Disciplina: Qualificação Profissional para Gestão de ConflitosAutores: Msc. Roberto José Medeiros Junior / Esp.Daniel Vicente Revisão Ortográfica: Jacqueline Morissugui Cardoso Ano: 2015 PALAVRA DA INSTITUIÇÃO Caro(a) aluno(a), Seja bem-vindo(a) à Faculdade São Braz! Nossa faculdade está localizada em Curitiba, na Rua Claudio Chatagnier, nº 112, no Bairro Bacacheri, criada e credenciada pela Portaria nº 299 de 27 de dezembro 2012, oferece cursos de Graduação, Pós-Graduação e Extensão Universitária. A Faculdade assume o compromisso com seus alunos, professores e comunidade de estar sempre sintonizada no objetivo de participar do desenvolvimento do País e de formar não somente bons profissionais, mas também brasileiros conscientes de sua cidadania. Nossos cursos são desenvolvidos por uma equipe multidisciplinar comprometida com a qualidade do conteúdo oferecido, assim como com as ferramentas de aprendizagem: interatividades pedagógicas, avaliações, plantão de dúvidas via telefone, atendimento via internet, emprego de redes sociais, e grupos de estudos com alunos e tutores, o que proporciona excelente integração entre professores e estudantes. Bons estudos e conte sempre conosco! Faculdade São Braz APRESENTAÇÃO Nesta disciplina o foco será abordar as definições e conceitos da Gestão de Conflitos (os conflitos, os modais de comunicação, a interferência na comunicação, as técnicas de conversação e suas tipologias). Trabalhando com as questões relativas ao processo comunicativo e as relações interpessoais, enfatizando a importância da comunicação nas funções de gestão. A perspectiva do líder, a perspectiva da liderança na gestão de conflitos, tratando no ambiente institucional, identificando tipos de comunicação e possíveis ruídos, geradores de conflitos. Objetivando caracterizar diferentes formas de se comunicar e perceber as relações interpessoais para alcançar os resultados esperados e pensar em como acontecem as relações intergrupais que são as grandes geradoras de conflitos. O presente material preza auxiliar através da gestão das negociações de conflitos no campo institucional abordando a correlação dos conceitos de conflitos, negociações e identificar alguns conflitos existentes que geralmente estão presentes em diferentes ambientes sociais. Destaca-se a importância de se estudar os jogadores. As negociações não são feitas apenas por vendedores e compradores, ou por grandes empresários, mas são feitas por todos, no cotidiano, desenvolvendo habilidades e competências. Será possível perceber também que a determinação no momento de definir as principais estratégias a serem utilizadas quando se joga com diferentes jogadores, é uma grande estratégia de negociação e domínio da gestão de conflitos. Aula 1 – Processos de Comunicação e sua Atuação em Situações de Conflitos Apresentação Aula 1 Nesta aula o assunto abordado terá o foco nas definições e conceitos da Gestão de Conflitos (os conflitos, os modais de comunicação, a interferência na comunicação, as técnicas de conversação e suas tipologias). Trabalhando com as questões relativas ao processo comunicativo e as relações interpessoais, enfatizando a importância da comunicação nas funções de gestão. A perspectiva do líder, a perspectiva da liderança, na gestão de conflitos, tratando-os no ambiente institucional, identificando tipos de comunicação e possíveis ruídos, geradores de conflitos. 1. Processo de Comunicação e sua Atuação em Situações de Conflitos 1.1 Processo de Comunicação Atualmente, a preocupação de gestores em relação à comunicação (interna e externa) foca-se em seus mecanismos e fortalecimento junto aos colaboradores, com o intuito de possibilitar solidificação da imagem da empresa. A comunicação é uma necessidade do homem, como ser social, aprendeu a conviver em sociedade. Por força da genética e dos apelos adaptativos, próprios da espécie humana, a comunicação e as ações relativas aos mecanismos de defesa e de pertença a um grupo específico foram determinantes para a manutenção da existência da raça humana. A comunicação humana pode ser dividida em períodos cronológicos para que se possa estabelecer o modo como se deu a evolução da linguagem no processo de comunicação. Cabe observar que todas as datas que se sabe sobre a evolução da comunicação são datas presumidas, correlacionada a existência de algum tipo de registro histórico, na perspectiva evolucionista, a comunicação sempre existiu e acompanhou a evolução biológica do homem. + ou – 4000 a.C. Pré-História História Invenção da escrita Fonte: Elaborado pelo DI (2015). É possível dividir a evolução humana em dois períodos: Pré-História e História. A Pré-História é o período de desenvolvimento da civilização anterior à invenção da escrita, e ela data de aproximadamente 500.000 a.C., e pode-se subdividi-la em: período Paleolítico (do grego pedra antiga, portanto idade antiga da pedra), Mesolítico (idade média da pedra) e Neolítico (nova idade da pedra) que teve início por volta de 8.000 a.C. PALEOLÍTICO MESOLÍTICO NEOLÍTICO Idade da pedra A idade da pedra Transição polida lascada Fonte: Elaborado pelo DI (2015). No período Neolítico, o homem começa a interagir com a natureza, existe dependência direta dos fenômenos naturais e dos insumos disponíveis em cada período de estabilidade climática. Uma das formas de adaptação as necessidades evolucionistas, é a fabricação de utensílios mecânicos e uso de trajes para se proteger do frio. Vídeo Para um melhor entendimento assista o filme A Guerra do Fogo (Quest for fire) dirigido por Jean-Jacques Annaud (1981). O filme evidencia as necessidades do homem em adaptar-se às diferenças climáticas e de acesso a determinados objetos da natureza, narrando como um grupo de hominídeos (homens primitivos) usam o fogo e, dentre outras coisas, desenvolvem a linguagem para se comunicar com o intuito de proteger e procriar a sua espécie. Link do trailler: https://www.youtube.com/watch?v=xsXWm1DLzwo Figura 1.1: Evolução dos símbolos Fonte: http://www.educacaopublica.rj.gov.br/biblioteca/portugues/img/0036.jpg (2015). Iniciou-se o que hoje conhece-se como pinturas rupestres, ou seja, desenhos feitos em cavernas ou pedras por integrantes de tribos para expressar-se e marcar a presença, seus hábitos e costumes. No Brasil pode-se conhecer essas pinturas, no parque nacional de Sete Cidades estado do Piauí. Figuras 1.2: Pinturas Rupestres Fonte Imagem 1: http://files.romezioquim.webnode.com.br/200000197- 1ddd31e22c/sete_cidades.jpg Fonte Imagem 2: http://br.viarural.com/servicos/turismo/parques-nacionais/de-sete- cidades/sete-cidades-03.jpg Fonte Imagem 3: Fonte: http://www2.uol.com.br/JC/cadernosdonordeste/imagens/foto_9.jpg Ainda seria possível citar os demais períodos evolutivos, porém, esse trabalho tem como objetivo principal apresentar o processo de comunicação e sua atuação em situações de conflitos. Saiba Mais Para saber mais sobre a arte rupestre leia a reportagem A Arte Rupestre de Caverna Francesa é a mais Antiga Encontrada. A mesma encontra-se disponível no acesso: http://ultimosegundo.ig.com.br/ciencia/2012-05-08/arte-rupestre- de-caverna-francesa-e-a-mais-antiga-encontrada.html Atualmente, a comunicação sofreu modificações e ampliação do seu modus operandi, principalmente com o advento da internet e consequente popularização das redes integradas de comunicação, a chamada linguagem web (palavra em inglês que significa teia). Vocabulario Modus operandi - modo pelo qual um indivíduo ou uma organização desenvolve suas atividades ou as opera. Esta revolução da linguagem, ou como é comumente conhecida como “última revolução do milênio” acelerou o processo de comunicação e diminui o tempo de recebimento e acesso a informação. Para se ter uma noção da velocidade e da importância da comunicação pela web, no Brasil, os primeiros e-mails (sigla em inglês eletronic mail) começaram a ser acessados a partir do ano de 1991, mas apenas por universidades e órgãos governamentais. A internet (como passou a ser conhecida) era restrita ao grupo de controle. Essa é uma questão que não será abordada, porém, cabe ressaltar que a comunicação depende da liberdade de expressão quando se trata de acesso à informação, e a ferramenta mais utilizada na atualidade é a internet. 1.2 Definições, Conceitos e Geradores de Conflitos Os conflitos acontecem a todo instante na vida das pessoas. Seja no ambiente doméstico, ou no trabalho, ou mesmo na rua, as pessoas não estão livres de viverem situações conflitantes. Um conflito pode ser definido como qualquer desacordo que rompe a harmonia necessária para que as pessoas se sintam seguras e satisfeitas. Entende-se então, que o conflito é uma oposição de interesses ou de ideias. No dicionário a palavra conflito encontra-se sinônima à palavras perturbação, revolta, tumulto. Os governantes sofrem pressões do povo através de conflitos que envolvem os interesses da população e acabam gerando grandes tumultos nas ruas demonstrando a revolta do povo em relação às ações tomadas pelos governantes. A grande maioria dos conflitos passa de forma despercebida e surgem porque as pessoas possuem diferentes interesses, os mesmos geralmente ocorrem quando algo importante está em jogo. Diferentes estudos apontam que são gastas aproximadamente mais de duas horas semanais de trabalho, por funcionário em consequência de conflitos organizacionais. Em uma empresa os conflitos podem surgir entre dois funcionários integrados em uma mesma área de atuação ou quando estão situados em níveis hierárquicos diferenciados. Os conflitos também podem surgir nas relações da empresa com o mercado, envolvendo clientes, fornecedores, distribuidores, governo, entre outros. Neste contexto as principais formas de conflitos no local de trabalho ocorrem por: disputas de equipamentos diversos; divergências sobre como realizar alguma atividade; solicitações de melhores salários; melhores condições de trabalho. NÍVEIS DE CONFLITO Discussão Debate Estratégias e ataques Fonte: Elaborado pelo DI (2015). Quando ocorre a nomeação de um agente (terceiro) para representar uma negociação existem vantagens e desvantagens. Neste contexto as desvantagens geradas são complexidade, acordo mútuo, custo operacional, interesses próprios. Existem três tipos de conflitos: de Tarefa; de Relacionamento; de Processo. O conflito de Processo está relacionado a como o trabalho é executado. Ao iniciar a discussão sobre comunicação se faz necessário definir todo o seu contexto até a concretização. Para que a comunicação aconteça é preciso haver um emissor, uma mensagem e um receptor. Fonte: Elaborado pelo DI (2015). Na área da gestão (institucional), a comunicação atua de modo mais específico, satisfazendo a dicotomia entre a comunicação intra e extra organizacional. A eficiência e assertividade dos processos de comunicação são fatores determinantes de produtividade e qualidade dos processos gerenciais o que certamente resulta em melhoria no ambiente de trabalho. Um e-mail mal redigido, uma palavra fora de contexto pode provocar ruídos na comunicação. Cabe ressaltar que a assertividade da comunicação possibilita que a maior parte dos colaboradores estejam alinhados com um objetivo comum, comumente chamada de “linguagem comum” ou “mesma linguagem”. Ter objetivos claros, saber onde e como alcançar os objetivos é a essência do processo de comunicação. Nesse momento o que interessa, é alinhar os objetivos da gestão com a execução dos mesmos pelo processo de comunicação assertiva (eficaz). Existem diferenças entre os termos “instituição” e “organização. Confira o quadro esquemático: ORGANIZAÇÃO INSTITUIÇÃO Instrumento perecível e descartável, voltado para a Organismo vivo, perene, realização de tarefas, adaptável, receptivo, produto otimização de meios e uso de pressões e necessidades racional de tecnologias, sociais relevantes. destinadas ao alcance de metas estabelecidas. Fonte: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/orgs.htm (adaptado) Um dos problemas da falta de comunicação no campo das organizações é conhecido coloquialmente como “radio peão” ou “rádio corredor”, um jargão pejorativo que macula a imagem de qualquer ramo organizacional. Discussões e não assertividade podem ser considerados ruídos na comunicação, porém, no processo de comunicar-se, surgem as diferenças de ponto de vista e ideias. Apesar de parecer, num primeiro momento, perda de tempo e energia, discussões amplas e aceitação dos diferentes pontos de vista são formas de comunicação no sentido de eliminar a fofoca e a distorção do objetivo principal da equipe gestora. Cabe especial destaque ao papel do gestor nos processos de comunicação, existe a necessidade de um preparo específico para as pessoas que irão ocupar essa função dentro das Empresas e dele próprio identificar sua capacidade de se comunicar consigo e com os demais, um processo importante que por vezes é colocado com menor grau de relevância na escolha do gestor nas organizações. Na área da Gestão existe um termo especifico para a “formação continuada” ou o treinamento e desenvolvimento de pessoas na área da gestão, o coaching. No contexto organizacional, coaching pode ser entendido como um estilo de gerenciamento de pessoas e também como um processo bem definido, com metas claras que desenham ações e contribuem de forma efetiva para o desenvolvimento de pessoas e, como consequência, o desenvolvimento das empresas (RABAGLIO, 2004). Vocabulario Coaching - É um processo definido com um acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) para atingir um objetivo desejado pelo cliente. Na realidade, o que se observa é a escolha de cargos de importante posição sendo ocupados por pessoas pouco preparadas, fundamentadas em discursos do senso comum, dificultam e tornam moroso o processo de comunicação. Fato facilmente observável e que traz grandes transtornos aos grupos nas organizações. Converse Com Seus Colegas Quais as características fundamentais de um bom comunicador? Qual a maneira mais eficaz para promover uma comunicação aberta sem gerar desafetos na equipe? Como reverter em pontos positivos os conflitos gerados pela comunicação eficaz? E como isso pode se tornar um rico instrumento para promover a maturidade da equipe? Pode-se dizer que, para se conhecer a pessoa é necessário se passar por todas as percepções sensoriais: ver, ouvir, sentir, cheirar e “experimentar”. Dessa forma a comunicação se torna o oxigênio das relações interpessoais. Por esse motivo é preciso cuidado com o que é enviado como mensagem ao receptor, pois é através da comunicação (verbal e não verbal) que ocorrem os ruídos, geradores de conflitos. Os tipos de comunicação podem ser definidos como verbal e não verbal, sendo verbal, como a língua falada, e não verbal identificados como escrita e gestual, em que ocorrem envios de mensagens através de gestos corporais, expressões faciais, tom de voz, empatia, vontade, atitudes, sentimentos, entre outros. Saiba Mais Para saber mais sobre os desafios de um gestor, leia o artigo Desafios da Gestão Empresarial, disponível no acesso abaixo. Link: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/desafios- da-gestao-empresarial/81585/. Nos processos gerenciais a tomada de decisão implica em saber separar a informação pública da sigilosa, desde que o processo de comunicação seja completo no sentido de divulgar os “porquês” de cada decisão. É prudente afirmar que o profissional bem treinado terá mais possibilidades de comunicar-se de maneira eficiente, ampliará as chances de impedir que informações equivocadas sejam disseminadas. Outro aspecto importante da informação e da comunicação em organizações é a presença dos formadores de opinião dentro das áreas, isto é, as lideranças informais, pois eles disseminam as informações e possuem credibilidade. O sentido é positivo, uma vez que ouvir as diferentes opiniões e dar crédito as lideranças informais, enriquece o processo de tomada de decisão por parte do gestor máximo. 1.2.1 A Busca pela Satisfação O ser humano está sempre buscando a satisfação em sua vida, assim ele passa por vários campos do desenvolvimentos, e enfrenta em alguns momentos um estado de conflito. A primeira base na qual o ser humano está inserido é a família, e dentro deste contexto surge os primeiros conflitos, a família também é uma instituição na qual a hierarquia e vivenciada, e os conflitos fazem parte desse ambiente, assim como nas demais instituições onde o ser humano está inserido. Na sequência um quadro elucidativo sobre os principais motivos e busca do ser humano, quanto ao desenvolvimento na instituição: Figura 1.3: Atração e Retenção de Talentos Fonte: http://images.slideplayer.com.br/1/63778/slides/slide_7.jpg (2015). O gráfico compreende os principais aspectos buscados pelo ser humano, na questão do contexto institucional, essa pesquisa evidencia os anseios e as motivações de todos, para buscarem os melhores resultados, dentro da instituição, sendo assim a falta dos critérios ou aspectos deste quadro, logo leva o ser humano a conflitos para alcançar ou obter os parâmetros citados. O ser humano busca atender aos anseios de suas necessidades, isso deve provocar no gestor uma atenção para identificação de alguns pontos principais dentro do grupo, não se deve negligenciar as demandas que todos necessitam, essa observação será fundamental para o sucesso na mediação da gestão nos conflitos. 1.2.2 Estabilidade Financeira Dentro de uma empresa um dos pontos principais na busca por satisfação, é a instabilidade financeira, esse é um dos fatores que toda a sociedade busca, e pode ser uma das causas de conflitos na sociedade, a falta da instabilidade pode levar a irritabilidade e descontentamento profissional, todas as instituições são sujeitas a esse aspecto, e a gestão deste quesito é de fundamental importância, para a manutenção do ambiente buscando a eficácia do desenvolvimento das relações interpessoais. 1.2.3 Realização e Prazer A busca pela realização profissional e o prazer, fazem parte das necessidades do ser humano, todos buscam a realização em todos os sentidos, quanto a vida profissional a falta de um projeto de carreira, é um dos pontos que levam o conflito, alguém que não se sente envolvido e recompensado, logo será um agente gerador de conflitos, a identificação e o planejamento nesse aspecto deve ser um dos objetivos do gestor, pessoas motivadas vivem melhor e produzem mais. 1.2.4 Qualidade de Vida Os aspectos são interligados, ou seja a estabilidade financeira leva a realização, que gera uma melhor qualidade de vida, pessoas que obtém esses aspectos, desenvolveram um ambiente de qualidade, em todas as áreas da vida. 1.2.5 Status e Reconhecimento Social Os conflitos ocorrem pela falta de observação na vida do homem, assim esse último aspecto desencadeia uma relação extremamente ruim, por que o reconhecimento e a maior necessidade da humanidade, ele busca algo, que se devidamente reconhecido pela sociedade, pela família, e pela instituição, esse indivíduo será motivado para desenvolver mais, assim como a levará a uma relação conflituosa. 1.2.6 Percepção Dentro da gestão do conflito esta é uma das palavras-chave, ela desenvolverá a melhor recepção da situação envolvida, é fundamental não somente na identificação do conflito, mas também na resolução e gestão da situação envolvida, e o tato no momento do conflito de perceber as demandas levantadas e agir de modo que venha ser elucidado a situação envolvida. 1.2.7 Processamento Interno (território e mapa) A observação do local de trabalho, ou novo ambiente em que o indivíduo está se inserindo, é muito importante para que este tenha um desenvolvimento adequado, ele passa por um processo interno de absorção do mundo a sua volta, assim ele deve perceber esse filtro, que é natural na vida de todas as pessoas, pois instintivamente fazem filtros, que serão assimilados e agiram de maneira imperceptível na vida da pessoa. Outro filtro importante, é o de percepção quanto a naturalidade e regionalismo que o indivíduo carrega e absorve na sua vida, perante a sociedade, essa territoriedade acompanha o indivíduo e saber identificar isso em si mesmo, frente ao relacionamento com a sociedade é muito importante para poder minimizar ou identificar possíveis relações de conflito. 1.2.8 Filtros Sociais (sociocultural e linguístico) Ainda sobre os filtros, que se desenvolvem também no âmbito sociocultural e linguístico, ou seja cada indivíduo tem sua particularidade na maneira de falar, gesticular, e expressar seus sentimento e emoções, que em diferente aspectos fazem com que em todo o grupo essas diferenças sejam perceptíveis e identificadas. 1.2.9 Filtros Pessoais (representações sociais e restrições) O filtro pessoal atingem as representações sociais que são reproduzidas pelo indivíduo, logo todos são influenciados por pensamentos e ideologias de âmbito social, que carregam conceitos identidades, assim ele posiciona e verbaliza também posições e conceitos que são particulares de um grupo, que podem divergir do pensamento de outro indivíduo do mesmo grupo, que tem representação social diferente e restrições divergente em um mesmo ambiente. 1.2.10 Geradores de Conflitos Em todo processo de comunicação existe a possibilidade de surgirem os geradores de conflitos, tudo depende de como a mensagem é enviada e como ela é recepcionada. É possível identificar com alguns geradores de conflitos os seguintes fatores: Falar e ser ouvido; Postura de imposição; Escuta seletiva; Avaliação prematura; Preconceito e estereótipo; Comportamento defensivo; Interpretação incorreta de linguagem não verbal. Vídeo Para uma melhor compreensão dos possíveis ruídos na comunicação que se tornam geradores de conflitos, assista a um trecho do filme “Madagascar 2”. Nesse trecho o leão Alex e o pai são resgatados pelos amigos e faz um alerta a eles. Este recado é transmitido pelos macacos, que estão ajudando na fuga, porém o entendimento final é completamente diferente do que foi emitido inicialmente. Acesse pelo link: https://www.youtube.com/watch?v=ZNXGdOFblXA. Outros grandes pontos que podem ser identificados como geradores de conflitos são: reconhecimento da identidade da empresa e da sua identidade dentro da empresa, nível de satisfação com cargo exercido ou remuneração recebida, reconhecimento do aprendizado ou desenvolvimento pessoal e profissional dentro da instituição e a influência da liderança perante o grupo e o desempenho pessoal. Porém, existem fatores que podem atuar na prevenção desses conflitos. O principal deles é a percepção. O líder, como gestor da equipe e, consequentemente, dos conflitos, precisa estar atento aos sinal de ruídos emitidos pela equipe através da percepção e assim atuar diretamente na gestão e resolução dos mesmos. Ao Analisar a comunicação realizando a gestão da mesma se torna mais fácil perceber o conflito do que realizar a gestão desse conflito. 1.2.11 Bases Restritivas da Nossa Percepção Agem como limites pessoais, que fazem parte da formação do indivíduo e relaciona diretamente com o sua vida e ação na sociedade, isso faz com que desenvolva filtros, tais como sensoriais, perspectivas, seletivas (relevância). 1.2.12 Sensoriais Através do tato na gestão do conflito, essa ação pode ser uma grande ferramenta, assim sendo os movimentos e ações, desprenderam e mudaram o quadro conflituoso, através da ação da pessoa que intermedeia o conflito, é muito importante que o gestor desenvolva habilidade sensoriais, para sua mediação obtenha uma devida eficácia. 1.2.13 Perspectivas É um olhar, uma observação pela relevância do contexto, é necessária essa perspectiva, de olhar o todo para a identificação do ponto culminante do conflito, para que uma resolução venha a ser providenciada, essa cadencia sempre precisa ser observada. 1.2.14 Seletivas (relevância) É a seleção, separação do que é importante para resolução do conflito, isso depende do objeto, situação e pessoa. 1.3 As Técnicas de Conversação Assertiva Se fixar a ideia de que a comunicação se faz por necessidade de amplo entendimento e massificação da informação, faz-se necessário conhecer algumas técnicas de comunicação e negociação. 1.3.1 Procurar Acertar o Vocabulário ao Grupo que Está Ouvindo Em uma reunião, se está dirigindo a palavra para alguém ou está ouvindo e, seja qual for o caso, uma boa pergunta pode ajudar o diálogo a continuar por horas – enquanto uma pergunta ruim pode causar uma situação constrangedora e promover o conflito e o desconforto. Para Refletir Mas o que pode ser considerada uma boa pergunta? Um aspecto cognitivo relevante na construção da pergunta é o medo que as pessoas têm de ser diretas ou mostrar que não entenderam ou que não sabem nada daquele assunto. Para superar o medo e adquirir confiança vale a pena verificar com antecedência a pauta da reunião e se antecipar nas discussões estudando o assunto. Se não for possível ter acesso a pauta e nem tempo para estudar os assuntos abordados, então cabe o seguinte: conversar e ser humilde. Para começo de conversa, é bom evitar perguntas de “múltipla escolha” ou do tipo “sim” ou “não”, estas perguntas não valorizam o outro em função do interlocutor principal. Excesso de objetividade e a prática sem reflexão acabam confundindo o outro ou fazendo com que deixe de dizer o que realmente pensa (caso ele tenha imaginado uma alternativa diferente daquelas que você propôs). 1.3.2 Quem Tem Boca Vai a Roma Ao visitar um país estrangeiro, a primeira dificuldade de comunicação é a língua. Palavras soltas podem servir para pedir o básico e não morrer de fome, mas se pretende estabelecer um diálogo, vai precisar de mais que algumas palavras que acabou de conhecer. A relação “Emissor vs. Receptor” da informação depende da fluência da fala, quanto mais fluente melhor a comunicação. Na mesma linha, falar, expor ideias e discuti-las amplia a aceitação por parte da equipe gestora. É importante lembrar, falar demais e fora do contexto causa ruído na comunicação. 1.3.3 Falar é Prata, Calar é Ouro De modo análogo, estabelecer o processo de comunicação como sendo a única via traz mais problemas que soluções. Manter posições antagônicas, defender posições alheias e refutar como hipótese inválida a tudo que se propõem é um erro. Nem tudo que pensa-se deve ser dito, as crenças, valores e concepções sociais estabelecidas não são verdades imutáveis e genéricas. Resumo da Aula 01 Nesta aula foi possível perceber que o histórico evolutivo da comunicação foi muito influente nos tipos de comunicação existentes atualmente. Esse processo de desenvolvimento transformou a comunicação para o formato que é possível encontrar nos dias de hoje. Como gestor, é necessário estar atendo nos processos comunicativos da instituição e realizar o acompanhamento dos sinais emitidos pelos colaboradores e funcionários, no intuito de identificar possíveis ruídos de comunicação, causadores de conflito. A gestão de conflitos não é algo esporádico na instituição e nas relações interpessoais. Por esse motivo é preciso aguçar a percepção para que seja possível identificar os problemas que estão acontecendo ao redor e dessa forma colocar em prática a gestão de conflitos. Atividade de Aprendizagem Conflitos acontecem à todo instante na vida das pessoas. Seja no ambiente doméstico, ou no trabalho, ou mesmo na rua, as pessoas não estão livres de viverem situações conflitantes. Um conflito pode ser definido como qualquer desacordo que rompe a harmonia necessária para que as pessoas sintam-se seguras e satisfeitas. Então é possível entender que o conflito é uma oposição de interesses ou de ideias. Com base neste contexto discorra sobre o assunto. Aula 2 – Conflito Nesta aula será tratado sobre os tipos de conflitos, quais são os resultados positivos ou negativos de um conflito. Abordar-se-ão as principais origens dos conflitos nas diversas instituições, o conflito como sendo um elemento promotor do desenvolvimento organizacional, envolvendo o crescimento e o desenvolvimento dos conflitos. 2. Conflito 2.1 Definição e Conceito São muitas as definições de conflito. Para compreender melhor o significado da palavra conflito, pode-se analisar as definições que o dicionário apresenta. Vocabulario Conflito é definido como: Oposição de interesses, sentimentos, ideias. Luta, disputa, desentendimento. Briga, confusão, tumulto, desordem. Desentendimento entre países. Conflito armado, guerra. Conflito de jurisdição, situação em que dois órgãos judiciais pretendem conhecer de uma mesma questão ou a isso se recusam, por atribuir cada qual ao outro tal competência. Fonte: http://www.dicio.com.br/conflito/ (2015). Conflito, infelizmente, é um mal necessário, mas nem todo conflito é completamente ruim, pode ser denominado atrito e em alguns casos eles podem levar a resultados positivos. Entretanto, conflitos quando são somatizados criam patologias na vida do ser humano e em momentos em que não são resolvidos ou solucionados podem se tornar um problema. Boas atitudes e auxílios ao próximo resultam em comportamento assertivo e consequentemente não interrompem o fluxo de comunicação, e com isso, não gera conflitos. Em termos conceituais, Chanlat (1996) considera que o conflito na organização surge quando um indivíduo percebe o outro como um obstáculo para a realização de suas necessidades ou a satisfação de suas preocupações, ficando assim, frustrado com a situação. Para o autor, isso pode ou não ocasionar uma reação no indivíduo insatisfeito frente à outra parte envolvida. Confira o quadro esquemático (DAVEL & VERGARA, 2012) que ilustra as dimensões subjetivas da gestão com pessoas: Figura 1.4: Quadro Esquemático - Gestão de Pessoas e Subjestividade Fonte: DAVEL, Eduardo; VERGARA, Silva Constant (Orgs). Gestão com pessoas e subjetividade. – 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2012. Pessoas não são apenas parte produtiva de uma organização, antes de “ser/estar” num dado setor, as pessoas têm família, amigos, grupos e cultura. Esses elementos são determinantes das relações interpessoais e pessoais. Nessa visão o desejo de estar bem com o grupo, estar bem com os colegas, é um modo de evitar o conflito, ou de evitar situações conflituosas. Em tese a ausência de conflitos é naturalmente vista como expressão de bom ambiente, boas relações, e no caso das organizações, como sinal de competência. A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e sociais ocorridas com a revolução tecnológica e o crescimento da produção industrial, a competição pelo mercado consumidor alterou o modo de se pensar o conflito. O olhar para o conflito segundo seus aspectos positivos tem mobilizado diversas escolas da administração a pensar novos métodos de gestão de conflitos, a saber: A socialização dos indivíduos depende de situações conflituosas, a sensação de pertença na resolução de um problema gera comprometimento e segurança. Estes são elementos existentes nos conflitos e estão sempre atrelados a grupos que tem em si um problema a ser resolvido de modo coletivo; Um elemento importante dos grupos sociais é o equilíbrio nas relações de poder. Em qualquer episódio de conflito existem jogadores, existirá sempre um ganhador e um perdedor. O respeito ao jogo das emoções é benéfico a qualquer organização. Em linhas gerais os conflitos têm como objetivo revisitar normas e garantir mais poder na tomada de decisões. Neste contexto os dois fatores básicos que norteiam a decisão sobre o estilo de negociação mais adequado são: resultado; relacionamento. Saiba Mais Para saber mais sobre o “comportamento político nas organizações”, acesse o artigo Política na Terra do Jeitinho: Consequências dos Comportamentos Políticos em Organizações no Brasil. Link: http://www.redalyc.org/pdf/1954/195421147008.pdf Para os autores Katz e Kahn (1976), Fustier (1982), Pickering (1999), Montana e Charnov (1999) os conflitos dividem-se em: internos, interpessoal, intragrupo e intergrupo. De acordo com as definições desses autores percebe-se que: Caracteriza-se por uma perturbação interna, ou seja, o indivíduo entra em conflito com os seus próprios valores, ideias, opiniões, encontrando- CONFLITO INTERNO se em um estado de tensão psicológica. Esse tipo de conflito poderá influenciar na forma como o indivíduo irá se posicionar frente aos demais conflitos que ele possa vir a enfrentar. É fruto da interação dos indivíduos dentro da organização. São normalmente ocasionados por CONFLITO INTERPESSOAL diferenças de personalidade, valores, percepções, objetivos; fatores que, muitas vezes, são incompatíveis entre pessoas. Envolve divergências entre indivíduos de um mesmo grupo. Em razão das atividades de CONFLITO INTRAGRUPO trabalho ou aspectos relacionados à personalidade. Denota relações antagônicas entre grupos de trabalho, tais como: departamentos, seções, unidades de trabalho. Decorre normalmente, de CONFLITO INTERGRUPO diferenças de entre o alcance de objetivos, comunicação ineficaz, relações de poder, competição entre recursos, entre outros. Fonte: Elaborado pelo DI (2015). Além de observar os tipos de conflitos, cabe analisar as causas, os elementos que geram conflitos nas organizações. O pesquisador Michel Fustier (1982) destaca as principais causas dos conflitos, que são: O interesse direto: condições de remuneração, promoção, recompensa, etc. As condições sociais e a organização: pressão da produtividade, fadiga; ausência de motivação (desacordo quanto aos objetivos, desinteresse pela obra comum, condições de trabalho, higiene, barulho, horários, recusa de mudança, angustia diante do futuro); desejo de mudança (aborrecimento, enfado); intranquilidade quanto à gestão da empresa; insegurança quanto ao emprego; humilhações e maus-tratos; desvalorização da tarefa. As tensões psicológicas: incompatibilidade entre as pessoas (diferença de sistema de valores); má-comunicação (código e linguagem); notória falta de tato (nenhum senso do outro); rejeição ao novo (o parasita); crime doentio (mania de perseguição); vontade de prejudicar (psicopatia). As divergências intelectuais: conflitos de territórios (atribuições de um e de outro grupo); conflitos esquerda-direita (conservador-progressista); conflitos sobre a estratégia industrial a ser adotada (conflito de meios); conflitos de ambição (eliminar um adversário); lutas de influência (quem tem razão?); lutas pelo poder (cria-se um partido). É claro que todas essas causas podem se sobrepor e se combinar. 2.2 O Conflito Tipos de resultados de um conflito, origens dos conflitos, o conflito como elemento promotor do desenvolvimento organizacional, crescimento e desenvolvimento dos conflitos. 2.2.1 Comportamento Assertivo Esse comportamento assertivo, funciona como um suprimento necessário para a autoestima, ele visa a livre expressão em que todos os indivíduos podem se expressar, ele deve ser influenciado pelo comportamento adequado, isso é muito importante para que as relações humanas sejam desenvolvidas, o homem necessita que sua autoestima seja alimentada. Figura 1.5: Comportamento Assertivo 2.3 Gestão Estratégica A gestão dos conflitos consiste na definição e implementação de estratégias individuais e coletivas que privilegiam a colaboração entre grupos. Estratégias mal definidas e aplicadas nas organizações acarretam em custo financeiro e humano elevado. Na gestão estratégica de conflitos, o que pode ser definido como estratégia que antecipa os efeitos negativos do não planejamento das ações coletivas, estão as reuniões e acordos coletivos. Ambas as estratégias visam promover um espaço de discussão que aprimore as relações interpessoais e motive a equipe na busca das soluções para os problemas. Para que as estratégias de realizar reuniões sejam mais assertivas, rápidas e produtivas, cabe destacar oito aspectos essenciais: pauta, participantes, local, pontualidade, antecipação, produtividade, conclusão e documentação ASPECTOS IMPORTANTES DA GESTÃO ESTRATÉGICA PARA REUNIÕES ASSERTIVA Todos os participantes devem saber qual o objetivo de se reunir. O ideal é que as pessoas se preparem a partir dos itens da pauta, já PAUTA preparados com sugestões, relatórios e informações que baseiem as decisões que serão tomadas naquele momento, assim será possível realizar reuniões rápidas. Escolha as pessoas que poderão contribuir da melhor forma, o ideal é que chefes, coordenadores dos departamentos participem, passando para sua equipe o que foi definido na reunião em um outro PARTICIPANTES momento. Na perspectiva da otimização uma reunião com as pessoas certas pode ser mais assertiva que uma reunião longa com todos os interessados presentes. A reunião precisa acontecer em um lugar tranquilo, para que ninguém perca o foco e que não haja interrupções. Já se sabe que o poder de LUGAR concentração do ser humano dura entre 10 e 18 minutos, se o local não é apropriado e bem provável que esse tempo de concentração seja ainda mais reduzido. A pontualidade no início e principalmente no final da reunião é imprescindível. Existem palestrantes da área da Gestão de Pessoas PONTUALIDADE que defendem o uso de um cronômetro para garantir que as intervenções não ultrapassem o tempo exato destinado para cada pauta da reunião. Entender o que estará em pauta e buscar soluções antecipadamente alivia as tensões e aumenta a produtividade da reunião, sugestões de ANTECIPAÇÃO encaminhamentos no início da reunião traz mais benefícios a questão discutida. Podem prejudicar a produtividade da reunião. Por mais que o PRODUTIVIDADE estresse esteja à flor da pele, é necessário destacar que para o feedback dar resultado é preciso ter discernimento. Ironia e sarcasmo SERMÕES E bloqueiam a comunicação eficaz entre as pessoas, além de não fazer IRONIAS bem para a relação profissional com sua equipe. É necessário concluir a reunião, executar aquilo que se promete e CONCLUSÃO fazer uma breve retrospectiva, sobre os itens da pauta e quais são as próximas tarefas a serem cumpridas. Uma reunião eficaz depende de um relator, reserve alguns minutos para documentar o que foi decidido e para os demais participantes DOCUMENTAÇÃO assinarem. Agindo assim todos saberão as próximas etapas evitando problemas de comunicação. . Figura 1.6 Fonte: http://www.caceconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2007/10/reuniao- estrategica.jpg (2005). A Gestão Estratégica para reuniões assertivas necessita que todos os participantes saibam qual o objetivo de se reunir. O ideal é que as pessoas se preparem a partir dos itens da pauta, já preparados com sugestões, relatórios e informações que baseiem as decisões que serão tomadas naquele momento, assim será possível realizar reuniões rápidas. É necessário escolher as pessoas que poderão contribuir da melhor forma, o ideal é que chefes, coordenadores dos departamentos participem, passando para sua equipe o que foi definido na reunião em um outro momento. Na perspectiva da otimização uma reunião com as pessoas certas pode ser mais assertiva que uma reunião longa com todos os interessados presentes. A reunião precisa acontecer em um lugar tranquilo, para que ninguém perca o foco e que não haja interrupções. Já é sabido que o poder de concentração do ser humano dura entre 10 e 18 minutos, se o local não é apropriado é muito provável que esse tempo de concentração seja ainda mais reduzido. A pontualidade no início e principalmente no final da reunião é imprescindível. Existem palestrantes da área da Gestão de Pessoas que defendem o uso de um cronometro para garantir que as intervenções não ultrapassem o tempo exato destinado a cada pauta da reunião. Entender o que estará em pauta e buscar soluções antecipadamente alivia as tensões e aumenta a produtividade da reunião, sugestões de encaminhamentos no início da reunião traz mais benefícios a questão discutida. Atentar-se sempre em concluir, definir e executar o que foi prometido. Na conclusão de uma reunião é necessário efetuar uma retrospectiva rápida sobre os itens da pauta e quais são as próximas tarefas a serem cumpridas. Importante Ao finalizar a reunião é necessário que a mesma seja documentada, formalizando tudo o que foi decidido, através de uma ata. Este documento deverá ser disponibilizado para que os demais participantes assinem. Agindo assim todos saberão as próximas etapas evitando problemas de comunicação. 2.4 PLANO CARTESIANO Tratando a questão dos limites previstos nos processos de gerenciamento de conflitos, o plano a seguir elaborado ilustra cartesianamente quais as consequências do conflito em diferentes quadrantes e estágios. Saiba Mais Cartesianismo é uma forma de racionalismo derivado do pensamento do filósofo francês René Descartes (1596-1650). Ele sustenta-se no dualismo mente-corpo (corpo e alma), em que a essência da mente é pensar e a do corpo ou matéria é existir em três dimensões. No racionalismo pregado por Descartes (lê-se “Decarte”) o conhecimento exato ou verdade pura, podem ser mascarados por nosso corpo, mas, segundo Descartes o fato de estarmos pensando é a explicação da existência humana. Daí vem sua famosa frase: "Penso, logo existo". A tese cartesiana possibilitou a ideia de que o mundo pode ser visto sob a perspectiva objetiva externa a ele, em que o observador pode ser neutro aos acontecimentos terrenos. Neste contexto o mesmo pode representar-se de forma gráfica do plano cartesiano apresentado por Kilmann e Thomas (1975): Figura 1.7: Manejo de Conflitos Interpessoais Fonte: KILMANN, R. e THOMAS. “Interpersonal conflict-handling behavior as reflections of Jungian personality dimensions”. 1975 – adaptado (2015). O plano cartesiano apresentado por Kilmann e Thomas (1975) remete à gestão assertiva dos conflitos interpessoais com foco na cooperação entre pessoas. O cartesianismo representa o sentido das setas em cada eixo do plano. No eixo vertical a seta tem no sentido “de baixo para cima” a orientação de que quanto mais colaboração maior será a assertividade. No mesmo sentido vertical, porém mais voltado a escala do eixo da ordenada (eixo cartesiano “y”) o interesse em si próprio, mesmo que voltado a colaboração, gera competição entre os grupos. Já no sentido horizontal do plano cartesiano o interesse pelo outro gera, no sentido crescente do eixo das abscissas (eixo “x”), muita cooperação quando são feitas concessões aos interesses comuns. No sentido contrário da reta orientada, ainda no sentido horizontal, tem-se que quanto mais próximo de zero (origem do plano cartesiano) o interesse pelo outro, no qual está localizada a escala de “pouca cooperação” e “pouca assertividade”, mais se evita atender as demandas dos grupos, gerando conflitos contendo mais aspectos negativos nas organizações. MODO ESQUEMÁTICO PROCESSOS Abordagem da Competição Abordagem da colaboração ENVOLVIDOS Comunicação truncada, com Comunicação clara, aberta com informações escassas, os informações relevantes. participantes negam a fala COMUNICAÇÃO um do outro, somente estão Os participantes se empenham interessados em mostrar para trocar informações. que o outro está errado. Há Há diálogo. monólogo Fazem questão de mostrar Preocupam-se em verificar as diferenças e fazem quais são os interesses pouco caso de percepção comuns. PERCEPÇÃO do outro. Estimulam a convergência. Estimulam o sentimento de Deixam claros as suas crenças oposição: “eu estou certo e e valores. você errado”. Atitude amistosa. Há ATITUDE PARA COM O Atitude hostil, podendo ser preocupações em responder as OUTRO agressiva. dúvidas de outro de forma amigável. Os resultados são analisados Só aceita os resultados se ORIENTAÇÃO PARA O mutuamente. favorecer a ele. RESULTADO DO Utilizam a colaboração para PROBLEMA Utilizam a coerção e a força auxiliar diante de percepções para influenciar o outro. divergentes. Fonte: Elaborado pelo DI (2015). Resumo da Aula 02 Nesta aula foi possível perceber que conflitos, mesmo tendo uma conotação negativa, nem sempre precisam ter esse peso, eles podem ser simplesmente um caminho para melhorias e mudanças. Entretanto, problemas são convidativos para a geração de conflitos. Uma das formas mais utilizadas para resolução de conflitos é a realização de reuniões e para que elas sejam efetivas e produtivas é necessário atentar para alguns detalhes como a pauta, o tempo, espaço para todos falarem, consensual e com direção. No gerenciamento de resolução de conflitos é necessário que esteja preparado, seja claro ao transmitir sua mensagem, seja objetivo sem fazer rodeios, tenha entusiasmo para encarar os problemas do dia a dia. Atividade de Aprendizagem De acordo com os 8 (oito) aspectos importantes da Gestão Estratégica para reuniões assertivas, apresentados no material complementar da disciplina, escolha 2 (dois) e os descreva com suas palavras. Aula 3 - Negociação e Mediação do Conflito Apresentação Aula 3 Nesta aula, o assunto abordado será a negociação como forma de mediação de conflitos. O tema central é: negociando para eliminar conflitos (na perspectiva das técnicas de Mediação). As definições e conceituações da negociação, o jogo da negociação, os estágios da negociação, além dos passos importantes para a negociação. 3. Negociação e Mediação do Conflito 3.1 Conflito As pessoas são definidas pelo organismo biológico que possuem, e esse organismo apresenta impulsos que nada mais são do que cargas de energia que darão um direcionamento às ações desenvolvidas por cada pessoa. Esses impulsos variam de pessoa para pessoa, e manifestam-se através das emoções. Observe no quadro abaixo uma representação desses impulsos e emoções. REPRESENTAÇÃO PSÍQUICA DA FONTE DE CONFLITO ENERGIA DESCARGA IMPULSO NERVOSO EMOÇÕES AÇÕES Figura 1.8: Representação Psíquica da Fonte de Conflito Fonte: Adaptado de PIMENTA (2004) 3.2 Origens dos Conflitos Ao refletir sobre negociação, deve-se levar em conta que, praticamente, todas as negociações se iniciam a partir de algum tipo de conflito. Como observa Hodgson (1996), a origem das negociações nos conflitos pode ser de diferentes naturezas: conflitos de interesses, conflitos de necessidades, conflitos de opinião. Pode, inclusive, ser de natureza totalmente amigável, de tal forma que nem leve os participantes a pensarem em termos de conflito. Entretanto, se não houvesse nenhum tipo de conflito, não haveria necessidade de negociação; além disso, a negociação é um dos melhores e mais utilizados meios de solucionar conflitos. Para que haja conflito, de acordo com Hodgson, basta a existência de grupos. Handy (1983, apud Hodgson, 1996) cita um experimento no qual dividiu alguns garotos, que não se conheciam, em dois grupos. Eles dormiam em quartos separados e desenvolviam atividades diferentes e totalmente independentes. Os observadores do experimento perceberam que a competição entre os grupos surgia muito rapidamente e que essa competição logo se traduzia em conflito. Assim que o experimento foi concluído, eles procuraram reunir novamente os dois grupos em conjunto, buscando integrá-los. Porém, o que notaram, é que era muito difícil apaziguar os conflitos existentes, não conseguindo, reagrupá-los novamente. Além disso, os conflitos surgiam apenas em função da existência dos grupos, já que não existia nenhum motivo concreto para seu surgimento. Nesse contexto, sendo as organizações um aglomerado de subgrupos e interesses, Salaman (1978, apud Hodgson, 1996) pondera que elas deveriam ser representadas por estruturas cooperativas e harmoniosas, nas quais os conflitos surgissem apenas excepcionalmente, em função de diferenças de personalidades ou mal-entendidos. Dessa forma, as organizações constituem-se em verdadeiras arenas para conflitos individuais ou grupais, nos quais os participantes lutam por recursos limitados, possibilidades de progresso na carreira, privilégios e outras recompensas que possam ser proporcionadas pela empresa. Os conflitos entre grupos são muito comuns, tanto dentro quanto fora das organizações. Para Hampton (1991), o conflito pode surgir da experiência de frustração de uma ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir, a parte frustrada interpreta a situação, projetando suas consequências, passando a comporta-se à luz da situação imaginada. A outra parte envolvida reage a este comportamento, com base em suas próprias percepções e conceituações da situação, que podem ser bem diferentes daquelas imaginadas pela outra parte. Tem-se, então, os resultados do conflito, que podem ser de natureza completamente diversa para cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de frustrações ocorre em virtude da má- interpretação ou incompreensão dos interesses ou necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a situação a seu modo. Para Refletir Quais outras causas dos conflitos podem ser a existência de atividades interdependentes no trabalho? Metas diferentes? Diferenças de personalidade? Recursos compartilhados? Diferenças de informação e percepção? Passa-se boa parte da vidas no local de trabalho e não é de se estranhar que esse seja o ambiente mais propício para a existência de conflitos. Afinal, além dos interesses pessoais de cada colaborador existem ainda os interesses do empregador que, na grande maioria das vezes, diverge dos empregados. Hiam (2003) apresenta alguns tipos de conflitos que, geralmente, ocorrem entre funcionários de um escritório: Disputa pelo uso de equipamentos de escritório, como copiadoras e impressoras; Desentendimento com colegas sobre como ou quando fazer um serviço; Discordância com alguma pessoa sobre quem é responsável pelos problemas; Ressentimentos com os chefes por críticas recebidas; Discussões nas reuniões sobre como elaborar projetos; Solicitação de melhores condições de trabalho e medidas de desempenho; Solicitações de clientes para que suas entregas sejam feitas mais rápido do que é possível; Aumento de preços, aparentemente já muito altos, por parte de fornecedores; Reclamações de clientes sobre a qualidade do serviço de atendimento ao cliente. Figura 1.9 Fonte: http://www.cmc.org.pt/portal/index.php/mediacao-de-conflitos (2015). Essa é apenas uma pequena amostra de uma série de outros conflitos que fazem parte de qualquer ambiente de trabalho. O que permite a identificação a sua presença é justamente a existência de duas ou mais partes cujos desejos e necessidades são divergentes. 3.3 Conflito como Elemento Promotor do Desenvolvimento Organizacional Por volta da década de 1960, um grupo de cientistas formulou uma teoria que ficou conhecida por DO (Desenvolvimento Organizacional). A ideia principal era buscar o desenvolvimento das organizações através da mudança e da capacidade adaptativa das organizações. Assim, empresas que possuíssem maior capacidade adaptativa seriam mais capazes de se adaptar as mudanças macroambientais (sociais, político-legais, tecnológicas, naturais, econômicas e demográficas) cada vez mais dinâmicas e rápidas. Outras teorias que sucederam o DO propunham o desenvolvimento das organizações através da conciliação dos interesses, tidos como antagônicos, entre empresa e empregado. A constatação anterior da existência de dois tipos de organizações - formais e informais - foi a base para a tentativa de convergência de interesses. Assim surge a APO (Administração por Objetivos), sugerindo a construção de um processo através do qual, gerentes e subordinados identificariam objetivos comuns entre eles e a organização, num modelo participativo e de divisão de responsabilidades. O fato é que, mesmo após décadas de teorias administrativas, a convergência real dos interesses entre organização empresarial e colaborador continua sendo o grande desafio dos dias atuais. Assim, pode-se perceber que: O conflito é parte integrante do processo de desenvolvimento organizacional e humano; Não é fácil conciliar os interesses, quase sempre antagônicos, entre empresa e empregado. Figura 2.1 Fonte: http://www.mazzolanet.com.br/figuras/conflito.jpg (2015). 3.4 Crescimento e Desenvolvimento dos Conflitos Hodgson (1996) apresenta um modelo descrevendo diferentes níveis de conflitos que mostram claramente como eles podem evoluir. 3.4.1 Níveis de Conflitos Os níveis de conflitos podem ser divididos em 9 níveis, sendo eles: Nível 1 DISCUSSÃO normalmente é racional, aberta, objetiva; nesse estágio, as pessoas podem começar a fazer generalizações e buscar padrões Nível 2 DEBATE de comportamento. O grau de objetividade começa a reduzir; as duas partes demonstram uma grande Nível 3 FAÇANHAS falta de confiança no caminho escolhido pela outra parte; são estabelecidas imagens preconcebidas da outra parte. É mostrada uma pequena Nível 4 IMAGENS FIXAS objetividade e as posições começam a se tornar fixas e rígidas; torna-se difícil para cada uma das partes Nível 5 LOSS OF FACE retirar-se, pois isso caracterizaria “ficar com a cara no chão”; a comunicação se restringe a ameaças, Nível 6 ESTRATÉGIAS demandas e punições; frequentemente, começam a acontecer os FALTA DE comportamentos destrutivos. Os grupos Nível 7 HUMANIDADE começam a sentir-se e ver-se como menos humanos; a autopreservação passa a ser a única Nível 8 ATAQUES DE NERVOS motivação. Indivíduos ou grupos preparam-se para atacar e ser atacados; ATAQUES não há outro caminho a não ser um lado Nível 9 GENERALIZADOS vencendo e o outro perdendo. Fonte: Elaborado pelo DI (2015). O modelo apresentado pode ser aplicado a qualquer tipo de conflito, desde uma pequena discussão entre duas pessoas até em uma guerra, que envolve vários países. Porém, quanto maior o nível que o conflito atinja, independentemente do tipo, maior será a dificuldade para solucioná-lo. Se o conflito é ignorado ou reprimido, ele tende a crescer e se agravar. Porém, se ele é reconhecido e são tomadas ações construtivas, ele pode ser resolvido mais facilmente, podendo, inclusive, tornar-se uma força para a mudança. Amplie Seus Estudos Como indicação de leitura, o livro Real Litigators Don't Eat Quiche & Other Myths About Mediation do autor Steven Rosenberg, traz algumas informações sobre alguns mitos no processo de negociação e mediação. Tradução livre: Litigantes Reais Não Comem Quiche & outros mitos sobre mediação. 3.5 Estratégia e sua Utilização no Mundo dos Negócios A palavra “estratégia” tem origem grega strategós e foi criada para significar a qualidade e a habilidade do general, ou seja, o comando do exército (SERRA, 2004). Ela surge no meio militar, em uma época de expedições e busca por aquisição de terras, que era o símbolo da riqueza de um povo. Ainda buscando um pouco mais da história, general Chinês, Sun Tzu, do século IV a.C., escreveu o livro A Arte da Guerra. Esse livro foi lido durante muito tempo apenas por chineses e japoneses, porém com o tempo o povo ocidental descobriu que as lições eram mais do que apenas ensinar soldados a guerrear. Essas lições poderiam ser utilizadas em todo o ambiente de negócios, pois as empresas estão inseridas em mercados que são altamente competitivos, semelhantes aos campos de batalha, e, para participar dessa competição, acaba sendo necessário utilizar estratégias de guerra. Sun Tzu percebeu que a guerra, por sua importância, exigia muito estudo e diversas análises. Ele acreditava que um estrategista cuidadoso deveria ter “a capacidade de subjugar o exército inimigo sem lutar contra ele, invadir cidades sem sitiá-las, derrubar governos sem o uso de espadas sangrentas” (GRIFFITH, 2011). Ele acreditava que um planejamento cuidadoso, realizado com base em informações confiáveis sobre o inimigo, traria as estratégias adequadas para a utilização nos combates. Essas afirmativas são utilizadas no meio empresarial e, aqueles que seguem essas lições estão conquistando mercados, saindo realizados de negociações, aumentando suas participações no mercado. Se procurar em dicionários, será possível identificar que as definições para estratégia apresentam sempre características militares. O próprio Aurélio (2010) apresenta a seguinte definição: “[...] arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões para alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas”. Uma empresa ao ler essa definição, irá acreditar que, por estar em ambiente de sérias concorrências, deverá planejar e implementar seu planejamento na busca do sucesso esperado. Porter Montgomery e Portes (1998) afirmam que: Poucos são os setores em que a competição ainda não interferiu quanto à estabilidade e à dominação dos mercados. As empresas e os países não podem ignorar a necessidade de competir; devem compreender e exercer a competição com maestria. Sendo assim, as empresas necessitam se envolver com estratégias, saber como utilizá-las para dominar sua concorrência e conseguir alcançar os objetivos e as metas propostas. Finalmente, com base no que foi exposto, pode-se arriscar uma definição de estratégia dizendo que “é um processo utilizado pelas empresas para alcançar seus objetivos em qualquer campo de atuação”. E para conseguir definir o que deverá ser utilizado a empresa necessita de pesquisas e análises para obter o conhecimento necessário para a criação das estratégias de ação empresarial. Vídeo Assista os filmes Entrando Numa Fria e Alguém tem que ceder, ótimos exemplos para compreender mais sobre a resolução de conflitos e mediação são os filmes. Os dois filmes retratam um pouco das situações do dia a dia nas quais existem conflitos e algumas formas de se solucionarem de forma correta e também incorreta. 3.6 Utilização das Estratégias no Ambiente de Negócios Existem pessoas, como empresários que seguem as lições do livro de Sun Tzu, que procuram conhecer o inimigo, o ambiente em que estão convivendo e conhecer a si próprio para saber quais suas forças e fraquezas, bem como captar oportunidades e fugir das ameaças que aparecem no mercado. Para Refletir Em que ocasiões de conflitos é necessário buscar estratégias, e qual é a atitude correta a tomar? Na verdade, em todas as ocasiões, as empresas devem criar e aplicar estratégias diversas. Somente elas é que farão com que o empresário ou o gestor consiga alcançar seus objetivos finais. Muitas dessas estratégias ainda estão sendo aplicadas como no início, outras foram modificadas, mas a empresa alcançou altos voos não apenas no mercado doméstico, mas também no internacional e conquistou a liderança no setor de aviação brasileiro. Estratégias sempre devem ser bem definidas e utilizadas cuidadosamente num processo solucionador de conflitos. Quando se realiza uma negociação, se estão desenvolvendo questões estratégicas que são a maior preocupação dos negociadores. Neste contexto as quatro estratégias de negociação são: debates; controle emocional; objetivos alcançados; relacionamento positivo. 3.7 Negociando para Eliminar os Conflitos As estratégias sempre devem ser definidas e utilizadas cuidadosamente num processo solucionador de conflitos. Em todas as negociações, surgem diferentes estratégias que vão sendo descartadas ou elaboradas conforme o andamento das reuniões. Isso vai depender das pesquisas e análises que as empresas realizaram para elaborar as linhas de ação. Sendo assim cada negociação desenvolve quatro questões estratégicas que são conhecidas como as quatro maiores preocupações da negociação, as quais são: Objetivo da negociação: trata-se do objetivo primeiro que iniciou o processo de negociação. O problema é que, geralmente, nosso objetivo entra em conflito com o objetivo da outra pessoa. Ex: pessoas, quando trabalham em grupo, podem possuir diferentes prioridades na execução de uma determinada atividade; Metas de controle emocional: O ser humano é dotado de sentimentos e emoções. Essas reações mais instantâneas tendem a ser emocionais e isso é prejudicial à negociação. Isso faz necessário desenvolver-se metas de controle emocional; Resultados específicos desejados: é preciso não perder de vista o foco da negociação, ou seja, o modo como as partes irão resolver o conflito visando o alcance do resultado esperado. Depois de um tempo de negociação, é preciso haver um consenso e que este esteja claro para as partes envolvidas. No entanto, é importante frisar que, embora não se deva perder de vista o resultado, esta é somente mais uma das quatro preocupações que todo bom negociador deve considerar; Relacionamento com a outra parte: nunca deve-se esquecer que a outra parte envolvida na negociação, também, é afetada por ela. Deve- se pesar aquilo que realmente é importante e abrir mão daquilo que não fará tanta falta. Manter um bom relacionamento é fundamental para que possa-se fazer negociações futuras com a mesma pessoa. Para Batista (2011): O incidente me ensinou a ter calma e autocontrole que até então não tinha. Mesmo nos momentos mais tensos de uma negociação, jamais perco o equilíbrio. Procuro também pesar bem as palavras para não ofender o interlocutor. No mundo dos grandes negócios, os tiros pelas costas são disparados, muitas vezes, por aqueles que se sentiram agredidos por gestos ou palavras mal colocadas. [...] Exercite a paciência, releve as ofensas, não agrida. Defenda seu ponto de vista. Lute pelo que você entende pelo que seja justo, mas nunca feche inteiramente a porta para quem está do outro lado. Se puder ceder em algum aspecto, ceda. Quando o negócio é bom, você vai buscar mais adiante o que deixou na mesa. Não lamente o que foi acordado. Olhe para a frente com otimismo e trabalhe duro. Você será recompensado de alguma forma. [...] Mas acredite: um sorriso sincero, um gesto de carinho ou tolerância, em meio a um confronto, são capazes de alterar por completo o rumo de uma negociação (BATISTA, 2011, p. 90 e 91). Importante Se fala de eliminação dos conflitos usando uma técnica chamada negociação. Como gestor, é preciso saber negociar uma situação conflituosa para que se torne proveitosa e se transforme numa oportunidade de crescimento para a empresa e para a escola um crescimento social, emocional e afetivo. Se observado, atentamente, passa-se grande parte da vida negociando com outras pessoas, para conquistar melhorias que tragam satisfações. Desde criança, as negociações vão acontecendo de forma natural em algumas delas, de forma mais formal que em outras. Então, com base em tudo isso, pode-se afirmar que a negociação faz parte da natureza humana, desenvolvendo as interações em grupos e em organizações. Empresas negociam com sindicatos, com fornecedores, com distribuidores, com seus funcionários, com a sociedade de um modo geral, com clientes. Podem existir, também, algumas negociações informais dentro da empresa quando, por exemplo, um funcionário concorda em realizar as tarefas de um colega de trabalho, por determinado período, recebendo algum tipo de benefício em troca. Atualmente isso é muito comum em organizações em que a base é a criação de “times”, no qual os participantes trabalham com pessoas que não tem nenhuma autoridade sobre elas e as habilidades em negociar são mais desenvolvidas, o que acaba se tornando uma grande preocupação da gestão empresarial. A negociação pode ser definida como um “processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens e serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas” (ROBBINS, 2007). Por essa definição, observa-se que negociação tem muito mais a ver com relacionamentos humanos do que com qualquer outra atividade, seja de compras ou vendas de produtos. Negociar requer maior colaboração e coordenação das partes envolvidas, um tipo de harmonia, de sincronismo, de equilíbrio. Negociar não é debater, embora o debate faça parte do processo. Também não é conquistar o que se quer a todo custo, quando a satisfação permanece apenas de um lado e o outro lado sai do processo frustrado, decepcionado e aborrecido. A negociação está localizada no âmbito da comunicação interpessoal, pois, envolve a comunicação entre duas ou mais pessoas que necessitam chegar a uma finalização correta. As três variáveis que representam vantagem e poder durante uma negociação são: tempo; recursos tangíveis e intangíveis; informação. Negociar significa dialogar, fazer perguntas, ouvir o que a outra parte fala, pesquisar para ter argumentos nos momentos de debate, buscar um relacionamento harmonioso adaptando o tom de voz e o modo de se comportar ao comportamento do grupo que participa da negociação. Significa, também, que à sua frente existe um oponente e não um inimigo, e esse oponente tem que ser respeitado. Importante A negociação envolve pelo menos duas partes e necessita de uma solução conjunta. Também é importante citar que todas as partes têm que estar seguras de que negociar é o modo mais satisfatório de resolver os conflitos e que sempre existe a possibilidade de acordo que agrade ambos os lados. Uma boa negociação deve seguir passos importantes durante seu planejamento e execução, os quais deverão separar as pessoas do problema, concentrar-se nos interesses e não nas posições, buscar alternativas para benefício mútuo e encontrar critérios para alcançar os objetivos. A negociação em equipe apresenta uma série de particularidades que podem dificultar o processo de gestão de conflitos, tendo como particularidades as quais são: conversações paralelas; pontos de vista distintos; maior número de participantes; definição de quem irá conduzir as decisões no grupo. Em uma negociação é necessário contemplar as seguintes estratégias: evitar (perder – perder); conciliar (perder para ganhar); competir (ganhar – perder). Uma negociação possui dois modos de pensamento pelos quais a informação deve ser processada, sendo eles o racional e emocional. Saiba Mais DICAS PRÁTICAS DE MEDIAÇÃO Escuta Ativa: o mediador, através da linguagem verbal e não-verbal dos participantes, procura decodificar várias informações. Esta técnica possibilita uma compreensão ainda maior das principais causas do conflito, além de propiciar a quem está falando a sensação de estar sendo ouvido e entendido; Parafraseamento: através dessa técnica, o mediador de conflitos reformula a frase, sem alterar o sentido original. Assim, facilita a organização e compreensão do seu próprio conteúdo; Formulação de perguntas: é a forma mais simples, óbvia e necessária para se obter informações sobre o respectivo conflito; Resumo seguido de confirmações: aqui, o mediador de conflitos relata, de forma resumida, tudo que foi dito pelas partes e tudo que ocorreu durante a interação entre eles; Brainstorming (tempestade de ideias): incentiva a criatividade quando as partes envolvidas no conflito não conseguem pensar numa nova forma de resolver os problemas; Caucus: nesta técnica, o mediador se encontra separadamente com os envolvidos para testar opções que podem colaborar para a solução do conflito. Teste de realidade: o mediador de conflitos busca uma nova reflexão dos envolvidos sobre o problema que os envolve e suas possíveis soluções. Fonte: http://www.saberonline.net/mediacao-de-conflitos/sete- principais-tecnicas-utilizadas-pelomediador-de-conflitos/ É importante ressaltar que as técnicas podem ser diferentes para cada mediador de conflitos, dependo da formação de cada um. Mas, em todos os casos, é imprescindível o planejamento do profissional. Análise e mediação dos conflitos são aspectos muito importantes para a questão da liderança. Dentro dos aspectos subjacentes da liderança existe a teoria dos jogos e é um assunto muito importante, tratando-se da mediação. Falar sobre mediação, pensando no aspecto da liderança, é falar de um líder como mediador de conflitos. Para utilização positiva do conflito pode-se instruir as partes para uma conduta amigável, isso é chamada mediação. Ela pode ser definida como um método alternativo de resolução de conflitos. Pressupõe-se que a intervenção e um mediador, um terceiro, neutro e imparcial, ajuda as partes a chegar a um acordo. Resumo da Aula 3 Nesta aula foi possível perceber algumas das origens dos conflitos, em que contexto elas se inserem e a visão de alguns autores sobre a mesma. Hiam (2003) apresentou alguns tipos de conflitos que podem acontecem entre colegas de trabalho como: disputa, desentendimento, discordância, ressentimentos, discussões, entre outros. Hodgson (1996) elaborou um modelo apresentando diferentes níveis de conflitos que mostram claramente como eles podem evoluir. O autor afirma que este modelo pode ser aplicado em qualquer tipo de conflito, desde uma pequena discussão entre duas pessoas até em um guerra entre países. Verificou-se também a importância da utilização das estratégias no ambiente de negócios, refletindo sobre em que ocasiões e de que formas elas podem ser aplicadas para resolução de conflitos. Atividade de Aprendizagem É importante ressaltar que as técnicas podem ser diferentes para cada mediador de conflitos, dependo da formação de cada um, dentro deste contexto discorra sobre importância da utilização das estratégias no ambiente de negócios Aula 4 – Os Jogadores e as Algumas Técnicas de Negociação Apresentação Aula 4 Nesta aula será demonstrado que a negociação pode ser ensinada, de modo que se possa utilizar estratégias diversificadas para alcançar o que foi proposto. Uma parte específica da gestão de conflitos é a questão das técnicas de negociação. Estudar os jogadores é uma das técnicas de negociação. As negociações não são feitas apenas por vendedores e compradores, ou por grandes empresários, mas são feitas por todos, no cotidiano, desenvolvendo habilidades e competências. Será possível perceber também que a determinação no momento de definir as principais estratégias a serem utilizadas quando se joga com diferentes jogadores, é uma grande estratégia de negociação. 4. Os Jogadores e as Algumas Técnicas de Negociação 4.1 Jogadores e Formas de Negociação Fonte 2.2 Fonte: http://esporte.hsw.uol.com.br/xadrez7.htm (2015). Em todo jogo há jogadores, e conhecê-los é fundamental para a conquista do resultado desejado. Em uma negociação, basicamente, existem quatro possibilidades de combinação de jogadores: Negociar consigo mesmo; Negociar com outro jogador; Negociar através de um agente; Negociar em grupo. 4.1.1 Negociar Consigo Mesmo Todos já passaram por situações em que se deparam com um tipo de negociação interna. Geralmente, essa negociação se dá entre o consciente (razão) e o subconsciente (intuição). A consciência orienta para o que “devería” ser realizado, mas é o subconsciente que diz o que, de fato, é “necessário” fazer. Geralmente, em situações de conflito interno, se questiona se deve ou não fazer algo e surgem dúvidas do tipo: “Como agir nessa situação?” “Qual a prioridade neste momento?” “Deve-se fazer o que acha certo ou o que o chefe acha certo?” RACIONAL EMOCIONAL Lógico Intuitivo Rígido Flexível Palavras Imagens Fatos Valores Pelas Regras Pela Ética Fonte: HIAM, Alex. Dois modos de pensamento (1997) - Adaptado pelo DI (2015). Daí a importância em saber negociar consigo mesmo. Ao negociar consigo mesmo, as pessoas passam a ser capazes de tomar decisões que sejam mais assertivas e eficazes. De um lado, o ser humano é movido pelos aspectos racionais, ligados a informações concretas, fatos e números. Por outro lado, motivado a agir de acordo com os sentimentos - aspectos emocionais - que levam a tomar decisões com base na intuição, valores pessoais e instinto. As pessoas geralmente tendem para um desses dois lados. Mas é fundamental saber utilizar os dois durante uma negociação. Deve-se deixar de lado aspectos emocionais durante o processo de negociação. No entanto, isso se aplica somente durante o “jogo”, de modo que não atrapalhar a aplicação das habilidades e estratégias aprendidas. Ou seja, não pode ser afetado emocionalmente com as ameaças e artimanhas do outro jogador. Porém, isso não significa que deve-se anular os sentimentos. Eles serão de extrema importância para alertar se algo “não cheira bem” ou é incompatível com a realidade dos fatos. 4.1.2 Negociar com um Adversário Essa combinação é a mais comum. Vale lembrar, portanto, de três aspectos relevantes que não se pode esquecer-se do adversário. 4.1.2.1 Grau de Conhecimento Sobre a Outra Parte Quanto mais se conhece o outro jogador, mais fácil se torna a negociação. Passa-se a avaliar suas reações, seus questionamentos, aquilo que o agrada ou o que provavelmente irá irritá-lo. Assim como, nas partidas de futebol ou de qualquer outra modalidade de esporte, estudar o jogador adversário leva a construção da estratégia mais adequada. 4.1.2.2 Grau de Relacionamento A importância que se dá para o relacionamento com a outra parte, implicará na escolha da estratégia de negociação. Se deseja manter um bom relacionamento já existente ou quer construir um, adota-se uma estratégia mais colaborativa. No entanto, se o relacionamento não é bom ou não faz questão que o seja, busque trabalhar para alcançar seus objetivos e adote uma estratégia mais competitiva. 4.1.2.3 Reputação do Outro Jogador Existem pessoas que se recusam a negociar, não jogam limpo ou dificultam a negociação. Conhecer a reputação desse jogador, auxilia e muito no processo de negociação. Importante Negociar significa tomar as melhores decisões para maximizar os seus interesses. Negociação é um processo utilizado para alcançar o intercâmbio. Intercâmbio é a troca de interesses entre duas partes, para crescimento mútuo. Define-se também como relações comerciais ou culturais entre países ou instituições. 4.1.3 Negociar Por Meio de Um Agente Em determinadas negociações, é aconselhável a nomeação de algum agente ou representante que possa falar em seu nome. Isso ocorre quando: O agente possui mais conhecimento sobre o assunto: geralmente são profissionais da área que, pela bagagem que possuem sobre determinado assunto, negociam melhor que o representado. Como exemplo, o corretor de imóveis que, mesmo recebendo um percentual sobre a venda, representa mais vantagem para o dono do imóvel; O agente tem credibilidade e é mais bem relacionado: existem profissionais que, por sua vivência em determinado segmento de atividade, possuem bom relacionamento e networking. Esses profissionais são bem vistos pelo mercado e sua credibilidade faz com que muitas empresas o contratem como seus representantes em grandes negociações. Assim, um arquiteto especificador, especialista em fachadas de prédios, pode ser contratado por uma empresa de revestimentos decorativos para ser seu consultor técnico em uma grande obra; O agente não possui vínculo emocional: em alguns casos, o vínculo afetivo pode dificultar o bom andamento de um negócio. Se o fornecedor de um determinado produto ou serviço for amigo de infância, por exemplo é difícil recusar a compra, mesmo que seu preço seja mais alto ou que o produto não seja exatamente aquilo que se precisa. Nesses casos, para não perder a amizade, é melhor deixar que um agente, imparcial em sua avaliação, seja o negociador. Vocabulario Networking é uma palavra em inglês que indica a capacidade de estabelecer uma rede de contatos ou uma conexão com algo ou com alguém. No entanto, é preciso estar atento a algumas desvantagens que a nomeação de um agente pode representar para a negociação: A negociação torna-se mais complexa: quanto mais pessoas existem em uma negociação, mais complexa essa se torna, o que pode representar maior tempo para sua conclusão; agente pode não agir de acordo com o solicitado: mesmo sendo orientado, o agente pode não agir de acordo com o que foi combinado, tendo um efeito oposto no resultado final da negociação; Agentes pagos: isso exige que o negócio tenha resultados acima do que teria se fosse conduzido diretamente pelo representado, de modo a cobrir os gastos adicionais dessa contratação; Agentes são filtros na comunicação: isso pode levar a informações transmitidas de maneira mais lenta ou, até mesmo, de forma distorcida; Agentes possuem interesses próprios: mesmo sendo pagos para representar determinada pessoa ou empresa, os agentes possuem seus próprios interesses. Assim, por vezes, podem querer levar mais vantagem do que deveriam ou, até mesmo, serem desonestos e se aliarem ao outro jogador. Como regras para negociar através de agentes, é necessário buscar alguém de confiança, deixar claro os objetivos e definir o nível de autonomia e os limites dele durante o processo de negociação. Saiba Mais SUGESTÃO DE LEITURA Para entender um pouco sobre leitura corporal, algo que auxilia no processo de negociação, indica-se a leitura do livro O Corpo Fala, do autor Pierre Weil. O referido livro trata de sinais que o corpo emite, por vezes inconscientemente, em determinadas situações da vida. Perceber esses sinais, pode auxiliar em uma negociação. 4.1.4 Negociar em Equipe Por vezes, uma negociação envolve mais de uma pessoa em cada parte. Entretanto, quanto mais pessoas envolvidas no processo de negociação, mais complexa essa se torna. O ideal é que exista um agente ou representante que seja o porta-voz do grupo, de modo a permitir uma unidade na comunicação. Além disso, aconselha-se que cada pessoa tenha uma função no processo de negociação: um pode ser o consultor jurídico, outra pessoa pode ficar responsável pelas anotações, enquanto outra observa e analisa estrategicamente o outro grupo. Negociações em equipe são bastante comuns em transações comerciais, cujos valores envolvidos no negócio são significativos, em acordos sindicais ou ligados a interesses de empresas e empregados ou, até mesmo, em determinadas negociações diplomáticas entre diferentes nações. A negociação em equipe apresenta uma série de particularidades que podem dificultar o processo: Conversações paralelas são comuns e desviam a atenção do foco das reuniões. Algumas pessoas têm dificuldades em manter a concentração durante algum tempo e acabam fazendo comentários paralelos; Pontos de vista distintos atrapalham na definição das prioridades. Pessoas têm opiniões diferentes, mesmo quando pertencem a um mesmo grupo; Maior número de participantes, com isso, torna-se difícil manter o controle durante todo o processo de negociação. Algumas ações podem ser tomadas para evitar esses e outros tipos de problemas enfrentados em negociações em grupo: Deixar claro para todos a importância do negócio: os envolvidos no processo precisam ter o mesmo grau de consciência da importância na resolução do conflito em questão; Definir quem irá conduzir as decisões no grupo: geralmente, uma minoria que possui maior poder de persuasão é quem decide. Outras vezes, essa decisão depende de uma votação. Independente disso, é preciso que haja o consenso entre o grupo; Se necessário, chamar um moderador: em alguns casos, aconselha-se que se eleja um conciliador. Alguém que seja imparcial e que tenha o bom senso e a coerência necessária para que o resultado do negócio seja o mais justo possível. Como exemplo, tem-se os conciliadores, que buscam acordos entre duas partes que, por algum motivo, se desentenderam, mas que desejam resolver suas questões de maneira rápida, sem ter que esperar anos na fila dos processos jurídicos. 4.2 Conhecendo as Necessidades Muitas vezes, entra-se em negociações sem ao menos saber ao certo, de fato, o que se tem interesse. Existe surpresa por algumas situações que exigem respostas rápidas. No entanto, os instintos naturais levam a tomar atitudes imediatistas, como o desejo de fugir do conflito, competir para defender seu espaço ou raiva por ser repreendido. Todas essas atitudes não representam as reais necessidades a longo prazo. Quanto mais conhecer a si mesmo e os reais objetivos, melhores serão conduzidas as negociações no decorrer da vidas. De nada adianta tentar resolver o conflito sem antes avaliar as necessidades. Assim, a primeira coisa a fazer, antes de iniciar qualquer negociação, é determinar qual o objetivo e qual resultado final deseja obter. Toda vez que se pula essa etapa, não se sai satisfeito com a negociação. Para Refletir Existem duas questões que precisam sempre ser feitas antes de tomarmos qualquer ação ou dizermos algo: que pretendo com essa negociação? Por que é importante para mim? No início, realizar essa análise pode ser demorada. Mas com a prática, passa- se a agir de maneira mais rápida e instintiva, até mesmo para as negociações de menor relevância. 4.3 Determinando Objetivos Uma maneira prática de determinar objetivos, é buscar quantificá-los. Assim, é estipulado um valor máximo para ser pago pela compra de uma determinada mercadoria (um carro, por exemplo), deverá tê-lo como meta a ser alcançada. Assim, se pretende gastar R$ 25 mil e aceita uma contraproposta de R$ 28 mil, você não terá alcançado seu objetivo. Da mesma forma, se está negociando um aumento de salário de 15%, mas o chefe só concede 5%, também não poderá considerar que fez um bom negócio. Importante A determinação de meta pode ser feita de forma Tangível e Intangível: Tangíveis (monetários, quantitativos, percentuais etc.) é uma alternativa prática de se mensurar os objetivos. Intangíveis, como ter sucesso no emprego ou ser feliz com a família. Os objetivos intangíveis são mais difíceis de serem mensurados. Por esse motivo, podem levar algum tempo para serem alcançados ou mesmo percebidos. Em alguns casos, é possível tentar mensurar objetivos intangíveis, de modo a facilitar sua quantificação. Assim, ao invés de estipular metas, como: “preciso mudar minha rotina para ter mais tempo com minha família”, pode-se trabalhar com objetivos do tipo: “preciso chegar às 19 horas em casa, todos os dias”. Esses dois tipos de objetivos, tangíveis e intangíveis, podem estar juntos numa mesma negociação. Assim, ao término de qualquer negociação, avalie seus resultados “pensando” e “sentindo”. Ao pensar, você aciona seu lado racional e, consequentemente, avalia se os objetivos tangíveis foram alcançados. Ao sentir, você se concentra nos fatores emocionais, e avalia, através da inteligência emocional, se seus objetivos intangíveis foram satisfeitos. Para não perder o foco durante a negociação, é importante anotar os objetivos, tangíveis e intangíveis, determinando o grau de importância em relação aos demais. QUATRO TIPOS DE PROCESSO DE SERVIÇO DIRIGIDO ÀS PESSOAS DIRIGIDO ÀS COISAS Ex.: Transporte de ATOS TANGÍVEIS passageiros, restaurantes, Ex.: Transportes de cargas, cabelereiros, academias de limpeza. ginastica. ATOS INTANGÍVEIS Ex.: Educação, Ex.: Serviços Bancários, entretenimento. financeiros, jurídicos. Fonte: Elaborado pelo DI (2015). É comum, em negociações, que existam mais de um objetivo em jogo. No entanto, é necessário que se concentre naqueles que realmente farão a diferença e eliminar os de menor relevância. Ter muitos objetivos numa mesma negociação, dificulta o processo e o acordo se torna difícil. Pode-se pedir um aumento de salário e, ao mesmo tempo, reivindicar bonificações por resultados alcançados, pois isso está no contexto e faz parte do jogo. Mas, um computador novo ou um ar-condicionado para sua sala, já está fora de contexto. O contrato não corresponde a uma das etapas do processo de negociação. 4.4 Trabalhando no Campo da Barganha Ao determinar níveis de objetivos, se torna possível flexibilizar a negociação. Um dos estágios do processo de negociação é o estágio da barganha. A negociação utiliza estratégias para conseguir conquistar os resultados desejados. Uma mesa de negociação, que apresenta dois opositores, que consideram o lado oposto como rival e querem levar vantagens, mesmo que o outro lado saia perdendo, não existe flexibilidade e os recursos disponíveis para a negociação são limitados, criando animosidades, é denominada de barganha distributiva. Nesse estágio, aproxima-se da linha de trade-off, pois, na maioria das vezes, acaba-se obrigado a abrir mão de algo para conseguir alcançar os objetivos maiores. Vocabulario Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. Ele se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de problema, mas acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço distinto para se obter outro bem ou serviço distinto. Ganha-Ganha é o tipo de resultado de negociação alcançado quando se consegue posicioná-lo acima da linha de trade-off. Para que seja possível passar por essa fase, de maneira satisfatória, é necessário determinar três fatores: Ponto de partida; Meta; Ponto de desistência. Ponto de partida é por onde começar a negociação. Em outras palavras, é a primeira oferta que será feita à outra parte. A determinação desse ponto irá depender de uma série de fatores como: valor de mercado, percepção sobre o que a outra parte tem a oferecer, grau de importância que se dá para essa negociação, dentre outros. Na verdade, o contexto da negociação, como um todo, é que irá determinar esse ponto. Tomando como exemplo, a compra de uma casa, sabendo que o preço sugerido pela imobiliária é de R$ 170 mil. O comprador, ao fazer sua oferta, nunca deverá iniciá-la em R$ 170 mil, (talvez ofereça algo em torno de R$ 140 mil), pois é de praxe no mercado que se pague menos do que o preço que o vendedor está pedindo. Meta é onde imagina que o acordo chegará. No exemplo citado, é possível determinar a meta como sendo R$ 150 mil. Ponto de desistência é onde se considera que a negociação deixou de ser vantajosa. Assim, caso o outro jogador não abra mão de sua proposta, ao chegar a este ponto, a melhor coisa a fazer é desistir do negócio. Ainda tomando como exemplo a compra da casa, você pode determinar um valor limite para o ponto de desistência é de R$ 160 mil. O outro jogador não aceitando a proposta e insistindo no valor de R$ 170 mil, é o momento de desistir da compra. Além de determinar os três elementos que compõem o campo de barganha é importante que sejam levantadas algumas alternativas, caso o negócio não seja bem- sucedido. Utilizando ainda o exemplo anterior, pesquisar uma alternativa de compra de imóvel. Isso dará mais tranquilidade no momento de negociar e, até mesmo, poderá ser utilizado como argumento para convencer o outro jogador a fechar o negócio. Da mesma forma que os objetivos, classifique-os de acordo com o grau de importância. Ou seja, determine prioridades, buscando ter sempre em mente mais de uma alternativa. 4.5 Táticas de Barganha Para a utilização da tática da barganha com o outro jogador, o professor Donald W. Hendon (1989), da Universidade do Alabama, apresentou em seu seminário Como negociar e vencer, algumas etapas que podem ser levadas em consideração: Ser entusiasmado: Demonstrar visivelmente envolvimento emocional em relação a posição. Isso aumenta a credibilidade e pode proporcionar ao oponente uma justificativa para fechar o acordo com base nos termos apresentados. Apostar alto: Criar ampla margem para negociação. “Apostar alto” desde o início. Feitas todas as concessões, ainda será possível sair ganhando. Conseguir um aliado de prestígio: O aliado pode ser uma pessoa ou projeto que seja de prestígio. É possível tentar influenciar o oponente a aceitar menos, em virtude de o negócio envolver tal pessoa ou projeto. O poço secou: Encarar o oponente de frente e dizer que não pode fazer mais concessões. Dividir para conquistar: Ao negociar com uma equipe da organização oponente, é preciso vender as propostas para apenas um membro da equipe. Ele o ajudará a persuadir os outros membros da equipe. Desaparecer/ganhar tempo: Abandone a negociação por um tempo. Retorne quando as coisas estiverem melhores e tente retomá-la. O período de tempo pode ser longo (pode sair da cidade) ou curto (vá ao banheiro para pensar). Ser impassível: Não se pode dar nenhuma resposta emocional ou verbal ao oponente. Não se pode responder aos ataques ou pressões. Ser paciente: Se houver paciência é possível que se tenha sucesso na negociação. Propor a partilha: o primeiro a sugerir isso, será o que menos perderá na negociação. Balão de ensaio: Antes de tomar a decisão, se deve avaliar por meio de uma fonte confiável. Isso possibilita testar as reações à decisão. Surpresa: Deixar o oponente desnorteado com guinadas repentinas, drásticas e dramáticas. Nunca se deve ser previsível. Se deve evitar que o oponente antecipe os movimentos. 4.6 Diferenciando Objetivos de Interesses Não é raro determinar objetivos e esquecer dos reais interesses dentro de uma negociação. Um supervisor que tem como objetivo, motivar seu funcionário para que o mesmo possa melhorar seu desempenho no trabalho. Com isso, o supervisor teria mais tempo para se dedicar a outras atividades externas. Se para alcançar esse objetivo, o funcionário cobra maior apoio e supervisão por parte do supervisor, essa não será uma negociação vantajosa, pois embora o objetivo do supervisor pudesse ser alcançado com esse acordo, seu real interesse ficaria completamente comprometido. Assim, se num primeiro momento, o supervisor aceitasse a proposta do funcionário, certamente, se arrependeria ao notar que seus interesses não estão sendo alcançados. Em outras palavras: os objetivos devem ir ao encontro dos reais interesses. Importante Para saber quais são seus reais interesses, faça perguntas de caráter investigativo a si mesmo, do tipo: Por que eu quero? O que acontecerá se eu atingir meus objetivos? O que acontecerá se eu não atingir meus objetivos? Muitas pessoas ficam surpresas ao perceber que estão tão focadas no alcance de seus objetivos, que acabam esquecendo o real motivo pelo qual desejam a realização desses objetivos. E jogadores que utilizam a “Cortina de fumaça”, que é o nome dado à técnica de negociação competitiva caracterizada por repentinas alterações de comportamento do negociador, visando assustar e, consequentemente, confundir o outro jogador. Em algumas negociações, sobretudo em jogos colaborativos, é perfeitamente comum que se exponha seus interesses para o outro jogador. Isso porque, embora muitas vezes os objetivos entre jogadores possam parecer conflitantes, suas necessidades reais são as mesmas. Assim, se um empresário tem como objetivo, divulgar a marca de sua empresa em um painel rodoviário e seu gerente de marketing deseja dinamizar o site e fazer propaganda em mídias segmentadas, embora seus objetivos possam ser distintos, o interesse real é o mesmo: melhorar a comunicação da empresa. Todo jogo tem jogadores e todo jogo tem regras, o que representa o porquê encarar uma negociação como um jogo para alcançar o resultado esperado. Resumo da Aula 04 Nessa aula foi possível verificar que a negociação pode ser ensinada, que se pode utilizar de estratégias diferentes para o alcance de objetivos e interesses. Foram apresentados os estágios do processo de negociação: preparação, início, barganha e fechamento/implementação; além dos dois modos de pensamento (racional e emocional), que devem estar presentes durante o processo. Percebeu-se a negociação enquanto jogo, quais são os passos importantes para uma negociação, como conhecer os jogadores e, também, as suas próprias necessidades. Atividade de Aprendizagem A negociação utiliza estratégias para conseguir conquistar os resultados desejados. Uma mesa de negociação, que apresenta dois opositores, que consideram o lado oposto como rival e querem levar vantagens, mesmo que o outro lado saia perdendo, não existe flexibilidade e os recursos disponíveis para a negociação são limitados, criando animosidades, pode ser denominada de Barganha distributiva. Discorra sobre o assunto. Resumo da Disciplina Nesta disciplina foi possível perceber que o histórico evolutivo da comunicação foi muito influente nos tipos de comunicação existentes atualmente. Esse processo de desenvolvimento transformou a comunicação para o formato que é possível encontrar nos dias de hoje. Como gestor, é necessário estar atendo nos processos comunicativos da instituição e realizar o acompanhamento dos sinais emitidos pelos colaboradores e funcionários, no intuito de identificar possíveis ruídos de comunicação, causadores de conflito. A gestão de conflitos não é algo esporádico na instituição e nas relações interpessoais. Por esse motivo é preciso aguçar a percepção para que seja possível identificar os problemas que estão acontecendo ao redor e dessa forma colocar em prática a gestão. Uma das formas mais utilizadas para resolução de conflitos é a realização de reuniões e para que elas sejam efetivas e produtivas é necessário atentar para alguns detalhes como a pauta, o tempo, espaço para todos falarem, consensual e com direção. No gerenciamento de resolução de conflitos é necessário que esteja preparado, seja claro ao transmitir sua mensagem, seja objetivo sem fazer rodeios, tenha entusiasmo para encarar os problemas do dia a dia. Verificou-se também a importância da utilização das estratégias no ambiente de negócios, refletindo sobre em que ocasiões e de que formas elas podem ser aplicadas para resolução de conflitos. Como líder, o papel do gestor, seja da empresa, escola ou setor empresarial, é visto como um mediador de conflitos e precisa estar preparado para resolvê-los, sempre atuando como mediador ou conciliador. Percebeu-se a negociação enquanto jogo, quais são os passos importantes para uma negociação, como conhecer os jogadores e, também, as suas próprias necessidades Referências ADLER, R. B.; TOWNE, N. Comunicação Interpessoal. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002. ADLER, R. B.; RODMAN, G. Comunicação Humana. Rio de Janeiro: LTC, 2003. ALENCAR, E. M. L. S. A gerência da criatividade: abrindo as janelas para a criatividade pessoal e nas organizações. São Paulo: Malcron Books, 1996. ALMEIDA JR. Negociação: Técnica e Arte. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. BARKER, A. Técnicas de Comunicação. 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