administracion de la produccion

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRESFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Carrera: Licenciatura en Administración Asignatura: Administración de la Producción Código: 453 Profesor Titular: LIC.ROBERTO SCIARRONI 1er. Cuatrimestre 2016. 1 INDICE Pag. Encuadre General de la Materia: Contenidos Mínimos de la Asignatura Finalidad de la Materia Inserción de la Materia en el Plan de Estudios Objetivos Generales Programa Analítico Bibliografía Métodos de Conducción del Aprendizaje Métodos de Evaluación Programación de actividades Indice de casos 03 03 03 04 05 09 11 13 16 26 Casos Caso Número 1: “Evaluación de Proyectos Productivos”. 26 Caso Número 2: “Estrategia de Producción”. 30 Caso Número 3: “Diseño y Desarrollo de Productos”. 44 Caso Número 4-A: “Diseño de Proceso”. 58 Caso Número 4-B: “Diseño de Proceso-Líneas de Espera”. 60 Caso Número 4-C: “Diseño de Proceso Lay Out”. 61 Caso Número 4-D: “Capacidad”. 63 Caso Número 5-A: “Programación Lineal”. 65 Caso Número 5-B: “Programación Lineal (Método Simplex)”. 66 Caso Número 6: “Planeamiento Agregado de la Producción”. 67 Caso Número 7: “Programación por el Método de PERT Costo”. 69 Caso Número 8: “Mejora Continua”. 75 Caso Número 9: “Administración de Inventarios”. 78 Caso Número 10: “Reingeniería de Procesos”. 83 Caso Número 11: “Cadena de Abastecimiento”. 88 Minicaso 1: “Arboles de Decisión”. 92 Minicaso 2: “Teoría de las Líneas de Espera”. 93 Minicaso 3: “Calidad”. 94 2 ENCUADRE GENERAL DE LA MATERIA CONTENIDOS MINIMOS DE LA ASIGNATURA Sistemas de producción y dirección de producción. Estrategia: producto, proceso, equipamiento, dimensión, integración vertical. Planeamiento de gestión, programación, lanzamiento y ejecución. Diseño de producto. Formas de tecnología. Logística: compras, almacenaje, manejo de materiales, expedición, mantenimiento. Sistema, administración de la fuerza de trabajo, servicios auxiliares. Diseño de proceso. Selección de equipamiento. Automatización de la producción. Disposición de planta. Manejo de materiales. Dimensión y localización. Logística de la producción. Abastecimiento y distribución física. Proceso de compras y almacenaje. Expedición y distribución física. Relaciones con el ecosistema. Controles: cuantitativo, la calidad, diagnóstico del sistema de producción. Dirección de operaciones de servicios. Servicios de producción. FINALIDAD DE LA MATERIA La finalidad de la materia radica en que el alumno alcance un razonable dominio de la Gestión de Producción, que constituye una de las gestiones claves de las organizaciones en el mundo actual, en tanto reúne el 85% de sus costos, el 80% de su personal y el 75% de su inversión (según investigaciones recientes). A través de las herramientas pedagógicas a utilizar, se intentará durante el cursado de la misma acercar a los alumnos al mundo de la Producción y sus variables, a efectos de lograr la comprensión de uno de los procesos principales de toda organización. INSERCION DE LA MATERIA EN EL PLAN DE ESTUDIOS La materia Administración de la Producción se encuentra dentro del Ciclo Profesional - 2° tramo de la Licenciatura en Administración. Como tal, brinda conocimientos sobre áreas específicas de la organización. El programa de la misma abarca aspectos inherentes a la Gestión de Producción en relación con las otras áreas funcionales de la empresa. En éste sentido el aprendizaje se complementa con otras materias específicas como Comercialización o Administración de Personal, entre otras. Para su estudio se utilizarán herramientas aportadas por otras asignaturas como Análisis Matemático, Estadística, Microeconomía, Gestión y Costos, Administración Financiera y Sistemas Administrativos. 3 4 . • Estudio de la Producción en el contexto nacional y mundial.OBJETIVOS GENERALES A los efectos de cumplimentar con la finalidad indicada. que no sólo abarque _como ha sido tradicionalmente_ la fabricación industrial. los objetivos generales del curso son los siguientes: • Orientar el estudio hacia la dirección (antes que a lo técnico). tal como impone el grado de globalización actual. sino que también se extienda a las operaciones de servicios y las actividades económicas primarias. • Entender el concepto de Producción con un criterio amplio. • Orientación al futuro. aunque sin omitir el estudio de la realidad actual. • Balanceo teórico.práctico del aprendizaje. Proceso.PROGRAMA ANALITICO MODULO 1: Evolución de los Hechos e ideas de producción: Dirección de operaciones. Esencia de la Productividad. MODULO 4: La Tecnología: Su papel en el mundo actual. Evolución hacia un enfoque centrado en el consumidor. Sistema de producción. TQC. Diseño asistido por computadora. Los robots. Elección de opciones de procesos y equipos. MODULO 6: Selección de Procesos: Estructura de los Procesos. Interacción entre sistema operativo. JIT. El reto competitivo actual. Las leyes del progreso tecnológico. Estrategia tecnológica. MODULO 2: El Sistema: Distintos niveles de decisión. Sistemas flexibles de manufactura. Elton Mayo. Competitividad en las empresas de servicio. planificación y control. Los distintos tipos de industria. Selección del equipo específico. La dirección científica. La tecnología y el ser humano. Tecnología y organización. Producción y transferencia de tecnología. la idea de montaje. Necesidades de cambio del diseño. Desarrollo histórico de las ideas. Las tendencias de cara al 2000. MODULO 3: Productividad y Competitividad: Medición de la Productividad. El enfoque del ciclo de vida. investigación de operaciones. Tipología de las decisiones. Rol de las operaciones de manufactura en la estrategia corporativa. CIM CAD y CAM. Las decisiones estratégicas. Características de los distintos tipos de industria. 5 . Etapas del diseño del producto. Las operaciones y el entorno. Método de elección entre opciones del producto. tácticas y operativas. La innovación. MRP. la dirección de operaciones. MODULO 5: Diseño del Producto: Diseño funcional. Matriz Producto. Prioridades Competitivas. industrial y para la manufactura. Ciencia y tecnología. Evolución de la tecnología de procesos. Tipos de innovación. Cultura y tecnología. Tendencia de la Productividad. Funciones básicas del Area de Administración de la Producción. La automatización de la Fábrica. Estabilización del programa. Calidad en la fuente. Diagrama de control. MODULO 12: Dirección de la Calidad Total: Normas de calidad. Modelo del centro de gravedad. MODULO 8: Distribución de las instalaciones: Distribución en planta por producto. La ubicación de las plantas de servicio. Método de transporte.técnicos. Muestreo de aceptación. Los sistemas socio. Diagrama de flujo y proceso. Distribución por la tecnología de grupos. Enlace proveedor. Medición de tiempos. Metodología para el relevamiento de los procesos. Capacidad de procesos. Eliminación de los desperdicios. La evaluación de los proyectos. El diseño del producto. Arrastre Kanban. Estudio de métodos. Planificación de la distribución de planta. Recopilación de datos. Reducción de los inventarios. La línea de montaje. Medición de atributos. Costos de movimiento. Tasa de uso. Control de la Calidad Total. Distribución en planta por proceso. Holguras de la capacidad. 6 . Método de asignación.cliente. Economías de escalas. Métodos de Taguchi. Diagrama de causas y efectos. Soportes gráficos utilizados. MODULO 10: Planificación de la Capacidad: Definición. Recopilación de datos. Diagramas de ejecución. Factores que la afectan. El JIT en los servicios. Mejora continua. Control de procesos. Trabajando con los proveedores. Métodos de revisión y remuneración. el entorno del trabajo. Tiempos estándar. Método de programación lineal. Enriquecimiento del trabajo. Grados de especialización. MODULO 11: Localización de la planta productiva: Métodos de ubicación. EL método CRAFT. MODULO 9: Sistemas de Producción Justo a Tiempo: El Enfoque Japonés de la productividad. Distribuciones en planta y flujo del proceso en un ambiente JIT. Tiempos predeterminados. Factores a tener en cuenta. Diagramas X y R. Flexibilidad y equilibrio. Análisis de Pareto. Diagramas de Dispersión. Algoritmo Simplex. Búsqueda de la solución óptima.MODULO 7: Diseño y Medición de trabajo: Aspectos del comportamiento. MRP II. simples y ponderados. Jerarquías en la planeación de la producción. Promedios móviles. Incorporación por etapas del MRP en JIT. Críticas al PERT y al CPM.MODULO 13: Pronósticos: Tipos de pronósticos. Equilibrio de capacidades. Patrón de flujo. Beneficios de un sistema MRP. Relación entre máquinas y trabajadores en el taller. MODULO 16: Planificación de Necesidades de Materiales: Propósitos. Regresión lineal. MODULO 17: Planeación y Control de proyectos: Control de proyectos. El cuello de botella y los recursos. Cálculo de las cargas de los centros de trabajo. El procesamiento electrónico de datos y el control de proyectos. Técnicas en la planeación de la producción. Listas de materiales y registros de inventarios. Las prioridades. Productividad. Plan de producción. MODULO 18: Programación del taller de Trabajo: Patrón de llegada de los trabajos. Las salidas de un MRP. Errores. Gráficos de Gantt. A y T. Suavización exponencial. El procesamiento de datos y los pronósticos. Plantas V. CPM con una y tres estimaciones de tiempo. Métodos de control de la producción sincronizada. Plan de producción aplicada a los servicios. MODULO 15: Producción Sincronizada: Mediciones de rendimiento. Métodos OPT. fuentes y medición. Secuencia de trabajos. Costos relevantes. objetivos y alcances de del MRP. Producción sincronizada en relación con MRP. Tamaño de los lotes. Análisis de Series de Tiempo. Descomposición de una serie de tiempos. La programación lineal aplicada a la planeación agregada. y JIT. Número y variedad de las máquinas en el taller. MODULO 14: Planeación Agregada: Tipos de planes. Herramientas de control en el taller de trabajo. Modelos de tiempos y costos. Programación de la ruta crítica. 7 . Cambio dinámico. Decisión entre pocos o muchos proveedores. Las garantías del servicio y el diseño. Condiciones básicas a cumplir. MODULO 20: Sistemas de Inventario con demanda independiente: Definición de inventarios. Códigos de barras. Mejora gradual. Herramientas y procedimientos. Análisis del valor. Aplicaciones del concepto de fábrica de servicios. La fábrica de servicios. El análisis del sector. Las armas competitivas. MODULO 23: Los servicios: Naturaleza e importancia. Mejoras en las prácticas de la calidad. Competencia basada en el tiempo. Costos asociados. La satisfacción del cliente. Modelos de determinación del lote óptimo. Tipos de cambios. MODULO 21: Administración de Materiales y Compras: Sistemas de administración. 8 . La organización de compras. MODULO 22: Cambios en los sistemas de producción: Factores que originan los cambios. Diseño de organizaciones de servicio. Planificación de los inventarios ABC.MODULO 19: Mejora continua: Características distintivas. de la participación del cliente y de la atención personal. La tarea de manufactura. Relación con el sistema de control de la producción. Clasificación operativa. Compras justo a tiempo. Métodos para instrumentar los cambios. Ingeniería del valor. Posicionamiento de la manufactura. Control de inventarios en servicios. Enfoque de la fábrica. Propósito de los inventarios. MODULO 24: Modificación de la estrategia: Perspectiva estratégica de la manufactura. Reconversión. crecimiento y desarrollo. La estrategia en las empresas de servicios. Sistemas de manejo de materiales. Fortalezas y debilidades del análisis de rivalidad ampliada. El valor para el cliente. Enfoque de la línea de producción. Calificación de los proveedores. Sistemas de inventarios. Determinación de los costos basados en las actividades. Exactitud y recuento cíclico. Reingeniería. Alianzas. Cantidad fija y períodos fijos. J. id. y PLUNKETT. y RITZMAN LARRY P. Ediciones Castillo. Macchi.: "Logística empresarial".U.. México. Yatsuhiro: “El sistema de producción de Toyota”.: "La próxima Revolución Industrial". 1996 9 . Barcelona.: "El cambio tecnológico". Marcombo Boixareu. K. (3) SCHONBERGER. Mc-Graw Hill. 1990. P. Buenos Aires. R. 1990 (11) BUENO CAMPOS. Nicholas: “Ser Digital”.: "Gestión de la tecnología . Grupo Editor Latinoamericano. Marcombo Boixareu. Quinta Edición. Barcelona. R. R.: " Cómo y cuándo aplicar un robot industrial". E.A. Prentice Hall.: "Fundamentos de Economía y Organización Industrial".: "Las Normas Internacionales de Aseguramiento de la Calidad . 1995 (14) CLARK. Su organización y administración en el umbral del tercer milenio”.: “Administración de Operaciones” Estrategia y Análisis. Ricardo F. Bahía Blanca.: "Managing quality".La empresa ante la mutación tecnológica". 2000. Hemel Hempstead. P. 1994.G. México. 1990 (8) ARBONES MALISANI. 1994 (12) CASCIO. y GASTAÑAGA. Buenos Aires. Mc Graw-Hill. 1993.: "La fábrica flexible". 1988 (10) AYRES. Departamento de Ciencias de la Administración de la UNS.: "Manufactura de Categoría Mundial para el próximo siglo". Monterrey.BIBLIOGRAFIA Bibliografía obligatoria: (1) KRAJEWSKI LEE J. Barcelona.. 1995 (7) AIT-EL-HADJ. Gestión 2000. y MORCILLO ORTEGA. 1994 y "Sistemas de Aseguramiento de la Calidad . Barcelona. Jeff: “La Meta”. B. 1990 (16) ELSTER.B.Su implementación en la Argentina". 1996 Bibliografía ampliatoria: (4) SOLANA. WOODSIDE. (6) NEGROPONTE.: “ISO 14000 Guide .Aseguramiento de la Calidad”. Macchi. Argentina.: “ISO 9000 . Buenos Aires. Prentice-Hall Hispanoamericana. S. Gedisa. & COX. J. (13) CASTAGNET. Marcombo Boixareu. D. 1991 (15) DALE.Diseño ISO del Manual de la Calidad. Eliyahu M. Y MITCHELL. Barcelona. Philip Allan. Ediciones Interoceánicas S. Harvard Business School Press.J. J. E. Editorial Atlántida. Buenos Aires.: “Producción. 1990 (9) AUDI PIERA. J.. O. Madrid. 1988 (18) FOLGAR.The New International Environmental Management Standards”. (2) MONDEN. 1990 (17) FERRE MASIP. R. Boston.: "Product development performance". Nueva York. T. 1996. Buenos Aires.A. G. y FUJIMOTO. (5) GOLDRATT. J.J. J.M. W. T. 1997 (30) OBENG. Díaz de Santos. 1992 (32) ORGANIZACION INTERNACIONAL DEL TRABAJO: “Introducción al Estudio del Trabajo”. Barcelona. Colombia. 1995 10 .H. Addison-Wesley Iberoamericana. Norma. C. Michael & CHAMPY.: "Compressing the Product Development Cycle .. Operations. P..M. 1990 (23) JURAN. y HAYES.(19) GUERRA..La nueva generación”. G.Hall International. Y BRANDON. Englewood Cliffs. H. Amacon.: "Design and Marketing of New Products". Harvard Business Review Publishing. 1991. Naucalpan de Juárez. E.J.: "Jurán y la Calidad por el Diseño". H. 1990 (27)(28) LOVELOCK. (29) NOORI. Madrid. Reading.: "Administración de la productividad en las organizaciones". Folio. W. Mc-Graw Hill.: “Just in time: Una estrategia fundamental para los jefes de producción”. México. Buenos Aires. G.: "Manufacturing: The formidable Competitive Weapon". J. y SMITH. Englewood Cliffs. 1995 (34) RODELLAR LISA.: "Cómo gerenciar la Calidad Total". L.J. Boston.P. Bogotá. 1994. L. John Wiley & Sons. 1996 (24) KOPELMAN. 1994 (31) O’GRADY. B.From Research to Market . Addison – Wesley. J. J. 1988 (25) KRAJEWSKI. Marcombo Boixareu.: "Jurán y la Planificación de la Calidad".J. Addison Wesley.: “Administración total del mejoramiento continuo . 1992.S. Bogotá. Santa Fe de Bogotá. y RITZMAN. and Human Resources".: “Dirección y Administración Estratégicas – Conceptos.: “Administración de Operaciones y Producción: Calidad Total y respuesta sensible rápida”. Prentice Hall International. Y STRICKLAND III.A. Mc Graw Hill Interamericana. 1994. Legis. 1985 (36) SLADE. D. Díaz de Santos. casos y lecturas”.Strategy and Analysis". 1994 (39) URBAN. J.: "Intelligent Manufacturing". y CRAINER. A. y WHYBARK.: "Manufacturing Renaissance".E. 1994 (21) HARRINGTON. Madrid. (22) JURAN.Marketing.J. D. 1988 (35) SKINNER. Nueva York. R. Bogotá. Y HARRINGTON. 1993 (37) THOMPSON.: "Managing Services . L. 1993 (40) VOLLMANN. S. 1996 (26) LOCK. Editorial Norma. Barcelona. New York. BERRY.Mc Graw-Hill. OIT.: "Seguridad e higiene en el trabajo". D. A.: "Operations Management . G. (33) PISANO. 1992 (20) HAMMER. R. Jr.: “Sistemas de Planificación y Control de la Fabricación”. Bogotá.Graw Hill. S. Irwin. y HAUSER. Madrid. 1992MORRIS DANIEL Y BRANDON JOEL: "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios”. Ginebra.: "Reingeniería de la Empresa". Prentice . Wokingham. Instituto Latinoamericano de Cooperación para la Agricultura. Mc.Place".: "Manual de administración de empresas agropecuarias". (38) UNDERWOOD. San José de Costa Rica. James: "Reingeniería". Sólo aquellos que afronten la materia con verdadera vocación y dedicación podrán tener éxito en tal cometido. En el marco de tal enfoque. En ellas. Ello da lugar a que la mitad del tiempo total de clase sea dedicado a actividades que incluyen la participación de los alumnos. los métodos pedagógicos a aplicar serán los siguientes: 1. Métodos pedagógicos La precedente caracterización del curso conlleva. que prevén un papel protagónico de los alumnos. del esfuerzo cooperativo de los grupos. en lugar de limitarlos al de meros receptores pasivos de la enseñanza brindada. Clases teóricas Están destinadas a la explicación de los contenidos de la materia a través de clases magistrales o dialogadas. sino que también se han desarrollado con vistas a la meta profesional que la Universidad persigue. además del conocimiento de los temas explicados en clase. obviamente. resulten efectivamente promovidos estudiantes que no sólo han aprendido los temas de la asignatura. el profesor explica su interpretación de los textos y expone su enfoque sobre cada tema. Es así que su desarrollo requerirá del alumno. así como de los artículos de revistas indicados. donde. Se trata de que el curso se convierta en un verdadero taller de trabajo. transmitiendo al alumno los resultados de su experiencia e investigación. constituirá una de las labores indispensables para lograr los objetivos propuestos. 11 . un énfasis mayor que el habitual en la utilización de métodos pedagógicos activos.METODOS DE CONDUCCION DEL APRENDIZAJE Caracterización sucinta del curso El enfoque asumido para la materia exige un ritmo de trabajo intenso y continuado. La realización de los trabajos prácticos en forma grupal en las fechas fijadas. la lectura completa de la bibliografía de estudio obligatorio. Para el debate de los casos en clase se aplicarán procedimientos de dinámica grupal. según convenga en cada circunstancia. en los que se hará referencia a situaciones conectadas con los temas tratados en clase. Visitas a plantas industriales o empresas de servicios Se efectuarán dos visitas a plantas productivas o empresas de servicios durante el período lectivo. De tal manera. La solución de los casos _salvo contadas excepciones_ no será única. adquiriendo vivencias útiles para su futuro desenvolvimiento profesional. sino que dependerá del enfoque y proceso de análisis seguido por cada grupo.2. Clases prácticas Tienen como propósito lograr una profundización acerca de las aplicaciones de los temas de la materia y desarrollar ejemplos de las técnicas cuantitativas que se utilizan en la producción 3. a procedimientos heurísticos o bien métodos de resolución preestablecidos. Trabajos prácticos A los efectos de los trabajos prácticos a realizar por los alumnos. el desarrollo de la fantasía y del proceso lógico en la mente del alumno.1. expuestos y discutidos en clase. Esta estructuración se concretará en la primera semana del período lectivo y se dejará al alumno la libre elección de sus compañeros. Todos los trabajos serán preparados en forma grupal por escrito y. Casos Se le plantearán al alumno casos relacionados con problemas de una organización productiva extraídos de la realidad. 3. A continuación se explicarán los propósitos y aspectos principales de cada tipo de trabajos prácticos. Estas visitas se programarán de forma tal que el alumno conozca con claridad el objetivo perseguido y serán guiadas por personal de la empresa visitada con conocimientos para suministrar las explicaciones pertinentes. el método de resolución de casos tiene la de permitir. éstos se organizarán en grupos de cinco. Desde el punto de vista pedagógico. 12 . recurriendo al sentido común. el alumno tendrá posibilidad de conocer en forma concreta el ambiente dentro del cual se desarrolla el proceso de transformación industrial y/o prestación de servicios.2. el alumno se ejercitará en el proceso de toma de decisiones. Con las visitas a plantas. 3. por su propio carácter inestructurado. METODOS DE EVALUACION El procedimiento de evaluación a aplicar considerará: a) Conocimiento de los temas desarrollados b) Producción de ideas y conceptos propios c) Capacidad para realizar tareas inherentes a los estudios d) Dominio del método de resolución de problemas e) Habilidad para comunicarse La cátedra utilizará los siguientes procedimientos de evaluación y promoción: . al despertar su interés. Otras actividades a desarrollar en clase A partir del reconocimiento del valor de los métodos pedagógicos activos a que se aludiera. Exámenes teóricos Se tomarán dos exámenes escritos de contenido independiente.4.1. podrá tomar _la clase siguiente a la entrega de notas de cada examen_ un recuperatorio oral a aquellos alumnos para los que considere que la nota del escrito no es representativa de sus verdaderos conocimientos y corregir la nota en consecuencia. a su criterio. * Debate plenario sobre el futuro de la producción. * Presentación y análisis de sistemas computadorizados. Exámenes prácticos Se tomarán dos exámenes sobre los temas desarrollados en las clases prácticas y los correspondientes a los ejercicios resueltos por los alumnos.Exámenes teóricos . * Proyección de videos y diálogo sobre su temática. 5. 13 . se desarrollarán en el curso otras actividades orientadas a conferirle una mayor dinámica y a lograr que.casos por el método Phillips 66. ayuden al alumno a superar su inhibición ante una temática nueva. Cada profesor.2. A través de los mismos se realizará una evaluación de los conocimientos relativos a los temas desarrollados en las clases teóricas y la lectura de la bibliografía obligatoria.Trabajos prácticos . Tales actividades son: * Resolución grupal de mini.Participación en clase 5.Exámenes prácticos . De esta forma. * Aprobar los exámenes recuperatorios de los parciales reprobados.control de su gestión por realimentación. exposiciones. etc. 14 .5. discusión de casos. el alumno estará informado continuamente de los resultados de sus trabajos anteriores. Asistencia Los alumnos deberán cumplir la asistencia al 75% de las clases. 5. y la de ausente si tiene cuatro o más. Calificación final La calificación final se calculará como un promedio de las calificaciones obtenidas. Será requisito mínimo indispensable para aprobar la materia: * Aprobar los casos prácticos. Una vez entregados.10 En caso de producirse el abandono del curso una vez rendido el primer examen. serán calificados y devueltos la semana siguiente. en la que se efectuará su discusión en clase.6. 5. pudiendo realizar un efectivo auto.) 5. Trabajos prácticos La evaluación de los trabajos prácticos realizados grupalmente. Para la resolución de los trabajos los alumnos contarán con un plazo de una semana (excepto el diagnóstico estratégico referido. uno teórico o uno teórico y uno práctico.30 0. * Aprobar al menos un examen parcial teórico y uno práctico.25 0. de acuerdo a la siguiente ponderación: * Exámenes parciales teóricos * Exámenes prácticos * Trabajos prácticos * Concepto 0. constituye otro método para medir los resultados de la gestión de los alumnos. corresponderá al alumno la calificación de insuficiente si éste tiene una nota ponderada acumulada (hasta ese momento) inferior a cuatro.3.4.35 0. Participación en clase La participación de los alumnos en clase será justipreciada por el cuerpo docente y comprenderá tanto la correspondiente a las clases dialogadas como a las actividades prácticas (debates. en el caso de haber reprobado un parcial práctico. como condición.5. que se realizará a lo largo de seis semanas). Tipos de Decisiones. Las Megatendencias. Trabajos a entregar: Ninguno. 15 . El problema de la Competitividad. Actividades: Minicaso: Decisiones en Administración. Productividad y Competitividad. Lecturas previas requeridas: Libro 1. El Valor de la Tecnología en la Competitividad. SEMANA 2: Temas de clase: Las Decisiones Estratégicas en los Sistemas Operativos. La tecnología y el ser humano.PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES Se desarrollará el calendario de clases y trabajos prácticos que se incluye a continuación: SEMANA 1: Temas de clase: Introducción al curso. Cap: 1. La tecnología. Evolución de los hechos e ideas de la Administración de los Sistemas Operativos. Sistema de Producción. Métodos de evaluación de Proyectos. La Medición de la Productividad. Manufactura Integrada por Computadora. Símbolos y gráficos utilizados. Metodología de Desarrollo de Productos.” Actividades: Phillips 66: Decisiones y estructura. Trabajos a entregar: Caso Número 1: “Decisiones Estratégicas. Enriquecimiento del Trabajo. Caps: 3. Trabajos a entregar: Caso Número 2: “Estrategia de Producción. Selección de los procesos de Decisiones. SEMANA 3: Temas de clase: Diseño de Producto y Proceso. SEMANA 4: Temas de clase: Diseño del Flujo de Procesos. Caps: 2 y 4. Matriz de Hayes y Wheelwright. Métodos y Mediciones del Trabajo. Lecturas previas requeridas: Libro 1. Métodos de Evaluación de los Productos. Origen de la idea del producto. Balanceo del Sistema de Producción. Diseño funcional industrial y de manufactura. 16 .” Actividades: Discusión del Caso Número 2.Lecturas previas requeridas: Libro 1. Discusión del Caso Número 1. Métodos y Tiempos. Diseño de Trabajo. Investigación e Innovación. Automatización. Modelos Multivariados. Cap: 5. Trabajos a entregar: Caso Número 4: “Diseño y Desarrollo de Procesos.” Actividades: Discusión del Caso Número 3. Distribución en Planta por Producto. Planificación de la Capacidad. Cap: 10. Distribución en Planta por Procesos. Distribución en Planta Justo a Tiempo. SEMANA 6: Temas de clase: Decisiones de Capacidad y Ubicación.Teoría de Colas.” Actividades: Discusión del Caso Número 4. Método de Transporte Arboles de Decisión 17 . Ubicación de las instalaciones de servicio.. Programación lineal. Trabajos a entregar: Caso Número 3: “Diseño y Desarrollo de Productos. Lecturas previas requeridas: Libro 1. Lecturas previas requeridas: Libro 1. SEMANA 5: Temas de clase: Formatos Básicos de Distribución en Planta. Métodos de ubicación de Planta. Determinación del Mejor Nivel Operativo. Técnicas Computarizadas de Distribución en Planta. Ubicación de las Instalaciones. Procedimientos de Control de Procesos. Trabajos a entregar: Caso Número 5: “Lay out y Manejo de Materiales. Planificación Agregada. Lecturas previas requeridas: Libro 1. Las normas ISO de la Calidad. SEMANA 8: Temas de clase: El sistema en estado estable. Planificación Jerárquica de la Producción. Trabajos a entregar: Caso Número 6: "Localización y Capacidad de Planta. Herramientas genéricas de la TQM. Caps: 12 y 14. Pronósticos Enfocados. Pronósticos de relaciones causales. 18 .Lecturas previas requeridas: Libro 1. Suplemento H. Pronósticos. Análisis de series de tiempo. Transporte" Actividades: Discusión del Caso Número 6. Cap: 8 y 9.” Actividades: Discusión del Caso Número 5. Plan de Producción. Suplemento A. SEMANA 7: Temas de clase: Dirección de la Calidad Total. Caps: 6 y 7. Lecturas previas requeridas: Libro 1. Trabajos a entregar: Ninguno. Clasificación VAT de las Empresas Lecturas previas requeridas: Libro 2. en su totalidad. Incorporación por Fases de MRP en JIT. Método MRP. Libro 2. 19 . Lecturas previas requeridas: Libro 1. La problemática del Cuello de Botella. SEMANA 10: Temas de clase: Administración de los Inventarios. Trabajos a entregar: Ninguno. Panel de discusión. en su totalidad. Métodos de control de la Producción Sincronizada. Arrastre Kamban. Caps:13 y 16. Actividades: Primer Examen Parcial Práctico. Problemática de la Producción por Montaje. Producción Just in Time. Actividades: Proyección de la película “La Meta”. SEMANA 9: Temas de clase: Producción Sincronizada Mediciones de Rendimiento. Suplemento G. Producción por Montaje. Trabajos a entregar: Caso Número 7: ” Planeamiento Agregado de la Producción”. Control de Proyectos. Visita a Planta Productiva. 20 . Programación de la ruta crítica. Modelos de Tiempo y Costo. Requerimientos. Administración de Proyectos. Curvas de Aprendizaje. Actividades: Discusión del Caso Número 7. Trabajos a entregar: Caso Número 8: “Administración de los Inventarios”. Técnicas orientadas al tiempo CPM. SEMANA 11: Temas de clase: Planificación y Control de Proyectos. Actividades: Discusión del caso Número 8. Cap: 18. Lecturas previas requeridas: Libro 1. Actividades: Discusión del Caso Número 9. SEMANA 14: Temas de clase: 21 . Lecturas previas requeridas: Libro 1. Secuencia de Trabajos. Caps: 17 Trabajos a entregar: Caso Número 9: “Programación por el método de PERT”. Mejora Continua. Programación de n trabajos. Mejora en las Prácticas de Calidad. Caps: 6 Trabajos a entregar: Informe de Visita a Planta. Patrón de Flujos de Trabajos. Ingeniería de Valor. Relación entre trabajadores y máquinas. Lecturas previas requeridas: Libro 1. Análisis de Valor. Actividades: Discusión del Avance del Informe de Visita a Planta. Patrón de Llegada de trabajos. Herramientas y procedimientos de la mejora continua. SEMANA 13: Temas de clase: Mejora del Sistema.SEMANA 12: Temas de clase: Programación y Control de Taller de Trabajo. Lecturas previas requeridas: Libro 1.Suplemento B. La Reingeniería. Caps: 15. Los Modelos de cantidad económica. Capítulo 3. La calidad en las Compras. Trabajos a entregar: Ninguno. Actividades: Proyección de la Película Reingeniería. 22 . Administración de Materiales. Compras e Inventarios. Los Sistemas de computación aplicados al cambio. Clasificación de los modelos de Stock por Cantidad fija y por Modelo fijo. Ventajas y desventajas. SEMANA 15: Temas de clase: El cambio Dinámico. Inventarios de Seguridad.Administración de Materiales. Trabajos a entregar: Caso Número 10: “Mejora Continua” Actividades: Discusión del Caso Número 10. Los Resortes del Cambio. Lecturas previas requeridas: Libro 1. Diseño de organizaciones de Servicios. SEMANA 17: Temas de clase: La producción de Servicios. Lecturas previas requeridas: Desarrollo del Profesor. Diagramas de servicios. 23 . Naturaleza e importancia de los Servicios. Lecturas previas requeridas: Libro 3. en su totalidad. Actividades: Segundo Examen Parcial Práctico. Trabajos a entregar: Caso Número 10: “Reingeniería”. Desarrollo e implantación de una estrategia de manufactura. La estrategia de operaciones en los servicios. Actividades: Segundo Examen Parcial Teórico. Trabajos a entregar: Ninguno.SEMANA 16: Temas de clase: Manufactura de Categoría Mundial. Rapidez y servicio. La satisfacción del cliente. 24 . Entrega de Notas.SEMANA 18: Actividades: Examen Recuperatorio. INDICE DE CASOS CASOS: Caso Número 1: “Evaluación de Proyectos Productivos”. Caso Número 5-A: “Programación de la Producción Continua”. Caso Número 4-A: “Diseño de Proceso”. Caso Número 3: “Diseño y Desarrollo de Productos”. Caso Número 4-D: “Capacidad”. Caso Número 4-C: “Diseño de Proceso-Lay Out”. Caso Número 5-B: “Programación de la Producción Continua”. Caso Número 6: “Planeamiento Agregado de la Producción”. Caso Número 7: “Programación por el Método de PERT Costo”. MINICASOS: Minicaso Número 1: “Arbol de Decisión” Minicaso Número 2: “Teoría de las Colas” Minicaso Número 3: “Calidad” 25 . Caso Número 4-B: “Diseño de Proceso-Líneas de Espera”. Caso Número 8: “Mejora Continua”. Caso Número 2: “Estrategia de Producción”. Caso Número 11: “Cadena de Abastecimiento”. Caso Número 10: “Reingeniería de Procesos”. Caso Número 9: “Administración de Inventarios”. CASO NUMERO 1 EVALUACION DE PROYECTOS “JACK SCOTT OIL CO.” Corría un viernes de Agosto de 2012 en Houston. Era una de esas calurosas tardes. El sol derretía el pavimento. A ras del suelo la temperatura era de 35° centígrados. La gente estaba de pésimo humor, las bocinas sonaban con nerviosismo, con ganas de volver a casa. A ras del suelo la situación parecía caótica. Cuarenta y dos pisos más arriba del caos, un hombre miraba por la ventana. Era GORDON GEKKO, el CEO de la compañía petrolera más grande del mundo. El clima en su oficina era muy agradable. La temperatura estaba regulada a su gusto y el layout había sido diseñado por él en persona, con un diseño minimalista pero elegante a la vez. Su mirada se perdía en las numerosas autopistas que rodeaban al Downtown de Houston por las que miles de personas regresaban a su hogar en auto. Al tiempo que miraba a través de la ventana, pensaba. En un momento lo asaltó un pensamiento entre gracioso y grave. De los millones de autos que circulaban durante todo el día en los EEUU, el 25% consumía sus productos (naftas o lubricantes). Todos esos conductores no sabían que con cada acelerada contribuían con el bonus de GORDON GEKKO. Abandonó el pensamiento poético y retomó el trabajo. Tenía que tomar una decisión. La situación de la empresa era inmejorable. Las ventas habían crecido un 40% desde su nombramiento como CEO y los accionistas le habían confirmado el apoyo a su gestión. Tenía un equipo de trabajo competente en el que podía confiar. Todo era bueno, pero… “Siempre un pero”, pensó. El “pero” era que debía mantener esa tendencia de crecimiento y para hacerlo tendría que realizar inversiones por MM$ 500.- para construir otra refinería similar a la ya poseída por la compañía. No sabía si iba a conseguir financiación para semejante proyecto considerando que significaba casi duplicar la capacidad instalada. “Financiación, eso tengo que conseguir”, se dijo para si mientras discaba el número del Citibank Houston. Citibank Houston, buenas tardes, habla Jess. Buenas tardes Jess, habla GORDON GEKKO. El señor Smith se encuentra? - Si, enseguida le paso. Se escuchó una musiquita detestable en la línea y atendió el Sr. Smith. - John, gusto de escucharte. Cómo anda tu swing? - Bastante mal, voy poco a jugar porque tengo mucho trabajo. Estoy jugando como para que me puedas ganar. - Hecho, quiero tu mejor partido mañana. En el club house a las 8.00 AM. Reservo para las 8.10 AM. A qué debo tu llamado, no será sólo por el golf, o si? Cuéntame que puedo hacer por el CEO más famoso de Houston. - Jason, necesito guita para un proyecto de refinación. Quiero construir otra refinería como la de Utah, pero al oeste de Houston. - Me interesa. De cuánto estamos hablando? Cien, doscientos? - Son cerca de $ 500.- palos. Te sigue interesando? - 26 - Oh, es mucho dinero, pero me sigue interesando. Dejame mover algunos hilos y mañana hablamos en los links. OK, hasta mañana, y preparate porque si gano yo me bajás la tasa un 0.5%. Hecho, hasta mañana. Le había gustado la conversación con Jason Smith. Se conocían desde la universidad y se habían hecho buenos amigos. Hoy eran dos ejecutivos triunfadores, cada uno en su rubro. La sinergia que conseguían juntos les había ayudado a ambos. A John, a conseguir financiación para sus proyectos y a Jason para llevar nuevos negocios al banco. Además se divertían mucho “trabajando” (cómo ellos llamaban a esos partidos de golf) juntos. John Smith miró los cashflows del proyecto y creyó que era financiable. La TIR del proyecto era alta, comparada con la tasa de corte de la empresa del 12%, así que financiándose al 10% creía que podía apalancar al proyecto brindándole una satisfactoria estructura de capital. Al día siguiente, religiosamente, estaban los dos, disfrazados de golfistas, a las 8.00 AM en el tee de salida del hoyo 1. Hicieron sus respectivos tiros y en la caminata, John abrió el juego: - Creo que puedo hacer algo por vos con el tema de la refinería. - Me imaginé que te iba a interesar. Hasta cuánto tenés autorización? - Mirá podremos participar financiando el 50% del total, con una amortización de capital al final del año 5°. - Interesante… Y la tasa? - Bueno ese va a ser un tema discutible, pero alrededor del 10%. - Es lo que tenía en mente, acordate que baja al 9.5% si perdés el partido (bromeó John). - No voy a perder… Y así se sucedieron los 9 hoyos a la mañana y los 9 restantes a la tarde. Ganó John y a Gordon le tocó pagar los tragos de todo el club house por hacer un hoyo en uno en la segunda vuelta. El lunes, llegó John a la oficina y sabiendo que tenía la financiación en “el buche” decidió llamar a su gerente de Planeamiento para transmitirle los nuevos datos y chequear los viejos. Con la información corregida tirarían una nueva versión del cashflow y se la mandarían a Jason, para que vaya formando el “pool” de bancos para un préstamo sindicado. El gerente de Planeamiento se demoró un poco y cuando llegó pidió disculpas. Juntos empezaron a revisar cifra por cifra. No era algo a lo que GORDON GEKKO estuviera acostumbrado a hacer, pero la magnitud del proyecto hacía que su prestigio estuviera en juego. No quería arriesgarse. BUSINESS PLAN – Houston Refinery INVERSIONES: Se tiene un presupuesto de F&F Ingeniería, por una planta “llave en mano”, según contrato. 27 Presupuesto - empresa “F&F Ingeniería” Costo total $ 500.000.000 Capacidad de Producción 2014 2015 2016 2017 2018 Millones de toneladas año 1.35 1.35 1.25 1.25 1.15 Valor de venta estimado: el 10% del costo total en el 2018. Amortización según unidades producidas considerando una capacidad de producción total del equipo de 8 millones de toneladas. GASTOS DE MARKETING Y PUBLICIDAD Se realizará una campaña global para fomentar la exportación de las naftas. Los gastos de la campaña serán los siguientes:  Medios gráficos: $ 21.500.000 por año desde inicio de operaciones  Medios televisivos: $ 35.000.008 por año desde inicio de operaciones  Promociones varias: $ 10.000.000 al inicio (antes de empezar a vender)  Contrato con Ronaldo $ 15.00.009 al inicio (antes de empezar a vender) DEMANDA Y PRECIOS Se encargó a una consultora un estudio de demanda a nivel mundial para este modelo. En una primera aproximación, obtuvieron lo siguiente: Demanda 2014 2015 2016 2017 2018 Millones de toneladas año 1.60 1.50 1.30 1.10 1.10 Precio de Venta ($/ton) 350.0 330.0 314.0 299.0 284.0 COSTOS: Para producir naftas se debe refinar petróleo. Por cada tonelada de productos que se obtiene, se necesita 1 barril de petróleo. Los precios de petróleo proyectados para los próximos años son: Dólares por barril Necesidad de petróleo 2014 2015 2016 2017 2018 15.0 14.0 13.0 13.0 12.5 A determinar según producción Los costos fijos de producción serán de $ 12.000.000 anuales para toda la planta. 28 Seis horas ininterrumpidas más tarde. GORDON GEKKO ¿debe poner en juego su carrera y su prestigio por este proyecto??? Tareas a realizar:      Valuación del proyecto (VAN y TIR) Definición de la tasa de descuento y justificación Analizar el proyecto 100% con capital propio y con la financiación. Su instinto se activaba con el humo.Otras consideraciones: La tasa de impuesto a las ganancias es del 33%. su lucidez estaba en la cumbre cuando aspiró la primera bocanada. Se acomodó en su sillón preferido y prendió un cigarro para saborearlo junto con el informe. ¿conviene financiarse? ¿Por qué? Valor del proyecto financiado si la inversión es 20% más baja Y si los precios de venta aumentan un 10%. Ya se había ido el gerente de Planeamiento y el nuevo cashflow yacía sobre el escritorio GORDON GEKKO. Existe un impuesto sobre ingresos brutos del 2% y no se considera el IVA. Bajó los ojos y se alegró con las primeras líneas del trabajo. Nuestros asesores impositivos aseguran que se puede recuperar los quebrantos impositivos en el año en que se producen y en efectivo. ¿cuánto vale el proyecto? 29 . Luis Blanc. fabricadas. Estaría entre las diez primeras empresas de la bolsa de Madrid por capitalización bursátil.los banqueros creen que cuando salga a la bolsa el año que viene. porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. venta de ropa al por menor en España. de hecho. Hasta hace pocos años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y. diseñadas. Si la Compañía ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado. La sabiduría convencional del sector. es que los sistemas que constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a la idea de dos colecciones anuales.con ventas anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas en treinta países de todo el mundo . He aquí un atractor nuevo. guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. Sin embargo . diseño y calidad del tejido iban de la mano. las reglas del juego eran conocidas . para Zara son oportunidades. y los costes de destruir o vender los sobrantes a los 30 . una proporción no pequeña del margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costes financieros. Seguramente. estimula los cambios de moda continuos.CASO NUMERO 2 ESTRATEGIA DE PRODUCCION “ZARA: UN RETO AL PENSAMIENTO MADURO” Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando empieza a jugar con reglas completamente diferentes.es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora. pasadas de moda. Fijémonos por ejemplo en el sector de la confección. declara: "Queremos que los clientes entren a una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos. Zara es la pionera de un atractor diferente: "colecciones vivas". El sector de la moda estaba en equilibrio . La ropa de buen diseño era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra en el juego con reglas diferentes. Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad". Mientras que para la mayoría de los establecimientos los cambios de modas significan problemas.añade Blanc . distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos. lo que en el lenguaje de la complejidad se llama un atractor.nadie se movía. en general.sabiendo que cada temporada dura tres o cuatro meses. la valoración estará entre 8 y 10 mil millones de euros. luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas. El resultado final son prendas caras que. Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercancía nueva dos veces por semana desde el centro logístico de alta tecnología de La Coruña. Zara no cree en dos colecciones al año: primavera y otoño. los de los descuentos especiales que hay que practicar durante las rebajas. los de almacenamiento. "Pero lo más importante . Zara es una marca de Inditex. Compañía que no cotiza en bolsa. ejecutivo de la Compañía. Por lo tanto esos clientes del resto del mundo han necesitado información. como hemos indicado. Los españoles llevan ya 20 años acostumbrados a este nuevo juego de Zara de encontrar en sus tiendas algo diferente todas las semanas.en francés. solicitando e interpretando información de lo que los clientes están comprando y de lo que demandan. inglés. El primer ejecutivo de la Compañía. (lo que no significa necesariamente márgenes netos muy altos por las razones apuntadas anteriormente). Como dice el Sr. los precios que los minoristas pagan a los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costes de almacenamiento de estos últimos.comerciantes de mercadillos. ni siquiera durante las rebajas. los consumidores aceptan precios que implican márgenes brutos muy altos. En torno a ella trabaja una docena de personas hablando por teléfono . en la experiencia Zara. un entrenamiento. Zara. japonés y. español . existe la casi seguridad de adquirir la misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable.con los gerentes de tienda de cuatro continentes. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la temporada sé que tengo que pagar un precio elevado". pero si no es urgente la compra. El corazón de esta operación está en una gran mesa en las nuevas oficinas centrales de Inditex en las afueras de La Coruña. Frente al modelo que postula que no hay escasez y que puede haber oportunidad si se espera. en Regent Street. la pide a fábrica. teníamos que explicarles que lo que les gustaba no lo encontrarían entonces porque el "stock" de la tienda cambiaba todas las semanas. A su vez. por supuesto. crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediata. hace dos años. Zara cambia las reglas del juego. "los compradores decían a nuestros empleados que volverían cuando empezasen las rebajas. Esta información también se envía a las oficinas centrales de Zara. José María Castellano dice ("Financial Times" 26/9/00) que cuando abrieron su primera tienda en Londres. la ropa de diseño va siempre asociada a la calidad del tejido. Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla que necesito. una explicación. Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas. ya que sólo fabrica con antelación una parte muy pequeña de sus colecciones. Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en Europa y para los clientes de otros países el modelo vigente era el tradicional. árabe. Castellano: "tenemos la capacidad de desechar totalmente una línea de 31 . “No hay ni habrá escasez. Los clientes estaban acostumbrados a esta forma de operar: la ropa de última moda durante la temporada es muy cara y tiene buena calidad de tejido. Otro grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y discotecas para observar cómo visten los jóvenes y los modernos. alemán. a menudo utilizando ordenadores de mano (en este caso palm pilots) con capacidad para transmitir imágenes. Los compradores británicos necesitaron algún tiempo para entenderlo (siempre se necesita tiempo para comprender los cambios de modelo cuando los anteriores han estado vigentes durante todo el siglo XX). Las reglas del juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el "stock" se compra dos veces al año. pero ahora nuestra tienda de Regent Street es una de las más rentables". Conviene recordar que el negocio tradicional de la confección . no convendría asignar grandes recursos. Cada prenda lleva una etiqueta electrónica de forma que puede ser empaquetada mecánicamente y enviada a su destino correcto. hablan con las tiendas y sus directores.000 empleados en la zona de La Coruña.producción si no se vende. siguiendo el modelo Benetton (que en este sentido también utiliza Zara).con algunas excepciones. los diseñadores viajen por todo el mundo visitanto universidades y discotecas. El proceso es intensivo en capital y en trabajo. La sabiduría convencional nos dice que la confección es un sector maduro (según el modelo de BCG lo único que podría hacerse es "ordeñar la vaca".suele ser intensivo en mano de obra pero no tanto en capital. sostenemos que una de las características de las empresas maduras. por lo tanto. 200 en América.000 diseños (más del doble según el reciente reportaje de "Negocios" de "El País" que citamos más adelante) Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de 200 kms. No sé si llegan a preguntar lo que los clientes demandan y no encuentran. obtener la mayor tesorería posible para dedicarla a otra actividad) al que. Benetton entre ellas . Algunos fabricantes. podrían convertirse en "costes sumergidos" que se perderían al cambiar de actividad. en capital. sobre todo cuando son específicos y que. Japón y Oriente Medio. Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter. En 1999 produjo 11. de longitud que unen las fábricas con el centro de logística. Podemos tintar las colecciones con colores nuevos y podemos crear en días un estilo nuevo". Parece menos probable que. por lo tanto. como además hace nuestra Compañía. La asistencia a ferias y exposiciones es la fuente de información fundamental del sector de la moda española. La figura siguiente es una representación gráfica del modelo de la cadena de valor de Porter. El atractor aquí consiste en entender la industria no solamente como intensiva en mano de obra. es decir. 822 tiendas en Europa. He aquí un nuevo atractor. en sectores 32 . Zara tiene 250 diseñadores y otros 14. La estrategia de Zara nos muestra claramente cómo no existen sectores maduros sino empresas y directivos maduros. sino también en tecnología. muchas de sus inversiones. el grupo declara que diseña 20. y lo mismo ocurre con H&M y Next. En este tipo de empresas y de sectores "ya está todo descubierto".000 prendas al año) suministrar a las tiendas europeas dos veces por semana. cuando no la igualdad. Pero quizá Zara no se fija tan sólo en el coste de la mano de obra sino en el coste total. etc.seguramente tienen un coste superior para la empresa que las mismas personas y empresas en las zonas que hemos comentado. En nuestra opinión. aunque manteniendo el control de la tienda. el número de diseñadores. lo son en propiedad. Complejizar es también buscar tejidos exclusivos. Explotar la "vaca lechera" consistiría en aumentar lo más posible el margen. confeccionan sus prendas en el Extremo Oriente. debe ser un objetivo primordial. Los 14. como en lo que respecta al peso relativo de cada una de ellas. algunos de sus competidores. se destinan a la logística de entrada y a la de salida. aunque no podemos olvidar la interrelación de todas las actividades de la empresa y por lo tanto no es apropiado hablar de inversiones o recursos que se destinan sólo a una o varias actividades de la cadena de valor. tanto en cuanto a las actividades de cada fase de la cadena. obviamente. Por esta misma razón.e imaginamos que muchas otras empresas auxiliares . lo cual no deja de ser una cierta complejización (se supone que la cotización del dólar actual está perjudicando gravemente a quienes se suministran de Asia). En Inditex la mayoría de los establecimientos. donde es obvio que resulta ganadora. Sin embargo.no ha reducido el tamaño del pentágono frente a otros modelos del sector. octubre de 2000. Asimismo.000 diseños al año. 33 . y siempre medido en relación con el valor para el cliente.000 empleados de Zara en La Coruña . (en su página web. desde el diseño. mientras Benetton diseña y fabrica pero las tiendas son en franquicia. de sus cadenas de valor física. En efecto. el excedente. no olvidemos que otro capítulo importantísimo se dedica a la apertura de tiendas. es la gran coincidencia. Hacer más compleja una cadena de valor no pasa necesariamente por lograr reducciones de coste. aunque. por el contrario. producir 11. o en el Magreb. Zara no busca tanto la disminución de sus costes como impulsar la creación de valor para el cliente. hasta la gestión de las tiendas. “Inditex es la única empresa que está integrada verticalmente en una proporción muy alta. 29-10-2000). lo que no excluye que en países como Alemania y Japón se haya optado por tener socios locales. para lo cual habría que reducir el tamaño de todos los demás componentes del pentágono. y el sistema de comunicación continua de las tiendas significa darle mayor importancia relativa a las actividades de apoyo. a medida que las empresas y los sectores se califican como maduros." (Suplemento "Negocios" de “El País”. se va reduciendo la importancia relativa de las actividades de apoyo. siempre que el producto final ofrezca más valor para el cliente. Zara ha complejizado la cadena de valor .calificados como maduros. Con esta innovación e inversión tecnológica. Gap diseña y vende pero no fabrica. buscando un menor coste de la mano de obra. sin relación con todas las demás. es decir a la proporción que representan sobre la totalidad de la cadena. a pesar de ello. dentro de diez años su empresa no existirá". como dice un analista de Goldman Sachs". En una red de valor las preferencias de los clientes se transmiten a todos los suministradores asociados. El citado artículo de Fortune añade: "Además. el cliente directamente. Mientras que The Gap y H&M subcontratan la mayor parte de su producción.in. Zara produce en sus propias fábricas el 60% de la misma. donde en la actualidad se está introduciendo en Alemania (las ventas internacionales representan casi el 50% del total) Es menos conocida en los Estados Unidos donde sólo tiene seis tiendas en el área de Nueva York. Inditex acaba de anunciar que está estudiando su salida a bolsa (Lo confirma el suplemento Negocios ya citado) y que envíe a Zara a conquistar el Nuevo Mundo es sólo cuestión de tiempo. se distingue no sólo por la estrecha integración de sus sistemas de diseño y de fabricación. la revista americana "Fortune" (4/09/00) publica un artículo titulado "Zara has a-made-to-order plan for success" (Zara tiene un plan para triunfar hecho a medida). La cadena es muy conocida en América del Sur y en Europa. sólo provee productos estándar y un servicio como el de la mayoría al coste más bajo posible. junio del 2000.time. además su ropa se dirige a un nicho poco explotado: "Armani a precios razonables". desmontar la cadena de valor para aflorar beneficios") Dicen los autores: "La cadena de suministro estándar no puede suministrar productos personalizados de forma rápida y fiable. Pero no se puede subestimar este gigante español. Zara ha sido una de las empresas estudiadas por David Bovet y Joseph Martha. está la compañía (Zara en este caso) que coordina todas estas actividades proporcionando actualizaciones continuas 34 . a veces. o. el sistema de producción de Inditex diferencia notablemente a Zara de sus competidores. Los tejidos proceden de España. Otro analista de este banco. En el centro de esta red. que trabajan para suministrar sus componentes tal como los demanda la compañía. India y Marruecos. La pregunta es hasta dónde puede llegar Zara (que por cierto casi no se anuncia excepto durante sus rebajas semestrales) con este sistema de venta al por menor con diseños sobre pedido. En él se dice: "El buque insignia de Inditex.Siguiendo con Zara y sus competidores. Zara. Incluso utilizando los sistemas just . A menos que usted pueda hacerlo. Keith Willis afirma que "nadie es capaz de hacer llegar los diseños a las tiendas tan rápidamente. Esta combinación de información compartida en tiempo real y medios de producción internos. significa que Zara opera casi sin "stocks" y. Una posible traducción del título al castellano es: "Redes de Valor. Lejano Oriente. Se cortan y tintan en la factoría "último grito" de la Compañía. para escribir un libro titulado "Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits" (el Editor es John Wiley. y se envían a coser a talleres de la zona. otro proveedor. ambos vicepresidentes de Mercer Management Consulting. puede enviar nuevos diseños a las tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis semanas que necesitan sus competidores. un minorista de ropa español. todo es cuestión de opción: los clientes demandan productos y servicios que satisfagan sus necesidades individuales y las empresas tienen que saber cómo suministrar rápidamente esas opciones. Las expectativas de los clientes están en erupción. definen las siguientes cinco proposiciones: Proposición 1. El hormigón es sólo hormigón. ¿Qué significa velocidad? Significa gratificación instantánea y 35 . pero la compañía mexicana Cemex ofrece algo más valioso. La Compañía garantiza la entrega del hormigón en menos de veinte minutos desde que recibe el pedido. El resultado de esta operación de alta velocidad es que los clientes forman largas colas en las tiendas en los días de recepción de mercancía nueva. Incluso productos tan indiferenciados como el hormigón pueden deleitar a los clientes si se adaptan a las preferencias de éstos y si la entrega es rápida. por sus esfuerzos. Proposición 2.a todos los participantes. Cemex ha optimizado su red de plantas y de camiones . incluso en empresas tradicionales: "¿Por qué no puedo comprar un automóvil de la misma forma que compro un ordenador personal? ¿Por qué hacen falta dos meses para diseñar y montar el mobiliario de mi oficina nueva? ¿Por qué tengo que tratar con cuatro proveedores para resolver un sólo problema de mi empresa?" Las empresas ganadoras en éste entorno serán las que tengan diseños organizativos que empiezan y terminan en el cliente. la compañía captura y se apropia de una parte del valor creado. en el acto y rodeados de cómodos servicios. está organizada de forma que en menos de dos semanas convierte diseños en productos colocados en las perchas de sus tiendas. En la actualidad. No hace falta escuchar muy a fondo para oír lo que los clientes esperan. Las redes de valor también contribuyen a crear marcas poderosas. Más rápido es mejor. casi todos queremos productos personalizados. siempre que los clientes paguen la velocidad. fiable y cómoda" Los citados autores han concedido una entrevista a la revista americana "Fast Company" correspondiente a agosto del 2000.hormigoneras y las ha conectado vía satélite. produce "moda para las masas" de jóvenes urbanos y modernos. Todos sabemos que los clientes demandan los productos más rápidamente. En ella. En resumen. Su única opción es proporcionar a sus clientes una diversidad de opciones más inteligentes. una garantía tan infrecuente en el sector que ha contribuido a que Cemex sea una gran marca. Zara. Si éstos no están dispuestos a pagar la velocidad no se les debería suministrar. sobre los clientes a los que quieren servir. las empresas necesitan optar. En el pasado.asociados. 36 . La rapidez es importante pero también es importante ser rápido para los clientes apropiados. y como argumentamos más adelante. Proposición 3. el conocimiento y las relaciones. Ésta es la razón por la que nos parece tan atractivo Zara. servicio y entrega). pero no las transacciones. entre otras cuestiones. En la actualidad es más importante la velocidad. Se puede hacer lo correcto sin tener que hacerlo todo. tener las habilidades de gestionar la relación empresa . quienes no paran de viajar y de visitar lugares públicos para detectar tendencias nuevas. Proponemos algunas reglas básicas para la subcontratación: Controlar los puntos de contacto con los clientes (pedidos. A los pocos días. Además. o resolver en el lugar y en el momento del siniestro un reclamo a la compañía de seguros. la subcontratación se decidía en función de los análisis de costes. Una estimación equivocada puede significar un desastre estratégico. los diseños nuevos se distribuyen a una red de pequeños talleres subcontratados en el norte de España. Hay que investigar para saber no sólo lo que quieren los clientes sino la rentabilidad para las empresas de los diferentes tipos de clientes. sus productos?. Puede ser recibir durante la noche un documento urgente. Lo logra utilizando sistemas que unen eficazmente los clientes con las divisiones de producción y distribución de la Compañía. En el sector de la confección es notoria la existencia de inventarios en todos los escalones de la cadena que sirven de "amortiguación" porque tienen que predecir cambios de moda varios meses antes de que las prendas lleguen a los expositores de las tiendas. También puede consistir en presentar en las estanterías de las tiendas prendas de moda a la semana de haber sido diseñadas. El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseños de moda desde el tablero de dibujo al expositor de la tienda está entre 10 y 15 días. En definitiva. poseer la información. Los empleados de las tiendas captan los comentarios de los consumidores sobre diseños y colores y los transmiten electrónicamente a los diseñadores de Zara. mantener el control analítico de la formación de relaciones. un minorista de ropa español con estilo. ¿Tiene la empresa con la que contratamos la capacidad de llevar al mercado. Zara puede suministrar a menudo a sus tiendas ya que no tiene que esperar a que sus prendas sean cortadas en el Extremo Oriente y cosidas en diferentes países. debemos asegurarnos que estamos subcontratando por buenas razones. rápidamente.respuestas a alta velocidad. Proposición 5. En la figura siguiente se pueden ver las dos estrategias como opciones opuestas y la solución de Zara. los compradores trataban de "fracturarles las rodillas". Definimos el "super-servicio" como un salto cuántico en el desempeño en áreas que los clientes consideran cruciales. "super-servicio" y "pedidos perfectos". Los clientes esperan lo que denominamos "pedidos perfectos". la respuesta de Zara en un sector que hemos denominado maduro tiene un conjunto de innovaciones que comentamos a continuación utilizando el modelo de Baden-Fuller y Stopford. Si los proveedores intentaban subir sus precios. en general los directivos de empresas maduras piensan que la eficiencia y la variedad son incompatibles. ¿Cómo es un pedido perfecto? Si se envía completo y en el plazo previsto. Según estos autores. Si tratamos a nuestros proveedores como enemigos. Super-servicio significa también tener la flexibilidad de resolver los cambios de última hora que soliciten los clientes. incluso. dentro de una franja de tiempo precisa y en condiciones perfectas dispuesto para su utilización. Trate como socios a sus proveedores. A veces. El super-servicio puede revestir formas diferentes. La sabiduría convencional de los sectores y directivos maduros En nuestra opinión. pero sus dos características más importantes son entrega rápida y entrega fiable. las empresas necesitan relaciones duraderas y uno de los requisitos es que se comparta una parte de la información. sus relaciones eran de confrontación. nunca crearemos una gran empresa. si llega al lugar solicitado por el cliente. En una red de valor. 37 . Se puede mejorar una u otra. pero no las dos a la vez. Descubra lo que demandan los clientes.Proposición 4. manteniendo el mismo nivel de servicio. Hasta hace poco tiempo las empresas eran renuentes a compartir información con sus proveedores. en este caso la de variedad frente a la eficiencia. La velocidad se manifiesta también en la capacidad de lanzar rápidamente productos nuevos. Por el contrario. Esta capacidad difiere de la necesaria para producir variedad a costes bajos. la flexibilidad significaba producir series pequeñas pagando el precio de un coste alto. En el mundo de las empresas nos encontramos ante contradicciones. estudiadas por los dos autores citados. la aceptación y el trabajo con la paradoja. lo cual implica una ampliación de la gama. lograron algo que parecía imposible: la combinación de los opuestos.necesitan inventarios costosos ya que la velocidad está garantizada. tenemos que aprender a vivir con ellas. La posibilidad de responder rápidamente aporta beneficios notables para los clientes. son requisitos esenciales de la dirección estratégica. En el caso de la confección está muy claro que el ciclo entre el diseño y la salida del producto al mercado es de bastantes meses frente a las dos semanas de Zara. y no se trata de escoger entre una u otra parte de ellas. Las paradojas no se acaban. Una manifestación de la velocidad es la capacidad de responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda en un determinado surtido o catálogo de productos o servicios.Estamos ante paradojas. La aceptación de las paradojas. Otra de las ideas que ha circulado durante mucho tiempo es la de "competir en tiempo". Ésta es una de sus ventajas competitivas. Las organizaciones dinámicas como las que tuvieron el éxito de su rejuvenecimiento. 38 . sino de asumir los dos elementos tratando de encontrar soluciones que los integren. su asunción. Durante mucho tiempo se ha creído que la eficiencia exigía artículos estandarizados y casi ninguna flexibilidad para cambiar rápidamente. En el caso de Zara. ni ella misma ni sus tiendas mucho menos sus clientes finales . paradojas. Lo que parecía otra paradoja era conseguir costes bajos y velocidad de respuesta. Esta imagen visual que proponemos enfatiza la idea de crear muchas ventajas y seguir continuamente añadiendo otras. porque sólo con una variedad de ellas puede rivalizar con sus muchos competidores. Cada uno de esos peldaños es una capacidad estratégica que permite a la empresa ganar sus batallas competitivas. 39 . creando valor para todos los partícipes. Cada escalera se crea y se refuerza como consecuencia de las iniciativas que aborda la organización. El concepto de escalinata puede utilizarse visualmente para reforzar los logros anteriores de la empresa y señalar los retos futuros. Aunque una sola innovación estratégica le ayuda.Finalmente. Pero todos los logros de Zara han necesitado de tiempo y seguramente su recorrido ha sido ascender los peldaños de una escalinata estratégica. otra de las posibles paradojas que ha afrontado Zara es la de la calidad versus productividad. la empresa necesita muchas. Por ello. esto nos parece otra ventaja competitiva importante porque algunos de sus rivales más directos parecen estar apostando mucho más por el público joven sin darse cuenta de que el dólar de plata (así llaman en los Estados Unidos al poder de compra de quienes han rebasado la edad de los cincuenta) es cada día más poderoso. José María Castellano declaró (Suplemento "Negocios"." En definitiva. Allí diseñan desde el mobiliario del establecimiento hasta el orden de las prendas. flexibilidad y variedad. D.Por ejemplo. Por lo que respecta al peldaño de la internacionalización el propio Consejero Delegado. Con relación al primer peldaño. sería en vano invertir en la mejora de la calidad y productividad y no estar preparada para afrontar cambios de la demanda que necesitan de la variedad. tenemos que aclarar que lo hemos redactado así (moda para jóvenes) sobre la base de la información publicada en medios. sobre todo extranjeros. pero no hacerlo hubiera sido un gran error". frente a las alternativas (paradojas aparentemente irresolubles según el pensamiento maduro). tal como declara el Sr. existe un equipo de escaparatistas que "recorre el mundo … y otro equipo de interiores trabaja en la tienda piloto de las instalaciones coruñesas. los probadores…. Castellano. 40 . El País. Si no fuera así. además de las personas que viajan por todo el mundo para captar nuevas ideas que se convertirán en diseños. los peldaños segundo y tercero. De hecho. abarca casi todas las edades. Zara presenta la suya propia que reconcilia y aprovecha las contradicciones. la Compañía tendría que enfrentarse más pronto que tarde a la realidad de los datos demográficos y al envejecimiento de la población en los mercados en los que opera. nuestra percepción es que el público objetivo es mucho más amplio. son posibles porque "Zara basa su filosofía en la tienda como centro de información…". 29-10-2000) que "lo más difícil de Zara fue salir al exterior. velocidad de respuesta. sin embargo. las luces. la música. A nuestro juicio. Es más bien la de un fenómeno empresarial que se da de vez en cuando en este país . 41 . en la misma ciudad. dedicada exclusivamente a la fabricación de ropa y en 1975. Parafraseando a esta Compañía. En modo alguno significa esto que no se esté trabajando para que el porvenir sea mejor que el presente.y que tiene su origen en la inteligencia de una persona autodidacta. Amancio Ortega. con intuición y capacidad de riesgo. Le fue bien.no muy a menudo. creó Confecciones Goa. Lo único que pretendemos analizar son los peligros genéricos de este tipo de empresas y extraer las lecciones estratégicas pertinentes. TISCO se describe a sí misma de la forma siguiente: "También producimos acero" ("Leading consciously" Debashis Chatterjee.Alternativas tradicionales Nuevos diseños por temporada Moda para pudientes Series cortas Variedad y colorido Costes elevados Mercados de nichos pequeños Pocos cambios Diseños más duraderos Series largas Poca variedad Costes bajos Mercados de masas La alternativa ZARA Moda para masa de jóvenes y no tan jóvenes Cambio de diseño y de colores muchas veces al año Captación instantánea de los gustos del mercado Rapidez de respuesta a los mismos Utilización masiva de la tecnología para reducir costos "Tata Iron and Steel Company" (TISCO) es la mayor acería del sector privado de India. 1998).dejó en 1963 la tienda de ropa en la que trabajaba como dependiente y montó un taller de lencería en La Coruña. podríamos decir: Zara También Vende ropa: El futuro de Zara A continuación planteamos algunos interrogantes sobre el futuro de Zara. "La de Zara no es la historia de una empresa.del que Zara es su marca más fuerte y conocida . Butterworth-Heinemann. abrió la primera tienda Zara". presidente y propietario del grupo Inditex . Cualquier estimación de evolución futura del número de usuarios y de la decisión de comprar o no en la "red" carece de fundamento consistente. seguramente es la propia Zara la mejor preparada para dar este salto porque 42 . hace muy pocos meses una gran página web financiada y lanzada por grandes marcas internacionales. Tampoco conocemos dentro de esas opciones los productos que son buenos y los que no. El comercio electrónico promete resolvérnoslos de otra forma. se nos presenta el segundo problema: somos pequeños y no podemos dirigirnos directamente al fabricante. En relación con esta incertidumbre. ha fracasado ruidosamente. No seríamos pequeños porque los portales minoristas podrían agrupar nuestra demanda. A nuestro juicio. El comercio al por menor existe porque los consumidores somos ignorantes. No habría ignorancia porque tendríamos acceso a toda la oferta disponible en la red. Ortega se ha preocupado de profesionalizar al máximo la gestión.El Sr.delegado. vicepresidente y consejero . la historia empresarial está repleta de ejemplos en los que cuando se es más que una empresa. El comercio al por menor existe porque resuelve estos tres problemas.com. Finalmente. Ésta es la razón por la que visitamos la tienda minorista. en los círculos estratégicos internacionales se especula con el efecto financiero que produciría en muchas empresas la no revaluación.H. Zara no puede descartar la aparición de uno o varios proveedores que planteen una alternativa competitiva. incluso la depreciación. En España. Sin embargo. precisamente como consecuencia de los cambios de los hábitos de compra y por la irrupción. no supo encontrar su continuación después de su fundador. los propietarios y los ejecutivos de Inditex están dando todos los pasos necesarios para asegurar una transición más allá de las vicisitudes personales. Si hemos decidido ya la prenda que deseamos. tenemos poca movilidad y lo ideal es comprarlas cerca de nuestra casa. una reciente encuesta del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) prueba que sólo el 17% de los españoles accede regularmente a Internet. pequeños y sin movilidad. que hasta la actualidad. No podríamos negociar un buen precio y ni siquiera conseguiríamos comprar la única prenda que queremos. de Internet.M. nos sería imposible desplazarnos a Arteixo a comprar nuestras prendas.bo. contando con directivos de la máxima solvencia como es el caso de D. Nos referimos a www. no ha cambiado espectacularmente los hábitos de compra. Nuestra inmovilidad se resolvería mediante una logística moderna y personalizada. entre ellas L. Es cierto que se esperaba más de Internet. Cuando pensamos en comprar nuestra ropa de temporada el primer problema que se nos plantea es nuestro desconocimiento de las opciones disponibles. Esta empresa busca y selecciona en nuestro nombre. El comerciante agrega la demanda de muchos consumidores potenciales y negocia en nombre del colectivo. Otra incertidumbre es la evolución del negocio de venta al por menor.V. es más. José María Castellano. un fenómeno empresarial. Sin embargo. del valor de sus propiedades comerciales. ya tiene una buena parte de la logística necesaria. tendrá que contar con la posibilidad de que las adicionales que vaya abriendo puedan "canibalizar" una parte de su clientela. Compare con el análisis realizado en el punto anterior. Porter para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector industrial. ¿por qué no suponer que Zara puede entrar en otros sectores diferentes de los de confección y calzado? La información de que disponemos indica que alrededor del 50% del negocio de Inditex está fuera de España. o que sus beneficios no sean tan brillantes como los de las primeras. ¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia de Zara. y sus acciones futuras probables? 2. los locales comerciales céntricos y bien situados serán cada vez más caros. 6. ¿Cuál de las estrategias genéricas desarrolladas por Michael E. Tareas a realizar: 1. Habrá que contar con que. 5. indique cuál de ellas ha sido aplicada por Zara. mientras no se despejen las incertidumbres indicadas en el párrafo anterior. ¿Cuáles son los puntos débiles y fuertes de Zara con relación a los competidores presentes y futuros? 3. con la misma experiencia y tecnología. 7. precisamente porque su situación comercial no puede ser tan rentable. Esto nos indica otro factor a tener en cuenta para negocios minoristas que pretendan realizar una fuerte expansión en España. Cuando una compañía ya dispone de una buena red de tiendas. Teniendo en cuenta las estrategias de innovación desarrolladas por Peter Drucker. existentes y potenciales. Justifique su respuesta. ha sido aplicada por Zara? Justifique su respuesta. Relacione el concepto de creación de ventajas competitivas con lo indicado en los ítems 4 y 5. Es más. Analice y desarrolle: ¿Seguirá siendo Arteixo (La Coruña) el único centro logístico de la Compañía incluso cuando ésta se expanda en los Estados Unidos? Si hay más de un centro ¿Cómo será la coordinación entre ellos? ¿El centro logístico actual es el verdadero "cerebro" de la empresa y la cuestión es cómo convivir con dos o más? 43 . ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector industrial al que pertenece Zara? 4. No está claro quién es el responsable de la actividad ya que “de hecho” la han realizado tanto el Gerente de Ingeniería como el Gerente de Finanzas y. Innovation Inc. respondiendo que siempre se hizo así y ganamos dinero. en el último ejercicio el balance arrojó una pérdida equivalente al 4% del total de ventas. en la actualidad existen 4 competidores internacionales que operan en Argentina y han hecho descender ese porcentaje al magro 15% actual. Fue creada en el año 1980 y tuvo su época de esplendor en la última parte de la década del ´80 y principios del ´90. El último mes no se pudo pagar una amortización de capital de una obligación 44 . a veces el cadete del Gerente General. no tiene respuesta a los problemas de planta.. fue pionera en nuestro país con un market share del 100%. Sucursal Argentina se dedica a la producción de productos de consumo masivo. un amigo personal del fundador de la filial. con estricto control de horarios. la línea de producción está en pleno caos. según se genere la idea. de formación en biología. La empresa conserva la misma estructura que tenía cuando se fundó. El management del miedo. la cual ha quedado sobredimensionada e inflexible para adaptarse a las nuevas necesidades y velocidad de la industria. En cuanto al desarrollo de productos. Agravando esto. no pudo asignarse responsabilidad a ningún área ya que todos los Gerentes decían que había sido originado en otra. La situación financiera de la cía es un fiel reflejo de estos problemas. no se han originado nuevas ideas. Los recursos humanos no se han capacitado en las nuevas técnicas y sus prácticas no han cambiado en años..CASO NUMERO 3 DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS “INNOVATION INC. es moneda corriente y la mayoría de los gerentes. Esto fue hace tres años y desde allí. Si bien en 1980. está en pleno caos. en forma inconsciente priorizan el cumplimiento de horario al cumplimiento de objetivos. por miedo a fracasar nuevamente. Los sistemas de información están totalmente desactualizados... La política de seguridad es inexistente y en los últimos tiempos varios virus han destruido grandes cantidades de información. actividad clave de la empresa y por la que se hizo famosa internacionalmente. Como si faltaran los problemas. encontrando distintas versiones de Windows en cada PC. El gerente de planta. Ultimamente viene sufriendo caídas en las ventas y resultados en los últimos 4 ejercicios.” La empresa Innovation Inc. El último producto fue un fracaso total y como tal. Existen inventarios innecesarios por doquier y hasta se encontraron stockeados componentes de productos que hace más de 8 años que no se fabrican. Precisamente porque no existen objetivos. negociable y para pagar los sueldos se recurrió a una financiera “non santa”, endeudándose al 30% anual. Si la situación no se revierte, es probable la quiebra porque el accionista ha suspendido los aportes de capital que venían sosteniendo las pérdidas. El nuevo Gerente General de la compañía, nombrado por el accionista mayoritario, tiene como misión devolver a la empresa esa fama perdida en la generación de nuevos productos. Para ello tiene un plazo límite de un año, sino Innovation Inc cerraría su filial Buenos Aires. El plan es contratar al equipo de ustedes para que diseñen y desarrollen un nuevo producto que será la esperanza de la cía. El producto debe ser algo totalmente nuevo, ni una mejora de uno existente ni uno existente, debe ser nuevo totalmente. Ustedes aceptan el desafío y sujetan el cobro de honorarios al éxito del producto. El futuro de la empresa y de los 367 empleados que trabajan en ella, y por supuesto sus honorarios, están en sus manos. Tareas a realizar:    Pensar y Crear el producto, detallando las etapas de Generación de la Idea, Diseño, Prueba, Especificación, e Introducción. Realizar detalladamente el diseño técnico, diagrama de Gozinto, partes, planos, componentes, y materiales. Desarrollar el proceso de fabricación. Estrategias de innovación Este trabajo ha sido preparado en base a las ideas desarrolladas por PETER DRUCKER en su libro “La innovación y el empresariado innovador”, parte III, capítulos 18 y 19. Tiene como propósito desarrollar estrategias de innovación en materia de productos en el contexto argentino, siguiendo los lineamientos planteados por el autor. Según DRUCKER, hay cuatro estrategias específicas del empresariado innovador: 1) 2) 3) 4) Meterse a lo grande, Golpear donde nadie ha golpeado, Encontrar y ocupar nichos especializados, Cambiar las características económicas de un producto, mercado o empresa. Para la segunda de ellas, propone, a su vez, dos cursos de acción estratégicos diferentes: • Imitación creativa, • Yudo empresario innovador. Como plantea el mismo Drucker: Esas cuatro estrategias no son excluyentes. A menudo el mismo empresario innovador combina varios elementos en una sola estrategia. No siempre se diferencian en forma neta; por ejemplo, una misma estrategia puede entrar en la calificación de “golpear donde nadie ha golpeado” o de 45 “encontrar y ocupar el nicho ecológico especializado”. Cada una de las cuatro tiene sus requisitos previos. Cada una sirve para ciertas clases de innovaciones y no para otras. Cada una exige una conducta específica del empresario innovador. Cada una tiene sus propias limitaciones. Cada una lleva apareados sus propios riesgos. Para una mejor comprensión, veamos en qué consisten estas estrategias, citando algunos ejemplos suministrados por DRUCKER. Meterse a lo grande: El empresario innovador tiene por objetivo primordial la obtención de una posición permanente de liderazgo, o el dominio de un mercado nuevo o de una nueva industria. “Meterse a lo grande” es el enfoque que muchos consideran la estrategia del empresario innovador por excelencia, especialmente en los sectores de desarrollo de alta tecnología. Si bien muchos parecen creer que es la única estrategia válida en materia de innovación, se equivocan. Es una estrategia riesgosa, que no garantiza el éxito, no perdona errores y no da segundas oportunidades. Eso sí, cuando se acierta se producen grandes compensaciones. Estos son algunos de los ejemplos citados por Drucker: Hoffmann-La Roche: (Basilea) hace muchos años que es la empresa farmacéutica más grande del mundo y seguramente la de mayores ganancias. Pero sus orígenes son muy humildes: a mediados de la década del 20, Hoffmann-La Roche era una pequeña compañía química que elaboraba unos pocos colorantes para tejidos, totalmente a la sombra de las gigantescas industrias alemanas de colorantes y de las dos o tres empresas químicas mucho más importantes que ella en Suiza misma. Entonces apostó a las vitaminas recién descubiertas, en un momento en que el mundo científico aún no estaba dispuesto a aceptar que esas sustancias pudieran existir. La compañía adquirió las patentes para fabricar vitaminas. Nadie las quería. Contrató a los descubridores en la Universidad de Zurich por salarios que eran varias veces lo que podían llegar a ganar como profesores: salarios que la industria nunca había pagado antes. E invirtió todo el dinero que tenía y el que pudo conseguir en la fabricación y mercadeo de esas nuevas sustancias. Todavía posee, sesenta años después (mucho después de haber expirado las patentes), casi la mitad del mercado mundial de vitaminas que ahora llega a varios billones de dólares al año. HoffmannLa Roche siguió la misma estrategia dos veces más: en la década del 30 cuando se dedicó a las novedosas sulfas aunque la mayoría de los científicos de la época “sabía” que las drogas sistémicas no podían ser efectivas contra la infección; y cuando veinte años más tarde, a mediados de la década del 50, se dedicó a los tranquilizantes, relajadores musculares, como el Librium y el Valium, considerados “herejías” en aquella época e incompatibles con lo que “todos los científicos sabían”. DuPont siguió la misma estrategia cuando desarrolló el nailon. Ya era la compañía química norteamericana más importante, pero dedicada casi totalmente a los explosivos, cuando decidió por los años 20 contratar a un químico, Wallace H. Carothers, para que se dedicara a la investigación en el campo de los polímeros. Durante unos doce años Carothers no obtuvo resultados. Cuando logró la primera fibra sintética, el nailon, DuPont hizo enormes esfuerzos, construyó plantas inmensas, hizo propaganda masiva (antes DuPont nunca había tenido productos como para hacer propaganda) y creó la industria que llamamos de los “plásticos”. 46 Esas son historias de compañías grandes, dirán. Pero Hoffmann- La Roche era una empresa enana cuando empezó. Y voy a darles algunos ejemplos más recientes de compañías que empezaron de la nada usando la estrategia de “meterse a lo grande”. La procesadora de palabras no es una gran invención científica. Combina tres elementos ya existentes: una máquina de escribir, una pantalla para visualizar y una computadora elemental. Esa combinación de elementos existentes dio por resultado una auténtica innovación que está cambiando en forma radical el trabajo de oficina. El Dr. An Wang era un empresario innovador solitario cuando concibió esa combinación hacia la mitad de la década del 50. No tenía antecedentes como empresario innovador y sólo tenía un respaldo económico mínimo. Sin embargo, está claro que él apuntaba desde el principio a crear una industria nueva y a cambiar el trabajo de oficina. Y los Wang Laboratories se han convertido en una empresa muy grande. Igualmente, los dos jóvenes ingenieros que iniciaron la computadora Apple, en el proverbial garage, sin respaldo financiero ni experiencia previa en los negocios, tuvieron el objetivo, desde el principio, de crear una industria y dominar ese campo. No siempre la estrategia de “meterse a lo grande” tiene el objetivo de crear un gran negocio, aunque sí apunta a dominar el mercado. La compañía 3M, de St. Paul, Minnesota, no intenta una innovación que pueda ser un gran negocio y pareciera que se trata de una política deliberada. Tampoco lo hace Johnson & Johnson, el fabricante de productos para la higiene y la salud. Ambas empresas se encuentran entre las innovadoras más fértiles y exitosas. Ambas buscan la innovación que las lleve a ser más que empresas gigantescas empresas de mediana magnitud, pero son las dominantes en sus respectivos mercados. “Meterse a lo grande” no se limita a los negocios. También lo hacen las instituciones de servicio público. Cuando Wilhelm von Humboldt fundó la Universidad de Berlín en 1809, estaba claro que se “metía a lo grande”. Prusia acababa de ser derrotada por Napoleón y apenas había logrado evitar su desmembramiento. Estaba en quiebra política, militar y financieramente. Se parecía bastante a la Alemania después de la derrota de Hitler en 1945. Sin embargo, von Humboldt se dedicó a crear la universidad más grande del mundo occidental, tres o cuatro veces más grande que cualquiera existente. Contrató a los mejores estudiosos de cada disciplina, comenzando por el filósofo más destacado de la época: Georg W. F. Hegel, y pagaba a los profesores hasta diez veces más de lo que ganaban en aquella época, y eso en un tiempo en que los estudiosos de primera clase estaban mendigando, ya que las guerras napoleónicas habían desmembrado a muchas universidades antiguas y famosas. Cien años después, a principios de este siglo, dos cirujanos de Rochester, una oscura ciudad de Minnesota, alejada de los grandes centros de población y de las escuelas médicas, decidieron establecer un centro médico basado en conceptos totalmente nuevos y absolutamente heréticos de la práctica de la medicina, en particular en lo referente a la creación de equipos en los que trabajarían juntos los especialistas más sobresalientes con la dirección de un coordinador. Frederick William Taylor, el padre de la “gerencia científica”, no había conocido a los hermanos Mayo, pero en su conocido testimonio ante el Congreso, en 1911, dijo que la Clínica Mayo “era la única que tenía una gerencia científica y exitosa”. Esos 47 Seguramente los DuPont no se dijeron. el laboratorio de radar. Lo que hace el empresario innovador es algo que ya hace otro. Lo “creativo” debe ser “original”. a la victoria total sobre esa enfermedad. en el caso de tener éxito. líder mundial en relojería con los Seiko. Sin embargo. desde el principio. la “marcha de los centavos” aspiró. un poco después. de otra manera está destinada al fracaso. hay buenos motivos para que los libros de historia presten poca atención a IBM como innovadora en el campo de la 48 . Los ejemplos demuestran que “meterse a lo grande” requiere un objetivo ambicioso. Y veinticinco años después. Estados Unidos organizaría los primeros proyectos de envergadura durante la Segunda Guerra Mundial: la bomba atómica. Esa estrategia aspira siempre a crear una industria nueva o un mercado nuevo. Pero sabían que. crearían algo grande y totalmente nuevo que iría más allá que un producto y una línea de producción. desde el comienzo. cuando contrataron a Carothers. Por los menos (como en los casos de la Clínica Mayo y la marcha de los centavos) “meterse a lo grande” aspira a crear un proceso nuevo muy diferente y nada convencional. Todos esos esfuerzos innovadores emplearon la estrategia de “meterse a lo grande”. “vamos a crear la industria de los plásticos” (en realidad. No estaban seguros. El Dr.desconocidos cirujanos de provincia apuntaron. Y si hay algo que no puede ser original es la imitación. También es muy empleada por Procter & Gamble para lograr y mantener el liderazgo en el mercado de jabón. Nadie había organizado antes un “laboratorio de investigación sin paredes” en el que un gran número de científicos en multitud de institutos de investigación fueron encargados de tareas en las etapas de un programa de investigación planificado y dirigido. IBM fabricó una verdadera computadora. Describe una estrategia que esencialmente es “imitación”. La empresa sobresaliente en la práctica de esta estrategia es la IBM. no se usó la expresión hasta la década del 50). Sin embargo. a atraer a los mejores médicos de cada disciplina y a los jóvenes mejor dotados. y quince años después “poner un hombre en la Luna”. IBM construyó una máquina de calcular de alta velocidad para que los astrónomos de la Universidad de Columbia pudieran hacer sus cálculos. Y también la usa la compañía japonesa Hattori. Es creativo porque el que aplica la estrategia de “imitación creativa” comprende lo que la innovación representa mejor que la gente que innovó. La “marcha de los centavos” dio las pautas con las que. ni mucho menos. detergente y artículos de tocador y limpieza en general. la primera que tenía las características de una verdadera computadora: una “memoria” y la capacidad de ser “programada”. La imitación creativa: Imitación y creativa son palabras contradictorias. Y al final de la Segunda Guerra Mundial. y también a atraer a pacientes capaces y deseosos de pagar los que entonces se consideraban unos honorarios carísimos. Pocos años después construyó una máquina que estaba diseñada ya como computadora para los cálculos astronómicos en la Universidad de Harvard. En lugar de aspirar a reunir conocimientos nuevos paso a paso. A comienzos de la década del 30. de que Carothers y su equipo de investigadores fueran a triunfar. la estrategia de “meterse a lo grande” fue empleada por la “marcha de los centavos” para organizar la investigación sobre la parálisis infantil (polio). Wang no inventó la expresión “la oficina del futuro” que yo sepa. a dominar el campo. la fusión atómica por proximidad. Pero se conocen bastantes documentos internos de DuPont que demuestran que la dirección aspiraba a crear una nueva industria. la expresión tiene sentido. entonces misteriosa. Casi todas las incertidumbres que abundan cuando aparece el innovador original. La compañía Hattori en Japón hacía mucho tiempo que fabricaba relojes convencionales para el mercado japonés. todos sabían que podían usarse como fuentes de poder para relojes con mucha más precisión y confianza y que eran mucho más baratos que las piezas para movimientos mecánicos de reloj. En aquella época los principales fabricantes eran norteamericanos y comenzaron a “estudiar” el transistor y a planificar el pasaje de las válvulas a los transistores para “la década del 70”. Es menos peligrosa que “meterse a lo grande”. artículos de tocador y comidas preparadas. cómo compran. El yudo empresario innovador: En 1947. se enteraron de los transistores por los diarios. Procter & Gamble actúa en una forma similar con los detergentes. para propósitos múltiples que necesitaba el comercio. de inmediato fue el modelo de las computadoras grandes. En aquella época Sony era casi desconocida fuera de Japón y ni siquiera hacía electrónica de consumo. para que esos relojes permanecieran como piezas de lujo y. Cuando estuvieron disponibles los semiconductores. existe una demanda mayor que la que el innovador puede satisfacer con facilidad. Eso es “imitación creativa”. Entonces IBM reestructuró la ENIAC para poder fabricarla y mantenerla en funciones y así pudiera “trabajar con números”. pero sus diseñadores no se habían dado cuenta de eso. la IBM abandonó su propio diseño y adoptó el de su rival. el mercado ya está establecido y el producto ha sido aceptado. Enseguida. viajó a Estados Unidos y compró a Bell la patente del nuevo transistor por una suma ridícula: 25.000 dólares. Esperar a que alguien establezca lo nuevo pero sólo en forma “aproximada”. dijeron. en el campo de la industria relojera. Para entonces. la “imitación creativa” resulta de lo apropiado y se adueña del mercado. Entonces. la primera que se exhibió al público en Nueva York. Ya se conocen. etc. empresa japonesa. Cuando la versión IBM de la ENIAC apareció en 1953. para satisfacer al cliente. era demasiado tarde. Cuando los suizos se dieron cuenta. Pero Akio Morita. por consiguiente. han sido aclaradas o por lo menos estudiadas y analizadas. Pues en cuanto concluyó la máquina de 1945.computación. Los relojes Seiko son los más vendidos en el mundo y han desplazado a los suizos del mercado. En Sony. Hasta entonces “el transistor no estaría listo”. jabones. especialmente en la electrónica de consumo masivo como la radio y la televisión. caros. para hacer lo que los clientes necesitan y desean pagar por eso. Dos años después. La ENIAC se adaptaba mucho mejor a las aplicaciones comerciales como las planillas de pago. ante multitudes. Pero tenían tanto invertido en la industria relojera tradicional que decidieron introducir los relojes de cuarzo en forma progresiva durante un período largo. Todos sabían eso pero nadie hizo nada al respecto. la “imitación creativa” aspira al liderazgo en la industria y el mercado. Ponerse a trabajar entonces y salir al poco tiempo con lo que debe ser lo nuevo para ser útil. la mercadotecnia puede descubrir qué compran los clientes. Cuando el imitador creativo empieza a trabajar. la ENIAC. las segmentaciones del mercado. presidente de Sony. desarrollada en la Universidad de Pennsylvania. Los suizos pronto sacaron al mercado los relojes digitales de cuarzo. Como la estrategia de “meterse a lo grande”. Por cierto. o se pueden conocer. en los Laboratorios Bell se inventó el transistor. a qué dan valor. Sony puso en el mercado la primera radio portátil con transistores 49 . se advirtió que el transistor reemplazaría a la válvula. Vio la oportunidad y aplicó la “imitación creativa” desarrollando el reloj digital de cuarzo como medidor estándar de tiempo. Por el contrario: buscará toda clase de excusas y continuará practicando el hábito que posibilitó su captura. cinco años más tarde. son capaces de fabricar productos en Estados Unidos a precios competitivos con los de los japoneses. Aunque sus avisos dijeran lo contrario. con servicios diseñados para satisfacer las necesidades de ellos. El delincuente deja atrás una “firma” que es tan individual y característica como las impresiones digitales. debían acudir a la caja de ahorro postal. Los bancos alemanes sabían que los consumidores habían ganado poder adquisitivo y se habían convertido en clientes deseables para los bancos. a pesar de pagar jornales norteamericanos y beneficios sociales. Los bancos alemanes explican el éxito del Familienbank del Citibank diciendo que éste ha corrido riesgos que ellos no quieren correr. que en realidad no necesitaban de los servicios del banco. Cuando se detiene al delincuente. Si en verdad los consumidores necesitaban una cuenta bancaria. Pero el Familienbank tiene menos pérdidas por los préstamos que efectúa a los consumidores que los bancos alemanes y las exigencias del Familienbank para los préstamos son tan estrictas como las de los bancos 50 .que pesaba la quinta parte de una comparable con válvulas y costaba menos de la tercera parte. Esa fue la oportunidad que explotó el Citibank cuando fundó Familienbank para servir exclusivamente a los consumidores. los bancos expresaban claramente a los consumidores que llegaban a las augustas oficinas de la rama local. Pero el éxito de Sony no es la verdadera historia. es raro que reconozca que su costumbre es la que lo ha delatado. No sólo el delincuente se atiene a sus hábitos. Tres años después. los relojes digitales y las calculadoras portátiles. Y no cambiará la “firma” aunque eso lo lleve a ser capturado. A pesar de la fuerza tremenda de los bancos alemanes y a pesar de haberse introducido en un país donde hay una sucursal de algún banco importante en cada esquina. ¿Cómo se explica que los japoneses repitan esa estrategia una y otra vez? ¿Cómo se explica que siempre triunfen y sorprendan a los norteamericanos? La repitieron con los televisores. Por ejemplo. Sentían que los consumidores estaban por debajo de la dignidad de un banco importante con su clientela comercial y las inversiones de los clientes más ricos. Estos ofrecieron a los consumidores los servicios bancarios. Pero en realidad no los querían como clientes. el Familienbank del Citibank logró dominar el campo bancario para consumidores en el plazo de unos cinco años. Y la repitieron con las copiadoras quitándole buena parte del mercado al inventor original. por ejemplo. Todo policía sabe que el criminal reincidente cometerá su delito siempre en la misma forma. Los fabricantes norteamericanos persisten en los hábitos que capacitan a los japoneses para apoderarse de los mercados. abrirá la caja fuerte siempre de la misma manera o entrará en la misma forma a un edificio. como RCA y Magnavox respecto de los televisores. También compiten con la calidad. Japón era el dueño del mercado mundial de radios. Los fabricantes norteamericanos de piezas electrónicas. Se persistirá en lo acostumbrado aunque eso lleve a perder el liderazgo o el mercado. echan la culpa de los triunfos japoneses a la “mano de obra barata” en Japón. En forma similar. También los negocios y las industrias. Sin embargo. En otras palabras: los japoneses han tenido repetidos éxitos practicando el “yudo empresario innovador” contra los norteamericanos. y facilitó a los consumidores las maneras de negociar con el banco. Sony era la dueña del mercado de radios baratas en Estados Unidos. los pocos fabricantes norteamericanos que han asumido la realidad. Todos nosotros lo hacemos. la Compañía Xerox. los negocios que han sido traicionados por sus hábitos no lo admitirán y buscarán otras excusas. Los que han usado con éxito “meterse a lo grande”. también desde hace décadas. A. Pero pocos saben los nombres de las compañías que proporcionan los sistemas luminosos y eléctricos para esos autos. En el mejor de los casos. cuando se usan esas estrategias. Cómo cambiar los valores y las características: En las estrategias del empresariado innovador tratadas hasta ahora. Pero la estrategia convierte a eso ya establecido y antiguo en algo nuevo. y otras. En la actualidad. una en Inglaterra. por ejemplo.000 años de antigüedad). Y sin embargo. aspiran a colocar una empresa en un gran mercado o industria fundamental. Los nichos ecológicos: Las estrategias del empresariado innovador tratadas hasta ahora (“meterse a lo grande”. fabrica todos los frenos que emplea la industria automotriz norteamericana. hace décadas que fabrica todos los marcos que se usan en los taxis norteamericanos. la retienen. Robert Bosch. la estrategia misma es la innovación. se aspira a pasar tan inadvertido. ni que Bendiz. la “imitación creativa” y el “yudo empresario”) aspiran al liderazgo del mercado o de la industria. el grupo Delco de GM. o al dominio. Se complacen en el anonimato. Robert Bosch. la finalidad de la estrategia es introducir una innovación. que es poco probable que alguien intente competir. Comenzó a trabajar en esa industria por los años 1880. el servicio postal ya tenía unos 2. El producto o el servicio pueden ser antiguos (en nuestro primer ejemplo.alemanes. el mismo “yudo empresario innovador”. Esto es típico y es la razón de que la misma estrategia pueda emplearse repetidas veces. 51 . Las estrategias del nicho ecológico aspiran a obtener el monopolio en un campo pequeño. esas firmas ya son antiguas y están bien establecidas pero solamente porque la industria automotriz es antigua y está bien establecida. la “imitación creativa” y el “yudo empresario” se convierten en grandes empresas. bastante antes de la Primera Guerra Mundial. O. a pesar de que el producto es esencial para un proceso. La estrategia del nicho ecológico aspira al control. Los bancos alemanes saben esto. Las del nicho ecológico cuando se emplean con éxito. era amigo de los pioneros alemanes del automovilismo: Carl Benz y Gottfried Daimler. Los que tienen éxito empleando las estrategias del nicho ecológico toman el dinero y dejan de lado al mérito. Esas compañías llegaron a su posición de control cuando la industria automotriz estaba en la infancia. siguen explicando igual su fracaso y el éxito del Familienbank. una en Alemania. fuera de los que están en la industria del automóvil sabe que una firma. Casi nadie. su valor y sus características económicas. En la estrategia que se tratará en este capítulo. y sin embargo son menos numerosos que las marcas de automóviles: una compañía de Estados Unidos. de Milwaukee. la Lucas. Cuando esas empresas llegaron a su posición de control en su nicho de especialidad. hacen que el que las practica sea inmune a la competencia y exista una probabilidad muy baja de que alguien lo desafíe. cambia su utilidad. Smith. Las primeras tres estrategias son competitivas. conocidas por todo el mundo. desde luego. Si bien no hay ningún cambio físico. Todo el mundo conoce las marcas más importantes de automóviles. Las estrategias estudiadas antes. desde el punto de vista económico hay algo nuevo y diferente. Se preguntó: “¿Qué necesitan los clientes para que el correo les sea realmente útil?” Esta es siempre la primera pregunta que se hace en la estrategia del cambio de utilidad. El sastre ya podía enviar a sus clientes las cuentas por correo. una verdadera “utilidad” para el cliente?”. Eso hacía que el correo fuera costoso y lento. De inmediato el correo resultó absurdamente barato. valores y características económicas. en 1521. Y la Princesa de Thum y Taxis aún proporcionaba servicios de correos en muchas partes de Alemania en 1866. el emperador alemán Carlos V. Había nacido el correo moderno. de manera verdaderamente renacentista. Todos los grandes escritores de cartas de la tradición occidental. Había que llevar cada carta a una sucursal de correo para que la pesaran. La carta que antes había costado un chelín (lo que ganaba por día un obrero especializado) ahora sólo costaba un penique. el precio suele no ser lo importante en la estrategia de crear utilidad. todas las ciudades europeas tenían un servicio postal organizado sobre las pautas del modelo alemán y 100 años más tarde. De la noche a la mañana el servicio postal se convirtió en algo fácil y cómodo. fue secundaria. Hill creó la utilidad. En realidad. que pagara el remitente pegando estampillas. A mediados del siglo XVII. aunque fue del ochenta por ciento o mayor. Ya no había que reducir las cartas a “esquelas”.Todas las estrategias que se tratarán en este capítulo tienen una cosa en común: crean la clientela. Las generosas contribuciones de esa familia capacitaron al emperador para sobornar a suficientes electores alemanes como para ganar la corona imperial. Y ese es el propósito final de un negocio y por cierto de toda actividad económica. Cómo crear utilidad para el cliente. Las cartas podían echarse en un buzón. Adaptándose a la realidad económica y social de los clientes. las mismas que se usaban desde años atrás para abonar contribuciones e impuestos. A los escolares ingleses se les enseñaba que Rowland Hill “inventó” el servicio postal en 1836. imitó a la Antigua Roma y dio el monopolio del correo en los dominios imperiales a la principesca familia Thum y Taxis. La explosión del volumen de uso (se duplicó en cuatro años y se cuadruplicó en los diez años siguientes) hizo que el costo bajara a casi nada y se mantuviera así durante muchos años. Proporcionando al cliente lo que para él tiene valor. Hill no contribuyó con nueva tecnología ni con una “cosa” nueva. Lo logran de cuatro maneras diferentes: • • • • Creando utilidad. Mil años después. Hill propuso que dentro de Gran Bretaña se uniformara el precio. Lo que creó Hill fue lo que ahora llamaríamos “correo estampillado”. Y ya no había limitaciones para el volumen. La estrategia funciona capacitando a los clientes para hacer lo que desean hacer. Lord Chesterfield y Voltaire. 52 . El efecto principal fue poner el correo al servicio de todos en forma fácil y cómoda. escribieron y enviaron sus cartas por correo mucho antes de que Rowland Hill “inventara” el servicio postal. cualquiera fuera la distancia. como lo saben los filatelistas. Modificando el precio. En realidad. Las cartas o paquetes habían sido pagadas siempre por el destinatario de acuerdo con la distancia y el peso. La Roma de los Césares tenía un excelente servicio con rápidos mensajeros que llevaban el correo en fechas predeterminadas a los rincones más lejanos del Imperio. Funciona porque pregunta: “¿Qué es un verdadero ”servicio”. con nada que pudiera patentarse. lo tuvieron también las colonias americanas. la reducción del costo de enviar una carta. desde Cicerón a Madame de Sevigné. Eso no es cierto. Además.Toda novia norteamericana desea un buen juego de mesa. Y la más barata de las navajas costaba cinco dólares: una suma enorme en aquella época en la que un dólar era una buena paga diaria. La novia elige un negocio. Lo realizaban los mismos empleados. tal vez una suma del orden del costo de la prenda. Y podían pagar un barbero. La visita al barbero costaba diez centavos. allí selecciona el juego de mesa y a ese negocio envía a las personas que van a hacerle regalos para su casamiento. Prácticamente la regalaba cobrándola sólo 55 centavos y hasta veinte centavos. en los mismos coches y con los mismos carteros. Pero Gillette no “vendía” la máquina de afeitar. El Rey Gillette no “inventó” la hoja de afeitar. o tal vez justamente por ella. el servicio postal de Rowland Hill fue un “servicio” totalmente diferente y efectuaba una función diferente. La máquina de afeitar de Gillette no era mejor que muchas otras y su producción costaba bastante más. La Lennox China Company vio esto como una oportunidad para innovar. Pero un juego de mesa completo es un regalo demasiado caro. El precio Durante muchos años. La demanda existía pero no su canalización correcta. Y puede agregar: “Eso alcanza para dos tazas para café con sus platillos”. Rowland Hill no agregó nada al servicio. Mientras muchos inventores diseñaron navajas para afeitar para uso directo por el cliente. Hacer las hojas le costaba menos de un centavo cada una y las vendía por cinco centavos. oficinistas) tuvieron que lucir un aspecto respetable. Ahora necesita platos de postre”. Millones de hombres usaban una hoja Gillette cada mañana. los que piensan hacer ese regalo no saben cuál es el juego que le gusta a la novia ni cuántas piezas tiene ya y terminan por regalar otra cosa. lo que no llegaba a la quinta parte del costo de fabricación. De repente. el rostro norteamericano más conocido en el mundo fue el del Rey Gillette que aparecía en la envoltura de cada hojita de afeitar que se vendía en cualquier lugar del mundo. no hay nada más que el enfoque en las necesidades del cliente. muchísimos hombres (comerciantes. Como las hojas podían usarse seis o siete veces. La creación de utilidad facilita la satisfacción de los deseos y necesidades de la clientela en la manera que a ella le conviene. El sastre no puede enviar la cuenta por correo a su cliente si le lleva tres horas hasta que la aceptan para su envío y si el cliente debe pagar una suma importante a su recibo. convirtió a Lennox en el fabricante favorito de juegos de mesa y en una de las empresas medianas de crecimiento más rápido en Norteamérica. En las últimas décadas del siglo XIX se patentaron docenas de hojas. Sin embargo. La diseñó para que pudieran usarla solamente con sus hojas patentadas. otra persona feliz por haber hecho el regalo apropiado y una muy muy feliz compañía Lennox. Hasta 1860 o 1870 solamente un pequeño número de hombres (los aristócratas y unos pocos profesionales y comerciantes) cuidaban de sus barbas. 53 . resultan una novia feliz. O puede decir: “La novia ya tiene todo el juego de café. La “lista de regalos” a pesar de su simplicidad. Pero las visitas al barbero costaban caras y consumían tiempo. Pocos podían manejar una navaja de afeitar o sentirse cómodos con esa herramienta peligrosa. El comerciante pregunta entonces: “¿Cuánto desea usted gastar?”. no vendieron nada. Ahí tampoco hay alta tecnología. nada patentable. tenderos. De esa manera. Lennox creó la “lista de casamiento”. cada afeitada costaba menos de un centavo: la décima parte del costo de la visita a la barbería. actualmente Xerox. Y se cobra por lo que tiene “valor” para el cliente y no por lo que “cuesta” al proveedor. Ese es nuestro problema. Llegó a esa posición en los primeros años del siglo. Está estructurada de acuerdo con lo que el cliente quiere comprar. Casi todos los proveedores. Todos sabían en aquella primera época de las computadoras que cualquiera resultaría obsoleta en pocos años. cuando comenzaron a usarse las turbinas de vapor. Pero el precio de Gillette tenía sentido para ellos. la planilla de sueldos. IBM lograba la venta aunque los clientes (la mayoría hombres de negocios) sabían que tres años de alquiler de una IBM les costaría más que comprar una máquina enseguida.. incluyendo a las instituciones de servicios públicos. nunca piensan en la asignación del precio como una estrategia. no tener que buscar un comprador a quien venderla perdiendo dinero y no tener que encontrar a quien pueda transportar semejante máquina enorme y complicada. Esa posición dominante no se basa en la superioridad técnica.000 dólares en una máquina significaba un pedido de capital que debería recorrer todas las jerarquías hasta llegar al directorio. La empresa Haloid. realizó mucho trabajo técnico para diseñar la máquina. los clientes son más inteligentes de lo que creen las agencias de propaganda y Ralph Nader. “¿Y qué haremos entonces con ella?” era lo que se preguntaba cualquier comprador en potencia. Asignar el precio de la copiadora Xerox como 5 centavos por copia fue la verdadera “innovación”. Pero la forma de pagar está estructurada según las necesidades y las realidades del cliente. Los economistas dirán: “Es una conducta irracional”. y la mantiene desde entonces. Al final. el cliente esclavo de Gillette puede haber pagado más que si hubiese comprado la navaja del competidor por 5 dólares y luego las hojas de afeitar de la competencia que se vendían a uno o dos centavos. Nadie iba a pagar esa suma por una copiadora cuando el papel carbónico costaba casi nada.000 dólares. Pagaban por lo que compraban: una afeitada y no una cosa. la copia de un documento. eso hace posible que el cliente compre lo que en realidad desea. pedido que debería estar acompañado por cálculos que demostraran la conveniencia de la inversión. Cuando IBM pudo responderle: “No se preocupe. Una de las razones principales del éxito de IBM fue que alquilaba la computadora en lugar de venderla. Sin embargo. vendía lo que la máquina producía: las copias. no el suyo”. y no en una de las grandes fábricas de máquinas de imprenta es que ninguna de estas vio la posibilidad de vender copiadoras. A 5 o 10 centavos la copia. Sus cálculos mostraban que una de esas máquinas debería venderse por no menos de 4. y mucho más barata de la que les haría el barbero. Los clientes de Gillette desde luego sabían eso. que entonces se llamaba Haloid Co. La realidad del cliente La compañía norteamericana General Electric (GE) es líder mundial en lo que respecta a las grandes turbinas de vapor. más que a lo que el fabricante vende. en este caso la afeitada. Pero su contribución mayor fue la asignación del precio.Lo que hizo Gillette fue poner precio a lo que el cliente compra. no lo que el proveedor hace: una afeitada. También estaba el hecho de que gastar 4. Ese poco dinero saldría de la caja chica que distribuye la secretaria sin necesidad de recurrir al directorio. Todo eso no podía ni imaginarse para un dispositivo que ayudaría a las secretarias. Y la afeitada que conseguían con la maquinita y la hoja Gillette era mucho más agradable que la que podrían hacer con la peligrosa navaja. No vendía la máquina. Se basa en 54 . Pero resulta de mucho valor no tener que preocuparse por vender una computadora obsoleta. no era necesario el pedido de capital para invertir en la máquina. Lo que se paga en dinero es la misma cantidad. Un motivo por el que las patentes de una máquina copiadora terminaron en una compañía pequeña y desconocida. por 1840. además de habilidad para construirlas y colocarlas. GE fundó la organización consultora de ingeniería sobre estaciones de energía eléctrica más importante del mundo. que no podía vender su producto. Las turbinas de vapor no son como las máquinas de vapor que funcionan con un pistón. pero cuidó muy bien de no llamarla “consultora de ingeniería” sino “ venta de aparatos” y no cobraba por eso. GE descubrió también que no podía agregar el costo de los servicios de consulta al precio de la turbina de vapor. McCormick ofreció la venta a plazos. Como lo expresa un viejo dicho: “sólo hay fabricantes haraganes”. como pronto lo supo GE. a las que reemplazaron para generar energía eléctrica. No puede proporcionarlas la pequeña empresa de electricidad. GE ya era líder en el mercado. Los reglamentos de las comisiones de utilidad pública puede no tener sentido y ser arbitrarios. Para entonces. Pero es necesario mantener todo el tiempo la habilidad. tal vez cada cinco o siete años. Por consiguiente. pagaderos de los ahorros que producía la cosechadora en los tres años siguientes a la compra. Si bien la turbina de vapor dura mucho tiempo. las comisiones de utilidad pública del estado deberían permitir ese gasto. Y él encontró. Pero su realidad suele ser muy distinta de la del fabricante. Pero ningún banquero prestaba dinero a los granjeros norteamericanos para que compraran la máquina. Son complejas y exigen una ingeniería de alta calidad para su diseño. las compañías debían ser capaces de hacerlo por cuenta propia. Debe partirse de la base de que los clientes son racionales. como otros inventores de máquinas similares. Las comisiones de utilidad pública no lo hubieran aceptado. Lo que los clientes compran debe adecuarse a sus realidades o no les sirve. No cobraba por las turbinas de vapor más que la competencia. el fabricante debe preparar y mantener una gran organización consultora. 55 . A los fabricantes les gusta hablar del “cliente irracional” y les pasa lo mismo a los economistas. Todos sabían que la máquina se pagaría sola al cabo de dos o tres temporadas. Compra una turbina grande de vapor tal vez cada cinco o diez años cuando instala una nueva estación de energía. El granjero no tenía poder adquisitivo. Según la ley norteamericana. La necesidad de esa máquina era obvia. el diseño similar de producto y proceso condujo al invento de la venta a plazos. sino que forman parte del “producto” para el cliente. pero ése era un hecho.que GE pensó. La estrategia innovadora consiste en aceptar que esas realidades no son ajenas al producto. Cyrus McCormick fue uno de los norteamericanos que fabricó una cosechadora. Mucho antes. todos los demás fabricantes de turbinas de vapor habían adoptado el mismo sistema. Pero son hechos y las compañías de electricidad deben operar con ellos. en cuáles eran las realidades del cliente y en no venderle una “cosa” sino lo que satisfacía esas realidades. Según la opinión de las comisiones. Las paletas provenían del fabricante de la turbina original. Puede haber sido injusto que el banquero no prestara al granjero norteamericano. Pero el “cliente irracional” no existe. psicólogos y moralistas. En diez años. El campesino podía comprar la máquina y lo hizo. Pero agregaba el costo de la organización consultora al precio de las paletas. es entregar lo que tiene valor para el cliente en lugar de lo que significa el “producto” para el fabricante. antes de la Primera Guerra Mundial. El cliente no puede pagar por el servicio consultor. La entrega de valor al cliente La última de estas estrategias innovadoras en realidad es sólo un paso más adelante de la estrategia de aceptar la realidad del cliente como parte del “producto” y como parte de lo que el cliente “compra” y paga. necesita que se le cambien las paletas con bastante frecuencia. Herman Miller se dedicó a fabricar y vender equipos para consultorios y hospitales con mucho éxito.Una compañía mediana del Medio Oeste norteamericano proporciona más de la mitad de todos los lubricantes especiales que se usan en las máquinas elevadoras. por consiguiente. El ejemplo final (uno que podría denominarse “yendo del producto al sistema”) es el de Herman Miller. no piensa. calculado. Tiene sentido decir que “debemos cobrar Y dólares por el producto para cubrir los costos de producción y el costo del capital y. Entonces le oferta un programa de mantenimiento con un precio por suscripción anual y le garantiza que el equipo pesado no se detendrá más que un cierto número. Por desgracia. Pero ¿por qué son tan raras? Porque se deduce de los ejemplos que cualquiera que se pregunte: “¿qué es lo que compra el cliente?” ganará la carrera. el equipo pesado que se usa para abrir las minas o los pesadísimos camiones en los que se carga el carbón de las minas. Esa compañía está en competencia con algunas de las más grandes empresas petroleras que tienen la posibilidad de movilizar batallones de especialistas en lubricación. David Ricardo. Seguro que cualquiera que use un poco la inteligencia puede usar estrategias similares! Pero se dice que el padre de la economía sistematizada. los proveedores de productos o servicios tienden a seguir a los economistas. Entonces los libros de economía dejan de considerar otra cosa que no sea el “precio” del producto. Pero no es eso lo que compran los contratistas. aplanadoras. No hace falta decir que en el programa se aconseja el lubricante que fabrica la empresa. un fabricante norteamericano de muebles. no un producto. Pero no tiene sentido decir “y por consiguiente el cliente debe pagar la suma de Y dólares por cada producto A que 56 . aunque no vende aceite lubricante. un “precio” definido como lo que el cliente paga para adquirir un objeto o un servicio. Justamente esas estrategias funcionan porque son “obvias”. Estas estrategias funcionan no porque sean “inteligentes” sino porque la mayor parte de los proveedores. Lo que en realidad vende es seguridad. bulldozers y grúas que usan los contratistas que construyen carreteras. de horas en el año debido a problemas de lubricación. La compañía se hizo bien conocida por uno de los primeros diseños modernos: el sillón Eames. En esas actividades hay fuertes multas para el contratista que no termina a tiempo. cuando los demás fabricantes comenzaron a producir sillones pensados por diseñadores. cuando “el consultorio del futuro” comenzó a ser imitado. Y ni siquiera es una carrera porque nadie más corre. Es probable que estos ejemplos se consideren “obvios”. Pueden lograr el contrato calculando las etapas en forma sumamente precisa y entonces deben trabajar contra reloj. Compran las operaciones sin problemas. en Zeeland. Michigan. etc. ¿Cómo se explica esto?. haya mayor productividad. le cuesta muchísimo más que lo que gasta durante un año en lubricantes. Tiene sentido decir que “el producto A cuesta X dólares”. dijo una vez: “Las ganancias no se logran por diferencia de inteligencia sino por diferencia de estupidez”. obtener una ganancia adecuada”. Finalmente. Herman Miller fundó un instituto asesor de administraciones que ni siquiera fabrica ni vende muebles sino que asesora a las compañías sobre la disposición de las oficinas y su equipamiento para que el trabajo se realice mejor y en forma más fluida. Lo que les ofrece el fabricante de lubricantes del Medio Oeste es un análisis de las necesidades de mantenimiento del equipo del contratista. que es lo que tiene “valor” para ellos. sino lo que el producto hace por él. mejor ánimo en los empleados y bajos costos. Entonces. Una explicación carga la responsabilidad a los economistas y su concepto de “valor”. Compite. Todo libro de economía señala que el cliente compra. Lo que tiene valor para el contratista no es la lubricación: es el equipo para trabajar. Cada hora que el contratista pierde porque una pieza de alguna máquina no funciona bien. tanto de bienes como de servicios. ya sea en comercios o en instituciones de servicios públicos. Les pagaban por dar satisfacción a sus clientes. “Precio” no es lo mismo que “evaluar un precio” ni es lo mismo que “valor”. La forma en que el cliente pague depende de lo que tenga más sentido para él. pero parece indiscutible que los cinco cursos de acción planteados tienen validez universal en el mundo empresario. depende de cómo se adapta a su realidad. Fue lo que capacitó a la Haloid Company para convertirse en la multibillonaria Xerox Company en diez años. 57 . Pero se lo merecieron. Dio a la General Electric el liderazgo mundial en las turbinas de vapor. esas empresas llegaron a ser extraordinariamente gananciosas. La lectura precedente nos ha permitido apreciar las opciones estratégicas para la innovación planteadas por DRUCKER: • • • • • Meterse a lo grande Imitación creativa Yudo empresario innovador Apropiarse de un nicho ecológico Cambiar los valores y las características (creando utilidad para el cliente o modificando el precio o adaptándose a la realidad del cliente o proporcionándole lo que para él tiene valor). depende de lo que significa “valor” para el cliente. por dar a sus clientes lo que ellos deseaban comprar. Lo que debe decirse es: “Lo que el cliente paga por cada pieza del producto A.adquiere”. depende de lo que el producto le proporciona. por dar a sus clientes valor por su dinero. Esa percepción fue lo que dio a Gillette el monopolio virtual en el mercado de las máquinas y hojas de afeitar durante casi cuarenta años. Es obvio además que todas ellas involucran tanto al producto como a la estrategia empresaria. debe equivaler a Y dólares para nosotros”. Esta categorización de estrategias puede ser cuestionable. En cada caso. y tanto a la producción como a las otras funciones básicas de la organización. Una vez que las mismas son pesadas.I. se descobajan automáticamente y son trasladadas por medio de cintas a las prensas neumáticas para obtener allí el mosto.A.A. El mosto del primer prensado. es una de las bodegas y viñedos que se encuentra en General Alvear. Por lo tanto. que después de ser transportado. controladas y seleccionadas. el proceso de elaboración de uno de sus productos.000 y 80. De esta forma. consideran que sus posibilidades de expansión en los mercados externos la obligan a controlar con mayor rigidez los procesos productivos a los efectos de mantener una elevada calidad de producto y un mejor aprovechamiento de los recursos. el producto resultante es conocido como “vino de base”. es transportado hacia los tanques de fermentación. la temperatura de los tanques es controlada por una computadora antes de la incorporación de las levaduras ecológicas. Allí se les añaden levaduras ecológicas que al actuar sobre el azúcar natural del mosto lo transforma en alcohol y gas carbónico.C. Sus dueños consideran que están dadas las condiciones para un crecimiento futuro de la empresa si aprovechan los beneficios que el tipo de cambio ofrece a los exportadores. Una vez finalizado este proceso de primera fermentación. El proveniente del segundo y tercer prensado se descartan siendo transportados por conductos hasta un tanque donde son almacenados. cada tanque cuenta con conductos por los que circula un líquido refrigerante. el champagne. las uvas son sometidas a la presión que las prensas ejercen obteniendo tres tipos de calidades de mosto. Segunda fermentación: Trasladado desde la bodega por conductos hacia un gran recipiente.I. al vino base se le agrega azúcar (20g/litro) y levaduras (ambas traídas del depósito de 58 .000 litros.CASO NUMERO 4-A DISEÑO DE PROCESOS “SIDEWAYS S.C.” SIDEWAYS S. siendo éste último liberado al exterior Como la fermentación se efectúa a temperatura controlada. De acuerdo a la descripción del jefe de producción. llamado Cuvée. es el siguiente: Recepción de las “uvas”: El 100% de las uvas son recolectadas a mano y transportadas a la bodega mediante carritos manuales después de haber sido colocadas en pequeñas cajas de 20 kilos para conservarlas en perfecto estado hasta su arribo. En las mismas. provincia de Mendoza. Primera fermentación: Los tanques de fermentación son de acero inoxidable y las capacidades varían entre 40. se añeja en la bodega durante 6 meses antes de pasar a la segunda etapa de fermentación. Posteriormente. para que analicen el actual sistema de producción mencionando cuáles son las deficiencias actuales y proponiendo las medidas correctivas necesarias. se coloca el corcho y luego el bozal para evitar descorches espontáneos. Si esta segunda fermentación se lleva a cabo en la botella. consultores de reconocida trayectoria. transportadas por autoelevador y almacenadas hasta su expedición en el depósito de productos terminados.. el champagne es trasladado por los conductos a las máquinas embotelladoras donde se lo envasa en botellas. destinada al mercado interno. sigue un período de conservación que puede durar entre tres meses y un año. 59 . las levaduras consumen el azúcar desprendiendo anhídrido carbónico que esta vez es retenido en el recipiente para que se mezcle con el líquido produciendo así la burbuja del champagne. es colocada en cajas de cartón de 6 unidades. destinada a la exportación. si se realiza en tanques recibe el nombre de Charmat. El 70% de la producción. Durante la fermentación. Finalizada la segunda fermentación. La empresa los han convocado a Uds.materias primas). El 30% restante. luego se retiran las levaduras muertas y se procede a colocar el denominado licor de expedición que confiere el azúcar que determina el tipo de champagne. recibe el nombre de tradicional o Champenoise. se acondiciona especialmente en cajones de madera con capacidad para 12 botellas y se los traslada al depósito de productos terminados por medio de un autoelevador. Basándose en los datos disponibles. ¿Qué ventajas o desventajas (además de las de 1.” Dos gerentes tienen una oficina y cada uno de ellos tiene una secretaria. Actualmente las secretarias reciben. 1. Los gerentes están considerando la posibilidad de agrupar a sus secretarias para mejorar la eficiencia en las operaciones de la oficina. en promedio. los tiempos de llegada de las tareas tienen una distribución Poisson y los tiempos de servicio tienen una distribución exponencial. Tardan 10 minutos (en promedio) en terminar la tarea.) se podrían obtener si se agrupan las secretarias? 60 . ¿Qué efecto tendría el agrupamiento de las secretarias sobre el tiempo de espera de las tareas y la utilización de las secretarias? 2.A. una tarea cada veinte minutos.CASO NUMERO 4-B DISEÑO DE PROCESOS LINEAS DE ESPERA “ENIGMA S. E.A. Sala de reunión 30 10 25 D.por día.” La consultora Enigma busca determinar la mejor distribución para sus nuevas oficinas. Cafetería 5 35 20 E. B. La empresa quisiera reducir el costo de tiempo perdido debido a los recorridos entre distintas ubicaciones de las oficinas.por día y al semi senior $70. C.. Se ha obtenido la siguiente información sobre el número promedio de recorridos por día de varios tipos de empleados desde y hacia sus propias oficinas. 10 10 15 5 15 5 10 10 10 10 10 10 15 5 15 F. siendo los tiempos de recorrido (en minutos) los siguientes: A. Recepción-Correspondencia Semi senior 0 40 10 B.por día. E. al personal senior $110.. F. D. Operaciones 15 0 20 C. Se sabe que a los gerentes se les paga $200. Oficinas Ejecutivas El tiempo de viaje que se tarda en ambas direcciones entre las oficinas contiguas es de 5 minutos.CASO NUMERO 4-C DISEÑO DE PROCESOS LAY-OUT “ENIGMA S. 61 . es necesario moverse en direcciones rectangulares por los pasillos de las oficinas. Oficinas Gerenciales 0 40 40 20 30 0 F.. Recorridos diarios desde/hasta: Departamento Seniors Gerentes A. Si el viaje es entre oficinas no contiguas. C. A. D. B. además del costo de recorrido son importantes para la reubicación de las oficinas? 62 . ¿Qué otros factores. C. 1. OPERACIONES SALA DE REUNIONES B. Diseñe una nueva distribución con menor costo 3.OFICINAS GERENCIALES RECEPCIONCORRESPONDENCIA E. Evalúe el costo total de esta distribución 2. F. CAFETERIA OFICINAS EJECUTIVAS D. A. Obviamente en el tercer período no habría ingresos (pues ya no estarían allí).000. o bien construir un depósito en Europa de modo de asegurarse el abastecimiento a dicho mercado (estando así más cerca del árabe. Por último. período en el que los ingresos serían de u$s 150. que representa el mayor porcentaje de sus ventas).000. planta. siendo el flujo neto de fondos del primer año u$s 400. En el primer caso Gándara se enfrenta a la posibilidad de que la CE le imponga trabas con una probabilidad asociada del 30% (por cuestiones de proteccionismo). el flujo neto de fondos del primer año equivaldría a u$s 120. la inversión inicial en máquinas.000.. en el segundo año se mantendrían y en el tercero crecerían un 25%. autorizaciones y demás sería de u$s 300.000.000. Si lo hace.000.000. los ingresos irán creciendo en un 10% con respecto al año anterior (en el primer período el escenario es igual que si les imponen trabas).000.000. si la demanda fuera baja.-.y surgiría la duda acerca de si la competencia los va a copiar con equiprobabilidad. o baja. y se enfrentarían a una demanda que puede ser alta -con un 30% de probabilidades-. Si fuese alta. habría un flujo de fondos constante de u$s 60. si no les imponen trabas al ingreso del dulce de leche. en cuyo caso los ingresos se verán reducidos en un 70% cada año.Si se mantienen sólo en el mercado israelí.000. media .. Pero si no se retiran. para lo cual habría que reforzar la inversión con u$s 40. los ingresos del segundo período serían de u$s 110. el flujo neto de fondos del primer año sería de u$s 200..y del tercero u$s 70.-.000. Ahora bien.cada año.-. Deberán entonces decidir si retirarse vendiendo la propiedad al 50% del costo al finalizar el segundo año. siendo los flujos netos de fondos respectivos de u$s 300..- 63 .000. los flujos netos de fondos serán de u$s 230. Si no lo hacen.solamente ya que no se impulsarían los productos. Si la demanda fuera media.CASO NUMERO 4-D DISEÑO DE PROCESOS CAPACIDAD “DULCE DE LECHE GANDARA” Una de las empresas elaboradoras del delicioso producto argentino debe decidir entre dos alternativas con un presupuesto acotado que sólo le alcanza para una sola de ellas: fabricar dulce de leche kosher destinado exclusivamente al mercado israelí.-. planteándose la posibilidad de expandirse hacia otros mercados (incluso el interno).. Para la segunda alternativa. los ingresos se mantendrían igual que el primer año.y u$s 350.con un 50% de probabilidades-. Tareas a Realizar:  Armar el árbol de decisión  Determinar cuál es la alternativa más conveniente  Explicar brevemente la diferencia entre alternativa y estado de la naturaleza  ¿Por qué se habla de resultados “estimados” o “esperados”? 64 . CASO NUMERO 5-A PROGRAMACION LINEAL “LE PAPIER S.R. 65 . no es posible procesar más de 22.000 unidades.” en su desesperación decide contratarlos como asesores externos para que resuelvan esta situación.” “Le Papier S.R. Actualmente se encuentra negociando la venta de sus productos a una prestigiosa cadena de hipermercados. “Le Papier S.250 cuadernos al mes. En los últimos tiempos ha decidido incorporar un nuevo producto para reducir la capacidad ociosa de su planta e intentar con la producción de anotadores. ya sea para cuadernos o anotadores. Le Papier. El tiempo de producción es de 171 cuadernos cada 100 minutos. a la fabricación de cuadernos. mientras que los anotadores demoran un poco menos.L.000 para este tipo de gastos. incrementar su facturación apuntando a otro segmento del mercado.” se dedica.500 anotadores. Los anotadores generan el doble de utilidad que los cuadernos. Luego de haber realizado el relevamiento de datos en la empresa. maximizando la utilidad de la operación. Se dispone de 25.L. 3) La entrega de las mercaderías deberá efectuarse en un plazo máximo de 1 mes. mientras que la de anotadores no podrá ser inferior a 2. ni 38. desde hace 15 años. el punto de equilibrio de la fábrica resultó ser de 27000 unidades.R. pese a sus escasos recursos. 2) Se descontará del pago correspondiente a la compra una suma en concepto de alquiler de góndolas que ascenderá a $ 10 cada 126 cuadernos y $ 20 cada 117 anotadores.L.250 unidades. Se realizó un análisis interno para verificar en qué condiciones se encontraba la empresa para que la venta sea exitosa y para lograr el máximo beneficio de la misma. Según dicho análisis.000 minutos por mes para la fabricación de ambos productos. nadie supo cuál era la cantidad óptima de cuadernos y de anotadores que habría que producir para cumplir con la entrega. Debido a la escasa tecnología utilizada para el proceso de encuadernación. que para emitir la orden de compra impuso tres requisitos: 1) La compra mínima de cuadernos debe ser de al menos 9. llegando a 198 unidades en el mismo tiempo. cuenta con un presupuesto máximo de $ 5. reposeras. 1. ¿Cuánto pagarían Uds.8 0.0 9.0 Mano de obra (horas) 6.” fabrica cuatro tipos diferentes muebles para jardín: sillas.- - carrito: $48.A. por tener disponible más madera. ¿Cuál es el número óptimo de marcos de cada tipo a producir y cuál es la contribución marginal? 2.6 0.8 1.CASO NUMERO 5-B PROGRAMACION LINEAL (Método Simplex) “LA GRAN SEDUCCION S.” “La Gran Seducción S.- - mesa: $75. mano de obra o tiempo de máquina 66 .4 3.6 Máquina (horas) 1.0 12.0 Las contribuciones de utilidad por unidad para cada tipo de mueble son: - silla: $90.0 5. mesas y carritos para bebidas.- - reposera: $57.- Por el momento en fábrica se tienen disponibles 6000 más de madera.6 3. 3000 horas de mano de obra y 600 horas de tiempo en máquina. mano de obra y tiempo de máquina como se indica seguidamente: Recursos utilizados por unidad producida: Silla Mesa Reposera Carrito Madera (mts) 6.A.6 12. Cada mueble requiere las siguientes cantidades de recursos en madera.  Los operarios de la fábrica no pueden trabajar más de un máximo del 30% de horas extra.  Despedir un empleado es equivalente a abonar 4.75 veces un sueldo mensual en horas normales.  La empresa a Diciembre de 2011 tendrá un Stock de 20.A.000 MARZO 145. se logran identificar las demandas previstas para dicho período (en kilogramos): ENERO 30. En el presente mes se decide determinar las necesidades de la compañía para la primer mitad del año 2013 y así poder pronosticar el plan de producción y el requerimiento de materias primas y otros recursos. 67 . Se los contrata a ustedes para que analicen la situación de Scooby Doo S.” se dedica a la producción de alimento balanceado para caninos. éstas deben abonarse el triple que las horas normales trabajadas. un sueldo total de $3000 por mes. sabiendo que cada hora trabajada tiene un costo de $20. Basándose en un análisis de mercado. la empresa necesita saber sobre los recursos a utilizar (con sus respectivos costos) para poder cumplir a la perfección con esta demanda.A. Scooby Doo S.000 ABRIL 110. Datos ampliatorios:  Cada empleado cobra.” La empresa “Scooby Doo S. sabe que no puede contar en planta con más de 49 operarios trabajando 20 días por mes para la producción del alimento.A.000 FEBRERO 160.A.000 JUNIO 90.  El costo de contratar cada empleado es de 2.000 kilogramos de alimento.000 MAYO 180.000 Basándose en esta información. por realizar 25 kilos de alimento balanceado por hora.CASO NUMERO 6 PLANEACION AGREGADA DE LA PRODUCCION “SCOOBY-DOO S.25 sueldos mensuales al operario (también en horas normales). 68 .  Los costos de almacenamiento ascienden a $25.  Se cuenta actualmente con una dotación de 13 empleados.por cada 100 Kilogramos de producto.000 kilogramos por mes. Se desea mantener durante el primer semestre de 2012 un mínimo de 12.  No se aceptan faltantes de producción durante dicho período. Se le solicita determinar qué estrategia pura es la más conveniente a seguir por Scooby Doo S..A. quien resolvió el grave problema del paludismo y la fiebre amarilla. en los que se establecía que el Canal seguiría funcionando hasta terminar el siglo XX bajo acuerdos 69 . fue posible gracias a una fuerza laboral internacional bajo el liderazgo de visionarios norteamericanos que lograron hacer realidad un sueño de varios siglos: unir los dos grandes océanos. el rey Carlos I de España ordenó los primero estudios topográficos para la construcción de un canal a través del Istmo de Panamá. a partir de 1880. la construcción del Canal de Panamá se yergue como un logro excepcional. El monumental proyecto fue terminado al cabo de 10 años a un costo de $ 387 millones. Goethals. y la solución de problemas ambientales de enormes proporciones. Desde el firmado del tratado. Pero pasaron más de tres siglos antes que se hiciera el primer intento para construirlo. así como la eminencia científica del Dr. Gorgas. En 1903. la construcción de la represa de tierra más grande hasta ese entonces. El 7 de septiembre de 1977 se firmaron dos tratados en una ceremonia que tuvo lugar en la sede de la OEA en Washington. William C. los Estados Unidos han invertido unos $ 3 mil millones en la empresa del Canal. Stevens y el Coronel George W. pero fueron derrotados por enfermedades y problemas económicos. Los franceses lucharon durante 20 años. D. el diseño y construcción de las más gigantescas esclusas y compuertas jamás concebidas. Panamá y los Estados Unidos firmaron un tratado mediante el cual los Estados Unidos emprendieron la construcción de un canal interoceánico a través del Istmo de Panamá. Un poco de historia En 1543.CASO NUMERO 7 PERT “EL CANAL DE PANAMA” Entre las hazañas pacíficas realizadas por el hombre que han contribuido significativamente al progreso mundial. La construcción del Canal de Panamá entrañó enormes problemas de ingeniería. Este triunfo de ingeniería que no tiene paralelo. Al año siguiente los Estados Unidos compraron los derechos y propiedades de la Compañía del Canal francés por $ 40 millones y comenzaron la construcción.. sanidad y organización.C. de los cuales ha recuperado sólo dos terceras partes. Su feliz culminación se debió principalmente a la excelente tecnología y administración de hombres como John F. Entre los problemas de ingeniería figuraban la excavación a través de la Cordillera Continental. ha influido considerablemente sobre los patrones del comercio mundial. El lago Gatún. el tiempo total de permanencia de un barco en aguas del Canal sigue siendo poco menos de 10 horas. A modo ilustrativo.52 metros a través de las tres cámaras de las Esclusas de Gatún. las naves que transitan el Canal desde el Atlántico. el 15 de agosto de 1914. El largo de las Esclusas de Gatún. ha tenido un efecto de amplias proyecciones sobre los adelantos económicos y comerciales durante casi todo el siglo XX. El 31 de diciembre de 1999. Durante este período atraviesa los dos puertos terminales. el lago Gatún y el Corte Gaillard. Allí descienden 8 metros en un solo paso. como se lo conocía anteriormente.. que separa los dos juegos de esclusas del Pacífico. el Canal a proporcionado un servicio de tránsito de calidad a más de 700. Una nave promedio tarde alrededor de 9 horas en transitar el Canal. los Estados Unidos transfirieron el Canal a Panamá.destinados a fomentar los lazos de amistad y cooperación entre los dos países. con su singular ubicación en el punto más angosto entre el océano Atlántico y el océano Pacífico. de aguas profundas a aguas profundas. penetran al cauce desde la Bahía Limón. según lo estipulado en el tratado. después de pasar el rompeolas de Cristóbal. incluyendo las paredes de acceso. que proporciona una vía de tránsito corta y relativamente barata entre los dos grande océanos. al nivel del Lago Miraflores. La distancia por aire entre las dos entradas es de 69. con dirección al Pacífico. 70 . es de casi 2 km. en el que los buques navegan casi 44 km.000 barcos. la nave entra al Corte Gaillard o Corte Culebra. estuvo a cargo de la operación del Canal durante el período de transición de 20 años que se inició el mencionado 1° de octubre de 1979. Luego ascienden a hasta 26. La Comisión del Canal de Panamá. Algunas características de la vía interoceánica El Canal de Panamá.1 km. El Canal. Cada una de las cámaras tiene 304. Una vez navegado el lago.52 metros de ancho.80 metros de largo y 33. una agencia del Gobierno de los Estados Unidos. de largo. los tres juegos de esclusas gemelas. pasa el Cerro de Oro a la izquierda y llega a las Esclusas de Pedro Miguel. Estos tratados entraron en vigor el 1° de octubre de 1979. Desde su apertura. El Canal de Panamá tiene 80 km. dos trechos cortos a nivel del mar (uno en cada extremo). es uno de los lagos artificiales más grandes del mundo. Los buques en tránsito entran a las esclusas de Pedro Miguel en el extremo sur del Corte Gaillard. del Atlántico al Pacífico. Aun cuando en años recientes ha habido un aumento considerable en el número y tamaño de los barcos que lo transitan. los meses que demorarán y los costos estimados de cada una de ellas.39 por tonelada Neta En lastre $1. A modo ilustrativo se adjunta como Anexo I una tabla con los datos correspondientes. durante las obras.90 por tonelada Neta 71 . etc. Una vez concluidas las adecuaciones. Para ello. En tal sentido. Panamá continúa efectuando mejoras de considerable importancia a la vía acuática: ha adquirido nuevos remolcadores y locomotoras de mayor potencia para darle cabida al creciente tráfico y a barcos más grandes. Se detalla como Anexo II la tabla elaborada como respuesta a dicha solicitud. se ha determinado el conjunto de tareas que se deben realizar.600 metros de largo y cuyas compuertas son las más altas de todo el sistema debido a las marcadas variaciones en las mareas del Pacífico. Información general Tarifas de peajes: los montos a abonar dependen no sólo del peso del buque sino del tipo de carga que se transporte.Las naves bajan los últimos dos escalones. generando tránsitos nocturnos más seguros para los grandes barcos. se ha instalado un nuevo sistema de alumbrado de postes altos que iluminan en la noche todos los rincones de las esclusas y sus aproximaciones. se estima que podrá aumentarse un 25% el tráfico diario de buques sin que ello implique riesgos mayores para la navegación. que tienen un poco más de 1. le requirió al director del proyecto que analice la factibilidad y los costos de acelerar algunas de las tares que deben realizarse. consideró que el tiempo que insumirá la realización de las obras es muy elevado ya que los ingresos que produce el Canal constituyen la principal fuente de ingreso de divisas al país. la circulación se verá restringida en un 43% respecto del actual nivel de tránsito. Actualidad Para mantener su condición de excelente alternativa para un gran segmento del mundo comercial. En la actualidad se lleva a cabo un programa a largo plazo para ensanchar el estrecho tramo de ocho millas del Corte Gaillar para permitir el tráfico sin restricciones de dos vías de barcos tipo PANAMAX. El gobierno de Panamá. su cronología. Asimismo. que son los barcos más grandes que pueden pasar. Cargado $2. una estación de amarre que ha aumentado la utilización eficaz de las esclusas del sector Pacífico ya que un cauce más profundo asegura virtualmente un calado navegable máximo. hasta el nivel del mar. en las Esclusas de Miraflores. al analizar los datos que le suministró el director del proyecto de aplicación del Canal. 9%. $146.245 4. 294. Determine cuantos meses demorarán las obras de acuerdo a los tiempos y costos originales. petróleo y sus derivados (14.46) respectivamente.1%).000) y a un hombre que lo atravesó nadando (aprox.5%.6% y de la costa oriental de Estados Unidos a la costa occidental de Sur América el 8.018 3. Dimensiones máximas permitidas: para tránsitos regulares las medidas son a 32. 2. Distancias al Canal de Panamá (millas náuticas): Guayaquil Nueva Orleans Nueva York San Francisco Rotterdam Yokohama Hong Kong 824 1.2%). los principales bienes transportados a través del Canal corresponde a granos (23. 3. Especifique el costo normal del proyecto y el costo acelerado. $0. abonando un promedio de $42.842 7.000 cada uno.444 2.Otros $1. Movimiento diario de buques: por día cruzan el Canal aproximadamente 55 barcos.682 9. Determine cuál es el tiempo óptimo en que se podría concluir el proyecto de manera de maximizar la relación costo-beneficio para el gobierno de Panamá.3 metros de manga. En todos los casos el peaje debe ser abonado en efectivo y con por lo menos un día de anticipación a iniciar el cruce. Principales rutas comerciales: buques que circulan de la costa oriente de Estados Unidos al lejano Oriente representan el 43. desde Europa a la costa occidente de Estados Unidos el 8. 72 . especificando la tolerancia de tiempo de cada una de las tareas y detallando cuáles de ellas resultan críticas para cumplir con los plazos preestablecidos. se solicita: 1. Principales productos transportados: si bien en los últimos años ha aumentado el tránsito de buques dedicados al turismo.1 metros de longitud y 12 metros de calado.195 Planteo del ejercicio práctico En base a los datos con que se cuenta para analizar el proyecto de ampliación del Canal de Panamá.4%) y carga de contenedores (13.33 por tonelada de desplazamiento Los montos máximos y mínimos pagados por atravesar el Canal corresponden a un buque de la armada de Estados Unidos (aprox. 000 31.400.300.000 47.400.000.000 62.100.400.700.800.700.200.ANEXO I Tarea Requerimiento Duración Normal A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z A A D F G G B C J-K J-K H-I E-M O N L M-R S P-T S U T X Q 3 10 4 2 8 5 5 5 6 1 4 10 7 7 9 6 4 2 5 3 1 1 9 10 6 21 Costo Normal 31.800.000 125.000 62.100.800.900.700.500.000 94.000 78.000 125.000 188.000 314.000 314.000 157.100.100.200.282.000 110.000 188.500.000 73 .000 157.500.200.900.000 125.500.000 31.000 94.000 157.000 31.000 3.200.400.000 62.400.000 188.000 251.000 31.000 219. 700.700.500.000 62.000 94.800.000 31.200.000 4.200.060.000 31.400.000 125.500.000 110.000 31.000 314.500.000 188.000 125.000 188.400.200.800.000 204.296.000 219.000 125.000 94.300.000 78.196.000 219.000 78.000 74 .400.200.ANEXO II Tarea Duración Acelerada A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 3 8 4 1 8 4 3 3 6 1 4 6 7 5 8 4 4 2 5 2 1 1 9 10 6 20 Costo Acelerado 31.000.000 259.200.900.000 94.500.900.800.000 471.000 62.700.700.200.000 125.000 251.400.000 439. eran la eficacia política más que la económica. Las causas de la caida: El contexto había cambiado: en la última década del siglo XX los tiempos que corrían eran ciertamente cada vez más difíciles para toda organización.” Caribe Airlines. Hasta hace unos años el sistema proteccionista del país. debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vivía el mundo. Si quería sobrevivir. una tipología frecuente en el ámbito latinoamericano. una empresa privada caribeña desde su fundación en 1961. y si bien la compañía había crecido lo suficiente como para expandirse y liderar el mercado en su país de origen. los objetivos que muy probablemente pesaban más en la empresa. Era así. precios razonables y excelencia en la atención. como en otros países de Latinoamérica. pero la escasa competencia no demandaba esfuerzo en ese sentido. Caribe debería competir. ya que con la desregulación del mercado en el Caribe. A medida que nos aproximábamos al tercer milenio. Como toda institución de Estado. que las deficiencias en el servicio podían ser no advertidas: Caribe ni siquiera llegaba a sus clientes con ventas de pasajes por teléfono.CASO NUMERO 8 MEJORA CONTINUA “CARIBE AIRLINES S.A. Sin embargo. Si bien la crisis del Petróleo de los ‘70 y la recesión económica resultante habían golpeado duro al negocio aéreo. despertó bruscamente a todas las compañías aéreas y las obligó a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con éxito a la creciente competencia. había impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores. en los primeros años contaba con el poderoso paraguas protector que constituía la regulación del mercado. quienes exigían mayor calidad en los productos. se había convertido en una empresa del Estado en 1966. existían ciertos factores inherentes a la empresa que parecían complicar el futuro de manera definitiva: el rasgo más evidente se palpaba en su gente. tres empresas de primer nivel empezaban a volar allí. la liberalización de las economías y la libre competencia venían a caracterizar el entorno de inexorable competencia para el sector empresarial. La cruda realidad iniciada en los anos ochenta y los efectos de la globalización de los años 90. ya que el personal de la compañía no estaba 75 . los síntomas de la enfermedad se empezaban a manifestar: era ahora el tercer jugador del mercado. llevando a los procesos a una inercia decadente. dado que habían sido seleccionados entre todos sus ex compañeros. por ende la calidad de los servicios estaba por los suelos. donde el personal se limitaba a hacer lo que el contrato les decía. Muy probablemente. y el managment profesional que el nuevo socio había impuesto a la otrora compañia estatal. una de las claves del éxito de la empresa fue que la recontratación del personal se hizo eligiendo sólo a aquellos que tenían vocación de servicio. su cliente no era la gente a quién transportaba en los aviones. Era dable observar en cualquier ámbito donde operaba Caribe Airlines. habiendo ampliado sus rutas y renovado su flota en un 80%. No obstante. siendo perfectamente conscientes de los objetivos que se establecieron. ni que objetivos perseguían. ni que papel jugaban en el negocio. monótona e ineficiente. había mostrado un mejoramiento en diferentes indicadores entre los empleados. y del granito de arena que ellos ponían para poder lograrlo. tales como satisfacción en el trabajo y compromiso con la tarea. lo cual inconsciente o conscientemente. Los empleados ahora trabajaban para una empresa privada y no para el Gobierno. lo cual parecía imbuirlos de una alta motivación. informalmente. Privatización: En el año 1989 la empresa marca un hito en su historia. que aprovechaba el poder de la empresa para provecho propio. la cultura que predominaba. constituyéndose el paquete accionario en un 15% por el propio Estado. Dos años más tarde. Era notorio que Caribe no había sabido definir a sus clientes. ya que las quejas por el servicio del personal de tierra como de a bordo. Caribe se estaba convirtiendo en líder del mercado. perjudicaba a Caribe en forma notoria. lo cual a su vez se reflejaba en los cliente de la compañia. siendo privatizada. Jamás supo quienes eran estos. habiendo cumplido probablemente con un buen objetivo político a costa de la eficacia económica. lo cuál en un principio parecía la lógica consecuencia de factores tales como la inyección de efectivo resultante de la privatización.enfocado en el cliente. por lo que la creatividad era prácticamente nula. Un relevamiento que realizó el departamento de recursos humanos. habían disminuido sensiblemente. sino el gobierno. la empresa había establecido que. No escuchó ni a su gente ni a “ los de afuera “. y el resto por un operador internacional de primera línea. mas allá de cualquier noble beneficio social. 76 . Toda esta serie de situaciones condujo a la compañia a la quiebra en 1988. El nuevo desafío: Con la llegada del nuevo siglo. la compañia había fortalecido su situación competitiva. explicando los objetivos y la forma de logralos. sería el cliente y en consecuencia se actuaba. Ahora los No. Mejora Continua. el managment de la empresa sabía que en el largo plazo. hecho que reveló ser un factor clave del éxito para poder obtener un servicio de calidad. cordialidad y profesionalismo. básicas. Todas las empresas que actuaban en el sector habían optimizado sus procesos. que exigía la industria. En base a la situación actual de Caribe. Más sorprendente resultó que. y conceptos como Calidad Total. El hecho de estar siempre enfocado hacia el cliente y de disfrutar haciéndolo. El rey. se les pedía que opinaran.1 de la empresa se interesaban en todo. la gente (toda la gente) era escuchada. el crecimiento y la rentabilidad de la organización dependía del aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes. puedo obtener resultados sorprendentes. 77 . Ante este estado de cosas. con las cualidades de puntualidad. ahora. y esto se hacía notar en todo el personal. y Servicio enfocado en el cliente eran ya comunes en la industria. simplemente escuchándolos. habían sido cosas simples. para que sostenga su posición de líder del mercado de la aviación comercial. En esta nueva etapa. pero los desafíos lejos de acabarse se multiplicaban.Las razones del cambio: Era increíble observar como una empresa pudo levantarse de una crisis tan severa. qué herramientas de Mejoramiento Continuo sugeriría a la empresa. que debieran existir en toda empresa que actúa en un contexto de hipercompetencia como el actual. volcando el material en un informe a presentar a la Gerencia de la compañía. en realidad. la supervivencia. las técnicas aplicadas para el éxito de esta empresa. vehículos de juguete y artículos de novedad. Las utilidades están promediando únicamente un 5% de las ventas y el rendimiento sobre los activos es menor al 10%. La compañía tiene una organización común ordinaria. continuamos obteniendo pronósticos males de mercadotecnia. Dale le preguntó por qué las últimas cifras no eran mejores. Antecedentes Maxi Toys es una pequeña compañía privada de la industria del juguete. no nos conviene obtener esta clase de resultados. Cuento contigo para obtener algo que mejore la situación. Maxi Toys ha tenido resultados financieros relativamente malos. El nivel de servicio se define como el porcentaje de órdenes surtidas en una semana. La compañía empezó en 1951. muñecas. La promoción de ventas que sacamos de los camiones de juguete no trabajó tan bien como esperábamos". tal como se indica en el anexo 2. con ventas de alrededor de U$S 20 millones al año. De otra manera nos pueden sacar del trabajo". Mientras que el sistema redujo drásticamente los inventarios y mejoró los niveles de servicio en un principio. vicepresidente de manufactura de Maxi Toys Company. Con el paso de los años ha agregado varias líneas de juguetes y ahora está fabricando 22 juguetes diferentes que consisten de juegos. Después de intercambiar los saludos de costumbre. Dale tomó el reporte y se dirigió a la oficina de Andrea Meline. Andrea había recibido su grado de maestría en Administración de Empresas hacía unos cuantos años de una prestigiosa escuela de negocios y ahora estaba a cargo del control de la producción para la compañía. Es un esfuerzo por reducir costos. La compañía también quiere alcanzar al menos 15 rotaciones de inventario al año y un nivel de servicio del 95%. Dale interrumpió: "Andrea. tal como se indica en el anexo 1. La compañía siente que los costos unitarios de producción podrían reducirse al menos 5% al año con estos esfuerzos. las cosas se habían puesto muy mal en los últimos meses. la compañía empezó a rediseñar los juguetes para mayor facilidad de fabricación y automatización del proceso de producción. Andrea respondió: "Dale. 78 . Con objeto de mejorar la situación la compañía decidió realizar un importante esfuerzo para reducir los inventarios y mejorar el servicio al cliente. El año pasado había instalado un nuevo sistema de control de producción e inventario en la computadora principal de la compañía. fabricando una línea innovadora de juguetes y camiones de plástico que eran muy durables y de bajo precio. 2009. Los inventarios habían crecido nuevamente y los niveles de servicio eran menores a lo esperado. terminó la lectura del reporte semanal de producción para la semana terminada en Octubre 30. y tenemos que llevar más inventario del que nos gustaría con objeto de protegernos de entregas de proveedores poco confiables.CASO NUMERO 9 ADMINISTRACION DE INVENTARIOS “MAXI TOYS COMPANY” Dale Long. Dale se preguntaba por qué estos problemas no podían resolverse de una vez por todas. Tienes que encontrar una solución. El nivel de servicio actual es de 90%. Toma 0. se pueden producir un total de 3. Si se utiliza la semana completa para fabricar automóviles. La tasa de mano de obra de taller es de $6 por hora para salarios. acomodando las guías de ensamble y la instalación para el mismo. lo cual requiere 0.750 camiones o 2. Actualmente. 4 ruedas.15 horas fabricar un robot. la línea 1 tiene 10 trabajadores quienes se ocupan de la línea. Con base en la experiencia pasada. tres juguetes de plástico: camiones. lo que hace posible producir un máximo de 1. Cada juguete requiere varias partes. Por ejemplo. Una filosofía de tiempo de corrida se utiliza para programar el primer juguete que tiene la razón más baja de inventario para la demanda semanal. el número de camiones. Cada semana se prepara un programa maestro para las siguientes seis semanas. entonces se realiza un cambio para el siguiente juguete.333 robots. cada automóvil necesita 1 cuerpo. cuesta $25 por colocar cada orden.1). Con 10 personas trabajando en la línea de ensamble. Algunas de las partes que se ensamblan en los juguetes terminados se fabrican en máquinas de moldeado de la compañía. El control de la producción se basa en el sistema MRP.Las operaciones de manufactura están organizadas alrededor de los diferentes tipos de juguetes que se fabrican. sin embargo. automóviles y robots. se inspecciona el producto y se empaca el juguete. si la línea entera se dedica a cada uno de estos productos. Para partes y componentes que se ordenan. Sólo un juguete se puede ensamblar a la vez en esta línea. Como resultado. otras partes se adquieren de proveedores externos. las prestaciones son el 33% adicional y se tiene un cargo de $6 por hora de indirectos. la inspección y el empaque de los juguetes.1 horas de mano de obra por automóvil. como se indica en la lista de materiales. Estos tamaño de lote se basan en la práctica del pasado de la compañía. Cada línea de juguete tiene su propia línea de ensamble y sus propios trabajadores. Entre cada uno de los productos se requieren a las 10 personas y 1 hora para cambiar el ajuste de la línea. Ella también utiliza los tamaños de lote que se indican en el programa maestro del anexo 3 para cada uno de los tres juguetes. se tienen 350 horas de tiempo productivo disponible por semana (35 horas por 10). 2 ventanas laterales y 1 parabrisas. Por ejemplo. Los pronósticos de la demanda semanal se reciben cada semana del departamento de mercadotecnia. La computadora entonces realiza un detalle de partes utilizando una lista de materiales y los inventarios disponibles que se indican en el anexo 4. por ejemplo. automóviles y robots que se producirán cada semana. se ensamblan en la línea 1. tal como se indica en el anexo 3. por el momento. estos pronósticos los ajusta Andrea para reflejar estimaciones más realistas de la demanda. se programa en lotes y la semana completa no necesariamente se dedica únicamente a un juguete. Cuesta el 25% llevar los inventarios por un año. Se 79 . La producción. Este programa maestro especifica para la línea de ensamble 1. El departamento de compras no siempre adquiere el número exacto de partes que se ordenan en el departamento de control de producción.2 horas fabricar un camión y 0.500 automóviles (350/0. y hacer pruebas para asegurar que la calidad está correcta. el programa maestro se prepara y se introduce en la computadora. Este cambio involucra el sacar las partes del juguete viejo y meter las partes para el nuevo juguete. Estas partes se ensamblan. John White. Pero si la demanda excede la capacidad normal por varias semanas. sólo en caso de que lo necesiten. los proveedores no siempre embarcan las partes componentes cuando lo prometen. tendremos que reaccionar más rápido y despedir y contratar trabajadores con objeto de mantener la capacidad lo más cercana posible a la demanda. se pueden adquirir algunas partes con objeto de reducir los costos de compra. con base en la capacidad existente y en los tiempos de espera. Preguntas 1. por ejemplo. Dale Long ha establecido que la compañía no despida trabajadores semana a semana. la capacidad y la demanda observada para juguetes. No estoy segura dónde empezar. pero tal vez las expectativas de la alta gerencia no son muy realistas en el sentido de que el inventario se debe reducir y el servicio mejorar. Dale Long ha dictado que debo reducir el inventario y mejorar los niveles de servicio. ¿Cooperarán? Tal vez. ¿Cómo espera cualquiera de ellos alcanzar estos objetivos en un ambiente como este?". su lugar favorito de descanso. no sé lo que voy a hacer. Calcule las cantidades económicas de orden para cada uno de los tres tipos de juguetes. entonces los trabajadores serán despedidos con objeto de ajustar la capacidad. No existe una solución para este problema. que el mundo está lleno de gente que confunde y de mentirosos. debido a que estamos tratando con la naturaleza humana. Odio decir esto. Andrea empezó: "John. La administración ha ordenado que la línea de ensamble no se detenga. de tal manera que puedan tener más inventario. Entonces. La gente de ventas te miente acerca de los pronósticos. si la demanda es menor que la capacidad. Todos estamos tratando de cubrirnos de tal manera que no quedemos sin existencias. Debo hacerlo. para la hora feliz. ¿Qué piensas de esta situación? ¿Hay alguna solución?" John contestó: "Debes recordar. Como resultado. Cada semana se agrega una semana más para conservar el horizonte del programa maestro total. Andrea. La producción se ajusta cada semana en línea con las partes disponibles. entonces se agregan más trabajadores. se pondrán en tiempo extra con objeto de satisfacer la demanda temporalmente.realizan ajustes para aprovechar descuentos de proveedores o para cubrir los embarques a plena carga. Como resultado. Me gustarían mejores pronósticos de venta pero. También. Tu aumenta el programa de producción sólo un poco para asegurarte que puedes realizar los embarques. de tal manera que podamos obtenerlas cuando realmente las necesitamos. 80 . a General Joe's. La hora feliz Andrea se dirigió con su amigo de compras. Si esta situación debe conservarse por varias semanas. un 10% en una semana. Maxi Toys lleva en su inventario reservas de seguridad para protegerse de las entregas tardías de los proveedores. De una forma similar. Se utiliza un programa de producción rotativo de 6 semanas. Nosotros en compras le mentimos a nuestros proveedores acerca de cuando necesitamos las partes. la producción se programa a plena capacidad para mantener a los trabajadores ocupados. ¿es realista esperar eso? ¿Puedo depender de mercadotecnia? Y también podría reducir el inventario mediante entregas más confiables de nuestros proveedores. ¿Cómo debe Andrea ocuparse de los asuntos de la organización presentados en este caso? Anexo 1 Organigrama. ¿Qué partes se deben ordenar cada semana? 4.2. Prepare un programa maestro de producción para las siguientes seis semanas utilizando los EOQ calculados en la pregunta 1 y una fuerza de trabajo de 10 empleados. ¿Qué razón de rotación de inventario se alcanza con este programa maestro?¿Cómo se compara esta rotación con los niveles pasados y con los objetivos de la administración? 3. ¿Qué debe hacer Andrea Meline con objeto de alcanzar los objetivos de inventarios y servicio establecidos por la administración? 5. Tom Tercel Presidente Ron Manon Merc. Prepare un detalle de partes para soportar el programa maestro./Ventas Chip Smith Control de calidad Andrea Meline Control producción Dale Long Manufactura John White Compras Kristen Lee Finanzas/Conta b Jerry Lang Producción Sue Tercell Ing. de proceso 81 . 390 Documentos por pagar 3.794 Cuentas por cobrar 2.200 Capital social 1.755 Otros Utilidad bruta 8.490 4.345 Total activo circulante Gastos G y A 4.Anexo 2.500 Ganancias retenidas Total de capital 690 2.900 11.300 Cuentas por pagar 3.300 Total de pasivos 9.100 Costo de lo vendido Activos Activo circulante 1.200 Intereses 400 Total de pasivo circulante 6.500 Materiales 6.390 82 .050 Mano de obra directa 2. Estado financieros Pérdidas y ganancias (en miles) Balance General (en miles) Año terminado en junio 30 de 2009 A junio 30 de 2009 Ventas netas 20.353 Efectivo 2.776 Activos fijos netos Utilidad antes de impuestos 1.400 Indirectos 2.190 Pasivos totales y Capital neto 11.637 Total activos Impuestos al ingreso 650 Pasivos Utilidad neta 987 Pasivo circulante 540 6.900 Deuda a largo plazo 2.932 Activos fijos Costos de mercadotecnia 1.608 Inventario Costo total de lo vendido 11. 300 531 Parabrisas 1 .000 523 Cuerpo 1 1.020 736 Cabeza 1 1.50 1. Programa maestro preparado para Octubre 26 de 2009 Semana inicial Nov 2 Nov 9 3.400 1.600 5.25 2 2.25 2 9.500 734 Piernas 2 .620 1021 Camión 615 Caseta 617 Ruedas dobles 619 621 1023 6.500 Caja de camión 1 2.30 2 2.150 1.300 1.100 1.90 1 4.20 4 4.500 Camión 500 450 400 350 300 300 Robot 700 650 650 625 625 600 Automovil Anexo 4.333 Pronóstico semanal de demanda Semana inicial Nov 2 Nov 9 Nov 16 Nov 23 Nov 30 Dic 7 1. Lista de materiales.Anexo 3. Nº de parte 1019 Descripción Nº por unidad Automovil Costo unitario Semanas de espera Stock actual 3.000 1 1.600 732 Brazos 2 .500 1.45 3 2.500 500 Automovil Camión Nov 16 Nov 23 Nov 30 Dic 7 3.35 2 3.10 2 2.80 2 1.800 529 Ventanas 2 .500 1.200 1.000 (10/3) 2.500 525 Ruedas 4 .750 Robot 2.500 Robot En orden 730 Cuerpo 1 1.40 1 1.25 1 4.900 Ruedas sencillas 2 .150 800 (10/3) 1.200 (10/10) 83 .70 3 1.200 8 juegos .30 2 9.333 2.15 1 4. Hace dos años la CSAA inició un esfuerzo de reingeniería a largo plazo. seguros para auto y vivienda y cheques de viajero. Esta tecnología permitirá que un consultor de servicios responda de inmediato a la mayoría de los miembros. Sus cinco mil 700 empleados operan en una red de 72 oficinas de distrito en todo su territorio de membresías en el norte de California y Nevada. habrá un nuevo sistema de información que vincule los datos que actualmente residen en tres sistemas separados. la California State Association (CSAA) a menudo es considerada casi como un miembro confiable de la familia. que son el pan de cada día de la organización. Sin embargo. dice Gregory A. Desde un centro de operaciones en el piso 23 de su matriz en San Francisco.CASO NUMERO 10 REINGENIERIA DE PROCESOS “CALIFORNIA STATE ASSOCIATION” Para los tres millones de miembros que requieren sus servicios. con sus tres mil 200 millones de dólares en activos. 84 . reducir hasta un 20 por ciento los gastos de la línea básica y enriquecer los trabajos y mejorar el crecimiento profesional de los empleados. En el caso de las operaciones diarias. desde rentar un auto hasta reclamar un seguro. calificaría en la lista de Fortune 500 de las más grandes compañías financieras diversificadas. Las especialistas atenderán las llamadas o visitas restantes que requieran de experiencia adicional. Smith. equipos de empleados han estado examinando bajo el microscopio cada proceso de negocios. Si fuera una corporación que cotizara en la bolsa de valores. Un trabajo de reingeniería Mediante un esfuerzo de reingeniería. las reducciones en el tiempo del proceso que se fijaron como objetivo también son ambiciosas: dos días para renovar una póliza de auto en vez de 25. la CSAA. siete minutos para hacer las reservaciones de hotel en vez de 13. Las metas son mejorar al triple el servicio al cliente. la CSAA no es una empresa familiar. dos días para la póliza de vivienda en vez de 21. Las personas que desempeñen este trabajo serían capaces de manejar 80 por ciento de las necesidades de un miembro. la CSAA ha diseñado un nuevo sistema de servicio al cliente centrado en un nuevo puesto llamado “consultor de servicio para los miembros””. al mismo tiempo que reavivan la estrecha relación con sus miembros que han sido el sello distintivo de CSAA. Las operaciones diversificadas de CSAA varían desde libros de excursiones y servicios de urgencia en las carreteras hasta boletaje de aviones. Están buscando formas de lograr que las operaciones sean mejor y más eficientes. “Era obvio que las antiguas formas de hacer negocios no funcionarían en el futuro y que necesitábamos hacer algunos cambios fundamentales”. Para apoyar al consultor de servicios. vicepresidente y gerente general de las operaciones de seguros. entre ellas la siguiente: “¿Qué haría usted si fuera el presidente de CSAA durante un día? La encuesta mostró una notable coherencia entre los aspectos citados por los miembros y los empleados La mayoría de las cosas que frustraban a ambos grupos tenia que ver con la forma altamente segmentada en la cual se proporcionaban los servicios de CSAA. antes de que se iniciara el esfuerzo de reingeniería en febrero de 2008. se diseñó una fase preliminar para conseguir objetivos rápidos: pasados tangibles e inmediatos para modernizar las operaciones. lo tratan a uno como bola de billar”. La trampa telefónica El asunto del teléfono era considerado un dolor de cabeza para miembros y empleados por igual. ejecución del servicio (que representan las principales áreas funcionales). Si un miembro hablaba por teléfono pidiendo ayuda. a otra para obtener un mapa de carreteras y a otras mas para renovar su registro. Molinelli. el personal de CSAA que respondía a las preguntas de seguros no podía contestar una pregunta acerca de viajes o reclamos y debía remitir a quienes llamaban a otro numero de teléfono. El tiempo promedio para procesar nuevas solicitudes de negocios se redujo de seis a tres días y la proporción de nuevas pólizas de automóviles que debían “retrabajarse” (procesarse mas de una vez) disminuyó de 50 a 16 por ciento. el vicepresidente ejecutivo. En total. junto con un equipo de mercadotecnia estratégica. “Eso no es un servicio. Estos equipos llevaron a cabo la encuesta mas completa de los miembros y empleados de CSAA en toda la historia de la organización. para enfocarse en aspectos mas amplios. Los miembros hablaban de mensajes grabados confusos y de largos periodos de espera. lo que dio como resultado ahorros de alrededor de 500 mil dólares. Sin embargo. Un miembro que visitaba una oficina típica debía ir a una ventanilla para reclamar un seguro. con programas piloto y pruebas programadas que se extenderán hasta 2010. estos cambios dieron como resultado ahorros de casi 4 millones de dólares. Una encuesta amplia Se formaron cuatro equipos de empleados. reclamos. 85 . Rehicieron a los empleados una variedad de preguntas acerca de su trabajo. Como lo describió James P. Otro paso hacia la modernización fue ampliar el tiempo de expiración para las tarjetas de membresía a dos años en vez de uno. Le preguntaron a los miembros acerca del servicio y los productos de CSAA en grupos de enfoque y durante las visitas a las oficinas de distrito.La reingeniería del negocio en CSAA es en gran parte un trabajo en ejecución. Tres improvisaciones Uno de estos éxitos rápidos consistió en autorizar a las oficinas de campo a que proporcionaran a los miembros asegurados una prueba de la forma de cobertura que antes debía tramitarse a través de la oficina matriz de CSAA. los cuales reflejan la gama de operaciones de CSAA: ventas y seguros. los cheques de viajero y los servicios adiciónales. Enloquecer Los equipos de reingeniería abordan estos y otros problemas en una serie de juntas que el equipo encargado de proporcionar el servicio describe como: “Actuar con inteligencia. administrador de procesamiento de correspondencia y registros que trabaja en los equipos. “Las reglas básicas para las juntas eran: nada de agendas ocultas. aumentar el personal de las oficinas no solo resultaba costoso. Mientras tanto. ponerse en movimiento”. La prueba ácida para el nuevo modelo de negocios surgió cuando el grupo empezó a representar escenarios que simulaban el trabajo en la oficina del futuro de la CSAA: los “miembros”. tampoco resolvía de manera definitiva el problema. dice Phyllis M. 30 por ciento de quienes llamaban colgaban antes de que los atendieran. hacer negociaciones y compromisos”. servicios de viajes allá. que desempeñaban el papel de consultor de servicio. El problema fundamental que surgió fue la forma fragmentada en que se proporcionan los servicios: compra de seguros aquí. desarrollar y someter a prueba un sistema prototipo que apoyaría al nuevo consultor de servicio. los equipos se apegaron a la política de “comunicarlo absolutamente todo” a la fuerza de trabajo de CSAA. muchos tenedores de pólizas de seguro para el automóvil comentaron que no estaban enterados de que la CSAA ofreciera seguros de vivienda. el esfuerzo de reingeniería también debía enfrentarse a un ambiente de operaciones cada vez más difícil y complejo. En todos los ámbitos de negocios de la CSAA están entrando nuevos competidores: desde fabricantes de automóviles que ofrecen sus propios servicios de urgencia en las carreteras hasta compañías que proporcionan sistemas de computadora que permiten a los viajeros reservar sus vuelos desde sus hogares. Aunado a los problemas internos. pero para lograr que diera resultado se requería una capacitación ínter funcional intensiva de los empleados para la gama de servicios de CSAA y un sistema de cómputo que reuniera toda la información vital y lograra que estuviera fácilmente disponible. Sin embargo. hablar en serio. ser francos y honestos y tener un sentido de urgencia”. Love.Según estimaciones. Por ejemplo. enloquecer. tres empleados de las oficinas de campo fueron enviados a la matriz para asistir a un programa intensivo de capacitación de tres semanas. los carteles y boletines y una serie de cintas de video llamadas New 86 . También ayudaron a diseñar. El consultor de servicios para los miembros fue una innovación clave. algunos miembros hacían visitas personales a las oficinas de distrito cuando querían hacer alguna operación. Además. Se identificaron las modificaciones necesarias en el modelo de negocios y en el transcurso de dos meses. tanto miembros como empleados comentaban que las actividades de la CSAA se habían vuelto tan variadas que era difícil comprender toda su gama de servicios. Los talleres y juntas en el campo. En el otoño de 2007. “Durante las juntas hay que ir mucho de un lado a otro. En vez de luchar con la obstrucción del teléfono. se llevaron a cabo simulaciones para la gerencia ejecutiva de CSAA. Vender mediante escenarios El poderoso nuevo sistema de información liberara a los consultores de servicio del antiguo sistema de llenado de papeleo y propenso a los errores. “Estamos tratando de crear un ambiente de aprendizaje para el futuro que considere todos los niveles de empleados. Preguntas 1. comenta James P. En la actualidad. por ejemplo quiere saber en que forma el cambio del deducible afectaría a su prima seguro. un gerente regional de reclamos que ha prestado sus servicios en dos equipos de reingeniería. Todos en la oficina debían saber algo acerca de todo y los miembros podrían obtener un servicio completo en una sola parada”. cuando las oficinas de distrito eran mas pequeñas un miembro podría entrar y hablar con todos los miembros del personal acerca de cualquier problema. Molinelli. pero con el sello distintivo contemporáneo. siguen adelante con el esfuerzo de reingeniería. dice John Clark. Discuta el papel de quienes hicieron posible el proceso para desarrollar el nuevo diseño. medición de recompensas y desempeño y tecnología de la información. Una tienda de una sola parada En el esfuerzo de reingeniería hay un aspecto conocido como “de vuelta al futuro”. Ahora están a punto de resurgir las mejores prácticas del pasado. lo que reemplazara el sin numero de memorandos clavados con tachuelas que en la actualidad llenan los tableros de boletines. “En el pasado. explican la razón de ser del programa y ayudaban a que la fuerza de trabajo se preparara para la transmisión. vicepresidente ejecutivo. Los avisos en la pantalla anunciaran los cambios en las regularizaciones y los procedimientos. para un miembro que. 87 . El sistema también permitirá que se pasen escenarios rápidos del tipo “¿Qué pasara si?. 2. ¿Qué herramientas del estuche de la consultoria de operaciones se aplicaron en este caso? ¿Cuáles otras serian valiosas aquí? Explique su respuesta 3. cinco equipos interdisciplinarios. describa el proceso del servicio al cliente en CSAA y discuta las diferentes fases del esfuerzo de reingeniería.Directions. desde los de oficina hasta los administrativos”. cuyo enfoque incluye la nueva capacitación de la fuerza de trabajo. Orleáns simplemente nos da el programa de producción para los ascensores que se enviarán durante el mes siguiente y nosotros hacemos automáticamente las cosas requeridas. He invertido mucho en mi planta de fabricación ubicada justo al lado de su planta. Fabricamos sobre pedido cada una de esas cajas en nuestro taller y las enviamos directamente a la ubicación en donde se esta ensamblando el ascensor. Ahora hacemos toda clase de ménsulas y paneles para la planta. director ejecutivo de Custom Fabricators. 88 .CASO NUMERO 11 CADENA DE SUMINISTRO “CUSTOM FABRICATORS INC. En el caso de la mayoría de las partidas. el negocio ha cambiado durante los últimos años. Ahora hacemos todo el panel de control. pero ahora United Technologies (la compañía matriz de Orleáns) está muy convencida de ese sistema de compras de FreeMarkets por el Internet. completo. Me enorgullecía de la mano de obra. Inc. “Sin embargo. pero me pregunto cuánto tiempo continuará esto. Hemos establecido un proceso muy eficiente para fabricar exactamente lo que necesita la planta en esas partes. aún cuando en gran parte era una cuestión tecnológica. Todavía seguimos haciendo paneles muy bellos. Por supuesto. Esto ha sido fantástico para nosotros a lo largo de los años. conducía a su hogar. Sabemos lo que es exactamente lo que necesitan basándonos en su programa. Uno de nuestros “generadores de dinero más grandes” es la caja que contiene el motor y la electrónica de control para el ascensor.. es fácil modificar las cosas para las necesidades específicas de un pedido particular de ascensores. Orleáns esta mucho más interesado en los subensambles completos que en las partes. que disponen muy poco tiempo de entrega.” Mientras Ben Lawson. subir al ascensor y ver la destreza de mi compañía en esos bellos paneles de acero inoxidable con los botones de los pisos del edificio. Me encontraba en el lugar adecuado y en el momento adecuado cuando Orleás empezó justo a tiempo la fabricación eficiente a finales de la década de 1980. Ahora el nombre del juego es “recurrir a fuentes externas” “Outsourcing”. Me pregunto cuánto tiempo más se interesarán en mantenerme en la cadena de suministro. con botones y cableado. “Ha sido buen negocio durante los últimos años. La caja del motor se conecta automáticamente con nuestro panel de control. Esa nueva herramienta eléctrica numéricamente controlada que compré en 1985 facilitaba la perforación de los agujeros en esos paneles. pensaba en ese día: “He hecho muchos negocios con Orleáns elevador en Bloomington a lo largo de los años. yo sólo hacía los paneles de control para los ascensores. Inicialmente. “Desde esa época mi compañía ha obtenido muchos otros negocios de Orleáns. Era interesante entrar a un edificio nuevo. La planta de Orleáns nunca las ve. Hasta ahora. “Orleáns me invitó al acto de la subasta de FreeMarkets esta mañana. La idea era hacer un contrato con proveedores mexicanos. Nunca ha habido ningún interés de ellos por unirse al sindicato. hemos podido capturar cada vez más negocios de Orleáns mientras siguió siendo nuestra fuente externa de fabricación. Los ingenieros todavía están ubicados allí. Ahora trabajan en al reducción del costo de las materias primas. Después de las facilidades de impuestos que me dio el condado. Sin embargo. el edificio en verdad es económico. Era un antiguo centro de distribución. Orleáns no creyó saber lo suficiente de los proveedores mexicanos para hacer por su cuenta un contrato con sus compañías. La ingeniería de los ascensores para un edificio grande es un trabajo considerable. para hacer una subasta de materias primas y partes con un valor de casi 20 millones de dólares. Lo que pensaron fue que con la mano de obra más barata en México. con cierto traslape en 89 . Yo tuve suerte de conectarme con una compañía grande como Orleáns. Orleáns siempre ha comprado las materias primas que necesito. los costos deberían ser mucho más bajos. puesto que nunca he necesitado que mi compañía cotice en la bolsa. nunca he tenido que despedir a nadie. Nos sentamos en un salón de conferencias en la planta de Orleáns y observamos la licitación de los proveedores mexicanos. Ahora toda la producción tiene lugar en sólo 150000 pies cuadrados. Todo lo asociado con el diseño del ascensor es modular. Cada una empezaba a horas diferentes. Simplemente. en realidad Orleáns trata de reducir más costos asociados con sus ascensores. FreeMarkets ha desarrollado una experiencia considerable con este tipo de actividad durante los últimos años y ha establecido los contactos necesarios para atraer a las compañías mexicanas a la oportunidad que presenta Orleáns. Fácilmente puedo mantener márgenes de utilidad de cerca de 30 por ciento del ingreso. “Las compañías como la mía son las que realmente representan la espina dorsal del sistema de fabricación de Estados Unidos. Mis empleados a menudo bromean acerca de lo mucho que producen en comparación con lo que hacían en la planta de Orleáns. En 1985 manejaban una gran operación con más de 400 000 pies cuadrados de espacio de producción en dos edificios. Pennsylvania. de manera que por lo único que debo preocuparme es por el arrendamiento de mi terreno. ubicada en Pittsburg. Tuve suerte de encontrar esa ubicación para la planta.“Ya no queda mucho en ubicación de la planta de Orleáns. “Cuento con un grupo ideal de empleados. Lo que hicieron fue hacer un contrato con una compañía conocida como FreeMarkets. muchos habían trabajado para Orleáns y habían sido parte del sindicato. Las 20 subastas tomaron más de cinco horas. de manera que es cuestión de ajustar las medidas de los módulos a las necesidades del edificio y ensamblar todo. Todavía hacen algunas de las partes más grandes de lámina de metal y fabrican algunos de los aditamentos de iluminación para los ascensores. así como pagarles a mis empleados. mi inversión en la planta y el equipo. Somos un taller eficiente y les pago bien a mis empleados. Ya había un saludable intercambio de información. podría proporcionar esas partes.las horas. 90 . Una subasta necesitó más de una hora para terminar. (La figura 2. Incluso llevó muchas de las partes para que los asistentes pudieran ver la extensa gama de partes. pero si cualquier licitación tenía lugar durante los tres últimos minutos. Orleáns había identificado aproximadamente a 50 proveedores potenciales. La mayoría de los proveedores potenciales asistieron a la conferencia en la que Orleáns habló de las partes que se licitarían y del proceso que se utilizaría en la subasta. El acto del día de hoy fue sólo un paso en el proceso de subastar los contratos. “La subasta incluyó 20 “lotes” diferentes de materiales.” Para Ben Lawson lo más interesante fue observar la subasta de algunas partes que utilizaba en su planta. Las partes de ese lote incluían algunas ménsulas que Orleáns había hecho realmente en una planta de fabricación ubicada en Bedford. Orleáns organizó para el grupo una conferencia previa a la licitación en México. arandelas y otras cosas por el estilo. “Al trabajar con FreeMarkets. en donde se utilizaban para las cajas de los motores. La planta en Bedford había hecho esas ménsulas y fabricaba las partes con algunas sencillas operaciones de fresado. otras apenas empezaban y faltaban alrededor de 10 minutos para que terminara una segunda. Cada lote consistía en material con un valor de aproximadamente 1 millón de dólares para cada año y tenía desde 50 hasta alrededor de 100 artículos diferentes. Estaba programando que las subastas tomarían 20 minutos. hace seis semanas. una población a unas 20 millas de Bloomington. Un lote incluía todo tipo de sujetadores: tuercas. ubicada en la parte central de México. También trataba las ménsulas para que fueran muy resistentes. Algunos lotes incluían partes más complejas que requerían soldadura para unir algunas piezas. A Ben le preocupaba qué tan bien una planta mexicana. pernos. Otro lote tenía diferentes clases de ménsulas que se podían fabricar cortando y taladrando agujeros. Cuando una subasta estaba terminando.) En esta subasta la licitación ganadora fue más de 27 por ciento más baja que el contrato actual de Orleáns para esas partes. la subasta se prolongaba automáticamente tres minutos extra. Indiana. Las cosas no podían ser iguales con el proveedor mexicano pues se necesitaría por lo menos una semana simplemente para transportar las partes a Bloomingtoon y Ben ni siquiera hablaba español. de manera que podrían surgir serios problemas incluso para comunicarse con los admiradores. A lo largo de los años Ben había tenido algunos problemas con la planta de Bedford. Las partes terminadas se enviaban a la planta de Ben. tornillos. En ocasiones la calidad simplemente no era la esperada debido a las soldaduras deficientes y a que el proceso de tratamiento por calor no se llevaba a cabo en la forma apropiada. cerca de Monterrey.9 es una pantalla de una de las subastas. Cuando surgían esos problemas. para Ben era fácil dirigirse a Bendord y corregir la situación. Los lotes se diseñaron con base en lo que Orleáns consideraba como grupos de partes cuya producción sería atractiva para cualquier compañía particular. esas compañías tal vez tendrían muy poco interés en las subastas de Orleáns en el futuro. A Ben también le preocupaban algunos problemas más grandes. que le suministraba las partes. pero le daría a la planta de Bedford la oportunidad de negociar su precio. Orleáns había indicado un precio mínimo o de “reserva” para el lote. de manera que había cierto margen en lo que la planta de Bedford podría ofrecer debido a su proximidad con la planta. FreeMarkets para “apalancar” a sus proveedores actuales. Además. ¿Qué debería hacer Ben para asegurar el futuro éxito de su compañía? 91 . crea un valor para Orleáns? 2. ¿Cómo debería Ben posicionar a su compañía en la cadena de valor? 6. Ben comprendió que la producción ni siquiera se podía mudar a México. o posiblemente en México. ¿Sería posible que la dificultad de trabajar con el proveedor mexicano le diera a alguien en Orleáns. ¿Ben debería cambiar su modelo de negocios? 5. Podía ver que parte de la razón por la cual las cosas funcionaban tan bien en Bloomington era su proximidad con la planta de Bedford. ¿cuál ha sido la ventaja competitiva de Lawson al conservar el negocio de Orleáns? 3.Por supuesto. Sin embargo. ¿En que forma Custom Fabricators. En el pasado. ¿Qué haría Orleáns después? ¿Podría empezar a buscar proveedores adicionales para su negocio? Ben sabía que le sería muy difícil reducir sus costos laborales y que no había forma alguna de que pudiera competir con el mercado laboral mexicano en esa dimensión. Inc. Para los licitadores mexicanos no había ninguna garantía de que el contrato sería para la licitación más baja.. la idea de hacerse cargo de su negocio y abastecerse totalmente en México? Preguntas de repaso y discusión 1. incluso si la licitación era más baja que el trato con Bedford. ¿Han cambiado las prioridades de Orleáns? 4. el precio en la subasta se había determinado específicamente para no incluir los costos de envío. de Ben Lawson. Se pide: 1. se encuentra en la actualidad analizando la posibilidad de expandirse en el mercado de transporte de aeronavegación a través de contratos de Leasing.. segundo y tercer año.F.F.MINICASO 1: ÁRBOL DE DECISIÓN “CIELOS ABIERTOS” La empresa DINAR S.70 %. los FNF serán de $35.F. En el caso de instalar puede pasar que la empresa domine el mercado o que no lo haga. un sistema de control satelital. y el FNF para el primer año será de $40. los F. 3. correspondientes a los tres años serán de $20.000 y los F.000 para los años restantes.000. con una inversión inicial de $40.F. los F. la empresa evalúa la posibilidad de retirarse o no retirarse. los F.000. Si se retira asume una inversión inicial de $15. para el primer año serán de $ 50.000. los FNF serán de $30.F. 92 . Para ello debe decidir por el alquiler de máquinas usadas o nuevas. En el caso de no dominar el mercado.000.000 y puede ocurrir que el Gobierno los regule con una probabilidad del 0.70%.000. media o baja.000 para el primer.000. serán de $30. Para la demanda alta. considerando que la competencia va a actuar con una probabilidad del 0.A. En ese supuesto se analizan las posibilidades de instalar o no.000.000. los FNF serán de $20. para el caso de Brasil tendrá una inversión inicial de $15. para la media serán de $40. el 0.N.000 de la misma forma. Si se regula el FNF para el segundo año es de $40.70%. Para la demanda baja los F.F. La inversión inicial será de $10.000 para los dos años. para el escenario más optimista se estima una probabilidad de ocurrencia del 0. de lo contrario obtiene un FNF de $30. También se plantea para la demanda media la posibilidad de ampliar o no el mercado a partir del segundo año. serán de $50.000 para los períodos sucesivos y para el caso de las rutas internas serán de $38.000. y en el caso de no ampliar. para el caso de ampliar será de $40. para el caso de ampliar serán para el segundo y tercer año de $60. En la primera alternativa se requiere de una inversión inicial de $20. Realizar e interpretar la gráfica del perfil de la inversión y establecer la tasa de Fischer.N. Determinar la alternativa más conveniente mediante VAN y TIR. Antes del comienzo del segundo año se decide expandirse a la ruta de Brasil o a otras rutas internas.000 con un FNF de $30.000.000 para los 2 años. los FNF serán de $50.000. con una inversión inicial de $20.N. Para la segunda alternativa. 2. Si el Gobierno no regula. y para el caso de no ampliar los F.N.N. Y si la competencia no actúa.000 y antes de empezar el tercer año debido a la regulación del Gobierno. y para la baja serán de $20. la inversión inicial será de $20. Representar el árbol de decisión. Con respecto a la demanda alta al comienzo del 2° año se abre la posibilidad de ampliar más el mercado con la incorporación de servicios adicionales. considerando un horizonte de planeamiento de tres años para ambos proyectos y teniendo en cuenta una tasa de corte del 10%.30% restante corresponde al caso de que no los regule el Gobierno.000 con una demanda a partir del 1º año con probabilidades equiprobables de que sea alta.N.000 para todos los años que restan y para el caso de no instalar.000 de la misma manera. puede atender a los clientes a una velocidad promedio de diez (10) clientes por hora. suponga que los clientes llegan a la ventanilla del cajero a una tasa promedio de siete (7) por hora. ¿Qué tanto mejorará el Servicio? 93 . Suponga también que se coloca un segundo cajero bancario. Considere que las llegadas siguen la distribución de Poisson y el tiempo de Servicio sigue la distribución exponencial. Además.MINICASO 2: TEORÍA DE LAS COLAS “BANCO DE GALICIA” Suponga que un cajero bancario del Galicia. estaba interesado en la calidad de las partes que eran utilizadas en la línea de ensamble de los congeladores. Se preguntaba como se mejoraría esta situación. se identificaron varios asuntos para un estudio más profundo. como puede observarse en el anexo 1. aparentemente. donde todos los departamentos en conjunto son responsables de producir un producto de calidad.MINICASO 3: CALIDAD “GENERAL APPLIANCE COMPANY” La división Milwaukee de la Compañía Appliance fabrica congeladores. Rodgers sintió que algo se debía hacer. pero la acción apropiada no estaba clara. aspiradoras. 94 . se habían tenido “irregularidades” en el sistema de control de calidad y el Sr. director de aseguramiento de la calidad para la división Milwaukee. 32 supervisores y 32 ingenieros. El Sr. En total. Para la Compañía General Appliance la calidad ha sido siempre una fuente de orgullo y una ventaja competitiva. el Sr. desde la recepción de los partes de llegada a través de la inspección de muestreo hasta las políticas administrativas. Como resultado de éstos esfuerzos iniciales. West: “Ninguna piedra se debe dejar sin voltear para revisar los sistemas de control de calidad actuales y para la recomendación de mejoras”. solicitaron que un equipo de cuatro estudiantes de maestría en Administración de Empresas de Marquette University fuera asignado para conducir una auditoria de calidad. 21 gerentes. Este problema estaba compuesto de objetivos departamentales en conflicto. Por lo tanto decidió llevar a cabo una revisión completa del sistema de control de calidad de partes en la planta de congeladores de la división Milwaukee. Entonces se diseñó un cuestionario formal para ayudar a detallar el estudio de los asuntos en cuestión y la formulación de las recomendaciones. Rodgers quería corregirlas. su ingeniero de control de calidad. Al darle instrucciones al equipo de estudiantes. Reconoció que siempre era fácil culpar al departamento de control de calidad cuando las cosas iban mal. El cuestionario pareció indicar una cierta falta de entendimiento del concepto de calidad “total”. En virtud de la imagen de calidad de la compañía. Mientras que la calidad del producto terminado. Estas son las palabras del Sr. George Rodgers. Rodgers y Dick West. no había sufrido. Estos cuestionarios fueron administrados a 10 directores. el equipo entrevistó a todos los gerentes y supervisores en la planta de congeladores acerca de cómo funcionaba el sistema de calidad y acerca de los problemas que veían en su operación. el Sr. Al revisar los resultados del cuestionario. y recopilaron copias de todas las políticas de calidad escritas y procedimientos aplicables. El equipo de estudiantes decidió definir los problemas con más detalle y desarrollar una metodología para la auditoría de calidad. Como parte de la definición del problema. la concordancia de éstos puntos por la gente entrevistada por ningún medio fue unánime. West estableció que quería que el equipo cubriera todos los aspectos de la calidad de las partes. falta de trabajo en grupo y una comunicación pobre entre los varios departamentos. Una muestra de algunos de los resultados del cuestionario se presenta en el anexo 1. El equipo también recopiló información sobre el flujo de partes desde el momento en que eran recibidos hasta que llegaban a la línea de congeladores. Sin embargo. alrededor de 20 gerentes fueron entrevistados. máquinas para hacer hielo y otros aparatos para el consumidor. Preguntas 1. ¿Cuáles son en forma precisa los problemas en el manejo de la calidad en General Appliance? 2. ¿Cómo deben resolverse los problemas gerenciales? ¿Qué pasos se deben seguir en el corto plazo y en el largo plazo? 95 .