Furey, T. (marzo, 1993). Guía de seis pasos para la reingeniería de procesos. Planning review pp. 1-4.(AR19137) SI6907 Guía de Seis Pasos para la Reingeniería de Procesos Por Timothy R. Furey Este modelo integra en un programa innovador de Paso#I • Reducir costo ingeniería de procesos a instrumentos administra- . Minimizar tiempo del ciclo Identificar los objetivos tivos probados tales como Administración de defectos impulsados por el cliente Calidad Total, puntos de referencia, medición de la del proceso satisfacción del cliente y desarrollo de equipos conformados por diversasfunciones. Paso#2 •¿En qué co nsiste el proceso? •¿Cuánto cuesta? Hacer el mapa del •¿Cuánto demora? proceso actual y medirlo •¿Qué tipo de resultados estamos experimentando? a reingeniería de procesos de éxito no se da simple L mente porque u n salón lleno de gente intercambia una serie de ideas sobre cómo perfeccionar las operacio- nes. Un planteamiento disciplinado de paso por paso para eje- Paso 113 Paso#4 cutar la reingeniería de procesos e s de importancia crítica para Analizar y modificar el Banchmark para innovar, llevar a buen término ese esfuerzo. proceso actual y proveer alternativas Presentamos aquí u n modelo simple de seis pasos -deri- vado de las experiencias de muchas empresas- que ofrece el marco necesario para convertir los conocimientos sobre cómo s e puede mejorar los procesos en saltos cuánticos de cambio. El modelo demuestra también cómo crear ventaja competiti- va utilizando una variedad de instrumentos administrativos que muchas empresas se están esforzando ahora por aplicar con Paso#5 eficacia. Por ejemplo, l a TQM (administración de calidad to- tal), puntos de referencia, medición de satisfacción del clien- Hacer la reingeniería te y desarrollo de equipos conformados por diversas funcio- del proceso nes son todos instrumentos claves de la operación quirúrgica de la reingeniería de procesos que describe este modelo. Paso#6 • Capacit ar personal Puesto que la reingeniería de procesos es ante todo un pro- • Pilotear el proceso yecto de equipos, es esencial que se comunique la metodología Desenrrollar el •Ejecutar a plena escala implicada y que se aclaren las responsabilidades de los miem- nuevo proceso • Supervisar los resultados bros del equipo. Traducido de Planning Review, Marzo/Abril de 1993, pp. 20-23. SI 6909 Pág. 1 • taba hacer un mapa o flujograma del proceso existente. afectados por un cambio potencial) a constituir equipos con- ba r go . En el Anexo 2 s e presenta un proceso simplificado y naria industrial.fa total. Entre los instrumentos que utilizaron es. y en qué punto es que su proceso actual no cumple en satisfa. . Sin em. go medir los resultados en términos de costo. Ya sea que los clientes de un pro. Precision Materials estaba sufriendo. l o s esfuerzos de Paso 2. calidad y tiem. nes para que completen este análisis es de importancia crítica SI 6909 . Precision Materials. sa. de grandes problemas operativos.. Pero otras sí t u a c í on e s p u e d e n r e q u e r i r de un ción de los pedidos. las e m pr e sa s que tuvie r o n é xit o en ha cerse una formados por diversas funciones que buscan formas para: • Eliminar los pasos innecesarios. Hacer el mapa del proceso actual y medirlo. lnc. proceso. Materials. Algunos de éstos eran: ceso estén dentro o fuera de la empresa.Pá g 2 . los clientes de Precision esfuerzos de reingeniería hacen frente a un dilema interesan- Materials identificaron a grandes voces tres áreas que reque. de todo el proceso. departa- didos (véase Anexo 1). Tasas de "retrabajo" de pedidos inaceptablemente al- cer esos requerimientos. Antes de este Paso 1: Determinar los requerimientos de los clientes esfuerzo de reingeniería. bre el estado actual de los pedidos. aplicó este modelo esquematizado del proceso de ingreso-de-pedidos de Precision a una reingeniería innovadora de su proceso de ingreso de pe. incrementales como excepcionales. r e i n ge n i e r í a q ue tie ne n é xit o busc a n c a m bio s tanto La inclinación natural de la mayoría de empresas es desarro. Estas se tradujeron luego en metas de actual o deberían desmantelarlo por completo y crear otro to- mejoramiento de resultados de l a empresa: talmente nuevo? • Reducir los tiempos del ciclo de recepción-a-embarque La respuesta a esta pregunta es diferente para cada pro- de pedidos. debe detenninar las me- • Incapacidad para proveer a los clientes infonnación so- tas específicas del esfuerzo de reingeniería del proceso y co. El desarrollo de equipos confonnados por diversas funcio- po. te: ¿Deberían los gerentes simplemente modificar el proceso rían de mejoramiento. En algunos casos una pequeña modifi- • Eliminar errores en el procesamiento de pedidos. p1imero hicieron el esfuerzo de adquirir un conocimiento detallado del proceso existente antes de decidir Mejorar la calidad y rapidez de determinados pasos del posibles soluciones. E n e l Paso 3 . mento por departamento. s e alienta a llar soluciones de parche para las operaciones ineficientes en los propietarios de procesos actuales (aquéllos que se ven más vez de ponerse a descubrir la raíz de los problemas. Muchos b r e la satisfacció n del cliente. Paso 3: Analiza r y modificar pr9Ceso actual. municarlas a las partes implicadas. y las metas del proceso. y lue- • Completar simultáneamente múltiples pasos. to. reingenier. e s imperativo que su • Tiempo de ciclo lento de pasar los pedidos del repre- primera prioridad sea conocer las expectativas de sus clientes sentante de ventas a la etapa de almacén. N o obstante. cación del sistema puede mejorar notablemente el rendimien- Proporcionar ínfotmacíón más oportuna sobre la situa. Mediante un estudio so. mediante la diagramación de cada paso. Representan t e de ventas Lista de toma pedido Pedido materiales y pasa fax a ingresado al enviada a Ingreso de sistema almacén Pedidos • 7% d e pedidos requieren • 10% de items pedidos • S% de pedidos tienen aclaración porque están no hay e n stock problemas de crédito confusos o fueron ingresados incorrectamente Retrabajo de pedidos •Tiempo del ciclo recepción-de-pedido-a-almacén= 30-48 horas • Porcentaje de pedidos m anej ados sin error= 79% • Costo por pedido com o porcentaje de ingresos= 6% El Modelo de Seis Pasos: Estudio de un Caso El Paso 2 apalanca las habilidades básicas y experiencia desarrolladas en la mayoría de programas TQM de la empre- E l siguiente caso muestra cómo un fabricante de maqui. yecto de reingenierfa. tas. Basándose en este conocimiento. reacondicionarniento general. Y. tados objetivos son cuidadosamente medidos. Los resul- nes de su clase. Estas necesidades se convierten en el compás interno de procesos puede rendir mejoras considerables.. los pasos 3 y4 de comida de éxito había equipado a sus representantes de ven. mejores prácticas creativas de otras organizaciones. supervisión continua de resultados e capacitación intensi- va de empleados. Como to- dos sabemos. Alto Sin embargo. algunos aspectos del pro- ceso rediseñado ya estarán en camino antes que llegue la eta- pa final de rediseño. los propietarios del proceso interno se convier- casos. Los esfuerzos exitosos de reingenierfa de procesos presupuestan la mayor parte de su tiempo para este Costo paso final. la ejecución final de los nuevos puntos de referencia procesos le llevó otros 18 meses.geniería de Procesos sentaron mejoras cuánticas con respecto al sistema anterior. estos planteamientos son adaptados de las prácticas de ten en una parte integral del planeamiento y el análisis. Paso 6: Ejecución del Proceso Rediseñado. • Las necesidades del cliente son cuidadosamente de- cia de las mejores empresas de su clase. si se ha prestado cuidadosa atención a la tenni- nación de los primeros cinco pasos. Dentro de un tiempo total tos prácticos de los empleados e introducen a la empresa a las de minutos del ciclo.ntos innovadores alterna- cribe claramente cómo e l mejoramiento del proceso interno tivos. empresas que están fuera de la propia industria. Esto dio a los representantes de ventas terno ofrece la capacidad de adoptar la tecnología de un pro. hacer una prueba piloto del proceso con varios clientes leales. comprendía la aplicación de tecnología de la información para jando por la curva. Reconociendo que el tiempo del ciclo de-pedido-a-entre. capacidades inmediatas de inventario en línea y aprobación de créditos. eliminó el número de funciones que se manejaban unas a otras (reduciendo así las posibilidades de error). e in- terceptó los errores casi de inmediato. l a reingenierfa simplificó el proceso y los resultados repre- de la Rein. la ejecución e s por mucho el paso más difícil. e l Paso 5 combina estos 'esfuerzos para desarrollar la (Paso 3) se combina efectivamente con el punto de referencia reingenierfa del proceso. ceso totalmente nuevo y cambiar realmente la curva de expe- ga era crítico para los restaurantes. Ya sea que el proce- so existente sea ligeramente modificado o totalmente abando- nado. identificadas las mejoras potenciales del proceso actual. Esto elimina • Planteamientos innovadores. externo (Paso 4). encontrar entre otros actores de l a industria. aprovechan simultáneamente la experiencia y los conocimien- tas con computadoras portátiles. Sin embargo. Los equipos de mejoramiento de procesos En el caso de Precision Materials. Usados combinadamente. Cuatro pasos iniciales preparan el escenario para un ción. tanto buenas como malas. Tal como se muestra en el Anexo Curva de Experiencia Antes y Des p ués 4. logra al comparar un proceso contra las mejores organizacio. l a restricción de suponer erradamente que los mejores mode.para lograr resultados superiores. Además de desarrollar un nuevos sistema de tecnología de la información. Precision Bajo Materials tuvo que capacitar a sus representantes de ventas Experiencia Acumulada con e l Proceso para que usaran el nuevo sistema. fuera de la industria. 3 • . e l proceso rediseñado internos pueden acelerar el movimiento de la organización ba. SI 6909 Pág. mitir primero el pedido directamente al almacén y luego pro. facilitar el proceso. Una vez porcionar de inmediato al cliente una fecha de entrega prevista. con del proceso.en efecto. y ha- La curva de experiencia que se muestra en el Anexo 3 des. que incluye ensayos pilotos del nuevo planteamien- y defec1os to. y readiestrar al personal de procesamiento de pedidos. son totalmente examinadas y comprendidas. el punto de referencia ex. casi eliminando los cos- ANEX03 tos de demoras y retrabajo. frecuencias la reingeniería verdaderamente innovadora sólo se • Las prácticas existentes. • Con la formación de equipos y una mayor comuni- calmente diferentes para administrar un proceso. una empresa de servicio riencia hacia abajo. son estudiados para acometer el inicio del proceso de los para administrar una detenninada función sólo se pueden cambio. Aunque el análisis finidas. Paso 5: Diseñar un Proceso de Reingeniería. El Paso 4 se concentra en encontrar planteamientos radi. es esencial que los propietarios del proceso participen tanto en el análisis como en la reestructuración de una opera. En muchos cación. esfuerzo de reingeniería de éxito: Paso 4: Procesos comparables con puntos de referen. i Paso 4: Ident ficar alternativas Precision Matelials descubrió que aunque le demoró sólo innovadoras mediante seis meses llegar al Paso 6. biendo documentado los plantea¡nie. los representantes de ventas podían trans. Precision Materials seleccionó su modelo para un proceso innovador de ingreso d e pedidos no de otro fabricante indus- trial sino de u n distribuidor nacional de servicios de comidas. El éxito depende del traba- jo en equipo que desarrolla comunicaciones con cada una de Sugerencias para Gerentes las funciones implicadas en e l proceso. Factura con estado de Lista de materiales es Smith en este mismo número. Luego las recompensas los alientan a hacer que e l esfuerzo de reingenierfa tenga éxito. inventario crédito de ingreso de da a considerar el cambio como un paso positivo en vez de cliente errores una amenaza para sus puestos. «The Rules for Managing Cross-functional Reengineering Teams» por Jon R. 4 . Las computa- d o r a s y la s t e l e c o m u n i c a c i o n e s p ue de n ser tremendas dinamizadoras del rendimiento. La participación de los pro. • Haga Participar y Recompense a Propietarios del Pro- ceso. eñtrega es impresa y enviada a almacén • No Automatice el Problema. Estas reasignaciones permitieron a la empresa asignar más recursos al servicio del usuario final y asf realizar su meta general de aumentar la satisfacción de los clientes. pero deben ser utilizadas como RESULTADOS instrumentos. Katzenbac y Douglas K. Quizás lo más importante fue que muy pocos individuos perdieron su trabajo.5% SI 6909 • Pág. Muchos fueron readiestrados para des- empeñar nuevos papeles en las funciones de comercialización y de servicio a clientes.] . verifica verifica verifica pietarios del proceso en todo el trabajo de reingenierfa los ayu. no como soluciones. La reingeniería de Tiempo de ciclo recepción-de-pedido-a- procesos comerciales exige tanto tiempo como potencial hu- almacén=instantáneo mano -presupuéstelos ambos. La infonnación compartida y la mayor comunicación tie- nen el potencial de producir resultados significativos. Sistema Sistema Sistema su contribución es invalorable. [Nota del Editor: Véase el artículo sobre Jos requerimientos para el éxito de equipos. Con frecuencia el cambio requiere tanto inversión tecnológica como rediseño de la organización. Muchos esfuerzos de entregada a cliente reingenierfa tratan de saltar a la automatización antes de pur- gar realmente las ineficiencias de un proceso. Representante de Consejos para Gerentes de Proyectos ventas ingresa pedido de Reingeniería de Procesos en computadora portátil Varias pautas aumentan la probabilidad y facilidad de eje- cutar un cambio productivo: • Obtenga el Apoyo de la Alta gerencia. Asigne Recursos Adecuadamente. • Desarrolle Equipos Conformados por Diversas Funcio- nes. Aunque pueden ser los más amenazados por el cambio. % de pedidos manejados sin error=95% Costo por pedido como % de ingr�os=3.
Report "6 Pasos Para La Reingeniería de Procesos (1)"