Adilson Laudelino Chaves Junior

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍADILSON LAUDELINO CHAVES JUNIOR ESTUDO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA BRAVACON ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES LTDA. Balneário Camboriú 2007 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ ADILSON LAUDELINO CHAVES JUNIOR ESTUDO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA BRAVACON ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES LTDA. Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Ênfase em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Orientador: Prof. MSc. Laércio Antônio Braggio Balneário Camboriú 2007 ADILSON LAUDELINO CHAVES JUNIOR ESTUDO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA BRAVACON ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES LTDA. Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pelo Curso de Administração com Ênfase em Recursos Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Área de Concentração: Recursos Humanos Balneário Camboriú, ____ de Novembro de 2007. ___________________________________ Prof. MSc Laércio Antônio Braggio Orientador ____________________________________ Prof.ª Luciana Imenton da Silva Avaliadora ___________________________________ Prof. Fabio Bittencourt Gárcia Avaliador EQUIPE TÉCNICA Estagiário: Adilson Laudelino Chaves Junior Área de Estágio: Recursos Humanos Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder Supervisor da Empresa: Edson Luiz da Silva Professor orientador: MSc Laércio Antônio Braggio DADOS DA EMPRESA Razão Social: Bravacon Engenharia e Construções Ltda. Endereço: Rua Lauro Müller, nº 500, Bairro Centro, Itajaí/SC Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos Duração do Estágio: 240 horas Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Edson Luiz da Silva Sócio-proprietário Carimbo do CNPJ da Empresa AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA Itajaí, 08 de Novembro de 2007. A empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda., pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Adilson Laudelino Chaves Júnior. _________________________________ Edson Luiz da Silva “Se os teus projetos forem para um ano, semeia o grão. Se foram para dez anos, planta uma árvore. Se forem para cem anos, instrui o povo”. Provérbio chinês AGRADECIMENTOS A minha família, em especial a minha esposa Nadjara Ambroyse Galvan, mãe e sogra, que estiveram sempre presente, acompanhando-me nos momentos mais difíceis, acreditando em meu potencial e mostrando-me a capacidade de enfrentar barreiras e obstáculos durante minha jornada. Ao meu orientador, Professor Laércio Antonio Braggio, pela compreensão e contribuição na elaboração deste trabalho, auxiliando em todos os momentos e incentivando-me a cada encontro. A todos os professores, alunos, amigos e em especial amigos como Valdirene dos Santos, Fernando Cláudio, Edson Aldir Stei e Valter Neis e coordenação do curso de Administração com Ênfase em Recursos Humanos. A Bravacon Engenharia e Construções, empresa na qual autorizou o estágio. O meu eterno amigo e irmão Rogério Chaves que hoje não pode estar junto comigo nessa tão linda conquista, que sempre esteve ao meu lado na realização desse trabalho, se preocupando e me motivando em todos os momentos. RESUMO Busca-se neste trabalho uma qualificação objetiva para desenvolver o setor de recursos humanos, aprimorando cada vez mais as idéias, conhecimentos nas organizações, e o desempenho eficiente de uma série de tarefas. Nesse contexto, o objetivo geral é identificar as necessidades de treinamento e propor um programa de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. Os objetivos específicos são: levantar as necessidades de treinamento entre os colaboradores; elaborar a programação em relação a conteúdos, instrutor e técnicas de aprendizagem; elaborar um método de avaliar o treinamento. Os dados foram tratados de maneira quantitativa, através do método estudo de caso e a tipologia sendo considerada como pesquisa-diagnóstico. A coleta de dados foi realizada através de questionários aplicados aos funcionários da empresa em estudo, sendo identificadas as principais necessidades de treinamento. Posteriormente, foi proposto um programa de treinamento em relação às áreas de maior deficiência, e elaborado um método de avaliação de treinamento realizado em três etapas. Palavras-chave: Treinamento. Avaliação. Colaboradores. ABSTRACT In this work, the aim is an objective qualification to develop the sector of human resources, improving even more the ideas, knowledge in the organizations, and the efficient performance of a series of tasks. In this context, the general objective is to identify the training necessities and to consider a program of training and development for the collaborators of the Bravacon Engenharia e Construções Ltda. company. The specific objectives are: to raise the necessities of training between the collaborators; to elaborate the program in relation to the contents, instructor and techniques of learning; to elaborate a method to evaluate the training. The data were collect in a quantitative way, through the study of case method and the typology was considered as research-diagnosis. The collection of data was done through questionnaires applied to the employees of the company in study, being identified the main necessities of training. After that, a program of training in relation to the areas of bigger deficiency was considered, and a method of evaluation of training was elaborated and carried through in three stages. Key Words: Training. Evaluation. Collaborators. LISTA DE QUADROS Quadro 1: Avaliação dos programas de treinamento .................................... 40 Quadro 2: Solução quanto às dificuldades .................................................... 50 Quadro 3: Motivos por não apresentarem dificuldades ................................. 54 Quadro 4: Modelo de Programa de Treinamento em Informática ................. 58 Quadro 5: Modelo de Programa de Treinamento em Microsoft Project ........ 59 Quadro 6: Modelo de Programa de Treinamento em Logística .................... 60 Quadro 7: Modelo de Programa de Treinamento em Compras .................... 61 Quadro 8: Modelo de Programa de Treinamento em Atendimento ao Cliente ........................................................................................................... 62 Quadro 9: Modelo de Programa de Treinamento na Área Financeira .......... 63 Quadro 10: Modelo de Programa de Treinamento em Engenharia Civil ....... 64 Quadro 11: Modelo de Programa de Treinamento na Área Comercial ......... 65 Quadro 12: Modelo de Programa de Treinamento em Administração .......... 66 Quadro 13: Modelo de Programa de Treinamento em Oratória .................... 67 Quadro 14: Modelo de Programa de Treinamento em Liderança ................. 68 Quadro 15: Método de avaliação I ................................................................ 69 Quadro 16: Método de avaliação II ............................................................... 70 Quadro 17: Método de avaliação III .............................................................. 71 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Organograma da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. ............................................................................................................... 18 Figura 2: Gestão de Pessoas ........................................................................ 29 Figura 3: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivíduo .......... 33 Figura 4: A programação de treinamento ...................................................... 38 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Sexo dos funcionários ................................................................... 45 Gráfico 2: Tempo que trabalha na empresa .................................................. 46 Gráfico 3: Setor que trabalha ........................................................................ 46 Gráfico 4: Realização profissional ................................................................. 47 Gráfico 5: Tarefas não estarem ligadas ao seu cargo ................................... 48 Gráfico 6: Dificuldades na realização de tarefas ........................................... 48 Gráfico 7: Dificuldades apresentadas ............................................................ 49 Gráfico 8: Providências tomadas ................................................................... 50 Gráfico 9: Resultados esperados pela direção da empresa .......................... 51 Gráfico 10: Objetivos do cargo ...................................................................... 52 Gráfico 11: Dificuldades na utilização dos equipamentos da empresa ......... 53 Gráfico 12: Fatores necessários para a execução de suas tarefas .............. 54 Gráfico 13: Promoção .................................................................................... 55 Gráfico 14: Processo de desenvolvimento de carreira .................................. 56 Gráfico 15: Áreas de treinamento e formação ............................................... 57 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÀO......................................................................................... 15 1.1 Tema........................................................................................................ 15 1.2 Problema................................................................................................. 16 1.3 Objetivos ................................................................................................. 16 1.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 16 1.3.2 Objetivos específicos .............................................................................. 16 1.4 Justificativa.............................................................................................. 16 1.5 Contextualização do ambiente de estágio............................................... 17 1.5.1 Missão ..................................................................................................... 18 1.5.2 Visão ....................................................................................................... 18 1.5.3 Objetivos da empresa ............................................................................. 19 1.6 Organização do trabalho......................................................................... 19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................. 20 2.1 Administração .......................................................................................... 20 2.2 Administração de Recursos Humanos .................................................... 22 2.2.1 Escola das Relações Humanas .............................................................. 25 2.2.2 Gestão de Pessoas ................................................................................. 26 2.3 Treinamento ............................................................................................ 30 2.4 Etapas do treinamento ............................................................................ 33 2.4.1 Levantamento das necessidades de treinamento – Diagnóstico ............ 35 2.4.2 Desenho do programa de treinamento .................................................... 37 2.4.3 Aplicação do programa de treinamento .................................................. 38 2.4.4 Avaliação dos resultados ........................................................................ 39 2.5 Desenvolvimento de carreira ................................................................... 41 3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................ 42 3.1 Tipologia de pesquisa.............................................................................. 42 3.2 População e amostra .............................................................................. 43 3.3 Instrumentos de pesquisa........................................................................ 43 3.4 Análise e interpretação dos dados .......................................................... 44 3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 44 4 RESULTADOS OBTIDOS ...................................................................... 45 4.1 Sugestão de um Programa de Treinamento para a empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. ............................................................. 58 4.2 Método de avaliação de treinamento ...................................................... 68 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 72 REFERÊNCIAS ....................................................................................... 74 APÊNDICE .............................................................................................. 77 1 INTRODUÇÃO As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O capital humano das organizações, composto por pessoas, passou a ser uma questão vital para o sucesso do negócio, e o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas. Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência (CHIAVENATO, 2004). A Administração de Recursos Humanos visa promover o aperfeiçoamento e a integração de todos os colaboradores da empresa, buscando, com isso, obter bons resultados através da qualificação e do melhoramento de seus potenciais. Raramente os profissionais recém contratados são capazes de desempenhar totalmente os deveres de seu cargo. Mesmo os empregados experientes precisam aprender a respeito da organização – das rotinas, missão, visão, objetivos, políticas e procedimentos. Para serem bem sucedidas, as organizações precisam de pessoas eficientes, ágeis e dispostas a assumir riscos, pois são as pessoas que fazem as coisas acontecerem. São elas que conduzem os negócios, que produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para conseguir isto, é imprescindível o treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores. Busca-se neste trabalho uma qualificação objetiva para desenvolver o setor de recursos humanos, aprimorando cada vez mais as idéias, conhecimentos nas organizações, e o desempenho eficiente de uma série de tarefas. Este estudo constitui em levantar as necessidades de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores. 1.1 Tema: O diferencial de uma organização passa pelo conjunto de seus recursos humanos, como um dos pontos fundamentais para o alcance do sucesso de seus negócios (produtos e serviços), e por isso, o fator humano passou a despertar nos gestores a necessidade de valorização do capital intelectual. Porém, uma organização que não se preocupa com seus colaboradores, no que se refere ao 16 fator valorização, não pode responder aos anseios dos consumidores no que se refere à qualidade de seus produtos e serviços. Diante disso, as organizações devem voltar-se para as atividades de desenvolvimento de recursos humanos, para que o processo de interação indivíduo- organização tenha sucesso e, conseqüentemente, a eficiência em seus negócios (produtos e serviços). 1.2 Problema: Quais as necessidades de um programa de treinamento e desenvolvimento na empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda.? 1.3 Objetivos: 1.3.1 Objetivo Geral: Identificar as necessidades de treinamento e propor um programa de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. 1.3.2 Objetivos Específicos: • Levantar as necessidades de treinamento entre os colaboradores. • Elaborar a programação em relação a conteúdos, instrutor e técnicas de aprendizagem. • Elaborar um método de avaliar o treinamento. 1.4 Justificativa: A originalidade da pesquisa se justifica no contexto de identificar a necessidade de aplicação de um programa de treinamento para melhor qualificar os colaboradores da organização sendo que as pessoas que fazem parte da mesma, a todo o momento precisam de constantes treinamentos. 17 Existe uma crescente evidência de que os investimentos em treinamento estão associados ao aumento da lucratividade no longo prazo, e que as empresas que reorganizam suas operações com base em programas como trabalho em equipes e círculos de qualidade, conseguem maior produtividade se esses programas estiverem em sintonia com a educação do trabalhador. Existem também evidências de que as organizações fazem mais treinamento para os cargos mais altos da hierarquia em sistemas de trabalho e alto desempenho (MARRAS, 2000). A implantação de treinamento serve como um processo de transformação. Os funcionários treinados são transformados em trabalhadores capazes, e assim, desenvolvidos para assumir novas responsabilidades (MACIAN, 1987). Esta pesquisa reúne fases importantes do treinamento nas empresas e, em particular, analisa o nível de desenvolvimento de seus colaboradores. Procurando reunir elementos capazes de identificar as principais necessidades de treinamento e, eventualmente, colaborar na busca de soluções para a questão do desenvolvimento humano. Parte desta pesquisa contribuiu para o entendimento dos principais fatores que determinam os diferenciais de treinamento, permitindo analisar as possíveis particularidades de cada funcionário que faz parte do quadro funcional da Bravacon Engenharia e Construções Ltda. A viabilidade da pesquisa é comprovada na medida em que a Bravacon Engenharia e Construções disponibilizou todas as informações necessárias para o desenvolvimento da pesquisa. 1.5 Contextualização do ambiente de estágio: A Bravacon Engenharia e Construções Ltda. iniciou suas atividades em julho de 2004, na cidade de Itajaí, Santa Catarina, estado localizada até os dias atuais à Rua Lauro Müller, nº 500. No ano de 2004, a Bravacon, buscando atender à satisfação e necessidades de seus clientes e atingir uma fatia maior de mercado, ampliou seus horizontes, inaugurando sua primeira obra, o Residencial Amadryas, mostrando qualidade e modernidade na área da construção civil. A empresa possui 10 funcionários que exercem diversas funções administrativas, dentre elas as atividades financeiras, compras, telefonista, 18 secretária, gerência administrativa, engenharia, encarregado geral, mestre de obras. A figura 1 apresenta o organograma da empresa. Figura 1: Organograma da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. Fonte: Elaborado pelo estagiário. 1.5.1 Missão: Conforme Oliveira (1999, p.71), missão “é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”. A missão da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é: “Construir com qualidade, investindo em tecnologia, gerando lucro ao atender e superar às expectativas dos clientes”. 1.5.2 Visão: De acordo com Oliveira (1999, p.82), a visão “é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Portanto, a visão determina o planejamento estratégico da empresa a ser atingido. A visão estratégica da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é: “Ser reconhecida como uma empresa que constrói com qualidade, investindo em tecnologia, gerando lucro ao atender e superando às expectativas dos clientes”. Diretoria Compras/Comercial Financeiro Administração de Obras 19 1.5.3 Objetivo da empresa: Segundo Oliveira (1999, p. 73), objetivo “é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços”. O objetivo da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é: “Assegurar o crescimento a longo prazo e expandir a participação no mercado local, garantindo a satisfação do cliente, pela melhoria contínua e inovação de serviços”. 1.6 Organização do trabalho: A primeira parte do trabalho apresenta a introdução, o tema da pesquisa, bem como a identificação dos objetivos a serem cumpridos, além da justificativa e da apresentação do contexto do estágio. O segundo capítulo apresenta os fundamentos das principais teorias da área de Recursos Humanos e as principais teorias que envolvem o tema treinamento, sustentando teoricamente o trabalho para sua realização. O terceiro capítulo refere-se à metodologia que foi utilizada para a coleta, apresentação, e caracterização da pesquisa, definindo o delineamento que foi utilizado. O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa coletados pelo acadêmico através da aplicação de questionários aos funcionários da empresa Barvacon Engenharia e Construções Ltda., bem como a análise dos dados e possíveis sugestões para a empresa. O quinto capítulo apresenta as considerações finais do acadêmico acerca do estudo realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram alcançados durante o decorrer do trabalho. Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas dos autores citados no trabalho e o apêndice, com o modelo do questionário que foi aplicado aos funcionários da empresa que formaram a amostra. 20 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A gestão de pessoas vem passando por profundas transformações, e o desenvolvimento do capital humano se tornou fonte de vantagem competitiva nas organizações. Neste contexto, a presente fundamentação embasará temas relacionados à administração, administração de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento. 2.1 Administração: De acordo com Maximiniano (2000), a administração começou a surgir como um corpo independente de conhecimentos na Europa do século XVIII, durante a Revolução Industrial. Nessa época, começaram a colocar em prática vários conceitos de visão de trabalho por meio das fábricas modernas, sendo a Revolução Industrial um fato marcante para a história da administração. A administração não possui um marco histórico, porém vários autores afirmam que a administração já existe desde a Antigüidade. Maximiano (2000, p.55) afirma que “a partir do início do século XX”, a organização eficiente do trabalho nas empresas tornou-se a base no desenvolvimento da teoria e da prática da administração. Kwasnicka (1987) afirma que na administração, não se encontram obras que possam provar seu desenvolvimento ou existência na Antigüidade, porém, a construção de uma pirâmide, a estrutura de uma cidade como Atenas e a administração de um império como o Romano, já revelavam conhecimentos de administração. Desde os primórdios, o homem se associou a outros para conseguir atingir determinadas metas, o que modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas mudanças. A Revolução Industrial até hoje influencia as empresas, iniciou na Inglaterra por volta do ano de 1776, com aplicação da máquina a vapor no processo de produção. De acordo com Chiavenato (1985), a Revolução Industrial se desenvolveu em duas épocas distintas; primeira época: (1780 - 1760), o carvão como primeira fonte 21 de energia e o ferro como principal matéria-prima, e a segunda época (1860 - 1914), foi a revolução da eletricidade e dos derivados do petróleo. A Revolução Industrial entrou numa nova fase, chamada de segunda Revolução Industrial, que foi marcada, conforme Chiavenato (1997), pelos seguintes acontecimentos: • desenvolvimento de novos processos de fabricação de aço (1856); aperfeiçoamento do dínamo (1873); invenção do motor de combustão interna (1873); • desenvolvimento da maquinaria automática e especialização do trabalho; domínio da indústria pela ciência; transformação nos transportes e nas comunicações; • desenvolvimento de novas organizações capitalistas e, a expansão da industrialização. Cada autor tem sua própria definição, porém a maioria afirma que a administração procura fazer alguma coisa com e por meio das pessoas. Segundo Chiavenato (2002), a tarefa básica da administração é fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz, seja nas indústrias, comércios, organizações de serviços públicos, hospitais, universidades, entre outras. A palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e, significa aquele que realiza uma função abaixo do comando do outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. “a administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais, para alcançar os objetivos estabelecidos” (STONER; FREEMAN, 1996, p.5). Afirma Silva apud Koontz (1995, p.21) “administração é a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos formalmente organizados”. A arte administrativa compreende a aplicação de diversas técnicas práticas, as quais, por sua vez, estão baseadas em conhecimentos de várias ciências (Psicologia, Sociologia, Economia, Matemática, entre outras). Afirma Kwasnicka (1987, p.17) que “a administração é definida como aquela que utiliza métodos da ciência para tomar decisões e estabelecer um curso de ação”. 22 Na visão de Maximiano (2000) a administração é a ação de administrar um conjunto de princípios, normas e funções, tendo como finalidade ordenar os fatores de produção controlando sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado. A administração é um processo de tomada de decisão e realização de ações, que compreende quatro processos interligados: planejamento, organização, execução e controle. 2.2 Administração de Recursos Humanos: A Administração de Recursos Humanos surgiu a partir do crescimento e da objetividade das tarefas organizacionais. A Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade, visando também contribuir política e estrategicamente para melhores relações de trabalho na organização, ou melhor, contribuir para a administração do conflito entre capital e trabalho (CHIAVENATO, 1999). Conforme Milkovich e Boudreau (2000, p.19), por administração de Recursos Humanos entende-se “uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos”. A administração de recursos humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicos capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho (CHIAVENATO,1999, p.179). Segundo Aquino (1980), a Administração de Recursos Humanos não pode restringir-se a uma única pessoa, a um grupo de pessoas ou a um departamento. É uma atividade distribuída a toda organização, que exerce, fundamentalmente, um papel de coordenação dos interesses da empresa e da mão-de-obra. 23 Quando se fala em Administração de Recursos Humanos, lembra-se em pessoas que participam das organizações e que desempenham determinados papéis. Assim, a Administração de Recursos Humanos surgiu a partir do crescimento e da objetividade das tarefas organizacionais logo após a Revolução Industrial, com o principal intuito de ser um órgão mediador entre os problemas organizacionais e os trabalhadores da empresa. Surgiu também devido ao alto grau de complexidade das tarefas das organizações, causando assim a necessidade de um órgão capaz de gerir os novos problemas impostos pela situação. Conforme Gil (1994), a Administração de Recursos Humanos – ARH, surge em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da dificuldade para elaboração das tarefas de gestão de pessoas. A gestão de pessoas deve programar o papel dos recursos humanos na organização, em respostas à fixação dos objetivos e gerenciadas para a obtenção dos resultados almejados pela empresa. Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), na passagem do paradigma industrial para o paradigma pós-industrial, que sintetiza a evolução do antigo processo de gestão (baseado em economia de estaca) para o novo (baseado em economia de escopo) as principais mudanças a serem observadas pelos gestores em seus futuros modelos de gestão são: • da produção em massa de bens homogêneos para a produção em pequenos lotes; • da uniformidade e padronização para a produção flexível de uma variedade de produtos; • de grandes estoques e inventários para um estágio sem estoques; • de testes de qualidade a posteriori para uma fase de controle de qualidade integrado ao processo; • de um estágio de produtos defeituosos nos estoques para uma fase de rejeição imediata de peças com defeito; • de perda de tempo de produção devido a longos períodos de preparo das máquinas, pontos de estrangulamento nos estoques etc., para uma fase de redução do tempo perdido, reduzindo-se a porosidade do dia de trabalho; 24 • da organização voltada para os recursos para uma organização voltada ara a demanda; • da integração vertical e (em alguns casos) horizontal para a integração horizontal, com subcontratação de terceiros; • de um estágio de redução de custos através do controle dos salários para uma fase de aprendizagem na prática integrada ao planejamento a longo prazo. Dentro destas mudanças, a gestão de pessoas também evidencia algumas alterações na forma de controle do trabalho, quando comparado o paradigma industrial com o paradigma pós-industrial, conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001): • de realização de uma única tarefa para um regime de múltiplas tarefas; • de pagamento pro rata (baseado em critérios da definição do emprego) para pagamento pessoal em função de resultados por equipe; • de um regime de alto grau de especialização de tarefas para a eliminação da delimitação de tarefas; • de pouco ou nenhum treinamento no trabalho para uma fase de longo treinamento no trabalho e educação continuada; • de organização vertical do trabalho para uma organização horizontal do trabalho; • de nenhuma experiência de aprendizagem para a aprendizagem no trabaho; • da ênfase na redução da responsabilidade do trabalhador (disciplinamento da força de trabalho) para uma ênfase na co-responsabilidade do trabalhador; • de nenhuma ou pouca preocupação com a segurança no trabalho para uma grande estabilidade no emprego para trabalhadores do quadro central; • de um regime de autocracia para uma liderança participativa. De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), a administração de recursos humanos identifica quatro grandes categorias de atividades: recrutamento, desenvolvimento, recompensa e relações trabalhistas. A natureza de cada uma delas varia com o passar do tempo e são diferentes para cada empresa, 25 dependendo de suas condições organizacionais e externas, assim como de seus objetivos específicos. Para Gil (2001, p.20), “começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década de 60”, quando essa expressão passa a substituir as antigas: administração de pessoal e relações industriais. A Administração de Recursos Humanos é caracterizada através da adoção do enfoque sistêmico, o que, no entanto, não significa dizer que em uma organização que mantém um departamento com o nome de recursos humanos desenvolve de fato uma gestão sistêmica de pessoal. Em muitos casos, a designação é dada unicamente para transparecer ares de modernidade da empresa, onde suas atividades executadas são restritas às rotinas trabalhistas e disciplinares. 2.2.1 Escola das Relações Humanas: A abordagem humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e, em particular, a psicologia do trabalho. A Teoria das Relações Humanas está na necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter. Afirma Chiavenato (2000) que a abordagem humanística da administração começou logo após a morte de Taylor, mas foi somente a partir da década de 1930 que encontrou enorme aceitação nos Estados Unidos, principalmente por suas características democráticas. Sua divulgação fora dos Estados Unidos somente ocorreu depois do final da Segunda Guerra Mundial. Desenvolveu-se então uma nova concepção a respeito da natureza humana: o homem social. Paralelamente, verificou-se que a formação e os processos de grupos podem ser manipulados por meio de algum estilo de liderança e comunicação. Segundo Chiavenato (2000), a Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: 26 • A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-se dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos. • O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. • As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção. A sociologia de Pareto foi fundamental. • As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração. Os primeiros estudos sobre a motivação humana permitem a noção do ciclo motivacional e suas resoluções em termos de satisfação, frustração ou compensação. Com isso, chegou-se à noção de objetivos individuais e sua influência sobre o moral e a atitude das pessoas e grupos. Ressaltam a importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Por conseqüência, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho, e assim temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a ser considerados na Administração de Pessoal, conforme afirma Gil (2001). 2.2.2 Gestão de Pessoas: Segundo Drucker (1989, p.35), “é através da administração que os recursos humanos adquirem a capacidade de crescer, desenvolver-se e contribuir”. O resultado dos recursos humanos em termos de desempenho da empresa tem representado significativamente no desempenho financeiro. Ulrich (2000, p.10) afirma que: 27 O interesse de quantificar o impacto das práticas de RH no desempenho financeiro levou a alguns estudos que vinculam essas práticas a resultados específicos da empresa. A rotatividade de funcionários, por exemplo, tem sido ligada à estabilidade no emprego, presença de sindicatos, remuneração, cultura e demografia. A produtividade tem sido vinculada à práticas transformacionais de RH (aqueles que enfatizam a cooperação), programas de qualidade de vida profissional, círculos de qualidade, práticas de treinamento e recrutamento e sistema de incentivos relativos à remuneração tem sido ligado ao desempenho financeiro da empresa. Passou-se a valorizar os Recursos Humanos como uma forma de aproximar os funcionários da empresa, de forma que o grupo trabalha para atingir um objetivo comum. Recursos humanos é uma das áreas que, segundo Jucius (1979, p.4), pode ser definida como: O campo da administração que tem por escopo planejar, organizar, dirigir e controlar as funções de procura, desenvolvimento, manutenção e utilização da força de trabalho, de forma que os objetivos para os quais a empresa foi estabelecida sejam atingidos econômica e eficazmente, e os objetivos de todos os níveis do pessoal, bem como os da sociedade sejam devidamente considerados e atendidos. Jucius (1979) considera que a administração de recursos humanos colabora para o alcance dos objetivos individuais, para o alcance dos objetivos da organização e para o alcance dos objetivos da sociedade. Outros autores, como Aquino (1980, p.76), define a administração de recursos humanos como: O ramo de administração responsável pela coordenação de interesses de mão-de-obra dos donos do capital e visa proporcionar à empresa um quadro de pessoal motivado, integrado e produtivo, estimulando para contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. Percebe-se que a administração e o sucesso das organizações estão sempre ligadas ao desempenho dos seus funcionários. Ferreira (1979, p.18) entende a “administração de pessoal como sendo função difusa, isto é, ela se reparte, igualmente, por todos os setores da empresa, sendo desempenhada por todos aqueles que tenham responsabilidade de supervisão ou chefia”. Isso significa que a responsabilidade de administrar pessoas é distribuída por todos os níveis da organização, sugerindo que a atividade não se restrinja somente ao setor responsável, mas que toda a organização, representada pelas pessoas que ocupam 28 cargos de supervisão, se responsabilizem, ainda que de forma parcial, das atividades relativas aos recursos humanos. Conforme Gil (2001, p.23), “as empresas vêm sofrendo sérios desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional: globalização da economia, evolução das comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade etc.” Porém, nem todas as organizações conseguem adequar-se a esses novos desafios, e muitas das que conseguiram sobreviver tiveram experiências como a reengenharia, a terceirização e o downsizing, que criaram conseqüências dramáticas para seu pessoal. As pessoas precisam ser administradas, para obter delas o máximo rendimento possível. Por conseqüência, são consideradas parte do patrimônio da organização. Verifica-se essa tendência para reconhecer o empregado como parceiro das organizações, visto que todo o processo de produção se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes. Fundamentam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) que a gestão de pessoas, num contexto futuro, é um processo de gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada qual em sua área, pelas atividades-fim e atividades-meio das organizações. Os novos tempos estão a exigir novos modelos de gestão e, consequentemente, novas formas de conduzir os interesses da organização e das pessoas. Pela análise da atuação dos gestores da organização, pode-se chegar à atuação que se espera dos responsáveis pela gestão de pessoas. Segundo Gil (2001), a Gestão de Pessoas constitui uma tendência que se manifesta de maneira mais forte no meio acadêmico do que nas próprias empresas, visto que a expressão mais evidente tem sido dada por revisões feitas às obras relativas à gestão de recursos humanos. No entanto, muitas empresas estão aderindo a Gestão de Pessoas, visto que realmente deve-se tratar seus funcionários como parceiros, e não como simples parte do processo, incentivando assim a colaboração no processo decisório, utilizando o máximo de capacidade das pessoas para obtenção da sinergia. Gil (2001) também defende o conceito baseado na idéia de que “a gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”. Segundo Carvalho (2001, p.8): 29 A área de RH sempre marcou presença mais como uma função voltada para as pessoas do que para os negócios. Essa postura tem trazido obstáculos à evolução do sistema de RH comparativamente a outras áreas de atuação da empresa – produção, marketing, finanças, informática e etc. Segundo Lacombe (2005), as organizações selecionam, formam, integram e aperfeiçoam um grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que cada membro conheça seu papel, coopere com os demais e produza resultados. A área de RH está estritamente ligada ao alcance dos objetivos individuais e organizacionais. Sendo assim, as duas figuras, empresa e funcionário, devem estar sempre envolvidos um com o outro. A área de Recursos Humanos tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas hoje em dia parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais (RIBEIRO, 2006). Figura 2: Gestão de Pessoas. Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006, p.03). Conforme a figura 2, pode-se observar que a função do Gestor de Pessoas, como está sendo chamado nos últimos anos, está ligada à satisfação, motivação e ao desenvolvimento humano. Segundo Lacombe (2005, p.28): Papel de Recursos Humanos Atrair Reter Desenvolver Pessoas 30 O planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como parte do planejamento estratégico da empresa. Do contrário, muitos recursos serão desperdiçados: serão contratadas pessoas que não se encaixam nos programas previstos; as equipes poderão estar superdimensionadas ou aquém do necessário em quantidade e qualidade; serão efetuados treinamentos inúteis e outros absolutamente indispensáveis deixarão de ser feitos; a condução inadequada da equipe pode levar à falta de motivação e até à fuga de talentos. 2.3 Treinamento: Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefa ou à sua otimização no trabalho. De acordo com Boog (1994), o treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios do ‘sistema de fábrica’, e que coloca a competência profissional como elemento-chave da eficácia empresarial Segundo Marras (2000, p.146) “o treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades ou Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um”. Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimentos, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisores (CHIAVENATO, 2004). Para Kanaane (2001, p.55), “a gestão do conhecimento é o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização”. Para Futrell (2003), o treinamento é a atividade promovida por um empregador para oferecer ao profissional a oportunidade de receber informações, habilitações, conhecimentos e atitudes relacionadas ao trabalho, que resultem numa melhora do desempenho no ambiente de trabalho. Muitas empresas já perceberam que seu diferencial são os recursos humanos que compõem seu quadro de funcionários. Assim, as empresas treinam 31 intensamente novos profissional e mantêm programas de treinamento contínuos para os mais experientes, tendo como objetivo o aumento da produtividade, a produtividade do funcionário e a lucratividade. O treinamento e desenvolvimento de um profissional se refere às ações específicas que visam a adaptar estes profissionais aos requisitos do cargo, ou que levam ao aperfeiçoamento ou melhoria contínua do desempenho profissional e ao desempenho e crescimento dentro dos seus cargos ou em outros cargos. Os treinamentos, aliados à experiência do profissional, aperfeiçoam sua capacidade em perceber um produto ou linha de produtos, expondo benefícios ou desvantagens do produto antes não reconhecidas ou menosprezadas. Para Gobe et al. (2000), treinar a equipe de funcionários no uso de ferramentas é fundamental para a empresa conseguir maior uniformidade de pensamento e de propósito, e também para poder avaliar quais são os colaboradores que de fato estão empenhados em executar um bom trabalho. Treinar e capacitar os recursos humanos não é despesa, e sim um investimento. Destaca Carvalho (2001) que, por ser um processo que visa ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho, processo esse que utiliza métodos e técnicas apropriados, o treinamento é parte do processo educativo do indivíduo. A ênfase do processo de formação profissional é transmitir conhecimento e habilidades tanto em sala de aula como no ambiente de trabalho. Nesse sentido, o treinamento é uma função intrínseca do processo de trabalho e do desenvolvimento da empresa (CARVALHO, 2001, p.12). Segundo Ribeiro (2006), no que diz respeito ao treinamento, a aprendizagem traduz o processo dinâmico por meio do qual o indivíduo assimila novos conhecimentos, habilidades e atitudes. O treinamento proporciona ao treinando novos conhecimentos, habilidades e hábitos relacionados ao seu trabalho. Na visão de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), os principais objetivos do treinamento são: • preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização; 32 • dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; • mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão. Para Carvalho (2001, p.12), quando devidamente implantado, o treinamento proporciona inúmeras vantagens, a saber: • possibilita o estudo e análise das necessidades de treinamento de toda a organização, envolvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa; • define prioridades de formação, tendo em vista os objetivos setoriais da organização; • caracteriza os vários tipos e formas de treinamento a serem aplicados, considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores afins; • elabora planos de capacitação profissional a curto, médio e longo prazos, integrando-os às metas globais da empresa. Segundo Carvalho (2001), o desenvolvimento contínuo e integral do indivíduo processa-se através de três principais fatores: • educação: que é a contínua reconstrução da experiência pessoal de cada indivíduo por toda a vida; • instrução: que é a formalização do processo educativo em seus vários graus; e • treinamento: cuja finalidade central é proporcionar ao indivíduo um desempenho adequando em seu trabalho. A figura 3 ilustra este conceito. 33 Figura 3: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivíduo. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001, p.11). 2.4 Etapas do treinamento: Nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados. O fator humano influi de maneira fundamental no nível de desenvolvimento da organização. Existem quatro etapas para desenvolver um plano de treinamento na empresa: • Levantamento das necessidades de treinamento. • Desenho do programa de treinamento. • Aplicação do programa. • Avaliação do programa. O processo de treinamento também deve ser planejado, sendo composto por quatro fases, conforme destacado por Gobe et al. (2000): • levantamento de necessidades: realização de um diagnóstico detalhado das carências existentes na empresa, referente ao que pode ser melhorado Continua Reconstrução da Experiência Individual Desempenho adequado de Tarefas profissionais Desenvolvimento Integral Educação Instrução Treinamento Formatização do Processo Educativo 34 no desempenho dos profissionais, obtido pela comparação entre os requisitos do cargo diante das habilidades atuais do profissional; • definição do objetivo e conteúdo: a definição do objetivo do treinamento parte exatamente da necessidade que foi diagnosticada no levantamento anterior. Para cada necessidade haverá um ou mais objetivos que deverão ser atingidos. Assim, deve-se sempre determinar por qual motivo o treinamento é necessário e qual o objetivo a ser atingido ao final do processo; • determinação do método de treinamento: deve-se dar preferência àquele que facilite o processo e esteja adequado às características das pessoas, a fim de que o conteúdo do programa de treinamento seja absorvido e interiorizado pelo profissional de vendas. O conhecimento pode ser interiorizado de diversas maneiras como, por exemplo, por meio da leitura de um texto, aula expositiva, discussões em grupo, estudo de casos ou demonstrações práticas, na qual se vivencia uma situação, grupos de estudo, exercícios ou pela combinação de dois ou mais métodos; • avaliação dos resultados: após a realização do programa de treinamento e desenvolvimento, é importante que se faça a avaliação dos resultados obtidos no processo e das mudanças de atitudes e de comportamento. Os principais pontos a serem observados são se o processo produziu as modificações desejadas ou esperadas no comportamento do profissional; qual o impacto que este resultado terá sobre o problema diagnosticado ou identificado durante o levantamento de necessidades e o quanto agregou valor ao desempenho da função do profissional. O treinamento é de muita validade tanto para a empresa como para o próprio funcionário. Para a empresa, além de otimizar os investimentos, permite a formação de uma equipe mais coesa, que desenvolva seu trabalho de acordo com as orientações recebidas pela administração que a prática tenha demonstrado ser eficiente. Para os funcionários, o treinamento é importante fator motivacional, pois, recebendo orientação adequada, conseguem melhores resultados tanto no desempenho do trabalho, quanto no nível de rendimento. 35 2.4.1 Levantamento das necessidades de treinamento – Diagnóstico: O primeiro passo para a implementação de um programa de treinamento é o levantamento das necessidades de capacitação e desenvolvimento de recursos humanos da organização. O levantamento das necessidades de treinamento é um diagnóstico, o mais completo possível, sobre o estado geral da empresa. É uma sondagem visando o estabelecimento dos processos e instrumentos capazes de corrigir e prevenir falhas, ou melhorar o desempenho (MACIAN, 1987). Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), o diagnóstico de necessidade de treinamento deve englobar três níveis de análise complementares: • análise organizacional: envolve o estudo da empresa como um todo, seus objetivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para a consecução dos objetivos e o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a organização está inserida. A investigação sobre essas questões ajuda a determinar o que deve ser ensinado aos empregados da empresa, visando a adequá-los à estratégia organizacional; • análise das operações e tarefas: focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada cargo, definindo as habilidades, os conhecimentos, as atitudes e os comportamentos a serem desenvolvidos. Para tanto, podem-se extrair subsídios do plano de cargos e salários, se houver, ou de uma análise dos cargos, decompondo-se as diversas tarefas executadas para depois verificar os seus requisitos. A análise dos cargos permite identificar necessidades de treinamento pela simples comparação entre os requisitos do cargo e a efetiva capacitação de seu ocupante; • análise individual e por equipes: trata-se de verificar se as pessoas são adequadas às necessidades organizacionais. Após a análise da organização e dos cargos, examina-se o potencial de crescimento de cada empregado e de cada equipe, procurando identificar eventuais problemas de desempenho que possam ser corrigidos pelo treinamento. Existem vários métodos para determinar quais habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos 36 rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc. Outro método para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de informação, habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor as suas atividades. Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização (CHIAVENATO, 2004). O levantamento das necessidades de treinamento engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho, existente entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo. Esse conjunto de carências provoca uma ineficiência indesejada pela organização e se origina no próprio recrutamento e seleção dos trabalhadores. O levantamento das necessidades de treinamento é um programa contínuo, que deve estar presente de forma constante na organização. Destaca Marras (2000, p.153): Além de ser um programa contínuo, pesquisar necessidades de treinamento é também uma responsabilidade compartilhada entre a área de Treinamento & Desenvolvimento e todas as demais da empresa. Na verdade o Treinamento & Desenvolvimento é somente um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais, essas encontram-se diretamente ligadas a cada área de trabalho da empresa e são, principalmente, de domínio dos supervisores imediatos. O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua, constante e interrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre devem ser introduzidas ou incentivadas. A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como principal catalisador dessa mudança (MACIAN, 1987). 37 2.4.2 Desenho do programa de treinamento: O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos, conforme destaca Chiavenato (2004): • quem deve ser treinado; • como deve ser treinado; • em que área; • por quem; • onde; • quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a programação de treinamento planeja como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas, utilizando os recursos didáticos mais adequados para se ter uma boa programação de treinamento é necessário: • abordar uma necessidade específica de cada vez; • definir claramente o objetivo do treinamento; • dividir em módulos ou partes o trabalho a ser desenvolvido; • determinar o conteúdo do treinamento; • definir o método de treinamento; • definir os recursos didáticos; • definir o público-alvo, o local e a carga horária. Segundo Macian (1987) o planejamento é, assim, “um processo desenvolvido a partir do conhecimento da realidade, que envolve analise de eficácia e eficiência, metas e prazos, permitindo a tomada de decisão sobre as ações a implementar”. Cabe ao planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades entre o necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. 38 Quem deve ser treinado Treinando ou instruindo Como treinar Métodos de treinamento Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento Por quem Instrutor ou Treinador Onde treinar Local do treinamento Quando treinar Época ou horário de Treinamento Para que treinar Objetivos do treinamento Figura 4: A programação de treinamento. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p.347). 2.4.3 Aplicação do programa de treinamento: A condução, implementação e aplicação do programa de treinamento é a terceira etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia de treinamento. Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento (CHIAVENATO, 2004). Essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado. Destacam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), que devem-se levar em consideração os diferentes tipos de treinamento: • o treinamento de integração visa a adaptar o funcionário à organização; 39 • o treinamento técnico-operacional visa a capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas à sua categoria profissional; • o treinamento gerencial visa a desenvolver competência técnica, administrativa e comportamental; • o treinamento comportamental visa a solucionar os problemas de relacionamento em situações de trabalho. Segundo Marras (2000, p.157), “a execução é a aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização”. 2.4.4 Avaliação dos resultados: A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Para Chiavenato (2004), os programas de treinamento representam um investimento em custo – e os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e não desempenhando seus cargos – requerendo-se um retorno razoável deste investimento. A avaliação do desempenho humano nas empresas constituiu-se uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de toda organização. A avaliação poderá ser feita pela liderança imediata, por um par, um subordinado, um cliente interno ou externo – portanto, todos devem ser preparados para avaliar tecnicamente e para serem avaliados com técnica, com critérios bem definidos para que as ferramentas de avaliação utilizadas estejam alinhadas com os objetivos de desenvolvimento de pessoas e atingimento dos resultados (RABAGLIO, 2004). O quadro 1 apresenta as três formas de avaliação dos programas de treinamento: 40 Avaliação do aprendizado É a forma de avaliação mais conhecida, por ser utilizada desde a escola primaria. Trata-se de verificar o quanto foi assimilado durante o processo de ensino-aprendizagem. Embora nos treinamentos empresariais não seja muito comum aplicar provas, sempre deverá haver alguma forma de avaliar o quanto dói efetivamente assimilado. Em vez de testes, podem-se aplicar exercícios ou questionários. Avaliação de reação Visa a conhecer a opinião do grupo sobre o curso nos seus mais diversos aspectos, desde a adequação do conteúdo até a eficiência das atividades de apoio, assando pelo desempenho docente e a qualidade dos recursos didáticos utilizados. Serve de feedback para o aprimoramento dos programas de treinamento. O grupo pode manifestar a sua opinião oralmente ou através de questionários. Estes últimos têm a vantagem de deixar os participantes mais à vontade para formular críticas, pois normalmente não é preciso identificar-se. Avaliação dos resultados do treinamento Trata-se de averiguar até que ponto o treinamento produziu as modificações desejadas e se os resultados obtidos contribuíram efetivamente para os objetivos da organização. Isso pode ser feito de três maneiras: realizando entrevistas com os participantes e seus supervisores após a realização do curso; comparando a produtividade alcançada antes e depois do treinamento; e analisando os diversos indicadores referentes à situação dos recursos humanos na organização (níveis de absenteísmo e de turnover, punições impostas aos empregados, resultados de avaliação de desempenho etc.). Quadro 1: Avaliação dos programas de treinamento. Fonte: Adaptado de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.226-227). Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo módulo de treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu término, haja a possibilidade de mensurar os resultados conseguidos. Sem essa condição, cria-se uma dificuldade muito grande que compromete a possibilidade da efetivação do trabalho realizado (MARRAS, 2000). 41 2.5 Desenvolvimento de carreira: Fundamentam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), que desenvolver-se significa atingir níveis de capacitação crescentes, atender a requisitos cada vez mais complexos, aumentar a própria capacitação e versatilidade. Desenvolvendo sua capacitação, o funcionário pode passara exercer funções e cargos mais desafiadores, que lhe proporcione maior reconhecimento ou compensação e melhor status. O plano de carreira constitui um benefício tanto para a organização quanto para o funcionário, visto que representa uma ação participativa de identificação de objetivos convergentes. Outros benefícios citado por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) são: • as pessoas com maior potencial permanecem na instituição, atraídas pela real possibilidade de ascensão profissional; • o nível de motivação cresce em função da perspectiva de progresso dentro da organização; • as sucessões, principalmente em funções gerenciais, ocorrem sem traumas; • as possibilidades de erros nas promoções são bem menores; • identificação transparente de profissionais com maior talento e potencial; • a organização sabe de que tipo de profissional vai precisar nos próximos anos. 42 3 METODOLOGIA CIENTÍFICA Este capítulo apresenta a metodologia que foi utilizada na execução do trabalho, demonstrando o tipo de pesquisa, bem como a forma que os dados foram coletados, analisados e interpretados. 3.1 Tipologia da pesquisa: O âmbito da pesquisa possui caráter quantitativo, visto que foram pesquisadas informações através da aplicação de questionários e realizadas análises a respeito da realidade do setor de Gestão de Pessoas na empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda., com o intuito de identificar as necessidades de treinamento. O caráter quantitativo, para Roesch (1996) tem o propósito no projeto de obter informações sobre determinada população, pois busca medir alguma coisa de forma objetiva, o quantitativo é o observável e o mensurável, ou seja, significa quantificar dados na forma de coleta de informações. O método quantitativo foi empregado neste trabalho para quantificar os dados coletados através do questionário que foram aplicados aos funcionários da empresa em estudo. O método de pesquisa foi definido como um estudo de caso, onde o acadêmico levantou os dados em seu campo de atuação. Cervo e Bervian (1996, p.50) definem que o estudo de caso “é a pesquisa sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua vida”. Quanto à tipologia do trabalho, o estudo foi caracterizado como uma pesquisa-diagnóstico, que segundo Roesch (1999), visa o melhoramento do processo de treinamento. Destaca ainda Roesch (1996) que a pesquisa-diagnóstico procura um diagnóstico interno ou do ambiente organizacional, ou seja, explora o ambiente interno ou externo, como também procura levantar e definir problemas. 43 3.2 População e amostra: Os participantes da pesquisa foram todos os colaboradores da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. do departamento administrativo da organização. De acordo com Richardson (1999) população é o conjunto de elementos que possuem determinadas características, e em termos estatísticos, o conjunto de indivíduos que trabalham em um mesmo lugar. A amostra, para Marconi e Lakatos (1991, p.52), “é uma porção ou parcela, convenientemente selecionada do universo/população”. Pelo quadro de funcionários da empresa em estudo ser considerado pequeno, foi considerada uma amostra censitária, onde toda a população fez parte da pesquisa. Para Malhotra (2001, p.301) censo é a “enumeração completa dos elementos de sua população ou de objeto de estudo”. 3.3 Instrumentos de pesquisa: Os dados foram coletados através de fontes primárias e secundárias. De acordo com Richardson (1999), as fontes de dados primários são aquelas que têm uma ligação física direta com os fatos analisados e as fontes de dados secundários são aquelas que não têm ligação direta com o fato registrado. Os dados primários foram obtidos através da aplicação de questionários com a amostra selecionada. O questionário (Apêndice) foi formado por 18 questões, sendo que 16 questões foram do tipo fechadas e 2 do tipo aberta, com espaço que dá a oportunidade do questionado expor suas idéias. Na aplicação dos questionários, o acadêmico, através da observação direta, utilizou os sentidos para registrar determinados aspectos da realidade. Conforme Cervo e Bervian (1996) observar é aplicar atentamente os sentidos a um objeto, para dele adquirir conhecimento claro e preciso. Já os dados secundários, conforme Mattar (1996, p.48), “são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados, e às vezes até analisados, e que estão catalogadas à disposição dos interessados”. Assim, os dados secundários foram 44 obtidos através de documento de posse da empresa em estudo e toda bibliografia tornada publica. A apresentação dos dados obtidos com a pesquisa facilitou a análise e indicou os pontos que necessitam de mais atenção. 3.4 Análise e interpretação dos dados: Segundo Roesh (1999, p.87), “o tratamento e análise de dados são formas para se avaliar os dados, se estes são confiáveis”. Para a análise dos dados, foi adotada no trabalho a pesquisa quantitativa, sendo que os dados foram apresentados através de gráficos, quadros e seguidos de textos explicativos, sendo utilizada a técnica de análise descritiva. O estudo descritivo, segundo Richardson (1999), representa um nível de análise que permite identificar as características dos fenômenos, possibilitando também a ordenação e a classificação destes. 3.5 Limitações da pesquisa: A limitação para a pesquisa ocorreu quanto ao reduzido número de funcionários que formaram a amostra, visto que a empresa possui um quadro de funcionários pequeno, e não possui um setor de recursos humanos estruturado. 45 4 RESULTADOS OBTIDOS Este capítulo apresenta os dados coletados que se fizeram necessários para que os objetivos específicos traçados inicialmente no trabalho fossem respondidos. O questionário foi aplicado para a realização da pesquisa de necessidade de treinamento junto aos funcionários da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda., no período de 15/10/2007 a 31/10/2007, com a participação de 10 colaboradores, representando 100% da população de funcionários da área operacional da empresa. A primeira parte do questionário buscou identificar o perfil dos funcionários da empresa. O gráfico 1 apresenta o sexo dos funcionários. 30% 70% Feminino Masculino Gráfico 1: Sexo dos funcionários. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Conforme o gráfico 1, 70% dos colaboradores são do sexo masculino, enquanto que 30% são de sexo feminino. Esta maior concentração de funcionários do sexo masculino se explica devido ao setor da construção civil incluir serviços com características de serviço pesado, devido às idas e acompanhamento das obras, e também pelas profissões como mestre de obra e encarregado serem desempenhadas por homens. O tempo de serviço dos funcionários é destacado através do gráfico 2. 46 30% 30% 40% Menos de 1 ano que trabalha na empresa De 1 a 2 anos que trabalha na empresa Mais de 3 anos que trabalha na empresa Gráfico 2: Tempo que trabalha na empresa. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. De acordo com o gráfico 2, 40% dos funcionários trabalham na empresa há mais de 3 anos; 30% estão na empresa há menos de 1 anos; e outros 30% estão trabalhando na empresa Bravacon Engenharia e Construções de 1 a 2 anos. Com isso, infere-se que a maior parcela dos funcionários (40%) estão na empresa desde a data de sua fundação, no ano de 2004. O gráfico 3 mostra o setor em que o funcionário trabalha. 14% 14% 21% 37% 14% Compras Comercial Administrativo Engenharia/Obras Financeiro Gráfico 3: Setor que trabalha. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. 47 No gráfico 3, percebe-se que 37% dos funcionários trabalham no setor de Engenharia e Obras; 21% trabalham no Setor Administrativo; 14% no setor de Compras; outros 14% no setor Comercial; e ainda 14% no setor Financeiro. Apesar de ser uma empresa com reduzido número de funcionários, possui todos os setores bem distribuídos e que fornecem suporte para os demais funcionários terceirizados e as obras que são realizadas. O gráfico 4 mostra o nível de realização do funcionário em relação ao trabalho que executa. 46% 9% 36% 9% Realizado Pouco realizado Muito realizado Não sabe Gráfico 4: Realização profissional. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Conforme o gráfico 4, 46% dos funcionários sentem-se realizados em relação ao trabalho que executam; 36% estão muito realizados; 9% apontaram estar pouco realizados; e 9% dos colaboradores não sabem apontar qual o nível de realização que possuem quanto ao trabalho que executam. O gráfico 5 verifica a percepção do funcionário em relação às tarefas que executam não estarem ligadas diretamente ao seu cargo. 48 30% 30% 40% Sim Não Às vezes Gráfico 5: Tarefas não estarem ligadas ao seu cargo. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Em relação à execução de tarefas não ligadas ao seu cargo, 40% dos funcionários apontaram que às vezes executam atividades diferentes daquelas desempenhadas pelo cargo que ocupam na Bravacon Engenharia e Construções; 30% apontaram que executam estas tarefas; e ainda outros 30% destacaram que não realizam tarefas que não estão diretamente ligadas ao seu cargo. Resultados diferentes são apresentados no gráfico 6, que visualiza se o funcionário tem apresentado dificuldades em exercer as tarefas. 10% 90% Sim Não Gráfico 6: Dificuldades na realização de tarefas. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. 49 Apesar de 70% dos funcionários exercerem atividades não relacionadas ao seu cargo, 90% não possuem dificuldades em exercer as tarefas do seu dia-a-dia de trabalho; enquanto que 10% apresentam dificuldades. O gráfico 7 destaca quais as dificuldades apresentadas na realização das tarefas do dia-a-dia dos funcionários e seus motivos. 0% 40% 0% 0% 60% Falta de treinamento Acúmulo de funções Inovações no ambiente de trabalho e nos métodos, dificultado por ter que se atualizar constantemente Outros Não respondeu Gráfico 7: Dificuldades apresentadas. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Conforme o gráfico 7, 40% dos funcionários relacionaram que as dificuldades apresentadas na realização de suas tarefas do dia-a-dia deve-se ao acúmulo de funções; enquanto que 60% dos funcionários não responderam a esta questão por não apresentarem dificuldades no desempenho de suas atividades. Nenhum funcionário apontou que apresenta dificuldades na realização de suas tarefas devido às inovações no ambiente de trabalho e nos métodos, dificultado por ter que se atualizar constantemente; falta de treinamento; ou outros motivos. O gráfico 8 destaca as providências tomadas quanto às dificuldades apresentadas pelo funcionário em exercer as suas tarefas. 50 18% 0% 27% 0% 55% Conversa com o superior Realização de cursos Ajuda do colega de trabalho Nenhuma providência foi tomada Não respondeu Gráfico 8: Providências tomadas. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Observa-se através do gráfico 8 que 27% dos funcionários tiveram a ajuda do colega de trabalho quanto às dificuldades apresentadas em exercer suas tarefas; 27% conversaram com o seu superior; e 55% dos funcionários não responderam a esta questão por não apresentarem dificuldades em exercer suas atividades na empresa Bravacon Engenharia e Construções. Nenhum funcionário respondeu que a providência tomada foi a realização de cursos ou nenhuma providência ter sido tomada. O quadro 2 apresenta a percepção dos funcionários em relação às dificuldades em exercer as tarefas ligadas ao seu cargo que poderiam ser solucionadas. Contratação de um encarregado permanente na obra para auxiliar na parte administrativa. Contratação de mais funcionários no quadro de colaboradores da empresa. Reuniões gerais com os funcionários e com maior freqüência. Treinamento para as pessoas que já trabalham na empresa para se qualificarem no desempenho de suas atividades. Quadro 2: Solução quanto às dificuldades. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. 51 No quadro 2, os funcionários destacaram que a contratação de mais funcionários, a realização de reuniões e a necessidade de treinamento são ações a serem tomadas para que as dificuldades em relação ao desempenho de suas atividades possam ser solucionadas. Em relação aos resultados esperados pela direção da empresa, considerando o cargo do funcionário, o gráfico 9 apresenta os resultados obtidos no questionário. 52% 0% 24% 24% 0% Que os resultados da empresa sejam alcançados A direção não tem conhecimento das atividades que realizo O superior imediato acompanha diariamente o trabalho realizado pelos funcionários A direção espera que eu me mantenha atualizado e participando de cursos e palestras, a fim de trazer novas idéias para a empresa Não respondeu Gráfico 9: Resultados esperados pela direção da empresa. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Em relação aos resultados esperados pela direção da empresa, considerando-se o cargo ocupado pelo funcionário na empresa Bravacon Engenharia e Construções, 52% apontaram que a direção espera o alcance dos resultados; 24% destacaram que a direção espera que o funcionário se mantenha atualizado e participando de cursos e palestras, a fim de trazer novas idéias para a empresa; e outros 24% dos funcionários questionados afirmam que o superior imediato acompanha diariamente o trabalho realizado pelos funcionários. 52 Nenhum funcionário respondeu que a direção da empresa não possui conhecimento das atividades que este realiza. O gráfico 10 apresenta os resultados quanto aos funcionários conseguirem atingir os objetivos do seu cargo. 90% 10% Sim Não Gráfico 10: Objetivos do cargo. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Percebe-se no gráfico 10 que 90% dos funcionários conseguem atingir os objetivos do seu cargo; enquanto que 10% dos colaboradores não conseguem atingir os objetivos. Os funcionários que apontaram que conseguem atingir os objetivos do seu cargo justificam que: • a empresa disponibiliza as ferramentas e materiais necessários para o setor; • o funcionário procura errar o menos possível, realizando suas atividades diárias com muita atenção; • o funcionário se esforça ao máximo para que suas tarefas sejam realizadas de maneira correta e perfeita. Os funcionários que apontaram não conseguir atingir os objetivos do seu cargo justificam que acabaram acumulando muitas funções, e algumas atividades sempre acabam ficando pendentes. 53 Em relação aos equipamentos utilizados, todos os funcionários destacaram que esses são adequados para o desempenho de suas atividades, ou seja, os computadores, máquinas para cálculo e softwares instalados suprem as necessidades dos funcionários no desempenho de suas atividades diárias. O gráfico 11 mostra a percepção dos funcionários em relação ao funcionário apresentar alguma dificuldade na utilização dos computadores, softwares e máquinas de cálculo. 0% 90% 10% Sim Não Às vezes Gráfico 11: Dificuldades na utilização dos equipamentos da empresa. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Segundo o gráfico 11, 90% dos funcionários afirmam que não possuem dificuldades na utilização dos equipamentos, máquinas para cálculo e softwares; enquanto que 10% dos funcionários destacam que possuem dificuldades na sua utilização. Destaca-se que os funcionários apontaram que possuem dificuldades em relação ao software. O quadro 3 destaca os motivos apresentados pelos funcionários que não possuem dificuldades na utilização dos equipamentos da empresa, conforme o gráfico 11. 54 No momento da compra dos produtos e equipamentos os funcionários recebem treinamento e são orientados em como utilizá-los. Quadro 3: Motivos por não apresentarem dificuldades. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. O quadro 3 mostra que os funcionários não apresentam dificuldades por receberem treinamento no momento em que a empresa adquire os equipamentos, máquinas e principalmente os softwares, havendo uma empresa que oferece suporte para a empresa quanto à manutenção do software. O gráfico 12 destaca a percepção do funcionário quanto aos fatores que são necessários para executar bem as suas tarefas. 25% 21% 8% 29% 17% 0% Treinamento Maior número de reuniões internas Cursos de graduação e pós-graduação Cursos técnicos Definição das atividades que devem ser desepenhadas por cada colaborador Nada Gráfico 12: Fatores necessários para a execução de suas tarefas. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Com base no gráfico 12, percebe-se que 29% dos funcionários apontaram que a realização de cursos técnicos seriam necessários para executarem bem as suas tarefas; 25% destacaram que deveriam realizar treinamentos; 21% afirmam que deveria haver um maior número de reuniões internas; 17% acreditam que a definição das atividades que devem ser desempenhadas por cada colaborador auxiliaria a execução das suas tarefas; e 8% apontaram que a realização de cursos 55 de graduação e pós-graduação são fatores necessários para os funcionários executarem bem as suas tarefas. Foram sugeridos ainda que fatores como experiência profissional, conhecimento, postura e liderança auxiliariam os funcionários a executarem bem as suas tarefas. O gráfico 13 apresenta se o funcionário já foi promovido desde que ingressou na organização. 20% 80% Sim Não Gráfico 13: Promoção. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Verifica-se no gráfico 13 que 80% dos funcionários não foram promovidos desde que ingressaram na organização; enquanto que 20% dos funcionários já foram promovidos. Como a Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é uma empresa com um número reduzido de funcionários, estrutura organizacional enxuta e poucos níveis hierárquicos, não há um setor de recursos humanos estruturado ou um plano de desenvolvimento de carreira, fazendo com que a maioria dos funcionários não tenham sido promovidos. O gráfico 14 mostra como ocorreu o processo de desenvolvimento de carreira. 56 0% 0% 75% 25% Busquei aperfeiçoamento e fui promovido Busquei aperfeiçoamento, mas não fui promovido Nunca foi promovido Fui promovido por mérito Gráfico 14: Processo de desenvolvimento de carreira. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. Segundo o gráfico 14, 75% dos funcionários apontaram que nunca foram promovidos desde que ingressaram na empresa Bravacon Engenharia e Construções; 25% destacam que foram promovidos por mérito. Nenhum funcionário respondeu que buscou aperfeiçoamento e foi promovido ou que buscou aperfeiçoamento, mas não foi promovido. O gráfico 15 mostra a percepção dos funcionários em relação às áreas de treinamento e formação que o funcionário entrevistado necessita. 57 1 1 2 4 3 8 1 3 2 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 C u r s o d e i n f o r m á t i c a C u r s o d e l o g í s t i c a C u r s o d e c o m p r a s A t e n d i m e n t o a o c l i e n t e C u r s o n a á r e a f i n a n c e i r a C o n h e c i m e n t o e m e n g e n h a r i a C u r s o n a á r e a c o m e r c i a l C u r s o d e a d m i n i s t r a ç ã o C u r s o d e o r a t ó r i a C u r s o d e l i d e r a n ç a Gráfico 15: Áreas de treinamento e formação. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico. De acordo com o gráfico 15, 8 funcionários apontaram que necessitam de treinamento e formação em engenharia, segmento de atuação da empresa; 5 colaboradores gostariam de realizar cursos de liderança, almejando ocupar posições mais altas na empresa; 4 funcionários destacam o treinamento quanto a atendimento aos clientes, através de técnicas de negociação, primeiro contato, negociação e pós- venda; 3 funcionários apontam a necessidade de cursos na área financeira; outros 3 apontaram o curso de administração; 2 funcionários gostariam de realizar cursos na área de compras, 2 funcionários cursos de oratória; 1 funcionário necessita de curso de informática, 1 funcionário aponta sua necessidade em relação a curso de logística; e 1 funcionário aponta sua necessidade de treinamento e formação na área comercial. 58 4.1 Sugestão de um Programa de Treinamento para a empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. Os quadros a seguir apresentam a programação em relação a conteúdos, instrutor e técnicas de aprendizagem para a realização dos cursos e treinamento nas áreas de informática, logística, compras, atendimento ao cliente, área financeira, conhecimento em engenharia, área comercial, administração, oratória e curso de liderança. Modelo de Programa de Treinamento CURSO DE INFORMÁTICA – Auto CAD Objetivos Agilizar e padronizar o processo de trabalho com o Auto CAD, criar novas ferramentas para o Auto CAD que atendam a fins específicos tais como cálculo, orçamento e parametrização. Conteúdo Programação em Auto LISP DCL, Macro comandos, Linguagem de criação de menus e barras de ferramentas (MNU), Criação de Linhas (LIN). População Diretores e engenheiros Carga horária: 60 horas-aula Metodologia Exposição dialogada com conceitos-chave Material de apoio Ensino através de aulas práticas Perfil do Instrutor Formação preferencial na área de informática, conhecimento e prática em relação aos softwares e programas utilizados pela empresa. Quadro 4: Modelo de Programa de Treinamento em Informática. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). 59 Modelo de Programa de Treinamento CURSO DE INFORMÁTICA – Microsoft Project Objetivos Capacitar o participante a planejar, gerenciar e trabalhar com agenda e informações de projetos. Conteúdo Apresentação e operações básicas do Project; planejamento do projeto com o Microsoft Project; executando o controle com o Microsoft Project; melhorando e organizando a apresentação do projeto; relatórios, impressão e publicação na web; múltiplos projetos, pool de recursos e gerenciamento à distância; tópicos avançados do Microsoft Project. População: Diretores e engenheiros Carga horária: 40 horas-aula Metodologia Exposição dialogada com conceitos-chave Material de apoio Ensino através de aulas práticas Perfil do Instrutor Formação preferencial na área de informática, conhecimento e prática em relação aos softwares e programas utilizados pela empresa. Quadro 5: Modelo de Programa de Treinamento em Microsoft Project. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). 60 Modelo de Programa de Treinamento CURSO DE LOGÍSTICA Objetivos O objetivo é conceituar logística empresarial. O curso está voltado para profissionais que pretendem trabalhar na área, ou para aqueles que estão trabalhando na supervisão de armazéns, planejamento de transporte ou empresas de logística. Conteúdo São apresentados alguns mecanismo para realização do planejamento das operações logísticas de forma sistêmica, envolvendo movimentação, transporte, armazenagem e informação na cadeia logística de suprimento, transformação e distribuição. População Funcionário da área de compras Carga horária: 30 horas-aula Metodologia Teoria aplicada Estudos de caso Perfil do Instrutor Formação preferencial na área de Logística e com experiência na logística de movimentação de materiais na construção civil. Quadro 6: Modelo de Programa de Treinamento em Logística. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). 61 Modelo de Programa de Treinamento CURSO DE COMPRAS Objetivos Mostrar aos participantes a importância da Gestão de Compras para as empresas, sob o ponto de vista estratégico e operacional. Conteúdo As funções e contribuições de compras; estratégias de compras; o processo básico de compras; tecnologia da informação; técnicas avançadas em compras; medidas de desempenho; elaborar planejamentos e controles em compras; desenvolver fornecedores parceiros para obter vantagens competitivas em contratos; estruturar e realizar pedidos de ofertas junto a fornecedores; calcular lotes econômicos de compras para definir quantidade e periodicidade; identificar as vantagens de utilizar o e-procurement e supply-chain; estruturar o departamento de compras; estruturar parcerias e métodos de negociação com fornecedores; classificar materiais e dimensionar a demanda. População Profissionais que atuam na área de compras da empresa. Carga horária: 16 horas-aula Metodologia Exposição de conceitos-chave Textos de apoio com recomendação de bibliografias Estudos de caso Reflexão e discussão em equipes Perfil do Instrutor Formação preferencial na área de Administração de Empresas e experiência no setor de compras. Quadro 7: Modelo de Programa de Treinamento em Compras. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). 62 Modelo de Programa de Treinamento CURSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE Objetivos Alcançar a excelência no atendimento ao cliente interno e externo, para produzir mais e com melhor qualidade, contribuindo para a formação de equipes integradas, éticas e mais produtivas. Conteúdo Atendimento ao cliente, negociação de conflitos, técnicas de pós-veda, técnicas de atendimento ao cliente com agilidade. População Todos os funcionários da empresa. Carga horária: 16 horas-aula Metodologia Exposição dialogada com conceitos-chave Dinâmicas Exercícios de autoconhecimento, filmes didáticos Perfil do Instrutor Formação preferencial na área de Administração de Empresas ou Psicologia, experiência e cursos realizados na área de comunicação, qualidade de vida no trabalho, administração de conflitos, marketing. Quadro 8: Modelo de Programa de Treinamento em Atendimento ao Cliente. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). 63 Modelo de Programa de Treinamento CURSO NA ÁREA FINANCEIRA Objetivos Conhecimento profundo sobre a situação financeira e contábil da empresa, planejamento financeiro de longo prazo e realização de orçamentos. Conteúdo Diário Caixa; controle bancário; contas a receber; contas a pagar; vendas; estoque; planejamento orçamentário; fluxo de caixa; demonstrativo de resultado; balancete de verificação; análise financeira; análise da situação patrimonial; rentabilidade. População Funcionários da área administrativa e setor financeiro. Carga horária: 40 horas-aula Metodologia Exposição dialogada com conceitos-chave Textos de apoio Material bibliográfico Perfil do Instrutor Formação preferencial na área de Administração Financeira e Controle de Custos. Quadro 9: Modelo de Programa de Treinamento na Área Financeira. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). 64 Modelo de Programa de Treinamento CURSO DE ENGENHARIA CIVIL Objetivos O Curso de Engenharia Civil visa formar quadros técnicos superiores habilitados a intervir profissionalmente em diversas áreas, como a construção de edifícios e pontes, geotécnica e fundações, hidráulica e recursos hídricos, planejamento do território e ambiente e vias de comunicação e sistemas de transporte, integrados quer em empresas do setor da construção civil e obras públicas, quer em órgãos ou institutos da Administração Pública. Conteúdo Desenho de construção; hidráulica; resistência de materiais; mecânica dos solos; estruturas; instalações prediais; fundações; manutenção e edificação; leitura de planta. População: Arquitetos, diretores, mestre de obra e encarregado geral. Carga horária: 40 horas-aula Metodologia Exposição dialogada com conceitos-chave Textos de apoio Ensino através de aulas práticas Perfil do Instrutor Formação preferencial na área de Engenharia Civil e experiência na área. Quadro 10: Modelo de Programa de Treinamento em Engenharia Civil. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). 65 Modelo de Programa de Treinamento CURSO NA ÁREA COMERCIAL Objetivos Apresentar o aspecto operacional necessário à área comercial, esclarecendo a complexa sistemática do tema. Conteúdo Negociação de produtos, projetos, idéias e explanação das melhores táticas e estratégias de negociação. População Vendedores, compradores e funcionários da área comercial. Carga horária: 20 horas-aula Metodologia Exposição dialogada com conceitos-chave Textos de apoio Ensino através de aulas práticas Perfil do Instrutor Formação preferencial na área de Administração de Empresas. Quadro 11: Modelo de Programa de Treinamento na Área Comercial. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). 66 Modelo de Programa de Treinamento CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Objetivos Capacidade de diagnóstico, de solução de problemas, de intervir no processo de trabalho, de trabalhar em equipe, auto organizar-se e enfrentar situações de constantes mudanças. Conteúdo Rotinas administrativas; rotinas financeiras; marketing e recursos humanos. População Diretores e funcionários da área administrativa. Carga horária: 16 horas-aula Metodologia Exposição dialogada com conceitos-chave Textos de apoio Ensino através de aulas práticas Perfil do Instrutor Formação preferencial na área de Administração de Empresas com experiência na área. Quadro 12: Modelo de Programa de Treinamento em Administração. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). 67 Modelo de Programa de Treinamento CURSO DE ORATÓRIA Objetivos Melhorar o desempenho do participante de falar em público com linguagem clara e postura. Conteúdo Técnica de relaxamento e concentração; elaboração de estratégia para analisar a platéia e obter persuasão; técnicas de teatralização; estrutura retórica; estratégias de argumentação; organização de raciocínio. População Diretores, gerentes e todos os colaboradores que trabalham com o público externo. Carga horária: 16 horas-aula Metodologia Apostilas com conceitos-chave Didática moderna voltada à prática de falar em público Gravações e filmagens de todas as aulas Análise das gravações feitas em sala de aula Exercícios coletivos e personalizados Exposições participativas de oratória Perfil do Instrutor Formação preferencial na área de Letras. Quadro 13: Modelo de Programa de Treinamento em Oratória. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). 68 Modelo de Programa de Treinamento CURSO DE LIDERANÇA Objetivos Transmitir aos participantes os princípios de relacionamento de modo a identificar papéis e características comportamentais das pessoas, caracterizando os elementos; técnicas e ferramentas que interferem na produtividade da equipe e da organização. Conteúdo O papel do líder; compromissos do líder; estilos de liderança; eficácia dos estilos; comprometimento do grupo; produtividade; colaboração; motivação; percepção de estilos; desenvolvimento dos subordinados; maturidade dos subordinados. População Gerentes e diretores da empresa. Carga horária: 16 horas-aula Metodologia Método de aprendizagem interativa Exposição dialogada com conceitos-chave Textos de apoio Ensino através de aulas práticas Perfil do Instrutor Formação preferencial na área de Recursos Humanos e Psicologia Organizacional. Quadro 14: Modelo de Programa de Treinamento em Liderança. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). Conforme a necessidade de treinamento e formação em determinadas áreas, foram propostos os modelos de treinamento para cada uma das áreas de necessidade e a população a quem se destina. 4.2 Método de avaliação de treinamento O método de avaliação do treinamento pode ser feito em três momentos. O primeiro deverá ser realizado enquanto o funcionário estiver em treinamento, com o objetivo de acompanhar as suas reações e a execução do Plano de Treinamento, utilizando o questionário apresentado no quadro 15. 69 Avaliação do Treinamento: Funcionário: Setor: Entrevistador: Data: Avaliação de Reações 1. Qual é a sua opinião sobre o treinamento, até o momento? 2. O programa está ou não sendo desenvolvido conforme o previsto? 3. Como é o relacionamento do instrutor com o grupo? 4. O que você pensa a respeito da abordagem do conteúdo que está sendo apresentado? 5. O que você pensa a respeito da aplicabilidade desse treinamento em seu trabalho? 6. Você está ou não entusiasmado para introduzir mudanças em seu trabalho, a partir desse treinamento? 7. Observações: Quadro 15: Método de avaliação I. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). A segunda avaliação deverá ser feita com o superior imediato do funcionário que está realizando o treinamento, a fim de verificar seu desempenho. O objetivo é verificar a mudança de comportamento do funcionário em seu cargo, após 15 dias do térmico no treinamento. O quadro 16, a seguir, apresenta um exemplo de roteiro que o superior imediato realiza. Conforme as respostas do entrevistado, ele ajusta, faz, ou não, a pergunta seguinte. 70 Avaliação do Treinamento: Funcionário: Setor: Entrevistador: Data: Avaliação da Mudança de Comportamento no Cargo 1. Como está o comportamento do funcionário, após o treinamento? 2. O que você tem feito para encorajar o funcionário e apoiá-lo, neste período pós- treinamento? 3. Você teve ou não condições de avaliar os novos conhecimentos adquiridos por ele? Em caso positivo, o que você constatou? 4. Quais as mudanças observadas em seu desempenho? 5. Ele apresentou ou não sugestões para melhorias no trabalho? Em caso positivo, como você avalia essas sugestões? 6. As melhorias introduzidas tiveram, ou não, efeitos sobre os resultados da equipe? Quais foram? 7. Como você avalia esse treinamento? 8. Você indicaria, ou não, esse treinamento para outro funcionário com o mesmo problema/na mesma situação? Quadro 16: Método de avaliação II. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). O quadro 16 apresenta o método de avaliação que deverá ser realizado pelo superior imediato após a conclusão do treinamento feito pelo funcionário, de preferência após 15 dias do término do curso. No terceiro estágio, o questionário é aplicado ao funcionário. O quadro 17 apresenta o roteiro de perguntas que devem ser feitas com o funcionário após o término do treinamento, a fim de avaliar a sua percepção e os conhecimentos adquiridos após o treinamento realizado. 71 Avaliação do Treinamento: Funcionário: Setor: Entrevistador: Data: Mudança de Comportamento 1. Como está a execução das atividades após o treinamento? • com mais facilidade • mais rápido • mais segurança • menos erros • menos desperdício 2. Existem ou não condições – materiais, equipamentos – para a melhoria na execução das novas tarefas? 3. Foram apresentadas sugestões relacionadas ao treinamento? 4. Qual tem sido a reação do gestor com as mudanças? 5. Como está o nível de satisfação com o trabalho? 6. Quais as sugestões para melhoria? Quadro 17: Método de avaliação III. Fonte: Adaptado de Carvalho (2001). A partir dos três métodos de avaliação feitos, o administrador poderá avaliar a validade do treinamento realizado e as experiências adquiridas pelo colaborador, que deverá ter sempre o objetivo de suprir as deficiências que o funcionário tenha no desempenho de suas tarefas diárias no ambiente de trabalho. 72 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Quando as pessoas entram numa organização, trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. Algumas vezes são facilmente perceptíveis, mas frequentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra. Torna-se útil então verificar as necessidades que o indivíduo e realizar programas de treinamento que visem suprir as deficiências encontradas no dia-a-dia organizacional. Assim, a realização de treinamento vem aprimorar o desempenho das atividades realizadas por uma empresa, vindo também a aumentar o nível de satisfação dos colaboradores e sua qualidade de vida, pois se encontram sempre aptos e preparados para os desafios e as constantes mudanças que ocorrem no ambiente empresarial. Além da realização de treinamentos, o gestor em Recursos Humanos deve avaliar os resultados em relação à eficiência do treinamento. Os principais objetivos dessa avaliação deverá ser a identificação dos resultados e as repercussões obtidos e concluir se a situação posterior ao treinamento é melhor do que a anterior. Por fim, é preciso avaliar se o plano de avaliação elaborado foi produtivo, se as técnicas usadas foram adequadas, se os avaliadores foram competentes, se os instrumentos foram úteis, se levou as conclusões e decisões relevantes sobre o desempenho, sobre o treinamento, sobre resultados, sobre os processos, buscando avaliar também a eficácia quanto ao processo de avaliação. O treinamento e sua posterior avaliação podem ajudar a empresa a atingirem muitos objetivos diferentes durante o ciclo de vida de um programa de treinamento. Outra razão para se fazer a avaliação é determinar se os benefícios derivados de um programa de treinamento justificam os custos. Ao término deste trabalho, acredita-se ter alcançado os objetivos propostos inicialmente. Partindo de uma pesquisa embasada na fundamentação teórica, foi posteriormente apresentado os conhecimentos adquiridos acerca do tema abordado na apresentação dos resultados com a aplicação do questionário. O trabalho desenvolvido pôde trazer para a organização um panorama a respeito da realidade dos funcionários e os quesitos de maior necessidade de 73 treinamento, sendo que se esse não for realizado poderá se tornar um agravante com o passar do tempo. 74 REFERÊNCIAS AQUINO, Cleber Pinheiro. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1980. BOOG, G.G. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1994. CARVALHO, A.V. Treinamento: princípios, métodos e técnicas. São Paulo: Pioneira, 2001. CERVO, A.L.; BERVIAN, P.A. Metodologia científica. 4.ed. São Paulo: Makron Books, 1996. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Recursos humanos. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002. ______. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 1999. ______. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ______. Administração de recursos humanos. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1985. ______. Recursos Humanos. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997. DRUCKER, Peter Ferdinand. As fronteiras da administração: onde as decisões do amanha estão sendo determinadas hoje. São Paulo: Pioneira, 1989. FERREIRA, Paulo Pinto. Administração de pessoal: relações industriais. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1979. FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003. GIL, A.C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. ______. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994. GOBE, Antônio Carlos et al. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2000. JUCIUS, Michael James. Introdução a administração: elementos de ação administrativa. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1979. 75 KANAANE, Roberto; Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial humano. São Paulo: Atlas, 2001. KOONTZ, Harold. Administração: fundamentos da teoria e da ciência. 15.ed. São Paulo: Pioneira, 1995. KWASNICKA, E.L. Introdução à Administração. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1987. LACOMBE, F.J. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. MACIAN, M.L. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 2.ed. São Paulo: EPU, 1987. MALHOTRA, N.K. Pesquisa de marketing: sua orientação aplicada. 3.ed. Porto Alegre: Bookmann, 2001. MARCONI, Mariana de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas, 1991. MARRAS, P.J. Administração de Recursos Humanos: subsistemas de treinamento e desenvolvimento. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000. MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1996. MAXIMIANO, Antônio César Amaro. Da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Djalma de P.R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e pratica. 14.ed. São Paulo: Atlas, 1999. RABAGLIO, O.M. Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em competências: Avaliação, Avaliadores e Avaliados - Como Funciona essa rede. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1999. ROESCH, Sylvia M. A. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999. ______. Projetos de estágio do curso de administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 1996. 76 RUDIO, F.V. Introdução ao projeto de pesquisa científica. Petrópolis: Vozes, 2002. STONER, J.A.F.; FREEMAN R.E. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1996. TACHIZAWA Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001. ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000. 77 APÊNDICE 78 QUESTIONÁRIO DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES Questionário para avaliar o nível de Satisfação e Motivação dos funcionários da área operacional da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. Senhores (as) colaboradores: Este questionário faz parte do estágio curricular do Acadêmico Adilson Laudelino Chaves Júnior, do curso de Administração com Ênfase em Recursos Humanos que está sendo realizado no setor administrativo da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. A finalidade deste questionário é avaliar o nível de satisfação e motivação dos funcionários em relação à sua administração, bem como as expectativas e as relações entre os colegas no ambiente de trabalho. Lembrando que, os dados coletados serão tratados como sigiloso. 1 – Sexo ( ) Feminino ( ) Masculino 2 – Tempo de Serviço ( ) Menos de 1 ano que trabalha na empresa ( ) De 1 à 2 anos que trabalha na empresa ( ) Mais de 3 anos que trabalha na empresa 3 - Qual o setor que trabalha: ( ) Compras ( ) Comercial ( ) Administrativo ( ) Engenharia/Obras ( ) Financeiro 4 - Quanto ao trabalho que executa, você se sente: ( ) Realizado ( ) Pouco realizado 79 ( ) Muito realizado ( ) Não sabe 5 - Você executa tarefas que não estão diretamente ligadas ao seu cargo? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 6 - Você tem apresentado dificuldades em exercer as tarefas? ( ) Sim ( ) Não 7 - Relacione as dificuldades apresentadas e seus motivos. ( ) Falta de treinamento ( ) Acúmulo de funções ( ) Inovações no ambiente de trabalho e nos métodos dificultado por ter que se atualizar constantemente ( ) Outros: __________________________________________________________ 8 - Quais as providências já tomadas? ( ) Conversa com o superior ( ) Realização de cursos ( ) Ajuda do colega de trabalho ( ) Nenhuma providência foi tomada 9 - Como essas dificuldades podem ser solucionadas? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 10 - Quais os resultados esperados pela direção da empresa considerando-se o seu cargo? ( ) que os resultados da empresa sejam alcançados ( ) a direção não tem conhecimento das atividades que realizo 80 ( ) o superior imediato acompanha diariamente o trabalho realizado pelos funcionários ( ) a direção espera que eu me mantenha atualizado e participando de cursos e palestras, a fim de trazer novas idéias para a empresa. 11 - Você tem conseguido atingir os objetivos do seu cargo? ( ) Sim ( ) Não Justifique: 12 - Os equipamentos que utiliza são adequados para o desempenho de sua atividade? ( ) Sim ( ) Não 13 - Você tem apresentado dificuldades na sua utilização? ( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes 14 - Apresente os motivos: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 15 - O que você acredita ser necessário para executar bem as suas tarefas? ( ) Treinamento ( ) Maior número de reuniões internas ( ) Cursos de graduação e pós-graduação ( ) Cursos técnicos ( ) Definição das atividades que devem ser desempenhadas por cada colaborador ( ) Nada 16 - Já foi promovido desde que ingressou na organização? ( ) Sim ( ) Não 81 17 - Como ocorreu este processo de desenvolvimento de carreira? ( ) Busquei aperfeiçoamento e fui promovido ( ) Busquei aperfeiçoamento, mas não fui promovido ( ) Nunca foi promovido ( ) Fui promovido por mérito próprio 18 - Acredita que necessita de treinamento e formação em quais áreas? ( ) Curso de informática ( ) Curso de logística ( ) Curso de compras ( ) Atendimento ao cliente ( ) Curso na área financeira ( ) Conhecimento em engenharia ( ) Curso na área comercial ( ) Curso de administração ( ) Curso de oratória ( ) Curso de liderança