Gestão de pessoasA melhor entrevista de emprego O livro The EQ Interview sugere as perguntas capazes de captar o grau de inteligência emocional (IE) de um candidato; a mensuração da IE pela exploração de três pontos-chave aumenta significativamente a probabilidade de êxito da contratação. Artigo Harvard O artigo é de autoria de Christina Bielaszka-DuVernay, editora da Harvard Management Update. ontratar pessoas costuma ser um caso de tentativa e erro. Um candidato aparentemente promissor pode se revelar um desastre, deixando frustrados colegas e arruinando o relacionamento com os clientes em seu rastro. Mais cedo do que se planejava, o novo contratado e a empresa se distanciam, com recriminações e arrependimento de ambos os lados. Para aumentar as possibilidades de tomar boas decisões de contratação, muitas empresas sujeitam os candidatos a uma longa bateria de entrevistas. Mas, segundo Adele B. Lynn, autora de The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Intelligence (ed. Amacom, lançado em 2008), realizar mais entrevistas não é a resposta. O que importa é fazer entrevistas melhores –leia-se entrevistas que consigam medir a inteligência emocional dos candidatos. A inteligência emocional (IE) “responde por algo entre 24% e 69% do sucesso profissional”, diz Lynn. Alguns cargos exigem mais inteligência C HSM Management Update nº 62 - Dezembro 2008 O candidato tem um “radar” emocional e social bem desenvolvido e consegue sentir como suas palavras e ações influenciam seus colegas. No caso dos gestores. Estados Unidos). raiva e ansiedade. aos três apontados a seguir já pode fazer toda a diferença para identificar candidatos com alta IE –e eliminar aqueles que tendem a destruir valor. Os conselhos aqui também são úteis para gestores que precisem entrevistar colegas de fora de suas unidades para decidir se podem indicá-los para equipes transfuncionais. Ele consegue reconhecer seus erros.Dezembro 2008 . “Qual a vantagem de o gestor ter profundo conhecimento de marketing se ele não consegue reconhecer como seu comportamento desmoraliza seus colaboradores diretos e leva metade deles a procurar outro emprego?” Há aspectos múltiplos da inteligência emocional. refletir criticamente a respeito e aprender com eles. A maioria das pessoas é capaz de rotular seus estados de espírito (“Estou de bom/mau humor. irritado/tranqüilo”) e emoções (“Estou feliz/triste/zangado/ansioso”). • Capacidade de aprender com os próprios erros. mas dedicar-se. “Afinal. diz Lynn. 1. se sentir medo. mas há bem poucos trabalhos em que um nível consistente de IE não represente uma vantagem. Ele controla suas emoções de maneira que. por exemplo. Pensilvânia. no processo de entrevista de emprego. especificamente. • Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento sobre eles.emocional do que outros. Para identificá-los. qual a importância de um engenheiro de software ser um trabalhador aguerrido se ele alienar seus pares?”. há algumas perguntas que devem ser feitas e respostas que podem ser ouvidas em entrevistas. emoções e necessidades emocionais mais profundas que o movem –e como tudo isso molda seu comportamento. a inteligência emocional é crucial. AUtoconsciênciA e AUtocontrole Qualquer um que trabalhe em uma empresa precisa reconhecer os estados de espírito. e o mesmo vale para qualquer um que precise ter jogo de cintura ao integrar uma equipe criativa e dinâmica. mas pouca gente consegue articular os desejos emocionais fortes que moldam grande parte de seu comportamento e identidade. isso não atinja os colegas ou o faça perder o controle. que também é fundadora do Adele Lynn Leadership Group (sediado em Belle Vernon. o desejo de HSM Management Update nº 62 . em vez de criá-lo: • Autoconsciência e autocontrole. O candidato entende as necessidades e desejos que o movem e como isso afeta seu comportamento. como. a fome de poder e status ou uma necessidade imensa de ser amado. negativa ou positivamente? • Conte-me sobre um conflito que você teve com um colega. Quando um projeto vacila ou um cliente fica descontente. mas não se dá conta dessa necessidade e de como isso o torna arrogante. Ian sempre quer estar certo. ele faz questão de demonstrar sua ausência de responsabilidade –algo pouco útil quando se necessita de uma solução. a pessoa tem autocontrole para não brigar com seus colegas ou subordinados. Gestores também precisam reconhecer como seu comportamento influencia o dos demais. Quando está ansiosa ou com medo. o que faz com que empreenda um esforço extra para demonstrar otimismo e calma. Quando está zangada. como as demais perguntas do artigo.reconhecimento. Indivíduos com alta IE são hábeis persuasores e motivadores. a habilidade de interpretar o outro –de captar suas emoções e discernir suas opiniões– pode ser a diferença entre sucesso e fracasso. foram adaptadas do livro de Lynn: • Você consegue me dizer em que momento seu estado de espírito afeta seu desempenho. que. defensivo e cauteloso. Como começou e como o resolveu? • Um gestor tem de manter um tom produtivo e positivo. Ian não é capaz de trabalhar com seus subordinados. interpretAr os oUtros e reconHecer iMpActo de seU coMportAMento sobre eles o Como grande parte do trabalho do gestor é realizada com e por meio de outras pessoas. seu chefe e seus colegas para chegar a uma compreensão comum do problema. É o caso de Ian. executivo de uma empresa de porte médio especializada em produtos de consumo. Para avaliar a autoconsciência e a capacidade de autocontrole de um candidato. porque conseguem entender os sinais dos outros e ajustar suas próprias palavras e comportamentos adequadamente. faça as seguintes perguntas.Dezembro 2008 . a pessoa tem autoconhecimento suficiente para reconhecer que tende a expressar essas emoções de forma não-verbal. Como você foi capaz de fazer isso em posições anteriores? 2. Ao contrário. mesmo quando estiver ansioso diante de um problema. subordinado ou chefe. Além de compreender suas emoções. uma pessoa com inteligência emocional é capaz de dosá-las e de controlar seu comportamento. HSM Management Update nº 62 . Como você sabe que o impacto foi negativo? • Você já se viu em uma situação no trabalho em que achou que precisava ajustar seu comportamento? Como você soube disso e o que fez? Em uma entrevista da qual Lynn participou. procure padrões positivos nas experiências de candidatos anteriores: • Você já esteve em alguma situação na qual sentiu que precisava modificar ou mudar de comportamento? Como soube disso? Você foi capaz de aprender lições dessa situação e aplicá-las em outras? • Conte-me uma situação na qual você descobriu que estava indo pelo caminho errado. Um gerente de contas de um banco comentou com um cliente que achava modesto um produto mais barato do que o homem esperava. o que você aprendeu com a experiência? Lynn participou de uma equipe de entrevista para um cargo na área de TI. colega ou subordinado. Como soube? O que fez? Se houve. Aqui. A cApAcidAde de Aprender coM os próprios erros Passos em falso e fracassos retumbantes oferecem oportunidades de crescimento. o sistema de radar interno vai ajudálo a interpretar outras pessoas e situações também”. O segundo candidato obteve o posto. o cliente levou sua conta para outro estabelecimento.Para avaliar o nível de habilidade de um candidato nesse aspecto da inteligência emocional. Instada a analisar como poderia ter feito o processo transcorrer mais facilmente. afirma Lynn. destaca. Interpretar de modo errado um cliente pode ser fatal para o relacionamento. mais uma vez. a candidata HSM Management Update nº 62 . diz Lynn. 3. uma candidata falou de uma reestruturação nos sistemas que atrasou os principais prazos e exigiu várias correções de curso. “outro candidato para a mesma posição apontou exemplos muito específicos de quando tinha sido capaz de interpretar a linguagem corporal e o comportamento de outra pessoa que indicavam que algo estava errado”.Dezembro 2008 . faça perguntas como: • Conte-me sobre alguma vez em que você disse ou fez algo que teve impacto negativo sobre um cliente. ele disse que alguém o chamou de lado e apontou sua falha –não pareceu capaz de reconhecer essas coisas por si”. “o candidato deu alguns exemplos de quando ele teve impacto negativo sobre alguém. mas. e indivíduos com alta IE são capazes de aprender com eles. Sentindo-se insultado e humilhado. “Sem dúvida. Ao contrário. em todos os casos. Quando solicitada a descrever seu trabalho em um projeto que fracassou. Quando questionada sobre os conflitos que tinha vivenciado. de clientes pouco razoáveis e de circunstâncias adversas. Sua capacidade de aprender e progredir era quase zero –sinal fatídico de como seria seu futuro desempenho.Dezembro 2008 . Várias vezes em sua fala ela disse: “Eu sabia que estava certa –os outros se recusavam a entender”. no passado. Ela também citou sua tendência a ser reservada e reconheceu que. briga por clientes. atraso no lançamento de produtos. ela se retratou como vítima da incompetência dos colegas. Compare o autoconhecimento e a abertura ao aprendizado de sua resposta com a forma defensiva e rígida da resposta do outro candidato. Solicitada a refletir sobre como eles começaram e qual seu papel neles.respondeu que deveria ter avaliado as expectativas no lançamento do projeto e se comunicado melhor e com mais consistência com os usuários. . Essa candidata concluiu dizendo que tinha pensado muito sobre o que dera certo e errado no projeto e como ela poderia ser mais eficiente da próxima vez que fosse chamada a colaborar em um projeto parecido. HSM Management Update nº 62 . deixou de fazer as perguntas necessárias. ela enumerou diversos exemplos: atraso de cronograma.
Report "A Melhor Entrevista de Emprego - Dezembro 2008"