administración de conflictos

ADMINISTRACION DE CONFLICTOSPABLO BRZOVIC GONZALEZ I.- CARACTERISTICAS DE LOS CONFLICTOS Las relaciones interpersonales o grupales en general discurren gruesamente dentro de tres estados: A.-En una relación de entendimiento, cooperación y armonía positiva, normalmente rica y crecedora. (Relación ascendente –sinérgica) B.- En un estado de normalidad rutinaria, sin grandes complicaciones, pero asinérgica. (Relación horizontal - equilibrio) C.- En una situación de desavenencia latente o declarada. (Relación descendente - conflicto) NUESTRAS ADVERSIDADES DE CADA DIA Según estudios formales realizados por Paul Stoltz, Ph.D. creador de la teoría del Coeficiente de Adversidad, en 1990 la persona promedio experimentaba siete adversidades por día, definidas estas como dificultades, retos, contrariedades y molestias. Para el 2000 las adversidades cotidianas habían aumentado a 23. Para este momento se estima que cualquier persona en el mundo, sin importar su cultura o industria en la cual trabaje, vive más de 30 adversidades cada veinticuatro horas. CONFLICTO Y PRODUCTIVIDAD De acuerdo a un estudio norteamericano elaborado por El Departamento de Bienestar Social y Laboral del Estado de Nebraska, se ha demostrado que los conflictos interpersonales en las empresas hacen decaer la productividad de los empleados en un 30%. LIDERAZGO Y CONFLICTO Los líderes ocupan más del 60% de su tiempo en resolver situaciones conflictivas dentro de su ámbito laboral. CONCEPTOS • Un conflicto es un desacuerdo en torno a algún tema o asunto en que cada parte cree tener la razón y en donde existe una incapacidad de ambos para persuadir al otro. • Un conflicto es un desacuerdo que tienen los integrantes de un grupo sobre objetivos, políticas, prácticas organizacionales o diferencias emocionales. El conflicto surge esencialmente de la distinta forma de percibir y entender el mundo (diferenciación cognitiva). LA EXPRESION DE LOS CONFLICTOS Las relaciones humanas se expresan a través de la: CONDUCTA O EL COMPORTAMIENTO La práctica ideal de las relaciones humanas se logra cuando la persona es capaz de actuar: ASERTIVAMENTE Y CON EMPATIA • MANEJO ASERTIVO (Asertividad: grado en que un individuo se esfuerza por satisfacer sus propios deseos). Porque debemos ser capaces de atrevernos a plantear, defender y procurar conseguir aquellas cosas que creemos honestamente que nos corresponde obtener. • MANEJO EMPATICO (Empatía: es el proceso a través del cual llegamos a las expectativas, a las anticipaciones de los estados psicológicos del hombre, y es también la capacidad de sentir y comprender las emociones ajenas como propias). Porque, sin perjuicio de luchar por lo que creemos justo, también debemos abrirnos a entender las “verdades”, sentimientos, razones y expectativas que la otras persona tiene y por la cual también lucha por obtener lo suyo. LAS TRES VISIONES DEL CONFLICTO INTERPERSONAL I.- VISION TRADICIONAL El conflicto es negativo y por eso debe evitarse a cualquier precio. El conflicto divide a las personas y grupos, consume energía inútilmente y resiente las relaciones interpersonales. II.- VISION ACTUAL El conflicto constituye una realidad creciente en el desenvolvimiento de las relaciones humanas. El creciente aumento del intercambio de relaciones humanas, la complejidad del entorno y de la interdependencia entre los sistemas sociales, el ritmo de vida y de trabajo cada vez más estresante, son algunos de los factores que explican el aumento del conflicto. III.- VISION REALISTA El conflicto no es bueno ni malo en sí mismo. Su funcionalidad en las organizaciones depende de una serie de factores, tales como de: - Sus causas o naturaleza - Grado de intensidad y duración - Habilidades para el manejo del conflicto Un nivel adecuado de conflicto resulta no solo beneficioso sino esencial tanto para los individuos como para la organización pues, - Puede ayudar a los individuos a crecer y desarrollarse - Puede estimular la innovación, el cambio y la creatividad - Puede significar una oportunidad ALGUNOS “TENGASE PRESENTE” DE LOS CONFLICTOS • En una organización los conflictos son inevitables. Respecto de las personas el conflicto es consustancial a los grupos humanos. Es parte inherente de las interacciones pues forman parte de la naturaleza humana y de la vida social. • La existencia de conflictos es, por lo tanto, normal e incluso en muchos casos este es bueno, por lo que se puede decir que existen conflictos positivos y conflictos negativos. El conflicto en todo caso debe manejarse para que sea funcional, es decir, que ayude al desarrollo de las personas, de los equipos y de la propia organización. En caso contrario, el conflicto lleva al deterioro de la relación. • El ser humano, mientras más aprende y se forja en la vida, es al enfrentar conflictos. “TENGASE PRESENTE” • Las situaciones de conflicto consumen una alta cantidad de energía. • Nadie puede garantizar que todo conflicto podrá ser resuelto, pero se pueden implementar actitudes y técnicas que permitan abordarlos eficientemente. • La causa más frecuente de los conflictos es la insensibilidad hacia los demás. • Si los conflictos son pocos se genera rutina y si son muchos se generan tensiones. • Debe mantenerse los conflictos centrados en torno a los procesos productivos. • El fenómeno del conflicto se relaciona íntimamente con la negociación, la comunicación y la crítica constructiva. Téngase presente… • Los conflictos siempre obedecen a causas. Lo importante es determinar las causas (verdaderas o finales) con la mayor exactitud posible pues de ahí salen sus eventuales soluciones. • Los conflictos pueden prevenirse, o bien, una vez desencadenados pueden manejarse de tal forma que se puedan solucionar o al menos neutralizar. • Frente a conflictos en cierne se pueden generar actitudes reactivas o proactivas. En el primer caso, la persona está dejando que la tormenta se forme. En el segundo caso la persona prepara la nave para afrontar el temporal en la mejor forma posible. • En la humana historia de los conflictos no existen solo “ángeles” y “diablos”. Cada parte suele tener algún grado de incidencia y responsabilidad en las causas que provocan los conflictos. Aquí entra a operar normalmente el “principio de acción y reacción”. Téngase presente… • No debe adoptarse frente a los conflictos actitudes como la del "conquistador" que quiere vencer al oponente. • Tampoco pretender que las dificultades no existen ni la de regatear entendiendo que el éxito se define por la cantidad que cada parte concede. • En los conflictos hay que procurar transformar el modelo combativo "yo contra usted" en "nosotros". • Los ejecutivos destinan aproximadamente un 20% de su tiempo en resolver conflictos. • El líder debe asumir el papel de mediador en un conflicto. Se les llama también pacificador. TIPOS DE CONFLICTO CONFLICTOS ANTAGONICOS Y CONFLICTOS ANTINOMICOS Las diferencias entre personas, grupos y organizaciones pueden ser evidentes, o bien solamente percepciones, donde una parte está afectando a la otra. Existe el conflicto “Antagónico” y el conflicto “Antinómico”. • El primero de ellos se produce cuando una de las partes siente, percibe o tiene pruebas de que la otra le está afectando y pese a esas circunstancias busca soluciones para llegar a un acuerdo que satisfaga sus intereses. • En cambio el conflicto “Antinómico”, se origina con acciones que cambian el sistema social en sus fundamentos más básicos. Desde la perspectiva antinómica, el que gana domina al adversario y el adversario pierde su poder. Resolver un conflicto desde una perspectiva antinómica implica necesariamente jugar a ganar-perder o perder-ganar o por último perder-perder que es quizás la consecuencia final si analizamos el conflicto desde una visión estratégica de largo plazo. CONFLICTOS INTERPERSONALES • Afectan los sentimientos de las personas con profundidad. Existe la necesidad de proteger la autoimagen y autoestima del daño provocado por los demás. Cuando éstas se ven amenazadas ocurren choques que deterioran las relaciones. • Este tipo de conflictos a veces se producen por: o o o o Incompatibilidad de caracteres o temperamentos entre dos personas. Falta o mala comunicación Diferencias de percepción Intereses distintos o contrapuestos CONFLICTOS GRUPALES Se producen entre unidades de la organización. Cada grupo procura: • Debilitar al otro • Ganar poder • Mejorar la imagen Las causas son variadas, como por ejemplo: • Opiniones divergentes • Lealtad el grupo • Competencia por la obtención de recursos • Lucha por metas Paralelamente hay conflictos con énfasis: • En diferencias personales • En diferencias institucionales PARA QUE EXISTA UNA SITUACION DE CONFLICTO DEBEN DARSE CUATRO ELEMENTOS 1.- Las partes deben ser interdependientes. Esto es, cada uno necesita algo del otro y son vulnerables si no lo obtienen. 2.- Cada parte debe culpar a la otra. Esto es, cada parte cree que el otro tiene la culpa del problema. 3.- Las partes están alteradas. Esto es, se sienten emocionalmente enojadas aunque la rabia se mantenga oculta. 4.- El comportamiento de las partes causa un problema laboral. Esto significa que la productividad y el rendimiento laboral de cada una se ven afectadas por su falta de colaboración. ¿QUE DESEA REALMENTE UNA PERSONA ENFRENTADA A UN CONFLICTO? Detrás de un conflicto las personas quieren: • • • • • • • • • • • • • Sentirse bien acerca de si mismas Evitar problemas y riesgos futuros Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio Conservar su trabajo y tener ascenso Trabajar menos arduamente, no más duro Sentir que lo que hacen es importante. Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas Ser escuchados Ser tratados amablemente Ser agradables Terminar el problema cuanto antes y hacer otras cosas Ser considerados honesto, justos, amables y responsables Poder CAUSAS DE LOS CONFLICTOS Entre las causas principales del conflicto se cuentan las siguientes: • • • • • • • • • • • • • • • • Desavenencias Choques de personalidad por estilos de personalidad incompatibles Diferencia de metas Desempeño deficiente Diferencias en cuanto a las metodología que se van a usar Problemas relacionados con las áreas de responsabilidad Falta de cooperación Problemas relacionados con las áreas de autoridad (luchas de poder) Frustración Competencia por recursos limitados No cumplir las reglas, acuerdos y políticas Cambios en la organización Distintos esquemas valóricos Percepciones de situación y puntos de vista diferentes Ambigüedad o falta de decisión de roles Razones emocionales como celos, envidias, resentimientos, amenazas al status o autoestima. DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO EN EL PROCESO DEL CONFLICTO EFECTO CAUSA SITUACION CONFLICTIVA SOLUCION CAUSA FINAL CAUSAS EMERGENTES PROB. PERSONALIDAD PROPIA PREJUICIOS ESTRES DESCOORDINACION CAMBIOS PROB. PERSONALIDAD INCOMUNICACIÓN OBJETIVOS O DE LA C/P INTERESES DIF. SITUACIONES EMOCIONALES DESMOTIVACION II.- FORMAS DE ABORDAR Y SOLUCIONAR CONFLICTOS • Imponiendo la solución • Cediendo a las demandas del otro • Postergando la solución • Apelando a la mediación o el arbitraje • Encapsulando el conflicto • Negociando un acuerdo A.- IMPOSICION DE LA SOLUCION En este caso el conflicto se resuelve a través de la imposición de la solución ejercida por quien detenta el poder formal. El poder es un concepto abstracto difícil de definir no obstante siempre está presente en la gestión de relaciones humanas. Es la capacidad de una persona de superar a otras a fin de lograr sus metas o resultados deseados. Algunos tipos de poder: • Coercitivo • Psicológico • Engaño • Persuasión Durante el proceso negociador el ejercicio impositivo del poder corresponderá al estilo Ganar – Perder o de suma cero. B.- CESION A LAS DEMANDAS Configura la situación contraria a la imposición por el poder. Se genera precisamente cuando no se tiene el poder formal suficiente o bien, por alguna razón práctica, la persona prefiere renunciar a obtener algo que pretendía (huida). Durante el proceso negociador corresponderá a un estilo Perder – Ganar, acomodaticio y suave. C.- POSTERGACION DE LA SOLUCION Esta alternativa se producirá normalmente por una incapacidad personal de abordar o encarar con posibilidad de éxito, al menos en ese momento, una forma de solución o acuerdo negociado que resuelva el conflicto. Asimismo, podrá constituir un decisión táctica deseada, debido a que probablemente no se dan las condiciones que faciliten la solución deseada o bien, puede haber riesgo de que los resultados a obtener sean más negativos que aquellos que se puedan producir a través del natural decantamiento de la situación, o cuando se verifiquen cambios en las condiciones que existían en ese momento. Durante el proceso negociador esta circunstancia se aproximaría a un estilo Perder – Perder, acomodaticio y suave. D.- MEDIACION O ARBITRAJE Esta forma de solución de conflictos o diferendos se funda en una alternativa más formal y prevista en normas contractuales o legales preestablecidas, precisamente como solución alternativa de conflictos. La solución alternativa de conflictos mediante el arbitraje o la mediación se está constituyendo progresivamente en una instancia válida de solución de conflictos tanto interorganizacionales como interpersonales. Los tratados de libre comercio; la actual reforma procesal penal; la creación de los tribunales de la familia; la legislación laboral y comercial, la relación médico – paciente; la solución de diferendos comerciales entre empresas o estados, entre otras, consideran y fomentan estos mecanismos como parte importante en la obtención de acuerdos consensuados. Uno de los méritos más importantes de estos métodos (especialmente la mediación) se refiere a que los acuerdos se orientan preferentemente a soluciones sensatas y compartidas (Ganar-Ganar). E.- EL “ENCAPSULAMIENTO” DEL CONFLICTO Según los estudios del especialista norteamericano John Gottman, un 70% de los problemas de pareja son perpetuos e insolucionables. Los matrimonios exitosos son aquellos que aprenden a convivir con ese 70% de los problemas y concentrar sus energías en el 30% restante que sí que es arregable. Respecto de aquello que no tiene solución, las partes son capaces de conversar sobre ello. De esa manera se generan espacios de aceptación mutua. Lo que sucede en la relación matrimonial debería ser perfectamente aplicable a los otros tipos de relaciones interpersonales conflictivas. CARACTERISTICAS DEL “ENCAPSULAMIENTO” • Constituye una alternativa a un mal acuerdo (perder-ganar). • Debe producirse cuando se hayan agotado las posibilidades de llegar a algún acuerdo razonable. • Debe evitarse que se produzcan “filtraciones” que en algún momento activen el conflicto, pues la “espina” que se mantiene en las relaciones puede detonar más tarde en forma más explosiva. • La persona debe crear las condiciones para mantener la relación y/o proseguir sus actividades sin que la mantención latente de la situación le produzca daño. • Debe estarse atento a la posibilidad de que cambien las condiciones que generaron el conflicto o que impidieron su acuerdo, para intentar solucionarlo. F.- NEGOCIANDO UN ACUERDO La negociación de las relaciones humanas la entendemos como una forma de conducir nuestra gestión productiva y de convivencia diaria dentro de nuestros grupos de trabajo y, consecuencialmente de conseguir nuestros propósitos, sin tener que asumir un costo alto de deterioro o desgaste de estas relaciones, sino que en lo posible, de lograr nuestros objetivos manteniendo y en lo posible mejorando la calidad de nuestras relaciones interpersonales. La búsqueda de la asociatividad, de la complementación y del interés por resolver problemas interpersonales en forma sensata y preservando la relación, constituye una forma emergente, práctica y eficaz de incorporar como un hábito y un recurso personal de gestión. EL SENTIDO DE LA NEGOCIACIÓN DE RELACIONES HUMANAS Y CONFLICTO • La negociación de relaciones humanas como parte y arte en la gestión de relaciones interpersonales no solo aparece en los casos de conflictos o ante la inminencia de ellos, sino que debe entendérsele como un manejo diario de diversas situaciones personales-laborales que deben resolverse eficientemente. • No obstante lo anterior, la gran prueba de nuestras capacidades de prevenir y resolver conflictos en el trabajo será demostrada en los momentos en que las situaciones conflictivas empiezan a desencadenarse o derechamente estallan. Ahí se prueba el profesionalismo del negociador, al igual que la idoneidad de un piloto se pruebas cuando en la realidad debe enfrentar condiciones de navegación de emergencia, y no cuando el vuelo transcurre en condiciones ideales. III.- NEGOCIACION DE RELACIONES HUMANAS COMO ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN CONFLICTO EL DIARIO VIVIR DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Situaciones de completa armonía respecto de las cuales no hay necesidades personales diferentes o contrapuestas. (No hay negociación) Situaciones en las cuales se generan necesidades diferentes pero se mantienen intereses comunes. (Hay negociación) Situaciones de completa desarmonía que derivan en acciones confrontacionales de algún tipo. (No hay negociación) LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR • Por lo general cuando pensamos en negociación, pensamos en términos de comprar y vender. Normalmente entendemos que los empresarios, los profesionales, los ejecutivos, los dirigentes sindicales, negocian diariamente en sus trabajos. Lo que no nos damos cuenta a veces es que todos nosotros negociamos todos los días en todas las áreas de acción de nuestras vidas. • Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen necesidades diferentes pero también tienen una zona de intereses y conveniencia mutua donde existe un interés mutuo en procurar resolver esas diferencias. • La alternativa a negociar es probablemente recurrir unilateralmente al poder, a la fuerza o al respaldo impositivo de la ley o los derechos. • Usar la fuerza, eludir la situación, ceder pueden constituir formas ineficientes de resolver realmente un conflicto. IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS BASICAS DE LA NEGOCIACION EN LA GESTION MODERNA • Siempre estamos negociando. Es una forma de conducir nuestra vida diaria con los demás. • Negociamos sobre todos los asuntos. • Normalmente negociamos en forma débil o pobre pues no es fácil negociar bien. • La negociación constituye modernamente una herramienta de gestión. • La negociación es un recurso tanto personal como institucional. NEGOCIACION Es el proceso mediante el cual dos o más partes que poseen un interés común procuran llegar a un acuerdo respecto de un asunto sobre el que mantienen necesidades diferentes. NEGOCIACION ASOCIATIVA Consiste en decidir los acuerdos según los méritos o argumentos orientados a acuerdos sensatos, en lugar de decidirlos mediante un proceso impositivo fundado en un ánimo de vencer a la contraparte (posiciones). UNA BUENA NEGOCIACION PRODUCE DOS TIPOS DE RESULTADOS DESEABLES A.- BUENOS RESULTADOS OBJETIVOS: Significa que el acuerdo es sensato, se ajusta a las prioridades de todos, ambas partes obtienen lo que realmente necesitan y hacen sacrificios aceptables. B.- BUENOS RESULTADOS PSICOLOGICOS: Significa que todos se sienten bien con respecto a lo acordado y al proceso por medio del cual se logro. Todos ganaron. Nadie quedo mal. No hay sentimientos de derrota o fracaso ni ahora ni después. MI CONTRAPARTE COMO: UN ENEMIGO UN RIVAL UN ASOCIADO EL EMPLEADO COMO • UN SUBORDINADO • UN COLABORADOR • UN ASOCIADO ¿QUE SE NEGOCIA? SE NEGOCIA: • • Dinero • Tiempo • Plazos • Seguridad • Autoridad • Tranquilidad • Estatus • Permanencia Obtención o mantención de clientes o amigos • Imagen • Salud • Otros …… EL UMBRAL DE LA NEGOCIACION LA IMPORTANCIA DE TENER CLARO CUANDO ESTAMOS NEGOCIANDO Y CUANDO NO LO ESTAMOS UMBRAL DE NEGOCIACION -ARMONIA DE INTERESES - NO SE DAN LAS CONDICIONES PARA NEGOCIAR PODER ABSOLUTO CONFLICTO UNA DE LAS PARTES NO QUIERE NEGOCIAR NO HAY NEGOCIACION HAY NEGOCIACION NO HAY NEGOCIACION (+) (-) [______]_[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[_]_____[ LA NEGOCIACION COMO UN PROCESO EN TODA NEGOCIACION SIEMPRE HAY UN: A.- ANTES (Planificación) B.- DURANTE (Conversaciones) C.- DESPUES (Postnegociación) POR LO TANTO, LA ENTENDEMOS COMO UN PROCESO Y NO COMO UN EVENTO. . LOS DOS METODOS DE NEGOCIACION TRADICIONALES La necesidad de definir el método negociador adecuado a los fines que se buscan Negociación por posiciones, distributiva o dura Ganar – Perder Negociación por principios, asociativa o colaborativa Ganar - Ganar METODO DE NEGOCIACION POR POSICIONES (Ganar – Perder) Esta forma de negociar es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. No nos interesa la contraparte En este caso: ü Los intereses son claramente opuestos ü Tenemos mucho más poder ü No nos interesa la relación a largo plazo ü No confiamos en la contraparte ü El acuerdo es fácil de ejecutar ü Ellos están usando solamente el puro regateo ü Ellos están usando conductas antiéticas o sucia METODO DE NEGOCIACION POR PRINCIPIOS O METODO DE HARVARD (Ganar - Ganar) • La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación. • El enfoque en cuanto estilo de manejar situaciones negociadas estará entonces orientado cada vez que se pueda al “ganar-ganar”. • Para conseguir este resultado, aparece como una herramienta eficaz el negociar bajo el paradigma de la asociatividad, aplicando técnicas orientadas a ese propósito. La negociación por principios o ganar – ganar es una manera de resolver diferencias o conflictos interpersonales de una manera: ASOCIATIVA, INTEGRATIVA Y CONSENSUADA SU FINALIDAD: A.- Debe conducir a un acuerdo sensato. B.- Debe ser eficiente. C.- Debe mejorar o al menos no deteriorar la relación. FUNDAMENTO DE LA NEGOCIACION POR PRINCIPIOS • • • Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible orientándose a un ganar - ganar. Interesa la relación con la contraparte. Sugiere que cuando haya conflicto de intereses se insista en que el resultado se base en criterios justos, independientes de las animosidades de las partes. Este método es duro con los argumentos y suave con las personas. Este método no emplea trucos ni maniobras antiéticas. Nos permite obtener nuestros derechos y a la vez hacerlo en forma transparente. • • • EL MÉTODO DE NEGOCIACION POR PRINCIPIOS IMPLICA UNA FORMA DIFERENTE DE ENTENDER LA RELACIÓN ENTRE LAS PARTES VISION ASOCIATIVA – BUSQUEDA DE CONSENSOS ESTILOS DE NEGOCIACION DE CONFLICTOS Cuando no sea posible evitar que se produzca un conflicto habrá que solucionarlo de la manera más constructiva y positiva posible. Para poder solucionarlo con éxito es necesario comprender a cabalidad el conflicto en sí. Hay básicamente cinco formas de solucionar un conflicto. La que se emplee debe corresponder a las características propias de la situación del conflicto. Estas 5 formas estarán determinadas por : A.- Los estilos de personalidad del negociador, o bien, B.- Como resultado de una estrategia deseada. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene su estilo implícito de negociación. LOS ESTILOS DE NEGOCIACION LAS FORMAS DE NEGOCIAR ESTAN DETERMINADAS BASICAMENTE POR CUATRO SITUACIONES A.- POR LA REALIDAD CONCRETA DE UNA NEGOCIACION. (En este caso hablamos de situación de poder). B.- POR LO QUE SE NEGOCIA (Es lo que motiva el conflicto) C.- POR LA PERSONALIDAD DEL NEGOCIADOR. (En este caso hablamos de estilo personal). D.- POR LAS ESTRATEGIAS QUE SE HAYAN PLANIFICADO. (En este caso hablamos de un plan de negociación). ESTILOS PERSONALES DE NEGOCIACION ESTILO DE COMPETENCIA – DURA GANAR - PERDER ESTILO DE ADAPTACION – SUAVE PERDER - GANAR ESTILO DE EVASION PERDER - PERDER ESTILO DE COMPROMISO – REGATEO MITAD GANAR - PERDER ESTILO DE COLABORACIÓN –INTEGRACION GANAR - GANAR CUADRO DE LOS ESTILOS DE NEGOCIACION NEGOCIACION POR POSICION GANAR – PERDER DURA, COMPETENCIA F I R M E NEGOCIACION POR PRINCIPIOS GANAR - GANAR COLABORACION NEGOCIACION POR COMPROMISO MITAD GANAR – PERDER MITAD PERDER - GANAR REGATEO M A L E A B L E NEGOCIACION POR EVASION PERDER – PERDER HUIDA, POSTERGACION NO COOPERADOR NEGOCIACION POR ADAPTACION PERDER - GANAR SUAVE, ACOMODACION COOPERADOR 1.- ESTILO DE COMPETENCIA GANAR -PERDER DOMINAR Una de las partes, haciendo uso de su autoridad, o posición, pone fin al conflicto. El conflicto también puede ser solucionado de esta manera por un tercero. Este enfoque puede ser satisfactorio en los casos en que el resultado es crucial para el negociador, en que debe ejercerse necesariamente el poder formal, o bien, en que no interesa mayormente la relación con la contraparte. CARACTERISTICAS DE ESTE ESTILO: • • • • • • Prefiere la modalidad de la represión Es firme y no colaborador Persigue sus propios fines e intereses a expensas del otro Orientado hacia el uso del poder y la fuerza El conflicto se considera un fastidio Centrado en la posición que se estima correcta 2.- ESTILO DE ADAPTACION PERDER - GANAR SUPRIMIR O CALMAR Se apaciguan las diferencias y se levanta una fachada de armonía. También este enfoque puede ser satisfactorio cuando los conflictos son relativamente triviales, cuando interesa la relación, cuando el poder es muy bajo o cuando es necesario preservar a toda costa la relación entre las dos partes en conflicto. CARACTERISTICAS DE ESTE ESTILO: • • • • • • Prefiere la modalidad de la suavización Es maleable y colaborador Pasa por alto sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte Sobrevalora la relación y subvalora sus objetivos personales El conflicto debe evitarse a favor de la armonía Puede tomar la forma de generosidad o caridad, de obediencia a otro aún cuando no se quiera, o de ceder al punto de vista de la otra parte 3.- ESTILO DE EVASION PERDER – PERDER NEGAR O APARTARSE La persona trata de solucionar el conflicto negando su existencia. Este puede ser un enfoque satisfactorio si el conflicto es relativamente trivial o si es necesario dejar enfriar las cosas antes de enfrentar directamente el conflicto. Asimismo, se producirá este resultado cuando las partes no hayan sido capaces de lograr un acuerdo satisfactorio. CARACTERISTICAS DE ESTE ESTILO: • • • • Es maleable y no colaborador No persigue de forma inmediata ni sus intereses ni los de la otra parte No se enfrenta al conflicto Deja de lado, posterga o se retira de una situación que signifique amenaza 4.- ESTILO DE COMPROMISO MITAD GANAR-PERDER TRANSIGIR Cada una de las partes para poner fin al conflicto y encontrar un camino intermedio, cede algo. Este método puede ser el apropiado si ambas partes están en condiciones de modificar su posición, aunque pueda quedar en duda el compromiso global con “la solución acordada”. Equivales al “regateo”. CARACTERISTICAS DE ESTE ESTILO: • • • • • • Modalidad intermedia entre la firmeza y la colaboración Permite que cada parte gane algo Cede más que el estilo de competencia, pero menos que el de adaptación Trata de encontrar rápidamente una posición intermedia Parte la diferencia Se enfrenta al problema pero no en profundidad 5.-ESTILO DE INTEGRACION GANAR – GANAR COLABORAR Aunque se reconocen las diferencias entre los individuos, el conflicto se resuelve mediante una solución con la cual esté de acuerdo el grupo y que les haga sentir a todas las partes del conflicto que han ganado. Este método puede ser satisfactorio si interesa la relación con la contraparte, si los individuos estan dispuestos a ceder algo más para asegurar un acuerdo que sea sensato y si cuentan con las habilidades necesarias para lograrlo.. CARACTERISTICAS DE ESTE ESTILO: • • • • • • Es a la vez firme y colaborador Ve el conflicto como algo natural y sano Trata de encontrar una solución imaginativa que satisfaga plenamente los deseos e intereses de ambas partes Explora los puntos de desacuerdo Está abierto a las ideas del otro Demuestra confianza hacia los demás ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION SEGUN ESTILOS CUANDO DEBE PROCURARSE UN GANAR – PERDER • Cuando el resultado favorable es crucial • Cuando la relación tiene poca relevancia • Cando hay que provocar una represalia justificada • Cuando el tiempo es limitado y el resultado es importante CUANDO DEBE PROCURARSE UN PERDER – GANAR • Cuando el asunto es trivial • Cuando hay poco tiempo • Cuando la relación es mas importante • Cuando la pérdida ahora es una inversión para la próxima negociación o ayuda a otros propósitos. CUANDO DEBE PROCURAR EL PERDER –PERDER • Cuando el resultado no es muy importante • Cuando existen necesidades mas imperiosas • Cuando es necesario obtener información • Cuando los ánimos están muy calientes CUANDO DEBE PROCURARSE UN GANAR – GANAR • Cuando interesa conservar la relación • Cuando se desea mejorar la calidad de la negociación • Cuando se trata de agrandar la torta CLAVES FINALES PARA UNA BUENA FORMA DE NEGOCIAR SITUACIONES CONFLICTIVAS LAS CLAVES DE UNA NEGOCIACION EFICAZ Para desarrollar una negociación de buena calidad, y que se inspire en la asociatividad, se precisa tomar en cuenta y potenciar especialmente los siguientes aspectos: • • Una percepción clara de si se desea negociar o no (umbral) y bajo qué estilo o estrategia se realizará. Considerar la negociación a enfrentar como un proceso que requiere, por lo tanto, de una planificación previa, de una conducción asertiva del diálogo y de propuestas convergentes a acuerdos, y de una postnegociación que se cumpla. Desplegar una comunicación altamente eficiente y persuasiva. Mantener un manejo interpersonal equilibrado entre razón y emoción. Potenciar factores tácticos que aseguren un mejor aprovechamiento de posibles ventajas como por ejemplo: uso del poder personal informal, manejo del tiempo disponible, acopio de información útil, conocimiento de la contraparte, etc. • • • En la negociación de conflictos es muy importante mantenerse orientado a los resultados concretos que se desean obtener, separando las cuestiones emocionales de la lógica del acuerdo perseguido. Esto implica centrarse en los objetivos o acuerdos que resuelvan efectivamente una situación controvertida que merece una solución. Entender a la contraparte como un asociado para un logro común y no un rival ni menos un enemigo. El propósito central del negociador es resolver un problema conjunto que deje a ambas partes satisfechas. Definir previamente si interesa la relación a largo plazo con la contraparte Buscar acuerdos sensatos, Pensar en el otro tanto como en uno mismo: no hacer propuestas que no sean suficientemente "justas": hacer ofertas que sean buenas para uno pero al menos aceptables para el otro. Pensarse más bien como un juez o mediador. Incluir los intereses reales más amplios del otro y los nuestros. Buscar el necesario equilibrio entre asertividad y empatía. Negociar en forma abierta generando confianzas mutuas, sin amenazas ni mentiras. Determinar con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. Ampliar el "paquete", buscar enriquecer para todos el resultado de la negociación. Proceder a regatear sanamente lo que sea de regateo: utilizar estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, buscar e identificar el "bloque" total de puntos que deben negociarse. Hacer cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es nuestra alternativa externa (lo que uno haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades: cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar? · EN CUANTO A LA APLICACION CONCRETA DEL METODO ASOCIATIVO (GANAR-GANAR) DEBEN TENERSE PRESENTE LOS SIGUIENTES ASPECTOS: • • • Respecto de los negociadores: separar las personas del problema y el fondo de relación. Aspectos involucrados: Percepción, emociones, perfil de los protagonistas. Respecto de los intereses involucrados: concentrarse en intereses flexibles y no en posiciones rígidas. Estos deben identificarse comunicarse y compartirse. Respecto de la creatividad: procurar inventar nuevas opciones de mutuo beneficio y si es posible buscar el “agrandar la torta” mediante la búsqueda de formas más originales y diferentes de abordar soluciones que “el partir por la mitad” o insistir en “la solución”. Respecto de los criterios: estos deben identificarse y deben ser criterios objetivos, es decir, deben ser al menos: independientes de la voluntad de las partes. ser legítimos. ser prácticos y ser aplicables a ambas partes. Asimismo, deben expresarse en argumentos lógicos, fundados, conducentes, equilibrados, asertivos, empáticos y prácticos Diseñar un MAFAN (Mejor Alternativa Frente a un Acuerdo Negociado) que resguarde al negociador de un acuerdo desfavorable que debería rechazar. • • CLAVES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA NEGOCIACION 1.- CONOCER LAS PROPIAS EMOCIONES Identificación de nuestras distintas emociones y las del otro que se podrían generar durante la Negociación, en especial de la rabia, el miedo y la ansiedad, en razón de los sentimientos hacia la contraparte y/o de los contenidos o de las circunstancias de la negociación. 2.- MANEJAR LAS EMOCIONES Conciencia y capacidad de autocontrolarse y reaccionar ante los estímulos que se van produciendo en la interactuación negociadora, incluyendo la capacidad de influir sobre las emociones de la contraparte. 3.- LA PROPIA MOTIVACION Demostración de una actitud activa, positiva, proactiva, motivada y segura que fortalezca nuestro poder interior y que nuestra contraparte percibirá. 4.- LA EMPATIA Habilidades para percibir y observar mediante una escucha verdaderamente empática, a fin de detectar qué es lo que piensa, lo que está sintiendo, lo que espera de nosotros y lo que desea realmente obtener en la negociación. 5.- MANEJAR LAS RELACIONES Ser capaz de generar formas proyectivas y asociativas en las relaciones, de manera de construir relaciones menos conflictivas, más estables, de buena calidad, económicamente rentables y socialmente productivas y crecedoras. IV.- INTELIGENCIA EMOCIONAL, EMOCIONES Y RABIA INTELIGENCIA EMOCIONAL CONCEPTO: ES LA CAPACIDAD DE RECONOCER NUESTROS SENTIMIENTOS, LOS SENTIMIENTOS DE LOS DEMÁS, MOTIVARNOS Y MANEJAR ADECUADAMENTE LAS RELACIONES QUE SOSTENEMOS CON ELLOS Y CON NOSOTROS MISMOS. LAS 5 ESFERAS PRINCIPALES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 1.- CONOCER LAS PROPIAS EMOCIONES La conciencia de uno mismo al reconocer un sentimiento mientras ocurre, es la clave de la inteligencia emocional. Los que tienen mayor certidumbre respecto de sus sentimientos son mejores guías de su vida y tienen una noción más segura de lo que sienten realmente respecto a las decisiones personales 2.- MANEJAR LAS EMOCIONES Manejarlas para que sean adecuadas se basa en la conciencia de uno mismo. Incluye la capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesivas. Los que tienen éxito conservan la compostura bajo estrés, se mantienen serenos y seguros en las crisis. 3.- LA PROPIA MOTIVACION El ser capaz de ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención, para la motivación intrínseca, el dominio y la creatividad. Está relacionada con la iniciativa, el afán de éxito y la adaptabilidad. Los que tienen éxito aceptan la responsabilidad, admitiendo sus faltas y errores y se ocupan de solucionar los problemas sin obsesionarse por el fracaso. 4.- LA EMPATIA Reconocer las emociones en los demás, otra capacidad que también se basa en la autoconciencia emocional. Los exitosos en esta tarea son sensibles, capaces de ponerse en el lugar del otro, demuestran tacto y consideración en su trato con todos. 5.- MANEJAR LAS RELACIONES El arte de las relaciones consiste en la habilidad para manejar las emociones de los demás. Los líderes con esta capacidad, fortalecen lazos entre las personas y aprovechan la diversidad en sus equipos. Ser capaz de manejar las emociones de otro es la esencia del arte de mantener relaciones y exige la madurez de otras dos habilidades emocionales, autocontrol y empatía. CUATRO AFLUENTES DE LA CONDUCTA HUMANA • INSTINTOS • EMOCIONES • RAZON • VALORES EN LAS CONDUCTAS DIARIAS DE UNA PERSONA SE DESTACAN ESPECIALMENTE DOS TIPOS DE COMPONENTES • EL COMPONENTE RACIONAL (origen: Neocortex) Este aspecto estará relacionado directamente con el coeficiente lógico, racional, con ideas, métodos, procedimientos, búsqueda de resultados, elementos cognitivos, etc. • EL COMPONENTE EMOCIONAL (origen: Sistema Límbico) Este aspecto de nuestro comportamiento está relacionado con elementos sentimentales, valóricos, etc. Debe existir un equilibrio entre lo racional y lo emocional de acuerdo al objetivo perseguido. EFECTO SINERGICO ENTRE RAZON Y EMOCION 2+2=5 El todo es mayor que la suma de las partes La suma asociativa y equilibrada de razón más emoción por su efecto sistémico produce un resultado mucho más efectivo que la aplicación independiente de cada una. LA SINERGIA ENTRE RAZON Y EMOCION • Pensar y sentir, es decir, el cerebro racional y emocional, forman una unidad inseparable, por lo tanto son cosas que estan entrelazadas. • Para poder comprender e interpretar nuestro entorno necesitamos ambas cosas: la inteligencia racional y planificadora y el mundo de las emociones que suele actuar de un modo más bien espontáneo. • Solo la coordinación de la capacidad de sentir y la capacidad de pensar otorga al ser humano su amplio abanico de posibilidades de expresión, único en la naturaleza. EL PAPEL DE LAS EMOCIONES EN EL COMPORTAMIENTO ASERTIVO De acuerdo con lo que nos sugiere la Inteligencia Emocional, nuestras actitudes, opiniones, decisiones y comportamiento en general deben estar fundados en un adecuado equilibrio entre lo racional y lo emocional. Cualesquiera de ellos que esté ausente o se imponga provocará un desequilibrio que tendrá consecuencias en la calidad del comportamiento y en los efectos de este. Respecto de las emociones, el individuo deberá manejarlas asertivamente para que los resultados de sus actos sean más efectivos. LA IMPORTANCIA DE LAS EMOCIONES El manejo de las emociones es fundamental para aspectos de gestión tales como manejo de conflictos, negociación, crítica constructiva, ventas, mediación, liderazgo y en general en aquellas actividades donde la comunicación y la relación cara a cara es determinante. LA IMPORTANCIA DE LAS EMOCIONES Las investigaciones han demostrado que la confianza, la lealtad y otros factores fundamentales que impulsan la productividad y la innovación, así como los logros personales, de equipos y organizaciones pueden atribuirse a los sentimientos correctamente controlados. Sin embargo, no basta con tener los sentimientos. Es necesario saber reconocerlos y apreciarlos tanto en uno mismo como en los demás, así como reaccionar a ellos correctamente. CARACTERISTICAS DE LAS EMOCIONES • • En las conductas de las personas siempre estan presentes, aunque en distinto grado, aspectos racionales y aspectos emocionales. Idealmente siempre debe existir un equilibrio entre ambos afluentes respecto del propósito que con esa conducta se desea conseguir. Cuando estas se manifiestan desproporcionadamente, se generan dificultades. Si en una conducta prevalece la emoción sobre la razón probablemente no estamos siendo objetivos. Si, por el contrario, en una conducta prevalece la lógica sobre las emociones probablemente nuestro comportamiento será muy frío o despersonalizado. Las emociones son reacciones fisiológicas internas frente a nuestras experiencias. El aprender a expresar en forma adecuada nuestras emociones tiene una incidencia importante en las relaciones interpersonales que establecemos. Sentir apoyo, aceptación, cuidado y cercanía de las personas amigas constituye uno de los aspectos más gratificantes de estar vivo. Los sentimientos son especialmente buenos cuando son compartidos con otras personas. Mientras más se puede compartir los sentimientos con otras personas, más sentido tiene la vida. • • • • ¿PARA QUE NECESITAMOS LAS EMOCIONES? Las emociones son mecanismos que nos ayudan a: • • • Reaccionar con rapidez ante acontecimientos inesperados. A tomar decisiones con prontitud y seguridad A comunicarnos de forma no verbal con otras personas. Investigaciones han demostrado que la falta de participación emocional en el enjuiciamiento de las situaciones lleva a decisiones incorrectas, y que la falta de emociones puede socavar el sentido común de las personas. Solo la aplicación inconsciente o intencionada de las emociones proporciona la dimensión humana a nuestra vida cotidiana y hace comprensible para los demás nuestra actuación social o profesional. LA EXPRESION DE LAS EMOCIONES • No obstante lo anterior, una de las características de nuestra sociedad es que no nos entrena para expresar los sentimientos en forma clara, de modo que sea difícil malinterpretarlos. Incluso la sociedad se confabula para anular o castigar la expresión de ciertos sentimientos que siendo connaturales al ser humano, se deben reprimir. Dedicamos años y años en la educación para comunicar ideas en forma clara y sin ambigüedades, pero, comparativamente, recibimos muy poca educación para comunicar nuestros sentimientos en forma clara. El poder experimentar y expresar nuestras emociones a otra persona no solo es una fuente de gratificación sino que también contribuye al bienestar psicológico. Esta capacidad de sentir emocionalmente es una parte importante de nuestro ser tal como lo es la capacidad de pensar y razonar. Llorar, reir, transpirar son signos externos de algo que nos ocurre internamente. La tristeza o la rabia son internas, pero externamente se manifiestan mediante determinados signos, como por ejemplo, el llanto o fruncir el ceño. • • En términos generales no resulta difícil expresar las emociones y se nos hace aún más difícil si creemos que corremos el riesgo de que se rían de nosotros o de que nos rechacen. LA EXPRESION DE LAS EMOCIONES Las emociones y los estados de ánimo se expresan en la: • Expresión del rostro • Actitud corporal • El tono de la voz • Los gestos Las emociones (odio, amor, tristeza, etc.) desencadenan en la contraparte reacciones emocionales involuntarias iguales o complementarias. La correcta interpretación de las señales sentimentales presupone un cerebro emocional sano. EL PROCESO DE EXPRESION DE LAS EMOCIONES ESTIMULO PROCESO RESPUESTA TIEMPOS DE REACCION Reacción emocional Reacción racional Respuesta EL CONTROL DE LAS EMOCIONES • El control de las emociones radica en la fase de la interpretación. Controlar las emociones no es nada de fácil, pero tampoco es imposible. Precisamente el ser humano a diferencia de los animales, posee capacidad de dominio sobre sus instintos y sobre sus emociones. La Inteligencia Emocional nos enseña precisamente a abordar (entre otros) algunos aspectos esenciales en el manejo de las emociones, esto es, el autoconocimiento de nuestras emociones, el control sobre ellas y el conocimiento empático de las emociones de los demás. Por lo tanto si la persona quisiera tomar conciencia cambiar algo de esta secuencia, debe tratar de hacer más lento este proceso • • ¿Que pasa si los sentimientos no se expresan, esto es, no pasan a la acción? • • Todas las personas tienen sentimientos. Otra cosa es que no los expresen. Los sentimientos de todas maneras están ahí dentro. ¿Qué hacer?: EXPRESARLAS. Si las emociones se mantienen en el organismo producen daño. Esconder las emociones produce un gasto grande e inútil de energía. La rabia nos permite defendernos afirmando nuestra personalidad. El miedo es señal de peligro que no ayuda a actuar. Una de las mayores dificultades para construir y mantener relaciones interpersonales saludables es la expresión de las emociones. Cuando las emociones no se expresan surgen los conflictos y barreras que deterioran la relación. • • • • LAS CONSECUENCIAS DE SUPRIMIR O NEGAR LAS EMOCIONES… • Suprimir o negar las emociones puede interferir con el diagnóstico y resolución de los problemas en una relación. Existe una creencia irracional que considera que el ser racional, lógico y objetivo significa ignorar o suprimir las emociones. La realidad es exactamente opuesta. Para resolver en forma efectiva los problemas de relación se precisa de toda la información relevante que se pueda tener incluidas las emociones. Si no se cuenta con toda la información en especial con la emocional es probable que la percepción sea errada y por lo tanto los juicios, las decisiones o las acciones subsecuentes sean erradas. Por otra parte el guardarse las emociones hace que éstas se acumulen en la memoria en forma de recuerdos emocionales, sin una organización que les permita darles sentido. El resultado puede ser un impacto en la salud física o mental de la persona o el peligro de que estas afloren en el momento y en la forma menos esperada a través de conductas desadaptadas o exageradas. • • LAS CONSECUENCIAS DE SUPRIMIR O NEGAR LAS EMOCIONES… • Si las emociones positivas se reprimen, como por ejemplo saludar, felicitar, palmotear, acariciar, expresarle al otro que encuentra excelente su idea, etc., estamos restando, además de la información necesaria para retroalimentar al otro, el necesario grado de reconocimiento o afecto que probablemente el otro desearía recibir. Si las emociones negativas se reprimen, como por ejemplo, la rabia, la pena, etc, la situación como se ha visto es aún peor, pues además de restar volumen de información, se enquistarán los conflictos en forma oculta sin posibilidad, al menos, a tiempo, de aclarar y resolver las causas (ciertas o no) que originaron esos sentimientos. Las emociones difíciles tienden a ser expresadas en forma parcial, por lo cual se prolongan mucho en el tiempo. Así, por ejemplo, la ira se puede transformar en culpa y la tristeza o la ansiedad pueden aparecer como vergüenza en la vida diaria. • • LA RABIA “Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento, motivo y forma correcta…, eso, no es fácil. Por eso es importante aprenderla” Aristóteles La expresión del conflicto debe focalizarse en: • Las causas o contenidos que la provocan. • Los sentimientos que acompañan a la reacción que la provoca. El conflicto debe manejarse controlando los niveles de rabia de manera tal que no anulen la razón en la búsqueda de un resultado o de una solución adecuada para las dos partes que están en conflicto. La variable más crítica de la rabia es el manejo del “punto de no retorno (la ira)”. LOS RESULTADOS DE LA RABIA CUANDO UNA PERSONA SE ENOJA LOS RESULTADOS PUEDEN SER: • RESULTADOS DESTRUCTIVOS • RESULTADO CONSTRUCTIVOS LOS RESULTADOS DE LA RABIA Cuando una persona se enoja el resultado puede ser constructivo o destructivo. • Se obtiene un resultado destructivo cuando se expresa la rabia de una forma en que se genera el desagrado, el odio, la frustración y un deseo de venganza de parte del otro. Cuando la rabia se reprime, se produce irritabilidad, depresión, insomnio y una serie de otros problemas fisiológicos como dolores de cabeza, lumbago, colon irritable, etc. • Se obtiene un resultado constructivo cuando la persona se siente con más energía, motivación, sentido de desafío, excitación, y la otra persona siente que hay buenas intenciones, deseo de solucionar el problema, actitud positiva, etc. • Controlar la emoción de la rabia es difícil. Sin embargo, uno de los principales aspectos que diferencian al ser humano de los animales es su capacidad de identificar y controlar sus instintos. • Todo conflicto tiene su carga emocional particular y un sentimiento recurrente: la rabia. La atención de la persona debe centrarse fundamentalmente en la rabia o fuerza que permita expresarse con firmeza y exponer los distintos puntos de vista de manera asertiva • Las emociones en general y la rabia en particular constituyen impulsores para abordar un determinado asunto. Sin embargo, la energía desatada, al igual que una bomba nuclear debe ser controlada de modo de impedir por una parte que sus efectos no se desborden fuera de sus cauces razonables, como asimismo, no se impida que se manifieste. • La rabia puede producir resultados constructivos y destructivos. EFECTOS DE LA RABIA EN EL TRABAJO • Nadie que no pueda controlar sus emociones puede llegar muy lejos en sus aspiraciones laborales. • No es en absoluto conveniente demostrar una excitación emocional desproporcionada en el lugar de trabajo, pues esa actitud refleja que el empleado no se domina a si mismo y de paso impide un rendimiento óptimo. • No se trata en todo caso de reprimir la rabia, sino de encauzarla apropiadamente. • El desafío es explotar el comportamiento reflexivo. EFECTOS DE LA RABIA EN EL TRABAJO: • La rabia produce una reducción de los niveles de eficiencia en el trabajo. • La rabia genera rabia. Hiere sentimientos ajenos y altera la convivencia interpersonal o grupal provocando un ambiente enrarecido. • Genera estrés en las personas que rodean al rabioso. • Arriesga la seguridad laboral de la persona pues lo expone a reaccionar exhabrúpticamente, sin ponderar las consecuencias prácticas de su conducta. LOS RANGOS DE LA RABIA El rango de la rabia es individual y va desde la: • Simple molestia • El desencanto • El desagrado • La frustración • El desacuerdo • El enojo ____________________________________ • La ira • La furia La ira y el furor corresponden al extremo irracional de la rabia. Tenemos indicadores internos encargados de identificar los distintos niveles de la rabia. Son estrictamente personales y se aprenden desde pequeño. Cada uno reconoce (o debe reconocer) sus propios límites. EL TEMPERAMENTO AGRESIVO • Redford Williams, investigador en el tema de las emociones y de los diferentes aspectos de la rabia estima que alrededor del 20% de las personas tiene una elevada predisposición a la indignación. • En contraposición existe otro 20% que sabe muy bien conservar la calma y no se deja llevar por la indignación. • El resto se mueve entre los dos extremos. (Una especie de Campana de Gaus). EL TEMPERAMENTO AGRESIVO… Las personas tendientes a la indignación se caracterizan por un comportamiento intensamente emocional, dinámico, con cierto grado de frustración. Las percibimos como personas inquietas, dedicada a su objetivo, motivadas en extremos por el rendimiento, impacientes y espontáneas en sus decisiones. A esto se añade con frecuencia una actitud misantrópica frente a otras personas: quienes de antemano dan por supuesto que los demás se comportarán en forma egoísta y actuarán con lentitud o mala intención, encuentran con rapidez en todos y en cada uno un defecto u otro. EL TEMPERAMENTO AGRESIVO… • En la actualidad se sabe que la irritabilidad y la rabia viene determinada por la química del cerebro. Al parecer existe una estrecha relación un perfil emocional agresivo y la enzima MAO (monoaminooxidasa). Mao es una enzima que influye sobre las regiones del cerebro que controlan la atención, la capacidad de concentración y la impulsividad. • Sin embargo, la predisposición individual a la indignación no solo depende del metabolismo bioquímico sino también de la actitud mental: nuestra valoración cognitiva de una situación determina si nos enfadamos o no. Por ejemplo: Ø Los prejuicios (a mi me tinca que…), Ø Las expectativas decepcionadas (si alguna vez me tomaran en cuenta…) Ø Modelos de percepción y de interpretación marcadamente negativos (siempre me toca a mi hacer el trabajo pesado…), Ø Son los que dan alas a la rabia. FORMAS DE MANEJAR LA RABIA ALGUNAS FORMAS DE MANEJAR LA RABIA A.- IDENTIFICACION DE LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LA RABIA B.- INTERPRETACION DE LA SITUACION C.- REVISION DE LAS ACTITUDES D.- DETERMINACION DE LA IMPORTANCIA DEL HECHO QUE GENERA LA REACCION E.- PROLONGACION EL TIEMPO DE REACCION F.- CONCENTRACION EN FORMAS COMUNICACIONALES ASERTIVAS Y EMPATICAS A.- IDENTIFICACION DE LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LA RABIA • Todas las situaciones conflictivas, como asimismo, todos los estados de rabia tienen causas que las provocan. Resulta importante entonces, identificar la o las causas objetivas o reales internas o externas a nosotros que detonan estos momentos de rabia, de manera de entender y valorar en su verdadera y justa dimensión estos estados de alteración emocional. • La identificación de las causas nos permiten, además, delimitar responsabilidades y culpas a la vez que entender el entorno y las circunstancias que la condicionan. • El tratamiento posterior de estos estados estará entonces fundado en antecedentes objetivos y claros. B.- INTERPRETACION DE LA SITUACION • Cuando nos enojamos tendemos normalmente a prejuiciar las situaciones que la han provocado. Somos presa de sospechas e impresiones precipitadas que vistas en forma más imparcial o por otros resulta muchas veces exagerada o injusta. • La comprensión objetiva puede desarmar la ira. • Por lo tanto, frente a una situación difícil debemos procurar analizarla desde una posición equidistante, es decir, como si fuésemos árbitros, o personas que no nos afecta directamente el hecho. C.- REVISION ACTITUDINAL En la lucha constante por mantener el equilibrio entre las actitudes negativas y positivas, concentrarse por un instante en revisar nuestras actitudes frente al estímulo procurando generar una respuesta positiva comprensiva o paliativa de la visión negativa de la circunstancia. D.- DETERMINACION DE LA IMPORTANCIA DEL HECHO • “El sentido de la importancia relativa de las cosas en la vida”. • Es importante analizar rápidamente si el acto, circunstancia o situación que provoca el estado de rabia es realmente importante, y por lo tanto, si vale la pena entrar en un estado abierto de conflicto, al menos en ese momento. • El costo de los efectos o consecuencias de nuestra reacción en un contexto más general, ayudará a determinar si procede una respuesta y en qué términos deberá plantearse. E.-PROLONGACION DEL TIEMPO DE REACCION “CONTAR HASTA 10” • Alineamiento de los tiempos de reacción racional con los de reacción emocional. • Alargar todo lo necesario el tiempo de respuesta al estímulo de la rabia, especialmente evitando el reflejo instintivo de defensa o respuesta al hecho que desencadenó dicho estímulo. • Si la persona quisiera cambiar en alguna medida la reacción de la rabia, debe tratar de hacer más lento el proceso, interviniendo esencialmente en la etapa de “interpretación” de la situación. Al cambiar la interpretación se puede cambiar el sentimiento. F.- CONCENTRACION EN FORMAS COMUNICACIONALES ASERTIVAS Y EMPATICAS • Finalmente, resulta esencial en los momentos de reacción a estos estímulos potentes concentrar la atención y las energías en plantear estos conflictos, sus aclaraciones y sus eventuales salidas, a través de formas comunicacionales y de comportamiento adecuadas. • Esto significa, en síntesis, hacerlo en el momento, en el lugar y en la forma adecuada, como asimismo, exponer los hechos con tranquilidad, procurando ser lo más objetivo posible, preguntando, escuchando empáticamente, orientándose a la búsqueda de soluciones, negociando, etc. CLAVES PARA DECIRNOS LAS COSAS Las personas, especialmente en su trabajo deben aprender a decirse las cosas especialmente cuando entre ellas se generan algunos conflictos o diferencias. Así entonces hay que saber: CUANDO HAY QUE DECIRLO: Cuando estén tranquilos, controlados; tengan la certeza de que el criticado puede mejorar y que no se trate solamente de descargarle sus propios problemas o porque le tienen mala o estan “picados” con él. DONDE HAY QUE DECIRLO: Cuando estén solos y en un lugar y ambiente adecuado. COMO HAY QUE DECIRLO: De buena forma, dicho como una sensación y no como una verdad absoluta o una acusación; sin generalizar; preguntando y escuchando las razones del otro; con antecedentes objetivos; hablando en primera persona; combinando lo malo con cosas buenas; sin usar términos y lenguajes agresivos y buscando formas de ayudar a Mejorar. COMO HAY QUE RECIBIRLA: Aceptando que uno puede cometer errores; abrirse a la idea de que quien nos lo dice lo hace honestamente y para ayudarnos; preguntando; dándose un tiempo para pensar lo que nos están diciendo. LAS CONDUCTAS DE LAS PARTES EN EL CONFLICTO De parte del agresor: • Expresar el enojo de manera constructiva hablando en primera persona, expresando lo que uno siente sin descalificaciones, acusaciones o generalizaciones. • Separar en lo posible a la persona del problema. • Evitar plantear el problema cuando se está muy cargado emocionalmente. • Ir al fondo del asunto, expresando razones y consecuencias generadas por el problema. • Buscar resultados. DE PARTE DEL AGREDIDO: • Escuchar empáticamente y en silencio procurando controlarse y sin contraatacar hasta entender completamente la situación. Muchas veces, las personas hablan desde la rabia, pero debajo de ella lo que hay es miedo o pena. Dejar que la persona diga todo lo que tiene que decir aunque no nos guste o no estemos de acuerdo. Es una forma de desahogarse sacando lo que la atraganta con lo que bajará su nivel de ansiedad y por lo tanto de agresividad. • Preguntar para obtener más información para el diagnóstico del asunto. • Solicitar que lo que se discuta después del planteamiento inicial (el que puede ser muy exabrúptico) se verifique en forma más tranquila y pausada y con la intención de obtener conclusiones o resultados que justifiquen el “mal momento” ocurrido. V.- CONFLICTOS EN EL EQUPO LA GESTION EFICIENTE DE UN EQUIPO SE EXPRESA A TRAVES: A.- DE UNA COORDINACION TECNICA EFECTIVA B.- DE UN ENTENDIMIENTO ESTRECHO ENTRE SUS INTEGRANTES PARA CONSEGUIR OBJETIVOS PRODUCTIVOS - La coordinación efectiva apunta a revisar el correcto funcionamiento de los procesos internos de trabajo y tiene relación con aspectos tales como: Planificación Control de gestión o de errores Estandarización de calidad Eficiencia productiva Uso racional del tiempo laboral • • • • • - El entendimiento estrecho entre los integrantes del equipo tiene relación con aspectos tales como: • Habilidades comunicacionales • Relaciones basadas en la inteligencia emocional • Destrezas de negociación de relaciones humanas y manejo de conflictos • Capacidad de desarrollar formas de retroalimentación (feedback) o crítica constructiva LA FRAGILIDAD EN LAS RELACIONES DE UN EQUIPO Como en un equipo las relaciones entre sus integrantes son más estrechas, interdependientes y comprometidas a diferencia de un grupo, éstas son frágiles. Nada garantiza que la armonía de un día se rompa al día siguiente con motivo de alguna fricción entre los miembros. Por lo tanto, hay que cuidar las relaciones humanas y hay que preocuparse de ellas permanentemente. DIVERGER PERO CONSENSUAR Los desacuerdos entre las personas y las visiones y opiniones distintas entre los miembros del equipo no solamente no son negativas sino que son normales e incluso es bueno y necesario que se produzcan. Demasiada tranquilidad, armonía y coincidencia de opiniones constituye un signo sospechoso especialmente cuando se trabaja en equipo. La diversidad es la que hace crecer y vitalizar al equipo y la clave está en saberla manejar. Un buen líder y un equipo eficiente sabrán buscar consensos para avanzar hacia los objetivos comunes con la menor cantidad de roces entre los miembros grupales. Los conflictos laborales surgen normalmente por asuntos netamente laborales: • • • • • • • • Distintos puntos de vista sobre un mismo asunto Estrés de los miembros del grupo Distintos estilos de hacer las cosas Desconfianzas entre los empleados Inseguridades Problemas personales arrastrados de la casa o de fuera del contexto de la oficina Desmotivaciones Etc. Los problemas personales entre compañeros no son muy comunes. Sin embargo, las características de cada persona son determinantes para ahondar o resolver los conflictos interpersonales. Las ocasiones de contacto son muchas, pudiendo pequeñas actitudes como no devolver un lápiz o hablar en voz muy alta detonar el conflicto. “EVITAR CONFLICTOS” Ocurre que en nuestra cultura organizacional y en nuestro país en general, tendemos a evadir las dificultades que se nos presentan y a plantear nuestras dudas o demandas con claridad. Esta circunstancia genera un campo propicio para las suposiciones y prejuicios respecto de los asuntos en que hay divergencias o poca información. En general, creemos erróneamente que frente a un problema es mejor “evitar un conflicto” eludiéndolo o tapándolo en circunstancias de que lo que estamos haciendo es precisamente incubarlo para que posteriormente estalle convertido a esas alturas en un conflicto negativo o perjudicial para las personas involucradas, para la unidad y para la propia organización, al afectar el clima laboral. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO COMO UN EQUIPO ES ESENCIALMENTE UN GRUPO DE PERSONAS DEBE TENERSE EN CUENTA • Que poseen cualidades y características diversas • Que muestran mayor o menor interés por participar en el equipo • Que, como personas que son, tienen defectos y virtudes • Que merecen respeto y consideración • Que tienen que cumplir las tareas encomendadas • Que deben ser valoradas por su aporte al equipo LOS MIEMBROS PROBLEMA DEL EQUIPO EL EFECTO DE LA SINERGIA Y DE LA ANTISINERGIA GRUPO NORMAL EQUIPO ANTIEQUIPO (productividad normal) (sinergia) (antisinergia) Persona 1 produce..........5.........................................5......(+1).................4 Persona 2 produce..........4.........................................5......(+1)..................3 Persona 3 produce..........3.........................................5......(+1)..................2 ______________________________________________________________ Persona 4 produce..........2.........................................5......(+1)..................1 Persona 5 produce..........1.........................................5..... (+1)..................1 _______________________________________________________________ _ Productividad total 15 25 (+5) 11 ............. +10 ................... .................................................. - 4 ................. LOS MIEMBROS PROBLEMA DEL EQUIPO En los grupos de trabajo suelen existir miembros que mantienen un bajo ritmo de productividad o son conflictivos, provocando alteraciones al ritmo normal de trabajo, desmotivación de los compañeros e incluso generando fricciones que afectan a todos. El problema no se reduce solamente al problemático, sino que suele arrastrar negativamente a todo el grupo (la manzana podrida pudre el cajón). Muchas veces en sistemas cerrados, como por ejemplo, en los sistemas públicos no hay mecanismos de salida expeditos de estos elementos. Suele ocurrir además que estas personas son líderes informales, son personas simpáticas y talentosas o personas con problemas personales o familiares dignos de compasión, pero que precisamente muchas veces se escudan en estas cualidades o circunstancias para eludir sus responsabilidades. ¿QUE HACER EN ESTAS SITUACIONES? • En primer lugar , uno de los aspectos que caracteriza a un equipo es su voluntad de ayudar solidariamente a aquel de sus integrantes que se encuentre en dificultades. En segundo lugar, habrá que determinar las causas (reales) que originan estas actitudes o conductas negativas estableciendo si obedecen a situaciones comprensibles o no justificables. Si las causas son atendibles o normales no se produce mayor dificultad debiendo el equipo o sus lideres implementar medidas objetivas que tiendan a resolver las dificultades que quizás transitoriamente afectan a la persona. Será el caso, por ejemplo, de un empleado que recién se integra a la unidad por lo que su productividad es inicialmente muy baja o comete errores, o una persona que queda embarazada o se enferma y que obliga a su reemplazo o a distribuir su carga de trabajo entre los demás. Importante en estos casos será prevenir estas causas especialmente si ellas son repetitivas. • • • • SI LAS CAUSAS NO SON ACEPTABLES Si las causas finales no son aceptables habría que distinguir si se trata de problemas actitudinales o aptitudinales. Cada una tiene métodos diferentes de abordarlos. Las primeras en general son más difíciles de resolver. Este es el momento en que el líder o el equipo como tal deben desplegar técnicas especialmente comunicacionales como p. ej. ejercer la crítica constructiva o escucha empática, que permitan identificar claramente las causas que generan el problema conductual invirtiendo el tiempo y los recursos necesarios para corregir con una predisposición positiva, colaborativa y a veces creativa estas causas. En este sentido, el compromiso del afectado también será determinante. Si el proceso tiene éxito es posible que los nuevos niveles de productividad o compromiso actitudinal no sean muy altos pero bastará que estén dentro de los estándares mínimos aceptables. Si en definitiva no se pudo corregir el problema, entonces deberían proceder medidas más extremas como la desvinculación, el traslado, o si ello no es posible, habrá que “encapsular” el problema procurando dejar a la persona como una fuente “neutra” en su participación como miembro del equipo. En todo caso a estas alturas, nadie podrá decir que no se hizo todo lo posible por “devolver a la oveja descarriada a su redil”. EL JEFE COMO CAUSANTE DE CONFLICTOS LA GRAVEDAD DE LOS CONFLICTOS DE ORIGEN SUPERIOR Puede ser la propia jefatura la que con sus actitudes, formas de dirigir y comunicarse o en sus estilos de distribuir el trabajo, recompensar, llamar la atención, etc., la que podría ser fuente de potenciales conflictos dentro de la unidad. Esta última situación es más grave de momento que el conflicto no ha sido provocado por los colaboradores sino precisamente por quien está llamado a prevenirlos o manejarlos. PROBLEMAS DE COMUNICACION ESPECIALMENTE DE LA JEFATURA EN LOS GRUPOS DE TRABAJO Muchas son las dificultades que se pueden evitar en materia de comunicación. Los problemas más frecuentes son: 1.- La generalización. 2.- El autoritarismo. 3.- La intransigencia. 4.- Chismes 5.- El insulto directo. 6.- La parcialidad 7.- La incredulidad. 1.- La generalización. Yo nunca me equivoco, los jóvenes de hoy solo buscan la droga, tú siempre llegas tarde, no sirves para nada, solo se dedica a criticar a otros, tenías que ser mujer, todos los hombres son unos mentirosos. 2.- El autoritarismo. Tienes que hacer, debes hacer 3.- La intransigencia. Son las que mantienen “sus verdades”. Son personas de mente cerrada. 4.- Chismes Ocurre cuando la persona presta atención a información no calificada como fidedigna. Cuando no se analiza el valor del comentario y se acepta como cierto, sin considerar la fuente de donde procede, o bien, cuando la persona propala o aumenta información no calificada como exacta. 5.- El insulto directo. 6.- La parcialidad Aquí hay una carencia de trato justo y equitativo, el cual es necesario para favorecer la comunicación social, laboral, etc. y con ello las relaciones humanas. 7.- La incredulidad. Es una información que por diversas razones no se estima veraz o creíble. ALGUNAS FORMAS DE PREVENIR Y MANEJAR SITUACIONES CONFLICTIVAS DENTRO DEL EQUIPO: • Anticipar y prevenir los problemas de grupo. • Pensar cada problema como un problema de grupo. • Ni reaccionar exageradamente, ni cruzarse de brazos. • Desarrollar nuestras capacidades de negociación de relaciones. • Aprender a criticar constructivamente. • Mantener formas de comunicación abierta y que consideren instancias de planteamiento y solución de conflictos. ALGUNAS FORMAS DE RESOLVER LOS CONFLICTOS GRUPALES: • Mantener canales de comunicación (verticales en ambos sentidos y horizontales), expeditos. Ello incluye el suministro adecuado de información, promover reuniones y que éstas sean bien hechas y productivas. Promover actitudes positivas y proactivas destinadas a detectar a tiempo las dificultades y a prevenir los conflictos. Promover también una actitud favorable a manejar los conflictos que finalmente se produzcan en forma asertiva (saber decir lo que debemos decir) y empática (saber escuchar en profundidad las razones y “las verdades” del otro). Aplicar en el conflicto un sentido de negociador enfocado al ganar-ganar. Ser transparente y abierto a los sentimientos y propósitos que nos animan, como asimismo, a conocer, comprender y valorar a los demás. Mantener siempre el respeto por el otro, a pesar de las divergencias. • • • • • ALGUNAS CLAVES COMUNICACIONALES AL HACER CRITICA CONSTRUCTIVA NEGATIVA Hacer la crítica en la forma adecuada, es decir: q No enjuiciar ni atacar a la persona. q Plantear la crítica en primera persona evitando generalizaciones. “Todo el mundo esta molesto por lo que has hecho”, en vez de “Estoy molesto por lo que has hecho”. q Usar términos tales como “siento que…”. q Preguntar, para comprobar información y hacer que la persona se haga cargo de la situación o hecho preguntado. q Fundar la crítica en hechos objetivos y comprobables. Evitar las vaguedades. q Criticar conductas y no rasgos de la personalidad. q Procurar combinar crítica constructiva negativa con crítica constructiva positiva. q Criticar con el ánimo de mejorar. q Evitar la comunicación bifurcada, es decir, rodear el punto sin atreverse a ir al grano. q Hacer la crítica en el lugar y en el momento adecuado, es decir: Criticar en privado y felicitar en público. q Elegir el momento en que la crítica podrá tener efectos positivos. q Saber recibir la crítica ¿TAL VEZ A VECES…? • • • • • • • • • • • • • • • • Pido las cosas de mala forma No saludo al llegar y al irme Hablo mucho y escucho poco Contesto en forma agresiva o dura Soy un poco pelador o me meto mucho en la vida privada de los demás. No soy muy cuidadoso en las cosas que hago Me cuesta reconocer mis errores y trato de echarle la culpa a los demás Me quedo demasiado callado cuando debiera decir las cosas Soy un poco envidioso No pienso las cosas antes de decirlas Trato mal a mis compañeros Tengo la actitud de hacer solo lo estrictamente necesario Soy poco solidario y poco comprensivo con los demás No comparto mis conocimientos Traspaso mis “malas vibras” a otros No respeto los espacios de los demás como fumar delante de ellos, poner música fuerte, etc. • • • • • • • • • • • • SIENTO QUE SOY… Cumplidor con mis deberes Atento y educado con mis compañeros Responsable Preocupado de enseñar lo que se Preocupado por los problemas de los demas Capaz de no culpar a los demas de mis errores y asumir honestamente mis responsabilidades Alegre y repartidor de “vibras positivas” Un buen escuchador y apoyador cuando mis compañeros tienen problemas Activo y creativo cuando puedo Atento a no prestarme para pelambres o rumores que dañen a mis compañeros. Una persona que comparte y que soy sociable Limpio y correctamente vestido, peinado y arreglado. VI.- COMUNICACIÓN Y CONFLICTO A.- OBSERVACION Y PERCEPCION OBSERVACION Y PERCEPCION OBSERVACION La “observación” corresponde a la capacidad de un individuo para detectar y recibir información del mundo que lo rodea a través de sus sentidos. Vista –olfato – oido – gusto -tacto LA PERCEPCION Se la puede definir como: “El proceso por medio del cual interpretamos la información registrada por nuestros sentidos, con el fin de hacernos una idea (concepto) acabada o integral de lo que enfrentamos”. ASPECTOS QUE DEBEMOS CONSIDERAR EN NUESTRA RECEPCION O PERCEPCION COMUNICACIONAL 1.- Vemos y describimos las cosas y situaciones y personas en términos de nuestra propia experiencia. 2.- Nuestra percepciones no son el resultado de los que vemos sino de la forma como interpretamos lo que vemos. 3.- Una situación no afecta a dos personas de la misma forma. 4.- Vemos e interpretamos distinto. 5.- Tendemos a completar en nuestra mente lo que esta incompleto en la realidad. 6.- Tendemos a ver lo que quisiéramos ver. 7.- Cada uno de nosotros tiene “mapas” de la realidad. 8.- Nuestras percepciones están influidas por nuestros estados de animo, valores, actitudes, experiencias, creencias, conocimiento, historia familiar, social, cultural, etc. 9.- Nosotros somos los que le damos significado a lo que vemos. El significado está en nosotros y no fuera de nosotros. B.- RAPPORT (PNL) EL RAPPORT El rapport es la habilidad de relacionarse con los demás de tal modo que se crea un clima de confianza y entendimiento. • El rapport es la habilidad de ver el punto de vista de la otra persona, con la que no se coincide necesariamente. Es estar en la misma onda y tener conciencia mutua de los sentimientos del otro. Es compenetración. Las personas sienten y piensan en forma similar. El rapport constituye un método de influencia. Cuando estamos tratando con otra persona, formamos parte de un sistema y la calidad de nuestro rapport con ella influirá en la comunicación. Es mucho más probable que una persona compre, llegue a acuerdo o apoye a otra persona o a una causa si existe rapport, es decir con la que se ha coincidido bien, que respecto a otra con la que no se congenia. El rapport es muy importante para la negociación, las ventas, la gestión de cambio y la gestión de personas en general por constituir un fuerte factor de influencia. Cuando nos amoldamos y sintonizamos con la otra persona, podemos tomar la iniciativa e influir. La mayoría de las decisiones comerciales se toman en la compenetración o rapport, más que fundada solo en calificaciones técnicas. • • • ¿CÓMO SE GENERA EL RAPPORT? El rapport se manifiesta preferentemente en la expresión corporal de las personas. Las personas compenetradas adoptan respecto de su interlocutor formas similares en: • Postura • Movimiento • Ritmo respiratorio • Calidad y tono de la voz • Contenidos linguísticos visual-auditivo-kinestésico, y palabras claves • Creencias • Valores RAPPORT La gente que genera el rapport en forma natural consigue que sus interlocutores se sientan inmediatamente relajados y a gusto. Los buenos comunicadores crean rapport. ¿Cómo? Prestando atención a adoptando elementos que forman parte del rapport en forma natural. Se amoldan a su interlocutor mediante (entre otros factores): • La postura Posición del cuerpo, piernas y pies, distribución del peso, posición de brazos, manos y dedos. Postura de los hombros e inclinación de cabeza. • • • La expresión La respiración Los movimientos Dirección de la mirada - Movimientos oculares. Ritmo de la respiración - Origen de la respiración (abdomen, pecho o estómago) Todo el mundo posee un ritmo que le caracteriza. Se amoldan e imitan ese ritmo, ya sea rápido, regular, lento o tranquilo. • • La voz Patrones linguísticos El nivel de rapport se intensifica cuando uno imita y se amolda a los elementos más internos y a las emociones, por ejemplo, a las creencia y valores Cadencia, volumen, ritmo, tipo de palabras utilizadas, entonación. Visual, auditivo, kinestésico C.- POSICIONES PERCEPTIVAS (PNL) LAS 3 POSICIONES PERCEPTIVAS LAS POSICIONES PERCEPTIVAS PNL • Las “Posiciones Perceptivas” son una forma de contemplar una situación dada desde distintos puntos de vista. Constituyen un modo efectivo de crear nuevas opciones y lograr un mayor entendimiento entre los implicados en situaciones, que de otro modo, podrían conducir a un estancamiento. Se trata de comprender las situaciones desde la perspectiva de la otra persona. Las Posiciones Perceptivas nos brindan un modo equilibrado de aproximarnos a la consecución de objetivos o a cualquier otra cosa. Cuando nos encontramos en un punto en el cual no es posible avanzar o existe falta de entendimiento entre los implicados, las Posiciones Perceptivas pueden ayudar a crearlo y a descubrir nuevas alternativas. Constituye una técnica potente para hallar soluciones congruentes, capaces de transformar el modo de ver cualquier situación. Los negociadores competentes utilizan estas tres posiciones intuitivamente y así consiguen adoptar una postura equilibrada ante la situación en que se encuentran. • • • • A.- POSICIONES PERCEPTIVAS PRIMARIAS Existen, entre otras, tres posiciones primarias para entender una situación PRIMERA POSICION Consiste en ver, oír y sentir la situación a través de nuestros propios ojos, oídos y emociones. Pienso en aquello que es importante para mí y en lo que quiero lograr. Se expresa en cuanto a lenguaje en expresiones como “Siento que…”, “Quiero…” “Veo…”. Aquí estamos viviendo una experiencia desde nuestra propia piel. SEGUNDA POSICION Consiste en entrar en la piel de alguien y vivir la experiencia como si fuéramos esa persona. En este caso, entenderemos a esa persona en la medida en que no solo la entiendo intelectualmente, sino que realmente nos ponemos en el lugar de esa persona teniendo sentido lo que siente, hace o dice. Aunque sea extraña su posición, es la posición de esa persona y en ese contexto hay que situarse y entenderla. TERCERA POSICION Consiste en la habilidad de distanciarse de la situación y vivirla como un observador neutral. Es una observación como la de un testigo o tercero no comprometido emocionalmente. Será la posición de un mediador, árbitro, juez, que se plantea en una actitud imparcial. Existen ocasiones en las que puede ser conveniente distanciarnos de lo que sentimos. En estas circunstancias, esta tercera posición es muy valiosa. Por ejemplo. Hay veces en que estando uno presente una persona recibe críticas razonables y necesarias, las que, sin embargo, ella bloquea y rechaza. Resulta mucho más fácil recibirlas y aceptarlas cuando uno no es el blanco sino que es un testigo. Eso es precisamente lo que hacen las personas capaces de recibir críticas constructivas o feedback de una forma eficaz. B.- POSICIONES DESEQUILIBRADAS El uso desequilibrado de cualquiera de estas posiciones producirá inevitablemente un retraso o bloqueo en nuestro avance por llegar a acuerdos o resolver un problema o solucionar satisfactoriamente una situación. PRIMERA POSICION El empleo excesivo de la primera posición conduce a la falta de entendimiento y al rechazo de las ideas y sentimientos de los demás. Intentamos conseguir nuestros objetivos a expensas de los demás. Lo que se obtiene de esta forma suele durar poco porque se ha producido un desequilibrio y los efectos se vuelven contra la persona. Aquí no se ha producido empatía. Es una posición egoísta y carente de asertividad al no considerar los factores que influyen desde las otras partes involucradas. SEGUNDA POSICION Un empleo excesivo de la segunda posición nos puede conducir a la pérdida de nuestra autoestima, ya que nos identificamos demasiado con las necesidades y sentimientos de la otra persona a costa de los nuestros. Nos desperfilamos en nuestros propios objetivos y sentimientos. Anteponemos otros intereses a los nuestros. De la misma manera, en este caso se corre el riesgo de hacer propios los objetivos o sentimientos de los otros no pudiendo desprendernos de ellos. TERCERA POSICION Un empleo excesivo de la tercera posición puede dar la impresión de que la persona en cuestión no tiene emociones y muestra desapego (real o aparente). Si no nos identificamos con emociones, nuestra capacidad analítica y nuestra objetividad serán mayores, pero debemos cuidarnos de no caer en la impresión de estar desinteresados. C.- POSICIONES EQUILIBRADAS La habilidad para pasar de una posición a otra de una forma equilibrada inspira una conducta que se caracteriza por la cooperación, la asertividad, el entendimiento y el descubrimiento de nuevas alternativas. El empleo equilibrado de estas tres posiciones, tanto a escala individual como corporativa, nos infunde flexibilidad y nos brinda la posibilidad de obtener resultados que satisfagan las necesidades de todos los implicados. CUANDO UTILIZAR CADA POSICION PRIMERA POSICION Cuando queramos crear una posición propia - Ver las cosas desde nuestra propia perspectiva - Oírlas por uno mismo - Estar en contacto con nuestros sentimientos. Es bueno adoptar esta posición para fijar los objetivos iniciales. Podremos desde aquí preguntarnos: ¿Qué es lo que realmente quiero? Asimismo, para valorar los objetivos marcados, es decir, ¿Encaja este objetivo con lo que soy o quiero ser? El desarrollo de la habilidad para adoptar esta posición nos llevará de una conducta carente de aserción a otra más asertiva. SEGUNDA POSICIÓN Cuando no entendamos en comportamiento de otra persona, esta segunda posición nos ayudará a sentir y percibir la situación como si fuésemos esa persona. Una vez que hemos entendido o intentado entender, la otra persona lo percibe y se sentirá más cómoda con nosotros, dado que comprendemos su punto de vista. Además, al generar un mejor entendimiento de la situación, tenemos más opciones a nuestro alcance y podremos tener en cuenta el efecto que cada una de ellas tiene sobre la otra persona. TERCERA POSICION Esta posición puede ser muy valiosa para ver las cosas desde lejos, para pensar en ellas de un modo más objetivo. Puede resultarnos especialmente valiosa cuando no deseamos que nuestros sentimientos se vean envueltos en ellas. Las personas que consiguen manejar con calma y tranquilidad las conductas agresivas de otros, lo hacen desde esta posición que les permite no sentir el enojo, la frustración, la ofensa, que estarían presentes en la primera posición. D- DISCUSION Y CONFLICTO EL MOMENTO DEL CARA A CARA EL MOMENTO DEL CARA A CARA Ciertamente el momento más delicado de una situación de conflicto se produce en el encuentro cara a cara entre las partes involucradas. Es el “Momento de la Verdad”. Es precisamente este el momento en que ambas partes están frente a frente, e inician “el round” del cual piensan quizás que debe salir un solo vencedor como en el caso de los gladiadores de la antigua Roma. En esta situación las capacidades comunicacionales referidas específicamente a las habilidades para discutir eficientemente son determinantes en la solución del conflicto. Si este no se maneja correctamente la situación conflictiva no será resuelta o aún peor, este puede degenerar en una crisis más profunda y con una menor posibilidad de lograr una solución. LA FORMA Y EL FONDO DE LA DISCUSION El manejo del diálogo será entonces clave en la resolución del conflicto. Al menos, habrá que tener claro que si el conflicto en definitiva no se pudo solucionar satisfactoriamente, ello no se debió al uso de formas de comunicación inadecuadas sino a los problemas de fondo que lo originaron. EL PODER DE LA COMUNICACION Será esencial entender que la comunicación implica el ejercicio de un PODER personal. Ello, por cuanto más allá del poder formal que una de las partes tenga sobre la otra en razón de su cargo, fragilidad de situación de uno de ellos, mayor conocimiento, etc., quien ejerce su poder informal mediante una comunicación inteligente, puede lograr objetivos importantes (ojalá en beneficio de ambas partes y de todos los involucrados en la situación conflictiva). ALGUNAS CLAVES A TENER PRESENTE EN LA CONDUCCIÓN DE ESTOS DIÁLOGOS EN AMBIENTES TENSOS O CONFLICTIVOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. Preparación del momento y del ambiente Fijar “reglas del juego” Separar a las personas del fondo que se discute Conocer y dominar las propias emociones y hacerlo equilibradamente Conocer y dominar las emociones de la otra parte Saber decir y plantear las cosas, usando un lenguaje apropiado no descalificatorio 7. Escuchar con empatía 8. Avanzar hacia soluciones concretas 9. Concentrarse en las causas más que en las culpas y las responsabilidades 10. Negociar acuerdos para facilitar la solución del diferendo. 1.- PREPARACION DEL AMBIENTE Crear un ambiente físico y psicológico favorable para dialogar en forma más relajada, respetuosa y cómoda para ambas partes. Muchas veces uno tiene el poder para decidir y planificar el momento, el entorno y las condiciones para que la conversación se dé en las mejores condiciones ambientales posibles y jueguen a nuestro favor. 2.- FIJAR LAS “REGLAS DEL JUEGO” Fijar explícitamente el propósito del encuentro y “las reglas del juego”, consensuando, por ejemplo: • • • • • • El proponerse que el encuentro y discusión subsecuente se oriente a intentar llegar a acuerdos o soluciones al problema. Que busquen acuerdos satisfactorios para ambas partes. Que harán un esfuerzo para entender las posiciones, esto es, las “verdades” de cada parte. Que mantendrán en todo momento formas respetuosas en el trato y que no se atacarán en lo personal. Que si no logran llegar a un acuerdo en esa ocasión o los ánimos se calientan, podrán dejar la situación en “statu quo” y abordarla más adelante. Que si no llegan a acuerdo podrían solicitar la ayuda de un mediador o derechamente poner la solución en manos de un árbitro. 3.- SEPARACION DE PERSONAS Y PROBLEMAS Separar a las personas del problema y el fondo de la relación. Tal como lo sugiere el método de negociación de Harvard, es esencial separar a las personas que están en el debate de los asuntos de fondo que se están discutiendo, a menos que una de las personas sea precisamente el problema. En las negociaciones como en las discusiones de conflictos se tiende a confundir el fondo del problema con la persona que representa una de las posiciones. Incluso, a veces la discusión termina siendo por fricciones entre las personas que discuten desplazándose el asunto desde el fondo a los egos personales. 4.- LAS EMOCIONES EN LOS CONFLICTOS AUTOCONOCIMIENTO Y DOMINIO EMOCIONAL Los conflictos interpersonales poseen un alto componente emocional. Paralelamente, las emociones especialmente la rabia y la ansiedad son difíciles de reconocer y también de manejar. Es necesario por lo tanto tomar conciencia de nuestras propias emociones mientras están ocurriendo durante la discusión. Asimismo, si somos concientes de ellas podremos intentar dominarlas. Esta capacidad es un reflejo importante del poder personal. En este caso habrá que distinguir entre estados de ánimo, emociones y sentimientos. Los sentimientos importan. Normalmente están en el corazón de las conversaciones difíciles. Nuestra dificultad para admitir y hablar de los sentimientos desencadena un número alarmante de conversaciones difíciles. Y la incapacidad para tratar francamente con los sentimientos puede socavar la calidad y la salud de nuestras relaciones. Las situaciones conflictivas en realidad no solo involucran sentimientos; en esencia, tratan sobre los sentimientos. No son parte del ruido de la conversación. Son parte integral del conflicto. En consecuencia, la atención en las emociones y sentimientos que inspiran el comportamiento de las partes en conflicto son esenciales, por lo tanto, deben ser tomados en cuenta, comprendidos y manejados adecuadamente. RAZON Y EMOCION Mantener equilibrio en el comienzo y en lo posible, durante toda la discusión entre razón y emoción. La razón va a estar representada por la lógica de los argumentos justificatorios y de la información que avala el punto de vista de la persona. Las emociones, principalmente la rabia, se van a reflejar en la forma como se expresa la persona manifestada en actitudes corporales, énfasis en el tono de las palabras, adjetivos a usar, etc. El equilibrio entre el nivel adecuado de razón y de emoción estará determinado por los objetivos perseguidos. 5.- MANEJO DE LAS EMOCIONES DEL OTRO Así como es esencial reconocer y dominar las propias emociones, es muy importante reconocer y manejar las emociones de la otra parte. De esta manera podremos mantener la discusión dentro de cauces de entendimiento racional y conducir el debate hacia resultados concretos. Reconocer y manejar las emociones del otro es una tarea que se consigue a través de la escucha empática y especialmente leyendo la actitud corporal del otro (postura corporal, gesticulación, cara, ojos y voz. ¿COMO ENCONTRAR LOS SENTIMIENTOS QUE ACECHAN DETRAS DE LAS SUPOSICIONES, LOS JUICIOS Y LAS ACUSACIONES? • • • • Destapemos las suposiciones y los juicios No tratemos a los sentimientos como si fueran una verdad indiscutible: negociemos con ellos. No nos desahoguemos: describamos cuidadosamente nuestros sentimientos. Una vez que hemos identificado nuestros sentimientos y negociado con ellos: afrontemos la tarea de decidir como manejarlos. 1.- Encuadremos los sentimientos dentro del problema. 2.- Expresemos todos nuestros sentimientos. 3.- No evaluemos; simplemente compartamos. Expresemos nuestros Sentimientos sin juzgar, atribuir o culpar. No monopolicemos: ambas Partes pueden tener sentimientos fuertes al mismo tiempo. Decir: “yo lo siento…” La importancia del reconocimiento Cada parte debe haber reconocido sus propios sentimientos antes de poder empezar siquiera a andar por ese camino. El reconocimiento es un paso que simplemente nadie se puede saltar. 6.-SABER DECIR El fondo: Exponer los argumentos en forma lógica, fundada, informada y conducentes a soluciones, acuerdos o resultados. La relación de “nuestra verdad” debe ser expresada con argumentos que tengan correspondencia entre lo que se explica o justifica con lo que se declara o afirma. Debe fundarse, además, en razones reales y pertinentes. Deben fundarse en información real, obtenida y verificada previamente. USO DE FORMAS APROPIADAS DE LENGUAJE Expresarse usando palabras, tonos y formas directas pero conciliadoras, indagatorias, no acusatorias o recriminatorias, sin generalizar, expresadas como sensación y no como “la verdad”. Evitar el uso de términos viciosos que dificultan el entendimiento y son provocadores, como por ejemplo: • • • • • • La comunicación generalizadora ej. Tu siempre estás criticándonos; La comunicación aleccionadora: sermonear o aconsejar La comunicación acusatoria: ej. Tú eres flojo. La comunicación generalizada: Ej La gente en la empresa cree que usted no hace bien su trabajo. La comunicación bifurcada. Es decir dar rodeos sin ir al punto. Tender a usar la expresión: “Siento que…” más que: “creo que…” 7.- ESCUCHAR (NO OIR) A LA OTRA PARTE EN FORMA VERDADERAMENTE EMPÁTICA: ESTO SIGNIFICA ESPECIALMENTE: – Dejar al interlocutor que exponga todos sus planteamientos sin interrumpirlo durante la exposición ni responder antes que haya terminado. – Abrirse para escucharlo con los oídos, los ojos, el corazón y la mente. – Preguntar. Hacer hablar a la contraparte. ¿Por qué me dices eso? ¿Qué piensan tú? ¿Qué me propones? ¿Qué harías en mi lugar?, etc.Más que hacer declaraciones o emitir juicios, preguntarle para tener claro aquello que nosotros deseamos conocer o aclarar para entender mejor las razones y circunstancias ocurridas y así sintonizar con los antecedentes e intenciones del otro. Además formular preguntas es signo de preocupación por entender bien el problema y es preocupación por el otro. – Procurar entender qué es lo que realmente nos está tratando de decir, de sentir y lo que es más importante que es lo que desea obtener de nosotros o como solución a la controversia. LO QUE PERCIBIMOS • Lo que me dicen (lenguaje verbal) • Lo que veo (expresión corporal que acompaña a las palabras) ü ü ü ü ü Postura corporal Movimientos de las extremidades Cara. Gestos Ojos Boca: tono, ritmo. • La intención con la que me lo dicen (paralenguaje) • Las circunstancias que rodea la conversación o los hechos 8.- CONDUCIR EL DEBATE HACIA RESULTADOS CONCRETOS Se entra al debate y se discute respecto de una situación conflictiva con el propósito de aclarar los hechos, determinar las causas, y principalmente lograr solucionar el problema. Esto último muchas veces no lo tienen claro los intervinientes lo que degenera en discusiones e incluso recriminaciones recurrentes e inconducentes. Un conflicto bien administrado de implicar avanzar sistemáticamente, a través de la discusión hacia un buen puerto, evitando, de paso, el efecto recurrencia. Lo que ya se argumentó y discutió no debe ser repetido si ello ya está claro y en lo posible, asumido. 9.- CULPAS - RESPONSABILIDADES - CAUSAS Para facilitar el avance hacia la solución del conflicto las partes deberán tener claro los conceptos de culpas, responsabilidades y causas. Cuando lo que se desea es avanzar en la solución del conflicto, la discusión debiera centrarse principalmente en las causas del problema pues a partir de ella se pueden generar soluciones y evitarse su repetición. Las culpas solo buscan encontrar responsables a quien achacar la responsabilidad de lo ocurrido, pero ello no soluciona nada. Las responsabilidades en general tampoco solucionan el problema sino que sirven más bien para identificar a aquellos que deben responder de alguna forma de lo sucedido. Esta tarea puede ser importante para efectos legales, de sumarios, castigos, etc., pero tampoco solucionan el problema. 9.- LA NEGOCIACION COMO ALTERNATIVA DE SOLUCION DE UN CONFLICTO Completada la discusión con sus respectivos planteamientos, fundamentos, desahogos, recriminaciones quizás, etc., corresponde avanzar en la solución de la controversia. Una de las formas más eficaces y prácticas de solucionar muchos conflictos si es que interesa preservar la relación es negociando acuerdos con la otra parte. En este caso se recomienda aplicar las siguientes claves negociadoras: • • • • Aplicar un estilo ganar-ganar procurando llegar a acuerdos mutuamente satisfactorios donde ambas partes sientan que obtienen lo que desean pero entendiendo que deben ceder también. Definir explícita o implícitamente los puntos en que se está de acuerdo y en los que se está en desacuerdo. Ir avanzando en acuerdos parciales partiendo por los puntos más fáciles de consensuar. Hacer propuestas en la medida que se van aclarando los puntos. E.- CRITICA CONSTRUCTIVA (FEEDBACK) CONCEPTO Se define la crítica constructiva, retroalimentación o feedback como: “El proceso mediante el cual se le dice a otro qué es lo que viene haciendo bien o mal o qué le disgusta a uno de lo que la otra persona hace, con el propósito de que mantenga esa actitud o conducta positiva, o de que cambie la actitud o conducta negativa”. La crítica persigue el objetivo de mejorar el desempeño de la persona criticada. EXISTEN BASICAMENTE TRES FORMAS EN QUE LAS PERSONAS RECIBEN RETROALIMENTACION: • A TRAVES DE LOS JUICIOS QUE LA PROPIA PERSONA SE HACE A SI MISMA. (AUTOCRITICA) A TRAVES DEL RECONOCIMIENTO EXPRESO MANIFESTADO DE ALGUNA FORMA QUE OTROS LE HACEN A UNA PERSONA. (CRITICA CONSTRUCTIVA POSITIVA) A TRAVES DE LOS COMENTARIOS U OPINIONES NEGATIVAS QUE OTROS LE EXPRESAN AL INDIVIDUO. (CRITICA CONSTRUCTIVA NEGATIVA) • • LOS OBJETIVOS DE LA CRITICA CONSTRUCTIVA · · Corregir o mejorar el desempeño de la persona. Conservar e incrementar la autoestima de la persona objeto de la crítica. Aclarar el problema que debe resolverse. Generar una solución aceptable para ambas partes. · · LAS CARACTERISTICAS DE LA CRITICA CONSTRUCTIVA · Se concentra en los problemas y ayuda a la persona criticada a mejorar Se orienta a la conducta y no a la personalidad Refuerza las relaciones Crea confianza Es en dos sentidos Reduce el estrés Evita el conflicto · · · · · · · Ayuda al criticado a desarrollarse Siendo asertivo se puede criticar pues el acto de criticar implicara necesariamente oposición. Si no hay respeto por si mismo ni respeto ni empatía por el criticado entonces el manejo de la situación de crítica será muy difícil y caerá fácilmente en el conflicto interpersonal. PREGUNTAS A HACERSE ANTES DE EJERCER LA CRITICA a.- ¿Soy yo la persona apropiada para criticar? b.- ¿Está justificada la crítica que yo hago de la persona? c.- ¿El criticado es susceptible de mejorar? d.- ¿Cuando y donde debo criticar? PARA HACER QUE LA CRITICA PERSONAL SEA CONSTRUCTIVA, SE DEBE: 1.- Reconocer la necesidad de dar crítica constructiva 2.- Poder dar tanto la crítica constructiva positiva como la negativa 3.- Entender el contexto 4.- Saber cuando dar crítica constructiva 5.- Saber como dar crítica constructiva 6.- Saber como recibir la crítica constructiva A.- SABER CUANDO DAR CRITICA CONSTRUCTIVA Antes de criticar, hay que determinar si el momento es apropiado. La persona debe deben tenerse en cuenta otros factores, además de su propia necesidad de dar crítica constructiva. La crítica constructiva solo puede ocurrir dentro de un contexto de atención y preocupación por las personas. Las personas no deben dar crítica constructiva cuando: No conocen lo suficiente acerca de las circunstancias del comportamiento del criticado. No les interesa la persona o no estarán a su lado el tiempo suficiente para seguir de cerca las repercusiones de su crítica constructiva. El dar critica constructiva y después huir no es justo. La crítica constructiva, positiva o negativa, trata de algo que la persona no puede cambiar. La otra persona parece tener poco amor propio. El criticador tiene poco amor propio. Su propósito no es realmente mejorar, sino poner a alguien en el banquillo de los acusados (“¡Te agarré!”) o demostrar cuan inteligente o responsables somos nosotros. El lugar, la hora o las circunstancias no son apropiadas (Por ejemplo, en la presencia de extraños). - - B.- SABER COMO DAR CRITICA CONSTRUCTIVA Si las circunstancias son apropiadas para dar crítica constructiva, usemos las instrucciones siguientes tanto para felicitar como para quejarse. 1.- Ser descriptivo. 2.- No usar clasificaciones. 3.- No exagerar. 4.- No juzgar. 5.- Hablar por si mismo. 6.- Hablar primero acerca de uno, no acerca de la otra persona. 7.- Formular el asunto como una frase, no como una pregunta. 8.- Limitar la crítica constructiva a las cosas que se saben con certeza. 9.- Ayudar a la gente a escuchar y aceptar elogios cuando se da crítica constructiva positiva. C.- SABER COMO RECIBIR LA CRITICA CONSTRUCTIVA Puede que a veces seamos nosotros los que recibamos la crítica constructiva de alguien que no conoce las reglas para dar una crítica constructiva efectiva. En estos casos, ayudemos a los que nos critican a reformular la crítica de manera que se conforme a las reglas de la crítica constructiva (¿Que hice o dije para enojarse?”). Cuando reaccionemos a la crítica constructiva debemos: • Respirar • Escuchar cuidadosamente • Hacer preguntas para clarificar • Reconocer la crítica constructiva • Reconocer los puntos validos • Tomar tiempo para interpretar lo que escuchamos. COMO PROPORCIONAR RETROALIMENTACION EFECTIVA 1.- Proporcione la retroalimentación en un clima de confianza e interés y hágalo de manera constructiva, conduciendo a la mutua satisfacción de las metas. 2.- Dé retroalimentación solamente si el interlocutor o acepta. 3.- Exprese la retroalimentación en términos de (a) lo que usted percibe, (b) lo que usted siente y (c) lo que usted necesita. 4.- Cuando repita las instrucciones o las observaciones que hizo otra persona, es mejor parafrasear que repetir palabra por palabra. Procure ser exacto. 5.- Cuando hable de lo que la otra persona hace, describa comportamientos sobre los que ella tiene algún control más que sobre rasgos de personalidad. COMO PROPORCIONAR RETROALIMENTACION EFECTIVA… 6.- Céntrese en comportamientos vividos directamente y relativamente recientes, más que en lo que ha oído o en deducciones. 7.- Sea específico, limite la sesión a un solo tema, y explique como le afecta dicho comportamiento. 8.- Mezcle retroalimentación negativa y positiva de la manera correcta para demostrar que el tema que esta tratando es el único punto a discutir. 9.- Permita a la persona con la que esta hablando que elija si quiere o no quiere cambiar y que cambios debería hacerse; trabajen juntos. 10.- Este preparado para aceptar retroalimentación y también para darla. LA CRITICA DESTRUCTIVA Como defenderse de una crítica destructiva • Respirar hondo (contar hasta 5 o hasta donde sea necesario) • Dejar un tiempo para pensar • Pasos a seguir (no necesariamente secuenciales) 1.- COMUNICACION. Técnicas de confusión: Reconocer calmadamente la posibilidad de que tal vez haya algo cierto en lo que la persona dice. (No se está reconociendo ni rechazando nada). – Conceder la posibilidad aunque sea mínima de que el criticante tenga razón. – Convenir con la lógica del comentario crítico. – Reconocer la posibilidad de un mejoramiento. – Usar la empatia. Esta técnica permite calmar al crítico y generarle una mentalidad más constructiva. Para aclarar el problema racionalmente, el crítico debe abandonar su “excitación emocional” y comenzar a hablar del problema sin alterarse. 2.- ACLARACION Solicitar aclaración o especificación de la crítica. La especificación de lo criticado permite reemplazar las generalidades por hechos o circunstancias concretas. Formas: Preguntar calmadamente al criticante sobre los motivos de la crítica. La aclaración no implica reconocimiento. Permite obtener más antecedentes para determinar la validez o no de la crítica y los motivos o antecedentes que posee el que critica. 3.- COMPROMISO Implica encontrar mutuamente una solución a la situación criticada y que se ponga en práctica la solución por parte también del criticante. Es lo que se llama “compromiso factible”.