Curso de Pós-Graduação a Distância em Psicologia do trabalho - EADAVM - Faculdade Integrada Felipe dos Santos Moreira A NEGOCIAÇÃO NA GESTÃO DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Vitória 2014 Curso de Pós-Graduação a Distância em Psicologia do trabalho - EAD AVM - Faculdade Integrada Felipe dos Santos Moreira A NEGOCIAÇÃO NA GESTÃO DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes como Exigência Parcial à obtenção do Título em Especialista em Psicologia do Trabalho. Orientadora: Naira Milene Silva Vosmirko. Vitória 2014 RESUMO Os conflitos fazem parte da vida humana e por isso presente no ambiente organizacional, uma vez que as organizações são compostas por pessoas. Este estudo pretende abordar a gestão de conflitos organizacionais, com ênfase, nos métodos de negociação para gerir os conflitos no âmbito laboral. Através da pesquisa bibliográfica serão apresentados os principais assuntos referentes a esse tema no afã de auxiliar o crescimento e desenvolvimento tanto para as empresas quanto para as pessoas. Palavras Chaves: Conflitos organizacionais, gestão, negociação. negotiation . with emphasis on trading methods for managing conflict in the workplace . This study aims to address the management of organizational conflicts .RESUMO Conflicts are part of human life and therefore present in the organization's environment . . since organizations are composed of people. Through literature research the main issues related to this theme in his eagerness to assist the growth and development both for businesses and for people will be presented . Key Words : Organizational Conflict management. ....................... 27 Referências Bibliográficas ............................... 18 3..2................................. . ..Tipologias dos conflitos.......................................................... .................................SÚMARIO Introdução ........................... 9 1........................................... 22 3............................ Resolução............ ..................................................... 12 2.... 22 3............................................................. ...............3....................... 21 3................... ........................6............................... ....................... 8 1.....................2. . A negociação na gestão de conflitos organizacionais............................................................ Negociações bem sucedidas....... ................4.................................... ....................... Habilidades de relacionamento na negociação......................................... 10 2 ............1...... ...... Tempos.............................................4....................... 6 1 .............................. Comunicação verbal e não-verbal na negociação...............Conflito Organizacional ............ 29 .. 12 2.................................................. 24 Conclusão ........... 24 3.....................3......5............................. 19 3........ .................Negociação.. . 13 2.......1.. Resultados da gestão de um conflito organizacional..................... – Precedentes dos conflitos nas organizações................ informação e poder................................................ Percepções na negociação............7...................... .. Modelos de gestão de conflitos na organização..........Gestão de conflitos nas organizações......................1.................... 15 3 ......................... – O objetivo estratégico em uma negociação.... 23 3............................. um consenso entre os agentes conflitantes mediante a gestão de conflitos na organização? Não existem relações humanas sem conflito e muitos deles desenrolam-se no ambiente de trabalho. organizar. conflitos ou divergências. Wanderley (2006) defende que vivemos em um mundo de negociações.6 Introdução A negociação é uma ferramenta que tende a ser profícua na gestão de conflitos organizacionais atualmente. embate de pessoas ou grupos opostos que lutam entre si. Com amigos. São negociações com chefes. porém alguns conflitos são desnecessários e causam prejuízo a empresas e pessoas que nelas trabalham. principalmente os que envolvem as características peculiares das pessoas. existem vários tipos de conflitos e fatores causadores de conflitos que precisam ser conceituados e compreendidos. valores e princípios. Para Chiavenato (2004). seja na vida particular. De acordo com Berg (2012). seja na vida profissional. Uma vez detectado conflito no ambiente laboral. a palavra conflito é oriunda do latim conflictus. . pais e filhos. o dilema consiste em: como alcançar. noutras palavras. Dessa forma. subordinados. a análise dos conflitos vai estar aglutinada a elementos importantes como idiossincrasia. Negociar envolve planejar. estabelecer vínculo com as partes envolvidas em uma divergência no âmbito do trabalho. emoções. uma vez que as organizações são constituídas por pessoas sujeitas a se relacionarem. que significa choque entre duas coisas. faz-se necessário geri-lo ou administrá-lo. é um confronto entre forças contrárias. através da negociação. há espaço para as negociações. pois tenta conciliar o interesse e objetivo das partes envolvidas em um embate na esfera laboral. visando obter a alternativa mais adequada para resolução do conflito. Assim como o conflito. pois conforme Burbride (2012) os conflitos são inerentes à natureza humana e em muitos casos necessários. Onde quer que haja interesses opostos. a negociação é inata na vida do ser humano e isso não seria diferente dentro das organizações do trabalho. fornecedores e clientes. e negociar faz parte do nosso dia a dia. comunicar. todavia. no intuito de buscar resoluções. logo. A negociação pode ser tanto uma causadora de conflitos quanto uma forma de administrá-los. a negociação no contexto organizacional como forma de administrar um conflito.7 A negociação tende a gerar acordo entre os envolvidos em um conflito. Dessa maneira. . este estudo pretende discorrer de forma mais ampla sobre o conceito e as tipografias de gestão de conflitos. com a finalidade de prover uma solução mutuamente satisfatória e atenuar ou erradicar as conflagrações. a gestão de conflito está amplamente interligada na negociação. integrados por uma interdependência laboral e separados em setores ou níveis de hierarquia com a finalidade de alcançar os objetivos impostos pelas organizações. As diferenças de objectivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito. A palavra conflito está ligada ao desacordo. No entanto. quando as partes ou grupos. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. São o motor que impulsiona as mudanças. além da diferença de objectivos e interesses. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração.] O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamento entre duas ou mais partes: pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações. mas concomitantemente percebem alguma forma de oposição ou incompatibilidade na interação e interdependência em que se encontram. composto por pessoas com personalidade. cada um possui um interesse a ser defendido.” Organizações são ambientes propensos à fomentação de conflitos.. 1 – Conflito Organizacional No decorrer dos séculos. divergência. o ser humano precisou se organizar em sociedade e proteger seus interesses nem sempre idênticos. muitos deles são desnecessários e destroem valores. colidindo frequentemente com os interesses dos demais. Também podem ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Contudo. pois. discórdia. Para que haja conflito. controvérsia ou antagonismo. Burbrige e Burbrigde (2012) afirmam que os conflitos são naturais e em muitos casos necessários. causando prejuízo à empresa e às ..seja o indivíduo seja o grupo tenta alcançar seus próprios objectivos interligados com outra parte. dissonância. deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes . interesses e pontos de vistas distintos. a qual interfere na sua busca de atingir os objectivos [. pode-se caracterizar tal circunstância como um conflito organizacional. pois constituem grupo social particular. dentro de um contexto organizacional.8 Referencial Teórico. seja qual ele for. 415): “As pessoas nunca têm objectivos e interesses idênticos. Segundo Chiavenato (2004. convergem forças para auferirem um objetivo. como cada individuo tem suas próprias demandas. o que faz surgir os conflitos.p. quando duas ou mais pessoais se relacionam. combates e violência. por exemplo. avidez e necessidades em relação aos valores e crenças internalizadas no indivíduo. gerador de brigas. É tão comum pessoas que compõem um mesmo grupo social . para que o conflito no âmbito organizacional possa ser produtivo. valores e personalidade. No entanto. 1. Conflitos interpessoais: referem-se ao convívio entre indivíduos. como emoções. quando a pessoa encontra-se em impasse consigo mesmo. porém apresentam divergência de interesses ou posicionamentos em relação a crenças. pois ajuda a compreender a subjetividade do indivíduo e as tipologias dos conflitos. Para detectar os conflitos deve-se conhecer primeiramente os tipos e as formas de suas ocorrências. vulgarmente concebido como um mal a ser evitado. interpessoais e organizacionais. quando na verdade pode desvendar problemas. Conflito pessoal: ocorre no interior do indivíduo. ou um contraste entre o pensamento e a ação. Uma pessoa está em conflito quando um desejo seu se choca com um de seus valores. Esse conflito também é causado muitas vezes na estruturação entre anseios. aguçar percepções e estimular a criatividade. sabendo reconhecer suas tipologias e compreender as características inerentes às partes conflitantes. cultura e valores que fomentem desavenças. O principal desafio dos gestores é identificar os conflitos produtivos e contraprodutivos e gerenciá-los. que podem ser elencados e discorridos aqui.9 pessoas que nela trabalham.1.Tipologias dos conflitos. a fim de saber distingui-los e identificá-los conforme cada situação e trabalhá-los no sentindo de convertê-los em uma vantagem para as organizações. De acordo com Berg (2012) existem três tipos de conflitos: pessoais.. o estudo sobre os tipos de conflitos torna-se indispensável. Reflete-se principalmente na discrepância entre o que a pessoa fala e suas ações. É imprescindível salientar que os conflitos estão atrelados a determinantes psicológicas do ser humano. faz-se necessária uma gestão apta para administrá-los. Dessa forma. crenças. Na sociedade ocidental temos a ideia preconcebida de que o conflito é sempre contraprodutivo. acarretando resultados produtivos principalmente no que tange aos conflitos organizacionais. pode-se afirmar que os conflitos organizacionais. afirmando: “O conflito é inevitável. São condições inerentes à natureza das organizações e tendem a criar percepções entre pessoas e grupos. a inobservância de um gerenciamento que considere as características idiossincráticas e diferenças individuais das pessoas que trabalham em uma organização por fim. são causados sob a forma de situações. Conforme o desenvolvimento do tema. sendo uma boa forma para perceber e estudar essas situações identificar suas causas. a exemplo de integrantes de uma família em disputa por herança ou grupamento de famílias que se agridem por diferença de credo. comprometendo os objetivos das empresas. é necessário primeiro identificar os reais motivos dos conflitos nas organizações para posteriormente solucioná-los ou gerilos. Conflitos organizacionais: são conflitos pessoais e interpessoais no contexto das dinâmicas organizacionais. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocam. 1. além de serem inexoráveis. as quais predispõem ao conflito. mediante a complexidade de fatores que geram conflitos nas organizações. componentes da mesma equipe ou setor de trabalho constantemente em desacordo.2. as quais incluem as características idiossincráticas do indivíduo e sua integração nas organizações. logo.10 conflitarem entre si quanto grupos sociais idênticos se embaterem por interesses opostos. De acordo com Chiavenato (2004.p.418): “Existem dentro das organizações certas condições que tendem a gerar conflitos. Chiavenato (2004) lança uma luz sobre essa problemática.” Analisar as condições de um conflito e inferir seus antecedentes possibilita ao gestor agir com mais assertividade. tais como trabalhadores frustrados por não alcançar metas impostas pela organização.” . o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. – Precedentes dos conflitos nas organizações. de forma que. Uma distinção importante é saber caracterizar o que são conflitos com causas reais e conflitos com causas emocionais. aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis. a saber: .Objetivos concorrentes: em decorrência do crescimento da organização.interdependência pessoal: pessoas e grupos de uma organização precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos. . Diferenças de visão. relacionando-se com diferentes partes do ambiente e desenvolvendo maneiras diferentes de pensar e agir. a conduzir um processo onde indivíduos ou grupos tentam viabilizar seus próprios interesses por meio da interferência deliberada dos interesses de outros. Isso provoca a percepção de interesses incompatíveis e incongruentes. focalizando objetivos diferentes.11 Dessa maneira constitui as condições precedentes dos conflitos que segundo o autor supracitado. cada grupo realiza tarefas diferentes. Essas tendências a agir com base em diferentes motivos são decorrentes de diferentes causas que precisam ser identificadas. surgem oportunidades para que um deles auxilie ou prejudique o trabalho dos demais. quando um quiser aumentar sua quantidade de recursos. Isso ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo a não ser que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. . interdependência e oportunidades para interferências tendem.Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. entre outros fatores. Por força de especialização. .Ambiguidade de papel: quando as expectativas são pouco claras e confusas. objetivos incompatíveis. além de outras incertezas. escassez de recursos. dividem-se em quatro tipos. os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. o que causa por fim a diferenciação (objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da organização). o outro poderá ou terá que abrir mão de uma parcela dos seus. Quando os grupos são altamente interdependentes. . Essa quantidade precisa ser distribuída e alocada entre os grupos das organizações. Resolução. é indispensável que o gestor realize um diagnóstico da decorrência desse conflito. Schermeron.1. desprezo. Bowditch 1999). recursos. Hunt e Osborn (1999) defendem que o conflito é inevitável. Uma meta importante deveria ser atingir ou definir estágios de verdadeira resolução do conflito. visando a sua resolução da forma mais eficaz. ou por outros meios( James L. Para iniciar o processo de administração de um conflito. quando há negociação. de alguma forma. mas o processo de administrá-lo. Geralmente. quando há compromisso. 2 – Gestão de conflitos nas organizações. prioridades. Resolução não significa que o conflito tenha sido solucionado ou administrado. ou seja. A resolução é o fim do episódio de conflito. Algumas vezes o fato gerador do conflito não poderá ser erradicado. 2. Administrar um conflito implica um processo que resulte encontrar a resolução mais adequada. a resolução ocorre quando uma parte ganha e a outra perde. O processo de administração do conflito pode ser realizado de várias maneiras. papéis e relações formais entre as partes. é evidentemente essencial para o sucesso organizacional. um conflito na organização precisa ser administrado ou gerido. terminou o episódio de conflito. . com a finalidade de entender suas causas e encontrar a forma mais adequada de solucioná-lo. ressentimento. porém cabe ao administrador obter habilidades para gerenciar os conflitos no intuito de atenuar seus impactos negativos na organização. uma situação em que os motivos básicos de um certo conflito destrutivo foram eliminados. Compreendido e identificado. como os de desconfiança. Diante dessa variedade de razões geradoras de um conflito na esfera organizacional. medo e rejeição. normas. significa apenas que. Os conflitos com causas emocionais compreendem sentimentos negativos entre as partes.12 Richard Walton (1972) afirma que os conflitos com causas reais envolvem divergências acerca de políticas. obtendo resultados construtivos em vez de destrutivos. o gestor precisa conhecer o conceito de resolução. Se o grupo “ganhar”. (1967). O conflito leva as pessoas a ficar mais atentas. ficam percepções e sentimentos residuais chamados sequelas do conflito. 3. Resultados da gestão de um conflito organizacional. Geralmente. Na realidade. mas ligado e melhor identificado com seus objetivos e interesses. O conflito desperta a atenção para problemas. L. Uma resolução apenas poderá ser considerada adequada mediante análise dos resultados obtidos por ela em uma gestão de conflito. R. Assim. Quando um grupo entra em conflito ele se torna mais coeso. equipes ou setores em uma organização. 2.3. o conflito é um meio de chamar a atenção para os problemas existentes. dependendo do comportamento das partes no conflito e do tipo de resolução encontrado. O conflito pode ter resultado construtivo ou destrutivo para as partes envolvidas. mais acesas. O conflito desperta sentimentos e estimula energias. . de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. 2. As sequelas do conflito produzem percepções e sentimentos que as partes terão quando o próximo episódio de conflito se instalar em uma organização. o desafio reside em administrar o conflito. mais esforçadas.13 De acordo com Pondy. os resultados da gestão de conflito podem ser: Resultados construtivos. a saber: 1. A coesão geralmente aumenta a motivação pelo desempenho da tarefa do grupo. sejam elas pessoas. seus membros se tornam mais motivados para trabalhar em equipe. O conflito fortalece sentimentos de identidade. Para Nalder e Hackman (1983). Essa estimulação de energias produz curiosidade e interesse em descobrir melhores meios de realizar tarefas e novas abordagens na solução de problemas. o conflito pode proporcionar efeitos potencialmente positivos. o episódio de conflito é um ciclo repetitivo de eventos em que a resolução e a sequela de um episódio determinam a natureza e característica do próximo conflito. O conflito testa a balança de poder. O conflito desvia energias para ele mesmo. tende a estereotipar e a ver a outra parte como “inimiga”. prejudicando a comunicação entre elas e distorcendo as suas percepções e sentimentos. a atmosfera criada gera um clima estressante de frustração e hostilidade que pode prejudicar o julgamento e a habilidade no desempenho das tarefas. 4. ajustando diferença de poder entre as partes envolvidas. 5. destrutivas e indesejáveis. Um comportamento característico do episódio de conflito entre as partes é o do bloqueio das atividades da outra parte e a recusa de cooperar com ela. fortalecem-se as percepções e sentimentos de que os objetivos e interesses da outra parte são incompatíveis com seus objetivos e interesses e de que não se pode cooperar com a outra parte. O conflito pode levar à aplicação de recursos (como o tempo gerencial. O conflito se autoalimenta e prejudica o relacionamento entre as partes conflitantes. a saber: 1. atribuindo-lhe motivos e intenções negativas.14 4. fazendo com que o grupo perca eficácia quanto ao seu desempenho. Cada parte. em oposição à energia que poderia ser aplicada na realização de um trabalho produtivo. Assim. Assim. 2. à medida que o conflito aumenta. ganhar um conflito torna-se um objetivo mais importante do que trabalhar com eficácia. O conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra parte. O conflito desencadeia sentimentos de frustração. Isso diminui a liberdade individual. Resultados destrutivos são mais conhecidos pelas suas consequências negativas. hostilidade e ansiedade. Grande parte da energia gerada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo. como também afetar o bem-estar das pessoas envolvidas. o conflito se realimenta: as comunicações e as . em face da pressão para ganhar. 3. Com isso. Como partes envolvidas veem seus esforços bloqueados por outras. O conflito influencia a natureza do relacionamento que existe entre as partes. Isso conduz a uma queda no desempenho do sistema organizacional. Com o aumento da coesão aumenta a pressão social para que as pessoas se conformem aos objetivos do grupo ou parte envolvida. por exemplo) para sua resolução. O conflito aumenta a coesão grupal. “quando se estiver administrando um conflito. Vale ressaltar que as fontes dessas informações devem ser isentas de qualquer registro inverossímil por parte das pessoas que trabalham na organização. o que. por pessoas de fora ou por uma terceira parte (como um consultor. tecnologia ou ao tamanho da organização. por sua vez. de uma intervenção no episódio do conflito. Chiavenato (2004) apresenta ao gestor três abordagens para administrar os conflitos nas organizações.Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos através da modificação de processos. David Brow 1983). maximiza seus efeitos negativos e destrutivos. Um padrão sustentado de conflito destrutivo entre pessoas e departamentos pode ser um sinal de estrutura organizacional fraca que já não corresponde às demandas. restrições e oportunidades do ambiente. Se o gestor intervier em um desses elementos geradores de conflito. 2. Para Neto (2005). é de suma importância que. de recursos limitados e escassos e de interdependência.Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação. podendo ser feita por uma das partes do conflito. Pode ser realizada de três maneiras: desativação do conflito.” Coletar informações sobre as pessoas envolvidas em um conflito organizacional pode contribuir para que o gestor tenha mais conhecimento sobre as partes conflitantes. o histórico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no conflito trabalham na empresa. No que concerne à administração de conflitos. um administrador neutro ou o diretor da organização). sendo elas: . Modelos de gestão de conflitos na organização. isto é. com o objetivo de que injustiças não sejam cometidas. resultando numa solução que permita que as duas partes conflitantes sejam “vencedoras” (Filly 1975 e L. antes de se tomar qualquer decisão.15 distorções perceptivas tendem a ampliá-lo. a situação conflitante poderá ser controlada com mais facilidade. na qual . Os consultores e acadêmicos geralmente concordam que a verdadeira solução do conflito só pode ocorrer quando forem identificadas as razões básicas e emocionais e substantivas. suas condutas e desempenho etc.4. . investiguem-se os fatos ocorridos. A forma de conflito ganhar/perder inibe a ocorrência de abordagem que estimule soluções inovadoras e aceitáveis. superando a solução desejada por esta. Uso do poder (Ganhar/Perder – Dominação/Submissão – Pegar ou Largar). As partes mantêm uma situação polarizada e antagônica. impõe-se à outra. ou colaboração. A criação de papéis integrados cria terceiras partes dentro da organização. .Abordagem mista: é a administração de conflitos tanto nos aspectos estruturais como no processo. que vê frustradas suas expectativas e perde. de modo que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na busca de soluções de possíveis conflitos. Pode ser realizada com a adoção de regras para solução de conflitos ou por meio da criação de papéis integradores. As intervenções visando administrar os conflitos são utilizadas de maneira corrente nas organizações. reunião de confrontação entre as partes. A adoção de regras para resolução de conflito consiste em utilizar meios estruturais para influenciar o processo de conflito. defendendo sua posição ou território. De acordo com o referido autor. Fuga – afastamento (Perder/Ganhar – Submissão/Dominação – Afastar).16 um das partes opta pela cooperação. conduzindo as partes para uma solução. com as duas partes buscando uma resolução favorável para todos. de modo a ser assertivo na sua escolha. Caso não esteja em condições de atingir um resultado completo. quando são abertos entre os envolvidos os motivos do conflito de maneira mais direta. afastá-lo ou fugir dele. Consiste em ignorar o conflito. enterrá-lo. como a adoção de regras e regulamentos para limitar os procedimentos com a finalidade de que o conflito seja contido e controlado. as formas de abordar conflitos podem ser conduzidas através de técnicas que possibilitem ao gestor perceber prováveis resultados e futuros episódios de aproximação ou afastamento das partes conflitantes. 2. promovendo um acordo. Conforme Carvalhal (2005). cada parte busca aproximar-se. de seu desfecho preferido. Ocorre quando uma das partes. o máximo possível. que ocorre depois de desenvolvidas as etapas anteriores. Esta abordagem passiva . cabendo ao gestor optar pelas diferentes formas de abordar esses conflitos. são cinco os métodos para abordar a gestão de conflitos: 1. para atingir a solução preferida. Consiste em dar ênfase aos interesses comuns de relacionamento entre as partes conflitantes. Assim. Muitas vezes constitui-se numa ação adaptativa que permite viver com as causas do problema até que a solução corretiva seja possível. por meio de acordos ou compromissos verbais ou nãoverbais de coexistência pacífica e manutenção de relação social. Porém. passo a passo. Os quatros primeiros modelos de abordagens de gestão de conflitos tendem a conduzir a uma continuidade do conflito. dos quais a outra parte carece) que leve a um acordo. parece haver um relativo equilíbrio de forças. É uma técnica ativa em relação a outras. As partes desistem de alguns ou de todos seus objetivos. que são passivas. que ajuda cada parte a se ajudar. O regateio é uma forma de barganha. Quem foge com menos poder pode. 4. Consiste na busca conjunta para a solução das divergências e antagonismos. futuramente. discutir os pontos de discordâncias e controvérsias. Esse método sempre se inicia no ponto em que as partes conflitantes estão empenhadas em uma batalha ganhar/perder. e não apenas uma. Requer a capacidade de transigir e conceder. retaliar seu opressor. 3. As partes imponentes ou omissas frustram-se e amplia-se a intensidade de suas mágoas e ressentimentos. 5. É mais demorada e exige paciência. quando tiver mais poder.17 evita a interação. utilizando-se de pressões ou recursos gradativos. Desde que uma ou ambas as partes não . cada parte desiste de alguns objetivos. que poderão emergir de forma incontrolável. É um método otimista. que acredita na confrontação. Integração (Ganhar/Ganhar – Relações de Longo Prazo – Negociar). Amaciamento (Perder/Perder – Acordo/Compromisso – Não engajar). usa da racionalidade para construir relações duradoras e fortalecer a credibilidade entre as partes. até que cheguem a um acordo. de forma sorrateira. Esse método enfatiza que todas as partes envolvidas devem ganhar. por intermédio da obtenção de alguma forma de compromisso (troca de valores que uma parte possui em abundância. Há uma troca de concessões. de valores tangíveis ou de sanções. Barganha (Perder/Perder – Acordo/Compromisso – Barganhar/Trocar). embora de forma relutante. no ganhar/ganhar. buscando soluções aceitáveis para as partes. Assim como o conflito. Uma vez que para gerenciar um conflito organizacional postula-se oferecer condições propícias à comunicação das partes conflitantes. atualmente. o treinamento de gerentes e supervisores em administrar conflitos e. . confiança e compreensão. elas percebem o conflito como não acabado e permanecem motivadas a iniciar outro episódio em que talvez venham a ganhar.sempre que pessoas realizam troca de ideias com o intuito de modificar suas relações e chegam a um acordo. avaliar e trocar informações. alguns autores e estudiosos recomendam as táticas de negociação como uma ferramenta de grande utilidade na gestão de conflito. o ciclo de continuidade é interrompido e a probabilidade de conflitos futuros diminuída. que permita chegar a uma melhor solução. Lopes e Stoeekinht (2009) defendem que “administração adequada dos conflitos requer proporcionar uma situação nas quais as partes sintam-se à vontade de se colocar. Logo. sobretudo. aos diversos aspectos da vida do indivíduo e às organizações. discutir. Além de escolher a abordagem e as técnicas mais cabíveis para gerir um conflito. Negociação. assume enorme importância. na aquisição de habilidades de negociação. o trabalhador que negocia um aumento salarial. na visão de Nierenberg (1991). No quinto modelo de abordagem.18 alcancem seus objetivos. O filho que negocia com o pai o horário de voltar para casa. o setor de uma empresa que negocia com outro a melhor estratégia para a solução de um problema . em uma busca compartilhada de soluções e alternativas viáveis”. A questão é tratada em termos de “nós” e a solução deverá surgir de forma a beneficiar todos os envolvidos. com ou sem a intermediação de uma terceira pessoa. Essa técnica permite negociar alternativas em atmosfera de respeito mútuo. a negociação é intrínseca ao ser humano. 3. estão negociando. onde mais pessoas estão recebendo oportunidades de se envolver em decisões que dependem delas mesmas e do seu trabalho.1. 3. Pode ser considerada uma forma de conseguir o que se quer de outros no processo de negociação. a avaliação do sucesso é um pouco diferente. Em primazia. local de trabalho e privilégios. ao nível do sindicado de uma determinada categoria e ao nível da federação de sindicado. Negociações bem sucedidas. sugerimos que a colaboração e a resolução do conflito podem ser engendradas através da negociação para evitar conflitos futuros. é pertinente discorrer sobre o conceito de uma negociação bem sucedida. Hunt e Osborn (1999). Os objetivos substantivos têm relação com os resultados das questões de conteúdo. na negociação há objetivos substantivos e relacionais. a negociação é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências diferentes. Com relação à negociação. . Um exemplo é o valor em reais de um acordo salarial numa situação de negociação coletiva1. atribuição de tarefas. cresce a importância da familiaridade do gerente com conceitos e processos básicos de negociação para lidar com assuntos diários (Mitzberg 1973). Um exemplo é a capacidade de os membros de um sindicado e 1 A negociação coletiva pode ser feita em três níveis: ao nível da empresa. objetivos de tarefas. Como as organizações tornam-se cada vez mais participativas. Os objetivos relacionais enfocam como as pessoas envolvidas na negociação e os que as representam são capazes de trabalhar bem uns com os outros depois do processo concluído. Segundo Schermeron. cronogramas de trabalho. há a probabilidade de surgirem discordâncias sobre assuntos diversos como salário.19 Para Fisnher e Ury (1983). A negociação é especialmente importante no ambiente de trabalho contemporâneo. avaliação de desempenho. Em nosso estudo sobre a gestão dos conflitos organizacionais. Conforme mais pessoas são envolvidas. A negociação é eficiente e não consome mais tempo ou custos do que o absolutamente necessário. O GERENTE EFICAZ CRITÉRIOS PARA UMA NEGOCIAÇÃO BEM SUCEDIDA Qualidade .20 dos representantes de uma empresa trabalharem harmoniosamente em uma organização após a disputa salarial ter sido resolvida. Infelizmente.Os resultados da negociação oferecem um acordo de qualidade. de curto prazo (Roy J. Osborn. O Gerente Eficaz (ver o quadro abaixo) apresenta uma lista de verificação para julgar se uma negociação foi bem sucedida. o gerente pode fazer uma autocrítica do seu desempenho. muitas negociações resultam no sacrifício do relacionamento porque as partes ficaram preocupadas com objetivos substantivos e de seus próprios interesses. Schermerhorn Jr. além de uma perspectiva restrita. John R. ocorre uma negociação eficaz quando as questões substantivas são resolvidas e as relações no trabalho mantidas harmoniosamente ou até melhoradas. Para manter as relações de trabalho.A negociação é harmoniosa e estimula mais do que inibe boas relações de trabalho. o gerente e todos os demais envolvidos na negociação deveriam fazer o máximo para manter um alto padrão ético 2..Porto Alegre: Bookman. Essas partes precisam buscar resultados definidos como juntos. Fonte: Hunt. Isso pode ser muito difícil porque os interesses próprios são prioritários. junto com a crença de que não haverá recursos suficientes para satisfazer todas as partes. 2 Ser ético ou ter um comportamento ético refere-se a um modo exemplar de viver baseado em valores morais. Harmonia . Lewicki e Joseph 1985). Reichard N. 2ª Ed. . Eficiência .. Através dos comparativos do resultado da negociação.. amplo e verdadeiramente satisfatório para todos os envolvidos. Por outro lado. James G. 1998. analisando quais decisões foram assertivas e quais não causaram conformidade no processo negociável. É o comportamento definido socialmente como bom. A motivação para se comportar de forma ética na negociação é testado o tempo todo porque cada uma das partes quer obter mais do que a outra na negociação. Fundamentos do comportamento Organizacional. p 275. ou seja. sagazes. embora sejam entusiastas e sensíveis. são respeitados pela alta incidência de êxito na forma de criar acordos. As formas de manifestação de inteligência podem chegar até sete. 3 Daniel Goleman e outros pesquisadores desenvolveram o conceito de inteligência emocional (QE).21 Tendo isso em vista. Indivíduos com habilidades de relacionamento são afáveis. aprimorar a criatividade. fortalecer a comunicação verbal e não-verbal possibilita ao gestor elevar seus níveis da inteligência geral. nos seus aspectos relacionais e substantivos. segundo Gardner (1994) porém. Aprofundar a percepção.2. sociáveis e até encantadores. 2001). Habilidades de relacionamento na negociação. objetiva e com foco no negócio. Para Carvalhal (2006). de maneira corrente. Quociente de inteligência (abreviatura QI. empáticos. Eles encaram as situações de forma profissional. também apresentando características de elevado quociente de inteligência (QI)4. tanto conceitual como prático. As características relacionais pessoais podem ser desenvolvidas por meio de treinamento e pela vontade de mudar. Indivíduos com elevado QE sabem ouvir críticas e utilizá-las para melhoria e desenvolvimento. 4 . os estudiosos sintetizam-nas em dois subconjuntos: a inteligência emocional e a racional. valorizando a diversidade e estabelecendo eficientemente redes de contatos relacionais (Furnham. A inteligência geral desenvolvida amplia a visão na negociação sobre o processo em curso. O QE é composto por três habilidades adaptativas: a expressão da emoção. são considerados pelos interlocutores por sua trajetória de sucesso e buscam o aprendizado contínuo. de uso geral) é uma medida quantitativa do grau de inteligência de um indivíduo. 3. apresentam um quociente de inteligência emocional (QE)3 elevado. racional. a regulação da emoção com relação a si mesmo e aos outros e a utilização das emoções na solução de problemas. gestores que se encontram na condição de negociadores serão considerados eficazes e bem sucedidos. serão analisadas neste estudo as habilidades e estratégias de negociação que possam contribuir para a gestão de conflitos em um contexto organizacional. persuadir. ao serem feitas interferências numa negociação sobre os interesses e intenções do interlocutor. Através da comunicação nas negociações são emitidas. paladar. Compreender as motivações. influenciar a outra parte a se decidir a respeito do que se está negociando. é matéria-prima de qualquer processo de negociação. resolve progressivamente atribuir-lhe maiores responsabilidades e funções de coordenação. olfato. de forma objetiva. podemos citar o caso do gerente que. é preciso conhecer os elementos associados ao processo de comunicação. o subordinado poderá sentirse injustiçado e perseguido pela gerência. Passar oralmente ou por escrito. expressiva e clara as ideias e opiniões.3. Percepções na negociação. aplicar-se para perceber o que os outros expressam. 1999). Furnham (2001:14) destaca a importância desse tipo de conhecimento: “É claro que certo conhecimento sobre comunicação não verbal e a linguagem do corpo é de grande utilidade na vida profissional.4. são características a ser fortalecidas por gestores que pretendem ser negociadores. pensando no desenvolvimento gerencial do seu subordinado. pois é por seu intermédio que transita a informação entre as partes. audição e tato) e tende a acreditar que sua percepção do ambiente corresponde à realidade objetiva. presentes em cada contexto através de diferentes negociadores que podem ser oriundos de culturas diversas. Enquanto o gerente acredita que o recompensa pelo desempenho. Pessoas que observam a mesma realidade objetiva a enxergam de maneira diferente. O fato de a realidade percebida apresentar variações em relação à realidade objetiva é uma fonte de conflito. os receios e os pontos fortes das pessoas . De acordo com Araújo (2006). o ser humano interage com o mundo ao seu redor por meio de seus sentidos (visão. incluindo atividades que não são suas. ser um bom ouvinte. Como exemplo de causas potenciais de conflitos geradas por percepções equivocadas da realidade objetiva.22 3. 3. a possibilidade de equívocos é ampliada (Wagner III e Hollenbeck. Conforme Andrade (2006). transmitidas e recebidas mensagens. Se desconsideradas as diferentes percepções da realidade objetiva como formas. Comunicação verbal e não-verbal na negociação. cores e fatos. A comunicação é extremamente relevante nas negociações. induzir. e reconhecendo nele a maturidade e capacidade para desempenhar funções. . deverá: Identificar os objetos da negociação. Suas reações podem traduzir emoções (surpresa. movimentos dos olhos. movimentos da cabeça. feito isso. A abordagem estratégica de uma negociação. pode ser uma das melhores maneiras de obter vantagem. Sua definição clara e um plano que indique como alcançá-lo aumenta a probabilidade de sucesso. O objetivo estratégico é o alvo a ser alcançado. culpa. proximidade física ou rubor). gestos. Ury e Patton (1994) o marco zero para uma negociação é a definição do objetivo. é uma possibilidade de caminho sem garantia absoluta de sucesso. como exercício. vergonha. A estratégia é um plano para realizar um objetivo. Para elaborar uma boa estratégia com a finalidade de negociar o(s) objetivo(s) da(s) parte(s) em um conflito organizacional é fundamental.23 que participam de grupos de candidatos de empregos ou situações onde haja negociações é um trunfo considerável no mundo ocupacional. avaliações e mesmo situações do dia-a-dia. a fim de evitar posturas impulsivas e emocionais. Otimizar resultados ou relacionamentos.” Por meio da leitura da linguagem corporal do interlocutor (expressões faciais.5. 2006). e se este for importante. A observação dos mais sutis movimentos na linguagem do corpo. postura. raiva. E o conhecimento sobre a linguagem do corpo pode ainda ajudar uma pessoa a melhorar seu desempenho em conferências. deve ser adotada estratégia compatível. o negociador pode obter sinais de maior ou menor adesão a uma determinada posição. De acordo com Fisher. constrangimento ou alegria) que significam aprovação. ou ambos. segundo Lewicki(2003). tédio. o que realmente importa e quais os reais interesses dos envolvidos. enquanto ela acompanha a fala. 3. desconforto ou insatisfação com o rumo da negociação (Neto. colocar-se no lugar do outro. – O objetivo estratégico em uma negociação. Planejar cuidadosamente o evento formal. transpiração. alterações do ritmo respiratório. deve-se criar uma estratégia. isso ajuda a entender sua posição e enxergar semelhanças e diferenças entre as partes. Toda negociação afeta o relacionamento. ansiedade. 6. das diferenças de personalidade e de percepção da realidade pelas partes envolvidas em um contexto laboral. mas a todo tipo de informação disponível. 3.7. a informação abre a porta do sucesso e influencia nossa avaliação da realidade e decisões que tomamos. afirma que “nem sempre o tempo destinado a uma negociação (evento formal) é limitado e rígido”. Aqui não nos referimos apenas às informações restritas à negociação. conhecer as fontes de poder é o ponto de partida.1990). A negociação na gestão de conflitos organizacionais. informação e poder. É importante lembrar que a negociação não se resume ao evento formal. Em uma negociação é preciso que as partes desenvolvam as habilidades de usar o poder em seu favor. Usar o poder de forma inteligente e orientado para o ganhar-ganhar é uma opção de ação estratégica em que as partes no conflito condicionam seus impulsos pessoais aos objetivos que estão sendo negociados. No que concerne ao fator tempo. Segundo Cohen (2005). que serão muito úteis na condução do processo de negociação. da interdependência de atividades. é fundamental para organizar as lições aprendidas para as experiências futuras. entender a estrutura do poder e percebê-lo adequadamente não é suficiente. do estabelecimento de metas diferentes na estrutura organizacional. Pesquisas nas áreas comportamentais buscam as características mais emblemáticas em uma negociação. Tomas e Kilman ( 1974) procuraram minimizar. Cohen (2005). . Os encontros com a(s) outra(s) parte(s) de um conflito são momentos de perceber informações sobre sua personalidade. De acordo com Karrass (1994). a negociação obterá resultado positivo se conjugar adequadamente três fatores: tempo. Tal frustração pode surgir nas organizações a partir da distribuição de recursos.24 3. O período anterior de preparação é precioso e o posterior. informação e poder. Tempos. Para Cohen (2005). destinado ao fechamento. Identificar o balanço de poder entre as partes conflitantes e saber usar o próprio poder faz a diferença. Assim. Vimos que o conflito pode ser iniciado quando uma parte percebe que a outra frustrou ou frustrará seus interesses (Hampton. busque-se uma dinâmica em que a outra parte sinta-se um parceiro e não um oponente. ou seja. De fato é interessante que. As ideias mencionadas acima corroboram o sentindo da afirmativa de Fisher (1994) de que as pessoas negociam para alcançar um resultado melhor do que obteriam se não negociassem. as tendências advindas dos comportamentos socialmente desejáveis. durante o processo de negociação. evitando mostrar uma personalidade indiferente. Dessa forma. a tendência das pessoas mostrarem o seu lado cooperativo. Guide PMBOK (2004) define que “negociar significa discutir com outros. o indivíduo interage com outrem para satisfazer seus interesses. Tomando com base o contexto dos conflitos organizacionais. a negociação poderá ser desenvolvida pelas partes com uma atitude de cooperação. Assim. por meio da composição de seus interesses. No modelo abaixo. sejam racionais ou emocionais. com o objetivo de se chegar a um acordo”. caso o acordo não ocorra. e ao invés de disputar posições. unirão esforços para gerar opções que levem a ganhos mútuos. por envolver pessoas que interagem e se relacionam reciprocamente.25 em suas pesquisas. da melhor maneira possível. podemos visualizar o processo de negociação na gestão de um conflito. Negociar é uma ação deliberada e exige diversas habilidades. . ao negociar. buscando um acordo que lhe dê um nível de satisfação superior ao obtido com a melhor de suas alternativas disponíveis. típica dos que evitam os conflitos. O problema: ser duro com os problemas e suave com as pessoas. ser obstinado em eliminar os problemas e encontrar um acordo que satisfaça mutuamente as partes. sem que estas sejam envolvidas no ataque aos problemas. Os problemas devem ser atacados com determinação para serem resolvidos. Levando em conta esses agentes. porém levando em consideração a influência de três atores. diminuindo a probabilidade de ação desrespeitosa ou conflito cultural que comprometa um acordo. tendo como objetivo suplantar os conflitos. A proposta: a busca por alternativas que consigam satisfazer. tendo como preceitos conhecer as pessoas envolvidas na negociação. emoções. a negociação é um processo que requer uma preparação antes da ação. As pessoas devem ter suas necessidades e emoções reconhecidas. de maneira recíproca. percepções e culturas diferentes das de outros indivíduos. é o principio que pode minar ou arrefecer os conflitos instaurados. É relevante que em um processo de negociação as partes conflitantes obtenham informações sobre os hábitos e costumes culturais das pessoas com as quais vão negociar. é fundamental planejar a melhor estratégia e perceber quais habilidades precisam ser desenvolvidas para serem utilizadas em um processo de negociação. As pessoas: os indivíduos têm características idiossincráticas. . as partes envolvidas em uma negociação.26 Conforme a ilustração. Para isso. Esses fatores são o que podemos chamar de antecedentes de um conflito. interpessoal (gerado na convivência desarmonizada entre indivíduos ou grupos) e organizacional (envolve os dois primeiros tipos de conflito. O método de negociação tanto pode ser entendido como gerador de conflitos como um modelo de gerir conflitos. Entender as características dos envolvidos em um conflito é fundamental. Esse conceito é intitulado como ganhar-ganhar dentro do estudo das práticas de gestão de conflitos. os conflitos contraprodutivos prejudicam o rendimento. assim como os tipos de conflitos. Os conflitos produtivos instigam novas ideias visando procurar saídas criativas para a resolução de problemas ou para aprimorar aspectos internos nas empresas. trabalhadores ou chefes das empresas buscam compreender a gestão de conflitos organizacionais de forma ampla e completar com as práticas negociais. contudo no contexto laboral). têm interdependências entre partes sem conseguir entrar em acordo ou necessitam de recursos escassos e disputados dentro de uma organização. quando pessoas não se identificam com os propósitos e atribuições do seu trabalho em uma empresa. Toda essa observação do que circunda um conflito é essencial para uma gestão de conflito organizacional eficaz. mas dependentes uma da outra para suprir suas necessidades. Algumas circunstâncias peculiares das organizações tendem a gerar conflitos.27 Conclusão Atualmente as organizações estão inclinadas a lidar com os conflitos dando ênfase a seus impactos e resultados. por exemplo. os administradores. É relevante destacar que a administração de conflito pretende alcançar resoluções no escopo de prover um consenso gratificante para as partes discordantes quanto a interesses e objetivos. A gestão de conflitos exige identificação e análise dos fatores causadores de embates entre as pessoas dentro do ambiente laboral. Porém. o desenvolvimento e o relacionamento das pessoas nas organizações. . que podem ser de caráter pessoal (no qual o indivíduo está em conflito consigo mesmo). possuem objetivos divergentes do grupo no qual estão inseridos. O grande desafio nas organizações é realizar a negociação como um sistema na gestão de conflitos. no intuito de constatar quais conflitos são produtivos e quais contraprodutivos. que são postulados para lograr uma boa comunicação entre as pessoas que estejam numa situação conflitante. tempo e informação é uma forma à qual o administrador de conflitos deve recorrer. por meio da negociação. A negociação requer habilidades no que tange ao relacionamento pessoal e os predicados das partes envolvidas que possam influenciar na condução de se obter um acordo. .28 De acordo com essa percepção. através de bibliografias atualizadas e estudos de casos. muitos autores defendem que a tarefa de aperfeiçoar as estratégias de negociação colabora para a gestão de conflitos organizacionais. Assim. Uso adequado de poder. a fim de alcançar resultados satisfatórios. para atingir um objetivo estratégico. são alguns dos principais conhecimentos de que um gestor precisa para lograr êxito em uma negociação. Aperfeiçoar as percepções sob a idiossincrasia dos indivíduos e acurar os diversos atributos. pois negociar é um processo que busca uma concordância. Existem diversas táticas para que uma negociação seja bem sucedida. este estudo recomenda ao gestor um aprendizado contínuo do tema. de maneira a tornar mais aguda sua percepção para fortalecer as habilidades de negociação na gestão de conflitos. para melhor apreensão da negociação na gestão de conflitos organizacionais. ARAÚJO.Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. Estruturas da mente: a teoria das inteligências múltiplas. 2006. Adrian. 1. 1975. allan C.Howar. COHEN. Como chegar a um acordo. Porto Alegre: Artes Médicas. Escolas Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Foresman and Co. Eugenio do Estilos. 1992. São Paulo: Saraiva.Anna. Roger. FILLY. Cutitiba: Juruá. comportamentais e práticas de influência dos negociadores Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. CHIAVENATO. GARDNER. Rio de Janeiro:Imago. 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Report "A negociação na gestão de conflitos organizacionais"