52825958 Manual Formacao Competencias Empresariais

Cruz Vermelha Portuguesa ʹ Delegação de VizelaContrato Local de Desenvolvimento Social Eixo 1 ʹ Emprego, Formação, Qualificação e Apoio ao Empreendedorismo Manual de apoio Competências Empresariais Índi ¡ Introduç¢o ................................ ................................ ................................ ............................... 4 1 - Empreendedorismo................................ ................................ ................................ ............. 7 1.1 ʹ O que é? ................................ ................................ ................................ ...................... 7 1.2 ʹ Motivos para a criaç¢o da própria empresa ................................ ................................ . 7 1.2.1 ʹ Motivações pessoais ................................ ................................ ............................. 7 1.2.2 ʹ Motivações materiais ................................ ................................ ............................ 7 1.3 ʹ Características de um bom empreendedor................................ ................................ ... 8 1.4 ʹ Empreendedor é diferente de empresário ................................ ................................ ... 9 2 - Apoios ao Empreendedorismo em Portugal................................ ................................ ....... 10 2.1 - Medidas de apoio do IEFP................................ ................................ ........................... 10 2.1.1 - Apoio à Criaç¢o de Empresas através de Crédito com garantia e bonificaç¢o da taxa de juro................................ ................................ ................................ ............................ 10 2.1.2 - Apoio à Criaç¢o do Próprio Emprego por Beneficiários de Prestações de Desemprego ................................ ................................ ................................ ................... 11 2.2 - Microcrédito................................ ................................ ................................ ............... 11 2.3 ʹ FINICIA - IAPMEI................................ ................................ ................................ ......... 12 2.4 ʹ Microcrédito ʹ Montepio / REAPN ................................ ................................ ............. 13 2.4.1 - Características gerais ................................ ................................ ........................... 14 2.5 ʹ Empréstimos bancários................................ ................................ .............................. 14 2.6 ʹ Leasing ou locaç¢o financeira................................ ................................ ..................... 15 2.7 ʹ Capital de risco ................................ ................................ ................................ .......... 15 3 - Tipos de Sociedades Comerciais e processo de criaç ¢o................................ ...................... 16 3.1 - Tipos de Sociedade Comercial................................ ................................ ..................... 16 3.1.1 - Empresário em Nome Individual ................................ ................................ .......... 16 3.1.2 - Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (E.I.R.L.) ..................... 16 3.1.3 - Sociedade Unipessoal por Quotas................................ ................................ ........ 17 3.1.4 - Sociedade em Nome Colectivo................................ ................................ ............. 17 3.1.5 - Sociedade por Quotas................................ ................................ .......................... 17 3.1.6 - Sociedade Anónima ................................ ................................ ............................. 18 3.1.7 - Sociedade em Comandita ................................ ................................ .................... 18 3.1.8 - Cooperativa ................................ ................................ ................................ ......... 18 3.2 - Processo de Criaç¢o de Sociedades................................ ................................ ............. 19 4 ʹ Plano de Negócios ................................ ................................ ................................ ............ 21 4.1 ʹ O que é o Plano de Negócios? ................................ ................................ .................... 21 2 4.2 ʹ Principais factores que podem prejudicar um Plano de Negócios............................... 22 4.3 ʹ Estrutura-tipo de um Plano de Negócios ................................ ................................ .... 23 5 ʹ Análise de mercado ................................ ................................ ................................ .......... 25 6 ʹ Plano de Marketing ................................ ................................ ................................ .......... 27 6.1 ʹ O que é o Marketing? ................................ ................................ ................................ 27 6.2 ʹ Vis £o, Miss £o, Valores e Objectivos ................................ ................................ ........... 27 6.3 ʹ Análise SWOT ................................ ................................ ................................ ............ 28 6.4 ʹ Marketing-Mix ................................ ................................ ................................ ........... 30 6.5 ʹ Formas alternativas ................................ ................................ ................................ ... 33 6.5.1 - Trespasse................................ ................................ ................................ ............. 33 6.5.2 ʹ Franchising................................ ................................ ................................ .......... 33 6.5.3 ʹ Spin-off ................................ ................................ ................................ ............... 34 7 ʹ Gestão e Controlo do Negócio ................................ ................................ .......................... 35 7.1 ʹ Estrutura geral ................................ ................................ ................................ ........... 35 7.2 ʹ Tipos de contrato................................ ................................ ................................ ....... 36 7.3 ʹ Quanto custa um empregado?................................ ................................ ................... 37 8 ʹ Análise Financeira................................ ................................ ................................ ............. 39 8.1 ʹ Plano de Investimento ................................ ................................ ............................... 40 8.1.1 ʹ Imobilizações Corpóreas ................................ ................................ ..................... 40 8.1.2 ʹ Imobilizações Incorpóreas................................ ................................ ................... 40 8.1.3 ʹ Juros durante a fase de investimento................................ ................................ .. 40 8.1.4 ʹ Fundo de maneio ................................ ................................ ................................ 41 8.2 ʹ Plano de Financiamento................................ ................................ ............................. 41 8.3 ʹ Plano económico-financeiro................................ ................................ ....................... 41 9 ʹ Documentação necessária ................................ ................................ ................................ 43 Bibliografia................................ ................................ ................................ ............................. 44 3 Int ¤odu¥ o O present e manual foi elaborado pelo Contrato Local de Desenvolvimento Social de Vizela, o projecto ͞Vizela.COM ʹ Criar Oportunidades de Mudança͟. O projecto é formado por 4 eixos de intervenção: Eixo 1 - Emprego, Qualificação, Formação e Apoio ao Empr eendedorismo; Eixo 2 ʹ Intervenção familiar e Parental; Eixo 3 ʹ Capacitação da Comunidad e e das Instituições; Eixo 4 ʹ Informação e Acessibilidad es. O manual enquadra- se no Eixo 1, no âmbito do Apoio ao Empreendedorismo, mais concretam ent e para o apoio aos participant es na acção de formação d e ͞Competências Básica s de Empr eendedorismo͟. Com esta acção, pret ende-se colmatar alguma s dificuldades que os promotores de ideias de negócio têm aquando o mom ento de passar da ideia para o terreno, transformando-a em negócio. Este manual é destinado, em primeiro lugar, aos promotores de inv estim ento s e pot enciai s empreendedores. Surge como auxiliar a quem est eja int eressado em criar o seu próprio emprego ou empresa, ajudando na tomada de decisões de investim ento ou financiam ento e para estudar os fundamentos dessas decisões. O objectivo é que os textos apresentados permitam o apoio às decisões de maiores consequências para o futuro profissional dos pot enciais empreendedor es. Outro do objectivo do manual é ajudar os leitores a questionarem-se e a reflectir sobre o pass o que pret endem dar, para que t enham fundam enta ção para toda s as decisões e a que os riscos a correr sejam os mínimos possíveis. Assim, é important e o leitor responder a questões como: ͞S erei e u empreendedor?͟ e ͞Estarão reunida s todas as condições para avançar com o projecto?͟. Na origem da criação de qualquer empr esa está uma ideia de negócio que pa ssa pela oferta de um produto ou serviço. Os potenciais empreendedores, criativos, imaginativos, e muitas vezes com competências técnica s apurada s, vêem no processo de transição da ideia para a criação e consolida ção de uma empresa uma s érie de barreiras que dificilment e poderão ultrapassar por si mesmos. Esta s dificuldades prendem-se necessariament e com a falta de competências no que r espeita à gestão, ao marketing, às relações pessoais e com erciais com client es, fornecedor es e colaboradores. É conhecida a apetência do povo portuguê s pela criação de negó cios. Portugal é o país da Europa onde a vontade de empr eender é mais elevada. Ma s da t eoria à prática vai um caminho longo e, no caso luso, tortuoso. Os últimos dados do Eurobarómetro para o Empreendedorismo na Europa revelam que 62% do s portugueses gostariam de ser patrões de sim m esmos, enquanto a média europeia se situa nos 45%. Ma s na altura de passar da ideia à concretiza ção do negócio, 65% do s portugueses confessa nunca ter dado passo s concretos nesse sentido. Outros estudos da União Europeia, referem que o s ucesso empresarial conseguido depende em 25% da s ideias e em 75% da s pessoas que a levam à prática. Daí a importância do papel empreendedor para o sucesso futuro de um projecto empresarial, nomeadam ent e nas competências pessoais e de gestão das pessoa s que podem ser aprendida s e treinadas. Para que os l eitores possam concretizar com maior probabilidad e de s ucesso os seus projecto s empreendedores, o manual tem a seguinte organização: ¦ 4 muito important es para os promotores.O capítulo VII fala da gestão e controlo do negó cio. 2. para que o s pot enciais promotores po ssam desde logo definir um caminho para o pedido de financiam ento.O capítulo VI aborda a qu estão do investimento e do planeamento financeiro do novo projecto. O empresário teimoso responde aos probl emas sempre da mesma maneira enquanto o empr esário persistent e não desist e de encontrar novas alternativas para controlar o problema. . as ideias. .O capítulo IV aborda o Plano d e Negócios. . 3. docum ento muito important e para se aferir da viabilidade do negó cio. . mas t em outros recursos como a det ermina ção. a gestão e organiza ção e outros aspectos que definam a estratégia para o novo negó cio. para que est es possam fazer a sua própria análise.O capítulo III aborda a qu estão do tipo d e sociedade que pode ser criada. Agir sempre sabendo que o dinheiro não faz o empresário. 5 . o do cum ento que ilustra e organiza o novo projecto. Ter visão s uficiente para identificar os clientes e a s s uas necessidades procurando saber se exist e um mercado s uficientement e grande para gerar lucros. Reduzir os investimentos iniciais ao indis pensável e não gastar recursos em equipam entos supérfluos. Normalmente o criador de uma empresa é alguém que não tem grande capacidade financeira.. Saber que a s ua riqueza resulta da persistência. . actividade e t empo estando conscient e de que exist e uma diferença entre persistência e teimo sia. onde o s promotores podem fazer a s ua auto-avaliação para se av eriguar as competências que têm e o que podem mel horar. a persistência e a criatividade que o levam a triunfar.O capítulo V t em a explicação das principais técnicas de análise de mercado que são utilizadas.O Capítulo VIII indica apenas a do cum entação normalm ent e necessária para o processo de constituição formal da empresa ou para uma candidatura a algum financiamento para o investimento. Os pot enciais empreendedores aprendem a elaborar est e docum ento de forma organizada e simples e aprendem também alguma s técnica s de análise de m ercado e financeira. Os 10 §¨nd ¨©ntos do ©p nd do d u sso 1.O capítulo I define empreendedorismo e aborda as competências de um bom empr eendedor. N est e capítulo pod em ficar esclarecido s sobre o processo formal de constituição da sociedade.O capítulo II ilustra as principais m edida s de apoio ao empreendedorismo em Portugal. onde os promotores dev em definir se irão para a frente sozinhos ou acompanhados e o tipo de responsabilidade futura estarão dis postos a t er perante a empresa e o s seus credores. onde é important e dividir os custos com o inv estimento pelos diferent es campo e onde os promotores podem aprender a preencher uma demonstração de resultado s. . permitir crescim ento e diversificação. 4. . factores muito important es para o sucesso do novo projecto. capítulo qu e explica como se estrutura uma empresa a nível dos recurso s humanos. para que est e possa ser desenvolvido com meno s riscos e maior planeam ento. para concorrer a algum tipo de financiamento e para o bom funcionam ento futuro do novo n egó cio. Saber negociar bem o valor das quotas. eventualm ente optando por ter na fase inicial da s ua empresa funcionários a tempo parcial e gerindo os recursos humano s em função do crescimento da empresa. 8. Estabel ecer as alianças fundamentais para o negó cio. Diminuir os custos fixos. abrindo mão de exclusivismos que podem deitar por terra a expansão da empresa.5. Olhar para o client e como se fosse o patrão. Não queira centrar tudo em si. 10. Elaborar um bom Plano d e Negócio com realismo. 6. 9. Preparar as nego ciações críticas com fornecedor es e inv estidor es. sem nunca se afastar dos pilares em que s ust entou a sua ideia de negó cio. 7. 6 . podemos definir empreendedorismo como o ͞processo de criar algo diferente e com valor. baseia. 1.1 ʹ Moti# ações pessoais y Auto-reali $ação e satisfação pessoal.org/wiki/Empreendedorismo#Origem ). 1. Entre esses factores encontram-se os de caráct er pessoal e as motivações materiais. psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação económica e pessoal͟. entr e outros. empreendedor é também aquele que ass um e riscos para alcançar o sucesso no negó cio. determina ção.2 ʹ Moti% ações materiais y y Criação do seu próprio posto de trabalho. autonomia. m ediant e novas Em e m elhor es 1950. Hoje em dia. avós ou outros familiares que exer cem influência com a sua experiência empresarial.1 . dedicando o tempo e o esforço necessários. P et er Drucker a crescenta ao conceito de Empreendedor o factor risco.1 ʹ O qu é? Para com eçar. que pode acont ecer. sobretudo se alcançar o sucesso no novo negó cio. Schumpet er definiu Empreendedor como ͞aquele que cria novos negó cios.wikipedia. pode r eferir-se a s ua origem. Descobrir uma oportunidad e de negó cio e sentir a necessidade de criar e explorar uma empresa. o conceito de Empr eendedor t em sido a ctualizado ao longo do s anos . A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII. 1. ou seja. y Reconhecimento pessoal. y Tradição familiar: muitas vezes são os pais. tendo autonomia de acção e decisão r elativament e ao trabalho a realizar. dinamismo.se na criação de novos negócios e na inovação em negó cios já existent es.2. y Traços de personalidade: independência. Como dá para perceber. com o objectivo de designar aquelas pessoas ousadas qu e estimulavam o progresso económico. Em 1970. assumindo os riscos financeiros. ou seja. onde o promotor pode trabalhar na área que mais gosta e da forma que mais lhe agrada.2 ʹ Moti os p!"! a criação da própria empresa A constitui ção de uma empresa é sempr e motivada por uma série de factores que muitas vezes coincidem.2.p nddo is o 1. formas de agir (http://pt. mas pode também inovar dentro de empresa s já constituídas͟. 7 . para que o perfil do novo empreendedor se aproxime o máximo possível do perfil do empreendedor ideal. sem que haja uma caract erística m eno s ou mai s important e. é importante po ss uir grande parte destas caract erísticas ou tentar mel horar alguma s. por muito boa qu e poss a ser. Saber ouvir as pessoas.y Possibilidad e de ter maiores rendim ento s do que trabalhando por conta de outrem. Todas estas características são importantes num empreendedor que queira abrir o se u próprio negócio e todas elas se complem entam. Interesse em procurar novas informações. para dar início a um novo negócio ou empresa. Habilidade para trabalhar em equipa. 2004) 1. Visão de futuro e coragem para ass umir riscos. Facilidade de comunica ção e expressão. Capa cidade de liderança. confiar na própria capa cidade de tomar decisões. 8 . Responsabilidade. ser optimista e não desistir no primeiro não. Capa cidade de organiza ção e planeam ento. E sse é apenas o primeiro pa sso de um longo caminho. ter iniciativa e persistência. Desta forma. Conhecim entos na área de cálculo e administração financeira. Persistência (não desistir nas primeiras dificuldades encontradas).3 ʹ Características de um bom empreendedor D e acordo com o conceito de empreendedorismo. um empreendedor conseguirá com maior probabilidad e atingir o sucesso na s ua ideia de negó cio se conseguir reunir o maior número possível das seguint es caract erísticas: y y y y y y y y y y y y Criatividade. já que teoricament e a empresa poderá crescer sem limites. soluções e inovações para o seu negó cio. (Fonte: Criar e Consolidar Empresas (G)Locais passo a passo. Gosto pela área em que actua. Por isso. O empreendedor além de criatividade precisa também de aceitar correr os riscos. não ba sta t er uma ideia. constata-se que enquanto o empreendedor necessita de procurar inovações e criar novos conceitos d e negó cio e consequent em ente ass umir riscos e procurar oportunidades. Precisa também de competências ao nível da gestão.4 ʹ Empreendedor é dif erente de empresário O Empreendedor Constrói / propõe. Ass um e riscos. Cria. de forma a atingir os seus objectivos e meta s de trabalho e que cresça ao longo dos anos. o empresário gere o negócio que tem e onde trabalha. Identifica problemas.open. Estas difer enças existem acima de tudo porque o empreendedor necessita de criar algo novo e de inovar. num m ercado cada vez mai s competitivo e diversificado. de forma a controlar e gerir o seu negó cio. um empreendedor não terá sucesso sem as características de um empresário. Centra. No entanto.pt/pt/open_incubadora/ser-empreendedor). Dev e procurar sempr e inovar nos seus serviços e produtos.se no sist ema. Controla a equipa. sem procurar inovações para o seu negó cio. administra os produtos e serviços que a empr esa já poss ui. na forma. Já o empr esário também não se pode cingir a gerir o seu negó cio ͞parando no t empo͟. enquanto o empr esário ou g estor já tem o negócio no t erreno e a s ua maior necessidade é gerir e controlar a actividade da empresa. Administra. Identifica oportunidad es.1. Mantém. para que est e perdur e ao longo dos anos e obt enha um desenvolvimento s ust entável. O Empresário / Gestor G er e. da mesma forma que um empr esário não t erá s ucesso sem as caract erísticas de um empreendedor. ass umindo riscos e procurando oportunidad es. Quer isto dizer que um empreendedor não pode apenas pensar em alcançar uma boa ideia e implementá-la no m ercado.se no negó cio. oferecendo aos client es um serviço mais completo com o objectivo de provocar uma maior satisfação. Centra. Inova. De acordo com a tabela (http://www. 9 . É também r esponsáv el por controlar a sua equipa de trabalho e identificar problemas de forma a solucioná-los. de forma a mant er o negó cio. Barclays. Entre a s m edidas de apoio ao empreendedorismo. Santander-Totta.Medidas de apoio do IEFP 2. Por outro lado. Banco Popular. desta cam-se as m edidas do IEFP. porque ajudam a combat er as altas taxas de desemprego que assolam o país.2 . as medida s do IAPMEI e outras ajudas provenient es de So ciedades de Capitais de Risco. Crédito Agrícola.000Φ. Características das linhas de crédito: y MICROINVEST: para investimento s até 20. Passa-se a explicar estas m edidas. BPN. BPI. Estas políticas e apoios são important es para o desenvolvimento so cial e económico do país. Por um lado.1 .Apoios ao Empreendedorismo em Portu&al Existem em Portugal vários tipos de apoio ao empreendedorismo e à criação do próprio emprego. 10 . Estas linhas são o resultado da parceria do IEFP com alguma s entidades bancárias (CGD. BES. por qu estões so ciais. 2.1.Apoio à Criação de Empresas através de Crédito com garantia e bonificação da taxa de juro Trata-se de duas linha s de crédito com garantia e bonificação da taxa de juro. que s urgem como consequência das falências de fábricas industriais. Millennium BCP. sendo uma importante ajuda para as pessoa s poder em dar um novo rumo à sua vida.1 . o sistema de Mi crocrédito. Montepio Geral e BANIF). Apoio à Criação do Próprio Emprego por Beneficiários de Prestações de Desemprego Como o próprio nom e indica.000Φ o dinheiro é entregue em mais do que uma tranche. Este apoio pod e funcionar isoladament e. A entidade que regula o microcrédito é a Associa ção Nacional de Direito ao Crédito (ANDC) e a atribuição do montant e de crédito é f eita em colabora ção com cada banco que o promotor escolha. na sua totalidade.25%. no financiamento do projecto.000Φ e cumulativament e tem que reunir as condições de corresponder ao máximo de 95% do investimento e ao máximo de 50.000Φ.2 . podendo ser aplicado em opera ções asso ciadas ao projecto. 2.000Φ e no segundo ano é entregue o restant e montante. 2. O valor mínimo de empréstimo é de 1. dos quais 2 ano s têm carência de capital e num dos ano s há bonificação int egral de juros (a cargo do IEFP).5% e máxima de 3. descrito anteriorment e.1.000Φ e o máximo de 10. A taxa de juro é também a mesma para ambo s os caso s: Euribor a 30 dias (variável). para uso obrigatório num projecto de criação do próprio emprego por parte do beneficiário. 11 . acrescida de 0. mas querem desenvolver uma actividade económica por conta própria e.2 . sendo que no primeiro ano de funcionamento são entregues 7. O reembolso é feito nos 5 anos seguint es. para isso. com taxa mínima de 1. ou seja. Esta medida ba seia-se no pagam ento do montant e global das presta ções de desemprego em determinado momento. que antecipam o êxito da iniciativa que pret endem tomar. O banco não exige garantias reais mas exige um fiador que dis ponibilize 20% do montant e envolvido no projecto.y INVEST+: para inv estimentos que se encontr em entr e 20. é uma m edida de apoio dirigida exclusivament e a desempregado s que tenham direito a receber s ubsídio de desemprego. sendo que a partir de 5.5%. O montant e máximo a dis ponibilizar é de 10. Amba s as linhas de crédito (MICROINVEST e INVEST+) têm prazos de 7 anos. O montant e das presta ções de desempr ego dev e ser aplicado.000Φ. reúnem condi ções e capacidades pessoais. designadam ente na realização de capital social da empresa a constituir. onde o financiamento máximo pode ser de 100. o beneficiário pede apena s o montant e das prestações a que ainda t em direito para investir na criação do seu próprio emprego. com pr esta ções m ensais constant es de capital.000Φ e 200.000Φ.Microcrédito O microcrédito é um pequeno empréstimo bancário destinado a apoiar p essoas que não têm acesso ao crédito bancário.000Φ por posto d e trabalho criado. ou pode acumular o acesso ao crédito com garantia e bonificação da taxa de juro. Custo s internos da empr esa. o IAPMEI tem dis ponível a medida de apoio FINICIA. Cabe à ANDC propor o empréstimo ao banco mas est e poderá recusar se considerar existirem razões justificadas de que o candidato ou o fiador apresentado não m erece confiança bancária. Serviços. Terrenos e edifícios (incluindo construção). n est e último caso. Instituto de Apoio às P equenas e Médias Empresas e à Inovação. O FINICIA é um programa inovador. que visa a melhoria das condições de acesso ao financiamento das empresa s. Veí culos automóveis. de 2% para o BCP e CGD ou 3 % para o BES. Equipam ento Informático. materializadas através de um Fundo de Sindica ção de Capital de Risco (FSCR) e de um Fundo de Contra-Garantia Mútua (FCGM). Comércio. Construção. Máquinas e Equipam ento específico. um fundo d e apoio às Micro e P equena s Empresas de Vizela.O período de reembolso é de 48 meses.IAPMEI O IAPMEI. Indústria. Este fundo pret ende empresas já existent es ma s com a vertente de o trespa sse de um negócio ser uma despesa el egível para financiamento. 2. o acesso à Garantia Mútua e ao financiam ento bancário em condições mais favoráveis.3 ʹ FINICIA . Entre vários tipos de apoio concedido s a empresas já existent es. 12 . é talvez a principal entidade de apoio às empresas em Portugal. Equipam ento de higiene e segurança. As actividades elegíveis são: y y y y y Turismo. Foi através desta m edida que o município de Vizela estabeleceu uma par ceira com o IAPMEI para se formar a medida de apoio da autarquia ͞Inovar Viz ela͟. o IAPMEI apoia também a criação de empresas e o empr eendedorismo. possibilitando. remodelação e conservação. Para esse efeito. Outros investimento s elegíveis (além do já referido trespasse): y y y y y y y y Obras de adapta ção. A pr esta ção m ensal será constant e e a taxa de juro incluirá um spread sobr e a Euribor a 3 meses. A ANDC oferece também apoio técnico na pr eparação do plano de financiamento e no desenvolvimento do negó cio. Equipam ento básico. y Bens em estado de uso. Por outro lado. Em resumo.php?/autarquia/documentos-prestacao-contas2006/i181-inovar-vizela Para além desta medida para apoio à criação do próprio emprego. 2. susceptíveis de valorização empr esarial e meios financeiros ou de outra natur eza que contribuam para a concretiza ção das ideias em empresas. ͞know-how͟.cm-vizela. Dá também continuidad e à acção de responsabilidade So cial do Montepio. Esta medida de apoio é financiada em 80% pelo BES e 20% pela Câmara Municipal de Vizela. que visa identificar ideias com caract erísticas inovadoras. Desta forma. tecnologia. É um financiamento de montant e reduzido. O montant e máximo por cada operação é de: y Máximo de 45. destinado àquel es a quem. A taxa de juro pr eferencial é compo sta pela Euribor a 180 dias (variável) acrescida de um spread de/até 1. até 100% do investimento. um pot encial investidor que det enha capital.000Φ para investimentos a realizar por empresas JÁ constituídas (há mais de 3 anos). como forma de assinalar o Ano Europ eu de Combat e à Pobreza e à Exclusão Social. pode dis ponibilizar estes bens à bolsa de Meios. com possibilidad e de período de carência máximo de 1 ano. Ou seja. tenta-se uma conjugação entre ideias e m eios. instalações.25%.000Φ. y Máximo de 45. encontrando-se excluído do sist ema financeiro tradicional.pt/index. até 85% do investimento. pode dis ponibilizar a sua ideia à Bolsa de Ideias. má quinas e equipam entos ou outros meios que permitam à viabilização da ideia. Font e: http://www. de forma a viabilizar boas ideias que permitam bons negócios para amba s as partes. esta Bolsa funciona como um ponto de encontro entre det entores de ideias e pot enciais inv estidores. para investim entos a realizar na criação de empresas ou empresa s existent es (com m eno s de 3 anos). O prazo de reembolso pode variar de 3 a 6 anos.4 ʹ Microcrédito ʹ Montepio / REAPN Projecto que resulta da parceria entr e a entidade bancária Montepio e a R ede Europeia Anti Pobr eza / Portugal ʹ REAPN. Trata-se de uma par ceria que visa contribuir para a redução da pobreza e do desemprego. mas que não dis põem de meios financeiros. um empr eendedor que t enha uma boa ideia mas que não poss ua forma de financiamento para a colocar em prática. procura criar condições de s ust entabilidade so cial e apoiar o empreendedorismo a quem t em iniciativas e ideias. 13 . o IAPMEI dis ponibiliza ainda o acesso à Bolsa de Ideias e de M eios. 1 . Apoios: y y Montant e máximo por projecto: 15. 2. y y Apoio à constitui ção e implem enta ção do plano de negó cio. incluindo 2 meses de carência de capital e juros (período d e instalação).4. m ediador e cons ultor que desenvolve uma rela ção de coaching e de monitorização muito próxima com os promotores das iniciativas de negó cio.000Φ (quinze mil euros). à formalização da candidatura ao financiam ento e à implementa ção do plano d e negó cio será feita através de tutores de proximidade. compromet endo-se est e último a liquidá-lo em data s previament e fixadas e acrescido dos respectivos juros.Este protocolo visa também a constituição de um modelo de int ervenção que fom enta o desenvolvimento de iniciativas colectivas.5% e 0. nas quais a planificação de negó cios ass uma uma forma cooperativa e o objecto se articul e com o território onde se insere. y y y y Taxa de juro: Euribor a 3 meses.Características gerais Destinatários: y Pessoas que não conseguem t er acesso ao financiamento através do sist ema bancário normalizado. Prazo máximo: 50 meses. y y Jovens licenciados À procura do primeiro empr ego. 5 ʹ Empréstimos bancários É uma operação através da qual uma instituição bancária coloca à dis posição do seu client e um determinado montant e por ele solicitado.75%. Apoio na articulação com outras medidas políticas e estabelecim ento de redes no território. y Pessoas em situação de vulnerabilidade à pobr eza ou ex clusão so cial e motivadas para ser em microempreendedoras. de manut enção da conta de depósitos à ordem e de desafecta ção ao contencioso (com excepção de encargos legais). Reembolso: pr esta ções mensais constant es de capital e de juros. y Acesso a uma acção de formação de 48 h para a transmissão de competências e conhecim entos essenciais à definição do plano d e negó cio e sua implementação. 2. A empresa ou o promotor de um novo negó cio 14 . Despesas: isenção de despesa s de contratação. Todo o processo de apoio à constituição do plano d e negó cio. Trata-se de um facilitador do desenvolvimento de projectos. Spread a aplicar: entr e 0. Pessoas em situação de desempr ego recent e. acrescido de spread. estão dis poníveis na reorganiza ção e reestrutura ção da sua empresa. acrescido de juro. As SCR têm normalm ent e participações minoritárias e não co stumam interferir na gestão da s empresa s participada s. A empresa de leasing ʹ locadora. nom eadam ente o prazo. pa ssando est e a constituir a sua propriedade. no entanto. substitui-se à empresa que contrata a operação ʹ locatária ʹ na aquisição do bem. bem como na facilitação de conta ctos propiciador es de novos negó cios. equipam ento . comissões e impo stos. Vantag ens: y y y y y Processo rápido e simples. A locadora coloca o bem à dis posição da empresa lo catária a troco do pagam ento de uma renda que inclui valor da amortização de capital. 2.6 ʹ Leasing ou locação financeira Instrum ento de financiamento int egral. As entidades det erminam as s uas formas de relacionam ento através de um Acordo Parasso cial. A partilha assenta na participa ção de capital das SCR no capital das empresas que solicitam o seu apoio. entre outros. 2. viaturas e instalações para utilização empresarial. relativamente a outras formas de financiamento. Financiam ento global. em determinada altura da s ua actividade. Permite s ubstitui ção regular do equipamento da empresa.deve negociar as condições de concessão do empréstimo com a entidade bancária a quem o solicita. para financiar mobiliário de escritório. Alívio da tesouraria. Competitividade. 15 . Baseia-se na partilha do risco do negó cio com as empresa s em início de actividade ou aquelas que necessitem de injecção de capital. período de carência de juros e/ou amortização de capital e a taxa de juro.7 ʹ Capital de risco Modelo gerido por Sociedades de Capital de Risco (SCR). 1 . com todo s os bens que integram o seu património. as mais comuns são as so ciedades por quotas e as anónimas. o empreendedor tem as seguint es opções para a sua sociedade com ercial: y y y Empresário em Nome Individual.Empresário em Nome Individual Empresa titulada por um só indivíduo.Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (E.R. 16 . então a opção terá que ser uma das seguintes: y y y y y y Sociedade em Nome Colectivo. que afecta os seus próprios bens à exploração da s ua actividade económica. Esta decisão depende de alguns factores como o núm ero de sócio s que participam com capital. Sociedade em Comandita Simples. Estabelecim ento Individual de R esponsabilidade Limitada (E.L. Sociedade por Quotas. 3.1.R.Tipos de Sociedades Comerciais e processo de criação 3.1 .) É uma empr esa titulada por um só indivíduo. Por outro lado.L.I. cuja respons abilidade pelas dívidas decorrentes do ex ercício da sua actividade é limitada a apena s uma part e dos bens do seu património.2 . o capital social de constituição. devido à limitação de responsabilidades dos só cios.). Se avançar sozinho.Tipos de Sociedade Comercial Uma das questões a discutir pela altura da abertura de uma nova empresa é saber qual será o regime jurídico da nova empr esa. Cooperativa.I.3 . se preferir avançar com mais alguém.1. Sociedade Unipessoal por Quotas. 3. o empreendedor deve pensar se avançará para o projecto individualm ente ou em conjunto com alguém. Obrigatória a inscrição na Segurança Social. O empresário responde perant e os credor es ilimitadamente pelas dívida s contraída s no ex ercício da s ua actividade. Para começar. Dentro dest es tipos de sociedades com erciais. Sociedade Anónima. Sociedade em Comandita por acções. Não há um montant e mínimo estipulado por lei para o capital social. Nenhuma quota pode ser inferior a 100 euros.Sociedade Unipessoal por Quotas Características: y Sociedade constituída por apenas um só cio (pessoa singular ou colectiva).1. a sociedade pa ssa a ter apenas um sócio e a ser unipessoal.4 . o sócio além de responder individualment e pela sua entrada. ou seja.Sociedade em Nome Colectivo Nestas so ciedades. O capital está dividido em quota s (com valor igual ou superior a 100Φ) e a cada só cio fica a pertencer uma quota correspondente à entrada. deve conter o nome ou firma de um del es. qualquer que seja a razão da entrada. se ao único só cio se juntar outro. y y y Uma pessoa singular só pode ser sócia de uma úni ca sociedade desta natureza. Estas sociedades podem ser constituída s com escritura ou por documento particular. abr eviado ou por ext enso " e Companhia" ou por qualquer outro que indique a existência de outros sócios. y No exer cício da s normais actividades da empresa.5 . quando não individualiza todo s os só cios. Só o património social responde pelas dívidas da sociedade. y y y y Os sócios respondem solidariament e pelas entradas conv encionadas no contrato social.3 . ant es da expressão ͞limitada͟ ou ͞lta͟.º-G do Código das Sociedades Comerciais.1.) 3. y y Capital Social mínimo opcional. com o aditamento. A firma.Sociedade por Quotas Características: y y Capital social mínimo é opcional. y A empr esa dev erá ter na sua designação a expressão ͞Soci edade Unipessoal͟ ou ͞Unip essoal͟. Esta forma de sociedade pode mudar para So ciedade por Quotas. 17 . que detém a totalidade do capital social. Núm ero de só cios não inferior a 2. a so ciedade só r esponde pelas dívidas contraída s até ao montant e do capital social. (Fonte: Artigo 270. Responsabilidade limitada ao Capital Social Subscrito pelo sócio. 3. assim como o contrário também pode a contecer. respond e pelas obriga ções so ciais s ubsidiariamente em relação à sociedade e solidariament e com os outro s sócios.3.º-A a 270.1. 3.000 euros.7 . y A firma é formada pelo nom e ou firma de um. acrescido de "Limitada" ou "Lda". 3. pelo nom e ou firma de todos. A. Núm ero mínimo de accionistas: 5.1. A firma dev e ser formada. Existem dois tipos de so ciedades em comandita: y y Sociedade em Comandita Simples. contribuem com capital) responde apenas pela sua entrada. y Compo sta por um Consel ho de Administração e um Consel ho Fiscal. pelo menos.Sociedade em Comandita y Cada um dos só cios comanditários (de responsabilidade limitada. que não pode ser inferior a 1 cêntimo. Capital mínimo: 5.". salvo se o consentirem expressament e. dos só cios comanditado s e o aditamento " em comandita" ou "& Comandita".6 . com ou sem sigla. 18 . O valor nominal mínimo do capital é de 50. pelo nom e ou firma de um ou alguns sócios ou por denomina ção particular. por denominação particular ou por ambos. contribuem com bens e serviços) respondem pelas dívidas da sociedade nos m esmos t ermos da sociedade em nome col ectivo. ou ainda pela reunião de ambos.y A firma deve ser formada.Sociedade Anónima As so ciedades anónimas têm o capital dividido em acções e cada a ccionista limita a sua responsabilidade ao núm ero de acções que s ubscreveu. Sociedades em Comandita por Acções. salvo quando a lei o dispense. algum ou alguns sócios. y O nom e dos sócios comanditários não pode figurar na firma da so ciedade.8 .Cooperativa y y Capital e compo sição variáveis.1. "em comandita por a cções" ou "& comandita por acções".000Φ.1. y y y y y Todas as acções têm o mesmo valor nominal. ao que acresce a expr essão "sociedade anónima" ou "S. do qual fará sempre part e um R evisor Oficial de Contas. 3. com ou sem sigla. Os sócios comanditados (de responsabilidade ilimitada. y Capital mínimo de constituição: 5. Não pode ser constituída por um núm ero de sócios inferior a 5.000Φ. Av. D. pode optar pela constituição d e empresa na hora devendo para tal dev e Escolher uma firma / denominação da lista de firmas / denomina ções pré-aprovada s. Caso não t enha necessidade de um pa cto so cial especial. A firma escol hida só será reservada no mom ento em que se iniciar a constituição da sociedade.Processo de Criação de Sociedades Uma vez ultrapassada s as questões do capital inicial e a forma jurídica que a empresa irá ter e assumindo que a ideia já foi testada. ao Registo Na cional de Pessoas Colectivas (RNPC). constant e dest e sítio (http://www. no momento em que se verificar a disponibilidade das denominações para a firma uma denomina ção escolhida estiver dis ponível. Devem ser cumprido s os seguintes passo s: y Pedido do Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominação de P essoa Colectiva. ou num Centro de Formalidades das Empresa s (CFE).empresanahora. ou a ceder ao sítio electrónico www. Passo 1: Obtenção do Certificado de Admissibilidade O promotor tem duas opções: dirigir-se a um dos C entros de Formalidades de Empresa s (o mais próximo de Vizela é: 1ª Conservatória do Registo Comer cial de Guimarães . A partir do mom ento em que são emitidos o C ertificado de Admissibilidade e o Cartão Provisório. Passo 2: Obtenção do Cartão Provisório de Identificaçã o de Pessoa Colectiva Este cartão dev e ser pedido em simultâneo com o pedido de Certificado de Admissibilidad e. que funcionam em todas a s Conservatórias de R egisto Comercial. passa a ser necessário saber o processo de constituição formal e legal da empresa. Carácter mutualista sem fins lucrativos.pt.y y y São associações permanent em ente abertas à entrada de novos sócios.empr esana hora.pt/ENH/sections/PT_lista-de-firmas ) ou cons ultando a lista que l he será facultada no balcão de atendim ento ͞Empresa na Hora͟. 317. Responsabilidade dos m embros é limitada ao capital por eles subscrito. Passo 3: Depósito do montante relativo ao capital social 19 . 336-B e Rua da Ramada. Como tal. porque entretanto alguém se ant ecipou na constituição da empresa.Com Procedim ento de constituição com Entradas em E spécie.2 . Esta fase tem alguma carga buro crática associada. têm 3 meses para o registo comer cial. os promotores t^m 3 m eses para a celebração da escritura pública e a partir da escritura. a mesma pode já não estar no mom ento da constituição da empresa. João IV. 3. Passo 4: Escritura Pública de Constituição No balcão de atendim ento serão executados o pa cto de so ciedade e o registo com ercial. Guia de depósito do capital social ou declaração dos sócios de que o depósito foi realizado. Deve estar definido o Código d e Actividade Económica (CAE) da empresa. usando para tal o Certificado de Admissibilidad e e o Cartão Provisório de Identificação de P essoa Colectiva. Passo 6: Registo Comercial Docum enta ção a apresentar na Conservatória do R egisto Comer cial da área da sede da empresa: y y Fotocópia autenticada da escritura. 20 . o promotor dev erá abrir uma conta em nom e da sociedade a criar. Logo de seguida o s sócios r ecebem uma certidão de registo comercial. Certificado de admissibilidad e. o núm ero de segurança social. ou pelo menos 30% desse valor. que será necessário para a celebração da Escritura Pública. a empr esa passa a assumir a qualidad e de contribuinte do Sistema de Solidariedade e S egurança So cial. o cartão de pessoa col ectiva. onde depositará o valor correspondent e ao capital social da so ciedade. Deverá pedir um guia de depósito. Passo 5: Declaração de início de actividade Docum enta ção a apresentar perant e o Serviço de Finança s: y y y Certificado de admissibilidad e. Passo 7: Inscrição na Segurança Social Através da inscrição na Segurança Social. do pacto e uma certidão do registo com ercial.Ant es da marcação da escritura pública. Docum entos de identificação de todos os sócios. Segundo Sa hlman (1997). é important e com eçar a notar que pot enciais investidores e outro tipo de parceiros (IEFP. pr ever problemas que inevitavelment e aparecerão e propor soluções (Guia Prático do Capital d e Risco). Deve focar as linhas essenciais do projecto. análise financeira e de mercado. Para se conseguir que a ideia apr esentada esteja bem definida e elaborada. Desenvolver a equipa de gestão. Por isso. 2009: 38). de forma clara. De salientar que o Plano de Negócios é important e para a candidatura e obt enção a financiamento para implem entação do projecto. pois. de modo a optimizar o seu crescim ento e desenvolvimento. 21 . Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia. atraente e rigorosa. um empreendedor precisa de a estruturar. entidades de apoio à g estão. 4. Atrair recursos financeiros.1 ʹ O que é o Plano de Negócios? Um Plano de Negó cios é um plano base de uma ideia de negócio que serve para um duplo propó sito: ͞estruturar e dar consistência à ideia-chav e do empr eendedor e convencer as entidades externas (principalm ente os financiador es) da validade do negó cio͟ (Esperança e Matias. O Plano de N egó cios é vital para gerir o negócio. Serve. o plano de negó cios aumenta em 60% a probabilidade de s ucesso do negócio. ma s o papel dest e instrum ento não se fica por aqui. a nova ideia apar ecerá inicialment e como ͞apenas mais uma͟ entr e cent enas de ideias. Banco s. definir a alocação dos vários tipos de recursos. ͙). a s ua ideia parece-lhe a m elhor de todas. Para cada pot encial empreendedor. planeam ento. o processo mai s tradicional é o Plano de Negó cios. est e docum ento irá sintetizar de forma simples a s ferramenta s de análise para que est eja acessível a todos. neste documento estarão apena s os traços mais comuns e gerais de análise de um projecto. para que mais facilmente as pessoas percebam a nova ideia e quais o s objectivos que traz para o m ercado. No entanto.4 ʹ Plano de Negócios Ao pensar em procurar um parceiro para dar apoio à sua ideia. Cinco objectivos de um Plano de Negó cios: y y y y y Testar a viabilidade de um conceito de negó cio. Transmitir credibilidad e. para organizar e planear a actividade da empresa. quer est e necessite ou não de financiam ento. estar concebido para concr etizar a ideia. Existem inúm eras font es e análises sobr e estudos técnico s de gestão. No entanto. stress e problema s mais tarde! Por isso. que cubra muita informação ou a forma como está escrito. objectivos e responsabilidades das equipas e dos gerentes. y Plano Interno: planos de a cção dirigidos a áreas específicas da empresa (Plano de Marketing.se impressionar favoravelmente por plano s extensos. A fundam entação do conhecimento do mer cado e da própria ideia dev erá ser clara e concisa nos capítulos adequados do Plano. Os investidores irão avaliar o seu projecto e convém que não sejam distraídos por informação não essencial. Existem algumas qualidades que dev em caract erizar um plano. Nem banqueiros. mas a inclusão de análises mais detalhadas dev erá estar em anexo s. Não esquecer que um bom Plano hoje pode poupar tempo. seguindo principalm ente o conceito de Visão definido pela empresa. que o fortalecem e fazem com que seja mais possível que este possa trazer mais probabilidad e de s ucesso: Para além destas caract erísticas. y Ninguém lê ͞t estam entos͟. nem inv estidores nem analistas de Sociedades de Capital de Risco. Isso será óbvio nas discussões detalhada s. o Plano deve ter um modelo financeiro sólido e be m fundamentado. as pessoas deixavam.Um bom Plano de N egó cios não é aquele que seja muito extenso. S eja conciso e objectivo. Lançam ento de um produto. se for verdade. é importante investir no Plano de Negócios. Há anos atrás. ͙) y Plano Operacional: específica datas. 4. 22 . y Evite ͞lugares-comuns ͟ e frases típicas. Nos dias de hoje.2 ʹ Principais f actores que podem p rejudicar um Plano de Negócios y Não use um plano de negó cios como forma de mostrar o quanto vo cê sabe do seu próprio negó cio. ninguém se mo stra int eressado se o plano de negócios tem mais de 50 pá ginas ou se não tem um s umário com um máximo de 4 ou 5. Existem 3 tipos de Planos de N egó cio s: y Plano Estratégico: fo ca-se na s decisões de alto nível e estabelece a s principais prioridades. a forma jurídica e as participações so ciais. os objectivos. 23 . y I.Breve descrição da empresa ʹ ref erir o nome.Apresentação d a empresa: Informação da empresa . qu e client es e m ercados e com que vantagem competitiva. y II ʹ Análise do produto / serviço: faz a descrição detalhada do produto. No entanto. Entre outros aspecto s. a missão e visão do negócio (͞Qual o capital social que a minha empresa dev erá ter?͟. o Código de Actividade E conómica (CAE). Isto porque como será o primeiro a ser lido dev e ser claro e sintético. esta estrutura é flexível. por isso. Informação do promotor . F unciona como um r esumo ou radiografia do plano.se o promotor do negó cio.Apresenta ção do conceito de negó cio ʹ referir que produtos ou serviços serão vendido s. deve ser o último dos capítulos a ser elaborado. dev e ter uma média de 500 palavras ou entre uma e dua s pá gina s. se decorrent e de alterações legislativas. da sua propriedade intel ectual (patent es e outras protecções do negó cio). por isso. formações complementar es e a a ctividade profissional a ctual (ou última). . não é po ssível obter apoio financeiro sem um Plano de Negócios convincent e e uma equipa de gestão credível e experient e. apresentando os seus dados pessoais.deve identificar-se o nome / denomina ção social da empresa. etc. aqui ficam outros que dev em ser focados : . apresentar o logótipo. y y Índice. apresentam-se apenas os tópicos mais comuns. do seu ciclo de vida. O tamanho não dev e ser extenso.3 ʹ Estrutura-tipo de um Plano de Negócios Actualment e. uma vez que é o primeiro a ser lido. todas as acções necessárias. o que v ende e a quem. a direcção da empresa. . a formação académica. Sum ário Executivo: é um dos capítulos mais importantes do do cum ento. Identifica as principais vantagens e desvantagens competitivas relativas ao produto ou serviço e apresenta os riscos mais significativos do produto. ͞Existe algum tipo de apoio para a minha actividade?͟). embora apareça no início.Dev e identificar. de modo a que pot enciais inv estidores se interessem desde logo pelo projecto e não se defraudem expectativas quando a nalisarem melhor os capítulos seguint es. do nível de esforço de desenvolvimento e de todas as actividades necessárias ao lançamento do produto dev em estar descritas e. . se de uma necessidade de mercado apercebida. Deve apresentar também método s de distribuição e com ercialização.4. Os principais t emas que dev em constar num Plano de N egócios apr esentam-se a seguir. Deve salientar-se a s ua experiência profissional e de gestão e explicar como s urgiu a ideia d e negó cio (͞Terei perfil de empr eendedor?͟). os contactos. Deve também identificar-se os pontos fortes e fracos na óptica do promotor e dev e ser ref erido o conceito. por cada actividade.Definição da propo sta de valor ʹ qual o valor que o produto ou serviço irá acrescentar ao client e.Como surgiu a ideia de criar a empresa ʹ contextualizar o surgim ento da ideia. entre outros do cum entos auxiliares à elaboração do Plano de Negócios. ͞A actividade que quero desenvolver carece de algum licenciam ento especial?͟. orçamentos. desde o público e a conjuntura da região. ͞Qual a melhor localização para a minha empresa?͟. Define-se também as questões do pr eço. ͞Quais os benefícios do m eu serviço?͟. ͞Qual a minha concorrência?͟. assim como a política de remunerações e planos de formação (͞Como escol her ei os meus sócios e qual o núm ero d e sócios ideal para o meu projecto?͟). referências. em estruturar o mercado quanto à s ua dimensão e tendências e definir os principais grupos de cons umidores. especificando os custo s e a s ua origem. concorrent es e quai s são os principais factores de vantagem e de desvantagem do projecto no mer cado (͞O mer cado necessita daquilo que t enho para oferecer?͟. ͞Como poderei diferenciar-me da concorrência?͟. y VI ʹ Análise financeira : devem ser incluído s nest e capítulo os do cum entos financeiros previsionais. y V ʹ Gestão e Controlo do Negócio: apr esentam-se o s promotores do negó cio. y III ʹ Análise de mercado: consist e em analisar aspectos relacionado s com o m ercado onde a empresa se irá inserir. o público-alvo e a estratégia de abordagem ao mercado. estudos e publicações. ͞S erei eu próprio a produzir os meus produto s?͟). ͞Quais as principais características que os meus concorrent es têm?͟. pat ent es. Dev em também ser feitas análises de viabilidade económica e financeira (da competência de um técnico da área de gestão). para se perceber melhor os elem entos que afectam a generalidade das empresas. É essencial ser realista e ter em conta todas as po ssíveis dificuldades. y VII ʹ Fina nciamento: neste capítulo fica definido o montant e necessário para o projecto e quais os montant es de capital próprio dis ponível. y IV ʹ Plano de Marketing: consist e em definir a estratégia de abordagem ao m ercado. necessidades de financiam ento externo e quais a s fontes de financiamento a recorrer (͞Como vou financiar-me?͟). para que est es fa ctos possam ser traduzido s nas projecções financeiras (͞Que serviços pr estarei?͟. y Anexos: Incluem diversos el em ento s como currículos. da promoção.serviço pós-venda e canais de distribuição a utilizar. 24 . A política de publicidade é também aqui discutida (͞Que pr eço irei cobrar pelos meus serviços?͟). ͞Quais os hábitos de compra dos cons umidores?͟). A previsão de venda s também deve ser apr esentada (͞Qual o investimento ini cial de que vou necessitar?͟). a constituição da equipa de gestão e define-se os recurso s humanos necessários. a prazo. é necessário ter em conta alguns factores como: . muito frequentement e.Proximidade da empresa relativamente ao mercado-alvo. individuais ou empresariais. de formação e de cons ultoria. fornecedores ou distribuidores. entre outros. ͞Qual é e como é o mercado desta área?͟. Outro aspecto que dev e ser tratado neste capítulo é a localização escolhida para a empr esa. . Estando o empreendedor a participar directam ent e na análise de m ercado. presença d e outras actividades empresariais. quer quanto à quota qu e se pret ende captar. estabel ecim entos de ensino. ͞Que necessidades irá o meu produto satisfazer?͟.Qualidade de vida. económica.Custos de instalação o mais reduzidos possível.Possibilidad es de recurso à subcontratação. confrontar-se-á com informação útil sobre a realidade do mer cado onde se irá inserir.5 ʹ Análise de mercado O conhecimento do mercado no qual se pretende entrar é. quer quanto à sua dimensão e volum e. etc). caracterização da indústria. os consumidores a ctuais e potenciais e uma análise do público e da indústria em geral. uma vez que conta ctará directament e com potenciais client es. Não elaborar nenhum plano relativament e à forma como vai distribuir e vender o seu produto aos pot enciais clientes é uma lacuna frequent e do futuro empresário (Costa & Ribeiro. Esta análise consist e na identificação do mercado-alvo e no tipo de segmenta ção de client es.Disponibilidad es de mão-de-obra adequada. . 2007).Infra-estruturas existent es na área ou região (vias de comunica ção. 25 . dev e pro curar respo stas para perguntas como: ͞Em que área de negó cio pret endo entrar?͟. D eve-se identificar e caracterizar os concorrent es. Nest e capítulo. . que podem. . insufici ent e. transformar-se nos seus primeiros client es. É important e fazer referências à actual conjuntura económica que o país e região da empr esa atravessam e apresentar alguns indicadores como desemprego. mas dev e garantir ant es de tudo: . Para esta escol ha.Apoios de natureza fiscal.Óptima utilização dos recursos do conjunto. índice de poder de compra. A localização da empresa dev e procurar conciliar todos est es as pectos. . entr e outras questões que dev em ser focada s e que são a seguir apresentadas.Satisfazer o maior núm ero de exigências decorrent es do lançamento da empresa. . ͞Por que razão estou convencido(a) das vantagens do m eu produto ou serviço?͟. font es de energia. quer ainda quanto à concorrência que é preciso enfrentar. . É por isso importante que o empreendedor po ss ua os conhecimentos mínimos necessários para a realização da análise de mer cado ou então recorrer a profissionais especializados. Canais de distribuição .Por que compra? .Quem fabrica? . Ou seja.Produtos/S erviços Análise da Oferta .Onde compra? .Como vende? Concorrência . o tipo d e client es a atingir e o tipo de benefícios que esse público dá valor.Dimensão do mercado .Motivações de compra .Produtos/S erviços .Concorrent es .O que compra? .Preço e condi ções de venda Depois de feita esta análise.Quanto paga? .O que fabrica? .Canais de distribuição .Quanto vende? .Onde vende? .Clientes / Cons umidores . se poderá existir um declínio ou se o mercado se encontra numa fase de estabilidade. Análise da Procura Potenciais consumidores .Quotas de m ercado . dev e ser feita uma análise da procura e oferta do mercado.Clientes / Cons umidores .Quanto compra? .O que compra? .Nível de preços .Produtos concorrent es . 26 .De seguida. de forma a satisfazer o público de forma mais eficient e. já é possível identificar o mercado alvo. dev e-se explicar de que forma o produto pod erá ter s ucesso no m ercado onde se inser e e apr esentar as necessidades que irão satisfazer e as formas de difer enciação da concorrência. É importante saber também qual a evolução do mer cado onde a empresa se insere: se é previsível que cresça.Quem compra? .Quem compra? . 2 ʹ Visão. mas pelo cons umidor. Na estratégia da empr esa dev erá constar a visão. implica também que o cons umidor fique satisf eito com o serviço prestado e/ou o produto adquirido. a análise SWOT. factores de diferenciação.1 ʹ O que é o Marketing? ͞Marketing é uma função organiza cional e um conjunto de processo s que envolvem a criação.php?id=2343). orientando o comportamento e decisões e motivando as a cções. Exemplo: S e o seu barbeiro lhe of erece um café enquanto lhe corta o cabelo. Missão. 6.6 ʹ Plano de Marketing A coerência e articulação das diferent es políticas da empresa ou produto(s) é responsáv el em grande part e pelo seu s ucesso ou ins ucesso. garantia.. a imagem e a filosofia que guiam a empresa. Est e processo não t ermina com a entrega do bem ao cons umidor. O sucesso empresarial não é det erminado pelo fabricant e. (Peter Druck er) "Marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função separada. Não deve estabelecer fins quantitativos. isto é.. para que o cons umidor ganhe a confiança e se fidelize com a marca que vende o produto.Am erican Marketing Association). de modo que beneficie a organiza ção e o seu público interessado͟ (AMA . 27 . O plano d e marketing assume aqui um papel preponderant e. cenário desejáv el do futuro da organiza ção que po ssa constituir-se numa ref erência.iapmei. e o caminho a seguir. comunicação e entrega de um determinado bem ao cons umidor. Marketing-Mix e estratégia adoptada." (Peter Drucker) De uma forma resumida. missão. etc). É o negó cio total visto do ponto d e vista do seu resultado final. considera-se o corte de cabelo um produto e a oferta do café um serviço adicional que acompanha o produto. 6. Valores e Objectivos Visão: Identifica uma visão. fazer publicidade e vender. Não é mais que uma declaração da direcção em que a empresa pret ende seguir. formalização e a articulação da s principais decisões a serem tomadas (http://www. Ou seja. não se trata apenas de criar.pt/iapmei-art-03. conhecendo o cons umidor tão bem que o produto sirva e venda-se por si mesmo͟. visando a antecipa ção. ideal comum para toda a organiza ção. bem como a administração do relacionam ento com eles. a comunicação e a entrega de valor para os clientes. Marketing é um processo que envolve criação. mas sim a motivação. valores. do ponto de vista do cons umidor. é também importante a obtenção d e satisfação do cons umidor e um bom serviço pós-venda (assistência. objectivos da empresa. "O objetivo do marketing é tornar a v enda s upérflua. Estas não existem isoladam ent e. ou seja a s m etas devem ser SMART: E Specíficas.Missão da M cDonald͛s: ͞Satisfazer o apetite do mundo por boa comida. expr essos geralment e de forma quantitativa. Rarament e uma missão t erá todo s est es as pectos. a oferta em termos de produtos e serviços (negó cio).é totalment e responsável pelos seus actos: perant e as pessoas e perante o accionista. A sigla SWOT é composto pelas iniciais da s palavras Strenghts (Forças). como resultado da actividade da organiza ção. Mens uráveis. Atingíveis. tratamento e arquivo de imagem e informação͟. administrador es e colaborador es em geral. Para atingir os objectivos. alcançáveis. respeitada e requisitada em todo o País. mens uráveis. sendo que a missão é dirigida ao exterior. o s valores compõem-se de r egras morais que simbolizam os a ctos dos seus fundadores. permitindo estabelecer prioridades de actua ção. "Não existe responsabilidade a meias: cada um . desta forma deverão ser metas específicas. Temporais.3 ʹ Análise SWOT A análise SWOT é uma f erramenta de gestão muito utilizada p elas empresas para o diagnóstico estratégico. a empr esa necessita de ter definida uma estratégia que envolva a decisão sobr e como e onde aplicar os seus recursos. Exemplo: RESPEITAR O MEIO AMBIENTE . 6. Na Missão podem aparecer informações como a actividade actual e futura da organização.ao seu nív el .Exemplo: Visão da F ujifilm ʹ ͞ser uma empresa com ercialment e r econhecida. Os objectivos indicam as intenções gerais da empr esa e o caminho básico para chegar ao destino pr etendido. Normalmente. 28 . públicos. Acções específicas mens uráveis que constituem os passos para se atingir o s objectivos. A missão explícita e formalizada deve ser uma coisa simples. Missão: Razão/propó sito de existir de uma organiza ção ʹ deve mant er este carácter identificador.Fazemos parte do meio ambiente. Metas: São os valores que se pret endem conseguir obter no futuro. Pod em ser definido s para toda a organiza ção ou para as suas partes. Esta ferramenta permite: y y Efectuar uma sínt ese da s análises int erna s e ext ernas. Identificar os el em ento s chav e para a gestão da empr esa. bem servida. a um preço que as pessoas po ssam pagar͟. Opportunities (Oportunidades) e Threats (Am eaças). relevantes e com horizont es temporais bem definidos. tendo um horizont e temporal bem definido. Exemplo . Rel evant es. W eaknesses (Fraquezas). grupos de int eresse e t ecnologias empregues. Valores: Representam os princípios ético s que orientam todas as suas a cções. mercados." (Edouard Michelin. De aí o noss o interesse em preservá-lo. e que constitua um ref erencial na área do s sist emas de processam ento. devem ser inseridas nos cont extos dos objectivos mai s amplos. 1996) Objectivos: São os valores que se pret endem conseguir obt er no futuro. culturais. São factor es provenient es do Mer cado e do M eio Envolvente ʹ decisões e circunstâncias fora do controlo directo da empresa. Principais características a serem analisadas: .Identificação da s Forças e Fraquezas do s principais concorrentes. Esta ferramenta s ubdivide-se em duas análises complem entares entre si: Análise Externa Corresponde às principais perspectivas de evolução do m ercado em que a empr esa a ctua. assim como as vantagens e as oportunidades a pot enciar e explorar. . das quais se deve tirar partido ou proteger.Político-legais. Merca do Relativament e ao mercado.Demográficos. Ameaças: Aspecto s negativos da envolvent e. podem constituir oportunidades ou amea ças para a nova empresa. com impacto s ignificativo no negócio da empr esa.Económico s.Sócio. Concorrência Analisar a situação da concorrência. també se pode desde logo segm entar o mercado.Tecnológicos. Oportunidades: As pectos positivos da envolvent e.Decomposição do m ercado por segm entos: dividir o mercado por segm entos para detectar novo s segm entos de mercado que podem constituir uma boa oportunidad e para a sua empresa. o posicionam ento qu e detém. . Meio envolve nte: através da análise do m eio envolvent e.Características genéricas do mer cado: pret ende-se determinar a dimensão total. é important e reunir e sint etizar informação relativa a dois as pecto s chave: . construindo barreiras defensivas. Factores a ter em conta: . . y Constituir um elemento fundam ental para fazer a previsão de vendas em articulação com a s condi ções do mercado e com as capa cidades da empresa. . os produtos que comercializa. bem como caracterizar os circuitos de distribui ção existent es. . entre outros. com impacto significativo no negócio da empresa. 29 .a análise SWOT permite ver claramente quais são os riscos a ter em conta e quais os problema s a resolver.Características genéricas da estrutura concorrencial. tendo em conta a população que pref ere det erminados factores em detrimento de outros.y Preparar opções estratégicas . . uma outra ferramenta pode ser utilizada. vai sendo feita ao longo do Plano d e Negó cios. há bitos de compra. atributos mais valorizados no acto de compra. etc. à qual se pode dar o nom e de Marketing-Mix.Clientes / Consumidores Caracterizar mais profundam ent e cada segm ento de mercado. No final da análise SWOT pr etende-se definir as relações existent es entre os pontos fortes e fracos com as t e ndências mais importantes que se v erificam na envolvent e da empr esa. do mercado específico. social e demográfica. Penetração dos produtos da empresa na client ela potencial ou núm ero de client es (evolução). as vendas e lucros de uma nova empr esa. Os 4 P͛s são então: 6.4 ʹ Marketing-Mix Ao chegar a est e ponto de análise. Análise Interna Corresponde aos principais as pectos que diferenciam a empresa ou o(s) produto(s) do s seus concorrentes. é 30 .4. Praticando preços elevados. Fraquezas: Desvantagens int erna s da empr esa ou produto(s) em relação aos seus principai s concorrentes. Forças: Vantagens int erna s da empresa ou produto(s) em relação aos seus principais concorrentes. seja ao nível do mercado global. 6. Análise do s custos e da rendibilidad e dos difer entes produto s ou modelos da gama da empresa. Ou seja. de forma det erminant e. enquanto que uma política de preços baixos poderá compromet er irremediav elment e o lucro. pode levar à contribuição para um cr escimento lento da s v enda s ou a r eduzi-las. da conjuntura económi ca e das impo sições legais. Para realizar esta auditoria int erna deve ter em consideração aspectos como: y y y y y A evolução recent e das performances quantitativas da empr esa Volum e de vendas e quota de m ercado. também conhecida em inglês pela política dos 4 P͛s (em Inglês a palavra para Distribuição é ͞Place͟). São provenient es do produto e da empresa ʹ decisões e níveis de performance que podemos gerir. da conjuntura tecnológica. Grau de penetração dos produto s da empresa nos principais circuitos de distribui ção. Esta análise. identificando as s ua s características.1 ʹ Política de Preços Consist e no cálculo e fixação de preços de venda dos seus produto s ou serviços. Os pr eço s influenciarão. necessário encontrar um pr eço que. conduza ao valor mais elevado possível da margem de lucro e. esteticament e atractiva. por outro lado. pague todos o s custos incorridos na compra e/ou produção dos seus produtos ou na pr estação dos serviços. 6. etc). o Diferenciação de preços: variar os preços de a cordo com a importância do produto para o client e. é necessário ter em conta algumas condicionant es: o Mercado: a concorrência e respectiva oferta. comunica ções.Produto É muito important e que seja perfeitament e definido qual é o produto da empresa e quais são as suas ofertas (Que produtos são oferecidos ? O que acompanha o produto e o valoriza? Qual será o nom e com ercial? Que embalagem terá?). desconto d e pronto pagam ento. o Descontos : forma de conseguir ajustar os preços aos da concorrência. desconto s de promoção e descontos a clientes especiais. Factores do produto importantes: o Apresentação: pensar sobre como irá ser apresentado o produto ou serviço: embalagem. facilidades de crédito. et c. tanto no produto em si como nas hipót eses de valor acrescentado ao produto (diferent es funcionalidad es. materiais. o que o mercado mais valoriza. tais como instruções de uso. etc). ex clusivam ente pela sua apr esentação. energia. referências à qualidade do produto. imagem e outros elemento s. salários. assistência pó s-venda. rendas e aluguer es. mão-de-obra. possibilidade de retoma. funcionalidades ou características e benefícios do(s) produto(s)/serviço(s) concorrent es. descontos de quantidade. oca siões ou de acordo com as difer entes funcionalidad es dos produto s ou níveis de pr esta ção de serviços. pelos clientes. haja ou não actividade. como prémios. De forma a ser estabelecido o pr eço com valor mais próximo possível do ideal. Tudo isto em sintonia com o que o mercado est eja disponível para aceitar. ter o nome da empresa e do próprio produto. água. 31 . salários.4. etc)) e aos custo s variáveis (custos que variam consoante o nível de actividade. os produtos e serviços mais bem s ucedidos e os critérios de decisão de compra do mercado. Levar em linha de conta que alguns produtos são preferido s. o Oferta : comparar a própria oferta com o que já exist e no mercado. por um lado. breve descrição da s características do produto.2 . desconto s especiais para escoar stocks. o Estabelecimento do preço com base no custo: t er em at enção aos custos fixos (custo s que existirão sempr e. o Embalagem: mat erial especial. amortizações. seguros. etc. representa ção visual publicitária. correio. oferecendo a po ssibilidade de s uscitar uma rea cção por parte do client e relativament e ao nosso produto/ serviço. seja através de promoções no preço.o Nome comercial ou marca: pode ser importante pensar num nome ou numa marca a dar ao produto ou serviço da s ua empr esa. rádio. o o Garantias: é importante oferecer garantias de qualidade ao client e. é necessário organizar serviços pós-v enda. Como consequência da existência dest es serviços. qual será a nova geração de produtos que a empresa lançará no mercado no futuro. venda porta-a-porta. é precis o prev er as implicações que daí decorram.4. 6. 6. distribuidores. Can ais de distribuição: o o Distribuidores grossistas e retalhistas. quando será a melhor altura para o fazer e como e quanto deverá ser investido. Agent es ext ernos ou comissionários. Os clientes podem ser abordados de forma directa (através da própria organização de v enda s da empr esa) ou de forma indirecta (através de comissionistas. etc). televisão. qual a m ensagem a passar. representação gráfica. Serviço pós-venda: por vezes. Internet.4.4 ʹ Distribuição Política dos canais de distribuição. pois pode ser já uma referência no mer cado. o Evolução e desenvolvimento do produto: é importante ter algumas ideias sobr e o s produtos ou serviços que substituirão os que agora serão lançado s pela sua empresa no m ercado. 32 . Pense na s razões que o levaram a escolher esse nom e e se o mesmo se ajusta ao tipo de produto. A marca é important e para o produto. ao mais baixo preço po ssível. de forma a chegar ao maior núm ero de cons umidores possív el. É necessário saber para quem será dirigida a comunica ção. o o o Vendas promocionais. ou seja. na publicidade ou noutro tipo d e iniciativas que promovam o produto junto do s cons umidor es.3 ʹ Promoção Consist e em dar a conhecer os produtos/serviços da empresa e r espectivos preços. Merchandising. de manut enção e reparação. Marketing directo: comunicação através de determinado s meios (como o correio ou o e-mail). Meios de promoção: o Publicidade: anúncios em revistas e jornais. perto de um centro com ercial..Trespasse Há situações em que é vantajoso comprar um negócio já existent e. que cede m ediant e contrato. 5 ʹ Formas alternativas 6.o o o o o o Franchising. existências iniciais e elemento s intangíveis como a carteira de client es e a localização do espaço. 33 . Envolve elementos tangíveis como mobiliário. uma v ez que se inicia um negó cio já concebido e já com análise de viabilidade do projecto f eita pelo franqueador. 6. Claro que a componente de elemento s intangíveis é a mais difícil de ser contabilizada. o direito de utilização da marca e incorporação do conhecimento da empresa franqueadora. O franqueado é a empresa que adquire.1 . E stamos a pagar a s vantagens de adquirir uma empresa já estabelecida. mediant e pagamento de entrada inicial e. comissões sobre as venda s realizadas. As vantagens de optar por um trespasse são: y O local está pronto para abrir. Ponto s / Agent es de venda próprios.5. em alguns casos. O preço é det erminado depois pelo mer cado.2 ʹ Franchising É outra forma de iniciar um negó cio com risco asso ciado menor.. máquinas. Internet ou e-comm erce. O franqueador é a empresa detentora da marca. o preço a pagar é difícil de ser estabel ecido. o que colmata a dificuldade de penetração e atracção inicial de clientes.5. equipam ento. Vantagens da adesão a um franchising: y Utilização de uma marca conhecida. pod endo ser necessário cons ultar dados da facturação. y Adquire-se a carteira de clientes com o negócio. 6.). normalm ente. com instalações. Centro de chamada s. numa rua muito transitada. atendendo às leis da procura e oferta. Venda por catálogo. Quando se adquire um negó cio em tr espasse. a utilização dos mesmos a outra empresa. y O negó cio é conhecido na zona e. Correio directo. É possível poupar tempo e não ter que pagar uma renda com o local fechado. equipam ento e um ͞stock͟ inicial de existências. goza de uma localização estratégica do ponto de vista comercial (numa esquina. do conceito e do conhecim ento. A intra. uma vez que um contrato de franchising não é uma simpl es cedência de marca. ainda pouco divulgado. etc.3 ʹ Spin-off O spin-off é uma op eração pela qual a empresa mã e ajuda um trabalhador ou um grupo d e trabalhadores a criar a sua própria empresa. já que é o franqueador quem decide e impõe todas as alterações relativament e ao produto. tem como principal client e a empr esa ͞mãe͟. só que em vez de assalariados os funcionários passam a ser fornecedores. mas significa a aqui sição do conhecim ento do produto. A microempr esa que se cria. Desvantagens: y y y Pagam ento inicial de direitos de entrada para se poder utilizar a marca: Pagam ento periódico de comissões sobre vendas. 6.y Benefício de utilização do know. Esta forma de negó cio deriva da tendência actual em ext ernalizar custos na gestão da s grandes empr esas. às políticas de v enda. passa-se de uma relação laboral para uma relação mercantil.criação é um sist ema alternativo aos despedimentos ou reformas ant ecipadas para a s reestrutura ções de quadros de pessoal. contudo. (Fonte: Criar e consolidar empresas (G)Locais passo a passo. pro curar outros client es. O facto de não se t er autonomia de decisão r elativament e ao produto. noutros países é já utilizado. Por exemplo.5. das formas de expo siçãoe a própria promoção do produto.how do franqueador. às campanha s de publicidade. Em Portugal este é um sist ema. 2004) 34 . A empresa ͞mã e͟ garant e aos seus empregados a manutenção de um vínculo. um empresário pode pref erir que a sua equipa de técni cos informáticos crie a sua própria empresa e lhes of ereça os seus serviços como cons ultora externa do que mantê-los no seu quadro de pessoal. no entanto. Esta situação permite a passagem de estruturas com custos fixos (salários) para estruturas d e custos variáveis (fornecedores). Ou seja. podendo. etc. 35 . onde a apresenta ção e a comuni cação com o s cons umidor es é muito importante. como manut enção. uma empresa pode cont er sectores como: y Administração / Direcção : onde se enquadram os sócios e directores da empresa. Independent em ente da dim ensão da empresa. Estes conhecim ento s são essenciais para o desenvolvimento e sustentabilidad e do negócio. pois quanto maior for. Recursos Humanos. é importante que haja organiza ção. No caso da contabilidade. Para isso. esta é uma da s mais importantes ferramenta s a que uma empr esa pode recorrer. esta tem que ser elaborada e assinada por um Técnico Oficial de Contas devidam ent e inscrito na Câmara correspondente. para que a empr esa nunca perca o seu rumo e consiga responder rapidam ent e a eventuais problema s que surjam.7 ʹ Gestão e Controlo do Negócio 7. mas também é important e que se realizem relatórios em períodos constant es e em todos os sector es. Basicam ent e. contabilistas ou outro tipo de técnicos s uperiores que dirigem a empresa e encarregam-se na gestão externa e de todos os trâmites e organização necessários dentro da empresa.1 ʹ Estrutura geral Um dos papéis do Plano de Negó cios é também demonstrar aos potenciais financiadores que o negó cio será devidam ent e controlado a partir do momento que seja iniciado. dependendo da a ctividade e estrutura da empr esa. É então important e que uma empresa r ecorra a auxiliares tecnológico s para a s ua actividade. y Produ ção: inserem. ou outros de administração como departamento de Marketing. dependendo da s ua dimens ão. a função do Director consist e em estabel ecer os objectivos e critérios a seguir e coordenar as restantes áreas em função desses objectivos. y Comercial: pessoa s vo cacionada s para as vendas. Isto porque no ex ercício da s ua a ctividade. todos dev em contribuir e exist em também auxiliares como os softwares de gestão. A t ecnologia t em estado present e nos dias que correm e exist em inúm eras soluções para todo o tipo d e empresas. y Outros: exist em outros sectores. Investiga ção & Desenvolvimento.se nest e sector operários que participam directam ente no processo d e produção do produto. mais sectores e funcionários terá que ter. A empr esa pode t er inserido na s ua organiza ção um TOC para o tratamento da contabilidad e. a empresa será obrigada a elaborar docum entação com as informações financeiras e contabilísticas da empresa. Portanto. De uma forma mais simples. É important e que o promotor ou um dos promotores do novo negó cio tenha experiência e conhecimentos na área da gestão e contabilidad e. y Administração / Gestão: gestores. mediant e retribuição. incluindo renovações. isto é.A termo: aqueles que se ef ectuam por um tempo det erminado.7. há uma data pré-estabelecida para o final do contrato. decorrido o prazo de aviso ou pass ados 15 dias sobre a conclusão da a ctividad e ou do regr esso do trabalhador que est e foi substituir. sem duração determinada ou contrato sem termo. o contrato passa a ser definitivo.Sem termo: aqueles que não têm limite temporal.2 ʹ Tipos de contrato Contrato de trabalho é aquel e pelo qual uma pessoa se obriga. passa a ter um contrato sem termo. nem pode ser renovado mais que 2 v ezes. a prestar a sua actividade int electual ou manual a outra pessoa. . Est es podem ainda tomar a forma de contrato a termo certo ou contrato a termo incerto. S e tal acont ecer. sob a autoridade e direcção desta. 36 . um contrato de trabal ho pode ser: . sendo que est e não pode t er duração s uperior a 3 anos. A termo certo. Em termos gerais. Se o empregado estiver a t empo incerto. estas são variáveis de acordo com o regime contributivo. Contrato através do qual uma Contrato de empreitada das part es se obriga em relação à outra a realizar certa obra. Contrato através da qual uma Mandato comercial pessoa se encarrega de praticar um ou mais actos de comércio por outra. Estes montantes são m ensais e têm que ser entregues à Segurança Social até ao dia 15 do mês seguinte a que respeitam. mediant e um preço. Ou seja.3 ʹ Quanto custa um empregado? Uma das obrigações contributivas de qualquer empresa é as presta ções para a segurança social. Certo Contrato com limite temporal e data definida para o término. Quanto às taxas a aplicar. Contrato através do qual uma Contrato de utilização de trabalho temporário empresa cede trabal hadores a outra durant e um determinado período de t empo mediante uma retribuição. Pode ser verbal ou escrito. a empresa pagará uma taxa estabelecida por l ei e uma outra taxa a s uportar pelo trabalhador (são as empr esas que descontam est e montant e e o entregam à S egurança Social). 37 . Contrato através do qual uma Contrato de mandato das partes se obriga a praticar um ou mais actos jurídi cos por conta de outra. Contrato com limite t emporal. A T ermo Contrato de prestação de serviços 7. Incerto no entanto sem data definida para o seu término. A empr esa tem que entregar as presta ções que l he dizem respeito mas também as que dizem respeito aos trabal hador es.Tipo de contrato Mod alidade Características É aquel e que não t em limite Sem Termo temporal para o seu término. sobr e o salário base do s seus trabalhadores. Segura nça So cial). Uma das situa ções é esta: tratando-se de um empregado que faz parte do s seus órgão s estatutários (sócio-gerent e). A acrescentar às contribuições e às ret enções na font e.Para o regim e contributivo normal. Além dest es 23. e tem um salário bruto (ou base) de 500Φ mensais. o regim e a aplicar é diferent e. mais um fundo especial de 0.º 8603-A/2010). calcule o custo do sr.95 diários.25%. Almeida? c) Considerando 22 dias de trabal ho por mês. S. a) Preencha o recibo de vencim ento do sr. Joaquim Alm eida para a empresa ao fim de 1 ano de trabal ho. Joaquim Almeida. os trabalhador es podem ainda ser sujeitos a retenções na font e de IRS. a empresa paga à segurança social por cada trabalhador seu 23. é também obrigatório a constituição de um seguro de a cident es de trabalho que incide sobre a remuneração e é normalm ent e uma taxa que vai dos 1.A. por cada trabalhador há uma contribuição de 34. A taxa de retenção depende do salário base que auf ere e da s ua situação familiar (Ver Despacho n. 38 . No entanto. onde a empresa contribui com 21. Além desta s contribuições.75% à Segurança So cial.75%.5% e o trabalhador com 10%. logo. estas taxas são para condições normais.5% aos 3% (depende da a ctividade). fazendo um total de 31. Exemplo Prático: O sr. Além disso t em direito a um s ubsídio de alimenta ção de Φ3. o trabalhador paga 11% à Segurança Social sobre o m esmo salário base. o mais comum. trabalha na empresa Produção. Almeida para o mês de Outubro de 2010. nomeadam ent e Subsídio de férias e de Natal. havendo alterações à taxa para determinada s situações. casado e com 1 filho.75% do seu salário base.75% (Ver TABELA GLOBAL DE CÓDIGOS DE TAXA TRABALHADORES POR CONTA DE OUTREM . a empr esa paga 14 meses por ano ao trabalhador e este trabal ha efectivament e 11 meses. ou seja. b) Qual o salário líquido do sr. Não se pode esquecer que o trabal hador tem direito a alguns s ubsídios. será mais fácil de escolher o mel hor pr eço para cada um do s investim entos e planear de forma mais estruturada todo o investimento e financiam ento. o promotor do novo n egócio deve recolher gradualm ente vários orçamentos para os diferent es tipos de investimento que terão que ser feitos. no entanto.8 ʹ Análise Financeira Na fase de criação da empresa. mobiliário. A informação para os inv estidores / financiadores ou parceiros. material de carga e trans porte. Todo s os custos ini ciais com o investimento devem ser reduzidos ao mínimo desejável. amortizações com o imobilizado (usando valores previstos no orçam ento e utilizando as taxas de amortização que constam dos D ecr etos R egulamentares 2/90 e 25/2009). contabilização do cons umo de m ercadorias e matérias-primas para a produção e contabilização do s valores anuais para fornecim entos e serviços ext erno s (como electricidade. é altura de ser elaborada uma demonstração de resultados previsional. De seguida. ou seja. O pedido de orçam entos e contabilização de custos previstos é apenas a fase inicial do planeam ento financeiro. etc). De salientar que é normal existir prejuízo no 1º e talvez 2 º ano de a ctividade da empresa. Através dest e do cumento pode-se também v erificar qual será o período d e recuperação do inv estimento. nunca hipot ecar o bom funcionamento da nova empresa. devem ser preenchidos os mapas de candidatura ao financiamento. em que ano os lucros acumulado s da empresa cobrirão o investim ento inicial. água. que permite a avaliação mais fundamentada e segura do risco do negó cio. 2007): y y Viabilidad e económico-financeira. Esta estrutura do planeam ento financeiro segue as linhas orientadoras do IEF P e são a s informações mais comuns. 39 . equipam ento informático. Contabilizados os custo s com o inv estimento e as despesas operacionais. sem. poi s são anos de iní cio de a ctividade. que permite avaliar os resultados pot enciais do projecto. equipam ento administrativo. previsão de vendas (que será calculada tendo em conta a análise feita ao mercado e às expectativas para a nova empresa). No entanto. estrutura de financiam ento do investimento. y Análise comparativa com outras empresas do sector. sejam eles de obra s necessárias. Est es mapas incluem mapas de inv estimento (com todos os valores de inv estim ento a constarem nest e mapa). entre outros. pois a análise financeira constitui a ferramenta base de análise dos pot enciais parceiros do projecto. de forma a verificar se está pr evisto lucro para algum do s anos de previsão. bem como ajus tar as políticas comerciais. Ao longo de todo o processo. as questões económico-financeiras t erão 3 vert ent es (Costa & Ribeiro. Para além destes valores. combustíveis. Possíveis encargo s financeiros com empréstimos ou outras operações financeiras também deverão ser descritas e evidenciadas no r espectivo campo para o efeito. outras informações podem ser requisitada s e o apoio de um técnico da área de gestão é essencial nesta análise. Desta forma. é important e prev er também valores para os encargos com o pessoal (salário base m ensal e encargo s sociais de todos os administradores e funcionários). 8. O valor da perda é anual e é calculado segundo taxas estabel ecidas pelo decreto r egulam entar 25/2009. Edifícios e outras construções. Para o devido ef eito dev erão ser calculados quais os investimentos corpóreo s e incorpór eo s necessários.2 ʹ Imobilizações Incorpóreas Incluem. Equipam ento Bási co. projectos e outra s despesas de constituição) e custos relativos a patent es.se custos relativos a despesas de instalação ( escrituras.1 ʹ Plano de Investimento Consist e em discriminar onde serão f eitos os investim entos para a r ealização do Plano d e Negó cios e quais os valores envolvidos. assim.3 ʹ Juros durante a fase de investimento Para a concretização de um projecto empresarial. Na perspectiva contabilística. o que determina o débito de juros por parte da entidade financiadora. Uma amortização é. trespasses. Equipam ento administrativo. amortização refere-se à perda de valor sofrida pelos bens do imobilizado corpóreo (activos fixos). com o objectivo de o s ubstituir no fim d esse período.1. 8. Também é frequente decorrer algum tempo entre a altura em que a operação d e financiamento é aprovada e o dinheiro colocado à dis posição da empr esa e a altura em que o m esmo é utilizado.1 ʹ Imobilizações Corpóreas Inclui inv estim ento s necessários para a compra de Terrenos. Apenas os juros vencidos até à data do início da a ctividade da empresa deverão ser considerado s nesta rubrica enquanto os debitados a posteriori serão considerados custos de exploração. licenças. uma reserva financeira que se vai constituindo ao longo do p eríodo de vida de um bem. Material de carga e trans porte.Interessa também salientar a importância das amortizações no R esultado Líquido final.1. Equipam ento informático (computadores e software) e Stock inicial de material ou mercadorias (para empresa s de produção ou comércio de mercadorias) e outros custos caract erísticos da fase de arranque.se assim. estudos. 8. Trata. de apresentar os recursos materiais/físicos que a empresa necessita para o desenvolvimento da sua actividade. há muitas situa ções em que é necessário o recurso ao crédito como forma de financiar os investim entos a realizar. 40 .1. Ferramentas e ut ensílios. etc. 8. num excedente dos capitais permanent es sobre o imobilizado líquido. Combustíveis. A cada um dos a ctivos. Nest e quadro dev em ser apresentados os custo s com o pessoal a contratar. y Encargos com pessoal: o Plano de R ecursos Humanos está descrito no capítulo 7 deste manual. et c). créditos de fornecedores e outros créditos (Bancos.4 ʹ Fundo de maneio Para colmatar a existências de rupturas de tesouraria. É um mapa bastant e important e para empresas de produção e transformação.3 ʹ Plano económico-financeiro Depois de pensado o financiamento para o investimento global do projecto. é necessário que a empresa disponha d e uma margem de segurança. é um fundo qu e servirá para colmatar custos com o IVA do investimento (não elegív el para financiam ento) e valores de fornecim entos e serviços durant e a fase inicial do projecto (como renda s para os primeiros meses de actividade. Para o devido efeito. Desta forma. Devem ser descritas despesas como Electricidade. 41 .8. Capitais de Risco. é aplicada uma taxa anual específica. surge a necessidade de planear custos operacionais.2 ʹ Plano de Financiamento Descrimina ção do s recursos financeiros necessários à empresa. Este fundo tem como finalidade garantir o equilíbrio financeiro. designada de fundo de maneio. para o financiamento da actividade da empresa pode-se recorrer a: y Capitais Próprios ʹ Capital Social e outros recursos próprios (fundo s próprios. B usiness Angels.1. Traduz-se num ex cedent e do valor do activo circulant e sobre o valor do pa ssivo circulante. Programas de financiam ento na cionais e europeus). 8. No caso concreto da abertura de um novo negó cio. entre outros. matérias-primas e subsídios ao projecto: descrev em-se as pr evisões de cons umo e s ubsídios para os próximos 3 anos do projecto. Água. 8. Consumo de mercadorias. y Fornecimentos e serviços externos: previsão para os próximos 3 anos para custos anuais com serviços fornecidos por empresas ext erna s. ou por outras palavras. que gera um valor (amortização). familiares e amigos). decorrentes da actividade desenvolvida pela empresa. y Amortizações: este quadro deve ser pr eenchido t endo em conta o s activos imobilizados que a empresa adquire no investimento. y Capitais Alheios ʹ Empréstimos a médio/longo prazo. é necessário o preenchim ento de mapas onde constem informações sobre: y y Vend as de Bens: mapa que descr eve as pr evisões de vendas para os próximos 3 anos. y Encargos financeiros: para o caso de ser pedido finan ciamento sob a forma de crédito. Capital Próprio e Passivo da empresa. Serve para medir se a actividade é rentável ou não. y y O IEFP pede ainda que sejam descritos os incentivos recebidos ao abrigo de outros bens.759. Pr eenchimento obrigatório apena s para projectos que envolvam um investimento igual ou superior a Φ99. 42 . y Demonstração de resultados previsionais: é o docum ento contabilístico que reúne a informação dos documentos e mapas anteriores. deve ser exposta aqui a previsão dos encargo s com o pagam ento do crédito. Balan ço previsional: quadro onde são descritos os valores do Activo.40. Modelo Financeiro preenchido e adequadam ente justificado.9 ʹ Documentação necessária Entre outros docum entos que poderão ser pedido s. Currículo do(s) promotor(es). est es são os mais comuns: y y y y y y y Fotocópias do BI e NIF (ou cartão de cidadão). patent es e outros do cum entos legais. Declarações de impostos dos últimos 3 anos (para projectos sobre empresa s já existent es). 43 . dependendo do tipo d e candidatura. Cópia das licenças. Deverão ser criados anexo s com informação de m ercado relevant e para fundam entar os vários pressupostos citado s para elaboração das projecções de V endas e Custos. Cópia da proposta de aluguer ou acordo de compra para construção do(s) espa ço(s). Ribeiro (2007). ͞Finanças Empresariais͟.pt/apoios/ candidatos/CriacaoEmpr egoEmpresa/Paginas/Pr%C3%B3prioEmpre goEmpresa.cons ulpixel. COELHO. de 21/08 Guia Prático do Capital de Risco.pt/ind ex. y y Código das Sociedades Com erciais. Lis boa: Texto Editores. SEDES ʹ Associação para o Desenvolvimento Económico e So cial.iefp.pdf www. 2ª edição.cm-vizela. Regim e Contributivo. Lda. ͞Criar e Consolidar Empresas (G)Locais passo a passo͟. e Fernanda Matias (2009).iapmei.pt Decreto-Lei nº 339/85. Cristina. y Costa. 2ª edição. 44 . y y y y y y www. Guia do Empreendedorismo (2007). http://www. IAPMEI. Horácio e Pedro C.pt. Mimesis. PINTO.pt/pdf/Cap.B-TIPOS_SOCIEDADES. y http://www. ͞Criação & Gestão de Micro-Empresas & Pequenos Negócios͟.aspx. 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52825958 Manual Formacao Competencias Empresariais

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