Administração e liderança em enfermagem

UNIDADE IA TRÍADE CRÍTICA: TOMADA DE DECISÃO, ADMINISTRAÇÃO E LIDERANÇA 1 Tomada de Decisão, Solução de Problemas e Raciocínio Crítico: Requisitos para Uma Liderança e Administração de Sucesso ...o executivo de enfermagem bem-sucedido tem a habilidade de tomar boas decisões, com consistência. —Thomas R. Clancy ...sempre que se toma uma decisão, a melhor coisa a fazer é a coisa certa; a segunda melhor coisa a ser feita é a coisa errada, e a pior é não fazer nada. —Theodore Roosevelt omar decisões costuma ser entendido como o mesmo que administrar, sendo um dos critérios de julgamento do administrador experiente. Muito do tempo de um administrador é usado no exame crítico de problemas, em sua solução e na tomada de decisão. A qualidade das decisões tomadas por um líder-administrador é o que normalmente mais pesa em seu sucesso ou fracasso. Como disse um dos personagens da série de J. K. Rowling, Harry Potter, “São nossas escolhas... que mostram o que realmente somos, muito mais do que nossas habilidades” (Beginner’s Guide, setembro de 2005, parágrafo 2). Decidir, assim, é a atividade mais inata de um líder e o elemento central de uma administração. Este capítulo investiga os principais requisitos para o processo decisório bem-sucedido do líder e do administrador, a solução de problemas e o raciocínio crítico. Pelo fato de as autoras acreditarem que decidir, resolver problemas e pensar de forma crítica constituem habilidades aprendidas que melhoram com a prática e a consistência, incluíram, neste capítulo, uma apresentação de instrumentos, técnicas e estratégias consagrados para um processo decisório eficiente. O capítulo traz o exercício de aprendizagem como uma nova abordagem ao aperfeiçoamento indireto das habilidades e à tomada de decisão de um líder. Finalmente, apresenta-se a tomada de decisão baseada em evidências, como imperativo à solução de problemas individuais e profissionais. T 22 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston TOMADA DE DECISÃO, SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E RACIOCÍNIO CRÍTICO Decidir é um processo cognitivo complicado, sendo normalmente definido como escolha de determinado rumo para nossos atos. O Beginner’s Guide (setembro de 2005) define tomar uma decisão como “o processo de escolher um rumo de ação e não outro” (parágrafo 1). As duas definições implicam dúvida acerca de vários rumos de ação e realização de uma escolha que elimine incertezas. Resolver problemas é parte do processo decisório. Um processo sistemático que se concentra na análise de uma situação difícil, resolver um problema sempre inclui uma etapa decisória. Muitos educadores usam os termos solução de problemas e tomada de decisão como se fossem sinônimos; há, entretanto, uma pequena diferença entre eles. Embora decidir seja a última etapa no processo de resolver problemas, é possível que uma decisão seja tomada sem a análise completa necessária para a solução do problema. Uma vez que se tenta identificar o problema original nas situações, usa-se muito tempo e energia na identificação do problema em si. Tomar decisões, por sua vez, costuma ser algo desencadeado por um problema, embora seja realizado de modo a não se concentrar na eliminação do problema subjacente. Por exemplo, se uma pessoa decidiu lidar com uma crise no momento em que esta ocorreu, mas não tentou identificar o problema que realmente a causou, ela usou, nesse caso, apenas as habilidades de decidir. Aquele que toma uma decisão pode, mais tarde, lidar com a verdadeira causa do conflito, ou optar por nada fazer em relação ao problema. Tomou-se a decisão de não resolver o problema. Essa alternativa pode ser escolhida devido a falta de energia, tempo ou recursos para a solução adequada do problema em si. Em alguns casos, trata-se da decisão apropriada. Por exemplo, suponhamos que um supervisor de enfermagem tenha um enfermeiro sob sua supervisão que se mostra ausente demais nos últimos três meses. Normalmente, o supervisor estaria tentado a intervir. Ele, porém, possui informações confiáveis de que esse enfermeiro logo desistirá do emprego para voltar aos estudos em outro estado. Uma vez que esse problema logo deixará de existir, decide não empregar energia e tempo necessários para sua correção. Pensar de forma crítica, também conhecido como raciocínio reflexivo, tem a ver com avaliar, vai além de decidir e resolver problemas. “O raciocínio crítico é uma forma de pensar que vai do geral ao específico, sempre estreitando o foco, até que a lógica dos questionamentos e argumentos chegue à mesma conclusão” (Beginner’s Guide, novembro de 2005, parágrafo 2). Em outras palavras, o raciocínio crítico pode ser entendido como tendo dois elementos: “1) um conjunto de habilidades de gerar e processar informações e crenças e 2) o hábito, baseado no compromisso intelectual, de usar essas habilidades como um guia para o comportamento” (Foundation for Critical Thinking, 2004, parágrafo 3). Da mesma forma, o raciocínio crítico consiste em um processo mental de análise e avaliação de informações, especialmente declarações ou proposições, entendidas como verdades. Envolve refletir sobre o significado das declarações, examinar as evidências e as razões oferecidas e formar juízos sobre os fatos. Independentemente da definição de raciocínio crítico, a maioria concorda ser ele mais complicado do que resolver problemas ou tomar decisões, envolve raciocínio e avaliação em nível superior e apresenta um componente cognitivo e afetivo. As autoras acreditam que insight, intuição, empatia e desejo de agir sejam elementos adicionais ao raciocínio crítico. Essas mesmas habilidades são necessárias, até certo ponto, na tomada de decisão e na solução de um problema. O Quadro 1.1 traz outras características daquele que raciocina de forma crítica. Administração e Liderança em Enfermagem 23 QUADRO 1.1 Características do indivíduo que raciocina de forma crítica Aberto a novas ideias Intuitivo Enérgico Analítico Persistente Assertivo Comunicador Flexível Empático Preocupado Observador Que assume riscos Com recursos Alguém que enxerga além do que lhe é apresentado Criativo Com insight Que quer agir Voltado a resultados Aberto à mudança Conhecedor Insight, intuição, empatia e desejo de agir são componentes do raciocínio crítico. APRENDIZAGEM INDIRETA PARA FORTALECER AS HABILIDADES DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÃO Tomar decisões, uma das etapas do processo de solução de problemas, é uma tarefa importante que se baseia demais nas habilidades de raciocínio crítico. Como tornar-se um solucionador de problemas e um tomador de decisões de sucesso? Ainda que a tomada de decisão bem-sucedida possa ser algo aprendido por experiências de vida, nem todos aprendem a solucionar problemas e a julgar com sabedoria por meio desse método de tentativa e erro, porque muito é atribuído ao fator sorte. Alguns educadores percebem que as pessoas não aprendem a raciocinar com grande percepção a partir das várias perspectivas. Além disso, informações e novas aprendizagens costumam ser apresentadas no contexto das situações de vida. mento por parte dos estudantes de enfermagem. Da mesma forma, modelos simulados estão cada vez mais em uso em escolas de enfermagem, possibilitando a transferência do conhecimento dos livros-texto para situações de vida reais, em que os estudantes de enfermagem podem agir de acordo com seu papel, sem causar qualquer tipo de dano aos clientes (Robertson, 2006). O Modelo de Ensino do Raciocínio Crítico de Marquis-Huston O resultado que se deseja no ensino e no aprendizado do processo decisório e do raciocínio crítico em administração é uma interação entre aprendizes e outros indivíduos que resulte na capacidade de, criticamente, examinar questões administrativas e de liderança. Trata-se de aprender comportamentos socioprofissionais apropriados, mais do que simplesmente adquirir conhecimentos. Esse tipo de aprendizagem ocorre melhor em grupo. Assim, ao ensinar administração e liderança, o processo de grupo deve ser usado de alguma forma. Além disso, quem aprende retém mais rapidamente o material didático quando este é personalizado ou quando consegue estabelecer alguma relação com o material que está sendo apresentado. O uso de estudos de caso com os quais os alunos conseguem se identificar auxilia na retenção dos materiais didáticos. Sem esquecer a importância da instrução formal no raciocínio crítico, utilizar um pro- Estudos de caso Os estudos de caso podem ser uma solução aos dois problemas mencionados. Na verdade, foi isso que ocorreu na pesquisa de Bowers (2004), que concluiu que a aprendizagem por estudos de caso proporcionava uma experiência positiva de aprendizagem para a promoção das tomadas de decisões clínicas e do julga- O Modelo de Ensino do Raciocínio Crítico de Marquis-Huston é útil para a obtenção dos resultados de aprendizagem almejados (Figura 1. Huston cesso formal de tomada de decisão melhora a qualidade e a consistência do processo decisório. a fim de que a aprendizagem seja internalizada – exercícios escritos. A primeira é a teoria didática. investigação pessoal. Em terceiro lugar. Finalmente. sendo cada uma um componente essencial no ensino da liderança e da administração. esclarecimento de valores e o ato de assumir riscos levam a isso à medida que os estudos de caso são examinados.1 O Modelo de Ensino do Raciocínio Crítico de Marquis-Huston. as oportunidades para praticarem as decisões como líderes e administradores são muito limitadas. a segunda inclui uma abordagem formal à solução de problemas e à tomada de decisão que precisa ser usada. precisa haver certa utilização do processo de grupo. o que pode ser feito com grupos grandes e pequenos e com discussão em aula. Este livro foi elaborado com a perspectiva de que a aprendizagem por experiência Teoria didática Solução de problemas Aprendizagem personalizada Processo de grupo Figura 1. porque. Tais limitações podem ser superadas por meio da criação de oportunidades de experiência indireta de problemas que serão encontrados no mundo real da liderança e da administração. .1). o material precisa tornar-se real para o aluno. esse modelo envolve quatro esferas sobrepostas. até serem indicados a cargos administrativos. A aprendizagem por experiência oportuniza práticas simuladas que têm imenso valor na aplicação da teoria da liderança e da administração. Basicamente. São muitos os novos líderes e administradores que batalham para decidir com qualidade.24 Bessie L. Marquis & Carol J. como o material apresentado em cada capítulo. porém. exigem certo grau de raciocínio crítico. Uma abordagem estruturada à solução de um problema e à tomada de uma decisão aumenta o raciocínio crítico. fracassando no exame sistemático do problema ou de suas alternativas de solução. parágrafo 1). Uma abordagem estruturada ou profissional envolve a aplicação de um modelo teórico à solução de um problema e à tomada de uma decisão. ainda. para que os leitores vivenciem o mundo real da liderança e da administração. situações de debate em grupo ou solução de problemas e levantamento de dados sobre atitudes e valores pessoais. Uma abordagem estruturada à solução de problemas e à tomada de decisão aumenta o raciocínio crítico. Por sua vez. A heurística é apenas um atalho para o problema e não um conjunto de regras que impedem o fracasso. chegar a uma conclusão” (Pritchard. 128). Determinados exercícios incluem opiniões. Alguns estudos de caso estão resolvidos (suas soluções encontram-se no final do livro). tão somente. existem soluções múltiplas que podem ser implementadas com sucesso para cada problema. Para melhorar a capacidade de decidir. Todos os exercícios de aprendizagem. Há muitos modelos aceitáveis para solucionar problemas.Administração e Liderança em Enfermagem 25 oferece experiências simuladas que são valiosas na aplicação de tal teoria. Para a maioria dos exercícios de aprendizagem do livro. uma vez que elimina o processo de tentativa e erro e concentra-se na aprendizagem de um processo já comprovado. conseguir solucionar com maior rapidez um problema. de “uma forma de pensar e resolver problemas de forma rápida. p. ABORDAGENS TEÓRICAS À SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E À TOMADA DE DECISÃO A maioria das pessoas decide de modo demasiadamente rápido. embora nem sempre seja o melhor a fazer. maximizando o que já é conhecido” (Heuristic Solutions. neste livro. embora alerte para o fato de que ela significa atalhos. Trata-se. Há muitas oportunidades. n. é importante utilizar um modelo adequado de processo como base teórica para a compreensão e a aplicação de habilidades de raciocínio crítico. solução de problemas ou tomada de decisão. então. fazer referência ao uso de um método de tentativa e erro ou método empírico de solução de problemas. especulações e juízo de valor.. assim. Facione (2006) reconhece o valor da heurística no processo decisório. 2006. comumente inconscientes. sendo a melhor forma de aprender como decidir com qualidade. grande número de indivíduos confia em processos distintos. As autoras destacam que a solução de problema sugerida nos casos resolvidos não deve ser entendida como a única possível ou “a correta” para aquele exercício. e afirma que confiar nela pode até funcionar na maior parte das vezes. A heurística envolve “ser capaz de reconhecer padrões e. apenas quatro desses modelos são aqui revisados. chamadas exercícios de aprendizagem. Algumas dessas situações de aprendizagem. cálculos de contratação de funcionários ou orçamentários. problemas específicos de liderança ou administração. ou Processo e estrutura formais podem beneficiar o processo decisório na medida em que obrigam quem decide a ser específico quanto às opções e a separar probabilidades de valores. para que os leitores observem a aplicação de um modelo sistemático de solução de problemas ou tomada de decisão comum a enfermeiros-administradores. conhecidos como heurística. A heurística costuma. e não um conjunto de regras que impedem o fracasso. e a maioria inclui uma etapa decisória. . incluem estudos de caso. exercícios escritos. eficiente.d. Na Etapa 5. Selecionar a solução apropriada. analisadas na Etapa 4. implementação e avaliação). Huston Processo tradicional de solução de problemas Um dos mais conhecidos e amplamente utilizados modelos de solução de problemas é o modelo tradicional de solução de problemas. sugerido por Sorch (2000). O processo de enfermagem O processo de enfermagem. assim. 5. revisar as alternativas mais desejáveis. Avaliar os resultados. Avaliar as opções em relação aos critérios. 2. Modelos administrativos de tomada de decisão Para tratar dos pontos fracos do processo tradicional de tomada de decisão. além dos resultados desejados e indesejados.26 Bessie L. Identificar o problema. Fixar uma meta de decisão ajuda a evitar que aquele que decide perca o foco. Esses modelos são conhecidos como modelos administrativos de tomada de decisão. 3. como grades decisórias ou tabelas de retorno (discutidas posteriormente neste capítulo) para. era um processo com quatro etapas (investigação ou levantamento de dados. 2. muitos modelos contemporâneos de processo administrativo de decisão adicionaram uma etapa de estabelecimento de objetivos. 6. oferece outro sistema teórico de solução de problemas e tomada de decisão. Elas são. identificam-se os desafios para a implementação bem-sucedida das alternativas selecionadas e desenvolvem-se estratégias de controle de riscos. pontos fracos. 6. seu ponto fraco reside no tempo necessário à sua correta implementação. Determinar a importância e o contexto da decisão. depois. planejamento. Outro ponto fraco é a falta de uma etapa inicial de estabelecimento de objetivos. com objetividade. 4. A Etapa 6 estimula quem decide a aplicar instrumentos quantitativos de decisão. normalmente se utilizando um tipo de análise SWOT (pontos fortes. 5. sendo a etapa de . Na última etapa. Originalmente. de forma que os que buscam a solução de um problema tenham clareza quanto aos critérios a receberem mais peso nas tomadas de decisão. Listar todas as opções. criado por Ida Jean Orlando no final da década de 1950. Investigar soluções alternativas. apresentamos suas sete etapas (a etapa 5 é a de tomada de decisão): 1. Na primeira etapa. as melhores alternativas ou suas combinações são escolhidas para serem implementadas. oportunidades e ameaças). Marquis & Carol J. As decisões mais importantes requerem uma análise mais criteriosa do contexto. o período envolvido e quem precisa participar do processo decisório. é menos eficiente quando limites de tempo são levados em conta. quem busca a solução de um problema deve levar em conta as possíveis consequências da decisão. 7. Determinar os objetivos da decisão. Na terceira etapa. Reunir dados para a análise das causas e das consequências do problema. Implementar a solução. Metas primárias e secundárias são delineadas na segunda etapa. A seguir. os objetivos são ordenados conforme sua importância ou quantificados. aqueles que buscam a solução de um problema devem tentar identificar todas as alternativas possíveis. Estabelecer critérios para a tomada de decisão. Esse processo. Investigar as opções promissoras. Ainda que o processo tradicional de solução de problemas seja um modelo eficiente. 3. Selecionar as opções a serem buscadas. Avaliar as alternativas. 4. Na Etapa 7. 8. 7. Um deles. Analisar os riscos. inclui as seguintes etapas: 1. Ainda que o processo tenha sido desenvolvido para a prática da enfermagem em relação ao atendimento do paciente e à responsabilidade do enfermeiro. no mínimo. As metas têm de ser enunciadas com clareza na fase de planejamento do processo.2 mostram os constantes inputs ao processo. uma vez que os enfermeiros estão familiarizados com esse processo e comprovam sua eficácia. o elemento mais valioso do processo de enfermagem pode estar em suas múltiplas vias de feedback. tal como o modelo tradicional de tomada de decisão. As setas na Figura 1. Como modelo para tomadas de decisão.Administração e Liderança em Enfermagem 27 diagnóstico delineada como um momento separado. As descrições mais atuais desse modelo incluem.2 Mecanismo de feedback do processo de enfermagem. Identificado o ponto de decisão. A Tabela 1. por meio de um mecanismo de feedback. ele continua sendo recomendado como um processo Levantar dados Diagnosticar Avaliar Planejar Implementar Figura 1. O ponto fraco do processo de enfermagem. é não exigir um enunciado claro de objetivos. pode ser adaptado com facilidade como modelo teórico à solução de problemas de liderança e administração. embora essa etapa costume ser omitida ou obscurecida. Entretanto. TABELA 1. ocorre uma tomada inicial de decisão que continua por todo o processo. cinco etapas.1 Comparação entre processo de tomada de decisão e processo de enfermagem Processo de tomada de decisão Identificar a decisão Coletar dados Identificar os critérios de decisão Identificar alternativas Escolher a alternativa Implementar a alternativa Avaliar as etapas de decisão Processo simplificado de enfermagem Investigar/levantar dados Planejar Implementar Avaliar .1 mostra a semelhança entre o processo de enfermagem e o processo de tomada de decisão. Assim. Marquis & Carol J. uma outra ideia ou conceito pode surgir a partir do subconsciente. muitas pessoas agem conforme o impulso inicial. Os grandes líderes. em vez de usar processos clássicos. Huston teórico adaptado para a tomada de decisão por líderes e administradores. a qualidade da solução de problemas e da tomada de decisão administrativa/de liderança melhorará muito a partir de uma abordagem científica. de forma ativa. foi criado por Facione (2006) e inclui seis etapas para o eficaz raciocínio e a solução de problemas. sendo examinado em relação a uma provável implementação bem-sucedida. O modelo IDEALS Um modelo eficiente e mais moderno de raciocínio e solução de problemas. Andrews (2006) sugere que “uma das habilidades críticas que separa os bons líderes dos grandes líderes é o uso consciente da intuição na tomada diária de decisão. O trabalho de Klein sugere que. esse modelo mistura intuição e análise. Ele e seus colaboradores desenvolveram. Modelo intuitivo de tomada de decisão Existem teóricos que sugerem que a intuição deve sempre ser usada como auxiliar aos modelos empíricos ou racionais de tomada de decisão. Além disso. quando o “futuro imaginado” parece aceitável. levando-se tudo em consideração?” Listar as razões de forma explícita: “Sejamos transparentes: por que estamos fazendo esta escolha em especial?” Autocorrigir (do inglês. esse modelo tenta compreender como os indivíduos tomam decisões relativamente rápidas em cenários complexos do mundo real. o modelo IDEALS. Quando a situação não ocorre exatamente assim. Ao mesmo tempo em que apresenta semelhança com os modelos já apresentados. 2004). O que não percebemos?” (p. estamos enfrentando aqui?” Definir o contexto: “Quais os fatos e as circunstâncias que compõem o arcabouço desse problema?” Enumerar as opções: “Quais as 3 ou 4 opções mais plausíveis?” Analisar as opções: “Qual o melhor rumo de ação. fazem uso da intuição para o fortalecimento do processo decisório. racionais e sistemáticos de tomada de decisão. 22) Há vários outros excelentes modelos de análise de problemas e de tomada de decisão. como em casos de combate a incêndio ou atendimento crítico de enfermagem. o mnemônico IDEALS é fácil de lembrar e utilizar: Identificar o problema: “O que. examinemos novamente. Self-correct): “Certo. O uso consistente de modelos ou processos aumentará a probabilidade de ocorrência de uma análise crítica. o modelo de decisão baseada em reconhecimento (Recognition – Prime Decision – RDP) para a tomada intuitiva de decisão como forma de explicar como as pessoas podem tomar decisões eficientes sob pressão de tempo e incertezas. O escolhido deve ser aquele com o qual a pessoa que decide tem familiaridade e que é adequado ao problema a ser resolvido. sem ter como comparar opções (Klein. ao passo que líderes menos efetivos tendem a confiar demais nas abordagens tradicionais” (parágrafo 1). realmente. embora o reconhecimento e a experiência padronizados orientem os tomadores de decisão diante de limites de tempo ou impossibilidade de uma tomada de decisão racional e sistemática. .28 Bessie L. O cultivo de uma abordagem científica possibilita um aperfeiçoamento considerável da qualidade da solução de problemas e da tomada de decisão do administrador/líder. Gary Klein é um dos líderes no campo da pesquisa de tomada intuitiva de decisão. Entendido como parte da tomada de decisão naturalista. na metade da década de 1980. Recentemente. envolvendo muitas pessoas. Na semana anterior. atualmente em boa posição. As decisões coincidiram? O que diferiu em sua forma de abordar o problema em relação a forma dos outros membros do grupo? Foi utilizado um processo racional e sistemático na solução do problema. suas responsabilidades no primeiro cargo assumido aumentaram. Durante esses anos. Foi quando aventaram a possibilidade de. entendidos como fun- QUADRO 1.Administração e Liderança em Enfermagem 29 EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1. sua supervisora informou-lhe de que o enfermeiro encarregado estava indo embora. causando impacto nos resultados do paciente. a conversa com seu marido girou em torno de seu futuro profissional. você reduzir o horário de trabalho para ter mais tempo em casa com a família. ama seu trabalho.2 Elementos fundamentais à tomada de decisão • • • • • Definir claramente os objetivos Coletar dados com cuidado Gerar várias alternativas Pensar de forma lógica Escolher e agir com firmeza . ou a solução dada baseou-se na intuição? Quantas alternativas foram geradas? Alguns membros do grupo identificaram alternativas que você não levou em conta? Identificou-se alguma meta ou objetivo? Houve influência de seus valores pessoais em sua decisão? Aloi (2006) sugere que muitos enfermeiros especializados usam a intuição para solucionar problemas. Deve ser dada muita atenção a outros elementos importantes. Ontem. certas soluções de problemas e tomadas de decisão precisam ser muito qualificadas. que o lado negativo da intuição é o julgamento incorreto e que ela deve funcionar apenas como auxiliar à tomada de decisão. ao chegar esse outro filho. ELEMENTOS CRÍTICOS NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E NA TOMADA DE DECISÃO Uma vez que as decisões podem ter consequências de longo alcance. É seu desejo que a decisão dos dois seja bem pensada. uma vez que acarretará consequências de longo alcance. ele não tem certeza de poder ajudar por muito tempo. Tomada sua decisão. Você ficou entusiasmada e alegre quando soube que ela queria indicar seu nome para o cargo. fundamentada em uma base de conhecimentos científicos de enfermagem. terá horário integral. uma boa decisão. você e seu marido decidiram ter mais um filho. • TAREFA: Determinar o que você fará. no entanto. porque sua vida profissional está cada vez mais exigente. Os elementos a seguir (Quadro 1. sendo a carreira de extrema importância para você. Embora até então a educação de seu filho tenha sido responsabilidade de vocês dois. você soube que estava grávida. o que é algo que quer.2). entretanto. porém. Usar apenas uma abordagem científica à solução de problemas e à tomada de decisão não garante. Se você assumir o cargo.1 Aplicação de modelos científicos à tomada de decisão Você é uma enfermeira formada há três anos. O autor alerta. Ele é advogado. Ainda que adore sua família (esposo e filho em idade pré-escolar). Tais profissionais costumam informar que sensações sentidas no âmago de seus corpos os encorajam a agir de modo estrategicamente adequado. Na noite anterior. reúna-se em grupo (4 a 6 pessoas) e compartilhe suas decisões. sendo que não há instrumento ou mecanismo infalível a erros humanos. há momento de pausa e reflexão sobre a finalidade da decisão. 9. precisa ficar atento para que as próprias preferências e as dos demais não sejam confundidas com os fatos. Decidir sem um objetivo claro em mente ou incoerente com a própria filosofia pode acarretar uma decisão insatisfatória. Isso é muito importante quando os problemas são complexos. Girard (2005) sugere que se deve perguntar “por quê?” umas cinco vezes para chegar à origem de uma situação ou problema. quem busca se informar precisa mais do que apurar a verdade. à medida que quem soluciona um problema reúne informações. Assim. 7.3 apresenta perguntas a serem feitas quando da coleta dos dados. devem ser considerados caso se busque um decisão qualificada. 5. 6. tinuando ao longo do processo de solução do problema. Além disso. entendidos fora de um contexto ou voltados ao passado. O problema pode ter sido identificado. deve-se aprender a processar e a obter informações precisas. O Quadro 1. os valores pessoais influenciam muito a percepção. tornando-se um especialista em decidir e resolver problemas. O que o acusador fazia quando o outro bateu nele? Com o que apanhou? Onde foi machucado? Quando foi machucado? Da mesma forma que os pais. inicialmente. 3. Mesmo quando há necessidade de decisões rápidas. determinar metas e objetivos.3 Perguntas para exame na coleta dos dados 1. apropriadas e exatas terá uma vantagem. Coletar dados com cuidado Uma vez que as decisões se baseiam em conhecimentos e informações disponíveis a quem quer resolver o problema quando uma decisão precisa ser tomada. 2. Definir claramente os objetivos Quem decide costuma prosseguir no processo de solução do problema sem. con- Quantos pais terão se enganado com a informação “Fulano bateu em mim”? Nesse caso. Quando se decide sem objetivos claros ou quando um objetivo não é coerente com a filosofia individual ou organizacional conhecida. A aquisição de informações começa com a identificação do problema ou do momento em que uma decisão deve ser tomada. Marquis & Carol J. Huston damentais à solução de problemas. 8. QUADRO 1. Muitas vezes as informações são buscadas de modo dinâmico. o administrador que ficar cada vez mais experiente na aquisição de informações adequadas. existe a possibilidade de se tomar uma decisão insatisfatória. A obtenção de informações sempre envolve pessoas. Qual o contexto? Qual o problema? Em que situação isso constitui um problema? Em que momento isso é um problema? Quem é afetado pelo problema? O que está ocorrendo? Por que está ocorrendo? Quais as causas do problema? As causas podem ser priorizadas? Quais as questões básicas subjacentes? Quais as áreas de conflito? Quais as consequências do problema? Qual a mais grave? .30 Bessie L. 4. mas foram estabelecidos os objetivos errados. Jamais esquecer que os fatos podem enganar quando apresentados de maneira sedutora. acesso ou conhecimentos especializados para buscar e analisar a literatura de pesquisa atrás de respostas às indagações clínicas. Além disso. sociedade honorífica dos enfermeiros. estando assim capacitados a exercitarem seu julgamento enquanto planejam e oferecem um atendimento que leva em conta valores e preferências culturais e pessoais. com ou sem intenção? Usar uma abordagem baseada em evidências Para obter conhecimento e discernimento ao tomar uma decisão administrativa e de liderança. 69) Ainda assim. A Sigma Theta Tau International. 2006). (DiCenso et al. especialistas na área. “tanto a medicina baseada em evidências (EBM – evidence-based medicine) como a prática baseada em evidências (EBP – evidence-based practice) afirmam que tomar decisões clínicas baseadas nas melhores evidências. possivelmente não tendo sido expostos a um curso formal em pesquisa. Os achados das pesquisas ainda podem ser demasiado técnicos.4. São poucos os . as pessoas precisam sair do atual ambiente de conhecimentos para resolver os problemas apresentados. melhora a qualidade do atendimento e a qualidade de vida dos pacientes” (Evidence-Based Practice Resource Center. das famílias e das comunidades atendidos.. colegas e pesquisas atualizadas.Administração e Liderança em Enfermagem 31 EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1. Algumas fontes de coleta de dados incluem livros-texto. Clovis e Cobban (2006) sugerem que profissionais de saúde podem até aplicar as evidências científicas as suas práticas diárias sem uma avaliação real das teorias ou metodologias envolvidas. define a prática da enfermagem baseada em evidências assim: [A] Integração entre as melhores evidências possíveis. os enfermeiros devem utilizar um método baseado em evidências ao coletar dados para suas decisões quanto à prática clínica. Além disso. Na verdade. É importante reconhecer que a implementação das melhores práticas baseadas em evidências não constitui apenas uma meta individual do enfermeiro que atua em instituições de saúde (Prevost. 2006). No entanto. de difícil compreensão e.2 Reunir as informações necessárias Identificar uma decisão insatisfatória recentemente tomada por você devido a uma coleta de dados mal feita. mais difíceis de serem praticados. 2006). os conhecimentos especializados em enfermagem e os valores e preferências dos indivíduos. bem como à profissão como um todo. periódicos. sejam da literatura de pesquisas. sejam da prática clínica. Desse modo. O fato de tomar decisões com base em evidências e exercer uma prática baseada em evidências deve ser entendido como imperativo a todos os enfermeiros de hoje. Isso pressupõe o oferecimento de um excelente cuidado de enfermagem. Prevost (2006) sugere que muitos enfermeiros da prática acham que não têm tempo. 2004. compreender por que algumas práticas são adequadas e como surgiram é necessário para que ocorra uma contribuição à melhor aplicação (Clovis e Cobban. Alguma vez você tomou uma decisão ruim pelo fato de as informações necessárias terem deixado de chegar a seu conhecimento. a maior parte dos enfermeiros empregados em instituições de saúde nem mesmo tem graduação na área. p. até mesmo. quando enfermeiros e tomadores de decisão de atendimento de saúde têm acesso a uma síntese entre as pesquisas mais recentes e um consenso na opinião de especialistas. Algumas estratégias que o novo enfermeiro precisa utilizar para promover a prática baseada em evidências encontram-se no Quadro 1. como a Joint Commission on Accreditation of Health Care Organizations (JCAHO). infelizmente. Pelo fato de todos pensarem de forma peculiar. Geração de várias alternativas A definição de tomada de decisão implica a existência de. Quanto maior a quantidade de alternativas geradas. • Usar as evidências não somente como apoio às intervenções clínicas. Fonte: Reimpresso de Prevost. e muitas culturas organizacionais não lhes dão apoio para a busca e a utilização da pesquisa para uma mudança em práticas já antigas. duas opções em cada decisão. Huston QUADRO 1. Defining evidence-based best practices. • Interagir com outras disciplinas para ativar as evidências em enfermagem. de R. arraigadas na tradição. • Cooperar local e globalmente com outros enfermeiros. Essa abordagem ao atendimento vem sendo até mesmo reconhecida como a expectativa-padrão por parte das organizações de acreditação. aumentar a quantidade de indivíduos que lidam com um só problema aumenta o número de alternativas possíveis. • Implementar e avaliar diretrizes de prática clínica sancionadas nacionalmente. permitindo o afloramento de novas ideias. S. • Questionar e desafiar as tradições na enfermagem e promover um espírito de assumir riscos. Huston (Eds. Várias técnicas podem ajudar a gerar mais alternativas. (2006). por pessoas.32 Bessie L. Philadelphia: Lippincott Williams & Wilkins. Marquis & Carol J. A “tempestade de ideias” (brainstorming) é outra técnica de uso frequente. em cada decisão. enfermeiros que entendem o significado das melhores práticas e da prática baseada em evidências. O envolvimento de outras pessoas no processo confirma o dito popular de que duas cabeças pensam melhor do que uma. Se as alternativas possíveis não forem limitadas apenas às que parecem adequadas.* duas opções apenas. além de uma expectativa em relação à designação de hospitais-magnet. p. Professional issues in nursing. procedimentos e práticas” (Prevost. mesmo naquelas que possam parecer “desconfiguradas”. “Há necessidade do apoio administrativo para o acesso aos recursos. uma das alternativas é a opção de nada fazer. • Descobrir fontes estabelecidas de evidências em sua especialidade – não reinventar a roda. maior a possibilidade de uma tomada de decisão consciente. o que não impede seu uso individual. o oferecimento de funcionários de apoio e o sancionamento das mudanças necessárias em políticas. Muitos solucionadores de problemas.4 Estratégias para que o enfermeiro novato promova a melhor prática baseada em evidências • Manter-se atualizado sobre as evidências – assinar periódicos profissionais e ler bastante. • Dissipar mitos e tradições que não tenham sustentação de evidências.T. mais do que na ciência. 54) para que a coleta de dados baseados em evidências seja parte da prática de todos os enfermeiros. costuma-se descobrir que a alternativa certa é o status quo. . 2006. as pessoas podem romper padrões de pensamento habituais ou repressivos. quando muitas mais costumam estar disponíveis.: Magnet Recognition Program é um projeto desenvolvido nos Estados Unidos que credencia hospitais que se enquadrem nos critérios de mensuração da força e qualidade da equipe de enfermagem – Magnet Hospital. • Usar e estimular o uso de fontes múltiplas de evidências. Ao examinar as decisões a serem tomadas ao longo de um processo formal.). A meta dessa técnica é pensar em todas as alternativas possíveis. limitam suas escolhas a * N. In C. mas também como apoio às estratégias de ensino. Lembrar-se sempre de que. no mínimo. O brainstorming é uma técnica mais empregada por grupos. • Contratar uma doméstica em horário integral e aceitar o cargo. Essa forma de pensar aplica um componente que está presente em dois conceitos separados para. não é necessariamente verdadeiro. deve-se fazer inferências a partir de informações. se um novo método é alçado à posição de melhor maneira de realizar determinado procedimento de enfermagem e os enfermeiros da unidade não estão utilizando essa técnica. as pessoas pensam sem utilizar a lógica de três formas: 1. então. depois. empregadas como justificativa em argumentos e decisões. pelo fato de A estar presente em B. são semelhantes sob todos os aspectos. Por exemplo. um bom enfermeiro-administrador não precisa ter todas as mesmas habilidades de um bom enfermeiro clínico. As pessoas têm de analisar com cuidado as informações e as alternativas. Esse tipo de raciocínio “torto” ocorre quando o indivíduo crê que. é ilógico pressupor que a técnica atualmente em uso na unidade seja errada ou ruim. qualquer característica presente em um bom enfermeiro clínico também deve estar presente em um bom enfermeiro-administrador. Generalizando de forma excessiva. • Aceitar o cargo e não contratar atendimento para os filhos. • Pedir ao marido que pare de trabalhar. Argumentar a partir de uma analogia. Esse raciocínio é exemplificado por declarações estereotipadas. se B é bom e se as pessoas estão fazendo A. Uma lógica incorreta a essa altura pode resultar em decisões insatisfatórias. Basicamente. Nesse tipo de raciocínio ilógico. • Solicitar ao supervisor horário de trabalho de quatro dias por semana e manter o cargo mesmo assim. 2. • TAREFA: Quantas dessas alternativas foram geradas por você ou por seu grupo? Que outras alternativas você identificou além das que fazem parte desta lista? Pensar com lógica Durante o processo de solução de problemas. não deve ser bom. Uma inferência é parte do raciocínio dedutivo. porém. pelo fato de A apresentar determinada característica. Vários instrumentos foram criados em auxílio dos administradores para essa importan- . então. • Fazer um aborto. todos os outros As devem possuir essa mesma característica. Afirmar as consequências.3 Possíveis alternativas na solução de problemas Algumas das alternativas a seguir podem ter sido geradas no cenário de escolhas pessoais apresentado no Exercício de Aprendizagem 1. • Pedir ao marido que diminua a carga de trabalho como advogado e que continue a ajudar nos cuidados com os filhos. Isso. uma vez que a intuição desempenha um papel na enfermagem clínica e administrativa. A e B. Isso pode ser exemplificado pela alegação de que. • Assumir o cargo e aguardar para ver o que acontece após o nascimento do bebê. o indivíduo decide que. 3. enunciar que.1: • Não aceitar o novo cargo. • Aceitar o cargo e contratar atendimento para os filhos. • Solicitar ajuda de um dos pais (avós).Administração e Liderança em Enfermagem 33 EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1. Que fatores você consegue influenciar? Como tornar os fatores positivos mais importantes e minimizar os negativos? 2. têm de aceitar as consequências de lidar com um corpo funcional deficitário). Quais as implicações financeiras de cada alternativa? E as implicações políticas? Quem mais será afetado pela decisão e que apoios estão disponíveis? 3. Elas também conseguem enxergar mais cores e texturas que eles. É comum que julgamentos posteriormente entendidos como ineficazes ou inadequados sejam mudados. a densidade dos neurônios é maior nas mulheres do que nos homens. independentemente do tipo de solução de problema em que estão envolvidos ou na emoção que experimentam. escolher entre várias alternativas e ficar atento à influência dos valores pessoais. o que parece corroborar o motivo pelo qual se recuperam melhor de acidentes vasculares cerebrais (AVCs) do que os homens. entretanto. mesmo que as decisões tenham consequências de longo prazo. os administradores podem aprender mais sobre suas habilidades e observar exatamente em que a solução do problema falhou. Na análise final. Pesquisas de Hanlon ainda sugerem. em algumas regiões do cérebro. isso não é verdade. não são talhadas em bronze.34 Bessie L. ainda que de má qualidade. Marquis & Carol J. Escolher e agir de forma decisiva Não é suficiente reunir informações adequadas. Qualquer discussão sobre a tomada de decisão somente será completa com um exame criterioso do papel individual no processo decisório. Quais os instrumentos de avaliação? 6. Qual a melhor solução? 5. porque é pelo . que as Aquele que decide e está relutante pode obter ajuda ao ter em mente que. porque não querem enfrentar as consequências de suas escolhas (por exemplo. Quando da análise de possíveis soluções. decisões diferenciadas podem ser tomadas. VARIAÇÕES INDIVIDUAIS NA TOMADA DE DECISÃO Se todas as pessoas receberem as mesmas informações e usarem o mesmo método científico para solucionar problemas. as pessoas podem querer levar em conta as seguintes questões: 1. Gênero Novas pesquisas sugerem que o gênero tem papel na forma como os indivíduos tomam decisões. pensar com lógica. se os administradores asseguraram folgas a todos os empregados. Uma vez que decidir envolve perceber e avaliar. Decisões. Quais os fatores a serem pesados? 4. os homens tendem a localizar seu pensamento em regiões cerebrais com maior foco. Na prática. sendo que as pessoas percebem pelas sensações. Muitas pessoas optam por retardar suas ações porque não têm coragem de enfrentar as consequências das próprias escolhas. porém. é inevitável que a individualidade represente uma parte no processo decisório. Considerando-se que todos têm diferentes valores e experiências de vida e que cada um percebe e pensa de maneira diferente. Quais as consequências de cada alternativa? processo decisório que as pessoas aperfeiçoam suas habilidades de decisão. Huston te tarefa de análise. há necessidade de ação. Ripley (2005) relata que os dois hemisférios cerebrais parecem apresentar mais conexões nas mulheres e que. no entanto. pela intuição e também avaliam suas percepções pensando e sentindo. Vários instrumentos são abordados neste capítulo. mesmo diante de um conjunto de circunstâncias idêntico. precisam sempre ser tomadas. Muitas pessoas retardam a ação. As mulheres também tendem a utilizar mais áreas do cérebro para realizar determinadas tarefas. Diferentemente. Por meio de uma avaliação posterior das decisões. pode-se afirmar que ocorrerão decisões idênticas. N. & Watson. ao passo que enfermeiros de clínicas médicas e cirúrgicas disseram fazer isso apenas em algumas ocasiões. O tempo de experiência clínica mostrou uma relação importante com a frequência das tomadas de decisão. os cérebros masculinos ainda são um pouco maiores. Sempre que um novo comportamento ou decisão é observado. Nursing Standard.A. mais alternativas ela será capaz de identificar. víduo. A maior parte dos profissionais de todas as especialidades relatou tomar decisões clínicas regulares sobre cuidados diretos do paciente. Para alguns. apoio psicológico. não parece prever algo em termos de capacidade intelectual ou capacidade para tomar decisões. O que parece realmente importar é uma parte do cérebro chamada amígdala (amygdala).Administração e Liderança em Enfermagem 35 regiões do cérebro que lidam com raciocínio mecânico. February 16). 60 enfermeiros de três áreas clínicas diferentes preencheram um questionário sobre tomada de decisão. 2005). . São os valores que determinam os problemas na vida pessoal ou profissional de alguém que serão abordados ou ignorados. Além disso. 33-39. em que a experiência clínica foi relacionada com a frequência de tomada de decisão (Exame de Evidência 1. (2005. Não importa a objetividade dos critérios. Enfermeiros de cuidado crítico relataram tomar decisões regularmente sobre outros papéis. mesmo quando adaptado ao tamanho do corpo. Quanto mais madura a pessoa e mais ampla sua bagagem. ensino dos pacientes e/ou familiares. Ripley relata que o cérebro masculino adulto é cerca de 10% maior que o cérebro feminino adulto e que. o que inclui tanto as experiências educativas como as de processos decisórios.1 Fonte: Bakalis. alvo visual e raciocínio espacial amadurecem mais rápido nos meninos do que nas meninas (Ripley. Essa diferença.. porém. Experiências de vida Cada um traz as experiências de vida à tarefa de tomar uma decisão. Neste estudo. as pessoas são diferentes em seu desejo de autonomia. com alguns enfer- Valores Decisões individuais baseiam-se no sistema individual de valores. invariavelmente influenciam a coleta de informações. os julgamentos de valor têm papel importante no processo decisório individual. As conexões entre a amígdala e as regiões cerebrais que controlam a linguagem e o funcionamento de nível superior parecem mais fortes nas mulheres. inclusive oferecimento de cuidado básico de enfermagem. Uma vez que os valores também influenciam as percepções.1). Isso ficou claramente demonstrado na pesquisa de Bakalis e Watson (2005). consciente ou inconscientemente. seu processamento e o resultado final. determinadas escolhas são impossíveis devido a suas crenças individuais. consciente ou inconscientemente. As alternativas geradas e as escolhas finais são limitadas pelo sistema de valores de cada indiEXAM E DE EVIDÊNCIA 1. Nurses’ decision-making in clinical practice. que os enfermeiros devem ser encorajados a ter mais autonomia no processo decisório e que a tomada de decisão clínica deve basear-se em pesquisas. Independentemente da objetividade dos critérios. os juízos de valor sempre terão um papel no processo decisório da pessoa. 19 (23). essa possibilidade passa a ser parte do repertório individual de escolhas. Os autores concluíram que o processo decisório deve ser ensinado em cursos anteriores à graduação e de enfermagem. como agir em situações de emergência e decidir mudar a medicação do paciente. 2005). R. Talvez seja por isso que elas apresentam maior probabilidade de falar sobre suas emoções e as analisar verbalmente (Ripley. ganhador do Prêmio Nobel. a alternativa mais segura. Preferências individuais Diante de todas as alternativas analisadas no processo decisório. Preferem um ambiente estável de trabalho e valorizam a segurança e a proteção em vez de correrem riscos. 60% da população apresentam dois estilos dominantes. Costumam confiar na intuição para resolver os problemas e gostam de assumir riscos em busca de novas soluções aos problemas. Não existem evidências de que um estilo de pensamento ou o domínio do lado direito ou o esquerdo do cérebro seja o melhor. pode entender certas opções como envolvendo maior risco pessoal que outras. Alguns pesquisadores. Marquis & Carol J. Domínio do hemisfério cerebral e estilos de pensamento Uma forma de avaliar informações e alternativas em que embasar nossa decisão final envolve uma habilidade de pensamento ou raciocínio. Quando o domínio é do hemisfério direito inferior. em busca de possibilidades escondidas e futuristas em sua forma de pensar. São solidários. a maioria das pessoas continua a apresentar o domínio de um dos lados. São os que lidam com os problemas de forma lógica e racional. Por exemplo. Indivíduos com domínio cerebral superior esquerdo são pensadores realmente analíticos. Riscos físicos. decisões anteriores boas ou ruins influenciarão o processo decisório da pessoa. processam as informações de forma diversa dos pensadores dominados pelo hemisfério direito. os indivíduos resolvem os problemas e vivem os fatos de uma forma mais emocional que os outros três tipos. Huston meiros querendo-a mais do que outros. que gostam de lidar com dados factuais e números. são tipos de risco e custo pessoais envolvidos na tomada de decisão. 2003). São socialmente mais motivados em suas interações com os demais (Adams. 2003). algumas organizações valorizaram de forma explícita aqueles que raciocinavam de forma lógica e analítica. o que significa o que eles empregam facilmente os quatro estilos de pensamento e raciocínio. 30% apresentam três estilos. Embora as autoras encorajem o raciocínio com o cérebro em sua integridade e haja estudos mostrando que as pessoas conseguem fortalecer o uso do lado menos dominante do cérebro. outros raciocinam de maneira intuitiva. analíticos e lineares. inclusive Roger Perry. Indivíduos com o domínio do lado esquerdo inferior do cérebro são altamente organizados e voltados aos detalhes. No passado. Os indivíduos raciocinam de maneiras diversas. Pensadores dominados pelo hemisfério esquerdo. Quem decide. Alguns o fazem de forma sistemática – costumam ser chamados de pensadores analíticos –. sugerem a existência real de quatro estilos diferentes de pensamento com base na dominância cerebral (Adams. É possível que as pessoas em busca de autonomia possam ter mais experiência para decidir do que aquelas que a temem. criativos e intuitivos. então. Conforme Adams (2003). uma tem a preferência. Os que têm o domínio do lado direito superior do cérebro raciocinam tendo uma visão do todo. indivíduos com recursos financeiros limitados ou nível menor de energia podem optar por uma solução alternativa a um problema que não seria sua primeira escolha se conseguissem solucionar a limitação de recursos.36 Bessie L. têm empatia e intuição. além de gastos de tempo e energia. econômicos e emocionais. escolhendo. Do mesmo modo. Acredita-se que a maioria dos indivíduos apresente um domínio do hemisfério cerebral esquerdo ou direito. recen- . 7% têm o domínio de um único estilo e 3% usam o cérebro como um todo. por exemplo. examinar seus valores. Aqueles que entendem suas crenças . deve-se utilizar os recursos disponíveis. é necessário que as pessoas sejam honestas consigo mesmas acerca de suas opções e das preferências por essas opções.Administração e Liderança em Enfermagem 37 EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1. inclusive pesquisas e literatura atualizadas. com periodicidade. e sentimentos terão uma percepção consciente dos valores em que foram embasadas suas decisões. Segundo. Terceiro. De fato. Primeiramente. COMO VENCER A VULNERABILIDADE INDIVIDUAL NA TOMADA DE DECISÃO De que forma as pessoas vencem a subjetividade ao tomar decisões? Isso pode jamais ser totalmente dominado. envolver outras pessoas. analisar posteriormente as decisões de modo a avaliar seu sucesso. A utilização das sugestões a seguir ajudará na redução da subjetividade individual e aumentará a objetividade no processo decisório. Administradores e líderes. A necessidade da autopercepção já foi discutida e não se mostra suficiente. Assim. Experiência de vida É difícil vencer a inexperiência na tomada de decisão. as pessoas aprendem a partir dos erros e conseguem vencer a inexperiência. Há exercícios de esclarecimento de valores no Capítulo 7. Vencer certa falta de autopercepção por meio do esclarecimento dos valores diminui a confusão. entretanto. amigos verdadeiros ou superiores que agirão como conselheiros. devem. Agindo assim. O que importa é as pessoas perceberem o estilo de pensamento ou o domínio do hemisfério cerebral que melhor represente seu comportamento. para que os administradores se tornem solucionadores de problemas de sucesso. 2003). Mas é possível fazer algo para reduzir essa área de vulnerabilidade. Preferências individuais Vencer essa área da vulnerabilidade envolve autopercepção. reconhecendo ainda que sua forma de pensar causa impacto na relação com os outros e no modo como resolvem os problemas nos papéis de líderes e administradores (Adams. Valores Estar confuso ou incerto acerca dos próprios valores pode influenciar a capacidade de decidir. para obter um entendimento completo das questões envolvidas. examinar como pensa cada membro do grupo. Existe uma maioria de pessoas com dominância do hemisfério direito ou esquerdo do cérebro? Os membros do grupo se autoidentificam com um ou mais estilos de pensamento registrados por Adams (2003)? O gênero parece influenciar o estilo de pensamento ou o domínio do hemisfério cerebral? Que tipos de pensadores foram representados nas famílias dos membros do grupo? A maior parte dos elementos do grupo encara as variações de forma positiva? temente. e nem deve ocorrer. como colegas mais experientes. honestidade e assunção de riscos.4 Estilos de pensamento Em pequenos grupos. precisam perceber a própria vulnerabilidade e reconhecer como esta influencia e limita a qualidade do processo decisório. a vida seria monótona se todos pensassem da mesma maneira. Afinal. porém. Essa conscientização é componente fundamental do processo decisório e do raciocínio crítico. admitem que o pensamento intuitivo é um recurso administrativo valioso. as organizações precisam de representantes das várias formas de pensamento. Utilizar grupos heterogêneos mais que homogêneos normalmente resulta em um processo decisório mais qualificado. quem decide com sucesso precisa assumir alguns riscos. resultando no fato de que as escolhas não estão igualmente disponíveis a todos. dos que têm poder. Nas organizações. Bons tomadores de decisão costumam ter uma espécie de antena que os torna especialmente sensíveis às situações e às outras pessoas. ainda que impopular. Quase todas as decisões têm algum elemento de risco. Marquis & Carol J. A coragem tem importância especial. . enfatizou-se a necessidade de administradores e líderes tomarem decisões de qualidade. porque não conseguem entender os problemas em sua totalidade ou tomar decisões a partir de uma perspectiva analítica e intuitiva. O motivo disso é que as pessoas que permanecem e progridem em uma organização são as que têm e manifestam valores e crenças coerentes com ela. TOMADA DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES No começo deste capítulo. Quem é capaz de fazer a coisa certa. De fato. Entretanto. não somente as preferências dos que têm poder influenciam as decisões dos menos poderosos. do debate dos problemas com outras pessoas e todos os estilos do desenvolvimento de pensamento também são formas que garantem a utilização de métodos analíticos e intuitivos na solução de problemas e nas tomadas de decisão. Considerando-se que as organizações são compostas por pessoas com valores e preferências diferentes. aprender a pensar “de maneira diferente” costuma ocorrer quando se utiliza um grupo diversificado de pensadores para solucionar problemas e tomar decisões. As pessoas devem ter energia e desejo de fazer com que as coisas aconteçam.38 Bessie L. e se arrisca em sua defesa surgirá como líder. como podem inclusive inibir as preferências destes. que podem levar ao caos organizacional. • Criatividade. deve-se encontrar um equilíbrio entre as limitações de escolha impostas pela estrutura de poder na organização e as decisões tomadas com total independência. O uso do processo grupal. a maioria das organizações inclui os dois tipos de pessoas. • Energia. Já indivíduos com menos poder nas organizações precisam sempre levar em conta as preferências. muitos entendem que as qualidades de tomadores de decisão de sucesso incluem: • Coragem. Formas individuais de pensamento As pessoas que tomam decisões sozinhas costumam mostrar deficiências. as opções são formadas e limitadas por vários fatores. Assim. Além disso. embora seja importante que líderes e administradores também compreendam como a organização influencia o processo decisório. ao tomar decisões administrativas. envolvendo desejo de assumir riscos. Tomadores de decisão de sucesso tendem a ser pensadores criativos. O efeito dos valores e das preferências individuais no processo decisório já foi discutido. Mesmo com algumas discordâncias entre especialistas. costumam ocorrer conflitos na dinâmica das decisões organizacionais. Huston Além disso. • Sensibilidade. e a maioria delas envolve consequências e responsabilidades. Eles desenvolvem novas formas de resolver problemas. Efeito do poder da organização Pessoas poderosas dentro da organização possivelmente tomam decisões (ato deles ou de subordinados) coerentes com as próprias preferências e valores. científico e objetivo e que os administradores tomavam decisões de forma racional. revelou que a maior parte dos administradores tomava várias decisões que não se coadunavam com a teoria objetiva da racionalidade. (1965). A complexidade da aquisição de informações impossibilita ao cérebro humano a armazenagem e a retenção da quantidade de informações disponíveis para cada decisão. em seu estudo. Simon. . Escolhe-se aceitar uma decisão organizacional que difere de nossas preferências e valores. Devido a limitações de tempo e à dificuldade de assimilação de grandes quantidades de informação. a qualidade das decisões. descrito na Tabela 1. Por exemplo. de forma direta.2 Comparação entre homem econômico e homem administrativo Econômico Toma decisões de forma muito racional. Herbert A. alguns podem pensar que tomariam uma decisão diferente se agissem por conta própria. Possui uma lista completa das possíveis alternativas. Costuma escolher a partir de poucas alternativas. Os administradores que são tomadores de decisão de sucesso costumam tentar decidir racionalmente. reconhece que é impossível prevê-las com precisão. embora tenham acompanhado a decisão da organização. Possui conhecimento total do problema ou da situação que requer uma decisão.Administração e Liderança em Enfermagem 39 A capacidade de influência dos detentores de poder sobre a tomada de decisão individual em uma organização costuma exigir a adoção de uma personalidade particular e outra organizacional. O conceito de poder nas organizações é abordado no Capítulo 13. Simon (1965) delineou dois tipos de tomadores de decisão administrativa: o homem econômico e o homem administrativo. Pelo fato de se darem conta de que conhecimentos e alternativas limitados afetam. New York: Harper Textbooks. Possui um sistema racional para ordenar a preferência relativa às alternativas. A maior parte das decisões administrativas é tomada usando-se o modelo de homem administrativo que decide. The shape of automation for man and management. muito à moda do homem econômico. Escolhe a decisão que maximizará a função utilitária Fonte: Adaptada de Simon. no entanto.A. O homem administrativo jamais tem conhecimento completo e gera menos alternati- TABELA 1. Esse “acompanhamento” por si só constitui uma decisão. a maioria das decisões administrativas é tomada por meio do modelo de homem administrativo que decide. Uma vez que as consequências das alternativas ocorrem no futuro. Uma vez que o conhecimento total não é possível. Tomada de decisão racional e administrativa Durante anos. No final da década de 1940. sabe que o conhecimento é sempre fragmentado. Simon acreditava que o modelo de homem econômico era. a crença era de que a maior parte das decisões administrativas baseava-se em um processo de raciocínio criterioso. uma descrição nada real da tomada de decisão nas organizações. Administrativo Toma decisões suficientemente boas. A escolha final é mais a que satisfaz que a que maximiza. H. esses administradores reúnem o máximo possível de informação e geram muitas alternativas.2. nem todas possíveis. 3 Uma grade decisória. todas as alternativas são avaliadas com os mesmos critérios. este capítulo apresenta tecnologia selecionada da maior utilidade a administradores de primeiro ou médio escalão. Esses administradores querem decisões que sejam “suficientemente boas”. utilizando uma grade de decisão. Huston vas. Assim. mas que também funciona. Efeito nos departamentos INSTRUMENTOS DE TOMADA DE DECISÃO Clancy (2003) defende que mesmo o administrador mais experiente não consegue eliminar todas as incertezas ao tomar decisões. de modo que se encontra outra solução. são utilizados sempre os mesmos na análise de cada alternativa. O administrador da unidade ou o comitê avaliam todas as alternativas disponíveis. Para isso. para que “funcionem”. termo utilizado para descrever aquelas decisões que podem não ser as ideais. de custo menor. . Um exemplo de grade decisória é mostrado na Figura 1. costuma ser necessário designar um valor numérico a cada critério. A “melhor” opção quanto a várias decisões costuma ser a de custos mais elevados em termos de tempo ou recursos. É importante lembrar que qualquer instrumento de decisão sempre resulta na necessidade de alguém tomar uma decisão final. essas grades são especialmente úteis ao processo. em auxílio às tomadas de decisão do administrador. Embora qualquer critério possa ser escolhido. e de que todos esses instrumentos estão sujeitos a erro Efeito financeiro Efeito político Alternativa #1 #2 #3 #4 Tempo Decisão Figura 1. Esse recurso. Grades decisórias Uma grade decisória permite o exame visual das alternativas. mas apresentam menos preocupações com o fato de a alternativa escolhida ser uma escolha excelente. analistas administrativos desenvolveram instrumentos que trazem ordem e rumo à obtenção e ao uso de informações.3. Considerando-se a existência de tantos auxiliares para as decisões. seria útil quando da troca do método de administração do atendimento em uma unidade ou diante da escolha de um candidato a ser contratado quando há muitos candidatos disponíveis. Simon defendeu que o homem administrativo toma decisões que apenas satisfazem. mas que resultam em soluções que acarretam resultados adequados. Entretanto. O resultado será um valor numérico para cada alternativa analisada. É possível dar mais peso a alguns critérios quando são mais importantes.40 Bessie L. comparando cada uma delas em relação aos mesmos critérios. ou que se mostram úteis à escolha de quem deve se envolver no processo decisório. humano. por exemplo. Marquis & Carol J. Quando muitas alternativas foram geradas ou quando um grupo ou comitê está participando na decisão. 00 por aluno. Ele. Árvores decisórias Como as decisões costumam estar atreladas a resultados de outros acontecimentos. . no caso. Por exemplo. de modo a determinar o tamanho da turma e o que cobrar pelas aulas. EVENTOS POSSÍVEIS DECISÕES ALTERNATIVAS Aumento da demanda de procedimentos Redução da demanda de procedimentos Contratar funcionários regulares Momento de decisão (o último evento a ocorrer) Pagar horas extras e de acordo com os chamados Aumento da demanda de funcionários Redução da demanda de funcionários Variáveis que influenciam o rumo da árvore decisória: • Lucro pelos procedimentos • Fluxo líquido de caixa • Custos • Estimativa de valores no primeiro ano Figura 1. Se os custos com o instrutor de curso forem de US$ 400. A árvore decisória apresentada na Figura 1. com um salário regular.4 Uma árvore decisória.00 pelas aulas.00. para determinar de quantos participantes se necessita para a criação de um programa de instrução no local de trabalho com um equilíbrio entre custo e benefício.4 faz uma comparação de custos para auxiliar na decisão de contratar empregados temporários.Administração e Liderança em Enfermagem 41 Tabelas de retorno Os recursos para decidir conhecidos como tabelas de retorno têm uma relação custo-lucro-volume. como o custo de algum item ou uma previsão de custos. uma tabela de retorno poderia ser usada. As tabelas de retorno não garantem a tomada de uma decisão certa. está entre contratar enfermeiros extras. com adequação. usará dados de frequência de aulas anteriores e o número de enfermeiros potencialmente disponíveis para participar. auxiliando bastante quando há algumas informações quantitativas à disposição. requisitando-os na medida das necessidades. como estatísticas hospitalares ou relatório sobre a quantidade de procedimentos operatórios realizados. no caso de 40 participantes. para a realização de procedimentos de pacientes externos em unidade de oncologia ou usar enfermeiros disponíveis na unidade. Para a utilização dessas tabelas. devem ser determinadas probabilidades e usados dados históricos. mas ajudam na visualização dos dados. assim. o custo cairá para US$ 10. o diretor do programa interno terá de cobrar de cada um dos 20 participantes US$ 20. os analistas administrativos criaram as árvores decisórias. A decisão. Oferecer um novo programa educativo para orientar o corpo funcional sobre a prevenção de quedas. porém.2 Por exemplo. Assim. entre 96 e 100% dos pacientes internados na unidade de atendimento intermediário satisfizeram os critérios da internação. Após a implementação da abordagem com árvore decisória. no caso exemplificado. e a quantidade de pacientes que aguardavam diariamente nesse departamento à espera de um leito na unidade de atendimento intermediário foi reduzida em cerca de 80%. Este projeto-piloto descreveu a implementação de uma abordagem do tipo árvore decisória à solução de problema em dois hospitais de atendimento a pacientes graves. se o volume de procedimentos não diminuísse demais. Marquis & Carol J. em um grande sistema de atendimento de saúde. Tabelas de consequências Clancy (2003) usou uma tabela de consequências para demonstrar como várias alternativas criam consequências diversas. Wykpisz. J..5 horas. 3.5 horas para 2. As tabelas de consequências listam os objetivos para a solução de problemas em um dos lados. (c) apresentar custo-efetividade e (d) satisfazer às diretrizes da política atual. as árvores decisórias possibilitam a visualização de vários resultados. Os profissionais do setor de emergência foram treinados em relação ao seu uso. E. Além disso. P..42 Bessie L. essa atitude significaria poupar dinheiro. (b) satisfazer aos padrões reguladores. na tentativa de maximizar o uso de leitos limitados de atendimento intermediário. Quem deve decidir classifica. os custos aumentariam com a contratação de uma equipe regular. depois. depois. o tempo de espera no setor de emergência foi reduzido de 5. classificando como cada uma delas atende a determinado objetivo. 90-97. foram escolhidas as seguintes alternativas como solução: 1. cada alternativa ao lado dos objetivos para solucionar o problema que.. Um exemplo real de uso de árvore decisória para determinar em que unidades hospitalares os pacientes seriam internados é descrito no Exame de Evidência 1. (2005). cada um dos objetivos almejados e examina cada uma das alternativas por meio de um guia padronizado que possibilita Fonte: Matukaitis. Implementar a verificação por uma noite. & Ewen. poderia ser: (a) reduzir o número de quedas. Uma equipe multidisciplinar foi formada para elaborar a árvore decisória de atendimento intermediário a ser utilizada pelo departamento de emergência como um guia de internações para a unidade de atendimento intermediário. 20 (2). analise o problema: “A quantidade de quedas de um paciente ultrapassou a taxa-padrão em dois quartos consecutivos”. Após um período de análise. Stillman. Appropriate admissions to the appropriate unit: A decision tree approach. E. com o tempo. Inicialmente. Huston pagando-lhes por chamado e pelo sistema de horas extras. As consequências possíveis de uma redução ou de um aumento no volume de procedimentos devem ser consideradas. de modo a garantir que os pacientes estejam com as laterais das camas erguidas e estas na posição baixa. O tomador de decisão lista. American Journal of Medical Quality. . Esse projeto teve início a partir de um estudo que constatou que somente 42% dos pacientes internados em leitos de atendimento intermediário realmente se adequavam aos critérios de admissão. Implementar uma política que exija ordens para imobilizar de maneira suave todos os pacientes confusos. Utilizadas como guia para a tomada de decisão ao longo do tempo. EX AM E DE EVIDÊNCIA 1. 2.2. os recursos de atendimento estavam sendo usados em excesso em termos de proporção entre enfermeiros e pacientes. junto ao programa POLARIS de mísseis. Apresentar custo-efetividade. Elaborado pela organização Booz-Allen-Hamilton e pela marinha norte-americana. 557).Administração e Liderança em Enfermagem 43 uma comparação equânime entre as alternativas e auxilia a eliminar escolhas indesejadas. processos e resultados desejados. Atender aos padrões reguladores. Satisfazer às atuais diretrizes políticas. mostrando exatamente quais as relações entre os três componentes. X Escore para a decisão . X X X 3. É importante examinar os efeitos de longo prazo de cada alternativa. Reduzir o número de quedas. Avaliação de programa e técnica de revisão Uma avaliação de programa e técnica de revisão (PERT – program evaluation and review technique) é um instrumento conhecido para a determinação do momento propício para a tomada de decisão. bem como a maneira pela qual a decisão afetará outras pessoas.5 mostra um gráfico PERT para a criação de uma nova sala de tratamento de pacientes externos em situações de procedimen- Modelos lógicos Os modelos lógicos são esquemas ou quadros que mostram como os programas pretendem funcionar. na Tabela 1. um exemplo de uma tabela de consequências. basicamente. O esquema costuma incluir recursos. o PERT é. Longest (2005) informa que os modelos lógicos podem melhorar a administração de um programa de duas formas: “1) o modelo lógico é capaz de auxiliar o administrador a integrar as várias atividades administrativas pertinentes ao funcionamenTABELA 1. A Figura 1. Ver.3. Alternativa 1 X Alternativa 2 X Alternativa 3 X 2.3 Uma tabela de consequências Objetivos para a solução do problema 1. X X 4. to eficiente de um programa e 2) o modelo pode ajudar os administradores a estabelecer e manter boas relações com as partes interessadas internas e externas” (p. um fluxograma que prevê quando devem ocorrer eventos e atividades caso aconteça determinado evento. tos oncológicos. O número de semanas para a realização das tarefas está listado em momento considerado otimista. inserir as tarefas mais importantes e as datas de sua conclusão. até o mais pessimista Figura 1. verificando se você está seguindo o cronograma. EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1. classificada de acordo com o momento de conclusão. . do mais otimista ao mais provável. O fluxograma mantém todos atualizados. fazer um piquenique. sendo utilizados até mesmo em questões pessoais. Indo de trás para a frente. momento mais provável e momento pessimista. As datas em que serão concluídas as atividades para o evento. Marquis & Carol J.5 Uso de um fluxograma para a administração de um projeto Imaginar um projeto em que você está envolvido. pode ser dançar.44 Bessie L. Huston 2-3-4 Funcionários recrutados Funcionários contratados 4-5-6 Funcionários treinados 1-2-3 Decisão de criar uma sala de tratamento de pacientes externos com funcionários 5-7-9 Planejamento pronto 2-3-4 Sala esvaziada 2-3-4 Reforma concluída 2-3-4 Equipamento instalado 1-2-3 3-4-5 Equipamento recebido Equipamento e funcionários prontos 10-12-14 Equipamento solicitado Via crítica Quantidade de semanas para concluir a tarefa. e os problemas são identificados com facilidade logo que ocorrem. O PERT é especialmente útil quando há um grupo de pessoas trabalhando em um projeto. • TAREFA: elaborar um fluxograma. inserir na parte inferior. Consultar sempre o fluxograma ao longo do projeto. Os fluxogramas são bastante conhecidos. reformar um banheiro ou programar um semestre de atividades em aula.5 Exemplo de diagrama de gráfico PERT. A via crítica mostra algo que precisa acontecer na sequência antes de se prosseguir. RESUMO Este capítulo discutiu a tomada de decisão efetiva. fazendo de tudo para evitar armadilhas de lógica e coletas de dados equivocadas. Há instrumentos de decisão que ajudam em tomadas de decisão mais eficazes. o líder-administrador. é importante separar aquelas decisões que necessitam de input de outros daquelas que um administrador pode tomar sozinho. mesmo a utilização de tabelas de consequências. pelo domínio do hemisfério cerebral e pelos estilos de pensamento nas alternativas escolhidas para a tomada de decisão. não dão espaço adequado ao elemento humano na administração. 2003). ao analisar uma decisão. conhecida como tendência de confirmação. Os administradores costumam ficar confiantes demais em relação a sua capacidade de decidir. Além disso. árvores decisórias e outros instrumentos quantitativos de decisão não garante uma boa decisão. No entanto. Muitas armadilhas associadas aos instrumentos para decisões administrativas podem ser diminuídas pela escolha do estilo correto de decidir e pelo envolvimento de outras pessoas. lembrando suas decisões acertadas e esquecendo as consequências negativas de algumas decisões que já tomaram (Clancy. pelos valores pessoais. No entanto. É também da natureza humana concentrar-se em um evento que deixe forte impressão. pelas preferências. O administrador deve desenvolver uma abordagem sistemática e científica à solução de problemas que começa com uma meta estabelecida e termina com uma etapa de avaliação. deve lembrar-se de que não são imunes a erros e que. pelas experiências de vida. O líder-administrador integrado entende a influência exercida pelo gênero. quando apropriado. a solução de problemas e o raciocínio crítico como requisitos para ser um líder e administrador de sucesso. Aquele que toma boas decisões é corajoso. Os administradores e líderes entendem o impacto que a organização tem sobre o processo decisório. Embora ocorram momentos em que outras pessoas têm de se envolver. Aquele que raciocina de forma crítica sabe. algumas vezes. Administradores que tomam decisões qualificadas são administradores eficientes. nem sempre há necessidade da participação de terceiros no processo decisório e com frequência um administrador não tem tempo para envolver um grande grupo nesse processo. entretanto.Administração e Liderança em Enfermagem 45 ARMADILHAS NA UTILIZAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE TOMADA DE DECISÃO Clancy (2003) afirma a existência de uma forte tendência por parte dos administradores a favorecerem as impressões iniciais ao tomarem decisões e que uma segunda tendência. costuma ocorrer em seguida. tendo consciência de que algumas decisões que tomarem na organização . daí os indivíduos poderem ter noções previamente concebidas ou inclinações que influenciam suas decisões. os administradores devem lutar para tomar decisões que reflitam as melhores práticas baseadas em pesquisas e a base científica de conhecimentos da enfermagem. Uma tendência de confirmação tende a afirmar a primeira impressão e as preferências enquanto outras alternativas são avaliadas. Uma das habilidades do líder envolve o reconhecimento das pessoas apropriadas a serem incluídas no processo decisório e a utilização de um modelo teórico adequado à situação de tomada de decisão. Um líder-administrador verdadeiro reconhece a necessidade de ser sensível ao decidir. tem energia e criatividade. pelo desejo de assumir riscos. que há áreas de vulnerabilidade que impedem uma tomada de decisão bem-sucedida. Não devemos esquecer do papel da intuição como auxiliar nas decisões de qualidade. sensibilidade. O domínio do hemisfério esquerdo ou do hemisfério direito do cérebro. coragem. das preferências. além de valores e preferências de pessoas. embora o reconhecimento de padrões e a experiência orientem os tomadores de decisão quando há limitação de tempo ou diante da impossibilidade de uma tomada racional de decisão. Há vários modelos de aperfeiçoamento do processo decisório. darão o máximo de si para resolver os problemas de forma adequada e tomar. Duas importantes considerações no processo decisório organizacional são a forma como o poder influencia o processo decisório e se o processo decisório administrativo precisa ou não ser apenas satisfatório. além dos estilos de pensamento. A abordagem racional à solução de problemas começa em fixar uma meta e termina com um processo de avaliação. dos valores pessoais e individuais. A tomada de decisão naturalista mescla intuição e análise. boas decisões. na maior parte das vezes. No entanto. Que fatores o auxiliaram a tomar decisões sábias? Que elementos do raciocínio crítico resultaram em erro quando tomou decisões insatisfatórias? Como você avaliaria sua capacidade de tomar decisões? . famílias e comunidades atendidas. O tomador de decisão bem-sucedido compreende a importância do gênero. do domínio do hemisfério cerebral e do estilo predo- ✹ ✹ ✹ ✹ ✹ minante de pensamento na identificação e na escolha de alternativas. influencia. pelo menos até certo ponto.6 Avaliação da tomada de decisão Descrever as duas melhores decisões que você já tomou na vida e as duas piores. Marquis & Carol J. muitos não levam em conta de maneira adequada o elemento humano. A prática da enfermagem baseada em evidências integra as melhores evidências disponíveis. Huston serão apenas satisfatórias. EXERCÍCIOS E APLICATIVOS ADICIONAIS DE APRENDIZAGEM EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1. energia e criatividade. A ciência administrativa produz muitos instrumentos que auxiliam na tomada das melhores e mais objetivas decisões. O uso de um modelo sistemático de tomada de decisão ou de solução de problemas reduz o ensaio e erro heurístico ou os métodos mais genéricos e aumenta a probabilidade de tomada de decisão adequada. o conhecimento especializado de enfermagem. das experiências de vida. ✹ Conceitos-chave ✹ ✹ ✹ ✹ ✹ Os tomadores de decisão bem-sucedidos têm autopercepção. mas todos estão sujeitos ao erro humano. O pensador crítico conhece as áreas de vulnerabilidade que constituem obstáculos à tomada de decisão e faz de tudo para evitar as armadilhas de uma lógica incorreta ao coletar dados. O ato de tomar e avaliar decisões aumenta a capacidade de quem decide. do desejo de assumir riscos.46 Bessie L. a forma de pensar dos indivíduos. 9 Como examinar o processo decisório Você é enfermeiro atuante há três anos desde a formatura no curso de enfermagem. além das áreas em que você está vulnerável a ponto de tomar uma decisão insatisfatória. Contra o que você terá de se prevenir e como terá de fazer a coleta de dados para resolver tal problema? EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1. Você contou com a ajuda de outros especialistas para resolver o problema? . se você tem um. Descrever o modelo teórico usado como auxílio ao processo. fazer parte de um pequeno grupo e compartilhar o plano de tomada de decisão com os demais. elaborar uma lista dos aspectos mais importantes a serem analisados para decidir quais serão os novos membros da organização. Faz parte do comitê que escolhe uma lista de candidatos a cargos na organização para o próximo ano acadêmico. É importante acrescentar que sempre foi seu desejo trabalhar como enfermeiro de saúde comunitária. Em seguida. Em que sua tomada de decisão se assemelhou à dos demais.Administração e Liderança em Enfermagem 47 EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1. Que modelo foi utilizado. foi-lhe oferecido o cargo de enfermeiro-chefe na instituição em que está agora. uma lista de informações e os dados necessários a serem coletados. Determinar se foi usado de forma consciente ou se foi algo acidental. Alguns dos elementos mais brilhantes da turma de iniciantes envolvidos na organização não são benquistos por alguns de seus amigos ali. e é seu desejo que a nova turma se comprometa com a organização. • TAREFA: Com foco nos elementos críticos da tomada de decisão. Há falta de enfermeiros em sua área. se esse foi o caso? • TAREFA: Escrever um ensaio de uma página sobre um problema solucionado ou uma decisão tomada neste ano. Você o descreveria como adequado mais a um perfil de homem administrativo ou de homem econômico? EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.10 Como utilizar modelos na tomada de decisão Você faz uso de algum modelo para resolver problemas ou tomar decisões? Alguma vez utilizou um modelo intuitivo? Lembre-se de alguma decisão importante tomada no ano anterior.7 Homem econômico e homem administrativo Examinar o processo que você empregou em sua decisão de ser enfermeiro. Muitos participantes da organização se formam com você. em que foi diferente? EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1. mas sua dúvida é sobre o que mudar e como tomar a decisão.8 Como levar em conta os elementos críticos na tomada de decisão Você está no último ano da graduação e é presidente da organização de enfermagem. Elaborar um plano que inclua uma meta. Você sabe muito bem que este é um tempo de mudança. o que é uma possibilidade atualmente. e vários cargos em outras instituições estão disponíveis. Examinar as consequências de cada alternativa. Além disso. • TAREFA: Examinar os aspectos individuais do processo decisório e os elementos críticos da tomada de decisão. Seu período probatório não ocorreu facilmente. São 14h30min. gradativamente. Ao revisar os sinais vitais da paciente. e você sabe que o relato desse incidente poderá prolongar esse estágio. O médico da paciente costuma estar de mau humor e ficará pior ao saber de sua incerteza quanto à administração dos medicamentos da paciente. Você planejou voltar a fim de verificar se ela os tomara. Ninguém em seu grupo de atendimento viu os medicamentos. administrando medicamentos com independência há várias semanas. Foi uma manhã atarefada. de 12 em 12 horas). A paciente receberá nova medicação às 21h (b. antiarrítmicos e betabloqueadores.48 Bessie L. com doença coronariana grave. e também está com dúvida sobre a paciente ter ou não ingerido os medicamentos. solicitou que você os deixasse na mesinha de cabeceira e afirmou que os tomaria logo. Segundo a paciente. e você se dá conta de que pode piorar durante o próximo plantão. Você já tem um paciente a seus cuidados. A paciente está confusa demais para um relato preciso da ingestão ou não dos medicamentos. Marquis & Carol J. Reluta em informar que ocorreu um erro medicamentoso. o está deixando mais independente.11 Tomada de decisão e processo de assumir riscos Você é um formando em enfermagem que acaba de concluir o estágio probatório de três meses em uma unidade de enfermagem de cuidados críticos. Como suas preferências. Você recorda que. o que o leva a uma busca infrutífera no cesto do lixo. às 14h. percebeu uma elevação importante na pressão arterial e na frequência cardíaca. que estava na metade do banho. O médico talvez queira oferecer doses adicionais do medicamento se ela não o tiver tomado pela manhã. A seu lado tem estado um preceptor que. Está frustrado por não ter esperado para administrar os medicamentos pessoalmente. Você está preparando o relatório de final de plantão ou turno. intuitivo ou ambos para tomar suas decisões. porém. Hoje sua tarefa incluiu uma paciente idosa confusa. não há nada a incomodá-la. e você teve poucos momentos para reorganizar suas ideias. Huston EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.i. Anota no prontuário que os medicamentos foram administrados pela manhã quando os deixou na mesa junto ao leito. a paciente.d. Você se sente responsável pelo bem-estar da paciente. A essa altura. mas foi desviado desse propósito devido a um problema com outro paciente. seu primeiro emprego. Os medicamentos da paciente são hipertensivos. Na verdade. é possível que jamais alguém saiba o que aconteceu. uma cópia do relatório do erro ficará em sua ficha. seus valores. na cama da paciente e na mesa de cabeceira. ao passar com os medicamentos da manhã. Você vai agora ao quarto da paciente para verificar se ela tomou os medicamentos. Fora isso. • TAREFA: Decidir como agirá. Esses e o recipiente para sua administração não estão mais onde os deixara. a elevação da frequência cardíaca e da pressão arterial foi percebida há pouco. Determinar se usará um modelo sistemático. você não tem certeza sobre o que fazer. seu desejo de assumir riscos e suas formas individuais de pensar influenciaram sua decisão? . mas nada há a fazer em tal caso. suas experiências de vida. Além disso. se você não fizer nada. porque ainda está em estágio probatório. Bakalis.edu/gopher/nerl/ personal/growth/b. Lock.. O exercício de esclarecimento de valores funciona bem em trabalhos individuais ou em grupo. Acessado em 13 de julho de 2006. November 18).criticalthinking.edu/depts/itl Este site cria um “laboratório virtual” que familiariza os usuários com os conceitos básicos do raciocínio crítico. M. Academic Center for Evidence-based Practice http://www.htm O Centre for Evidence Based Nursing busca o aperfeiçoamento da enfermagem baseada em evidências por meio da educação. elaboradores de políticas e público. & Titler. The art of decision-making.uk/healthsciences/ centres/evidence/cebn. J. provedores.uvm.acestar. 343–349. 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