706-S40NOVIEMBRE 2, 2005 GIOVANNI GAVETTI REBECCA HENDERSON SIMONA GIORGI Kodak y la Revolución Digital (A) En febrero de 2003, Daniel A. Carp, director general y presidente de Kodak, revisaba datos de ventas del 2002 con los ejecutivos más importantes de Kodak. Las ventas de rollos de película fotográfica habían bajado un 5% desde el 2001 y los ingresos habían disminuido en 3%. El 2003 no se veía mejor. Carp esperaba que los ingresos crecieran poco y que el ingreso neto se mantuviera igual o disminuyera (ver Anexo 1 para información del desempeño financiero de Kodak, y Anexos 2 y 3 para información de ventas de cámaras y rollos de película en Estados Unidos). La industria de los rollos de película estaba “bajo presión como nunca antes.” Carp predecía un “descenso bastante largo”1 para las ventas de fotografía tradicional conforme los consumidores preferían las cámaras digitales, que no requerían rollos de película. Kodak trasladaba cada vez más su manufactura a China, donde podía incrementar las ventas de rollos de película, y planeaba hacer un recorte de 2.200 empleos, o el 3% de su fuerza laboral, especialmente en el negocio del revelado de fotografías. Carp había obtenido una maestría en administración en MIT. Había iniciado su carrera en Kodak en 1970 como analista de estadísticas. Desde entonces, había desempeñado varios cargos en Kodak. En 1997, se había convertido en el presidente y director de operaciones, y fue designado director general el 1 de enero del año 2000. El creía que los problemas que Kodak enfrentaba actualmente eran de los más difíciles que jamás había tenido la empresa. ¿Como podría utilizar la fotografía digital para revitalizar a Kodak? Kodak, 1880-1983: La historia En 1880, George Eastman inventó y patentó una fórmula de placas secas y una máquina para preparar grandes cantidades de placas. También fundó la empresa Eastman Kodak Company en Rochester, Nueva York. En 1884, reemplazó las placas fotográficas de vidrio con un rollo de película, creyendo en el “futuro del negocio de la fotografía.”2 Aunque Kodak enfrentó en su inicio retos importantes, rápidamente se convirtió en un nombre conocido. Eastman creía que el éxito vendría de un producto amigable para el usuario que “fuera tan conveniente como un lápiz.”3 Kodak consideraba a la comercialización como una parte fundamental de su éxito. En 1885 anunció por primera vez su película fotográfica. Eastman creó la frase “Usted presiona el botón, nosotros hacemos el resto” cuando introdujo la primera cámara Kodak en 1888. Identificó los principios de Kodak: producción en masa a bajo costo, distribución internacional, publicidad extensiva y enfoque en el cliente, y el crecimiento a través de la investigación continua. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 706-S40 es la versión en español del caso de HBS número 9-705-448. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. introdujo nuevos productos como las cámaras 126 y 110. Después de la década de de los 60. En las década de los 60 y 70.8 Dentro de Kodak. sus ventas alcanzaron los 10. la mayoría recibía el mismo entrenamiento. Ya que los errores en el proceso de manufactura eran costosos.”9 Kodak alcanzó una cifra de ventas de 1. asistían al Sloan School of Business de MIT como una suerte de formación académica final. Un ejecutivo comentaba. Eran en general de perfil similar. Para 1976. Kodak utilizó una estrategia de máquinas de afeitar: vendía cámaras a bajo costo. Un gerente dijo.706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A) También articuló la filosofía competitiva de Kodak: “Nada es más importante que el valor de nuestro nombre y la calidad que representa. “la fotografía está muerta. hacia imágenes médicas y de artes graficas. Colby Chandler argumentaba que eran “como impresiones a color” y que Kodak podía introducir su propia cámara digital. el balance en la composición de la película de propiedades físicas y químicas y el conocimiento requerido para la manufactura hacía que el crear productos compatibles fuera muy caro y riesgoso. muchas empresas se quedaron atrás. El director general de Kodak. La mayoría de estos productos explotaban la tecnología de halogenuro de plata y representaban mejoras incrementales. El equipo estaba bien mientras los llevara a los rollos de película. los intentos de entrar al mercado eran escasos. Kodak evitaba cualquier movimiento riesgoso o innovador. Debemos hacer de la calidad nuestro principal argumento de venta.”11 2 . Su fuerza tecnológica y la rapidez en sacar el producto al mercado prevenían la entrada de competidores importantes.000 millones de dólares.7 Su proceso de revelado se convirtió en el estándar de la industria. Al paso del tiempo. no tenían buen desempeño en los típicos sitios de revelado. Kodak había trabajado para desarrollar película de color desde 1921 y había gastado más de 120 millones de dólares en ello para 1963. el liderazgo de Kodak provenía de su comercialización y sus relaciones con los detallistas (en cuanto el espacio en anaquel y el revelado en papel Kodak). pero a los consumidores les gustaba la oferta de Kodak. “produjo inquietud en la empresa. Desarrolló “políticas y procedimientos para mantener el status quo. pero los directivos estaban preocupados de la longevidad de la tecnología del halogenuro de plata. “Sin importar lo que dijeran. que iban más allá de la fotografía del consumidor. Al vender cámaras. Sony Corporation anunció el lanzamiento de Mavica. y sentían que no era necesario pagar más por un producto mejor. los directivos de Kodak daban cada vez menos importancia al equipo. La mayor parte de las marcas rivales. y las utilidades altas. una cámara digital que no requería película fotográfica y mostraría las fotografías en una pantalla de televisión. surgió temprano. En 1981. el poder corporativo se centraba en la planta de manufactura en grandes volúmenes de película fotográfica de Kodak Park.10 En 1981. Las fotografías podían ser impresas en papel. Los directores generales de Kodak normalmente venían de puestos de manufactura en Kodak Park. a pesar de ser de excelente calidad cuando se revelaban adecuadamente.”4 En la era de la película en blanco y negro.” La reacción era. Algunos competidores tenían mejores productos.”6 Con la llegada de la película a color. Kodak controlaba el 90% del mercado de las películas fotográficas y el 85% de las ventas de cámaras en Estados Unidos. eran una empresa de película fotográfica. y la película generaba el crecimiento y las utilidades de Kodak.000 millones de dólares en 1962.5 La idea de generar ingresos de las películas y no del equipo. que requería una gran cantidad de investigación y desarrollo. siendo su participación de mercado en Japón de más del 70%. En la década de los 60. que la dirección no estaba acostumbrada a ello. Comenzó a comercializar película fotográfica bajo su propio nombre en 1972. En 1981. una empresa farmacéutica que vendía productos como Lysol y aspirina. Fuji empezó a buscar alternativas para desarrollar y producir película de halogenuro de plata y estableció una empresa conjunta con Rank Xerox (Fuji Xerox). si había un competidor. Inglaterra y Corea. Fuji tenía el 21% de la participación de mercado a nivel mundial. Kodak argumentaba que sus laboratorios habían desarrollado productos similares a principios de la década de los 80. Producía película cinematográfica y otras aplicaciones. Los directivos de Kodak ignoraron los análisis internos de la reducción de participación de mercado de Kodak: “no creían que el público estadounidense fuera a comprar otra marca de película. y los márgenes eran altos. Para finales de 1993.”15 Ver Anexo 4 para datos de la participación de mercado en película fotográfica. con casa matriz en Tokio. En 1976.”16 Para 1985.12 Competencia en el negocio de imágenes: Fuji Photo Film Co. Fuji comenzó a vender cámaras desechables. Los directivos de Kodak sentían que la industria farmacéutica estaba relacionada con su negocio central de “química”: la investigación y desarrollo era primordial. y papel fotográfico. También adquirió Sterling Drug.Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40 Exploración y diversificación. Literalmente no tuvimos competencia por tanto tiempo. otras marcas nuevas incluían a Konica. Kodak se había escandalizado del costo de ser patrocinador oficial de productos de película fotográfica. que se convirtieron en un gran éxito en Japón. la participación de mercado de Kodak en películas fotográficas se redujo en un 5%. comentó. Fuji fue la primera empresa en introducir película a color de velocidad 400. Peter Palermo.14 Fuji entró en el mercado estadounidense en 1965 como un fabricante de marcas privadas. algunos decían debido a la inconsistencia con el modelo de las máquinas de afeitar desechables. que producía análisis de sangre in-vitro. Fuji capitalizó la oportunidad e incrementó su participación de mercado en un 12%. placas secas.100 millones de dólares. Entre 1987 y 1992. “Éramos la empresa de imágenes del mundo. fue fundada en 1934 como un fabricante completo de materiales fotográfico. Kodak lo eliminaba del mercado. Agfa. que vendía discos flexibles de 3 ½. por un monto de 5. Clinical Diagnostics. 3 . pero no los había patentado. Kodak adquirió: el negocio de IBM de servicio de copiado.” Un ex ejecutivo de Kodak13 Fuji Photo Film Co. que costaban un 20% menos que los de Kodak. docenas de marcas privadas. En 1986. “era el 7 de diciembre (día del ataque a Pearl Harbor) para Kodak.. 1983–1993 Diversificación hacia otros negocios Entre 1983 y 1993. Los consumidores habían aprendido que podían conseguir fotografías de alta calidad con película fotográfica que costaba mucho menos que Kodak. Los detallistas daban más espacio de anaquel a las marcas privadas porque conseguían mejores márgenes con estos productos. así como marcas de la India. Mass Memory. Fuji se convirtió en el patrocinador oficial de película fotográfica en los Juegos Olímpicos de 1984. y otras empresas de biociencia e investigación de laboratorio. Históricamente. entonces vicepresidente ejecutivo de imágenes. Muchas empresas de revelado comenzaron a adquirir el papel fotográfico y otros materiales de Fuji. presidente de Kodak. Adquirió otras empresas. que había estado en el negocio del software. tal como la división Datatape de Bell y Howell. la cual manufacturaba equipo de grabación de alta tecnología. pero quería hacerlo a su manera. desde Rochester y con su propia gente. y Kodak tenía que actuar más rápido. En el cambio. el corazón de la cámara. Kodak quería crear “imágenes digitales basadas en la película fotográfica. pero no querían forzar a la organización. Dentro del sector de información. Colby Chandler creó una división para explorar nuevas tecnologías tales como imágenes digitales. y cada vez más en electrónica. había introducido más de 50 productos que involucraban la captura o conversión de imágenes electrónicas. La diferencia entre el negocio tradicional y el digital es muy grande. para impulsar a Kodak. incluyendo un escáner. Para 1989. que sea legal. ya que la 4 . software y productos de impresión. 1983-1989 En 1983.4 millones de píxeles (o elementos de fotografía). “Nos estamos convirtiendo en una empresa basada en la información. estableció cuatro centros de excelencia para desarrollar la captura de imagen.”23 Creía que los nuevos productos debían estar basados en un híbrido de tecnología de imágenes de película y electrónica. dijo. el primer producto digital en publicitar fue el disco compacto fotográfico “Photo CD”. Esto significaba que no iba a funcionar. y luego comercializándolos de la mejor manera y a menor costo que cualquiera en la industria. publicidad extensiva. desarrollando los productos que desean. Kay Whitmore. un mejorador de imágenes fotográficas profesional. Estamos preparados para adquirir una nueva empresa si cabe dentro de nuestro plan estratégico y nos lleva al destino de manera mas rápida. Los ritmos son diferentes. Kodak introdujo el primer sensor de imágenes electrónicas en el mundo con 1. Chandler declaró que Kodak podía “ser el mejor en imagen química y electrónica” al “explorar y definir las mejores formas de manejar la convergencia de la ciencia de imágenes convencionales con electrónicas.17 Chandler veía un futuro basado en el halogenuro de plata.” 1990-1993 A pesar de que Kodak había sido el primero en introducir un sensor de imágenes. Chandler apoyaba “la investigación extensiva en química. óptica. si nos da una capacidad técnica que no tenemos internamente. Kodak abandonó su política de integración vertical. “Una de las cosas que hemos aprendido es que una empresa no puede hacerlo todo. una impresora continua digital. Kodak desarrolló el sistema de video de 8mm Kodakvision. y destinaba recursos a la investigación. Un vicepresidente ejecutivo y director de investigación de Kodak notó. y un sistema de proyección de televisión de alta definición (HDTV).”22 Ver Anexo 5 para los gastos de investigación y desarrollo de Kodak. Presidente] y Colby [Chandler] te dirán que querían cambiar. pero sentía que Kodak necesitaba “incorporar nuevas tecnologías” [y] “anticipar las necesidades de los clientes.”18 Él sentía que Kodak podía superar este reto al adoptar la fórmula original de George Eastman: enfoque en el cliente. o si nos da participación de mercado que sería muy difícil construir.” “[pero] es muy difícil encontrar algo [con márgenes de utilidad] como el de la fotografía a color. y estableció una división de fotografía electrónica en 1987. “Imagen digital basada en película. pensó que el ritmo de los cambios tecnológicos se había incrementado. sistemas de almacenamiento. y producción masiva a bajo costo.”19 Con TDK y Matsusita. Kay [Whitmore. El tipo de habilidades que se requieren son diferentes. White dijo: Kodak quería entrar al negocio digital.”21 En 1986.706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A) Kodak explora la imagen digital. análoga y digital.”20 Algunos ejecutivos encontraban difícil creer en algo que no era tan rentable como la película fotográfica tradicional. Kodak contrató a John White. Adicionalmente. quien había sido director general de Motorola. Un rollo de película se podía llevar a un estudio fotográfico. utilizando la mayoría de los ingresos para pagar deuda. quien fue designada directora general en 1990. para tener más impresiones de discos en los lugares de revelado. para reemplazarla. tuvieron problemas explicando los detalles a Whitmore. Kodak contrató a George M.”30 5 . De regreso al negocio principal. teníamos la intención de establecer el estándar y ser el líder en las imágenes digitales basadas en la película fotográfica. y las imágenes. en vez de imprimirse. El proyecto se esperaba sería un negocio de 600 millones de dólares para 1997 con 100 millones de dólares en ingresos operativos. L&F Products. que había sido formada para proveer de materia prima al negocio fotográfico de Kodak. combinaría “lo mejor del medio fotográfico con los mejores atributos de las imágenes electrónicas. excepto la unidad de ciencias de la salud que incluía película para rayos X. que mencionaba en su reporte anual. cuando el equipo de Photo CD trabajaba con las empresas de computación. así como Eastman Chemical. pero había poca evidencia de que los consumidores pagarían 500 dólares para un reproductor que se conectara a la televisión además de 20 dólares por disco.” Kay Whitmore. El dinero provenía del papel y la película fotográfica. Este producto.29 Más tarde. les recordó la falta de interés de Whitmore. e insumos desechables. Kodak vendió Sterling Drug. Whitmore renunció.”25 Kodak introdujo dos nuevos productos en 1991. pero agregando “la flexibilidad ofrecida por los electrónicos. La electrónica agregará mucho a la fotografía y a las imágenes. ya que ella al parecer se quedó dormida. Fisher. Fisher. la primera cámara digital profesional y el Photo CD. desarrollado con Phillips.”24 Kodak planeó vender nuevos productos de hardware que mejoraban con las características digitales. Las imágenes podían ser vistas en una pantalla de televisión con un reproductor especial de Photo CD o una pantalla de computadora con un CD-ROM.”28 El grupo de Brownstein quería hacer a los CD-ROMs compatibles con el Photo CD. Fisher fue el primer director en venir de fuera de Kodak y sintió que Kodak estaba basado en “imágenes” y no en películas. A finales de 1993.Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40 tecnología de halogenuro de plata proveía la más alta calidad en imágenes posible con el menor precio “para el futuro cercano. pero cuando los directores se reunieron con Bill Gates. y aplicar el conocimiento adquirido en la imagen digital al negocio de la fotografía cinematográfica y los productos comerciales. y que podía crecer al enfocarse en su negocio principal y explotar nuevas tecnologías digitales. decía que los directivos querían un éxito rápido y no “entendían nuestra verdadera visión o estrategia.”26 Comenzó como un disco compacto vacío. 1993-2003 Fisher vendió el segmento de salud de Kodak. donde trabajó en temas relacionados con la fotografía. a pesar de que el equipo de investigación y desarrollo había argumentado que el potencial real estaba en el mercado comercial. “Tal como esta compañía hizo con el blanco y negro y con el color. para otorgar la licencia de la tecnología a los fabricantes de computadoras. otro equipo de imágenes de diagnóstico. “Yo crecí en el negocio de la electrónica y veía al negocio de las imágenes y la fotografía del punto de vista del negocio de la electrónica y esto no es descabellado. Scott Brownstein. comentó. después de haber recibido su doctorado en matemáticas. había sido becario en la empresa Bell Labs de AT&T.C. Fisher demostró su confianza en el futuro de la imagen.27 El Photo CD se enfocaba a los consumidores. se guardaban en el disco. y Clinical Diagnostics. pero que ahora obtenía un 8% de las ventas de Kodak. el líder del equipo. 000 dólares) que no habían tenido éxito. Fisher quería traer todos los programas digitales que no habían prosperada en los laboratorios de Kodak al mercado: El creía que Kodak debía participar rentablemente“en los cinco eslabones a la cadena de imágenes: captura de imágenes. fue designado como consultor comercial y de estrategia. ésta era la número tres en participación de mercado de las películas y la cuarta en participación del mercado del papel en China. antiguo director general de Apple Computer. La imagen digital en la era de Fisher.31 En 1994. y desechables. quien había estado anteriormente en las empresas Digital Equipment Corporation y Apple Computer. pero su desarrollo de producto y sus ventas estaban fragmentados y dispersos a lo largo de varias divisiones.200 millones de dólares para dos proyectos conjuntos con el gobierno de China. y esperaba poder “llenar los lugares vacíos” de los productos digitales de Kodak (por ejemplo. Carl E. Los tiempos de ciclo de todo desde la administración de papeles hasta la manufactura de bienes debía ser mejorada por un factor de diez en tres años.36 Impulsó a Kodak a ser una empresa de alta tecnología: “Fisher ha dedicado bastante 6 .000 tiendas de película fotográfica Kodak Express. Creó una división de imagen digital y aplicada para centralizar los esfuerzos de Kodak en esta área mientras construía sus capacidades centrales en la tecnología de la imagen y la ciencia del color. quien había convertido a Motorola en un productor de primer nivel de localizadores y teléfonos celulares. Fisher también designó como director financiero de Kodak a Harry Kavetas. tenía 23 proyectos diferentes de escaneo digital. almacenado. creía que “Kodak podría ser exitosa en el negocio del equipos” porque poseía la capacidad de “hacer mucho más que película fotográfica.”33 Su primer paso fue la reingeniería de la empresa de abajo hacia arriba. procesado. y “diez equipos de directivos –dos de ellos liderados por Fishertenían como encargo el repensar todo.35 Fisher se reunió con Bill Gates y otros ejecutivos de computación para formar alianzas y desarrollar nuevos productos. e impresoras y papel térmico para hacer impresiones de cámaras una vez que las imágenes fueran guardadas en una computadora personal. producción y entrega de imágenes para gente y maquinaria en cualquier lado. Photo CD o la cámara digital profesional de 29. Kodak se comprometió a invertir 1. Fisher tenía una alta credibilidad con los oficiales de Beijing desde el tiempo en que había trabajado para Motorola. Gustin Jr. 1993-1997 Kodak había gastado 5. Cada división tenía tres años para reducir los defectos y mejorar la confiabilidad. fue designado director general. En un momento. nuevos modelos de cámaras digitales. había trasladado plantas a China que manufacturaban cámaras digitales. desde el desarrollo del producto hasta cómo expandir los mercados de Kodak:”34 Cada negocio debía calcular su índice de satisfacción de clientes y mostrar mejoras. Para el año 2002.000 millones de dólares en investigación de la imagen digital para 1993. kioscos y mini-laboratorios. Para principios del 2002. Cuando él se unió a Kodak. un ex ejecutivo de IBM a quien se le atribuía el rejuvenecimiento de su unidad de crédito.”32 Fisher. Fisher separó las operaciones de imagen digital de Kodak de la división fotográfica de halogenuro de plata. convencionales. y John Scully. Él sentía que las utilidades en el equipamiento podrían venir únicamente con su ayuda. tenía el 63% del mercado al detalle de película fotográfica en China. En 1998.706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A) Creciendo en el negocio de la película: El legado de Fisher en China Fisher sentía que los escenarios del futuro de la fotografía de halogenuro de plata eran demasiado pesimistas y que los mercados emergentes como China ofrecían oportunidades de crecimiento impensadas. Fisher impulsó la introducción de la estación de impresión digital (un producto vendido a detallistas que permitía que los consumidores digitalizaran sus fotografías). con 7. y creó una red de detallistas para incrementar las ventas de película fotográfica.. y hacemos todo. y haremos dinero en diferentes medios (discos compactos. había otros dos modelos con un precio por debajo de los 1.”40 Fisher trató de introducir el estilo de discusión abierta de Motorola. Uno de los errores que hemos cometido en Kodak es el tratar de hacerlo todo.39 sentía que los ejecutivos de Kodak evadían la confrontación y veneraban la autoridad: “todos veían a la persona superior para que les guiara en lo que se requería hacer. discos compactos grabables y otros productos digitales”41 y anunció un revés de su estrategia basada en los equipos: “nuestra intención es utilizar cualquier tecnología disponible y realmente ayudar a la gente a hacer más con sus fotografías. una en monitores. y papel tradicional de halogenuro de plata. donde Kodak aún disfrutaba de altos márgenes. tomar y procesar fotografías. utilizarán uno de nuestros 13. y otra en unidades de disco. es mucho más importante elegir las capas horizontales donde tenemos capacidades distintivas. “Fisher ha podido cambiar la cultura en la cima. Las fábricas de la empresa están produciendo una variedad impresionante de cámaras digitales. Fisher argumentaba que Fuji estaba “literalmente comprando presencia en este país. donde “discutían como perros y gatos. La imagen electrónica no canibalizará a la película fotográfica. que redujo sustancialmente los precios en 1998 para adquirir participación de mercado en Estados Unidos.”38 Fisher. papel y químicos…dejaremos que la gente tome fotografías y las escanee en forma digital. pero para 1996 ya había 25 marcas diferentes en esa categoría. nuestro negocio ha estado basado en la química.”37 Pero la competencia en el mercado de las cámaras digitales era muy fuerte: cuando Kodak introdujo el DC40 en 1995.”42 Hacia un mundo completamente digital. La cultura de máquina de afeitar de Kodak estaba tan arraigada en Kodak que aún las cámaras desechables se habían considerado casi como un sacrilegio.43 Fisher quería que Kodak fuera una “empresa horizontal” que terciarizara la mayoría del equipo fotográfico digital y construyera alianzas (por ejemplo con Intel): “Tradicionalmente. una empresa capaz de elaborar productos de alta tecnología en intervalos de pocos meses. En el mundo digital. No tenemos que desarrollar todos los aspectos de la oportunidad digital y vemos nuestra oportunidad en el lado de la producción y el servicio. Como comentó un experto en la industria. 1998-2003 Fisher sintió que Kodak necesitaba un modelo de negocio basado en una “red y e insumos desechables”: Vemos un mundo en red. Kodak fue sorprendida por Fuji. y ellos simplemente no entienden este mundo [digital]. O. Muchos empleados de Kodak se resistían a las iniciativas de Fisher. A finales de 1997. Nos ubicaremos en el medio de este mundo con servicios que la gente estará dispuesta a comprar. una empresa se especializa en microprocesadores. comprando clientes en este país. vendiendo película 7 . Pero no ha podido cambiar a la gran masa de gerentes medios. equipos para el escaneo y otros artículos a una velocidad impresionante. en cuanto al hacer. a veces a gritos”.000 dólares.000 kioscos… Siempre venderemos película fotográfica. como el crear álbumes de fotografías en línea o simplemente el mandar fotografías del punto A al punto B. impresoras térmicas. En el mundo de la computación. Fisher admitió que el 60% de las pérdidas de Kodak eran “costos ligados a las cámaras. papel térmico. La participación de mercado de Kodak se redujo de un 46% a un 42% en sólo un año: su declive en el negocio de la película fotográfica continuó hasta principios del 2000. como Motorola. pero el cambio era difícil. equipos de escaneo. Ver Anexo 6 para los cambios en ingresos de película fotográfica.Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40 energía en hacer de Kodak. Ninguna empresa hace todo.”44 En el lado de la película fotográfica. o el Internet por ejemplo) o material para la producción – papel para tinta. quien estaba acostumbrado a las opiniones encontradas y a la discusión abierta en Motorola. producían una venta continua de papel fotográfico.52 Sin embargo. hacia el cliente. que dará impulso a una explosión de fotografías y al uso de tecnología digital y de 35mm. tales como los kioscos de fotografías digitales e Internet. la empresa quiere transferir tanta fotografía tradicional de sus clientes a formato digital como fuere posible.000 dólares cada una. Heredó el modelo de negocios basado en la “compañía horizontal” y la “red e insumos desechables”: Vemos la digitalización en la creación de un mercado de película fotográfica y de revelado. Con sus programas. con un 27% de participación de mercado. como la imagen digital y aplicada. En octubre del 2002.47 Asi como la Kodak antigua persiguió a los tres elementos: película fotográfica.200 millones de dólares. Llenaba con luz donde se requería y reducía la luz donde había demasiada. A principios del 2000. había eliminado 19. y la imagen al consumidor. con su lema de “Donde todo hace clic”. Antes de ser presidente y director de operaciones en 1997. otra rueda de reestructura corporativa juntó la imagen digital y aplicada. “con 95% de los clientes que los usaban regresando repetidamente.50 En el otoño del 2000. Aun mientras espera dar impulso a las ventas de cámaras digitales. Kodak tenía una página de Internet de impresión a pedido y prometía formar “joint ventures” para popularizar nuevos canales de distribución. Carp decía que eran altamente rentables y representaban 200 millones de dólares en ventas. director general de la división de electrónicos y director general de las regiones de Europa.51 Aún así. A 15. África y el Medio Oriente.”45 Para finales de 1999. servicios (manipulación en línea de las fotografías) y la producción de las imágenes (kioscos digitales. lanzó su primer producto para el mercado masivo de revelado de fotografías digitales.48 La red de 19. Kodak también peleó con Hewlett Packard por el segmento de impresión.com salieron al mercado con una sola campaña. Kodak se había convertido en el número dos en cuanto a cámaras digitales en Estados Unidos. la nueva Kodak persigue a los tres elementos de la captura de imágenes (cámaras). Utilizar la tecnología digital para mejorar las fotografías que el cliente toma con las cámaras análogas existentes es una extensión de la estrategia básica de Kodak de hacer más fácil el tomar fotografías.000 kioscos Picture Maker de Kodak en las tiendas detallistas también fue exitosa. impresoras de tinta. así como Kodak.”49 Ver Anexo 8 para información en la base instalada de kioscos. papel y tintas). este movimiento se esperaba terminaría la guerra interna entre los segmentos de película fotográfica y digital. Daniel A. invirtiendo mucho de su presupuesto de investigación y desarrollo en impresoras de inyección de tinta. Kodak había reducido costos por 1. El Anexo 7 muestra datos de mercado para cámaras digitales. Kodak perdió 60 dólares en el 2001 por cada cámara digital que vendió. había sido el director general de ventas de Kodak Canadá.46 Para 1999. y los dominó a los tres. Carp comentó. la estrategia digital de Kodak es crear un puente rentable entre el mundo viejo y el mundo nuevo de la fotografía. en una sola división.”54 8 . Carp invirtió en imágenes digitales. papel y químicos. buscando áreas que se habían expuesta a mucha o poca luz. y tanto la imagen del consumidor. Carp se convirtió en el director general.900 trabajos y casi el 20% de su nómina. y Kodak aumentó su publicidad tratando de crear un mensaje y un esfuerzo comercial integrado. En su base. la fotografía aún se podía revelar de manera tradicional. “Es la innovación más importante para nosotros desde el color.706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A) fotográfica a un precio increíblemente bajo porque podía hacerlo y porque tenía una fuente de dinero infinita proveniente de un mercado protegido en Japón. pero se procesaba de manera digital escaneando cada negativo y analizándolo. que impulsó las ventas de cartuchos de inyección de tinta y papel especializado con altos márgenes.53 Kodak también invirtió fuertemente en desarrollar programas para la manipulación de las imágenes que mejoraba lo que se podía hacer en la computadora a una fotografía digital así como en una tienda detallista a una película fotográfica tradicional. instantáneas y cámaras digitales. Para agosto de 1994. Otros productos digitales incluían a los equipos de escaneo de 35mm. • simplificar la experiencia de la fotografía digital para los consumidores. Carp delineó cuatro caminos para encaminar a Kodak al nuevo milenio:55 • Expandir los beneficios de la película fotográfica: Kodak incrementaría su participación de mercado al ofrecer productos Premium (por ejemplo los productos Max Versatility). almacenar. tres modelos tenían precios inferiores a los 1. y las impresoras. La parte media incluía a los fotógrafos de revistas y fotógrafos profesionales.Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40 En la reunión del 2002 de Kodak. Los competidores principales incluían al Pixtura de Logitech. La parte alta del mercado incluía la fotografía de estudio como revistas y estudios comerciales. digitalizar. controlaba la mayoría de las transacciones de revelado en Estados Unidos y tenía el 15% del mercado de cámaras digitales estadounidense. impresión en casa.56 Sin embargo. Entre el 2000 y el 2002. y páginas en la red de Internet. Kodak vendía una impresora de sublimación de tinta. • crecer en los mercados emergentes. apalancando su distribución. el precio promedio estimado de una cámara de 3 megapíxeles había bajado de 865 dólares a 396 dólares. Kodak era competitiva en cada segmento. y las opciones para cada uno se han incrementado. y el DC-40 de Kodak. manipular. imprimir. 25 modelos costaban menos de 1.000 dólares. Kodak planeaba introducir el sistema de procesamiento premium Perfect Touch y expandir su portafolio de mini-laboratorios digitales. (La Figura A muestra la cadena de imágenes digitales). Para enero del 2003. la edición de imagen. Con 6 millones de unidades vendidas en el 2001. El nivel bajo eran aplicaciones para consumidores y de negocio como bienes raíces. con un precio de 749 dólares a principios de 1994.5% del total de los hogares estadounidenses. (un aumento de casi 50% sobre el 2000). las ventas de cámaras digitales se habían incrementado 9 . la imagen digital tenía cuatro submercados diferentes: cámaras digitales. En 1995. donde ya operaban miles de tiendas Kodak Express Stores. o 12. • impulsar la producción de imágenes en todas sus formas para alcanzar mayores márgenes al detalle.57 La Industria de la Imagen Digital El mercado de imágenes digitales se expandió en 1993 y 1994 conforme se introducían muchos productos. transmitir. recobrar y proyectar imágenes digitales se ha vuelto más fácil. Los tres utilizaban el sensor de imagen desarrollado por Kodak en 1986. La caída en los precios ayudó a impulsar la venta de cámaras digitales. Kodak tenía ingresos pobres en el cuarto cuatrimestre y anunció más despidos. Para septiembre del 2002. Para 1996. y kioscos detallistas y mini-laboratorios. Adquirir. publicidad. y los discos compactos Picture CDs.000 dólares. los kioscos Picture Maker. con un énfasis en productos tales como la plataforma de la cámara digital EasyShare. la base instalada de cámaras digitales en Estados Unidos era de 13 millones. Para 1999. se vendieron 22 modelos de cámaras sin rollo de película. las cámaras digitales continuaban representando pérdidas. Se esperaba que las cámaras digitales nuevas con mayores resoluciones siguieran la misma tendencia de precio. e incrementando su exposición a través de una comercialización mas enfocada. servicios en red. El primer producto de bajo rango era el Apple QuickTake100. El Anexo 9 muestra datos de ventas de 35mm. El Anexo 10 muestra datos de ingresos para diferentes partes del mercado de la fotografía. diskette magnético) ! Impresoras en casa. Olympus y Hewlett Packard dominaban cada vez más el mercado. La impresión ocurría en la casa u oficina. Hewlett Packard y Kodak dominaban el nicho de impresión en papel especial. Kodak/Ofoto. más de 100 empresas competían en el servicio en línea. Lexmark.58 La competencia estaba basada principalmente en las características de funcionalidad y precio. estos servicios representaban el 10% de todas las impresiones digitales. la rentabilidad era inalcanzable para la mayoría de las empresas. Sus clientes podían tener sus fotografías tradicionales digitalizadas y publicadas en Internet por alrededor de 4 dólares. Los expertos de la industria esperaban que este modelo fuera rentable en unos años ya que no había margen detallista. Epson. papel. pero que la impresión en casa se reduciría al 65% de todas las impresiones digitales para el 2005 (ver Anexo 11). Figura A La Cadena de la Imagen Digital Recopilación Transmisión Captura de Imagen Digitalización Almacenaje En línea (correo electrónico. Cobraba por sus impresiones. Los expertos de la industria estimaron que en el 2002. Ofoto fue comprado en el 2001 por Kodak. y Cannon dominaban el mercado de la impresión. que entregaba directamente a los clientes. Fuji. y Shutterfly permanecían en competencia. unidad de memoria. Aun así. que tenía unos márgenes EBIT de 25% incluyendo el margen al detalle. Kodak tenía una pequeña parte gracias a su relación con Lexmark. Para las imágenes digitales. que movían sus infraestructuras de fabricación a China para reducir costos. consumibles de inyección de tinta. Casi todas las imágenes de película tradicional se revelaban en tiendas al detalle. ! En línea (papel) ! En tiendas detallistas (papel) Manipulación Programas Proyección En el 2000. el revelado y el almacenamiento. y ofrecía almacenamiento gratuito de fotografías en Internet. los usuarios tenían muchas opciones de revelado. Kodak. Para el 2003. Internet) ! Cámara Digital ! Programas para cámara digital ! Disco duro ! Cámara de película ! Escaner en casa ! Cámara de video ! Kioscos en tiendas detallistas ! Mini-laboratorios digitales ! Servicios en línea Impresión ! Disco de 3 ½ / disco compacto ! Almacenaje portátil (por ejemplo compact flash. tarjetas de fotografía y otros productos relacionados a la fotografía. y con detallistas de revelado. En el 2002. la mayoría de las impresiones se llevaba a cabo en la oficina o la casa.60 Los precios se reducían conforme se eliminaban los cargos por servicio. 10 . ampliaciones. que incluía la digitalización.706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A) un 60% en relación al 2001 y el precio promedio para todas las cámaras digitales vendidas había bajado a 350 dólares.59 Hewlett Packard. con proveedores de servicio de fotografías de Internet. pero Sony. y los minilaboratorios digitales. Los detallistas revelaron el 15%. Kodak formó una alianza con Noritsu Kaki para cerrar la brecha. Durante las décadas de los 80 y 90. respectivamente. De este modo. que eran el puente entre los insumos tradicionales y los nuevos canales digitales. con sus 34. que eliminaban los equipos de escaneo del sistema. 11 . discos de 3 ½. las imágenes podían ser almacenadas en varios medios. que cabían en las tiendas detallistas. También había aceptado instalar máquinas en 2. pero la mayor parte de los analistas esperaban que los mini-laboratorios y kioscos eventualmente serían el canal dominante. que había finalizado en el 2002 cuando Gretag se fue a la bancarrota. El Apéndice A presenta un resumen de los competidores de Kodak en imágenes digitales. Una vez digitalizadas.000 laboratorios instalados. Kodak y Fuji promovieron la consolidación y obtuvieron un control sustancial del mercado. Los detallistas preferían los kioscos digitales. Kodak tenía alrededor de 100 minilaboratorios digitales en servicio debido a su acuerdo con Gretag. Los Anexos 8 y 12 muestran la base instalada de mini-laboratorios y kioscos. y proyectó una venta de 1.61 Desde la década de 1980. Como resultado. Con más de 5. Los mini-laboratorios digitales y los kioscos permitían bajar archivos de discos compactos. que ofrecieron a los detallistas una solución modular que comprendía tres estaciones: Picture Maker Order Station. Estas cadenas manejaban alrededor del 40% del mercado estadounidense de revelado de fotografías.000 mini-laboratorios para finales del 2003. Los detallistas ofrecieron dos soluciones de revelado principales. Digital Station.500 tiendas Wal-Mart y 800 tiendas Walgreen’s.000 Picture Makers.62 Dominó la oferta de kioscos. que era casi el 15% del total de la base instalada de mini-laboratorios en el 2002. la cantidad de película fotográfica enviada a los laboratorios mayoristas para ser revelada se redujo. y tarjetas flash. y canales de ventas. Los detallistas habían formado laboratorios mayoristas regionales para sostener el revelado de película fotográfica. permitían el servicio local de 24 horas y el revelado en una hora. la industria del revelado de fotografías había sufrido cambios sustanciales. DVDs. en Estados Unidos. discos Zip. una empresa de imágenes. los mini-laboratorios y kioscos. y Print Station. Fuji tenía el 60% del mercado de los mini-laboratorios. que imprimían archivos digitales de alta calidad tan fácilmente como se imprimían las fotografías basadas en halogenuro de plata.Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40 De acuerdo con un reporte. las nuevas unidades de revelado de fotografía. el 33% de los 45 millones de imágenes capturadas en el 2001 fueron impresas. 248 931 317 1.184 1996 15.454 1.980 6.382 1994 13.254 687 2.941 1.526 3.072 284 317 98 2.089 7.681 7.830 8.692 12.919 7.028 1.627 4.203 1.670 5.561 2.315 1997 1998 14.292 7.735 1.417 1.220 2.080 330 366 289 2.309 878 431 1.808 10.304 396 471 283 2. 12 .272 1.659 2.262 2.279 2.411 1.840 1.538 13.065 1.120 2. Ventas de cámaras.706-S40 Anexo 1 Kodak y la Revolución Digital (A) Estados financieros de Kodak.771 1.761 8. 2002.233 787 165 323 -42 1.459 1.876 1999 14.994 13. 1983-2000 (unidades en cientos de Unidades vendidas Anexo 3 millones) Año Fuente: Adaptado de PMA Marketing Research.403 8.316 777 205 359 -25 Fuente: Adaptado de Salomón Smith Barney.648 2000 2001 2002 E 2003 E 13.164 2.231 9.646 1995 14.390 126 110 119 122 864 859 935 1.234 12. Ventas de rollo de película en Estados Unidos.053 2.044 880 817 778 779 774 783 1. 1983-2000 (unidades en millones) Unidades vendidas Anexo 2 Año Fuente: Adaptado de PMA Marketing Research.910 2. 1993-2003E (millones de dólares) Ingresos Fotografía Profesional Salud Otros Investigación y Desarrollo Utilidad Operativa Fotografía Profesional Salud Otros 1993 12.430 233 518 -11 1.532 1.170 1.968 7.324 319 375 185 1.557 5.211 663 194 378 -24 1. y reportes de la empresa.406 7.367 1.533 1. 56 7.028 1.89 Fuente: Adaptado de los reportes de la empresa.91 9.419 20. 1990-2002E (participación de mercado unitaria.329 1.Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40 Participación de mercado Anexo 4 Participación de mercado mundial de película fotográfica.364 13.600 10.60 5. *Desinversión de la Eastman Chemical Company.230 922 817 784 779 Investigación y Desarrollo/Ventas (Porcentaje) 6.24 6. 1998-2001 (en millones de Ventas 10.034 18.03 6.908 19.81 7. Anexo 5 dólares) 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993* 1994** 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Inversión en investigación y desarrollo de Eastman Kodak.170 10.398 18.301 859 935 1.18 9.183 16.550 13.73 6.44 8.538 13.337 1.147 1.253 1.95 6.059 992 1.03 7.80 5.234 Investigación y Desarrollo 710 746 838 976 1.631 11.34 7. en porcentajes) Año Fuente: Adaptado de Merrill Lynch y PhotoMarket.994 13.419 1.968 14.88 5.17 7.980 15. 13 .46 6.089 13.89 7. ** Desinversión de negocio de salud no relacionado a las imágenes.34 6.305 17.815 10.557 14.46 6.406 14. Anexo 8 Base instalada de kioscos y mini-laboratorios en Estados Unidos.5 -49.8 21 31 40 48 62 79 69 60 52 38 - .23 39.780 6 94 2001 24. Anexo 7 Participación de mercado de cámaras digitales en Estados Unidos. 2002.7 -42.6 Junio 2002 -15.706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A) Anexo 6 Cambios en los ingresos de películas fotográficas en el canal de comida.5 8.3 -19.2 14.3 -6.8 Marzo 2001 Abril 2002 Mayo 2002 -15. 2001-2002 (en porcentaje) Kodak Fuji Polaroid Marca privada Otros Febrero 2001* -12.3 -13.915 49.7 25.385 78 22 0 36. medicinas y mercadeo masivo en Estados Unidos.0 -4.8 41.549 96.378 68.5 4. mayo 2002 y junio 2002.896 38.2 * Cambio en los ingresos en el transcurso de cuatro semanas a finales de febrero 2001.8 -16.483 43. marzo.4 11.1 -9.4 8. Fuente: Adaptado de Morgan Stanley. abril 2002.343 100 0 0 35. 1998-2002 (porcentaje de unidades vendidas) Sony Kodak Olympus HP Fuji Canon Nikon Otros 1998 59 17 9 5 1 2 ND 5 1999 53 27 9 3 2 1 ND 6 2000 28 13 18 4 5 7 4 21 2001 24 15 15 14 3 5 4 20 2002 34 13 20 5 4 9 4 11 Fuente: Adaptado de Credit Suisse First Boston.0 -53.5 16. 2002. 2001.2 -9.381 31.2 -21. junio de 2002.159 36.8 23. 2000-2006E (unidades) Kioscos Impresora de Fotograíias (%) Impresora Digital (%) Estación de Ordenes (%) Mini-labs Digital (%) Análogo (%) Fuente: Adaptado de IDC.557 3.104 11 89 Tasa de crecimiento anual 2002 2003E 2004E 2005E 2006E compuesta (porcentaje) 29.6 68 24 16 15 11 32 58 56 54 51 0 18 28 31 38 36.931 41. 14 2000 21.4 -14.6 -15. 236 14.936 27.596 364 332 34.410 93 46 36.499 2002E 24.939 27. revelado y producción (en millones de Cámaras Cámaras digitales Cámaras tradicionales Cámeras instantaneas Película Fotográfica Papel Papel CD's DVD's Revelado Amateur Profesional 2000 22.539 841 16.214 2003E 23.691 6.314 4.013 17. 2003.417 185 163 35.740 1.596 7.753 2004E 22.940 4.112 935 853 33.443 11.373 13.391 4.549 4. 2003.114 26.785 7. 15 .864 904 16.113 5.862 9.988 7.257 4.615 11.235 11.545 27.214 7.808 774 16.244 9.222 5.818 4.890 9.299 5 0 36.304 4.517 634 15.394 8.522 4.362 14.101 10.900 2006E 19. película.070 962 17.996 26.900 5.505 Fuente: Adaptado de Salomon Smith Barney.290 25.389 27.356 704 15.381 10 0 37.556 12.Kodak y la Revolución Digital (A) Anexo 9 706-S40 Ventas de cámaras a nivel mundial 1997-2004E (en millones de dólares) Instantánea Tradicional Tradicional Instantánea Digital Fuente: Adaptado de Salomón Smith Barney. Anexo 10 dólares) Ingresos mundiales de fotografía.242 12.316 2005E 20.725 9.792 674 615 34.680 8.183 8.280 6.292 4.301 2001 23.081 4. 7 65.350 645 44.6 5.4 91.680 41.9 29.5 7 100 6.105 195.5 14.2 44.2 *Impresiones al detalle de película fotográfica incluye el revelado en sitio (mini-laboratorios) y el revelado al mayoreo.3 28. Anexo 12 Participación de mercado en ingresos de película fotográfica por canal en Estados Unidos.7 29 51.389 100.7 60.3 10 60.3 50.8 100 7 100 7 68.005 24.781 5.823 25.1 9.833 100.706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A) Anexo 11 Volumen mundial de captura de imágenes digitales y con pelícua fotográfica y de impresiones.995 100.764 35.3 -0.363 12.840 19. 2000-2006 (millones de unidades) Digital Imágenes digitales capturadas Imágenes digitales impresas Casa/Oficina Detallistas Internet Película Fotográfica Detallistas* 2000 2001 2002 33.528 9.088 27. 2002.975 2.7 61.9 29.833 100.330 99.062 15.4 3 63 10 60.620 100.2 44.817 147.851 19.5 63 4 62 4 62.344 3.445 2003 2004 2005 2006 78.075 1. Fuente: Adaptado de Lehman Brothers.632 100.2 65 45 64 45 53.5 6 100 6 100 5. Fuente: Adaptado de IDC.996 105.6 33.597 7.085 3. medicinas y mercado masivo por sus siglas en inglés.121 29.213 5.3 3 62.4 29.973 12.654 31.397 14.369 1.3 20. 2000-2003E (en porcentajes) FDM* Participación de Eastman Kodak Participación del mercado total Wal-Mart Participación de Eastman Kodak Participación del mercado total Costco Participación de Eastman Kodak Participación del mercado total Sam's Warehouse Participación de Eastman Kodak Participación del mercado total Otros Clubes Mayoristas Participación de Eastman Kodak Participación del mercado total Detallistas Especializados Participación de Eastman Kodak Participación del mercado total 2000 2001 2002 2003E 68.376 23.828 CAGR(%) 34.063 4.1 9. 2003.9 42.015 962 61. 16 .8 * Canal de comida.387 4.307 48. representaban el 32. tenía una participación de mercado del 6% de cámaras compactas y digitales. En el 2002.5 pulgadas. Desde que Canon sacó sus modelos del 2002. Su participación del mercado global en cámaras digitales era del 12%.5% de 63 64 las ventas.” Desde el 2000 al 2002. con una participación de mercado del 23%. con una participación del mercado global estimada en un 20%. que incluía cámaras de película fotográfica. con una contribución a las utilidades operativas de 50% En enero del 2002. las cámaras digitales contribuyeron cada vez más al negocio de la imagen pero su escala de operación se mantuvo relativamente 71 pequeña. los servicios de revelado. Su éxito en la imagen digital se basaba en el establecimiento agresivo de precios en cámaras e impresoras. Ambas empresas se enfocaban en el efecto incremental de la tecnología digital en la tecnología tradicional basada en la película halogenuro de plata. con márgenes del 12%. Canon tenía aproximadamente 23.4 mil millones de dólares en ventas y un ingreso neto de 1. fue el principal fabricante nacional. La división de soluciones de imagen de Fuji. y tenía un margen operativo del 65 14. Hewlett Packard Co. Para el 2002. motores gráficos y los 70 sensores CMOS. Una gran parte de la estrategia digital de Fuji era la instalación de los mini-laboratorios digitales para expandir su participación de mercado en la película fotográfica. Sony mantuvo sus márgenes EBITDA de más del 10% en sus productos fotográficos digitales. Su margen de operación se estimaba en un 66 29%.5% sobre el 2000. Nikon Sony Corp. el papel de impresión de fotografías. Para el año 2000. que incluía la película fotográfica. Carly Fiorina argumentaba que la imagen digital era lo más importante en las industrias de la computación y 68 comunicación. La estrategia de Fuji en cuanto a imágenes digitales era similar a la de Kodak. tenía un 7. con el objetivo de incrementar las ventas de consumibles de inyección de tinta de alto margen. tenia el 80% de la participación de mercado en el segmento bajo. En la década de 1990. el margen de utilidad operativa de Fuji para el 2001 se estimaba en un 5%. película 67 de rayos X. y placas y películas foto-sensibles) generaron más del 15%.1%. que representaba el 46% de las ventas digitales. Fuji Photo Film Co. Las cámaras digitales generaron un 44% de las ventas de cámaras. el papel de impresión.Inc. la participación de Nikon en las cámaras tradicionales de película 69 fotográfica se mantuvo estable en un 20% de unidades.04 mil millones de dólares. Los analistas comparaban la estrategia de Nikon en las imágenes digitales con la de Canon porque su objetivo de “ligar las ventas de cámaras digitales a los periféricos. El peso de los productos digitales en las ventas generales se estimaba había sobrepasado el 50% por primera vez en el 2001. También se expandía hacia las cámaras de 2 megapíxeles.5% de la participación de mercado global en cámaras digitales. Fuji era uno de los dos fabricantes líderes de cámaras digitales. representaba el 16. que almacenaba imágenes en discos de 3.Kodak y la Revolución Digital (A) Apéndice A 706-S40 Competencia en imágenes digitales Competidor Resumen Canon. cámaras de video.500 patentes relacionados en el 2001.7% de las ventas del 2002. En el 2000. 17 . Sony tenia la posición número uno en el 2001 en Estados Unidos. Durante la década de 1990. un incremento del 1. las cámaras y las cámaras digitales. tinta. y cámaras digitales. Sony encontró el éxito con su Mavica original. Los equipos de desarrollo de imagen e impresión de Hewlett Packard solicitaron 2. y otros consumibles. con un 23% de la participación y la posición número dos en Europa (con una participación del 16% después de Canon) y Japón (el 17% contra el 25% de Fuji). haciendo énfasis en la coexistencia de la película fotográfica y la imagen digital. Su segmento de cámaras. que eran más conocidos por los estadounidenses que 72 los chips de almacenamiento de imágenes utilizados por los fabricantes japoneses . En el negocio de las cámaras digitales. mientras su negocio tradicional (película fotográfica a color. En 1999. que tenían menores márgenes que las cámaras tradicionales. la directora general de Hewlett Packard. papel de color. “Technology and Market Structure.” 28 de mayo de 1994. 22 Eastman Kodak. Random House. Reporte Anual 1983. 43 Money. 27 Fortune.” 30 de septiembre de 2000. “Eastman Kodak Company: A Changing Image. Cambridge. “Kodak Facing Big Challenges in Bid to Change.” 30 de noviembre de 1994. 46 Forbes. “Picture imperfect. 26 Eastman Kodak.Swasy.Swasy.” 22 de mayo de 1985. “Digital imaging had better boom before Kodak film busts. “Keeping Kodak focused. MA. “Daniel Carp.” The MIT Press. 33 Fortune.Swasy. 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