos de los aspectos que, de no cuidarse oportunamente, se convierten potencialmente en los puntos negativos del sistema. • Depende del grado de fortaleza de la relación en los eslabones de la cadena (proveedor-cliente). • Falta de confianza mutua, que mermaría el intercambio de información, lo que provocará una implementación ineficaz. • El cambio de productos y/o promociones no comunicadas a tiempo ni incorporadas formalmente dentro del proceso de planeación. • Vulnerabilidad al no prever oportunamente riesgos potenciales (huelgas, huracanes, etcétera). • No respeto a los planes de embarque, políticas o reglas de operación. • A evitarse a toda costa, aumentar el nerviosismo (incertidumbre, gerentazos, etcétera.) del sistema. Muchos clientes (distribuidores) omiten esta parte y evitan reconocer que en mucho son responsables de los no esperados resultados. • Inexactitud y falta de actualización de la información que se transmite y que es usada en la toma de decisiones. • La carga del trabajo se vuelca principalmente hacia la parte vendedora, quien realiza la mayoría de los trabajos, de donde hay que evitar que solamente se avienten los problemas. • Lectura sin observación, es vana intención. Asumir que el proveedor adivinará oportunamente las sorpresas e ineficiencias de su cliente. No educarse mutuamente para crecimiento recíproco. Problemas potenciales Aunque se han destacado muchos de los beneficios que puede tener el VMI, también tiene sus escollos: • EDI. Muchas veces, demanda varias pruebas para validar los datos enviados. • Aceptación. Entendimiento, aceptación, comprensión y compromiso por parte de directivos y operativos (no debe ser un proceso decidido unilateralmente por la alta gerencia del cliente o un comprador caprichoso). • Promociones y eventos. Formalización y documentación de procesos que ayuden a validar y prever (administración de la demanda, planeación de ventas y operaciones, etcétera.) sobre una misma base de datos y un solo juego de números. • Base de clientes. Retroalimentación constante acerca de la restricción o ampliación del mercado. • Obsoletos y stockouts. Acordar claramente las acciones en caso de excedentes, faltantes, lento movimiento y obsoletos. • Curva de aprendizaje. Sensibilidad de las partes en que no se logran resultados perfectos en un inicio, lo que implica aceptar que habrá errores, así como vivir la actitud necesaria para afrontar objetivamente las áreas de mejora. • Demanda. Funcionan bien para hacer frente a la demanda previsible, pero puede tener importantes problemas con demanda menos previsible. • Flexibilidad. Falta de ésta para apoyar verdadera inter-empresa colaboración inter compañías en la planificación de eventos diversos. • Cultura. No partir desde el principio, con pensamiento estratégico, excelencia operacional (clase mundial), y procesos de negocio de lazo cerrado. • Orden y disciplina. Lectura sin observación, es vana intención. Una vez comenzada la cultura interna, el distribuidor (cliente) será capaz de invitar a su proveedor para que contribuya al crecimiento del negocio. Si se inicia con un mal enfoque, el resto continuará así. Resumen VMI se considera la evolución de la consignación. Implica elementos formales para su implementación, no la visceral práctica de algunos compradores promedio: “O me das VMI, o te quito el negocio”. Las ventajas superan en número a las desventajas. Pese a ello, la puesta en marcha puede frustrarse por la falta de pensamiento estratégico que le dé origen, carencia de orden y disciplina en procesos y operatividad, así como el potencial abuso de clientes por exigir unilateralmente resultados, sin que se tomen la molestia en participar de la mejora continua permanente. Lectura sin observación, es vana intención; lo que implica necesariamente la extensión de la cadena de suministro en transparente integración. Las premisas son claras, aunque siendo realistas, consideran como base una buena planeación, así como contar con tiempo suficiente para la definición de reglas de operación, asegurar la confiabilidad de información, probar la plataforma tecnológica y los datos que fluyen en ella, hasta pasar por la mutua educación y sensibilización de las causales y efectos de una bien lograda alianza de negocios. 4.4.2 Sistema de inventarios en JIT Las existencias de la empresa permiten agilizar los ritmos de compras, producción y ventas, suavizando las diferencias; de esta forma se puede aprovechar mejor las oportunidades de negocio y reducir el efecto negativo de las amenazas (inflación, incremento inesperado de la demanda, incumplimiento en el plazo de entrega, etc.). Así mismo la existencia permiten evitar una ruptura se stocks, mantener el ritmo de producción y distribución cuando exista un incremento inesperado de la demanda y obtener importantes descuentos por la compra de materiales a gran cantidad. Sin embargo, la existencia de inventarios implica incurrir en una serie de costes (pedido, almacenamiento y ruptura de stock), por lo que las empresas necesitan contar con una buena gestión de inventarios, que les permita minimizar dichos costes. Además, la evolución de los negocios y la necesidad de competir obliga a las empresas a innovar, a diferenciarse y a encontrar nuevas formas más eficientes de producir y de ofrecer sus productos al mercado. El sistema de gestión de inventarios ‘‘Just In Time’’, es un sistema integrado de gestión de producción y aprovisionamiento que permite producir más, minimizando los costes de financiación por obtención y mantenimiento de existencia, se fundamenta en que la empresa no fabrica ningún producto hasta el cliente no realiza un pedido. Este sistema se caracteriza por reducir las existencias en inventario a las necesarias para la satisfacción inmediata de los pedidos de clientes y con esto permite que la empresa reduzca los defectos de producción, los desperdicios de materias primas por productos rechazados, los consumos en energéticos y otros materiales consumibles se reducen al mínimo, en fin el sistema de producción se obliga a trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y, por lo tanto, confiable en cuando a la entrega justo a tiempo. Adicionalmente el sistema de gestión JIT, permite reducir los plazos de producción y de entrega a los clientes, reaccionando ágilmente ante los cambios de la demanda, la empresa dispone de un sistema integrado de calidad total que persiga la mejora continua y adecua el número y funciones del personal a las variaciones de demanda. 4.4.3 Nivelación de la producción en JIT. El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la demanda se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de producción, de forma que se mantenga aproximadamente constante También se conoce como balanceo de línea se refiere a las fluctuaciones en el flujo del producto que hace que los residuos, para evitar este tipo de residuos, la fluctuación en la línea de ensamblaje final debe mantenerse a cero. La producción se estabilizó por lo que un modelo, otro modelo, y así sucesivamente. Nivelación de la producción, también conocido como alisado de producción es una técnica para reducir los residuos muda y vital para el desarrollo de la eficiencia de la producción en Lean Manufacturing. La idea general es la producción de bienes intermedios a un ritmo constante, para permitir el procesamiento más que se llevarán a cabo a un ritmo constante y predecible. Lo ideal sería que la producción puede ser nivelado, donde la demanda es constante, sino en el mundo real, donde la demanda de los clientes reales parece fluctuar dos enfoques han sido adoptados en magra: La demanda de nivelación y nivelación de la producción a través de la producción flexible. En una línea de producción, como en cualquier proceso de las fluctuaciones de los residuos a aumentar el rendimiento. Esto es porque el equipo, los trabajadores, el inventario y todos los demás elementos necesarios para la producción siempre debe estar preparado para una máxima producción. Este es un costo de flexibilidad. Si un proceso posterior varía su retirada de las partes en términos de tiempo y la calidad, la variedad de estas fluctuaciones se incrementará a medida que suben hacia la línea de los procesos anteriores. Esto se conoce como amplificación de la demanda. Nivelación de la producción se puede referir a la nivelación de volumen, o de nivelación por tipo de producto o la mezcla, aunque los dos están estrechamente relacionados. Nivelación de volumen Si para una familia de productos que utilizan el mismo proceso de producción existe una demanda que varía entre 800 y 1.200 unidades, entonces podría parecer una buena idea para producir la cantidad ordenada. Punto de vista de Toyota es que los sistemas de producción que varían en la salida necesaria sufren de mura y muri con capacidad de ser "forzado" en algunos períodos. Por lo que su enfoque es para la fabricación a la demanda promedio a largo plazo y llevar un inventario proporcional a la variabilidad de la demanda, la estabilidad del proceso de producción y la frecuencia de los envíos. Así que para nuestro caso de 800-1.200 unidades, si el proceso de producción fue de 100% fiable y los envíos una vez por semana, entonces la producción sería 1000 con el inventario estándar mínimo de 200 al comienzo de la semana y 1.200 en el punto de embarque. La ventaja de realizar este inventario es que se puede facilitar la producción de la planta y por lo tanto, reducir los inventarios de procesos y simplificar las operaciones que reduce los costos. Nivelación por producto La mayoría de las cadenas de valor como resultado una mezcla de productos y por lo tanto, se enfrentan a una elección de la combinación de producción y la secuencia. Es aquí que las discusiones sobre las cantidades económicas para llevarse a cabo y han sido dominados por los tiempos de cambio y el inventario que esto requiere. Enfoque de Toyota dio lugar a una discusión diferente, donde se redujo el tiempo y el costo de los cambios de manera que los lotes más pequeños no fueron el tiempo de producción prohibitivos y la pérdida de la calidad y los costos no fueron significativas. Esto significaba que la demanda de componentes puede ser nivelada para los sub-procesos aguas arriba y por lo tanto, tiempo de entrega e inventario total se reduce a lo largo de la cadena de valor completa. Para simplificar la nivelación de los productos con diferentes niveles de la demanda relacionados con la programación de una tabla visual conocida como una caja de heijunka se utiliza a menudo para lograr estas eficiencias estilo heijunka. Otras técnicas de nivelación de la producción sobre la base de este pensamiento también se han desarrollado. Una vez que la nivelación del producto se logra entonces hay una fase más de nivelación, el de "Just in Sequence", donde la nivelación se produce en el nivel más bajo de producción del producto. 4.5 KANBAN EN JIT Es muy común la asociación de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está relacionado con estos términos, KANBAN funcionara efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales como calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de la producción. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qué medios, y como transportarlo. Funciones de KANBAN: Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora de los procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reducción de los niveles de inventario. Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente: 1.- Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. 2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo. 3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos: 1.- Eliminación de la sobreproducción. 2.- Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero que los demás. 3.- Se facilita el control del material. Implementando KANBAN Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa. Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquen producción repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implementados sistemas de reducción de setups, de producción de lotes pequeños, jidoka, control visual, poka- yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la introducción KANBAN. También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN: 1- Determinar un sistemas de calendarización de producción para ensambles finales para desarrollar un sistemas de producción mixto y etiquetado. 2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. 3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños. 4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes. 5- Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo. 6- El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente. IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN EN CUATRO FASES Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción. Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área. Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN: 1.- Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia 2.- Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente REGLAS DE KANBAN: Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones para la primera regla: - El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. - El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRÁN SOLO LO QUE ES NECESARIO. Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al procesos anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando estos esta produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el procesos puede suplir buenos materiales. Sin embargo, el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta información tendrá que se obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos subsecuente" a "los procesos subsecuentes pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado" Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial, en otras palabras, desde el último proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarán o requerirán arbitrariamente del proceso anterior: 1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. 2. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN admitidos. 3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada artículo. Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE. Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones: 1. No producir más que el número de KANBANES. 2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos. Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIÓN De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized). Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que este bien balanceada la producción. Regla 6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas. TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS Estos varían de acuerdo a su necesidad: KANBAN DE PRODUCCIÓN: Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor estas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso. KANBAN SEÑALADOR/KANBAN DE MATERIAL: Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por infección y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN señalador en ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y especificando la producción del lote, la etiqueta señalador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de producción. INFORMACIÓN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN La información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en KANBAN seria la siguiente: 1.- Numero de parte del componente y su descripción 2.- Nombre/Numero del producto 3.- Cantidad requerida 4.- Tipo de manejo de material requerido 5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado 6.- Punto de reorden 7.- Secuencia de ensamble/producción del producto