LogísticaLa industria 3PL en Centroamérica Guillermo Selva, Decano Asociado de INCAE Pavel Molina, Investigador de INCAE Jorge Amador, Investigador de INCAE n los pasados quince años, la industria de los servicios logísticos (third party logistics provider, 3PL) ha llegado a convertirse en una fuente de apoyo (servicios) y recursos para compañías que esperan implementar exitosamente sus estrategias en sus cadenas de suministros. La“tercerización”o contratación en“outsourcing”, se refiere a una serie de servicios realizados por un proveedor externo, que administra una porción significati- E 1 INCAE BUSINESS REVIEW De acuerdo con los Resultados y Hallazgos del X Estudio Anual 2005. realizado por el doctor John Langley y el Centro Latinoamericano de Logística (LALC). se calculaba en el 2006 que el mercado de 3PL producía ingresos anuales por US$85 millardos.Logística va de la logística y los requerimientos de la cadena de suministro de una organización. ampliación de los portafolios de servicios para llenar las necesidades actuales y futuras de los clientes. La Tabla 1 presenta un resumen de las características principales de la muestra de compañías. tanto de los proveedores como de las empresas Perfil de las compañías entrevistadas Perfil de los proveedores Total de respuestas: 11 Tamaño de la compañía: De 12 a 1. así como a usuarios con operaciones en uno o más países de la región. las entrevistas se llevaron a cabo personalmente. agencia de aduanas.000 a US$30. pero se expande con gran rapidez. consolidación. Estos servicios incluyen. El objetivo principal consistió en encontrar las principales inquietudes y tendencias en la industria 3PL en Centroamérica. servicios de consultoría. los siguientes son los retos que enfrentan actualmente las industrias 3PL en Estados Unidos: expansión regional. para explorar en profundidad algunos tópicos. administración de bodegas. y analizar las expectativas de los usuarios debido a la entrada en vigencia del acuerdo CAFTA-RD. y desarrollo de relaciones con otras compañías con el fin de facilitar el crecimiento y la expansión. y continuaría creciendo.000 millones Nivel de los encuestados: Gerencial Metodología de la investigación Se diseñó una encuesta para resolver preguntas del siguiente tipo: ¿Cuáles son las tendencias de la industria? ¿Cuáles son los principales retos y oportunidades? ¿Cuáles son las directrices principales? La encuesta fue enviada a proveedores de VolUmEN 1 / NúmERo 8 / mAYo-AGoSTo 2009 2 .000. pero no se limitan a ello.500 empleados Ventas anuales: De US$420. integración de las tecnologías de la información. En Estados Unidos. El presente documento muestra los resultados de un estudio exploratorio de la industria 3PL en Centroamérica. Nivel de los encuestados: Gerencial Perfil de los usuarios Total de respuestas: 31 Tamaño de la compañía: De 12 a 25. Cabe resaltar que es la primera vez que se realiza un estudio de este tipo en la región. 3PL. La industria 3PL en Centroamérica es relativamente joven. satisfacción de pedidos y procesamiento de los mismos.000 Presencia de la compañía: Con operaciones o socios en todos los países de CA. compra y manejo de materiales.000 empleados Ventas anuales: De US$500. En algunas compañías.000 a US$4. transporte. El objetivo de la comparación fue hallar las diferencias entre las prácticas centroamericanas y las del resto de los países latinoamericanos. y se mostraron interesados en encontrar una sola compañía. Se observaron algunas diferencias interesantes. relacionadas con la frecuencia en el uso de servicios de logística intensivos en capital que implican a las economías de escala. Esto posiblemente se deba al pequeño tamaño de las economías de la región. estas compañías cobran tarifas inferiores a los costos marginales. Después de un tiempo. En Centroamérica. debilidades y oportunidades de la industria. así como en su opinión sobre las fortalezas. El costo también fue el primer factor que los usuarios tomaron en cuenta para decidir si tercerizaban o no un servicio de logística. en la actualidad ese costo ha bajado sustancialmente. y en menor grado los intensivos en conocimiento en Centroamérica con respecto a Latinoamérica como totalidad. Uno de los retos más importantes para los proveedores 3PL fue la presencia de muchas compañías pequeñas que no poseen estructuras formales de costos ni sistemas efectivos de control. Para los usuarios ha sido difícil manejar a muchos proveedores a la vez. una necesidad: integrar y desarrollar más capacidades en los sistemas de tecnología de la información (para apoyar los servicios 4PL) y mejorar el uso de Internet para la entrega de los servicios. Por lo general. y la frecuencia del uso de los servicios intensivos en conocimiento.Logística usuarias. Adicionalmente. Por ejemplo: en 1996. que alejan a los clientes de otras empresas de servicio más estructuradas. se ha originado una guerra de precios que trasciende los costos marginales. aunque sólo después de haber cau- 3 INCAE BUSINESS REVIEW . como los ofrecidos por los llamados proveedores 4PL. Se utilizaron con mayor frecuencia los servicios intensivos en capital. que ha llegado a ser la principal preocupación de los proveedores. Otras oportunidades identificadas fueron. las compañías pequeñas quiebran. Otro resultado interesante fue observar el creciente interés de los usuarios en conseguir un solo proveedor que llene sus necesidades de 3PL. generalmente.000. el factor predominante en la industria 3PL fue la presión para reducir los costos ejercidos por los clientes sobre los proveedores. La presión para reducir el costo es tan fuerte. el servicio de transporte directo para un contenedor de El Salvador a Panamá tenía un costo alrededor de US$2. También se puede deber a la falta de personal calificado en la región. Este hallazgo indica que la industria 3PL tiene una gran oportunidad para ampliar su oferta en Centroamérica con un portafolio de servicios más especializado. en realidad. que a las empresas les dificulta individualmente encontrar economías de escala en operaciones logísticas dentro de un solo mercado (país). Proveedores de 3PL Varios resultados de la encuesta se compararon con los hallazgos de un estudio dirigido por el doctor John Langley y el LALC sobre la industria 3PL en América Latina. Las preguntas de la encuesta se centraron en la exposición de los motivos que llevaron a las compañías a tomar decisiones de tercerización. seguida por la presión para mejorar la calidad del servicio. La decisión de usar un proveedor 3PL con base en razones estratégicas ayuda a VolUmEN 1 / NúmERo 8 / mAYo-AGoSTo 2009 4 . La industria se hace más compleja cada año. Los usuarios también señalaron que se valieron de criterios como la gama de servicios y otras razones estratégicas para tomar la decisión de tercerizar o no hacerlo. sado perjuicios en los ingresos de los proveedores más grandes. por lo que en ese segmento se encuentra una oportunidad importante de negocios para las empresas de outsourcing logístico. Los usuarios continuaron aprovechando la situación. y los proveedores 3PL se dan cuenta de que hay oportunidades atractivas en el mercado si son capaces de proveer un rango más amplio de servicios. el conocimiento que exige la industria es difícil de transferir y la única forma de obtenerlo es mediante la experiencia laboral. el problema es persistente. superar las limitaciones geográficas (especialmente para proveedores locales pequeños y medianos) y mejorar la calidad de los servicios ofrecidos. El primero es que el motor principal de la industria es un servicio costo-efectivo. y cada vez es más difícil encontrar personal con las habilidades (capacidades) requeridas. De acuerdo con algunos proveedores. El segundo es que las compañías usuarias están en busca de proveedores capaces de hacerse cargo de todas sus necesidades en logística. Usuarios de 3PL Se observó que la razón principal por la que los usuarios decidieron tercerizar un servicio y contratar a un proveedor 3PL fue reducir costos.Logística Las pequeñas empresas de la región tienen un costo alto en su manejo logístico. tal como se realizaría en el interior de la compañía. La creación de alianzas fue la estrategia de crecimiento más común entre los proveedores de la región (más del 70% de las respuestas). obligando a los proveedores a enfocar su experiencia en uno o unos cuantos servicios relacionados entre sí. Tal orientación puede explicarse si se toman en cuenta dos factores. Otras razones señaladas para formar alianzas fueron: alcanzar economías de escala (sirviendo a un mayor número de clientes). en los que el personal de la compañía usuaria carece del know-how adecuado (en agencia de aduanas. debido a la entrada constante de nuevas compañías pequeñas al negocio. buscaban externalizar un servicio que pudiera ser ofrecido por una tercera parte a un costo inferior. capaz de aprovechar las economías de escala y la especialización. La falta de personal calificado y confiable fue otro reto significativo para los proveedores 3PL en la región. Puesto que la mayoría de proveedores medianos y pequeños piensan que es difícil competir por sí mis- mos en servicios que no son parte de su portafolio central. Adicionalmente a esto. han creado alianzas con otros proveedores para incrementar su negocio. pero con la misma calidad o superior. por ejemplo). La gama de servicios alude a la capacidad de los proveedores 3PL para ofrecer servicios específicos. En cambio. tiempos de espera de los buques. por ejemplo. más de un proveedor es “la gama de servicios ofreciFinalmente. 3PL fue un proceso decicalidad del servicio y la sorio de dos etapas. usuarios se pronunciaron sobre la escasa capacidad Esto explica el hecho de que el 40% de los usuade los proveedores en servicios relacionados con la rios respondiera que la razón principal para tener administración de bodegas. Telmex. la rios entendieron que un proveedor podría ser útil introducción de productos en nuevos mercados o para un tipo de servicios (por ejemplo. la servicios logísticos. y unos más serían mejores en otros dife(JAT). Los usuarios mostraron más interés en la confiabilidad y la rios deseaban generar rivalidad entre los proveecalidad del servicio para dores. Sin embargo. alcance internacional (presenservicios relacionados con la agencia de importacia) y tamaño de la compañía. Es difícil para una sola compañía ofrecer todos usuarios y proveedores en las tecnologías de identi- 5 INCAE BUSINESS REVIEW . los usuarios. Las grandes compañías transportadoras han neral. Petrobras y Natura miento del usuario para aducidas fueron las limihan optado por tercerizar sus contratar a un proveedor taciones geográficas. política corporativa. En conservicio y las limitaciones geográficas. Otras razones expuestas fueron la calidad del rentes (como la administración de bodegas). lo cual incrementa los servicio.Logística los usuarios a posicionar sus productos o realizar los servicios requeridos por cada cliente. en agencia de la implementación de operaciones “justo a tiempo” aduanas). al tiempo que los cadería que entra y sale de la región. a los proveedores 3PL les fue difícil entrecomenzado a cambiar la ruta de sus barcos para gar la serie completa de servicios requeridos por evitar la demora en los puertos centroamericanos. en Es interesante advertir que una vez se tomó la algunos casos. Los usuanuevas técnicas o estrategias como. debido a las largas Como se discutió con anterioridad. cionar a un nuevo proveedor o conservar el misEsto podría explicarse por los problemas de inframo con base en criterios similares a los usados la estructura física de la región. contrataban más de un proveedor (si. Así mismo. por lo gefilas. La mayoría se había especializado en lo que afecta los tiempos de transporte para la merun número limitado de servicios. ciones. el estudio exploró el interés de dos”. decisión de tercerizar un servicio basado en consiEl segundo motivo para contratar más de un proderaciones de costos. sugiere que el razonamínimo. estudios primera vez. los servicios eran complementarios). la confiabilidad adquiere recientes indican que los puertos centroamericanos mayor importancia que las consideraciones sobre el se hallan sobresaturados. Por ejemplo. Otros criterios utilizados para seleccionar al proMás de la mitad de los proveedores entrevisveedor incluyeron habilidades en las tecnologías de tados se sentían en capacidad de ofrecer todos los la información (TI). Esta evidencia de servicios a un costo mundial como Corona. secuencia. Otras razones Grupo Bimbo. el enfoque cambió y los usuaveedor fueron las “razones estratégicas”. los usuarios buscaban tercerizar más cada año. los usuarios señalaron una sigCuando llegó el momento de la renovación del nificativa deficiencia en la capacidad de transporte contrato. los usuarios tomaron la decisión de selecy que el movimiento de las mercancías era lento. con el fin de asedecidir entre uno y otro Actualmente empresas de nivel gurarse altos estándares proveedor. la mayoría de éstos se había comprometido a reestructurar sus operaciones logísticas ante la aprobación inminente del CAFTA-RD. invierno. Además.La formación de alianzas es la principal estrategia de crecimiento para los proveedores 3PL. más del 80% de los proveedores planeaba la construcción de nuevas bodegas y otras instalaciones. . Knemeyer. los proveedores piensan que CAFTA posee el potencial para incrementar las exportaciones de la región a Estados Unidos. primavera.La decisión inicial para tercerizar los servicios logísticos se basa. La renovación del contrato depende de la confiabilidad. y un 10% ya la estaba utilizando.. Michael y Paul Murphy (2005). John (Jr). . la selección del proveedor se fundamenta en la variedad del portafolio de servicios ofrecidos y la calidad de los mismos. 44.Parece haber una oportunidad significativa para ofrecer servicios relacionados con la tecnología RFID. Más del 30% de los usuarios se hallaban. Se encontró que las tecnologías RFID se consideraban una oportunidad para los proveedores. . reto ha adquirido mayor importancia. Esto puede ayudar a satisfacer las expectativas del usuario de poder seleccionar a un proveedor capaz de ofrecerle todos los servicios requeridos. .1.El mercado debe estar mejor preparado para los cambios que exige el CAFTA-RD. Resumen y conclusiones Las principales conclusiones del estudio fueron las siguientes: . Los proveedores se encontraban rezagados al respecto. Langley. Los elementos de la RFID son un transmisor (la denominada etiqueta RFID) y un conjunto de receptores. Robert y Brooks Bentz (2005). Con base en la experiencia de México con el NAFTA. por lo menos. estudiando el uso de la tecnología.org). los proveedores creían que su aprobación tendría un efecto positivo en su negocio. especialmente en el campo de los servicios relacionados con el transporte directo. No obstante. Transportation Journal. capaces de detectar la ubicación (en tiempo y lugar) de un artículo o mercancía determinada. lo que significa que existe la oportunidad de crear “ventajas de primer jugador”. Ambiente empresarial Los usuarios manifestaron expectativas diferentes en cuanto se refiere a la implementación del Tratado de Libre Comercio Centroamérica-República Dominicana (CAFTA-RD). The use of Third-Party Logistics Services by Large American Manufacturers: The 2004 Survey. Mientras que más del 50% de los usuarios no esperaba un crecimiento significativo en las ventas a causa del tratado. Editado por Latin American Logistic Center (www.Logística ficación por radiofrecuencias (RFID). El VolUmEN 1 / NúmERo 8 / mAYo-AGoSTo 2009 6 . principalmente.La presión para reducir el costo es un problema crucial para los proveedores 3PL de la región. 2005 Third-Party Logistics: Results and findings of the 10th annual Study. Usuarios y proveedores parecen tener expectativas diferentes respecto al tratado. Mientras que los usuarios se mostraron menos inclinados a aumentar su infraestructura. Exploring the Potential Impact of Relationship Characteristics and Customer Attributes on the Outcomes of Third-Party Logistics Arrangements. utilizada para identificar artículos específicos dentro de un sistema. en el ahorro de costos. REfERENCIAS PRINCIPALES Lieb. Transportation Journal. et al. 6-15.lalc.